Abordagem Estratégica Orientada para o Gerenciamento

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MSG - MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
CLÁUDIO BENEVENUTO DE CAMPOS LIMA
ABORDAGEM ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA O GERENCIAMENTO
INTEGRADO DE OPERAÇÕES: O CASO DA PRODUÇÃO DE PETRÓLEO DO
PRÉ-SAL DA BACIA DE SANTOS
Niterói
2013
CLÁUDIO BENEVENUTO DE CAMPOS LIMA
ABORDAGEM ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA O GERENCIAMENTO
INTEGRADO DE OPERAÇÕES: O CASO DA PRODUÇÃO DE PETRÓLEO DO
PRÉ-SAL DA BACIA DE SANTOS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão em Qualidade Total
Orientador:
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense (UFF)
Departamento de Engenharia de Produção
Co-Orientador
Prof. Asgeir Tomasgard, PhD
Norwegian University of Science and Technology (NTNU)
Department of Industrial Economics and Technology Management
Niterói
2013
CLÁUDIO BENEVENUTO DE CAMPOS LIMA
ABORDAGEM ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA O GERENCIAMENTO
INTEGRADO DE OPERAÇÕES: O CASO DA PRODUÇÃO DE PETRÓLEO DO
PRÉ-SAL DA BACIA DE SANTOS
Aprovado em
____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. (ORIENTADOR)
Universidade Federal Fluminense (UFF)
___________________________________________________
Prof. Asgeir Tomasgard, PhD (CO-ORIENTADOR)
Norwegian University of Science and Technology (NTNU)
___________________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense (UFF)
___________________________________________________
Prof. Virgilio José Martins Ferreira Filho, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
___________________________________________________
Prof. Arild Normann Nystad, PhD
Norwegian University of Science and Technology (NTNU)
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à pessoa que mais me inspirou, que me fez
retornar à universidade, depois de tantos anos afastado,
dedicando-me à minha vida profissional. Se não fosse pelo
exemplo e determinação da Luciana, minha esposa, não teria
retomado novamente a vida acadêmica. Seu apoio e
compreensão foram fundamentais para a realização deste
desafio.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe por ter sido a origem de tudo e por ter se esforçado
tanto na educação de seus filhos, ao meu irmão Pedro e tia Eva que foram sempre
exemplos e inspiração nas conquistas, à Lorraine pelo companheirismo.
Gostaria de registrar o apoio dos colegas de empresa, sem o qual esta
pesquisa não seria possível: José Antônio de Figueiredo, José Luiz Marcusso, Maria
Lúcia de Fátima e Silva, Cristina Lucia Duarte Pinho, Solange da Silva Guedes,
Paulo Roberto Viana, Vladimir Steffen Pinto, Danilo Garbazza Vieira, Priscila dos
Santos Ramos, Alexander Rodriguez e Rodrigues, Vera Lucia Dobrochinski, Milton
Saes Junior, Renata Alves Santos, Samir Badures Gonçalves, Alysson Rian Silva
Vilela, Luciana Jorge Alcântara, Marcela do Nascimento, Alex Delgado e José
Adilson Tenório Gomes.
Meus sinceros agradecimentos ao IO Center do NTNU, em especial ao Jon
Lippe, Arild Nystad e Darijus Strasunskas, por terem viabilizado a adaptação da
abordagem utilizada nesta pesquisa e ao Kjetil Midthun do SINTEF, por seus
comentários.
Agradeço a todos os colegas de trabalho que colaboraram, respondendo às
pesquisas.
Não poderia deixar de citar aqui minha gratidão aos meus colegas de
mestrado, grandes companheiros de jornada.
Agradeço a empresa em que trabalho que financiou e viabilizou esta
pesquisa.
Por fim, faço um agradecimento especial aos meus orientadores, Prof. Gilson
Brito Alves Lima e Prof. Asgeir Tomasgard, que, apesar da distância, ajudaram-me a
vencer os obstáculos para chegarmos até aqui.
Agradeço a Deus, que foi a fonte de tudo.
“A mente, que se abre a uma nova ideia, jamais voltará
ao seu tamanho original.”
Albert Einstein
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01
Estratégia da Pesquisa
25
Figura 02
Análise Horizontal x Análise Vertical
26
Figura 03
Visão temporal da abordagem adotada
27
Figura 04
Possibilidades para verificação do valor em processos redesenhados
30
Figura 05
Camadas do Intelligent Field
38
Figura 06
Fases de implantação de um IFC (Intelligent Field Center)
39
Figura 07
Stack Model da Statoil
41
Figura 08
Smart Fields Value Loop
42
Figura 09
A Estrutura de Gerenciamento do Conhecimento
44
Figura 10
O GIOp da Petrobras
47
Tabela 01
Palavras-chave adotadas na pesquisa bibliográfica
54
Figura 11
Pesquisa em periódicos, livros e outras fontes
55
Gráfico 01
Resultado da Pesquisa Bibliográfica
56
Figura 12
Método de Pesquisa
57
Tabela 02
Quadro resumo dos objetivos, metodologia e resultados esperados
58
Tabela 03
Quadro resumo das abordagens adotadas na pesquisa
60
Figura 13
Framework para análise de valor de projetos de IO
60
Tabela 04
Clusterização dos questionários dos Anexos I e II
64
Tabela 05
Inter-relacionamento das perguntas das pesquisas
65
Figura 14
Resumo da Pesquisa Online
67
Gráfico 02
Resultados da Pesquisa Online
70
Tabela 06
Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais
72
Figura 15
Lógica para avaliação dos resultados obtidos
75
Tabela 07
Correlação entre o Bloco 3 e os Blocos 2,5 e 6 da Pesquisa Online
76
Gráfico 03
Diagrama de dispersão entre o Bloco 3 e os Blocos 2,5,6 da Pesquisa Online
77
Tabela 08
Resultados do Teste de Mann-Whitney para questionários dos Anexos I e II
79
Gráfico 04
Distribuição das perguntas correlacionadas nas pesquisas
80
Tabela 09
Resultados do Alfa de Cronbach para os Blocos do Anexo I
83
Tabela 10
Resultados do Alfa de Cronbach para os Blocos do Anexo II
83
Figura 16
Lógica para criação dos planos de ação (Gestão da Mudança)
85
Tabela 11
Resumo dos principais benefícios
92
Gráfico 05
Aumento da produção esperado para os processos analisados
93
Gráfico 06
Redução dos custos esperados para os processos analisados
93
LISTA DE ABREVIAÇÕES
ADCO
ANP
Abu Dhabi Company for Onshore Oil Operations
Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
CAPEX
Capital Expenditure
CERA
Cambridge Energy Research Associates
CIOp
Centro Integrado de Operações
CPM
Construção de Poços Marítimos
E&P
Exploração e Produção
FPSO
Floating, Production, Storage and Offloading
GIOp
Gerenciamento Integrado de Operações
IO
Integrated Operations
NTNU
Universidade Norueguesa de Ciência e Tecnologia da Noruega
OPEX
Operational Expenditure
PDP
PPTO
Projetos de Desenvolvimento da Produção
Pessoas, Processos, Tecnologia e Organização
SPE
Society of the Petroleum Engineers
SMS
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
SPS
Sistema de Pesquisa de Satisfação
TI
TIC
Tecnologia de Informação
Tecnologia de Informação e Telecomunicação
US-LOG
Unidade de Serviços de Logística de E&P
US-SUB
Unidade de Serviços Submarinos
VBA
Visual Basic Applications
RESUMO
A indústria de petróleo tem buscado na última década a melhoria da eficiência dos
seus processos de trabalho, através do redesenho dos mesmos, de forma a permitir
a disponibilização de dados e informações no tempo requerido, com os sistemas e
ferramentas de engenharia demandados para decisões mais rápidas e de melhor
qualidade. Essa vertente tem sido adotada pelas operadoras de petróleo e muitas
das companhias de serviço. Atualmente, está sendo implantado um projeto de
Operações Integradas na Bacia de Santos, que terá profundos impactos na
produção do Pré-Sal. Neste sentido, o objetivo geral desta pesquisa é avaliar, no
contexto descrito, a implantação das Operações Integradas em uma determinada
empresa de petróleo. Como opção metodológica, através de revisão na literatura, foi
pesquisada a utilização das Operações Integradas na indústria de petróleo, bem
como casos de aplicação. Como instrumento de intervenção, adotou-se a
abordagem proposta por um consócio internacional de entidades – o IO Center,
coordenado pelo NTNU (Universidade Norueguesa de Ciência e Tecnologia), que
permite analisar os ganhos potenciais, bem como a parametrização por estudos de
casos, em projetos de Operações Integradas. Em cooperação com o NTNU, foi feita
a adaptação necessária neste framework sugerido, para a sua utilização no piloto da
Bacia de Santos, permitindo o estudo dos ganhos potenciais, a análise de casos e o
diagnóstico de melhorias na implantação das Operações Integradas.
Adicionalmente, foi realizada uma Pesquisa Online com a força de trabalho para
descobrir novas oportunidades de aplicação. Como resultado da aplicação, foi
possível identificar ações de melhoria, lacunas de implantação e benefícios, que
apontam para uma grande atratividade desta abordagem.
Palavras-chave: Integrated Operations – Smart Field – Intelligent Energy –
Digital Oilfield
ABSTRACT
Over the last decade, the oil industry has aimed to improve the efficiency of work
processes by redesigning them, in order to provide data and information in the
required time, with the proper systems and engineering tools demanded to faster and
better decisions. This strategy has been adopted by many oil operators and service
companies. Currently, Integrated Operations is being deployed in Santos Basin
(Brazil) with important impacts on the production of pre-salt. In this sense, the
objective of this research is to evaluate, in the described context, the implementation
of Integrated Operations on a particular oil company. As a methodological option,
through a literature review, the main initiatives of the oil industry were analyzed as
well as application cases. As an instrument of intervention, it was used an approach
proposed by a consortium of international organizations - the IO Center, coordinated
by NTNU (Norwegian University of Science and Technology), which allows to
understand the value creation in Integrated Operations projects. In cooperation with
NTNU, the suggested framework was adjusted for use in Santos Basin, allowing the
study of the potential gains, case analysis and diagnosis of gaps in implementation of
Integrated Operations. Additionally, an online survey was performed involving the
workforce to understand new opportunities for implementation of Integrated
Operations and change management. As a result of the application, it was possible
to identify improvement actions and benefits pointing to a great attractiveness of this
approach.
Key-Words: Integrated Operations – Smart Field – Intelligent Energy – Digital
Oilfield
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
14
1.1
SITUAÇÃO-PROBLEMA
20
1.2
QUESTÕES DE PESQUISA
22
1.3
OBJETIVOS
22
1.3.1
Objetivo geral
24
1.3.2
Objetivos específicos
24
1.4
SÍNTESE DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA
24
1.5
DELIMITAÇÃO
26
1.6
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
27
1.7
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
29
1.8
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
32
2
BASE CONCEITUAL E REVISÃO DA LITERATURA
34
2.1
AS OPERAÇÕES INTEGRADAS
34
2.2
A VISÃO DAS PRINCIPAIS OPERADORAS
37
2.2.1
A Abordagem da Saudi Aramco
37
2.2.2
A Visão da Statoil
40
2.2.3
O Ciclo de Valor da Shell
41
2.2.4
O Modelo Conceitual da British Petroleum (BP)
43
2.2.5
O GIOp da Petrobras
46
2.3
ALGUNS CASES DE SUCESSO DE OPERAÇÕES INTEGRADAS
48
3
METODOLOGIA DE PESQUISA
52
3.1
TIPOLOGIA DA PESQUISA
52
3.2
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
54
3.3
MÉTODO DE PESQUISA
56
3.4
CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
58
3.5
DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
60
3.5.1
Estudo de Ganhos Potenciais
60
3.5.2
Ferramenta para Pesquisa Online
62
3.6
PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
63
3.6.1
Coleta de dados no Grupo 1
63
3.6.2
Coleta de dados no Grupo 2
63
3.7
QUESTIONÁRIOS UTILIZADOS NA COLETA DE DADOS
64
3.8
TRATAMENTO DE DADOS
65
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
67
4.1
ANÁLISE DOS RESULTADOS
67
4.1.1
Resultados da Pesquisa Online
67
4.1.1.1
Perfil de respondentes da pesquisa online
68
4.1.1.2
Itens da Pesquisa Online
69
4.1.1.3
Percepção de Abrangência
70
4.1.1.4
Os não-respondentes da Pesquisa Online
71
4.1.2
Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais
71
4.1.2.1
Perfil de respondentes do Estudo de Ganhos Potenciais
72
4.1.2.2
Dimensões do Estudo de Ganhos Potenciais
73
4.1.2.3
Ganho Potencial e os Processos
74
4.2
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
75
4.2.1
Discussão e Valores
76
4.2.2
Consistência das Abordagens
78
4.2.3
Estabelecimento a Baseline
81
4.2.3.1
Alfa de Cronbach aplicado ao Estudo de Ganhos Potenciais
82
4.2.3.2
Alfa de Cronbach aplicado à Pesquisa Online
83
4.2.3.3
Depuração da Escala para Estabelecimento da Baseline
83
5
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO ESTUDO E ANÁLISE DOS CASES
84
5.1
APLICAÇÃO NA GESTÃO DE MUDANÇA
84
5.2
ANÁLISE DOS CASES
86
5.2.1
Manutenção Baseada na Condição
87
5.2.2
Estruturação das Unidades Próprias
88
5.2.3
Processos de Supervisão
89
5.2.4
Gestão da Medição
89
5.2.5
Vigilância de Poço
90
5.2.6
Integração de projetos
91
5.2.7
Analise econômica
92
6
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
95
6.1
ALCANCE DOS OBJETIVOS
95
6.2
PESQUISAS FUTURAS
95
7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
97
ANEXOS
ANEXO I – Questionário do Estudo dos Ganhos Potenciais
104
ANEXO II – Questionário para a Pesquisa Online
112
ANEXO III – Mala-direta para a Pesquisa Online
116
ANEXO IV – Resultados da Pesquisa Online
117
ANEXO V – Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais
146
ANEXO VI – Resultados do Alfa de Cronbach
162
ANEXO VII – Resultados dos Testes de Mann-Whitney
170
14
1 - INTRODUÇÃO
A indústria petrolífera se caracteriza por ter elevado grau de complexidade
nos processos decisórios associados à sua Cadeia de Valor. O seguimento de
Exploração e Produção, denominado por E&P, apresenta muitos dos seus processos
atrelados a decisões impactantes do ponto de vista da magnitude dos valores
econômicos envolvidos, redundando, frequentemente, na ordem dos milhões de
dólares. Isto se deve ao expressivo volume dos investimentos, bem como à enorme
importância econômica e estratégica do produto - óleo e gás.
Herkenhoff (2011) aponta que a gestão por processos tem tido histórico
comprovado no suporte à complexa integração das áreas funcionais nas mais
diversas organizações. Neste sentido, as operadoras de petróleo têm, notadamente
na última década, redesenhado os seus principais processos de trabalho da Cadeia
de Valor, de forma a vencer inúmeros desafios decorrentes da complexidade dos
cenários, da necessidade de maior integração de dados e pessoas e da crescente
disponibilidade de informações.
Estes desafios incluem a gestão de múltiplos parâmetros operacionais, em
ambientes agressivos e dasafiadores (ADEFULU, 2010). Isto é corroborado por
Moreira (2010), que completa que “a gestão por processos contribui de forma
significativa na interação dos elementos organizacionais, tornando as empresas
mais ágeis, flexíveis e capazes de se adaptar de forma mais rápida ao ambiente de
negócio.”
Moltu (2010) aponta que “a indústria de petróleo e gás está passando por
uma mudança fundamental em importantes processos de negócio. A transição é
possível por nova e poderosa tecnologia de informação. Processos de trabalho
tradicionais e estruturas organizacionais são desafiados por abordagens mais
eficientes e integradas para exploração e produção.” Desta forma, muitas iniciativas
de Operações Integradas, chamadas de diferentes nomes têm sido implementadas
mundo a fora, como Digital Oil Field of the Future, Smart Fields, Intelligent Fields,
Integrated Field e Integrated Operations (CRAMER, 2012), dentre outros, no sentido
de aumentar a qualidade da informação e melhorar a colaboração, para tomadas de
decisões mais corretas. O nome dado pela Petrobras é Gerenciamento Integrado de
15
Operações (GIOp). Neste trabalho, o termo genérico utilizado será “Operações
Integradas”.
De acordo com Al-Jasmi (2013):
Existem muitas empresas ativas em todo o mundo em diferentes áreas das
tecnologias de Operações Integradas. Elas são divididas em duas
categorias principais: os fornecedores de hardware e os de software. A
maioria delas provê equipamentos de medição, como medidores de
1
pressão, temperatura e sensores de vazamento de gás, chokes
automáticos ou hardware de gerenciamento de dados. Algumas empresas
fornecem software de engenharia, cobrindo sistema de gerenciamento de
dados de petróleo, modelagem de ativos, análise e otimização, a vigilância
em tempo real e integração do fluxo de trabalho e colaboração. E muitas
empresas fornecem apenas os componentes de uma solução de Operações
Integradas ou apoio indireto como, TI ou integração de negócios como
consultoria de gerenciamento de mudanças.
Para Pande (2010):
A fim de obter os benefícios das Operações Integradas, fluxos de trabalho
essenciais estão para ser desenvolvidos e implementados. Esses fluxos de
trabalho devem permitir a integração entre as diferentes disciplinas, tanto
onshore e offshore, como também entre os operadores e fornecedores. Isto
irá resultar em mudanças nos processos de trabalho atuais, que são
tradicionalmente sequenciais e baseados em disciplina, mas são essenciais
para alcançar as metas globais da organização.
De acordo com Strasunskas (2010), as Operações Integradas adotam
tecnologia de informação, de forma a incrementar o acesso de dados em tempo real,
integrando as pessoas e organizações, mudando os processos de trabalho e, desta
maneira, potencializando decisões mais ágeis e acertadas. Já o trabalho de Fuks
(2009) aborda interessantes tecnologias relativas à colaboração à distância com
plataformas offshore. Tem havido um grande interesse nesse tema, pela importância
de otimizar o quantitativo de pessoas embarcadas nas unidades marítimas. No
Brasil, esta nova abordagem tem ocorrido, mais intensamente nos últimos cinco
anos, através de várias iniciativas, focando, por exemplo, na construção de poços de
petróleo, exploração e produção dos Ativos (ROSENDAHL, 2013. p 227-229).
As impressionantes descobertas de petróleo no Pré-sal criaram uma nova
realidade. No sentido de mais que dobrar a produção de petróleo brasileira até o
1
A vazão através de um duto é controlada por um choke, que é um dispositivo que impõe uma
restrição à linha de fluxo.
16
final desta década, muitas barreiras tecnológicas deverão ser vencidas, como, por
exemplo, a distância das jazidas para a costa, a elevada lâmina d’água e a
complexidade dos reservatórios. O esforço logístico se intensificará com muitos
novos sistemas - plataformas marítimas ou FPSOs2 - a serem operacionalizados na
Bacia de Santos.
Nos próximos anos, será instalada uma rede de fibra óptica submarina de
grande extensão, servindo a todas as unidades do Pré-Sal, cuja produção será
escoada por offloading3 e por uma complexa rede de gasodutos (PETROBRAS,
2012). Este cenário demandará uma relevante mudança na forma como os
processos são gerenciados. Para Mohammed (2012), “um sistema colaborativo
possui múltiplos usuários ou agentes, que estão engajados em uma atividade
compartilhada, algumas vezes de locações remotas.” Assim, surge a necessidade de
um novo modelo de gestão, baseado em Operações Integradas, suportado por
ambientes colaborativos multidisciplinares, que possam potencializar melhores e
mais rápidas decisões, diminuindo custos, aumentando a eficiência e a segurança
das operações e elevando o fator de recuperação dos reservatórios de petróleo.
Neste contexto de redesenho de processos, algumas dimensões são
fundamentais: pessoas, processos, tecnologia e organização (STRASUNSKAS,
2012). Além do redesenho dos processos, para que as decisões fiquem mais ágeis,
envolvendo maior colaboração das pessoas e integrando informações, deve-se
dispensar muita atenção ao fator humano, para que as pessoas estejam treinadas
nestes processos e que a Gestão de Mudança seja eficiente.
Segundo Raineri (2011), “se o programa de mudança é a resposta adequada
às necessidades organizacionais e sua implementação é bem sucedida, ele deve
afetar os resultados organizacionais.” Iniciativas de mudança, muitas vezes se
deparam com obstáculos imprevistos e, às vezes, representam fracasso total como
consequência. Para evitar isso, muitas organizações estão transformando a indústria
de gestão de mudança para a sua liderança de pensamento sobre como mitigar os
2
Os FPSOs (Floating Production, Storage and Offloading) são plataformas de petróleo flutuantes de
produção, armazenamento e descarga.
3
Em determinados sistemas produtivos, não há oleoduto para exportar o óleo. O petróleo produzido é
armazenado em tanques de carga da plataforma e quando estes tanques estão cheios, aí então, é
feita a operação de offloading (transferência de carga para um navio aliviador).
17
riscos associados com a mudança e se manterem competitivas em um mercado ágil
e global (WOLPERT, 2010)
De acordo com Horta (2009):
Gerenciar processos de mudanças ágeis não é algo trivial e merece atenção
especial no intuito de permitir que a transformação organizacional proposta
se dê de maneira efetiva. É neste contexto que se destaca a importância da
prática da Gestão de Mudanças. Esta prática contém um conjunto de
metodologias e ferramentas que visa alinhar estratégias, processos
organizacionais e pessoas.
Para Andrade (2005), “as organizações devem começar a pensar no homem
como o negócio da organização e investir não só em treinamento, que consiste na
transferência de conhecimento, porém em educação baseada em construção de
conhecimento.”
Desta forma, a restruturação da organização, contemplando Operações
Integradas, demandará muitas tecnologias a serem compradas ou desenvolvidas.
Landgren (2008) aponta que:
O tempo real e suporte remoto para as operações em campos de petróleo
estão se tornando cada vez mais uma maneira comum de fazer negócios.
Muitos projetos assim estão sendo implementados mundo a fora e os
benefícios para a indústria estão cada vez mais documentados na literatura.
As demandas geradas por esta infraestrutura são elevadas e os
desenvolvimentos iniciais foram focados na preparação para oferecer
ferramentas e processos que possam ser reproduzidos e otimizados para
suportar essas demandas.
Já houve algumas tentativas de aplicação do conceito de Operações
Integradas, como, por exemplo, em Ativos de Produção, na construção de poços e
na exploração de uma empresa operadora de petróleo no Brasil (RODRIGUEZ Y
RODRIGUEZ, 2010). Contudo, tais experiências ficaram restritas a determinados
segmentos de uma determinada empresa. Em uma recente iniciativa estratégica,
esta operadora está redesenhando seus principais processos produtivos, através
das Operações Integradas, para uma aplicação mais integrada e colaborativa,
considerando toda a sua bagagem aprendida nos últimos anos, parcerias com
outras empresas operadoras de petróleo (Statoil, por exemplo), consultorias
18
internacionais (CERA4) e cooperação com universidades (NTNU5, dentre outras).
Esta abordagem, envolvendo várias entidades na implantação de soluções de
Operações Integradas tem sido bastante comum na indústria do petróleo. No
trabalho apresentado por Rwechungura (2010), observa-se um interessante estudo
prático do Campo de Norne6, conduzido pela academia (IO Center do NTNU).
Para Holland (2001):
Níveis de tomada de decisão têm historicamente oferecido um dos melhores
caminhos para melhorar a informação e transferência de conhecimento.
Mas, na realidade, não se chegou até o potencial e a razão é, por demais,
evidente nas operações diárias das empresas. Processos de tomada de
decisões raramente são mapeados porque há um pressuposto tácito de que
não pode sê-lo. Isto é um equívoco. A tomada de decisão é baseada em
processos, que certamente podem ser mapeados e, por meio de
mapeamento, podem ser melhorados.
Na produção do Pré-Sal, as operações na Bacia de Santos são de
incontestável importância. Desta forma, uma vasta frente de modelagem da empresa
estudada está analisando os processos produtivos mais impactantes. Para uma
maior consistência na implantação, os principais processos estão sendo submetidos
a um Projeto Piloto, onde se desenvolvem alguns processos de trabalho
impactantes, envolvendo, além dos redesenhos, as pessoas e as tecnologias
necessárias para esta nova realidade. Este piloto se constitui em um excelente
ambiente para analisar a qualidade dos redesenhos, amplificar a gestão de mudança
com os empregados e realizar provas de conceito das principais tecnologias
envolvidas. A colaboração está podendo ser analisada com uma visão prática,
inclusive em uma abordagem inter-processos.
4
CERA = Cambridge Research Associates
5
O NTNU (Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet ou Norwegian University of Science and
Technology), universidade localizada na cidade de Trondheim (Noruega), é responsável pela
educação superior em engenharia e tecnologia. Adicionalmente, oferece cursos em várias outras
áreas acadêmicas.
5
Norne é um campo de petróleo descoberto em 1992, no Mar do Norte e operado pela Statoil, em
parceria com a Petro e Eni.
19
De acordo com Hosøy (2011):
É natural supor que a maioria dos relacionamentos inter-organizacionais são
dependentes da capacidade dos participantes em colaborar uns com os
outros, a fim de criar um relacionamento bem sucedido. No entanto, o nível
de colaboração pode variar consoante a complexidade das tarefas e metas
para cada relacionamento. Existem diversos fatores que facilitam a
colaboração dentro destas relações inter-organizacionais.
Araújo (2011), por sua vez, aponta “a necessidade de se implantar um
programa estruturado de gestão da mudança relacionado à implantação da gestão
por processos e a importância das pessoas nesta mudança.” Para Feineman (2010):
“Uma parte significativa da gestão da mudança exige monitoramento interações
reais entre membros específicos da equipe e abordagens para lidar com as
diferenças de valores e preconceitos.”
Desta forma, uma análise dos processos do Projeto Piloto de Operações
Integradas da Bacia de Santos trará muitas conclusões a cerca da Gestão de
Mudança, das lacunas na implantação das Operações Integradas na empresa
estudada, dos pontos de atenção das questões tecnológicas e de infraestrutura e da
própria qualidade do redesenho dos processos na Bacia de Santos.
Outro aspecto importante é o valor associado à implantação de projetos de
Operações Integradas. “De acordo com o Diretor Executivo da Shell para E&P,
Smart Fields7 podem facilmente aumentar de 5 a 10 por cento na produção anual e
estender a vida dos campos existentes” (KNOPPE, 2008). Contudo, conforme
Adefulu (2008), “medir os impactos das soluções de Operações Integradas no
desempenho de um ativo de produção continua sendo um desafio.” Assim, a
aplicação de abordagens que permitam o entendimento dos ganhos potenciais, bem
como a utilização de métricas que possam gerar parâmetros econômicos
comparativos tornam-se cada vez mais necessárias. “Integrated Operations8 trazem
benefícios, mas o valor econômico não é sempre conhecido ou compreendido”
(STRASUNSKAS, 2012).
7
8
Smart Fields é a forma como a Shell se refere a Operações Integradas.
Integrated Operations é a designação mais comum para Operações Integradas no Mar do Norte.
20
1.1 - SITUAÇÃO-PROBLEMA
O amplo entendimento dos benefícios quantitativos da implantação de
projetos de Operações Integradas tem sido perseguido por todas as operadoras de
petróleo do mundo. Existe uma grande dificuldade devida à complexidade das
variáveis associadas, onde as dimensões ou interferências nem sempre podem ser
entendidas e mensuradas. O impacto econômico de uma inovação tecnológica
específica na lucratividade de uma operadora de petróleo nem sempre é facilmente
determinado (MARSALA, 2008).
A essência das Operações Integradas está na colaboração dos times que se
dedicam aos processos envolvidos. Existem muitos aspectos qualitativos envolvidos,
que são intangíveis e impossíveis de medir. O trabalho colaborativo redunda em
resultados intrínsecos como qualidade de vida do trabalhador e satisfação no
trabalho, que afetam o desempenho da organização. Apesar de a indústria
considerar os projetos de Integrated Operations como altamente positivos,
infelizmente, até mesmo números grosseiros não estão frequentemente disponíveis
para análise (STRASUNSKAS, 2010).
Tem havido, ao longo das últimas décadas, muitas propostas de metodologia
para avaliação do valor do gerenciamento integrado, sem muito êxito, mantendo o
desafio de quantificar o gerenciamento integrado de operações. Por exemplo, uma
interessante análise de valor sobre o tema foi conduzida em uma operadora de
petróleo em 2008 (VAN DEN BERG, 2010).
De acordo com Marsala (2008), “componentes tangíveis e intangíveis de uma
tecnologia inovadora contribuem para gerar valor e assim cada um deles deve ser
considerado
como
ponto
de
atenção
para
compreensão,
avaliação
e
gerenciamento.” Apesar das soluções colaborativas estarem potencializando o
desempenho da indústria de E&P de petróleo, medir o seu impacto continua sendo
um desafio, principalmente pelo fato de que os desdobramentos das soluções
individuais não podem ser isolados do restante do desempenho do ativo (ADEFULU,
2010). Assim, novas abordagens para métricas de valor têm que ser estudadas para
o correto entendimento dos benefícios associados às Operações Integradas.
21
Outro aspecto diz respeito à dimensão humana. Para Sørensen (2011),
“mudanças geram incertezas entre os empregados, provocando, assim, foco
minucioso nas intenções da gestão e tendência a fazer interpretações que exageram
tais intenções, com o resultado final de confiança reduzida.” Assim eficiência do
plano de Gestão de Mudança é uma questão impactante e deve ser melhor
entendida ao longo da implantação dos projetos de Operações Integradas.
Para Ershaghi (2012):
A adaptação de soluções integradas para a tomada de decisões das malhas
rápida, média e longa é um processo complicado. Ela precisa gerar
garantias ao pessoal de que as mudanças levarão a uma abordagem mais
eficiente e tecnológica para a gestão de campos de petróleo. Os donos de
processo precisam entender e se sentir confortáveis com a aplicação
desses conceitos e de novas estratégias de solução.
