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AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO LUCRATIVA DE UMA EMPRESA DO
RAMO DE REFRIGERAÇÃO NA REGIÃO NORTE 1
Ygor Geann dos Santos Leite
2
Wanilce do Socorro Pimentel do Carmo
3
RESUMO
O artigo retrata os fatores internos e/ou externos que contribuem para que uma organização tenha
perda de mercado. O recurso utilizado para o desenvolvimento e obtenção das informações
essenciais, foram baseados por meio da pesquisa de campo e documentação avaliativa encaminhada
a uma empresa conceituada no território brasileiro, fabricante de equipamentos de refrigeração. A
partir dos dados coletados e acompanhamentos de procedimentos internos, logo identificou-se as
causas que estavam levando a empresa a perder gradativamente mercado na região norte: pósvendas pouco participativo com os clientes e credenciados além da ausência de acompanhamento de
propostas (follow-up). Essas informações foram evidenciadas por meio do contato direto com os
clientes que solicitaram propostas nos últimos seis meses. Alicerçado nesse levantamento, ponderouse medidas a curto e longo prazo que pudessem solucionar o problema detectado por meio dos
conceitos e ferramentas da qualidade, e assim, promover proposta de melhoria eficaz, garantindo que
dados de acompanhamento cruciais como propostas com maior probabilidade de fechamento e nível
de relacionamento com os clientes finais e credenciados sejam coletados com o propósito de
promover interação maior os clientes de todos os níveis.
Palavra-Chave: Acompanhamento. Satisfação. Fidelização. Lucro
ABSTRACT
The article shows internal/external factors added to the organization that may have loss market. The
resource used to development and achievement of main informations were based through Field
research and evaluative documentation routed to a conceptualized factory at Brazilian territory,
equipment manufacturer and refrigeration. From the collected dates and monitoring internal
proceedings the causes were detected about the downsizing of the factory gradually North area; after
sales less participative with customers and registered besides the absence and proposal follow up.
These informations were evidenced through the directed contact with the customers that requested
proposals in six last months. Based on this lifting it weighted up sizes in a short and long term to get
this detected problem solved through concepts and tools of quality, therefore promote proposal of
effective improvement, ensuring crucial monitoring of dates as proposal and a greater possibility of
finishing and level of relationship with the final customers registered being colected in a purpose on
promoting a great interaction with customers of all levels.
Key-Word: Follow-up. Fulfillment. Loyalty. Profit
1
Artigo a ser apresentado como nota final da disciplina de Práticas em TCC do curso de Tecnólogo
em Gestão da Qualidade da Faculdade Metropolitana de Manaus – FAMETRO
2
Graduando do curso de Tecnólogo em Gestão da Qualidade da Faculdade Metropolitana de
Manaus – FAMETRO. Contato: [email protected]
3
Docente e orientadora do curso de Tecnólogo em Gestão da Qualidade da Faculdade Metropolitana
de Manaus – FAMETRO. Contato: [email protected]
Nanbiquara - Revista Cientifica da Fametro - v. 4, n. 1, jan./mar 2016
84
INTRODUÇÃO
A
comercialização
de
equipamentos
de
refrigeração,
teve
aumento
significativo nos últimos 06 anos. De acordo a Associação Brasileira de
Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento (Abrava), cerca de 4
milhões de ar condicionados residenciais (Hi Wall), foram comercializados apenas
em 2010. Sendo assim, o setor de refrigeração, apresenta um crescimento médio de
10% por ano, logo, a concorrência e permanência no mercado, depende
principalmente do investimento em inovação que cada fabricante pode oferecer.
Existente a mais de 40 anos apenas no Brasil, a empresa pesquisada sempre
foi referência de qualidade e inovação tecnológica, sendo a pioneira no uso da
tecnologia inverter em multsplits. Também fabricante de equipamentos de alta
capacidade como Splitão, Splitop, Chiller Scroll e Set Free.
Por conta da facilidade que apresentam em adquirir peças sobressalentes e
custo relativamente baixo de manutenção, os equipamentos de alta capacidade
logo, conseguiram se sobressair no mercado a frente dos demais concorrentes,
chegando por vezes a estar em domínio absoluto no mercado brasileiro.
Em um levantamento comercial e financeiro realizado em fevereiro de 2016,
notou-se que nos últimos 06 meses, a empresa registrou uma queda expressiva de
mercado na região norte.
No mesmo período nos últimos três anos, a participação de mercado, teve o
registro: 2013 – 41% / 2014 – 40,5% / 2015 – 39%. Já em 2016, a participação caiu
para 38%. Em um mercado de pelo menos cinco concorrentes com produtos
similares.
Mesmo levando em consideração a atual situação econômica do país, faz-se
necessário análise minuciosa das atividades, processos e procedimentos. Por meio
desse contexto, identifica-se o problema: Quais são os fatores que estão
contribuindo para a queda de participação no mercado de equipamentos de
refrigeração na região norte?
Para detectar as causas e expor oportunidades de melhoria, o artigo tem
como objetivo geral apresentar evidencias necessárias que demostrem de maneira
clara e precisa quais são os fatores internos e/ou externos que estão contribuindo
diretamente para a permanência do atual cenário, além disso, irá apontar
85
oportunidades de aperfeiçoamento, de maneira a garantir que o comercial e pósvendas, atuem de maneira alinhada e em busca da satisfação e fidelização dos
clientes. E pretende especificamente: Propor procedimentos para acompanhamento
de propostas e clientes; levantar dados criteriosos para análise comercial; e
melhorar o relacionamento com os credenciados e clientes finais visando criar um
ambiente de ampla cooperação e fidelidade.
A metodologia tem como fundamentos principais autores especialistas em
aplicação das ferramentas da qualidade; procedimentos comerciais, fidelização e
foco no cliente; pesquisas de campo; e levantamentos de dados do procedimento
interno. Após todas essas informações coletadas, as mesmas serão sujeitas a
aplicação nas seguintes ferramentas da qualidade: Diagrama de Pareto, matriz
G.U.T, diagrama de causas e feitos, 5W2H para demostrar as ações que serão
apresentadas.
A elaboração do trabalho se justifica e se torna expressivo, a partir da ideia de
que não existe outra maneira de conquistar e/ou se manter no mercado, sem as
devidas mudanças, sejam de comportamentos ou de procedimentos. Em uma era
em que os clientes estão cada vez mais exigentes, a empresa deve buscar
diariamente meios para conquistar e fidelizar seus consumidores, sejam eles finais
ou parceiros comerciais, sabendo exatamente onde existe a necessidade de
atuação mais agressiva e participativa. Assim, deve articular relacionamentos que
por sua vez, devem se tornam ações cruciais na organização.
O artigo apresentará três capítulos: O primeiro, abordará as eras e os gurus
da qualidade, o segundo capítulo evidencia tratativas para a satisfação e fidelização
de clientes. O terceiro capítulo, irá apresentar o conceito e aplicações das principais
ferramentas da qualidade.
O planejamento de atuação tem como principal finalidade identificar, corrigir e
evitar por meio das ferramentas que serão apresentadas, que a atual conjuntura
continue sendo uma realidade.
A relevância do artigo para empresa, visa apontar as ações e tratativas
comerciais que são consideradas simples, porém, de grande importância. Do
panorama acadêmico, demostrar as maneiras compreensíveis de analisar um
estudo de caso, e aplicar suas informações nas ferramentas da qualidade, sempre
propondo melhorias eficientes. Na perspectiva da instituição, demostrar o quanto de
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conhecimento foi absolvido, sabendo apresentar de maneira coesa e objetiva todos
o conhecimento adquirido ao longo do curso.
