mai/jun.2005

ANO XII n° 56
I NFORMATIVO DA F UNDAÇÃO C ARLOS A LBERTO V ANZOLINI - D EPARTAMENTO
2
DE
E NGENHARIA
DE
MAIO/JUNHO de 2005
P RODUÇÃO - E SCOLA P OLITÉCNICA - USP
ENTREVISTA
Terceirização de TI
Executivo do setor de telecomunicações fala
sobre o que há de novo na área e conta a
experiência da Telefônica
5
DESTAQUE
Qualidade na Embrapa
Certificação de unidade voltada ao meio
ambiente marca preocupação com
transparência na gestão e com resultados
6
SOLUÇÃO
Organização do trabalho
Multinacional é bem-sucedida ao adotar
modelo de gestão por grupos
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e
semi-autônomos
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VANGUARDA
EM DIA
LEITURA
7
UP GRADE
Moda duradoura
Artigo analisa o conceito de qualidade
através do tempo e sua aplicação
na busca de resultados
Mapeamento de APLs
Dados protegidos . Saúde em primeiro lugar
e cidadania . Incentivo à pesquisa . Curtas
Resenha: Design of Experiments with Minitab
.
Futuro profissional
ENTRE vista
Novos rumos da terceirização de TI
E
m uma conversa exclusiva, Eduardo Margara, diretor geral
de organização e processos da Telefônica e mestrando do
Departamento de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, sob orientação do
professor-doutor Fernando J.B. Laurindo, explica as razões que
levam empresas a terceirizar serviços de Tecnologia da Informação
(TI), lista o que deve e o que não deve ser desenvolvido fora da
organização e fala dos erros e acertos da Telefônica na área.
Vanzolini em Foco – O que leva uma
empresa a terceirizar parte de suas
atividades?
Eduardo Margara – Podemos falar em
três motivadores que levam a empresa
a terceirizar uma determinada atividade. Primeiro, a organização pode estar
buscando um aumento de capacidade
produtiva, como é o caso da indústria
automobilística, sujeita a sazonalidade
ou sobrecarga de trabalho. Segundo, o
que talvez mais se difundiu, é a busca
da otimização de custos, ou seja, terceirizar uma atividade que alguém faz
melhor, o que vai propiciar um ganho.
Exemplo disso é a terceirização de serviços periféricos, como jardinagem ou
restaurante. O terceiro é a demanda
de um serviço pontual especializado,
como uma consulta jurídica.
VF – E no caso da Tecnologia da Informação?
EM – No caso da TI não é diferente,
são esses mesmos motivos que têm feito
com que se partisse em busca de terceirizar algumas atividades. Esse processo
vem se intensificando de uma década
para cá com a massificação do uso de TI
e a explosão da Internet. A TI, que antes
estava restrita a um centro de processamento de dados, o CPD, passou a difundir-se por toda a organização e apoiar a
consecução dos objetivos de negócios. O
potencial de terceirização em TI tem se
concentrado basicamente em duas áreas
– infra-estrutura e sistemas. Em sistemas
as atividades dividem-se em duas: desenho da solução, com base nos processos
de negócios, que não deve ser terceiri-
2
ilustração: Antonio Rodante
Depois de um período de intensa
experimentação de modelos, empresas
tomadoras de serviços de TI estão revendo
necessidades para garantir maior eficiência
na relação com as prestadoras
zada em hipótese alguma, pois significaria um distanciamento entre a TI e os
negócios; e a construção ou programação
de sistemas, que pode ser passada para
um terceiro, pois, nesse caso, há empresas que fazem isso com excelência de
produtividade e qualidade, utilizando
modelos atualmente conhecidos como
fábricas de software. No passado os sistemas eram desenvolvidos muitas vezes
caseiramente. Isso foi evoluindo a ponto
de serem criados produtos de mercado.
Inclusive já está havendo uma certa
convergência no mercado, polarizando
em torno de poucos produtos que se tornam cada vez mais robustos a partir de
várias pequenas soluções agregadas. À
medida que se criaram soluções comuns
de mercado, a terceirização em sistemas
foi se justificando porque aquele ganho
de sinergia passou a ser realidade. Então a gente fala hoje de ERP (Enterprise
Resources Planning), de CRM (Customers
Relationship Management), como soluções
de mercado.
VF – O que é necessário para que uma
empresa atual tome decisões acertadas na
hora de terceirizar?