De acordo com Crompton (2011):
Para desenhar e implementar essas mudanças, toda atenção deve ser dada
aos aspectos comportamentais da Gestão de Mudança. A implantação de
soluções, que permitem a estratégia de Operações Integradas, conduz a
mudanças significativas dos processos operacionais e de engenharia no
campo de petróleo e criam novos processos de trabalho. Devido ao fato de
o alcance e o impacto poderem ser generalizados, práticas relativas a
aspectos comportamentais da Gestão de Mudança necessitam ser
empregadas para garantir a implantação bem sucedida e a aceitação
dessas novas ferramentas e processos.
Um intenso plano de Gestão de Mudança está sendo conduzido na
implantação nas Operações Integradas na empresa estudada, objeto desta
pesquisa, na Bacia de Santos. O correto entendimento da adequação destas ações
é impactante na dimensão humana e é fundamental para o sucesso do plano de
negócios da empresa.
22
1.2 - QUESTÕES DE PESQUISA
Neste contexto, surgem as questões básicas que nortearão este estudo:
 Qual o valor associado a projetos de Operações Integradas na indústria
do petróleo?
 A implantação de um sistema de gestão, baseado em integração e
colaboração,
implementação
é
viável
das
economicamente?
Operações
Em
Integradas,
que
com
aspecto
a
envolvimento
multidisciplinar, dados em tempo requerido e ferramentas de
engenharia pertinentes aos processos de trabalho mais importantes na
Bacia de Santos terá um impacto positivo sobre a produção de petróleo
e gás?
 Quais as principais lacunas de implantação das Operações Integradas?
Quais as recomendações para otimização da abordagem das
Operações Integradas e dos processos analisados? Quais as
potenciais áreas de Aplicação das Operações Integradas que não
foram ainda abordadas?
1.3 - OBJETIVOS
A empresa estudada nesta pesquisa tem um intenso cronograma de
implantação de Operações Integradas no seu segmento upstream9, que teve o foco
inicial no Pré-Sal na Bacia de Santos e expandiu-se depois para as demais unidades
de operações da empresa. Estão sendo realizados profundos estudos dos principais
processos de trabalho. Um piloto de aplicação está sendo conduzido para validação
9
Upstream é a parte da cadeia produtiva da indústria do petróleo que abrange a exploração,
desenvolvimento, produção e transporte para refino.
23
e maior entendimento destes processos, de modo a auxiliar no melhor redesenho a
ser adotado nos processos impactantes, nos próximos anos, no Pré-Sal.
Recentes trabalhos têm trazido propostas de abordagens para determinação
do valor dos projetos de gerenciamento integrado. Van den Berg (2010) aplicou uma
avaliação para analisar o valor em cerca de 50 ativos da Shell. Foram quantificados
benefícios da ordem de 5 bilhões de dólares para o período de 2008 a 2009 nas
áreas de poços inteligentes, otimização de poços, de facilidades e de reservatório,
aumento de eficiência e operações remotas. Esta pesquisa foi realizada por survey
junto às equipes dos ativos.
Em 2010, Strasunskas & Tomasgard propuseram uma abordagem para a
decisão analítica do valor econômico de um projeto de Operações Integradas. Em
trabalho posterior, Strasunskas (2012) validou a sua abordagem para dois estudos
de caso em operadoras de petróleo do Mar do Norte ligadas ao IO Center10 do
NTNU (Universidade de Ciências e Tecnologia da Noruega), especificamente para
Planejamento Integrado (ConocoPhillips) e para um centro de perfuração de poços
(drilling center, na Total E&P). Um interessante estudo é apresentado por Steinsbø
(2008), em mais de quarenta aplicações de Operações Integradas, onde as pessoas
a frente da gestão da rotina operacional apontaram as áreas de melhoria.
A presente pesquisa pretende aplicar a abordagem do IO Center do NTNU ao
projeto piloto conduzido na Bacia de Santos, com o propósito de aumentar a
robustez da análise econômica da implantação das Operações Integradas no
segmento upstream da empresa estudada, principalmente pelo estudo dos ganhos
potenciais. Além disso, importantes elementos de Gestão de Mudança, decorrentes
da implantação das Operações Integradas na Bacia de Santos, serão analisados.
10
O IO Center é um consócio de entidades que envolve, além de empresas de petróleo,
pesquisadores do NTNU (Universidade Norueguesa de Ciência e Tecnologia), SINTEF (a maior
organização de pesquisa independente da Escandinávia), IFE (Instituto para Tecnologia
Energética da Noruega), além de Universidades como Stanford, Boston, dentre outras.
24
1.3.1 - Objetivo geral
Avaliar a implantação das Operações Integradas na Bacia de Santos para a
empresa estudada, diagnosticando seus benefícios e lacunas de implantação, de
forma a aprimorar a gestão de mudança.
1.3.2 - Objetivos específicos (para a empresa estudada)
 Avaliar os benefícios das Operações Integradas na Bacia de Santos.
 Avaliar as lacunas de implantação das Operações Integradas, propondo
melhorias a acenando para os pontos de atenção.
 Definir áreas potenciais de aplicação das Operações Integradas, baseado
na percepção da força de trabalho.
1.4 - SÍNTESE DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A Figura 01, a seguir, ilustra de forma geral a abordagem utilizada nesta
pesquisa. Considerando toda a força de trabalho que atua na Bacia de Santos, aí
incluindo a Unidade de Operações da empresa estudada e as demais unidades que
lá atuam, foi realizado um survey (Pesquisa Online), associado a um conjunto de
entrevistas personalisadas. Estas últimas (doravante chamadas de Estudo de
Ganhos Potenciais), seguindo a abordagem proposta por Strasunskas (2012),
objetivaram o delineamento do ganho potencial, bem como a extração de cases para
quantificação de benefícios.
25
Figura 01 - Estratégia da Pesquisa
Fonte: o próprio autor
A abordagem permitiu uma visão discretizada das percepções, chegando ao
nível de processos e gerências. Com base no material obtido, foi proposta uma
adequação da Gestão da Mudança, conforme ilustra a Figura 02, mais adiante.
Para o alcance dos objetivos, a pesquisa foi estruturada na realização das
seguintes etapas:

Pesquisa Online, que se constituiu de um Survey com a Força de
Trabalho da empresa estudada na Bacia de Santos,

Estudo dos ganhos potenciais com os empregados que participam do
piloto de Operações Integradas na Bacia de Santos, através das
entrevistas individuais,

Extração de cases de retorno de valor nas mesmas entrevistas do Estudo
de Ganhos Potenciais (item anterior),

Análise dos resultados das pesquisas e quantificação dos cases.
A Figura 02, a seguir, ilustra as dimensões horizontal e vertical em que foi
feito o estudo desta pesquisa. A abordagem horizontal permitiu a análise
discretizada de ganho potencial por processo do piloto. Na análise vertical,
26
podem-se obter várias dimensões, incluindo a percepção de gestão de mudança
e valor, por entidade da estrutura organizacional (gerências da empresa
estudada).
Figura 02 - Análise Horizontal x Análise Vertical
Fonte: o próprio autor
1.5 - DELIMITAÇÃO
Este estudo limita-se à indústria do petróleo, sendo realizado na Bacia de
Santos. A Figura 03, a seguir, denota a delimitação temporal desta pesquisa. A
aplicação das pesquisas com entrevistas, conforme Strasunskas (2012), visou obter
a percepção atual de valores, bem como a percepção futura dos mesmos. Isto
dimensionou os ganhos potenciais (veja a Figura 03A). A mesma abordagem, no
momento atual, servirá como baseline para estudos posteriores.
27
Figura 03: Visão temporal da abordagem adotada
Fonte: o próprio autor
Desta forma, de acordo com a Figura 03B, futuras pesquisas poderão ser
realizadas no sentido de realizar outros estudos em fases específicas do projeto de
implantação das Operações Integradas na Bacia de Santos e medir os ganhos
potenciais, utilizando a baseline do presente trabalho e permitindo a verificação da
eficácia de sua abordagem.
1.6 - IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
Apesar de haver muitos programas de Operações Integradas em operadoras
de petróleo e fornecedoras de serviço, este tema é bastante incipiente na indústria
(AL-JASMI, 2013). Os estudos acerca de benefícios e análises de valor se
intensificaram apenas nos últimos anos. A maioria das empresas, pelo baixo grau de
28
maturidade no assunto, tem se preocupado com as lições aprendidas (lessons
learned), envolvendo pilotos e iniciativas iniciais.
Isto explica o fato de existirem poucos livros sobre o tema11 e de que a grande
maioria de publicações relativas a Operações Integradas ocorra em artigos em
eventos, nos quais são relatados casos práticos de aplicação. Silva (2004) aponta
que um dos facilitadores para o trabalho com o formato explícito do conhecimento é
a capacidade de construção de lessons learned – a parte da memória organizacional
que contém apenas o conhecimento explícito, significando registrar objetivamente
uma determinada vivência, os erros levantados e as soluções adotadas.
As abordagens mais acadêmicas têm acontecido apenas nos últimos anos.
Atualmente, um importante polo de pesquisa sobre o tema é o IO Center. De acordo
com NTNU (2012), o IO Center conduz pesquisa, inovação e educação no campo de
Operações Integradas, de forma a promover o aumento da recuperação de óleo,
acelerar a produção, reduzir os custos de operação e aumentar os padrões de
segurança. Desta forma, o presente estudo é uma grande oportunidade para
aprofundar a experiência acadêmica brasileira sobre o tema, despertando conexões
para futuras pesquisas e publicações em universidades locais.
De acordo com Strasunskas (2012): “O aperfeiçoamento de métodos de
análise de benefícios de investimentos em tecnologias avançadas tem sido um foco
da indústria de petróleo”. Muitos projetos de Operações Integradas estão sendo
implantados em várias empresas operadoras de petróleo e companhias de serviço.
As abordagens para o entendimento do valor associado aos projetos variam caso a
caso, indo da percepção qualitativa até análises mais complexas, como pode ser
visto em Marsala, 2008.
Além dos objetivos já elencados, esta pesquisa deverá fornecer subsídios
para futuros desenvolvimentos na abordagem de ganho potencial, proposta por
Strasunskas (2012), decorrentes de sua aplicação em um terceiro cenário, no PréSal, diferente dos outros dois no Mar do Norte, utilizados anteriormente. Existe um
grande interesse do IO Center, coordenado pelo NTNU, em tais lições aprendidas. A
ideia é configurar, em pesquisas posteriores, uma metodologia eficiente, de
11
Tom Rosendahl (BI Norwegian Business School) e Vidar Hepsø (NTNU) organizaram em 2013 um
livro que coleciona o conhecimento de Integrated Operations de muitos autores da academia e da
indústria.
29
aplicação geral na indústria de petróleo, que permita um melhor entendimento dos
valores associados à implantação de projetos de Operações Integradas.
1.7 - CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Um processo pode ser representado por um fluxo de trabalho, como os da
Figura 04. “Um fluxo de trabalho (workflow) é um conjunto de tarefas ou atividades
cada qual com suas informações de entrada e saída” (ALVARADO, 2005). Já Alves
(2009) define processo como “um fluxo de trabalho caracterizado por inputs e
outputs claramente definidos e tarefas que dependem uma das outras, numa
sequencia lógica, com o objetivo de atender aos clientes, atravessando as fronteiras
das áreas funcionais.”
Para Crockett (2009), “quando uma abordagem integrada é adotada, haverá a
necessidade de determinar o fluxo de dados e as interfaces entre as tecnologias
relacionadas e um repositório central de dados em tempo real e os resultados
calculados.”
Para Munhoz (2009):
[...] dados isolados por si só não constituem conhecimento útil e disponível
para tomada de decisão, representando sim, o início desse processo. Logo,
o grande desafio, a grande expectativa do tomador de decisão, é a de
transformar esses dados em informação, dando-lhes sentido, coerência de
propósito, para depois, então, verter essas informações em verdadeiro
arcabouço de conhecimento. Isto facilitará os processos demandados na
otimização de resultados oriundos das melhores práticas e decisões
adotadas.
30
Figura 04 - Possibilidades para verificação do valor em processos redesenhados
Fonte: o próprio autor
Segundo Popa (2012):
A qualidade dos dados foi tida em alta importância como uma preocupação
para os envolvidos, a lição aprendida de assegurar que a metodologia para
descobrir e tratar dados de baixa qualidade progrediu como um componente
da solução de Operações Integradas. Foi reconhecido que nenhum nível de
aperfeiçoamento ou fluxo de trabalho otimizado vai gerar valor se os dados
subjacentes são pobres.
Hite (2007) retrata um importante survey da SPE12, entre seus membros, para
aprimorar o entendimento sobre as barreiras de implantação da otimização em
tempo real. Foi relatado que 91% das operadoras de petróleo necessitam manipular
os dados, manualmente ou com planilhas, por exemplo, para inseri-los em soluções
analíticas, o que é um grande demandante de trabalho humano. Outro dado
importante relatado: 55% das pessoas têm 25% ou menos de tempo disponível para
análise, dedicando o restante para encontrar, manipular e adequar dados, ou
familiarizando-se com a ferramenta de análise.
Portanto, a essência do redesenho destes processos para Operações
Integradas é descobrir quais tarefas podem ser modificadas, substituídas ou
12
SPE = Society of the Petroleum Engineers
31
eliminadas, através da integração de dados e informações, emprego de tecnologia e,
fundamentalmente,
potencialização
da
colaboração
dos
participantes
deste
processo, alavancando resultados e otimizando a eficiência do processo.
Caso o processo a ser redesenhado tenha uma análise crítica bem
consolidada, com índices de controle claramente estabelecidos, é possível comparar
os desempenhos do processo antes e depois da implantação das Operações
Integradas. Um exemplo interessante de análise de desempenho é descrito por Al
Mula (2004), que apresenta um framework integrado para melhoria da qualidade e
desempenho da ADCO13, chamado de Q&PI14. Houve um incremento considerável
nos indicadores sucesso da empresa, como redução em mudanças de programação
de sonda (perfuração e workover15), sucesso de perfilagens16 e satisfação dos
empregados.
Contudo, Crockett (2008) lança uma indagação: “como justificar que foi este
projeto e não outro que trouxe o aumento de receita?” Esta questão torna a análise
por índices de controle bastante complexa na indústria do petróleo, já que os
processos são muito inter-relacionados, o que dificulta, ou mesmo, em alguns casos,
impossibilita a análise de causa e efeito. De acordo com Mochizuki (2006): “Um
desafio da otimização da produção é medir o desempenho antes e depois do projeto
ser implementado. Caso a matriz de valor inclua critérios subjetivos, benefícios
indiretos podem ser muito difíceis de isolar e quantificar.”
Para Murray (2006):
Várias empresas provaram ser extremamente difícil gerar valor
retrospectivamente após a implantação de um projeto envolvendo
tecnologia de Operações Integradas. Não só como uma indústria que tem
certa relutância em proceder a revisões pós-projeto, mas também pela
natureza dos programas de Operações Integradas, que faz com que seja
13
A ADCO (Abu Dhabi Company for Onshore Oil Operations) opera em terra e em águas rasas do
litoral de Abu Dhabi, um dos sete membros dos Emirados Árabes Unidos.
14
Quality and Performance Improvement.
15
Workover é uma intervenção em um poço de petróleo, posterior à sua perfuração.
16
Perfilagem é uma operação realizada a cabo ou com coluna com a finalidade de obter
características das várias formações atravessadas, cimentação, revestimentos ou coluna de produção
em poços de petróleo.
32
muito difícil atribuir valor aos diferentes projetos dentro de um programa,
que normalmente exige que todos os diversos componentes e mudanças
funcionem perfeitamente para que se obtenha valor.
Finalmente, há que se considerar os estudos de casos (cases), que são
episódios operacionais nos quais as Operações Integradas foram importantes para
gerar valor. Estes cases podem ser projetados para um cenário maior e futuro,
considerando frequência, probabilidade, valores associados, etc. O Item 2.3 (Alguns
Cases de Sucesso de Operações Integradas) desta monografia contextualiza um
aprofundamento em vários cases da literatura.
Esta pesquisa será norteada pelo Estudo de Ganhos Potenciais, associado à
Pesquisa Online e análise de cases extraídos com a força de trabalho. Não serão
feitos estudos econômicos com base em índices de controle de processos.
1.8 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O Capítulo 1 do presente estudo está organizado com a introdução composta
pela situação-problema, questões de pesquisa, objetivos, estratégia, delimitações do
trabalho e justificativa. A leitura deste capítulo proporciona a compreensão do
contexto e importância da pesquisa de modo geral.
No Capitulo 2, através da revisão bibliográfica, são apresentados os conceitos
centrais referentes ao tema para embasamento da pesquisa, destacando,
principalmente, as abordagens conceituais para as Operações Integradas nas
principais operadoras de petróleo do mundo. Aqui, encontra-se uma pesquisa com
os autores, que discutem a questão, com as percepções de várias empresas a cerca
do tema. Neste capítulo, é apresentado um conjunto de cases de percepção de valor
na indústria do petróleo. Também é feita uma fundamentação teórica sobre o tema
da Gestão de Mudanças nas Organizações.
O Capitulo 3 traz a metodologia aplicada à pesquisa e suas limitações e
detalha a pesquisa bibliográfica. As características da população e os critérios de
seleção são comentados, juntamente com a descrição dos instrumentos e os
33
procedimentos de coleta de dados e seu tratamento. A análise e discussão dos
resultados constam do Capítulo 4.
A proposta de aplicação do estudo é apresentada no Capítulo 5. É feita a
consistência das abordagens da Pesquisa Online e do Estudo de Ganhos
Potenciais. São apresentados os planos de ações complementares de Gestão de
Mudança, decorrente do presente estudo. Este capítulo também apresenta um
estudo dos cases relatados até o presente, na empresa estudada. Finalmente, são
discutidas as baselines para aplicação em futuras fases da implantação das
Operações Integradas, na empresa estudada ou em outros cenários.
No Capítulo 6, são apresentadas as conclusões do trabalho, com os
apontamentos necessários para demonstração do alcance dos objetivos estipulados
para a pesquisa e a perspectiva de pesquisas futuras. No Capítulo 7, encontra-se a
bibliografia utilizada. Por fim, os anexos estão incorporados ao final desta
monografia, incluindo os questionários utilizados e os resultados das pesquisas e
surveys, bem como os resultados do Alfa de Cronbach e dos Testes de MannWhitney.
34
2 - BASE CONCEITUAL E REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, será feita a fundamentação das Operações Integradas. A
visão filosófica do gerenciamento integrado de operações será delineada para as
principais operadoras de petróleo do mundo. Serão apresentados cases de sucesso
da aplicação desta abordagem mundo a fora.
2.1 - AS OPERAÇÕES INTEGRADAS
A implantação de um projeto de gerenciamento integrado na indústria de
petróleo depende de quatro elementos básicos: processos, tecnologia, pessoas e
governança. Em Rosendahl (2013, p. 62) pode-se encontrar:
17
A abordagem do PPTO deve conter todos os seguintes elementos:
 Processos de negócio: qual é o processo mais impactante em valor e
que seja mais fundamental, que possa ser melhorado e atualizado para
se obter novas capacidades?
 Tecnologia: quais tecnologias são necessárias para se obter tais
capacidades?
 Pessoas: quais são as habilidades, competências e comportamentos
demandados para executar a capacidade e usar as tecnologias?
 Organização e Governança: quais são as estruturas organizacionais,
incentivos e relações que são necessárias para obter o valor decorrente
desta capacidade?
De acordo com Strasunskas (2010):
Operações Integradas (Integrated Operations) na indústria do petróleo
adotam a tecnologia da informação, melhoraram o acesso aos dados em
tempo real, integram pessoas e organizações, de forma a mudar os
processos de trabalho e, com isso, permitir decisões melhores e mais
rápidas.
17
PPTO significa Pessoas, Processos, Tecnologia e Organização (é um acrônimo em inglês para
People, Process, Technology and Organization).
35
Svanberg (2011) aponta que “quando os especialistas nos escritórios podem
basear suas decisões no mesmo tempo real dos dados das operações offshore,
livres de problemas de interpretação, eles têm uma ferramenta poderosa para tomar
decisões e recomendações.” Segundo Feineman (2008), “é verdade que a
combinação de novos tipos de informação e recursos de sistemas cria o potencial
para novos modos de trabalho a serem implementados.” Assim, os processos mais
relevantes da cadeia de valor devem ser redesenhados para que suas tarefas sejam
otimizadas por decisões mais acertadas, pelo aumento da colaboração dos
envolvidos, pela integração de dados e informações, pela aplicação dos sistemas e
ferramentas de engenharia corretos. O objetivo é a tomada de decisões mais
adequadas e no tempo certo.
De acordo com Johansen (2011):
A introdução de tecnologias inovadoras e novos processos de trabalho,
como videoconferência e aplicações de dados em tempo real e
compartilhamento de documentos, fornece às organizações a flexibilidade
para aproveitar os conhecimentos, habilidades e perspectivas que não
estariam disponíveis para as equipes alocadas (na frente operacional).
Isto demanda tecnologia, tanto nos aplicativos, ferramentas e sistemas a
serem desenvolvidos ou adquiridos, quanto nos hardwares, dispositivos de
integração e comunicação, bem como na infraestrutura de ambientes colaborativos e
informática. O terceiro elemento é o mais complexo e importante de todos – trata-se
da dimensão humana, que é relativo às pessoas. Os envolvidos nos processos
redesenhados devem estar treinados e preparados através de um intenso programa
de Gestão de Mudança. De acordo com Dickson (2012), “se uma estrutura completa
de gestão de mudança é adotada e, portanto, as questões relacionadas com o
envolvimento das pessoas são tratadas como um esforço concentrado no início de
um projeto integrado, e essas iniciativas são contínuas durante toda a vida do
projeto, incluindo a fase de pós-implementação, tais projetos terão uma chance
maior de sucesso e sustentabilidade.”
36
Para Børresen (2011), “ir de uma abordagem não integrada para a
implementação de Integrated Operations é uma tarefa tão complexa, que exige uma
reestruturação em nível corporativo. Este é um compromisso em uma escala tão
grande, que poucas as empresas estão dispostas a formalizar IO em sua estrutura
organizacional.” Contudo, é importante que a governança garanta que a estrutura
organizacional corresponda ao conceito de gerenciamento integrado a ser
implantado, proporcionando pessoas, recursos, estrutura de negócios, regras e
procedimentos necessários. Juntamente com a governança, o elemento pessoas
dever criar uma cultura na empresa, voltada para o aumento da eficiência e da
segurança.
De acordo com Brulé (2008), “baseado em uma pesquisa interna da
ExxonMobil dos processos atuais de vigilância, em todas as suas unidades de
produção no mundo, foi observado que os engenheiros e técnicos gastam 44% do
seu tempo acessando e preparando dados para análise.” Assim, pode-se pensar na
importância de se repensar os processos de trabalho. Quando estes redesenhos de
processos são potencializados pelo aumento da colaboração das pessoas
envolvidas, por dados corretos e atualizados e pela utilização dos sistemas e
ferramentas adequados, existem ganhos tangíveis e intangíveis.
De acordo com Marsala, 2008, a lucratividade de uma empresa internacional
de petróleo de E&P está diretamente relacionada com a sua capacidade de operar
em qualquer lugar do mundo, com ou sem parcerias com outras empresas de
petróleo, otimizando processos operacionais que implicam na redução de custos,
aumento da produção e de reservas. Assim, torna-se fundamental que os resultados
da aplicação das Operações Integradas devam ser mais bem entendidos,
diagnosticados e, na medida do possível, quantificados, potencializando a escolha
adequada do portfólio de investimentos, a infraestrutura necessária, melhores
definições de tecnologia, a correta estratégia de pessoal e a escalabilidade dos
redesenhos para outros processos ou partes da organização.
Strasunskas (2012) afirma que este tipo de abordagem pode fornecer
informações imprescindíveis de forma a ajudar a reduzir o risco relacionado com a
implementação de projetos, abrindo espaço para a sinergia entre os quatro tipos de
competências, isto é, pessoas, processos, tecnologia e organização. Isto deverá
trazer novas perspectivas para as empresas, de forma a planejar melhor os projetos
37
futuros de gerenciamento integrado, melhorando os processos e as habilidades das
pessoas, definindo os melhores parâmetros para restruturações organizacionais.
A seguir, será apresentada uma revisão das abordagens de Operações
Integradas nas principais operadoras de petróleo, mundo a fora.
2.2 - A VISÃO DAS PRINCIPAIS OPERADORAS
2.2.1 - A Abordagem da Saudi Aramco
A Saudi Aramco tem sua abordagem de Operações Integradas baseada em
quatro projetos: Real-time Drilling Operation (RTDO), Real-time Geosteering
Operation Center (GOC), Intelligent Field (I-Field) and Event Solution Field
Development Operation Center (Event Solution). Para Beshri (2012), o projeto de
Operações Integradas da Saudi Aramco foi iniciado em 2003 para adicionar
sensores em poços e transmitir dados para computadores dos engenheiros, com o
propósito de analisar tendências para otimizar seus ativos de exploração e
produção. A Saudi Aramco percebeu que isso iria proporcionar o melhor retorno
sobre o investimento para seus campos de petróleo, uma vez que os dados
passaram a ser utilizados não apenas para alertas operacionais, mas também para
analisar as tendências e otimizar a produção de hidrocarbonetos. A Figura 05, a
seguir, ilustra a arquitetura de informação da abordagem da Saudi Aramco, os
Intelligent Fields (I-Fields):
38
Informação
Recomendações
Inteligentes
Modelos
Atualizados
Dados
Úteis
INOVAÇÃO
OTIMIZAÇÃO
INTEGRAÇÃO
VIGILANCIA
Dado
Figura 05 – Camadas do Intelligent Field
Fonte: Beshri (2012)
De acordo com Abdulkarim (2010):
A Figura 05 mostra a arquitetura adotada na implementação destes projetos
(Intelligent Field). É composta de quatro camadas principais, ou seja,
Vigilância, Integração, Otimização e Inovação. A camada Vigilância utiliza
dados em tempo real em uma base contínua para detectar tendências de
comportamento e anomalias. Profissionais são alertados para essas
anormalidades, para posterior análise e resolução. A camada de Otimização
fornece capacidades de otimização simplificadas e recomendações. A
camada de Inovação preserva o conhecimento dos eventos que
desencadeiam a otimização e as ações correspondentes durante cada um
dos processos de negócios. A camada de Inovação é baseada em lições
aprendidas e em gestão do conhecimento e que captura e insere
"inteligência" em cada processo.
A Figura 04 do Item 1.7 (Contextualização do Tema) ilustra bem como um
redesenho de um fluxo de trabalho pode ser conduzido. Inicialmente, o principal
elemento é definir qual processo deverá ser redesenhado. Existem muitas
abordagens da literatura, mas normalmente é feita uma avaliação (assessment) com
a força de trabalho. A Figura 06 ilustra a maneira como os projetos de Operações
Integradas são implantados na Saudi Aramco.
De acordo com Barghouty (2008):
Em primeiro lugar, o aspecto mais importante deste tipo de projeto é
entender claramente as necessidades (demandas e expectativas) do que
será um ambiente de trabalho inovador. Esses requisitos são definidos
pelas equipes multidisciplinares que realmente usam esse ambiente, com a
participação de outras partes interessadas (stakeholders). Esta é uma fase
muito importante que não pode ser subestimada já que os aspectos mais
fundamentais de todo o projeto são relacionados a pessoas.
A finalidade principal da fase de avaliação (assessment) é determinar os
requisitos do ambiente colaborativo. Isto inclui a identificação e definição
39
dos fluxos de trabalho e atividades que serão executadas, considerando a
necessidade de dados, visualização, software e hardware, bem como
requisitos ergonômicos e do usuário.
Assim, após a definição de quais serão os fluxos de trabalho a redesenhar, o
correto entendimento de como os processos acontecem é necessário (definição do
“as is”). Com base no assessment, o fluxo de trabalho é modificado para
potencializar a colaboração das pessoas, a integração de dados e informações e a
utilização de sistemas e ferramentas de engenharia. Assim, conforme a Figura 04,
obtém-se o processo na sua forma “to be”.
Figura 06 - Fases de implantação de um IFC (Intelligent Field Center), que é o nome dado aos
18
centros colaborativos de I-Field
Fonte: Barghouty (2008)
Para Al-Dhubaib (2011):
Para garantir implementações bem-sucedidas em valor agregado, o
planejamento integrado adequado deve ser o direcionador para qualquer
implementação de Operações Integradas. O plano deve ser conduzido
desde o início com o envolvimento e a participação de todos os envolvidos e
18
I-Field (Intelligent Fields) é como a Saudi Aramco denomina as Operações Integradas.
40
deve garantir que todos os elementos de implementação e componentes
estejam cobertos em todos os aspectos.
Segundo Pereira (2010), “é crucial não esquecer que a tomada de decisão é,
antes de tudo, uma atividade humana, sustentada na noção de valor, e que o
cognitivismo ajudará a entender este processo, em que a subjetividade está
onipresente e é o motor da decisão.” Desta forma, para potencialização das tomadas
de decisão, os processos redesenhados devem ser implantados. Neste contexto, os
requisitos levantados nas fases de assessment e redesenho são fundamentais. Uma
vez implantados, os processos, pela sua natureza dinâmica, têm que contar com a
melhoria contínua, para que novas tecnologias, aprimoramentos e adaptações sejam
incorporados ao redesenho.
2.2.2 – A Visão da Statoil
A Statoil define IO19 como sendo a integração de pessoas, processos e
tecnologia para tomar e executar decisões melhores e mais rápidas. IO é
potencializado pelo uso de dados em tempo real, tecnologias colaborativas e fluxos
de trabalho multidisciplinares (LILLENG, 2010). Lilleng (2012) ainda completa: “a
implementação de um modelo de operações geral na Statoil e a estratégia de
Operações Integradas têm sido um grande processo de mudança interna na
empresa e, de forma gradual e cada vez mais, também influenciam na forma de
colaboração com os empreiteiros e prestadores de serviços da Statoil.”
Conforme preleciona Lilleng (2010):
[...] o modelo da Statoil (conhecido como Stack Model) de IO (Integrated
Operations) consiste em sete critérios independentes de sucesso, que
representam as condições necessárias e suficientes para a criação de valor.
Juntos, os sete critérios de sucesso podem criar a capacidade de decisões
rápidas e melhores, bem como a sua execução, o que acrescenta
significativamente valor ao negócio.
