Parte III - Execucao, Controle e Encerramento

MBA – ARQUITETURA DE INTERIORES
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Coordenador: Carlos Russo
Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP
1
www.companhiadoscursos.com.br
Execução e Controle
2
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Processos do PMBok - Execução
EXECUÇÃO
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Orientar e
Gerenciar a
Execução
do Projeto
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Contratar ou
Mobilizar a
Equipe do
Projeto
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Desenvolver
a Equipe
do Projeto
Gerenciar
a Equipe
do Projeto
Conduzir
Aquisições
Aquisições
Integração
Distribuir
Informações
Gerenciar as
Expectativas
das Partes
Interessadas
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Processos do PMBoK - Controle
CONTROLE
LEGENDA
Verificar o
Escopo
Escopo
$
Controlar
Cronograma
Controlar
Custos
Tempo
Custo
$
Controlar o
Escopo
Qualidade
Monitorar
e Controlar
o Trabalho
do Projeto
RH
Comunicação
Realizar o
Controle
Integrado
de Mudanças
Realizar o
Controle da
Qualidade
Administrar
Aquisições
Riscos
Aquisições
Integração
Monitorar e
Controlar
Riscos
Relatar
Desempenho
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Orientar e gerenciar a execução
Este processo exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias
ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho
definido na declaração do escopo. Algumas ações são:
• executar as atividades para realizar os objetivos do projeto
• formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto
• selecionar os fornecedores
• obter, gerenciar e usar recursos, ferramentas, materiais, ...
• criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto
• gerenciar os riscos e implementar as atividades de resposta a riscos
• estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto
• solicitar reparo de defeitos encontrados pelo processo de qualidade
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade – Processo para avaliação da performance
geral do projeto, a fim de prover confiança aos stakeholders, que o projeto irá satisfazer os
padrões de qualidade. (Por exemplo: Auditoria da eficácia das medições de qualidade
durante a Execução).
Realizar o Controle da Qualidade - Processo de monitoramento de resultados
específicos do projeto, a fim de determinar se os mesmos estão de acordo com o padrão de
qualidade planejado, bem como agir para eliminar as causas de desvio. Temos então:
• Inspeção
• Ferramentas de Controle
Diagramas de Pareto, Diagramas Espinha de Peixe ou Causa e Efeito, Checklists,
Gráficos de Controle, Amostragem Estatística
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade
inclui a tomada de ações para aumentar a eficácia e a eficiência do
projeto fornecendo benefícios adicionais para as partes envolvidas do
projeto
• Tomada de ações corretivas
• Preparação de solicitações de alterações
ACT
Agir
Corretivamente
CHECK
Verificar
PLAN
A
P
C
D
Planejar
DO
Fazer
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade
• Inspeção
• medir, examinar, testar, ...
• para verificar se os resultados estão em conformidade
• Em qualquer nível
- Resultados de atividade específica (P.Ex. Indicadores)
- Produto final do Projeto
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade - Ferramentas de Controle
• Diagrama de Pareto
• apenas uma parcela (20%) das causas é responsável pela maior parte
(80%) dos problemas
• é útil na identificação cuidadosa de “elementos vitais” que devem receber
a atenção dos envolvidos com a situação
EXECUÇÃO E CONTROLE
Número de Casos Defeituosos
Exemplo Diagrama de Pareto
Percentagem de Casos Defeituosos
• Gerenciamento da Qualidade – Realizar o Controle da Qualidade
40
100
30
75
20
50
10
25
0
0
• Percentagem Acumulada
• Freqüência por
Causa
Histograma ordenado pela
freqüência das ocorrências
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade - Ferramentas de Controle
• Diagramas Espinha de Peixe ou Causa e Efeito: Maneira criativa de analisar
As causas e potencias problemas
Tempo
Método
Material
Principal
Defeito
Energia
Equipe
Cenário
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade - Ferramentas de Controle
Checklists - Lista de itens para serem averiguados, sobre um produto,
processo ou grupo de processos.
