Peter Senge “El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI”

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Peter Senge
“El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI”
Conferencia
El mundo ya está globalizado, estamos experimentando la hora más importante del
cambio, un cambio que generará nuevos desafíos y transformará a Latino América
para siempre. Las fronteras de las naciones se diluyen, las empresas se fusionan, el
tiempo se acelera, las conocidas fórmulas de éxito ya no funcionan, los ejecutivos
deben reaccionar.
Para sobrevivir es necesario establecer una diferencia y el único camino posible es
el conocimiento, porque los trabajadores del conocimiento serán los únicos capaces
de construir el futuro. Lidere el cambio.
1ª Parte
La esencia del trabajo que quiero compartir con Uds. esta mañana se trata del
aprendizaje, y el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos no con lo
que escuchamos, no con una absorción pasiva de las cosas. De modo que en cierto
sentido, el trabajo y el proceso para trabajar juntos, son lo mismo.
La palabra aprendizaje en sí, siempre presenta problemas. Cuando escuchamos la
palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen
que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un
colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado del aprendizaje. La
escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de
la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un
programa específico y socializar. La escuela es una institución de socialización tanto
como de educación.
Probablemente hace 10 años, la primera vez que escuché al Dr. Eduards Deming
decir esto, algunos recordarán al Dr. Deming, muy famoso y en cierta manera el
pionero de toda revolución de gestión de calidad. En los últimos años de su vida, él
murió a los 93 años y todavía daba seminarios, programas, ofrecía consultoría,
hasta el momento en que murió, realmente un hombre sorprendente. Y recuerdo
que él dijo: “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin
transformar nuestro sistema de educación, es el mismo sistema”.
Probablemente me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir
y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión
existe entre estos dos, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en
nuestro sistema de educación y cómo han co-evolucionado, es decir cómo han
crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son
producto de la era industrial. La escuela en cierto sentido es aún más claro, porque
antes de los últimos 150 años no había escuelas modernas. Por supuesto ha habido
escuelas en sí durante miles de años, pero para pequeñas cantidades de personas,
para elites, no eran para el público, no eran para las masas. La visión de acceso
universal a la educación pública, la visión de la educación pública, es una visión
histórica muy importante, pero si vemos cómo se implementó, se implementó de
una manera que tenía sentido para las personas de ese entonces. Es decir, las
narraciones escritas son presentadas por pioneros en este terreno. En EEUU o en
Inglaterra, a mediados del siglo XIX, 1830-1840, básicamente indicaban:
“admiramos mucho lo que la industria ha podido lograr en cuanto a productividad”.
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Si nosotros pudiéramos aplicar ese pensamiento a la educación de los jóvenes
tenemos un logro fenomenal.
¿En qué modelo están basadas las escuelas?, piensen en eso.
De hecho es muy obvio, si Uds. toman distancia y la observan, es un modelo
organizativo muy claro que fue en verdad adaptado, y adaptado a conciencia, no
por casualidad ni accidente.
¿Qué es una escuela como modelo organizativo? en cuanto a ¿cómo está
organizada?.
Exacto, exacto, una fábrica, una línea de montaje. Vemos 1º grado, 2º grado, 3º
grado, 4º ,5º, todos coordinados por timbres, silbatos en la pared, todo organizado
conforme un programa preestablecido o un plan, con items a tildar en cada paso de
la línea para asegurarse que los productos se conformen con las especificaciones.
Nada es azaroso y es comprensible, porque fue el concepto organizativo más
exitoso de su era.
La productividad de la mano de obra en Inglaterra creció 500 veces entre 1750 y
1800. Ésto fue una invención fenomenal a nivel organizativo ¿no?: la línea de
montaje.
Sin embargo, junto con la línea de montaje hay un ambiente o entorno o cultura si
prefieren, una cultura organizativa, y cada uno de nosotros aprendió las reglas de
esta cultura para cuando teníamos 7 u 8 años de edad.
Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué vamos a aprender?, las
maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos
aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener
éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro.
¿Ustedes creen que este mensaje se traslada al trabajo? Cuando están en el
trabajo, ¿quién les dice qué van a hacer?, el jefe, ¿quién les dice si han tenido éxito
o no?, el jefe, ¿quién establece los objetivos, quién establece el ritmo de las cosas?,
el jefe, ¿a quién tienen que complacer si Uds. quieren avanzar?, al jefe.
Me llevó muchos años entender lo que había dicho el Dr. Demming, pero
gradualmente empecé a notar este patrón, el condicionamiento, la socialización que
tenemos todos, y es más que ésto meramente.
El mundo de la escuela nos introduce al concepto del aprendizaje. La esencia del
concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Cuántos
de ustedes se acuerda la primera vez que fue pasar un examen en la escuela y
tenían marcas rojas con respuestas incorrectas?, y ¿cuál fue la conclusión a la que
llegaron a los 7 u 8 años más o menos a esa edad, cuando comenzaron a ver esas
marcas rojas que decía “respuesta incorrecta”?. ¿Era bueno esto?, no, no
exactamente.
Todos los niños, ¿qué internalizan respecto de las respuestas correctas o
incorrectas?, ¿cuáles son buenas?. Por supuesto las correctas, es obvio. ¿Qué
quieren evitar entonces?, las respuestas incorrectas, es obvio también ¿no?, no hay
secreto.
Excepto que hay un pequeño problema, un problemita, ¿cómo han aprendido las
cosas en su vida?.
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Quiero definir la palabra clave que acabo de utilizar: “aprendido” dije. Esta es la
definición más simple que conozco del aprendizaje, simple pero creo que es
coherente con toda nuestra experiencia. El aprendizaje es un proceso mediante el
cual un ser humano o un conjunto de seres humanos incrementan su capacidad
para producir, para generar un resultado que realmente quieren generar. Eso es.
De modo que en algún momento en las vidas de probablemente todos los aquí
presentes, ustedes y yo hemos aprendido a caminar. Es un proceso de aprendizaje
genuino, porque en algún momento no podíamos caminar y emprendimos un
proceso que incrementó nuestra capacidad para poder generar un resultado que
realmente queríamos generar, y en este caso era caminar. En algún punto, en
algún momento de nuestras vidas aprendimos a hablar, porque en algún momento
no podíamos hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de aprendizaje
más sofisticado y complejo que atraviesa el ser humano en su vida, y saben que si
un niño está en el entorno correcto va a manejar múltiples lenguajes naturales para
cuando tiene 5 ó 6 años.
Para cuando teníamos 3, 4 años de edad, nosotros ya dominábamos, nosotros ya
habíamos aprendido todo respecto de los principios básicos de física, sabíamos que
no podíamos apilar los bloques excepto en línea recta porque si los cambiábamos
se caían, nos mecíamos en hamacas y aprendimos el principio de la resonancia,
sabíamos exactamente cuando subir las piernas para que la hamaca se moviera.
También en sube y bajas, y aprendimos el principio de esta compensación de
pesos.
Y lo que es más importante sin duda, emprendimos un proceso de aprendizaje de
toda la vida respecto de cómo llevarnos bien con otra gente, como convivir, como
establecer amistades, cómo perder amigos, o cómo enfrentar a un matón, o cómo
enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son procesos de aprendizaje que nunca
terminan. Entonces podríamos sintetizar todo esto con un punto muy sencillo: “vivir
es aprender”.
No podemos vivir sin participar continuamente en el proceso de incrementar
nuestra capacidad para generar los resultados que realmente queremos generar.
El aprendizaje es un subproducto del vivir. El aprendizaje es un estímulo para vivir.
Y ocurre en el contexto de nuestras vidas, ocurre en la medida que afrontamos las
dificultades, desafíos, traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida. Todos
sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de ustedes no supieran ya.
Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ahí nos presentaron otro concepto
del aprendizaje, el aprendizaje en la escuela es evitar cometer errores. El contexto
autoritario o político dentro de la escuela es tal que queremos complacer al
maestro.
En la organización, ¿qué pasa cuando hay un error, cuando algo falla?,
¿encontramos que la gente levanta la mano y dice: “ah!, si!, yo realmente ¡hice un
error enorme!, perdimos ese cliente y le dije lo que no debí haberle dicho, no
entendí en qué consistía el producto, metí la pata y perdimos al cliente, ¡yo cometí
el error!”. ¿¡No es maravilloso!? ¿Notaron alguna vez que la gente hace esto en una
organización?, ¿o cuando se pierde un cliente realmente importante todo el mundo
tiene una historia como: “otra persona fue la razón por la cual se perdió ese
cliente”. Bueno, “los de fabricación no cumplieron las promesas”, y... “la gente de
ventas le dijo al cliente que podíamos volar a la luna también”, no es mi culpa.
¿Porqué creen que todo el mundo reacciona de esta manera?. Les voy a contar
porqué.¡ Porque todo lo aprendimos en la escuela!, y ¡lo peor que podemos hacer
es un error!.
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Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el aprendizaje es el sub producto
del vivir, hay sólo una manera mediante la que podemos aprender las cosas, y
esto es cometiendo muchos errores. Esta es la trama dentro de todo proceso de
aprendizaje, uno no empieza caminando, empieza cayéndose ¿no es cierto?. Uno no
empieza hablando en un perfecto español o inglés al abrir la boca, no, decimos,
bua, br, brua, todo tipo de cosas que salen así, y no tomamos la cuchara para
meterla directamente en la boca, primero la metíamos en la oreja, la tirábamos por
el hombro, y después llegaba algún día a la boca, sabemos que es así.
Entonces quisiera comenzar con una imagen muy simple: dos mundos, dos mundos
que conviven. Por acá tenemos el mundo de la vida, el mundo donde sucede el
aprendizaje, y por acá tenemos el mundo de la escuela. Por supuesto puedo
también poner el mundo del trabajo, o si quieren el mundo de las instituciones. De
modo que en un sentido muy sencillo, el propósito del trabajo que yo y miles y
miles de personas en todo el mundo, en muchas organizaciones hemos realizado
ahora, ya en los últimos 25 años aproximadamente, tiene que ver con cómo
podemos armonizar más estos dos mundos, así de simple.
¿Cómo podemos traer el mundo de la vida y del trabajo, la escuela, las
instituciones?, ¿cómo logramos integrarlos en armonía?. Ustedes podrían decir,
bueno, eso es obvio, claramente estos son sistemas humanos, llenos de seres
humanos, la institución de por sí ¿no es un ejemplo de un sistema vivo? Bueno,
puede ser que sí, puede ser que no, tal vez no al grado que podrían estar
integrados.
¿Cuántos chicos se despiertan a la mañana y están tan ansiosos que no pueden
esperar para llegar a la escuela?. ¿Cuántos de Uds. no pueden esperar de ansiedad
a ir a la próxima reunión?. ¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van a
trabajar pensando que lo que están haciendo es el trabajo de sus vidas?. No es
necesario hacer muchas de estas preguntas para empezar a comprender que tal
vez estos dos mundos están realmente muy alejados.
Se publicó mucho, muchas declaraciones aparecieron en los medios y
probablemente también mucha percepción pública, que el 11 de septiembre nuestro
mundo cambió. Eso obviamente es una cuestión de interpretaciones, en cierto
sentido uno podría decir que lo que pasó el 11 de septiembre fue una expresión de
cómo ha estado cambiando el mundo durante mucho tiempo. Pero por otro lado,
cuando algo así de traumático toma poder sobre nuestra conciencia, eso es una
percepción de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir que lo que sucedió el
11 de septiembre es consecuencia de esto, quisiera sugerir que todos los profundos
problemas de nuestro mundo hoy son consecuencia de esto.
Yo quisiera sugerirles que hasta que aprendamos a traer el mundo de las
instituciones más en armonía con el mundo de la vida, estamos en un camino que
simplemente no se podrá sostener, no se puede sostener, es imposible sostener,
es, por definición técnica, loco. Yo quisiera sugerir que nosotros vivimos en un
mundo loco, porque somos sistemas vivos, somos parte de sistemas vivientes. La
tierra no es un conjunto de recursos naturales, la tierra es nuestro hogar. En algún
momento de los últimos cientos de años, le dimos un nuevo nombre a la
naturaleza, “recursos naturales”. ¿No fue un cambio interesante ese?. No muchos
lo notaron, pero se hizo el mismo cambio en las corporaciones hace unos 20 años,
nosotros le dimos un nuevo nombre a nuestro departamento de personal, porque
se llamaba así, departamento de personal, y lo llamamos departamento de
“Recursos Humanos”.
