Guia de Apoio

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Guia de Apoio

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica
FICHA
TÉCNICA
Título:
Manual de Apoio à Dinamização de Empresas
de Base Tecnológica
Coordenador:
Mário Lino Barata Raposo
Autores:
Arminda Maria Finisterra do Paço
Helena Maria Batista Alves
João José de Matos Ferreira
João Carlos Correia Leitão
Maria José Aguilar Madeira Silva
Paulo Alexandre de Oliveira Duarte
Paulo Gonçalves Pinheiro
Ricardo José Gouveia Rodrigues
Susana Azevedo Garrido
Editores:
Maria José Madeira Aguilar Silva
Ricardo José Gouveia Rodrigues
1
Manual de Apoio à Dinamização
de Empresas de Base Tecnológica
Mário Raposo, Arminda do Paço, Helena Alves, João Ferreira
João Leitão, Maria José Silva, Paulo Duarte,
Paulo Pinheiro, Ricardo Rodrigues, Susana Garrido
ÍNDICE
1 - INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 6
2 - EXPOR E APLICAR O MANUAL DE DINAMIZAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA .................................................................................................................................................. 8
3 - INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO.................................................................................................. 13
3.1 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: IMPORTÂNCIA............................................................. 13
3.2 EMPREENDEDORISMO....................................................................................................................... 14
3.3 INOVAÇÃO EMPRESARIAL ............................................................................................................... 17
3.4 REDES EMPREENDEDORAS E O PAPEL DA EQUIPA EMPRESARIAL ................................... 23
3.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ..................................................................... 24
3.6 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 26
4 - ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE.................................................................................................... 29
4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 29
4.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS ............................................................ 30
4.2.1 Evolução do Conceito de Estratégia.................................................................................................. 30
4.2.2 Estratégia e Vantagem Competitiva .................................................................................................. 33
4.3 MODELO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO....................................................... 34
4.4 MODELOS DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ............................................................................. 39
4.4.1 Modelos Quantitiativos...................................................................................................................... 39
4.4.1.1 Modelo B.C.G. ................................................................................................................................ 39
4.4.1.2 Método Arthur D. Litlle (ADL) ...................................................................................................... 40
4.4.1.3 Método Mckinsey ............................................................................................................................ 41
4.4.2 Modelo Qualitativo de Porter ............................................................................................................ 42
4.5 ANÁLISE ESTRUTURAL DE UM SECTOR INDUSTRIAL............................................................. 43
4.5.1 Tipos de Meio Envolvente: ................................................................................................................ 43
4.5.1.1 Meio Envolvente Contextual .......................................................................................................... 43
4.5.1.2 Meio EnvolventeContextual ........................................................................................................... 44
4.5.2 Atractividade da Indústria ................................................................................................................. 45
4.5.3 Estrutura da Indústria....................................................................................................................... 46
4.6 ANÁLISE INTERNA E VANTAGEM COMPETITIVA..................................................................... 48
4.8 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 50
5 - INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL..................................................................................................... 53
5.1 INTRODUCÃO ........................................................................................................................................ 53
5.2 O CONHECIMENTO E AS EMPRESAS ............................................................................................. 54
5.3 A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 54
5.5 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 58
6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................ 61
6.1 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO................................................................................. 61
6.1.1 O que é a Internacionalização........................................................................................................... 61
6.2 FACTORES QUE INFLUENCIAM A GLOBALIZAÇÃO................................................................. 62
6.3 MOTIVOS QUE LEVAM À INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................................ 65
6.4 A SELECÇÃO DOS MERCADOS INTERNACIONAIS .................................................................... 65
6.4.1 Análise dos Mercados ........................................................................................................................ 65
6.4.2 A Previsão do Risco ........................................................................................................................... 66
6.5 FORMAS DE ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS...................................................... 67
6.5.1 Modalidades da Internacionalização ................................................................................................ 67
6.5.2 Selecção das Modalidades de Internacionalização........................................................................... 69
2
6.6 BENEFÍCIOS – CUSTOS E RISCOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO .......................................... 70
6.6.1 Benefícios e Riscos ............................................................................................................................ 70
6.6.2 Evolução da Estratégia de Internacionalização ............................................................................... 71
6.7 O MARKETING MIX INTERNACIONAL.......................................................................................... 72
6.7.1 Estandardização Versus Adaptação.................................................................................................. 72
6.7.2 Produto............................................................................................................................................... 72
6.7. 3 O Preço.............................................................................................................................................. 74
6.7.3.1 Estratégias de Preços e os Incoterms ............................................................................................. 75
6.7. 4 Canais de Distribuição ..................................................................................................................... 76
6.7.4.1 Selecção dos Canais de Distribuição.............................................................................................. 77
6.8 COMUNICAÇÃO .................................................................................................................................... 77
6.10 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 79
7 - QUALIDADE E SATISFAÇÃO DE CLIENTES ....................................................................................... 81