Gráficos de Controle - Gráfico contendo um conjunto de informações,
no tempo, a respeito dos resultados do processo, as quais são utilizadas
para definir se o processo esta “sob controle”
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
Diagrama de Controle Estatístico de Processo
LSE (Limite Superior de Especificação)
Comprimento (mm)
LSC (Limite Superior de Controle)
Média
LIC (Limite Inferior de Controle)
Causa
especial
LIE (Limite Inferior de Especificação)
Lotes
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento da Qualidade
•
O LSC e o LIC, referem-se ao processo. O LSE e LIE referem-se ao
produto - Isto não deve ser confundido
•
Causas Especiais (Pontos que caiam fora dos LCs – Fora de Controle)
- Devem ser investigados
•
Causas Aleatórias
-
•
Variações normais do processo
Tendo 7 ocorrências consecutivas
-
Todas acima ou abaixo da LM, ou apresentando uma tendência linear
que se afaste da média; o processo deve ser avaliado (Regra dos 7)
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Pré-Designação: membros selecionados com antecedência
Negociação: gerentes funcionais, outras equipes na organização e
fornecedores / prestadores de serviços externos
Contratação: fontes externas
Equipes Virtuais: objetivos compartilhados
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Desenvolver a Equipe do Projeto
Este processo melhora as competências e a interação de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos incluem:
• Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar
atividades do projeto
• Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a
produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Desenvolver a Equipe do Projeto
• Sistemas de reconhecimento e premiação
ações gerenciais formais que promovem ou reforçam o
comportamento desejado
• a relação entre o desempenho do projeto e a premiação deve ser clara,
explícita e realizável
• devem haver sistemas próprios para projetos específicos
• os sistemas devem prever diferenças culturais
• Treinamento
atividades destinadas a aprimorar as habilidades, conhecimentos e
competências técnicas e gerenciais da equipe do projeto
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Aspectos Comportamentais - Teorias consideradas
• Maslow´s
• MacGregor´s
• Helzberg´s
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Hierarquia das Necessidades de Maslow
Auto
Estímulos
Realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
reconhecimento público,
fama
orgulho,
reputação
Motivação
amizade,
amor,
comunidade
física,
econômica,
saúde
comer,
beber,
vestir,
dormir
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Teoria X e Y de MacGregor´s
Teoria Y
Teoria X
- Condutas Tradicionais
- Trabalhadores alinhados com as necessidades
- Trabalhadores vistos como
da empresa
pouco produtivos e com falta de
- Trabalhadores sempre dispostos a receber
ambições
desafios e responsabilidades
- Foco em resultados econômicos
- Top-Down management
- Autocracia
- Linha Dura
- Alta gerência cria ambiente altamente
focado na capacidade dos trabalhadores em
dirigir seus esforços nos objetivos estratégicos
da organização
- Ambiente Criativo
- Inovação
- resultados = autoridade + controle
- resultados = motivação + autonomia
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Teoria da Motivação de Helzberg´s
Fatores Higiênicos (pelo ambiente de trabalho)
- Salário, estilo gerencial da chefia, condições de trabalho;
- Fatores pobres de higiene desmotivam, mas provavelmente ótimas condições de
higiene não incrementam a motivação;
Motivadores (pelo trabalho em si)
- Oportunidades de crescimento profissional – atualizações
- O trabalhador deve ter senso de crescimento pessoal e responsabilidade
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciar a Equipe do Projeto
• Gerenciamento de Conflitos
Visão Tradicional
Visão Contemporânea
• causados por indivíduos problemáticos
• inevitáveis entre os seres humanos
• sempre prejudicial
• podem ser benéficos
• devem ser evitados de qualquer modo
• resultado natural de mudanças
• devem ser eliminados
• podem e devem ser gerenciados
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento de Conflitos
Tipos
Intensidade de Conflitos
• Schedules
• Prioridades
• Mão-de-obra
• Questões Técnicas
• Administração
• Choque Personalidades
• Custo
0
Baixa
1
2
Alta
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento de Conflitos
• Técnicas de Solução de Conflitos
-
Retirada - saída da área de conflito;
-
Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de
convergência;
-
Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema
entre as partes;
-
Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns
graus de satisfação para as partes;
-
Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa;
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento de Conflitos
% Gerente Projeto
rejeitam este modo
70
60
50
40
- Confronto
- Compromisso
- Smoothing
- Força
- Retirada
30
% Gerente Projeto
favoráveis a este modo
20
10
0
10
20
30
40
50
60
70
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Tarefas do Gerente de Projetos
Tarefa fundamental
- Execute o trabalho – no prazo, dentro do orçamento e de acordo com as
especificações.