1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Sendo o fabricante de equipamentos de refrigeração mais tradicional em
solo brasileiro, iniciou sua implantação em São José dos Campos – SP, em meados
de 1972, trazendo do Japão o que havia de melhor em tecnologia e inovação em
equipamentos de refrigeração. Tem como principais diretrizes: desenvolver produtos
de alta eficiência energética e que respeitam o meio ambiente, ser o maior fabricante
de equipamentos de ar condicionado, fortalecendo a indústria e economia local.
A planta em Manaus entrou em operação em meados de 2013, onde já
existia um escritório comercial, iniciando a produção com equipamentos mini Split
tipo Hi wall, utilizando o gás ecológico R-410ª em 100% dos produtos. Sendo assim
o primeiro fabricante a aderir a norma regulamentadora de proteção ao meio
ambiente quanto ao uso do gás refrigerante.
Além disso, assegurou maior eficiência energética do mercado garantindo
redução de energia, atendendo assim, aos clientes cada vez mais exigentes. Ainda
em 2013, a empresa optou em transferir a produção das condensadoras da linha
Utopia para a planta em Manaus, chegando a triplicar seu efetivo de produção,
gerando centenas de empregos diretos e indiretos.
Em 01 de outubro de 2015, concluiu o processo de Joint Venture global
com outra gigante mundial, com mais 130 anos de experiência e inovação no que
tange a ventilação, controle de sistemas de refrigeração e segurança para edifícios,
onde está passou a responder por 60% da participação acionária. Porém, no Brasil a
empresa continuará a usar sua marca e seus produtos Com isso, os clientes
ganharam a gama mais diversificada de condicionadores de ar na indústria tendo a
inovação como pilar estratégico, incluindo aperfeiçoamentos únicos ao sistema de
VRF. Na América do Sul, além das plantas industriais, a empresa conta com oito
escritórios comerciais espalhados estrategicamente pelo Brasil, e ainda outro
escritório comercial localizado em Buenos Aires – Argentina.
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O escritório comercial filial – AM, tem o objetivo de atender aos estados:
Acre, Amapá, Amazonas, Roraima, Rondônia e Pará. Manaus, por conta do polo
industrial, é a cidade onde a empresa possui o maior número de faturamento,
seguida por Belém e Porto Velho.
2 AS ERAS E OS GURUS DA QUALIDADE
Em meio ao grande avanço industrial as corporações buscaram o
desenvolvimento não apenas em seu processo fabril, mas aderiram ao contexto
geral da qualidade em todos seus setores e procedimentos. Nesta conjuntura,
surgiram as eras e os gurus da qualidade que demostram a maneira como as
organizações se enquadravam no mercado em constante evolução.
2.1 ERAS DA QUALIDADE
As
eras
da
qualidade,
são
diferentes
enfoques
que
surgiram
progressivamente ao longo dos anos, resultando em descobertas e conceitos em
relação a procedimentos e padronização que em seguida, ficou definida como
gestão da qualidade, conceito que ainda passaria por diversos ajustes.
No século XIX a utilização e aplicação real da qualidade total pelos gestores
era apenas uma ferramenta de simples controle nos processos e aplicados
geralmente em indústrias. Na prática era um simples monitoramento
efetuado por gerentes e supervisores das fábricas sobre o processo de
produção. (CAMARGO, 2011, p. 15).
Neste período, o quesito qualidade era tratado de maneira tão simplória e
superficial, que era algo muito comum os produtos serem vendidos com um kit de
manutenção. Os clientes realizavam pequenos serviços no produtos, onde mais
tarde, gerou um outro nicho mercado, conhecido atualmente como assistência
técnica A partir de então, deu início a primeira era, conhecido como era da inspeção,
onde o foco principal, era separar o produto defeituoso por meio da observação.
Dessa forma, o procedimento de controle e inspeção da qualidade do
produto eram feitos de maneira natural, ao mesmo tempo em que o artesão
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se utilizava de conceitos bastante modernos de gestão, como atender as
necessidades dos clientes [...]. (MARTINELLI 2009, p.11).
Na era da inspeção, não haviam metodologias para a execução e aplicação
da qualidade nos produtos produzidos. A segunda era meados de dos anos 30,
ficou conhecida como controle estatístico de processo. Com o aumento da produção
industrial em massa, o controle passou a ser efetuado por amostragem, definida de
acordo com base em procedimentos pré-estabelecidos. Ou seja, em um lote inteiro
de produtos, apenas uma quantidade proporcional eram inspecionados. A inspeção
era feira por através de ferramentas lógicas de controle pré-estabelecidos para cada
linha de produção.
Surge então a disciplina do controle estatístico da qualidade, baseada no
controle de processos uma vez que ao estruturar organizadamente as
atividades envolvidas naquele processo, torna-se mais fácil e eficaz seu
controle, monitoramento e aperfeiçoamento. (MARTINELLI 2009, p.12).
Durante o avanço e estruturação da era do controle estatístico do processo,
algumas ferramentas e procedimentos de qualidade mais complexos começaram a
ser desenvolvidos, dando maior credibilidade e as organizações e confiabilidade em
seus produtos. Com todo a estruturação adquirida, em meados dos anos 60, surge a
era da garantia da qualidade, que apresenta-se como um modelo focado na
coordenação e acompanhamento contínuo do sistema de qualidade dentro de uma
organização.
Segundo Camargo (2011), a garantia da qualidade busca assegurar a
eficiência dos projetos e confirmar que o mesmo irá satisfazer o padrão proposto.
Sendo executada durante todo o processo de criação, estruturação e finalização do
processo, além disso, funciona como uma espécie de ciclo permanente de melhoria,
agindo diretamente nos pontos críticos.
A partir deste momento, um departamento especifico de garantia da
qualidade, surge como responsável direto por constantes auditorias, definições
operacionais e propostas de melhorias. Onde no final da década de 70, serviu de
parâmetro para a era da qualidade total.
O surgimento da era da qualidade total o destaque principal, passa a ser os
clientes. Onde cada setor e procedimento, juntam esforços para que este sinta-se
satisfeito em todos os sentidos, fazendo com que esses retornem a organização,
89
ampliando sua comercialização. É importante ressaltar, que processos posteriores,
também passam a ser classificados como clientes.
Com base nesse modelo de gestão da qualidade, que surge em 1987 a
International Organization for Standardization (ISO) criou uma normativa de
caráter voluntário e que tinha por objetivo se tornar um modelo de sistema
de garantia da qualidade. O sistema difundiu rapidamente através da ISO
9000, e se tornou a maior referência em padronização e garantia da
qualidade do mundo corporativo atual. (MARTINELLI 2009, p.13).
Com o novo conceito, a qualidade busca satisfazer não apenas o cliente final,
mas também todos os interessados na organização (stakeholders). Além disso,
pretende garantir a excelência corporativa como um todo, estendendo seus padrões
de qualidade aos setores externos, aqueles que oferecem serviços.
Para o desenvolvimento pleno e eficaz das quatro eras da qualidade que
surgiram até o momento, diversos estudiosos e cientistas propuseram ideias e
aplicações que serviram como ponto inicial a cada ação tomada, esses, ficaram
conhecidos como gurus da qualidade. Onde suas pesquisas aplicadas em campo,
serviram principalmente para o progresso da qualidade total.