7.1 A IMPORTÂNCIA DE SATISFAZER OS CLIENTES....................................................................... 81
7.2 A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E AS SUAS COMPONENTES ................................................... 84
7.3 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO........................................................................................................... 85
7.4 A MEDIÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO .................................................................................. 92
7.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT...................................................................... 96
7.6 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 96
8 - ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO...................................................................................................... 101
8.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 101
8.2 DEFININDO O MERCADO ................................................................................................................. 103
8.3 O CONCEITO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ............................................................... 103
8.4 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................... 106
8.5 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 106
9 - A GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS TECNOLÓGICAS.............................................................. 109
9.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 109
9.2 O PRODUTO TECNOLÓGICO .......................................................................................................... 110
9.2.1 O que é um Produto Tecnológico.................................................................................................... 110
9.2.2 Ciclo de Vida do Produto Tecnológico............................................................................................ 111
9.3 COMPREENSÃO DO CLIENTE DO PRODUTO TECNOLÓGICO ............................................. 113
9.4 A GESTÃO DO PRODUTO TECNOLÓGICO .................................................................................. 115
9.4.1 A Necessidade de Gestão do Produto Tecnológico ......................................................................... 115
9.4.2 O Processo de Gestão do Portfólio .................................................................................................. 116
9.4.3 O Desenvolvimento de Plataformas ................................................................................................ 121
9.5 CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS TECNOLÓGICAS ............................................................... 122
9.5.1 Conceito de Marca........................................................................................................................... 122
9.5.2 Funções da Marca ........................................................................................................................... 123
9.5.3 Importância e Vantagens de Possuir uma Marca Forte ................................................................ 124
9.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................. 128
9.7 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................... 128
9.8 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 129
10 - NEGOCIAÇÃO COMERCIAL ............................................................................................................... 132
10.1 NEGOCIAÇÃO.................................................................................................................................... 132
10.1.1 Características Comuns................................................................................................................. 132
10.1.2 Motivações Principais.................................................................................................................... 133
10.1.3 Interdependência: Objectivos e Vectores ...................................................................................... 133
10.1.4 Conflito: Processos de Gestão ....................................................................................................... 133
10.1.5 Modelo Dual de Preocupações ...................................................................................................... 134
10.2 PROCESSOS NEGOCIAIS INTERPESSOAIS................................................................................ 135
10.2.1 Níveis de Análise............................................................................................................................ 135
10.2.2 Conceitos Básicos .......................................................................................................................... 135
10.2.3 Amplitude Negocial ....................................................................................................................... 135
3
10.2.4 Preparação da Negociação............................................................................................................ 136
10.2.5 Fases da Negociação ..................................................................................................................... 137
10.2.6 Elementos a Recolher .................................................................................................................... 139
10.2.7 Protocolo de Negociação: exemplificação .................................................................................... 139
10.3 PROCESSOS NEGOCIAIS DE GRUPO........................................................................................... 140
10.3.1 Níveis.............................................................................................................................................. 140
10.3.2 Coligações nas Organizações ........................................................................................................ 141
10.3.3 Recomendações para os Negociadores ......................................................................................... 141
10.3.4 Posicionamento Negocial por Dimensão ...................................................................................... 141
10.4 INTERVENÇÃO DE TERCEIROS NA NEGOCIAÇÃO................................................................ 142
10.4.1 Formas de Controlo da Solução Final.......................................................................................... 142
10.4.2 Mediação........................................................................................................................................ 143
10.4.2.1 Acções e Fases ............................................................................................................................ 143
10.4.2.2 Graus de Intervenção e Tácticas ................................................................................................ 143
10.4.3 Arbitragem ..................................................................................................................................... 144
10.4.3.1 Definição e Modalidades ............................................................................................................ 144
10.4.3.2 Métodos de Arbitragem Vinculativa........................................................................................... 144
10.4.3.3 Factores Favoráveis.................................................................................................................... 144
10.4.3.4 Factores Desfavoráveis............................................................................................................... 145
10.5 PLANO DE TRABALHO PARAO RELATÓRIO EBT .................................................................. 145
10.6 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 146
11 - LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............................................................................. 148
11.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 148
11.2 ANÁLISE CONCEPTUAL ................................................................................................................. 149
11.2.1 Conceito de Logística..................................................................................................................... 149