19
IO significa Integrated Operations, que é a forma como se referem às Operações Integradas na
Statoil e em muitas organizações do Mar do Norte.
41
Figura 07 - Stack Model da Statoil
Fonte: Lilleng (2010)
Ainda, de acordo com Lilleng (2010), “o termo IO Mindset inclui liderança
transparente, novas formas de trabalho e competência de integração.” A Figura 07
ilustra os sete critérios do Stack Model da Statoil, que levam a melhores decisões,
que sejam tomadas mais rapidamente, com maior eficiência e qualidade.
Larsen (2013) esclarece:
As listas de critérios do IO Stack Model são mostrados na Figura (07),
incluindo a camada de decisão e execução no seu topo. A capacidade de
tomar decisões mais rápidas e melhores depende da camada abaixo. Em
outras palavras, o que se é capaz de atingir em determinada camada
depende das camadas inferiores, apontando para uma interdependência ou
interconexão entre as diferentes camadas. Tais camadas podem ser vistas
como os recursos que uma organização pode utilizar e combinar para atingir
os seus objetivos. Assim, a forma como a empresa está equipada em
diferentes camadas vai determinar a sua capacidade de atingir seus
objetivos, por exemplo, por meio de decisões e execuções mais rápidas e
melhores.”
2.2.3 – O Ciclo de Valor da Shell
A abordagem da Shell é denominada Value Loop (Ciclo de Valor) aplicada
aos Smart Fields20, conforme a Figura 08, a seguir. “O Ciclo de Valor descreve como
20
Smart Fields é o termo como a Shell se refere às Operações Integradas.
42
componentes de tecnologia estão ligados a pessoas e processos para possibilitar
que o valor da tecnologia se materialize. [...] Tão importante é a integração de
múltiplas disciplinas envolvidas e fluxos de trabalho dentro da organização” (DE
BEST, 2012).
Para Udofia (2013):
O conceito de Value Loop (Ciclo de Valor) descreve como os respectivos
componentes (tecnologia, pessoas e processos), que compõe os Smart
Fields, estão ligados para que os objetivos de negócio possam ser
realizados. Este conceito tem formado a base para as Operações
Integradas na Shell para monitoramento da produção e otimização.
Figura 08 - Smart Fields Value Loop (Ciclo de Valor de Operações Integradas) da Shell
Fonte: De Best (2012)
43
De acordo com Bogaert (2004):
O octograma está no centro da metodologia de Smart Fields (Figura 08). É
crucial para a geração de valor para o Ativo de Produção, fechar o ciclo de
valor. O octograma ilustra a definição dos limites do ativo, aquisição de
dados e interpretação, calibração de modelos relevantes, geração de
opções usando modelos virtuais para o ativo e a seleção das alternativas
mais atraentes, as quais são planejadas para execução. Caso um ciclo de
valor [...] não seja propriamente fechado, ele não vai gerar valor (podendo,
inclusive destruir valor ao longo da vida do ativo).
É interessante observar, no modelo conceitual da Shell para Smart Fields,
que a centralização é nas pessoas, nos tomadores de decisão, no ser humano. Isto
denota a importância da Gestão de Mudança na visão conceitual das várias
abordagens da indústria.
Para Derek (2013):
O objetivo tradicional dos Smart Fields é maximizar o valor do negócio,
maximizando a produção e recuperação final e minimizar os custos e
exposição a SMS. Mas, normalmente, o valor máximo de curto prazo (por
exemplo, mais produção de petróleo) está em dissintonia com o valor
máximo de longo prazo (por exemplo, a recuperação do reservatório), que
pode ser alcançado, mas a um preço de investimento (por exemplo, custos
mais elevados). Quando o máximo deve ser alcançado, em última análise, é
decisão do líder do ativo. E a chave para ser capaz de tomar tal decisão é
haver transparência sobre o valor e os impactos das várias opções.
2.2.4 – O Modelo Conceitual da British Petroleum (BP)
Os sucessos recentes, em ativos da BP, mostraram que há um enorme
potencial para o aumento da produção através da utilização da capacidade de
previsão dos modelos existentes em operações diárias, uma vez que estes modelos
foram combinados com dados em tempo real e disponibilizados em uma forma que
ativamente apoia o processo de otimização da produção. A capacidade de replicar
esse sucesso em todas as operações do seguimento upstream da BP representa o
foco na capacidade de otimização de malha rápida do Programa Field of the Future,
44
que pretende trazer o uso de software de modelagem da BP para a linha de frente
das decisões da rotina operacional (STENHOUSE, 2008)
Este programa de Operações Integradas da British Petroleum, o Field of the
Future, foi concebido em 2003 e é composto de três camadas: dados, informação e
conhecimento. De acordo com Dickens (2010), “o centro do Programa da BP está
focado no conceito de melhorar o suporte às decisões (melhores e mais rápidas
decisões), através da aplicação de dados em tempo real no gerenciamento da
produção e dos reservatórios de petróleo”. A Figura 09, a seguir, ilustra este modelo
em camadas, conhecido como Estrutura de Gerenciamento do Conhecimento
(Knowledge Management Framework).
Figura 09 - A Estrutura de Gerenciamento do Conhecimento (do Programa de Field of the
Future, que é como a BP se refere às Operações Integradas)
Fonte: Dickens (2010)
Na base do modelo, estão os elementos de infraestrutura física, onde os
dados são coletados (do reservatório de petróleo aos terminais). A primeira camada
da Estrutura, a de dados, refere-se à infraestrutura digital e à arquitetura de
informática e telecomunicações e define os padrões requeridos, as especificações
45
de
dados,
equipamentos,
telecomunicações,
bem
como
dos
ambientes
colaborativos.
O segundo elemento diz respeito à informação e cobre um grupo de soluções
baseadas em tecnologia que têm por objetivo coletar, consolidar e analisar
informações de surveillance21. “Os primeiros resultados do Field of the Future foram
originários deste tipo de abordagem e impactaram significativamente na eficiência de
produção e operação, por outro lado, também proporcionando benefícios em SMS 22.”
(DICKENS, 2010)
Para Otto (2008):
O Programa de Field of the Future demonstra como cada elemento se
baseia no fundamento para soluções robustas e sustentáveis de tecnologia.
Ter a infraestrutura de TI necessária ajuda a garantir o desempenho e a
confiabilidade exigida. Como isto pode levar muito tempo, análise e
planejamento cuidadoso são essenciais para esse aspecto. Com uma
arquitetura de TI holística e planejada, a tecnologia, que inicialmente pode
ser imaginada como um item discreto, é capaz de ser integrada para criar
soluções de maior valor.
A camada superior trata do conhecimento e busca fazer o melhor uso da
informação em tempo real, aplicada a técnicas avançadas baseadas em modelos
que permitam a completa otimização da produção e recuperação de petróleo de um
ativo, como, por exemplo, no fechamento de malhas de controle de automação ou
na utilização de completações inteligentes.
O conceito de Field of the Future é atualmente parte da rotina de como a BP
implanta projetos e opera campos de petróleo em boa parte de seus
investimentos [...] e impacta uma significante e crescente parcela da
produção, suportando rotineiramente mais de 80% dos 100 poços mais
importantes da BP (DICKENS, 2010).
21
Surveillance é um termo conhecido como vigilância, normalmente associado a processos de
monitoramento.
22
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde.
46
2.2.5 – O GIOp da Petrobras
A Petrobras é uma empresa integrada de energia que atua em todos os
segmentos da indústria do petróleo, com uma ampla experiência de gestão e utiliza
uma abordagem multidisciplinar, que se aplica a diversas áreas. Recentemente, as
descobertas impressionantes das reservas de óleo do Pré-sal têm criado um cenário
desafiador em vários aspectos. Isto leva a uma abordagem que vai exigir soluções
escaláveis e sustentáveis, que devem considerar a melhor compreensão das
dimensões
das
Operações
Integradas:
pessoas,
processos,
tecnologia
e
organização. Considerando as experiências passadas e a complexidade do novo
cenário de produção de petróleo e gás, a Petrobras está implementando o GIOp em
seu segmento de E&P.
O GIOp, acrônimo de Gerenciamento Integrado de Operações, é uma
abordagem que consiste na integração entre as disciplinas, companhias de serviço e
a organização, através da disponibilização de dados e informações no tempo
necessário e de novos processos de trabalho redesenhados para potencializar a
colaboração, objetivando decisões mais rápidas e de melhor qualidade, com
consequente
aumento
da
eficiência
dos
processos,
utilizando
ambientes
multidisciplinares e colaborativos. O foco do GIOp é proativo, ao invés de reativo, de
forma a tratar as situações antes que elas se tornem críticas e identificando
oportunidades de ganho e melhoria destes processos de trabalho. Johnsen (2012)
preleciona que o foco deve ser na identificação de risco nos estágios iniciais,
tentando identificar indicadores proativos que possam permitir a reação a questões
antes que ser tornem um incidente.
De acordo com Rosendahl (2013, p. 231):
A filosofia do GIOp é baseada em três malhas distintas (rápida, media e
longa). Uma malha (ou loop) pode ser descrita como uma sequência de
tarefas, que começa com o indicativo de que o fluxo de trabalho está com
baixo desempenho ou pode ser otimizado (um alarme, tendência de um
parâmetro, por exemplo). Deste ponto em diante, iniciam-se as fases de
diagnostico, decisão e implementação, até o retorno ao ponto original da
malha. Uma nova indicação pode ser de que as ações foram bem sucedidas
ou não.
47
A Figura 10a, ilustra o conceito das malhas. A malha rápida normalmente é
composta por especialistas dedicados ao processo (conhecido como vigilância ou
surveillance). Neste caso, a fase de diagnóstico é constituída pela análise do próprio
profissional, o que dispensa as reuniões de diagnóstico. Isto agiliza o tempo de
resposta.
Para Lochmann (2012):
A abordagem tradicional, usada na vigilância de petróleo e gás para analisar
conceitos de produção complexos, é chamada de reducionismo, o que
significa que os sistemas grandes são quebrados em seus elementos
constitutivos e cada parte é estudada e modelada de forma independente. O
reducionismo assume que os sistemas complexos podem ser entendidos
em termos dos seus componentes. Em ambientes de produção simples, em
que a interação entre os componentes é insignificante ou pode ser ignorada,
a vigilância baseada em reducionismo é adequada. No entanto, para
sistemas de produção complexos e interdependentes, envolvendo
reservatório, poços, instalações de exportação (transporte), processamento
e vendas, bem como limitações associadas a cada um dos componentes,
incluindo a segurança e questões ambientais - uma abordagem reducionista
não é a mais adequada.
Figura 10 - A filosofia do Gerenciamento Integrado de Operações da Petrobras (cebola)
Fonte: Rosendahl (2013, p. 232)
48
Ainda de acordo com Rosendahl (2013, p. 232), a Figura 10b:
[...] representa a combinação das malhas em um modelo único, onde estas
malhas podem ser arranjadas em camadas, conectadas entre si
dinamicamente. Esta abordagem filosófica do GIOp é conhecida como
cebola. Na casca da cebola, estão os gerentes envolvidos nas decisões
estratégicas da malha longa.
Neste contexto, é importante que os gerentes se mantenham na camada
externa do modelo filosófico da Figura 10b, uma vez que eles influenciam fortemente
todo tipo de decisão. Assim, é fundamental que todas as informações sejam
disponibilizadas através de todas as camadas da cebola, de maneira a manter os
gerentes envolvidos nas decisões nas quais eles são realmente demandados.
A seguir, serão relacionadas algumas aplicações do conceito de Operações
Integradas à Indústria do Petróleo que resultaram em benefícios quantificados.
2.3 – ALGUNS CASES DE SUCESSO DE OPERAÇÕES INTEGRADAS
Um importante referencial de valor foi dado por Kapteijn (2002), que estimou
que o valor potencial das Operações Integradas nas Unidades de Operação da Shell
pode representar um aumento de 10% na produção nos campos existentes e novos
e um acréscimo de 5% no fator de recuperação de greenfields23. Já otimização
dinâmica de gas lift24 e completações inteligentes25 da Shell no SF3026 foram
descritas por Bogaert (2004), que reportou 10% de aumento da produção e 2% de
incremento nas reservas. Outros ganhos diretos de dados em tempo real foram
observados neste trabalho, como em erros de manobras de válvulas e detecção de
instabilidade dos poços.
Também por Bogaert (2004), a inteligência artificial foi utilizada para otimizar
gas lift. Testes foram conduzidos com e sem o modelo de otimização da rede neural
23
Greenfields referem-se a um projeto que está sendo concebido e executado onde não exista a
definição de uma organização empreendedora, ativo ou operação.
24
O gas lift é um método de elevação artificial, que utiliza a energia de gás pressurizado para elevar
óleo e água até a superfície.
25
Completação é o conjunto de operações que permite deixar um poço pronto para operar. A
completação inteligente permite o controle por zonas produtoras ou injetoras.
26
SF30 é um pequeno campo de petróleo descoberto em 2000 em Bornéu, ao Sul do Mar da China.
49
para identificar um ganho de 6-7% de produção. Outros benefícios apontados por
este autor são 3% na redução de contrapressão em medidores, redução de atrasos
de operações com cabo e maior agilidade no fechamento das zonas de produção.
De acordo com Henderson (2005), “os benefícios podem variar com a
característica do ativo ou com o tipo de projeto.” Neste trabalho, o autor atribui um
aumento de 5-10% no fator de recuperação, de 10% na produção e uma redução de
20% no OPEX27.
Brulé (2008) abordou, pela revisão de estudos de caso, a questão da redução
do tempo de decisão, demonstrando que as deficiências de integração de dados
podem retardar a tomada de decisão, com significativo impacto econômico. Em seu
trabalho, apontou casos de integração de dados e acessibilidade em injeção de
água no reservatório de petróleo (Spraberry Driver Unit, West Texas), com benefício
estimado em 6 milhões de dólares/mês.
A ExxonMobil implantou uma solução de vigilância (PS&O – Production
Surveillance and Optimization). Foi realizado um survey com técnicos e engenheiros
da operadora. Os resultados demonstraram variação decorrente de particularidades
de processos de trabalho em diferentes tipos de ativos. Este case é relatado por
Crawford (2008), onde se reporta que 44% do tempo é gasto localizando e
acessando dados ou gerando gráficos ou relatórios. Foi destacado que os ganhos
de eficiência no processo de trabalho já justificavam a implantação da vigilância,
sem incluir os ganhos efetivos de produção e reserva.
A Chevron reportou ganhos consideráveis com a implantação de um Centro
de Operações Integradas nas facilidades de geração de vapor da sua unidade de
negócios de San Joaquin Valley. Oran (2008) aponta benefícios da ordem de 12%
de aumento na utilização da capacidade de geração e 1% de acréscimo na
eficiência dos geradores na referida unidade de negócios.
Em 2009, Thorogood apresentou um trabalho que quantificou o valor obtido
em Integração de Operações na construção de poços no Mar do Norte. A interação
das empresas de serviço, durante os testes iniciais e comissionamento de poço,
garantiu uma ótima solução para descarte de resíduos da perfuração. Uma
abordagem integrada de serviços foi adotada com base na cooperação, entre a
operadora e o prestador de serviços, com grande economia de custos operacionais,
27
OPEX = Operational Expenditure
50
estimados em mais de 72.000 bbl de resíduos de perfuração injetados,
representando uma economia de cerca de 2 milhões dólares, na edição do artigo.
Edwards (2010) citou referenciais importantes de sucesso da aplicação de
Operações Integradas: “A possibilidade de extrair o máximo do portfólio atual dos
ativos é extremamente atraente. O aumento de produção de 0,5-2,0% relatado pela
CERA pode representar enormes benefícios para o negócio.” Já Moore-Cernoch
(2010) apontou, em seu artigo, vários resultados práticos do ACE (Advanced
Collaborative Environment) e OOC (Onshore Operating Center) da BP (British
Petroleum). Por exemplo, no Golfo do México, foi reportado um aumento de 7.000
boed em perdas evitadas. O autor retrata muitas perdas evitadas pela minimização
de shutdowns28 no Mar do Norte e no Golfo do México. O artigo retrata um resultado
de quase 1% de aumento na eficiência operacional nas operações da BP no
Azerbaijão.
Ainda em 2010, Lejon relatou em seu trabalho um case interessante da Statoil
em um campo de gás. Através do acompanhamento da produção dos poços por um
grupo dedicado de especialistas, em um centro de Operações Integradas, pode-se
gerenciar a produção de areia, sem comprometer a segurança, resultando em um
aumento da produção de gás e condensado, de forma sustentável, em cerca de
20%.
Benefícios importantes da BP foram relatados por Dickens (2010), que
apontou que a aplicação do monitoramento para poços e sub-superfície trouxe
impacto de 1-2% na produção e melhorou a eficiência em 25% nos processos de
trabalho em terra. O trabalho projetou, para 2017, resultados de Operações
Integradas na ordem de 100.000 boed na produção e 1 bilhão bbl de aumento de
reserva.
Amim (2010) descreveu outro case interessante. Através do redesenho do
processo de planejamento da produção e otimização (em um campo offshore no
Golfo Arábico) de reativo para proativo, integrando diferentes componentes do
processo de otimização da produção e aumentando a comunicação entre os
envolvidos. Com o sistema ainda em fase incipiente de implantação, já se pode
reportar um aumento da eficiência operacional da ordem de 3%.
28
Shutdowns são paradas de operação.
51
Outro case interessante foi apontado por Sankaran (2011) para Agbami29.
São descritos os benefícios da implementação das Operações Integradas em termos
quantitativos, através de casos de estudo ao longo de um ano de operação. Foram
reportados ganhos com a otimização dos poços na ordem de 50.000 bpd.
Um case interessante foi citado por Alhuthali (2012), que retratou a
experiência da Saudi Aramco com Operações Integradas no Khurais Complex 30.
Durante uma parada de manutenção, foi possível coletar as informações
necessárias para a determinação da pressão estática do reservatório, índices de
produtividade e de injetividade de mais de 100 poços, o suficiente para o
acompanhamento de todo o reservatório em 21 dias, contra 455 dias estimados sem
a utilização de Operações Integradas.
Os cases relacionados anteriormente aconteceram em diversas operadoras
de petróleo e em diferentes partes do mundo. Ilustram todo o potencial das
Operações Integradas. Assim, ressalta-se a importância do entendimento da
geração dos valores e dos benefícios associados a tais projetos.
29
Agbami é um campo de petróleo da Chevron na Nigéria
Khurais Complex é um campo de petróleo na Arábia Saudita, que entrou em operação em 10 de
junho de 2009, com uma área de 2,890 km² e 127 km de extensão, localizado próximo a Dhahran e
Riad.
30
52
3 – METODOLOGIA DE PESQUISA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos aplicados no
desenvolvimento do trabalho, descrevendo a abordagem adotada pelo pesquisador
para explicar o problema da pesquisa.
Após a definição dos objetivos da pesquisa, foi feita uma revisão prévia na
literatura, sendo possível definir a aplicação da abordagem proposta por Strasunkas
(2012) para o Estudo de Ganhos Potenciais e estudo de casos. Também foi definida
a Pesquisa Online, com toda a força de trabalho.
Inicia-se o presente capítulo com a tipologia da pesquisa e pesquisa
bibliográfica. A seguir são feitas as considerações sobre população, instrumento de
coleta de dados e procedimento e tratamento de dados.
3.1 – TIPOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa é classificada como de natureza aplicada, com abordagem
qualitativa, exploratória, bibliográfica e pesquisa de campo.
Pela sua natureza, esta pesquisa pode ser considerada como aplicada, pois
objetiva produzir conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de
questões de interesse da indústria de petróleo, relativas à avaliação econômica dos
benefícios da implantação de projetos, que promovam a integração de pessoas,
processos e tecnologia nos principais processos de Exploração e Produção de óleo
e gás. Para Vergara (2011, p.42), “a pesquisa aplicada é fundamentalmente
motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou
não. Tem, portanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura...”
A abordagem da pesquisa é qualitativa, baseada na obtenção de dados
descritivos, pelo contato com o objeto de estudo. Para Gil (2011, p.175), “a análise
dos dados nas pesquisas experimentais e nos levantamentos é essencialmente
quantitativa. Nestas, os procedimentos analíticos são principalmente de natureza
qualitativa.” Este trabalho faz uso de uma análise menos formal, baseada na
observação, usando métodos interativos e humanísticos. Ou seja, análises e
53
interpretações serão realizadas com a utilização do material pesquisado. Esta
pesquisa trata da aplicação de teorias, modelos e metodologias de medição de valor
em projetos de Operações Integradas na empresa estudada, pela obtenção das
evidências dos benefícios, através da interação com as equipes relacionadas com os
referidos processos de trabalho através de levantamentos (surveys).
É uma pesquisa exploratória, pois busca tratar as questões formuladas,
aprofundando o assunto, de forma a aprimorar a familiaridade com as teorias do
tema, tornando-o mais explícito e explicativo, tentando relacionar hipóteses
existentes e gerar novas hipóteses, além de poder estruturar e sugerir modelos.
Conforme Gil (2010, p.27), “as pesquisas exploratórias têm como propósito
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser flexível, pois
interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno
estudado.” De acordo com Gil (2011, p.27), “as pesquisas exploratórias têm como
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em
vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores.”
Trata-se de um estudo bibliográfico, já que foi realizado um levantamento em
trabalhos existentes na área, em livros e monografias, dissertações e teses, além de
artigos publicados em revistas técnicas especializadas e em eventos internacionais
sobre as Operações Integradas. De acordo com Vergara (2011, p.43), quanto aos
meios, uma pesquisa é classificada como bibliográfica, quando a revisão de
literatura é baseada em fontes públicas nacionais e internacionais, tais como portal
de periódicos, artigos publicados em anais de congressos, livros, dissertações e
teses, com o objetivo de fornecer subsídios para um referencial teórico embasado
sobre o assunto a ser discutido. De acordo com Gil (2011, p.50), a principal
vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a
cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia
pesquisar diretamente.
Yin (2001, p. 32) define tecnicamente estudo de caso como sendo uma
investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidos. Esta pesquisa envolve estudos de caso, já que são diagnosticados, junto
54
às equipes dos ativos de produção, os cenários para a análise dos benefícios da
aplicação de Operações Integradas. O estudo de caso também é uma estratégia de
pesquisa para responder à questão-problema apresentada e cumprir os objetivos
definidos.
3.2 – PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
A seguir, será apresentada a estratégia de pesquisa bibliográfica sobre o
tema, focando na análise de benefícios de projetos de Operações Integradas e
similares, mundo a fora, em diversas empresas.
Para a localização e seleção dos artigos, foi efetuada uma busca nas bases
SCOPUS, Engineering Village, ONEPETRO e no Portal de Periódicos Capes. Para
tanto, foram utilizadas as palavras-chave da Tabela 1, a seguir.
Tabela 01 - palavras-chave adotadas na pesquisa bibliográfica
Fonte: o próprio autor
55
A estratégia da pesquisa bibliográfica é representada na Figura 11. Cada uma
das bases citadas foi consultada com as palavras-chave da Tabela 01. Foram
obtidos 213 resultados de interesse. A seguir, foi realizada uma análise criteriosa,
refinando e obtendo-se um acervo de 17 artigos e 70 conference papers. Foi
acrescentada à bibliografia: 06 referências de livros, 02 links da internet e 11 teses,
totalizando 106 trabalhos de interesse. Este material foi estudado, sendo utilizadas
as 87 referências que constam das Referências Bibliográficas do Capítulo 7.
Figura 11 - pesquisa em periódicos, livros e outras fontes
Fonte: o próprio autor
56
O Gráfico 01 a seguir representa os quantitativos da pesquisa bibliográfica.
Gráfico 01 - Resultado da Pesquisa Bibliográfica
Fonte: o próprio autor
3.3 – MÉTODO DE PESQUISA
No intuito de amplificar o rigor metodológico e primar pela confiabilidade do
estudo qualitativo, buscou-se confrontar as informações obtidas pela aplicação da
abordagem proposta em Strasunskas (2012), que baseará o Estudo de Ganhos
Potenciais com a Pesquisa Online aplicada a toda a força de trabalho envolvida.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi concebido um roteiro baseado na
Figura 12, a seguir.
57
Figura 12 - Método de Pesquisa
Fonte: o próprio autor
O Estudo de Ganhos Potenciais foi adaptado de Strasunskas (2012), para
utilização nesta pesquisa. Esta adequação foi conduzida conjuntamente com o
próprio autor (Strasunskas), de forma a gerar a flexibilidade necessária para a
inclusão das perguntas específicas da empresa estudada na abordagem, bem como
as suas escalas (tipo Likert31), conforme o Anexo I.
A aplicação desta abordagem visa, além da extração dos cases, o
estabelecimento de valores potenciais relativos. De acordo com a Figura 03A (veja
Item 1.5 - Delimitação), a comparação entre a percepção atual e futura dos
respondentes ao questionário (veja Anexo I) proporcionará a visão dos valores
potenciais. Esta pesquisa se propõe aprofundar esta visão ao nível dos processos,
já que, os respondentes se associam, através do questionário, aos processos de
Operações Integradas nos quais eles participam no Piloto de Implantação (pelo
primeiro agrupamento do questionário do Anexo I).
31
A Escala Likert é uma abordagem psicométrica, usada normalmente em questionários e pesquisas
de opinião. Através de sua tabulação, os entrevistados especificam seu nível de concordância com
uma afirmação.
58
O Estudo de Ganhos Potenciais, associado à Pesquisa Online com toda a
força de trabalho, permitiu conclusões sobre a implantação das Operações
Integradas na Bacia de Santos, conforme será visto nos itens seguintes. A partir
desta análise, foram levantados pontos de atenção, bem como as oportunidades das
Operações Integradas na Bacia de Santos. A Tabela 02 a seguir descreve, de forma
resumida, o relacionamento dos objetivos com os resultados esperados.
OBJETIVOS DA
PESQUISA
1) Avaliar os benefícios
das Operações Integradas
na Bacia de Santos.
2) Avaliar as lacunas de
implantação das
Operações Integradas,
propondo melhorias e
acenando para os pontos
de atenção.
3) Definir áreas potenciais
de aplicação das
Operações Integradas,
baseado na percepção da
força de trabalho.
COMO
METODOLOGIA
PORQUE
RESULTADOS
ESPERADOS
Quantificação dos
benefícios da
abordagem de
Operações Integradas
na Bacia de Santos.
Através da extração
de cases, conforme 1) O Estudo de Ganhos
Strasunskas (2012) Potenciais é uma
metodologia proposta
pela academia (NTNU),
Planos de ação
Pela aplicação da independente do
(Gestão de Mudança)
Pesquisa Online e mercado.
para a implantação das
pelo Estudo de
Operações Integradas
Ganhos Potenciais 2) A Pesquisa Online é
na Bacia de Santos.
rápida e ágil, podendo
ser aplicada com
Potenciais aplicações
abrangência a toda a
do conceito de
Através da Pesquisa
Unidade.
Operações Integradas
Online
em outras partes da
organização.
Tabela 02: quadro resumo dos objetivos, metodologia e resultados esperados
Fonte: o próprio autor
3.4 – CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
De acordo com Vergara (2011), a população deve ser entendida como o
conjunto de elementos que possuem características que serão objeto de estudo.
Para fins deste trabalho acadêmico, a definição dos participantes da pesquisa foi
feita com base na seleção de dois grupos:
 Grupo 1: indivíduos que participam de processos de Operações Integradas da
empresa estudada no Piloto da Bacia de Santos. Neste grupo,
incluem-se os profissionais residentes no centro de operações, onde
ocorre o piloto, bem como aqueles que frequentam o centro para
59
tomadas de decisões, mas possuem suas estações de trabalho fora
do centro;
 Grupo 2: integrantes de toda a força de trabalho da empresa estudada na
Bacia de Santos e integrantes de outras gerências de apoio, como
Construção de Poços Marítimos e Projetos de Desenvolvimento da
Produção.
Conforme descrito no Item 3.3 (Método de Pesquisa) e ilustrado na Figura 12,
foram aplicadas duas abordagens complementares: o Estudo de Ganhos Potenciais
e a Pesquisa Online.
O Estudo de Ganhos Potenciais possibilitou uma análise do valor do Projeto
de Operações Integradas na Bacia de Santos e foi aplicado ao Grupo 1, acima
relatado. A análise dos resultados, no nível de processo, permitiu a priorização dos
mesmos.
A Pesquisa Online foi aplicada ao Grupo 2. Como ilustrado na Figura 02 (Item
1.4 – Síntese da Estratégia da Pesquisa), esta abordagem foi aplicada verticalmente
na organização para aprofundamento da percepção da gestão de mudança nos
diversos grupos corporativos (gerências) e, também, para diagnosticar potenciais
áreas de aplicação de Operações Integradas.
Como será visto mais adiante, no Item 3.7 (Questionários Utilizados na Coleta
de Dados), uma análise comparativa das respostas de ambas as abordagens foi
realizada, no sentido de aprimorar o entendimento dos instrumentos de pesquisa
(questionários).
Por se tratar de um quantitativo relativamente pequeno de pessoas no Grupo
1, o critério de seleção da amostra foi utilizar toda a população. No Grupo 1, foi
aplicada a abordagem proposta por Stransuskas (2012) e os questionários do Anexo
I, para extração de cenários e Estudo dos Ganhos Potenciais.
Como foi utilizada a Pesquisa Online de forma automática para o Grupo 2,
viabilizou-se a decisão de também utilizar toda a população como amostra. Os
questionários do Anexo II foram utilizados. A Tabela 03, a seguir, sintetiza as
abordagens:
60
DESCRITIVO
INSTRUMENTO DE
PESQUISA
ABORDAGEM
AMOSTRAGEM
GRUPO 1
Indivíduos que
participam do Piloto de
Operações Integradas.
GRUPO 2
Força de trabalho da
Bacia de Santos.
Questionário (Anexo I). Questionário (Anexo II).
Strasunskas (2012).
Toda a população.
Pesquisa Online.
Toda a população.
Tabela 03: quadro resumo das abordagens adotadas na pesquisa
Fonte: o próprio autor
3.5 – DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A seguir, será apresentada uma descrição de cada um dos dois instrumentos
de coleta de dados: Estudo de Ganhos Potenciais e a Pesquisa Online.
