Gestão de Serviços 3.0 - a próxima geração de - ISS World

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Gestão de Serviços 3.0
- a próxima geração de serviços
Por Morten Andersen Kamp (proacteur) & Peter Ankerstjerne (ISS)
Informações de propriedade da ISS World Services A/S – Direitos Autorais© 2014
1
Índice
2
Resumo executivo
3
O que é um serviço excelente?
4
Gestão de Serviços3.0
7
Cultura de Serviço
10
Engajamento do Funcionário
14
Qualidade de Serviço
18
Experiência do Cliente
22
A próxima geração de
Gerenciamento de Serviço dentro
da FM
26
Conclusões
29
Referências
31
Resumo Executivo
Hoje o fornecimento de um serviço excelente é importante para todas as
empresas, mas muitas delas se esforçam para oferecer ainda que apenas um
serviço básico de qualidade decente. Os autores deste trabalho acham que as
empresas que fornecem um serviço excelente são superiores nas áreas de
pessoas, processos, liderança e cultura.
As empresas devem ser cuidadosas ao projetar seu sistema de prestação de
serviços. Um modelo de gestão de serviço grande é construído baseado em uma
compreensão profunda do que é a criação de valor para o cliente, e em como te r
os funcionários da linha de frente envolvidos no processo de fornecimento. Os
quatro elementos essenciais para um sistema deste tipo são:
1.
2.
3.
4.
Cultura de Serviço.
Engajamento do Funcionário.
Serviço de qualidade.
Experiência do Cliente.
Estas quatro áreas contêm um conjunto diversificado e complexo de processos. É
uma mensagem importante, entretanto, que nenhuma das quatro áreas de
concentração são mais importantes do que as outras. Na verdade, a abordagem
equilibrada comprova ser a chave para o sucesso.
Mais do que nunca, a liderança e a cultura desempenham hoje um papel maior
nas organizações de serviços efetivos. Ao afirmar claramente a visão, a missão e
os valores da organização, os funcionários de serviços têm um objetivo em
comum como orientação nesse sentido. A liderança baseada no valor é uma
forma eficaz de construir valores, e a visão se torna significativa e relevante
quando comunicada e suportada por uma gestão de primeira linha e pelos
funcionários da linha de frente.
Processos fortes de pessoas devem estar no cerne de qualquer organização de
serviços. A execução bem-sucedida do modelo de prestação de serviço exige as
pessoas certas, com as competências certas, todos motivados e engajados para
trabalhar na direção de um conjunto de metas unificado. Conseguir funcionários
engajados requer uma concentração nos processos de RH. Mas também requer
que os funcionários tenham um propósito maior em seu trabalho, que não seja
simplesmente o que é ditado pelo perfil de trabalho. A postura, o
comportamento, o compromisso e, finalmente, a qualidade, são resultados de
quando se tem práticas boas e robustas de pessoas, e quando a liderança é o
facilitador.
A grande variação de exigências dos clientes e a crescente demanda por
personalização colocam uma responsabilidade ainda maior sobre os
trabalhadores na boa execução de seus serviços. A realização de pesquisas com
clientes proporciona informações valiosas sobre onde e como o prestador de
serviços deve aumentar seus esforços, para assegurar a retenção do cliente e
otimizar a experiência, enquanto estimula desenvolvimento e o diálogo.
Devido todas as empresas efetivamente competir em serviços, o principal
diferenciador reside, então, no modelo de gerenciamento de serviços e na
capacidade de executá-lo. Nós acreditamos que os modelos e temas tradicionais
já não são suficientes e que a concentração futura deva ser no sistema de
prestação de serviços e no poder de toque humano. Os funcionários de linha de
frente devem ter autonomia para criar momentos valorizados de serviço e através
do desempenho dos serviços, influenciar e preferivelmente alavancar o propósito
da organização do cliente.
3
4
O que é um serviço
excelente?
Vivemos em uma economia de serviços. Na maioria dos países ocidentais, o
serviço é responsável por mais de 75% do PIB - um compartilhamento que
continuará a aumentar. Não há dúvida de que o serviço é importante para
muitas empresas já que a diferenciação é, muitas vezes, definida pelos
atributos de serviços prestados. Muitos clientes não encontrarão os produtos
físicos que serão diferenciados e estão, portanto, olhando para o elemento de
serviço como o principal diferenciador. Esta competição em serviços significa
que todas as empresas devem ter uma perspectiva de serviço ao formular a
sua proposta de valor. Isto é verdade para a maioria dos tipos de empresas:
um hotel, uma loja de departamento, o supermercado local, uma companhia
aérea, um banco e, claro, uma empresa global de facility service.
A prestação de serviços é um conceito ambíguo, com provavelmente tantas
definições quanto o número de prestadores de serviços. Mas a maioria das
definições compartilham algumas características comuns, como segue:
1. O serviço é relativamente intangível.
2. O serviço tende a ser produzido e consumido simultaneamente.
3. O cliente está envolvido na criação e no fornecimento de serviços.
4. As habilidades de liderança e de gestão são muito diferentes que aquelas
da fabricação.
O serviço consiste em ambos os aspectos tangíveis e intangíveis. Por exemplo,
os aspectos físicos de uma companhia aérea são a disponibilidade de
assentos, a frequência de partidas, a qualidade do saguão etc., enquanto que
o aspecto intangível reside na simpatia e na cortesia dos funcionários etc. A
limpeza de um escritório é bastante tangível e pode ser medido objetivamente,
mas a eficácia de um programa de manutenção é muito mais difícil de medir,
especialmente em uma instalação nova. O elemento tangível de serviço
significa que ele não pode ser abastecido, sendo difícil de ser medido
objetivamente.
Atendimento Excelente
A maioria das pessoas concordará que existem diferentes níveis de serviços:
ruins, aceitáveis, normais, bons e excelentes. Hoje, muitas empresas ainda
estão às voltas com os princípios absolutos básicos de serviços ao cliente,
como forma de minimizar o tempo que eles ficam em espera nas chamadas
ao serviço de assistência. Mas, ao mesmo tempo, algumas empresas parecem
oferecer um serviço excelente consistente.
O que é serviço excelente? Em alguns livros populares, há uma tentativa de
criar regras, descrever as formas e dar uma fórmula mágica quando se trata
de prestação de serviços. Alguns vão pelo confiável, oportuno, personalizado,
5
memorável, imperceptível, e notável, e assim por diante. O problema é que
todos eles se concentram em como são fornecidos - os processos internos ou no próprio serviço. Mas esse não é o ponto de excelência em serviço (e de
serviços em geral). O serviço é o grau em que um serviço atende as
necessidades e expectativas dos clientes, enquanto que, um serviço excelente
é quando essas experiências são superadas, e quando os clientes sentem que
receberam aquele pequeno extra inesperado,
na forma de um maior esforço. Às vezes, aquele pequeno e inesperado extra
pode vir em diferentes formas e moldes, como um sorriso, uma observação
positiva, atos aleatórios de bondade ou no esforço adicional por um profissional
de serviço que vai mais além. A Excelência em Serviços pode ser entendida por
esta função simples:
Serviço Excelente = Percepção do Cliente
Expectativa do Cliente
Quando os clientes avaliam um serviço, eles irão comparar a sua percepção real
do serviço prestado, com aquele que eles acham que deve ser. Este processo é
feito muitas vezes em um nível subconsciente. A questão fundamental aqui é
que o cliente percebe a qualidade, e que as organizações de serviços
inerentemente devem entender as necessidades, as expectativas e a psicologia
básica de seus clientes. Essas necessidades são normalmente definidas pelos
tomadores de decisão, bem como os usuários da organização receptora, na
forma de funcionários, convidados, clientes, pacientes etc.
Esta percepção - avaliação do serviço - não é tão simples como parece. Muitas
coisas afetam a percepção em geral; algumas delas estão até mesmo fora da
esfera do prestador de serviços. Este processo é feito muitas vezes em um nível
subconsciente e envolve um contexto fora do círculo do provedor de serviços. Por
exemplo, uma pessoa que acaba de ter um dia ruim no escritório possivelmente
achará que o serviço do restaurante não está muito bom, diferentemente de
quando essa mesma pessoa tem um dia ótimo no escritório. Para uma empresa
fornecer um serviço excelente, ela deve ser sensível à situação do indivíduo que
recebe o serviço, e ser capaz de gerenciar as percepções.
O desafio de fornecer um serviço excelente
O serviço excelente é fornecido quando a percepção e a experiência do serviço
do cliente superam suas necessidades e expectativas.
Parece muito fácil, mas na realidade, o fornecimento é difícil - basta olhar para a
quantidade de maus serviços lá fora. Uma das razões dessa maior dificuldade
vem da própria natureza do serviço; serviço é relativamente imaterial, ele tende a
ser produzido e consumido ao mesmo tempo, e o cliente é envolvido na sua
criação e fornecimento. A natureza intangível do serviço proporciona ao
prestador de serviços uma série de desafios na prestação de serviços. O segundo
desafio está em como os clientes avaliam um serviço. Isto está longe de ser
objetivo; eles comparam sua percepção do fornecimento real do serviço com o
que eles acham que o nível do serviço deve ser (percepção menos expectativa).
