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Transcrição

Processos Tecnológicos III - GEI 2005 / 2006
Processos Tecnológicos III — Bloco 1
Apresentação
Contactos
[email protected]
Atendimento de alunos (Gabinete D.413)
2.as feiras das 11:00 às 12:30
5.as feiras das 16:00 às 17:30
Programa
Avaliação
Avaliação contínua:
Data limite para entrega das fichas individuais: .................................26 de Setembro
Data limite para informar qual a constituição dos grupos: .................26 de Setembro
Trabalho de grupo sobre uma empresa
Entrega da especificação dos trabalhos pelo docente ..................... 3 de Outubro
Entrega do 1º trabalho de grupo ................................................ 11 de Novembro
Apresentações do 1º trabalho de grupo ..................................... 14 de Novembro
Entrega do 2º trabalho de grupo ...................................................5 de Dezembro
Apresentações orais: .....................................................................5 de Dezembro
Frequência : Toda a matéria (com consulta)
Exame final: Toda a matéria (com consulta)
Bibliografia
Web page: http://www.iscte.pt
Licenciaturas
Gestão e Engenharia Industrial
Plano de Estudos
4.º Ano – Processos Tecnológicos III
ou: http://iscte.pt/PTecIII/
1
Processos Tecnológicos III - GEI 2005 / 2006 – Bloco 2
1
TÓPICOS
1) Introdução: os actuais contextos de negócio
• As grandes tendências socio-económicas no mundo actual.
• A evolução das tecnologias da informação, a aceleração do ritmo dos negócios, a
competição global e as transformações económicas e sociais que se antecipam.
• A sociedade da informação, a Sociedade do Conhecimento e a “nova economia”.
• A empresa virtual, a extended enterprise, o e-business, o e-government, ...
• As quatro dimensões da competitividade:
•
•
•
•
Flexibilidade
Qualidade
Produtividade
Tempo
AS GRANDES TENDÊNCIAS SOCIO-ECONÓMICAS NO MUNDO ACTUAL.
Tendências...
Globalização — redução dos tempos e encurtamento dos espaços
Mercados
Economias (desregulamentação)
Culturas
Sociedades
Tecnologias
Informação
Comunicações
Biotecnologia / Engenharia genética / química combinatória.
Economia
Parte da agricultura / pescas no produto nacional: mínima, mas socialmente importante
Parte da indústria no produto nacional: decresce, principalmente nas indústrias convencionais
Parte dos serviços no produto nacional: crescente: cerca de 70% nos países da OCDE.
Banca, seguros,
Serviços profissionais
Auditoria / consultoria / contabilidade / prestação de serviços informáticos / ...)
Saúde, serviços sociais (terceira idade)
Distribuição e logística: estáveis nos países mais desenvolvidos, crescentes nos que estão
em fase de transição.
São os sub-sectores que usam ICT com maior intensidade apresentam maior crescimento
2
Importância dos fenómenos ambientais — abrange todos os sectores
Economia baseada no conhecimento / Nova economia
Rendimentos crescentes
O conhecimento como capital è o “capital intelectual” e a gestão do conhecimento
Custo marginal nulo
Impacto da internet
Produção industrial
Qualidade / Flexibilidade / Produtividade / Redução dos tempos
Evolução tecnológica comandada pelas ICT
Trabalho em rede — subcontratação / outsourcing
Deslocalização
Integração de serviços com o produto
Gestão da cadeia de abastecimento / Partners Relationship Management
Sistemas de informação
Internacionalização dos capital, da tecnologia e dos mercados
Pressão para a inovação
Mass Customization
As economias de escala já não são o paradigma dominante
Importância dos SISTEMAS E PROCESSOS
• Épocas de caos
• Naisbitt, Megatrends, 1982
• John Naisbitt and Patricia Aburdene, Megatrends 2000
• Huges de Jouvenel, Tendências pesadas
• Evolução da produção
AS QUATRO DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE
•
•
•
•
Flexibilidade
Qualidade
Produtividade
Tempo
A evolução das tecnologias da informação
LEI DE MOORE:
O poder de computação e a capacidade duplicam de 18 em 18 meses.
Gordon Moore (Fundador da INTEL), em 1965.
LEI DE METCALFE
O “valor” de uma rede - definido como a sua utilidade para uma população - é proporcional ao
quadrado do número de utilizadores.
Bob Metcalfe, que formulou o standard ETHERNET
3
A EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DE COMPUTAÇÃO
100
IBM 650
10
1
0.1
IBM 704
IBM 7090
IBM 7094
IBM 360/50
IBM 360/67
CDC 6400
IBM 360/91
IBM 360/195
CDC 6600
CDC 7600
CDC STAR
CRAY 1
CDC 205
0.01
CRAY X-MP
CRAY Y-MP/864
0.001
0.0001
1950
1960
1970
1980
1990
O custo de computação reduziu-se a metade em cada três anos.
Comparação das máquinas mais potentes em cada momento
(Fonte : NASA, citado em Scientific American 1991)
A EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DAS COMUNICAÇÕES
2000
4
A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E DAS
COMUNICAÇÕES
The Dis-integration of the Computer Industry
1960-1980
Equipment
Monsanto - Sumitomo - Metal - Shipley ...
Components
IBM
Control Data
Application software
Sales and distribution
Field service
Digital Equipment
Intel - Micron - Quantum - Komag ...
Product design
Operating system
1990-present
Teradyne - Nikon - Canon - Applied Materials- Millipore...
Materials
Assembly
1980-1990
IBM-Compaq-Dell-Gateway-Packard Bell...
IBM - Compaq ...
Soletron-Celestica
Microsoft
WordPerfect, Lotus, Borland, Microsoft
CompUSA ...
Dell ...
Independent contractors
FONTE: Clayton M. Christensen; Michael Raynor; Matthew Verlinden, Skate to Where the Money
Will Be, Harvard Business Review, November 2001, pp. 72-81.
O IMPACTO DAS TIC
O Escritório Electrónico
O Workflow Management
O CAD / CAM
O EDI (Electronic Data Interchange)
A “grande distribuição”
O Comércio Electrónico
O teletrabalho
A empresa virtual
A extended enterprise
O e-business
O e-government, ...
