Alessandra Wan Zuit - Clima Organizacional

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILINGUE
ALESSANDRA WAN ZUIT
A PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NA QUALIDADE DO CLIMA ORGANIZACIONAL
DO SETOR DE ZELADORIA DA PREFEITURA MUNICIPAL DE CASCAVEL
TOLEDO
2009
ALESSANDRA WAN ZUIT
A PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NA QUALIDADE DO CLIMA ORGANIZACIONAL
DO SETOR DE ZELADORIA DA PREFEITURA MUNICIPAL DE CASCAVEL
Relatório final de estágio supervisionado do curso de
Secretariado Executivo Bilíngüe da Universidade
Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste, Campus de
Toledo, como requisito parcial para a obtenção do
grau de Bacharel em Secretariado Executivo.
Supervisor de Estágio: Professor Benedito José
Calixto, ms.
TOLEDO
2009
ii
AGRADECIMENTO
Agradeço inicialmente a Deus, por me guiar sempre e por me possibilitar
realizar este trabalho.
Agradeço a minha família por todo incentivo, apoio, paciência e dedicação.
Vocês são muito importantes para mim, amo muito vocês.
Agradeço também aos amigos, principalmente a Greice Caroline
Weisheimer, Márcia Medeiros e Fernando José Ciello, que estiveram sempre comigo
nos momentos difíceis e alegres, me apoiando, me ajudando e comemorando
comigo. Vocês foram fundamentais para o alcance desse objetivo.
Agradeço aos professores pela dedicação e por dividir conosco os seus
conhecimentos e agradeço principalmente ao professor Benedito José Calixto pela
orientação, incentivo, carinho e comprometimento e por ter confiado e acreditado
neste projeto.
Agradeço a Prefeitura Municipal de Cascavel, principalmente o Setor de
Zeladoria, pela disposição e por permitir a realização desse trabalho.
A todos que contribuíram de alguma forma para a minha formação
acadêmica.
Obrigada.
ii
iii
RESUMO
Este projeto apresenta um estudo do clima organizacional do Setor de Zeladoria da
Prefeitura Municipal de Cascavel. Para analisar a qualidade do clima organizacional,
do ambiente e da relação colaborador/empresa, a acadêmica realizou uma pesquisa
de clima organizacional. Primeiramente, foi realizado um diagnóstico organizacional,
com o intuito de conhecer a empresa. Na prática do estágio foram utilizadas as
técnicas questionário e entrevistas buscando identificar as variáveis que influenciam
positivamente e negativamente no clima organizacional. Após a análise dos dados
obtidos foram apresentadas sugestões para a melhoria do clima organizacional. O
desenvolvimento desse trabalho destacou a importância do clima organizacional no
desenvolvimento dos funcionários e permitiu aplicação prática das teorias estudadas
em sala de aula.
Palavras-chave: clima organizacional; pesquisa de clima organizacional; qualidade
de vida no trabalho;
ABSTRACT
This project presents a study of organizational climate in the Janitorial Sector of the
City Hall of Cascavel. To analyze the quality of the organizational climate, the
environment, and the relation between employee and the organization, the academic
held and organizational climate to research. For first, the author conducted an
organizational diagnosis, in order to know the company. In the stage practice we
have used questionnaires and interviews in order to identify the variables that
influence positively and negatively on the organizational climate. After, analyzing the
data, we showed some suggestions for improving the organizational climate. The
development of this work emphasized the importance of organizational climate on
employee development and the academic allowed practical application of theories
studied in class.
Key words: organizational climate, organizational climate research, quality of work
life;
RESUMEN
Este proyecto presenta un estudio del clima organizacional del Sector Limpieza de la
ciudad de Cascavel. Para analizar la calidad del clima organizacional, del ambiente y
la relación de los empleados/empresa, la académica celebró una investigación sobre
el clima organizacional. Primeiro fue realizado un diagnóstico organizacional a fin de
conocer la empresa. Para el desarrollo del proyecto fueron utilizados cuestionarios y
entrevistas con el fin de identificar las variables que influyen positiva y
negativamente en el clima organizacional. Después de analizar los datos fueron
apresentadas sugerencias para mejorar el clima organizacional. El desarrollo de este
trabajo destacó la importancia del clima organizacional en el desarrollo de los
empleados y permitió la aplicación práctica de las teorias estudiadas en clase.
Palabras-claves: clima organizacional, la investigación del clima organizacional, la
calidad de vida en el trabajo;
iii
iv
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – O RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS DA EQUIPE ............ 40
GRÁFICO 2 – RELACIONAMENTO ENTRE A EQUIPE E OS OUTROS
DEPARTAMENTOS .......................................................................... 41
GRÁFICO 3 - COMPARAÇÃO ENTRE O RELACIONAMENTO ENTRE A EQUIPE E
DA EQUIPE COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS ...................... 42
GRÁFICO 4 – VOCÊ SE CONSIDERA RESPEITADO PELO SEU SUPERIOR
IMEDIATO ......................................................................................... 42
GRÁFICO 5 – A LIBERDADE QUE VOCÊ SENTE PARA PROPOR MELHORIAS NA
EXECUÇÃO DO SEU TRABALHO.................................................... 43
GRÁFICO 6 – EM TERMOS DE SENTIR QUE SUAS IDÉIAS E SUGESTÕES SÃO
OUVIDAS PELA EMPRESA .............................................................. 44
GRÁFICO 7 – VOCÊ TEM LIBERDADE PARA FAZER O FAZER O SEU
TRABALHO DA FORMA COMO CONSIDERAR MELHOR .............. 44
GRÁFICO 8 – VOCÊ SE SENTE RECONHECIDO PELO TRABALHO QUE VOCÊ
EXECUTA .......................................................................................... 45
GRÁFICO 9 – O SEU TRABALHO LHE DÁ SENTIMENTO DE REALIZAÇÃO
PROFISSIONAL ................................................................................ 46
GRÁFICO 10 – INDIQUE OS PRINCIPAIS FATORES QUE GERA MAIS
INSATISFAÇÃO NO SEU TRABALHO ............................................. 47
GRÁFICO 11 – INDIQUE AS PRINCIPAIS RAZÕES PELAS QUAIS VOCÊ
TRABALHA NA EMPRESA ............................................................... 48
GRÁFICO 12 – DOS ITENS ABAIXO, MARQUE AS OPÇÕES QUE VOCÊ
CONSIDERA ATUALMENTE COMO OS PRINCIPAIS FATORES DE
MOTIVAÇÃO PARA OS FUNCIONÁRIOS ........................................ 50
GRÁFICO 13 – TEMPERATURA .............................................................................. 52
GRÁFICO 14 – ESPAÇO .......................................................................................... 52
GRÁFICO 15 – FERRAMENTAS DE TRABALHO .................................................... 53
GRÁFICO 16 – INSTALAÇÕES SANITÁRIAS .......................................................... 54
GRÁFICO 17 – VOCÊ CONHECE O PROGRAMA 5S ............................................. 55
GRÁFICO 18 - VOCÊ JÁ ACOMPANHOU A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S 55
iv
v
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
2 OBJETIVOS ............................................................................................................. 3
2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................... 3
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 3
3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 4
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 5
4.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.......................................................... 5
4.1.1 Cultura Organizacional ....................................................................................... 6
4.1.2 Clima Organizacional ......................................................................................... 9
4.1.3 Motivação ......................................................................................................... 11
4.1.3.1 Teorias .......................................................................................................... 12
4.2 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 14
4.2.1 Comportamento organizacional........................................................................ 14
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .............................................................. 17
4.3.1 Higiene e segurança no trabalho ...................................................................... 18
4.3.2 Fadiga .............................................................................................................. 19
4.3.3 Relacionamento interpessoal ........................................................................... 20
4.3.5 Satisfação com o trabalho ................................................................................ 21
4.4 Cinco S ................................................................................................................ 23
4.4.1 Senso de utilização (Seiri) ................................................................................ 23
4.4.2 Senso de ordenação (seiton) ........................................................................... 24
4.4.3 Senso de limpeza (Seiso)................................................................................. 25
4.4.4 Senso de saúde (Seiketsu) .............................................................................. 25
4.4.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke) .................................................................. 26
4.4.6 Implantação do programa 5S ........................................................................... 26
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 28
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
.................................................................................................................................. 30
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 30
6.1.1 Histórico da organização .................................................................................. 31
6.1.2 Operacionalização da organização .................................................................. 33
6.1.2.1 Cultura organizacional ................................................................................... 33
6.1.2.2 Políticas organizacionais ............................................................................... 34
v
6.1.2.3 Sistema de remuneração .............................................................................. 34
6.1.2.4 Sistema de seleção e desenvolvimento ........................................................ 35
6.1.2.5 Estilo gerencial .............................................................................................. 36
6.1.2.6 Gestão de qualidade ..................................................................................... 36
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO .............................................................. 36
6.2.1 Análise e interpretação dos dados ................................................................... 40
6.2.1.1 Relacionamento Interpessoal ........................................................................ 40
6.2.1.2 Satisfação no trabalho ................................................................................... 45
6.2.1.3 Higiene e segurança no trabalho ................................................................... 51
6.2.1.4 Cinco S .......................................................................................................... 54
6.2.2 Sugestões e recomendações ........................................................................... 57
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 61
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO PARA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL. ................................................................................................. 66
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO PARA AVALIAÇÃO DA PALESTRA 69
1 INTRODUÇÃO
O indivíduo ao ingressar no mercado de trabalho, de modo geral, é
revestido de expectativas e motivação. Porém, com o dia-a-dia, se não for motivado
por influências externas vai perdendo o entusiasmo e isso interfere no seu
desempenho, porque funcionários estressados, desmotivados, desvalorizados e
esgotados fisicamente e mentalmente, perdem o poder de inovação, cometem mais
erros e não buscam desenvolver-se na empresa. Consequentemente, os prejuízos
são revertidos à própria instituição. Assim, cada vez mais, as organizações
percebem que é necessário criar condições para que seus colaboradores possam
desempenhar com maior criatividade e satisfação as atividades que fazem partes do
seu cargo.
Para
imprescindível
que
o
as
organizações
trabalho
da
consigam
Administração
criar
de
essas
Recursos
condições,
Humanos
é
no
desenvolvimento de estratégias visando melhorar o clima organizacional. Para isso,
é necessário que as empresas conheçam os sentimentos e pensamentos de seus
colaboradores em relação aos diferentes aspectos que interferem no clima
organizacional.
Uma das ferramentas utilizadas para mapear o ambiente interno, na busca
da compreensão e identificação dos aspectos positivos e negativos que configuram
o momento motivacional dos colaboradores, como os seus pontos fortes,
deficiências, aspirações e expectativas, é a pesquisa de clima organizacional. Para
LUZ (2003, p. 30), “a pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como
uma estratégia para identificar oportunidades de melhoria contínua no ambiente de
trabalho”.
Visando essa melhora do clima organizacional, o presente trabalho tem
como tema a proposição de melhorias na qualidade do clima organizacional no setor
de Zeladoria da Prefeitura Municipal de Cascavel.
Inicialmente, será realizada uma pesquisa de clima organizacional, através
de questionários e entrevistas para identificar os aspectos que influenciam no clima
organizacional, no ambiente e na relação colaborador/empresa, porque a
identificação das variáveis do clima organizacional auxilia no desenvolvimento de
estratégias que buscam melhorar a qualidade de vida no trabalho.
2
Na seqüência será feita a análise dos dados obtidos buscando identificar
os aspectos negativos e posteriormente serão apresentadas sugestões para a
melhoria da qualidade de vida dos funcionários no trabalho.
2
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Proposição de melhorias, pesquisa, diagnóstico e análise da qualidade do
clima organizacional, do ambiente e da relação colaborador/empresa do Setor de
Zeladoria da Prefeitura de Cascavel,
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) pesquisar fundamentação teórica sobre o assunto proposto;
b) aplicar uma pesquisa de clima organizacional através de questionários;
c) analisar os questionários;
d) estudar o clima organizacional da empresa através de análise observativa;
e) identificar os fatores que influenciam positivamente e negativamente no nível de
satisfação e motivação dos colaboradores;
f) propor melhorias para os fatores que influenciam negativamente;
3 JUSTIFICATIVA
Muito se tem falado sobre a importância do clima organizacional para as
empresas. Atualmente, os empresários têm percebido que o clima organizacional
tem uma relação muito grande com o nível de comprometimento dos colaboradores
com o trabalho, pois, quando o clima organizacional é bom as pessoas se sentem
mais motivadas para trabalhar, e consequentemente produzem mais e melhor.
Segundo CARVALHO e SERAFIM (1995, p. 158), “a produtividade do
trabalho pode ser identificada como sendo o processo contínuo que procura obter, a
partir do potencial do empregado motivado, o máximo de sua capacidade com o
mínimo de tempo e esforço”.
No entanto, é necessário que o ambiente de trabalho favoreça a
motivação dos colaboradores através de mecanismos que melhorem a qualidade de
vida dos funcionários no trabalho. Além da motivação, esse fator auxilia baixando o
índice de doenças e afastamentos, otimiza os recursos da empresa, oportuniza
crescimento pessoal e profissional, entre outros.
Portanto, esse projeto será desenvolvido para a disciplina de Estágio
Supervisionado II e será aplicado no Setor de Zeladoria da Prefeitura Municipal de
Cascavel, tendo como tema A proposição de melhorias da qualidade do clima
organizacional do Setor de Zeladoria da Prefeitura Municipal de Cascavel.
O objetivo deste trabalho é propor melhorias, pesquisar, diagnosticar e
analisar a qualidade do clima organizacional, do ambiente e da relação
colaborador/empresa.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Voltado para as mudanças, surge, a partir da década de 60, o
Desenvolvimento Organizacional (DO), articulado como um conjunto de idéias e
teorias a respeito do homem, das organizações e do ambiente, propiciando o
crescimento e o desenvolvimento de suas potencialidades (CHIAVENATO, 1998).
O Desenvolvimento Organizacional originou-se baseado na Teoria
Comportamental ou Behaviorista. De acordo com FARIA (2002) essa teoria
apresenta novos conceitos e novas variáveis com base no comportamento humano
nas organizações. Porém, não basta apenas desenvolver treinamentos ou
adequações individuais ou grupais, sem provocar mudanças. Portanto, o DO é o
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental. É um movimento
badalado de vários autores para a aplicação das ciências do comportamento.
(CHIAVENATO, 1998)
Em principio, DO é toda mudança planejada dentro da organização
(CHIAVENATO, 1998). Segundo SPECTOR (2004), é um conjunto de técnicas
projetadas para ajudar as organizações a mudar para melhor. Ele utiliza princípios e
procedimentos da ciência comportamental para auxiliar os funcionários a melhorar
seu desempenho e se interagir de forma eficiente com os companheiros de trabalho.
De acordo com CHIAVENATO (1998), os diversos autores analisam as
quatro variáveis básicas de maneira que possam explorar sua interdependência,
diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais ou comportamentais, para
que uma mudança atinja tanto os objetivos organizacionais quanto os individuais.
São elas:
a) o meio ambiente: focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a
explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das
comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores
sociais;
b) a organização: abordando impacto sofrido em decorrência da
turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e
6
flexibilidade organizacionais para sobreviver em um ambiente dinâmico e
mutável, onde surgem novas tecnologias, novos valores sociais, etc;
c) o grupo social: considerando aspectos de liderança, comunicação,
relações interpessoais, conflitos, etc.
d) o indivíduo: ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.
