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Transcrição

Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
Fabiano Barbosa dos Reis
Benefícios das teorias de liderança e motivação para as empresas
São Paulo
Dezembro/2014
Monografia apresentada como exigência
parcial para conclusão do Curso de PósGraduação MBA em Gestão de Projetos e
Processos Organizacionais do Centro
Estadual de Educação Tecnológica Paula
Souza, sob a orientação do Prof. Me.
Durval Cordas
São Paulo
Dezembro/2014
Eu, Fabiano Barbosa dos Reis, autorizo o Centro Estadual de
Educação Tecnológica Paula Souza a publicar minha monografia em
versão eletrônica, além do e-mail, no site da Instituição e na
Biblioteca da Fatec-SP.
São Paulo, 01/12/2014.
TERMO DE APROVAÇÃO
Monografia apresentada e aprovada em
Prof. Me. Durval Cordas — Orientador
Nome do Professor — Convidado
Nome do Professor — Convidado
São Paulo
Dezembro/2014
Dedico este trabalho aos meus filhos que
no futuro terão a oportunidade como eu, de
ampliar seus conhecimentos e repassá-los
as gerações futuras.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, que me educaram com muito carinho e dedicação mostrando
a importância de ser uma pessoa honesta e digna para enfrentar os desafios do dia
a dia. Aos meus familiares, por estarem sempre ao meu lado me inspirando a seguir
em frente, como minha esposa que sempre posso contar nos momentos difíceis e
meus filhos, minha principal motivação para seguir em frente na busca de
aprimoramento pessoal e familiar.
E a todos os mestres que já passaram por minha vida, todos fundamentais
para a elaboração desta pesquisa, meu sincero e humilde obrigado.
5
A mudança deve acontecer de dentro para fora.
Os seus pensamentos determinarão
diretamente a forma que você vê o mundo.
Pense positivo! Pense que você pode e
que você é capaz de coisas maiores.
Dr. Jô Furlan
RESUMO
REIS, F. B. Benefícios das teorias de liderança e motivação para as
empresas. “49 f.” Monografia (MBA em Gestão de Projetos e Processos
Organizacionais). Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, São
Paulo, 2014.
O presente trabalho tem por objetivo identificar modos pelos quais as diversas
teorias de motivação e liderança, quando utilizadas nas empresas, podem influenciar
seus colaboradores e equipes, criando um ambiente propício à automotivação. A
metodologia é composta de pesquisa bibliográfica e de estudo de caso elaborado
com dados oriundos de uma pesquisa de clima organizacional feita por empresa
especializada em 2013. As empresas podem se beneficiar com as diversas teorias
de motivação e liderança existentes. Para obter o compromisso e excelência nas
tarefas realizadas pelos colaboradores, é necessário ter conhecimento da motivação
de cada indivíduo, para inspirar e possibilitar da melhoria continuada no
desempenho das equipes, criando assim uma equipe motivada, confiante,
responsável e comprometida com resultados.
Palavras-chave: Liderança. Motivação. Clima organizacional.
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Teoria de McClelland .......................................................................... 15
Tabela 2
Nível de desenvolvimento do colaborador .......................................... 22
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Ciclo Motivacional .............................................................................. 12
Figura 2
Pirâmide das necessidades de Maslow .............................................. 13
Figura 3
Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................... 15
Figura 4
Teoria da Expectativa.......................................................................... 16
Figura 5
Modelo da Liderança situacional ......................................................... 24
Figura 6
Questionário GPTW/Empresa ............................................................. 31
Figura 7
Códigos das respostas ......................................................................... 32
Figura 8
Comparações entre a sede e as unidades da empresa ....................... 34
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Adesão por região ............................................................................... 29
Gráfico 2
Adesão por faixa etária ....................................................................... 29
Gráfico 3
Adesões por tempo de empresa ......................................................... 30
Gráfico 4
Comparações entre a sede e as unidades da empresa ....................... 33
Gráfico 5
Celebrando........................................................................................... 34
Gráfico 6
Compartilhando .................................................................................... 35
Gráfico 7
Contratando e Recebendo ................................................................... 35
Gráfico 8
Cuidando .............................................................................................. 36
Gráfico 9
Desenvolvendo .................................................................................... 37
Gráfico 10
Escutando ............................................................................................ 38
Gráfico 11
Falando ................................................................................................ 38
Gráfico 12
Inspirando ............................................................................................ 39
Gráfico 13
Consolidações das categorias ............................................................. 40
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Questão de pesquisa ..................................................................................... 12
1.2 Objetivo geral da pesquisa ........................................................................... 12
1.3 Metodologia.................................................................................................... 12
2. FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICA ......................................................................... 13
2.1 Motivações ..................................................................................................... 13
2.2 As teorias de motivação................................................................................ 16
2.2.1 A pirâmide de necessidades de Maslow ................................................... 16
2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg. ...................................................... 17
2.2.3 Teorias de McClelland............................................................................... 18
2.2.4 Teorias da Expectativa – Vroom ............................................................... 19
2.2.5 Teoria Erg de Clayton Alderfer .................................................................. 20
2.3 Lideranças ...................................................................................................... 22
2.3.1 Estilos de Liderança ................................................................................... 23
2.3.2 Teorias de Liderança................................................................................. 25
2.3.3 Teorias da liderança Situacional ............................................................... 25
2.3.4 Desenvolvimentos dos membros da equipe .............................................. 26
3. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 29
3.1 O caso: dados levantados pela consultoria ................................................ 29
3.1.1 Adesões das unidades:................................................................................. 30
3.1.2 Benchmarkings ............................................................................................. 32
3.2 Análise e discussão....................................................................................... 43
4 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 47
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 48
11
1 INTRODUÇÃO
Com o avanço tecnológico e um mundo mais globalizado, a competividade
das empresas dependem fortemente das habilidades e características de suas
equipes. São as equipes que pensam, raciocinam, interpretam e tomam decisões
nas empresas. Desta forma, as empresas precisam encontrar uma maneira de
manter as equipes diversificadas e motivadas, como também uma liderança capaz
de atender as expectativas do mercado.
