revista angrad - Administração: Ensino e Pesquisa

Transcrição

Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração
REVISTA ANGRAD
Volume 8
Número 3
Rio de Janeiro
Jul/Ago/Set
2007
A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional dos
cursos de Graduação em Administração), revisado por pares, que tem como missão difundir o estado da arte no ensino e na pesquisa em Administração
Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.
– v.8, n.3, (Jul./Ago./Set. 2007) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2007 –
trimestral
1. Administração - Periódico
ISSN – 1515 -5532
Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana
Revisão Editorial: Milla Santana
Tiragem:
Impressão: Gráfica Vanesul
Data de Impressão: 30 de julho de 2007
As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.
A Revista ANGRAD é um periódico nacional, completa um volume a cada ano e é distribuída gratuitamente aos seus associados. As associações podem ser feitas por pessoas físicas
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Equipe ANGRAD
Luiz Carlos da Silva
Gleverson Bruno G. Soares
Carlos Augusto Cruz
Editorial
A ANGRAD, no intuito de cumprir a missão para a qual se destina, tem, desde o ano
passado, escolhido a temática de ensino e pesquisa em Administração como base para os
artigos a serem publicados na Revista ANGRAD. Tem sido relevante a contribuição que a
comunidade acadêmica das instituições de ensino superior tem legado à ciência da Administração. Sabemos que o ensino sem o exercício da pesquisa termina empobrecido porque não evolui e nem desafia os seus construtos.
Neste exemplar, um dos integrantes do nosso comitê editorial, Prof. Mário Moraes,
juntamente com outros autores, apresenta um levantamento sistemático e uma avaliação
crítica da produção científica sobre Estratégia Empresarial dos cursos de Mestrado em
Administração em Santa Catarina, enquanto espaço autônomo na Administração.
Em outro artigo, os autores apresentam o resultado de uma pesquisa que aborda a
ampliação da concepção da inteligência, numa visão pluralista da mente, reconhecendo
muitas facetas diferentes e separadas da cognição. É importante esse reconhecimento para
que se possam propor estratégias de ensino que, por meio dessas inteligências, ampliem as
possibilidades do aprendizado da Administração.
Uma outra contribuição importante é prestada por outros articulistas que, no seu
paper, tratam dos aspectos contemporâneos do sindicalismo no Brasil, analisando suas tendências, perspectivas e crise, reforçando a necessidade de focalizar esse tema no preparo
dos futuros gestores deste país. Ainda na temática trabalhista, há um outro artigo que
apresenta o resultado de uma pesquisa e debate a empregabilidade dos egressos do Curso
de Administração.
Por ser este exemplar da Revista ANGRAD, um dos itens da pasta dos participantes
do ENANGRAD, que tem como temática Novas Fronteiras do Ensino da Administração,
debatendo-se o ensino do agronegócio no Brasil, foram escolhidos três artigos que haviam
sido aprovados pelos avaliadores e que foram considerados importantes contribuições ao
ensino e pesquisa nessa área.
São preciosos os aportes teóricos possibilitados pela discussão desses artigos e a
ANGRAD agradece a todos os seus autores, ao tempo que continua colocando o espaço da
Revista ANGRAD para debates da ciência da Administração, reforçando o ensino da Administração não só no âmbito da graduação como também da pós-graduação.
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Editora - Chefe
Sumário
253A Aplicação
A Aplicação
da Análise
da Pert
Análise
e doPEST
Modelo
e dodas
Modelo
Cincodas
Forças
Cinco
naForças na
Prospecção de
Prospecção
Cenários de
da Cenários
Pecuária Bovina
da Pecuária
de Corte
Bovina de Corte
The application The
of the
application
PERT analysis
of theand
PEST
theanalysis
Five Strength
and the
Models
Five Strength
in the exploration
Models in the exploration
of sceneries of the
of sceneries
cut bovineofcattle-raising
the cut bovine cattle-raising
Odilon José deOdilon
OliveiraJosé
Neto
de Oliveira Neto
275A Formação
A Formação
de Mão de Obra
Mão de
Especializada
Obra Especializada
para o para o
Agronegócio:uma
Agronegócio:uma
análise no Estado
análise
deno
Goiás
Estado de Goiás
A Formação de Mão
The de
Formation
Obra Especializada
of Specialized
para oWork-Manship
Agronegócio:umato Agribusiness:
análise no Estado
andeanalysis
Goiás in Goiás State
Dayse MysmarDayse
TavaresMysmar
Rodrigues
Tavares Rodrigues
285A Importância
A Importância
do Planejamento
do Planejamento
para as Atividades
para as Atividades
de
de
Agronegócio:Agronegócio:
o Caso da Estância
o CasoUmbu
da Estância Umbu
The importance The
of the
importance
planning to
of the agribusiness
planning to the
activities:
agribusiness activities:
the Estância Umbu
the case
Estância Umbu case
Ricardo CampsRicardo Camps
Neila C. Viana Neila
Da Cunha
C. Viana Da Cunha
305A Produção
A Produção
Acadêmica
Acadêmica
em Estratégia
em Estratégia
dos Mestrados
dos Mestrados
em
em
Administração
Administração
de Santa Catarina
de Santa
no Período
Catarinade
no1994
Período
a 2005
de 1994 a 2005
The Scientific Production
The Scientific
aboutProduction
Business and
about
Public
Business
Affairsand
Strategy
Public of
Affairs
the Master
Strategy of the Master
Programs in Business
Programs
Administration
in BusinessDeveloped
Administration
in theDeveloped
State of Santa
in theCatarina
State of Santa Catarina
between 1994 and
between
2005 1994 and 2005
Prof. Dr. MárioProf.
César
Dr.Barreto
Mário Moraes
César Barreto Moraes
Prof. Dra. Graziela
Prof.Dias
Dra.Alperstedt
Graziela Dias Alperstedt
Profa. MSc. Carla
Profa.
Sagaz
MSc. Carla Sagaz
Luciana Dias
325Empregabilidade
Empregabilidade
de egressos
de egressos
de Cursos
dede
Cursos
Administração
de Administração
de Belo de Belo
Horizonte: Estudo
Horizonte:
de Casos
Estudo de Casos
Employability For
Employability
The EgressesFor
In The
Administration
Egresses In Course
Administration
In
Course In
Belo Horizonte City:
Belo Horizonte
A Study OfCity:
CasesA Study Of Cases
Justino Rodrigues
Justino
Coelho
Rodrigues
Júnior Coelho Júnior
Adriane Vieira Adriane Vieira
343Ensinando
Ensinando
e Aprendendo
e Aprendendo
a partir das
a partir
Inteligências
das Inteligências
Múltiplas:Múltiplas:
Um Estudo
Um
no Curso deEstudo
Administração
no Cursodade
PUCPR
Administração
Campus da
Toledo
PUCPR Campus Toledo
Teaching and Learning
Teaching
from
andthe
Learning
multiple
from
intelligences:
the multiple
anintelligences:
study in the PUCPR
an study– in
Administration
the PUCPR –
Course - Toledo Administration
Campus
Course - Toledo Campus
Silvana Anita Walter
Felippe Lauer Felippe Lauer
Danusa CunhaDanusa
Flores Cunha Flores
Maria José Carvalho
Maria de
JoséSouza
Carvalho
Domingues
de Souza Domingues
361Examinando
Examinando
a Temática
a Temática
Sindical no
Sindical
Contexto
no Contexto
Atual: Relações
Atual: Relações
de Trabalho
de
onde não há Trabalho
Trabalho?onde não há Trabalho?
Examining the syndicalist
Examiningthematic
the syndicalist
in the thematic
actual context:
in the Work
actualrelationships
context: Work
where
relationships
there isn’twhere
work?
there isn’t work?
Walter Bataglia
Walter Bataglia
Amyra M. Sarsur
Amyra
M. Sarsur
Wilson A. C. de
Amorim
Wilson
A. C. de Amorim
Márcia M. S. C. Moreira
A Aplicação da Análise PEST e do Modelo
das Cinco Forças na Prospecção de Cenários
da Pecuária Bovina de Corte
The application of the PEST analysis and the Five Strength Models in the
exploration of sceneries of the cut bovine cattle-raising
Odilon José de Oliveira Neto
[email protected]
Universidade Federal de Goiás – UFG
CEP: 74905-020
Aparecida de Goiânia – Goiás – Brasil
Resumo
Este artigo é resultante de uma análise estratégica do ambiente externo e setorial da
bovinocultura de corte e posterior prospecção de cenários para uma propriedade especializada em recria e engorda de bovinos de corte. Contudo, este estudo foi composto de
levantamento de dados e informações coletados a partir de entrevistas e roteiros
estruturados aplicados a profissionais e especialistas em bovinocultura de corte, e também, de dados levantados junto ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(MAPA), Secretária de Comércio Exterior (SECEX) e Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) para determinação dos cenários. Este estudo caracteriza-se pela utilização na avaliação ambiental da bovinocultura de corte, da análise PEST (Político-Legal,
Econômico, Sócio-Cultural e Tecnológico) para avaliação do ambiente externo e do modelo das cinco forças (modelo de Porter) para análise do ambiente setorial (fornecedores,
clientes, concorrentes, produtos substitutos e a rivalidade entre as propriedades
especializadas) como ferramentas estratégicas de gestão no contexto do planejamento de
cenários alinhando-se ao gerenciamento sistêmico da atividade econômica.
Palavras-Chaves: Análise PEST; Cinco Forças; Modelo de Porter; Planejamento de Cenários; Bovinocultura de corte.
Revista ANGRAD - V. 8, N. 3, Jul./Ago./Set. 2007
253
Abstract
This article is resulting from a strategic analysis of the external and sectorial atmosphere
of the bovine livestock of cut and subsequent search of sceneries for a specialized property
in it recreates and fattening of bovine of cut. However, this study was composed of rising
of data and information collected starting from interviews and itineraries structured applied
to professionals and specialists in bovine livestock of cut, and also, of data lifted the Ministry
of the Agriculture, Livestock and Provisioning close to (MAPA), Secretary of External
Trade (SECEX) and National Company of Provisioning (CONAB) for determination of
the sceneries.This study is characterized by the use in the environmental evaluation of the
bovine livestock of cut, of the analysis PEST (Political-legal, Economical, Partner-cultural
and Technological) for evaluation of the external atmosphere and of the model of the five
forces (model of Porter) for analysis of the sectorial atmosphere (suppliers, customers,
competitive, products substitutes and the rivalry among the specialized properties) as
strategic tools of administration in the context of the planning of sceneries joining to the
systemic administration of the economical activity.
Key words: Analysis PEST, Five Forces, Model of Porter, Bovine of Cut
1. Introdução
A preocupação com a estratégia empresarial e com a eficiência no gerenciamento
das operações em uma organização tem sido a máxima para geração de valor nas atividades
econômicas, entretanto, ressalta-se a necessidade de construir mecanismos eficientes de
gerenciamento que também sejam capazes de impulsionar as estratégias a longo prazo.
Diante desta discussão, revela-se a importância da avaliação dos ambientes onde as organizações encontram-se inseridas, assim como, a determinação de estratégias compatíveis
com a prospecção de cenários para a atividade, e somada a estas, é fundamental, levantar
os aspectos ambientais com base em indicadores de ameaças e oportunidades, lembrando
que estes, deverão estar alinhados metodicamente afim de tornar eficazes os sistemas de
decisão gerenciais, principalmente no que se refere à formulação, adaptação e
implementação de ações definidas pela consecução dos planos estratégicos.
É com base nas iniciativas e riscos envolvidos na produção e comercialização de produtos agrícolas somados aos aspectos econômicos, políticos-legais, sócio-culturais,
tecnológicos e naturais, assim como, características de cada cultura (solo, clima, produtividade, etc), passando por outros como: qualidade da produção, logística, riscos de desempenho (pragas, doenças, etc), exposição ao mercado físico, é que se revela a importância de um estudo caracterizado pelo diagnóstico, análise ambiental, planejamento de cená-
254
A Aplicação da Análise PEST e do Modelo das Cinco Forças
na Prospecção de Cenários da Pecuária Bovina de Corte
rios para propriedades caracterizadas por atividades econômicas agropecuárias, sendo assim, apresenta-se este estudo diante da seguinte problemática:
• A partir de uma avaliação do ambiente externo e setorial que envolve as operações
de produção e comercialização de uma propriedade rural especializada em recria e
engorda de bovinos de corte é possível prospectar cenários para o desenvolvimento
de estratégias para a atividade?
Diante deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo geral: Analisar o ambiente e externo e setorial que envolve a produção e comercialização de carne bovina e
prospectar cenários para o desenvolvimento das atividades em uma propriedade rural especializada na recria e engorda de bovinos de corte. Contudo, para se chegar a este é
necessário perpassar pelos seguintes objetivos específicos:
• Levantar dados e informações relativos às variáveis do ambiente externo e setorial,
visando desenvolver cenários para a bovinocultura de corte;
• Analisar os resultados da pesquisa referente ao comportamento do macroambiente
e ambiente setorial, definindo os indicadores de ameaças e oportunidades para as
atividades desenvolvidas pela organização;
• Definir cenários a partir da análise dos indicadores de ameaças e oportunidades
para a bovinocultura de corte.
Contudo, este estudo se justifica pela relevância para a organização (propriedade
rural especializada em bovinocultura de corte) e conseqüentemente para o produtor rural, assim como, para os demais grupos de interesse, fornecedores de insumos, trabalhadores, clientes, consumidores, entre outros, primeiramente por apresentar de forma simples a análise ambiental estratégica aplicada à bovinocultura de corte, como também, por
confrontar teoria (ciência) e a “realidade” (levantamento), o que condiz com a geração de
conhecimento e oportunidade de disseminação do mesmo. Por último, destaca-se a carência de pesquisas referentes a essa temática no contexto das atividades econômicas
agropecuárias.
2. Fundamentação Teórica
2.1 Estratégia empresarial e administração estratégica
De acordo com Wright, kroll e Parnell (2000), atualmente a administração estratégica trata-se do maior desafio para os administradores sob o argumento de que o
gerenciamento das organizações passa a ser cada vez mais desafiador devido à dinâmica
ambiental e velocidade das mudanças, o que determina a necessidade de adaptação constante às mesmas, assim como, eleva a necessidade de uma maior flexibilidade por parte
dos gestores nas tomadas de decisões, lembrando que estas vão muito além do estabelecimento de objetivos e direcionamento do pessoal da organização em busca desses, incluem-
255
se também, a avaliação de oportunidades e ameaças referentes ao ambiente externo e
análise dos pontos fortes e fracos da empresa em relação à negociação com fornecedores,
clientes e também, as oportunidades e ameaças delineadas pelo ambiente da concorrência
ou ambiente competitivo.
Ao levantar a discussão sobre estratégia, destaca-se a relevância dos fundamentos
apresentados por Porter (2002), que compreende a estratégia e a eficiência como os pilares essenciais na geração de valor para as organizações, revelando que para se alcançar uma
estratégia excelente, tem-se como ponto de partida a definição do objetivo correto, que
parte essencialmente de um bom retorno sobre o investimento a longo prazo, seguido de
uma análise do ramo de atividade em que se faz presente, buscando essencialmente avaliar
a posição atual da empresa, sendo assim, revela-se ainda, que o desempenho de qualquer
organização deriva da rentabilidade do negócio e da motivação relacionada à posição da
mesma no âmbito de sua competência principal.
Dentro deste contexto, Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005) corroboram
que a estratégia empresarial esta diretamente relacionada a constante interação da organização com seu ambiente e seu público, lembrando que o ambiente é mutável e que a
estratégia deve ser adaptativa, incluída necessariamente em um processo contínuo e
interativo que objetiva envolver a organização em um conjunto que conduza a uma posição única, direcionada pela sua dinâmica de atividades e competências.
2.2 Processo e planejamento estratégico
Para Colenghi (2007), o planejamento estratégico é conseguido a partir do esforço
concentrado da direção da empresa, e tem como base fundamental a missão e o negócio
por ela definidos, levando-se em consideração o levantamento, análise e proposição de
soluções mediante um plano de ação que objetive garantir a qualidade desejada pelos clientes da organização. Na seqüência, a partir dos modelos de processos estratégicos apresentados por Colenghi (2007), Bethlem (2004), Kotler (2000), Wright, Kroll e Parnell
(2000) apresentam-se as etapas para elaboração do planejamento estratégico, que são: a
definição do negócio e da missão da organização; a análise do ambiente interno e do ambiente externo; o planejamento de cenários; a formulação de estratégias; a elaboração do
plano de ação; a implantação ou implementação da(s) estratégia(s) e; o acompanhamento
(feedback) e controle.
Conforme apresentado anteriormente, o processo estratégico é definido através de
um conjunto de etapas interdependentes e inter-relacionadas, sendo assim, serão apresentados a seguir os conceitos, definições e características peculiares à análise ambiental com
objetivo de demonstrar a relevância do estudo do comportamento do ambiente externo e
setorial na prospecção de cenários para as atividades econômicas e tomadas de decisões nas
organizações de modo geral.
256
2.3 Avaliação ambiental
Quando se propõe desenvolver um estudo com base na gestão estratégica de empresas, ressalta-se que está envolve três níveis de análise (figura 1), são eles: o macroambiente
da empresa, caracterizado pelo setor em que a empresa opera, em um segundo nível apresenta-se o setor industrial ou ambiente setorial, onde se encontra o grupo de empresas
que produzem ou oferecem produtos e serviços concorrentes, e por último o
microambiente, que é formado essencialmente pelos agentes que interferem diretamente
na empresa, ou seja, fornecedores, funcionários, dirigentes, acionistas, clientes, consumidores, entre outros (WRIGHT; KROLL e PARNELL, 2000. BETHLEM, 2004).
Figura 1: Três níveis de análise ambiental
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)
2.3.1 O ambiente externo ou macroambiente
As empresas de maneira geral são afetadas por quatro forças macroambientais, sendo elas: as político-legais, as econômicas, as sociais e tecnológicas. A principal característica dessas forças reside no princípio de que as mesmas não estão sob controle das organizações, sendo assim, faz-se necessário à criação de condições para que a empresa seja eficaz
na tomada de decisões diante das ameaças e oportunidades relativas ao ambiente (WRIGHT;
KROLL e PARNELL, 2000). No mesmo sentido, Bethlem (2004) afirma que o ambiente
de atuação das empresas é formado por um conjunto de subambientes onde diversas variáveis atuam e interferem no funcionamento das organizações, essas variáveis são as mes-
257
mas evidenciadas anteriormente, de onde advém à necessidade de uma análise conjunta
visando o desenvolvimento de cenários que descrevam o ambiente onde as empresas encontram-se envolvidas.
Machado (2005) determina que a primeira etapa de um planejamento estratégico
deve ser a avaliação do panorama externo, mesmo que superficial, daí, a apresentação da
análise PEST, que é uma ferramenta criada para compreender as perspectivas agregadas as
decisões mercadológicas, ou melhor, que buscam avaliar as variáveis políticas, econômicas,
sociais e tecnológicas que interferem ou impactam o negócio.
Abaixo é conceituada as variáveis ou forças envolvidas no contexto da análise PEST,
através da observação dos conceitos desenvolvidos por Machado (2005), Bethlem (2002),
Wright, kroll e Parnell (2000):
• Variáveis político/legais: são determinadas pelas políticas governamentais e variações na
legislação que provocam mudanças na estrutura e funcionamento e relações de negociação das organizações do país.
• Variáveis econômicas: são caracterizadas por impactar significativamente nos negócios a
partir de mudanças ocorridas em caráter geral, podendo ser estas positivas ou negativas,
estimuladoras ou desestimuladoras, entre elas, destaca-se a definição da taxa de juros e as
políticas: fiscal, monetária e cambial.
•Variáveis sócio-culturais: neste contexto incluem-se tradições, valores, cultura, educação, e aspectos demográficos (cor, raça, religião, renda, origem, etc) referentes à sociedade que devem ser consideradas no processo de tomada de decisão nas organizações.
•Variáveis tecnológicas: são aquelas compreendidas no contexto dos avanços tecnológicos
e que modificam absoluta ou relativamente a estrutura de mercado ou ambiente de determinada atividade econômica causando mudanças na gestão das empresas no que se
refere ao gerenciamento de custos, qualidade de produtos e serviços, entre outros.
2.3.2 Análise de posicionamento ou do ambiente setorial
Seguida da análise do ambiente externo deve ser avaliada a posição da empresa perante seu ambiente setorial, que é formado conforme apresentado anteriormente pelo
conjunto de empresas que produzem ou oferecem produtos e serviços concorrentes, e
que Porter (2002) complementa inserindo também: empresas que ofertam produtos e
serviços substitutos, novos concorrentes em potencial, somadas ao poder de barganha de
fornecedores e clientes que fazem parte de um contexto mais absoluto sobre o
posicionamento da empresa em seu setor de atuação.
Em razão da necessidade de verificação da situação da empresa em seu ramo de
atuação, assim como, do entendimento da razão de sua posição, pontos fracos e fortes a
serem visualizados, ameaças e oportunidades que devem ser levantadas é que surge ferramentas gerenciais de análise capazes de caracterizar a estrutura competitiva de uma orga-
258
nização, dentre elas, destaca-se o modelo das cinco forças ou modelo de Porter (1986),
que relaciona a companhia a seu ambiente determinando as forças que dirigem a concorrência na indústria (vide figura 2).
Porter (2002), revela que se uma empresa consegue alcançar altos níveis de produtividade em um setor, isso não se deve somente a utilização dos recursos de forma eficiente,
mas também, pela forma em que a sociedade e a economia se estrutura ou se organiza, daí
o desenvolvimento de um modelo (figura 2) que analisa a pressão exercida pela concorrência, pela ameaça da entrada de novas empresas e surgimento de novos produtos e serviços em um mercado, somados ao poder de negociação de fornecedores e compradores
que são para conduzir as decisões estratégicas de uma organização rumo a novas perspectivas e negócios.
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria
Fonte: Porter (1986, p.23).
Conhecendo o ambiente em que esta inserida a organização, faz-se necessário conduzir a estruturação e contextualização de possíveis situações que provavelmente irão acontecer, formando-se um conjunto que agregue a estratégia da organização diante das condições do processo de mudança do qual esta faz parte, essas perspectivas futuras, que é
denominada por Bethlem (2002) como: cenários.
259
2.4 Planejamento de cenários
Quando se objetiva a sobrevivência, crescimento ou lucratividade da empresa, projetar o futuro, ou melhor, planejar cenários, é um estimulo estratégico, isso porque de
antemão busca-se superar as barreiras que impedem a organização de alcançar seus objetivos, no entanto, as empresas geralmente visualizam as mudanças linearmente, o que é um
erro, já que essas deveriam estar preparadas para o inesperado, ou seja, para grandes
descontinuidades, principalmente pelo fato de que as mudanças pré-determinadas não
geram ameaças contundentes quando efetivamente visualizadas, enquanto isso, aquelas
intrínsecas são ao mesmo tempo: ameaçadoras e relevantes em direção a grandes oportunidades para as organizações (LITTLE, 2002).
Na visão de Bethlem (2004), não existem técnicas de previsão capazes de garantir o
comportamento futuro de mercados, entretanto, destaca-se que entre desistir de prever e
conseguir aproximar aos possíveis acontecimentos futuros, a escolha da segunda alternativa é fundamentalmente melhor, isso porque, a criação de cenários permite combinar o
comportamento de variáveis de diversas naturezas (político/legais, econômicas, sócioculturais, tecnológicas, mercadológicas, etc) elevando o potencial das tomadas de decisões
perante as incertezas e riscos advindos desses ambientes, que conforme apresentado no
decorrer do estudo, são os principais delineadores de mudanças no comportamento dos
mercados e das organizações em geral.
Little (2002), determina que o planejamento de cenários é vital para o processo
decisório, não só por descrever possíveis acontecimentos futuros, mas também, por permitir a escolha das melhores alternativas a serem tomadas no presente em direção aos
objetivos estratégicos da organização. Destaca-se ainda, que para planejar cenários eficazmente, faz-se necessária à utilização de redes de informação e de tecnologia capazes de
facilitar a concepção de uma visão ampla e clara das variações ambientais que podem vir a
ocorrer futuramente. Na seqüência, Tavares (2005), expõe no quadro 3 diversas variáveis,
também denominadas forças motrizes, que impactam nas decisões envolvidas no processo
de planejamento de cenários.
260
Quadro 1:Variáveis (forças motrizes) e indicadores para elaboração de cenários
Variáveis ou Forças Motrizes
Econômicas
Demográficas
Sociais
Política interna
Política econômica
Política externa
Legal
Culturais
Tecnologias
Naturais
Exemplos de Indicadores
- baixo crescimento;
- concentração da renda.
- esperança de vida;
- crescimento demográfico.
- maior nível de informação e do conhecimento;
- qualidade de vida.
- transparência das ações políticas;
- pressão e participação dos grupos de interesse.
- carga fiscal e tributária, câmbio, taxa de juros selic;
- resultados da balança comercial.
- integração dos blocos continentais;
- crescimento das exportações.
- Código de Defesa do Consumidor;
- legislação tributária e fiscal.
- racionalização dos gastos domésticos;
- preocupação com a saúde, a natureza e a ecologia.
- informatização da sociedade;
- transmissão e recepção de informações.
- variações climáticas;
- poluição.
Fonte: Adaptado de Tavares (2005)
Após as discussões apresentadas a respeito da construção ou geração de cenários,
percebe-se que a dificuldade principal neste processo diz respeito ao grande número de
variáveis existentes e da amplitude de variação das mesmas, por esta razão, a partir da
visão de Bethlem (2002) e Little (2002), apresenta-se a seguir um caminho alternativo que
auxilia no planejamento de cenários de forma mais objetiva:
• Selecionar variáveis relevantes ou críticas, mensurando os valores aceitáveis para
cada uma dessas, utilizando-se de entrevistas com especialistas sobre o assunto e
posteriormente buscando convergir às informações obtidas rumo a uma decisão;
• Escolher principais “temas” e possíveis “variações” relativas ao ambiente em que a
organização encontra-se envolvida.
• Cruzar resultados referentes ao comportamento do ambiente de análise no passado com as resultados obtidos a partir da seleção e mensuração das variáveis em uma
perspectiva futura, priorizando as variáveis impulsionadoras do negócio.
• Construir cenários conceituais identificando as análises necessárias para legitimar
os mesmos;
• Debater estratégias que podem vir a ser utilizadas para os diferentes cenários;
• Desenvolver estratégias alternativas com base em possíveis descontinuidades
ambientais;
O acompanhamento das mudanças e tendências ambientais são essenciais na identificação das ameaças e oportunidades de uma organização ou negócio, o que é normal, considerando as variações e dinamicidade do ambiente, que pode ser simples ou complexo,
261
“estável” ou dinâmico, entretanto, verifica-se que quanto maior sua complexidade ou variabilidade, maior será a necessidade de adaptação e flexibilidade das estratégias e de seu
respectivo plano, o que aumenta significativamente a relevância da preparação para situações e reações futuras.
É de grande relevância destacar que durante o processo de implantação de estratégias, o ambiente continua em constante mutação, ou seja, a variação ambiental pode ser
outra do momento de tomada de decisão, então, percebe-se a necessidade de um acompanhamento, avaliação e posicionamento perante a realidade atual, buscando adequar as ações
de maneira integrar a organização ao meio em que ela encontra-se inserida. Neste sentido,
a utilização do feedback (retro-alimentação do sistema) como mecanismo regulador das
estratégias de uma organização dever-se-ão ser utilizadas com intuito de conferir o acompanhamento, controle e adaptação a partir dos resultados obtidos frente aos recursos e
circunstâncias em que essas estejam sendo implementadas, por outro lado, é importante
afirmar que a organização deve agir como um organismo capaz de reagir e adaptar as
características do meio ambiente e do mercado competitivo em geral (BETHLEM, 2004.
SETTE, 1998.).
3. Metodologia
O objeto de estudo compreende o diagnóstico macro-ambiental e setorial para fim
de construção ou prospecção de cenários para uma propriedade rural especializada na
recria e engorda de bovinos de corte (produção de carne bovina) localizada na região oeste
do Estado de Goiás, ora denominada, Agropecuária Boiadeiro.
O estudo tem ínicio com uma revisão bibliográfica e de literatura referente à: gestão
estratégica, análise ambiental e planejamento de cenários e, posteriormente, apresenta-se
às ferramentas utilizadas para avaliação ambiental no presente estudo (análise PEST e modelo
das cinco forças), seguida da definição dos cenários em detrimento das oportunidades e
ameaças determinantes no contexto da organização pesquisada.
Em seguida, destaca-se que a pesquisa relacionada ao levantamento de dados e informações direcionadas à composição e avaliação do ambiente externo, ambiente setorial e
prospecção de cenários, foi conseguida e composta por entrevistas estruturadas realizadas
e aplicadas mediante (utilização de gravador). A amostra definida foi a seguinte: 14
(quatorze) profissionais e especialistas em agronegócio (bovinocultura de corte), sendo
estes, diretamente envolvidos com o processo produtivo, sanidade, nutrição / alimentação, processamento, distribuição e comercialização de bovinos de corte (carne bovina),
mais precisamente: dois economistas agrícolas com experiência em mercados agropecuários
e comércio internacional, um especialista em contabilidade agropecuária e agrária, um
administrador com especialização em agronegócios, dois veterinários, um zootecnista,
262
um engenheiro agrônomo, um proprietário de casa agropecuária (fornecedor de insumos
e tecnologia), dois produtores de bovinos de corte (cria, recria e engorda), dois compradores de boi gordo e um proprietário de frigorífico.
Somadas as informações obtidas com os profissionais e especialistas, foram obtidos
junto ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), Secretária de Comércio Exterior (SECEX) e Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) dados e
informações relevantes para prospecção dos cenários da bovinocultura de corte. Já à coleta de dados sobre a estrutura organizacional, produção, indicadores de produtividade, e
demais informações sobre a propriedade, foram obtidas a partir da utilização de um roteiro de levantamento (check-list) e entrevista estruturada (questionário).
Na seqüência apresenta-se os resultados da pesquisa, ampliada pela análise dos resultados e prospecção de cenários com base nas oportunidades e ameaças à bovinocultura de
corte, e também, as forças e condições de fornecimento, demanda, concorrência e de competição delineada pelo diagnóstico setorial, o que se define como mecanismo de essencial
para adaptação e flexibilização das decisões estratégicas da atividade econômica em estudo.
4. Análise e Discussão dos Resultados
4.1 Processo de planejamento estratégico
O processo de planejamento estratégico desenvolvido em uma propriedade rural
(fazenda) especializada na recria e engorda de bovinos de corte deve ter inicio com a
avaliação do ambiente em que se encontra envolvida a pecuária bovina de corte, isto porque, o alvo do processo estratégico é delimitado pelas contingências e cenários dos ambientes: externo, setorial e interno, assim sendo, fora utilizado duas ferramentas em especial de avaliação do macroambiente (ambiente externo), ambiente setorial e planejamento
de cenários, sendo elas: a análise PEST e o modelo das cinco forças.
4.2 Propriedade rural especializada em bovinocultura de corte
Como a grande maioria das atividades econômicas primárias, a bovinocultura de
corte no Brasil caracteriza-se pelo grande número de produtores e conseqüentemente por
uma oferta considerável de carne bovina. Entretanto, a estruturação do sistema de produção, comercialização e distribuição não permite um controle sobre a formação de preços,
deixando estes a deriva dos ajustes da demanda agregada pelo produto final. Assim sendo,
o produtor de carne bovina tem um desafio que se envolve principalmente a administração dos custos, gestão de pessoas e processos, qualidade e comercialização da produção.
Neste contexto, o objeto de estudo ou unidade de negócio pesquisada, trata-se de
uma propriedade rural localizada na região oeste do Estado de Goiás, com área total de
263
aproximadamente 1200 hectares, sendo 900 hectares de pastagens (brachiarão) e 300 hectares de reserva ambiental, com rebanho médio anual de 960 cabeças de gado (recria e
engorda), portanto, sua capacidade de suporte (unidades animal por hectare ano – UA/
ha/ano) é de 1,07. A produção de carne bovina na unidade gira em torno de 160 (kilogramas
– peso vivo por unidade-animal-ano ou kgPV/UA/ano), ou seja, o ganho de peso anual é
de aproximadamente 10,6 arrobas por animal-ano (uma arroba = 15 kilogramas), o que
corresponde a um ganho diário de 0,44 kilogramas por unidade animal.
O quadro de pessoal da unidade de negócios é composto por cinco trabalhadores no
total, cujo a quantidade, os cargos e as funções básicas são: um administrador (produtor e
proprietário do negócio); um capataz (gerente de produção); dois vaqueiros (responsáveis
pelas operações e serviços, sendo que um dos vaqueiros é também, o tratorista nos momentos em que há necessidade desta operação) e, um funcionário para serviços gerais.
4.3 Avaliação ambiental e prospecção de cenários
4.3.1 A relevância sócio-econômica da bovinocultura de corte e do
agronegócio no Brasil
A crescente participação do setor agropecuário tem sido de fundamental para firmar a
relevância deste para economia brasileira. Segundo dados recentes do Ministério da Agricultura
Pecuária e Abastecimento (MAPA), o agronegócio é responsável por 33% do Produto Interno
Bruto (PIB), 42% das exportações totais e 37% dos empregos brasileiros e, deste total, em torno
de 17,7 milhões de trabalhadores estão presentes no meio rural. Estes números, somados a diversos fatores, como, clima favorável e uma área de aproximadamente 390 milhões de hectares de
terras agricultáveis, apresentando níveis de fertilidade e produtividade bastante satisfatórias,
explicitam a potencialidade econômica do setor. Neste contexto, Pinazza (2003), informa que a
agricultura e pecuária juntas ocupam aproximadamente 267,5 milhões de hectares, sendo que
desta área, 42,5 milhões de hectares foram responsáveis pela produção física de 115,5 milhões de
toneladas de grãos, enquanto que, outros 225 milhões atendem a pecuária.Vale ressaltar, que se
estima que o rebanho bovino brasileiro atualmente é de aproximadamente 195 milhões de cabeças, das quais, em torno de 155 milhões são caracterizados como bovinos de corte, colocando o
Brasil como detentor do maior rebanho comercial do mundo MAPA (Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento, 2006).