Em outras palavras, um serviço excelente é o que o cliente percebe que ele seja,
6
e as organizações de serviços devem entender as necessidades, as expectativas e
a psicologia básica de seus clientes.
A diferença entre as empresas que podem e oferecem um serviço excelente em
relação àqueles que lutam para fazer isso está na cultura, na liderança, na s
pessoas e nos processos. Estes elementos são interdependentes, e, por
conseguinte, têm de estar presentes ao mesmo tempo. Essas empresas que têm
processos em andamento que impulsionam o fornecimento de um serviço
excelente de maneira consistente serão, por sua vez, recompensados por ter
funcionários mais engajados, clientes mais engajados, alta rentabilidade e
crescimento.
Em geral, quando solicitado, os funcionários do serviço dizem que preferem
fornecer serviço excelente ao invés de um mau serviço. A psicologia social tem
fornecido ampla evidência que mostra que, mesmo quando ninguém está
olhando, as pessoas querem servir e ajudar uns
aos outros de maneira melhor possível. Parece ser uma característica humana
as pessoas desejarem servir a outras. Muitas empresas têm como valor ‘o
cliente em primeiro lugar’ ou ‘fornecer uma experiência excelente ao cliente’
ou algo semelhante. O que é então que faz com que as empresas lutem pela
prestação de serviços?
Existem normalmente quatro razões pelas quais uma empresa de serviços não
fornece um serviço excelente:
1. A empresa não
conhecimento).
conhece
a
expectativa
do
cliente
(lacuna
de
2. A empresa não tem os projetos certos de serviços, processos ou sistemas
(lacuna de projeto e de padrões).
3. A empresa não está fornecendo com seus próprios padrões de serviço
(lacuna no desempenho).
4. A empresa não está associando desempenho com promessas de serviço
(lacuna de comunicação).
A diferença entre as empresas que podem e fornecem um serviço excelente
em relação àquelas que lutam para fazer isso, está nas pessoas, nos
processos, na liderança e na cultura. O serviço excelente é fornecido através
de um encontro ou interação entre as pessoas. As grandes empresas de
serviços não só têm pessoas ótimas, eles também têm grandes processos de
como induzir, introduzir, treinar, gerenciar, desenvolver e promover estas
pessoas. Elas têm um sistema e uma cultura de processos que são
fundamentadas no grande respeito pelo caráter humano e na crença de que
um indivíduo pode fazer maravilhas desde que sejam fornecidas ferramentas
adequadas e processos de gestão.
7
8
A gestão de serviços é a prática da gestão de uma empresa de serviços. As
teorias sobre a gestão de serviços foram bem estabelecidas entre 1985 e 1995,
quando da inspiração das ideias de ‘virar a pirâmide de cabeça para baixo’
(modelo de serviço escandinavo) e da ‘cadeia de lucro de serviços’ (modelo de
serviço americano). Ficou estabelecido que os funcionários da linha de frente
são a chave para a criação de clientes satisfeitos, e que os processos e o projeto
de serviço estão relacionados com a criação de funcionários mais bem treinados
e mais satisfeitos. Desde então, muita coisa mudou. Embora os conceitosfundamentais - a importância dos processos, e os funcionários da linha de frente
- permanecem os mesmos, hoje há outros elementos que precisam ser
considerados na maneira com que as organizações abrangem a gestão de
serviços.
1. Promoção de uma cultura de serviços. A cultura determina o comportamento
discricionário na ausência de supervisão direta. Em geral, este é o caso em
organizações de serviço, quando os funcionários de linha de frente trabalham
sem uma supervisão constante. A cultura será, então, o mais importante guia
para o comportamento.
2. Criação de um sentido de propósito na organização. Os funcionários de
linha de frente estão buscando mais do que apenas um lugar para trabalhar e
para satisfazer as suas necessidades físicas básicas, eles estão à procura de
sentido e de uma identidade em seu trabalho.
3. Engajamento dos Funcionários. Os funcionários de serviços não devem estar
apenas satisfeitos, eles devem estar engajados. Embora os dois conceitos
pareçam semelhantes, eles requerem coisas separadas para alcançá-los e
para obter resultados diferentes.
4. Liderança em vez de gestão. Muitas teorias de gestão de serviços visam
incutir um sentimento de orgulho na profissão e na empresa.
Acreditamos que estas quatro mudanças são tão significativas que as
denominamos coletivamente de “Gestão de Serviços 3.0”. Os capítulos seguintes
expandem estes quatro pontos. Com base na compreensão da razão de as
empresas não conseguirem oferecer um serviço excelente, as empresas devem
projetar seu serviço de fornecimento com base nos seguintes cinco
entendimentos (Grönroos, 2000):
1. Qual o valor que o cliente está recebendo do serviço.
2. Como a qualidade total é percebida no relacionamento com os clientes para
facilitar esse valor.
3. Como uma organização conseguirá fornecer esta qualidade percebida.
4. Como uma organização deve ser desenvolvida e gerenciada.
5. Fazer com que a organização funcione, para que a expectativa de valor do
cliente seja atendida.
O conceito de serviço compreende a proposição de valor oferecido ao cliente e os
serviços associados ao fornecimento desta proposta de valor. O segmento de
mercado indica o tipo de cliente para o qual os serviços e a proposta de valor
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são projetados. A proposição de valor é uma combinação de ambas as
necessidades físicas e/ou emocionais da organização destinatária. A prestação de
serviços inclui todos os aspectos de realmente organizar e prestar o serviço; seria
equivalente aos sistemas de produção e de distribuição no ambiente de
produção.
O ‘Momento de Serviço Valorizado’ (a diferença entre o serviço percebido e o
serviço esperado) é determinado no momento em que os serviços são
prestados. Isso geralmente ocorre na interface entre o usuário e um
funcionário do serviço de linha de frente. É durante este encontro que o
cliente avalia o serviço e forma uma opinião em relação à sua qualidade. Este
momento também tem sido referido como o ‘momento da verdade’, por
Richard Normann (2001).
Estes cinco entendimentos levam ao projeto do modelo de excelência em
serviços de uma empresa. O modelo abaixo ilustra os elementos de serviços
que devem ser incluídos.
Figura 1: Modelo de Excelência em Serviços
Fonte: Ankerstjerne & Andersen, 2013
O conteúdo de cada elemento irá naturalmente variar de empresa para
empresa e é, em essência, a estratégia da empresa de serviços. Mas todos os
elementos devem ser considerados e colocados. As quatro categorias de
elementos são como se segue:
1. Cultura serviço que é construída sobre elementos de princípios de
liderança, normas, hábitos de trabalho e visão, missão e valores. A cultura
é o conjunto de princípios primordiais segundo a qual a gestão controla,
mantém e desenvolve o processo social que se manifesta como
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fornecimento de serviços, e dá valor aos clientes. Uma vez estabelecidos o
sistema de prestação de serviços de qualidade superior e o conceito de
serviço real, não há nenhum outro componente que seja tão fundamental
para o sucesso de longo prazo de uma organização de serviços quanto a
sua cultura.
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2. Engajamento do Funcionário, que inclui atividades de postura dos
funcionários, liderança guiada pelos propósitos e processos de RH. Mesmo os
processos e os sistemas mais bem projetados só serão eficazes se forem
realizados por pessoas engajadas. O engajamento é o moderador entre o
projeto e a execução do modelo de excelência em serviço.
3. Qualidade de Serviço, que incluem estratégias, processos e sistemas de
gestão de desempenho. O projeto da estratégia e do processo são
fundamentais para o projeto do modelo global de gestão de serviços. Ajudar o
cliente a cumprir sua missão e apoiá-los na busca de seu propósito da
organização devem ser a base para qualquer parceria de prestação de
serviços.
4. Experiência do Cliente, inclui elementos de inteligência do cliente,
gerenciamento de contas e melhorias contínuas. A percepção é suprema e
está constantemente avaliando como a prestação de serviços é percebida,
tanto pelo cliente como pelo usuário final, que é importante para a
colaboração contínua. A prestação de serviços bem sucedida trabalha na base
de que o cliente é uma parte da criação e do fornecimento do serviço e,
depois, projeta os processos construídos naquela filosofia - que é chamada de
co-criação.
A ordem em que esses quatro pontos estão listados não é aleatória, e há uma
sequência lógica para a primeira definição da cultura de serviços, em seguida, o
engajamento dos funcionários, que também irão promover um alto nível de
qualidade de serviço, que por sua vez, irão desenvolver a experiência certa do
cliente - um círculo virtuoso, se você assim desejar.
12
f
‘A cultura come estratégia
no café da manhã.’
Peter Drucker
f
serviço a um determinado nível, o resto vem da liderança e da cultura, e é
isso que faz com que grandes empresas de serviços ofereçam um ótimo
serviço. A organização de serviços com muita concentração em processos irá
deixar a organização inteira com funcionários desengajados. Existe um
equilíbrio cuidadoso a ser conseguido.
