Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários 2015

Transcrição

Aon Hewitt
Capital Humano
Tendências Globais de
Engajamento dos Funcionários 2015
Faça o Engajamento Acontecer
Risco. Resseguro. Recursos Humanos.
Sumário
Sumário Executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Key Findings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Tendências Globais do Engajamento de Funcionários . . . . . . . . 11
Tendências de Engajamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Dinâmicas Econômicas e Profissionais Globais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Tendências da Experiência Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Fazendo o Engajamento Acontecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. 3
Principais Drivers do Engajamento dos Funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Além da Mensuração do Engajamento –
Soluções para Fazer o Engajamento Acontecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Conclusões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Sumário Executivo
Construa uma Cultura de Engajamento
Faça o Engajamento Acontecer
A citação à direita de um líder de uma das Top Companies for Leaders reflete dois
conceitos que verificamos com frequência em empresas de alto desempenho: 1) as
estratégias de negócios e de talentos estão intimamente conectadas; 2) liderança e
engajamento de funcionários são fundamentais para o sucesso. As melhores empresas
constroem e sustentam a cultura do engajamento, lideradas por CEOs que entendem o
engajamento não apenas como “algo bom de ter”, mas como ponto crítico para atingir os
resultados do negócio. Os líderes dessas organizações entendem, ainda, que o engajamento
dos funcionários é, antes de mais nada, de sua responsabilidade.
”Nossas práticas na gestão
de talentos nos ajudam a
construir e sustentar nossa
cultura e ao mesmo tempo
conectar nossos líderes
dentro da Cargill.
Precisamos engajar os
funcionários para motivar
o alto desempenho.”
Diretor de Gestão de Avaliação,
Coaching, Engajamento e
Desempenho, Cargill
As implicações financeiras quando se tem colaboradores engajados são expressivas. Nosso
estudo revela relações consistentes e estatisticamente significativas entre níveis mais altos
de engajamento de funcionários e desempenho financeiro. Nos estudos anteriores,
verificamos que um aumento de 5% no engajamento representa 3% de aumento na
receita no ano seguinte1. Porém, o engajamento sozinho é suficiente para conduzir o
desempenho sustentável?
O PIB mundial cresceu em 2014 e a previsão para 2015 é de um crescimento de 4%.
Historicamente, o crescimento do PIB é geralmente seguido por investimentos em
pessoas e o consequente aumento do engajamento dos funcionários (o contrário parece
acontecer também, conforme observado na queda do engajamento em 2010 devido à
Grande Recessão). O nível de engajamento mundial dos funcionários aumentou 1 ponto,
para 62% em 2014. O gráfico da página seguinte sugere que os ventos econômicos
favoráveis a nível mundial em 2014, mantidos nas previsões para 2015, podem estimular
o investimento em capital humano e o aumento do engajamento em 2015 e 2016.
1 Aon Hewitt. Tendências Globais de Engajamento de Funcionários 2013.
2 Aon Hewitt. Tendências Globais de Engajamento de Funcionários 2014.
22%
20%
15%
14%
12%
10%
5%
0%
Melhores na Gestão de Pessoas
Não é fácil alcançar tais resultados de negócio no ambiente globalizado que temos hoje
em dia. As condições econômicas ainda são os principais direcionadores de investimento
em talentos e engajamento dos funcionários.
25%
Alta Performance
O gráfico à direita mostra como a Zona de Alta Performance e a posição das “Melhores
na Gestão de Pessoas” estão relacionados ao retorno total aos acionistas. Entretanto, o
posicionamento das Melhores está ligado a taxas de TSR mais altas do que as taxas das
empresas já posicionadas na Zona de Alta Performance – as Melhores impulsionam 8
pontos adicionais de retorno aos acionistas, resultando em retorno 57% mais alto.
Retorno Total aos Acionistas (TSR)
por Engajamento Médio, Zona de
Alta Performance, e Melhores na
Gestão de Pessoas
Médio
Pesquisas adicionais revelam que as empresas ranqueadas como as “Melhores na Gestão
de Pessoas” usufruem de liderança forte, reputação e orientação ao desempenho, além do
alto engajamento dos funcionários. A última pesquisa que realizamos com 270 organizações
globais entre 2010 e 2013 indica que esses aspectos culturais adicionais das “Melhores na
Gestão de Pessoas” estimulam o crescimento do desempenho dos negócios em vendas,
margem operacional e retorno total aos acionistas (TSR), ultrapassando a Zona de Alta
Performance na escala de engajamento2.
Aon Hewitt
1
PIB Global e Tendências de Engajamento
PIB Global
6%
Engajamento Global
4%
4%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2011
2012
0%
2%
1%
1%
2013
2014
-3%
-6%
-4%
2010
2015
Fonte: Worldbank.org
Além disso, há dinâmicas econômicas e profissionais complexas em jogo. O quadro da
página 3 mostra as maiores economias e a maior oferta de mão de obra do planeta (vide
o apêndice para o ranking de PIB e mão de obra). Esses países, juntos, compõem 80%
do PIB global e da oferta de mão de obra. Essas grandes economias possuem dinâmicas
muito diversas em crescimento/estagnação econômica e populacional, e amplas variações
no nível médio do engajamento dos funcionários (de 38% no Japão a 78% no México).
• A China e os Estados Unidos são mercados dominantes na perspectiva do PIB e mão de
obra. O PIB dos EUA é o dobro do PIB da China. Mesmo assim, a China, concentrando
40% da mão de obra mundial, com 1,3 bilhões de trabalhadores, tem mão de obra
quase cinco vezes maior daquela dos EUA. A Índia possui enorme mão de obra, mas
a economia é um terço do tamanho das economias americana e chinesa juntas.
• Japão, Alemanha, França e Reino Unido possuem grandes economias, mas suas mãos
de obra são infinitamente menores do que as da China e da Índia.
• Além da China, Filipinas, Índia, Indonésia e Vietnã, poucas das principais economias
mundiais apresentaram crescimento anual maior do que a média de 3%. O quadro
destaca, ainda, economias menores, mas em crescimento, como Indonésia, Vietnã e
Filipinas, que oferecem grande potencial de mão de obra para organizações multinacionais.
Todos os dados apontam para o grau de complexidade encarado por líderes no estímulo
do crescimento através de estratégias de talento e engajamento nos mercados globais
nos diversos graus de crescimento e maturidade. Entretanto, temos dois fatos muito
convincentes sobre esses dados:
1. Não há correlação entre o tamanho do país e seu crescimento econômico; porém
2. Há correlação positiva expressiva (0.52) entre mão de obra disponível e crescimento
econômico. Onde há talento, há crescimento!
2
2015 Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários
Mão de Obra Disponível e Crescimento do PIB nas Maiores Economias Mundiais
8.0%
CN
7.0%
6.0%
IN
Taxa de Crescimento do PIB em 2013
5.0%
4.0%
PK
AR
3.0%
TH
KR
AU
2.0%
BR
CH ZA
JP
UK
EG
CA
RU
PL
MX
1.0%
US
DE
Percentual de Contribuição
ao PIB Global
FR
IT
0.0%
0.32%
5.00%
10.00%
-1.0%
NL
15.00%
20.00%
ES
22.70%
0M
50M
100M
150M
200M
250M
300M
350M
400M
450M
500M
550M
600M
650M
700M
750M
800M 850M
Mão de Obra
Legenda dos Países
AR Argentina
AU Austrália
BR Brasil
CA Canada
CH Suíça
CN China
DE Alemanha
EG Egito
ES Espanha
FR França
IN Índia
IT Itália
JP Japão
KR Coréia do Sul
MX México
NL Holanda
PK Paquistão
PL Polônia
RU Rússia
TH Tailândia
UK Reino Unido
US Estados Unidos
ZA África do Sul
Aon Hewitt
3
Os líderes parecem estar fazendo cada vez mais a conexão entre talentos, talentos
engajados e resultados de negócios. No entanto, as empresas estão se esforçando para
concretizar esse engajamento através de um alinhamento completo entre a estratégia
do negócio e a estratégia de talentos. Várias empresas apresentam desconexão entre
produtividade e aumento do lucro e o aumento relativamente baixo da remuneração
da maioria dos trabalhadores3.
Ranking de Intervenções de
Engajamento de Líderes e
Receita Operacional
58º
Percentil
Au 29
m %
en
to
45º
Percentil
Baixo
Alto
Grau de Intervenção no
Engajamento de Líderes
Fonte: Aon Hewitt Top Companies for Leaders®, 2014
4
Nosso estudo demonstra que menos da metade dos trabalhadores globais (46%)
consideram que recebem uma Remuneração justa e compatível com sua contribuição ás
empresas (essa percepção se manteve inalterada no último ano). Apesar de notarmos
uma pequena melhora em outros principais drivers do engajamento, como a proposta
de valor ao Empregado (EVP), reconhecimento e inovação, a mudança média geral na
experiência profissional do colaborador é negativa. Em especial, caiu no último ano a
percepção global a respeito de recursos e práticas internas que possibilitam uma cultura
geral do engajamento.
Desta forma, a pergunta se torna, “Como criar essa cultura de engajamento e como fazer
o engajamento acontecer?” O aprendizado das “Melhores na Gestão de Pessoas” e das
“Top Companies for Leaders” aponta uma abordagem holística comandada pelos
líderes. Há muitos stakeholders envolvidos na criação da cultura do engajamento, mas
são os líderes os responsáveis finais. Os quatro stakeholders críticos são o RH, gestores
de pessoas, o colaborador individual e a alta gestão.
Líderes engajadores não significa apenas “algo bom”– eles são os ingredientes fundamentais na criação da cultura do engajamento que sustenta o resultado do negócio em
um ambiente global complexo e em mudança constante. Empresas com líderes que
fazem intervenções ativas sobre a divulgação dos resultados do engajamento, estimulam
o engajamento de seus times e o desempenho financeiro. Conforme ilustra o gráfico à
esquerda sobre o estudo das “Top Companies for Leaders”, as empresas que investem
significativamente no engajamento de seus líderes têm receita operacional significativamente
maior do que aquelas que não o fazem.
Criar a cultura do engajamento requer o acionamento de múltiplas alavancas e a
pilotagem de diversos stakeholders corporativos. Conforme colocou o líder de uma das
”Melhores na Gestão de Pessoas”: As balas de prata não funcionam e não basta deixar a
responsabilidade apenas com o RH. Esse tipo de abordagem holística é difícil, mas o
engajamento de milhares de indivíduos pode ser conquistado com esforços comandados
pela liderança. São os líderes que fazem o engajamento acontecer!