A bovinocultura brasileira é fortemente caracterizada pela alimentação a pasto, com nutrição basicamente vegetal, alcançando um patamar de 80% neste sistema de produção (Anualpec,
2003). Estes fatores somados as possibilidades de expansão territorial da atividade pecuária, é
realmente um atrativo, principalmente por oportunizar a abertura de novos mercados, além de
permitir suprir eficazmente seus clientes atuais.
264
É necessário observar que a pecuária de corte se destaca entre os setores produtivos que
compõem o agronegócio, que se apresenta como um dos segmentos mais importantes da economia brasileira, ainda mais, considerando que atualmente o Brasil é o maior exportador de carne
bovina no mercado internacional, alcançando no ano de 2004, aproximadamente 1,6 milhão de
toneladas, e com demanda em 2005 de algo em torno de 1,9 milhão de toneladas exportadas,
contudo, estes números, representam um faturamento em moeda, de respectivamente 2,4 e 2,9
milhões de dólares segundo a SECEX (Secretária de Comércio Exterior), entretanto, ressalta-se
que esses números confirmam um crescimento próximo a 19% em volume e 21% em valores no
que diz respeito às exportações. Outro fator preponderante neste cenário, esta condicionado a
realidade do mercado da carne bovina brasileira, que segundo Toledo (2003), faz-se presente em
120 países, com destaque para as grandes potências de consumo, como, China, EUA, Rússia e
Reino Unido, entre outros. Por outro lado, a demanda no mercado interno continua praticamente
estável, isso se deve principalmente ao baixo poder aquisitivo da população, que consome em
média 35Kg por habitante/ano de acordo com dados do IBGE, bem abaixo de outros países
tradicionais na produção de carne bovina, como Argentina, Uruguai e EUA que consumem respectivamente em média 60 kg, 55 kg e 40 kg por pessoa durante o ano (Anualpec, 2003).
Ainda quanto à potencialidade produtiva e comercial da agropecuária brasileira, outros produtos brasileiros merecem destaque, apresentando-se como líderes mundiais em produção e exportação, entre estes, o Brasil sai na frente como maior produtor e exportador de café, açúcar,
álcool e sucos de frutas, contudo, soma-se a estes, a liderança mundial das exportações dos complexos: soja, carne bovina, carne de frango, além da relevante participação em volume e qualidade
de produção e exportação, como é o caso do algodão (CONAB, 2006).
4.3.2 Potencialidade econômica do Estado de Goiás na produção de bovinos
de corte e comercialização de carne bovina.
Ao apresentar as informações relativas à realidade da pecuária bovina de corte no Estado de
Goiás, determina-se que este possui um rebanho de aproximadamente 20 milhões de cabeças, ou
seja, em torno de 10% do rebanho brasileiro, sendo sua representatividade a mesma tanto em
número de cabeças abatidas quanto em produção de carne bovina no contexto nacional (MAPA,
2006).
Se por um lado o Estado de Goiás encontra-se hoje na quinta colocação em volume de
produção de carne bovina, quando se trata de comercialização de carne bovina no mercado internacional, já em 2005, ele ocupava a terceira colocação entre os estados exportadores de carne
bovina “in natura”, a mesma posição no total geral exportado do produto (soma da carne bovina “in
natura” e industrializada). Sendo assim, pode-se conferir a importância da bovinocultura de corte
do Estado de Goiás não só no aspecto quantitativo, mas também, no patamar qualitativo (competitivo) da carne bovina produzida tendo em vista a representatividade em volume negociado no
mercado internacional (SECEX, 2006).
265
Ao ampliar a discussão sobre a bovinocultura de corte goiana faz-se importante mencionar
que mesmo conseguindo bons resultados relativos à produção de carne bovina, assim como, na
comercialização da mesma no mercado internacional, verifica-se a exposição dos produtores quanto
à exposição ao risco na negociação do boi gordo no mercado físico, não só por fatores como clima,
localização geográfica, processo produtivo, como também, por aspectos que envolvem a imperfeição na formação de preços, e na estrutura mercadológica do setor, fator que determina discussões
sobre a distribuição da renda entre os agentes do Sistema Agroindustrial da Carne Bovina – SAGCB (vide figura – 3).
Figura 3: Sistema Agroindustrial da Carne Bovina – SAG-CB
Fonte: Adaptado de Araújo (2003)
4.3.3 As variáveis do ambiente externo e a prospecção de cenários para
pecuária bovina de corte
No desenvolvimento do estudo fora definido que as empresas de maneira geral são
afetadas por forças macroambientais, e as empresas especializadas em recria e engorda de
bovinos de corte não fogem a essa regra, portanto, ressalta-se a seguir, nas tabelas: 1,2,3,4,5
as variáveis e os indicadores para prospecção de cenários que podem ser delimitados por
266
oportunidades e ameaças a bovinocultura de corte, sendo elas: as econômicas, políticolegais, as sócio-culturais, as tecnológicas e as naturais. Assim sendo, a principal característica dessas forças reside no princípio de que as mesmas não estão sob controle das organizações, sendo assim, faz-se necessário à criação de condições para que a empresa seja eficaz
na tomada de decisões diante das ameaças e oportunidades relativas ao ambiente, lembrando que, essas variáveis indicam à necessidade de uma análise conjunta visando o desenvolvimento de cenários que descrevam o ambiente onde a pecuária de corte encontram-se envolvida (análise PEST).
Tabela 1:Variáveis e indicadores econômicos para prospecção de cenários na
bovinocultura de corte
Variáveis Econômicas
Renda
Indicadores de ameaças e oportunidades
- má distribuição de renda somada a um crescimento moderado em da renda média em períodos isolados
são determinantes de estabilização do consumo de carne bovina no Brasil, assim como, permite o
crescimento do mercado de produtos substitutos.
- crescimento do consumo de carnes nos países ricos, onde a renda é efetivamente melhor distribuída.
Taxa de Juros
- taxa de juros elevada influencia positivamente nos investimentos (empresas) internacionais no SAG-CB
(principalmente em tecnologia e desenvolvimento industrial).
- a alta taxa de juros é uma ameaça para o produção agropecuária propriamente dita, uma vez que esta
desestabiliza os custos de produção, inviabiliza os financiamentos e investimentos na atividade.
Câmbio
- desvalorização da moeda americana (Dólar) em relação à moeda nacional (Real) tende a ser um ponto
negativo a médio prazo, isto, considerando um possível aumento no volume de produção em países
potencialmente produtores de carne bovina (Austrália, EUA, Argentina, etc), o que levaria a uma maior
competitividade em detrimento do preço do produto no mercado internacional.
Oferta e Demanda
- a tendência mundial pela diminuição de oferta de produtos agropecuários devido a diversos fatores,
como: clima, tempo, doenças (patologias - pragas), entre outros, vem de encontro com expectativas
otimistas para a bovinocultura de corte brasileira, assim como, tornar-se-á um desafio, caracterizado o
descaso por parte de diversos setores diretamente envolvidos com a pecuária de corte no que diz
respeito à higiene e sanidade do rebanho. Este fato, torna-se ainda mais grave, quando percebida a
potencialidade brasileira (maior rebanho bovino de corte comercial do mundo).
Estrutura de Mercado
- a grande concorrência no mercado de insumos e tecnologias voltadas à pecuária bovina de corte permite
visualizar boas condições de custos e desenvolvimento das atividades de produção.
- a concentração do poder de compra por parte de um pequeno número de frigoríficos ou redes
frigoríficas, assim como, a participação desse pequeno número de empresas na exportação de carne
bovina, tem sido fundamentais ameaçadoras da sobrevivência e crescimento da bovinocultura de corte,
principalmente no que diz respeito à transparência na formação de preços.
Formação Profissional
x
Renda Média
- melhoria do nível de ensino, profissionalismo e conseqüente avanço cultural
é uma oportunidade potencial a médio prazo, já que este se liga diretamente
às possibilidades de aumento de renda e consumo.
- deve-se considerar as necessidades de melhoria do processo produtivo, qualidade e desenvolvimento de
técnicas que permitam uma exploração da atividade com base nos princípios ecologicamente corretos,
uma vez que estes valores estão diretamente envolvidos com o desenvolvimento humano.
Inflação
- o controle da inflação torna-se uma oportunidade evidente, pois a estabilidade dos níveis de preços
permite o desenvolvimento gradativo do mercado consumidor. Assim sendo, vale ressaltar que o nível de
salários deverá no mínimo acompanhar o nível de preços, conforme cenário ativo nos últimos anos.
Fonte: Dados da pesquisa
267
Tabela 2: Variáveis e indicadores políticos-legais para prospecção de cenários na bovinocultura de corte
Variáveis Político-Legais
Comércio Internacional e
Blocos Econômicos
- por um lado, a possibilidade de avanço nas negociações comerciais devido aos baixos custos de
produção, somados ao avanço tecnológico (moderado) e expectativa de diminuição dos subsídios agrícolas
e das barreiras tarifárias impostas por países como os EUA, França, Inglaterra, entre outros, relevantes na
produção e comercialização de carne bovina, possibilitará um avanço em competitividade e conseqüente
comercialização do produto no mercado internacional.
- a velocidade das negociações, o não cumprimento de acordos, assim como, a prorrogação dos prazos
para o cumprimento dos mesmos, é um entrave para o crescimento das exportações de carne bovina
brasileira.
Legislação Ambiental
- atualmente é uma ameaça para as atividades pecuárias, isso porque o desenvolvimento das atividades nas
unidades de produção não tem se desenvolvido em harmonia com o meio ambiente (pressão das
Organizações não Governamentais - ONG'S).
- já existe uma sinalização por parte de algumas associações de produtores, e de outras organizações em
incentivar a prática ecologicamente correta das atividades econômicas agropecuárias, contudo, os custos
envolvidos neste processo tendem a ser negativos uma vez que até o momento não tem havido retorno
econômico (preço recebido) com a utilização de boas práticas sócio-ambientais, o que leva a um avanço
muito lento desse modelo de gestão.
- a certificação de propriedades e também, a normatização dos processos e rotulagem de produtos é uma
tendência que se revela como oportunidade mercadológica em detrimento às exigências dos
consumidores, principalmente os europeus.
Governo (Federal e Estadual)
- a estabilidade das decisões governamentais torna as decisões relativas à política fiscal e tributária bastante
previsíveis, entretanto, continua a ser ameaçadora na composição dos custos e formação de preços, assim
como, na competitividade do setor as altas cargas cobrados do setor produtivo de ordem primária, como
é caso da pecuária bovina de corte.
Defesa do Consumidor
Legislação Trabalhista
- os órgãos de defesa do consumidor, e também o código de defesa do consumidor tendem a ser
direcionadores da utilização de novas técnicas de produção (padronização e nomenclatura dos cortes
cárneos, maciez e qualidade), e também, determinarão a utilização da informação (rastreabilidade e
comunicação nas embalagens) como mecanismo estratégico, seja ela como mecanismo de segurança
alimentar (direito) ou ferramenta de marketing (oportunidade).
- a flexibilização dos acordos trabalhistas é uma tendência positiva no contexto das atividades produtivas,
por outro lado, não atender a legislação vigente (formalização de contratos) continua a ser uma ameaça
constante ao setor, principalmente, por que a informalidade continua caracterizada na composição das
atividades econômicas agropecuárias.
Tabela 3 – Variáveis e indicadores sócio-culturais para prospecção de cenários na bovinocultura de corte
268
Variáveis
Sócio-Culturais
Mercado de Trabalho
- potencialização dos serviços de alimentação em geral, em especial, para produtos em menor porção
(individualizadas), em parte devido ao aumento do número de aposentados, diminuição do tamanho das
famílias e necessidade de refeições rápidas pode ser uma oportunidade para o mercado de carne bovina
desde que este esteja envolvida em um processo mercadológico integrado entre os agentes do SAG-CB.
- o não compartilhamento dessa oportunidade tornar-se-á uma ameaça tendo em vista as ações de
marketing dos agentes dos SAG's dos produtos substitutos (carne de aves e de suínos).
Variáveis
Sócio-Culturais
Educação
- a longo prazo a sinalização para uma melhoria da distribuição de renda e o efetivo desenvolvimento
humano a partir da facilitação do acesso a educação revela-se como um ponto positivo para o aumento do
consumo de carne bovina e respectiva ativação da bovinocultura de corte, entretanto, ressalta-se a
relevância para a preocupação com as práticas de gestão ambiental ou produção ecologicamente correta,
uma vez que este consumidor tende a ser cada vez mais exigente neste aspecto.
Segurança Alimentar
- ameaça das principais doenças que afetam o rebanho bovino mundial: Encefalopatia Espongiforme Bovina
(BSE), também conhecida como "doença da vaca louca" e, a Febre Aftosa (FA).
- a preocupação com a higiene e sanidade animal é vista atualmente como um desafio e fator negativo no
contexto da produção de bovinos de corte no Brasil. Este fato desenvolve não só uma incompatibilidade
com as exigências do mercado internacional, como também, é uma ameaça para o consumo de modo
geral.
- a insegurança quanto à origem e ao processo produtivo colocam a rastreabilidade como oportunidade
para o desenvolvimento de novos mercados e garantia de segurança alimentar, entretanto, a falta de
responsabilidade ou comprometimento de diversos agentes do SAG-CB, através de práticas corruptíveis
(incompatíveis) tem levado a insegurança do processo de rastreamento. Outro entrave a rastreabilidade é
percebido pelo custo e indefinição dos padrões e normas por parte do Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento (MAPA).
Outros Aspectos
Demográficos
- a idade média da população brasileira e mundial é um fator negativo para o consumo de carne bovina,
principalmente pela preocupação com os aspectos nutricionais dos alimentos para pessoas de maior idade,
contudo, este fato pode se tornar um nicho de mercado caso venha se desenvolver carnes especificas e
ações de marketing voltadas a informar a importância nutricional da carne bovina.
Tabela 4 – Variáveis e indicadores tecnológicos para prospecção de cenários
na bovinocultura de corte
Variáveis Tecnológicas
Genética
- o desenvolvimento de raças com maior adaptabilidade às condições climáticas entre outras, somadas a
utilização de tecnologias de produção contemporâneas (transferência de embriões, inseminação artificial,
etc) tem possibilitado um avanço na precocidade, peso, maciez da carne e diminuição da sazonalidade da
oferta, o que eleva o potencial do setor produtivo.
- o não compartilhamento dessas tecnologias por parte de um grande número de produtores é uma
ameaça visto que a exclusão delimita um nicho mercadológico relevante a médio prazo.
Tecnologia da Informação
na Produção
- a utilização da tecnologia da informação na gestão das atividades agropecuárias é um fator positivo visto
que esta permite uma melhor eficiência no processamento dos dados e informações necessárias à
administração da bovinocultura de corte (estoques, custos de produção, nutrição animal, indicadores
técnicos e econômicos, indicadores de padrões e processamento - maciez, sabor, carcaça, qualidade, etc).
- a grande ameaça é a incompatibilidade entre o fator humano (habilidade, técnica, conhecimento) e o
avanço tecnológico que pode levar a ineficácia no processo de gestão.
Tecnologia da Informação
na Comercialização
- as vendas interativas tornar-se-ão uma ferramenta efetiva tanto entre produtores e indústrias de
processamento (frigoríficos), como também, entre os demais agentes do sistema agroindustrial (tomada de
preços, cotações, etc).
- a grande ameaça é a incompatibilidade entre o fator humano (habilidade, técnica, conhecimento) e o
avanço tecnológico que pode levar a exclusão desse tipo de negociação.
Tecnologia ou Mecanismos
de Gerenciamento de Risco
- a proteção contra o risco na comercialização da produção a partir da utilização de mercados derivativos
(mercado futuro, de opções, Cédula do Produtor Rural, entre outros) integrados a utilização das bolsas
especializadas e participação através de corretoras (informação, consultoria, assessoria, etc) é um ponto
positivo e também, uma oportunidade no gerenciamento dos riscos de oscilações de preços no mercado
físico de bovinos de corte.
269
Tabela 5: Variáveis e indicadores naturais para prospecção de cenários na
bovinocultura de corte
Variáveis Naturais
Climáticas ou Temporais
- o desenvolvimento de novas tecnologias tem impactado significativamente no que se diz respeito as
variáveis climáticas, temporais (safra-entressafra) entre outras. Assim sendo, o planejamento da produção,
nos aspectos (capacidade, estoques, volume de produção, qualidade, etc) tornar-se-á uma ameaça para os
que estiverem exclusos do desenvolvimento tecnológico, assim como, o gerenciamento do risco de
oscilações de preços permitirá uma melhor eficácia da relação receita x custo.
Poluição
- uma das maiores ameaças a potencialização da produção de bovinos de corte reside no gerenciamento
das atividades econômicas em sua relação com ambiente natural, sendo assim, no contexto geral, o
cenário dever-se-á continuar a ser negativo no curto e médio prazo, situação esta, que poder-se-á se
tornar um ponto positivo ou melhor, uma oportunidade, caso os responsáveis pela produção comecem a
desenvolver boas praticas de gestão sócio-ambiental. Neste sentido, os frigoríficos e consumidores tem
papel fundamental para tornar essas práticas comuns dentre as atividades econômicas em geral.
4.3.4 Análise de posicionamento da bovinocultura de corte
As forças que dirigem a concorrência de uma organização, neste caso, na bovinocultura
de corte, são ferramentas essenciais para análise e posterior elaboração de estratégias,
entretanto, devem ser avaliadas separadamente e na seqüência mapeadas no contexto da
determinação das estratégias (vide figura 4).
Figura 4: Forças que dirigem a concorrência na bovinocultura de corte
Fonte: Adaptado de Porter (1986).
270
4.3.4.1 Poder de negociação dos fornecedores
O grande número de fornecedores de insumos e matérias-primas para pecuária bovina de corte, assim como, a disseminação de tecnologias para o setor agropecuário caracterizam uma competição entre as indústrias que suprem a atividade, contudo, os altos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias indicam
uma tendência de maior competitividade e poder de barganha dos fornecedores.
4.3.4.2 Poder de negociação dos compradores
Atualmente, o poder de compra de bovinos de corte encontra-se concentrado por
um pequeno número indústrias frigoríficas (de processamento e transformação), somadas
também a concentração da exportação de carne bovina em um número ainda menor de
empresas, o que tem uma influência direta não só na apropriação de valor por parte desses
agentes, como também, delimita uma baixa transparência na formação de preços. Portanto, ao concentrar a compra estes acabam determinando os padrões de negociação, o que
interfere diretamente na rentabilidade da pecuária de corte, desde o processo produtivo
até a comercialização da produção, assim sendo, este cenário interfere no retorno econômico da atividade primária e também na solidificação (sobrevivência e crescimento) do
SAG-CB.
4.3.4.3 Ameaça de produtos substitutos
A ameaça de produtos substitutos é evidente, ainda mais considerando os preços de
negociação da carne de aves (frangos) e suínos, que condicionadas a aspectos sócio-econômicos (renda) e outras variáveis, tornam-se determinantes na apropriação de mercado por
outros produtos. As ameaças de substituição da carne bovina por outros produtos a longo
prazo tornar-se-á uma ameaça evidente no contexto competitivo do mercado de carnes,
não só pelo ocorrente crescimento do mercado interno e externo por outros produtos,
mas também, pela agressividade das ações promocionais exercidas por outros sistemas
agroindustriais. Entretanto, destaca-se a importância da pecuária de corte e ainda mais,
dos diversos agentes do SAG-CB, em elevar o potencial de comercialização da carne bovina a partir de ações de marketing capazes proporcionar barreiras ao crescimento do mercado de produtos considerados substitutos.
4.3.4.4 Ameaça de novos entrantes
O crescimento da ovinocultura, da caprinocultura, assim como, a criação com fins
comerciais de outros animais (fins de consumo), considerados exóticos, tornar-se-ão uma
ameaça à bovinocultura de corte, não só pela tendência mundial pelo consumo de produ-
271
tos diferenciados, mais principalmente, por aspectos mercadológicos definidos por políticas promocionais agressivas e também, pela maior facilidade ao acesso a produtos advindos
dessas atividades. Por outro lado, cabe aos agentes que interagem com a bovinocultura de
corte ampliar as ações mercadológicas, principalmente, as com fins promocionais, afim de
delimitar barreiras que permitam uma maior proteção para o setor, entre elas, pode-se
destacar, as economias de escala, diferenciação dos produtos, melhoria da qualidade, maior acesso à informação (rastreabilidade e certificação dos produtos), além das tradicionais,
diminuição dos custos de produção, maior acesso ao canais de distribuição, entre outros.
4.3.4.5 Rivalidade entre propriedades especializadas
A rivalidade existente entre as empresas especializadas nas atividades de recria e
engorda de bovinos de corte tem sido bastante benéfica no sentido de avançar perante a
utilização de processos de gestão, controle de custos de produção, melhoria do manejo,
suplementação e alimentação do rebanho, rastreabilidade, gestão ambiental, e também,
compreende uma relativa troca de experiências que revela-se muito mais pela parceria do
que pela competição entre essas empresas e seus respectivos administradores. Por outro
lado, percebe-se que são poucas as propriedades (fazendas) que utilizam-se de ferramentas
de gestão especificas para medir custos e outras variáveis relevantes, este cenário, indica
uma exclusão tecnológica de parte das empresas voltadas à bovinocultura de corte, desta
forma, o que se percebe, não é a construção de um ambiente competitivo entre as empresas, e sim, a dificuldade por parte de um grande número de agentes de produção em
incluir novas tecnologias e em conseqüência destas e de outras mudanças, garantir um
maior poder de negociação no mercado da carne bovina.
Se por um lado, não existe grande dificuldade em interagir perante o surgimento de
novas técnicas na bovinocultura de corte, o segmento é unânime quando se conduz à discussão sobre a integração (cooperação) dos agentes de produção com o objetivo de melhorar suas condições de negociação (comercialização), o que conduz a uma perda da
competitividade deste elo em relação aos demais agentes do SAG-CB.
5. Considerações Finais
Após apresentação e discussão sobre os resultados da pesquisa pode-se afirmar que o
diagnóstico ambiental de uma propriedade rural especializada em recria e engorda de
bovinos de corte é fundamental para alicerçar as decisões relativas a construção de um
plano estratégico de gestão. Diante do estudo, pode-se perceber que as perspectivas envolvidas na gestão de uma propriedade especializada em bovinocultura de corte encontram-se inseridas em uma diversidade de cenários, o que impõe uma delimitação às expectativas referentes aos objetivos organizacionais, assim sendo, a análise das variáveis do am-
272
biente externo, setorial, realizadas á partir da utilização das ferramentas (análise PEST e
modelo das Cinco Forças) são fundamentais para a eficácia na tomada de decisões sobre as
ações e iniciativas estratégicas no desenvolvimento das atividades de produção e
comercialização na unidade de negócios.
Contudo, a apresentação e definição da análise PEST como metodologia de avaliação
do ambiente externo merece destaque, inicialmente, devido à simplicidade e eficiência
nos quesitos: comunicação, informação, desenvolvimento e prospecção de cenários e
melhoria dos processos administrativos, que conforme pode ser observado, possui uma
caracterização sistêmica, atuando de forma absoluta, como instrumento estratégico de
gestão para organização no longo prazo.
Por fim, considerando a relevância sócio-econômica do Sistema Agroindustrial da
Carne Bovina – SAG-CB para o Estado de Goiás, somado ao comportamento do ambiente
que envolve a bovinocultura de corte, e logicamente, as propriedades rurais especializadas
em produção de carne bovina, especificamente, as de recria e engorda, a pesquisa alcançou
os objetivos propostos, finalizando com a utilização de uma metodologia de gestão estratégica baseada em indicadores de oportunidades e ameaças que incidem sob os objetivos
estratégicos da empresa rural estudada. Assim sendo, espera-se que futuras observações,
pesquisas e estudos venham a contribuir com o agronegócio, e em especial, com a geração
de conhecimento e de técnicas capazes de melhorar a eficiência e os resultados das atividades econômicas agropecuárias.
6. Referências
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Comércio, 2003.
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Odilon José de Oliveira Neto é mestrando em Agronegócio pela Universidade Federal de Goiás – UFG, professor do curso de Administração e de Ciências
Econômicas da Faculdade Alfredo Nasser – UNIFAN e professor do curso de
Administração do IAESup – Instituto Aphonsiano de Ensino Superior.
Avenida Bela Vista, Número 26, Jardim das Esmeraldas – Aparecida de Goiânia
- Goiás - Brasil – CEP: 74905-020
[email protected]
274
A Formação de Mão de Obra
Especializada para o Agronegócio:
uma análise no Estado de Goiás
The Formation of Specialized Work-Manship to Agribusiness:
an analysis in Goiás State
Dayse Mysmar Tavares Rodrigues
[email protected]
Faculdade Nossa Senhora Aparecida - FANAP
CEP: 74160010
Goiânia – Goiás - Brasil
Resumo
A busca pela competitividade impõe à necessidade de contar com profissionais altamente
capacitados e familiarizados com os problemas, as oportunidades e ameaças que envolvem o
agronegócio brasileiro.Através de dados que serão apresentados, levanta-se o questionamento
sobre a oferta de mão de obra especializada para o agronegócio, enfocando se as Instituições
de Ensino Superior do Estado de Goiás (a nível de graduação) estão voltadas à formação de
profissionais que satisfaçam essas necessidades demandadas, atualizando e inserindo na nova
realidade do ensino brasileiro, revendo suas formas de organização e de relacionamento com
seus autores-chaves dando um novo sentido ao seu papel social, bem como a sustentabilidade
econômica, social e ecológica exigidas pelo contexto atual.
Palavras chaves: Formação superior, mão de obra especializada e agronegócio.
Abstract
The search for the competitiveness imposes to the necessity to count on professionals
highly able and made with knowledge to the problems, the chances and threats that involve
the Brazilian agribusiness. Through data that will be presented, the questioning is arisen
275
on offers of hand of workmanship specialized for the agribusiness, focusing if the Institutions
of Superior Education of the State of Goiás (the graduation level) are come back to the
formation of professionals who satisfy these necessities demanded, bringing up to date
and inserting in the new reality of Brazilian education, resell its forms of organization and
relationship with its author-keys giving a new felt to its social paper, as well as the economic
sustainably, social and ecological demanded by the current context.
Key Words: Graduation School, hand of specialized workmanship formation and
agribusiness.
1. Introdução
Com a criação do Complexo Agroindustrial aumenta a necessidade de transformações nas estruturas de produção, com culturas mais dinâmicas, maior coordenação, controle, planejamento estratégico e uma organização – funções estas, que demandam mãode-obra mais especializada.
Além do conceito de Complexo Agroindustrial, outros conceitos e outras caracterizações de relações da agricultura com a indústria vieram para definir essas relações1. Dentre esses conceitos: Cadeias Agroindustriais, Sistemas Agroindustriais, Filiére e Agronegócios.
Esse artigo abordará o conceito de Agronegócios, pois este melhor se enquadra retratando
todas as operações envolvidas no processamento e distribuição de insumos agropecuários,
as operações de produção na fazenda, e o armazenamento, processamento e a distribuição
dos produtos agrícolas e derivados (David e Goldeberg, 1999 citado por Batalha-2000).
Segundo Batalha (2003) o agronegócio aprofunda e expande a noção de cadeia
agroindustrial, sendo uma gestão do conjunto de respostas mais rápidas, capacidade de
coordenação entre as atividades ao longo da cadeia de produção; busca sintonizar os processos de negócios, de gestão estrutural.
Essa visão de agronegócios, juntamente com seu crescimento, tem como necessária
a adaptação de ferramentas da gestão empresarial, inserindo busca de novos métodos de
planejamento e de controle da produção; tecnologias de informação, de gestão e produção; e muitos outros métodos que serão controlados e sistematizados por profissionais
especializados, por cientistas e por técnicos. Por toda essa dinâmica, vê-se a necessidade da
criação de um sistema moderno e competitivo, que seja eficiente economicamente e sustentável sob o ponto de vista social e ambiental. Segundo Neves (2005), esses pontos têm
sido discutidos em palestras, seminários e congressos com os órgãos ligados ao setor, fortalecendo assim a idéia de que deve-se avaliar os cursos de formação de recursos humanos
brasileiros para o agronegócio.
A preparação técnica da mão-de-obra especializada deve procurar novas alternativas
de solucionar diversos problemas no agronegócio, como por exemplo: os problemas da
276
A Formação de Mão de Obra Especializada para o Agronegócio: uma análise no Estado de Goiás
agricultura familiar, de produtos para sanidade de bovinos, de programas para manejo de
pastagens, de programas visando maior competitividade e sustentabilidade; dentre muitos
outros já existentes e causados pelas inovações tecnológicas.
Essas inovações tecnológicas provocam impactos nas estruturas produtivas, exigindo
novas formas de organizações em todo o Agronegócio; evidenciando a necessidade de
contar com profissionais capacitados e aptos a gerenciar nesse novo contexto estrutural.
Essa preocupação com as inovações tecnológicas se dá pela busca da competitividade, ou
seja, da capacidade de articular-se com o sistema como um todo, permitindo manter-se,
ou até mesmo ampliar-se no mercado.
A competitividade esperada no agronegócio é vista como a capacidade de uma empresa rural em participar de um determinado mercado, ganhando e preservando parcelas
deste mercado. Para se inserir neste mercado competitivo, são necessárias estratégias que
permitam ampliar ou conservar sua posição (IPARDES-2002). Já para Batalha (2000: 11)
“a competitividade de um dado sistema agroindustrial não é somente o resultado de uma
coordenação eficiente, mas a somatória de fatores como a eficiência interna dos agentes
que compõem este sistema e a sua capacidade de atender as expectativas do consumidor”.
A busca pela competitividade impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, com habilidades, aptidões, talentos e experiência para gestão estratégica. Esses profissionais devem estar familiarizados com os problemas e as peculiaridades
que envolvem o sistema agroindustrial, permitindo-lhes detectar as oportunidades e ameaças para o setor. PFEFFER (1993) identifica o capital humano como um dos principais
fatores que contribuem para as empresas sustentarem vantagens competitivas, pois, além
da criação de novos produtos e serviços, deve-se também gerir a motivação para alcançar
melhor desempenho dos profissionais.
Nesse contexto, o Agronegócio tem conseguido se organizar e lutar; demonstrando
ser eficiente, segundo a visão de Silva e Batalha (2000), que analisa a competitividade do
Agronegócio destaca sua a eficácia e a sua eficiência. Mas, para que permaneça em crescimento surge a necessidade da procura de alternativas, dentre as quais destacam-se aqui a
qualificação profissional como forma de geração do conhecimento e busca de inovações
compatíveis com as preferências dos consumidores, evoluindo em conteúdo tecnológico,
agregando valor com apelo forte para a sustentabilidade econômica, social e ambiental.
A oferta de cursos para qualificação profissional destinada a suprir a demanda do
Agronegócio será avaliada neste estudo, principalmente nos cursos da área de Administração, visando assim concluir se as Instituições de Ensino Superior (IES) no Estado de Goiás
estão dotando seus cidadãos de competências que o habilitarão, de forma cooperativa e
interdisciplinar, para integrar-se ao mercado e contribuir de forma criativa para o desenvolvimento da sociedade.
277
2. Metodologia
a) Levantamento de dados secundários
O primeiro procedimento de pesquisa utilizado neste trabalho foi a obtenção de
informações de fontes secundárias (levantamento de dados), que sintetizadas, e analisadas
traçaram as Instituições de Ensino Superior (IES) no Estado de Goiás que tem autorização
para o curso superior a nível de graduação em Gestão de Agronegócios, Administração
Rural, Desenvolvimento Rural, Gestão Agroindustrial e ou Gestão de Cooperativas.
Os dados foram obtidos junto ao Ministério da Educação (MEC), Conselho Regional de Administração do Estado de Goiás(CRA/GOTO), Associação Nacional dos Cursos
de Graduação em Administração (ANGRAD) e do Conselho Nacional de Educação (CNE)
b) Aplicação de entrevistas e questionários
Esta fase compreendeu em aplicação de entrevistas e questionários a todas as IES
acima elencadas. Com isso procurou-se identificar o perfil dos alunos dessas IES, e se esses
se adequam ao profissional demandado.
3. Resultados e Discussões
Com base no estudo do Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais (GEPAI) e
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), foi demonstrado o perfil do profissional demandado pelo agronegócio brasileiro.
Através do método de pesquisa survey, o GEPAI visou levantar dados e responder à
seguinte questão: “quais são os principais conhecimentos, habilidades e características pessoais que
um profissional deve possuir para desenvolver atividades de gerenciamento que contribuiriam para
formar o perfil do profissional ideal para o mercado de trabalho ligado ao agronegócio nacional?”
Em tal estudo, a região Centro-Oeste teve uma participação de 11,32% em relação
as outras regiões brasileiras, apresentando a seguinte pontuação no quesito ao perfil do
profissional demandado:
Na ordem que se segue no gráfico 1, a pesquisa levantou informações sobre qualidades pessoais, economia e gestão, sistemas de informações, comunicação e expressão,
tecnologias de produção e experiência do profissional desejada.
Verificou-se em relação ao tópico de Qualidades pessoais: a iniciativa, o alto padrão
moral e ético, o tomar posição e defender idéias, trabalhar em grupo, liderança e lidar
com falha/stress/rejeição.
Na análise de economia e gestão a pesquisa mostrou que é desejado do profissional:
os conhecimentos em implementação, análise e controle de custos de produção, planeja-
278
mento estratégico e implementação de suas ações, políticas agrícolas nacionais, marketing
e gestão de qualidade.
Em relação ao tópico tecnologia de produção avaliou-se os fatores de produção agrícola, os processos agroindustriais de transformação e preservação, os fatores de produção
animal e de ciências de alimentos e tecnologia.
Sistemas de informação a utilização de softwares gerais, específicos, desenvolvimento de sistemas de informação e programação computacional.
Em experiência profissional desejada, as notas foram relativamente baixas comparadas àqueles dos demais tópicos, o que significa que a experiência profissional não foi apontada com um atributo de absoluta necessidade.
Gráfico 1: Pontuação média de atributos demandados pela mão de obra para
o Agronegócio na Região Centro Oeste.
aa
aa
aa
aa
aa
aa
a
Fonte: GEPAI/2000
Além do estudo do GEPAI, outro ponto observado refere-se às avaliações que as IES
são submetidas para autorização e reconhecimento dos cursos de graduação. Segundo Porto & Régnier (2003) as IES enfrentam duplo desafio: o de atualizar-se e inserir-se na nova
exigência que enfoca o seu papel social, e o de entender, interpretar e apontar soluções
para os problemas que tais transformações colocam aos indivíduos, grupos sociais, sistemas produtivos e governos.
