fundamentos da administração

Transcrição

Fundamentos da Administração
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1
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3
Significado da Administração ............................................................................................ 1
Da Revolução Urbana à Revolução Industrial .................................................................... 6
Taylor e Ford .................................................................................................................. 11
4
5
6
7
Fayol e a Escola do Processo de Administração ............................................................... 14
Max Weber e o Estudo da Burocracia ............................................................................. 23
Modelo Japonês de Administração ................................................................................. 28
Enfoque Comportamental .............................................................................................. 33
8
9
10
Pensamento Sistêmico.................................................................................................... 38
Planejamento Estratégico ............................................................................................... 42
Administração na Era Digital ........................................................................................... 45
Prof. Dr. Eduardo Braga
Rev. 2013
1
Significado da Administração1
1
1.1
Organizações
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos







Pessoas
Informação
Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
ORGANIZAÇÃO
OBJETIVOS
Ilustração 1
As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de
resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Duas palavras são usadas
para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos
usuários e das pessoas que investiram: eficiência e eficácia.
Eficiência é a utilização de forma econômica
dos recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade ou economia na utilização de
recursos, mas eficiente é a organização.
Eficácia é a realização dos objetivos da
organização. Quanto mais alto o grau de
realização dos objetivos, mais a organização
Ilustração 2 – Equipe de Fórmula 1
é eficaz.
Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O
processo administrativo abrange 5 tipos principais de decisões, também chamadas processos
ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
A administração é importante para o indivíduo, família, grupos, organizações e sociedade.
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
LIDERANÇA
CONTROLE
EXECUÇÃO
Ilustração 3 – As principais funções do processo de gestão
1
MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.
Rev. 2013
2
Quantidade de recursos empregados
Complexidade
Administração
pessoal
Administração
familiar
Administração de Administração de Administração
pequenos grupos organizações social: sociedade
sociais
global
Ilustração 4
A razão principal para estudar o processo administrativo é seu impacto sobre o desempenho
das organizações, pois a sociedade moderna é uma sociedade organizacional.
1.2 Teorias da administração
As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência
prática das organizações. A teoria geral da organização é o conjunto dessas teorias,
designadas por meio de diferentes termos:

Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade.

Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto
particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e
produção de conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as
organizações e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistêmico, enfoque
comportamental.

Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque,
escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou adoram o mesmo raciocínio.
Exemplo: escola do processo administrativo.

Modelo de gestão (ou de administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do
processo administrativo. Exemplo: modelo japonês.

Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a
forma como são administradas. Exemplo: modelo burocrático.

Uma doutrina é um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos.
Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente.
Rev. 2013

3
As técnicas são soluções para problemas. Exemplos: organogramas, formas de
planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle.
IDEIAS ENFOQUES
TEORIAS
Produção de massa,
preocupação com
eficiência (ênfase na
eficiência dos
processos
produtivos).
Humanismo,
enfoque
comportamental,
escola das relações
humanas (ênfase nas
pessoas e na
condição humana).
Escola da qualidade
(ênfase na
uniformidade, na
conformidade e na
adequação ao uso).
1900-1925
1925-1950
1950-1975
1975-2000
Administração
científica, linha de
montagem.
Popularização do
sistema Ford.
Sistema Toyota
de produção.
Modelo japonês,
empresa de classe
mundial, Seis
Sigma, redesenho
de processos.
Características
individuais.
Relações
humanas,
dinâmica de
grupo, liderança.
Administração
participativa.
Gestão de pessoas,
qualidade de vida
no trabalho, ética.
Controle
estatístico da
qualidade.
Administração da
qualidade.
Qualidade
total,
qualidade no
Japão.
Enfoque no processo
administrativo
(ênfase no papel dos
gerentes e no
processo de
administrar
organizações).
Enfoque funcional
da administração,
políticas de
negócios.
Processo
decisório,
estruturação das
grandes
empresas, política
de negócios,
administração por
objetivos.
Planejamento
estratégico.
Teorias das
organizações (ênfase
no atendimento da
natureza das
organizações).
Tipo ideal de
burocracia.
Teoria das
organizações.
Modelos de
organização.
Pensamento
sistêmico (ênfase na
compreensão de
totalidade e relações
entre as partes).
Aplicação do
pensamento
sistêmico na
concepção de
processos
produtivos,
especialmente a
linha de
montagem.
Teoria geral dos
sistemas.
Pensamento sistêmico influenciando
todas as ideias da administração.
Principais gurus.
Taylor, Fayol,
Weber, Shewhart.
Mayo,
Bertalanffy,
Deming, Sloan.
Ohno, Toyoda,
Ishikawa,
Ansoff.
Sistemas de
qualidade,
qualidade
garantida, Normas
ISO.
Administração de
projetos,
administração por
processos, supply
chain
management,
papéis e
competências
gerenciais.
Imagens das
organizações,
aprendizagem
organizacional.
Porter, Morgan,
Hammer,
Mintzberg.
Ilustração 5 – Principais enfoques administrativos
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1.3 Administração no presente
Mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social –
levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Essas
inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração.
No campo da administração esses paradigmas são principalmente:

Premissas ou hipóteses;

Modelos de administração e organização;