3 Lazonick, W. (2014). Profits without Prosperity. Harvard Business Review;
92.9.
Key Findings
Aon Hewitt
5
Key Findings
Tendências Globais de Engajamento
Global
América do Norte
América Latina
Engajamento 2014
Engajamento 2014
Engajamento 2014
62%
+1pt
Previsão para o PIB 2015
+1pt
4%
71%
+1pt
3%
Principais Drivers do Engajamento
4%
Oportunidades de Carreira
-3
-3
-3
Reputação
0
Gestão do Desempenho
-1
Reconhecimento
+2
Remuneração
0
Reputação
0
Remuneração
+2
Proposta de Valor ao
Empregado (EVP)
+3
Empregado (EVP)
+2
Empregado (EVP)
+5
Inovação
+1
Foco em Pessoas
+1
Inovação
+1
Maiores Mudanças na
Experiência Profissional
6
66%
Liderança
+5
Comunicação
+8
Liderança
+13
Empregado (EVP)
+3
Foco no Cliente
+7
Benefícios
+9
Gestão
+2
Inovação
+6
Comunicação
+9
Práticas de RH
-5
Realização
-3
Realização
-6
Foco em Pessoas
-6
-3
Foco em Pessoas
-9
Recursos
-7
Recursos
-3
Foco no Cliente
-9
África - Oriente Médio Europa
Ásia-Pacífico
Engajamento 2014
Engajamento 2014
67%
Engajamento 2014
+6pts
Engajamento 2014
57%
0
5%
64%
+3pts
2%
5%
Proposta de Valor
ao Empregado (EVP)
+5
-7
+2
Reputação
-1
Reconhecimento
+2
Remuneração
-1
Proposta de Valor
ao Empregado (EVP)
+2
-24
-4
Reconhecimento
Práticas de RH
Inovação
Reputação
+1
Remuneração
0
Empregado (EVP)
+2
Remuneração
+1
+5
+3
Inovação
+11
Liderança
+3
Comunicação
+8
Comunicação
+10
+2
Inovação
+7
Liderança
Empregado (EVP)
+6
Colegas de Trabalho
+2
Liderança
+6
Recursos
-13
Comunicação
-10
Recursos
-7
Foco em Pessoas
-13
Foco no Cliente
-10
Foco em Pessoas
-7
Práticas de RH
-24
Recursos
-10
Práticas de RH
-13
Aon Hewitt
7
• O engajamento global dos funcionários continua a
crescer gradualmente, alta de 1 ponto para 62%.
A tabela das páginas 6 e 7 revelam diferenças consideráveis
nas regiões e mercados, com variação de engajamento de
57% a 71% e mudanças no engajamento que variam em até
3 pontos de melhoria.
• O engajamento dos funcionários nos maiores mercados
mundiais foi de 61%, sem alteração de 2013 a 2014.
Uma análise da média ponderada (por PIB e mão de obra)
dos níveis de engajamento revela que, na média, as grandes
companhias que operam nos maiores mercados do mundo
possuem bases de funcionários um pouco menos engajados
do que as empresas em outras regiões do mundo.
• Ventos econômicos favoráveis podem causar impacto
positivo no engajamento dos funcionários, porém,
condições econômicas de hipercrescimento podem
provocar o desengajamento. A taxa de crescimento
econômico modera o impacto no engajamento dos
funcionários. O crescimento econômico das economias em
desenvolvimento induziu mudanças positivas no engajamento
de funcionários no ano seguinte, porém, o alto crescimento
econômico sustentável em mercados de crescimento
acelerado na Ásia-Pacífico e na América Latina foi seguido
de baixa no engajamento dos funcionários.
• A experiência profissional de modo geral se deteriora —
especialmente em relação à capacitação, autonomia e
ao senso de realização. A tendência é que a deterioração
da experiência profissional seja maior do que seu aperfeiçoamento/melhoria. Em particular, a percepção dos recursos
e programas que geram empoderamento está caindo em
vários mercados. Colaboradores engajados, mas nãoempoderados estão sob risco de frustração, esgotamento,
desengajamento, produtividade subaproveitada e rotatividade.
• As empresas continuam na luta para oferecer oportunidades
de crescimento aos funcionários e demais drivers
importantes para o engajamento. As oportunidades de
carreira são o principal driver mundial; entretanto, a
percepção positiva em torno deste driver caiu 3 pontos,
para 44%, entre 2013 e 2014. A percepção de oportunidades
de carreira é mais positiva na Índia, no Canadá, e nos
mercados de alto crescimento da América Latina. A percepção
de oportunidades de carreira é menos positiva no Japão e
na região europeia. Os demais drivers importantes para o
engajamento - reputação, Remuneração, proposta de valor
ao Empregado (EVP) e inovação— também apontam
oportunidade de melhoria, com metade da população global
insatisfeita com esses aspectos-chave da experiência profissional.
8
• Uma forte proposta de valor ao Empregado (EVP) é
considerada consistentemente valiosa por funcionários
em todas as regiões do planeta. As empresas criam
propostas de valor fortes quando seus funcionários sabem
de forma clara as expectativas de desempenho e sentem
que seu empregador faz a parte que lhe cabe, cumprindo
as promessas feitas. Propostas de valor fortes são altamente
engajadoras. Uma proposta de valor forte também é
encontrada de forma consistente nas “Melhores na Gestão
de Pessoas”. A percepção da proposta de valor vem
crescendo no mundo.
• A percepção da liderança sênior está melhorando.
Sessenta por cento dos colaboradores mundiais aprovam a
atuação da liderança sênior de suas empresas. Essa percepção
aumentou 5 pontos de 2013 para 2014. Os líderes devem
estar engajados e engajar os demais para que possam causar
impacto efetivo em suas organizações. O engajamento da
liderança sênior vem aumentando significativamente desde
2012, saltando 10 pontos para 76%. A chave é o empenho
dessa liderança no engajamento dos funcionários em suas
organizações.
• O engajamento sozinho não é suficiente. As “Melhores
na Gestão de Pessoas e as Top Companies for Leaders da Aon
Hewitt® vão além do estímulo ao engajamento acima da
média. Essas empresas criam culturas de engajamento
marcadas por liderança forte, orientação para o desempenho
e marcas (internas e externas). Elas também empoderam
seus líderes e indivíduos a desenvolverem a si mesmos e aos
demais funcionários e acreditam ser esta uma questão crítica
na criação de valor sustentável para o negócio. Os líderes
compreendem o papel de cada stakeholder no engajamento,
e garantem o sucesso através de intervenções sistemáticas e
estratégicas, voltadas ao estímulo aos resultados desejados.
Sobre o Estudo
A Aon Hewitt define engajamento como sendo um estado psicológico e resultados
comportamentais que levam a melhorias de desempenho. O Modelo de Engajamento
da Aon Hewitt (abaixo) examina os resultados do engajamento como Falar, Permanecer
e Empenhar-se.
Funcionários engajados:
• Falam—falam positivamente sobre a organização a colegas, possíveis funcionários,
e clientes;
• Permanecem—possui em alto senso de pertencimento e desejo de fazer parte
da organização; e
• Empenham-se—são motivados e se esforçam na busca do sucesso no trabalho
e na empresa.
Modelo de Engajamento da Aon Hewitt
Principais Diferenciadores
Drivers do
Engajamento
Marca
Reputação Marca/
Proposta de valor ao
Empregado (EVP)
Responsabilidade corporativa
Liderança
Desempenho
Marca
A Experiência
Profissional
Práticas
da Empresa
Resultados do
Engajamento
Falar
O Básico
Práticas da Empresa
O Básico
Comunicação Foco no
cliente Diversidade e
inclusão Infraestrutura
de suporte Talento e
pessoas
Benefícios Segurança
no emprego Segurança
Ambiente de trabalho
Equilíbrio trabalho/vida
Desempenho
Permanecer
Oportunidades de carreira
Aprendizado e desenvolvimento
Gestão do desempenho Gestão
de pessoas Recompensa e
reconhecimento
O Trabalho
Colaboração Empoderamento/
autonomia Tarefas
Talento
Retenção
Absenteísmo
Bem estar
Operacional
Produtividade
Segurança
Liderança
Liderança sênior
Liderança de unidade de negócio
O Trabalho
Resultados no
Negócio
Cliente
Satisfação
Net Promoter
Score (NPS)
Retenção
Empenhar-se
Financeiro
Receita/aumento
de vendas Receita/
margem operc.
Retorno total ao acionista
Aon Hewitt
9
Além disso, analisamos os indicadores da experiência profissional que impactam o
engajamento. Os drivers do engajamento sob o controle gerencial são—marca,
liderança, desempenho, o trabalho, o básico e as práticas da empresa. Por fim,
incluímos os resultados de negócio que frequentemente resultam de fortes drivers de
engajamento e níveis de engajamento mais altos. Nosso estudo revela com consistência
que empresas com alto grau de engajamento também possuem os melhores talentos,
operações, clientes e resultados financeiros.
Os dados deste estudo derivam da base de dados global de pesquisa de funcionários
da Aon Hewitt, que consiste em registros de mais de 8 milhões de funcionários entre
2010 e 2014. A base de dados da Aon Hewitt é composta por empresas de 68
indústrias, operando em 164 países do mundo. Este relatório é complementado por
dados e entrevistas com executivos do estudo das Top Companies for Leaders.
10
Tendências
Globais do
Engajamento
de Funcionários
Aon Hewitt
11
Tendências Globais do Engajamento
de Funcionários
Mudança no Engajamento Global
2014
40
50
60
30
70
10
0
20
10
90
Mudança no
Engajamento
Global
80
62%
Falar
0
2013
50
60
30
70
0
10
20
10
90
Média
Global do
Engajamento
80
61%
0
Zona Crítica–50%
Zona de Alta Performance–77%
12
Por trás desse aumento geral podemos verificar um aumento em todos os comportamentos
do engajamento (falar, permanecer, empenhar-se), sendo que o emprenhar-se (ir além
do que é esperado) teve o maior aumento, com +2 pontos. Um número relativamente
grande de funcionários se refere à empresa de forma positiva (68%; aumento de 1
ponto), porém, um número menor visualiza um futuro de longo prazo na empresa
(“permanecer”) ou tem bom desempenho todos os dias (“empenhar-se”) . O comportamento
“permanecer” do engajamento dos funcionários continua a ter a nota mais baixa das três
facetas de engajamento que medimos.
68%
Zona Crítica–51%
Zona de Alta Performance–76%
40
Os índices globais do engajamento dos funcionários continuam com tendência de
aumento desde a Grande Recessão. De forma global, o engajamento cresceu de
61% para 62%.
