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Índice
Agradecimentos
5
Introdução
6
Capítulo I. Relações Públicas e o Poder Local
11
1. Relações Públicas no Sector Público
12
2. O poder local em Portugal
20
3. Gestão Estratégica da comunicação nas autarquias
25
Capítulo II. Comunicação Pública, Diplomacia Pública e Plataformas Digitais
30
1. Public Diplomacy
31
2. Plataformas Digitais
34
3. Estudo de Caso
46
Capítulo III Planeamento Estratégico do Projecto “Alcobaça Abroad Center”
55
1. Apresentação
56
2. Análise da Situação
58
3. Planificação, monitorização e Avaliação
72
3.1 Programa “Bússola Pública”
81
3.2 Programa “Memorando de Assuntos Públicos”
87
3.3 Programa “Ponto de Ideias”
94
3.4 Programa “Interage e Partilha”
98
Conclusões
109
Fontes
113
Anexos
120
Agradecimentos
Quero agradecer à minha família pela disponibilidade e apoio, ao Pedro pela paciência e
pelos muitos momentos de ausência e aos meus amigos pelo apoio e colaboração. É
com grande prazer que dedico parte dos meus agradecimentos aos meus colegas, que
agora considero amigos, do Mestrado em Gestão Estratégica das Relações Públicas, da
Escola Superior de Comunicação Social, do Instituto Politécnico de Lisboa, pelo
companheirismo e dedicação. Agradeço ainda à incansável Professora e Coordenadora
deste Mestrado, Mafalda Eiró-Gomes, pela insistência e força de vontade que
demonstrou para transformar este “projecto” numa tese.
Agradeço ainda à Carla Oliveira pela colaboração e dedicação e também ao Eduardo
Nogueira e ao Município onde desempenho funções, pela compreensão e apoio
profissional que foram essenciais para que pudesse terminar esta etapa. Ao Doutor
Gregory Payne agradeço a oportunidade de poder ter conhecido o trabalho desenvolvido
nas agências de Comunicação e Relações Públicas na cidade de Los Angeles,
Califórnia.
Quero ainda deixar um agradecimento à delegação do Turismo de Portugal na Polónia,
pela cedência de dados importantes para a contextualização da realidade Polaca, à
Monika Szczerbak e ao Arthur do Município de Belchatów, pela célere e sempre
disponível colaboração, e a todos aqueles que colaboraram directa e indirectamente para
que este dia chegasse.
5
Introdução
A criação deste projecto teve como ponto de partida uma viagem efectuada a Rosarito
Beach, na região de Baja, no México, integrada no Programa Internacional de Estágios,
LA Programme, da Emmerson College, no âmbito do Mestrado em Gestão Estratégica
das Relações Públicas (GERP), da Escola Superior de Comunicação Social, do Instituto
Politécnico de Lisboa. Três alunos portugueses tiveram a oportunidade de estagiar,
durante dois meses, de Fevereiro a Março de 2009, em agências de Relações Públicas da
cidade de Los Angeles, e conhecer a perspectiva americana da Disciplina. Ao visitar
Rosarito Beach, os alunos perceberam que a cidade estava a sofrer os reflexos da má
conotação na imprensa americana, mais especificamente, no Sul da Califórnia, que
classificou Rosarito Beach de destino perigoso, consequência do aumento significativo
de assaltos, raptos e homicídios a turistas americanos, com origem nos Cartéis de Droga
da cidade. O problema alcançou uma dimensão internacional e deixou de ser avaliado
numa perspectiva de segurança pública, para passar a ser analisado como um problema
de entendimento ao nível da Public Diplomacy, uma vez que a sequência de conflitos
deu origem à desfragmentação das relações cordiais entre o governo americano e
mexicano. Para reactivar o entendimento público das políticas externas e das
comunidades que também viram as suas relações afectadas, foi desenvolvido pelos
alunos da Emmerson College, de Boston, o projecto “Rediscovery Rosarito”, com a
finalidade de alcançar e fortalecer, através de uma estratégia de Relações Públicas, as
relações autárquicas entre os representantes do governo local e as comunidades
envolvidas. Integrado no estágio do LA Programme, os alunos do mestrado de GERP
estruturaram também uma campanha de Relações Públicas Online para Rosarito Beach
que intitularam de “Rosarito, come and see”, com o objectivo de voltar a atrair jovens,
essencialmente americanos, à cidade. O projecto foi apresentado, com sucesso, durante
o congresso da International Academy of Business Disciplines, subordinado ao tema
Communication Strategies for Success in Global Business, que decorreu de 2 a 4 de
Abril em St. Louis, Missouri, nos E.U.A.
6
É a partir deste Estudo de Caso, que exibe o sucesso de campanhas de Relações
Públicas como instrumento eficaz para o fortalecimento de relações entre comunidades
e governos, que iremos desenvolver um projecto que confronta o papel das Relações
Públicas no poder local português, enquanto instrumento de promoção, divulgação e
dinamização de geminações autárquicas de âmbito nacional e internacional. Para limitar
o vasto número de geminações activas, escolhemos a recente geminação estabelecida
entre o município de Alcobaça, em Portugal, e o município de Belchatów, na Polónia,
oficializada a 20 de Agosto de 2009. O projecto será estruturado em três grandes
capítulos. No Capítulo I e II faremos uma exposição mais teórica, enquanto no Capítulo
III faremos uma apresentação da proposta do Plano Estratégico de Relações Públicas
para o acordo de geminação. Para o seu desenvolvimento recorremos a um conjunto de
metodologias qualitativas, que nos permitiram uma correcta definição do problema, de
que destacamos as entrevistas, os estudos de caso e a análise documental.
O Capítulo I, Relações Públicas e o Poder Local, será dividido em três subcapítulos que
permitirão uma contextualização histórica do papel da Disciplina de Relações Públicas
no Sector Público, e a sua aceitação no topo da hierarquia das organizações. No
primeiro subcapítulo, Relações Públicas no Sector Público, será elaborada uma recolha
de testemunhos de autores de referência da Disciplina, e a apresentação de metodologias
de trabalho no campo da comunicação organizacional no Sector Público, que irão
sustentar a escolha do método utilizado no Plano Estratégico de Relações Públicas. No
subcapítulo, O Poder local em Portugal, será apresentado o funcionamento do sistema
político português, os órgãos que legislam e ainda o papel das autarquias no poder local,
bem como a sua evolução enquanto ferramenta de gestão de relações no Sector Público,
ao nível do envolvimento nos projectos comunitário. No terceiro subcapítulo, Gestão
Estratégica da Comunicação nas Autarquias, abordamos o papel do profissional de
Relações Públicas enquanto mediador das relações organização vs comunidades
(eleitores) e comunidade vs comunidade, enquanto instrumento de defesa de assuntos
públicos.
O Capítulo II centra-se na abordagem da Comunicação Pública, da Diplomacia Pública
e das Plataformas Digitais, enquanto ferramentas essenciais na construção de uma
comunicação planificada no governo local.
7
No primeiro subcapítulo, Public Diplomacy, será feita uma apresentação dos conceitos
Public Diplomacy e de Soft Power, enquanto termos que abordam as Relações Públicas
segundo uma perspectiva de partilha de valores e na construção de relações “people to
people”. São ainda apresentados dois case studies de sucesso, na aplicação dos
conceitos nas áreas, do Desporto e da Arquitectura, como elementos de projecção de
identidades culturais, sociais e económicas a um nível internacional. Neste ponto,
faremos também uma abordagem às plataformas digitais e o tipo de envolvimento que
as organizações e as comunidades devem assumir perante esta nova “Era Digital”. Serão
também apresentados conceitos como o gatekeeping na Web e as inúmeras plataformas
sociais e mundos virtuais. Aqui será apresentada a plataforma digital Second Life, que
neste projecto se revela como instrumento valioso para o estabelecimento de relações à
distância. No último subcapítulo, será apresentado o estudo de caso de Rosarito Beach,
suportado pelas duas campanhas de Relações Públicas desenvolvidas pelos alunos da
Emmerson College, em Boston, e pelos alunos da Escola de Comunicação Social do
Instituto Politécnico de Lisboa, como já referimos anteriormente.
O Capítulo III será destinado à elaboração da estratégia planificada de Relações
Públicas para a geminação autárquica entre os municípios de Alcobaça e Belchatów. Ao
longo do plano serão apresentados os resultados da investigação e um conjunto de dados
que permitirão a elaboração de uma melhor contextualização não só do papel dos
municípios na gestão de projectos de geminação, mas também a consciencialização ao
nível dos líderes políticos, da necessidade de colocar em agenda internacional os
assuntos públicos locais e regionais de cada município, que será determinante para uma
maior participação cívica e activa das comunidades. Uma cooperação que poderá
projectar Alcobaça para uma dimensão de SMART City, numa perspectiva de cidade
sustentável associada à tecnologia. Será também feita uma análise da Comunicação
Pública dos municípios geminados, e será avaliado o processo comunicacional das
autarquias circunscrito ao campo da Internet, uma vez que o projecto irá ser
desenvolvido, essencialmente, Online. No terceiro subcapítulo faremos a planificação, a
monitorização e a avaliação do projecto, que é composto por quatro programas que se
interligam entre si, e que têm a finalidade de criar relações entre as comunidades de
Alcobaça e Belchatów.
8
Estes programas são denominados por “Bússola Pública”, Memorando de Assuntos
Públicos”, “Ponto de Ideias” e “Interage e Partilha”, que serão dinamizados por tácticas
e métricas de avaliação que terão a finalidade de posicionar Alcobaça como um destino
turístico de excelência.
São objectivos gerais deste projecto aumentar o envolvimento económico dos polacos
na cidade de Alcobaça; aumentar o número de visitas de turistas internacionais e criar
awareness sobre a cultura, costumes, e tradições das comunidades envolvidas.
A apresentação deste projecto tem assim o intuito de entendermos o papel das Relações
Públicas no sector autárquico como um instrumento de gestão do poder partilhado e
simétrico, com a finalidade de retirar benefícios para a organização e para os
stakeholders. Um conceito que na nossa óptica deve prevalecer para que as Relações
Públicas possam ser assumidas como instrumento de eficácia comunicacional no poder
autárquico local. Um organismo que tem assumido uma posição de liderança num
conjunto de serviços de suporte para o desenvolvimento local, regional e nacional das
cidades. As Relações Públicas assumem neste patamar uma função de gestão distinta de
todas as restantes Ciências Sociais, na medida em que ajudam a estabelecer e a manter
linhas mútuas de compreensão, aceitação e cooperação entre as organizações, entidades,
grupos e públicos.
Neste vasto número de funções desempenhadas pelo profissional de Relações Públicas,
é imprescindível a clarificação do papel deste profissional no Sector Público, de forma a
demarcá-lo de qualquer dependência política, isto é, o profissional de Relações Públicas
deve ser posicionado pela instituição como um técnico especializado na área da
comunicação e não confundido com um gestor de Assuntos Públicos, que mantém
relações de dependência com o sistema político vigente.
Uma clarificação de funções que ajudará, não só a autarquia como os públicos
envolvidos, a direccionar a comunicação e a aprofundar projectos que de outra forma
poderiam perder-se por uma avaliação incorrecta. Esta abordagem das Relações
Públicas deverá ser extensiva ao campo da cooperação internacional autárquica, sendo o
papel do profissional determinante para o planeamento estratégico das relações.
9
Em Portugal, a evolução exponencial do número de geminações estabelecidas no
governo local têm proporcionado a defesa e a promoção dos interesses locais, e a
globalização tem obrigado os líderes políticos a interpretar a Comunicação Pública
como uma ferramenta de partilha e de conquista de novos e antigos parceiros, que
poderão ser determinantes para gerar riqueza na cidade e no país.
Aliar as Relações Públicas às Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC),
que são apresentadas pela União Europeia como instrumento essencial para a evolução
cognitiva e posicionamento social do cidadão no mundo, é assumido neste projecto
como um cenário preferencial para posicionar a Comunicação Pública no poder local.
As novas plataformas Online, as redes sociais e os mundos virtuais são neste projecto
apresentadas como vias, não dispendiosas, para a criação de canais e mensagens
eficazes para um maior envolvimento dos cidadãos na gestão autarca, bem como no
aprofundamento do sentimento de pertença que irá combater a tendência para uma
sociedade apática.
10
CAPÍTULO I
Relações Públicas e o Poder Local
Como poderemos dissociar uma riqueza salvífica de diferenças da longa crónica de
ódios mútuos?”
George Steiner
11
1.
Relações Públicas no Sector Público
O conceito de Relações Públicas sugere inúmeras definições distintas que sofreram
actualizações ao longo da sua evolução. Grunig caracteriza a disciplina como um meio
de “gestão de comunicação entre uma organização e os seus públicos” (Grunig, 1992,
pp.4). As Relações Públicas apresentam-se como uma ferramenta de afectação e de
planeamento, não só das políticas da organização público/privada, como das suas
estratégias e decisões. Perceber o papel das Relações Públicas numa organização, passa
pela exposição da actividade da entidade mas também do profissional de Relações
Públicas, enquanto colaborador e mediador de relações. Johanna Fawkes (Fawkes,
citada em Theaker, 2004, pp. 7) caracteriza a actividade de Relações Públicas em 13
frentes de acção, subdividindo-as em Comunicação Interna, Comunicação Corporativa,
Relações com os Media, Business to Business, Assuntos Públicos, Relações com as
Comunidades e Responsabilidade Social, Relações com os Investidores, Comunicação
Estratégica, Monitorização, Gestão de Crise, Copywritting, Gestão de publicações e
ainda Organização e Gestão de Eventos.
O papel das Relações Públicas começou a ser discutido no início do Século XX por
Eduard Bernays no seu livro “Crystallizing Public Opinion” (Bernays, 1923), ainda hoje
considerado como livro de referência para a profissão. No início do Século XXI, as
Relações Públicas assumiram uma função estratégica de aconselhamento e gestão das
organizações como construtoras e divulgadoras de mensagens. Porém, esta noção nem
sempre foi entendida da forma mais correcta. Na História das Relações Públicas
organizacionais, Grunig e Hunt (1984) categorizaram a Disciplina através de quatro
modelos ou categorias que posicionam as relações comunicacionais da organização num
determinado contexto histórico. Aos quatro modelos, os autores atribuíram as
designações: Publicity, Informação Pública, Comunicação de Duas Vias Assimétrica e
por último o modelo de Negociação e Compromisso – comunicação de Duas Vias
Simétrica. Importa então referir que todos estes modelos se mantêm hoje actuais,
exigindo uma adequação às orientações de cada organização.
Na primeira abordagem, Grunig (1992) desenvolveu o conceito de Relações Públicas
como um meio de divulgação, apenas com um sentido de actuação, sendo que a
transmissão da mensagem verdadeira não era função essencial da Disciplina. Nesta fase,
12
estabelecer uma relação forte e coesa com os órgãos de comunicação social era a grande
preocupação do profissional de Relações Públicas dentro da instituição. Apesar de, na
acepção do conceito, este ser o modelo mais frágil, é actualmente o que ganha mais
aceitação e compreensão no campo das Relações Públicas na comunicação autárquica,
na medida em que, subordinada às orientações do poder político, a avaliação do trabalho
dos profissionais de Relações Públicas é, na maioria dos casos, atribuída em função do
número de vezes que a autarquia é referenciada nos meios de comunicação social (EiróGomes, 2006). Um reflexo da falta de esclarecimento do papel do profissional de
Relações Públicas dentro das autarquias e o seu mau posicionamento no organograma
da organização, habitualmente afastado dos Decision Makers1, como será analisado
mais à frente. O modelo de Informação Pública remete-nos para a noção de
disseminação da informação num único sentido, onde a verdade é, neste contexto, um
meio decisivo na transmissão da mensagem. Na prática, a implementação deste modelo
permite à organização assumir um papel de relevo não só nos órgãos de comunicação
social mas também nas publicações institucionais. Na comunicação autárquica esta é
uma prática que tem ganho bastantes adeptos, e são cada vez mais os municípios que
apostam numa divulgação das actividades políticas, sociais, culturais ou económicas
através de flyers, brochuras, publicações com periodicidade diversa, newsletters,
Website oficial da autarquia, Webblogs, entre outras plataformas digitais que têm ganho
preferência também na Comunicação Pública2.
No terceiro modelo, o destaque vai para o desenvolvimento histórico do que viria a ser
definido por Grunig e Hunt (1984) por Modelo de Duas Vias Assimétrico. Os autores
apostaram num modelo capaz de interagir com os públicos a partir da persuasão
científica, introduzindo a ideia da comunicação capaz de mudar opiniões e/ou atitudes
dos públicos, sem que estes interajam ou tenham algum papel decisor no desempenho
da organização (Grunig e Hunt, 1984).
Apesar do salto qualitativo ao nível da elaboração do modelo, uma vez que o terceiro
destaca a necessidade de feedback, e uma vez que a comunicação não evolui sem
1
Os detentores do poder de decisão dentro da organização.
Entende-se aqui por Comunicação Pública o papel desempenhado pelos profissionais de Relações
Públicas no Sector Público (ver em autarquia)
2
13
feedbacks, ao nível autárquico este é um modelo limitativo para o desempenho das
funções do profissional de Relações Públicas junto dos stakeholders3.
Desta forma, e considerando o modelo mais avançado no campo das Relações Públicas,
o Modelo de Negociação de Compromisso – emerge neste projecto como o modelo com
maior enquadramento da Comunicação Pública no Sector Público. Assumindo um papel
relevante na condução de relações de mútuo entendimento, o modelo apresenta um nível
de igualdade de comunicação que é usualmente considerado utópico, mas que no campo
do desenvolvimento das geminações autárquicas parece ser o caminho mais eficaz para
o sucesso na cooperação. O Modelo de Duas Vias Simétrico relança aqui a necessidade
de negociação e o estabelecimento de acordos conquistados através do planeamento e
da investigação. É importante referir que o sucesso deste modelo está dependente da
escolha estratégica dos públicos da organização. Nesta fase, ao profissional de Relações
Públicas é exigido o papel de negociador entre os interesses da organização e dos
stakeholders (Grunig, 1992, pp. 9). Este é o modelo com maior aplicabilidade neste
projecto, uma vez que prescreve a eficácia de actuação das Relações Públicas ao nível
da comunicação autárquica, sem colocar em causa a necessidade de comunicar através
de “uma abordagem de pessoa para pessoa” (Brown, 2002).
Mafalda Eiró-Gomes (2006) apresenta o futuro das Relações Públicas como um cenário
baseado no desenvolvimento do modelo já apresentado por Grunig, que coloca as
Relações Públicas como instrumento de “criação de relações comunitárias onde, para
além de troca, cria relações que podem beneficiar os públicos sem necessariamente
beneficiarem a organização” (Eiró-Gomes, 2006, pp. 27). Um futuro que apresenta o
governo local como uma ferramenta crucial para a gestão das prioridades do país a nível
nacional, regional e local, sendo esta noção de compromisso baseada na compreensão e
aceitação dos valores de cada representante para alcançar um mútuo entendimento
(White e Mazur, 1995). Uma noção que se assemelha à interpretação que Grunig faz do
conceito de Poder Simétrico (2002). Um poder partilhado, com a finalidade de retirar
benefícios para a organização e para os stakeholders. Uma noção que deve prevalecer
nas funções do profissional de Relações Públicas enquanto instrumento de eficácia
comunicacional no poder autárquico local. Nesse sentido, Grunig (1992) foi o primeiro
autor a apresentar uma teoria de Excelência para integrar o papel das Relações Públicas
3
Stakeholders – pessoa individual ou colectiva que influencia ou é influenciada pela organização.
14
no campo organizacional. Juntamente com um grupo de pesquisadores, Grunig
desenvolveu estudos em mais de 300 organizações de países como os Estados Unidos
da América, o Canadá e a Grã-Bretanha. Grunig (1992, pp.5) definiu as Relações
Publicas como a gestão da comunicação entre a organização e os seus públicos. A estas
duas
definições
associou
também
o
conceito
de
comunicação
organizacional/corporativa, que Van Riel definiu como “instrumento de gestão a partir do
qual se constroem formas de utilizar, harmoniosamente, a comunicação interna e externa, o mais eficaz e
eficientemente possível, no intuito de criar relações favoráveis com os grupos de interesse, cuja
organização mantém relações de dependência” (Riel, 1995, pp.26).
Desta forma, a essência da Teoria de Excelência reside na eficácia comunicacional
(Grunig, 1992) quando aplicada na gestão estratégica da organização de natureza
pública ou privada, marcada pela acção dos stakeholders. Para a concretização de uma
estrutura organizacional ideal, as funções dos profissionais de Relações Públicas devem
estar próximas e integradas com as funções dos líderes de decisão, um conceito que
Grunig denominou de dominant coalitions (1992, pp.5). Uma coligação de proposições
capaz de manter o poder personalizado (Robbins, 1990) que Thompson (1967)
simplificou denominando de “inner circle” – “circulo interno emergente”.
Um meio de envolver, estrategicamente, a organização de forma a elevar a reputação e
visibilidade interna e externa. A ideia de envolvimento estratégico está actualmente
relacionada com o conceito de habilidade comunicacional, a que Grunig (1992) chamou
de Comunicação de Excelência, representativo de um ideal de perfeição no
funcionamento da organização, e que Grunig, Dozier e Larissa (2002, pp.252)
classificaram de pontos orientadores dos objectivos internos e externos da organização
para uma acção com retorno de benefícios. Neste sentido, o mundo organizacional
deverá entender os processos de decisão como um conjunto de resultados que geram
consequências que têm de ser geridas e avaliadas com o entendimento mútuo dos
stakeholders. Uma relação estratégica que pode ser identificada na figura 1, uma
adaptação ao Modelo ideal de Gestão Estratégica das Relações Públicas no campo
organizacional apresentado por Grunig, Dozier and Larissa (2002, pp.145).
15
Figura 1.
Quadro ideal para a Gestão Estratégica das Relações Públicas no campo organizacional4
Gestão de decisões
Sem consequências
Consequências
Consequências
Reputação organizacional
Resultados
das relações
Programa de
Comunicação
(Relações,
manutenção de
estratégias + gestão
de conflitos)
Públicos
Alcançar os objectivos
Organizacionais
Gestão de
Crise
Comportamento dos
públicos criados
Questões
Numa análise à Figura 1, o profissional de Relações Públicas assume funções relevantes
na gestão estratégica da organização a três níveis: stakeholders, públicos e questõeschave. Isto permite concluir que nas funções do profissional configuram a identificação
do potencial dos públicos e dos stakeholders da organização e, consequentemente, a
afectação, a gestão e a monitorização das decisões finais da organização. Neste
esquema, as relações com o público assumem um papel relevante para as organizações
quer ao nível da reputação quer ao nível do posicionamento social. No centro estão
localizados os programas de comunicação propostos pela organização, com o objectivo
de estabelecer relações estratégicas com os públicos e stakeholders, de forma a gerir
possíveis conflitos e até mesmo evitar crises comunicacionais, através de um
acompanhamento e conhecimento personalizado de cada caso. A Teoria de
Comunicação de Excelência de Grunig (1992) é desta forma aplicada neste esquema
para reforçar a necessidade de integração dos gabinetes de comunicação no
organograma da organização junto dos gestores de decisão, uma vez que de outra forma
os profissionais de Relações Públicas não terão recursos suficientes para elaborar uma
estratégia eficaz na gestão e planeamento da organização.
4
Esquema adaptado do livro Excellent Public Relations and Effective Organizations – a study of communication
management in three countries” de Grunig. J, Larissa A., Dozier. D. [2002], pp. 145
16
O coordenador do gabinete de Relações Públicas deverá, assim, ser integrado na
coligação dominante, e obter funções que permitam uma integração natural no plano
estratégico de desenvolvimento da organização. A apresentação deste modelo ideal
sugere a clarificação e definição do conceito de institucionalização da comunicação nos
Municípios, para a melhor compreensão do papel das Relações Públicas nas autarquias,
que são guiadas por um sistema normativo e por conhecimentos cognitivos geradores de
comportamentos de mudança social. É neste sentido que o papel do profissional de
Relações Públicas deverá representar um instrumento de equilíbrio entre o poder
político e a participação cívica, isto é, entre a autarquia e a comunidade, entre os eleitos
e os eleitores.
Desta forma é oportuno apresentar também as Relações Públicas sob uma nova
perspectiva, a Nova Institucionalização Sociológica. Uma perspectiva que sugere uma
nova forma de avaliar e analisar o trabalho das Relações Públicas no patamar das
relações entre a organização e o ambiente envolvente (Sandhu, 2008). Um conceito que
já não é novo, e que tem por base um cenário que privilegia o âmbito cultural para
qualquer acção social (Weber, 1922, citado em Sandhu, 2008, pp.3). Nesta teoria, para
além de uma visão da comunicação segundo a abordagem das Relações Públicas,
deparamo-nos também com a visão sociológica de Max Weber (1922), que coloca a
actuação da organização dependente não dos actores e das acções individuais, mas do
resultado das acções conjuntas no processo institucional que afecta a organização.
Como a eficácia da Comunicação Pública deverá ser avaliada através do nível de
envolvência dos cidadãos no debate social, esta nova perspectiva pretende rectificar
lacunas da teoria base das Relações Públicas no campo relacional entre os públicos e as
organizações, através da definição e integração de uma análise às relações segundo as
perspectivas Macro5, Meso6 e Micro7 (Sandhum, 2008, pp. 4). Sandhu (2008)
contextualizou as três perspectivas segundo uma análise das relações Meso.
A autora elaborou o esquema apresentado na Figura 2, segundo quatro critérios
distintos: o nível de análise das relações, as unidades de análise, o tipo de relação e o
papel da organização segundo o nível de análise.
5
6
Nível Macro – nível de envolvimento das relações nas áreas do negócio ou desenvolvimentos políticos.
Nível Meso – análise associada à organização, representando o ponto de compreensão entre as relações das
organizações
7
Nível Micro – a análise concentra-se nas acções individuais ou de grupo manifestadas através de regras.
17
Figura 2. Perspectiva Meso de uma organização8
Nível das
Unidades
Tipo de
Papel da
Análises
de Análise
Relação
Organização
Macro
Sociedade e
Meso-Macro: entre organizações
subsistemas
inseridas na sociedade
Meso
Organização
Meso-Meso: entre organizações
Micro
Acções sociais de
Micro-Meso: indivíduos e grupos
indivíduos
na organização
Actor
Actor
Estrutura
Nesta análise Meso, o destaque vai para as relações Meso-Macro9, concebidas
estrategicamente para actuar nas organizações que interagem com as sociedades como