Épocas de Caos
Curvas de
Crescimento
Taxa de Crescimento Elevada
• Regular
• Conservadora
• Centralizada
• Focando a Integração
• Guiada pela Visão do Futuro
• A Missão tem Papel Dominante
• Burocrática
• Baseada na Melhoria Contínua
• Controladora
Taxa de Crescimento Reduzida
Zona de
Transição e
Caos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Turbulenta
Inovadora
Descentralizada
Focando a Segmentação
Guiada pela Cultura
Os Valores têm Papel Dominante
Entrepreneurial
Baseada no Reengineering
Baseada na Descentralização do Poder
1
Modelo de Bolwijn & Kumpe
Quando
Década de 1960
Década de 1970
Década de 1980
Década de 1990
Necessidades do
Mercado
Preço
Preço e qualidade
Preço, qualidade e linhas
de produtos
Preço, qualidade, linhas de
produtos e carácter "único"
Objectivo
Fase
Eficiência
Eficiência + qualidade
Eficiência + qualidade +
flexibilidade
Eficiência + qualidade +
flexibilidade + capacidade de
inovação
A Empresa Eficiente
A Empresa da Qualidade
A Empresa Flexível
A Empresa Inovadora
2
Megatrends
by John Naisbitt, Warner Books, New York, N.Y., 1982
1. From an Industrial Society to an Information Society
2. From Forced Technology to High Tech/High Touch
3. From a National Economy to a World Economy
4. From Short Term to Long Term
5. From Centralization to Decentralization
6. From Institutional Help to Self-Help
7. From Representative Democracy to Participatory
Democracy
8. From Hierarchies to Networking
9. From North to South
10. From Either/Or to Multiple Option
Tendências Pesadas no Contexto Nacional e
Internacional
Hugues de Jouvenel
GEPE - Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica do Ministério da
Economia, DT 22-99 Maio 1999 (1)
O Contexto Internacional
1. Um processo simultâneo de globalização e de fragmentação à
escala planetária (Ex: UE e Jugoslávia; jeans/Coca-cola e línguas
regionais).
2. Subida dos riscos multipolares de toda a natureza
(fundamentalismos religiosos, máfias, ...).
3. Ausência de instituições e processos de regulação e controlo ao
nível mundial.
4. A “triadização” da economia. (Os três pólos constituídos pela
NAFTA, pela ASEAN, e a União Europeia).
5. A transição iniciada na Europa central e oriental.
1
O documento integral pode ser obtido (e feito o download) a partir de http://www.gepe.pt/docs/dt22iau.pdf
Emergência de um novo paradigma técnico-económico
1. Terciarização do conjunto das actividades produtivas
ou Desmaterialização da economia.
– Aumento dos serviços e a crescente proporção de mão-deobra que trabalha no sector terciário.
– Crescente parte dos activos incorpóreos integrados nos
produtos agrícolas ou agro-alimentares, como nos produtos
manufacturados.
2. Emergência de um novo paradigma técnico-económico
– Desassociação muito clara entre o crescimento económico e o
consumo de matérias-primas energéticas e não energéticas.
(Ex. 50 Kg de fibra óptica transmitem a mesma informação à
,mesma distância que 1000 Kg de fio de cobre).
– Separação crescente entre a esfera financeira e a economia
real. (Estima-se que o fluxo diário de capitais trocados em todo
o planeta ascende a 1.400 mil milhões de dólares, cerca de
cem vezes mais do que o valor das transacções comerciais
reais!)
– Aumento das interdependências entre os sectores primário,
secundário e terciário.
– Aumento das interdependências entre países e a um
fenómeno de mundialização da economia que resulta, em
larga medida, do fenómeno de desmaterialização.
3. Como corolário dessa mundialização, as empresas deverão melhorar
a respectiva competitividade nos mercados mundiais.
4. O melhoramento da produtividade das empresas passa,
evidentemente, pela inovação.
– A inovação tecnológica.
– A evolução das formas de organização.
– A emergência de novas formas de emprego.
– A evolução da qualificações.
Megatrends 2000
Ten New Directions For the 1990's
John Naisbitt and Patricia Aburdene, William Morrow and Co., New York,
N.Y., 1990
1. A Booming Global Economy
2. A Renaissance in the Arts
3. The Emergence of Free-Market Socialism
4. Global Lifestyles and Cultural Nationalism
5. The Privatization of the Welfare State
6. The Rise of the Pacific Rim
7. The Decade of Women in Leadership
8. The Age of Biology
9. The Religious Revival of the New Millennium
10. The Triumph of the Individual
1
TÓPICOS
2) Sistemas de informação para gestão
• Informação e gestão.
• Dados, informação, conhecimento e comunicação.
• Objectivos, processos de negócio, fluxos de informação e tecnologias de informação.
• Os Sistemas de Informação e a competitividade da empresa.
− Oportunidades abertas pelas tecnologias de informação.
− Impacto dos SI no custo, qualidade, flexibilidade e tempos das operações.
− Impacto dos SI no produto e nos processos.
• Infra-estrutura tecnológica: componentes e conceitos fundamentais.
• Níveis de Gestão e Sistemas de Informação
• Alinhamento dos sistemas de informação com o negócio.
INFORMAÇÃO E GESTÃO
Gerir: Tomar decisões em ambiente de incerteza, com base na informação disponível.
"Sistema de Informação é um sistema que usa as Tecnologias da Informação para captar,
transmitir, arquivar, recuperar, manipular e mostrar informação que é usada em um ou mais
processos de negócio". [Alter, 1996]
“Um processo de negócio é um conjunto de actividades relacionadas entre si que usam pessoas,
informação e outros recursos para criar valor para clientes internos ou externos”. [Alter, 1996]
Designam-se genericamente por Tecnologias da Informação os componentes de hardware e
software que executam operações sobre dados digitalizados.
C lientes
e Fornecedores
Produtos
Serviços
C lientes
e Fornecedores
Accio nistas
E c o n o m ia,
...
D issem inação
Estado
Interpre tação
Sociedade
Concorrentes
Opera ções
Internas
Input
Processing
Output
Recolha e
Estruturação
dos Dados
C álculos e
C o m b inações
C o n s u ltas
Relatórios
Documentos
Acção
Um sistema de informação que apoie efectivamente os processos de decisão deve integrar de
modo articulado, “três mundos”: Pessoas – negócio – tecnologia. Quando esta integração falha,
diz-se que há uma “desconexão”.
2
Sistema:
Um sistema é um conjunto integrado de componentes e das regras que definem as relações entre
esses componentes em que:
• há interacção entre os componentes e com o meio exterior;
• há adaptação às alterações de condições;
• se visa o cumprimento de determinados objectivos.
EVOLUÇÃO
E
N
V
O
L
V
E
N
T
E
ESTRUTURA
F
I
N
A
L
I
D
A
D
E
S
ACTIVIDADE
Le Moigne, 1977
São características dos sistemas – designadamente os sociais:
• O todo é mais do que a soma das partes
• Fenómenos de realimentação (feed-back)
• Controle
• Amplificação
• Diferimento no tempo entre causas e efeitos (“Time-delay”).
DADOS – INFORMAÇÃO – CONHECIMENTO
[v. JCFilipe – “Dados, informação e conhecimento” e a colecção de slides “Informação e
gestão”]
OBJECTIVOS, PROCESSOS DE NEGÓCIO, FLUXOS E TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO
Objectivos em gestão: devem ser um instrumento integrador das acções do diversos grupos e
indivíduos, conduzindo a organização e os seus diversos componentes na direcção do alvo a
atingir.
