preparando o caminho para a profissionalização da liderança e

Transcrição

THE
eManager
Estratégias de Gestão para Melhorar os Serviços de Saúde
No. 2, JUNHO DE 2013
NESTE NÚMERO:
Nota do Director
Profissionalização dos papéis de
liderança, gestão e governança em
saúde
Como entender os benefícios de
preparar os gestores de saúde
Preparação de um trilho
Montando a evidência para investir
em liderança e gestão
Uma abordagem faseada: as quatro
fases
■■ Fase 1: Curto prazo: Elaboração
da proposta de valor
■■ Fase 2: Médio prazo:
Desenvolvimento das
competências de LGG
■■ Fase 3 : Pensando a longo
prazo: Criando uma linha de
sucessão
■■ Fase 4: Prática sustentada:
Institucionalização das normas
e requisitos de certificação
A jornada do Quénia em dirigida à
profissionalização
■■ Estudo de caso do Quénia
PREPARANDO O CAMINHO PARA A
PROFISSIONALIZAÇÃO DA LIDERANÇA E
GESTÃO NA ÁREA DA SAÚDE
A DECLARAÇÃO DE ABUJA (OMS 2011), que relatou os investimentos
em saúde, observou que os alvos de levantamento de fundos não estão a ser
atingidos, tanto nacionalmente como em termos da assistência internacional.
“O nível absoluto de recursos disponíveis em relação às necessidades de saúde
está muito abaixo do que é necessário.” Os Ministérios da Saúde (MS) de muitos
países em desenvolvimento reconhecem que prestar um atendimento de saúde
de boa qualidade às suas populações certamente exige fundos, mas também
depende do uso eficiente e eficaz de todos os recursos. A evidência demonstra
que muito pode ser melhorado quando se presta atenção à forma como os
serviços de saúde administram as suas instalações e equipas (Kebede et al.
2010, Mansour et al. 2010, O’Neil et al. proximamente, Ortega 2004, Rowe et
al. 2010, Seims et al. 2012, Wong e Bradley 2009, Wong et al. 2012). E se os
recursos escasso fossem administrados mais cuidadosamente? E se, entre
esses recursos, a energia dos homens e mulheres que trabalham em situações
difíceis de atendimento de saúde pudesse ser administrada como um recurso
precioso? E se os gestores da saúde das instalações e dos distritos pudessem
mobilizar mais os recursos locais e capital social para melhorar a saúde
de todos, e se eles tivessem melhores sistemas para solicitar suprimentos,
marcar as consultas dos pacientes e supervisionar o pessoal? Estas questões
aludem a uma situação que acreditamos poder ser atingida não só pela
consciencialização de que a boa prática da saúde, a qualquer nível, exige mais
do que habilidades clínicas, mas também ao criar um quadro de profissionais
de saúde nos níveis superiores cuja responsabilidade primária seja a de liderar,
gerir e governar dentro do sector da saúde.
Referências
Anexo: As quatro fases
Definição de termos
Conclusão
LIDERAR: significa estabelecer uma direcção e mobilizar os outros
a visualizarem e a realizarem um futuro melhor.
LIDERANÇA: que inclui dar atenção tanto à gestão como à
liderança, abrange as práticas de explorar o ambiente, focalizar
as prioridades, alinhar e inspirar os outros a atingir metas
organizacionais e da equipa.
GESTÃO: é a aplicação das práticas de planeamento, organização,
implementação, monitorização e avaliação das actividades.
GERIR: significa planear e usar os recursos com eficiência para
produzir os resultados desejados.
Autores deste número
Joseph Dwyer (MSH), Sylvia Vriesendorp
(MSH), Josephine Mbyiu (MSH)
Revisores deste número
♦ Thomas C. Dolan, Ph.D., FACHE, CAE,
Presidente e CEO, Colégio Americano de
Executivos de Saúde
♦ Guy Pfeffermann, CEO, Rede Global
de Escolas de Administração de
Empresas
♦ Eric de Roodenbeke, CEO, Federação
Internacional de Hospitais
♦ Brenda Doe, Heather Smith, Temitayo
Ifafore, e Giuliana Morales, Gabinete de
População e Saúde Reprodutiva (PRH),
Agência dos Estados Unidos para o
Desenvolvimento Internacional (USAID)
♦ Jodi Charles, Consultor de Sistemas
de Saúde, Gabinete de Sistemas de
Saúde da USAID
♦ Dr. Peter Ngatia, AMREF
♦ Joan Braggar, MSH
♦ Dr. James A. Rice, MSH
♦ Karen-Johnson Lassner, MSH
Editores Técnicos
Barbara Timmons, Willow Gerber
Citação recomendada
Management Sciences for Health,
“Preparando o caminho para a
profissionalização da liderança e gestão
da saúde” The eManager, No. 2, 2013.
Leadership, Management, and
Governance Project
Management Sciences for Health
4301 N. Fairfax Drive, Suite 400
Arlington, VA 22203
Contacto: Willow Gerber
Tel: 703-310-3579
Email: [email protected]
Website: www.lmgforhealth.org
The eManager é publicado pela MSH
com apoio da USAID. As opiniões aqui
expressas são exclusivamente dos
autores e não reflectem necessariamente
o ponto de vista da USAID. Este número
foi apoiado pelo Office of Population
& Reproductive Health do Bureau of
Global Health da USAID [através do
Acordo de Cooperação número AIDOAA-A-11-00015].
©Copyright Management Sciences for
Health, Inc., 2013
NOTA DO DIRECTOR
Milhões de vidas humanas — inclusive as da população mais vulnerável: bebés,
crianças e mães — estão nas mãos dos sistemas de atendimento de saúde
do mundo inteiro. No entanto, através de pesquisas e estudos, médicos e
enfermeiras dizem que os seus sistemas de saúde não os apoiam efectivamente
para implementar o conhecimento e as competências que têm e que poderiam
ajudar a salvar mais vidas e a reduzir significativamente as doenças. Eles
precisam de pessoal de apoio, equipamento, suprimentos, medicamentos,
transportes, instalações e informações, além do seu treino clínico, para poder
prestar serviços de saúde de alta qualidade, inclusive educação das famílias e
comunidades para poderem prevenir doenças (MSH 2006).
Um sistema de saúde desse tipo dependeria tanto de líderes de saúde bem
preparados e valorizados como de trabalhadores de saúde clinicamente
preparados. Este número do The eManager pede a criação de uma cultura
de gestão e liderança a todos os níveis, dá exemplos do progresso alcançado
com este fim em vários países a curto prazo, e propõe uma abordagem
de longo prazo para profissionalizar a liderança, gestão e governança do
sector de saúde. A profissionalização inclui reconhecer o valor dos gestores
de saúde, estabelecer planos de carreira mais claros e permitir o nível de
preparação de que esse pessoal declara necessitar.
O Maior Desafio da Liderança
“Pensei que o meu papel no atendimento de saúde
seria o de tratar os doentes, mas dei-me conta de
que existiam poucos médicos comparativamente
ao tamanho da população. Comecei, portanto, a
entender que teria que liderar pessoal não médico,
mas não tinha nenhum treinamento formal em
liderança ou gestão. Hoje, o meu maior desafio de
liderança é a motivação; descobrir uma forma de
motivar as pessoas a ‘correrem para o trabalho’
para conseguir ali uma coisa que desejam alcançar
na semana.”
—Professor Samuel Luboga, ex-Vice Reitor da Universidade
Makerere, Kampala, Uganda, 2008
PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PAPÉIS DE LIDERANÇA,
GESTÃO E GOVERNANÇA EM SAÚDE
Pense por um minuto nos profissionais reconhecidos: engenheiros,
arquitectos, professores universitários, oficiais de polícia ou electricistas. Nos
países onde estas profissões são eficazes, eles têm muitos dos seguintes
elementos em comum:
2
■■ Um corpo reconhecido de conhecimentos e competências
e um processo de certificação ou licenciamento;
■■ Um plano de carreira bem estabelecido;
As necessidades dos gestores que
trabalham com recursos humanos
na área da saúde
■■ Associações profissionais que apoiam a continuação da
aprendizagem e defendem a profissão;
■■ Modelos de conduta que aconselham os jovens que
consideram uma carreira futura relacionada;
■■ Funções e trabalhos que são valorizados.
Apesar de as nossas vidas dependerem de gestores
de saúde bem preparados que apoiam as funções
clínicas de enfermeiras, médicos, farmacêuticos e
outros profissionais de saúde, a maioria dos países em
desenvolvimento tem poucos ou nenhum dos elementos
necessários prontos para valorizar e apoiar a profissão
de gestão de saúde:
■■ Raramente há normas relacionadas a competências em
gestão e liderança;
■■ Raramente há requisitos claros para o licenciamento ou
certificação daqueles que lideram ou gerem os serviços
de saúde (Egger e Ollier 2007).
■■ Inexistência de plano claro de carreira para os gestores
profissionais de saúde na maioria dos países em
desenvolvimento.
Os papéis dos gestores de saúde
não são reconhecidos,
apesar de críticos
■■ As associações profissionais de médicos e enfermeiros
raramente incluem um foco na defesa da liderança e gestão
de saúde ou na educação contínua em liderança e gestão.
■■ Os mais jovens raramente vêem a gestão de saúde como
um plano potencial de carreira.
■■ As pesquisas com pessoas que lideram e gerem os serviços
de saúde, em países em desenvolvimento, revelam-nos que
esses papéis não são valorizados, enquanto os papéis de
especialistas médicos o são (MSH 2008).
Outro estudo em África mostra que os gestores de saúde
não estão adequadamente preparados na área vital de
recursos humanos para a saúde (ver o quadro anexo).
3
COMO ENTENDER OS BENEFÍCIOS DE PREPARAR OS GESTORES DE SAÚDE
Para entender os benefícios de uma força de trabalho
qualificada na gestão de saúde, considere o que acontece
no sistema de saúde quando os profissionais de gestão de
saúde não dispõem de certas competências críticas. Uma
liderança e gestão deficientes resultam no baixo moral do
pessoal, altas rotatividade dos empregados e números
inaceitáveis de vagas, todos factores que significam
desperdício de recursos humanos e financeiros. A escassez
de médicos, enfermeiras e profissionais afins de saúde
levam, por sua vez, a uma mortalidade maternal e infantil
mais elevada (Chen et al. 2004).
A Figura 1 mostra o modelo da MSH de liderança, gestão
e governo para obter resultados. Abaixo encontram-se as
práticas essenciais que as pessoas precisam para poder
liderar, gerir e governar. Os líderes precisam de saber
como explorar as necessidades e prioridades dos grupos
de interesse e reconhecer as tendências, oportunidades
e riscos que afectam a organização e o pessoal. Eles
devem focalizar as prioridades estratégicas e a missão
do grupo; alinhar/mobilizar para facilitar o trabalho de
equipa, unir grupos essenciais de interesse em torno de
uma visão inspiradora, ligar metas com recompensas
e reconhecimento, convencer os grupos de interesse
a contribuir com recursos, e garantir a congruência
de valores, missão, estratégia, estrutura, sistemas e
acções diárias. Eles devem também inspirar o pessoal,
ao demonstrar honestidade nas interacções, exibir fé
e confiança no pessoal, reconhecendo a contribuição
de outros, oferecer desafios ao pessoal, feedback e
apoio, e ser um modelo de criatividade, inovação e de
aprendizagem.
Os gestores precisam de saber como planejar, ao
estabelecer metas organizacionais e objectivos de
desempenho de curto prazo, elaborar planos anuais e
plurianuais, alocar recursos adequados, prever e reduzir
os riscos. Eles devem ser capazes de organizar e montar
uma estrutura que permita a responsabilização e delineie
a autoridade, além de garantir que os sistemas de gestão
de recursos humanos, finanças, logística, garantia de
qualidade, operações, informações e marketing apoiem
efectivamente o plano. Eles devem também fortalecer
os processos de trabalho para implementar o plano e
alinhar as capacidades do pessoal com as actividades
planeadas, implementar sistemas integrados e fluxos de
trabalho coordenados, equilibrar exigências competitivas,
usar rotineiramente dados para a tomada de decisões,
coordenar as actividades com outros programas e sectores,
e ajustar planos e recursos à medida que as circunstâncias
mudem. Eles precisam de saber como monitorizar e
