serviço nacional de aprendizagem comercial do rio grande do sul

Transcrição

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/RS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING
MANOELA ALVES BARRETO
PROJETO DE ENDOMARKETING PARA AGENTES AUTORIZADOS DA BRASIL
TELECOM
PORTO ALEGRE
2007
TELECOM
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial à obtenção do grau
Tecnólogo em Marketing, pela Faculdade de
Tecnologia Senac/RS.
Orientador: Prof. Ms. Luis Carlos Schneider
PORTO ALEGRE
2007
TELECOM
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial à obtenção do grau
Tecnólogo em Marketing, pela Faculdade de
Tecnologia Senac/RS.
Aprovado pela Banca Examinadora em 04 de dezembro de 2007.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Prof. Ms. Luis Carlos Schneider – Senac/RS
Orientador
_____________________________________________
Prof. Ms. Julio César Lopes Abrantes – Senac/RS
____________________________________________
Prof. Esp. Pedro Paulo de Sá Peixoto – Senac/RS
RESUMO
De acordo com a idéia de que as pessoas do mundo atual têm dado mais importância
para fatos intangíveis do que para a matéria, o Endomarketing é uma ferramenta do Marketing
essencial para que os empregados das empresas motivem-se para produzirem cada vez mais
com qualidade e em alta escala. Neste contexto estabelecer meios de comunicação interna,
ações motivacionais e outros itens que facilitem este monitoramento e que esses meios tragam
resultados imediatos, é ideal para que os objetivos, de todas as partes envolvidas, sejam
alcançados. Este trabalho tem como pretensão aumentar as vendas dos Agentes Autorizados
da Brasil Telecom através de ações de Endomarketing focadas na força externa de vendas,
mas que envolve todos os níveis no programa sugerido. Esta monografia teve como objetivo
analisar o nível de necessidade e de aceitação de um programa de Endomarketing em Agentes
Autorizados da Brasil Telecom. Para isto foram realizadas pesquisas qualitativas em algumas
destas empresas, visando estabelecer um sistema orientado para este segmento. Foram
entrevistados diretores, administradores, supervisores, força de vendas e gestores de canais,
que são funcionários diretos das empresas contratantes e que são responsáveis pela gestão de
operações dos agentes. Após a análise das entrevistas e do estudo de referenciais teóricos foi
sugerido um programa de Endomarketing para este segmento de empresas.
Palavras-Chave: Endomarketing, Comunicação Interna, Agentes Autorizados.
Dedico este trabalho a todas as pessoas que sofrem injustiças sociais
no mundo, aos famintos, aos sem teto, aos doentes e a todos aqueles
que não tiveram as mesmas oportunidades que eu tenho e também
àqueles que são carentes de pessoas especiais em seus caminhos e que
passam por necessidades diárias. Que Deus consiga combater o mal
que circula entre nós e consiga dar aos necessitados uma vida, pelo
menos digna, que nenhum ser humano fique desamparado e que as
pessoas que possuem boas vidas tenham os olhos desvendados para o
lado problemático do mundo do qual fazem parte.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe Silvia, que sem ela eu não seria nada do que sou, pois foi ela
que me ensinou a tratar todo mundo sem distinção de cor, dinheiro e classe social e foi ela que
me ensinou a lutar com todas as minhas garras pelos meus sonhos assim como ela lutou por
mim. Aos meus avós, Laura e Vergílio, que me ensinaram a ser honesta, justa, digna,
transparente e que depositaram em mim todas as suas esperanças.
Agradeço ao meu namorado Vitor, meu melhor amigo, companheiro para todas as
horas e que acima de qualquer coisa é meu anjo da guarda que o cara lá de cima me mandou
de presente, agradeço também aos meus sogros Elieti e Alfredo que me proporcionam muitos
momentos especiais e que se tornaram meus pais adotivos por tabela.
Agradeço a toda a minha família materna, a toda família do meu namorado, e
agradeço principalmente à minha bisavó Jascinta, hoje com 98 anos, que é uma pessoa
sensacional, que jamais será esquecida e que me ensinou que a fórmula para se ter uma vida
longa e tranqüila exige que se tenha o coração puro, voltado para o bem e manter
pensamentos positivos em todas as situações.
Agradeço à minha irmã de coração, Marcelle, que me apóia todos os dias, com suas
belas palavras de incentivo e que merece todas as minhas desculpas, pela minha ausência,
nessa jornada. Ofereço este trabalho aos meus distintos e verdadeiros amigos que sempre
acreditaram em mim e que se possível eu citaria o nome de cada um, com o maior orgulho,
pois cada um sabe o quanto eu os amo. Assim agradeço, também, aos meus colegas de
trabalho que tiveram a maior paciência em me escutar dia após dia sobre a realização desta
monografia.
Obrigada, colegas de faculdade, pois vocês me fizeram evoluir em muitos aspectos,
cada um com as suas características, sejam elas boas ou ruins, mas que me fizeram despertar
para a maturidade.
Agradeço ao meu orientador, possuidor de uma inteligência unânime, Professor
Mestre Luis Carlos Schneider que me deu toda força do mundo, que me fez acreditar nos
meus sonhos e que me fez buscar incansavelmente meus objetivos através do conhecimento.
Agradeço também a minha psicóloga Graziela que trouxe à tona a verdadeira
Manoela que hoje eu sou e que me dedico a ser. À minha nova psicóloga e nova grande
amiga, Michele, que acredito ser mais um anjo que Deus me enviou, pois no final desta etapa
ela foi meu porto seguro, me ajudando a não desistir e me impulsionando a seguir em frente,
acreditando no meu potencial. Dessa maneira não posso deixar de agradecer a Ele, o Todo
Poderoso, que me envia tantos anjos, que está sempre me dando coragem pra continuar firme
e em frente e está sempre protegendo os meus passos. Muito obrigada!
E agradeço, então, a todos que não acreditaram na minha capacidade, aos que
tentaram desfocar a minha pessoa do bom caminho, agradeço com louvor à política brasileira,
à desigualdade social mundial, aos hipócritas da sociedade e aos desonestos pela força que
todos despertam em mim, todos os dias, para que eu faça diferente de tudo o que eles fazem.
E hoje prometo que serei uma profissional digna, comprometida, acima de qualquer
coisa humana e que respeitarei o limite das pessoas que se encontrarem ao meu lado, no meu
dia-a-dia. Prometo fazer diferente, dando oportunidades e acreditando nas pessoas, ajudandoas a crescerem, a realizarem seus sonhos e a evoluírem como seres humanos. Prometo
também colaborar com o universo, com a natureza e com a população que passa por
dificuldades, fazendo o que estiver ao meu alcance para que as coisas não permaneçam
estagnadas na acomodação da sociedade, dos políticos e do mercado.
"Acima de tudo, tente alguma coisa."
Franklin Delano Roosevelt
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO...........................................................................................................
15
1.1.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...................................................................................
17
2.
OBJETIVOS...............................................................................................................
19
2.1.
OBJETIVO GERAL.....................................................................................................
19
2.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................
19
3.
REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................
20
3.1.
CONCEITOS DE MARKETING.................................................................................
20
3.2.
INTRODUÇÃO AO MARKETING DE SERVIÇOS..................................................
22
3.3.
FUNDAMENTOS DE ENDOMARKETING..............................................................
23
3.4.
COMUNICAÇÃO X INFORMAÇÃO........................................................................
27
3.5.
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS..........
29
3.5.1.
Força Externa de Vendas...........................................................................................
31
3.6.
MOTIVAÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS................................... 32
3.6.1.
Automotivação............................................................................................................
38
4.
METODOLOGIA.......................................................................................................
40
4.1.
ETAPA QUALITATIVA.............................................................................................
40
4.2.
ETAPA DESCRITIVA.................................................................................................
41
4.3.
ESTUDO DE CASO.....................................................................................................
43
5.
RESULTADOS...........................................................................................................
44
5.1.
DESCRIÇÃO DO AMBIENTE...................................................................................
44
5.1.1.
Brasil Telecom.............................................................................................................
44
5.1.1.1. Principais Indicadores..................................................................................................
45
5.1.1.2. Dados Econômicos Financeiros...................................................................................
46
5.1.1.3. Fatos Relevantes...........................................................................................................
47
5.1.2.
Agentes Autorizados da Brasil Telecom no Rio Grande do Sul.............................
47
5.1.2.1. Características do Segmento........................................................................................
48
5.1.2.2. Distribuição Hierárquica Interna por Número de Funcionários por Área..................
50
5.1.2.3. Distribuição Hierárquica por Posição de Cargo........................................................
51
5.2.
ANÁLISE DE DADOS................................................................................................
52
5.2.1.
Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 1.................................................
52
5.2.2.
Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 2................................................. 54
5.2.3.
Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 3 e 4...........................................
55
5.2.4.
Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 5.................................................
56
5.2.5.
Análise Geral dos Questionários ..............................................................................
57
5.3.
DESCRIÇÃO DAS IDÉIAS-CHAVE..........................................................................
59
5.3.1.
Empresa x Mercado....................................................................................................
59
5.3.2.
Endomarketing............................................................................................................
60
5.3.3.
Motivação..................................................................................................................... 60
5.3.4.
Automotivação............................................................................................................. 61
5.3.5.
Comunicação...............................................................................................................
62
5.3.6.
Vendas..........................................................................................................................
63
5.4.
INDICADORES DO NEGÓCIO..................................................................................
63
5.4.1.
Nível da Comunicação Interna..................................................................................
64
5.4.2.
Nível da Motivação dos Funcionários.......................................................................
64
5.5.
PROJETO
SUGERIDO
DE
ENDOMARKETING
PARA
AGENTES 65
AUTORIZADOS DA BRASIL TELECOM................................................................
5.5.1.
Endomarketing Orientado para a Área Comercial.................................................
5.5.2.
Clima Organizacional................................................................................................. 77
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................
78
6.1.
LIMITAÇÃO DA PESQUISA.....................................................................................
79
6.2.
PESQUISAS FUTURAS..............................................................................................
79
76
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................... 81
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 1..................................
84
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 2..................................
86
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 3 E 4...........................
87
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 5..................................
88
ANEXO A – ESTRUTURA DO MERCADO EMPRESARIAL................................................
89
ANEXO B – ANÁLISE SWOT DOS AGENTES AUTORIZADOS.........................................
90
ANEXO C – PESQUISA SOBRE ENGAJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
91
BRASILEIRA...............................................................................................................................
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 –
Níveis de envolvidos e de comprometidos organizacionalmente.......................
16
Figura 2 –
O processo de marketing e a orientação para o mercado....................................
21
Figura 3 –
As oito etapas da venda.......................................................................................
30
Figura 4 –
Pirâmide da Teoria de Maslow............................................................................
33
Figura 5 –
Ciclo de Carreira do Vendedor e os Fatores Motivacionais Prováveis...............
37
Quadro 1 –
Diferença entre pesquisa qualitativa e quantitativa.............................................
41
Figura 6 –
Mapa de Atendimento – Nível Brasil – Brasil Telecom.....................................
45
Quadro 2 –
Principais Indicadores.........................................................................................
45
Quadros 3 –
Dados Econômicos Financeiros..........................................................................
46
Gráfico 1 –
Número, em porcentagem, de Funcionários por Cargo......................................
51
Figura 7 –
Distribuição de Cargos por Nível Hierárquico....................................................
51
Quadro 4 –
Análise de Dados dos Entrevistados Tipo 1........................................................
52
Quadro 5 –
54
Quadro 6 –
Análise de Dados dos Entrevistados Tipo 3 E 4.................................................
55
Quadro 7 –
56
Quadro 8 –
Análise Geral dos Dados.....................................................................................
57
Gráfico 2 –
Nível da Comunicação Interna............................................................................
64
Gráfico 3 –
Nível de Motivação dos Funcionários.................................................................
65
Figura 8 –
Planejamento Estratégico Sugerido.....................................................................
68
Figura 9 –
Estrutura de Gerenciamento................................................................................
69
Figura 10 –
Estrutura de Gerenciamento Sugerida.................................................................
70
Figura 11 –
Símbolo da Comunicação Interna Sugerido........................................................
72
Figura 12 –
Detalhamento do Símbolo...................................................................................
72
Figura 13 –
Mascote Sugerido................................................................................................
74
1. INTRODUÇÃO
Treinamentos, reuniões e eventos proporcionados pelas empresas são itens muito
importantes para o bom desenvolvimento das equipes, no entanto, estas ferramentas já estão
desgastadas e já não despertam surpresa aos colaboradores de uma instituição. Através disso o
Endomarketing busca tornar eficazes estas e outras ações motivacionais e de comunicação
que sejam inovadoras e que colaborem com as equipes, tornando-as produtivas e satisfeitas
com as atividades que executam no trabalho. Cerqueira (2002) afirma que “o Endomarketing
melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o
comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional”. Analisando
a passagem a respeito das causas do Endomarketing descrita por Wilson Cerqueira verifica-se
o quanto é necessário estabelecer em uma empresa um sistema eficiente de Endomarketing
que vise aumentar o compromisso das pessoas para o alcance das metas estabelecidas por si
próprias e pela instituição da qual fazem parte.
Criar ações eficazes de Endomarketing é um desafio e uma tarefa delicada para
qualquer profissional, pois como já dizia (CERQUEIRA, 2002, p. 54), em seu livro
Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, “os projetos de Endomarketing são
estratégicos”. Existe uma relação de dependência entre os projetos de Endomarketing e se
uma ordem estratégica de implantação, não for seguida, poderão as atitudes de defesa, ou seja,
de resistência, neste caso caracterizado como de baixa maturidade, romper a credibilidade de
todo o sistema (CERQUEIRA, 2002, p. 57).
A principal justificativa para a realização deste trabalho é em função da importância
que os Agentes Autorizados passaram a ter para a Brasil Telecom. Conforme estudos
realizados, pode-se dizer que o Endomarketing quando bem planejado traz inúmeros
benefícios para as empresas, entre eles o aumento da produtividade da força de vendas. A
Brasil Telecom oferece algumas ações de endomarketing aos Agentes Autorizados, mas não
tem disponibilidade para monitorar a execução destas devido ao acúmulo de tarefas que lhe
cabe gerenciar. Esta situação deixa, então, os programas de Endomarketing em segundo
plano, quando estes deveriam ser a base das operações dos agentes.
Hoje é essencial que exista um projeto de Endomarketing eficiente nas organizações
capaz de tornar a equipe de vendas motivada e comprometida com seus gestores e com as
suas atividades. Segundo Cerqueira (2002), os colaboradores que não se comprometem e
permanecem envolvidos começam a se tornar um corpo estranho para a equipe, os mesmos
sentem-se fora de contexto. A médio prazo, este tipo de funcionário se adapta à nova gestão
ou é desligado da empresa. É importante deixar explícito que eles não serão demitidos pelos
seus chefes, mas sim pelas pressões internas que a cultura do comprometimento exerce. Para
o autor existem dois tipos de funcionários: os comprometidos e os envolvidos. Na figura 1
podemos ter uma idéia do que se pretende com a inserção de sistemas de Endomarketing.
MÍNIMO ENVOLVIDO
POUCAS OSCILANTES
NO
COMPROMETIMENTO
MÁXIMO DE PESSOAS O
MAIOR TEMPO POSSÍVEL
COMPROMETIDAS
Figura 1 – Níveis de Envolvidos e de Comprometidos Organizacionalmente
Fonte: CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002, p. 15.
O objetivo é ter o máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas,
poucas oscilantes, e o mínimo de profissionais envolvidas. Ao analisar a figura 1 que está
orientada para a filosofia do comprometimento, o ideal é deixar claro que os problemas são de
responsabilidade de todos, pois deste modo o grupo de comprometidos atrai os oscilantes e
até alguns envolvidos passam a fazer parte do time ideal (CERQUEIRA, 2002).