A seriedade dos assuntos motivação e liderança têm movido vários autores,
especialmente das áreas da Psicologia e da Administração, a criarem pesquisas que
demonstram como o ser humano pode ser levado a ação com maior eficiência a
partir de uma liderança eficaz. A abordagem dos assuntos liderança e motivação são
bastante complexas, sendo um indicativo de que a definição do conceito de
motivação e liderança não pode ser descoberta avaliando apenas uma conjectura.
Para Ferrell et al. (2000 p. 10)
Empregados motivados, satisfeitos e identificados com a empresa têm
maior compromisso com seu trabalho, engajam-se bem mais na busca de
resultados e, em consequência, se empenham de forma mais dedicada na
conquista e na satisfação da clientela.
Neste trabalho o foco do estudo são as teorias de motivação e liderança mais
utilizadas na gestão de pessoas. Nota-se que cada teoria tem a sua própria
abordagem, e dá mais ênfase a alguns fatores do que a outros.
12
1.1 Questão de pesquisa
Como as empresas podem se beneficiar com as teorias de motivação e
liderança na gestão de pessoas?
1.2 Objetivos gerais da pesquisa
Identificar modos pelos quais as diversas teorias de motivação e liderança,
quando utilizadas nas empresas, influenciam seus colaboradores e equipes, criando
um ambiente propício à automotivação.
1.3 Metodologia
A Metodologia que está sendo utilizada neste trabalho consta de pesquisa
bibliográfica, coletada das melhores práticas de cada teoria e sua aplicação nas
organizações.
Foi realizado estudo de caso de uma empresa de TI com sede na cidade de
Florianópolis. Esse estudo de caso demonstrou como a utilização de algumas
teorias de motivação e liderança melhorou a satisfação do colaborador dentro da
empresa e consequentemente trazer mais engajamento no trabalho.
13
2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICA
Serão abordados inicialmente alguns conceitos de motivação. Muitos autores
descrevem suas teorias demostrando que as pessoas podem ser incentivadas,
porém, cada pessoa de uma forma diferente.
Os estilos de liderança mencionados são teorias que estudam o
comportamento do líder junto aos colaboradores, fazendo com que o seu
comportamento melhore sua liderança perante a equipe
Estudos demonstram que atitude e competências são características
essenciais para o líder conquistar a confiança das pessoas na equipe que coordena.
2.1 Motivações
A palavra motivação vem do latim motivus, movere, que significa mover. Seu
significado original é baseado no processo no qual o comportamento é estimulado e
animado por alguma razão ou motivo.
De acordo com o Bergamini. (1997, p.54).
A motivação é um aspecto intrínseco ás pessoas, pois ninguém pode
motivar ninguém. A mesma passa a ser entendida como fenômeno
comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao
seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho
e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de autoestima e auto
identidade.
De acordo com o autor, a motivação provém da necessidade interna de cada
pessoa e não da vontade dos outros. Muitas vezes as pessoas gostam demostrar
aos outros quais são as suas metas. É possível identificar quando as pessoas estão
atribuindo a outras metas que na verdade são delas próprias. É necessário
compreender as necessidades e desejos das pessoas, cada um leva a sua marca e
nós não podemos mudá-las de acordo com nossa vontade. Importante conhecer e
identificar as necessidades e desejos das pessoas e torná-las compatíveis com o
seu desempenho na vida. A motivação é um acontecimento consecutivo: cada
andamento que determina uma pessoa é único.
14
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 22)
As pessoas são conduzidas por coisas diferentes - orgulho, dinheiro,
felicidade e inúmeros outros. Mas todo os grandes colaboradores contêm
uma coisa em comum: um desejo implacável de mostrar seu melhor.
A fonte de motivação pode variar. Por exemplo: alguns são instigados por
dinheiro, outros por um anseio de criar uma convivência.
Alguns aspectos de motivação devem andar juntos na vida humana como:
Motivação pessoal: proveniente do convívio do dia a dia com as pessoas
próximas, nos laços afetivos, nas relações interpessoais com os amigos, colegas de
trabalho e nas percepções cotidianas.
Motivação profissional: onde se encontram as necessidades de trabalho,
crescimento, aprimoramento e reconhecimento de nossas habilidades que estão
voltadas a carreira.
Motivação espiritual: é a fé, a consciência da existência de um poder
superior, independentemente da forma como expressa ou credo de cada um. Tratase de uma necessidade humana de se apegar a algo que pode fazer sentido.
A figura 1 mostra o funcionamento do ciclo motivacional que um indivíduo deve
possuir para ter suas necessidades atendidas:
Figura 1 – Ciclo motivacional
Fonte: Adaptado de SILVA (2005, p.224).
15
Para Barberá e Mateos (2000) é difícil para os seres humanos acompanhar
todas as etapas do ciclo claramente, portanto, é importante levar em conta a
interferência emocional que acabam nos impedindo de seguir em frente e com fome
de poder. Nem tudo o que temos estabelecido, tanto no campo profissional como
pessoal, depende exclusivamente de nós. As decisões que tomamos e a nossa
postura pessoal, muitas vezes são canalizadas para o outro.
Normalmente, as pessoas com quem nos relacionamos, nem sempre sabem
o que está ocorrendo conosco. Nossa expectativa muitas vezes é um fator difícil de
ser verificado mesmo por nós em algumas situações.