3.5.1 – Estudo de Ganhos Potenciais (aplicada no Grupo 1)
O Grupo 1 foi submetido a entrevistas para a utilização da abordagem
adaptada de Strasunskas (2012), que utiliza Microsoft Excel 2007, em VBA (Visual
Basic Applications), conforme a Figura 13 a seguir.
Figura 13 - framework para análise de valor de projetos de IO
Fonte: Strasunskas (2012), com adaptação fornecida pelo IO Center (NTNU)
61
Esta abordagem, através de um framework, calcula o valor monetário.
Contudo, um importante atributo é que ela proporciona uma maior visão dos fatores
de sucesso e riscos de um projeto de Operações Integradas. O método permite o
cálculo do valor e contempla a análise de desempenho (Índices de Controle, quando
disponíveis), com estimativa futura de valor (cenários futuros ou Decision Analysis).
O objetivo da etapa de preparação é entender o escopo da implantação do
projeto de Operações Integradas, decompondo-o em componentes e consiste da
coleta de informação sobre o referido projeto, detalhes do campo de petróleo,
considerações locais (restrições políticas e legais, incentivos), implicações
comerciais e objetivos da organização. A análise dos dados, coletados na fase de
preparação, permite compreender o que exatamente foi ou será implementado em
termos de infraestrutura, soluções, aquisição de dados, etc.
Na fase de análise, é feita uma pesquisa interna na companhia, varrendo as
dimensões de pessoas, processos, tecnologia e organização (PPTO), com o objetivo
de analisar as melhorias tecnológicas e competências de colaboração. A análise é
feita em dois momentos (veja também a Figura 03), permitindo comparar a situação
futura com o cenário atual e determinar o ganho potencial. Para tal, é utilizado um
questionário aplicado aos empregados que se relacionam com o projeto de
Operações Integradas (de acordo com o Anexo I). Durante esta fase, são
diagnosticados os indicadores de desempenho relevantes, de forma a tabular os
impactos (reais e potenciais) nos mesmos.
É feita a extração de cases, com o objetivo de utilizá-los na Decision Anaysis
e também de compreender como os empregados percebem a criação de valor e se
as expectativas estão alinhadas com as mudanças de competências que foram
diagnosticadas anteriormente. Enquanto os indicadores medem o valor que foi
criado, o estudo de cases ilustra como acontece a criação de valor.
Para utilização nesta pesquisa, na Bacia de Santos, o protótipo utilizado
Framework de Strasunskas foi adaptado. Foram realizados entendimentos com o IO
Center na Noruega, que permitiram recursos para que o próprio autor (Strasunskas)
realizasse as modificações necessárias, de forma que tal protótipo pudesse ser
utilizado nesta pesquisa.
O Estudo de Performance dimensiona o valor percebido, utilizando análise
financeira tradicional e kpi´s (key performance indicators). Tal estudo demandaria
62
uma análise mais profunda da empresa estudada. Assim, optou-se por não incluir o
Estudo de Performance no escopo desta pesquisa, ficando o mesmo como sugestão
para desenvolvimentos futuros. A quantificação dos cenários foi feita considerando a
frequência dos cases extraídos e analisado o impacto em custo ou produção para
quantificação com a curva de produção ou OPEX, conforme o Item 5.2 (Análise dos
Cases).
Assim, o Estudo dos Ganhos Potenciais utilizou o questionário do Anexo I, em
entrevistas pessoais, aplicadas aos indivíduos participantes do Piloto de Operações
Integradas, obtendo-se a percepção de presente e futuro para cada dimensão
pesquisada (veja Tabela 03).
3.5.2 – Ferramenta para Pesquisa Online (aplicada no Grupo 2)
Para a pesquisa junto ao Grupo 2 foi utilizada a solução interna da empresa
estudada, desenvolvida na plataforma Lotus Notes, concebida pela Lotus Software,
do grupo IBM Software Group. A solução, que é chamada de SPS – Sistema de
Pesquisa de Satisfação (assim como o Lotes Notes), é um sistema cliente-servidor
integrado com a solução de correio eletrônico da empresa.
O sistema SPS tem por objetivo gerenciar qualquer tipo de pesquisa, desde a
sua criação até o envio para os participantes. O sistema de pesquisa é composto
basicamente de três formulários. Formulário de Pesquisa, Formulário de Pergunta e
Formulário enviado aos participantes.
Desta forma, de acordo com a Tabela 03, a Pesquisa Online fundamentou-se
no questionário do Anexo II, em uma pesquisa automática, aplicada a todos os
colaboradores da Bacia de Santos.
63
3.6 – PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os procedimentos, a seguir, referem-se aos Grupos 1 e 2, anteriormente
descritos. O Grupo 1 é constituído dos times que trabalham direta ou indiretamente
nos processos do Piloto de Operações Integradas da empresa estudada. Já o Grupo
2 constitui toda a força de trabalho da empresa estudada que trabalha na Bacia de
Santos.
No Item 4.2.2 (Consistência das Abordagens) será feita uma análise da
influência da abordagem com entrevistas presenciais no padrão de resposta.
3.6.1 – Coleta de dados no Grupo 1
Para o Grupo 1, os dados foram coletados em entrevistas individuais com
empregados da empresa estudada ou companhias de serviço, envolvidos direta ou
indiretamente em processos de Operações Integradas na Bacia de Santos. Foi
utilizado o questionário do Anexo I. Também foi realizada a extração de cases
associados aos processos de Operações Integradas.
Preliminarmente, foi construída uma matriz de entrevistas para que as
mesmas fossem ser agendadas. Os entrevistadores adotaram o procedimento de
sempre, no início, fazer a exposição dos objetivos da pesquisa aos entrevistados. Na
sequência,
as
perguntas
eram
feitas
pelo
entrevistador
ao
entrevistado,
esclarecendo as dúvidas que surgiam. Os resultados foram previamente escritos em
papel e posteriormente alimentados no instrumento de coleta de dados.
3.6.2 – Coleta de dados no Grupo 2
O questionário do Anexo II foi montado na ferramenta SPS e enviado à
participação online de toda a força de trabalho das unidades da empresa estudada,
64
na Bacia de Santos. Como o SPS funciona em Notes, foi enviada uma mala-direta
para todos os participantes com os detalhes da pesquisa (conforme o Anexo III).
3.7 – QUESTIONÁRIOS UTILIZADOS NA COLETA DE DADOS
Os Anexos I e II descrevem os questionários utilizados no Estudo de Ganhos
Potenciais e na Pesquisa Online, respectivamente. Foi utilizada escala tipo Likert,
com variação de 1 a 5. Os itens foram agrupados em Grupos, conforme a Tabela 04
a seguir. A descrição das perguntas e dos Grupos, bem como seus objetivos
específicos, estão detalhados nos Anexos I e II.
CLUSTER
Qualificação do Respondente
Benefícios Qualitativos
Compreensão Conceitual
Adequação dos Processos
Adequação das Equipes
Análise da Infraestrutura
Análise da Organização
Abrangência
Gestão de Mudança
Análise de Lacunas
ANEXO I
Visa o conhecimento
do respondente
associando o mesmo
a processos de
trabalho (Grupo I)
Grupo II
Grupo III
Grupo IV
Grupo V
Grupo VI
Grupo VII
ANEXO II
Visa o conhecimento do
respondente associando
o mesmo à estrutura
organizacional Gerências
(Grupo 1)
Grupo 3
Grupo 2
Grupo 4
Grupo 5
Grupo 6
Tabela 04: clusterização dos questionários dos Anexos I e II
Fonte: o próprio autor
No sentido de averiguar a eficiência das abordagens utilizadas, Pesquisa
Online e entrevistas individuais do Estudo de Ganhos Potenciais, foi promovida a
análise cruzada dos resultados de perguntas similares em ambos os questionários.
A Tabela 05, a seguir, aponta quais são as perguntas inter-relacionadas. O Item
4.2.2 (Consistência das Abordagens), mais adiante, apresenta os resultados.
65
TEMAS
Benefícios
da
implantação
Operações Integradas
ASSOCIAÇÃO COM AS
PERGUNTAS DAS
PESQUISAS
F5d, F6e, F7f, F8g, F9h
das
EXTRAÇÃO DE CASES
S3.1d, S3.2e, S3.3f, S3.4g, S3.5h
F10i, F14, F15, F16, F17, F18, F19, F20,
Lacunas
de
implantação
das
F21, F33, F34, F35, F36, F39, F40, F42,
Operações Integradas na Bacia de
F46
Santos
S4.1, S4.2i, S4.3i, S4.4i, S6.2, S6.3, S6.4
Diagnostico a Gestão da Mudança
F11a, F12b, F13c, F22, F23, F24, F25,
F26, F27K, F28, F29, F30, F31, F32, F37,
F38, F41l, F43K, F44K, F45, F47J
S2.1a, S2.2b, S2.3c, S5.1, S5.2J, S5.3K,
S5.4l, S6.1
NOTAS:
- As perguntas iniciadas com "F" compõe o Anexo I (questionário com a adaptação do
Framework de Strasunskas)
- As perguntas iniciadas com "S" compõe o Anexo II (questionário da Pesquisa
Online)
- O índice localizado no expoente da pergunta indica a correlação direta entre uma
pergunta da pesquisa utilizando a adaptação do Framework de Strasunskas e outra
pergunta da Pesquisa Online
Tabela 05 – inter-relacionamento das perguntas das pesquisas
Fonte: o próprio autor
3.8 – TRATAMENTO DE DADOS
Os dados coletados nas pesquisas foram tabulados com o auxílio dos
recursos do aplicativo Microsoft Office Excel para a Pesquisa Online e com a
utilização do framework adaptado de Strasunkas (2012).
No sentido de efetuar a purificação da escala (o que não foi necessário, como
será visto no Item 4.2.3.3 – Depuração da Escala para Estabelecimento da
Baseline), a consistência interna da escala utilizada nos questionários foi avaliada
66
pelo Alfa de Cronbach. As respostas dos questionários dos Anexos I e II foram
separadas de acordo com os diferentes clusters da pesquisa. Os dados foram então
lançados no sofware Minitab 16.
Os resultados serão apresentados e discutidos no capítulo a seguir.
67
4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A seguir, serão discutidos os resultados obtidos na Pesquisa Online e na
aplicação do Estudo de Ganhos Potenciais. O perfil dos respondentes será
analisado em cada uma das abordagens. Os resultados detalhados estão
apresentados Anexos IV e V.
4.1 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1.1 – Resultados da Pesquisa Online
A Pesquisa Online foi realizada e entre os dias 19/07 e 16/08/2013. O
instrumento de pesquisa do Item 3.5.2 foi aplicado a todos os profissionais que se
dedicam localmente às operações da empresa estudada, lotados na Bacia de
Santos. Isto incluiu outras unidades de serviços, além da Unidade de Operações,
totalizando 1.595 formulários enviados. A Figura 14, a seguir, retrata a síntese da
Pesquisa Online.
DATA
19/07/2013
26/07/2013
02/08/2013
09/08/2013
16/08/2013
NÚMERO DE
RESPONDENTES
0
189
272
325
397
PERCENUTAL DE
RESPONDENTES
0%
12%
17%
21%
25%
Total de pesquisas enviadas: 1595
Figura 14 - resumo da Pesquisa Online
Fonte: o próprio autor
OBSERVAÇÃO
Início Pesquisa
Primeiro renvio
Segundo renvio
Pop up
Final da Pesquisa
68
Foi enviado e-mail explicativo dos propósitos e objetivos da pesquisa para
todos os participantes (conforme o Anexo III). Kaplowitz (2004) aponta, em seu
estudo, que um survey enviado pela internet pode alcançar taxas de respondentes
comparáveis com os questionários impressos, se for precedido de e-mail de
notificação.
Durante a aplicação da Pesquisa Online foi observada uma tendência de
acomodação no número de respondentes. Também no trabalho apresentado por
Kaplowitz (2004), e-mails de reforço tiveram efeitos positivos na taxa de
respondentes para survey enviado pela internet, comparando com abordagens que
os respondentes apenas receberam um e-mail contendo um link para o survey.
Assim, foi adotada, nesta pesquisa, a estratégia de reforços, através do reenvio da
pesquisa a cada semana. Conforme a Figura 14, pode-se observar o êxito no
crescimento linear do número de respondentes.
A Figura 14 apresenta um comportamento incremental crescente no número
de respondentes, decorrente de cada reforço semanal. Certamente, valores mais
altos de taxa de resposta poderiam ser alcançados. Contudo, a partir da terceira
semana, observou-se um relativo desgaste com os entrevistados em decorrência
dos repetidos reforços.
De acordo com Marconi (2003, p. 201), em média, os questionários expedidos
pelo pesquisador alcançam 25% de devolução. Assim, a pesquisa foi mantida até se
obter um total de 397 respondentes, o que corresponde aos 25% do universo
pesquisado. Há que destacar a importância dos 75% de não-respondentes. Vários
podem ser os motivos que levaram à ausência de resposta, como será discutido no
Item 4.1.1.4, mais adiante.
4.1.1.1 – Perfil de respondentes da Pesquisa Online
O Anexo IV traz os principais resultados da Pesquisa Online. O Gráfico IV.1
revela que a esmagadora representação dos respondentes pertence à Unidade de
Operações. Isto se deve ao fato de que a maioria dos empregados lotados na Bacia
de Santos, que foram entrevistados, pertencem a esta unidade. Ademais, o grande
69
foco dos trabalhos pregressos de Gestão da Mudança aconteceram com o público
da referida Unidade de Operações, o que pode ter sido um grande motivador para
os respondentes.
As Operações Integradas na empresa estudada foram tidas como uma
importante iniciativa estratégica. Como tal, os seus processos redesenhados foram
ligados à força de trabalho própria. O Gráfico IV.2 do Anexo IV revela que a parcela
de empregados próprios é bastante expressiva, de forma coerente com este
direcionador estratégico.
O Gráfico IV.3 do Anexo IV revela que o público respondente é bastante
especializado. Um total de 168 empregados, correspondendo a 42% dos
respondentes, possuem especialização, MBA ou mestrado. Os respondentes são
relativamente jovens (grande maioria até 10 anos de empresa), conforme o Gráfico
IV.4, o que é coerente com a força de trabalho local.
Perto da metade dos respondentes (188 entrevistados, o que equivale a 47%)
se reconhecem com participação ativa ou parcial em processos de Operações
Integradas. Isto é um bom indicador que a Pesquisa Online sensibilizou empregados
que participam e que não participam de processos de Integração de Operações.
4.1.1.2 – Itens da Pesquisa Online
Foi calculada a média aritmética das respostas de cada item obtido na
Pesquisa Online. Desta forma, foi possível a análise que os itens fossem
ranqueados conforme o Gráfico IV.6 do Anexo IV. Isto foi importante na definição
das ações genéricas de Gestão de Mudança, conforme está apresentado na Tabela
IV.1 do Anexo IV. O Gráfico 2, a seguir, representa um resumo dos resultados da
Pesquisa Online.
Outro resultado importante da Pesquisa Online foi obtido pela discretização
dos resultados por elementos da organização (gerências), para cada item
pesquisado, conforme retratado nos Gráficos de IV.7 a IV.26 (do Anexo IV). Estas
informações foram úteis na definição da Gestão da Mudança específica para
determinados grupos, conforme está descrito na Tabela IV.2 do Anexo IV.
70
Gráfico 02 - Resultados da Pesquisa Online
Fonte: o próprio autor
4.1.1.3 – Percepção de Abrangência
A Integração de Operações é uma importante iniciativa, que está sendo
implantada na Bacia de Santos, segundo o foco nos principais processos mais
impactantes na Cadeia de Valor da empresa estudada. Contudo existem outras
áreas que, potencialmente, são excelentes candidatas para esta abordagem. Neste
sentido, o Bloco 4 do questionário do Anexo II teve as médias de seus itens
calculadas por gerência. Estas gerências foram ranqueadas para definir as principais
áreas para futuras atuações. Os resultados estão retratados na Tabela IV.5 (Anexo
IV).
71
4.1.1.4 – Os não-respondentes da Pesquisa Online
Um importante resultado da Pesquisa Online diz respeito aos entrevistados
que, apesar de todos os estímulos relatados no item 4.1.1, não responderam à
pesquisa. Vieira (2010) aponta que “para poder inferir com total certeza sobre a
viabilidade desse método no público estudado é necessário continuar o estudo, a fim
de contatar o restante da amostra que não respondeu ao questionário, permitindo
identificar quais os motivos porque não o fizeram.” Assim, as gerências com maior
número de respondentes foram ranqueadas, para que fossem priorizadas para as
ações genéricas de Gestão da Mudança da Tabela IV.1 do Anexo IV, conforme o
Tabela IV.6 do (Anexo IV).
4.1.2 – Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais
O Estudo de Ganhos Potenciais foi conduzido nos meses de Julho, Agosto e
Setembro de 2013. O instrumento de pesquisa do Item 3.5.1 foi aplicado. Foi
adotada a abordagem de Strasunskas (2012), através de tabela dinâmica em Excel
adaptada pelo próprio autor. O público alvo foi constituído de 137 profissionais que
trabalham diretamente com pelos menos um processo de Operações Integradas no
Projeto Piloto da empresa estudada. Foram realizadas entrevistas personalizas,
onde se buscou a percepção de presente e de futuro para cada uma das dimensões
pesquisadas, conforme descrito para o Grupo 1, do Item 3.6.1.
O primeiro bloco de perguntas do questionário (conforme Anexo I) visou
qualificar o entrevistado, associando-o aos processos que trabalha. Já a Tabela V.1
(Anexo V - Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais) sintetiza os resultados
obtidos na pesquisa para os Blocos de 2 a 6. No sentido de estabelecer a base
comparativa das visões de presente e futuro, foram tiradas as médias aritméticas
das respostas, conforme consta da referida tabela. O Tabela 06, a seguir, ilustra os
principais resultados do Estudo de Ganhos Potenciais.
72
CLUSTERS
Beneficios Conceitual Processos Pessoas Infraestrutura Organização
01-Apoio Operacional
0,55
0,19
0,50
0,45
0,73
0,61
02-ReDia
0,66
0,35
0,49
0,46
0,52
0,52
04-Vigilância de Poço
0,56
0,22
0,65
0,86
0,83
1,17
05-Vigilância de Planta
0,93
0,71
0,96
0,76
0,82
0,72
06-Vigilância de Reservatório
0,98
0,19
0,68
0,83
0,96
1,20
07-Vigilância de Facilidades
1,60
0,87
1,85
1,00
1,53
1,06
08-Colaboração com Fornecedores
0,50
0,61
0,67
0,26
0,46
0,24
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
0,73
0,29
1,05
0,65
0,92
0,63
10-Complexo de Contingência
0,58
0,28
0,60
0,30
0,85
0,76
11-Engenharia Submarina
0,10
0,00
0,00
0,00
0,10
0,09
12-Gestão de Medição
0,38
0,19
0,36
0,35
0,36
0,47
13-Telemedicina
0,58
0,00
0,25
0,32
0,50
0,21
14-Planejamento Integrado
1,07
0,67
1,27
0,84
0,95
0,90
15-Manutenção Baseada na Condição
1,33
0,76
1,27
0,77
1,11
0,43
16-Integração de Projetos
1,13
0,70
1,10
0,86
0,49
0,76
17-Construção de Poços
0,13
0,07
0,15
0,03
0,00
0,03
18-Controle da Malha de Gás
0,44
0,89
0,71
0,70
0,79
0,48
20-Controle Remoto
0,90
0,67
0,77
0,78
0,95
0,75
PROCESSOS
Tabela 06 - Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais
Fonte: o próprio autor
O item seguinte discorre sobre o perfil dos respondentes, correlacionado com
os processos. Os demais itens seguintes exploram a base comparativa do Ganho
Potencial nas dimensões da mudança: pessoas, processos, tecnologia e
organização (4.1.2.2 – Dimensões do Estudo de Ganhos Potenciais) e também entre
os processos (4.1.2.3 – Ganho Potencial e os Processos).
4.1.2.1 – Perfil de respondentes do Estudo de Ganhos Potenciais
O Gráfico V.1 (do Anexo V) retrata que uma grande parte dos times que
trabalham em processos relacionados com Operações Integradas na empresa
estudada é constituída por empregados jovens, correspondendo a 78% de
entrevistados com menos de 10 anos de experiência. Isto é totalmente coerente com
o perfil da força de trabalho estudada.
O público pesquisado no Estudo de Ganhos Potenciais é extremamente
especializado, onde 61% dos entrevistados têm especialização, mestrado ou
doutorado, conforme destacado no Gráfico V.2 (do Anexo V). Isto reflete a
importância da qualificação profissional nas Operações Integradas.
73
A grande maioria (68%) dos entrevistados do Grupo 1 são especialistas.
Considerável parcela é de donos de processo (14%), conforme o Gráfico V.3 (do
mesmo anexo). O Gráfico V.4 (também do Anexo V) ilustra o quantitativo relativo de
entrevistados nos processos, no Estudo de Ganhos Potenciais. Dois processos
(Reuniões Diárias e Vigilância de Planta) sobressaíram com maior percentual
relativo aos demais (cerca de 12% cada). Isto é coerente com o quantitativo de
empregados da empresa estudada que se dedicam a estes processos.
4.1.2.2 – Dimensões do Estudo de Ganhos Potenciais
As considerações, a seguir, referem-se aos Gráficos V.5 a V.7 do Anexo V
(Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais).
O Gráfico a (Apoio Operacional) refere-se a um processo maduro, implantado
há mais de um ano. Existe um equilíbrio nas dimensões (pessoas, processos,
tecnologia e organização). Tal comportamento é observado também no Gráfico b
(ReDIa), c (Vigilância de Poço), d (Vigilância de Planta), e (Vigilância de
Reservatório) e q (Controle da Malha de Gás), que são processos igualmente
maduros e estáveis.
O Gráfico f (Vigilância de Facilidades) destaca o maior potencial de ganho de
valor deste processo. Estes achados são importantes, pois norteiam as melhores
opções para investimentos. O interessante é notar que este comportamento é bem
distribuído entre as dimensões (pessoas, processos, tecnologia e organização). Este
comportamento ocorre de forma similar nos Gráficos m (Planejamento Integrado), n
(Manutenção Baseada na Condição), o (Integração de Projetos), r (Controle Remoto)
e h (Estruturação da Operação das Unidades Próprias). Neste último processo, há
um potencial maior em tecnologia e redesenho, totalmente compatível com a
realidade de implantação das novas unidades de produção do Pré-Sal.
O Gráfico i (Complexo de Contingência) apresenta um elevado grau de
consciência nas dimensões processos e pessoas, cuja visão de futuro é
consideravelmente elevada. Isto é coerente com o grupo que se dedica a este
processo há mais de 2 anos. Por outro lado, existe um potencial de investimento na
organização e tecnologia, associado ao Complexo de Contingência.
74
Como o processo de Engenharia Submarina e Construção de Poços tem forte
participação externa, de outras unidades da empresa, o programa de Gestão de
Mudança não foi efetivo com os seus participantes. Isto fica evidente no Gráfico j,
onde não houve nenhuma visibilidade para as dimensões pessoas e processos.
Contudo, podem-se perceber potenciais ganhos na organização e tecnologia. Já o
Gráfico p denota a baixíssima visibilidade de futuro para o processo de construção
de poços, contudo, as pessoas têm uma boa impressão da visão de presente.
O Gráfico k (Gestão de Medição) destaca-se pelo grande potencial de ganho
observado, qualificando-o a um bom candidato a investimentos, onde as dimensões
processos, tecnologia e organização são levadas a extremos. Contudo na dimensão
pessoas, há uma defasagem a menos, sugerindo ações de Gestão de Mudança. O
Gráfico l, que representa a Telemedicina, aponta potenciais muito acentuados para
tecnologia e organização. Isto é coerente com os equipamentos que estão sendo
adquiridos, bem como a estruturação do atendimento médico (através de convênios
com hospitais, etc), atualmente em curso na empresa estudada.
A Colaboração com Fornecedores, representada pelo Gráfico g, é um
processo incipiente, em fase de estruturação com as grande máquinas, drilling
center e afretadas. Era de se esperar um potencial maior do que o representado
pelos resultados.
4.1.2.3 – Ganho Potencial e os Processos
Resultados importantes do Estudo de Ganhos Potenciais foram obtidos pela
discretização dos resultados por processos, para cada item pesquisado, conforme
retratado nas Tabelas de V.2 a V.11 (do Anexo V - Resultados do Estudo de Ganhos
Potenciais). Estas informações foram úteis na definição da Gestão da Mudança
específica para determinados grupos, conforme está descrito na Tabela V.14 do
Anexo V.
As Tabelas V.12 e V.13 apresentam os processos que tiveram maior
percepção de ganho na visão atual, bem como aqueles com maior potencial de
ganho. Esta visão é muito importante para a definição da estratégia de investimentos
na implantação do projeto de Operações Integradas na Empresa estudada.
Interessante observar que apenas dois processos (Planejamento Integrado e
75
Vigilância de Planta) aparecem em ambas as tabelas. Portanto, tais processos
podem ser considerados a prioridade de investimento.
4.2 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A necessidade de um melhor aprofundamento na criação de valor nos
projetos de Operações Integradas, bem como a dimensão humana da Gestão de
Mudança, serviu como base para a pesquisa bibliográfica e para o entendimento dos
dados decorrentes da Pesquisa Online e do Estudo de Ganhos Potenciais. As
proposições, decorrentes das questões a que se refere o Item 1.2 (Questões de
Pesquisa) definiram os elementos que foram buscados na pesquisa bibliográfica e
que serviram como referência para a obtenção dos dados da Pesquisa Online e do
Estudo de Ganhos Potenciais.
A lógica de sequenciamento, representada na Figura 15, a seguir, norteou a
análise dos dados:
Figura 15: lógica para avaliação dos resultados obtidos
Fonte: adaptado de Ferreira (2013)
No contexto deste estudo, observou-se que as abordagens utilizadas
apontaram para oportunidades de melhoria na implantação das Operações
Integradas na empresa estudada, que puderam ser mais bem estabelecidas através
da análise no nível de processo e de elemento organizacional (gerências).
76
O presente trabalho aponta para uma efetiva contribuição da proposta de
ganho potencial (Strasunskas, 2012). Através do aprofundamento do conhecimento
da geração de valor (veja a Figura 02 – Item 1.4 – Síntese da Estratégia de
Pesquisa), pode-se alcançar um melhor entendimento da implantação de projetos de
Operações Integradas na Indústria de Petróleo.
Com os resultados das pesquisas, as variáveis estatísticas foram calculadas.
Apesar do emprego da Escala Likert, optou-se pela utilização das médias dos dados
dos respondentes, de forma a permitir comparabilidades entre os resultados no
tempo presente e no futuro. Tal diferença de médias permitiu o conhecimento do
ganho potencial.
Os resultados obtidos apontam para uma forte correlação entre a percepção
de valor dos indivíduos envolvidos com a Gestão de Mudança na perspectiva de
pessoas, conforme foi detalhado no Item 4.2.1, a seguir.
Também foi possível o diagnóstico do estágio da preparação das pessoas
para a mudança imposta pela implantação das Operações Integradas na empresa
estudada, no âmbito delimitado para esta pesquisa. Lacunas de implantação e
pontos de atenção puderam ser mais bem entendidos, sendo um importante
referencial para as ações das propostas de aplicação, detalhadas no capítulo
seguinte (Capítulo 5 – Proposta de Aplicação do Estudo e Análise dos Cases).
4.2.1 – Discussão e Valores
O nexo entre o valor percebido para as Operações Integradas pelos
entrevistados e a Gestão de mudança foi mais bem entendido pela análise da
correlação entre o Bloco 3 (associado a valor) e os Blocos 2, 5 e 6 (associados à
Gestão de Mudança) da Pesquisa Online (Anexo II). Para realização do cálculo da
Correlação de Spearman, foi utilizado o software SPSS (Versão 15.0).
BLOCO 3
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
BLOCOS 2, 5, 6
0,705351728
0,000001
Tabela 07: correlação entre o Bloco 3 e os Blocos 2,5 e 6 da Pesquisa Online
Fonte: o autor
77
Pela Tabela 07, pode-se observar que a correlação entre o Bloco 3 e os
Blocos 2, 5 e 6 da Pesquisa Online foi de 0,71. O teste de hipóteses gerou um pvalor de 0,000001, indicando que há correlação significativa entre estas variáveis, o
que pode ser também percebido pelo diagrama de dispersão do Gráfico 03, a seguir:
Gráfico 03: diagrama de dispersão entre o Bloco 3 e os Blocos 2,5,6 da Pesquisa Online
Fonte: o autor
Assim, pode-se atribuir uma forte correlação entre a percepção dos
entrevistados da Pesquisa Online para valor e para Gestão de Mudança. Desta
forma, sugere-se que seja analisada a comunicação dos ganhos para a força de
trabalho, como estratégia complementar de Gestão de Mudança para a empresa
estudada.
Esta conclusão é corroborada pela análise comparativa entre as gerências
com maior percepção de valor e as mais adaptadas à mudança. A percepção de
valor foi calculada com base na média dos itens do Bloco 3 do questionário do
Anexo II, por gerência. As gerências foram ranqueadas e foram extraídas as dez
notas maiores.
Os itens dos Blocos 2 (Gestão do Conhecimento - Entendimento de
Operações Integradas), 5 (Dimensão Humana) e 6 (Análise das lacunas de
implantação) do questionário do Anexo II tiveram as médias das notas calculadas,
78
por gerência e estas gerências também foram ranqueadas e foram extraídas as dez
notas maiores.
A Tabela IV.4 (Anexo IV) retrata os resultados de ambas as análises. Pode-se
observar que 70% das gerências coincidem em ambas as listas. Isto reforça o nexo,
para o público pesquisado, entre a percepção de valor e a efetividade da Gestão da
Mudança.
4.2.2 – Consistência das Abordagens
O Item 3.7 (Questionários Utilizados na Coleta de Dados) traz, na Tabela 05,
o inter-relacionamento das perguntas dos questionários dos Anexos I e II, no sentido
de entender a consistência entre as abordagens adotadas na Pesquisa Online e no
Estudo de Ganhos Potenciais. Foram definidos os três agrupamentos de perguntas:
 Benefícios da implantação das Operações Integradas
 Lacunas de implantação das Operações Integradas na Bacia de Santos
 Diagnostico a Gestão da Mudança
Para cada grupo, foram escolhidas determinadas perguntas, equivalentes em
ambas as abordagens (note que a relação se dá pela indexação por uma letra
expoente na Tabela 05). Pelo fato de os questionários dos Anexos I e II utilizarem a
Escala Likert, foi adotado o Teste de Mann-Whitney, não paramétrico, para se
comparar o padrão de resposta em ambos os questionários. Foi calculado o p-valor,
pelo MINITAB (Versão 16), ajustado para cada uma das situações da Tabela 08, a
seguir.