Objectivos S*M*A*R*T: uma sigla útil na verificação da qualidade da definição de um
objectivo:
• Specific – claros, precisos e com âmbito delimitado;
• Measurable – quantificados e verificáveis;
• Achievable – alcançáveis;
• Results oriented – orientados para resultados ou, Rewarding – compensadores e
motivadores;
• Time-bound – enquadrados no tempo.
3
Conforme a natureza, o âmbito, o impacto sobre a organização, o horizonte temporal e a
responsabilidade envolvida, objectivos de gestão podem ser classificados em três níveis:
estratégicos, tácticos e operacionais.
Processos de negócio: têm início com um pedido de um cliente e encerram com a satisfação
desse pedido.
Todas as actividades inseridas no processo devem estar focadas na maximização do valor para o
cliente (ou seja devem contribuir efectivamente para a qualidade e a rapidez da resposta ao
cliente) minimizando o esforço gasto em tarefas “viradas para dentro” da organização.
Muitos dos processos de reorganização e melhoria das organizações focam-se na reformulação
ou aperfeiçoamento dos processos de negócio. Se a abordagem procura uma transformação
radical, com melhorias de produtividade da ordem dos 30 ou 40%, a metodologia a seguir é a
reengenharia dos processo de negócio (“business process reengineering”). Se visa ganhos
incrementais, com melhorias progressivas e sustentadas ao longo do tempo, a metodologia
integra-se na Gestão pela Qualidade Total (“Total Quality Management”).
Fluxos de informação.
Todas as actividades que fazem parte de um processo de negócio apoiam-se em informação,
processam informação, geram informação, transmitem informação.
Fluxo de informação é uma representação, preferencialmente gráfica, do trajecto da informação
durante um processo de negócio.
Os processos de negócio são a estruturação das actividades e das tarefas cuja realização permite a
concretização da estratégia e dos objectivos de negócio da organização.
A rede de fluxos de informação vai estabelecer a comunicação entre os diversos intervenientes
num determinado processo (ou conjunto de processos), assegurando a continuidade entre as
actividades e tarefas, e permitindo ao gestor seguir o processo (conhecer o estado de avanço) e
avaliar do grau de cumprimento dos objectivos.
Os fluxos de informação desempenham assim uma função charneira na articulação do mundo da
gestão com o mundo da tecnologia, permitindo o estabelecimento de uma linguagem comum às
pessoas envolvidas na concepção, desenvolvimento, utilização e suporte dos sistemas de
informação.
Tecnologias de informação
As tecnologias da informação são o suporte (tecnológico) que permite o processamento da
informação e a circulação dos fluxos de informação. A tecnologia é o mundo por excelência do
engenheiro informático. O gestor, com a sua perspectiva focada no negócio, apenas necessita de
uma compreensão básica deste mundo da tecnologia.
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA
Os sistemas de informação são um activo estratégico da empresa, como pode ser rapidamente
verificado, analisando impactos na cadeia de valor o no modelo das cinco forças de Michael
Porter.
O impacto dos SI na competitividade da empresa deve ser avaliado aos diversos níveis e tendo
em conta:
• A possibilidade de criar novos negócios. Ex: Amazon.com, e-Bay.com, GOOGLE, telemedicina.
4
• A possibilidade de estabelecer novos canais de comercialização e prestação de serviços.
Ex: vendas pela Internet de empresas tradicionais; versão on-line de jornais e revistas; egovernment; distribuição de software ou de música pela Internet.
• A possibilidade de criar novos produtos: produtos multimédia; sistemas GPS para
automóveis; electrónica industrial e de consumo; motores de busca na Internet.
• A possibilidade de estabelecer novos canais de comunicação: Ex: imagem institucional das
organizações, divulgação de novos produtos e serviços, catálogos on-line.
• A integração dos processos intra e inter-empresas (designadamente na cadeia de
abastecimento). Ex: EDI – Electronic Data Interchange, portais de compras, alargamento
do leque de fornecedores.
• O impacto nos determinantes da competitividade (custo, qualidade, flexibilidade, tempo e
inovação). Ex: automatização das operações, sistemas flexíveis de fabrico e montagem,
sistemas de teste e controlo automatizados.
• …
Qual o futuro do intermediários?
INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA: COMPONENTES E CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Computador, Hardware, Programa, Software, Ficheiro, Bases de Dados, Aplicações, Redes,
Interface do utilizador, arquitectura do sistema de informação…
Ver elementos complementares na colecção de slides “Tecnologias de informação” e no
documento “Um pequeno glossário de termos informáticos”.
NÍVEIS DE GESTÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A integração dos três mundos: ‘Pessoas – Negócio e tecnologia’.
O ‘modelo das quatro camadas’: objectivos de gestão, processos de negócio, fluxos de
informação e tecnologias de informação.
Gestão estratégica, táctica e operacional.
Ver elementos complementares no documento “O gestor e as necessidades de informação”.
ALINHAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COM O NEGÓCIO
Um sistema de informação está alinhado com o negócio quando fornece aos gestores a
informação correcta, actual e pertinente de que eles necessitam para tomar decisões.
Um modo de garantir esse alinhamento é basear o desenvolvimento de um novo sistema de
informação (ou de uma aplicação informática) num levantamento exaustivo das necessidades de
informação e das funcionalidades apropriadas para um apoio eficaz e flexível aos ‘utilizadores’ –
entendendo-se por utilizador não só o operacional que executa tarefas directamente sobre um
computador mas também o gestor que necessita de informação para fundamentar as suas
decisões.
1
TÓPICOS
3) Análise das necessidades de informação
• A preparação do trabalho
− Compreensão dos objectivos de negócio
− Definição dos objectivos do estudo
− Planeamento das actividades
• Técnicas de captação de informação e geração de ideias
− Recolha de dados históricos
− Entrevistas
− Brainstorming
− Questionários
− Active listening
− Incidentes críticos
• Técnicas de análise e estruturação da informação
− Mind maps
− Diagramas de espinha de peixe (Ishikawa)
− Análise A-B-C (Pareto)
A PREPARAÇÃO DO TRABALHO
Compreensão dos objectivos de negócio
Identificar objectivos que tenham impacto real no negócio; desejavelmente devem ser
identificados objectivos que se traduzam por melhoria da margem, ou seja, aumentem proveitos
ou reduzam custos. Outros objectivos relevantes não se podem traduzir imediatamente em
ganhos de margem, mas o conhecimento do negócio permite antecipar melhorias a esse nível.
Exemplos:
• Aumentar as vendas em 6% num ano.
• Atingir em dois anos uma quota de mercado de 7%.
• Reduzir os tempos médios de entrega de 20% nos próximos seis meses.