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Curiosamente, he hablado con mucha gente que participó en la adjudicación de
este nuevo nombre, y les pregunté: ¿alguna vez se tomó el trabajo de fijarse en el
diccionario para ver qué significa esta palabra?, porque si lo hubiera hecho tal vez
lo haya pensado dos veces, la palabra “recurso” en inglés, significa, estar en
reserva esperando para ser usado.
Entonces, la próxima vez que Uds. piensen que esto es un término iluminado, del
management iluminado, trate de reemplazar la terminología recursos humanos, por
humanos en reserva esperando ser usados. La próxima vez que usted mire un
árbol, podría mirarlo y decir, madera parada en reserva esperando ser usada, la
próxima vez que mire algo que aparece en el mundo vivo podría reemplazar la
frase: esperando en reserva, esperando ser usado.
Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base de todos los temas
profundos que nosotros enfrentamos en el mundo hoy. Ahora, a los chicos no les
resulta nada difícil entender esto, no tienen ningún problema en entenderlo. Porque
para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 años, particularmente en esta época,
distinto de lo que ocurría hace 50 años atrás y totalmente distinto de lo que ocurría
hace 100, 130 años atrás, o cuando se desarrollaron los sistemas formales de
educación en la Argentina, en Bolivia, Brasil y todos los países de origen, de donde
provenimos nosotros.
Uno podría decir que..., porque en ese momento los chicos tenían una imagen muy
limitada del mundo, lo que conocían del mundo era su familia, su campo, su familia
más extendida su comunidad local, pero esto no es así ya hoy. Prácticamente todos
los niños del mundo hoy crecen con una imagen de la tierra, literalmente, como
que saben cómo es la tierra. También saben que hay una falta de lógica, tal vez no
utilicen esta palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero puedo decirles que
ningún chico para los 8 ó 9 años se pregunta cómo se puede seguir haciendo crecer
algo más y más en una caja. Es una pregunta muy simple. La tierra es esto, no es
infinita, es finita. ¿Cómo puede seguir creciendo algo eternamente si es limitado?.
Esa es una pregunta interesante. ¿Creen que esa pregunta está en alguna parte del
subconciente de la mayoría de la gente que vive en este planeta hoy? Por supuesto
que si pero..., para cuando llegamos a los 15, 16, 18 ó 25 años tenemos otras
preocupaciones, tenemos que desarrollar nuestra vida y ganar dinero, tener una
familia, tender nuestra familia y bueno, como que esta pregunta queda ahí atrás.
No desaparece y además generalmente ya para este momento hemos internalizado
una presunción muy importante en este proceso de socialización en el mundo
industrial. Yo creo que no está cambiando nada el mundo industrial. Créanme, en
mi opinión estamos igual que en el momento de la era industrial.
Créanme, el automóvil fue una tecnología muy perturbadora, no sé si Ud. conoce
esta terminología, al igual que el nylon, como así también el teléfono. Entonces,
ahora tenemos nuevas tecnologías perturbadoras, la comunicación de red,
actividades de red, son desarrollos sumamente importantes pero de ninguna
manera significan el fin de la era industrial porque de ninguna manera han
cambiado la trama cultural subyacente.
El mundo de las presunciones, la visión del mundo, la vista de la era industrial
como nosotros vemos nuestro mundo sigue siendo un mundo de recursos naturales
y recursos humanos y cosas a ser utilizadas. La era industrial comenzará a llegar a
su fin cuando abandonemos términos como “recursos naturales”
porque ahí
sabremos que algo está cambiando. Eso todavía no ha ocurrido así que no se
preocupen, la era industrial sigue vivita y coleando.
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Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos productos fabricados, tal
vez el tema de fabricación no es tan importante como lo era en otro momento de
nuestra sociedad, a lo mejor ahora enfatizamos más empresas de servicios porque
la tecnología de esta ola de desarrollo permite un conjunto distinto de tecnologías
productivas pero créanme que estas industrias generan tantos residuos como las de
fabricación, no hay un cambio fundamental, y la mentalidad tampoco ha cambiado.
Así que, no creo que ningún niño en este mundo, o muy pocos, esté sin hacerse
estas preguntas: ¿qué están haciendo los adultos?, ¿qué están ocupados,
corriendo, haciendo tan frenéticamente?, ¿para llegar a dónde?
Saben que la idea de ”economía”, la historia, los antecedentes de la historia de la
economía, el tema economía y su raíz, la etimología de la palabra, ¿cuál es?. De
hecho es muy interesante, uno encuentra la palabra economía en las artes, de
hecho hay una frase muy habitual en las artes creativas que dice: “la economía de
medios”, es cuando uno ve un bailarín que baila y hace unos movimientos muy,
muy sutiles sin ningún tipo de esfuerzo. De hecho hay un antiguo principio que
aparece prácticamente en todas las tradiciones espirituales del mundo hoy, en la
tradición judío-cristiana se expresa como: “no desperdicies, no desees”. La
economía y la noción de economía siempre se ha vinculado a medios. No
desperdiciar lo que no hace falta desperdiciar, haciendo las cosas en forma
elegante, eficiente, es interesante la eficiencia en un sentido muy particular, de
hecho es una forma de elegancia. Utilizando el menor número de palabras para
describir algo, eso es economía. Tradicionalmente el tema economía, económica, se
refería a medios. En los últimos 50, 100 años, se ha transformado en fines, no
medios. ¿No es interesante esto?
Ahora nosotros pensamos que la meta de una sociedad es producir un crecimiento
económico, ahora pensamos que un político que no está en una era en donde hay
un robusto crecimiento económico debe ser reemplazado, porque todo el objetivo
en la política hoy es justamente producir un ambiente para el desarrollo económico.
Nosotros pensamos que una empresa debería ser definida por su éxito en base al
crecimiento económico que logra.
Y además, es casi imposible hacer estas
preguntas, prácticamente todo lo que yo acabo de decir suena cosa de locos, ¿de
qué está hablando?, dicho sea de paso esa es la definición de cultura, esta es una
definición de cultura muy simple. Porque todo lo que he mencionado esta mañana,
de hecho se refiere a la cultura, no se refiere a la cultura Argentina, ni a la
estadounidense, sino a la cultura industrial, la cultura común de gran parte de
nuestro mundo hoy.
Se supone que el objetivo de una sociedad es producir crecimiento económico. Lo
que tradicionalmente se refería a medios, se ha transformado en fines, lo que
indica que el objetivo de una empresa en los últimos 30, 40 años ha estado
fuertemente expuesto a esta cultura porque lo primero que, todos los que se
diploman en Management, saben muy claramente que el objetivo de una empresa
es maximizar los retornos de los accionistas y su capital invertido. Hay muchas
versiones de esto, maximizar la rentabilidad, maximizar los retornos, todo dice lo
mismo.
¿Cuántos de Uds. alguna vez han sido parte de una gran empresa en algún
momento de su vida, lo que Uds. considerarían una gran empresa?, tengo
curiosidad, levanten la mano por favor. Muchas gracias.
Para aquellos de Uds. que han levantado la mano recién, quisiera hacerles una
pregunta: cuando Ud. piensa en esa empresa, ¿esa empresa podría haber sido 5
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personas o 5.000 personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto de personas, ¿qué
era lo que las hizo tan especial para Uds.?, esa grandeza ¿qué significaba para
Ud.?.
Por favor, díganmelo en voz alta y yo lo voy a repetir, aquellos que levantaron la
mano, ¿qué tenía de grande esa empresa para Ud.?
Integración, compromiso, el compromiso de la gente hacia lo que estaba haciendo,
buena comunicación, liderazgo, ¿qué significa eso?, liderazgo tecnológico, en
personal, voy a usar una palabra un poquito diferente, vamos a usar la palabra
líder, nosotros estamos haciendo algo con tecnología, con personas, cosas que
nadie antes había hecho, estábamos creando algo nuevo, ¿esa es una forma
correcta de interpretar lo que Ud. acaba de decir?. Todo un nuevo enfoque con
respecto a esto.
¿No hay más?, ¿qué quiere decir eso de gran?: valores, cultura, ¿algo particular
con respecto a esa cultura?, todas las organizaciones tienen una cultura, ¿qué es
vivir en una gran cultura?, ¿cómo se siente?, poder puede significar muchas cosas,
¿en qué sentido?, la gente puede lograr cosas, ¿eso quiere decir cuando dice
poder?, desarrollo, poder en el sentido que la gente podía lograr cosas,
aprendizaje, ¿entusiasmo?, ¿quién cree que en la organización había mucho
entusiasmo?, ya hablamos de compromiso, energía.
Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos muchísima experiencia,
mucha experiencia en las instituciones en las que hay una vida real, donde hay
energía, compromiso, imaginación, poder en el sentido de que se pueden lograr
cosas, cuando lideramos de alguna manera, y la definición más simple de líder no
tiene nada que ver con autoridad y poder autoritario, sino que tiene que ver con
adelantar, moverse hacia delante, estamos haciendo cosas que alguien nunca antes
ha hecho, Uds. saben que el líder es el que va adelante, es así de simple.
Ahora, ¿no es interesante?, yo les pregunté sobre una gran empresa, pero nadie
mencionó retorno sobre inversión. Yo apostaría sin embargo, que en la mayoría de
las situaciones, si Uds. estaban pensando en una empresa, de hecho la empresa
financieramente era muy exitosa, es muy inusual que la gente diga: ah..., nosotros
éramos una fantástica empresa pero financieramente fracasamos. Terriblemente, la
gente no dice eso. Porque, por supuesto, si uno está en el mundo de los negocios,
parte de ese ser grande es tener un excelente desempeño financiero. Ahora, hay
que tener mucho cuidado acá, yo no quiero que Uds. escuchen que yo estoy
diciendo algo que en realidad no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el
desempeño financiero no importa, no estoy diciendo que si nosotros estamos
trabajando juntos en una empresa, parte de nuestras aspiraciones, de nuestra
pasión, tal vez sea tener un desempeño extraordinario desde el punto de vista
financiero, por supuesto, eso es parte del juego del negocio, es así. Además es el
oxígeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente retorno financiero, Ud. no
tiene suficiente oxígeno para jugar en este partido. Es lo que uno tiene que aspirar
para poder hacer algo. Pero la vida es más que simplemente respirar.
Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones vivas, que tienen fuerza
vital, energía vital. Entonces no estoy hablando acá de un tema académico, estoy
hablando de algo que sabemos, de algo que hemos experimentado, y que sabemos
lo que significa. Y la economía es un aspecto crítico de los medios de pensar en
cómo hacemos esto, no es el fin, no es el fin o el objetivo. Probablemente la idea
más perniciosa, en el mundo del management de los últimos 50 años, que se dio
primordialmente a través de las instituciones de pensamiento económico y
comercial, es que el sentido de una empresa, el propósito de una empresa
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comercial, es maximizar el retorno sobre el capital invertido, no un objetivo, no una
condición para permanecer vigentes, no una manera para medir cómo nos está
yendo, sino que el propósito, la razón de ser, dicho crudamente, ¿no?, porque
quiero volver al tema esencial que nos convoca para reflexionar.
Acá, en el mundo de hoy, la empresa es una máquina para generar dinero y punto.
¿No suena muy lindo no?, pero sí pensamos que es la empresa así, es como
pensamos en este mundo.
Toda máquina precisa recursos, recursos es todo lo que entra por una puerta, y por
la otra puerta sale el producto. Podemos producir autos, computadoras, o un tipo
de servicio particular, pero si el sentido de la empresa es maximizar el retorno
sobre el capital invertido, entonces todas las otras cosas son secundarias, es lo que
tenemos que hacer para generar lo que realmente tenemos que generar que es
dinero.
Quisiera sugerir, ese comentario que hice anteriormente sobre nosotros en total,
ahora lo quiero relacionar con nosotros, personas en el mundo de los negocios, la
mayoría de nosotros aquí presentes. Esto es una locura, realmente es una locura.
Porque ninguno de nosotros, creo, puede llegar a haber una excepción, se levanta a
la mañana, se pone los zapatos, las medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! vamos a ganar
18% más. Si Uds. son una persona así son bastante poco usuales, y ciertamente no
van a captar la inteligencia, imaginación, compromiso, ánimo, liderazgo de la gente
de su empresa, si está así de confundido respecto de sus propósitos.
Esos dos mundos ahí, como para rotularlos sencillamente, se pueden describir
como el mundo de los vivos y el mundo de las máquinas. Y cuando dije lo que dije
sobre la era industrial, quiero ser ahora un poco mas preciso.