avaliar para julgar o nível de progresso, comparativamente
aos planos, fornecer feedback, identificar mudanças
necessárias, e aprimorar os processos, procedimentos e
ferramentas de trabalho. As pessoas que governam
devem saber como cultivar a responsabilização, engajar
os grupos de interesse, estabelecer uma direcção comum,
e manejar os recursos de forma responsável. Ao trabalhar
em conjunto e apoiar todos os aspectos de um sistema de
saúde, essas práticas levam a um melhor desempenho
do sistema de saúde, o que, por sua vez, leva a melhores
resultados de saúde.
Figura 1. Modelo de liderança, gestão e governança para obter resultados
Pessoas e equipas com poderes
para liderar, gerir e governar
Sistema de saúde aperfeiçoado
Resultados
Liderar
• Explorar
• Focalizar
• Alinhar/Mobilizar
• Inspirar
Gerir
• Planear
• Organizar
• Implementar
• Monitorizar/Avaliar
Governar
Ambiente
aperfeiçoado de
trabalho e homens e
mulheres com
poderes como
Sistemas de saúde
trabalhadores de
sensíveis que
saúde
aumentam e alocam
recursos de forma
prudente
• Promover a responsabilização
• Envolver os grupos de interesse
• Estabelecer uma direcção comum
• Dirigir os recursos
Sistemas robustos
de gestão
Maior acesso
aos serviços
Expansão da
disponibilidade dos
serviços
Melhor
qualidade
Custos mais
baixos
Resultados
mensuráveis de saúde
sustentáveis e impacto
alinhado com as metas
nacionais de saúde e as
Metas de Desenvolvimento do Milénio
3, 4, 5 e 6.
4
PREPARAÇÃO DE UM TRILHO
Para aumentar o reconhecimento do valor dos gestores
de saúde, profissionalizar os seus papéis, estabelecer
planos claros de carreira e oferecer preparação baseada
nas competências, os países em desenvolvimento
precisam de traçar um trilho ou caminho. O trilho
deve começar durante a educação secundária, quando
os jovens se podem consciencializar do valor de uma
carreira em potencial. O trilho continua através da
educação prévia ao engajamento no serviço — onde
os conhecimentos e habilidades são desenvolvidos
— até a introdução ao serviço e através da educação
contínua por toda a vida, apoiada por associações e
universidades profissionais.
Alguns países em desenvolvimento, tais como o
Quénia, o Gana e o Afeganistão, já estão a assentar as
fundações para a profissionalização dos papéis e planos
de carreira de gestores de saúde. Seus Ministérios de
Saúde e instituições académicas estão mudando a
forma em que educam os estudantes nas profissões
de saúde ao incluir competências e conhecimento de
gestão, ao contratar pessoal para os cargos de gestão
e ao oferecer oportunidades de desenvolvimento
profissional. A esta nova abordagem é essencial ter
uma forma sistemática para desenvolver os gestores de
saúde — desde o início da escolaridade até ao momento
em que se aposentam.
indirectos da gestão profissional sobre os resultados de
saúde. No entanto, ainda é limitada a pesquisa rigorosa
nos países em desenvolvimento sobre os efeitos da
liderança e gestão sobre o atendimento de saúde.
Mas os projectos e experiências bem-sucedidos
examinados nesta publicação já demonstram
certos princípios. Um estudo dos programas de
desenvolvimento da liderança empreendidos pela MSH
por todo o mundo (O’Neil et al., proximamente) salienta
alguns desses princípios:
■■ Conexão: Os programas que enfatizam a conexão e as
interdependências têm maior potencial do que os que
não as enfatizam, porque o desempenho dos serviços de
saúde não é geralmente determinado pelas habilidades
clínicas de um único provedor e, na verdade, os grupos
ajudam a tornar os indivíduos mais responsáveis
Gestão e liderança como foco
de pesquisa
Todos os países em desenvolvimento precisam de
uma associação ou grupo profissional dentro de uma
associação profissional existente, tal como a associação
nacional de saúde pública, para defender a profissão
de gestão de saúde e fornecer educação contínua.
Os Ministérios da Saúde do Afeganistão e da Líbia
estão a criar academias ou centros de liderança para
preparar e sustentar a aprendizagem permanente dos
gestores de saúde. A nossa experiência e o feedback
que recebemos mostram que a preparação do caminho
para profissionalizar a liderança, gestão e governança
em saúde deve incluir a evidência do seu valor e uma
abordagem faseada à sua implementação.
MONTANDO A EVIDÊNCIA PARA
INVESTIR EM LIDERANÇA E GESTÃO
Apesar de um crescente volume de pesquisa demonstrar
o valor de investir em gestão e liderança em saúde, esta
evidência está, ainda, apenas emergir. Podemos medir
aspectos do clima do local de trabalho, o desempenho e
eficácia dos sistemas de saúde, e os efeitos directos ou
5
■■ Ambiente ou clima de trabalho propício: Os
bons gestores geralmente percebem quando o clima
de trabalho está a afectar o desempenho do pessoal, o
que pode ser observado através de maior absentismo
(faltas ao trabalho), em objectivos de desempenho
não atingidos, falta de iniciativa, reduzido interesse
no trabalho e relutância em aceitar tarefas adicionais.
A atenção ao clima de trabalho ajuda a refocalizar os
grupos na sua tarefa primária: fornecer um atendimento
de saúde de qualidade.
■■ Foco: A formulação de um foco de acção dá às equipas
um senso comum de propósito e um desafio específicos
que sentem ser importante para atingir as suas metas.
Focados num desafio específico, as equipas podem
elaborar um plano para orientar as suas actividades,
identificar os recursos de que necessitam, acompanhar o
seu progresso e alinhar-se com outros grupos de interesse
essenciais.
■■ Visão: Uma visão comum é um elemento poderoso para
aprimorar a motivação e o desempenho da força de
trabalho de saúde. Através de práticas aperfeiçoadas de
liderança, os trabalhadores de saúde retomam um senso
comum de propósito. Isto constitui uma inspiração não só
para eles mas também para os outros à sua volta.
■■ Sustentabilidade: A liderança prática ou o conceito de
que as pessoas podem liderar em qualquer nível e, no
processo, aprender a enfrentar um desafio e mobilizar
recursos para produzir uma mudança, é um antídoto
poderoso ao baixo moral. Por si só, a prática de liderança
de equipa é sustentável porque as pessoas prefeririam
sentir-se empoderadas para agir do que o contrário.
UMA ABORDAGEM FASEADA: QUATRO FASES
Esta secção discute as quatro fases da profissionalização da liderança e gestão de saúde. Cada fase é ilustrada
com exemplos, que representam apenas algumas das centenas de experiências e projectos que estão a ser
empreendidos em todo o mundo. Todos demonstram como, a atenção à gestão, liderança e governança compensa
na redução do desperdício, aprimora a experiência para os pacientes e pessoal e, finalmente, melhora a saúde das
populações.
As quatro fases do profissionalismo podem ser resumidas pelas seguintes características:
FASE 1
Curto Prazo
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Médio Prazo
Pensamento a
Longo Prazo
Práticas
Sustentáveis
Elaboração da proposta de
valor
Desenvolvimento
das competências de
liderança, gestão e
governança
☛☛Falta consciência sobre a
importância das funções de
gestão para o desempenho
de uma unidade ou
instalação de saúde
☛☛ Existe o reconhecimento
da importância da gestão,
mas o entendimento
de como construir essa
capacidade é limitado
☛☛Há poucos estudos locais
de alta qualidade que
demonstrem, de forma
convincente, a importância
da boa liderança, gestão e
governança para a saúde
☛☛O governo não tem
políticas e práticas
têm que demonstrar
de contratação que
atitudes e habilidades
reconheçam a necessidade
de liderança, gestão e
de competências de
governança
gestão e liderança entre
☛☛Há esforços em curso para
as pessoas promovidas a
criar um canal sucessório
posições de nível superior
de gestores de saúde
☛☛O trabalho de equipa no
nível de gestão mais elevado
recebe pouca atenção
☛☛As declarações e
demonstrações oficiais não
se referem à boa liderança,
gestão e governança
Criação de um canal
sucessório
Institucionalização das
normas e requisitos de
certificação
☛☛A gestão de saúde é
☛☛A proficiência em liderança,
reconhecida como uma
gestão e governança é um
função importante e o
pré-requisito para se chegar
pessoal está a ser treinado
a uma posição sénior no
para gerir e liderar melhor
sistema de atendimento de
saúde
☛☛Os gestores de nível sénior
☛☛A gestão de saúde é
reconhecida e valorizada
como disciplina profissional
e apresenta-se completa
com um acervo de normas,
requisitos de certificação e
programas académicos que
conduzem à obtenção de
diploma em gestão de saúde
6
FASE 1
Curto Prazo: Elaboração da Proposta
de Valor
Nesta fase, os benefícios das funções de gestão para
o desempenho de uma unidade de saúde não são
reconhecidos. Existem poucos estudos locais de alta
qualidade que demonstrem de forma convincente a
importância da boa gestão, liderança e governança para
a saúde. As declarações e anúncios oficiais reflectem
esta falta de percepção e geralmente não contêm
referências à boa liderança, gestão e governança.
Público-alvo das intervenções
■■ Pioneiros da adopção
■■ Campeões (expoentes, defensores da ideia) no governo
■■ Chefes de unidades ou membros do corpo docente
abertos à experimentação
Intervenções
■■ Apoiar os projectos de demonstração que focalizam
desafios específicos à gestão (ex., controlo de infecções,
disposição de resíduos, supervisão, sistemas de
registo, gestão de suprimentos) e, depois, documentar,
apresentar e disseminar os efeitos das intervenções de
melhoria da gestão sobre a qualidade do atendimento de
saúde, uso dos recursos e satisfação dos clientes.
■■ Formular uma declaração clara do valor da liderança e
gestão no atendimento de saúde com a qual os grupos de
interesse se possam identificar.
■■ Defender e apoiar o desenvolvimento de proclamações
e declarações públicas de alto nível, reconhecendo a
importância da liderança, da gestão e da governança.
■■ Apoiar pesquisas e estudos sobre as consequências de
atitudes inadequadas na liderança, e na gestão.
Mensagens principais
■■ A boa gestão afecta directamente a qualidade do
atendimento de saúde, o uso dos recursos e a satisfação
dos clientes.
■■ A colocação de mulheres em posições de liderança,
gestão e governança fortalece o sistema de saúde e
melhora o atendimento.
Exemplos dos sucessos da Fase I
Os Ministros de Saúde Africanos reconhecem a
importância do desenvolvimento da liderança
e gestão. A 50.ª Conferência dos Ministros de Saúde
dos países do Leste, Centro e Sul de África (ECSA),
realizada em 2010, foi um marco significativo para os
que vêm tentando chamar a atenção sobre a questão
do desenvolvimento da capacidade de liderança e
gestão entre os profissionais de saúde. A importância do
desenvolvimento da capacidade de liderança e gestão
figurou de forma proeminente entre as resoluções. A
ECSA instou os seus estados membros a identificar
lacunas e barreiras ao desenvolvimento da liderança
e gestão e a formularem intervenções para responder
às prioridades acordadas. Também instou os estados
membros a institucionalizarem os programas de
desenvolvimento da liderança e a exigirem que os
líderes do sector de saúde participem dos mesmos.
Os dois ministérios da saúde do Quénia (Ministério
de Serviços Médicos e Ministério da Saúde Pública
e Saneamento) assumiram a liderança na defesa do
desenvolvimento da liderança e gestão para uma melhor
prestação de atendimento de saúde. Uma conferência
nacional sobre liderança, gestão e governança, no
Quénia, em 2013 representou a culminação de um
esforço de cinco anos para promover o desenvolvimento
da liderança e gestão para os profissionais de saúde.
Foi um marco o reconhecimento do Quénia de que a