EM – A decisão sobre terceirização deve
levar em conta duas variáveis: em primeiro lugar deve-se considerar a natureza do sistema de informação que é
candidato a uma terceirização dos serviços de manutenção. Nessa situação
há duas possibilidades: ou o sistema
foi desenvolvido na própria empresa e
nesse caso tende a ser muito específico para os negócios, ou é um sistema
comum, similar aos encontrados em
mercado. A outra variável refere-se à
relevância que o sistema tem para o
negócio. Aqui temos novamente duas
possibilidades: ou o sistema é altamente crítico e fundamental para a competitividade e sucesso do negócio ou é
simplesmente um sistema para atividades administrativas ou de suporte. A
combinação dessas duas variáveis aponta diferentes enfoques de terceirização
para os diferentes sistemas da empresa.
Aqueles sistemas com alta relevância
para os negócios e que foram desenvolvidos internamente nunca devem
ser terceirizados. Além de dificilmente
representar alguma vantagem, está neles o foco principal de competência de
TI, que deve ser preservado. Já os sistemas que são os tipicamente de mercado, podem e devem ser terceirizados
pois pode-se obter vantagens atuando
em parcerias com terceiros. O que difere nesses casos é o enfoque que deve
ser dado à terceirização da manutenção
dos sistemas, ou seja, mesmo sendo um
sistema de mercado, se ele é de alta
relevância para o negócio, deve-se primar pela qualidade na hora de definir o
modelo e os parceiros na terceirização.
Se os sistemas são de baixa relevância,
pode-se privilegiar os custos.
VF – Há empresas que para reduzir custos demitem equipes inteiras, que por sua
vez montam um negócio próprio e retornam para desempenhar a mesma função só
que de forma terceirizada...
EM – Isso é uma deturpação do modelo. Muitas vezes utilizam-se métricas de desempenho do negócio que
ENTRE vista
calculam o total de faturamento pelo
número de empregados. Na tentativa
de melhorar esse indicador, criam-se
artifícios desse tipo. A empresa terceiriza o trabalho, e a pessoa continua
sentada no mesmo lugar, prestando o
mesmo serviço, mas o seu crachá muda
e ela passa a ser um prestador de serviço. E a empresa ainda vai continuar
dependendo das mesmas pessoas – não
dá para trocar por alguém mais barato
–, pois o trabalho depende do conhecimento do profissional. Ou, no mínimo, vai levar um tempo para uma outra
pessoa absorver o conhecimento. Acho
que há deturpações, sim, mas isso é resultado de métricas desvirtuadas.
VF – Vamos nos colocar na posição de uma
empresa que terceirizou parte da operação
de TI. Como é feita a gestão desses serviços?
EM – Esse é o problema. O que se percebe é que não necessariamente estamos colhendo todos os benefícios que
se previam. Levanto algumas razões.
Primeiro, no mercado em geral, tanto as
empresas que se propuseram a fornecer
esse tipo de serviço como as que tomaram o serviço não estavam preparadas
para essa prática de negócio. A maioria
das empresas que prestam serviço veio
de uma situação de locação de mão-deobra. Tinham um banco de dados com
uma série de profissionais especialistas
na tecnologia A, B e C, detinham conhecimentos, e eram solicitadas para
resolver um problema temporário.
Houve empresas que deram um passo
a mais na cadeia de serviços e começaram a gerenciar projetos, a desenvolver
e entregar produtos, não só alocar mãode-obra. E chegamos ao terceiro ponto,
da terceirização que prevê o repasse de
toda a operação. Aí acho que começou
o problema, as empresas não estavam
preparadas. Uma organização de TI que
era técnica e tipicamente de alocação
de mão-de-obra teve de se transformar
numa organização de serviços com todo
um portfólio a gerenciar. Do lado da
tomadora também houve despreparo.
Começou-se a pensar em como fazer
a gestão do prestador de serviço, em
como medir a eficiência. Antes era fácil
medir: “Bom, eu pego cinco funcionários seus por dez dias e vou pagar 50
jornadas de trabalho”. Agora o discurso
é: “Vou pagar por um resultado, porque
você vai dimensionar um esforço para
me entregar um resultado”. Ainda para
tentar medir os serviços surgiram os
famosos SLAs, que são os acordos de
níveis de serviços que demandam contínua medição e acompanhamento. Na
Telefônica a gente experimentou essas
dificuldades a partir de 2002, quando
foi terceirizada toda a área de desenvolvimento de sistemas.
VF – Por que a Telefônica tomou essa
decisão?
