Figuras_e_tabelas livro Rotina

COMO UTILIZAR ESTE LIVRO
(SIGA O FLUXOGRAMA MOSTRADO NA PRÓXIMA PÁGINA)
1
Estude até o Capítulo 7, inclusive, conduzindo reuniões periódicas do “Grupo de
Cumbuca”. Ao estudar o texto, reflita sobre cada frase e sobre os conceitos.
2
Assegure-se de que todas as chefias já fizeram o curso “Gerenciamento para
Resultados” de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
3
Monte um “Plano de Melhoria do Gerenciamento” que corresponda à fase
“ARRUMANDO A CASA”. Estabeleça um prazo de 8 meses.
4
Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu “Grupo de Cumbuca”
e juntos estudem novamente até o Capítulo 7. Aplicando os conceitos na prática, o
nível de entendimento muda muito e para melhor. Experimente!
5
Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu “Grupo de
Cumbuca” estude até o Capítulo 13.
6
Monte novo “Plano de Melhoria do Gerenciamento” que corresponda à fase
“AJUSTANDO A MÁQUINA”. Estabeleça um prazo de 16 meses.
7
Inicie o trabalho. Retome o “Grupo de Cumbuca”, como no item 4.
8
Ao final dos 16 meses, retome seu “Grupo de Cumbuca” e vá até o final do livro.
Posso lhe garantir que nesta época sua gerência já pode ser classificada como de
“Classe Mundial”.
1
ENTENDA O
SEU TRABALHO
2
6
5
4
3
7
GERENCIAR PARA
MELHORAR
GERENCIAR
PARA MANTER
MONITORAR
ELIMINAR
ANOMALIAS
PADRONIZAR
ARRUMANDO
A CASA
2ª FASE
“ARRUMANDO A CASA”
1ª FASE
“ENTENDA O SEU
TRABALHO”
9
8
APERFEIÇOAR
MELHORAR
APERFEIÇOAR
MANTER
PRATICAR SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS
12
10
APERFEIÇOAR
MONITORAMENTO
13
11
“AJUSTANDO A MÁQUINA”
3ª FASE
RH
GARANTIR
QUALIDADE
(CADA QUADRO CORRESPONDE A UM CAPÍTULO DESTE LIVRO)
FLUXOGRAMA DA “CAMINHADA PARA A EXCELÊNCIA”
14
4ª FASE
FUTURO
“CAMINHANDO
PARA O FUTURO”
FUNÇÕES
OPERAÇÃO
SUPERVISÃO
GERENCIAMENTO
C
A
C
A
D
S
D
P
Figura 1.1: Funções das Pessoas em uma Organização e sua relação com o método.
OPERACIONAIS
GERENCIAIS
DIREÇÃO
SITUAÇÃO
OPERAÇÃO
SUPERVISÃO
GERENCIAMENTO
DIREÇÃO
FUNÇÕES
GERENCIAIS
OPERACIONAIS
* Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão.
* Treina a função operação.
* Verifica se a função operação está cumprindo os
procedimentos operacionais padrão.
* Treina função supervisão.
* Atinge METAS (PDCA).
* Estabelece METAS que garantem a sobrevivência
da empresa a partir do plano estratégico.
NORMAL
.
(2), (3)
* Relata as anomalias.
* Conduz Análise das Anomalias, atacando as causas
imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?).
* Registra as anomalias e relata para a função gerencial.
* Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação Atual”
para a chefia.
* Elimina as anomalias crônicas, atuando nas causas
fundamentais (PDCA).
* Revê periodicamente as anomalias, detectando as
anomalias crônicas (Análise de Pareto).
* Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência,
atuando complementarmente à função supervisão.
* Compreende o “Relatório da Situação Atual”.
* Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.
OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exercido em cada Função
TIPO
Figura 2.1: Divisão do Gerenciamento.
ALTA ADMINISTRAÇÃO
GERENCIAMENTO
FUNCIONAL
- RELACIONAMENTO IMPORTANTE
GERENCIAMENTO
DA
ROTINA
GERENCIAMENTO
PELAS
DIRETRIZES
MODO
GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL
P
D
A
C
AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO, PROTEÇÃO
AMBIENTAL.
MORAL: MOTIVAÇÃO, UNIÃO, PARTICIPAÇÃO,
DISCIPLINA, PUREZA DE INTENÇÕES E JUSTIÇA.
5S: PARCIMÔNIA, ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA,
EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO
COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO.
CUMPRIR OS PADRÕES
. PADRÃO DE SISTEMA
. PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
MÉTODO:
META: “SATISFAZER MAIS AS PESSOAS
QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA
MAIS ECONÔMICA”.
Figura 2.2: Mentalidade no Gerenciamento da Rotina.
COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS?
COMO ELES SE COMPARAM COM AS
METAS? COMO SE COMPARAM COM
OS BENCHMARKS?
ITENS DE CONTROLE
ATUAÇÃO NO PROCESSO
(MEIOS) PARA MANTER E
MELHORAR OS RESULTADOS
ATUAÇÃO CORRETIVA
[A]
5S
DEFINIÇÃO DOS
FLUXOGRAMAS
RELATO
DE
ANOMALIAS
+
UM
PROBLEMA
PRIORITÁRIO
(Treinamento no Trabalho)
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
OU PADRÃO DE SISTEMA
(Avaliação da Dispersão)
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
(Redução da Dispersão)
MELHORIA DOS
PROCESSOS
IDENTIFICAÇÃO
DAS ANOMALIAS
CRÔNICAS
DOIS
PROBLEMAS
FÁCEIS
AÇÃO
CORRETIVA
TREINAMENTO
NO PDCA
PESQUISA DOS
VALORES DE
BENCHMARK
DEFINIÇÃO DOS
ITENS DE
CONTROLE
PRIORITÁRIOS
Figura 2.3: Linhas Básicas para a Melhoria do Gerenciamento da Rotina.
PADRONIZAÇÃO
[C]
[B]
ELIMINAÇÃO
DAS
ANOMALIAS
[D]
ORGANIZAÇÃO
DO SEU
GERENCIAMENTO
DESCRIÇÃO DO
NEGÓCIO
DEFINIÇÃO
DAS METAS
PLANO DE AÇÃO
UTILIZAÇÃO
PLENA DO PDCA
C D
A S
UTILIZAÇÃO
PLENA DO
SDCA
(Confiabilidade)
GARANTIA DA
QUALIDADE
GANHOS DE
PRODUTIVIDADE
C D
A P
IDENTIFICAÇÃO
DOS PROBLEMAS
PRIORITÁRIOS
GRÁFICOS
TABELA DE
ITENS DE
CONTROLE
Figura 2.4: Gerenciamento da Rotina Exemplar.
5S
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
Gerenciamento da
Rotina exemplar
HUMANISMO
MÉTODO
- Receba a META DE MELHORIA de sua
chefia ou estabeleça sua própria meta
(Qualidade, Custo, Atendimento, Moral
e Segurança). Estabeleça um item de
controle.
Levante Informações (Fatos e Dados)
Analise o Problema
P
Faça um brainstorming.
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)
PLANO DE AÇÃO GERENCIAL
(Contramedidas sobre as causas)
Você e sua equipe executam o PLANO DE AÇÃO.
D
- Verifique se o seu PLANO DE AÇÃO deu resultado.
500
ITEM
DE
CONTROLE
475
MELHOR
455
* META (425)
400
Tempo
(380) BENCHMARK
EMPRESA Y.S.A.
C
- Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde-se no
levantamento de informações e na análise.
Se o seu PLANO deu certo, PADRONIZE.
Treine os Operadores e conclua.
Figura 3.1: Método para Atingir Metas.
A
Tabela 3.1: Como Montar o seu Primeiro Plano de Ação.
1
2
Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria META DE MELHORIA. Levante todas as
informações que você puder sobre o tema.
Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, outros
gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que você sente que
podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". Este é um processo de coleta de
conhecimento.
3
Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha disponível:
bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias cores, papel post-it, etc.
4
Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para superar o
melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no máximo, 1 ano.
Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva
tudo isto em folhas flip-chart colocadas na parede. Use letras de forma bem grandes e
coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes números com as pessoas.
Quantas famílias poderiam ser mantidas com a redução deste desperdício?
5
Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA É EXCESSO DE ERROS DE
FATURAMENTO (por exemplo).
6
Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por
exemplo). Neste ponto você tem duas opções: ou distribui papel post-it e cada um
escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que
considera ser a causa do problema. O líder da reunião escreve cada causa em papéis flipchart e os coloca na parede da sala. Não se esqueça de perguntar o porquê várias vezes.
7
Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplificá-las juntando causas
similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. Se for necessário,
faça uma votação.
Analise a consistência das causas no processo de limpeza:
(a) Qual o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado (meta)?
(b) Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa?
8
Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais
CONTRAMEDIDAS. Só escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas
por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, você tem um
PLANO DE AÇÃO, como mostra a Tabela 3.2.
Marcondes
3. Treinar o pessoal
Aqui você coloca as
contramedidas
provenientes do
brainstorming
(Ver Tabela 3.1).
31/8
Augusto
2. Trocar as guias
Aqui só se
coloca um nome
e não um grupo
ou uma sigla.
O responsável
deve ser uma
pessoa física.
30/6
31/8
(WHEN)
PRAZO
Trajano
(WHO)
RESPONSÁVEL
1. Nivelar a base do
equipamento
(WHAT)
CONTRAMEDIDAS
Centro
Trein.
e
área
Nestas cinco
colunas você
coloca os dados
complementares,
como mostrado
acima.
Para capacitá-los
nos novos
procedimentos
Laminação
* Não deixe de
colocar esta
coluna (WHY).
As pessoas
querem saber
por que fazem
cada coisa.
Utilizar os Procedimentos Operacionais
Padrão RC-0-1-98 e RC-0-1-99
recentemente atualizados.
Aproveitar o desmonte do laminador e
trocar as guias que já se apresentam
gastas.
Laminação
Para evitar
paradas
(HOW)
Desmontar o laminador principal, retirá-lo
com a ponte rolante e elevar a base B2 em 2
cm por meio de chapas de aço furadas para
dar lugar ao parafuso regulador.
(WHY)
(WHERE)
PROCEDIMENTO
Para evitar
quebra do
mancal
JUSTIFICATIVA*
LOCAL
Tabela 3.2: Exemplo de um PLANO DE AÇÃO (5W 1H).
OPERAÇÕES
PRODUTO
(Mercadoria ou
Serviço)
Figura 4.1: Diferença entre PROCESSO e OPERAÇÃO.
PROCESSO
PRODUTO
FUNDIDO E
REFINADO
FORNO
PREPARADO
SUCATA
TRANSPORTADA
SUCATA
PREPARADA
FLUXOGRAMA
DO PROCESSO
4
8
Operação da
fusão
Operação do
refino
C
A
C
8
Montagem
A
B
4
A
C
C
16
Operação da
cabine
Operação da
plataforma
6
4
Ajustagem
Operação da
ponte
4
Preparação da
torre
OPERAÇÕES
Número de pesNível de priorisoas que trabadade da operação
lham na operação
6
3
5
4
2
1
8
7
Ordem de
Padronização
Prioridade para
a fase “Arrumando a casa”
Tabela 4.1: Priorização para Padronização (A tabela é simulada e não corresponde a exemplo real. Serve apenas como
exemplo didático).
Cliente
Engenharia
de
Produto
Engenharia
de
Processo
P R O D U Ç Ã O
Gerente
Supervisor
Operador
Necessidades
Especificação
e projeto
do produto
Especificação
do processo
Procedimento
Operacional
Padrão
Treina o
Supervisor
Treina o Operador e verifica
o cumprimento
do Padrão
Implementa
a Garantia
da Qualidade
cumprindo o
padrão
Ideia de
novo Procedimento Operacional Padrão
Aprova
Aprova
Figura 4.2: Processo de Estabelecimento e Modificação do Procedimento
Operacional Padrão.
RESTAURANTE PADRÃO
LTDA.
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRÃO
Padrão Nº: RP-C-03
Estabelecido em: 24.03.94
Revisado em: 08.04.1994
NOME DA TAREFA: Preparo do café
RESPONSÁVEL: Ajudante de cozinha
Nº da Revisão: Primeira
MATERIAL NECESSÁRIO
CHALEIRA
1
PORTA FILTRO
CAFÉ EM PÓ
-
CONECTOR
MEDIDOR DE CAFÉ
1
XÍCARA PADRÃO
GARRAFA TÉRMICA
1
LUVA TÉRMICA
FILTRO DE PAPEL
-
PASSOS CRÍTICOS
01 - VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ.
02 - COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA PADRÃO POR PESSOA).
03 - COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA).
04 - LAVAR A GARRAFA TÉRMICA.
05 - ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVÉS DO CONECTOR.
06 - QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O PÓ DE TAL MANEIRA A
MOLHAR TODO O PÓ.
07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA NO FILTRO.
08 - ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA TÉRMICA.
MANUSEIO DO MATERIAL
01 - APÓS CADA COAÇÃO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR.
02 - O PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA.
RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO).
02 - CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE).
AÇÕES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMAÇÕES DE QUE O CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA A
QUANTIDADE CERTA DE ÁGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PÓ OU SE HOUVE MUDANÇA NA
QUALIDADE DO PÓ. EM DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA.
APROVAÇÃO:
EXECUTOR
EXECUTOR
EXECUTOR
SUPERVISOR
Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão(6).
CHEFIA
6
4
1
NOME DA
OPERAÇÃO
5
2
3
PRESSÃO DE AR DO
APARAFUSADOR
PNEUMÁTICO
NOTA
APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS PEQUENOS
ATIVIDADE CRÍTICA 3
APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS GRANDES
ATIVIDADE CRÍTICA 2
ASSENTAMENTO DA
COBERTURA TRASEIRA
NOS ENCAIXES
ATIVIDADE CRÍTICA 1
PONTOS
IMPORTANTES
4
5
2
3
6
AUTORIZADO POR:
3 kg/cm2 - 4kg/cm2
1
MONTAGEM FINAL
NOME DO PROCESSO:
PREPARADO POR:
FACE FRONTAL
VERIFICADO POR:
Figura 4.4: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão (pictórico).
MONTAGEM DA
COBERTURA TRASEIRA
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
Meses
João
Praxedes
Teles
Fiuza
Antenor
Pereira
Manoel
Vargas
Dornelles
Souza
Augusto
Operadores
Seção:
Empresa X Ltda.
X
X
F
X
X
M
X
X
A
X
X
M
X
J
X
X
J
X
X
A
X
X
S
Figura 5.1: Modelo para um Plano de Diagnóstico do Trabalho Operacional.
X
X
J
MESES
Supervisor:
X
X
O
PLANO DE DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL
X
X
N
X
D
Visto
Visto
Supervisor
Não
Visto
Chefe de Seção
OBS.: o não cumprimento de um procedimento
operacional padrão é uma “anomalia” (não-conformidade do trabalho) e deve ser tratada mediante uma “análise de anomalias” (por que o procedimento não foi cumprido?).
5. Recomendações para modificar o padrão (Ver
Figura 5.4). Etc.
3. Dificuldades em cumprir os padrões por parte
do operador.
4. Riscos de acidente na tarefa.
2. Treinamento dado por ocasião do diagnóstico.
1. Treinamento adicional necessário.
Colocar aqui observações quanto a (o):
OBSERVAÇÕES
Figura 5.2: Modelo de Relatório de Diagnóstico Realizado pelo Supervisor.
Operador
5. Assentar o filtro sobre a garrafa através
do conector.
6. Quando a água começar a ferver, colocar
um pouco sobre o pó de tal maneira a
molhar todo o pó.
7. Após 30 segundos, colocar o resto de água no
filtro.
8. Assim que todo o café estiver coado, retirar o
filtro e fechar a garrafa térmica.