Tarefas auxiliares
- Obter a maior performance dos membros da equipe do projeto
- Manter o alinhamento entre a alta gerencia e os membros da equipe
- Utilizar as lições aprendidas do dia a dia do projeto para o crescimento da
organização
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Tipos de Autoridade do Gerente de Projetos
Formal -
Escrita, cargo
Técnica -
Competência, conhecimento
Carismática - Bom relacionamento, motivado, atencioso, prestativo, etc
Purse String - Premiação e punição ($)
Burocrática - Conhece a organização & Sabe caminhar nela
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Distribuição das Informações
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Direção das Comunicações
Alta gerência,
cliente,
patrocinador
Participantes
Externos
Projeto
Equipe do Projeto
Outros Gerentes
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Métodos de Distribuição das Informações
As diferentes formas pelas quais a informação irá chegar as
partes interessadas:
- Reuniões;
- Distribuição de documentos;
- Banco de Dados compartilhado;
- Ferramentas de comunicação;
- Ferramentas de gerenciamento de projetos.
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Relatório de Desempenho
Prover informações sobre:
Escopo;
Cronograma;
Custos;
Qualidade;
Riscos (se aplicável);
Procurement (se aplicável).
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Relatório de Desempenho
Organizam e sintetizam as diversas informações coletadas:
Informações sobre a situação;
Informações sobre o progresso;
Análise de Tendências;
Análise da Variação;
Análise de Valor Agregado;
Lições Aprendidas.
São apresentadas em diversos formatos:
Gráficos de Barras;
Curvas S;
Histogramas;
Tabelas.
Budget
Valores
Acumulados
Custo
Real
Earned Value
Data
Tempo
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciar as Partes Interessadas
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Comunicações Bem Sucedidas
•
•
•
•
•
•
Ser um comunicador efetivo;
Ser um facilitador nas comunicações;
Evitar bloqueios de comunicação;
Manter o time de projeto o mais próximo possível;
Ter uma “war room”;
Promover reuniões eficazes.
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Controle de Custos
Sistema de controle de mudanças de custos;
Análise de medição de desempenho
As técnicas de medição de desempenho identificam a magnitude das variações
em relação ao previsto;
Uma das formas mais efetivas é a Técnica do Valor Agregado (Earned Value).
Previsão
Prognósticos de condições futuras do projeto são elaborados com base nas
informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão;
A Técnica do Valor Agregado também auxilia na preparação desses prognósticos.
35
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Controle de Custos
Gerenciamento por “Earned Value”
É o valor do trabalho realizado realmente
(Não é o custo dispendido do trabalho)
Trabalho realmente realizado: Progresso Físico.
Valor: Progresso Físico multiplicado pelo custo orçado
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
Avaliação Física de Avanço
Estabelece um parâmetro físico para avaliação de avanço.
Ex: numa atividade de construção de um muro de 1.000 m², temos medidos 300
m², portanto progresso de 30%
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
Ponderação de avanço por marcos por atividade
Exemplo: Elaboração de Projeto de Engenharia
• 10%
pesquisa preliminar concluída
• 20%
desenho inicial emitido
• 60%
projeto básico emitido para comentários
• 70%
aprovação inicial pelo cliente
• 90%
emissão final para aprovação
• 100% emissão para construção
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
Regra 50 / 50
Aplicável para programas com muitas atividades (> 1000) ,
considera o avanço como:
Zero
para atividades não iniciadas
50%
para atividades iniciadas
100%
para atividades encerradas
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
O conceito baseia-se na medida de performance dos resultados de um
projeto, relacionando as três variáveis independentes básicas, quais sejam:
Planned Value (PV) – O custo planejado de uma atividade para ser desenvolvida até a
data de corte. PV é definido quando do estabelecimento do Cronograma e Orçamento
baseline.
Earned Value (EV) - O custo planejado do progresso físico alcançado até a data de corte,
no desenvolvimento da atividade. EV é calculado multiplicando-se o progresso físico pelo
valor orçado da atividade.
Actual Cost (AC) – O custo incorrido para realizar a atividade até a data de corte.
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
Variâncias: São as diferenças entre o que você realizou e o que você planejou
executar até a data de corte.
Então temos,
Schedule Variance:
SV = EV - PV
Cost Variance:
CV = EV - AC
• Índices relacionados:
Schedule Performance Index
SPI = EV / PV
Cost Performance Index
CPI = EV / AC
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
Interpretações:
SV Negativa -
Programação atrasada
SV Positiva -
A frente do programado
CV Negativa -
Acima do orçamento
CV Positiva -
Abaixo do orçamento
SPI menor que 1 - Programação atrasada
SPI maior que 1 - A frente do programado
CPI menor que 1 - Acima do orçamento
CPI maior que 1 - Abaixo do orçamento
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Gerenciamento por “Earned Value”
Budget at Completion (BAC) – Soma de todos os custos planejados,
aprovados, para todas as atividades do projeto.
Estimate to Complete (ETC) - Considerando os resultados atuais,
quanto mais se estima gastar para completar o projeto.