1pt
57%
Permanecer
1pt
60%
2pts
Empenhar-se
As médias globais do engajamento indicam nuances da experiência profissional em várias
regiões e mercados do mundo. Na tabela da página 13, a linha global em cinza-escuro
mostra o constante crescimento do índice de engajamento em uma empresa dentro da
média nos últimos cinco anos, de 56% para 62%. Porém, apesar do constante aumento
dos níveis globais, as tendências regionais mostram uma situação bem diferente.
A região da América Latina mantém os mais altos e mais estáveis níveis de engajamento,
com cerca de sete funcionários engajados para cada 10 funcionários. Atribuímos parte
dessa dinâmica às características econômicas e culturais da região. As regiões da África e
Oriente Médio, as quais detém o segundo maior índice de engajamento dos funcionários
(67%), tem passado por grande volatilidade nos últimos 5 anos—com queda para apenas
53% de engajados em 2012, mas apresentou crescimento de 14 pontos nos dois últimos
anos. A volatilidade e a rápida reação provavelmente estão relacionadas ao risco da
região e às oportunidades econômicas. A América do Norte é a próxima a apresentar
altos índices de engajamento, e está, no momento, com quase as mesmas taxas prérecessão, de 66%. A região da Ásia-Pacífico cresceu 3 pontos no último ano para 64%
e registrou crescimento de 9% na média do engajamento nos últimos cinco anos, o
que parece estar relacionado com as altas e constantes oportunidades econômicas em
diversos mercados da região. A região Europeia historicamente apresenta os mais baixos
índices de engajamento, e não registrou qualquer alteração nos últimos três anos, com
engajamento de 57%. A média das empresas europeias cresceu de forma expressiva no
engajamento dos funcionários nos primeiros anos após a recessão (de 51% em 2010
para 57% em 2012), porém, assim como se estagnaram as perspectivas de crescimento
em muitos mercados, em comparação com o crescimento de outras regiões globais, o
mesmo ocorreu com o engajamento dos funcionários.
Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários
Global
75%
América Latina
72%
África-Oriente Médio
71%
Ásia Pacífico
74%
América do Norte
70%
70%
65%
64%
64%
61%
60%
62%
58%
55%
56%
55%
51%
52%
50%
2010
2011
65%
Europa
71%
67%
66%
64%
62%
63%
60%
58%
57%
61%
57%
57%
2013
2014
53%
2012
Fonte: Base de Dados da Aon Hewitt
O quadro da página 14 mostra a segmentação de funcionários em vários perfis de
engajamento. O grupo engajado pode ser dividido em dois grupos: altamente
engajados e engajados. Da mesma forma, os funcionários não engajados podem
ser divididos em: funcionários neutros e desengajados.
Percebemos com frequência que funcionários altamente engajados (aqueles que são
mais positivos quanto aos comportamentos falar, permanecer e empenhar-se)
entregam mais valor à organização—bem acima dos demais engajados. Os altamente
engajados são como os “promotores” medidos pelas métricas de satisfação de clientes
do Net Promoter Score (NPS) no que se refere a sua entrega à organização.
Funcionários neutros demonstram ambiguidade a respeito do seu trabalho e seus
empregadores— algumas vezes positiva, outras negativa. Esses funcionários representam
uma oportunidade que dever ser olhada com seriedade—eles podem tanto se tornar
mais engajados como podem se desengajar.
Por fim, quase dois em cada 10 funcionários são desengajados. Esses funcionários são
menos positivos quanto à empresa, não pretendem permanecer na empresa por um
longo prazo e se empenham menos para superar as expectativas.
Notamos tendência nos últimos anos de uma mudança positiva nos níveis extremos da
distribuição do engajamento, isto é, menos funcionários desengajados e mais funcionários
altamente engajados— especialmente nas regiões de crescimento rápido. Também
notamos a tendência das empresas em gerenciar esses extremos, principalmente na
compreensão dos funcionários e líderes altamente engajados e na execução de planos
para avaliá-los, selecioná-los e desenvolver mais funcionários como eles.
Aon Hewitt
13
Distribuição do Engajamento 2013–2014
Altamente Engajados
Engajados
Global
+1 pt
+1 pt
39%
23%
16%
22%
39%
23%
16%
27%
39%
19%
15%
27%
38%
19%
15%
19%
38%
25%
18%
19%
38%
25%
19%
23%
41%
23%
13%
21%
40%
24%
15%
32%
39%
18%
11%
31%
39%
17%
12%
30%
37%
20%
13%
23%
38%
23%
16%
2013
2014
2013
Europa
0
2014
2013
Ásia Pacífico
2014
+3 pts
2013
América Latina
+1 pt
2014
2013
+6 pts
Desengajados
23%
2014
América do Norte
Neutros
2014
2013
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Esta distribuição do engajamento nos dá algumas lições valiosas. Em primeiro lugar, é
importante entender as diferenças entre funcionários engajados e o impacto no que os
segmentos de engajamento extremos podem causar—tanto positivo quanto negativo. Em
segundo lugar, muito parecido com qualquer ativo/ recurso, os talentos de uma organização
fornecem diferentes retornos que devem ser compreendidos e gerenciados com cuidado.
Por fim, notamos que o engajamento individual pode ser volátil de um ano para outro, de um
mês a outro, ou até mesmo de um dia para o outro. Os dados indicam que os efeitos reais são
evidentes e, em muitos casos, escondem movimentos entre os segmentos da distribuição de
engajamento. Exploramos esta questão em detalhes com empresas individuais, e descobrimos
que até 45% dos funcionários podem mudar de patamar de engajamento de um ano para
outro— apesar de ser uma mudança real de poucos pontos percentuais perceptíveis. A
maioria dos funcionários que alteram seu nível de engajamento, costumam subir ou descer
um nível, mas essa dinâmica pode revelar muito do que está escondido por trás das médias
e alterações de pontuação.
14
Estudo de Caso: Efeito Real do Engajamento vs.
Alterações do Engajamento Individual
O que parece ser, à primeira vista, uma mudança muito pequena no engajamento dos
funcionários mascara um grau razoável de volatilidade a nível individual. Considere a
diferença entre observar um aumento de 2% no engajamento e a questão subliminar
que 28% da força de trabalho sofreu uma alteração significativa na experiência
profissional e na motivação. Em uma empresa com 50.000 funcionários, é uma
mudança de engajamento bastante significativa, a qual afeta 14.000 funcionários
e não apenas 1.000.
+15% Engajados
-13% Desengajados
Por exemplo, observamos um cliente que teve um aumento real de 2% no engajamento,
para pouco mais de 60%. Porém, durante a fase de medição, percebemos que, na
realidade, 13% daqueles funcionários engajados se tornaram desengajados, e 15%
daqueles anteriormente desengajados se tornaram engajados (+15% – 13% = 2%
efeito real do engajamento).
Ano a Ano
Engajamento
+2%
Aon Hewitt
15
Dinâmicas Econômicas e
Profissionais Globais
Para olharmos as tendências globais de engajamento dos funcionários, devemos
considerar os indicadores econômicos e corporativos. Conforme observado anteriormente, o nível médio de engajamento dos funcionários aumentou 1 ponto, para 62%.
Entretanto, quando observamos o índice de engajamento das empresas operando nos
maiores mercados mundiais, vemos um cenário um pouco diferente. O nível médio de
engajamento (ponderado pelo PIB relativo e a dimensão da mão de obra) é um pouco
menor—em 61%—e permaneceu inalterado de 2013 para 2014. Esta média é influenciada negativamente pelo baixo índice de engajamento da Europa e Japão. A tendência
de aumento no engajamento dos funcionários foi fortemente desacelerada por alguns
“gigantes” globais—Índia, EUA e Alemanha não registraram qualquer alteração no
engajamento, e o índice da China caiu 4 pontos.
Por outro lado, como demonstra a tabela da página 17, não há um padrão evidente.
Um exame detalhado dos dados fornece outros agrupamentos interessantes. Notamos
que os maiores mercados europeus—Alemanha, Reino Unido e França—apresentam
índices mais baixos de engajamento, na faixa dos 55%,mas também revelam tendências
de engajamento positivas. Rússia, Paquistão, Egito e Arábia Saudita são mercados com
níveis altos e crescentes de engajamento. Japão e México apresentam algumas
condições atípicas—o Japão, historicamente com baixos índices, apresentou crescimento
(+6 pontos), e o México, com as mais altas taxas de engajamento do planeta, também
mostra uma tendência positiva de 4 pontos.
A interação entre macroeconomia, microeconomia, relações de trabalho e comportamentos
econômicos apresentada nos dois estudos anteriores sobre as Tendências de Engajamento
continua. Em geral, observamos que os comportamentos empresariais são influenciados
pelas tendências econômicas, criando um círculo virtuoso e ao mesmo tempo vicioso
para as empresas e seus funcionários.
Tomemos o exemplo de duas empresas: Uma delas cresce em ventos econômicos
favoráveis. A gestão, por sua vez, investe no crescimento do funcionário, recompensa e
reconhecimento. Os funcionários, assim, são atraídos e permanecem na empresa. Eles
estão engajados nos objetivos corporativos. A segunda empresa enfrenta dificuldades
para crescer em ventos pouco favoráveis e em condições competitivas de mão de obra.
A gestão tem lucro menor para investir em desenvolvimento e recompensa de
funcionários, os quais ficam menos motivados, o que torna mais difícil atrair e reter os
talentos que contribuem para os resultados de crescimento desejados.
Percebemos que a taxa de crescimento econômico tem influência nessa visão simplificada.
16
Mercados por Índices e Mudanças no Engajamento
80%
México
75%
Paquistão
70%
Brasil
Canadá
Indonésia
Colômbia
Vietnã
Arábia Saudita
Egito
Índia
65%
Tailândia
Estados Unidos
China
Filipinas
Índice de Engajamento 2014
Rússia
Média Global (62%)
Espanha
60%
Austrália
Itália
África do Sul
Holanda
55%
Suíça
Argentina
Turquia
França
Coréia do Sul
Reino Unido
50%
Polônia
Alemanha
PIB + Mão de Obra
.5%
45%
5%
10%
15%
40%
19%
Japão
Taxa Real de
Crescimento do PIB 2013
35%
-.02467
30%
-12%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
.07400
12%
14%
16%
Mudança no Engajamento de 2013 a 2014
Aon Hewitt
17
Mudança no PIB vs. Mudança no Engajamento
Região
Ásia Pacífico
Europa
América Latina
América do Norte
16%
Arábia Saudita
14%
12%
Egito
Mudança da Pontuação de Engajamento 2013 a 2014
10%
8%
Coréia do Sul
6%
França
México
Tailândia
Suíça
Rússia
Argentina
Japão
4%
Reino Unido
Itália
2%
Paquistão
Canadá
Brasil
Alemanha
0%
-2%
Polônia
Indonésia
Estados Unidos
Índia
Austrália
Holanda
Espanha
Vietnã
Turquia
-4%
China
PIB + Mão de Obra
-6%
.5%
Filipinas
5%
-8%
África do Sul
10%
15%
-10%
19%
Colômbia
-12%
-2.0%
-1.0%
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
Taxa Real de Crescimento do PIB 2013
18
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
O gráfico da página 18 mostra o crescimento do PIB de 2013 e o crescimento do
engajamento após um ano, em 2014, dos maiores mercados mundiais (ponderado
pelo PIB e mão de obra). Um primeiro olhar mostra que não há um padrão. Porém, há
dinâmicas muito diferentes que distinguem os mercados de baixo e de alto crescimento.