79
TEMA
PERGUNTAS DO
ESTUDO DE
PERGUNTAS DA
GANHOS
PESQUISA
POTENCIAIS
ONLINE
(VISÃO ATUAL)
P-VALOR
AJUSTADO
Comparação de
todas as
perguntas que
foram associadas
F5, F6, F7, F8,
F9, F10, F11,
F12, F13, F41,
F47, F27, F43,
F44
S3.1, S3.2, S3.3,
S3.4, S3.5, S4.2,
S4.3, S4.4, S2.1,
S2.2, S2.3, S5.4,
S5.2, S5.3
0,0000
Benefícios da
implantação das
Operações
Integradas
F5
F6
F7
F8
F9
S3.1
S3.2
S3.3
S3.4
S3.5
0,1888
0,0004
0,1568
0,2821
0,0000
F10
S4.2, S4.3, S4.4
0,0002
F11
F12
F13
F41
F47
F27, F43, F44
S2.1
S2.2
S2.3
S5.4
S5.2
S5.3
0,5965
0,2113
0,0518
0,2438
0,0001
0,0000
Lacunas de
implantação das
Operações
Integradas na
Bacia de Santos
Diagnóstico a
Gestão da
Mudança
Tabela 08 - resultados do Teste de Mann-Whitney para as perguntas cruzadas entre os questionários
dos Anexos I e II (relacionadas na Tabela 05)
Fonte: o próprio autor
Observa-se o p-valor ajustado, que foi calculado pelo Teste de MannWhitney, para a comparação entre as perguntas que foram associadas entre o
Estudo de Ganhos Potenciais e a Pesquisa Online foi zero. Isto quer dizer que as
pesquisas não têm um padrão de resposta semelhante, conforme o Gráfico 04, a
seguir. Assim, conclui-se que a abordagem com entrevistas presenciais influi
significativamente no padrão de resposta, quando comparada com a Pesquisa
Online.
Outro fator que não pode ser esquecido, conforme destacado no Item 3.4
(Características da População e Critérios de Seleção), é que os públicos das
pesquisas são diferentes. O Grupo 1 é composto de profissionais ligados
80
diretamente a processos que envolvem Operações Integradas. Assim, o Estudo de
Ganhos potenciais teve a tendência de contar com respondentes mais conscientes,
interessados, com um senso crítico mais aguçado. O Gráfico 04 ilustra a curva mais
simétrica para o Grupo 1. Já o Grupo 2, constituído por toda a população ligada à
Bacia de Santos teve a tendência de atribuir respostas mais altas, deslocando a
distribuição para uma mediana maior.
Gráfico 04: distribuição das perguntas correlacionadas na Pesquisa Online e no Estudo de
Ganhos Pontenciais
Fonte: o autor
O mesmo comportamento do p-valor foi observado para a comparação das
respostas da pergunta F10 do Estudo de Ganhos Potenciais e as perguntas S4.2,
S4.3, S4.4 da Pesquisa Online, com valor inferior a 0,05 (5%). Assim, não há
evidência de diferença entre o padrão de respostas das perguntas, ou seja, concluise que existe um padrão de resposta diferente para este caso. Já para os itens
referentes a “benefícios das Operações Integradas” e para o “diagnóstico da Gestão
de Mudança”, conforme a Tabela 08, parte das perguntas (metade para o primeiro e
2/3 para o último) tem um padrão de resposta semelhante.
Desta forma, a utilização da abordagem personalizada, com entrevistadores,
deve ser preferida para a Unidade de Operações da empresa estudada, já que os
dados da Pesquisa Online tendem a divergir dos das entrevistas. Na impossibilidade
de promover pesquisas individualizadas, seja por falta de tempo ou outros recursos,
deve-se priorizar, em pesquisas online, os temas que apresentaram maior número
81
de comparações com p-valor acima de 5%, conforme a Tabela 08: Benefícios das
Operações Integradas” e “Diagnóstico da Gestão de Mudança”.
4.2.3 – Estabelecimento da Baseline
Conforme exposto no item I.5 (Delimitação) desta Monografia, a aplicação
deste estudo tem um grande possibilidade de aplicação em futuras fases e em
outros cenários de implantação de Operações Integradas, conforme ilustrado pela
Figura 03b. Assim, o presente trabalho propõe o estabelecimento de uma baseline,
para que os futuros resultados possam ser comparados com a presente abordagem.
Desta forma, a avaliação da consistência interna dos questionários dos Anexos I e II
foi realizada através do Coeficiente Alfa de Cronbach.
De acordo com Hora (2010):
A aplicação do Alfa de Cronbach contempla alguns pressupostos, tais como:
o questionário deve estar dividido e agrupado em dimensões, ou seja,
questões que tratam de um mesmo aspecto [...]; o questionário deve ser
aplicado a uma amostra significativa e heterogênea [...]; a escala já deve
estar validada [...]
Os seguintes Blocos serviram na estruturação do questionário do Anexo I:
 Bloco 1 - Perfil do Respondente (apenas para sua qualificação)
 Bloco 2 – Benefícios Qualitativos das Operações Integradas
 Bloco 3 – Compreensão Conceitual das Operações Integradas
 Bloco 4 – Adequação dos Processos
 Bloco 5 – Adequação das Equipes
 Bloco 6 – Análise da Infra-estrutura
82
O questionário do Anexo II foi concebido em construtos também estruturados
em Blocos:
 Bloco 1 - Perfil do Participante (apenas para qualificação do respondente)
 Bloco 2 - Gestão do Conhecimento - Entendimento de Operações
Integradas
 Bloco 3 - Percepção dos benefícios
 Bloco 4 - Percepção de abrangência das Operações Integradas
 Bloco 5 - Dimensão humana
 Bloco 6 - Análise das lacunas de implantação
 Bloco 7 - Análise da estrutura organizacional
4.2.3.1 – Alfa de Cronbach aplicado ao Estudo de Ganhos Potenciais
O Estudo de Ganhos Potenciais foi aplicado aos empregados que trabalham
nos processos do Piloto de Operações Integradas, conforme descrito no Item 3.5.1
(Estudo dos Ganhos Potenciais - aplicada no Grupo 1). A pesquisa foi conduzida em
entrevistas presenciais. Foi utilizada a escala Likert (conforme o Anexo I), na qual os
entrevistados especificaram seu nível de concordância com as afirmações
propostas, nas visões de presente e de futuro.
O Alfa de Cronbach é um coeficiente normalmente utilizado como medida de
confiabilidade (isto é, trata-se de uma avaliação da consistência interna de
questionários) para um conjunto de dois ou mais indicadores de construto. Os seus
valores variam de 0 a 1. Quanto mais próximo de 1, maior confiabilidade entre os
indicadores.
A aplicação do Alfa de Cronbach para o Estudo de Ganhos Potenciais
apresentou os seguintes resultados:
83
Bloco de perguntas
Bloco 2
Bloco 3
Bloco 4
Bloco 5
Bloco 6
Bloco 7
Alfa de Cronbach
para a Visão de
Presente
0,85
0,80
0,90
0,89
0,86
0,83
Alfa de Cronbach
para a Visão de
Futuro
0,80
0,89
0,91
0,92
0,91
0,87
Tabela 09 - resultados do Alfa de Cronbach para os Blocos do Anexo I
Fonte: o próprio autor
O Anexo VI traz maiores detalhes da memória de cálculo do Alfa de Cronbach
pelo MINITAB (Versão 16).
4.2.3.2 – Alfa de Cronbach aplicado à Pesquisa Online
A amostra foi todo o universo de empregados da empresa estudada na Bacia
de Santos e foi utilizada a escala Likert, na qual os entrevistados especificaram seu
nível de concordância com as afirmações propostas, de acordo com o que detalhou
o Item 3.5.2 (Ferramenta para Pesquisa Online - aplicada no Grupo 2)
Os resultados do Alfa de Cronbach para a Pesquisa Online foram:
Bloco de perguntas
Bloco 2
Bloco 3
Bloco 4
Bloco 5
Bloco 6
Alfa de Cronbach
0,85
0,94
0,89
0,83
0,86
Tabela 10 - resultados do Alfa de Cronbach para os Blocos do Anexo II
Fonte: o próprio autor
O Anexo VI apresenta maiores detalhes da memória de cálculo do Alfa de
Cronbach, que foi calculado com o MINITAB (Versão 16).
4.2.3.3 – Depuração da Escala para Estabelecimento da Baseline
Para Hora (2010): “a purificação é realizada com o recálculo do coeficiente de
confiabilidade, desconsiderando um único item, e observando o comportamento do
mesmo. Ao final, sumariza-se a purificação eliminando todos os itens cuja
84
eliminação contribui para o aumento da confiabilidade da medição.” Como, no caso
das Tabela 09 e 10, os valores do Alfa de Cronbach estão acima de 0,8, não foi
necessária a purificação da escala.
Conforme Streiner (2003), a consistência interna da escala utilizada em um
questionário pode ser considerada baixa para valores do Alfa de Cronbach inferiores
a 0,7. Portanto, pode-se afirmar que os blocos das Tabelas 09 e 10 possuem
perguntas que avaliam confiavelmente a mesma dimensão. Os questionários estão
medindo bem as dimensões definidas em cada pesquisa. Desta forma, os Anexos I e
II são boas propostas de baseline para futuras abordagens similares ao Estudo de
Ganhos Potenciais e à Pesquisa Online, aplicada neste estudo, seja em outros
cenários ou em outros momentos de projetos de Operações Integradas.
5 – PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO ESTUDO E ANÁLISE DOS CASES
O presente capítulo enseja as principais aplicações práticas do presente
estudo. A primeira análise apresentada diz respeito à influência da coleta de dado se
fazer por entrevistas personalizadas, no público da empresa estudada. Depois é
apresentada a aplicação dos planos complementares de Gestão de Mudança. A
seguir, é detalhada a análise econômica da extração de cases. Finalmente, é
proposto o estabelecimento das baselines para próximas pesquisas.
5.1 – APLICAÇÃO NA GESTÃO DE MUDANÇA
Em decorrência dos resultados desta pesquisa, pode-se propor um conjunto
de ações que podem vir a compor planos de ação complementares para a Gestão
de Mudança. A Figura 16 a seguir ilustra a lógica de concepção.
85
Figura 16: lógica para criação dos planos de ação (Gestão da Mudança)
Fonte: o próprio autor
Os Gráficos de IV.7 a IV.26 (do Anexo IV) indicam as gerências que possuem
médias abaixo da média geral. A Tabela IV.2 (do Anexo IV) indica propostas de
ações complementares de Gestão de Mudança para os referidos itens. Nesta tabela,
os itens estão agrupados de acordo com o Item 3.7 (Questionários Utilizados na
Coleta de Dados). Desta forma, é possível a aplicação das ações da Tabela IV.2, de
forma discretizada, para as gerências dos Gráficos de IV.7 a IV.26.
Outro Plano de Gestão de Mudança específico é sugerido na Tabela V.14 (do
Anexo V). Cada item desta tabela corresponde a um item avaliado no questionário e
também foram agrupados conforme os clusters descritos no Item 3.7 (Questionários
Utilizados na Coleta de Dados). As Tabelas de V.2 a V.11 trazem os processos com
médias abaixo da média geral para o PPTO (Pessoas, Processos, Tecnologia e
Organização) e também para compreensão do conceito. Também são representados
os processos com potenciais (isto é, percepção futura menos a presente) acima da
média geral. Assim, é possível a aplicação das ações da Tabela V.14, de forma
discretizada aos processos destacado nas referidas tabelas.
86
O Gráfico IV.6 explicita os itens de Pesquisa Online que estão abaixo da
média geral. Tais itens podem se compor com a proposta de ações que trata um
plano geral complementar de Gestão de Mudança é dada na Tabela IV.1 (do Anexo
IV). Este plano geral pode ser aplicado para as gerências com elevado grau de nãorespondentes, conforme a Tabela IV.6. Outra aplicação do plano da Tabela IV.1 é
nas gerências prospectadas nas áreas de potencial de novos redesenhos, com é
detalhado na Tabela IV.5.
Ações mais específicas nas dimensões PPTO (Pessoas, Processos,
Tecnologia e Organização) dos processos podem ser tomadas com a utilização dos
Gráficos de V.5 a V.7 (do Anexo V), com a utilização das ações correspondentes do
plano de Gestão da Mudança específico, proposto pela Tabela V.14.
O item seguinte relata os principais benefícios qualitativos percebidos com a
aplicação dos conceitos de Operações Integradas no redesenho dos processos de
trabalho da Unidade de Operações da empresa estudada. Também é apresentada
uma análise econômica com os cases diagnosticados até o presente, utilizando a
abordagem de Strasunskas (2012).
5.2 – ANÁLISE DOS CASES
A estimativa dos benefícios quantitativos a serem alcançados com aplicação
dos conceitos de Operações Integradas é um desafio enfrentado pela indústria
globalmente. Este exercício torna-se bem desafiador devido ao grande número de
variáveis envolvidas nas atividades de exploração de produção de óleo e gás e da
dificuldade prática de se isolar cada uma destas variáveis.
Por outro lado, tem-se notado que, ao longo dos últimos anos, a indústria de
petróleo e gás está recebendo uma maior pressão da sociedade e dos órgãos
competentes em relação à necessidade de excelência operacional. Estes fatores,
entre outros, têm contribuído para que, tanto os órgãos reguladores, quanto os
clientes internos, aumentem seu rigor em relação à aceitação de desvios
operacionais. Por exemplo, pode-se citar o maior controle da ANP (Agência Nacional
do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis) em relação aos volumes de queima de
gás e o dos clientes internos, com um maior rigor quanto à aceitação de cargas de
óleo desenquadrado.
87
Diante de tais condições, além da complexidade operacional da unidade de
operações em estudo, o papel das Operações Integradas, como elemento
habilitador para a obtenção da excelência operacional, torna-se essencial garantir o
crescimento sustentável dos resultados operacionais, mas sem descuidar da
segurança das operações.
Além da complexidade comum à indústria, o cenário estudado é uma unidade
nova, com características singulares e pioneiras, tanto do ponto de vista do escopo
do projeto, quanto das características operacionais e logísticas de campo. Assim, os
benefícios quantitativos foram levantados, utilizado situações onde os benefícios
estimados podem ser diretamente convertidos em ganhos financeiros, sendo na
redução de custos OPEX e CAPEX32 e no aumento da produção de óleo.
Serão apresentados alguns resultados apurados durante a fase de piloto do
projeto e das pesquisas do presente trabalho. Sendo eles: Manutenção Baseada na
Condição, Estruturação das Unidades Próprias, Gestão da Medição, Vigilância de
Poço e Integração de Projetos. Foram agrupados, em um único ganho, os processos
de Controle de Malha de Gás, Vigilância de Planta e Apoio Operacional, já que estes
últimos são processos interligados e difícil de mensurar isoladamente.
5.2.1 – Manutenção Baseada na Condição
O processo de Manutenção Baseada na Condição tem como objetivo principal
o acompanhamento das condições de equipamentos críticos, dinâmicos e sistemas
elétricos, para evitar intervenções devido à manutenção corretiva ou emergencial. A
gestão de equipamentos consiste basicamente na identificação de anomalias ou
desvios das condições normais dos equipamentos para definição de um plano de
ação, antes da ocorrência da falha. A utilização de supervisores suportados por
ferramentas próprias de monitoramento dos equipamentos é fundamental para
identificação das anomalias ou necessidades de intervenção, seja automática, seja
visual. A definição de ações para tratar as anomalias pode contar com o
envolvimento de especialistas em ambientes colaborativos, quando necessário, a
32
CAPEX = Capital Expenditure (despesas de capital ou investimento em bens de capital)
88
julgamento dos supervisores. O acompanhamento da eliminação do problema
também é importante para garantir a disponibilidade dos equipamentos.
Considerando a otimização de processos nas novas plataformas que entrarão
nos próximos anos em operação na Unidade de Operações em estudo, uma nova
filosofia de manutenção deve ser empregada. Considerando o redesenho de
processos para a área de manutenção, utilizando os preceitos da Manutenção
Baseada na Condição, pode-se projetar uma otimização de cerca de 10 postos de
trabalho offshore. Considerando uma ordem de redução de custos de 3600 horas
homem por mês e mais os custos relativos a embarque e hospedagem, o montante
de redução do custo de operações fica em U$ 5,8 milhões de dólares por plataforma.
5.2.2 – Estruturação das Unidades Próprias
Os novos projetos de plataformas, que operarão na Unidade de Operações
em estudo, projetam um número otimizado de pessoas a bordo. Isto implica em uma
menor exposição de pessoas aos riscos inerentes a operação. Por outro lado, é
importante a realização de um estudo aprofundado nos processos de operação, para
garantir a segurança operacional das pessoas que continuam atuando no ambiente
offshore. Esta atividade teve, como foco, o atendimento a estes novos processos de
trabalho e principalmente o desenho de mecanismos para garantir a segurança
operacional. Todas estas novas atividades da empresa estudada estão sendo
suportadas pelo que há de mais moderno em tecnologias disponíveis no mercado.
A reorganização da operação com tarefas offshore transpostas para terra ou
suprimidas focou em áreas de atuação, como coordenadores, operadores de planta,
operadores de facilidades, operadores de lastro, planejadores de projetos,
planejadores nas disciplinas de elétrica, manutenção e instrumentação e
profissionais de logística. A estimativa de redução de custos de operação é US$ 1,5
milhões por ano por plataforma própria.
89
5.2.3 – Processos de Supervisão
Os processos de supervisão de sistemas de processamento e tratamento de
óleo, gás e água, controle de escoamento da malha de gás e o apoio operacional
são responsáveis por sistematizar a operação de monitoramento do comportamento
de variáveis operacionais, assim como indicadores de eficiência energética da planta
e tratamento dos desvios encontrados nas malhas rápida, média e longa, conforme a
complexidade do problema.
Os processos definem a metodologia de identificação de desvios dos
parâmetros monitorados, seja através dos valores medidos diretamente nas
plataformas e disponibilizados através do sistema supervisório remoto, seja por
tendências identificadas pelo sistema de supervisão da planta de processamento ou
ainda através da análise de relatórios gerados pelas ferramentas de suporte.
Foi estabelecida ainda a abordagem usada para realizar ajustes nos
parâmetros, a fim de corrigir os desvios identificados, utilizando quando necessário,
o conhecimento e interfaces de especialistas nas mais diversas áreas de suporte,
que podem auxiliar na resolução de problemas mais complexos. Por último, em
paralelo, mas não menos importante, o processo aborda também o estudo de
especialistas e simulação de cenários em busca do ponto ótimo da configuração dos
parâmetros monitorados com o objetivo de incrementar a eficiência da planta,
diminuindo os custos operacionais e aumentando a produção com redução de
perdas operacionais.
A visão integrada dos processos de supervisão da operação apontam
benefícios, conforme indicação dos especialistas. Juntos, estes três processos e
seus sub-processos somam uma redução de perdas de cerca de 1% da curva de
produção da Unidade de Operações em estudo. Considerando processos preditivos
e colaborativos, por exemplo, análises de perdas, análise de shutdown, análise
preditivas das plantas de processos e de turbomáquinas, dentre outros.
5.2.4 – Gestão da Medição
O processo de medição tem como objetivo medir os volumes produzidos e
injetados, com a finalidade de garantir a maior confiabilidade do controle dos
90
volumes produzidos de óleo e gás e o atendimento aos requisitos legais
estabelecidos para a atividade fim, evitando, desta forma, quaisquer não
conformidades que geram multas para a empresa estudada.
Através do monitoramento das variáveis e posteriores análises dos dados de
volumes produzidos e injetados, são definidas as ações imediatas que serão
executadas pela equipe de bordo para normalização dos sistemas no período de
24h. No caso da impossibilidade de execução das ações pela equipe de bordo, os
especialistas são acionados para indicar ações. O grupo de especialistas irá estudar
o problema, encontrar a causa raiz e definir as ações corretivas.
São inúmeros os benefícios levantados por este processo, sendo na redução
de custos e na redução de perdas. Nesta analise, foram apontados os seguintes
ganhos ligados à redução de custos de produção.
O primeiro é a redução dos custos de operação com a otimização de
processos e homem-hora dos engenheiros offshore nas demandas de gerir e
planejar as calibrações. O processo apontou, de uma forma robusta, a economia de
cerca de U$ 25 mil dólares por ano na Unidade em estudo, com processos
otimizados de vigilância.
Outra redução dos custos de operação é a possibilidade de evitar a incidência
de não conformidades legais que geram multas para a operação. Considerando uma
métrica também extremamente robusta, para calculo deste benefício, foi considerada
a mitigação de uma não conformidade por plataforma por ano, com o valor de multa
de US$ 1 milhão.
5.2.5 – Vigilância de Poço
O processo de vigilância de poços é composto por outros sub-processos, que
fazem o uso do monitoramento constante de suas variáveis operacionais, tratamento
dos desvios e implantação das oportunidades de melhorias identificadas. Um destes
processos diz respeito ao teste de produção, através do planejamento,
acompanhamento e validação dos testes de produção, para validar os resultados
obtidos e documentar as informações necessárias nas bases de dados adequadas.
Outro processo, que evita custos e perdas muito significativas, é a vigilância
da formação de hidratos, fazendo a analise preditiva para evitar a parada de poços
91
produtores, assim como a própria intervenção que pode fazer o uso de sondas com
custos de operações bem elevados.
No processo de validação de teste de produção, a otimização do tempo de
teste de produção faz com que o poço fique um menor tempo na linha de teste, que
possui um nível de produção de cerca de 50% menor que a linha de produção. Esta
diminuição, considerando o número de poços, aponta para uma redução nas perdas
de produção de 24m³ de óleo por mês por plataforma. Neste mesmo processo, a
redução do tempo de engenheiro na analise dos dados denota uma redução de
custos de US$ 4 mil por ano em cada plataforma.
A redução dos custos de intervenção por sonda, associada à dissociação de
hidratos, aponta para ganhos bem maiores. Fazendo uma estimativa robusta do
custo de 15 dias de sonda por intervenção e uma intervenção para cada 3
plataformas e considerando a diária média US$ 500 mil para uma sonda, chega-se a
uma redução de US$ 2.5 milhões por plataforma por ano (não considerado nenhum
custo adicional de materiais e serviços, o que poderia duplicar o custo da sonda).
As perdas de produção por formação de hidrato, considerando um poço com
produção média de 20.000 bpd, podem chegar a 7.500 m³ por ano. Considerando a
mesma métrica robusta de uma intervenção para cada 3 plataformas e o tempo de
alocação da sonda de 30 dias e um período de 15 dias para a resolução do
problema.
5.2.6 – Integração de projetos
Os processos de integração de informações, com ênfase nos processos de
SMS, têm por objetivo estabelecer o fluxo de informações entre as gerências
envolvidas e órgãos externos, a análise criteriosa das condicionantes de
licenciamento e acompanhar o atendimento de exigências para que os prazos sejam
respeitados. Obtendo integração das informações relativas ao processo de
obtenções das Licenças Prévias, Licenças de Instalação e Licença de Operação.
Uma importante redução dos custos de operação é decorrente do homemhora de engenheiros ambientais para elaboração dos relatórios de atendimento de
condicionantes legais, mediante integração do sistema. Considerando que todas as
informações necessárias estejam disponíveis, o tempo para a elaboração de
92
relatórios de atendimento de condicionantes poderá ser reduzido, em média, de 10
para 3 dias, mensalmente em um grupo de 4 engenheiros ambientais. Totalizando
uma redução de custos de cerca de US$ 150 mil por ano para a Unidade estudada.
5.2.7 – Analise econômica
A Tabela 11, a seguir, apresenta o resumo dos principais benefícios
qualitativos dos processos levantados, indicando os impactos no custo e na
produção da Unidade de Produção estudada.
Processos
Benefícios
Impacto
Redução de US$ 5,8 MM por
UEP/ano
Custo
Redução de US 1,5 MM por UEP/ano
Custo
1% da curva de produção
Produção
US$ 25 mil por ano
Custo
MM U$$ 1 por UEP/ano
Custo
288 m³ por UEP/Ano
Produção
US$ 4 mil por UEP/Ano
Custo
MM US$ 2,5 por UEP/ano
Custo
7.500 M³ por UEP/ano
Produção
US$ 150 mil por ano
Custo
Manutenção Baseada na Condição
Estruturação da Operação das
Unidades Próprias
Controle da Malha de Gás
Vigilância de Planta
Apoio Operacional
Gestão de Medição
Vigilância de Poço
Integração de Projetos
Tabela 11: resumo dos principais benefícios
Fonte: o autor
A análise econômica do projeto levou em consideração a curva de produção e
a curva de custos operacionais no horizonte de tempo 2013 a 2020 da Unidade de
93
Operações em estudo. A projeção de início de operação dos processos foi o ano de
2014. A seguir, os Gráficos 03 e 04 demonstram a evolução comparativa, tanto do
aumento da produção, quando da redução dos custos operacionais.
Gráfico 05: aumento da produção esperado para os processos analisados
Fonte: o autor
Gráfico 06: redução dos custos esperados para os processos analisados
Fonte: o autor
94
Utilizando somente o resultado destes processos levantados no presente
trabalho e considerando as premissas de valor do barril de óleo e taxa de cambio do
dólar, atualizadas para no segundo semestre de 2013 o Valor Presente Liquido
aponta para um projeto extremamente lucrativo, com VPL mínimo de mais de 5
vezes o valor do investimento inicial.
95
6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Com base na revisão bibliográfica conclui-se existem abordagens em várias
organizações para a identificação de valores tangíveis e intangíveis em projetos de
Operações Integradas, conduzidas por várias empresas mundo a fora. Muitos casos
de aplicação, utilizando Operações Integradas, têm sido relatados, sendo que muitos
ganhos já foram quantificados. As abordagens utilizadas neste trabalho, Pesquisa
Online e Estudo de Ganhos Potenciais, mostraram-se eficientes para a empresa
estudada, levando a proposições de ações corretivas de gestão de mudança, no
nível de processo e de gerência. O projeto estudado na presente pesquisa mostrou
retorno econômico expressivo.
6.1 – ALCANCE DOS OBJETIVOS
Revisitando os objetivos específicos desta dissertação, apresentados no Item
1.3.2, observa-se que todos foram plenamente atingidos nesta pesquisa. Foi
realizada a avaliação dos benefícios da implantação das Operações Integradas na
Bacia de Santos, no nível das gerências e dos processos. Adicionalmente, foi
também analisada a influência das entrevistas pessoais nos resultados, bem como a
relação de valor com a percepção da Gestão de Mudança.
Foi possível avaliar as lacunas de implantação das Operações Integradas na
Bacia de Santos, propondo planos de Gestão de Mudança, de forma geral e
específica. Foi realizada a análise mais aprofundada dos processos estudados, nas
dimensões PPTO (Pessoas, Processos, Tecnologia e Organização). Áreas
potenciais de aplicação das Operações Integradas foram definidas. Foi possível o
estabelecimento de baselines, que podem ser propostas para futuras pesquisas.
6.2 – PESQUISAS FUTURAS
Uma recomendação para futuras pesquisas é realizar estudo comparativo
com outras empresas, que já aplicaram a abordagem do NTNU para ganho
potencial. Desta forma:
96
a) Uma vez presente a possibilidade de disponibilização dos dados
pregressos adotados por Strasunskas (2010) em duas operadoras de
petróleo (Total e ConocoPhillips), um estudo comparativo com os dados
do presente estudo pode ser conduzido.
A possibilidade de utilizar uma abordagem independente, feita pela academia
sob a coordenação do NTNU, traz à tona a possibilidade de desenvolver uma
metodologia de análise de valores que permita futuramente estabelecer baselines e
comparar o desempenho dos vários projetos de Integração de Operações. A Figura
03, do Item 1.5 (Delimitação) suscita a perspectiva de várias outras frentes de
pesquisa:
b) Aplicação da baseline proposta neste estudo em outras fases de
implantação do projeto: através deste desenvolvimento, será possível
acompanhar o mecanismo de geração de valor. É também uma
metodologia de confirmar as previsões de valor potencial de pesquisas
anteriores.
c) Aplicação da baseline proposta neste estudo em outros cenários: este
pode ser um importante progresso no sentido de unificar as abordagens
das várias empresas. Assim, será possível a comparação de resultados e
compartilhamento sistemático de lições aprendidas.
No Item 3.5.1, Estudo de Ganhos Potenciais, é descrito o trabalho proposto
por Strasunskas (2012), cujo desenvolvimento pode implicar em desdobramentos:
d) Adaptação do framework para contemplar o estudo de desempenho,
análise de fluxo de caixa e decision analysis. Desta forma, o framework
pode se tornar uma grande opção para utilização conjunta com a baseline
para os propósitos dos itens anteriores, constituindo-se em uma
abordagem universal, a ser utilizada por todos na indústria do petróleo.
97
7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABDULKARIM, A. et al. Overview of Saudi Aramco´s Intelligent Field
Program. SPE Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2010.
ADEFULU, Y. Enhancing Asset Performance: How Can the Benefits of
Collaborative Work Environments be Effectively Measured? SPE Intelligent
Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The Netherlands: Society of
Petroleum Engineers. 2: 1044-1063 p. 2010.
AL MULLA, B. Value of Quality Management in E&P Business Improvement
and Integration. Abu Dhabi International Conference and Exhibition. Abu Dhabi,
United Arab Emirates: Society of Petroleum Engineers 2004.
AL-DHUBAIB, T. A. Intelligent Fields: Industry’s Frontier and Opportunities.
SPE Middle East Oil and Gas Show and Conference. Manama, Bahrain: Society
of Petroleum Engineers 2011.
AL-JASMI, A.; QIU, F.; ALI, Z. Digital Oil Field Experience: An Overview and a
Case Study. SPE Digital Energy Conference and Exhibition. The Woodlands, TX,
USA: Society of Petroleum Engineers 2013.