Seguindo a perspectiva do papel social, foi analisado que o curso de Administração
Rural e Agronegócios oferecidos pelas IES, além das matérias básicas da grade curricular,
de gestão empresarial, deveriam propiciar o debate da atualidade brasileira no que tange à
agricultura familiar, marginalizada. Deve-se conscientizar o discente das políticas funda-
279
mentais necessárias à sobrevivência e desenvolvimento da agricultura familiar,
contextualizando a importância das questões agrárias nos âmbitos social, político e econômico, capacitando-os a auxiliarem no processo de transformação social no agronegócio
brasileiro; e descobrirem os potenciais de geração de renda existentes em suas regiões.
Abramovay (1999) cita que o fortalecimento nas regiões rurais brasileiras depende de
iniciativas das universidades, escolas agrícolas, sebrae, associações comerciais e outras entidades para associação do trabalho e conhecimento, favorecendo horizontes promissores
aos jovens e para a emergência do empreendedorismo no meio rural, buscando fortalecer
a agricultura familiar e criando bases para novas atividades econômicas geradoras de ocupações produtivas, empregos e renda.
Diante dessa demanda, foram levantados dados referentes às IES que procuram dotar pessoas e ofertar uma mão-de-obra mais especializada ao agronegócio. Dentre os 39
cursos de Graduação na área relacionada à gestão de agronegócios existentes no Brasil, a
oferta desses no Estado de Goiás (que possuem ênfase ou linha de pesquisa em agronegócios)
é de 11 instituições: Faculdade de Ciências e Educação de Rubiataba (FACER), Universidade de Caldas Novas (Unicaldas), Universidade Católica de Goiás (UCG), Faculdade de
Educação e Ciências Humanas de Anicuns (FECHA), Faculdade de Filosofia e Ciências
Humanas de Goiatuba (FAFICH), Universidade Estadual de Goiás (UEG), Faculdade
Almeida Rodrigues (FAR), Universidade Salgado de Oliveira (Universo), Faculdade Montes Belos (FMB), Faculdade de Piracanjuba (FAP) e Faculdade de Jussara (FAJ).
O estudo apontou que as IES propuseram o curso na área de gestão do agronegócios
com o objetivo de formar profissionais para atender o segmento não contemplado pelos
cursos de bacharelado tradicionais, corroborando assim com a flexibilidade da Lei de Diretrizes e Bases em possibilitar criação de cursos de bacharelado em áreas da Administração2.
Todas as IES do Estado de Goiás foram questionadas, havendo um retorno de 45%
destas, o que foi considerado uma boa média para amostragem (a pesquisa do GEPAI
obteve um retorno de 24,7% do total de questionários enviados).
Na pesquisa as IES informaram que estão conscientes da nova proposta no curso de
Administração (nesse caso considera-se que os cursos de Gestão de Agronegócios, Administração rural são habilitações específicas da nomenclatura do curso), e estão se adaptando a desenvolver o conjunto de habilidades e garantir o domínio de conteúdos a articularem com o perfil de egresso demandado, ou seja, aquele que contemple os valores sociais,
de justiça e ética profissional, com formação humanística e visão global, com competência
para empreender, e capacidade de atuar em equipes multidisciplinares, visando também
um aperfeiçoamento profissional contínuo3.
Segundo os dados do Censo da Educação Superior, realizado pelo Instituto Nacional
de Estudos e pesquisas Educacionais (INEP/MEC), não há praticamente mais demanda
reprimida para o acesso ao ensino de graduação em Administração. Percebe-se que existe
280
uma grande quantidade de vagas ociosas, provavelmente não preenchidas, principalmente,
por questões de financiamento dos estudos nas IES privadas. Isso se encaixa nas IES entrevistadas neste estudo, pois 10 destas são de IES particulares.
Destas instituições que responderam ao questionário, num total de 359 entrevistados, constatou-se que 179 são provenientes da agricultura familiar, perfazendo um total de
49,83%. Nesta mesma entrevista foi possível também verificar que, mesmo não sendo
provenientes da agricultura familiar, 75% pretendem aplicar o conhecimento obtido em
empresa do segmento do agronegócio, e também por ser uma área promissora, ampla e no
auge (gráfico 2).
Gráfico 2: Pontos fortes na escolha do curso
Outro dado importante avaliado na pesquisa, diz respeito a taxa de evasão nestes
cursos que é de quase 50%, sendo distribuídos entre o abandono ao curso (menos de 3%)
e transferência de curso (47% em média). Conclui-se que as expectativas dos estudantes
ao curso não foram atendidas, e que sua grande maioria esperava ver disciplinas mais
profissionalizantes das áreas de agronomia, zootecnia e veterinária; demonstrando que
estes (estudantes) não estavam bem conscientes do significado de gestão. Esse problema
deve ser avaliado e estudado posteriormente, pois não está ficando claro ao ingressante o
verdadeiro significado do curso. O que se percebe é que a demanda por parte dos
281
ingressantes seria por um curso tecnólogo, que neste contexto não atenderia à demanda
do mercado que está sendo de qualidades pessoais e gerencias (gráfico 3).
Gráfico 3 – A expectativa para os cursos na área do agronegócio
Nesse contexto foi constatado que as Instituições de Ensino Superior (IES) estão criando condições de impulsionar a mão de obra para o desenvolvimento econômico e social4, e
focadas em suprir as exigências em qualidades, habilidades, e gestão demandadas.
4. Considerações finais
As Instituições de Ensino Superior no Brasil estão se atualizando e inserindo na nova
realidade do ensino brasileiro, revendo suas formas de organização e de relacionamento
com seus autores-chaves dando um novo sentido ao seu papel social, bem como interpretando e apontando soluções para as transformações que as sociedades, o Agronegócio e as
inovações tecnológicas nos trazem.
Na análise do perfil do profissional demandado, ficou constatado que as qualidades
pessoais e a comunicação foram os fatores que mais pesaram. Podendo concluir que a
demanda gira em habilidades administrativas, de gestão, visto que foram questionadas nesses tópicos a iniciativa, liderança, trabalho em grupo e a questão ética. Essa característica
282
se encaixa às características que os cursos da área de Administração com as habilitações
específicas de Gestão de Agronegócios, Gestão Agroindustrial, Desenvolvimento Rural,
Administração Rural e Gestão de Cooperativas procuram ofertar.
Assim demonstrou-se a importância do ensino superior, como forma de tornar o
agronegócio mais competitivo sustentável econômica, social e ambientalmente, acreditando que a formação superior nos cursos direcionados à gestão no agronegócio, venha a
abrir horizontes para que os produtores possam atuar mais diretamente no processo de
desenvolvimento econômico e social.
A pesquisa realizada nas Instituições de Ensino Superior do Estado de Goiás mostrou que os discentes vem se qualificando para não se excluírem do processo evolutivo do
agronegócio, procurando instrumentos de racionalidade tecnológica, gerenciais compatíveis com a competitividade exigida pelo mercado. O grande crescimento do agronegócio
fez com que a procura pelos cursos na área aumentasse consideravelmente, pois foi visto
como de oportunidades promissoras. Mas a expectativa desses discentes era maior em
técnicas de produção, onde os mesmos procuravam conhecimentos ligados diretamente às
atividades de campo, ou ‘dentro da porteira’ (gráfico 3).
Inferiu-se também da pesquisa que as IES estão preocupadas em ajustar suas grades
curriculares aos novos paradigmas do agronegócio, buscando assim atualizar seus padrões
de qualidade introduzindo critérios em função da qualidade, da competitividade e da demanda, que são pilares da verificação da necessidade social, exigida pela dinâmica do
agronegócio brasileiro.
Ao final deste trabalho propõe-se uma reflexão acerca do que se espera das Instituições de Ensino Superior - diante da demanda e da oferta levantadas. Deve-se analisar se as
IES - do Estado de Goiás - estão definindo os conteúdos curriculares, oportunizando um
aprofundamento de estudos na área do agronegócio, a fim dar condições para a aquisição
de conhecimentos e habilidades cognitivas básicas, por meio de um ensino de boa qualidade que assegure o preparo e a treinabilidade para o desempenho profissional de acordo
com estes novos padrões tecnológicos; com as formas de trabalho a eles associadas sintonizadas com as expectativas do sistema agroindustrial, com a sustentabilidade econômica,
social e ecológica exigidas e, principalmente, com as qualidades e habilidades pessoais
exigidas na gestão.
Outra reflexão que chama a atenção e deve ser analisada, é a questão da evasão.
Como sintonizar o discente com a gestão demandada e conscientizá-lo da importância
dessas qualidades e habilidades pessoais que devem ser ofertadas pelos cursos de graduação em Administração Rural, Gestão de Agronegócios, Desenvolvimento rural, Gestão
Agroindustrial e ou Gestão e Cooperativas.
283
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Notas
Relações das indústrias que fornecem insumos, máquinas, equipamentos, etc., para a agricultura (conhecido
como setor a montante), e da agricultura que fornece matérias primas para a indústria (setor a jusante).
2
Resolução MEC/CFA nº 2/1993.
3
Dados do Relatório do Grupo de Trabalho instituído pela Portaria Ministerial nº 4034 de 08 de dezembro de
2004 – DOU nº 236 – seção 2
4
Haddad (1999) cita Boiser (1993) no qual desenvolvimento de uma região, dependerá fundamentalmente da
sua capacidade de organização social que se associa: a) ao aumento da autonomia regional para a tomada de
decisões; b) ao aumento da capacidade para reter e reinvestir o excedente econômico gerado pelo processo
de crescimento local; c) a um crescente processo de inclusão social; d) e, a um processo permanente de
conservação e preservação do ecossistema regional. Essa capacidade de organização social da região é o fator
endógeno por excelência para transformar o crescimento em desenvolvimento, através de uma complexa
malha de instituições e de agentes de desenvolvimento.
Batalha (2003) “Desenvolvimento econômico não depende somente de um fator, mas de um conjunto de
condições e fatores que contribuem para a sua expansão. Merece destaque o valor do capital humano como
um dos fatores primordiais e imprescindíveis para que um país atinja a condição de desenvolvimento.”
1
Dayse Mysmar Tavares Rodrigues é Professora da Faculdade Nossa Senhora
Aparecida – FANAP.
Av. 85 bl. 05 apt. 404 - Setor Marista – Goiânia - Goiás - Brasil – CEP: 74160-010
[email protected]
284
A Importância do Planejamento
para as Atividades de Agronegócio:
o Caso da Estância Umbu1
The importance of the planning to the agribusiness activities:
the Estância Umbu case
Ricardo Camps
[email protected]
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
Rosário do Sul – Rio Grande do Sul - Brasil
Neila C. Viana Da Cunha
Universidade Federal de Alagoas
Maceió –Alagoas - Brasil
Resumo
Desde 2003, a agropecuária vem passando por uma crise em função de fatores
macroambientais, levando um grande número de empresas rurais a se endividarem. É
preciso estar preparado para acompanhar as rápidas mudanças do mercado e também para
administrar o próprio crescimento. A Estância Umbu é conhecida em seu meio devido à
qualidade de sua produção e pela idoneidade nos negócios. O artigo tem por objetivo
desenvolver um plano de ações para auxiliar a Estância Umbu a superar a crise diagnosticada
na agricultura e retomar o processo de crescimento. A questão de pesquisa proposta é:
“Que ações devem ser adotadas para auxiliar a Estância Umbu a superar a crise no setor da agricultura”? Os resultados do artigo apontam a necessidade de ações de curto e médio prazo.
Palavras-Chaves: Agronegócio, Estudo de Caso, Estância Umbu
Abstract
Since 2003, the agriculture has been suffering from a macro environmental crisis, resulting
in several companies to become indebted. It is necessary to be prepared to face quick
285
Ricardo Camps e Neila C. Viana Da Cunha
market changes and to know how to manage its own grown. The Estância Umbu is known
by its production quality and suitableness in business. The objective of this paper is to
develop an action plan to help the Estância Umbu to overcome the agriculture’s crisis, and
then to return to its developmental process. The research question is: Which actions are
needed to assist the Estância Umbu to overcome agriculture’s crisis? The results of research
show that the Estância Umbu needs actions in short and middle term.
Key words: Agribusiness, Case Study, Estância Umbu
1. Introdução
O agronegócio tem papel fundamental na economia brasileira, gerando cerca de um
terço do Produto Interno Bruto. Segundo Edward (2004), o agronegócio movimenta 458
bilhões de reais por ano, gera 17,7 milhões de empregos (37% do total de empregos no
país), rende 30 bilhões de dólares em exportações, 42% do total que o Brasil vende no
exterior.
Desde 2003, a agropecuária vem passando por uma sucessão de incidentes de origens distintas que caracterizam uma das crises mais expressivas que o setor enfrentou. Esta
tem levado um grande número de empresas rurais, alicerces do agronegócio, a se endividarem e, muitas vezes, falirem. É preciso estar preparado para acompanhar as rápidas
mudanças do mercado e também para administrar seu próprio crescimento.
A Estância Umbu, localizada no município de Rosário do Sul, no estado do Rio
Grande do Sul, é conhecida em seu meio devido à qualidade de sua produção, principalmente referente à pecuária, e pela idoneidade nos negócios. Como qualquer outra organização, seu objetivo é obter resultados positivos em suas atividades.
O estudo da Estância Umbu identificou a inexistência de um plano estratégico descrito, as definições se davam a partir de tomadas de decisões. Acredita-se na importância
da formalização de um plano de ações para servir como uma orientação na melhoria dos
processos de gestão na empresa.
Neste sentido, este artigo tem por objetivo desenvolver um plano de ações para
auxiliar a Estância Umbu a superar a crise diagnosticada na agropecuária e retomar o
processo de crescimento. A questão de pesquisa a ser respondida com este trabalho é: “Que
ações devem ser adotadas para auxiliar a Estância Umbu a superar a crise no setor da agropecuária”?
O artigo está dividido em seis seções: o agronegócio e o planejamento estratégico;
metodologia; cenários para soja, arroz e carne bovina; a Estância Umbu; considerações
finais; e referências.
286
A Importância do Planejamento para as Atividades de Agronegócio: o Caso da Estância Umbu
2. O Agronegócio e o Planejamento Estratégico
Para o contexto deste artigo, considerando as necessidades do caso estudado, se faz necessária a revisão de conceitos fundamentais, como o agronegócio e o planejamento estratégico.
2.1 Agronegócio
O agronegócio é definido por Jank (2005) como a delimitação dos sistemas integrados de produção de alimentos, fibras e biomassa. Sua abrangência se dá desde o melhoramento genético até o produto final, no qual todos os agentes que se propõem a produzir
matérias-primas agropecuárias devem inevitavelmente se inserir, seja qual for o porte,
agricultores familiares ou patronais, fazendeiros ou assentados.
A gestão no agronegócio, segundo Irias (2000), significa, fundamentalmente, tomar decisões em face de uma dada escassez e/ou fins alternativos. Para isto, são importantes o acesso,
tratamento e a interpretação de informações relevantes. No caso de gestão de atividades relacionadas à agricultura, essas informações necessárias são muito mais amplas e requerem ainda uma
percepção, a mais total possível, de todo o conteúdo do cenário de mudanças na sociedade. Sendo
essencial uma adequada percepção de questões como o próprio conceito de mudanças, de modelos alternativos de desenvolvimento, da sociedade em rede (o desafio da mudança de época), do
novo rural (mais do que produzir alimentos), dos novos requerimentos de gestão empresarial e
das perspectivas, problemas e prioridades do impacto agroambiental. Essa percepção inclui também o entendimento das questões relativas à avaliação ambiental estratégica (de políticas, planos e
programas) e à avaliação do impacto ambiental propriamente dito (de projetos).
Ainda o mesmo autor esclarece que gestão aplicada à agricultura significa desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter uma empresa agrícola. Para se
atingir os objetivos pré-estabelecidos são necessários uma estrutura organizacional adequada e um planejamento com a definição de responsabilidades, práticas, procedimentos,
processos e recursos. Os requisitos básicos de um sistema de gestão agropecuária se
alicerçam no planejamento, na implementação e operação do sistema, na verificação e na
implementação das ações corretivas e numa permanente análise crítica pela alta administração tomadora das decisões dentro da organização.
Neste contexto, torna-se importante a abordagem teórica sobre estratégia, planejamento estratégico e análise ambiental.
2.2 Estratégia
Conforme Lodi (1970 apud CHIAVENATO, 1997, p. 372), “em termos empresariais, podemos definir estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo”.
287
Estratégia é um plano de ação completo que dá rumo crítico e orienta a alocação de recursos
para alcançar objetivos organizacionais de longo prazo. É um foco de ação que representa a
“melhor estimativa” com relação ao que deve ser feito para assegurar que a prosperidade continue para a organização ou quaisquer de seus subsistemas... Na prática, a escolha da estratégia é
uma tarefa complexa e até mesmo arriscada. Qualquer estratégia define o rumo que a organização pretende tomar, num ambiente competitivo. É uma escolha que especifica de que modo os
gerentes planejam enfrentar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e
ameaças do ambiente. Se as boas estratégias são armas competitivas, as más podem ser bastante
desvantajosas. (SCHERMERHORN, 1999, p. 108) (grifo do autor).
Segundo Tachizawa e Rezende (2000), estratégias são ações indispensáveis de serem
executadas para alcançar os objetivos da organização. Estabelecem o que fazer para pôr em
prática os objetivos estratégicos no horizonte do planejamento, ao mesmo tempo, reiteram a posição competitiva da organização.
Segundo a visão de Oliveira (2001), a estratégia é definida como um caminho, forma, ou ação estabelecida e moldada para atingir, de maneira diferenciada, os desafios e
objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da organização perante seu ambiente.
A estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma
empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades (OLIVEIRA, 2001, p. 193).
Os elementos básicos da estratégia são: 1) “os objetivos a serem alcançados; 2) as
políticas que orientam ou limitam as estratégias a serem desenvolvidas; e 3) os projetos,
com suas atividades seqüenciais, para concretizar os objetivos definidos dentro dos limites
estabelecidos pelas políticas” (OLIVEIRA, 2001, p. 31).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as estratégias pretendidas que se
realizam são chamadas de estratégias deliberadas, e as que não se realizam, talvez por
expectativas não realísticas, julgamentos errados sobre o ambiente, problemas internos
durante a implementação, são chamadas de estratégias não realizadas. As estratégias realizadas que não foram pretendidas são chamadas de estratégias emergentes.
Mintzberg (2001) relata que a palavra estratégia vem sendo utilizada implicitamente
de várias formas, mesmo tendo sido definida tradicionalmente em uma. A aceitação explícita destas diversas formas pode auxiliar as pessoas a manobrarem os pensamentos nesta
difícil área. Assim, cinco definições de estratégia são apresentadas aqui: plano, pretexto,
padrão, posição e perspectiva.
Como interpretação mais comum do termo, há um entendimento de que a estratégia é um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente e intencionalmente alinhavado, um conjunto de diretrizes para auxiliar em determinada situação, ou seja, bus-
288
cando objetivos pré-determinados. Segundo esta definição, a estratégia possui duas características fundamentais: são preparadas antecipadamente às ações para as quais se aplicam
e, são desenvolvidas consciente e deliberadamente.
A estratégia como pretexto pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir
ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. Por exemplo, uma empresa
que ameace expandir a sua capacidade para desencorajar um concorrente de construir
uma nova fábrica. Neste caso, a estratégia real (ou seja, como plano) é o blefe, não o
aumento da fábrica, ou seja, como tal é um pretexto.
Então se as estratégias podem ser pretendidas como planos ou como pretextos, podem também ser realizadas. A partir daí, é preciso também uma estratégia que abranja o
comportamento resultante, assim, é proposta a terceira definição: a estratégia é um padrão – especificamente um padrão num fluxo de ações. Por exemplo, a estratégia que
Ford utilizou ao somente oferecer o Modelo T na cor preta. Por esta definição, a estratégia
é a consistência, quer seja pretendida ou não, então quando o curso de ação traz resultados
positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento.
A estratégia como posição se refere, especificamente a como a empresa é percebida externamente pelo mercado. Ou seja, como ela se posiciona no ambiente em que atua.
Trata-se da mediação, ou harmonização entre os ambientes interno e externo. Por exemplo, uma empresa que explora sozinha determinado tipo de produto, detém um nicho de
mercado que lhe garante retorno; isto pode acontecer por detenção de tecnologia exclusiva, ou de outros recursos essenciais para produção de tal produto.
A estratégia como perspectiva refere-se ao modo como a organização se percebe
frente ao mercado e tem relação com a cultura, a ideologia e percepção interna da organização. Neste caso, a estratégia é para a empresa como a personalidade é para as pessoas.
Primordial sobre esta definição é que a perspectiva deve ser compartilhada pelos membros da organização, transmitida através de suas intenções e ações.
Mintzberg e Quinn (2004) salientam que, assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interação de suas características, também a organização desenvolve
um caráter a partir da interação com o mundo através de suas habilidades e propensões
naturais. O autor defende a necessidade da definição mais completa de estratégia, baseado
na complementaridade das cinco definições. Como plano, a estratégia tem por finalidade
estabelecer direções para a organização. Como pretexto, a estratégia é aplicada como manobra para ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como
padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de ações de sucesso no
processo decisório da organização. Como posição, a estratégia encoraja as organizações a
analisarem o ambiente, buscando uma posição que as protejam, visando defender-se e
influenciar a competição. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes à intenção e comportamento em um contexto coletivo. O autor conclui que a confusão em torno
289
da estratégia dá-se, em grande parte, devido ao uso contraditório e incorretamente definido do termo estratégia, acreditando que o uso de várias definições poderia ajudar a debelar este problema.
2.3 Planejamento Estratégico
Campos (1996) define que o planejamento estratégico é constituído por planos de
longo prazo aonde são definidas as estratégias, ou meios para se atingir os objetivos da
organização no período compreendido entre cinco a dez anos no sentido de propiciar a
empresa medidas para se manter competitiva no mercado. No plano de médio prazo, são
definidas as metas no período entre um e três anos sobre as estratégias do plano de longo
prazo, assim como as projeções financeiras com a finalidade de dar sustentação às medidas
para o alcance das metas.
No plano anual, “é feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de longo e
médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento
anual” (CAMPOS, 1996, p. 34).Tanto o plano de longo quanto de médio prazo são revisados
anualmente a fim de se manterem atualizados com todas as informações necessárias.
Na concepção de Colenghi (1997), planejamento estratégico consiste em um processo de levantamento, análise e proposta de soluções, através de um plano de ação focado
na missão e no negócio da organização, visando garantir a qualidade dos serviços.
O planejamento estratégico “procura prever e formular alternativas e ações necessárias para atender a requisitos de um ambiente dinâmico e complexo”. (COLENGHI, 1997,
p. 203). O autor concorda com Campos (1997) quanto à revisão contínua e periódica do
planejamento visto que para a organização se manter viva no mercado, esta deve permanecer com seus objetivos estratégicos atualizados. Contudo, a mudança é algo inevitável nas
empresas e em seus procedimentos, e é este fato que leva as organizações a repensarem
suas estratégias e objetivos a fim de se manterem no mercado.
A partir de Campos (1997), Colenghi (1997), Chiavenato (1997), Schermerhorn
(1999) e Oliveira (2001), pode-se definir como etapas do planejamento estratégico: formulação dos objetivos organizacionais; análise interna da empresa; análise externa do ambiente; formulação das alternativas estratégicas.
Assim como é importante ponderar os posicionamentos destes importantes autores,
é preciso considerar também os diferentes tipos de empresas e ambientes onde as mesmas
estão inseridas. Em alguns tipos de empresas, o planejamento pode ser ilusório ou pouco
eficiente como é o caso de empresas de alta tecnologia que dependem de inovações constantes. Porém, para empresas de setores tradicionais, o planejamento é um instrumento
que pode balizar ações para o futuro. O contexto específico da empresa deve ser considerado e avaliado para verificar a pertinência ou não de um planejamento estratégico. Nas
palavras de Schermerhorn,
290
Os gerentes podem fazer planos para estabilidade – para assegurar a continuação de um sucesso
existente num ambiente razoavelmente estável. Podem fazer planos para adaptabilidade – para
assegurar reação bem sucedida às mudanças freqüentes num ambiente mais dinâmico e incerto. E
podem fazer planos contingenciais – para se antecipar a eventos que podem ocorrer no futuro e
identificar ações apropriadas a serem tomadas se for o caso (SCHERMERHORN, 1999, p. 94).
2.4 Análise Ambiental
A análise do ambiente se refere tanto ao ambiente externo como ao interno. O
principal objetivo dessa análise é a identificação existente entre a organização e o seu ambiente no que diz respeito a oportunidades e ameaças, bem como o atual posicionamento
da empresa no mercado. Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p.197) definem a análise
do ambiente como sendo “o conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar
permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”.
Segundo Oliveira (2001), a realidade da empresa pode ser identificada por meio de
um diagnóstico de toda organização, de forma estruturada e sistêmica. Esta análise tem o
objetivo colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, seus pontos fortes e fracos frente sua posição atual de produto-mercado.
Essa análise poderá servir para traçar uma comparação com empresas do mesmo setor,
sendo elas concorrentes diretas ou potenciais. Para tal, procura-se ter uma abordagem
estratégica nessa análise.
Bateman e Snell (1998, p. 129) enfatizam que “uma análise interna eficaz requer
uma clara compreensão das competências essenciais de uma empresa”. Uma competência
essencial é algo que a empresa faz muito bem, ou melhor, que seus concorrentes. A competência essencial em alguma área é a base para o desenvolvimento de uma vantagem
competitiva. Algumas empresas formam alianças estratégicas a fim de usufruírem competências complementares.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), o roteiro para análise de ambiente podese ser dividido em seis etapas: 1. Definir a abrangência do ambiente a ser analisado. 2.
Definir o que analisar no ambiente. 3. Identificar o cenário de referência para sua empresa. É preciso visualizar cenários alternativos e escolher o cenário de referência. Este último permitirá a visualização das mudanças mais importantes que poderão ocorrer com
clientes, concorrente e outros públicos em função das tendências relevantes para o futuro.
4. Levantar informações relevantes sobre a empresa. Os autores em questão sugerem que
se siga um roteiro de questões para se traçar o perfil estratégico da empresa. 5. Descrever
o resultado da análise do ambiente, separando-a em 4 categorias: oportunidades e ameaças
para o ambiente externo, e pontos fortes e pontos fracos para o ambiente interno. 6. Criar
o radar do ambiente para monitorar constantemente as mudanças que podem afetar o
desempenho da empresa. Para análise do ambiente da empresa, pode-se utilizar a matriz
291
SWOT - Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças) proposta por Schermerhorn (1999). A figura 1 ilustra a análise do ambiente de
uma empresa através da Matriz SWOT.
Figura 1: Matriz SWOT
Fonte: Schermerhorn (1999, p. 113)
A próxima seção trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento do artigo.
3. Metodologia
O método escolhido para este artigo foi o estudo de caso, na abordagem qualitativa.
SegundoYin (2001), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Segundo Roesch (1999), não existe
um método mais apropriado que outro para este tipo de investigação, porém espera-se
292
coerência na sua escolha de acordo com os objetivos propostos, situação problemática
observada e limitações como tempo e custo.
Neste artigo foram utilizados três instrumentos para coleta de dados: entrevista em
profundidade, pesquisa documental e observação. Segundo Roesch (1999, p 159), a entrevista em profundidade é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa quando se pretende “entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em
contextos que não foram estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador”. A entrevista e os demais instrumentos de coleta de dados foram escolhidos por serem consideradas mais adequadas ao tipo da organização em estudo, do método de pesquisa (estudo de caso), bem como pelo número reduzido de pessoas a participarem da pesquisa, 01 administrador geral, 01 engenheiro agrônomo, 01 gerente de pecuária (capataz)
e 01 gerente da sede. Os gerentes responderam somente questões sobre suas respectivas
áreas. Salienta-se que foram entrevistados todos os membros que realizam a administração
da Estância Umbu.
As informações coletadas foram organizadas e processadas possibilitando a identificação dos pontos fortes e fracos da Estância Umbu, assim como as possíveis ameaças e
oportunidades do ambiente externo. Estes dados foram estruturados em uma matriz SWOT.
Após é apresentado um plano de ações para a Estância Umbu.
Para a análise do ambiente externo foram realizadas pesquisas em sites governamentais,
tais como Ministério da Agricultura, Companhia Nacional de Abastecimento e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. O pesquisador estabeleceu contato com a consultoria em
gestão do agronegócio Safras e Cifras para troca de informações, assim lhe foi confirmado da
importância e legitimidade das fontes de pesquisa citadas anteriormente. Também foram
coletadas informações no site de análises agrícolas, Agroconsult. Complementando, foram
agregadas informações de reportagens publicadas em jornais e revistas.
Após a apresentação da metodologia utilizada, a próxima seção trata dos cenários de
soja, arroz e carne bovina.
4. Cenários para soja, arroz e carne bovina
Conforme Turra e Starosta (2006), é apresentada na tabela 1 a projeção do cenário
da soja para 2010 e 2025.
293
Tabela 1: Projeção do cenário da soja para 2010 e 2025
Produto
Item
Produção Mundial (t)
Participação % Brasil
Soja
Importação Mundia (t)
Importação Brasil (%)
Exportação Brasil (t)
2003
2010
2025
188.929.501
197.436.243
263.295.803
27,25%
22,47%
23,77%
65.494.407
55.935.699
74.967.114
1,82%
1,97%
2,12%
19.890.467
12.466.061
19.961.015
Fonte: Turra e Starosta (2006, p. 210)
As conclusões mais relevantes dos autores sobre tais números são:
• A expansão média anual da produção mundial será de 1,52%.
• A participação brasileira mostra sinais de retração no futuro, segundo dado projetado a partir da dinâmica das últimas 4 décadas. Por outro lado, os autores alertam
que a expansão exagerada da cultura gerou queda nos preços, em conseqüência houve uma redução da área plantada. Melhores resultados para o Brasil deverão vir por
meio de melhoria da produtividade.
• Importações globais do grão que em 2003 corresponderam a 34,7%, tendem a se
tornarem menos expressivas em 2025, chegando a 28,5%. Isto não se dará em função de retração, mas de mudanças de padrão de comercialização que tenderão a
produtos mais elaborados como óleo e outros derivados da soja.
• O Brasil, em 2003, foi responsável por 1,82% das importações globais do grão.Tais
importações não são para o simples abastecimento interno, mas para aumentar a
utilização da capacidade produtiva instalada nas usinas de esmagamento no sul do
país, que tem capacidade ociosa.
Segundo análise da Agroconsult (2006), o primeiro semestre de 2006 foi um momento interessante para o produtor que precisou pagar financiamentos e custeios assumidos durante a safra 05/06. O câmbio se mostrou desfavorável, mas diante do cenário de
aumento das exportações brasileiras, redução do risco do país e manutenção das taxas de
juros em patamares elevados, foi confirmado que teria sido uma estratégia de alto risco
aguardar um melhor momento para comercializar a safra a preços melhores, o que não
aconteceu.
A análise anterior teve utilidade para o produtor de soja que não sofreu severa conseqüência da estiagem, caso contrário do ocorrido na Estância Umbu. Para esta, é interessante perceber um futuro de alternativas para o plantio da cultura.
Segundo Rubin (2006), investimentos em moedoras de grãos de soja vêm sendo
retomados para atender o nicho de mercado criado pelo biodiesel. Este novo produto é
elaborado a partir de óleos vegetais, incluindo a soja, e, portanto, deve aumentar a deman-
294
da deste grão. Segundo o engenheiro de produção da fábrica da Cooperativa Agroindustrial
Noroeste (COCEAGRO), em Santa Cruz, quando a operação em capacidade máxima começar, a COCEAGRO será obrigada a comprar soja de outras cooperativas e empresas
cerealistas do estado.
Turra e Starosta (2006) projetaram o cenário do arroz para 2010 e 2025 conforme
se apresenta na tabela 2 .
Tabela 2 – projeção do cenário do arroz para 2010 e 2025
Produto
Item
Arroz
2003
2010
2025
583.111.751
689.806.955
825.185.033
1,77%
1,74%
1,62%
Importação Mundia (t)
2.466.659
1.776.739
2.843.344
26,36%
23,75%
23,46%
8
64
0
As conclusões dos autores para tais projeções foram que a ampliação da produção
mundial do arroz tende a 1,59% ao ano. A participação brasileira mostra sinais de retração
de 1,18% anuais. O Brasil é um dos principais importadores do grão, correspondendo a
26% das aquisições internacionais, em 2003. A tendência é uma pequena queda relativa,
mas um pequeno aumento em números absolutos. Em 2003, as importações no mundo
geraram um faturamento de mais de US$ 12 bilhões; em 2025, poderá chegar aos US$ 21
bilhões. Até eventual mudança de realidade, o Brasil desperdiça seu potencial produtivo,
participando ao lado dos pagadores.
O cenário do arroz em 2006 foi desfavorável, pois durante a colheita no Rio Grande
do Sul da safra do mesmo ano o mercado se manteve com as cotações em declínio. O
quadro é igual ao da safra 2004/2005, em que o excesso de oferta do grão no mercado
interno impediu qualquer reação positiva nos preços.
Conforme análise da Agroconsult (2006), por trás deste cenário de preços, existiu
excesso de oferta e demanda de arroz no âmbito do Mercosul nos últimos anos. Na safra
2004/05 o Brasil colheu 13,3 milhões de toneladas, 3,1% acima da colheita anterior e a
maior safra da história. Ao mesmo tempo, a Argentina e o Uruguai também colheram
safras elevadas. O total produzido pelos três países foi de 15,5 milhões de toneladas. Considerando consumo interno de 13,7 milhões de toneladas nos três países, o excedente do
ano-safra 2004/05 foi de 1,8 milhão de toneladas.
No Brasil, segundo dados da Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB), os
estoques de arroz cresceram cerca de 40% para mais de 2 milhões de toneladas. Além da
295
safra recorde, as importações foram favorecidas pelo comportamento do câmbio, e somaram 530 mil toneladas de arroz, principalmente da Argentina e do Uruguai.