Com este estudo é evidente que a Brasil Telecom em parceria com seus Agentes
Autorizados deve estabelecer um projeto de Endomarketing focado, principalmente, para as
equipes de vendas que, sem dúvidas, é uma das bases funcionais mais importantes para
empresas deste segmento.
GIL (2001) afirma que o nível de competitividade das empresas no mercado em que
atuam depende da produtividade dos seus recursos humanos. É por este motivo que quando se
fala em vantagem competitiva das nações é comum citar os índices de produtividade de sua
mão-de-obra. Entretanto esta produtividade depende diretamente de dois fatores: capacitação
e motivação.
A capacitação para desempenhar um trabalho é de responsabilidade do setor de
Gestão de Pessoas, que utiliza de ações de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento para estimular a qualificar suas equipes afirma Gil (2001).
Já a motivação apesar de estar interligada ao próprio empregado também é
fortemente influenciada pela empresa. Hoje as pessoas preferem trabalhar em organizações
que lhes ofereçam qualidade de vida. Portanto é de responsabilidade dessas empresas,
manterem um clima organizacional motivador, se seu objetivo for manter seus funcionários
qualificados (GIL, 2001).
Assim este trabalho utiliza do Endomarketing aliado a ações motivacionais para que
os Agentes Autorizados da Brasil Telecom venham produzir mais e com qualidade nas suas
prestações de serviços.
1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As empresas de telefonia existentes no Brasil orientam a maior parte de suas ações
de marketing para fora da empresa, buscam estar sempre na mente do consumidor através de
merchandising, de promoções, de publicidade e propaganda, e através de eventos e de
patrocínios. As operadoras existentes no país não possuem grandes diferenciais entre elas,
todas seguem semelhante linha de raciocínio quando o foco está norteado para lucrar com o
consumidor final e esquecem de administrar seu público interno. A Brasil Telecom quando
entrou no mercado nacional, sentiu necessidade de expandir seus produtos e serviços, não só
para aumentar seu market-share mas também para combater fortes concorrentes que estavam
se estabilizando no país. Com isso a empresa criou novos segmentos de negócios e adaptou
alguns de seus profissionais para que estes tivessem capacidade de gerenciar estes novos
procedimentos. Foram, então, criados os Agentes Autorizados para atender ao mercado
empresarial e residencial. Os agentes são organizações independentes que contratam
profissionais de vendas para negociar com as empresas ou pessoas físicas de determinadas
regiões, tendo como foco destas negociações a redução de custos e inserção de novidades
dentro do mercado de telefonia para estes tipos de clientes. Atualmente os Agentes
Autorizados da Brasil Telecom comercializam seus produtos e serviços, tanto para clientes
jurídicos quanto para consumidores da telefonia fixa ofertando inúmeras promoções para que
o seu público-alvo tenha interesse na sua marca.
Em contrapartida as equipes que são responsáveis pelo atendimento aos clientes da
Brasil Telecom através do Agente Autorizado, são equipes formadas por profissionais com
um nível de conhecimento médio e que trabalham nestas empresas por possuírem capacidade
para vender com qualidade, no entanto estas forças de vendas são carentes de treinamentos
específicos, de ações motivacionais e são carentes, principalmente de uma comunicação
interna eficaz, capaz de encantar estes colaboradores.
Através do contexto descrito acima será possível verificar como a falta que
programas de Endomarketing orientados para este tipo de negócio podem prejudicar a
produtividade de todos os envolvidos.
2. OBJETIVO
2.1. OBJETIVO GERAL
Sugerir um programa de Endomarketing para os Agentes Autorizados da Brasil Telecom
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Investigar o nível motivacional da força de vendas destes agentes.
2. Colaborar através do programa de Endomarketing sugerido para o aumento da
produtividade da força de vendas dos Agentes Autorizados.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. CONCEITOS DE MARKETING
Segundo definições gerenciais a maioria das pessoas, descreve o marketing como “a
arte de vender produtos”. Desse modo é surpresa para muitos ouvirem que “vender” não é a
tarefa mais importante do marketing, que vender é apenas uma parte do processo (KOTLER,
2000).
“Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER, 2000, p. 30)
Drucker apud Kotler (2000) afirma que pode-se presumir que sempre haverá
necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda
supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto e o serviço se
adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para
comprar. A partir daí basta tornar o produto ou o serviço disponível.
Marketing para Neves (2005) é utilizado para entender quais são as necessidades dos
clientes finais e intermediários, através de pesquisas que possibilitam analisar o
comportamento destas pessoas e do mercado, facilitando também definir o público-alvo, as
estratégias de diferencial utilizadas, a adaptação de produtos, de marcas e de embalagens
capazes de conquistar os consumidores, o autor também cita que o marketing estuda o
planejamento de precificação de produtos, analisa como e onde colocar estes produtos ao
alcance dos clientes.
Na década de 60 nos Estados Unidos surgia uma nova orientação para o marketing
que passava de uma simples ferramenta de venda para uma disciplina aplicada da ciência
comportamental, que tinha como objetivo entender a interligação entre compradores e
vendedores. Esta nova orientação também visava satisfazer por inteiro, determinado grupo de
consumidores, oferecendo o que estes desejavam, combatendo de maneira eficiente a
concorrência. Invertia-se, então, o processo já existente, ao invés de produzir o que era de
baixa competição e ser de responsabilidade das equipes estimularem a demanda, as empresas
passaram, através de pesquisas, a identificarem o que era de interesse do consumidor e o que
poderia satisfazê-los. Este então é um pensamento de marketing, uma orientação
completamente invertida (NEVES, 2005), assim pode-se verificar na figura 2 este exemplo de
inversão conforme defende Neves (2005).
Analisar Oportunidades do Mercado
Pesquisa de Mercado e Sistemas de Informação
Mercados Consumidores
Mercados Institucionais
Seleção dos Mercados-Alvo
Avaliação e Definição de Produtos/Mercados
Formulação Estratégica
1 – Identificar
Segmentos-alvo
2 – Escolher o
Segmento de
Mercado a ser
alvejado
3 – Diferenciação da
Oferta para o
Segmento-alvo
Desenvolvimento do Mix de Marketing
Produto/Preço/Distribuição/Comunicações
4 – Posicionamento
da empresa para o
Segmento-alvo
Gerenciamento do Esforço de Marketing
Acompanhamento dos Concorrentes
Planejamento, Implementação, Organização e Controle
Figura 2 - O processo de marketing e a orientação para o mercado.
Fonte: Adaptada de Kotler (2003). – (NEVES, 2005)
Len (1993) afirma que o marketing tem dois significados, ele pode ser entendido
como a atividade geral da empresa – a empresa só está nos negócios porque se vale do
marketing - e em segundo lugar o marketing pode ser visto como uma função igual às outras
na empresa. Ainda para o mesmo autor o marketing pode ser uma força que possui influência
dentro da empresa e pode possuir responsabilidades no mesmo nível da diretoria, executando
uma função de apoio em busca de vendas.
Relações mercadológicas existem onde há mercado, é então nesta situação que
haverá possibilidade de aplicar marketing. Marketing é a maneira de como se trata e se sente o
mercado. Independente do segmento da empresa e do que é comercializado por ela, se há
mercado podem ser orientados pelo marketing. (COBRA, 1981).
Ainda para Cobra (1981), todo o processo de marketing é orientado para a área
comercial e depende do resultado e da eficiência do setor de vendas e ainda afirma que para a
empresa obter sucesso é necessário que haja uma integração do esforço de vendas com o
planejamento mercadológico.
O departamento de vendas deve estar interligado ao setor de marketing, e o gerente
comercial como subordinado do gerente de marketing deve administrar a sua força de vendas
utilizando-se das ferramentas do composto de marketing, fazendo das vendas um braço direito
dessa categoria e usando o seu vendedor como um grande realizador de desejos para seus
clientes (COBRA, 1981).
Stanton e Spiro (2000) dizem que marketing é uma filosofia de negócios que usa a
satisfação do cliente para justificar economicamente e socialmente a existência da empresa.
Com isso as autoras afirmam que as atividades da empresa devem focar-se em listar o que o
cliente aspira e satisfazer esses desejos de modo que eles tragam lucro a longo prazo.
Uma empresa que é está orientada para o cliente adota o marketing como sua
filosofia comercial e utiliza esta filosofia para orientar o planejamento, as estratégias e as
táticas necessárias para que todos alcancem suas metas. No entanto para que exista uma
estratégica eficiente é de extrema importância que o marketing e a área comercial estejam
perfeitamente integrados (STANTON e SPIRO, 2000).
3.2. INTRODUÇÃO AO MARKETING DE SERVIÇOS
Bens e serviços são segmentos diferentes, assim como as administrações desses dois
tipos de segmentos diferem entre si. Para você ser um bom profissional de marketing de
serviços, é necessários definir estratégias e ferramentas especiais para poder administrar uma
empresa prestadora de serviços, é o que afirma Zeithaml e Bitner (2003).
Pode-se ter como definições de serviços ações, atuações e processos. Os serviços por
serem intangíveis são apresentados aos clientes das três maneiras supracitadas, ainda Zeithaml
e Bitner (2003) deixam claro que serviços também fazem parte de empresas que
comercializam bens tangíveis. Para estes autores (2003, p. 28), abaixo está descrita uma
citação dos mesmos.
Para Zeithaml e Bitner (2003) os serviços incluem todas as atividades econômicas
cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no
momento em que é produzido e proporciona o valor agregado em formas (como
conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto ou saúde) que são
essencialmente intangíveis, de seu comprador direto.
É importante saber a diferença entre serviços e serviços ao cliente. Resumidamente,
serviço, como já foi visto, abrange uma ampla gama de indústrias e o serviço ao cliente é
utilizado para dar apoio à comercialização dos principais produtos de uma empresa
(ZEITHAML e BITNER, 2003).
3.3. FUNDAMENTOS DE ENDOMARKETING
Os pioneiros no desenvolvimento dos projetos de Endomarketing foram os
japoneses, e foi a partir da observação deste modelo de administração participativa que surgiu
um grande número de projetos no mundo ocidental. Na realidade, a grande maioria consiste
em adaptações culturais dos originais afirma Cerqueira (2002).
A idéia de comunicação interna foi criada em 1975 e registrada no Instituto Nacional
de Propriedade Industrial (INPI) em 1995 por Saul Faingaus Bekin este autor explica que a
empresa é um organismo vivo, e o primeiro público a que a empresa deve se reportar é o
público interno, sempre. "O marketing faz a promessa; o endomarketing cumpre", explica
Bekin. Para ele, o maior especialista nessa área no país, o Endomarketing é um elemento
indispensável para o sucesso de qualquer empresa. "O Marketing Interno é algo ainda pouco
aplicado no Brasil, mas deveria ser comum em todas as grandes empresas. A confiança do
público, tanto o interno como o externo, é uma conseqüência do Endomarketing", afirma.
Apesar de ter sido criado há 25 anos, o termo só foi popularizado entre as grandes
corporações em 1989, em um seminário da HSM, tendo como palestrante Philip Kotler, que
convidou Bekin para debater o tema. Com esse debate, os participantes do seminário
perceberam que já possuíam iniciativas parecidas com a abrangência do Endomarketing. O
que aconteceu foi que essa idéia tornou-se mais clara. Desde então, esse termo vem sendo
difundido entre as companhias, até que em 1992 foi criado pela Associação Brasileira de
Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) o Prêmio Top de RH/ Endomarketing, que premia as
empresas de grande destaque em programas de Marketing Interno. Esse prêmio está em sua
oitava edição (Disponível em www.hsmmanagement.com.br - 19/09/2007).
“Endo”, proveniente do grego, que dizer posição ou ação no interior, ou seja,
“movimento para dentro” (BRUM, 1994, p. 11). Brum (1994) diz que Endomarketing é um
conjunto de ações de marketing focadas no cliente interno e que serão estas ações que farão
com que a empresa venda sua imagem para seus funcionários e para os familiares destes.
Brum (1998, p. 10) definiu o Marketing Interno da maneira descrita na citação abaixo:
O Endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas
para os programas de mudança que começaram a ser implementados, desde a década
de cinqüenta, no mundo inteiro.
Cerqueira (2002) em seu livro, Endomarketing: Educação e Cultura para a
Qualidade, ainda nos diz que os sistemas de Endomarketing são processos e projetos que
através de comunicação integrada faz com que os funcionários de uma empresa comprem a
idéia de satisfação pela mesma. Estes sistemas além de fidelizar o público interno têm como
objetivo fazer com que todos os funcionários, independente, dos cargos que ocupam, se
comuniquem através de uma linguagem cultural própria e homogênea.
Endomarketing são ações projetadas para o público interno, que as empresas devem
ter como meta, para que a base cultural do comprometimento seja consolidada entre seus
funcionários. Cerqueira (2002) cita que o desenvolvimento dos sistemas de Endomarketing
visa os seguintes pontos:
•
a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
•
a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;
•
a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente
redução de custos;
•
o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a
eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional;
•
a melhoria do relacionamento interpessoal;
•
o estabelecimento da administração participativa;
•
a implantação de ações gerenciais preventivas.
Para Brum (1998) um dos principais objetivos do Endomarketing é fazer com que os
colaboradores de uma empresa tenham similar óptica a respeito dos negócios da mesma, tais
como gestão, metas, objetivos e também sobre produtos e serviços. A autora ainda analisa que
a falta de uma comunicação interna gera reações na base da pirâmide e que a adequação dessa
comunicação visa utilizar instrumentos sistêmicos e integrados, que motivem os
colaboradores a exercerem suas atividades pelo mesmo fim, denomina-se, por fim, este
processo de Endomarketing. Uma das principais ações que podem ser realizadas para que os
funcionários motivem-se a exercer suas atividades, é orientar o marketing para dentro da
empresa com a real preocupação de melhorar a produtividade pessoal e profissional destes
colaboradores.
Brum (1998) declara que um programa de Endomarketing bem realizado tem a
chance de fazer com que os colaboradores comprometam-se com a nova postura da empresa,
cada um na sua área de atuação através de suas atividades. Cada vez mais se necessita de
pessoas motivadas e que sejam satisfeitas com as empresas das quais fazem parte assim como
o mercado está exigindo empreendedores líderes, humanistas e idealistas. E desse modo
ambas as classes trabalhistas precisam de uma comunicação interna eficiente realizada através
de programas, técnicas e instrumentos para que se mantenha e aprimore-se a relação entre as
duas partes (BRUM, 1998).
O Endomarketing não só serve para informar como serve para disciplinar o topo da
pirâmide visando realizar ações eficazes de aproximação com os funcionários de sua empresa.
A comunicação é, então, tratada de maneira simples e descrita como um processo pelo qual
idéias e sentimentos são transmitidos de pessoas para pessoas dentro de um mesmo clima
organizacional (BRUM, 1998).
Em seu livro Endomarketing como Estratégia de Gestão, Brum (1998) afirma que
todo o programa de Endomarketing deve ser formado por uma idéia, um conceito e por um
norte cultural. Após a integração destes principais itens as ações são desenvolvidas de acordo
com o tamanho, o segmento e de acordo com a base cultural da empresa, com isto se é capaz
de receber informações geradas de acordo com as operações funcionais e com a filosofia da
organização.
Quando se diz que com um bom programa de Endomarketing as empresas obtêm
como principal resultado a felicidade de seus funcionários em fazerem parte de seus
ambientes de trabalho, pode parecer uma citação exagerada, defende-se, então, que não se
trata apenas de espírito caridoso por parte dos líderes mais sim se comprova que investir em
um bom clima organizacional aumenta a produtividade, o poder de decisão e baixa a
rotatividade de pessoal (BRUM, 1998). Cerqueira (2002) explica no que consiste um
programa de Marketing Interno.
Os sistemas de Endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou
veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma
nova imagem para dentro da empresa.