ALHUTHALI, A. H. et al. Maximizing the value of the intelligent field:
Experience and prospective. SPE Intelligent Energy International. Utrecht, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers. 1: 522-531 p. 2012.
ALVARADO, M.; BAÑARES-ALCÁNTARA, R.; TRUJILLO, A. Improving the
organisational memory by recording decision making, rationale and team
configuration. Journal of Petroleum Science and Engineering, v. 47, n. 1-2, p.
71-88., 2005.
ALVES, M. M. O papel dos proprietários de processos em centros de
serviços compartilhados. 2009. (Tese de Mestrado). Mestrado em Sistemas de
Gestão, Universidade Federal Fluminense, Niterói, Brasil.
AMIN, A. A. K. et al. Maximizing value of a giant offshore asset through
proper production planning, optimization and capacity management. Abu
Dhabi International Petroleum Exhibition and Conference. Abu Dhabi, UAE:
Society of Petroleum Engineers. 2: 1479-1489 p. 2010.
ANDRADE, R. A. M. Padronização e inovação: a influência dos modelos de
organização do trabalho fundamentados em padrões no processo criativo.
2005. (Tese de Mestrado). Mestrado em Sistemas de Gestão, Universidade
Federal Fluminense, Niterói, Brasil.
ARAUJO, L. C. Análise da percepção de maturidade organizacional em
gestão por processos: o caso de uma holding do setor elétrico brasileiro.
2011. (Tese de Mestrado). Mestrado em Sistemas de Gestão, Universidade
Federal Fluminense
98
BARGHOUTY, M. F. et al. Intelligent Field Centers (IFCs): Integrating People,
Processes and Technologies to Optimally Manage Giant Fields. SPE
Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The Netherlands: Society
of Petroleum Engineers. 1: 598-610 p. 2010.
BESHRI, A. et al. Saudi Aramco Intelligent Field Data Exchange Experience
Using PRODML: Case Study. SPE Intelligent Energy International. Utrecht, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2012.
BOGAERT, P. M. et al. Improving Oil Production Using Smart Fields
Technology in the SF30 Satellite Oil Development Offshore Malaysia.
Offshore Technology Conference. Houston, Texas 2004.
BRULÉ, M. et al. Bridging the Gap Between Real Time Optimization and
Information Based Technologies. SPE Annual Technical Conference and
Exhibition. Denver, Colorado, USA: Society of Petroleum Engineers 2008.
BØRRESEN, C. S. A framework for cost-benefit analysis on use of condition
based maintenance in an IO perspective. 2011. (Tese de Mestrado).
Department of Marine Technology, Norwegian University of Science and
Technology, Trondheim, Noruega.
CRAMER, R. et al. A Measure of The Digital Oil Field Status - Is It The End of
The Beginning? SPE Intelligent Energy International. Utrecht, The Netherlands:
Society of Petroleum Engineers 2012.
CRAWFORD, M. L.; HOEFNER, M. L.; OAKES, J. E. A Standard Solution for
Upstream Oil and Gas Surveillance. Intelligent Energy Conference and
Exhibition. Amsterdam, The Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2008.
CROCKETT, B. J. The measure of success: Measurement of Digital Oilfield
success focussing on hard and soft measures. Intelligent Energy Conference
and Exhibition. Amsterdam, The Netherlands: Society of Petroleum Engineers
2008.
______. The fully integrated workflow: The integration of business
processes with people and digital technologies. SPE Digital Energy
Conference and Exhibition. Houston, Texas, USA: Society of Petroleum
Engineers 2009.
CROMPTON, J.; GILMAN, H. The Future of Integrated Operations. SPE
Economics & Management, v. 3, n. 1, p. 45-51, 2011.
DE BEST, L.; VAN DEN BERG, F. Shell's Smart Fields - Sustaining and
accelerating benefits from Intelligent Fields. SPE Intelligent Energy
International. Utrecht, The Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2012.
DICKENS, J. et al. The BP Field of the Future Programme: The Continuing
Mission To Deliver Value. SPE Intelligent Energy Conference and Exhibition.
Utrecht, The Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2010.
99
DICKSON, M. The missing pieces of the intelligent energy puzzle - the
people effect. SPE Intelligent Energy International. Utrecht, The Netherlands:
Society of Petroleum Engineers. 1: 225-231. p. 2012.
EDWARDS, T.; MYDLAND, Ø.; HENRIQUEZ, A. The Art of Intelligent
Energy(iE) - Insights and Lessons Learned from the application of iE. SPE
Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The Netherlands: Society
of Petroleum Engineers 2010.
ERSHAGHI, I.; AL-ABBASSI, A. A Perspective for a National Oil Company to
Transition from Traditional Organizational Management to a Digital Culture.
SPE Intelligent Energy International. Utrecht, The Netherlands: Society of
Petroleum Engineers 2012.
FEINEMAN, D. Realizing Value From Real-Time Well Monitoring in Greenfield
Assets. SPE Economics & Management, v. 2, n. 2, p. 70-74, October 2010.
FEINEMAN, D. R.; NEWMAN, M.; CAMPBELL, G. M. Realizing value from real
time well monitoring in BP's FIELD of the FUTURE program. Intelligent
Energy Conference and Exhibition. Amsterdam, The Netherlands Society of
Petroleum Engineers. 2: 618-623 p. 2008.
FERREIRA, R. D. O. Análise do Processo de Gestão de Riscos Corporativos:
Uma Abordagem a Partir da ISO 31000. 2013. (Tese de Mestrado). Mestrado
em Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense, Niterói, Brasil.
FUKS, H. et al. Towards the Use of Collaborative Virtual Environments to Crew
Unmanned Oil Platforms. 13th International Conference on Computer Supported
Cooperative Work in Design, 2009. p.462-467.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª Edição. São Paulo: Atlas,
2010.
______. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6ª Edição. São Paulo: Atlas,
2011.
GÖBEL, D.; BRIERS, J.; CHIN, Y. M. Architecture and Implementation of an
Optimization Decision Support System. 6th International Petroleum
Technology Conference. Beijing, China: Society of Petroleum Engineers 2013.
HENDERSON, G. The Impact of Digital Technologies on the Global Shell EP
Business. Offshore Technology Conference. Houston, Texas 2005.
HERKENHOFF, D. A. Estudo de diretrizes para avaliação de maturidade de
processos: o caso de uma empresa de energia. 2011. (Tese de Mestrado).
Mestrado em Sisemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense, Niterói,
Brasil.
HITE, J. R. et al. Barriors to Implementation of Real-Time Operations
Technology. SPE Annual Technical Conference and Exhibition. Anaheim,
California 2007.
100
HOLLAND, W.; NASH, B. The Missing Ingredient in Knowledge Management.
Journal of Petroleum Technology, v. 53, n. 9, p. 40-46, September 2001 2001.
HORA, H. R. M.; MONTEIRO, G. T. R.; ARICA, J. Confiabilidade em
Questionários para Qualidade: Um estudo com o Coeficiente Alfa de Cronbach.
Produto & Produção, v. 11, n. 2, p. 85-103, 2010.
HORTA, P. C. Gestão de mudanças versus fatores críticos de sucesso em
implantação de sistema: um estudo de caso. 2009. (Tese de Mestrado).
Mestrado em Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense, Niterói,
Brasil.
HOSØY, L. H. Virtual teams across organizational Boundaries – A case
study of an inter-organizational relationship in the oil and gas industry.
2011. (Tese de Mestrado). Department of Marine Technology, Norwegian
University of Science and Technology, Trondheim, Noruega.
JOHANSEN, A. F. Interaction in Integrated Operations - from a relational and
learning perspective. 2011. (Tese de Mestrado). Faculty of Social Sciences and
Technology Management, Norwegian University of Science and Technology,
Trondheim, Noruega.
JOHNSEN, S. O. et al. Proactive Indicators To Control Risks in Operations of Oil
and Gas Fields. SPE Economics & Management, v. 4, n. 2, p. 90-105, Abril
2012.
KAPLOWITZ, M. D.; HADLOCK, T. D.; LEVINE, E. R. A Comparison of Web and
Mail Survey Response Rates. Public Opinion Quarterly, v. 68, n. 1, p. 98-101,
2004.
KAPTEIJN, P. K. A. Smart Fields: How to Generate More Value from
Hydrocarbon Resources. 17th World Petroleum Congress. Rio de Janeiro,
Brazil: World Petroleum Congress 2002.
KNOPPE, R.; HOLLOWAY, S. The Application of Knowledge and Continuous
Learning to the Implementation of Collaborative Work Environments at
Shell. Intelligent Energy Conference and Exhibition. Amsterdam, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2008.
LANDGREN, K. et al. Progress in integrated operations centers. Intelligent
Energy Conference and Exhibition. Amsterdam, The Netherlands: Society of
Petroleum Engineers. 1: 158-162 p. 2008.
LARSEN, S. et al. A Stack Model and Capabilities Approach to Investigate
Integrated Operations Across Different Industrial Sectors – O&G Industry
versus Aviation, Military and Medicine. Intelligent Energy Conference and
Exhibition. Utrecht, The Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2012.
LEJON, K.; HERSVIK, K. J.; BØE, A. Multi-asset production support centregenerating values. SPE Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht,
The Netherlands: Society of Petroleum Engineers. 1: 238-246 p. 2010.
101
LILLENG, T.; SAGATUN, S. I. Integrated Operations Methodology and Value
Proposition. SPE Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2010.
LILLENG, T. et al. Integrated operations in statoil - from ambition to action.
SPE Intelligent Energy International. Utrecht, The Netherlands: Society of
Petroleum Engineers. 2: 970-980 p. 2012.
LOCHMANN, M. The Future of Surveillance--A Survey of Proven Business
Practices for Use in Oil and Gas. SPE Economics & Management, v. 4, n. 4, p.
235-247, Outubro 2012. ISSN 2150-1173.
MARCONI, M. D. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia
científica. 5a Edição. São Paulo: Atlas, 2003.
MARSALA, A. F. Metrics for economic evaluation of innovative technologies
in the oil industry. Intelligent Energy Conference and Exhibition. MARSALA,
Alberto F. (2008), Metrics for economic evaluation of innovative technologies in
the oil industry, Paper presented at the Society of Petroleum Engineers Intelligent Energy Conference and Exhibition: Intelligent Energy 2008, 1 163-173,
DOI 10.2118/111996-MS.: Society of Petroleum Engineers 2008.
MOCHIZUKI, S. et al. Real-Time Optimization: Classification and Assessment.
SPE Production & Operations, v. 21, n. 4, p. 455-466, November 2006.
MOHAMMED, K. A. et al. A Nodal Approach to Modeling Human-Agents
Collaboration. International Journal of Computer Applications, v. 43, n. 12, p.
33-40, April 2012. ISSN 0975–8887.
MOLTU, B.; NÆRHEIM, J. IO Design Gives High Efficiency. SPE Economics &
Management, v. 2, n. 1, p. 32-37, Abril 2010. ISSN 2150-1173.
MOORE-CERNOCH, K. Advanced collaborative environments stay the
course, transform the business. 14th Abu Dhabi International Petroleum
Exhibition and Conference. Abu Dhabi, UAE: Society of Petroleum Engineers. 3:
2061-2072 p. 2010.
MOREIRA, M. J. B. M. Contribuições aos modelos de maturidade em gestão
por processos e de excelência na gestão utilizando o PEMM e o MEG. 2010.
(Tese de Mestrado, Universidade Federal Fluminense). Mestrado em Sistemas
de Gestão, Universidade Federal Fluminense, Niterói, Brasil.
MUNHOZ, S. M. R. Processos Decisórios Estratégicos em Organizações
Empresariais: Uma Proposta de Modelo. 2009. (Tese de Mestrado). Mestrado
em Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense, Niterói, Brasil.
MURRAY, R. et al. Making mature fields smarter. JPT, Journal of Petroleum
Technology, v. 58, n. 8, p. 49-50, Apri 2006.
NTNU. Site oficial do IO Center. p. http://www.ntnu.edu/iocenter/about-us, 2012.
Acesso em: 17/07/2012 às 16:17h.
102
ORAN, K.; BRINK, J.; OUIMETTE, J. Implementation Results for Chevron's ifield in San Joaquin Valley, California. Intelligent Energy Conference and
Exhibition. Amsterdam, The Netherlands 2008.
OTTO, G.; FOREMAN, R.; VERRA, G. Field Of The Future - Field Digital
Infrastructure. Intelligent Energy Conference and Exhibition. Amsterdam, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2008.
PANDE, A. Digital Oilfied Workflows for increased automation. SPE Oil and
Gas India Conference and Exhibition. Mumbai, India: Society of Petroleum
Engineers 2010.
PEREIRA, B. A. D.; LOBLER, M. L.; SIMONETTO, E. D. O. Análise dos Modelos
de Tomada de Decisão sob o Enfoque Cognitivo. Revista de Administração da
UFSM - Brazilian Journal of Management, v. 3, n. 2, p. 260-268, mai/ago 2010.
ISSN 1983-4659.
PETROBRAS.
Site
oficial.
p.
no
link:
http://www.investidorpetrobras.com.br/pt/plano-de-negocios/plano-de-negocios2012-2016.htm, Acesso em: 06/10/2012 às 12:26h.
POPA, A.; CASSIDY, S. i-field™ Programs Enable Operational Excellence in a
Challenging Environment--Pushing the Limits of Large Data Transfer for RealTime Monitoring and Surveillance Operations in San Joaquin Valley. SPE
Economics & Management, v. 4, n. 2, p. 83-89, April 2012. ISSN 2150-1173.
RAINERI, A. B. Change Management Practices: Impact on Perceived Change
Results. Journal of Business Research, v. 64, n. 3, p. 266-272, March 2011.
RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. Gestão do Conhecimento e Inovação nas
Empresas. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2010.
ROSENDAHL, T.; HEPSØ, V. Integrated Operations in the Oil and Gas
Industry: Sustainability and Capability Development. 1ª Edição. Hershey,
EUA: Business Science Reference (an imprint of IGI Global), 2013. ISBN 978-14666-2003-2.
RWECHUNGURA, R. et al. The norne field case-A unique comparative case
study. SPE Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The
Netherlands: Society of Petroleum Engineers. 1: 141-154 p. 2010.
SANKARAN, S. et al. Realizing Value From Implementing i-field™ in Agbami - A
Deepwater Greenfield in an Offshore Nigeria Development. SPE Economics &
Management, v. 3, n. 1, p. 31-44, January 2011. ISSN 2150-1173.
SILVA, S. L. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela
abordagem da criação do conhecimento. Ci. Inf., v. 33, n. 2, p. 143-151,
maio/ago 2004.
STEINSBØ, M. et al. Integrated Operations - Observations From More Than
40 Field Evaluations. Intelligent Energy Conference and Exhibition. Amsterdam,
The Netherlands: Society of Petroleum Engineers 2008.
103
STENHOUSE, B. Modelling And Optimisation In BP E&P. Intelligent Energy
Conference and Exhibition. Amsterdam, The Netherlands: Society of Petroleum
Engineers 2008.
STRASUNSKAS, D.; TOMASGARD, A. A method to access value of
Integrated Operations. AMCIS Proceedings 2010.
STRASUNSKAS, D.; TOMASGARD, A.; NYSTAD, A. N. A framework to assess
value of intelligent petroleum fields and integrated operations. SPE
Intelligent Energy International. Utrecht, The Netherlands: Society of Petroleum
Engineers. 2: 825-835 p. 2012.
STREINER, D. L. Being Inconsistent About Consistency: When Coefficient Alpha
Does and Doesn’t Matter. Journal Of Personality Assessment, v. 80, n. 3, p.
217–222, 2003.
SVANBERG, R. Integrated Operations in light of the Deepwater Horizon
disaster. 2011. (Tese de Mestrado). Department of Marine Technology,
Norwegian University of Science and Technology, Trondheim, Noruega.
SØRENSEN, O. H.; HASLE, P.; PEJTERSEN, J. H. Trust relations in
management of change. Scandinavian Journal of Management, v. 27, p. 40517, 2011.
THOROGOOD, M. et al. The Right People, Process and Technology: A
Formula to Value-Added. Offshore Mediterranean Conference and Exhibition.
Ravenna, Itália 2009.
UDOFIA, E. et al. Smart Fields Management in Deepwater Field: Experience
& Perspectives. Offshore Technology Conference. Houston, Texas, EUA 2013.
VAN DEN BERG, F. et al. Business value from intelligent fields. SPE
Intelligent Energy Conference and Exhibition. Utrecht, The Netherlands: Society
of Petroleum Engineers. 1: 475-481 p. 2010.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 13ª
Edição. São Paulo, Brasil: Atlas, 2011.
VIEIRA, H. C.; DE-CASTRO, A. E.; JUNIOR, V. F. S. O uso de questionarios
via e-mail em pesquisas acadêmicas sob a otica dos respondentes. XIII
SEMEAD Seminários em Adminstração. São Paulo, Brasil: EAD, FEA, USP. 13
2010.
WOLPERT, C. The Success of Caterpillar’s Global Approach to Change
Management. Global Business and Organizational Excellence, v. 29, n. 6, p.
17-24, September/October 2010.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª Edição. Porto Alegre,
Brasil: Bookman, 2001.
104
ANEXO I – Questionário do Estudo dos Ganhos Potenciais
QUESTIONÁRIO DO ESTUDO DE GANHOS POTENCIAIS
PERGUNTA
RESPOSTAS
OBJETIVOS
ANÁLISE
I. PERFIL DO RESPONDENTE
F1) Quais processos de Operações
Integradas você participa (escreva os
números correspondentes)?
F2) Associe os processos que você
participa (respostas da pergunta
anterior - número com letra) com o
papel que você desempenha:
F3) Qual o seu grau de formação?
1) Apoio Operacional
2) ReDia
3) Mesa de Operações
4) Vigilância de Poço
5) Vigilância de Planta
6) Vigilância de Reservatório
7) Vigilância de Facilidades
8) Colaboração com Fornecedores
9) Estruturação da Operação das
Unidades Próprias
10) Complexo de Contingência
11) Engenharia Submarina
12) Gestão de Medição
13) Telemedicina
14) Planejamento Integrado
15) Manutenção Baseada na
Condição
1) Conhecer o perfil
16) Integração de Projetos
profissional dos envolvidos
17) Construção de Poços
nos processos do Piloto de
18) Controle da Malha de Gás
Operações Integradas;
19) Vigilância de Lastro
2) Permitir discretizar a
20) Controle Remoto
pesquisa pelos processos
(associando as respostas aos
processos que o
respondente participa);
3) Entender a formação dos
times de decisão.
a) Dono do processo
b) Especialista
c) Gerente
1. Técnico
2. Graduação
3. Especialização
4. MBA
5. Mestrado
6. Doutorado
1. trainee
2. Até 5 anos
F4) Qual a sua experiência na indústria
3. De 5 a 10 anos
de petróleo?
4. De 10 a 20 anos
5. Mais de 20 anos
Permitir que as
estatísticas, dados e
informações obtidas
possam ser
discretizadas por
processo.
Conhecer o
entrevistado (time
de colaboração).
105
II. BENEFÍCIOS QUALITATIVOS DAS OPERAÇÕES INTEGRADAS
PERGUNTA
RESPOSTAS
OBJETIVOS
ANÁLISE
F5) Os processos de Operações
Integradas que você participa (ou
conhece) trazem ganhos econômicos
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Perceber o nível de
expectativa de
benefício por
processo.
F6) Existem melhorias na segurança
das operações com os processos de
Operações Integradas que você
participa ou conhece
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Perceber o nível de
expectativa de
melhoria de
segurança por
processo.
F7) Os processos de Operações
Integradas que você participa ou
conhece implicam em redução de
custos
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F8) Os processos de Operações
Integradas que você participa ou
conhece implicam em aumento de
eficiência (aumento da produção)
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F9) Os processos de Operações
Integradas que você participa ou
conhece implicam em aumento do
fator de recuperação dos reservatórios
(aumento de reservas)
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Perceber o nível de
expectativa de
aumento de fator de
recuperação por
processo.
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Conhecer a
percepção de
potencial de
aplicação das
Operações
Integradas a outros
processos da Cadeia
de Valor.
F10) A filosofia de Operações
Integradas pode ser aplicada a outros
processos, potencializando ganhos de
eficiência, redução de custos e
aumento de segurança
1) Ampliar a percepção dos
ganhos qualitativos;
2) Associar ganhos
qualitativos a processos, de
forma individualizada;
3) Aprofundar a expectativa
de ganho com o Operações
Integradas em outros
processos ainda não
redesenhados.
Perceber o nível de
expectativa de
redução de custos
por processo.
Perceber o nível de
expectativa de
aumento de
eficiência por
processo.
106
III. COMPREENSÃO CONCEITUAL DAS OPERAÇOES INTEGRADAS
PERGUNTA
RESPOSTAS
F11) Eu entendo o conceito de
Operações Integradas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F12) A filosofia da "cebola" e as
malhas (rápida, média e longa) fazem
sentido para mim
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F13) Eu sei claramente quais são os
objetivos das Operações Integradas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
OBJETIVOS
ANÁLISE
Diagnosticar o grau
de entendimento do
conceito de
Operações
Integradas.
Entender qual o grau de
conhecimento do
entrevistado sobre o
conceito e a filosofia das
Operações Integradas
Diagnosticar o grau
de entendimento da
filosofia das
Operações
Integradas.
Diagnosticar o grau
de entendimento
dos objetivos das
Operações
Integradas.
IV. ADEQUAÇÃO DOS PROCESSOS DE OPERAÇÕES INTEGRADAS
F14) Os processos nos quais eu
participa no Piloto de Operações
Integradas são proativos (antecipam
aos problemas antes de que os
mesmos existam)
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F15) Nos processos Operações
Integradas que eu participo ou
conheço, as decisões são
corretamente tomadas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F16) Nos processos de Operações
Integradas que eu participo ou
conheço, as decisões são tomadas no
tempo correto (isto é, não há atraso
de decisão)
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F17) Os processos nos quais eu
participo no Piloto de Operações
Integradas têm as tarefas com papéis
e responsabilidades claras
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F18) Os processos nos quais eu
participo no Piloto de Operações
Integradas têm procedimentos claros
e definidos
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Verificar o nível de
proatividade das
decisões nos
processos de
Operações
Integradas.
1) Investigar o grau de
adequação e estruturação
dos redesenhos dos
processos de Operações
Integradas;
2) Entender a forma como as
decisões são tomadas nos
processos de Operações
Integradas.
Verificar a
adequação das
decisões por
processo.
Verificar a
adequação dos
redesenhos dos
processos.
107
PERGUNTA
F19) Existe elevada colaboração nos
processos de Operações Integradas
que eu participo ou conheço
RESPOSTAS
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F20) Os processos e fluxos de trabalho
de Operações Integradas, que eu
participo, permitem uma maior
integração entre os parceiros,
fornecedores e prestadores de
serviços de forma a tomar decisões
melhores e mais rápidas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F21) Nos processos de Operações
Integradas que eu conheço, os papéis
e responsabilidades foram adaptados
para suportar os novos ambientes
colaborativos e a cultura de
colaboração
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
OBJETIVOS
ANÁLISE
Diagnosticar o grau
de colaboração dos
processos.
1) Investigar o grau de
adequação e estruturação
dos redesenhos dos
Diagnosticar o grau
processos de Operações
de integração
Integradas;
externa.
2) Entender a forma como as
decisões são tomadas nos
processos de Operações
Integradas.
Verificar a
adequação dos
redesenhos dos
processos.
V. ADEQUAÇÃO DOS TIMES DE OPERAÇÕES INTEGRADAS
F22) Nos processos de Operações
Integradas que eu participo, existe
diversidade em termos de
especialização profissional (times
multidisciplinares e todas as
disciplinas envolvidas são
representadas)
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Obter o grau de
multidisciplinaridade
por processo.
F23) Nos processos Operações
Integradas que eu participo, sempre
existe redundância de profissionais (se
um profissional se ausentar, outro o
substitui com competência), isto é, os
times são completos
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Diagnosticar a
correta flexibilidade
na composição dos
times
multidisciplinares.
F24) Nos processos de Operações
Integradas, que eu participo, sempre
existe um líder
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F25) As pessoas sempre têm acesso ao
correto treinamento para elevar o seu
conhecimento e capacidade de utilizar
a disponibilização de informação e
soluções colaborativas para tomar
decisões eficazes
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F26) O seu gerente apoia e incentiva a
sua participação nos processos de
Operações Integradas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
1) Conhecer como estão
formados os times dos
processos de Operações
Integradas;
2) Entender o perfil, grau de Perceber a liderança
confiança e capacidade dos nos processos.
times que participam das
decisões dos processos de
Operações Integradas;
3) Compreender o grau de
patrocínio de cada processo.
Analisar a
necessidade de
treinamento.
Verificar o patrocínio
local.
108
PERGUNTA
RESPOSTAS
F27) A sua participação nos processos
de Operações Integradas é
reconhecida e valorizada pelo seu
gerente
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F28 Os membros dos times dos
processos de Operações Integradas
que eu participo ou conheço são
sempre confiáveis
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
OBJETIVOS
ANÁLISE
Analisar a
valorização das
lideranças locais.
Diagnosticar o grau
de confiança.
F29) Os dados e/ou a tecnologia dos
processos de Operações Integradas
são confiáveis
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
1. Discordo totalmente
F30) As pessoas que trabalham nos
2. Discordo em grande parte
processos de Operações Integradas
3. Indiferente
têm conhecimento holístico em várias
4. Concordo em grande parte
áreas, com tratamento multidisciplinar
5. Concordo totalmente
1) Conhecer como estão
formados os times dos
processos de Operações
Integradas;
2) Entender o perfil, grau de
confiança e capacidade dos
times que participam das
decisões dos processos de
Operações Integradas;
3) Compreender o grau de
patrocínio de cada processo.
1. Discordo totalmente
F31) Os times que trabalham comigo
2. Discordo em grande parte
nos processos de Operações
3. Indiferente
Integradas são produtivos e produzem
4. Concordo em grande parte
decisões efetivas
5. Concordo totalmente
F32) As tarefas (carga de trabalho)
estão corretamente divididas nas
equipes dos processo de Operações
Integradas que eu conheço
Entender a
multidisciplinaridade
dos membros dos
times.
Entender a
efetividade das
decisões.
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Diagnosticar a
adequação da carga
de trabalho.
VI. ANÁLISE DA INFRA-ESTRUTURA DAS OPERAÇÕES INTEGRADAS
F33) Os ambientes multidisciplinares
são adequados aos processos de
Operações Integradas que eu conheço
F34) No projeto de Operações
Integradas, as tecnologias são
adequadas ao seu propósito
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
1) Analisar a adequação da
infra-estrutura dos
processos de Operações
Integradas;
2) Compreender a dimensão
dos gaps de tecnologia e
infra-estrutura.
Verificar a
adequação da
tecnologia.
109
PERGUNTA
RESPOSTAS
OBJETIVOS
ANÁLISE
F35) Os dados dos processos de
Operações Integradas que eu conheço
são adequados
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Analisar a
confiabilidade dos
dados.
F36) Os sistemas e ferramentas de
integração são suficientes nos
processos de Operações Integradas
que eu conheço
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Diagnosticar a
disponibilidade de
soluções.
F37) As informações dos processos de
Operações Integradas que eu conheço
são corretamente interpretadas e
entendidas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F38) As tecnologias dos ambientes
colaborativos são fáceis de utilizar
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
1. Discordo totalmente
F39) Todas as tecnologias ,necessárias
2. Discordo em grande parte
ao correto desempenho dos processos
3. Indiferente
de Operações Integradas que você
4. Concordo em grande parte
conhece, já foram implantadas
5. Concordo totalmente
F40) A infraestrutura de comunicação
é adequada à nova filosofia das
Operações Integradas (confiável,
redundante e eficiente)
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
1) Analisar a adequação da
infra-estrutura dos
processos de Operações
Integradas;
2) Compreender a dimensão
dos gaps de tecnologia e
infra-estrutura.
Analisar a utilização
da informação.
Diangosticar a
acessibilidade das
tecnologias.
Prospectar a
potencial
necessidade de
novas tecnologias.
Entender a
adequação da infraestutura de
telecomunicações.
110
VII. ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS OPERAÇÕES INTEGRADAS
PERGUNTA
RESPOSTAS
OBJETIVOS
ANÁLISE
F41) A sua gerência reconhece o papel
das Operações Integradas e está
alinhada a ele
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Avaliar efetividade
da comunicação.
F42) A estrutura organizacional da
Unidade de Operações na Bacia de
Santos está corretamente desenhada
para as Operações Integradas
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Entender a
adequação da
estrutura
organizacional às
Operações
Integradas.
1. Discordo totalmente
F43) O sistema de recompensa e
2. Discordo em grande parte
avanço de nível são compatíveis com a 3. Indiferente
nova cultura das Operações Integradas 4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Avaliar o sistema de
recompensa em
relação às Operações
Integradas.
1) Diagnosticar o grau de
alinhamento da organização
com as Operações
Integradas;
2) Entender a efetividade da
Gestão de Mudança para a
implantação das Operações
Integradas.
Diagnosticar o
estímulo
patrocinado pela
organização às
Operações
Integradas.
F44) A organização efetivamente
promove, capacita e premia a cultura
de inovação, que as Operações
Integradas representam
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
F45) As Operações Integradas são
patrocinadas corporativamente pelas
gerências superiores, de forma visível
pela organização
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Avaliar o patrocínio
corporativo.
F46) A organização suporta as
Operações Integradas, de forma a ter
integração e colaboração com
parceiros, prestadores de serviço e
fornecedores
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Verificar a aderência
da integração com
entidades externas
na organização.
F47) A Gestão de Mudança das
Operações Integradas está sendo
efetiva
1. Discordo totalmente
2. Discordo em grande parte
3. Indiferente
4. Concordo em grande parte
5. Concordo totalmente
Avaliar a Gestão de
Mudança.
111
EXTRAÇÃO DE CASES
CENÁRIO
Descrever aplicação prática das Operações Integradas
com resultado. Podem ser casos históricos ou que se
entenda que venham a ocorrer no futuro (neste caso,
preencher o campo previsão).