Una era se define por sus imágenes o metáforas rectoras. Una era religiosa tiene
sus metáforas rectoras religiosas, la era industrial tiene una única imagen o
metáfora subyacente, ¿cuál es?, ¿cuál es la metáfora rectora de la era industrial?,
la máquina -gracias-, se convirtió en nuestro concepto organizador.
La línea de montaje de fábrica es: pensamiento de máquina aplicado a cómo
organizar el trabajo, con eficiencias enormes, con fragmentación enorme. Las
personas se convirtieron en elementos en máquina. Se acuerdan de las películas de
Carlos Chaplin, hace años, donde se captaba tan profundamente esta imagen,
como un artista lo hace. De repente éramos nosotros, éramos engranajes en una
máquina. La tecnología se convierte en la frontera dentro de una era de máquinas,
todo es apasionante, y todo lo importante es lograr una nueva máquina. Y esto no
ha cambiado, todavía estamos en la era de las máquinas, excepto que no todo el
mundo lo ha aceptado todavía, ¿no es cierto?.
De hecho no hace falta viajar a la otra parte del mundo para encontrar personas
así, las encontramos en la organización, las encontramos en la comunidad,
particularmente si conversamos con los jóvenes les garantiza. Reúnan a chicos
entre 8 y 15 años y pregúntenles: ¿qué les preocupa en realidad?, y van a ver que
la gente parece no estar muy feliz, todo el mundo corre de un lado a otro. En la era
de las máquinas, si uno quiere mejorar, ¿qué hace?, es más rápido, ¿no es cierto?,
aceleramos, como aceleramos una máquina, pero nadie todavía pudo imaginar,
aunque esto va a cambiar, cómo tardar menos de 9 meses para tener un bebé,
entonces el mundo biológico parece no acelerarse de la misma manera ¿no?.
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Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no eternamente,
indefinidamente. La velocidad no es la fuerza rectora principal de la naturaleza.
Probablemente si Uds. preguntan cuál es la fuerza principal de la naturaleza van a
encontrar cosas como diversidad o variedad, parece que hay una corriente
subyacente en toda la evolución y es la variedad, probablemente hay más de eso
pero no es velocidad, la velocidad es para las máquinas. Pregúntenle a los chicos,
van a ver qué responden: todo el mundo corre de un lado para el otro sin saber a
dónde va. ¿Realmente quiero vivir así?
Aproximadamente el 20% de los niños en edad escolar, en EEUU hoy, nadie sabe
exactamente, por eso digo aproximadamente, puede ser el 15 o puede llegar al
25%, es mucho, cerca de 15 a 20 millones de chicos norteamericanos, en la
escuela, que se drogan, no heroína, marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo
recomiendan los maestros, lo prescriben los médicos y lo aprueban los padres, el
mayor problema de drogadicción en EEUU creo yo, ¿porqué?. Porque, los chicos no
pueden avanzar al ritmo y centrar la atención como lo hacen las máquinas. Crece a
200, 300 % en el jardín de infantes en EEUU, según las encuestas, donde el jardín
de infantes, los chicos de 3, 4 y 5 años en distintos lugares, ven un incremento de
2, 3% en la prescripción de Ridlin, para chicos muy chiquitos.
O sea que no son temas menores. Y nadie hizo un estudio de efectos a largo plazo
porque nadie usó este medicamento, esta droga durante más de estos años, así
que no sabemos los efectos psicológicos o farmacológicos. De modo que los chicos
pueden ver claramente que también están atrapados ¿no?, en este impacto del
mundo de las máquinas dentro del mundo viviente que tenemos delante de
nosotros.
Ahora, esta es una manera bastante diferente de pensar en el sentido del
aprendizaje organizativo, es una manera distinta de empezar a pensar en cómo
construir una empresa basada en el conocimiento, o que genere conocimiento. La
mayoría de las cosas que nosotros leemos sobre la gestión basada en el
conocimiento, están escritas desde esta visión del mundo. Y tengo que poner esta
palabra que dije, si esta es la vida, el mundo de la vida, este es el mundo de las
máquinas. Y no creo que las máquinas sean malas, no, no me mal interpreten,
recuerden, la pregunta es como armonizar estos dos mundos, no como eliminar a
uno.
La mayor parte de lo que Uds. leen sobre la gestión basada en el conocimiento, la
empresa basada en el conocimiento, o estrategias que generan conocimiento,
competencia basada en el conocimiento, aprendizaje organizativo, está escrito
desde el punto de vista de las máquinas, entonces por ejemplo, en los EEUU y en
gran parte de las empresas del mundo en los últimos 5 años, nosotros hemos
tenido cientos y cientos de millones de dólares gastados en sistemas de gestión del
conocimiento, que tendrían que ser por supuesto dado naturalmente sistemas para
gestionar conocimientos, es decir, maneras de organización tipo máquina, para la
recuperación y almacenamiento del conocimiento. Y nadie hace la pregunta central:
¿pero qué queremos decir con conocimiento?.
Gran parte de esto puede ser perfectamente útil potencialmente, pero vía gerencia,
al hablar con muchísimas empresas, veo que la gente esta muy frustrada con el
impacto que esto ha tenido, ¿porqué?, porque de hecho no podemos captar,
almacenar y recuperar conocimiento. Sí, se define el conocimiento de una manera
profunda.
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Aquí tenemos la definición más sencilla del conocimiento, que encuentro que es
muy esclarecedora para estos debates, el conocimiento es la capacidad de acción
efectiva. El aprendizaje tiene que ver con el incremento del conocimiento, entonces,
de hecho nosotros sabemos caminar, sabemos hablar, esta es una capacidad para
acción efectiva. Ahora, podemos decir que también hay tipos de conocimiento que
tienen que ver con saber respecto de cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho
sobre física, tal vez no sepa hacer mucho pero sí puedo conocer mucho sobre el
tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o sea que es un tipo de definición
para esto.
Los libros están llenos de mucha información, bases de datos que contienen mucha
información, ustedes pueden saber respecto de las cosas, pero cuando yo les hago
la pregunta clave, como persona pragmática, como gerente, como líder, como
alguien que de hecho tiene que trabajar con los seres humanos para generar
resultados, ¿cuáles son los dos tipos de conocimiento más importantes para Uds.?,
¿saber cómo hacer las cosas o saber respecto de las cosas?
Hay una relación natural primaria-secundaria entre las cosas estas, ¿cuál es
primaria?, saber el cómo generar cosas. Ahora, saber sobre las cosas respecto de
las cosas les puede ayudar al cómo para poder conectarlo, pero tal vez no, ¿ven la
conexión?, por eso estamos tan confundidos sobre esto, nos confundimos sobre
esto porque confundimos el aprendizaje en la sala de clase con el aprendizaje de
vida que es cómo generar cosas, y en la escuela, es aprender sobre las cosas.
Entonces, como somos una cultura que se ha visto inmersa en el concepto de
aprendizaje tipo sala de escuela, sala de clases, decimos: ah bueno!, tomamos el
conocimiento, lo almacenamos, lo recuperamos, y ahí, gastamos mucho dinero
logrando muy poco. Gradualmente la gente empezó a darse cuenta de esto en los
últimos años, en los años de gestión basada en el conocimiento.
El interés de las compañías avanzadas ha girado a comprender las redes sociales,
las comunidades de prácticas, a entender las maneras naturales mediante las
cuales los seres humanos comparten lo que aprenden unos de otros, y
generalmente esto sucede cuando alguien tiene un problema. Cuando alguien tiene
un problema ¿a quién se llama?, a alguien en quien se confía, alguien que se
conoce. ¿Qué correos electrónicos responden?, los de la gente que respetan, que
saben que van a responder a los correos electrónicos.
Naturalmente surgen redes de relaciones en la organización, en el mundo de los
vivos, no se puede evitar, no se puede trabajar sin una red, es imposible. O si
prefieren, un círculo de amigos. Y ahí es donde se comparte el conocimiento todo el
tiempo. Por supuesto es donde la mayor parte del aprendizaje se da, en la escuela,
en el patio, en los equipos de deportes, o en los grupos de música, donde los chicos
tienen que hacer cosas juntos. Tal vez parte del conocer acerca de las cosas tiene
un efecto, tal vez no.
Bien, obviamente la pregunta importante ahora es: ¿qué podemos hacer?. Esa es la
pregunta sobre el aprendizaje, entonces la pregunta es: ¿qué vamos a hacer?, es
sobre la acción. Es interesante, porque ahora voy a pasar a un período de autocontradicción. Porque yo estoy compartiendo información y hay cierto conocimiento
respecto de las cosas, un aprendizaje sobre las cosas también. Entonces, el
aprendizaje en la organización, el aprendizaje tiene que ver con qué vamos a
hacer, cómo vamos a hacer las cosas de manera diferente. Cuáles son algunos de
los métodos, de las herramientas para hacerlo, y cómo seguimos avanzando una
vez que empezamos, qué problemas vamos a encontrar, esto es todo práctico,
preguntas pragmáticas, entonces, naturalmente quiero comenzar con esto.
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Les voy a hacer una pregunta y quisiera que reflexionen un poquito y después les
voy a pedir que giren las sillas para hablar con un par de personas a su alrededor,
unos minutitos no más.
Hay un motivo por el cual comienzo con esta pregunta pero se los voy a dar mas
adelante porque la razón es secundaria y la pregunta en sí es lo que importa.
La pregunta es esta: a medida que veo el mundo a mi alrededor, el mundo en el
que vivo hoy, lo puedo considerar en total, o el mundo inmediato, local, puedo
considerar el mundo en sentido de mi equipo, mi familia, mi organización, mi
comunidad, pero cuando considero el mundo en el que vivo hoy, no de hace un
mes, no de cuando estaba en la facultad, hoy, ¿cuáles son las cosas que son más
importantes para mi?, ¿qué importa más para mi?, ¿en qué quiero hacer mi
aporte?, ¿qué quiero ayudar a crear?.
Estas son preguntas algo distintas, pero no se preocupen por las diferencias, tomen
cualquier versión que más les toque, más les llegue, son una familia de preguntas y
cualquier miembro de una familia vale, en sentido técnico, algunas preguntas son
sobre valor, otras sobre propósito, otras sobre visión, pero estos detalles los
podemos ver más adelante. Cualquiera de estas es como tirar al final una puntita
de una cuerda, y empezamos a tirar de un ovillo y vemos que sale todo, todo el
resto.
Ahora, el mundo en el que estamos hoy, a nivel mundial o local, ¿cuáles son las
cosas que tienen mayor importancia para mi?, ¿qué es lo que me importa más?,
¿qué quiero crear, o que quiero ayudar a convertir en realidad? Por favor tomen
cualquier versión de esta pregunta y quiero que hagan lo siguiente: tómense un
minutito, consideren la pregunta, a alguna personas les gusta tomar notas, bueno,
depende de Uds., y después - y esto es lo más difícil que vamos a hacer en toda la
mañana- quiero que se levanten, si quieren desplacen un poquito las sillas, hagan
lo que precisen hacer para poder sentarse con 2 ó 3 personas más, para hablar
sobre esto.
¿Nos podemos reunir?
Lo que quisiera hacer, en unos 3, 4 minutos quisiera simplemente que me cuenten
un poco esta experiencia.
Les voy a hacer algunas preguntas muy simples. En primer lugar: ¿cuántos de Uds.
realmente se sintieron interesados en la conversación, realmente le resultó una
conversación interesante?. Obviamente hay gente alrededor de todos así que...
Bueno, la mano hay que levantarla sí o sí. Internamente piensen esto ¿eh?, no hace
falta que me lo digan.
¿Cuántos observaron que de hecho, genuinamente estaban interesados en escuchar
lo que decía la otra persona?, porque cuando somos niños, mamá, papá, siempre
nos enseñan a ser amables, corteses, entonces cuando alguien habla uno no hace
así.
Así que quisiera distinguir entre los que están genuinamente interesados y los otros
que están cortésmente interesados. Entonces pregúntense, ¿genuinamente estaba
interesado en lo que decía la otra gente? Si esto es así, ¿porqué?, ¿qué me resultó
atrapante como escucha?. ¿Algún comentario y yo lo voy a repetir en voz alta?
Póngase de pie, yo lo escucho. ¿Hay un micrófono ahí?
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Participante: Poder conocer si lo que a mí me estaba pasando frente a su planteo
era algo común, esa especie como de disociación que existía entre las áreas de
interés y lo que la organización me exigía.
