Gestão das organizações na era do conhecimento

Gestão das
organizações na era
do conhecimento
Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto
Professor da Fundação Dom Cabral
A
emergência de um paradigma tecno-econômico baseado em inovação,
informação e conhecimento, bem como
a crescente consolidação de tecnologias,
como a microeletrônica, a tecnologia de
informação e as redes de computadores,
impuseram questões complexas para as
organizações contemporâneas.
De acordo com Stewart (1998), o
marco zero da era informacional ou
do pós-industrialismo, pelo menos no
contexto da economia americana, é o
ano de 1991. A análise do autor tomou
como base os dispêndios de capital nos
Estados Unidos, no período 1965-1991.
Comparou-se o dispêndio das empresas
americanas com bens de capital típicos
da era industrial com o dispêndio de
capital com equipamentos de informação, incluindo-se aí computadores
e equipamentos de telecomunicações.
Conclui-se que, a partir de 1991, as
empresas passam a gastar mais com
equipamentos que coletam, processam,
analisam e disseminam informações
e menos com equipamentos típicos da
era industrial, como máquinas e equipamentos de engenharia de produção. Tal
visão é coadunável com o crescimento
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exponencial da produção de informações
no mundo.
No relatório final de sua pesquisa
“How Much Information? 2003”, Peter
Lyman e Hal L.Varian estimaram o número de novas informações criadas a
cada ano, distribuídas em quatro tipos
de mídias de armazenagem (impressa;
filme; magnética, disco rígido e disco flexível; e ótica, CD e DVD) por quatro veículos de comunicação (telefone, rádio,
TV e internet). Em estudo anterior, feito
em 2000 com dados de 1999, os autores
tinham concluído que a produção mundial total anual, nos suportes impresso,
filme, magnético e ótico, exigiria aproximadamente 1,5 bilhão de gigabytes de
armazenamento. Isso equivaleria a 250
megabytes por pessoa (homem, mulher
ou criança) na face da terra.
O estudo de 2000 revelou a ubiqüidade dos EUA – responsáveis por
35% da produção impressa, 40% da
produção de imagens e um pouco mais
de 50% de todo o conteúdo digital produzido no mundo a cada ano –, além de
demonstrar que 93% das informações
já eram produzidas em formato digital.
Os resultados da pesquisa de 2003 (com
dados de 2002) revelaram que a quantidade de novas informações armazenadas nas quatro mídias mais que dobrou
nos últimos três anos, com uma taxa de
crescimento anual em torno de 30%.
Em 2002 foram produzidos cinco
exabytes (o equivalente a 1 quintilhão
de bites – correspondente ao total das
palavras faladas por todos os seres
humanos) de novas informações, e os
canais eletrônicos registraram um fluxo
de cerca de 18 exabytes de informações.
Por fim, essa pesquisa estimou em 800
megabytes a quantidade de informação
armazenada produzida por pessoa (estimativa de uma população mundial em
torno de 6,3 bilhões de pessoas, segundo
o Population Reference Bureau). É bem
provável que a edição de domingo de
um jornal como a Folha de São Paulo
contenha mais informações, numa única
edição, do que todo o material escrito
disponível aos leitores do século XV.
A explosão da produção informacional revela que o desafio organizacional
contemporâneo traduz-se em aprender
a nadar em um oceano de informações,
prospectando e coletando dados relevantes para a sobrevivência/prosperi-
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dade organizacional e a compreensão de
um ambiente de negócios cada vez mais
dinâmico e mutável.
A informação e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores
de diferenciação para a competitividade
organizacional e surgem inúmeras novas
abordagens e/ou ferramentas gerenciais,
sob o chapéu da chamada “gestão do
conhecimento organizacional” – gestão
integrada de recursos informacionais e
gestão estratégica da informação, gestão
do capital intelectual, aprendizagem
organizacional e e-learning, inteligência
competitiva e monitoração ambiental,
sistemas de informação gerenciais e
balanced scorecard, memória organizacional e gestão de conteúdo, dentre
outros.