• Aumentar a produtividade da mão-de-obra em 15% no prazo de um ano.
• Reduzir, no próximo ano, os tempos de espera de atendimento dos clientes para um
máximo de 20 minutos, com um nível de serviço de 85%.
• …
Por vezes as necessidades do negócio não surgem como objectivos, mas sim como problemas a
resolver. Na realidade, trata-se de uma formulação de um objectivo, pela negativa.
Um recomendação é Focar o estudo num dos 5 MALES
• Defeitos (Serviço de má qualidade, peças defeituosas, … )
• Atrasos (Na resposta, nas entregas, … )
• Erros (Respostas incorrectas, destinatários errados, …)
• Desperdício (Tempo, trabalho, materiais, …)
• Acidentes
2
Exemplos:
• Problema: A empresa tem um nível de stock que se estima ser 20% superior ao adequado.
Objectivo: reduzir o nível de stock de 20% no prazo de seis meses.
• Problema: a empresa tem vindo a perder clientes por os prazos de entrega serem superiores
aos praticados pela concorrência.
Objectivo: reduzir os prazos de entrega de duas semanas, até ao fim do próximo ano.
• Problema: Os clientes queixam-se de que os vendedores levam muito tempo a responder a
uma consulta.
Objectivo: conseguir, dentro de três meses, responder a uma proposta no prazo máximo de
24 horas depois da recepção do pedido do cliente.
Definição dos objectivos do estudo
Os objectivos de negócio são a justificação para o desenvolvimento e implementação da nova
aplicação.
Os objectivos do estudo focam-se nos meios a criar – em termos de informação – para que a
organização possa atingir os objectivos de negócio.
Exemplos:
• Problema: A empresa tem um nível de stock que se estima ser 20% superior ao adequado.
Objectivo de negócio: reduzir o nível de stock de 20% no prazo de seis meses.
Objectivo do estudo: determinar as causas de existência de stock em excesso; redefinir os
processos associados à gestão de materiais de modo a eliminar as causas identificadas;
definir os fluxos de informação que suportam eficazmente os processos modificados.
• Problema: Os clientes queixam-se de que os vendedores levam muito tempo a responder a
uma consulta.
Objectivo de negócio: conseguir, dentro de três meses, responder a uma proposta no prazo
máximo de 24 horas depois da recepção do pedido do cliente.
Objectivo do estudo: fazer a reengenharia do processo de elaboração de propostas; definir
os fluxos de informação necessários; seleccionar o software adequado.
Planeamento das actividades
A metodologia a utilizar é a gestão de projectos. O documento “O gestor e as necessidades de
informação” apresenta uma work breakdown structure típica (em dois níveis).
TÉCNICAS DE CAPTAÇÃO DE INFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE IDEIAS
Recolha de dados históricos.
Os 5 Qs
• o Quê (que problema)
• Quando (data, turno, …)
• Quem (executante, …)
• Qual (produto, cliente, …)
• Quanto (Valores, quantidades, …)
Atenção:
• Não condensar prematuramente!
• Não esquecer o valor e o custo da informação!
3
100
Ganho marginal
80
Benefício
60
40
Custo
20
Custo marginal
0
0
20
40
60
Entrevistas
Planear, criar empatia com o entrevistado, evitar controvérsias, refrasear as respostas para
validação pelo entrevistado.
Preparação:
• Marcar a entrevista, dando informação sobre quais os assuntos a abordar e qual a duração
que prevê necessária.
• Recolher informação geral sobre a pessoa, o grupo e a organização onde ela se insere.
• Definir a informação que quer obter na entrevista.
• Escrever um roteiro da entrevista, com os assuntos a abordar e as perguntas que gostaria de
ver respondidas.
• Preparar planos de contingência para o caso de a entrevista evoluir de modo diferente do
planeado (ou seja preparar estratégias para situações hipotéticas: “ e se ele…?”).
• Preparar bloco de notas e caneta.
• Planear a agenda para garantir que se chega a horas à entrevista.
Realização da entrevista:
• Estar a horas, com bloco de notas e caneta e com o roteiro da entrevista acessível (por
vezes apenas na cabeça, porque poderá não ser vantajoso mostrar ao entrevistador um
papel escrito).
• Antes de colocar qualquer questão, iniciar a entrevista com um período pequeno de
conversa de ‘quebrar o gelo’.
• Relembrar ao entrevistado as razões e os objectivos da entrevista.
• Formular as perguntas claramente e sem grandes introduções.
• Não interromper o entrevistado.
• Evitar perguntas de resposta sim/não. Preferir perguntas de desenvolvimento.
• Manter o equilíbrio entre o foco no tema e abertura para temas relevantes não antecipados.
• Registar as respostas e, se relevante, as reacções do entrevistado.
• Nos pontos relevantes, refrasear as respostas obtidas: “deixe-me ver se entendi bem: o que
me disse foi…”.
• Verificar que obteve a informação desejada.
• Agradecer e despedir-se.
Pontos importantes:
• Não exceder o tempo acordado para a entrevista.
• Não tratar o entrevistado por você, a menos que já tenha uma relação de cordialidade
anterior e essa relação se situe num plano de igualdade.
4
Brainstorming
[v. JCFilipe – O Brainstorming].
Questionários
Como recomendações gerais:
• Perguntas vagas, dão origem a respostas vagas.
• Cada pergunta deve focar informação relevante. (Ex: é importante distinguir se as respostas
da população de sexo feminino têm um padrão diferente das dadas pela população de sexo
masculino? Se não é, não é preciso colocar uma questão sobre o sexo de quem responde).
• Não colocar duas perguntas numa: cada pergunta em sua alínea.
• Se o questionário é muito longo, quem responde tende, a partir de certo momento, a
responder sem muita atenção/reflexão.
• Planear o modo de tratamento das respostas logo na concepção do questionário.
• Testar o questionário com um grupo piloto.
• Não deixar passar muito tempo entre a obtenção e o tratamento das respostas.
[Sobre a concepção de questionários: v. o documento ‘Questionnaire Design’]
Active listening
‘Active listening’ é um conjunto de técnicas que se destina a melhorar a qualidade da
comunicação entre duas pessoas, garantido:
• Que quem fala tem a percepção da importância que tem, para o ouvinte, o que está a dizer.
• Quem ouve capta o que o orador está efectivamente a querer dizer.
São elementos fundamentais:
• A linguagem gestual.
• A concentração efectiva da atenção do ouvinte no orador.
• A demonstração evidente de que a atenção do ouvinte está focada no orador.
• A criação de empatia entre os dois interlocutores.
[V. informação complementar no documento ‘Active listening’].
Incidentes críticos
Incidentes críticos são episódios referidos durante uma entrevista e que demonstram aspectos
relevantes do problema em análise.
A sua utilidade resulta de poderem clarificar aspectos que não tinham sido anteriormente
detectados, permitirem detectar causas ocultas (omitidas intencionalmente ou não pelo
entrevistado), abrir novas vias da análise.