Contexto social, econômico, tecnológico, competitivo, etc.
PARADIGMAS
TRADICIONAIS
Revolução industrial – substituição e
potencialização do trabalho humano por
máquinas.
Classe operária numerosa, em conflito com
uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhador especializado – operador de
máquinas qualificado apenas para a
realização de uma tarefa.
Emprego e carreira estáveis.
Grandes estruturas organizacionais.
Ênfase na eficiência.
Interesse da empresa e do acionista.
PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Revolução digital – substituição e
potencialização das funções humanas de
decisão, comunicação e informação por
computadores.
Trabalhadores em serviços e do
conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operários clássicos.
Grupos de trabalhadores autogeridos e
polivalentes, com educação de nível superior.
Desemprego, empregabilidade, economia
informal, empreendedorismo.
Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na competitividade.
Ética e responsabilidade social, cidadania
empresarial.
ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos
em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu
rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia
para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito
lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de
material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo
abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria.
A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus
estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e
Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a
adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração
e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção
de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de
materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos
outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era
administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às
atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e
Rev. 2013
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escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava,
porém, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalização. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao
Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e
fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e
extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o
mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas
fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a
evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado.
Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento,
o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma
grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e
a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno,
embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas,
para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se,
Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a
empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente
para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo
sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o
filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados.
Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem
roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito
animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo
evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de
matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram uma séria
discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administração.
Ele anda se perguntando frequentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem,
ou eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para
resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje
em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa
totalmente. E que história é essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem
nunca ter se envolvido nos negócios?
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2

6
Da Revolução Urbana à Revolução Industrial2
Administração e organizações durante a revolução urbana:
Surgimento das cidades e estados.
Estrutura de colaboração e
coordenação entre cidades-estados.
Formação de uma classe de dirigentes
profissionais, os reis-sacerdotes.
Planejamento de longo prazo.
Formação de uma classe de
funcionários públicos.
Administração de grandes projetos de
construção.
Invenção de contabilidades primitivas.
Exércitos profissionais especializados.
Legislação.

3000 a.C., no território do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização
suméria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros
de administração; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de
argila.

Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundações do Nilo levaram a desenvolver
uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirâmides destacaram
as aptidões técnicas e administrativas do egípcio; em média a construção da pirâmide de
Quéops envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas,
todos os dias, durante 23 anos; outra evidência de bom planejamento: organização militar.

Cerca de 2000 a.C. os sumérios entraram em decadência e foram dominados pela
Babilônia; a contabilidade em argila permanece; surge o código de Hamurábi e as
primeiras regras de princípios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo,
por exemplo).

No século XXIV a.C. a China já empregava soluções inovadoras em sua administração
pública – aconselhamento com assessores e delegação de autoridade para os mesmos. Por
volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prática, era um manual de
administração pública.
o Sun Tzu escreveu, no século IV a.C., a respeito de técnicas militares – A arte da guerra
(há polêmicas sobre a autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluída –
com aproximadamente 1500 km de extensão, sua construção durou cerca de 10 anos
e empregou centenas de milhares de pessoas.
o Confúcio – a importância das pessoas deve basear-se no mérito, que tem por base o
conhecimento. Exceção: família do Imperador.
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

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Grécia – século V a.C.:
Democracia:
Administração participativa direta.
Método:
Busca do conhecimento por meio de investigação
sistemática e da reflexão abstrata.
Executivos:
Eleitos pela assembléia dos cidadãos.
Estratégia:
Encadeamento lógico de meios para a realização
de fins.
Ética:
Felicidade dos cidadãos como responsabilidade
fundamental dos administradores da Pólis.
Qualidade:
Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.
Roma – do século VIII a.C. a IV a.C.:
Administradores provinciais de um
império multinacional.
Diversos tipos de executivos: senadores,
magistrados, cônsules, imperadores.
Administração de projetos de
engenharia e construção.
Exército profissional e especializado
com uma classe de oficiais.
Planejamento e controle das finanças
públicas.
Rede de estradas para a comunicação
entre as unidades do império.
Grandes empresas privadas
o

Autoridade formal e regras de
convivência definidas legalmente.
Valorização da propriedade privada.
A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas sob a
perspectiva da história da administração – imposto sobre propriedades, imposto
individual, cobradores, contribuintes, etc.
Renascimento:
Valorização do ser humano, colocando
no centro de todos os tipos de ação.
Grandes consórcios de empresas
privadas.
Arsenal de Veneza, primeira fábrica a
usar o sistema de linha de montagem.
Administração começa a tornar-se área
do conhecimento.
Separação entre os papéis do
empreendedor e do empregado.
Invenção da contabilidade moderna.
Acumulação de capital como fator de
motivação.
Maquiavel publica O Príncipe, primeiro
manual para executivos.
Surgimento da hierarquia enxuta do
protestantismo.
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
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Revolução Industrial:
Substituição do artesão pelo operário
especializado.
Marxismo.
Doutrina social da igreja.
Invenção das fábricas.
Darwinismo social.
Crescimento das cidades, originando
novas necessidades de administração
pública.
Surgimento dos sindicatos.
Administração consolida-se como área do
conhecimento.
Primeiras experiências práticas com moderna administração de empresas (Soho).
Fundição Soho
No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída
para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois séculos seguintes:

Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de
fabricação.

Fabricação de peças intercambiáveis.

Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar
otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com
redução do esforço humano.

Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas.

Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.

Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças.
Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção
de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção
de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.
Robert Owen e New Lanark
Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia.
Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita
paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e
paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto,
podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam
moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima
para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para
toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares:


Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de
desempenho dos trabalhadores.