De acordo com Chiavenato (2006), a motivação é intrínseca à natureza
humana, é uma razão para a ação. Portanto, não é transferível, mas o valor que
atribuímos ao fato ou situação, as expectativas, e até mesmo a instrumentalidade
para colocar em prática em um indivíduo. Todos esses fatores são interligados para
nos ajudar a enfrentar situações.
Como citado por Bispo (2010) é muito comum ouvir no ambiente de negócios,
a seguinte frase: "Como posso motivar meus colaboradores em seu local de
trabalho?” A resposta é que ninguém pode motivá-los, apenas sensibilizá-los e
incentivá-los. A seguir, vamos conhecer algumas teorias sobre o assunto.
16
2.2 As teorias de motivação
As teorias de Motivação foram criadas na segunda metade do século
XX, sendo atualizadas constantemente. Muitos estudiosos caracterizam estas
teorias como o estudo de "Satisfação Humana", uma vez que eles são projetados
para medir o nível de motivação das pessoas, com base em suas necessidades e
aspirações.
2.2.1 A pirâmide de necessidades de Maslow
Segundo Robbins (2005, p. 152), esta é uma das mais conhecidas teorias de
motivação, essa teoria foi proposta por Abraham Maslow em 1943. E ele descobriu
que há uma hierarquia de cinco necessidades humanas: fisiológicas, segurança,
social, autoestima e auto realização.
Figura 2 Pirâmides das necessidades de Maslow
Fonte: Roynuj (2013)
Segundo Maslow é necessário satisfazer um conjunto de cinco necessidades
descritas abaixo:
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Necessidades fisiológicas: entre estes estão os alimentos, líquidos, abrigo,
satisfação sexual e outras necessidades corporais. Todos relacionados com
sobrevivência.
Necessidades de segurança: proteção contra ambos os riscos físicos tais
como emocional, também se relacionam com na busca de proteção contra ameaças
e privações, bem como para escapar do perigo.
Necessidades de associação ou aceitação: Afeto, sentimento de posse,
aceitação e amizade.
Necessidades de estima: fatores internos de autoestima como respeito
próprio, autonomia e conquistas. Também entre estes são os fatores externos de
avaliação, tais como reconhecimento de status e atenção. Eles são aqueles
relacionados com a maneira em que um indivíduo percebe a sua própria avaliação.
Necessidades de auto realização: refere-se ao crescimento, para atingir
todo o potencial de cada indivíduo.
Vale ressaltar que nenhuma das necessidades é plenamente satisfatória, mas
pelo menos uma delas é satisfatória na maioria das vezes. De acordo com Maslow,
se você quer motivar os funcionários, é necessário identificar o ponto em que essa
pessoa está dentro da hierarquia, e focalizar na satisfação das necessidades desse
nível ou um nível superior.
2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg.
De acordo com Serrano (2006), Herzberg descobriu que existem dois fatores
motivacionais independentes, mas que andam juntos no trabalho: um que conduz à
satisfação e outro a insatisfação.
De acordo com Herzberg os fatores de insatisfação ou higiênico representam
o que afeta o contexto onde o trabalho é feito, entre eles estão: os salários,
condições de trabalho, tais como benefícios, segurança no emprego, políticas
administrativas, procedimentos, monitoramento, condições de trabalho e as relações
com o líder, colegas e subordinados.
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Herzberg, afirma que por outro lado os satisfeitos ou motivados são aqueles
cuja presença pode conduzir o trabalho. Exemplo destes são a realização,
reconhecimento, responsabilidade e o trabalho em si.
Herzberg também sugere que as organizações seriam mais eficazes em
situações onde o trabalho é estruturado de forma a maximizar a oportunidade da
necessidade de satisfação.
Herzberg ressalta que os fatores que fazem as pessoas felizes, não são os
mesmos que fazem as pessoas infelizes no trabalho. Os fatores de higiene são de
duração relativamente curta, em comparação com os fatores motivacionais. É
importante observar que dentro desta teoria a satisfação e a insatisfação podem
estar presentes em um único individuo por isso é importante que os gestores
compreendam as diferenças que existem entre uma pessoa e outra, definindo
depois os métodos de motivação a ser utilizado.
Quadro 1 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
FATORES DE HIGIENE
Condições de Trabalho
Pagamento
Segurança no Trabalho
Relações no trabalho
Prática de supervisão e administração
Política e administração da empresa
MOTIVADORES
O trabalho em si
Responsabilidades
Senso de realização
Reconhecimento
Perspectivas de evolução
Fonte: O Autor, com base em Serrano (2006)
2.2.3 Teorias de McClelland
David McClelland, (1967 apud SERRANO, 2006) psicólogo americano,
apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os responsáveis pelo comportamento
humano. Foi dado o nome para essa teoria de Teoria da Motivação pelo Êxito e / ou
Medo. (SERRANO, 2006.)
19
Quadro 2 – Teoria de McClelland
Necessidade
Realização
Afiliação
Poder
Meio para obter a Satisfação
Competição como forma de auto - avaliação
Relacionar-se cordial e afetuosamente
Exercer influência
Necessidade de realização: refere-se à unidade para se destacar, para
alcançar em relação a um conjunto de normas, uma luta contínua para o sucesso.
Necessidade de poder: refere-se ao desejo de uma pessoa de influenciar o
outro, a necessidade de fazer os outros se comportam de uma determinada
maneira.
Necessidade de associação: o desejo de relações interpessoais, amigáveis
e íntimos. Necessidade de poder refere-se ao desejo de uma pessoa de influenciar o
outro, a necessidade de fazer com que os outros se comportem de uma determinada
maneira. Estas três razões são importantes para as pessoas interessadas em agir
de forma eficaz em uma empresa. McClelland argumenta que o incitamento à
conquista é o principal ingrediente no sucesso de empresas, indivíduos e nações.