Exemplo: ao referir problemas de atrasos nas entregas, o entrevistador refere:
“Olhe, por exemplo: há uns meses, um cliente reclamou por não termos entregado um
determinado artigo no prazo e verificámos que nem sequer tínhamos registo da encomenda dele.”
A história aponta para problemas que podem existir no sistema de gestão de encomendas e não
exclusivamente nos processos de expedição e entrega.
5
TÉCNICAS DE ANÁLISE E ESTRUTURAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Mind maps
São diagramas de estruturação informal de informação.
Úteis para:
• Tomar notas em entrevistas, apresentação, aulas, etc.
• Estruturar informação para a elaboração de um documento, apresentação, etc.
[V. informação complementar no documento ‘Mind Maps – A Powerful Approach to Note
Taking’].
Diagramas de espinha de peixe (Ishikawa)
[v. JCFilipe – Identificação de causas pelo diagrama de espinha de peixe (Ishikawa)].
Análise A-B-C (Pareto)
[v. JCFilipe – Lei de Pareto, Lei dos 20/80, Análise A-B-C].
1
TÓPICOS
4) Representação de processos e fluxos
? Tipos de diagramas
? O modelo entidade-relação
? Matrizes de relacionamento
? Fluxogramas
? Mapas de processo
? Diagramas de fluxos de dados (DFD)
O diagrama de fluxo de dados de contexto
Simbologia básica:
Ficheiro / Base
de Dados
Fluxo de dados
Processo
Entidade
O diagrama de fluxo de dados de contexto é uma representação macroscópica dos fluxos de dados no
sistema de informação.
Nota de encomenda
Cliente
Dados sobre
a encomenda
Nota de aceitação
Guia de
recepção
Sistema
de
Ordem de expedição
G.Encom.
Armazém
Guia de remessa
Dep.
Vendas
Factura
Permite uma visualização clara do sistema no seu conjunto.
O Modelo Entidade-Relação
O instrumento básico para a modelação de dados é a o diagrama ‘entidade-relação’.
Entidade: o objecto ou o acontecimento acerca do qual se recolhe informação.
Exemplo de objectos: um cliente, um fornecedor, um artigo, um armazém, uma posição num armazém,
uma factura, um departamento, um equipamento, etc.
Exemplo de acontecimentos: uma encomenda, uma compra, uma operação de recepção, uma entrega,
uma avaria, etc.
As diversas entidades agrupam-se por tipo de entidade.
Uma classificação clássica (Business Systems Planning da IBM) define os tipos seguintes:
? Pessoa: empregado, cliente, fornecedor;
? Local: armazém, loja, fábrica;
2
? Objecto físico: equipamento, peça, produto;
? Conceito: função, requisito legal, unidade organizacional;
? Acontecimento: ordem de compra, envio, ordem de encomenda.
Relação: modo de associação entre duas entidades: uma encomenda está associada a um cliente, um
artigo a uma posição no armazém, uma factura a uma encomenda, uma factura a um cliente, uma factura
a uma entrega a uma factura, uma avaria a um equipamento, etc.
Atributo: informação específica acerca das entidades de determinado tipo: uma entidade do tipo
cliente deve ter diversos atributos, tais como designação, morada da sede, código postal, número de
telefone, número de fax, número de identificação fiscal, morada para facturação, morada para entregas,
limite de crédito, etc.
As ligações entre Entidades são representadas pela seguinte simbologia:
UM a UM
MUITOS a UM
UM a MUITOS
UM a NENHUM, a UM ou a MUITOS
Permite nenhum
Exemplos:
MUITOS a MUITOS
Um EMPREGADO tem uma CADEIRA
tem
Empregado
é ocupada
Cadeira
Uma CADEIRA é ocupada por um
EMPREGADO
Um EMPREGADO pertence
a um DEPARTAMENTO
pertence
Empregado
tem
Departamento
Um DEPARTAMENTO tem
muitos EMPREGADOS
Um PROGRAMADOR está afectado a um
ou mais PROJECTOS (ou a nenhum)
Programador
está afectado
é desenvolvido
Projecto
Um projecto é desenvolvido por um
PROGRAMADOR
Um PASSAGEIRO voa
para vários DESTINOS
voa para
Passageiro
é visitado
Destino
Um DESTINO é visitado
por muitos passageiros
Matrizes de relacionamento
A representação em matrizes das relações entre diversos tipos de entidades é muito útil para
visualização, consulta e verificação.
As mais comuns são as matrizes de Actividade-Entidade e a de Inpu-Output, em que se representam as
entidades envolvidas em cada actividade e as origens e destinos de cada peça de informação.
3
U
C
U
U
C
C
C
U
C
U
C
Transportes
Expedição
Tesouraria
C
Contabilidade
Enviar nota de encomenda
Codificar dados da encomenda
Verificar situação de crédito
Verificar existência em stock
Confirmar aceitação da encomenda
Cativar stock
Enviar ordem de satisfação da encomenda
Emitir e enviar ordem de picking
Efectuar picking
Preparar expedição
Expedir
Recepcionar
Emitir ordem de facturação
Facturar
Conferir a factura
Efectuar o pagamento
Armazém
Cliente
Dep Comercial
? Matriz Actividade-Entidade:
U
C
U
C
U
U
U
C
U
U
C
C
U
U
C
C
U
U
U
U
U
C
C
Responsável por iniciar a actividade : C
Utilizador : U
? Matriz Input-Output
DE
Existência
em stock
Tesouraria
Ordem de
picking
Guia de
remessa
Guia de
recepção
Transportes
Tesouraria
Pagamento
Ordem de
facturação
--------------Guia de
recepção
Expedição
Contabilidade
Contabilidade
Guia de
recepção
Cativação de
stock
---------Ordem de
satisfação da
encomenda
Aceitação da
encomenda
Armazém
Transportes
Expedição
Armazém
Nota de
encomenda
Cliente
Dep Comercial
Dep Comercial
Cliente
PARA
Guia de
recepção
Factura
Factura
Situação de
crédito
Situação de
crédito
--------Pagamento
4
? Outras matrizes
É por vezes útil representar matricialmente outro tipo de relações.
São frequentes outras associações em matriz, como por exemplo: actividade-classe de dados,
objectivo-departamento, departamento-sistema, e projecto-departamento.
Alguns erros comuns:
? A descrição da actividade não começa por um verbo activo.
? A matriz tem uma linha ou coluna sem elementos (ou falta alguma coisa, ou estão a representar-se
entidades ou actividades que não estão envolvidas no caso).
? Duas ou mais actividades envolvem exactamente as mesmas entidades (e mais nenhumas) em que
Ambas desempenham o mesmo papel (C / U). Nestes casos a actividade pode ser englobada
numa mais abrangente.