um todo ou em subsistemas sociais como o sistema político ou económico, onde se
posicionam os municípios. Nesta perspectiva, as organizações podem ser analisados
como actores dentro de contextos institucionais específicos, sendo mais fácil a avaliação
dos públicos envolvidos, uma vez que são eles que exercem pressão no funcionamento
das organizações, forçando-as a desenvolverem estratégias de adaptação para poderem
manter uma posição de legitimidade enquanto organização. Nas relações Meso-Meso10,
prevalecem as relações entre as organizações, especialmente quando são estruturais ou
funcionais interdependentes. Também nestas relações as organizações são apresentadas
como actores. Nesta abordagem, o foco de actuação é centrado na observação mútua,
que será determinante para garantir níveis de segurança e de adaptação entre as
instituições. Os acordos de geminação entre autarquias são exemplo destas relações.
Nesta perspectiva, as organizações podem desempenhar o papel de influenciadores de
decisão mas também podem ser influenciados. A obtenção de uma maior segurança
organizacional irá permitir maior profissionalização dos colaboradores e das
organizações, que serão indicadores fundamentais para a partilha de valores e
conhecimento.
8
Adaptação de Donges, 2008, p.69, citado em Sandhu, 2008, pp.5
Perspectiva Meso-Macro: analisa as relações das organizações com a sociedade. A organização é vista como uma
entidade supra-individual, e podem ser úteis para avaliar o agendamento das relações entre a organização e seu
ambiente.
10
Perspectiva Meso-Meso: relações entre as organizações, cuja concentração reside na observação mútua e na
interacção da organização como forma de co-orientação e compreensão do processo de comunicação institucional
9
18
Ainda nesta perspectiva Meso organizacional podem ser analisadas as relações MicroMeso11. Uma perspectiva que em nada se assemelha às anteriores, mas também é
importante estabelecer nas relações geradas ao nível do poder local. Aqui, a organização
deixa de ser vista como actor e passa a ser uma estrutura base para os actores
envolvidos, que no sector autárquico representam a base de desenvolvimento
económico e social para a comunidade. Uma estrutura que poderá gerar pequenos
grupos que irão gerar outras instituições que darão a estabilidade organizacional aos
municípios (Sandhu, 2008, pp.6). Estes três níveis de análise ajudam-nos a melhor
entender a dupla função que as autarquias adquirem nas relações com as comunidades: a
de agente e a de estrutura base.
Um dos conceitos chave do papel das Relações Públicas dentro de uma organização é a
ideia de que os seus públicos, nomeadamente, os colaboradores, representantes locais,
nacionais, corpo político e comunidade local, não podem receber a informação com o
mesmo tratamento. Perceber que a segmentação da informação é inevitável mediante o
público para quem estamos a comunicar, é vital para que a organização alcance os
objectivos comunicacionais por si estipulados (Fawkes, 2001, pp.5, citado em Theaker,
2004). A eficácia destas relações está, assim, dependente dos públicos que possuem a
capacidade de produzir acção social significativamente orientada. Brian Harvey (1995,
pp.73) enumerou seis objectivos primordiais das funções das Relações Públicas no
Sector Público: estabelecer, manter e projectar o carácter e a identidade da autoridade
corporativa; criar conhecimento das políticas, procedimentos e das actividades da
entidade através da transmissão máxima de informação aos munícipes; responder, de
forma apropriada, quando a instituição é criticada; estabelecer e manter canais eficazes
de comunicação, bem como desenvolver um programa consistente e apropriado de
técnicas; criar e manter com as entidades locais uma consciência da necessidade de
comunicar com os vários grupos e assegurar um nível sustentado de responsabilidade
nas funções do profissional de Relações Públicas ao nível das políticas locais e
nacionais.
11
Perspectiva Micro-Meso: Organização é vista como estrutura base da sociedade
19
2.
O poder local em Portugal
Portugal tem uma democracia de 35 anos alcançada a 25 de Abril de 1974. Uma
revolução militar pacífica, que pôs fim a décadas de ditadura pela mobilização de uma
grande mancha popular. A partir da revolução de Abril, foi impulsionada a criação do
Poder Local democrático, que coincidiu também com outras grandes transformações
revolucionárias (nacionalizações, reforma agrária, controlo operário, entre outras) e a
afirmação do papel dos trabalhadores e das comunidades populares na construção de um
país melhor. Com a entrada de Portugal na União Europeia em 1986 e,
consequentemente, com o acesso aos Fundos Estruturais criaram-se, por um lado, novas
formas de comunicar com o mundo, mas também se deu o fomento da dependência do
poder local face ao poder central e às exigências comunitárias.
É possível enquadrar o poder local em Portugal desde 1974 como um poder dividido
por duas fases tendenciais: a do intervencionismo (com o apelo à participação cívica)
seguida de uma fase de liderança efectiva no campo do desenvolvimento (Fernandes,
1992). Com a publicação de legislação que define as suas competências, é exigido ao
poder local, nos tempos de hoje, uma elevada capacidade de gestão e um grau de
autonomia que requer um conhecimento técnico não antes exigido. Aos líderes
autárquicos é exigida não só uma gestão política, mas também uma abordagem
estratégica não só dos problemas locais e regionais, mas também de conhecimentos em
termos das agendas nacionais e internacionais. O cenário em que nos encontramos no
momento de análise actual, é o propício para tornar o poder autárquico num espaço de
democracia política e social de democracia participativa. Porém, para que o poder local
português alcance, na Europa dos 27, a visibilidade desejada para a construção de uma
representação significativa de Portugal no campo internacional, deve “centrar-se na
capacidade de informar; criar pré-disposições e agir através da transformação dessas
mesmas pré-disposições em comportamentos, para que estes possam ser repetidos e
consolidados com a fidelização - local, regional, nacional e mesmo mundial” (Camilo,
1998, pp. 63-70). Perante este cenário, destacamos a reestruturação organizacional das
autarquias como um ponto fulcral para que estas possam lidar com políticas
comunitárias.
20
O projecto de investigação intitulado “Dinâmicas Locais num Contexto Europeu:
Esboço de uma Relação”12 (Ruivo, 2004), concluiu que, apesar do afastamento
eminente do poder local em relação à Europa, 75,2% dos Presidentes das autarquias
portuguesas responderam ter uma actuação dinâmica e de mudança ao nível da
Modernização de serviços (31,9%), dos Recursos Humanos (20,3%) e na criação de um
Gabinete de Relações Internacionais (14,5%). Cerca de 18,3% dos inquiridos
responderam não ter efectuado qualquer mudança governativa. Os resultados esboçam a
emergência de uma reestruturação autárquica no poder local, na qual se inclui a
reestruturação ou a inclusão das Relações Públicas ao nível da gestão autárquica.
Para podermos avaliar a Comunicação Pública no sector autárquico é necessário
efectuar uma breve apresentação do funcionamento do sistema político português e os
seus órgãos legisladores. Assim, o sistema político é composto por quatro órgãos de
soberania da República Portuguesa consagrados na Constituição13, nomeadamente, o
Parlamento português, constituído por uma única Câmara designada de Assembleia da
República, o Presidente da República, o Governo e os Tribunais.
A Assembleia da República define-se como a “assembleia representativa de todos os
cidadãos portugueses”14. A Constituição, o Regimento e o Estatuto dos Deputados
definem as competências e as regras de funcionamento da Assembleia da República e os
direitos e deveres dos seus Membros. Compete à Assembleia da República assegurar a
aprovação das leis fundamentais da República e a vigilância pelo cumprimento da
Constituição das leis e dos actos do Governo e da Administração15. O Presidente da
República é o Chefe do Estado, que representa a República Portuguesa. O Chefe de
Estado tem assim a função de garantir a independência nacional, a unidade do Estado e
o regular funcionamento das instituições democráticas, sendo também o Comandante
Supremo das Forças Armadas. A legitimidade democrática que lhe é conferida através
da eleição directa pelos portugueses é a explicação dos poderes formais e informais que
a Constituição lhe reconhece.
12
Desenvolvido pelo Observatório dos Poderes Locais do Centro de Estudos Sociais da Faculdade de Economia da
Universidade de Coimbra até 2003, ao qual apenas responderam 35% do universo dos inquiridos (Presidentes das
Câmaras Municipais do Continente).
13
http://www.parlamento.pt/Legislacao/Paginas/ConstituicaoRepublicaPortuguesa.aspx
15
http://www.parlamento.pt/Legislacao/Paginas/ConstituicaoRepublicaPortuguesa.aspx
21
Ao Governo compete a condução da política geral do país, sendo atribuídas funções
políticas, legislativas e administrativas, das quais se destacam a negociação com outros
Estados ou organizações internacionais, a proposta de leis à Assembleia da República, o
estudo dos problemas e a decisão sobre eles através da elaboração de leis e de
regulamentos técnicos, a decisão de investir o dinheiro público, decisões administrativas
para o bem comum, sempre em consonância com as leis estipuladas16. O PrimeiroMinistro também é o decisor nas escolhas dos representantes dos Ministérios. O
Presidente da República dá posse ao Primeiro-Ministro e ao Governo que,
seguidamente, faz o respectivo Programa, apresentando-o à Assembleia da República.
Os Ministros que asseguram e representam os Ministérios estão dependentes das
directrizes do Primeiro-Ministro, e têm como função ajudar a decidir a política geral do
Governo. A relação que o Governo estabelece com as autarquias é baseada numa
auscultação das suas opiniões, nos casos previstos na lei, como atutela administrativa17,
o controlo da legalidade das suas acções e a disponibilização de meios financeiros. A
eleição dos representantes dos órgãos soberanos é feita a partir do sufrágio, e são os
cidadãos os detentores do poder final na escolha do eleito para governar. Os
membros/deputados que constituem a Assembleia da República são nomeados pelos
partidos, alternando o número de representações mediante o número de votos obtidos
pelos partidos nas eleições autárquicas. A este nível podemos identificar a fragilidade
do sistema político, uma vez que estão dependentes da intervenção, da inclusão e da
aproximação dos cidadãos à política.
Ao nível do governo local, a Lei n.º 169/99 de 18 de Setembro, revogada pela Lei n.º 5A de 11 de Janeiro de 2002, estabelece o quadro das competências e o regime jurídico
de funcionamento dos órgãos dos municípios e das Freguesias. Cabe à Assembleia da
República decretar, nos termos da alínea c) do artigo 161.º da Constituição, as
competências da Câmara Municipal, da Assembleia Municipal, da Juntas de Freguesia e
da Assembleia de Freguesia. Os órgãos representativos do município são a Assembleia
Municipal e a Câmara Municipal, sendo a Assembleia de Freguesia e a Junta de
Freguesia, órgãos representativos da Freguesia.
16
www.portugal.gov.pt
17
Verificação do cumprimento da lei
22
Neste ponto é importante relembrar que em 2006, a Assembleia da República aprovou a
Lei da Paridade n.º 3/2006 de 21 de Agosto, que estabeleceu como obrigatória a
representação mínima de 33% de representantes do sexo feminino e masculino, nas
listas apresentadas na Assembleia da República quer para o Parlamento Europeu, quer
para as autarquias locais.
Para uma contextualização do poder político local, decidimos elaborar também uma
pequena descrição do sistema político ao nível do governo local e do nível de
envolvimento com a população no âmbito da participação cívica. Assim, a Câmara
Municipal, é constituída por um presidente e por vereadores, sendo o órgão executivo
do município eleito pelos cidadãos eleitores recenseados na sua área. A eleição da
equipa que compõe a Câmara Municipal é feita em simultâneo com a da Assembleia
Municipal. No acto eleitoral, o presidente de Câmara é o candidato da lista mais votada.
O número de vereadores está dependente do número de eleitores recenseados no
Município 18. O presidente designa o vice-presidente, a quem cabe substituir o primeiro
caso se ausente. Os vereadores podem ter cargos a tempo-inteiro e a meio-tempo, sendo
esta uma decisão da responsabilidade da edilidade. As autarquias assumem como
principais competências a organização e o funcionamento dos serviços e da gestão
corrente. O mandato dos titulares dos órgãos das autarquias locais tem a duração
máxima de 12 anos. Todas as decisões camarárias são aprovadas em reunião de câmara
ordinária semanal, salvo se por conveniência dos órgãos for desejável apenas uma
reunião quinzenal. Cabe ao presidente estabelecer o dia e a hora das reuniões. Depois da
Câmara Municipal, a Junta de Freguesia surge como o órgão executivo colegial da
freguesia. É constituída por um presidente e por vogais (secretário e o tesoureiro). Os
vogais são eleitos pelo número de eleitores recenseados na freguesia19. Os membros das
Juntas de Freguesia podem exercer os mandatos em regime de tempo inteiro ou a meio
tempo, tendo as reuniões deste organismo a obrigatoriedade mensal ou quinzenal.
Em relação aos órgãos representativos da Freguesia, a Assembleia Municipal define-se
como o órgão deliberativo do município, e é constituída pelos presidentes de Junta e
pelos membros eleitos pelo colégio eleitoral do Município.
18
Vide Anexo II
19
Freguesias até 5000 - 2 vogais; mais de 5000 e menos de 20 000 - 4 vogais e com 20 000 eleitores ou
mais, 6 vogais
23
Nas sessões da Assembleia participam os cidadãos encabeçados nas listas mais votadas
na eleição dos membros para a Assembleia de Freguesia da área do município. Fazem
parte da mesa eleita o Presidente da Assembleia, o 1.º e o 2.º secretário. As principais
competências deste órgão são acompanhar e fiscalizar a actividade da Câmara
Municipal
e
dos
Serviços
Municipalizados.
A
Câmara
faz-se
representar,
obrigatoriamente, nas sessões da Assembleia Municipal pelo presidente, que pode
intervir nos debates sem direito a voto. Os vereadores eleitos devem assistir às sessões,
podendo intervir quando solicitado sem direito a voto. Os eleitores/público têm direito a
intervir sem voto, nas sessões extraordinárias, podendo reformular sugestões. O outro
órgão representativo da Freguesia é a Assembleia de Freguesia, sendo que a sua equipa
é eleita por sufrágio universal, directo e secreto dos cidadãos recenseados na área de
freguesia, segundo o sistema de representação proporcional. Tal como os outros órgãos,
também a sua composição está dependente do número de eleitores da freguesia 20. A
mesa é composta pelo Presidente, o 1.º e o 2.º Secretário. O mandato é válido por quatro
anos.
Elaborada uma pequena apresentação dos órgãos que constituem o poder local
português, interessa fazer uma abordagem do papel das Relações Públicas enquanto
Disciplina base para o planeamento estratégico da Comunicação Pública no Sector
Público. Desta forma, comunicar no e para o Sector Público é, numa primeira análise,
uma tarefa mais difícil do que noutro qualquer sector, no sentido em que este é o sector
que maior número de stakeholders envolve, quando comparado com o sector privado. O
Sector Público exige, desta forma, não só uma comunicação mais ampla como também
uma dualidade de funções. As autarquias são um dos melhores exemplos desta relação
complexa, uma vez que albergam, habitualmente, cidadãos que são, em simultâneo,
residentes na localidade e funcionários da instituição. Ou seja, o poder da mensagem no
processo comunicativo é decisivo, uma vez que em jogo está a colisão entre a relação
emotiva de proximidade entre as comunidades “colaborador – organização” vs “cidadão
– poder político”. As novas competências das autarquias e dos líderes propõem uma
intervenção activa em áreas tão distintas como a economia, o social, o cultural, o
urbanismo, a comunicação, entre outras.
20
Vide Anexo I
24
O que significa que, o poder local, nomeadamente as autarquias, podem, através da
integração de novas dinâmicas de comunicação, ser a rampa de lançamento para a
criação de novos laços económicos-sociais.
O sucesso está na predisposição dos políticos em adoptarem o novo discurso de gestão
política, que pode e deve passar não só por dar prioridade ao mundo Online como
também pelo estabelecimento de parcerias, geminações/cooperações internacionais que
coloquem Portugal numa posição estratégica de centro inovador, passando a ser
referência não só para os países em vias de desenvolvimento, mas também perante as
grandes potências mundiais. A ausência de dados específicos que permitam uma
contextualização completa do poder local português leva-nos a estruturar uma
abordagem histórica a nível mundial, onde a realidade nacional pode ser integrada para
efectuarmos uma análise mais rica e avaliativa da evolução das Relações Públicas no
poder autárquico.
3.
Gestão Estratégica da comunicação nas autarquias
Com a Depressão da II Guerra Mundial, as cidades começaram a crescer e a
complexidade dos problemas urbanos encorajaram a aceitação da “nacionalização do
governo como uma força política dominante para a vida” (Lesley, 1997, pp.84). Nos
tempos em que é feita esta análise, a nova classe política está mais profissionalizada e
dotada de um background de assuntos políticos e públicos que torna o poder autárquico
mais aprofundado e com mais espaço de actuação. No passado, os decisores políticos
eram originários de sectores como a pecuária e a agricultura, enquanto hoje a grande
maioria são formados nas áreas da Educação e no Direito. Actualmente, a média de
idade dos legisladores também se alterou, rondando os 35 anos e os 40 anos de idade
(Lesley, 1997, pp. 84), sendo as legislaturas compostas por mais mulheres e minorias, e
estão também mais sintonizadas com as questões urbanas, onde “não há mais espaço
para amadores, sendo necessário um cidadão legislador a tempo inteiro e um
profissional” (Rosenthal, citado em Lesley, 1997, pp. 86)21. A alteração do papel das
autarquias no governo local deve-se também às mudanças institucionais dos mandatos.
21
Director do Eagleton Institute of Politics at Rutgers University
25
Muitas das questões do programa dos assuntos públicos que estão na arena legislativa,
assim como a aceitação e participação em questões de preocupação mundial mas de foro
local, regional e nacional, são levadas a discussão através dos gestores de assuntos
públicos, pequenos grupos de interesse que fazem a ligação entre os sectores Público e
Privado. Na abordagem americana, que aqui se torna relevante para uma
contextualização da realidade nacional, o papel do profissional de Relações Públicas
está intimamente associado ao lobby, uma habitual presença nas relações
governamentais americanas na gestão comunicacional entre Estados. Porém, em
Portugal, o gestor do poder político22 é provavelmente o melhor exemplo de barreira da
indústria das Relações Públicas à mudança social (Duarte: 2007, pp.58)23. Martins
Lampreia, um dos três portugueses acreditados na gestão de assuntos públicos no
Parlamento Europeu, considera que o lobby não funciona em Portugal por três razões:
por não interessar à população portuguesa, por ser um conceito associado nos órgãos de
comunicação social a uma conotação pejorativa, e porque as instituições nunca se
debateram com verdadeiros problemas para atingir os decisores de topo (Duarte, 2007).
Partilhando do mesmo conceito de Lobby exposto por Martins Lampreia, achamos que o
conceito deve ser entendido em Portugal, como já é entendido em muitos países, como
um conceito-chave para o desenvolvimento de canais de defesa dos interesses dos
cidadãos não só a nível nacional como internacional. Uma forma de pressionar os
órgãos decisores a agendarem assuntos públicos que de outra forma nunca seriam
discutidos como um problema comum. Isto porque, a legitimidade do gestor dos
assuntos públicos em Portugal é inexistente, embora tenha expressão no direito dos
decisores de serem informados sobre todos os interesses implícitos. Desta forma,
defendemos a integração do profissional de Relações Públicas do poder político nos
quadros das organizações para estabelecer representações em vários pontos estratégicos,
detectados numa análise interna.
22
O Lobby é neste projecto apresentado através em duas definições: Gestor de Assuntos Públicos e o Relações
Públicas do poder político, pelo facto da terminologia Lobby e as suas funções não serem reconhecidas em Portugal
como válidas.
23
www.prconversations.com
26
De acordo com Lesley (1997), a gestão de assuntos públicos corporativos ao nível dos
esforços das grassroots24 deve ser dividida em três categorias (Lesley, 1997, pp. 93): o
envolvimento de participações pessoais nos conselhos políticos, uma participação
estimulada a partir de políticas de educação, de awareness25e de motivação, que
poderão gerar o entendimento económico entre órgãos, o estabelecimento de relações
políticas a vários níveis, o seu desenvolvimento está dependente das partes envolvidas,
e por último, a representação política enquanto suporte da comunidade. Uma forma de
atribuir à autarquia uma margem de manobra para responder perante os interesses da
comunidade e incentivar, como já referimos anteriormente, à participação cívica. A
gestão de interesses dos stakeholders traduz-se na projecção de uma imagem de
segurança e de confiança da organização no âmbito local, regional, nacional e
internacional. A gestão dos assuntos públicos é, frequentemente, assumida como uma
função de consultoria quer como prestação de serviços a grandes empresas privadas
como entidades públicas, onde se enquadram o Governo e as autarquias.
Nesta abordagem, podemos ainda estabelecer pontos comuns entre os princípios
estruturais da democracia e os princípios estruturais das Relações Públicas, na medida
em que o sucesso do governo democrático está dependente das relações entre o
eleitorado e o eleitor, relações baseadas num mútuo entendimento (Cutlip, 1999). O que
significa que, sem informação e uma relação com base em grassroots sociais, a relação
dos eleitos e dos eleitores torna-se mais frágil ao não ser construída com base nas
necessidades da organização vs comunidade. E a este nível, a complexidade do trabalho
das Relações Públicas enquanto disciplina torna-se determinante no poder local, uma
vez que os profissionais de Relações Públicas que integram as equipas das autarquias
podem estabelecer a ponte de ligação para aproximar e criar relações de grassroots
capazes de sustentar uma relação de afinidade entre a organização e a comunidade que
sem este nível de interacção não seria possível. Cutlip, Center e Broom, (1999, pp. 491)
estabeleceram para o programa de Relações Públicas no Sector Público objectivos
prioritários como: informar os eleitores das actividades governativas, assegurar uma
actividade corporativa com base em relações de cumplicidade na regulação dos
programas, e preparar a população para o acolhimento, sem contestação, das políticas e
24
Grassroots – Um esforço mútuo com o objectivo de mudar opiniões individuais ou de grupos de cidadãos (Payne,
2005)
25
Awareness - consciencializar
27
os programas aprovados pelo corpo político. O cumprimento dos objectivos políticos
(obtenção de votos) é determinado pela participação cívica nas acções das autarquias,
uma vez que a comunidade funciona como um barómetro do sucesso da organização.
Também os profissionais de Relações Públicas assumem neste sector funções cívicas,
no sentido em que se representam como intermediários entre o corpo político eleito, os
colaboradores da autarquia e os cidadãos eleitores.
Porém, urge uma limpeza conceptual quanto às funções do profissional de Relações
Públicas no seio do Sector Público. Isto é, as funções do profissional não podem ser
associadas às funções de um gestor de assuntos públicos, habitualmente dependentes da
liderança política vigente. O profissional de Relações Públicas integrado numa
autarquia é um técnico que desempenha funções num organismo público e deve estar o
mais próximo possível do topo da hierarquia da organização, mas as suas funções não
estão dependentes do resultado do sufrágio. Para Cutlip Center e Broom (1999), a
comunicação no Sector Público deve ser entendida como um combate à apatia pública
na participação das decisões. A função do profissional é, assim, estabelecer uma relação
harmoniosa entre a organização e a comunidade. Estas são relações extremamente
benéficas na medida em que ajudam a “perceber as expectativas da população perante a
organização e a comunicar a sua história num entendível e ininterrupto caminho”
(Cutlip, Center e Broom, 1999, pp.329). A comunidade espera da autarquia o direito à
participação activa, e autarquia espera da comunidade uma actuação dinâmica nas
actividades culturais, sociais, educativas e económicas, bem como estabilidade e o
orgulho, reflectidas no reconhecimento. A construção de um movimento harmonioso
entre estes actores é aquilo que os autores denominam grassroots public relations.
(Cutlip, Center e Broom, 1999, pp.386).
Para a construção de toda esta panóplia de relações, é importante que o profissional de
Relações Públicas não esqueça o conceito de Ética na Comunicação. Apesar de tudo o
que se expressa nos princípios orientadores do código de ética do profissional de
Relações Públicas, como a advocacy26, a honestidade (respeito por padrões de rigor e verdade),
integridade (respeito pelo código de ética), a especialização (aquisição de conhecimento especializado,
promovendo o desenvolvimento profissional contínuo) e ainda a lealdade (respeito pelas obrigações para
26
Defender determinada causa de forma a gerar o debate público
28
servir os interesses da sociedade e apoiar o direito da livre expressão), por vezes é muito complicado para
o profissional gerir conflitos de ideias, partidos políticos, orientações religiosas entre outros.
Seitel (1995) apresenta sete princípios estabelecidos pela Associação Internacional de
Comunicadores de Negócios (AIBC), E.U.A., para os membros da Associação como
princípios éticos de actuação que podem ser generalizados para os profissionais e
gestores da comunicação de forma a credibilizar o seu trabalho. Entre eles, a
disseminação da comunicação e da informação na defesa da credibilidade e da
dignidade dos profissionais, o estabelecimento de uma conduta uniformizada e
determinada sob leis e regulamentos e a confidencialidade e a revelação, reflectidos no
direito à privacidade e ao profissionalismo, que consubstancia um princípio ético. Os
principais objectivos das associações de Profissionais de Relações Públicas, que
assumem já um papel relevante no campo internacional, concentram-se na promoção de
iniciativas com o intuito de analisar e melhorar a percepção das Relações Públicas nos
países respectivos e aumentar a especificidade da profissão nos quadros da organização.
No trabalho desenvolvido por estas associações, os princípios coordenadores do código
de ética profissional e de auto-regulação individual do profissional de Relações Públicas
têm como missão auxiliar os profissionais na defesa dos interesses de terceiros como
empresários, clientes e interlocutores externos, e os interesses profissionais dos
membros da associação. Eventos como o Festival Mundial de Relações Públicas, o
Congresso Euprera e o IPR World Congress, são algumas das iniciativas de destaque ao
nível do bom trabalho que estas associações têm desempenhado, tendo já alcançado um