A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória.

Foram instituídas multas para a embriaguez em público.
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 Foi instituído o toque de recolher durante o inverno.
Com sua experiência, Owen provou que:

Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.

Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista.
O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de
algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e
seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.
No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de
Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.

ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO
A época é o século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram
do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma
batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo
todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a
batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços.
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com
ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila
aparentemente interminável. Aliás, Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro
observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser
incomodados.
– Moisés – pergunta Jetro –, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses
casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
– Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus.
– Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que
você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
– Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
– Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10
grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os
assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor.
Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem
resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000.
Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá
que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai
deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
– Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
– Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os
responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a
delegar, Moisés.
– E como fazer a escolha?
– Procure alguns que você sabe que não são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros
e forme a equipe dessa maneira.
– Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essas
responsabilidades?
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– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz.
Ele saberá aconselhá-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História voltou para casa.
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ESCOLA CLÁSSICA
Taylor e Ford3
3
Primeira Fase




Ataque ao problema dos
salários;
Estudo sistemático do
tempo;
Definição de tempos
padrão;
Sistema de
administração de
tarefas.
Segunda Fase


Ampliação de escopo, da
tarefa para a
administração;
Definição de princípios
de administração do
trabalho.
Terceira Fase



Consolidação dos
princípios;
Proposição de divisão de
autoridade e
responsabilidades
dentro da empresa;
Distinção entre técnicas
e princípios.
Princípios da Administração Científica
3
Seleção e Treinamento de
Pessoal
Salários altos e custos
baixos de produção
Identificação da melhor
maneira de executar
tarefas
Cooperação entre
administração e
trabalhadores
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Movimento da Administração Científica
Taylor

Gilbreth
Princípios da
administração científica


Gantt


Estudo de movimentos e
da fadiga
Psicologia aplicada
Munsterberg
Gráfico de Gantt
Treinamento
profissionalizante

Psicologia industrial
Princípios da Produção em
Massa
Peças Padronizadas





Máquinas especializadas
Sistema universal de fabricação e
calibragem
Controle de qualidade
Simplificação das peças
Simplificação do processo
produtivo
Trabalhador Especializado




Uma única tarefa ou pequeno
número de tarefas
Posição fixa dentro de uma
sequência de tarefas
O trabalho vem até o trabalhador
As peças e máquinas ficam no
posto de trabalho
Administração
Superior
Administração por
Objetivos
Funções Centrais de
Finanças, Marketing, etc.
Divisões
(Unidades de Negócios)
Rev. 2013
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Taylor, Ford e Sloan
Administração Científica

Ênfase na eficiência do
processo e na economia de
recursos
Organização da General
Motors
Sistema Ford de Produção





Linha de montagem móvel
Especialização do
trabalhador
Sistema produtivo
administrado de forma
sistêmica
Verticalização (controle de
todos os fornecimentos)
Um produto para todos



Um produto para cada tipo
de cliente
Divisões autônomas
(unidade de negócios) para
cada produto
Administração central
define objetivos e cobra
resultados
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA
O ano é 1898. A Bethehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é
preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre.
Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a
administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à
quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a
tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar
bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito
antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade
de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a
descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor
resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes
que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A ciência de carregar
lingotes de ferro, desse modo, primeiro consistia em escolher o homem apropriado e,
segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais
eficientes, após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média,
47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e
movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor
demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da
energia: trabalhar menos produz mais.
Rev. 2013
14
4 Fayol e a Escola do Processo de Administração4
Funções da empresa segundo Fayol
Empresa
Função de
Administração
Planejamento
Função Comercial
Organização
Função Financeira
Comando
Função de Segurança
Coordenação
Função de
Contabilidade
Controle
Função Técnica
Visão panorâmica da administração contemporânea
Processo
4
Significado
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos
necessários para realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade,
responsabilidades e recursos para
realizar tarefas e objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos.
Direção, coordenação e autogestão são
estratégias de execução.
Controle
Decisões de assegurar a realização dos
objetivos.
Rev. 2013
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Processo de planejamento
Dados de
Entrada






Informações
Modelos e técnicas
de planejamento
Ameaças e
oportunidades
Projeções
Decisões que
afetam o futuro
Etc
Processo de
Planejamento



Elaboração de
Planos
Análise e
interpretação dos
dados de empresa
Criação e análise
de alternativas
Decisões



Objetivos
Recursos
Meios de controle
Três componentes de um plano
Recursos
Objetivos
Meios de Controle
Plano XYZ
A forma e o conteúdo
dos planos variam de
uma organização
para outra
Classificação dos planos segundo sua permanência
Planos Permanentes
Planos Singulares