Primeiro, os mercados europeus de baixo crescimento (em verde) mostram uma
expressiva correlação positiva (r = 0.65 se excluirmos a Turquia) entre o aumento do PIB
e o aumento do índice de engajamento um ano mais tarde. Talvez, esta relação pode
representar o efeito que a economia favorável tem na liberação de recursos para
investimento em capital humano. Ao examinarmos o padrão dos mercados de alto
crescimento na Ásia Pacífico (em Azul) e América Latina (cinza), notamos um padrão
oposto. Há uma correlação claramente negativa entre o aumento do PIB e a mudança de
engajamento nesses mercados de alto crescimento (r = -0.61 e -0.50, respectivamente).
Conforme o PIB cresce, o engajamento cai. Isto sugere que quando o crescimento e as
oportunidades de mercado excedem a capacidade da empresa em desenvolver os
funcionários e atender às expectativas dos clientes, a pressão sobre os funcionários
aumenta e o engajamento cai. Neste caso, um grande crescimento no PIB pode se
tornar uma barreira para as empresas e funcionários no esforço em se manter no ritmo.
Aon Hewitt
19
Tendências da Experiência Profissional
De forma geral, a experiência profissional é composta de vários elementos que podem
ser agrupados em elementos básicos e fundamentais ou em elementos potenciais e
diferenciais. Os elementos fundamentais consistem nas práticas da empresa, como
comunicação, políticas, e infraestrutura; áreas básicas como segurança no emprego e
benefícios; e o trabalho propriamente dito. Os elementos potenciais são encontrados na
percepção da marca ou reputação, liderança e orientação para o desempenho. Além de
estimularem índices altos de engajamento, essas três áreas de diferenciação são as áreas
críticas nas quais as “Melhores na Gestão de Pessoas” atingem o sucesso.
Apesar de certo aumento linear em alguns indicadores de alinhamento de liderança
e negócios, essas tendências apontam para uma experiência profissional frustrada de
engajamento. Conforme observado na pesquisa4 as Outliers do Engajamento, uma forma
rápida de melhorar o engajamento é “consertar o básico”—e esse básico parece estar
passando dificuldades. Ao analisar todos os indicadores globais da experiência profissional, notamos que a mudança real mostra uma tendência negativa de 28 pontos. As áreas
destacadas no heatmap demonstram os altos e baixos da experiência profissional dos
funcionários. Essas áreas representam as mudanças feitas pelas empresas, intencionalmente ou
não, de acordo com a percepção dos funcionários.
A análise dos indicadores de tendências de engajamento dos funcionários e da experiência
profissional de modo geral revela alguns padrões distintos em diversas regiões e
mercados (vide o apêndice para detalhes sobre os indicadores de experiência profissional
nos principais mercados das regiões).
• Enquanto o engajamento dos funcionários na América do Norte está aumentando,
o empoderamento/autonomia e o desenvolvimento estão diminuindo.
A experiência profissional como um todo registra pequena melhora, impulsionada pela
pontuação crescente do Canadá. Exceto pelo aumento vertiginoso de 10 pontos no
driver liderança sênior, a percepção dos funcionários se deteriora em relação ao
empoderamento/autonomia e desenvolvimento.
Maiores Mudanças na Experiência Profissional Global entre 2013 e 2014
Recursos
Foco em Pessoas
Políticas e Práticas de RH
Liderança de Unidade de
Negócios/ Divisão
Foco no Cliente
2%
Liderança Sênior
Alinhamento da Marca
Gestão
Inovação
Reconhecimento
20
4 Aon Hewitt (2013). Os Extremos do Engajamento.
-6%
Percentual de Mudança nos Indicadores da Experiência Profissional (2013-2014)
Engajamento 2014
62%
66%
57%
% Mudança (2013–14)
1%
1%
0%
3%
1%
6%
Global
América
do Norte
Europa
Ásia
Pacífico
América
Latina
ÁfricaOriente Médio
Liderança Sênior
5%
5%
3%
6%
13%
6%
3%
2%
2%
3%
5%
5%
Gestão
2%
0%
1%
3%
-1%
4%
Inovação
1%
6%
-4%
7%
1%
11%
Reconhecimento
1%
2%
-1%
2%
2%
2%
Equilíbrio entre Trabalho/Vida
1%
-1%
-1%
6%
2%
6%
Benefícios
1%
2%
0%
1%
9%
3%
Comunicação
0%
8%
-10%
8%
9%
10%
Colegas
0%
0%
2%
-2%
1%
-7%
Treinamento e Desenvolvimento
0%
-1%
-2%
3%
-2%
2%
0%
-1%
-3%
3%
8%
1%
Reputação da Organização
0%
0%
-1%
1%
1%
-1%
Remuneração
0%
2%
-1%
1%
2%
0%
Processos de Trabalho
0%
0%
-2%
1%
0%
4%
Ambiente Físico de Trabalho
-1%
0%
-3%
3%
3%
6%
Autonomia
-1%
-3%
-5%
6%
-5%
2%
Segurança
-1%
0%
-2%
-2%
1%
-7%
Senso de Realização
-1%
-3%
0%
0%
-6%
1%
Atividades diárias
-1%
-2%
0%
2%
-6%
3%
Diversidade
-3%
-1%
-3%
-4%
-1%
-9%
-3%
-3%
-7%
2%
-3%
5%
Clientes
-3%
0%
-7%
1%
-10%
3%
Liderança de Unidades de Negócios/Divisão
-5%
3%
-8%
-5%
-1%
-10%
Foco no Cliente
-5%
7%
-10%
-2%
-9%
-3%
Políticas e Práticas de RH
-5%
1%
-4%
-13%
5%
-24%
Valorização de Pessoas/Foco em Pessoas
-6%
1%
-9%
-7%
-9%
-13%
Recursos
-7%
-3%
-10%
-7%
-4%
-13%
-28%
21%
-85%
17%
5%
-13%
Drivers
Experiência Profissional Real dos Funcionários
64%
71%
67%
Aon Hewitt
21
• A região da Europa dedica esforços contra a relativa baixa previsão para o PIB,
o declínio do engajamento e a deterioração da experiência profissional. A
experiência profissional dessa região tem a tendência mais negativa comparada às
demais regiões do mundo (tendência real da experiência profissional em -85 pontos)
especialmente nas áreas de infraestrutura, recursos, foco no cliente, comunicação e
políticas e práticas de RH. O engajamento nessa região está atrasado frente a media
global, sendo que a Europa Ocidental possui pontuação mais baixa e em declínio, e
a Europa Central passa por uma tendência fortemente negativa. Já a Europa Oriental
apresentou níveis bem mais altos de engajamento dos funcionários e em ascensão.
• A região da Ásia Pacífico continua a demonstrar boas perspectivas, mas
também, volatilidade local e risco no engajamento. Notamos o forte crescimento
do PIB da região, melhoria nos indicadores de engajamento e na experiência
profissional em todos os principais drivers do engajamento. Porém, também notamos
dinâmicas conflitantes e baixo engajamento no Japão (apesar de melhora), indicadores
de engajamento e experiência profissional em deterioração na China, e os mesmos
indicadores em crescimento na Coréia do Sul. Como observado anteriormente, a
combinação de crescimento forte do mercado sem os recursos para a entrega sob
demanda e atendimento às expectativas dos clientes pode gerar riscos de engajamento
para mercados como a China.
• A América Latina tem melhorado de forma moderada em termos de crescimento
econômico, nível de engajamento e melhora de todos os principais drivers do
engajamento. A experiência profissional em geral está melhorando nesta região nos
drivers críticos de liderança, proposta de valor ao Empregado (EVP), comunicação,
gestão do desempenho, remuneração e oportunidades de carreira. Entretanto, há
grande variação entre mercados. Colômbia, Chile e Peru parecem apresentar
experiências profissionais com tendência negativa que indicam falta de infraestrutura
e funcionários se esforçando para manter o ritmo. Colômbia, em particular, é
claramente negativa. A tendência da Argentina é positiva, aumentando níveis de
engajamento relativamente baixos. Porto Rico, México e Venezuela possuem índices
de engajamento altos e em crescimento, apesar da experiência profissional na
Venezuela indicar contrastes entre positivos e negativos.
• Os mercados da África e Oriente Médio demonstram fortes oportunidades
econômicas, de crescimento e mão de obra, porém voláteis. A região do Oriente
Médio e do Norte da África tiveram aumento de 8 pontos, para 70%, nos níveis de
engajamento. Apesar da deterioração das práticas e dos recursos, esta região
apresentou tendência positiva na experiência profissional, com forte melhora nas
áreas de inovação, liderança, comunicação e proposta de valor ao Empregado (EVP).
Porém, o engajamento médio da África é o mais próximo da média global, e está
em declínio. Os elementos básicos da experiência profissional têm tendência geral
negativa, sendo que a maior queda está em drivers como recursos, segurança e
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
22
Fazer o
Engajamento
Acontecer
Aon Hewitt
23
dos Funcionários
As pesquisas que realizamos têm mostrado consistentemente que algumas áreas da experiência profissional são mais críticas na melhora
do engajamento do que outras. Os principais drivers abaixo foram identificados como prioritários para fazer o engajamento acontecer.