Para Cerqueira (2002) as pessoas podem receber os estímulos recebidos de duas
maneiras. Elas podem concordar extremamente com o estímulo recebido pela outra pessoa,
mas internamente não aceitar aquela idéia, estando, entretanto, no processo psicológico de
envolvimento. Ou elas podem concordar internamente, pois a adesão à idéia se refere a uma
identificação motivacional ao estímulo recebido de outra pessoa. Dessa maneira, este tipo de
relação integral denomina-se comprometimento.
Cerqueira (2002) cita em seu livro, Endomarketing: educação e cultura para a
qualidade, que só se pode afirmar que os funcionários estão integralmente comprometidos
quando preexiste uma eficiente base motivacional, dessa maneira este tipo de relação
beneficia a todos na empresa, porque a maioria dos colaboradores será norteada culturalmente
dentro da organização pelo comprometimento. O autor afirma que deve ser de interesse da
empresa ter o máximo possível de pessoas comprometidas, um número razoável de pessoas
oscilantes no comprometimento e o mínimo possível de pessoas envolvidas e ainda defende
que a motivação é um estado interno do indivíduo que varia a todo o momento, de acordo
com as suas necessidades.
A melhora na comunicação e no relacionamento assim como o estabelecimento de
uma base motivacional são alguns dos benefícios que o Endomarketing traz para as
organizações (CERQUEIRA, 2002).
Brum (2000) pergunta aos leitores quem é capaz de surpreender o consumidor e logo
responde que os funcionários são os responsáveis pela satisfação do cliente. No entanto para
que este funcionário cumpra com suas responsabilidades com qualidade ele precisa estar bem
informado, bem preparado, deve ser criativo e feliz. Com a disponibilidade destes itens, os
funcionários serão capazes de fazer a diferença. A autora se refere a uma diferença provocada
por um colaborador que recebe da instituição, da qual faz parte, educação, carinho e atenção.
Por fim, todos estes programas definem o que é Endomarketing. E para Brum (2000, p. 46),
“o Endomarketing é todo esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação
e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”.
Para encantar os clientes os funcionários devem estar bem informados e bem
preparados, desse modo todos saem beneficiados (BRUM, 2000).
3.4. COMUNICAÇÃO X INFORMAÇÃO
Para definir uma idéia a respeito de comunicação e informação, deve-se pensar da
seguinte maneira: informação é o que irá ser transmitido a algum receptor e comunicação é o
meio utilizado para se transmitir essa informação. Desse modo segue abaixo alguns conceitos
mais formais dessas duas ferramentas.
Brum (1998) afirma que existem duas estratégias básicas que são orientadas para a
comunicação interna. A primeira estratégia mostra a visão do topo da pirâmide e os objetivos
da empresa, já a segunda está orientada para a parte operacional e se volta à comunicação de
questões específicas relacionadas às atividades trabalhistas. A autora defende a idéia de que
quando uma organização concentra-se muito na administração ou nas tarefas muitos
problemas mais sérios que fazem parte do cotidiano podem ser “mascarados”.
A comunicação deve trazer benefícios a todas as partes envolvidas assim como deve
ser algo em comum para todos e não somente a colaboradores específicos, pois havendo
impressão de exclusão por parte do restante da equipe pode haver baixa na produtividade
destes (BRUM, 1998).
Cerqueira (2002) diz que qualquer projeto estabelecido de Endomarketing define um
forte sistema de comunicação integrada. Para o autor o Endomarketing além de estabelecer
uma base motivacional, ele melhora a comunicação interna, pois não é por acaso que todos os
projetos de Endomarketing são estratégicos.
Para Brum (2005) a importância da informação corporativa é inquestionável, pois
todo colaborador deve de ter a consciência da dimensão da organização da qual pertence. Mas
nem sempre a informação chega às equipes devido à falta de canais de comunicação eficientes
e também pela deficiência nos níveis de liderança que acreditam ter a responsabilidade de
apenas transmitir informações locais.
O público interno não pode ficar sem informações sejam elas passadas de maneira
formal ou informal a ele, é o que afirma Brum (2005). O acesso informal surge da ausência de
uma comunicação interna eficiente seja através de canais ou diretamente dos gestores das
equipes. Brum (2005) também salienta que é melhor informação demais do que em falta, pois
ela apesar de equivocada pode ser corrigida e quando inexistente as suas interpretações são
infinitas, o que é bem pior. A informação transparente deve ser então, um dos principais
fatores motivacionais, pois este é o modo mais simples de agradar qualquer pessoa. Com isso
a comunicação deve ser bem planejada, pois assim todos sentirão confiança nos seus líderes e
se tornar-se-ao comprometidos com as funções que lhes cabem executar (BRUM, 2005).
Brum (2003) em seu livro Respirando Endomarketing informa que não existe um
único gestor que não deseje ter a “fórmula mágica” que motive seus subordinados. De
qualquer maneira, como esta “fórmula” não existe, as organizações bem sucedidas possuem
um norte cultural voltado para a informação e para a integração. Segundo Brum (2003)
informação é o produto da comunicação interna. A autora salienta que a informação passada
através de um meio comunicativo eficiente deve ser considerada a melhor estratégia de
aproximação gestor e público interno.
É necessário que sejam realizadas ações de integração dentro das empresas, pois
conforme Brum (2003), ninguém se sente satisfeito num local onde as pessoas, as equipes e a
empresa não interajam entre si. Portanto informação e integração são fatores considerados de
grande influência nos processos motivacionais.
Brum (1994) explora o papel dos diretores das organizações no processo de repasse
das informações, afinal são os mesmos que decidem quais informações serão repassadas e
quais instrumentos de comunicação serão utilizados. No seu livro Endomarketing, Brum
(1994) relembra um antigo paradigma que defende que o que é dito deve ser igualmente
colocado em prática. No entanto nos dias atuais, afirma a autora, não há possibilidade de esta
situação vir a ocorrer e também que esta teoria já está antiquada e não tem mais para onde
evoluir. Temos como exemplo de que a prática e a teoria estão em níveis, completamente
diferentes. O fato de muitos diretores falarem de coisas novas, modernas e não colocarem em
prática seus projetos inovadores e outras direções praticarem ações superiores aos seus níveis
de conhecimento.
No entanto mesmo havendo um distanciamento entre discurso e ação, se a
informação for bem trabalhada, capaz de mudar comportamentos, os colaboradores irão se
sentir seguros, capazes de estabelecer relações modernizadas e adaptáveis (BRUM 1994).
Segundo Gil (2001) muitas pessoas por saberem se expressar com certo
desembaraço definem-se como bons comunicadores, com isso o autor reforça a idéia de que
informar e comunicar são duas ações bem diferentes uma da outra, pois para o autor
comunicar significa tornar comum alguma informação.
Um bom comunicador além de saber falar, precisa saber ouvir, é por isso que uma
das definições da palavra comunicação é fazer-se entender. Nesse contexto o autor analisa o
comportamento do ser humano quando o assunto é saber se comunicar, pois é muito comum
ver uma pessoa falando e a outra pensando no que irá responder, o que significa que esta não
está prestando atenção no assunto daquela. E nas empresas isto causa conflitos, dificulta o
relacionamento interpessoal e acima de tudo custa dinheiro para os seus responsáveis (GIL,
2001).
Gil (2001) cita em seu livro, Gestão de Pessoas, que ouvir é uma habilidade
comunicativa extremamente importante e geralmente ignorada. Para o autor saber ouvir
motiva a boa comunicação nas pessoas e possibilita a melhor interpretação das pessoas
quando emitem qualquer informação.
Saber ouvir é uma técnica que pode ser melhorada, diz Gil (2001), para ele
diminuindo os fatores capazes de provocar distrações faz com que as pessoas ouçam com
eficácia. Escutar para o autor significa dispor-se a ouvir com a maior fidedignidade possível,
mesmo isto sendo uma tarefa difícil para diversas pessoas que consideram falar mais fácil e
prático, do que escutar.
3.5. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS - CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS
Stanton e Spiro (2000) definem como mix de marketing a combinação de quatro
elementos, são eles: produto, preço, praça e promoção. Estes quatro ingredientes constituem a
base dos sistemas de marketing das empresas. Os autores ainda analisam a eficiência da
combinação efetiva desses elementos, que quando integrados entre si tornam os programas de
marketing das organizações satisfatórios para a necessidade de mercadorias e serviços do
market-share da empresa.
Diversas pessoas consideram a área de vendas independente da área de marketing e
vice-versa. Muitos não têm o conhecimento de que as operações de vendas se enquadram no
plano de marketing e no plano corporativo das instituições. Com isso os próprios profissionais
de ambas as áreas trabalham como se fossem competidores diretos, causando a falta de
cooperação entre as equipes (STANTON E SPIRO, 2000).
Em seu livro, Administração de Vendas, Stanton e Spiro (2000) mostram o processo
de vendas em forma de cadeia, com cada uma de suas etapas devendo ser encerrada
satisfatoriamente. As etapas sobrepõem-se entre si e podem ser modificadas para suprir a
necessidade momentânea. Com isso, na figura 3, é possível verificar as oito etapas de vendas
determinadas por Stanton e Spiro (2000).
Acompanhamento
Conquistando Compromisso
Respondendo às Objeções
Apresentação
Avaliação das Necessidades
Abordagem
Pré-Aproximação – Preparação da Venda
Prospecção
Figura 3 – As oito etapas da venda.
Fonte: STANTON, Willian J. e SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000, p. 48.
A área de vendas tem extrema importância para o faturamento das organizações,
com isso é de utilidade saber que esta área não está isolada das demais, pois ela depende de
um eficiente planejamento estratégico de marketing, que inclui a análise detalhada do mix,
conforme já citado. Portanto verifica-se que qualquer estudo do setor comercial exige
compreensão por parte das atividades mercadológicas e de seus relacionamentos (LAS
CASAS, 2006).
Segundo Las Casas (2006, p. 15) para poder entender perfeitamente como
funcionam as ações mercadológicas é necessário dar uma definição para o marketing:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o
ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da
sociedade.
3.5.1. Força Externa de Vendas
Normalmente a força externa de vendas faz visitas no estabelecimento comercial de
seus clientes e algumas vezes chegam a ir até suas residências, com isso os problemas que
surgem para a administração de uma força de vendas nem sempre são dos mais comuns,
principalmente porque os vendedores externos nem sempre estão geograficamente na base
principal das organizações é o que defendem Stanton e Spiro (2000).
A força de vendas deve ser vista como a encarregada pela execução da estratégia,
deve ser considerada parte integral da estratégia de marketing da empresa para que esta possa
vir a alcançar os objetivos do marketing (STANTON E SPIRO, 2000).
Estes autores
salientam em seu livro, Administração de Vendas, uma citação importante, que diz que as
equipes de vendas e de marketing devem estar cientes de que fazem parte do mesmo contexto.
Segundo Stanton e Spiro (2000), o marketing deve contar com a força de vendas,
pois esta é uma importante fonte de informação, capaz de contribuir diretamente no
planejamento estratégico de produtos e de comercialização. E conseqüentemente o marketing
deve fornecer para as equipes de vendas ferramentas que possibilitem os vendedores a
produzirem com maior eficiência. Temos como exemplo destas ferramentas: a propaganda, os
serviços de apoio e as promoções de vendas. Com isso fica de responsabilidade destes
colaboradores executarem as estratégias estabelecidas pelo marketing. Stanton e Spiro (2000),
além de citarem os conceitos descritos acima, também defendem a idéia de que o marketing
deve durante o processo de planejamento procurar ter a adesão da equipe de vendas.
Para finalizar estas idéias serão descritas, abaixo, as características pessoais dos
vendedores que influenciam as necessidades destes colaboradores, suas avaliações de
recompensas e sua percepção dos vínculos adicionais, conforme Stanton e Spiro (2000).
•
Características Demográficas (idade, tamanho da família, renda e nível de instrução)
•
Características Psicológicas
•
Experiência
•
Estágios da Carreira
3.6. MOTIVAÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Qualquer comportamento se inicia pelo surgimento de uma necessidade ou de algum
estímulo, a partir deste momento as pessoas passam a estar motivadas, elas desejam realizar
alguma ação afirmam Stanton e Spiro (2000) e ainda dizem que o esforço empreendido
desejado para atender uma necessidade ou algum estímulo é o que se conhece por motivação.
Na área comercial motivação é tudo aquilo que os vendedores desejam fazer em
relação a inúmeros aspectos dos cargos dos quais fazem parte. Nestes aspectos podem estar
inseridos a natureza dos cargos, a individualidade de cada funcionário, a diversidade das
metas e as modificações do mercado, com isto a motivação dos vendedores passa a ser uma
tarefa difícil e extremamente importante (STANTON e SPIRO, 2000).
Para Stanton e Spiro (2000) deve haver três condições para que uma necessidade
não-atendida conduza os vendedores a melhorar seus desempenhos, são elas:
A - Em primeiro lugar, os vendedores devem considerar as recompensas desejáveis – isto
é, elas devem satisfazer alguma necessidade.
B - Segundo, eles devem acreditar que a conquista dessas recompensas baseia-se em seu
desempenho, e devem conhecer exatamente o desempenho exigido para consegui-las.
C - Por fim, os representantes devem acreditar que as metas de desempenho nas quais as
recompensas estão baseadas são alcançáveis.
Resumindo o que Stanton e Spiro (2000) querem dizer, é que os vendedores devem
achar que se tentarem, terão condições de atingir as metas que lhes foram estabelecidas.
Kotler (2000) cita a ordem de recompensas estabelecidas por pesquisas para definir
o grau de importância destes benefícios para os funcionários das empresas.
1º - Remuneração
2º - Promoção
3º - Crescimento Pessoal
4º - Sensação de ter realizado algo relevante
5º - Simpatia e Respeito
6º - Segurança e Reconhecimento
Ainda para Kotler (2000), as empresas utilizam de diferentes motivadores para
estimularem suas forças de vendas. Um desses motivadores são as reuniões periódicas, que
quebram a rotina e possibilitam uma melhor integração de todas as equipes facilitando a troca
de informações entre elas. Enfim para o autor esse tipo de reunião é uma ferramenta
importante para a motivação da força de vendas.
Stanton e Spiro (2000) citam em seu livro, Administração de Vendas, a pirâmide de
Maslow, conforme mostra a figura 4, propondo cinco níveis de necessidades que todo ser
humano busca satisfazer.
Necessidades de AutoRealização
Satisfeitas com:
Autodesenvolvimento, desafio.
Ações Gerenciais: Treinamento
avançado, indicações para
projetos especiais, mais
responsabilidade e autoridade.
Necessidades de Estima
Satisfeitas com: Status, reconhecimento.
Ações Gerenciais: Reconhecer as
realizações dos vendedores, promoções,
elogios escritos.
Necessidades Sociais
Satisfeitas com: Amizade e aceitação.
Ações Gerenciais: Utilização de eventos sociais, vendas
em equipe, orientação e reuniões de vendas.
Necessidades de Segurança
Satisfeitas com: Segurança no trabalho e nos rendimentos.
Ações Gerenciais: Oferecer um ambiente de trabalho seguro.
Necessidades Fisiológicas
Satisfeitas com: alimentação, vestuário e abrigo.
Ações Gerenciais: Oferecer remuneração adequada e benefícios.
Figura 4: Pirâmide da Teoria de Maslow
Fontes: STANTON, Willian J. e SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000, p.
214.
Para Aguiar (2005) que cita a teoria de Frederick Herzberg onde este defende que
existe distinção entre satisfação e motivação no trabalho. Para Herzberg os fatores higiênicos
são aqueles que estão relacionados com as condições de trabalho e causam satisfação nas
pessoas e aqueles fatores que estão diretamente relacionados com as tarefas, com a geração de
produtividade geram motivação.
Seguem alguns exemplos:
A - Por fatores higiênicos temos o tipo de supervisão, as relações interpessoais, as
condições físicas no trabalho, o salário, a cultura organizacional, o planejamento
administrativo, os sistemas gerenciais e benefícios e a segurança no trabalho.