2. Colocar água para ferver na chaleira.
(1 xícara padrão por pessoa)
3. Colocar pó de café no filtro.
(1 medidor de café por pessoa)
4. Lavar a garrafa térmica.
Sim
Data: 21.07.94
Procedimento Operacional: RP-C-03
DIAGNÓSTICO DE TRABALHO OPERACIONAL
Supervisor: Manuel Antônio Souza
Tarefa: Preparo de café
1. Verificar quantas pessoas tomarão café.
PASSOS CRÍTICOS
Seção: Serviços alimentares
Operador: Augusto
Empresa X Ltda.
AUTORIZA A
REMOÇÃO DO SINTOMA
RELATA A
OCORRÊNCIA
DA ANOMALIA
POR QUÊ?
TREINAMENTO?
FOOL-PROOF?
NÃO
STAFF - ENGENHARIA
DE PROCESSO
PDCA
RESOLVE O PROBLEMA DEFINITIVAMENTE
ATUANDO NA CAUSA FUNDAMENTAL
ESTABELECE PRIORIDADE, VERIFICANDO, ATRAVÉS DE ANÁLISE DE
PARETO, QUAIS SÃO AS ANOMALIAS CRÔNICAS MAIS FREQUENTES
REVÊ DIARIAMENTE OS
RELATÓRIOS DE ANOMALIA,
COMPLETANDO-OS
GERENTE
Figura 5.3: Fluxograma do “Sistema de Tratamento das Anomalias” dentro de uma Unidade Gerencial Básica.
FAZ O RELATÓRIO
DE ANOMALIA
ATUA NA
CAUSA IMEDIATA
CONDUZ ANÁLISE DA
ANOMALIA NO LOCAL
SIM
VERIFICA O CUMPRIMENTO
DOS PADRÕES
SUPERVISOR
OPERADOR
Ocorrência de Anomalia
Remova o Sintoma
Investigue a Causa
Existe
Procedimento
Padrão ?
Não
Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos
os operadores sejam treinados
1
Sim
O
Procedimento
Padrão é
apropriado ?
Sim
Não
Os operadores
têm dificuldade
em entender
Não está numa
forma utilizável
2
Os operadores
não compreendem
o padrão
5
Treine os
operadores de
acordo com os
padrões
O
Procedimento
Padrão estava
sendo cumprido?
Os operadores
não possuem
habilidade para
cumprir o padrão
6
Dê treinamento
técnico aos operadores ou os reloque
para trabalhos
diferentes
4
3
Reescreva o padrão
em conformidade
com o método atual
de trabalho
Não
Não é prático
ou não conduz a
bons resultados
Reescreva o padrão
usando diagramas
e figuras para fácil
compreensão
Reveja o padrão
sob o ponto de
vista técnico
As condições
de trabalho são
inadequadas
Procedimento
fácil de errar
ou equipamento
complicado
Sim
Os operadores
não sentem necessidade de cumprir
o padrão
7
Instrua e guie
os operadores a
cumprir os
padrões
9
8
Melhore as
condições de
trabalho
Melhore os métodos
de trabalho, introduzindo mecanismos
à prova de erro.
Figura 5.4: Contramedidas de Prevenção contra a Reincidência de Anomalias de
Acordo com Hosotani(7).
Tabela 5.1: Treinamento do Supervisor no Procedimento Operacional Padrão.
1
Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo
com o Procedimento Operacional Padrão.
2
Explique a ele por que o Procedimento Operacional
Padrão deve ser cumprido.
3
Deixe-o fazer tal como instruído.
4
Repita até que ele consiga fazer sozinho.
5
Agora avalie se o seu Supervisor está em condições de
ensinar ao Operador.
NÃO
SIM
6
Certifique-o na tarefa.
OBS.: Observe que esta sequência é a base do treinamento
operacional. Em qualquer nível hierárquico. Por exemplo:
um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como
fazer uma previsão de vendas exatamente como aqui
mostrado.
Perdas de
Produção
em 1993.
(t/dia)
0
92
420
93
240
J
F
100
M A M
A
S
Perdas
por
Paradas
J
D
300
O N
120
Perdas
por
Defeito
200
40
Queda
no
Ritmo
80
20
Perdas por
Quebra
Imprevista
Perdas por
troca de
Ferramenta
L
80
100
20
Perdas por
Paradas
Intermitentes
65
10
4
20
1
Perdas por
Quebra no
Laminador
120
Perdas por
Refugos
Perdas por
Início de
Produção
50
100
30
20
50
5
6
20
Perdas nas
Linhas de
Rolos
3
60
4
19
2
Figura 5.5: Análise de Pareto Preparatória para o “Relatório da Situação Atual” (simulação).
J
*
META
(380)
200
Ou
Perdas de
Produção 500
em
t/dia
Pa
rad
as
De
fei
tos
Q
Ve ued
lo a
c
ida da
de
am
i
na
do
Li
r
n
ro ha d
los e
Tr
Cil oca
ind de
ro
Tro
Gu ca d
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Im Que
p
re bra
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Fe Tro sta
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e
nt
as
Re
fug
os
I
Pr níci
o
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çã
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Int Pa
er ra
d
m
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e
l
o
cid da
ad
e
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Q
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Q a
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e
Fo da
rça
Lu
ica
çã
o
Pa
r
Gu afus
ia o
D
Fo
r
br
if
C
ca
s
Tri
n
ur
ez
a
MELHOR
tro
s
nd
om
a
o
M
“P
ele
s”
Re
s
os
an
ca
l
m
en
Ou
Do
ia
or
Vir
ad
bra
s
en
s
Di
ist
ên
c
tro
Ou
tro
s
Em
p
ão
s
s
11
s
tor
e
tro
Mo
Ou
15
nc
ais
Ma
1000
5
Eix
os
n=5
50
LSC = 45,69
40
X
Média = 29.86
30
20
LIC = 14,03
60
R
LSC = 58,04
40
20
x
xx x x
x
x
x
x
5
x
x
x
x
x x
x
x
x x x x
x
x
Média = 27.44
x
x
10
15
20
25
Carta X - R
Figura 6.1: Carta de Controle (LSC = Limite Superior de Controle;
LIC = Limite Inferior de Controle).
24
6
Hora do dia
12
18
24
LIE (15)
LSE (25)
(20)
VALOR
OBJETIVADO
(META PADRÃO)
Figura 6.2: Gráfico Sequencial (LSE = Limite Superior de Especificação; LIE = Limite Inferior de Especificação).
0
5
Tempo
necessário 20
para
arrumar um 15
quarto do
hotel em
minutos. 10
25
LSE
LIE
140
160
180
Figura 6.3: Histograma (LSE = Limite Superior de Especificação;
LIE = Limite Inferior de Especificação).
400
500
00
475
J
F
M
A
M
J
02
J
A
Gerência: _____________
S
O
N
D
*
(380)
BENCHMARK
EMPRESA Y S.A.
META (425)
MELHOR
ICNº IC-R-93-01-14
Dimensão: Custo
Controle: Mensal
Figura 6.4: Gráfico Sequencial de um Item de Controle de Custo.
01
455
Diretoria: ________________
XX Empresa X S.A.
Consumo de
Energia (kWh/t)
PROCESSO
MATÉRIASPRIMAS
EQUIPAMENTOS
RESULTADOS
450
INFORMAÇÕES
X
n=2
LSC = 449,79
LC = 406,31
400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS
50
PESSOAS
PROCEDIMENTOS
Cumprimento dos procedimentos
operacionais pelos operadores
LC = 23,13
R
0
1
3
2
4
9 10 11 12
MANTÉM
DIAGNÓSTICO/
TREINAMENTO
(SUPERVISOR)
RELATO DE ANOMALIAS
(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
OK?
NÃO
ESPECIAL
REMOÇÃO DO SINTOMA
(OPERADOR/SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS
SIM
dia
CAUSA?
COMUM
(CRÔNICA)
ANÁLISE DA
ANOMALIA
(SUPERVISOR)
RELATÓRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS
(GERENTE)
REVISÃO DIÁRIA
(GERENTE)
Entre parênteses está indicado o responsável pela AÇÃO.
Figura 7.1: "Controle de Processo Básico" para manter. (Esta figura é mostrada em
sua forma completa na Figura 10.5).
FORNECEDORES
PROCEDIMENTOS
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS
PESSOAS
INFORMAÇÕES
ITENS DE
VERIFICAÇÃO
ITENS DE
CONTROLE
(FINS)
RESULTADOS
RESPONSABILIDADE
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
VIZINHOS
OBJETIVO
SATISFAÇÃO
DAS
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
METAS
Figura 8.1: Características Básicas do Processo Gerencial.
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
EQUIPAMENTOS
MATÉRIASPRIMAS
AUTORIDADE
Tabela 8.1: Como melhorar o seu Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia.
1
Faça a descrição do seu "negócio" (Ver Tabela 8.2).
2
Defina seus produtos prioritários (o que toma mais tempo, o que dá
mais trabalho, etc.).
3
Faça o fluxograma de cada processo, começando sempre pelo produto
prioritário (ou crítico) (ver Anexo C e o Item 4.1).
4
Promova a padronização das tarefas prioritárias. (Ver Itens 4.2 e 4.3).
5
Defina os itens de controle (ver Item 8.6).
- para cada produto do seu negócio (qualidade, custo, entrega e
segurança),
- para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segurança).
6
Defina as metas para cada item de controle, consultando seus
clientes de cada produto e as necessidades da empresa (ver Item 8.9).
7
Vá estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 8.9).
8
Faça gráficos para os seus itens de controle (ver Figuras 6.1, 6.2,
6.3 e 6.4). Padronize seus gráficos.
9
Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2).
10
Gerencie. Atinja as metas (ver Anexo A).
- para as metas padrão rode o SDCA (ver Figura 10.5).
- para as metas de melhoria rode o PDCA (ver Anexo E).
Tabela 8.2: Como fazer a descrição do seu negócio.
1
Faça uma reunião com seus colaboradores imediatos.
Providencie papel flip-chart e pincéis atômicos.
2
No papel flip-chart desenhe um quadrado na parte central e ali
dentro escreva o nome do seu setor (por exemplo: financeiro,
expedição, refino, etc.). (Ver Figura 8.2).
3
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham no seu
negócio (liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade).
Liste também os equipamentos importantes, utilizados no seu
negócio.
4
Na área à direita do quadrado inicial, abra um diagrama de árvore
e inicie a listagem dos produtos do seu negócio (Ver item 8.5).
5
Para cada produto liste os clientes.
6
Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama
de árvore e liste os produtos que você recebe de seus fornecedores.
7
Defina os fornecedores de cada produto.
8
Pronto. Você concluiu a definição do seu negócio.
OBS.: Pendure o papel flip-chart com a descrição do seu negócio na parede
e deixe os seus colaboradores refletirem. Pode ser que eles queiram
adicionar novas informações. Quando estabilizar, passe a limpo e
coloque num quadro para que fique sempre bem claro qual é o
negócio de vocês.
PROGRAMAÇÃO DE
RETIRADA
SOLICITAÇÃO DE
REFORÇO DE PRODUTOS
SOLICITAÇÃO DE
EMPRÉSTIMO DE
VASILHAME
TABELA DE PREÇOS
FEEDBACK PROJ.
VAGÃO
PEDIDO DE
FORNECIMENTO
DE PRODUTO
D. COMERCIAIS/
UNIDADES
D. COMERCIAL
D. COMERCIAL
OUTRAS UNIDADES
TRANSPORTADORA
D. COMERCIAL ES.
CVRD
REVENDAS
TRANSPORTADORAS
- 5 MICROS
- 2 TERMINAIS
- 4 IMPRESSORAS
- 8 TELEFONES
- 6 CALCULADORAS
- FAX E XEROX
EQUIPAMENTOS
- HUGO - GERENTE
- FORTUNATO - DISTRIBUIÇÃO/PORTARIA
- JOSÉ DOMINGOS - PREÇOS
- BERNARDO - COMPRAS
- ELIANE - DIST./PORT.
- WALTER - DIST./PORT.
- ALESSANDRO - DIST./PORT.
- SAULO - DIST./PORT.
- VAGNER - DIST./PORT.
- 2 TRAINEES - A DEFINIR
PESSOAS
GARANTIR QUE A PRODUÇÃO
E DISTRIBUIÇÃO SEJAM
DE ACORDO COM AS POLÍTICAS
DA COMPANHIA E COMPATIBILIZADAS COM AS NECESSIDADES
DA UNIDADE
MISSÃO
PCPD
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
E DISTRIBUIÇÃO
NEGÓCIO
NEGÓCIO
EMPRÉSTIMO DE VASILHAME
AUTORIZADO
RECEBIMENTO DE PRODUTOS
EM REFORÇO AUTORIZADA
PREVISÃO DE VENDAS EM
NUMERÁRIO CALCULADA
PRODUTOS DISTRIBUÍDOS
CHEQUE DE ENTRADA DE
VASILHAME ENTREGUE
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE FEITA
LINHA DE ENVAZAMENTO ABASTECIDA
TABELA DE PREÇOS AVALIADAS
TABELA DE PREÇOS EMITIDAS
PRODUÇÃO ABASTECIDA DE KELLCOLOID/
TERRA INFUSÓRIA
PRODUÇÃO ABASTECIDA DE INSUMOS/
ROLHA/ PET/ BANDEJA PAPELÃO/RÓTULO
PRODUÇÃO ABASTECIDA DE
GARRAFAS/GARRAFEIRAS
PROJETO DE ENVAZAMENTO/
FABRICAÇÃO
PRODUTO
D. COMERCIAL
D. COMERCIAL
D. FINANCEIRO
D. COMERCIAL
D. FINANCEIRO
D. COMERCIAL
DIR. INDUSTRIAL
D. INDUSTRIAL
G. GERAL
D. COMERCIAL
G. GERAL
D. INDUSTRIAL
G. GERAL
D. INDUSTRIAL
G. GERAL
D. INDUSTRIAL
G. GERAL
D. INDUSTRIAL
CLIENTES
Figura 8.2: Descrição do Negócio “Planejamento e Controle da Produção e Distribuição” da Empresa BS.
MALHA DE PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
LEGISLAÇÃO
DIR. FINANCEIRA
DIR. MARKETING
G. LOGÍSTICA
POLÍTICA DE PREÇO
D. COMERCIAL
DIR. MARKETING
DIR. FINANCEIRA
ENCOMENDAS
PADRÕES DE CONSUMO
DE INSUMOS E
EMBALAGENS
D. INDUSTRIAL
DIR. ADMINISTRATIVA
CAPACID. PRODUÇÃO/
(ENVAZ. + FABRIC.)
INSUMOS
D. INDUSTRIAL
FORNECEDORES
Condições
Ambientais
Procedimentos
PESSOAS
PRODUTOS
DOS EMPREGADOS
DOS VIZINHOS
CARACTERÍSTICAS QUE MEDEM A
QUALIDADE TOTAL, PORTANTO A
SATISFAÇÃO DE TODAS AS PESSOAS.
MORAL
SEGURANÇA
DOS CLIENTES
PRAZO CERTO
QUANTIDADE CERTA
LOCAL CERTO
(CUSTO, PREÇO, LUCRO, MARGEM).
ENTREGA
CUSTO
QUALIDADE INTRÍNSECA
Figura 8.3: Origem e abrangência dos seus Itens de Controle.
Pessoal
Matérias - Equipamentos Informações
primas
Imagine-se Presidente
desta “pequena empresa”
Tabela 8.3: Método para a determinação dos Itens de Controle do
Gerenciamento da Rotina de todos os níveis hierárquicos.
(Ver Figura 8.4)
1
Reúna seu staff e seus colaboradores imediatos.
2
Pergunte: “Quais são os nossos produtos?” (“que fazemos aqui?”).
Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou
como decorrência disto) é um produto (bens ou serviços).
3
Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais
são as necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente.
4
Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?
5
Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto?
(Faça você mesmo, ainda que em números aproximados.
Não espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar).
Qual o custo unitário do produto?
6
Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do
prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local
errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.
7
Itens de controle de moral: Qual o turnover de nossa equipe? Qual
o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual
o número de atendimentos no posto médico? Qual o número de sugestões? Etc.
8
Itens de controle de segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentes
com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.
Manufatura
Empresa
Equipamentos
e Serviços
disponibilizados
Afeta o Consumidor Final
Manufatura
Manufatura/
Vendas
Produção
planejada
Produção
Abastecida
(Mat. Dir./ Indir.)
Clientes
Externos
Produtos
entregues aos
clientes
Obedecendo as restrições da Manufatura
Qualidade (Liberada)
Custo
Quantidade/Prazo
Quantidade/Prazo
Qualidade (Liberada)
Flexibilidade de Fornecimento
Baixo custo aquisição
Estoques
Quantidade
Modelos
Prazo
Prazo
Produto conforme pedido
Quantidade (volume) Faturam. Correto
Integridade do Produto
Custo Entregas
Necessidades
Variação do custo de equipamentos
e serviços
Número de itens não atendidos
Valor do Estoque Total
Evolução custo matéria-prima
Evolução custo material indireto
Número de NCM - não conform. de
materiais
Número matérias-primas (itens)
faltantes na produção
Produção planejada x realizada no
fechamento
- Quantidade
- Modelo
Custos de entrega dos Pedidos
- Produto conforme pedido
- Quantidade (volume)
- Integridade do Produto
- Faturamento
Número de pedidos não entregues
aos clientes nos prazos
Carteira de pedidos x faturamento
Lead Time Total
Número de divergências entre pedidos
& entregas relativos a:
Item de Controle
Figura 8.4: Exemplo de sequência para a definição dos Itens de Controle da Diretoria de Logística da Empresa E.
Missão
Logística
Clientes
Produtos
PORCENTAGEM
DAS VENDAS
SOBRE TOTAL
DE VENDAS, DE
PRODUTO
SIMILAR
MARKET
SHARE DO
PRODUTO “X”
VENDAS
ETC.
UNIDADE
DE MEDIDA
ITEM DE
CONTROLE
PRODUTO
(OU FUNÇÃO)
A
PRIORIDADE
(A, B, C,)
1 VEZ/MÊS
FREQUÊNCIA
SEMPRE QUE
FOR INFERIOR
A 50%
QUANDO ATUAR
CONVOCAR
REUNIÃO DOS
GERENTES,
VENDEDORES DA
ÁREA E
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA.
DETERMINAR
CAUSAS E
TOMAR AÇÕES.
COMO ATUAR
MÉTODO DE CONTROLE
Tabela 8.4: Exemplo de “Tabela de Itens de Controle” prioritários.
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
(Nº /MÊS)
0
10
20
(16)
Figura 8.5: Regra Prática para Estabelecer Metas.
94
*
META
(8)
95
M J J A S O N D
“VALOR TEORICAMENTE ALCANÇÁVEL”
NESTE CASO É ZERO.
Linha Meta
J F M A M J J A S O N D J F M A
VALOR
MÉDIO
MELHOR
SEU PROCESSO
3,0
Índice de
defeitos
(%)
Porcentagem 2,0
em peso
de material
defeituoso
1,0
sobre o total
produzido
4,0
93
*
94
J F M J J A S O N D
Figura 8.6: Definição de “problema”.
92
PRODUTO
“Resultado”
META
PROBLEMA
PARA
1994
PROBLEMA
TOTAL
Tabela 9.1: Método Simplificado de Identificação de Resultados
Ruins na sua Gerência.
1 Reúna-se com o seu staff e colaboradores imediatos e faça uma
pequena palestra sobre o tema: “o que é um problema”.
Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os
2 principais problemas da gerência.
3 Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na
presença de todos, selecionando aqueles que são “resultados
indesejáveis” (as outras sugestões não selecionadas devem ser
guardadas para ação futura).
4 Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal
listar problemas adicionais.
5 Classifique os problemas (“resultados indesejáveis”) em controláveis
(aqueles nos quais é possível “exercer o controle” dentro da própria
gerência) e não controláveis.
6 Entre os controláveis, selecione os problemas mais simples de serem
resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para
resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho, no método
PDCA.
7 Os problemas que dependem de outras gerências devem ser tratados
num relacionamento interfuncional.
8 Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução
dependa da organização, a diretoria deve compor um comitê e grupo
de trabalho interfuncional para equacioná-los.
N
ANÁLISE DO FENÔMENO
2
8
7
CONCLUSÃO
PADRONIZAÇÃO
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)
VERIFICAÇÃO
6
?
EXECUÇÃO
PLANO DE AÇÃO
4
5
ANÁLISE DO PROCESSO
3
S
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FASE
1
FLUXOGRAMA
* Ver detalhamento deste método no Anexo E.
A
C
D
P
PDCA
Recapitular todo o processo de solução do problema para
trabalhos futuros.
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Bloquear as causas fundamentais.
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
de cada problema menor.
Descobrir as causas fundamentais de cada problema
menor.
Investigar as características específicas do problema com
uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Desdobrar
o problema em problemas menores que podem ser mais
facilmente resolvidos.
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
OBJETIVO
Tabela 9.2: Método de Solução de Problemas.
A
C
D
P
N
S
Conclua
8
0
1
Meta
0,6
Para evitar
quebra do
mancal
Razão
WHY
Procedimento
HOW
Esta é a peça importante
de qualquer ação
gerencial!
93
*
Problema
Situação Atual
Este “Plano de Ação” deve ser discutido
e aprovado pela chefia (pode envolver
investimento). Existe um destes planos
para cada problema menor.
Laminação
de barras
15/4/94
20/5/94
Local
WHERE
92
Prazo
WHEN
91
Elimine aquilo que não deu certo e volte à
etapa 2 até que consiga atingir a META.
CADA VOLTA DESTA É UMA RODADA DO PDCA.
Cada rodada do PDCA é um novo Plano de Ação,
novo Relatório das Três Gerações.
Regular os
3 Injetores
Augusto
Gerson
Nivelar a base
1 do equipamento
2 Trocar rolamento
Responsável
WHO
Contramedida
WHAT
FASE DE
PLANEJAMENTO
(pode tomar vários
meses ou ser feita
durante uma
reunião, dependendo
da complexidade do
problema).
Figura 9.1: Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA.
Padronize (adote o que deu certo)
Verificação do Item de Controle”.
“Verifique a evolução de seu item
de controle”
Verifique a execução do plano de
ação
EXECUÇÃO DO PLANO
“Conjunto de contramedidas” - 5W 1H
Causas
(5 PORQUÊS)
PLANO DE AÇÃO
Problema
menor
Análise (busca das causas por sua equipe)
Observação (por meio de dados)
Desdobrar o problema maior em
problemas menores para mais fácil
solução
“Diferença entre Meta e Situação Atual”
Identificação do Problema
7
6
5
4
3
2
1
Índice de
Defeitos
(%)
2
ITEM DE CONTROLE
1
o que foi planejado
PASSADO
2
o que foi executado
PRESENTE
3
os resultados
PRESENTE
4
pontos problemáticos
PRESENTE
5
proposição (plano) para
resolver os pontos
problemáticos
FUTURO
C
D
P
D
E
O que se
pretendia
realizar
PLANEJADO
7 Padronize
C
A
Mau Resultado ("Bad News")
Bom Resultado
B
A
RESULTADOS
POR QUE NÃO FOI POSSÍVEL
REALIZAR A PRODUÇÃO EM
TANQUE ABERTO A VÁCUO DE 6t ?
3 NOVA ANÁLISE
4
S
R
O que foi
mal?
Por que foi
mal?
PONTOS PROBLEMÁTICOS
V
X
T
U
NOVO
PLANO
DE AÇÃO
O que deve
ser feito em
relação ao
que foi mal
PROPOSTA
SETOR: Setor de Produção de Material
Mostrar de forma
gráfica, quantitativamente, os resultados
bons e ruins (méritos
e deméritos)
8 CONCLUA
O que foi
realizado
EXECUTADO
RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES
ITEM DE CONTROLE : Produção em t/dia
PROBLEMA: Baixa Produção
Figura 9.2: Etapas para montagem do “Relatório das Três Gerações”, relatando a solução de um problema em
várias rodadas do PDCA.
6 VERIFIQUE
5 EXECUTE
4 PLANO DE AÇÃO
POR QUE
A PRODUÇÃO
ESTÁ BAIXA
3 ANALISE
2 OBSERVE
1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
1. Foi conduzida com
sucesso.
2. Reduzido o tempo
de transporte.
3. Mantido no final
do período.
4. Análise feita.
5. Reduzido o tempo
de cronograma do
lead time total.
6. Reduzido o tempo
de corrida.
2. Racionalizar o
transporte do
líquido bruto.
3. Manter constante
o volume de carga.
4. Determinar gargalos no fluxograma.
5. Atuar nos gargalos, racionalizando.
6. Analisar a eficiência do tanque
aberto a vácuo de
6t.
EXECUTADO
1. Conduzir experiência para
produzir em
tanque aberto a
vácuo de 6t.
PLANEJADO
(mês)
2 4 6 8 10 12
Gráfico de controle
do índice realizado
da carga planejada
(mês)
2 4 6 8 10 12
(mês)
2 4 6 8 10 12
Gráfico de evolução
do volume de produção
de outros maquinários
(gargalos)
0
0
Gráfico da evolução
do volume de produção
do tanque aberto e a
vácuo de 6t
1.000
1.000
(mês)
2.000
2.000
4.000
Objetivo: 3.678t/ano
Resultado real: 4.419t/ano
Realizado: 114,0%
0
100
98
3.000
2 4 6 8 10 12
(%)
102
3. O Rinse Shampoo foi menor do
que a previsão anual. (219t do
planejado de RGSA, RGSB,
RPGA e RPGB, produzido 6t).
2. Produto que deveria ser
produzido com misturador de
6t foi produzido com
misturador de 1t,
parceladamente, (RPTD 18,5%,
PETK 0,5).
1. Não foi possível a produção até
junho com misturador de 6t
em virtude do problema de
queda da viscosidade do RPTD.
(De 260t, foram produzidos
apenas 4%).
Razões da não realização da
produção do tanque aberto e
a vácuo de 6t.
PONTOS PROBLEMÁTICOS
da precisão da perspectiva da venda.
(Outras divisões).
Resp.: Divisão Vendas
Prazo: Reunião Anual
em 12/12/92.
. Necessária a elevação
combinada com o
volume do lote.
Resp.: Carlos Augusto
Prazo: 30/11/92
. uma
Se possível, efetuar
produção
volume do lote da
emulsão, necessária a
confirmação dos itens
para a garantia da
qualidade.
Resp.: João Maia
Prazo: 15/11/92
. Para o aumento do
PROPOSIÇÃO
RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES
SETOR: Setor de produção de material refinado
DATA: 30/09/92
Objetivo: 100%/ano
Resultado real: 100,3%/ano
Realizado: 100,3%
3.000
4.000
Objetivo: 2.060t/ano
Resultado real: 1.450t/ano
Realizado: 70,4%
Gráfico da evolução do
volume de produção
0
2.000
4.000
6.000
Objetivo: 5.936t/ano
Resultado real: 5.870t/ano
Realizado: 98,9%
RESULTADOS
ITEM DE CONTROLE: Produção em t/dia
META: Elevar o volume de Produção para os níveis indicados
PROBLEMA: Baixo volume de produção
Tabela 9.3: Relatório das Três Gerações.
(t)
Alta
Administração
DIVISÃO
Gerente
Gerente
Gerente
da Divisão do Depto da Seção
Staff e
Supervisão
• Padrão
Básico
Conceito da
Administração
• Padrão de
Planejamento de
Médio Prazo
Análise da Corporação
Análise dos Recursos Gerenciais
Análise dos fatores externos
P
Estabelecimento dos
objetivos básicos, do
trabalho e da organização
• Lista de funções
compartilhadas
Desdobramento dos objetivos e
das funções do trabalho
NEGOCIAÇÃO: Verificação da compatibilidade entre a designação do trabalho e a organização.
NEGOCIAÇÃO: Ajuste de objetivos,
produção e itens de controle.
CICLO DO DIA-A-DIA
P-D-C-A
CHECK
Relatório
Mensal
Relatório
Mensal
• Relatório de
Anomalias
Relatório
Mensal
Diagnóstico da alta
administração
(mensal) (A)
Diagnóstico da alta administração
(ocasional) (B)
A
• Tabela de itens
de Controle
• Cartas de
Controle
• Fluxograma
padrão do
processo
EXECUÇÃO
D
• Organograma
• Manual de
padronização
da empresa
Padronização do Trabalho
C
Relatórios,
Documentos
ou Padrões
Reconsideração das atividades anuais
Relatórios da situação atual
• Relatório do
negócio
• Relatório do
diagnóstico A
• Relatório do
diagnóstico B
• Lista de
Problemas
Vitais
Figura 10.1: Exemplo de Padrão Gerencial (Sistema de Gerenciamento
da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia).
LINGOTAMENTO
METALURGIA
NA
PANELA
NOME DA
OPERAÇÃO
PROCESSO
FLUXOGRAMA
PROCESSO
OPERADOR
DE PAINEL
MEDIDOR
VELOCIDADE
TERMOPAR
AX-32
COMO MEDIR E ANOTAR OS
PARÂMETROS DE CONTROLE
TODAS AS
CORRIDAS
TODAS AS
CORRIDAS
REGISTRO
CONTÍNUO
AM-031
MAPA DE
CORRIDA
MAPA DE
CORRIDA
MAPA DE
CORRIDA
MEDIDOR
DE VAZÃO
AS-536
RAIOS X
MAPA DE
CORRIDA
MAPA DE
CORRIDA
REGISTRO
MEDIDOR
DE PRESSÃO
AS-432
TIMER
INSTRUMENTO DE
MEDIDA
Figura 10.2: Exemplo de um "Padrão Técnico de Processo".
O QUE TEM QUE SER
GARANTIDO PELO
PROCESSO
O QUE TEM QUE SER
AJUSTADO PELOS
OPERADORES
ENTRE
2 e 3 m/min
VELOCIDADE DE
LINGOTAMENTO
OPERADOR
DE TORRE
ENTRE
1570 e 1600
TEMPERATURA DE
LINGOTAMENTO
100%
(AUSÊNCIA
DE BOLHAS,
TRINCAS E
FALHAS)
QUALIDADE
SUPERFICIAL
TODAS AS
CORRIDAS
OPERADOR
DE PLATAFORMA
PADRÃO DE
INJEÇÃO
BS-5201
ACERTO DO
CARBONO
NA PANELA
ENTRE
0,45 - 0,56%
TEOR DE
CARBONO
TODAS AS
CORRIDAS
OPERADOR
DE SOPRO
ENTRE 1 e
1,5 Nm3/t
VAZÃO
TODAS AS
CORRIDAS
OPERADOR
DE SOPRO
VARIAÇÕES
DE COMPOSIÇÃO E TEMPERATURA
AO LONGO
DA CORRIDA
INFERIORES
A 3%
ENTRE 2
e 2,5 atm.
TODAS AS
CORRIDAS
MEDIÇÃO
(HORA/
FREQ.)
PRESSÃO DE
SOPRO
PESSOA
RESPONSÁVEL
OPERADOR
DE SOPRO
VALOR
PADRÃO
MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
WHEN WHERE HOW
WHO
ENTRE 2,5
e 3 min.