liderança, gestão e governança são tão importantes para
a melhoria da saúde quanto as competências clínicas
e técnicas. A conferência foi idealizada par reconhecer
e promover a gestão de saúde como componente
nuclear de uma melhor prestação de serviços. Entre as
recomendações da conferência, estão: Profissionalizar
a gestão de saúde, harmonizar as oportunidades de
treino em gestão de saúde, entre as instituições de
formação e os parceiros de desenvolvimento envolvidos
e documentar e intercambiar as práticas mais
promissoras de gestão de saúde.
Uma pesquisa nacional de 2008 já havia mostrado
como o progresso no atendimento de saúde é
negativamente afectado quando os profissionais de
saúde, encarregados das unidades, são colocados em
posições de gestão e liderança com base simplesmente
no seu tempo de serviço ou nas suas credenciais e
experiências clínicas, em vez de se basear nas suas
competências de gestão e liderança (ver quadro abaixo).
Para ver uma discussão mais detalhada sobre o Quénia,
veja o estudo de caso que aparece na página 17.
7
As equipas de gestão hospitalar e os
pesquisadores académicos melhoram a gestão
hospitalar. Num hospital cardiovascular do Egipto,
grandes números de pacientes superlotavam as áreas
de espera desde as primeiras horas da manhã, porque
não eram marcados horários específicos de consulta,
deixando as pessoas com longos períodos de espera no
local. Apesar da resistência inicial do pessoal médico à
mudança (provocada pelo temor de terem que trabalhar
ainda mais), a experiência tanto do pessoal como dos
pacientes melhorou significativamente quando o hospital
simplesmente começou a designar horários escalonados
para a chegada dos pacientes. Esta solução de
gestão criou um melhor fluxo de pacientes e reduziu a
aglomeração nas salas de espera. A melhoria não exigiu
recursos adicionais, mas fez melhor uso dos recursos
existentes e prolongou-se por muito mais tempo após a
intervenção ter sido concluída (Wong et al. 2012).
Um hospital rural da Etiópia elabora uma
solução de baixo custo para resolver as práticas
inadequadas de manutenção de prontuários,
o que afectava a eficiência e a satisfação
do pessoal do hospital com o seu trabalho.
A intervenção envolveu uma série de passos para
determinar o escopo do problema, identificar as suas
causas básicas e implementar mudanças num processo
padronizado. Esta actividade permitiu que o pessoal
experimentasse o trabalho de equipa de forma positiva e
a ver como os resultados dos seus esforços combinados
a beneficiarem todos. A acessibilidade às fichas, o
facto de elas serem mais completas e a satisfação dos
médicos aumentou, tudo melhorou significativamente.
A taxa de sucesso com a recuperação adequada das
fichas para marcações para as consultas posteriores
dos pacientes melhorou de 14% para 87%, o tempo para
se recuperar uma ficha diminuiu de 31,2 segundos por
ficha para 15,7 segundos, e a percentagem de fichas
completas aumentou de 6,5% para 45,7%. A satisfação
dos médicos com o sistema de fichas foi, de modo
similar, positiva (Wong and Bradley 2009).
Governos nacionais, instituições académicas e
organizações privadas aliam-se para fortalecer
a liderança e gestão. A Iniciativa de Gestão
Hospitalar da Etiópia, uma parceria entre o MS federal,
a Iniciativa Clinton de VIH/SIDA e a Yale University,
resolveu uma série de desafios de gestão relacionados
com os sistemas hospitalares da Etiópia: deficiente
controlo de infecções; restrições de recursos financeiros;
baixo moral do pessoal; treino inadequado do pessoal;
falta de participação comunitária; e problemas de
equipamentos, medicamentos e suprimentos, entre
outros. A combinação de atenção focalizada nas
técnicas de gestão, parcerias de tutoria, que duraram
mais de um ano, e a medição do progresso produzida,
encorajou mudanças nos indicadores de gestão do dito
hospital. Igualmente importante, a intervenção também
melhorou a colaboração com a clientela primordial
do hospital e confirmou a importância da tutoria.
Finalmente, a intervenção, combinada com outras
iniciativas promissoras, tem probabilidade de produzir
melhorias duradouras na gestão do atendimento de
saúde (Kebede et al. 2010).
O sector público de saúde define as
competências dos seus líderes. Nos estudos para
explorar os desafios enfrentados pelos que fazem
um manejo responsável do sistema de saúde nos
níveis mais elevados, observamos competências e
capacidades que não são normalmente ensinadas nas
escolas de medicina ou enfermagem. Pinto Brito e Braga
(2010), por exemplo, entrevistaram 176 gestores de
saúde no Brasil sobre os conhecimentos e competências
que eles achavam que os gestores de saúde deveriam
ter. Desses gestores, 71 eram médicos, 41 enfermeiros,
28 farmacêuticos e 36 profissionais afins. De acordo
com os entrevistados, as áreas mais importantes do
conhecimento necessárias aos gestores de saúde
consistiam no planeamento estratégico e operacional,
informações sobre o sector de saúde (políticas, sistema
8
e mercado), e psicologia organizacional (comunicação
interpessoal, gestão de conflitos, negociação, motivação
e fortalecimento de equipas). As competências
mais importantes consideradas necessárias para os
gestores de saúde eram a liderança, a organização
(definida como a capacidade de controlar processos
administrativos, inclusive a definição dos papéis dos
membros das equipas e a designação de tarefas e
responsabilidades), e as competências de comunicação/
disponibilidade para ouvir. Um médico salientou a
inadequação da educação obtida na escola de medicina
com a observação de que “o currículo não nos prepara
para as posições de gestão”. Um outro apontou de modo
semelhante que “a universidade tem que preparar os
seus alunos para a gestão e administração”.
Em resumo, os gestores do sector público devem
praticar uma liderança que considere administrar a
mudança ao invés de desenvolver soluções técnicas.
Bradley e co-autores (2011) salientam a importância da
(1) clareza e apropriação do propósito por parte do país,
(2) engajamento autêntico com uma grande variedade
de parceiros e agenda, (3) objectivos focalizados de
forma apropriada, e (4) alavancamento da gestão para
mediar as decisões de políticas e acções da linha de
frente. Bossert e seus co-autores (1998) enfatizam
a complexidade da gestão no sector público e a
capacidade dos gestores do sector público, nos mais
altos níveis, de analisar dados e tendências, entender
a cultura organizacional, navegar no cenários políticos,
estabelecer alianças produtivas e promover a reforma
administrativa.
FASE 2
Médio Prazo: Desenvolvimento das
Competências de Liderança, Gestão
e Governança
Nesta fase, o reconhecimento da importância da gestão
coexiste com um entendimento apenas rudimentar de
como reforçar essa capacidade. Ao governo, faltam
políticas e práticas de contratação que exijam que os
gestores de nível superior tenham competências em
gestão e liderança. No nível mais elevado de gestão, o
trabalho de equipa recebe pouca atenção.
■■ Além do público para a Fase 1, consiste no pessoal das
instalações e das unidades de governo responsáveis pelas
várias funções de gestão (monitorização e avaliação,
sistemas de informação da gestão, recursos humanos,
finanças, logística, compras, etc.)
Intervenções
■■ Fornecer treino básico e/ou avançado em competências
de liderança e gestão para funcionários governamentais
de nível superior e gestores seleccionados das próprias
unidades, para os consciencializar de que os problemas
comuns e recorrentes de gestão podem ser tratados de
forma mais sistemática, tendo como resultado um melhor
desempenho. Em cada país, trabalhar com campeões
— tanto indivíduos como instituições — para integrar os
princípios básicos de liderança de equipa e liderança das
mudanças em oportunidades de aprendizagem no próprio
trabalho para médicos, enfermeiras e novos gestores que
enfrentem já os desafios descritos.
■■ Estimular a reflexão entre as equipas do pessoal superior
de gestão e liderança das agências, organizações e
instalações governamentais para que a liderança, gestão
e governança se tornem hábitos integrados no trabalho
quotidiano.
■■ Defender e promover mudanças das políticas relativas
às práticas de contratação e promoção nos níveis mais
elevados, realçando as competências já demonstradas
de liderança, gestão e governança. Apoiar os esforços em
políticas e trabalho de militância (“advocacy”) para realçar
o perfil e aumentar a credibilidade do desenvolvimento da
liderança e gestão.
■■ Liderança, gestão e governança podem ser ensinadas
como uma série de práticas e conjuntos de habilidades.
■■ A boa liderança, gestão e governança exige o trabalho de
equipa a todos os níveis.
■■ A mudança de comportamento exige mudar os sistemas
de crenças e costumes ao aplicar os princípios de
educação de adultos.
As abordagens inovadoras preparam os gestores
para liderar e para se tornarem bons condutores e
governadores do sector de saúde. Numa chamada para
actualizar currículos de trabalhadores de saúde que
actuam em gestão, Julio Frenk e colegas autores (2010)
reconhecem que os currículos actuais, especialmente
em países em desenvolvimento, estão desactualizados.
O mundo já está muito interligado e movimenta-se
muito rápido para estar ainda a usar modelos didácticos
estáticos. As experiências citados nesta publicação e
outras examinadas pelos autores (Mansour et al. 2010,
Seims et al. 2012, O’Neil proximamente) estão a tentar
novas formas de combinar a aprendizagem em acção,
treino no próprio local de trabalho, projectos de equipas,
arranjos de tutoria e serviço comunitário. O que eles têm
9
em comum é a prática baseada na teoria, a colaboração
que aproveita diversos pontos de vista e experiências,
e as abordagens de resolução de problemas orientadas
pela visão de uma melhor saúde, através de melhores
serviços.
A chamada de Frenk e co-autores reflecte uma outra
feita numa conferência—“Educação sobre a Gestão do
Atendimento de Saúde no Século 21: Confronto dos
Desafios à Inovação Através de Currículos Modernos”
— realizada em 2012 pela Professora Regina Herzlinger
da Harvard Business School. As deliberações entre
profissionais (na maioria, dos EUA) representando
várias disciplinas e grupos de interesse (tais como
administradores de saúde, formuladores de políticas
públicas e académicos) concluíram que “o ensino
da administração na área de saúde precisa de estar
mais imbuído de abordagens holísticas que tratam
de questões do mundo real: mais ensino baseado em
casos e esforços para ajudar os estudantes a focalizar
as perspectivas (“insights”) estratégicas e modelos
de negócios; um foco mais centrado na inovação
organizacional e na implementação; e o aumento da
aprendizagem baseada no campo” (Guttry 2012).
Apesar de, de um modo geral, haver concordância com
esta recomendação, os detalhes específicos do que
deve ser ensinado variam consideravelmente. Trata-se,
ainda, de um trabalho em curso.
Nos programas de desenvolvimento da liderança da
MSH, especialmente os dirigidos às equipas distritais e
por unidade de saúde, a experiência de se trabalhar em
conjunto, para se removerem obstáculos à prestação de
um bom serviço, produziu um conjunto de mudanças
em alguns participantes, mudanças a que chamamos
de Transformações dos Líderes. Essas transformações
incorporam as diversas atitudes que esperamos encontrar
nos profissionais de saúde. Ver o quadro abaixo.
Assim, parte do desafio de melhorar as práticas de
gestão e liderança dos profissionais de saúde tem a
ver com a atitude — algo que o ensino em salas de
aula ou palestras não pode provocar facilmente. A
transformação da mentalidade tem a ver com mudança
