Baixar - Fepese

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Baixar - Fepese

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3$5$26(*0(172'(&$0$0(6$(%$1+2'$
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Dissertação aprovada pelo Curso de Mestrado em
Gestão Moderna de Negócios do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau, como requisito final para
a obtenção do título de Mestre em Administração.
Prof. Leonel Cézar Rodrigues, PhD
Coordenador do Mestrado em Administração:
Gestão Moderna de Negócios.
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por
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Dissertação aprovada para obtenção do título de
Mestre no Curso de Mestrado em Gestão Moderna
de Negócios, pela Banca Examinadora, formada por:
Presidente: ______________________________________________
Prof. Pedro Paulo Hugo Wilhelm, Dr. - Orientador
Membro: ________________________________________________
Prof. Leonel Cezar Rodrigues, PhD
Membro: ________________________________________________
Prof. Hoyêdo Nunes Lins, Dr.
Blumenau, 28 de Novembro de 2000.
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À Aninha, minha sobrinha, pela gentileza dos contatos junto à FIESC e à UFSC;
Aos colegas, Professor Emardi Feijó Vieira e Professora Dra. Marly Célia Souza de
Carvalho, pela atenção especial em fornecer-me material, muitas vezes consultado;
Ao colega, Professor Ralf Marcos Ehmke, pelos correios eletrônicos enviados;
LL
Aos colegas, Professores Celso Lehmkuhl Meyer e Rubens Roepcke, pelo valoroso
auxílio na tradução de textos de Porter;
À Furb, por ter assumido os custos do meu curso;
Aos dirigentes das empresas do setor CMB, pela colaboração das entrevistas;
E, ao professor Pedro Paulo Hugo Wilhelm, pela dedicada orientação recebida.
LLL
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À Diva,
Aos nossos filhos,
Aos filhos de nossos filhos: a renovação da Vida.
³$QWHVWDUGHGRTXHQXQFD´ (uma dica do Word).
LY
680È5,2
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/,67$'(7$%(/$6 /,67$'(*5È),&26
5(6802
YLLL
[
[L
[LL
$%675$&7
[LLL
,1752'8d2
1.1 O PROBLEMA .......................................................................................................................................
03
1.2 OBJETIVO GERAL ...............................................................................................................................
03
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................................................
03
1.5 RELEVÂNCIA........................................................................................................................................
03
)81'$0(17$d27(Ï5,&$ 2.1 CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................................................
05
2.2 DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE .................................................................................................
07
2.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA .........................................................................
09
2.3.1 Forças Competitivas Básicas ................................................................................................................
13
2.3.1.1 Entrantes potenciais ..........................................................................................................................
14
2.3.1.2 Produtos substitutos ..........................................................................................................................
18
2.3.1.3 Poder de negociação dos compradores .............................................................................................
18
2.3.1.4 Poder de negociação dos fornecedores ..............................................................................................
20
2.3.1.5 Rivalidade entre empresas concorrentes ...........................................................................................
21
2.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS .................................................................................
25
2.4.1 Liderança no Custo Total .....................................................................................................................
25
2.4.2 Diferenciação .......................................................................................................................................
26
2.4.3 Enfoque ................................................................................................................................................
27
2.4.4 Recursos e Habilidades Requerido .......................................................................................................
28
2.4.5 Riscos das Estratégias Genéricas .........................................................................................................
29
2.4.5.1 Riscos da liderança no custo total .....................................................................................................
29
2.4.5.2 Riscos da diferenciação......................................................................................................................
30
2.4.5.3 Riscos de enfoque .............................................................................................................................
30
2.5 COMPETITIVIDADE SISTÊMICA.......................................................................................................
30
2.5.1 Concepção Cepalina da Competitividade Sistêmica ............................................................................
31
2.5.2 Concepção de Competitividade Sistêmica do IAD ...............................................................................
33
2.5.3 Fatores que inibem a Competitividade Sistêmica no Brasil..................................................................
35
2.5.3.1 Desarticulação entre o poder executivo e o legislativo .....................................................................
36
Y
2.5.3.2 Estruturas corporativistas tradicionais ..............................................................................................
37
2.5.3.3 Falta de confiança no governo ..........................................................................................................
38
2.5.3.4 Precariedade do sistema de inovação ................................................................................................
39
2.5.3.5 Elevado grau de desorganização da burocracia ................................................................................
41
2.5.3.6 Dificuldades em desenvolver políticas criativas regionais ................................................................
41
2.5.4 O Brasil no Ranking Mundial de Competitividade...............................................................................
42
2.5.5 Competitividade Sistêmica Catarinense................................................................................................
44
2.6 CLUSTER................................................................................................................................................
53
2.6.1 Conceito de Cluster ..............................................................................................................................
54
2.6.2 Visão Histórica do Cluster ....................................................................................................................
56
2.6.3 Como o Cluster Afeta a Competição ....................................................................................................
56
2.6.4 Identificação do Cluster ........................................................................................................................
59
2.6.5 Desenvolvimento dos Clusters..............................................................................................................
60
2.6.6 O Papel do Governo no Cluster ............................................................................................................
61
2.6.7 O Papel do Governo no Aprimoramento do Cluster .............................................................................
61
2.6.8 Características de Dois Clusters do Calçado de Couro .........................................................................
62
2.6.9 O Cluster do Vale dos Sinos .................................................................................................................
63
2.6.10 O Cluster Italiano do Calçado de Couro .............................................................................................
65
2.6.11 Outros Exemplos de Cluster ..............................................................................................................
67
2.7 O SETOR CMB DE SANTA CATARINA E A PERSPECTIVA DA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA BASEADA NO CLUSTER................................................................
71
0e72'2(0$7(5,$,6'(3(648,6$ 3.1 METODOLOGIA ...................................................................................................................................
72
3.1.1 Tipo de Pesquisa, Método e Técnicas de Coleta de Dados ..................................................................
72
3.1.2 Elaboração e Uso do Formulário de Entrevista ....................................................................................
73
3.1.3 População da Pesquisa .........................................................................................................................
76
3.1.4 Definição da Amostra ..........................................................................................................................
77
3.1.5 Coleta de Dados ...................................................................................................................................
78
3.2 SEGMENTO CMB DA INDÚSTRIA TÊXTIL .....................................................................................
79
3.2.1 Concentração da Produção ...................................................................................................................
80
3.2.2 Evolução da Produção .........................................................................................................................
81
3.2.3 Mercado Interno ...................................................................................................................................
85
3.2.4 Mercado Externo ..................................................................................................................................
86
3.2.5 Estratégias Empresariais ......................................................................................................................
89
$35(6(17$d2($1È/,6('265(68/7$'26 4.1 RESULTADOS REFERENTES À ESTRATÉGIA COMPETITIVA ....................................................
93
4.1.1 Principais Observações dos Entrevistados sobre os Fatores Competitivos Internos ...........................
94
4.1.2 Principais Observações dos Entrevistados sobre os Fatores
Competitivos Inter-empresas .........................................................................................................................
YL
97
4.2 RESULTADOS DA ENTREVISTA RERENTE À PERCEPÇÃO DO EMPRESÁRIO
QUANTO AO “CLUSTER CMB” COMO OPÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA........................
98
4.3 RESULTADOS DA ENTREVISTA RELATIVA À VERIFICAÇÃO DA VIABILIDADE
DA FORMAÇÃO DO “CLUSTER CMB” DE SANTA CATARINA DO PONTO DE VISTA
DO EMPRESÁRIO .......................................................................................................................................
101
4.4 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................................................
103
4.4.1 Análise dos Dados Referentes aos Fatores de Estratégia Competitiva ................................................
104
4.4.2 Análise dos Dados Referentes à Percepção do Entrevistado quanto ao
Potencial do Setor CMB de Santa Catarina e ao Cluster como Opção
de Estratégia Competitiva .............................................................................................................................
105
&21&/86®(6(5(&20(1'$d®(6 5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................................................
107
5.2 RECOMENDAÇÕES ..............................................................................................................................
109
5()(5Ç1&,$6%,%/,2*5È),&$6
$1(;26
YLL
/,67$'(),*85$6
Figura 1 – A Roda da Estratégia Competitiva ...................................................................
09
Figura 2 – Grau de Proficiência do Raciocínio Estratégico e do
Planejamento Estratégico e Operacional ........................................................
14
Figura 3 – Recursos e Habilidades Requeridos .................................................................
31
Figura 4 – Fatores Determinantes da Competitividade Sistêmica .....................................
37
Figura 5 – Dispêndio Nacional em Ciência e Tecnologia ................................................
42
Figura 6 – Ranking Mundial da Competitividade 1998/99 ...............................................
45
Figura 7 – Cluster do Calçado de Couro do Vale dos Sinos ..............................................
66
Figura 8 – Cluster do Calçado do Couro Italiano ...............................................................
68
Figura 9 – Cluster de Produtos Florestais de Portugal........................................................
69
Figura 10 – Cluster de Produtos Florestais da Suécia.........................................................
70
Figura 11 – Cluster Vinícula da Califórnia.........................................................................
71
Figura 12 – Cluster da Grande Pittsburgh...........................................................................
72
Figura 13 – Apresentação dos resultados da parte da entrevista sobre a
prioridade dos fatores internos como estratégia competitiva das
empresas do segmento CMB da indústria têxtil de Santa Catarina ................
98
Figura 14 – Apresentação dos resultados da parte da entrevista sobre a
prioridade dos fatores sitêmicos como estratégia competitiva das
empresas do segmento CMB da indústria têxtil de Santa Catarina ................
101
Figura 15 – Apresentação dos resultados sobre a visão do empresário quanto ao
potencial da indústria têxtil, turismo e informática da região
metropolitana de Blumenau ............................................................................
103
Figura 16 – Apresentação dos resultados sobre a visão do empresário quanto ao
potencial do segmento CMB para liderar um processo de
crescimento econômico da região ...................................................................
104
Figura 17 – Apresentação dos resultados da entrevista para identificar a
percepção dos empresários com relação ao cluster como opção de
estratégia competitiva para o setor CMB de Santa Catarina ...........................
Figura 18 – Apresentação dos resultados da parte da entrevista em que se
procurou saber da disposição do empresário em participar de um
YLLL
105
projeto de implantação do cluster CMB .........................................................
106
procurou saber se o entrevistado concordava com Porter: a liderança
de um projeto de formação de um cluster deve ser do próprio setor
empresarial ......................................................................................................
107
procurou saber se o entrevistado achava possível haver um encontro
dos empresários do setor e se estaria disposto a liderar um
movimento nesse sentido .................................................................................
107
Figura 21 – Número de empresas por grau de prioridade dos fatores internos de
estratégia competitiva .....................................................................................
108
Figura 22 – Número de empresas por grau de prioridade dos fatores sistêmicos
de estratégia competitiva ................................................................................
109
Figura 23 – Número de empresas por visão do potencial da indústria têxtil,
turismo e informática ......................................................................................
109
Figura 24 – Número de empresas por visão do potencial do setor CMB da
região de Blumenau .........................................................................................
109
Figura 25 – Número de empresas por visão do cluster como opção de estratégia
competitiva do setor CMB de Santa Catarina ..................................................
110
Figura 26 – Número de empresas por disposição em participar de um projeto de
implantação do “ cluster CMB” de Santa Catarina ..........................................
110
Figura 27 – Número de empresas por concordância com liderança do setor num
projeto de criação do “ cluster CMB” ..............................................................
110
Figura 28 – Número de empresas por visão da possibilidade de um encontro dos
empresários do setor CMB e da disposição do empresário em liderar
a criação do projeto “ cluster CMB” ................................................................
/,67$'(7$%(/$6
L[
110
Tabela 1 – Principais Empresas do Segmento CMB da Indústria Têxtil
Brasileira por Ordem de Receita Líquida - 1999 ...........................................
80
Tabela 2 – Amostra Probabilística Intencional................................................................
81
Tabela 3 – Agendamento das Entrevistas .......................................................................
82
Tabela 4 –
85
Tabela 5 –
Produção Brasileira de Artigos de Cama, Mesa e Banho – em mil unidades ......................
Indicadores de Desempenho de Empresas do Segmento CMB do Estado de
Santa Catarina - 1999 .......................................................................................................
[
93
/,67$'(*5È),&26
Gráfico 1 – Segmento do Setor CMB em Santa Catarina .............................................................................
84
Gráfico 2 – Evolução da Produção de Artigos de Cama, Mesa, Copa e Banho............................................
85
Gráfico 3 – Evolução Mensal da Produção de Artigos de Cama, Mesa e Banho .........................................
86
Gráfico 4 – Evolução dos Valores de Produção (US$/mil) ..........................................................................
86
Gráfico 5 – Evolução dos Preços Médios .....................................................................................................
87
Gráfico 6 – Participação dos Artigos na Produção Física do Segmento - 1997............................................
88
Gráfico 7 – Participação dos Artigos nos Valores da Produção - 1997 ........................................................
88
Gráfico 8 – Consumo de Artigos de Cama, Mesa, Banho e Copa ................................................................
89
Gráfico 9 – Evolução das Exportações – Cama, Mesa e Banho ...................................................................
91
Gráfico 10 – Principais Estados Exportadores de Roupas de Cama, Mesa e Banho - 1997 ..........................
91
Gráfico 11 – Evolução das Importações de Cama, Mesa e Banho.................................................................
92
Gráfico 12 – Origem das Importações de Artigos de Cama, Mesa e Banho - 1997.......................................
92
5(6802
O segmento cama, mesa e banho (CMB) da indústria têxtil brasileira caracteriza-se
pelo alto grau de concentração de sua produção. Cerca de 70% desses artigos são produzidos por
[L
indústrias sediadas no Vale do Itajaí e 90% no Estado de Santa Catarina. A nova ordem
econômica impõe a visão sistêmica na formulação da estratégia competitiva das empresas. O
problema consiste na inexistência de ações das lideranças empresariais nessa direção. Esta
pesquisa identificou a estratégia competitiva das principais empresas do setor CMB de Santa
Catarina; verificou a percepção dos CEOs dessas empresas com relação às vantagens do modelo
cluster; avaliou a possibilidade do desenvolvimento do “ cluster CMB” de Santa Catarina, como
resultado de um projeto a ser elaborado e implementado pelas lideranças empresariais do setor.
O estudo foi realizado através de uma pesquisa do tipo conclusiva descritiva, tendo como método
a entrevista pessoal e individual; como técnica de coleta de dados utilizou-se um formulário
estruturado não disfarçado. Conclusivamente, a pesquisa mostrou que a estratégia competitiva
das empresas baseia-se em priorizar fatores internos : tecnologia, produto, marketing e recursos
humanos. As relações inter-empresas, bem como aquelas com instituições e empresas de apoio e
suporte, são episódicas e muito aquém do desejável e potencialmente possíveis para que o setor
pudesse contar na sua estratégia com um fator de vantagem competitiva dinâmica. Os CEOs
entrevistados mostraram clara percepção das vantagens competitivas que um “ cluster CMB”
viria propiciar para o setor. A pesquisa mostrou contudo, que, no curto prazo, não há
possibilidade do desencadeamento de ações, por parte das lideranças empresariais do setor, que
levem à elaboração e implementação de um projeto visando ao desenvolvimento do “ cluster
CMB” de Santa Catarina.
[LL
$%675$&7
The bed, bath and table segment of the Brazilian textile industry is characterized by a
high degree of concentration of its products. About 70% of these articles are produced by
industries headquartered in the Itajai Valley and 90% in the state of Santa Catarina. The new
economic order imposes a systematic vision on the formulation of a company’s competitive
strategy. The problem consists of the in-existence of business leadership actions in this direction.
This research identified the competitive strategy of the principal companies in the bed, bath and
table sector in Santa Catarina, verified the perceptions of the CEO’s of these companies in
relation to the advantages of the cluster model, and evaluated the possibility of development of
the “ bed, bath and table cluster” in Santa Catarina as a result of a project to be elaborated and
implemented by business leaders of the sector. The study was realized through a type of
conclusive, descriptive research, having as methodology personal and individual interviews; data
collection was made using a structured and undisguised form. The research conclusively showed
that the competitive strategy of companies is based on prioritizing internal factors: technology,
product, marketing and human resources. Inter-company relations, as well as those with back-up
and support institutions and businesses are episodic and fall far short of what is desirable and
potentially possible than what the sector could count on with a dynamic competitive advantage.
The CEO’s interviewed showed clear perception of the competitive advantages that a “ bed, bath
and table cluster” would bring to the sector. Nevertheless, the research showed that, in the short
term, there is no possibility of actions being unleashed by business leaders in the sector that take
into account the elaboration and implementation of a project which looks to the development of
the “ bed, bath and table cluster” in Santa Catarina.
1 INTRODUÇÃO
As duas últimas décadas deste século representam um momento de inflexão das economias
nacionais. Há consenso de que as razões básicas desse
fenômeno encontram-se na globalização. Ainda não se
construiu uma definição amplamente aceita de globalização. O
economista Eduardo Gianetti da FONSECA (1997, p. 2) dá uma
idéia didática de como ela surgiu:
O fenômeno da globalização resulta da conjunção de três forças poderosas: 1) a terceira
revolução tecnológica (tecnologias ligadas à busca, processamento, difusão e transmissão
de informações; inteligência artificial; engenharia genética); 2) a formação de áreas de
livre comércio e blocos econômicos integrados (como o Mercosul, a União Européia e o
Nafta); 3) a crescente interligação e interdependência dos mercados físicos e financeiros,
em escala planetária.
[LLL
Um dos fenômenos mais notáveis que caraterizam as mudanças que vêm
acontecendo nas economias nacionais é a quebra do paradigma da produção em massa,
padronizada, inflexível e definida pela vontade da oferta, baseada no modelo
taylorista/fordista. A nova ordem é a produção personalizada, flexível, computadorizada,
baseada no sistema intensivo de informações e definida pela vontade da demanda.
A economia brasileira como um todo e, de modo especial a indústria,
passou a enfrentar uma crise em razão do programa de abertura comercial, iniciado em
1990. A adoção do programa de estabilização macroeconômica, vinculado ao Plano Real
(1994), tornou a crise mais aguda, pelas restrições impostas pelas políticas fiscal, monetária e
cambial. O protecionismo, que foi necessário na fase de instalação da capacidade produtiva,
prolongou-se demasiadamente, trazendo acomodação e letargia empresarial. De súbito, os
paradigmas da indústria brasileira tornam-se ultrapassados, em razão da inserção no
novo cenário globalizado. Novos projetos, novas estratégias de competição, novos
processos de produção, novos trabalhos de marketing, novos sistemas de comercialização
se impuseram.
A economia de Blumenau, fortemente ligada, por tradição, à indústria têxtil,
sofreu de modo crucial, o impacto da nova ordem econômica. O presidente da ACIB dá um
depoimento esclarecedor: “ É preciso dar a mão à palmatória: fomos pouco criativos.
Colocamos todos os ovos em uma única cesta, concentrando nossas atividades no setor têxtil.
Em seguida, quando este ramo de atividades estava num estágio de maturidade, foram poucos
os empresários que anteveram VLF seu declínio natural.” (PRAYON, 1997, p. 59).
A respeito da situação do setor têxtil de Blumenau, SASSE (1996, p. 2) ensina:
1º) o processo não é propriamente uma crise e sim uma nova ordem econômica que se
estruturou de forma globalizada e da qual o Vale do Itajaí faz parte; 2º ) o setor têxtil é e
deverá continuar sendo a atividade industrial básica de nossa economia, pois gera mais de
50% dos empregos industriais, e é uma especialização que se alicerçou em mais de um
século de experiência de bons resultados; 3º) há necessidade de se estabelecer estratégias
empresariais específicas que passam necessariamente pela união de esforços e cooperação
do segmento têxtil regional; 4º) a mobilização em favor da manutenção e geração de
emprego passa necessariamente pela sobrevivência e expansão das empresas que
necessitam de novas tecnologias de administração e de produção.
A terceira recomendação de SASSE (1996), acima, tem o reforço de uma autoridade na
matéria, conforme constata RODRIGUES (1999, p. 3): “ A falta
de estratégias é a verdadeira razão para a crise das empresas,
diz Michael Porter, um dos maiores estrategistas da
atualidade.”
É justamente uma linha do pensamento recente de PORTER (1999, p. 250) que
inspirou a presente pesquisa. Trata-se do que ele chama de “ Paradoxo da Localização” . Para
ele, a geografia econômica, durante a era de competição global, envolve o seguinte paradoxo:
por um lado, é amplamente reconhecido que as mudanças nas áreas de tecnologia e
competição reduziram o papel da localização para o sucesso das empresas. Recursos de
produção, capital financeiro, tecnologia e outros insumos podem, hoje, ser eficientemente
supridos no mercado globalizado. Empresas podem ter acesso a insumos via corporações de
rede internacional. Qualquer empresa, a qualquer hora, poderá conseguir qualquer coisa de
qualquer lugar. Por outro lado, os clusters constituem modalidades surpreendentes para a
economia de muitas nações, regiões e estados. Ao mesmo tempo em que velhas razões para a
existência do cluster desapareceram com a globalização, novas influências dele na área de
estratégia competitiva vêm-se manifestando na dinâmica econômica. O cluster representa um
novo modo de pensar sobre a economia nacional, estadual e local, implicando em novos
comportamentos das empresas, dos governantes e de outras instituições com vistas ao
[LY
aumento da produtividade. Para as empresas, a melhoria da competitividade tem sido uma
conquista ligada a fatores internos da organização. Contudo, na concepção do cluster, o ponto
essencial da vantagem competitiva está fora da empresa e fora até mesmo da indústria; está
na localização das unidades de negócios. Isso cria importantes pontos de análise por parte dos
dirigentes que raramente são reconhecidos. O vigor do cluster é essencial para o vigor das
empresas.
1.1
O PROBLEMA
A
nova
ordem
econômica,
imposta
pelo
novo
cenário,
tornou
ultrapassados os fundamentos da indústria brasileira como um todo e, de modo especial, a
indústria têxtil blumenauense. A pujança e mesmo a sobrevivência da atividade, que projetou
a cidade nacionalmente, dependem da habilidade em encontrar novos caminhos. A
complexidade das variáveis envolvidas e a premência do tempo tornam essa tarefa difícil.
1.2
OBJETIVO GERAL
Avaliar a viabilidade do desenvolvimento do cluster CMB como estratégia
competitiva desse setor da indústria têxtil de Santa Catarina.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conhecer as estratégias competitivas das empresas do segmento CMB da
indústria têxtil de Santa Catarina na nova ordem econômica;

Identificar a percepção dos empresários catarinenses do segmento CMB em
relação ao cluster como opção de estratégia competitiva;
1.4 RELEVÂNCIA
Esta pesquisa está relacionada com a busca de soluções para dificuldades que um
dos mais importantes setores da indústria catarinense – o segmento CMB – vem enfrentando e
cujas conseqüências sócio-econômicas são graves. O pressuposto da pesquisa está na crença
[Y
de que o caminho mais adequado de uma estratégia competitiva para o referido setor está no
desenvolvimento do cluster CMB.
O tema cluster vem merecendo atenção muito especial dos mais notáveis
estrategistas da atualidade, tendo em vista a seguinte constatação de PORTER (1999, p. 245):
“ O desenvolvimento de aglomerados que funcionem bem é um dos passos essenciais na
evolução para uma economia avançada.”
O desenvolvimento do modelo depende, sobretudo, de ações dos empresários do
setor que, apesar de competidores podem e devem ser também cooperadores.
Apesar da importância estratégica que representa para uma série de países, o
modelo cluster tem sido pouco estudado no meio acadêmico e empresarial de Blumenau. Se o
presente trabalho motivar uma reflexão dos empresários entrevistados sobre a possibilidade e
as vantagens da mútua cooperação, já terá contribuído para o desempenho industrial do
referido setor em parâmetros requeridos pela nova ordem econômica.
[YL
)81'$0(17$d27(Ï5,&$
Este capítulo terá a preocupação básica de apresentar as teorias sobre estratégia
competitiva e sobre o cluster como modelo de produção, formuladas por
autores e
pesquisadores, de notório conhecimento.
A primeira parte da presente pesquisa consiste no levantamento bibliográfico das teorias mais
recentes sobre a estratégia competitiva. Em Michael Porter
procurou-se buscar o pano de fundo do estudo desenvolvido
sobre o tema. Trata-se de um dos mais respeitados
pesquisadores da área. Seus trabalhos na Harvard Business
School, há tempo, vem se concentrando na investigação da
estratégia empresarial, utilizando técnicas analíticas para a
compreensão mais profunda da matéria. Exploraram-se também
idéias de Michel Robert, criador do método do “ raciocínio
estratégico” — para ele o fundamento da estratégia competitiva
da empresa £, experimentado com sucesso em empresas
americanas de renome internacional.
A etapa seguinte trata da competitividade sistêmica. O desenvolvimento desse
assunto baseou-se em duas concepções: i) a cepalina, exposta por Mariano de Matos Macedo
e com abordagens de
Coutinho & Ferraz em Estudo da Competitividade da Indústria
Brasileira; ii) a do Instituto Alemão de Desenvolvimento. No que se refere ao Brasil e
especialmente à Santa Catarina deu-se destaque ao trabalho de Jörg Meyer-Stamer, autor de
reconhecida competência que estudou exaustivamente a economia catarinense e em particular
a de Blumenau.
No estudo dos clusters retorna-se a Porter. Trata-se, sem dúvida, do estrategista
que mais se tem dedicado ao tema que é reconhecido pelo próprio como sendo uma estratégia
de sucesso para diversificadas indústrias de muitos países.
&21&(,726%È6,&26
Dois conceitos devem ser inicialmente conhecidos: o de estratégia e o de
estratégia competitiva.
Segundo ROBERT (1998, p. 31), estratégia é uma palavra de origem militar que
vem do grego “ strategía” e que significava escritório do general. Com o passar do tempo, essa
expressão veio ter um significado mais amplo na linguagem bélica: “ a ciência ou arte do
[YLL
comando militar aplicado ao planejamento e execução global de operações de combate em
larga escala” ou “ uma manobra militar destinada a derrotar ou surpreender um inimigo” . Nos
dias de hoje, estratégia deixou de ser uma palavra exclusiva da linguagem militar, passando a
significar “ a arte ou habilidade de usar estratagemas na política, nos negócios, nas seduções
ou similar” . Em uma das acepções do Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa para o
verbete estratégia tem-se que é a “ arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução
de objetivos específicos” .
Em PORTER (1986, p.16; 49), encontram-se dois conceitos de estratégia
competitiva: “ i) é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios
(políticas) pelos quais ela está buscando atingir aqueles fins” ; ii) são ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria para enfrentar com sucesso as
cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a
empresa.”
O primeiro desses conceitos está ligado ao que afirma PORTER (1986, p. 5): “ o
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais devem ser suas metas e
quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas” . A Figura 1 ilustra essa
acepção. Ela pode ser denominada “ Roda da Estratégia Competitiva” . No centro estão as
metas da empresa, isto é, a definição do modo de como ela resolveu competir, bem como os
objetivos econômicos e não-econômicos, tais como, crescimento da rentabilidade, conquista
de maior fatia do mercado, respostas a anseios da sociedade. Já os raios da roda são as
políticas operacionais básicas com as quais a empresa procura atingir suas metas: marketing,
linha de produtos, compras, mão-de-obra, vendas, pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
O segundo conceito fica esclarecido na seção 2.3.1, onde são conhecidas as cinco
forças competitivas.
Para PENNA (1999, p. 28), a competitividade tem suas raízes na produtividade,
que pode ser conceituada como sendo a relação, em unidades físicas ou monetárias, na
unidade de tempo, entre a medida do produto adicionado e a soma das medidas dos gastos
dos fatores de produção que o geraram:
A competitividade pede parâmetros externos para a sua medição. Difere da produtividade,
que pode ser medida e comparada internamente, conquanto receba influência externa e
deva buscar aferições externas. A competitividade só adquire identidade com a
relatividade externa. E a produtividade é buscada no campo dos custos, enquanto a
competitividade é medida no campo dos preços.
[YLLL
FIGURA 1 - A RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Linha de Produtos
Finanças e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvimento
Mercados-Alvo
0(7$6
Definição
do modo
como a
empresa irá
competir
Objetivos
para o
crescimento
da rentabilidade,
parcela de
mercado, resposta
social etc.
Compras
Marketing
Vendas
Distribuição
Mão-de-obra
Fabricação
FONTE: PORTER, M. E., (VWUDWpJLDFRPSHWLWLYD, Rio de Janeiro : Campus, 1986, p. 16.
'(6$),26'$&203(7,7,9,'$'(
As reflexões sobre a competitividade que encerraram a subseção anterior
sinalizam o caminho pelo qual deverá ser conduzida a economia brasileira, por imposição da
nova ordem econômica que, em âmbito mundial, passou a imperar a partir dos anos 80 e no
Brasil, a partir da década seguinte. Anteriormente, com a produção interna protegida da
concorrência externa, a sobrevivência da empresa nacional dependia, sobretudo da
produtividade, conceito que leva em conta o desempenho das empresas nacionais sem
confrontar-se com o desempenho das empresas do exterior. Com o atual nível de abertura e
uma tendência de ampliação, a sobrevivência da empresa nacional passa a ser uma questão de
competitividade, cuja medida leva em conta o desempenho internacional. A economia
[L[
brasileira está no início de uma nova fase de sua evolução, com grandes desafios a serem
enfrentados.
De acordo com ROSSETTI (1997), um dos desafios com que as nações em
desenvolvimento se deparam, nos dias de hoje, é a necessidade de conciliar as exigências de
melhoria de competitividade das empresas com a necessidade de expansão do emprego. A
produtividade tem-se expandido em alta velocidade nas últimas décadas, em razão do
aumento da concorrência entre as empresas. Explica o autor que o aumento da
competitividade tem causas diversas, destacando-se as seguintes:
Multipolarização: a mudança do modelo geopolítico bipolar para o multipolar
trouxe conseqüências na área da competitividade das empresas porque a
supremacia econômica e do poder passaram a depender do domínio de
tecnologias avançadas de todo o processo produtivo, objetivando tomar
enormes espaços em mercados, agora liberalizados.
Macroparcerias:
a formação de blocos econômicos, sob dois enfoques,
provocou o acirramento da rivalidade entre as empresas: i) a abertura das
fronteiras entre os países-membros permitiu que os produtos e fatores de
produção passassem a ter livre trânsito pelas economias do bloco; ii) o tamanho
do mercado integrado passou a ser altamente atrativo para as empresas, dado o
seu elevado poder de compra. A possibilidade de trânsito livre aos recursos de
produção através das fronteiras dos países do bloco, levou empresas,
especialmente as de tamanho grande, a produzir em parcerias, estimuladas pela
sinergia criada pelo novo ambiente. A melhoria de produtividade desse
processo fez aumentar a competição.
Liberalização:
A liberalização é um pressuposto da formação de blocos
econômicos. Ela se processa ao longo do tempo, cumprindo metas prefixadas,
permitindo uma acomodação das empresas dos países que integram o bloco. A
União Européia já alcançou o estágio de plena liberalização de fronteiras entre
os países-membros. Além da liberalização intrablocos, observa-se ainda
tendência de queda de barreiras entre um bloco e outro. A partir do início dos
anos 90, a economia brasileira vem reduzindo as barreiras alfandegárias por
dois motivos especiais: a pressão do processo de globalização da economia e a
integração econômica visando à constituição do Mercado Comum do Sul. O
maior grau de exposição à concorrência vem forçando as empresas brasileiras a
[[
melhorar sua eficiência, através de medidas que resultem em aumentos de
produtividade.
Global-localização: Tendo em vista o sistema multipolarizado e mais aberto, as
grandes empresas procuram estar presentes em todos os blocos econômicos
com projetos arrojados em termos de padrões tecnológicos, acirrando assim a
competição nas diferentes indústrias.
Inovação acelerada: Nos dias de hoje, o processo de inovações, a partir de
invenções acelerou-se, consideravelmente, em razão da acumulação do
conhecimento tecnológico e dos vultosos recursos destinados à pesquisa e ao
desenvolvimento. Desse modo, assiste-se hoje à modificação de toda uma linha
de produto num só ano, reduzindo o tempo para que um produto se torne
obsoleto. As empresas têm por meta tornar seu produto obsoleto, antes que o
concorrente o faça, para assim mantê-lo competitivo no mercado.
Queda de barreiras de entrada: O mercado cativo não mais existe. Barreiras que
havia no passado, tais como, financeiras, tecnológicas, de competências
básicas, de regulamentações públicas e de acordos entre concorrentes
estabelecidos, praticamente estão desaparecidos nos dias hoje. Empresas que
em décadas passadas estavam tranqüilas pela proteção de tais barreiras de
entrada, agora estão sujeitas a enfrentar concorrentes, se quiserem permanecer
no mercado.
Os fatores analisados mostram que não há como escapar desse processo que exige
a competitividade das empresas. Ocorre, contudo, que ele é comandado por economias
desenvolvidas e a melhoria de produtividade que se exige é baseada na assimilação de
tecnologias avançadas, o que vai excluir a participação de ponderável contingente humano das
nações mais pobres pela falta de qualificação profissional de que elas sofrem.
2.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
PORTER (1986) esclarece que toda empresa possui uma estratégia competitiva.
Ela tanto pode ser explicitamente elaborada, através de um planejamento específico, como
pode estar sendo articulada implicitamente através de ações dos diversos departamentos da
empresa. Neste caso, as ações de cada departamento serão conforme interesses e convicções
[[L
dos seus encarregados. A falta de um foco comum, nessa hipótese, fará com que o resultado
final não seja tão bom quanto à estratégia resultante de um planejamento formal. Os
benefícios advindos de um planejamento estratégico de competição, especialmente a
coordenação em termos de políticas dos departamentos da empresa, visando a um conjunto de
metas comuns, explicam a tendência, em âmbito mundial, da opção pela
estratégia
competitiva formal.
Segundo PORTER (1986), para a formulação de uma estratégia competitiva,
quatro fatores devem ser considerados: i) os pontos fortes e os pontos fracos da empresa.
Relativamente à concorrência,
são considerados aí os ativos da empresa, os recursos
financeiros, os padrões de produção, o valor da marca em termos de aceitação no mercado; ii)
os valores pessoais dos principais gestores da estratégia. O ponto relevante nesse caso é a
motivação dos principais responsáveis pela colocação em prática da estratégia estabelecida;
iii) as ameaças e as oportunidades da indústria. Consideram-se, nesse terceiro fator, os riscos
envolvidos e as vantagens potenciais oferecidas pelo ambiente industrial em que a empresa
compete; iv) as expectativas mais amplas da sociedade. Consideram-se aqui os reflexos da
política econômica do governo, bem como as expectativas da sociedade sobre a empresa. Os
quatro fatores estabelecem a fronteira até onde uma empresa, considerando os recursos de que
dispõe, pode colocar seus objetivos. Os dois primeiros fatores dizem respeito aos recursos
humanos e patrimoniais da empresa e definem o limite da estratégia competitiva que ela
poderá formular, garantindo êxito. Os dois últimos definem os limites que estão fora do
domínio da empresa e são inerentes à indústria, numa visão mais ampla do ambiente
competitivo.
Segundo ROBERT (1998), o ponto básico para que uma estratégia competitiva
seja vencedora é a diferenciação. A empresa não deve fazer o jogo do concorrente, ou seja,
copiar sua estratégia. Deve, isto sim, formular e implementar uma estratégia diferenciada que
mude as regras do jogo a seu favor.
Para esclarecer no que consiste uma estratégia diferenciada, tome-se o caso do
setor de locação de automóveis na Alemanha. As empresas Hertz, Avis e Eurocar estão
ligadas a fabricantes de automóveis. Assim, a oferta de automóveis, por parte dessas
empresas, está restrita a determinadas marcas do interesse dos fabricantes. Uma empresa
chamada Stixt usou uma estratégia diferenciada. Pelo fato de não ser de propriedade de
nenhum fabricante, ela oferece maior variedade de automóveis, como Mercedes-Benz, BMW,
Porsche, Jaguar, Harley-Davidson, além dos populares Volkswagen, Opel e Renault. O
[[LL
resultado é que ela lidera o mercado de locação da Alemanha com 20% de participação.
Eurocar, Avis e Hertz participam, respectivamente com 14%, 10% e 9%.
Esse exemplo torna claro que a estratégia utilizada pela Stixt baseou-se na
dificuldade e mesmo inconveniência de ser imitada pelas citadas concorrentes, já que o ponto
básico da estratégia destas empresas está na oferta de marcas do interesse de fabricantes e não
do consumidor.
Outro exemplo esclarecedor é o das emissoras de televisão nos Estados Unidos.
Há cerca de quinze anos a CBS, NBC e ABC lideravam a audiência e não passaram por uma
mudança expressiva na participação no mercado em três décadas, girando em torno de 23 a
26%. No entanto, a CNN teve um considerável crescimento de sua fatia de mercado nesse
período. A explicação é que as três emissoras trabalhavam com estratégias idênticas, uma
imitando a outra em programação variada. A CNN adotou uma estratégia diferenciada, com
transmissão internacional de notícias por cabo e via satélite.
O ponto básico desses dois exemplos está na dificuldade de a estratégia ser
copiada no curto prazo, porque envolve mudanças radicais do modelo de funcionamento das
empresas. Os ganhos significativos de mercado foram daqueles que descobriram uma
estratégia de mudar as regras do jogo a seu favor, difícil de ser imitada pelos concorrentes.
Por outro lado, quando todos em uma indústria seguem a mesma estratégias não há vencedor.
Acontecem apenas mudanças marginais da participação no mercado.
Segundo ROBERT (1998, p. 34), outro ponto fundamental na formulação da
estratégia competitiva £ apesar do caráter de novidade da abordagem £ é o raciocínio
estratégico, definido por aquele estrategista como sendo “ o processo de raciocínio que se dá
na mente do presidente e das pessoas-chave que lhe são próximas que os ajuda a determinar a
aparência da organização em determinado momento no futuro.”
Dessa definição conclui-se que o raciocínio estratégico vai dar o esboço daquilo que o
presidente concebe a empresa no futuro e isso é fundamental
para a formulação também do esboço ou perfil da estratégia
competitiva futura. Há portanto dois processos em andamento: o
do raciocínio estratégico e o do perfil estratégico, sendo que
este depende daquele. Desse modo, as decisões de
departamentos da empresa que estão em sintonia com o
raciocínio estratégico serão postas em prática e aquelas que não
convergem para ele serão rejeitadas. Daí a necessidade de haver
uma comunicação, de cima para baixo, conscientizando os
diversos setores a respeito da visão da empresa no futuro,
segundo a concepção do presidente, a fim de serem evitadas
decisões departamentais que serão descartadas.
[[LLL
Outro ponto que aquele autor destaca é a necessidade de se diferenciar três tipos de ações:
raciocínio estratégico, planejamento estratégico e planejamento
operacional.
O raciocínio estratégico define o “ que” a empresa deve ser no futuro. Vai dar a moldura para
o planejamento estratégico e o planejamento operacional. Tanto
este como aquele vão indicar “ como” , isto é, os procedimentos
da empresa para que ela se transforme naquilo que o raciocínio
estratégico de seu presidente definiu para o futuro.
Desse modo, não basta que a empresa defina claramente o raciocínio estratégico, isto é, o seu
perfil no futuro; em outras palavras, o que ela quer ser. É
necessário também que a questão “ como” chegar lá tenha
elevado grau de proficiência por parte dos planejamentos
estratégico e operacional.
Essas variáveis da estratégia competitiva podem ser representadas num eixo cartesiano
ortogonal, conforme a Figura 2. Pode ocorrer uma diversidade
de combinações, em razão da variação do grau de proficiência
do raciocínio estratégico (o que) e do grau de proficiência dos
planejamentos estratégico e operacional (como):
O ponto “ A” representa elevado grau de proficiência nas duas variáveis.
Assim, a visão do presidente da empresa, com relação ao seu perfil no futuro (o
que), tem um perfil muito claro e explicitado às pessoas-chave que lhe são
próximas e o gerenciamento dos planos estratégico e operacional é feito com
sucesso (como);
O ponto “ B” retrata uma situação de incompetência nas duas variáveis. A visão
do presidente, em relação ao futuro, está incerta e o gerenciamento operacional
não está sendo eficiente. Em outras palavras, a empresa apresenta fraco
desempenho operacional e estratégico.
FIGURA 2 - GRAU DE PROFICIÊNCIA DO RACIOCÍNIO
ESTRATÉGICO E DOS PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICO
E OPERACIONAL
+
D
A
£
B
C
Operações (como)
+
£
Estratégia (o que)
FONTE: ROBERT, M., (VWUDWpJLD, São Paulo : Negócio, 1998, p. 35.
[[LY
O ponto “ C” representa elevado grau de proficiência apenas na definição do
raciocínio estratégico. O gerenciamento dos planos estratégico e operacional
não está sendo competente;
O ponto “ D” mostra uma situação inversa da anterior. A definição daquilo que
a empresa quer ser no futuro não está bem delineada, está incerta. Há, contudo,
um gerenciamento operacional competente.