PARÂMETRO
DE
CONTROLE
NÍVEL DE
CONTROLE
TEMPO DE
SOPRO DE
ARGÔNIO
VALOR
ASSEGURADO
HOMOGENEIDADE
CARACTERÍSTICA DA
QUALIDADE
QUALIDADE
ASSEGURADA
WHAT
AQUI SÃO COLOCADOS OS RESULTADOS DA ANÁLISE DE
PROCESSO E SE CONSTITUEM EM SEGREDO DA EMPRESA
CHEFE DE
TURNO
CHEFE DE
TURNO
CHEFE DE
TURNO
LÍDER
LÍDER
LÍDER
A QUEM
PROCURAR
O QUE TEM QUE SER FEITO
PELO OPERADOR MEDIANTE A
OCORRÊNCIA DE ANOMALIA
PO-583
PADRÃO DE
CORREÇÃO
BS-6881
PADRÃO DE
CORREÇÃO
BS-7318
PADRÃO DE
CORREÇÃO
BS-7318
PADRÃO DE
CORREÇÃO
BS-7318
QUE
FAZER
AÇÃO
CORRETIVA
Fluxograma
Nome
PROCESSO
QUALIDADE
ASSEGURADA
NÍVEL DE
CONTROLE
AÇÃO
CORRETIVA
As linhas deste documento estão
relacionadas com procedimentos
operacionais padrão.
Aqui está indicado o que o operador deve
fazer, caso perceba uma anomalia.
Aqui está especificado quem deve conduzir
a medição, a frequência da medição, o
instrumento e a forma de resgistro.
O operador “ajusta”estas variáveis
de tal forma a se conformarem com os
padrões estabelecidos pela engenharia.
MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
MEIOS
Figura 10.3: Como utilizar o Padrão Técnico de Processo.
O operador poderá medir e até mesmo
locar em gráfico estas variáveis, mas
somente o supervisor poderá tomar ações
corretivas em caso de anomalias. As cartas de
controle, quando necessárias, são utilizadas com
estas variáveis.
Aqui entra o fluxograma como
determinado no item 3.1.
Nas duas colunas
indicadas são colocados
os resultados da análise
de processo conduzida
durante o desenvolvimento
de um novo produto ou
otimização de um produto
existente.
CARACTERÍSTICAS
DA
QUALIDADE
FIM
FLUXOGRAMA
40 - 60
DUREZA
DIÂMETRO
QUALIDADE
SUPERFICIAL
TRATAMENTO
TÉRMICO
TORNEAMENTO
45 - 55 HR
19,9
45
99
1,02
1,35
0,65
Cpk
AQUI SÃO COLOCADOS OS RESULTADOS
DA AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTCAS
DA QUALIDADE
20,1 mm
55 HR
101 mm
HISTOGRAMA
RESULTADO
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROCESSO
Figura 10.4: Modelo sugerido para relatório de “Avaliação de Processo”.
ESTA PARTE VEM DO
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
20 ± 0,1 mm
COMPRIMENTO
CORTE
100 ± 1 mm
CARACTERÍSTICA
DA QUALIDADE
VALOR
ESTABELECIDO
PELA ENGENHARIA
QUALIDADE ASSEGURADA
NOME DA
OPERAÇÃO
PROCESSO
PROCESSO
MATÉRIASPRIMAS
EQUIPAMENTOS
RESULTADOS
450
INFORMAÇÕES
X
n=2
LSC = 449,79
LC = 406,31
400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS
50
PESSOAS
PROCEDIMENTOS
LC = 23,13
R
0
Cumprimento dos procedimentos
operacionais pelos operadores
1
2
3
4
9 10 11 12
MANTÉM
SIM
dia
OK
?
NÃO
DIAGNÓSTICO/
TREINAMENTO
(SUPERVISOR)
RELATO DE ANOMALIAS
(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
ESPECIAL
REMOÇÃO DO SINTOMA
(OPERADOR/SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS
CAUSA
?
COMUM
(CRÔNICA)
ANÁLISE DA
ANOMALIA
(SUPERVISOR)
RELATÓRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS
(GERENTE)
REVISÃO DIÁRIA
(GERENTE)
REVISÃO PERIÓDICA
(Análise de Pareto)
Identificação de
Anomalias Crônicas
(Gerente)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS
CAUSAS
FUNDAMENTAIS
TRATAMENTO DOS
PROBLEMAS CRÔNICOS
(Gerente)
A P
C D
Método de
Solução de
Problemas
(QC Story)
RELATÓRIO SEMESTRAL
DA "SITUAÇÃO ATUAL"
(STATUS REPORT)
(Todos os níveis Gerenciais)
(Parte do
Gerenciamento
pelas
Diretrizes)
ESTUDOS DOS RELATÓRIOS
DE SITUAÇÃO ATUAL E
COLOCAÇÃO DE DIRETRIZES
ANUAIS DE REDUÇÃO DE
ANOMALIAS
(Alta Administração)
Entre parênteses está indicado o responsável pela AÇÃO.
Figura 10.5: "Controle de Processo Avançado" (Esta figura completa a Figura 7.1).
Condições
Ambientais
MatériasPrimas
Procedimentos
5 As pessoas devem estar
treinadas e esta capacitação deve ser auditada.
Pessoas
Equipamentos Informações
6 Os procedimentos devem
estar padronizados e o
trabalho deve estar conforme
os padrões.
O fluxograma detalhado do
processo é peça fundamental
para a garantia da qualidade.
Produto
7 O produto deve atender às
especificações dentro da máxima confiabilidade economicamente viável.
Os procedimentos de inspeção
devem ser auditados.
3 Os instrumentos de medida
devem ser aferidos periodicamente. Esta aferição deve ser
auditada.
Figura 11.1: Visão Geral da Garantia da Qualidade no Processo.
4 As condições ambientais
devem ser especificadas:
poeira, temperatura, umidade,
etc.
1 Os fornecedores
devem ser auditados
em seus sistemas de
qualidade.
2 Interrupções provocam
variações e defeitos.
Os equipamentos não
devem parar. Manutenção
para máxima confiabilidade e disponibilidade. A
manutenção deve ser
auditada.
(A)
LIE
LSE
LIE
LSE
não-conformidade
Alta Dispersão
Baixa Dispersão
LIE = Limite Inferior de Especificação
LSE = Limite Superior de Especificação
(B)
Temperatura
Dureza
Tempo
Figura 11.2: Conceitos de Dispersão.
P
D
A
C
(Cumprimento dos padrões)
EXECUÇÃO DA GARANTIA
DA QUALIDADE
- Padrão Técnico de Processo ou
Padrão de Sistema
- Procedimentos Operacionais
Padrão
PROJETO DA GARANTIA
DA QUALIDADE
EXECUÇÃO
DA
QUALIDADE
PLANEJAMENTO
DA
QUALIDADE
Figura 11.3: Relacionamento entre as Funções de Planejamento, Execução e Auditoria, na Garantia da Qualidade.
AUDITORIA DA
QUALIDADE
(Interna ou externa)
(Verificação do cumprimento
dos padrões)
VERIFICAÇÃO DA
QUALIDADE
AÇÕES CORRETIVAS
SOBRE OS PROCESSOS
DE PLANEJAMENTO,
EXECUÇÃO E
AUDITORIA
Clientes
CONCEITO DE GARANTIA
DA QUALIDADE
A P
C D
P
A
ENGENHARIA
ESPECIFICAÇÃO
DE MATERIAIS
PROJETO DE
PROCESSO
PROJETO
DE PRODUTO
NECESSIDADES
DO CLIENTE
PADRÕES
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
D
A
FORNECEDORES
CLIENTES
CUMPRIR OS PADRÕES
AUDITORIA DO
SISTEMA DE CONTROLE
DA QUALIDADE DOS
FORNECEDORES
AUDITORIA
DE
PROCESSO
AUDITORIA
DE
PRODUTO
“GARANTIA
DA QUALIDADE”
C
RECLAMAÇÕES
E REIVINDICAÇÕES
DE CLIENTES
RELATÓRIO DE
NÃO-CONFORMIDADE
Figura 11.4: Disposição das várias atividades que garantem a qualidade para
os clientes.
COMPANHIA B
AUDITOR: GERALDO ROSÁRIO
AUDITADO: GERALDO FIDÉLIS
FORNEIRO
CARGO:
AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.)
LOCAL: PLATAFORMA DO FORNO PANELA
DATA: 16/03/93 AUDITORIA Nº 32
P.O.P.: COLOCAR PANELA NO BERÇO BASCULADOR
QUESTIONÁRIO:
1
2
3
4
5
6
-
O P.O.P. ESTÁ NA ÁREA?
O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA UMA RÁPIDA CONSULTA?
O OPERACIONAL POSSUI RÁPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA?
O P.O.P. ESTÁ NA SUA ÚLTIMA REVISÃO NO LOCAL DE TRABALHO?
OS ITENS REVISADOS ESTÃO CLAROS PARA O OPERACIONAL?
AS CONDIÇÕES SOLICITADAS NO P.O.P. ESTÃO BEM ATENDIDAS QUANTO A:
6.1 - MÁQUINA, EQUIPAMENTO?
6.2 - CONDIÇÕES DA ÁREA?
6.3 - SEGURANÇA?
6.4 - MATÉRIA-PRIMA?
6.5 - OUTROS (________)?
7 - DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A:
7.1 - LOCAL PARA SINALIZAÇÃO? ( ) SIM (x) NÃO 7.6 - _____________________________
7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SIM ( ) NÃO 7.7 - _____________________________
7.3 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.8 - _____________________________
7.4 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.9 - _____________________________
7.5 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.10 - _____________________________
(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
(
(
(
(
(
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) NÃO
(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
( ) SIM
( ) SIM
(
(
(
(
(
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) NÃO
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) NÃO
) SIM
) SIM
) SIM
) SIM
) SIM
CASO NÃO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR QUÊ?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
QUAL OPÇÃO SUGERIDA PELO OPERACIONAL?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8 - O P.O.P. ESTABELECE AÇÃO CORRETIVA QUANDO O ITEM NÃO É ATENDIDO?
9 - A CHEFIA OU SUPERVISÃO É INFORMADA DA AÇÃO CORRETIVA?
10 - O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO?
11 - CONDIÇÕES GERAIS PARA EXECUÇÃO DO P.O.P. EM FUNÇÃO DA AUDITORIA REALIZADA
( ) RUINS
(x) SIM ( ) NÃO
(x) SIM ( ) NÃO
( ) SIM (x) NÃO
( ) MÉDIAS (x) BOAS
(x) SIM ( ) NÃO
12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISÃO?
POR QUÊ? ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
OBSERVAÇÕES: _______________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
Figura 11.5: Exemplo de Relatório de Auditoria de Procedimento Operacional
Padrão.
MÉTODO DE
ACOMPANHAMENTO
ITENS DE
CONTROLE
DO CHEFE
GRAF.
E
HIST.
Reduzir para
10 casos/ano
GRAF.
CUSTO
50%
TELLES
AGUIAR
C
C
B
LEGENDA:
- Relação muito forte (direta)
- Relação média
- Relação fraca
- Ausência de relação
Índice de
refugo
0,1%
20 b /
min
TRAJANO
A
Índice de carregamento das bobinas
94%
Disponibilidade
do laminador
Perdas de produção
por quebra de mancais
TELLES
CRONOGRAMA
SOUZA
JANEIRO
B
ITENS
DE
VERIFICAÇÃO
DO CHEFE
FEVEREIRO
Figura 12.1: Processo de desdobramento das diretrizes e sua introdução no plano de ação anual do primeiro
nível gerencial.
PLANO DE
AÇÃO ANUAL
DO PRIMEIRO
NÍVEL GERENCIAL
4. Reduzir perdas por
trincas
5. Reduzir perdas de
embalagens
1. Reduzir paradas do
laminador
2. Reduzir quebra de
mancais
3. Aumentar o ritmo de
carga de bobinas
PROJETOS
METAS
DO
CHEFE
Alcançar 100% dentro
das especificações
Resistência a tração
Número de reclamações
de clientes
METAS ANUAIS DO
PRIMEIRO NÍVEL GERENCIAL
MARÇO
MÉTODO PARA
ATINGIR ESTAS
METAS
ABRIL
METAS ANUAIS
DOS GERENTES
MAIO
MÉTODO PARA
ATINGIR ESTAS
METAS
JUNHO
JULHO
AGOSTO
METAS ANUAIS
DOS DIRETORES
NOVEMBRO
PRIORIDADE
SETEMBRO
MÉTODO PARA
ATINGIR ESTA
META
METAS
RESPONSÁVEL
OUTUBRO
META ANUAL DO
PRESIDENTE
DEZEMBRO
MÉTODO DE
ACOMPANHAMENTO
ITENS DE
CONTROLE
DO CHEFE
1. Reduzir paradas do
laminador
2. Reduzir quebra de
mancais
3. Aumentar o ritmo de
carga de bobinas
4. Reduzir perdas por
trincas
5. Reduzir perdas de
embalagens
PROJETOS
METAS
DO
CHEFE
GRAF.
SOUZA
TELLES
TRAJANO
TELLES
AGUIAR
PRIORIDADE
B
A
C
C
B
20 b /
min
0,1%
Índice de carregamento das bobinas
Índice de
refugo
- Relação muito forte (direta)
- Relação média
- Relação fraca
- Ausência de relação
LEGENDA:
50%
Perdas de produção
por quebra de mancais
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO
94%
NOVEMBRO
DEZEMBRO
Disponibilidade
do laminador
ITENS
DE
VERIFICAÇÃO
DO CHEFE
CRONOGRAMA
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
Figura 12.2: Plano de Ação Anual da Unidade Gerencial Básica.
GRAF.
E
HIST.
CUSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
QUALIDADE
RESPONSÁVEL
PLANO DE AÇÃO ANUAL DO PRIMEIRO NÍVEL GERENCIAL
Reduzir para
10 casos/ano
Alcançar 100% dentro
das especificações
Número de reclamações
de clientes
Resistência à tração
METAS
PRIMEIRO
NÍVEL
GERENCIAL
GERENTE
SÊNIOR
DIRETOR
PRESIDENTE
PLANO
DE AÇÃO
ANUAL
A P
C D
META DO PROJETO B
A P
C D
META DO PROJETO A
Figura 12.3: Desdobramento das Diretrizes Anuais.
DIRETRIZ DO
PRIMEIRO NÍVEL
GERENCIAL
DIRETRIZ DO
GERENTE SÊNIOR
DIRETRIZ DO
DIRETOR
DIRETRIZ DO
PRESIDENTE
PLANO DE
AÇÃO DO
PROJETO B
PLANO DE
AÇÃO DO
PROJETO A
SUPERVISORES
OPERADORES
SUPERVISORES
SUPERVISORES
ASSESSORIA
TÉCNICA
PRIMEIRO NÍVEL
GERENCIAL
A P
C D
SISTEMA DE
SUGESTÕES
Figura 13.1: Atividades de melhorias contínuas realizadas nas Unidades Gerenciais Básicas.
CÍRCULOS DE
CONTROLE DA
QUALIDADE
A P
C D
ATINJA AS
METAS
GERENCIAIS
A P
C D
...
NECESSIDADES HUMANAS
SIMULTANEIDADE DAS
NECESSIDADES
NECESSIDADES BÁSICAS
DO HOMEM
AUTORREALIZAÇÃO
Realização do seu próprio potencial.
Autodesenvolvimento, criatividade,
autoexpressão.
AUTORREALIZAÇÃO
EGO OU ESTIMA
Autoconfiança, independência,
reputação, etc.
SEGURANÇA
Proteção sua e da família.
Estabilidade no lar e no emprego.
FISIOLÓGICAS
Sobrevivência, alimentação,
roupa e teto.
CRESCIMENTO DO SER HUMANO
PERTENCIMENTO
Sentimentos de aceitação, amizade,
associação, sentimento de pertencer
ao grupo.