Segundo Amorin (2006), projetos estão sendo desenvolvidos para utilização da casca
de arroz como combustível para termoelétricas que estão sendo instaladas na região Oeste
do Rio Grande do Sul. No total serão dez usinas que gerarão 44,8 mega-wattz de potência.
O autor considera interessante o estudo da negociação da casca com as beneficiadoras para
posteriormente vendê-las às usinas.
As projeções do mercado de carne bovina para 2010 e 2025, segundo Turra e Starosta
(2006), são apresentadas na tabela 3.
Tabela 3 – projeção do cenário da carne bovina para 2010 e 2025
Produto
Item
2003
2010
2025
58.433.736
64.027.010
72.282.891
12,37%
12,24%
14,69%
Carne bovina Importação Mundia (t)
1.244.900
2.264.036
2.048.339
0,04%
3,52%
3,18%
572
1.201
2.554
As conclusões dos autores para tais cenários projetados foram:
• A produção mundial indica uma expansão de 0,97% anuais.
• A participação do Brasil tende a crescer chegando a 14,69% do mercado global.
• As importações globais correspondem a 2% da produção mundial e deverão manter este patamar ao longo dos anos. No entanto, o comercio global de carnes in
natura somados as semi-elaboradas é mais significativo, em 2003 foi de 10,4% da
produção, e em 2025, poderá alcançar 12%.
• A exportação do Brasil, em 2003, da carne in natura representou 0,04%. Ao incluir
no contexto os semi-elaborados, a participação saltou para 13%, aproximadamente
787 mil toneladas. Pelas regressões desenvolvidas, a presença nesse mercado tende a
ampliar 50%, mas espera-se medidas protecionistas da Europa, EUA e Japão para
conter este avanço.
Segundo Vinhas (2004), apesar do mercado externo da carne ter sido positivo ao longo
dos últimos anos, o produtor esteve descontente com o resultado da atividade. Existem três
fatores que podem ser considerados na investigação das causas de tal descontentamento.
O primeiro foi o aumento dos custos despendidos com bovinos de corte no Rio
Grande do Sul que, entre 1999 e 2004, aumentaram aproximadamente 35%. O segundo
fator foi o preço do terneiro que, em 2001, foi cotado em torno de R$ 1,75 kg vivo, e
296
início de 2004 o valor estava ao redor de R$ 1,50 kg vivo. A competitividade com a soja foi
citada como o último fator. De 1999 a 2004, a cultura do grão tomou espaço da pecuária,
devido à elevada rentabilidade da época. Em 2006, a rentabilidade da soja reduziu, conforme foi esclarecido no cenário da cultura. Vinhas (2004) apresentou um comparativo da
renda anual deixada pelas diferentes explorações. Onde a pecuária rendia aproximadamente R$ 66,00 por hectare, e a soja entre R$ 180,00 e R$ 675,00 por hectare. Com isto,
a tendência da época era a diminuição das áreas destinadas à pecuária em função do aumento do cultivo da soja.
Entre as indicações do aquecimento no mercado do gado de corte estão a reabertura
e a inauguração de frigoríficos no Rio Grande do Sul. Conforme Graef (2006), um investimento de R$ 40 milhões em São Gabriel será destinado à abertura de frigorífico e gerará
mil empregos diretos. A Frigo Class Alimentos elegeu o estado do Rio Grande do Sul pela
excelente qualidade do gado apresentado. O diretor financeiro da empresa no Brasil, salienta que a pretensão do grupo, proveniente da Holanda, é de investir em toda cadeia
produtiva. A unidade prevê mil abates por dia. De acordo com Belles (2006), em Santana
do Livramento, a planta do frigorífico Rio Guayba foi reativada a partir da união de produtores rurais com antigos trabalhadores da empresa.
Tais indicações de melhora se confirmaram quando no segundo semestre de 2006 o
preço do quilo vivo do novilho chegou a R$ 2.05, conforme o informativo semanal de 28 de
novembro de 2006 da consultoria Safras e Cifras. Além do aumento na demanda, a reação no
preço pode ter entre suas causas a falta de matrizes no mercado, pois durante os últimos anos
muitos criadores passaram a comprar gado para invernar (engordar) o que reduziu o número
de animais para procriação e, consequentemente, o rebanho do Rio Grande do Sul.
5. A Estância Umbu - Análise SWOT
Na Estância Umbu, constata-se a dificuldade de comercialização, tanto de gado quanto
de arroz por um preço justo. Com os preços determinados pelo mercado, não existe a
segurança de que os custos de produção sejam oportunos no momento em que se planeja
a lavoura ou a criação de gado. Por exemplo, do plantio até a colheita existem variáveis
críticas que não são administráveis, como condição climática, bolsa de valores (preço da
soja), políticas comerciais e câmbio, ou seja, variáveis que compõem o macroambiente.
A Estância Umbu possui custos de plantio (produção) elevados. O lucro depende da
escala de produção e, como a margem é pequena, para se gerar maior resultado, deve-se
produzir mais e/ou melhorar a produtividade das culturas.
Os elementos inseridos no quadro 1 foram compilados da análise interna e externa
da Estância Umbu e dos cenários da agropecuária apresentados anteriormente. Após, serão apresentados alguns comentários em referência aos pontos destacados.
297
Quadro 1: Análise Swot da Estância Umbu
Pontos Fortes
Pontos Fracos
- Projeção de receitas e despesas em 2006;
- Tecnologia atualizada;
- Comprometimento de segundo escalão;
- Capataz de pecuária pró-ativo;- Precisão no plantio;
- Qualidade de grãos de arroz;
- Qualidade da soja;
- Qualidade da genética do gado;
- Qualidade do gado de corte para venda;
- Produtividade na agricultura;
- Bom estado dos maquinários e implementos;
- Imagem da estância junto à seus fornecedores, parceiros e
clientes;
- Credibilidade e seriedade nas transações comerciais;
- Marca conhecida na região;- Qualidade da terra para o arroz;
- Administrador é tido como bom chefe;
- Boas instalações para empregados (conforto);
- Planejamento primário;
- Não comunicação do que está sendo planejado;
- Baixo nível de comprometimento dos empregados (agricultura);
- Supervisão dependente da direção;
- Baixo nível técnico da mão de obra;
- Baixo nível de educação da mão de obra;
- Todas as atividades realizadas e o sucesso delas
dependem do clima;
- Alto custo com manutenção dos maquinários e implementos;
- Alto custo com estrutura de pecuária;
- Comunicação fraca entre os funcionários;
- Dificuldade de entendimento de alguns funcionários na
comunicação com a direção;
- Não entendimento claro por parte dos funcionários
dos objetivos da estância;
- Falta de um sistema interno de comunicação;
- Depender exclusivamente do preço de commodities;
- Prestações de equipamentos;
- Financiamentos de lavouras;
Oportunidades
Ameaças
- Biodiesel;
- Mamona;
- Viticultura;
- Redução da produção de grão brasileira em 2006/07;
- Armazenagem de água;
- Casa Rural;
- Acesso à tecnologia;
- Florestamento;
- Previsões climáticas mais precisas;
- Agregar valor na pecuária de corte pela criação
de grife de carnes;
- Uso associativo de máquinas e implementos;
- Investimentos em frigoríficos;
- Prorrogação dos vencimentos dos financiamentos da atual safra;
- Queda do câmbio;
- Grande colheita de soja nos EUA em 2006;
- Nova estiagem;
- Aumento da exigência nos índices de produtividade;
- Movimento dos Trabalhadores Sem Terra;
- Falta de política de preços mínimos;
- Monopólio das multinacionais produtoras de soja transgênica;
- Falta de barreiras comerciais para entrada de arroz estrangeiro;
- Não investimento em infra-estrutura para
escoamento da produção;
- Preços de comercialização da soja e do arroz;
- Custos de produção;- Reforma agrária;
Fonte: Quadro elaborado pelos autores, com base em Schermerhorn (1999, p. 113)
Os pontos fortes da Estância Umbu estão baseados, principalmente, na boa produtividade que a empresa apresenta e na qualidade de seus produtos. Isto quer dizer que os
pontos que devem ser repensados estão situados em outros elementos, apresentados nos
pontos fracos. Uma forma de reverter estes pontos seria estabelecendo que a Estância
Umbu deve buscar um melhor gerenciamento de suas despesas e recursos humanos.
As oportunidades para a Estância Umbu são um pouco remotas no que se refere a
novos investimentos, visto que a necessidade atual é de se otimizar a estrutura e os recursos existentes. Para o futuro, entretanto, novas culturas podem mostrar-se rentáveis, portanto se houver a intenção de diversificar as atividades, um estudo mais detalhado do solo
na Estância se fará necessário.
A ameaça do câmbio para o negócio é combatida pela cautela nas aquisições de produtos com matérias-primas importadas. Quanto ao preço de comercialização do arroz e
298
da soja, a direção da Estância Umbu deverá acompanhar as safras nacionais e internacionais
respectivamente, desta forma planejar com cautela as lavouras, buscando opções para a
redução dos custos de plantio, em caso de dúvida, plantar áreas menores. Aliado a isto,
espera-se que após as dramáticas conseqüências para economia do Rio Grande do Sul e do
Brasil se anuncie medidas para assegurar ao produtor um preço aceitável e que garanta não
somente a Estância Umbu, mas a todas propriedades rurais a sobrevivência na atividade.
Em relação à ameaça do Movimento dos Trabalhadores Sem-Terra (MST), é importante que os produtores mantenham a organização e união para chamar atenção dos órgãos
responsáveis pela segurança e pelo respeito a propriedade privada. Quanto aos índices de
produtividade, é inviável que se eleve os índices de produtividade no momento na Estância
Umbu, pois em condições climáticas favoráveis são ótimos índices para a região.
Não existe uma forma de combater a estiagem, afinal é um fenômeno meteorológico
que fica evidenciado em anos de La Niña (esfriamento das águas do oceano Pacífico). O
que se pode realizar é o planejamento através de previsões de longo-prazo, as chamadas
macroprevisões. Em um caso extremo de um outono e inverno com chuvas abaixo do
esperado as barragens não armazenam água suficiente para as lavouras de arroz, e se somar
a isto uma falta de chuvas na primavera e verão, poderá impossibilitar o plantio da soja. A
seguir, é apresentado o plano de ações para curto e médio-prazo na Estância Umbu.
5.1 Plano de Ações para Estância Umbu
Após o estudo, constatou-se que a Estância Umbu deverá, nas próximas duas safras,
trabalhar sem a realização de novos investimentos. Portanto, as ações de curto prazo terão
o objetivo de racionalizar os recursos disponíveis na empresa a fim de alcançar um saldo
positivo em seu negócio.
No segundo momento, entre as ações propostas estão investimentos estratégicos
que visam novas alternativas de atividades. As ações de médio-prazo não estão dispostas no
tempo por não existir uma precisão de quando haverá a recuperação do cenário da agricultura. Enquanto os prazos para uma recuperação mais rápida da Estância Umbu podem
oscilar diretamente com a influência das variáveis de seu macroambiente.
As ações de curto-prazo foram elaboradas visando auxiliar a Estância Umbu a superar a fase crítica no setor da agricultura. São elas:
• planejar as lavouras com antecedência de seis meses, buscando previsões do câmbio
e de mercado, fornecidas por analistas do agronegócio, como a consultoria de gestão
Safras e Cifras. Fundamentar este planejamento também com informações das previsões climatológicas;
• reunir os funcionários para conversas informais sobre o negócio da Estância Umbu,
bem como sobre as dificuldades que o setor está atravessando. As conversas visam
gerar um maior comprometimento dos funcionários. Eles se sentirão mais por den-
299
tro do que está por trás da rotina de atividades deles, dos objetivos da empresa e do
porquê o empenho deles em fazer melhor é importante para Estância Umbu;
• buscar informações dos cursos realizados no SENAR para o treinamento de funcionários da Estância Umbu. Esta ação tem como objetivo melhorar nível técnico dos
empregados e a qualidade do trabalho;
• mapear o tipo de solo da Estância Umbu, realizando análises nos campos de agricultura. Buscar a metodologia correta para ao final da análise poder se distinguir
mudanças no solo de coxilha para coxilha. O objetivo desta ação é de se identificar
condições favoráveis para outras culturas;
• dividir e gerenciar os custos das atividades com auxilio da ferramenta Excel;
• realizar um estudo para criação de futuras barragens;
• avaliar a produtividade de água. Segundo artigo da EMBRAPA, a racionalização do
uso da água pode ser melhorada em termos físicos e econômicos;
• divulgar a pecuária com clientes e potenciais mercados através da internet.
Entre as ações de médio-prazo, são propostas alternativas para investimentos na
Estância.
• investir em valos de captação para a barragem do potreiro Cinco, visando aumentar a capacidade de reposição de água no maior reservatório da Estância Umbu;
• estudar o investimento na irrigação artificial;
• realizar projetos pilotos de plantio de culturas alternativas, baseado no resultado
da análise de solo realizada anteriormente;
• investir em um sistema de rádio amador. A melhoria no tempo de comunicação é
importante para um aumento na eficiência da empresa;
• projetar receitas e despesas para os próximos 2 anos, conforme modelo utilizado
no ano corrente;
• criar uma marca de carnes com cortes especiais através da terceirização do abate e
da embalagem. Esta ação visa atingir o nicho de mercado de cortes especiais e agregar valor ao gado de corte produzido na Estância Umbu.
O atual cenário do agronegócio brasileiro, principalmente na agricultura, em evidência devido à crise que se instaura no setor, tem levado as propriedades rurais e os
produtores que as gerenciam a buscar o aumento da eficiência na gestão de suas atividades
e a encararem cada vez mais seus negócios com o mesmo profissionalismo dos gestores das
empresas situadas nas cidades.
A necessidade de se estudar como se comportar frente a problemas inerentes da
atividade agrícola faz sentido quando percebido que a agricultura é uma atividade
multidisciplinar pelo grande número de variáveis que o setor é composto.
300
O planejamento embasado em busca de informações confiáveis, antecipação de cenários, previsões climáticas, análise da dinâmica do mercado e projeção de receitas e despesas é uma alternativa para aumentar o desempenho da empresa e para estar preparado
para enfrentar as adversidades.
Por se tratar de um estudo de caso, este artigo possui limitações impostas pela
especificidade da propriedade em questão. Com base nesta afirmação é plausível que se
entenda a dimensão das ações propostas e de seus desdobramentos. O propósito dos autores foi de auxiliar o administrador a analisar a realidade da Estância Umbu e a perceber a
situação do mercado como uma oportunidade para se adaptar e buscar uma gestão mais
moderna e flexível de seu negócio.
Após a realização da monografia que deu origem a este artigo, o autor iniciou seu
trabalho na empresa em questão. A partir de então foi constatada a importância do plano
de ações, pois trouxe à tona a discussão sobre os tópicos propostos. Este foi um resultado
desejado, a reflexão da direção sobre o presente momento na empresa, consequentemente,
o questionamento sobre aonde se quer chegar e como se deseja fazer isto.
As ações prioritárias estão sendo executadas, entre elas o controle de custos por
atividade. Para tanto, foi realizado um treinamento na consultoria Safras e Cifras, onde foi
apresentado o modelo de planilha e os procedimentos de coleta de informação.
O treinamento dos funcionários através da aplicação do programa de Qualidade Total Rural foi outra ação adotada. Sendo uma forma de atualização, redução de custos e,
fundamentalmente, geração de maior comprometimento dos funcionários.
Como forma de melhorar a captação de água da barragem do potreiro Cinco foi
criado o valo de captação de água da chuva.
A sugestão para a direção da Estância Umbu é dar continuidade na aplicação das
ações prioritárias e, à medida que estas se concretizarem, que haja a reavaliação das demais
ações propostas em função da gravidade, da urgência e da tendência de cada uma delas, a
fim de se definir um roteiro com prazos específicos para suas aplicações, bem como recursos necessários e responsáveis.
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Notas
O artigo é resultado do Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido pelo autor, em 2006, no curso de
Administração de Empresas da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, sob orientação da coautora que na época era professora na mesma instituição.
1
Ricardo Camps é bacharel em Administração de Empresas pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul – PUCRS e Administrativofinanceiro da Estância Umbu.
Rua Barão do Rio Branco, 2337/31 – Rosário do Sul - Rio Grande do Sul - Brasil
[email protected]
Neila C. Viana Da Cunha é Doutora em Administração pela Universidade
São Paulo – USP e professora da Universidade Federal de Alagoas Universidade
Federal de Alagoas.
Campus A. C. Simões, BR 104 Norte, Km 97, Bloco 16 – FEAC, Cidade
Universitária – Maceió - Alagoas - Brasil – CEP: 57072-970
[email protected]
303
A Produção Acadêmica em Estratégia dos
Mestrados em Administração de Santa
Catarina no Período de 1994 a 2005
The Scientific Production about Business and Public Affairs Strategy of the
Master Programs in Business Administration Developed in the State of
Santa Catarina between 1994 and 2005
Prof. Dr. Mário César Barreto Moraes
[email protected]
Prof. Dra. Graziela Dias Alperstedt
Profa. MSc. Carla Sagaz
Luciana Dias
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
CEP 88035-001
Florianópolis – Santa Catarina - Brasil
Resumo
O objetivo deste artigo é apresentar um levantamento sistemático e uma avaliação crítica
da produção científica dos cursos de Mestrado em Administração sobre Estratégia Empresarial em Santa Catarina, enquanto espaç o autônomo na Administração. A pesquisa cobriu
basicamente a última década, iniciando-se em 1994 e chegando ao final de 2005. O material levantado em dissertações desenvolvidas durante o período, nos cursos de Pós-Graduação “Stricto Sensu” em Administração, em nível de mestrado, possibilitou identificar uma
visão multidimensional, agrupada segundo critérios temáticos, metodologias adotadas,
tipos de pesquisa, professores orientadores e vinculações institucionais dos mesmos. A
análise dos dados coletados permitiu desenhar o quadro correspondente à pesquisa sobre
Estratégia realizada nos mestrados em Administração das universidades catarinenses no
período estudado.
Palavras-chave: Pesquisa em Estratégia, Mestrados em Administração.
305
Prof. Dr. Mário César Barreto Moraes, Prof. Dra. Graziela Dias Alperstedt,
Profa. MSc. Carla Sagaz e Luciana Dias
Abstract
This article focuses on the research and evaluation of the scientific production about Business
and Public Affairs Strategy of the Master Programs in Business Administration developed
in the State of Santa Catarina.The research aimed at identifying the State´s scientific profile,
between 1994 and 2005. As main results, it was found that this profile is multidimensional
in terms of tematic approach, metodologic options, kind of research, professors and
universities. This way it became possible to build a Strategy framework for the Master
Programs in Business Administration developed in the State.
Key Words: Business and Public Affairs Strategy, Master Programs in Business
Administration .
1. Introdução
O presente artigo constitui o resultado de pesquisa realizada, ao longo do ano de
2006, nas dissertações defendidas em cursos de mestrado em Administração no Estado de
Santa Catarina, considerando o período de 1994 ao final de 2005. A pesquisa realizada
possibilitou a identificação do perfil da pesquisa em estratégia realizada na academia
catarinense, constituindo o espectro qualitativo e quantitativo específicos.
Sob o aspecto quantitativo, considerou-se a análise dos trabalhos acadêmicos objeto
da pesquisa segundo o universo da produção científica originária dos mestrados em administração catarinenses, preservando sua característica fragmentada e não cumulativa. Assim, foram analisadas 1.149 dissertações defendidas no período de 2004 a 2005, nos cursos de mestrado em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, da
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, da Universidade Regional de Blumenau
– FURB e da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL, evidenciando uma pesquisa censitária. Cabe ressaltar que até o período da coleta de dados, a Universidade do Vale
do Itajaí – UNIVALI, apresentava uma dissertação defendida, a qual não tinha como tema
a estratégia.
As dissertações pesquisadas nos cursos das instituições de ensino mencionadas foram
classificadas segundo as seguintes temáticas, respeitando as abordagens respectivas: Estratégia (genérico); Mudança ou Transformação Estratégica; Tomada de Decisão; Estrutura
como Estratégia; Tecnologia como Estratégia; Cultura e Estratégia; Negociação Estratégica; Implantação de Estratégia; Poder e Estratégia; Posicionamento Estratégico;
Competitividade; Estratégia Industrial; Planejamento Estratégico; Recursos e Competências Estratégicas;Alianças e Redes Estratégicas; Estratégias de Internacionalização;Tipologias
de Estratégia; Opções Estratégicas; Adaptação Estratégica; Estratégia e Inovação;
Empreendedorismo e Estratégia; Estratégias de Motivação; Estratégia de Marketing, den-
306
A Produção Acadêmica em Estratégia dos Mestrados em Administração
de Santa Catarina no Período de 1994 a 2005
tre outras. Foram enquadradas as dissertações pesquisadas, respeitando-se a área de concentração tratada no bojo da pesquisa original, o que demandou pelo ajuste do número de
estratos originalmente previstos para fins de classificação.
Apesar das limitações da pesquisa, tendo em vista sua restrição aos programas de
Administração, sobretudo ao se considerar a abordagem do tema ser constante em cursos
stricto sensu de outras áreas do conhecimento, como nas Ciências Sociais e na Tecnológica,
procurou-se esgotar a investigação, considerando-se o período tratado, nos mestrados de
Administração em Santa Catarina.
No que concerne ao aspecto qualitativo, a ampliação ocorreu em função de uma
visão analítica das dissertações, derivada da amplitude do tema, considerando-se sua
estratificação.
Assim, foi possível a consolidação de um conjunto de tabelas que além da classificação da área de concentração da administração, levou em conta o tema, os objetivos geral e
específicos, a pergunta de pesquisa, o tipo de dissertação realizada, a metodologia adotada
e o perfil dos orientados.
Nos cruzamentos requeridos pelo trabalho, na seção sobre metodologia, procurouse oferecer maior compreensão da produção acadêmica na área por meio da análise de
relações entre fatores ligados ao tema, à metodologia e à perspectiva teórica.
Deste modo, procura-se estabelecer continuidade e complementaridade a outras
pesquisas sobre temáticas similares, que tratam da produção cientifica brasileira, entre
1983 e 1988 (MACHADO-DA-SILVA, AMBONI e CUNHA, 1989) e entre 1991 e 2002
(BERTERO, VASCONCELOS e BINDER, 2003).
2. Fundamentos Teóricos
Mintzberg (1987) definiu estratégia como uma ferramenta gerencial fundamental
para as organizações. Desde a abordagem clássica de Chandler (1962) e Ansoff (1965) o
tema já foi o foco de acaloradas discussões por todo o planeta.
Segundo Mintzberg (1987), faz parte da natureza humana, buscar uma definição
para cada conceito. O conceito de estratégia, para o autor requer, pelo menos, cinco definições. A estratégia pode ser definida, por exemplo, como um padrão, isto é, consistência
em comportamento ao longo do tempo. Para o autor, além de ser vista como padrão, a
estratégia pode ser entendida como plano - neste caso a estratégia é feita antes da ação na
qual ela será aplicada, é desenvolvida com um propósito consciente, é um tipo de ação
intencional e uma guia para lidar com uma determinada situação; como artifício ou manobra - neste caso a estratégia é concebida no sentido de tirar vantagem ou levar vantagem de
um adversário ou competidor; como posição - a estratégia é uma posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados ou uma posição única e valio-
307
sa, envolvendo um conjunto diferente de atividades; e como perspectiva - entendida não
como uma posição escolhida, mas, sim, como uma maneira de buscar o caminho para
prever o futuro. O autor afirma ainda que os antropólogos entendem a estratégia como
cultura; os sociólogos como ideologia; os militares como a Grande Estratégia e os teóricos
da gerência como a Teoria da Administração. Assim, conclui que estratégia é um conceito,
abstrações que existem nas mentes das partes interessadas, ou uma invenção.
O estudo da estratégia também pode ser desenvolvido a partir de diferentes perspectivas.Whittington (2002) apresenta uma classificação genérica sobre o assunto, dividida em quatro abordagens distintas. A primeira delas é a abordagem clássica, a qual se baseia
no processo racional e deliberado de formulação estratégica, e acredita no planejamento
para adaptação ou antecipação às mudanças de mercado. A abordagem evolucionária é
apoiada na metáfora da evolução biológica e ancorada na imprevisibilidade do ambiente.
Esta abordagem aconselha os estrategistas a manterem custos baixos e opções abertas, na
expectativa de que os mercados garantam a maximização do lucro. A abordagem
processualista, por sua vez, está baseada no aprendizado organizacional, a partir do qual as
estratégias emergem do desenvolvimento íntimo com as operações e forças da organização. Por último, a abordagem sistêmica reflete os sistemas sociais dos quais a organização
participa e na qual o caminho da estratégia é jogar pelas regras locais considerando o
ambiente social e político. Para Whittington (2002, p.21), “o desafio para a estratégia é
que muitos teóricos evolucionistas duvidam da capacidade das organizações em alcançar a
diferenciação e adaptar-se de um modo deliberado e sustentável”.
Dentre as linhas apresentadas por Whittington (2002), a evolucionista encontra várias críticas, como a apresentada por De Geus (1998) que considera (apesar da crença
darwinista de que a evolução se deu através da ecologia das espécies) a pesquisa do zoólogo/bioquímico Allan Wilson, da Universidade da Califórnia, em Berkeley. Tal pesquisa
demonstrou que o comportamento de determinada espécie era a principal força propulsora da evolução e não as mudanças ambientais. Há que se reforçar, assim, o foco do modelo darwiniano, para o qual, a sobrevivência das espécies está associada à diferenciação e não
à diversificação ou adaptação. Algumas espécies conseguiram evoluir mais rapidamente
porque exibiam um tipo especial de comportamento, dotado de três características específicas: inovação, propagação social e mobilidade.
Uma outra classificação de estratégia se dá a partir das dez escolas de Mintzberg
(2000) as quais apresentam diferentes visões. As dez escolas da estratégia são agrupadas,
ainda, em três segmentos. As três primeiras são de natureza prescritiva, atendo-se em
como as estratégias devem ser formuladas ao invés de preocuparem-se em como elas são
formuladas. A primeira delas (a do design) foi desenvolvida nos anos 60 e focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal, essencialmente de concepção.
A segunda escola desenvolvida também nos anos 60 e que teve seu auge nos anos 70
308
considera a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado
e sistemático. Tal escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola prescritiva, a
escola do posicionamento, que focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado. O
marco desta escola foi sem dúvida o livro de Michael Porter, Competitive Strategy. Segundo
a idéia de Porter (1986), a empresa tem por objetivo estratégico procurar uma posição no
setor da indústria que está atuando, tentando melhor se defender de cinco forças competitivas – fornecedores, compradores, produtos ou serviços substitutos, entrantes potenciais e os próprios concorrentes – ou mesmo influenciar essas forças para obter maior
competitividade.
As seis escolas que se seguem consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e têm-se preocupado mais com a descrição de como as estratégias
são de fato formuladas do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal. A
escola empreendedora é uma delas, descrevendo o processo em termos de criação da visão
pelo grande líder. A escola cognitiva, por sua vez, busca a utilização das mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista.
As quatro escolas seguintes tentam abrir o processo de formulação de estratégias
além do indivíduo, buscando explicação em outras forças e agentes. A escola do aprendizado, por exemplo, considera o mundo muito complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claras, devendo a estratégia emergir gradualmente na medida em que a organização aprende. A escola do poder trata a formulação de
estratégia como um processo de negociação por grupos internos conflitantes ou entre
organizações na luta pela sobrevivência no ambiente externo. Em comparação com esta, a
escola cultural considera a formulação de estratégia como estando apoiada na cultura da
organização. Segundo os teóricos da escola ambiental, a formulação de estratégias é um
processo reativo no qual a iniciativa não parte da organização, mas do ambiente externo.
Finalmente, a escola da configuração, que traz a combinação de todas as outras escolas,
procura agrupar o processo de formulação de estratégia, o conteúdo das estratégias, as
estruturas organizacionais e seus contextos em estágios ou episódios distintos, como, por
exemplo, as fases do ciclo de vida das organizações. A formulação de estratégia, nesse
sentido, descreve o salto da organização de uma fase para outra. Assim, o processo é encarado como de transformação, incorporando grande parte da literatura e da prática
prescritiva sobre “mudança estratégica” (Mintzberg, 2000).
Como disciplina, a estratégia empresarial aparece a partir dos anos sessenta com a
abordagem clássica de Alfred Chandler (1962), Alfred Sloan (1963) e Igor Ansoff (1965)
cujo enfoque baseava-se no distanciamento entre concepções e execução, numa deliberação de metas e uma seqüência lógica de ações. De acordo com Chandler (1962, p.13)
“estratégia é a determinação de metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos”.
309
O debate sobre estratégia, quando visto sob o enfoque de mudança, apresenta também duas perspectivas no que se refere à forma de como a organização se adapta ao seu
ambiente. A abordagem da adaptação gradual, por exemplo, admite uma racionalidade
própria, que foi destacada por Quinn (1978) ao afirmar que os tomadores de decisão
astutos compreendem e aceitam que não podem ser espertos o suficiente para pensar
sobre todas as coisas de forma antecipada, considerando que o incrementalista lógico está
comprometido com a experimentação e com o aprendizado. Esta forma de pensar distancia-se da noção de que seja possível planejar cada passo dado pela organização.
Para Mintzberg e Waters (1985), a compreensão de como os diferentes tipos de
estratégia se combinam e tendem a se auto-seqüenciar ao longo do tempo e em diferentes
contextos, poderia revelar um bom argumento para o processo de formulação da estratégia. De acordo com os autores, a estratégia planejada manifesta-se através de intenções
claras e articuladas, reforçadas por controles formais de forma a assegurar sua busca, num
ambiente que é aquiescente. No entanto, a estratégia empreendedora dá a visão a qual
provê somente um sentido geral de direção. Portanto, os detalhes podem emergir durante
a rota e o detentor da visão pode reformulá-la, além de considerar que visões provenientes
de um único cérebro são mais flexíveis. A estratégia ideológica, por sua vez, pressupõe que
os padrões são obtidos através da visão coletiva, mas esta, por sua vez, é de longe a mais
difícil de mudar se comparada à visão individual. Já a estratégia “guarda-chuva” trata de
linhas gerais de comportamento sob as quais as ações da organização devem se encaixar,
sendo que os que possuem a visão não possuem controle sobre sua realização. Na estratégia de processo, a liderança controla o processo, enquanto que o conteúdo da mesma fica
ao encargo dos demais atores.
A comparação entre estratégia intencionada e estratégia realizada tem permitido
distingüir estratégias deliberadas, que são realizadas como intencionadas das estratégias
emergentes, padrões ou consistências percebidas, apesar ou na ausência de intenções Para
(MINTZBERG E WATERS, 1985). Para a estratégia ser considerada deliberada, três condições devem ser satisfeitas: intenções precisas na organização, comum virtualmente a
todos os atores e realizada exatamente como intencionada. Já para uma estratégia ser considerada emergente deve haver ordem e consistência de ação ao longo do tempo. Segundo
Mintzberg e Waters (1985, p.270), “a diferença fundamental entre estratégias deliberadas
e emergentes é que enquanto a primeira está focada na direção e controle, executando o
que foi desejado, a segunda abre a possibilidade do aprendizado estratégico”.
Mintzberg et al (2000, p.424) afirmam que “estratégias podem se formar assim como
ser formuladas. Uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em
evolução ou pode ser introduzida deliberadamente, através de um processo de formulação
seguido de implementação”. Considera que o estrategista deve “conhecer as capacidades
da organização o suficiente para pensar profundamente sobre a direção estratégica”
310
(MINTZBERG et al, 2000, p.420). E sustentam: “planejamento estratégico não pode ser
sinônimo de formulação estratégica” (MINTZBERG et al 2000, p.29). Ao descrever o
processo de formulação da estratégia, Mintzberg et al (2000, p.423) observam que “a ação
estimula o pensamento e isso acarreta o surgimento de uma estratégia”.
O conceito de Hamel e Prahalad (1994) de “intenção estratégica” esclarece que a
intenção estratégica deva ser clara no que se refere aos fins e flexível quanto aos meios.
Nesse sentido, o que Mintzberg et al (2000) denominaram de estratégia emergente é, na
verdade, uma estratégia derivada da intenção estratégica. Assim, os autores apresentam o
modelo como derivado da intenção ao considerar que “uma estratégia realizada pode emergir
como resposta a uma situação em evolução”. Ao buscar sua intenção estratégica, a organização estabelece um curso de ação, uma reta.Todavia, ao modificar sua linha para adaptarse a esta “situação em evolução”, a empresa se move dentro da variância da reta, ou seja,
por meio de proposições derivadas. A intenção estratégica representa o início do caminho. A estratégia representa a ponte entre o que a empresa faz hoje e o que quer fazer no
futuro, entre o que a empresa faz e suas aspirações mais profundas. Se deste processo
atingir um desdobramento para um novo negócio, fará parte da curva de expansão, mas
deriva necessariamente de uma intenção estratégica. A intenção estratégica é na verdade
uma deliberação que se desdobra por dois caminhos: o alcance do plano previamente proposto respeitando-se as variações provocadas pelas mudanças no mercado, ou a derivação
para uma nova alternativa que poderá gerar a expansão para um novo modelo de negócio,
mas cujo foco ou posicionamento da empresa poderá ser mantido.
Esta proposição sustenta a grande contribuição de Mintzberg et al (2000), de não
separar pensamento de ação. Essa proposição não bloqueia a aprendizagem. De acordo
com o autor, a verdade de que muitas estratégias planejadas são mal concebidas, reside na
distinção que se faz entre formulação e implementação, ou seja, uma premissa comum de
que o pensamento deve ser independente (e preceder) à ação. Evidencia-se que o pensamento e a ação acontecem em conjunto, e, mais do que isso, um é derivado do outro. Esta
relação de dependência é reforçada pelos autores ao sugerir que nenhuma organização
“tem conhecimento suficiente para prever antecipadamente tudo o que venha a acontecer,
para ignorar a aprendizagem ao longo do processo. E ninguém pode ser suficientemente
flexível a ponto de deixar as coisas acontecerem ao acaso, abrindo mão de todo controle”
(MINTZBERG et al, 2000, p.426).
