Estrategia_Análise de concorrencia_parte II

Transcrição

Conceitos de Estratégia:
Análise de
concorrência
Prof. Danilo
Mota
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Curso técnico em logística
Estratégia: Como lidar com a concorrência
Questões abordadas no capítulo
•  Como os profissionais de marketing identificam os
principais concorrentes?
•  Como devemos analisar as estratégias, os objetivos, os
pontos fortes e fracos da concorrência?
•  Como as líderes expandem o mercado total e defendem
sua participação de mercado?
•  Como as desafiantes atacam os líderes de mercado?
•  Como seguidoras de mercado ou ocupantes de nicho
podem competir de maneira efetiva?
11-2
Reflexão
•  Para preparar uma estratégia de marketing eficaz, a empresa
precisa estudar seus concorrentes, bem como seus clientes
atuais e potenciais.
•  Os concorrentes mais próximos de uma empresa são aqueles
que buscam atender os mesmos clientes e às mesmas
necessidades e fazer ofertas semelhantes. Também se deve
prestar atenção nos concorrentes latentes, os quais podem
oferecer outros caminhos ou caminhos novos para atender às
mesmas necessidades.
•  A líder de mercado é a que detém maior participação no
mercado de um produto. Para manter a liderança, ela procura
maneiras de expandir a demanda total do mercado, esforça-se
para proteger sua participação, e algumas vezes tenta aumentála.
1
Reflexão
•  A desafiante do mercado ataca a líder e outros concorrentes em
uma concorrência agressiva por mais participação de mercado.
As desafiantes podem escolher entre cinco tipos de ataque.
Além disso, devem escolher estratégias específicas para tanto.
•  Uma seguidora de mercado é uma empresa disposta a manter
sua participação de mercado e não causar muitos problemas. A
seguidora pode assumir a estratégia de falsificação, clonagem,
imitação ou adaptação.
•  As empresas ocupantes de nicho servem os segmentos de
mercado pequenos, que não são atendidos pelas empresas
maiores.
•  Por mais importante que seja a orientação competitiva, nos
mercados globais, as empresas não devem enfatizar demais os
concorrentes. Elas devem atingir um equilíbrio satisfatório entre
o foco no cliente e o foco na concorrência.
Conceito setorial da concorrência
• 
• 
• 
• 
• 
Quantidade de vendedores e níveis de diferenciação
Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída
Estrutura de custos
Grau de integração vertical
Grau de globalização
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Quantidade de vendedores e níveis de diferenciação
Monopólio puro
Oligopólio
Concorrência monopolista
Concorrência pura
11-6
2
Análise dos concorrentes:
Estratégias
•  Um conjunto de empresas que adotam a mesma
estratégia em determinado mercado-alvo é chamado de
grupo estratégico. Suponha que uma empresa queira
entrar no principal setor de eletrodomésticos. Qual é o
seu grupo estratégico? Ela desenvolve o mapa de
concorrentes conforme a seguir.
O mapa de concorrentes da Eastman Kodak
Fonte: Jeffrey F. Rayport e Bernard J. Jaworski, E-commerce. Nova York: McGraw-Hill, 2001, p. 53.
11-8
11-9
3
Análise dos concorrentes:
Estratégias
•  Depois de ter identificado seus principais concorrentes e suas
estratégias, a empresa deve se perguntar: “o que cada concorrente
está buscando no mercado?” , “o que impulsiona o comportamento de
cada concorrente?”. Muitos fatores moldam os objetivos de cada
concorrente, incluindo porte, histórico, administração atual e situação
financeira. Se o concorrente for uma divisão de uma grande empresa, é
importante saber se a matriz o está dirigindo para o crescimento e para
os lucros ou se está apenas o explorando.
•  Por fim, a empresa deve monitorar os planos de expansão dos
concorrentes. A figura a seguir apresenta um mapa estratégico para o
setor de computadores pessoais que cruza informações sobre o
mercado e produto. A Dell, que começou como um agente expressivo
na venda de microcomputadores a usuários particulares, agora é uma
grande potência nos mercados comercial e industrial. Outras empresas
podem estabelecer barreiras à mobilidade para deter a expansão da
Dell.