1
2
3
4
5
BENEFÍCIOS
INCIDÊNCIA
PREVISÃO IMPACTOS PROBABILI
Frequência em Para os
Falar dos
que o caso
casos que
ganhos
pode ocorrer venhar a
qualitativos (ex. 2/mês,
se iniciar
1/ano)
no futuro
KPI
Na
Probabilida
produção
de de
Kpi
(bpd) ou
ocorrência afetado
custos
(%)
(US$)
112
ANEXO II – Questionário da Pesquisa Online
Bloco 1 - Perfil do Participante
Objetivo: identificar o perfil dos participantes da pesquisa
Grupo 1 - Assinale apenas uma opção para item a seguir:
1.1 - Unidade na qual trabalha:
Unidade de Operações
Construção de Poços
Implantação de Projetos
Logísitica
Engenharia Submarina
1.2 - Sua empresa:
Próprio
Terceirizado
1.3 - Grau de formação:
Técnico
Graduação
Especialização
MBA
Mestrado
Doutorado
1.4 - Experiência na indústria de petróleo:
Trainee
Até 5 anos
De 5 a 10 anos
De 10 a 20 anos
Mais de 20 anos
1.5 - Grau de participação nos processos de Operações Integradas:
Participo ativamento (tempo integral no Piloto de Operações Integradas)
Participo de alguns processos, indo algumas vezes ao Piloto
Não participo ainda de nenhum processo de Operações Integradas
113
Bloco 2 - Gestão do Conhecimento - Entendimento das Operações Integradas
Objetivos:
1 - identificar o conhecimento do colaborador sobre o conceito, filosofia, Operações Integradas.
2 - diagnosticar a disseminação dos objetivos e direcionadores das Operações Integradas.
Grupo 2 - Assinale a aderência a cada afirmação, utilizando a seguinte escala:
Grau de
Aderência
1
2
3
4
5
Discordo
totalmente
Discordo em grande
parte
Indiferente
Concordo em
grande parte
Concordo
totalmente
Escala de Aderência
S2.1
Eu entendo o conceito de Operações Integradas.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S2.2
A filosofia da "cebola" e as malhas (rápida, média e longa) fazem sentido
para mim.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S2.3
Eu sei claramente quais são os objetivos e direcionadores das Operações
Integradas.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Bloco 3 - Percepção dos benefícios
Objetivos:
1 - identificar o grau de percepção dos benefícios das Operações Integradas pela força de trabalho.
2 - diagnosticar a compreensão da importância das Operações Integradas nos processos da empresa.
Grupo 3 - Assinale a aderência a cada afirmação, utilizando a seguinte escala:
Grau de
Aderência
1
2
3
4
5
Discordo
totalmente
Discordo em grande
parte
Indiferente
Concordo em
grande parte
Concordo
totalmente
Escala de Aderência
S3.1
As Operações Integradas estão trazendo ganhos econômicos.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S3.2
As Operações Integradas estão melhorando a segurança das operações.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
114
S3.3
As Operações Integradas estão reduzindo nossos custos.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S3.4
As Operações Integradas estão aumentando a eficiência operacional
(aumentando a produção).
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S3.5
As Operações Integradas aumentarão o fator de recuperação dos
reservatórios (aumentará de reservas).
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Bloco 4 - Percepção de abrangência das Operações Integradas
Objetivos:
1 - identificar novos processos que podem ser redesenhados para as Operações Integradas.
2 - verificar a adequação dos processos redesenhados para as Operações Integradas.
Grupo 4 - Assinale a aderência a cada afirmação, utilizando a seguinte escala:
Grau de
Aderência
1
2
3
4
5
Discordo
totalmente
Discordo em grande
parte
Indiferente
Concordo em
grande parte
Concordo
totalmente
Escala de Aderência
S4.1
Os processos do Piloto de Operações Integradas que você conhece estão
bem desenhados.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S4.2
As Operações Integradas podem ser aplicadas a outros processos,
potencializando ganhos de eficiência, redução de custos e aumento de
segurança.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S4.3
As Operações Integradas podem ser aplicadas a outras Unidades (LOG,
SUB, etc) e Fornecedores (afretadas, companhias de serviço) para melhorar
o nosso desempenho.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S4.4
As Operações Integradas podem ser diretamente aplicadas na
plataforma, sonda ou estaleiro, com melhoria de eficiência e redução de
custos (redesenho de processos na frente operacional).
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Bloco 5 - Dimensão humana
Objetivo: identificar aspectos humanos da implantação das Operações Integradas
Grupo 5 - Assinale a aderência a cada afirmação, utilizando a seguinte escala:
Grau de
Aderência
1
2
3
4
5
Discordo
totalmente
Discordo em grande
parte
Indiferente
Concordo em
grande parte
Concordo
totalmente
115
Escala de Aderência
S5.1
S5.2
S5.3
S5.4
Acredito que as Operações Integradas vão atingir seus objetivos.
No meu grupo, todas as pessoas acreditam nas Operações Integradas,
sem resistência nenhuma.
As pessoas que trabalham nos processos de Operações Integradas são
prestigiadas, sentem-se valorizadas e com orgulho de fazê-lo.
Meu gerente imediato incentiva a participação do meu grupo em
processos de Operações Integradas.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Bloco 6 - Análise das lacunas de implantação
Objetivo: identificar os gaps de implantação das Operações Integradas na Bacia de Santos
Grupo 6 - Assinale a aderência a cada afirmação, utilizando a seguinte escala:
Grau de
Aderência
1
2
3
4
5
Discordo
totalmente
Discordo em grande
parte
Indiferente
Concordo em
grande parte
Concordo
totalmente
Escala de Aderência
S6.1
A empresa conseguirá disponibilizar as pessoas com as competências
necessárias para o correto desempenho dos processos de Operações
Integradas.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S6.2
A infraestrutura correta (ambientes colaborativos, hardware, sistemas
de visualização) será disponibilizada para os processos de Operações
Integradas.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S6.3
As Operações Integradas contarão com sistemas e tecnologias de
informação adequadas aos seus processos.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
S6.4
A estrutura organizacional da Unidade de Operações na Bacia de Santos
está corretamente desenhada para o futuro das Operações Integradas.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
116
ANEXO III – Mala-direta para os participantes da pesquisa online
Você está sendo convidado para participar de um importante estudo da
implantação das Operações Integradas na Bacia de Santos. A pesquisa tem como
principal objetivo compreender e discutir as principais lacunas, conhecer a sua
percepção do valor agregado neste projeto e prospectar novas potenciais
oportunidades para o Gerenciamento Integrado de Operações.
A sua participação é totalmente voluntária e a sua identidade será mantida
com padrões profissionais de sigilo. Os dados obtidos serão tratados e consolidados
e as informações prestadas serão estruturadas e utilizadas como instrumento para
análise dos resultados. As questões são organizadas em blocos para facilitar a
abordagem dos temas.
Agradecemos antecipadamente a sua participação e apoio.
Atenciosamente,
Santos, julho de 2013
Equipe de Implantação das Operações Integradas
117
ANEXO IV – RESULTADOS DA PESQUISA ONLINE – CONSOLIDAÇÃO DO
PLANO DE GESTÃO DA MUDANÇA
118
GRÁFICO IV.1: Número de Respondentes da Pesquisa Online por Unidades Onde Estão
Lotados (Total de Respondentes: 397)
Fonte: o Autor
GRÁFICO IV.2: Confronto do Número de Respondentes da Pesquisa Online (Empresa
Estudada ou Terceirizada)
Fonte: o Autor
119
GRÁFICO IV.3: Grau de Formação dos Respondentes da Pesquisa Online
Fonte: o Autor
GRÁFICO IV.4: Grau de Experiência dos Respondentes da Pesquisa Online
Fonte: o Autor
120
GRÁFICO IV.5: Grau de Participação nos Processos de Operações Integradas dos
Respondentes da Pesquisa Online
Fonte: o Autor
GRÁFICO IV.6: Médias para os Itens da Pesquisa Online, com destaque para os que
estão abaixo da média Geral (igual a 3,44)
Fonte: o Autor
121
PLANO DE GESTÃO DE MUDANÇA (AÇÕES GERAIS)
1 - PLANO DE MOBILIZAÇÃO
1.1 - Realizar Workshop de Alinhamento Gerencial, visando entender quais são as
expectativas, minimizar ruídos de comunicação e buscar o apoio das lideranças para a
disseminação da visão corporativa e entendimento sobre o que é o conceito de Operações
Integradas a todos os empregados da Unidade e dos órgãos prestadores de serviço
1.2 - Realizar encontros periódicos com as lideranças e empregados envolvidos no
projeto
1.3 - Realizar eventos de integração entre os participantes dos processos de Operações
Integradas, buscando o fortalecimento da equipe com o objetivo do projeto.
2 - PLANO DE COMUNICAÇÃO
2.1 - Realizar reunião de apresentação do plano de Gestão de Mudança para os gerentes
2.2 - Elaborar a campanha de comunicação (folder, cartilhas, deptmail, jornais, mural
eletrônico, Intranet, etc)
2.3 - Elaborar e enviar informes gerenciais , focando nos ganhos obtidos no projeto
3 - ANÁLISE DE IMPACTOS ORGANIZACIONAIS
3.1 - Identificar agentes de mudança para apoiar na mudança desejada
3.2 - Mediar as negociações de transferências internas com as lideranças
3.3 - Apresentar o plano de mudança aos dirigentes sindicais
4 - TREINAMENTO
4.1 - Estruturar os treinamentos comportamentais e de suporte que contribuam para a
implantação das Operações Integradas
4.2 - Identificar e preparar os instrutores e multiplicadores para a execução das ações de
treinamento de acordo com os processos mapeados
4.3 - Propor soluções educacionais de acordo com o público-alvo, perfil profissional e a
natureza de cada novo processo
TABELA IV.1: Matriz das Ações Genéricas de Gestão de Mudança
Fonte: o Autor
122
GRUPO
PERGUNTAS
06. Eu entendo o conceito de Operações Integradas.
I
07. A filosofia da "cebola" e as malhas (rápida, média e
longa) fazem sentido para mim.
08. Eu sei claramente quais são os objetivos e
direcionadores das Operações Integradas.
09. As Operações Integradas estão trazendo ganhos
econômicos.
10. As Operações Integradas estão melhorando a segurança
das operações.
11. As Operações Integradas estão reduzindo nossos custos.
II
12. As Operações Integradas estão aumentando a eficiência
operacional (aumentando a produção).
13. As Operações Integradas aumentarão o fator de
recuperação dos reservatórios (aumentará de reservas).
AÇÕES
- Realizar cursos rápidos e introdutórios
sobre conceito e filosofia de Operações
Integradas,
- Divulgar a mídia de conceito (utilizada
no Projeto Conceitual da implantação),
- Elaborar uma "cartilha" introdutória
ao conceito de Operações Integradas,
- Efetuar visitas com os grupos das
gerências ao piloto de Operações
Integradas (com foco em conceito)
- Promover visitas dos grupos das
gerências ao piloto de Operações
Integradas (com foco em valor),
- Divulgar resultados das Operações
Integradas nas mídias disponíveis
(portal, jornal, etc).
14. Os processos do Piloto de Operações Integradas que
você conhece estão bem desenhados.
15. As Operações Integradas podem ser aplicadas a outros
processos, potencializando ganhos de eficiência, redução de
custos e aumento de segurança.
III
16. As Operações Integradas podem ser aplicadas a outras
Unidades e Fornecedores (afretadas, companhias de serviço)
para melhorar o nosso desempenho.
- Realizar diagnóstico (com entrevistas)
para definir os pontos de abrangência,
17. As Operações Integradas podem ser diretamente
aplicadas na plataforma, sonda ou estaleiro, com melhoria de
eficiência e redução de custos (redesenho de processos na
frente operacional).
18. Acredito que as Operações Integradas vão atingir seus
objetivos.
19. No meu grupo, todas as pessoas acreditam nas
Operações Integradas, sem resistência nenhuma.
IV
V
20. As pessoas que trabalham nos processos de Operações
Integradas são prestigiadas, sentem-se valorizadas e com
orgulho de fazê-lo.
21. Meu gerente imediato incentiva a participação do meu
grupo em processos das Operações Integradas.
22. A empresa conseguirá disponibilizar as pessoas com as
competências necessárias para o correto desempenho dos
processos das Operações Integradas.
23. A infraestrutura correta (ambientes colaborativos,
hardware, sistemas de visualização) será disponibilizada para
os processos das Operações Integradas.
24. As Operações Integradas contarão com sistemas e
tecnologias de informação adequadas aos seus processos.
25. A estrutura organizacional da Unidade está
corretamente desenhada para o futuro das Operações
Integradas.
- Realizar fóruns de discussão para
potencializar os feedbacks e para
diminuição das resistências,
- Efetuar reuniões com os gerentes para
ampliar patrocínio.
- Efetuar diagnóstico com as gerências
para definir os pontos de atenção.
TABELA IV.2: Matriz das Ações de Gestão de Mudança por Temas (Pesquisa Online)
Fonte: o Autor
123
PERGUNTA
MÉDIA
06. Eu entendo o conceito de Operações Integradas.
3,57
07. A filosofia da "cebola" e as malhas (rápida, média e longa) fazem sentido para mim.
3,33
08. Eu sei claramente quais são os objetivos e direcionadores das Operações Integradas.
3,36
09. As Operações Integradas estão trazendo ganhos econômicos.
3,34
10. As Operações Integradas estão melhorando a segurança das operações.
3,40
11. As Operações Integradas estão reduzindo nossos custos.
3,23
12. As Operações Integradas estão aumentando a eficiência operacional (aumentando a
produção).
13. As Operações Integradas aumentarão o fator de recuperação dos reservatórios
(aumentarão de reservas).
14. Os processos do Piloto de Operações Integradas que você conhece estão bem
desenhados.
3,24
2,98
3,17
15. As Operações Integradas podem ser aplicado a outros processos, potencializando ganhos
de eficiência, redução de custos e aumento de segurança.
3,66
16. As Operações Integradas podem ser aplicadas a outras Unidades (Logística, etc) e
Fornecedores (afretadas, companhias de serviço) para melhorar o nosso desempenho.
3,81
17. As Operações Integradas podem ser diretamente aplicadas na plataforma, sonda ou
estaleiro, com melhoria de eficiência e redução de custos (redesenho de processos na frente
operacional).
3,70
18. Acredito que as Operações Integradas vão atingir seus objetivos.
3,72
19. No meu grupo, todas as pessoas acreditam nas Operações Integradas, sem resistência
nenhuma.
3,16
20. As pessoas que trabalham nos processos de Operações Integradas são prestigiadas,
sentem-se valorizadas e com orgulho de fazê-lo.
3,52
21. Meu gerente imediato incentiva a participação do meu grupo em processos de Operações
Integradas.
3,44
22. A empresa conseguirá disponibilizar as pessoas com as competências necessárias para o
correto desempenho dos processos de Operações Integradas.
3,38
23. A infraestrutura correta (ambientes colaborativos, hardware, sistemas de visualização)
será disponibilizada para os processos de Operações Integradas.
3,80
24. Operações Integradas contarão com sistemas e tecnologias de informação adequadas aos
seus processos.
25. A estrutura organizacional da Unidade está corretamente desenhada para o futuro das
Operações Integradas.
MÉDIA GERAL
TABELA IV.3: Média das Perguntas da Pesquisa Online
Fonte: o Autor
3,83
3,20
3,16
124
GRÁFICO IV.7: Gerências Abaixo da Média para Entendimento do Conceito (Item 06 do
Anexo II), Média = 3,57 - Fonte: o Autor
125
GRÁFICO IV.8: Gerências Abaixo da Média para Entendimento da Filosofia (Item 07 do
Anexo II), Média = 3,33 - Fonte: o Autor
126
GRÁFICO IV.9: Gerências Abaixo da Média para Conhecimento dos Objetivos e
Direcionadores (Item 08 do Anexo II), Média = 3,36 - Fonte: o Autor
127
GRÁFICO IV.10: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Ganhos Econômicos
(Item 09 do Anexo II), Média = 3,34 - Fonte: o Autor
128
GRÁFICO IV.11: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Melhoria da Segurança
das Operações (Item 10 – Anexo II), Média = 3,40 - Fonte: o Autor
129
GRÁFICO IV.12: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Diminuição de Custos
(Item 11 do Anexo II), Média = 3,23 - Fonte: o Autor
130
GRÁFICO IV.13: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Melhoria da Eficiência
Operacional (Item 12 do Anexo II), Média = 3,24 - Fonte: o Autor
131
GRÁFICO IV.14: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Aumento do Fator de
Recuperação dos Reservatórios (Item 13 do Anexo II , Média = 2,98 Fonte: o Autor
132
GRÁFICO IV.15: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Redesenho de
Processos (Item 14 do Anexo II), Média = 3,17 - Fonte: o Autor
133
GRÁFICO IV.16: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Abrangência para
Outros Processos (Item 15 do Anexo II), Média = 3,66 - Fonte: o Autor
134
GRÁFICO IV.17: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Abrangência para
Outras Unidades (Item 16 do Anexo II), Média = 3,81 - Fonte: o Autor
135
GRÁFICO IV.18: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Abrangência para a
Frente Operacional (Item 17 do Anexo II), Média = 3,70 - Fonte: o Autor
136
GRÁFICO IV.19: Gerências Abaixo da Média para Confiança que as Operações
Integradas vão atingir seus objetivos (Item 18 do Anexo II), Média = 3,72
- Fonte: o Autor
137
GRÁFICO IV.20: Gerências Abaixo da Média para Percepção do Grau de Confiança
(Item 19 do Anexo II), Média = 3,16 - Fonte: o Autor
138
GRÁFICO IV.21: Gerências Abaixo da Média para Percepção de Prestígio e Orgulho
(Item 20 do Anexo II), Média = 3,52 - Fonte: o Autor
139
GRÁFICO IV.22: Gerências Abaixo da Média para Patrocínio do Gerente Imediato (Item
21 do Anexo II), Média = 3,44 - Fonte: o Autor
140
GRÁFICO IV.23: Gerências Abaixo da Média para a Confiança na Disponibilização das
Pessoas Necessárias aos Processos (Item 22 do Anexo II) , Média = 3,38
– Fonte: o Autor
141
GRÁFICO IV.24: Gerências Abaixo da Média para a Confiança na Disponibilização de
Infraetrutura (Item 23 do Anexo II), Média = 3,80 – Fonte: o Autor
142
GRÁFICO IV.25: Gerências Abaixo da Média para a Confiança na Disponibilização de
Soluções (Item 24 do Anexo II), Média = 3,83 - Fonte: o Autor
143
GRÁFICO IV.26: Gerências Abaixo da Média para a Percepção da Adequação da
Organização (Item 25 do Anexo II) , Média = 3,20 - Fonte: o Autor
144
AS 10 GERÊNCIAS COM MAIOR PERCEPÇÃO AS 10 GERÊNCIAS COM MELHOR GESTÃO
DE BENEFÍCIOS (Bloco 3, do questionário DE MUDANÇA (soma dos Blocos 2, 5 e 6 do
do Anexo II)
questionário do Anexo II)
Gerência 11
Gerência 68
Gerência 22
Gerência 79
Gerência 67
Gerência 64
Gerência 16
Gerência 2
Gerência 58
Gerência 9
Gerência 67
Gerência 68
Gerência 16
Gerência 2
Gerência 66
Gerência 22
Gerência 79
Gerência 11
Gerência 1
Gerência 17
TABELA IV.4: Estudo Comparativo entre a Percepção de Valor e a Gestão de Mudança (Grau
de Convergência de 70%)
Fonte: o Autor
GERÊNCIAS MAIS RANQUEADAS EM
PERCEPÇÃO DE ABRANGÊNCIA (Bloco 4, do
questionário do Anexo II)
Gerência 11
Gerência 76
Gerência 67
Gerência 16
Gerência 68
Gerência 22
Gerência 66
Gerência 1
Gerência 10
Gerência 34
Gerência 79
Gerência 52
Gerência 17
Gerência 49
Gerência 71
Gerência 78
Gerência 9
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 58
ÁREAS POTENCIAIS
Logística
Planejamento da Unidade de Operações
Planejamento Integrado
Desenho de soluções de negócio
Infraestrutura de GIOp
Planejamento da Unidade de Operações
Redesenho de processos GIOp
Infraestrutura predial
Logística - armazenagem
Ativo de produção
Recursos humanos
Engenharia de produção
Tecnologia de informação e comunicação
Engenharia de produção
Planejamento da Unidade de Operações
Recursos humanos
Logística
Construção de poços
Construção de poços
Exploração
TABELA IV.5: Gerências Mais Ranqueadas na Percepção de Abrangência
Fonte: o Autor
145
TABELA IV.6: Gerências com percentual de não-respondentes acima de 75% (média global)
Fonte: o Autor
146
ANEXO V – RESULTADOS DO ESTUDO DE GANHOS POTENCIAIS
Processos
01-Apoio Operacional
02-ReDia
04-Vigilância de Poço
05-Vigilância de Planta
06-Vigilância de Reservatório
07-Vigilância de Facilidades
08-Colaboração com Fornecedores
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
10-Complexo de Contingência
11-Engenharia Submarina
12-Gestão de Medição
13-Telemedicina
14-Planejamento Integrado
15-Manutenção Baseada na Condição
16-Integração de Projetos
17-Construção de Poços
18-Controle da Malha de Gás
20-Controle Remoto
Número de
Respondentes
7
17
6
17
7
5
6
8
6
5
7
2
7
7
10
9
3
8
2.Beneficios 6 3.Conceitual 3 4.Processos
8 5.Pessoas
11 6.Infraestrutura8 7.Organização 7
Geral
Atual Futuro Valor Atual Futuro Valor Atual Futuro Valor Atual Futuro Valor Atual Futuro Valor Atual Futuro Valor
0,53 3,43 3,98 0,55 3,76 3,95 0,19 3,45 3,95 0,50 3,68 4,13 0,45 3,61 4,34 0,73 3,35 3,96 0,61
0,51 3,07 3,73 0,66 3,63 3,98 0,35 3,32 3,81 0,49 3,58 4,04 0,46 3,49 4,01 0,52 2,81 3,33 0,52
0,78 3,17 3,72 0,56 4,06 4,28 0,22 3,42 4,06 0,65 3,33 4,20 0,86 3,48 4,31 0,83 2,55 3,71 1,17
0,82 3,17 4,10 0,93 3,84 4,55 0,71 3,20 4,15 0,96 3,54 4,30 0,76 3,51 4,33 0,82 3,02 3,74 0,72
0,86 2,95 3,93 0,98 3,71 3,90 0,19 3,20 3,88 0,68 3,25 4,08 0,83 2,80 3,77 0,96 2,78 3,98 1,20
1,34 2,23 3,83 1,60 3,67 4,53 0,87 2,45 4,30 1,85 3,38 4,38 1,00 2,83 4,35 1,53 2,89 3,94 1,06
0,43 2,78 3,28 0,50 3,00 3,61 0,61 3,04 3,71 0,67 3,67 3,92 0,26 3,56 4,02 0,46 3,21 3,45 0,24
0,76 2,73 3,46 0,73 3,50 3,79 0,29 2,44 3,48 1,05 2,40 3,05 0,65 2,75 3,67 0,92 2,79 3,41 0,63
0,57 3,53 4,11 0,58 4,61 4,89 0,28 3,90 4,50 0,60 4,02 4,32 0,30 3,35 4,21 0,85 2,90 3,67 0,76
0,05 2,70 2,80 0,10 2,93 2,93 0,00 2,80 2,80 0,00 3,20 3,20 0,00 3,13 3,23 0,10 2,71 2,80 0,09
0,37 3,24 3,62 0,38 3,05 3,24 0,19 3,45 3,80 0,36 3,64 3,99 0,35 3,45 3,80 0,36 3,39 3,86 0,47
0,34 3,17 3,75 0,58 4,33 4,33 0,00 3,50 3,75 0,25 3,18 3,50 0,32 3,31 3,81 0,50 3,29 3,50 0,21
0,97 3,24 4,31 1,07 3,81 4,48 0,67 3,18 4,45 1,27 3,69 4,53 0,84 3,25 4,20 0,95 3,47 4,37 0,90
0,95 2,71 4,05 1,33 3,57 4,33 0,76 3,02 4,29 1,27 3,49 4,26 0,77 2,84 3,95 1,11 3,16 3,59 0,43
0,85 2,60 3,73 1,13 2,80 3,50 0,70 2,29 3,39 1,10 2,57 3,44 0,86 2,98 3,46 0,49 2,56 3,31 0,76
0,06 3,35 3,48 0,13 2,63 2,70 0,07 3,24 3,39 0,15 2,97 3,00 0,03 2,81 2,79 0,00 2,21 2,24 0,03
0,66 3,61 4,06 0,44 3,56 4,44 0,89 3,58 4,29 0,71 3,73 4,42 0,70 3,29 4,08 0,79 2,86 3,33 0,48
0,81 2,56 3,46 0,90 3,63 4,29 0,67 3,48 4,25 0,77 3,43 4,22 0,78 3,36 4,31 0,95 2,57 3,32 0,75
TABELA V.1: Resultados do Estudo de Ganhos Potenciais, por processo e por cluster de perguntas (considerando visão atual e futura)
Fonte: o Autor
147
148
GRÁFICO V.1: Experiência dos entrevistados no Estudo de Ganhos Potenciais
Fonte: o Autor
GRÁFICO V.2: Formação dos entrevistados no Estudo de Ganhos Potenciais
Fonte: o Autor
GRÁFICO V.3: Papel dos entrevistados no Estudo de Ganhos Potenciais
Fonte: o Autor
149
GRÁFICO V.4: Quantidade de entrevistados do Estudo de Ganhos Potenciais (em
percentual)
Fonte: o Autor
a) Apoio Operacional
b) ReDia
c) Vigilância de Poço
d) Vigilância de Planta
e) Vigilância de Reservatório
f) Vigilância de Facilidades
GRÁFICO V.5: Estudo de Ganho Potencial por processos de Operações Integradas
Fonte: o Autor
150
g) Colaboração com Fornecedores
h) Estruturação da Operação das Unidades Próprias
i) Complexo de Contingência
j) Engenharia Submarina
k) Gestão de Medição
l) Telemedicina
GRÁFICO V.6: Estudo de Ganho Potencial por processos de Operações Integradas
Fonte: o Autor
151
m) Planejamento Integrado
n) Manutenção Baseada na Condição
o) Integração de Projetos
p) Construção de Poços
q) Controle da Malha de Gás
r) Controle Remoto
GRÁFICO V.7: Estudo de Ganho Potencial por processos de Operações Integradas
Fonte: o Autor
152
153
Tabelas a seguir: priorização dos processos, utilizando o Estudo de Ganhos
Potenciais para os clusters pesquisados (Anexo I),
considerando a média dos itens e a diferença entre a visão
de futuro e de presente.
154
PROCESSOS (V.2.)
17-Construção de Poços
16-Integração de Projetos
11-Engenharia Submarina
08-Colaboração com Fornecedores
12-Gestão de Medição
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
18-Controle da Malha de Gás
15-Manutenção Baseada na Condição
20-Controle Remoto
02-ReDia
07-Vigilância de Facilidades
06-Vigilância de Reservatório
01-Apoio Operacional
14-Planejamento Integrado
05-Vigilância de Planta
04-Vigilância de Poço
13-Telemedicina
10-Complexo de Contingência
COMPREENSÃO
CONCEITUAL (VISÃO
ATUAL)
2,63
2,80
2,93
3,00
3,05
3,50
3,56
3,57
3,63
3,63
3,67
3,71
3,76
3,81
3,84
4,06
4,33
4,61
TABELA V.2: Priorização dos processos com percepção de menor compreensão
conceitual atual (abaixo da média geral = 3,56) - Fonte: o Autor
PROCESSOS (V.3.)
18-Controle da Malha de Gás
07-Vigilância de Facilidades
15-Manutenção Baseada na Condição
05-Vigilância de Planta
16-Integração de Projetos
14-Planejamento Integrado
20-Controle Remoto
08-Colaboração com Fornecedores
02-ReDia
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
10-Complexo de Contingência
04-Vigilância de Poço
01-Apoio Operacional
12-Gestão de Medição
06-Vigilância de Reservatório
17-Construção de Poços
11-Engenharia Submarina
13-Telemedicina
POTENCIAL DE
COMPREENSÃO
CONCEITUAL
0,89
0,87
0,76
0,71
0,70
0,67
0,67
0,61
0,35
0,29
0,28
0,22
0,19
0,19
0,19
0,07
0,00
0,00
TABELA V.3: Priorização dos processos com percepção de maior potencial de
compreensão conceitual (acima da média geral =0,43) - Fonte: o
Autor
155
PROCESSOS (V.4.)
16-Integração de Projetos
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
07-Vigilância de Facilidades
11-Engenharia Submarina
15-Manutenção Baseada na Condição
08-Colaboração com Fornecedores
14-Planejamento Integrado
06-Vigilância de Reservatório
05-Vigilância de Planta
17-Construção de Poços
02-ReDia
04-Vigilância de Poço
01-Apoio Operacional
12-Gestão de Medição
20-Controle Remoto
13-Telemedicina
18-Controle da Malha de Gás
10-Complexo de Contingência
REDESENHO DE
PROCESSOS (VISÃO
ATUAL)
2,29
2,44
2,45
2,80
3,02
3,04
3,18
3,20
3,20
3,24
3,32
3,42
3,45
3,45
3,48
3,50
3,58
3,90
TABELA V.4: Priorização dos processos com percepção de menor adequação atual
dos processos (abaixo da média geral = 3,16) - Fonte: o Autor
PROCESSOS (V.5.)
07-Vigilância de Facilidades
14-Planejamento Integrado
15-Manutenção Baseada na Condição
16-Integração de Projetos
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
05-Vigilância de Planta
20-Controle Remoto
18-Controle da Malha de Gás
06-Vigilância de Reservatório
08-Colaboração com Fornecedores
04-Vigilância de Poço
10-Complexo de Contingência
01-Apoio Operacional
02-ReDia
12-Gestão de Medição
13-Telemedicina
17-Construção de Poços
11-Engenharia Submarina
MAIOR
POTENCIAL DE
REDESENHO
1,85
1,27
1,27
1,10
1,05
0,96
0,77
0,71
0,68
0,67
0,65
0,60
0,50
0,49
0,36
0,25
0,15
0,00
TABELA V.5: Priorização dos processos com percepção de maior potencial de
redesenho de processos (acima da média geral = 0,74) - Fonte: o
Autor
156
PROCESSOS (V.6.)