lugar consolidado ao nível internacional. Um trabalho de awareness e advocacy junto
da comunidade e dos líderes, com a finalidade de facilitar o intercâmbio de experiências
e conhecimentos entre os profissionais e as instituições que representam.
29
CAPÍTULO II
Comunicação Pública, Diplomacia Pública e Plataformas Digitais
“ O génio da Europa é aquilo que William Blake, teria chamado “a santidade do pormenor
diminuto”. É o génio da diversidade linguística, cultural e social, de um mosaico pródigo que
muitas vezes percorre uma distância trivial, separado por vinte quilómetros, uma divisão entre
mundos”
George Steiner
30
1.
Public Diplomacy
O termo Public Diplomacy27 foi apresentado pela primeira vez em Janeiro de 1856 no
jornal Times de Londres. Na época, a expressão foi utilizada pelo jornal como sinónimo
de crítica à postura do Presidente Franklin: “if they have to make, as they conceive, a
certain impression upon us, they have also to set an example for their own people, and
there are few examples so catching as those of Public Diplomacy”. Quase trinta anos
depois, foi a vez do jornal americano New York Times (1871) aplicar o conceito de
open Public Diplomacy, numa grande reportagem apresentada num congresso, citando
Samuel Cox28 (Cox, 1871, citado em Snow and Taylor, 2009), durante um discurso
contra a conspiração da anexação da República Dominicana. Na época, o termo era
também muito recorrente para descrever as novas práticas diplomáticas na Primeira
Guerra Mundial (1914 a 1918), que derivavam das sucessivas declarações Germânicas
sobre a política de guerra submarina, com base nas declarações de paz segundo os ideais
de Woodrow Wilson’s29. Durante este período, muitos escritores recorriam à expressão
open diplomacy, mas foi o conceito de Public Diplomacy que angariou mais adeptos,
tornando-se também a terminologia mais usual nos relatórios Franceses.
Em 1946, o Ministro dos Negócios Estrangeiros, Paul-Henri Spaak, anunciou,
entusiasticamente, durante a sessão inaugural da Assembleia-Geral das Nações
Unidas30, que o mundo estava a viver “a idade da Public Diplomacy”, e em 1958, o
Secretário-Geral das Nações Unidas, Dag Hammarskjöld, afirmava que “o valor da
Public Diplomacy nas Nações Unidas iria depender da forma decisiva como os portavozes responsáveis pelo cargo iriam considerar esta possível e estreita abordagem
táctica na vida da política internacional” (Dag Hammarskjöld, 1958, citado em Snow
and Taylor, 2009, pp.21).
27
Que em português se traduz para Diplomacia Pública
28
Democrata de Nova Iorque formado em jornalismo
29
Thomas Woodrow Wilson foi Presidente dos Estados Unidos da América durante a I Grande Guerra Mundial
(1914 a 1918) e foi a figura chave na criação da Liga das Nações - fundada durante a Primeira Guerra Mundial para
manter a paz internacional
31
Edmund Gullion (1965), um dos mentores do Centro de Public Diplomacy Edward R.
Murrow definiu o conceito de Public Diplomacy como“(…) deals with the influence of public
attitudes on the formation and execution of foreign policies. It encompasses dimensions of international
diplomacy; the cultivation by governments of public opinion in other countries; the interaction of private
groups and interests in one country with another; the reporting of foreign affairs and its impact on
policy; communication between those whose job is communication, as diplomats and foreign
correspondents; and process of intercultural communications” (Gullion, 1965, citado em Snow and
Taylor, 2009, pp.19).
Esta definição viria a ganhar ainda mais força nos anos 90, quando a expressão entrou
em uso corrente no círculo dos políticos estrangeiros (Snow and Taylor, 2009, pp.22),
nomeadamente em Inglaterra, onde o Governo de Blair31 estabeleceu um Conselho
Estratégico de Public Diplomacy. Nos Estados Unidos da América, o conceito ganhou
grande projecção com o trágico episódio de 11 de Setembro de 2001. De acordo com a
definição da associação americana Place Branding & Public Diplomacy, o conceito de
Public Diplomacy representa uma “reunião de todos os esforços de comunicação,
directa ou indirectamente, entre o governo e membros de outro país”32. Neste contexto,
o conceito é apresentado como parte integrante da política externa de um determinado
país, e um suporte ou um serviço acessório para a maior parte das iniciativas
diplomáticas com elevadas componentes políticas, económicas e militares. A criação da
União Europeia, a expansão da NATO e a implementação do Plano de Marshall (1947)
são alguns bons exemplos da aplicação do conceito nas relações diplomáticas entre
países. John Spence (2007) apresenta a Public Diplomacy como uma ferramenta
poderosa capaz de suportar os objectivos estabelecidos pelos ministérios estrangeiros
para o Século XXI. Para o autor, o grande objectivo do conceito é provocar uma
mudança de comportamento junto das comunidades ao nível da participação cívica, com
o intuito de ajudar os governos a alcançarem os seus próprios objectivos internacionais
(Spence, 2007, pp.3).
Das muitas apresentações do conceito de Public Diplomacy, a abordagem que queremos
trabalhar neste projecto é, no entanto, a apresentada por Gregory Payne. O autor
apresenta o conceito como um instrumento integrado na estratégia people-to-people,
baseada num esforço para estabelecer uma relação sustentável, aberta aos debates e à
31
Tony Blair foi Primeiro-Ministro do Reino Unido de 1997 a 2007
32
www.nationbranding.de
32
discussão pública, com a finalidade de construir uma fundação de confiança e
cooperação entre as partes e os públicos (Payne, 2008).
A partir desta relação de confiança, Gregory Payne considera que se torna mais fácil
alcançar um ponto de entendimento comum entre os valores e as crenças de cada país,
representando assim uma oportunidade única para a compreensão das diferenças
culturais, politicas, económicas e religiosas que muitas vezes chocam pelas diferenças
ideológicas. A comunicação interpessoal representa, neste sentido, a maior oportunidade
para construir relações de confiança, compreensão e amizade, dependendo do sucesso
da reciprocidade de cada parte envolvida. A campanha eleitoral de Barack Obama33 é
um dos grandes exemplos do sucesso de Public Diplomacy. Obama construiu uma
campanha totalmente inovadora, com recurso a redes sociais, e criou uma mensagem
política de partilha de valores, essencialmente baseada na confiança, promovendo o
slogan “Yes, We Can”. Através desta perspectiva, Obama transmitiu não só a
necessidade de união nas relações internas do país, mas também nas relações externas.
Uma mudança que acontece numa altura em que as comunidades têm cada vez maior
responsabilidade na participação e na decisão no que concerne os assuntos públicos.
No século XXI as preocupações mundiais estão acrescidas e é atribuído à Public
Diplomacy o papel fundamental na resolução de conflitos originados pela globalização e
interdependência que apelam a uma maior responsabilidade social e governativa. A
abertura da diplomacia ao “mundo” é uma reacção à mutação dos tempos e do lugar da
Public Diplomacy na análise comunicacional. Dois bons exemplos da aplicação do
conceito são os casos de sucesso apresentados na Nova Zelândia e nos Estados Unidos
da América. No primeiro, o governo propôs à comunidade uma participação activa nas
questões políticas do país. No segundo, aparecem as Bolsas Fulbright como forma de
promover trocas de experiencias entre jovens de diferentes países. Um programa
desenhado originalmente para aprofundar relações entre os jovens americanos e os
jovens de outros países, através da apresentação de realidades distintas no âmbito
educacional e cultural, de forma a fortalecer os laços entre os intervenientes34.
33
34
Actual presidente dos Estados Unidos da América
Lei n.º 87-256 – http://exchanges.state.gov
33
Ao conceito de Public Diplomacy está associado também o conceito de Soft Power,
apresentado pela primeira vez por Joseph Nye, em 1990, como um termo capaz de
influenciar o comportamento de outros de forma a alcançar resultados pré-estabelecidos.
O autor considerou ainda que juntos, os conceitos Power e Soft-Power assumem uma
atitude de cumplicidade e persuasão única sobre os intervenientes. Nancy Snow (Snow
and Taylor, 2009, pp.4) considera que o conceito é já bem entendido e aceite na Europa,
nomeadamente em países como a França, a Itália, a Alemanha ou mesmo o Reino
Unido, uma vez que as suas linhas orientadoras de comunicação estão em conformidade
com as normas mundiais, de forma a alcançarem um mútuo entendimento político e
cultural. Todos os países referenciados têm trabalho para a disponibilização de
múltiplos canais de comunicação que lhes atribuem um maior enquadramento e
contextualização nas agendas nacionais e internacionais, promovendo uma projecção
única do país.
O desporto é, neste contexto, uma das ferramentas mais importantes para o sucesso das
relações diplomáticas. Por reunir áreas relacionais como a cultura e o desporto, muitos
dos países responsáveis pela organização de competições desportivas de grande escala,
perspectivam nestes momentos oportunidades únicas para obter visibilidade
internacional e trabalhar relações que poderão aumentar a reputação do país. O
Campeonato Mundial de Futebol realizado em 2006, na Alemanha, foi um bom
exemplo do recurso à Public Diplomacy como um instrumento base para estabelecer
relações sustentáveis entre a comunidade alemã e os visitantes. Esta evento foi uma
excelente oportunidade para alterar a má reputação que Alemanha obtinha até então,
conotada como “um país frio”. Durante a prova desportiva, o governo alemão promoveu
inúmeras iniciativas que envolveram as comunidades, como foram os exemplos dos
jogos para crianças africanas e o acesso livre aos treinos dos clubes alemães durante o
mundial. O governo promoveu ainda acções de formação de acolhimento aos visitantes
junto dos cidadãos locais expostos ao atendimento público, como foi o caso dos taxistas
que foram incentivados a aprender frases chave em várias línguas estrangeiras para
receber os turistas. O governo alemão equipou também os parques de lazer com ecrãs
televisivos para os turistas que não conseguiram obter bilhetes para assistirem ao jogo
no estádio, mas que viajaram até à Alemanha para participar na festa do Mundial.
Pequenas acções que multiplicaram o impacto positivo do evento e do país a nível
internacional.
34
Para além do desporto, também a arquitectura dos edifícios tem sido, desde há longos
anos, uma ferramenta de expressão de poder e de identidade da Public Diplomacy.
A Casa da Opera, em Sidney, é um dos exemplos que se tornou um ícone da cidade e
ajudou a promover o turismo. O Museu Guggenheim, em Bilbao, é outra das obras de
arte que impulsionou o crescimento económico da cidade. Património e referências
culturais não só ao nível nacional como internacional e mundial, que representam a
convergência de interesses entre países de cultura diferenciada, e que desta forma
encontram uma estratégia de identificação com os públicos. A avaliação da eficácia da
Public Diplomacy é, segundo John Spencer, (Spencer, 2007), essencial para a
conjugação de quatro componentes chave na actuação de uma organização. O autor
defende a conjugação de elementos como a previsão, para antecipar os potenciais
problemas a estabelecer as prioridades; a estratégia, para promover a interacção e
cooperação entre as campanhas de Public Diplomacy; a implementação dos programas
Public Diplomacy e a posterior avaliação para assegurar os objectivos das organizações,
e ainda a revisão dos mesmos, para analisar o sucesso ou o insucesso das estratégias
planificadas.
Sendo a Europa apresentada por muitos autores como a “comunidade da democracia”
ou “a campeã do multilateralismo”, a Public Diplomacy deve ser entendida como um
esforço de cada Estado/Governo local em comunicar e relacionar-se com os públicos
estrangeiros. O Soft Power de cada país deverá assim ser ampliado através do
envolvimento dos actores e das organizações nas múltiplas actividades. Os artistas, os
escritores e os jornalistas são bons exemplos da ampliação deste conceito, uma vez que
os seus trabalhos estão, constantemente, exposto a diferentes ideologias e assumem uma
actividade multistakeholder, que interliga as realidades de cada país com as realidades
internacionais (Bátora, 2005). Uma forma de encontrar nas relações governamentais
pontos comuns, que tornem possível a cooperação.
35
2. Plataformas Digitais
“Whether the internet will change PR for better or worse depends on whether you see it as a threat to
established techniques …or an opportunity. The PR of the twenty first century will grasp technology but
not be overwhelmed by it. Ultimately, despite new methods of getting the message across, the human
element cannot, and should not, be eliminated”, Mario Tinley-Basset (citado em Theaker, 2004, pp.238).
A Internet e os mundos virtuais são hoje encarados como redes de comunicação global
que permitem às comunidades um acesso rápido, fragmentado e único, a uma realidade
virtual em tempo real.
Através deste novo mundo, onde se incluem as redes sociais e os mundos virtuais, o
utilizador da Internet tem inúmeras possibilidades de criar, promover e sustentar o
diálogo intercultural, em simultâneo, para vários pontos do mundo. Destas plataformas
digitais, destacamos os mundos virtuais, como o Second Life que, se utilizados de forma
eficaz, funcionam como instrumento de auxílio para uma melhor compreensão das
diferenças culturais, políticas, económicas e ideológicas entre países.
0 projecto virtual do Centro de Diplomacia Pública35, da Universidade do Sul da
Califórnia, desenvolveu formas inovadoras na adaptação dos mundos virtuais como
instrumento de gestão de relações e do aumento da consciência destas oportunidades,
para participação cívica no mundo virtual. Os videojogos e as redes sociais são bons
exemplos deste tipo de participação. Estudos revelam que há um forte interesse da
população em conhecer e experimentar os mundos virtuais. A noção de governar Online
é actualmente um conceito muito desejado e que começa a dar pequenos passos. Um
estudo que a BBC encomendou em 200536 para descobrir quem jogava videojogos
demonstrou que, 59% dos inquiridos eram jogadores activos e estavam entre os 6 e os
65 anos de idade. O estudo demonstrou ainda que jogar representava uma actividade
valiosa para os grupos com idades compreendidas entre os 6 e os 10 e os 11 e os 15, e
que estava a ganhar adeptos nos grupos de idade entre os 25 e os 35. O que significa que
os recém-chegados à Web olham para o mundo virtual como um mundo com acesso ao
exterior a qualquer hora, local e momento. Um mundo onde o trabalho em rede com
35
36
http://uscpublicdiplomacy.com
Estudo que teve como amostra 3.800 britânicos
36
base na partilha de conhecimentos e experiências, se torna um mundo de interesses para
a construção de uma plataforma decisiva nas relações externas.
A “Era digital” modificou, de forma significativa, o planeamento estratégico da
comunicação nos sectores Público e Privado. No Sector Público português em análise,
os profissionais de Relações Públicas começam a reconhecer a importância destes novos
suportes para melhorar e aprofundar o relacionamento entre os vários públicos e
stakeholders. Para estes profissionais, é fulcral a compreensão de que o discurso das
Relações Públicas no ciberespaço foi alterado, adquirindo um novo papel
comunicacional: o de prolongar uma medição tecnológica concomitante com a do
discurso social (Elias, 2006).
No “mundo Online” a finalidade do utilizador é criar ligações, referências, abandonar o
anonimato e conhecer novas realidades, sem ter de se deslocar ou ser confrontado com
uma situação desconfortável. A junção das potencialidades da Internet com os
conhecimentos e técnicas do profissional de Relações Públicas pode permitir que as
autarquias passem a funcionar como uma rede de comunicação global, capaz de captar a
atenção de públicos fora do círculo primário de comunicação – “inner circle”. Como a
Internet se tornou na plataforma de eleição para comunicar, também o profissional de
Relações Públicas deverá adoptar um discurso tecnológico, que passa por recorrer a um
conjunto infindável de redes sociais, como são os casos dos canais de conversação
MSN-Messenger, SMS, MMs, Facebook, Hi5, Linkdin, Weblogs, e-mail, Skipe, fóruns
temáticos, as Wikis 37, o Youtube, e os mundos virtuais como o Second Life. O segredo
da eficácia desta relação é encontrado na personalização do tratamento da informação
colocada na Internet. Isto é, a barreira do ecrã e a ausência do contacto pessoal entre a
instituição e o público deverá ser colmatada com a qualidade do conteúdo transmitido.
Neste campo, a recolha, o tratamento e a posterior segmentação de dados provenientes
dos diversos públicos, fazem a diferença no trabalho do profissional, bem como na
gestão das expectativas que o mesmo terá de acompanhar e gerir.
37
Wikis – bibliotecas online
37
A comunicação Online deverá, assim, no nosso entender, ter como base teórica o
modelo de comunicação defendido por Grunig (1992), a Comunicação Simétrica de
Duas Vias, onde a comunicação se torna mais educativa e direccionada para públicos
específicos. “Eu continuo a acreditar que os canais cibernáuticos têm um forte potencial
para a investigação e escuta, mas continuo a acreditar também no grande potencial do
diálogo ou na comunicação simétrica de dois sentidos”, assumiu James Grunig (2008)
durante a conversa com os leitores do blog “PR Conversations”38, acrescentando que
acredita que os novos meios de comunicação são perfeitos para por em prática este
modelo, sendo a grande barreira a má utilização dos canais pelos profissionais de
comunicação. David Phillips (2001) define três fenómenos que os profissionais de
Relações Públicas poderão ter de enfrentar com a globalização da Internet (Phillips,
2001, pp.49). A porosidade, a passagem da informação da audiência interna para a
externa (o que significa que a comunicação não pode ser exclusiva para um só público);
a transparência (a abertura interna do sistema para que a organização possa ser analisada
ao pormenor) e a actuação da informação, como ferramenta criadora de relações de
confiança entre os públicos. Isto porque, para os profissionais de comunicação, a
questão chave da Internet está na interactividade entre os utilizadores e a criação
ilimitada e livre de mensagens.
Howard Rheingold (1994) considera que a rede de trabalho envolve caminhos
multidireccionais de comunicação entre os cidadãos, onde os grandes actores desta
indústria podem formar alianças e focus na rede. A tecnologia permite o imediatismo, e
é neste diálogo que as Relações Públicas podem assumir um papel de destaque. Ao
contrário do acontece nos canais de comunicação mais tradicionais como a televisão, a
imprensa escrita e a rádio, onde existe, directa ou indirectamente, um gatekeeper39 na
Internet essa questão não se coloca porque os dados veiculados não são controlados. Por
isso, o processo de gatekeeping Online centra-se na presença da organização nos portais
e na forma como a informação noticiosa é hoje disponibilizada e avaliada pelo
utilizador da Internet. A melhor forma de tirar partido do processo de gatekeeping
Online é estar atento e acompanhar a evolução dos acontecimentos para que a
instituição não seja surpreendida com a veiculação de dados menos positivos.
38
39
www.prconversations.com
Gatekeeper - guardião da informação – habitualmente faz-se representar pelo director do órgão de comunicação
social, o jornalista que escreve a peça ou mesmo a fonte
38
Contrariando a ideia de que a figura do gatekeeper deixou de existir, cada instituição
deve lutar pelo seu posicionamento Online, e actuar ela mesmo como gatekeeper,
estando ciente de que qualquer utilizador pode hoje manipular, influenciar, interagir e
produzir informação. Neste “jogo de relações”, captar o interesse dos opinion makers40
torna-se determinante para o posicionamento das autarquias perante os seus públicos,
uma vez que na Internet todos podem assumir o papel de opinion makers, e abrir portas
à produção de mensagens positivas e negativas. Cabe à organização ter a perspicácia de
conseguir controlar, monitorizar e avaliar da informação veiculada. David Scott (2008)
alertou os profissionais de Relações Públicas para a necessidade da distinção entre
publicitar e criar uma relação, entre atrair e informar os públicos. Para o autor, a
comunicação Online deve fornecer dados e não atrair, porque o utilizador da Internet
não necessita de ser cativado mas sim de encontrar o conteúdo que procura.
As Relações Públicas Online deverão assim delinear estratégias e implementar tácticas
na Web mais eficazes, capazes de antecipar as necessidades dos navegadores, porque a
autenticidade do conteúdo na Internet leva o utilizador à acção. E por isso, uma página
Web ou uma plataforma Online bem concebida pode ser direccionada para diferentes
públicos. Com a disponibilização gratuita, na sua maioria, de um grande conjunto de
ferramentas de comunicação, cabe ao profissional de Relações Públicas ter a perspicácia
de reaproveitar as mesmas como forma de complemento das suas funções.
Países como o Canadá, a Austrália, Singapura, a Malásia, a Nova Zelândia, o Reino
Unido e os Estados Unidos da América são actualmente conotados como
“embaixadores” das Relações Públicas Online. Porém, o destaque vai para a República
de Singapura, que no campo da Tecnologia da Informação se destaca desde 1986, altura
em que apresentou um Plano Nacional de Tecnologia de Informação para o crescimento
da sua economia. É, actualmente um dos melhores exemplos de serviços electrónicos
para os cidadãos (Sudan, 2002). No campo de modernização de serviços, o governo
Australiano definiu também um Gabinete de Tecnologia de Informação Governamental
e ainda um Gabinete Nacional para a Economia de Informação.
40
Membros decisores, partners, sponsors entre outros
39
Outro dos casos de sucesso mundial é o projecto governativo Online da cidade de
Andhra Pradesh, na Índia. Com uma população de 76,7 milhões de habitantes, quase o
13.º país com maior densidade populacional do mundo, Andhra Pradesh é um dos
Estados da Índia menos desenvolvidos. Em 1998, e com uma taxa média de literacia de
54%, a vontade do Governo local de transformar a comunidade de Andhra Pradesh
numa sociedade de conhecimento deu origem ao desenvolvimento de uma estratégia de
Tecnologia de Informação. Um projecto que envolveu diferentes departamentos do
município, e passou a integrar a lista das cidades SMART Governments. Uma aposta que
posicionou a autarquia no patamar da sustentabilidade e da responsabilidade social,
através de uma comunicação baseada na Public Diplomacy, proporcionando aos
cidadãos a oportunidade de avaliarem as escolhas políticas pelo trabalho realizado. Bons
exemplos que devem ser trazidos para a Comunicação Pública no Sector Público
português, se considerarmos que as comunidades Online se servem destes recursos para
estarem informadas e debater a actualidade. O sucesso da construção de uma plataforma
de interligação entre comunidades reside no planeamento estratégico da mesma, na
aplicação da estratégia e na monitorização e avaliação dessa mesma estratégia ao longo
da sua implementação.
Na visão do autor especialista em Relações Públicas Online David Phillips (2008), as
experiências Online são criadas num contexto de amizade, uma vez que são construídas
e estruturadas para produzirem resultados eficazes na formação de opiniões e
disseminação de interesses. David Phillips (2008) considera que na Internet, as redes
sociais e os mundos virtuais permitem às organizações consolidar a sua reputação, se as
experiências divulgadas forem baseadas na verdade, e por isso, o trabalho desenvolvido
pelo profissional de Relações Públicas nas autarquias deve considerar estas ferramentas
como um “tubo de ensaio” para elevar o entendimento e a colaboração entre a entidade
e a comunidade41. Um conjunto de ferramentas que permitirá às organizações chegar à
eficácia do diálogo pela sua imediaticidade e capacidade de resposta directa. Esta
relação deverá permitir uma maior compreensão e entendimento entre a organização e
os públicos, e deverá gerar um processo de responsabilidade social que
consequentemente gerará um sentimento de pertença.
41
Entendemos como comunidades neste projecto os partidos políticos, associações, sindicatos, escolas,
igreja, família, empresas privadas, órgão não governamentais entre outros
40
Sentimento este que na comunicação autárquica representa um passo decisivo para a
reputação do município quer nas acções políticas, quer nas relações desenvolvidas junto
dos stakeholders. Segundo Phillips e Young, 74% dos utilizadores da Web recorrem à
Internet para recolher informação, 71% para trocar emails com os amigos, 51% para
procurar informação de âmbito académico, 45% para fazer compras Online e 42%
navegam na Internet por necessidades profissionais (Phillips and Young, 2009, pp.111).
Números que justificam a necessidade de mudança de comportamento na comunicação
Online das autarquias portuguesas.
Numa primeira avaliação à presença das organizações públicas portuguesas, neste caso,
das autarquias portuguesas, na Internet, é notória ainda a existência de alguma reserva
por parte das organizações/líderes políticos e mesmo dos profissionais de Relações
Públicas na aceitação desta nova forma de estar, agir e interagir neste sector.
Segundo uma análise do Laboratório de Estudos e Desenvolvimento da Sociedade da
Informação, do Departamento de Sistemas de Informação da Universidade do Minho
(GÁVEA) sobre a “Presença na Internet das Câmaras Municipais portuguesas em 2007
– Estudo sobre Local eGovernment em Portugal”42, houve uma evolução significativa
da presença das autarquias na Web (através de Websites oficiais) desde 1955 a 2007,
mas ainda não é suficiente para acompanhar esta nova Era Digital. No ranking global,
Leonel Santos e Luís Amaral, autores da investigação (GÁVEA, 2007, pp. 8),
classificam a qualidade das páginas Web das câmaras municipais portuguesas de
satisfatória. O modelo de avaliação do estudo teve por base o Método de Avaliação
Externa de Websites dos Organismos da Administração Directa e Indirecta do Estado,
classificando os sítios dos municípios numa escala de quatro níveis preconizados pelo
modelo eEurope43. A classificação baseou-se na atribuição de notas qualitativas como:
Bom, Suficiente, Insuficiente e Muito Insuficiente. Das 306 autarquias com sítio
disponível44, apenas 26 autarquias conseguiram alcançar o patamar de Bom, seguido
pelo patamar de Suficiente, alcançado por 115 municípios.
42
www.dsi.uminho.pt
43
Níveis avaliados pelo GAVE ((www.dsi.uminho.pt) - Nível 4 (o mais elevado) - estuda a transição de serviços,
analisa a existência de pagamentos online e respectivo comportamento processual entre outros; Nível 3 - analisa os
mecanismos de comunicação nos dois sentidos (download e upload de formulários e consultas ao estado dos
processos); Nível 2 – Critérios associados com o download de formulários; Nível 1 – Publicação de Informação.
44
Dados disponíveis aquando a realização do estudo
41
Apesar da classificação geral ser satisfatória, o estudo refere que ainda há um longo
caminho a traçar, uma vez que cerca de 36% das autarquias (102) se encontram no
patamar de Insuficiente, e 1% no patamar de Muito Insuficiente (4). Traduzindo estes
números por distritos, ao nível do índice de maturidade na Web, o distrito de Faro
liderou, em 2007, a classificação, seguido dos distritos de Santarém e Lisboa. Além
destes, o estudo classificou acima da média de maturidade os distritos de Aveiro, Braga,