de comportamento — mudanças que são melhor
promovidas com muita prática, crítica construtiva e
apoio. É um processo que ocorre ao longo do tempo,
como mostram os exemplos a seguir.
Transformações dos Líderes
☛☛
☛
☛☛
☛
☛☛
Exemplos dos sucessos da Fase 2
A formação gestão demonstra o seu valor
na Nigéria. Sob a liderança entusiasmada do Dr.
Mohammed Pate — um forte defensor da melhoria das
competências de gestão e liderança dos profissionais
de saúde — a Agência Nacional de Desenvolvimento do
Atendimento Básico de Saúde colocou em andamento
um programa de formação em gestão para gestores
de atendimento básico, com apoio técnico da Duke
University e financiamento da Fundação Bill & Melinda
Gates. A Rede Global de Escolas de Administração
de Empresas fez uma avaliação do programa de
formação de seis semanas, que cobriu cinco tópicos:
epidemiologia, comunicações, liderança, gestão
financeira, e planeamento estratégico. Esses tópicos
não são ensinados tradicionalmente ensinados a
profissionais de saúde (à excepção da epidemiologia, em
programas que cobrem a saúde pública). Em entrevistas
subsequentes, os participantes declararam que a
liderança e a gestão financeira eram as competências
mais usadas e necessárias, não só nas suas funções
particulares, mas também para as suas organizações
(GBSN 2010).
A Tailândia cria redes para desenvolver a
capacidade de gestão nas áreas rurais. . A
Aliança Austrália -Tailândia em Saúde está a contribuir
para melhorar a liderança e a gestão ao criar redes
colaborativas para fortalecer a capacidade de gestão
de saúde dos profissionais de atendimento básico de
saúde na área rural da Tailândia. Apesar dos desafios
iniciais, provocados pela posição hierárquica mais
10
elevada dos clínicos comparativamente à dos gestores,
os participantes viram a necessidade de desenvolver
as habilidades de gestão dos profissionais de saúde,
especialmente dos que trabalham em unidades de
saúde em áreas remotas.
O Brasil e o México defendem há muito a
integração das competências de gestão
e liderança nas práticas de recrutamento
e promoção de funcionários públicos. As
competências de funcionários públicos de topo no
sistema de saúde são particularmente importantes,
mas difíceis de definir e avaliar. Em 1998, a Secretaria
de Saúde do Estado do Ceará deu início a um Programa
de Desenvolvimento da Liderança apoiado inicialmente
pela USAID/MSH e subsequentemente pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento, o Departamento
para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido
(DFID), e a Organização Panamericana de Saúde. O
programa ajudou a definir as competências de liderança
e gestão exigidas dos gestores de saúde do estado, e
centenas de profissionais de saúde foram treinados
nessas competências, um programa corajoso para
promover profissionais de saúde qualificados a posições
de gestão. O programa exibiu resultados importantes,
inclusive uma significativa redução da mortalidade
infantil (MSH 2007).
resultados positivos, conforme se detalha no quadro
abaixo.
L’Afghanistan améliore la gestion hospitalière.
Dans le cadre d’une initiative visant à améliorer les
performances des hôpitaux en leur donnant une plus
grande autonomie par rapport au contrôle ministériel
central, un nouveau modèle d’équipe est en passe
O México profissionaliza os cargos
de funcionários públicos de nível
superior
Mas, devido a mudanças na administração estatal, o
programa não continuou a nível da secretaria de saúde,
apesar de muitas instalações individuais de saúde
pública terem continuado com programas similares
de desenvolvimento da liderança, mas conduzidos
internamente. Este exemplo ilustra como a governança
pode representar um obstáculo para a profissionalização
dos gestores de saúde. Em muitos países, as posições
de gestão em todos os sectores, inclusive o de saúde,
são muitas vezes usadas como moeda política e
negociadas como parte do processo político de fazer
alianças. Quando isto ocorre, os políticos não estão
empenhados na profissionalização da gestão de saúde
e a consequência é que profissionais de saúde que não
estão preparados para gerir e liderar são designados
para posições de gestão como indicados políticos.
As associações profissionais e escolas de ciências
da saúde precisam de lutar mais intensamente pela
profissionalização da gestão e governança da saúde, e
o sector de saúde deve responsabilizar os líderes por
indicações não adequadas.
Apesar das tentativas isoladas de profissionalização
do Brasil não terem tido sucesso, o México já alcançou
11
de représenter un compromis ingénieux qui va
résoudre un vieux problème. Les équipes de fusion de
l’administration hospitalière associent des experts non
médicaux en gestion, ressources humaines, finances,
acquisitions et systèmes d’information de santé aux
équipes de gestion hospitalière traditionnelles (médecinchef, directeur médical, directeur des soins infirmiers).
Cette association cumulative produit l’équivalent d’un
administrateur hospitalier bien formé. Ce système
fonctionne bien dans la plupart des 14 hôpitaux
nationaux afghans et aboutit à l’autonomie dans la
gestion des finances, des acquisitions et (à partir de
2013) des ressources humaines (Ministère de la Santé
publique 2011).
FASE 3
Pensamento a longo prazo: Criação de
um canal sucessório
A gestão de saúde é reconhecida como uma função
importante e o pessoal está a ser treinado para gerir e
liderar de forma mais eficaz. Os gestores superiores têm
que demonstrar atitudes e habilidades de liderança,
gestão e governança. Existem esforços em curso para
criar uma linha sucessória de gestores de saúde de
reserva.
■■ Associações profissionais
■■ Corpo docente das escolas de medicina e de enfermagem
■■ Profissionais de saúde aliados
■■ Ministérios de ensino superior
Intervenções
■■ Criar ou remodelar os currículos para introduzir,
melhorar e integrar a educação sobre gestão, liderança
e boa governança nos programas de desenvolvimento
académico e profissionais, de modo a preparar os
profissionais clínicos para os aspectos não clínicos dos
seus trabalhos futuros.
■■ Obter clareza sobre a natureza das funções dos
trabalhadores de saúde e gestores de saúde para garantir
que a preparação prática para atender às exigências
da função se tornem parte da aprendizagem antes de
iniciarem a prestação de serviço e também durante essa
mesma prestação.
■■ Compartilhar métodos e modelos de aprendizagem para
que os programas possam ser adaptados com eficiência e
aplicados ao nível de pré-prestação de serviços.
■■ Estabelecer redes profissionais, grupos de suporte,
plataformas, associações para a gestão de saúde, normas
e requisitos de certificação, além de um código de ética.
• Participar de um diálogo com as associações
profissionais, escolas de saúde pública, e institutos
de administração e gestão para ampliar o
desenvolvimento da liderança e gestão de uma forma
eficaz, quanto aos custos.
• Estabelecer alianças com entidades de acreditação
para estabelecer os requisitos e credenciais
necessários, bem como os requisitos e ofertas de
educação contínua.
■■ Desenvolver um processo de manutenção das credenciais
(educação contínua).
■■ Estabelecer um plano de carreira para desenvolver
futuras gerações de gestores de saúde.
■■ A atenção às competências de gestão e liderança antes
da formatura não só equipa os novos clínicos com as
habilidades necessárias, mas também ajuda a aumentar
a eficiência e a reduzir o baixo moral.
■■ As redes de apoio permitem que os novos praticantes
desenvolvam competências e reforcem a prática da
gestão de saúde.
■■ Além dos clínicos, quadros empenhados e preparados de
outros trabalhadores de saúde são parceiros necessários
para a gestão de saúde.
Os exemplos citados nas duas fases anteriores são
principalmente de abordagens no trabalho e em serviço
para desenvolver as competências de liderança, gestão
e governança de clínicos e profissionais de saúde, que
não beneficiaram previamente desse treino. Idealmente,
todos os profissionais de saúde que se formam devem
começar as suas carreiras com um conhecimento básico
de liderança, gestão, governança e prática na aplicação
das habilidades relacionadas. Existem muitas iniciativas
em curso que fazem exactamente isto, com novos
currículos e estágios que incorporam as habilidades de
liderança e gestão e a criação de módulos específicos e
disciplinas opcionais.
12
O Quénia estabelece programas para preparar
os gestores de saúde. O governo do Quénia, tendo
reconhecido que uma liderança, gestão e governança
eficazes em saúde são necessárias para que o país
atinja a sua Visão 2030 e as Metas de Desenvolvimento
do Milénio, está a agir para estabelecer o Instituto
de Sistemas de Gestão de Saúde do Quénia. A visão
deste instituto é a de iniciar gestores de saúde recémindicados através de programas de formação durante
o próprio serviço, a quem dão competência em gestão
de sistemas de saúde, e a de conduzir pesquisas em
áreas relacionadas com a gestão de sistemas de saúde.
A Universidade de Nairobi também desenvolveu um
programa de formação de pós-graduação, que permite
a obtenção de um diploma de mestrado em gestão
de sistemas de saúde. A primeira turma iniciou a sua
formação em Setembro de 2013.
Na educação de saúde pública, as instituições
australianas integram disciplinas sobre
fortalecimento dos sistemas de saúde. As escolas
de saúde pública da Austrália estão a acrescentar
sessões e disciplinas sobre o fortalecimento dos
sistemas de saúde aos seus currículos de educação
em saúde pública, especialmente tendo em vista o
crescente número de profissionais que vêm de países
em desenvolvimento ou que prevêem trabalhar nesses
países. Nas escolas públicas e na administração de
empresas também já foi demonstrado o interesse
em acrescentar disciplinas sobre fortalecimento dos
sistemas de saúde.
As escolas de administração de empresas foram listadas
para contribuir com a sua experiência no preparo de
profissionais de saúde para as tarefas de gestão e
liderança que necessitarão de empreender quando
se encarregarem das unidades de saúde (Negin et al.
2012).
A formação de liderança e gestão foi integrada
com sucesso na educação, em situação de
pré-prestação de serviços, durante quatro anos.
De 2008 a 2011, a MSH cooperou com escolas de
medicina e enfermagem no Uganda, Tanzânia, Egipto
e Nicarágua para integrar informações de liderança
e gestão de saúde nos conteúdos dos currículos
escolares. De acordo com uma avaliação feita em
2013, as escolas seleccionadas que integraram o
material relevante continuam a usar esses conteúdos
nos seus currículos. Consideradas as 12 instituições,
1.650 estudantes de medicina, 1.762 estudantes de
enfermagem e 678 estudantes de saúde pública ainda
recebem todos os anos, formação em liderança e gestão
de saúde. Além disso, cerca de 2.200 alunos de outros
tipos de instituição (tais como escolas de administração
ou centros de formação profissional médico) estão
todos os anos, a receber formação similar. A taxa de
resposta dos participantes foi baixa e, portanto, o
número real de estudantes que recebem formação em
liderança e gestão na área de saúde é provavelmente
bem maior (MSH 2013).Somente na Nicarágua, mais de
550 estudantes de medicina concluíram um programa
de gestão e liderança inovador e prático, baseado
na filosofia de “aprender ao fazer”, na Faculdade de
Medicina da UNAN-Manágua (Universidade Nacional
Autónoma da Nicarágua). Com a aprovação, pela
reitoria da universidade, de um currículo similar para
o programa de mestrado em Administração da Saúde
e Segurança Ocupacional, e uma iniciativa similar na