2. 2 GURUS DA QUALIDADE
Qualidade
sempre
foi
um
conceito
muito
amplo,
existem
diversos
especialistas que procuram classificar a qualidade da melhor maneira possível,
sempre de forma objetiva em um contexto onde é possível detectar várias formas e
aplicação. Entre alguns dos principais gurus da qualidade, destaca-se Joseph Juran.
Na década de 50, Joseph M. Juran, considerado “Pai da Qualidade”, focava
a administração da qualidade, adequação ao uso e produção na
“quantidade certa” e abordou a motivação e a participação dos
trabalhadores em atividades que envolvessem qualidade (Slack et al, 1999).
Estabeleceu que a qualidade é feita de planejamento, controle e melhoria.
(CAMARGO, 2011, p.17).
Outro guru de destaque, é Armand Feigenbaum, percursor do best seller Total
quality control, onde demostrou de maneira objetiva, a importância da implantação
da qualidade total nas organizações, onde para muitas, a implantação desse novo
conceito, traria o investimentos altos com retorno a longo prazo.
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Armand Vallin Feigenbaum, em 51 lança o livro “Total Quality Control”,
considera que um sistema de qualidade total exige implementação completa
dos procedimentos de toda empresa, vai além da atuação do setor de
Gestão da Qualidade. É um trabalho de todos os processos na organização,
e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de
produção trabalha isolada. (CAMARGO, 2011, p.17 apud JOAQUIM, 2009,
p.2).
Philip Crosby elaborou alguns conceitos de extrema relevância ao meio
industrial, entre os quais, pode-se destacar o conceito de zero defeito.
Segundo Camargo (2011), foi o idealizador de dois conceitos extremamente
importantes: Zero defeito, apesar do nome, implica um compromisso da alta direção
em se esforçar e fornecer as melhores condições para o mínimo de defeito possível
e fazer certo na primeira vez, que consiste em esforço de todos os envolvidos no
processo produtivo, em eliminar o retrabalho
Entre os demais gurus da qualidade, pode-se destacar o trabalho realizado
por Deming, como desenvolvimento do ciclo PDCA, uma metodologia de grande
relevância a gestão para o desenvolvimento de ações corretivas, onde cada letra é
oriundo da língua inglesa, tendo os seguintes dados: P – plan (planejar); D – do
(fazer); C – check (verificar); e A – act (agir). Visa análise mediante ao surgimento de
não conformidade de diversas naturezas, propondo a elaboração de parâmetros,
evitando assim, a reincidência dos mesmos.
3 TRATATIVAS PARA A SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
O mundo comercial está em constante desenvolvimento, empresas
inovadoras surgem a cada momento trazendo ao mercado novos conceitos e
tendências, de maneira que está cada vez mais raro encontrar uma única empresa
como dominante absoluta em seguimento específico.
De acordo com Schreiber (2013), isso está ligado diretamente ao atual
modelo de planejamento estratégico, já que as empresas buscam criar uma
identidade comercial, semelhante as exigências de mercado, sempre tendo a
satisfação do cliente estrutura comercial.
Logo, surge a necessidade da organização em satisfazer seus clientes,
garantindo que esses tenham suas expectavas atendidas muito além da simples
91
aquisição do produto, o consumido precisa sentir-se amparado com situações
adversas, mesmo que o tenha que pagar mais por isso.
A satisfação supera a percepção de preço. Os consumidores optam por
pagar mais, mas serem atendidos por uma empresa que se adeque as suas
necessidade, ao invés de se preocupar apenas com o preço e receber um
serviço falo. (SCHREIBER, 2013, p.435).
A satisfação é mensurada após aquisição da compra ou execução do serviço,
é nesse momento que o consumidor irá comprovar se o valor financeiro e
confiabilidade depositado na organização, irá trazer retorno.
As empresas que visam a conquista dos clientes, valorizam muito o
métodos de fidelização e preocupam-se com a real satisfação do
consumidor que acaba transmitindo uma ideia positiva da empresa as
pessoas do convívio pelo simples fato de ter apreciado a qualidade prestada
e do atendimento da empresa. (SCHREIBER, 2013, p.437).
O consumidor é a forma mais objetiva de qualquer organização em analisar
como sua reputação está sendo dimensionada no mercado. Assim, é essencial
buscar o retorno do consumidor. Se a resposta for positiva, será sinal de que está no
cominho certo, porém, sempre tem algo a melhorar.
Segundo Schreiber (2013), para casos do qual o retorno é negativo, é
importante refletir em quais pontos são necessárias mudanças, de outra forma, a
continuação no mercado, fica ameaçada.
Mesmo em casos onde as ações que a organização disponibiliza não surtem
o efeito esperado, pode-se encarar como uma maneira de melhorar atividades
especificas, garantindo assim que a melhoria contínua em seus processos, seja uma
realidade evidenciada por meio dos contatos diretos aos consumidores.
A terceira onda da gestão de processos visa a integração dos conceitos de
melhoria contínua e conceito de reengenharia, tornando os projetos não
como análises pontuais, mas como programas contínuos de gestão. Na
terceira onda, ganha a força a utilização da tecnologia como ferramenta de
auxílio, tanto no mapeamento como na execução e monitoramento de
processos. (SCHREIBER, 2013, p.251 apud Santos, 2008).
A tecnologia em comunicação, torna-se uma aliada a empresas que buscam
manter contato formal com seus consumidores, porém, primeira forma de satisfazer
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o cliente, é através do atendimento. Esse primeiro contato com consumidor, é a
oportunidade de transmitir simpatia, confiança e acima de tudo conhecimento
aprofundado no que está em negociação.
Segundo Hopkins (2014), O bom e o mal atendimento, geram sensações e
consequências distintas. O bom, produz grande benefício a organização, de maneira
que seu prestigio no mercado, seja reconhecido e recomendado a um número
imensurável de consumidores. Do outro lado, o mal atendimento tende a oferecer
consequências desastrosas e por vezes irreversíveis.
3.1 ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP)
O acompanhamento (follow-up), é um outro fator que além de contribuir para
a satisfação do cliente, tem o poder de contribuir para a fidelização. Trata-se de um
sistema de acompanhamento para o estabelecimento de metas e o gerenciamento
de rotinas. Quanto mais constante esse acompanhamento acontecer, mais
oportunidades de negócios e melhorias surgirão irão surgir, ou seja, as
oportunidades de sucesso, serão cada vez maiores.
Alguns clientes em potencial são difíceis de contatar e geralmente,
precisará fazer o acompanhamento várias vezes antes de conseguir
agendar uma reunião. [...] Alguns clientes podem não ser tão fácies para
contatar como são para fechar negócios. Assim precisará de um plano para
fazer o acompanhamento com pessoas que expressam interesse pelo
produto, mas que por qualquer razão não puderam tomar a decisão de
compra ainda. (HOPKINS, 2014, p.234).
Essa metodologia consiste em coletar diretamente com os clientes inativos,
que são aqueles que por alguma razão deixaram de consumir o produto o serviço,
dados específicos e itens pertinentes as metas pré-estabelecidas. Com isso, esperase absorver o maior número possível de informações. As abordagens e maneira de
aplicação do follow-up, variam de acordo com o tipo de resultado que se espera
obter.
Se quiser que seus clientes lembrem de você e de seu produto, precisa
oferecer-lhes uma experiência inesquecível. Se achar que o
acompanhamento é chato e repetitivo, pode esperar que os clientes
também acharão: se sentirão cansados e entediados com o seu contato.