B - Por fatores motivacionais cita-se a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e as
novidades no trabalho.
Em seu livro Psicologia Aplicada à Administração, Aguiar (2005) que analisa os
fatores higiênicos descritos por Herzberg diz que estes são necessários, mas não suficientes
para promover a motivação e a produtividade dos funcionários. Herzberg apud Aguiar (2005),
entretanto, enfatiza que mesmo o contexto organizacional caracterizável como ótimo
(salários, segurança, benefícios, políticas e regras administrativas, adequados) não leva
necessariamente a atitudes positivas em relação ao trabalho.
Quando os colaboradores de uma empresa conhecem todos os aspectos de suas
tarefas, esta situação aumenta a chance de qualquer programa motivacional vir a ter sucesso.
Dentre estes aspectos estão a descrição detalhada dos cargos que ocupam e do que se espera
deles, assim como devem saber como seus feitos serão reconhecidos. É importante, portanto,
estabelecer objetivos específicos que sejam de comum acordo e que sejam avaliados pelos
superiores destes funcionários. A partir desta situação a administração deve segmentar
métodos eficientes que venham motivar os seus subordinados a alcançar suas metas
(STANTON e SPIRO, 2000), ainda para estes autores as ferramentas motivacionais podem
ser divididas em duas maneiras, a primeira é a recompensa com base financeira que envolve
os seguintes itens:
•
Plano Básico de Remuneração
o Salário
o Comissões
o Pagamentos de bonificações
o Benefícios marginais
•
Concursos de Vendas
O segundo tipo de recompensa, segundo Stanton e Spiro (2000) é a não-financeira,
que envolve:
•
Recompensas de Reconhecimento
o Broches
o Troféus
o Certificados
•
Elogios e Incentivos da Administração
•
Enriquecimento do Cargo
•
Oportunidades de Promoção
Ainda existem outros elementos motivacionais citados no livro Administração de
Vendas, escrito por Stanton e Spiro (2000), que são:
•
Reuniões de Vendas e Convenções
•
Liderança e Supervisão
•
Programa de Treinamento de Vendas – Indução e Continuação
•
Orientação de Vendas
•
Elementos de Planejamento de Vendas
o Previsões
o Orçamentos
o Quotas
o Territórios
•
Avaliação de Desempenho do Vendedor
•
Elementos de Administração Geral
o Organograma
o Estilo de Liderança Gerencial
o Canais de Comunicação
Frederick Herzberg apud Aguiar (2005) foi um dos primeiros investigadores a tomar
em consideração as opiniões dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condições de
trabalho. Para Herzberg existe uma relação direta e dependência entre produtividade e
motivação. O mesmo afirma que podem ser considerados fatores motivacionais aqueles
ligados à maneira como os funcionários realizam suas tarefas. Ele usa como exemplo fatores
como ser livre para criar, para inovar e para procurar formas próprias e únicas de atingir os
resultados de uma tarefa. Quando Herzberg mostra em seus estudos que tanto a produtividade
como a motivação são objetos de interpretações diversas, Aguiar (2005) reforça que muitos
confundem produtividade com grau de integração dos indivíduos às normas e procedimentos
da organização, que se confunde motivação como sua capacidade de integração a essas
políticas, normas e procedimentos administrativos. Neste contexto muitas organizações
tomam por produtividade o grau de acomodação de seus colaboradores e não a capacidade
técnico-profissional, a responsabilidade, o compromisso com a qualidade, a liberdade, a
criatividade e a inovação como deveria ser.
Para Minicucci (1995) a motivação dos indivíduos tem muitas facetas e é uma tarefa
quase sem fim denominar e enumerar os motivos humanos, pois todos decorrem dos
comportamentos observados nessas pessoas. O autor ainda diz que a motivação interiorizada é
a melhor forma que existe, pois esta permite que os colaboradores satisfaçam suas
necessidades e desenvolvam suas personalidades. No entanto, este tipo de motivação
raramente pode ser aplicado sozinho e é indicado para pessoas onde seus trabalhos exijam
discernimento e compromisso pessoal.
Para motivar a força de vendas a realizar grandes desempenhos, devem-se aplicar
ações diferenciadas das utilizadas para motivar outras classes profissionais, afirma Cobra
(1981) assim como não são diferente de outras profissões são diferentes de vendedor para
vendedor, pois as ações motivadoras para este autor, é uma decorrência de comportamentos
distintos analisados nas necessidades próprias de cada um dos integrantes da força de vendas.
Cobra (1981) cita como exemplos de fatores internos estimulantes, que são reconhecidos e
muito utilizados, os treinamentos oferecidos aos seus vendedores, a imagem que a empresa
possui para o mercado, os ganhos, o desenvolvimento profissional e a autonomia.
Para Jolson apud Cobra (1981) a carreira do vendedor encontra-se definida da
seguinte maneira: estágio da preparação, do desenvolvimento, da maturidade e do declínio.
Jolson ainda levanta a hipótese de que cada etapa do ciclo pode repetir-se diversas vezes,
sendo que o tempo de um para outro depende da interação de variáveis como administração,
clientes, ambiente, entre outras. A figura 5 traz um agrupamento de ações motivacionais
orientadas para cada ciclo do estágio da carreira do vendedor.
CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR E OS FATORES
MOTIVACIONAIS PROVÁVEIS
Nível de
Realização
INTRODUÇÃO
* Treinamento
FATORES
MOTIVACIONAIS DO
VENDEDOR
(Exemplos)
* Imagem da
Empresa
* Desafio
* Ganhos
* Bom
Ambiente
DESENVOLVIMENTO
* Ganhos
* Desenvolvimento
* Desafio
* Imagem da
Empresa
* Reconhecimento
* Treinamento
* Segurança
* Bom Ambiente
MATURIDADE
* Ganhos
* Bom Ambiente
* Reconhecimento
* Desafio
* Seguran-ça
* Trein-amento
* Departa-mento
Eficiente
*Autono-mia
* Benefí-cios
* Imagem da
Empresa
DECLÍNIO
TEMPO
* Ganhos
* Benefícios
* Tempo Pessoal
* Bons Prêmios
* Segurança
* Imagem da
Empresa
* Treinamen-to
* Autonomia
* Reconheci-mento
Figura 5: Ciclo de Carreira do Vendedor e os Fatores Motivacionais Prováveis
Fonte: COBRA, Marcos. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1981.
Las Casas (2006) afirma que para se obter bons resultados, não basta ser eficiente na
contratação de bons profissionais, é necessário também manter a equipe motivada assim como
afirma que a motivação contribui para o aumento do entusiasmo, aumenta a garra e a vontade
e confirma que estes pontos são imprescindíveis para o sucesso das vendas.
Cabe aos gerentes comerciais conhecer as necessidades de sua força de vendas para
que possam motivá-la de acordo com o que ela espera (LAS CASAS, 2006). Ainda para este
autor a motivação é interna e é uma satisfação psicológica de algum reconhecimento
profissional e o gerente deve criar condições para que o funcionário sinta-se recompensado
tanto materialmente quanto psicologicamente, com isso ele deve tornar o trabalho diário
destes vendedores o mais interessante que ele consiga. Tem-se como exemplo:
•
Delegar responsabilidades;
•
Proporcionar chances de evolução;
•
Propiciar qualificação e conhecimento; e
•
Saber reconhecer.
É importante analisar não só fatores motivacionais, mas também detectar aqueles
que diminuem a estima dos colaboradores de uma empresa. Las Casas (2006) defende em seu
livro, Administração de Vendas, que é uma tarefa difícil, definir, exatamente, quais são os
fatores que desmotivam as pessoas, até porque a motivação é avaliada individualmente, pois
exige uma análise das necessidades de cada ser humano. Dessa maneira o autor busca listar
quais são os fatores desmotivadores mais freqüentes e cita como exemplos a falta de
confiança na organização, a infra-estrutura, as características do cargo, entre outras causas.
Com isso cabe a cada instituição, independente do tamanho de sua estrutura, se preocupar em
estabelecer um clima harmônico que mantenha sua força de vendas motivada.
Alguns fatores que proporcionam motivação, segundo Las Casas (2006) são deixar
claro para cada colaborador o que a empresa espera de resultados por parte dele, quando os
vendedores possuírem necessidade de realização, remunerar os funcionários por incentivos e
manter uma boa administração.
3.6.1. Automotivação
Segundo Brum (2000), mesmo que a teoria do Marketing Interno defenda a idéia de
que os canais, instrumentos e ações sejam planejados para atingir todos os funcionários de
uma organização deve-se pensar ter como objetivo fazer com que os colaboradores sintam-se
únicos. Para que esta situação seja realizada a empresa deve se comunicar com estas pessoas
utilizando mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa. Alguns itens que podem ser
utilizados são as correspondências individuais enviadas às residências dos colaboradores e
assinadas pelos diretores da organização. O texto pode ser semelhante para todos os
funcionários, porém só o fato de estar recebendo com exclusividade na sua própria casa já é
considerado um diferencial. Ainda em seu livro, Um Olhar sobre o Marketing Interno, Brum
(2000) escreve que para muitas pessoas o trabalho é sinônimo de tortura, o que deveria ser
uma situação de prazer. A autora diz que esse sentimento é comum em função do capitalismo
existente, que valoriza o capital financeiro e os lucros e deixa carente o trabalho vivo que
envolve a criação e a produção.
As ações utilizadas para motivar pessoas que se encontram no estado psicológico
citado acima é uma tarefa de grande responsabilidade e de extrema dificuldade para ser
assumida pelas instituições. É por este motivo que muitos estudiosos do comportamento
humano defendem que os colaboradores devem ser responsáveis por 50% da sua motivação.
Esta atitude é então denominada de automotivação (BRUM, 2000).
A automotivação não é nada mais do que a decisão que as pessoas possuem em
escolher o ambiente nas quais desejam viver e trabalhar, pois deste modo elas passam a ser,
na realidade, donas das suas vidas e de seus futuros. Neste contexto cabe às organizações
deixarem claro aos seus funcionários que eles também possuem responsabilidade pelo clima
organizacional do qual fazem parte (BRUM, 2000).
Para confirmar a idéia de automotivação Stanton e Spiro (2000), deixam claro que os
vendedores só podem ser motivados se estão dispostos a receberem ações motivadoras e ainda
reforçam que toda motivação é uma automotivação. Com isso as autoras dizem que é um
grande desafio para os gestores identificarem e compreenderem o tipo de motivação que cada
vendedor possui.
Em seu outro livro, Respirando Endomarketing, Brum (2003) afirma que após
receber melhores níveis de informação sobre a empresa e após estar integrado ao clima
organizacional, o colaborador passa a conviver em um ambiente favorável para crescer
pessoal e profissionalmente. É então, neste momento, que dependerá de cada funcionário “ser
mais” e “produzir mais”. Com isso volta-se a idéia de automotivação pois como citado após
todas as estratégias estarem claras, cabe a cada indivíduo encontrar em si próprio o que pode
motivá-lo e incentivá-lo e produzir com qualidade e em maior escala.
4. METODOLOGIA
Abaixo estão descritas as três etapas de pesquisas realizadas nesta monografia para a
obtenção das informações que serão analisadas para a elaboração do projeto sugerido de
Endomarketing.
4.1. ETAPA QUALITATIVA
Para Malhotra (2005) a pesquisa qualitativa permite uma melhor visão e
compreensão do problema. Para o autor este tipo de pesquisa além de definir o problema e
desenvolver uma abordagem, ela é apropriada quando se tem a necessidade de enfrentar uma
situação de incerteza, como por exemplo, quando os resultados conclusivos são diferentes das
expectativas. Ainda para este autor a pesquisa qualitativa é apoiada em amostras pequenas e
não-representativas, assim como os dados não são verificados estatisticamente. Este
levantamento pode ser julgado antes ou depois do fato estudado afirma Malhotra (2005). Para
a realização desta monografia foram realizadas entrevistas qualitativas em três Agentes
Autorizados da Brasil Telecom, concorrentes entre si. As perguntas foram formadas através
do estudo do referencial teórico e de acordo com o perfil das empresas. No quadro 1 pode-se
verificar a diferença entre pesquisa qualitativa e quantitativa segundo Malhotra (2005).
Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa
PESQUISA QUALITATIVA
Obter uma compreensão qualitativa
Objetivo
das razões e dos motivos básicos
PESQUISA QUANTITATIVA
Quantificar os dados e generalizar os resultados das
amostras para a população de interesse
Número pequeno de casos
Amostra
não-representativos
Coleta de Dados
Não-estruturada
Número grande de casos representativos
Estruturada
Análise de Dados Não-Estatística
Estatística
Resultado
Desenvolver uma compreensão
Recomendar um curso de ação final
inicial
Quadro 1 – Diferença entre Pesquisa Qualitativa e Pesquisa Quantitativa
Fonte: MALHOTRA, Naresh K. Introdução à Pesquisa de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005, p. 114.
4.2. ETAPA DESCRITIVA
Segundo Gil (2007), a pesquisa descritiva tem por objetivo descrever as
características de determinada população ou situação, estabelecendo relações entre variáveis.
Muitos estudos podem ser considerados sistemas descritivos, com isso o que caracteriza de
fato este tipo de análise é a utilização de técnicas sistematizadas de coleta de dados, tal como
questionário. Ainda conforme o autor, muitas pesquisas descritivas vão além da identificação
da existência de variáveis tendo como meta determinar a natureza destas relações.
Malhotra (2005), assim como Gil (2007), dizem que a pesquisa descritiva é
conclusiva e que serve para descrever, normalmente, características e funções de um
determinado mercado. A maior parte da pesquisa comercial, segundo Malhotra (2005) é
descritiva e se torna de grande utilidade quando suas perguntas são relacionadas a situações
do mercado, tal como a identificação de relacionamento existente entre pessoas, produtos e
serviços. Ainda para Malhotra (2005), este tipo de pesquisa exige do entrevistador o
conhecimento anterior sobre o assunto, assim pode-se verificar que esta pesquisa é apoiada na
declaração objetiva do problema, em hipóteses específicas e no detalhamento das informações
necessárias.
Gil (2007) e Malhotra (2005) voltam a concordar quando afirmam que os estudos
descritivos são utilizados para mostrar e demonstrar as variáveis comerciais dos mercados.
Com isso, verifica-se, que informações adquiridas em levantamento de campo não só relatam
comportamentos como proporcionam a análise do perfil e o porquê das atitudes tomadas pelos
entrevistados. Os dados levantados sobre valores, motivos e crenças possibilitam a
compreensão de determinados comportamentos (MALHOTRA, 2005).
O método de levantamento de campo baseia-se no questionamento de entrevistados
para que se possa obter informações a respeito dos mesmos e do mercado. Este tipo de estudo
é útil quando se pretende pesquisar um grande número de pessoas e aplicar uma série de
perguntas a elas. O levantamento de campo pode ser aplicado de diferentes maneiras, uma
delas é o questionamento face a face. Este tipo de levantamento tem a vantagem de ser
simples e confiável, sendo de fácil aplicação afirma Malhotra (2005).
Na etapa descritiva serão verificadas no capítulo 5.2 as análises dos questionários
realizados em Agentes Autorizados da Brasil Telecom. Foram entrevistadas quatro pessoas
em cada agente, destes profissionais dois fazem parte da força de vendas, um da área
administrativa e outro da diretoria. Foi realizado um cruzamento de dados entre cada um dos
quatro empregados nas três empresas analisadas. O primeiro nível da empresa que teve seus
dado cruzados foram os diretores, utilizando, para estudo a nomenclatura entrevistados tipo 1,
o segundo nível de estudo foi a área administrativa que será tratada nesta monografia como
entrevistados tipo 2, logo temos o terceiro nível da empresa que é a força de vendas e que é
descrita como entrevistados tipo 3 e 4 e por fim temos o gestores de canais, empregados da
Brasil Telecom, que são estudados como entrevistados tipo 5 nas análises realizadas ao longo
desta monografia.