Disertante: Sí, volveremos a eso, ¿algún otro comentario? ¿Qué observaron?,
puede ser en una pocas palabras nomás. Yo lo repito.
Participante: Me resultó interesante porque hablamos más del contenido de las
cosas, no tanto la forma externa, como cuando uno va afuera a tomar un café en la
pausa, uno habla de qué empresa es, de dónde. Y entendí como que hicimos un
retiro de la máquina, nos separamos de la máquina. El ejemplo de la máquina es
muy aplicable, estamos todos acá sentados como en un aula, después salimos,
almorzamos, luego la pausa, el café, hablamos como parte de la máquina. Esto fue
genuinamente interesante porque pudimos hablar de algo más desde el corazón,
que es más gratificante y muy vinculado a lo que Ud. mencionó sobre que nosotros
como seres humanos a veces confundimos no sólo la parte económica y la
economía, se confunde la palabra economía con los fines y los medios.
Eso también lo hacemos nosotros, así que estamos tan concentrados en nuestros
problemas diarios que nos olvidamos lo que realmente soñamos, cuáles son
nuestros ideales, lo que realmente es importante para nosotros, pero después el
desafío es armonizar con todo eso y bueno, desarrollar las habilidades claves y
cómo lograr ganar dinero.
Disertante: ¿Un par más? Por favor póngase de pie.
Participante: Quería comentar que lo que noté fue que independientemente de las
distintas actividades o rubros de cada uno de nosotros, de nuestro grupo, el
mensaje un poco fue el consenso fue tornar nuestras actividades o desempeños lo
más humanamente posible, o más del lado de la parte humana, y muy relacionado
el trabajo con lo familiar, el tema de espíritu de equipo, el tema de entender y
conocer todos los problemas que tiene la gente dentro de una organización.
Disertante: Muchas gracias. Quisiera hacer un par de preguntas generales porque
quiero estar seguro de la participación de todos. Por favor levanten la mano en este
caso.
¿Cuántos observaron que había diferencias entre las personas?, que había
diferencias, no somos idénticos. ¿Cuántos también, y me impactó su forma de
expresarlo, cuántos de Uds. también observaron, que hay unas cosas subyacentes
comunes, además de las diferencias.
Su comentario sobre el nivel de ser humano, es lo que realmente nos conecta a
todos. Había un psicólogo muy famoso en EEUU llamado Rogers que decía algo muy
hermoso: “aquello que es mas personal, es más universal”. Es una paradoja
fantástica. ¿Creen Uds. que realmente es muy diferente si fuéramos chinos
reunidos aquí?, para nada, ¿o un grupo de gente de la India?, tampoco, ¿o si somos
de una religión o de otra?, ¿o de un origen étnico o de otro?
Yo, lo único que puedo hacer es contarles mi experiencia de 25 años. Yo he hecho
ejercicios así con grupos de 6 y grupos mucho más grandes, jamás he visto nada
diferente. Obviamente cada persona es singular y esa es la belleza, recuerden lo
que yo dije, si hay algo que le encanta a la naturaleza, es impresionante, a la
naturaleza le gusta la variedad. No hay dos seres humanos idénticos, como así
tampoco hay dos hojas idénticas en un mismo árbol, o dos células idénticas de las
centenas de millones de células en nuestro organismo, no hay dos idénticas.
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Esto obviamente es una profunda diferencia entre el mundo de lo vivo y el mundo
de las máquinas porque uno de los valores en el mundo de las máquinas es la
conformidad, totalmente perfecto para el mundo de las máquinas, totalmente
entendible si salen cosas de la máquina de montaje, Ud. seguramente querrá cierto
grado de similitud. Pero el sistema viviente siempre se revela, siempre, siempre se
revela contra la conformidad.
Ahora, una persona en un estado de ansiedad se va a ajustar a un grupo de pares,
por ejemplo un joven se acomoda, porque piensa que no es seguro ser diferente,
se forman multitudes, movimientos, movimientos de fanáticos, ahí hay mucha
conformidad, ahí todos están de acuerdo, son todas estas, dinámicas de
conformidad, de cumplir con lo que está establecido. Porque los integrantes sienten
que no hay posibilidad de ser único en las organizaciones, sabemos lo mismo, lo
que significa ser un equipo. Muchas veces significa un grupo de personas que están
de acuerdo, es cosa de locos.
Pero les garantizo que si no hay un ambiente que es realmente conducente para
que las personas sean idiosincráticas, singulares, tenderán a retirarse y en sí
mismo el comportamiento va a ser todo de acuerdo a lo esperado.
Pero hay una fantástica dinámica en todos los sistemas vivientes de rebeldía. No
hay un ser humano que le guste, que le encante la obediencia. Esto no significa que
a lo mejor no elegimos ser obedientes pero elegir ser obediente es una opción. Es
el carácter de lo viviente.
Lo interesante sin embargo es que sí podemos crear la seguridad del interés
genuino en el otro. Ustedes habrán observado que yo no sugerí ningún tema que
deberían discutir. Algunos a lo mejor hablaron de la familia, otros posiblemente
hablaron de sus actividades personales, otros a lo mejor hablaron del trabajo, pero
si la gente realmente percibe una libertad genuina y un interés genuino, entonces
ocurre algo muy interesante.
Hablamos de lo que es honesto, valedero para nosotros, y descubrimos cosas en
común, así es como se pasan y se arman todos los grandes equipos. Los grandes
equipos son colecciones de personas idiosincráticas, porque toman el principio
natural de la diversidad, pero la naturaleza armoniza la diversidad, en grandes
equipos armoniza la disimilitud.
No sé como esto se va a poder traducir al español, armonía ¿cómo se traduce la
palabra en inglés?, pero bueno, en inglés la armonía muchas veces... muchas
personas las personas escuchan la palabra armonía como significando que algo...
“todo es lo mismo”, no muevan el barco, pero obviamente armonía es una palabra
que surge de la música y como se logra la armonía en la música, la gente canta
cosas diferentes. Entonces, la armonía de hecho implica variedad. Pero, algún tipo
de unión, algún tipo de confluencia para lograr lo que en el arte se llama “la
belleza”. La belleza surge de la variedad y la singularidad.
Un último comentario. No quiero dejar de lado lo que se mencionó acá al principio,
también descubrimos las desconexiones, nuestra agenda en nuestro trabajo,
nuestra agenda personal, probablemente sean totalmente diferentes, no digo que
sea fácil hacer la unión de esta brecha pero yo debo decir que si no se cubre esa
brecha no mucho se logra. ¿Cómo cada uno de nosotros encontramos nuestro
trabajo?, en el sentido de nuestro objetivo, nuestra significancia en el trabajo. Esa
es siempre la misma pregunta, y la primera siempre. Cualquier empresa líder en
este mundo siempre batalla con esta pregunta, nunca deja de hacérsela, en todas
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las conversaciones, en cierto sentido, se detecta este subtexto, dónde está la
conexión con cada persona, porque si no está esto no hay una conexión humana.
Quisiera mostrarles una imagen que nos hará de entrada a la próxima sesión. Le
pido por favor que vean lo que tenemos en la diapositiva. Esto es una forma muy
simple de resumir las herramientas básicas, los métodos básicos. Qué es lo que
realmente empezamos a hacer. Muy simple, simplemente quiero que recuerden
esta imagen.
En todo entorno laboral... y un equipo es cualquier grupo de personas que se
necesitan mutuamente para hacer algo. Todo trabajo se hace en equipo, el
verdadero trabajo, porque la gente necesita de otros para hacer las cosas.
Las capacidades de aprendizaje básico se refieren a, en primer lugar nuestras
aspiraciones, esa es la pregunta que les hice: ¿qué significa algo para mi?, ¿qué
quiero crear realmente?
La pregunta simple, o tipos de preguntas que Uds. acaban de evaluar, pero no lo
hicieron individualmente, empezaron a conversar sobre el tema. La palabra
conversación proviene de una raíz latina, obviamente la misma palabra existe en
español-portugués, “conversar”. Literalmente significa: “volviéndose juntos”. De
hecho la verdadera conversación ni siquiera requiere de palabras. Dos bailarines
conversan, giran juntos, es una imagen hermosísima, sugiere que las personas
hace miles de años tenían un muy profundo conocimiento de la esencia de la
verdadera comunicación, simplemente girando juntos.
Y por último, y vamos a regresar a esto después de la pausa. Cuando comenzamos
a hablar de lo que realmente importa y empezamos a crear la confianza, la
seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino, podemos
empezar a pensar juntos acerca de los temas complejos que enfrentamos. Esto no
es simplemente una cuestión de ser cortés con otros, recuerdan que el objetivo del
aprendizaje es lograr resultados, resultados que uno realmente quiere producir
para lograr los resultados que queremos obtener. Hoy en escuelas, en empresas, o
en cualquier tipo de organización debemos entender el mundo de la
interdependencia. La trama de lo vivo, como los sistemas vivientes están
entremezclados y cómo son interdependientes.
Nuestros hijos saben de esto. Todos nosotros sabemos de esto. Todos nacemos
como pensadores de sistemas. Lamentablemente después vamos a la escuela.
2ª Parte
Bienvenidos nuevamente. Lo que quisiera hacer es continuar hablando sobre la
base de lo que conversamos anteriormente.
La diferencia entre pensar a nuestras organizaciones como algo viviente o como
máquinas. Pero particularmente aplicar esta diferencia a cómo pensamos en el
cambio. Porque hay un cambio fundamental en nuestro pensamiento respecto del
cambio. Si nosotros pensamos en el cambio como un fenómeno de vida. Es muy
interesante si vemos los esfuerzos realizados por personas en las organizaciones de
todas partes, para tratar de generar cambio. Los líderes que tratan de impulsar el
cambio. Hay una premisa subyacente si Uds. ven el pensamiento detrás de las
acciones.
Usualmente la premisa o la suposición es como algo que subyace a la estrategia de
la organización y que , si no, no cambiaría nunca. Pero por supuesto todo en la
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naturaleza está en un permanente estado de cambio, no hay nada que permanezca
fijo. Entonces una pregunta distinta para hacer es: ¿qué evita que los cambios
ocurran todo el tiempo?, ¿qué evita que se desarrollen permanentemente las
organizaciones? Porque el mundo en donde se desarrollan las organizaciones es un
mundo que cambia permanentemente.
Hace 7 u 8 años, emprendimos un proceso de investigación colaborativa con
miembros de la Sociedad para la Organización de Aprendizaje, que es una red, y
que hoy se está convirtiendo en una red mundial con más de 30 países, que han
creado comunidades del Sol, como la luz del sol ¿no?. Hay más de 30 países que
han formado comunidades y la idea básica es incorporar personas de distintas
organizaciones para aprender qué se requiere para realizar cambios y sostener
cambios. Entonces esto incluye investigación, miembros investigadores y de hecho
esta escuela Sol es una escuela de investigación y hay investigadores, consultores,
profesionales que tratan de trabajar en una asociación distinta y comprender los
desafíos de sostener un cambio profundo.
Por ejemplo, hoy hay un consorcio dentro de Sol que se centra en la
sustentabilidad. Cómo las empresas pueden ser más armoniosas con respecto a los
requerimientos sociales y ambientales de los sistemas de vida. Este consorcio fue
fundado por BP la petrolera y una americana que se llama Interface, que incluye a
Shell, Ford, Harley Davidson, es decir una variedad de organizaciones. De modo
que la idea básica de Sol es cómo podemos aprender juntos más rápidamente,
cómo podemos acelerar y profundizar nuestro aprendizaje. Comprendiendo estos
problemas a medida que surgen en las distintas organizaciones. De modo que
nosotros hace 8 años comenzamos el proceso de incorporar a gente de distintas
empresas para reflexionar sobre el tema de qué dificulta sostener los procesos de
cambio.
Lo que surgió en los años siguientes fue una manera de pensar el cambio en las
organizaciones que es bastante diferente de la que hallamos en la mayoría de los
libros de Management. Seguramente no se ha enseñado esta perspectiva en los
últimos 2, 3 años en las instituciones de Management, pero es algo bastante
intuitivo y se conecta directamente con lo que nosotros estábamos haciendo justo
antes del receso para el café.
Nosotros de hecho sabemos, todos nosotros, mucho, sobre cómo cualquier sistema
viviente cambia. Porque nosotros somos sistemas vivientes. Entonces lo que
tenemos que empezar a hacer es reflexionar sobre nuestra propia experiencia.