Políticas

Cronogramas

Procedimentos

Calendários

Missão e outros objetivos
permanentes

Orçamentos

Projetos
Cronograma (gráfico de Gantt) é um tipo de plano operacional
Rev. 2013
Eventos
16
Semanas
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fase 1 - Preparação
1.1 - Escolha do local
1.2 - Escolha do tamanho
1.3 - Escolha do sistema de filtro
1.4 - Desenho do projeto
Fase 2 - Montagem
2.1 - Confecção do móvel
2.2 - Confecção do vidro
2.3 - Compra de materiais / equip.
2.4 - Instalação dos equipamentos
2.5 - Decoração do aquário
Fase 3 - Manuteção
3.1 - Preparação e adição da água
3.2 - Estabilização da água
3.3 - Monitoramento da água
3.4 - Aquisição dos habitantes
3.5 - Troca parcial da água
3.6 - Limpeza e manutenção
Orçamento é um tipo de plano operacional
Itens de Custo
Mão-de-obra
Serviços de terceiros
Equipamentos
Material de consumo
Diversos
Total
2006
1.260.000,00
2.200.000,00
825.000,00
675.000,00
25.000,00
4.985.000,00
2007
2.600.000,00
4.400.000,00
982.000,00
686.000,00
25.000,00
8.693.000,00
2008
3.250.000,00
2.825.000,00
327.000,00
25.000,00
6.427.000,00
Total
7.110.000,00
9.425.000,00
1.807.000,00
1.688.000,00
75.000,00
20.105.000,00
Processo de organização
Dados de
Entrada
Processo de
Organização

Planos

Recursos

Modelos e técnicas
de organização

Condicionantes da
estrutura
organizacional
(recursos humanos,
ambiente,
estratégia,
tecnologia)



Análise e
interpretação dos
dados de entrada
Criação e análise de
alternativas
Estrutura
Organizacional

Divisão do trabalho

Autoridade e
hierarquia

Sistema de
comunicação
Escolha da estrutura
organizacional
Rev. 2013
17
Organograma e seu significado
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
Comunicação
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal do trabalho
Tipos de autoriadade formal
Autoridade
de Linha
Assessoria
Diretoria
Geral
Assessoria e
Comunicação
Recursos
Humanos
Autoridade
Funcional
Assessoria
Jurídica
Produção
Fábrica
Qualidade
Autoridade
Funcional
Organograma com o modelo funcional de departamentalização
Administração
Geral
Industrial
Marketing
Finanças
Logística
Recursos
Humanos
Produção
Vendas
Administração
Financeira
Compras
Pessoal
Manutenção
Promoção
Crédito
Armazéns
Serviços
Gerais
Engenharia
Pesquisa
Tesouraria
Distribuição
Segurança
Utilidades
Assistência
Técnica
Contabilidade
Benefícios
Rev. 2013
18
Organograma com o modelo geográfico de departamentalização
Administração
Geral
Serviços
Centrais
Europa
América Latina
América do
Norte
Ásia
Pesquisa e
Desenv.
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Finanças
Produção
Produção
Produção
Produção
Marketing
Finanças
Finanças
Finanças
Finanças
Legal
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes
equipamentos
Diretoria
Setores
Centrais
Equipamentos
de Geração de
Energia
Sistemas e
Equipamentos
de Transporte
Equipamentos
para
Iluminação
Finanças
Recursos
Humanos
Relações
Corporativas
Rev. 2013
19
Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda
Administração
Geral
Serviços
Centrais
Atendimentos
Finanças
Empresa X
Recursos
Humanos
Banco W
Serviços
Gerias
Lojas Y
Criação e
Produção
Político Z
Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com 2 projetos
Administração
Geral
Coordenação
Central de
Projetos
Sistemas de
Informação
Consultoria
Auditoria
Serviços Gerais
Finanças
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Recursos
Humanos
Serviços
Gerais
Gerente do
Projeto A
Sistemas de
Informação
Consultoria
Auditoria
Equipe do Projeto A
Gerente do
Projeto B
Sistemas de
Informação
Consultoria
Auditoria
Equipe do Projeto B
Rev. 2013
20
Processo de execução
Planejamento e
Organização
Processo de
Execução


Resultados
Aquisição e
mobilização de
recursos

Atividades
realizadas

Fornecimento de
produtos, serviços
e ideias
Realização de
atividades
Autogestão e outras formas de administração participativa são estratégias para o processo de
execução
O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução
Processo de
Controle

Dados de Entrada
para Controle

Processo de
Execução

Processo de
Planejamento


Resultados

Informações
sobre
objetivos
Informações
sobre
resultados

Ação
Corretiva
ou de
Reforço
Comparação
de resultados
com
objetivos
Decisão
Objetivos
Padrões de
Controle
Rev. 2013
21
Exemplo de gráfico de controle que compara custos previstos com realizados
Valores acumulados
400
350
300
Previsão (orçamento)
Despesas realizadas
250
200
150
Jan
Fev
Mar
Abr
Mês
ESTUDO DE CASO: TELELATINA
A Telelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para
grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina
sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da
concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a
Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou
que havia chegado o momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e
montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos
eram estudar os processos e propor aprimoramentos, em um período de seis meses. Outros
seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de
consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria
indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe
de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam
responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse
o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um
ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em
campo, orientados pela consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para
os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses
depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na
diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação.
Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo
perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos
funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
– Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida.
Dizia outro:
– Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não
conhecem o processo direito.
Rev. 2013
22
Acrescentava um terceiro:
– Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras
informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês
negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de
consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um
projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de
consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos
consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais
problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias:
– Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos
à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu
certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão
frustrados, porque não conseguem implantar nada.
– Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura
conservadora?
– Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos...
– Realmente, não sei o que aconteceu.
– Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente.
Rev. 2013
23
5 Max Weber e o Estudo da Burocracia5
Uma organização é um sistema que procura realizar objetivos.
Objetivos
Organização