Segundo ROBERT (1998, p. 40), a maioria das empresas (70 a 80%) enquadra-se
na situação descrita no ponto “ C” , isto é, são empresas “ [...] eficazes operacionalmente mas
nem sempre sabem em que direção estão indo. São empresas da Escola de Administração de
Cristóvão Colombo: quando ele partiu, não sabia para onde ia; quando chegou, não sabia
onde estava; quando voltou, não sabia dizer onde esteve.”
3RXFDVHPSUHVDVORFDOL]DPVHQDSRVLomRGHVFULWDFRPRVHQGRRSRQWR³$´
LVWRpWrPXPDYLVmRHVWUDWpJLFDEHPGHILQLGDHVmRRSHUDFLRQDOPHQWHHILFD]HV
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FRPSHWLWLYDFRQVLVWHHPUHODFLRQDUDHPSUHVDFRPDLQG~VWULDQDTXDOFRPSHWHDSHVDU
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3RGHUGHQHJRFLDomRGRVIRUQHFHGRUHV
5LYDOLGDGHHQWUHDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHV
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GHODVGHSHQGHGHFLUFXQVWkQFLDVSDUWLFXODUHV8PDHPSUHVDSRGHUiSRUH[HPSORHVWDU
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SDUDHQIUHQWDUHVVDVIRUoDVRXID]HUFRPTXHHODVMRJXHPDVHXIDYRU$DQiOLVH
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FXMRULVFRVHDFUHGLWDQmRH[LVWLU$FRQFRUUrQFLDDWXDQRVHQWLGRGHUHGX]LUDWD[DGH
UHWRUQRGDVHPSUHVDVFXMROLPLWHpRUHWRUQRREWLGRQDKLSyWHVHGHXPDHVWUXWXUDGH
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SURGXWLYD$DWUDomRGRFDSLWDOHVWiUHODFLRQDGDDRDIDVWDPHQWRGDWD[DGHUHWRUQR
SURSLFLDGRSHODLQG~VWULDHPUHODomRjWD[DGHUHWRUQRDXIHULGRHPPHUFDGR
SHUIHLWDPHQWHFRPSHWLWLYRTXHpRFDVRH[WUHPRGDFRPSHWLomRHVWDEHOHFLGDQXPD
LQG~VWULD$VFLQFRIRUoDVFRPSHWLWLYDVEiVLFDVQDPHGLGDHPTXHGHWHUPLQDPD
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8PDVSHFWRUHOHYDQWHQDGHILQLomRGDHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDpDGLVWLQomR
HQWUHIDWRUHVFRQMXQWXUDLVHRVHVWUXWXUDLVTXHH[HUFHPLQIOXrQFLDQDUHQWDELOLGDGHGD
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GHYHWHUVHXPRGHOREDVHDGRQDDQiOLVHHVWUXWXUDOGDLQG~VWULDLVWRpQDLGHQWLILFDomR
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FRPSDQKLD1HVVHFDVRRVSUHoRVGRVSURGXWRVGHVVDLQG~VWULDSRGHPFDLUHRVFXVWRVGRV
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SULQFLSDLVDVSHFWRVGDDWXDomRGDVEDUUHLUDVjVHPSUHVDVHQWUDQWHV
a) Economias de Escala
6$1'521,FRQFHLWXDHFRQRPLDGHHVFDODFRPRVHQGRDSURGXomRGH
EHQVHPODUJDHVFDODFRPYLVWDVDXPDFRQVLGHUiYHOUHGXomRGHFXVWRV([SOLFDPDLV
6$1'521,S³DVHFRQRPLDVGHHVFDODUHVXOWDPGDUDFLRQDOL]DomR
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UHGHGHGLVWULEXLomRDOpPGDUHGXomRGRVFXVWRVTXHHQYROYHPPDUNHWLQJ$UHFHQWH
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HPSUHVDVQmRWrPFRQGLo}HVGHIXQFLRQDUjEDVHGHHFRQRPLDVGHHVFDODKDYHQGR
DVVLPXPDWHQGrQFLDGHIRUPDomRGHPRQRSyOLRVPXOWLQDFLRQDLVGHVVHPRGHORGH
SURGXomR3RURXWURODGRDVHFRQRPLDVGHHVFDODQmRWrPHVSDoRQRVPHUFDGRVGH
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SURGXomRUHVLGHPQRFRQVXPRGHPDVVD
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DOWHUQDWLYDVjVHQWUDQWHVRXHVWDVLQJUHVVDPQRPHUFDGRHPODUJDHVFDODHQHVVHFDVR
HQIUHQWDUmRDUHDomRGDVHPSUHVDVMiHVWDEHOHFLGDVRXLQJUHVVDPHPSHTXHQDHVFDODH
QHVVHFDVRRVFXVWRVGHSURGXomRVHUmRPDLVHOHYDGRV$PEDVDVKLSyWHVHVVmR
GHVDQLPDGRUDV
b) Diferenciação de Produto
3DUD6$1'521,DGLIHUHQFLDomRFRQVLVWHHPWpFQLFDGHPDUNHWLQJ
TXHFULDXPDGLIHUHQoDHQWUHRSURGXWRHVHXVVLPLODUHVLQIOXHQFLDQGRGHVVHPRGRR
FRPSUDGRUDQmRFRQVLGHUDURVSURGXWRVVXEVWLWXtYHLVHQWUHVL8PDYH]IL[DGDHVVD
LPDJHPWRUQDVHSRVVtYHODIL[DomRGHSUHoRDFLPDGRVFRQFRUUHQWHVVHPSHUGDQDIDWLD
GHPHUFDGR(VVDSUiWLFDSUHYDOHFHQDLQG~VWULDGHSURGXWRVSDUDEHErVDOLPHQWtFLRV
IDUPDFrXWLFRVHOHWURGRPpVWLFRVHFRVPpWLFRV1DLQG~VWULDGHFHUYHMDHVVDWpFQLFDGH
GLIHUHQFLDomRpIRUWDOHFLGDFRPDHFRQRPLDGHHVFDODQDSURGXomRPDUNHWLQJH
GLVWULEXLomR
c) Necessidades de Capital
4XDQGRDHQWUDGDQXPQHJyFLRH[LJHVRPDYXOWRVDGHUHFXUVRVILQDQFHLURVH
HVWiDVVRFLDGDDHOHYDGRULVFRFRQILJXUDVHPDLVXPFDVRGHEDUUHLUDSDUDHQWUDQWHV$V
[[YLLL
GHVSHVDVFRPSXEOLFLGDGHLQLFLDORXDTXHODVUHIHUHQWHVD3'RQGHDVSHUGDVSRGHP
WRUQDUVHLUUHFXSHUiYHLVFDUDFWHUL]DPHVVDEDUUHLUD
d) Custos de Mudança
7UDWDVHGHFXVWRVGHFRUUHQWHVGDPXGDQoDGRIRUQHFHGRUGHXP
GHWHUPLQDGRSURGXWR(VVHVFXVWRVSRGHPFRUUHUWDQWRSRUFRQWDGRIRUQHFHGRUFRPRGD
HPSUHVDSURGXWRUDGHXPEHPRXVHUYLoR(OHVGHFRUUHPGHXPDVpULHPXLWRJUDQGHGH
IDWRUHVGDQHFHVVLGDGHGHWUHLQDPHQWRGRVHPSUHJDGRVGDQHFHVVLGDGHGHQRYRV
HTXLSDPHQWRVDX[LOLDUHVGRWHPSRSDUDWHVWDUQRYRVHTXLSDPHQWRVGDQHFHVVLGDGHGH
FULDUQRYRSURMHWRGRSURGXWRSRUH[HPSOR
e) Acesso aos Canais de Distribuição
(VVDpXPDGLILFXOGDGHFDUDFWHUtVWLFDGHXPDHPSUHVDDLQGDVHPYtQFXORV
FRPDUHGHGHVXSHUPHUFDGRVHPFXMDVSUDWHOHLUDVPXLWRGLVSXWDGDVSUHWHQGHFRORFDU
XPQRYRSURGXWR2YDUHMLVWDYDLLPSRUXPDVpULHGHYDQWDJHQVFRPRGHVFRQWRYHUEDV
SDUDFDPSDQKDGHSXEOLFLGDGHRXDPRVWUDVJUDWXLWDV+iFDVRVHPTXHHVVDEDUUHLUD
REULJDDFULDUXPDUHGHGHGLVWULEXLomRSUySULDFRPRIRLRFDVRGDLQG~VWULDGHUHOyJLRV
7LPH[
f) Desvantagens de Custo Independentes de Escala
+iXPDVpULHGHYDQWDJHQVTXHQmRSRGHPVHUQLYHODGDVSRUSRWHQFLDLV
HQWUDQWHVLQGHSHQGHQWHPHQWHGHVHXWDPDQKRRXGDHVFDODGHSURGXomRSRVVtYHO6mR
H[HPSORVGHVVDVYDQWDJHQV
7HFQRORJLDGHIDEULFDomRGRSURGXWRSDWHQWHDGD2GHWHQWRUGDSDWHQWHp
R~QLFRDJHQWHTXHSRGHIDEULFDUXVDUYHQGHURXDXWRUL]DUDXWLOL]DomRGR
LQYHQWRGXUDQWHXPGHWHUPLQDGRSHUtRGR1R%UDVLOHVVHSHUtRGRpGH
TXLQ]HDQRVQRV(VWDGRV8QLGRVpGHGH]HVVHWHDQRV
$FHVVRIDYRUiYHOjVPDWpULDVSULPDV7UDWDVHGRFDVRSRUH[HPSORGH
XPDHPSUHVDTXHIDEULFDFKDSDVGHJUDQLWRHGHWpPDFRQFHVVmRGH
H[SORUDUUHVHUYDVGDPDWpULDSULPDHPORFDOL]Do}HVSULYLOHJLDGDV
/RFDOL]Do}HVIDYRUiYHLV(VVDEDUUHLUDSRGHUiSURWHJHUHPSUHVDVMi
HVWDEHOHFLGDVTXHRFXSDUDPORFDOL]Do}HVIDYRUiYHLVDQWHULRUPHQWHj
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HOHYDomRGRVSUHoRVSRUIRUoDGRPHUFDGRRTXHOKHVSURSLFLDERD
PDUJHPGHUHQWDELOLGDGHSDUDHQIUHQWDUHPSUHVDVHQWUDQWHV
6XEVtGLRVRILFLDLV7UDWDVHGHYDQWDJHPTXHIDYRUHFHHPSUHVDVMi
HVWDEHOHFLGDVSRUFRQWDUFRPVXEVtGLRVGRJRYHUQRHFRPDTXDOQmR
SRGHUmRFRQWDUIXWXUDVHQWUDQWHV
&XUYDGHDSUHQGL]DJHPRXGHH[SHULrQFLD+iLQG~VWULDVHPTXHRVFXVWRV
XQLWiULRVGHSURGXomRGHFOLQDPHPUD]mRGDH[SHULrQFLDTXHDHPSUHVD
YDLDGTXLULQGRDRORQJRGRWHPSR(VVDH[SHULrQFLDQmRVHOLPLWDj
SURGXomRSURSULDPHQWHGLWD(ODSRGHDEUDQJHUGLYHUVDVIXQo}HVPDLV
DSHUIHLoRDPHQWRGR³OD\RXW´GHVHQYROYLPHQWRGHHTXLSDPHQWRV
PXGDQoDVQRSURMHWRGRSURGXWRWpFQLFDVGHPHGLomRFRQWUROHGH
RSHUDo}HVPDUNHWLQJGLVWULEXLomRSRUH[HPSOR6HDHPSUHVDFRQVHJXH
PDQWHURPRQRSyOLRGHVVDH[SHULrQFLDHGDGRDFRPSOH[LGDGHGHWRGDVDV
IXQo}HVGHSURGXomRDUHGXomRGRFXVWRXQLWiULRGHSURGXomRDVVLP
DOFDQoDGRYDLWUDGX]LUVHHPXPDEDUUHLUDSDUDSRVVtYHLVHQWUDQWHV
g) Política Governamental
)LQDOPHQWHRJRYHUQRSRGHUiLPSHGLUDHQWUDGDGHQRYDVHPSUHVDVQXPD
LQG~VWULDDWUDYpVGDLPSRVLomRGHOLFHQoDVGHIXQFLRQDPHQWRRXOLPLWDQGRRDFHVVRD
PDWpULDVSULPDV&RQWUROHVGRSDGUmRGHSROXLomRGRDURXGDiJXDHtQGLFHVGH
VHJXUDQoDRXHILFLrQFLDGRSURGXWRSRGHUmRFRQVWLWXLUEDUUHLUDVSDUDHPSUHVDV
HQWUDQWHVQDPHGLGDHPTXHHVVDVUHJXODPHQWDo}HVGRJRYHUQRSDVVHPDUHSUHVHQWDU
DXPHQWRGHFXVWRGHSURGXomR
3URGXWRVVXEVWLWXWRV
3DUD3257(5RVSURGXWRVVXEVWLWXWRVSURYRFDPXPDUHGXomRGR
OXFURGHXPDLQG~VWULDHPUD]mRGDDOWHUQDWLYDSUHoRGHVHPSHQKRSRUHOHVRIHUHFLGD
4XDQWRPDLVDWUDWLYDIRUHVVDDOWHUQDWLYDPDLRUVHUiDLQIOXrQFLDGRSURGXWRVXEVWLWXWR
QDGHILQLomRGROXFURGDLQG~VWULD8PH[HPSORHVFODUHFHGRUGHVVDLQIOXrQFLDpR
VXUJLPHQWRGRVGXFWRVGHPDWHULDOSOiVWLFRTXHSDVVDUDPDVHUODUJDPHQWHXWLOL]DGRVQD
FRQVWUXomRFLYLOSRUDSUHVHQWDUHPXPDDWUDWLYDDOWHUQDWLYDSUHoRGHVHPSHQKRHP
UHODomRDRVGXFWRVJDOYDQL]DGRV
[[[
(VFODUHFHPDLVRDXWRUTXHRVSURGXWRVVXEVWLWXWRVTXHH[LJHPPDLRUDWHQomR
VmRDTXHOHVTXHHVWmRVXMHLWRVDWHQGrQFLDVGHPHOKRUDPHQWRGRVHXWUDGHRIIGH
SUHoRGHVHPSHQKRFRPRSURGXWRGDLQG~VWULDRXVmRSURGX]LGRVSRULQG~VWULDV
FRPOXFURVDOWRV
2FRQKHFLPHQWRGHVVHVDVSHFWRVSDUWLFXODUHVpXPSRQWRLPSRUWDQWHQD
GHILQLomRGDHVWUDWpJLDGDHPSUHVDYLVDQGRHQIUHQWDUDGLVSXWDGHPHUFDGR1RVHJXQGR
FDVRDFRQFRUUrQFLDSRGHUiDSDUHFHUFRPPDLVUDSLGH]HDPDUJHPGHPDQREUDpPDLV
DPSODSHORHVSDoRFULDGRSHORVHOHYDGRVOXFURVQDUHGXomRGHSUHoRV
3RGHUGHQHJRFLDomRGRVFRPSUDGRUHV
$WHRULDHFRQ{PLFDHQVLQDTXHRVFRPSUDGRUHVWrPRFRPSRUWDPHQWRRSRVWR
DRGRVSURGXWRUHVQRTXHGL]UHVSHLWRDSUHoRV$TXHOHVGHVHMDPSUHoRVEDL[RVSDUD
YDORUL]DUVHXSRGHUGHFRPSUDDRSDVVRTXHHVWHVSUHIHUHPSUHoRVHOHYDGRVSDUD
DXPHQWDUROXFUR
$LQIOXrQFLDGRVFRPSUDGRUHVQDGHILQLomRGRSUHoRHPGHWHUPLQDGR
PHUFDGRGHSHQGHGHGLYHUVRVIDWRUHV
2YROXPHGDWUDQVDomR2VFRPSUDGRUHVGHJUDQGHVYROXPHVWrPIRUWH
SRGHUGHSUHVVLRQDUDUHGXomRGHSUHoRVHVSHFLDOPHQWHVHDVWUDQVDo}HVVH
FRQFHQWUDPHPUHGX]LGRQ~PHURGHOHV(VVDLQIOXrQFLDpPDLRUVHDV
HPSUHVDVGHGHWHUPLQDGDLQG~VWULDWrPFXVWRVIL[RVGHSURGXomRHOHYDGRV
SRLVQDPHGLGDHPTXHDXPHQWDPDVTXDQWLGDGHVSURGX]LGDVKDYHUiXP
UDWHLRGRFXVWRIL[RHQWUHXPPDLRUQ~PHURGHXQLGDGHV
$WUDQVDomRUHSUHVHQWDHOHYDGRSHUFHQWXDOGRVFXVWRV4XDQGRRVJDVWRV
FRPDDTXLVLomRGRSURGXWRWrPXPDLPSRUWkQFLDUHOHYDQWHQRRUoDPHQWR
DWHQGrQFLDpGHTXHDHODVWLFLGDGHSUHoRGDSURFXUDVHWRUQHDOWD
WRUQDQGRDSURFXUDHOiVWLFDFRPFRHILFLHQWHVVXSHULRUHVDXP+DYHQGR
SRUWDQWRXPDUHGXomRGRSUHoRQHVVDVFRQGLo}HVKDYHUiXPDWHQGrQFLD
GHDVTXDQWLGDGHVSURFXUDGDVVRIUHUHPXPDXPHQWRPDLVTXH
SURSRUFLRQDOjUHGXomRKDYLGDQRSUHoRSRLVDSURFXUDpUHODWLYDPHQWH
VHQVtYHODDOWHUDo}HVQRVSUHoRV&RQWUDULDPHQWHTXDQGRRVJDVWRVFRPD
DTXLVLomRGRSURGXWRWrPXPDLPSRUWkQFLDLQH[SUHVVLYDQRRUoDPHQWRD
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SURFXUDLQHOiVWLFDFRPFRHILFLHQWHVLQIHULRUHVDXP6HKRXYHUXPD
UHGXomRGRSUHoRDWHQGrQFLDpGHTXHDVTXDQWLGDGHVSURFXUDGDVVRIUDP
XPDXPHQWRPHQRVTXHSURSRUFLRQDOjUHGXomRKDYLGDQRSUHoRSRLVD
SURFXUDpUHODWLYDPHQWHSRXFRVHQVtYHODDOWHUDo}HVQRVSUHoRV1D
SULPHLUDKLSyWHVHSRUWDQWRRVFRPSUDGRUHVHVWmRPDLVLQFOLQDGRVD
SUHVVLRQDUXPDUHGXomRGRVSUHoRV
2VSURGXWRVDGTXLULGRVVmRSDGURQL]DGRV2VFRPSUDGRUHVWrPQHVVD
KLSyWHVHPDLRUSRGHUGHEDUJDQKDSHODVFRQGLo}HVGHRSo}HVGHPHUFDGR
KDYHQGRSRXFRHVSDoRSDUDDVHPSUHVDVDXPHQWDUHPSUHoRVSRLVXPDp
³MRJDGD´FRQWUDDRXWUD
6LVWHPDGHLQIRUPDo}HV4XDQGRRVLVWHPDGHLQIRUPDo}HVGRFRPSUDGRU
SHUPLWHOKHWHUFRQKHFLPHQWRGDGHPDQGDGRVSUHoRVSUDWLFDGRVQRV
PHUFDGRVHGRVFXVWRVGRVIRUQHFHGRUHVKDYHUiPDLRUSRGHUGH
QHJRFLDomRWHQGRHPYLVWDDIRUoDGRVDUJXPHQWRVDVVLPDGTXLULGRV
$HVWUDWpJLDGHXPDHPSUHVDFRPUHODomRjGHILQLomRGRVHXTXDGURGH
FRPSUDGRUHVGHYHUiOHYDUHPFRQWDFDGDXPGHVVHVIDWRUHVQRVHQWLGRGHHYLWDUR
Pi[LPRSRVVtYHOLQIOXrQFLDVQHJDWLYDVHPVXDUHQWDELOLGDGH
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3RGHUGHQHJRFLDomRGRVIRUQHFHGRUHV
$VLQIOXrQFLDVTXHRVIRUQHFHGRUHVH[HUFHPVREUHGHWHUPLQDGDLQG~VWULD
SRGHPVHUDWUDYpVGHDPHDoDVRXGDHOHYDomRGHSUHoRVRXGDUHGXomRGDTXDOLGDGH
GRVEHQVRXVHUYLoRVIRUQHFLGRV$UHQWDELOLGDGHGDLQG~VWULDTXDQGRDVHPSUHVDVQmR
SRGHPUHSDVVDUVHXVFXVWRVILFDHQWmRSUHMXGLFDGD$VSULQFLSDLVFRQGLo}HVSDUDTXH
HVVDVLQIOXrQFLDVVHPDQLIHVWHPVXUJHPTXDQGR
2JUXSRGHIRUQHFHGRUHVpFRPSRVWRSRUSRXFDVHPSUHVDV6HQHVVHFDVR
DLQG~VWULDVXSULGDSRUWDOJUXSRGHIRUQHFHGRUHVIRUIUDJPHQWDGDHP
Q~PHURH[SUHVVLYRGHHPSUHVDVHVWDVSRGHUmRVHUREMHWRGHSUHVVmRSDUD
UHEDL[DUVHXVSUHoRV
2VIRUQHFHGRUHVQmRHQIUHQWDPDFRQFRUUrQFLDGHSURGXWRVVXEVWLWXWRV
(VVDVLWXDomRQmRGiRXWUDDOWHUQDWLYDGHVXSULPHQWR$VHPSUHVDVGD
LQG~VWULDVXSULGDSRUIRUQHFHGRUHVDVVLPIDYRUHFLGRVHVWmRVXMHLWDVD
SUHVV}HVTXHOHYDPDRUHEDL[DPHQWRGHVHXVSUHoRVFRPSULPLQGRVHXV
OXFURV
$LQG~VWULDFRPRFOLHQWHQmRpFRQVLGHUDGDLPSRUWDQWHSHORJUXSRGH
IRUQHFHGRUHV1HVVDKLSyWHVHDLQVDWLVIDomRGDVHPSUHVDVSHOR
DWHQGLPHQWRWHPSRXFDUHOHYkQFLDSDUDRVIRUQHFHGRUHVTXHHVWDUmR
GLVSRVWRVHDSWRVDWLUDUYDQWDJHPGDVLWXDomR
2SURGXWRIRUQHFLGRpLPSRUWDQWHSDUDDLQG~VWULD2LQVXPRIRUQHFLGR
VHQGRLPSRUWDQWHSDUDDIDEULFDomRGRSURGXWRDXPHQWDRSRGHUGH
QHJRFLDomRGRIRUQHFHGRUGHPRGRHVSHFLDOTXDQGRVHWUDWDUGRWLSRQmR
DUPD]HQiYHO
2VSURGXWRVVmRGLIHUHQFLDGRV$WURFDGHIRUQHFHGRUQHVVHFDVRSRGHUi
LPSOLFDUHPFXVWRVGHPXGDQoDTXHLQYLDELOL]HPDWHQWDWLYDGD
VXEVWLWXLomROLPLWDQGRRSRGHUGHQHJRFLDomRGDVHPSUHVDV
$PmRGHREUDFDUDFWHUL]DVHSHORJUDXGHRUJDQL]DomR$LGpLDTXH
JHUDOPHQWHVHWHPGRIRUQHFHGRUpDGHWUDWDUVHGHXPDHPSUHVD
&RQWXGRDPmRGHREUDQRFRQWH[WRGDDQiOLVHTXHVHGHVHQYROYHGHYH
VHUFRQVLGHUDGDFRPRXPIRUQHFHGRUGDIRUoDGRWUDEDOKRQRFDVR
5HFRQKHFLGDFRPRWDODPmRGHREUDSRGHUiH[HUFHUIRUWHLQIOXrQFLDQDV
HPSUHVDVGHPRGRHVSHFLDOWUDWDQGRVHGRFDVRGHDOWRJUDXGH
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RUJDQL]DomRRXTXDOLILFDomRTXDQGRSRGHUiDEVRUYHUFRQVLGHUiYHOIDWLD
GROXFURGDLQG~VWULD
5LYDOLGDGHHQWUHDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHV
$TXLQWDIRUoDFRPSHWLWLYDEiVLFDOLVWDGDDULYDOLGDGHHQWUHRVFRQFRUUHQWHV
FRQVLVWHQDOXWDGDVHPSUHVDVSDUDJDUDQWLUVXDSRVLomRQRPHUFDGRRXSDUDFRQTXLVWDU
PDLVFOLHQWHV3DUD3257(5DULYDOLGDGHHQWUHDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHV
HVWLPXODDGHPDQGD8PH[HPSORGHVVHHIHLWRH[SOLFDHOHHVWiQDLQG~VWULDGH
UHIULJHUDQWHGRV(VWDGRV8QLGRVRQGHKiXPDDJUHVVLYDULYDOLGDGHHQWUHD&RFD&ROD
3HSVL&RODH6HYHQ8S2FRQVXPRSHUFDSLWDGHUHIULJHUDQWHVQDTXHOHSDtVpRPDLVDOWR
GRPXQGRHVWLPXODGRTXHIRLSHODDJUHVVLYDULYDOLGDGHGDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHV
2VLQVWUXPHQWRVPDLVXWLOL]DGRVSHODVHPSUHVDVYLVDQGRDHVVHVREMHWLYRV
VmRFRQFRUUrQFLDGHSUHoRVSXEOLFLGDGHJDUDQWLDVDRFOLHQWHHDWHQGLPHQWRSyVYHQGD
2XVRGHVVDIRUoDHVSHFLDOPHQWHDUHGXomRGHSUHoRVSRUSDUWHGHXPD
HPSUHVDGDLQG~VWULDSRGHSURYRFDUDo}HVGRVFRQFRUUHQWHVYLVDQGRDGHPRYHUDULYDO
GDLGpLDGHRFXSDUHVSDoRQRPHUFDGRRXGDULQtFLRDXPSURFHVVRGHUHWDOLDo}HVTXH
GHSHQGHQGRGDFDSDFLGDGHGHUHVSRVWDGDVFRQWHQGRUDVFULDUiXPDHVFDODGDGHJROSHVH
FRQWUDJROSHVTXHWUDUiFRQVHTrQFLDVQHJDWLYDVSDUDDLQG~VWULDFRPRXPWRGR6REUH
LVVRHVFODUHFH3257(5S
$OJXPDVIRUPDVGHFRQFRUUrQFLDQRWDGDPHQWHDFRQFRUUrQFLDGHSUHoRVVmRDOWDPHQWH
LQVWiYHLVVHQGREDVWDQWHSURYiYHOTXHGHL[HPWRGDDLQG~VWULDHPSLRUVLWXDomRGR
SRQWRGHYLVWDGDUHQWDELOLGDGH2VFRUWHVGHSUHoRVVmRUiSLGDHIDFLOPHQWH
LJXDODGRVSHORULYDLVHXPDYH]LJXDODGRVHOHVUHGX]HPDVUHFHLWDVSDUDWRGDVDV
HPSUHVDVDPHQRVTXHDHODVWLFLGDGHSUHoRGDLQG~VWULDVHMDEDVWDQWHDOWD
2XVRGRVGHPDLVLQVWUXPHQWRVDSUHVHQWDGRVWHQGHPDOHYDUDRORQJRGR
WHPSRDRDSULPRUDPHQWRGDVUHODo}HVFRPRVFOLHQWHVGDLQG~VWULDFRPRpRFDVRGDV
EDWDOKDVGHSXEOLFLGDGHTXHSURYRFDPDH[SDQVmRGDSURFXUDHIRUoDPRDXPHQWRGR
QtYHOGHGLIHUHQFLDomRGRSURGXWRPHOKRUDQGRDTXDOLGDGHGDLQG~VWULD
'HDFRUGRFRP5266(77,DFRQFRUUrQFLDH[WUDSUHoRHQWUHDV
HPSUHVDVGHXPDLQG~VWULDYDULDHPUD]mRGDHVWUXWXUDGHPHUFDGRHPTXHVHGiD
FRPSHWLomR6mRFRQVLGHUDGRVSRUHVVHDXWRUTXDWURHVWUXWXUDVGLVWLQWDVGHPHUFDGR
FRQFRUUrQFLDSHUIHLWDPRQRSyOLRROLJRSyOLRHFRQFRUUrQFLDPRQRSROtVWLFD$SUHVHQWDP
[[[LY
VHDVHJXLUDVFDUDFWHUtVWLFDVGHFRQFRUUrQFLDH[WUDSUHoRHPFDGDWLSRGHHVWUXWXUDGH
PHUFDGR
&RQFRUUrQFLDSHUIHLWDQmRpSRVVtYHOQHPVHULDHILFD]TXDOTXHUWLSRGH
FRQFRUUrQFLDSRLVRQ~PHURGHDJHQWHVFRPSUDGRUHVHYHQGHGRUHVpPXLWR
JUDQGHHLQGLYLGXDOPHQWHQHQKXPGHOHVWHPFRQGLo}HVGHH[HUFHUTXDOTXHU
LQIOXrQFLDQHVVHPHUFDGR0HVPRQDFRQFRUUrQFLDYLDSUHoRHVVDHVWUXWXUD
GHPHUFDGRWHPXPDVSHFWRSDUWLFXODUDVVLPFRPRQHQKXPDHPSUHVD
SRGHYHQGHUVHXVSURGXWRVSRUXPSUHoRDFLPDGDTXHOHGHILQLGRSHOR
PHUFDGRQHQKXPFRPSUDGRUSRGHUiLPSRUSUHoRVDEDL[RGHOH
0RQRSyOLR(VVHWLSRGHPHUFDGRFDUDFWHUL]DVHSHODLQVXEVWLWXWLELOLGDGH
GRSURGXWR2FRPSUDGRUQmRWHPRXWUDDOWHUQDWLYDSDUDVDWLVID]HUVXD
QHFHVVLGDGHDQmRVHUDGTXLULQGRRSURGXWRGDHPSUHVDPRQRSROLVWD
&RPRKiVRPHQWHXPDHPSUHVDQRUDPRSRUGHILQLomRQmRKi
FRQFRUUrQFLD$PD[LPL]DomRGROXFURRFRUUHQDGHILQLomRGRSUHoRTXH
FRUUHVSRQGHjVLWXDomRHPTXHRFXVWRPDUJLQDOVHLJXDODjUHFHLWD
PDUJLQDO&RQWXGRDHPSUHVDSRGHUiSUDWLFDUDo}HVTXHFRQGX]DPj
PHOKRULDGHVXDLPDJHPQDVRFLHGDGH
2OLJRSyOLR+iXPSHTXHQRQ~PHURGHHPSUHVDVFRQFRUUHQWHVFRPIRUWHV
EDUUHLUDVGHHQWUDGD(VVDHVWUXWXUDSURSLFLDDFRUGRVRXPHVPRVFRQOXLRV
TXHOHYDPSUHMXt]RVDRVFRQVXPLGRUHV2VSUHoRVVmRFRPELQDGRVHQWUHDV
HPSUHVDV1RPRPHQWRHPTXHXPDHPSUHVDROLJRSROLVWDWHQWDFRQTXLVWDU
XPDIDWLDGRPHUFDGRYLDUHEDL[DPHQWRGHSUHoRHODHVWDUi
GHVHQFDGHDQGRXPDJXHUUDGHSUHoRVTXHOHYDUiSUHMXt]RVjLQG~VWULD
FRPRXPWRGR(VVDpDSULQFLSDOUD]mRGHRVSUHoRVVHUHPHVWDEHOHFLGRV
DWUDYpVGHDFRUGRV
&RQFRUUrQFLDPRQRSROtVWLFD$FRQFRUUrQFLDH[WUDSUHoRWHPQHVVD
HVWUXWXUDGHPHUFDGRXPJUDQGHHVSDoRHVSHFLDOPHQWHRVWUDEDOKRVGH
GLIHUHQFLDomRFRPRGLYXOJDomRGDPDUFDLPDJHPORFDOL]DomRHVHUYLoRV
FRPSOHPHQWDUHV
'HDFRUGRFRP3257(5DULYDOLGDGHHQWUHDVHPSUHVDVGHXPD
LQG~VWULDGHSHQGHGHXPDGLYHUVLGDGHGHIDWRUHVHVWUXWXUDLV
[[[Y
1~PHURH(TXLOtEULRGRV&RQFRUUHQWHV4XDQGRDLQG~VWULDFRQWDFRP
HOHYDGRQ~PHURGHHPSUHVDVPXLWDVGHODVDFUHGLWDPTXHRVPRYLPHQWRV
YLVDQGRDDPSOLDUDSDUWLFLSDomRQRPHUFDGRSRGHPQmRVHUHP
SHUFHELGRVSHORVFRQFRUUHQWHVHLVVRDVDQLPDDWRPDUPHGLGDVQHVVH
VHQWLGR7UDWDQGRVHGHSHTXHQRQ~PHURGHHPSUHVDVHQmRKDYHQGR
DFHQWXDGDVGLIHUHQoDVGHWDPDQKRHGRWDomRGHUHFXUVRVHQWUHHODVXPD
OXWDSRUSRVLomRQRPHUFDGRSRGHOHYDUDIRUWHVUHWDOLDo}HVHVSHFLDOPHQWH
VHDFRQWHQGDVHGHUSHODUHGXomRGHSUHoRV
&UHVFLPHQWR/HQWRGD,QG~VWULD2FUHVFLPHQWROHQWRGDLQG~VWULDFULD
XPFOLPDSURStFLRSDUDDVHPSUHVDVOXWDUHPSHODH[SDQVmRSRUTXHOHQWR
WDPEpPWHQGHDVHURFUHVFLPHQWRGRVQHJyFLRV&RQWUDULDPHQWHVHR
FUHVFLPHQWRGDLQG~VWULDVHGHUHPULWPRPDLVDFHOHUDGRDVHPSUHVDV
QHFHVVLWDPGLVSHQGHUHVIRUoRVEXVFDQGRDSURYHLWDURHVSDoRFULDGRSHOD
H[SDQVmRGDLQG~VWULD+iSRULVVRXPDVDWLVIDomRJHQHUDOL]DGDHDV
HPSUHVDVQmRVHVHQWHPFRPVHXVHVSDoRVLQYDGLGRV
&XVWRV)L[RVRXGH$UPD]HQDJHP(OHYDGRV$VHPSUHVDVTXHWrPFXVWRV
IL[RVHOHYDGRVWrPQHFHVVLGDGHGHWUDEDOKDUVHPRFLRVLGDGHDILPGH
UHGX]LURFXVWRPpGLRXQLWiULR&DVRHVWHMDRFRUUHQGRIROJDQDFDSDFLGDGH
SURGXWLYDLQVWDODGDSRGHUiKDYHUXPDUHGXomRGHSUHoRVVHDHPSUHVD
YLHUDWUDEDOKDUDSOHQRHPSUHJR&XVWRVGHDUPD]HQDJHPHOHYDGRV
WDPEpPFRQVWLWXHPXPDGDVUD]}HVTXHOHYDPDVHPSUHVDVDUHGX]LUHP
SUHoRVHVSHFLDOPHQWHVHVHWUDWDGHSURGXWRVSHUHFtYHLVSRLVRWHPSRGH
DUPD]HQDJHPUHVXOWDHPDXPHQWRGHFXVWRGRSURGXWRRXRYHQFLPHQWR
GDYDOLGDGH
$XVrQFLDGH'LIHUHQFLDomRRXGH&XVWRVGH0XGDQoD7UDWDQGRVHGHXP
SURGXWRRXVHUYLoRTXHDWHQGDjVQHFHVVLGDGHVWLGDVFRPREiVLFDVH
HVSHFLDOPHQWHVHSDGURQL]DGRVRFRQVXPLGRUGDUiSUHIHUrQFLDjVRIHUWDV
GHPHQRUHVSUHoRV$EDWDOKDSXEOLFLWiULDTXHKRMHVHWUDYDQR%UDVLO
HQWUHDVHPSUHVDVFRQFHVVLRQiULDVGRVHUYLoRGHWHOHIRQLDEDVHLDVHQD
RIHUWDGHPHQRUHVSUHoRVMiTXHRFRQVXPLGRUQmRSHUFHEHGLIHUHQoDGH
SDGUmRGRVHUYLoR2VFXVWRVGHPXGDQoDGHIRUQHFHGRUFRPRMiVH
DQDOLVRXQDVEDUUHLUDVGHHQWUDGDGLILFXOWDPRVXUJLPHQWRGHQRYRVULYDLV
QRPHUFDGR3RURXWURODGRDDXVrQFLDGHVVHVFXVWRVDFLUUDDULYDOLGDGH
[[[YL
HQWUHDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHVSHODIDFLOLGDGHGDWURFDGHXPIRUQHFHGRU
SRURXWUR
$XPHQWRGD&DSDFLGDGHHP*UDQGHV,QFUHPHQWRV7UDWDVHGHXPIDWRU
TXHRFRUUHHPHFRQRPLDVGHHVFDOD4XDQGRXPDHPSUHVDGDLQG~VWULD
FRPHVVDFDUDFWHUtVWLFDpOHYDGDDSURPRYHUXPDH[SDQVmRFRQVLGHUiYHOGH
VXDFDSDFLGDGHSDUDREWHUJDQKRVGHHVFDODSRVVLYHOPHQWHDRIHUWDWHUi
XPFUHVFLPHQWRPDLVDFHQWXDGRTXHDSURFXUDURPSHQGRFURQLFDPHQWH
RHTXLOtEULRGHPHUFDGR$HPSUHVDFRPDFDSDFLGDGHDPSOLDGDSRGHUi
UHGX]LUSUHoRVSURFXUDQGRFRQTXLVWDUPDLRUQ~PHURGHFOLHQWHVWUD]HQGR
DVVLPUHDo}HVGDVULYDLV
&RQFRUUHQWHV'LYHUJHQWHV$GLYHUJrQFLDHPTXHVWmRpUHODFLRQDGDDR
³FRPR´FRPSHWLUHGHODDGYrPFKRTXHVFRQWLQXDGRVHQWUHDVHPSUHVDV
&RQVWLWXHPH[HPSORVGDHVSpFLHLSURSULHWiULRVGHHPSUHVDVGHSHTXHQR
SRUWHTXHVHVDWLVID]HPFRPUHGX]LGDPDUJHPGHOXFURHPUHODomRDR
FDSLWDOLQYHVWLGR(VVHFRPSRUWDPHQWRQmRpVHJXLGRSRUHPSUHVDVGH
SRUWHPDLRUSRUFRQVLGHUiORLUUDFLRQDOPDVSRGHUiDIHWDUQHJDWLYDPHQWH
DUHQWDELOLGDGHGHODVLLHPSUHVDVTXHYHQGHPWHPSRUDULDPHQWHVHXV
SURGXWRVSRUSUHoRVPXLWRDEDL[RGRFXVWRLQFOXVLYHFRPSUHMXt]RFRPR
REMHWLYRGHUHGX]LUDFDSDFLGDGHRFLRVDLLLXPDHPSUHVDTXHUHSUHVHQWD