Guarda, Leiria, Porto e Setúbal.
Uma análise que permite afirmar que apesar da maior parte das autarquias portuguesas
já assumirem os seus Websites como um canal de forte potencial na divulgação e
promoção de conteúdos informativos, eventos, programação cultural, disponibilização
Online de serviços e de organização de agendas políticas, a comunicação institucional
Online ainda não tem o seu papel definido. E se a Internet passou a ser um instrumento
de trabalho capaz de estabelecer, manter e projectar a identidade corporativa das
instituições a uma dimensão internacional, as autarquias portuguesas não devem
descurar estes dados para promoverem relações ao nível da Public Diplomacy.
Para a construção de uma estratégia inovadora de Relações Públicas Online nas
autarquias portuguesas, a nossa proposta recai sobre a plataforma digital Second Life,
que se representa, neste projecto, como um instrumento na Comunicação Pública para o
fortalecimento das relações entre as autarquias e as comunidades ao nível das
grassroots. O Second Life é já, para muitos utilizadores da Web, um espaço de trabalho
virtual. Para outros, um espaço de entretenimento que possibilita a escolha de um perfil
(Avatar45), de um aspecto físico e de um estilo de vida, onde não existem barreiras
geográficas, culturais e religiosas (Fouts and King, 2008). Definimos como campo de
actuação deste projecto as geminações autárquicas, o Second Life, lançado desde o ano
de 200346, surge como uma ferramenta de comunicação de grande potencial, que no
Século XXI não só é apresentada como uma potência informática, mas também como
uma força cultural capaz de promover o diálogo e o debate de problemas sociais “em
prol de um acordo global cívico, que interliga a realidade com um mundo que deve ser
45
Avatar - trata-se de uma representação digital animada – mais especificamente um boneco que ganha forma
própria, permitindo ao utilizador a atribuição de um nome e, em caso de funcionário de uma organização, um nome
próprio e um sobrenome corporativo, de forma a criar identidade com a empresa que representam, in
www.secondlife.com
46
Plataforma lançada pela empresa americana Linden Lab - http://lindenlab.com
42
não só habitado por humanos mas também transformado pelos mesmos” (Fouts and
King, 2008, pp.8).
No Website oficial47, a plataforma é apresentada como uma ferramenta segura e
poderosa para experiências de aprendizagem interactiva, permitindo a criação de
réplicas exactas do mundo real, tendo como característica principal a eficiência nas
simulações de interacção de dinâmicas de equipa. Para além das inúmeras
características já apresentadas que justificam o sucesso da plataforma, os objectivos
operacionais do Second Life vão ao encontro dos objectivos operacionais deste projecto,
na medida em que pretende unir equipas dispersas, reduzir o tempo e os custos
associados a viagens; aumentar a criatividade e a inovação; refinar a colaboração e a
comunicação (através da conjugação de voz, áudio, conversa de texto e interacções 3D,
mapas mentais, ferramentas de brainstorming criativo entre outros) e desenvolver um
trabalho “mais ecológico”, que começa com a redução de emissão de dióxido de
carbono, que nesta plataforma é substituída pela energia gasta pelos computadores e
servidores, sendo o impacto ambiental mínimo. Este último objectivo operacional é
integrado na visão sustentável que as autarquias deverão começar a assumir como
crucial para o seu funcionamento enquanto parte integrante da sociedade globalizada.
Isto porque, também o Sector Público deverá apresentar preocupações futuras que, caso
não sejam previstas, poderão adulterar as orientações europeias, nacionais e locais dos
municípios.
O Second Life é, para além de uma estrutura, uma plataforma que conta já com mais de
1 milhão de registos mundiais de login (dados de Março de 2009)48, 30 milhões de
horas de navegação, com um pico de simultaneidade de utilizadores que supera as
80.000 visitas únicas. O mercado educacional e corporativo representa, actualmente,
20% dos negócios da plataforma, que se assume pioneira nos mundos virtuais ao nível
da criação fácil e económica de ambientes envolventes, já implementada em mais de
150 países com software personalizado.
47
www.secondlife.com
48
www.secondlife.com
43
Uma das grandes vantagens deste mundo virtual está na oportunidade do utilizador
poder usufruir, no mesmo espaço, de um leque alargado de idiomas como o Inglês, o
Francês, o Alemão, o Japonês, o Chinês, o Coreano, o Holandês, o Italiano e o
Português. A presença do português como língua opcional dá a este projecto ainda
maior credibilidade, no sentido de permitir às autarquias uma margem de manobra e de
interacção superior sem barreiras linguísticas. De recordar que o espaço virtual é ainda
suportado por várias ferramentas internas de tradução de texto para idiomas não
incluídos na lista dos idiomas prioritários. Uma ferramenta muito útil, uma vez que o
Second Life tem uma vasta afluência de comunidades e grupos (empresários,
educadores, historiadores, entidades governativas e organizações sem fins lucrativos)
que recorrem à plataforma para fins de entretenimento, educacionais, de interacção
social, pesquisas, compras e ainda uma ferramenta de trabalho muito utilizada pelas
empresas multinacionais e instituições de carácter governamental para a realização de
reuniões, sessões de trabalho, simulações e protótipos49.
Uma plataforma que nos parece ideal para trabalhar relações ao nível das grassroots
entre as autarquias e as comunidades que definimos para o projecto. As vantagens que
as empresas encontram ao recorrerem a esta plataforma concentram-se no facto do
Second Life deter 90% do mercado dos mundos virtuais, sendo a solução de trabalho
virtual mais flexível, sofisticada e avançada disponível até ao momento no mercado.
Para além de todas as vantagens já apresentadas, o Second Life possui ainda a maior
biblioteca virtual de conteúdos, que recebe, diariamente, milhões de itens que permitem
às entidades individuais e colectivas, públicas e privadas, um acesso à informação de
forma gratuito e credível. Para navegar na plataforma é necessária a criação de um
registo (uma identidade) gratuito, que passa a exigir custos se o utilizador optar por
estar na plataforma como detentor de ilhas/regiões50 privadas, com a finalidade de
construir infra-estruturas necessárias à implementação de um projecto específico. O
aparecimento de plataformas tão sofisticadas ao nível da programação como é o caso do
Second Life, proporcionou e proporciona à comunidade, a capacidade de acreditar,
aceitar e experimentar uma realidade não familiar de ideias, que estão intimamente
associadas às viagens efectuadas no mundo físico.
49
www.secondlife.com
50
Ilhas/regiões privadas são espaços equivalentes a 4km2 ou 6,5 hectares no mundo físico
44
Dados disponíveis no Website oficial demonstram que 60% dos utilizadores são do sexo
masculino, estando o sexo feminino representado em 40% dos utilizadores. A média de
idades dos Avatares ronda os 30 anos.
Empresas como a IBM, a Northrop Grumman e a Intel, bem como organizações
governamentais como a Naval Warfare Center e a National Oceanic and Atmosphere
Administration, têm vindo a desenvolver os seus negócios no Second Life com
resultados lucrativos. A IBM é hoje uma empresa adepta do Second Life, e tem vindo a
apostar numa política de credibilização da plataforma junto dos seus colaboradores. A
prova do sucesso chegou em 2008, quando promoveu uma conferência sobre o mundo
virtual e uma reunião anual a partir da plataforma, com espaços desenhados para a
realização de trabalhos de grupo, uma simulação de centro de dados ecológicos, uma
biblioteca e várias áreas para reunir com a sua comunidade. Com esta acção, a IBM
estima que o retorno sobre o investimento anterior no mesmo evento rondou os 320.000
Dólares (216.216 Euro), e que a reunião anual foi concretizada com 1/5 dos custos
habituais quando realizada em espaço físico. Uma plataforma tão revolucionária que fez
com que a Reuteurs, a maior agência de informação do mundo, criasse um cargo de
correspondente para a Second Life, e também que o Governo Sueco aderisse às novas
tecnologias ao criar uma embaixada virtual. Na Internet, a possibilidade de aumentar a
criatividade no fortalecimento de relações entre comunidades locais e globais, é cada
vez mais um ponto de partida para motivar a participação das instituições públicas,
como as autarquias, em plataformas digitais como o Second Life.
A plataforma tem produzido resultados positivos também ao nível da Public Diplomacy,
como está identificado no projecto americano “Digital Diplomacy – Understanding
Islam Through Virtual Worlds”( Founts and King, 2008), que definiu como grande
objectivo dar a conhecer e aprofundar relacionamentos entre cidadãos islâmicos ou
cidadãos que estabeleçam relações com comunidades islâmicas. Na impossibilidade de
contactar todos os islâmicos a nível mundial, os autores encontraram na plataforma uma
forma de criar uma amostra aceitável de relatos e experiências deste público, permitindo
a construção de uma história à volta da realidade Islâmica.
45
Ao Sector Público, e neste projecto específico, ao poder local, é exigida a percepção de
que o paradigma da comunicação está a mudar, e que as políticas estrangeiras exigem
uma perspectiva das Relações Públicas ao nível da Public Diplomacy, que ajudará as
autarquias a construírem uma estratégia de comunicação que funcione como
instrumento de integração das autarquias na interacção humana e na rede de trabalho
virtual51. E uma vez que o mundo virtual ainda não está ao nível de acesso de todos os
cidadãos, apesar dos esforços da União Europeia neste sentido, as autarquias têm de
incluir nos seus planos estratégicos as comunidades infoexcluídas e trabalha a partir
delas, estratégias de impacto social que promovam a participação cívica. Isto porque,
não faz sentido comunicar a partir da Web se as comunidades não estiverem na mesma
sintonia.
3.
Estudo de Caso
A apresentação do Estudo de Caso de duas campanhas estratégicas elaboradas por
profissionais de Relações Públicas para a cidade de Rosarito Beach, no México, surge
neste capítulo como uma abordagem relevante para justificar a importância da Public
Diplomacy enquanto instrumento de gestão de interesses entre governos e o
entendimento entre comunidades. Um projecto que mostra a importância da construção
de relações entre cidadãos/comunidade em geral designadas por Grassroots
relationship, que funcionam como instrumento de equilibro para o entendimento social
e cultural de uma sociedade, produzindo níveis de confiança e de lealdade
determinantes para o sucesso da comunicação entre as partes envolvidas. Um Estudo de
Caso de sucesso que representa neste projecto um incentivo ao desenvolvimento de um
Plano Estratégico de Relações Públicas para geminações autárquicas. O interesse em
analisar este Estudo de Caso surgiu durante o estágio/projecto de investigação realizado
por três alunos do Mestrado de Gestão Estratégica das Relações Públicas52, que durante
dois meses (Fevereiro e Março 2009) trabalharam na área das Relações Públicas Online
51
www.secondlife.com
52
Este estágio foi realizado no âmbito do Mestrado em Gestão Estratégica das Relações Públicas da Escola Superior
de Comunicação Social, do Instituto Politécnico de Lisboa, em parceira com a Universidade Emmerson College,
Boston, pelos alunos: Ana Mafalda Cândido (autora da tese), Carla Oliveira e Pedro Rodrigues. A campanha de
Relações Públicas Online foi também desenvolvida pelos três alunos.
46
na cidade de Los Angeles, nos Estados Unidos da América. No programa de estágio
estava incluída uma visita a Rosarito Beach, Baja, no México, onde o grupo tomou
conhecimento da situação instável que a região de Baja estava a viver, com maior
enfoque na cidade de Rosarito, através de uma reunião com o mayor53 Hugo Torres.
Rosarito passou de destino turístico para milhares de californianos, a uma rota perigosa
e assombrada pelos consecutivos assaltos e raptos, passando a estar conotada
negativamente nos órgãos de comunicação social americanos. Em menos de um ano,
Rosarito Beach sofreu uma quebra de 30% nas receitas turísticas, e as consequências
foram grandes: despoletar de um conflito social, cultural e económico. Problemas que
afectaram e afectam as entidades governantes e comunidades locais e externas, que
necessitam de ser educadas para uma nova realidade através da Public Diplomacy.
Durante dois dias, os alunos visitaram a cidade e não detectaram qualquer sinal de
desordem ou sinal de perigo, apesar da ausência de cidadãos nas ruas e das
manifestações ansiosas dos empresários nocturnos. Baja Califórnia, no México, era até
ao ano de 2006, conhecida como uma região turística com uma vasta multiculturalidade
racial, sendo escolhido, na sua grande maioria por surfistas, moradores de San Diego
(cidade ainda pertencente ao Estado da Califórnia) e pelos Spring Breakers54. Segundo
um estudo realizado pelos alunos da Emmerson College de Boston, parceiros deste
projecto, 40% dos visitantes da região são de raça branca, onde se incluem mexicanos e
espanhóis, 36% mestiços, 9% asiáticos e 15% oriundos da América Central. Um leque
racial que se estende à cultura, à gastronomia e ao estilo de vida praticado em Baja. Até
2006, Rosarito era um paraíso turístico onde residiam cerca de 130.000 habitantes.
Porém, a situação mudou drasticamente quando foi tornado público, principalmente nos
órgãos de comunicação social americanos, relatos e testemunhos de ocorrências
criminosas como assaltos, assassinatos e raptos na região, devido ao contrabando de
estupefacientes, na realidade não negada pelo Mayor Hugo Torres, nem pelo governo
mexicano, que, aliás, desde que tomou posse, implementou um plano para combater o
tráfico de droga na costa mexicana.
53
54
A figura de Mayor equivale à figura de Presidente de Câmara em Portugal
Spring Break é um conceito muito usado pela população da América do Norte e já por alguns países Europeus,
para definirem um período de férias onde durante uma semana, os alunos de todas as escolas, Secundárias e
Universidades, entre Março e Abril.
47
Dados oficiais do Instituto Nacional de Estatísticas Mexicano mostram que em 2005
foram registados 24 assassinatos, mas desde então não há registos oficiais de mortes.
Com o medo instalado, e sendo Rosarito Beach um paraíso turístico essencialmente para
os californianos, em 2006, o Departamento dos Estados Unidos da América lançou um
alerta a todos os americanos que planeassem viajar até Baja, comunicando que o
México já não era um destino seguro. Isto porque, na maioria dos relatos transmitidos
pela imprensa americana, as vítimas eram quase sempre americanas, confirmando as
suas medidas drásticas com números alarmantes: 128 mortes (americanos) de Janeiro de
2005 a Dezembro de 2007. Números que não foram confirmados pelas autoridades
mexicanas. Porém, ninguém, nem mesmo as autoridades dos dois países, chegaram a
uma conclusão e a um acordo.
A única certeza que existia era a de que a violência instalada na região era originária nos
Carteis de Droga, que estão desde essa altura sob maior fiscalização por parte do
Presidente Mexicano Felipe Calderón, que assumiu guerra aberta contra os mesmos.
Perante a situação insustentável, apresentava-se urgente a necessidade de intervir ao
nível do entendimento público entre os dois países, sendo a Public Diplomacy um
instrumento de “reactivação” das políticas externas, e consequentemente, das relações
entre a comunidade de Rosarito Beach e a comunidade americana. E tal como Nye
(2002) considera, os actos de Public Diplomacy geram a criação de conceitos e valores
unificadores entre estados e é, habitualmente, um caminho, ainda que indirecto, viável
para a reconstrução da imagem de uma nação.
Para voltar a atribuir a Rosarito o estatuto de paraíso turístico, nasceu a campanha de
Relações Públicas “Rediscovery Rosarito”. Um projecto estratégico orientador de boas
tácticas baseado nos princípios da Disciplina de Relações Públicas para alcançar e
fortalecer as relações ao nível autárquico, entre os representantes do governo local e as
comunidades envolvidas, em prol de uma comunicação unificadora, baseada em valores
para a construção de um caminho mútuo de influência directa e indirecta nas atitudes e
opiniões dos intervenientes. Desafiados pelo professor do mestrado em Gestão da
Comunicação da Emmerson College, Boston, Doutor Gregory Payne55, também um dos
55
Um dos profissionais de RP com forte historial ao nível do desenvolvimento de projectos de Diplomacia Pública,
nomeadamente nas relações estabelecidas com a comunidade islâmica, aquando do atentado terrorista de 11 de
48
co-autores do projecto, os alunos delinearam uma estratégia de comunicação em
colaboração com ao município de Rosarito. A aventura começou no fim-de-semana de 1
e 2 de Março de 2008, aquando da deslocação de uma equipa de trabalho a Baja. Numa
visita posterior, nove estudantes e professores da Emmerson College reuniram-se com
Hugo Torres, e perceberam que tinham um aliciante projecto para melhorar e
reestruturar a percepção que dos cidadãos californianos de Rosarito Beach como uma
região segura e como opção atractiva para o turismo, convenções, investimentos
imobiliários e destino de primeira residência para reformados aposentados (americanos).
O objectivo final do projecto centra-se na criação de estruturas que ajudem a
comunidade e os órgãos legislativos de Rosarito Beach a responder à crise económica,
política e social que a região está a ultrapassar. Os alunos de Boston revelaram que foi
crucial o entendimento com as entidades locais para a implementação do plano
estratégico, bem como para a construção de uma relação com os públicos baseada em
grassroots. Uma relação que teve como base de actuação o respeito mútuo dos valores e
ideologias das comunidades envolvidas, que geraram um entendimento perfeito entre os
alunos de Boston a comunidade mexicana e a autarquia de Rosarito
Neste contexto, as Relações Públicas assistem a uma constante evolução de novos
canais que transmitem inúmeras mensagens e significados por vezes não perceptíveis.
Porém, é aqui que a Public Diplomacy se posiciona como vencedora, quando relembra
aos pensadores, aos historiadores, aos académicos, aos profissionais da comunicação e
aos estudantes de Relações Públicas, enquanto Disciplina, que o sucesso da
comunicação pública entre comunidades é garantido numa abordagem pessoal (Payne,
2008). Uma perspectiva que é expressa ao longo desta campanha com a aplicação de
princípios de gestão de comunicação de crise, e de princípios de comunicação política,
numa abordagem das Relações Públicas na perspectiva americana.
Setembro de 2001, tendo sido pioneiro no programa SAE - www.saudiamericanexchange.org – que ganhou corpo no
próprio dia do ataque terrorista. Após conversa telefónica com uma aluna natural da Arábia Saudita – Faisal F.Al,
lamentando a morte da mãe de uma amiga de ambos, Sónia Puopolo, que viajava num dos aviões que embateu nas
TwinTowers. Um telefonema que perdurou durante dias, meses, anos e que deu origem ao SAE, que tem como
missão e finalidade de aprofundar a compreensão através da comunicação (Payne:Reflections on Diplomacia Pública:
People to People Communication, 2008)
49
Princípios que colocam como valores mais altos a garantia de que a opinião pública
deve ser fundamentada em factos e não em boatos, capazes de transmitir informação
orientadora de atitudes e comportamentos. A redescoberta da serenidade, da beleza e da
hospitalidade de Rosarito Beach foi a visão delineada para o projecto, sendo a sua
missão o desenvolvimento de uma coligação internacional entre alunos da Emmerson
Collegue e líderes políticos da cidade, de forma a reposicionar Rosarito como um
destino seguro e um paraíso turístico. Para este projecto foram definidos como públicos
de acção: os turistas (essencialmente os do Sul da Califórnia, os do Sudoeste, os da
Florida e os turistas internacionais: Espanha e Austrália e também os próprios
mexicanos), as comunidades locais: expatriados, empresários, residentes, agentes
imobiliários, investidores, veraneantes, os media (local, regional e nacional) e ainda os
participantes nas redes de promoção da região.
Os objectivos gerais do plano foram estruturados no sentido de criar uma credível e
visível coligação com os interesses públicos das comunidades; suportar e promover
estratégias do governo local que garantam a segurança da região; comunicar os factos e
os possíveis incidentes de forma a refutar e descredibilizar os exageros das mensagens
pejorativas das reportagens americanas; desenvolver mensagens positivas sobre a região
junto da imprensa americana, motivar os antigos, os actuais e os futuros visitantes de
Rosarito Beach a acreditar que os incidentes na região de Baja não fazem de Rosarito
Beach um local inseguro; convencer os investidores de que Rosarito Beach é um destino
lucrativo e de desenvolvimento, e por último, encorajar os reformados e os futuros
compradores de uma segunda residência, de que Rosarito seria uma boa opção de
escolha. De acordo com Gregory Payne (2008), a Public Diplomacy não está focada
somente no Governo nem nos sponsors, mas sim na comunicação entre pessoas e nas
relações que podem contribuir para o desenvolvimento de uma relação madura capaz de
assumir projectos e mudança. Desta forma, a estratégia de Boston passou pela aposta no
“poder partilhado”, com a finalidade de retirar benefícios para os todos os
intervenientes.
50
Uma situação que foi possível porque houve um mútuo entendimento nas relações entre
os grupos, as comunidades e as organizações de Rosarito Beach que juntas construíram,
e têm construído, uma rede de trabalho onde se incluem as relações Online.
O plano de Relações Públicas incluiu ainda a criação de case studies positivos,
testemunhados por líderes de opinião, a criação de um comité de delegações para
coordenar iniciativas pedagógicas e educativas56, o desenvolvimento de material de
suporte de trabalho para os órgãos de comunicação social como press kits, conferências,
documentários, entre outros, a elaboração de material promocional, campanhas de
educação turística entre outras. Em colaboração com o grupo de alunos de Boston,
Hugo Torres implementou também uma campanha de segurança nas ruas de Rosarito,
com o reforço de militares das forças especiais, “Polícia Turística”, nas ruas da cidade.
Hugo Torres desenvolveu ainda iniciativas para envolver a comunidade, como a criação
da “Linha Segurança”, para que a população estivesse em comunicação com as
autoridades policiais caso testemunhasse algum comportamento ou indício de crime.
Foi ainda criado um Conselho de Cidadãos de Assistência aos Turistas. Todas as
iniciativas foram divulgadas no site “Rediscover Rosarito”57, cumprindo assim o
principal requisito para iniciar uma relação positiva e dinâmica entre comunidades, o
estabelecimento da verdade e da confiança entre as partes.
Para reforçar a campanha de Relações Públicas dos alunos de Boston no campo Online,
os alunos do Mestrado em Gestão Estratégica das Relações Públicas, da Escola Superior
de Comunicação Social do Instituto Politécnico de Lisboa, que conceberam o projecto
“Rosarito, come and see”58. Uma campanha desenvolvida a partir do desafio lançado,
mais uma vez, pelo Doutor Gregory Payne, que faz uma abordagem das Relações
Públicas como uma estratégia funcional enquanto disciplina identitária de si mesma.
Sendo as Relações Públicas capazes de oferecer uma adaptação correcta entre a
comunidade envolvente, a disciplina assume uma função de gestão que opera estratégica
e socialmente num interesse comum.
56
Espécie de roadshow nas escolas da cidade, com a finalidade de realizar intercâmbios com as escolas de Boston
57
www.rediscoverosarito.org
58
Um trabalho apresentado a 4 de Abril de 2009, via Skype, durante o congresso International Academy of Business
Disciplines, subordinado ao tema Communication Strategies for Success in Global Business, que decorreu de 2 a 4 de
Abril em St Louis, Missouri
51
A partir daquilo que já estava construído pelos alunos de Boston, a fragilidade da
situação levou o grupo de Lisboa a idealizar uma campanha de Relações Públicas59 para
ser implementada Online, partindo do princípio de que na Internet qualquer país está
sujeito a percepções que ficarão expostas em todo o lado por largos períodos de tempo.
Uma escolha justificada por a Internet ser também uma ferramenta e um canal que
promove a exposição total de acções, reacções e interacções, ou a falta delas, e que
estão em constante observação critica e catalogação pelos simples motores de busca
como o Google e o Yahoo.
Ao longo da campanha, os objectivos gerais foram a redução do impacto negativo da
má reputação da cidade nos órgãos de comunicação social americanos e a educação dos
públicos externos na interpretação da realidade da cidade mexicana. Como objectivos de
comunicação, a principal ideia do projecto foi desenvolver Online, através das redes
sociais, tácticas de envolvimento dos públicos (jovens), de forma a torná-los mais
conscientes da realidade de Rosarito Beach. Focada essencialmente nos jovens, mas não
restrita a eles, a estratégia foi delineada a partir da fomentação de uma rede social com a
finalidade de contribuir para a educação das camadas mais jovens, clarificando as suas
percepções sobre a verdadeira situação da região, e estimulando um maior envolvimento
com a cidade através de imagens, vídeos e da interacção virtual (imediata), com o
intuito de projectar a cidade mexicana como uma cidade de destino turístico e seguro.
Uma campanha que teve como principal orientação comunicar para o exterior, e
influenciar, individualmente, os cidadãos estrangeiros, através da apresentação de
diferenças que devem representar não uma barreira mas sim uma ponte unificadora para
a aceitação de realidades e valores culturais. A abordagem proposta pela campanha dos
alunos de Lisboa é uma abordagem que permite assumir as Relações Públicas como
parte integrante no processo de decisão estratégica. A implementação desta campanha
foi encarada como uma forma das Relações Públicas serem um ponto de equilíbrio entre
os interesses económicos e sociais da cidade de Rosarito e os interesses dos jovens
americanos. A escolha pela implementação de uma campanha Online prendeu-se com a
força da Internet e pelos dados já registados Online. Isto porque, é através da interacção
Online, da disponibilização da informação de forma gratuita e eficaz, sem recorrer a
leituras maçudas, que os jovens estão mais predispostos a receber essa informação.
59
Vide Anexo II
52
Outros dos factores para a escolha dos jovens como público-alvo prendeu-se pelo facto
de estes terem demonstrado resistência para com os alertas americanos, uma vez que
continuaram a viajar para Rosarito. Uma resistência que apenas aconteceu porque os
jovens não se deixaram levar pelos relatos da imprensa americana e quiseram conhecer
a verdadeira realidade através de outros canais sociais como o Facebook, o Myspace, o
Youtube, o Tripadvisor, o Wayne ou o Twitter.
Os jovens tornaram-se assim uma ferramenta preciosa no processo de interacção entre
públicos, uma vez que estes são fortes instrumentos influenciadores de comunidades.
São ainda os mais desejados para educar e clarificar a ideia errada criada em torno do
perigo mediatizado de “Rosarito Beach”. Ao nível mais tradicional das Relações
Públicas, o trabalho desenvolvido teve como base uma comunicação unidireccional,
onde o significado e a relevância do conteúdo são avaliados na emissão da mensagem, o