Drivers do Engajamento Global
Índices de Engajamento 2014
62%
66%
57%
64%
71%
67%
Mudanças no Engajamento desde 2013
1%
1%
0%
3%
1%
6%
América
do Norte
Europa
Ásia
Pacífico
América
Latina
ÁfricaOriente
Médio
1
1
Drivers
Ranking
Mudança Global 2014
Percepção de Percepção (Ranking
Positiva
2013 a 2014
2013)
44%
-3%
1 (1)
1
1
1
59%
0%
2 (3)
3
2
4
Remuneração
46%
0%
3 (4)
3
5
3
5
56%
3%
4
5
2
4
2
Inovação
53%
1%
5
57%
0%
(2)
Comunicação
47%
0%
(5)
Valorização de Pessoas/
Foco em Pessoas
59%
-6%
Práticas de Recursos Humanos
51%
-5%
Reconhecimento
51%
1%
55%
Liderança Sênior
60%
4
4
5
2
5
4
3
2
3
0%
5%
Três dos principais drivers do engajamento—oportunidades de carreira, reputação e
remuneração—permaneceram inalterados de 2013 para 2014. Os cinco principais
drivers são relativamente consistentes em todos os mercados e regiões. O que também
é consistente é que metade dos funcionários tem percepção positiva dessas áreas, tão
críticas ao engajamento. No caso das oportunidades de carreira, a maioria dos funcionários
não enxerga um caminho a percorrer dentro das empresas, e este é o impacto mais
forte e consistente na questão do funcionário aplicar o falar, permanecer e empenhar-se.
A combinação dos cinco principais drivers fornece uma visão da mentalidade dos
funcionários em várias regiões. De forma global, os principais drivers apontam para o
funcionário que busca crescimento, recompensa compatível e orgulho pela empresa.
Essa visão é consistente com a do funcionário europeu. A maioria dos funcionários na
Ásia Pacífico e na América Latina parecem se motivar fortemente por reconhecimento.
O funcionário médio da América do Norte indica ser estimulado pelo alinhamento das
expectativas de desempenho e pela proposta de valor ao Empregado (EVP), com uma
cultura de foco em pessoas.
24
ambientes onde os funcionários são capacitados ao desempenho,
crescimento e que são reconhecidos) não são as únicas coisas
que os funcionários necessitam para se engajar. Esses temas
também são organizacionais, e são estimulados por líderes e
práticas eficazes, geralmente encontrados nos melhores
empregadores com desempenho financeiro superior e sustentável.
Esses são ingredientes críticos para a criação de uma cultura de
engajamento.
A maior variação dos drivers de engajamento é encontrada
tipicamente quando analisamos os diferentes níveis organizacionais
e funções. Não notamos tantas diferenças nos drivers de
engajamento entre as gerações (vide apêndice). Por exemplo,
executivos e alta gestão possuem engajamento mais alto do
que a média, com 76%, e são os mais motivados pela reputação
da empresa. Colaboradores individuais (sem equipe) possuem
as taxas mais baixas de engajamento, de 54%, e são mais
engajados pelas oportunidades de crescimento, gestão de
desempenho e reconhecimento. Os profissionais de engenharia,
produção e finanças são mais engajados pela Remuneração.
As “Melhores na Gestão de Pessoas” se destacam em liderança,
reputação, cultura de desempenho e, finalmente, engajamento
dos funcionários. As métricas abaixo ilustram o indicador da
Zona de Alta Performance alcançado pelos melhores empregadores.
Essas empresas elevam o padrão para a maioria das empresas
que dedicam esforços aos principais drivers do engajamento.
Além de possuírem o dobro do número de funcionários
altamente engajados que a média das empresas, cerca de oito
em cada 10 funcionários dos melhores empregadores consideram
que suas empresas têm liderança forte, excelente reputação e
uma proposta objetiva de valor ao empregado (EVP). Consideram,
ainda, que suas empresas possuem a cultura de desempenho.
As diferenças nesses segmentos—assim como outros em várias
empresas e indústria—revelam a importância de se entender os
drivers do engajamento dos funcionários e de se criar estratégias
de maior impacto nos fatores, tais como efetividade comparada
a benchmarks, impacto relativo dos diversos drivers no
engajamento e habilidade de mudar as condições de um driver
específico. Os temas dos principais drivers do engajamento
(empresas inovadoras com reputação forte; culturas orientadas
ao desempenho que combinam resultados com recompensas;
Destaque das Melhores Empresas na Gestão Aon Hewitt nos Principais Drivers de Engajamento
Índice da Marca Global
60
60
0
30
0
10
30
20
20
10
20
10
71%
Índice da
Zona de Alta
Performance
Índice Médio de
Desempenho Global 54%
90
90
Zona Crítica – 76%
Zona de Alta Performance – 47%
Índice da Zona de
Alta Performance
60
80
80
Índice da
Zona de Alta
Performance
50
70
70
76%
Índice Médio do
Engajamento Global 59%
40
30
20
10
10
Índice da Zona de
Alta Performance
0
50
Índice do Desempenho Global
0
10
30
0
10
40
Índice Médio do
84%
Índice da
Zona de Alta
Performance
Índice da Zona de
Alta Performance
90
90
Índice da Liderança Global
60
80
80
Índice da
Zona de Alta
Performance
Índice Médio do
50
70
70
75%
40
Índice da Zona de
Alta Performance
0
40
50
0
10
Índice de Engajamento Global
Aon Hewitt
25
0
Além da Mensuração do Engajamento—
Soluções para Fazer o Engajamento Acontecer
Seja para se tornar uma das “Melhores na Gestão de Pessoas”, ou uma Top Company
for Leaders, para uma empresa colher os resultados financeiros que advém desse nível
de atuação é necessária uma abordagem holística. As conclusões desse Estudo apontam
ações que as empresas podem desenvolver a fim de criar uma cultura de engajamento.
Vários executivos do estudo das Top Companies for Leaders contribuem com informações
e ideias sobre a forma como conseguiram fazer o engajamento acontecer em suas
empresas. Historicamente, o engajamento tem sido trabalhado pelo RH e pelos gestores
de pessoas. Mas as melhores práticas das melhores organizações demonstram investimento
no apoio a líderes para que conduzam o caminho à cultura do engajamento. Tais líderes
priorizam o desenvolvimento de habilidades, o empoderamento dos funcionários e o
estímulo à responsabilidade do indivíduo, a fim de que este se aproprie de soluções e
do seu próprio engajamento.
“Se você quer manter mais
de 120.000 funcionários
motivados e engajados,
você precisa oferecer
continuamente uma visão
clara dos próximos 10
anos, e esclarecer junto
à equipe o papel de cada
um na contribuição para
atingir essa visão.”
— Joseph Jimenez, (CEO), Novartis
O senso comum considera o RH o responsável pelo engajamento dos funcionários, mas
estudos recentes demonstram que o papel dos profissionais de RH é apoiar os líderes
das organizações a atingir o que se planeja para o engajamento. O RH deve coordenar
diversos programas de engajamento, tais como estabelecer uma forte Proposta de Valor
ao Empregado (EVP), Remuneração, programas de desenvolvimento e, muitas vezes,
a gestão de pesquisas com funcionários. Os business partners do RH também devem
apoiar a definição e a implementação de planos de ação no nível gerencial das áreas.
Outro stakeholder crítico é o gestor de pessoas, responsável pelo desenvolvimento e
desempenho dos funcionários. Gestores têm um importante papel no planejamento de
carreira e no coaching (elementos essenciais na construção de um dos drivers primários
do engajamento—oportunidades de carreira). Enquanto o RH e os gestores de pessoas
têm, tradicionalmente, sido os principais stakeholders do plano de engajamento, notamos
uma mudança rápida de responsabilidade para dois outros stakeholders críticos na
criação da cultura do engajamento—líderes seniores e os próprios indivíduos.
Há tempos as empresas falam sobre o desenvolvimento de carreira como uma via de
duas mãos, que requer tanto a responsabilidade da empresa como a do indivíduo. Da
mesma forma, muitas estratégias de engajamento começam a envolver os indivíduos
como outro importante stakeholder na gestão de seu próprio engajamento. Conscientização
e autoconhecimento dos funcionários parecem ser pré-requisitos para capacitá-los no
completo engajamento e na liberação dessa energia. Dessa forma, são necessários
feedback e reflexão a nível individual. As empresas começam a oferecer feedback mais
direto aos funcionários através de websites e dispositivos móveis que desafiam os
funcionários a refletir sobre o seu próprio engajamento, a entender quando estão
mais/menos engajados, e a se envolverem ativamente na garantia de que têm o que
precisam para seu engajamento.
Conforme mencionado acima, os líderes são os principais responsáveis pela criação de
uma cultura do engajamento. “A liderança concretiza ou destrói projetos. Com líderes
fortes, os projetos andam, os clientes ficam satisfeitos e os times são altamente engajados.”
(CEO de uma importante empresa global). Líderes seniores impactam quase todos os
drivers críticos do engajamento de nosso estudo, desde reputação organizacional e
inovação até recursos, políticas, processos e infraestrutura, que permitem (ou frustram
e desencorajam) mudanças e crescimento. Líderes podem até mesmo engajar seus
funcionários consistentemente, através de coaching direto e desenvolvimento de
outros líderes (que, por sua vez, multiplicarão a experiência a outros líderes).
26
Quase todas as equipes de líderes seniores das Top Companies for Leaders se envolvem
na maioria dos aspectos e atividades relacionadas a talentos, como coaching (100%),
feedback (100%) e discussões sobre desempenho (96%). Sugerimos, abaixo, cinco
ingredientes principais na construção da cultura do engajamento.
1. Construção da Liderança Engajadora
Identificamos as características dos líderes engajadores em pesquisas e descobrimos
que a criação da cultura do engajamento começa com a liderança. O diagrama abaixo
descreve as experiências críticas, as crenças que orientam e os comportamentos percebidos
que interagem na criação do líder engajador. Todas as organizações possuem líderes
engajados—mas nem todas têm liderança engajadora. O engajamento da liderança
acontece quando há uma massa crítica de líderes que fazem do engajamento uma forma
de viver através de seu discurso e suas ações. Esses líderes engajadores consistentemente
buscam soluções quando os demais não o fazem ou não podem, energizam os demais
sobre futuras possibilidades, conectam-se a outros a fim de trazer estabilidade durante
períodos de mudança, servem e desenvolvem seus liderados e mantém os pés no chão
com autenticidade e humildade. Sam Allen, CEO da Deere & Co., afirma que a maioria
dos líderes engajadores da Deere tem “confiança humilde.”
A American Express faz um
levantamento com o apoio de
muitas ferramentas de avaliação
a fim de identificar os fatoreschave do engajamento,
incluindo uma classificação
de desempenho com duas
frentes: uma para metas e
outra para liderança; além
de avaliações individuais,
tais como avaliações 360º e
pesquisas de engajamento
com toda a organização. Os
dados consolidados dessas
pesquisas são usados para
embasar as estratégias de
desenvolvimento individual
e de liderança organizacional,
que estimulam o engajamento.