EGO OU ESTIMA
PERTENCIMENTO
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Figura 13.2: Necessidades básicas humanas que são pré-condições
à motivação.
MEIOS
DESPERDÍCIO
DESPERDÍCIO
META
INCONSISTÊNCIA
META
META
META
"FIM"
PRODUTO
Figura 14.1: Conceito das Três Fontes de Perdas.
MEIOS
MEIOS
INCONSISTÊNCIA
PROCEDIMENTOS
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS
PESSOAS
"MEIOS"
INFORMAÇÕES
EQUIPAMENTOS
PROCESSO
MATÉRIAS
PRIMAS
MEIOS
INSUFICIÊNCIA
INSUFICIÊNCIA
META
ORIGEM DE
PROBLEMAS
P R O C E S S O
RECURSOS
HUMANOS
MATÉRIASPRIMAS
EQUIPAMENTOS
- Os materiais são de qualidade uniforme?
- Existem irregularidades nas propriedades
dos materiais?
- Os produtos têm acabamento desigual?
- Os rendimentos estão baixos?
- Matérias-primas caras estão sendo usadas
onde outras mais baratas poderiam ser
aproveitadas?
- O índice de rejeição é elevado?
- Existe desperdício de energia?
- Existe desperdício devido ao projeto do
processo?
- Existe prevenção de corrosão?
- Os equipamentos estão sendo subutilizados?
- Existe desperdício devido a layout inade- As capacidades de produção dos diversos
quado?
equipamentos estão bem balanceadas?
- Existe algum equipamento parado?
- Existe equipamento sendo utilizado de for- Os equipamentos e ferramentas estão
ma razoável ou com desperdício?
sendo bem utilizados?
- Existem áreas onde as pessoas estão
exaustas e outras onde não há nada pra
fazer?
- Existe boa mistura de pessoal experiente
com pessoal inexperiente?
- As pessoas estão muito ocupadas certas
horas e sem nada para fazer em outras?
INCONSISTÊNCIA
- Existe trabalho que não agrega valor?
- Existe desperdício de movimento?
- Existe desperdício devido a mau
planejamento?
- As ferramentas certas estão no local certo,
na hora certa?
DESPERDÍCIO
Tabela 14.1: A técnica das Três Fontes de Perdas.
- A vida das máquinas está sendo prejudicada por elas estarem sendo usadas acima de
sua capacidade?
- Existe a utilização de equipamentos de
baixa precisão para tarefas de alta
precisão?
- Os equipamentos estão sendo suficientemente supervisionados?
- A resistência é suficiente para garantir
segurança?
- Existe alguma insuficiência devido ao
projeto?
- Existe alguma insuficiência em itens
provenientes de fornecedores?
- Existe gente suficiente para enfrentar a
carga de trabalho?
- Existe algum trabalho que poderia ser
feito por máquinas e está sendo feito
manualmente?
- Há pessoas que ficam muito cansadas ao
fim do trabalho?
INSUFICIÊNCIA
PESQUISA DE MERCADO
Identificação das
Necessidades do
Consumidor
Melhor, mais barato e com
entrega mais rápida que
o concorrente
Produto
- Melhor
- Mais barato
Projeto de
Novo Produto
Sobrevivência
- Mais seguro
- Entrega mais rápida
- Manutenção mais
Projeto de
Novos Processos
fácil
Definição
Consumidor
Satisfeito
Processo
- Mais fácil
- Melhor
- Menor dispersão
- Mais barato
- Mais rápido
- Mais seguro
Produção
Assistência
Técnica
Figura 14.2: Conceito de Sobrevivência segundo Miyauchi(12).
Analisa a atual maneira de trabalhar (processo)
Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN)
Opera cada vez mais eficientemente um processo
que tem desperdício implícito no projeto
2
3
4
4
3
2
1
A P
C D
(11)
Elimina o desperdício contido no próprio projeto
do processo anterior
Promove mudanças drásticas na maneira de
trabalhar (inovação)
Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)
Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)
MELHORIAS
DRÁSTICAS
Figura 14.3: Comparação entre “melhorias sucessivas” e “melhorias drásticas” .
Admite a atual maneira de trabalhar (processo)
A P
C D
1
MELHORIAS
SUCESSIVAS
MELHORAMENTO CONTÍNUO
ACTION
PLAN
DEFINA
AS METAS
ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS
RESULTADOS
A P
C D
VERIFIQUE OS
EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
DETERMINE OS
MÉTODOS PARA
ALCANÇAR AS
METAS
EDUQUE E
TREINE
EXECUTE O
TRABALHO
CHECK
DO
Figura A.1: PDCA - Método de Gerenciamento de Processos.
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
S
D
1
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
2
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.):
P.O.P. para atingir as metas padrão.
3
EXECUÇÃO:
Cumprir o P.O.P.
4
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do P.O.P.
MANTER
450
X
n=2
LSC = 449,79
LC = 406,31
400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
C
50
EFETIVO?
SIM
NÃO
A
5
LC = 23,13
R
0
1
2
3
4
9 10 11 12
dia
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma.
Ação na causa.
Figura A.2: Detalhamento do PDCA para manter resultados.
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
P
D
1
PROBLEMA:
Identificação do problema.
2
ANÁLISE DO FENÔMENO:
Desdobramento do problema maior em problemas
menores.
3
ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais de cada problema
menor.
4
PLANO DE AÇÃO (para cada problema menor):
Contramedidas às causas principais.
5
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação".
6
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação.
C
MELHOR
NÃO
EFETIVO?
Número
de
Reclamações
por mês
*
SIM
92
A
93
J
94
D
7
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas.
8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para
trabalho futuro.
Figura A.3: Detalhamento do PDCA de melhorias.
META
A S
C D
PRODUTOS
PADRONIZAÇÃO
A P
C D
METAS
ANUAIS
MANTÉM
MELHORA
Figura A.4: PDCA aplicado com os objetivos de manter e melhorar.
AÇÃO
CORRETIVA
REVISÃO
PERIÓDICA
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
(KAIZEN)
"PROCESSO EXISTENTE"
TEMPO
C D
A P
"PROCESSO EXISTENTE"
INOVAÇÃO
(KAIKAKU)
"NOVO PROCESSO"
C D
A P
Figura A.5: Conjugação dos ciclos de manutenção e melhoria que compõem o melhoramento contínuo.
NÍVEL
DO
RESULTADO
C D
A S
CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE
ANOMALIA NO TURNO
COMPANHIA B
TURNO: 3
TURMA
CONTROLE
NÚMERO: ___/___
DATA: 15/03/93
DESCRIÇÃO SUCINTA DA ANOMALIA / RECLAMAÇÃO:
Corrida com % de carbono acima do objetivado.
RESULTADO ESPERADO:
Porcentagem de carbono = 0,093%
RESULTADO OBTIDO:
Porcentagem de carbono = 0,120%
DIFERENÇA:
Porcentagem de carbono acima = 0,027%
BRAINSTORMING (POSSÍVEIS CAUSAS):
- Erro de cálculo de adição, falta de bloqueio no Procedimento Operacional Padrão.
- Displicência do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a Erro.
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS:
Máquina
Mão-de-obra
Meio ambiente
Descuido do operador
quanto a resto de
grafite no canhão
Método
Matéria-prima
Falta bloqueio
no procedimento
operacional padrão
Corrida com alto
teor de carbono
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):
- Falta de bloqueio no procedimento operacional padrão.
- Descuido do operador quanto a possível resto de grafite no canhão.
PLANO DE AÇÃO
O QUE
1 - Introduzir no padrão
procedimento para
bloqueio (item 2).
2 - Assegurar que o canhão
está vazio.
3 - Limitar no Sip a % de
Carbono
(0,085 a 0,105).
QUEM
COMO (QUANDO APLICÁVEL)
QUANDO
Júlio Maria
Fazendo revisão do
padrão existente.
Imediato.
Forneiro
Forno panela
Injetando nitrogênio
no canhão até a
limpeza total.
No ato de
recarburar
as corridas.
Cid
Enviando nota ao dgq.
Imediato.
EMPRESA "E"
4
Seção:
6
Turno:
8
OP Nº:
Descrição da OP:
Relatório de Análise de Anomalia
no Turno
Controle
1
2
Nº:
____/____
3
Data:____/____/____
5
C.C.:
7
Turma:
Máq./Linha:
Operador:
Detectado por:
Hora:
9
10
11
12
13
Investigação das Causas:
Matéria-Prima
Equipamentos
Informações
14
15
16
Anomalia
20
17
18
19
Condições
Ambientais
Pessoal
Procedimentos
21
Por que ocorre a anomalia?
Causa Provável:
22
Plano de Ação
O que fazer
Quem
Como fazer
Quando
23
24
25
26
Informações Complementares
27
Parecer do Chefe
28
29
Visto do Chefe
EMPRESA "C"
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS
Unidade:
Turno:
CORPORATIVA
Data:
ÚNICO
Gerência/Departamento:
15/03/94
Departamento/Setor:
GERÊNCIA FINANCEIRA
CRÉDITO DE COBRANÇA
Anomalia:
1. IDENTIFICAÇÃO
Protesto indevido
Remoção do Sintoma:
Elaborada carta de anuência p/ cartório. Requerida certidão negativa.
Comandei baixa no SCI e SERASA.
Hora:
Local:
Operador:
2. OBSERVAÇÃO
Cobrança
Tipo:
Reclamação do cliente
Sintoma:
Protesto
Cadastro negativo
CLIENTE
BANCO
3. ANÁLISE
- Pagto direto
- Pagto pós-vencto.
- Desconh. forma
cobrança
- Não exped.
instr.
COBRANÇA
CARTÓRIO
- Não acatou instr.
- Não instruiu o
cartório
- Não acatou
instr.
- Atraso entrega
NF
- Erro data
- Atraso entrega
vencimento
mercadoria
FATURAMENTO
TRANSPORTE
FALTA DE PROCEDIMENTO
PADRÃO
PROTESTO
INDEVIDO
31/03/94
08/04/94
(O que foi observado após a ação?)
MOACIR
MOACIR/CLÁUDIA
CLÁUDIA
Chefe Departamento/Mestre (Nome/Visto):
(O que foi feito?)
1 - Elaborar procedimento de
baixa de duplicatas pagas
em carteira
2 - Treinar equipe
3 - Acompanhar
6. VERIFICAÇÃO
4. PLANO DE AÇÃO - 5W 1H
5. AÇÃO
9. GANHOS (US$)
Gerente/Chefe Departamento (Nome/Visto):
(É recomendado
alterar o padrão?)
4.2. Responsável (Quem?) 4.3. Data Limite (Quando?) 4.4. Observação (Como/Por quê/Onde?)
7. PADRONIZAÇÃO
4.1. Ação (O que fazer?)
8. CONCLUSÃO
Ocorrência de Anomalias
EMPRESA X, LTDA
RELATÓRIO DE ANOMALIA DE PROCESSO
Nome da
Máquina
ENT-86814
Número da Carta
de Controle
Nome do
Processo
Pré-Teste
Número do Lote
Característica Desempenho elétrico
(oscilação)
da Qualidade
Operador
Inspetor
Data e Período
de Ocorrência
20-2-Tuu-A3-2
15 de fevereiro
17:00h
Akemi Yoshikawa
3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta de
3,0
oscilação elétrica de pré-teste.
Detectado por
LSC = 1,12
LM = 0,3
Tabuchi
9 10 11 14 15
Investigação
da Causa
Investigação de Causas
No passado, a posição do excêntrico era determinada em relação à
ranhura do eixo do rotor (isto é, pela dimensão C). Para melhorar a
Dimensão B
Dimensão C
Excêntrico Eixo
do
Solda
Rotor
Rebarba
Chassi
Interferência
Dimensão A
eficiência, a guia de soldagem do excêntrico foi determinada pela dimensão B.
Por causa das rebarbas e de outras
irregularidades no final do eixo do rotor,
isso aumentava a variação na dimensão
C, causando obstrução do chassi pelo
excêntrico e alterando a oscilação
elétrica.
Ação de
Emergência
Ação de Prevenção
à Reincidência
Confirmação do efeito
de ação de prevenção
à reincidência
Durante o processo de montagem do
rotor, corrigir o excêntrico do eixo do
rotor, soldando a guia.
2
3
É desejável utilizar a atual guia eficiente para se resguardar contra
futuros aumentos de produção.
Quando soldar mola de solo, checar se
o excêntrico está interferindo com o
chassi.
1
Ligação com Departamentos
afins
17 fevereiro
A investigação requer envio
ao departamento técnico.
(UTU - 014)
Quando
?
16 fevereiro
Quem
?
Quando
?
Tabuchi
Dia, Mês
Quem
?
Quando
?
Dia, Mês
Quem
?
Ação de Emergência
1
Quem
?
Tabuchi
2
Quando
?
Verificado por?
17 fevereiro
Tokuno
Prevenção à Reincidência
Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimensão eixo/
excêntrico (Dimensão B) com uma carta de controle X - R (a partir de
17 de fevereiro).
Mudança na dimensão da peça onde o chassi entra em contato com o
excêntrico (Dimensão A) de 5,5 para 6,5 mm.
Quando
?
28 fevereiro
Quem
?
Tokuno
Confirmação
de detalhes
da ação
Aoki
Após alterar a dimensão A, nenhum erro de oscilação elétrica ocorreu.
Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilação elétrica
continuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida.
A carta de controle X-R para dimensão de soldagem do rotor/excêntrico
foi também interrompida.
Período de armazenagem
de 3 anos
Número do Formato TG-Q001
Divisão de regulagem
Galpão MP, Seção Produção, Grupo de montagem
UHF
Verificação
Quando
?
8 março
Quem
?
Tokuno
Chefe da
Seção
Supervisor
Líder
Aoki
Tokuno
Tabuchi
* Conforme original de Kaoru Ishikawa, em Introduction to Quality Control - pág. 299.
Modelo de Relatório de Anomalia(13).
~
~
Expedição
Embalagem
Processo
de Embalagem
Processo
de Acabamento
Figura C.1: Diferença entre fluxograma e macrofluxograma(18).
Inspeção completa do produto
Cobertura com fluxante
Prevenção de corrosão
Lavagem com água
Desengraxamento e remoção de poeira
Inspeção de Processo
Processo
de Impressão
MACROFLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA
Corte da placa do circuito
PROCESSO GRUPADO
PROCESSO UNITÁRIO
IMPRESSO
CIRCUITO
DE
PLACAS
DE
PRODUÇÃO
DE
PROCESSO
PROCESSO TOTAL
Tabela C.1: Símbolos de fluxograma.
Símbolo
Significado
Reunião
ou
Ação
Verificação
Solicitação
Diretoria
Sociedades:
Constituição
Fusão
Incorporação
Cisão
Transformação
Alteração
EMPRESA “C”
Documento para
Junta Comercial e
Receita Federal
preparado
Pagto Guias DARC
e DARF
realizado
Documento
encaminhado à
Junta Comercial
Documento recebido
da Junta Comercial
S/A
S/A
LTDA
LTDA
Documento para
publicação preparado
Documento preparado
para a Receita Federal
Pagamento
realizado
Pagamento da guia
realizado
IOSEC encaminhado
para publicação
Documento encaminhado
à Receita Estadual
Publicações DOE
recebidas
Documento recebido
da Receita Estadual
Alvará
providenciado
Documento distribuído
e original arquivado
FIM
Tabela C.2: Convenções simplificadas para o fluxograma*.
Trabalho
a
Operação que provoca mudanças na forma e
propriedade de materiais, componentes ou
produto.
Transporte
Operação que provoca mudanças na posição de
matérias-primas, componentes ou produtos.