Guatemala e Honduras, o sucesso do programa ampliouse para além do seu escopo original.
As associações profissionais apoiam a
aprendizagem permanente. Em países tais como
A associação profissional que
apoia a aprendizagem dos
gestores de saúde
☛☛
☛
☛☛
☛
☛☛
13
a Austrália, o Canadá, o Reino Unido e os Estados
Unidos, há entidades profissionais que apoiam a
aprendizagem permanente para líderes e gestores de
saúde. Defendem o reconhecimento e a certificação e,
ao longo dos anos, têm criado trajectórias de carreira
para pessoas interessadas na área de saúde mas que
não desejam formar-se na área clínica.
As associações profissionais de países em
desenvolvimento seguem o mesmo caminho.
A Associação de Parteiras do Afeganistão, com
secções em todas as províncias do país, milita a
favor das práticas das parteiras e credenciamento
a nível nacional, além de educar os seus membros.
Em 2010, a associação participou num Programa
de Desenvolvimento da Liderança para fortalecer a
sua secretaria executiva e várias das suas secções
provinciais. Reconheceu que a profissão de parteira
precisava de mais do que clínicas especializadas. Em
2006, a Associação de Parteiras do Afeganistão foi
reconhecida e tornou-se membro da Confederação
Internacional das Parteiras e, hoje, conta com mais de
2.000 parteiras profissionais e membros estudantes de
32 secções provinciais.
A Associação Nacional de Enfermagem do Quénia
representa todo o pessoal de enfermagem do
Quénia e trabalha para promover o desenvolvimento
socioeconómico dos seus membros e a excelência
na prática de enfermagem e liderança, através dos
mais elevados padrões de educação e pesquisa
de enfermagem. A associação tem um papel no
desenvolvimento de competências de liderança entre
as enfermeiras e, em colaboração com o MS e a
Escola de Ciências da Enfermagem da Universidade
de Nairobi, implementou um programa de Liderança
para a Mudança (2002- 07), baseado no Programa
Liderança para Mudança do Conselho Internacional de
Enfermagem. O governo do Quénia também apoiou a
liderança ao integrar conteúdos referentes a liderança
e gestão nos cursos que permitem a obtenção de
Diploma de Enfermagem e Licenciatura em Ciências da
Enfermagem.
A Índia tem um histórico mais antigo do que a
maioria dos outros países em desenvolvimento
por tratar a gestão hospitalar como uma
profissão. A Academia de Administração Hospitalar
(anteriormente, Instituto de Formação e Pesquisa em
Gestão de Saúde) em Uttar Pradesh, agora no seu
25º. ano, para ajudar no processo de credenciamento,
oferece formação a curto prazo, cursos com diploma, e
consultorias. A Associação de Administração Hospitalar
da Índia oferece uma plataforma (incluindo um serviço
de listagem) para os profissionais envolvidos em gestão
de hospitais e sistemas de saúde, onde podem trocar
informações sobre a gestão de hospitais segundo altos
padrões.
Fundação para o Desenvolvimento Profissional
da África do Sul, uma das maiores instituições
privadas e autofinanciadas de ensino superior de África,
atende a profissionais do sector social que desejem
expandir os seus horizontes e desenvolver capacidades
além da sua formação inicial em saúde ou educação.
A sua missão é a de garantir a disponibilidade de
profissionais qualificados, trabalhadores aliados e
gestores para prestar serviços que sejam económicos,
baseados em evidências, e que atendam às melhores
práticas internacionais. O seu website oferece cursos
credenciados e informações sobre bolsas. Por exemplo,
o seu Certificado em Gestão Avançada de Saúde
(CAHM) é um programa intensivo de desenvolvimento da
gestão focalizado no desenvolvimento de competências
estratégicas e funcionais de gestão tais como gestão
da mudança, liderança, monitorização, avaliação,
planeamento estratégico, gestão de projectos e gestão
de informações.
FASE 4
Prática Sustentável: Institucionalização
das normas e requisitos de certificação
Nesta fase, a proficiência em liderança, gestão e
governança é um pré-requisito para quem ocupa
posições superiores no sistema de saúde. A gestão de
saúde é reconhecida e valorizada como uma discipline
profissional, com normas, requisitos de certificação e
programas académicos que permitem a obtenção de um
diploma em gestão de saúde.
Todos os públicos das fases anteriores, mais:
■■ Aderentes tardios do governo, serviços de saúde,
instituições académicas e associações profissionais
■■ Estudantes (nível secundário e universitário) interessados
numa carreira não clínica na área de atendimento de
saúde
14
Intervenções
■■ Manter os padrões e o reconhecimento ao apoiar
conferências, publicações profissionais e prémios que
destacam as contribuições de gestores de saúde para um
atendimento de saúde de qualidade.
■■ Organizar feiras de emprego para alunos dos últimos anos
do curso secundário que tiverem perfil possam ingressar
numa carreira na área de gestão de saúde; organizar
palestras por profissionais para jovens que considerem
uma carreira na área de saúde.
■■ Exigir um histórico demonstrado de boa liderança, gestão
e governança para a promoção a cargos de nível superior.
Colocar à disposição de jovens profissionais uma tutoria
de orientação das suas carreiras.
■■ Há uma cultura prevalente em todas as instituições
de saúde de que a gestão é de importância e de que é
essencial poder atender ao mandato governamental de
oferecer saúde para todos.
■■ A gestão de saúde é uma opção de carreira
recompensadora e gratificante.
Definição das trajectórias de carreiras na área
de saúde. A sustentação de qualquer prática efectiva
exige uma abordagem sistemática e um entendimento
amplamente aceito do seu valor e propósito. No caso da
profissionalização da liderança e gestão do atendimento
de saúde, muitos países progrediram muito ao longo
dessa trajectória, porém os marcos de referência do
sucesso — inclusive um acervo de normas, requisitos
de certificação e programas académicos robustos para
obtenção de diploma em gestão de saúde — ainda estão
no horizonte.
No mundo desenvolvido, não é incomum para
profissionais com treino não clínico servirem em
posições de administradores, gestores e executivos
de unidades ou instalações de saúde. Por exemplo,
o Ministério do Trabalho dos EUA, no seu Manual de
Perspectiva Ocupacional, indica que esses profissionais
“planificam, dirigem e coordenam os serviços médicos
e de saúde. Eles podem administrar toda uma
instalação, se especializar na administração e uma
área ou departamento específicos, ou administrar um
consultório médico para um grupo de médicos”. O cargo
geralmente exige um diploma de graduação, mas não
um diploma clínico.
Mas, na maioria dos países em desenvolvimento,
os planos de carreira em saúde são geralmente
reservados para as pessoas com antecedentes
clínicos. Muitos países, sobretudo os da Comunidade
Britânica, basearam os seus sistemas de saúde no
modelo britânico. No passado, os britânicos geralmente
indicavam o médico de maior antiguidade como director
do hospital. Apesar do Serviço Nacional de Saúde do
Reino Unido ter mudado esta prática e estar a usar
agora administradores hospitalares profissionais ao
invés de médicos de nível superior, as formas antigas
de fazer as coisas custam a desaparecer, apesar da
evidência de que esse arranjo anterior não era a melhor
solução. Os médicos resistem às mudanças, dizendo:
“Como é que uma pessoa que não é médica pode saber
como deveria ser um hospital e como administrá-lo de
maneira óptima para se ter o melhor atendimento aos
pacientes?”
Isto é uma pena, por três razões relacionadas com as
competências e à falta de pessoal treinado: primeiro,
clínicos brilhantes poderão ser promovidos e retirados
das suas práticas clínicas para ocupar postos de gestão
para os quais não estão preparados. Segundo, os
profissionais interessados numa carreira na área da
saúde com ênfase em gestão, que não têm condições
económicas suficientes ou não querem esperar na longa
e exigente formação para se tornarem clínicos, poderão
encontrar emprego noutros lugares. Terceiro, treinar
médicos e enfermeiras como clínicos e depois voltar
treiná-los para serem administradores hospitalares e
gestores de clínicas não é um bom uso dos recursos
escassos. Seria muito melhor treinar pessoas diferentes
para esses dois papéis distintos.
A rede Global Business School Network (GBSN), cujo
número crescente de membros inclui 60 escolas
líderes de administração de empresas dos seis
continentes (situação em Julho de 2013), promove
a educação em gestão como um componente crítico
para o desenvolvimento internacional. Ao interligar
as escolas de administração de empresas do mundo
em desenvolvimento com escolas similares mas já
estabelecidas nos Estados Unidos, Reino Unido e
Europa, a GBSN está a ajudar a elevar o reconhecimento
e a reputação de fortes práticas de gestão no mundo
inteiro. A GBSN utiliza os conhecimentos especializados
das suas escolas-membros para reforçar a capacidade
15
institucional local do mundo em desenvolvimento
e produzir os gestores profissionais que ainda são
tão escassos, inclusive nos sectores privado e não
governamental. Por exemplo, a rede ajudou a elaborar
um programa de gestão para treinar trabalhadores de
saúde em África e melhorar a prestação de serviços.
Apesar de não estarem especificamente ligados à saúde
e ao atendimento de saúde, a rede reconhece o valor da
boa gestão e liderança e o facto de que ambas podem
ser aprendidas.
Antes de serem criados cursos com diploma em
administração e gestão de saúde, é pouco provável
que os alunos estudos secundários escolham uma
carreira nessa área. Talvez nem saibam que há uma
forte procura por este tipo de profissional. Mesmo
que saibam, os requisitos de credenciamento não
são claros, não existem actualmente muitos modelos
de conduta (particularmente para as jovens), e não
há nenhuma rede de suporte ao longo do caminho. É
aqui que as redes profissionais podem cumprir o seu
papel, através de feiras de emprego para estudantes,
palestras em escolas secundárias para os alunos dos
últimos anos que já estejam a pensar na faculdade e
em oportunidades de estágios e empregos nas férias.
É aqui também que a segregação e discriminação de
género pode ser mais facilmente notada e onde tem um
impacto negativo nas oportunidades de jovens do sexo
feminino, portanto, é onde políticas e práticas explícitas
devem ser estabelecidas para apoiar essas jovens.
Quer as jovens, quer os rapazes que aspiram a fazer um
trabalho valioso e significativo, precisam também de
saber que há opções que lhes estão abertas. A medicina
é evidentemente uma profissão altamente almejada em
muitos países, mas esta aspiração pode ser estendida,
no seu devido termo, a ser um profissional de saúde
cuja responsabilidade principal é garantir que as
unidades de saúde sirvam bem aos seus clientes. 16
Apesar dos programas tradicionais de formação e treino
médico terem principalmente uma orientação clínica,
é necessária uma preparação em gestão e liderança
orientadas, pelos resultados, para os estudantes do século
21. Na última década, o Governo do Quénia procurou inverter
as tendências de piora dos indicadores de saúde do país. O
relatório de Avaliação da Prestação de Serviços no Quénia,
de 2004, identificou as seguintes restrições: declínio das
despesas do sector de saúde, habilidades inadequadas em
gestão, a nível distrital, processo excessivamente centralizado
de tomada de decisões, agravamento da pobreza, e aumento
do peso da doença. Entre outras intervenções, foi necessário
aperfeiçoar as habilidades de liderança e gestão para inverter
esses efeitos negativos.
ESTUDO DE CASO: A TRAJECTÓRIA DO QUÉNIA PARA
PROFISSIONALIZAR A LIDERANÇA E GESTÃO DE SAÚDE