2.2.4 Teorias da Expectativa – Vroom
Victor Vroom associa a performance como recompensa. Há motivação quando se é
bem avaliado, e, com a boa avaliação vem a satisfação que auxiliará a atingir metas
pessoais. O Homem integrado ao trabalho, (VERGARA, 2009.)
20
Figura 4 - Teoria da Expectativa
Fonte: O Autor, com base em Macêdo, (2007)
Valência: valor para a pessoa que tem o resultado de sua ação.
Instrumentalidade: antecipação subjetiva sobre a probabilidade de que um
resultado (primeiro nível), como o desempenho no trabalho, ajuda-o a obter mais um
resultado do segundo nível.
Expectativa: probabilidade de que certo esforço conduzirá a um determinado
resultado primeiro nível.
Segundo Shrivastava e Mitroff (1987) o modelo apresentado é extremamente
contingencial e procura um princípio universal para compreender a motivação das
pessoas. A chave para essa teoria é entender os objetivos das pessoas e da relação
entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e
satisfação. A reação à recompensa é mediada pelo papel da percepção ou visão do
mundo que a pessoa criou a partir de suas experiências passadas e valores
pessoais aprendido.
2.2.5 Teoria Erg de Clayton Alderfer
De acordo com Serrano (2012), Clayton Alderfer baseou-se suas pesquisas
sobre o modelo de Maslow. As necessidades básicas são englobadas em três níveis
de existência: de relacionamentos, de crescimento ou de desenvolvimento pessoal.
21
Alderfer concordava com Maslow, em que as motivações dos colaboradores podem
ser classificadas em uma hierarquia de necessidades.
Figura 5 - Modelo hierárquico de Clayton Alderfer
Existenciais: considerada as necessidades básicas de Maslow fisiológica e
de segurança.
Relacionamento: essas necessidades estão relacionadas a satisfação e interação
com os outros, a compreensão da necessidade social e do componente externo de
classificação. São as necessidades de estabelecer e manter relações interpessoais
com colegas, superiores, subordinados, amigos e familiares.
Crescimento: representado pelo desejo de crescimento interno e autoestima
nominal. São expressos através da pessoa tentando encontrar uma oportunidade
única para o desenvolvimento pessoal ao fazer contribuições criativas ou produtivas
para o trabalho.
O modelo ERG defende que as pessoas são motivadas após se encaixar em
um dos três grupos dessas necessidades.
22
2.3 Lideranças
O conceito de liderança pode variar entre alguns autores, e em algumas
organizações podem ter significados diferentes, "parece que a maioria dos autores
define liderança como influência de um indivíduo sobre outro indivíduo ou grupo,
com vista a atingir as metas em processo de uma determinada situação”.
(BERGAMINI, 1997, p. 88)
A seguir podemos ver algumas definições de alguns autores sobre o termo
liderança.
Segundo Hunter (2004, p. 25),
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum.
Para Moscovici (1995, p.169),
Os grupos humanos necessitam de líderes competentes para sobreviver
desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as
organizações sociais necessitam de líderes competentes (dirigentes /
executivos / gerentes) para sua sobrevivência e desenvolvimento cabal de
recursos e potencialidades.
Segundo Maximiano (2007, p. 277),
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou
temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado
por um colega de produção que nunca viu ou mesmo que viveu em outra
época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão
muitos longes e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.
Para Chiavenato (2006, p. 18-19)
A liderança é essencial em todas as funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto é, liderar”. Entende-se por liderança a percepção do grupo em
relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre
pessoas.
23
2.3.1 Estilos de Liderança
É o estilo de comportamento que um líder utiliza para liderar, abaixo vamos
abordar alguns estilos de liderança mencionados por Faccioli (2008).
Liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transacional, onde
os líderes têm poder absoluto sobre os seus trabalhadores ou equipamentos. Os
membros da equipe têm uma pequena chance de dar sugestões, mesmo que sejam
para o bem da equipe ou organização. Muitas pessoas se sentem ressentidos
quando tratados desta forma. Liderança autocrática, muitas vezes tem altos níveis
de absenteísmo e rotatividade de pessoal. Para algumas tarefas e estilo de
empregos não qualificados pode ser eficaz porque as vantagens superam as
desvantagens.
Liderança carismática é semelhante à liderança transformacional, porque
esses líderes inspiram suas equipes, de qualquer maneira líderes carismáticos
tendem a acreditar mais em si do que em suas equipes e isso cria problemas em um
projeto ou organização quando o líder deixa a empresa. Aos olhos dos seguidores, o
sucesso está ligado à presença do líder carismático.
Participativa ou democrática - Mesmo admitindo que é o líder democrático
que toma a decisão final, eles convidam outros membros da equipe para contribuir
com o processo de tomada de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no
trabalho, mas também ajuda a desenvolver habilidades. Os membros da equipe se
sentem no controle de seu próprio destino.A participação democrática leva tempo,
essa abordagem pode durar muito tempo, mas muitas vezes será possivel alcançar
um otimo resultado. Este estilo de liderança pode ser adotada quando o trabalho em
equipe é essencial e quando a qualidade é mais importante que a velocidade ou a
produtividade.
Liderança Laissez Faire (Deixar ser) - Esta frase em francês significa "deixar
ser" e é usado para descrever os líderes que deixam a equipe trabalhar por conta
própria. Pode ser eficaz se os líderes monitorarem o que está sendo alcançado e
comunicando a equipe regularmente. Muitas vezes, a liderança laissez-faire é eficaz
quando os indivíduos são experientes e possuem iniciativa.
24
Orientada para as pessoas - é o oposto de liderança orientada para a tarefa.
Com a liderança orientada para as pessoas, os líderes são totalmente orientados
para organizar, dar suporte e desenvolver suas equipes. É um estilo participativo, e
tende a fortalecer a equipe e incentivar a colaboração criativa. Na prática, a maioria
dos líderes utiliza tanto a liderança orientada para a tarefa quanto a liderança
orientada para as pessoas.