Há certa indefinição conceitual e
uma controvérsia na discussão sobre
a epistemologia da área que vem sendo
chamada de “Gestão do Conhecimento”
(GC) ou Knowledge Management (KM).
Trata-se de uma derivação semântica ou
de uma mudança conceitual? Um caso
de “velhos vinhos em novas garrafas” ou
um repensar das estratégias e práticas
de gestão para as organizações da era
do conhecimento?
Longe de aceitar sem uma avaliação
crítica os diversos clichês gerenciais
sobre o tema, podemos buscar respostas
a esses questionamentos. Por que e para
que devemos pensar estrategicamente
a informação e o conhecimento nas
organizações? Para que utilizamos a
informação estratégica em nossas empresas? Se o conhecimento é realmente
vital para a sobrevivência e competitividade organizacional, como criar
um contexto favorável para que ele se
manifeste e seja efetivamente utilizado?
Há uma profusão de conhecimentos em
cada organização, mas o simples fato de
existirem não assegura sua utilização!
E quais são as abordagens gerenciais
e ferramentas que colocam em ação a
estratégia relacionada ao conhecimento
organizacional? Quais as experiências
mais relevantes no contexto organizacional brasileiro?
Para iniciar um amplo e profundo
debate sobre a temática do conhecimento organizacional, muitas vezes encapsulado em terminologias pop-management, propomos aqui um mapeamento
conceitual integrativo para a Gestão do
Conhecimento, formulado a partir de
três concepções básicas: uma concepção de uso estratégico da informação
e do conhecimento; a introdução dessa
estratégia no nível tático através da
criação de um espaço organizacional
para o conhecimento, o “ba” ou contexto
capacitante; e a metáfora do “guardachuva conceitual da GC” para a efetiva
colocação da estratégia em ação no nível
operacional.
De acordo com Choo(1998), “organizações do conhecimento” são aquelas
que fazem uso estratégico da informação
para atuar em três arenas distintas e
ligadas: sensemaking ou a construção de
sentido; criação de conhecimento, por
intermédio da aprendizagem organizacional; e tomada de decisão, com base
no princípio da racionalidade limitada.
O objetivo do sensemaking é a garantia
de que as organizações se adaptem
e continuem a prosperar em um ambiente dinâmico e mutável, através da
prospecção do ambiente organizacional
em busca de informações relevantes
que permitam compreender as mudanças, tendências e cenários dos clientes,
fornecedores, concorrentes e demais
atores ambientais. As organizações enfrentam ainda outras questões, como a
redução da incerteza e o gerenciamento
da ambigüidade.
A inteligência competitiva e do concorrente, a monitoração ambiental, a
prospecção tecnológica, a pesquisa de
mercado e atividades correlatas são
iniciativas que têm como um de seus
objetivos a construção de sentido a
respeito de questões para as quais não
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estrutura
há respostas claras. A criação do conhecimento é o processo pelo qual as
organizações criam ou adquirem, organizam e processam a informação, com o
propósito de gerar novo conhecimento
através da aprendizagem organizacional.
O novo conhecimento gerado, por sua
vez, é cristalizado na organização na
forma de produtos, serviços e redesenho
de processos. O terceiro componente
se refere ao processo decisório – a
empresa deve escolher a melhor opção
e persegui-la com base na estratégia
empresarial. O processo decisório nas
organizações, segundo March e Simon
(1975), é restringido pelo princípio da
racionalidade limitada.
CUSTO DE OPORTUNIDADE
Várias decorrências podem ser enumeradas da teoria das decisões: o processo decisório é dirigido pela busca de
alternativas, que sejam boas o bastante,
em detrimento da busca pela melhor
alternativa existente; a escolha de uma
alternativa implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma
seqüência de novas alternativas ao longo
do tempo – entende-se a relatividade
como um custo de oportunidade, que
aponta também para a avaliação das
alternativas preteridas; uma decisão
completamente racional requer informações além da capacidade de coleta da
empresa e também um processamento
de informações além da capacidade de
execução de seres humanos.
A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do conhecimento
criado pelos indivíduos, se satisfeitas as
condições contextuais que devem ser
propiciadas pela organização. É o que
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) denominam “contexto capacitante” ou “Ba”.