Então, tenha certeza de que seus métodos de fazer acompanhamento – e
as mensagens que passa com eles- contenham informações valiosas, além
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de proporciona-lhes uma
(HOPKINS,2014, p.236).
experiência
inesquecível
e
gratificante.
O acompanhamento dispõe ao cliente uma maneira exclusiva de tratamento,
dando-lhe uma oportunidade de expressar seus sentimentos em relação a
organização. Do outro lado, a empresa tem a oportunidade de oferecer ao cliente
demais ofertas que lhe atenderão da mesma forma, podendo até mesmo oferecer ao
consumidor formas de aquisição mais acessíveis.
Elaborar um follow-up consistente, permite a organização manter uma
exclusiva carteira de cliente em seus negócios.
A informação primordial que uma organização pretende com o follow-up, é
garantir que seus produtos e/ou serviços, estejam de acordo com a necessidade do
mercado, em seguida, as demais tratativas, são de caráter comercial, como,
negociação de valores de prazos de entrega. Assim, é possível juntar a vontade da
empresa em querer ganhar mercado, a vontade do cliente em busca da satisfação.
As pessoas nunca compram apenas o produto, elas compram sensações
boas que acham que eles lhes proporcionará. O atrativo daquela situação
desejada, são as sensações gratificantes de satisfação, segurança ou
autoestima que o acompanha. (O’CONNOR e PRIOR, 1997, p.33).
A intenção de uma empresa em praticar o follow-up, é descobrir quais são as
vontades dos clientes, e se essas, estão sendo proporcionais com aquilo que a
empresa está oferecendo e/ou propondo. Dessa forma, o caminho para ajustar as
expectativas e realidades, ficam mais próximas, de maneira que os laço de
fidelidade, começa a ser moldado.
Segundo O’Connor (1997), o cliente atual já não busca apenas a empresa
que forneça o melhor produto ou serviço, ele quer aquela e empresa que além de
lhe oferecer o que há de melhor no mercado.
Sendo assim, o follow-up torna-se uma das ferramentas mais adequadas em
garantir a satisfação total dos consumidores, pois sua caracteristica de colher
informações chaves para o desenvolimento de ações, implicam no sucesso final das
atividades em busca da fidelização de clientes.
4 CONCEITO E APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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Ferramentas da qualidade, são meios que auxiliam a gestão corporativa a
detectar problemas em seus diversos processos, mensurando e analisando as
situações que de uma maneira ou outra, sejam a causa raiz.
O professor japonês Kaoru Ishikawa, um dos pioneiros da gestão da
qualidade no Japão afirmava que a aplicação das camadas ferramentas da
qualidade era capaz de resolver cerca de 95% dos problemas
organizacionais. Sem levar em consideração a exatidão do percentual
citado pelo professor Ishikawa, a experiência prática tem demostrado que a
aplicação das ferramentas da qualidade para a solução de problemas nas
organizações, resolve senão todos, a maioria dos problemas que apresenta.
(LUCINDA, 2010, p. 49).
Levando em consideração que permanência no mercado, está cada vez mais
crítica, as ferramentas da qualidade se apresentam como um meio eficaz de manter
um padrão de aceitação entre os consumidores. As organizações que não
conseguirem se adequar as atuais mudanças, exigências e tendências, logo perderá
mercado, e mais tarde, simplesmente, não terá participação alguma, sendo que este
não é foco nem o propósito das organizações
É desnecessário lembrar que a competição está acirrada em todos os
setores de negócios. É desnecessário lembrar o número de empresas que
abrem as portas no início do ano para fecha-las no início do ano seguinte.
(LUCINDA, 2010, p. 2).
Os processos e procedimentos que são realizados internamento, são os
medidores da qualidade, chegam a ser de certa maneira instáveis, passando por
diversos tipos de alterações e checagem até que finalmente esteja caracterizado da
forma padrão, e pronto para a aplicação da maneira correta.
Segundo
Lucinda
(2010),
a
progressiva
variedade
de
operações
organizacionais, originou como consequência o levado nível de dificuldade de não
conformidades a serem diagnosticadas e eliminadas. Levando em consideração a
produção em massa e a rápida resposta que cada problema exige, é obrigatório
intervenção eficiente e ao mesmo tempo simples.
Para melhor aplicação das ações de melhorias, é importante o conhecimento
no processo como um todo, dessa maneira, as ações a serem executadas, terão o
efeito esperado sem o aparecimento de margem para falhas posteriores ao início
das ações que serão executadas.
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Os problemas relacionados a qualidade, surgem no aspecto de perdas, onde
dependendo da situação, pode parecer difícil não encontrar uma maneira de
abordagem correta. Por sua vez, as ferramentas da qualidade possuem
classificações como sete ferramentas fundamentais, também ferramentas básicas, e
quatro ferramentas auxiliares, sendo onze ao total.
A crescente complexidade das atividades organizacionais trouxe como
consequências o aumento do grau de dificuldade dos problemas a serem
resolvidos. Hoje, da mesma forma que as atividades em curso nas
organizações os problemas exigem uma intervenção multidisciplinar para
sua solução. (LUCINDA, 2010, p. 49).
As ferramentas básicas da qualidade são: Diagrama de Pareto; Diagrama de
causas e efeitos; Histograma; Folha de verificação; Gráficos de dispersão;
Fluxogramas e Cartas de controle. O uso adequado de cada uma dessas
ferramentas, vai de encontro com o tipo de processo e problema apresentado.
Dentro das ferramentas básicas, pode-se destacar o diagrama de Pareto.
A análise de Pareto é um método cujo o objetivo é identificar as principais
causas geradoras de problemas, quantificar o número das ocorrências de
cada causa identificada e classifica-las em ordem de importância, ou seja,
que apresenta o maior número de ocorrências. O método também pode ser
utilizado para priorizar uma lista de problemas a serem solucionados.
(LUCINDA, 2010, p. 73).
O diagrama de Pareto é uma análise criada pelo economista italiano
Vilfredo Pareto que no final do anos 80 realizou uma pesquisa onde dizia que 80%
das riquezas, estavam com apenas 20% da sociedade. Os mesmas conceitos foram
introduzidos a indústria afirmando que 80% das consequências, ocorrem por 20%
das causas. Assim, os dados resultantes do diagrama de Pareto, são aplicados em
demais ferramentas como o diagrama de causas e efeitos.
Segundo Carpinetti (2012), o diagrama de causas e efeitos também
conhecido como diagrama de Ishikawa, é um método criado Kaoru Ishikawa, que
visa apontar a causa raiz de um problema levando diretamente os fatores que
contribuem diretamente.
Uma das principais dificuldades em encontrar um plano de ação eficiente,
surge a partir da complexidade que gestores envolvidos podem deparar, em saber
direcionar as etapas em busca da solução, aos setores e atividades específicas. A
aplicação do Ishikawa torna-se relevante principalmente por apresentar dados
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conhecido como 6M, sendo eles: mão de obra, método, medida, matéria-prima, meio
ambiente e máquina.
Essas são algumas das ferramentas mais usadas para diagnosticar e
apontar possíveis causas que contribuem para o agravamento de um problema em
específico. Porém, existem outras ferramentas utilizadas para elaborar e dividir as
atividades de um plano de ação, entre as quais, pode-se destacar o 5W2H.
Segundo Meireles (2001), a elaboração dessa ferramenta torna a
elaboração do plano de ação menos complexa e mais objetiva, pois, por meio de
seus questionamentos: O que, Porque, Onde, Quem, Quando, Como, e Quanto, fica
muito evidente a ação específica a ser tomada, quem executará bem como o valor
que tal ação acarretará a organização.