Cualquier cosa que crezca en la naturaleza crece porque hay algún proceso de auto
refuerzo, dos células que se convierten en cuatro, que se convierten en ocho, en
dieciséis, la semilla que empieza a mandar brotes y que incorporan agua, a medida
que llega el agua, esos brotes se estiran, traen más agua, crecen más, y ahí
tenemos un sistema de raíces de una planta, de un árbol, con más agua, crece
más. Y una dinámica similar ocurre con la luz del sol. Todo lo que crece en la
naturaleza crece gracias a un proceso de auto refuerzo.
Hablemos entonces de un equipo. Muchos de Uds. levantaron la mano hace unos
minutos cuando dijeron que habían sido parte de una gran empresa. Si yo hubiera
dicho: ¿alguna vez han sido parte de un gran equipo?, muchos más habrían
levantado la mano. Si Uds. analizan la dinámica del crecimiento de un gran equipo,
¿cuál es la naturaleza de este auto refuerzo?
Bueno probablemente hay 3 ó tipos de procesos. Por ejemplo, la gente empieza a
conversar más abiertamente respecto de temas difíciles, luego encuentran que
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pueden hacer cosas, resolver problemas que antes no podían resolver, empiezan a
lograr resultados que antes no podían alcanzar, y tienen más confianza en el
sentido de que hablar abiertamente y con honestidad de distintos problemas les
ayuda a lidiar con problemas complejos, y esto es un refuerzo. Todo lo que crece
en la naturaleza crece gracias a que tiene la capacidad para generar una dinámica
de auto-refuerzo.
Si la gente comienza a hablar sobre el tipo de tema que Uds. referían al reunirse
antes en pequeños grupos, tenderían a hacerlo más, porque encuentran que la
conversación es significativa. Y ahí naturalmente sienten una atracción hacia lo que
tiene significado, y así las conversaciones van a profundizarse y a sostenerse, y
esta es la dinámica de auto-refuerzo. Detrás de cómo crecen las visiones
compartidas a lo largo del tiempo.
Un principio bastante sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece gracias al
potencial de crecimiento del auto-refuerzo.
Un nuevo producto en el mercado ¿cómo crece?. Hay 4 ó 5 tipos de procesos: cómo
crece en el mercado, cuál es la naturaleza del auto-refuerzo detrás de ese
crecimiento. Se venden algunos productos y ¿qué pasa?, después de vender
algunos productos. Se gana dinero sí, ahí se usa ese dinero para expandir la
producción entonces fabricamos más productos o utilizamos el dinero para
publicitar algo más por el producto. A veces los productos......que tenemos una
dinámica de auto-refuerzo por vía oral, es decir una de las maneras importantes de
crecimiento para el mercado.
Entonces una vez más, muy sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece por la
posibilidad de algún tipo de dinámica de auto-refuerzo. Todos sabemos esto porque
nosotros mismos somos parte de la naturaleza.
Sin embargo la historia sigue, porque muchas cosas en la naturaleza no llegan a
crecer. Tienen la posibilidad de hacerlo, tienen el potencial pero no cumplen ese
potencial. Y no es porque no exista la posibilidad de un crecimiento de auto
refuerzo, es porque empieza a pasar otra cosa.
Si yo dibujara el patrón que caracteriza todo lo que crece en la naturaleza, lo voy a
hacer acá que va a ser más visible para todos. Si dibujara una imagen del patrón,
el patrón de todo lo que crece en la naturaleza ¿cómo se vería?. ¿Alguien lo puede
decir o trazar con la mano? Crece pero después ¿qué pasa?, se empareja, llega a
un nivel donde permanece estable. Todo lo que crece en la naturaleza sigue este
patrón, es tan común en la biología que hasta tiene un nombre, se llama
“crecimiento sigmoideal”, es decir con forma de S.
Pero por supuesto, muchas cosas en la naturaleza hacen esto también. Esto puede
ser el potencial para el producto y esto puede ser la actualidad, la realidad del
producto. Este puede ser el potencial de cambio, por ejemplo el desarrollo de
alguna capacidad de la organización pero esto puede ser lo que sucedió en realidad.
En este patrón hay dos tipos de fuerzas, a la izquierda de esta curva, a la izquierda,
cuando las cosas están creciendo, tomamos esta curva principal acá, ven que es el
mismo patrón, simplemente más grande o más pequeño. A la izquierda hay un
refuerzo, la R es por Refuerzo, auto-refuerzo. Pero a la derecha hay procesos de
balanceo o de equilibrio, es decir la dinámica del crecimiento, de todo lo que crece
en la naturaleza es un juego, una interacción de procesos de auto-refuerzo y de
equilibrio.
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Oí esto bellamente expresado por un biólogo chileno conocido más en el mundo
hispano parlante que en el anglo parlante por sus escrituras, Humberto Maturana,
que dice: “todas las cosas que cambian en la naturaleza cambian al tiempo que son
inhibidas”. Todo cambio ocurre al ser inhibido. Hay un juego una interrelación
permanente de fuerzas de cambio y de equilibrio.
Y así la naturaleza genera cambios. Y si nosotros encontramos que no estamos
produciendo los cambios que nosotros pensamos deberían ocurrir, luego la
pregunta real es, cuáles son las fuerzas equilibrantes que evitan que el cambio
ocurra. Es una manera bien distinta de pensar en el cambio.
Ahora, porqué es distinta, en primer lugar, la mayoría de los gerentes ¿qué tratan
de hacer cuando tratan de generar cambio?, a ver, típicas estrategias que los
gerentes siguen cuando tratan de generar cambio: dan un discurso, anuncian la
nueva estrategia, declaramos nuestra intención, vamos a dominar una nueva
tecnología, vamos a hacer una inversión y hacer una nueva empresa para tener
una nueva capacidad tecnológica que nos va a permitir alcanzar nuevos tipos de
clientes. Nosotros declaramos nuestras intenciones. A menudo hacemos un poquito
más también.
¿Qué otra cosa hacemos cuando tratamos de generar, de impulsar este procesos de
cambio?. Sí reemplazamos personas, ponemos a nueva gente en el trabajo,
tratamos de darle el liderazgo apropiado. ¿Y programas de cambio?, ¿alguna vez
vieron programas de cambio? Tal vez son programas de capacitación, todo el
mundo tiene que aprender esto para poder implementar... ¿tiene una frase el
español equivalente a “implementar” un proceso de cambio?, ¿hay un equivalente
en español?, “implementar” en español. Esperaba que dijeran que no, que pena,
porque dice, nosotros vamos a desplegar el cambio, sería algo así
aproximadamente lo que significa en inglés, desplegar, implementar. Programas de
cambio. Contratamos consultores, es otra manera común de impulsar el cambio, es
incorporar consultores a la organización y ellos ayudan a desplegar este cambio.
Noten esta palabra que acabo de utilizar. Porque a menudo nuestro idioma nos
delata, ¿qué palabra usé? Impulsar. ¿De qué dos mundos proviene esa palabra?.
Uno ¿qué impulsa, qué motoriza?, un auto, un tractor, una moto, y es una palabra
perfectamente apropiada para usar para una máquina. Últimamente ¿trataron de
motorizar a un adolescente?. ¿Y su cónyuge? ¿Cuántos son culpables de tratar de
motorizar a un cónyuge?, a ver, levanten la mano. ¿Cuáles son las reacciones
predecibles que obtenemos cuando tratamos de motorizar, de impulsar a nuestro
cónyuge?. No tenemos mucho éxito generalmente ¿no?.
¿No es interesante que... todos sabemos esto ¿no?. Todos sabemos que cuando
tratamos de motorizar o impulsar a nuestro adolescente o a nuestro cónyuge
generalmente es una estrategia que no es demasiado exitosa y sin embargo
hablamos con tanta comodidad sobre impulsar, motorizar el cambio en la
organización.
Nuestras palabras nos delatan, nuestras palabras
subyacente, la mentalidad del mundo mecánico.
revelan
la
mentalidad
Programa de cambio. La misma frase ya lo indica todo. Pero hay un problema real
también. Muy pocas organizaciones, sean empresas o escuelas, no precisan
cambiar. El mundo cambia extraordinariamente entonces no podemos quedarnos
sentados y esperar, y rezar que algo suceda. Tenemos que hacer algo. Entonces
tratamos de motorizar de impulsar el cambio.
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Yo sugeriría que toda una gama de estrategias efectivas que podemos empezar a
descubrir si comenzamos a pensar en nuestras organizaciones como si fueran
vivas.
Si empezamos a pensar en el mundo de los vivos y comenzamos exactamente
como sugería hace un minuto. Todas las cosas que crecen en la naturaleza crecen
porque tienen el potencial de un crecimiento que se auto-refuerza, pero también
porque son fuerzas de equilibrio que contrarrestan porque si estas fuerzas de
equilibrio contrarrestan y son muy fuertes no hay crecimiento.
La semilla tiene un tremendo potencial de crecimiento pero si no hay agua no
crece. Y cuando surge y aparece por encima del suelo si no tiene lugar para que las
raíces se expandan también deja de crecer, si empieza a ascender y las hojas no
pueden llegar al sol deja de crecer, si el suelo no tiene los nutrientes que la planta
necesita deja de crecer.
Estos son todos ejemplos de fuerzas equilibrantes, las fuerzas que impiden el
crecimiento mientras que éste sucede. Entonces, esta es la pregunta del liderazgo
estratégico, y voy a dejar de hablar en unos minutitos porque quiero darles la
oportunidad de conversar una vez más con sus colegas a este respecto.
La pregunta que les puedo ofrecer y compartir lo que aprendimos los últimos 8
años de hacer esta pregunta. La pregunta estratégica es: ¿si nosotros empezamos
a aprovechar las fuentes de auto-refuerzo del crecimiento?, por ejemplo, ¿si
empezamos a construir una visión compartida, si empezamos a hacer que la gente
se comprometa más con lo que hace, si empezamos realmente a hacer preguntas
respecto de la significación, si empezamos a prestarle atención a lo que piensa la
gente aparte de lo que hace?. Y son socios de pensamiento en el desarrollo de
estrategias. Si hacemos este tipo de cosas empezamos a liberar energía como para
hacer crecer algo nuevo y luego empezamos a enfrentar desafíos, procesos
equilibrantes.
En un período de 3 ó 4 años, al incorporar personas de distintas organizaciones,
nosotros comenzamos a identificar una variedad de procesos de equilibrio que
ocurrían una y otra vez, y otra vez, al punto que comenzamos a darnos cuenta de
que todos participaban en el cambio significativo en la empresa y entonces se
enfrentaban las mismas fuerzas, fuerzas similares a éstas.
Quiero compartir esto con Uds. para que Uds. comiencen a pensar en los tipos de
cosas que probablemente sucedan en su organización. Lo que más me interesa es
compartir con Uds. una manera de pensar en estos desafíos y recuerden que yo
antes tenía ese banquito de tres patas con aspiración, conversación y la
comprensión de la complejidad. Saben que a un banquito de tres patas si le
sacamos una se cae, entonces las tres son vitales. Y antes del receso nosotros
comenzamos a explorar la aspiración y la conversación y ahora vamos a explorar
esta última pata del banco, la pata que tiene que ver con la complejidad y con
comprender la complejidad. Lo que realmente significa entender la
interdependencia.
Voy a compartir con Uds. algunas ideas que han surgido de esta investigación.
De hecho hay una lista acá de diez desafíos distintos. Esta es la base de un libro
muy gordo que se llama “The Dance of Change”. No voy a cubrir los diez desafíos
en la próxima media hora, 40 minutos, solamente voy a dar un par de ejemplos.
Porque lo quiero que Uds. hagan es que comiencen a pensar en esto por Uds.
mismos. ¿Cuáles son los tipos de desafíos que yo en mi equipo, en mi organización,
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enfrento hoy?. ¿Cuáles son las fuerzas que impiden, o las fuerzas equilibrantes que
evitan que sostengamos la energía del cambio?.
Estos primeros cuatro y el que está abajo son un buen punto de comienzo. Porque
probablemente en todas las organizaciones que he visto estas cuatro fuerzas, es
decir estos desafíos surgen siempre. No conozco ninguna organización donde la
gente no esté diciendo: ah! ¡qué buena idea!, pero no tenemos tiempo para esto.