A estratégia organizacional passou a ter lugar de destaque nos estudos organizacionais
e na vida corporativa na medida em que o ambiente externo passou a tornar-se cada vez
mais competitivo. Autores como Herdenson (1998), Porter (1998) e Ghemawat (1998)
chamam a atenção para o fato de que o desenvolvimento da estratégia é regido pela competição, na qual a estratégia tem como objetivo desenvolver e gerenciar vantagens competitivas para as empresas derrotarem seus concorrentes. Por outro lado, autores como Ohmae
311
(1998) apresentam uma visão distinta sobre estratégia, focando seu objetivo na conquista
de clientes e não a eliminação da concorrência. Nesta visão, Ohmae destaca o conceito de
estratégia de valor agregado. Não descarta a importância de uma empresa se preocupar
com a competição. Entretanto, acredita que esta preocupação não deve ser colocada em
primeiro lugar no desenvolvimento de estratégias.
Comparando a perspectiva de Ohmae (1998) com a de Herdenson (1998), Porter
(1998) e Ghemawat (1998), percebe-se uma bipolaridade no que concerne à criação de
vantagens competitivas, visto que esta pode estar focada tanto na análise do ambiente
competitivo quanto na análise do ambiente do consumidor. Inúmeros estudos têm demonstrado que a análise da competitividade pode estar centrada em uma visão baseada na
economia industrial, a partir da análise setorial (PORTER, 1986) ou na visão baseada em
recursos (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991). Esta última concentra a atenção nos recursos disponíveis que tornam as organizações diferentes das outras e que podem trazer diferenciais competitivos importantes, sendo a empresa a unidade de análise ao invés da indústria. Neste caso, a criação do conhecimento organizacional tem papel de destaque. Grant
(2002) é um dos autores que dedica em sua obra especial atenção tanto para a perspectiva
da análise do ambiente, quanto para a perspectiva dos recursos e competências internas.
Para Vasconcelos e Cyrino (2000), a maior parte dos trabalhos sobre estratégia baseia-se em fundamentos econômicos, destacando o “conteúdo” das estratégias. Esses trabalhos geralmente são conduzidos a partir de metodologias quantitativas e destinadas a verificação empírica de determinadas hipóteses gerais. Entretanto, há também um outro foco
de pesquisa na área que baseia-se nas Ciências Sociais, mais notadamente na Sociologia.
Esses estudos abordam a natureza das mudanças organizacionais, os processos internos de
adaptação, inovação e aprendizagem conduzidos predominantemente por pesquisas de
cunho qualitativo com o objetivo de compreender e explicar não somente o conteúdo da
mudança, mas fundamentalmente o seu processo dentro do contexto em que ocorre.
Segundo Bertero et al (2003), a sistematização dos estudos sobre Estratégia somente
ocorre posteriormente a muitas outras áreas funcionais, problema análogo à Administração Pública no Brasil (MACHADO-DA-SILVA, et al., 1989).
A história recente dos cursos de Administração, no âmbito nacional demonstra uma
preocupação com a generalização em dado momento, alternando com o excesso de especialização em outro, sem, no entanto, identificar-se especificamente em relação ao enfoque
dado à Estratégia. Quanto as Diretrizes Curriculares Nacionais dos cursos de Administração retorna, a partir de 2004 (BRASIL, 2004), o enfoque generalista da Administração,
resgatando-se o ensino e a pesquisa sobre Estratégia, tema que não apenas já vinha sendo
foco de cursos de mestrado e doutorado em administração, como também área de concentração ou linha de pesquisa em muitos deles.
312
Para Bertero et al (2003), esta realidade apontada nos cursos “stricto sensu” é importada do modelo de ensino americano com origem nos cursos de Estratégia, Política de
Negócio e/ou Diretrizes Administrativas. Inicialmente, o modelo conduziu à fonte de
pesquisa principal nos artigos, pesquisas, dissertação e teses das universidades norte-americanas, com ênfase a Harvard. A assimilação da Estratégia pelas empresas nacionais e
multinacionais com atuação no território nacional reforçou a pesquisa e os estudos específicos (BERTERO et al, 2003). Penrose (1997) destaca que a literatura específica, em termos de tempo, se identifica tardiamente, sendo o seu impacto ainda esperado.
São os estudos de Porter (1986 e 1996) e Mintzberg et al (2000) que fundamentam
a maior parte da pesquisa em estratégia no Brasil. Aktouf (2002) afirma que Porter é ainda
o autor mais citado nas publicações de administração e economia nos últimos dez anos.
Destaque também se faz para a estratificação proposta por Mintzberg et al (2000) nas dez
escolas descritas anteriormente. Essa classificação norteia o estudo e a pesquisa em muitos
estudos da área. Whittington (2002), por sua vez, também aparece como um dos autores
mais citados, cuja classificação serviu como base para o artigo de Bertero et al (2003) que
a adotou na divisão temática que reúne os seguintes tópicos na análise de artigos: fundamentos organizacionais, Porter e fundamentos econômicos, planejamento estratégico,
processo decisório estratégico, recursos e competências, alianças e redes estratégicas, análise de competitividade, análise de tipologias estratégicas, dentre outros. Na seqüência
aparece Grant (2002) pela forma como organizou o seu Contemporary strategy.
Vasconcelos e Cyrino (2000) atentam para o fato de que a instabilidade e a
imprevisibilidade dos ambientes organizacionais (interno e externo) evidenciam a fragilidade de grande parte dos modelos utilizados em administração, tanto no plano prático, como
teórico. Um exemplo dessa afirmação está na decadência do planejamento estratégico analisada por Mintzberg (1994) o qual destaca a inadequação do construto no mundo real. Aktouf
(2002) também criticou severamente a abordagem de Porter acusando-o de minimalista em
relação às questões do ser humano e do social, caracterizando bem os “gurus” da administração e que foram iniciados nas ciências “ditas humanas” somente por esforços autodidatas, “ao
gosto de leituras heteróclitas ou pelas matérias ministradas nas business schools”(p.44). Essa e
outras críticas apontam para a necessidade de redefinição do escopo do estudo da estratégia
e da necessária inter-relação com outras disciplinas conduzindo a uma convergência entre a
teoria econômica e a corrente sociológica, dentre outras.
No Brasil, a Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração
– ANPAD vem apoiando o estudo e a pesquisa dessa importante área temática a partir da
realização do Encontro de Estudos em Estratégia que, em 2007, apresenta sua terceira edição. Dentre seus objetivos o 3E’s busca promover o encontro entre pesquisadores da área de
estratégia no Brasil, a fim de fomentar debates sobre temas relevantes e estabelecer potenciais agendas de pesquisa; promover o desenvolvimento da área de estratégia, incluindo gestão
313
internacional e empreendedorismo no Brasil, por meio do intercâmbio de informações sobre pesquisas que estão sendo realizadas nas instituições brasileiras e internacionais; contribuir para o desenvolvimento das organizações no Brasil em termos de competitividade, relações com o ambiente, aprimoramento das condições internas, conteúdos e processos estratégicos, por meio da disseminação dos resultados das pesquisas realizadas, além do intercâmbio mais próximo entre pesquisadores, profissionais e praticantes.
Assim, se o estudo da estratégia no Brasil é recente, a sua estratificação com vistas ao
desenvolvimento analítico o é ainda mais, suscitando a possibilidade de novas propostas ou
o embasamento em modelos importados, consolidados, legitimados ou não.
3. Procedimentos Metodológicos
Com o objetivo de levantar e avaliar a produção acadêmica em estratégia nos mestrados
em Administração em Santa Catarina estruturou-se uma pesquisa documental e exploratória
que analisou a produção científica em dissertações defendidas nas seguintes universidades:
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC), Universidade Regional de Blumenau (FURB), Universidade do Vale do Itajaí
(UNIVALI) e Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL).
Inicialmente, foram definidos os critérios de classificação dos artigos, estruturandose a análise documental a partir das seguintes etapas:
a) classificação das dissertações segundo o tema abordado (Estratégia e demais assuntos). Neste caso as dissertações foram classificadas segundo o assunto, considerando o título, o abstract, a pergunta de pesquisa e os objetivos geral e específicos de
cada dissertação para identificação da área de concentração principal;
b) eliminação dos artigos classificados em outros temas de pesquisa não referentes à
estratégia;
c) classificação quanto à abordagem e o enfoque utilizado, levando em consideração
a abordagem empírica, ensaio-teórico e teórico-empírica, segundo o enfoque
prescritivo e/ou analítico.
d) classificação das dissertações com característica empírica sob o enfoque qualitativo, quantitativo, quali-quantitativo;
e) classificação das dissertações com característica teórico-empírica dentro da tipologia
qualitativa, quantitativa, quali-quantitativa.
f) classificação das dissertações a partir dos tipos de investigação, as técnicas estatísticas utilizadas, as técnicas de coleta do material empírico, bem como as fontes bibliográficas utilizadas.
g) utilização dos conceitos da literatura para a identificação e interpretação das
tipologias presentes, no que concerne à perspectiva teórica adotada, de forma implícita, nas dissertações e enquadramento do material. Destacou-se a estratégia como
314
foco principal e a sua estratificação, segmentações ou especificidades objeto do foco
de cada dissertação.
Quanto à abrangência da pesquisa, teve caráter censitário, compreendendo todas as dissertações defendidas ou publicadas nos mestrados em Administração credenciados na CAPES
ou não, nas universidades catarinenses, no período de 1994 a 2005. Vale ressaltar que, das
universidades pesquisadas, somente uma não possui credenciamento junto à CAPES.
De um total de 1.149 dissertações defendidas, 286 puderam ser classificadas dentro
das áreas de conhecimento inerentes à Estratégia. A análise de dados que utilizou técnicas
estatísticas simples e o software Excel, possibilitou a classificação e a apresentação segundo tabelas e gráfico que consolidam os resultados da pesquisa.
4. O perfil da Produção Científica – Dados de Campo
A classificação foi inicialmente definida através da identificação da área de concentração e da vinculação de cada dissertação, qualificando-as segundo o enfoque dado pela
pesquisa sobre estratégia. O quadro I permite observar um equilíbrio existente entre a
pesquisa do tema na área pública e na área privada.
Tabela 1: Área de concentração ou foco das dissertações
Área
Quantidade
Pública
126
44,06
%
Privada
118
41,26
Pública e Privada
42
14,68
Quanto à metodologia de pesquisa empregada nas dissertações analisadas, destacouse a preponderância do estudo qualitativo, conforme demonstrado no quadro II, que respondeu por mais de 70% da metodologia privilegiada pelas dissertações sobre estratégia:
Tabela 2: Metodologia e estudo empregado
Estudo
Quantidade
%
Qualitativa
211
73,78
Quantitativa
39
13,64
Quali-Quantitiva
36
12,59
Ensaio Teórico
0
0
315
O tipo de pesquisa privilegiado nos trabalhos acadêmicos avaliados concentrou-se
em três modalidades: estudos de caso, pesquisa-ação e estudo multi-caso. Das modalidades identificadas nas dissertações, percebe-se uma ênfase superior a 2/3 em favor do estudo de caso, quando comparado as demais modalidades, conforme demonstrado no quadro
III. A pesquisa-ação e outros tipos predominantes de pesquisa respondem por pouco mais
de 2% da tipologia empregada nas dissertações.
Tabela 3: Tipo de Pesquisa Predominante
Tipos
Quantidade
%
Estudo de caso
204
71,33
Estudo multi-caso
76
26,57
Pesquisa-ação
5
1,75
Outros
1
0,35
A distribuição da produção científica oriunda das dissertações por universidade, revela um quantitativo superior para a Universidade Federal de Santa Catarina com 53,50%
das pesquisas realizadas, seguido pela Universidade do Estado de Santa Catarina que responde por 22,73% das dissertações, conforme se verifica no quadro IV. Apesar da UNIVALI
ter sido considerada no estudo, por se tratar de um curso novo, no período da pesquisa
não havia dissertação alguma defendida sobre o tema em análise.
Tabela 4: Distribuição das Dissertações por Universidade
Universidade
FURB
Quantidade
55
%
19,23
UDESC
65
22,73
UFSC
153
53,50
UNISUL
13
4,54
Desta distribuição a UFSC responde pela maior quantidade de dissertações com o
foco na área pública, enquanto que na UDESC e na FURB destaca-se o foco na área privada, conforme caracterizado no quadro seguinte, que evidencia a estratificação do quadro I
e sua distribuição por instituição de educação superior.
316
Tabela 5: Foco das Dissertações segundo a Instituição de Ensino Superior
Universidade/Foco
FURB
UDESC
UFSC
UNISUL
Pública
%
Privada
%
Pública/Privada
%
8
14,55
46
85,43
1
1,82
9
13,85
56
86,15
0
0
109
71,24
4
2,61
40
26,15
0
0
12
92,31
1
7,69
Considerando os orientadores das dissertações mencionadas no intervalo superior a
dez anos da pesquisa, certifica-se que dentre os professores que orientaram as dissertações, destacam-se com maior número de orientações, respectivamente: na UFSC, um professor com 24 orientações ou 15,69% dos trabalhos sobre o tema e um segundo com 12
ou 7,84% das dissertações respectivas; na UDESC um com 16 ou 21,62% das orientações
sobre o tema e um segundo com 12 ou 18,46% das orientações; na FURB um com 11 ou
20,00% das orientações da instituição e um segundo com 7 ou 12,33% das orientações
sobre o tema. Finalmente, na UNISUL, o professor com maior número de orientações
conta com 6 ou 46,15% do total referente ao tema na instituição. Assim, o quadro de
orientações, considerando os orientadores das dissertações especificas sobre estratégia,
em relação ao total das defesas ocorridas em cada instituição de ensino superior é representado no quadro VI.
Tabela 6: Relação Orientadores/Orientação
Instituição
Orientações
% em relação ao
total de dissertação
sobre estratégia
Quantidade
% na IES
FURB (1º)
11
20,00
FURB (2º)
7
12,73
2,45
FURB (3º)
5
9,09
1,75
UDESC (1º)
16
24,62
5,60
UDESC (2º)
12
18,46
4,20
UDESC (3º)
9
13,85
3,15
UFSC (1º)
24
15,69
8,40
UFSC (2º)
12
7,84
4,20
UFSC (3º)
10
6,54
8,40
UNISUL (1º)
6
46,15
2,10
UNISUL (2º)
3
23,08
1,05
UNISUL (3º)
1
7,69
0,53
3,85
317
Os 12 (doze) professores com maior número de dissertações nas quatro universidades são co-responsáveis por aproximadamente 41% da produção científica sobre Estratégia nos mestrados em Administração, em Santa Catarina.
A distribuição de freqüência das dissertações seguindo a temática privilegiada é
reproduzida no quadro VII: Estratégia, Mudança/Transformação, Tomada de Decisão, Estrutura, Estratégia e Tecnologia, Estratégia e Cultura, Negociação, Implantação de Estratégia, Poder e Estratégia, Posicionamento, Competitividade, Organização Industrial, Planejamento, Planejamento Estratégico, Recursos e Competências, Estratégia e Conhecimento, Alianças e Redes Estratégicas, Internacionalização, Tipologias Estratégicas, Opções Estratégicas, Adaptação Estratégica, Estratégia e Inovação, Estratégias de Marketing,
Estratégia e Empreendedorismo, Estratégias de Motivação Externa, dentre outras.
Tabela 7: Distribuição da Freqüência das Dissertações sobre Estratégia segundo a Abordagem
Classificação
UDESC
%
UFSC
%
FURB
%
UNISUL
%
1
Estratégia
7
10,77
17
11,11
6
10,91
1
7,69
2
Mudança/ Transformação
1
1,54
16
10,46
0
0,00
1
7,69
3
Tomada de Decisão
6
9,23
6
3,92
3
5,45
1
7,69
4
Estrutura como Estratégia
1
1,54
3
1,96
0
0,00
0
0,00
5
Estratégia e Tecnologia
4
6,15
18
11,76
8
14,55
0
0,00
6
Estratégia e Cultura
1
1,54
18
11,76
1
1,82
0
0,00
7
Negociação Estratégica
1
1,54
0
0,00
0
0,00
0
0,00
8
Implantação de Estratégia
3
4,62
4
2,61
0
0,00
0
0,00
9
Poder e Estratégia
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
10
Estratégia de Posicionamento
4
6,15
3
1,96
2
3,64
0
0,00
11
Competitividade
4
6,15
1
0,65
7
12,73
0
0,00
12
Organização Industrial
0
0,00
1
0,65
0
0,00
0
0,00
13
Planejamento
2
3,08
12
7,84
0
0,00
0
0,00
14
Planejamento Estratégico
12
18,46
12
7,84
4
7,27
0
0,00
15
Recursos e Competências
5
7,69
6
3,92
1
1,82
0
0,00
16
Conhecimento e Estratégia
1
1,54
4
2,61
4
7,27
0
0,00
17
Alianças e Redes Estratégicas
1
1,54
5
3,27
2
3,64
0
0,00
18
Estratégia de Internacionalização
3
4,62
0
0,00
1
1,82
0
0,00
19
Tipologias Estratégicas
0
0,00
4
2,61
1
1,82
0
0,00
20
Opções Estratégicas
2
3,08
3
1,96
0
0,00
0
0,00
21
Adaptação Estratégica
2
3,08
9
5,88
0
0,00
0
0,00
22
Estratégia e Inovação
2
3,08
9
5,88
1
1,82
0
0,00
23
Outros
3
4,62
0
0,00
0
0,00
2
15,38
24
Estratégias de Marketing
0
0,00
2
1,31
11
20,00
8
61,54
25
Estratégia e Empreendedorismo
0
0,00
0
0,00
2
3,64
0
0,00
26 Estratégias de Motivação Externa
0
0,00
0
0,00
1
1,82
0
0,00
65
100
153
100
55
100
13
100
318
Na UDESC, a temática mais utilizada no período estudado foi Planejamento Estratégico em 18,46% das dissertações, seguido por Estratégia (genericamente tratada) com
10,77% e Tomada de Decisão com 9,23%. Os enfoques não identificados em dissertações
nesta instituição foram: Organização Industrial, Tipologias Estratégicas, Estratégias de
Marketing, Empreendedorismo e Estratégia de Motivação Externa.
Na UFSC, as temáticas mais abordadas são distribuídas em Tecnologia e Cultura,
cada uma com freqüência de 11,76%, seguidos de Estratégia (como tema genérico), com
11,11% e Mudança/Transformação, com 10,46%. Não foram encontradas dissertações
com os temas Negociação, Poder e Estratégia, Internacionalização, Empreendedorismo e
Estratégias de Motivação Externa.
Quanto à FURB, o enfoque com maior número de pesquisas foi direcionado à Estratégias de Marketing (20%), seguido de Tecnologia (14,55%), Competitividade (12,73%) e
Estratégia (geral) com 10,91%. As temáticas não encontradas nesta instituição foram: Mudança/Transformação, Estrutura, Negociação, Implantação de Estratégia, Poder e Estratégia, Organização Industrial, Planejamento, Opções Estratégicas e Adaptação Estratégica.
Na UNISUL, Estratégias de Marketing também foi o tema mais abordado, assim
como na FURB. No entanto, com freqüência de 61,54%, seguido pelo item “outros” com
15,38%. Os itens Estratégia, Mudança/Transformação e Tomada de Decisão obtiveram
freqüência de 7,69%. Os demais enfoques não foram identificados nas dissertações defendidas nesta IES, relacionados à Estratégia, relevando-se o menor número de dissertações
defendidas no período objeto desta pesquisa.
A estratificação da temática das dissertações objeto da pesquisa segundo a distribuição de freqüência, associada a cada uma das instituições de ensino superior com mestrados
em Administração de Santa Catarina, permite a consolidação dos dados de campo segundo
demonstrado no Gráfico 1.
319
Gráfico 1: Temáticas Abordadas nas IES
Na análise geral das instituições de ensino superior verificou-se que o enfoque dado ao
tema estratégia no sentido específico foi o mais abordado dentre as demais temáticas, com
10,84% de freqüência. A Instituição que possuiu maior índice neste tema foi a UFSC, com
54,84% seguido pela UDESC com 22,58%, FURB, com 19,35% e UNISUL, com 3,23%.
Na seqüência, o enfoque mais utilizado nas dissertações foi Tecnologia, com 10,49%
de freqüência, sendo a UFSC a Instituição que possuiu maior constância, ou 60% deste total.
Em seguida, a temática mais utilizada nas dissertações das instituições pesquisadas
foi Planejamento Estratégico (9,79%), com maior ênfase na UDESC e UFSC, com 42,86%
cada. Estratégias de Marketing é o quarto tema mais abordado (7,34%), tendo maior
destaque a FURB com 52,38% de freqüência no tema.
Considerando os temas Estratégia, Tomada de Decisão e Planejamento Estratégico,
os de maior demanda entre as dissertações pesquisadas, percebe-se que as quatro abordagens mais demandadas - Estratégia, TI, Planejamento e Marketing - responderam por
38,46% do total das pesquisas realizadas sobre Estratégia pelos mestrados em Administração nas Universidades Catarinenses no período de 1994 a 2005.
5. Conclusões e Considerações
A pesquisa sobre Estratégia em Santa Catarina revela algumas particularidades que
merecem destaque em aspectos específicos.
A primeira consideração relevante destaca a vocação do mestrado acadêmico em
Administração da UFSC quando se percebe que 71,24% das dissertações sobre Estratégia
versaram sobre a área Pública e 26,15% trataram da área Pública e Privada. Nas demais
320
universidades, conforme demonstrado no quadro V, a área Privada foi o objeto de mais de
80% das dissertações sobre Estratégia em cada uma das instituições pesquisadas, lembrando que apenas um dos cursos pesquisados caracteriza-se como mestrado profissionalizante.
O quadro VI acaba por revelar um cenário interessante, em que 116 dissertações ou
40,56% das orientações sobre Estratégia nos Mestrados em Administração de Santa Catarina
são da responsabilidade dos doze professores que mais orientam nas universidades
pesquisadas, ou seja, a pesquisa sobre Estratégia nas instituições com Mestrado em Administração, no Estado de Santa Catarina, no período de 1994 a 2005, enseja um grupo
maior de especialistas na orientação. Este fato parece estar atrelado à formação destes
professores, sendo que, grande parte possui trabalhos de dissertação e/ou tese de doutorado defendidos nessa área temática.
A pesquisa revelou ainda um equilíbrio quanto ao enfoque das dissertações sobre
Estratégia centradas no poder público e/ou privado, como demonstrado no quadro I. Já a
metodologia privilegiada nas dissertações é preponderantemente qualitativa, o que se verificou como característica em 73,78% dos trabalhos realizados, sendo o estudo de caso a
tipologia dominante com 71,33% das dissertações.
A produção científica sobre Estratégia nas dissertações defendidas na Universidade
Federal de Santa Catarina, considerando o período objeto da análise, é superior a 53% do
total das dissertações das universidades catarinenses.Trata-se do programa mais antigo em
atividade no Estado de Santa Catarina, o que particularmente justifica a maior quantidade
de trabalhos concluídos. O contrário se dá em relação ao mestrado acadêmico da UNIVALI
que no período estudado havia tido apenas uma defesa de dissertação cujo tema não privilegiou a área de Estratégia. Por esta razão a UNIVALI não aparece nas tabelas analisadas.
A análise dos dados coletados na pesquisa permite desenhar o quadro correspondente à pesquisa sobre Estratégia realizada nos mestrados em Administração das universidades catarinenses no período de 1994 a 2005.
Dentre outras conclusões, foi possível verificar o equilíbrio existente na pesquisa
realizada no período, com relação as áreas pública e privada. Analogamente, constata-se a
concentração da pesquisa em um grupo de doze professores no universo de orientadores
sobre o tema no Estado, cujos trabalhos privilegiam o estudo de caso e o método qualitativo, destacando-se a produção científica prescritiva com desenvolvimento teórico-empírico
principalmente.
Da análise empreendida, um aspecto merece especial destaque. Apesar da enorme
crítica direcionada ao estudo da estratégia sob o enfoque Clássico (WHITTINGTON,
2002), do Planejamento ou do Posicionamento (MINTZBERG, 2000), ou seja, das escolas prescritivas, a maior parte das dissertações defendidas nos últimos dez anos em Santa
Catarina alicerça-se nos preceitos dessa linha teórica, a qual foi profundamente criticada
no mesmo período. Notadamente a temática mais abordada foi a do Planejamento Estra-
321
tégico. Isso reforça a idéia da necessidade de redefinição do escopo do estudo da estratégia
organizacional e da necessária inter-relação com outras disciplinas, conduzindo a uma visão mais complexa que compreenda as diversas teorias que a fundamentam (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
A pesquisa aqui empreendida, portanto, corrobora o argumento de Vasconcelos e
Cyrino (2000), os quais observaram que a maior parte dos trabalhos sobre estratégia baseia-se em fundamentos econômicos, destacando o “conteúdo” das estratégias. Todavia refuta esses mesmos autores uma vez que a maior parte dos trabalhos encontrados apresenta
natureza qualitativa, com a utilização da técnica do estudo de caso, em contrapartida as
metodologias quantitativas conforme afirmam Vasconcelos e Cyrino (2000).
Finalmente, ao tempo em que a pesquisa procura esboçar um retrato fidedigno da
realidade recente da pesquisa sobre Estratégia em Santa Catarina, aponta uma orientação
às universidades catarinenses quanto ao melhor uso do diagnóstico derivado.
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WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.
Mário César Barreto Moraes é doutor em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina, coordenador do Mestrado em Administração da ESAG/UDESC e professor titular da Universidade do Estado de
Santa Catarina – UDESC.
Av. Madre Benvenuta, 2007 - Itacorubi – Florianópolis - Santa Catarina - Brasil
– CEP: 88035-001
[email protected]
323
Graziela Dias Alperstedt é doutora em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina, Diretora Assistente de Pesquisa e
Extensão e professora titular da Universidade do Estado de Santa Catarina –
UDESC.
– CEP: 88035-001
[email protected]
Carla Amarilho Sagaz é mestra em Administração pela Universidade do
Estado de Santa Catarina e integra os projetos de pesquisa e de extensão do
Centro de Ciências de Administração da UDESC.
– CEP: 88035-001
[email protected]
Luciana Sampaio da Silva Righi é estudante do curso de graduação em
Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
Rua Luis Oscar de Carvalho, 100 - 450 A - Trindade – Florianópolis - Santa
Catarina - Brasil – CEP: 88036-400
[email protected]
324
Empregabilidade de egressos
de Cursos de Administração
de Belo Horizonte: Estudo de Casos
Employability For The Egresses In Administration
Course In Belo Horizonte City: A Study Of Cases
Justino Rodrigues Coelho Júnior
[email protected]
Adriane Vieira
Av. do Contorno n. 4498, Bairro Funcionários
Belo Horizonte – Minas Gerais - Brasil
Resumo
A melhoria no nível de escolaridade da população contrasta com a redução da oferta empregos, principalmente para os jovens. A cada ano, as faculdades vêm formando uma grande
quantidade de profissionais que buscam inserção ou reposicionamento no mercado de trabalho, acirrando a competição pelas vagas disponíveis. Nesse contexto surgiu o interesse pela
identificação dos fatores que levam determinados egressos a serem mais bem sucedidos na
inserção no mercado de trabalho do que outros. A estratégia escolhida para a realização da
pesquisa privilegiou o estudo comparativo de dois cursos de Administração de Empresas da
grande Belo Horizonte. Concluiu-se que não basta apenas desenvolver as competências que
as organizações demandam dos profissionais para se obter êxito no mercado de trabalho. O
profissional que quiser ter sucesso deve, também, atualizar-se constantemente e, principalmente, utilizar a rede de relações sociais em busca do primeiro emprego.
Palavras-chave: educação, mercado de trabalho, competências, empregabilidade.
Abstract
The improvement on the school level, especially for the young ones, make contrasts with
the job offer reduction. Every year the colleges are preparing a great amount of professionals
325
Justino Rodrigues Coelho Júnior e Adriane Vieira
who are looking to find insertion or re-position in the labor market, inciting the competition
for the jobs. The interest to identify those factors that will let the egress able to be more
successful than the other ones appeared in this context. The chosen strategy for the
accomplishment of the research was the comparative study between two administration
courses in Belo Horizonte city, a public course and the other one a private course. It is not
enough to develop the abilities that the organizations required, to be successful in the
labor market. The professional who wants to have success, need to find ways to always be
up to date and most importantly is to use the friends community to find your first job.
Key words: employability, education, abilities, administration.
1. Introdução
O desajuste entre a oferta e a procura de mão-de-obra é um problema que assola
tanto os países de economia avançada quanto aqueles em desenvolvimento. Estima-se que,
mundialmente, uma em cada cinco pessoas com idade entre 16 e 24 anos esteja desempregada, ou seja, 88 milhões de jovens, que representam mais de 40% do total de desempregados. Desses, 85% se encontram em países em desenvolvimento (FLORI, 2005).
No Brasil, o desemprego de jovens, em especial, tem preocupado tanto governo
quanto sociedade, uma vez que, a parcela destes na população economicamente ativa nos
últimos vinte anos é de 25,87% (FLORI, 2005), e segundo dados da Organização Internacional do Trabalho - OIT (2006), 3,5 milhões de jovens, cerca de 45% da força de trabalho
nacional, encontram-se desempregados.
Mesmo em períodos de crescimento econômico e queda dos níveis de desemprego
global, o desemprego juvenil não tem diminuído na mesma proporção, sendo comum,
inclusive, sua expansão. É nessa faixa etária que se concentra a maior parte das pessoas que
procura inserir-se no mercado de trabalho pela primeira vez (FLORI, 2005).
Nesse contexto, aqueles que possuem maior poder aquisitivo, têm buscado formas
de melhorar a probabilidade de inserção no mercado de trabalho, mediante a atualização
de seus conhecimentos, isto significa aumentar a empregabilidade, ou seja, desenvolver
uma série de habilidades técnicas, humanas e conceituais, de forma a se tornarem atraentes para as organizações (SARSUR, 1999).
As reflexões esboçadas nesta introdução deram origem a uma pesquisa que objetivou
identificar quais fatores têm favorecido a empregabilidade e o sucesso profissional de determinados egressos de cursos de graduação em Administração de Empresas oferecidos na
Região Metropolitana de Belo Horizonte.
Para uma melhor compreensão dos temas a serem abordados nesse artigo, procurou-se contextualizar o mercado de trabalho brasileiro, conceituando-se os temas qualificação, competência e empregabilidade.
326
Empregabilidade de egressos de Cursos de Administração de Belo Horizonte: Estudo de Casos
2. Referencial Teórico
2.1 O mercado de trabalho brasileiro
Segundo pesquisa de emprego e desemprego realizada pelo Departamento
Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos – DIEESE (2006), em 2005, no
Distrito Federal e nas cinco regiões metropolitanas, era expressiva a participação dos jovens (entre 16 e 24 anos) na população economicamente ativa – PEA, representando um
quarto dos trabalhadores (25%) com mais de 16 anos.
Entre os ocupados com mais de 16 anos (15,2 milhões), os jovens representaram
uma proporção de 20,7%, totalizando 3,2 milhões de pessoas. No entanto, quando se
consideram os desempregados acima de 16 anos nas regiões metropolitanas analisadas, 1,5
milhão de pessoas estava na faixa etária entre 16 e 24 anos, o que significava 45,5% do
total de desempregados acima de 16 anos.
Os dados da PEA revelam ainda que os jovens buscam efetivamente uma oportunidade de trabalho, entretanto, sua dificuldade é a mais acentuada, expressa pelas elevadas
taxas de desemprego, uma vez que concorre com pessoas com maior experiência profissional e maior vivência no mundo do trabalho.
O estudo mostra ainda que a taxa de desemprego decresceu em todas as regiões
consideradas, no entanto, a taxa de participação dos jovens na economia também diminuiu, com exceção de São Paulo. A explicação para o aumento do número de jovens inativos pode estar na preocupação com a escolaridade combinada com o desalento, devido ao
insucesso da procura.
A maioria dos jovens ocupados não conseguiu conciliar a formação escolar e profissional. A proporção de jovens ocupados que somente trabalham foi maior que a dos jovens
que estudam e trabalham. Os jovens de família de baixa renda encontram mais dificuldade
para conciliar estudo e trabalho (DIEESE, 2005). A maior proporção de jovens ocupados
onde a PED foi realizada possuía o ensino médio completo. Os jovens ocupados com ensino fundamental incompleto perfazem a segunda maior proporção. Em Belo Horizonte
somente 2% dos jovens possui ensino superior.
327
Tabela 1: Distribuição dos jovens ocupados de 16 a 24 anos segundo escolaridade: Regiões Metropolitanas e Distrito Federal – 2005 (em porcentagem)
Regiões
Ensino
Fundamental
Incompleto
Ensino
Fundamental
Ensino Médio
Incompleto
Ensino Médio
Completo
Ensino
Superior
Incompleto
Ensino
Superior
Completo
Belo Horizonte
14,2
11,1
18,7
43,7
9,7
2
Distrito Federal
16,7
11,0
15,5
39,6
13,2
3,9
Porto Alegre
17,1
14,4
16,0
37,1
13,7
2
Recife
27,8
9,8
13,5
40,1
7,5
2
Salvador
21,9
9,8
15,8
37,6
12,1
2
São Paulo
12,6
9,1
15,9
47,9
10,3
3,9
Fonte: DIEESE, 2005
Portanto, quando o DIEESE evidencia a elevação das taxas de desemprego e a exclusão de profissionais do mercado de trabalho, o foco das atenções se volta para os jovens
brasileiros que têm se empenhado em reforçar sua formação educacional com diplomas de
cursos superiores, com vistas a obter um melhor posicionamento no mercado, senão o seu
primeiro emprego.
Ao mesmo tempo, dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
- INEP (2006) revelam que o número de matrículas, somadas as redes de ensino federal,
estadual, municipal e privada, passaram de 1.540.080 no ano de 1999, para 3.87.022 em
2003. Esse expressivo crescimento pode ser explicado tanto pelo resultado da dinâmica
socioeconômica do país, como por um processo de grande mobilidade educacional, ou
seja, devido às novas demandas do mercado de trabalho.
2.3 Empregabilidade
A inserção e manutenção no mercado de trabalho tem sido chamada de
empregabilidade. De acordo com Sarsur (1999), o termo foi lançado por agentes de
outplacement, ou seja, profissionais responsáveis por selecionar e recolocar executivos no
mercado de trabalho. A abrangência do termo tem sido ampliada, atingindo profissionais
de todos os níveis, no sentido de atribuir a cada um a responsabilidade pelo próprio
autodesenvolvimento.