4.3. ESTUDO DE CASO
Para Yin (2005), o estudo de caso é a estratégia de pesquisa utilizada quando se tem
a necessidade de saber “como” e “por que” de certas situações e comportamentos e também
quando o entrevistador tem pouco domínio sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra inserido em algum contexto da vida real. Ainda para o autor o estudo de caso mostra
as funções explanatórias e as lições que se filtram desse tipo de estudo têm a pretensão de
serem generalizáveis significativas.
Em seu livro, Estudo de Caso: planejamento e métodos, Yin (2005) afirma que o
estudo de caso é utilizado para se examinar acontecimentos contemporâneos e quando não se
podem manipular comportamentos relevantes, este ainda diz que existem diversas técnicas
utilizadas pelos historiadores para realizarem suas pesquisas que são semelhantes às técnicas
utilizadas pelo estudo de caso, porém duas fontes que este tipo de estudo utiliza que não são
relevantes para as pesquisas históricas, que são: a observação direta da situação estudada e
entrevistas com as pessoas envolvidas. O principal aspecto do estudo de caso é que ele possui
a capacidade de lidar com uma grande variedade de evidências, tais como entrevistas,
documentos e observações.
“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005, p. 32)”.
“A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que
haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se
em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de
triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições
teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2005, p. 33)”.
O estudo de caso, nesta situação, é utilizado como uma base para a criação do
projeto de Endomarketing para Agentes Autorizados.
5. RESULTADOS
Neste capítulo será realizada uma breve contextualização do segmento estudado e
logo serão analisadas as entrevistas realizadas nos Agentes Autorizados da Brasil Telecom.
5.1. DESCRIÇÃO DO AMBIENTE
Será apresentado neste capítulo um breve resumo da empresa contratante, Brasil
Telecom, e logo, será apresentada uma análise do mercado de Agentes Autorizados no Rio
Grande do Sul, desta maneira será possível ter uma idéia geral do segmento foco desta
monografia.
5.1.1. Brasil Telecom
A Brasil Telecom S.A. é uma empresa brasileira que atua na área de Telefonia Fixa
e tem as seguintes subsidiárias: BrT Serviços de Internet S.A e a Brasil Telecom GSM. Foi
formada pelas empresas de Telefonia fixa privatizadas em 1998, na Região II como
apresentado na figura 6.
Figura 6: Mapa de Atendimento – Nível Brasil – Brasil Telecom
Fonte: Disponível em www.teleco.com.br (05/11/2007)
A Brasil Telecom GSM entrou em operação em setembro de 2004 com planos de
serviços que promovem a integração dos serviços fixo e móvel.
5.1.1.1. Principais indicadores
No quadro 2 é possível observar os principais indicadores da empresa em três anos
consecutivos.
2004
2005
2006
Acessos Fixos Instalados (milhares)
10.778
10.816
10.423
Acessos Fixos em Serviço - LES (milhares)
9.511
9.560
8.418
Taxa de Utilização
88,2%
88,4%
80,8%
296
297
278
Telefone de Uso Público (TUP) (milhares)
Grau de Digitalização
ADSL em Serviço (milhares)
Número de Empregados
99,7%
100%
100%
535
1.014
1318
5.800
5.803
5.199
Quadro 2: Principais Indicadores
5.1.1.2. Dados Econômicos Financeiros
No quadro 3 pode-se analisar os dados econômicos da Brasil Telecom em três anos
consecutivos.
Milhões de R$
2004
2005
2006
12.763*
14.687*
15.111
Receita Líquida
9.065
10.139
10.297
EBITDA
3.565
2.709
3.494
Margem EBIDTA
39,3%
26,7%
33,9%
Lucro Líquido
252
(29,6)
470
Dívida Líquida
1.482
1.955
1.312
Investimentos Telefonia Fixa
1.692
1.537
1.170
Investimentos Telefonia Móvel
1.176
441
282
Receita Bruta Total
* Inclui BrT GSM com uma receita bruta de R$ 87,9 milhões em 2004.
Quadro 3: Dados Econômicos Financeiros
5.1.1.3. Fatos Relevantes
Janeiro de 2004
Aprovação da Antecipação das metas de universalização.
Setembro 2004
Brasil Telecom GSM entra em operação
Julho de 2007
Telecom Itália vende sua participação na BrT para os Fundos de Pensão.
A Brasil Telecom é a primeira empresa brasileira completa de telecomunicações que
atende de forma integrada todas as demandas do mercado com soluções convergentes de suas
operações fixa e móvel, dados e voz, longa distância nacional e internacional, data center,
internet grátis, banda larga e acesso discado. A operadora presta serviços de telefonia fixa
local e de telefonia móvel no Distrito Federal e nos Estados do Acre, Rondônia, Tocantins,
Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e
oferece, para todo o País, serviços de longa distância nacional e internacional com o código
14.
5.1.2. Agentes Autorizados da Brasil Telecom no Rio Grande do Sul
O atendimento através de canais, no Mercado Empresarial da Brasil Telecom filial
RS começou em 2001, e este se chamava Mercado de Pequenas e Médias Empresas. Este
processo teve início, devido à perda de oportunidades verificadas através do atendimento do
call-center e também por este ser um mercado carente de soluções qualificadas.
Os primeiros contatos com empresas de telecomunicações no Estado do Rio Grande
do Sul começaram no final de 2001. A Brasil Telecom tinha como objetivo encontrar
profissionais que tivessem capacidade de oferecer aos consumidores uma solução completa de
telecomunicação. No ano supracitado a empresa iniciou o processo de cadastramento de
organizações para a atuação como revendedores dos produtos e serviços da Brasil Telecom,
estes revendedores, por sua vez, seriam comissionados por suas vendas.
O objetivo era buscar empresas que já tivessem uma carteira de clientes
estabelecida, para que fosse possível aumentar a base de clientes da Brasil Telecom, além
disso, um dos objetivos era oferecer um atendimento mais qualificado, a todo o mercado,
através do aumento do número de vendedores. Algumas empresas com atuação em diversas
regiões do estado, também foram analisadas para que pudessem se tornar um Agente
Autorizado e consequentemente atingir clientes em todo o RS.
O lançamento oficial do projeto e o primeiro treinamento foram realizados em 2002,
na filial da Brasil Telecom na cidade de Porto Alegre – Rio Grande do Sul. A partir deste
momento foi possível verificar a reação positiva por parte de empresas interessadas e com
perfil para atuarem como Agentes Autorizados em todo o Estado do Rio Grande do Sul.
Atualmente, no Brasil existem cerca de quatrocentos e quinze Agentes Autorizados
pela Brasil Telecom para a revenda de seus produtos e serviços, sejam eles para pessoas
físicas ou jurídicas e da rede móvel ou fixa. No Rio Grande do Sul existem sessenta e cinco
Agentes Autorizados que são monitorados por um gerente de mercado e por quatorze gestores
de canais. A Brasil Telecom divide, para o gerenciamento destes gestores, o mercado de
telecomunicações, no Rio Grande do Sul, em quatro regiões distintas, que são elas: DDD 51,
DDD 53, DDD 54 e DDD 55. Na cidade de Porto Alegre, que será o foco deste trabalho,
existem cerca de vinte e sete Agentes Autorizados da Brasil Telecom e oito gestores de canais
que gerenciam estes agentes. Este trabalho fará um estudo em cima de agentes que trabalham
tanto com a rede fixa quanto com a rede móvel e que revendem tanto para pessoas físicas
quanto para empresas.
5.1.2.1. Características do Segmento
Os Agentes Autorizados são empresas particulares que se candidatam à Brasil
Telecom com o objetivo de se tornarem revendedoras de seus produtos e serviços, estes são
comercializados via vendedores que recebem a denominação de consultores externos, em sua
maioria. Cada agente possui um gestor de canais que está vinculado à Brasil Telecom e que
tem por função ser a interface entre as duas empresas, assim como deve dar todo o auxílio
necessário nas negociações, ser o interlocutor de informações de empresa para agente e viceversa, entre outros atividades que cabem aos gestores executarem.
Os Agentes Autorizados são comissionados por suas vendas realizadas e recebem
prêmios e bonificações por metas alcançadas. A Brasil Telecom separa seus agentes por
níveis de fechamento de negócios e reconhece cada uma em função destas denominações, que
são: agentes Bronze, Prata, Ouro ou Diamante. Estes perfis são revisados e monitorados
semestralmente para que todos os agentes tenham a chance de serem reconhecidos por suas
atividades. Na região 51, os gestores de canais possuem mais de um agente para gerir e muitas
vezes, fica impossível para estes profissionais repassarem de maneira eficaz as informações
necessárias para cada agente. A Brasil Telecom, por sua vez, realiza reuniões ações
motivacionais e oferece treinamentos de vendas para os Agentes Autorizados, no entanto
devido ao excesso e atividades do gestor de canais fica inviável para este profissional manter
a informação sempre atualizada e monitorar todos os processos de comunicação interna.
A Brasil Telecom vê o segmento Agente Autorizado como uma oportunidade de
negócio por aumentar o portfólio de produtos dos profissionais que já atuam nesta área e por
oferecer aos clientes destes as melhores soluções em telecomunicações. Com isso os seguintes
requisitos são exigidos pela Brasil Telecom para que uma empresa possa vir a ser um Agente
Autorizado.
•
Ser uma empresa legalmente constituída como sociedade anônima ou sociedade
limitada, registrada na junta comercial;
•
Ter domicílio social conhecido e ativo, funcionando, no mínimo, de segunda a sexta,
durante o horário comercial;
•
Estar registrado no Conselho Regional de Representantes Comerciais;
•
Ter uma carteira ativa de, no mínimo, 50 (cinqüenta) clientes;
•
Possuir uma equipe de vendas capacitada para dar suporte de pré-venda e pós-venda
aos clientes;
•
Possuir infra-estrutura mínima de hardware e software para comunicação direta com a
Brasil Telecom;
•
Não possuir débitos ou qualquer ação judicial contra a Brasil Telecom;
•
Possuir situação estável de crédito, sem registros negativos junto ao SPC e SERASA.
Para a Brasil Telecom um Agente Autorizado deve seguir o seguinte perfil:
•
Ser um provedor, desenvolvedor ou integrador de soluções em telecomunicações;
•
Ter experiência no atendimento a pequenas e médias empresas;
•
Oferecer produtos e serviços de telecomunicação que complementem a carteira da
Brasil Telecom e que tenham perfil para atender as necessidades de pequenas e médias
empresas;
•
Empresa cuja solução signifique o uso habitual e contínuo de serviços de
telecomunicações por parte do cliente;
•
Empresa que promova a divulgação de seus produtos (publicidade e propaganda);
•
Empresa com participação expressiva no mercado em que atua.
5.1.2.2. Distribuição Hierárquica Interna por Número de Funcionários por Área
Os Agentes Autorizados são, em média, formados por uma equipe de quinze
profissionais, dentre eles diretores, administradores, supervisores e força de vendas. Sua
maior parte é integrada por vendedores sejam eles internos ou externos. Pelo nível hierárquico
de cargos, foi sugerida uma pirâmide que demonstra na Figura 7 a posição dos profissionais
nestas empresas. Também correlacionado com o número de profissionais foi possível
demonstrar através do gráfico 1 a porcentagem por cargo verificado em cada Agente
Autorizado.
13%
8%
13%
Diretores
Administradore
s
Supervisores
Vendedores
66%
Gráfico 1: Número, em porcentagem, de funcionário por cargo.
Fonte: Dados da Pesquisa
5.1.2.3. Distribuição Hierárquica Interna por Posição de Cargo
DIRETORES
E/OU
GERENTES
ADMINISTRADORES
SUPERVIORES
FORÇA EXTERNA E INTERNA
DE VENDAS
Figura 7: Distribuição de cargos por nível hierárquico
5.2. ANÁLISE DE DADOS
Nos quadros abaixo se encontram as análises dos questionários qualitativos
aplicados em Agentes Autorizados da Brasil Telecom. Na coluna da esquerda estão descritos
os temas estudados no referencial teórico desta monografia. As palavras-chave que se
encontram na coluna do meio foram verificadas após um levantamento realizado nas
informações obtidas através da pesquisa. Logo, na coluna da direita estão descritas as idéiaschave sugeridas pela autora para que se possa realizar um programa de Endomarketing
orientado para o segmento em análise.
5.2.1. Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 1
No quadro 4 estão descritas as idéias-chave obtidas através do cruzamento de dados
das pesquisas realizadas com o nível diretivo dos Agentes Autorizados.
TEMA
PALAVRAS-CHAVE
IDÉIAS-CHAVE
Fazer um paralelo entre o perfil do
MERCADO
ENDOMARKETING
Tecnologia, desafios,
mercado, destacando seus concorrentes
competitividade, experiência e
e suas características, e o perfil de seus
evolução
responsáveis.
Equipe, motivação, objetivos,
Criar um projeto que tenha por objetivo
reconhecimento e valorização
motivar o topo da pirâmide levando-os a
valorizar e reconhecer suas equipes.
Estruturar um planejamento que busque
MOTIVAÇÃO
Apoio, remuneração,
organizar de forma padrão a
comprometimento, crescimento e
remuneração e as premiações dos
AUTOMOTIVAÇÃO
segurança
empregados.
Produtividade, perfil do
Avaliar o nível dos empregados em
profissional e empresa
relação a produtividade e os motivos
que os levam a desempenhá-la com
qualidade.
COMUNICAÇÃO
Reuniões, face a face, mercado,
Desenvolver canais eficientes de
atualização e informações
comunicação entre os superiores e a
base da pirâmide, objetivando a
informação clara das metas da empresa.
Estruturar formas de lidar com os
VENDAS
Foco, resultados, produtos,
empregados, fazendo com que os
clientes e acompanhamento
mesmo se tornem focados aos
resultados e informados a respeito do
segmento de mercado do qual fazem
parte.
Quadro 4: Análise dos Dados de Entrevistados Tipo 1
das pesquisas realizadas com o nível administrativo dos Agentes Autorizados.
TEMA
EMPRESA
PALAVRAS-CHAVE
IDÉIAS-CHAVE
Bom clima organizacional,
Criar técnicas que prezem pelo bom
relacionamento, oportunidades,
relacionamento dos empregados em
desafios e liberdade
relação à empresa.
Criar um projeto de Endomarketing
ENDOMARKETING
Objetivo, integração, ações
capaz de integrar os empregados da
motivacionais, equipe e
empresa, levando-os a se motivarem
produtividade
para que procurem aumentar suas
produtividades.
MOTIVAÇÃO
AUTOMOTIVAÇÃO
COMUNICAÇÃO
Treinamentos, remuneração,
Padronizar sistemas de treinamentos, de
eficiência, liberdade e premiações
remuneração e premiação.
Foco, individualidade,
Incentivar o trabalho em equipe e
ferramentas de trabalho, gerência verificar o que pode ser prejudicial para o
e atitudes
desempenho dos empregados.
Reuniões, canais, padronização,
Elaborar técnicas de reunião, repasses
liberdade e compreensão
de informações e canais eficientes
capazes de comunicar a todos com
objetividade e clareza.
5.2.3. Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 3 e 4
das pesquisas realizadas com a força de vendas dos Agentes Autorizados.
TEMA
EMPRESA
PALAVRAS-CHAVE
IDÉIAS-CHAVE
Ambiente, receptividade,
Desenvolver um projeto de
transparência, desenvolvimento,
acompanhamento das equipes e do
estrutura e acompanhamento
desenvolvimento das mesmas.
Estruturar um planejamento de
ENDOMARKETING
MOTIVAÇÃO
Aprendizado, reuniões, liberdade,
Endomarketing focado em ações
produtividade e clima
motivacionais para que a força de
motivacional
vendas aumente sua produtividade.