EM – O objetivo era obter ganhos de
custo, e de qualidade, pois se entendeu
que a parceria com os fornecedores poderia potencializar as ações de melhorias que eram consideradas necessárias
na área de desenvolvimento, enquanto
nosso pessoal de TI se mantinha focado no desenho de soluções para os
negócios. De fato, a gente não colheu
todos esses resultados, por falha nossa
e dos nossos provedores, já que os dois
não estavam preparados para esse modelo de negócios. Do nosso lado, a gente não soube gerir o contrato, no sen-
“Ao terceirizar
para mais de
uma empresa
é possível
comparar níveis
de serviços
de diferentes
fornecedores.”
tido de cobrar e exigir, e eles também
não forneceram a metodologia e todo
o valor que propuseram inicialmente.
Começamos a entender que ninguém
saberia lidar melhor com os sistemas
que eram única e exclusivamente nossos – dos quais somos proprietários
– do que nós mesmos. Não estávamos
tendo ganho de custo nem real aporte
de melhorias. Mas nem sempre isso é
verdade. No caso dos serviços de Data
Center, obtivemos ganhos com a terceirização realizada com uma empresa
especialista que em várias situações
conseguiu resolver problemas complexos com muito mais facilidade do que a
gente. No caso de terceirização de serviços de infra-estrutura os benefícios
técnicos foram mais bem percebidos
embora os aspectos de custos sejam
mais relevantes e requeiram constantes negociações.
VF – Hoje a Telefônica está retrocedendo
no modelo de terceirização de TI?
EM – A gente está revendo um pouco esse modelo. Ainda achamos que a
terceirização é vantajosa, mas é preciso ter critério na seleção de quais
atividades terceirizar. Pensamos em
fazer uma terceirização mais modular, e um pouco mais inteligente, para
de fato captar mais benefícios. Acho
que a gente exagerou em algumas
coisas. Mesmo na parte de infra-estrutura, em que obtivemos bons resultados, talvez fosse melhor não
terceirizar toda a operação para uma
única empresa, e sim por tipo de serviço. A própria prestadora de serviços
pode não ser muito boa numa área
ou em outra. Ao terceirizar para mais
de uma empresa é possível comparar
níveis de serviços e preços de diferentes fornecedores. Esse é um ponto interessante, a empresa atua com
mais fornecedores, mas também não
fica na mão de um só.
VF – O que podemos esperar para o
futuro?
EM – Acho que a terceirização em TI
vai ser intensificada. Na parte de infra-estrutura está se comoditizando,
está virando um serviço. As empresas
quase não compram mais máquinas,
um hardware, um servidor, o que se
compra é a capacidade de processamento ou banda de rede de telecomunicações. Está surgindo uma outra
forma de comercialização, chamada
de business on demand. Acho que a tendência é a concentração e a comoditização dos recursos de TI. Até grupos
empresariais de maior dispersão geográfica vão tender, na parte de infraestrutura, a fazer um uso on demand.
É o modelo que acho que vem pela
frente. Isso vai de novo na direção de
terceirizar o serviço e dar para alguém
que presta serviço a partir de um
grande Data Center, compartilhado
com outras empresas e todas fazem
uso daquela estrutura toda. Na parte
de software, de desenvolvimento de
sistemas, também vamos muito nessa
direção, porque já está havendo cada
vez mais aplicações de negócios padronizadas no mercado, concentrando-se em torno de poucos fabricantes
globais de software.
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Curtas
Dados protegidos
Instituições financeiras preocupam-se cada vez mais em garantir que dados fornecidos por clientes estejam protegidos.
Na esteira dessa consciência fundamental de que informações pessoais são sigilosas, o Banco Itaú S/A passou pelo
processo de certificação para a obtenção do selo GoodPriv@cy – um padrão estabelecido internacionalmente que abrange requisitos para o gerenciamento da
proteção e privacidade dos dados nas organizações (Data Protection and Privacy
– DPP). De posse do certificado fornecido pela Fundação Vanzolini, o banco atesta a seus clientes que mantém em funcionamento um sistema de gerenciamento
para a proteção dos dados (Data Management System – DMS), atende aos requisitos estatutários do DPP e melhora de forma contínua os processos de DPP.
Livro novo
ilustrações: editoria de arte
Em dia
Saúde em primeiro lugar
O consórcio liderado pela Faculdade de Medicina (USP)
para a realização do projeto “Monitoramento e Avaliação
do Programa de Expansão e Consolidação do Saúde da Família (Proesf)” tem a participação da Fundação Vanzolini.
Vinculado ao Ministério da Saúde, o plano visa desenvolver
estudos avaliativos – linhas de base – para unificar um conjunto de estratégias que contribuam com a institucionalização da avaliação do Programa Saúde da Família (PSF) nos
municípios. Segundo a professora-doutora Márcia Terra, do
Departamento de Engenharia de Produção (Poli – USP),
trabalharão nesse projeto professores do departamento,
pesquisadores, alunos de mestrado e de graduação. Eles
ficarão responsáveis pela etapa que diz respeito à avaliação
da Organização do Trabalho, com foco em três vertentes
metodológicas principais: Organização da Operação do Serviço, Ergonomia e Psicodinâmica.