Para Minarelli (1995), o termo empregabilidade, tomado da palavra inglesa employability,
surgiu em função do ajustamento promovido pelas organizações, em face das exigências da
economia global. Para o autor, os profissionais são estimulados a terem uma formação
mais generalista, ou seja, terem conhecimentos amplos e múltiplas habilidades, o que lhes
permite atuar em diversas ocupações, em diferentes ramos de atividade.
328
Ulrich (2000, p. 23) lembra que as empresas vêm exigindo muito dos indivíduos,
“que têm que ser mais globais, devem ter mais capacidade de resposta ao cliente, ser mais
flexíveis, mais orientados para o aprendizado, mais produtivos, com mais espírito de equipe”. O profissional passa a ser pressionado por melhor qualificação e educação continuada.
Para se adequar à contemporaneidade do discurso organizacional, ele deve buscar sua
empregabilidade por meio do desenvolvimento de competências.
Evidencia-se nas organizações a tendência de atribuir o desenvolvimento de competências ao profissional, que deve construir sua empregabilidade, tornando-se responsável
pela própria trajetória profissional e pela manutenção do seu emprego (SARSUR, 1999)
O profissional tem empregabilidade quando consegue uma nova posição em outra
empresa, independentemente do contexto econômico e mercadológico. Para isso, deve
tornar-se responsável por sua carreira, por seu autodesenvolvimento e pela ampliação
permanente de suas competências, gerindo seu capital social e intelectual, a fim de minimizar
os impactos das crises econômicas que reduzem os empregos (CARRIERI e SARSUR,
2002; SARSUR, 1999). Para Hirata (1997, p. 33), a empregabilidade está relacionada
“[...] a uma política de seleção da empresa e implica em transferir a responsabilidade da
não-contratação [...]”.
Caruso e Pero (1997) definem empregabilidade tanto como a capacidade dos trabalhadores de se atualizarem para manterem sua ocupação quanto como às competências
requeridas para que o trabalhador, uma vez demitido, tenha capacidade de ocupar e desenvolver um novo trabalho.
2.4 Competências
De acordo com Manfredi (1999), a noção de competência no Brasil passou a ser
incluída, na década de 1970, no contexto empresarial e nas instituições públicas, em face
do processo de transformação da base do trabalho. Os empresários utilizavam o conceito
de competência para designar a capacidade dos trabalhadores de agir, intervir e decidir no
processo do trabalho, ao invés de considerá-lo basicamente como um conjunto de conhecimentos e habilidades.
Fleury e Fleury (2000, p. 4) compreendem que a noção de competência se associa as
expressões como: “saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos,
saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica”. Adicionalmente, o conceito de competência deve agregar valor econômico à empresa e valor
social ao indivíduo.
Diante do exposto, conclui-se que a competência é compreendida como resultante
de múltiplos saberes obtidos por meio de transferência, aprendizagem e adaptação, que
possibilitam ao indivíduo criar uma base de conhecimentos e habilidades capazes de propiciar-lhe condições para solucionar problemas em situações cotidianas de trabalho.
329
3. Metodologia de Pesquisa
Em função da natureza dos dados a serem coletados optou-se por uma pesquisa de
natureza qualitativa, uma vez que esta permite uma maior aproximação entre pesquisador
e pesquisado, além de descrições detalhadas de situações, interações e comportamentos
observados.
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa exploratório-descritiva, pois para identificar os fatores que favorecem a inserção dos egressos no mercado de trabalho foram analisadas as trajetórias acadêmicas dos alunos, bem como as competências desenvolvidas no
curso e aquelas que o mercado considera relevantes.
O meio de investigação escolhido foi o estudo comparativo de dois casos e a unidade
selecionada para análise foram os egressos desses cursos.
A Instituição que denominaremos de A, é de controle privado, foi fundada no ano de
1961 e oferece, além do curso de Administração de Empresas, mais 17 cursos de graduação. A Instituição B é pública e oferece 56 cursos de graduação, sendo que o de Administração de Empresas foi criado em 1952.
A amostra foi formada de maneira intencional e não-probabilística, utilizando como
critério a acessibilidade, ou seja, a disponibilidade dos sujeitos para participação na pesquisa (THIOLLENT, 1988). Para efeito comparativo, foram formados dois grupos - o de
“êxito” e o de “não-êxito” no mercado de trabalho, assim denominados na análise dos
dados. Para a classificação de êxito junto ao mercado de trabalho foram considerados os
seguintes requisitos: estar empregado há, no mínimo, um ano, ocupando cargo compatível
com a formação obtida e com renda mensal mínima de R$ 1.000,00, que é o valor médio
de remuneração apurado pelo Sindicato dos Administradores de Minas Gerais para profissionais com até dois anos de formado, pois, de acordo com o Conselho Regional de Administração de Minas Gerais, a categoria não tem um piso salarial. Para o outro grupo, de
“não-êxito”, foram considerados os egressos que não preenchem os requisitos anteriores,
seja por estarem desempregados, seja por trabalharem em cargo incompatível com a formação de bacharel em Administração de Empresas ou por estarem há menos de um ano no
mercado de trabalho. Na composição da amostra, foram excluídos os egressos que estavam trabalhando em empresas pertencentes às próprias famílias, uma vez que não precisaram buscar emprego no mercado de trabalho. Foram ainda entrevistados profissionais da
área de recolocação profissional, com vistas a se confrontarem os dados obtidos.
Os dados começaram a ser coletados no final do ano de 2004. Por meio de contato com
as secretarias das Faculdades, obteve-se uma relação de 296 ex-alunos formados nos últimos
três anos. Conseguiu-se contatar 83 via telefone, 47 dos quais não se mostraram interessados
em participar da pesquisa ou não tinham disponibilidade de tempo. Outros 25 egressos não se
enquadraram no perfil estabelecido. Foram entrevistados ao todo onze egressos.
330
Tabela 2: Egressos das Faculdades “A” e “B” x Desempenho no mercado de
trabalho
Grupos
Faculdade "A" - Privada
Faculdade "B" - Pública
êxito
Não-êxito
êxito
Não-êxito
Idade/Quantitativo
23 anos - 1
24 anos - 3
26 anos - 1
37 anos - 1
23 anos - 2
23 anos - 1
24 anos - 1
25 anos - 1
Estado civil/ Quantitativo
Solteiro - 4
Solteiro - 1
Casado - 1
Solteiro - 2
Solteiro - 3
4
2
2
3
Total da amostra
Na análise dos dados, os egressos foram codificados mediante um número inicial e duas
letras na seqüência. O número se refere à ordem em que o egresso de cada uma das duas
Faculdades foi entrevistado. Para a Faculdade “A”, adotou-se a numeração de 1 a 6 e, para a
Faculdade “B”, de 1 a 5. A primeira letra (A ou B) corresponde respectivamente à Faculdade
da rede privada e à do sistema público de ensino superior. A última letra caracteriza a situação
de trabalho ou não-trabalho do egresso: para aqueles que trabalhavam durante a coleta de
dados, convencionou-se a letra “E”; para os que não trabalhavam, o código “N”.
4. Descrição e Análise dos Dados
4.1 Formação e trajetória acadêmica
Evidenciou-se que os onze egressos pesquisados iniciaram o curso de Administração
de Empresas em 1997/1998 e o finalizaram em 2001/2002. Com relação à formação
acadêmica, alguns declararam ter concluído ou estar fazendo paralelamente outro curso.
Um egresso da Faculdade Pública, incluído no grupo “não-êxito” cursava mestrado em
Administração de Empresas, e outro, oriundo da Faculdade Privada, também do grupo
“não-êxito”, cursava outra graduação em Educação Física. Já um egresso da Faculdade
Pública, do grupo “êxito”, havia obtido recentemente outro diploma de curso superior em
Relações Internacionais. Dois egressos, um da Faculdade Privada, grupo “êxito”, e outro
da Faculdade Pública, grupo “não-êxito”, haviam feito pós-graduação lato sensu na área de
Administração de Empresas. Os outros cinco (três da Faculdade Privada e dois da Faculdade Pública) do grupo “êxito” informaram ter a intenção de realizar uma pós-graduação lato
sensu, assim que adquirissem mais experiência profissional e três egressos pertencentes ao
grupo “não-êxito” não manifestaram o desejo de cursar uma pós-graduação na área de
Administração de Empresas.
331
Cabe ressaltar que dois egressos da Faculdade Privada e três da Pública fizeram outros cursos. Percebe-se, então, que os egressos da Faculdade Pública revelaram maior iniciativa quanto à própria qualificação e também maior consciência quanto à necessidade da
educação continuada.
Quando interrogados sobre a importância do domínio de uma língua estrangeira,
todos os entrevistados consideraram ser um conhecimento essencial nos dias atuais, ou
seja, uma exigência do mercado de trabalho. Dos onze respondentes, nove disseram ter
conhecimento de língua inglesa nos níveis intermediário, avançado ou fluente, com capacidade de ler ou manter um diálogo.
Cinco egressos do grupo “êxito” revelaram ter habilidade de comunicação em língua
inglesa, três dos quais provenientes da Faculdade Privada e dois da Faculdade Pública.
Portanto, o conhecimento de língua inglesa não é considerado pelos mesmos como um
diferencial competitivo, mas uma obrigação. Evidenciou-se falta de domínio desse idioma
por apenas um egresso do grupo “êxito” e outro do grupo “não-êxito”.
Ao serem perguntados se haviam participado de algum programa de intercâmbio em
outro país, cinco entrevistados disseram já ter tido a oportunidade de fazê-lo. Desses, três
pertenciam ao grupo “êxito” (dois oriundos da Faculdade Privada e um da Faculdade Pública) e dois pertenciam ao grupo “não-êxito” (um da Faculdade Privada e outro da Faculdade Pública). Os seis egressos restantes, por sua vez, declararam que gostariam de ter
participado desse tipo de programa, tendo um deles se referido a viagens de turismo ao
exterior, desvinculadas do objetivo de trabalho ou estudo. Os que tiveram a oportunidade
de morar no exterior ressaltaram que se tornaram mais independentes e confiantes com
essa experiência e que a convivência com pessoas de outros países permitiu a aquisição de
conhecimento sobre outra cultura, possibilitando a valorização e o respeito às diferenças
individuais. Evidencia-se na prática que muitas organizações valorizam o indivíduo que
participou de intercâmbio, uma vez que revela a capacidade de adaptação a novas circunstâncias e atitude corajosa diante dos desafios, além, é claro, do domínio da língua inglesa
como citado pelas empresas de Recursos Humanos.
Adicionalmente, todos os pesquisados salientaram que o administrador de empresas
deve ser um profissional bem informado, atualizado com o que está acontecendo em sua área
de atuação. Os pesquisados, ao relatarem como se mantêm atualizados, citaram basicamente
os mesmos meios de obtenção de informações: jornais, revistas e livros especializados na
área. Também ressaltaram que assistem aos noticiários de televisão e acessam a Internet em
busca de notícias atualizadas ou de assuntos específicos. Observou-se nos egressos que estavam inseridos no mercado de trabalho uma combinação de leituras concentradas na área de
atuação profissional e de âmbito geral, como jornais de circulação diária e revistas semanais.
Já os egressos do grupo “não-êxito” citaram como fontes de informação jornais de grande
circulação e noticiários de televisão, dando ênfase à obtenção de informações gerais.
332
Quanto ao item “conhecimentos em informática”, quatro dos seis egressos do grupo
“êxito”, três da Faculdade Privada e um da Faculdade Pública, consideraram muito bons
seu desempenho em informática; os outros dois egressos desse grupo, um de cada Faculdade, informaram ter conhecimentos no nível básico. Para efeito desta pesquisa, considerou-se dotado de conhecimento muito bom em informática aquele usuário que consegue
executar as tarefas de vários aplicativos com facilidade, e de conhecimento em nível básico
o que é capaz apenas de efetuar tarefas rotineiras para execução de determinado trabalho.
Os cinco egressos do grupo “não-êxito”, por sua vez, dois da Faculdade Privada e três da
Faculdade Pública, informaram ter conhecimentos em informática em nível básico.
Pode-se deduzir por esse discurso que o grupo “êxito”, por estar engajado no mercado de trabalho e possivelmente realizando atividades que demandam esse tipo de habilidades, adquiriu maior conhecimento em informática do que o outro grupo.
Segundo Araújo e Borges (2000), diante de um mercado de trabalho restritivo em
termos de oportunidades e seletivo quanto à força de trabalho, a escolaridade e a oportunidade de aprender coisas novas são elementos que farão aumentar as chances de inserção
no mercado de trabalho. Estar à margem do processo de escolarização e do desenvolvimento de novas competências significa para o indivíduo uma forma de exclusão do mercado de trabalho, que pode ocorrer de forma “natural”. Para os autores, é indiscutível a
vantagem competitiva dos trabalhadores que possuem melhor qualificação. Apesar de esse
fato isoladamente não significar uma garantia de inserção no mercado de trabalho.
4.2 Estágio
Durante as entrevistas, os respondentes consideraram de fundamental importância a
conciliação entre a teoria disponibilizada pela Faculdade e a prática obtida com a experiência de trabalho ou estágio supervisionado, uma vez que propicia a assimilação do conteúdo
teórico ministrado em sala de aula de forma concreta e realista. No entendimento de dois
egressos do grupo “êxito” e de três do grupo “não-êxito”, o momento ideal para o estágio
é a partir da metade do curso, já que o início é basicamente teórico e fundamental para a
fixação dos conceitos básicos. Diferentemente, quatro egressos do grupo “êxito” e três do
outro grupo ressaltaram que o estágio ou o trabalho deve ocorrer no início do curso, uma
vez que propicia ao aluno a oportunidade de passar por várias áreas, até definir a que
melhor se relaciona com seu perfil e suas características.
É importante destacar que o estudante de curso superior vale-se do estágio para
buscar sua inserção no mercado de trabalho. Em ambas as Faculdades pesquisadas, o estágio supervisionado é obrigatório a partir do 6° período do Curso de Administração de
Empresas, cabendo ao próprio estudante a responsabilidade pela escolha e procura do
estágio. De acordo com os entrevistados, as Instituições disponibilizavam o espaço para
333
que as empresas interessadas na oferta de vagas para estagiário pudessem afixar cartazes e
banners de recrutamento.
Observou-se que, na Faculdade Pública, predominaram os estágios realizados em
autarquias e empresas públicas (Cemig, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco
de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais), enquanto que, na Faculdade Privada, os
ocorridos em empresas privadas (Telemig Celular,Telemar,White Martins, Ale Combustíveis). Dentre os egressos da Faculdade Privada pertencentes ao grupo “êxito”, apenas um
atuava em empresa de controle estatal, por ocasião da entrevista, enquanto os outros três
estavam atuando em empresas privadas de médio ou grande porte. Já na Faculdade Pública, um estava em empresa ligada ao setor público e outro em organização da iniciativa
privada, atuando como consultor.
Para oito dos onze egressos pesquisados, o estágio correspondeu às expectativas,
pois complementou os estudos com a prática. Seis desses estavam trabalhando e afirmaram que o estágio foi de fundamental importância para a sua efetivação nas empresas.
Contudo, para os outros três egressos pesquisados, o estágio foi frustrante.
Finalmente, para seis egressos, cinco dos quais integrantes do grupo “êxito”, a Faculdade é o início da preparação para o mercado de trabalho e deve ser conjugada com cursos
de especialização, língua estrangeira, informática, enfim, outros cursos relacionados à sua
área de atuação.
4.3 Competências
Buscou-se, na análise dessa categoria, descobrir junto aos egressos de ambos os grupos as competências que, na percepção deles, foram desenvolvidas durante sua formação
como administrador de empresas, tanto na Faculdade como nas empresas onde fizeram o
estágio curricular.
Primeiramente, solicitou-se aos egressos que relatassem as competências que acreditavam terem desenvolvido durante sua formação; em um segundo momento, foi-lhes
pedido que assinalassem, em uma lista de competências formulada com base em pesquisa
realizada pelo Conselho Federal de Administração - CFA (1999), as competências que
haviam desenvolvido durante o curso e/ou no mercado de trabalho.
Para os egressos, o desenvolvimento das competências se dá a partir da Faculdade e
ocorre ao longo de toda a vida profissional do administrador, segundo o conceito de desenvolvimento de competências apresentado por Bittencourt (2001, p.30):
[...] processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho,
tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às
atividades da organização e da sociedade.
334
A análise das respostas dos egressos, a partir da lista apresentada de competências,
foi registrada separadamente em três tabelas: Conhecimentos (TAB. 3), Habilidades (TAB.
4) e Atitudes (TAB. 5), estratificando as competências que os entrevistados das duas Faculdades declararam possuir. A tabulação dos dados revelou um perfil muito próximo do
requerido pelas empresas e esperado de um administrador de empresas, de acordo com a
pesquisa do Conselho Federal de Administração.
Tabela 3: Conhecimentos desenvolvidos pelos entrevistados
Grupos
Conhecimento
de informática
Conhecimento de inglês
Conhecimento na área
de planejamento
Conhecimento
geral sólido
êxito
Não-êxito
êxito
Não-êxito
4
2
2
3
4
-
2
3
2
-
-
-
1
-
1
2
Com relação à lista de conhecimentos apresentada aos egressos, evidenciou-se que a
maioria declarou dominar os dois primeiros itens.
Tabela 4: Habilidades desenvolvidas pelos entrevistados
Grupos
Capacidade
de trabalhar em equipe
êxito
Não-êxito
êxito
Não-êxito
4
2
2
3
Capacidade de planejar
3
1
-
3
Capacidade
para tomar decisão
4
2
1
1
Criatividade
4
1
-
1
Capacidade de aprender
4
1
2
3
Capacidade de comunicarse bem verbalmente
4
2
2
-
Capacidade de negociar
2
1
1
-
3
-
-
-
1
-
1
-
2
2
2
2
Capacidade
para assumir riscos
Visão articulada das várias
áreas da empresa
Capacidade de comunicarse bem por escrito
335
Pode-se observar que houve maior incidência de relatos referentes às habilidades de
trabalhar em equipe, tomar decisão, aprender, comunicar-se bem verbalmente e por escrito e criatividade.
Tabela 5: Atitudes desenvolvidas pelos entrevistados
Grupos
êxito
Não-êxito
êxito
Não-êxito
Ter garra, ambição,
vontade de crescer.
4
2
2
3
Motivar a equipe
3
2
-
3
Ter espírito empreendedor
3
1
-
-
Ser ético
4
2
2
3
Buscar atualizar-se
4
1
1
3
Ter entusiasmo e otimismo
4
2
2
3
Ter comprometimento com
a empresa
Explorar sua experiência
profissional
Ter predisposição para
trabalhar muito
3
2
2
3
2
1
1
1
3
1
1
2
Desejar estudar
4
1
2
2
Verifica-se que as atitudes menos mencionadas pelos egressos dizem respeito à motivação da equipe e ao espírito empreendedor, o que pode ser explicado pelo fato de os entrevistados estarem há pouco tempo no mercado de trabalho e não ocuparem cargos de chefia.
As competências desenvolvidas, tanto pelos egressos da Faculdade Privada quanto
da Faculdade Pública, relacionam-se diretamente com seu êxito ou não-êxito no mercado
produtivo, reforçando a tese da empregabilidade.
4.4 Inserção no mercado de trabalho
Buscou-se identificar junto aos egressos do grupo “êxito” como conseguiram se inserir no mercado de trabalho, em qual momento se deu essa inserção e quais perspectivas de
crescimento e desenvolvimento tinham junto às organizações onde estavam atuando.
Seis dos egressos entrevistados declararam que nunca haviam respondido a um anúncio
de emprego veiculado em jornal e cinco já o haviam feito, contudo, apenas um relatou ter
obtido êxito por esse meio de colocação. Os que responderam ao anúncio comentaram
que o que foi publicado no jornal não correspondia ao trabalho a ser executado:
336
Os seis egressos do grupo “êxito” (quatro da Faculdade “A” e dois da Faculdade “B”)
relataram que eram estagiários, quando finalizaram o Curso de Administração de Empresas e foram contratados por essas organizações, após a graduação. Destes seis, quatro continuaram no mesmo emprego e dois mudaram, em face de uma oferta melhor de trabalho,
após um ano de atuação na empresa em que haviam estagiado.
Três dos egressos do grupo “êxito” (dois da Faculdade “B” e um da “A”) disseram ter
conseguido o estágio por meio de cartazes afixados em quadros na Faculdade; dois outros
egressos da Faculdade “A” informaram que conseguiram o estágio por meio de indicação de
amigos, e outro, também da Faculdade “A”, disse tê-lo conseguido por indicação de parentes.
Procurou-se saber também dos pesquisados do grupo “êxito” se, ao passarem de estagiários a
empregados efetivos da organização, havia ocorrido alguma alteração no cargo e no salário. Segundo
a informação de quatro egressos, a alteração do cargo e do salário ocorreu no momento de sua
contratação como funcionários; para outros dois, a alteração do cargo ocorreu no mesmo instante da
contratação, porém, o salário foi mudado depois de um período de experiência de 90 dias.
Quando interrogados sobre o aproveitamento de seu potencial pela organização,
três entrevistados disseram ser bem aproveitados e os demais responderam que poderiam
ser mais bem aproveitados:
Com relação à realização profissional, três egressos declararam não estar realizados
no emprego; dois afirmaram estar no caminho certo para chegarem à realização profissional e um disse estar se sentindo plenamente realizado. Quanto à possibilidade de crescimento, quatro disseram vislumbrar na organização onde atuam algumas possibilidades de
crescimento profissional; para um, essa possibilidade é limitada na unidade de Belo Horizonte, mas viável na mesma organização, fora do Estado de Minas Gerais; para outro, não
existe perspectiva de crescimento profissional na empresa atual, razão pela qual disse estar
atento a outras possibilidades fora da organização e declarou estar se preparando para a
realização de concurso público.
Estimulados a responder o que torna um administrador de empresas empregável nos
dias de hoje e o que deve fazer para manter-se no mercado de trabalho, foi consensual o
entendimento de ambos os grupos pesquisados de que depende do próprio indivíduo estar
investindo em sua carreira e desenvolvendo-se continuamente e de que as oportunidades
surgirão para aqueles que buscarem sua atualização, desenvolverem as competências demandadas pelo mercado e investirem em sua carreira, independentemente da organização
onde atuam. Ulrich (2000, p.23) lembra que as empresas vêm exigindo muito dos indivíduos, “que têm que ser mais globais devem ter mais capacidade de resposta ao cliente, ser
mais flexíveis, mais orientados para o aprendizado, mais produtivos, com mais espírito de
equipe”. O profissional passa a ser pressionado por melhor qualificação e educação continuada. Para se adequar à contemporaneidade do discurso organizacional ele deve buscar
sua empregabilidade por meio do desenvolvimento de competências.
337
Esta consciência quanto à relevância do autodesenvolvimento, do aperfeiçoamento
contínuo e da responsabilidade por parte do profissional e não da organização será abordada na categoria “empregabilidade”, a seguir.
4.5 Empregabilidade
Aos serem perguntados sobre o conceito de empregabilidade, os egressos da Faculdade Pública demonstraram conhecê-lo bem. Quanto aos egressos da Faculdade Privada, dos
quatro que estavam inseridos no mercado de trabalho, três revelaram conhecimentos sobre esse conceito. Mesmo que para alguns entrevistados o conceito não estivesse completamente formado, indiretamente pôde-se averiguar, com base em suas respostas, que todos tinham consciência do significado do termo e foram unânimes em afirmar que o profissional, para ser empregável deve investir em si próprio, atualizar-se por meio de cursos
e palestras, manter-se informado do que está acontecendo em sua área de atuação e oferecer o que o mercado de trabalho está demandando. Após a análise das entrevistas dos
egressos pôde-se concluir que as respostas refletiram a concepção atribuída ao termo
empregabilidade por Sarsur (1999, p. 40):
uma ação individual, que pode ser estimulada ou não pelas organizações, que faz com que
profissionais de todos os níveis busquem estar melhor preparados para enfrentar o mercado de
trabalho e suas mutações, pressupondo uma postura pró-ativa, no sentido de capacitar-se e
qualificar-se permanentemente, em termos de habilidades e capacidades técnicas, humanas,
conceituais e de relações sociais.
Durante as entrevistas, os egressos comentaram ainda que, com a situação econômica
vigente no Brasil, torna-se mais importante o investimento na própria empregabilidade,
mesmo sabendo que isso não constitui certeza de êxito no mercado de trabalho. A amostra
pesquisada está ciente de que o mercado de trabalho não tem demandado profissionais na
mesma proporção em que são ofertados. Assim, para se tornarem atraentes, os interessados
em conquistar ou manter um espaço no mercado de trabalho devem investir em si próprios,
pois as organizações não têm assumido este ônus. Para Minarelli (1995), a carreira pertence
ao próprio profissional que deve ter a responsabilidade por seu desenvolvimento. Compartilham do mesmo pensamento tanto os egressos da Faculdade Privada quanto os da Pública.
Por meio da presente pesquisa objetivou-se, principalmente, buscar um entendimento dos fatores que podem favorecer o sucesso de egressos de cursos de Administração
de Empresas no mercado de trabalho.
338
No grupo “êxito” foram observadas características diferenciadas, como maior determinação e garra do que nos indivíduos do grupo “não-êxito”. Os integrantes do primeiro
grupo, demonstrando saber o que querem ser profissionalmente e como pretendem alcançar esse objetivo, parecem ter consciência de como conduzir sua trajetória profissional, de modo a obterem êxito na carreira de administradores. Já os egressos do grupo
“não-êxito” mostraram-se mais pessimistas com relação ao mercado de trabalho, talvez
pelo fato de estarem mais fragilizados, uma vez que não conseguiram uma colocação.
Verificou-se que um ponto recorrente nos discursos do grupo “êxito” foi a preocupação com sua formação. Cinco deles declararam a intenção de complementar seus estudos com um curso de pós-graduação e um já o tinha feito. Este aspecto é entendido quando se tem em vista que as organizações contemporâneas têm transferido a seus empregados a responsabilidade pela própria formação e pelo próprio desenvolvimento profissional. Cabe ainda ressaltar que se observou entre os seis egressos que trabalhavam uma
preocupação comum: complementar sua formação com conhecimentos de outra língua e
de informática, mesmo que não seja uma demanda do seu dia-a-dia nas organizações em
que atuam. Quanto as leitura realizada observou-se que o grupo “êxito” prefere a mais
específicas, pertinentes à sua área de atuação.
Outro item que merece destaque é o estágio. Dos seis egressos da Faculdade “A” e que
haviam estagiado em empresas privadas, quatro deles estavam inseridos no mercado de trabalho e destes, dois já tinham trocado de empresa. Quanto aos egressos da Faculdade “B”,
dois estavam inseridos no mercado de trabalho, um deles em uma entidade ligada ao setor
público e o outro em organização privada. Cabe ressaltar que as empresas públicas, em sua
maioria, contratam profissionais por meio de concurso público, porém, não existe esta exigência quando se trata do preenchimento de cargo de estagiário. Dos seis egressos do grupo
“êxito”, três conseguiram o estágio por meio de cartazes afixados na Faculdade; dois o obtiveram por meio de indicação de amigos e um, por meio da influência de um parente. Portanto, estar atento às oportunidades surgidas na Faculdade é um aspecto que deve ser enfatizado
durante o curso, da mesma forma que manter uma boa agenda de relacionamentos sociais
pode fazer a diferença entre estar ou não inserido no mercado de trabalho.
Os egressos do grupo “êxito” dissertam ter desenvolvidos as seguintes competências:
conhecimentos de informática e inglês; habilidades de trabalho em equipe, comunicação
verbal e escrita, criatividade, capacidade de aprender e de tomar decisões; atitudes como
ambição, vontade de crescer, garra, entusiasmo, otimismo, ética profissional, comprometimento com a empresa, disposição para trabalhar, desejo de estudar e de se atualizar.
Ao entrevistar os profissionais de Recursos Humanos, evidenciou-se que existe um
alinhamento entre as características solicitadas pelas empresas, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, o discurso de empregabilidade dos que detêm o poder de
decisão e o entendimento por parte dos egressos. Esses três segmentos são consensuais na
339
compreensão de que o profissional deve ser pró-ativo, buscando constante atualização e
desenvolvimento; deve ter qualidades que o destaquem dos demais profissionais, apresentando diferenciais como domínio de línguas estrangeiras e informática. Ainda segundo os
profissionais de Recursos Humanos, muitas organizações levam em consideração na hora
de contratar um funcionário com pouca experiência, a Faculdade em que se graduou.
Muitas vezes, esse é um dos pré-requisitos estabelecidos para a contratação.
Chega-se a conclusão de que, em função do baixo crescimento econômico, vivenciado
pelo país nas últimas décadas, e das reestruturações realizadas pelas organizações para se
manterem competitivas no mercado, os egressos passaram a enfrentar uma maior concorrência no mercado de trabalho. A pesquisa realizada mostra que não basta apenas desenvolver as competências que as organizações demandam dos profissionais para ter êxito no
mercado de trabalho. O profissional que quiser ter sucesso deve, em primeiro lugar, possuir uma boa formação acadêmica, buscar desenvolver competências que são apreciadas
pelas organizações, atualizar-se constantemente e procurar, através das relações sociais,
oportunidades de se apresentar como um profissional competente e disposto a desafios.
Ser persistente e determinado com relação aos objetivos que se tem em mente, pode ser a
chave para o sucesso. Uma pessoa determinada deve traçar um objetivo e buscar alcançálo, e para chegar a ele deve fazer uso de parte ou de todos os mecanismos mencionados
anteriormente. Ser um super-homem ou um super-profissional, infelizmente, é uma necessidade para se ter sucesso no mercado de trabalho, uma vez que as políticas públicas e as
organizações não têm conseguido gerar e empregar a mão-de-obra disponível.
Ao chegar à etapa final desta pesquisa, entende-se que este trabalho, em face da
dinamicidade do mercado e da rapidez das mudanças, pode ser revisto e complementado, já
que o conceito de empregabilidade tende a adaptar-se às demandas organizacionais. Propõe-se,
então, a realização de outras pesquisas que podem abordar outros aspectos, tais como:
• analisar o enfoque dos profissionais de Recursos Humanos das organizações com
relação à empregabilidade demandada dos administradores de empresas contratados;
• analisar como as instituições de ensino superior têm montado as grades curriculares
do curso de Administração de Empresas, para atender às exigências do mercado de
trabalho;
• verificar como os egressos dos cursos de Administração de Empresas que ainda não
conseguiram uma colocação no mercado de trabalho têm procurado se tornar atrativos
para as organizações;
• comparar os aspectos relativos à empregabilidade na área de Administração de Empresas com a de outras áreas, buscando pontos convergentes e divergentes.
340
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CD-ROM.
Justino Rodrigues Coelho Júnior é mestre em Administração.
Av. do Contorno nº 4498, Bairro Funcionários – Belo Horizonte - Minas Gerais
- Brasil
[email protected]
Adriane Vieira é doutora em Administração, professora e pesquisadora da
Faculdade de Estudos Administrativos - FEAD
Av. do Contorno nº 4498, Bairro Funcionários – Belo Horizonte - Minas Gerais
- Brasil
[email protected]
342
Ensinando e Aprendendo a partir das
Inteligências Múltiplas: Um Estudo no Curso
de Administração da PUCPR Campus Toledo
Teaching and Learning from the multiple intelligences: an study in the
PUCPR – Administration Course - Toledo Campus
[email protected]
Felippe Lauer
Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR
Campus Toledo
CEP: 85960-000
Marechal Cândido Rondon – Paraná - Brasil
Danusa Cunha Flores
Maria José Carvalho de Souza Domingues
Universidade Regional de Blumenau – FURB
CEP: 89012-900
Blumenau – Santa Catarina - Brasil
Resumo
Os estudos de Howard Gardner ampliaram a concepção da inteligência, numa visão
pluralista da mente, reconhecendo muitas facetas diferentes e separadas da cognição. Como
resultado desses estudos, tomou-se conhecimento de que o ser humano é dotado, segundo
Gardner, de inteligências múltiplas que incluem as dimensões lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésico-corporal, naturalista, intrapessoal e interpessoal. Partindo do estudo das inteligências múltiplas de Gardner, este artigo tem o objetivo de identificar as inteligências múltiplas dos professores e alunos do curso de Administração da
PUCPR campus Toledo, bem como propor estratégias de ensino que, por meio dessas inteligências, ampliem as possibilidades do aprendizado da Administração. A pesquisa é caracterizada como descritiva do tipo levantamento e os dados foram analisados
quantitativamente. Como principais conclusões, tem-se que o curso deve estimular o de-
343
senvolvimento da inteligência lingüística e basear seus métodos principalmente na inteligência interpessoal. No decorrer do artigo, sugerem-se algumas atividades para trabalhar
com as inteligências que se destacaram neste estudo.
Palavras-Chaves: Inteligências Múltiplas, estudos de Howard Gardner, Pesquisa
Abstract
Howard Gardner’s studies enlarged the concept of intelligence in a pluralist vision of the
mind, recognizing many different facets separate from the cognition. The result of those
studies revealed that the human being is endowed, according to Gardner, of multiple
intelligences that include the following dimensions: linguistics, logical-mathematics, space,
musical, corporal-kinesthetic, naturalistic, intrapersonal and interpersonal. Starting of the
multiple intelligences study of Gardner, this article has the objective of identifying the
multiple intelligences of teachers and student’s of administration course from PUCPR
campus Toledo, as well as to propose teaching strategies that, through those intelligences,
enlarge the possibilities of business learning. The research is characterized as descriptive
type and the data were analyzed quantitatively. As main conclusions, it is possible to say
that the program should stimulate the development of the linguistic intelligence and to
base its methods mainly at the interpersonal intelligence. During the development of the
article, some activities to work with the intelligences that stood out in this study are
suggested.
Key words: Multiple Intelligences, Gardner’s studies, Research
1. Introdução
Numa visão tradicional, observa Gardner (1995), a inteligência é definida
operacionalmente como a capacidade de responder a itens em testes de inteligência. A
partir dos resultados de testes, a inferência de alguma capacidade subjacente é apoiada por
técnicas estatísticas que comparam respostas de sujeitos em diversas idades. A aparente
correlação desses resultados obtidos por meio de diferentes testes aplicados a sujeitos de
variadas idades corrobora a noção de que a faculdade geral da inteligência, g, altera-se
pouco com a idade ou com o treinamento ou experiência. Ela é um atributo ou faculdade
inata do indivíduo.