A cultura pode ser definida como: “O conjunto de posturas, valores, metas e
práticas que caracterizam uma organização” (Marriam-Webster). Isto significa
que a criação, aplicação e compartilhamento da cultura de serviço afetam as
posturas, os valores, as metas e as práticas dos funcionários.
A cultura é o mais importante guia do comportamento. Vários estudos
demonstram que uma cultura de serviço bem-sucedida terá muitos efeitos
positivos sobre a produtividade, o envolvimento do cliente e o envolvimento
dos funcionários.
Visão, Missão e Valores
Cabe à equipe de liderança sênior fornecer uma orientação e um propósito
para a organização. A primeira coisa a fazer é criar e transmitir uma visão
poderosa e um conjunto de valores para a empresa.
• Visão: onde a organização quer chegar a longo prazo. Uma visão é como
criar antecipadamente o futuro ou como um processo de transformação;
ela descreve o que a organização quer ser. A visão é uma declaração de
intenções.
• Missão: a razão de ser da organização; é o propósito da organização
expressa como uma ação.
• Valores: é aquilo que mantém as pessoas e que cria uma cultura comum
ao longo do caminho. Os valores devem ser apoiados por alguns
pressupostos gerais e compartilhados em relação a como uma empresa
deve funcionar, ou como os funcionários devem ser gerenciados.
A combinação de visão, missão e valores vai ressaltar a cultura da
organização e, finalmente, aquilo que os funcionários percebem como
realidade dentro da organização. Ao criar a visão, missão e valores comuns da
organização, você cria um alinhamento, de modo que todos trabalhem com o
mesmo objetivo. O trabalho torna-se maior do que as ações de cada indivíduo
e os funcionários fornecem o serviço não porque precisam fazê -lo, mas porque
o serviço se encaixa na agenda maior - o objetivo primordial da organização.
Embora seja frequente que a equipe de liderança sênior, que controla o
processo e, finalmente, propõem a visão e os valores para que sejam efetivos,
o conjunto de valores precisa ser totalmente compreendido, aceito e abraçado
pelos gestores em todos os níveis - desde o supervisor até o CEO - e devem
ser comunicados de forma contínua e atuar como modelos para os valores de
forma contínua. Mas também, e mais importante, os valores precisam ser
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plenamente compreendidos, aceitos, e abraçados pelos funcionários linha de
frente, pessoas que realmente precisam fornecer serviços diariamente. Como
você faz com que uma visão, missão e valor tornem-se ‘vivos’ em uma
organização?
Você o vincula ao trabalho diário e com o seu propósito pessoal do por que você
se levanta de manhã.
A liderança com base no valor significa que há uma consistência de propósito na
cultura de uma organização e que esse sistema de liderança leva em
consideração a totalidade de uma organização e seus colaboradores.
Os valores centrais de uma organização são convicções ‘sagradas’ que os
funcionários têm em relação a como devem se comportar em cada aspecto de
seu trabalho profissional. No espírito de gestão de serviços, a ideia por trás dos
valores não reside em quais são os valores fundamentais da organização, mas
sim, o quanto a organização realmente vive esses valores. Portanto, a liderança
com base em valores é muito mais uma filosofia de gestão, uma vez que é uma
prática de execução.
Normas e Hábitos
As normas e os hábitos são definidos por aquilo que um funcionário de serviço
faz e pelo o que ele considera ser a coisa certa a ser feita. Normas sociais são as
regras não escritas que todos vivem em uma organização, são uma amálgama
de valores compartilhados e de crenças, costumes, comportamentos e tradições.
Cada indivíduo em uma organização tem um determinado conjunto de normas
individuais e sociais que compõem uma cultura coletiva única, e que influencia
as práticas e interações diárias e, simultaneamente, a qualidade e a eficiência
dos funcionários.
É importante que as organizações estejam cientes das normas e hábitos sociais
de seu povo, pois é onde os padrões positivos de gestão como ouvir, treinar,
orientar, envolver e resolver problemas são ativamente estimulados e reforçados.
Cada organização procura ser mais eficaz e alcançar melhores resultados. No
entanto, as normas sociais e os hábitos de sua população podem, às vezes,
limitar até mesmo as melhores intenções e, portanto, é necessária uma
transformação mais dramática e um processo de mudança cultural. A execução
bem sucedida da estratégia ocorre quando a estrutura, as funções, a capacidade,
a liderança, as pessoas e os sistemas de gestão de mudança da cultura
organizacional (incluindo as alterações das normas e dos hábitos sociais ) estão
todos alinhados com a estratégia.
Embora seja relativamente fácil mudar a estratégia, é mais difícil e demorado
mudar a cultura de uma organização, e ainda mais difícil tentar mudar as
normas e os hábitos de uma força de trabalho. Os estudos mostram que muitas
empresas não conseguem alinhar e engajar os funcionários com a sua estratégia,
e é relativamente raro que as empresas realmente consigam obter sucesso na
mudança de sua cultura, já que apenas poucos estão cientes de suas
características culturais atuais, tanto boas como ruins (Frei & Morriss de 2012 ).
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As organizações devem considerar se as normas sociais e os hábitos de trabalho
funcionam a favor ou contra a instalação do serviço e, desta forma, se o modelo
de gestão deve ser ajustado de acordo. Por exemplo, quando o modelo permite
uma delegação substancial de responsabilidade, por que não permite um nível
de formação profissional e desenvolvimento pessoal, então, qual o nível de
mudança necessário e isso representa uma estrutura confiável e tr ansparente de
comunicação?
.
Será que o modelo de gestão motiva o indivíduo, garantindo o aprendizado
das melhores práticas, minimizando a burocracia, e será que permite a reação
rápida para resolver problemas na interface do usuário? Todas estas questões
são importantes na abrangência do relacionamento do cliente ou do
fornecedor de serviço, e é de extrema importância estar ciente das normas e
hábitos sociais existentes, e que o prestador de serviços precisa fazer parte. O
entendimento daquilo que é necessário para mudar potencialmente as normas
sociais e os hábitos dos funcionários de serviço é a chave para o sucesso em
qualquer relação de terceirização de serviços.
“É absolutamente incrível do que as pessoas são capazes, quando lhes são
dados a estrutura necessária e o nível certo de treinamento. Crença e a
confiança nas pessoas, essa é a chave para qualquer sucesso em qualquer
organização de serviços.” Waldemar Schmidt, ISS 1973 2000.
Princípios de Liderança
No serviço de gestão, as pessoas são o ‘produto’ e, portanto, ter princípios de
liderança saudáveis, sólidos e bem articulados é fundamental para qualquer
organização que queira realmente fornecer serviços de qualidade aos seus
clientes, bem como proporcionar um ambiente de trabalho motivador e
atraente para seus funcionários. Deixar de recrutar e desenvolver líderes com
base em princípios profundamente enraizados da organização poderia resultar
em na transformação de líderes de serviços ignorantes, desvinculados do
propósito e dos valores da organização, e da postura de serviço dos
funcionários de linha de frente. Assim, como uma organização de serviços
deve desenvolver líderes que entendam a visão da organização, e quem
possui o conjunto mais profundo de convicções pessoais necessárias para
viver os valores e propósitos da organização e cumprir a sua promessa aos
seus clientes? A definição clara de algumas regras de vivência e de alguns
princípios para orientá-las é o primeiro passo em qualquer programa de
desenvolvimento de liderança. Esses princípios de liderança devem ser
desenvolvidos para fornecer às organizações e aos indivíduos um processo
sequenciado passo-a-passo para atingir os resultados desejados, ou um roteiro
para ajudar os líderes a caminhar em direção ao desenvolvimento de um
serviço de excelência nas interfaces diárias com clientes e subordinados.
Ter alguns princípios de liderança bem definidos fornece orientação para a
organização, um mecanismo de controle e uma referência para os liderados.
Os princípios de liderança de uma organização devem, também, tornar
explicitas as principais atividades a serem empregadas em toda a organização
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para garantir que elas se tornam parte integrante de como os serviços são
prestados.
Na realidade, não há nenhuma maneira certa ou errada para definir e
descrever um conjunto de princípios de liderança, nem há uma lista
determinada de passos a serem tomados, para se obter o sucesso. A
importância está em projetar o que os clientes e, principalmente, os
funcionários, esperam da organização, e onde ela concentra na liderança,
caracteriza a organização.
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Em qualquer organização de serviços, o sucesso se resume no desempenho de
cada indivíduo e, consequentemente, em todos os líderes. Naturalmente, o líder
tem um papel essencial no processo de tornar os princípios de liderança vivos e
funcionando no dia a dia, e com isso, a capacidade pessoal de externar o
potencial dos funcionários do líder, tanto como indivíduos quanto como parte da
promessa de serviço feita aos clientes. Em outras palavras, os princípios de
liderança naturalmente expressos pelo comportamento de liderança diária é o
que transforma a missão, a visão e os valores de uma organização na ação
concreta.