Remuneração, treinamento,
Criar um sistema padrão e formal
competência, premiações,
remuneração e premiação, assim como,
valorização e ações de vendas
criar ações de incentivos utilizando de
treinamentos e reconhecimento para
motivar as equipes.
AUTOMOTIVAÇÃO
Responsabilidade, remuneração,
Desenvolver um plano de oportunidade,
perspectiva, direcionamento e
crescimento e perspectiva para os
união
empregados a fim de fazer com que
todos trabalhem unidos em busca do
mesmo objetivo.
Estruturar um projeto de comunicação
COMUNICAÇÃO
Face a face, clareza, canais,
eficaz, informando às equipes todas os
relacionamento e reuniões
assuntos relacionados aos seus
cotidianos profissionais.
Criar um plano de vendas e repassá-lo
VENDAS
Negociação, direcionamento,
aos vendedores em forma de
competência, aprendizado,
treinamento, através de sistemas de
comunicação e apoio
comunicação e visando um
direcionamento das funções que cabem
a eles executar.
Quadro 6: Análise dos Dados de Entrevistados Tipo 3 e 4
das pesquisas realizadas com os gestores de canais responsáveis pela gestão de operações dos
Agentes Autorizados.
TEMA
PALAVRAS-CHAVE
IDÉIAS-CHAVE
Criar processos de comunicação interna
ENDOMARKETING
Integração, produtividade e
que objetive a integração dos
satisfação
colaboradores para a satisfação
profissional dos mesmos.
MOTIVAÇÃO
Transparência, reconhecimento e
Desenvolver ações motivacionais
objetivos
baseadas em comprometimento por
parte da empresa.
Estruturar um sistema padrão de
COMUNICAÇÃO
Reuniões, exomarketing e
comunicação interna com técnicas e
relacionamento
procedimentos que facilitem a troca de
informações.
5.2.5. Análise Geral dos Questionários
No quadro abaixo está descrita a análise geral dos questionários efetuada após a
verificação individual de cada tipo de entrevistado, também encontram-se as idéias-chave que
serão a base do programa sugerido.
TEMA
PALAVRAS-CHAVE
IDÉIAS-CHAVE
Desenvolver um sistema que torne o
EMPRESA/MERCADO Desafio, desenvolvimento e clima
organizacional
ambiente empresarial um momento
desafiador, motivador e, capaz de
colaborar com o desenvolvimento das
equipes.
ENDOMARKETING
Integração, produtividade e ações Criar um projeto eficiente que preze pela
motivacionais
integração dos empregados, que seja um
fator motivacional para a empresa e para
o alcance de seus objetivos.
Estruturar um plano de remuneração,
MOTIVAÇÃO
Remuneração, premiações e
treinamento e premiações que vise
treinamentos
manter a equipe focada para o resultado
e o máximo satisfeita com a organização.
Desenvolver um sistema de
AUTOMOTIVAÇÃO
Responsabilidade, ferramentas
comprometimento da equipe em relação
de trabalho e união
à empresa e que tenha como objetivo
fazer com que todos caminhem juntos
em busca dos resultados esperados.
Criar meios eficientes de repasse de
informações da empresa para as equipes
Canais, reuniões e padronização
e que estes meios façam com que todos
tenham qualidade em suas performances
COMUNICAÇÃO
e satisfação em relação à maneira como
a empresa se comunica com elas.
Elaborar técnicas de vendas e um plano
VENDAS
Direcionamento,
de ação para a força de vendas, que
acompanhamento, foco e
objetive a implantação, o
competência
acompanhamento e o reconhecimento do
uso destas técnicas.
Quadro 8: Análise Geral dos Dados
5.3. DESCRIÇÃO DAS IDÉIAS-CHAVE
Nos tópicos a seguir encontram-se a descrição das idéias-chave obtidas após o
cruzamento de dados de todos os níveis de empregado e gerenciamento dos Agentes
Autorizados. A descrição destas idéias encontra-se de acordo com os temas principais
estudados no referencial teórico desta monografia.
5.3.1. Empresa x Mercado
Desenvolver um sistema que torne o ambiente empresarial um momento desafiador,
motivador e, capaz de colaborar com o desenvolvimento das equipes.
Um ambiente motivador que desafie diariamente o empregado a buscar resultados e
desenvolver suas atividades com qualidade e satisfação pode parecer uma imagem fictícia
para muitos profissionais. Ao mesmo tempo, não é mentira quando verificamos a presença de
um clima desfavorável para se trabalhar onde a cultura da empresa e de seus fundadores é
antiquada, rígida e não receptiva a novas idéias. Com tudo não é impossível modificar o
contexto destas empresas, mesmo que suas culturas permaneçam intocáveis, pois ao adaptar
ferramentas que melhorem o desempenho de trabalho delas será possível mostrar o valorbenefício destas modificações para seus responsáveis.
Analisando as entrevistas realizadas e o perfil das empresas em questão nota-se o
quanto um ambiente que propicie oportunidades, tranqüilidade, liberdade e que é aberto a
sugestões por parte de seus funcionários torna-se um pré-requisito para que os empregados
produzam com eficácia e que se sintam realizados com seus chefes, equipes e com a empresa
da qual fazem parte. Com isso é importante levantar a possibilidade de modificar técnicas e
ferramentas e adaptar a base destas empresas, para que o ambiente no qual os empregados
estão inseridos se torne um ponto forte para que todos trabalhem com satisfação em busca de
um objetivo comum.
Criar um clima organizacional ideal pode parecer utópico, porém não é impossível,
principalmente quando as pessoas que usufruem deste clima são receptivas a alterações e
adaptações e quando o objetivo dos empregados é exercer suas atividades em um ambiente
saudável que lhe possibilite trabalhar com qualidade.
5.3.2. Endomarketing
Criar um projeto eficiente, que preze pela integração dos empregados e que seja um
fator motivacional para a empresa e para o alcance de seus objetivos.
O Endomarketing não deixa de ser um movimento que preza pela informação e pela
integração interna nas empresas. Já a integração pode ser vista como uma estratégia de
aproximação das empresas com os seus empregados. É onde a empresa tem a oportunidade de
criar um relacionamento de confiança e respeito com seus integrantes e que resulte no
aumento da produtividade dos mesmos.
Para as empresas em análise e de acordo com as entrevistas realizadas verifica-se a
ausência de um projeto de Endomarketing orientado para o resultado, com ações sistemáticas
que façam parte do cotidiano dos empregados. Existem sim ações motivacionais que levam a
equipe a exercerem suas atividades com satisfação, portanto um projeto de Endomarketing
não envolve apenas ações motivacionais, a motivação torna-se uma conseqüência de outras
inúmeras ferramentas que o Marketing Interno oferta ao público interno das empresas.
Pensar em um planejamento de Endomarketing para Agentes Autorizados é pensar
em um público interno que trata diariamente com comunicação e que tem a necessidade de
estar sempre motivado, atualizado e bem informado, pois o segmento de telecomunicações é
uma área que vive em constante evolução e é neste quesito que um planejamento eficaz de
marketing interno pode vir a colaborar com o aumento da produtividade dos empregados,
aumentando seus níveis de satisfação em relação à organização da qual fazem parte.
5.3.3. Motivação
Estruturar um plano de remuneração, treinamento e premiações que vise manter a
equipe focada para o resultado e o máximo satisfeita com a organização.
Padronizar sistemas sejam eles de remuneração, comunicação ou de operação é uma
iniciativa que traz aos empregados segurança e seriedade. Tudo o que é organizado é bem
aceito, pois traz noção de respeito pelo próximo. Estruturar planos de remuneração,
treinamentos e premiações é uma tarefa que envolve profissionais de diferentes áreas e que
sem bem planejados podem ser de extrema importância para o desenvolvimento das empresas,
assim como se não projetados de forma eficaz, poderão ocorrer prejuízos tanto morais quanto
financeiros para todas as partes envolvidas.
Pode-se verificar na análise das entrevistas que a maioria destes profissionais são
carentes de alguns padrões e que possuem consciência de que um planejamento estratégico
seja ele simples, porém eficiente poderia trazer resultados em todos os níveis e áreas da
empresa. Assim como necessitam de impulsos para se tornarem orientados ao resultado e para
terem um foco e trabalhar em busca dele.
Motivar é estimular um comportamento já existente, é contribuir com os
empregados para que produzam com qualidade e determinação e não deixa de ser um apoio e
um reconhecimento por suas conquistas. Desse modo sugere-se a adaptação e a reformulação
de ações motivacionais já existentes, para que elas passem a ser respeitadas e bem aceitas
pelas equipes.
5.3.4. Automotivação
Desenvolver um sistema de comprometimento da equipe em relação à empresa e
que tenha como objetivo fazer com que todos caminhem juntos em busca dos resultados
esperados.
Ao contrário da motivação que depende de um estímulo externo, a automotivação é
de responsabilidade individual, mesmo que outros fatores possam contribuir para a sua
existência, se o próprio indivíduo não estiver disposto a receber apoio, não ocorrerá à
existência de qualquer tipo de motivação.
Estar totalmente comprometido com a empresa é uma tarefa com um alto nível de
dificuldade para o responsável por motivar os funcionários, no entanto o comprometimento
parte da disposição de cada em assimilar suas funções e o seu sistema organizacional como
parte da sua conduta.
Quando os funcionários estão automotivados eles sentem-se parte da equipe e
responsáveis tanto pelos acertos quanto pelos erros dela e isto resulta no comprometimento
por parte de cada indivíduo fazendo com que todos se orientem juntos para alcançar os
resultados.
Nas entrevistas pode-se perceber o não total comprometimento por parte da força de
vendas das empresas em análise. Foi possível observar que os empregados pensam de maneira
individual e estão apenas envolvidos com suas atividades, resultando na baixa automotivação
por parte de cada um. A partir desta observação, sugere-se um planejamento que colabore
tanto com a empresa quanto com os funcionários e que torne estes comprometidos com a
organização da qual fazem parte, pois a automotivação apesar de ser de responsabilidade de
cada um, ela gera comportamentos de união, de trabalho em equipe e não de individualidade.
5.3.5. Comunicação
Criar meios eficientes de repasse de informações da empresa para as equipes e que
estes meios façam com que todos tenham qualidade em suas performances e satisfação em
relação à maneira como a empresa se comunica com elas.
Para muitos a comunicação não é a ferramenta mais importante dentro de um
planejamento estratégico, já para outros sem ela as empresas não saem do lugar. Atualmente
para que qualquer projeto possa dar os resultados esperados, a informação para todos os
envolvidos deve ser repassada de maneira clara e objetiva, os canais e os materiais escolhidos
devem estar de acordo com o perfil de cada estabelecimento para que não haja desconfiança
por parte dos empregados e para que estes assimilem quais são as verdadeiras idéias que
devem ser colocadas em prática.
Uma boa comunicação pode trazer excelentes resultados para as empresas, assim
como pode estabelecer uma relação transparente entre funcionários e seus superiores. A
comunicação interna tem um alto nível de importância no desenvolvimento dos empregados
refletindo uma melhora significativa na vida pessoal dos mesmos.
Através da análise das pesquisas realizadas chegou-se à conclusão de que o níveis de
informação e de comunicação interna dentro das organizações são de baixa eficácia e pode-se
verificar que a principal ferramenta do marketing interno, a comunicação, é pouco explorada.
A partir desta idéia verifica-se a necessidade de aplicação de um planejamento de qualidade
de comunicação interna, assim como a criação de um padrão informativo que venha a
colaborar com as equipes levando-as ao aumento de suas produtividades.
5.3.6. Vendas
Elaborar técnicas de vendas e um plano de ação para a força de vendas, que objetive
a implantação, o acompanhamento e o reconhecimento do uso destas técnicas.
A profissão vendedor ficou taxada por muitos anos como a profissão de quem não
tinha condições de escolher um emprego, com isso, tanto a faixa salarial, quanto às ações
orientadas para os vendedores tornaram-se itens inviáveis para o desenvolvimento
significativo deste segmento. A profissão de vendedor tornou-se um emprego que tem
dificuldade para evoluir e para acompanhar as transformações do mercado.
Vender, como muitos autores dizem é uma arte, muitas pessoas são ótimos
vendedores e conseguem conquistar os clientes pelas suas capacidades de argumentação unida
à emoção pelo fato de estar fazendo algo que gosta, no entanto, cabe então readaptar as
técnicas e a orientação que se criou para este segmento, modificando-as para que se tornem
aliadas ao projeto de marketing interno.
Nas entrevistas foi detectado que existe uma carência de planos de ação focados para
vendas que sejam adaptados para este segmento e para este perfil de profissionais. Os
profissionais em análise, são pessoas que estão na área em que gostam de trabalhar e são
pessoas que necessitam de um estímulo e de bons planos para produzirem satisfatoriamente.
Adaptar ações básicas de vendas pode parecer fácil, porém é uma atividade que deve ser bem
planejada, implementada e monitorada para que todos comprem a idéia central e passem a
executá-la, comprometendo-se com a busca pelo resultado.
5.4. INDICADORES DO NEGÓCIO
As empresas analisadas são de pequeno a médio porte, foi então de acordo com este
perfil que foram escolhidas quatro membros de cada empresa, de diferentes níveis
hierárquicos e de diferentes áreas para que pudessem estar fazendo um desenho da estrutura
de negócios das organizações das quais fazem parte.
5.4.1. Nível da Comunicação Interna
Foram analisados quatro empregados de cada Agente Autorizado e a partir das
respostas recebidas foi possível medir o nível da comunicação interna pela óptica de cada
colaborador. Assim, tem-se o gráfico 2 que demonstra em escala de bom a ruim a qualidade
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
da comunicação supracitada.
6
5
BOM
4
3
REGULAR
2
1
RUIM
0
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
Gráfico 2: Nível da comunicação interna
5.4.2. Nível da Motivação dos Funcionários
No gráfico 3 sugerido pela autora, pode-se verificar o nível da motivação dos
empregados detectado através das pesquisas efetuadas nos Agentes Autorizados da Brasil
Telecom.
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
6
5
ALTO
4
3
MÉDIO
2
BAIXO
1
0
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
Gráfico 3: Nível da motivação dos empregados
5.5. PROJETO DE ENDOMARKETING SUGERIDO PARA AGENTES AUTORIZADOS
DA BRASIL TELECOM
A comunicação interna mal aplicada pode trazer grandes prejuízos para as empresas.
Temos como prova as inúmeras notícias de comunicações ineficientes que resultaram em
conseqüências nos mais diferentes níveis e segmentos. Nos últimos anos temos muitas
informações a respeito da comunicação mal feita em empresas de aviação em nosso país e em
outros lugares do mundo. É a partir destes fatos que muitos profissionais estão cada vez mais
conscientes do quanto não só o marketing externo, mas também o marketing interno são de
extrema importância para as organizações. Um dos objetivos desta monografia é definir um
sistema padrão de Endomarketing para os Agentes Autorizados da Brasil Telecom, com isso
foram realizadas entrevistas e foram feitas as análises das mesmas, podendo-se dizer que
através disto foi possível realizar um diagnóstico de clima destas empresas e criar um
planejamento de Endomarketing sugerido para Agentes Autorizados da Brasil Telecom.
No anexo C tem-se um exemplo coerente de que os empregados no Brasil que estão
comprometidos com as suas atividades e com as empresas da qual fazem parte são minoria,
perto daqueles que estão apenas trabalhando por necessidade e estão envolvidos, não se
sentido parte essencial do negócio. Segundo Brum (2007), um bom programa de
Endomarketing deve seguir sete passos para que possa trazer os resultados esperados pelas
instituições. Com isto desenvolvendo cada passo do programa, será descrito o projeto
sugerido de Endomarketing para Agentes Autorizados da Brasil Telecom.
PASSOS DO PROGRAMA
A seguir são descritos os sete passos sugeridos para a implantação de um programa
de Endomarketing em Agentes Autorizados da Brasil Telecom.