Depois da avaliação de 2004, em 2007-08, o Ministério
da Saúde do Quénia, com o apoio da Agência dos EUA
para o Desenvolvimento Internacional (USAID) através da
MSH, contratou uma avaliação nacional das deficiências
de liderança e gestão no sector de saúde. A avaliação
mostrou que 61% dos gestores de saúde não se sentiam
adequadamente preparados para os seus papéis actuais
devido à falta de habilidades em liderança e gestão de
sistemas de saúde. A avaliação recomendou que se
resolvessem esses problemas de liderança e gestão
por meio de formação em situação de pré-prestação de
serviços e no local de trabalho, para os trabalhadores de
saúde e para gestores com maior antiguidade no sector
de saúde. Também recomendou a institucionalização
da liderança e gestão como competências básicas de
serviço de saúde a serem sustentadas e continuamente
aperfeiçoadas. O relatório concluiu que, em todos
os níveis do sector de saúde, o desenvolvimento
da capacidade dos gestores era essencial para se
desenvolver uma cultura robusta de liderança e gestão
em todo o sistema de saúde.
Em resposta a essas recomendações, o Ministério da
Saúde, com o apoio da MSH, começou a empreender
mudanças relevantes. Podemos aprender muito com a
experiência do Quénia. O que se segue são algumas das
estratégias que apoiam a implementação bem-sucedida
das recomendações para fortalecer a capacidade de
liderança e gestão no sector de saúde do Quénia.
Figura 2. Taxas de cobertura média, para indicadores
seleccionados de saúde do Quénia no período
2008-2010: Resultados das equipas do Programa
de Desenvolvimento da Liderança (LDP) e áreas de
comparação a nível distrital
80%
70%
67%
60%
Equipas Distritais do
LDP
50%
45%
40%
Distritos de
Comparação
30%
20%
10%
LINHA BASE
LINHA FINAL
PÓSINTERVENÇÃO
Estudo de Caso do Quénia – 17
Estratégias que apoiam uma
implementação de sucesso
As estratégias iniciais que a MSH e o Governo do
Quénia usaram reflectem o público, as intervenções e
as mensagens principais descritas anteriormente sob
a primeira fase da abordagem para profissionalizar a
liderança e gestão do atendimento de saúde.
Argumentação em defesa da liderança e gestão
para obter o apoio de todo o país. O Ministério da
Saúde do Quénia impulsionou a avaliação das deficiências
em gestão e liderança a nível nacional. Com o apoio
significativo do Professor Anyang’ Nyongo, Ministro de
Serviços Médicos, de 2008 a 2012, que disseminou os
resultados da avaliação, foi possível convencer o sector
público e as instituições de treino/formação de que
era preciso resolver as deficiências em competências
de liderança e gestão para se conseguir alcançar as
aspirações do país.
Garantir a aceitação, identificar os pioneiros
de adopção e usar a sua ajuda como
companheiros e defensores de causa para a
liderança e gestão no sector de saúde. Depois da
disseminação do relatório de avaliação, o Ministério da
Saúde – com apoio do projecto de Liderança, Gestão
e Sustentabilidade (LMS) da USAID, administrado pela
MSH no Quénia – começou a desenvolver os currículos
de liderança e gestão para o nível de pré-prestação de
serviços, durante o serviço e liderança superior. O LMS/
Quénia identificou os campeões do Ministério da Saúde
e instituições de formação, que estavam ansiosos para
implementar os currículos aperfeiçoados.
Oferta de formação de liderança e gestão para
os gestores de saúde. As instituições de formação
em saúde sempre viram como sua missão básica dar
formação e garantir a excelência em habilidades clínicas.
Nas instituições de formação do Quénia, a maioria dos
gestores nunca tinha recebido formação em liderança e
gestão e haviam ascendido a posições de liderança devido
à sua experiência clínica. O oferecimento de formação em
liderança e gestão a esses gestores ajudou-os a identificar
deficiências nos seus próprios conjuntos de habilidades e
ver a necessidade de integrar esse conteúdo de liderança e
gestão no currículo do nível de pré-prestação de serviços e
pós-graduação.
Identificação de áreas do país onde o início
da formação em liderança e gestão causaria,
mais rapidamente, um impacto. O Ministério
da Saúde, em colaboração com o projecto LMS/
Quénia, identificou regiões do país onde os indicadores
de saúde — especialmente para os serviços de
saúde materno-infantil e saúde reprodutiva — foram
particularmente baixos. Com o apoio da Equipa
Provincial de Gestão, o LMS/Quénia deu sessões de
formação em desenvolvimento da liderança e gestão e
compartilhou os resultados com os grupos de interesse.
A acessibilidade aos serviços de saúde melhorou
significativamente nas unidades onde os membros do
quadro de pessoal participaram na formação, indicando
que a melhoria das competências em liderança e gestão
podem contribuir para melhorar a prestação de serviços
de saúde (Seims et al. 2012).
O estudo dessas intervenções utilizou um modelo quase
experimental para avaliar os efeitos da formação em
liderança, nos resultados da prestação de serviços,
entre 2008 e 2010. O estudo retrospectivo avaliou o
impacto de uma intervenção de desenvolvimento da
liderança baseada em equipa, sobre o aumento da
cobertura dos serviços de saúde e quanto à sustentação
da cobertura pós-intervenção. As equipas de nível
distrital que se submeteram à intervenção de formação
em liderança, aumentaram a cobertura de serviços
de saúde seleccionados de 54% na fase inicial para
65% na fase final e atingindo 67% aproximadamente
seis meses após o completamento do Programa de
Desenvolvimento da Liderança. Comparativamente,
a cobertura dos serviços em equipas equivalentes
permaneceu estável em 46%, 46% e 45%,
respectivamente para os mesmos períodos de tempo.
Garantia de que os grupos de interesse em
instituições de formação entendam os benefícios
da incorporação da liderança e gestão nos
seus currículos. A Universidade de Nairobi é uma
das maiores e mais respeitadas instituições de ensino
do Leste de África. Seria crucial para o sucesso da
iniciativa, mostrar aos seus gestores em que medida a
oferta de formação em liderança e gestão aos alunos,
tornaria mais atraentes os cursos da Universidade,
reforçaria a sua extraordinária reputação e encaixarse-ia na visão da instituição. Antes do lançamento
da iniciativa, a cada reunião feita com os grupos de
interesse, o LMS/ Quénia disseminou o relatório de The
Lancet (Frenk et al. 2010) sobre as novas tendências
da educação médica e a necessidade de habilidades
de liderança para clínicos. O LMS/Quénia prestou então
apoio à elaboração, pela Universidade de Nairobi, de um
programa de mestrado (MSc) em Gestão de Sistemas
de Saúde, o qual a Universidade considerou que se
encaixava muito bem nas prioridades nacionais na
área de saúde (Visão do Quénia 2030). A universidade
identificou o MSc em Gestão de Sistemas de Saúde
como um projecto emblemático que apoiava a Visão
2030, e incluiu-o na website da escola. O novo programa
de graduação foi prontamente aprovado pela Direcção
da Universidade e, em Janeiro de 2013, a universidade
começou a anunciá-lo. Logo depois, o programa já tinha
15 candidatos e o número continua a aumentar.
Intervenções de Liderança e Gestão
Aplicadas no Quénia
Após as recomendações do relatório de avaliação
de liderança e gestão de 2008, “Uma abordagem
bipartida às intervenções”, foram desenvolvidas pelo
Ministério da Saúde: (1) uma abordagem, de curto
a médio prazo, através de programas de formação e
treino no próprio local de trabalho, que focalizaria a
melhoria das competências em liderança e gestão dos
gestores de saúde que já se encontram a trabalhar, e
(2) uma abordagem de longo prazo que focalizaria a
institucionalização da liderança e gestão através da
formação, no período de pré-prestação de serviços.
Programas de formação em serviço, de curto e
médio prazo
■■ Programa de Desenvolvimento da Liderança.
O Programa de Desenvolvimento da Liderança (LDP) é
uma intervenção da melhoria do desempenho baseada
Empenho e visão por parte do
Governo do Quénia
em equipa e conduzida no próprio local de trabalho, cujo
fim é fortalecer, a todos os níveis do sistema de saúde, as
competências de liderança e gestão dos trabalhadores
de saúde. O LDP é um processo de seis meses de
aprendizagem de práticas em liderança e gestão,
enfrentamento dos desafios reais no local de trabalho, e
aplicação das competências de liderança e gestão para
alcançar resultados mensuráveis. Indivíduos do mesmo
local de trabalho formam equipas para aprenderem
e aplicarem os conhecimentos na sua prática. Os
participantes provêm do Ministério da Saúde e de
instalações de serviços de saúde, que fornecem serviços
de saúde maternal, infantil e reprodutiva e serviços
relacionados com o VIH & SIDA. Através deste programa,
os pacientes já relataram uma maior acessibilidade a
esses serviços (Seims et al. 2012). Somente no Quénia,
o pessoal do MSH LMS já treinou 131 equipas (652
participantes) desde o início do projecto em 2010 até
Março de 2013. Através da melhoria das competências
em liderança e gestão, essas equipas melhoraram o clima
de trabalho e a prestação de serviços de saúde.
■■ Curso sobre gestão de sistemas de saúde.
As duas divisões do Ministério da Saúde (Ministério
de Serviços Médicos e Ministério da Saúde Pública e
Saneamento) estiveram à frente do desenvolvimento
e introdução deste curso de seis semanas em 2011,
com apoio técnico do gabinete da OMS no Quénia.
Outros parceiros de desenvolvimento, tais como DFID,
UNICEF, Danida e MSH (USAID/LMS), também apoiaram
a implementação desse curso, que cobre quatro
meses. O LMS/Quénia desenvolveu o currículo básico
inicial com base no relatório de avaliação nacional.
Em seguida, o Ministério da Saúde estabeleceu uma
parceria com a OMS para introduzir o curso, depois de
acrescentar requisitos essenciais, tais como um plano
de investimentos e informações detalhadas sobre os
princípios da prestação de atendimento de saúde.
Depois da apresentação inicial do curso, o Ministério da
Saúde pediu ao LMS/Quénia que avaliasse o programa
piloto, quando foram então introduzidas melhorias,
inclusive o acréscimo de um guia da instalação e um
módulo específico de liderança. Os grupos-alvo deste
curso são as equipas distritais de gestão hospitalar. Até
o momento, mais de 1.000 gestores de saúde já foram
treinados e 3.000 gestores de saúde preparam-se para
ser treinados até o final de 2014. O MS solicitou que a
conclusão deste curso seja reconhecida e considerada
para fins de promoção. Esta validação contribui para a
profissionalização da gestão dos sistemas de saúde. Os
formandos do programa terão competências básicas
sólidas em liderança e gestão de saúde, o que será
de grande valia para o sistema de saúde do Quénia e,
finalmente, para a realização das metas Visão 2030 do
país.
■■ Programas de liderança superior.
Uma parceria entre o LMS/Quénia e a Strathmore
Business School do Quénia resultou no desenvolvimento
e implementação de um programa de formação executiva
em liderança e gestão. Encorajado pelo Ministério da
Saúde do Quénia, este programa capitaliza a experiência
da MSH com o Programa de Desenvolvimento da
Liderança, bem como a expertise da Strathmore
Business School na educação executiva, para oferecer
um programa único de liderança superior, para o sector
de saúde. O programa, conhecido popularmente como
LeHHO (Organizações Líderes de Alto Desempenho em
Saúde), focaliza a melhoria das capacidades de liderança,
inclusive negociações, comunicações e resolução de
conflitos. O programa de formação também fornece um
fórum para que os líderes mais graduados do sector de
saúde troquem ideias e busquem opiniões num ambiente