Yo creo que sí, es bárbaro, todo esto de la nueva tecnología es fantástico, nos
encantaría alcanzar todos esos clientes nuevos pero realmente ya estamos muy
plagados de cosas. Sí..., leí sobre ese libro en la facultad, ojalá tuviera tiempo de
implementarlo.
¿Entienden lo que digo?, es un tema muy cotidiano en cierto sentido. Pero si la
gente no tiene tiempo de experimentar con algo nuevo, no va a usar algo nuevo,
no va a intentarlo. Puede decir, bueno, ¿qué hacemos al respecto?, tenemos 24
horas al día nada más, y probablemente la respuesta sea nunca, porque el tiempo
es algo cuantitativo. No es que no tenemos suficiente tiempo, tenemos el tiempo
que tenemos, ni más ni menos, lo que la gente dice, cuando dice “no tenemos
tiempo para esto”, es: “no podemos dar prioridad a nuestros propios esfuerzos de
trabajo para asignar tiempo para hacer esto”.
Entonces, ¿cómo creamos distintas prioridades?, esa es la pregunta de cómo
generar tiempo, qué vamos a dejar de hacer. Muchos gerentes no quieren hablar
de esto.
A menudo sin embrago, la gente dice “no tenemos tiempo para esto”, lo que
realmente dicen es esto. Dicen “no tenemos tiempo” pero lo que realmente dicen es
“¿porqué me va a importar esto?, qué tiene que ver con mi trabajo. Tenemos estos
objetivos, esta nueva idea o plano ¿qué tiene que ver con la base sobre la que me
van a evaluar?
A menudo la gente dice: no tienen tiempo, pero lo que realmente dice es “no veo la
relevancia que tiene esto” para mi trabajo, y es un impedimento fundamental para
el cambio. Y los gerentes que son buenos líderes de cambio siempre están tratando
de anticipar y de enfrentar esta cuestión de “qué tiene que ver esto con mi trabajo,
con nuestra tarea, con nuestros objetivos”.
En cierto sentido estos son los dos más sencillos, pero se ponen un poco más
complejos, les voy a dar un par más porque de hecho quiero mostrarles una
herramienta para utilizar y pensar en cualquier desafío.
A menudo el desafío más duro, el que es más difícil para la gente es que “yo soy el
problema”. La gente me escucha a mi, por ejemplo yo soy gerente o jefe, y digo
“tenemos que realmente comprometernos con el servicio al cliente” pero ellos
observan mi comportamiento, y ellos se dan cuenta de que yo paso más tiempo
hablando con los analistas financieros que con los clientes. Y cuando un vendedor
me viene a ver con un problema que tiene el cliente yo digo, bueno, sí, sí es un
problema difícil pero no creo que realmente tengamos los fondos como para
arreglarlo, bueno, haga algo como para que esto se solucione. Y todos sabemos
esto, uno de los impedimentos fundamentales para el cambio, siempre es la
credibilidad personal de la persona que vemos como defensores o líderes del
cambio, puede ser el máximo ejecutivo o puede ser un gerente de línea, pero la
credibilidad de esta persona es el mayor de los impedimentos al cambio, su
alineación personal. En inglés americano a menudo tenemos esta frase ¨¿él cumple
con lo que habla o simplemente habla por hablar?¨
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Esto es mucho más difícil porque no es fácil de ver, esto incluye sostener un espejo
y tiene que ver con alguien que me pueda decir algo sobre mí, que yo no puedo
ver. Esto indica el cambio está aquí no allá. Y siempre es fácil para nosotros ver
todas las cosas que todos los demás tienen que hacer distinto, y es difícil para
nosotros ver lo que nosotros tendríamos que estar haciendo diferente. Pero si no
hay credibilidad, si no hay credibilidad percibida para los líderes del cambio, no hay
credibilidad para la idea. Así de sencillo.
El resto de las ideas de aquí son todos tipos de desafíos distintos, la gente a
menudo precisa ayuda, esto puede provenir de los pares o puede provenir de
coaching o consultores internos o externos. Temor y ansiedad, esto es un desafío
siempre presente.
Ustedes notarán que al principio del segundo grupo, que se llama “desafíos para
sostener el cambio”, vemos que temor y ansiedad encabezan la lista. ¿Porqué?,
porque si nosotros enfrentamos exitosamente los desafíos anteriores encontramos
que las cosas empeoran, no mejoran. Porque antes la gente decía: “bueno, en
realidad no va a pasar nada”, “otra de las ideas locas”, “se fue a un seminario la
semana pasada”, “ya escuchamos esto antes”, “va a pasar”. Hasta que algo
empieza a cambiar, entonces por un lado hay entusiasmo y energía pero por otra
parte la gente dice: ¨¡Dios mío!, ¡¿esto significa que vamos a hacer esto en
realidad?!, y ahí sube esa ansiedad, no baja, tal vez sube el entusiasmo y la
ansiedad, o algunos están entusiasmados y otros están más ansiosos. Bueno
ustedes entienden lo que digo.
Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de medición, a veces los sistemas
de medición son un gran impedimento al cambio. A menudo la gente que es la
defensora de este cambio también se pone fanática y entonces es nosotros contra
ellos, nosotros tenemos las respuestas y ellos no, nosotros somos los verdaderos
creyentes y vemos lo correcto ellos no, son tontos, no entienden lo que hay que
hacer. Los defensores del cambio, particularmente los exitosos, se convierten en
sus propios enemigos. El sistema inmune de la organización empieza a encaminar
sus fuerzas, parece algo pequeño que no va a ser mucho, pero ahora tiene los
defensores muy fuertes.
A mi me da la impresión que este último, los creyentes y los no creyentes, es algo
que muy pocos entienden. Debo decirles que las innovaciones muy exitosas,
particularmente en las organizaciones más grandes, los casos vistos son muy
convincentes, las innovaciones radicales más grandes pocas veces se multiplican.
Mucha gente de empresa le parece que esto es impresionante, bueno, si funciona,
si genera utilidades, si deja a la gente contenta ¿porqué no los hace?. ¿Qué les
parece?, ¿porqué no lo hacen todos?, ¿porqué no se dispersan las grandes ideas?,
¿cuántos de Uds. han sido parte de un equipo altamente innovador que ha tenido
éxito en demostrar una nueva forma de trabajar, o una nueva tecnología, o algo
que realmente representa una innovación significativa y exitosa?, era no sólo una
idea, lo lograron en un grupo, en alguna unidad de negocios, en un equipo, pero no
se copió, no se copió al resto de la organización, ¿a cuántos les ha pasado esto?.
Fíjense, muchas manos se están levantando, hay muchos casos de este tipo. El
equipo de desarrollo de vehículos más exitoso en Ford fue el equipo que desarrolló
el Taurus, los que sacaron el primer Taurus, que fue a mediados de la década del
80, sigue estando en el mercado, sigue con muy buenas ventas, en un mercado
que ha hecho muy poco con vehículos para pasajeros, porque la mayor parte del
mercado automotriz ha pasado a las 4x4, y antes de eso a las Bands. El Taurus ha
sido uno de los pocos sedans realmente rentable en EEUU y el equipo que
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20
desarrolló el primer Taurus es famoso en Ford; muy innovadores, rompieron
muchas reglas.
Ford estaba en una crisis financiera extrema a principios de la década del 80. El
equipo tenía muchos permisos, rompieron muchas reglas, sí, todos los miembros
claves del equipo, un año después del lanzamiento se fueron de Ford. Esto es un
caso público, no le estoy diciendo nada confidencial, por eso lo menciono, y no es
inusual.
Y esto es porque las innovaciones altamente exitosas, las innovaciones radicales,
generan mucha ansiedad, hay muchos celos que hacen enojar a muchos otros, sí
rompieron muchas reglas y muchos se enojaron por haber roto las reglas pero
¿saben qué?, se necesitan 2, 4, 5 10 años para ver el éxito logrado, aunque
muchos quedaron enojados durante el proceso.
De manera que muchas veces los beneficios comerciales son a futuro, pero los
costos en cuanto a disturbios o perturbaciones en la cultura son inmediatos. Van
entendiendo.
Acá también el gobierno, la distribución de poder, la difusión, cómo no se
diseminan las ideas porque no sabemos cómo diseminarlas, no las promovemos y
después nuestra estrategia y objetivo de hecho algo de esto ya mencioné esta
mañana, si pensamos que el objetivo de la empresa es ganar dinero, eso en última
instancia se transforma en una limitación.
Ahora les voy a pedir que hagan lo siguiente, les voy a pedir que se pongan a
pensar en algunos de los desafíos que Uds. están enfrentando en este momento.
Para esto, lo que tienen que hacer es lo siguiente: en primer lugar tienen que
pensar en alguna área de su organización, algo en lo que Uds. están personalmente
participando hoy, para poder lograr un cambio. Puede ser cualquier tipo de
iniciativa, no tiene que ser un programa de cambio, puede ser algo en términos de
una nueva estrategia de mercado, puede ser algo que están haciendo para tratar
de lograr el compromiso de la gente de la organización, de una manera diferente, a
lo mejor es algo que están tratando de hacer con los más jóvenes de la
organización para retener el talento, puede ser cualquier cosa.
Lo único que es necesario es que Uds. lo consideren como un cambio estratégico
importante para su empresa. En segundo lugar también que Uds. estén
personalmente comprometidos con eso. ¿Queda claro? Así que pónganse a pensar
en qué área se quieren concentrar.
Les voy a presentar una herramienta de sistema muy simple para pensar de
manera diferente cuando Uds. enfrentan este tipo de desafío. Nuevamente los
invito a armar grupitos y hacerlo. Como dije, el aprendizaje es un deporte
participativo no de espectadores.
La herramienta es la siguiente, primero se las voy a describir y luego les voy a
mostrar una imagen, vamos a hacer un par de ejemplos juntos, esto va llevar unos
5 minutos, y después los pongo a Uds. a trabajar.
¿Cuántos de Uds. alguna vez han notado que cuando encuentran un problema de
cualquier tipo, como uno de estos desafíos, lo que enfrentan es un síntoma de que
las cosas no andan bien y que realmente hay una diferencia entre las cosas que
pueden hacer para solucionar el síntoma, versus las estrategias más fundamentales
que atacan las causas fundamentales?. ¿Reconocen esta distinción?.
página
21
Lo encontramos en todas partes, en nuestra familias, en las comunidades, las
escuelas que tratan de implementar un cambio, en las empresas. Casi siempre hay
toda una gama de cosas que podemos hacer para atender los síntomas de un
problema.
O sea, me duele la cabeza, ¿qué puedo hacer?, me tomo dos aspirinas, ¿se me va
el dolor de cabeza?, digamos que si. Punto final, ¿qué problema?. En realidad no
hay ningún gran problema si me duele la cabeza una vez al año pero que pasa si
me duele una vez por día, y tomo dos aspirinas, se me mejora un poco el dolor de
cabeza, pero si yo tengo un dolor de cabeza todos los días ¿qué sospecharían?. Que
hay otra cosa que está pasando, puede ser un problema fisiológico, puede ser
stress, puede ser que estoy tratando de hacer más en mi vida de lo que físicamente
puedo hacer.
Ahora, fíjense, si esto es así, si este es un síntoma que es recurrente y tengo una
buena forma de manejar el síntoma, entonces repentinamente la aspirina resulta
ser más un problema. ¿Entienden lo que les estoy diciendo?
Si yo tengo una buena forma de tratar un síntoma, lo que realmente se transforma
es en una estrategia para evitar los problemas fundamentales. De manera que si al
final del día estoy estresado, me tomo unos tragos y bueno, ya está. Pero si no
tengo esta forma de arreglarlo simple, de hecho tendría que enfrentar problemas
difíciles.
Les estoy describiendo en realidad un fenómeno sistémico, un patrón que ocurre
una y otra vez. Les voy a mostrar una imagen que representa este patrón. Esta
imagen se puede utilizar para considerar cualquiera de los desafíos que Uds.
encuentren ante las dificultades que tienen para implementar un cambio.
Empezamos con un síntoma de un problema, que puede ser lo que Uds. enfrentan
al manejar el desafío, digamos, piensen en algún desafío que Uds. tienen.
A ver, piensen en algún área específica donde tienen impedimento, no hay una
fuerza equilibrante lo que Uds. encuentran, la gente dice “esto no tiene nada que
ver con mi trabajo”, o se encuentra con personas que dicen “si señor jefe, ya lo
entendí, Ud. tiene la razón”, pero Ud. piensa que en realidad están diciendo “esa es
la idea más tonta que he escuchado en mi vida”. ¿Está claro?