XPDXQLGDGHGHXPDFDGHLDYHUWLFDOGHQHJyFLRVWHPVHXFRPSRUWDPHQWR
GHSHQGHQWHGDRUJDQL]DomRDTXHSHUWHQFHHSRULVVRVXDHVWUDWpJLD
FRPSHWLWLYDSRGHUiFKRFDUVHFRPDGDVFRQFRUUHQWHVOLYUHPHQWHDWXDQWHV
QRPHUFDGR
*UDQGHV,QWHUHVVHV(VWUDWpJLFRV$ULYDOLGDGHHPXPDLQG~VWULDSRGHUi
DFLUUDUVHVHXPDHPSUHVDGHJUDQGHSRUWHSUHWHQGDSRUH[HPSORILUPDU
XPDLPDJHPGHFDSDFLGDGHWHFQROyJLFDHSDUDWDQWRYLVDXPPHUFDGRGH
H[SUHVVmRPXQGLDO$VYDQWDJHQVHVSHUDGDVQRIXWXURGDUmRGLVSRVLomR
SDUDDGRWDUSROtWLFDVTXHFRPSURPHWDPDUHQWDELOLGDGHSUHVHQWHGD
HPSUHVD
%DUUHLUDVGH6DtGD(OHYDGDV$VGLILFXOGDGHVTXHHQYROYHPDSDUDOLVDomR
GHXPQHJyFLROHYDPHPSUHVDVDSRVWHUJDUVXDVDtGDGRPHUFDGRDSHVDU
GRVEDL[RVOXFURVRXDWpSUHMXt]RVLQWHQVLILFDQGRDULYDOLGDGHGDLQG~VWULD
4XDQGRDVEDUUHLUDVGHVDtGDVmRDOWDVDVHPSUHVDVUHOXWDPDWpROLPLWH
GHVXDVIRUoDVHXVDPWiWLFDVH[WUHPDVSDUDSHUPDQHFHUQRQHJyFLR
[[[YLL
DSHVDUGHWHUHPSHUGLGRDOXWDFRPSHWLWLYD$VUD]}HVGHVVDVEDUUHLUDVGH
VDtGDVmRGLYHUVLILFDGDV
- $WLYRVHVSHFLDOL]DGRVRVEDL[RVYDORUHVRIHUHFLGRVSRUHOHVRXHOHYDGRV
FXVWRVGHWUDQVIHUrQFLD
- &XVWRVIL[RVGHPRGRHVSHFLDORVHQFDUJRVGHFRUUHQWHVGDOHJLVODomR
WUDEDOKLVWD
- ,QWHUUHODo}HVHVWUDWpJLFDV8PDVpULHGHIDWRUHVTXHOHYDDHPSUHVDD
FRQVLGHUDUVHULPSRUWDQWHHVWDUQRQHJyFLR
- %DUUHLUDVHPRFLRQDLVDSHJRjDWLYLGDGHOHDOGDGHFRPRVHPSUHJDGRV
RUJXOKRUHFHLRFRPUHODomRDRXWUDVDOWHUQDWLYDVGHDWLYLGDGHVmR
UD]}HVTXHOHYDPHPSUHVDVDSRVWHUJDUHPDGHFLVmRGHVDtGD
[[[YLLL
(675$7e*,$6&203(7,7,9$6*(1e5,&$6
$IRUPXODomRGHXPDHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDFRQVLVWHHPEXVFDUIRUPDVTXHSHUPLWDP
TXHDHPSUHVDWLUHYDQWDJHQVRXHYLWHFRQVHTrQFLDVQHJDWLYDVGRDPELHQWHFULDGRQD
LQG~VWULDHPGHFRUUrQFLDGHDo}HVGHVHQFDGHDGDVSRUTXDLVTXHUGDVFLQFRIRUoDV
EiVLFDVDQDOLVDGDVQDVXEVHomRJDUDQWLQGRDVVLPPDLRUUHWRUQRVREUHR
LQYHVWLPHQWRRXHYLWDQGRTXHGDGDUHQWDELOLGDGHGRQHJyFLR2FRPSRUWDPHQWRGDV
ULYDLVGRPHUFDGRSDUDDWLQJLUHVVHREMHWLYRpPXLWRGLYHUVLILFDGRHGHSHQGHQWHGR
HQWHQGLPHQWRGHFDGDHPSUHVDGDVFDXVDVHFRQVHTrQFLDVGDTXHODVIRUoDV
'HDFRUGRFRP3257(5RVFRPSRUWDPHQWRVRIHQVLYRVHGHIHQVLYRV
GDVHPSUHVDVUHODFLRQDGRVjTXHODVFLQFRIRUoDVHTXHWrPSRVVLELOLGDGHVGHORJUDU
r[LWRHQTXDGUDPVHHPWUrVWLSRVGLVWLQWRVGHHVWUDWpJLDVTXHRDXWRUTXDOLILFDGH
JHQpULFDVLOLGHUDQoDQRFXVWRWRWDOLLGLIHUHQFLDomRHLLLHQIRTXH
(VFODUHFHRDXWRUTXHQDPDLRULDGDVVLWXDo}HVQmRVmREHPVXFHGLGDVDV
WHQWDWLYDVGHLPSOHPHQWDomRGHSODQRVEXVFDQGRHQIRFDUVLPXOWDQHDPHQWHPDLVGH
XPDGDVHVWUDWpJLDV,VVRDFRQWHFHHPUD]mRGDQHFHVVLGDGHGHXPHQYROYLPHQWRWRWDOGD
RUJDQL]DomRQRWLSRGHHVWUDWpJLDHOHLWD$o}HVGHLPSOHPHQWDomRGHXPDGDVPHWDV
SRGHPQmRVHUKDUPRQLRVDVFRPDVGHLPSOHPHQWDomRGHXPDVHJXQGDPHWD,VVRWRUQD
PXLWRUDUDDYH]HPTXHDQHFHVVLGDGHGHHQYROYLPHQWRWRWDOGHXPDHPSUHVDSRVVDVHU
FRQYHQLHQWHPHQWHVDWLVIHLWDQDKLSyWHVHGHVHDGRWDUHPVLPXOWDQHDPHQWHGRLVWLSRVGH
HVWUDWpJLD
/LGHUDQoDQR&XVWR7RWDO
&RPRRSUySULRQRPHVXJHUHRIXQGDPHQWRGHVVDHVWUDWpJLDFRQVLVWHQR
HVIRUoRFRQWLQXDGRGHUHGX]LURVFXVWRVGDHPSUHVD$SUHRFXSDomREiVLFDGD
DGPLQLVWUDomRGHYHVHURFRQWUROHUtJLGRGDVGHVSHVDVJHUDLVGDVFRQWDVPDUJLQDLVGH
FOLHQWHVDOpPGDVGHVSHVDVGDiUHDGH3'DVVLVWrQFLDDRVHPSUHJDGRVSXEOLFLGDGH
HQWUHRXWUDV&RQWXGRDGHWHUPLQDomRGHORFDOL]DUDHPSUHVDQDSRVLomRGHOtGHUQR
FXVWRWRWDOQmRGHYHUiFKHJDUDRSRQWRGHFRPSURPHWHUDTXDOLGDGHGRSURGXWRRX
VHUYLoREHPFRPRDVVLVWrQFLDDRFOLHQWH
2DXWRUHPUHIHUrQFLDFRQVLGHUDTXHDHVWUDWpJLDHPIRFRDSUHVHQWDRV
VHJXLQWHVSRQWRVIRUWHV
[[[L[
3URGX]UHWRUQRVSDUDDHPSUHVDDFLPDGDPpGLDGRUHWRUQRGDLQG~VWULD
3HUPLWHTXHDHPSUHVDREWHQKDUHWRUQRPHVPRVHSUHFLVDUUHGX]LU
SUHoRVDWpRQtYHOPtQLPRDGPLVVtYHOSHODLQG~VWULDSDUDDFRPSDQKDURV
SUHoRVLPSRVWRVSHODFRQFRUUrQFLD
&ULDXPDPDUJHPGHUHWRUQRSHUPLWLQGRTXHDHPSUHVDVXSRUWHDSUHVVmR
H[HUFLGDSHORVFRPSUDGRUHVSRGHURVRVDWpROLPLWHTXHRPHUFDGRLPS}H
7UD]IOH[LELOLGDGHSDUDDHPSUHVDVXSRUWDUDXPHQWRVGHSUHoRGH
LQVXPRVLPSRVWRVSRUIRUQHFHGRUHVSRGHURVRV
5HSUHVHQWDXPDSRVLomRPDLVFRQIRUWiYHOSDUDDHPSUHVDHQIUHQWDUD
FRQFRUUrQFLDGHXPSURGXWRVXEVWLWXWR
&ULDFRQGLo}HVGHHQIUHQWDUDFRQFRUUrQFLDGHHPSUHVDVHQWUDQWHV
LQFOXVLYHDTXHODVGRPRGHORGHHFRQRPLDGHHVFDOD
(VVDVpULHGHSRQWRVIRUWHVSHUPLWHFRQFOXLUTXHHVWUDWpJLDGHOLGHUDQoDQR
FXVWRWRWDORIHUHFHXPDSURWHomRSDUDDHPSUHVDHQIUHQWDUTXDOTXHUXPDGDVFLQFR
IRUoDVFRPSHWLWLYDVDQDOLVDGDVQDVXEVHomR&RQWXGRSDUDTXHDHPSUHVDFRQVLJD
DWLQJLUXPQtYHOGHFXVWRWRWDOVXILFLHQWHPHQWHEDL[RTXHDSRVLFLRQHHPFRQGLo}HVGH
HQIUHQWDUDFRQFRUUrQFLDGHPDQHLUDVXVWHQWDGDHPWmRYDULDGRVHVWLORVpSUHFLVRTXH
HODVDWLVIDoDDVVHJXLQWHVFRQGLo}HV
'HWHQKDHOHYDGDSDUFHODGRPHUFDGR
7HQKDDFHVVRIDYRUHFLGRjVIRQWHVGHPDWpULDVSULPDV
&RQWHFRPSURMHWRVGHSURGXWRVEXVFDQGRDVLPSOLILFDomRGRSURFHVVR
SURGXWLYR
0DQWHQKDDPSODOLQKDGHSURGXWRVSDUDGLOXLUFXVWRVGHSURGXomREHP
FRPRGHDWHQGLPHQWRDRFOLHQWH
7HQKDSUHRFXSDomRFRQVWDQWHFRPRVUHLQYHVWLPHQWRVGHOXFURVYLVDQGRj
PRGHUQL]DomRGRVSURFHVVRVSURGXWLYRVHVSHFLDOPHQWHDWUDYpVGD
LQFRUSRUDomRGHLQRYDo}HVWHFQROyJLFDV
'LIHUHQFLDomR
[O
3DUD6$1'521,SGLIHUHQFLDomRpXPD³WpFQLFDGHPDUNHWLQJ
TXHFRQVLVWHHPGLIHUHQFLDUXPSURGXWRFULDQGRGLIHUHQoDVHQWUHHOHHVHXVVLPLODUHVH
FRQFRUUHQWHV´2FRQVXPLGRUDVVLPLODQGRDPHQVDJHPGDHPSUHVDSDVVDDFRQVLGHUDU
RSURGXWRFRPRVHQGRVHPVXFHGkQHR2HOHPHQWRGLIHUHQFLDGRUYLDGHUHJUDQmRGL]
UHVSHLWRjHVVrQFLDGRSURGXWR(OHSRGHHVWDUUHODFLRQDGRFRPSDGU}HVGHVHUYLoRV
DVVRFLDGRVDRSURGXWRFRPDORFDOL]DomRGDHPSUHVDFRPDIRUPDGHDWHQGLPHQWRFRP
PDUFDVRXFRPDLPDJHPGRSURGXWRFULDGDSHORWUDEDOKRGHPDUNHWLQJ
6HDHPSUHVDFRQVHJXLUGLIHUHQFLDUVHXSURGXWRHODWHUiFRQGLo}HVGHIL[DU
VHXVSUHoRVDFLPDGRVGHVHXVFRQFRUUHQWHVHPUD]mRGHDFRPSHWLomRVHHVWDEHOHFHU
SHORVGLIHUHQFLDLVDVVLPLODGRVSHORFRQVXPLGRU$VLQG~VWULDVRQGHPDLVVHSUDWLFDD
HVWUDWpJLDGDGLIHUHQFLDomRVmRDVDOLPHQWtFLDVIDUPDFrXWLFDVHHOHWURGRPpVWLFRV2
VHQWLPHQWRGHOHDOGDGHFULDGRSHODHVWUDWpJLDGHGLIHUHQFLDomRUHGX]DLQIOXrQFLDGD
VXEVWLWXWLELOLGDGHQDHODVWLFLGDGHSUHoRGDSURFXUDFDUDFWHUL]DQGRDVVLPRPHUFDGRGH
FRQFRUUrQFLDPRQRSROtVWLFD
1HVVHVHQWLGRDUJ~LDLQGD5266(77,S³DGLIHUHQFLDomR
TXDQGRSHUFHELGDHDFHLWDSRGHGDURULJHPDXPSUHoRSUrPLRJHUDQGRUHVXOWDGRV
IDYRUiYHLVHHVWLPXODGRUHV0DVVXDPDQXWHQomRpIXQomRGLUHWDGDFDSDFLGDGHGR
FRQFRUUHQWHHPPDQWHUDGLIHUHQFLDomRGHILQLQGRDRWHPSRWRGRFRPRWHQGRDWULEXWRV
VXSHULRUHVDRVGRVGHPDLVFRQFRUUHQWHV´
&RQFOXVLYDPHQWHFRQVWDWDVHTXHDHVWUDWpJLDGHGLIHUHQFLDomRDVVLPFRPRD
HVWUDWpJLDGHOLGHUDQoDQRFXVWRWRWDOFULDXPDSRVLomRTXHGHIHQGHDHPSUHVDGDVFLQFR
IRUoDVFRPSHWLWLYDVSRLVDOHDOGDGHGRVFRQVXPLGRUHV
&ULDXPLVRODPHQWRFRQWUDDULYDOLGDGHHQWUHDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHV
$QXODRSRGHUGHFRQTXLVWDGRVHQWUDQWHVSRWHQFLDLV
3URSRUFLRQDPDUJHQVPDLVHOHYDGDVRTXHQmRLQYLDELOL]DDHPSUHVDQD
KLSyWHVHGHVHUREULJDGDDFHGHUDRSRGHUGHQHJRFLDomRGRVIRUQHFHGRUHV
$PHQL]DRSRGHUGHQHJRFLDomRGRVFRPSUDGRUHV
)D]FRPTXHRVSURGXWRVVXEVWLWXWRVVHWRUQHPXPDDOWHUQDWLYDTXDVHQXOD
SDUDDWHQGLPHQWRGHQHFHVVLGDGHGRFRQVXPLGRU
(QIRTXH
[OL
2SRQWREiVLFRGDHVWUDWpJLDGRHQIRTXHFRQVLVWHHPIRFDOL]DULRXXP
JUXSRGHFRPSUDGRUHVSURGX]LURXYHQGHUWrQLVSDUDDWOHWDVTXHFDOoDPQ~PHURDFLPD
GHSRUH[HPSORLLRXXPDOLQKDGHSURGXWRVFRPHUFLDOL]DUVRPHQWHP~VLFD
FOiVVLFDSRUH[HPSORLLLRXXPPHUFDGRJHRJUiILFRSURGX]LUDUWLJRVSDUDDWHQGHUj
SRSXODomRGR%DLUUR/LEHUGDGHGH6mR3DXORTXHVHFDUDFWHUL]DSHORVKiELWRVGR
FRQVXPRMDSRQrVSRUH[HPSOR'DtXPDFDUDFWHUtVWLFDGHVVDHVWUDWpJLDpD
GHOLPLWDomRGRDOYRFRQWUDULDPHQWHDRTXHDFRQWHFHFRPDHVWUDWpJLDGDGLIHUHQFLDomR
RXOLGHUDQoDQRFXVWRTXHFRQVLGHUDPHUFDGRDLQG~VWULDFRPRXPWRGR2SUHVVXSRVWR
GDHVWUDWpJLDGRHQIRTXHpTXHDHPSUHVDVHTXDOLILFDSDUDDWHQGHURDOYRHVFROKLGRGH
WDOPDQHLUDTXHRJUDXGHVDWLVIDomRGRVFRQVXPLGRUHVVHMDPDLRUTXHRGRDWHQGLPHQWR
DPSORGRPHUFDGRSRUSDUWHGDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHV(VVDHVWUDWpJLDQmRVH
SUHRFXSDHPDWLQJLUEDL[RFXVWRRXGLIHUHQFLDomRHPWRGDDH[WHQVmRGRPHUFDGR0DV
XPDGHVVDVSRVLo}HVRXDPEDVHODGHYHDWLQJLUHPUHODomRDRDOYRHVFROKLGR
YLDELOL]DQGRDVVLPWD[DVGHUHWRUQRDFLPDGDPpGLDGDLQG~VWULDFRPRXPWRGR
3RUWDQWRDVDQiOLVHVIHLWDVSDUDDVGXDVHVWUDWpJLDVDQWHULRUHVFRPUHODomRDR
HQIUHQWDPHQWRGDVFLQFRIRUoDVFRPSHWLWLYDVVmRDSOLFiYHLVQHVWHFDVR
5HFXUVRVH+DELOLGDGHV5HTXHULGRV
$LPSOHPHQWDomRGHTXDOTXHUXPDGDVHVWUDWpJLDVJHQpULFDVH[LJHUHFXUVRVH
KDELOLGDGHVGLVWLQWRVSDUDFDGDXPDGHODVHPUD]mRGHVXDVGLIHUHQoDVIXQFLRQDLV
2VUHFXUVRVHKDELOLGDGHVUHTXHULGRVSDUDTXHDHVWUDWpJLDDGRWDGDDOFDQFH
ERQVUHVXOWDGRVFRQIRUPHHVFODUHFH3257(5SHVWmRUHODFLRQDGRVQD
)LJXUD
),*85$±5(&85626(+$%,/,'$'(65(48(5,'26
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
LGHUDQoDQR&XVWR7RWDO
CURSOS E HABILIDADES REQUERIDOS EQUISITOS ORGANIZACIONAIS
,QYHVWLPHQWRVGHFDSLWDOVXVWHQWDGRH
COMUNS
&RQWUROHUtJLGRGHFXVWR
DFHVVRDRFDSLWDO
5HODWyULRVGHFRQWUROHIUHTHQWHV
SURFHVVR
2UJDQL]DomRHUHVSRQVDELOLGDGHV
%RDFDSDFLGDGHGHHQJHQKDULDGH
6XSHUYLVmRLQWHQVDGDPmRGHREUD
3URGXWRVSURMHWDGRVSDUDIDFLOLWDUD
[OLL
HGHWDOKDGRV
HVWUXWXUDGDV
,QFHQWLYRVEDVHDGRVHPPHWDV
IDEULFDomR
6LVWHPDGHGLVWULEXLomRFRPEDL[R
FXVWR
*UDQGHKDELOLGDGHGHPDUNHWLQJ
'LIHUHQFLDomR
(QJHQKDULDGRSURGXWR
7LQRFULDWLYR
HVWULWDPHQWHTXDQWLWDWLYDV
)RUWHFRRUGHQDomRHQWUHIXQo}HV
HP3'GHVHQYROYLPHQWRGR
SURGXWRHPDUNHWLQJ
*UDQGHFDSDFLGDGHHPSHVTXLVDEiVLFD $YDOLDo}HVHLQFHQWLYRV
VXEMHWLYRVHPYH]GHPHGLGDV
5HSXWDomRGHHPSUHVDFRPROtGHUHP
TXDOLGDGHRXWHFQRORJLD
/RQJDWUDGLomRQDLQG~VWULDRX
(QIRTXH
FRPELQDomRtPSDUGHKDELOLGDGH
WUD]LGDVGHRXWURVQHJyFLRV
)RUWHFRRSHUDomRGRVFDQDLV
&RPELQDomRGDVSROtWLFDVDFLPD
GLULJLGDVSDUDDPHWDHVWUDWpJLFDHP
TXDQWLWDWLYDV
$PELHQWHDPHQRSDUDDWUDLU
PmRGHREUDDOWDPHQWH
TXDOLILFDGDFLHQWLVWDVRX
SHVVRDVFULDWLYDV
&RPELQDomRGDVSROtWLFDVDFLPD
GLULJLGDVSDUDDPHWD
HVWUDWpJLFDHPSDUWLFXODU
SDUWLFXODU
)217(3257(50(Estratégia competitiva5LRGH-DQHLUR&DPSXVS
$VWUrVHVWUDWpJLDVEiVLFDVVmRDOWHUQDWLYDVYLiYHLVSDUDHQIUHQWDUDVFLQFR
IRUoDVFRPSHWLWLYDV&RQWXGRDHVFROKDGDHPSUHVDGHYHVHUHPIXQomRGRVUHFXUVRVGH
TXHGLVS}HHGDVKDELOLGDGHVTXHGRPLQDSDUDTXHDLPSOHPHQWDomRGDHVWUDWpJLD
DOFDQFHVXFHVVR&DVRHVVDDYDOLDomRQmRVHMDFULWHULRVDDHPSUHVDFRUUHRULVFRGHILFDU
QRPHLRWHUPR²HQHVWHFDVRQmRVHWUDGX]SRUERPVHQVR2PHLRWHUPRpXPD
VLWXDomRGHEDL[DUHQWDELOLGDGHSRUTXHDHPSUHVDQmRVHHQFRQWUDHPSRVLomRFRUUHWD
SDUDVHEHQHILFLDUSOHQDPHQWHGDVYDQWDJHQVGHQHQKXPDGDVHVWUDWpJLDVJHQpULFDV
6HJXQGR3257(5S³DHPSUHVDQRPHLRWHUPRSURYDYHOPHQWH
WDPEpPVRIUHGHXPDFXOWXUDHPSUHVDULDOLQGHILQLGDHGHXPFRQMXQWRFRQIOLWDQWHGH
DUUDQMRVRUJDQL]DFLRQDLVHVLVWHPDGHPRWLYDomR´
5LVFRVGDV(VWUDWpJLDV*HQpULFDV
$LPSOHPHQWDomREHPVXFHGLGDGHTXDOTXHUXPDGDVHVWUDWpJLDVJHQpULFDV
QmRJDUDQWHDLQYXOQHUDELOLGDGHGDSRVLomRGDHPSUHVDQDLQG~VWULDHPTXHFRPSHWH$
SUySULDHYROXomRGDLQG~VWULDSRGHDQXODUYDQWDJHQVFRQTXLVWDGDVQRPHUFDGR
([DPLQDPVHDVHJXLURVSULQFLSDLVULVFRVLQHUHQWHVDFDGDXPDGDVHVWUDWpJLDV
[OLLL
5LVFRVGDOLGHUDQoDQRFXVWRWRWDO
$HVWUDWpJLDGHOLGHUDQoDQRFXVWRWRWDOLPS}HTXHDHPSUHVDWUDEDOKHFRP
HILFLrQFLDSURGXWLYDHHILFiFLDDORFDWLYD$REVROHVFrQFLDGRFDSLWDOSURGXWLYRLQVWDODGR
DOLDGDDGLILFXOGDGHVGHPRGHUQL]DomRDEUHHVSDoRSDUDHQWUDQWHVSRWHQFLDLVHPUD]mR
GDTXHGDGHSURGXWLYLGDGHGDHPSUHVD2XWURIDWRUGHULVFRGHFRUUHGDFRQFHQWUDomR
GDVHQHUJLDVGDHPSUHVDQDPHWDGRFXVWRSRGHQGROHYDUDGHVFXLGDUGRWUDEDOKRGH
PDUNHWLQJVREUHDLPDJHPGRSURGXWRRXDQmRSHUFHEHUDQHFHVVLGDGHGHSURPRYHU
PXGDQoDVQRSURGXWRFRPRIRLRFDVRGD)RUGQRVDQRV
[OLY
5LVFRVGDGLIHUHQFLDomR
2ULVFRPDLVLPSRUWDQWHGDHVWUDWpJLDGHGLIHUHQFLDomRUHVLGHQRGLIHUHQFLDO
GHSUHoR(VWHVXSHUHVWLPDGRSRGHUiOHYDURFRQVXPLGRUDSHUGHURVHQWLPHQWRGH
OHDOGDGHSDVVDQGRDSDUWLUGHHQWmRDQmRFRQVLGHUDURHOHPHQWRGLIHUHQFLDGRUGR
SURGXWRSUHIHULQGRXPVXFHGkQHRHPUD]mRGRDXPHQWRGRSRGHUGHFRPSUDGHVXD
UHQGD3RGHWDPEpPDFRQWHFHUTXHDRORQJRGRWHPSRDGLIHUHQFLDomRSHUFDVHXHIHLWR
HPUD]mRGRUHILQDPHQWRGRJRVWRGRFRQVXPLGRURXGRDPDGXUHFLPHQWRGDLQG~VWULD
5LVFRVGRHQIRTXH
8PDGLIHUHQoDDFHQWXDGDHQWUHRFXVWRGHSURGXomRGDHPSUHVDTXHDGRWRX
DHVWUDWpJLDGRHQIRTXHHRFXVWRGHSURGXomRGDLQG~VWULDFRPRXPWRGRSRGHUi
DQXODUDVYDQWDJHQVREWLGDVSHORHQIRTXH$LQGDDRORQJRGRWHPSRDHYROXomRGD
LQG~VWULDSRGHUiUHGX]LURXID]HUGHVDSDUHFHUDGLIHUHQoDTXHFRQVWLWXLXRDOYR
HVWUDWpJLFRGDHPSUHVD3RGHUiRFRUUHUWDPEpPDSHQHWUDomRGHFRQFRUUHQWHVHPIDWLDV
GHPHUFDGRFRPHQIRTXHGHVFDUDFWHUL]DQGRDHVWUDWpJLDGDHPSUHVD
&203(7,7,9,'$'(6,67Ç0,&$
$VPXGDQoDVSROtWLFDVHHFRQ{PLFDVRFRUULGDVQRVDQRVHYrPGDQGR
QRYDVGLPHQV}HVDRVHVWXGRVGHFRPSHWLWLYLGDGH&RQIRUPH&287,1+2S
KRMH
>@HVWmRVXSHUDGDVDVYLV}HVHFRQ{PLFDVWUDGLFLRQDLVTXHGHILQLDPDFRPSHWLWLYLGDGH
FRPRXPDTXHVWmRGHSUHoRVFXVWRVHVSHFLDOPHQWHVDOiULRVHWD[DVGHFkPELR(VWD
FRQFHSomROHYRXQRSDVVDGRDSROtWLFDVFHQWUDGDVQDGHVYDORUL]DomRFDPELDOQR
FRQWUROHGRVFXVWRVXQLWiULRVGHPmRGHREUDHQDSURGXWLYLGDGHGRWUDEDOKRFRPR
REMHWLYRGHPHOKRUDUDFRPSHWLWLYLGDGHGDVHPSUHVDVHPFDGDSDtV
2GHVHPSHQKRGHSDtVHVFRPR-DSmRH$OHPDQKDTXHDSHVDUGRUHVXOWDGRGR
VHJXQGRFRQIOLWRPXQGLDOPRVWUDPVHFRPSHWLWLYRVQRPHUFDGRLQWHUQDFLRQDOYHP
[OY
FRUURERUDUHVVDFRQVWDWDomRSRLVDVHPSUHVDVGHVVHVSDtVHVHQIUHQWDUDPDXPHQWRVGH
FXVWRVVDODULDLVDOpPGRVHIHLWRVGRFkPELRVREUHYDORUL]DGR
$VWUDQVIRUPDo}HVSHODVTXDLVSDVVDUDPDVHFRQRPLDVQDFLRQDLVQDV~OWLPDV
GpFDGDVHPFRQVHTrQFLDGDJOREDOL]DomRHGDDEHUWXUDGHPHUFDGRGHVORFDUDPR
HQIRTXHGDLPSRUWkQFLDGDFRPSHWLWLYLGDGHGDHPSUHVDSDUDXPDYLVmREHPPDLV
DPSODDFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFD2FRQFHLWRGHFRPSHWLWLYLGDGHWRUQDVHDVVLPPDLV
FRPSOH[ReDOJRPDLVGRTXHXPUHIHUHQFLDOGHGHVHPSHQKRGHHPSUHVDV,PS}H
OHYDUHPVHHPFRQWDWDPEpPIDWRUHVQmRHPSUHVDULDLVRUGHQDomRPDFURHFRQ{PLFD
LQIUDHVWUXWXUDVLVWHPDSROtWLFRLQVWLWXFLRQDOHFDUDFWHUtVWLFDVVyFLRHFRQ{PLFDV
QDFLRQDLV'DGLYHUVLGDGHGHVVHVIDWRUHVVXUJHPGLYHUVDVFRQFHSo}HVGRTXHVHMD
FRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFDSRLVYDULDGDVVmRDViUHDVGRLQWHUHVVHLQWHOHFWXDOGDTXHOHV
TXHVHGHGLFDPDRHVWXGRGHVVDPDWpULD
&RQFHSomR&HSDOLQDGH&RPSHWLWLYLGDGH6LVWrPLFD
8PGRVHQIRTXHVGD&RPSHWLWLYLGDGH6LVWrPLFDGL]UHVSHLWRDRSUREOHPD
H[DPLQDGRQDVXEVHomR'HVDILRVGD&RPSHWLWLYLGDGHHQYROYHQGRDVUHODo}HVHQWUH
DVFRQGLo}HVVRFLDLVHDFRPSHWLWLYLGDGH7UDWDVHGHXPSUREOHPDDWXDOHGHJUDQGH
UHOHYkQFLDHQIUHQWDGRSRUSDtVHVHPHUJHQWHVFRPRR%UDVLO7HPVXDFDXVDUHODFLRQDGD
DRHVIRUoRGHFUHVFLPHQWRHFRQ{PLFRDWUDYpVGHJDQKRVGHFRPSHWLWLYLGDGHGDV
HPSUHVDVLQFRUSRUDomRGHSURJUHVVRWpFQLFRDMXVWHVQDHVWUXWXUDGHSURGXomRPDLRU
SDUWLFLSDomRQRVPHUFDGRVJOREDLV(VVHSURFHVVRSRUEDVHDUVHQDDVVLPLODomRGH
WHFQRORJLDVDYDQoDGDVHVHUFRPDQGDGRSRUHFRQRPLDVGHVHQYROYLGDVWUD]QXP
SULPHLURPRPHQWRLPSOLFDo}HVSHUYHUVDVVREUHDVFRQGLo}HVVRFLDLVGDVHFRQRPLDV
HPHUJHQWHVSHODIDOWDGHTXDOLILFDomRSURILVVLRQDOGHHOHYDGDSDUFHODGDVXDIRUoDGH
WUDEDOKR
'HDFRUGRFRP0$&('2DFUHGLWDYDVHTXHRFUHVFLPHQWRHFRQ{PLFR
HDGLVWULEXLomRGHUHQGDHUDPLQFRQFLOLiYHLVFRPRREMHWLYRVVLPXOWkQHRVGHSROtWLFDGH
JRYHUQR3HQVDYDVHTXH³SULPHLURHUDSUHFLVRID]HURERORFUHVFHUSDUDGHSRLV
GLVWULEXtOR´2IXQGDPHQWRGHVVDFUHQoDWLQKDH[SOLFDo}HVEDVHDGDVQDWHRULD
HFRQ{PLFDRFUHVFLPHQWRHFRQ{PLFRH[LJHLQYHVWLPHQWRVHRVLQYHVWLPHQWRVQmR
DFRQWHFHPVHPSRXSDQoDDSROtWLFDGHUHSDUWLomRGDUHQGDUHGX]DSRXSDQoDSRUTXH
DSRSXODomRIDYRUHFLGDSHORSURFHVVRWHPHOHYDGDSURSHQVmRDRFRQVXPRHLVVRID]FRP
[OYL
TXHRDXPHQWRGDUHQGDDVVLPREWLGRVHMDWRGRFRQVXPLGRDSROtWLFDGHUHSDUWLomR
YDLDVVLPVDFULILFDUXPDPHOKRUDIXWXUDPDLVDSUHFLiYHOGRSDGUmRGHYLGDGD
SRSXODomRPDLVSREUHHPIDYRUGHXPDOLJHLUDPHOKRUDGDVLWXDomRSUHVHQWH
$QHFHVVLGDGHGHVHID]HUXPWUDGHRIIHQWUHRFUHVFLPHQWRHFRQ{PLFRH
UHSDUWLomRGHUHQGDSUHVVXS}HTXHDHFRQRPLDQDFLRQDOQmRWHPFRQGLo}HVGHFRQWDU
FRPDSRXSDQoDH[WHUQD1mRpDWXDOPHQWHRFDVRGDHFRQRPLDEUDVLOHLUDMiTXHHP
IRLDVHJXQGDHQWUHDVHFRQRPLDVHPHUJHQWHVHPYROXPHGHLQYHVWLPHQWRVGLUHWRV
GHFDSLWDOHVWUDQJHLUR$SRXSDQoDLQWHUQDQmRpSRULVVRFRQGLomRQHFHVViULDSDUDTXH
KDMDLQYHVWLPHQWR2TXHGHYHKDYHUpH[SHFWDWLYDIDYRUiYHOGHUHQWDELOLGDGHGRV
QHJyFLRVPHVPRDPpGLRRXORQJRSUD]RV3UHHQFKLGDHVVDFRQGLomRRPHUFDGRGH
FDSLWDLVHVSHFLDOPHQWHQDIRUPDJOREDOL]DGDHPTXHVHDSUHVHQWDDWXDOPHQWHSHUPLWHR
DFHVVRjSRXSDQoDH[WHUQD(VVDYLVmRUHIRUoDDLPSRUWkQFLDGHXPSURFHVVRGH
UHSDUWLomRGHUHQGDGHXPSDtVQDPHGLGDHPTXHEDL[RVSDGU}HVHGXFDFLRQDLV
SUHFiULDVFRQGLo}HVGHVD~GHHOHYDGRVQtYHLVGHSREUH]DFRQWULEXHPSDUDUHVWULQJLUR
FUHVFLPHQWRHFRQ{PLFRYLDJDQKRVGHSURGXWLYLGDGH
$OLQKDGHUDFLRFtQLRH[SRVWDUHODWLYDjQHFHVVLGDGHGHXPHQIRTXHLQWHJUDGR
HQWUHWUDQVIRUPDomRSURGXWLYDHHTLGDGHpDEDVHGDFRQFHSomRFHSDOLQDGH
SURGXWLYLGDGHVLVWrPLFD$SUHRFXSDomRFHQWUDOpUHGHILQLUQRYRVUXPRVSDUDRVSDtVHV
ODWLQRDPHULFDQRVHPUD]mRGDVPXGDQoDVWHFQROyJLFDVRUJDQL]DFLRQDLVHFRQ{PLFDVH
ILQDQFHLUDV
$YLVmRGD&(3$/VREUHDFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFDSURYpPGHFRQVWDWDo}HV
DTXHFKHJRXRUHIHULGRyUJmRUHJLRQDOGD218DWUDYpVGHHVWXGRVUHFHQWHVFRQIRUPH
DUJ~L0$&('2S
1mRKiQHQKXPDFRUUHODomRJHUDOHVLVWrPLFDHQWUHFUHVFLPHQWRHGLVWULEXLomRGH
UHQGD7DQWRSRGHPVHUREMHWLYRVFRQIOLWDQWHVFRPRJHUDOPHQWHVmR
FRQVLGHUDGRVFRPRSRGHPVHUFRPSOHPHQWDUHVRXLQGHSHQGHQWHV
$GHVLJXDOGDGHQmRDXPHQWDHPXPDSULPHLUDIDVHGRGHVHQYROYLPHQWRSDUD
GHSRLVGLPLQXLU+iFDVRVGHSDtVHVHPGHVHQYROYLPHQWRHPTXHDGHVLJXDOGDGH
DXPHQWDFRPRWDPEpPHPTXHDGHVLJXDOGDGHGLPLQXL
$GHVLJXDOGDGHQmRWHQGHDVHUPDLRUQRVSDtVHVHPGHVHQYROYLPHQWRPDLVSREUHV
GRTXHQRVPHQRVSREUHV
$GHVLJXDOGDGHQmRWHQGHDDXPHQWDUHPUD]mRGDYHORFLGDGHGRFUHVFLPHQWR
HFRQ{PLFR
0DLRUGHVLJXDOGDGHLQLFLDOQmRLQGX]DXPPDLRUFUHVFLPHQWRHFRQ{PLFR
[OYLL
(VVDVFRQVWDWDo}HVOHYDUDPD&(3$/DFRQFOXLUTXHDSROtWLFDHFRQ{PLFDGR
JRYHUQRSRGHUiVHUFRQYHQLHQWHPHQWHLPSOHPHQWDGDFRPYLVWDVDWRUQDURVREMHWLYRVGH
FUHVFLPHQWRHHTLGDGHFRPSOHPHQWDUHVHKDUPRQLRVRVHQmRFRQIOLWDQWHV6LJQLILFD
SULRUL]DUSROtWLFDVHFRQ{PLFDVTXHYLVHPQmRVyDRFUHVFLPHQWRPDVWDPEpPj
HTLGDGHEHPFRPRGHVFDUWDUSROtWLFDVTXHYLVHPVRPHQWHDRDVSHFWRVRFLDOVHPOHYDU
HPFRQWDSRVVtYHLVGDQRVGHHILFLrQFLDSURGXWLYD([LVWHPSROtWLFDVTXHVmRVRERSRQWR
GHYLVWDGRFUHVFLPHQWRHHTLGDGHFRPSOHPHQWDUHVQRORQJRSUD]RSRUpPFRQIOLWDQWHV
QRFXUWRSUD]RFRPRDVGHPHLRDPELHQWHHDVGHFDSDFLWDomRKXPDQDFXMDPDWXUDomR
RFRUUHQRORQJRSUD]R
$SROtWLFDHFRQ{PLFDGRVSDtVHVODWLQRVDPHULFDQRVSUHYLVWDSHOD&(3$/
SDUDDOFDQoDUQtYHLVGHFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFDUHVXPHVHHPWUrVHL[RVLSURJUHVVR
WpFQLFRLLJHUDomRGHHPSUHJRVSURGXWLYRVLLLLQYHVWLPHQWRVHPUHFXUVRVKXPDQRV
2SURJUHVVRWpFQLFRpDFRQGLomRQHFHVViULDSDUDDPHOKRULDGRVSDGU}HVGH
SURGXWLYLGDGHHDJHUDomRGHHPSUHJRVSURGXWLYRV(OHUHTXHUDDGHTXDomRGDLQIUD
HVWUXWXUDWHFQROyJLFDEHPFRPRDPRGHUQL]DomRGHVHUYLoRVEiVLFRVGHDSRLRj
SURGXomRWDLVFRPRWUDQVSRUWHFRPXQLFDomRVD~GHSUHYLGrQFLDVHJXURV
ILQDQFLDPHQWR
2VHJXQGRHL[RGDFRQFHSomRFHSDOLQDDJHUDomRGHHPSUHJRVSURGXWLYRVpR
PHFDQLVPRTXHSHUPLWHDPSOLDURQ~PHURGHSHVVRDVTXHFRQWULEXHPSDUDR
GHVHQYROYLPHQWRHTXHFROKHPVHXVIUXWRV0$&('2SDUJ~LVREUHDJHUDomR
GHHPSUHJRV³'DGRTXHDPDVVDVDODULDOHPSUHJR[VDOiULRGHSHQGHGRFUHVFLPHQWR
GDSURGXWLYLGDGHWRWDOHHVWDGDPRGHUQL]DomRWHFQROyJLFDHVVHHQIRTXHFRQVLGHUDTXH
VRPHQWHXPDWUDQVIRUPDomRSURGXWLYDGLQkPLFDVXVWHQWDGDSHORSURJUHVVRWpFQLFR
VHUiFDSD]GHJHUDUXPDH[SDQVmRVLJQLILFDWLYDHGXUDGRXUDGRHPSUHJRHGDPDVVD
VDODULDO´$&(3$/FRQVLGHUDTXHRSURJUHVVRWHFQROyJLFRSRGHUiWUD]HUSUREOHPDV
GLVWULEXWLYRVFDVRRSURFHVVRUHVXOWHHPSRXSDQoDGHPmRGHREUDSHORXVRPDLV
LQWHQVLYRGHFDSLWDO1HVVDKLSyWHVHVXJHUHVHDDSOLFDomRGHSROtWLFDVFRPSHQVDWyULDV
SRVVtYHLVGHVHUHPILQDQFLDGDVSHORDXPHQWRGRSURGXWRUHVXOWDQWHGRSUySULRDYDQoR
WHFQROyJLFR
2WHUFHLURHL[RGRHQIRTXHFHSDOLQRLQYHVWLPHQWRVHPUHFXUVRVKXPDQRV
FRPSUHHQGHDFDSDFLWDomRHGXFDomRQXWULomRGHJHVWDQWHVHFULDQoDVVD~GHLQFOXVLYHD
LQIUDHVWUXWXUDGHVDQHDPHQWR6mRHVVDVDo}HVTXHWRUQDPSRVVtYHOXPFUHVFLPHQWR
HFRQ{PLFRVRFLDOPHQWHPDLVMXVWRDWUDYpVGHGLIXVmRGRVFRQKHFLPHQWRVWHFQROyJLFRVe
[OYLLL
UHOHYDQWHQRFRQWH[WRGHVVHHL[RXPDOLJDomRHQWUHSHTXHQDVHPpGLDVHPSUHVDVFRP