Segundo CHIAVENATO (1998):
“Uma das ilusões mais perigosas é a de que o DO pode ser gerado por
modificações apenas de estrutura, ou, ainda, mais simplesmente, pela
destruição das estruturas. Além da mudança estrutural, o DO exige
mudanças nos procedimentos que ocorrem entre pessoas e grupos. Há que
se mexer na estrutura e, principalmente, na cultura organizacional.”
4.1.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os
indivíduos e grupos dentro da organização. Representa as normas formais e
informais que orientam o comportamento dos membros de uma organização no diaa-dia. Segundo CHIAVENATO (2004) “significa um modo de vida, um sistema de
crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
determinada organização”.
Para a organização, valores são todos aqueles elementos apreciados que
predominam sobre os outros na tomada de decisão, na solução dos conflitos, na
maneira de fazer as coisas. Alguns valores organizacionais entram em conflitos com
valores pessoais, que são as crenças individuais, quando se referem às práticas
administrativas. A organização precisa reunir um conjunto de valores que ao ser
compartilhado com todos os membros geram uma ação coordenada para o alcance
dos objetivos organizacionais. Valores compartilhados facilitam a delegação,
proporcionam eficácia às decisões, unidade de imagem e a identidade da
organização. (CHIAVENATO, 1998).
Para CHIAVENATO (2004), a cultura organizacional apresenta seis
características principais:
a) regularidades nos comportamentos observados: as interações entre os
participantes caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias
próprias e rituais relacionados com condutas e deferências;
6
7
b) normas: são padrões de comportamentos que incluem guias sobre a
maneira de fazer as coisas;
c) valores dominantes: são os principais valores que a organização
advoga e espera que seus participantes compartilhem, como qualidade de
produto, baixo absenteísmo, alta eficiência;
d) filosofia: são políticas que afirma as crenças sobre como os
empregados ou clientes devem ser tratados;
e) regras: são guias estabelecidas e relacionadas com o comportamento
na organização.
f) clima organizacional: é o sentimento transmitidos pelo local físico,
como os participantes interagem, como as pessoas tratam os outros,
clientes, fornecedores, etc.
De acordo com SCHEIN (apud LUZ, 2003, p.15),
“cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.”
“A cultura organizacional está enraizada na história da organização, isto é,
nos seus êxitos (que proporcionam os modelos a seguir no futuro) e nos seus
fracassos (que indicam os modelos a serem evitados)” (CHIAVENATO, 1998). É
constituída de aspectos que dão as organizações um modo particular de ser.
Não é algo palpável. Ela não é percebida ou observada em si mesma, mas
através de seus efeitos e conseqüências. CHIAVENATO (2004) compara-a com um
iceberg. Na parte superior, acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e
superficiais observados na organização. Quase sempre são decorrência físicas e
concretas da cultura, como o tipo do edifício, métodos e procedimentos de trabalho,
títulos e descrições de cargos, entre outros.
Na parte submersa estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja
observação ou percepção é mais difícil. Nessa parte estão os aspectos psicológicos
e sociológicos da cultura. Quanto mais profunda a camada, mais difícil se torna a
mudança ou transformação da cultura. Para JOHAN (2004), nos aspectos invisíveis
encontram-se também as zonas de sombras, que são os medos inconfessos, os
tabus, os preconceitos e os contratos psicológicos, sendo eles positivos ou não.
7
8
A cultura organizacional se expressa de diferentes formas, através do
Código de Ética, Missão, Visão da Empresa, Princípios, Valores e através do
comportamento da organização e das pessoas que nela trabalham. Em algumas
empresas, o slogan usado também revela a cultura.
Quanto aos funcionários, as formas de manifestação da cultura da
organização se observa através do vestuário, das formas como se apresentam,
cortes de cabelos, as maneiras como as pessoas são tratadas, os assuntos
preferencialmente discutidos.
Segundo LUZ (2003) os principais fatores que influenciam a cultura
organizacional são:
a) seus fundadores: esses líderes deixam marcas na história de uma
organização. São figuras singulares para a cultura de uma empresa,
impregnando-a com suas crenças, seus valores, seus estilos, etc;
b) seu ramo de atividade: as empresas tem um perfil que as caracterizam.
Alguns ramos de atividades, em função do tipo de produto ou serviços que
produzem, ou o tipo de mercado que operam, são mais sofisticados, mais
exigentes, do que os outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na
estrutura, no grau de sofisticação dos processos de trabalho e também na
própria qualidade de seus recursos humanos;
c) dirigentes atuais: também pode gerar forte influência sobre a cultura de
uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente
executivo pode modificar radicalmente a cultura;
d) a área geográfica na qual a empresa atua: a localização também pode
exercer forte influência sobre a sua cultura. A escolaridade, o padrão
cultural e o nível socioeconômico de uma determinada população vão
imprimir valores, crenças e outros ingredientes aos seus membros.
Mudar a cultura organizacional é criar o comportamento futuro da
organização. Não é simplesmente mudar as crenças, expectativas e valores dos
empregados, mas também os da organização. CHIAVENATO (1998, p. 280) afirma
que para alguns autores do Desenvolvimento Organizacional,” o conceito de cultura
organizacional mostra que a única maneira de mudar as organizações é mudar sua
cultura, ou seja, mudar os sistemas nos quais as pessoas trabalham e vivem.”
8
9
Além da cultura organizacional, os autores do DO enfatizam o clima
organizacional e consideram que a cultura influencia o clima existente na
organização.
4.1.2 Clima Organizacional
“Clima organizacional é a atmosfera resultante das percepções que os
funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem estar e sua
satisfação no dia-a-dia de trabalho” (BARÇANTE e CASTRO, apud LUZ, 2003, p.
10). É reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários na
empresa e na relação entre a empresa e seus funcionários. (LUZ, 2003)
Segundo CHIAVENATO (1999) é o nome dado ao ambiente interno
existente entre os membros da organização. Refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, os aspectos que
levam a provocar diferentes espécies de motivação. O quadro a seguir, auxilia na
visualização dos fatores determinantes e das variáveis dependentes do clima
organizacional:
VARIÁVEIS
SAÍDAS PRÓXIMAS
SAÍDAS ÚLTIMAS
Determinantes do clima
Variáveis dependentes
Variáveis dependentes
organizacional
intermediarias
finais
DE ENTRADA
• condições econômicas
• níveis de motivação
• estilo de liderança
• estimulação de motivos
• políticas
específicos
• valores
• satisfação no cargo
• estrutura da
• métodos de
organização
• características das
pessoas
• natureza do negócio
trabalho
• absenteísmo
• produtividade no
trabalho
• estágio da vida da
organização
9
• organização bem
sucedida
• organização
mal-sucedida
10
As variáveis dependentes intermediárias resultam da percepção dos
colaboradores em relação ao clima organizacional e as conseqüências das variáveis
intermediárias definem as variáveis dependentes finais, ou seja o desempenho das
organizações.
De acordo com LUZ (2003), o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim.
Ele é bom quando predominam atitudes positivas e quando os funcionários indicam
seus conhecidos e parentes para trabalharem na empresa por sentirem orgulho em
participar dela.
O clima é prejudicado quando algumas variáveis afetam de forma negativa
o ânimo dos funcionários que resultam em conflitos, baixo desempenho,
desinteresse pelo cumprimento das metas, entre outros.
Quando o clima da empresa é predominantemente ruim, a rotatividade de
pessoal costuma ser alta e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem
profissional por elas. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação dos
funcionários por uma empresa.
Ainda segundo o autor acima citado, o clima organizacional mesmo sendo
abstrato torna-se tangível através de alguns indicadores. Esses indicadores, não nos
fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que estão afetando,
positivamente ou negativamente o clima, mas alertam quando algo não está bem ou
ao contrário, quando o clima está muito bom. São eles:
a) turnover (rotatividade de pessoal): quando elevado pode significar que
as pessoas não têm comprometimento com a empresa, que falta algo
que as satisfaçam;
b) absenteismo: o excessivo números de faltas e atraso pode ter o
mesmo significado que o apresentado sobre o turnover;
c) avaliação de desempenho: a avaliação pode confirmar que o baixo
desempenho de alguns colaboradores decorre do seu estado de
ânimo, da sua apatia em relação à empresa, ou até mesmo problemas
pessoais que esteja afetando o seu desempenho;
d) greves: em algumas vezes, a adesão às greves revela uma reação dos
empregados ao seu descontentamento com a empresa;
e) conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais
aparente do clima da empresa. A intensidade dos conflitos é que vai,
muitas vezes, determinar um clima tenso ou agradável.
10
11
Assim, o clima organizacional influencia no estado motivacional das
pessoas e é por ele influenciado. Quanto mais alta for à motivação e satisfação dos
funcionários, maior será o desempenho da organização.
4.1.3 Motivação
Surge no fim da década de 40 a teoria comportamental como uma
redefinição dos conceitos da teoria das relações humanas. Baseando-se no
comportamento humano nas organizações, sua ênfase, como na teoria das relações
humanas, é dada às pessoas.
Segundo Faria (2002), as necessidades do homem orientam e dinamizam
seu comportamento em direção a objetivos pessoais. Assim que uma necessidade
é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não
tem fim. Desse modo, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas
para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida na empresa.
Para explicar o comportamento organizacional é preciso entender o
comportamento individual das pessoas e para compreender o comportamento
humano, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Por isso, a motivação
humana é um dos temas principais da Teoria comportamental.
De acordo com SOTO (2002, p. 118),
“A motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também
interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina
um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade iniciando,
guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo)
seja conseguida ou a resposta seja bloqueada.”
Para SPECTOR (2004, p. 198) “a motivação é geralmente descrita como
um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados comportamentos”.
Portanto, motivação é o desejo de alcançar alguma meta ou satisfazer
alguma
necessidade.
Ao
se
sentir
motivado,
o
homem
adota
alguns
comportamentos que o auxiliam na busca da realização e satisfação dos seus
desejos, necessidades ou vontades.
Segundo SPECTOR (2004), há três elementos que estão coesos na
definição de motivação: direção, intensidade e persistência. Direção é a escolha dos
comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis.
11
12
Intensidade é o esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa.
Persistência
é
um
contínuo
engajamento
em
um
determinado
tipo
de
comportamento ao longo do tempo.
A motivação varia de indivíduo para indivíduo, pois as necessidades, os
padrões de comportamento, os valores sociais, a capacidade de atingir o objetivo,
são diferentes para cada pessoa.
Segundo CHIAVENATO (2008), quando surge uma necessidade inicia-se
o ciclo motivacional. Necessidade é a força dinâmica e persistente que provoca o
comportamento. A necessidade gera um estado de tensão, insatisfação, desconforto
e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação em
busca de satisfazer a necessidade. Se o comportamento for eficaz, encontrará a
satisfação da necessidade e descarregará a tensão voltando ao equilíbrio.
Contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser
frustrada ou compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situação). No
caso da frustração, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra
uma barreira ou um obstáculo para a sua libertação. Não encontrando saída, a
tensão encontra um meio indireto para sair, seja por vias psicológicas
(agressividade, descontentamento, tensão emocional, etc.), seja por vias fisiológicas
(tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas, etc.). Nos casos onde a
necessidade é transferida ou compensada, a satisfação de outra necessidade reduz
a intensidade de uma necessidade não satisfeita.
As necessidades ou a satisfação das mesmas podem ser temporárias e
passageiras, ou seja, a motivação humana é cíclica, é um processo contínuo, pois,
as necessidades são resolvidas a medida que vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as
necessidades humanas.
4.1.3.1 Teorias
As primeiras teorias sobre a motivação surgiram na década de 50. Três
teorias especificas foram formuladas nesse período: teoria da hierarquia das
necessidade, teorias X e Y e a teoria da motivação-higiene. Existem outras teorias
que são chamadas de teorias contemporâneas, pois representam o estágio atual
12
13
para explicar a motivação dos empregados. Estas se desenvolveram a partir das
três primeiras teorias.
Para SPECTOR (2004) as teorias de motivação no trabalho normalmente
se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam o indivíduo
a realizar suas tarefas melhor do que os outros. Dependendo da situação, as teorias
prevêem as escolhas do comportamento para a tarefa, o esforço ou a persistência
dessas pessoas.
Ainda segundo o autor acima citado, as teorias vêem a motivação dos
empregados por perspectivas diferentes. As teorias da hierarquia de necessidade e
a teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) preocupam-se com os tipos
de coisas que as pessoas são motivadas a alcançar. Classificam as necessidades
em pequenos grupos e acreditam que o comportamento humano está direcionado
para a satisfação delas. A primeira diz respeito a satisfação em si e a segunda
refere-se a recompensas. (op cit.)
A teoria do reforço vê o comportamento como resultado de recompensas e
reforços. Ela descreve a motivação como resultado de influências ambientais, em
vez de motivos gerados internamente. O princípio mais importante é a lei do efeito,
ou
seja,
comportamentos
recompensados,
encontram
relacionados
maior
ao
trabalho,
probabilidade
de
que
se
tenham
repetir
no
sido
futuro,
inversamente, um comportamento seguido de punição tem menor probabilidade de
se repetir. A teoria da expectativa, também relaciona recompensas ambientais ao
comportamento, ela tenta explicar como as recompensas levam ao comportamento.
Afirma que as pessoas terão um bom desempenho se acreditarem que seus
esforços resultarão em uma recompensa. (op cit.)
A teoria da auto-eficácia estuda as crenças das pessoas em suas
habilidades como fator de motivação. De acordo com essa teoria, a motivação está
atrelada ao fato de acreditar ou não que é capaz de realizar com êxito a tarefa. (op
cit.)
A teoria da equidade se concentra nos valores pessoais, em vez das
necessidades, crenças e reforços. Afirma que as pessoas valorizam o tratamento
justo e igualitário e se motivam a corrigir situações em que existam injustiça e
desigualdade. (op cit.)
As
teorias,
mesmo
partindo
de
perspectivas
diferentes,
necessariamente levam previsões diferentes sobre o comportamento.
13
não
14
4.2 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
No início do século XX, os psicólogos experimentais estavam interessados
em aplicar novos princípios da psicologia para resolver problemas em organizações.
Os trabalhos iniciais concentravam-se em questões de desempenho no trabalho e
eficiência organizacional. Surge então a Psicologia Organizacional. (SPECTOR,
2004)
A primeira utilização das suas práticas foi datada durante a primeira guerra
mundial. As forças armadas dos Estados Unidos precisavam saber a melhor forma
de utilizar as habilidades de seus novos recrutas. Então os soldados foram
submetidos a vários testes recém inventados para saber para qual função eles
apresentavam maior adequação. (SPECTOR, 2004)
Após a primeira guerra mundial, esses materiais foram utilizados pelas
empresas e serviram de fundamento para os testes em massa, utilizados pela área
educacional e organizacional.
Para TELES (1994) a Psicologia Organizacional tem por objeto de estudo
o homem atuante na organização e o objetivo é pesquisar o comportamento humano
dentro da empresa para harmonizar o desenvolvimento organizacional com o
desenvolvimento da pessoa humana. Já para SPECTOR (2004, p.5), a Psicologia
Organizacional preocupa-se em “compreender o comportamento individual e
aumentar o bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho”.
Sua área de ação abrange vários campos importantes para as
organizações: motivação, liderança, mudanças organizacionais, acidentes de
trabalho, avaliação de desempenho, etc. Portanto, compreende-se que a Psicologia
Organizacional utiliza-se de métodos e técnicas da Psicologia, com aplicação na
empresa, com o objetivo de melhorar o comportamento humano dentro da
organização.