Pessoas
Informação
Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
Principais contribuições ao estudo das organizações:
Autor
Max Weber
Amitai Etzioni
Blau e Scott
Principais idéias
Tipo ideal de burocracia
Tipologia das organizações com base
nos tipos de poder
Tipologia das organizações com base
nos tipos de beneficiários
Charles Perrow, Robert K. Merton e
Disfunções organizacionais
William Roth
Modelos mecanicista e orgânico de
Burns e Stalker
organização
Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber:
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
5
As burocracias são essencialmente sistemas de
normas. A figura da autoridade é definida pela lei,
que tem como objetivo a racionalidade da coerência
entre meios e fins.
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições
formais. Alguns dos cargos são de figuras de
autoridade. A obediência é devida aos cargos, não
aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei.
As burocracias são formadas por funcionários. Como
fruto de sua participação, os funcionários obtêm os
meios para sua subsistência. As burocracias operam
como sistemas de subsistência para os funcionários.
Rev. 2013
24
Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni:
Tipo de Poder
Tipo de Contrato Psicológico
Poder Coercitivo: baseia-se
em punições.
Alienatório: obediência
mecânica.
Poder Manipulativo: baseiase em recompensas.
Calculista: obediência
interesseira.
Poder Normativo: baseia-se
em crenças e símbolos.
Moral: disciplina interior.
Tipo de Organização
Coercitiva: objetivo é
controlar o comportamento.
Utilitária: objetivo é obter
resultados por meio de
barganha com os
funcionários.
Normativa: objetivo é
realizar missão ou tarefa em
que os participantes
acreditam.
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência:
PODER COERCITIVO
Organizações de
combate
Empresas que
ocupam escravos
PODER NORMATIVO
PODER UTILITÁRIO
Organizações
sindicais
Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário:
Beneficiário
Exemplo
Os próprios membros da organização.
Clubes, associações, cooperativas.
Os proprietários ou dirigentes.
Empresas de forma geral.
Clientes.
Hospitais, agências sociais,
universidades.
Sociedade em geral.
Organizações do Estado e do governo.
Rev. 2013
25
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores:
Disfunção
Características
Particularismo
Defender dentro da organização os interesses de grupos
extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse
material. Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.
Satisfação de
interesses
pessoais
Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.:
contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.
Excesso de regras
Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de
determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.
Hierarquia e
Individualismo
Mecanismo
A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo
decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.:
hierarquia das grandes empresas e das corporações militares.
Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam
pessoas em situações alienantes. Ex.: Cargos de escritório,
montadores de peças.
Dois modelos de organização:
Tipos ideal de
Weber, burocracias,
sistemas mecanicistas
de Burns e Stalker, sistema
1 de Likert.
Dependentes
de Regras
Organizações flexíveis, com
redefinição contínua de
tarefas e organogramas de
pouca utilidade, adequadas
a condições ambientais
dinâmicas.
Modelos de
Organizações
Organizações
hierarquizadas,
burocráticas,
especializadas e adequadas
a condições ambientais
estáveis.
Dependentes
de Pessoas
Pós-burocracias,
Ad-hocracias,
modelo orgânico de Burns e
Stalker,
sistema 4 de Likert.
ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M
Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura
de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba
e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do
sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos
temporariamente permanentes até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos
trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou
5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos
antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse
ano.
Rev. 2013
26
McNERNEY ASSUME A 3M
No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho
de administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o
primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução
de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria
duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para
realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em
2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre
de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos
lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia
caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de
produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações
caíram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em
12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de
porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas
companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além
disso, a 3M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda,
o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços
afins.
GESTÃO DA EFICIÊNCIA
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar
eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele
anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um
programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano
porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma
reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema
foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços
mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena
recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua
capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um
avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os
planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria
fácil.
GESTÃO A INOVAÇÃO
A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1
bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria
capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua
equipe executiva já estavam definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento
deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso
ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o
dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de
equilíbrio:
Rev. 2013
27
– Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu
acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para
recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado
acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência
na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir
resultados com os lançamentos de 2002.
Rev. 2013
6
28
Modelo Japonês de Administração6
Um contraste entre ideias ocidentais e orientais:
Ideias Ocidentais
Linha de montagem móvel, com
trabalhadores especializados.
Verticalização, controle de todas as fontes
de fornecimentos, administração de
estoques, mentalidade just in case.
Tamanho é documento.
Ideias Orientais
Grupos de trabalho autogerenciados.
Máquinas e equipamentos dedicados.
Produção flexível.
Parcerias com fornecedores dedicados,
produção enxuta, mentalidade just in time .
Guerra ao desperdício.
Estruturas organizacionais divisionalizadas Administração enxuta, empresa enxuta.
e hierárquicas.
Controle da qualidade.
Círculos da qualidade, aprimoramento
Alto luxo e alto preço.
Alta qualidade e baixo preço.
Ford, General Motors, General Electric.
Toyota, Mitsubishi, Nissan.
Origens do modelo japonês de administração:
Modelo Japonês de
Administração
Shewhart
Deming
Sistema Toyota
de Produção
Ford
Taylor e outros
da Administração
Científica
6
Cultura Japonesa
orientada para o
trabalho de grupo e a
economia de recursos
Rev. 2013
29
Elementos do sistema Toyota de produção:
Qualidade
Produtividade
Sistema Toyota
Participação
Desperdícios e agregação de valor:
Espera.
Transporte.
Deslocamentos.
Perdas inevitáveis.
Ineficiências
Inevitáveis
Fabricação de quantidade maior que o
Refugos.
Tempo perdido em consertar erros.
Estoque.
Desperdícios
Realização de operações e atividades de
transformação estritamente ligadas ao
produto ou serviço.
Atividades que agregam valor
ao produto ou serviço.
Três estratégias para eliminar desperdícios:
Eliminação de
desperdícios
Racionalização da
Força de Trabalho
Just in Time
Produção Flexível
Três princípios para fabricar com qualidade:
Fabricação com
qualidade
Fazer certo da
primeira vez
Corrigir causas
fundamentais dos
erros
Utilizar círculos da
qualidade
Rev. 2013
30
Princípios de Pareto ilustrado:
Causas
Efeitos
Poucas Causas
Significativas
20 % das causas
80% dos efeitos
Muitas Causas
Insignificantes
80% das causas
20% dos efeitos
Tabela de defeitos e prejuízos:
Defeitos
Prejuízos
Montagem
Pintura
Parte elétrica
Forração
Acessórios
Rodas
Pneus
Total
Participação
Acumulada
50%
75%
88%
94%
97%
99%
100%
Participação
450.000,00
225.000,00
117.000,00
54.000,00
27.000,00
18.000,00
9.000,00
900.000,00
50%
25%
13%
6%
3%
2%
1%
100%
Importância
1º
2º
3º
4º
5º
6º
7º
Gráfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do gráfico indica a menor
parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuízos.
100%
90%
94%
100%
88%
80%
A
70%
Prejuízos
99%
97%
B
75%
C
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Montagem
Pintura
Parte elétrica
Forração
Acessórios
Rodas
Pneus
Causas
Rev. 2013
31
Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”:
Check in
Equipamentos
Atendentes
desinformados
Aviões velhos e mal
conservados
Overbooking
Pouco espaço para
os passageiros
Por que ocorre este problema?
Bagagem extraviada
Reclamações
dos passageiros
da Air
Pindorama
Comida ruim
Atrasos
constantes
Outras causas
Serviços
Evolução e universalização do modelo japonês:
Sistema Toyota de
Produção
Modelo Japonês de
Administração
Acréscimos e
Modificações no
Ocidente
Modelo Universal de
Administração
Competitiva
Outros Ingredientes
ISO 9000, Modelo
Europeu da
Qualidade etc.
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de
produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los.
Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em
poucos minutos.
Rev. 2013
32
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar
fábricas de automóvel. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o desejo de conhecer um
supermercado de perto.” Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado
que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de
produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto,
a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai
ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora
certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade
que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
– Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar
apenas o necessário. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da
fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel
em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de
kanban.
– O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o
sistema Toyota.
– Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias
compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas
mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as
mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas
correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias,
enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus
métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.
– Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? –
perguntou um dos visitantes.
– Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando
precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos
100 itens ocupasse o dia todo.
– A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária,
no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja,
gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir
apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final
do expediente.
Continuou Ohno:
– A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando
o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas
para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse
objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor
tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco
trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.
Rev. 2013
33
7 Enfoque Comportamental7
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organização é o
sistema social.
A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o
sistema social, formado por pessoas e sua condição humana.
Raízes do enfoque comportamental
Enfoque
Comportamental
Movimento pelo
bem estar dos
trabalhadores
Sindicatos
Pensamento Humanista
na Escola Clássica
Psicologia Industrial
Utopias
Estudo do Fator Humano
no Papel dos Gerentes
Marxismo
Estudo da Dinâmica de
Grupo e da Liderança
Doutrina Social
da Igreja
Experimento de
Hawthorne