que poderá causar alguma desconfiança entre os intervenientes. Nesta estratégia de
Relações Públicas Online, os objectivos estabelecidos incidiram numa comunicação
bidireccional, onde há uma clara tentativa de trazer para a conversa pública relações
com base na verdade. Uma verdade que só pode ser alcançada se a comunicação for
entendida. Para criar essa compreensão, é necessário mostrar, experimentar e verificar,
tal como o lema da campanha “Rosarito, Come and see”, sem esquecer a importância
do contexto.
Os projectos “Rediscover Rosarito” e “Rosarito, Come and See” são duas campanhas
desenvolvidas por profissionais das Relações Públicas que delinearam para Rosarito
Beach um projecto de integração e partilha de valores culturais, sociais e económicos
entre as comunidades: Governo, cidadãos locais, turistas, investidores e jornalistas
americanos e mexicanos. Um trabalho que, ainda sem um deadline previsto, mas que
demonstra a eficácia que as Relações Públicas no contexto da comunicação autárquica,
enquanto estratega de grassroots public diplomacy e actores centrais da Comunicação
Pública. Com a colaboração do governo local nesta estratégia, foi possível conhecer as
verdadeiras intenções de cada interveniente e definir, cuidadosamente, conceitos e
valores essenciais para as partes envolvidas.
53
Depois de alcançar um acordo comum, onde foi possível a partilha de valores num
contexto de verdade, criou-se um ambiente oportuno para explorar diversos níveis de
envolvimento relacional capazes de suportar conceitos base para dar a Rosarito Beach a
dinâmica cultural e turística que a cidade perdeu.
Este estudo de caso serve de exemplo para mostrar a eficácia da Public Diplomacy
enquanto instrumento de fortalecimento das relações entre comunidades ao nível do
governo local, motivando as autarquias e os profissionais de Relações Públicas de
Portugal a abordarem a Comunicação Pública como uma ferramenta de gestão de
54
CAPÍTULO III
Planeamento Estratégico do Projecto “Alcobaça Abroad Center”
“Se [a Europa] conseguir libertar-se da sua própria herança negra, confrontando-a sem receios,
a Europa de Montaigne e Erasmo, de Voltaire e Immanuel Kant, pode, uma vez mais, indicar o
caminho a seguir”
George Steiner
55
1.
Apresentação
A elaboração deste Plano Estratégico de Relações Públicas, estruturado para um período
de três anos, tem como objectivo principal desenvolver relações entre comunidades,
mais especificamente, entre a comunidade portuguesa, da cidade de Alcobaça, e a
comunidade polaca, da cidade de Belchatów. Um plano que terá como base uma
estrutura de Public Diplomacy, que deverá incluir valores comuns às duas comunidades,
onde as diferenças culturais, religiosas e ideológicas deverão representar neste projecto,
não uma barreira mas sim um ponto unificador. O objectivo geral deste Plano
Estratégico será a criação para o Sector Público, mais especificamente para as
autarquias portuguesas, de uma estrutura base de actuação das Relações Públicas
enquanto Comunicação Pública. Isto é, pretendemos que as Relações Públicas se
afirmem como instrumento de defesa e de gestão dos interesses do governo local, e uma
ferramenta essencial para a criação de infra-estruturas que possam garantir não só um
quadro de políticas comuns entre os municípios, mas também um espaço propício à
discussão e partilha de valores, com base num trabalho desenvolvido ao nível das
grassroots. A apresentação das vantagens estratégicas do recurso às Relações Públicas
como instrumento de gestão, através de um acordo de geminação internacional,
representa um desafio que deverá ser colocado não só ao longo deste plano, mas
também no seio de todas as organizações públicas.
Este trabalho irá incidir sobre um acordo de cooperação estabelecido entre o município
de Alcobaça e o município de Belchatów, firmado oficialmente a 20 de Agosto de 2009.
Um projecto estruturado essencialmente para ser implementado na Internet por razões
de sustentabilidade, agilidade e rapidez de actuação que acreditamos serem necessárias
neste tipo de acordos de cooperação à distância. Porém, e para consolidar as acções
propostas para o meio Online, foi necessário a criação de um background de acções que
vão para além das relações estabelecidas unicamente na Internet. As taxas elevadas dos
níveis de literacia das duas comunidades, e a aposta contínua dos municípios na
formação dos cidadãos, irão consolidar a aposta deste projecto no meio Online, com
principal enfoque para a plataforma digital Second Life, apresentada no Capítulo II.
Uma opção estratégica que vai ao encontro das condutas políticas de ambas as cidades,
56
no sentido que apresentam planos estratégicos esboçados, que acompanham a evolução
tecnológica exigida pela gobalização.
Para dar corpo a este projecto e após uma análise detalhada do contexto, definimos
como stakeholders as comunidades polacas (jovens, turistas seniores, empresários,
colaboradores e políticos do Município de Belchatów) e portuguesas (colaboradores da
autarquia de Alcobaça, representantes políticos, organizações governativas, associações
culturais, operadores turísticos, unidades hoteleiras, a população e cidadãos de
Alcobaça), cujo nível de envolvimento no projecto será determinante para a avaliação
da eficácia do mesmo. A inserção das comunidades no planeamento estratégico Online
da autarquia irá fortalecer a ideia da necessidade do governo local reconhecer e adoptar
uma estratégia de modernização administrativa com a inclusão de plataformas digitais
para o fortalecimento de relações, neste caso, entre países diferentes com grandes
assimetrias geográficas. Para garantir a eficácia da implementação do projecto, são
identificadas variáveis às quais não poderemos ficar indiferentes. A familiaridade das
comunidades não só com a plataforma mas com a “era digital”, o nível de acesso das
comunidades à Web, as actividades Online desenvolvidas pela autarquia para e em
conjunto com as comunidades, o nível de inserção das comunidades no planeamento
estratégico das autarquias e ainda a forma como as autarquias comunicam com as
comunidades são variáveis que irão conduzir a estrutura deste Plano Estratégico de
Relações Públicas.
Este projecto que será desenvolvido e implementado a partir de uma abordagem da
Comunicação Pública segundo uma visão sustentável, poderá vir a conferir a Alcobaça,
a conotação de SMART City. Uma designação atribuída às cidades que ao longo do
percurso e das relações estabelecidas adoptam uma conduta activa com base em
recursos tecnológicos e inovadores, passíveis de capacitar os cidadãos e as instituições
de ferramentas chave para uma comunicação eficaz. Uma proposta que permitirá que os
cidadãos portugueses façam uma analogia entre o Sector Público e o Privado, no que
toca à celeridade na prestação de serviços, e no acompanhamento dos assuntos públicos
que mais afectam as comunidades locais, mas que habitualmente nunca são debatidos
nas agendas nacionais e internacionais.
57
2. Análise da Situação
De todas as conclusões que se podem retirar do desenvolvimento local de uma
determinada região, para além do Turismo (um dos sectores com mais impacto na
economia de uma cidade, região ou país), a cooperação descentralizada assumida pelos
municípios sob a forma de geminação tem vindo a garantir um lugar de excelência no
campo do crescimento económico e da visibilidade da região. Numa era globalizada,
aos governos é agora exigido um novo modelo de sistema político Estado-Nação, em
que o quadro é de afirmação das diferenças e das “identidades regionais e locais,
correspondentes a bases organizativas, culturais, sociais e económicas, que permitem o
aparecimento de uma pluralidade de novos actores com poder de intervenção tal como
as autarquias locais ou os Municípios” (Amaro; 1991, pp.168-170, citado em Costa e
Ferreira, 2004, pp.2).
Criar relações e mecanismos protocolares, essencialmente ao nível económico e
cultural, através dos quais as cidades de áreas geográficas ou políticas distintas
estabelecem laços de cooperação, é a definição que podemos atribuir ao conceito de
geminação. Um programa que se assume cada vez mais como um eficaz veículo para
estabelecer novas amizades políticas entre governos. Jean Bareth, um dos fundadores do
Conselho dos Municípios e Regiões da Europa (CMRE), apresenta as geminações como
“um encontro de dois municípios que pretendem proclamar que se associam para agir
numa perspectiva europeia, para confrontar os seus problemas e para desenvolver laços
de amizade cada vez mais estreitos” (ANMP, s.d, pp.5,7). Uma perspectiva que se
assemelha aos princípios defendidos pela noção de Public Diplomacy apresentado por
Gregory Payne (2008). Uma noção que coloca a eficácia da comunicação nas relações
estabelecidas através de uma abordagem pessoal e a compreensão dos valores
individuais e colectivos das partes integrantes da relação. As geminações
desenvolveram-se pouco depois de 1945, num período pós II Guerra Mundial, quando
novos valores primários para uma geminação foram identificados, entre eles, a amizade,
a cooperação e a compreensão entre os povos da Europa.
Na época, presidentes de municípios e cidadãos determinaram que a Europa não voltaria
a ser destruída pela Guerra, e desta forma, as geminações representam, desde esse
período, a expressão da unidade e da identidade europeia.
58
Analisando a história dos primeiros países a aderirem ao protocolo de geminações,
percebemos que os países atingidos e afectados por cenários de Guerra foram os
primeiros a aceitar uma aliança. A promoção deste novo movimento constituiu, em
1951, uma das prioridades do Conselho dos Municípios e Regiões da Europa (CMRE).
O decénio seguinte foi marcado por uma explosão do número de geminações60. A
adesão de Portugal e Espanha à União Europeia em 1986 (antiga CEE – Comunidade
Económica Europeia) fomentou a explosão de novas parcerias de geminação entre os
dois municípios destes dois países, enquanto na Europa Central, em 1989, surge uma
nova vaga de geminações, contribuindo em grande parte para a entrada de muitos países
na União Europeia, em 2004, onde se inclui a Polónia.
Nesta perspectiva, as geminações, os protocolos e os acordos de cooperação aparecem
como parte integrante daquilo a que Maria Costa e Manuel Ferreira (2004) denominam
de Cooperação Intermunicipal como forma de Cooperação Descentralizada. Para
clarificar o papel das geminações nas relações autárquicas, é indispensável identificar a
existência de geminações bilaterais (onde apenas dois municípios são envolvidos) e
multilaterais, que prevêem da reunião de várias entidades que formulam uma parceria
de interesses.
Identificada a importância da União Europeia nas relações “intragovernos”, relembre-se
que foi na II Guerra Mundial (1939 – 1945) que o desenvolvimento desta tipologia de
cooperação começou a movimentar adeptos entre as cidades da Europa Ocidental61. Um
dos principais estímulos subjacentes foi precisamente a vontade de aproximar os
cidadãos e promover a integração no âmbito europeu, bem como estabelecer laços de
amizade entre países sem entendimento político, de forma a prevenir novos conflitos,
aquilo a que a Public Diplomacy define como criação de relações de base grassroots. O
conceito de cooperação municipal internacional foi mais tarde consagrado no âmbito
das Nações, no início do Século XX (1925), tendo sido reafirmado em 1971, na
Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas. Mas foi em Maio de 2004 que se
deu o grande passo para a incrementação do conceito, quando foi constituída a
organização mundial “Cidades e Governos Locais Unidos”62.
60
http://www.twinning.org
Países como Alemanha e Itália, aos quais se juntou o Japão, com o objectivo de ampliarem as suas respectivas
áreas de influência, uniram-se numa coligação que ficou conhecida como Eixo.
62
http://www.cities-localgovernments.org/uclg/upload/template/templatedocs/status.doc.
61
59
Na União Europeia, a importância do conceito é assumida desde 1989, no artigo 10.º do
Regulamento do Fundo Europeu do Desenvolvimento Regional (FEDER), e reforçado
pela Comissão Europeia através do Programa RECITE – Regiões e Cidades da
Europa63. Em Portugal, e muito em parte pelo sistema político totalitário vigente até 25
de Abril de 1974, o poder local apenas assumiu um papel relevante com a criação da
Constituição da República, em 1976. A consagração das competências do governo local
a este nível aconteceu com a publicação da Lei - Quadro n.º 159/9964, de 14 de
Setembro, e mais tarde pela Lei n.º 11/2003, que delega aos Municípios atributos no
domínio da cooperação externa, dotando o poder autárquico de capacidades acrescidas
para receber novas atribuições e competências que se encontram deslocadas na esfera da
Administração Central (ANMP, 2004).
Actualmente, em Portugal, a cooperação descentralizada é apoiada pelo Estado através
do Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento65 (IPAD), organismo do
Ministério dos Negócios Estrangeiros. Um Protocolo de Cooperação entre este
Ministério e a Associação Nacional de Municípios Portugueses (ANMP), em 21 de
Julho de 1992, determinou algumas áreas de colaboração neste domínio. As geminações
autárquicas desempenham, desde então papel de importância crescente na promoção da
cultura, dos valores, dos costumes e da História dos países para além das fronteiras, das
suas raízes e habitats. Porém, a revisão histórica do papel das autarquias no campo das
geminações não é suficiente para explicar o aumento significativo das geminações no
âmbito dos governos locais, pelo que, apenas nos é percepcionado que a oficialização de
uma geminação entre municípios é, habitualmente determinada pela existência de laços
de interesse comuns, de âmbito cultural, geográfico, histórico, social, político e ou
económico. Ao estabelecer uma parceria, a autarquia está a criar um interface relacional
entre redes de trabalho que envolvem diferentes agentes e organizações económicas e
instituições locais.
63
Programa que esteve na base da criação da maior parte das redes europeias de cooperação inter-regional e
interurbanas.
64
C.F.artigo 31.º da Lei n.º159/99, 14 de Setembro
65
www.ipad.mne.gov.pt
60
Em Portugal existem bons exemplos de geminações com cidades estrangeiras, como é o
caso da autarquia do Porto, que é uma das parceiras da cooperação descentralizada
estabelecida entre Bristol (cidade Inglesa considerada como uma das grandes detentoras
do título de “Cidade Criativa”), Beira (Moçambique), Bordéus (França), Hannover
(Alemanha), Puerto Morazan (Nicarágua) e Tbilisi (Georgia). Um programa de
geminação que dá corpo à dimensão de um acordo estabelecido para trabalhar
internacionalmente e em parceria a área da Educação. Por conseguinte, uma geminação
pressupõe sempre a criação de uma relação de benefício, baseada na ideia de que a
criação de uma relação origina o estabelecimento de laços estreitos, quer entre a
população quer entre regiões e, consequentemente, a partilha de problemas, de ideias e
uma descoberta contínua de pontos de interesse. Para o sucesso da geminação, estes
elementos são comuns e partilhados com a comunidade envolvente. Relações que
“transcendem as mudanças na vida política local e as dificuldades passageiras que
podem afectar os parceiros, e permitem um apoio mútuo em período de dificuldade”66,
uma vez que é exigido às autoridades locais e às comunidades um duplo compromisso.
Assim, na Europa existem aproximadamente 18.000 mil geminações concretizadas,
segundo o Website oficial de geminações67, e os acordos de cooperação contemporâneos
actuam com uma predisposição mais direccionada para projectos muito específicos em
áreas ou sectores também específicos como a sustentabilidade, as energias renováveis, o
desenvolvimento económico ou a melhoria dos serviços sociais de uma cidade/região. A
bilateralidade e a multiculturalidade são também traços da contemporaneidade das
geminações e da necessidade de maior envolvimento ao nível internacional, fomentada
pela globalização.
Centrando a abordagem nos acordos de cooperação nos municípios em análise,
verificamos que Alcobaça não é um município com grande história no campo das
geminações, muito em parte pelo facto de Alcobaça, a sede de freguesia, apenas ter
visto reconhecida a denominação de Cidade em 1995. Actualmente com 55.643 mil
habitantes, o concelho está integrado no Distrito de Leiria, e pertence à Região de
Turismo do Oeste. Composta por 18 Freguesias, Alcobaça abrange uma área de 408
km², e uma densidade populacional de 136.1 hab/km².
66
67
www.twinning.org
www.twinning.org
61
Localizado no centro litoral, este é um concelho heterogéneo na sua geologia, no seu
relevo, nos seus recursos e, consequentemente, nas suas formas de povoamento. É
possível reconhecer três unidades territoriais muito distintas entre si: a Serra (Serra de
Candeeiros) as terras baixas e a faixa litoral (praias). O primeiro registo oficial de
geminações no município de Alcobaça surge nos anos 90, com a autarquia de Tarouca,
Distrito de Viseu, em 1992. Nesse ano, as autarquias começavam a conhecer novas
funções na gestão do poder local. Tarouca e Alcobaça oficializaram a sua geminação a
20 de Junho de 1992, uma cerimónia que teve como base os seus ancestrais valores
históricos, culturais, étnicos e religiosos, alicerçados à sombra dos seus Mosteiros de
Cister e S. Bernardo, onde ambas as regiões viram nascer a sua história, o seu povo e a
sua identidade nacional.
A projecção do nome de Alcobaça para o patamar internacional e mundial ficou traçada
com a nomeação do Mosteiro de Santa Maria de Alcobaça como monumento
Património Mundial da UNESCO, em 1989. Facto que despoletou o envolvimento dos
líderes políticos num panorama internacional, até então não explorado. A 27 de
Fevereiro de 1996, o município de Alcobaça estabelece o primeiro acordo de
cooperação internacional, desta vez com o município de Cacuaco, uma região da
Província de Luanda, em Angola. Os acordos de geminação com Tarouca e Cacuaco
estabeleceram como objectivos gerais um conjunto de linhas de actuação semelhantes,
com base no desenvolvimento de acções para o bem-estar dos cidadãos e de programas
de intercâmbio cultural, artístico, social, educativo e turístico. Também no mesmo ano,
em 1996, Aubergenville, em França, é nomeada como cidade geminada com Alcobaça.
Três anos mais tarde, a 29 de Maio de 1999, as relações internacionais viajam até ao
outro lado do Atlântico, e o município de Alcobaça do Brasil, no Brasil, oficializa a
cerimónia em Portugal, no próprio Mosteiro de Alcobaça. Um protocolo que assumiu os
mesmo objectivos estipulados para as anteriores geminações. As geminações mais
recentes foram efectuadas com dois municípios Africanos. Em Outubro de 2007, o
protocolo é assinado na cidade da Beira, e em Agosto de 2009, é a vez da Ilha de
Moçambique oficializar a sua ligação com Alcobaça, no Mosteiro de Santa Maria. As
ligações foram estabelecidas com o objectivo de partilhar valores, costumes e tradições
das comunidades, promovendo o intercâmbio de conhecimentos nas áreas da cultura, da
lusofonia, da educação, da gestão municipal, do turismo, do urbanismo e no
envolvimento de estratégias comuns para o desenvolvimento de actividades
62
económicas. No mesmo dia, o município de Alcobaça oficializou também o acordo de
cooperação com o Município de Belchatów, na Polónia68. A geminação com Belchatów
é assumida pelo município de Alcobaça como uma oportunidade única para estabelecer
uma posição estratégica no relacionamento com países da Europa do Leste. Uma
relação que nasce das fortes ligações que Alcobaça e Belchatów mantêm com o
município de Aubergenville, em França, podendo ser aqui apresentado um exemplo de
geminação multilateral. Quanto aos pontos unificadores das duas entidades, e apesar das
assimetrias geográficas e percurso histórico bastante distinto, as cidades apresentam
algumas similitudes, sendo ambas devotas pelo mesmo Santo cristão, São Bernardo,
apresentando ainda riqueza de produção frutícola (Maçã) e da indústria vidreira.
Os objectivos deste protocolo estabelecem o fomento de relações de amizade entre as
comunidades locais e a criação de condições adequadas para a troca de conhecimentos e
de experiências em vários domínios. Foi ainda acordada a partilha de experiências e a
cooperação nas matérias da Administração, da Educação, da Cultura, do Desporto, do
Turismo e Recreio, da Acção Social, da Saúde e do Desenvolvimento económico e
outras esferas. Para uma melhor análise do trabalho do município de Alcobaça no
campo das geminações, propomos a consultado quadro sumário de todas as geminações
da autarquia apresentado em anexo69. A Figura 3 permite uma percepção geográfica das
geminações estabelecidas com o município de Alcobaça.
68
69
Vide Anexo III
Vide Anexo IV
63
Figura 3: Mapa-mundo das cidades geminadas com Alcobaça
Apresentada a realidade autárquica do município de Alcobaça no campo das
geminações, achamos oportuno elaborar uma análise idêntica ao município de
Belchatów. Apresentada na brochura oficial da autarquia elaborada especificamente
para os turistas como uma cidade jovem e dinâmica, Belchatów é composta por mais de
64 mil habitantes (números de Dezembro de 2007), dos quais 40% correspondem a uma
média de idade igual ou inferior a 25 anos. É uma cidade do Distrito de Lódz
Voivodeship, que cobre uma área de 312 679 km2.
As paisagens naturais são a principal atracção turística desta cidade multiétnica
(polacos, judeus e alemães), e a parte velha da contemporânea cidade de Belchatów
ainda guarda vestígios de guerra, considerando que durante a II Guerra Mundial,
Belchatów foi incluída na rota de Guerrilha. A decisão do Governo, em estabelecer em
Belchatów uma central petrolífera e a forte aposta na produção de energia, deu uma
nova esperança à cidade no campo do investimento e, consequentemente, originou a
migração de população. Esta migração conferiu à cidade uma nova realidade cultural e
construiu uma nova fotografia mais urbana e cosmopolita de Belchatów. Actualmente, é
uma cidade industrial com mais de 5000 empresas, deixando para trás um longo
percurso no sector agrícola.
Nos documentos oficiais produzidos pela autarquia de Belchatów70, os sectores da
educação e da acção social são apresentados como prioritários para o desenvolvimento
da região. A cidade é constituída por infra-estruturas de Ensino (como jardins-deinfância, Escolas públicas do 1,2,3. º ciclo, Secundário e Universidades públicas) e 80
instituições não governamentais (que recebem um subsídio anual da autarquia) aptas a
receber e apoiar a comunidade. Ao nível do Ensino Superior, a cidade detém um
pólo/campus da Universidade Técnica de Lódz, com oferta formativa nas áreas da
Gestão, do Marketing e das Engenharias Ambiental e Civil. O ensino técnico
conquistou no ano lectivo de 2007/2008, 1577 alunos, em 369 escolas vocacionais e 103
vagas no ensino especializado. Em 2008 as escolas contabilizavam 500 novos alunos
graduados, revelando que as áreas mais procuradas para estágio foram o catering e a
70
Disponíveis em www.belchatow.pl
64
hotelaria. O sector económico é outra das fortes apostas da autarquia, que conseguiu,
através da criação de bons acessos à cidade, posicionar Belchatów como uma cidade em
desenvolvimento.
Localizada no centro da Polónia, a cidade beneficia de uma rede viária eficaz, com
óptimas estradas nacionais que fazem a ligação aos países fronteiros como a República
Checa e a Lituânia. Os acessos aéreos à cidade são assegurados pelos dois grandes
aeroportos localizados num raio de 132km, em Katowice, e a 150 km, em Warsaw. O
aeroporto mais próximo encontra-se em Lódz, a 50 km de Belchatów, mas apenas
efectua voos domésticos para Bydgoszcz, e voos internacionais para a Áustria,
Dinamarca, Irlanda, Alemanha, Reino Unido e Itália.
A rede ferroviária mais próxima situa-se a 25km de distância, em Piotrków Trybunalski.
Também para o crescimento económico da cidade muito têm contribuído as
candidaturas da autarquia aos fundos comunitários europeus, como os fundos
comunitários do QREN71 (2007-2013). Neste sentido, o município estabeleceu como
projectos prioritários o desenvolvimento dos acessos à cidade, a construção e a
modernização das estruturas sanitárias; a criação de um serviço de apoio às empresas
em expansão e a reconstrução de infra-estruturas urbanas (integrado no Plano de
Desenvolvimento Estratégico de Belchatów 2007-2011)72, de forma a tornar Belchatów
uma cidade moderna e atractiva quer para os habitantes, quer para os turistas quer para
os investidores externos. As oportunidades de investimento em Belchatów são
explicadas pela excelente centralização geográfica e o apoio que a autarquia
disponibiliza aos empreendedores. Iniciativas como o desenvolvimento de um sistema
de suporte operacional para os negócios estabelecidos em Belchatów, denominado de
Zona industrial e Tecnológica activa desde 2003, e o ponto de consulta para pequenas e
médias empresas, confirmam a importância que o poder local atribui ao sector
económico, como forma de projectar a cidade para um patamar superior de interesse
nacional e internacional.
Acompanhando o crescimento económico e a modernização da cidade, a taxa de
desemprego entre 2003 e 2007 apresentou um decréscimo bastante positivo, com a
redução do número de desempregado nas faixas etárias dos mais jovens, 18 aos 24 anos,
jovens adultos dos 23 aos 34, dos adultos entre os 35 e os 44 e dos 45-54 anos,
71
72
Quadro de Referência Estratégico Nacional
Disponível em www.belchatow.pl, porém unicamente na versão polaca
65
verificando-se apenas uma inversão de resultados positivos nas faixas etárias dos 55-59
e 60-64 anos de idade. O sector do Turismo tem sido também parte integrante do
projecto de desenvolvimento da cidade que tem feito uma aposta na área cultural
contribuindo para que a cidade se emancipe neste sector
A experiência da autarquia de Belchatów no campo das geminações tem vindo a ter um
percurso crescente, e torna-se assim bastante importante para a análise desta relação
entre autarquias a apresentação de um quadro de referência no plano nacional entre
Portugal e Polónia73.
Uma forma de contextualizar as realidades políticas e culturais dos dois países, como
base estrutural para o enquadramento estratégico correcto desta geminação.
Depois de analisado o quadro de referência, é importante reforçar que o município de
Belchatów tem demonstrado um investimento nas relações estabelecidas entre as
cidades geminadas. Dados que podem trazer à geminação com Alcobaça uma maior
dinâmica cultural e principalmente económica. A geminação mais antiga da cidade
polaca data o ano de 1997 com a cidade de Aubergenville, em França, um protocolo
aprovado com o apoio da Federação Mundial de Cidades Parceiras. Em 2001,
Belchatów estabelece um acordo de geminação com a cidade com quem faz fronteira
oriental, Taurogi, na Lituânia. No mesmo ano gemina-se a Sowieck, localizada no
Distrito de Kaliningrado, na Rússia, uma cidade com uma base económica multifuncional e bem desenvolvida no campo social e cultural. Este é um acordo multilateral
entre Belchatów, Sowieck e Taurogi. Myslenice, na Polónia, é a única cidade polaca
geminada com Belchatów desde 2003. A cidade, localizada a 30 km de Cracóvia, é uma
região turística que tem ganho inúmeros adeptos. Devido à sua localização perto dos
chamados "Zakopane Road", que facilita a conexão rápida a Cracóvia, Myslenice
assume-se, actualmente, como uma cidade de lazer. Em Junho de 2005 foi a vez da
cidade húngara Csongrad assinar o acordo de cooperação. Uma pequena cidade situada
na foz dos rios Koros e Cisa, a 130 km de Budapeste, que se distingue pelos seus