4.2.1 Comportamento organizacional
Segundo ROBBINS (2002), o comportamento organizacional é um campo
de estudo que investiga o impacto do comportamento dos indivíduos, grupos e
estrutura dentro da organização. Tem por objetivo utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficácia organizacional. Em resumo, estuda o que as
14
15
pessoas fazem nas organizações e como esse comportamento afeta o desempenho
das empresas.
Para
CHIAVENATTO
melhor
compreender
(2008)
salienta
o
algumas
comportamento
características
organizacional,
genéricas
do
comportamento humano nas organizações:
a) o
homem
é
proativo:
as
pessoas
procuram
satisfazer
suas
necessidades pessoais e alcançar seus objetivos e aspirações. Por isso,
reagem e responde a seu ambiente. As pessoas podem tanto resistir
como colaborar com as políticas e procedimentos da organização,
dependendo da estratégia adotada pelo supervisor;
b) o homem é social: a participação em organizações é importante na vida
das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou
grupos, pois, quando estão em grupos tendem a manter sua identidade e
bem-estar psicológico e procuram no relacionamento com outros obter
informações sobre si mesmo;
c) o homem tem diferentes necessidades: as pessoas são motivadas
pelas necessidades, porém, um fator pode motivar uma pessoa hoje e não
ter potencia para motivá-la amanhã;
d) o homem percebe e avalia: a experiência da pessoa com seu ambiente
é um processo ativo, pois, seleciona os dados dos diferentes aspectos do
ambiente
e
avalia-os
com
experiências
passadas
e
com
suas
necessidades e valores;
e) o homem pensa e escolhe: o comportamento humano é proposital,
proativo e cognitivamente ativo. Ele analisa, escolhe e executa planos
comportamentais para alcançar seus objetivos pessoais.
f) o homem tem limitada capacidade de resposta: o homem tem limitada
capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou
ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as
formas porque suas capacidades físicas e mentais são limitadas.
Certamente existem diferenças entre as pessoas. Elas não reagem da
mesma forma nas mesmas situações, porém, ROBBINS (2002) afirma que existem
algumas consistências fundamentais que sustentam o comportamento dos
indivíduos, permitindo assim a previsibilidade.
15
16
O comportamento geralmente é previsível e essas previsões são
realizadas
pelo
estudo
sistemático,
que
consiste
na
observação
dos
relacionamentos, tentativas de atribuições de causa e efeito e conclusões baseadas
em evidencias científicas.
Para TELES (1994) o comportamento das pessoas muda conforme o seu
ambiente, portanto, cada tipo de organização pressiona e exige determinados tipos
de comportamentos. Para o individuo, seu desejo é de ser totalmente espontâneo,
fazer aquilo que seus impulsos lhe sugerem, porém, dentro da organização o
indivíduo terá que se adaptar, criando um tipo de comportamento que é resultante
das forças: pressão da organização e espontaneidade pessoal.
Pressão da organização é a força que a organização exerce em relação
ao indivíduo. As leis, normas, estruturas e objetivos da organização impossibilitam a
espontaneidade. Ao contrário, o individuo busca fazer aquilo que quer e gosta,
buscando a liberdade e espontaneidade.
Essas duas forças tendem a criar posições psicológicas dentro de uma
pessoa na organização:
a) alienação: quando a organização exerce 80% de dominação e o
individuo possui 20% de espontaneidade. A pessoa se anula, percebendo
e sentindo o seu meio de forma apagada;
b) crise ou revolta: 60% de dominação e o 40% de espontaneidade. Ainda
possui dominação por parte da organização, porém com a dominação
menor cria-se autonomia e capacidade para o individuo questionar a esta
dominação. A conscientização da dominação pode gerar ansiedade,
conflitos e neuroses;
c) indiferença: 50% de dominação e 50% de espontaneidade. Esse
equilíbrio resulta na indiferença, pois a pessoa pode não ser tão
participante e não tão revoltada;
d) aceitação: 40% de dominação e 60% de espontaneidade. O indivíduo
sente-se pessoa, pode até resistir a autoridade, mas sem ser hostil;
e) integração: 20% de dominação e 80% de espontaneidade. Não sente
ou sente pouco a dominação;
f) identificação: 10% de dominação e 90% de espontaneidade. É quando
o individuo se sente empresa, ele sente que a organização faz parte da
sua vida.
16
17
Para auxiliar no processo de adaptação do funcionário com a empresa,
muitas organizações utilizam ações que visam melhorar os processos de trabalho.
Esse conjunto de ações é chamado de qualidade de vida no trabalho.
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Compreende-se qualidade de vida no trabalho (QVT) como “um conjunto
das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.(LIMONGI-FRANÇA,
apud LIMONGI-FRANÇA et. al, 2002, p.296). Já Preste Rosa, alto executivo de
Recursos Humanos da Ticket Grupo de Serviços (apud LIMONGI-FRANÇA, 2008,
p.42) define qualidade de vida como sendo :
“a busca contínua da melhoria dos processos de trabalho, as quais
precisam ser construídos não só para incorporar as novas tecnologias como
para aproveitar o potencial humano, individual, e em equipe. No contexto
empresarial ela se insere na qualidade organizacional, no repensar contínuo
da empresa.”
O início da QVT deu-se no começo do século XX com as regulamentações
de trabalho e teve sua difusão no decorrer do século com as conquistas trabalhistas.
WALTON (apud LIMONGI-FRANÇA et al, 2002) afirma que a QVT faz parte dos
novos conceitos da década de 60. Para ele, a QVT nada mais é do que a junção dos
movimentos reformistas com as vontades e aspirações humanas.
Para CHIAVENATTO (2008) a qualidade de vida no trabalho representa o
grau de satisfação dos colaboradores no sentido de satisfazer suas necessidades
pessoais com a sua atividade na organização. Para o autor, a qualidade de vida
envolve uma série de fatores, como: satisfação no trabalho, possibilidades de futuro
na organização, reconhecimento pelo resultado alcançado, relacionamento humano
dentro do grupo e da organização, ambiente psicológico e físico do trabalho, entre
outros.
A QVT busca criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho não só nos
aspectos psicológicos, mas nos aspectos físicos do trabalho, como condições
atmosféricas, higiene, segurança, ambiente físico, entre outros.
17
18
4.3.1 Higiene e segurança no trabalho
A higiene no trabalho é uma ciência que busca através do conhecimento,
avaliação e controle, prevenir as doenças relacionadas com o trabalho.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004). Para CHIAVENATTO (2008, p. 348)
“a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à
proteção da integridade física e mental do trabalhador”.
A higiene do trabalho tem caráter preventivo, pois, objetiva a saúde e
conforto do trabalhador, evitando as doenças ocupacionais. CHIAVENATTO (2008)
menciona que os principais objetivos da higiene do trabalho é eliminar ou minimizar
os fatores que geram doenças ocupacionais, reduzir os efeitos prejudiciais
provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiência física,
prevenir o agravamento de doenças, lesões e deficiências, controlar o ambiente de
trabalho, através da manutenção da saúde dos trabalhadores e do aumento da
produtividade.
Para BAPTISTA (apud CHIAVENATO, 2008), esses objetivos podem ser
alcançados através da sensibilização dos trabalhadores para os perigos existentes,
constante estado de alerta contra os riscos existentes e estudos e observações dos
novos materiais e processos a serem utilizados.
Segundo TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA (2004), os principais
fatores que ocasionam riscos a saúde são classificados em três categorias:
a) riscos químicos: são aqueles relacionados a manutenção de produtos
químicos. Quando necessário a sua manutenção é preciso estar
devidamente protegido por equipamentos de proteção;
b) riscos físicos: consideram riscos físicos aqueles referentes as
condições ambientais de trabalhos. São as circunstancias físicas que
envolvem o empregado enquanto ele desempenha uma função.
c) Riscos biológicos: são aqueles relacionados à ação dos agentes como
bactérias, vírus e outros microrganismos.
Dentro dos riscos físicos podem se destacar iluminação, ruído e condições
atmosféricas.
Iluminação refere-se à luminosidade existente no local. CHIAVENATO
(2008, p. 350) afirma que “a má iluminação causa fadiga à vista, prejudica o sistema
18
19
nervoso, concorre para a má qualidade do trabalho e é responsável por razoável
parcela de acidentes de trabalho”.
Ruído é o barulho ou som indesejável. Os sons possuem duas
características principais: freqüência e intensidade. Freqüência refere-se ao número
de vibrações emitidas pela fonte de ruído num determinado espaço. Intensidade é o
volume do som, medido em decibéis (db). De acordo com TACHIZAWA; FERREIRA
e FORTUNA (2004) consideram prejudiciais a saúde os ruídos acima de 85 db, pois
provocam a perda paulatina da capacidade auditiva.
Englobam as condições atmosféricas a temperatura e umidade. A
exposição a temperaturas muito elevadas ou muito baixas acarreta sérios danos à
saúde do empregado. Como na temperatura, o empregado quando exposto a alta
umidade ou baixa umidade também poderá ter sérios danos a saúde.
Junto com a higiene do trabalho está a segurança no trabalho. Segundo
CHIAVENATO (2008), segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas,
educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, através da
eliminação das condições inseguras, da instrução e sensibilização das pessoas
referente à utilização das práticas preventivas.
Para TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA (2004), a segurança é um
dos fatores decisivos para o aumento da produtividade, pois reduz o número de
faltas decorrentes das condições inadequadas de trabalho.
A higiene e segurança no trabalho estão interligadas, pois, buscam
garantir saúde e bem-estar dos funcionários através das condições pessoais e
materiais de trabalho.
4.3.2 Fadiga
Segundo LOBO (1976, p. 41), fadiga é “um mecanismo de defesa que vai
inibindo os movimentos e atividades em geral, quando o conseqüente desgaste
ameaça a integridade do organismo”.
Há várias formas de fadiga. A mais conhecida delas é denominado
cansaço físico. Quando uma pessoa ergue certo número de vezes um mesmo peso,
não conseguirá mais levantar, pois o cansaço em pouco tempo paralisa os
movimentos. Mas, após um período de descanso a pessoa conseguirá erguer o
peso novamente, porém, em menor número de vezes.
19
20
Alguns esforços nos obrigam a repousar absolutamente, outros, mesmo
estando cansados, nos permitem continuar. Entretanto, quando estamos cansados e
continuamos uma atividade o rendimento tende a decair.
LOBO (1976) cita ainda dois tipos de cansaço, cansaço pelo tédio e
cansaço mental.
O cansaço pelo tédio é decorrente das tarefas que não exigem esforços
musculares muito intensivos, mas que são desinteressantes. Pode ocorrer queda de
rendimento pelo fator de aborrecimento resultante da monotonia da tarefa. Alguns
recursos como assobio, canto, música e conversas podem reduzir o tédio em uma
tarefa.
O cansaço mental pode originar-se de carências ou distúrbios orgânicos,
alimentação deficiente, fraqueza geral, insuficiência de sono reparador, atenção
ininterrupta e prolongada, entre outros.
SPECTOR (2004) trás outro tipo de cansaço, a estafa que é um estado de
desgaste psicológico provocado após estar no trabalho por um longo período. Uma
pessoa que sofre de estafa tem baixa motivação para o trabalho.
A estafa é medida por meio de escalas. A escala mais conhecida é o
inventário de estafa de Maslach que mede três componentes da estafa:
a) exaustão emocional: é o sentimento de cansaço e fadiga no trabalho;
b) despersonalização: é o desenvolvimento de um sentimentos hostil e
cínico com relação aos outros;
c) redução da realização pessoal: é o sentimento de não estar realizando
nada de importante no trabalho.
No próximo tópico será abordado sobre o relacionamento interpessoal que
é um dos componentes que interferem no estado de ânimo do funcionário
4.3.3 Relacionamento interpessoal
Atualmente, se fala muito em trabalho em equipe, ser integrado na equipe,
ter um bom relacionamento com os demais funcionários, porém mesmo com tanto
destaque, muitas empresas não conseguem transformar os seus grupos de trabalho
em equipes integradas.
MOSCOVICI (1996) define equipe como um grupo que tem um objetivo
comum e interage para alcançá-lo. Tem a comunicação verdadeira e usam as
20
21
opiniões divergentes para estimular a resolução de problemas. Há confiança e um
processo contínuo de auto-exame para identificar os problemas que afetam o
funcionamento da equipe. Já para QUICK (1995) a principal característica de uma
equipe é que seus membros tenham como prioridade a meta da equipe.
COHEN (1999) destaca três aspectos que otimiza-se ao conseguir uma
equipe bem integrada:
a) a qualidade de solução de problemas: quando se está reunido, tende a
aumentar o número de idéias e pontos de vista sobre os problemas, o
que irá conduzir a soluções com maior sinergia;
a) a implementação das idéias: tem maiores chances de serem
implementadas de forma eficaz as idéias tomadas por um grupo bem
integrado;
b) o aprendizado para os seus membros: ao se reunir, as pessoas trazem
experiências e capacitações diferentes para compartilhar com o grupo.
QUICK (1995) trás outro beneficio das equipes: a cooperação. Segundo o
autor, as pessoas, ao se identificarem com a equipe, colaboram de boa vontade e
entregam-se ao esforço da equipe, pois querem realizar juntas um bom trabalho.
4.3.5 Satisfação com o trabalho
ROBBINS (2002, p. 74) define satisfação com o trabalho como “a atitude
geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza”, onde atitude é uma
afirmação avaliadora, favorável ou não, em relação a algo, em outras palavras
expressa como o indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Já SPECTOR
(2004, p. 221) simplifica usando o termo “satisfação no trabalho é o quanto as
pessoas gostam de seu trabalho”.
SPECTOR (2004) trás duas formas de se fazer a mensuração da
satisfação do funcionário com o trabalho. Um usa o enfoque global e o outro de
facetas. No enfoque global, a satisfação é tratada como um sentimento único e geral
em relação ao trabalho. Já o enfoque das facetas, utiliza os diferentes aspectos do
trabalho, como as recompensas, as relações interpessoais, a natureza do trabalho,
entre outros. Nesse último enfoque a visualização da satisfação é mais completa,
porque, como o autor exemplifica, um indivíduo pode estar insatisfeito com o salário,
mas pode estar feliz com o trabalho que executa.
21
22
Estudos mostram que algumas características são responsáveis pela
satisfação no trabalho, pois pessoas com o mesmo tipo de emprego e condições de
trabalho similares podem variar a satisfação com o trabalho. De acordo com
SPECTOR (2004), a satisfação é derivada da adequação do indivíduo ao seu
trabalho, observando três perspectivas: ambiente, personalidade e interação.
No ambiente incluem as características com o trabalho, a tarefa, e
aspectos da organização. Quanto às características com o trabalho, HACKMAN e
OLDHAM (apud SPECTOR, 2004) apontam as cinco principais que influenciam na
satisfação: variedade das habilidades, identidade da tarefa, importância da tarefa,
autonomia e feedback no trabalho. Outra variável que influencia na satisfação é a
ambigüidade do papel, onde o funcionário não tem clara as suas funções e
responsabilidade no trabalho.
A personalidade engloba as características pessoais, como idade, gênero,
cultura, relações familiares, a tendência de um individuo experimentar emoções
negativas, como depressão, entre outros.
Já a interação trata da adequação da pessoa com o trabalho. Segundo
KRISTOF (apud SPECTOR, 2004, P. 239), “a satisfação irá ocorrer quando houver
uma boa combinação entre pessoa e o trabalho”.
Porém pode haver insatisfação por parte do funcionário em relação ao
trabalho. De acordo com ROBBINS (2002), a insatisfação pode ser expressa de
várias formas, pelo pedido de demissão, por reclamações, insubordinação,
pequenos furtos, fuga das responsabilidades, entre outros.