Orientada para a tarefa - Líderes altamente orientados para a tarefa, eles se
concentram apenas na medida em que o trabalho é realizado e pode ser bastante
autocrático. Esses líderes são muito bons em definir o trabalho e as funções
necessárias, estruturas de ordem, planejamento, organização e controle. Mas
tendem não pensar muito sobre o bem-estar de seus equipamentos, acabam tendo
dificuldade em motivar e reter seus colaboradores.
Liderança Natural - este termo descreve um líder que não é formalmente
reconhecido como tal. Quando alguém, em qualquer nível de uma organização é
descrito como um líder natural.
De muitas maneiras, este tipo de liderança é uma forma democrática de
liderar, pois toda a equipe participa do processo de tomada de decisão. Os
defensores do modelo de liderança natural dizem que é uma boa maneira de
trabalhar em um mundo onde os valores estão cada vez mais importante. Outros
acreditam que, em situações de grande competição, os líderes naturais podem
perder peso para outros líderes que usam outros estilos de liderança.
Transacional - este estilo de liderança nasce com a ideia de que os membros
da equipe concordam completamente em seguir seu líder quando aceitam o
trabalho.Transação é o pagamento para o esforço e a aceitação para as tarefas que
foram dadas pelo líder.
Liderança transacional é um tipo de gestão, não um estilo verdadeiro de
liderança, pois o foco é no sentido da implementação de tarefas de curto prazo.
Os líderes transformacionais são considerados verdadeiros líderes pela
maioria dos teóricos da liderança, eles inspiram suas equipes de forma permanente
e conseguem transmitir o seu entusiasmo para toda a equipe. Por sua vez, esses
líderes precisam sentir-se apoiado apenas por alguns funcionários.
25
2.3.2 Teorias de Liderança
Existem várias teorias de liderança que auxiliam as pessoas a ter um melhor
entendimento sobre esse poder. As teorias de liderança apresentam as mais
relevantes situações que levam um individuo a se tornar um verdadeiro líder, abaixo
uma das teorias mais dinfundidas nas organizações a teoria da liderança situacional.
2.3.3 Teorias da liderança Situacional
Segundo Neves (2011), O modelo de Liderança Situacional de Hersey Paul e
Ken Blanchard propõe que o responsável por liderar um grupo ou organização pode
variar a forma como eles interagem e lidam com tarefas, dependendo das condições
de seus funcionários. Trata-se de um método útil para os gerentes de equipes que
não conseguem encontrar respostas nos modelos que levam o exemplo dos grandes
líderes da história. O modelo de Hersey - Blanchard é uma forma fácil de
diagnosticar o grupo e começar a melhorar o seu desempenho.
O modelo de Hersey e Blanchard possui basicamente seis fases:
a) Identificar as funções existentes ou necessárias para realizar o trabalho
com maior eficiência e eficácia.
b) Estabelecer
as
competências/conhecimentos
necessários
para
desenvolver cada tarefa.
c) Avaliar o nível de competência (habilidades/ conhecimentos) de cada
membro da equipe.
d) Avaliar o nível de motivação e confiança de cada membro da equipe.
e) Determinar o nível de desenvolvimento ou maturidade de cada membro
da equipe em relação ao seu cargo (adequação da sua habilidade/
conhecimento e motivação para as exigências do cargo).
f) Aplicar o estilo de liderança apropriado para cada funcionário.
26
2.3.4 Desenvolvimentos dos membros da equipe
Uma vez que os pontos 1, 2, 3 e 4 das condições seguintes são baseados em
cada pessoa que deseja desenvolver, o passo seguinte é fazer uma avaliação alta e
baixa de cada um dos dois parâmetros:
Habilidades: conhecimento técnico e intelectual, experiência, habilidades
sociais.
Motivação: interesse na posição, aperfeiçoamento profissional, e vontade de
crescer para ser útil a sua equipe. Dependendo da pontuação, podemos encaixa-los
no quadrante abaixo.
Tabela 02- Nivel de desenvolviemento do colaborador.
NIVEL DE DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR
Habilidades (Saber)
Alta
D3
D4
D1
D2
Baixa
Baixa
Alta
Motivação (Querer)
FONTE: O Autor, com base no modelo de Hersey e Blanchard (1986)
Segundo Hersey e Blanchard o quadrante do nível de desenvolvimento do
colaborador, temos quatro possíveis tipos de colaboradores;
27
tipo D1 (não sei e não quero):, eles não são competentes e não querem
assumir responsabilidades. Eles precisam de ordens diretas e claras.
tipo D2 (não sei, mas quero): eles não são competentes, mas querem
aprender e assumir a responsabilidade. Eles estão motivados, mas não têm as
habilidades ou conhecimentos necessários. Eles devem ser treinados para
executarem as tarefas desta forma levando-os a assumir a visão do líder.
tipo D3 (sei, mas não quero) - Eles têm a capacidade mas não são
motivados e não gostam do trabalho, podem ter problemas com a empresa, são
afetados por problemas pessoais ou com outros membros da equipe (incluindo o
líder), há questões particulares de sua vida privada que influênciam no desempenho.
tipo D4 (Sabe e quer) - Treinados e motivados, eles atendem perfeitamente à
confiança depositada neles.
Figura 6 – Modelo da Liderança situacional
Fonte: Instituto Blanchard (2004)
28
Blanchard afirma que os quatro estilos de liderança quando bem definidos
podem ser aplicadas a qualquer equipe responsável, como um departamento de
comunicação, o gerente de uma PME ou o CEO de uma multinacional.
