Elaboração e Análise de Projetos - dba3

Elaboração e Análise de
Projetos
2010
Elaboração e Análise de Projetos
Primeira Parte
Referencias Bibliográficas
CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo Competências par Gerenciar Projetos:
teorias e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar
idéias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Elaboração e Análise de Projetos
O que é Projeto?
Nesta primeira parte de nosso programa, apresentamos o conceito de projeto, suas
características, bem como as peculiaridades de seu gerenciamento. Após isto, o leitor
estará apto a responder às seguintes questões:
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a) O que é projeto?
b) Quais as principais características de projetos?
c) O que é gestão de projeto?
d) Qual a importância da gestão de projetos no atual cenário competitivo?
Gerenciar projetos é algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas, embora nem
sempre conscientes disso. É difícil encontrar alguém que nunca tenha estabelecido os
projetos prioritários de sua vida, tais como concluir um curso superior, casar, construir
ou comprar um imóvel etc.
Contudo, sabemos que nem todos conseguem levar a cabo seus projetos de vida. Todos
estes projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua energia para serem concluídos.
Em conseqüência, às vezes temos que priorizarem alguns e abandonar ou postergar
outros.
Também já tivemos que conviver com o fracasso em projetos que priorizamos.
Abandonamos o projeto de fazer uma universidade no terceiro ano por falta de recursos
ou de tempo para conciliá-lo com o trabalho, ou ainda desistimos de um casamento por
dificuldades de negociação e conflitos com o(a) parceiro(a).
Nas organizações, não é diferente, apenas tornamos este processo menos intuitivo e
mais estruturado.
1.1 – Conceitos
O conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos, visando estabelecer um
entendimento comum nas organizações que trabalham com este tipo de empreendimento
(RABECHINI ]R.; CARVALHO, 1999).
Existem várias definições de projeto disponíveis na literatura. Dentre estas, as mais
utilizadas estão abaixo descritas: .
Definições de Projetos
"Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e
objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos
únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. %o mínimo, todos os projetos
necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem
desenvolver as tarefas requeridas" (TUMA%, 1983).
"Um processo único, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos" (ISO
10006, 1997).
"Um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado
único" (PMI, 2004).
Podemos perceber dois conceitos intrínsecos nestas definições: um referente à
temporalidade, ou seja, todo projeto tem um começo e um fim bem determinado, e outro
que se refere à unicidade ou singularidade, ou seja, que o produto /ou serviço do projeto
é, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Lembramos, porém, que temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem
durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto acabe, seu produto e
resultados podem perdurar por um longo período de tempo. Por exemplo, o projeto de
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construção da usina de Itaipu foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua
a gerar eletricidade até hoje.
1.2 – Características dos Projetos
Embora não tão explícitos em todas as definições acima descritas, existem outros
aspectos que caracterizam os projetos que merecem destaque.
A incerteza e a complexidade inerentes aos projetos são também questões
fundamentais para compreender este conceito. Neste sentido, Maximiano (1997) e
Sabbag (1999) apresentam modelos que incorporam estas questões.
No modelo proposto por Sabbag (1999), estas questões são tratadas no Cubo da
Incerteza, composto por três variáveis, quais sejam: complexidade, singularidade e
objetivos precisos.
Este modelo avalia e propõe estratégias de gerenciamentos distintas, dependendo do
tipo de projeto. Segundo Sabbag (1999),
"projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto de
construção de uma estrada ou uma construção típica, normalmente, apresenta
alta estreiteza em relação aos objetivos, mas baixa complexidade e unicidade".
Por outro lado, "um típico projeto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou
de desenvolvimento de um novo software, ao contrário, podem se mostrar com
alta unicidade e complexidade. mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos".
Fonte: Sabbag (1.999)
Figura – 1 – Cubo da Incerteza
Como projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira geral o escopo
descrito no início do projeto vai se tornando mais explícito e detalhado, conforme o
projeto se desenvolve, gerando uma maior compreensão de seus objetivos. Quanto
maior a complexidade e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa
compreensão dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando evidente o
caráter de elaboração progressiva dos projetos.
Já para Maximiano (1997), podem-se dividir os projetos em quatro grandes categorias
segundo a incerteza e a complexidade, conforme ilustra o quadro 1. Quanto maior o
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grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco associado. Já a
complexidade pode ser avaliada através da multidisciplinaridade necessária para a
execução do projeto, diversidade e volume de informações a serem processadas, número
de organizações envolvidas, entre outros aspectos.
Categoria 2
Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
Categoria 1
Pequenos projetos
de
Organização de um Evento
Categoria 4
Grandes projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento
Categoria 3
engenharia. Organização de Eventos Especiais: Visita
do Papa; Jogos Olímpicos.
Fonte: Adaptada de Maximiano (1997).