XQLYHUVLGDGHV&RQKHFLPHQWRVHVSHFLDOL]DGRVHPGLYHUVDViUHDVDFDGrPLFDVSRGHUmR
DVVLPWUD]HUUHVXOWDGRVSUiWLFRVPXLWRFRPSHQVDWyULRVDWUDYpVGHLQWHUFkPELRVFRP
DTXHODVHPSUHVDVWDLVFRPRSHVTXLVDHGHVHQYROYLPHQWRJHVWmRGDLQRYDomRORJtVWLFD
HPSUHVDULDO
&RQFHSomRGH&RPSHWLWLYLGDGH6LVWrPLFDGR,$'
'HDFRUGRFRP$/7(1%85*RFRQFHLWRGHFRPSHWLWLYLGDGH
VLVWrPLFDOHYDHPFRQWDDo}HVGRVDJHQWHVHFRQ{PLFRVHPTXDWURQtYHLVGLVWLQWRV

1tYHOPLFUR&RQVLGHUDPVHQHVVHQtYHODVDo}HVGDVHPSUHVDV
EXVFDQGRHILFLrQFLDTXDOLGDGHIOH[LELOLGDGHHUDSLGH]GHUHDomRHP
RXWUDVSDODYUDVFRQVLGHUDPVHQHVVHQtYHODVDo}HVGHVHQYROYLGDVSHOD
HPSUHVDSDUDHQIUHQWDUDVFLQFRIRUoDVFRPSHWLWLYDVH[DPLQDGDVQD
VHomR

1tYHOPHVR&RQVLGHUDVHDtDLPSOHPHQWDomRGHSROtWLFDV
JRYHUQDPHQWDLVYLVDQGRDRIRUWDOHFLPHQWRGDVFRQGLo}HVGH
FRPSHWLWLYLGDGHGDVHPSUHVDVGHXPDLQG~VWULDRXVHWRUHVHVFROKLGRV
6mRH[HPSORVGHDo}HVQHVVHQtYHODVSROtWLFDVGHLQIUDHVWUXWXUD
UHJLRQDOHGXFDomRVD~GHTXDOLILFDomRSURILVVLRQDO

1tYHOPDFUR/RFDOL]DPVHQHVVHQtYHODVSROtWLFDVPDFURHFRQ{PLFDV
TXHUHVXOWDPHPPHOKRULDGRGHVHPSHQKRGDVHPSUHVDV6mR
H[HPSORVSROtWLFDGHFRQFRUUrQFLDSROtWLFDPRQHWiULDSROtWLFD
FDPELDOSROtWLFDILVFDOSROtWLFDGHFRPpUFLRH[WHULRU

1tYHOPHWD1HVVHQtYHOHQFRQWUDPVHRVIDWRUHVVRFLRFXOWXUDLVDHVFDOD
GHYDORUHVRVSDGU}HVEiVLFRVGDRUJDQL]DomRSROtWLFDMXUtGLFDH
HFRQ{PLFDGDVRFLHGDGH$TXDOLILFDomRGHVVHQtYHOpGDGDSHODFRHVmR
VRFLDOHSHORVYDORUHVYROWDGRVSDUDRVSURFHVVRVGHPXGDQoDH
DSUHQGL]DGR
2SRQWRFHQWUDOGDFRQFHSomRGHFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFDSURSRVWDSRU
$/7(1%85*HVWiQDFUHQoDGHTXHDFDSDFLGDGHGDHPSUHVDGHGLVSXWDU
[OL[
PHUFDGRVpRUHVXOWDGRGRHVIRUoRGDVRFLHGDGHFRPRXPWRGRHQmRDSHQDVGDV
XQLGDGHVGHSURGXomR(QILPDFRPSHWLWLYLGDGHpXPFRQFHLWRFRPSOH[RTXHVHUHDOL]D
DWUDYpVGDLQWHUDomRGRVDJHQWHVHFRQ{PLFRVQRVTXDWURQtYHLVFRQVLGHUDGRVFRQIRUPH
PRVWUDD)LJXUD8PERPGHVHPSHQKRQRVQtYHLVPLFURPDFURHPHVRGHSHQGHGH
Do}HVGRHVWDGRQtYHOPHWDTXHYLVHPGRWDUDVRFLHGDGHGRVSDGU}HVEiVLFRVGH
RUJDQL]DomRSROtWLFDMXUtGLFDHHFRQ{PLFDSDUDTXHHODVHMDLQWHJUDGDHVHPRELOL]H
FULDWLYDPHQWH
O
),*85$±)$725(6'(7(50,1$17(6'$(675$7e*,$
&203(7,7,9$6,67Ç0,&$
1tYHO0HWD

1tY
HO0DFUR

Política orçamentária
Política monetária
Política fiscal
Política de concorrência
Fatores socioculturais
Escala de valores
Padrões básicos de organização
política, jurídica e econômica
Capacidade estratégica e política
A
competitividade realizase através da
interação
1tYHO
0HVR

Política de infra-estrutura
Política educacional
Política tecnológica
Política de infra-estrutura industrial
Política ambiental
Política regional
Política seletiva de importações
1tYHO0LFUR

Capacidade de gestão
Estratégias empresariais
Gestão da inovação
Melhores práticas no ciclo completo de produção (desenvolvimento, produção e
comercialização)
Integração em redes de cooperação tecnológica
Logística empresarial
Interação de provedores, produtores e usuários
)217(0$&('20DULDQRGH0DWRV'LQkPLFDGHPRJUiILFDFRQGLo}HVVRFLDLVH
FRPSHWLWLYLGDGH,Q3(11$-RmR&DPLORFRRUGEm busca do futuro:
FRPSHWLWLYLGDGHQR%UDVLO5LRGH-DQHLUR&DPSXVS
)DWRUHVTXH,QLEHPD&RPSHWLWLYLGDGH6LVWrPLFDQR%UDVLO
'HDFRUGRFRP0(<(567$0(5DDWXDOUHDOLGDGHEUDVLOHLUD
DSUHVHQWDPXLWRVREVWiFXORVSDUDTXHDLQG~VWULDQDFLRQDODWLQMDQtYHLVVDWLVIDWyULRVGH
&RPSHWLWLYLGDGH6LVWrPLFD2VSULQFLSDLVIDWRUHVTXHLQLEHPRDYDQoRSDUDXP
GHVHPSHQKRPHOKRUVmR
'HVDUWLFXODomRHQWUHRSRGHUH[HFXWLYRHROHJLVODWLYR
OL
(VWUXWXUDVFRUSRUDWLYLVWDVWUDGLFLRQDLV
)DOWDGHFRQILDQoDQRJRYHUQR
3UHFDULHGDGHGRVLVWHPDGHLQRYDo}HV
(OHYDGRQtYHOGHGHVRUJDQL]DomRGDEXURFUDFLD
'LILFXOGDGHVHPGHVHQYROYHUSROtWLFDVFULDWLYDVUHJLRQDLV
2VWUrVSULPHLURVIDWRUHVVmRSUREOHPDVJUDYHVTXHVHFLUFXQVFUHYHPDQtYHO
PHWDHQTXDQWRRVWUrV~OWLPRVVmRSUREOHPDVTXHLQWHUDJHPQRVQtYHLVPHWDHPHVR
'HVDUWLFXODomRHQWUHRSRGHUH[HFXWLYRHROHJLVODWLYR
2DXWRUVXSUDFLWDGRREVHUYDTXHQR%UDVLORSUHVLGHQWHGDUHS~EOLFDpHOHLWR
GHPRFUDWLFDPHQWHPDVQmRKiQHFHVVDULDPHQWHXPDLGHQWLGDGHHPWHUPRVGHVHX
SURJUDPDGHJRYHUQRFRPSURMHWRVGRSDUWLGRSROtWLFRDTXHHVWiILOLDGR$HVFROKDGR
SUHVLGHQWHpVREUHWXGRUHVXOWDGRGRWUDEDOKRGHPtGLDUHDOL]DGRQDILJXUDGRFDQGLGDWR
HQmRQRSURMHWRGRSDUWLGRTXHHOHUHSUHVHQWDTXHYLDGHUHJUDpGHVFRQKHFLGRGD
SRSXODomR(VVHIDWRUHGX]DDXWRQRPLDGRJRYHUQRTXHWHPTXHVHVXEPHWHUjDQDOLVHH
DSURYDomRGRSRGHUOHJLVODWLYRDSROtWLFDDVHULPSOHPHQWDGD2WUkPLWHVHULDPDLViJLO
VHKRXYHVVHXPDFRLQFLGrQFLDHQWUHDSROtWLFDGRJRYHUQRHRSURMHWRGRSDUWLGR
PDMRULWiULRTXHRUHSUHVHQWD&RQVWLWXHPDLQGDGLILFXOGDGHSDUDDIRUPDomRGHXPD
VyOLGDEDVHSROtWLFDGRJRYHUQRRJUDQGHQ~PHURGHSDUWLGRVIDOKDVQDOHJLVODomRTXH
GLVFLSOLQDRVSDUWLGRVHRFOLHQWHOLVPR
2EVHUYDDLQGD0(<(567$0(5TXHRVHVWDGRVGD5HJLmR1RUWHH
GD5HJLmR1RUGHVWHWrPXPDUHSUHVHQWDomRSROtWLFDGHVSURSRUFLRQDOVHVHOHYDUHP
FRQWDDFDSDFLGDGHHFRQ{PLFDHDSRSXODomRGDVUHJL}HV(VVDGHVSURSRUomRILFDPDLV
HYLGHQWHQR6HQDGRRQGHFDGDHVWDGRFRQWDFRPWUrVUHSUHVHQWDQWHV,VVRVHWRUQDyEYLR
DRVHFRQVWDWDUTXHR(VWDGRGH6mR3DXORUHVSRQViYHOSHODPHWDGHGRSURGXWR
LQGXVWULDOQDFLRQDOHFRPGDSRSXODomREUDVLOHLUDHR(VWDGRGR$PDSi
GHVSURYLGRGHLPSRUWkQFLDHFRQ{PLFDHFRPXPDSRSXODomRGLPLQXWDWrPDPERVR
PHVPRQ~PHURGHVHQDGRUHV+iWDPEpPFODUDGLIHUHQoDQRFRPSRUWDPHQWRGRV
SROtWLFRVGHVVDVUHJL}HV1RVHVWDGRVGR1RUGHVWHHGD5HJLmR1RUWHRHVIRUoRGRV
SROtWLFRVFRQVLVWHHPFRQVHJXLUGRWDo}HVRUoDPHQWiULDVSDUDVHXHOHLWRUDGRHQTXDQWR
QRVHVWDGRVGD5HJLmR6XOH6XGHVWHRHVIRUoRVHFRQFHQWUDHPLQWHUHVVHVGDLQG~VWULDH
OLL
GHVHQYROYLPHQWRWHFQROyJLFRTXHWDPEpPQmRGHL[DPGHVHUFOLHQWHOLVWDV2UHVXOWDGR
GHVVHFRPSRUWDPHQWRpTXHRVXFHVVRSROtWLFRGHSHQGHGDFDSDFLGDGHGRFDQGLGDWRHP
VDWLVID]HUDYRQWDGHGHVHXHOHLWRUDGRORFDO$PXOWLSOLFLGDGHGHUHLYLQGLFDo}HVWRUQD
LPSRVVtYHORDWHQGLPHQWRJHQHUDOL]DGRGHODVQmRSRGHQGRDVVLPVDWLVID]HUDWRGRVRV
FDQGLGDWRV$TXHOHVQmRDWHQGLGRVHPVXDVGHPDQGDVWHQGHPDPXGDUGHSDUWLGRRXDWp
PHVPRFULDUXPQRYRMiTXHDOHJLVODomRQmRH[LJHDILGHOLGDGHSDUWLGiULD(VVD
LQVWDELOLGDGHSHUWXUEDDEDVHSROtWLFDGR([HFXWLYR
)LQDOPHQWHHVFODUHFH0(<(567$0(5REORTXHLRTXHVHSDUDR
H[HFXWLYRHDEDQFDGDOHJLVODWLYDGRJRYHUQRIRLXPIDWRUFUXFLDOQDGHPRUDGD
HVWDELOL]DomRPDFURHFRQ{PLFDDSHVDUGHHVWDVHUXPSRQWRFKDYHSDUDRVXFHVVRGH
SROtWLFDVGRQtYHOPHVR$UD]mRGLVVRpTXHR*RYHUQRYLQKDVHQGRREULJDGRDFRPSUDU
DVXVWHQWDomRSROtWLFDGRVFRQJUHVVLVWDVFRPDFRQFHVVmRGHUHFXUVRVRUoDPHQWiULRV
SDUDDWHQGHUjVGHPDQGDVGRVHOHLWRUHV$FRQVHTrQFLDGHVVHSURFHVVRIRLRFUHVFLPHQWR
GRGpILFLWS~EOLFRDPDLVLPSRUWDQWHFDXVDGDH[SORVmRLQIODFLRQiULDGRVDQRVH
LQtFLRVGRVDQRV
(VWUXWXUDVFRUSRUDWLYLVWDVWUDGLFLRQDLV
2VDQRVFDUDFWHUL]DPVHSRUIRUWHVPXGDQoDVGRSDSHOGR(VWDGRQD
HFRQRPLDQDFLRQDO2SURJUDPDGHSULYDWL]DomRTXHWHYHLQtFLRQRJRYHUQR&ROORU
YHPUHGX]LQGRDSUHVHQoDGR(VWDGRWDQWRQRVHWRUSURGXWLYRDRGHL[DUGHIDEULFDU
DoRDYL}HVIHUWLOL]DQWHVH[WUDLUPLQpULRVHWFFRPRQRVHWRUGHSUHVWDomRGHVHUYLoRV
HVSHFLDOPHQWHWHOHFRPXQLFDo}HVHQHUJLDVHJXURWUDQVSRUWHHVDQHDPHQWR
(VVDVPXGDQoDVWURX[HUDPDOpPGDUHGXomRGDSUHVHQoDGR(VWDGRQD
HFRQRPLDXPDFRQVLGHUiYHODOWHUDomRGDLQIOXrQFLDGDVFRUSRUDo}HVTXHUHSUHVHQWDYDP
RLQWHUHVVHGRVIXQFLRQiULRVGDVHPSUHVDVHVWDWDLVSULYDWL]DGDVHVSHFLDOPHQWHDWUDYpV
GDVFRQWULEXLo}HVDRVIXQGRVGHSUHYLGrQFLDSULYDGDHPYDORUHVIRUDGRVOLPLWHV
HVWDEHOHFLGRVHPOHL1mRREVWDQWHRSRGHUGHVVDVFRUSRUDo}HVHVWDUHPVHUHGX]LQGRFRP
RSURFHVVRGHUHGHILQLomRGRSDSHOGR(VWDGRQDHFRQRPLDRFRUSRUDWLYLVPRDLQGDHVWi
SUHVHQWHHPGLYHUVRVVHWRUHVFRQIRUPHDUJ~L&$0326SDRFRPHQWDU
LQIOXrQFLDGHDVVRFLDo}HVSURILVVLRQDLVQD5HIRUPDGH-XGLFLiULR
OLLL
$2UGHPGRV$GYRJDGRVGR%UDVLOD$VVRFLDomR1DFLRQDOGRV0DJLVWUDGRVGR7UDEDOKRH
D$VVRFLDomRGRV0DJLVWUDGRV%UDVLOHLURVHVWmRGDQGRDRSDtVQHVWHPRPHQWRXP
GRVSLRUHVHPHQRVGHIHQViYHLVH[HPSORVGHFRUSRUDWLYLVPRGDQRVRDRLQWHUHVVH
JHUDO>@$2$%FRQVHJXLXDIDoDQKDGHVHUPHQFLRQDGDWUrVYH]HVQD&RQVWLWXLomR
GHeWDOYH]R~QLFRFDVRQRPXQGRHPTXHXPFOXEHGHSURILVVLRQDLVFRQVHJXLX
VDFUDOL]DomRQRWH[WRFRQVWLWXFLRQDO>@2-XGLFLiULRpKRMHQDXQDQLPLGDGHGR
VHQWLPHQWRGRSDtVXPDGHQRVVDVPDLVLQHILFLHQWHVLQVWLWXLo}HV>@ As coisas, como
estão hoje, conspiram perigosamente contra a expansão e o funcionamento ótimo da
economia brasileira.JULIRQRVVR
$UHGHILQLomRGRSDSHOGR(VWDGRWHPWUD]LGRWDPEpPSRUVHXWXUQRXPD
GLILFXOGDGHQRUHODFLRQDPHQWRGRSRGHUS~EOLFRFRPRUJDQL]Do}HVFRUSRUDWLYDVTXHU
SHODVLQGHILQLo}HVRXSRVLomRDPEtJXDHPUHODomRDGHWHUPLQDGDVSROtWLFDVGRJRYHUQR
'RODGRHPSUHVDULDOHQFRQWUDPVHVHWRUHVTXHWrPDFKDGRGLItFLOGHVHQYROYHUSRVLo}HV
SROtWLFDVFODUDVWHQGRHPYLVWDGLYHUJrQFLDVGHLQWHUHVVHV+iHPSUHVDVTXHHVSHUDPVH
EHQHILFLDUGDDEHUWXUDGRPHUFDGRDWUDYpVGDRIHUWDGHLQVXPRVGHTXDOLGDGHPHOKRUH
SUHoRVPHQRUHV0DVKiWDPEpPDTXHODVTXHVHRS}HPUDGLFDOPHQWHDRSURFHVVRSRU
WHPRUjFRQFRUUrQFLD'RODGRGRWUDEDOKDGRUD&87TXHUHSUHVHQWDFHUFDGHGRV
HPSUHJDGRVQRVHWRUIRUPDOGDHFRQRPLDYrDHVWDELOL]DomRGDHFRQRPLD£TXH
IDYRUHFHXRWUDEDOKDGRU£SHVDUQHJDWLYDPHQWHQRVHXSRGHUSROtWLFRMiTXHR
DUJXPHQWRGHVXDPRELOL]DomRSUDWLFDPHQWHGHVDSDUHFHX
)DOWDGHFRQILDQoDQRJRYHUQR
$VRFLHGDGHGHPRGRJHUDOHDVHPSUHVDVHPSDUWLFXODUQmRFRQILDPQR
JRYHUQRHPUD]mRGHH[SHULrQFLDVQHJDWLYDVDVVLPLODGDVDRORQJRGRWHPSR(LVDOJXQV
H[HPSORVWtSLFRVHUHFHQWHV
0XGDQoDQRUHJLPHGHFRPpUFLRH[WHULRULPSRVWRSHORJRYHUQRHP
2VREHHGHVFHGDVWDULIDVDOIDQGHJiULDVLQFLGHQWHVVREUHDLPSRUWDomRGH
DXWRPyYHLVQRVSULPHLURVDQRVGHYLJrQFLDGR3ODQR5HDO
$UELWUiULDVHIUHTHQWHVPXGDQoDVHPQRUPDVHVSHFtILFDVGHQHJyFLRV
&30)DOWHUDomRGDSROtWLFDFDPELDOTXHDIHWDPFXVWRV
OLY
$UELWUiULDVLQWHUYHQo}HVHPIDWRUHVGHPHUFDGRWD[DGHMXURV
UHFROKLPHQWRFRPSXOVyULRVDOiULRV
&RQVHTrQFLDVLPSUHYLVtYHLVGHEDUJDQKDVHQWUHRVSRGHUHVH[HFXWLYRH
OHJLVODWLYR
%DL[RQtYHOGHWUDQVSDUrQFLDGRSURFHVVRRUoDPHQWiULR
,QFDSDFLGDGHGHFRQWURODUILVFDOL]DUVRQHJDomRILVFDOHYDVmRGHGLYLVDV
EDQFRVTXHEUDGRVRSHUDQGRQRUPDOPHQWH
)UDFDVVRGHTXDWURSODQRVGHHVWDELOL]DomRPRQHWiULDDSHVDUGRSHVDGR
VDFULItFLRLPSRVWRjVRFLHGDGH
(VVDUHDOLGDGHWHPIHLWRFUHVFHURGHVFUpGLWRVREUHSROtWLFDVGRJRYHUQR
LQFOXVLYHDTXHODVTXHYLVDPDGDUVXSRUWHjVHPSUHVDVQDFLRQDLV6mRH[HPSORVL
3URJUDPDGH&RPSHWLWLYLGDGH,QGXVWULDO3&,ODQoDGDHPTXHQHPVHTXHUVDLX
GRSDSHOLL3URJUDPDGH&DSDFLWDomR7HFQROyJLFD3%43DQXQFLDGRHPH
VRPHQWHSDVVRXQR&RQJUHVVRHPQmRWHYHI{OHJRSDUDDYDQoDUHPUD]mRGR
EORTXHLRGHUHFXUVRVSDUDDiUHDGH3'SRULPSRVLomRGDSROtWLFDGHHVWDELOL]DomR
PDFURHFRQ{PLFD
3UHFDULHGDGHGRVLVWHPDGHLQRYDomR
$HFRQRPLDEUDVLOHLUDHPGHVXDKLVWyULDWHPQRIDWRUWHUUDHQR
WUDEDOKRQmRHVSHFLDOL]DGRDEDVHGHVXDHYROXomR6RPHQWHQR*RYHUQR9DUJDV
pTXHWHYHLQtFLRXPSURFHVVRGHLQWHUYHQomRGR(VWDGRQDHFRQRPLD
LQLFLDQGRVHHQWmRDWUDQVLomRGRPRGHORDJUtFRODPHUFDQWLOSDUDRPRGHORLQGXVWULDO
$VVLPFRPRFRQVWDWD5266(77,S³DWpRLQtFLRGDGpFDGDGHRVEHQV
GHFDSLWDOHPSUHJDGRVRVSURFHVVRVGHSURGXomRHRVSURGXWRVUHVXOWDQWHV
FDUDFWHUL]DYDPVHSRUUHGX]LGRVJUDXVGHVRILVWLFDomRWHFQROyJLFD´
6RPHQWHDSDUWLUGR3ODQRGH0HWDVGR*RYHUQR-XVFHOLQR.XELWVFKHN
FRPR3URJUDPDGH6XEVWLWXLomRGH,PSRUWDo}HV36,DOJXQVVHJPHQWRV
LQGXVWULDLVSDVVDUDPDLQFRUSRUDUWHFQRORJLDPDLVDYDQoDGDQRVSURFHVVRVSURGXWLYRV
YLDLQJUHVVRGHLQYHVWLPHQWRVHVWUDQJHLURVQmRVHH[LJLQGRSRULVVRHVIRUoRVLQWHUQRV
HPLQYHVWLPHQWRVQDiUHDGH3'
OY
2GHVHQYROYLPHQWRGHFDSDFLWDomRWHFQROyJLFDLQWHUQDSDVVRXDVHU
HVWLPXODGDQDVHJXQGDPHWDGHGDGpFDGDGHFRPDFULDomRGDVEDVHV
LQVWLWXFLRQDLV&RQVHOKR1DFLRQDOGH'HVHQYROYLPHQWR&LHQWtILFRH7HFQROyJLFR&13T
)XQGR1DFLRQDOGH'HVHQYROYLPHQWR&LHQWtILFRH7HFQROyJLFR)1'&7H)XQGDomR
&RRUGHQDomRGH$SHUIHLoRDPHQWRGH3HVVRDOGH1tYHO6XSHULRU&$3(6DSDUWLUGDV
TXDLVIRUDPFULDGRVLQVWLWXWRVHFHQWURVGHSHVTXLVD2VDYDQoRVIRUDPPXLWRPRGHVWRV
OLPLWDGRVjDGDSWDomRGHSURFHVVRVPDWHULDLVHSURGXWRVjVFDUDFWHUtVWLFDVQDFLRQDLV
QmRVHQGRFDSD]HVGHUHGX]LURJUDXGHGHSHQGrQFLDH[WHUQD
1DGpFDGDGHRHQWXVLDVPRGR3URMHWR%UDVLO3RWrQFLD$QR
HVWLPXORXHVIRUoRVSDUDDGHTXDUXPDLQIUDHVWUXWXUDWHFQROyJLFDFDSD]GHDSRLDUR
SURFHVVRGHFUHVFLPHQWRVREUHWXGRDWUDYpVGHHPSUHVDVHVWDWDLVTXHVHWRUQDUDP
UHVSRQViYHLVSRUGRVLQYHVWLPHQWRVGDiUHD&RQWXGRDFULVHGDGpFDGDVHJXLQWH
REULJRXDGHVPRQWDJHPGDHVWUXWXUDFULDGDRFRUUHQGRDIXJDGHSHVTXLVDGRUHVSDUD
SDtVHVTXHRIHUHFLDPPHOKRUHVFRQGLo}HVGHWUDEDOKRHDREVROHVFrQFLDGHODERUDWyULRVH
HTXLSDPHQWRV
$)LJXUDPRVWUDGRLVSRQWRVLPSRUWDQWHVGRGLVSrQGLRQDFLRQDOHPFLrQFLD
HWHFQRORJLDQRSHUtRGR2SULPHLURpDFRQVWDWDomRGHTXHRHVIRUoRHVWi
FRQFHQWUDGRQRVHWRUS~EOLFRJRYHUQRHHPSUHVDVHVWDWDLV,VVRYHPH[SOLFDUSRUTXHD
LQG~VWULDDHURQiXWLFDUHSUHVHQWDGDSHOD(PEUDHUHQWmRHVWDWDOWRUQRXVHFRPSHWLWLYD
DQtYHOLQWHUQDFLRQDOHD3HWUREUiVGHVHQYROYHXWHFQRORJLDSLRQHLUDQDH[SORUDomRGH
SHWUyOHRHPiJXDVSURIXQGDV2SHTXHQRHPSHQKRSRUSDUWHGDVHPSUHVDVSULYDGDVp
GHFRUUHQWHGDSHTXHQDH[SRVLomRjFRQFRUUrQFLDH[WHUQDDTXHHVWDYDPVXMHLWDVQDTXHOH
SHUtRGRKDYHQGRFDVRVDWpGHUHVHUYDGHPHUFDGR2SURWHFLRQLVPRHUDQDRFDVLmR
IDWRULQLELGRUGRHVWtPXORDRLQYHVWLPHQWRWHFQROyJLFR2VHJXQGRSRQWRGL]UHVSHLWRDR
YROXPHGRGLVSrQGLRFRPRSHUFHQWXDOGR3,%PtQLPRGHHPHPi[LPRGH
HP7UDWDVHGHYDORUHVPXLWRDTXpPGDVH[LJrQFLDVUHTXHULGDVSRUXP
HVIRUoRGHVRILVWLFDomRWHFQROyJLFDFDSD]GHSURSRUFLRQDUjHFRQRPLDEUDVLOHLUDSDGUmR
GHFRPSHWLWLYLGDGHLQWHUQDFLRQDO
1RVDQRVRFRUUHXUD]RiYHODXPHQWRQRVLQYHVWLPHQWRVHP3'SDVVDQGR
GH86ELOK}HVHPSDUD86ELOK}HVGR3,%HP$SHVDUGHVVH
VDOWRDGLIHUHQoDHPUHODomRDRHVIRUoRGHHFRQRPLDVPDLVDYDQoDGDVFRQWLQXDJUDQGH
$VVHWHHFRQRPLDVPDLVGHVHQYROYLGDV(VWDGRV8QLGRV-DSmR$OHPDQKD)UDQoD5HLQR
8QLGR,WiOLDH&DQDGiWLYHUDPQRWULrQLRJDVWRVQDiUHDGHGHVHQYROYLPHQWR
WHFQROyJLFRTXHVRPDUDP86ELOK}HVHTXLYDOHQWHVDGR3,%
OYL
FIGURA 5 – DISPÊNDIO NACIONAL EM C&T
Anos
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
138.
Governo
1,90
2,07
1,69
1,69
2,15
2,54
2,78
2,74
2,47
2,52
Dispêndios totais em US$ bilhões
Estatais Emp.privadas
Total
0,22
0,27
2,39
0,29
0,26
2,62
0,23
0,21
2,13
0,19
0,28
2,16
0,30
0,25
2,70
0,35
0,31
3,20
0,36
0,32
3,46
0,33
0,28
3,35
0,33
0,28
3,08
0,33
0,31
3,16
% do PIB
0,72
0,78
0,66
0,63
0,73
0,81
0,84
0,82
0,73
0,80
FONTE: ROSSETTI, José Paschoal. ,QWURGXomR j HFRQRPLD, São Paulo : Atlas, 1997, p.
20LQLVWpULRGD&LrQFLDH7HFQRORJLDGHXDSRLRLQVWLWXFLRQDODXP
LPSRUWDQWHWUDEDOKRLQWLWXODGR(VWXGRGD&RPSHWLWLYLGDGHGD,QG~VWULD%UDVLOHLUD²
(&,%UHDOL]DGRHPDWUDYpVGHFRQVyUFLRGHGLYHUVDVLQVWLWXLo}HVQDFLRQDLV
8QLYHUVLGDGH(VWDGXDOGH&DPSLQDV8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGR5LRGH-DQHLUR)XQGDomR
'RP&DEUDO)XQGDomRGR&RPpUFLR([WHULRUHQWUHRXWUDV³2(&,%FRQVWLWXLVHQXP
YDOLRVRLQVWUXPHQWRGHSROtWLFDHSODQHMDPHQWRSDUDRGHVHQYROYLPHQWRHFRQ{PLFR
DSUHVHQWDQGRXPDPSORGLDJQyVWLFRGRVHWRULQGXVWULDOEUDVLOHLURVREDyWLFDGD
FRPSHWLWLYLGDGHDOpPGHSURSRVWDVSDUDDo}HVIXWXUDVQDiUHDGDFLrQFLDHWHFQRORJLD´
3(11$S
&RQFOXVLYDPHQWHDSUHFDULHGDGHGHXPVLVWHPDGHLQRYDomRVHH[SOLFD
DLQGDSHODVIUHTHQWHVGLILFXOGDGHVSRUTXHYHPSDVVDQGRDHFRQRPLDEUDVLOHLUD9LD
GHUHJUDRHQFDPLQKDPHQWRGDVVROXo}HVGHVVDVGLILFXOGDGHVLPS}HFRUWHV
RUoDPHQWiULRVGRJRYHUQR&RPRRVLQYHVWLPHQWRVQDiUHDGH&7H3'WrPXPORQJR
SUD]RGHPDWXUDomRHVmRVRERSRQWRGHYLVWDGHUHIOH[RVVRFLDLVSRXFRSHUFHSWtYHLVH
VRPDQGRVHDLVVRRSRXFRSRGHUGHSUHVVmRGRVVHWRUHVYLQFXODGRVjiUHDWRUQDPVH
YHUEDVTXHHQFDEHoDPDUHODomRGRVFRUWHVRUoDPHQWiULRVDTXDOTXHUGLILFXOGDGH
HFRQ{PLFDTXHLPSRQKDUHGXomRGHJDVWRVJRYHUQDPHQWDLV)RLFRPRVHDQDOLVRXRTXH
DFRQWHFHXQDGpFDGDGHHRTXHYHPDFRQWHFHQGRSUHVHQWHPHQWHDSDUWLUGDFULVH
FDPELDOGHMDQHLURGH
(OHYDGRJUDXGHGHVRUJDQL]DomRGDEXURFUDFLD
OYLL
2VHUYLoRS~EOLFREUDVLOHLURGHPRGRJHUDOpLQHILFLHQWHHWHPEDL[RJUDXGH
UHVSRQVDELOLGDGH$IDOWDGHWUDQVSDUrQFLDQRVSURFHVVRVGHUHFUXWDPHQWRGH
IXQFLRQiULRVDSUHYLVLELOLGDGHGDFDUUHLUDDHVWDELOLGDGHGRHPSUHJRVmRIDWRUHVTXH
UHGX]HPRFRPSURPHWLPHQWRGRVHUYLGRUHSURYRFDPVXDDFRPRGDomR
'LILFXOGDGHVHPGHVHQYROYHUSROtWLFDVFULDWLYDVUHJLRQDLV
6HJXQGR0(<(567$0(5REVHUYDVHXPDWHQGrQFLDGHVXUJLPHQWR
GHVHWRUHVLQGXVWULDLVHVSHFtILFRVHPGHWHUPLQDGDViUHDVJHRJUiILFDVGR%UDVLOeRFDVR
SRUH[HPSORGDSURGXomRGHVDSDWRVIHPLQLQRVQR9DOHGR6LQRVQR5LR*UDQGHGR6XO
GDSURGXomRGHVDSDWRVSDUDKRPHQVHFULDQoDVHP)UDQFDH%LULJLUHVSHFWLYDPHQWH
(VWDGRGH6mR3DXORGDSURGXomRGHFHUkPLFDHP&ULFL~PD(VWDGRGH6DQWD
&DWDULQDGDFRQFHQWUDomRGDLQG~VWULDDXWRPRELOtVWLFDHGHEHQVGHFDSLWDODRUHGRUGD
FDSLWDOSDXOLVWDGDSURGXomRSHWURTXtPLFDHP&XEDWmR(VWDGRGH6mR3DXORH
&DPDoDUL%DKLD
2TXHFDUDFWHUL]DHVVDVDWLYLGDGHVQmRVmRVRPHQWHDVDJORPHUDo}HVGH
LQG~VWULDVQHVVDVUHJL}HVPDVWDPEpPRVXUJLPHQWRGHXPDUHGHGHUHODo}HVHQWUH
DTXHODVHPSUHVDVHRVVXSULGRUHVGHPDWpULDVSULPDVHPSUHVDVIRUQHFHGRUDVGHEHQV
GHFDSLWDORXGHVHUYLoRVHVSHFLDOL]DGRV$VSROtWLFDVLQGXVWULDLVQHVVHVFDVRVVXUJHPGH
LQLFLDWLYDVGHLQWHUHVVHVOLJDGRVDHVVDVUHJL}HVHQmRGRJRYHUQRFHQWUDO6RERSRQWRGH
YLVWDGDFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFDHVVDVLQG~VWULDVSRGHUmRHQIUHQWDUGLILFXOGDGHVSRU
IDOWDGDVLQWRQLDFRPRJRYHUQRIHGHUDOTXHSRUYH]HVIRUPXODPHGLGDVTXHFRORFDPHP
ULVFRDVREUHYLYrQFLDGHVVDVHPSUHVDVDH[HPSORGDDEUXSWDPXGDQoDGDSROtWLFDGH
FRPpUFLRH[WHULRUGR3ODQR5HDO
2XWURSRQWRTXHGLILFXOWDDDGRomRGHPHGLGDVHPEHQHItFLRGHVVDVLQG~VWULDV
pDULYDOLGDGHHQWUHDVGLYHUVDVIRUoDVSROtWLFDVUHJLRQDLVFRPDQGDGDVTXHVmRSRU
ROLJDUTXLDV3RULVVRTXDOTXHULQLFLDWLYDYLVDQGRDEHQHILFLDUXPGHWHUPLQDGRVHWRU
SRGHUiHQIUHQWDUREVWiFXORVSRUFRQWDGDSUHRFXSDomRTXHRSROtWLFRWHPHPHYLWDUR
DXPHQWRGDLQIOXrQFLDUHJLRQDOGRVHXULYDO
2%UDVLOQR5DQNLQJ0XQGLDOGH&RPSHWLWLYLGDGH
OYLLL
$WHQGrQFLDGHJOREDOL]DomRGDVHFRQRPLDVQDFLRQDLVGHVWDFDDLPSRUWkQFLD
GHXPUHODWyULRDQXDOTXHDSUHVHQWDDFODVVLILFDomRGRVSDtVHVHPIXQomRGD
FRPSHWLWLYLGDGH7UDWDVHGRREMHWRGHHVWXGRGHGXDVFRQFHLWXDGDVLQVWLWXLo}HVR
:RUOG(FRQRPLF)RUXP:()HR,QWHUQDWLRQDO,QVWLWXWHIRU0DQDJHPHQW
'HYHORSPHQW,0'$6HFUHWDULDGH'HVHQYROYLPHQWR7HFQROyJLFRGR0&7HP
SDUFHULDFRPD)XQGDomR'RP&DEUDOFRPRSURSyVLWRGHPHOKRUDUDTXDOLGDGHGRV
GDGRVHVWDWtVWLFRVQDFLRQDLVXWLOL]DGRVQDHODERUDomRGRUHIHULGRUHODWyULRHQJDMRXVH
QHVVHWUDEDOKR$OpPGHVVHSURSyVLWRRXWURVMXVWLILFDPHVVHHQWURVDPHQWRFRPSUHHQGHU
DPHWRGRORJLDXWLOL]DGDSHODVUHIHULGDVLQVWLWXLo}HVFDSDFLWDUUHFXUVRVKXPDQRVSDUD
GHVHQYROYHUQRSDtVWUDEDOKRVVHPHOKDQWHVFRPXPHQIRTXHQDFLRQDORXUHJLRQDOGH
PRGRDUHIOHWLUDUHDOLGDGHVRFLDOSROtWLFDHHFRQ{PLFD
OL[
Figura 6 - Ranking Mundial da Competitividade 1998/99
Competitividade
1999
1998
SXUD
&RQJ
País
PEXUJR
GD
GLD
KD
R
XHOD
WLQD
GLD
QKD
=HOkQGLD
D
iOLD
D
JD
8QLGR
Q
Gi
Índice 1998
RV8QLGRV
Índice 1999
)217(7$&+,1$5',0DULD+HOHQD%UDVLOFDLQRUDQNLQJPXQGLDOGH
FRPSHWLWLYLGDGHGazeta Mercantil6mR3DXOR&DG$MXOS
2UHODWyULRGR)yUXP(FRQ{PLFR0XQGLDOSXEOLFDGRHPMXOKRGH
FRORFDR%UDVLOQROXJDUQRUDQNLQJPXQGLDOGHFRPSHWLWLYLGDGHFRQIRUPHD)LJXUD
Para avaliar o grau de competitividade dos países, os analistas do Fórum, com
sede em Davos, Suíça, contaram com a colaboração de dois importantes economistas, Jeffrey
Sachs, do Centro para o Desenvolvimento Internacional de Harvard e Michael Porter, da
O[
Harvard Business School. O levantamento dos índices leva em consideração uma diversidade
de critérios: inflação, sofisticação dos mercados financeiros, investimentos privados em infraestrutura, uso da Internet, transferência de tecnologia, dias de trabalho perdidos devido a
conflitos trabalhistas, taxa de desemprego, custos de disputas judiciais, controle de capitais,
tarifas e cotas, barreiras disfarçadas à importação, volatilidade das taxas de câmbio,
burocracia oficial, evasão fiscal, participação do setor privado nocrédito doméstico, taxa de
juros, infra-estrutura financeira, estradas, serviço de telefonia internacional, telefones
celulares, gastos empresariais com pesquisa e desenvolvimento, sofisticação tecnológica, anos
de escolaridade, confiança em políticos honestos, pagamento de propinas, e eficiência da
força policial.