Em geral, inteligência é um termo livremente usado para descrever um indivíduo
com seus estilos, preferências, aptidões, características, habilidades e competências.
(ARMSTRONG, 1994; JONES, 2002; GREEN; HILL; FRIDAY e FRIDAY, 2005).
344
Segundo Gardner (1995), existe uma visão alternativa na concepção de inteligência,
que não está baseada em quantificação de QI, mas em uma visão pluralista da mente que
reconhece muitas facetas diferentes e separadas da cognição e que verifica que as pessoas
têm forças cognitivas diferenciadas e estilos cognitivos contrastantes. Gardner (1995) acredita que deve haver um afastamento total dos testes e das correlações entre os mesmos e
que, ao invés disso, deve-se observar as fontes de informações mais naturalistas a respeito
de como as pessoas, no mundo todo, desenvolvem capacidades importantes para seu modo
de vida, ou seja, deve-se observar que uma inteligência implica na capacidade de resolver
problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma
situação em que um objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. A criação de um produto cultural é crucial nessa função à medida que captura e transmite o conhecimento ou expressa as opiniões ou os sentimentos da pessoa. Os problemas
a serem resolvidos variam, indo desde teorias científicas até composições musicais para
campanhas políticas de sucesso.
Para Gama (1998), Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas não são organizadas de forma horizontal; Gardner propõe que se pense nessas habilidades como organizadas verticalmente e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a memória, há a possibilidade de existirem formas independentes de percepção, memória e aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as áreas, mas não necessariamente com uma relação direta.
Oliver (1997) concorda com a teoria de Gardner quando o mesmo alterou a pergunta: “Quanto uma pessoa é inteligente?” para “Como uma pessoa pode ser inteligente?”.
Oliver ainda afirma que uma pessoa tem um conjunto de inteligências ou habilidades em
lugar de uma única inteligência.
Gardner (1995) descreveu, em sua pesquisa, sete inteligências – às quais, mais tarde,
incluiu a inteligência naturalista – por ele determinadas de Inteligências Múltiplas (IM): a
inteligência lingüística, mais marcante nos poetas; a inteligência lógico-matemática, relacionada aos números e à lógica; a inteligência espacial, relacionada à capacidade de formar
um modelo mental de um mundo espacial e de orientar-se utilizando esse modelo; a inteligência musical, que tem como exemplo Mozart; a inteligência corporal-cinestésica, com
a qual o indivíduo consegue resolver problemas e criar produtos utilizando-se de seu corpo ou de partes dele; a inteligência interpessoal, relacionada à capacidade de compreender
outras pessoas; e a inteligência intrapessoal, relacionada à capacidade de formar um modelo de si mesmo e de utilizar esse modelo para operar efetivamente na vida.
Na sua teoria, Gardner propõe que todos os indivíduos, em princípio, têm a habilidade
de questionar e procurar respostas usando todas as inteligências. Todos os indivíduos possuem, como parte de sua bagagem genética, certas habilidades básicas em todas as inteligências.
345
Isto sugere que além de nascer com várias inteligências, algumas destas, sejam potencialmente determinadas pelo ambiente cultural no qual eles são socializados, incluindo o ambiente
de trabalho. (Gama, 1998; Weller, 1999; Green; Hill; Friday e Friday, 2005).
Existe, atualmente, uma grande preocupação com o ensino-aprendizagem, no sentido de se determinar como as pessoas aprendem, por que algumas têm mais facilidade do
que as outras na resolução de problemas comuns/corriqueiros do seu cotidiano, em sala
de aula e em sua vida pessoal/profissional, por que algumas conseguem obter muito sucesso em uma área e pouco sucesso em outra e o que é “ser inteligente”.
Neste contexto, a teoria das IM, de Howard Gardner, apresenta subsídios para que o
professor conheça qual das suas inteligências e de seus alunos é mais marcante e qual é
menos desenvolvida, o que torna possível, por conseguinte, desenvolver ou estimular aquela
habilidade ou inteligência que ainda não está plenamente desenvolvida. Da mesma forma,
o professor, sabendo qual inteligência predomina em sua sala de aula, pode desenvolver
um trabalho que leve os alunos a aprenderem/assimilarem com mais facilidade o conteúdo e a desenvolverem ferramentas para melhorar a aprendizagem daqueles com maior
dificuldade de assimilação.
Este artigo tem como objetivo apresentar os resultados de uma recente pesquisa que
utilizou o Inventário das Inteligências Múltiplas (IIM) adaptado de Armstrong (2001) para
identificar as IM dos alunos e dos professores do curso de graduação em Administração da
Pontifica Universidade Católica do Paraná (PUCPR), campus Toledo. Objetiva, também,
propor estratégias de ensino que, por meio dessas inteligências, ampliem as possibilidades
do aprendizado e apontar possíveis atividades que promovam o desenvolvimento das inteligências que se apresentam menos desenvolvidas nesses alunos.
Para atingir os objetivos propostos, na seção 2, fundamentam-se as IM; na seção 3,
descreve-se o método utilizado na pesquisa; na seção 4, se fazem as análises e a discussão
dos resultados; e, na seção 5, apresentam-se as considerações finais e sugestões para futuras pesquisas.
2. Inteligências Múltiplas
Segundo Antunes (1999), mesmo que já se tenha certo consenso intelectual de que
inteligência possa ser concebida como uma capacidade de resolver problemas ou de elaborar produtos que sejam valorizados em um ou mais ambientes culturais ou comunitários
ou, ainda, como a faculdade de conhecer, compreender, discernir e adaptar-se, e muito
embora o discurso pedagógico use muito essa palavra na caracterização de “indivíduos
inteligentes ou pouco inteligentes”, já se afasta o conceito de uma inteligência única e
geral. Nesse sentido, ganha espaço a convicção de Howard Gardner e de uma grande equipe da Universidade de Harvard de que o ser humano é dotado de IM, que incluem as
346
dimensões lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésico-corporal, naturalista, intrapessoal e interpessoal.
De acordo com Gardner (1994), a inteligência lingüística está relacionada às linguagens faladas, significados e relações entre palavras. Para Antunes (1999), esta inteligência
está muito presente no orador, no escritor, no poeta e no compositor, que trabalham com
muita criatividade na elaboração de imagens com palavras e com a linguagem de maneira
geral. Armstrong (2001) define esta inteligência como a capacidade de manipular a sintaxe
ou a estrutura de linguagem, a semântica ou os significados da linguagem, e as dimensões
pragmáticas ou os usos práticos da linguagem. Esses usos podem incluir a retórica (usar a
linguagem para convencer os outros a seguirem um curso de ação específico), a mnemônica
(usar a linguagem para lembrar informações), a explicação (usar a linguagem para informar) e a metalinguagem (usar a linguagem para falar sobre ela mesma).
A inteligência lógico-matemática está relacionada ao pensamento dedutivo e ao raciocínio, aos números, aos pensamentos abstratos, à precisão e à estrutura lógica. Segundo
Antunes (1999), está associada à competência em desenvolver raciocínios dedutivos e em
construir cadeias causais e lidar com números e outros símbolos matemáticos, se expressando nos engenheiros, nos físicos e nos grandes matemáticos. Armstrong (2001) inclui a
sensibilidade a padrões e relacionamentos lógicos, afirmações e proposições (se-então,
causa-efeito), funções e outras abstrações relacionadas à inteligência lógico-matemática.
O mesmo autor ainda esclarece que os tipos de processo utilizados a serviço da inteligência lógico-matemática incluem: categorização, classificação, inferência, generalização, cálculo e testagem de hipóteses.
A inteligência espacial está relacionada ao sentido da visão, observação minuciosa,
metáfora, pensamento visual, imagens mentais e habilidade de formar figuras tridimensionais
na mente. De acordo com Antunes (1999), essa inteligência está diretamente associada ao
arquiteto, ao geógrafo e ao marinheiro, que percebem de forma conjunta o espaço e o
administram na utilização e construção de mapas, plantas e outras formas de representações planas. Armstrong (2001) complementa afirmando que essa inteligência envolve sensibilidade à cor, linha, forma, configuração e espaço, bem como sensibilidade às relações
existentes entre esses elementos, incluindo, ainda, a capacidade de visualizar, de representar graficamente idéias visuais ou espaciais e de orientar-se em uma matriz espacial.
A inteligência musical, segundo Antunes (1999), representa um sentimento puro na
humanidade e está ligada à percepção formal do mundo sonoro e o papel desempenhado
pela música. A inteligência musical mostra desempenho elevado em algumas pessoas extremamente sensíveis à “linguagem” sonora do meio ambiente e capazes de transportar
esses sentimentos para suas composições. Antunes (1999) ainda esclarece que o compositor sente a beleza ou a tragédia, como provavelmente sente o escritor, mas apresenta-se de
uma outra forma de linguagem. Esse autor caracteriza a inteligência musical como sendo a
347
capacidade de perceber, como um aficionado por música, de discriminar, como um crítico
de música, de transformar, como um compositor, e de expressar formas musicais, como
um musicista. O mesmo autor também considera que essa inteligência inclui sensibilidade
ao ritmo, tom ou melodia e timbre de uma peça musical, podendo o indivíduo ter um
entendimento figural ou “geral” da música (global, intuitivo), um entendimento formal ou
detalhado (analítico, técnico) ou ambos.
A inteligência corporal-cinestésica (motricidade) está relacionada ao movimento físico, ao controle do corpo e de objetos, ao tempo e ao conhecimento/sabedoria do corpo.
Para Antunes (1999), é o uso dos movimentos de maneira altamente diferenciada e hábil,
para propósitos expressivos, presentes em dançarinos, escultores, cirurgiões e
instrumentistas, sendo extremamente marcante nos grandes mímicos. Na linguagem gestual,
se apresenta muito nítida no artista e no atleta, que não necessitam elaborar cadeias de
raciocínios na execução de seus movimentos corporais.
Uma das últimas competências destacadas por Gardner e não presente em suas primeiras obras, conforme destaca Antunes (1999), é a inteligência naturalista que, como o
próprio nome indica, está ligada à compreensão do ambiente e da paisagem natural, como
também a uma afinidade inata dos seres humanos por outras formas de vida e identificação, entre os diversos tipos e espécies, plantas e animais.
A inteligência naturalista está ligada ao reconhecimento e classificação das numerosas espécies – a flora e a fauna – do meio ambiente do indivíduo. Está igualmente ligada à
sensibilidade a outros fenômenos naturais, como, por exemplo, a formação de nuvens e
montanhas. No caso das pessoas que nasceram e viveram num meio urbano, está ligada à
capacidade de discriminar entre seres inanimados, como carros, tênis e capas de CD’s
musicais, seres vivos (animais, insetos, etc).
A inteligência interpessoal se apresenta no poder do bom relacionamento com os outros e na sensibilidade para a identificação das intenções, motivações e auto-estima destes.
Essa forma de inteligência explica a grande empatia de algumas pessoas e é característica de
grandes líderes, professores e terapeutas. Para Gardner (1994), essa inteligência está vinculada a relacionamentos entre pessoas e à comunicação, sensibilidade para com os outros,
habilidade para ler intenções e desejos alheios e habilidade para influenciar os outros.
A inteligência intrapessoal relaciona-se ao autoconhecimento, estados interiores do
ser, auto-reflexão, metacognição e consciência de valores temporais e espirituais, propósitos e sentimentos. A dimensão intrapessoal pode ser sentida por todos que vivem bem
consigo mesmos e se sentem como que envolvidos pela presença de um “educador de si
mesmos” que, por sua vez, administra seus sentimentos, emoções e projetos, com o “auto
(e alto) astral” de quem percebe suas limitações, mas não faz das mesmas um estímulo para
o sentimento de culpa e desânimo ou para a estruturação de um complexo de inferioridade/ incapacidade.
348
Segundo Antunes (2003), atualmente se discute a existência da inteligência pictórica, não citada por Gardner. Esta inteligência pode ser observada em pessoas que se expressam admiravelmente bem por meio de desenhos ou de imagens gráficas de maneira geral.
Para Armstrong (2001), a teoria das IM tem quatro pontos-chave. O primeiro é que
toda pessoa possui todas as oito inteligências. Sendo assim, a teoria das IM não pode ser
vista como uma “teoria de tipos”, pois ela não determina em qual inteligência uma pessoa
mais se adequa, uma vez que todos têm capacidade em todas as inteligências e que essas
funcionam juntas e de maneira única para cada indivíduo. A maioria das pessoas é altamente desenvolvida em algumas inteligências, modestamente desenvolvida em outras e relativamente subdesenvolvida nas restantes.
O segundo ponto-chave apontado por Armstrong (2001) consiste em que a maioria
das pessoas pode desenvolver cada inteligência num nível adequado de competência. No
sentido apontado por Armstrong (2001), Gardner (1994) esclarece que todas as pessoas
têm capacidade de desenvolver todas as oito inteligências desde que recebam os estímulos
necessários e apropriados. Gardner menciona o método Suzuki de Educação de talentos
como um exemplo do desenvolvimento de habilidades por meio de uma combinação das
influências ambientais e de instrução precoce.
Como terceiro ponto-chave, Armstrong (2001) aponta que as inteligências normalmente funcionam juntas de maneira complexa, o que Gardner (1994) explica afirmando
que nenhuma inteligência funciona de forma isolada, exceto em casos muito raros de
indivíduos mentalmente deficientes com um talento altamente especializado em determinada área e de pessoas com dano cerebral. Gardner (1994) também esclarece que as inteligências estão sempre interagindo umas com as outras e cita como exemplo um adolescente que joga voleibol: ele precisa da inteligência corporal-cinestésica (para correr, pular,
defender), da inteligência espacial (para orientar-se dentro da quadra para antecipar-se ao
movimento da bola), das inteligências lingüística e interpessoal (para conseguir defender
seu ponto de vista durante uma disputa no jogo) e, ainda, da inteligência intrapessoal (para
melhor controlar seus impulsos e sentimentos).
O quarto e último ponto-chave indicado por Armstrong (2001) é que existem muitas maneiras de ser inteligente em cada categoria e que não existe um conjunto padrão de
atributos que o indivíduo tenha que ter para ser considerado inteligente em uma área
específica. Isso quer dizer que uma pessoa pode saber tocar piano com muita desenvoltura, sendo altamente musical, mas não ser muito boa ao se comunicar com as outras pessoas, ou seja, pode ter a inteligência musical altamente desenvolvida e, ao contrário, não ter
sua inteligência lingüística muito desenvolvida.
349
3. Método da Pesquisa
Para elaboração desta pesquisa, utilizou-se o método quantitativo, exploratório de caráter descritivo, do tipo levantamento ou “survey”. O instrumento utilizado para a coleta de
dados foi um questionário fechado adaptado de Armstrong (2001), denominado Inventário
de Inteligências Múltiplas (IIM), o qual explora as oito Inteligências Múltiplas (IM) de Gardner.
O questionário foi composto por 81 questões ordenadas por blocos correspondentes às oito inteligências pesquisadas, porém sem identificar à que bloco pertenciam as
questões. O primeiro bloco foi constituído por 11 questões, e os demais blocos, por 10
questões, sendo que os respondentes deveriam assinalar no questionário as opções com as
quais eles mais se identificavam ou realizavam.
Em consonância com Gil (2002), adotar uma metodologia de pesquisa quantitativa
significa traduzir em números as opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.Tal
metodologia requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas, como porcentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.
Conforme Silveira et al. (2004, p.107), as pesquisas quantitativas, de modo geral, voltamse para a análise das diferentes características numéricas entre dois ou mais grupos, procurando estabelecer relação entre as variáveis.
Cabe salientar que desenvolver um perfil das IM de uma pessoa não é algo tão simples, pois nenhum teste pode determinar precisamente a natureza ou qualidade das inteligências de uma pessoa. Conforme Gardner (1995), os testes padronizados medem apenas
uma pequena parte do espectro total das capacidades. O inventário das IM, no entanto,
pode ser considerado como norteador ou ponto de partida para ajudar a fazer essa análise.
Segundo Armstrong (2001), antes de aplicarem qualquer modelo de aprendizagem
em um ambiente de sala de aula, os educadores devem, primeiro, aplicá-lo a si mesmos,
pois, a menos que tenham um entendimento experiencial da teoria e tenham personalizado seu conteúdo, é provável que não se empenhem em usá-lo com os alunos. Conseqüentemente, um passo importante no uso da Teoria das IM, é determinar a natureza e a qualidade das IM dos próprios professores e buscar maneiras de desenvolvê-las na vida.
A presente pesquisa foi aplicada no curso de Administração da PUCPR, campus Toledo. O
curso está em seu quarto ano de existência e oferece aulas somente no turno noturno, possuindo
103 alunos matriculados.A população foi constituída por todos os alunos e professores do curso de
Administração da PUCPR, campus Toledo, caracterizando-se como uma pesquisa censitária.
Os próprios pesquisadores realizaram a aplicação do questionário, obtendo o total de 92
questionários respondidos, o que corresponde ao total de alunos presentes em sala de aula nas
datas de aplicação dos questionários. O corpo docente do referido curso é formado, atualmente,
por 15 professores, dos quais se obteve o percentual de 100% de respostas.
Realizou-se a análise dos dados comparando-se, inicialmente, os resultados das oito
inteligências de todas as turmas reunidas e, posteriormente, de cada turma/ano individu-
350
almente. Ainda se identificaram os resultados das IM dos professores e se fez a comparação
com as IM dos alunos. Para o tratamento dos dados, elaboraram-se quadros na planilha
eletrônica (Excell), onde se calcularam as médias relativas e os percentuais de acordo com
o número de possibilidades de respostas de cada inteligência.
Para atingir os dois objetivos propostos neste estudo, calculou-se a média das médias
relativas de todas as inteligências de cada turma, identificando a discrepância entre a média geral
e as médias relativas das inteligências individuais, o que permitiu a identificação das inteligências
que apresentaram percentual considerável acima ou abaixo da média geral relativa.
4. Ampliando o Ensino e a Aprendizagem da
Administração por meio das Inteligências Múltiplas
O Quadro 1 apresenta o resultado do IIM dos alunos agrupados por turmas.
Quadro 1: Relatório do IIM de todas as turmas
Turma
Lingüística
Lógicomatemática
Espacial
Corporalcinestésica
1º Ano
35,52%
44,48%
44,42%
49,77%
50,23%
53,49%
44,65%
35,81%
2º Ano
28,79%
46,25%
31,67%
38,33%
40,42%
41,67%
48,75%
30,00%
3º Ano
29,70%
40,67%
30,00%
47,33%
50,00%
48,67%
32,67%
24,67%
4º Ano
30,91%
54,00%
42,00%
41,00%
44,00%
51,00%
55,00%
41,00%
Média dos 4
anos
31,23%
46,35%
37,02%
44,11%
46,16%
48,71%
45,27%
32,87%
Musical Interpessoal Intrapessoal Naturalista
Fonte: Dados da pesquisa.
De acordo com o Quadro 1, verifica-se que a inteligência mais desenvolvida pelos alunos é
a interpessoal e as inteligências lingüística e naturalista são as que se apresentam menos desenvolvidas. Num segundo grupo de inteligências bem desenvolvidas, apresentam-se a inteligência musical, a lógica-matemática, a corporal-cinestésica e a intrapessoal, em virtude da baixa variação de
pontuação entre elas.
Conforme proposto neste estudo, a identificação das inteligências mais desenvolvidas entre
os alunos pode ser utilizada para definição dos métodos de ensino que possibilitem maior aprendizagem dos alunos.
Para aproveitar a capacidade interpessoal das turmas, principalmente do primeiro, terceiro
e quarto anos, que apresentaram, respectivamente, 53,49%, 48,67% e 41% de média ponderada
na inteligência interpessoal, sugere-se o desenvolvimento de atividades em grupos, como forma
351
de reforçar o aprendizado, sendo que, a cada atividade, os grupos podem ser alterados para que
cada aluno trabalhe sua capacidade com diferentes colegas.
Para trabalhar com a inteligência lógico-matemática, que se apresentou bem desenvolvida
no segundo, no terceiro e no quarto anos, podem ser realizadas dinâmicas que exijam raciocínio
lógico, jogos empresariais ou trabalhos com análises.
A segunda proposta deste estudo foi identificar as inteligências que precisam ser trabalhadas
para que os alunos consigam desenvolvê-las. Partindo deste objetivo, propõem-se algumas atividades a serem desenvolvidas com os alunos com o objetivo de suprir essas deficiências em determinadas inteligências, porém essas atividades devem ter um caráter complementar aos conteúdos do
curso, não sendo necessariamente avaliativas.
Entre os alunos, a inteligência que apresentou pontuação mais baixa foi a lingüística. Para o
desenvolvimento dessa inteligência, sugere-se o desenvolvimento de atividades de leitura, resenhas, debates, artigos científicos, seminários e outras atividades que busquem o desenvolvimento
oral e escrito.Vincent e Ross (2001) afirmam que, para o desenvolvimento da inteligência lingüística, deve-se incitar os alunos a realizarem atividades nas quais os mesmos precisem debater assuntos importantes, escrever instruções uns para os outros e nas quais necessitem explicar como
trabalhar um problema e resolver problemas com um colega.As ferramentas, segundo os mesmos
autores, que podem ser utilizadas para facilitar o desenvolvimento desta inteligência, incluem:
computadores, jogos, multimídias, livros, gravações de fitas e conferências.
Além dessas inteligências presentes em todas as turmas pesquisadas, constatamos que existem variações no desenvolvimento das inteligências em cada turma, o que exige a diferenciação de
métodos de ensino de acordo com a turma.
O Quadro 2 apresenta o resultado do IIM do primeiro ano.
Quadro 2: Resultado do IIM do primeiro ano
Inteligência
Nº respondentes Nº questões
Possibilidades
de respostas
Nº respostas % respostas
absolutas
relativas
Interpessoal
43
10
430
230
53,49%
Musical
43
10
430
216
50,23%
Corporal-cinestésica
43
10
430
214
49,77%
Lógico-matemática
43
10
430
193
44,88%
Intrapessoal
43
10
430
192
44,65%
Espacial
43
10
430
191
44,42%
Naturalista
43
10
430
154
35,81%
Lingüística
43
11
473
168
35,52%
Média das médias relativas das IM
44,85%
352
Conforme o Quadro 2, constata-se que a inteligência interpessoal dos alunos do
primeiro ano é a mais desenvolvida, seguida, já em uma proporção menor, porém relevante, da inteligência musical e da corporal-cinestésica.
As inteligências menos presentes nessa turma são as inteligências naturalista e lingüística. O primeiro ano obteve a menor variação de pontuação entre as inteligências na pesquisa, tendo, portanto, um desenvolvimento mais homogêneo de todas as inteligências.
Tomando-se por base as inteligências identificadas como predominantes na turma
do primeiro ano, lingüística corporal-cinestésica e musical, sugerem-se algumas estratégias de ensino que aproveitem as inteligências a fim de alavancar as potencialidades de aprendizagem da Administração.
Recomenda-se que, além de um método que enfoque a inteligência interpessoal,
também possam ser desenvolvidas atividades que enfoquem a inteligência corporalcinestésica, como atividades que envolvam linguagem gestual e movimento físico, sempre
associando essas atividades ao conteúdo que está sendo trabalhando.
Outra inteligência a ser aproveitada na elaboração de métodos de ensino nessa turma é a musical, por meio de trabalhos com música e ritmo. Um exemplo prático é a
utilização de projeções com fundo musical que remetam a um determinado tema, como,
por exemplo, da canção-tema do filme Titanic (My Heart Will Go On), para tratar de liderança e tomada de decisões, apontando os erros estratégicos cometidos pelo comandante
daquele navio.
As inteligências naturalista e lingüística, que apresentaram uma baixa pontuação, são
inteligências que devem ser estimuladas. Sugere-se que sejam desenvolvidas atividades
complementares que oportunizem uma aproximação destes alunos ao meio ambiente,
como gincanas ou passeios ecológicos, o que desenvolverá a inteligência naturalista dos
mesmos. Uma maneira de aproximar essas atividades do conteúdo do curso de Administração seria vinculá-las ao conteúdo de Responsabilidade Social/Ambiental. Ainda na turma do primeiro ano, fazem-se necessárias atividades que desenvolvam a inteligência lingüística dos alunos.
O quadro 3 apresenta o resultado do IIM do segundo ano.
353
Quadro 3: Relatório do IIM do segundo ano
Inteligência
Possibilidades
de respostas
absolutas
relativas
Intrapessoal
24
10
240
117
48,75%
Lógico-matemática
24
10
240
111
46,25%
Interpessoal
24
10
240
100
41,67%
Musical
24
10
240
97
40,42%
24
10
240
92
38,33%
Espacial
24
10
240
76
31,67%
Naturalista
24
10
240
72
30,00%
Lingüística
24
11
264
76
28,79%
38,23%
Conforme apresenta o Quadro 3, os alunos do segundo ano apresentaram como
inteligência mais desenvolvida a inteligência intrapessoal, seguida da inteligência lógicomatemática. As inteligências que se apresentaram menos desenvolvidas, nesta turma, foram a espacial, a naturalista e a lingüística.
Visto que, no segundo ano, a inteligência interpessoal não é tão desenvolvida quanto
a inteligência intrapessoal, sugere-se o desenvolvimento de maior quantidade de atividades individuais e menor quantidade de atividades em equipes. Nessa turma, também devem ser observados os métodos para a inteligência lógico-matemática.
Além da inteligência naturalista e da lingüística, os alunos do segundo ano também
necessitam desenvolver a inteligência espacial. Para desenvolver essa inteligência, propõem-se atividades com utilização de imagens, filmes e mapas.
O Quadro 4 apresenta o resultado do IIM do terceiro ano.
Quadro 4: Relatório do IIM do terceiro ano
Inteligência
Possibilidades
de respostas
absolutas
relativas
Musical
15
10
150
75
Interpessoal
15
10
150
73
50,00%
48,67%
15
10
150
71
47,33%
40,67%
Lógico-matemática
15
10
150
61
Intrapessoal
15
10
150
49
32,67%
Espacial
15
10
150
45
30,00%
Lingüística
15
11
165
49
29,70%
Naturalista
15
10
150
37
24,67%
37,96%
354
As inteligências mais desenvolvidas, nessa turma, são a inteligência musical, a interpessoal
e a corporal-cinestésica, seguidas da inteligência lógico-matemática. A inteligência menos desenvolvida é a naturalista. Outras inteligências que apresentaram uma pontuação relativamente
baixa foram a intrapessoal, a espacial e a lingüística. Portanto, para o terceiro ano, a metodologia
deve buscar aproveitar a inteligência musical, a interpessoal e a corporal-cinestésica.
No terceiro ano, a inteligência que mais merece investimento é a naturalista, seguida das
inteligências: intrapessoal, espacial e lingüística. Atividades que exijam dos alunos uma autoavaliação e reflexão sobre si mesmos ou que tomem uma posição pessoal a respeito de determinado tema são sugestões para desenvolvimento da inteligência intrapessoal dos alunos.
O Quadro 5 apresenta o resultado do IIM do quarto ano.
Quadro 5: Relatório do IIM do quarto ano
Inteligência
Possibilidades
de respostas
absolutas
relativas
Intrapessoal
10
10
100
55
55,00%
Lógico-matemática
10
10
100
54
54,00%
Interpessoal
10
10
100
51
51,00%
Musical
10
10
100
44
44,00%
Espacial
10
10
100
42
42,00%
10
10
100
41
41,00%
Naturalista
10
10
100
41
41,00%
Lingüística
10
11
110
34
30,91%
44,86%
Os alunos do quarto ano, conforme apresenta o Quadro 5, possuem três inteligências bem desenvolvidas: a intrapessoal, a lógico-matemática e a interpessoal. A inteligência
que apresentou menor pontuação e maior variação foi a inteligência lingüística. Para essa
turma, devem-se buscar métodos que envolvam a inteligência intrapessoal, a lógico-matemática e a interpessoal.
O Quadro 6 apresenta o resultado do IIM dos professores.
355
Quadro 6: Relatório do IIM dos professores
Inteligência
Possibilidades
de respostas
absolutas
relativas
Intrapessoal
15
10
150
84
56,00%
Lógico-matemática
15
10
150
78
52,00%
Interpessoal
15
10
150
66
44,00%
Lingüística
15
11
165
70
42,42%
Naturalista
15
10
150
55
36,67%
15
10
150
53
35,33%
Musical
15
10
150
51
34,00%
Espacial
15
10
150
43
28,67%
41,14%
Os professores do curso de Administração da PUCPR, campus Toledo, conforme o
Quadro 6, apresentam duas inteligências com índice elevado de desenvolvimento, em
comparação às demais inteligências, que são a intrapessoal e a lógico-matemática. A inteligência menos desenvolvida pelos professores é a espacial.
Para visualização das diferenças existentes entre os alunos e os professores, calculouse a média dos resultados do Inventário das IM de todas as turmas para comparação com o
resultado dos professores, conforme mostra o Quadro 7.
Quadro 7: Relatório do IIM dos alunos e dos professores
Turma
Lingüística
Lógicomatemática
Espacial
Corporalcinestésica
Alunos
31,23%
46,35%
37,02%
44,11%
46,16%
48,71%
45,27%
32,87%
Professores
42,42%
52,00%
28,67%
35,33%
34,00%
44,00%
56,00%
32,31%
Média
36,83%
49,18%
32,85%
39,72%
40,08%
46,36%
50,64%
32,59%
Musical Interpessoal Intrapessoal Naturalista
Conforme se pode visualizar no Quadro 7, os professores possuem as inteligências
intrapessoal, lógico-matemática e lingüística mais desenvolvidas que os alunos, os quais,
por sua vez, possuem as inteligências espacial, corporal-cinestésica, interpessoal e musical
mais desenvolvidas. A inteligência naturalista apresentou pouca variação entre alunos e
professores. Em contrapartida, a inteligência musical foi a que apresentou maior variação.
É possível realizar, também, ao elaborar os métodos de ensino embasados nas IM,
atividades que estimulem mais de uma inteligência. Para o segundo ano, por exemplo,
sugere-se realizar um passeio ecológico que, além de estimular a inteligência naturalista,
356
exija a utilização da inteligência espacial por meio de mapas e fotos; após o passeio, seria
possível solicitar a elaboração de um texto para desenvolvimento da inteligência lingüística. Porém, o texto precisaria ultrapassar a descrição do passeio, ou seja, precisa ser
dissertativo e discutir a importância da Responsabilidade Ambiental no trabalho do administrador, por exemplo.
Outra possibilidade seria desenvolver atividades que associem uma inteligência bem
desenvolvida nos alunos a uma inteligência pouco desenvolvida, objetivando o desenvolvimento da última. Como exemplo, é possível desenvolver com o terceiro ano uma atividade física que trabalhe a inteligência corporal-cinestésica em um ambiente que possibilite
estimular e desenvolver a inteligência naturalista dos alunos, como, por exemplo, um
esporte integrado à natureza.
O trabalho realizado mostra a importância e a aplicabilidade dos estudos de Gardner
(1994; 1995) e Armstrong (2001) ao ensino superior, pois por meio dessa pesquisa puderam-se identificar quais os caminhos para melhor desenvolver estratégias didáticas a fim de
possibilitar maior aproveitamento do ensino por parte dos acadêmicos de Administração.
Acredita-se que, para conteúdos essenciais às disciplinas, seja necessário utilizar atividades correspondentes às inteligências mais desenvolvidas nos alunos das respectivas turmas,
pois isso poderá facilitar a assimilação e levar a uma maior assertividade no canal de comunicação. Considera-se, também, que devam ser aplicadas atividades objetivando o aperfeiçoamento das inteligências menos desenvolvidas relacionadas a assuntos complementares.
Observou-se que, entre os alunos pesquisados, a inteligência que obteve destaque
foi a inteligência interpessoal. Esse destaque indica afinidade com a área das ciências sociais, analisada neste estudo, especificamente a área de Administração, em que as pessoas
necessitam ter habilidade no trato com os indivíduos, seja numa organização ou em sala de
aula. Estas habilidades no curso de Administração são estimuladas por meio das disciplinas.
Portanto, a alta freqüência da inteligência interpessoal identificada neste estudo pode ser
resultado do trabalho desenvolvido durante o curso.
Outra inteligência que se destacou, não somente entre os alunos, mas também entre os
professores, foi a lógico-matemática, com exceção do terceiro ano, o que demonstra que os
alunos têm facilidade com atividades que requeiram raciocínio lógico e quantitativo, sendo
que esta inteligência também tem uma grande afinidade com a área de Administração.
Os professores apresentaram como inteligência mais desenvolvida a intrapessoal em
que as pessoas detém um autocontrole muito grande de seus sentimentos. O que para
Gardner (1994) é a inteligência necessária para o equilíbrio emocional do professor em
sala de aula, para que possa melhor desenvolver suas atividades docentes, resolver confli-
357
tos e tensões junto aos seus alunos. Tal inteligência é fundamental para o desenvolvimento
de outras inteligências, como, por exemplo, a interpessoal.
A inteligência lingüística, que obteve a menor pontuação entre os alunos, é a que
mais necessita de desenvolvimento, principalmente no quarto ano, considerando-se a alta
variação com as demais inteligências pontuadas pela turma. O baixo desenvolvimento
dessa inteligência entre os alunos alerta para uma possível falha no aprendizado desses
alunos e uma urgência no trabalho com atividades que desenvolvam essa inteligência, uma
vez que ela será muito importante aos alunos na elaboração de trabalhos e, principalmente, do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Conclui-se, portanto, que a prioridade é o
desenvolvimento da inteligência lingüística para os alunos do quarto ano. Porém, devido
ao curto período de tempo em que estarão vinculados à Universidade, este fator apresenta-se como limitante para tal, necessitando-se, portanto, reforçar o apoio metodológico
no TCC e o estímulo para a elaboração de um artigo científico relativo ao TCC.
Vale ressaltar, ainda, que todos os alunos de todas as quatro turmas apresentaram
índices consideráveis em todas as inteligências, o que está de acordo com Gardner (1994)
que afirma que todas as pessoas possuem as oito inteligências e que estas funcionam juntas
e de maneira complexa.