Figura 11.4 Os planos de expansão de um concorrente
11-11
Análise dos concorrentes
•  Forças e fraquezas:
•  A empresa precisa coletar informações sobre as forças e as fraquezas
de cada um de seus concorrentes. A figura a seguir apresenta os
resultados de uma pesquisa em que a empresa pedia aos clientes que
classificassem seus três concorrentes – A, B e C – com base em cinco
atributos.
!
4
Concorrente A
•  Revelou-se conhecido e respeitado por fabricar produtos de boa
qualidade, vendidos por uma boa equipe de vendas;
•  Mas mostrou-se insatisfatório no que diz respeito à disponibilidade do
produto e à assistência técnica.
Concorrente B
•  revelou-se bom em todos os aspectos e excelente no que se refere à
garantia e disponibilidade do produto à equipe de vendas.
Concorrente C
•  - foi classificado de insatisfatório e regular na maioria dos atributos.
Essas informações sugeriram que a empresa poderia atacar o
concorrente A em relação a disponibilidade do produto e à assistência
técnica e o concorrente C em relação a quase todos os aspectos, mas
não deveria atacar o concorrente B, que não possuía nenhuma
fraqueza evidente.
11-13
Participação de mercado
Share-of-mind
Participação de
preferência
•  Em geral, a empresa deve avaliar três variáveis ao
analisar cada um de seus concorrentes:
•  Participação de mercado: a participação do
concorrente no mercado-alvo;
•  Share of mind (ou Top of mind): o percentual de
clientes que mencionaram o nome do concorrente ao
responder à questão: “qual o nome da primeira empresa
que lhe vem à mente nesse setor de negócios?”
•  Participação de preferência (share of heart): o
percentual de clientes que mencionaram o nome do
concorrente ao responder a questão: “qual o nome da
empresa de quem você prefere comprar o produto X?”
•  Analise o quadro
5
•  Seleção de concorrentes
•  Após ter conduzido uma análise de valor para o
cliente e analisando seus concorrentes
minuciosamente, a empresa pode concentrar
seu ataque em um dos seguintes grupos de
concorrentes:
•  Concorrentes fortes versus concorrentes fracos;
•  Concorrentes próximos versus concorrentes
distantes e;
•  Concorrentes ‘bons vs. maus’.
Fortes versus fracos
•  A maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes fracos,
pois isso exige menos recursos por participação de mercado conquistada.
No entanto, a empresa deve competir igualmente com concorrentes fortes,
para acompanhar os melhores. Até os concorrentes fortes possuem
fraquezas.
Próximos versus distantes
•  A maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se
parecem com elas. A Chevrolet concorre com a Ford, mas não diretamente
com a Ferrari (a Ferrari e a Chevrolet estão distantes no território). Mas as
empresas também devem identificar concorrentes distantes. A Coca-Cola
costuma afirmar que sua principal concorrente é a água potável, e não a
Pepsi.
Bons versus ‘maus’
•  Todo setor contém concorrentes ‘bons’ e ‘maus’. A empresa deve auxiliar
seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes maus. Os bons são os
que atuam segundo as regras do setor: fazem suposições realistas sobre o
potencial de crescimento do setor; estabelecem preços que têm uma
relação razoável com os custos; preservam a saúde do setor; limitam-se a
uma parcela ou a um segmento do setor; motivam outros a reduzir custos e
a aumentar a diferenciação; e aceitam o nível geral de sua participação e
de seus lucros. Concorrentes maus tentam comprar participação em vez de
conquistá-la, arriscam-se muito, investem em capacidade excessiva e
tumultuam o equilíbrio do setor.
Estratégias competitivas para líderes de
mercado
•  Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as
empresas pelos papéis que elas desempenham no mercado-alvo:
líder, desafiante ou ocupante de nicho. Suponha que um
mercado seja ocupado pelas empresas mostradas na figura abaixo.