Estimate at Completion (EAC) - Considerando os resultados atuais,
quanto o projeto irá custar no total, considerando inclusive as mudanças
de escopo.
EXECUÇÃO E CONTROLE
EAC
• Gerenciamento por “Earned Value”
Projeção do
aumento de
custo na
conclusão
CUSTO
Data de corte
BAC
Projeção do
atraso na
conclusão
SV = Shcedule Variance
PV
AC
CV = Cost Variance
EV
TEMPO
EXECUÇÃO E CONTROLE
Exercício:
Construção de um muro de alvenaria
Considerando que você tem um projeto de um muro para executar, com as
seguinte características:
- O muro tem 4 lados;
- Cada lado do muro tem um prazo para ser construído de um 1 (hum) dia
e esta orçado em R$ 1.000,00 / lado;
- A seqüência de construção está prevista para ser uma lado após outro
concluído;
- Para exercitar, hoje consideraremos o final do terceiro dia.
EXECUÇÃO E CONTROLE
Exercício (cont...):
Considerando o cronograma abaixo:
Tarefa
1º dia
2º dia
3º dia
4º dia
Tarefa concluida e
incorreu em R$1.000
Lado 1 I-----------F
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Status Final 3º dia
Tarefa concluida e
incorreu em R$ 1.200
50% concluida e
incorreu em R$ 600
I------------FPlan -----F
IPlan-----I-----FPlan
IPlan------------FPlan
Tarefa não iniciada
EXECUÇÃO E CONTROLE
Exercício (cont...):
Pergunta-se:
Fórmula
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
Valor
Interpretação
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Controlar Respostas aos Riscos
Revisões periódicas dos riscos do projeto
- Fontes de novos riscos
- mudanças do cliente
- mudanças na tecnologia
- mudanças na organização
- mudança nos recursos
- mudança do ambiente externo
- Velhos riscos reaparecem
- Revisões devem ser periódicas
- Riscos do projeto devem estar incluídos na agenda de todas as reuniões
da equipe
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Controlar Respostas aos Riscos
Revendo os Riscos
- O evento ainda é possível?
- A probabilidade de ocorrer é a mesma?
- O impacto é o mesmo?
- A nossa tolerância ao risco é a mesma?
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Controlar Aquisições
Gerenciamento das interfaces entre os vários fornecedores, se
houver.
Aplicação dos processos adequados de Gerenciamento de
Projetos às relações contratuais:
Integração dos Resultados desses processos no gerenciamento
global do Projeto;
Gerenciamento das novas necessidades (mudanças);
Atenção contínua às implicações legais das ações tomadas no
âmbito contratual (natureza legal).
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Funções do Administrador de Contratos
Gerenciar mudanças;
Interpretar as Especificações;
Exigir Garantias;
Gerenciar Sub-Contratados;
Fiscalizar;
Resolver Disputas;
Programar Pagamentos;
Encerrar o Contrato.
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Exercícios
EXECUÇÃO E CONTROLE
1. O método geralmente mais utilizado pelos gerentes de
projeto para resolver conflito é:
A. Confronto
B. Compromisso
C. Panos quentes
D. Força
53
EXECUÇÃO E CONTROLE
2. De acordo com McGregor, um gerente que utiliza a Teoria X vê
os trabalhadores como:
A. Altamente motivados, desejando assumir responsabilidade e
confiáveis
B. Altamente não confiáveis, precisando ser observados e
gerenciados de perto o tempo todo
C. Muito produtivos quando feita a designação
D. Improdutivos no início, seguidos por períodos de alta
produtividade
54
EXECUÇÃO E CONTROLE
3. Os Relatórios de Desempenho são usados para fornecer
Informações aos Interessados no Escopo, Cronograma Custo e
Qualidade do Projeto. Qual enunciado descreve esse processo
com mais precisão ?
A. A diretoria de controle de configuração recebe relatórios de Desempenho e
gera solicitações de mudança para modificar aspectos do Projeto
B. Os relatórios de Desempenho incluem relatórios de status, que detalham
onde o Projeto está agora; os relatórios de progresso, que descrevem as
realizações; e as previsões, que antecipam o status e o progresso futuros
C. Os relatórios de Desempenho enfocam no exame da análise do valor ganho
para determinar se os excedentes de Custo irão necessitar de revisões no
orçamento
D. Os relatórios de Desempenho incluem histogramas, fluxogramas e
cronogramas de barras para mostrar as dependências e os
relacionamentos da rede
55
EXECUÇÃO E CONTROLE
4. Registros históricos são usados para :
A. Estimativa.
B. Gerenciamento de risco.
C. Planejamento do projeto.
D. Todas as alternativas acima.
56
EXECUÇÃO E CONTROLE
5. Qual das seguintes alternativas não é uma
característica de um projeto?