Em 7 de junho ocorreu o
lançamento do livro Redes
entre Organizações:
Domínio do Conhecimento e da Eficácia
Operacional (editora Atlas). Organizado por
João Amato Neto, professor associado (livredocente) do departamento de Engenharia
de Produção (Poli-USP), o volume é composto
de uma seleção de textos de diversos autores
sobre casos da realidade brasileira, montando um painel de discussão de diversos tipos
de redes e relacionamentos.
Aula inaugural do CEAI
Em 13 de maio ocorreu no Anfiteatro do Ed.
Eng. Mário Covas Júnior – prédio da administração da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo –, a aula inaugural do Curso
de Especialização em Administração Industrial (CEAI). O palestrante, o diretor presidente
da Manager Assessoria em RH, Ricardo de
Almeida Prado Xavier, discorreu sobre os
temas Mercado de Trabalho – Desafios Brasileiros e Uso Estratégico da Competência,
entre outros, para uma platéia de aproximadamente 120 alunos. A Fundação Vanzolini
promove esse evento em todo início de curso, como atividade de boas-vindas aos alunos ingressantes do CEAI. Nesses encontros
são tratados assuntos como motivação,
liderança e empregabilidade.
Novos cursos
Futuro profissional e cidadania
A convite do Colégio Barão de Mauá, a Fundação Vanzolini enviou seu
gerente de ensino, Márcio Roberto Bueno de Camargo, para fazer uma
palestra sobre “Competências do Profissional do Futuro” no município de Mauá, no mês de maio. A atividade, que acabou sendo aberta à
população, contou com um público de 350 pessoas, na maioria alunos
da escola. Para participar do evento, os interessados doaram alimentos
não perecíveis. Foram arrecadados 339 quilos de alimento, cuja distribuição ficou a cargo da Coordenadoria de Segurança Alimentar da
Prefeitura da cidade. Além da contribuição social proporcionada pela
iniciativa, o palestrante salientou seu valor pedagógico: “A importância reside na possibilidade de reflexão sobre o futuro profissional, oferecendo subsídios para o jovem em sua carreira”.
Incentivo à pesquisa
O projeto coordenado pelo professor-doutor Mauro Zilbovicius, do Departamento de Engenharia de Produção (Poli-USP), intitulado “Produção em
tempo de predomínio das finanças: A difusão de modelos e ferramentas de
gestão do valor e seus impactos sobre a gestão das operações e do trabalho”,
teve início em 2005 com financiamento da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Segundo o coordenador, no
escopo da pesquisa, que seguirá até o final de 2006, está uma análise crítica
de novas ferramentas de gestão econômica das empresas produtivas e do
processo pelo qual elas são geradas e difundidas no ambiente empresarial.
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A Fundação Vanzolini lançou novos programas
de cursos de curta duração, a serem ministrados no Centro de Treinamento da unidade
Paulista a partir de junho. Os novos temas são:
Gestão Estratégica – Revelando Alta Performance nas Empresas, Formação de Líderes de Pessoas, Coaching em Ação – Garantindo o Alcance de Resultados Sustentáveis, Nova Visão de
Monitoria em Call Center. Mais informações:
www.vanzolini.org.br ou pelo telefone (11)
3814-7366.
Fique de olho
Em 6 de julho, Piercarlo Maggiolini, renomado pesquisador da área de Tecnologia da
Informação e professor do Dipartimento di
Ingegneria Gestionale no Politecnico di Milano, Itália, fará uma palestra no anfiteatro do
Departamento de Engenharia de Produção
(Poli-USP), às 9h. O evento, aberto e gratuito, foi organizado pelo grupo de pesquisa
em Gestão de Tecnologia da Informação
(GTI) do departamento e tem como tema Egovernment (governo eletrônico) – basicamente o uso da TI na administração pública, como é o caso da votação eletrônica.
Segundo o professor-doutor Fernando J.B.
Laurindo, vice-coordenador do GTI, o assunto tem destaque na literatura acadêmica.
“Alguns autores defendem que pode não
somente melhorar o desempenho da administração pública, mas também promover a cidadania”, explica. Mais informações
pelo telefone (11) 3091-5363, r. 400.