Finalmente, os princípios de liderança também podem ser usados como
diretrizes para a seleção e o desenvolvimento de todas as categorias de
trabalhadores, incluindo líderes existentes e de talento, para conseguir um
sucesso sustentável. Além disso, eles ditam como melhorar o atendimento e
agregar valor aos clientes através de um maior enfoque na finalidade da
organização.
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Os processos de pessoas estão naturalmente no cerne de qualquer
organização de serviços. Muitos serviços de pessoas têm um foco operacional,
mas o objetivo estratégico primordial é atrair as pessoas certas, com as
competências certas, e engajá-las no trabalhar com os mesmos objetivos
compartilhados. O Engajamento do Funcionário deve ser a área de
concentração fundamental para qualquer organização de serviços.
O RH é o lugar natural para projetar e possuir estes processos, e se é verdade
que a prática do RH pode ser um recurso de vantagem competitiva em
qualquer tipo de organização, ele é mais pronunciado em um ambiente
socialmente complexo, como os funcionários de linha de frente, onde a
confiança, o trabalho em equipe, o relacionamento e a amizade são
componentes essenciais de produção.
O engajamento dos funcionários é o resultado de três componentes:
1. Práticas de RH como, recrutamento, treinamento e desenvolvimento e
gestão de desempenho.
2. Práticas de postura, que incidem sobre a cultura, a confiança e a
medição do engajamento.
3. Oferecer um sentido de propósito para os funcionários.
Enquanto muitas organizações de serviços concentram-se no primeiro ponto, a
maioria não entende nem como praticar bem os dois últimos de forma
suficiente. Ou, dito de outra maneira, muitos se concentram exclusivamente
em processos e esquecem as áreas ‘mais flexíveis’, como a postura e o
propósito.
Processos de RH
Os processos de RH são essenciais para encontrar as pessoas certas com as
competências certas para a organização. Os processos mais importantes são
os seguintes:
 Recrutamento. Contratar as pessoas certas com as características
necessárias para aprender as aptidões necessárias. O candidato deve ser
capaz de fazer mais do que o trabalho apenas. Os candidatos aprovados
devem também dominar outras habilidades interpessoais, tais como
trabalho em equipe, facilidade de serviço e confiabilidade. O processo de
recrutamento deve, portanto, garantir que os gestores olhem além das
habilidades técnicas do indivíduo. Da mesma forma, apresentar
procedimentos sensatos é importante para o processo de recrutamento de
hoje.
 Integração. Para novos contratados para que alcancem rapidamente o
pleno desempenho e entendam a cultura tanto da organização de serviços
como da organização do cliente. A pesquisa mostra que vale a pena
investir recursos no treinamento de novos recrutados, com o objetivo de
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socializa-los. Isto leva a uma menor ruptura e a um alinhamento rápido
com a cultura e com os processos.
 Treinamento e desenvolvimento. Este é o fator simples mais importante por
trás da mais alta qualidade de serviço, e há uma forte correlação entre o
número de horas de treinamento que o pessoal recebe e as empresas de
serviços bem sucedidas. O treinamento não é apenas a formação básica das
competências, ou seja, o de assegurar que o funcionário possa fornecer o
serviço; é também a formação em competências de gestão de serviços e
outras aptidões ‘flexíveis’, como sociais, posturas e habilidades de linguagem.
O treinamento pode ser difícil de ser obtido de maneira correta, já que o
treinamento deve ser feito em locais diferentes e no trabalho.
 Cultura. Como o RH não é o portador ou modelador principal da cultura de
uma empresa, cabe ao RH projetar e implementar as atividades para a
promoção de uma cultura de serviço. Onde o HR integra ativamente o
conceito de serviço e de cultura de desempenho em todas as suas atividades,
as empresas o fazem melhor a longo prazo.
 Gestão do Desempenho. A natureza intangível do serviço significa que pode
ser difícil para os gestores realizar um monitoramento direto do desempenho,
então, os funcionários devem ser confiáveis para monitorar seus próprios
desempenhos. As avaliações de desempenho devem incluir a contribuição
dos funcionários, bem como a dos clientes, e os resultados da avaliação
devem ser utilizados na determinação das necessidades de treinamento.
 Design da Função. Os designs da função devem ser caracterizados pela
variedade de habilidades e pela autonomia. Funções enriquecidas devem
incentivar o auto-monitoramento, porque desta forma, os funcionários têm
um sentido maior de responsabilidade pelo seu desempenho e estão mais
conscientes de sua importância para a empresa.
Os processos de RH muitas vezes têm um efeito maior sobre o desempenho
organizacional do que o desempenho individual. O que não é surpreendente,
uma vez que é a qualidade do relacionamento com o gerente mais próximo e a
sua capacidade de inspirar e motivar o indivíduo, afeta o desempenho
individual. Deve-se dar uma atenção extra na seleção e no treinamento dos
supervisores.
Postura do Funcionário
As empresas de serviços devem realizar pesquisas de forma constante e
melhorar os níveis de engajamento dos funcionários e outras posturas relevantes.
O engajamento dos funcionários mede o quanto que os funcionários estão
comprometidos com a organização e com o seu gestor, o quanto estão motivados
em relação aos seus trabalhos e aos seus gestores, e qual a probabilidade de
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terem um bom desempenho. Não surpreendente, os estudos concluem que o
envolvimento dos funcionários é um forte prognosticador de resultados, como
produtividade, eficiência, foco no cliente, qualidade de serviço e rentabilidade
(Gallup). Em outras palavras, os funcionários envolvidos são um pré-requisito
para os clientes engajados.
Apesar da importância de se ter uma força de trabalho engajada, apenas
algumas delas o são. Apenas 33% dos funcionários relatam que se sentem
engajados, 49% dizem que não são engajados, e 18% estão ativamente
desengajados, de acordo com o instituto Gallup. Esta é uma razão significativa
pela qual o mundo está cheio de maus serviços.
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As empresas de prestação de serviços devem trabalhar de forma proativa para
aumentar o engajamento dos funcionários por meio das práticas das pessoas.
Os principais impulsionadores do engajamento dos funcionários são:
 uma relação forte e positiva com os gestores e colegas mais próximos dos
funcionários,
 estabelecer metas realistas, porém desafiadoras e trabalhar em tarefas que
desenvolvem habilidades e capacidades,
 participação nas decisões que afetam o trabalho do funcionário e o
ambiente de trabalho,
 feedback e orientação sobre o trabalho do funcionário.
O RH deve ser pró-ativo na criação de práticas que sustentam essas áreas.
As posturas, em geral, são mais influenciadas por meio da comunicação
humana, mais do que qualquer outro processo - a comunicação entre o gestor
mais próximo e o funcionário, e aquele entre a empresa e o funcionário. Sentir
orgulho da empresa, sentir-se comprometido com a visão da empresa,
compartilhar a cultura e querer se mover-se na mesma direção que a
empresa, exigem uma comunicação desde o nível executivo, bem como do
gerente mais próximo.
Liderar com Propósito
O objetivo vai além de nossas necessidades físicas e emocionais, motivo pelo
qual é relevante ter uma visão além das necessidades da hierarquia da
Maslow. Quando focamos no objetivo, olhamos para algo acima das
necessidades básicas, para que possamos estabelecer as metas que queremos
alcançar. Em vez disso, olhamos para o significado do que fazemos maneiras de criar o enriquecimento e a felicidade em nossas vidas. Propósito
significa identificar a nossa razão de ser. Hoje as pessoas olham cada vez
mais para a sua vida profissional, para fornecer-lhes um significado. Seu
objetivo será encontrado em sua paixão. O talento pode ter sua importância,
mas as pessoas sempre podem construir alguma habilidade exigida. Sem a
paixão, o talento pode não ser de grande eficácia.
Figura 2: Da Hierarquia das Necessidades da Maslow à Hierarquia do
Propósito da Baldoni.
21
Fonte: Baldoni (2012)
As organizações de serviços deve acender um sentido mais profundo de
propósito em seus funcionários. Quando uma organização de serviços oferece
um serviço excelente, é porque os funcionários (principalmente da linha de
frente), sabem o que fazem, e porque fazem. É o trabalho da organização e de
seus líderes proporcionar aos funcionários um significado. Ao mesmo tempo,
vemos que esse tipo de compromisso, de direção e postura, que brota da
condução com um propósito, só é encontrado em poucas (e bem sucedidas)
organizações de serviços.
“O propósito e a autenticidade são, provavelmente, as maneiras mais eficazes de
envolver clientes e funcionários. Mas é bastante difícil encontrar um propósito na
vida, quando você é uma pessoa, e quanto mais uma empresa inteira. E ser
autêntico é um pouco como ser bacana - às vezes, quanto mais você tenta, mais
difícil fica.” (Mark Bonchek, HBR Network Blog).
O primeiro passo é reconhecer que existem diferentes tipos de propósitos. Às
vezes, o propósito é sobre valores - quem você é, e o que você representa.
Outras vezes, trata-se de valor - o que você faz e como isso beneficia a outros. O
objetivo final parece ter os propósitos individual e organizacional alinhados: ter o
que você faz reflete quem você é; ter o que você representa na orientação de
como você atende; e ter o propósito da empresa, melhora o propósito de seus
clientes.