Para o correto manuseio das ferramentas da qualidade, sejam elas básicas
ou auxiliares exige-se que o responsável pelas ações pertinentes, tenha o
conhecimento científico compatível com o grau de intensidade do trabalho a ser
realizado.
A gestão da melhoria, em particular a melhoria contínua, requer um esforço
de análise da situação atual, visando o planejamento e implementação de
melhorias. Daí a importância do conceito de abordagens científica para a
tomada de decisões baseadas em dados e fatos. (CARPINETTI, 2012,
p.30).
A Matriz G.U.T, assim como o gráfico de Pareto, é uma ferramenta utilizada
para a priorização de não conformidades. Consiste em sujeitar os problemas
encontrados em uma tabela, onde serão analisados de acordo com a prioridade
através da verificação da Gravidade, Urgência e Tendência. Cada nível analisado,
deverá conter um valor numérico de 0 a 5 em seguida, os valores são multiplicados,
assim, o problema que apresentar o valor total maior, deverá ser priorizado.
Normalmente as organizações tem muitos problemas a resolver de uma
única vez. No entanto, a limitação de tempo e de recursos materiais e
humanos impõe a necessidade de priorizar os problemas existentes. Para
auxiliar o gestores na tarefa de priorizar problemas, a matriz GUT
apresenta-se como uma ferramenta simples e eficiente. (LUCINDA, 2010, p.
69).
O uso constante das ferramentas da qualidade, somado a constante
obrigação das organizações em assegurar a qualidade dos seus produtos e
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serviços, impulsionaram a criação de metodologias aplicáveis visando a melhoria
contínua, dentre as quais, pode-se destacar o PDCA e o MASP (Método de Análise
de Solução de Problemas).
Segundo Meireles (2001), essas duas metodologias que se relacionam, são
maneiras organizadas de padronização das atividades, onde cada etapa
previamente estabelecida, são ações sequenciais em um ciclo inteligente de
melhoria contínua.
Assim, conclui-se que o uso eficaz das ferramentas da qualidade, contribuiu
diretamente para que a qualidade total, tenha o efeito esperado nas organizações.
5 METODOLOGIA
O presente artigo tem como proposta apresentar melhorias ao setor comercial
e pós-vendas da empresa evidenciada, de maneira a aumentar o relacionamento
e/ou buscar fidelização de clientes e credenciados, e assim, ampliar a participação
de mercado na região norte, expandindo consideravelmente a comercialização de
equipamentos de refrigeração em todos os estados atendidos.
A qualidade está envolvida diretamente em todos os setores e processos de
uma organização e, conforme já comentamos, pode decidir os rumos da
organização e a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.
Para se chegar a algum lugar é preciso primeiramente definir onde se quer
chegar, quem não sabe para onde vai, pode ir a qualquer lugar.
(MARTINELLI, 2009, p. 16).
A necessidade de levantar os dados internos, surgiu a partir da dificuldade do
setor comercial em detalhar minuciosamente a quantidade de propostas elaboradas
e a localidade das mesmas. Sem essas informações, não seria possível iniciar
qualquer atividade de melhoria em relação ao problema detectado: Queda na
participação do mercado de equipamentos de alta refrigeração na região norte.
Segundo Camargo (2011), a empresa precisa garantir que os registros sejam
elaborados frequentemente, especialmente nos setores em que apresentam queda
de rendimento, pois é através desses registros que as ações de melhorias e
corretivas, serão aplicadas colocando em prática sua eficácia.
Além de garantir a atualização desse tipo de procedimento, os registros
servem como base comparativa entre o status atual e deseja reduzir em um prazo
98
determinado. Também serão os dados que devem compro os indicadores de
desempenho. Pesquisas de campo são dados levantados externos a empresa, onde
a intenção primordial, é analisar os fatos mais próximos possíveis do verídico,
garantindo que o confronto final de dados, sejam apresentados de maneira clara.
A descrição clara, objetiva e lógica de um processo é fundamental para se
assegurar que um determinado processo possibilitará atingir o objetivo
desejado, ou seja, atingir os requisitos exigidos e proporcionar a satisfação
do cliente. (MARTINELLI, 2009, p. 74).
Assim, após a aplicação em prática desses dois conceitos metodológicos,
uma série de informações extremante relevantes deverão coletadas e registradas.
Muitas dessas, provavelmente devem ser desconhecidas por parte da gerencia e
diretoria comercial. Dessa maneira, será necessário classificar esses dados, e
determinar suas prioridades para resolução.
Logo, as ferramentas da qualidade serão aplicadas afim de ordenar as
frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos
problemas com base em suas gravidades, urgências, tendências, causas e efeitos.
Desta forma podendo dar início a implementação de planos de ação que irão
eliminar as não conformidades atuais e evitar a ocorrência das mesmas novamente.
Segundo Carpinetti (2012), as ferramentas da qualidade são suporte
essencial para o desenvolvimento e aplicações de ações, que irão resultar na
execução eficiente do processo de melhoria contínua.
Além das ferramentas da qualidade facilitarem o diagnóstico da não
conformidade, são fundamentais na mensuração quanto a eficiência dos planos de
melhoria. Assim, o artigo contará com cinco dessas para a resolução das não
conformidades diagnosticadas: Diagrama de Pareto, Matriz G.U.T, Diagrama de
Ishikawa e 5W2H.
6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A
queda
de
participação
no
mercado,
tem
sido
muito
comum,
principalmente em ramos onde o número de concorrentes, é crescente. Garantir a
qualidade dos produtos é requisito primordial, logo, o diferencial estará nos serviços
adicionais oferecidos que podem ser atendimento, suporte técnico e administrativo
99
ou mesmo prazo de entrega.
A empresa, possui grande atuação na região. Dispõe de uma equipe
comercial qualificada atendendo principalmente os maiores centros financeiros da
região, uma outra equipe, fica responsável pela assistência técnica, garantia, venda
de peças, inspeção em instalações e startup para equipamentos de alta capacidade.
Além da atuação direta, a organização conta com empresas credenciadas
responsáveis principalmente por oferecer instalação de equipamentos ou vendas
casadas (equipamento mais instalação).
Apesar do reconhecimento da marca e forte atuação em todo o território
nacional, a empresa está a perder mercado dos equipamentos de alta capacidade
na região norte, do qual por muito tempo, liderou absoluta.
Existem
pelo
menos
cinco
concorrentes,
atuam
no
mercado
com
equipamentos e tecnologias similares, sendo que desses, dois são considerados
concorrentes diretos. De maneira geral, a organização acreditava que tal cenário
poderia ter alguma relação com a atual situação financeira que o país enfrenta, onde
até certo ponto, é considerado aceitável. Assim, existe necessidade de aplicar um
estudo de caso interno, afim de verificar e detectar se algum fator referente a
procedimentos e ações, está também contribuindo direta ou indiretamente.
Para desenvolver a solução do problema encontrado, foi elaborado um
levantamento das propostas de maior valor elaboradoras nos últimos seis meses em
toda a região, ao todo, 150 propostas foram selecionadas. O intuito do
levantamento, é buscar entrar em contato com os clientes e credenciados
solicitantes, afim buscar maiores informações sobre o motivo de não fechamento da
proposta. A quantidade ficou dividida da seguinte maneira:
QUADRO 01 – Quantidade de propostas selecionadas por estado
UF
AM
PA
RO
RR
AC
AP
TOTAL
QTD.