2%UDVLOWHYHFODVVLILFDomRUXLPQRVTXHVLWRVWD[DGHPDWUtFXODQDHVFROD
VHFXQGiULDHWD[DGHMXURVSRVLomR)RLFODVVLILFDGRHPOXJDUQRTXHVLWR
DEHUWXUDHQROXJDUQRTXHVHUHIHUHDRJRYHUQROXJDUHPPDWpULDGHILQDQoDVH
OXJDUHPLQIUDHVWUXWXUD2VTXHVLWRVHPTXHR%UDVLOWHYHPHOKRUFODVVLILFDomR
IRUDPWHFQRORJLDHDGPLQLVWUDomR
$PHOKRULDGDSRVLomRGR%UDVLOQRUDQNLQJPXQGLDOGDSURGXWLYLGDGH
GHSHQGHGHVXDFDSDFLGDGHGHDYDQoDUUHODWLYDPHQWHDRXWURVSDtVHVQDLQFRUSRUDomR
GHLQRYDo}HVWHFQROyJLFDVQDSURGXomRHQDSUHVWDomRGHVHUYLoRVWDUHIDTXHUHTXHU
LQYHVWLPHQWRVQDiUHDGH3'
&RPSHWLWLYLGDGH6LVWrPLFD&DWDULQHQVH
$VGLILFXOGDGHVTXHJUDQGHQ~PHURGHLQG~VWULDVFDWDULQHQVHVSDVVDUDPD
HQIUHQWDUHPGHFRUUrQFLDGDDGRomRGR3ODQR5HDOGHVSHUWDUDPQRkPELWRGD),(6&
RLQWHUHVVHHPFRQKHFHUDWUDYpVGHXPWUDEDOKRWHFQLFDPHQWHSURILVVLRQDORQRYR
DPELHQWHGHFRPSHWLomRGDVHPSUHVDVQDGLItFLOIDVHGHWUDQVLomRGHXPPRGHORGH
GHVHQYROYLPHQWRLQGXVWULDOYROWDGRSDUDRPHUFDGRLQWHUQRSDUDXPPRGHORGH
FRPSHWLomRLQWHUQDFLRQDO&RPHVVHREMHWLYRR,QVWLWXWR(XYDOGR/RGLSURPRYHXD
HODERUDomRGHXPDSHVTXLVDFRRUGHQDGDSHOR'U-|UJ0(<(567$0(5GR
,QVWLWXWR$OHPmRGH'HVHQYROYLPHQWRYLVDQGRDFRQKHFHUDVLWXDomRGDVLQG~VWULDV
FDWDULQHQVHVQRTXHGL]UHVSHLWRjFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFD
$SUHVHQWDPVHDVHJXLUFRQVWDWDo}HVUHOHYDQWHVGRUHIHULGRWUDEDOKRQR
FRQWH[WRGHVWDSHVTXLVD
O[L
D$VLQG~VWULDVFDWDULQHQVHVFDUDFWHUL]DPVHSRUIRUWHVHJPHQWDomRSyORV
LQGXVWULDLVHDVHPSUHVDVQDVXDJUDQGHPDLRULDWrPVHGHORFDOp
UHGX]LGRRQ~PHURGHHPSUHVDVHVWDWDLVRXHVWUDQJHLUDV'HVVHPRGRRV
SROtWLFRVHDVDVVRFLDo}HVLQGXVWULDLVGDVGLYHUVDVUHJL}HVGHYHPDWXDUQR
VHQWLGRGHIRUWDOHFHURSRWHQFLDOFRPSHWLWLYRDQtYHOORFDOHUHJLRQDO
OHYDQGRHPFRQWDDVRSRUWXQLGDGHVHDVSUHVV}HVDILPGHHYLWDUTXHD
FUHVFHQWHH[SRVLomRjFRPSHWLomRSRQKDHPULVFRDSURVSHULGDGHGDV
UHJL}HVSyORVPXLWRGHSHQGHQWHTXHpGRGHVHPSHQKRLQGXVWULDO8P
FRQVHQVRGRVSDUFHLURVSROtWLFRVHDVVRFLDo}HVLQGXVWULDLVQHVVDGLUHomR
GHYHVHUPHQRVFRPSOH[RGRTXHDTXHOHGHUHJL}HVTXHVHFDUDFWHUL]DPSRU
IRUWHKHWHURJHQHLGDGHGHLQG~VWULDV
E2H[DPHSDUDDIHULUDFRPSHWLWLYLGDGHVLVWrPLFDGDLQG~VWULDFDWDULQHQVH
OHYRXHPFRQWDRVIDWRUHVGHWHUPLQDQWHVDQDOLVDGRVQDVHomRRXVHMD
QRQtYHOPLFURDVUHODo}HVLQWHUHLQWUDHPSUHVDQRQtYHOPHVRDV
SROtWLFDVYROWDGDVSDUDDOYRVGHILQLGRVDVLQVWLWXLo}HVGHDSRLRGDV
LQG~VWULDVEHPFRPRDLQIUDHVWUXWXUDUHJLRQDOQRQtYHOPDFURDV
SROtWLFDVPDFURHFRQ{PLFDVHJHQpULFDVHQRQtYHOPHWDDVRULHQWDo}HVH
YDORUHVEHPFRPRDFDSDFLGDGHGRVSDUFHLURVSROtWLFRVGHVHQYROYHUHPHP
FRQMXQWRYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDV
2UHVXOWDGRGRH[DPHVXUSUHHQGHXQHJDWLYDPHQWHSRLVDLQG~VWULDFDWDULQHQVH
HUDUHFRQKHFLGDFRPRVHQGRFRPSHWLWLYDSHORERPGHVHPSHQKR
DSUHVHQWDGRQDVWXUEXOrQFLDVGRVDQRV&RQWXGRUHYHORXVHXPQtYHOGH
FRPSHWLWLYLGDGHPpGLRLQIHULRUDRHVSHUDGRFRPHPSUHVDVSUHVWHVDIDOLU
1RQtYHOLQWHUQRPLFURDHTXLSHFRQVWDWRXXPDIDOKDJUDYHDIDOWDGH
SODQHMDPHQWRHVWUDWpJLFR([SOLFDVHHVVHGHVFXLGRHPSDUWHSHODFXOWXUD
DGTXLULGDQRSURORQJDGRSHUtRGRGHLQVWDELOLGDGHSHORTXDOSDVVRXD
HFRQRPLDEUDVLOHLUDH[LJLQGRGDVHPSUHVDVDo}HVGHFXUWRSUD]RSDUD
JDUDQWLUVXDVREUHYLYrQFLD&RQWXGRQDVFRQGLo}HVDWXDLVRSODQHMDPHQWR
HVWUDWpJLFRpIXQGDPHQWDOSDUDTXHRHPSUHViULRWHQKDXPKRUL]RQWHGH
DomRGHORQJRSUD]R
2XWUDFRQVHTrQFLDGDIDOKDDSRQWDGDQXPDPELHQWHTXHSHUPLWHDHQWUDGD
FRPPDLVIDFLOLGDGHGHSURGXWRVLPSRUWDGRVpDVLWXDomRGH³VDQGXtFKH´
O[LL
HPTXHILFDPDVHPSUHVDVFDWDULQHQVHVVHPXPSRVLFLRQDPHQWR
HVWUDWpJLFREHPHODERUDGRGHXPODGRRVHJPHQWRGHPHUFDGRGH
SURGXomRHPPDVVDH[HUFHQGRDFRQFRUUrQFLDSHORSUHoRQRTXDODV
HPSUHVDVFDWDULQHQVHVQmRWrPFRPRFRPSHWLUGHYLGRDIDWRUHVTXH
H[HUFHPLPSDFWRQRVFXVWRVGHSURGXomRGHRXWURODGRRVHJPHQWRPDLV
VRILVWLFDGRRGDPRGDTXHDWHQGHDJUXSRVGHFOLHQWHVVHOHFLRQDGRVFXMD
H[LJrQFLDSRUHQTXDQWRHVWiDFLPDGDFDSDFLGDGHGHVDWLVIDomRSRUSDUWH
GDLQG~VWULDFDWDULQHQVH6REUHHVVDVLWXDomRDUJ~L0(<(567$0(5
S
>@XPDGHFLVmRSHODYDULDQWHGHFRPSHWLWLYLGDGHDVVLPFKDPDGDORZURDGPmRGH
REUDEDUDWDHSURGXomRHPPDVVDQmRpPXLWRSURPLVVRUDSDUD6DQWD&DWDULQD
SHORDOWRQtYHOGHVDOiULRMiDWLQJLGRQR(VWDGRHSHODQDWXUH]DGDVHPSUHVDVDTXL
LQVWDODGDV3RURXWURODGRRVHWRUFDWDULQHQVHDLQGDQmRDWLQJLXRQtYHOTXHOKH
JDUDQWDXPDFRPSHWLWLYLGDGHQDYDULDQWHKLJKURDGYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDV
GLQkPLFDVDWUDYpVGHIDWRUHVHVSHFtILFRVGLILFLOPHQWHUHSOLFiYHLVHPRXWURVORFDLV
HSDUDDWLQJLUHVWHVQtYHLVGHFRPSHWLWLYLGDGHVmRQHFHVViULRVHVIRUoRV
VXEVWDQFLDLV2SURFHVVRGHDSUHQGL]DJHPHGHVHQYROYLPHQWRGRNQRZKRZ
QHFHVViULRWHULDTXHVHUUHDOL]DGRVREJUDQGHSUHVVmRHQXPSHUtRGRGHWHPSR
PXLWRFXUWRSRLVDWHQGrQFLDjUHGXomRGDVEDUUHLUDVDOIDQGHJiULDVQRVHWRUGH
FRQIHFomRHPERUDWHQKDVLGRUHWDUGDGDDWUDYpVGHDo}HVSROtWLFDVGHYHUiVHU
PDQWLGDQRORQJRSUD]R
1RFRQWH[WRDWXDOGDLQG~VWULDWr[WLOFDWDULQHQVHEHPDVVLPQRGHFRQIHFo}HVD
DGRomRGHXPSURFHVVRGHGHVHQYROYLPHQWRSHODYDULDQWHGH
FRPSHWLWLYLGDGHKLJKURDGGHYHUiOHYDUHPFRQWDDVVHJXLQWHV
SRQGHUDo}HVVHJXQGRDVFRQFOXV}HVGDHTXLSHGH0(<(567$0(5
RFRQKHFLPHQWRGRPHUFDGRHDRULHQWDomRGRFOLHQWHSRUSDUWH
GDVHPSUHVDVVmRLQVDWLVIDWyULRVRFRQKHFLPHQWRVREUHDFRQFRUUrQFLD
pPXLWRUHVWULQJLGRQRSyORWr[WLOKDYHQGRFDVRVGHHPSUHVDVTXH
GHVFRQKHFHPGDGRVVREUHVXDSDUWLFLSDomRQRPHUFDGRQHFHVVLGDGHGH
GHVHQYROYHUYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDVHVSHFtILFDVSRUSDUWHGDVHPSUHVDV
QHFHVVLGDGHGHGHVHQYROYHUXPSURGXWRHPSDUFHULDFRPRFRPpUFLRGHWDO
PDQHLUDTXHLQWHJUHRGHVLJQDVHPSUHVDVWrPXPDYLVmRYROWDGDSDUD
RPHUFDGRLQWHUQRVHQGRQHFHVViULRGHVHQYROYHUHVWUDWpJLDVGHORQJR
O[LLL
SUD]RYLVDQGRDRPHUFDGRH[WHUQRDOpPGRVIDWRUHVEiVLFRVGH
FRPSHWLWLYLGDGHDVHPSUHVDVGHYHPDYDQoDUQRVHQWLGRGHSRGHUFRQWDU
FRPIDWRUHVGLQkPLFRVGHFRPSHWLWLYLGDGHHVSHFLDOPHQWHDJLOLGDGHH
IOH[LELOLGDGH
1RQtYHOPHVRDFRRSHUDomRpPtQLPD2SRUWXQLGDGHVVmRSHUGLGDVSRU
H[HPSORQDPRQWDJHPGHHVWDo}HVGHWUDWDPHQWRGHHIOXHQWHVFXMRV
FXVWRVYDULDPGH86D86PLOK}HV(VVHWUDEDOKRSRGHULDVHU
SODQHMDGRGHQWURGHXPDOyJLFDGHDomRFROHWLYDGDVHPSUHVDVUHGX]LQGR
DVVLPRVFXVWRVSHORUDWHLRHQWUHRVSDUWLFLSDQWHV3URJUDPDVGH
DOIDEHWL]DomRFRQVWLWXHPRXWURH[HPSORGHIDOKDQRQtYHOPHVR$V
HPSUHVDVMXQWDPHQWHFRPD$VVRFLDomR&RPHUFLDOH,QGXVWULDOGR
0XQLFtSLRSRGHULDPLPSODQWDUXPSURJUDPDGHWUHLQDPHQWR6XJHUHVH
TXHFDGDHPSUHVDSRGHUiFRQWULEXLUILQDQFHLUDPHQWHQDSURSRUomRGRV
DOXQRVTXHHODHQFDPLQKDSRGHQGRR(VWDGRRXPHVPRR0XQLFtSLR
IRUQHFHUSURIHVVRUHVHVSHFLDOL]DGRV
$HTXLSHFRQVWDWRXTXHHP%OXPHQDXYiULDVHPSUHVDVMXQWDPHQWHFRPD
8QLYHUVLGDGH5HJLRQDOGH%OXPHQDXHD$VVRFLDomR&RPHUFLDOH
,QGXVWULDOPRQWDUDPXPODERUDWyULRDILOLDGRDR/DERUDWyULR$OHPmRFRP
YLVWDVjFHUWLILFDomRGDIDEULFDomRGHWr[WHLVHPFRQIRUPLGDGHFRPDVHFR
QRUPDV
2XWUDGHILFLrQFLDLPSRUWDQWHFRQVWDWDGDQHVVHQtYHOGHFRPSHWLWLYLGDGH
VLVWrPLFDpDIDOWDGHPHVRLQVWLWXLo}HVHVSHFLDOPHQWHQDiUHDGHSHVTXLVD
HGHGLYXOJDomRGHLQIRUPDo}HVWHFQROyJLFDVGHVLJQHWUHLQDPHQWR$
SULQFLSDOH[SOLFDomRGHVVDFDUrQFLDpTXHQHPR(VWDGRQHPR0XQLFtSLR
HQHPDVDVVRFLDo}HVGHHPSUHVDVGLVS}HPGHYHUEDVSDUDPRQWDUH
PDQWHUHVVDVLQVWLWXLo}HV
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FDSDFLGDGHGHFRPSHWLUHPUD]mRGDVDOWDVWD[DVGHMXURVUHGX]LGD
SURWHomRFRQWUDDVLPSRUWDo}HVDOpPGDVHOHYDGDVFDUJDVWULEXWiULDV
LPSRVWDVWDQWRSHORJRYHUQRIHGHUDOFRPRSHORHVWDGXDO
&RPUHODomRDRQtYHOPHWDDREVHUYDomRSULQFLSDOHVWiOLJDGDDR
WUDGLFLRQDOLVPRGR(VWDGRQRTXHVHUHIHUHjYLVmRGDSROtWLFD
SURSULDPHQWHGLWDHGDSROtWLFDLQGXVWULDO(VVHWUDGLFLRQDOLVPRpIUXWRGR
SRGHUSROtWLFRHHFRQ{PLFRGHROLJDUTXLDVTXHVHJXHPSDGU}HV
O[LY
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GR(VWDGRHGHJUDQGHSDUWHGRVPXQLFtSLRVSRLVDVDGPLQLVWUDo}HV
S~EOLFDVGHVVHVGRLVQtYHLVGHJRYHUQRWRUQDPVHFDELGHVGHHPSUHJRGH
FRUUHOLJLRQiULRV(VVDSUiWLFDHOHYRXDIROKDGHSDJDPHQWRVGR
IXQFLRQDOLVPRGR(VWDGRSDUDGHVXDVGHVSHVDVWRWDLV&ULWLFDPVH
WDPEpPLQLFLDWLYDVGHSROtWLFDLQGXVWULDOGHPROGHVWUDGLFLRQDLVLVWRpGH
FLPDSDUDEDL[RSDWHUQDOLVWLFDPHQWH(VVHPRGHORIDOKDSRUTXHR(VWDGR
QmRWHPDFDSDFLGDGHDGPLQLVWUDWLYDHILQDQFHLUDQHPWmRSRXFRD
FUHGLELOLGDGHSRUSDUWHGRVHPSUHViULRVSDUDYLDELOL]DUSURMHWRVGHVVD
GLPHQVmR$FRQVHTrQFLDGHVVHHVWLORpTXHRPHLRHPSUHVDULDOSDVVDR
YHUR(VWDGRFRPRXPDRUJDQL]DomRTXHIXQFLRQDQDEDVHGRORELVPRHP
YH]GHKDYHUXPDSDUFHULDHPQtYHOGHLJXDOGDGHQDUHGHGHDUWLFXODomR
SROtWLFDHQWUHDPEDVDVSDUWHV
F 2VHWRUWr[WLOSURFXURXPHOKRUDUDFRPSHWLWLYLGDGHSDUDID]HUIUHQWHj
FRQFRUUrQFLDH[WHUQDDWUDYpVGHGXDVHVWUDWpJLDVGLVWLQWDVPRGHUQL]DomR
RXWHUFHLUL]DomR$VHPSUHVDVLQWHJUDGDVYHUWLFDOPHQWHRSWDUDPSHOD
PRGHUQL]DomRGRVHTXLSDPHQWRVGHILDomRHGHEHQHILFLDPHQWRTXHKi
WHPSRHVWDYDPREVROHWRVPDVDPRGHUQL]DomRQmRVHLPSXQKDSHOD
FRPRGLGDGHGDHFRQRPLDIHFKDGD2XWURIDWRUTXHSRVWHUJRXLQLFLDWLYDV
GHLQYHVWLPHQWRVHPEHQVGHFDSLWDOGDVLQG~VWULDVFDWDULQHQVHVIRUDPDV
WXUEXOrQFLDVRULXQGDVGRVSODQRVGHHVWDELOL]DomRPDFURHFRQ{PLFD
PDOVXFHGLGRVGRVDQRVHLQtFLRGRVDQRV$VHPSUHVDVTXHDGRWDUDP
DHVWUDWpJLDGHPRGHUQL]DomRYLDILQDQFLDPHQWRGDDTXLVLomRGHEHQVGH
FDSLWDOWLYHUDPXP{QXVILQDQFHLURHOHYDGRXPDYH]TXHDSROtWLFD
PRQHWiULDHQFRQWUDYDVHIRUWHPHQWHUHVWULWLYDSHORQtYHOGDVWD[DVGH
MXURVeGHVHGHVWDFDUTXHSDUDDVHPSUHVDVGRVHJPHQWRFDPDPHVDH
EDQKRDVLWXDomRVHWRUQDSDUWLFXODUPHQWHGLItFLOSRLVDLQWHQVLGDGHGH
FDSLWDOpPXLWRHOHYDGDQHVVHFDVR$VHJXQGDHVWUDWpJLDDWHUFHLUL]DomR
HVSHFLDOPHQWHGHFRVWXUDHHPEDODJHPTXHFKHJDPDUHSUHVHQWDUGR
WUDEDOKRWRWDOGHEHQHILFLDPHQWRGHXPDJUDQGHHPSUHVDWRUQRXVHXPD
DOWHUQDWLYDFDGDYH]PDLVDGRWDGDSHODVYDQWDJHQVRIHUHFLGDVSHODV
IDFo}HV6REUHHVVDVYDQWDJHQVHVFODUHFH0(<(567$0(5S
O[Y
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EHPFRPRHYDVmRWULEXWiULDHGHGHVSHVDVSUHYLGHQFLiULDVFRPVDOiULRVORFDLV
GDVFRVWXUHLUDVQDIDL[DGH86D86HHQFDUJRVGHXPDIROKDGH
SDJDPHQWRTXHFKHJDPSHUWRGRVGRVVDOiULRVLVVRHVWDEHOHFHXPD
YDQWDJHPGHFXVWRVXEVWDQFLDO([LVWHXPDERDGLVSRQLELOLGDGHGHIDFo}HVGH
FRVWXUDTXHDSDUHQWHPHQWHRIHUHFHPXPDTXDOLGDGHUD]RiYHO$VEDUUHLUDVSDUD
HQWUDGDQRQHJyFLRVmREDL[DVXPDYH]TXHpIiFLOREWHUVHPiTXLQDVGHFRVWXUD
XVDGDVRXQRYDVEHPFRPRHVSDoRQDVIiEULFDV$OpPGLVVRKiGLVSRQLELOLGDGH
GHFRVWXUHLUDVTXDOLILFDGDVHRXWURVSURILVVLRQDLVHPUD]mRGRVSURJUDPDVGH
HQ[XJDPHQWRGDVJUDQGHVHPSUHVDV$OpPGRPDLVDVJUDQGHVHPSUHVDV
RIHUHFHPDVVLVWrQFLDWpFQLFDjVVXDVIDFo}HV
$OpPGHVVDVGXDVHVWUDWpJLDVDSHVTXLVDHIHWXDGDSHOR'U0(<(567$0(5
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FRPSHWLWLYLGDGH5DUDVVmRDVHPSUHVDVEXVFDQGRLQWURGX]LUQRYRV
FRQFHLWRVTXHPRVWUDUDPUHVXOWDGRVVXUSUHHQGHQWHVHPRXWURVSDtVHV
HVSHFLDOPHQWH-DSmRFRPRJHVWmRHPHOKRULDGDTXDOLGDGHIOH[LELOLGDGHH
DJLOLGDGH$HVVHUHVSHLWRFRQVWDWRXVHTXHRVHPSUHViULRVGRVHWRUWr[WLO
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FDSDFLGDGHGHDYDOLDUDTXDOLGDGHGRVSURGXWRV$OpPGLVVRRVLVWHPDGH
GLVWULEXLomRpGRPLQDGRSRUORMDVSHTXHQDVHLQGHSHQGHQWHV3RULVVRDV
HPSUHVDVVmRYROWDGDVSDUDGHQWURHQmRSDUDRFOLHQWHUD]mRGDIUDTXH]D
GRHVIRUoRGHPDUNHWLQJGDVHPSUHVDVHDLQIOH[LELOLGDGHGDRIHUWD
G2XWURSRQWRQHJDWLYROHYDQWDGRSHODSHVTXLVDpRDOWRJUDXGHLQWHJUDomR
YHUWLFDOHVSHFLDOPHQWHGDLQG~VWULDGRYHVWXiULRRQGHKiFDVRVGHR
DOJRGmRFUXVHURLQVXPRPDLVLPSRUWDQWH'LYHUVRVIDWRUHVH[SOLFDPHVVH
PRGHORGHSURGXomRGDLQG~VWULDQmRVyFDWDULQHQVHPDVEUDVLOHLUDGH
PRGRJHUDO2DPELHQWHPDFURHFRQ{PLFRLQVWiYHOGHYLGRjDOWDLQIODomR
RVIUDFDVVRVGRVSURJUDPDVGHHVWDELOL]DomRHDVPXGDQoDVGDVUHJUDVGR
MRJRSRUSDUWHGRJRYHUQRIHGHUDOID]LDPFRPTXHRVIRUQHFHGRUHVHDV
IDFo}HVQmRIRVVHPFRQILiYHLVHPWHUPRVGHTXDOLGDGHHSRQWXDOLGDGH
DOpPGRVSUREOHPDVGHSUHoRVSUHGDWyULRVSRUHOHVSUDWLFDGRV2PHUFDGR
IHFKDGROLPLWDQGRDSUHVVmRFRPSHWLWLYDQmRSHQDOL]DYDRVFXVWRV
HQYROYLGRVQDLQWHJUDomRYHUWLFDOTXHVHWRUQRXHPIXQomRGHVVHDPELHQWH
O[YL
XPDRSomRVHQVDWDGHDSOLFDURVHOHYDGRVOXFURVSRUPXLWRWHPSR
DXIHULGRV&RQWXGRQRQRYRDPELHQWHFRPSHWLWLYRRDOWRJUDXGH
YHUWLFDOL]DomRWUD]GHVYDQWDJHQVjVHPSUHVDVSRUTXHLQYLDELOL]DRVJDQKRV
GHHVSHFLDOL]DomRHIOH[LELOL]DomR
H +iWDPEpPR³&XVWR6DQWD&DWDULQD´TXHVmRDVGHVYDQWDJHQV
FRPSHWLWLYDVHVSHFtILFDVGDVHPSUHVDVFDWDULQHQVHVFULDGDVSHOD
LQWHUYHQomRGR(VWDGREHPFRPRSHORFRPSRUWDPHQWRGRVSUySULRV
HPSUHViULRV
&RPUHODomRDR(VWDGRUHVVDOWDVHDGLVIXQomRDOpPGHVHUGHILFLHQWHQRVHX
SDSHOGHILQDQFLDGRUGRVFXVWRVRSHUDFLRQDLVHLQYHVWLPHQWRVSURGXWLYRVR
(VWDGRSHVDQHJDWLYDPHQWHQRGHVHPSHQKRGDVHPSUHVDVDRLPSRUOKHV
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HPSUHVDVDDWXDomREXURFUiWLFDGR(VWDGRQRIRUQHFLPHQWRGHOLFHQoDGH
FRQVWUXomRQDVUHJXODPHQWDo}HVUHVWULWLYDVGHWUDEDOKRDOpPGHQmR
UDUDVYH]HVQDVH[LJrQFLDVVHPFDELPHQWRQRkPELWRGHSURWHomR
DPELHQWDO
$HVFDVVH]GHYHUEDVJRYHUQDPHQWDLVHPiUHDVFRPRHQVLQRVD~GHHWHFQRORJLD
REULJDDVHPSUHVDVDPRQWDUHPVXDVSUySULDVLQVWDODo}HVYLVDQGRD
VXSULUHVVDVGHILFLrQFLDV-iTXHQmRVHSRGHHVSHUDUPXLWRGRVJRYHUQRV
HVWDGXDOHPXQLFLSDORTXHVHWHPDID]HUpHQYROYrORVSURFXUDQGRDVVLP
LPSHGLORVGHDJLUGHIRUPDQHJDWLYDQDVLQLFLDWLYDVHPSUHVDULDLVHR
SULQFLSDOIUXWRTXHVHFROKHpTXHGHVVHPRGRDVHPSUHVDVDVDVVRFLDo}HV
HR(VWDGRDSUHQGHPDFRRSHUDUHQWUHVLQXPSURFHVVRHPTXHWRGRV
JDQKDP
&RPUHODomRDRFRPSRUWDPHQWRGRVHPSUHViULRVFRQVWDWDVHTXHH[LVWHPDt
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JUDXGHLQWHJUDomRYHUWLFDOSRXFDLQWHUDomRHQWUHRVFRQFRUUHQWHV
PLQLPL]DQGRDVHFRQRPLDVH[WHUQDVUHODo}HVGLVWDQWHVFRPRV
IRUQHFHGRUHVHVXEFRQWUDWDGRVRTXHHOHYDRVFXVWRVGDVWUDQVDo}HV
LQFDSDFLGDGHGDFODVVHHPSUHVDULDOGHRUJDQL]DUXPJUXSRGHSUHVVmR
HILFLHQWHVREUHRJRYHUQRHVWDGXDOXPDGDVUD]}HVGDGHILFLrQFLDGDLQIUD
HVWUXWXUDGDLQG~VWULDFDWDULQHQVH
O[YLL
I $HTXLSHDQDOLVRXWDPEpPIDWRUHVHVVHQFLDLVSDUDTXHR(VWDGRGH6DQWD
&DWDULQDWHQKDFRQGLo}HVGHSURPRYHUXPGHVHQYROYLPHQWRLQGXVWULDO
VXVWHQWDGRRXVHMDHVWXGRXDVKDELOLGDGHVTXHWHPDUHJLmRGHFULDU
YDQWDJHQVFRPSHWLWLYDVGLQkPLFDVWDLVFRPRLQFUHPHQWRGDFDSDFLGDGH
LQWHUQDGDVHPSUHVDVRYLJRUGHUHGHLQWHUHPSUHVDULDODOpPGHIDWRUHV
HVSHFLDOL]DGRV9HULILFRXVHTXHHPSUHVDVHVWDEHOHFHUDPYDQWDJHQV
FRPSHWLWLYDVVLPSOHVPHQWHGRPLQDQGRRVSURFHVVRVGHSURGXomRSDUDR
PRGHORGHPHUFDGRIHFKDGRQXPDPELHQWHLQGXVWULDOFDUDFWHUL]DGRSHOD
SROtWLFDGHVXEVWLWXLomRGDVLPSRUWDo}HV7DLVYDQWDJHQVQmRVH
VXVWHQWDUDPQRQRYRDPELHQWHFRQFRUUHQFLDO
5HODWLYDPHQWHjVYDQWDJHQVGLQkPLFDVHVSHFtILFDVFRQVWDWRXVHDIDOWDGH
TXDOLILFDomRGDPmRGHREUDWHQGRHPYLVWDRQtYHOGHHVFRODULGDGH
H[LJLGRSHODVHPSUHVDV6RPHQWHKiSRXFRWHPSRSDVVRXVHDH[LJLUR
FXUVRSULPiULRFRPSOHWRRTXHUHSUHVHQWDRLWRDQRVGHHVFROD$FXOWXUD
LQGXVWULDOGR(VWDGRDSUHVHQWDGRFRPRXPDYDQWDJHPGLQkPLFDSHORV
HQWUHYLVWDGRVQDYHUGDGHGHL[DGHVHUSRLVHODHVWiVXUJLQGRWDPEpPHP
GLYHUVDVUHJL}HVEUDVLOHLUDV
&RPUHODomRDRVIDWRUHVHVSHFLDOL]DGRVDHTXLSHFRQVWDWRXTXHGHL[DPPXLWRD
GHVHMDU26(1$,HRXWUDVHQWLGDGHVGHHQVLQRWpFQLFRYmRSRXFRDOpPGD
IRUPDomRSURILVVLRQDOEiVLFDHDLQGDDVVLPRVSURILVVLRQDLVIRUPDGRVVmR
TXDQWLWDWLYDPHQWHLQVXILFLHQWHV
&RQVWDWRXVHTXHQR9DOHGR,WDMDtKiIDOWDGHLQVWLWXLo}HVYROWDGDV
HVSHFLILFDPHQWHDRVHWRUWr[WLOHGHFRQIHFo}HVYLVDQGRjIRUPDomRGH
SHVVRDOSHVTXLVDDSOLFDGDHVHUYLoRVWHFQROyJLFRVDH[HPSORGHHVFROD
WpFQLFDWr[WLO$SHVTXLVDGDHTXLSH0(<(567$0(5FRQVWDWRX
FRQWXGRDSURPLVVRUDH[LVWrQFLDHP%OXPHQDXGHXPSURMHWR
LPSRUWDQWHSDUDDIRUPDomRHDSHUIHLoRDPHQWRGHPmRGHREUD
HVSHFLDOL]DGDHQYROYHQGRDILDomREHQHILFLDPHQWRPDOKDULDHFRVWXUD
(VVHWUDEDOKRpXPDSDUFHULDGHDOJXPDVLQG~VWULDVWr[WHLVHR6(1$,
ORFDLV
([LVWHPHQWLGDGHVGHHQVLQRVXSHULRUQDVPDLRUHVFLGDGHVSRUpPRWUDEDOKRGH
SDUFHULDFRPDVLQG~VWULDVORFDLVQmRWHPUHOHYkQFLD,VVRVHH[SOLFDHP
SDUWHSRUTXHVmRLQVWLWXLo}HVQRYDVQmRDSDUHOKDGDVDLQGDSDUD
GHVHQYROYHUWUDEDOKRVTXHSRVVDPLQWHUHVVDUjVHPSUHVDVGDUHJLmR2XWUR
O[YLLL
IDWRUTXHUHVWULQJHDFRRSHUDomRXQLYHUVLGDGHHPSUHVDpD
LQFRPSDWLELOLGDGHHQWUHRWHPSRPpGLRHORQJRSUD]RTXHDXQLYHUVLGDGH
SUHFLVDSDUDHVWDUKDELOLWDGDDSUHVWDUGHWHUPLQDGRVHUYLoRSDUDD
HPSUHVDHRWHPSRFXUWRSUD]RSRUHVWDH[LJLGR(VVDOLPLWDomRHUDPDLV
DFHQWXDGDSRURFDVLmRGDIRUWHLQVWDELOLGDGHHQIUHQWDGDSHODHFRQRPLD
EUDVLOHLUDTXDQGRHQWmRDVHPSUHVDVQmRWLQKDPRXWUDRSomRDQmRVHU
WUDEDOKDUQXPKRUL]RQWHGHFXUWRSUD]R1RQRYRDPELHQWHHFRQ{PLFRDV
HPSUHVDVWrPDYDQWDJHPGHXPDUHODWLYDHVWDELOLGDGHPDVSRURXWUR
ODGRHODVILFDUDPPDLVH[SRVWDVjFRPSHWLomRLQWHUQDFLRQDO7RUQDVH
DJRUDLPSHULRVRTXHVHHVWDEHOHoDXPLQWHUFkPELRHIHWLYRHQWUHDV
LQVWLWXLo}HVGHHQVLQRVXSHULRUFDWDULQHQVHVHRPHLRHPSUHVDULDOMiTXH
HVWHSDVVRXDGHVIUXWDUGHXPKRUL]RQWHGHDo}HVGHORQJRSUD]R
$HTXLSHFRQFOXLXTXHDVYDQWDJHQVORFDLVTXHRXWUDVUHJL}HVWHULDP
GLILFXOGDGHVGHUHSURGX]LUVHQGRSRULVVRH[FOXVLYLGDGHGDUHJLmRVmR
LQVXILFLHQWHVSDUDJDUDQWLUXPSURFHVVRGHGHVHQYROYLPHQWRLQGXVWULDO
VXVWHQWDGR$XQLYHUVLGDGHWHPPXLWRDFRODERUDUSDUDUHYHUWHUHVVD
VLWXDomRGHVHQYROYHQGRYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDVHVSHFtILFDV2VSULQFLSDLV
WySLFRVGHRULHQWDomRVXJHULGRVSHODHTXLSHSDUDPHOKRUDUD
FRPSHWLWLYLGDGHLQGXVWULDOFDWDULQHQVHHTXHGL]HPUHVSHLWRDHVWD
GLVVHUWDomRVmRRVVHJXLQWHV
,QWURGXomRGHPRGHUQRVFRQFHLWRVGHJHVWmRQDViUHDVGHSURGXomR
PDUNHWLQJHQDRUJDQL]DomRFRPRXPWRGR,VVRSRGHUiVHUIHLWR
DWUDYpVGHVHPLQiULRVSDUDRVHPSUHViULRVORFDLV$WURFDGH
H[SHULrQFLDVSRUHVWHVYLYHQFLDGDVYDLHQULTXHFHUHPRWLYDUHVVD
LQLFLDWLYD
'HVHQYROYLPHQWRGHXPDFODUDDERUGDJHPYROWDGDSDUDRFOLHQWHHSDUD
RPHUFDGR2HPSUHViULRGHYHVDEHUFODUDPHQWHRTXHVLJQLILFDP
³FOLHQWHH[LJHQWH´H³PHUFDGRVFRPSHWLWLYRV´
&RQVFLHQWL]DomRGDQHFHVVLGDGHGDUHGXomRGDLQWHJUDomRYHUWLFDO2
HPSUHViULRGHYHUiSHUFHEHUTXHDYHUWLFDOL]DomRHUDQXPDPELHQWH
IHFKDGRHGHIRUWHLQVWDELOLGDGHHFRQ{PLFDXPSURFHGLPHQWRFRHUHQWH
1RQRYRDPELHQWHWRUQRXVHIDWRUQHJDWLYRSDUDTXHDHPSUHVDSRVVD
O[L[
DOFDQoDUQtYHLVUD]RiYHLVGHFRPSHWLWLYLGDGHVHPRTXHQmRKi
FRQGLo}HVGHVREUHYLYrQFLD
&ULDomRGHYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDVDYDQoDGDVDWUDYpVGDSDUFHULDFRP
LQVWLWXLo}HVGHDSRLRXQLYHUVLGDGHVLQVWLWXWRVGHSHVTXLVD$
SDUWLFLSDomRGDVDVVRFLDo}HVHPSUHVDULDLVHVSHFLDOPHQWHGD),(6&p
LPSRUWDQWHQRSDSHOGHHVWLPXODURLQWHUFkPELRHQDGLYXOJDomRGH
PHWRGRORJLD
0HOKRULDGRDFHVVRGDVHPSUHVDVDRFUpGLWRDWUDYpVGDSUHVVmRGD
),(6&VREUHEDQFRVSULYDGRVHLQYHVWLGRUHVLQVWLWXFLRQDLV
5HFXSHUDomRGDFDSDFLGDGHGHJRYHUQDUSRUSDUWHGRSRGHUS~EOLFR
HVWDGXDO1HVVHVHQWLGRGHYHUiVHUDXPHQWDGDDSUHVVmRGDVHWRU
HPSUHVDULDOVREUHRJRYHUQRGR(VWDGRSDUDTXHHVWHGHL[HGHVHUXP
³SHVRPRUWR´SDUDVHWRUSURGXWLYRHSDVVHDH[HUFHUXPDDomRGH
FRRSHUDomR
)RUPXODomRGHHVWUDWpJLDVLQGXVWULDLVFRQMXQWDVSDUDDVUHJL}HV
YLVDQGRDGHVHQYROYHURHVStULWRGHFRRSHUDomR3URJUDPDVGH
DOIDEHWL]DomRHTXDOLILFDomRGRVWUDEDOKDGRUHVHGHSURWHomRDPELHQWDO
SRGHPVHUyWLPDVLQLFLDWLYDVQHVVHVHQWLGR
(VSHFLILFDPHQWHSDUDRVHWRUWr[WLOHGRYHVWXiULRGR9DOHGR,WDMDtIRUDP
VXJHULGDVDVVHJXLQWHVLQLFLDWLYDV
&ULDomRGHXPSURJUDPDHGXFDWLYRSDUDRFRQVXPLGRUYLVDQGRDHQVLQi
ORDID]HUDGLVWLQomRHQWUHURXSDGHDOWDHEDL[DTXDOLGDGH(VVHWUDEDOKR
SRGHUiVHUIHLWRDWUDYpVGHPHLRVGHFRPXQLFDomRGHPDVVD$
FRQVFLHQWL]DomRGDTXDOLGDGHSRUSDUWHGRFRQVXPLGRUWRUQDVHDVVLP
XPIDWRUSRVLWLYRGHFRQFRUUrQFLDXPDYH]TXHDVSURGXo}HVORFDLVVmR
FRQVLGHUDGDVSHORVHVSHFLDOLVWDVGHDOWDTXDOLGDGH
&ULDomRGHXPQ~FOHRRXLQVWLWXWRGHSHVTXLVDGHPHUFDGRQXPHVIRUoR
FRQMXQWRGDVDVVRFLDo}HVGHHPSUHVDVGDUHJLmR%OXPHQDX%UXVTXHH
-DUDJXiGR6XOYLVDQGRDID]HUXPDMXVWHPHOKRUHQWUHDRIHUWDHD
GHPDQGD
&ULDomRGHREVHUYDWyULRVGRVSULQFLSDLVPHUFDGRVWr[WHLVHGRYHVWXiULR
HVWUDQJHLURVYLVDQGRDRDFRPSDQKDPHQWRGDVWHQGrQFLDVGHVVHV
O[[
PHUFDGRVQRTXHGL]UHVSHLWRjVYHQGDVGHVLJQWHFQRORJLDGHIDEULFDomR
HGHSURGXWR
&ULDomRGR)yUXP³&RPpUFLR7r[WLO´FRPRREMHWLYRGHFRQVFLHQWL]DU
RHPSUHViULRGDVSURYiYHLVPXGDQoDVTXHIDWDOPHQWHYmRRFRUUHUQD
FRPHUFLDOL]DomRGHURXSDVQR%UDVLOHPUD]mRGDHQWUDGDQRPHUFDGRGH
JUDQGHVFDGHLDVHVWUDQJHLUDVGHYHQGDV
0HOKRULDGDVSUiWLFDVJHUHQFLDLVDWUDYpVGHFXUVRVGHWUHLQDPHQWRVREUH
JHUHQFLDPHQWRILQDQFHLURHGHFXVWRVEHPFRPRFXUVRVGHDWXDOL]DomR
JHUHQFLDO
&RQFOXVLYDPHQWHVHJXHPVXJHVW}HVHODERUDGDVSHODHTXLSHGRHVWUDWHJLVWD
0(<(567$0(5HPTXHD8QLYHUVLGDGH5HJLRQDOGH%OXPHQDXpFRQYRFDGDD
SDUWLFLSDUHPSDSHOGHSURWDJRQLVWD
&ULDomRGHXPODERUDWyULRSDUDDQiOLVHGHTXDOLGDGHQDWLQWXUDULD
YLQFXODGRDR,QVWLWXWRGH3HVTXLVDV7HFQROyJLFDVGD)85%(VVDVXJHVWmR
pPRWLYDGDSHORJUDQGHQ~PHURGHHPSUHVDVTXHVHTXHL[DPGDTXDOLGDGH
GHFRUDQWHVHDSHVDUGLVVRQmRKiXPODERUDWyULRORFDOTXHSRVVDID]HUD
DQiOLVHGHVVHSURGXWRVLVWHPDWLFDPHQWH
&ULDomRGHXPFXUVRGHHQJHQKDULDWr[WLOQD)85%eFXULRVRTXHQXP
HOHQFRHPWRUQRGHWULQWDFXUVRVD,QVWLWXLomRDLQGDQmRFRQWHFRPDTXHOH
VXJHULGR-iKRXYHWHQWDWLYDVGHFULDomRGHFXUVRGDTXHODiUHDPDV
LQH[SOLFDYHOPHQWHIUDFDVVDUDPeXPDLGpLDTXHGHYHUiQRYDPHQWHVHU
FRJLWDGDHPyUJmRVFRPSHWHQWHVGDLQVWLWXLomRWHQGRHPYLVWDD
LPSRUWkQFLDGDLQG~VWULDWr[WLOSDUDDHFRQRPLDEOXPHQDXHQVH
&ULDomRGHXP)yUXPGH(VWUDWpJLDGD,QG~VWULD7r[WLO2VSUREOHPDVTXH
DUHJLmRGR9DOHGR,WDMDtYHPHQIUHQWDQGRMiIRUDPH[SHULPHQWDGRVHP
RXWUDVSDUWHVGRPXQGR$VVROXo}HVTXHRVGLYHUVRVSDtVHVHQFRQWUDUDP
SDUDVXSHUiODVSRGHPID]HUOX]HVTXHLQGLFDUmRRFDPLQKRDVHUVHJXLGR
SHODVHPSUHVDVORFDLV(VVH)yUXPGHYHUiHQYROYHUDDGPLQLVWUDomR
PXQLFLSDODVVRFLDo}HVGHHPSUHVDVVLQGLFDWRVHD)85%
O[[L
&/867(5
'HQWUHDVPXGDQoDVSURYRFDGDVSHODUHYROXomRWHFQROyJLFDTXHQDV~OWLPDV
GpFDGDVYHPWUDQVIRUPDQGRDEDVHWpFQLFDGHSURGXomRDWUDYpVHVSHFLDOPHQWHGD
GLIXVmRGDVPiTXLQDVIHUUDPHQWDVIOH[tYHLVGHVWDFDVHDVXEVWLWXLomRGRPRGHOR
³WD\ORULVWDIRUGLVWD´£FHQWUDGRQDSURGXomRHPPDVVDGHSURGXWRVSDGURQL]DGRV£
SHORPRGHOREDVHDGRQD³HVSHFLDOL]DomRIOH[tYHO´TXHpFDSD]GHUHVSRQGHUPDLV
IDFLOPHQWHjVPXGDQoDVLPSRVWDVSHORDFHOHUDGRULWPRGDVLQRYDo}HV
A prevalência do novo modelo decorre das vantagens que ele oferece diante de
desdobramentos da revolução tecnológica: alterações das
relações intra e interfirmas, mudanças competitivas,
diversificação das linhas de produtos, desintegração vertical,
alterações nos tamanhos de plantas, novos ramos industriais,
novas qualificações, alterações no perfil da demanda. A
respeito, argúi SOUZA (1995, p. 61-62):
$GLIXVmRGDVPiTXLQDVIHUUDPHQWDVIOH[tYHLVIDFLOLWRXDGLIHUHQFLDomRGHSURGXWRVH
IDYRUHFHXXPDQRYDGLYLVmRGHWUDEDOKRHQWUHSODQWDVJUDQGHVHSHTXHQDV(QWUHDV
JUDQGHVYHULILFRXVHXPDWHQGrQFLDDRGHVORFDPHQWRGDSURGXomRHPPDVVDSDUDD
SURGXomRHPORWHVHHVSHFLDOL]DomRHPSRXFRVSURGXWRVHQWUHDVSHTXHQDV
YHULILFRXVHXPDH[SDQVmRFRPRIRUQHFHGRUDVGDVJUDQGHV$FUHVFHQWHVHTXHDV
UHODo}HVIRUQHFHGRUHVFOLHQWHVHYROXtUDPIUHTHQWHPHQWHSDUDUHODo}HVGH
FRODERUDomRPDLVHVWUHLWDVREDIRUPDGHUHGHV
&RQFHLWRGH&OXVWHU
2FRQFHLWRGHFOXVWHURXDJORPHUDGRVHJXQGR58$6>FD@WHPRULJHP
HPWUDEDOKRSLRQHLURGH3LRUHH6DEHOQRTXDOVHFRQVWUXLXSHODSULPHLUDYH]DQRomR
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FRQFHQWUDGDVDWXDQGRQXPPHVPRVHJPHQWRLQGXVWULDODRQGHVLFSUHGRPLQDP
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IOH[tYHO(VVDVFDUDFWHUtVWLFDVVmR
O[[LL
(VSHFLDOL]DomRGDSURGXomRHQWUHILUPDVGLIHUHQWHVDRQtYHOGDGLYLVmR
YHUWLFDOGDFDGHLDSURGXWLYDHQYROYHQGRSURGXWRUHVGHWRGRVRVWLSRV
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IRUQHFHGRUHVGHVHUYLoRVFRPpUFLRH[SRUWDomRILQDQFLDPHQWRDSRLR
WHFQROyJLFR
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$FHVVRDUHGHVGHLQIRUPDo}HVHGHVHUYLoRV
3257(5WHPXPDYLVmRPDLVDEUDQJHQWHGHFOXVWHU$OpPGD
FRQFHQWUDomRGHHPSUHVDVLQWHUUHODFLRQDGDVRFOXVWHULQFOXLDPRQWDQWHVXSULGRUHV
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VHUYLoRVHVSHFLDOL]DGRVGHLQIUDHVWUXWXUDDMXVDQWHLQFOXLGLVWULEXLGRUHVHFOLHQWHVH
ODWHUDOPHQWHH[LVWHPOLJDo}HVFRPHPSUHVDVSURGXWRUDVGHEHQVFRPSOHPHQWDUHVRX
HPSUHVDVTXHVHUHODFLRQDPHPUD]mRGDKDELOLGDGHWHFQRORJLDVRXLQVXPRVFRPXQV
)LQDOPHQWHRFOXVWHULQFOXLWDPEpPRJRYHUQRLQVWLWXLo}HVFRPRXQLYHUVLGDGHV
SURYHGRUHVGHWUHLQDPHQWRSURILVVLRQDOIRUQHFHGRUHVGHLQIRUPDo}HVHVSHFLDOL]DGDVH
VXSRUWHWpFQLFRDOpPGHDVVRFLDo}HVFRPHUFLDLVHRXWUDVHQWLGDGHVDVVRFLDWLYDVGRVHWRU
SULYDGRTXHDSRLDPVHXVSDUWLFLSDQWHV
3257(5SGHILQHFOXVWHURXDJORPHUDGRFRPRVHQGR³XP
DJUXSDPHQWRJHRJUDILFDPHQWHFRQFHQWUDGRGHHPSUHVDVLQWHUUHODFLRQDGDVHLQVWLWXLo}HV
FRUUHODWDVQXPDGHWHUPLQDGDiUHDYLQFXODGDVSRUHOHPHQWRVFRPXQVH
FRPSOHPHQWDUHVFXMRWRGRpPDLRUGRTXHDVRPDGDVSDUWHV´
6HJXQGR/,16SDVLQWHUUHODo}HVGDVHPSUHVDVSRGHPRFRUUHU
SRUYtQFXORVYHUWLFDLVKRUL]RQWDLVHPXOWLODWHUDLV2VYHUWLFDLVSRGHPVHUOLJDo}HVSDUDD
IUHQWHRXDPRQWDQWHFRPRpRFDVRGHIRUQHFHGRUHVHVXEFRQWUDWDGRVSRUH[HPSOR
RXSDUDWUiVRXDMXVDQWHFRPRpRFDVRGHFRPSUDGRUHVHDJHQWHVGHFRPpUFLR
H[WHULRU2PDUNHWLQJFRQMXQWRDTXLVLo}HVFROHWLYDVGHLQVXPRVXWLOL]DomRFRPXPGH
LQVWDODo}HVPiTXLQDVHHTXLSDPHQWRVHVSHFLDOL]DGRVVmRH[HPSORVGHOLJDo}HV
KRUL]RQWDLV2VYtQFXORVPXOWLODWHUDLVVmRDTXHOHVTXH³HQYROYHQGRSURGXWRUHVORFDLV
O[[LLL
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FRORFDPODGRDODGRDVVRFLDo}HVHPSUHVDULDLVHDDGPLQLVWUDomRS~EOLFDORFDOHP
FRODERUDomRGHWLSRS~EOLFRSULYDGD´
6REUHHVVHVYtQFXORVHVFODUHFHDLQGD/,16S³6HXVHIHLWRVDVVLP
FRPRRVGDVHFRQRPLDVH[WHUQDVSRGHPVHUestáticosFRPUHSHUFXVV}HVHPWHUPRVGH
HILFLrQFLDHdinâmicosWUDGX]LGRVHPSURJUHVVRWpFQLFRHWHFQROyJLFRHHPFUHVFLPHQWR
4XDQGRFRPELQDGRVSURSRUFLRQDPPDLRUUDSLGH]QDLQRYDomRUHSUHVHQWDQGR
LQFUHPHQWRGDFRPSHWLWLYLGDGHHPHOKRULDQDVSHUVSHFWLYDVGHFUHVFLPHQWR´
2VFOXVWHUVID]HPKRMHSDUWHGRFHQiULRHFRQ{PLFRGHPXLWDVQDo}HVTXHU
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9DOHGR6LOtFLRH+ROO\ZRRGQRV(VWDGRV8QLGRV2FOXVWHUGRFDOoDGRGHFRXURGR9DOH
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HPDOJXQVQHJyFLRVORFDLVFRPRUHVWDXUDQWHVUHYHQGHGRUHVGHFDUURVHDQWLTXiULRV
(VWmRSUHVHQWHVHPHFRQRPLDVJUDQGHVHSHTXHQDVHPiUHDVUXUDLVHXUEDQDVHHP
YiULRVQtYHLVJHRJUiILFRVSDtVHVHVWDGRVUHJL}HVPHWURSROLWDQDVHFLGDGHV´
O[[LY
9LVmR+LVWyULFDGR&OXVWHU
3257(5HQVLQDTXHRVDJORPHUDGRVQXPDGLPHQVmRPHQRUGH
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$OIUHG0DUVKDOOHP3ULQFLSOHVRI(FRQRPLFVMiDQDOLVDYDDVH[WHUQDOLGDGHVGDV
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3257(5SDRPRVWUDURVDQWHFHGHQWHVKLVWyULFRVHLQWHOHFWXDLV
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SDUDWUiVHFRQRPLDVGDVDJORPHUDo}HVJHRJUDILDHFRQ{PLFDHFRQRPLDXUEDQDH
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FRPRGHDFDGrPLFRVeRTXHVHFRQVWDWDQRILQDOGRFDStWXOR³$JORPHUDGRVH
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VREUHRWHPDHUHODWyULRVHHVWXGRVGHFDVRVHQIRFDQGRFOXVWHUVGHXPDVpULHGH
SDtVHV$TXHOHVQDVXDTXDVHWRWDOLGDGHHHVWHVQDVXDWRWDOLGDGHVmRWUDEDOKRVGRVDQRV
&RPRR&OXVWHU$IHWDD&RPSHWLomR
3257(5SDUJ~LTXH³PDVVDVFUtWLFDVGHr[LWRFRPSHWLWLYR
H[WUDRUGLQiULRHPGHWHUPLQDGDViUHDVGHQHJyFLRVRVDJORPHUDGRVVmRXPDVSHFWR
LPSUHVVLRQDQWHGHTXDVHWRGDVDVHFRQRPLDVQDFLRQDLVUHJLRQDLVHVWDGXDLVHDWp
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$DQiOLVHTXHVHGHVHQYROYHDVHJXLUUHIHUHVHDRSDUDGR[RPRVWUDGRSRU
3257(5DRHVFODUHFHUDLPSRUWkQFLDGRFOXVWHUIUHQWHjVPXGDQoDVLPSRVWDV
