Burnout, Boreout eBrownout: aspectos do mal-estar no

Burnout, Boreout e Brownout: aspectos do mal-estar no trabalho e seus remédios.
Para nossa reflexão da semana, vamos começar definindo os termos do título. Esses termos
descrevem diferentes formas de mal-estar e até sofrimento no trabalho.
Se o Burnout - a estafa profissional - está relacionado ao estresse crônico e se manifesta pela perda
de energia e desistência, o Boreout, como seu nome sugere (estar aborrecido, entediado), está ligada
ao tédio crônico. A partir de quando Freudenberg (1974) fez a primeira descrição sistemática da
síndrome de Burnout os estudos se multiplicaram e praticamente todos já ouviram falar do conceito.
Em contraparte o Boreout é bem mais recente e ainda quase desconhecido. São dois Suíços, Philippe
Rothlin e Peter R. Werder, que em 2007 criaram o termo e descreveram este mal-estar no trabalho
em seu livro "Diagnose Boreout" (O Diagnóstico do Boreout). Os dois autores não são ligados ao
campo da saúde, mas pessoas do mundo empresarial. O primeiro foi durante muitos anos gerente de
projeto no setor bancário. O segundo trabalhou como consultor de Relações Públicas. Eles apontam,
através de vários exemplos, como o subemprego pode ter grandes consequências psicológicas.
Quando uma pessoa trabalha por muito tempo subutilizando suas competências - por exemplo
quando a empresa não confia no empregado, o que ele é deliberadamente "engavetado" ou porque
as tarefas exigidas estão abaixo de sua capacidade - isto resulta na diminuição da autoestima, do
moral, da motivação, e pode levar ao mal-estar ou sofrimento.
Das descrições acima é fácil constatar que tanto o Burnout (quando o desafio a ser encarado se
encontra bem além das competências do indivíduo) quanto o Boreout (quando as competências se
situam muito além do desafio proposto) são caracterizados por certo desequilíbrio como ilustrado no
gráfico abaixo.
R. Oswald, Curso L.A.B.E.L. 2012.
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Para prevenir estes desequilíbrios as lideranças e RH devem verificar que:
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o volume de trabalho e as demandas sejam gerenciáveis,
trabalho e recursos sejam distribuídos de forma equitativa,
se forneça um reconhecimento considerado como tal para o colaborador,
todos estejam integrados na equipe,
as lideranças se comportem com congruência e transparência,
os valores privados do colaborador sejam alinhados com os valores vivenciados na empresa.
Os primeiros pontos visam a instaurar o senso de justiça, e o último contribui a dar sentido ao
trabalho. Todas estas verificações se tornam acessíveis quando as pessoas se beneficiam dos
resultados objetivos dos instrumentos de Método Funcional. Na hora de recrutar ou promover os
colaboradores graças aos Índices de Controle que evidenciam a manipulação das respostas: eles
permitem identificar a pessoa verdadeira por traz de suas afirmações. E na hora de gerenciar os
colaboradores, os escores absolutos indicam claramente o nível certo de desafio que deve ser
proposto a uma pessoa e suas reais possibilidades de desenvolvimento baseadas nas forças e não
nos gaps observados.
Quanto ao Brownout - que significa literalmente apagão - ele se manifesta por uma perda de energia
e interesse no trabalho... sem nenhuma razão aparente. O conceito é recente e devido ao consultor e
coach Michael E. Kibler (2015) e descreve como, por perder o sentido do trabalho, um dirigente
deixa sua função e seus benefícios. É um fenômeno que se expande e preocupa. Ao longo de nossas
vidas, nós crescemos psicologicamente e nossos valores evoluem. O sentido do nosso trabalho deve
refletir esta evolução. Se este ajuste não for feito, vivenciamos conflitos internos e perdemos o
sentido de nosso trabalho. Em 2013 fiquei realmente abalado pela notícia do suicídio de um de meus
antigos clientes na Suíça. Era uma pessoa brilhante, um desses líderes que todos apreciavam: a
imprensa convidava, os políticos escutavam, seus pares admiravam. Um verdadeiro exemplo de CEO
bem sucedido e respeitoso. De repente ele anunciou que deixaria sua empresa. Dois meses depois se
suicidou. A investigação não revelou nenhum problema ou malversação, nem dívidas, mas um futuro
ainda mais brilhante com planos de desenvolvimento de negócios aprovados pelo Conselho de
Administração e aplicados por seu sucessor... Portanto, ao 55 anos ele perdeu o sentido, o interesse,
a energia e a vontade de lutar, de viver. No nível hierárquico que era dele, ele podia dificilmente falar
do que acontecia, se sentia isolado e, apesar do sucesso, estava extremamente sozinho e vulnerável.