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
16-Integração de Projetos
17-Construção de Poços
13-Telemedicina
11-Engenharia Submarina
06-Vigilância de Reservatório
04-Vigilância de Poço
07-Vigilância de Facilidades
20-Controle Remoto
15-Manutenção Baseada na Condição
05-Vigilância de Planta
02-ReDia
12-Gestão de Medição
08-Colaboração com Fornecedores
01-Apoio Operacional
14-Planejamento Integrado
18-Controle da Malha de Gás
10-Complexo de Contingência
ADEQUAÇÃO DAS
EQUIPES (VISÃO
ATUAL)
2,40
2,57
2,97
3,18
3,20
3,25
3,33
3,38
3,43
3,49
3,54
3,58
3,64
3,67
3,68
3,69
3,73
4,02
TABELA V.6: Priorização dos processos com percepção de menor adequação das
equipes (abaixo da média geral = 3,37) - Fonte: o Autor
PROCESSOS (V.7.)
07-Vigilância de Facilidades
04-Vigilância de Poço
16-Integração de Projetos
14-Planejamento Integrado
06-Vigilância de Reservatório
20-Controle Remoto
15-Manutenção Baseada na Condição
05-Vigilância de Planta
18-Controle da Malha de Gás
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
02-ReDia
01-Apoio Operacional
12-Gestão de Medição
13-Telemedicina
10-Complexo de Contingência
08-Colaboração com Fornecedores
17-Construção de Poços
11-Engenharia Submarina
POTENCIAL DE
ADEQUAÇÃO
DAS EQUIPES
1,00
0,86
0,86
0,84
0,83
0,78
0,77
0,76
0,70
0,65
0,46
0,45
0,35
0,32
0,30
0,26
0,03
0,00
TABELA V.7 Priorização dos processos com percepção de maior potencial de
adequação das equipes (acima da média geral = 0,57) - Fonte: o Autor
157
PROCESSOS (V.8.)
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
06-Vigilância de Reservatório
17-Construção de Poços
07-Vigilância de Facilidades
15-Manutenção Baseada na Condição
16-Integração de Projetos
11-Engenharia Submarina
14-Planejamento Integrado
18-Controle da Malha de Gás
13-Telemedicina
10-Complexo de Contingência
20-Controle Remoto
12-Gestão de Medição
04-Vigilância de Poço
02-ReDia
05-Vigilância de Planta
08-Colaboração com Fornecedores
01-Apoio Operacional
ADEQUAÇÃO DA
INFRAESTRUTURA
(VISÃO ATUAL)
2,75
2,80
2,81
2,83
2,84
2,98
3,13
3,25
3,29
3,31
3,35
3,36
3,45
3,48
3,49
3,51
3,56
3,61
TABELA V.8: Priorização dos processos com percepção de menor adequação da
infraestrutura (abaixo da média geral = 3,21) - Fonte: o Autor
PROCESSOS (V.9.)
07-Vigilância de Facilidades
15-Manutenção Baseada na Condição
06-Vigilância de Reservatório
20-Controle Remoto
14-Planejamento Integrado
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
10-Complexo de Contingência
04-Vigilância de Poço
05-Vigilância de Planta
18-Controle da Malha de Gás
01-Apoio Operacional
02-ReDia
13-Telemedicina
16-Integração de Projetos
08-Colaboração com Fornecedores
12-Gestão de Medição
11-Engenharia Submarina
17-Construção de Poços
POTENCIAL DE
ADEQUAÇÃO DA
INFRAESTRUTURA
1,53
1,11
0,96
0,95
0,95
0,92
0,85
0,83
0,82
0,79
0,73
0,52
0,50
0,49
0,46
0,36
0,10
0,00
TABELA V.9: Priorização dos processos com percepção de maior potencial de
adequação da infraestrutura (acima da média geral = 0,72)
Fonte: o Autor
158
PROCESSOS (V.10.)
17-Construção de Poços
04-Vigilância de Poço
16-Integração de Projetos
20-Controle Remoto
11-Engenharia Submarina
06-Vigilância de Reservatório
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
02-ReDia
18-Controle da Malha de Gás
07-Vigilância de Facilidades
10-Complexo de Contingência
05-Vigilância de Planta
15-Manutenção Baseada na Condição
08-Colaboração com Fornecedores
13-Telemedicina
01-Apoio Operacional
12-Gestão de Medição
14-Planejamento Integrado
ADEQUAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
(VISÃO ATUAL)
2,21
2,55
2,56
2,57
2,71
2,78
2,79
2,81
2,86
2,89
2,90
3,02
3,16
3,21
3,29
3,35
3,39
3,47
TABELA V.10: Priorização dos processos com percepção de menor adequação da
organização (abaixo da média geral = 2,92) - Fonte: o Autor
PROCESSOS (V.11.)
06-Vigilância de Reservatório
04-Vigilância de Poço
07-Vigilância de Facilidades
14-Planejamento Integrado
10-Complexo de Contingência
16-Integração de Projetos
20-Controle Remoto
05-Vigilância de Planta
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
01-Apoio Operacional
02-ReDia
18-Controle da Malha de Gás
12-Gestão de Medição
15-Manutenção Baseada na Condição
08-Colaboração com Fornecedores
13-Telemedicina
11-Engenharia Submarina
17-Construção de Poços
POTENCIAL DE
ADEQUAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
1,20
1,17
1,06
0,90
0,76
0,76
0,75
0,72
0,63
0,61
0,52
0,48
0,47
0,43
0,24
0,21
0,09
0,03
TABELA V.11: Priorização dos processos com percepção de maior potencial de
adequação da organização (acima da média geral = 0,61) - Fonte: o
Autor
159
PROCESSOS (V.12.)
18-Controle da Malha de Gás
10-Complexo de Contingência
01-Apoio Operacional
17-Construção de Poços
12-Gestão de Medição
14-Planejamento Integrado
04-Vigilância de Poço
05-Vigilância de Planta
13-Telemedicina
02-ReDia
06-Vigilância de Reservatório
08-Colaboração com Fornecedores
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
15-Manutenção Baseada na Condição
11-Engenharia Submarina
16-Integração de Projetos
20-Controle Remoto
07-Vigilância de Facilidades
PERCEPÇÃO DE
GANHOS
(VISÃO ATUAL)
3,61
3,53
3,43
3,35
3,24
3,24
3,17
3,17
3,17
3,07
2,95
2,78
2,73
2,71
2,70
2,60
2,56
2,23
TABELA V.12: Processos com percepção de maior ganho (visão atual)
(acima da média geral = 3,01) - Fonte: o Autor
PROCESSOS (V.13.)
07-Vigilância de Facilidades
15-Manutenção Baseada na Condição
16-Integração de Projetos
14-Planejamento Integrado
06-Vigilância de Reservatório
05-Vigilância de Planta
20-Controle Remoto
09-Estruturação da Operação das Unidades Próprias
02-ReDia
13-Telemedicina
10-Complexo de Contingência
04-Vigilância de Poço
01-Apoio Operacional
08-Colaboração com Fornecedores
18-Controle da Malha de Gás
12-Gestão de Medição
17-Construção de Poços
11-Engenharia Submarina
POTENCIAL DE
GANHO
1,60
1,33
1,13
1,07
0,98
0,93
0,90
0,73
0,66
0,58
0,58
0,56
0,55
0,50
0,44
0,38
0,13
0,10
TABELA V.13: Processos com percepção de maior potencial de ganho
(acima da média geral = 0,73) - Fonte: o Autor
160
PERGUNTAS
F5) Os processos de Operações Integradas que você participa (ou
conhece) trazem ganhos econômicos
F6) Existem melhorias na segurança das operações com os processos
de Operações Integradas que você participa ou conhece
F7) Os processos de Operações Integradas que você participa ou
conhece implicam em redução de custos
F8) Os processos de Operações Integradas que você participa ou
conhece implicam em aumento de eficiência (aumento da produção)
- Promover visitas dos grupos das gerências
ao piloto de Operações Integradas (com foco
em valor),
- Divulgar resultados das Operações
Integradas nas midias disponíveis (portal,
jornal, etc).
III
(CONCEITO)
F9) Os processos de Operações Integradas que você participa ou
conhece implicam em aumento do fator de recuperação dos
reservatórios (aumento de reservas)
F10) A filosofia de Operações Integradas pode ser aplicada a outros
processos, potencializando ganhos de eficiência, redução de custos e
aumento de segurança
AÇÕES
- Realizar cursos rápidos e introdutórios
sobre conceito e filosofia de Operações
F11) Eu entendo o conceito de Operações Integradas
Integradas,
- Divulgar a mídia de conceito (utilizada no
Projeto Conceitual),
- Elaborar uma "cartilha" introdutória ao
F12) A filosofia da "cebola" e as malhas (rápida, média e longa) fazem
conceito de Operações Integradas,
sentido para mim
- Mensagem nos crachás e macacões e peça
lembrete para mesa de trabalho,
- Efetuar visitas com os grupos das gerências
F13) Eu sei claramente quais são os objetivos das Operações
ao piloto de Operações Integradas (com foco
Integradas
em conceito)
IV
(PROCESSOS)
II
(BENEFÍCIOS)
GRUPO
F14) Os processos nos quais eu participa no Piloto de Operações
Integradas são proativos (antecipam aos problemas antes de que os
mesmos existam)
F15) Nos processos Operações Integradas que eu participo ou
conheço, as decisões são corretamente tomadas
F16) Nos processos de Operações Integradas que eu participo ou
conheço, as decisões são tomadas no tempo correto (isto é, não há
atraso de decisão)
F17) Os processos nos quais eu participo no Piloto de Operações
Integradas têm as tarefas com papéis e responsabilidades claras
F18) Os processos nos quais eu participo no Piloto de Operações
Integradas têm procedimentos claros e definidos
F19) Existe elevada colaboração nos processos de Operações
Integradas que eu participo ou conheço
F20) Os processos e fluxos de trabalho de Operações Integradas, que
eu participo, permitem uma maior integração entre os parceiros,
fornecedores e prestadores de serviços de forma a tomar decisões
melhores e mais rápidas
F21) Nos processos de Operações Integradas que eu conheço, os
papéis e responsabilidades foram adaptados para suportar os novos
ambientes colaborativos e a cultura de colaboração
- Realizar diagnóstico (com entrevistas) para
definir os pontos de atuação,
[ CONTINUA ]
161
VII
(ORGANIZAÇÃO)
VI
(INFRAESTRUTURA)
V
(PESSOAS)
GRUPO
PERGUNTAS
F22) Nos processos de Operações Integradas que eu participo, existe
diversidade em termos de especialização profissional (times
multidisciplinares e todas as disciplinas envolvidas são representadas)
F23) Nos processos Operações Integradas que eu participo, sempre
existe redundância de profissionais (se um profissional se ausentar,
outro o substitui com competência), isto é, os times são completos
F24) Nos processos de Operações Integradas, que eu participo, sempre
existe um líder
F25) As pessoas sempre têm acesso ao correto treinamento para elevar
o seu conhecimento e capacidade de utilizar a disponibilização de
informação e soluções colaborativas para tomar decisões eficazes
F26) O meu gerente apoia e incentiva a sua participação nos processos
de Operações Integradas
F27) A minha participação nos processos de Operações Integradas é
reconhecida e valorizada pelo meu gerente
F28 Os membros dos times dos processos de Operações Integradas que
eu participo ou conheço são sempre confiáveis
F29) Os dados e/ou a tecnologia dos processos de Operações
Integradas são confiáveis
F30) As pessoas que trabalham nos processos de Operações Integradas
têm conhecimento holístico em várias áreas, com tratamento
multidisciplinar
F31) Os times que trabalham comigo nos processos de Operações
Integradas são produtivos e produzem decisões efetivas
F32) As tarefas (carga de trabalho) estão corretamente divididas nas
equipes dos processo de Operações Integradas que eu conheço
F33) Os ambientes multidisciplinares são adequados aos processos de
Operações Integradas que eu conheço
F34) No projeto de Operações Integradas, as tecnologias são
adequadas ao seu propósito
F35) Os dados dos processos de Operações Integradas que eu conheço
são adequados
F36) Os sistemas e ferramentas de integração são suficientes nos
processos de Operações Integradas que eu conheço
F37) As informações dos processos de Operações Integradas que eu
conheço são corretamente interpretadas e entendidas
F38) As tecnologias dos ambientes colaborativos são fáceis de utilizar
F39) Todas as tecnologias, necessárias ao correto desempenho dos
processos de Operações Integradas que eu conheço, já foram
implantadas
F40) A infraestrutura de comunicação é adequada à nova filosofia das
Operações Integradas (confiável, redundante e eficiente)
F41) A sua gerência reconhece o papel das Operações Integradas e está
alinhada a ele
F42) A estrutura organizacional da Unidade de Operações na Bacia de
Santos está corretamente desenhada para as Operações Integradas
F43) O sistema de recompensa e avanço de nível são compatíveis com
a nova cultura das Operações Integradas
F44) A organização efetivamente promove, capacita e premia a cultura
de inovação, que as Operações Integradas representam
F45) As Operações Integradas são patrocinadas corporativamente pelas
gerências superiores, de forma visível pela organização
F46) A organização suporta as Operações Integradas, de forma a ter
integração e colaboração com parceiros, prestadores de serviço e
fornecedores
F47) A Gestão de Mudança das Operações Integradas está sendo
efetiva
AÇÕES
- Realizar fóruns de discussão para
potencializar os feedbacks e para
diminuição das resistências,
- Efetuar reuniões com os gerentes para
ampliar patrocínio,
- Analisar as pesquisas de ambiência para
auxiliar no diagnóstico,
- Efetuar diagnóstico com as gerências para
definir os pontos de atenção e definir ações
de mitigação,
- Esclarecer o processo de recompensa,
avanço de nível e GD,
- Apresentar a estratégia de treinamento,
- Efetuar reuniões com os gerentes para
ampliar patrocínio,
TABELA V.14: Matriz das Ações de Gestão de Mudança por Temas (Estudo de
Ganhos Potenciais)
Fonte: o Autor
162
ANEXO VI – RESULTADOS DO ALFA DE CROMBACH
(MINITAB - Versão 16)
a) PESQUISA ONLINE
Bloco 2 - Gestão do Conhecimento - Entendimento de Operações
Integradas
Item Analysis of Resposta 6; Resposta 7; Resposta 8
Cronbach's Alpha = 0,8469
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Resposta 6
Resposta 7
Resposta 8
Adj.
Total
Mean
6,690
6,927
6,897
Adj.
Total
StDev
1,951
1,743
1,822
Item-Adj.
Total Corr
0,7192
0,6836
0,7683
Squared
Multiple
Corr
0,5459
0,4722
0,6028
Cronbach's
Alpha
0,7932
0,8345
0,7355
Bloco 3 - Percepção dos benefícios
Item Analysis of Resposta 9; Resposta 10; Resposta 11; Resposta 12; Resposta 13
Cronbach's Alpha = 0,9384
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Resposta
Resposta
Resposta
Resposta
Resposta
9
10
11
12
13
Adj.
Total
StDev
3,664
3,655
3,644
3,611
3,693
Adj. Total
Mean
12,846
12,783
12,960
12,950
13,207
Item-Adj.
Total Corr
0,8504
0,8582
0,8710
0,8912
0,7147
Squared
Multiple
Corr
0,7522
0,7537
0,7861
0,7961
0,5365
Cronbach's
Alpha
0,9213
0,9199
0,9175
0,9136
0,9477
Bloco 4 - Percepção de abrangência das Operações Integradas
Item Analysis of Resposta 14; Resposta 15; Resposta 16; Resposta 17
Cronbach's Alpha = 0,8901
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Resposta 14
Resposta 15
Resposta 16
Adj. Total
Mean
11,174
10,680
10,531
Adj.
Total
StDev
2,882
2,652
2,638
Item-Adj.
Total Corr
0,6063
0,8212
0,8362
Squared
Multiple
Corr
0,3834
0,6893
0,7406
Cronbach's
Alpha
0,9113
0,8342
0,8282
163
Resposta 17
10,642
2,677
0,7778
0,6592
0,8511
Bloco 5 - Dimensão humana
Item Analysis of Resposta 18; Resposta 19; Resposta 20; Resposta 21
Cronbach's Alpha = 0,8272
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Resposta
Resposta
Resposta
Resposta
18
19
20
21
Adj.
Total
StDev
2,744
2,642
2,858
2,741
Adj. Total
Mean
10,116
10,683
10,320
10,398
Item-Adj.
Total Corr
0,7079
0,7672
0,6046
0,5557
Squared
Multiple
Corr
0,5639
0,6148
0,3870
0,3342
Cronbach's
Alpha
0,7586
0,7280
0,8036
0,8330
Bloco 6 - Análise das lacunas de implantação
Item Analysis of Resposta 22; Resposta 23; Resposta 24; Resposta 25
Cronbach's Alpha = 0,8609
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Resposta
Resposta
Resposta
Resposta
22
23
24
25
Adj. Total
Mean
10,829
10,408
10,378
11,013
Adj.
Total
StDev
2,551
2,499
2,488
2,519
Item-Adj.
Total Corr
0,6645
0,7727
0,7714
0,6321
Squared
Multiple
Corr
0,4439
0,6669
0,6639
0,4010
Cronbach's
Alpha
0,8400
0,7967
0,7966
0,8562
164
b) ESTUDO DE GANHOS POTENCIAIS
Bloco 2 - BENEFÍCIOS QUALITATIVOS DAS OPERAÇÕES
INTEGRADAS
Item Analysis of Atual 5; Atual 6; Atual 7; Atual 8; Atual 9; Atual 10
Cronbach's Alpha = 0,8501
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Atual 5
Atual 6
Atual 7
Atual 8
Atual 9
Atual 10
Adj. Total
Mean
14,847
14,993
14,964
14,927
15,854
14,672
Adj.
Total
StDev
3,914
3,957
3,874
3,830
4,014
4,166
Item-Adj.
Total Corr
0,6948
0,6300
0,7612
0,7692
0,5341
0,4336
Squared
Multiple
Corr
0,5174
0,5026
0,6138
0,6466
0,3691
0,2330
Cronbach's
Alpha
0,8137
0,8261
0,8013
0,7985
0,8450
0,8606
Item Analysis of Futuro 5; Futuro 6; Futuro 7; Futuro 8; Futuro 9; Futuro 10
Cronbach's Alpha = 0,8037
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Futuro 5
Futuro 6
Futuro 7
Futuro 8
Futuro 9
Futuro 10
Adj. Total
Mean
18,467
18,730
18,569
18,584
19,891
18,679
Adj.
Total
StDev
3,783
3,741
3,749
3,725
3,780
3,911
Item-Adj.
Total Corr
0,7257
0,5493
0,7091
0,6701
0,3584
0,5028
Squared
Multiple
Corr
0,6600
0,4542
0,6451
0,4950
0,2520
0,2837
Cronbach's
Alpha
0,7439
0,7764
0,7438
0,7492
0,8390
0,7858
165
Bloco 3 - COMPREENSÃO CONCEITUAL DAS OPERAÇOES
INTEGRADAS
Item Analysis of Atual 11; Atual 12; Atual 13
Cronbach's Alpha = 0,8018
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Atual 11
Atual 12
Atual 13
Adj.
Total
Mean
6,971
7,146
7,051
Adj.
Total
StDev
1,778
1,565
1,708
Item-Adj.
Total Corr
0,7265
0,5838
0,6919
Squared
Multiple
Corr
0,5805
0,3439
0,5606
Cronbach's
Alpha
0,6795
0,8435
0,6879
Item Analysis of Futuro 11; Futuro 12; Futuro 13
Cronbach's Alpha = 0,8878
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Futuro 11
Futuro 12
Futuro 13
Adj.
Total
Mean
7,891
8,095
7,854
Adj.
Total
StDev
1,962
1,843
1,861
Item-Adj.
Total Corr
0,8358
0,6885
0,8517
Squared
Multiple
Corr
0,8044
0,4766
0,8167
Cronbach's
Alpha
0,8069
0,9419
0,7786
166
Bloco 4 - ADEQUAÇÃO DOS PROCESSOS DE OPERAÇÕES
INTEGRADAS
Item Analysis of Atual 14; Atual 15; Atual 16; Atual 17; Atual 18; ... Atual 21
Cronbach's Alpha = 0,9005
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Atual 14
Atual 15
Atual 16
Atual 17
Atual 18
Atual 19
Atual 20
Atual 21
Adj. Total
Mean
21,869
21,555
21,942
22,139
22,219
21,657
22,292
22,248
Adj.
Total
StDev
5,514
5,659
5,552
5,487
5,447
5,559
5,522
5,578
Item-Adj.
Total Corr
0,7276
0,6447
0,7037
0,7374
0,7259
0,7048
0,6297
0,6345
Squared
Multiple
Corr
0,5669
0,5088
0,6073
0,6365
0,6058
0,5129
0,4860
0,5068
Cronbach's
Alpha
0,8842
0,8918
0,8865
0,8832
0,8843
0,8864
0,8939
0,8927
Item Analysis of Futuro 14; Futuro 15; Futuro 16; Futuro 17; Futuro 18; ... Futuro 21
Cronbach's Alpha = 0,9111
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Futuro 14
Futuro 15
Futuro 16
Futuro 17
Futuro 18
Futuro 19
Futuro 20
Futuro 21
Adj. Total
Mean
27,153
27,066
27,190
27,314
27,401
27,029
27,526
27,445
Adj.
Total
StDev
5,828
5,978
5,833
5,615
5,567
5,820
5,537
5,661
Item-Adj.
Total Corr
0,7126
0,6066
0,7113
0,7706
0,8165
0,7208
0,7256
0,6770
Squared
Multiple
Corr
0,5147
0,4915
0,6076
0,7093
0,7426
0,5856
0,5881
0,5771
Cronbach's
Alpha
0,9000
0,9082
0,9002
0,8943
0,8900
0,8994
0,9000
0,9035
167
Bloco 5 - ADEQUAÇÃO DOS TIMES DE OPERAÇÕES INTEGRADAS
Item Analysis of Atual 22; Atual 23; Atual 24; Atual 25; Atual 26; ... Atual 32
Cronbach's Alpha = 0,8906
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Atual 22
Atual 23
Atual 24
Atual 25
Atual 26
Atual 27
Atual 28
Atual 29
Atual 30
Atual 31
Atual 32
Adj. Total
Mean
33,745
33,942
33,489
34,117
33,343
33,555
33,029
33,343
34,007
33,460
33,971
Adj.
Total
StDev
7,842
7,900
7,802
7,895
7,797
7,653
7,830
8,159
7,762
7,797
7,744
Item-Adj.
Total Corr
0,6304
0,4743
0,5849
0,5696
0,6446
0,6609
0,6580
0,4566
0,7140
0,6911
0,6845
Squared
Multiple
Corr
0,4595
0,3600
0,4075
0,3502
0,7528
0,7712
0,4860
0,3716
0,5782
0,5277
0,5333
Cronbach's
Alpha
0,8799
0,8906
0,8829
0,8835
0,8790
0,8781
0,8784
0,8893
0,8750
0,8764
0,8765
Item Analysis of Futuro 22; Futuro 23; Futuro 24; Futuro 25; Futuro 26; ... Futuro 32
Cronbach's Alpha = 0,9177
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Futuro 22
Futuro 23
Futuro 24
Futuro 25
Futuro 26
Futuro 27
Futuro 28
Futuro 29
Futuro 30
Futuro 31
Futuro 32
Adj. Total
Mean
39,445
39,577
39,438
39,715
39,453
39,533
39,109
39,292
39,723
39,358
39,664
Adj.
Total
StDev
8,319
8,381
8,302
8,242
8,251
8,178
8,394
8,466
8,062
8,351
8,106
Item-Adj.
Total Corr
0,7058
0,5633
0,6390
0,6315
0,6982
0,6950
0,6482
0,6079
0,8111
0,7291
0,7517
Squared
Multiple
Corr
0,5372
0,4051
0,4841
0,5154
0,8012
0,7981
0,4788
0,5600
0,7354
0,5817
0,6231
Cronbach's
Alpha
0,9090
0,9159
0,9121
0,9129
0,9091
0,9094
0,9117
0,9135
0,9030
0,9084
0,9063
168
Bloco 6 - ADEQUAÇÃO DOS TIMES DE OPERAÇÕES INTEGRADAS
Item Analysis of Atual 33; Atual 34; Atual 35; Atual 36; Atual 37; ... Atual 40
Cronbach's Alpha = 0,8626
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Atual 33
Atual 34
Atual 35
Atual 36
Atual 37
Atual 38
Atual 39
Atual 40
Adj. Total
Mean
22,438
22,248
22,416
22,657
22,635
22,569
23,292
22,876
Adj.
Total
StDev
5,089
5,058
5,167
5,072
5,125
5,067
5,240
5,263
Item-Adj.
Total Corr
0,6845
0,7397
0,5888
0,6663
0,6100
0,6791
0,4855
0,4510
Squared
Multiple
Corr
0,5306
0,6020
0,4383
0,4783
0,4240
0,5044
0,3662
0,2325
Cronbach's
Alpha
0,8377
0,8318
0,8484
0,8395
0,8460
0,8380
0,8601
0,8642
Item Analysis of Futuro 33; Futuro 34; Futuro 35; Futuro 36; Futuro 37; ... Futuro 40
Cronbach's Alpha = 0,9110
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Futuro 33
Futuro 34
Futuro 35
Futuro 36
Futuro 37
Futuro 38
Futuro 39
Futuro 40
Adj. Total
Mean
27,350
27,226
27,438
27,540
27,635
27,555
27,942
27,584
Adj.
Total
StDev
6,257
6,407
6,363
6,300
6,238
6,239
6,366
6,338
Item-Adj.
Total Corr
0,8159
0,7547
0,7417
0,7346
0,7603
0,7699
0,5551
0,6193
Squared
Multiple
Corr
0,7455
0,6592
0,6090
0,6004
0,6196
0,6343
0,3560
0,4157
Cronbach's
Alpha
0,8909
0,8971
0,8974
0,8975
0,8951
0,8943
0,9151
0,9082
169
Bloco 7 - ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS
OPERAÇÕES INTEGRADAS
Item Analysis of Atual 41; Atual 42; Atual 43; Atual 44; Atual 45; ... Atual 47
Cronbach's Alpha = 0,8332
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Atual 41
Atual 42
Atual 43
Atual 44
Atual 45
Atual 46
Atual 47
Adj. Total
Mean
16,606
17,285
17,993
17,591
16,956
17,277
17,518
Adj.
Total
StDev
4,863
4,885
4,806
4,727
4,888
4,779
4,996
Item-Adj.
Total Corr
0,6178
0,5709
0,5671
0,6384
0,5742
0,6233
0,4815
Squared
Multiple
Corr
0,4428
0,3657
0,4625
0,5067
0,4106
0,4051
0,2589
Cronbach's
Alpha
0,8054
0,8123
0,8134
0,8011
0,8118
0,8037
0,8255
Item Analysis of Futuro 41; Futuro 42; Futuro 43; Futuro 44; Futuro 45; ... Futuro 47
Cronbach's Alpha = 0,8760
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Futuro 41
Futuro 42
Futuro 43
Futuro 44
Futuro 45
Futuro 46
Futuro 47
Adj. Total
Mean
20,453
20,876
21,781
21,358
20,788
21,131
21,161
Adj.
Total
StDev
6,390
6,158
6,180
6,049
6,184
6,115
6,099
Item-Adj.
Total Corr
0,6716
0,6800
0,5651
0,6800
0,7316
0,6594
0,6636
Squared
Multiple
Corr
0,5099
0,5472
0,4363
0,5362
0,5832
0,5174
0,5096
Cronbach's
Alpha
0,8597
0,8553
0,8719
0,8554
0,8499
0,8581
0,8575
170
ANEXO VII – RESULTADOS DOS TESTES DE MANN-WHITNEY
MINITAB - Versão 16)
Teste de comparação geral entre as pesquisas:
Mann-Whitney Test: F Geral x S Geral
N
137
397
F Geral
S Geral
Median
3,1429
3,5000
P-valor 0,0000
P-valor ajustado 0,0000
Teste de comparação conforme tabela associação entre as perguntas:
Mann-Whitney Test: F5 x S3.1
F5
S3.1
N
137
397
Median
3,0000
4,0000
P-valor 0,2191
P-valor ajustado 0,1888
Mann-Whitney Test: F6 x S3.2
F6
S3.2
N
137
397
Median
3,0000
4,0000
P-valor 0,0010
P-valor ajustado 0,0004
Mann-Whitney Test: F7 x S3.3
F7
S3.3
N
137
397
Median
3,0000
3,0000
P-valor 0,1821
P-valor ajustado 0,1568
Mann-Whitney Test: F8 x S3.4
F8
S3.4
N
137
397
Median
3,0000
3,0000
P-valor 0,3098
171
P-valor ajustado 0,2821
Mann-Whitney Test: F9 x S3.5
F9
S3.5
N
137
397
Median
2,0000
3,0000
P-valor 0,0000
P-valor ajustado 0,0000
Mann-Whitney Test: F10 x S4.2-4.3-4.4
F10
S4.2-4.3-4.4
N
137
397
Median
4,0000
4,0000
P-valor 0,0003
P-valor ajustado 0,0002
Mann-Whitney Test: F11 x S2.1
F11
S2.1
N
137
397
Median
4,0000
4,0000
P-valor 0,6198
P-valor ajustado 0,5965
Mann-Whitney Test: F12 x S2.2
F12
S2.2
N
137
397
Median
4,0000
4,0000
P-valor 0,2343
P-valor ajustado 0,2113
Mann-Whitney Test: F13 x S2.3
F13
S2.3
N
137
397
Median
4,0000
3,0000
P-valor 0,0659
P-valor ajustado 0,0518
Mann-Whitney Test: F41 x S5.4
F41
S5.4
N
137
397
Median
4,0000
4,0000
P-valor 0,2627
P-valor ajustado 0,2438
Mann-Whitney Test: F47 x S5.2
172
F47
S5.2
N
137
397
Median
3,0000
3,0000
P-valor 0,0001
P-valor ajustado 0,0001
Mann-Whitney Test: F27-F43-F44 x S5.3
F27-F43-F44
S5.3
N
137
397
Median
2,6667
4,0000
P-valor 0,0000
P-valor ajustado 0,0000