parques e beleza natural. A mais recente geminação de Belchatów foi estabelecida com
Alcobaça a 20 de Agosto de 2009. Nesta perspectiva de integração das duas cidades na
Europa, Alcobaça e Belchatów são duas cidades que constituem dois dos 27 Estados
Membros da União Europeia. Portugal desde 1986 e a Polónia quase dez anos mais
73
Vide Anexo V
66
tarde, em 2004, o que proporcionou estabilidade política e prosperidade económica aos
países e cidadãos.
Actualmente, a União Europeia é a terceira maior população do mundo, depois da China
e da Índia, e é composta por nações soberanas e decididas a partilhar um destino comum
e a exercer, em conjunto, uma parte crescente da sua soberania, “que incide sobre
valores profundos como a paz, o bem-estar físico e económico, a segurança, a
democracia participativa, a justiça e a solidariedade”74.
Por estas razões parecem, assim, estarem criadas condições para o avanço na
constituição de uma geminação cooperativa, sem barreiras ideológicas, no acordo
estabelecido entre o município de Alcobaça e o município de Belchatów. Um acordo
que será avaliado segundo os princípios de Public Diplomacy, enquanto instrumento de
gestão das relações entre as comunidades e os governos locais. Este processo
institucional de actualização das regras que regem as relações entre os EstadosMembros, os seus cidadãos e a União Europeia, deu o seu último passo com a
aprovação do Tratado de Lisboa, em Dezembro de 200775.
Segundo dados oficiais disponíveis no Website da União Europeia, a Europa está a viver
uma revolução tecnológica que está a transformar profundamente a vida dos cidadãos
num mundo industrializado. Um cenário que surge na sequência de um investimento
que a União Europeia tem assumido como objectivo prioritário, o investimento na
Educação e nas pessoas. Neste campo, as tecnologias de informação estão contempladas
nos programas de educação, e são apresentadas pela União Europeia como um
instrumento essencial para a evolução cognitiva e o posicionamento social do cidadão
no mundo. De acordo com a União Europeia, em 2007 a maioria das empresas e 54%
dos agregados familiares dispunham de acesso à Internet.
74
http://europa.eu/index_pt.htm
75
Um Tratado criado sobre as predisposições: reforço dos poderes legislativos e orçamentais do Parlamento Europeu;
atribuição aos parlamentos nacionais de competências para assegurar o respeito do princípio da subsidiariedade;
alargamento a um maior número de domínios da decisão por maioria qualificada no Conselho; Definição mais clara
da repartição de competências e responsabilidades entre a União Europeia e os seus Estados-Membros; Incorporação
no Tratado de um Carta dos Direitos Fundamentais juridicamente vinculativa que garante as liberdades e os direitos
dos cidadãos europeus; Eleição de um Presidente do Conselho Europeu e criação do novo posto de Alto
Representante da União para os Negócios Estrangeiros e a Política de Segurança para reforçar o impacto, a coerência
e a visibilidade da acção externa da União Europeia.
67
Outra das prioridades da União Europeia é “garantir que todos os cidadãos disponham
de um acesso rápido e fiável à Internet e dos conhecimentos necessários para lidar com
as tecnologias da informação”76. Nesta abordagem deve ser integrada a noção já antes
apresentada de SMART Cities, que poderá ser atribuída às cidades envolvidas após a
implementação deste projecto.
Ghafar Ahmad (2001) define uma cidade SMART City como uma cidade que
incrementa, nas relações com os parceiros geminados, uma conduta activa com base em
recursos tecnológicos e inovadores, passíveis de capacitar pessoas e instituições de
ferramentas que possam tornar as acções diárias mais eficazes e eficientes. As
geminações contribuem desta forma, para a expressão de um movimento de cidadania
activa. A promoção da paz, a compreensão dos povos e o reforço do diálogo são
algumas das funções do papel da Public Diplmacy no campo das geminações, que
podem ser reforçadas nesta conduta de cidade SMART City através da comunicação em
plataformas digitais como as redes sociais e os mundos virtuais. A criação de uma
geminação exige por si só muita disciplina, sendo importante relembrar dez princípioschave essenciais para uma estrutura eficaz, como podemos analisar na Figura 477.
Estes princípios são, normalmente, suportados pelo apoio financeiro que a Comissão
Europeia concede desde 1989, no seguimento de uma iniciativa do Parlamento Europeu
com o objectivo de apoiar actividades de geminação e aproximar a Europa dos seus
Cidadãos.
Bom
parceiro
Envolvimento
da população
Dimensão
Europeia
Objectivos
Comuns
Dimensão
Europeia
Estrutura
de apoio
Desafios
Trabalho a médio
longo prazo
Cooperação
Futuros
intercâmbios
Figura 4. Dez princípios base para geminar
76
http://europa.eu/index_pt.htm
77
Adaptação dos princípios base apresentados no site www.twinning.org
68
Mediante a apresentação deste dez princípios, importa relembrar que o percurso da
autarquia de Belchatów ao nível das geminações autárquicas é neste projecto
determinante para percebermos as verdadeiras intenções da autarquia nesta geminação,
bem como para percebermos amplitude e a predisposição do município polaco para um
envolvimento ao nível da comunicação Online.
A escolha do Second Life como plataforma digital base para o desenvolvimento das
relações entre as comunidades e as autarquias portuguesas e polacas, traz a este projecto
uma nova dinâmica que pode ser essencial para o posicionamento de Alcobaça como
uma cidade Europeia em crescimento. A não muito longa mas rica experiência de
Belchatów em projectos de geminação com objectivos estratégicos de crescimento
económico, poderá trazer a este acordo a dimensão internacional desejada, que será
determinante para o envolvimento das comunidades na elaboração de um plano
estratégico de integração das duas cidades, na rota do debate público para o
desenvolvimento europeu e mundial.
Para melhor contextualizarmos esta geminação, resolvemos elaborar uma análise
genérica ao município de Alcobaça e da Comunicação Pública dos municípios
geminados circunscrita ao campo da Internet, uma vez que o projecto irá ser
desenvolvido essencialmente Online. Na análise aos Websites dos Municípios78, foram
avaliados os conteúdos informativos referentes a geminações, o nível de acesso dos
utilizadores da Web à informação e o nível de envolvência da Comunicação Pública das
autarquias com a comunidade, que se apresenta neste projecto como factor determinante
para o sucesso do Plano Estratégico. Com a apresentação da Figura 5, uma análise
SWOT genérica ao município de Alcobaça que termina com a apresentação da análise
da Comunicação Pública Online das autarquias, foi detectada a necessidade de delinear
uma estratégia de comunicação para a autarquia de Alcobaça, não só para os acordos de
cooperação, e as relações externas mas, principalmente, para a criação de raízes e
valores de pertença com a sua população.
Já apresentadas as inúmeras vantagens da importância da disponibilização de conteúdos
Online e de uma actuação estratégica na Web para o Sector Público, as autarquias
78
www.alcobaca.pt e www.belchatow.pl
69
devem assumir estas novas plataformas digitais como ferramentas essenciais como
forma de integrar as comunidades que de outra forma não terão acesso à informação.
Uma abordagem “people to people” que trará à relação entre o governo local e os
cidadãos a união necessária para o desenvolvimento da região, através da qual a
comunidade
se
sentirá
parte
integrante
dos
objectivos
estratégicos
desse
desenvolvimento.
Uma abordagem que é apresentada ao longo do estudo de caso de Rosarito Beach, como
essencial para o desenvolvimento de uma região e das relações profícuas entre o
governo local e as comunidades.
Para este projecto propomos a elaboração de um Plano Estratégico de Relações Públicas
segundo a mesma perspectiva do estudo de caso de Rosarito Beach, uma vez que o
problema apresentado se centra na necessidade de estruturar e implementar na autarquia
de Alcobaça, uma comunicação direccionada para as comunidades envolvidas no
projecto. O objectivo final será promover a participação e a integração das comunidades
na realidade política, social, educacional e económica para que a autarquia possa
estruturar um plano de acção de interesses comuns.
Desta breve análise da Comunicação Pública dos municípios, que foi completada com a
realização de entrevistas semi-estruturadas a representantes das autarquias, Eduardo
Nogueira79, adjunto da Presidência da Câmara Municipal de Alcobaça80, e Monika
Szczerbak, responsável pelo Gabinete de Promoção e Cooperação entre Cidades
Parceiras (GPCCP)81, podemos reflectir sobre a necessidade das autarquias assumirem o
papel das Relações Públicas como forma de gestão de relações com base na
sustentabilidade que é defendida ao longo deste projecto
79
Vide Anexo VI
80
De referir que o ano de 2009 foi um ano se eleições autárquicas, estando as referências aos cargos políticos neste
projectos sujeitas a alteração a partir do dia 1 de Novembro de 2009.
81
Vide Anexo VII
70
Figura 5: Análise genérica do Município de Alcobaça e da Comunicação
Pública Online nas autarquias envolvidas na geminação
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Ameaças
Oportunidades
Município de Alcobaça
Forte aposta na cultura e no
património
Escassez de unidades
hoteleiras no Concelho
Região rica em património
natural e arquitectónico
Falta de informação do
Município e da região na Web
Variedade gastronómica
Proximidade de outros pólos
turísticos (Nazaré e Óbidos)
Condicionalismo do Turismo em
torno do Património de Cister Mosteiro de Alcobaça
Mudança de líder político
zona de águas termais
Proximidade de Fátima (Turismo
Religioso)
Clima ameno: sol no Verão e
Invernos pouco rigorosos
Maus acessos rodoviários e
ferroviários
Má preparação dos operadores
turísticos para receberem turistas
Desenvolvimento Estratégico do
Concelho onde está incluída a construção
de campos de Golfe
Concelho ricob em praias,
lagoas e serra
Falta de informação Turística
Pouca familiaridade dos
stakholders com as novas
tecnologias
Criação de Rotas Turísticas para públicos
específicos
Boas acessibilidades (perto da
A1 e da A8)
Envolvimento em Projectos Comunitários
como o URBACT, INTERREG e Carta de
Cister
Proximidade do aeroporto (1
hora de Lisboa)
Comunidade de Alcobaça disposta a
aprendizagem de novas culturas
Forte ligação à Religião
Católica
Desenvolvimento económico da cidade,
do Concelho e da Região
Um dos concelhos que mais apoios
recebeu da parte do Estado no âmbito do
QREN e das medidas compensatórias da
mudança de lugar do aeroporto
O número de polacos que efectuam visitas
ao estrangeiro têm vindo a aumentar - de
2007 para 2008 aumentou 9,9%
Principais motivações dos polacos para
viajar são o Turismo e o recreio,
principalmente para países de Sol e Mar
População hospitaleira
Conhecimento de línguas
Óptima relação entre os
Municípios de Alcobaça e
Belchatów
Alcobaça líder na indústria
extractiva, produção de
calçado, cerâmica, calçado,
vidro, artesanato e produção
frutícola
Perspectivas de crescimento dos fluxos
turísticos de polacos para Portugal
Análise da Comunicação Pública Online das autarquias de Belchatów e Alcobaça
No plano comunicacional
autarquia tem vindo a crescer e
tem feito um esforço para se
especializar ao nível dos
acordos de cooperação
Abordagem Online
estruturada, com referências a
todas as geminações
estabelecidas, e opção de
escolha de ler o conteúdo em 4
Línguas: polaco, inglês,
alemão e russo
Apresentação de um plano
estruturado e existência de um
Gabinete responsável, o
Gabinete de Promoção e
Cooperação entre Cidades
Modernização administrativa
dos serviços já implementada
Não existem referências das
geminações do município de
Alcobaça na Internet nem no
Website da autarquia
As geminações são referenciadas Cenário ideal para ser desenvolvida uma
apenas quando são desenvolvidas estratégia de comunicação de raiz com
acções protocolares
planificação.
Ausência de um plano
estratégico para as relações
com as cidades geminadas
A comunicação Online é feita
unicamente na língua portuguesa
Com uma estratégia de comunicação
Online, as barreiras geográficas tenderão a
desaparecer e Alcobaça pode tornar-se
num destino central na Europa.
Modernização administrativa
ainda por implementar
Pouca, ou quase nula, a presença
da autarquia de Alcobaça nas
plataformas digitais como as
redes sociais e mundos virtuais
A comunicação Pública Online poderá
trazer novos públicos e novos desafios à
autarquia, numa perspectiva de
participação cívica nos assuntos da cidade
Pouca, ou quase nula, a presença
da autarquia de Alcobaça nas
plataformas digitais como as
redes sociais e mundos virtuais
Divulgação de brochuras online
desenhadas especificamente para os
turistas
71
3. Planificação, monitorização e Avaliação
A partir da existência do acordo de geminação entre o município de Alcobaça e o
município de Belchatów, ainda sem um plano estratégico de Relações Públicas definido,
e apenas com vontades políticas expressas, surgiu a ideia de criar o projecto “Alcobaça
Abroad Center” para fortalecer as relações entre as comunidades destes dois municípios
Este é um Plano Estratégico de Relações Públicas planeado a curto médio prazo,
apresentando-se aqui a primeira fase do projecto de forma mais aprofundada para um
ano. Este plano terá a finalidade de promover não só o envolvimento das comunidades
com as geminações autárquicas do município de Alcobaça, mas também o potencial
turístico da cidade, de forma a projectá-la, nacional e internacionalmente, como um pólo
de investimento. Para alcançar o posicionamento desejado, o projecto propõe como
objectivos gerais: aumentar o envolvimento económico dos polacos na cidade de
Alcobaça de forma a aumentar as sinergias entre os municípios e as comunidades;
aumentar o número de visitas de turistas internacionais à cidade, concelho, Região
Oeste e Distrito de Leiria; criar awareness sobre a cultura, costumes e tradições das
comunidades envolvidas e posicionar Alcobaça como um pólo de investimento,
associando a Região do Oeste a um destino de Turismo de Excelência. Definidos os
objectivos gerais de comunicação do Plano, este projecto será dividido em quatro
frentes de actuação, isto é, quatro Programas com objectivos específicos que passamos a
apresentar.
Bússola pública
Memorando de
assuntos públicos
Ponto de Ideias
Interage e
partilha
Objectivos
Objectivos
Objectivos
Objectivos
Optimização da
comunicação
interna e dos
serviços online
Marcação de
presença nas
agendas politicas
internacionais
Promoção
internacional do
Município
Apresentação de
novos projectos e
divulgação de
uma cidadania
activa
Optimização de
projectos
internacionais
para a
comunidade local
Projecção do
potencial da
cidade
Diplomacia
económica,
cultural e
educacional
Criação de valor
quer da cidade
quer da população
Intercâmbio de
valores
72
Para cada programa serão criadas mensagens de awareness e de advocacy para as
comunidades. Para o Programa Bússola Pública a mensagem será “Encontre”, uma
forma de criar a noção de orientação para as comunidades envolvidas. No programa
Memorando de Assuntos públicos, a mensagem será “Mostre”. Uma espécie de convite
aos líderes políticos nacionais e internacionais para envolver também os assuntos
públicos do poder local nas agendas europeias. Para o programa Ponto de Ideias, a
proposta para a mensagem principal será “Valorize”, um slogan que surge no interior de
um programa que será gerido essencialmente por técnicos da comunicação e de
cooperação entre cidades, e por isso, este é o espaço ideal para a criação de estratégias
que promovam a valorização do património de cada cidade. No último programa,
Interage e Partilha, aquele que mais acções promoverá para as comunidades numa
abordagem com base nas relações grassroots Public Diplomacy, a mensagem será
“Desfrute”. Um convite directo às comunidades para a troca de valores, culturas e
histórias, que possam enriquecer esta geminação e criar laços forte de pertença.
Mensagens que darão força ao projecto no sentido de projectar a cidade e o concelho
como um pólo turístico de qualidade e com garantias de investimento, e consciencializar
as comunidades de que as geminações autárquicas internacionais podem ser uma rampa
para o conhecimento e troca de culturas (awareness) bem como pressionar o governo
local a agir e a identificar as geminações autárquicas e a modernização tecnológica
como prioridades de governação (Advocacy). Assim, para dar a conhecer o concelho
através do trabalho de Online desenvolvido entre as autarquias, é a abordagem
estratégica que nos parece mais viável para combater as barreiras geográficas, físicas e
linguísticas que persistem no campo das geminações entre diferentes países. E, para
aprofundar as relações entre as autarquias, o projecto apresenta uma proposta de
consciencialização do papel da Comunicação Pública enquanto Public Diplomacy.
Estes quatro programas desenvolvidos através da plataforma Second Life, que será a
ferramenta de suporte para o encontro das comunidades e o desenvolvimento das
tácticas apresentadas ao longo do plano. Programas que terão como públicos-alvo as
comunidades de Alcobaça (autarquia, colaboradores, associações culturais e
comunitárias, operadores turísticos, unidades hoteleiras e de formação e cidadãos locais)
e Belchatów (autarquia, jovens, investidores e turistas seniores) que assumem neste
projecto, objectivos específicos e individuais e serão a base para a construção de
relações entre as duas autarquias.
73
Apesar de temos definidos como públicos do projecto as comunidade de Alcobaça e
Belchatów, iremos apenas apresentar de forma mais exaustiva o perfil dos jovens
polacos, dos investidores e dos turistas seniores bem como os objectivos gerais, porque
toda a estratégia terá como finalidade, para além do aprofundamento as relações entre as
autarquias, aumentar o número de visitas de polacos à região do Oeste e projectar a
identidade de Alcobaça no campo internacional, sendo estes os públicos que mais nos
interessam trabalhar. Todos os outros apresentados, serão parte integrante deste
projecto.
Investidores polacos
- Idade compreendida entre os 40 e os 55
Jovens polacos
- Idade dos 18 aos 35 anos
- Com algum poder económico
- Estudantes universitários ou
trabalhadores
- Aventureiros
Turista Sénior polaco
- Idades compreendidas entre os 60
e os 65 anos
- Pais e avós de jovens
- Reformados
- Poder económico
- Activos
- Informados
- Gosto por viajar
- Adeptos das novas tecnologias
- Adeptos do turismo religioso e do
património
- Gosto em viajar
- Adeptos das novas tecnologias
anos;
- Gosto pelo sector da indústria
- Gosto pelo sector hoteleiro
-Conhecimentos no ramo empresarial
- Ambicioso
- Empreendedor
- Determinado
- Responsável
- Poder económico
- Gosto por ler revistas e jornais
especializados na área empresarial
Gosto pelas novas tecnologias
Capacidade de liderança
Predisposição para investir
Os objectivos gerais deste plano para os jovens polacos são: o aumento do número de
visitas deste público ao concelho e à região, a projecção da cidades como rota de
turismo ideal para umas férias alternativas, com sol e praia, e ainda, promover o
intercâmbio nas áreas da cultura e na educação.
74
Para os investidores, os objectivos irão centrar-se no aumento do número de visitas de
negócio à cidade de Alcobaça, na colocação da cidade na rota de investimentos externos
dos empresários de Belchatów, no aumento das qualificações exigidas no sector
empresarial, e ainda conseguir obter, num período de três anos, o envolvimento físico
de entidades, individuais ou colectiva na região. Para os turistas seniores, os objectivos
assemelham-se aos objectivos dos jovens. O aumento de visitas à cidade e à região, a
promoção da identidade de Alcobaça juntos das comunidades polacas, e promover a
cidade como um possível destino para a aquisição de uma segunda residência.
Apresentados os objectivos específicos para cada público, torna-se relevante
categorizar, de forma pormenorizada o nosso público, para uma avaliação mais
aprofundada do seu envolvimento neste plano.
Para desenvolvermos este plano, o Turismo apresenta-se neste projecto como a ponte de
ligação entre as duas cidades, e o meio mais eficaz que encontrámos para promover as
qualidades da cidade de Alcobaça Online, junto dos públicos identificados. Uma
abordagem que apenas alcançará sucesso se houver uma participação activa da
comunidade local na promoção e integração do intercâmbio cultural. Neste sentido,
Portugal conta com o desenvolvimento de projectos que representam já boas bases
estruturais para a promoção do Turismo como é o caso do Plano Estratégico Nacional
do Turismo (PENT), apresentado pelo Instituto de Turismo de Portugal (ITP) em 2007,
em parceria com o Governo (Ministério da Economia). O objectivo principal do
programa é desenvolver o Turismo em Portugal ao nível qualitativo e quantitativo para
apresentar uma estratégia exigente, ambiciosa e inovadora para o sector. De acordo
como PENT, Portugal dispõe das matérias-primas necessárias para a consolidação e
desenvolvimento de vários produtos turísticos estratégicos, nomeadamente: “Sol e Mar,
Touring Cultural e Paisagístico, City Break, Turismo de Negócios, Turismo de
Natureza, Turismo Náutico, Saúde e Bem-Estar, Golfe, Resorts integrados e Turismo
Residencial, Gastronomia e Vinhos” (PENT, 2007, pp.6).
75
Para a zona Centro, onde se insere Alcobaça, os objectivos de crescimento até 2015 são
no âmbito das dormidas estrangeiras, um aumento para 2,2 e 2,3 milhões de dormidas,
aumentando a taxa média anual para 7,3%, o que significaria um aumento de 6,2% em
número de turistas (PENT, 2007). Para esta região, a aposta vai para o Touring cultural
e Paisagístico, o Turismo de Natureza e o Turismo de Golfe. O PENT prevê ainda a
criação do Pólo de Turismo do Oeste. A região Centro apresenta infra-estruturas que
não passam despercebidas neste projecto e que podem funcionar como recursos de
projecção de Alcobaça a nível internacional, se bem comunicados. Na região Centro
destacam-se como potenciais pontos turísticos o património natural, os monumentos
históricos e religiosos, Fátima, as aldeias típicas e históricas, os parques naturais, as
grutas, a gastronomia, os campos de Golfe, a zona costeira composta por inúmeras
praias e a qualidade das águas termais. Para a promoção destes espaços, o Turismo de
Portugal propõe a elaboração de rotas temáticas (exemplo: Monges de Cister,
Pastorinhos de Fátima), rotas gastronómicas e a recuperação de edifícios e adaptação
para hotéis de charme.
O PENT aparece também integrado no Plano Estratégico de Desenvolvimento de
Alcobaça82 para o ano 2020 e Plano de Acção para 2013, onde o Turismo é apresentado
como um dos sectores com maior relevo estratégico do documento. Também no plano
do município de Alcobaça é identificada a variedade de opções turísticas do Concelho
desde a cultura ao património (Alcobaça, Aljubarrota, Alfeizerão e Cós), do sol ao mar
(São Martinho do Porto em articulação com a Nazaré e as praias do Norte do Concelho,
Pataias), do desenvolvimento de unidades hoteleiras aos campos de Golfe (Pataias), e
ainda a projecção do Termalismo (Vestiaria e Termas da Piedade). O Plano de
Desenvolvimento Estratégico de Alcobaça apresenta três linhas estratégicas chave que
conjugam uma abordagem conceptual base e que se vinculam nas vertentes “Viver,
Investir e Trabalhar”, “Visitar e Consumir” e “Aprender e Conhecer”.
Segundo dados da delegação polaca do Instituto de Turismo de Portugal (IT)83, o
mercado emissor da Polónia verifica uma evolução significativa entre os anos 20052008, sendo que em 2008, os turistas polacos efectuaram 7,6 milhões de viagens ao
estrangeiro, ou seja, quase mais 10% que o ano transacto. Dados do IT revelam ainda
que os turistas polacos que mais saem do país são oriundos das grandes cidades da
82
83
Vide Anexo VIII
Vide Anexo IX
76
Polónia, como Varsóvia e as principais regiões industriais. Os principais destinos
turísticos em 2008 foram a Alemanha, a República Checa, a Eslováquia e Grã-Bretanha.
As boas perspectivas da delegação polaca anunciam para os próximos anos um
crescimento do número de viagens ao estrangeiro (crescimento anual de 3 a 4%). As
previsões apontam que em 2013 o número de viagens ao estrangeiro cresça até aos 8
milhões. Um crescimento que se deve ao desenvolvimento do mercado de transporte
aéreo low-cost e ao aumento do poder de compra da população polaca. Em Portugal, o
ano de 2008 regista cerca de 85.605 hóspedes polacos (mais 16,7% que 2007) na
hotelaria global portuguesa84. Dados que permitiram à Polónia manter a 1.ª posição no
ranking dos principais emissores para Portugal ao nível dos Países da Europa Central e
Oriental. As regiões portuguesas mais procuradas pelos polacos no campo da hotelaria
são as regiões de Lisboa (24.796), Algarve (20.442), Centro (13.531), Norte (11.098),
Alentejo (2.109) e os Açores (374). A Polónia foi também em 2008, em termos
percentuais, o país com maior crescimento no campo das dormidas na hotelaria
portuguesa entre todos os mercados internacionais. Os meses de Maio e Setembro são
os períodos de eleição polaca para visitarem Portugal. O sol e o mar são as principais
razões pela escolha do destino turístico. Actualmente as ligações aéreas da Polónia para
Portugal estão facilitadas com a recente recuperação dos voos em Junho de 2009, pela
companhia aérea portuguesa, TAP, que efectua cinco voos por semana entre Varsóvia e
Lisboa. Os voos charter continuam a ser uma opção válida.
Comprovada a existência de condições para o desenvolvimento de um projecto de
comunicação autárquica enquanto Public Diplomacy, através do envolvimento não só
do corpo diplomático mas também das comunidades, este projecto tem todas as
características para passar a ser não só um acordo de geminação entre duas cidades com
entendimento político, mas também um acordo de cooperação e exploração do que há
de melhor em cada cidade. E é aqui que se posiciona a abordagem das Relações
Públicas enquanto Public Diplomacy e são relembrados conceitos como Soft Power.
Conceitos que explorados numa abordagem essencialmente Online, proporcionarão o
posicionamento mais imediato de Alcobaça no panorama nacional e internacional, no
sentido em que, com um maior número de participações, será mais fácil construir uma
comunicação estratégica e planificada da cidade e da autarquia enquanto gestora de
77
relações. Esta projecção terá como finalidade não só do envolvimento económico dos
polacos a nível local, como também o aumento do número de visitas turísticas, através
da divulgação e partilha dos valores culturais, das tradições e das fortes capacidades
turísticas do Concelho e da Região, Online. Nesta rede de trabalho, que será
desenvolvida essencialmente no Second Life, mas que terá também uma ligação directa
com o Website da autarquia e as redes sociais como o Facebook e o Twitter, funcionará
uma estrutura que se assemelha a uma cidade virtual, que terá como ferramentas os
quatro programas previamente definidos que irão ter como fonte de alimentação a
participação das comunidades. Para cada programa estão definidos públicos de acção e
tácticas que deverão permitir uma avaliação do projecto. Um projecto que tem como
finalidade contar histórias que possam agilizar e fomentar na comunidade polaca a
vontade de conhecer a realidade transmitida online, como podemos analisar na Figura 5.
78
Autarquia
GCRP
G.P.E.D
Gabinete
Informático
Bússola
Pública
Recolha de informação junto
dos colaboradores para melhorar a
perspectiva global do projecto
Memorando
de assuntos
públicos
Regional: Associações Culturais,
Desportivas e Recreativas:


Associação Barafunda
S.A.Marionetas – Teatro &
Bonecos

AMA -Academia de Música de
Alcobaça
CeDeCe - Companhia de Dança
Contemporânea

ACSIA - Associação Comercial de
Serviços e Industrial de
Alcobaça

ADEPA – Associação de
Desenvolvimento….

Associação Maçã

CCDR – Comissão de
Coordenação e Desenvolvimento
Regional

CENCAL

Centro Tecnológico da Cerâmica
e do Vidro
Europeia:

RTL – Região de Turismo do
Oeste

IGESPAR

CARTA DE CISTER

ANJE

TP- Turismo de Portugal

AICEP – Agência para o
Investimento e comercio
Externo em Portugal

INFTUR – Instituto de Formação
Turística

LEADEROESTE - Associação para
o Desenvolvimento e Promoção
Rural do Oeste

INTELI – Centro de Inovação e
Inteligência
Interage e
Partilha
Ponto de
Ideias
Espaço de troca de partilha
de Know-How Técnico com o
pelo Gabinete de Promoção
e Cooperação entre Cidades
Parceiras
Espaço de interacção entre a
comunidade – recolha de
testemunhos
Biblioteca virtuais:

Figura 5.
Planificação do projecto
“Alcobaça Abroad Center”
estrutura do
EUROCIDADES
IPAD

Imagens

Informação geral
do Concelho

Representação diplomática
Rotas turísticas
Espaço de Interacção com:
Operadores Turísticos
Agenda de actividades
oficiais
Unidades Hoteleiras
Unidades de Formação
Comunidade
polaca: Jovens,
investidores,
turistas seniores
Site do
Município
Diplomacia
Facebook
Pública digital
Issue
Blogs
media
Media
79
A Internet é um espaço virtual onde tudo acontece, onde tudo se sabe, onde não se
informa mas são fornecidos dados, que analisados com precisão podem construir uma
nova realidade da comunicação autárquica. A monitorização das tácticas escolhidas para
a implementação de cada programa será avaliada a partir de métricas de input85,
output86, outcome87 e outtake88 e o impacto89.
De seguida passaremos a apresentar, individualmente, os quatro programas, para que a
partir dessa contextualizarmos possamos construir uma proposta estratégica suportada
por tácticas que irão permitir a monitorização e posterior avaliação do projecto, bem
como a medição do impacto junto das comunidades. De referir que este plano
estratégico terá duas fases de actuação. Numa primeira fase, será implementado a nível
interno da organização, no sentido de garantir uma base estrutural forte para que o plano
ganhe consistência quando for aplicado junto das comunidades. E a segunda fase será a
exposição do plano às comunidades envolvidas e a promoção da sua interacção. Para o
desenvolvimento de uma comunicação estratégica planeada, definimos quatro
programas que se interligam e têm como gestores principais do projecto e dos
programas o Gabinete de Comunicação e Relações Públicas, o Gabinete de Gestão de
Planeamento Estratégico e Desenvolvimento (GPED), recentemente criado no
organograma da autarquia, e o Gabinete de Informática.
85
Input (entrada) – A pesquisa de informação e os dados oriundos de fontes internas e externas à concepção,
aprovam e desenhas as etapas de entrada do processo de produção de comunicação.
86
Output (saída) – é o resultado do programa ou campanha de Relações Públicas, o impacto do produto no público-
alvo envolvidos no processo comunicacional. Esta é considerada uma fase muito importante para o investigador, uma
vez que é a fase final do produto de comunicação, da produção e do processo de difusão. Por exemplo a eficácia do
output de uma newsletter é avaliada através do número de pessoas que leram a abriram e quantas vezes foi lida.
87
Outtake – permite medir o nível de compreensão do produto de comunicação junto do público. Por exemplo, saber
se determinado colaborador continua a ler a newsletter enviada há três meses atrás. O outtake é a reacção do público à
recepção de um produto de comunicação e a retenção da mensagem.
88
Outcome – representa a mudança de comportamento que o produto induziu. São mudanças quantificáveis, a
consciencialização e o conhecimento, um efeito consequência de um conjunto d acções comunicacionais de curto
prazo ou a longo prazo.
89
Impacto – Corresponde ao conjunto de implicações futuras que advêm do sucesso das açcções e da sua afirmação.
80
3.1 Programa “Bússola Pública”
Para a manutenção do Programa “Bússola Pública”, está definida a nomeação de uma
rede interna de interlocutores, composta por elementos nomeados internamente por cada
gabinete, departamento ou pelouro, que terão a missão de dar os feedbacks dos
colaboradores da autarquia sobre o projecto.
Uma forma de envolver os colaboradores, que também fazem parte da comunidade de
cidadãos, na partilha de projectos pessoais e profissionais que possam representar bons
contributos para o desenvolvimento eficaz do plano, incentivando-os ainda à
participação cívica. Este é, na nossa opinião, um elemento crucial para o envolvimento
da comunidade local, porque os colaboradores são o espelho da realidade da autarquia.
Neste programa deverá ser ainda considerada a questão que é trazida cada vez mais à
agenda de assuntos públicos (Public Affairs) no Sector Público, a da emergência da
modernização administrativa nos serviços autárquicos. De acordo com os dados
fornecidos pela Microsoft, em 2050, aproximadamente 80% da comunicação entre o
governo e os cidadãos/comunidades, será feita ao nível local, e apenas 2/3 da população
viverá nas cidades. Números suficientemente expressivos para que o papel do governo
local e as suas competências ao nível da agilização de serviços públicos seja analisado
neste projecto como um investimento crucial. Um investimento com retorno garantido
não apenas monetário mas também ao nível da visibilidade da autarquia, da região e do
País. A modernização administrativa e tecnológica surge neste ponto como um salto
colossal para que a autarquia possa responder às exigência propostas pelas novas
competências do governo local, e para poder estar no mesmo patamar comunicacional
que alguns municípios portugueses já se encontram, de que nos são exemplo o
Município do Porto.
Parece-nos então essencial apresentar, antes de mais, a necessidade da criação de uma
plataforma de modernização administrativa, baseada na arquitectura de referência que a
Microsoft sugere para implementação no governo local - Modelo de 4 layers - que
apresenta uma plataforma de serviços para os cidadãos locais com o objectivo de
aumentar a partilha de informação, a segurança e individualização dos serviços e
permitir o acesso mais eficaz e rápido à informação.
81
Plataforma de serviços para os cidadãos locais
1.Desafios-chave para a autarquia
2. Pessoas e Processos
3. Aplicações e Templates
4. Tecnologia
Devemos, neste sentido, entender esta modernização estratégica como um instrumento
para a monitorização da comunicação autárquica junto dos seus colaboradores, e a partir
daí fazer uma avaliação dos resultados alcançados. Para colocar em prática esta rede de
trabalho interna, os gabinetes gestores do projecto deverão agendar reuniões quinzenais
com os representantes da rede interna de interlocutores, para que sejam avaliadas as
necessidades mediante as participações dos colaboradores.
O cumprimento dos objectivos propostos para o primeiro programa como a optimização
da comunicação interna e dos serviços online e a posterior optimização de projectos
internacionais junto da comunidade local, deverá ser analisado através da monitorização
e avaliação das tácticas propostas, como podemos ver em baixo.
82
Formações livres e gratuitas
sobre a
Reuniões mensais entre
os gestores do projecto e
os representantes da rede
de interlocutores
Produção de
uma
newsletter
interna sobre
o projecto
Reuniões
trimestrais entre
os gestores do
projecto
Plataforma Second Life
Formações
gratuitas
sobre a
modernizaçã
o dos
serviços
CALENDARIZAÇÃO
Duas vezes por semana
De Fevereiro a Maio
1.º Ano de implementação
De Janeiro a
Dezembro
Durante os três anos
de implementação
De Janeiro a Dezembro
Durante os três anos de
implementação
Mensalmente,
Duas vezes por
De Março a Dezembro
semana
1.º Ano de implementaçãoDe Fevereiro a Agosto
1.º Ano de
implementação
A medição da aceitação das tácticas será avaliada na monitorização da implementação
estratégica deste programa através de outputs, outtakes, outcomes e o impacto, que se
tornam mais claros com a esquematização apresentada de seguida.
83
INPUT/OUTPUTS
N. º de pessoas interessadas na plataforma
OUTTAKES
N.º de aderentes às formações
N. º de novos utilizadores do Second Life
Quantidade de informação recolhida na rede de
N.º de participações na plataforma digital
interlocutores
N.º de colaboradores e membros políticos que
N.º de reuniões produzidas
frequentaram as formações
N.º de downloads efectuados
Quantidade de informação apresentada nas
N.º de documentos produzidos
reuniões quinzenais
N.º de leitores assíduos da newletter
Nº de esclarecimentos efectuados Online
N.º de atendimentos por dia
OUTCOME/IMPACTO
 N.º de informação produzida na plataforma digital
 Nível de interacção e envolvimento do colaborador
 Nível de interacção e envolvimento do corpo político
 Apresentação de um novo conceito tecnológico
 Aumento da partilha de informação na plataforma
 Redução de presenças nos munícipes nos espaços físicos da autarquia
84
Com a dinamização de reuniões, a calendarização de formações e a criação de grupos de
trabalho internos (inputs), este programa pretende aumentar não só o número de
interessados na plataforma digital do Second Life, como também o número de aderentes
às formações, a quantidade de informação recolhida pela rede interna de interlocutores,
o número de reuniões produzidas e o número de feedbacks obtidos (outputs). O sucesso
da implementação da plataforma de serviços no governo local para a modernização
administrativa poderá ser analisado através do número de downloads efectuados dos
documentos disponíveis no Website da autarquia e através do número de documentos
disponibilizados
na
plataforma
(input/output).
O
número
de
novos
utilizadores/colaboradores do Second Life, do número de participações na plataforma,
do número de colaboradores e membros políticos frequentadores das formações, a
quantidade de informação (feedbacks) apresentada nas reuniões trimensais pelos
membros da rede interna de interlocutores, o número de esclarecimentos Online
efectuados pelos funcionários e o número de atendimentos públicos por dia, configuram
o conjunto de outtakes. A avaliação será feita mediante o número de participantes online
no dia do lançamento da plataforma, o número de pessoas envolvidas no projecto, o
número de visitantes do website e o número de visualizações dos documentos no
website oficial da autarquia, bem como o número de visitantes nas plataformas de redes
sociais e o número de notícias e reportagens produzidas sobre a plataforma.
O outcome será analisado através do número de informação produzida no Second Life
sobre Alcobaça, representando o nível de interacção a que o colaborador e o corpo
político se propõem, simultaneamente, enquanto utilizadores e parte integrante do
projecto. A avaliação estará sujeita à aceitação do projecto junto das comunidades
envolvidas, sendo o impacto avaliado na eficácia da comunicação autárquica Online em
detrimento da comunicação “tradicional”, como sendo a divulgação televisiva, rádio,
spots publicitários, acções de rua entre outras. A avaliação do impacto será feita através
do nível de envolvimento dos colaboradores e políticos no projecto e do aumento da
informação partilhada na plataforma, que será demonstrada através de inquéritos online
de satisfação, através do número de colaboradores e membros políticos que lêem a
newsletter mensal do projecto e através dos resultados dos relatórios estatísticos
semestrais.
85
O impacto da implementação da modernização administrativa será avaliado através da
redução da presença do número de munícipes no espaço físico da autarquia nos seis
meses seguintes à implementação da plataforma Online e a consequente mudança de
comportamento será avaliada através do número de mensagens positivas produzidas nos
inquéritos de satisfação online bimensais, desenvolvidos pelos gestores do projecto, e
que estarão disponíveis no Website da autarquia e nas newsletter interna.
Cronograma de monitorização da estratégia do programa Bússola Pública
Janeiro
Dezembro
Junho
Apresentação do
projecto a nível
interno e
aprovação
Formação gratuita para os colaboradores sobre
a modernização administrativa
Formação para
colaboradores, e líderes
políticos
Reunião
trimestral dos
gestores do
projecto
Elaboração
de
inquéritos
de satisfação
Apresentação da plataforma digital
dentro da autarquia
Reunião
trimestral
dos
gestores do
projecto
Elaboração
de
inquéritos
de satisfação
Elaboração
de
inquéritos
de satisfação
Reunião
trimestral
dos
gestores do
projecto
Reunião
trimestral dos
gestores do
projecto
Implementação da modernização administrativa –
Plataforma de serviços para o Governo Local
Reuniões mensais entre os interlocutores dos colaboradores e os
gestores do projecto
86
3.2 Programa “Memorando de Assuntos Públicos”
No segundo programa, que denominamos de “Memorando de Assuntos Públicos”, o
principal objectivo será criar relações de interdependência através de uma comunicação
com base na Public Diplomacy. A construção de relações com comunidades influentes
no âmbito nacional e internacional, levará a que este programa se apresente como uma
estrutura base para as políticas nacionais e internacionais. A criação deste programa na
plataforma digital terá como finalidade colocar Alcobaça nas agendas nacional e
europeia, através da criação de um espaço de debate e partilha, a um nível diplomático,
de informação preciosa para a actuação dos públicos de interacção neste programa.
A concretização dos objectivos deste programa, que se caracterizam pela presença dos
públicos nas agendas políticas internacionais e a projecção do potencial da cidade no
campo exterior, só será alcançada com o agendamento e discussão dos programas em
organismos como a Assembleia da República (em Portugal), o Parlamento Europeu ou a
Comissão Europeia (na Europa). Para que este grupo de acção consiga fazer passar para
o interior destas instituições mensagens de advocacy e awareness, com a finalidade de
exercer pressão e coacção sobre os decisores acerca do papel do Sector Público, com
maior enfoque no governo local, será relevante o aparecimento neste programa de um
gestor de assuntos públicos que fará a ligação entre as comunidades do programa e os
decisores políticos, e assim encontrar soluções benéficas para ambas as partes.
O recurso ao Second Life aparece neste programa como uma forma de interacção
sustentável que permitirá uma maior rapidez no encontro de ideias e na elaboração de
estratégias para uma comunicação de eficaz ao nível da Public Policy. O cumprimento
dos objectivos propostos para o segundo programa deverá ser analisado através da
monitorização e avaliação das tácticas propostas, como podemos ver em baixo.
87
Reuniões entre os grupos
representantes regionais e
europeus
Conferência
Formação aos
grupos acerca do
funcionamento da
plataforma
Criação de perfil
em redes sociais
Internacional
Produção de
newsletter, press
kits para os media e
e disponibilização
de conteúdos online
CALENDARIZAÇÃO
Terá uma periodicidade
bimensal
Implementação ao longo dos
3 anos do projecto
Terá uma periodicidade anual
Decorrerá durante o dia da
Europa, 9 de Maio.
Implementação durante os 3
anos do projecto
Duas vezes por
mês de Fevereiro a
Abril
Implementação no
1 ano do projecto
Actualização semanal
das acções e dos
resultados obtidos nas
reuniões
Implementação ao
longo dos 3 anos do
projecto
Periodicidade mensal
Implementação ao
longo do 1 ano do
projecto, sujeita depois
a análise
A medição da aceitação das acções definidas para este programa será avaliada na
monitorização da implementação estratégica através da análise de outputs, outtakes,
outcomes e do impacto, que se tornam mais claros com a esquematização apresentada
de seguida.
88
INPUT/OUTPUT
N. º de grupos que aderiram à
plataforma
OUTTAKES
N.º de aderentes às formações
N.º de reuniões produzidas
N.º de participantes na conferência
N.º de downloads efectuados
N.º de participações nas reuniões
N. º de leitores das newsletters
N.º de participações nas formações
N.º de inscrições na conferência
N.º de noticias produzidas nos media
N.º de convites emitidos
N.º de visualizações e cliques nas redes
N.º de papers inscritos na conferência
sociais Quantidade de informação
N.º de vídeos produzidos e distribuídos
apresentada nas reuniões bimensais
nas formações
N.º de Press Releases emitidos
N.º de emails enviados
OUTCOME/IMPACTO
N.º de contactos produzidos pelos media após
a conferência e apresentação do programa
N.º de pedidos de informação
N.º de visitas ao website da autarquia e redes sociais
N.º de confirmação de interessados em continuar a receber a newsletter
N.º de adesões ao evento
O número de mensagens positivas
Nº º de vezes que os projectos do programa estão em agenda nacional e
Internacional
Aumento da compreensão do papel da Public Diplomacy
Aumento da qualidade de vida e acesso à informação
89
Para a implementação estratégica das tácticas propostas para este programa
estruturámos também, tal como aconteceu no primeiro programa, um agendamento de
formações sobre a plataforma Second Life para as comunidades envolvidas. Formações
que serão gratuitas e irão decorrer nos primeiros quatro meses do primeiro ano de
implementação do “Alcobaça Abroad Center”. A par destas formações propomos a
realização de reunião bimensais entre os dois grupos apresentados, o grupo regional e o
grupo internacional que passamos a identificar: no campo de intervenção regional
propomos a participação de Associações que actuam nas áreas cultural, educacional e
desenvolvimento económico do concelho como a Associação Barafunda, a
S.A.Marionetas – Teatro & Bonecos, a AMA -Academia de Música de Alcobaça, a
Companhia de Dança Contemporânea (CeDeCe), a Associação Comercial de Serviços e
Industrial de Alcobaça (ACSIA), a Associação para Defesa e Valorização do Património
Cultural da Região de Alcobaça (ADEPA), a Associação Maçã de Alcobaça, a
Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional (CCDR), o Centro de
Formação Profissional para a Indústria Cerâmica (CENCAL) e o Centro Tecnológico da
Cerâmica e do Vidro. No âmbito de intervenção europeia, e de forma a proporcionar
uma melhor perspectiva de possíveis projectos internacionais, o convite para a
participação neste projecto será estendido a entidades como o Instituto de Gestão do
Património Arquitectónico e Arqueológico (IGESPAR), o Instituto de Turismo de
Portugal (IT), o Instituto de Formação Turística (INFTUR e a Associação L’Charte de
Cister, no âmbito da divulgação do património e do sector turístico, a Associação
Nacional de Jovens Empresários (ANJE), a Agência para o Investimento e comercio
Externo em Portugal (AICEP), a Associação para o Desenvolvimento e Promoção Rural
do Oeste (LeaderOeste) e o Centro de Inteligência em Inovação (INTELI). Os
resultados destas reuniões serão demonstrados e analisados na Conferência
Internacional.
Para a conferência internacional virtual, que se realizará no Second Life, a finalidade do
evento será debater o papel da comunicação Online no governo local para o
desenvolvimento do país e a sua inclusão na gestão das agendas de assuntos públicos no
campo internacional. Para a participação nesta conferência, o convite será feito não só a
todas as instituições que serão convidadas a fazer parte integrante deste programa, mas
também será convido o executivo do município de Belchatów.
90
A conferência será marcada para o Dia da Europa, 9 de Maio, sendo assim a data oficial
do lançamento do programa. O objectivo é que esta acção seja integrada numa das
actividades promovidas para a união e partilha de conhecimento na União Europeia,
indo ao encontro dos ideias defendidos ao longo do projecto do papel das autarquias
enquanto instrumento de promoção ao aumento da participação cívica. O convite será
desta forma extensível à Comissão Europeia, à Assembleia da República, ao
representante do Governo português e à Presidência da República. Os órgãos de
comunicação social portugueses e estrangeiros também serão convidados a assistir à
conferência.
A nível logístico, aos participantes será exigida uma apresentação visual enquadrada no
tema, que depois será estrategicamente integrada nos painéis. Será ainda atribuída uma
senha de participação na conferência. A divulgação do evento será feita também através
dos meios electrónicos: website da autarquia, websites das instituições participantes,
redes sociais (Facebook, Twitter e Youtube), através da newsletter e mediante a
divulgação do Press Release que será emitido pelos gestores do programa, neste caso,
pelo Gabinete de Comunicação e Relações Públicas. A realização de uma conferência
internacional online permite, assim, dar continuidade a uma visão de actuação
sustentável que o projecto pretende incutir na Comunicação Pública das autarquias
portuguesas, uma vez que a iniciativa não exige deslocações (redução de emissão de
carbono), cada utilizador usará o seu habitual instrumento de trabalho (computador) e
toda a preparação poderá ser feita durante o horário laboral. Com a disponibilização de
todo o material online não será necessário o recurso do papel porque toda a informação
será armazenada em plataformas digitais. A grande vantagem desta iniciativa está ainda
na diversidade linguística permitida pelo Second Life, que possibilitará aos participantes
uma interacção em tempo real no seu próprio idioma. Toda a conferência será testada
uma semana antes da data do evento, através de reuniões personalizadas (também na
Internet) com os participantes.
Como inputs e outputs do programa, configuram o número de inscrições e aderentes às
formações, às reuniões, à plataforma e à conferência anual, o número de vídeos
produzidos e distribuídos para formar as entidades participantes bem como o número de
downloads efectuados da documentação disponível online, o número de leitores da
newsletter, o número de convites emails e Press Realeses emitidos.
91
Como outtake encontramos o número de participantes inscritos na conferência
internacional, o número de participantes nas formações e nas reuniões personalizadas, o
número de visualizações e cliques efectuados durante e depois do evento nos perfis
criados nas redes sociais e a quantidade de informação apresentada nas reuniões
bimensais do grupo. O outcome configurará no número de contactos produzidos pelos
media após a conferência, no número de pedidos de informação sobre o programa e o
projecto “Alcobaça Abroad Center”, o número de visitas ao Website da autarquia e
restantes plataformas sociais após a apresentação do programa e realização do evento, o
número de adesões finais ao evento, o número de interessados em receber newsletters
informativas. O impacto será analisado a partir do número de vezes que os projectos
definidos ao longo das reuniões e na conferência anual são agendados para os debates
nacionais e internacionais, através do aumento da compreensão do papel das Relações
Públicas enquanto Public Diplomacy no Sector Público e através do aumento da
qualidade de vida e acesso à informação.
A avaliação do sucesso do programa deverá ser suportado através da elaboração de
relatórios semestrais (durante os três anos), da apresentação de propostas por parte dos
dois grupos de intervenção (semestrais), com a realização de inquéritos de satisfação via
email, no website da autarquia, nas redes sociais e na plataforma Second Life
(trimensais) e ainda com a realização de reports bimensais sobre todas as notícias
divulgadas nos meios de comunicação social. Instrumentos de avaliação que permitirão
aos gestores do projecto fazer reajustamentos e melhorias logo no primeiro ano de
implementação do projecto. No cronograma em baixo apresentado apenas será
identificada a monitorização de acções para o primeiro ano de implementação
estratégica.
92
Cronograma de monitorização da estratégia do programa Memorando de Assuntos Públicos
Dezembro
Junho
Janeiro
Conferência
Avaliação do
número de
visitas nas rede
sociais
Internacional
Formação aos
grupos acerca
do
funcionamento
da plataforma
9 de Maio e
apresentação da
plataforma
Avaliação do
número de
visitas nas rede
sociais
Relatórios
semestrais
das
actividades
Relatórios
semestrais
das
actividades
Criação de
perfil em
redes sociais
Reuniões
entre os
grupos
represent
antes
regionais
e
europeus
Reuniões
entre os
grupos
represent
antes
regionais
e
europeus
Reuniões
entre os
grupos
represent
antes
regionais
e
europeus
Reuniões
entre os
grupos
represent
antes
regionais
e
europeus
Reuniões
entre os
grupos
represent
antes
regionais
e
europeus
Disponibilização de informação online e envio de newsletter mensalmente
Elaboração de
inquéritos de
satisfação
Reports
Reports
Elaboração de
inquéritos de
satisfação
Reports
Reports
93
3.3 Programa “Ponto de Ideias”
“Ponto de Ideias” é o nome que apresenta o terceiro programa, que tem como objectivos
gerais a promoção internacional do Município de Alcobaça, e aprofundar as relações
diplomáticas entre autarquias de Alcobaça e Belchatów, e assim trabalhar o intercâmbio
de culturas com base nas grassroots de cada comunidades. Isto é, através do respeito e
do entendimento dos valores e princípios das comunidades em estudo, será mais fácil
construir uma relação com base diplomática. Assim, para este espaço a proposta é a
criação de um grupo de trabalho privado que será constituído pelos gestores do projecto,
Gabinete de Comunicação e Relações Públicas, o Gabinete de Gestão de Planeamento
Estratégico e Desenvolvimento e também o Gabinete de Promoção e Cooperação entre
Cidades Parceiras. Para intensificar este trabalho em rede, a proposta é a integração de
Associações que detêm grandes conhecimentos no campo dos projectos comunitários,
como são exemplo disso a Eurocidades e o Instituto Português de Apoio ao
Desenvolvimento (IPAD). A Eurocidades é considerada a maior e mais representativa
associação de cidades europeias de carácter metropolitano, que estabelece como
objectivo reforçar os interesses locais dentro do contexto da União Europeia. Trata-se
da única rede internacional que representa as cidades europeias com unidade política
face à União Europeia. A configuração de políticas europeias, o intercâmbio de “boas
práticas” entre os membros e o impulso de projectos comuns transfronteiriços com o
acompanhamento técnico de grupos de trabalho específicos, tornam-se relevantes para
os municípios e para este projecto.
O IPAD90, representa o organismo central da política oficial de Cooperação para o
Desenvolvimento, assumindo como principais competências as tarefas de reforçar e dar
maior consistência e coerência à participação de Portugal nos principais fóruns
internacionais, na área da cooperação para o desenvolvimento, designadamente ao nível
das Nações Unidas, Banco Mundial, OCDE e, muito especialmente, pela sua
importância estratégica, ao nível da União Europeia.
90
http://www.ipad.mne.gov.pt
94
A apresentação sumária destas associações demonstram o papel fundamental que
poderão assumir nas relações comunidade vs comunidade, podendo funcionar como
instrumento de defesa dos interesses dos cidadãos e motivá-los a uma participação mais
activa nos assuntos públicos. Para que este programa cumpra os objectivos propostos
apresentamos um conjunto de acções que irão promover e dinamizar o “Ponto de
Ideias”.
Reuniões
entre o
GCRP, o
GPED e o
GPCCP
Terá uma periodicidade
mensal (1.ª segundafeira de cada mês)
Implementação ao longo
dos 3 anos do projecto
Agenda de
actividades
oficiais
CALENDARIZAÇÃO
Terá uma
periodicidade
quinzenal.
Implementação
durante os 3 anos do
projecto
Reuniões
entre os
gestores do
projecto e as
associações
identificadas
Terá uma
periodicidade
semestral
Implementação
durante os 3 anos
do projecto
Formação aos
grupos envolvidos
no programa sobre
a plataforma
Second Life
Periodicidade
quinzenal, durante
quatro meses
De Fevereiro a
Maio
Para este espaço estão programadas reuniões mensais (para a primeira segunda-feira de
cada mês, período da manhã), para manter activo o nível de troca de informações, bem
como estudar e avaliar os possíveis projectos para dinamizar a geminação. Nestas
reuniões será importante a participação de um representante político, uma vez que é na
assembleia política que se tomam as decisões que serão avaliadas pelas comunidades.
Neste espaço será também divulgada a agenda de actividades oficiais, para um
acompanhamento personalizado da representação diplomática de ambos os países e para
poder facilitar o acesso à informação por parte dos Gabinetes técnicos envolvidos no
projecto.
95
Serão ainda promovidas acções de formação da plataforma Second Life para as
comunidades envolvidas, sendo estas agendadas para os primeiros meses de actuação do
projecto, de Fevereiro a Maio. Na monitorização da estratégia não pode faltar a
calendarização semestral das reuniões com as duas associações apresentadas em cima
como potenciais instrumentos na promoção do papel das geminações autárquicas
enquanto projectos de integração de comunidades. Como outputs, outtkes, outcome e
impacto da estratégia configuram:
OUTTAKES
INPUT/OUTPUT
N.º de reuniões estipuladas
N. º de actividades oficiais agendadas
N.º de documentos produzidos
N.º de formações propostas
N.º de participações nas reuniões
N.º de projectos desenvolvidos a partir das reuniões
N.º de entidades participantes a aderir à plataforma
digital
OUTCOME/IMPACTO
N.º de meios mobilizados
Regularização de reuniões
Aprofundamento das relações entre
comunidades
Na monitorização e a avaliação das tácticas neste programa podemos identificar como
inputs/outputs o número de reuniões organizadas, o número de documentos produzidos,
o número de actividades oficiais agendadas e o número de formações propostas. O
outtake será avaliado mediante o número de participações dos membros envolvidos, o
número de entidades que aderirem à plataforma, bem como o número de projecto
apresentados ao longo do programa.
96
O outcome e o impacto das tácticas serão configurados através da mobilização de meios
financeiros, técnicos e humanos para o programa, através do envolvimento de
organismos e mecanismos multilaterais para potenciar intervenções de cariz bilateral e
multilateral e na capacidade de esquematização de ideias para que representações
diplomáticas possam ser, mais cada vez mais produtivas em prol dos interesses das
comunidades.
É também relevante a regularização das reuniões que permitirá avaliar o nível de
envolvimento dos grupos. O impacto deste programa poderá ser ainda avaliado a partir
da contribuição que cada entidade dará ao programa. Ao longo da implementação
estratégica deste plano, o programa deverá ser avaliado a partir de inquéritos online
semestrais junto dos parceiros, para que os gestores do projecto possam executar
reajustamentos.
Cronograma de monitorização da estratégia do Programa “Ponto de Ideias”
Junho
Janeiro
Formação aos grupos
acerca do funcionamento
da plataforma
Reuniões entre
os gestores do
projecto e as
associações
identificadas
Dezembro
Reuniões entre
os gestores do
projecto e as
associações
identificadas
Reuniões entre os grupos representantes regionais e europeus
Reuniões entre
os gestores do
projecto e as
associações
identificadas
Elaboração de
inquéritos de
satisfação
Elaboração de
inquéritos de
satisfação
Reuniões mensais entre o GCRP, o GPED e o GPCCP – todas as primeiras segundas-feiras do
mês, durante o período da manhã
97
3.4 Programa “Interage e Partilha”
O último programa, que designámos de Interage e Partilha, surge neste Plano como o
programa mais direccionado para as comunidades identificadas. Todos os outros
apresentaram uma metodologia de integração directa e indirecta com as comunidades.
Um programa que tem como objectivos gerais a apresentação de novos projectos à
comunidade, a divulgação do conceito de participação activa na gestão das relações da
autarquia e a criação de valor através da apresentação e respeito pelas culturas e
ideologias das comunidades.
Assim “Interage e Partilha” está estruturado para a promoção e o intercâmbio entre as
comunidades, nomeadamente, cidadão locais, operadores turísticos, unidades hoteleiras,
unidades de formação, diplomáticos, associações culturais e recreativas e colaboradores
das autarquias, com a finalidade de criar mensagens de awareness da cultura, dos
costumes e das tradições da cidade de Alcobaça e de posicionar Alcobaça como um
pólo de investimento e uma região de turismo de excelência para os públicos; jovens,
investidores e turistas seniores polacos.
Para este espaço está programada a criação de diversas áreas de interacção que
apresentem a cidade e a região à comunidade polaca, numa vertente turística e
empreendedora. As duas áreas serão organizadas a partir de uma segmentação da
informação em campos de intervenção: “Cultura, Turismo e Educação” e
“Investimentos e projectos”. Para cada área serão desenvolvidas tácticas, monitorização
e avaliação específicas. Passemos a apresentação esquemática das acções para este
programa
98
“Cultura, Turismo e Educação”
Espaço de
apresentaç
ão de case
studies
Criação
de uma
bibliotec
a virtual
“Investimentos e projectos”
Formação
sobre a
plataforma
Second Life
Agenda
de
eventos
Criação de
um Centro
Virtual de
Serviços de
Informação
Empresarial
Meeting
Point
anual
CALENDARIZAÇÃO
Criação de
fórum
Exposição
interactiva
Criação de
rotas turística
Encontro
internacional de
jovens de
Alcobaça e
Belchatów
Reuniões entre
empresários
Passando a apresentação das tácticas, e antes de especificá-las por quadros, também
neste programa estão planificadas acções de formação para as comunidades polacas e
portuguesas envolvidas. Uma forma de não criar grupos de infoexcluídos. As acções de
formação serão desenvolvidas, distribuídas pelos em vários edifícios do município de
Alcobaça, para a comunidade local, e para a comunidade de Belchatów serão
disponibilizados vídeos formativos nas várias redes sociais em que o projecto terá
expressão.
99
Para o primeiro quadro de acções, “Cultura, Turismo e Educação”, as tácticas propostas
estão planeadas, não exclusivamente, mas essencialmente para os jovens e para os
turistas seniores, uma vez que o grande objectivo é apresentar Alcobaça como um
turismo de excelência quer para os jovens quer para a população idosa, mostrando desta
forma a abertura da autarquia para comunicar com dois públicos com características
bem distintas, mas que permitirão um aprofundamento muito rico em experiências e
intercâmbios de valor, que terão de ser bem avaliados no campo de actuação político.
Assim, e como já foi apresentado em cima, as tácticas propostas são:

Criação de uma biblioteca virtual de conteúdos, imagens e vídeos que
apresentem a variedade cultural do concelho e da Região, que terá uma
actualização de conteúdos semanal, mas que estará dependente da participação
das comunidades;

Criação de um fórum onde os participantes poderão conversar, trocando
experiências e informações. Neste fórum deverá também estar inserida a
participação política para que sejam promovidas relações institucionais também
ao nível do envolvimento político e social. O forúm terá uma autogestão, mas
deverá ser analisado mensalmente através de uma avaliação dos conteúdos
produzidos.

Criação de uma agenda online de eventos. A agenda terá uma periodicidade
mensal e fará sugestões e convites. Terá o formato de revista online. A gestão
ficará a cargo do Gabinete de Comunicação e Relações Públicas, que terá a
missão de envolver, através dos conteúdos, os jovens e os turistas polacos.

Promoção e divulgação de uma exposição interactiva virtual sobre o
património cultural do Concelho – com data de inauguração marcada para as
comemorações do dia da cidade, 20 de Agosto. Um forma de mostrar a cultura
da cidade com base nas grassroots, nos valores e nos princípios que dão
identidade à população de Alcobaça. Será uma exposição que terá a duração de
um semestre e que terá rotatividade temática
100

Criação de uma área de apresentação de Case Studies de visitantes que passaram
por Alcobaça – esta pode ser uma das tácticas com maior eficácia neste
programa, uma vez é através da criação de relações com base na confiança que
as comunidades se predispõem a envolver e a interagir. E a apresentação de
relatos de cidadãos do mundo, será uma boa estratégia de envolvimento. A
avaliação

Área de criação de rotas turísticas para jovens e turistas seniores – através da
disponibilização de base de dados de alojamento, preços de estadia, meios de
transporte de acesso à cidade, de associações e empresas que promovam
actividades diversas. Para os turistas seniores a proposta irá para além da
divulgação de rotas turísticas gerais do Concelho, passando a estratégia pela
exibição de um pacote de rotas genéricas, rotas com base no Turismo Religioso pela proximidade geográfica de Alcobaça a Fátima e pela ligação dos polacos à
religião católica - devido ao percurso histórico da Polónia na Igreja Católica com
a nomeação do Papa João Paulo II para o Vaticano. Propomos por exemplo – a
rota dos Monges de Cister, ao Mosteiro de Alcobaça, Batalha e Tomar - e a Rota
dos Pastorinhos de Fátima91, em Fátima.

Organização do “Encontro internacional de Jovens de Alcobaça e
Belchatów” sobre a temática: “Conhecer a oferta formativa e empregabilidade
das cidades”, integrado Forúm da Juventude, uma actividade anual organizada
pela autarquia entre os meses de Abril e Maio, será determinante para envolver
os jovens das duas cidades num âmbito mais profissional e ambicioso, como é a
prospecção do mercado de trabalho. Para estas jornadas serão convidadas todas
as Escolas de Ensino Superior e do Ensino Técnico e Profissional do Distrito de
Leiria e do Distrito de Lódz Voivodeship - uma vez que foi identificada na
análise da oferta educativa de Belchatów um aumento significativo de inscritos
em cursos técnicos. O convite deverá ser extensivo a associações, empresas e
institutos que desenvolvam em Portugal projectos promotores de ideias
inovadoras e empreendedoras, o que poderá ajudar à motivação da comunidade
de jovens polacos a visitar o nosso país. Associações como a ANJE, INFTUR, a
LEADEROESTE e a INTELI são exemplos importantes para este objectivo. Os
procedimentos serão semelhantes aos da conferência internacional.
101

Os jovens e as entidades formadoras e associações convidadas receberão
formação prévia sobre o funcionamento da plataforma. A participação exigirá
uma inscrição prévia e o desenvolvimento de uma apresentação interactiva de
um projecto elaborado ao longo do curso.
As tácticas apresentadas serão estrategicamente divulgadas para além do Second Life,
no Website da autarquia de Alcobaça e nas redes sociais como o Facebook, Twitter e
Youtube. Deste conjunto de tácticas, a avaliação deve ser feita a partir das seguintes
configurações de inputs/outputs, outtkes, outcome e impacto.
INPUT/OUTPUT
OUTTAKES
N.º de conteúdos produzidos e disponibilizados
N.º de participações nas formações
nas plataformas digitais
N.º de visitantes das plataformas
N.º de inscrições para o encontro internacional
N.º de pessoas que visitam e participam nos
N.º de testemunhos produzidos
fóruns na biblioteca virtual
N.º de debates produzidos no fórum
N.º de case studies apresentados
N º de convites emitidos
N.º de participações nas jornadas
Nº de mensagens veiculadas
N.º de downloads da informação disponível
N.º de formações realizadas
online
N.º de voos marcados para Portugal
N.º de contactos sobre o projecto
N.º de reportagens produzidas sobre o projecto
N.º de visitas e pesquisas online sobre a região
OUTCOME/IMPACTO
N.º de contactos estabelecidos do exterior com as
Aumento na procura e Portugal como destino
turístico para os polacos
Aumento das participações nas redes sociais e
plataformas digitais
No aumento da procura de estágios curriculares
e profissionais dos estudantes polacos
No aumento do turismo da Região Oeste em
5% num período de dois anos
102
A monitorização e avaliação dos inputs/outputs das tácticas apresentadas configurará o
levantamento do número de conteúdos produzidos e disponibilizados online como
vídeos, imagens, rotas turísticas, base de dados, papers de apresentação de projectos,
número de testemunhos produzidos, o número de debates, o número de convites e
newsletters produzidos, o número de formações realizadas e o número de voos
marcados para Portugal. Como outtake configuram o número de pessoas que visitaram
as plataformas de divulgação e repetiram a visita à procura de novos conteúdos, o
número de pessoas envolvidas nas acções, o número de participações no “Encontro
Internacional de Jovens de Alcobaça e Belchatów”, o número de pessoas que
descarregaram informação nas diversas plataformas, o número de reportagens e
contactos jornalísticos depois de apresentadas as iniciativas, o número de leitores da
revista da agenda de eventos, o número de vistas online a sites da região e ao site da
autarquia, o número de contactos estabelecidos do exterior com as unidades hoteleiras e
operadores de viagens e ainda o número de viagens concretizadas da Polónia para
Portugal com destino a Região Oeste.
O outcome e o Impacto avaliam do aumento da procura da informação, das
comunidades envolvidas, e um maior envolvimento de organizações como o Turismo de
Portugal, uma vez que a disponibilização de conteúdos terá também efeitos no plano
estratégico da entidade. O impacto será medido, numa fase posterior, através do
aumento da procura nas operadoras turísticas e hoteleiras da Região do Oeste como
destino turístico, através do aumento das participações das comunidades nas redes
sociais e plataformas digitais, através do aumento da procura de Portugal e da Região do
Oeste como destino para os jovens polacos finalizarem os seus estudos e tentarem entrar
no mercado de trabalho (estágios curriculares e estágios profissionais), e ainda o
crescimento na procura de residências termais.
O sucesso será alcançado quando houver um aumento em 5% da taxa de procura de
Portugal, Região Centro, como destino turístico, e quando a cidade de Alcobaça
começar a ser escolhida como segunda residência para a comunidade de Belchatów. Ao
longo da implementação do projecto, pelo nível de participação e pela promoção da
cultura e dos valores da cidade no panorama nacional estão criadas as condições para
apresentar Alcobaça através do conceito de soft power. Para perceber a funcionalidade
do espaço e o impacto alcançado deverão ser realizados inquéritos de satisfação Online,
que permitam a avaliação da estrutura.
103
Também integrado no quarto programa, “Interage e Patilha”, surge a secção de
Investimento e projectos que apresenta como objectivo deste subprograma a criação de
um espaço de partilha de ideias e troca de experiências entre a comunidade empresarial
de Alcobaça e de Belchatów. Uma das tácticas definidas é a criação de um Centro
Virtual de Serviços Especializados de Informação Empresarial, que será gerido pelos
técnicos do Gabinete de Desenvolvimento Estratégico da Autarquia, que contará com a
participação de representantes dos sectores da Indústria e do Turismo, e que terão como
missão trabalhar segundo as três linhas estratégicas definidas no Plano Estratégico de
Desenvolvimento de Alcobaça para 2020 - “Viver, Investir e Trabalhar”. Para estas
relações torna-se essencial estruturar uma estratégia que envolva a participação do
corpo político nas reuniões trimestrais entres os empresários e autarquias, uma vez que
o desenvolvimento económico de uma região está intimamente ligado à filosofia de
gestão das autarquias.
Desta forma, o desenvolvimento deste programa, que também será suportado com
acções de formação sobre a plataforma Second Life, onde se irá desenvolver este
espaço, terá de acompanhar o trabalho desenvolvido nos programas Memorando de
Assuntos Públicos e Ponto de Ideias, que permitirá estabelecer as bases para que a área
empresarial possa ter a abrangência de actuação desejada e aumentar o nível de
envolvimento entre as comunidades, bem como proporcionar oportunidades de
investimento polaco no Concelho.
Para gerir estas relações e estabelecer ligações com as entidades governantes, que são as
que detêm poder de decisão, é importante a criação da figura do “Gestor de Assuntos
Públicos ou Relações Públicas do Poder Político”. Neste campo será também útil a
criação de espaços para relatos de testemunhos entusiastas reflectida no conceito de
mavens92, enquanto cidadãos determinantes para a credibilização do investimento no
concelho e na região. Para que através de este plano estratégico, a autarquia consiga
estruturar uma comunicação geradora de investimento na comunidade polaca, é
necessária a construção de relações com base na confiança e na segurança para a
concretização de relações B2B93.
92
Mavens – pessoas entusiastas por determinada categoria, produto, sector, e que abordam o tema com grande
frequência e intensidade que conseguem fazer com que o receptor acredite realmente nas características do produto.
93
Business to Business
104
Nesse sentido, as Relações Públicas devem actuar neste campo ferramenta de suporte
para uma comunicação planificada e uma análise das melhores estratégias para
aumentar a taxa de concretização de negócios.
Para garantir o desenvolvimento deste Centro, a proposta é a calendarização de reuniões
virtuais de trabalho bimensais, que reúnam os representantes do sector empresarial
português e polaco. Para suportar este trabalho será importante a disponibilização,
trimestral, de projectos de desenvolvimento do concelho e de envolvimento comunitário
e a apresentação semestral de relatórios estatísticos da região. Para o aumento de
envolvimento económico da comunidade polaca no concelho, propomos um
investimento inicial, em órgãos de comunicação social internacionais especializados no
Turismo e em investimentos, com compra de três publireportagens que serão publicados
bimensalmente.
Uma forma de dar visibilidade à cidade e aos investimentos no concelho e na região,
criando uma relação com base na confiança. O envio de vários press releases via
electrónica apresentando os case studies de sucesso e os novos investimentos no
concelho poderá ser uma boa forma de motivar o jornalista a elaborar uma peça sobre o
sector e o projecto. Para uma fase posterior está estruturado a realização anual de um
Meeting Point (Setembro) aberto às comunidades envolvidas e à população em geral,
para apresentação dos trabalhos desenvolvidos no Centro.
105
INPUT/OUTPUT
OUTTAKES
N.º de conteúdos produzidos online
N.º de participações nas formações
N.º de inscrições no Meeting Point
N.º de visitantes da plataforma
N.º de testemunhos produzidos
N.º de case studies apresentados
N.º de testemunhos produzidos
N.º de participações no Meeting Point
N.º de debates produzidos
N.º de projectos produzidos durante as reuniões
Nº de mensagens veiculadas
de trabalho
N.º de formações realizadas
N.º de contacto recebidos para obter informações
N.º de newletters elaboradas
sobre o projecto
N.º de press Releases emitidos
N.º de reportagens produzidas
N.º de agendamento de reuniões
N.º de visitas e pesquisas online sobre a região
N.º de contactos estabelecidos do exterior
N.º de viagens de carácter empresarial
organizadas ao concelho
OUTCOME/IMPACTO
Aumento do número de estrangeiros interessados em investir em Portugal e na Região
Aumento do número de visitas de grupos de empresários à região
Reconhecimento do potencial do município
Entendimento como uma cidade inovadora e sustentável
106
Na avaliação das tácticas propostas configuram como inputs/outputs o número de
conteúdos produzidos online pelo grupo de trabalho, o número de inscrições efectuadas
para o evento anual Meeting Point que irá promover o diálogo internacional entre
empresários e o acesso a perspectivas distintas sobre o sector empresarial, o número de
testemunhos produzidos na plataforma digital e nas redes sociais sobre casos de sucesso
nesta área, o número de debates produzidos no Meeting Point e nas reuniões de
trabalho, o número de newsletters e press produzidos e o número de reuniões. O outtake
será analisado através do número de participações no Meeting Point, no número de
contactos e reportagens produzidas após a publicação bimensal de três publireportagem
sobre a região e as vantagens no investimento, do número de participações nas
formações, no número de visitantes da plataforma, do número de case studies
publicados, do número de projectos produzidos nas reuniões de trabalho, no número de
contactos estabelecido com o exterior e no número de viagens empresariais empresariais
realizadas ao concelho. O outcome é configurado através do aumento dos estrangeiros
interessados em investir em Portugal e com o aumento do número de visitas de grupos
de empresários à região.
O impacto será alcançado no reconhecimento público nas agendas nacionais e
internacionais do potencial do município nos sectores do Turismo e empresarial, e no
seu entendimento da cidade inovadora como uma autarquia sustentável e apoiante de
projectos que tragam ao concelho riqueza e conhecimento. O sucesso será alcançado
com a nomeação de Alcobaça como uma cidade SMART City, e com quando a taxa de
investimento no concelho de Alcobaça aumentar significativamente em 2% (números
baseados nos dados fornecidos pela delegação do Turismo na Polónia)
107
Cronograma de monitorização da estratégia do Programa “Interage e
Junho
Janeiro
Exposição
interactiva
Dezembro
Publicação da
Publireportagem
Meeting
Point
anual
Exposição
interactiva
Reuniões
trimensais
Formação sobre a
plataforma Second Life
Reuniões
trimensais
Publicação da
Publireportagem
Exposição
interactiva
Publicação da
Publireportagem
Reuniões
trimensais
Reuniões
trimensais
Implementação e gestão da biblioteca virtual, da agenda de eventos, do fórum e rotas
turísticas
A importância da implementação deste Plano Estratégico de Relações Públicas no
Sector Público, governo local, ao nível da dinamização de projectos de cooperação
descentralizada, deverá ser avaliada no impacto e nos efeitos que terá e implicará no
futuro. A opção por desenvolver um plano estratégico para a comunicação pública
essencialmente online, mas não exclusivamente, é uma escolha que aparece integrada na
temática da sustentabilidade, que representa uma preocupação crescente e obrigatória
num cenário futuro.
108
Conclusões
A globalização e a evolução tecnológica têm obrigado a uma maior discussão e debate
dos problemas mundiais, na sua forma de estar no mundo. A conjuntura europeia e
mundial de sociedade global é hoje desenvolvida perante um conceito de partilha de
valores entre comunidades e países. As regras do jogo para uma actuação proactiva das
comunidades incluem a partilha de valores e de ideias que funcionam como pontos
estratégicos para a estabilidade social e desenvolvimento económico de cada país. Um
cenário que alargou o círculo de intervenção dos órgãos supremos nacionais e
internacionais, e atribui maior responsabilidades às autarquias locais na promoção,
posicionamento e divulgação da cidade e da região.
Deste acréscimo de responsabilidades do Sector Público, as autarquias locais, neste
caso concreto, portuguesas, são hoje confrontadas com um grande número de
intermediários, que exigem à organização maior planificação e profissionalismo. Um
profissionalismo que tem de ser acompanhado pela modernização administrativa dos
serviços, e uma maior percepção das necessidades das comunidades locais e dos
públicos com quem a autarquia estabelece relações. Com a delegação de um maior
número de serviços de suporte de desenvolvimento local, regional e nacional, os
Municípios, para além de prestarem serviço público à sociedade, são a configuração
social, económica, cultural e até mesmo ambiental dos concelhos (Camilo, 2006).
Para responder a estes novos desafios, urge nas autarquias portuguesas uma
comunicação estratégica planificada, desenvolvida pelos profissionais de Relações
Públicas, que devem assumir como principal função a gestão de relações entre a
autarquia e as comunidades. Esta função só poderá ser desempenhada com base numa
estratégia, se o profissional de Relações Públicas puder trabalhar, directamente, com os
gestores e os decisores políticos, no sentido de obter uma maior e melhor perspectiva
das necessidades não só da autarquia mas também dos cidadãos, que são os que elegem
o corpo político. Razões suficientes para se exigir uma nova forma de estar das
autarquias locais no patamar da Comunicação Pública, que passa pela discussão dos
assuntos públicos locais nas agendas nacionais e internacionais e no seio das grandes
organizações governativas.
109
Foi a partir desta percepção do papel das autarquias enquanto instrumento de Gestão de
relações, que surgiu o desafio de trabalharmos a comunicação autárquica no campo dos
acordos de geminação segundo uma abordagem de Public Diplomacy. Ou seja,
estabelecer, através do acordo de geminação entre o município de Alcobaça e o
município de Belchatów, uma relação entre as comunidades locais através de uma
abordagem estratégica people-to-people, baseada num esforço para estabelecer uma
relação sustentável, aberta aos debates e à discussão pública. A finalidade é a de
construir uma estrutura base de confiança e cooperação entre as partes e os públicos
(Payne, 2008). Para a construção de um “modelo eficaz” do papel da Comunicação
Pública no poder local no campo das geminações autárquicas, apresentámos ao longo
deste projecto um plano estratégico de Relações Públicas com a finalidade de fortalecer
relações com base na criação de estruturas, a que chamámos de programas, com o
objectivo de gerar pontos de entendimento comum entre valores e crenças dos países
em análise, representando assim uma oportunidade única para a compreensão das
diferenças culturais, politicas, económicas e religiosas.
Assim, através do recurso a plataformas Online, construímos um plano que será capaz
de dinamizar e extinguir as barreiras geográficas, habitualmente apresentadas como um
dos grandes obstáculos para o desenvolvimento de projectos mais arrojados e de maior
envolvimento internacional ao nível do poder local. Envolver, partilhando realidades
culturais, sociais e económicas de ambas as cidades, foram as linhas orientadoras de
Relações Públicas apresentadas ao longo do plano através da estruturação de quatro
programas. Programas que definiram tácticas e formas de monitorização e avaliação da
estratégia, que serão essenciais para a dinamização da região. Uma estrutura que
contribui para o fomento da participação cívica, que tem sofrido um decréscimo
acentuado, muito em parte pela manipulação do império tecnológico, que tem
contribuindo para o isolamento da população e a criação de mundos próprios.
Com maior concentração de poderes nas autarquias, é necessário envolver e fortalecer a
relação com as comunidades que estão directa e indirectamente ligadas ao concelho,
onde não foram excluídas as comunidades infoexcluídas.
110
Neste projecto defendemos que as Relações Públicas se devem afirmar, no Sector
Público, como instrumento de defesa e de gestão dos interesses do governo local, e uma
ferramenta essencial para a criação de infra-estruturas que sejam capazes de garantir um
quadro de políticas comuns entre os Municípios de Alcobaça e Belchatów, bem como
um espaço mútuo propício à discussão e partilha de valores.
O plano de comunicação apresentado ao longo deste projecto tem uma periodicidade de
implementação de três anos, que nos permitirá, fazer reajustamentos mesmo no campo
da sustentabilidade. Uma abordagem que permitirá à autarquia construir as bases e
fundamentos de preparação que respondam, adequadamente, às futuras exigências
Europeias e mundiais no campo a sustentabilidade. Segundo o relatório nacional da
Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações (APDC)94,
desenvolvido em parceria com a Global E-Sustaintabiliity Initiative (GeSI) e o The
Boston Consultating Group (BCG), com participações de grandes grupos portugueses e
internacionais, intitulado: “SMART Portugal 2020: A redução de emissões e o aumento
da eficiência energética através das TIC SMART 2020”, apresenta o futuro das cidades
com uma amplitude de SMART Cities - cidades que estipulam como objectivos “a
redução de emissões e o consumo, em cidades, para orientar os ambientes e o modo de
vida urbanos numa óptica de sustentabilidade”, onde estão incluídas “iniciativas de
eficiência de transporte e de energia que contribuem para o potencial identificado”
(APDC, 112, pp.114). Neste relatório, as Tecnologias de Informação e Comunicação
(TIC) são identificadas como um instrumento essencial ao desenvolvimento de uma
cidade verde em duas áreas: Desenvolvimento urbano sustentado, onde planeadores,
arquitectos e consumidores têm acesso à energia sustentável como forma de equilibrar a
utilização da energia, para além de poderem monitorizar, em tempo real, o
processamento de dados de eficiência energética e, numa segunda área denominada de
Mobilidade Sustentável ao nível dos transportes urbanos.
Áreas que sugerem para um futuro próximo, a criação de normas específicas de
preocupação ambiental e de uma estratégia de awareness capaz de aumentar a
responsabilidade dos cidadãos relativamente às emissões, e consequentemente na
redução do uso do veículo privado.
94
http://www.apdc.pt/filedownload.aspx
111
Aliada ao Plano de Desenvolvimento Estratégico do município de Alcobaça já
anteriormente apresentado, será necessário pensar também na comunicação pública de
forma sustentável, integrada no planeamento urbano e social da cidade. Por isso, as TIC
e a evolução tecnológica, que tende a ser cada vez mais globalizada, irá permitir no
futuro que a cidade de Alcobaça alcance uma visibilidade de SMART City, capaz de
aliar as preocupações ambientais, às preocupações diplomáticas e às novas funções
atribuídas ao governo local. Um desafio que n é apresentado também aos profissionais
de Relações Públicas que terão a tarefa e tentar mudar comportamentos e gerir relações
entre as comunidades.
As novas competências atribuídas às autarquias exigem aos líderes políticos uma maior
percepção do papel da comunicação pública na gestão autarca e do papel dos
profissionais de Relações Públicas dentro da autarquia, uma vez que a integração do
profissional dentro dos quadros operacionais decisores poderá determinar a política de
actuação da autarquia. Uma política que urge desenvolver o conceito de cidadania
activa e que deve construir, junto da comunidade, uma vontade de participação e de
pertença de valores, para acabar com a apatia social actual. O projecto desenvolve uma
estratégia com uma visão baseada na sustentabilidade, que representará um contributo
basilar para promover e garantir qualidade de vida e bem-estar à comunidade local e
visitante. Uma responsabilidade que vai para além da gestão política e se concentra,
essencialmente, numa responsabilidade social que contribuirá para um Continente
(Europa) que George Steiner (2004) definiu, “sem barreiras naturais e humanizado, a
partir do qual é possível a idealização e a fusão e a partilha de valores comuns”.
112
FONTES
113
Bibliografia
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Cutlip, Center and Broom, [1999], Effective Public Relatios, 8.th ed. Prentice-Hall,
New Jersey
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Communication management, Lea's communication series, Lawrence Erlbaum
Associates, New Jersey, cap.5, pp. 140-149
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Grunig, J. (ed.) [1992] Excellence in Public Relations and Communications
Management, Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey
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ANEXOS
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