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O[[Y
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&RQWXGRQDSUiWLFDDORFDOL]DomRFRQWLQXDVHQGRRIDWRUFHQWUDOGDFRPSHWLomR1HVVH
VHQWLGRHVFODUHFH3257(5S³0HVPRTXHRVYHOKRVPRWLYRVSDUDHOHV
WHQKDPGLPLQXtGRGHLPSRUWkQFLDFRPDJOREDOL]DomRVHXVQRYRVSDSpLVQDFRPSHWLomR
DVVXPLUDPLPSRUWkQFLDFUHVFHQWHQXPDHFRQRPLDFDGDYH]PDLVFRPSOH[DGLQkPLFDH
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3257(5H[SOLFDTXHRVFOXVWHUVLQIOXHQFLDPDFRPSHWLomRDWUDYpVGH
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DJORPHUDomRLLRULHQWDDGLUHomRHRULWPRGDVLQRYDo}HVLLLHVWLPXODDIRUPDomRGH
QRYRVQHJyFLRVQDiUHDGHDJORPHUDomRLQGXVWULDO2VFOXVWHUVUHSUHVHQWDPXPD
SUR[LPLGDGHJHRJUiILFDLGHQWLGDGHFXOWXUDOHLQVWLWXFLRQDOIDWRUHVHVWHVTXH
SURSRUFLRQDPjVHPSUHVDVLQWHUOLJDGDVDFHVVRVHVSHFLDLVUHODFLRQDPHQWRVPDLV
IHFKDGRVPHOKRUHVLQIRUPDo}HVLQFHQWLYRVPDLVIRUWHVDOpPGHRXWUDVYDQWDJHQVFRP
DVTXDLVDVHPSUHVDVTXHQmRVHFRQILJXUDPQRPRGHORGHFRQFHQWUDomRJHRJUiILFDQmR
SRGHPFRQWDU
3257(5HQIDWL]DRSDSHOGRFOXVWHUQDSURGXWLYLGDGHGDHPSUHVD
(VFODUHFHTXHDFRPSHWLomRPRGHUQDGHSHQGHGDSURGXWLYLGDGHHHVWDEDVHLDVHQR
PRGRFRPRDVHPSUHVDVFRPSHWHP$RID]HUSDUWHGHXPFOXVWHUXPDHPSUHVDSRGHUi
RSHUDUFRPPDLVSURGXWLYLGDGHQRDFHVVRDLQVXPRVDLQIRUPDo}HVDWHFQRORJLDVHD
VROXo}HVGHSUREOHPDVGHRUGHPLQVWLWXFLRQDOSRGHUiWHUIDFLOLGDGHQDFRRUGHQDomRGH
UHODFLRQDPHQWRVFRPHPSUHVDVWHUiWDPEpPFRQGLo}HVIDYRUiYHLVQDPHQVXUDomRGH
PHOKRUDPHQWRV$FUHVFHQWDDLQGDRUHIHULGRDXWRUFRPRDWULEXWRGRFOXVWHUQD
PHOKRULDGDSURGXWLYLGDGHDIDFLOLGDGHGHDFHVVRDSURILVVLRQDLVHVSHFLDOL]DGRVFRP
PHQRUHVFXVWRVGHUHFUXWDPHQWRHVHOHomR$FRPSOHPHQWDULGDGHpRXWURIDWRU
LPSRUWDQWHGDPHOKRULDGDSURGXWLYLGDGH3257(5FLWDFRPRH[HPSORR
WXULVPR$VDWLVIDomRGRWXULVWDQmRpUHVXOWDGRVRPHQWHGRDSHORRXDWUDomREHOH]DGH
XPDSUDLDRXIDWRUKLVWyULFRGHXPOXJDUSRUH[HPSORPDVWDPEpPGDTXDOLGDGHGH
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ORFDomRGHDXWRPyYHLV2VXFHVVRGHVVHFRQMXQWRGHDWLYLGDGHVTXHHQYROYHRFOXVWHUGR
WXULVPRQRFDVRGHSHQGHGRERPGHVHPSHQKRGHFDGDXPDGDVSDUWHVTXHIRUPDPR
FRQMXQWRDRFULDUYDORUSDUDRFRPSUDGRUGRVVHUYLoRVGHWXULVPRWRUQDQGRDVDVVLP
PXWXDPHQWHGHSHQGHQWHV(VVDFRPSOHPHQWDULGDGHQmRHVWiSUHVHQWHVRPHQWHQD
SUHVWDomRGHVHUYLoRPDVWDPEpPQDSURGXomRGHEHQVRQGHWRGDVDVHPSUHVDV
SDUWLFLSDQWHVGRSURFHVVRGHYHPDSUHVHQWDUGHVHPSHQKRWDOTXHDJUHJXHYDORUDR
O[[YL
SURGXWRGHVGHRGHVLJQDWpRVVHUYLoRVSyVYHQGD2FOXVWHUDSUHVHQWDDLQGDYDQWDJHQV
QDiUHDGHPDUNHWLQJHVHJXURVHPUD]mRGDUHGXomRGHVHXFXVWRSHORSRGHUGH
EDUJDQKDTXHVHHVWDEHOHFHFRPDIRUPDomRGHEORFRVGHHPSUHVDVGRDJORPHUDGRTXH
FRQWUDWDPWDLVVHUYLoRV$YDQWDJHPGRFOXVWHUWDPEpPVHWRUQDFODUDTXDQGRVXUJHD
QHFHVVLGDGHGHPXGDQoDVGHSDGU}HVGHSURGXWRV$SUR[LPLGDGHGDVHPSUHVDVIDFLOLWD
XPDVpULHGHWUDEDOKRVGHPDQGDGRVSHORSURFHVVRGHDGDSWDomRDQRYRVPRGHORV
3257(5HVFODUHFHDLQGDFRPUHODomRjSURGXWLYLGDGHTXHDHVWUXWXUDGR
FOXVWHUGHVHPSHQKDXPSDSHOLPSRUWDQWHQDSHUIRUPDQFHGDVHPSUHVDV(PSULPHLUR
OXJDUSRUTXHKiIRUWHSUHVVmRFRPSHWLWLYDGHQWURGRFOXVWHU(PVHJXQGROXJDUSRUTXH
VHWRUQDIiFLOHVWDEHOHFHUFRPSDUDo}HVMiTXHRDPELHQWHHPSUHVDULDOpRPHVPRSDUD
WRGDVDVHPSUHVDVTXHIRUPDPRDJORPHUDGR2RUJXOKRHRGHVHMRGHH[LELUVXFHVVRQD
FRPXQLGDGHPRWLYDPDVHPSUHVDVDVHFRPSDUDUHPXPDVFRPDVRXWUDV
3DUD52'5,*8(6H7217,1,DSURGXWLYLGDGHSRGHVHUGHILQLGD
SHODHTXDomR
2XWSXW
3URGXWLYLGDGH
,QSXW
2VRXWSXWVHRVLQSXWVVmRPHGLGRVHPYDORUHVILQDQFHLURVHQRFDVRGR
FOXVWHURVLQSXWVFRUUHVSRQGHPDRVFXVWRVGDSURGXomRHRVRXWSXWVjUHFHLWDDXIHULGD
SHORVHWRU$HTXDomRWRUQDFODURTXHVHDDFUpVFLPRVPDUJLQDLVGHLQSXWV
FRUUHVSRQGHUHPDFUpVFLPRVPDUJLQDLVPDLRUHVGHRXWSXWVWHUVHiXPDXPHQWRGH
SURGXWLYLGDGH$VHFRQRPLDVH[WHUQDVGRFOXVWHUHRVYtQFXORVTXHVHHVWDEHOHFHPHQWUH
DVHPSUHVDVGHPRGRHVSHFLDORVKRUL]RQWDLVPDUNHWLQJFRQMXQWRGHSURGXWRV
DTXLVLo}HVFROHWLYDVGHLQVXPRVXWLOL]DomRFRPXPGHLQVWDODo}HVPiTXLQDVH
HTXLSDPHQWRVHVSHFLDOL]DGRVFRQWUROHFRPXPGHTXDOLGDGHUHSUHVHQWDPQDUHIHULGD
HTXDomRDVUD]}HVEiVLFDVGRDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGHGRFOXVWHUFRPRUHVXOWDGRGD
³SRXSDQoD´GHLQSXWV
$LQGDDUHVSHLWRGDSURGXWLYLGDGH1$'9,DUJ~LTXHRVFOXVWHUV
SRGHPVHUGHJUDQGHLPSRUWkQFLDSDUDDVSHTXHQDVHPSUHVDVGHSDtVHVHP
GHVHQYROYLPHQWRRSHUDQGRHPDPELHQWHVVHPLQIUDHVWUXWXUDDGHTXDGDHPUD]mRGH
O[[YLL
HFRQRPLDVGHHVFDODDFHVVRDLQIRUPDo}HVHDUHFXUVRVGHSURGXomRREWHQomRGH
FRQKHFLPHQWRVHVSHFtILFRVDOpPGHDOLDQoDVTXHUHGX]HPFXVWRVHDFHOHUDPD
DSUHQGL]DJHPHDLQRYDomRWHFQROyJLFD
3257(5GHVWDFDRSDSHOGRFOXVWHUQDVLQRYDo}HV2VDJORPHUDGRV
HPSUHVDULDLVVmRVHPSUHPDLVKiEHLVSDUDSHUFHEHUQRYDVQHFHVVLGDGHVHVRILVWLFDomRGR
FRQVXPLGRU$VHPSUHVDVGRFOXVWHUSHUFHEHPFRPPDLVUDSLGH]DVWHQGrQFLDVGR
PHUFDGRGRTXHRVFRPSHWLGRUHVLVRODGRV2VLVWHPDGHLQIRUPDo}HVGRFOXVWHUSRGH
DVVLPVLQDOL]DUSDUDRFRQMXQWRGHHPSUHVDVDGLUHomRGDWHQGrQFLDGRVFRQVXPLGRUHV
SOXJDGRTXHHVWiFRPHOHV8PDYH]GHFLGLGDDTXHVWmRGDVWHQGrQFLDVDVHPSUHVDVGR
FOXVWHUSRGHUmRFRPPDLVUDSLGH]DFHVVDUDVIRQWHVGHQRYRVFRPSRQHQWHVVHUYLoRV
PDTXLQDULDVHRXWURVHOHPHQWRVQHFHVViULRVjLPSOHPHQWDomRGDVLQRYDo}HVWHQGRHP
YLVWDDQRYDOLQKDGHSURGXWRVQRYRVSURFHVVRVQRYDORJtVWLFDGRPRGHOR(VVDV
YDQWDJHQVGRFOXVWHUILFDPFODUDVDRVHFRPSDUDUFRPRVGHVDILRVTXHXPDHPSUHVDGH
SURGXomRYHUWLFDOL]DGDWHPTXHHQIUHQWDUQXPSURFHVVRGHLQRYDomRGHSURGXWRV
/,16SHVFODUHFHTXHR³FOXVWHUpHOHPHQWREiVLFRQDGLQkPLFD
LQGXVWULDOORFDOL]DGDPDVQmRJDUDQWHUHVXOWDGRVSRVLWLYRVDXWRPDWLFDPHQWH´3DUDHOH
2JDQKRSDUDRVLVWHPDHFRQ{PLFRORFDOUHVXOWDGDDUWLFXODomRHQWUHHFRQRPLDVH[WHUQDV
WLGDVFRPRVXESURGXWRLQFLGHQWDOGHVLWXDo}HVRXSURFHVVRVOLJDGRVjSUySULD
H[LVWrQFLDGRFOXVWHUHDomRFRQMXQWDYROXQWiULDSURWDJRQL]DGDQRkPELWRGD
DJORPHUDomRSURGXWLYDFRPYLVWDVDRDOFDQFHGHFHUWRVREMHWLYRVHPQtYHOGH
FROHWLYLGDGHGHSURGXWRUHV2FRQFHLWRFKDYHSDUDDOXGLUDHVVDFRQMXQomRGHIDWRUHV
pRGH³HILFLrQFLDFROHWLYD´TXHFDSWDRDVSHFWRHVVHQFLDOGRGHVHPSHQKRHFRQ{PLFR
QRLQWHULRUGRFOXVWHU
1$'9,DSXG/,16SVXJHUH³GHVLJQDUDVHFRQRPLDV
H[WHUQDVFRPRRHOHPHQWRSDVVLYRGDµHILFLrQFLDFROHWLYD¶HDDomRFRQMXQWDFRPRRVHX
HOHPHQWRDWLYR´
,GHQWLILFDomRGR&OXVWHU
3DUDVHLGHQWLILFDUDFRPSRVLomRGHXPFOXVWHU3257(5HQVLQDTXHR
SRQWRGHSDUWLGDpDORFDOL]DomRGHVHXQ~FOHRXPDJUDQGHHPSUHVDRXXPD
O[[YLLL
FRQFHQWUDomRGHHPSUHVDVFXMRVSURGXWRVVHDVVHPHOKDP$SDUWLUGHVVDLGHQWLILFDomR
H[DPLQDVHDFDGHLDYHUWLFDODMXVDQWHHDPRQWDQWHGHHPSUHVDVHLQVWLWXLo}HVTXHVH
OLJDPDRQ~FOHR2SDVVRVHJXLQWHFRQVLVWHQRH[DPHGDVFDGHLDVKRUL]RQWDLVYLVDQGRD
LGHQWLILFDUVHWRUHVTXHXWLOL]DPGLVWULEXLGRUHVRXIRUQHFHGRUHVGHSURGXWRVHSUHVWDGRUHV
GHVHUYLoRVFRPSOHPHQWDUHVFRPXQV2VWLSRVGHLQVXPRVRXWHFQRORJLDVHVSHFLDOL]DGDV
VHPHOKDQWHVRXRXWURHORFRPIRUQHFHGRUHVSHUPLWHPLGHQWLILFDUDVFDGHLDVKRUL]RQWDLV
GHVHWRUHV$VHJXLULGHQWLILFDPVHDVLQVWLWXLo}HVTXHSUHVWDPVHUYLoRVHVSHFLDOL]DGRV
WUHLQDPHQWRWHFQRORJLDVLQIRUPDo}HVPDUNHWLQJFDSLWDOLQIUDHVWUXWXUDHRVyUJmRV
DVVRFLDWLYRVGDVHPSUHVDVTXHIRUPDPRFOXVWHU3RUILPVmRLGHQWLILFDGDVDVDJrQFLDV
JRYHUQDPHQWDLVRXyUJmRVUHJXODGRUHVTXHHVWDEHOHFHPFRQGLo}HVGHIXQFLRQDPHQWRGDV
HPSUHVDVLQWHJUDQWHVGRFOXVWHU
O[[L[
'HVHQYROYLPHQWRGRV&OXVWHUV
Para PORTER (1999), existem três fatores que condicionam fortemente o
processo de desenvolvimento de um cluster: i) a intensidade de competição local; ii) o
ambiente geral da localidade favorável à constituição de novas empresas; iii) a eficácia dos
mecanismos formais e informais para associação dos participantes do cluster.
A rivalidade intensa entre as empresas estimula a melhoria da qualidade e o
empreendedorismo, além de tornar maior e mais sofisticada a demanda interna. O ambiente,
sendo favorável ao surgimento de novas empresas, vai propiciar o atendimento de uma série
de exigências que o processo de desenvolvimento impõe. Os clusters caracterizam-se pelos
elos de ligações entre as empresas, um dos fatores da vantagem competitiva dos clusters. É
imperioso, por isso, que os instrumentos de associação das empresas componentes
desempenhem eficazmente essa função.
Quando um conjunto de empresas está amadurecendo para transformar-se em
cluster, o processo poderá ser desencadeado pelo surgimento de fornecedores especializados,
acúmulo de informações, treinamento especializado, pesquisas diversas, implantação de infraestrutura e regulamentações. Os agentes econômicos captam as oportunidades para negócios e
há pressão para que barreiras que inibem o desenvolvimento sejam removidas.
O processo de desenvolvimento do cluster poderá ser acelerado através da atração
de profissionais de outros estados ou mesmo estrangeiros. O processo de globalização
econômica facilita o ingresso de capitais estrangeiros na modalidade de empréstimos ou
mesmo de risco.
PORTER (1999, p. 256) argúi:
Os aglomerados em formação também atraem — independentemente da procura ativa
pelos próprios participantes — pessoas e idéias que intensificam seu desenvolvimento. Os
aglomerados florescentes fascinam as pessoas qualificadas, em face da perspectivas de
melhores oportunidades. Empreendedores e indivíduos criativos migram para eles vindos
de outras localidades, na trilha dos indícios de maiores chances.
Para PORTER (1999), o setor privado deve ter o papel de líder na constituição do
cluster. A participação do governo deverá ser de forma induzida. Isso porque: i) as empresas
identificam com mais objetividade os obstáculos e oportunidades do ambiente econômico; ii)
reduz o conteúdo político (indesejável) da iniciativa; iii) o apartidarismo permite o
envolvimento de partidos opositores, assim como dos detentores do poder; iv) a posse de um
novo governo não acarreta prejuízo à continuidade dos projetos; v) o apartidarismo estimula o
fluxo livre de informações £ essência do êxito das iniciativas em relação aos aglomerados.
2.6.6 O Papel do Governo no Cluster
O[[[
Para PORTER (1999), o governo desempenha uma variedade de papéis na
economia como um todo que se reflete no desempenho dos clusters.
O mais elementar desses papéis consiste em assegurar a estabilidade
macroeconômica e política. A solidez das instituições, o equilíbrio das finanças públicas, a
estabilidade de preços, a harmonia das políticas econômicas são condições necessárias para
tanto. Em segundo lugar, o governo deve investir na educação e infra-estrutura física para
melhorar a capacidade de produção das empresas. O terceiro papel é estimular a
produtividade através da definição de regras claras e permanentes que estimulem a
competição empresarial. Inserem-se aí: i) um sistema tributário justo e eficiente; ii) proteção
dos direitos do consumidor; iii) estímulo aos investimentos em P&D, evitando o
congelamento do status quo. É, ainda, papel do governo formular e implementar programas de
longo prazo que mobilizem a sociedade como um todo, visando à melhoria dos negócios, e,
em especial o desempenho dos aglomerados. O progresso econômico defronta-se, sempre,
com forças contrárias, em razão de interesses prejudicados de grupos que fatalmente as
políticas econômicas envolvem. Por isso, é importante que o governo tenha condições de se
impor às resistências de mudanças do status quo.
2.6.7 Papel do Governo no Aprimoramento do Cluster
Relativamente ao aprimoramento do cluster, PORTER (1999) sugere importantes
papéis do governo, através da atuação em quatro fatores determinantes do ambiente
econômico no qual as empresas competem. Esses fatores são:
1. Condições de fatores de produção. Dizem respeito à posição do país com
relação aos fatores de produção (por exemplo: trabalho especializado, infraestrutura), necessários à competição em determinada indústria.
2. Condições de demanda. Referem-se à natureza da demanda interna para os
produtos ou serviços da indústria.
3. Indústrias correlatas e de apoio. Trata-se da presença ou não, no país, de
indústrias abastecedoras e indústrias correlatas que sejam internacionalmente
competitivas.
O[[[L
4. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. São as condições que, no país,
governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e
dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna.
Apresentam-se, a seguir, as sugestões de iniciativas do governo propostas por
PORTER (1999) para o aprimoramento do cluster, em cada um desses fatores.
O governo poderá melhorar as condições dos fatores de produção 1) criando
programas especializados de educação e treinamento da mão-de-obra; 2) implementando
atividades de pesquisa, através da universidade local, sobre tecnologias relacionadas com o
cluster; 3) apoiando o levantamento e a compilação de informações específicas sobre o
cluster; ampliando a infra-estrutura especializada (transporte, comunicações e energia).
Relativamente ao segundo fator, o governo poderá 1) criar normas regulamentares
dinâmicas e que estimulem a inovação, relacionadas ao cluster; 2) patrocinar atividades
independentes de testes, certificação e avaliação para os produtos e serviços do cluster; 3)
atuar como comprador sofisticado dos produtos e serviços do cluster.
O governo poderá atuar no terceiro fator, 1) patrocinando encontros para reunir os
participantes do cluster; 2) encorajando esforços específicos do cluster para atrair
fornecedores e prestadores de serviços de outras localidades; 3) estabelecendo zonas de livre
comércio, parques industriais e parques de fornecedores relacionados com o clusters.
Finalmente, com relação ao quarto fator, o governo poderá 1) eliminar barreiras à
competição local; 2) organizar os órgãos governamentais pertinentes em torno dos
aglomerados; 3) concentrar esforços para atrair investimentos externos nos clusters; 4)
estimular as exportações dos produtos dos clusters.
2.6.8 Características de Dois Clusters do Calçado de Couro
Examinam-se, a seguir, as características de dois clusters: o do Vale dos Sinos (o
mais famoso e característico aglomerado brasileiro) e o cluster italiano do calçado de couro,
ambos do mesmo ramo de atividades, o que permite comparações relativas às configurações
estruturais e constatações de diferenças de ligações empresariais, decorrentes das
peculiaridades do ambiente econômico em que cada um deles está inserido.
O[[[LL
2.6.9 O Cluster do Vale dos Sinos
O núcleo de produção do cluster, conforme se observa na Figura 7, conta com 480
empresas. Segundo NADVI (1995), 48,2% delas são de pequeno porte, 34,6% de médio porte
e 17,2% de grande porte. Há, contudo, um dinamismo nessa composição. Atualmente existe
uma tendência de reorganização da produção que leva as empresas de grande porte a
promover uma redução de seu tamanho, repassando determinadas operações para as médias e
pequenas empresas. Três fatores explicam o sucesso econômico do cluster do Vale dos Sinos:
em primeiro lugar, existem importantes ligações a montante (para trás), que garantem
suprimento de insumos, máquinas e prestadores de serviços; em segundo lugar, existem
ligações a jusante (para frente) entre as empresas produtoras e agentes, que garantem a
comercialização interna e externa do produto; em terceiro lugar, o cluster conta com
instituições de suporte estratégico para direcionar a produção em função da sofisticação do
mercado.
O rebanho gaúcho, com cerca de 25 milhões de cabeças, garante o suprimento de
couros. Dentro do próprio cluster são produzidos muitos insumos: gáspeas (parte superior do
calçado), solas, saltos, canelas, cadarços, colas, pregos, ilhós, tintas, tudo isso com uma
variedade de especificações técnicas. Além disso, a maioria das máquinas necessárias à
confecção desses materiais são produzidas no local. O cluster conta com ampla cadeia de
prestadores de serviços: designers, consultores técnicos e financeiros e transportadoras. Além
disso o sistema de informações é feito com eficiência, através de dois jornais semanais e
quatro revistas técnicas, de tiragem mensal, que tratam de assuntos especializados da indústria
de calçados.
No que diz respeito à comercialização dos calçados, o cluster gaúcho conta com
importante participação de mais de 70 agentes de exportação, com conhecimentos
especializados em diferentes mercados. Alguns deles dedicam-se ao acompanhamento das
tendências do mercado varejista dos Estados Unidos, enquanto outros da Europa, assim como
aqueles que acompanham a moda nacional. Trata-se de um mercado altamente competitivo e
que se caracteriza por uma demanda sofisticada, especialmente os produtos femininos,
inclusive os domésticos. Consequentemente, os agentes de exportação têm um papel de suma
importância como orientadores da moda, inspirando novas idéias.
O[[[LLL
FIGURA 7 – CLUSTER DO CALÇADO DE COURO DO VALE DOS SINOS
!""&')(*
Produtos Quím icos
e Colas
Componentes Industriais:
223 unidades
2 8.000 trabalhadores
Indústria da borracha
26 unidades
1.900 trabalhadores
Estágios
Especializados:
710 unidades
18.000 trabalhadores
Prestadores de Serviços:
Designers
Consultores Técnicos
Consultores Financeiros
Transportes
Jornais (2)
Revistas (4)
Criação de Gado
Curtum es:
135 unidades
Indústria de Artigos de
Couro:
52 unidades
4.900 trabalhadores
Indústria de
Calçados de Couro:
480 em presas
Indústria de Máquinas de
Calçados de Couro:
45 unidades
3.600 trabalhadores
Associação Industrial e
Profissional (6 + 2)
Associação Com ercial de
Novo Hamburgo
Outros:
80 unidades
3.000 trabalhadores
Fed eração Nacional do
Calçado
Agentes de Com ércio Exterior:
70 unidades
2.000 trabalhadores
SENAI (Orientado para
Calçados)
!"#%$ Centro T ecno lógico
SEBRAE
FONTE: NADVI, K., ,QGXVWULDOFOXVWHUVDQGQHWZRUNVcase studies of SME growth and
innovation. United Nations Industrial Development Organization, 1995, p. 8.
O suporte institucional do cluster, assim como as associações comerciais, têm um
papel importante como facilitador do processo de mudanças técnicas e de habilidades
impostas pelo mercado. São exemplos dessas instituições: Associação dos Fabricantes de
Calçados (ABICALÇADOS), Associação dos Curtumes (AICSUL), Associação das
Empresas Produtoras de Componentes (ASSINTECAL), Associação das Empresas Supridoras
de Maquinarias (ABRAMEQ), Associação dos Agentes de Exportação (ABAEX), Associação
Comercial e Industrial (ACI). Conta também com suporte institucional da FENAC para
promoção de feiras do calçado, do SENAI na promoção da aprendizagem e treinamento nas
mais diversas áreas demandadas pela indústria do calçado e conta ainda com o suporte do
Centro Tecnológico da Indústria do Calçado (CTCCA), que desenvolve pesquisas que
resultam em inovações no produto e nos processos de produção.
O[[[LY
NADVI (1995), citando Schmitz, destaca dois pontos de inflexão na trajetória de
crescimento e organização estrutural do cluster gaúcho. O primeiro deles ocorreu nos anos
1968/69, início da fase expansiva do período militar (1968/74). O conglomerado industrial
que até então vinha produzindo somente para o mercado interno, foi estimulado pelas
políticas cambial, tributária e monetária a voltar-se para as exportações. O segundo ponto de
inflexão ocorreu duas décadas após (1987/88). Ele foi provocado pelo “ choque chinês” . A
concorrência chinesa, de um lado, pressionou as empresas do cluster gaúcho a buscarem
mecanismos de redução de custos e aumento da eficiência (redução do estoque, melhoria da
qualidade, aperfeiçoamento de controles); de outro lado ela despertou os empresários para
outras alternativas de mercado além do norte-americano, dando ênfase para o da Europa
Ocidental, cuja demanda é a mais sofisticada do mundo. Assim, o atendimento do mercado
europeu obrigou o cluster gaúcho a avançar na gestão da qualidade. Para NADVI (1995), a
estrutura da indústria fundamentada no modelo do cluster foi um dos fatores do sucesso da
reestruturação imposta pelo mercado, ao facilitar a mudança do modelo fordista de produção
em massa e padronizada para o modelo de produção baseada na especialização flexível.
2.6.10 O Cluster Italiano do Calçado de Couro
A Figura 8 representa o cluster italiano do calçado e da moda. A “ core
competence” dele é a produção de calçados de couro. O uso de insumos comuns e de
tecnologias similares viabiliza a produção de outros tipos de calçados e botas, bem como
outros artigos de couro (cinto, roupa, bolsas, luvas). No lado direito estão identificados os
insumos, máquinas e equipamentos utilizados na produção. Associado a esse cluster está
representado o cluster da moda em tecido, fruto dos múltiplos elos e sinergias entre as
empresas.
O[[[Y
FIGURA 8 – CLUSTER DO CALÇADO DO COURO ITALIANO
Equip amentos
de curtimento
Cintos de couro
Roupas de couro
Calçados para
atletismo
Calçados de
materia l sin tétic o
Cal çados
Bolsas
de couro
Luvas de couro
Aglomerado
da moda em tecido
Máquinas
para calçados
Curtumes
Couro
processado
Máquinas de
trabalhar couro
Fôrmas
Equip amentos de
trabalhar plástico
Serviços
de criação
Sistemas CAD
para calçados
de c ouro
Botas de
montanhismo
Botas de esquiar
Botas para depois
de esquiar
Máquin as de modelar
por injeção
Moldes
Máquinas-ferramentas
especializ adas
Modelos
Equip amentos de
trabalhar madeira
FONTE: PORTER, Michael E., &RPSHWLomR HVWUDWpJLDVFRPSHWLWLYDVHVVHQFLDLV. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 213.
As representações gráficas desses dois clusters do calçados de couro evidenciam a
existência de diferenças estruturais e de produtos. Essas diferenças resultam das
peculiaridades dos fatores comentados na seção 2.6.7 (Papel do Governo no Aprimoramento
do Cluster). No que se refere às condições dos fatores, observa-se que o cluster gaúcho tem a
vantagem de contar com a criação de gado do próprio Estado e de países vizinhos, para o
fornecimento do couro. A diferença mais marcante entre esses dois clusters está na
concentração da produção de um tipo de calçado no cluster brasileiro e na diversificação da
produção (cintos, roupas, bolsas, luvas, calçados para atletismo, montanhismo, esqui) do
cluster italiano. Os fatores que motivaram a diversificação do cluster italiano estão ligados às
condições da demanda (poder aquisitivo dos consumidores europeus, prática de esportes
O[[[YL
característicos do inverno europeu), além da sofisticação que caracteriza a demanda européia.
Outro ponto que os diferencia é a ligação dos clusters italianos do calçado e da moda em
tecido, favorecidos que são pelas sinergias existentes entre as empresas dos dois setores.
2.6.11 Outros Exemplos de Cluster
FIGURA 9 – CLUSTER DE PRODUTOS FLORESTAIS DE
PORTUGAL
Produtos quím icos
para a fabricação
de papel
Consultoria
em
engenharia
Prevenção
de incêndios
florestais
Derrubada e
corte de
árvores
+,- ./- 0"12,
Lascas
de
madeira
Máquinas e
equipamentos
para cel ulose
e papel
345 ,6-
Fraldas e
produtos
de higiene
Máquinas
de colheira
Lâminas para
serras
industriais
Máquinas
para
serrarias
Sil vicultura
+7028:9<; = 4
Serrarias
>PO!Q ./; B 4 1
54 8 4
5 80 A ,11 4 GE,6B9#0
@ , A 028#9<; = 4
Recicl agem
DE.980"1
5 8 0 @ .9F0"1
@ ,)G 4@ ,"; 8 4
>?4 9 ,"8
; 4 ; 1
@ ,
A 02B1!9#8
."= C0
Gráficas
Papelão/
em balagens
de papel
Casas
pré-fabricadas
Móveis de
madeira
K - 0ML#8 4 A 0
H7,9I0282; B9:,68B 4 A ; 02B 4 - GE,"B9I, A 0/G 5 ,9#; 9#; J"0
K - 0NG%0 @ ,68 4!@ 0
K - 0ML#028 9,
O[[[YLL
FIGURA 10 – CLUSTER DE PRODUTOS FLORESTAIS DA SUÉCIA
R'STVU'W2XT7Y[Z'W \]_^ `2TY
ab S bcbcdb'e S<^ ` b/f2g T
Uih aba hkj
Prevenção
de incêndios
florestais
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Máquinas
de colheira
Fraldas e
produtos
de higiene
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Cortiça
Reciclagem
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a STiUW2XTY
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G ráficas
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Ej:T]cTVUih'S b UVT
Pj T d T'SXh
As Figuras 9 e 10 mostram que nas economias mais avançadas (Suécia no caso) os
clusters são mais visíveis do que nas economias em desenvolvimento (Portugal no caso). Nos
clusters de produtos florestais da Suécia há maior número de elos fortes entre os diversos setores.
Esclarece PORTER (1999) que nas economias em desenvolvimento as empresas são mais
verticalizadas, havendo casos em que necessitam suprir deficiências do Estado, implantando
usinas de energia elétrica ou instalando escolas.
O[[[YLLL
FIGURA 11 – CLUSTER VINÍCULA DA CALIFÓRNIA
Equipam entos de
fabricação de vinho
Barris
Estoques de uvas
Fertilizantes, pesticidas
e herbicidas
Órgãos do Governo Estadual
(p. ex.: Comissão Mista sobre
Produção de Vinho e Economia)
Tampas e rolhas
Equipam entos de
colheita de uva
Tecnologias de irrigação
& v2
<v
&
< & & <
Garrafas
Rótulos
Estabelecimentos
vinícolas/
instalações
de processamento
Produtores/
vinhedos
Organizações educacionais, de pesquisa
e de comércio (p. ex.: Wine Institute, UC
Davis, Institutos de Culinária)
Relações públicas
e propaganda
Publicações
especializadas (Wine
Spectator, jornais de
comércio)
& <6 v<
<":F "
& <6 v<
<!& &

F

FONTE: PORTER, Michael E., &RPSHWLomR HVWUDWpJLDVFRPSHWLWLYDVHVVHQFLDLV Rio de
A Figura 11 mostra que o aglomerado vinícola da Califórnia compreende um amplo
complemento de setores de apoio, tanto para a produção do vinho como para o cultivo das uvas.
Mostra ainda ligações com outros aglomerados da região: turismo e alimentação.
O[[[L[
FIGURA 12 - CLUSTER DA GRANDE PITTSBURGH
vv !