Mas, na era social, este tipo de propósito não é suficiente. O problema se
resume a uma proposição simples: a maioria dos líderes pensam no propósito
como um “para o propósito”, mas o que é necessário é o “com o propósito de”.
Os clientes já não são apenas clientes, eles são co-criadores. Eles não são
apenas membros passivos de um público, eles são membros ativos de uma
comunidade. Eles querem fazer parte de algo, pertencer, ter influência, se
envolver. Não é o bastante sentir-se bem a respeito do propósito da organização.
Eles querem que seja o seu propósito também. Eles não querem estar na outra
extremidade do seu ‘para’. Eles querem estar ali, junto com você. O propósito
precisa ser compartilhado.
Na criação de um propósito comum de uma organização, as questões essenciais
a serem feitas são: “Qual é o propósito comum que ...?”
 a organização, seus membros e seus clientes podem trabalhar juntos?
 é uma expressão natural de quem somos e do que representamos como
organização?
 há conexão com como ganhamos dinheiro e como podemos contribuir para o
mundo?
22
A importância da qualidade do serviço de uma organização de
serviços é incontestável. Embora a excelência do serviço seja definida pela
forma como o cliente experimenta o serviço, sua qualidade deve ser ótima. Na
verdade, se a qualidade do serviço não é alta, é provável que o prestador de
serviços decepcionará seus clientes, independentemente de suas expectativas.
O conceito de clima de serviço desempenha um papel importante na
compreensão do que e como oferecer qualidade de serviço. O clima de serviço
capta o que os funcionários experimentam, em termos de práticas de
organização relacionadas à prestação de serviços, e tem influência na
motivação do funcionário quanto ao comportamento do serviço. Em outras
palavras, um clima de serviço forte leva à qualidade do serviço. Estudos
mostram que o clima de serviço está mais fortemente relacionado com a
qualidade do serviço quando a qualidade do serviço interno recebida é alta,
proporcionando aos funcionários da linha de frente a capacidade de fornecer
aquilo que o clima de serviço os motiva a fornecer (Ehrhart et al., 2011).
A qualidade do serviço é o resultado de três componentes:
1. Estratégia de Serviço.
2. Desempenho dos serviços.
3. Resultados dos Clientes.
Esses componentes são os moderadores primários que afetam a relação entre
o clima de serviço e qualidade do serviço.
Estratégia de Serviço
A função da estratégia de serviço para um prestador de serviços é definir os
parâmetros de serviço, construir sua cadeia de valores e projetar a plataforma
de serviço interno. Quanto mais forte cada um desses elementos, melhor e
mais sólida será a estratégia de serviço.
Vejamos um exemplo: um funcionário de suporte técnico terceirizado não
pode acessar as informações necessárias para um cliente, nem por telefone,
nem pelo sistema de TI da empresa e, portanto, deixa de satisfazer o cliente.
Esta falha pode ser devido à indisponibilidade do sistema de TI, ou porque os
colegas, em uma unidade de operações remota onde reside a informação, não
atendem seus telefones. Mesmo com uma equipe de gestão local, que
efetivamente promove uma cultura de serviço positiva, o funcionário da linha
de frente pode não conseguir responder às questões colocadas pelo cliente
externo.
O exemplo ilustra como o fornecimento interno da prestação de serviços
refere-se à forma como os funcionários da linha de frente são tratados pelo
resto da organização, enquanto a cultura de serviços refere-se a percepção
das práticas, dos procedimentos e dos comportamentos dos funcionários.
23
Estudos mostram que a prestação de serviços interno, através de uma plataforma
de prestação de serviços eficaz construída sobre um conceito de cadeia sólida de
valores de serviços, afeta em muito a qualidade do cliente (Barber & Goodman,
2011). Os mesmos estudos também revelam que os gestores não dão atenção
suficiente ao serviço interno que muitas vezes é diretamente interpretado como
uma experiência de serviço de má qualidade pelo cliente.
Quando o serviço é comunicado constantemente como um imperativo
estratégico, pelas práticas e procedimentos da unidade, os funcionários tendem
a perceber que o serviço é importante, e que seu comportamento em relação aos
clientes pode refletir a sua orientação para um serviço de excelência.
Desempenho do Serviço
A investigação sobre o desempenho do serviço aponta, de forma consistente, a
autonomia, a capacitação e as recompensas como os três fatores mais
importantes que determinam o nível de desempenho e que, por sua vez, levam
ao fornecimento da estratégia de serviço e da qualidade do serviço.
Treinamento
Há muito tempo o treinamento é identificado como o fator mais importante por
trás da qualidade mais alta de serviço, e como destaque da ‘Gestão de Serviços
2.0’, existe uma forte correlação entre o número de horas de treinamento que os
funcionários recebem e as empresas de serviços bem sucedidas (Andersen &
Ankerstjerne, 2013).
O treinamento não é apenas sobre a formação básica de capacidades de
competência, ou seja, assegurar para que o funcionário consiga fornecer o
serviço, é, também, sobre o treinamento nas capacidades de gestão de serviços
e outras capacidades “flexíveis”, como a social, a postura e as habilidades de
linguagem. O treinamento pode ser difícil de acertar, já que este tem que ser
feito em locais diferentes e no trabalho.
O uso, tanto do treinamento específico para a função como o treinamento para a
gestão de qualidade, tem a intenção de aumentar a capacidade dos funcionários
de serviços e de melhorar o desempenho global dos sistemas de serviços.
Autonomia
Autonomia significa proporcionar aos funcionários de serviços a autonomia
suficiente para permitir que eles lidem com as situações imprevistas e
problemáticas, como as queixas. Isso significa que os funcionários são mais próativos e auto-suficientes em seu trabalho.
Para o funcionário individual de serviços, a autonomia tem cinco dimensões.
1. Significado: o quanto o funcionário se sente confiante em relação à
capacidade de realizar a tarefa.
2. Competência: o quanto o indivíduo se sente confiante em relação à sua
capacidade de realizar a tarefa.
3. Autodeterminação: o grau de influência que o indivíduo tem em como realizar o trabalho.
4. Autonomia estratégica: o grau de influência que um indivíduo tem em
relação ao conteúdo do trabalho.
24
5. Impacto: o grau de influência que um indivíduo tem em seu ambiente direto de trabalho.
A autonomia motiva os funcionários a ter um maior desempenho no serviço e cria
um maior sentimento de realização ou satisfação em seus empregos, reduzindo a
dependência e incentivando o trabalho em equipe. A pesquisa mostra uma
relação
positiva forte entre a autonomia dos funcionários, a qualidade do serviço e a
satisfação do cliente. Esses achados também suportam o modelo de cadeia de
lucro global do serviço. Especificamente, a autonomia está ligada a uma
resposta mais rápida e direta às necessidades dos clientes, uma resposta mais
rápida e mais direta para os clientes insatisfeitos na recuperação do serviço e
maior engajamento trabalho. Além disso, a pesquisa documentou que os
funcionários capacitados são mais inovadores no ambiente de trabalho –
recurso do desempenho do serviço muitas vezes ignorado.
Recompensas justas e adequadas
Recompensas justas e adequadas para o próprio trabalho é um elemento
importante do desempenho do serviço. A ‘Recompensa’, neste contexto, deve
ser entendido como um termo amplo referindo-se a mais do que a
recompensa monetária somente. Ao contrário da percepção comum, as
recompensas monetárias desempenham um papel muito menor ao alinhar o
desempenho com os valores e objetivos da organização de serviços, em
comparação aquelas não monetárias (Karatepe & Karadas, 2012).
Para ambos os tipos de recompensa, no entanto, é importante que o processo
de estabelecimento de metas maiores e realizáveis, e a posterior avaliação do
cumprimento das metas fixadas seja justo, e que o funcionário estava
envolvido no processo.
A natureza intangível dos serviços significa que o desempenho pode ser difícil
para os supervisores no monitoramento direto, para que os funcionários sejam
confiáveis para monitorar seus próprios desempenhos. As avaliações de
desempenho devem incluir as contribuições dos funcionários, bem como
aquelas dos clientes, e os resultados das avaliações devem ser utilizados para
determinar as necessidades de treinamento.
A ampla variedade de exigências dos clientes e a crescente demanda pela
personalização, coloca uma responsabilidade ainda maior sobre os
funcionários de serviços para atender as diferentes exigências dos clientes e o
bom desempenho. Devem ser estabelecidas normas para o desempenho do
serviço, que envolva todas as partes interessadas, para o monitoramento,
autonomia e recompensa.
Objetivo ao Cliente
Como descrito acima, a própria definição de um serviço excelente está
centrada na percepção e na experiência do cliente. O que o cliente pensa,
sente e como eles reagem ao serviço e à empresa deve, portanto, ser um
componente significativo da qualidade do serviço e também da própria gestão
do serviço.