não intimidante. Os participantes são originários de
organizações públicas, privadas e religiosas.
Este programa integra duas metodologias de
aprendizagem: o método de casos e o processo de
resultados por equipa. Usando o método de casos, ao
ouvirem experiências de outros casos do mundo inteiro,
os participantes aprofundam o seu conhecimento e
entendimento das questões, abordagens e soluções para
o sistema de saúde.
Usando o processo de resultados, os participantes
interagem dentro de equipas do local de trabalho, durante
seis meses, para aplicarem práticas de liderança e gestão
e alcançarem resultados mensuráveis.
As equipas aprendem a usar uma abordagem
denominada Modelo de Desafios, para formular
actividades que os levarão e aos seus grupos de interesse
a um resultado mensurável que contribua para a sua
missão organizacional (MSH, Managers Who Lead: A
Handbook for Improving Health Services, http://www.
msh.org/resources/managers-who-lead-a-handbookfor-improving-health- services). As equipas recebem
feedback e apoio durante este processo dos facilitadores
do curso e dos seus colegas. Até o momento, 77 líderes
superiores já foram treinados no Programa da Strathmore
Business School no Quénia. Elizabeth Oywer (Responsável
por Registos do Conselho de Enfermagem do Quénia
e Representante Executiva do Conselho Internacional
de Enfermagem na África) esteve no primeiro grupo de
gestores superiores a participar no programa LeHHO.
Descrevendo a sua experiência, Elizabeth disse: “Aprendi
novas formas de fazer as coisas, ser o elemento das
mudanças que queria ver e poder fazer uma diferença.
O uso do Modelo de Desafios foi muito prático e permitiu
a mim e aos meus colegas concentrarmo-nos mais em
atingir os resultados.” Como resultado da formação e
treino, os conselhos de enfermagem criaram uma website
para melhorar a comunicação com todas as enfermeiras
do Quénia e estabeleceu um sistema móvel de saúde
(mHealth), pelo qual os resultados de exames individuais
eram enviados aos formandos por meio dos seus
telefones celulares.
Em resposta à pergunta se o curso tinha sido útil, o exdirector executivo do Fundo Nacional de Seguro de Saúde,
Richard Kerich, disse: “É exactamente disto que eu sentia
falta na maioria dos cursos de liderança que já fiz: um
fórum para discutir as minhas ideias com colegas que me
dão de volta comentários francos e interessantes.”
Intervenções de longo prazo
■■ Revisão do currículo para os trabalhadores de
saúde, de forma a incluir o módulo de liderança e
gestão. A integração de conteúdos de liderança e gestão
nos programas de formação em período de pré-prestação
de serviços e pós-graduação permitem garantir que todos
os trabalhadores de saúde sejam iniciados nos conceitos
de liderança e gestão antes da conclusão dos seus cursos
e que, posteriormente, recebam formação e treino nessa
área, a nível de pós-graduação. Actualmente, o LMS/
Quénia está a trabalhar com o Colégio de Formação
Médica do Quénia (que produz 80% dos trabalhadores
de saúde, de nível médio, do Quénia), a Universidade de
Nairobi (que produz 90% dos médicos e farmacêuticos do
Quénia e 100% dos dentistas), e a Universidade Egerton
(que tem um novo programa da Faculdade de Ciências
da Saúde e que planeia ampliar-se). A Tabela 1 resume
o progresso alcançado com a integração de conteúdos
de liderança e gestão nos currículos dessas instituições.
L’intégration du leadership et de la gestion aux
programmes de formation initiale et des 2è et 3è cycle
garantira que tous les professionnels de la santé étudient
les concepts du leadership et de la gestion avant d’obtenir
leur diplôme et reçoivent une formation supplémentaire
dans ce domaine au niveau des 2e et 3e cycles. LMS/
Kenya travaille actuellement avec le Kenya Medical
Training College (qui forme 80 % des professionnels de la
santé de niveau intermédiaire du Kenya), l’Université de
Nairobi (qui forme 90 % des médecins et pharmaciens et
100 % des dentistes du Kenya) et l’Université d’Egerton
(qui a un nouveau programme de faculté des sciences de
la santé, qui devrait se développer).Le tableau 1 résume
les progrès accomplis dans l’intégration du leadership et
de la gestion aux cursus de ces institutions.
Integração de conteúdos de liderança e gestão na educação de saúde no Quénia
INSTITUIÇÃO
REALIZAÇÕES
Universidade de Nairobi
Nível de pré-prestação de serviços
A liderança e gestão foram integradas nos currículos dos níveis de pré-prestação de
serviços, para médicos, enfermeiras, farmacêuticos e dentistas e os currículos foram
aprovados pela Direcção da Universidade.
Nível de pós-graduação
A liderança e gestão foram integradas nos seguintes programas:
☛☛Mestrado em Medicina: Pediatria, Psiquiatria e Psicologia Clínica
☛☛Mestrado em Cirurgia Dentária
☛☛Mestrado em Ciências da Enfermagem
☛☛Mestrado em Liderança e Gestão para Fortalecer os Sistemas de Saúde (lançamento em
Outubro de 2013 e disponível tanto para clínicos como não clínicos)
Universidade Egerton
Nível de pré-prestação de serviços
A liderança e gestão foram integradas nos seguintes programas:
☛☛Licenciatura em Medicina/Licenciatura em Cirurgia (médicos)
☛☛Licenciatura em Ciência da Enfermagem
☛☛Licenciatura em Ciência da Alimentação e Nutrição
☛☛Licenciatura em Clínica Médica
Colégio de Formação de A liderança e gestão foram integradas em 12 dos 16 programas de formação e treino,
inclusive 7 programas de enfermagem (básico de pré-prestação de serviços, básico de pósMédicos do Quénia
graduação, engenharia médica, saúde oral comunitária, imagiologia e diagnóstico médico,
nutrição comunitária, e registos e informações de saúde).
■■ Realizações em integração de liderança e gestão
nas instituições de formação seleccionadas. As
entidades regulatórias do Quénia estão a trabalhar para
integrar a liderança e gestão nos seus currículos básicos.
Até o momento, o Conselho de Enfermagem do Quénia
integrou com sucesso a liderança e gestão no currículo
básico da Licenciatura em Ciências da Enfermagem e
no Diploma de Enfermagem (este último é o programa
para as Enfermeiras de Saúde Comunitária registadas).
Como fora previamente mencionado, a Escola de Saúde
Pública da Universidade de Nairobi desenvolveu um
programa de mestrado em Gestão de Sistemas de Saúde.
No futuro, todas as instituições de formação de saúde
serão requisitadas a integrar a liderança e gestão nos
seus programas de formação ao nível da pré-prestação de
serviços.
O MS reconhece a necessidade da liderança e gestão
no sector de saúde do Quénia, particularmente no novo
sistema de saúde desenvolvido no país. De acordo com
o Director de Serviços Médicos, Dr. Francis Kimani, “o
sucesso da descentralização e devolução dependerá
da liderança e gestão do processo. Precisamos de ver
como os gestores de saúde formados e treinados estarão
posicionados para dar apoio a esse processo.”
Para criar um centro de desenvolvimento da liderança e
gestão para os sistemas de saúde, o Ministério da Saúde,
em colaboração com o Colégio de Formação Médica do
Quénia, propôs o estabelecimento de um Instituto do
Quénia para Gestão de Sistemas de Saúde.
Os objectivos do Instituto do Quénia para Gestão de
Sistemas de Saúde são:
■■ treinar/fazer ingressar gestores de sistemas de saúde
recém-designados;
■■ dar formação em gestão de sistemas de saúde, no local de
trabalho;
■■ fazer ingressar novos trabalhadores de saúde dos
ministérios e de outros clientes do sector;
■■ alinhar-se como centro de formação e treino regional em
gestão de sistemas de saúde, nos países do Leste de África
e formar/treinar o pessoal da região;
■■ avançar na pesquisa e desenvolvimento da gestão de
sistemas de saúde, para garantir que os serviços de saúde
de qualidade sejam administrados por gestores bem
treinados em sistemas de saúde.
CONCLUSÃO
Um sistema de saúde eficaz que atenda às necessidades das pessoas,
depende tanto de gestores de saúde bem preparados e valorizados
como de médicos e enfermeiros clinicamente bem preparados. Apesar
de já existir o conhecimento médico e técnico para salvar vidas e reduzir
significativamente as doenças, o que geralmente falta é o conhecimento
e as competências para liderar e administrar os recursos humanos,
políticas, medicamentos, finanças, sistemas de informações e serviços
de saúde comunitária para o pessoal clínico aplicar as suas habilidades e
conhecimentos.
Para evitar doenças e mortes desnecessárias e usar eficazmente os
recursos para melhorar os resultados de saúde, chegou o momento
de valorizar integralmente o papel essencial dos gestores de saúde,
profissionalizar as suas funções através de planos claros de carreira
e oferecer os meios de preparação que as pessoas que actualmente
cumprem esses papéis nos informem sobre quais são as suas maiores
necessidades.
22
BIBLIOGRAFIA
African Medical and Research Foundation (AMREF) et Management Sciences for Health
(MSH). 2009. “Competency Gaps in Human Resource Management in the Health
Sector: An Exploratory Study in Ethiopia, Kenya, Tanzania and Uganda.” Cambridge, MA:
MSH.
Bossert, T., et al. 1998. “Transformation of Ministries of Health in the era of health
reform:the case of Colombia.” Health Policy Plan. 13(1):59-77.
Bradley, E. H., et al. 2011. “Grand strategy in global health: The case of Ethiopia.” Global
Health Governance 2011; V(N°.1 (Fall 2011)): 1-11.
Brito, P., et.al. 2010. “Perfil ideal de competência profissional de gestores da área de
saúde.” Revista de Administração Hospitalar e Invovação em Saúde. Juillet/Décembre
2010.
Chen, L., et al. 2004. “Human Resources for Health: Overcoming the Crisis.” The Lancet
364(9449): 1984-1990. http://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS01406736(04)17482-5/abstract.
Eagly, A. H. et L.L. Carli. 2003. “The Female Leadaership Advantage: An Evaluation of the
Evidence.” The Leadership Quarterly, 14 (2003), 807-834 sur www.sciencedirect.com.
Egger, D., et. al. 2005. “Strengthening Management in Low-income Countries.” Making
Health Systems Work: Working Paper n° 1. Genève : Organisation mondiale de la
Santé.
Egger, D. et E. Ollier. 2007. “Managing The Health Millennium Development Goals – The
Challenge of Management Strengthening” Working Paper n° 8. Genève : Organisation
mondiale de la Santé.
Frenk, J., et al. 2010. “Health professionals for a new century: transforming education to
strengthen health systems in an interdependent world.” The Lancet 376(9756): 19231958.
GBSN. 2010. Evaluation Report. Inaugural Mid-Level Management Training Programme.
Washington, DC, Global Business School Network: 38.
Guttry, P. 2012. What Health Care Managers Need to Know--and How to Teach Them.
Working Knowledge.
Joint Learning Initiative. 2004. Human Resources for Health: Overcoming the Crisis.
Cambridge, Mass: Global Equity Initiative. Distribué par Harvard University Press.
Kebede, S., et al. 2010. “Educating leaders in hospital management: a new model in SubSaharan Africa.” International Journal for Quality in Health Care 22(1): 39-43.
Management Sciences for Health (MSH). 2005. Managers Who Lead: A Handbook for
Improving Health Services. Cambridge, MA: MSH.
Management Sciences for Health (MSH). 2006. “Survey of Health Professionals Who Lead »
Cambridge, MA: MSH.
Management Sciences for Health (MSH). 2007. “The Intersection of Good Governance and
Better Public Health: Professionalizing Leadership and Management in Ceará, Brasil.”
MSH LMS Project. Cambridge, MA: MSH.
23
Management Sciences for Health (MSH). 2008. “Report on Management and Leadership
Development Gaps for Kenya Health Managers, Nov 2007–August 2008.” Cambridge,
MA: MSH.
Management Sciences for Health (MSH). 2013. “Sustainable Integration of Leadership and