63
41
16
14
12
4
150
FONTE: Elaborado pelo autor, 2016.
100
Após a seleção das propostas, iniciou-se o processo de contato por telefone.
Essa pesquisa de campo possibilitou entender melhor o mercado e as exigências
dos clientes. Durante o processo, os clientes e credenciados foram abordados por
telefone, onde foi exposta a intenção do contato. Ao final, o resultado obtido ficou
dividido da seguinte forma:
QUADRO 02 – Feedback da pesquisa de campo
FEEDBA
DETALHAMENTO
CK
CARTEI
RA
DE
EQUIPAMENTOS
POUCAS OPÇÕES DE
EQUIPAMENTOS
PODER
DE BARGANHA
PRAZO
DE ENTREGA
5
NÃO FOI POSSÍVEL ENTRAR
EM UM ACORDO FINACEIRO
PRAZO DE ENTREGA MUITO
LONGO, NECESSIDADE DO EQUIPAMENTO
IMEDIATO
VISITA
AOS INTERIORES
POUCA ATUAÇÃO NOS
INTERIORES DOS ESTADOS
PÓS
6
1
0
1
5
ATUAÇÃO DO PÓS VENDAS
ABAIXO DO ESPERADO
5
NENHUM CONTATO APÓS A
ELABORAÇÃO DA PROPOSTAS
9
VENDAS
NÃO
HOUVE FOLLOW UP
Q
TD.
TOTAL
5
5
1
50
Portanto, a sondagem obteve êxito em identificar e quantificar demais causas
que estão contribuindo diretamente a perde gradativa de mercado referente a
equipamentos de alta capacidade.
O levantamento desses dados e pesquisa, foram de suma importância para a
empresa, pois, de fato, não tinham essas informações expostas de maneira
minuciosa, de modo que ficou muito evidente quais são as esferas que nossos
clientes e credenciados, sentem que precisa de uma atuação mais abrangente.
Todas as informações foram aplicadas em ferramentas da qualidade que
mensuram quais serão as prioridades a serem resolvidas. Para este fim, usou-se o
gráfico de Pareto e a matriz G.U.T.
101
 Gráfico de Pareto:
FIGURA 01: Gráfico de Pareto
70
60
120,00%
100,00%
59
55
100,00%
50
92,67%
86,00%
40
96,67%
80,00%
76,00%
60,00%
30
39,33%
20
40,00%
15
10
10
6
20,00%
5
0
0,00%
ACOMPANHAMENTO
DAS
PROPOSTAS(Follow
Up)
PÓS VENDAS
VISITAS ESTRATÉGICAS PRAZO DE ENTREGA PODER DE BRAGANHA
AOS INTERIORES
CARTEIRA DE
EQUIPAMENTOS
FONTE: Adaptado de Lucinda, 2010.
A elaboração do gráfico de Pareto, além de demostrar a prioridade dos
problemas que deverão ser resolvidos: Acompanhamento das propostas e pósvendas, usou-se também em formato de indicador, demostrando exatamente o
cenário dos problemas detectados em campo.
 Matriz G.U.T:
QUADRO 03: Matriz G.U.T
PROBLEMA
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
GRAU CRÍTICO
SEQUÊNCIA DAS
ATIVIDADES
ACOMPANHAMENTO
DAS PROPOSTAS
(Follow-up)
5
4
5
100
2°
PÓS VENDAS
5
5
5
125
1°
INTERIORES
4
4
4
64
3°
PRAZO DE ENTREGA
3
4
2
24
4°
BARGANHA
2
2
2
8
6°
2
2
3
12
5°
VISITAS
ESTRATÉGICAS AOS
CARTEIRA DE
EQUIPAMENTOS
102
Elaborou-se a matriz G.U.T em conjunto com a gestão da empresa
evidenciada, dessa maneira, confirmou-se que as ações a serem resolvidas, foram
as mesmas apontadas no gráfico de Pareto.
QUADRO 04 – Pesos e informações da matriz G.U.T
VALOR CRÍTICO
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
2
POUCO GRAVE
POUCO URGENTE
IRÁ PIORAR A LONGO
PRAZO
3
GRAVE
O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL
IRÁ PIORAR
4
MUITO GRAVE
É URGENTE
IRÁ PIORAR EM POUCO
TEMPO
5
EXTREMAMENTE
PRECISA DE AÇÃO IMEDIATA
IRÁ PIORAR RAPIDAMENTE
GRAVE
Uma vez que as não conformidades foram mensuradas e destacadas
quanto a prioridade, os dois maiores índices de problemas, aplicados no diagramada
causa e efeitos, afim de encontrar soluções. Vale ressaltar que o diagrama é
composto por seis categorias, também conhecidos por 6m’s, porém, seguindo a
necessidade especifica em atender os problemas levantados, serão usadas quatro
categorias: Mão de obra, Método, Material e Medição.
Com a elaboração do diagrama de Ishikawa, procurou-se aproximar o mais
próximo da realidade, apresentando um diagnóstico consistente e metodológico.
Dessa maneira houveram facilidades em separar as informações obtidas, sem que
houvessem repetição de dados ou mesmo de possíveis não conformidades.
103
 Diagrama de causas e efeitos referente ao problema pós-vendas:
FIGURA 02: Diagrama de Ishikawa – Pós Vendas
MÉTODO
MÃO DE OBRA
Carece de informações precisas quanto
ao acompanhamento de instalações dos
credenciados
Mesmo levando em consideração que
equipe de pós-venda está enxuta, não
há dificuldades em elaborar
acompanhamento simples
- Colaboradores do pós vendas
sem iniciativa em busca de
recursos de acompanhamento
- Sem dados de acompanhamentos
credenciados
Carece de informações quanto a
satisfação dos clientes finais
- Sem dados de satisfação dos clientes finais
Carece de informações quanto a
satisfação dos credenciados ao suporte
oferecido pela empresa
- Sem dados de satisfação dos
credenciados
PÓSVENDAS
Sem controle das instalações a
serem
executadas
pelos
credenciados
Sem indicadores de satisfação
de clientes
- Sem formulário de controle de instalação
Sem
relatório
acompanhamento
credenciados
de
dos
- Sem mensuração da satisfação dos clientes
Sem indicadores de satisfação
de credenciados
- Sem formulário de controle de instalação
- Sem mensuração da satisfação dos
credenciados
Sem
relatório
de
acompanhamento pós over hall
- Sem formulário de acompanhamento pós over
hall
MATERIAL
MEDIÇÃO
104

Diagrama de causas e efeitos referente ao problema acompanhamento
de propostas (follow-up):
FIGURA 03: Diagrama de Ishikawa – Acompanhamento de propostas
MÃO DE OBRA
MÉTODO
Sem procedimento padrão para
acompanhamento de propostas
Engenheiros de vendas não mantem o
costume de executar follow-up
- Por conta do alto fluxo de
novas propostas, as antigas não
recebem atenção
- Falta de procedimento formal para o
Carece de dados quanto ao nível das
propostas elaboradas
- Falta de procedimento formal para o
Propostas não contém dadode contato
do cliente
- Diversas propostas são elaboradas
sem dados de contato dos clientes
ACOMPANHA
MENTO DAS
PROPOSTAS
Falta
documentos
formulários
acompanhamento
propostas em aberto
e
de
das
Sem
indicadores
acompanhamento
propostas não fechadas
- Propostas que foram elaboradas, não são
registradas em documentos posteriores
MATERIAL
de
para
- Falta de indicadores para medição
das propostas
MEDIÇÃO
Depois de encontrar as possíveis causas raiz, os dados levantados
serviram como informações referenciais para elaboração do plano de ação através
da ferramenta 5W2H. Todas as informações adquiridas, foram coletadas a partir da
vivencia em todos em cada processo mencionado na elaboração das ferramentas.