DESTAQUE
Progresso na pesquisa ambiental
Certificação da Embrapa Meio Ambiente reitera preocupação da entidade com transparência,
gestão de recursos e com os resultados de seus projetos
Luciana Vasconcelos, de Brasília
A vontade de estimular a certificação
para entidades de pesquisa, em geral receosas de dificultar a mobilidade intrínse-
Marcello Casal Jr/ABr
D
urante solenidade de comemoração de 32 anos da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), realizada em Brasília, em 26 de abril, o vice-presidente da
Fundação Vanzolini, professor-doutor
Gregório Bouer, entregou ao ministro da
Agricultura, Roberto Rodrigues, o certificado ISO 9001:2000 conferido à Embrapa Meio Ambiente, primeira unidade
da empresa a receber esse tipo de certificação. Segundo Bouer, depois da entrega
vem o grande desafio de fazer com que
todo o trabalho de construção de processos e projetos se traduza em resultados,
mas acredita que a empresa terá sucesso.
“A Embrapa tem demonstrado isso pelos
resultados que alcançou e pelos compromissos que assumiu quando da auditoria
para certificação, em termos dos progressos que ela deseja alcançar e do valor que
ela quer agregar aos trabalhos que oferece à sociedade”, disse.
Para o diretor-presidente da Embrapa, Silvio Crestana, o certificado é importante e atesta que a unidade está de
acordo com normas e padrões da ISO
9000. “Significa que processos internos
de acompanhamento, de transparência e
também de qualidade estão sendo assegurados”, ressaltou.
O ministro da Agricultura (à dir.), Roberto
Rodrigues, e o diretor-presidente da Embrapa,
Silvio Crestana, durante comemoração
ca a esse tipo de atividade, foi um dos motivos que levaram a Fundação Vanzolini
a se envolver com esse projeto. “Aceitamos o desafio, principalmente porque em
institutos de pesquisa novos processos e
novas metodologias encontram certa resistência pelo medo que os pesquisadores
têm de que a organização fique engessada
por um conjunto de procedimentos”, explicou Bouer.
Segundo o diretor de certificação da
Fundação Vanzolini, professor-doutor José
Joaquim do Amaral Ferreira, esse receio
não se justifica, pois a certificação ajuda
os pesquisadores a voltarem seus esforços
ao foco de seu trabalho, que é a pesquisa
propriamente dita. “Um dos maiores problemas para a área de pesquisa é a gestão
adequada dos recursos disponíveis. A atividade de pesquisa está ligada à criatividade, que não pode ser cerceada, mas isso
não significa que não seja necessário ter
uma boa gestão dos recursos disponíveis”,
explica. “E a ISO 9000 justamente fornece essa base para que se consiga fazer um
adequado direcionamento de recursos,
e permite que os pesquisadores possam
fazer seus trabalhos de maneira mais tranqüila, sem se preocupar com o gerenciamento do dia-a-dia.”
A Embrapa Meio Ambiente está localizada em Jaguariúna (SP). Tem como missão
viabilizar soluções para o desenvolvimento
sustentável do espaço rural, mediante geração, adaptação e aplicação de tecnologias
e conhecimentos em manejo e gestão ambiental, e contribuir para a formulação de
políticas agroambientais.
Mapeamento de APLs
VANGUARDA
E
ilustração: editoria de arte
m recente artigo publicado na Revista de Economia Política (“Clusters ou Sistemas Locais de Produção: mapeamento, tipologia e sugestões de políticas”, v. 24,
n. 4, p. 543-562, out-dez de 2004), os professores Wilson Suzigan (Universidade
Estadual de Campinas – UNICAMP), João Furtado e Renato Garcia (Departamento
de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo – USP)
apresentaram uma metodologia para identificação e mapeamento de Arranjos Produtivos
Locais (APLs) no estado de São Paulo. A principal inovação dessa proposta de metodologia
de mapeamento é que o trabalho vincula os diferentes tipos de APLs a medidas específicas
de ações, públicas ou privadas, a cada um dos tipos identificados.
A metodologia lança mão de dois índices básicos: um índice de especialização
local – que mede a importância da indústria para a economia local – e um índice de
participação no estado, que mede a participação da indústria local no estado de São
Paulo. Por meio dessa caracterização, podem-se desenhar ações específicas para a
estrutura produtiva do sistema local.
Esse trabalho pode contribuir sobremaneira no auxílio à determinação de proposições
de ações a governos estaduais e federal e a instituições privadas de apoio aos produtores
em APLs, como sindicatos de indústria e associações empresariais. Essa metodologia,
inclusive, já vem sendo aplicada por meio de um projeto da Fundação Vanzolini com a
Secretaria de Planejamento do Estado do Paraná.
5
SOLUÇÃO
Trabalho com autonomia
ilustração: Antonio Rodante
Multinacional compra a briga de mudar modelo de gestão e, depois de
enfrentar dificuldades, começa a colher benefícios.