É o caso, no exemplo acima, das actividades ‘cativar stock’ e ‘enviar ordem de satisfação de
encomenda’ que envolvem o Dep. Comercial e o Armazém e que podem ser agregadas numa
única: ‘preparar e enviar ordem de satisfação de encomenda’.
No mesmo exemplo, podem agregar-se: (1) as actividades referentes a picking e (2) as
actividades referentes a expedição.
Fluxogramas
Fluxogramas são esquemas que pretendem descrever a lógica dos processos e das actividades e que,
se forem muito detalhados, podem ser suficientes para especificar a programação de um algoritmo.
Exemplificação com a fórmula resolvente da equação algébrica do segundo grau:
Início
Ler A, B, C
Calcular
D = B2 - 4.A.C
Calcular
R = SQRT [ABS(D)]
NÃO
D<0?
Calcular
X 1 = (-B + R) / 2.A
X2 = (-B – R) / 2.A
SIM
Calcular
X1 = (-B + i.R) / 2.A
X2 = (-B – i.R) / 2.A
Escrever
X1 e X2
FIM
5
Esta representação é suficiente para explicitar a lógica do algoritmo, mas não permite uma escrita
directa do programa porque as linguagens de programação correntes não efectuam cálculos com
variáveis complexas (X1 e X2 no caso de D < 0). O fluxograma deverá então ser modificado para:
Início
Ler A, B, C
Calcular
D = B2 - 4.A.C
Calcular
R = SQRT [ABS(D)]
NÃO
D<0?
SIM
Calcular
X1 = (-B + R) / 2.A
X2 = (-B – R) / 2.A
Calcular
REAL= -B / 2.A
IMAG = R / 2.A
Escrever
X1 e X2
Escrever
X1 = REAL + i.IMAG
X2 = REAL – i.IMAG
FIM
O programa será então:
Read A, B, C from input unit
D: D = B2 – 4.A.C
R: R = SQRT( ABS(D) )
IF THEN ELSE (D<0)
THEN
X1: X1 = (-B + R) / 2.A
X2: X2 = (-B - R) / 2.A
Exemplo 1 de output:
A = 1; B = -5; C = 4
X1 = 1; X2 = 4
Exemplo 2 de output:
A = 1; B = -2; C = 5
X1 = 1+i.2; X2 = 1-i.2
WRITE “A =“, A, “; B =“, B, “; C =“, C
WRITE “X1 = “, X1, “ ; X2 = “ X2
ELSE
REAL: REAL = -B / 2.A
IMAG: IMAG = R / 2.A
WRITE “A =“, A, “; B =“, B, “; C =“, C
WRITE “X1 = “, REAL “+ i.”, IMAG, “ ; X2 = “, REAL “- i.” , IMAG
ENDIF
END
Descrição de processos e fluxos de informação por fluxogramas
Exemplo:
O cliente ZEBRA4 – que é um grossista – enviou uma consulta para o fornecimento de 4 000
lâmpadas fluorescentes 20W60, a entregar na semana que de 28/Maio/2001.
6
Descrever o processo e o fluxo de informações necessários para a emissão da proposta,
supondo obrigatórios os seguintes procedimentos:
Verificar se ZEBRA4 já é cliente;
Verificar se for cliente, se não está em incumprimento;
Verificar se há 20W60 em stock, ou em produção para poder ser entregue na semana
especificada.
Verificar se se pode lançar a produção de 20W60 para poder ser entregue na semana
especificada.
Cativar o stock ou a produção (se possível).
Verificar condições comerciais (descontos, plafonds de crédito, etc.)
Emitir a proposta.
Módulo de Gestão de Encomendas
Registar
consulta
NÃO
SIM
ZEBRA4 é
cliente ?
Pedir
informações
SIM
Registar novo
cliente
Infos
credíveis
?
NÃO
SIM
Informar ZEBRA4
da impossibilidade
do fornecimento
ZEBRA4 está em
incumprimento
?
NÃO
FIM
Consultar
Existências
(Ver página 2)
7
Módulo de Gestão de Stocks
Consultar
existências
SIM
4 000 20W60 em
stock?
NÃO
SIM
4 000 20W60 no
MPS na data?
NÃO
Consultar Planeamento
da Produção
(Ver página 3)
SIM
Cativar
4 000 un.
4 000 20W60 na
data?
NÃO
Módulo de Gestão de Encomendas
Determinar
condições de
fornecimento a
ZEBRA4
Informar ZEBRA4
da impossibilidade
do fornecimento
Elaborar proposta
para ZEBRA4
Imprimir e enviar
proposta a
ZEBRA4
FIM
8
Módulos de Gestão de Stocks, MPS/MRP e Capacidades
Consultar Planeamento
da Produção
SIM
Há capacidade
disponível ?
NÃO
SIM
Há capacidade
extra ?
NÃO
SIM
Podem-se
cancelar ordens ?
NÃO
Correr MPS,
MRP, CRP
Transmitir à Direcção
Comercial.
(Regressar à página 2)
Mapas de processo
Os fluxogramas são modos eficazes de representar processos, embora por vezes se recorra a uma
simbologia ligeiramente diferente, designando-se então por mapas de processo.
Exemplo:
Um processo de “picking à linha” pode ser descrita pelos seguintes actividades:
? A – Receber Ordem de Encomenda
? B – Elaborar listas de picking “por linha”
? C – Ordenar as listas de picking por proximidade de localização
? D – Distribuir as listas de picking por operador
? E – Efectuar picking
9
? F – Depositar os artigos na zona de expedição
? G – Aguardar pela conclusão do picking
? H – Separar por Ordem de Encomenda
? I – Embalar
? J – Aguardar Expedição
? K – Expedir
O processo C (por exemplo) pode ainda ser subdividido nos sub-processos:
? C1 – Ordens para o corredor A1
O conjunto pode então ser representado do seguinte modo:
Processo de “picking à linha”
Início
A
H
Início
B
I
C
C1
C1
F
E
F
D
K
J
E
G
E
F
D
F
Fim
C3
C4
Fim
Sub-processo de C
D
Actividade que acrescenta valor
LEGENDA
G
Actividade que NÃO acrescenta valor
Diagramas de Fluxos de Dados (DFDs)
Passos para o desenvolvimento de um DFD
1) Partindo das matrizes já elaboradas, listar as diversas actividades indicando para cada uma:
? As entidades envolvidas na actividade (criação ou utilização);
? Os fluxos de dados;
? Os processos;
? Os ficheiros e bases de dados.
2) Criar um DFD de contexto, sem detalhes de processos ou ficheiros e bases de dados.
3) Criar o DFD_0, mais detalhado mas sem demasiados pormenores.
4) Criar, para cada processo do DFD_0 um DFD específico (que poderá ainda ser desagregado
noutros de nível inferior, se for demasiado complexo).