Para mim, ele é um dramático exemplo dessa síndrome de brownout: seu trabalho e até sua vida, de
repente, não faziam mais sentido.
A prevenção do brownout depende principalmente do indivíduo que deve se conscientizar de seu
estado. O fato é que a maioria dos executivos da alta gerência tem a mente tão ocupada com os
negócios e as responsabilidades, que esquece de pensar em si como pessoa. O primeiro passo é de
estar claro com o autoconhecimento: isto é bem mais efetivo quando a pessoa se confronta com
seus resultados dos instrumentos de Método Funcional. Tudo este processo não leva mais de duas
horas entre responder a um questionário online e a devolutiva. Em seguida, se foram identificados
alguns sintomas, ele pode seguir as dicas sugeridas por Hall (2015):
Assistir a aulas de Meditação. A meditação acalma o pensamento e cria clareza para mente, corpo e
alma. Se encontram aulas em todos os lugares, até mesmo online.
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Praticar Yoga. Quando o indivíduo fica estressado ou deprimido, ele se desconecta de seu corpo. O
Yoga facilita a integração de mente, corpo e alma. Também existem aulas presenciais ou online.
Obter algum aconselhamento pessoal por parte de um coach para resolver muitos problemas.
Quando o trabalho de coaching se apoia nos escores absolutos dos instrumentos de Método
Funcional é bem mais efetivo. Tendo identificado com clareza onde se situam as áreas de
desenvolvimento, é mais fácil tomar as decisões para evitar se colocar nas situações que incomodam.
Estar satisfeito no trabalho, com desafios estimulantes, é a maneira mais efetiva de reencontrar o
prazer e o sentido.
Outra possibilidade, mas um pouco mais delicada, é de falar abertamente com seus familiares,
amigos e colegas de confiança no trabalho. Mas cuidado: se manter a própria ansiedade presa dentro
de si só vai fazer que a ânsia piore, falar com as pessoas ao redor pode também gerar medo, dúvidas,
ânsia ou até pânico nos outros.
Finalmente, se o mal-estar no trabalho existe, se muitos colaboradores não vivenciam a dimensão
criadora que gera satisfação e que aumenta a autoestima, é por causa das lideranças não dispor das
informações necessárias para gerenciar individualmente os colaboradores e para se autogerenciar.
Os instrumentos de Método Funcional são as ferramentas mais adequadas para que as empresas
conheçam o que significa produzir com seus colaboradores em estado de "flow" (Csikszentmihalyi ,
1990) ao lugar de desgastá-los com Burnout, Boreout e Brownout.
Aproveite da tecnologia e mude já!
R. Oswald e F. Barroso
Agosto de 2015
Notas bibliográficas:
Clot, Y., & Faïta, D. (2000). Genres et styles en analyses du travail: Concepts et méthodes.
Travailler, Vol. 4, pág. 7-43.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, Harper and
Row, 303 pág.
Freudenberg, H. J., (1974), Staff burn-out. Journal of Social Issues, Vol. 30(1), pág. 159 - 165.
Kibler, M. E. (2015), Prevent Your Star Performers from Losing Passion for Their Work, Harvard
Business Revue, Acessível no link verificado 30.08.2015
( https://hbr.org/2015/01/prevent-your-star-performers-from-losing-passion-in-their-work
Rothlin Ph. e Werder, P. R. (2007) Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht.
Munich, Redline Wirtschaft, 131 pág.
Hall, Ketheline, Brownout: The new name for workplace stress, acessível no link verificado 30.08.2015.
http://wtop.com/kathleen-hall-living/2015/02/brownout-new-name-workplace-stress/
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