Detectou-se que a organização não tinha o conhecimento aprofundado em uma
105
grande parte dos itens apresentados.
Assim, a partir desse ponto, houve grande interesse da gerencia
comercial em contribuir para a composição do plano de ação realmente estruturado
que além de inibir os problemas, contribuísse como parâmetros de ações posteriores
para situações semelhantes.
Usufruindo-se de certa liberdade cedida pela gestão da organização para
a conclusão do artigo, o plano de ação foi elaborado e em sequência posto em
prática.

Estruturação do plano de ação para o setor comercial,
referente ao problema acompanhamento de propostas (follow-up) utilizando o
5W2H:
QUADRO 05: 5W2H – Acompanhamento de propostas (follow-up)
Acompanhamento de propostas (follow-up)
O QUE?
PORQUE?
QUEM?
QUANDO?
ONDE?
COMO?
QUANTO?
29/fev
Filial AM
Definindo dados
Valor
- FAM
importantes,
estimado R$ 150,00
Elaborar Planilha
Ter uma
Ygor Leite
de
visão geral
com
acompanhamento
das
suporte dos
demostrando
semanal
propostas
vendedores
todas as
referente as
com
propostas que
propostas que
fechamento
foram
foram abertas e
a curto,
elaboradas,
concluídas, onde
médio e
evidenciando as
Valor
ficará evidente
longo prazo.
propostas em que
agregado –
aquelas que
não foram
Sem ônus
continuam em
fechadas. Assim,
aberto
aplicando os
dados em uma
planilha de Excel
para
acompanhamento
Incluir na planilha
A
Ygor Leite
29/fev
Filial AM
Atualizar os
Valor
de
classificação
com
- FAM
formulário de
agregado –
acompanhemnto
irá viabilizar
suporte dos
propostas,
Sem ônus
coluna de
e agilizar o
vendedores
incluindo
Classificação das
processo de
informações após
propostas em
follow-up.
o termino do
aberto, de acordo
Dando
atendimento
com a
suporte no
referente a
probabilidade de
momento de
probabilidade de
106
fechamento
resgatar
fechamento
algum
cliente

Estruturação do plano de ação para o setor de pós-vendas,
referente ao problema de relacionamento com os clientes externos utilizando o
5W2H:
QUADRO 06 – Pós-vendas, relacionamento com os clientes externos
Pós-vendas, relacionamento com os clientes externos
O QUE?
PORQUE?
QUEM?
QUANDO?
ONDE?
COMO?
QUANTO?
07/mar
Filial AM
Elaborar uma
Valor
- FAM
pesquisa de
estimado R$ 80,00
Criar pesquisa
Entender
Ygor Leite
de satisfação
melhor o
com
dos clientes
clientes, e em
suporte do
satisfação no
finais, a fim de
casos de
setor de
Excel, incluindo
saber se o
negativa
assistência
informações
equipamento
quanto a
cruciais, e
Valor
adquirido
satisfação,
encaminhar aos
agregado –
atendeu as suas
buscar demais
clientes finais via
Sem ônus
expectativas
meios de
e-mail e/ou in
satisfazer os
loco para ações
clientes
posteriores
107
QUADRO 07 – Pós-vendas, relacionamento com os clientes externos
Pós-vendas, relacionamento com os clientes externos
O QUE?
PORQUE?
QUEM?
QUANDO?
07/mar
ONDE?
COMO?
QUANTO?
Criar avaliação
Pesquisar
Ygor Leite
Filial AM
Elaborar uma
Valor
para o cliente
com os
com
- FAM
pesquisa de
estimado -
final referente
clientes finais,
aos serviços
como andam
suporte do
satisfação dos
R$ 80,00
setor de
clientes para
efetuados pelos
sua satisfação
assistência
com os
credenciados
com o
credenciados no
Valor
atendimento e
Excel, incluindo
agregado –
serviços
informações
Sem ônus
oferecidos
cruciais, e
pelos
encaminhar aos
credenciados
clientes finais via
e-mail e/ou in
loco para ações
posteriores
Solicitar do
Controlar
Ygor Leite
credenciado
processo de
com
relatório de
instalação de
conclusão de
serviço
07/mar
Filial AM
Elaborar o
Valor
- FAM
relatório com
estimado -
suporte do
informações
R$ 80,00
equipamentos,
setor de
cruciais e enviar
recebendo o
assistência
o mesmo a rede
feedback das
credenciada via
ações
circular externa
Valor
agregado –
Sem ônus
executadas
108
Criar
Entender melhor
Ygor Leite
Filial AM
Elaborar uma
Valor
avaliação para
os credenciados
com
- FAM
pesquisa de
estimado -
os
que atuam no
suporte do
satisfação no
R$ 80,00
credenciados
mercado, onde
setor de
Excel, incluindo
referente ao
estes poderão
assistência
informações
suporte
apontar onde a
cruciais, e
oferecido pela
organização
encaminhar a
empresa
poderá
rede
contribuir para
credenciada via
maior avanço da
e-mail e/ou in
marca no
loco para
mercado
ações
07/mar
Valor
agregado –
Sem ônus
posteriores
7 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA
A empresa apresentou alguns erros de processos e procedimentos internos
no que tange a relacionamento com o cliente. Na área comercial, não havia um
acompanhamento formal das propostas elaboradas, logo, existiam margens para
que os concorrentes atuassem na carteira de clientes da empresa.
Assim, após a conclusão da tabela 5W2H, o plano de ação para solução
das não conformidades apresentadas, foi posto em prática de acordo com o quadro:
QUADRO 08 – Informações gerais sobre as ações no setor comercial
AÇÃO
SETOR
RESPON
INÍCIO
TÉRMINO
SÁVEL
STATUS
OBSERVAÇÕES
ATUAL
Elaboração de planilha
para acompanhamento de
propostas não fechadas
COMER
YGOR
CIAL
LEITE
COMER
YGOR
CIAL
LEITE
29/fev.
03/mar
FINALIZADA
APROVADO. JÁ
EM USO
Elaboração e envio de
circular interna
evidenciando a importância
dos dados de contato do
29/fev.
03/mar
FINALIZADA
APROVADO. JÁ
EM USO
cliente nas propostas e do
correto preenchimento da
planilha
109
A planilha elaborada, possui dados essenciais que facilitam a execução do
follow-up, dentre esses destacam-se o estado e o tipo de máquina que foi solicitada
pelo cliente. A coluna que consta o número da proposta de venda, possui um
hiperlink que dá acesso a proposta original, facilitando assim o acesso a esta sem a
necessidade de sair da planilha de acompanhamento. A recomendação, foi a que o
orçamentista seria o responsável pelo preenchimento da planilha, o que ocorreria
três por semana, e os resultados seriam encaminhados diretamente ao gerente
comercial.
Para a coluna status, foi definido que as propostas teriam três níveis de
classificação, sendo eles: 1 de cor amarela para propostas com fechamento a curto
prazo considerando de um a vinte dias para o fechamento; 2 de cor vermelha para
propostas com fechamento a longo prazo considerando acima de vinte e um dias; e
3 de cor verde para propostas com fechamento no ato do processo de follow-up.