Ser flexível e adaptar o seu tempo e habilidades para as necessidades de
cada tipo de colaborador. Sempre com o objetivo de evoluir ao longo do tempo;
aumentar a sua maturidade ou nível de desenvolvimento em termos de motivação e
habilidades; e que isso contribui para o desenvolvimento e eficácia da sua equipe ou
empresa ideal.
29
3. ESTUDO DE CASO
Os dados desta pesquisa foram extraídos de uma pesquisa de clima
organizacional conduzida pela consultoria Great Place to Work: A (GPTW) que
conduz a mesma pesquisa e metodologia em 49 países no mundo, classificando as
Melhores Empresas para Trabalhar.
A empresa em que se realizou a pesquisa original é de grande porte com
sede em Florianópolis atuante no seguimento de desenvolvimento de softwares de
gestão. Atualmente suas soluções estão presentes em todos os estados brasileiros,
em países da América Latina e nos Estados Unidos. A Empresa se especializou no
desenvolvimento e na implantação de softwares de gestão para os segmentos de
Justiça, Infraestrutura e Obras, Gestão Pública, Projetos Cofinanciados por
Organismos Internacionais e Indústria da Construção.
Os dados foram cedidos ao autor deste trabalho pela empresa, a partir de
uma solicitação formal junto a filial de São Paulo.
3.1 O caso: dados levantados pela consultoria
A empresa em 2013 lançou o projeto de nome Conexão1, esse projeto teve
duração de seis meses e tinha como objetivo capacitar coordenadores e lideres a
compreender e aplicar em suas equipes as teorias de motivação e liderança mais
utilizadas no mercado atual.
Após o treinamento dessa equipe viu-se necessário a avaliação de todo o
trabalho realizado aos longos dos seis meses. A empresa optou por contratar uma
consultoria e realizar a pesquisa com os colaboradores subordinados a esses
coordenadores e lideranças que participaram do projeto Conexão.
A consultoria contratada foi a Great Place to Work® empresa referência
internacional na análise e avaliação de ambientes de trabalho, que realiza pesquisas
de clima organizacional entre funcionários e faz análise das práticas e políticas de
gestão de pessoas das empresas.
1
Nome fictício, para preservação da identidade da empresa
30
3.1.1 Adesões das unidades:
Inicialmente a consultoria encaminhou a pesquisa para uma das unidades de
negócios da empresa “Unidade da Justiça” com cerca de 760 colaboradores no
período. Nos próximos três gráficos, é possível visualizar informações sobre a
adesão por região, faixa etária e tempo de empresa dos colaboradores que
participaram da pesquisa.
Gráfico 1 - Adesão por região.
Fonte: Documentos da empresa em estudo
No gráfico 1 foi possível observar que a sede da empresa localizada em
Florianópolis teve a maior adesão, isso ocorreu devido a maior divulgação da
pesquisa ter ocorrido na sede.
Gráfico 2 - Adesão por Faixa etária.
31
No gráfico 2 foi medido a faixa etária dos colaboradores participantes da
pesquisa, é possível constatar que os colaboradores com até 25 anos e os entre 26
e 30 tiveram uma adesão bem próxima umas das outras.
Gráfico 3 - Adesões por Tempo de empresa:
O gráfico 3 apresenta uma maior adesão dos colaboradores com até 2 anos
de empresa, esses dados demonstra o engajamento dos novos colaboradores em
participar das ações da empresa que trazem melhorias em âmbito de trabalho.
32
3.1.2 Benchmarkings
A consultoria utilizou a empresa mais bem colocada nas pesquisas anteriores,
para comparação com a pesquisa atual, optou-se pela comparação com a lista das
empresas da Categoria “TI & Telecom GPTW 2013” empresa do ramo de
tecnológica da informação e telecomunicações.
Os Instrumentos de avaliação de clima organizacional utilizado e aplicado
pela consultoria foi um questionário encaminhado aos colaboradores composto de
58 questões proposta pela consultoria e 8 adicionadas pela empresa.
Figura 7 – Questionário GPTW/Empresa
33
As questões foram respondidas seguindo a escala aprovada junto com a
empresa.
Figura 8 – Código das respostas.
1 - Nunca é verdade
2 - Na maioria das vezes é verdade
3 - Às vezes é verdade às vezes não
4 - Na maioria das vezes é verdade
5 - Sempre é verdade
3.1.2 Categorias da pesquisa
Foram elaboradas pelo GPTW em conjunto DHO (Departamento Humano e
Organizacional), da empresa deixando mais próximas à realidade praticada.
a) Agradecendo
b) Celebrando
c) Compartilhando
d) Contratando e recebendo
e) Inspirando
f) Falando
g) Escutando
h) Desenvolvendo
i) Cuidando
34
Em agradecendo, é avaliado o agradecimento pelo bom trabalho e esforço
extra e a imparcialidade na prática de reconhecer. Essa categoria de respostas
identifica como o líder mostra agradecimento e reconhecimento pelo bom trabalho e
esforço extra dos funcionários.
Quadro 3 - Afirmativas do item agradecendo.
Os líderes agradecem o bom trabalho e o esforço extra
Os líderes reconhecem erros não intencionais como parte do negócio
Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial
Fonte: O Autor, com base nos documentos da empresa em estudo
Gráfico 4 - agradecendo
Celebrando: em Celebrar são avaliadas a comemoração de eventos
especiais, o ambiente descontraído e o espírito de equipe. Essa categoria de
respostas identifica como o líder mostra celebra os êxitos organizacionais, da equipe
e pessoais de maneira diferenciada a fim de construir uma cultura de sucesso.
Quadro 4 - Afirmativas do item celebrando
Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho
Nós sempre comemoramos eventos especiais
Este é um lugar amistoso para trabalhar
Este é um lugar descontraído para trabalhar
Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se
sintam rapidamente “em casa”.
Existe um sentimento de família ou de equipe por aqui.