Quarenta por cento do mercado está nas mãos de uma líder de
mercado; 30 por cento, nas mãos de uma desafiante de mercado;
outros 20 por cento cabem a uma seguidora de mercado, uma
empresa disposta a manter sua participação de mercado sem
causar problemas a ninguém. Os 10 por cento restantes ficam com
as ocupantes de nichos, que se encarregam de segmentos
pequenos de mercado não atendidos por empresas de maior porte.
6
Estratégias para a líder
Considere que:
•  A líder deve gastar com parcimônia, ao passo que a
desafiante pode esbanjar;
•  A líder pode parecer ultrapassada perante os rivais
novos e mais agressivos;
•  O s c u s t o s d a l í d e r t a m b é m p o d e m c r e s c e r
excessivamente e comprometer os lucros, ou um
concorrente oferecendo descontos pode desbancar seus
preços.
•  No próximo slide, tente imaginar o quanto a Hershey`s
se esforça para manter sua posição de liderança no
setor de chocolates nos Estados Unidos.
Hershey’s
Sob contínua pressão de fabricantes de guloseimas de todos
os tipos em rápido crescimento, a Hershey`s Food Corp.
descobriu que o domínio do setor de chocolates norteamericano não bastava. Os consumidores, cada vez mais,
estão substituindo os chocolates Hershey`s por salgadinhos,
barras de nutrientes, de cereais e de granola. Para manter
suas metas de lucro, a Hershey`s reduziu custos,
descontinuou linhas de produtos fracas como as pastilhas
expectorantes Luden, eliminou centenas de tamanhos de
embalagens pouco vendidos, melhorou a distribuição com o
aumento da presença em lojas de conveniência de margens
altas e lançou extensões de suas marcas mais fortes, como
os Reese`s Inside Out Cups. Para competir de maneira mais
abrangente e sustentar o crescimento, no entanto, a
Hershey`s está até mesmo considerando o lançamento de
novos tipos de guloseimas.
Estratégias competitivas para líderes de mercado:
- Expansão do mercado total ou Crescimento intensivo
Novos usuários
Maior utilização
11-21
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Seis estratégias de defesa
11-22
Seis estratégias de defesa
•  Defesa de posição: ocupar maior espaço possível na mente do
cliente. Se possível, ser sinônimo de categoria.
•  Defesa de flanco: Ocupar todos os lados para o concorrente
não ocupar; ocupar faixas de mercado.
•  Defesa antecipada: Uma manobra mais agressiva é atacar
antes de o inimigo começar a ofensiva. Uma empresa pode
lançar a defesa antecipada de várias maneiras.
•  Defesa contra ofensiva: A maioria das líderes de mercado,
quando atacadas, reage com um contra-ataque.
•  Defesa móvel: Na defesa móvel, a líder amplia seu domínio
para outros territórios que possam servir como futuros centros
de defesa e ataque. Ela espalha seus tentáculos de duas
formas: pelo crescimento intensivo (ampliação) e pela
diversificação do mercado.
•  Defesa por retração: As grandes empresas às vezes
reconhecem que não podem mais defender todo o seu território.
O melhor a fazer neste caso é a retração planejada (também
chamada de retirada estratégica).
O conceito de participação de mercado ótima
11-24
8
Outras estratégias competitivas
Desafiante de
mercado
Seguidora de
mercado
Ocupante de
nichos de
mercado
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Estratégias de desafiante de mercado
A desafiante deve refletir na:
•  Definição dos objetivos estratégicos e dos oponentes;
•  Escolha de uma estratégia de ataque geral;
•  Escolha de uma estratégia de ataque específica.
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Definição de objetivos estratégicos e dos
oponentes
•  Ela pode atacar a líder de mercado;
•  Ela pode atacar empresas de porte
semelhante ao seu que não estejam
trabalhando bem ou que tenham poucos
recursos;
•  Ela pode atacar pequenas empresas
locais e regionais.
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Estratégias de ataque gerais
Ataque frontal
Ataque pelo flanco
Manobra de cerco
Bypass
Guerrilha
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•  Ataque frontal: em um ataque frontal, o
atacante se iguala a seu oponente no que se
refere a produto, propaganda, preço e
distribuição.