Quadro 1 - Categorias de projeto.
Finalmente, é importante contextualizar projeto face aos diferentes tipos de produção.
Nas organizações, é possível identificar um contínuo de projetos a processos contínuos,
conforme ilustra o quadro 1.
Segundo Slack (1993), o projeto está no limite em que o volume é mínimo (único), a
variedade é máxima (singular) e o incremento de capacidade, integração e automação da
tecnologia estão no limite inferior. Portanto, projetos e outros tipos de operações
diferem primariamente pelo fato de que os outros tipos apresentam repetitividade,
embora em diferentes níveis, enquanto projetos são temporários e únicos, conforme já
comentado.
Desta forma, projetos demandam tratamento diferenciado no que concerne ao seu
gerenciamento, habilidades, técnicas e ferramentas específicas.
Fonte: Slack (1.993)
Figura: 3 – Tipologias de Produção
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Os objetivos dos projetos e dos outros tipos de operações também são diferentes;
enquanto o objetivo dos diversos tipos de operações é sustentar o negócio, os projetos
são concluídos quando atingem seus objetivos específicos, embora também estejam
alinhados às estratégias do negócio (PMI, 2004).
1.3 – Conceito de Gestão de Projeto
O gerenciamento de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de
todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos,
conforme definição da norma ISO 10006. O PMI (2001), por outro lado, enfatiza a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas como aspectos
fundamentais para a gestão de projetos, tendo como objetivo atender ou superar as
necessidades e expectativas dos interessados (stakeholders).
Gerenciar projetos implica administrar em especial as restrições de escopo, prazo e
custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto (PMI, 2004).
Figura: 4 – Objetivos primários de projetos
Segundo Pinto e Sleven (1987), um projeto é considerado um sucesso em sua
implementação caso atenda a quatro critérios: tempo, custo, eficácia e satisfação do
cliente. Com base nestes critérios, estes autores estabeleceram o modelo dos dez
fatores: missão do projeto, suporte gerencial, planejamento, cliente consultor,
questões de administração de pessoal, tarefas técnicas, cliente aceite,
monitoramento, comunicações e gerência conciliadora.
Por outro lado, Carvalho & Laurindo (2003) destacam que a avaliação da eficiência é
um tema controvertido e há significativa resistência à adoção de ferramentas de
gerenciamento pelos times de projetos. Ao mesmo tempo, a incerteza e a complexidade
inerentes aos projetos dificultam sobremaneira a avaliação de suas eficiências, tanto no
que concerne a custo e a prazo, quanto em termos de qualidade.
O processo de estruturação da atividade de projetos nas organizações envolve aspectos
relacionados à estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competências em
gerenciamento de projetos.
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O processo de gerenciamento de projetos nas empresas requer aprimoramento em nove
áreas de conhecimento, conforme o modelo proposto pelo PMI (2004), chamado Project
Management Body af Knowledge (PMBoK). As áreas de gestão de projetos, que se
referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais,
outros facilitadores, são: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos,
aquisições (procurement), qualidade, riscos, comunicação do empreendimento.
Segundo Rabechini ]r. e Carvalho (2003), as empresas têm passado por um processo de
transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas
ambientais, e em especial àqueles que se referem à competição e ao posicionamento de
mercado. Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a
competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua
capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e
especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento
de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas.
Handy (1995) destaca ainda que a configuração das organizações na era pós-industrial
será parecida com um "condomínio", onde grupos de projetos coabitam, uma vez que o
que mais adiciona valor aos produtos e serviços são as atividades inteligentes e não as
rotineiras (FLEURY; FLEURY, 2000).
Segundo Frame (1999), as práticas de gerenciamento de projetos consolidaram-se na
década de 90, sendo mencionadas por diversos estudiosos como disciplina obrigatória
nas empresas que buscam desenvolver e manter vantagens competitivas.
O crescimento das associações e instituições de gerenciamento de projetos também
aponta para caracterizar a importância desta nova abordagem. Por exemplo, o número
de associados do PMI® - Project Management Institute (<www.pmi.org>), associação
profissional que agrega e dissemina informações sobre gerenciamento de projetos,
cresce de forma consistente e impressionante nos EUA e em mais de 100 países,
inclusive no Brasil. No início da década de 90, o número de sócios individuais do PMI®
girava em torno de 15 mil; em meados da mesma década, esse número atingiu a marca
de 50 mil e o gerenciamento de projetos se consolidou como metodologia, passando a
ser mencionada, por diversos estudiosos da administração, como disciplina obrigatória
nas empresas que querem desenvolver e manter vantagens competitivas. No início de
2004, o número de associados do PMI® chegou a 120 mil. Neste ano, era de,
aproximadamente, 72 mil o número de profissionais certificados com o título de PMP Project Management Professional. A Figura 5 ilustra a evolução do número de PMPs
na última década.