ROBBINS (2002) comenta ainda que, quando uma empresa busca um
funcionário, devem preocupar-se em procurar funcionários que tenham valores que
coincidam com os da empresa, pois o desempenho e a satisfação tendem a serem
maiores. A empresa deve conhecer as atitudes de seus funcionários, porque elas
influenciam o comportamento, e precisa pesquisar sempre o nível de satisfação dos
seus funcionários, porque funcionários satisfeitos são mais comprometidos com a
empresa.
Uma das formas de aumentar a satisfação dos colaboradores é
melhorando a qualidade de vida no trabalho.
22
23
4.4 Cinco S
“O 5S é um sistema de qualidade pessoal que enfatiza a prática dos bons
hábitos apreciados por todos” (SILVA, 1995, p.6), é uma atividade que foi concebida
em 1950 no Japão por Kaoru Ishikawa. Acredita-se que foi inspirado na necessidade
de ordenar o país no pós-guerra.
O método se chama 5S porque os 5 sensos originaram-se de 5 palavras
japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. No Brasil, os 5S é representado
pelas seguintes denominações:
a) primeiro S – Senso de Utilização (Seiri)
b) segundo S – Senso de Ordenação (Seiton)
c) terceiro S – Senso de Limpeza (Seiso)
d) quarto S – Senso de Saúde (Seiketsu)
e) quinto S – Senso de Autodisciplina (Shitsuke)
Segundo a apostila do SEBRAE – d-olho na qualidade (1994) com a
aplicação do programa 5S se alcança resultados imediatos como: melhora a
qualidade de produto e serviços, diminui o desperdício de material, melhora o
espírito de equipe, eleva a moral dos empregados e melhora o aproveitamento dos
espaços físicos. Também melhora o ambiente de trabalho, pois reduz o número de
acidentes, motiva os empregados, cria uma atmosfera de cooperação, participação
responsabilidade e criatividade e combate às formas de poluição. Além disso,
fornece
base
cultural
para
novas
melhorias,
aprimora
a
relação
empresa/trabalhador, viabiliza a implantação de outros programas e acelera a
modernização da empresa. Mas para implantar o programa é necessário conhecer
as particularidades de cada senso.
4.4.1 Senso de utilização (Seiri)
Para UMEDA (1997) o senso de utilização é deixar o mínimo necessário, é
limpar o desnecessário. Separar o que é utilizado nas tarefas do que não é utilizado.
UMEDA (1997) ainda, dá algumas dicas para promover o senso de
utilização através da operação descarte:
a) reunir todos os materiais desnecessários em um local;
b) aproveitar os materiais à disposição;
23
24
c) vender os materiais para os funcionários que manifestarem interesse;
d) vender como sucata;
e) não deixar acumular materiais que não estão ocupando e devolver para
o almoxarifado;
f) comprar somente materiais para serem utilizados imediatamente,
evitando assim grandes estoques.
Segundo ÁVILA (et. al. 2008), as principais vantagens do senso de
utilização são: liberação de utensílios, equipamentos e documentos desnecessários,
redução do tempo de procura, melhor visualização do local de trabalho,
desocupação de espaços, ambiente mais confortável e facilidade de limpeza, evitar
compras de materiais desnecessário e aumenta a produtividade.
O segundo passo para implantação do programa é organizar.
4.4.2 Senso de ordenação (seiton)
Segundo UMEDA (1997), deixar tudo no lugar, sempre disponível e em
locais de fácil acesso é o princípio do senso de ordenação. O ato de organizar evita
atraso no trabalho, em virtude de procura, e desperdício de tempo.
De acordo com ÁVILA (et. al, 2008), há algumas regras que podem ser
usadas na prática do senso de ordenação:
a) definir critérios para organizar e guardar, pois tudo deve ter fácil
acesso;
b) ter um lugar para cada coisa e a forma correta de guardá-la;
c) identificar visualmente os objetos com etiquetas, códigos, entre outros;
d) habituar-se a guardar os objetos sempre no seus devidos lugares.
Ainda, segundo o autor acima citado, as principais vantagens desse senso
são: rapidez e facilidade na busca de materiais, agilidade nos processos, controle do
uso de equipamentos, estímulo a criatividade, facilidade de comunicação, redução
dos riscos de acidentes, racionalização dos espaços, melhora o ambiente de
trabalho reduzindo o esforço físico e mental.
Para UMEDA (1997, p. 26) “o segundo S, é a atividade fundamental
dentro dos primeiros S’s. A prática do Senso de Ordenação, de maneira completa,
melhora o primeiro S e facilita o desenvolvimento do terceiro S”.
24
25
4.4.3 Senso de limpeza (Seiso)
Deixar o local sempre limpo e deixar as máquinas e equipamentos sempre
prontos para usá-los é o princípio deste senso. (ÁVILA, et. al, 2008).
UMEDA (1997) diz que para promover o senso de limpeza é preciso: não
sujar e quando sujar, limpar; não levantar e não espalhar pó; não derramar e não
provocar derramamento de água, óleo, entre outros; limpar máquinas e outros
equipamentos; não produzir lixo; procurar reaproveitar e reciclar material; praticar a
arrumação depois de executado o trabalho.
As principais vantagens desse senso são: manutenção do local de
trabalho, ambiente de trabalho limpo e arrumado, elimina desperdício, permanece
um local agradável para quem trabalha. (ÁVILA, et. al, 2008)
4.4.4 Senso de saúde (Seiketsu)
De acordo com SILVA (1995) os senso de saúde ajuda a mantém as
conquistas alcançadas com os três primeiros sensos. Já para UMEDA (1997),
aplicar o senso de saúde significa ter saúde mental e física. No Japão, o sentido
está mais para a saúde física, porém no Brasil, engloba também a saúde mental.
Para ÁVILA (et. al, 2008) para ter e manter a saúde é preciso:
a) adotar como rotina a prática dos passos anteriores;
b) manter as boas condições do ambiente;
c) praticar e disseminar boas relações interpessoais;
d) adotar posturas de hábitos saudáveis e higiênicos;
e) manter o ambiente esteticamente agradável e prático.
UMEDA (1997) acrescenta que, para ter uma boa saúde mental e física, é
preciso também:
a) ter instalações com finalidade de recuperação do cansaço;
b) prática de ginástica nos postos de trabalho;
c) promover contramedidas em relação a pó, ruídos, trabalhos pesados,
entre outros;
d) construir instalações destinadas ao lazer;
e) submeter ao exame médico periódico;
25
26
f) procurar assistentes sociais em casos de problemas de natureza
pessoal ou ordem íntima.
Conforme ÁVILA (et. al, 2008) as vantagens da aplicação desse senso
são: melhorar a saúde mental e física, melhorar o ambiente de trabalho, melhorias
em todos os setores, redução de acidentes.
Após praticar todos os sensos é preciso continuar a praticá-los sempre.
4.4.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke)
O senso de autodisciplina consiste em adquirir bons hábitos, fazer
naturalmente o correto, ter força de vontade e disciplina na continuação das
atividades praticadas nos outros sensos. É apresentar postura crítica em relação aos
ambientes de trabalho e nos processos. (ÁVILA, et. al, 2008; OPPITZ, 1999).
Para dar continuidade ao que foi conquistado e preciso cumprir
regulamentos e padrões, honrar os compromissos, agir com boas maneiras, praticar
sempre a arrumação depois de executado o trabalho, esforçar-se para ser um bom
funcionário e um bom cidadão. (UMEDA, 1997).
Ao implantar o 5S a empresa melhora sua qualidade porque as tarefas
são cumpridas no prazo, procura ter a prática dos bons hábitos, tem facilidade na
execução das tarefas, proporciona aos funcionários o auto desenvolvimento pessoal
e profissional.
4.4.6 Implantação do programa 5S
Para OPPITZ (1999) antes de implantar o programa 5S é preciso elaborar
um projeto que sustenta a mesma base da Qualidade Total, o PDCA (iniciais de
Plan, Do, Check, Action – planejar, treinar, checar e agir). Para cada meta a ser
prevista é preciso raciocinar um PDCA, um para planejar a implantação, outro para
planejar a execução e outros para preparar maneiras de checagem.
Primeiramente é preciso sensibilizar os funcionários da implantação do
programa, através de cursos, palestras, cartazes, conquista da confiança, entre
outros. Depois é preciso planejar a educação e treinamento dos funcionários.
Segundo o autor, “a educação não pode ficar restrita ao “saber fazer”, devendo
26
27
também estimular o “querer fazer””. Portanto, é preciso mostrar aos funcionários a
idéia de como irá ficar no final do programa.
Para realizar a tarefa de educação, é preciso nomear um grupo de gestão
que irá elaborar um manual de treinamento da empresa. Nesse manual, devem
constar todas as informações sobre o programa 5S, os critérios de avaliação, as
práticas dos sensos, entre outras informações importantes e necessárias.
Realizadas as tarefas iniciais é preciso analisar a situação atual e registrar
através de fotos, vídeos, entre outros, para servir de visualização e comparação
após a implantação.
Terminada a análise, inicia-se a definição da implantação. Para começar é
preciso responder as seguintes perguntas: onde fazer o 5S? Quem são os
responsáveis? Quais serão os itens de verificação? Respondidas as perguntas
passa-se para o plano de ação.
No plano de ação definem-se as metas da organização, as formas de
aplicação dos sensos, o regulamento do programa, o sistema de acompanhamento
e formas de divulgação dos resultados.
Quando estiver tudo planejado, o plano de ação concluído e as pessoas
treinadas é hora de aplicar os sensos. O autor ainda menciona que é importante a
participação de todos na implantação para sensibilizá-los para a continuação das
práticas realizadas.
27
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo deste estágio é propor, pesquisar, diagnosticar e analisar a
qualidade do clima organizacional, do ambiente e da relação colaborador/empresa
do Setor de Zeladoria da Prefeitura Municipal de Cascavel. Para alcançar o objetivo
proposto, foram utilizados alguns métodos de pesquisa. Para TURATO (apud
OLIVEIRA, 2007), “a palavra método deriva do latim methodus e do grego
methodos, cujo significado é “caminho através do qual se procura chegar a algo ou
um modo de fazer algo”.
Inicialmente, para conhecer e identificar os problemas existentes na
organização utilizou-se a pesquisa diagnóstico, onde analisou-se a empresa e
definiu-se o problema a ser trabalhado no presente projeto.
Foi então coletado dados de fontes secundárias, através dos autores
SPECTOR (2004) e CHIAVENATTO (1998, 1999, 2008), que tem por principal
finalidade oferecer conhecimento e meios para definir e resolver, não só problemas
já conhecidos, como também auxiliar na exploração de novas áreas onde os
problemas não foram cristalizados. (MARCONI e LAKATOS, 1999)
Para que se pudesse analisar o clima organizacional do Setor de Zeladoria
da Prefeitura Municipal de Cascavel e avaliar se o projeto atingiu os objetivos
propostos, foi utilizada a técnica de coleta de dados. “Chama-se coleta de dados à
fase do método de pesquisa, cujo objetivo é obter informações da realidade”
(RUDIO, 1978, p.89). Como instrumento da coleta de dados foi utilizado,
inicialmente, o questionário, que constitui em uma lista de indagações que,
respondidas, dão ao pesquisador as informações que ele pretende atingir (RUDIO,
1978). Também foi utilizada a entrevista, que permite a interação do pesquisador
com o entrevistado, buscando obter descrições detalhadas do que se esta
pesquisando (OLIVEIRA, 2007)
No dia 19 de junho de 2009, foi realizada uma reunião, onde se explicou
os motivos do questionário e a aplicação do mesmo, e foi entregue o questionário
contendo 14 questões com resposta optativas para as 16 pessoas presentes na
reunião. Posteriormente, os questionários foram transcritos em gráficos e serviram
como base para entrevistas, onde se buscou identificar com um maior detalhamento
os motivos que geram insatisfação nos colaboradores.
29
Após as entrevistas e análise dos dados coletados, observou-se que a
maioria dos funcionários não conheciam o programa 5S, então foi realizada uma
palestra com o intuito de apresentar os sensos e a aplicação dos mesmos no
trabalho, em casa e na vida pessoal.
A palestra foi realizada no dia 28 de setembro, com 20 funcionários que
estavam presentes no setor no dia. Na palestra, foi solicitado para que os
funcionários colocassem em prática os sensos apresentados nas suas tarefas
diárias durante a semana. Após esse período, no dia 06 de outubro de 2009 foi
entregue um questionário para os funcionários, o qual foi estipulado um prazo de 2
dias para a devolução do mesmo, contendo 7 questões, destas 2 questões optativas
e 5 questões abertas com a finalidade de avaliar a dificuldade ou a facilidade da
aplicação dos sensos. Ressalta-se que, dos 20 questionários entregues aos
funcionários 35% não foram devolvidos, obtendo-se assim 13 questionários
devolvidos.
29
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
A fim de conhecer a empresa e compreender a organização como um todo
e desta forma chegar ao alcance dos objetivos propostos neste trabalho, fez-se
necessário o estudo do ambiente organizacional da empresa, conforme segue
descrição.
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A
Prefeitura
Municipal
de
Cascavel
está
inscrita
no
C.N.P.J.
nº 76208867/0001-07, sendo pessoa jurídica de direito público interno. É unidade
territorial que integra a organização político-administrativa da República Federativa
do Brasil, no pleno gozo de sua autonomia político-administrativa, financeira e
legislativa, nos termos assegurado pela Constituição Federal, pela Constituição do
Estado e pela Lei Orgânica do Município.
Está localizada na Rua Paraná, 5000, no centro da cidade de Cascavel.
Seu ramo de atividade é a administração pública e prestação de serviços aos
munícipes. Está jurisdicionada aos limites geográficos do município de Cascavel.
Sua Estrutura Básica está descrita na Lei Municipal nº 2.557/1995. Já a
Lei Municipal nº 3.205/2001, trás a Estrutura Organizacional da Administração
Municipal onde está o organograma da Secretaria Municipal de Administração. O
estágio desenvolveu-se no Setor de Zeladoria, que está inserido na Divisão de
Serviços Gerais.
FIGURA
1
–
ORGANOGRAMA
ADMINISTRAÇÃO
Fonte: Lei Municipal nº. 3.205/2001.
DA
SECRETARIA
MUNICIPAL
DE
31
A descrição das funções do cargo de zelador (a) encontra-se na Lei
Municipal nº. 3.322/2001, conforme segue:
a) efetuar a limpeza e manter em ordem, prédios, pátios, laboratórios e
outros locais, varrendo, tirando o pó e encerrando, limpando e
lustrando móveis, lavando vidraças, utensílios, providenciando o
material e produtos necessários, para manter as condições de
conservação e higiene requerida;
b) proceder a higienização e desinfecção em áreas e equipamentos sob
responsabilidade, conforme normas técnicas estabelecidas na área de
saúde;
c) zelar pelas condições de acondicionamento e destino do lixo, conforme
normas da vigilância sanitária;
d) coletar o lixo, recolhendo-o e depositando na lixeira;
e) lavar, secar e passar peças de roupas, quando necessário;
f) mudar a posição dos móveis e equipamento, colocando-os no locais
designados;
g) preparar e servir café, chá, sucos, lanches, merenda, refeições e
outros;
h) guardar e manter o controle de gastos de materiais e produtos
utilizados na desinfecção e higiene;
i) zelar pela manutenção da limpeza e conservação de todo o material e
equipamento sob sua responsabilidade;
j) desempenhar outras tarefas correlatas.