1º PESQUISAS E DIAGNÓSTICO DE CLIMA
Para que sejam criadas ações sistêmicas de Endomarketing e para que estas ações
venham a ter efeito nas organizações, devem ser feitos diagnósticos de clima com todos os
profissionais envolvidos no programa. Nestas pesquisas deverá ser diagnosticado o perfil dos
empregados, suas respectivas atividades, quem são seus responsáveis diretos, quais são os
produtos e serviços que comercializam, entre outros itens que as pesquisas devem detectar.
Em Agentes Autorizados da Brasil Telecom, realizar estas pesquisas não seria difícil e sim
prático em função do número pequeno de empregados em cada empresa. Estes diagnósticos
podem trazer muitas informações necessárias para que um projeto de Endomarketing seja bem
estruturado, facilmente implantado e que a idéia seja positivamente entendida pelos
colaboradores e por seus responsáveis.
2º
DIAGNÓSTICOS
DE
NECESSIDADES
DE
COMUNICAÇÃO/MARKETING
INTERNO
Como já foi citado, o marketing interno passou a ter um papel importante nas
organizações, muitas empresas estão adotando o Endomarketing como uma estratégia para
reduzir custos e para aumentar a produção de seus funcionários, com isso a comunicação
interna passa a ser a peça chave para que os empregados tenham consciência do negócio e do
mercado no qual estão inseridos. Após as entrevistas foi possível diagnosticar que para a
empresa em análise um dos pontos fracos da mesma está na área de recursos humanos,
conforme mostra o anexo B. O Endomarketing se implantado nestas empresas fará com que
uma das fraquezas atuais do negócio passe a ser uma peça chave no planejamento estratégico
deste segmento, além disso resultará no aumento da produtividade e na satisfação integral dos
colaboradores.
3º PLANEJAMENTO CONCEITUAL DE ENDOMARKETING
O Endomarketing se bem aplicado traz uma quantidade significativa de benefícios
para as empresas, em todos os níveis e setores. Para que um programa seja bem projetado e
bem aplicado, é necessário realizar o diagnóstico de clima, como já citado, entretanto a partir
das informações detectadas nas pesquisas o próximo passo é estruturar a base do programa de
Endomarketing sugerido para Agentes Autorizados e conseqüentemente para seus
empregados. A sugestão neste caso é a de criação de uma apostila onde seja apresentada toda
a estrutura da comunicação interna destas empresas, com suas premissas, com seus objetivos e
que deixe explícito qual serão os padrões utilizados para que as informações sejam passadas
de maneira correta a todos os integrantes da organização. Neste mesmo contexto é
interessante que os líderes das empresas estejam completamente envolvidos e que sejam os
responsáveis pelo lançamento do projeto de Marketing Interno.
4º PLANEJAMENTO ESTRUTURAL DE ENDOMARKETING
Um bom planejamento estratégico conduz as empresas para o sucesso, pois permite
que estas sigam um caminho orientado para o resultado, facilitando e colaborando com o
desenvolvimento de todas as áreas e atividades envolvidas. Na figura 8 é sugerida uma
estrutura de planejamento estratégico para Agentes Autorizados da Brasil Telecom, o que
possibilita a criação de ações focadas para a redução de custos desnecessários e para o
aumento da produtividade dos empregados. Na estrutura sugerida, a Estratégia de
Comunicação servirá de apoio e de instrumento para que as estratégias projetadas sejam
repassadas de forma saudável e que sejam bem aceitas pelos empregados, e também que estes
reflitam de maneira positiva para o público externo. Além de ser uma ferramenta essencial
para a boa comunicação empresa-empregados, a Estratégia de Comunicação seria responsável
pela criação de um projeto capaz de tornar o cliente interno satisfeito com a organização da
qual faz parte, assim existiriam profissionais, de diferentes áreas, que seriam responsáveis
pela implantação e pelo monitoramento do projeto, para que este viesse a ser bem utilizado e
aceito pelos integrantes da empresa.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
MISSÃO
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
VISÃO
ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL
ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO:
Projeto, Implantação e Monitoramento
ESTRATÉGIA DE MERCADO
OBJETIVOS, METAS
E AÇÕES ORIENTADOS
PARA MERCADO
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
OBJETIVOS, METAS E AÇÕES
ORIENTADOS PARA RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS, METAS
E AÇÕES ORIENTADOS
PARA OPERAÇÕES
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO:
Acompanhamento e Monitoramento
RESULTADOS
NÍVEL DE
DESENVOLVIMENTO
NÍVEL DE
CRESCIMENTO
PROJETOS FUTUROS
Figura 8: Planejamento Estratégico Sugerido para Agentes Autorizados da Brasil Telecom
Estrutura Atual do Gerenciamento de Agentes Autorizados
Na figura 9 apresenta-se um quadro sugerido pela autora para demonstrar a estrutura
atual de gerenciamento dos Agentes Autorizados. A estrutura demonstra o gerenciamento no
sentido empresa contratante-agente. No anexo A é possível visualizar a estrutura atual
completa, deste gerenciamento. Nela são dispostos todos os cargos envolvidos para que um
Agente Autorizado possa exercer suas atividades e que estas estejam de acordo com os
requisitos tanto da empresa contratante quanto com as necessidades dos agentes.
GERENTE
DE
MERCADO
GESTOR
DE
CANAIS
AGENTE AUTORIZADO
Figura 9: Estrutura de Gerenciamento do Mercado Empresarial
GERENTE
DE
MERCADO
GESTOR
DE
CANAIS
GESTOR
DE
COMUNICAÇÃO
AGENTE AUTORIZADO
Figura 10: Estrutura Sugerida para o Gerenciamento do Mercado Empresarial
A sugestão de inserir um gestor de comunicação, conforme mostra figura 10, tem
como principal objetivo, monitorar os Agentes Autorizados juntamente com os gestores de
canais. Pelo fato de muitos gestores terem inúmeras tarefas para repassar, muitas atividades
para serem executadas, dentro de determinados prazos e também pelo fato de serem bastante
cobrados pelo alcance de metas e pelos produtos vendidos, acabam deixando a desejar nos
Agentes Autorizados uma comunicação interna capaz de monitorar toda e qualquer
informação necessária para o dia-a-dia dos vendedores. O gestor de comunicação seria um
profissional que atuaria lado-a-lado com o gestor de canais e seria responsável por todo
repasse e monitoramento de informações da Brasil Telecom para seus agentes e também no
sentido inverso. Este gestor teria condições de ser orientado para o resultado da satisfação das
equipes em função do recebimento eficiente de informações e pela comunicação interna
focada para melhor atender o público interno das empresas.
Fortalecimento da Marca Brasil Telecom em Agentes Autorizados
A ausência de um gestor de comunicação exclusivo para monitorar os processos de
comunicação nos Agentes Autorizados traz as mais diversas conseqüências. Uma delas é a
falta de material da empresa contratante nos agentes. Também pelo fato de estas empresas não
serem um canal exclusivo desta contratante, a imagem delas acaba sendo individualista,
deixando de lado materiais e instrumentos que demonstrem a parceria. Este projeto, após a
verificação realizada, sugere que este gestor de comunicação seja o responsável pela imagem
dos agentes e que torne estas empresas usuárias da marca da contratante para o
reconhecimento pelo público externo.
5º PLANEJAMENTO CRIATIVO DE ENDOMARKETING
O Endomarketing é visto pela maioria dos profissionais como o setor da empresa
que promove eventos. Esta descrição do Marketing Interno está completamente equivocada,
pois os eventos realizados pelo Endomarketing são conseqüências de um projeto bem
elaborado de comunicação interna. Assim como os eventos realizados, a motivação e a
integração dos empregados também são conseqüências de ações sistematizadas de um
programa de excelência e de qualidade. Todo projeto de Endomarketing deve apoiar-se em
sistemas criativos que conquistem os empregados e os tornem comprometidos com a idéia de
comunicação interna. Os funcionários devem acreditar e que o novo sistema de comunicação
oferecido a eles será um programa sério e que fará o máximo possível para atender as
necessidades de todos. Partindo deste princípio são criadas então ações e ferramentas a serem
utilizadas pelo programa de Endomarketing para que os empregados tenham acesso às
informações disponibilizadas e para que estes possam verificar o programa sendo colocado
em prática.
A figura 11 demonstra o símbolo da comunicação interna sugerido para Agentes
Autorizados – Brasil Telecom, esta figura quer mostrar ao público interno que as pessoas
estão no centro de todos os níveis de ambas as empresas envolvidas e que os empregados são
tão importantes para estas empresas quanto seus clientes externos.
Figura 11: Símbolo de comunicação interna sugerido para Agentes Autorizados Brasil Telecom
Comunicação
Brasil
Comunicação
High
Comunicação
AA
Comunicação
Light
Comunicação
Power
Figura 12: Detalhamento do símbolo demonstrado na figura 11
A figura 12 demonstra detalhadamente cada nível da comunicação interna nos
Agentes Autorizados. Estes níveis são diferenciados por cores que, quando utilizadas
representam a área da empresa correspondente. A seguir serão descritos os tipos de
comunicação sugeridos e que correspondem a cada cor do símbolo criado para este programa.
Comunicação Brasil: Esta comunicação será realizada quando a Brasil Telecom
estiver informando os Agentes Autorizados sobre notícias corporativas que sejam de interesse
de todos.
Comunicação AA: A comunicação AA será utilizada no momento em que o agente
terá que passar informações a seus integrantes, informações próprias da empresa, tais como
prêmios conquistados, participação de mercado, entre outros itens importantes.
Comunicação High: A cor que representa este tipo de comunicação aparecerá em
informativos a respeito de reuniões, treinamentos, e outras informações que sejam de interesse
momentâneo no sentido empresa – empregado.
Comunicação Light: A comunicação light, conhecida por muitas empresas como a
comunicação pontual, será utilizada em eventos, datas comemorativas, promoções e em todos
os momentos que a informação seja apenas criada para determinada situação.
Comunicação Power: A cor verde correspondente no símbolo sugerido, pela cor
das lideranças, será utilizada quando uma informação deverá ser repassada no sentido líder –
empregado, esta comunicação pode ser também conhecida como direcionada.
Como já citado, é importante que exista um slogan para que a comunicação interna
possa se apoiar e para que os empregados criem um sentimento de empatia com o programa
sugerido, nesta monografia o slogan sugerido está descrito abaixo:
“Fale-Fale com a gente”
Juntamente com o slogan, é interessante que seja criado um mascote para representar
o Marketing Interno, este mascote deve representar o perfil da empresa e explicitar as
características dos colaboradores. O mascote sugerido para este segmento é o “Orelhãozinho”,
que pode ser conhecido na figura 13:
Figura 13: Orelhãozinho – Mascote sugerido
No programa de Endomarketing sugerido para Agentes Autorizados deve ser criado
um calendário com as datas importantes para as empresas, tais como aniversário dos
empregados, aniversário de inauguração da empresa, Natal, Ano Novo, Páscoa, entre outras
datas definidas por cada estabelecimento para que então sejam criadas ações direcionadas
para cada comemoração. Serão distribuídos brindes, nestas datas e estes devem estar de
acordo com a ocasião, com o perfil dos colaboradores e com a imagem que a empresa quer
passar para os seus empregados.
Alguns instrumentos – displays, móbiles - utilizados para fixar a comunicação
interna para os empregados são sugeridos para que cada um sinta-se parte do projeto, estes
instrumentos devem ser criados juntamente com a comunicação light, e que passem uma idéia
de comprometimento a todas as equipes, para que as mesmas trabalhem com foco no
resultado e pela satisfação de todos.
6º DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS DE INFORMAÇÃO
Definir processos dentro de um programa de Marketing Interno é uma tarefa
delicada, pois estes instrumentos é que serão responsáveis pelo repasse de informações e pelo
recebimento das mesmas pelos empregados. Estes meios devem estar de acordo com as
atividades diárias dos profissionais e da empresa, para que não haja fuga de foco e para que
todos se sintam contagiados positivamente pela comunicação realizada. Para as empresas em
análise é sugerido o uso de ferramentas como e-mails, reuniões, treinamentos, eventos,
manuais, e o uso da intranet como uma forte aliada para o Endomarketing. Os e-mails devem
ser direcionados e utilizados para repassar informações mais urgentes, assim como também
pode ser utilizado na comunicação light para que os empregados recebam convites e
informativos sobre as datas comemorativas. As reuniões devem ser padronizadas e
monitoradas para que mantenham o foco em seus assuntos principais assim como deve ser
definido um calendário de reuniões para que estas estejam sempre alinhadas. Outro item
importante no planejamento de Endomarketing sugerido é uma boa estrutura de treinamento,
que preza pela capacitação dos empregados em todos os níveis e sentidos e também para que
estes estejam sempre atualizados com as informações necessárias para seu desempenho e para
o aumento da sua produtividade. Os eventos devem ser programados e devem ter como
objetivo a integração das equipes, algumas vezes com a participação de familiares e também
devem ser utilizados como sistemas de reconhecimentos de funcionários destaques. Os
manuais supracitados, como ferramenta de comunicação, deverão estar sempre alinhados com
todas as outras ações de Endomarketing, pois eles servirão de base para que o programa seja
cumprido com excelência. A intranet deverá passar a ser um portal que ligue todos os
envolvidos no programa e que o espaço sugerido para Endomarketing seja um item de
extrema importância para todos, pois através dele será possível manter os profissionais
comprometidos com o programa de comunicação interna sugerido.
7º DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Desenvolver padrões de comunicação interna deve ser a principal tarefa de um
gestor de comunicação, este por sua vez além de planejar deve comprometer-se em monitorar
estes padrões. A sugestão de padrões na comunicação interna de Agentes Autorizados começa
pela definição da assiduidade dos sistemas, também sugeridos, tais como jornal de parede,
revista, mala-direta, painéis, folders, banners, entre outras ferramentas utilizadas. Sugere-se
para o jornal de parede que sejam alteradas suas informações com um espaço de tempo
suficiente para que o empregado assimile aquela notícia sem ultrapassar o limite de
conhecimento, e para que a comunicação interna não seja vista como mal gerenciada. Do
mesmo modo, a revista deve seguir além de um padrão, deve ser distribuída aos empregados
mensalmente, para que os profissionais envolvidos possam estar sempre com um exemplar
atualizado e dentro de um sistema eficiente de comunicação. Os banners e painéis devem ser
bem projetados para que não passem idéia de exagero e sim para que fiquem de acordo com a
estrutura dos agentes, dentro do perfil de cada um. Já os folders podem ser repassados como
lembretes e como introdução para alguma ação que venha a ser colocada em prática.
5.5.1. Endomarketing Orientado para a Área Comercial
Esta monografia, por estar analisando empresas comerciais sugere um programa
diferenciado de Endomarketing, pois as necessidades dos profissionais da área de vendas são
mais delicadas para serem adaptadas dentro de um planejamento. A área comercial,
geralmente trabalha com uma força de vendas que está sempre em busca de resultados
imediatos e que, na maior parte das vezes, não recebe as orientações necessárias para
desempenhar suas atividades com qualidade. Também por ser um segmento que está sempre
em contato direto com os clientes externos da empresa o programa de Endomarketing deve se
focar em treinamentos específicos de atendimento assim como as informações de produtos e
serviços devem ser repassadas de maneira eficiente e que colabore com o desenvolvimento de
toda a empresa. Nesta área, a motivação é um ponto importante, e os líderes destas equipes
devem ser bons motivadores para que seus subordinados tenham vontade de exercer sua
profissão, e para que seja possível criar um clima de comprometimento por parte de todos os
envolvidos. Este comprometimento pode vir a resultar na integração das equipes e fará com
que todos se sintam parte de um único projeto e para que tenham a mesma visão de negócio
sobre sua organização.