1/2 a 1/3 de a
Estocagem
Planejada
Estocagem não
Planejada
Inspeção da
Quantidade
Inspeção da
Qualidade
Operação de estocar matérias-primas, materiais,
componentes ou produtos, de acordo com o plano.
Estado de congestão de matérias-primas, materiais, componentes ou produtos, de acordo com o
plano.
Operação para obter a diferença dos resultados,
comparando-se a referência com a quantidade de
matéria-prima, materiais, componentes e
produtos.
Operação de julgar a conformidade do lote ou boa
qualidade da peça, testando as características da
qualidade da matéria-prima, materiais, componentes ou produto e comparando os resultados
com a referência.
* Ver livro “Padronização de Empresas”, pág. 93, para mais detalhes.
As convenções de fluxograma mostradas na página anterior também podem
ser dispostas de forma conjugada, caso as operações ocorram
simultaneamente (ver tabela abaixo).
Tabela C.2: Continuação.
Símbolo
Composto
Significado
Enquanto se conduz principalmente a inspeção da
qualidade, a inspeção da quantidade também é
conduzida.
Enquanto se conduz principalmente a inspeção da
quantidade, a inspeção da qualidade também é
conduzida.
Enquanto se conduz principalmente o trabalho, a
inspeção da quantidade também é conduzida.
Enquanto se conduz principalmente o trabalho, o
transporte também é conduzido.
Couraça
Pernas da
Couraça
Induzido
Eixo
Indutor
Ventilador
Braçadeira
A
Braçadeira
B
Perfuração e
contração
da área
Perfuração
Dimensões
e retorno
Dimensões
e retorno
~
~
Dobramento
1º pacote/vez
1º enrolamento/
vez
Trabalho no
diâmetro
externo
Furo e
contração
da área
Trabalho
inicial
Junção
Enrolamento
Perfuração
1ª peça/vez
1ª peça/vez
Trabalho
final
Furação
Induzido
Dimensões
e retorno
Dimensões
e retorno
Furo da
classe
Furação
Furação
Dimensões
Para 1 motor
por vez
Induzido
Rotor
1ª peça/vez
Dimensões
quantidade
Dimensões
Braçadeira
B
Esmerilhamento
Braçadeira
A
240 peças/
vez
240 peças/
vez
~
Pré-tratamento
~
4 peças
Solda
Carregamento
Dimensão de
saída
Pré-tratamento
15 peças/
palheta
Ninho
50 peças/
palheta
4 peças/
pendurador
Pernas da
couraça
Inserção do
rolamento
Pintura
240 peças/
de cada vez
Polaridade
voltagem
24 peças/
palheta
~
=
Couraça
Eixo
=
Inserção do
eixo
Inspeção do
recebimento
1 peça/vez
Cobertura
Trabalho no
diâmetro
externo
240 peças/
vez
Acabamento
Solda
15 peças/
palheta
Junção
Parafusos
Arruela
Porca
24 peças/
palheta
Dimensão
da junta
Balanceamento
15 peças/
palheta
Rotor
Montagem
24 peças/
palheta
Rolamento
Inserção do Rolamento
Retirar da
caixa
Retirar da
caixa
Retirar da
caixa
Montagem
1 peça
Couraça
Braçadeira B
Indutor
Indutor
Ventilador
Teste do valor característico
1 peça
Rolamento
Caixa para
Empacotamento
Pintura
1 peça
Nº de término inspeção final
Eixo
Braçadeira
120 motores/por vez
Motor de Indução Monofásica
Rotor
Exemplo de um Fluxograma de Processo.
Perna de couraça
Tabela D.1: Método para Receber Consultor.
P
1
Estabeleça claramente a sua META e discuta com a equipe do
CONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele a meta).
2
Levante informações a respeito do tema.
3
D
Monte uma equipe mista da empresa e da CONSULTORIA e
conduza uma análise, perguntado: “que causas nos
impediram de atingir a meta até agora?” (Ver Tabela 3.1)
4
Monte com esta equipe mista um Plano de Ação, que
consiste em CONTRAMEDIDAS às causas
(ver Tabelas 3.1 e 3.2).
5
Execute.
6
Verifique. Faça um Relatório de Três Gerações (ver Tabela 9.3).
Discuta o Relatório com a CONSULTORIA e solicite orientação:
(a) faltou algo no plano?
(b) por que a meta não foi alcançada?
(c) quais devem ser os próximos passos?
A CONSULTORIA deve retomar com você e sua equipe os
passos 3 e 4, até que a meta seja atingida.
C
SUCESSO
NÃO
SIM
A
7
Padronize.
8
Conclua o Projeto.
A
C
D
P
PDCA
OBSERVAÇÃO
2
8
7
CONCLUSÃO
PADRONIZAÇÃO
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)
VERIFICAÇÃO
6
?
EXECUÇÃO
PLANO DE AÇÃO
4
5
ANÁLISE
3
S
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1
N
FASE
FLUXOGRAMA
Recapitular todo o processo de solução do problema para
trabalhos futuros.
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Bloquear as causas fundamentais.
Conceber um plano de ação para cada problema menor para
bloquear as causas fundamentais.
Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor.
Desdobrar o problema maior em problemas menores.
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
OBJETIVO
Tabela E.1: Método de solução de problemas - QC STORY.
Mostrar perdas
atuais e ganhos
viáveis
Fazer Análise de
Pareto
Nomear
responsáveis
2
3
4
5
Escolha do
problema
1
Histórico do
problema
Tarefa
Fluxo
F
Nomear
ABCD
Análise de
Pareto
J
B
A
IJKL
EFGH
M A M
ATUAL
F
E
J
J
A
J
I
S
O
Melhor
Utilize sempre dados históricos
- Gráficos
- Fotografias
- Propor uma data limite para ter o problema resolvido.
- Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e
o líder.
Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis. As
causas serão procuradas no Processo 3.
- A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas
numéricas viáveis. Subtemas podem também ser estabelecidos,
se necessário.
- O que é possível ganhar?
- O que se está perdendo?
- Como ocorre?
- Qual a frequência do problema?
Diretrizes gerais da área de
trabalho (qualidade, entrega,
custo, moral, segurança).
Observações
Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja
certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado
em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de
equipamento, pagamentos em atraso, percentagem de peças
defeituosas, etc.
Ferramentas
Empregadas
Fase 1 - Identificação do Problema
Perdas
3
2
1
Fluxo
Cronograma,
orçamento e meta
Descoberta das
características do
problema por meio de
observação no local
Recomendação
importante:
quanto mais tempo
você gastar aqui
mais fácil será
para resolver o
problema. Não salte
esta parte!
Descoberta das
características do
problema através
de coleta de dados.
Desdobrar o problema
maior em
problemas menores.
Tarefas
B
IJKL
EFGH
F
E
J
I
FASE
Análise
Plano de Ação
Execução
Verificação
Padronização
Conclusão
1
2
3
4
5
6
Análise no local da ocorrência do
problema pelas pessoas
envolvidas na investigação
ABCD
A
PRIORIZAÇÃO
Escolha os temas mais
importantes e retorne
GRÁFICOS DE PARETO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
ANÁLISE DE PARETO
Ferramentas
Empregadas
7
8
Observações
- Fazer um cronograma para referência. Este cronograma deve ser
atualizado em cada processo.
- Estimar um orçamento.
- Definir uma meta a ser atingida.
- Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência,
para coleta de informações suplementares que não podem ser
obtidas na forma de dados numéricos. Utilize câmera de vídeo e
fotografias.
- Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
a. Tempo - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite,
às segundas-feiras, feriados, etc.?
b. Local - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma
peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes
(acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc?
c. Tipo - Os resultados são diferentes dependendo do produto, da
matéria-prima, do material usado?
d. Sintoma - Os resultados são diferentes se os defeitos são
cavidades ou porosidades, se o absenteísmo é por falta ou
licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha
mecânica, etc.?
- Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por
exemplo: umidade relativa do ar, temperatura ambiente,
condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos
padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que
trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
- "5W1H" - Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por quê e
como, para coletar dados.
- Construa vários gráficos de Pareto de acordo com os grupos
definidos na estratificação.
- Estabeleça uma meta e um plano de ação para cada problema
menor.
Fase 2 - Observação
Não
?
?
Sim
Sim
2
Não
Escolha das
causas mais
prováveis
(hipóteses)
1
3
Definição das
causas influentes
(para cada
problema menor)
Houve confirmação
de alguma causa
mais provável?
Teste de
consistência da
causa fundamental
Análise das
causas mais
prováveis
(verificação das
hipóteses)
Tarefas
Fluxo
D
C
F
F
A
10
20
A
- Existe evidência técnica de que é possível
bloquear?
- O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
A B C D
100%
- Coletar novos dados sobre as causas mais
prováveis.
- Analisar os dados coletados.
- Testar as causas.
E
B
A
- Identificação no diagrama de causa e efeito.
F
- Tempestade de ideias e diagrama de causa e
efeito.
- Pergunta: Por que ocorre o problema?
Ferramentas
Utilizadas
Observações
Se o bloqueio é impossível, ou se for provocar efeitos indesejáveis
(sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a
causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porquê,
voltando ao início deste processo.
Com base nos resultados das experiências, será confirmada ou não a
existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis
(hipóteses).
Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.
Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a folha de verificação
para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar o diagrama de
correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o
histograma para avaliar a dispersão e gráficos sequenciais para verificar a
evolução.
Teste as hipóteses por meio de experiências.
Causas mais prováveis: as causas levantadas na tarefa anterior têm que ser
reduzidas por eliminação das causas menos prováveis, com base nos fatos
e dados levantados no processo de observação. Aproveite também as
sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores
hierárquicos. Com base nas informações da observação, priorize as causas
mais prováveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais
fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das
causas. As reuniões devem ser participativas.
Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas.
Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa
o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e as causas secundárias, terciárias, etc. nas ramificações menores.
Fase 3 - Análise
2
1
2
Elaboração da
Estratégia de
Ação
1
Execução da
Ação
Treinamento
Elaboração do
Plano de Ação para
o bloqueio e revisão
do cronograma e
orçamento final
Tarefa
Fluxo
TAREFA
MEDIR
LIMPAR
TROCAR
MUDAR
ELI
RUI
EDU
NEI
QUEM
O QUE
PINO
PISO
EIXO
PADRÃO
- Plano e cronograma.
- Divulgação do plano a todos.
- Reuniões participativas.
- Técnicas de treinamento.
Observações
Defina o que será feito (What).
Defina quando será feito (When).
Defina quem o fará (Who).
Defina onde será feito (Where). Esclareça por que será feito (Why).
Detalhe ou delegue o detalhamento de como será feito (How).
! Determine a meta a ser atingida e quantidade ($, toneladas,
defeitos, etc.).
! Determine os itens de controle e de verificação dos diversos níveis
!
!
!
!
! Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas
fundamentais e não sobre seus efeitos.
! Certifique-se de que as ações propostas não produzem efeitos
colaterais. Se ocorrem, adote ações contra eles.
! Proponha diferentes soluções. Analise a eficácia e custo de cada
uma. Escolha a melhor.
! Durante a execução, verifique fisicamente e no local em que as
ações estão sendo efetuadas.
! Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser
registrados, com a data em que foram tomados.
! Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
Dê especial atenção a estas ações.
! Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
! Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
Fase 5 - Execução
O?
? COM
QUEM POR QUÊ?
ONDE? O? O QuÊ?
QUAND
- Discussão com o grupo envolvido.
- "5W1H", cronograma, custos.
- Discussão com o grupo envolvido
Ferramentas
Empregadas
Fase 4 - Plano de Ação
3
N
S
Verificação da
continuidade ou
não do problema
?
Listagem dos
efeitos
secundários
2
O bloqueio foi
efetivo?
Comparação dos
resultados
1
2
Tarefas
Fluxo
Ferramentas
Utilizadas
A
ANTES
C
E
A
D
Análise
C
E
ANTES
Melhor
LIC
LC
LSC
DEPOIS
J A S O N D
Ação Verificação
MESES
J F M A M J
D
B
$
- Pergunta: a causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
B
DEPOIS
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Observações
Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores
para a decisão.
Se a solução foi falha, retornar ao processo 2 (Observação).
Quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o
esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas
foram implementadas de acordo com o plano.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer
mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa
que a solução apresentada foi falha.
Toda alteração no sistema pode provocar efeitos
secundários, positivos ou negativos.
Devem-se utilizar os dados coletados antes e após a ação
de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
redução dos resultados indesejáveis.
Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos
antes e depois da ação.
Converta e compare os efeitos também em termos
monetários.
Verifique se todas as ações do Plano de Ação foram
implementadas.
Fase 6 - Verificação
- Gráficos de Pareto, cartas de controle,
histogramas.
Perdas
Acompanhamento
da utilização do
padrão
Educação e
treinamento
3
4
Comunicação
Elaboração ou
alteração do
padrão
Tarefas
2
1
Fluxo
Observações
A P
C D
· Sistema de verificação do cumprimento do
padrão.
· Reuniões e palestras.
· Manuais de treinamento.
· Treinamento no trabalho.
· Comunicados, circulares, reuniões, etc.
· Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração
no cumprimento dos padrões:
- estabelecendo um sistema de verificações periódicas;
- delegando o gerenciamento por etapas;
- o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para
verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais
padrão.
· Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes
sejam transmitidas a todos os envolvidos.
· Não fique apenas na comunicação por escrito. É preciso expor a
razão da mudança, apresentar com clareza os aspectos
importantes, e o que foi alterado.
· Certifique-se de que os empregados estão aptos a executar o
procedimento operacional padrão.
· Providencie o treinamento no trabalho, no próprio local.
· Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
· Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova
sistemática e as áreas que serão afetadas para que a aplicação do
padrão ocorra em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e
por todos os envolvidos.
· Estabeleça o novo procedimento operacional · Esclareça no padrão "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e,
ou reveja o antigo ("5W 1H").
principalmente, "por que", para as atividades que efetivamente
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
· Incorpore, sempre que possível, mecanismos à
prova de “bobeira” (fool-proof).
· Verifique se as instruções, determinações e procedimentos
implantados no processo 5 devem sofrer alterações antes de serem
padronizados, com base nos resultados obtidos no processo 6.
· Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos
problemas. Incorpore no padrão, se possível, mecanismos à prova
de “bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro
por qualquer trabalhador.
Ferramentas
Utilizadas
Fase 7 - Padronização
Tarefas
Relação dos
problemas
remanescentes
Planejamento
do ataque aos
problemas
remanescentes
Reflexão
Fluxo
1
2
3
· Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser
improdutivo. A situação ideal quase nunca existe. Portanto,
delimite as atividades quando o limite de tempo original for
atingido.
· Relacione o que e quando não foi realizado.
· Mostre também os resultados acima do esperado.
Observações
· Reflexão cuidadosa sobre as próprias Analise as etapas executadas do método de solução de
problemas nos aspectos:
atividades da solução.
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados
demais? Quais os motivos?
Aperfeiçoar o
diagrama de causa
2. Elaboração do diagrama de causa e efeito - Foi superficial?
e efeito!
(Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.
Folhas de
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe).
verificação mais
Melhorar o
completas!
3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para
cronograma!
solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O
que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problema (faltas, brigas,
imposições de ideias)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou
todas as técnicas?
· Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura
aplicação do método de solução de problemas.
· Aplicação do método de solução de
· Se houver problemas ligados à própria forma como a solução
problemas nos que forem importantes.
de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema
para projetos futuros.
· Análise dos resultados.
· Demonstrações gráficas.