Esse contexto pode ser traduzido pelo
conjunto de condições favoráveis que
devem ser propiciadas pela organização,
com o objetivo de permitir o compartilhamento e a aprendizagem, as idéias e
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inovações, além da tolerância a “erros
honestos” e a solução colaborativa de
problemas, dentre outros. Trata-se de
uma tarefa difícil, já que é antinatural
compartilhar algo que efetivamente me
confere poder e ao alterar as relações
de poder, é necessário atuar sobre a
cultura organizacional vigente.
Sob essa ótica, a palavra gestão,
em sua associação com a palavra conhecimento, não deve ser entendida
como sinônimo de controle. Gestão, no
contexto capacitante, significa promoção
de atividades criadoras de conhecimento
em nível organizacional e a GC assume
uma nova perspectiva hermenêutica
– de gestão do conhecimento para o
significado de “gestão para o conhecimento”. Os vários elementos consti-
tuintes do “contexto capacitante” são:
a intenção ou visão do conhecimento
organizacional, a cultura e o comportamento organizacional, o caos criativo, a
redundância, a variedade de requisitos,
a mobilização dos ativistas do conhecimento, a autonomia e delegação de poderes, além de questionamentos acerca
da estrutura organizacional, layout e
hierarquia, dentre outros.
Finalmente, a metáfora do “guarda-chuva conceitual da GC” pressupõe
que debaixo dele estão alojados vários
temas, abordagens gerenciais e ferramentas – ao mesmo tempo, distintos
e superpostos – orientados para as
questões da informação e do conhecimento nas organizações. Dentre esses,
podemos destacar a gestão estratégica
RiscoMeioInfrajurisdicional ambiente
estrutura
da informação, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional,
a inteligência competitiva e as comunidades de prática. É justamente a interrelação e a permeabilidade entre esses
vários temas que possibilita e delimita
a formação um possível referencial teórico de sustentação, que se intitula
“gestão do conhecimento”. Ou seja, a GC
deve ser vista como uma área “guardachuva”. O feedback do modelo se dá
pela classificação dos temas inseridos
no guarda-chuva dentro do modelo de
Choo (1998). A inteligência competitiva
é uma iniciativa de sensemaking, ou
construção de sentido; a gestão estratégica da informação e as comunidades
de prática se encaixam na temática de
criação de conhecimento e assim por
FIGURA 1
PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO DA GC
Modelo Choo (1998)
Organizações do conhecimento
e uso informação estratégica
As abordagens são
orientadas pela estratégia
Mapa Integrativo de GC
(Alvarenga Neto, 2005)
Concepção estratégica
propícia às condições
favoráveis
Sensemaking ou
construção de
sentido: curto prazo
e longo prazo
Criação de conhecimento (através
da aprendizagem
organizacional
Contexto
Capacitante
Cultura, comportamento,
atitude, crenças e valores,
competências,
recrutamento e seleção
Intenção, Visão do
Conhecimento
Tomada de decisão
(com base no
princípio da racionalidade limitada)
Fonte: Alvarenge Neto, 2005
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Redundância,
variedade de
requisitos
Metáfora do guarda-chuva
conceitual da GC
Cria as condições
para as várias
abordagens gerenciais
e ferramentas
formarem o corpo
técnico-conceitual
associado à Gestão
do Conheciment
Gestão da
inovação
Comunidades
de prática
(reais e virtuais)
Mobilizar os
ativistas do
conhecimento
Autonomia,
flutuação,
ewpowerment
Layout
Locais de encontro
(reais e virtuais)
Locais de trabalho
Aprendizagem
organizacional
Gestão
estratégica da
informação
Gestão do capital
infelectual (humano,
estrutural e cliente)
Diversidade,
caos criativo
Ativos intangíveis
Mensuração:
BS, EVA, HRA IC
Inteligência
competitiva
Monitoração
ambiental
Gestão de competências
e desenvolvimento
orgaizacional
Ferramentas de
TI aplicadas a GC
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CapitalDesburo-
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diante. A Figura 1 apresenta essa contribuição e sua conseguinte proposta de
avanço na área pela proposição de novo
conhecimento.