25
Medir e acompanhar os resultados do cliente são maneiras de fornecer um
feedback para a cadeia de prestação de serviços e para aumentar o valor de
cada relacionamento com o cliente. Mais importante, porém, é entender se o
propósito maior da organização está trabalhando em direção a este, e como o
prestador de serviços pode trabalhar para dar o suporte. Se, por exemplo, uma
empresa deseja tornar-se a maior empresa de entretenimento do mundo,
como devemos, o prestador de serviços, projetar nossa proposta de valor e,
portanto, o nosso sistema de prestação de serviços, para atender a esta visão?
A verdadeira parceria vem quando todas as ambições e metas estão alinhadas
entre o cliente e o prestador de serviços, compreendendo, assim, o papel que cada
um desempenha individualmente no cumprimento da missão da empresa, e na
finalidade da organização.
Há uma história bem conhecida onde, em uma viagem para Cabo Canaveral nos
anos 60, o presidente americano John F. Kennedy foi conhecer o pessoal que
trabalhava lá. O presidente perguntou a um homem em um uniforme branco qual
era a sua função no local. “Eu limpo banheiros”, disse o homem. Kennedy sorriu,
apertou sua mão, virou-se para outro funcionário e fez a mesma pergunta. Este
outro funcionário, que fazia exatamente o mesmo serviço de manutenção de
limpeza dos banheiros, respondeu: “Estou ajudando a mandar um homem para a
lua, Sr. Presidente.” A diferença é que, o primeiro funcionário de limpeza estava
pensando em sua tarefa, enquanto que o segundo, estava pensamento em sua
ajuda à NASA. Ele entendeu que a missão da NASA era - e não apenas a
construção de foguetes, a de enviar um homem para a Lua antes que os russos o
fizessem. O objetivo de trabalho, deste funcionário de limpeza, era aquela meta.
Ele entendeu o que parte de sua função representava em relação ao programa
espacial dos EUA; seu trabalho era para enviar um homem para a lua.
As organizações com funcionários altamente engajados muitas vezes parecem ser
alimentadas por uma força interior, um mantra que cristaliza os processos da
empresa e do comportamento dos funcionários em um somatório convincente de
tudo o que a empresa significa. O mantra modela os funcionários no desempenho
de suas funções, e dá a eles, a confiança para usar seus julgamentos. E quando a
verdadeira fonte de satisfação no trabalho – a felicidade e o reconhecimento deriva do enriquecimento de experiências dos clientes, coisas boas acontecem
(Bain & Company).
Em uma parceria de terceirização, a finalidade do prestador de serviços
terceirizados é importante da mesma forma que o entendimento que este provedor
tem, a fim dar suporte à empresa de terceirização. Mais importante, ainda, é que
os funcionários envolvidos na real prestação de serviços, compreendam a
promessa feita e qual a função que desempenham no cumprimento da missão da
empresa, tanto no nível da organização como no individual.
Não existe uma forma padrão para uma empresa expressar o seu propósito, mas
geralmente, ele é expresso na sua declaração de visão ou de missão. Só raramente
é declarado nos documentos da RFI (Solicitação de Informações) ou da RFP
(Solicitação de Proposta), que são enviados para uma ampla variedade de
26
prestadores de serviços em todo o mundo. Não está certo. Se as empresas
quiserem o benefício integral de um provedor de gestão de serviços externos, elas
devem insistir para que seu futuro parceiro apoie a missão da empresa, e não
esteja simplesmente orientado para a contribuição ou relacionado à tarefa em seu
modelo de colaboração. Essas considerações devem formar a base de uma
parceria liderada pelo propósito e, uma das primeiras perguntas na RFP, portanto,
deve ser: Como sua empresa pode nos ajudar a cumprir o objetivo de nossa
organização? As perguntas subsequentes devem ser: favor fornecer provas de que
sua empresa entende o nosso objetivo e demonstre como você irá alinhar o
sistema de prestação de serviços para o cumprimento desse objetivo, tanto no
nível da empresa como individual.
O diferenciador principal de todas estas declarações é a forma como o objetivo
de uma organização é interpretado para o mundo real por meio de produtos,
comunicação, design, local de trabalho e, em especial, pelas ações e interações
diárias. Muitas vezes, as RFPs contêm descrições detalhadas de como os
serviços devem ser prestados, e às vezes, ela contém até mesmo a especificação
do que e quem deve ser atendido. Só raramente as RFPs incluem a grande
questão do porquê.
A experiência do cliente é onde o prestador de serviços recebe o feedback
necessário para refinar e melhorar a prestação de serviços, e o
relacionamento. É também onde a colaboração é examinada para descobrir se
os serviços prestados realmente corresponderam às necessidades, desejos e
expectativas dos clientes.
A experiência do cliente representa o processo de gestão de toda a experiência
do cliente com um prestador de serviços. Ela facilita um processo metódico e
disciplinado no atendimento e na gestão da interação e transação do cliente
com um prestador de serviços tanto em grupo como por contrato.
A avaliação da experiência do cliente deve acontecer naturalmente no dia-adia - mas é importante que ela ocorra, no mínimo, uma vez por ano ou, de
preferência, com mais frequência, e que uma avaliação estruturada da
colaboração seja realizada, uma vez que ela oferece uma contribuição valiosa
para o desenvolvimento do relacionamento.
São as percepções de todos os pontos de contato da experiência geral do
cliente que permitem que o prestador de serviços melhore continuamente o
desempenho, e aumente os níveis de satisfação de forma contínua. A tempo,
isso pode abrir novas oportunidades para o desenvolvimento de negócios e
projetos conjuntos de inovação.
Para gerar, fortalecer e manter relacionamentos duradouros com o cliente em
todos os níveis da organização, é importante gerenciar a experiência do cliente
de acordo. É fundamental ter a capacidade de sistematizar, aperfeiçoar e
documentar a parte física da prestação de serviços. Mas, também, não se
deve subestimar a importância de gerenciar os aspectos emocionais que
27
também desempenham um papel vital em qualquer experiência real. Todos os
pontos de contato do cliente devem, de preferência, ser analisados e
projetados para refletir sobre a condição correta do relacionamento, por
exemplo, a forma como são tratadas as reivindicações pode ser tão importante
quanto as ofertas de serviços concretos.
Há três áreas principais que são importantes na gestão da experiência do
cliente:
1. Inteligência do Cliente.
2. Gestão de Conta.
3. Melhoria Contínua.
Inteligência do Cliente
Deve ser sempre da responsabilidade do prestador de serviços a realização de
um acompanhamento sistemático de todos os clientes e, de preferência, deve
ser indicado no contrato entre as duas partes, já que o cliente também deve
sentir interesse e obrigação no fornecimento de subsídios para um
levantamento da experiência do cliente. Pelo menos uma vez por ano, cada
cliente deve ser convidado para participar de uma pesquisa de cliente não
anônimo que esteja concentrada no desempenho do serviço e na gestão de
relacionamento.
A inteligência adequada do cliente irá ajudar a administração na avaliação do
valor da base de clientes atual e na tomada de decisões em relação a prioridades
futuras. No entanto, se projetadas adequadamente, essas contribuições também
irão fornecer uma base para o desenvolvimento nas seguintes áreas:
 Desenvolvimento de Conceitos de Serviço: pois fornece uma contribuição
valiosa para a definição de novos conceitos de sucesso e para melhorar as
ligações fracas.
 Valor do Serviço: pois a contribuição é importante para a referência de dados
nas unidades e nos locais de negócios.
 Desenvolvimento da Gestão: pois fornece contribuições a gestores de conta
bem sucedidos e melhora a proposta de valor.
A realização de pesquisas com os clientes permite percepções valiosas sobre onde
e como o prestador de serviços deve melhorar os esforços a fim de garantir a
retenção de clientes e a rentabilidade, e, ao mesmo tempo, estimular o
desenvolvimento e o diálogo. Ter um parceiro de serviço com um modelo único e
unido de pesquisa garante aos clientes poder comparar e integrar as melhores
práticas de outras relações semelhantes.
Acordos de Nível de Serviço (SLAs) e Indicadores Chave de Desempenho (KPIs),
conforme estabelecido no contrato, devem fazer parte da pesquisa, mas outras
questões gerais sobre outros pontos de contato do cliente, também são
28
importantes. Recomenda-se usar os critérios de desempenho que abrangem todos
os pontos de contato do cliente.
Para obter uma compreensão completa dos clientes é prudente examinar ambos
os tomadores de decisão e os influenciadores principais, mas também os usuários
finais, por exemplo, os funcionários dos clientes ou os convidados que utilizam as
instalações ao mesmo tempo, possivelmente até mesmo combinando isso com
uma pesquisa de engajamento dos funcionários para uma visão completa. Ter
uma perspectiva de 360 graus com o cliente, já que o momento decisivo permite
que o prestador de serviços crie uma ligação direta de diagnóstico de ‘fora para
dentro’ ao planejamento de ações de ‘dentro para fora’. Ele também proporciona,
ao prestador de serviços, a oportunidade para captar os primeiros sinais de alerta
de funcionários e usuários, antes que eles atinjam os tomadores de decisão na
organização do cliente.