Após a análise dos dados, cabe perguntar: A homogeneidade apresentada nos alunos
do primeiro ano em comparação ao alto desenvolvimento da inteligência lógico-matemática do quarto ano, foi resultante do processo de aprendizagem do curso, em virtude de
um enfoque maior ao raciocínio lógico e aos números? A heterogeneidade das inteligências dos professores seria resultado de um afunilamento das características necessárias ao
desempenho na profissão e ao domínio dos conteúdos do curso?
Sugere-se, como pesquisa futura, a aplicação do IIM em turmas de calouros e, posteriormente, a reaplicação no último ano, nas mesmas turmas, para investigar a influência
do curso escolhido pelos alunos no desenvolvimento de suas inteligências.
Outra sugestão de pesquisa é a inclusão da inteligência pictórica citada por Antunes (2003).
Para futuras pesquisas, ainda se sugere a comparação entre gêneros. Belenky, Clinchy, Goldberger
eTarule, (1986 apud PALLOFF, 2005. p. 52), “observaram que o estudo dos estilos de aprendizagem sob as lentes do gênero, chegando à conclusão de que os homens e as mulheres tendem
a abordar a aprendizagem e as situações de aprendizagem de forma diferente”.
Conclui-se que a teoria de Howard Gardner sobre as Inteligências Múltiplas fornece
subsídios ao professor para que cumpra com a sua responsabilidade de dar aos alunos todas
as oportunidades de descobrir e de desenvolver as inteligências que possuem, sendo, portanto, um instrumento a ser usado para a melhoria da qualidade de ensino.
358
6. Referências
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Team Performance Management. Bradford, v. 5, n. 4, p. 136-144, 1999. Disponível em: <http:/
/proquest.umi.com>. Acesso em: 10 mar. 2006.
359
Silvana Anita Walter, Felippe Lauer, Danusa Cunha Flores
e Maria José Carvalho de Souza Domingues
Silvana Anita Walter é Mestre em Administração (FURB-SC) e Professora de
Graduação e Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná - PUCPR Campus Toledo.
Rua 7 de Setembro, 877 – S. 302 – Marechal Cândido Rondon – Paraná – Brasil
– CEP: 85960-000
[email protected]
Felippe Lauer é graduando em Administração pela PUCPR Campus Toledo.
Rua Cuiabá, 342 - Jd. Porto Alegre – CEP: 85906-180
[email protected]
Danusa Cunha Flores é mestranda em Administração pela Universidade
Regional de Blumenau – FURB
Rua Antonio da Veiga, 140 – Sala D-102 – Bairro Victor Konder – Blumenau Santa Catarina - Brasil – CEP: 89012-900
[email protected]
Maria José Carvalho de Souza Domingues é doutora em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC e professora do
Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd) da FURB
Rua Antonio da Veiga, 140 – Sala D-102 – Bairro Victor Konder – Blumenau Santa Catarina - Brasil – CEP: 89012-900
[email protected]
360
Examinando a Temática Sindical no
Contexto Atual: Relações de Trabalho
onde não há Trabalho?
Examining the syndicalist thematic in the actual context: Work
relationships where there isn’t work?
Walter Bataglia
[email protected]
Amyra M. Sarsur
Wilson A. C. de Amorim
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA-USP
CEP: 05005-000
São Paulo – SP- Brasil
Resumo
O presente trabalho trata dos aspectos contemporâneos do sindicalismo no Brasil, analisando suas tendências, perspectivas e crise. Desenvolve uma reflexão ampla sobre o refluxo do sindicalismo, revendo a literatura sobre o tema. O sindicalismo brasileiro pressionado pelo elevado desemprego e baixo crescimento econômico, não conseguiu evitar a perda de seu poder regulatório no âmbito das relações de trabalho. Conclui-se que as dimensões das transformações já ocorridas e aquelas em andamento no campo do trabalho tornar-se-ão mais claras à medida que se consolidem ao longo do tempo. No entanto, é urgente que os profissionais e os pesquisadores no campo das relações de trabalho, especialmente, no âmbito da Administração, retomem as discussões em torno dessa temática da
maior relevância para os gestores, as organizações e o Estado.
Palavras-chave: sindicalismo no Brasil, crescimento econômico, Análise
361
Walter Bataglia, Amyra M. Sarsur, Wilson A. C. de Amorim e Márcia M. S. C. Moreira
Abstract
This work regards contemporaneous aspects of Brazilian unionism, analyzing its tendencies,
perspectives and crisis. It develops an extensive reflection about the reflow of the unionism,
re-visiting the critical literature about the theme.The Brazilian unionism compelled by the
high level of unemployment and low level of economic growth could not avoid the loss of
its regulatory power in the ambit of labour relationships. It was concluded that the
dimensions of the transformations occurred and in course in the field of labour will be
more explicitly exposed as they consolidate themselves by the length of time. Nevertheless,
it urges that professionals and researchers in the field of work relations, especially, in the
ambit of Administration, retake discussions about this thematic of great relevance for
managers, organizations and State.
Key words: Brazilian Unionism, Economic Growth, Analysis
1. Introdução
Os avanços tecnológicos, o processo de globalização e o incremento da
competitividade têm contribuído, para não dizer desencadeado, com mais intensidade, o
agravamento da crise pela qual passa o universo do trabalho. Esse cenário tem gerado
modificações no mercado em geral, identificadas, dentre outros aspectos, pela diminuição
do número de empregos formais, pelo aumento dos índices de desemprego e trabalhos
informais e precários, e, especialmente, pelo incremento das exigências quanto à qualificação e formação dos trabalhadores.
Alguns autores propõem alternativas para o enfrentamento da crise que se delineia
nas relações de trabalho. De acordo com Gorender (1997) as alternativas passam pela
elevação da taxa de crescimento da produção para fazer refluir o desemprego estrutural.
Outras medidas complementares também devem ser tomadas, segundo esse autor, como a
redução de jornada de trabalho. Antunes (1997) aponta para uma revisão na ação dos
sindicatos que deve incluir movimentos em defesa dos excluídos do mercado de trabalho
que formam o grande contingente social, buscando alternativas contrárias à lógica do capital. Finalmente, Dedecca (1996) ressalta a necessidade de recomposição do sistema de
regulação econômica e social e uma rearticulação dos interesses políticos nesse sentido.
Isso significa deslocar o debate sobre as relações de emprego e desemprego de supostas
disfunções do mercado de trabalho para o problema da organização e dinâmica do capitalismo na atualidade.
Diversas soluções apresentadas tendem a divergir entre si, pois seus autores têm
pontos de vista diferentes, refletindo sua própria visão da realidade e seu posicionamento
ideológico. As alternativas propostas passam por ações governamentais, de cunho social,
362
Examinando a Temática Sindical no Contexto Atual: Relações de Trabalho onde não há Trabalho?
econômico e político, e alcançam proporções de acordos e negociações mundiais além das
ações das próprias organizações. Incluem processos de ajuste fiscal, envolvendo
privatizações; abertura econômica com redução de tarifas de importação; redução coletiva da jornada de trabalho; redução gradual de pagamentos salariais; subsídios governamentais para apoio aos não-empregados dentro de um programa baseado no revezamento
de mão-de-obra nos postos de trabalho existentes; flexibilização da legislação trabalhista,
permitindo melhor adequação à nova realidade de mercado; e valorização e investimento
no ser humano e em sua capacitação (ANTUNES, 1997; CHAHAD, 1998; DEDECCA,
1996; GORENDER, 1997; KURZ, 1997; POCHMANN, 1998; RIFKIN, 1995; SINGER
et al., 1996).
O que chama a atenção é que a maioria das propostas pressupõe uma mudança real
do conceito tradicional de emprego formal. O trabalhador estaria mais livre de atividades
laborais e teria um tempo maior para dedicar-se à família e ao lazer (KUGELMASS, 1996;
PLATT, 1997; RIFKIN, 1995; TEIXEIRA et al., 1998).
Todos esses elementos afetam diretamente a instituição foco deste ensaio: os sindicatos. Sem dúvidas o cenário aponta para um processo de refluxo da ação sindical. A
questão que se coloca é: a crise do trabalho é temporária ou é mais bem explicada pela decadência histórica? (BOITO Jr., 2003). Esse é o ponto central deste ensaio, buscando-se explorar o caso brasileiro.
Ressalte-se que um dos motivadores para o desenvolvimento deste estudo foi a decrescente atenção que a problemática sindical vem recebendo no meio acadêmico de Administração. Poucos trabalhos têm sido publicados em eventos que representam a academia brasileira. A título de ilustração, nos últimos cinco anos, de 2002 a 2006, foram publicados somente sete artigos abordando a temática sindical nos Encontros da Associação
Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD) e não se encontram referências a esta temática, no mesmo período, nos Encontros de Estudos
Organizacionais da ANPAD (ENEO) e nos Encontros Anuais da Associação Nacional dos
Cursos de Graduação em Administração (ENANGRAD).
A Administração, enquanto campo de conhecimento que guarda o domínio da práxis
do gestor das relações de trabalho no âmbito das organizações, deve tomar lugar no debate
acerca do sindicalismo, suas mutações, tendências e perspectivas. Este trabalho colabora a
partir de seu objetivo de descrever a situação atual do sindicalismo brasileiro. Para tanto,
ele está estruturado em cinco seções além dessa introdução. A primeira seção detém-se na
questão da natureza da crise do trabalho. A segunda seção caracteriza a estrutura sindical
no mundo. A terceira seção analisa o refluxo da atividade sindical no Brasil. A quarta seção
analisa aspectos da ação sindical no Brasil a partir da década 90. A quinta seção apresenta e
discute algumas saídas no sentido da revisão da ação sindical. A sexta e última seção apresenta as conclusões derivadas destas reflexões.
363
2. A Crise do Trabalho
A partir dos anos 80, o novo cenário econômico e seus impactos sobre as relações de
trabalho levaram a um contexto de questionamento e crise no movimento sindical em
diversos países. Trata-se da tendência de refluxo do movimento sindical, expresso na queda da freqüência de greves e das taxas de sindicalização e na diminuição da importância
política do sindicalismo. Este movimento se distribuiu irregularmente pelo mundo (BOITO
Jr., 2003). De forma geral, há uma tendência dominante de refluxo na parte ocidental da
Europa, no continente americano e no Japão. Nestas regiões, o ritmo e a intensidade do
refluxo variam de acordo com o setor de atividade econômica e o país considerado.
Para Offe (1989) o fator geral desencadeador desta situação é o econômico. Segundo esse autor tanto os postos de trabalho em expansão na economia, quanto a
heterogeneização e fragmentação socioeconômica da classe trabalhadora não propiciam a
organização e a atividade sindical.
Nas últimas décadas têm ocorrido rápidas e profundas transformações tanto de ordem social, quanto político e econômica. Essas mudanças, decorrentes principalmente do
desenvolvimento e utilização de novas tecnologias, da expansão internacional dos mercados e da produção, e da evolução das tendências sociais, acabaram por influenciar radicalmente as relações de trabalho. A partir da década de 70 surgem a distinção entre mercado
primário e secundário de trabalho; o mercado informal; a estratificação do trabalho com o
surgimento da classe trabalhadora vinculada à autoridade formal (classe média); e o crescimento do numero de trabalhadores vinculados ao setor de serviços.
A diferenciação e heterogeneidade do trabalho contemporâneo em termos de renda, qualificações, manutenção do emprego, reconhecimento social, fadiga, oportunidades
de carreira, e autonomia, leva ao questionamento sobre a capacidade de estabelecimento
de uma identidade coletiva e coerente da classe trabalhadora. Essa conjuntura teria levado
à inviabilização da organização coletiva e unificada, típicas do movimento sindical. Essa
situação seria agravada pela diminuição sistemática do tempo dedicado ao trabalho na atualidade em função do aumento do desemprego e da aposentadoria involuntária (OFFE,
1989; BLOCK; HIRSCHORN, 1979).
Boito Jr. (1998) contrapõe essas idéias e lembra que na história do movimento sindical, inúmeros setores a princípio pouco propensos à sindicalização, passaram a partir de
determinadas condições históricas, massivamente à luta sindical. São dois os exemplos: a
incorporação da massa trabalhadora do setor industrial ao movimento sindical dos trabalhadores qualificados no século XIX e a incorporação da classe média ao sindicalismo (como
ocorreu com professores, médicos e funcionários públicos). No que se refere às fragmentações, esse autor explica que, no plano histórico, remoto ou recente, a classe trabalhadora tem como constante a heterogeneidade, apresentando diferenças em remuneração, qualificação, setor econômico, sexo, idade, etnia e capacidade de organização entre outras.
364
Interessante observar que mesmo nas regiões onde há tendência dominante de refluxo
do movimento sindical, diversos países apresentam o movimento contrário. O Canadá manteve nos anos 90 os mesmos níveis de sindicalização dos anos 70. A Suécia apresenta a maioria
dos trabalhadores sindicalizada. E os países escandinavos exibem taxas crescentes de
sindicalização. O refluxo aparece claramente nos Estados Unidos, Japão e países da Europa
ocidental quando os dados da atualidade são comparados aos da década de 70. Porém, quando se considera uma curva mais longa, e se contrapõem os dados atuais aos da década de 60,
fica claro que pelo menos nos países europeus a organização sindical e a atividade grevista se
mantêm em nível superior ou igual ao daquele período (BOITO Jr., 2003).
3. O Sindicalismo no Mundo Contemporâneo
Esta seção busca estabelecer uma visão contemporânea do sindicalismo.
Segundo Pastore (2003) existem três tipos de sindicalismo no mundo: tipo 1, praticado por países anglo-saxônicos (Estados Unidos e Inglaterra); tipo 2, presente em países
de tradição social-democrata na Europa (Alemanha, Áustria, Holanda e Escandinávia); e
tipo 3, ligados a países latinos da Europa (Itália, Espanha, França e Portugal).
Embora mantendo características próprias às suas culturas nacionais, esses modelos
são convergentes, apontando para uma transformação nas relações de trabalho.Todos apresentam como tendências a descentralização das negociações, a diminuição do papel do
Estado na regulação do trabalho e a inserção de questões como competitividade, produtividade e desempenho nas pautas das negociações trabalhistas (PASTORE 1994; MCILROY,
1997). O caso mais resistente às flexibilizações é o de Portugal, que mantém negociações
setoriais e maior grau de regulação estatal. Nesse novo contexto, o sindicato passa a
preocupar-se com questões nacionais, como a inserção dos países em blocos internacionais de livre comércio. O grande desafio para essas instituições passa a ser a capacidade de
manter um posicionamento ativo no decorrer do processo de reestruturação produtiva de
suas nações.
Além dos três tipos de sindicalismo apontados por Pastore, vale destacar O modelo
japonês. Embora influenciado pelo sindicalismo americano em função do pós-guerra, esse
modelo apresenta traços peculiares. Ele pode ser resumido nos seguintes pilares: sindicatos por empresas, negociação anual na primavera (shunto), segurança no emprego e sistemas de consulta intra-empresariais. Os sindicatos atuam tanto no nível local, como setorial
e nacional, mas as negociações são conduzidas dentro das empresas, entre os empregados
e seus empregadores. Nos níveis setorial e nacional os sindicatos atuam como balizadores
das negociações, fornecendo informações sobre o desempenho da economia nacional,
desempenho dos setores, perspectivas futuras, comportamento de preços, liquidez das
empresas, taxa de desemprego e conjuntura internacional. (PASTORE, 1994).
365
Destaque especial deve ser dado à estrutura do mercado de trabalho japonês que
apresenta dois tipos distintos de vínculos empregado-empresa. Uma parte dos trabalhadores japoneses é recrutada para compor o quadro de carreira, nas empresas centrais das
cadeias produtivas. Essa parcela corresponde a 1/3 dos trabalhadores, com garantia de
emprego vitalício. Os outros 2/3 dos trabalhadores constituem o quadro de apoio, com
possibilidade de mobilidade segundo necessidades do mercado. Essa mistura de uma parcela vitalícia com uma móvel garante flexibilidade ao sistema japonês.
Uma vez observada em linhas gerais a situação do sindicalismo no mundo, as próximas seções passam a focar o caso brasileiro.
4. A Crise do Sindicalismo Brasileiro
O movimento sindical brasileiro experimentou uma fase de grande ascensão entre
fins da década de 70 e 1989.
Neste período, marcado pela instabilidade econômica, inflação crescente e abertura
política, a ação dos trabalhadores encontrou a oportunidade de ocupar um importante
espaço na sociedade. A ação sindical pode ser depreendida por diversos indicadores, como
o aumento da importância da negociação coletiva como fenômeno social, o crescimento
dos movimentos grevistas e a própria reorganização dos sindicatos pela constituição de
centrais sindicais (NORONHA, 1994; COMIN, 1994, 1995; TAVARES de ALMEIDA,
1988, 1995). O conflito distributivo representado pelas altas taxas de inflação, e a luta
pelo processo de democratização comandaram a agenda dos sindicatos (COMIN, CASTRO, 1998). Dentro da dimensão estritamente política, a pujança do movimento sindical
certamente colaborou para a chegada do ex-sindicalista Lula, ao segundo turno da eleição
presidencial de 1989.
No início da década de 90, entretanto, ocorre uma inflexão para a economia brasileira. Em meio às duras tentativas de controle da inflação, o governo Collor também realizou
um pesado movimento de ruptura com o modelo de economia fechada que caracterizou o
Brasil desde os anos 50. De forma abrupta e generalizada, foram reduzidas as alíquotas de
importação, tornando a produção brasileira mais vulnerável à competição com os produtos estrangeiros. A abertura dos mercados, aliada ao baixo crescimento do país teve grande
impacto sobre os setores da economia. Em busca da sobrevivência, as empresas iniciaram
processos de reestruturação interna com vistas à incorporação de novas tecnologias e
modelos organizacionais. Em diversos setores ocorreram processos de fusão, aquisição ou
simplesmente fechamento de empresas.
Além disto, após diversas tentativas frustradas de controle da inflação, o Plano Real
obteve sucesso combinando medidas heterodoxas na sua implementação (hiperindexação
de preços) e ortodoxas na sua manutenção (juros elevados, rigor fiscal e câmbio fixo).
366
Assim, após junho de 1994, o Brasil passa a viver uma experiência inédita, a de conviver
com inflação baixa e a ausência de mecanismos automáticos de indexação de preços e
salários. Entretanto, junto com a baixa inflação, e como decorrência do plano econômico,
também persistiu a reduzida taxa de crescimento econômico.
A solução para a crise econômica e social brasileira estruturada no neoliberalismo
gerou reflexos contundentes sobre o mercado de trabalho (OLIVEIRA, 1998). Houve
perda de dinamismo no que se refere à criação de vagas para assalariados formais, e juntamente com a elevação das taxas de desemprego, observou-se também o crescimento da
precarização dos vínculos de contratação da mão-de-obra. (DIEESE, 2001).
O pano de fundo econômico da segunda metade da década de 90 combina assim,
elementos como queda consistente da inflação, baixo crescimento econômico e alto desemprego. Em síntese um quadro francamente desfavorável para o movimento sindical
brasileiro. Aos fatores econômicos e políticos aliaram-se os fatores organizativo e de localização da negociação, ampliando a crise. A seguir esses dois últimos fatores são analisados.
4.1 O fator organizativo
No plano organizativo, as dificuldades parecem se concentrar em dois níveis: o da
macro-regulamentação (que afeta o mercado de trabalho como um todo) e o da crise
interna. Conforme explicam Comin (1994, 1995), Comin e Castro (1998), Rodrigues
(1994) e Oliveira (1998), no que se refere à regulamentação, a Constituição de 1988
induz uma estrutura sindical fragmentada e pulverizada, com base em sindicatos frágeis e
pouco representativos. Os sindicatos têm base municipal, com abrangência restrita a municípios ou grupo de pequenos municípios. São segmentados por categorias definidas simultaneamente pelo setor econômico e pela profissão. As negociações coletivas são reguladas rigidamente a partir de datas-base anuais. A inexistência de legislação de apoio sobre
a organização no local de trabalho aliada à fragilidade de boa parte dos sindicatos impediu
que houvesse o surgimento de mecanismos de micro-regulação, voltados para atuação
junto ao universo de temas específicos da situação de cada setor e empresa.
No nível federativo, são permitidas organizações horizontais de cúpula, como as
centrais sindicais. Porém, a manutenção do monopólio de contratação dos sindicatos de
base cria uma estrutura federativa artificial e pouco representativa, anulando a possibilidade de acordos amplos entre trabalhadores, empresários e Estado. No campo da organização interna, a tentativa de acomodação das diversas correntes sindicais ao sistema
corporativo, levou à crescente rivalidade das centrais sindicais, envolvendo basicamente a
disputa pelo controle dos sindicatos de categorias (OLIVEIRA, 1998). Piora esta situação
o fato que o distanciamento dos locais de trabalho das novas lideranças, circunscritas aos
sindicatos oficiais, tem permitido que novos quadros sindicais com pouca expressão sejam
guindados à estrutura sindical ou partidária em função de seus laços políticos.
367
4.2 O fator de localização da negociação
Nos anos 90, os processos de reestruturação social, baseados em redução dos níveis
hierárquicos, programas de qualidade, multifuncionalidade, padronização e informatização,
entre outros, introduziram um novo conjunto de requisitos e competências para os trabalhadores remanescentes nas empresas. A negociação coletiva cedeu espaço para a defesa do
emprego, descentralizando-se e passando a depender da conjuntura de cada setor e empresa (COMIN; CASTRO, 1998; LARANGEIRA, 1998).
As gerências de recursos humanos e relações industriais cederam lugar às gerências
produtivas que passaram a assumir a responsabilidade pela gestão do trabalho e da negociação. A qualidade de vida no trabalho passou a ser negociada como parte da estratégia
empresarial. A pequena penetração dos sindicatos no interior das empresas diminuiu a sua
capacidade de intervenção nesse tipo de negociação (COMIN; CASTRO, 1998).
5. A Ação Sindical no Brasil sob a conjuntura da Crise
Nessa seção se analisa a ação sindical no Brasil sob a conjuntura da crise do sindicalismo,
segundo as perspectivas das negociações coletivas e da participação em fóruns institucionais.
5.1 Negociações coletivas
Os estudos relativos às negociações coletivas brasileiras a partir da década de 90
mostram que os resultados são desfavoráveis aos sindicatos. As conclusões destes estudos
foram sistematizadas a seguir em três dimensões: estrutura, processo e conteúdos (DIEESE,
2001b, 2004; OLIVEIRA, 2003; PRADO, 1998; AMORIM, 1992).
A estrutura da negociação pode ser considerada como a maneira pela qual as partes
organizam a negociação. Na década de 90 a estrutura das negociações é caracterizada pela
tendência à descentralização, tendo como catalisadores - principalmente na indústria – temas como participação nos lucros e resultados (PLR) e jornada de trabalho (DIEESE, 2001a).
Como exceções à tendência de descentralização, existiram tentativas de condução de
campanhas salariais conjuntas entre as Centrais Sindicais. Tais tentativas, normalmente empreendidas ao longo do período com maior concentração de datas-base (o segundo semestre
de cada ano) buscavam fortalecer a posição dos sindicatos com referências unificadas em
termos de reivindicações e via a criação de precedentes positivos nas negociações das diversas
categorias envolvidas (OLIVEIRA, 2003). Ainda no campo das Centrais Sindicais, vale destacar as negociações por elas lideradas junto ao Governo Federal em torno da reposição de
perdas provocadas por planos econômicos nas contas do FGTS em 2001.
O processo de negociação pode ser definido como a forma pela qual as partes envolvidas desenvolvem a negociação. Na década de 90, o processo de negociação se caracteriza
368
pela postura defensiva dos sindicatos. Alguns dos sinais mais evidentes dessa postura são
encontrados nas estatísticas a respeito de greves. Em primeiro lugar, ocorre uma queda no
número de greves comparativamente à década de 80. Em segundo lugar verifica-se uma
tendência de queda no número de greves por categoria que cedem espaço para as greves
por empresa. Em terceiro lugar, e coerente com as outras duas mudanças, mudam os
motivos de greve. Na década de 80, os motivos mais comuns para as greves eram os relacionados à remuneração (principalmente o reajuste salarial). Nos anos 90, ganham espaço as
greves motivadas por descumprimento de direitos ou acordos (exemplo: atrasos no pagamento de salários e não pagamento de 13º salário) e por questões relacionadas ao emprego. (DIEESE, 2001).
Como exceção ao quadro do período destaca-se o crescimento das greves realizadas
no âmbito do setor público em todo o país. Dadas às condições restritivas impostas pelos
ajustes da década às finanças públicas de modo geral, os trabalhadores deste setor em sua
maior parte tiveram enormes dificuldades de preservar o valor real de seus ganhos.
O conteúdo das negociações, ou seja, o conjunto de assuntos tratados, também se
modifica dos anos 90 em diante. A flexibilização apresenta-se em primeiro lugar pela remuneração. Com o fim da política salarial em 1994, a remuneração dos trabalhadores
passou a ser definida em termos da manutenção do poder de compra. Dadas as diferentes
condições de cada categoria, originou-se uma diferenciação entre elas. A primeira evidência foi o crescimento do número de categorias que em seus acordos ou convenções incluíram índices de reajustes inferiores à inflação do período, e que, portanto, acumularam
perdas salariais (DIEESE, 2001b). Às perdas reais do período somaram-se as possibilidades
de flexibilização abertas pelo pagamento da PLR. No decorrer desta fase, consolida-se a
visão de que a remuneração do trabalhador vai sendo negociada em um pacote que privilegia crescentemente a parcela variável em detrimento da fixa.
Nos anos mais recentes, a flexibilização salarial tem se consolidado nos acordos pela
presença freqüente de cláusulas relativas a abonos compensatórios, parcelamentos ou mesmo
escalonamento de reajustes (DIEESE, 2004). Em outro aspecto da flexibilização, constatase o crescimento de importância das negociações em torno da jornada de trabalho,
notadamente às relacionadas a Bancos de Horas. Nestas negociações, a flexibilização da
jornada contribuirá para a maior flexibilidade da empresa na sua gestão no que se refere às
flutuações sazonais ou conjunturais dos negócios. Por fim, mesmo em relação à própria
contratação do trabalho foram empreendidas iniciativas legais como a dos acordos de suspensão temporária e do contrato por tempo determinado. A flexibilização em torno do
trabalho atesta a perda de poder de barganha dos sindicatos, cujo sinal mais evidente é o
encolhimento do número de cláusulas nos acordos e convenções de inúmeras categorias.
369
5.2 Participação em Fóruns Institucionais
Paralelamente a esse quadro de dificuldades nas negociações coletivas, verifica-se o
crescimento da participação dos trabalhadores nos chamados fóruns institucionais, que se
consolidam nos anos 90. Na verdade, após Constituição de 1988, a ação sindical ultrapassou o âmbito das relações capital-trabalho. O Estado, com menor estrutura, já não tinha
condições de deliberar sozinho sobre temas como abertura da economia, privatização,
competitividade internacional, Mercosul, reestruturação industrial, câmaras setoriais, reforma administrativa do Estado e flexibilização dos direitos trabalhistas. Desta maneira,
mesmo em uma etapa em que o poder de barganha dos sindicatos encontra-se enfraquecido, cria-se a oportunidade para que participassem de instâncias de discussões públicas com
algum poder de veto (ALMEIDA, 1998).
Nesses fóruns, assuntos como educação profissional e geração de renda exigem dos
sindicatos posicionamento e formulação de propostas (LOPES, 1998). O movimento sindical envolve-se, então, nas discussões de temas vinculados ao Codefat (Conselho
Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador), ao Programa Brasileiro de Qualidade
e Produtividade (PBQP), ao Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica da Indústria
(Pacti) do Ministério da Ciência e Tecnologia, às Câmaras Setoriais, Mercosul e Formação
Profissional.
A negociação em fóruns institucionais tem uma dinâmica própria, marcada pelo
tripartismo e pela busca de consenso. Com isto, torna-se necessária a formação de especialistas e de uma cultura de negociação própria. Para não perder o eixo em sua atuação
dentro dos fóruns, as centrais precisam articular e qualificar seus representantes sem que,
no entanto percam a referência do que pensa sua base. O desafio torna-se então, agir no
curto prazo para superar visões estreitas em termos regionais ou setoriais sem distanciarse das entidades e dirigentes de base (POCHMANN, 1998).
6. Tendências e Perspectivas
Essa seção apresenta algumas das idéias que vêm sendo apresentadas pelos estudiosos sobre as tendências e perspectivas do sindicalismo. O que se nota de mais evidente é
uma ausência de consenso entre os diversos autores especialistas no tema. Segundo
RODRIGUES (1999) pode-se identificar dois tipos de respostas ao momento atual: respostas tradicionais e inovadoras. As respostas tradicionais têm como base a manutenção do emprego, levando os sindicatos a limitarem-se à reação às iniciativas das empresas, evitando a
perda de vantagens anteriores, como a garantia do emprego e benefícios. As chamadas
respostas inovadoras podem ser divididas em três blocos: respostas coletivas, respostas “individualistas” e respostas organizatórias.
370
As respostas coletivas são aquelas dirigidas para os trabalhadores enquanto grupo e
envolvem estratégias sindicais clássicas de mobilização.Tendem a ter componente político
quando implicam apoio do governo. Seu objetivo é aumentar a sindicalização entre categorias já sindicalizadas, envolver novos segmentos (especialmente os jovens, mulheres e
migrantes) e evitar novas perdas. Os resultados dessa categoria até o momento têm sido
modestos: a ação sobre os jovens, por exemplo, não tem alcançado o sucesso esperado;
com relação às mulheres, há algum êxito nas áreas de educação e saúde pública; e, quanto
à mão de obra temporária, os resultados são bem pouco significativos.
As respostas “individualistas” são aquelas orientadas para o trabalhador individual, tais
como a oferta de serviços a preços especiais: cursos, cartões de crédito, consultoria e
negociação de contrato individual de trabalho. No exterior já ocorrem ações também em
termos de abertura de frentes como agências de viagens e prêmios de seguros. Dentre os
riscos apontados, destaca-se o desvio das funções de negociação e pressão típicas dos sindicatos e a competição com empresas especializadas.
As respostas organizatórias referem-se às modificações da própria estrutura sindical via
regulamentação. Elas são comuns, especialmente, quando ocorrem conflitos políticos internos e disputas ideológicas no movimento sindical.
Uma das oportunidades que se abre para os sindicatos seria a chamada “coalizão
produtiva” com as empresas, com uma ampliação da dimensão cooperativa do sindicato.
Negociações menos conflitivas e uma ação mais cooperativa de apoio às empresas são bem
vistas por autores que têm em mente a necessidade de adaptação sindical ao atual modelo
de produção mais flexível. Nesse sentido, os sindicatos deveriam “colaborar com a direção das
empresas para elevar sua capacidade produtiva e concorrencial [...] a lógica desse modelo conduziria
o sindicalismo a um desenvolvimento segundo o modelo japonês.” (RODRIGUES, 1999, p. 285).
Vale destacar a visão de Beynon (2003) sobre ações coletivas envolvendo composições sindicais mundiais. O autor destaca que uma “consciência transnacional” poderia levar
a práticas conjugadas capazes de afetar regras dominantes.
O campo das relações trabalhistas no Brasil foi caracterizado ao longo da década de
90 pelo enfraquecimento dos sindicatos. Pressionado pelo elevado desemprego e baixo
crescimento econômico, o movimento sindical não conseguiu evitar a perda de seu poder
regulatório no âmbito das relações de trabalho. Adicionalmente, este enfraquecimento
também inviabilizou sua interferência, de forma mais decisiva, no que se refere às políticas
públicas que implantaram as reformas econômicas, como o combate à inflação e a
privatização. Paradoxalmente, o movimento sindical, mesmo em uma fase de baixo poder
de barganha nas negociações coletivas, tomou assento nas mesas de discussões envolvendo
371
os fóruns institucionais. Além disso, é indiscutível a evolução qualitativa do movimento
atual no que se refere às centrais sindicais.
Não há consenso na literatura de que a crise do trabalho tenha sua base na decadência
histórica. As dimensões das transformações já ocorridas e das em andamento devem ainda
ser alvo de pesquisas e deverão tornar-se mais claras à medida que se consolidem ao longo
do tempo.
No entanto, ao que parece, neste momento cabe ao movimento sindical rever sua
inserção no cenário atual. A análise realizada conduziu reflexões que levaram mais a novas
perguntas do que a respostas sobre o posicionamento e sobrevivência dos sindicatos no
mundo moderno. Os sindicatos são ainda necessários? Pode-se falar em sindicato “cooperativo” e “sociedade de auxilio mútuo”, eliminando-se a natureza oposicionista e
reivindicatória própria do sindicato ou isto seria uma completa metamorfose nos seus
fundamentos?
Importa do ponto de vista deste debate que a Administração, enquanto área de conhecimento que guarda o domínio da práxis da gestão das relações de trabalho no âmbito
das organizações, retome as discussões em torno da temática sindical, inclusive no contexto acadêmico. A constatação do pouco número de publicações sobre o tema na academia
brasileira é preocupante e leva à reflexão sobre o eventual gap que está se estabelecendo
em termos de conhecimento sobre o tema. Sem desconsiderar a necessária e rica interface
com outras áreas do conhecimento, a Administração deveria tomar para si o espaço de
discussão em torno dessa temática da maior relevância para os gestores, as organizações e
o Estado.
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Walter Bataglia é Doutor em Administração de Empresas pela Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade - FEA-USP e professor do PPGA da
Universidade Presbiteriana MACKENZIE.
Rua Turiassu, 152 / 21 – São Paulo – SP- Brasil – CEP: 05005-000
[email protected]
374
Amyra M. Sarsur é doutoranda em Administração de Empresas pela FEA-USP.
Rua Rio Claro, 245 / 302 – Belo Horizonte – Minas Gerais – Brasil
CEP: 30410-400
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Wilson A. C. de Amorim é doutorando em Administração de Empresas pela
FEA-USP.
Rua Trajano Reis, 137 / 42A – São Paulo – SP – Brasil – CEP:05541-030
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Márcia M. S. C. Moreira é Mestranda em Administração de Empresas pela
FEA-USP
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375
Política Editorial
Foco
A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do ensino e da
pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em forma de artigos, de teorias,
modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o processo de ensino-apredizagem e
intensifiquem a prática da educação em disciplinas dos Cursos de Administração.
Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de encontro de
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