O melhor é que os funcionários também saem ganhando
F
oi em 1997 que o executivo Carlos Atílio G. de Azevedo
teve o primeiro contato com o modelo de gestão semiautônoma. A essa altura já havia adquirido uma vivência de organização do trabalho em fábrica e estava convicto de
que o modelo taylorista/fordista era ultrapassado. O projeto
não vingou, mas nem por isso o executivo desistiu da idéia.
“Fiz a primeira e grande descoberta: aquele projeto era meu e
não de minha equipe. Quando precisei faltar a uma reunião, o
grupo de concepção simplesmente implodiu. Tive que recuar,
pois o grupo não tinha comprado a proposta”, explica.
O executivo retomou a idéia quando foi contratado pela
Kimberly-Clark, uma multinacional americana presente
no Brasil desde 1996 com uma linha completa de produtos
de higiene pessoal e doméstica, e que atua, ainda, no segmento institucional. Segundo Azevedo, que ocupa o cargo de diretor de operações da empresa, em sua operação
no Brasil, ela cresce através de aquisições, e sua fábrica
principal (de um conjunto de seis), no município de Suzano,
interior de São Paulo, havia sido originalmente uma organização familiar. “O que me chamou a atenção é que na
Kimberly-Clark, a tecnologia envolvida no processo é muito grande e, no entanto, havia uma organização do trabalho
bem convencional.”
Dessa vez, com o aprendizado anterior, não embarcou numa
canoa furada. Montou um plano detalhado para chegar à gestão
semi-autônoma, pois sabia que, pelo desafio tecnológico e pela falta de habilitação técnica dos funcionários, não daria para pensar na
mudança imediatamente. Primeiro a empresa investiu em treinamento. De 1999 a 2003/2004, os operadores obtiveram capacitação
técnica numa parceria com o Senai. “Foi muito investimento, mas
conseguimos manter as pessoas. Hoje, tirando o caso de aumento
de capacidade dos últimos dois anos, o resto da nossa equipe de
operação é a mesma. E vários seguiram estudando”, diz.
Em 2003, o modelo começou a ser implantado na fábrica de Suzano . Para elaborar o piloto, Azevedo recorreu aos consultores que
o haviam auxiliado na experiência anterior, Roberto Marx, professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo e diretor de educação
da Fundação Vanzolini, e Felipe Cortoni, professor da Fundação
Vanzolini e dono de uma empresa de consultoria na área. “O grupo semi-autônomo é um conceito cuja idéia é focar a autonomia, a
iniciativa, o aumento da
responsabilização por parte
de quem opera sistemas
de produção em qualquer
âmbito, não só fábricas”,
esclarece Roberto Marx.
O professor cita duas etapas nesse modo de gestão: a de modelagem e a de implantação.
“Na primeira a gente tem uma visão de como a organização
do trabalho deve ser. Esse projeto não se restringe somente
a discutir a parte fabril, mas sim toda a empresa. Porque para
fazer esse tipo de mudança, o resto da organização tem que
responder. Na segunda ocorre a implantação, que tende a ser
por etapas. A consultoria vai se desligando aos poucos, pois a
empresa pode continuar o projeto sozinha”, diz.
A mudança na Kimberly-Clark tem cerca de um ano e meio,
e enfrentou vários percalços. O maior desafio até agora, segundo Azevedo, foi ter pessoas qualificadas, com responsabilidade
e autonomia para tomar decisões. “Finalmente as coisas começam a se ajustar, porque a dificuldade não é só de um grupo,
é para todo mundo. Antes o operador tinha um chefe a quem
jogar a responsabilidade, agora ele não tem”, afirma. Para o
diretor, outro problema foi o estabelecimento de indicadores
ligados à produtividade, eficiência, processo, e também à qualidade, à segurança, ao meio ambiente.
Desde meados do ano passado o projeto foi expandido para
uma segunda fábrica e no início desse ano para uma terceira
unidade. “Acredito que o modelo tem início, mas não tem fim.
É um aprendizado constante. Já temos planos de rever a parte
de cargos e salários.”
Ganhos para a empresa e para os funcionários
Segundo o professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção (Poli-USP) e diretor de educação
da Fundação Vanzolini, Roberto Marx, o grupo semi-autônomo é um conceito simples. “A idéia é privilegiar,
em vez do controle de como as pessoas trabalham, o controle sobre resultados. A autonomia é uma forma
de melhorar resultados. De um lado a empresa abre espaço para as pessoas decidirem sobre um rol de aspectos e por outro lado essas pessoas em equipe têm que atingir certas metas”, afirma Marx. Entre os ganhos,
ele cita:
Para a empresa: é um modelo de gestão que dá liga às iniciativas e às vontades estratégicas de como
envolver as pessoas. Proporciona melhoria de resultados, de qualidade, de eficiência.