•  Ataque pelo flanco: ataque geográfico - o
desafiante localiza áreas em que o desempenho
do oponente é insatisfatório; ataque de
segmento - é satisfazer necessidades não
atendidas pelo mercado, como fizeram os
fabricantes de automóveis japoneses ao
desenvolver carros mais econômicos.
•  Manobra de cerco: a manobra de cerco é um esforço para
conquistar uma porção generosa do território inimigo por meio de
uma ‘blitz’. Ela implica o lançamento de uma forte ofensiva em
diversas frentes. Por exemplo, tentar dominar os canais de
distribuição para dificultar a passagem do concorrente. A AmBev
conseguiu fazer isso bem.
•  Bypass: A ideia é tomar ações de antecipação para passar na
frente da líder em algum mercado. A Pepsi usou a estratégia de
bypass contra a Coca-Cola, adquirindo (1) em 1998 a gigante de
sucos Tropicana, que detinha quase o dobro de participação de
mercado que o suco Minute Maid, da Coca-Cola, e (2) em 2000
adquiriu a Quaker Oats Company (e levou de troco o Gatorade, que
ostenta uma enorme liderança em participação em relação ao
Powerade da Coca-Cola). Conseguir uma tecnologia melhor do que
a do oponente pode ser um bypass.
10
Em uma estratégia de bypass, a Pepsi comprou a Gatorade
11-31
•  Guerrilha: a guerrilha consiste em travar pequenos e intermitentes
ataques para constranger e desmoralizar o oponente, com o
objetivo de eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes.
A guerrilha desafiante usa tanto meios de ataque convencionais
como não convencionais, entre eles cortes de preço seletivos,
intensas promoções-relâmpago e até ações judiciais. Um bom
exemplo, é a campanha da Nissan tentando desmoralizar a Ford
(Ranger) e depois as picapes da Mitsubishi (L-200) e da Toyota
(Hilux).
Em geral, uma empresa menor pratica a guerrilha contra uma
maior. A menor desfere uma grande quantidade de pequenos
ataques, baseados em preços e promoções, a ponto do mercado do
oponente escolhidos aleatoriamente, a fim de enfraquecer pouco a
pouco o poder de mercado dele.
Estratégias de ataque específicas
•  Desconto no preço
•  Produtos mais baratos
•  Produtos e serviços bons
e baratos
•  Produtos de prestígio
•  Proliferação do produto
• 
• 
• 
• 
Inovação do produto
Melhores serviços
Inovação na distribuição
Redução dos custos de
produção
•  Promoção e propaganda
intensivas
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Estratégias de seguidora de mercado
Falsificação
Clonagem
Imitação
Adaptação
11-34
• 
• 
• 
• 
Falsificação: o falsificador produz uma cópia do produto da líder, embala a
cópia e a comercializa no mercado negro ou entre comerciantes de má
reputação. As gravadoras de CDs, a Apple e a Rolex têm sido
atormentadas pela questão da falsificação, particularmente no extremo
oriente.
Clonagem: o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da líder
com variações sutis. Por exemplo, a Ralcorp Holding Inc. vende imitações
de cereais de marcas conhecidas em embalagens semelhantes.
Imitação: o imitador copia algumas características da líder, porém mantém
a diferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço ou
localização. A líder não se importa com o imitador, desde que ele não a
ataque agressivamente.
Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos da líder. Ele pode
optar por vender para mercados diferentes, mas, com frequência,
transforma-se em futuro desafiante, como muitas empresas japonesas
fizeram apos terem adaptado e aperfeiçoado produtos desenvolvidos em
outras localidades.
Clonagem
!
JAC
IX35
11-36
12
Clonagem
Johnnie Walker processa cachaça mineira João Andante por
plágio
A multinacional Diageo, proprietária da Johnnie Walker, abriu processo
por plágio contra a marca de cachaça mineira João Andante.
A bebida brasileira foi criada há três anos e é produzidade forma quase
artesanal num alambique em Belo Horizonte.