Entonces, lo que Ud. enfrenta es un síntoma de un problema, algo no está bien, no
anda bien. Su experiencia le indica que Ud. tiene un problema. Ahora, cuando Ud.
encuentra un problema, lo que hacemos habitualmente es lo siguiente. Hacemos
algo al respecto.
Si la solución sintomática es efectiva es ¿bueno o malo?. Qué pasa si yo tomo dos
aspirinas, me tomo las dos aspirinas y devuelvo porque yo no puedo tomar
aspirinas. ¿Seguiría tomando aspirinas si me duele la cabeza?, no, buscaría otra
cosa.
Las soluciones sintomáticas que no funcionan de hecho no son un problema, las
soluciones sintomáticas que son más insidiosas son las más exitosas. ¿Porqué son
las más insidiosas?, porque sí hacen desaparecer el síntoma del problema, si tengo
dolor de cabeza tomo dos aspirinas y se me va el dolor de cabeza, el proceso de
des balanceo es que hay un des balance y se corrige el problema pero es la
corrección el problema.
página
22
Lo que realmente ocurre es que yo evito la solución más fundamental, este es el
patrón. Si la solución sintomática es exitosa, si es efectiva la aspirina, evito hablar
o enfrentar el hecho de que estoy haciendo más en mi vida de lo que realmente
puedo hacer.
Bueno, lo que quiero que hagan es lo siguiente. Quiero que nuevamente muevan
las sillas, busquen un par de personas para trabajar. Esto sería ideal hacerlo de a
dos o de a tres, un grupo más grande no le daría suficiente tiempo, yo quiero que
cada uno tenga un poquito de tiempo para hablar sobre su propio problema.
Así que busquen una o dos personas más, armen grupos de dos o tres y tengan
total libertad de mover las sillas en la forma que les resulte más cómodo para
hablar y escuchar a los otros.
Lo que quiero que hagan es lo siguiente, no importa quién empiece, cualquiera
puede empezar.
Describa el desafío que Ud. está enfrentando en su actividad de cambio. Describa el
desafío primero como un síntoma de problema, es decir, qué es lo que realmente
está pasando. Por ejemplo, yo le digo a la gente: “esto es lo que hay que hacer” y
todos dicen: “qué buena idea”. Pero yo me fijo y veo que nadie lo está haciendo.
Entonces el síntoma del problema que yo estoy enfrentando es que nadie me dice
la verdad de cómo realmente se sienten. Eso es un síntoma. Entonces lo que hago
es decirle a la otra gente: “este es el desafío, este es el síntoma que enfrento, esto
es lo que yo o nosotros en la organización hemos hecho para tratar de hacer
desaparecer el síntoma”. Esto es lo que podría ser una solución más fundamental.
Tres elementos a los que van a hacer, un síntoma, una solución sintomática, una
solución rápida, y después la solución más fundamental. Cada uno entonces
intercambiará anécdotas.
La pregunta clave es la siguiente. La anécdota simplemente describe la realidad de
la situación como la perciben Uds., la pregunta clave es: ¿qué me impide a mi o a
nosotros abordar la solución definitiva?, ¿porqué simplemente optamos por una
solución rápida?
Por ejemplo, a lo mejor yo no sé cuál podría ser la solución fundamental y eso me
impediría tomarla. Así que cuenten su caso y después empiecen a preguntarse,
piensen en voz alta, pregúntenle al otro. Fíjense qué es lo que le está impidiendo a
Ud. o al grupo aplicar una solución más fundamental. No es una pregunta simple de
responder, sí fácil de hacer.
Esto puede llevar a un territorio muy complejo. La empresa está manejada por el
temor y el enfoque a corto plazo y una solución fundamental nos llevaría dos años.
Pero bueno, con esos mismos desafíos cuando se pasan a otros líderes, pónganse a
pensar qué pasa, a medida que surge el desafío ¿cuáles son las soluciones rápidas
que se pueden utilizar y cuáles podrían ser estrategias más fundamentales?.
Sólo tienen 10 minutos. Es suficiente tiempo para escuchar el caso de cada uno de
los integrantes del grupo y a lo mejor discutir uno de los ejemplos en un poco más
de profundidad.
Contar el caso no les debe llevar mucho tiempo, eso debe ser muy breve, en
cambio la estrategia de cambio fundamental es atraer y retener mejores talentos.
Transformarlo en una organización que realmente atrae y retiene a los jóvenes
talentos que necesitamos. No lo hemos podido hacer, hemos perdido a los jóvenes
página
23
más talentosos, nuestra solución ha sido pagarles más, funcionó bien uno o dos
años, pero encontramos que igual se nos están yendo los jóvenes buenos, se han
quedado un par de años nomás.
Yo creo que el problema más profundo es que nosotros no queremos abandonar el
poder, en realidad no estamos ayudando a la gente a pensar en el futuro de la
empresa entonces se van a otra organización o a su propia empresa donde ellos sí
pueden influenciar mucho más el futuro. Ese es un caso, no lleva mucho tiempo.
¿Escucharon cuáles eran los tres elementos?, ¿los identificaron?. Obviamente la
pregunta es: ¿qué nos impide tratar el problema fundamental?. Ese es el objetivo
de la conversación, así que bueno, armen grupitos de dos o tres, cada uno cuente
su caso sobre los desafíos que enfrenten y tengan presente los tres niveles.
Diviértanse.
Les pido disculpas por haber interrumpido el verdadero aprendizaje. Obviamente
tenemos que seguir las restricciones del tiempo, el Sr. Petersen viene a hablar a las
12.30.
Primero quisiera hacer un par de preguntas simples para ver cómo andan las cosas,
cuántos de Uds. encontraron que realmente podían encontrar ejemplos.
¿Cuántos de Uds. encontraron que era útil empezar a ponerse a pensar en su
barrera o desafío para el cambio desde el punto de vista del síntoma?. La solución
sintomática versus las soluciones más fundamentales. ¿Fueron distinciones útiles
para Uds.?
Todo esto es para empezar a arrancar, no es el final del viaje, pero como dije esta
mañana es..., bueno, ¿y?, ¿qué vamos a hacer?.
Muchas de las cosas importantes para empezar a hacer es juntarse con gente con
quien uno puede hablar y empezar en más detalle, más profundidad sobre lo que
está ocurriendo.
Ahora, de estas conversaciones tal vez empiecen a llegar a ideas interesantes sobre
qué nos está impidiendo, a nosotros o a mí mismo, de llegar a las soluciones más
fundamentales. Yo no les puedo decir lo que tienen que hacer porque las acciones
específicas son contextuales, están en su mundo, en su organización, de manera
que no hay una fórmula general para todo esto.
Pero espero que hayan un poco captado ese banquito de tres patas porque en
realidad hemos practicado con las tres patas, la aspiración, la conversación y,
cuando nosotros hablamos de entender la complejidad lo que significamos es esto,
la palabra complejidad es una palabra un poco rara, si Ud. prefiere podría
reemplazarla por interdependencia.
Entender cómo los problemas que nosotros enfrentamos surgen de patrones
subyacentes, y si podemos identificar algunos de estos patrones, muchas veces
tenemos distintas ideas acerca de qué podemos hacer.
Quisiera hacer una relación entre lo que hemos visto en la última hora y media, dos
horas, con algunos de los temas que mencionamos al comienzo.
Porque creo que uno de los imperativos fundamentales para todos nosotros hoy, es
estar profundamente inmersos en las realidades en las que nosotros podemos tener
un impacto, nuestra propia realidad, local inclusive. La realidad de mi organización,
página
24
la realidad de mi familia, la realidad de mi comunidad. Nuestras acciones a cierto
nivel siempre son locales, todas las acciones son locales. Simultáneamente, estar
inmersos en ese análisis de cómo algo es parte de algo más grande, estos vínculos
son posibles de entender por cualquiera de nosotros. Pero esta es una presunción
que quisiera compartir con Uds. y alentarlos a que piensen en esto. Lo iba a
mencionar antes. Esto es simplemente para captar mejor cuál es la situación aquí
en esta sala.
¿Cuántos de Uds. acá trabajan en empresas?, ¿cuántos de Uds. trabajan en
escuelas?, ¿y organismos del gobierno?, ¿cuántos de Uds. son del sector
gubernamental?, ¿y organizaciones sin fines de lucro?. Eso era lo que yo suponía
pero también quería estar seguro de que fuera así, y también para todos los
demás.
Entonces, cuál es nuestro rol. Un pequeño individuo, ¿qué puede hacer?. No es una
pregunta simple.
Ayer tuve la oportunidad..., recién había llegado desde EEUU, y tuve la oportunidad
de pasar un par de horas durante la tarde con el club del MIT aquí en Buenos Aires.
Hay algunos miembros de ese club aquí presentes, ex alumnos del MIT que se
reúnen regularmente, también
participaron algunos miembros del club de
Standford. Como dijo Pablo esta mañana, Uds. saben que yo también estuve
estudiando en Standford.
Lo muy interesante fue la conversación que se empezó a desarrollar. Porque claro,
era un grupo pequeño, sólo unas 50 personas, así que realmente podíamos hablar
entre nosotros. Y me dejó una sensación muy profunda de que hay pocas cosas
más importantes hoy reunirnos en el lugar que sea y hablar sobre lo que está
ocurriendo en nuestro mundo.
Como dije esta mañana, cuando inicialmente salió a los medios el evento ocurrido
el 11 de septiembre, el “Economist” por ejemplo, sacó un titular que dice: “El día
en que cambió el mundo”. Una parte de mi de hecho se sentía mal, enojado en
respuesta a eso, porque el mundo ha estado cambiando hace ya mucho tiempo y
las fuerzas, y las fuentes subyacentes de desequilibrio se han estado ya
desarrollando durante mucho tiempo. Y como señalé esta mañana, podemos ver
que las percepciones sí conforman la realidad, y cuando las percepciones cambian
el mundo cambia.
Quisiera proponer un par de pensamientos como punto de partida para después ir
incorporando más ideas.
La primera regla de pensar sistemáticamente es que siempre se puede ver la
realidad a distintos niveles. Las cosas que captan la atención nuestra, sea en una
organización o en una sociedad, son casi siempre eventos. Algo drástico pasa,
inmediatamente capta nuestra atención. Llego a la proyección de ventas y es 20%
por debajo de lo que esperamos para este trimestre, o encontramos que nuestro
producto clave está atrasado tres meses en desarrollo.
Esto por supuesto llama la atención y nos asusta pero el principio fundamental del
pensamiento sistémico es que los eventos siempre son parte de algo más profundo.
En un sentido se puede pensar en un pequeño patrón ¿no?, en la solución
sintomática, la solución fundamental, como manera de expresar la misma
página
25
conciencia, de que cuando reaccionamos a los eventos, esto invariablemente
presenta la perspectiva de soluciones sintomáticas.
Pero aún esas soluciones requieren que entendamos las fuerzas en juego.
Ahora quisiera compartir algunas opiniones personales, estoy seguro que hay
personas que van a concordar conmigo, no necesariamente tiene que ser así pero
yo les pido que consideren al menos estas ideas.
Cuando empecemos a hablar sobre cosas que pasan en nuestro mundo,
particularmente temas complejos, hablamos siempre desde un punto de vista, y yo
sugiero que lo que sucedió el 11 de septiembre es una manifestación o un reflejo
de profundos desequilibrios en nuestro mundo que no se pueden sostener. No es
que sí van a cambiar, la única pregunta es cómo van a cambiar.
Como mencioné esta mañana no se puede seguir creciendo con una producción
material en las economías, en un planeta finito. Sencillamente no va a ser así, no
puede ser así. Ninguno de nosotros piensa que es creíble que un chino por ejemplo
va a vivir al nivel de desperdicio que viven los norteamericanos porque se requiere
una tonelada de recurso natural cada dos semanas para respaldar o dar soporte a
mí estilo de vida, a mí nivel de vida. Y por supuesto gran parte de esa tonelada
viene de todas partes del mundo.
¿Saben cuánto se desperdicia de estos recursos?. Desperdicio quiere decir que
jamás llega a un producto o servicio productivo, o es un desperdicio material o un
desperdicio gaseoso. De esa tonelada que se extrae de alguna forma de la
naturaleza para respaldar a cada norteamericano cada dos semanas, ¿qué
porcentaje dirían Uds. termina como desperdicio?, ¿alguna idea aunque sea
remota?.