Para os funcionários: é um diferencial para a carreira, amplia conhecimentos e as chances de se empregar em outros lugares. Esse esquema de trabalho é considerado uma boa prática, em linha com a última
palavra em termos de gestão.
.
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6
UP grade
Qualidade é uma
moda superada?
Um questionamento aos empreendedores e
dirigentes que buscam a excelência
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por Gregório Bouer
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ISO e TQM: um quadro evolutivo
Modelos dos
prêmios
ISO 9004:
2000
ISO 9001:
2000
Modelos
contingenciais
Modelos típicos
para melhoria do
desempenho
de
T
Q
M
ISO 9001:
1994
PADRONIZAÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
M
O
ilustração: Antonio Rodante
ão obstante o ceticismo dos que dizem que a qualidade
é uma moda superada, há os que ainda acreditam, como
nós, que há grandes oportunidades de melhorias para as
empresas, para a administração pública e para a sociedade.
Em passado recente tratava-se a qualidade como algo místico,
milagroso, como remédio para praticamente todos os problemas
das organizações.
Para alguns, os resultados da prática da qualidade têm sido decepcionantes. Esse julgamento não é justo, pois quando se fala em
resultados não se deve considerar apenas o crescimento do número
de certificações ISO 9000 e o investimento realizado para obtê-las
e mantê-las. Esses resultados não são tão decepcionantes quando
usamos indicadores como os sucessos obtidos por empresas em
participação no mercado, produtividade e competitividade, bem
como melhoria da qualidade de vida e mesmo da taxa de desenvolvimento de certas regiões do globo.
É bom lembrar que o interesse pela qualidade surge sempre em
momentos críticos. Assim, constatamos que, praticamente de dez
em dez anos, como resposta a dificuldades, o conceito da qualidade vem se ampliando. Evoluímos do conceito de adequação ao
padrão, passando pelo conceito de adequação ao uso, adequação
ao custo, adequação às necessidades latentes, adequação à sustentabilidade. Acompanhando essa ampliação novas ferramentas e
abordagens têm sido criadas.
A partir da década de 80, algumas organizações americanas e
européias aceitaram os desafios da qualidade e se tornaram muito
competitivas.
Na Europa, em particular, ocorreu algo notável. Na ocasião em
que algumas grandes organizações européias começaram a trabalhar
com a Qualidade Total, utilizando o TQM, surgiu com muita força a
ISO 9000. Surgiu praticamente ao mesmo tempo em que o mercado
se unificava, buscando a remoção de barreiras técnicas e normativas
entre os estados membros da União Européia. A ISO 9000 e a certificação, nesse contexto, ganharam destaque como uma forma de
assegurar a existência de requisitos mínimos da qualidade.
A partir daí começou-se a conviver com o modelo da ISO (anos
90) e com o modelo TQM. Muitos estabeleceram erroneamente
uma dicotomia, ou ISO 9000, ou TQM. A certificação aparentava
C
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S
estar mais madura e, para muitos, chegou a se tornar uma forma de
mostrar a disposição da empresa para a prática da qualidade com
a obtenção de um reconhecimento público. Esse caminho exigia
menos esforço e o resultado da obtenção do certificado se revelou
gratificante. Com isso, o caminho mais árduo do TQM foi se tornando cada vez menos atraente. Assim, para muitas organizações,
a prática da qualidade foi decepcionante em termos de resultados
objetivos. Esse quadro perdurou por praticamente dez anos.
Eis que no ano 2000 surgiu a nova ISO 9000, incorporando alguns conceitos modernos da qualidade, uma verdadeira importação de conceitos impregnados no modelo TQM.
As estratégias do TQM surgiram como resposta à necessidade
de conquistar e reter clientes. Contemplam abordagens organizacionais específicas e ferramentas que compartilham a mesma filosofia. Abordam áreas como melhoria contínua, estratégias com
foco no cliente, desdobramento de objetivos, gerenciamento por
projetos, Seis Sigma, gerenciamento estratégico, gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
Alguns pontos merecem destaque em relação aos padrões ISO
(versão dos anos 90 e versão 2000). Nos últimos 20 anos um grande esforço tem sido feito para integrar os conceitos da qualidade
com os conceitos de negócios, seguindo a tendência indicada na
figura ao lado. As estratégias aplicadas à organização, olhando seus
sistemas e subsistemas e seus processos. No entanto, os novos padrões, versão 2000, como os antigos, versão dos anos 90, insistem
na melhoria do sistema de gerenciamento da qualidade. Isso pode
implicar o risco de conceituar erroneamente o gerenciamento da
qualidade como um sistema autônomo e não como uma função
distribuída. Em suma, melhoria da qualidade é uma estratégia de
negócio aplicável ao sistema organizacional e não um sistema em
si mesmo.