35
Gráfico 5 - Celebrando
Compartilhando: em Compartilhar são avaliados a equidade nas práticas e
políticas de salários e de compartilhamento de lucros e resultados financeiros, e o
orgulho da atuação da empresa junto à comunidade.
Essa categoria de respostas identifica como o líder promove um senso de
justiça dentro da companhia com programas e iniciativas de responsabilidade social
e ambiental que a empresa possui.
Quadro 5 - Afirmativas do item compartilhando
Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último recurso
As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem
Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da empresa é
justa
Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na empresa
Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade
Sinto que estamos todos “no mesmo barco”
36
Gráfico 6 – Compartilhando
Contratando e recebendo:, em contratando com foco na cultura: essa
categoria de respostas identifica como os líderes selecionam pessoas com talento,
que contribuam com o crescimento da organização e que sejam alinhadas à cultura
da empresa, e como dão as boas-vindas aos novos membros da equipe, recebendoos e integrando-os ao time.
Quadro 6 - Afirmativas do item recebendo
Quando se entra nessa empresa, fazem você se sentir bem vindo
Posso ser eu mesmo por aqui
Os chefes contratam pessoas que se enquadram bem aqui
37
Gráfico 7 – Contratando e Recebendo
Cuidando: são avaliados os benefícios, a qualidade de vida e a valorização
como indivíduo, e a justiça no tratamento. Descreve como os líderes apoiam os
funcionários em momentos de necessidade e quais benefícios únicos ou especiais
oferecidos pela empresa cuidam das pessoas como indivíduos, promovendo o
equilíbrio entre vida pessoal e profissional e ajudando os empregados em seus
problemas pessoais / familiares.
Quadro 7 - Afirmativas do item cuidando
Posso me ausentar do trabalho quando necessário
As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida pessoal e profissional
Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente como
empregado
Temos benefícios especiais e personalizados por aqui
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua cor ou raça
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de seu sexo
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou
orientação) sexual
Aqui as pessoas se importam umas com as outras
38
Gráfico 8 – Cuidando
Desenvolvendo: essa categoria de respostas identifica como são avaliadas a
valorização profissional, os treinamentos oferecidos, a disponibilização de recursos e
a imparcialidade nas promoções. Quais oportunidades o líder oferece e que auxiliam
os colaboradores a descobrir e desenvolver seus talentos, crescer profissionalmente
e contribuir para o bom desenvolvimento dos negócios.
Quadro 8 - Afirmativas do item desenvolvendo
A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento para o
meu crescimento profissional
Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho
As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem
Os chefes evitam o favoritismo
Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las
Os chefes aqui dão autonomia às pessoas
39
Gráfico 9 – Desenvolvendo
Escutando: essa categoria de respostas identifica a acessibilidade da
liderança, o envolvimento dos empregados nas decisões e o incentivo à ideias e
sugestões e os mecanismos de apelação.
Quadro 9 - Afirmativas do item escutando
Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e receber respostas diretas
É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles
Os chefes incentivam ideias e sugestões e as levam em consideração de forma
sincera
Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu
ambiente de trabalho
Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei recebendo um
tratamento justo.
40
Gráfico 10 – escutando
Falando: essa categoria de respostas identifica o quanto a liderança é
comunicativa e informativa. Informações são repassadas de forma honesta,
transparente com frequência e de diversas maneiras. Líderes compartilham as
novidades pessoalmente para encorajar uma cultura de transparência.
Quadro 10 - Afirmativas do item falando
Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças
na empresa
Os chefes deixam claro suas expectativas
41
Gráfico 11- Falando
Inspirando: essa categoria de respostas identifica a visão e a integridade da
liderança, e o orgulho da empresa e do trabalho realizado. Ajuda as pessoas a
entender como o seu trabalho se relaciona ao objetivo principal da companhia assim
como ao sucesso corporativo. Encoraja as pessoas a interagir com os demais para
estimular os valores da empresa.
Quadro 11 - Afirmativas do item inspirando
Os chefes têm uma visão clara para onde estamos indo e como fazemos para
chegar lá.
Os chefes cumprem o que prometem
Os chefes agem de acordo com o que falam
Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios
Sinto que eu faço a diferença aqui
Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só “mais um emprego”
Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui
42
Gráfico 12 - Inspirando
O gráfico 13 apresenta a consolidação dos dados indicados com os gráficos
anteriores, facilitando a visualização das categorias e melhor entendimento da
análise e discussão.
Gráfico 13 – Consolidação das categorias.
Fonte: Fonte: O Autor, com base nos documentos da empresa em estudo
43
3.2 Análise e discussão.
Com base nos resultados da consultoria é possível avaliar alguns cenários da
empresa nas categorias apresentadas.
Em agradecendo, a sede da empresa obteve 50% de satisfação dos
colaboradores nas questões relacionadas a agradecimento por parte da liderança,
medindo a unidade UNJ (Unidade da Justiça) da empresa esse número subiu para
59% de satisfação dos colaboradores.
A unidade de negócio UNJ os colaboradores estão mais satisfeitos com a
forma com que a liderança agradece as atividades da empresa.
A empresa pode se beneficiar com o incentivo da aplicação da liderança
situacional, pois esse estilo de liderança consegue medir o colaborador propondo
melhorias dependendo do perfil de cada indivíduo.
Em celebrando, a satisfação do colaborador referente a sede da empresa foi
de 63% e da unidade de negócios UNJ foi de 71%, essa categoria mede a
satisfação do colaborador com o espaço físico.
Esse tema se encaixa nas necessidades básicas de Maslow e na existência
mencionada por Alderfer na teoria de ERG.
Estudando esses dois autores a empresa pode desenvolver técnicas de
inclusão e satisfação do colaborador no ambiente de trabalho, como tornar o local
mais alegre ou descontraído para equipe.