6.1.1 Histórico da organização
Com o deslocamento de tropeiros e caboclos pela estrada que ligava Foz
do Iguaçu a Guarapuava muitos moradores da região construíam pousadas que
eram pontos de alimentação e descanso dos tropeiros e seus animais. Em uma
dessas pousadas a margem do riacho, alguns tropeiros encontraram grande
quantidade de ninho de cascavéis. Por esse motivo o riacho ficou conhecido como
rio Cascavel e a pousada, um encontro de picadas e trilhas percorridas pelos
colonos e viajantes, conhecida como Encruzilhada dos Gomes. Este nome se deve a
uma das famílias que para cá vieram e se estabeleceram.
31
32
Foi na Encruzilhada dos Gomes que Antonio José Elias, um agricultor
catarinense estabeleceu-se em 1920 e em 1930 arrendou as terras de José Silvério
de Oliveira, conhecido como “Nhô Jeca”, um agricultor de Guarapuava.
No dia 28 de março de 1930, José Silvério de Oliveira se instalou com sua
família na Encruzilhada dos Gomes e ali construiu em armazém capaz de fornecer
provisões e combustível, pois automóveis e caminhão começavam a trilhar os
caminhos do oeste.
O povoado se formou a partir do armazém do “Nhô Zeca” por colonos que
chegaram do sul atraídos e destinados por Silvério à áreas propicias no interior.
O vilarejo recebeu o nome de Cascavel, mas devido a influência do
Monsenhor Guilherme, prelado de Foz do Iguaçu, passou a chamar de Aparecida
dos Portos, pois o Monsenhor Guilherme considerava que o nome de Cascavel
lembrava a serpente que iludiu Adão e Eva no paraíso e com um nome de Santo o
vilarejo teria a proteção divina.
Entre as décadas de 30 e 40, os colonos sulistas de Santa Catarina e Rio
Grande do Sul migraram para essa região e se dedicaram ao corte de madeira,
substituindo as árvores por plantação de cereais e criação de rebanhos de suínos.
Em setembro de 1931, Othon Mader, nomeado para dirigir a Prefeitura de
Foz do Iguaçu, requereu ao governo do estado, em nome da Prefeitura de Foz, a
propriedade sobre as terras da Encruzilhadinha. No ano de 1933 foi recomendada
ao Governo a criação do Patrimônio Municipal de Aparecida dos Portos de
Cascavel, contentando no mesmo nome os religiosos e aos pioneiros.
O inventor do estado, Manoel Ribas, que já instituíra a primeira escola
estadual em 1932, criou em 1934 o Distrito Policial. No ano seguinte, a produção
dos colonos já seguiam para a região de Porto Mendes, começavam assim a vida
econômica da vila.
No dia 16 de abril de 1936, o interventor Ribas expediu título de domínio
pleno das terras ao primeiro perímetro urbano de Cascavel em favor de Foz do
Iguaçu, uma área de 1.001 hectares e recebia a confirmação do seu nome:
Patrimônio Municipal de Aparecida dos Portos de Cascavel.
Em 20 de Outubro de 1938, o decreto-lei nº 7.573 criou o Distrito
Administrativo de Cascavel, pertencente à Foz do Iguaçu, tendo como primeiro subprefeito José Silvério de Oliveira “Nhõ Zeca”.
32
33
Finalmente, na data de 14 de novembro de 1951 foi decretada a
emancipação política de Cascavel, através da Lei nº 790/51. No pleito de 19 de
novembro de 1952 foi eleito o primeiro prefeito de Cascavel, José Neves Formigueri,
com 383 votos e em 14 de dezembro de 1952 tomou posse. Também foram eleitos
os vereadores: Adelito Cattani, Dimas Pires Bastos, Donato Matheus Antônio, Adelar
Bertolucci, José Bartinik, Helberto Scwarz, Jacob Munhak, Francisco Stocker e
Antonio Massaneiro.
A instalação do Município deu-se em 14 de dezembro de 1952, e esta é,
oficialmente, a data maior do Município de Cascavel.
A primeira sede da Prefeitura Municipal e Câmara Municipal foi construída
em 1953, porém em 1960, dois dias antes da posse do novo prefeito o cartorário
Octacílio Mion eleito em 3 de outubro, ao anoitecer de 12 de dezembro, um incêndio,
ainda não explicado, devorou rapidamente o prédio de madeira da prefeitura,
queimando toda a documentação do paço e da Câmara. Com o incêndio a Prefeitura
passou a funcionar no então colégio Rio Branco, hoje Marista.
Em 1961, iniciaram-se as obras para a reconstrução do Paço Municipal.
Hoje, o Paço Municipal José Silvério de Oliveira é localizado na Rua
Paraná, 5.000 e foi construído em 1993 com arquitetura arrojada pelo então prefeito
Salazar Barreiros. Atualmente, o município possui 6.201 funcionários, distribuídos
entre as diversas secretarias.
6.1.2 Operacionalização da organização
6.1.2.1 Cultura organizacional
Segundo a Lei Orgânica do Município, o Governo Municipal tem como
missão constituir uma sociedade livre, justa e solidária, garantir o desenvolvimento
harmônico em todo o território, promover o bem estar de todos os munícipes,
indistintamente, garantir vida digna ais seus moradores e ser administrado com
transparência,
moralidade,
participação
popular
nas
decisões
e
com
descentralização administrativa. Entretanto, toda e qualquer ação deve ser realizada
de acordo com as leis existentes, principalmente a Constituição Federal e a Lei
Orgânica do Município.
33
34
6.1.2.2 Políticas organizacionais
A Prefeitura Municipal possui regime jurídico único dos Servidores
Públicos Municipais, do Poder Legislativo e do Poder Executivo, regulamentados
pela Lei Municipal nº. 2.215 de 27 de junho de 1991. O regime jurídico de que se
trata esta lei é i regime estatutário, através da qual é denominado servidor público a
pessoa legalmente investida no cargo público.
Assim, os servidores da Prefeitura Municipal são pagos pelos cofres
públicos, cabendo aos mesmos um conjunto de deveres, direitos, atribuições e
responsabilidades.
6.1.2.3 Sistema de remuneração
Em se tratando de vencimentos e remuneração, o Governo Municipal
adota a política própria, com a realidade do município, sendo considerado como
vencimentos à retribuição pecuniária pelo exercício do cargo com, valor fixado em
lei, e como remuneração o vencimento do cargo, acrescido de vantagens como
tempo de serviço, função gratificada, entre outros.
O plano de cargos, vencimentos e carreira está regulamentado pela Lei
Municipal nº. 3.800 de 31 de março de 2004. Este plano destina-se a organizar os
cargos públicos quanto aos vencimentos, carga horária, avanços e avaliação de
desempenho.
Os cargos estão constituídos nos seguintes grupos ocupacionais: técnico
administrativo, superior, magistério, confiança, operacional.
O processo de desenvolvimentos do servidor na carreira ocorrerá
mediante progressão funcional, ou seja, através da concessão de avanços e do
adicional de desempenho, mediante avaliação de desempenho. Esta é realizada,
após o estágio probatório, a cada ano e através dela o servidor pode atingir um
acréscimo de 0% a 7% do valor do vencimento, dependendo do resultado da
avaliação. A avaliação é aplicada por uma comissão constituída por um avaliador e 2
assistentes.
Ao servidor efetivo é concedido, a cada 5 anos de efetivo exercício no
serviço público municipal, um adicional, acumulativo, correspondente a 5% sobre o
vencimento como adicional por tempo de serviço.
34
35
Quanto ao sistema previdenciário, o Município está filiado ao I.P.M.C. –
instituto de Previdência e Assistência aos Servidores Públicos Municipais de
Cascavel, regime esse adotado através da Lei nº 748 de 1970.
6.1.2.4 Sistema de seleção e desenvolvimento
Os cargos públicos são considerados de caráter efetivos ou comissão. Os
de caráter efetivos são aqueles organizados em grupos ocupacionais dispostos de
acordo com a natureza profissional e as complexidades de suas atribuições.
Os cargos em comissão se destinam a atender encargos ocupacionais,
integrantes da estrutura de Poder Executivo. Estes se destinam a cargos de direção,
chefia, assessoramento superior ou função de natureza técnica especializada e
administrativa. Também, são providos mediante livre escolha do Prefeito Municipal,
dentre as pessoas que satisfaçam os requisitos, sendo estes denominados cargos
de confiança declarados em lei de livre nomeação e exoneração.
No entanto, a investidura em cargo público de provimento efetivo,
depende da prévia aprovação em concursos públicos de provas escritas, práticas e
de títulos, exame médico, entrevistas e outras condições especiais.
O servidor nomeado em caráter efetivo fica sujeito ao estágio probatório,
com duração de 3 anos, durante o qual se apurará a sua adaptabilidade e
capacidade de desenvolvimento das funções, cabendo ao chefe imediato fazer o
acompanhamento das atividades do servidor em estágio probatório.
A Prefeitura Municipal firmou convênio com o CIEE – Centro de Integração
Empresa Escola, para a contratação de estagiários para o preenchimento de
eventuais vagas que possam surgir.
Quanto a jornada de trabalho, esta é de 40 horas, 30 horas, 20 horas ou
15 horas semanais dependendo do cargo que o servidor exerce. O afastamento do
exercício do cargo é permitido para o exercício de mandato eletivo e sindical,
freqüentar curso de pós-graduação na área de atuação e outras eventuais
necessidades que possam surgir, mediantes autorização da Secretaria de
Administração.
35
36
6.1.2.5 Estilo gerencial
O estilo gerencial adotado pelo governo municipal é o de estilo
democrático, pois percebeu-se que a maioria das decisões a serem tomadas são
discutidas entre o grupo, ou seja, entre o Prefeito Municipal, os dirigentes de cada
departamento e a participação popular. Porém, nos casos de urgência e emergência
ou ausência do Prefeito, os Secretários Municipais tem autonomia para tomar a
decisão da melhor forma, de acordo com a situação em que se encontrar.
6.1.2.6 Gestão de qualidade
O Município não possui, até o momento, um programa de controle de
qualidade. No entanto, cada setor trabalha de acordo com as suas atividades,
sempre buscando atender de maneira satisfatória a todas as pessoas que procuram
seus serviços, principalmente os munícipes.
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
Através de dados coletados observou-se que o Setor de Zeladoria da
Prefeitura Municipal de Cascavel não possuía nenhum método de análise da
organização no nível ambiental e da satisfação e/ou insatisfação dos seus
colaboradores.
A partir da definição do problema, realizou-se uma pesquisa literária sobre
os fatores que influenciam no clima organizacional e sugeriu-se uma Pesquisa de
Clima Organizacional, para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores com os
aspectos da empresa.
Para que se pudesse avaliar o clima organizacional do Setor de Zeladoria
da Prefeitura Municipal de Cascavel, foi elaborado um questionário contendo 14
questões com resposta optativas (APÊNDICE 1). No dia 19 de junho de 2009, foi
realizada uma reunião, onde compareceram 16 funcionários dos 26 que o setor
possuía na data, com o objetivo de aclarar os motivos do questionário e a aplicação
do mesmo. Ressalta-se que os funcionários não presentes na data de aplicação do
questionário estavam de férias, licença tratamento de saúde, licença maternidade,
atestado médico, folga ou estavam trabalhando em outro setor no dia.
36
37
Posteriormente, os questionários foram transcritos em gráficos e analisados os
fatores que mais geravam satisfação ou insatisfação. Essa análise serviu como base
para entrevistas, onde se buscou identificar os motivos que geram insatisfação nos
colaboradores.
Para BARÇANTE e CASTRO (apud LUZ, 2003) o clima organizacional
resulta da percepção que os funcionários têm dos diferentes aspectos que
influenciam seu bem estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho.
Abaixo seque o questionário aplicado aos funcionários, com os
respectivos percentuais. Os gráficos que representam as questões 10, 11 e 12 estão
dispostos em barras e os gráficos das demais questões estão representados em
forma de pizza.
TABELA 1 – PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
QUESTÕES E PERCENTUAIS DAS RESPOSTAS
1 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é:
Excelente
37%
Bom
44%
Mais ou menos
19%
0%
Ruim
2 - O relacionamento entre a sua equipe e os outros departamentos é:
Excelente
12%
Bom
63%
Mais ou menos
25%
Ruim
0%
3 - A liberdade que você sente para propor melhorias na execução do seu trabalho é:
Muito satisfatória
0%
Satisfatória
56%
Pouco satisfatória
44%
Insatisfatória
0%
4 - Em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas pela empresa você está:
Muito satisfeito
0%
Satisfeito
50%
Pouco satisfeito
37%
Muito pouco satisfeito
13%
5 - Você tem liberdade para fazer o fazer o seu trabalho da forma como considerar melhor:
Sempre
31%
Quase sempre
44%
Raramente
19%
Nunca
6%
6 - Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa:
Muito reconhecido
31%
37
38
Reconhecido
Pouco reconhecido
Muito pouco reconhecido
7 - Você se considera respeitado pelo seu superior imediato:
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
8 - O seu trabalho lhe dá sentimento de realização profissional:
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
9 - As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatória:
Temperatura:
Sim
Não
Espaço
Sim
Não
Ferramentas de trabalho
Sim
Não
Instalações sanitárias
Sim
Não
10 - Indique os principais fatores que gera mais insatisfação no seu trabalho:
Falta de reconhecimento
O trabalho que realizo
Salário
Sobrecarga de trabalho
Falta de valorização
Ambiente de trabalho ruim
Relacionamento com a chefia
Falta de treinamento
Instalações inadequadas
Impossibilidade de crescimento profissional
11 - indique as principais razões pelas quais você trabalha na empresa:
Salário
Estabilidade no emprego
O trabalho que realizo
Ambiente de trabalho
Reconhecimento
Benefícios oferecidos pela empresa
Relacionamento com a chefia
A falta de opção de um outro emprego
Autonomia da empresa
38
50%
19%
0%
38%
56%
6%
0%
40%
40%
13%
7%
92%
8%
60%
40%
62%
38%
36%
64%
31%
31%
75%
50%
63%
31%
38%
31%
31%
63%
50%
63%
31%
31%
31%
50%
25%
44%
25%
39
As chances de crescimento profissional
44%
12 - dos itens abaixo, marque as opções que você considera atualmente como os principais
fatores de motivação para os funcionários:
Instalações físicas
13%
Integração da equipe de trabalho
6%
Autonomia
0%
Gostar do que faz
44%
Imagem da empresa
6%
Relação com liderança da equipe
13%
Ser ouvido
13%
Qualidade dos treinamentos que recebem
13%
Oportunidade de crescimento
25%
Estabilidade no emprego
31%
Salário somado a benefícios
13%
Desafios existentes no trabalho
0%
Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
25%
13 - Você conhece o programa 5 s
Sim
44%
Não
56%
14 - Você já acompanhou a implantação do programa 5 s
Sim
37%
Não
63%
Fonte: Dados da pesquisa
Após a aplicação do questionário, observou-se que a maioria dos
funcionários não conheciam o programa 5S, que compreende como uma ferramenta
importante para a organização e para os funcionários, pois melhora o ambiente de
trabalho, reduz os acidentes, motiva os funcionários, cria uma atmosfera de
cooperação, participação, responsabilidade e criatividade, em síntese proporciona
qualidade de vida. Então sugeriu-se a realização de uma palestra com o intuito de
apresentar os sensos e a aplicação dos mesmos no trabalho, em casa e na vida
pessoal.