Numa próxima edição trataremos dos níveis de qualidade e dos
níveis de excelência, completando o quadro dos questionamentos apresentados até aqui.
Gregório Bouer é professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção da USP e vice-presidente da Fundação Vanzolini.
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LeiturA
Estatística para
iniciados
Obra traz estudo aprofundado
desse ramo do conhecimento, aliando
teoria, exemplos práticos e
exercícios para facilitar a
assimilação de conteúdo
por Alberto W. Ramos
E
ste não é um livro para novatos em estatística, mas
sim para aqueles que já conhecem Delineamento de
Experimentos (DOE) e querem se aprofundar em seu
estudo. Ele apresenta resumidamente a teoria sobre o assunto
e, a seguir, os comandos necessários para realizar a análise mediante o uso do software estatístico Minitab (versão 14).
O autor inicia a obra revisando a estatística descritiva (gráficos e medidas), prosseguindo para conceitos como intervalos de confiança e testes de hipótese. A melhor parte do
livro é, devido ao seu próprio nome, a relativa a experimentos. Apresenta os conceitos básicos envolvidos e os diversos
tipos de experimentos existentes.
Em particular, o capítulo 7 apresenta várias situações especiais nas quais técnicas de análise de variância mais avançadas são empregadas, do tipo não normalmente encontrado
em textos básicos de livros de estatística. Há, também, um
capítulo sobre regressão, mas ele cobre somente os aspectos
mais básicos da metodologia, sem maior aprofundamento.
Ao final do livro, experimentos do tipo superfície de resposta
são apresentados, com delineamentos tanto do tipo de BoxBehnken como CCD (Central Composite Designs), que geralmente são os mais adotados nessa área. O livro vem com um
CD de exercícios, o que facilita a assimilação e o entendimen-
O livro Design of Experiments with Minitab , de
Paul Mathews (ASQ Quality Press, Milwaukee,
Wisconsin, 2004): conceitos e metodologias para
a resolução de problemas estatísticos
to dos conceitos e metodologias. Para aqueles que desejam
aprender como empregar um moderno software na resolução de
problemas estatísticos, esta é uma obra essencial.
Alberto W. Ramos é professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção da USP e membro do Conselho Curador da Fundação Vanzolini.
CartaS
Gostaria de parabenizá-los pela publicação da Fundação
Vanzolini. Fiquei inspirado com a parte de Solução que foi
apresentada. Apesar de não ter concorrência, o Conselho
Regional de Contabilidade de São Paulo mostrou-se comprometido com a melhoria de qualidade dos serviços prestados a seus associados. A mobilização dos funcionários
da Fundação por uma páscoa mais feliz também mostra a
solidariedade da Vanzolini.
José Eduardo Falcão Bernardes de Oliveira
Contador aposentado
Parabéns pela variedade de temas
tratados na publicação. Principalmente a seção que trata de boas
práticas.
José Mendonça
Engenheiro
A equipe do Vanzolini em Foco agradece as mensagens
comentando a edição nº 55. Essas opiniões são muito
importantes para prepararmos o conteúdo de modo
a atender os interesses do leitor. Se você tiver alguma
observação sobre esta edição ou quiser sugerir
assuntos para as próximas, entre em contato conosco.
E-mail: [email protected]
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Atualize o seu no site www.vanzolini.org.br/cadastro
Gostei muito da entrevista realizada com a diretora da Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo
(USP), Maria Tereza Fleury, sobre a valorização das competências. Gostaria
de saber mais sobre a experiência no setor público.
Maria Cristina Santos
Economista
Conselho Curador: Guilherme Ary Plonski – Alberto Wunderler Ramos – Antonio Rafael Namur Muscat – Fernando José Barbin Laurindo – Mauro de Mesquita Spinola
– Mauro Zilbovicius – Roberto Gilioli Rotondaro. Diretoria Executiva: Marcelo Schneck de Paula Pessôa (diretor presidente) – Gregório Bouer (diretor
vice-presidente) – Paulino Graciano Francischini (diretor secretário) – Renato de Castro Garcia (diretor tesoureiro) – Roberto Marx (diretor vogal) . Informações:
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f c a v @ v a n z o l i n i . o r g . b r. Diretora editorial: Celma de Oliveira Ribeiro. Criação e Realização: “Entre Aspas”, tel. / fax (11) 3032-2049.
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