44
Em compartilhando, categoria que mede a forma com que os lideres
compartilham com a equipe seja comunicação como também conquistas, a sede
obteve cerca de 58% de satisfação e a unidade de negócios UNJ 68%.
Nessa categoria a empresa pode se beneficiar aplicando a teoria de Herzberg
olhando para o Fator Higiene, de acordo com Herzberg as organizações seriam mais
eficazes em situações onde o trabalho é estruturado de forma a maximizar a
oportunidade da necessidade de satisfação.
Na categoria contratando e recebendo, onde se mede a satisfação do
colaborador quando este é contratado a sede da empresa obteve 73% e a unidade
de negócio UNJ com 81% de satisfação, muito próxima da melhor empresa coloca
no GPTW 2013 utilizada para a comparação pela consultoria.
Empresas podem se beneficiar com uma boa recepção dos novos
colaboradores conhecendo seus anseios desde a entrevista até sua contratação
criando uma experiência única para o colaborador.
Na categoria cuidando, a sede da empresa obteve 73% e a unidade de
negócios UNJ 79% isso deixa nítido o cuidado que a empresa tem com o
colaborador, já que essa categoria mede a percepção do colaborador junto aos
cuidados da empresa com eles.
As empresas podem desenvolver trabalhos de comunicação juntos aos
colaboradores para criar esse vínculo entendendo a necessidades de cada um. De
acordo com o vergara, (2009) Há motivação quando se é bem avaliado, e, com a
boa avaliação vem a satisfação que auxiliará a atingir metas pessoais, teoria da
expectativa de Vroom.
45
Em desenvolvendo a sede da empresa obteve 65% enquanto a unidade de
negócios obteve percentual de 71% de satisfação nessa categoria.
As empresas podem utilizar-se da teoria da liderança situacional para
desenvolver seus colaboradores e medir a real necessidade de cada um. O modelo
de Hersey e Blanchard pode Avaliar o nível de motivação e confiança de cada
membro da equipe assim a empresa pode escolher qual melhor estilo de liderança é
mais apropriado para cada funcionário.
Em escutando categoria que mede a forma com que a empresa escuta seus
colaboradores a sede da empresa teve um índice de satisfação de 60% e unidade
de negócio UNJ obteve 67% de satisfação.
Escutar seus colaboradores é um fator importante para o desenvolvimento de
qualquer empresa, a teoria de Alder no nível relacionamento descreve que essas
necessidades são necessárias para a sua satisfação e interação com os outros, a
compreensão da necessidade social e do componente externo de classificação. São
as necessidades de estabelecer e manter relações interpessoais com colegas,
superiores, subordinados, amigos e familiares.
Na categoria falando onde se refere a comunicação entre o líder e seu
liderado a sede da empresa obteve um índice de satisfação de 49% e a unidade de
negócio UNJ obteve um índice de 57% de modo geral ficou com 1% abaixo da
média demostrando a necessidade de ajustes nessa categoria.
Para uma comunicação seja eficaz entre o líder e liderado é importante
determinar a informação que será transmitida, escolher o melhor canal de
transmissão, acompanhar o recebimento e certificar se houve compreensão.
46
Na categoria inspirando a sede da empresa obteve 63% de satisfação dos
colaboradores e 72% de satisfação na unidade de negócio UNJ essa categoria
mede as atitudes do líder juntos aos seus liderados.
Bons líderes sabem o que está acontecendo com seus colaboradores e
conseguem por meio de palavras e gestos estimular a inspiração. As empresas
podem se beneficiar com líderes mais capacitados a entender o que cada
colaborador pensa.
Ao analisar os dados consolidados é possível observar que a unidade UNJ
(Unidade de Justiça) esteve sempre à frente no percentual, isso é decorrente a essa
unidade de negócio ter iniciado em 2012 uma grande contratação de pessoas para
realização de um projeto, esses novos colaboradores acabaram se beneficiando dos
treinamentos realizados por suas lideranças e consequentemente sendo mais
participativos.
47
4 CONCLUSÃO
No estudo observou-se que as empresas podem se beneficiar com as
diversas teorias de motivação e liderança existente. Para obter o compromisso e
excelência
nas
tarefas
realizadas
pelos
colaboradores
é
necessário
ter
conhecimento da motivação de cada indivíduo, para inspirar e possibilitar a melhoria
continuada no desempenho das equipes, criando assim uma equipe motivada,
confiante, responsável e comprometida com resultados.
As empresas entenderam que investir em seus líderes é a melhor forma para
alcançar seus resultados pois dependem diretamente do comportamento dos seus
colaboradores, sendo assim investir em capacitação de suas lideranças é
imprescindível para o desenvolvimento da organização.
O correto é que cada colaborador estimule sua própria auto motivação, mas o
líder tem um papel importante neste processo, dando apoio e orientação com base
no que absorve nos treinamentos oferecidos pelas empresas utilizando-se das
melhores práticas das teorias de motivação e liderança.
Os dados analisados com base na pesquisa de clima organizacional
aplicada pelo GPTW 2013 demostram que a empresa ficou em média com 50% de
satisfação dos colaboradores, a unidade da Justiça (UNJ) teve um índice maior com
média de 60% da satisfação dos colaboradores sendo que a empresa mais bem
avaliada no seguimento obteve um índice de satisfação de 80% media.
As teorias de liderança e motivação podem beneficiar empresas, pois
lideranças capacitadas com as teorias de liderança e motivação são capazes de
mapear antecipadamente possíveis deficiências ou pontos que necessitam de
melhorias nas equipes, como também potencializar os esforços para promover um
ambiente de trabalho motivador onde todos possam se sentir incluídos, falando a
mesma língua, seguindo a mesma direção, produzindo melhor e consequentemente
sendo mais felizes nas organizações.
48
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