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Fonte: PMI® Project Management Institute Relatório Anual 2002. Disponível em:
<www.pmi. org>. Acesso em jun. 2004.
Figura 5 - Crescimento de membros do PMI® Project Management Institute.
No Brasil, as grandes empresas de tecnologia têm investido na formação de
profissionais especializados em gestão de projetos. A Figura 6 mostra as empresas que
possuem o maior número de gerentes de projetos certificados tanto pelo PMI como
PMP. Estas empresas em geral têm cursos de treinamento in company, além de pagar a
primeira tentativa de aprovação no exame do PMI.
Contudo, estudos baseados em empresas brasileiras mostraram que poucas têm
formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de inovação e de
projetos e, portanto, a área ainda tem um grande desenvolvimento pela frente no país
(CARVALHO; LAURINDO, 2003; RABECHINI JR. et al., 2002; RABECHINI JR. et
aI., 1996).
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F
Figura 6 – ;úmero de PMP’s por empresa - Brasil
Para entender os aspectos conceituais de projetos, cabe ilustrar, através de um caso
muito conhecido por profissionais que se interessam por projetos, que é o projeto
Eurotunnel. O caso mostra alguns problemas, típicos dos grandes projetos, e com eles
pretende-se extrair lições para melhorar a gerência de projetos.
Caso Eurotunnel
1.5 – Caso: Projeto Eurotunnel
Quando finalmente o projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos comemoraram,
pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo o que era ficção começou a
virar realidade. Mas poucos sabiam que durante as comemorações do lançamento de sua
construção o projeto estava mais de um ano atrasado, com orçamento batendo a casa
dos US$ 15 bilhões, o que significava ser quase o dobro do previsto inicialmente.
O Eurotunnel hoje liga a França com a Grã-Bretanha e foi considerado o projeto do
século passado, tamanhos seus desafios, marco da engenharia e audácia do homem.
A idéia de ligar a França com a Grã-Bretanha é antiga. Em 1751, a Academia Amiens,
na França, lançou uma competição para descobrir quais a melhores maneiras de
atravessar o canal até a Inglaterra. Várias propostas surgiram, desde as mais bizarras até
algumas factíveis. Em 1974, ingleses e franceses dão início a uma discussão, formal
sobre a construção de um túnel. Em 1983 cinco banqueiros e fornecedores franceses e
cinco banqueiros e fornecedores ingleses propuseram um esquema para o túnel.
Em 1986, foi assinado um tratado entre os dois países, e contratada uma empresa para
gerenciar e entregar o projeto, chamada Transmanche Link - TML, também proprietária
por 50 anos desta concessão. Em 1990, o serviço no túnel, para ambos os lados da via,
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estabeleceu-se. Em 1991, o túnel norte estava completo e em junho o túnel sul. Em
1993, o primeiro trem atravessa a via. Em dezembro de 1993, a TML entrega a
construção e começa a operar a concessão.
O projeto Eurotunnel, desde o seu início, foi marcado por inúmeros problemas que, se
estudados sem paixões, tornam-se um excelente meio de conhecimento para os gerentes
de projetos de privatizações, projetos internacionais, identificação e avaliação de claims
(reclamações com direito a recebimento), análise de interessados, entre outros.
Características do projeto
O Quadro 2 mostra algumas características deste projeto.
Característica
Comentário
Diâmetro de acesso
Os dois acessos do túnel têm 7,6 m de diâmetro interno.
Área de serviços
A área para serviços no túnel tem 4,8 m de diâmetro interno.
Passagens de equipamentos
Os túneis estão a 38 km de distância, ligados por 150 passagens de 3,3 m de
diâmetro para cruzamento de equipamentos.
Máquinas perfuradoras
O projeto necessitou de 11 máquinas de brocar túneis.
Anéis
A estrutura do túnel é feita por anéis de concreto, fundidos no lugar, em ambos
os lados da via.
Engenharia utilizada
Os franceses usaram o método mini-mount baker para seu lado do túnel; os
britânicos usaram um novo método de construção austríaco.
;úmero de funcionários
Aproximadamente 15.000 trabalhadores foram empregados no projeto.
Escopo
O projeto também incluiu terminais em cada lado da via e a criação do parque
Shakespeare Cliff no lado britânico.
Custo
A viagem dura três horas de Paris para Londres e o custo da passagem foi
alterado de $ 325 para $ 465.
Quadro 1 – Características do Eurotunnel
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Principais problemas do projeto: lições aprendidas
Num projeto desta natureza, como o Eurotunnel muitos fatos não previstos ocorrem e,
quando analisados, podem-se extrair lições em termos de gerenciamento de projetos.