O Líder Engajador
Comportamentos
percebidos
•Reforçar
•Energizar
•Conectar-se e Estabilizar
•Servir e Crescer
•Pé no Chão
Crenças que
orientam
•Meu Propósito
•Liderança Eficaz
•Importância dos
•Relacionamentos
O Líder
Engajador
Experiências Críticas
•Ultrapassar
•Aprender
•Desenvolver a
•Autoconfiança
A pesquisa conduzida pela Aon Hewitt com uma amostra aleatória de líderes revela os principais
traços de personalidade dos líderes engajadores. Avaliações de personalidade podem ser usadas
para selecionar líderes com atributos e crenças que os predispõem a engajar os demais. A positividade é
o mais importante atributo de personalidade, que prevê todos os cinco comportamentos dos líderes
engajadores. Determinação e vivacidade têm papel importante na previsão do sucesso da liderança.
Outros traços de personalidade, como sensibilidade (consciência social e cultural) e serenidade são
indicadores críticos de sucesso nessa área.
Aon Hewitt
27
A Personalidade dos Líderes Engajadores
Faceta de Personalidade
ADEPT-15 da Aon Hewitt
Correlação Média do
Comportamento do Líder Engajador
Estabilizar
Energizar
Conectar
e Estabilizar
Servir
e Crescer
Pé
no Chão
Positividade
!!
!!
!!
!
!
Pró-atividade
!!
!
!!
!!
Vivacidade
!
!!
!!
Cooperação
!
!!
!!
!
Compostura
!
!
!
!!!
!
Sensibilidade
!
!
! = indica o grau de correlação entre a faceta de personalidade ADEPT e o comportamento do líder engajador, medido pelo Líder Engajador 360.
A pesquisa Top Companies for Leaders descobriu que seleção e coaching são importantes
na construção da massa crítica necessária; porém, os dados indicam que o coaching
parece ter mais impacto. As Top Companies não mandam seus líderes para coaching ou
programas de desenvolvimento. Os próprios líderes fazem o coaching. “Desenvolver
os outros e a si próprio é um dos principais comportamentos esperados da liderança e
o conceito de ‘líderes que ensinam líderes’ está profundamente impregnado em nossos
programas de desenvolvimento,” afirma Janette Shimanski, Vice Presidente da Global
Talent Solutions, 3M. Outro exemplo é o de uma outra Top Company que identificou
e promoveu coaching para os líderes com baixo índice de engajamento. Esses líderes
mudaram ouvindo e alterando sua forma de fazer as coisas.
2. A Construção de Relações de Confiança com os Funcionários
através de uma Proposta Consistente de Valor ao Empregado (EVP)
Uma proposta de valor forte apresenta de forma clara o contrato de trabalho— apresentando
o que é esperado pela empresa e, por outro lado, entregando o que o funcionário
espera. Nosso estudo descobriu que 100% das Top Companies for Leaders possuem
reputação forte no mercado por cultivar talentos (contra apenas 73% de todas as outras
organizações participantes). Remuneração e recompensa têm papel importante na
Proposta de Valor e muitas empresas possuem uma visão cada vez mais clara e extrema
sobre a proposta de valor para a alta performance.
Uma Top Company explicou que, no passado, a diferenciação era muito pequena e os
bônus mais altos eram de 4 a 5 meses de salário. A empresa instituiu uma diferenciação
de bônus maior por desempenho, onde aqueles com desempenho mais alto, os top
performers, (com classificação 5 para desempenho) podem receber duas vezes mais
bônus que a média (aqueles com nota 3 para desempenho). Os níveis de bônus foram
estendidos drasticamente e podem atingir até 24 (altos líderes), 16 (gestão sênior) e
11 (executivos e gestores juniores) meses de salário, respectivamente.
A questão central nesse caso é a reputação—como a sua empresa é conhecida no
mercado de trabalho? Seus funcionários sabem explicar com clareza o que faz da sua
empresa o melhor lugar para se trabalhar?
28
Sem respostas consistentes a essas perguntas, fica muito difícil atrair, reter e engajar
talentos (e apenas 6 em cada 10 funcionários sabem respondê-las). A clareza da
proposta de valor e sua entrega efetiva desenvolve a confiança. E confiança é uma
questão central no engajamento de funcionários—se eles falarão bem da empresa,
permanecerão nela e farão esforços para superar as expectativas.
Probabilidade de ser uma
Top Company For Leader
Top Company
Não é uma Top Company
Chance de ser uma Top Company
3. Desenvolva Talentos
Não Há Intervenções do Líder Engajador
Os funcionários precisam desenvolver aprendizado ágil e atuar pró-ativamente na criação
de soluções necessárias ao futuro. A IBM desenvolveu a “Universidade Corporativa” a fim
de ajudar funcionários a encontrar respostas ao invés de fornecer-lhes soluções. Em geral,
o gestor de pessoas é responsável pelo desenvolvimento de carreira e pela gestão do
desempenho. Essa atuação sempre será requerida, mas notamos uma mudança em direção
ao empoderamento do indivíduo para que ele defina o seu próprio caminho. As melhores
práticas indicam que o desenvolvimento de talentos seja parte da estrutura das organizações.
A Procter & Gamble criou uma cultura geral de coaching na qual os funcionários fazem
treinamentos, coaching, mentoring e recrutamento com o desejo de proporcionar
a mesma experiência aos demais. “É uma combinação do formal e do informal, sendo
mais sistêmico,” explica Mark Biegger, Diretor de Recursos Humanos, P&G.
Conforme ilustrado no modelo do Líder Engajador, novas experiências críticas, envolvendo
tarefas desafiadoras, são fundamentais ao desenvolvimento. A General Mills aborda a
questão de forma disciplinada a fim de combinar pessoas a funções potenciais e oferece
estrutura para preparar um novo funcionário para desempenhar a função. “Ao mesmo
tempo em que valorizamos o posicionamento de pessoas em funções desafiadoras e
pouco confortáveis, existe um preparo antes que isso aconteça,” relata o Vice Presidente
de Talentos e Capacidades Organizacionais da General Mills.
20%
Selecionam Líderes Baseando-se na
Habilidade de Engajar os demais
30%
1.5x
4. Tornar possível o Engajamento e Desempenho
A pesquisa sobre engajamento de 2015 revelou uma tendência preocupante—o
engajamento está em ascensão, mas a infraestrutura de recursos e programas estão em
declínio. De fato, verificamos que a primeira coisa que as empresas com baixos índices
de engajamento devem fazer para trazerem grandes melhorias é “consertar o básico”,
o que permite que o trabalho seja feito 5. E as organizações com desafios de engajamento
tipicamente apresentam problemas nas áreas básicas. Muitos funcionários nos relataram
que suas empresas ou estão submersas em processos e tem governança confusa, ou
enfrentam hiper-crescimento ou situações de transformação sem os recursos adequados
para o bom desempenho. Apenas metade dos funcionários se sente capacitada e a
média revela que a grande maioria dos funcionários que não se sente capacitada,
não está engajada.
Oferecem Coaching aos Líderes
para Engajarem os Demais
50%
2.5x
De fato, 36% dos funcionários que não sentem que recebem a infraestrutura básica
adequada estão na categoria dos desengajados. No grupo dos que não se sentem
capacitados, cerca de 33% estão engajados—índice que representa um risco significativo
às organizações. Essa combinação pode gerar frustração e exaustão que suga a energia
daqueles funcionários outrora engajados. Esses “engajados frustrados” vão rapidamente
se desengajar ou deixar a empresa. As áreas de maior impacto são recursos, processos,
equilíbrio entre trabalho/vida e, até mesmo, segurança. Verificamos que entre os
funcionários que se sentem capacitados e possuem os recursos e programas adequados,
78% são engajados.
5 Aon Hewitt (2013). Os Extremos do Engajamento
Aon Hewitt
29
Capacitação e Engajamento
Altamente Engajado
Neutro
29%
Capacitado
Não Capacitado
Engajado
6%
0%
49%
27%
10%
20%
Desengajado
16%
32%
30%
40%
50%
6%
36%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte: Base de Dados de Engajamento da Aon Hewitt
5 . Foco no Indivíduo
Conforme abordado acima, há uma mudança acontecendo a nível individual na criação
da cultura do engajamento. Historicamente, as pesquisas de engajamento eram
conduzidas em grupos específicos, com pontuação agrupada, para um conjunto de
grupos e com intervenções implementadas em equipes. Porém, o que fica de fora dessa
abordagem é o fato de que o engajamento é um conceito individual e deve ser mensurado
e gerido nesse nível, tanto quanto possível. Há duas tendências principais. Primeiro, as
empresas afetam a cultura do engajamento, através das pessoas que são atraídas para a
empresa. Uma pesquisa em andamento que utiliza nosso instrumento de personalidade
ADEPT-15TM revela que a personalidade não é apenas um forte indicador de desempenho,
é um indicador preciso da probabilidade de um indivíduo vir a se engajar. A personalidade
pode ser um forte indicador na identificação do líder engajador. As quatro características
da personalidade mais preditivas de um engajamento individual são positividade,
pró-atividade, cooperação e sensibilidade. Essas quatro facetas também são frequentes
nos indicadores do líder engajador.
A Personalidade do Engajamento
Facetas de
Personalidade
ADEPT-15 da
Aon Hewitt
Correlação com
a Pontuação
Individual de
Engajamento
A segunda tendência que constatamos em termos de engajamento individual é oferecer
feedback imediato às pessoas após a realização de pesquisas. Analisamos a relação entre
empresas nas quais os líderes das unidades de negócios relatam baixa incidência de
intervenções após pesquisas, seguido da análise dos resultados de engajamento, e os
líderes das unidades de negócios que relatam intervenções ativas. Descobrimos que a
realização de intervenções ativas no engajamento do líder aumenta a receita operacional
dentro da indústria em 29%.
Positividade
Pró-atividade
Cooperação
Sensibilidade
30
As soluções que implementamos em muitos clientes incluem o uso da tecnologia de
pesquisas ou aplicativos para celulares para entregar um feedback confidencial e
imediato às pessoas quanto ao seu nível de engajamento, desafios, reflexão, e sugestões
de como melhorar ou manter o nível de engajamento.