A palestra foi realizada no dia 28 de setembro, as 09hs30min da manhã,
contando com 20 funcionários que estavam presentes no setor no dia. Como
conteúdo da palestra, apresentou-se o conceito do programa 5S, os aspectos sobre
cada senso e como aplica-los, individualmente no dia-a-dia e os 5 passos para
colocar o programa 5S em prática, interligando cada senso.
Após a palestra, foi solicitado para que os funcionários colocassem em
prática nas suas tarefas diárias, durante a semana, os sensos apresentados. Para
que se pudesse avaliar a aplicação dos sensos pelos funcionários foi elaborado um
questionário contendo 7 questões, destas 2 questões optativas e 5 questões abertas
39
40
com a finalidade de avaliar a dificuldade ou a facilidade da aplicação dos sensos.
Ressalta-se que, dos 20 questionários entregues aos funcionários 35% não foram
devolvidos, obtendo-se assim 13 questionários devolvidos. A data de aplicação do
questionário foi 06 de outubro de 2009, sendo estipulado um prazo de 2 dias para a
devolução do mesmo. A análise dos dados obtidos em decorrência da aplicação do
questionário encontra-se no tópico Cinco S.
6.2.1 Análise e interpretação dos dados
Para a análise dos dados coletados serão utilizadas as teorias sobre
motivação e qualidade de vida no trabalho que envolve uma série de fatores como:
satisfação no trabalho, possibilidades de futuro na organização, reconhecimento
pelo resultado alcançado, relacionamento humano dentro do grupo e da
organização, ambiente psicológico e físico do trabalho, entre outros.
6.2.1.1 Relacionamento Interpessoal
Conforme teoria de MOSCOVICI (1996), uma equipe bem integrada é
aquela que tem um objetivo em comum, interação, comunicação verdadeira e
confiança. E o resultado de uma equipe bem integrada é a qualidade na solução de
problemas, a implementação de idéias e o aprendizado para os seus membros.
Assim, passaremos a analisar o questionário proposto, inicialmente sobre esses
aspectos.
GRÁFICO 1 – O RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS DA EQUIPE
19%
0%
38%
EXCELENTE
BOM
MAIS OU
MENOS
RUIM
43%
Fonte: Dados da pesquisa
40
41
GRÁFICO 2 – RELACIONAMENTO ENTRE A EQUIPE E OS OUTROS
DEPARTAMENTOS
0%
13%
25%
E XC E L E NTE
B OM
MA IS O U
ME NO S
R UIM
62%
Fonte: Dados da pesquisa
O relacionamento da equipe com os seus próprios membros e com os
funcionários de outros departamentos é visto de forma positiva. No relacionamento
interno da equipe obteve-se percentual de 38% ótimo e 43% bom, que resulta em
81% dos funcionários que consideram uma equipe de trabalho integrada, vejamos o
comentário de um funcionário: “quando entra alguma pessoa nova, nós ensinamos a
pessoa por vontade própria, não há nenhum treinamento”. Outro funcionário
comenta: “gosto das amizades que fiz dentro da empresa”.
Porém, há alguns conflitos que geram desavenças entre os funcionários,
vejamos alguns relatos: “Elas se encrencam demais entre elas”. Da mesma forma
outro funcionário faz a seguinte colocação: “eu tenho medo porque ela me
persegue”.
O relacionamento com os outros departamentos também atingiu
percentuais positivos sendo 13% excelente e 62% bom, resultando em 75%
satisfatório. Segundo alguns funcionários não há problemas de relacionamento com
os funcionários dos outros departamentos, ”nunca tive problema com ninguém,
sempre me respeitaram” relata um funcionário.
Já para outros, os funcionários do Setor de Zeladoria são humilhados,
vejamos o que dizem alguns funcionários: “quero sair do paço, porque me trataram
com desrespeito..., me chamaram de mentirosa”. Outro funcionário diz: “gostaria que
as pessoas de outros setores e demais profissões respeitassem mais e valorizassem
mais o nosso trabalho”.
41
42
Comparando graficamente percebemos que o relacionamento entre a
própria equipe de trabalho é mais satisfatório do que o relacionamento da equipe
com os outros departamentos, porém com pouca diferença, isso mostra que há
respeito entre os funcionários independentemente do departamento em que
trabalham.
GRÁFICO 3 - COMPARAÇÃO ENTRE O RELACIONAMENTO ENTRE A EQUIPE E
DA EQUIPE COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
R E L A C IO NA ME NTO INTE R NO
R E L A C IO NA ME NTO C O M O S
O UTR O S D E P A R TA ME NTO S
Fonte: Dados da pesquisa
Para QUICK (1995) quando as pessoas se identificam com a equipe,
colaboram com vontade e entregam-se ao esforço da equipe, pois querem realizar
juntas um bom trabalho. Por isso, é muito importante para o bom andamento da
equipe que elas estejam integradas e indo na mesma direção.
GRÁFICO 4 – VOCÊ SE CONSIDERA RESPEITADO PELO SEU SUPERIOR
IMEDIATO
6%
0%
38%
S E MP R E
QUA S E
S E MP R E
R A R A ME NTE
56%
NUNC A
Fonte: Dados da pesquisa
42
43
Conforme LEITE (2002), a gerência pode ter a seu favor todos os fatores
de motivação, porém se não souber respeitar o funcionário limitará todas as
possibilidades de ser um motivador do seu time.
Analisando o gráfico, podemos perceber que muitos funcionários estão
satisfeito com o trabalho e o respeito da Sra. Cleuza, a encarregada do setor, com
os colaboradores. Segundo declaração de um funcionário: “a Cleuza é muito
querida, compreensiva”, outro disse: “me sinto motivada com a Cleuza”.
Entretanto, outros funcionários não se consideram respeitados em todos
os momentos. Alguns acreditam que a chefia deveria se preocupar mais, conforme
relata um funcionário “gostaria que a chefia se preocupasse mais com as zeladoras.
Que se possível desse mais atenção ao nosso material de limpeza.” Outros
acreditam sofrerem perseguições por parte da superiora. Isso cria um ambiente de
desconfiança que resulta em desmotivação dos funcionários.
O trabalho do líder é identificar o que motiva os funcionários e fazer o
possível para motivá-los, buscando sempre criar um clima de integração e confiança
entre todos, pois, quando exercida com excelência, a liderança estimula o
comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que
certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.
GRÁFICO 5 – A LIBERDADE QUE VOCÊ SENTE PARA PROPOR MELHORIAS NA
EXECUÇÃO DO SEU TRABALHO
0%
MUITO
S A TIS F A TÓ R IA
S A TIS F A TÓ R IA
44%
P O UC O
S A TIS F A TÓ R IA
56%
INS A TIS F A TÓ R IA
Fonte: Dados da pesquisa
43
44
GRÁFICO 6 – EM TERMOS DE SENTIR QUE SUAS IDÉIAS E SUGESTÕES SÃO
OUVIDAS PELA EMPRESA
0%
13%
MUITO
S A TIS F E ITO
S A TIS F E ITO
49%
P O UC O
S A TIS F E ITO
MUITO P O UC O
S A TIS F E ITO
38%
Fonte: Dados da pesquisa
GRÁFICO 7 – VOCÊ TEM LIBERDADE PARA FAZER O FAZER O SEU
TRABALHO DA FORMA COMO CONSIDERAR MELHOR
6%
19%
31%
S E MP R E
Q UA S E
S E MP R E
R A R A ME NTE
NUNC A
44%
Fonte: Dados da pesquisa
Essas questões objetivam analisar a interação dos superiores com os
funcionários na busca de soluções para os problemas decorrentes do dia-a-dia. Em
média, os funcionários não estão totalmente satisfeitos com a liberdade de
apresentar idéias e da aprovação das mesmas, porém, a maioria se sente livre para
fazer o trabalho da forma que considerar melhor. Vejamos o que diz um funcionário:
”precisa de mais reunião, mais opinião”. O outro complementa “é raro fazer reunião
e quando fazem valorizam somente os guardas e se esquecem das zeladoras”.
Entretanto, para outros funcionários há acesso quando se quer falar com a
chefia e afirma: “a chefia pede opinião, tem acesso a ela”.
Segundo LACOMBE (2005), a motivação humana aumenta e melhoram os
resultados quando são dadas as pessoas oportunidades de participar com maior
envolvimento e poder decisório no trabalho e nas metas a eles pertinentes.
44
45
Integrar os funcionários nos processos decisórios traz benefícios para a
empresa como redução de custos e tempo, diminuição de erros, atrasos e reparos
gerados por esses erros. Além de, criar um clima de comprometimento com os
colaboradores, porque os funcionários assumem mais responsabilidades.
Por isso, é importante a participação efetiva dos funcionários nas
decisões, porque, ao apresentarem idéias na forma de desempenhar o trabalho, eles
poderão mostrar o jeito mais eficaz para maximizar a produção.
6.2.1.2 Satisfação no trabalho
De acordo com SPECTOR (2004) se mensura a satisfação no trabalho
observando o quanto a pessoa gosta dele. Quanto mais ela gosta do seu trabalho e
dos aspectos relacionados a ele, maior será a sua satisfação. Assim, faremos a
análise do grau de satisfação dos funcionários com o trabalho que realizam e com a
empresa que trabalham.
GRÁFICO 8 – VOCÊ SE SENTE RECONHECIDO PELO TRABALHO QUE VOCÊ
EXECUTA
0%
19%
31%
MUITO
R E C O NHE C ID O
R E C O NHE C ID O
P O UC O
R E C O NHE C ID O
MUITO P O UC O
R E C O NHE C ID O
50%
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com os percentuais das respostas a esta questão, os
funcionários se sentem reconhecido pelo trabalho que executam. O reconhecimento
é um dos fatores importantes que geram satisfação no trabalho, pois, as pessoas
não querem somente trabalhar para receber o salário e sim serem reconhecida pelo
que fazem.
45
46
Porém, há funcionários que não sentem esse reconhecimento. Para
SPECTOR (2004) as pessoas terão um bom desempenho no trabalho se
acreditarem que seus esforços resultarão em uma recompensa. Portanto, alguns
colaboradores acham que a empresa poderia valorizar mais o funcionário
oferecendo cursos e oportunidades de crescimento, conforme diz um funcionário:
“precisa de mais treinamento para melhorar o nosso trabalho e o reconhecimento do
desempenho de cada um”, outro completa: “eu acho que poderia ter mais
oportunidade para crescer profissional [sic]”.
O treinamento aumenta a capacidade e prepara o funcionário para exercer
eficazmente sua função, proporcionando um melhor desempenho do colaborador.
Isso auxilia na sua busca por crescimento profissional, porém, não basta somente
capacitar o funcionário, é preciso reconhecer o trabalho que ele executa, mostrando
o que se espera do funcionário e prestigiando-o quando alcança o esperado.
Quando a empresa prioriza o valor do trabalho executado pelo funcionário,
procurando formas de reconhecê-lo, mostra a importância que a organização atribui
às pessoas.
GRÁFICO 9 – O SEU TRABALHO LHE DÁ SENTIMENTO DE REALIZAÇÃO
PROFISSIONAL
7%
13%
S E MP R E
40%
Q UA S E S E MP R E
R A R A ME NTE
NUNC A
40%
Fonte: Dados da pesquisa
Ao analisar o gráfico 8 podemos perceber que os colaboradores gostam
do que fazem e isso é positivo, porque de acordo com a teoria, quanto mais a
pessoa gosta do que faz, mais ela estará motivada para trabalhar. Segundo
KRISTOF (apud SPECTOR, 2004) a satisfação virá quando houver interação entre a
46
47
pessoa e o trabalho. Por isso, gostar do que faz se torna indispensável para
alcançar uma motivação completa no trabalho.
GRÁFICO 10 – INDIQUE OS PRINCIPAIS FATORES QUE GERA MAIS
INSATISFAÇÃO NO SEU TRABALHO
IMP O S S IB IL IDA DE DE C R E S C IME NTO
P R O F IS S IO NA L
INS TA L A Ç Õ E S INA DE Q UA DA S
F A L TA DE TR E INA ME NTO
R E L A C IO NA ME NTO C O M A C HE F IA
A MB IE NTE DE TR A B A L HO R UIM
F A L TA DE V A L O R IZA Ç Ã O
S O B R E C A R G A DE TR A B A L HO
S A L Á R IO
O TR A B A L HO Q UE R E A L IZO
F A L TA DE R E C O NHE C IME NTO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fonte: Dados da pesquisa
Essa questão tem a finalidade de avaliar os fatores que geram
insatisfação nos funcionários do Setor de Zeladoria da Prefeitura Municipal de
Cascavel. De acordo com o gráfico os principais fatores são: o salário,
impossibilidade de crescimento profissional, falta de valorização e sobrecarga do
trabalho.
Por se tratar de um órgão público, o salário dos funcionários é
determinado por Lei, tornando difícil satisfazê-los com melhores salários, pois, os
aumentos necessitam ser previstos em Lei. Porém, a Prefeitura dispõe do plano de
cargos, carreiras e salários que visa bonificar os funcionários conforme o seu
desempenho. Mas, de acordo com os funcionários essas informações não são
repassadas, e quando repassam não é feita de forma clara, dificultando o
entendimento dos funcionários, vejamos um depoimento: “esse plano de cargos só
veio para atrapalhar a gente, porque o meu salário deveria estar maior”.
O mesmo ocorre com o crescimento profissional. Para alterar de cargo o
servidor necessita ser aprovado no concurso público, porém, dentro das
organizações há outras formas de crescimento profissional como o investimento em
cursos de capacitação para os funcionários, pois funcionários capacitados
desenvolvem com maior criatividade e satisfação as atividades inerentes ao cargo.
Como mencionado na análise do gráfico 7 a falta de valorização
desmotiva o funcionário, porque ele quer ser reconhecido pelo trabalho que realiza,
47
48
da mesma forma a sobrecarga do trabalho desmotiva porque gera cansaço físico e
faz o rendimento decair.
De acordo com os funcionários, o número de zeladores no paço está
inferior ao necessário, por isso, os funcionários, muitas vezes, precisam fazer o
trabalho de duas pessoas. Além disso, em algumas vezes, eles precisam sair do
paço para fazer a limpeza de outros lugares que não possuem zeladores. Vejamos o
depoimento de alguns funcionários “precisa de mais funcionários, tem muito pouco”,
outro funcionário solicita” eu gostaria que tivesse mais zeladoras e que as zeladoras
daqui do paço não tivesse que sair para trabalhar fora do paço” e outro funcionário
questiona “eu queria saber porque só a gente precisa ir limpar em outros lugares,
mesmo sabendo que tem outras zeladoras disponíveis”.
A empresa precisa sempre procurar saber quais são os motivos de
insatisfação dos seus funcionários e preocupar-se em amenizar ou zerar os motivos,
pois, quando ocorre insatisfação por parte do funcionário, ele tende a se expressar
de formas não colaborativas com a empresa como a insubordinação, o absenteísmo,
o pedido de demissão, fuga das responsabilidades, entre outros.
GRÁFICO 11 – INDIQUE AS PRINCIPAIS RAZÕES PELAS QUAIS VOCÊ
TRABALHA NA EMPRESA
A S C HA NC E S DE C R E S C IME NTO P R O F IS S IO NA L
A UTO NO MIA DA E MP R E S A
A F A L TA DE O P Ç Ã O DE UM O UTR O E MP R E G O
R E L A C IO NA ME NTO C O M A C HE F IA
B E NE F ÍC IO S O F E R E C IDO S P E L A E MP R E S A
R E C O NHE C IME NTO
A MB IE NTE DE TR A B A L HO
O TR A B A L HO Q UE R E A L IZO
E S TA B IL IDA DE NO E MP R E G O
S A L Á R IO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fonte: Dados da pesquisa
Essa questão objetiva saber o porquê os funcionários do Setor de
Zeladoria trabalham na Prefeitura Municipal de Cascavel e os principais motivos são:
estabilidade no emprego, salário e benefícios oferecidos pela empresa.