Os problemas ocorridos e sua forma de solução trazem para o pesquisador e estudante
da área de gerenciamento de projetos questões bastante interessantes que contribuem,
definitivamente, para seu aprendizado.
Neste aspecto, vale a pena examinar os problemas enfrentados pelo gerente de projeto e,
com eles, aprimorar os conceitos, aprender sobre as técnicas, entender as questões
políticas e efetivamente fazer uso do aprendizado nos empreendimentos reais.
Vários foram os problemas enfrentados pelo gerente de projeto do Eurotunnel.
Tecnicamente, talvez o maior problema identificado tenha sido o de escavação.
Segundo relatos da época, a máquina utilizada para escavar o túnel, com um sofisticado
controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos macios, bem como o
sistema de alinhamento do túnel. Num determinado momento do trajeto o solo
encontrado, mais duro, gerou infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas
surgiram, um no manuseio da máquina e outro no encaixe dos segmentos de concreto
pré-moldados.
Para resolver isto foi necessário injetar uma massa especial solidificadora, não prevista
no escopo do projeto.
Outro problema verificado foi a formação hierárquica do projeto, que no final
significaria definir o gerente de projeto - um francês ou um inglês?
Desenhar a organização do projeto, bem como identificar os interessados, foi
fundamental para evitar atritos e problemas de responsabilidades. Saber sobre os
envolvidos e interessados não foi uma tarefa simples, pois significava entender as
necessidades dos banqueiros franceses e ingleses, das empresas fornecedoras de
máquinas e equipamentos, das empresas de engenharia, dos governos francês e inglês,
entre tantas outras.
Das dificuldades de estabelecimento de responsabilidades e poder decorrem, por
exemplo, as implicações técnicas que, no caso, foram distintas, ou seja, enquanto na
parte inglesa foram utilizados métodos de engenharia australiana, na parte francesa
foram adotadas as técnicas denominadas mini-mount Baker, americanas.
As implicações dos problemas técnicos em projetos, por outro lado, certamente geram
problemas financeiros. No caso do Eurotunnel, o fato mais conhecido foi o da alocação
das máquinas perfuradoras, que gerou o maior claim do século, segundo ironia de
alguns analistas. O que ocorreu em relação aos claims foi que, segundo um consenso
geral, o equipamento fixo do projeto deveria ter sido contratado por preço global e não o
foi. Assim, conforme os prazos foram sendo vencidos, foi necessário solicitar
pagamentos adicionais. O acréscimo do custo foi provocado pela grande interferência e
desaceleração do ritmo do projeto causado pelo Eurotunnel. Tecnicamente, o contrato
deveria ser feito no modelo turn key, ou seja, por preço fechado. O contrato, por fim,
resultou no claim de US$ 2,25 bilhões contra o Eurotunnel pela organização
contratante.
Os aspectos políticos foram os problemas, talvez, mais difíceis de serem tratados. Num
projeto desta envergadura criam-se comitês visando minimizar as interferências de
várias entidades ambientais de segurança, saúde, normas técnicas, entre outras. Neste
aspecto, cabe lembrar da necessidade de adequar às medidas, que nos dois países são
diferentes. As normas técnicas foram necessárias, para todas as engenharias envolvidas
serem tratadas. Uma comissão (Intergovernmental Commission - IGC), formada por
servidores civis da França e Inglaterra, foi criada para tratar dos assuntos sobre normas
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técnicas. Ela definiu que, onde houvesse diferenças entre as normas dos dois países, a
comissão decidiria o que iria prevalecer. Na teoria isso poderia ser uma grande idéia,
mas os sub-contratados não conseguiam interpretar facilmente as diferenças
relacionadas a inúmeros itens, como por exemplo concentração de grãos em concretos,
bitolas de ferros, usinagem do material de trilho e tubos, entre outros.
Concluindo
Considerando o porte deste projeto, conflitos e interferências externas seriam
inevitáveis. A capacidade de resolver conflitos, portanto, é um dos aspectos mais
interessantes a serem explorados pelo gerente de projetos que quer aprender com as
lições deste caso.
No entanto, cabe lembrar que, além das técnicas de resolução de conflitos, as técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos foram criadas justamente para serem
desenvolvidas e, assim, minimizarem os impactos adversos sobre o projeto.
Os interessados em estudar gerenciamento de projetos, neste sentido, devem explorar as
metodologias de administração de empreendimentos e integrar as técnicas e ferramentas
visando ao sucesso.
Com este caso pretendemos dar início a uma série de dicas e recomendações para que os
leitores possam extrair lições e aprender de forma ampla e profunda sobre
gerenciamento de projetos.
Como mensagem final pode dizer que em projetos, alinhada com as técnicas, a audácia
do homem vem para permitir a melhora na condição do bem-estar das pessoas,
facilitando a vida do homem moderno, através de um projeto como este do Eurotunnel.
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