QUADRO 09 – Planilha de acompanhamento de propostas
CLIENTE
A/C
CONTA
UF
DATA
N° PV
TOS
MODE
VALOR,
FOLLOW-
RESPO
LO
R$
UP
NSÁVEL
contato
Proposta foi
@contat
atualizada
o.com.br
com
STATUS
redução de
5%. Cliente
92 3211
Empresa
Sr.
X
João
- 2222
0001AM
15/05
2016
informou
Orçamen
que
tista
Sistem
R$150.0
concluíra a
a VEF
00,00
proposta em
1
dois dias.
contato
Após
@contat
contato,
o.com.br
cliente
R$
90.000
Empresa
Sr.
Y
Felix
AC
68 3211
- 2222
16/05
00022016
Utopia
informou
que
pretende
Orçamen
fechar a
tista
2
proposta no
prazo de 30
dias.
contato
Após
@contat
discutir
Sra.
110
Mari
quesitos
o.com.br
técnicos
a
Empresa
PA
17/05
Z
0003-
Splitão
2016
R$200.0
com o
Orçamen
00,00
cliente, a
tista
3
proposta foi
91 3211
fechada
- 2225
Os dados inseridos na coluna N° PV, possuem hiperlinksara acesso direto a
proposta original enviada ao cliente. Além do acompanhamento de propostas, a
planilha elabora automaticamente relatórios por meio de gráficos, dos quais se
destacam: a quantidade de propostas geradas por vendedor, bem como o
faturamento. Esses, podem ser gerados podem ser gerados de acordo com períodos
específicos.
FATURAMENTO
PROPOSTAS GERADAS
FIGURA 05: Gráfico de faturamento
geradas
FIGURA 04: Gráfico de propostas
geradas
R$
200.000,00
25
12
R$
32.000,00
31
R$
50.000,00
VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR
01
02
03
VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR
01
02
03
Logo a gerencia comercial aceitou a necessidade em caráter de urgência em
incluir o follow-up na rotina de todos os envolvidos no setor comercial, através da
planilha de acompanhamento. O gráfico a seguir, mostra os resultados obtidos em
relação aos primeiros trinta dias de uso da planilha, após a aprovação das ações no
setor comercial:
FIGURA 06: Gráfico demonstrativo de ações realizadas por meio da planilha de acompanhamento
180
25,00%
23,53%
160
23
140
20,00%
18,75%
18,18%
15,86%
120
15,00%
14,81%
100
11,76%
80
60
145
10
10,00%
0,00%
40
20
55
4
17
3
16
2
17
0
13
PA
RO
RR
AC
AP
0
AM
5,00%
4
27
0,00%
TOTAL
QUANTIDADE SELECIONADA
QUANTIDADE RECUPERADA
%
111
Dessa
maneira,
ações
FONTE:
Adaptação
própria,as
2016.
elaboradas mostraram-se eficientes, partindo do
princípio de que o acompanhamento das propostas, irá proporcionar a gestão
comercial uma visão sistêmica das propostas elaboradas, bem como a previsão de
fechamento para as que não tiveram fechamento imediato.
Outro setor apontado no levantamento que também necessitava de ajustes,
era o pós-vendas. Foi o que alcançou maior índice de motivos para o não
fechamento de propostas comerciais, assim, tornou-se um setor crítico. Em um
detalhamento minucioso, detectou-se que o setor não apresentava nenhum
indicador de pesquisa de satisfação, e a um certo período de tempo, não existia
mensuração periódica os serviços realizados em campo por parte dos credenciados.
Com isso, a artigo detectou prioridade em elaborar documentação avaliativa
de satisfação, e aplicação dessas em clientes a finais e credenciados. Além disso, o
setor
não
apresenta
acompanhamento
referente
as
ações
técnicas
dos
credenciados em campo, da mesma forma como não existe documento que
mensure a relação desses com os clientes finais. Esse tipo de informação é
importante para detectar quais operações especificas o setor de pós-vendas deve
ter afim de satisfazer seus clientes como um todo.
QUADRO 10 – Informações gerais sobre as ações no pós vendas
AÇÃO
SETOR
RESPONSÁVEL
INÍCIO
TÉRMINO
STATUS
OBSERVAÇÕES
ATUAL
Elaboração de pesquisa de
satisfação dos clientes em
relação a organização
PÓS
YGOR LEITE
07/mar
09/mar
FINALIZADA
VENDAS
EM PROCESSO
DE
APROVAÇÃO
satisfação para os clientes
em relação ao atendimento
e serviços executados
PÓS
YGOR LEITE
07/mar
09/mar
FINALIZADA
VENDAS
EM PROCESSO
DE
APROVAÇÃO
pelos credenciados
Elaboração de relatório
para a execução e
agendamento de serviços
PÓS
VENDAS
YGOR LEITE
07/mar
09/mar
EM PROCESSO
FINALIZADA
DE
112
APROVAÇÃO
satisfação dos
credenciados em relação a
organização
PÓS
YGOR LEITE
07/mar
09/mar
FINALIZADA
VENDAS
EM PROCESSO
DE
APROVAÇÃO
FONTE: Adaptação própria, 2016.
As ações já foram elaboradas e estão sendo utilizadas de maneira informal,
passando pelo processo de aprovação por parte dos responsáveis pelo setor de
FONTE: Adaptação própria, 2016.
pós-vendas. Os efeitos resultantes das ações apresentadas na tabela, são de
caráter inicial. Com resultado desses levantamentos, demais ações posteriores
serão tomadas para construir um pós-vendas realmente eficiente.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por intermédio do artigo elaborado, pôde-se notar que o a organização
necessita interagir harmoniosamente com o todos os seus clientes e parceiros para
garantir que seus produtos continuem em evidencia. Mesmo que a empresa
apresente limitações que impossibilitem essa conexão, é necessário buscar
ferramentas que estreitem laços criados entre cliente e fornecedor.
Com um mercado bastante oscilante referente a inovações, tecnologias e
posicionamento dos consumidores, o desenvolvimento e permanência de um
negócio, depende do quanto a organização está disposta a elaborar decisões e
medidas inteligentes, que a curto e longo prazo irão gerar grandes oportunidades. E
foi exatamente neste contexto que a pesquisa se desenvolveu, apresentando ações
como acompanhamento de clientes e pesquisa de satisfação que por vezes são
consideradas simples, mas que possuem largo poder de alcance se praticado da
forma e no momento correto. Essas atitudes demostram aos clientes que a empresa
tem interesse em satisfazer suas necessidades, e mais ainda superar suas
expectativas. Além disso, recuperaram consumidores e não permitem que esses
migrem para a concorrência.
Como resultado, mensalmente menos propostas deixam de ser concluídas,
aumento considerável da confiança dos credenciados e clientes na marca, gerando
lucro e maior participação no mercado. Sendo assim, o artigo alcançou seu objetivo
113
macro de demostrar os fatores que casualmente, estavam interferindo e
prejudicando o faturamento da organização, que agora conta com ferramentas e
mecanismos
direcionados a
essas
situações,
evitando
a
reincidência
da
problemática apresentada.
REFERÊNCIAS
ABRAVA – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação
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LUCINDA, Marco. Qualidade – Fundamentos e Práticas. 1 ed. São Paulo:
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MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e
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SCHREIBER, Dusan. Inovação e aprendizagem organizacional. 1 ed. Novo
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Recebido em 20/04/2016
Aceito em 10/06/2016
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