A. Temporário.
B. Início e fim definidos.
C. Atividades inter-relacionadas.
D. Repetição mensal.
57
EXECUÇÃO E CONTROLE
6. Quem tem mais poder em uma organização funcional?
A. O gerente do projeto.
B. O gerente funcional.
C. A equipe.
D. Nenhuma das alternativas acima.
58
EXECUÇÃO E CONTROLE
7. Lições aprendidas são usadas para:
A. Registros históricos para projetos futuros
B. Um registro de planejamento para o projeto atual
C. Comunicar à equipe todas as coisas boas que o gerente de
projeto realizou
D. Comunicar à equipe o plano do projeto
59
EXECUÇÃO E CONTROLE
8. Qual é a variação de custo se um projeto tem valor planejado de $ 325,
e a empresa já desembolsou $400 e o valor efetivamente realizado foi de $
350?
A. $ 25
B. $ - 25
C. $ 50
D. $ - 50
60
EXECUÇÃO E CONTROLE
9. Durante a execução, um membro do time identifica um risco que não
estava previsto na fase de planejamento, você como gerente deve:
A. Analisar o risco
B. Ignorar o risco porque a análise anterior já foi feita
C. Ignorar o risco porque riscos são identificados no planejamento
D. Informar o cliente sobre o novo risco
61
EXECUÇÃO E CONTROLE
10. Um projeto possui um índice de desempenho de prazo / cronograma
(SPI) de 0,75. Utilizar o SPI para calcular o novo prazo de término do
projeto pressupõe que:
A. O caminho crítico será mais comprido
B. Os elementos do caminho não crítico existirão
C. Existe uma variação de prazo/cronograma favorável
D. Existe uma variação de custo negativa
62
EXECUÇÃO E CONTROLE
• Exercício em Grupo
ENCERRAMENTO
Encerramento
ENCERRAMENTO
• Processos
LEGENDA
ENCERRAMENTO
Escopo
Tempo
Custo
$
Encerrar o
Projeto ou
Fase
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Aquisições
Integração
Encerrar
Aquisições
ENCERRAMENTO
• Objetivo
Formalização da aceitação do projeto ou da fase,
permitindo que haja um encerramento organizado.
ENCERRAMENTO
• Encerrar Aquisições
• Processo de fechamento do Contrato, incluindo a resolução de itens em aberto e a
verificação dos produtos entregues
• Encerrar o Projeto ou Fase
• O Projeto ou fase, após alcançar seus objetivos, ou ser cancelado por outras
razões, requer encerramento formal
• Algumas atividades possíveis:
• Documentar os resultados
• Formalizar o aceite pelo Cliente ou Patrocinador
• Coletar registros do Projeto garantindo acuracidade
• Analisar o sucesso, eficácia e lições aprendidas
• Arquivar para uso futuro
ENCERRAMENTO
• Encerrar o Projeto ou Fase
• Aceitação Formal
• é preciso haver uma documentação comprovando que o Cliente ou sponsor
aceitou o produto do Projeto (ou fase)
• essa documentação deve ser divulgada e arquivada com os demais
documentos do Projeto
• Lições Aprendidas
• causas dos desvios, o porquê da ação corretiva escolhida etc
• devem ser documentadas, passando a fazer parte do banco de dados que
contém o histórico do projeto atual e de outros que venham a ser realizados
pela organização executora
ENCERRAMENTO
• Exercícios
ENCERRAMENTO
1. Um dos resultados do Encerramento do
Projeto é:
A. A criação dos Arquivos de Projeto
B. A criação do Project Charter
C. A criação do Plano de Análise de Riscos
D. A criação do Plano de Projeto
ENCERRAMENTO
2. A Documentação do Encerramento de Aquisições
inclui:
A. Documentação Técnica
B. Documentação Financeira
C. A e B devem ser consideradas
D. Nenhuma das alternativas acima
ENCERRAMENTO
3. Qual das seguintes alternativas não é verdadeira a
respeito de Encerramento de Aquisições?
A. Envolve verificação de que todo o trabalho tenha sido concluído
corretamente
B. Envolve atualização de dados para refletir os resultados finais do
Contrato
C. É requerido apenas quando um Contrato excede seu orçamento
original
D. Pode incluir uma auditoria de Contrato
Perguntas ?
Fábio Cavicchioli Netto, PMP
Email: [email protected]