!&vF
¡ <¢&£ ¤&¥¦ ¡V§ ¢F¨
Utilidades
Construção pesada
±2I£ ¢«ªvvv¥F¨ ¡ ¢
Engenharia
Equipamentos de
transporte industrial
Equipamentos
industriais
Ligas ferrosas e
outros metais
Software
industrial
Aço (principalmente
aços especiais)
Equipamentos
de laminação
Máquinasferramentas e
acessórios
Mineração e perfuração
Equipamentos de mineração e perfuração
Mineração
Equipamentos de
Mineração
§ ¡ ¨¤<£ ¡ ¢®!¤&¯ ¬7 ° ¡ ¢
Consultoria e
recuperação
Instrumentação e
dispositivos analíticos
Empresas geradoras de
energia
Produtos de Materiais Avançados
Automação
industrial
© ª ¥ ¡ ¢
«!¬? F£ v ¢
Equipam entos de
transmissão e distribuição
«¢¢& ¢&£ ²v°v
±³F¨ °F
Produtos farmacêuticos
Serviços médicos
Produtos químicos
industriais
Produtos químicos
especiais
Produtos químicos
para uso geral
Instrumentos médicos e
dispositivos para análise
FONTE: PORTER, Michael E., &RPSHWLomR HVWUDWpJLDVFRPSHWLWLYDVHVVHQFLDLV Rio de
A Figura 12 mostra que numa única região metropolitana (a grande Pittsburgh) há
diversos aglomerados com diversas especializações, mas que se complementam.
[F
26(725&0%'(6$17$&$7$5,1$($3(563(&7,9$'$(675$7e*,$
&203(7,7,9$%$6($'$12&/867(5
Uma história de mais de 100 anos da indústria têxtil catarinense criou uma
importante rede de relações industrias e formou uma cultura profissional que podem ser
fatores críticos do sucesso na nova ordem econômica, com base na estratégia competitiva
fundamentada no cluster.
Conforme se concluiu na parte introdutória desta pesquisa, os problemas que o
segmento CMB vem enfrentando decorrem, sobretudo, de falhas estratégicas das empresas.
Num ambiente econômico com elevado nível de protecionismo, que até recentemente
caracterizou a economia brasileira, as economias externas, designadas por NADVI (1997)
como elemento passivo da eficiência coletiva, foram fatores importantes para a prosperidade do
setor. Contudo, no novo ambiente econômico de concorrência internacional, esses
extravasamentos perderam a relevância. Mister se faz que o setor desenvolva ações conjuntas,
visando às vantagens do elemento ativo da eficiência coletiva que é a essência das vantagens
competitivas do modelo cluster.
É consensual entre os autores que tanto a concorrência como a cooperação são
essenciais para o desenvolvimento de um cluster. Ações conjuntas no caso do setor CMB de
Santa Catarina podem ocorrer formando vínculos horizontais entre as empresas, tais como
utilização comum de instalações, máquinas e equipamentos especializados, marketing
conjunto de produtos, aquisições coletivas de insumos, esforços comuns visando a inovações,
controle conjunto da qualidade, entre outros. Ações nesse sentido podem fazer com que os
efeitos dos vínculos tenham um caráter dinâmico, possibilitando o progresso tecnológico e o
crescimento.
Avançar para um estágio caracterizado pela eficiência coletiva é a questão chave
para o desenvolvimento do cluster CMB de Santa Catarina, pois permite que as empresas
contem com uma estratégia competitiva que dificilmente poderá ser reproduzida em outros
locais, fator esse essencial para sustentar um processo de crescimento dinâmico da região.
[FL
0e72'2(0$7(5,$,6'(3(648,6$
Esclarecem-se nesta seção: i) o tipo de pesquisa, ii) os métodos e iii) a técnica de
coleta de dados (ou material de pesquisa
utilizado) para atingir os objetivos geral e
específicos, descritos no item 1 – INTRODUÇÃO. As fontes teóricas básicas das elaborações
do presente capítulo foram GIL (1988) e MATTAR (1999).
3.1 TIPO DE PESQUISA, MÉTODO E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
O estudo, visando ao conhecimento da economia do segmento CMB da indústria
têxtil de Santa Catarina, foi desenvolvido através de pesquisa do WLSR exploratória, através do
PpWRGR de levantamentos documentais. Como WpFQLFD de coleta de dados, os materiais
utilizados foram de fontes secundárias, produzidos por instituições especializadas: Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Sindicato da Indústria Têxtil de
Blumenau (SINTEX) e Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas (IBRE),
além da edição Balanço Anual da Gazeta Mercantil, de julho de 2000.
A pesquisa visando a i) conhecer as estratégias competitivas das empresas do
segmento CMB da indústria têxtil de Santa Catarina na nova ordem econômica; ii) identificar
a percepção dos empresários catarinenses do segmento CMB em relação ao cluster como
opção de estratégia competitiva e iii) avaliar a viabilidade da formação do cluster do
segmento CMB da indústria têxtil de Santa Catarina, do ponto de vista do empresário, foi do
WLSR conclusiva descritiva, tendo como PpWRGR a entrevista pessoal e individual, utilizando-se
como WpFQLFD de coleta de dados o formulário estruturado não disfarçado, isto é, as questões
que foram respondidas pelos entrevistados já estavam previamente determinadas, em função
dos objetivos acima descritos. As questões foram colocadas sempre da mesma forma e na
mesma seqüência, para que as opções de respostas fossem as mesmas para todos os
entrevistados. MATTAR (1999) destaca a característica de versatilidade como uma das
vantagens desse método, além da possibilidade de verificação da sinceridade das respostas.
[FLL
3.2 ELABORAÇÃO E USO DO FORMULÁRIO DE ENTREVISTA
O formulário de entrevista é composto de duas partes distintas. Uma compreende
um questionário, conforme descrito nos ANEXOS 1 e 2 e a outra informações sobre a
economia do segmento CMB da indústria têxtil brasileira, além de esclarecimentos a respeito
do cluster (conceito, funcionamento, importância como estratégia competitiva e exemplos),
conforme os ANEXOS 3 e 4.
A parte referente ao questionário preocupou-se, inicialmente, em conhecer as
estratégias competitivas das empresas do segmento CMB da indústria têxtil de Santa Catarina,
tendo em vista a nova ordem econômica (primeiro objetivo específico da pesquisa).
Relacionaram-se
fatores
estratégicos,
sobre
os
quais
os
entrevistados
manifestaram o grau de prioridade em termos de investimento efetivo de esforços (tempo,
recursos financeiros e humanos) para desenvolvê-los. O grau de prioridade de cada fator foi
escalonado em três níveis: alta prioridade, média prioridade e baixa prioridade.
Os fatores considerados foram os seguintes:
Marca, tradição e experiência;
Inovação e desenvolvimento de produtos;
Tecnologia de produção: processos e equipamentos;
Tecnologia de gestão;
Gestão do capital humano;
Tecnologia de informação: intranet, internet e comércio eletrônico;
Desverticalização, terceirização e parcerias;
Localização;
Certificação de qualidade;
Tecnologia de preservação do meio ambiente;
Marketing estratégico e logística;
Integração e cooperação com outras empresas do ramo, especialmente da
região;
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de empresas de suporte locais:
metrologia e ensaios, apoio tecnológico, financiamento, informação sobre
mercados, assistência técnica, etc.;
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de empresas fornecedoras
locais;
[FLLL
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de instituições locais de
desenvolvimento de tecnologias, pesquisa e ensino (Universidades, Senai,
Fiesc, etc.);
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de associações de classe
(feiras, fóruns, sindicatos, federações, etc.);
Outras, se for o caso.
Esses fatores permitiram conhecer os seguintes aspectos relacionados à estratégia
competitiva das empresas: produção, imagem, gestão, capacitação de recursos humanos e
visão sistêmica.
A segunda parte do questionário preocupou-se em identificar a percepção dos
empresários catarinenses do segmento CMB em relação ao cluster como opção de estratégia
competitiva (segundo objetivo específico).
Inicialmente, o entrevistado opinou a respeito da seguinte afirmação:
Circulam opiniões sustentando que as perspectivas para a região metropolitana de
Blumenau não são boas, pois a indústria têxtil, sua principal atividade econômica,
está em forte decadência, com poucas chances de recuperar sua posição. Os setores que
apresentam as melhores chances para ocupar o espaço do setor têxtil são os de turismo e
de informática.
Os casos de concordância do entrevistado com a afirmação acima foram
considerados percepção incorreta do potencial da indústria têxtil catarinense, conforme se
deduz das informações constantes no ANEXO.
Os casos de discordância, isto é, a convicção do entrevistado de que o setor têxtil
não está em decadência e não perderá sua posição na economia da região, foram considerados
como percepção correta do potencial da indústria têxtil catarinense.
Posteriormente, o entrevistado opinou a respeito da seguinte afirmação:
O segmento CMB da indústria têxtil catarinense é o setor industrial que reúne as
melhores condições para liderar o desenvolvimento econômico da região metropolitana
de Blumenau.
O objetivo de colher a opinião do entrevistado sobre essa afirmação foi focalizar o
segmento CMB, sob o ponto de vista da percepção do entrevistado, no que diz respeito ao
potencial econômico do segmento CMB da indústria têxtil catarinense, numa perspectiva de
[FLY
cluster. Contrariamente à afirmação anterior, a concordância neste caso foi considerada
percepção correta e a discordância, percepção incorreta.
O passo seguinte, neste ponto da entrevista, foi a utilização da outra parte do
formulário, visando a dar ao entrevistado: i) o conhecimento da forte concentração do
segmento CMB da indústria têxtil em Santa Catarina (Blumenau, Brusque e Joinville); ii) a
visão do que significa um cluster (conceito, funcionamento, importância e exemplos); iii) a
explicação da concepção de PORTER (1999) das vantagens competitivas dinâmicas,
propiciadas pelo cluster, na nova ordem econômica.
Dado esse passo, buscou-se a opinião do entrevistado sobre a seguinte afirmação:
Uma opção concreta para criar vantagens competitivas dinâmicas para o setor CMB da
indústria têxtil catarinense é transformá-lo num FOXVWHU, isto é, transformá-lo num
aglomerado de empresas capaz de consolidar a sua posição no mercado global e atrair
investimentos e novos empreendimentos.
O empresário, nesse ponto da entrevista, já dominava as noções básicas do cluster.
Sabia que o segmento CMB da indústria têxtil brasileira tem uma forte concentração em Santa
Catarina, pois cerca de 90% da produção nacional desses artigos provêm de empresas
sediadas em municípios vizinhos (Blumenau, Brusque e Joinville). Ele tinha, portanto,
condições de opinar com base em fatos de seu conhecimento e não em pressupostos ou
conjecturas.
Se o entrevistado discordou da afirmação acima, a entrevista encerrava-se nesse
ponto, procurando-se conhecer as alegações de seu posicionamento.
Alternativamente, se o entrevistado concordou com a afirmação, a entrevista
prosseguia com a seguinte pergunta:
O senhor como empresário estaria disposto a participar da construção de um projeto de
desenvolvimento de um FOXVWHU para o segmento CMB ?
Se o entrevistado deu resposta negativa à pergunta, a entrevista encerrava-se nesse ponto,
procurando-se contudo conhecer as alegações de seu posicionamento.
Contrariamente, uma resposta positiva levava o entrevistado a opinar sobre a seguinte
colocação:
Desenvolver um FOXVWHU é uma ação de interesse das empresas do segmento, de
fornecedores, empresas de suporte e entidades classistas e governamentais. A questão central
reside em quem deve liderar o projeto. Michael PORTER (1999, p. 282) defende que:
[...] As ações em relação ao aglomerado precisam ser motivadas pelo anseio de auferir
resultados, em vez de induzidas por instituições acadêmicas, centros de altos estudos ou
órgãos governamentais que encaram a pesquisa como um fim em si mesma. [...] A
[FY
liderança de empreendedores e o envolvimento de formadores de opinião caracterizam
quase todas as iniciativas bem-sucedidas.
Se a opinião do entrevistado fosse contrária à de PORTER (1999), julgando que não são os
empresários do setor que devem liderar um projeto de formação do cluster, colher-se-ia,
então, o parecer dele sobre como se deveria desencadear o processo.
Finalmente, se a opinião do entrevistado foi em sintonia com PORTER (1999), propunha-se a
seguinte indagação:
Então um encontro das lideranças empresariais do segmento constitui-se num passo
importante para iniciar o processo. O Senhor acha isso possível? O Senhor estaria
disposto a liderar esse movimento?
$UHVSRVWDDHVVDLQGDJDomRpDSDUWHHVVHQFLDOGDHQWUHYLVWDSRLVSHUPLWLD
FRQKHFHUDSHUFHSomRGRHPSUHViULRVREUHDVSHFWRVUHOHYDQWHVGDIRUPDomRGHXP
FOXVWHUSDUDRVHJPHQWR&0%GDLQG~VWULDWr[WLOGH6DQWD&DWDULQD
3.3 POPULAÇÃO DA PESQUISA
A população alvo desta pesquisa foi constituída pelas principais empresas do
segmento CMB da indústria têxtil brasileira, com base no Balanço Anual da Gazeta
Mercantil, de julho de 2000. A Tabela 1 relaciona essas empresas por ordem de receita líquida
conforme o balanço de 1999. As empresas de pequeno porte que integram o segmento CMB
não foram consideradas na população alvo, tendo em vista que para o escopo da pesquisa elas
não têm representatividade.
[FYL
TABELA 1 – PRINCIPAIS EMPRESAS DO SEGMENTO CMB DA
INDÚSTRIA TÊXTIL BRASILEIRA POR ORDEM DE
RECEITA LÍQUIDA - 1999
ORDEM
EMPRESA
SEDE
RECEITA
LÍQUIDA
50,/
3$57,&,3$d2
1
7HND
SC – Blumenau
314.083
30,4
2
Karsten
SC – Blumenau
153.649
14,9
3
Döhler
SC – Joinville
144.400
14,0
4
Artex
SC – Blumenau
117.342
11,4
5
Buettner
SC – Brusque
88.516
8,6
6
Lepper
SC – Joinville
53.235
5,2
7
Altenburg
SC – Blumenau
51.978
5,0
8
Toália
PB
36.849
3,6
9
Sisa
SE
29.300
2,8
10
São Carlos Tecelagem
SP
20.987
2,0
11
Tognato
SP
10.981
1,1
12
Romaria
SP
10.505
1,0
1.031.825
100,0
Receita total
FONTE: Balanço Anual. Artigo cama, mesa e banho. %DODQoR$QXDO. Ano XXIV, n. 24, p. 226. São Paulo, jul.
2000.
3.4 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA
Um dos fatores que determinaram a extensão da amostra foi a localização das
empresas. Tendo em vista os objetivos da pesquisa, as empresas que compuseram a amostra
foram aquelas da Tabela 1, com sede no Estado de Santa Catarina. Foram elas: Teka,
Karsten, Döhler, Artex, Buettner, Lepper e Altenburg, conforme mostra a Tabela 2. Tratou-se
de uma amostragem do WLSRnão probabilística intencional, pois partiu-se da suposição de que,
com bom julgamento e estratégia adequada, as empresas assim escolhidas para representar a
população seriam satisfatórias para as necessidades da pesquisa (MATTAR, 1999).
Das empresas que compõem a amostra, duas não foram entrevistadas: a Lepper,
por não ter sido possível estabelecer contato com a sua diretoria e a Teka, por ter-se recusado
a atender aos pedidos formulados.
[FYLL
TABELA 2 – AMOSTRA PROBABILÍSTICA INTENCIONAL
ORDEM
EMPRESA
SEDE
3$57,&,3$d2
1
7HND
Blumenau
RECEITA
LÍQUIDA
50,/
314.083
2
Karsten
Blumenau
153.649
16,6
3
Döhler
Joinville
144.400
15,6
4
Artex
Blumenau
117.342
12,7
5
Buettner
Brusque
88.516
9,6
6
Lepper
Joinville
53.235
5,8
7
Altenburg
Blumenau
51.978
5,6
923.203
100,0
Receita Total
34,1
FONTE: Balanço Anual. Artigo cama, mesa e banho. %DODQoR$QXDO. Ano XXIV, n. 24, p. 226. São Paulo, jul.
2000.
3.5 COLETA DE DADOS
Não obstante o reduzido número de empresas da amostragem, foram tomados cuidados
especiais, visando à qualidade dos dados obtidos.
De acordo com recomendação de MATTAR (1999), a tarefa de conduzir a entrevista ficou a
cargo de uma pessoa (o professor orientador) e a tarefa de anotar as respostas ficou a cargo de
outra pessoa (o pesquisador). Evitaram-se, assim, os inconvenientes de uma só pessoa ficar
responsável pelas duas tarefas. Pôde-se, desse modo, manter o processo interessante para o
entrevistado, sem quebra do desenvolvimento do raciocínio requerido na apresentação das
questões constantes do formulário.
Conforme recomenda GIL (1988), o início da entrevista consistiu em conversa
amistosa com o entrevistado, explicando-lhe a finalidade da visita, o objetivo da pesquisa e,
especialmente, a importância da colaboração pessoal dele para a execução do trabalho
acadêmico. Assegurou-se ao entrevistado o caráter estritamente confidencial e que as
informações prestadas permanecerão no anonimato. Ao término da entrevista, houve o
comprometimento do pesquisador em fornecer um relatório da pesquisa aos entrevistados para
apreciação das conclusões.
O tempo médio de duração das entrevistas foi cerca de duas horas, havendo casos de a
entrevista ter tido a duração de três horas, fato que mostra o
interesse do empresário pelo assunto objeto da pesquisa.
Tendo em vista o reduzido número de empresas a serem entrevistadas, não houve necessidade
de montar um cronograma das atividades de coleta de dados. As
entrevistas foram agendadas através da Fundação Fritz
[FYLLL
Müller, que mantém um bom nível de relacionamento com os
empresários da região.
TABELA 3 – AGENDAMENTO DAS ENTREVISTAS
'$7$
EMPRESA
DIRETOR
SUPERINTENDENTE
18.10.2000
ALTENBURG
Sr. Rui Altenburg
19.10.2000
KARSTEN
Sr. Carlos Odebrecht
19.10.2000
ARTEX
Sr. Sérgio Antônio Cordeiro de Oliveira
23.10.2000
DÖHLER
Sr. Udo Döhler
30.10.2000
BUETTNER
Sr. João Henrique Marchewsky
TEKA
Não entrevistada
LEPPER
Não entrevistada
Os entrevistados eram informados, por ocasião do
contato de agendamento,
tratar-se de uma pesquisa relacionada a uma dissertação de Mestrado em Administração de
Negócio da FURB, envolvendo o setor CMB de Santa Catarina. Tomou-se o cuidado de não
se levar o tema da entrevista previamente ao conhecimento do empresário e, muito menos, o
conteúdo do formulário
para que a verificação da percepção dele, sobre os diversos
questionamentos da entrevista, não ficasse prejudicada.
6(*0(172&0%'$,1'Ò675,$7Ç;7,/
A indústria têxtil compreende a fiação, tecelagem, malharia e confecções. No Brasil essa
indústria conta com cerca de 22 mil empresas, sendo reduzido o
número de empresas de grande porte. A cadeia industrial têxtil
brasileira emprega, nos dias de hoje, cerca de 1,5 milhão de
trabalhadores; faturou, em 1999, em torno de US$ 23,7 bilhões,
o que significa 4,3% do PIB.
É no setor de confecções que está inserido o segmento cama, mesa e banho (CMB) dessa
indústria, juntamente com o segmento do vestuário. Esse setor
caracteriza-se por um alto grau de diferenciação no uso de
matérias-primas, nos processos produtivos, padrões de
concorrência e estratégias empresariais. O segmento do
vestuário é o mais representativo do setor de confecções, com
cerca de 80% do número de empresas e, também, com o
mesmo percentual no número de mão-de-obra empregada. O
segmento CMB representa, portanto, cerca de 20% do número
de empresas e da mão-de-obra do setor. Os produtos usualmente
classificados nesse seguimento são: edredons, colchas de cama,
colchas de cobertura, fronhas e lençóis; centros de mesa, toalhas
[FL[
de mesa, guardanapos e jogos americanos; tapetes, toalhas de
banho, toalhas de rosto e roupões de saída de banho.
Não há muitos produtores desses artigos no mundo. Além do Brasil, destacam-se os Estados
Unidos, a Bélgica, a Itália, a Alemanha, a Índia e a Turquia.
Segundo o BNDES (1998), os principais clientes desse
segmento são o pequeno varejo tradicional, grandes lojas de
departamento, hiper e supermercados, lojas especializadas,
shopping centers, hotéis, hospitais e restaurantes.
Conforme se aludiu na parte introdutória desta dissertação, a indústria brasileira, que vinha
desfrutando das vantagens de um mercado protegido da
concorrência externa, viu-se obrigada, a partir do início dos
anos 90, a enfrentar uma série de dificuldades, por conta do
programa de abertura comercial.
A crise tornou-se mais aguda com a adoção do Plano Real, em razão da
sobrevalorização da moeda que desmotivou as exportações. Esta seção tem o objetivo de dar
uma visão do comportamento do segmento CMB nos anos 90, no que se refere à produção,
comércio interno, comércio externo e estratégias empresariais, retratando assim os esforços
das empresas para se adequarem ao novo ambiente econômico.
&RQFHQWUDomRGD3URGXomR
O Gráfico 1 mostra que a produção brasileira dos artigos de cama, mesa e banho está
fortemente concentrada no Estado de Santa Catarina,
responsável por 90,4% da produção, conforme dados de 1999.
Verifica-se ainda que a produção catarinense desses artigos está
fortemente concentrada em municípios vizinhos do Médio Vale
do Itajaí £ Blumenau e Brusque £ que foram responsáveis
por 71,0% do total produzido no país em 1999.
F
GRÁFICO 1 – SEGMENTAÇÃO DO SETOR CMB EM SANTA
CATARINA
1 0 0 ,0
9 0 ,4
9 0 ,0
7 1 ,0
8 0 ,0
¼
6 2 ,4
7 0 ,0
º»
6 0 ,0
´µ
4 0 ,0
·µ¶
¸¹
5 0 ,0
3 0 ,0
2 0 ,0
3 ,6
1 0 ,0
0 ,0
SC
PB
3 ,1
SP
2 ,9
SE
B LU
B L U -B R U
FONTE: Balanço Anual. Artigo cama, mesa e banho. %DODQoR$QXDO. Ano XXIV, n. 24, p. 226.
São Paulo, jul. 2000.
(YROXomRGD3URGXomR
A Tabela 4 e o Gráfico 2 mostram a evolução da produção brasileira dos artigos de cama,
mesa e banho no período 1990/1997. Observa-se um aumento
em 1994, a exemplo de outros setores da economia, em razão de
o Plano Real ter provocado um aumento do consumo das
classes C e D. A partir de então, a produção do segmento vemse mantendo no mesmo patamar. No período todo, verifica-se
um aumento de 34% do total dos artigos produzidos. Os artigos
de mesa foram os que tiveram maior aumento (38%). A
produção brasileira, em 1997, de todo o segmento, foi em torno
de 482 milhões de peças, representando um crescimento anual
médio de 4% no período 1990/97.
TABELA 4 – PRODUÇÃO BRASILEIRA DE ARTIGOS DE CAMA,
MESA E BANHO – EM MIL UNIDADES
FL
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil. 5HODWR6HWRULDOQ, São Paulo, 1998, p. 7.
De acordo com o Gráfico 3, no período fevereiro de 1997 a junho de 1998, a produção média
mensal do segmento foi ligeiramente superior a 40.000 mil
peças, destacando-se o mês de outubro de 1997 com o pico de
produção do período, atingindo a casa de 50.000 mil peças.
GRÁFICO 2 – EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO DE ARTIGOS DE CMB
p. 13.
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil. 5HODWR6HWRULDOQ, São Paulo, 1998,
FLL
GRÁFICO 3 – EVOLUÇÃO MENSAL DA PRODUÇÃO DE ARTIGOS CMB
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil. 5HODWR6HWRULDO
Q, São Paulo, 1998, p. 2.
Um fato a ser destacado é que, apesar do aumento verificado na quantidade produzida, os
valores em dólar tiveram redução: caíram de US$ 1,6 bilhão em
1990 para US$ 1,3 bilhão em 1997. Esse movimento aconteceu
com todos os artigos do segmento, conforme Gráfico 4.
GRÁFICO 4 – EVOLUÇÃO DDOS VALORES DA
PRODUÇÃO (US$ MIL)
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil. 5HODWR6HWRULDOQ, São
Paulo, 1998, p. 3.
A queda do preço médio dos artigos, de acordo com o BNDES (1998), deve-se: i) ao
incremento de produtividade através de investimentos
tecnológicos; ii) ao declínio das margens de lucro das empresas,
devido ao aumento da concorrência; iii) à queda dos custos
FLLL
(redução do preço da matéria-prima, por exemplo); iv) ao
aumento da participação de produtos populares. O Gráfico 5
ilustra o movimento de queda dos preços. Os preços dos artigos
em tecido liso (cama e mesa) tiveram queda mais acentuada em
razão da concorrência de produtos importados da Ásia,
estimulada que foi pela queda de barreiras alfandegárias e
política cambial.
GRÁFICO 5 – EVOLUÇÃO DOS PREÇOS MÉDIOS
p. 3.
Os artigos de banho representam, em termos de produção, o maior percentual do segmento, ao
passo que os artigos de cama representam os de maior valor da
produção do segmento, conforme se ilustra nos Gráficos 6 e 7.
GRÁFICO 6 – PARTICIPAÇÃO DOS ARTIGOS CMB NA PRODUÇÃO
FÍSICA DO SEGMENTOS - 1997
FLY
p. 4.
GRÁFICO 7 – PARTICIPAÇÃO DOS ARTIGOS NOS VALORES DA
PRODUÇÃO - 1997
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil.
5HODWR6HWRULDOQ, São Paulo, 1998, p. 4.
0HUFDGR,QWHUQR
O Gráfico 8 mostra que uma expressiva parcela da produção do segmento é destinada ao
mercado interno. O consumo interno sofreu acentuado declínio
no período de 1990 a 1997, caindo de US$ 1,5 bilhão para US$
1,2 bilhão, numa média anual de 3%, segundo a FGV/IBRE
(1999). O consumo do segmento está concentrado no público
feminino da faixa etária entre 23 e 55 anos, na sua maioria
proveniente das classes A, B e C, ou seja, a partir de 4 saláriosmínimos. Após a estabilização monetária, a classe C passou a
ter uma participação mais acentuada no consumo. Outra
característica desse mercado é a não influência da sazonalidade,
contrariamente ao que ocorre no mercado externo. A renovação
dos produtos é lenta, em razão da durabilidade média deles (em
torno de um a três anos). Os artigos de mesa são os que
apresentam maior durabilidade (em torno de 3 a 4 anos),
enquanto que os artigos de banho duram de 7 a 12 meses e os de
cama de 1,5 a 2 anos. Quanto à comercialização desses
produtos, o pequeno varejo ainda representa uma participação
de 34% do total das vendas, seguido das lojas de departamento,
com 24%. As lojas de departamento trabalham com preços mais
elevados, em razão de seus custos fixos, apresentando, por isso,
uma tendência de perder espaço. Nos segmentos mais
populares, o preço é fator decisivo de concorrência e o autoserviço é elemento importante da estratégia. Mesmo para esse
FY
segmento, vem-se fazendo um trabalho de conscientização da
qualidade do produto, através da orientação aos vendedores e
consumidores finais sobre os cuidados com a manutenção, a fim
de evitar estragos que independem da qualidade mas afetam
negativamente a imagem da marca.
GRÁFICO 8 – CONSUMO DE ARTIGOS DE CMB
11.
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil. 5HODWR6HWRULDOQ, São Paulo, 1998, p.
0HUFDGR([WHUQR
O Gráfico 9 mostra a evolução das exportações brasileiras do setor CMB no período 1990 a
1997. Segundo o relato nº 8 do BNDES, as vendas externas
somaram em 1997 cerca de US$ 205 milhões.
A balança comercial do segmento CMB apresenta uma posição superavitária e caracteriza-se
pelo desempenho do Estado de Santa Catarina, responsável por
90% das exportações, conforme se deduz do Gráfico 10. O
melhor desempenho dos anos 90 ocorreu em 1993, quando
apresentou um saldo de US$ 230 milhões. A partir de então, o
segmento passou a apresentar um desempenho histórico, na
faixa de US$ 185 milhões.
Os artigos de banho são os mais representativos, com cerca de US$ 140 milhões, o que
significa 75% do saldo total do segmento. Os artigos de cama
estão em segundo lugar, com US$ 27 milhões (15%) e em
terceiro os de mesa, com US$ 18 milhões (10%). Em 1997,
segundo o dados da Secex, 60% das exportações foram para a
Argentina, vindo em segundo os Estados Unidos (21%) e em
terceiro a Alemanha (13%).
Apesar de o segmento ser internacionalmente competitivo, carece de um trabalho, visando a
sedimentar uma marca nacional, conforme esclarece o BNDES
(1998), ao comentar o desempenho do setor no mercado
externo:
FYL
Os exportadores nacionais têm grande competitividade nesse mercado, já tendo
conquistado reconhecimento entre os principais distribuidores externos pelos elevados
padrões de qualidade. Não obstante, não há fortes marcas nacionais, que sejam
reconhecidas pelo consumidor final, e é essa a principal desvantagem das nossas
exportações, que ficam sujeitas a uma forte competição de preços nos seus principais
mercados. Nesse aspecto, dependendo da capacidade de aquisição dos processos e da
tecnologia de produção, os chineses podem se tornar uma ameaça, apesar de
apresentarem padrão de qualidade muito inferior aos produtos brasileiros.
GRÁFICO 9 – EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES DOS ARTIGOS
CMB
13.
FYLL
GRÁFICO 10 - PRINCIPAIS ESTADOS EXPORTADORES
DE ARTIGOS CMB - 1997
FONTE: BNDES. O setor de cama, mesa e banho no Brasil. 5HODWR6HWRULDOQ, São Paulo, 1998, p. 13.
Quanto às importações, conforme se constata no Gráfico 11, apresentam um volume muito
baixo. No período 1990/93 os valores estiveram sempre abaixo
de US$ 5 milhões.
GRÁFICO 11 – EVOLUÇÃO DAS IMPORTAÇÕES DE ARTIGOS CMB
14.
A partir do Plano Real (1994) teve início uma fase expansiva, representada por produtos
provenientes sobretudo da China. O Gráfico 12 mostra as
principais procedências no ano de 1997.
FYLLL
GRÁFICO 12 – ORIGEM DAS IMPORAÇÕES DE ARTIGOS CMB - 1997
15.
(VWUDWpJLDV(PSUHVDULDLV
Um recente trabalho da Gazeta Mercantil (Balanço Anual 2000) aponta um dos problemas
mais críticos das empresas do segmento CMB. A Tabela 5
mostra indicadores de desempenho, referentes ao ano de 1999,
das quatro empresas de maior porte desse segmento sediadas em
Blumenau (Teka, Karsten, Artex e Altenburg), da principal
delas sediada em Joinville (Döhler), bem como da principal
delas sediada em Brusque (Buettner). O grau de endividamento
das empresas é o problema mais crítico. Uma das conseqüências
dessa situação é a dificuldade que as empresas enfrentam para
buscar recursos de alavancagem no mercado secundário, com
vistas ao financiamento de investimentos a custos mais
reduzidos. Por isso, de acordo com a FGV/IBRE (1999), é
necessário um esforço para quebrar o círculo vicioso do
endividamento e então poder desfrutar do seguinte círculo
virtuoso: geração de resultados, colocação de papéis em bolsa
com bons preços, saneamento dos débitos e novos planos de
investimentos.
TABELA 5 – INDICADORES DE DESEMPENHO DE EMPRESAS DO SEGMENTO
CMB DO ESTADO DE SANTA CATARINA - 1999
(035(6$
Teka
5(&/Ë45 /3/Ë450,/
0,/
314.083
(98.900)
'Ë9),15
0,/
152.472
*5$8'((1'
94,8
Karsten
153.649
8.810
40.523
49,0
Artex
117.342
(46.712)
69.209
85,1
FL[
Altenburg
Döhler
Buettner
51.978
1.009
7.837
77,8
144.400
16.517
14.916
24,4
88.516
7.004
45.736
99,1
(*) relação percentual entre o passivo circulante somado ao exigível a longo
prazo e o total do ativo.
FONTE: Balanço Anual. Artigos CMB. %DODQoR$QXDO. Ano XXIV, n. 24, p. 226. São Paulo, jul. 2000.
O Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas apresenta as principais
estratégias utilizadas pelas empresas brasileiras do setor de
confecções, visando a enfrentar os problemas trazidos pelo novo
ambiente eonômico. Dentre elas destacam-se:

Pesado investimento de modernização e incorporação de tecnologia de ponta;
Reforma de gestão da empresa e reforma administrativa que resultaram em
redução dos quadros funcionais;
Busca de parcerias e fusão em grandes aglomerados, visando à escala,
consolidação de posição competitiva no mercado nacional e nas exportações;
Desativação de unidades fabris menos produtivas;
Centralização da distribuição dos produtos em uma grande unidade gestora,
através da criação de representantes regionais e vendedores treinados para
seguir uma linha estratégica;
Pressão dos empresários sobre o governo visando a impedir a competição
desleal;
Localização de unidades fabris em regiões onde os salários são mais baixos;
Formação de lobby visando à flexibilização da política salarial e encargos
trabalhistas.
A FGV/IBRE (1999) apresenta as principais mudanças que as empresas brasileiras de
confecções promoveram nos anos 90, visando a resolver
problemas trazidos pelo novo ambiente econômico. Com
relação às empresas blumenauenses do segmento CMB, o
referido estudo destaca a Teka, Artex e Karsten. Eis as
conclusões.
A Teka participa com 1/3 do mercado brasileiro do segmento CMB, do qual é a maior
empresa. Ela vem firmando contratos de produção de artigos
licenciados de empresas do exterior, como forma de expandir
suas exportações. Como se trata de uma atividade intensiva em
mão-de-obra, o custo desse fator de produção torna-se
relevante. Por isso, uma estratégia de redução de custos de
produção, que vem sendo estudada pela empresa, refere-se à
localização de fábricas em outras regiões, onde o custo da mãode-obra seja menor e a empresa possa contar com incentivos
fiscais, ampliando assim a competitividade.
A Artex é a segunda maior empresa do segmento. Associou-se à Coteminas para produzir
roupas de cama de alta qualidade a preços competitivos. A
estratégia para atingir esses objetivos é a produção em escala na
unidade fabril da Coteminas, em Montes Claros (MG). A
produção de toalhas para o mercado interno desloca-se para
João Pessoa (PB), onde o grupo conta com a empresa Toália
S.A. que tem mão-de-obra mais barata. Desse modo, a unidade
F[
de Blumenau passa a concentrar sua produção em artigos para
exportação, de maior valor agregado, para poder compensar o
maior custo dos recursos humanos.
Ainda segundo a FGV/IBRE (1999), a Karsten destaca-se pela exportação de toalhas de mesa
e de banho. O novo cenário econômco levou a empresa a
investir em tecnologia para poder reduzir seu quadro de
funcionários. As máquinas, com mais de 20 anos de vida, foram
substituídas por mais modernas. A empresa vem desenvolvendo
novas linhas nos artigos de banho e de mesa, com estampas
estrangeiras, especialmente Warner e Disney.
O banco de horas foi uma forma pioneira de minimizar o problema do custo da mão-de-obra,
posta em prática por empresas de Blumenau. Trata-se de acordo
entre patrões e empregados que introduziu um maior grau de
flexibilidade para a contratação, acabando com o piso salarial.
Um dos problemas de competitividade, segundo alegações de
empresas, são os elevados encargos trabalhistas e benefícios
vinculados aos salários, se comparados com países com os quais
o Brasil compete.
Com relação aos efeitos do custo da mão-de-obra sobre a competitividade empresarial, a
FVG/IBRE (1999) observa que esse custo no Brasil é quase
sete vezes o da China e o da Índia, ou seja, US$ 3,84/hora no
Brasil, US$ 0,58/hora na China e US$ 0,56/hora na Índia. Por
outro lado, Taiwan tem um custo correspondente a uma vez e
meia ao do Brasil (US$ 6,38/hora). Isso mostra que o custo da
mão-de-obra pode ser um fator importante na questão da
competitividade mas não é fator determinante. A FGV/IBRE
(1999) comenta ainda que os altos encargos trabalhistas pesam
muito para as empresas porque representam mais que 100% do
valor pago ao trabalhador. Em razão do custo da mão-de-obra e
do peso dos encargos trabalhistas, as empresas de confecção da
Região Sul e Sudeste, onde o salário mensal é de US$ 400,
estão migrando para regiões nordestinas do País, onde o salário
mensal é inferior à metade (US$ 180). Visando à redução da
desvantagem qualitativa da mão-de-obra nordestina, está
havendo um empenho dos governos estaduais dessas regiões,
em atuação conjunta com as empresas, buscando o treinamento
adequado para os trabalhadores.
A FGV/IBRE (1999) comenta ainda que empresas do setor de confecções estão buscando
aumentar a competitividade através da redução de desperdícios.
O uso do sistema CAD/CAM possibilita uma queda expressiva
das perdas de matéria-prima (de 30% para 3%) e aumenta a
flexibilidade de produção da empresa. Outro fator que deu
destaque ao sistema é a violenta redução do tempo gasto na
produção de arte dos artigos. Trabalhos que no sistema anterior
ao CAD/CAM demoravam 45 dias, atualmente são realizados,
com melhor qualidade, em apenas 2 dias.
F[L
F[LL
$35(6(17$d2($1È/,6('265(68/7$'26
Este capítulo tem por objetivo apresentar os resultados da coleta de dados obtidos através das
entrevistas realizadas junto aos empresários do setor CMB e
posteriormente proceder à análise desses dados. Os resultados
são apresentados em três subseções distintas.
A primeira trata dos resultados referentes às estratégias competitivas adotadas
pelas empresas entrevistadas. Foram considerados dois tipos de estratégias: um referente à
utilização de fatores internos da empresa e outro à utilização de fatores externos à empresa.
A segunda subseção apresenta os resultados da parte da entrevista em que se
buscou: i) saber como o empresário via a indústria têxtil da região; ii) identificar a percepção
do entrevistado com relação ao segmento CMB como indutor do desenvolvimento econômico
da região; iii) identificar a percepção dos empresários a respeito do cluster como estratégia
competitiva do setor CMB.
Finalmente, a terceira subseção apresenta os resultados da entrevista em que se
buscou avaliar a viabilidade da formação do “ Cluster CMB” da indústria têxtil de Santa
Catarina com base num projeto liderado pelo próprio setor.
4.1 RESULTADOS REFERENTES À ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Esses resultados foram obtidos com a aplicação do formulário conforme descrita no ANEXO
1, que relaciona fatores de produção intra e inter-empresas.
Sobre esses fatores verificou-se com que prioridade as empresas vinham investindo efetivos
esforços, medidos em tempo, recursos financeiros e humanos
para desenvolvê-los. Isto é, não se procurou saber se o
entrevistado simplesmente achava estrategicamente importantes
aqueles fatores, mas com que prioridade eles estavam sendo
objeto de ações empresariais.
Foram estabelecidos três níveis de qualificação de prioridade desses fatores: prioridade 1 (alta
prioridade), prioridade 2 (média prioridade) e prioridade 3
(baixa prioridade). Os casos de ausência de qualquer iniciativa
com relação ao fator questionado foram registrados como
prioridade 0 (zero). Tendo em vista as restrições em nomear as
empresas, elas foram aleatoriamente designadas por letras
maiúsculas do alfabeto (empresa A, empresa B, empresa C etc.),
sem nenhuma relação que pudesse identificá-las com a listagem
apresentada.
FIGURA 13 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PARTE DA ENTREVISTA SOBRE A
PRIORIDADE DOS FATORES INTERNOS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
DAS EMPRESAS DO SEGMENTO CMB DA INDÚSTRIA TÊXTIL DE SANTA
CATARINA
F[LLL
FATORES INTERNOS DE
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Marca, tradição e experiência
Inovação e desenvolvimento de produtos
Tecnologia de produção: processos e equipamentos
Tecnologia de gestão
Gestão do capital humano
Tecnologia da inf.: intranet, internet, com. eletrônico
Desverticalização, terceirização e parcerias
Localização (*)
Certificação de qualidade
Tecnologia de preservação do meio ambiente
Marketing estratégico e logística
A
Prioridade
E M P R E S A S
B
C
D
Prioridade
1 2 3 1 2 3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
Prioridade
1
X
Prioridade
2 3
X
X
1 2
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
3
X
X
E
Prioridade
1 2
X
X
X
X
X
X
X
X
3
X
X
(*) ver os esclarecimentos no item Localização da subseção 4.1.1.
4.1.1 Principais Observações dos Entrevistados sobre os Fatores Competitivos Internos
0DUFDWUDGLomRHH[SHULrQFLD
Constatou-se interesse de algumas empresas em mudar o logotipo, visando à divulgação do
nome da empresa e ao fortalecimento da marca no mercado
interno. As empresas que têm grande parte da produção voltada
para o mercado externo não priorizaram esse item.