Todas as pessoas têm necessidades que precisam ser sanadas e quando
uma necessidade é satisfeita, surge outra no lugar. Mas, para passar para outras
48
49
necessidades é preciso satisfazer as necessidades básicas como moradia,
alimentação, segurança, entre outros.
Por isso, os funcionários da Prefeitura Municipal de Cascavel, não só do
Setor de Zeladoria, sentem-se seguros, pois, possuem um emprego com
estabilidade, em virtude de prestarem o concurso público e após o estágio probatório
com duração de 3 anos, durante o qual irá se apurar sua adaptabilidade e
capacidade de desenvolvimento das funções, adquirem o direito de estabilidade,
sendo o qual só poderá ser exonerado do cargo a seu pedido ou após processo
administrativo.
Juntamente com a estabilidade, o trabalhar na prefeitura proporciona
também a segurança de ter todos os meses o seu salário garantido. Muitos
consideram o valor do salário e dos benefícios muito baixo, como diz essa
funcionária “acho o nosso salário muito baixo, merecemos receber mais pelo
trabalho que fazemos”, porém, a segurança de conseguir satisfazer as necessidades
básicas torna um motivador para se trabalhar nesta empresa.
Além do salário, os benefícios que a empresa possui também são
considerados um dos principais motivos para se trabalhar na Prefeitura Municipal de
Cascavel. Atualmente, a prefeitura dispõe como benefício a cesta-básica, oferecida
em dinheiro ou produto, e o vale-transporte. Entretanto, os funcionários esperam que
volte o plano médico que eles possuíam em conjunto com a prefeitura, porque o
gasto com médico para algumas pessoas é muito alto, como relata essa funcionária
“eu gasto muito com fisioterapia e exames depois que deu o problema nas minhas
costas por causa do trabalho, se voltasse o plano de saúde iria me ajudar muito”.
49
50
GRÁFICO 12 – DOS ITENS ABAIXO, MARQUE AS OPÇÕES QUE VOCÊ
CONSIDERA ATUALMENTE COMO OS PRINCIPAIS FATORES DE MOTIVAÇÃO
PARA OS FUNCIONÁRIOS
SER VALORIZADO E RECONHECIDO PELO TRABALHO
QUE EXECUTA
DESAFIOS EXISTENTES NO TRABALHO
SALÁRIO SOMADO A BENEFÍCIOS
ESTABILIDADE NO EMPREGO
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO
QUALIDADE DOS TREINAMENTOS QUE RECEBEM
SER OUVIDO
RELAÇÃO COM LIDERANÇA DA EQUIPE
IMAGEM DA EMPRESA
GOSTAR DO QUE FAZ
AUTONOMIA
INTEGRAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO
INSTALAÇOES FISÍCAS
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Fonte: Dados da pesquisa
Essa questão visa analisar os fatores que os funcionários do Setor de
Zeladoria da Prefeitura Municipal de Cascavel consideram como os principais
fatores de motivação. Para eles, no momento, o que mais motiva um funcionário é
gostar do que faz, a estabilidade no emprego, as oportunidades de crescimento e
ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa.
De acordo com a teoria de Maslow (apud CHIAVENATO, 2008), as
pessoas têm necessidades que estão dispostas em forma de hierarquia. Quando
uma necessidade é satisfeita, vem o desejo de satisfazer a próxima.
As necessidades estão separadas em grupo de necessidades fisiológicas,
como alimentação, sono e repouso, abrigo, entre outros; necessidades de
segurança que estão relacionadas com a sobrevivência da pessoa, como as
ameaças de privações, a falta de emprego e moradia, entre outros; necessidades
sociais que estão relacionadas com a necessidade do indivíduo de ser aceito no
meio em que vive; necessidades de estima que são os fatores internos de estima
como o amor-próprio, autoconfiança, prestígio, entre outros; necessidade de autorealização que constitui a tentativa da pessoa realizar seu próprio potencial, nele
estão relacionadas à autonomia, autocontrole, sentimento de realização entre
outros.
As quatro necessidades iniciais podem ser satisfeitas por recompensas
externas e tem a realidade concreta, porém a necessidade de auto-realização
50
51
somente depende da pessoa para satisfazê-la e quanto mais à pessoa obtiver
retornos que a satisfaçam, mais ainda a pessoa desejará satisfazê-la.
Analisando o gráfico através da teoria, pode-se perceber que a
estabilidade no emprego torna-se um fator motivador em virtude de despertar o
sentimento de segurança nas pessoas em relação à satisfação das necessidades
básicas e permitir um planejamento seguro para o futuro. Além das necessidades
básicas e de segurança, as pessoas precisam sentir-se bem consigo mesmas e isso
ocorre através da valorização, seja da pessoa ou do trabalho que realiza.
Em virtude disso, o impulso de destacar-se torna-se um grande motivador
para fazer as tarefas cada vez melhor e de forma mais eficiente do que o modo
anterior. Para isso, gostar do que faz é imprescindível, porque quando você faz
aquilo que gosta, irá fazer com dedicação e o resultado será o crescimento
profissional e a valorização do trabalho efetivado.
Segundo CHIAVENATO (2008), a motivação humana vem de dentro do
próprio indivíduo, porém, pode ser estimulada com fatores externos. Portanto, os
líderes precisam estar atentos para saber quais são as necessidades dos seus
subordinados, porque um funcionário insatisfeito dificilmente trabalhará com
dedicação.
6.2.1.3 Higiene e segurança no trabalho
Conforme a teoria de CHIAVENATTO (2008) e TACHIZAWA; FERREIRA ;
FORTUNA (2004), compreende por higiene e segurança no trabalho o conjunto de
regras que visam prevenir, controlar e avaliar as doenças e acidentes relacionados
com o trabalho para proteger a integridade física e metal do trabalhador.
As questões seguintes objetivaram avaliar o grau de satisfação dos
funcionários em relação a alguns aspectos da empresa. De acordo com os gráficos,
a maior parte dos funcionários do Setor de Zeladoria da Prefeitura Municipal de
Cascavel estão satisfeitos com as condições físicas de trabalho na empresa.
Somente no item instalações sanitárias o resultado maior foi negativo. Diante disso,
passemos para análise dos gráficos.
51
52
GRÁFICO 13 – TEMPERATURA
8%
S IM
NÃ O
92%
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação à temperatura, quase todos os funcionários do Setor de
Zeladoria estão satisfeitos com a temperatura do local de trabalho, pois, consideram
os locais bem arejados e tranqüilos para trabalhar.
Entretanto, os funcionários que trabalham na copa reclamaram que em
seu local de trabalho não há ventilação, porque as janelas são muito altas em
relação à cozinha, e que sofrem muito com o calor em virtude de permanecerem
muito tempo próximo ao fogo.
GRÁFICO 14 – ESPAÇO
40%
S IM
NÃ O
60%
Fonte: Dados da pesquisa
No item espaço, 60% dos funcionários consideram que o espaço de
trabalho está satisfatório. Porém, 40% estão insatisfeitos. Segundo eles, é
necessária uma lavanderia estruturada em cada andar, conforme relata uma
funcionária “cada andar precisa de um espaço para lavar os equipamentos de
trabalho e não no banheiro masculino”. Hoje, os funcionários dispõem de uma
lavanderia localizada no térreo, o que dificulta o trabalho de quem está trabalhando
52
53
nos outros andares, porque é preciso se deslocar ao térreo para lavar os panos e
demais ferramentas de trabalho. Além disso, os funcionários reclamam da estrutura
da lavanderia, acham que não tem espaço suficiente e que os equipamentos são
precários, vejamos o que diz uma funcionária “está faltando uma lavanderia
descente, porque ninguém merece lavar panos num lugar mal feito daqueles”.
Outra dificuldade que as funcionárias encontram é em relação a um local
para refeição. Na parte da manhã elas estão liberadas para lanchar, em virtude de
iniciarem suas atividades as 06h30min da manhã e no horário de almoço, algumas
funcionárias não vão para casa e trazem o almoço para comer no local de trabalho.
No momento, as funcionárias não possuem um local próprio para lanchar. Quando
precisam, lancham nas cozinhas, porém, os locais são muito pequenos e elas
acabam atrapalhando a funcionária daquele setor no desempenho das suas
atividades, vejamos o que diz uma funcionária “eu gostaria de um espaço melhor
para nós, principalmente uma cozinha só para nós, porque nós temos que dividir
espaço com os outros”. Outro local que elas recorrem quando vão comer é na
lavanderia, conforme depoimento de uma funcionária “falta um espaço adequado e
com igiene (sic) e não com produtos de limpesa (sic) junto (sic) para lanchar”.
GRÁFICO 15 – FERRAMENTAS DE TRABALHO
38%
S IM
NÃ O
62%
Fonte: Dados da pesquisa
Quanto as ferramentas de trabalho, a maior parte dos funcionários estão
satisfeitos, pois, é fornecido luvas, mascará de proteção para o uso de produtos
químicos, material para limpeza, entre outros. Mas, nem todos estão totalmente
satisfeitos. Alguns funcionários sentem falta de materiais importantes para o bom
desempenho das tarefas, como expõe uma funcionária “precisa de um lugar com
tanque, máquinas e varais pra estender os panos”.
53
54
Além desses itens, os funcionários apresentaram outras dificuldades com
relação às ferramentas de trabalho. Quando precisam escoar a água que acumulou
em algum setor, em decorrência de ter sido lavado o setor ou por causa de goteira,
não há ralo para o escoamento, sendo necessário ser retirada a água com pazinhas
de lixo e balde e quando o balde está cheio é preciso carregá-lo até o banheiro mais
próximo. Isso é um agravante, porque no momento em que a funcionária se abaixa
para pegar a água com a pazinha, se ela não o fizer de forma correta pode vir a ter
problemas na coluna. Do mesmo modo, ao carregar o balde pesado o funcionário
está correndo o risco de ter problemas não só no braço, como na coluna também.
GRÁFICO 16 – INSTALAÇÕES SANITÁRIAS
36%
S IM
NÃ O
64%
Fonte: Dados da pesquisa
No quesito instalações sanitárias a maior parte dos funcionários não estão
satisfeitos, pois os banheiros que eles utilizam são abertos para todos, não havendo
um banheiro exclusivo, além disso, nem todos os banheiros estão funcionando como
deveriam e alguns deles ficam do lado das cozinhas, gerando desconforto.
6.2.1.4 Cinco S
De acordo com SILVA (1995), o 5S é um programa de qualidade pessoal
que através dos 5 sensos enfatiza a prática dos bons hábitos apreciados por todos.
Este programa tem a finalidade de tornar mais ágil e eficaz a realização das tarefas,
porque, ao aplicar os 5 sensos no dia-a-dia, consegue-se deixar organizado os
materiais que serão utilizados, tendo somente aquilo que será necessário. Além de
criar o hábito de manter tudo limpo e no lugar.
54
55
GRÁFICO 17 – VOCÊ CONHECE O PROGRAMA 5S
44%
S IM
NÃ O
56%
Fonte: Dados da pesquisa
GRÁFICO 18 - VOCÊ JÁ ACOMPANHOU A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
38%
S IM
NÃ O
62%
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando o gráfico, observou-se que a maior parte dos funcionários não
conhecem o programa 5S e não participaram de nenhuma implantação do
programa, mesmo já praticando alguns dos sensos, porém de forma isolada.
Assim, programou-se uma palestra, que foi realizada no dia 28 de
setembro as 09hs30min da manhã, com os 20 funcionários que estavam presentes
no setor no dia, para apresentar os sensos e para mostrar como pode ser a
aplicação dos mesmos no trabalho, em casa e na vida pessoal.
Após a palestra, foi solicitado para que os funcionários colocassem em
prática nas suas tarefas diárias, durante a semana, os sensos apresentados. Para
que se pudesse avaliar a aplicação dos sensos pelos funcionários foi elaborado um
questionário contendo 7 questões (APÊNDICE 2), destas 2 questões optativas e 5
questões abertas com a finalidade de avaliar a dificuldade ou a facilidade da
55
56
aplicação dos sensos. Ressalta-se que, dos 20 questionários entregues aos
funcionários 35% não foram devolvidos, obtendo-se assim 13 questionários
devolvidos. A data de aplicação do questionário foi 06 de outubro de 2009, sendo
estipulado um prazo de 2 dias para a devolução do mesmo.Como resultado, obtevese os dados analisado a seguir.
Na primeira pergunta foi questionado se o funcionário concordava com a
definição do senso de utilização onde devem-se separar o que é necessário do
desnecessário. Como resposta, obteve-se o percentual de 100% dos funcionários
que concordam com esta definição. Em seguida, foi questionado como o funcionário
aplicou este senso durante a semana. Para alguns funcionários, a aplicação do
senso foi realizada através da classificação dos objetos que ainda estão sendo
usados e descartando os que não serão mais usados. Outros, utilizaram os sensos
em casa e no trabalho, como respondeu esta funcionária “ arrumei meu guadaropa
(sic), tirei as que não servem mais e ofereci para as colegas escolher as que serviam
e organisei (sic) os armários de trabalho”. Já alguns funcionários, continuaram
separando os objetos como sempre fazem.
Na terceira pergunta e quarta pergunta foi questionado se o funcionário
encontrou dificuldades para aplicar o senso de ordenação e o porquê da resposta.
Para 92% dos funcionários que responderam o questionário não houve dificuldade,
uns porque já estão acostumados a organizar, outros aplicaram, mas, não
encontraram dificuldades e perceberam como facilita o trabalho quando está tudo
organizado, como relata esta funcionária “se estiver tudo organizado é bem mais
prático e não perde tempo”. Porém, 8% encontraram dificuldade, como respondeu
esta funcionária “sou um pouco anciosa (sic) e tenho um pouco de dificuldade”
Na quinta pergunta foi solicitado para que os funcionários indicassem
onde tinham mais dificuldades para aplicar os Sensos de Limpeza e Saúde. Como
resposta muitos funcionários responderam que não tem dificuldade, como informa
esta funcionária “não tenho dificuldades nesse campo. Já fui educada para manter
limpo todas as coisas e não encher a cabeça com coisas desnecessárias”. Já para
outros funcionários a dificuldade está em limpar os vidros no trabalho, vejamos o
que diz esta funcionária “ fazer a limpeza dos vidros, pois, subimos em escada e
mureta sem proteção”. Há, ainda, alguns funcionários que responderam que a maior
dificuldade é encontrar tempo para fazer atividades físicas.
56
57
A sexta questão objetiva saber qual é o senso que os funcionários
sentiram maior dificuldade em aplicar. Para alguns, não houve dificuldades em
nenhum senso porque eles já fazem parte da rotina de trabalho. Já para outras
pessoas, a dificuldade está no senso de saúde, por não terem tempo de cuidar de si
mesmas, como responde uma funcionária “o Senso de Saúde porque não tiro tempo
para cuidar de mim e muitas vezes trabalho doente”. Outros, ainda, sentem a
dificuldade no Senso de Organização, porque acham difícil manter tudo organizado.
Para alguns funcionários, o Senso de Limpeza é o mais difícil por não terem
proteção para limpar os vidros.