5) Verificar e corrigir os erros, eliminando ambiguidades nas designações.
6) Desenvolver os DFDs físicos correspondentes, com indicação das actividades de controlo e
finalização de cada processo.
7) Divisão dos DFDs agrupando as partes homnogéneas, para facilidade de programação.
(Fonte: adaptado de Kendall & Kendall)
1
TÓPICOS
5) Concepção do novo sistema
? Protótipos e testes de conceitos
? A interface de utilizador
? Entrada de dados eficaz e validação dos dados
? Apresentação dos resultados
? Desenho da base de dados
Protótipos e teste de conceitos
O desenvolvimento tradicional tem como inconvenientes reconhecidos:
? Muito tempo decorre entre a identificação dos requisitos e a entrada em operação do sistema.
? A detecção de erros leva a retornar a fases dadas por concluídas.
? A solução produzida é normalmente pouco flexível e portanto pouco adaptável a alterações das
práticas de negócio.
No entanto, quando existe já um conhecimento acumulado extenso dos problemas a resolver com o
sistema, o método é o mais eficiente.
Conceito
global
Requisitos
de SW
Concepção
de SW
Detalhe da
solução
Testes dos
módulos
Testes
integrados
Desenvolvimento tradicional (em cascata)
_____________________________________________________________________
Estudo do
problema
Especif.
Funcionalidades
Identificação
todos os
dados
Mapa de
todos os
processos
DFDs
Desenvolvimento tradicional (em cascata) - Detalhe
Programação
2
Com vista a ultrapassar as limitações reconhecidas no desenvolvimento me cascata, recorre-se por vezes
a protótipos e ao desenvolvimento em espiral.
Neste método, o conhecimento inicial é reduzido e prefere-se começar a testar a ideia geral com um
sistema limitado e deficiente, em vez de investir muito tempo numa especificação detalhada. O campo de
aplicação preferencial é, portanto, o dos sistema inovadores (pelo menos para a organização que os
desenvolve) em que os utilizadores testam os conceitos e avaliam as alternativas que se abrem.
A organização aprende com o desenvolvimento de protótipos e versões cada vez mais completas do
sistema. Um dos conjuntos de tecnologias que se utilizam no desenvolvimento em espiral é o RAD –
Rapid Application Development.
Novos
requisitos
Avaliação
Avaliação
Protótipo
revisto
Protótipo
Novos
requisitos
Ideia
geral
Protótipo
revisto
…
Prototipagem e desenvolvimento em espiral
A interface de utilizador
Entrada de dados eficaz e validação dos dados
Forms
? Fáceis de preencher
? Cumprem a finalidade
? Garantia de preenchimento completo
? Consistentes
? Atractivas
Estrutura:
? Cabeçalho
? Corpo
? Painel de “navegação”
? Instruções
Segurança e validação de dados
? Perfil de utilizador e permissões (ou privilégios)
? Validação do tipo de dados (texto, inteiro, real, etc.)
? Validação da correcção lógica do dado (check digit, por exemplo)
? Validação da existência da entidade na base de dados
? Validações funcionais (não permitir a entrada de uma encomenda que não seja a pronto pagamento
se o cliente esgotou o patamar de crédito).
Apresentação dos resultados
Para uma correcta definiç ão do output é preciso ter em conta:
? Quem vai ver
? Quantas pessoas necessitam
?
?
?
?
?
?
?
3
Onde vai ser necessário
Qual é a finalidade / utilização
Com que atraso sobre a data da informação é necessário
Com que frequência vai ser consultado
Quanto tempo vai ser conservado
A que regulamentações a procedimentos deve obedecer a produção, arquivo e distribuição
Que impactos sobre o ambiente pode ter a tecnologia associada ao output
O planeamento do output deve focar-se em:
? Estrutura
? Conteúdos
? Texto
? Gráficos
? Estilo de apresentação
? “Navegação”
? Distribuição
Desenho da base de dados
Metadados: os dados acerca dos dados, ou seja a definição das características dos dados.
Perfis de utilizador:
Perfil
A – Administrador
O – ‘Owner’
G – Grupo
W – Mundo (‘World’)
C: Criar (Create);
Caracterização
Informático responsável pela operacionalidade do
sistema
Responsável funcional
Colaboradores do Owner
Restantes utilizadores que necessitam da informação
D: Apagar (Delete)
W: Escrever (Write)
Privilégios
típicos
C, D, W, R
C, W, R
W, R
R
R: Ler (Read)
Normalização das bases de dados: eliminação de dados repetidos nas diversas tabelas e bases de dados.
1
As TIC e as operações físicas: o Com,puter Integrated Manufacturing (CIM)
CAD/CAM, automação e FMS
TÓPICOS
•
•
•
•
CAD.
CAM: NC, CNC, DNC, FMS.
CAD/CAM.
CIM.
O CAD.
− Computer Aided Design: muito mais do que desenho assistido por computador.
− Construção de modelos computacionais e sua exploração para as diversos fins:
∗ Maquetes para visualização realista, marketing, catálogos.
∗ Desenhos e esquemas para o dossier técnico.
∗ Lista de materiais.
∗ Elementos geométricos para o CAM.
∗ Análise de folgas e interferências.
∗ Elementos para diversas análises de engenharia (fenómenos térmicos, tensões e deformações, etc.).
∗ …
− Grande facilidade de introdução de alterações e de incorporação de elementos e componentes
existentes na base de dados.
∗ As alterações repercutem-se automaticamente em todos os elementos associados (lista de materiais,
programas CNC, etc.)
O CAM.
− Computer Aided Manufacturing: as máquinas-ferramentas comandados por computadores digitais.
∗ Máquina NC: Numerical control: os parâmetros de maquinagem de cada operação são introduzidos
manualmente num controlador que depois comanda a execução dessa operação pela máquinaferramenta.
∗ Máquina CNC: Computer Numerical Control: um computador é alimentado com um programa que
comanda a execução da sequência de operações de maquinagem
∗ Sistema DNC: Direct Numerical Control: todas as máquinas CNC estão ligadas por uma rede de
comunicação de dados e os programas são carregados a partir de um computador central, de
acordo com a carga que cada máquina tem para executar.
∗ Sistema FMS: Flexible Manufacturing Centre: máquina-ferramenta CNC complexa e multioperação, que tem a capacidade de ser reconfigurada dinamicamente por um programa de
computador.
2
O CAD/CAM.
− Integração do CAD e do CAM: logo na fase de projecto são analisadas que consequências têm as
opções tomadas sobre a fase de fabrico e montagem.
∗ Geração automática do programa de maquinagem e simulação das operações de maquinagem.
∗ Simulação da montagem e desmontagem para manutenção.
∗ …
− Vantagens: a integração do processo de concepção e fabrico conduz a:
∗ melhoria da qualidade
∗ diminuição de erros
∗ redução de custos
∗ ...