,QRYDomRHGHVHQYROYLPHQWRGHSURGXWRV
As empresas estão sempre atentas, especialmente às novidades que surgem no mercado das
fibras sintéticas. Trata-se de uma área muito dinâmica e que
afeta a agregação de valor aos produtos do setor.
7HFQRORJLDGDSURGXomRSURFHVVRVHHTXLSDPHQWRV
As empresas trabalham com teares modernos. Na opinião dos entrevistados, esse fator está
muito associado ao anterior. Uma das entrevistadas citou
investimentos de US$ 10 milhões neste ano de 2000.
F[LY
7HFQRORJLDGHJHVWmR
Houve redução de diretorias. Há preocupação em mudar a cultura da empresa, tendo como
princípio a prevalência do acionista. Houve modernização nessa
área com aquisição de softwares específicos. Passou-se a dar
ênfase ao planejamento estratégico.
*HVWmRGRFDSLWDOKXPDQR
Há preocupação com o ambiente de trabalho, procurando o engajamento do pessoal. Há
investimentos visando à qualificação da mão-de-obra. O
preenchimento de vagas é feito, de preferência, com o pessoal
da casa.
7HFQRORJLDGDLQIRUPDomRLQWUDQHWLQWHUQHWHFRPpUFLRHOHWU{QLFR
Esse fator vem merecendo especial atenção dos entrevistados. Os fornecedores estão
conectados com a empresa. As amostras são trabalhadas com o
sistema CAD. Há também preocupação com o uso indevido dos
arquivos computadorizados (espionagem industrial) e da
internet (acessos que nada têm a ver com o trabalho do
funcionário). O policiamento, para inibir procedimentos
indevidos, não é aconselhável, segundo os entrevistados que
manifestaram a respeito.
'HVYHUWLFDOL]DomRWHUFHLUL]DomRHSDUFHULDV
Há forte resistência à desverticalização. As razões básicas são a perda do controle da
qualidade e o aumento da carga tributária. Há muita
desconfiança com relação ao padrão de qualidade de terceiros.
Com relação à terceirização e parcerias há posicionamentos
divergentes. Aqueles que são contrários alegam que se os
produtos/serviços terceirizados têm um custo menor ou é
porque a empresa que terceirizou é incompetente ou os
produtos/serviços terceirizados são de qualidade inferior. Por
outro lado, houve posicionamentos favoráveis, sob o argumento
da sazonalidade: estações do ano com reduzido consumo. De
modo geral os serviços de segurança, refeições, limpeza e
transporte são terceirizados. Para alguns entrevistados é
necessário aguardar a reforma tributária para aprofundar mais
na desverticalização, visando à terceirização e parcerias.
/RFDOL]DomR
De modo geral não há intenção em sair da região, apesar de algumas empresas terem estudado
a alternativa, tendo em vista o diferencial do custo da mão-deobra. De modo geral, os entrevistados reconhecem a grande
vantagem da qualidade da mão-de-obra da região onde estão
sediadas as empresas. Há projetos em estudo para a produção de
fios em locais mais próximos à oferta da matéria-prima por se
tratar de uma commodity produzida com uso intensivo de
máquinas e que não exige o nível de qualificação da mão-deobra requerido para a produção dos artigos de cama, mesa e
banho. Entrevistados manifestaram-se contrários à idéia de
buscar outras localizações pelo atrativo dos incentivos fiscais.
F[Y
Uma série de desvantagens pode anular os ganhos advindos da
isenção fiscal.
&HUWLILFDomRGHTXDOLGDGH
De modo geral é baixo o interesse em investir na certificação da qualidade. Isso é justificado
pela não exigência por parte dos mercados interno e externo. As
empresas estão buscando a qualidade, sem a preocupação com a
certificação. Os casos de investimento em certificação dizem
respeito às ISO 9000 e 14000.
7HFQRORJLDGHSUHVHUYDomRGRPHLRDPELHQWH
Os principais investimentos, visando à preservação do meio ambiente, são aqueles
direcionados ao reflorestamento, tratamento dos efluentes e uso
do gás natural que reduz a poluição.
0DUNHWLQJHVWUDWpJLFRHORJtVWLFD
As empresas não priorizam o marketing como estratégia competitiva. Há investimento
institucional e não no produto. A alegação básica é que o
“ mundo” quer preço e qualidade: a marca é secundária.
Quanto à logística, as empresas estão preocupadas com as grandes redes de distribuição
(Wall Mart, Carrefour, C&A) que tendem a dominar os
mercados interno e externo, impondo sua estratégia. Uma das
alternativas pensadas para enfrentar o problema é investir na
criação do sentimento de fidelidade do cliente, através de outlet
e catálogo. Outra alternativa aventada foi a do enfoque:
centralizar a produção naquilo em que é forte e renunciar à
produção dos artigos em que as vantagens competitivas do
concorrente são muito acentuadas. A idéia é não ficar no
caminho do gigante.
F[YL
FIGURA
14-APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PARTE DA
ENTREVISTA SOBRE A PRIORIDADE DOS FATORES
SISTÊMICOS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS
EMPRESAS DO SEGMENTO CMB DA INDÚSTRIA TÊXTIL
DE SANTA CATARINA
FATORES SISTÊMICOS DE
Integração e cooperação com outras empresas do
ramo, especialmente da região.
A
prioridade
E M P R E S A S
C
D
prioridade
Prioridade
E
Prioridade
Prioridade
1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0
X
X
X
X
X
Cooperação e estímulo para desenvolvimento de
empresas de suporte locais: :metrologia e ensaios,
apoio tecnológico, financeiro, informações sobre
mercados, assistência técnica etc.
empresas fornecedoras locais.
instituições locais de desenvolvimento de tecnologias,
pesquisa e ensino (Universidade, Senai, Fiesc etc.)
associações de classe (feiras, sindicatos, federações).
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4.1.2 Principais Observações dos Entrevistados sobre os Fatores Competitivos Inter-empresas
Integração e cooperação com outras empresas do ramos
Experiências negativas colhidas no passado podem explicar a falta de interesse em priorizar
esse fator. Há quem alegue que o isolamento advém da cultura
alemã.
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de empresas de suporte
As alegações da falta de interesse nesse área têm fundo cultural: espírito de auto-suficiência
do alemão.
&RRSHUDomRHHVWtPXORSDUDRGHVHQYROYLPHQWRGHHPSUHVDVIRUQHFHGRUDV
ORFDLV
Tentou-se no passado com a criação de uma central de compras de algodão, mas não
funcionou a contento. Outra alternativa fracassada foi a criação
de empresa para fornecer o fio de algodão (Fiovale).
F[YLL
&RRSHUDomRHHVWtPXORSDUDRGHVHQYROYLPHQWRGHLQVWLWXLo}HVORFDLV
WHFQRORJLDSHVTXLVDHHQVLQR
O interesse nessa área é pequeno em razão da frustração de tentativas passadas. A Fundação
Blumenauense de Estudos Têxteis representa a mais importante
ação coletiva das empresas da indústria têxtil de Blumenau,
visando a estimular e desenvolver instituições locais voltadas
para a área de pesquisa. Existe ainda algum relacionamento com
a UFSC (projeto eco- goma), com o SENAI (treinamento do
aprendiz nas instalações da empresa), IES local (custeio parcial
do estudo do funcionário, cooperação na aquisição de
equipamentos). Houve caso de cooperação em estudo sobre a
competitividade e desenvolvimento da indústria têxtil brasileira,
promovido pela Gherzi Textile Organization.
&RRSHUDomRHHVWtPXORSDUDRGHVHQYROYLPHQWRGHDVVRFLDo}HVGHFODVVH
IHLUDVIyUXQVVLQGLFDWRVIHGHUDo}HVHWF
As empresas do setor deixaram de participar da FENIT (São Paulo), que era um evento onde
prevaleciam empresas têxteis de Santa Catarina. Através do
SINTEX - Sindicato das Indústrias de Fiação, Tecelagem e do
Vestuário de Blumenau, foram criadas a FEBRATEX – Feira
Brasileira para a Indústria Têxtil (1999) e a TEXFAIR DO
BRASIL – Feira Industrial (2000). Está programada para 2001 a
criação da FEMATEX – Feira Industrial de Materiais Têxteis.
4.2 RESULTADOS DA ENTREVISTA REFERENTE À
PERCEPÇÃO DO EMPRESÁRIO QUANTO AO “ CLUSTER
CMB” COMO OPÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A parte inicial dessa averiguação consistiu em saber se o entrevistado tinha uma
idéia correta do potencial da indústria têxtil, turismo e informática da região metropolitana de
Blumenau. Para tanto, ele se manifestou, ou concordando com a seguinte afirmação, ou
discordando dela (item 1 do ANEXO 2):
Circulam opiniões sustentando que as perspectivas para a região metropolitana de
Blumenau não são boas, pois a indústria têxtil, sua principal atividade econômica, está em
forte decadência, com poucas chances de recuperar sua posição. Os setores que
apresentam as melhores chances para ocupar o espaço do setor têxtil são os de turismo e
de informática.
F[YLLL
FIGURA 15 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS SOBRE A VISÃO
DO EMPRESÁRIO QUANTO AO POTENCIAL DA
INDÚSTRIA TÊXTIL, GTURISMO E INFORMÁTICA
DA REGIÃO METROPOLITANA DE BLUMENAU
VISÃO
Setor têxtil Concorda
Discorda
Turismo Concorda
Discorda
Informática Concorda
Discorda
A
B
X
X
E M P R E S A
C
D
X
X
E
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3ULQFLSDLVREVHUYDo}HVGRVHQWUHYLVWDGRV
De modo geral, os entrevistados discordaram do diagnóstico pessimista do futuro
da indústria têxtil da região.
Os entrevistados argumentaram tratar-se de um problema genérico da economia
brasileira, em razão do ajuste macroeconômico. Em parte, a crise é ainda explicada por falhas
de gestão das empresas de maior porte, pois as pequenas, de modo geral, não tiveram
problemas.
Com relação ao turismo, apenas um dos entrevistados viu boas chances.
Contrariamente, as perspectivas com relação à informática foram otimistas, pois a região foi
pioneira no País nesse setor.
O segundo passo foi averiguar se o entrevistado tinha conhecimento do potencial do segmento
CMB da indústria têxtil da região, como indutor do
desenvolvimento econômico. Para tanto, propôs-se-lhe a
seguinte afirmação, sobre a qual ele deveria concordar ou
discordar, justificando seu ponto de vista (item 2 ao ANEXO 2):
O segmento CMB da indústria têxtil catarinense é o setor industrial que reúne as
melhores condições para liderar o desenvolvimento econômico da região metropolitana
de Blumenau.
F[L[
FIGURA
16 - APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA
ENTREVISTA SOBRE A VISÃO DO EMPRESÁRIO
QUANTO AO POTENCIAL DO SEGMENTO CMB
PARA LIDERAR UM PROCESSO DE CRESCIMENTO
ECONÔMICO DA REGIÃO
VISÃO
E M P R E S A
A
Concorda
X
B
C
D
E
X
X
X
X
Discorda
A plena aceitação da visão de que o setor CMB poderá liderar o desenvolvimento
econômico da região foi justificada com base na tradição centenária, na fidelidade dos
consumidores e no elevado montante de recursos requeridos para a formação da capacidade
produtiva instalada.
Independentemente da opinião do entrevistado, o passo seguinte consistiu em mostrar-lhe
dados constantes do ANEXO 4, que comprovam que o Estado
de Santa Catarina é responsável por cerca de 90% da produção e
das exportações brasileiras dos artigos de cama, mesa e banho.
Outro ponto que se procurou destacar foi a concentração das
empresas setor CMB. Num raio de apenas 100 km concentra-se
cerca de 90% da produção brasileira desses artigos: Blumenau,
com 62,4%, Brusque, com 8,6% e Joinville, com 19,4%,
conforme mostra o Gráfico l.
Esclarecidos os aspectos econômicos que mostram a liderança catarinense e a forte
concentração do setor, avançou-se para o tema cluster. Para
tanto foi utilizado o ANEXO 3, que apresenta a definição de
cluster, mostra sua importância, o seu funcionamento e cita
diversos exemplos. Esclareceu-se, finalmente, que o setor CMB
é um dos mais fortes candidatos a cluster desenvolvido no
Estado de Santa Catarina.
O entrevistado detinha, nesse ponto da entrevista, o conhecimento do setor CMB de Santa
Catarina, especialmente sua forte segmentação regional, a sua
representatividade nas exportações, bem como do conceito de
cluster, como ele funciona, sua importância na economia de
diversas regiões.
Finalmente, para identificar a percepção dos empresários quanto ao “ Cluster CMB” de Santa
Catarina ser ou não uma opção de estratégia competitiva,
formulou-se o seguinte questionamento (item 3 do ANEXO 2):
Uma opção concreta para criar vantagens competitivas dinâmicas para o setor CMB da
indústria têxtil catarinense é transformá-lo num FOXVWHUdesenvolvido, isto é, transformáF[[
lo num aglomerado de empresas capaz de consolidar a sua posição no mercado global e
atrair investimentos e novos empreendimentos. Qual é a sua opinião a respeito?
FIGURA
17
- APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA
ENTREVISTA PARA IDENTIFICAR A PERCEPÇÃO
DOS
EMPRESÁRIOS
COM
RELAÇÃO
AO
DESENVOLVIMENTO DO CLUSTER COMO OPÇÃO
DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA O SETOR
CMB DE SANTA CATARINA
VISÃO
E M P R E S A
Concorda
A
B
C
X
X
X
D
E
X
X
Discorda
Concorda com reservas
Não houve consenso a respeito da opção de desenvolvimento do cluster como
estratégia competitiva do segmento CMB. As justificativas de posicionamento contrário
basearam-se, ou na percepção de que não é um processo fácil e demanda muito tempo, ou
porque as empresas são de famílias e não se tem, por isso, uma visão mais ampla.
4.3 RESULTADOS DA ENTREVISTA RELATIVA À VERIFICAÇÃO DA
VIABILIDADE DO DESENVOLVIMENTO DO “ CLUSTER CMB” DE SANTA
CATARINA DO PONTO DE VISTA DO EMPRESÁRIO
A parte inicial dessa avaliação consistiu em colher a resposta do entrevistado a respeito da
pergunta constante do item 4, do ANEXO 2:
O senhor, como empresário, estaria disposto a participar da construção de um projeto de
desenvolvimento de um FOXVWHU para o segmento CMB ?
FIGURA 18 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PARTE
DA ENTREVISTA EM QUE SE PROCUROU SABER DA
DISPOSIÇÃO DO EMPRESÁRIO EM PARTICIPAR DE
UM PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO
CLUSTER CMB
VISÃO
E M P R E S A
A
Sim
B
X
C
X
X
Não
F[[L
D
E
X
X
A grande maioria dos entrevistados mostrou-se disposta a participar de um projeto
“ Cluster CMB” . O entrevistado contrário à idéia alegou que para sua empresa esse momento
já passou. Há seis meses, essa idéia seria estudada com interesse.
Uma resposta negativa à indagação acima significava o encerramento da aplicação das
questões do formulário, pois já se tinha o posicionamento do
empresário com relação à formação do cluster.
Contrariamente, uma resposta positiva levava à seguinte indagação, (item 5 do ANEXO 2):
Desenvolver um FOXVWHU é uma ação de interesse das empresas do segmento, de
fornecedores, empresas de suporte e entidades classistas e governamentais. A questão central
reside em quem deve liderar o projeto. Michael PORTER (1999 p. 282) defende que: “ [...] As
ações em relação ao aglomerado precisam ser motivadas pelo anseio de auferir resultados, em
vez de induzidas por instituições acadêmicas, centros de altos estudos ou órgãos
governamentais que encaram a pesquisa como um fim em si mesma.[...] A liderança de
empreendedores e o envolvimento de formadores de opinião caracterizam quase todas as
iniciativas bem-sucedidas.” Qual é a sua opinião?
FIGURA 19 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PARTE DA
ENTREVISTA EM QUE SE PROCUROU SABER SE O
ENTREVISTADO CONCORDAVA COM PORTER: A
LIDERANÇA
DE
UM
PROJETO
DE
DESENVOLVIMENTO DE UM CLUSTER DEVE SER
DO PRÓPRIO SETOR EMPRESARIAL
VISÃO
E M P R E S A
A
Concorda
X
B
C
D
E
X
(*)
X
X
Discorda
(*) entrevista encerrada na questão anterior
Houve consenso na aceitação da idéia de Porter. A justificativa baseou-se na
alegação de que são os empresários os conhecedores mais profundos das realidades do setor.
Neste caso também, uma resposta negativa significava o encerramento da aplicação das
questões do formulário, pois já se tinha o posicionamento do
empresário com relação à formação do cluster.
Finalmente, a uma resposta positiva seguia-se a indagação correspondente ao item 6 do
ANEXO 2:
F[[LL
Então um encontro das lideranças empresariais do segmento constitui-se num passo
importante para iniciar o processo. O Senhor acha isso possível? O Senhor estaria
disposto a liderar um movimento nesse sentido?
FIGURA 20 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PARTE DA
ENTREVISTA EM QUE SE PROCUROU SABER SE O
ENTREVISTADO ACHAVA POSSÍVEL HAVER UM
ENCONTRO DOS EMPRESÁRIOS DO SETOR E SE
ESTARIA DISPOSTO A LIDERAR UM MOVIMENTO
NESSE SENTIDO
Estaria disposto a
liderar o movimento?
Não
Não
(*)
Não
Não
(*) entrevista encerrada anteriormente.
Os entrevistados julgaram difícil haver um encontro dos empresários do setor para
discutir a idéia do “ Cluster CMB” . Experiências malsucedidas no passado inibem ações nessa
direção. Não há, entre os empresários, alguém que possa exercer uma liderança para motivar.
Houve opiniões aventando a necessidade de convencimento dos empresários através de um
F[[LLL
projeto que mostre a possibilidade de resultados tangíveis. Houve entrevistado que afirmou
não haver um líder no setor CMB, ao contrário do que acontece no setor de malhas.
4.4 ANÁLISE DOS DADOS
A parte inicial desta subseção visa a dar informações sumarizadas dos dados
obtidos nas entrevistas. O método utilizado foi o descritivo.
4.4.1
Análise dos Dados Referentes aos Fatores de Estratégia Competitiva
FIGURA 21 – NÚMERO DE EMPRESAS POR GRAU DE
PRIORIDADE DOS FATORES INTERNOS DE
COMPETITIVOS INTERNOS
FATORES U DE PRIORIDADE DOS FATORES
a, tradição e experiência
ção e desenvolvimento de produto
ologia de produção: processos e equipamentos
ologia de gestão
o do capital humano
ogia da inf.: intranete, internet, comércio eletrônico
erticalização, terceirização e parceria
ização
icação de qualidade
nologia de preservação do meio ambiente
keting estratégico e logística
COMPETITIVOS
1
4
5
3
5
4
0
1
2
2
2
2
1
1
0
1
0
1
0
0
0
2
2
3
3
1
0
0
1
0
0
5
1
3
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
FIGURA 22 – NÚMERO DE EMPRESAS POR GRAU DE
PRIORIDADE DOS FATORES SISTÊMICOS DE
FATORES SISTÊMICOS DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Integração e cooperação com outras empresas do ramo, especialmente
da região
Cooperação e estímulo para desenvolvimento de empresas de suporte
locais: metrologia, ensaios, apoio tecnológico, financeiro, informações
sobre mercados, assistência técnica etc.
Cooperação e estímulo para desenvolvimento de empresas
fornecedoras locais
Cooperação e estímulo para desenvolvimento de instituições locais de
desenvolvimento de tecnologias, pesquisa, ensino (Universidades,
Senai, Fiesc etc.
F[[LY
GRAU DE PRIORIDADE DOS
FATORES
1
2
3
0
0
0
0
5
0
0
0
5
0
0
0
5
0
0
5
0
Cooperação e estímulo para desenvolvimento de associações de classe
(feiras, sindicatos, federações)
0
5
0
4.4.2 Análise dos Dados Referentes à Percepção do Entrevistado quanto ao Potencial
do Setor CMB de Santa Catarina e ao Cluster como Opção de Estratégia Competitiva
FIGURA 23 – NÚMERO DE EMPRESAS POR VISÃO DO
POTENCIAL DA INDÚSTRIA TÊXIL, TURISMO E
INFORMÁTICA.
Setor
Indústria Têxtil
Turismo
Informática
Visão
Otimista
Pessimista
Otimista
Pessimista
Otimista
Pessimista
Número de empresas
4
1
1
4
5
0
FIGURA 24 – NÚMERO DE EMPRESAS POR VISÃO DO POTENCIAL DO
SETOR CMB DA REGIÃO DE BLUMENAU
Variável
O setor CMB
poderá liderar o
desenvolvimento
econômico da
região de Blumenau
F[[Y
0
FIGURA 25 – NÚMERO DE EMPRESAS POR VISÃO DO CLUSTER
COMO OPÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO
SETOR CMB DE SANTA CATARINA
Variável
O cluster é
uma opção
de
estratégia
competitiv
a para o
setor CMB
de Santa
Catarina.
FIGURA 26 –
NÚMERO DE EMPRESAS POR DISPOSIÇÃO EM
PARTICIPAR
DE
UM
PROJETO
DE
DESENVOLVIMENTO DO “ CLUSTER CMB” DE
SANTA CATARINA
F[[YL
Variável
Empresas
dispostas a
participar
de um
projeto
“ Cluster
CMB”
FIGURA 27– NÚMERO DE EMPRESAS POR CONCORDÂNCIA COM
LIDERANÇA DO SETOR NUM PROJETO DE
DESENVOLVIMENTO DO “ CLUSTER CMB”
Variável
F[[YLL
Um
projeto
“ Cluster
CMB”
deve ser
liderado
pelo
próprio
setor
FIGURA 28
NÚMERO DE EMPRESAS POR VISÃO DA
POSSIBILIDADE
DE
UM
ENCONTRO
DOS
EMPRESÁRIOS DO SETOR CMB E DA DISPOSIÇÃO
DO EMPRESÁRIO EM LIDERAR A CRIAÇÃO DO
PROJETO “ CLUSTER CMB”
Variável
É possível haver
um encontro dos
empresários do
setor para discutir
o projeto “ Cluster
CMB” ? F[[YLLL
O Senhor, como
empresário, estaria
disposto a liderar a
criação do projeto
“ Cluster CMB” ?
F[[L[
&21&/86®(6(5(&20(1'$d®(6
5.1 CONCLUSÕES
Quanto à estratégia competitiva das empresas do segmento CMB, a análise dos
dados coletados através das entrevistas realizadas permitiu concluir que:
a) As empresas baseiam a estratégia competitiva nos investimentos em fatores
internos básicos, destacando-se as áreas de tecnologia da produção e gestão do
capital humano; em segundo lugar vêm os investimentos em inovações,
desenvolvimento de produtos e tecnologia da informação; em terceiro lugar
estão os investimentos em marca e tecnologia da gestão.
b) As
empresas
são
muito
resistentes
à
idéia
da
desverticalização.
Conseqüentemente ficam prejudicadas no desenvolvimento de
estratégias
visando à agilidade e flexibilidade, fatores essenciais na nova ordem
econômica.
c) As empresas consideram a qualidade da mão-de-obra local e o capital instalado
como fatores que pesam positivamente na decisão de permanecerem na região.
d) As empresas não desenvolvem ações efetivas de cunho sistêmico, visando a
vantagens competitivas. Confirmam-se, então, as conclusões do IAD,
apresentadas na subseção 2.5.5,
onde se constata que no nível meso a
cooperação é mínima: faltam meso-instituições na área de pesquisa e de
divulgação de informações tecnológicas, design e treinamento, apesar de haver
muito espaço para atuar. Por outro lado, não se confirmou, entre os
entrevistados, nenhuma adesão ao laboratório montado por várias empresas,
juntamente com a FURB e a ACIB, filiado ao Laboratório Alemão, visando à
certificação da fabricação em conformidade com as eco-normas, conforme
relatado na referida subseção.
Falta uma estrutura corporativa do setor,
visando ao fortalecimento das condições de competitividade das empresas.
F[[[
e) As ligações horizontais entre as empresas, fruto das muitas possibilidades de
mútua cooperação, praticamente inexistem. A eficiência coletiva – essência da
vantagem competitiva do modelo cluster – limita-se às economias externas que
ocorrem em elos verticais. Esses elos, tanto a montante como a jusante, são
fracos. Uma vez fortalecidos poderiam aumentar as vantagens sobre
fornecedores por exemplo.
f) A produtividade do setor, definida como relação output/input sofre restrições
pelo emprego de inputs que poderiam ser “ poupados” em caso de ambiente de
cooperação próprio do cluster.
g) A estratégia competitiva das empresas não satisfaz a exigência da
diferenciação de ROBERT (1998), podendo, por isso, ser replicada em outras
regiões.
h) A estratégia competitiva das empresas não está em sintonia com a visão de
PORTER (1986) sobre as forças competitivas básicas, analisadas na seção
2.3.1, especialmente porque as empresas desprezam as possibilidades de tirar
vantagem do ambiente criado na indústria.
4XDQWRjSHUFHSomRGRVHPSUHViULRVFDWDULQHQVHVGRVHJPHQWR&0%HP
UHODomRDRFOXVWHUFRPRRSomRGHHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDDDQiOLVHGRVGDGRVGD
HQWUHYLVWDSHUPLWLXFRQFOXLUTXH
a) Há convicção, quase unânime, de que o setor CMB continuará sendo a principal
atividade econômica da região.
b) Inexistem ações visando às vantagens do elemento ativo da eficiência coletiva
que é a essência do modelo cluster, mas é consensual a idéia de que elas
deverão ser lideradas pelos próprios empresários do setor, no caso de ser
desencadeado um esforço para desenvolver o cluster CMB.
F[[[L
c) Os empresários consideram possível um encontro para discutir a questão
cluster, mas nenhum deles está disposto a liderar o movimento visando ao seu
desenvolvimento.
4XDQWR j YLDELOLGDGH GH WUDQVIRUPDU R VHWRU &0% GD LQG~VWULD Wr[WLO GH
6DQWD&DWDULQDHPXPFOXVWHUGHVHQYROYLGRFRPRHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDVRERSRQWRGH
YLVWDGRHPSUHViULRDDQiOLVHGRV GDGRV GD HQWUHYLVWD SHUPLWLX FRQFOXLU TXH QR FXUWR
SUD]RDSUREDELOLGDGHpPXLWRUHGX]LGDHPUD]mRGDVVHJXLQWHVFRQVWDWDo}HV
D )RUWHUHVLVWrQFLDjGHVYHUWLFDOL]DomR
E)DOWDGHYLVmRVLVWrPLFDGRVHPSUHViULRV
F ,QH[LVWrQFLDGHXPOtGHUGRVHWRU
G0HQWDOLGDGHGDDXWRVXILFLrQFLD
H &XOWXUDGRUHWRUQRILQDQFHLURLPHGLDWR
I )DOWD GH SHUFHSomR GDV YDQWDJHQV EiVLFDV GR FOXVWHU IOH[LELOLGDGH
DJLOLGDGH UHGXomR GH FXVWRV SURGXWLYLGDGH FRPSOHPHQWDULGDGH H
GLILFXOGDGHGHRPRGHORVHUUHSOLFDGRSHORFRQFRUUHQWH
)LQDOPHQWH REVHUYDVH TXH VH WLYHVVH VLGR SRVVtYHO D HQWUHYLVWD FRP D
SULQFLSDOHPSUHVDGRVHWRUVRERSRQWRGHYLVWDGRYROXPHGHSURGXomRDVLQIRUPDo}HV
VREUHDHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDWHULDPPHOKRUTXDOLGDGH&RQWXGRDVFRQFOXV}HVDTXH
VHFKHJRXVREUHDRSomRGRPRGHORFOXVWHUFRPRHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDGDVHPSUHVDVGR
VHJPHQWR&0%QmRILFDUDPSUHMXGLFDGDV$UHFXVDHP FRQFHGHUD HQWUHYLVWD SHUPLWH
LQIHUrQFLDVTXHUHIRUoDPDTXHODVFRQFOXV}HV
5.2 RECOMENDAÇÕES
2WHPDFOXVWHUWHPVLGRSRXFRGHEDWLGRQRPHLRDFDGrPLFRGH%OXPHQDX
FRQIRUPHFRPSURYRXDSHVTXLVDQRDFHUYRGDELEOLRWHFDORFDO
$VFRQFOXV}HVGRSUHVHQWHWUDEDOKRSHUPLWHPVXJHULUDOJXQVHQIRTXHVFRP
YLVWDVDRDSURIXQGDPHQWRGRWHPDGHVWDGLVVHUWDomR'LYHUVRVGHOHVGL]HPUHVSHLWRjV
FRQVWDWDo}HVTXHH[SOLFDPDYLVmRSRXFRRWLPLVWDGRVHPSUHViULRVGRVHWRU&0%FRP
UHODomRjRSomRFOXVWHU
F[[[LL
6HPG~YLGDRHOHYDGRJUDXGHYHUWLFDOL]DomRpREVWiFXORWpFQLFRGHPDLV
GLItFLOVXSHUDomR8PHVWXGRQRVHQWLGRGHPRVWUDUDVYDQWDJHQVHRVFDPLQKRVGD
GHVPRQWDJHPGDDWXDOHVWUXWXUDSURGXWLYDGRVHWRU&0%WRUQDQGRRPDLViJLOH
IOH[tYHOVHUiXPDFRQWULEXLomRTXHGDUiVXSRUWHjFRQVWUXomRGRSHQVDPHQWR³&OXVWHU
&0%´GDUHJLmR
8PWUDEDOKRGHH[SORUDomRGDVYDQWDJHQVDGYLQGDVGHXPDYLVmRVLVWrPLFD
SRUSDUWHGRVHPSUHViULRVGDUHJLmRSRGHUiFRQWULEXLUSDUDPXGDUDSRVWXUD
LQWURYHUWLGDTXHFDUDFWHUL]DDHVWUDWpJLDFRPSHWLWLYDGRVHWRU
8PHVWXGRSURFXUDQGRPRVWUDURDWXDOHVWiJLRHPEULRQiULRGR³&OXVWHU
&0%´DWUDYpVGDLGHQWLILFDomRGDVOLJDo}HVMiH[LVWHQWHVEHPDTXHODVSRVVtYHLVGH
VHUHPFULDGDVSRGHUiIDFLOLWDURFRPSUHHQVmRGDLPSRUWkQFLDHVWUDWpJLFDGRPRGHORSRU
SDUWHGRVHPSUHViULRV
F[[[LLL
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F[[[Y
$1(;26
F[[[YL
ANEXO 1
)2508/È5,2'((175(9,67$'$6(035(6$6'26(725&0%'(
6$17$&$7$5,1$
(675$7e*,$&203(7,7,9$
F[[[YLL
(675$7e*,$&203(7,7,9$
Dos fatores estratégicos abaixo relacionados, quais são os que a empresa tem
considerado HIHWLYDPHQWH SULRULWiULRV e investe esforços para desenvolvê-los:
Marca, tradição e experiência.
Inovação e desenvolvimento de produtos.
Tecnologia de produção: processos e equipamentos.
Tecnologia de gestão.
Tecnologia de Informação: Intranet, Internet e comercio eletrônico.
Desverticalização/Terceirização/Parcerias.
Gestão de recursos humanos
Localização.
Certificação de qualidade.
Tecnologias de preservação do meio ambiente.
Marketing estratégico e logística.
Integração e cooperação com outras empresas do ramo, especialmente da região.
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de empresas de suporte locais:
metrologia e ensaios, apoio tecnológico, financiamento, informação sobre mercados,
assistência técnica etc.
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de empresas com empresas
fornecedoras locais.
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de instituições locais de
desenvolvimento de tecnologia, pesquisa e ensino.(Universidades, Senai, Fiesc...).
Cooperação e estímulo para o desenvolvimento de associações de classe (fóruns,
sindicatos, federações etc)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
______
F[[[YLLL
$1(;2
)2508/È5,2'((175(9,67$'$6(035(6$6'26(725&0%'(
6$17$&$7$5,1$
3(5&(3d2'26',5,*(17(6(05(/$d2¬)250$d2'2
&/867(5
F[[[L[
1. Circulam opiniões sustentando que as perspectivas para a região metropolitana de
Blumenau não são boas, pois seu principal setor (têxtil) está em forte decadência, com
poucas chances de recuperar sua posição. Os setores que apresentam as melhores chances
para ocupar o espaço do setor têxtil são os de Turismo e de Informática. Qual é a sua
opinião?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____
2. O segmento CMB da Região constitui-se como o setor industrial que reúne as melhores
condições para liderar o desenvolvimento econômico da região. Qual é a sua opinião?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____
3. Uma opção concreta para criar vantagens competitivas dinâmicas é transformar o atual
setor CMB num FOXVWHU, isto é, transformar o setor num DJORPHUDGR capaz de consolidar
sua posição no mercado global e atrair investimentos e novos empreendimentos. Qual é a
sua opinião?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____
4. A sua empresa estaria disposta a participar da construção de um projeto de
desenvolvimento de um FOXVWHU para o segmento CMB?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____
5. Desenvolver um FOXVWHU é uma ação de interesse das empresas do segmento, de
fornecedores, empresas de suporte e entidades classistas e governamentais. A questão
central reside em quem deve liderar o projeto. 0LFKDHO3RUWHU defende que: ...$VDo}HV
HPUHODomRDRDJORPHUDGRSUHFLVDPVHUPRWLYDGDVSHORDQVHLRGHDXIHULUUHVXOWDGRVHP
YH] GH LQGX]LGDV SRU LQVWLWXLo}HV DFDGrPLFDV FHQWURV GH DOWRV HVWXGRV RX yUJmRV
JRYHUQDPHQWDLV $ OLGHUDQoD GH HPSUHHQGHGRUHV H R HQYROYLPHQWR GH IRUPDGRUHV GH
RSLQLmRFDUDFWHUL]DPTXDVHWRGDVDVLQLFLDWLYDVEHPVXFHGLGDV. Qual é a sua opinião?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____
6. Caso concorde com a opinião de Porter, então um encontro das lideranças empresarias do
segmento constitui-se num passo importante. O Sr. acha isto possível? O Sr. estaria
disposto a liderar esse movimento?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____
F[O
$1(;2
)2508/È5,2'((175(9,67$
$,03257Æ1&,$'2&/867(5
F[OL
&/867(5 Aglomerado ou Distrito Industrial (definição e exemplos)
PORTER define cluster ou aglomerado como sendo:
um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e
instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e
complementares, onde o todo é maior que a soma das partes” , ou ainda, “ massas críticas
de êxito competitivo extraordinário em determinadas áreas de negócios, os aglomerados
são um aspecto impressionante de quase todas as economias nacionais, regionais,
estaduais e até municipais, sobretudo nos países mais avançados.
$OpPGDFRQFHQWUDomRGHHPSUHVDVLQWHUUHODFLRQDGDVRFOXVWHULQFOXLD
PRQWDQWHVXSULGRUHVHVSHFLDOL]DGRVGHLQVXPRVWDLVFRPRFRPSRQHQWHVPDTXLQDULDV
DOpPGHSURYHGRUHVGHVHUYLoRVHVSHFLDOL]DGRVGHLQIUDHVWUXWXUDDMXVDQWHLQFOXL
GLVWULEXLGRUHVHFOLHQWHVHODWHUDOPHQWHH[LVWHPOLJDo}HVFRPHPSUHVDVSURGXWRUDVGH
EHQVFRPSOHPHQWDUHVRXHPSUHVDVTXHVHUHODFLRQDPHPUD]mRGDKDELOLGDGH
WHFQRORJLDVRXLQVXPRVFRPXQV)LQDOPHQWHRFOXVWHULQFOXLWDPEpPRJRYHUQR
LQVWLWXLo}HVFRPRXQLYHUVLGDGHVSURYHGRUHVGHWUHLQDPHQWRSURILVVLRQDOIRUQHFHGRUHV
GHLQIRUPDo}HVHVSHFLDOL]DGDVHVXSRUWHWpFQLFRDOpPGHDVVRFLDo}HVFRPHUFLDLVHRXWUDV
HQWLGDGHVDVVRFLDWLYDVGRVHWRUSULYDGRTXHDSRLDPVHXVSDUWLFLSDQWHV
Olhando para os clusters catarinenses, percebe-se relativamente pouco esforço de criar
vantagens ativas. O “ case” mais expressivo, na década de 90,
foi o do cluster cerâmico de Criciúma. As empresas não só são
muito envolvidas em associações empresariais com o sindicato
e a Anfacer (associação nacional do setor), como também
conseguiram a criação do Centro de Tecnologia em Cerâmica e
de um curso de tecnólogo na universidade regional. Nos outros
clusters, não há experiências desse tipo.
Como clusters em potencial no Estado de Santa Catarina, os casos mais óbvios
são os da indústria de roupa de cama, mesa e banho no Vale do Itajaí, o de vestuário de
malha, também no Vale do Itajaí e o moveleiro de São Bento. Estes segmentos têm forte
potencial para se transformarem em clusters desenvolvidos, pois apresentam um perfil de
especialização muito claro, cujo peso econômico domina os respectivos municípios.
Outro segmento que merece destaque, mas com um peso não tão dominante na
economia regional, é o pólo eletro-metalmecânico de Joinville e Jaraguá do Sul. Além disto,
estão surgindo novos pólos na área de software em Florianópolis, Blumenau e Joinville, cada
um com características distintas.
O aumento de eficiência produtiva nos sistemas industriais localizados tem sido
largamente provado pelas experiências de alguns sistemas industriais específicos. Os mais
freqüentemente citados são:
F[OLL
,WiOLDÃ Emília-Romana: FDUURVGHFRUULGDFHUkPLFDVWr[WHLVHYHVWXiULR;
$OHPDQKDÃ Baden Württemberg: Wr[WLOUHORMRHLURHPiTXLQDV;
)UDQoDÃCholet: FDOoDGRV;
(VWDGRV 8QLGRVÃ Vale do Silício: PLFURHOHWU{QLFD ELRWHFQRORJLD; Hollywood:
&LQHPD; Las Vegas: OD]HU H GLYHUVmR; Califórnia: YLQtFXODV; Grand Rapids: 0yYHLV
3OiVWLFRVH$XWRSHoDV; Los Angeles: GHIHVDDHURHVSDFLDOHHQWUHWHQLPHQWR;
%UDVLOÃ Vale dos Sinos: FDOoDGRV GH FRXUR; Gramado e Canela: WXULVPR H OD]HU;
Campinas: ³9DOH GD 7HOHV´ WHOHFRPXQLFDo}HV LQIRUPiWLFD H PLFURHOHWU{QLFD;
Criciúma: FHUkPLFD.
F[OLLL
$1(;2
)2508/È5,2'((175(9,67$
'(67$48('26(725&0%123$Ë6
F[OLY
26(725&$0$0(6$(%$1+212%5$6,/
O setor de confecções têxteis pode ser subdividido em vários segmentos:
vestuário, roupas de cama, mesa e banho, artigos de decoração, artigos não-tecidos, entre
outros.
Os produtos usualmente classificados dentro do segmento de cama, mesa, banho e
copa incluem: edredons, colchas de cama, colchas de cobertura, fronhas e lençóis; centros e
toalhas de mesa, guardanapos e jogos americanos; tapetes e toalhas de banho e de rosto.
O Brasil é um grande produtor desses artigos e os confecciona com qualidade e de
forma bastante competitiva. Não há muitos produtores no mundo, entre eles, cabe destacar os
Estados Unidos, Bélgica, Itália, Alemanha, Índia e Turquia, atuando especialmente na área de
felpudos.
Os atoalhados constituem um dos principais produtos das exportações têxteis
nacionais, representando 70% das exportações do segmento de cama, mesa e banho, em 1997,
conforme dados da SECEX.
As principais empresas desse segmento em 1999, conforme Balanço Anual da
Gazeta Mercantil de julho de 2000, segundo critério de faturamento, foram : Teka/SC (com
faturamento na faixa de R$ 314 milhões em 1997), Karsten/SC (R$ 154 milhões), Dohler/SC
(R$ 144 milhões), Artex/SC (R$ 117 milhões), Buettner/SC (R$ 88 milhões), Lepper/SC (R$
53 milhões) e Altemburg/SC (R$52 milhões), Toália/PB (R$37 milhões), Sisa/SE (R$29
milhões), São Carlos Tecelagem/SP (R$21 milhões) e Tognato/SP (R$11 milhões).
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Þá'äÚåiÚæç6ávÛÚ?ákè"Ú×éßPê ë<ì&ì&í
US$ mil
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
Fonte: Secex
185.272
SC
11.458
5.425
SP
PB
1.013
1.911
SE
Outros
½¾"¿À ÁÂ&Ã¿kÄÅ&ÆP½ÇÈ¿É Ê ÅÂËÌÆkÍÎ&ÅÏEÅÐÏEÌÆÅ?Ì%ÑÅÒ!Ó¿
US$ mil
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
-
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Cama
Mesa
Banho
Total
Fonte: Iemi
Cama/Mesa/Banho
Distribuição % da Receita Líquida das
Principais empresas brasileiras. (G.M.: julho 2000)
Blu+Bru
Blu
SE
SP
PB
SC
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
F[OYL