A armadilha da entrevista por competências

A armadilha da entrevista por competências
Na era do conhecimento, na hora onde a única vantagem competitiva reside nas
pessoas, todas as empresas estão preocupadas em melhorar a seleção de seus
candidatos. Atualmente a técnica de seleção por entrevista estruturada que foca nos
comportamentos e as competências parece beneficiar-se de um largo consenso nas
organizações como bom indicador de performances futuras (“preditor”). Esta situação
está se consolidando desde a década de 80 a partir dos estudos de David McCleland
baseados no behaviorismo cognitivista que faz do comportamento observado no passado
o melhor “preditor” de um comportamento futuro. Em outras palavras, de forma empírica,
os conhecimentos, atitudes e habilidades se concretizam no comportamento expresso,
observado e mensurável.
Partindo deste pressuposto, a entrevista comportamental com foco em
competência (entrevista por competências) investiga aspectos comportamentais,
incitando o candidato a descrever situações específicas vividas no passado, onde o
entrevistador irá averiguar a existência ou não das competências necessárias para a
futura função a través das respostas do candidato. Este último sempre deverá responder
seguindo o modelo STAR (Situação, Tarefas, Ações e Resultados) para convencer seu
interlocutor.
O princípio da entrevista é simples: o entrevistador investiga o comportamento
passado do candidato de forma estruturada e planejada a partir do perfil de competências
definido pela organização. Todas as demandas de informações, abertas e específicas,
comportam verbos do passado e são do tipo:
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“Fale-me de uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa
que não fazia parte de suas atribuições.”
“Descreva-me uma situação em que você entrou em conflito com um colega de
trabalho e como administrou essa situação?”
“Qual foi a maior pressão recebida pela chefia, em que situação e como reagiu?”
Etc.
Onde situar os limites de confiabilidade de uma seleção por competência?
Primeiramente é necessário saber que existem muitas críticas sobre o
pensamento behaviorista clássico à origem da entrevista por competências. Sem entrar
em controvérsias doutrinárias, vários psicólogos utilizam a metáfora do iceberg para
explicar que o behaviorismo clássico se preocupa somente com a parte visível
(comportamento observável) omitindo todo o psiquismo. E tem mais: como comparar
objetivamente os comportamentos frente a tarefas passadas que nunca mais vão se
apresentar? E se tiver dois entrevistadores... as pessoas não utilizam os mesmos
critérios para examinar as competências e a importância dos critérios escolhidos varia de
um ao outro.
Em seguida, a correlação entre o comportamento passado como melhor “preditor”
do comportamento futuro não é mais tanto evidente hoje em dia nas organizações de
quanto era algumas décadas atrás quando as carreiras eram bem mais previsíveis e
lineares. Por outro lado, como se comportar quando a competência investigada nunca foi
vivenciada pelo candidato? Por exemplo, se o candidato nunca teve um papel de
liderança, será que não poderia gerenciar uma equipe de colaboradores? Se responder a
verdade será prejudicado? Se não existir um “preditor” em quais critérios basear uma
decisão? Em que nível isto pode prejudicar a empresa?
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Para terminar, os candidatos em sua grande maioria, vão para as entrevistas bem
preparados, conhecendo a empresa e a função desejada e em grande parte com as
respostas já prontas para as competências imaginadas. O fato é que a entrevista por
competências entrou a fazer parte da rotina de recrutamento das empresas: existem até
cursinhos para aprender a responder, sem citar documentação e livros que qualquer
candidato pode se procurar. Um candidato que realmente quer um emprego é disposto a
tudo; se forjar uma falsa competência de liderança, por exemplo, é muito simples partindo
dos elementos do próprio currículo. Subestimar este fato ou ignorá-lo, denota pelo
selecionador certo menosprezo pelas capacidades do candidato ou uma ingenuidade
culposa.
É possível perceber, lendo os parágrafos acima, que a seleção por competências
não é A Solução para selecionar futuros colaboradores como muitos continuam
acreditando, mas uma das possibilidades que, se utilizada inteligentemente para auxiliar
outros “preditores”, pode fornecer excelentes previsões de resultados. Nossa experiência
de mais de vinte anos na seleção de executivos mostra claramente que a personalidade
é sem dúvida nenhuma o melhor “preditor” de desempenho em nível gerencial. Os
estudos feitos no mundo, portanto, não apontam os testes de personalidade como
indicadores confiáveis do desempenho futuro. A resposta é obvia: os testes de
personalidade, fora os de Método Funcional, foram construídos para aconselhar, não
para selecionar. Fornecem escores padronizados que não podem ser comparados com
resultados absolutos decorrente da análise da função, mas poucos se preocupam com
isto.
As empresas que querem melhorar significativamente a qualidade das próprias
seleções podem começar a utilizar o COMPER ou o Socr@te; em 80% dos casos será
suficiente principalmente em níveis intermediários. No restante dos casos poderão pedir a
um psicólogo credenciado uma análise mais detalhada a partir do L.A.B.E.L.®. Estas
ferramentas auxiliam na preparação das entrevistas e alertam o entrevistador sobre a
“manipulação” dos resultados e as imagens forjadas em função da desejabilidade laboral.
Finalmente, para terminar, queremos reproduzir a conclusão de um estudo de
Schmidt&Hunter (1998), The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel
Psychology Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings, “In
economic terms, the gains from increasing the validity of hiring methods can amount over
time to literally millions of dollars. However, this can be viewed from the opposite point of
view: by using selection methods with low validity, an organization can lose millions of
dollars in reduced production.” publicado no Psychological Bulletin by the American
Psychological Association, Setembro de 1998 Vol. 124, No. 2, pág. 272.
Interessante, não é? Existem reservas enormes de lucro operacional selecionando
melhor os futuros colaboradores; aproveite!
R. Oswald
31.03.08, atualizado 2011
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