− Sem a integração, como disse um cínico: “no CAD se fazem, no CAM se pagam …”:
O CIM.
− A integração de:
∗ concepção do produto e do processo (CAD/CAM)
∗ automatização produção oficinal (shop-floor automation)
∗ planeamento e controlo da produção (MRP II, JIT, TPM, …)
− com base numa infraestrutura de tecnologias da informação e das comunicações.
− São elementos do CIM:
∗ Pessoas
∗ Processos
∗ Sistemas
∗ Componentes automatizados (CAD, CAM, DNC, FMS, AGV, Robots, …).
DISCUSSÃO DO CASO
“Computervision”
Design &
Process
Engineering
Shop
Floor
Control
Fabrication
Engineering
Material
Processling
Design
Assembly
Analysis
IT infrastructure
Common Data
Inspection
Integrated
Systems
Architecture
Material
Handling
Materials &
Operations
Planning
Documentation
Shop
Floor
Facilities
Planning
Material
Scheduling
Gunn’s CIM Framework
Planning
The CIM Wheel
1
Gestão do Sistema de Informação para Gestão
TÓPICOS
• Avaliação da viabilidade de novos sistemas.
• Comprehensive Cost of Ownership.
• Selecção de sistemas aplicacionais e de fornecedores.
• Outsourcing e Application Services Providers (ASPs).
AVALIAÇÃO DA VIABILIDADE DE NOVOS SISTEMAS
Os métodos tradicionais de análise de viabilidade de investimentos (pay-back, VAL ou TIR) são
dificilmente aplicáveis aos investimentos em sistemas de informação porque não é geralmente possível
estimar os cash-flows positivos com a confiança necessária. Muitas vezes os ganhos potenciais são
intangíveis – pelo menos em parte – e, portanto, não quantificáveis.
Exemplos:
A principal vantagem de um novo sistema de gestão de encomendas é reduzir o tempo de resposta
ao cliente.
• Que aumento de vendas se poderão esperar?
• Com que faseamento no tempo?
• Os efeitos vão-se fazer sentir durante quanto tempo?
A principal vantagem da adopção de um sistema com interface de utilizador baseado no Windows é
ser mais fácil e agradável de utilizar.
• Que redução de tempos de operação se poderão esperar?
• Qual o aumento de produtividade esperado?
• Qual a redução de custos associada?
A justificação tem portanto que ser baseada noutros argumentos:
• Embora de modo não quantificável, as novas funcionalidades trazem melhoria de serviço para o
cliente, em termos de tempo de resposta, de exactidão da informação, de alinhamento com as
necessidades dele.
• Os meus concorrentes já adoptaram este tipo de solução.
• Os meus clientes (ou fornecedores) mais importantes exigem este tipo de solução.
• Já ninguém usa a minha tecnologia actual.
• Já tenho dificuldade em encontrar técnicos competentes na tecnologia actual.
• O novo sistema tem funcionalidades que me permitem estabelecer novas formas de relacionamento
com clientes e fornecedores, permitindo-me adoptar um novo posicionamento competitivo.
COMPREHENSIVE COST OF OWNERSHIP
A escolha entre as soluções oferecidas por vários fornecedores de SI baseia-se em primeiro lugar na
análise comparativa do alinhamento com o negócio que cada uma permite e das funcionalidades
disponibilizadas.
2
Num segundo nível tem de ser feita a comparação entre os custos de cada uma das soluções. É
frequente basear a comparação dos custos no investimento inicial e num conjunto reduzido de custos
plurianuais. É no entanto muito mais esclarecedor analisar os custos exigidos por cada solução para o
investimento inicial e para cinco anos de operação, manutenção, evolução e expansão do sistema. Esta
abordagem – designada por Compreensive Cost Of Ownership – tem em conta tanto os custos
explícitos como os custos ocultos.
CUSTOS EXPLÍCITOS
CUSTOS OCULTOS
Investimento inicial
Investimento inicial
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aquisição de HW
Aquisição de SW
Modificação da infra-estrutura de suporte
Modificação da infra-estrutura tecnológica
Formação externa de técnicos
Formação interna de utilizadores
Reengenharia de processos
Perda inicial de produtividade
Conversão / migração do SI antigo
Formação externa de utilizadores
Registo de domínio de internet
Recrutamento de pessoal
Custos plurianuais
•
•
•
•
•
•
Formação interna de técnicos
Custos plurianuais
•
•
•
•
•
•
Licenças de SW
Manutenção de HW
Manutenção de SW (“minor revisions”)
Comunicações
Registo de domínio de internet
Gestão e operação dos SI
Amortizações e custos fixos adicionais
Upgrades de HW
Upgrades de SW
Apoio adicional aos utilizadores
Expansão do sistema
Diferencial salarial em diferentes tecnologias
A parte dos custos invisíveis (ou ocultos) plurianuais pode ser significativamente diferente nas soluções
oferecidas pelos diversos fornecedores, pois os custos de upgrade variam muito de caso para caso. É
aliás frequente a venda inicial ser feita com um desconto elevado, que não se repete nas vendas
associadas a expansões posteriores.
Evolução dos custos
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0
1
2
3
4
Inicial
Operação e manutenção
Expansão e modificação
Total plurianuais
5
3
SELECÇÃO DE SISTEMAS APLICACIONAIS E DE FORNECEDORES
Na selecção de um fornecedor de sistemas de informação (SI) há que ter em conta o seguinte:
• Um sistema de informação é uma infra-estrutura de suporte ao negócio. Só por si não resolve
qualquer problema de negócio. O problema de negócio deve ser equacionado e a solução deve ser
encontrada antes de se proceder à selecção de qualquer sistema aplicacional. Subcontrata-se o
fornecimento da solução identificada, não a procura da solução do problema.
• Um fornecedor de SI está principalmente vocacionado para os aspectos tecnológicos. Não é de
esperar que seja ele a trazer a solução do problema de negócio.
• Embora as competências do fornecedor de SI se situem predominantemente na área tecnológica, ele
tem de demonstrar uma grande compreensão dos problemas de negócio envolvidos na solução, sob
pena de não implementar de modo eficaz as funcionalidades requeridas, ou seja, não proporcionar o
melhor alinhamento do SI com o negócio. Uma solução adequada a uma empresa de fabrico de
componentes para a indústria automóvel, que é uma produção por lotes, não é a mais adequada a
uma empresa de fabrico de moldes que é de produção unitária (ver “Tipologia de Sistemas
Produtivos”).
• O critério do preço da solução informática deve ter uma importância reduzido na ponderação dos
diversos factores afectando a escolha do fornecedor.
OUTSOURCING E APPLICATION SERVICES PROVIDERS (ASPS).
Ver apresentação “Outsourcing de Sistemas de Informação - José David” e os sites da NOVABASE e
da logicaCMG.

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