Como forma de compartilhar as visões e iniciativas concretas das empresas no campo da GC, apresentamos
uma súmula dos resultados de estudos
de caso, realizados em três grandes
organizações atuantes no Brasil que
implementaram iniciativas de GC: o
Centro de Tecnologia Canavieira (CTC),
a Siemens do Brasil e a PricewaterhouseCoopers (PwC). O objetivo do estudo
era investigar e analisar as concepções,
motivações, práticas e resultados de
GC, avaliando alguns pressupostos amparados na proposta de mapeamento
conceitual integrativo.
Os principais motivadores da GC
nas organizações estudadas giram em
torno de constatações dos seguintes
aspectos: inexistência de práticas de
compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à
reinvenção da roda e à duplicação de
esforços; problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação
de informações, denotando ausência de
uma gestão estratégica da informação;
reconhecimento de que a informação e o
conhecimento são os principais fatores
de competitividade dos tempos atuais;
e premência da criação de um contexto
capacitante na organização frente à
necessidade de se endereçar questões
culturais e comportamentais.
Constatou-se a ausência de consenso
sobre uma definição para a GC nas organizações estudadas. Contudo, alguns
termos eram comuns nas respostas dos
entrevistados: processo, informação,
conhecimento, inovação, explicitação,
registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre
outros. Em seguida, com o objetivo de
verificar a proposta intitulada “guardachuva conceitual de GC”, pedimos aos
entrevistados que respondessem quais
eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas consideradas sob a
égide da área, programa ou projeto de
GC em suas respectivas organizações.
Eis a síntese das respostas: monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de
documentos, mapeamento de processos;
gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; comunidades de prática – reais e virtuais;
aprendizagem organizacional, inclusive
e-learning; apoio ao processo decisório e
criação do contexto capacitante.
Complementarmente, os entrevistados foram indagados sobre a ênfase
ou aspectos prioritários da GC em suas
organizações. Observou-se que a fase
inicial e ponto de partida para quaisquer
iniciativas de GC – a gestão estratégica
da informação – estava em estágios de
quase maturidade, com a consciência
de que é um processo permanente. As
organizações procuravam avançar para
aspectos relativos ao compartilhamento,
à cultura organizacional e à criação do
contexto organizacional favorável ou
contexto capacitante.
Por fim, os principais resultados
alcançados com a GC pelas organizações
deste estudo foram: redução do ciclo de
inovações e a aceleração do tempo de
entrega de soluções ao mercado; ampliação da fatia de mercado, aumento
do portfólio de negócios e aumento da
carteira de clientes; melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes,
facilidade de se localizar expertise;
diminuição do retrabalho e redução
de custos; preservação da memória
organizacional; aumento da potência de
aprendizagem organizacional e antecipação de movimentos estratégicos da
concorrência.
RESULTADOS DA PESQUISA
A pesquisa permitiu também constatar que as organizações do estudo se
RiscoMeioInfrajurisdicional ambiente
estrutura
encontraram na vanguarda do tema e
cabe ressaltar algumas de suas práticas
relevantes. O CTC, nas questões referentes ao capital intelectual, implementou
uma série de iniciativas, com destaque
para:
• “Projeto Backup” – Projeto que
visa garantir a transição das pessoas e
conhecimentos da melhor forma possível. Seu escopo é identificar, organizar,
armazenar, disponibilizar o conhecimento dos profissionais com aposentadoria
próxima, visando reter na empresa parte do conhecimento destes profissionais;
planejamento de aposentadorias junto
com o RH; indicação e treinamento de
sucessores no conhecimento; foco no
conhecimento existente e não-compartilhado; realização de workshops;
• “Banco de Idéias” – Visa propiciar
a continuidade de criação de novos projetos relevantes de P&D. Implementouse um sistema de avaliação de idéias,
com destaque para a redução da avaliação subjetiva, o envolvimento do autor
em todo o processo e a criação de um
comitê de avaliação de idéias. Desde a
sua implementação, várias novas idéias
se tornaram projetos, como, por exemplo, a limpeza química de evaporadores
e o secador de bagaço a vapor.