5.5.2. Clima Organizacional
Após a análise teórica e dos questionários realizados pode-se detectar a necessidade de se
criar um ambiente organizacional que faça com que todos se sintam importantes para os
agentes e para a empresa contratante. Um clima organizacional que seja bem estruturado
aperfeiçoa todas as atividades da empresa, assim como traz uma sentimento de respeito e
seriedade por parte da empresa para seus empregados, estes, por sua vez, tornar-se-ão bons
produtores, satisfeitos com a organização e focados no resultado, o que pode otimizar o
negócio dos Agentes Autorizados também poderá reduzir custos conseqüentemente
aumentando a produtividade em todos os níveis e setores.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como principal objetivo sugerir um programa de Endomarketing
para Agentes Autorizados da Brasil Telecom. Atualmente grandes empresas têm utilizado de
programas de Endomarketing para que seja criada uma relação de comprometimento do
empregado com a empresa da qual faz parte, e o Marketing Interno só tem a contribuir para
que esta relação se torne sólida e confiável. O Endomarketing quando bem aplicado traz
inúmeros benefícios para as organizações, os empregados tornam-se satisfeitos, motivados e
passam a desempenhar suas atividades com qualidade, produzindo cada vez mais. Nesta
monografia foi realizada uma análise geral das pesquisas e deste modo foi possível
diagnosticar sistemas de Endomarketing que possam vir a ser eficazes nas empresas
estudadas. Este trabalho foi realizado para que se pudesse medir o nível tanto da comunicação
interna quanto da motivação dos empregados, conforme a análise encontra-se nos gráficos 2 e
3 respectivamente. Conforme o levantamento de dados das pesquisas pode-se verificar que
todo projeto de Endomarketing deve apoiar-se em sistemas criativos que conquistem os
empregados e os tornem comprometidos com a idéia de comunicação interna, a partir deste
contexto foram então sugeridas ações para que a comunicação interna seja reconhecida
positivamente pelos empregados e por seus responsáveis.
A partir do estudo realizado foi possível detectar que muitas ações são efetuadas
para que se crie uma boa relação da empresa com os empregados, portanto estas ações não são
sistematizadas e não estão dentro de um projeto de Endomarketing, pois são ações que tem
por objetivo o aumento das vendas de produtos e serviços, o que está de acordo com algumas
das metas de Endomarketing, mas não é a principal, o que se tem por principal objetivo é
tornar, todos os integrantes dos Agentes Autorizados e da empresa que os contratam, bem
informados e participantes de um projeto bem estruturado de comunicação interna sugerido
para este segmento.
O Endomarketing quando bem aplicado e monitorado é bem aceito pelo público
interno das empresas, e este, por sua vez, passa a fazer parte de um clima organizacional
saudável e transparente. Por outro lado, se um programa de Endomarketing não é monitorado
ele não tem o mesmo resultado que um projeto, estruturado, implantado e constantemente
controlado por seus responsáveis, pois as ações de Endomarketing são sistêmicas e necessitam
de atenção constante para que possam passar informações atualizadas e necessárias para as
equipes, dentro de um determinado espaço de tempo.
Finalmente, foi possível buscar informações necessárias para a elaboração deste
trabalho, através de pesquisas qualitativas e do cruzamento de dados das mesmas foi criado
um projeto sugerido de Endomarketing para Agentes Autorizados, que utilizou dos passos de
Brum (2007) para a estrutura sugerida. O programa sugerido visa criar um vínculo de
comunicação capaz de tornar a maior parte dos empregados comprometidos e não apenas
envolvidos com o foco das empresas nas quais estão inseridos.
Logo, podem-se verificar os benefícios que um programa de Endomarketing poderia
trazer para todos os envolvidos neste processo e o quanto seria útil manter o monitoramento
do projeto para que este fosse efetuado com qualidade e para que trouxesse os resultados
desejados.
6.1. LIMITAÇÃO DA PESQUISA
Para que se possa, de fato, criar um programa completo de Endomarketing seria
necessário à realização de pesquisas em todos os níveis e setores das empresas envolvidas.
Neste contexto o ideal seria levantar informações e diagnosticar as necessidades da empresa
contratante, Brasil Telecom e de todos os seus Agentes Autorizados, para que após fossem
realizadas análises destes dados e então poder-se-ia criar um projeto de Endomarketing
eficiente e de qualidade orientado para este segmento. Devido a maior complexidade da
coleta, optou-se por direcionar o foco do trabalho apenas nos Agentes Autorizados, o que não
impede de esta coleta vir a ser mais abrangente e diagnosticar dados em ambas as empresas. A
pesquisa, apesar de ser realizada em apenas um dos lados das organizações em análise, não se
torna completamente limitada, mas traz um foco melhor para a elaboração deste trabalho.
6.2. PESQUISAS FUTURAS
Espera-se que esta pesquisa venha a contribuir para novos trabalhos na área de
Endomarketing, tanto no ambiente acadêmico, como no meio empresarial. Quanto à Brasil
Telecom e seus Agentes Autorizados, espera-se que este trabalho possa contribuir para a
melhoria da comunicação interna destas empresas. Além disso, sugere-se que novas pesquisas
sejam realizadas para avaliar especificamente o nível de comunicação interna e a aceitação de
um projeto de Endomarketing por parte do público-interno.
Os resultados deste estudo revelam que tanto a Brasil Telecom quanto os Agentes
Autorizados, contratados por ela, possuem uma base para a inserção de um programa de
Endomarketing e um bom nível de receptividade diagnosticado nas pesquisas. Esta conclusão,
portanto, aponta para a necessidade de criação de um projeto de Endomarketing orientado
para Agentes Autorizados que vise tornar os empregados comprometidos com suas atividades
e com as empresas da qual fazem parte.
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 1
“Pode-se dizer que Endomarketing é todo e qualquer esforço da empresa no
sentido de estabelecer, com os seus empregados, um relacionamento produtivo,
saudável e duradouro”.
PÚBLICO-ALVO: DIRETORES
1 – Faça um breve resumo do seu histórico profissional:
2 – O que lhe atrai no segmento de telecomunicações?
3 – Como você enxerga este mercado?
4 – Conforme citado. A sua empresa efetua ações de Endomarketing?
5 – Se sim, das ações de Endomarketing que a sua empresa utiliza, quais delas você considera
mais eficientes?
6 – Você acha que seus funcionários estão motivados para exercerem suas devidas funções?
7 – O que você considera um fator desestimulante para as equipes?
8 – O que você considera importante na hora de estimular uma equipe?
9 – Quem você considera responsável pela produtividade dos seus funcionários?
10 – Que tipos de comunicação você utiliza para informar seus funcionários das modificações
no planejamento da empresa?
11 – Você considera seus funcionários bem informados em relação ao mercado no qual
atuam, aos produtos que comercializam, aos concorrentes que precisam enfrentas, e a
informações a respeito da empresa da qual fazem parte?
12 – O que você considera eficaz para que seus vendedores produzam mais?
13 – Quando os resultados nas vendas não são os esperados que atitudes você procura tomar
em relação às equipes?
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 2
PÚBLICO-ALVO: ADMINISTRADORES
1 – Como é o clima organizacional na sua empresa?
2 – Como você se sente em relação à sua empresa?
3 – Você está trabalhando na área que gosta?
4 – Conforme a explicação... Existe na sua empresa um projeto de Endomarketing?
5 – Se sim, que ações são realizadas?
6 – Sua empresa realiza ações motivacionais?
7 – Se sim, você considera estas ações eficientes?
8 – Sua empresa lhe oferece treinamentos?
9 – De quem é a responsabilidade pela sua produtividade e pela produtividade da equipe?
10 – O que pode ser realizado para que aumente a sua produtividade?
11 – Como são efetuados os processos de comunicação na sua empresa?
12 – Você considera eficaz a comunicação entre você e seus superiores?
12.1. E entre você e seus colegas?
12.2. E entre você e seu clientes?
13 – O que pode ser realizado para que a comunicação entre você e seus contatos (empresa e
clientes) seja eficiente?
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 3 E 4
PÚBLICO-ALVO: FORÇA DE VENDAS
1 – Como é o clima organizacional na sua empresa?
2 – Como você se sente em relação à sua empresa?
3 – Conforme a explicação... Existe na sua empresa um projeto de Endomarketing?
4 – Se sim, que ações são realizadas?
5 – Sua empresa realiza ações motivacionais?
6 – Se sim, você considera estas ações eficientes?
7 - Você está satisfeito com a sua remuneração? Porquê?
8 – Sua empresa lhe oferece treinamentos de capacitação profissional?
9 – De quem é a responsabilidade pela sua produtividade e pela produtividade da equipe?
10 – O que você considera estimulante para que sua produtividade possa aumentar?
11 – Como são efetuados os processos de comunicação na sua empresa?
12 – Você considera eficaz a comunicação entre você e seus superiores?
12.1. E entre você e seus colegas?
12.2. E entre você e seu clientes?
13 – Você está trabalhando na área que gosta?
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 5
PÚBLICO-ALVO: GESTORES DE CANAIS
1 – O que pode motivar os agentes?
2 – Que tipo de comunicação interna pode vir a ser eficiente?
3 – Quais os benefícios que pode trazer para um agente um planejamento de Endomarketing?
ANEXO A - ESTRUTURA DO MERCADO EMPRESARIAL (AGENTES
AUTORIZADOS)
Estrutura do CME
100.000 Clientes
Funcionários
Gerente
Gestores Porto Alegre e Metropolitana
Existentes: 15
01 Gerente do Mercado
14 Gestores
Santa
Maria
Pelotas
Caxias
Passo
Fundo
Canal Indireto
Agente
Agente
Vendedor
Agente
Agente
Vendedor
Agente
Vendedor
50 Agentes
Vendedor
Vendedor
250 Vendedores
Identificados Aproximadamente
100.000 clientes
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
2
2
ANEXO B - ANÁLISE SWOT DOS AGENTES AUTORIZADOS (BRASIL
TELECOM)
An
álise SWOT
Análise
Modelo de Agentes
Pontos Fortes
Marca BrT
Qualidade
Credibilidade
Capilaridade da rede
Tecnologia
Oportunidades
Pontos fracos
Qualidade
Recursos humanos
Ameaças
Novos Entrantes
Ampliar e fidelizar base de clientes
Incremento de receita
Foco destes agentes pela concorrência
Criar barreira para novos entrantes
Ofertas vantajosas da concorrência
Criar novo relacionamento com Mercado Novas alternativas para o Agentes
Criação de novos pontos de presença
Diferencial competitivo
3
3
ANEXO C – PESQUISA DA GALLUP ORGANIZATION SOBRE ENGAJAMENTO
DA FORÇA DE TRABALHO BRASILEIRA
Pesquisa
revela
importância
do
gerenciamento
eficiente
Realizada pelo segundo ano consecutivo, em onze regiões metropolitanas, pesquisa da
Gallup Organization sobre o Engajamento da Força de Trabalho Brasileira revela que
apenas 21% dos profissionais estão engajados.
O conceito de engajamento, desenvolvido após anos de estudos dos pesquisadores da
Gallup, vai muito além de satisfação no trabalho. A parcela de profissionais “engajados“
(21%) é representada por aqueles que trabalham com paixão e têm sentimento de
conexão com a empresa. São produtivos, leais, impulsionam a inovação e movem a
organização através de críticas construtivas e níveis consistentes de alto desempenho.
Em contra partida, 18% da força de trabalho brasileira é considerada “ativamente
desengajada”. São funcionários que freqüentemente mostram a sua atitude negativa com
relação ao trabalho e ao empregador e, o que é pior, são responsáveis por destruir o
valor criado por seus colegas na organização. Por fim, quase dois terços (61%) dos
trabalhadores são considerados “não engajados”, ou seja, não estão psicologicamente
comprometidos com a empresa, buscam apenas atingir os objetivos sem ousadia ou
riscos, e podem deixar a empresa caso surja a oportunidade.
“Baixos índices de engajamento custam muito às empresas em vendas, lucros perdidos,
e em menor satisfação dos clientes” analisa Gustavo Oliveira, country manager da Gallup
Organization no Brasil. A origem do engajamento está relacionada a uma eficiente gestão
de pessoas. Segundo pesquisas já realizadas, 84% dos profissionais que pedem
demissão relatam que o principal motivo de sua saída é o relacionamento com seu
gerente direto.
“Este número é um alerta para as empresas e revela a importância do gerenciamento
eficiente de pessoas. Saber reconhecer o trabalho dos funcionários, ouvir suas opiniões e
mantê-los a par do seu progresso como profissional são ferramentas poderosas para
reter os talentos e garantir a eficiência de sua organização”, afirma Oliveira.
Perfil dos funcionários engajados – A pesquisa da Gallup revela dados interessantes
sobre o perfil de engajamento dos trabalhadores brasileiros. A região Sul concentra os
profissionais com maior índice de engajamento (26% contra 21% da média nacional),
assim como o menor índice de trabalhadores ativamente desengajados (13% contra 18%
da média nacional).
O engajamento de trabalhadores de empresas públicas e privadas também merece
destaque. Enquanto o setor privado apresenta 23% de profissionais engajados e 17%
ativamente desengajados, no setor público os índices são de 18% de engajados e de
20% de profissionais ativamente desengajados. O uso de ferramentas de gestão, mais
presentes no mundo corporativo privado, pode explicar esta diferença.
Outra análise interessante da pesquisa: quanto mais jovem o profissional, menor seu
engajamento. Na faixa etária de 18 a 29 anos, 17% dos trabalhadores são engajados; na
faixa de 30 e 49 anos, o índice é de 21%; e na faixa dos profissionais com mais de 50
anos o índice de engajamento salta para 28%.
Comparativo de engajamento no Brasil e no mundo – Em 2005, a Gallup realizou
pela primeira vez no Brasil a pesquisa sobre o Engajamento da Força de Trabalho
nacional. A recente pesquisa mostra que não houve mudança significativa no quadro do
engajamento dos trabalhadores no Brasil entre 2005 e 2006.
2006
2005
Engajados
21%
22%
Não engajados
61%
61%
Ativamente desengajados
18%
17%
A mesma pesquisa Q12® da Gallup já foi realizada com a força de trabalho de diversos
países da Europa e das Américas. Apesar do engajamento do trabalhador brasileiro ser
inferior ao do norte-americano e chileno, nossos profissionais são mais engajados que os
trabalhadores de algumas potências econômicas da Europa.
O Q12® Gallup – O estudo sobre o Engajamento da Força Brasileira de Trabalho baseiase na pesquisa Q12® da Gallup Organization. Em First, Break All the Rules (Marcus
Buckingham e Curt Coffman, 1999) e na edição de Abril de 2002 do Journal of Applied
Psycology, a Gallup publicou inicialmente a abrangente pesquisa provando que
empregados engajados são mais produtivos. A pesquisa também comprova que
empregados engajados são mais lucrativos, mais orientados aos clientes, mais seguros e
mais resistentes às tentações de sair da empresa. Por muito tempo se suspeitou da
conexão entre o nível de engajamento de um empregado e o nível de qualidade do seu
desempenho. A pesquisa Gallup elimina essa dúvida.
A extensa pesquisa, que incluiu mais de um milhão de trabalhadores, identificou 12
questões que medem o engajamento de empregados e cujos resultados se correlacionam
poderosamente com aspectos relevantes dos negócios, incluindo retenção, produtividade,
lucratividade, engajamento de clientes, e segurança no trabalho. E essas questões –
Q12® – medem dimensões que líderes, gerentes e empregados podem influenciar.
Sobre a pesquisa – Pesquisa realizada em julho de 2006 com 1012 trabalhadores,
maiores de 18 anos, em 11 capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo
Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Salvador, Recife, Brasília, Fortaleza, Manaus e Vitória).
Segundo dimensão da amostra, pode-se afirmar com 95% de confiança que o erro
atribuído à amostragem e outros efeitos aleatórios pode chegar a +/- 3,1 pontos
percentuais.
Fonte: HSM On-line (14/03/2007) - Organization, Gallup

serviço nacional de aprendizagem comercial do rio grande do sul

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