Sindicatos.

Utopias: Fundição Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2).

Marxismo: o fim da pobreza pela comunização de todos os bens.

Doutrina social da igreja: o marco inicial é a encíclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa
Leão XIII. Com o subtítulo Sobre a condição dos trabalhadores, a encíclica rejeita as teses
socialistas. No entanto, assume uma posição clara a favor da justiça social.
7
Rev. 2013
34
Alguns pontos da encíclica Rerum Novarum:

Em sua grande maioria, os pobres vivem em condições miseráveis e degradantes, que eles
não merecem.

Depois que as velhas guildas profissionais foram destruídas no século XVIII, e nenhuma
proteção para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituições públicas e a
legislação deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (século XIX)
deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, à mercê de empregadores
desumanos.

Além disso, o processo de produção, assim como o comércio em todas as áreas, ficou sob
o poder de uns poucos, de forma que pouquíssimas pessoas imensamente ricas
assumiram o domínio de inumeráveis trabalhadores sem posses.

O corpo da prática do ensino da religião, de que a igreja é guardiã, consegue conciliar e
unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento
de seus deveres mútuos.

Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e
conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; não estragar a
propriedade nem ferir a pessoa do empregador; não recorrer à violência nem a
distúrbios; não se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as
esperanças e fazem grandes promessas.

Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores não devem ser
tratados como escravos; a justiça exige que a dignidade de sua personalidade humana
seja respeitada. O trabalho lucrativo não é vergonhoso para o homem, mas motivo de
respeito, já que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, é vergonhoso e
desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como não lhes dar
mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, é desejável que os interesses
religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida consideração.

Pensamento humanista na escola clássica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,
Mary Parker Follett,

Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleção e treinamento de
pessoal.

Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos
pioneiros na explicação do papel do comportamento humano no desempenho das
organizações – princípio de esforço e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.

Dinâmica de grupo e liderança: Kurt Lewin é considerado o pai da dinâmica de grupo.

Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na história do enfoque
comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a
importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, apesar do objetivo original era
explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O
experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado até 1947, orientado pelo
professor Elton Mayo.
Rev. 2013
35
Principais conclusões de Elton Mayo:
Efeito
Hawthorne
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores
influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da
administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O
efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do
experimento.
Lealdade ao
Grupo
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo,
que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não
atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há
entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade
“correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não
funciona em todos os casos.
Esforço
Coletivo
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a
administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as
relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados.
À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho
em equipe, o autogoverno e a cooperação.
Conceito de
Autoridade
O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um
intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O
conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação
e na coordenação.
O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas
organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de
grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que
viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.
Rev. 2013
36
As ciências comportamentais e seus focos:
Psicologia
Sociologia
Psicologia
Social







Aprendizagem
Personalidade
Liderança
Motivação
Processo de tomar decisões
Seleção de pessoal
Stress e qualidade de vida





Dinâmica de grupo
Teoria das organizações
Poder
Conflito
Comportamento dos grandes
grupos

Dinâmica de grupo
Liderança
Processo de decisão em
pequenos grupos
Mudança de atitudes
Antropologia


Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Ciência




Poder
Conflito
Política
Relações entre organizações e
poderes
Política



Indivíduo
Grupo
Organização e
Sistema
A organização informal, oculta, é maior que a formal.












Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competências
Equipamentos
Normas de conduta
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperação
Poder e política
Ética e valores
Rev. 2013
37
ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de
Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente
físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da
Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a principal fornecedora de
equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que
tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na
fábrica.
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos
Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era
descobrir se a produtividade seria, de algum modo, afetada por alterações da iluminação do
ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e
um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As
modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a
produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram
a quantidade de luz no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos!
Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A
produção continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia.
Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões
habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a
ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam
manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção
aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos
pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do
grupo.
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das
variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano.
Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que
imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam
colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E, se fosse, qual
o motivo?
Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos
Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você
pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.
Rev. 2013
8
38
Pensamento Sistêmico8
Causas
Problemas,
situações e
eventos
Efeitos
Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a síntese da complexidade
organizacional:
Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto:
Lamborghini):
Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros
sistemas:
Entradas
SISTEMA
AMBIENTE
Saídas
Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores
(como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema
de raciocínio que produz decisões.
8
Rev. 2013
39
CRIATIVIDADE

Análise das
informações

Produção de
alternativas
INFORMAÇÕES
DECISÕES
Análise e
avaliação das
alternativas

OUTROS FATORES
Uma empresa é um sistema de sistemas interligados:
SISTEMA DE
PRODUÇÃO
MATERIAIS E
COMPONENTES
SISTEMA DE
FORNECIMENTOS
PRODUTOS E
SERVIÇOS
SISTEMA DE
VENDAS E
DISTRIBUIÇÃO
$
$
PRODUTOS E
SERVIÇOS
$
$
SISTEMA
FINANCEIRO
MERCADOS E
CLIENTES
$
GOVERNO,
ACIONISTAS
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos
resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os
sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o
comportamento dos estudantes.
SISTEMA
FEEDBACK
(REALIMENTAÇÃO)
Rev. 2013
40
Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico:
Teoria
Autor
Gestalt
Wertheimer
Cibernética
Wiener
Teoria Geral Von
dos Sistemas Bertalanffy
Principais idéias
· O todo é maior que a soma das partes
· As propriedades das partes são definidas
pelo todo a que pertencem.
· A informação é a base do controle dos
sistemas.
· O autocontrole de um sistema depende de
informações sobre seu objetivo e sobre seu
próprio desempenho.
· O desempenho de qualquer componente
depende do sistema em que se insere.
· É necessário usar uma abordagem holística
ou sistêmica em que se insere.
Exemplos de ideias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios:
Pensamento Sistêmico
Abordagem Situacional
Mudança Organizacional
Reengenharia e Redesenho
de Processos
Administração da
Qualidade Total
Administração Estratégica
Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os
sistemas são construções cognitivas:
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos, emoções,
etc
SISTEMA TECNOLÓGICO
SISTEMA ESTRUTURAL
Máquinas, equipamentos,
conhecimentos
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Rev. 2013
41
Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes
principais:
OBJETIVOS
CONTROLE
ANÁLISE E
PLANEJAMENTO DE
SISTEMAS
COMPONENTES
PROCESSO
Rev. 2013
9
42
Planejamento Estratégico9
Definições de estratégia, segundo diversos autores:
Autor
Palavras Chave
Mintzberg
Futuro.
Decisão.
Resultados.
Programação.
Ansoff
Negócio Atual.
Tendências.
Decisão.
Concorrência.
Produtos e serviços.
Pascale
Seleção de oportunidade.
Produtos e serviços.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Chandler
Metas e objetivos de longo prazo.
Cursos de ação.
Alocação de recursos.
Hampton
Vantagens da empresa em relação aos desafios do
ambiente.
Adaptação da empresa ao ambiente.

Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir
objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades do ambiente.

Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação,
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.
Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica:

9
Estratégia de Ramo ou Unidade de
Negócios
Estratégia Funcional
Estratégia Operativa
(Planejamento operacional)
Empresas com
negócios ou operações
singulares
Grandes corporações
diversificadas com muitas
unidades de negócios
Estratégia Corporativa
Plano estratégico exige Análise Interna e Análise do Ambiente Externo.
Rev. 2013
43
Forças competitivas de um ramo de negócios:
Concorrentes
Potenciais
Ameaça de entrada de novos
concorrentes
Fornecedores
Poder de
barganha
Rivalidade entre
Concorrentes
Compradores
Poder de
barganha
Ameaça de substituição
Substitutos
Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos:
Vantagem Competitiva
Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de serviço.
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede
Globo, Bic.
2. Eficiência e baixo custo das
operações e dos recursos.
Empresas japonesas que usam o modelo de
produção e administração enxuta.
3. Liderança na inovação.
Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibilidade e desenho da
assistência técnica (serviço pósvenda)
Volkswagen, Xerox.
5. Relações pessoais com
consumidores.
Lojistas, empresas e microempresários em
geral; negócios que operam o sistema de
venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de
matérias-primas de alto custo ou
escassa.
Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do
cimento.
7. Disponibilidade de capital.
Bancos, fundos de pensão.
8. Controle do mercado
Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento,
Microsoft.
9. Aceitação pelo consumidor da
marca da empresa.
Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União,
Coca-Cola, Gillette, Disney.
10. Conveniência e disponibilidade
do produto (eficácia do sistema de Açúcar União, Nestlé, Gillette.
distribuição).
11. Preço baixo.
Carros populares, camelôs.
12. Preço alto.
Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.
Rev. 2013
44
O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução
dos planos:
Preparação do
Plano
Estratégico
Implementação do
Plano
Estratégico
Acompanhamento e
Controle da
Execução
Rev. 2013
45
10 Administração na Era Digital10
Processo – conjunto ou sequência de atividades interligadas.
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como
departamentos isolados.
Presidência
Vendas
Produção
Compras
Finanças
RH
Desenvolvimento de
Produtos
Geração e Processamento
de Pedidos
Atendimento de
Clientes e Fornecedores
Tipos de Processos – podem ser Centrais, que estão ligados à atividade fim, ou de Apoio, como
Financeiro, Contábil, RH, Jurídico, Compras, Tecnologia da Informação.
Administração de Processos – é feita por equipes multidisciplinares, formadas por
representantes das diferentes áreas envolvidas.
Aprimoramento de Processos:
REENGENHARIA
10
1 – Identificar
necessidades do
cliente e objetivos
do processo a ser
redesenhado.
2 – Mapear e
medir o processo
atual.
5 – Redesenhar o
processo.
6 – Implementar
novo processo e
monitorar
resultados
3 – Analisar e
modificar o
processo atual.
4 – Fazer
benchmarking
para identificar
alternativas.
Rev. 2013
46
SEIS SIGMA ()
1 – Define
Definir com
precisão o escopo
do projeto.
2 – Measure
Identificar a
localização ou
foco do problema.
3 – Analyse
Identificar as
causas de cada
problema
prioritário.
4 – Improve
Implementar
soluções para
cada problema
prioritário.
5 – Control
Garantir
resultados no
longo prazo.
De acordo com Maximiano (2007, p. 465):
A expressão Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no início
da década de 1980 para designar seu programa de excelência em qualidade.
A expressão Six Sigma está associada a um nível estatístico de capacidade de
processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com
índice de 3,4 partes por milhão (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos).
Benchmarking – técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações,
concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que tenham práticas
exemplares de administração. Etapas:

Planejamento – definição das melhores práticas a serem copiadas.

Análise – Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.

Integração – Definição das modificações.

Ação – Implementação.
 Maturidade – Aprimoramento.
Tecnologia da informação:

Evolução da tecnologia da informação.

Organizações virtuais.

Redes virtuais de colaboração.

Trabalhadores virtuais.
REFERÊNCIA
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Rev. 2013
47
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
CAPÍTULO 1
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
2. Quem deve “mandar” na empresa?
3. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a
empresa?
4. Você acha que um consultor é necessário? Qual papel teria um consultor? Como
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
5. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
Você conhece casos semelhantes a este?
Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
CAPÍTULO 2
Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que
você proporia para persuadir os quem recusassem? Ou você ficaria somente com os que
aceitassem?
Em sua opinião, a recomendação continua atual?
Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?
CAPÍTULO 3
1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?
3. O que Taylor comprovou com esta experiência?
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria
isso a seus auxiliares?
5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada
ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam
trabalhar muito para alcançar bons resultados?
CAPÍTULO 4
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo?
Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da
mudança que a Telelatina fez.
Rev. 2013
48
2. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e
formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.
3. Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no
processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso
para relatar a seus colegas.
4. Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores
críticos de sucesso no processo de administração”.
CAPÍTULO 5
1. De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2. Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na
3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até
que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3. Gastar o dinheiro dedicado à inovação nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de
algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique
outra possibilidade.
4. Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo
presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
5. Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou
tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um
resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
6. Você preferiria trabalhar na área de inovação da 3M ou em outra área? Justifique sua
resposta. Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.
7. Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade
de inovação da empresa?
CAPÍTULO 6
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?
2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse
que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por que?
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da
fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o
que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?
CAPÍTULO 7
1. Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário
ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las levado a aumentar,
ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios fossem retirados?
2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
Rev. 2013

fundamentos da administração

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