Toda pesquisa sobre a experiência do cliente é incompleta sem um plano de ação
detalhado. Em relação ao agregado, as iniciativas e as ações baseadas em ideias
de pesquisa, devem estar ligadas ao plano estratégico. No entanto, a um nível de
conta, os planos de ação devem ser desenvolvidos para cada e único cliente, para
gerenciar a satisfação e a retenção. Os planos de ação devem ser sempre
compartilhados com o cliente, comprovando que ações apropriadas estão sendo
tomadas com base na contribuição que eles forneceram. Nenhuma pesquisa deve
ser realizada sem um acompanhamento concreto e o feedback deve ser dado a
todos os clientes que participaram.
29
Gestão de Contas
A experiência do cliente é baseada em toda impressão única do prestador de
serviços feito em todos os pontos de contato. A este respeito, uma van
brilhante e bem cuidada, um uniforme adequado e limpo, a aparência bem
cuidada, o comportamento cortês e a rápida resolução de problemas, muitas
vezes são de igual importância para os aspectos mais físicos da prestação de
serviços. O gerenciando dos ‘detalhes’ é um aspecto importante da impressão
geral do profissionalismo e um fator de influência essencial para a experiência
do cliente.
O mapeamento dos pontos de contato entre o prestador de serviços e o cliente
e, o desenho de cada um deles, é a chave para aumentar a experiência do
cliente. Isso inclui, conectar eventuais lacunas culturais que possam existir
entre o prestador de serviços e a organização do cliente, e alinhar a equipe de
contas com a cultura de negócios do cliente. Os resultados da pesquisa
associados com diálogo permanente são requisitos importantes para identificar
os objetivos mais valiosos para uma melhor experiência do cliente.
Os princípios de gerenciamento de contas dão suporte a este processo. É
fundamental ter um forte relacionamento com o cliente para garantir o sucesso
no futuro. Portanto, o prestador de serviços deve sempre se esforçar em
estabelecer relações com os clientes em todos os níveis de interface, e ser
bom
na
captação de
sinais,
mesmo que
vagos,
de
insatisfação.
O modelo KAM em molde diamante da ISS ilustra a importância da
combinação de todas as interfaces da organização do cliente em todos os
níveis organizacionais.
É importante ter estrutura e concentração fortes de gestão de conta. O gerente
de contas é essencial o sucesso em qualquer relacionamento com o cliente.
Isto coloca uma grande ênfase no recrutamento da pessoa certa, com o
conjunto de competências interpessoais e aptidões certas para gestão.
30
Melhorias Contínuas
O aumento do desempenho do ponto de vista do cliente é apenas uma das muitas
razões para a manutenção de foco rigoroso na melhoria contínua. Mesmo que o
cliente esteja satisfeito, o prestador de serviço pode obter benefícios na forma de
redução de custos, eficácia e eficiência, através da concentração constante na
melhoria do processo de fornecimento. Na realidade, soluções ótimas irão
melhorar a qualidade fornecida, enquanto que, ao mesmo tempo, reduzem o custo
das operações; um cenário em que todos ganham.
As principais melhorias devem basear-se no processo de melhoria contínua, onde
a melhoria é sistematicamente planejada, implementada, avaliada e aperfeiçoada.
Esta abordagem mantém o foco em iniciativas de melhoria, garantindo que elas
não sejam negligenciadas, uma vez que os objetivos iniciais sejam alcançados.
Trabalhar estruturalmente com as melhorias contínuas o levará através de todo o
processo de avaliação dos serviços atuais fornecidos, desde a análise de
desempenho e de implementação de iniciativas de melhoria, até a análise do
impacto das mudanças feitas.
31
O serviço é um comércio antigo, e a gestão de serviços é uma disciplina
antiga. O sucesso de uma empresa de serviços ainda é o fornecimento
consistente de um serviço com o qual o cliente esteja satisfeito. No entanto,
em um nível mais pragmático e realista, a gestão de serviços, hoje, evoluiu
para uma disciplina complexa, já que as necessidades dos clientes são mais
fragmentadas, a mudança está acontecendo mais rapidamente, a tecnologia
está evoluindo mais rápido, e a necessidade de transparência está
aumentando.
A indústria FM está passando por muitas mudanças externas; algumas
cíclicas, outras estruturais, algumas novas e outras já estão em vigor há
muitos anos. Na série de livros The ISS 2020Vision, os autores concluem que
a nova tecnologia, os regulamentos e as exigências do cliente estão
profissionalizando e remodelando a FEM e a indústria de serviços. Os
principais fatores que influenciam esse desenvolvimento estão na
convergência da nanotecnologia, biotecnologia, tecnologia de materiais e na
tecnologia de informação e comunicação. Além disso, a sustentabilidade é e
continuará a ser um tema importante na próxima década. Os desafios
ambientais e a escassez de recursos permanecem como temas de grande
interesse para muitas partes interessadas. Os desafios da sustentabilidade
incluem a energia, a água, a gestão de resíduos e a ecologia interna.
Os interessados também estão definindo demandas novas e maiores. Os
funcionários, especialmente os mais jovens, a chamada ‘Geração Y’, desejam
um trabalho significativo com líderes e gestores engajados, que oferecem
oportunidades de desenvolvimento pessoais e profissionais. Os clientes
querem o fornecimento de um serviço altamente profissional e personalizado
em sua conveniência, e com pouco custo. Os acionistas querem um alto
retorno sobre seu capital.
Essas demandas externas exigem que a organização de serviços se adeque e
crie um modelo de gestão de serviços que irá aproveitar as principais
tendências na FM, e que as forças externas continuem a fornecer valores.
A Tecnologia e a Big Data estão redefinindo a FM
A tecnologia é provavelmente uma das maiores oportunidades e mais fortes
forças impulsionadoras na sociedade de hoje, e é imperativo que os
prestadores de serviços entendam isso e façam a coisa certa. Isso pode
desempenhar um papel transformador para os serviços no futuro, inclusive na
FM. Pode até ser radical e perturbador.
Acreditamos que a comunicação social desempenhe um papel importante.
Vamos discutir, a seguir, que é uma maneira nova e poderosa de inter agir,
educar e engajar os funcionários e, assim, criar nos funcionários de serviços
remotos, um maior sentimento de fazer parte da empresa-mãe. A
32
comunicação social é também uma importante ferramenta de interação com
os clientes e com ambiente externo, mas a maioria das empresas de FM
estão, hoje, em um nível imaturo quando se trata de alavancar a comunicação
social.
Outra área potencialmente mais poderosa é a coleta de dados, o armazenamento e
a análise. A ISS acredita que estas serão características críticas da indústria de FM
e de serviços no futuro, levando a novos modelos de negócios. As empresas que
melhor podem analisar seus dados irão ganhar uma vantagem competitiva.
Dados melhores e mais confiáveis da FM também ajudarão a criar serviços de
melhor qualidade e métricas mais confiáveis, que por sua vez, ajudarão os
prestadores da FM otimizar todos os elementos dinâmicos necessários para
fornecer serviços de valor. Bem definida, de medidas de serviços baseados em
valores permitem uma organização de serviço para avaliar a eficácia dos serviços
existentes e para calcular os benefícios de projetos novos serviços e inovações de
serviços.
A Big data é relevante para os prestadores de serviços, por muitas razões.
Primeiramente, ela permite a criação de visões holísticas de prestação de serviços,
através de diferentes canais de atendimento. Através do uso da analítica de valor
de serviços e de ferramentas de otimização, os prestadores de serviços podem
comunicar valor aos seus clientes, mobilizar recursos para capitalização em
oportunidades específicas, e prever dinamicamente o valor do cliente antes de
comprometer os recursos. A segunda razão é fazer uso de todos os dados
relevantes e, assim, criar oportunidades para um serviço melhor. Os bancos de
dados com dados sobre os funcionários, clientes, lucros e outras áreas relevantes,
pode ser unido aos sistemas FM e CRE, como dados de instalações, de acesso e
de segurança de dados, dados de gestão de energia, bem como das redes
inteligentes, e os dados de identificação por radiofrequência.
Finalmente, com novos materiais e tecnologia, o aumento no uso de robótica
autônoma, criação da Internet das Coisas - onde os objetos físicos e humanos
estão conectados e se comunicam virtualmente, criando ambientes inteligentes - e
a melhor coleta de dados, armazenamento, mineração e análise, também ajudam
a moldar o desenvolvimento da FM e dos serviços industriais.
O Papel da Comunicação social
O mundo relativamente novo de plataformas digitais e mídias sociais criou uma
maneira inteiramente nova de se comunicar com clientes e funcionários. O uso de
mídias sociais e de plataformas digitais para o envolvimento com funcionários de
serviços tem grande potencial, especialmente, já que clientes e funcionários estão
cada vez mais autônomos pelas tecnologias sociais na forma como eles se
comunicam e colaboram.