• Monitoração ambiental e inteligência – Utilização de fotos de satélite
e geoprocessamento com o objetivo de
estabelecer padrões de comportamento
espectral que permitam a identificação
e quantificação de áreas cultivadas com
variedades registradas usando imagens
de satélites.
Já na Siemens, destacaram-se as
seguintes práticas gerenciais e ferramentas:
• “Siemens Sharenet” – Ferramenta
mundial de comunidades de prática para
compartilhamento de conhecimento,
através de tecnologias de colaboração
síncronas (chats) e assíncronas (news,
knowledge library, fóruns de discussão,
gestão de documentos, pedidos urgen-
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tes e troca de material – hardware,
software, componentes). A Siemens
obteve resultados bastante expressivos
com a utilização da Sharenet (milhões
de dólares) e um estudo estatístico de
2002 demonstrou que, em média, os
colaboradores poupam 3 horas por mês,
uma projeção de 64 milhões de euros
por mês.
• People Sharenet – É uma prática
de compartilhamento mundial de recursos intelectuais baseada em ofertas e
demandas de conhecimento visando a
fomentar intercâmbios de conhecimentos baseados em aprendizagem face to
face e job-rotations.
• “Athena” – Ferramenta de gestão e
redes de competências. Além de permitir
descobrir sistematicamente "quem sabe
o que" na organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre
a distribuição das competências na empresa. É possível mapear competências
e levantar metas estratégicas de gaps
de competências. A ferramenta Hestia
se integra com a ferramenta Athena,
uma vez que o modelo de competências
Athena é uma referência importante
para o estabelecimento de prioridades
para desenvolvimento da aprendizagem
organizacional.
• “Happy Hour do Saber” – É uma
prática informal de palestras, quando
são compartilhados conhecimentos
essenciais da organização de forma
mais “tácita” e espontânea. Trata-se de
uma iniciativa local específica, que se
enquadra na política geral. As palestras
têm duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa.
(todos podem ser palestrantes: colabo-
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radores, estagiários e terceiros).
• Métricas para a GC na Siemens:
Strategic-Skill-Gap – Indicador que
consiste em abrir o mapeamento estratégico dos produtos, das soluções e dos
serviços, nas dimensões da tendência de
mercado e da relevância para o negócio,
em termos de competências estratégicas essenciais para o domínio desses
produtos, soluções e serviços. A partir
dessa abertura, a organização avalia
com os colaboradores, se para essas
competências estratégicas, eles são
sub-qualificados, ou supraqalificados. Os
resultados deste mapeamento permitem
dirigir estrategicamente o investimento
em aquisição de conhecimento;
KS-Enabled – Métrica que representa o quanto a organização partilha adequadamente o seu conhecimento (por
unidade de negócio e no geral). Para
isso, são medidas duas grandezas: a
cultura e a prontidão para compartilhar
e o uso das práticas e infra-estruturas
adequadas no momento adequado.
Por fim, a PwC tem como medidas
de sucesso uma maior rapidez nas res-
RiscoMeioInfrajurisdicional ambiente
estrutura
postas e soluções a seus clientes, com
maior agregação de valor, além da diminuição significativa do tempo de preparação de propostas e antecipação das
necessidades dos clientes. Destaques
para a implementação e a contratação
de metas de aprendizagem e compartilhamento junto aos seus colaboradores
e o GBP – Global Best Practices, um
sistema mundial de compartilhamento
e aprendizagem.
As conclusões sugerem que não se
gerencia conhecimento, apenas se promove ou se estimula o conhecimento
através da criação de contextos organizacionais favoráveis. Dentre os principais desafios colocados para a GC nas
organizações, destacam-se as questões relativas à cultura organizacional,
comportamento humano e criação do
contexto capacitante, além da criação
de um conjunto de indicadores para se
medir os retornos e benefícios de GC.
Não se pode avaliar a GC somente com
indicadores quantitativos, uma vez estamos gerenciando mudanças culturais,
comportamentais e atitudinais.
[email protected]
referências bibliográficas
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