Ferramentas
Utilizadas
Fase 8 - Conclusão
Processos
Classificação
Secundária
Pressão
Secundária
Pintura
da
Base
Impregnação
do
Carbono
Impregnação
do
Carbono
Tratamento
da
Superfície
Inspeção
de
Recebimento
Item de
Controle
Por lote
de
Entrada
Amostragem
Medidor
Zeta
Cronômetro
Micrômetro
Visual
Dimensão
Extrema
Resistência
Elétrica
Resistência
ao Solvente
Resistência
a Vibração
Vida Útil
da Carga
Soldabilidade
Resistência
Elétrica
Impacto
Térmico
Por
Lote
Resistência
da
Tampa
Teste
Gravitômetro
Gabarito
Figura F.1: Exemplo de Padrão Técnico de Processo.
Preparação
da Tinta
por Lote
Por
Lote
Por lote Medidor
Impreg- de Vácuo
nado de Termopar
Carbono CR-AC
Peso
Específico
Resistência
de
Membrana
Temperatura
Grau de
Vácuo
ConcentraPor lote
ção do
Tratado
Líquido
Tempo
Dimensão
Externa
Aspecto
Externo
Intrumento
de Medida
Processo
Principal
Processo
das MatériasPrimas
Método de Verificação
do Item de Controle
RZ-11-08
IP-20-43
RP-00-33
RP-00-11
RP-00-22
Procedimento
Operacional
Padrão
Correlação com os itens
da Qualidade Assegurada
Registro
Ficha
Registro
Ficha
Registro
Contínuo
Registro
Contínuo
X-R
X-R
Registro
Fluxograma
Responsável
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.
- Baixa Correlação
- Média Correlação
- Alta Correlação
Superv.
Deptº
Produção
Mensal
Mensal
Deptº
Engenharia
Mensal
Mensal
Diretoria
Mensal
Mensal
Nome das
Matérias-Primas
Departamento de
Manutenção da
Área de Gusa
Departamento
Tecnológico da
Área de Gusa
Departamento de
Produção de
Gusa
Departamento de
Produção de
Sínter
Departamento de
Produção da Mina
do Andrade
Gerência de
Produção de Gusa
Departamento de
Manutenção da
Área de Aço
Departamento de
Tecnologia e Automação de Processos
Departamento de
Assistência Técnica
ao Cliente
Departamento de
Produção de
Laminados 02
Departamento de
Manutenção da
Área de Laminados
Departamento
de Utilidades
Departamento de
Engenharia de
Manutenção
Gerência de
Produção da
Usina de Sabará
Departamento
de Suprimentos
Departamento
de Logística e Planejamento da
Produção
Gerência de EngenhaGerência de
ria de Manutenção, Programação, LogísUtilidades e Meio
tica e Suprimentos
Ambiente
Departamento de
Metalurgia e Garantia da Qualidade
Gerência Técnica
Departamento de
Produção de
Laminados 01
Gerência de
Produção de
Laminados
Assessoria de
Finanças
Figura G.1: Organograma de Localização da UGB.
UGB
Departamento de
Produção de
Aços
Gerência de
Produção de Aços
Gerência Geral
Usina de João Monlevade
Departamento
de Logística, Utilidades e Suprimentos
Departamento
de Produção para
Construção Civil
Departamento
de Barras
Gerência de
Recursos Humanos
e Qualidade Total
Foto G.1: Chefia e pessoas da UGB - DPAC.
Da esquerda para a direita: Vidigal, Joaquim, André Fernando, Anísio, Júlio, Marco Antônio.
Refratários
Serviços Manutenção
• Corretiva
• Preventiva
• Preditiva
Programação de Produção
Sistemas de Automação
• Energia Elétrica
• Fluídos
• Água Tratada
• Assessoria em Q. Total
• Assessoria em Segurança
• Gestão de RH
• Serv. Calib. Instrumentos
Assessoria Financeira
• Mont. VG. Distribuidores
• Impressão BAUMANN
• Transporte Metálicos
• Corte Metálicos
• Trat. Resíduos Metálicos
Gusa Líquido
Sucata
Análise Química
• Ferro-Ligas
• Fundentes
• Insumos Diversos
Insumos
2 - Misturadores
2 - Convertedores
1 - Forno Panela
1 - Máq. Ling. Contínuo
1 - Estação de Insuflação
de gás neutro
6 - Pontes Rolantes
11 - Panelas Aço / Gusa
13 - Distribuidores
Equipamentos
XYZ
Pessoas
Garantir o cumprimento
do plano físico de produção de tarugos, dentro do
orçamento previsto e com
as características de qualidade para cada aço, sem
impacto ao meio ambiente e à saúde do pessoal.
Missão
Produção de
Tarugos
Negócio
Negócio
• GGJM
• GPGU
• AFIN
• GRHQ
• DMGQ
• GPLA
• Laminador 2
• Laminador 1
da produção
• Programação
Clientes
*Fornecedores avaliados sinteticamente (Vendor Rating).
Informação
• 155X155 mm
• 9 a 12,20 m
• Análise química
conforme tabela
de aços Belgo
Tarugos
Produtos
Figura G.2: Definição do Negócio da UGB (Departamento de Produção de Aços - DPAC).
*SOBREMETAL
AFIN
GRHQ
DEUT
DLPP
DTAP
*DMAC
*MAGNESITA
Plano Desenvolvimento
Fornecedores (P.D.F)
DSUM
*DGUS
GCIM
DMGQ
Fornecedores
Pág.: 01/02
Rev.: 01
Cód.: SEP280
Data: 21/11/01
NORMA TÉCNICA
GGJM - GPAC - DPAC
LINGOTAMENTO DOS AÇOS XYZ E ABC NA MLC
1 - Objetivo
Esta norma estabelece o procedimento de lingotamento para garantir as características de qualidade exigidas na
aplicação dos seguintes aços: XYZ e ABC
2 - Responsável
Supervisor ou monitor
Atividades
O que fazer
Tolerância
Por quê?
1 - Tempo de panela vazia
Norma SEP XYZ
Agir conforme norma
Estabilidade de temperatura
no distribuidor
2 - Tempo de espera na
torre
Máximo X minutos
Partir a MLC
Obter abertura livre
3 - Abertura da válvula
gaveta da panela
Livre
Com O2
Norma SEP XYZ
Lingotar normalmente
Observar na folha corrida
Agir conforme norma
Evitar defeito interno
Garantir abertura livre
4 - Condições de válvulas
placas da panela
5 - Fechamento da válvula
gaveta na troca de
panela (Amepa = X%)
6 - Cobertura de aço no
distribuidor
Sistema Amepa em
Fazer avaliação visual da
automático com sensibili- passagem de escória para o
dade de X%
distribuidor e registrar na
folha de corrida
Utilizar isolante térmico
Cobrir totalmente a
adequado
superfície do aço no
distribuidor
Evitar defeito interno
Evitar perdas térmicas
7 - Peso de aço no distribuidor
8 - Resto de aço no distribuidor
³ Y toneladas
Observar na folha de corrida Evitar defeito interno
³ X toneladas
9 - Número de corridas
sequenciais
Máximo = X corridas ou
Y minutos
< X ton, aumentar X metro Evitar defeito interno
no comprimento do desponte final
Parar lingotamento da
Evitar desgaste excessivo do
sequência
refratário
10-Temperatura
Norma SEP XYZ ou
supervisório
Acima da tolerância registrar Evitar defeito superficial
na folha de corrida
11-Centralização da Válvula submersa
Alinhada com o molde
Atuar no ajuste vertical/
transversal
12-Profundidade de
X a Y cm
imersão da válvula submersa (15 cm)
Evitar defeito interno
Ajustar altura do distribuidor Evitar desgaste da válvula
submersa e defeito interno
Registro de Alterações
O que mudou
Por que?
Quem
Quando
Comprimento mínimo de tarugo
Alteração do processo AP XX
ABC
21/11/2001
CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10
Elaborado por:
ABC
Verificado por:
XYZ
Aprovado por:
KZY
Figura G.3: Especificação de Produtos/Serviço.
Orçamento
Reduzir 10% em relação a 2000
65%
Zero auto de Infração
Fluxo de Caixa Operacional
Reclamações
Clima Organizacional
Meio Ambiente
Figura G.4: Metas da Diretoria de Produtos Longos - 2001.
Orçamento
Metas
Lucro Operacional
Itens de Controle
Meio Ambiente
(Auto de Infração)
Clima Organizacional
Reclamação de Clientes
Número de Anomalias Ambientais
Zero auto de infração
Zero
Melhorar 10% em relação à última pesquisa
Clima Organizacional
Número de Acidentes
Reduzir 10% em relação a 2000
Reduzir 10% em relação a 2000
Reclamação de Clientes
Reclamação de Steel Cord Mercado Externo
Reduzir 10% em relação a 2000
Reduzir 10% em relação ao orçamento
Despesas gerais administrativas
Estoque Almoxarifado
Plano Meta: reduzir 7% em relação ao orçamento
Plano Meta: aumentar 4% em relação ao orçamento
Produção de fio máquina
Custo do fio máquina
Meta
Itens de Controle da Usina
de Monlevade
Figura G.5: Desdobramento dos Itens de Controle - 2001.
Fluxo de Caixa Operacional
(Ebtida)
Lucros Operacionais
Itens de Controle Diretoria
Produtos Longos
Reduzir 7% em relação ao orçamento
Reduzir 10% em relação a 2000
Reduzir 10% em relação ao orçamento
Reduzir 10% em relação a 2000
Reduzir 10% em relação a 2000
Melhorar 10% em relação à última pesquisa
Zero
Zero auto de infração
Custo do Fio Máquina
Estoque de Almoxarifado
DGA
Reclamações de Clientes
Reclamação Steel Cord Mercado Externo
Clima Organizacional
Número de Acidentes
Número de Anomalias Ambientais (Auto Infração)
Figura G.6: Metas da Gerência Geral de João Monlevade - 2001.
Aumentar 4% em relação ao orçamento
Metas
Produção de Fio Máquina
Itens de Controle
Custo
Tarugo
Custo Fio
Máquina
- Custo Fe Ligas
- Custo de Refratário
- Rendimento
- Cons. de Fundentes
- Cons. de E. Elétrica
Custo Adicional
do Tarugo
Chefe de
Departamento
Diária
Corrida
Rendimento Lingotamento
Índice de Ressopro
Corrida
Corrida
Sequência
Cada 3 dias
Mg O na Escória
Slag Splash
Corridas por Sequência
Consumo de Eletrodo
Corrida
Corrida
Rendimento Aciaria
Fe O na Escória
Frequência
Item de Controle
Supervisor / Operador
Departamento de Aciaria
Figura G.7: Desdobramento dos Itens de Controle do Gerente até o Operador.
Gerência de
Aciaria
Gerência
Geral
Kg/t
Nº
%
%
%
%
%
%
Unidade
-
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
Índice de Perfuração
DPAC - Depto de Produção de Aços - Monlevade
Renato Borges de Moura
Abr
Jul
Jun
Realizado
Set
Benchamrk
Dez
Nov
Ago
Mai
Figura G.8: Gráfico de Acompanhamento Mensal.
Meta
Out
Mar
Fev
Jan
2000
0,20
Item de Controle:
Unidade Gerencial:
Responsável:
2001
1999
0,15
0,15
0,12
0,12
0,12
0,13
0,11
0,10
0,02
0,01
0,04
0,02
0,06
0,02
0,06
0,04
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
0,06
0,15
0,18
2001
2000
1999
0,08
0,08
0,08
0,08
0,12
0,12
0,15
0,15
Real
Mês
Janeiro
Meta
Unidade de Medida: %
Benchmark:
0,01
Meta Anual:
0,10
Foto G.2: Sala de Gestão à Vista - Aciaria Monlevade.
Pág.: 01/01
Rev.: 07
Data: 18/03/2002
PADRÃO DE SISTEMA
Usina de Monlevade
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Ciclo
PDCA
Fase
Clientes
Envolvidos/Responsabilidade
Onde Quando Material de Registro
Coordenador Supervisor Operacional
Gestão
Pesquisar OS’s
geradas pelo
sistema
1
P
SAP
(W004)
2
Programar OS’s
de inspeção
STE 079
SAP
(W007)
3
Imprimir OS’s
de inspeção
STE 079
SAP
(W019)
4
Entregar OS’s
p/ operacionais
5
Preparar as
ferramentas
6
Deslocar-se
para a área
7
Solicitar autorização do cliente
8
9
Inspecionar
equipamentos
10
Anotar resultados da inspeção
Comunicar com
o cliente (fim da
inspeção)
Criar OS reg.
Manut. Prog. P/
equiptos. Com
resposta de cód.
de estado ruim
13
14
Fechar as OS’s
p/ coordenador
15
Entregar OS’s
p/ coordenador
16
A
17
Elaborado por:
DRI 254
Mapa de
Consignação
DRI 254
Mapa de
Consignação
OS’S e
SEN 036
Ordem de
Serviço
OS’S
Ordem de
Serviço
DRI 254
Mapa de
Consignação
Entregar OS ao
Supervisor
12
C
SEM 036
OS’S
Autorizar
realização da
inspeção
11
D
STE 079
SET 079
SET 045
Verificar e tomar
providências se
necessário
SAP
(AC05A,
W010)
Ordem de
Serviço
Aguardar manut.
Programada
Verificado por:
Aprovado por:
Figura G.9: Padrão Gerencial de Sistema.
Gusa líquido
dessulfurado
Transporte do
carro torpedo
Carro torpedo
basculado
Escória
retirada
Amostragem
térmica e química
Sim
LD?
Gusa carregado
no convertedor
Não
Gusa basculado
no misturador
Transportar a
panela
Misturador
tampado
Combustão dos misturadores
regulada
Controlar o estoque e
movimentação do gusa
líquido
Figura G.10: Fluxograma do Processo de Recebimento e Armazenamento
do Gusa Líquido.
Fluxo
Padrão visual
NA
X
X
Despontes
inicial e final
Padrão
X
X
X
Variação
nível
Pó fluxante
Programa
sprays
Toda corrida
Visual
Padrão de
trinca
X veios a
cada corrida
Lingotador
Lingotador
Régua
Sonda
Não aplicável
Válvulas de
Fluxo
SEP XXX
SEP XXX
Relatório de
inspeção
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
Relatório da
MLC
Supervisor da
MLC
Supervisor da
MLC
Relatório da
MLC
Supervisor da
MLC
SEP XXX
Supervisor da
MLC
Tacogerador
SEP XXX
SEP XXX
Balança carro Supervisor da
distribuidor
MLC
Pirômetro de Supervisor da
Imersão
MLC
SEP XXX
SEP XXX
Que fazer
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Quem
procurar
Ação Corretiva
Pág.: 01/01
Rev.: 12
Data: 12/03/1999
Relatório da
área panela
Não aplicável
Toda sequência
Toda corrida
Toda corrida
Registro
Pirômetro de Supervisor no
Imersão
forno panela
Lingotador
Sistema
automático
Lingotador
Toda corrida
Toda corrida
Lingotador
Supervisor
X por corrida
Toda corrida
Toda corrida
Toda corrida
Lingotador
Lingotador
Lingotador
Lingotador
Instrumento
de medida
Método de Verificação
Quando
Onde
Como
Pessoa
Medição
Responsável (hora/freq.)
Quem
Figura G.11: Padrão Técnico de Processo.
X
Transporte ao pátio de
Defeitos superficiais
Tarugo
X
X
Defeitos internos
X
Impressão de Baumann Defeitos superficiais
Corte do tarugo
Lingotamento
Defeitos internos
X
X m/min
Velocidade
Defeitos internos e
superficiais
X
X
Defeitos internos e
superficiais
Temperatura
X Tonelada
Peso aço no
distribuidor
X
Defeitos internos
Vazamento do aço do
distribuidor para os
moldes
>X%
Índice de
abertura livre
Índice Y
X
Valor
Padrão
Defeitos internos
Temperatura
Parâmetro de
Controle
Vazamento do aço da
panela para o
distribuidor
Valor
Assegurado
Nível de
Controle
Índice Y
Característica da
Qualidade
Qualidade
Assegurada
Colocação da panela na Defeitos internos e
superficiais
torre da MLC
Nome do Processo
Processo
GGJM / GPAC / DPAC
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
Processo: Lingotamento Contínuo
Gusa líquido
dessulfurado
Transporte do
carro torpedo
Carro torpedo
basculado
TAREFA
CRÍTICA
Escória
retirada
Amostragem
térmica e química
Sim
LD?