O volume de vendas da João Andante(tradução literal de Johnnie Walker)
é de 200 garrafas por mês, segundo os proprietários da marca.
As duas bebidas têm em seu rótulo a figura de um homem caminhando,
embora de estilos bem diferentes. O logotipo da cachaça retrata um
homem de aspecto esfarrapado, barba comprida, de chapéu caipira,
segurando um pequeno graveto na boca e carregando uma trouxa no
ombro.
Já o logotipo do uísque representa um autêntico lorde, de ar aristocrático,
vestido com cartola, fraque, botas finas e segurando um bastão.
Enquanto a garrafa da cachaça mineira é vendida na internet por R$
40, um exemplar de Red Label, a marca mais popular da Johnnie Walker,
sai por cerca de R$ 80.
11-37
Falsificação
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Imitação
!
Toyota????
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Imitação
Hyundai i30 x BMW 116i
11-40
Hyundai
•  A Hyundai começou imitando e agora está
usando a “Adaptação”:
i30 atual
i30 2013
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Imitação
Caminhão
Sinotruk Howo
Caminhão Mercedes Atego
11-42
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Reflexão:
•  O que uma seguidora pode ganhar? Normalmente,
menos que a líder. Por exemplo, um estudo com
empresas processadoras de alimentos revelou que a
maior empresa do setor contava em média com um
retorno sobre o investimento (ROI) de 16%; a empresa
que vinha logo em seguida, com um retorno de 6%; a
terceira colocada, com – 1%, e a quarta colocada, com
-6%. Nesse caso, somente as duas primeiras colocadas
obtinham lucros. Não é de se admirar que Jack Welch, o
ex-CEO da GE, tenha dito às suas unidades de negócio
que cada uma deveria atingir o primeiro ou o segundo
lugar no seu mercado. Seguir não costuma ser muito
recompensador.
Estratégias de ocupantes de nichos de mercado
•  Uma alternativa para a seguidora em um
grande mercado é ser líder em um
mercado menor – ou em um nicho. Muitas
empresas menores evitam competir com
as maiores, por isso visam a mercados
pequenos, de pouca ou nenhuma
importância para as gigantes. Eis um
exemplo:
Logitech International
•  A Logitech transformou-se em um grande sucesso mundial
de 1,3 bilhão de dólares fabricando todo e qualquer tipo de
mouse imaginável. Ela fabrica mouse para canhotos e
destros, mouse sem fio que utiliza ondas de rádio, mouse
com formato de rato para crianças e mouse para
ambientes virtuais tridimensionais, que permitem ao
usuário ter a sensação de profundidade na tela. A empresa
comercializa seus produtos por meio de OEMs (fabricação
de produtos para terceiros) e também com sua própria
marca no varejo. Seu domínio mundial na categoria de
mouse permitiu que expandisse sua linha para outros
periféricos, como fones para micros, periféricos de jogos
de computador e webcams.
15
Em um estudo com centenas de unidades de negócios,
o Strategic Planning Institute descobriu que:
•  A média de retorno nos mercados menores era de 27 por cento,
mas apenas de 11 por cento nos mercados maiores. Por que os
nichos são tão rentáveis?
•  A principal razão é que a empresa que atua em um nicho acaba
conhecendo seus clientes-alvo tão bem que consegue atender a
suas necessidades melhor do que as empresas que só
ocasionalmente vendem para o nicho.
•  Assim, a ocupante de nicho pode praticar preços que cobrem os
custos com boa folga. Ela alcança uma margem elevada, enquanto
as empresas que praticam marketing de massa obtêm um volume
elevado.
•  As empresas ocupantes de nichos têm três atribuições: criar nichos,
expandi-los e protegê-los. A atuação em nichos implica um grande
risco, pois eles podem se esgotar completamente ou ser atacados.
A empresa pode ficar com recursos altamente especializados, sem
alternativas de valor.
Estratégias de ocupante de nichos de mercado
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Equilíbrio entre as orientações para o cliente e para o
concorrente
Empresas
centradas no
concorrente
Empresas
centradas no
cliente
11-48
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Estrategia_Análise de concorrencia_parte II

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