60%, 80% escuché, 90%, bueno parece una subasta esto ¿no?. ¿Escucho 95? Es
interesante, nadie dice el 20%.
¿Si estuviéramos dirigiendo una instalación de fabricación y viéramos un
desperdicio del 20%, no pensaríamos que sería una enorme posibilidad de mejora?
¿No es interesante? Hice esta pregunta y obviamente es una pregunta bastante
arrogante ¿no?, porque hice esta pregunta a muchas personas que son más
conocedoras que yo respecto de la utilización de recursos en el mundo. Y nunca oí
una respuesta menor, de una fuente de autoridad, menos de 95%.
En un mundo donde nuestras empresas están obsesionadas por la eficiencia, por la
eficiencia de la mano de obra, la productividad de la mano de obra, nosotros
tenemos el sistema industrial o económico más in eficiente que haya visto la
humanidad.
¿Qué tiene que ver esto con el 11 de septiembre?, ¿alguien tiene idea?, ¿qué tiene
que ver esto con el abismo creciente del mundo occidental, del no occidental?,
¿creen que la guerra del golfo tuvo algo que ver, o no, con el 11 de septiembre?,
¿el hecho de que dejamos soldados en Tierra Santa, según los islámicos durante 10
años?, ¿creen que tiene relación con el 11 de septiembre?, ¿y que según los EEUU
medio millón de personas, posiblemente niños, han muerto en los últimos 10 años
por la imposición continua de sanciones sobre Irak?. Por lo menos medio millón, las
estimaciones son entre medio millón y un millón de niños que mueren porque no
tienen suministros para atención sanitaria o alimentos.
página
26
Y nosotros, hablo como americano, ¿Uds. creen que los americanos hicimos esto
por compasión a los irakíes o a los kuwaitíes?, ¿o creen que lo hicimos porque
queremos que la nafta todavía siga a u$s 1.39 el galón? (aplausos)
Es difícil ¿no? de enfrentar esto. Y todos somos parte de esto, todos somos parte.
Nosotros podemos darnos el lujo de tener economías con grandes desperdicios pero
ya no estamos más cien años atrás. Ahora el mundo se ha reducido a muchísimo.
Cuando nosotros conformamos el consorcio, con BP, Shell, de sustentabilidad, y
esto es muy importante porque a mi siempre me preocuparon estos temas, desde
que era muy joven. Pero yo creía que había una intención muy profunda, un
compromiso muy profundo, a nivel muy alto en estas empresas, como Ford y etc.,
que el presidente ha dicho que para cuando se retire, que puede ser en 20 años,
vamos a haber visto el fin del motor de combustión interna, una tecnología tonta, y
no la hemos mejorado fundamentalmente en 125 años. Y no hay razón de negar la
posibilidad de construir autos con menos consumo.
El tema está no en lo técnico sino en lo humano, y creo que nosotros tendríamos
que re fabricar autos a partir de los que tenemos ¿no?. Esto también es factible.
Xerox se ahorró un cuarto de mil millones de dólares en costos de la re fabricación
de fotocopiadoras. Tenían que por supuesto diseñar el producto de manera correcta
pero también se precisaba una visión sobre la cual trabajar.
En primer lugar hay una intención muy seria, muy profunda, más gente en el
mundo de los negocios dice “tenemos que ser parte de esto y nosotros no podemos
hacerlo solos”, tenemos que ser partes porque estamos en el corazón de esta
manera no sustentable de vida.
En segundo lugar no es fácil. Requiere mucha colaboración entre mucha gente. Si
los eventos de las últimas 2, 3 semanas van a acelerar esto, veremos, si nos hacen
pensar más profundamente sobre cuáles son algunos de los desafíos fundamentales
que enfrentamos. Pero les digo una de las cosas que fueron más interesantes.
Hace 2 ó 3 años cuando formamos este grupo, el foco fue la sustentabilidad
ambiental, nosotros definimos este emprendimiento como “cómo una empresa de
petróleo se convierte en una empresa de energía”. BP de hecho, ha considerado
muy seriamente durante el último año poner un nuevo nombre a la empresa, más
allá del petróleo. ¿Saben porqué no lo hicieron?. Porque van a ver que el precio de
la acción cae bruscamente cuando lo hagan y saben porque ya han probado un
poco las aguas. ¿Porqué?, porque el propósito de la empresa es maximizar el
retorno de la inversión de los accionistas.
Pero hace dos años y medio, John Brawn dió un discurso en Standford, que es el
jefe de BP, y dijo: “dejemos de engañarnos, no hay nada que pase en el clima
mundial”. Y esta fue su declaración, yo creo que lo dijo bárbaro.
Si nosotros esperamos hasta que la prueba científica sea 100% concluyente, de que
el clima está afectado por la quema de combustibles fósiles a nivel mundial, vamos
a haber esperado demasiado tiempo como para hacer algo. Y esto por supuesto es
la esencia de todo el liderazgo, y en realidad hay que detenerlo antes de que
suceda.
Y dijo: “ya sabemos suficiente como para preocuparnos sobre el tema”. Pero en los
últimos dos años ha pasado algo interesante. Se ha reunido esta gente muy senior
de estas distintas empresas, en junio el 27 de junio, y ¿saben qué identificaron
página
27
como la primera preocupación en el mundo de hoy?. El abismo social, la división
social.
Entonces empezamos a ver una falta de sustentabilidad ambiental y social. Un
señor de Shell, un ejecutivo Senior de Shell en Londres dijo: “cuando nosotros
vemos las tendencias del mundo de hoy...”, y esta fue su palabra, “...estamos
aterrorizados”, esto fue en junio. Vemos la caída, el desmoronamiento de las
condiciones fundamentales en las cuales operan las empresas. Shell durante años
una empresa que se preocupa mucho sobre la dinámica política y cultural en todo el
mundo.
Entonces, estas son las reflexiones que quería compartir con Uds. Yo creo estamos
en una división muy importante en nuestro camino, pero no podemos simular que
no hay problema y esto es algo que tenemos que aprender del 11 de septiembre.
¿Si es un problema aislado que nosotros arreglamos militarmente?. Yo sé porque
pasé mucho tiempo en el ejército, porque el ejército es una parte estratégica de Sol
en EEUU.
Pero la gente no lo ve de esta manera, lo ve como problema distinto. Y si vemos las
declaraciones de Coline Powel desde el 11 de septiembre, justo el mismo 11 de
septiembre dijo: “esto no es algo que va a merecer una batalla, esto refleja
desequilibrios fundamentales en el mundo, un patrón de vida que no puede
continuar”.
Entonces, yo no sé cómo les impacta esto. ¿Porqué quiero cerrar con estos
comentarios?, porque realmente creo que todo el aprendizaje ocurre en la vida, y lo
que pasa es que esto sucede en la realidad en la que estamos, no tenemos opción
de aprender en un mundo ficticio, sólo tenemos la opción de aprender en el mundo
que tenemos.
El efecto inmediato a corto plazo, en nosotros por supuesto son obvios. Va a haber
tiempo financiero muy difícil para nosotros, esto es obvio, pero también hay
pedidos que les quisiera dejar. Al menos un par.
Esto me ha tocado muy profundamente cuando vi a las personas en este consorcio
de sustentabilidad, tratando de buscar equilibrio en su liderazgo personal. Por un
lado la responsabilidad que tienen del negocio, es una responsabilidad muy
concreta, y como dijo Brawn en ese discurso hace dos años y medio: “nuestra
responsabilidad como ciudadanos es importante”.
Primero somos seres humanos, segundo somos gerentes, nacemos como sistemas
vivientes que requerimos habilidades y puntos de vista y que los adquirimos a lo
largo del tiempo. Esto es lo que dije al principio entonces, personalmente creo que
lo que vemos en el mundo tiene sus raíces aquí.
El lunes en MIT tenemos un visitante, una persona que respeto mucho, Bill Mac
Donald, que es uno de los diseñadores y arquitectos ambientalistas más
importantes, genera cosas que crean más energía de la que usan, increíble.
Las posibilidades son enormes, para transformar nuestros patrones de
construcción. Los chinos están tomando esto con mucha seriedad, y hay también
un centro de sustentabilidad en China para tratar de implementar estos principios
en todas las construcciones, residenciales y comerciales también.
página
28
No hay motivo, excepto nuestra falta de voluntad y la habilidad de aprender juntos,
para no lograr cambios extraordinarios. Tenemos todas las posibilidades del mundo.
Pero quiero dejarles una pregunta, porque bueno, Bill habló mucho de su trabajo,
nos mostró imágenes de cómo reconstruir la planta Rouge River, un gran centro de
fabricación industrial, el mayor del mundo.
Fue cuando Henry Ford traía el mineral de hierro y de la otra punta salía el modelo
T, el Ford modelo T. Es como el ícono de la era industrial, y Bill Ford quiere
construirlo como para ser el ícono de la era post industrial.
Entonces Mac Donald, el arquitecto responsable de este proyecto nos mostró
algunas fotos de lo que iba a hacer. Va a ser una planta que funciona totalmente
sobre energía solar, no tiene ninguna facilidad, ninguna instalación para
tratamiento de aguas residuales porque no va a precisarlo, todos los techos
cubiertos con pastos naturales, van a tratar el agua y hay toda una serie de
ambientes naturales en la planta para tratar el agua.
Huelga decir que cuando esto se haga la productividad laboral va a crecer
tremendamente. Un entorno con luz natural, aire natural en todas partes, que la
gente se sienta parte del mundo real. Por supuesto trabaja de manera distinta.
Pero quiero dejarles esta pregunta de Bill, por supuesto Bill nos contó un montón
de anécdotas y posibilidades extraordinarias, no sólo aquí, cosas que ya se han
construido, porque esta planta del río Rouge, justamente la están construyendo
hoy. Y nos dejó esta pregunta, y yo realmente nunca la había considerado en toda
mi vida.
Se las hago primero a Uds. ¿Cuántos de Uds. aquí se consideran indígenas?,
¿saben qué quiero decir con la palabra indígena? Levanten la mano.
Bueno, yo realmente no levantaría mi mano nunca, había pensado en esto antes de
la pregunta. Cinco o seis manos nada más. Y esta es la pregunta que me dejó Bill
Mac Donald, me encanta, como alguien que le encanta el aprendizaje, a lo largo de
los años aprendí que no hay más poderoso que una pregunta profunda.
Bill Mac Donald hizo esta pregunta, el arquitecto: “qué se requerirá para que
nosotros nos convirtamos, una vez más, indígenas”, ¿qué se requerirá para que
nosotros re descubramos nuestra conexión con el mundo de nuestro alrededor,
para sentirnos indígenas?.
Les dejo esta pregunta espero que realmente dé lugar a mucha reflexión: ¿Qué se
requerirá para que volvamos a ser indígenas?. Gracias.
página
29
No cabe duda alguna que en este entorno de cambios
vertiginosos y Globalizados todos necesitamos
actualizarnos constantemente, adquirir habilidades,
reinventarnos para ganar competitividad.
El problema es que el tiempo escasea.. y lo urgente suele
hacernos postergar aspectos claves para el éxito, como lo
es la capacitación...
En nuestro día a día nos encontramos con problemas de negocios o laborales,
que requieren de conocimientos y habilidades especiales y altamente cambiantes
que implican una necesidad constante de actualizarnos y capacitarnos para
solucionarlos.
•
Nadie sabe "Todo", eso está claro, pero la "vorágine" del día a día
requiere de soluciones y recursos de disponibilidad y acción
instantánea....
•
Nadie tiene tiempo para hacer un curso de 3 meses para solucionar
un problema para la semana próxima...
No todos tienen un consultor full time para que los asesore en todo
momento...
•
•
Muchas situaciones son como una enfermedad..., necesitan de una
"Pildora", una "Dosis" recomendada por el doctor para curarse....
Por ello, por que vivimos situaciones como estas todos los días, creamos las
Pildoras de Conocimiento!!!
En que consisten?
Simple, se trata de conocimiento condensado y listo para aplicar, el que
puede presentarse en forma de: casos, guías técnicas, plantillas
especiales para situaciones puntuales, etc.
Todo con un enfoque altamente práctico y dinámico, para que sirvan para
"Accionar" en forma inmediata ante diferentes problemas / situaciones.
Cómo se obtienen?
Existen píldoras Gratuitas (Para suscriptores), y de pago, simplemente
elija la que le sea útil.
Acceda a verlas en :
http://www.managementynegocios.com/pildoras.htm
página
30

Peter Senge “El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI”

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