Conclusões
Fazer o engajamento acontecer não significa ter programas de desenvolvimento, nem
ferramentas ou tecnologias apenas. E pouco tem a ver unicamente com a gestão de um
índice. Não se refere somente à “pesquisa do RH”. Existem duas palavras que surgem
com frequência quando conversamos com os executivos das Top Companies for Leaders
e das Melhores na Gestão de Pessoas sobre a chave de seu sucesso em talento e
engajamento— cultura e liderança. Cultura significa mudar e alinhar pessoas, programas e
infraestrutura que conduzam um conjunto consistente de crenças, decisões e comportamentos em uma organização. Os líderes ocupam uma posição única para “dar o tom”,
demonstrar o valor do capital humano, conectar as pessoas à missão da empresa e agir
com consistência, autenticidade e de forma estratégica para desencadear o engajamento.
Aon Hewitt
31
Apêndice
PIB e Oferta de Mão de Obra
20 Maiores Economias
Mundiais
% do PIB Global 2013
Estados Unidos
22.1%
China
24.2%
China
11.3%
Índia
14.6%
Japão
7.7%
Estados Unidos
4.9%
Alemanha
5.0%
Indonésia
3.6%
França
3.8%
Brasil
3.2%
Reino Unido
3.6%
Rússia
2.4%
Brasil
3.2%
Bangladesh
2.3%
Itália
3.0%
Japão
2.0%
Rússia
2.7%
Paquistão
2.0%
Índia
2.6%
Vietnã
1.6%
Canadá
2.5%
Nigéria
1.6%
Austrália
2.0%
México
1.6%
Espanha
1.9%
Etiópia
1.3%
Coréia do Sul
1.7%
Alemanha
1.3%
México
1.6%
Filipinas
1.3%
Indonésia
1.2%
Tailândia
1.2%
Holanda
1.2%
Reino Unido
1.0%
1.1%
Myanmar
Turquia
1.0%
França
1.0%
0.9%
Arábia Saudita
Egito
0.9%
0.8%
Suíça
Fonte: http://data.worldbank.org
32
20 Maiores Ofertas
Mundiais de Mão de Obra
% da Oferta Mundial
de Mão de Obra
Falar, Permanecer e Empenhar-se por Região
Ásia Pacífico: 64%
71%
2 pts
Falar
58%
3 pts
Permanecer
65%
4 pts
Empenhar-se
Europa: 57%
62%
0 pt
Falar
54%
0 pt
Permanecer
53%
0 pt
Empenhar-se
América Latina: 71%
78%
2 pts
Falar
63%
Permanecer
2 pts
67%
0 pt
Empenhar-se
América do Norte: 66%
71%
0 pt
Falar
61%
0 pt
Permanecer
65%
1 pt
Empenhar-se
África-Oriente Médio: 67%
77%
Falar
5 pts
61%
Permanecer
7 pts
68%
7 pts
Empenhar-se
Aon Hewitt
33
Tendências Sub-Regionais de Engajamento
Tendências do Engajamento de Funcionários na América do Norte
Canadá
Estados Unidos
América do Norte
75%
70%
65%
67%
67%
64%
64%
61%
69%
68%
67%
66%
65%
63%
63%
63%
62%
59%
60%
55%
50%
2010
2011
2012
2013
2014
Tendências do Engajamento de Funcionários na Ásia Pacífico
Austrália e Nova Zelândia
Japão
63%
61%
50%
Índia
Sudeste asiático
Ásia Pacífico
66%
66%
68%
70%
60%
Grande China
60%
55%
54%
53%
58%
54%
58%
62%
64%
61%
57%
56%
39%
40%
64%
62%
60%
59%
38%
33%
34%
34%
2011
2012
2013
30%
2010
2014
Tendências do Engajamento de Funcionários na Europa
EO
EC
LE
Europa
70%
63%
60%
60%
40%
34
59%
61%
60%
52%
50%
64%
51%
50%
52%
57%
52%
57%
55%
63%
58%
57%
54%
48%
2010
2011
2012
2013
2014
Tendências do Engajamento de Funcionários na América Latina
Baixo Crescimento
Crescimento Moderado
Alto Crescimento
América Latina
80%
75%
75%
75%
72%
74%
71%
74%
75%
70%
71%
69%
70%
74%
71%
70%
69%
65%
71%
70%
68%
2010
2011
2012
2013
2014
Tendências do Engajamento de Funcionários na África-Oriente Médio
África Subsaariana
Oriente Médio e Norte africano
70%
70%
63%
60%
62%
58%
64%
63%
61%
67%
61%
56%
62%
61%
53%
50%
47%
40%
2010
2011
2012
2013
2014
Aon Hewitt
35
Tendências de Engajamento por Nível Hierárquico
Tendências de Engajamento por Nível Hierárquico
Executivos e Alta Gestão
Média Gerência ou Líder de Equipes
Integrante de Equipes ou Funcionário da Linha de Frente
Profissional da Empresa
80%
75%
76%
71%
70%
69%
66%
62%
63%
60%
56%
51%
57%
64%
67%
65%
61%
61%
54%
54%
2013
2014
58%
55%
50%
50%
40%
2010
2011
36
2012
Tendências de Engajamento por PIB Regional e Sub-Regional
Tendências de Engajamento nos Estados Unidos
Comparadas aos Indicadores Econômicos
PIB dos Estados Unidos
Tendências de Engajamento no Canadá
Engajamento dos Estados Unidos
PIB do Canadá
8%
4%
Engajamento do Canadá
8%
4%
3%
2%
2%
1%
0%
2%
3%
0%
2%
3%
4%
3%
0%
2%
2%
3%
1%
0%
-1%
-4%
2%
-1%
-4%
-3%
-5%
-8%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Source: Aon Database
PIB da Europa
2%
0%
-4%
-8%
PIB da Ásia Pacífico
0%
1%
1%
2%
0%
2011
2012
2013
2014
2015
PIB da América Latina
Engajamento da Ásia Pacífico
5%
5%
5%
5%
3%
0%
3%
3%
2011
2012
2013
2014
-4%
-8%
2010
Engajamento na América Latina
PIB da África-Oriente Médio
4%
3%
3%
3%
4%
4%
8%
4%
4%
2%
6%
5%
3%
4%
0%
1%
-1%
-4%
-1%
-4%
-4%
-4%
-8%
2015
Engajamento da África-Oriente Médio
8%
4%
5%
Tendências de Engajamento na África-Oriente Médio
6%
1%
2015
Fonte: Base de Dados da Aon
Tendências de Engajamento na América Latina
0%
2014
4%
-4%
8%
2013
0%
-4%
2010
2012
7%
8%
5%
0%
2011
Tendências de Engajamento na Ásia Pacífico
Engajamento da Europa Pacífico
8%
2%
2010
Tendências de Engajamento na Europa
4%
-8%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
-8%
-8%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Aon Hewitt
37
Drivers do Engajamento: América do Norte
Engajamento 2014
62%
66%
63%
69%
% de Mudança (2013–14)
1%
1%
0%
2%
Drivers
38
Global
América do Norte
Estados Unidos
Canadá
Liderança Sênior
5%
5%
10%
1%
3%
2%
3%
1%
Gestão
2%
0%
-2%
0%
Inovação
1%
6%
2%
12%
Reconhecimento
1%
2%
3%
1%
1%
-1%
0%
-1%
Benefícios
1%
2%
2%
1%
Comunicação
0%
8%
7%
7%
Colegas de Trabalho
0%
0%
0%
-1%
Aprendizado e Desenvolvimento
0%
-1%
-3%
1%
0%
-1%
-1%
1%
0%
0%
0%
0%
Remuneração
0%
2%
-3%
6%
0%
0%
2%
-1%
Ambiente Físico
-1%
0%
1%
0%
Autonomia
-1%
-3%
-6%
0%
Segurança
-1%
0%
0%
1%
-1%
-3%
-5%
0%
Atividades Diárias
-1%
-2%
-3%
-1%
Diversidade
-3%
-1%
-2%
0%
-3%
-3%
-7%
1%
Clientes
-3%
7%
2%
–
Liderança da Unidade de Negócios/Divisão
-5%
3%
0%
4%
Foco no Cliente
-5%
0%
3%
-2%
-5%
1%
1%
1%
-6%
1%
5%
-2%
Recursos
-7%
-3%
-6%
0%
Drivers do Engajamento: Europa
Engajamento 2014
62%
57%
1%
0%
-1%
-3%
3%
Global
Europa
Europa
Ocidental
Europa
Central
Europa
Oriental
Liderança Sênior
5%
3%
2%
-2%
16%
3%
2%
4%
-7%
8%
Gestão
2%
1%
0%
1%
7%
Inovação
1%
-4%
-2%
-3%
-7%
Reconhecimento
1%
-1%
-2%
1%
-1%
1%
-1%
-3%
-6%
2%
Benefícios
1%
0%
0%
1%
5%
Comunicação
0%
-10%
-9%
-13%
-5%
Colegas de Trabalho
0%
2%
-4%
7%
9%
0%
-2%
-2%
-6%
4%
0%
-3%
-1%
-8%
0%
0%
-1%
1%
2%
0%
Remuneração
0%
-1%
-2%
1%
-1%
0%
-2%
-4%
3%
3%
Ambiente Físico
-1%
-3%
0%
-5%
-4%
Autonomia
-1%
-5%
-9%
-4%
0%
Segurança
-1%
-2%
-1%
-5%
9%
-1%
0%
-1%
-1%
3%
Atividades Diárias
-1%
0%
-2%
3%
1%
Diversidade
-3%
-3%
-4%
-7%
1%
-3%
-7%
-5%
-11%
-7%
Clientes
-3%
-7%
-6%
-4%
-11%
-5%
-8%
-6%
-20%
4%
Foco no Cliente
-5%
-10%
-3%
-18%
-16%
-5%
-4%
-4%
-13%
–
-6%
-9%
-7%
-20%
1%
Recursos
-7%
-10%
-8%
-10%
-5%
Drivers
54%
58%
63%
Europa Ocidental: Andorra, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Islândia, Itália, Liechtenstein, Luxemburgo,
Mônaco, Holanda, Noruega, Portugal, Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido.
Europa Central: Bósnia, Bulgária, Croácia, República Tcheca, Hungria, Montenegro, Polônia, Roménia, Eslováquia, Eslovênia.
Europa Oriental: Albânia, Bielorrússia, Chipre, Estônia, Geórgia, Grécia, Letônia, Lituânia, Moldávia, Rússia, Sérvia, Turquia, Ucrânia.