Gusa carregado
no convertedor
Não
Gusa basculado
no misturador
Transportar a
panela
Misturador
tampado
Combustão dos misturadores
regulada
Controlar o estoque e
movimentação do gusa
líquido
Figura G.12: Fluxograma do Processo Crítico.
GGJM - GPAC - DPAC
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
PADRÃO
Pág.: 01/01
Rev.: 04
Cód.: SFT089
Data: 17/09/1999
TROCA DO FURO DE CORRIDA COM PERFURATRIZ
Responsáveis: Monitor LD, Forneiro e Mecânico de Manutenção
1 - Parada do forno
1 - Subir Gradall para plataforma por meio da ponte rolante.
2 - Limpar borda do forno e flange do furo de corrida com Gradall.
3 - Limpar internamente o furo com oxigênio.
4 - Descer a Gradall utilizando a ponte rodante.
2 - Perfuração do furo
1 - Subir máquina perfuratriz para plataforma por meio da ponte rolante.
2 - Bascular o forno para o lado de amostragem e posicioná-lo em ângulo adequado.
3 - Centralizar máquina perfuratriz em frente ao forno.
4 - Acoplar máquina perfuratriz ao flange do furo.
5 - Perfurar o furo de corrida.
6 - Desacoplar a máquina perfuratriz.
7 - Transportar máquina perfuratriz para local apropriado.
3 - Troca do flange do furo
de corrida
1 - Montar andaime em frente ao forno.
2 - Cortar parafusos de fixação do flange e removê-lo.
3 - Montar a manilha no tubo flangeado, apropriado, e fixá-la.
4 - Soldar o tubo flangeado com a manilha no flange a ser montado.
5 - Parafusar flange com manilha ao forno.
6 - Desmontar andaime.
4 - Enchimento do furo
com massa
1 - Bascular forno para o lado de vazamento e posicioná-lo em ângulo desejado.
2 - Abastecer a máquina de projeção com quantidade de massa desejada.
3 - Posicionar lança de projeção frente ao forno.
4 - Regular máquina de projeção com pressão x kgf/cm2.
5 - Projetar massa até enchimento total do furo.
6 - Recolher e guardar as mangueiras.
7 - Limpar a área.
8 - Após o término da projeção aguardar X min. e liberar forno para carregamento.
4 - Segurança, saúde e
meio ambiente
1 - Obrigatório o uso de EPIs. Botina com bico de aço, perneiras, óculos de
segurança, capacete, luva de raspa, protetor auricular.
2 - Os resíduos gerados são recolhidos conforme orientado em recipientes coletores
3 - Não transitar e/ou permanecer sob carga suspensa.
CDC.: 010 - 03/14
Elaborado por:
Verificado por:
Aprovado por:
José Geraldo Silva
Geraldo José dos Santos
Marco Antônio Macedo Bosco
Figura G.13: Procedimento Operacional Padrão.
Foto G.3: Treinamento e Normas Críticas - DPAC.
Da esquerda para a direita: Gilvânio, Edmar, Ronildo, Júlio, Maurilo, Wilson, César.
Foto G.4: Palestras Motivacionais - DPAC.
Renato
Renato
Helvio
Helvio
Júlio
Prática de preparação do distribuidor
Prática de junção
Preparação da carga metálica
Proced. aquecimento do convertedor
Proced. de injeção fios no forno panela
J F M A M J J A S O N D
Figura G.14: Auditoria e Treinamento de Normas (DPAC).
Renato
Júlio
Tratamento de aço na panela
Lingotamento do aço em jato protegido
Helvio
Operação de vazamento
TREIN.
Helvio
AUDIT.
Operação sopragem convertedor
NORMA
MELHORAR
MANTER
Auditorias de
Normas
Treinamento e
Execução
Gerente ao
operador
Plano de Ação Anual (Matriz)
Itens de
Controle
Padrões
Execução do
Plano
Programa “5S”
A S
C D
Gráficos de
Acompanhamento
Gestão à Vista
Análises de
Anomalia
Auditoria
Projetos
Reunião Análise
Crítica
A P
C D
CEDAC - Participação
dos operadores nos
projetos
Metas
Figura G.15: Modelo de Gestão - PDCA/SDCA.
SHAKE-DOWN
Relatório Três
Gerações
Projetos
0
98
197
295
394
492
590
689
787
886
984
0,00
1,00
Ago
Jul
Jun
Mai
Abr
Mar
Fev
Jan
Sucata
465
Set
Out
Reclassificação
77,5
Média 01
Dez
Nov
0
7,75
15,5
23,25
31
38,75
46,5
54,25
62
69,75
77,5
0
44
88
132
176
220
264
308
652
396
440
48,6 47,9
85,5
IN
40,1
39,6 31,2 27
A P
C D
EP
A P
C D
AL
20,5
AG
26,2
26
RM
12 10,8 10,3 9,9
Desvio
VGDIST
56,6
24 22,5 21,5
16,6 16,1
TI
60,3
IB
16
CE
10,1
4,8
AO
1,1
EV
3,6 3,5 3,2 2,7 1,4 1,3 1,3 0,4 0,2 0,2
CU
25,4
PIG
4
Reclassificação
Figura G.16: Identificação e Priorização de Problemas na DPAC.
Desvio
441,2
Índice da Má Qualidade
Tonelada/mês
Tonelada/mês
Tonelada/mês
RO
IN
0
AE
46,5
RO
1,1
AO
96,2
TI
93
STL
A P
C D
PA
2,00
TU
153,2
NB
Média 00
Média 99
186
AG
139,5
VGDIST
A P
C D
DTA
232,5
CE
A P
C D
AL
279
AQ
2,53
VA
325,5
OC
2,7
JUN
Sucata
EXT
3,00
Tonelada/mês
VARVEL
372
PS
465
VIN
418,5
SG
Índice da Má Qualidade
DTB
2,8
GF
4,00
MR
Contribuições:
174
Ideias Implantadas: 56
Participantes:
69
Matéria-prima
Qualidade de areia inadequada
Queda de escória na
válvula gaveta antes
do vazamento
Alto tempo entre
colocação da areia e o
vazamento
Máquina
Desvio de
reclassificação
devido abertura
0
50
100
150
200
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Mês
Antes
Ago
Set
Após
Out Nov
Dez
Real
Meta
Conclusões:
- As ações implantadas até o momento reduziram em
40% a quantidade de desvio e reclassificação de tarugos
por abertura com oxigênio, alcançando o resultado
esperado.
- Observa-se ainda o alto nível de participação do pessoal
com sugestões, contabilizando 174 cartões de possível
causa e possível solução, o que demonstra o envolvimento de todos para solucionar o problema.
Ações propostas:
- Revisar norma de ciclo de panela
- Desenvolver carcaça metálica mais resistente
- Garantir limpeza do canal
- Reunir com fornecedor e melhorar qualidade da areia
utilizada
- Normalizar o tempo de aquecimento da panela
- Aumentar a quantidade de areia em função da vida de
panela
- Evitar antecipar corridas para torre da mlc
T
250
300
350
Resultados:
Líder: Fernando Marques Moraes
Início: 21/08/00
Fim: 31/11/00
Figura G.17: Plano de Ataque aos Problemas Priorizados.
Custo das Melhorias: R$ 12.000
Ganho Anual:
R$ 46.000
Alto tempo espera
da panela na torre
Tempo excessivo da
panela no Aquecedor
Quantidade de areia
na válvula insuficiente
Estouro da carcaça
metálica do plug poroso
Método
Diagrama de Causa e Efeito
No desdobramento das diretrizes da GPAC, o shake-down realizado na dimensão da qualidade, verificou-se que uma das
características que afetam o desvio e reclassificacão de tarugos era a abertura da válvula gaveta da panela com oxigênio.
Deste modo, foi lançado o projeto de CEDAC (cause and effect diagram with addition of cards).
Escolha do Tema (justificativa):
Redução de Desvio e Reclassificação por
Abertura - DPAC
Vladimir
Vladimir
Vladimir
Renato
Vladimir
Vidigal
Vladimir
Vidigal
Vladimir
Vidigal
Preparar bloqueios para potenciais atrasos nas Manutenções
Programadas.
Assumir a coordenação do pessoal operacional do turno.
Implantar reunião de avaliação durante a manutenção com
todos os coordenadores.
Pontuar o VENDOR RATING da Aciaria e das Empreiteiras
em reunião de avaliação da P. P.
Avaliar 5S, eficiência da consignação, liberação da consignação e aspectos gerais de segurança.
Elaborar Análise de Anomalia de possíveis atrasos.
3
4
5
6
7
8
Status
J
Figura G.18: Plano de Ação da UGB - DPAC.
Atrasado
Vladimir
Determinar os procedimentos para determinação de pontos de
potencial atraso nas Manutenções Programadas.
2
Concluído
Vladimir
Vidigal
Quem
Incluir procedimento do coordenador na reunião de preparação
da manutenção programada.
O que fazer
1
Nº
Otimização das Paradas Programadas
Em andamento e no prazo
Quando (2001)
F M A M J J A S O N D
2
1
12
6
3
4
4
2
2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Projeto melhoria dos refratários de
distribuidor.
Resp.: Renato Prazo: 31/03/02
4 Restrição Refratário Distribuidor
distribuidores e carro aço FP
Rever planos de inspeção e manutenção.
Resp.: Frank
Prazo: 30/11/01
3 Defeito Eletromecânico carro
Rever projeto de Lingotabilidade
Resp.: Júlio Maria
Prazo: 31/12/01
2 Lingotabilidade
Negociar com a programação o
número mínimo de corridas sequenciais.
Resp.: Vidigal
Prazo: 31/12/01
Data 12/11/2001
Proposições
1 Programação
Figura G.19: Relatório das Três Gerações.
0
10
20
30
40
50
Programa
54
Lingotabilidade
60
Def. Eletromec
70
Pareto das Causas - Outubro
Restrição Ref.
Distribuidor
80
Realizado - 8,2 corridas/sequência
Problema - 0,3 corridas/sequência
Obstrução
Meta - 8,5 corridas/sequência
Item de Controle: Número de Corridas Sequenciais
Problema: Resultado de outubro/2001 abaixo da meta
Unidade Gerencial: GPAC
Responsável: Wéllerson Júlio Ribeiro
Planejado
Realizado/Resultados
RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES - GERENCIAL
Outros
Itens de
Controle
Projeto Automação 2º
Sopro Steel Cord
Projeto Vasos Convert. e
Panelas
Projeto Abertura Livre
Projeto Torre Panelas
Projeto Agitador Eletromag.
(M-EMS)
Projeto Rebarbador Tarugo
Projeto Redução Sucata
Tarugo
Projeto Anual de
Segurança - GPAC
Projeto 5S Aciaria
Projeto Custo Mínimo Cadeia Produção Gusa - Tarugo
Projeto Consumo Específico
Projeto Produção de Tarugo
Projetos
Reduzir 5%
em relação
2001
Atingir
200ppm ult.
Trimestre
Melhorar
10% rel. A
ult. pesquisa
Clima
organizacional
Índice de
Perfuração
XXX kg/t
Consumo
Específico
Média Orç.
JF, Vitória e
Piracicaba
Custo mín.
Cadeia prod.
Gusa - Tarugo
Conforme
Orçamento
Custo
Tarugo
Conforme
Orçamento
Produção
Tarugo
Marco Antônio/Roberto
Roberto
Roberto
Augusto/Roberto
Zero acidentes incluindo
prestadores de serviço
Atend. 100% cronograma
Atend. 100% cronograma
Índice de abertura livre > 90%
Legenda:
Augusto/Roberto
Projeto pode afetar a meta
Projeto afeta a meta
Projeto afeta fortemente a meta
Atend. 100% cronograma
Marco Antônio
Marco Antônio
Marco Antônio
Reduzir índice para 0,50%
100% Steel Cord com sopro
automático
100% Steel Cord com sopro
automático
Marco Antônio/Roberto
Marco Antônio
Marco Antônio
Wéllerson
Responsável
Padrão MLC
Aumentar capacidade de
produção de tarugo
Capacitar para consumo
específico
Média orçamento JF, Vitória
e Piracicaba
Meta do Projeto
Figura G.20: Plano de Ação Anual da Gerência de Produção de Aço.
Índice Má
Qualidade
Metas
Zero
Número de
acidentes
Gerência Geral da Usina de João Monlevade
Zero (auto
de infração)
Nº anomalias
ambientais
Quadro G.1: Critérios para Análise de Anomalia.
Paradas acidentais acima de 30 minutos
Sucata de linha
Mais que 5 rolos desviados
Qualquer ocorrência de acidente (ou quase) de trabalho ou equipamentos
Laminação
Parada máquina lingotamento acima 30 min.
Quase acidente e acidente com pessoal ou equipamento
Toda sucata de tarugo
Abertura com oxigênio
Perfuração
Aciaria
Atrasos de corrida acima de 20 minutos
Paradas no carregamento acima de 20 minutos
Teor de S no gusa > 0,010%
Qualquer ocorrência de acidente de trabalho ou equipamentos
Alto - Forno
RELATÓRIO DE ANOMALIA
Código:
GGJM - GPAC - DPAC
Turno
1
2
Turma
3
1
2
3
Data:
4
5
31/01/2002
Participantes
Adaílton, Ronaldo, Márcio Miranda, Antônio, Altair, João Bosco e Lucas Motta.
Anomalia
Parada do V6 na junção de 1015L com P926A, devido obstrução, após lingotar ~3m.
Procedimentos Operacionais
SLT 001
O Procedimento Operacional foi cumprido?
SIM
NÃO
Observação
-
Panela nº 3-49 corridas.
Deficiência de aquecimento da válvula V6.
Durante o translado do carro II, houve interrupção, para desobstrução do V3.
A abertura da panela foi com oxigênio (inserido o tubo 2X).
Tempo de junção foi de 11 minutos.
A colocação do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio.
Não observação da deficiência de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor.
Queda brusca de nível e posição da válvula gaveta, sem sucesso na intervenção do lingotador.
Devido ao congelamento dos parâmetros, este item não foi possível nos auxiliar na análise da anomalia.
- Não há alarme de tendência de obstrução no PCIM.
- Foi atuado na redução de velocidade, porém sem sucesso.
Brainstorming
Não observação da deficiência de
aquecimento da válvula V6.
Colocação do tubo longo sem o
distribuidor estar 100% cheio.
Abertura com oxigênio.
Deficiência de
aquecimento V6.
Obstrução do
veio 6 na junção
Tempo de junção
de 11 minutos.
Queda refratário na válvula
do veio 6.
Cite a Anomalia: Parada do V6 na junção de 1015L com P926A, devido obstrução após lingotar ~3m.
Por que houve? Não observação da deficiência do aquecimento da válvula V6.
Por que houve? Descumprimento da norma SLT001 (inspeção a cada 15 minutos, após abertura do ar).
Plano de Ação/Padronização
O Que?
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade nº 3
(aquecimento do distribuidor)
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade nº 10
(partida da MLC)
Quem?
Quando?
Adaílton
31/01/2002 - OK!
Adaílton
31/01/2002 - OK!
Avaliação Final:
Está prevista uma manutenção geral da estação de pré-aquecimento dos distribuidores, o que contribuirá para
resolver o problema de aquecimento.
Figura G.21: Exemplo do relatório de Análise de Anomalia.