A sétima questão possui a finalidade de saber qual foi o Senso que os
funcionários consideram mais fácil para aplicar no dia-a-dia. Como resposta, obtevese os Sensos de Utilização e Limpeza como sendo os mais fáceis, como responde
uma funcionária em relação ao Senso de Utilização “o Senso de Utilização, pois o
que não se usa mais a gente descarta e joga fora”. Já em relação ao Senso de
Limpeza uma das funcionárias responde “ limpeza dos pisos, pois temos os EPI para
nos proteger”. Para outros funcionários, todos os sensos são de fácil aplicação,
porque já fazem parte do seu dia-a-dia.
6.2.2 Sugestões e recomendações
A Prefeitura Municipal de Cascavel é um órgão público prestigiado e
respeitado, que está em expansão juntamente com o crescimento da cidade de
Cascavel, porém através da análise do clima organizacional do Setor de Zeladoria
diagnosticou-se alguns aspectos falhos na organização que servem como base para
a formulação de estratégias de mudanças e auxiliam a alta gestão a compreender o
nível de satisfação dos funcionários.
Por se tratar da percepção que cada funcionário possui em relação aos
aspectos da empresa, e por essas percepções variarem de funcionário para
funcionário, este estudo não tem a intenção de indicar uma receita pronta sobre os
aspectos considerados insatisfatórios, mas, limita-se a sugerir mudanças que
auxiliarão as lideranças na correção de problemas a fim de otimizar o ambiente
organizacional.
Analisando o setor através dos dados obtidos, observou-se que os
funcionários do Setor de Zeladoria possuem muitos problemas de saúde, em
57
58
decorrência das atividades que exercem com a postura errada ou por não possuírem
ferramentas de trabalho adequadas para a execução das atividades. A forma como
carregam os baldes, se abaixam, como mantém a postura, como realizam a limpeza,
influenciam na sua saúde. Em virtude disso, há varias funcionárias com problemas
de coluna, ou com dores pelo corpo por, muitas vezes, não possuírem o
conhecimento da forma correta e segura de realizarem o seu trabalho.
Por isso, sugiro que seja realizado um treinamento sobre higiene e
segurança no trabalho ensinando as formas corretas de realizar cada trabalho
primando pelo bem estar e pela segurança. Também sugiro a implantação da
ginástica laboral que além de auxiliar na prevenção de doenças ocupacionais, ajuda
a aumentar a motivação dos funcionários.
Concomitantemente, também sugiro que seja adquirido para as zeladoras
carrinhos para levarem os baldes de um departamento para outro, porque com isso
evitariam de carregar tanto peso e preveniria também as doenças. A prevenção de
doenças e acidentes de trabalho não é só importante para os funcionários, mas para
a empresa também porque evita perda de produtividade.
Com a análise dos questionários, percebeu-se que os funcionários do
Setor de Zeladoria não estão satisfeitos com as oportunidades de apresentarem
idéias e poderem participar dos processos decisórios em relação aos trabalhos a
eles pertinentes. Isso desmotiva o funcionário porque, além de não se sentir
valorizado, ele se sente uma maquina que está na empresa somente para a
execução das tarefas. Sobre isso, é importante destacar a importância de ser
realizada uma reunião mensal para discutir as idéias apresentadas pelos
funcionários, com o intuito de incentivar a colaboração deles na melhoria contínua
do trabalho. O envolvimento do funcionário com as decisões trás benefícios para a
empresa, pois, cria um ambiente de confiança e comprometimento, além de motivar
os funcionários, em virtude de se sentirem valorizados.
Na questão sobre os fatores que geram insatisfação nos funcionários,
constatou-se que os funcionários não estão satisfeitos com o salário (75%) que
recebem. O salário constitui uma medida de valor de uma pessoa na organização,
além de colocá-la em uma hierarquia de status dentro da organização. Ele é a fonte
de renda que define o padrão de vida de cada pessoa e auxilia no alcance de muitos
objetivos, por isso é um instrumento motivador. Entretanto, percebeu-se após
análise do clima organizacional que muitos funcionários não entendem o plano de
58
59
cargos, carreiras e salários empregado na organização, impedindo assim de
conhecerem as forma existentes de aumentar o seu salário. É dever do
Departamento de Recursos Humanos repassar, de forma clara, as leis que
envolvem os funcionários. O que sugere-se então é a realização, por parte do
Departamento de Recursos Humanos, de uma apresentação do plano de cargos,
carreiras e salários, a fim de sanar as dúvidas existentes dos funcionários com
relação aos seus salários.
Quando questionados sobre as condições físicas de trabalho, as principais
reclamações foram em relação ao espaço de trabalho que possuem, principalmente
a lavanderia que, após verificação do local, notou-se que este é escuro, sem
ventilação e desorganizada. Outra reclamação foi em relação a não ter um local para
lavar os panos e ferramentas de trabalho em cada andar, sendo que no momento,
os funcionários utilizam as pias dos banheiros para lavar os materiais, em virtude de
não perderem tempo descendo até o térreo. Em relação a estes aspectos, sugere-se
a possibilidade de implantação de outras lavanderias no prédio ou mesmo um
tanque em cada andar, a fim de facilitar e agilizar o desempenho das funções.
Sugere-se também a reestruturação da lavanderia existente, através de pintura das
paredes, reforma do tanque, compra de uma máquina de lavar e instalações de
varais para otimizar os processos de trabalho. Alem disso, os funcionários reclamam
de não possuírem um local para lanche e descanso, isso é importante, porque os
funcionários precisam de um local higiênico e tranqüilo para lanchar e após um
período de trabalho pesado as pessoas precisam parar um pouco e descansar, em
virtude do desgaste da atividade realizada. Esse local precisa ser arejado e
estruturado de forma a passar a sensação de paz e tranqüilidade. Esse aspecto
precisa ser trabalhado junto aos colaboradores, para que eles ajudem na
estruturação do local a fim de criar um ambiente satisfatório e despertar o
comprometimento do funcionário em relação à higiene e zelo do local.
É importante ressaltar que essas informações foram utilizadas em termos
genéricos para diagnosticar o clima organizacional do Setor de Zeladoria da
Prefeitura Municipal de Cascavel a fim de avaliar como os funcionários observam os
vários aspectos da empresa, para posteriormente ser elaborado uma ação
estratégica com o objetivo de solucionar os problemas levantados. Ressalta-se
também que, algumas variáveis que influenciam no clima organizacional mudam de
59
60
organização para organização, pois elas são ligadas à história e a cultura da
empresa.
Sugere-se também que seja aplicada a pesquisa de clima organizacional
anualmente ou a cada dois anos, porque períodos superiores a estes podem trazer
surpresas para a empresa.
60
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste momento de acirrada competição e da velocidade de mudanças das
empresas, é comum encontrarmos pessoas reclamando das organizações onde
trabalham, pois, muitas esquecem da qualidade de vida dos funcionários e das
pessoas no ambiente de trabalho. Esquecem-se de que investir nas pessoas
também faz bem para os negócios, porque quando a empresa melhora a qualidade
de vida das pessoas no trabalho, consequentemente, também melhora a qualidade
dos serviços prestados.
Por isso é importante que os administradores estejam atentos para o
comportamento das pessoas. É importante que avaliem o nível de satisfação,
conheçam as opiniões e atitudes dos funcionários em relação aos mais variados
aspectos da empresa.
A realização da pesquisa permitiu conhecer as variáveis da empresa e
avaliar o nível de satisfação dos funcionários em relação a elas e possibilitou
diagnosticar os aspectos tidos como indesejáveis nos diferentes temas analisados.
Ao seguir as recomendações anteriormente citadas, a administração demonstra a
preocupação e o interesse da melhora da qualidade do clima organizacional da
empresa.
Igualmente, é responsabilidade do gestor direto a administração do clima
organizacional, pois, ele tem a incumbência de manter os subordinados satisfeitos e
motivados, porque o desempenho de cada funcionário depende da sua capacidade
e motivação para o trabalho.
Portanto, com este trabalho, obteve-se dados relevantes, por meio de
pesquisa, análise e entrevistas, que poderão ser utilizados pela Prefeitura Municipal
de Cascavel para a criação de uma estratégia a fim de melhorar o ambiente
organizacional objetivando a busca contínua da satisfação dos funcionários em
relação ao trabalho.
A elaboração e aplicação do estágio supervisionado são importantes tanto
para o acadêmico, que pode usar na prática a teoria aprendida em sala de aula,
quanto para a organização que abriu portas para a Universidade recebendo uma
oportunidade de implementar novas estratégias.
Após a conclusão do trabalho, o estagiário pode apresentar sugestões e
melhorias
capazes
de
aprimorarar
a
qualidade
do
clima
organizacional,
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proporcionando um embasamento para as possíveis ações estratégicas que
poderão ser desenvolvidas pela empresa.
Por fim, ressalta-se o grau de satisfação em relação ao trabalho realizado,
pois, para a acadêmica o estágio proporcionou o aprimoramento do conhecimento
que o curso de Secretariado Executivo Bilíngüe oferece.
62
REFERÊNCIAS
ÁVILA, Carlos Alberto et.al. Apostila do curso de tecnologia em gestão pública.
Curitiba, 2008. Apostila digitada.
CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Adminstração de
Recursos Humanos. Vol. II. São Paulo: Thomson Pionera, 1995. 212 p.
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e explicativa. Vl II. 5 Ed. São Paulo: Makron Books, 1998. 831 p.
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Administração
de
recursos
humanos:
fundamentos básicos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 194 p.
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humanos:
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capital
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das
organizações. 8 ed.
São Paulo: Atlas, 2008. 515 p.
FARIA, José Carlos. Administração: teorias & aplicações. São Paulo: Thomson
Pionera, 2002. 270 p.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2005, 420 p.
LEITE, Terezaa Cristina. Apostila do curso de melhoria da gerência pública.
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LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho – QVT:
conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2. ed. – 3.
reimp. São Paulo: Atlas, 2008, 217 p.
_____________________; et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora
Gente, 2002, 306 p.
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LOBO, Roberto Jorge Haddock. Psicologia aplicada a administração. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1976, 155 p.
OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer pesquisa qualitativa. Rio de Janeiro:
Vozes, 2007. 182 p.
OPPITZ, Raymundo Clayton. Mudando o comportamento no trabalho: orientação
para o desenvolvimento: programação neurolingüistica aplicada a qualidade
total. Porto Alegre: Cinco Continentes, 1999, 96 p.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. Tradução por
Reinaldo Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 637 p. Título original:
Organizational behavior.
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Rio de
Janeiro: Vozes, 1978. 120 p.
SEBRAE. D-olho na qualidade: manual do empresário. Brasília, 1994, 73 p.
SILVA, João Martins da. 5S para praticantes. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1995, 20 p.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções.
Tradução por Jean Pierre Marras. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 313
p. Título Original: Comportamiento organizacional: impacto de las emociones.
SPECTOR, Paul E.. Psicologia nas organizações. Tradução de Solange Aparecida
Visconde. São Paulo: Saraiva, 2004. 452 p. Título Original: Industrial and
organizational psychology: research and pratice.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo de Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias
de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004, 261 p.
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TELES, Antônio Xavier. Psicologia Organizacional: a psicologia na empresa e na
vida em sociedade. São Paulo: Ática S.A., 1994, 238 p.
UMEDA, Masao. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1997, 56 p.
LAKATOS, Eva Maria: MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia científica. São
Paulo: Atlas, 1991, 249 p.
MOSCOVICI, Fela. Equipes que dão certo: a multiplicação do talento humano.
3º Ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996, 240 p.
QUICK, Thomas L. Como desenvolver equipes bem sucedidas. 2º Ed. Tradução
de Adalberto da Silva Brito. Rio de Janeiro: Campus, 1995, 351 p. Título Original:
Successful team bulding.
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APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO PARA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL.
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QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinião sobre diferentes
aspectos da empresa. Queremos, com os resultados, melhorar a qualidade no
ambiente de trabalho. Por isso sua participação é muito importante para nós.
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
1. Não escreva seu nome no formulário.
2. Leia com atenção cada pergunta e responda com toda sinceridade.
3. Assinale um “X” a resposta que você escolher.
1 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Mais ou Menos ( ) Ruim
2 - O relacionamento entre a sua equipe e os outros departamentos é:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Mais ou Menos ( ) Ruim
3– A liberdade que você sente para propor melhorias na execução do seu
trabalho é:
( ) Muito satisfatória ( ) Satisfatória ( ) Pouco satisfatória ( ) Insatisfatória
4- Em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas pela empresa
você está:
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Muito pouco satisfeito
5– Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considerar
melhor?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
6- Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa?
( ) Muito reconhecido ( ) Reconhecido ( ) Pouco Reconhecido ( ) Muito pouco
reconhecido
7 – Você se considera respeitado pelo seu superior imediato?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca (
8 – O seu trabalho lhe dá sentimento de realização profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
9 – As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias
Temperatura
( ) Sim
( ) Não
Espaço
( ) Sim
( ) Não
Ferramentas de trabalho
( ) Sim
( ) Não
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Instalações sanitárias
( ) Sim
( ) Não
10 – Indique os 2 principais fatores que gera mais insatisfação no seu trabalho.
Coloque número 1 no fator que mais gera insatisfação e número 2 no segundo maior
fator de insatisfação.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Salário
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalações inadequadas
( ) Falta de valorização
( ) Impossibilidade de crescimento
Profissional
11 - Indique as principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
( ) Salário
( ) Benefícios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego
( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo
( ) A falta de opção de um outro emprego
( ) Ambiente de trabalho
( ) Autonomia da empresa
( ) Reconhecimento
( ) As chances de crescimento
profissional
12 – Dos itens abaixo relacionados, marque as opções que você considera
atualmente como os principais fatores de motivação para os funcionários.
( ) Instalações físicas
( ) Qualidade dos treinamentos que
recebem
( ) Integração da equipe de trabalho
( ) Oportunidade de crescimento
( ) Autonomia
( ) Estabilidade no emprego
( ) Gostar do que faz
( ) Salário somado a benefícios
( ) Imagem da empresa
( ) Desafios existentes no trabalho
( ) Relação com a liderança da equipe
( ) Ser valorizado e reconhecido pelo
( ) Ser ouvido
trabalho que executa
13 – Você conhece o programa 5 S?
( ) Sim
( ) Não
14 – Você já acompanhou o implantação do programa 5 S?
( ) Sim
( ) Não
Obrigada pela colaboração.
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APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO PARA AVALIAÇÃO DA PALESTRA
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QUESTIONÁRIO SOBRE A PALESTRA E APLICAÇÃO DOS 5 SENSOS
Esta pesquisa tem por objetivo avaliar a aplicação dos sensos
apresentados na palestra do dia 28/09/2009. Pedimos a sua colaboração para que o
nosso trabalho alcance os objetivos esperados. Desde já, obrigada.
1 – De acordo com a palestra, o Senso de Utilização nos mostra que devemos
separa o que é necessário do desnecessário, descartando o que não será usado
mais. Você concorda com isso?
( )Sim
( )Não
2 - Se sim, como você aplicou esse Senso durante a semana.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3 – No segundo Senso, o Senso de Ordenação, percebemos que para evitar o gasto
desnecessário de tempo procurando algo é preciso deixar tudo organizado de forma
que cada coisa tenha o seu lugar? Você encontrou dificuldades para colocar em
prática este Senso?
( )Sim
( )Não
4 – Se sim, por quê?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5 – O Senso de Limpeza e o Senso de Saúde nos mostra que para termos qualidade
de vida precisamos cuidar da limpeza e da saúde física e mental. Onde você tem
mais dificuldade para aplicar este Senso? Justifique sua resposta.
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6 – Qual foi o senso que você sentiu maior dificuldade para aplicar? Por quê?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7 – Qual foi o mais fácil? Por quê?
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