Aon Hewitt
39
Drivers do Engajamento: Ásia Pacífico
Engajamento 2014
62%
64%
59%
60%
66%
38%
62%
52%
1%
3%
-2%
-4%
0%
4%
0%
6%
Global
Ásia
Pacífico
ANZ
Grande
China
Índia
Japão
Sudeste
Asiático
Coreia
do Sul
Liderança Sênior
5%
6%
-2%
-6%
2%
5%
3%
10%
3%
3%
-1%
-10%
1%
5%
-1%
6%
Gestão
2%
3%
2%
-3%
6%
4%
3%
3%
Inovação
1%
7%
3%
-5%
-3%
7%
-1%
9%
Reconhecimento
1%
2%
0%
-4%
2%
7%
1%
8%
1%
6%
0%
-3%
0%
3%
3%
6%
Benefícios
1%
1%
1%
-7%
-3%
0%
0%
11%
Comunicação
0%
8%
-2%
3%
1%
-3%
10%
5%
Colegas de Trabalho
0%
-2%
-1%
-6%
0%
4%
2%
0%
0%
3%
-1%
-6%
2%
1%
2%
13%
0%
3%
1%
-6%
3%
5%
3%
11%
0%
1%
-2%
-8%
2%
7%
0%
10%
Remuneração
0%
1%
0%
-7%
0%
4%
0%
9%
0%
1%
-5%
-7%
3%
-2%
1%
3%
Ambiente Físico
-1%
3%
-2%
-2%
7%
1%
6%
2%
Autonomia
-1%
6%
3%
5%
-1%
-1%
8%
20%
Segurança
-1%
-2%
-1%
1%
4%
-10%
9%
5%
-1%
0%
-2%
-7%
0%
4%
-4%
5%
Atividades Diárias
-1%
2%
1%
-7%
2%
6%
2%
3%
Diversidade
-3%
-4%
0%
-4%
1%
7%
1%
8%
-3%
2%
-2%
-7%
1%
3%
-3%
0%
Clientes
-3%
1%
-2%
1%
3%
-2%
3%
-6%
-5%
-5%
6%
3%
-5%
-5%
2%
–
Foco no Cliente
-5%
-2%
1%
-12%
-6%
-2%
-1%
-2%
-5%
-13%
-6%
-16%
-1%
-6%
-6%
-3%
-6%
-7%
1%
-4%
1%
0%
3%
-9%
Recursos
-7%
-7%
-2%
-7%
-1%
-6%
-3%
4%
Drivers
Grande China: China, Hong Kong, Taiwan.
Sudeste Asiático: Indonésia, Malásia, Filipinas, Cingapura, Tailândia, Vietnã.
40
Drivers do Engajamento: América Latina
Engajamento 2014
62%
71%
54%
70%
68%
64%
78%
69%
82%
70%
1%
1%
5%
1%
-11%
-2%
5%
-2%
2%
5%
Global
América
Latina
Argentina
Brasil
Colômbia
Chile
México
Peru
Porto
Rico
Venezuela
Liderança Sênior
5%
13%
5%
12%
1%
12%
6%
26%
22%
5%
3%
5%
3%
1%
-13%
1%
12%
6%
4%
9%
Gestão
2%
-1%
6%
-1%
-8%
-3%
-1%
-3%
2%
4%
Inovação
1%
1%
4%
1%
-20%
-1%
2%
1%
4%
7%
Reconhecimento
1%
2%
-1%
3%
-10%
4%
4%
3%
6%
7%
Equilíbrio entre
Trabalho/Vida
1%
2%
2%
4%
-6%
1%
3%
-2%
2%
9%
Benefícios
1%
9%
7%
5%
-9%
5%
9%
6%
8%
25%
Comunicação
0%
9%
5%
1%
-2%
-1%
3%
9%
27%
12%
Colegas de Trabalho
0%
1%
-7%
4%
2%
5%
0%
1%
-3%
-4%
Aprendizado e
Desenvolvimento
0%
-2%
-8%
3%
-19%
-13%
5%
6%
4%
6%
0%
8%
-5%
-3%
-16%
6%
1%
18%
3%
23%
Reputação da
Organização
0%
1%
4%
-2%
-10%
-4%
7%
1%
6%
14%
Remuneração
0%
2%
1%
5%
-5%
5%
7%
-4%
4%
15%
0%
0%
-2%
-2%
-14%
0%
3%
3%
16%
3%
Ambiente Físico
-1%
3%
15%
-14%
-7%
7%
3%
-4%
3%
7%
Autonomia
-1%
-5%
-14%
-1%
-13%
-5%
-4%
-3%
5%
4%
Segurança
-1%
1%
-4%
1%
6%
-5%
2%
-22%
-8%
9%
-1%
-6%
-6%
-3%
-14%
-3%
-3%
-18%
2%
1%
Atividades Diárias
-1%
-6%
0%
-5%
-12%
-7%
1%
-13%
3%
-1%
Diversidade
-3%
-1%
-6%
1%
-11%
-2%
-4%
-8%
3%
9%
-3%
-3%
-4%
1%
-16%
-4%
-2%
-2%
2%
6%
Clientes
-3%
-10%
-10%
-5%
-7%
-6%
-11%
-24%
-5%
-14%
Liderança da Unidade
de Negócios/Divisão
-5%
-1%
15%
0%
18%
-28%
-4%
-16%
15%
-25%
Foco no Cliente
-5%
-9%
-1%
-9%
-9%
-6%
-9%
-8%
-22%
–
Práticas de Recursos
Humanos
-5%
5%
-2%
-3%
7%
-6%
-1%
16%
38%
-30%
Valorização de Pessoas/
Foco em Pessoas
-6%
-9%
5%
-7%
-5%
-11%
-7%
0%
15%
-43%
Recursos
-7%
-4%
-3%
-6%
-11%
-10%
5%
-16%
5%
7%
Drivers
Aon Hewitt
41
Drivers do Engajamento: África-Oriente Médio
Engajamento 2014
62%
1%
6%
8%
-3%
Global
África-Oriente
Médio
Oriente Médio e
Norte da África
África
Subsaariana
Liderança Sênior
5%
6%
9%
-3%
3%
5%
8%
-3%
Gestão
2%
4%
5%
-3%
Inovação
1%
11%
15%
–
Reconhecimento
1%
2%
3%
-2%
1%
6%
10%
-11%
Benefícios
1%
3%
3%
–
Comunicação
0%
10%
11%
-1%
Colegas de Trabalho
0%
-7%
-8%
-7%
0%
2%
4%
-1%
0%
1%
3%
2%
0%
-1%
-1%
1%
Remuneração
0%
0%
2%
-5%
0%
4%
5%
5%
Ambiente Físico
-1%
6%
–
–
Autonomia
-1%
2%
2%
6%
Segurança
-1%
-7%
-7%
-8%
-1%
1%
2%
-2%
Atividades Diárias
-1%
3%
4%
1%
Diversidade
-3%
-9%
-9%
-2%
-3%
5%
7%
1%
Clientes
-3%
3%
4%
1%
-5%
-10%
–
–
-5%
-24%
-26%
-4%
-6%
-13%
-13%
4%
Recursos
-7%
-13%
-14%
-11%
Drivers
67%
70%
61%
Oriente Médio/Norte da África: Afeganistão, Argélia, Bahrein, Egito, Irã, Iraque, Israel, Jordânia, Kuwait, Líbano, Líbia, Marrocos, Omã,
Palestina, Catar, Arábia Saudita, Síria, Tunísia, Emirados Árabes, Iêmen.
África Subsaariana: Angola, Botsuana, Burundi, Camarões, Congo, Etiópia, Gabão, Gana, Costa do Marfim, Quênia, Lesoto, Libéria,
Malaui, Mauritânia, Maurícias, Moçambique, Namíbia, Níger, Nigéria, Ruanda, Senegal, Serra Leone, Somalilândia, África do Sul, Sudão,
Tanzânia, Gâmbia, Tristan da Cunha, Uganda, Zâmbia, Zimbábue.
42
Drivers do Engajamento: Por Geração
62%
58%
61%
67%
% Mudança de Engajamento desde 2013
1%
2%
1%
1%
Global
Geração Y
Geração X
Baby Boomers
1
1
1
1
2
3
2
2
Remuneração
3
2
3
5
4
4
4
Inovação
5
5
5
4
Reconhecimento
3
Drivers do Engajamento: Por Área de Trabalho
62%
62%
69%
66%
65%
1%
2%
5%
8%
7%
Global
Vendas,
Marketing
Desenvolvimento
de Negócios
Engenharia/
Produção
Finanças/
Administração
3
2
1
1
2
2
Outras Áreas
de Apoio
1
4
Remuneração
3
4
1
1
3
4
3
2
3
2
Inovação
5
5
Gestão do desempenho
4
Reconhecimento
5
Liderança Sênior
4
5
5
Aon Hewitt
43
Drivers do Engajamento: Por Nível Hierárquico
62%
76%
67%
54%
1%
1%
2%
0%
0%
Profissionais
Membro de
Equipe/
Funcionário
da Linha de Frente
Global
Executivo e
Alta Gestão
1
2
1
1
1
2
1
2
4
3
5
Remuneração
3
3
4
4
Inovação
5
5
Reconhecimento
44
Gerência
Média
61%
2
5
Liderança Sênior
3
4
2
4
3
5
Contatos:
Bruno Andrade
Líder de Engajamento Brasil
[email protected]
Agatha Alves
Líder de Desenvolvimento Brasil
[email protected]
Marcelo Borges
Vice Presidente Aon Hewitt Brasil
[email protected]
Sobre a Aon Hewitt
A Aon Hewitt capacita organizações e indivíduos para assegurar
um futuro melhor por meio de soluções inovadoras em gestão
de talentos, aposentadoria e saúde. Provemos consultoria,
elaboramos e executamos uma ampla gama de soluções que
capacitam os clientes na gestão de talentos para incentivar o
desempenho e crescimento organizacional e pessoal e gerir
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Aon Hewitt é líder mundial em soluções para recursos humanos,
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serviços para mais de 20.000 clientes em todo o mundo.
Sobre a Aon
A Aon plc (NYSE:AON) é líder mundial em
gestão de riscos, corretagem de seguros e
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Com mais de 66.000 colaboradores em todo o
mundo, a Aon se junta para oferecer valor aos
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mundialmente como a melhor corretora de
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benefícios a funcionários por inúmeras fontes
do setor. Visite aon.com para mais informações
sobre a Aon e aon.com/manchesterunited para
detalhes sobre a parceria global da Aon com o
Manchester United.
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.
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geral e não pretendem abordar circunstâncias de qualquer indivíduo
ou entidade. Apesar de buscarmos fornecer informações precisas e
atuais e de utilizarmos recursos que consideramos confiáveis, não
podemos garantir a precisão das informações após a data de
recebimento das mesmas e que continuarão exatas no futuro. Não
se deve atuar baseado em tais informações sem o aconselhamento
profissional adequado após exame detalhado da situação em questão.
Risco. Resseguro. Recursos Humanos.

Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários 2015

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