Management Content in Medical Education.” Cambridge, MA: MSH.
Mansour, M., et al. 2010. “Scaling Up Proven Public Health Interventions Through a Locally
Owned and Sustained Leadership Development Programme in Rural Upper Egypt.”
Human Resources for Health 8(1).
Ministère de la Santé publique. 2011. Procedural Manual for Hospital Sector Restructuring .
Kaboul, Afghanistan: Ministère de la Santé publique.
Naresuan University et al. 2009. The Phitsanulok Declaration on the Importance of
Leadership and Effective Health Management to the Delivery of Quality Primary Health
Care in Local Rural District Health Services: 1st International Conference on Health
Service Delivery Management. Phitsanulok, Thailand. http://www.health.nu.ac.th/
hdm2009/doc/declarationEN.pdf
Negin, J., et al. 2012. “Building health systems capacity in global health graduate programs:
reflections from Australian educators.” BMC International Health and Human Rights
12(1): 14.
OMS. 2011. The Abuja Declaration: Ten Years On: http://www.who.int/healthsystems/
publications/abuja_report_aug_2011.pdf
O’Neil, M., L. Seims, S. Cheburet, D. McDamien, S. Vriesendorp, B. Sapati et J. Bragar.
“Leadership and Management to Empower the Health Workforce.” Dans Marilyn A.
DeLuca et Agnes Soucat, eds. Transforming the Global Health Workforce. New York
University, College of Nursing: à paraître.
Ortega, M. A. F. 2004. El servicio profesional de carrera en Mexico: las implicaciones en
la operaction del nuevo modelo de la administracion del personal publico. Juridicas
UNAM. Mexico, UNAM: 35-51.
Patton, M. Q. 2011. Developmental Evaluation. New York: The Guilford Press.
Rowe, L., et al. 2010. “Building capacity in health facility management: guiding principles for
skills transfer in Liberia.” msh123 Human Resources for Health 8(1): 5.
Seims, L. R., et al. 2012. “Strengthening management and leadership practices to increase
health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach.” Human Resources for
Health 10(1): 25.
US Department of Labor. Occupational Outlook Handbook. http://www.bls.gov/ooh/
Management/Medical-and-health-services-managers.htm. Accès : avril 2013.
Williams, R. 2012. “Why Women May be Better Leaders Than Men.” Psychology Today Blog:
Wired for Success (15 décembre 2012). http://www.psychologytoday.com/blog/wiredsuccess/201212/why-women-may-be-better-leaders-men
Wong, R. et E. H. Bradley. 2009. “Developing patient registration and medical records
management system in Ethiopia.” Int J Qual Health Care 21(4): 253-258.
Wong, R., et al. 2012. “Building Hospital Management Capacity to Improve Patient Flow for
Cardiac Catheterization at a Cardiovascular Hospital in Egypt.” Jt Commission J Qual
Patient Safety 38(4)(Avril 2012): 147–153.
24
FERRAMENTA DE
REFERÊNCIA
RÁPIDA
ANEXO: AS QUATRO FASES
AS QUATRO FASES
FASE 1: CURTO PRAZO
Elaboração da proposta de valor
Falta consciência sobre a importância das funções de gestão para o desempenho de uma unidade ou instalação de saúde;
há poucos estudos locais de alta qualidade que demonstrem de forma convincente a importância da boa liderança, gestão e
governança para a saúde; as declarações e demonstrações oficiais não se referem à boa liderança, gestão e governança
PÚBLICO-ALVO
INTERVENÇÕES
☛☛Pioneiros da adopção
☛☛Apoiar os projectos de demonstração que
focalizam desafios específicos de gestão
☛☛Campeões (expoentes,
(ex., controlo de infecções, disposição
defensores da ideia) no
de resíduos, supervisão, sistemas de
governo
registo, gestão de suprimentos) e, depois,
☛☛Chefes de unidades ou
documentar, apresentar e disseminar os
membros do corpo docente
efeitos das intervenções de melhoria da
abertos à experimentação
gestão sobre a qualidade do atendimento
de saúde, uso dos recursos e satisfação
☛☛Formular uma declaração
dos clientes.
clara do valor da liderança
e gestão no atendimento
☛☛Defender e apoiar o desenvolvimento de
de saúde com a qual os
proclamações e declarações públicas de
grupos de interesse se
alto nível reconhecendo a importância da
possam identificar.
liderança, gestão e governança.
MENSAGENS PRINCIPAIS
☛☛A boa gestão afecta directamente a
qualidade do atendimento de saúde, o uso
dos recursos e a satisfação dos clientes.
☛☛A colocação de mulheres em posições de
liderança, gestão e governança fortalece o
sistema de saúde e melhora o atendimento
☛☛Apoiar pesquisas e estudos sobre as
consequências de uma liderança, gestão e
governança, consideradas inadequadas.
FASE 2: MÉDIO PRAZO
Desenvolvimento das competências de liderança, gestão e governança
Existe o reconhecimento da importância da gestão, mas o entendimento de como construir essa capacidade é limitado; o
governo não tem políticas e práticas de contratação que reconheçam a necessidade de competências de gestão e liderança
entre as pessoas promovidas a posições de nível superior; o trabalho de equipa no nível de gestão mais elevado recebe
pouca atenção
PÚBLICO-ALVO
INTERVENÇÕES
☛☛Além do público para
☛☛Fornecer formação básica e/ou avançada
☛☛Liderança, gestão e governança podem ser
a Fase 1, consiste no
em competências de liderança e gestão
ensinadas como uma série de práticas e
pessoal da instalação e
para funcionários governamentais de nível
conjuntos de habilidades
das unidades de governo
superior e gestores seleccionados das
☛☛A boa liderança, gestão e governança exige
responsáveis pelas
próprias unidades, para os consciencializar
o trabalho de equipa a todos os níveis.
várias funções de gestão
do que podem ser os problemas comuns e
(monitorização e avaliação,
recorrentes de gestão podem ser tratados ☛☛A mudança de comportamento exige
mudar os sistemas de crenças e costumes,
sistemas de informação de
de forma mais sistemática, tendo como
que só podem ser mudados ao aplicar os
gestão, recursos humanos,
resultado um melhor desempenho.
princípios de educação de adultos.
finanças, logística,
☛☛Encorajar a criação de equipas e o
compras, etc.)
fortalecimento de competências das
equipas superiores de gestão e liderança
INTERVENTIONS
nas agências, organizações e instalações
governamentais
☛☛Defender a causa de mudanças de políticas
relativas às práticas de contratação e
promoção nos níveis mais elevados,
salientando a gestão demonstrada,
liderança e competências de governança.
ANEXO
FASE 3: PENSAMENTO A LONGO PRAZO
Criação de um canal sucessório
A gestão da saúde é reconhecida como uma função importante e o pessoal está a ser treinado para gerir e liderar melhor;
os gestores de nível superior têm que demonstrar atitudes e habilidades de liderança, gestão e governança; há esforços em
curso para criar um canal sucessório de gestores de saúde
PÚBLICO-ALVO
☛☛Associações profissionais,
corpo docente de
escolas de medicina e
enfermagem, profissionais
de saúde aliados,
ministérios de ensino
superior, gestores de
saúde não clínicos
INTERVENÇÕES
☛☛Criar ou remodelar os currículos para
introduzir, melhorar e integrar a educação
sobre gestão, liderança e boa governança
nos programas de desenvolvimento
académicos e profissionais, de modo a
preparar os profissionais clínicos para os
aspectos não clínicos dos seus trabalhos
futuros.
☛☛Estabelecer redes profissionais, grupos de
suporte, plataformas, associações para a
gestão de saúde, normas e requisitos de
certificação, além de um código de ética.
☛☛Desenvolver um processo de manutenção
das credenciais (educação contínua) e
estabelecer um plano de carreira para
desenvolver futuras gerações de gestores
de saúde.
☛☛A atenção às competências de gestão e
liderança antes da conclusão dos cursos,
não só equipa os novos clínicos com as
habilidades necessárias, mas também
ajuda a aumentar a eficiência e reduzir o
baixo moral.
☛☛As redes de apoio permitem que os novos
praticantes desenvolvam competências e
reforcem a prática da gestão de saúde.
☛☛Quadros empenhados e preparados de
outros trabalhadores de saúde além dos
clínicos são parceiros necessários para a
gestão de saúde.
☛☛Manter normas e reconhecimento dando
apoio a conferências, publicações em
revistas profissionais e prémios que
destaquem as contribuições de gestores
de saúde para qualificar o atendimento de
saúde.
FASE 4: PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS
Institucionalização das normas e requisitos de certificação
A proficiência em liderança, gestão e governança é um pré-requisito para se chegar a uma posição superior no sistema de
atendimento de saúde; a gestão de saúde é reconhecida e valorizada como disciplina profissional e apresenta-se completa
com um acervo de normas, requisitos de certificação e programas académicos que levam à obtenção de diploma em gestão
de saúde
PÚBLICO-ALVO
☛☛Todos os públicos das
fases anteriores, as
aderentes tardias dos
serviços de saúde do
governo, instituições
académicas e associações
profissionais.
INTERVENÇÕES
☛☛Manter os padrões e o reconhecimento
ao apoiar conferências, publicações
profissionais e premiações que destacam
as contribuições de gestores de saúde a um
atendimento de saúde de qualidade.
☛☛Organizar feiras de emprego para alunos
nos últimos anos do ensino secundário, se
tiverem o perfil para uma carreira na área
☛☛Estudantes (nível
de gestão de saúde; organizar palestras por
secundário e universitário)
profissionais para jovens que considerem
interessados numa carreira
uma carreira na área de saúde.
não clínica na área de
atendimento de saúde.
☛☛Exigir um histórico demonstrado de boa
☛☛Há uma cultura prevalente em todas as
instituições de saúde de que a gestão é
de importância e de que é essencial poder
atender ao mandato governamental de
oferecer saúde para todos.
☛☛A gestão de saúde é uma opção de carreira
recompensadora e gratificante.
liderança, gestão e governança para a
promoção a cargos de nível superior. Colocar
à disposição de jovens profissionais a tutoria
de orientação da carreira.
ANEXO
A equipa do eManager gostaria de reconhecer todos os grupos mencionados nesta edição pelo seu
empenho em promover e defender a causa da profissionalização dos papéis de liderança, gestão e
governança na saúde, inclusive:
Academia de Administração Hospitalar, Uttar Pradesh, Índia; Associação das Parteiras do
Afeganistão; AMREF; Secretaria de Saúde do Estado do Ceará, Brasil; Universidade Egerton, Quénia;
Faculdade de Medicina UNAN, Manágua; Rede Global de Escolas de Administração de Empresas
(Global Business School Network); Instituto para a Gestão de Sistemas de Saúde do Quénia;
Colégio de Formação Médica do Quénia; Ministério de Serviços Médicos do Quénia; Ministério da
Saúde Pública e Saneamento, Quénia; Associação Nacional de Enfermagem do Quénia; Agência
Nacional de Desenvolvimento do Atendimento Básico de Saúde; Conselho de Enfermagem do
Quénia; Fundação da África do Sul para o Desenvolvimento Profissional; Strathmore Business
School, Quénia; Aliança de Saúde Tailândia-Austrália; Universidade de Nairobi; Escola de Ciências da
Enfermagem da Universidade de Nairobi.
O eManager destina-se a ajudar líderes, gestores e os que governam na área da saúde a desenvolverem e
a apoiarem a prestação de serviços de saúde de alta qualidade. Os editores terão prazer em receber quaisquer comentários ou questões.
E-mail: [email protected]
Website: www.msh.org

preparando o caminho para a profissionalização da liderança e

Transcrição

Documentos relacionados

Crianças africanas em risco

Apagou-se - Fátima Missionária

A Vida do Ashique

Relatório Crítico

grupos regionais

DigiScope – Digitally Enhanced Stethoscope for Clinical Usage

Formandos/Alunos

section 6: consent to disclose personal health information

Resolução comum sobre a recusa do Quénia de

Conselhos de Família + Family Of ce