Esta nova tecnologia de comunicação está mudando radicalmente a forma como
as organizações de serviços trabalham com os recursos, habilidades, ferramentas,
processos e a cultura. Atualmente, existem três áreas principais onde a
comunicação social está fazendo a diferença e mudando a forma com que as
organizações de serviços trabalham e se comunicam:
1. Tornar o sistema de prestação de serviços mais eficiente e a organização mais
plana.
33
2. Interação mais próxima com os clientes (tomadores de decisão) e usuários
(funcionários, convidados etc.).
3. Maior interação com os funcionários (funcionários de linha de frente e
supervisores em todos os níveis).
Em termos de meios de comunicação social, a indústria de serviços ainda está em
sua infância, e de acordo com a Forrester (Corcoran & Overby, 2011), as
empresas vão crescer mais familiarizadas com as ferramentas de comunicação
social através de um processo de “maturidade social”. Ao contrário da sabedoria
convencional, a maturidade social não é apenas um programa de interesses
próspero ou de registro em websites sociais. Enquanto aqueles são importantes
nos primeiros passos, a maturidade social é mais profunda, o que representa
uma mudança fundamental nos padrões de organização e culturais de uma
empresa.
Finalmente, as organizações devem garantir que os funcionários tenham as
aptidões e tecnologias necessárias para resolver os problemas dos seus
clientes. Se e quando elas podem fazer isso direito, as empresas de serviços
com maior visão de futuro, têm muito a ganhar com o uso efetivo de
tecnologias como a social, móvel e de vídeo, especialmente dentro do
interesse e integração do cliente, processos de negócios otimizados custos
operacionais mais baixos, e a co-criação para aumentar os desenvolvimentos
inovadores e contínuos.
Não há dúvida de que a comunicação social pode desempenhar um papel
importante no engajamento dos funcionários de serviços em todos os níveis.
Acreditamos que esta é uma oportunidade inexplorada pela maioria das
empresas de serviços – poucas já decifraram o código de como usar as mídias
sociais de forma eficaz, no entanto, algumas já começaram a desbloquear o
seu potencial.
34
Vivemos em uma economia de serviços, com um serviço responsável por mais de
75% do PIB da maioria dos países ocidentais. Oferecer um serviço excelente é
importante para todas as empresas. Entretanto, a maioria das empresas se esforça
para fornecer até mesmo serviços básicos de qualidade decente.
Há muitos anos têm sido estabelecidas teorias sobre gestão de serviços, mas
acreditamos que as coisas mudaram, e a maneira como as organizações de
serviços abordam o desenho de sua prestação de serviços, está se tornando cada
vez mais importante. Um sistema de prestação de serviços, hoje, deve ser
construído em uma compreensão completa sobre o valor do serviço que o cliente
está recebendo, e como este deve ser fornecido. As quatro categorias principais de
elementos de um sistema deste tipo são:
1.
2.
3.
4.
Cultura de Serviço.
Engajamento do Funcionário.
Qualidade do Serviço.
Experiência do Cliente.
A liderança e a cultura desempenham um papel mais importante hoje nas
organizações de serviços efetivos do que nunca. Com a criação da visão, missão e
valores comum da organização, criamos um alinhamento, de modo que todos
trabalhem para o mesmo objetivo. A liderança baseada no valor é uma forma
eficaz de fazer com que os valores e a visão da organização se tornem mais
significativos e eficazes possível.
As normas sociais são as regras não escritas nas quais todos em uma organização
vivem, que fazem a cultura coletiva ser única, influencia as práticas cotidianas e,
simultaneamente, a qualidade e a eficiência dos funcionários. É importante que as
organizações estejam cientes das normas e hábitos sociais de seu povo, onde os
padrões gerenciais positivos de ouvir, treinar, orientar, envolver e resolver
problemas sejam ativamente estimulados e reforçados. As organizações devem
levar em consideração quando as normas sociais e os hábitos de trabalho estão a
favor ou contra a instalação do serviço e, desta forma, se o modelo de gestão deve
ser ajustado de acordo.
A orientação é fornecida quando existem alguns princípios de liderança bem
definidos, e da mesma forma, um mecanismo de controle, que funcionam como
um ponto de referência para aqueles que são liderados. Além disso, os princípios
de liderança de uma organização tornam explícitas as principais atividades que
estão sendo priorizadas em toda a organização, para garantir que eles se tornam
parte integrante da forma como serviços são prestados.
Os processos das pessoas devem estar no cerne de qualquer organização de
serviços. A execução bem-sucedida do modelo de prestação de serviço exige as
pessoas certas, com as competências certas, todos motivados e comprometidos a
trabalhar com os mesmos objetivos em comum. Os processos das pessoas
incluem: 1) práticas de Recursos Humanos, tais como recrutamento, integração,
treinamento e desenvolvimento, gestão de cultura, gestão de desempenho e
projeto de trabalho, 2) práticas de postura dos funcionários, que se concentr em no
35
engajamento, comprometimento e satisfação e, 3) trabalhar com um propósito. Os
funcionários estão cada vez mais procurando trabalhar para uma organização que
ofereça sentido às suas vidas (profissional) e finalidades, bem como buscam uma
empresa com valores alinhados com os seus.
Enquanto a maioria das organizações de serviços se concentram no primeiro, a
maioria não entende nem pratica os dois últimos bem o suficiente.
Isso tudo nos leva a concluir que um novo modelo de gestão de serviços é
necessário; um que tenha um foco combinado na cultura, no engajamento, na
qualidade de serviço e na experiência do cliente, e um modelo que possa
abraçar e utilizar a nova tecnologia disponível.
Nossa contribuição para o novo modelo de gestão de serviço - representado na
Figura 1 - descreve como as empresas de serviços devem gerenciar seu serviço
com esta finalidade em mente: satisfazer e envolver o cliente. A indústria de
serviços profissionais hoje é tão complexa que isso exige processos fortes e
bem desenhados, além de líderes que têm como base os princípios que podem
ajudar a motivar e engajar os funcionários com as aptidões e competências
certas. Esta é uma combinação das abordagens divididas “hard” e “soft”
tradicionais para a Gestão de serviços.
Nossas quatro áreas de concentração: cultura de serviço, engajamento de
funcionários, qualidade de serviço e experiência do cliente são parâmetros de
alto nível, e até mesmo as três áreas de processos dentro de cada área de
concentração também contém um conjunto diversificado e complexo de
processos. É uma mensagem importante, no entanto, que nenhuma das quatro
áreas de concentração de nosso modelo é mais importante do que as outras.
Na verdade, a abordagem equilibrada, em nossa visão, comprovará ser a chave
para o sucesso.
Se todas as empresas competem efetivamente em serviços, os principais
diferenciadores então estão no modelo de gestão do serviço e na capacidade de
executá-los. No entanto, os modelos tradicionais e os temas já não são
suficientes, e a concentração no futuro deverá ser no sistema de prestação de
serviços e no poder do toque humano. Os funcionários de linha de frente
deverão ter autonomia para criar momentos apreciados de serviços e, através
de seus desempenhos no serviço, influenciar e preferivelmente alavancar o
propósito da organização do cliente.
36
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Perfis das empresas
proacteur aps
A proacteur é uma empresa de consultoria ágil, que se concentra na gestão da mudança, liderança e
desenvolvimento organizacional, projeto e gerenciamento de programas, além de suporte direcionado em
processos para as implementações de TI. Nos últimos sete anos, a proacteur forneceu serviços em gestão da
mudança e implementação de projetos, no fornecendo de ferramentas eficazes para uma ampla variedade de
clientes, e ajudando-os a ganhar o máximo em seus projetos de mudança. Com uma sólida formação teórica e
experiência em gestão de mudanças, a proacteur leva a sério o seu papel de consultoria, e é sempre honesta
naquilo que é preciso para que a mudança obtenha sucesso.
Para mais informações sobre a Proacteur, visite www.proacteur.com
ISS World Services A / S
O Grupo ISS foi fundado em Copenhague em 1901, e cresceu para se tornar uma das empresas líder em
empresas de Facility Services do mundo. O Grupo ISS oferece uma ampla variedade de serviços, tais como:
limpeza, alimentação, segurança, serviços de suporte e de propriedade, bem com o o Facility Management. A
receita global somou DKK 78,5 bilhões em 2013 e o ISS tem mais de 530.000 funcionários e operações locais,
em mais um dia de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América Latina e Pacífico, servindo milhares
de clientes, tanto do setor público como privado.
Todos os dias, os funcionários do ISS criam trabalhando como membros integrados das organizações de nossos
clientes. Um componente essencial da estratégia do RH do ISS é o desenvolvimento de funcionários aptos para
todas as funções. É estimulado o espírito de equipe e de auto-governança, assim como a participação voluntária
na qualificação adicional e de fluxos de trabalho multidisciplinares. Além do desengajamento de nossos
funcionários, o ISS garante a conformidade com os regulamentos da Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SMS).
Demonstramos nosso comprometimento social e ético através do Código de Conduta do ISS, de nossa adesão ao
Pacto Global da ONU, e honrando os princípios estabelecidos no acordo do Union Network Int ernational (UNI).
Para mais informações sobre o Grupo ISS, visite www.issworld.com
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smartphone:
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