11.2.2 Conceito de Gestão da Cadeia de Abastecimento ......................................................................... 151
11.3 GESTÃO DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS................................................................................. 152
11.3.1 Actividade - Sistema de Informação Logístico.............................................................................. 153
11.3.2 Actividade de Transporte ............................................................................................................... 153
11.3.3 Actividade de Armazenagem e Manuseamento ............................................................................ 156
11.4 GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ............................................................................. 158
11.4.1 Objectivos da Supply Chain Management .................................................................................... 158
11.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................. 159
11.6 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 160
12 - PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO .................................................................................. 164
12.1 O PLANO DE MARKETING............................................................................................................. 164
12.1.1 Definição........................................................................................................................................ 164
12.1.2 Importância.................................................................................................................................... 164
12.1.3 Tipos............................................................................................................................................... 165
12.1.4 Processo de Planeamento .............................................................................................................. 166
12.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING COM APLICAÇÃO ÀS EBT ............. 167
12.2.1 Fases Genéricas do Plano ............................................................................................................. 167
12.2.2 Estrutura ........................................................................................................................................ 168
12.3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO COM APLICAÇÃO ÀS EBT ....... 172
12.3.1 Tipos de Comunicação .................................................................................................................. 172
12.3.2 Estrutura ........................................................................................................................................ 173
12.5 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 176
13 - FINANCIAMENTO DAS EBT ................................................................................................................ 178
13.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO .................................................................................................... 178
13.2 FONTES DE CAPITAL ...................................................................................................................... 179
13.2.1 Capitais Próprios ........................................................................................................................... 179
13.2.2 Capitais Alheios ............................................................................................................................. 181
13.2.2.1 Capital Alheio – Bancos e Modalidades de Financiamento: .................................................... 182
13.2.2.2 Capital Alheio – Bancos e outras Instituições de Crédito e Modalidades de Financiamento: 182
4
13.2.2.3 Capital Alheio – Outras Modalidades de Financiamento:........................................................ 184
13.2.3 Capitais Provenientes da Própria Empresa: Autofinanciamento ................................................ 185
13.2.4 Capitais obtidos por Modalidades de Financiamento não tradicionais ....................................... 186
13.2.4.1 Capital de Risco .......................................................................................................................... 186
13.2.4.2 Fundos Provenientes de Investidores Informais – Business Angels......................................... 187
13.3 NEGOCIAÇÃO DO FINANCIAMENTO E ESTRUTURA DE CAPITAL DA EBT ................... 188
13.4 PROBLEMAS E FINANCIAMENTO ............................................................................................... 189
13.5 RELATÓRIO FINANCEIRO DA EBT E ANÁLISE FINANCEIRA............................................. 190
13.7 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 192
14. CONCLUSÃO ........................................................................................................................................ 193
5
1
1 - INTRODUÇÃO
A Criação de Empresas de Base Tecnológica (EBT) assume especial importância para o desenvolvimento
económico e social das regiões, sobretudo pela sua capacidade de gerar emprego e riqueza. A flexibilidade de
actuação, que normalmente caracteriza este tipo de empresas, facilita a sua adaptabilidade às necessidades do
mercado e o aparecimento de inovações, através do desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos.
Neste contexto, as EBT necessitam de utilizar ferramentas capazes de as ajudar a atingir os seus objectivos com
eficiência, criando mais valor para os seus clientes e obtendo vantagens competitivas. Tendo em vista uma
perspectiva orientada para a inovação, qualificação dos recursos humanos, fomento do empreendedorismo,
gestão estratégica e orientação para o mercado, propõe-se um manual de suporte ao diagnóstico das referidas
empresas, bem como, uma metodologia que visa criar um programa de formação em Dinamização de Empresas
de Base Tecnológica, destinado a técnicos, animadores e consultores externos.
A elaboração do presente Manual insere-se numa das fases do projecto CAIE – Centro de Apoio à Inovação e ao
Empreendedorismo. Este projecto foi criado em parceria com o Parkurbis, a Global Change, a Universidade da
Beira Interior, o Município da Covilhã, a ANIL, a AECBP, a ANJE e a Câmara do Comércio Luso Alemã.
O projecto CAIE visa fomentar o empreendedorismo e promover a criação e o desenvolvimento de EBT, bem
como, criar condições que garantam o apoio desde o surgimento da ideia de negócio até à implementação da
empresa. Este projecto tem como linhas orientadoras a Dinamização Empresarial e o Apoio ao Investimento.
Para a sua consecução estão previstas, entre outras actividades, a “Criação de um modelo de consultoria,
formação e apoio técnico a EBT” e a “Formação de formadores, animadores e técnicos”. Assim, o presente
manual tem como objectivo servir de suporte à formação e criar uma metodologia de aconselhamento e
consultoria, dando origem a um modelo de serviço de apoio à criação e ao desenvolvimento de EBT.
O presente manual é um produto resultante do Projecto CAIE, financiado pelo Programa Comunitário EQUAL, e
da metodologia utilizada pelo Curso de Criação e Dinamização de Empresas de Base Tecnológica, iniciativa
desenvolvida pela Universidade da Beira Interior, com o apoio dos formadores que ministraram as sessões de
formação.
Este manual constitui uma plataforma dinâmica e interdisciplinar, revelando-se um suporte importante e
inovador na formação ministrada na área do empreendedorismo de base tecnológica. O impulso para a sua
criação nasceu da preocupação em formar e dotar animadores e consultores externos de competências e
conhecimentos que permitam identificar e diagnosticar quais os problemas com que as EBT se deparam, bem
como propor medidas correctivas e implementar soluções para esses problemas. Muitas das EBT, cujo
crescimento nem sempre assenta em critérios de rentabilidade e de optimização de recursos, têm vindo a
enfrentar um conjunto de problemas que necessitam de ser analisados. Essa análise, que poderá ser levada a cabo
6
por um consultor externo, e a respectiva assessoria poderão conduzir à resolução do problema e a melhorias na
performance da empresa.
Conscientes da relevância das EBT na economia de uma região e de um país, esperamos que este manual possa
contribuir decisivamente para o desenvolvimento e para a utilização de metodologias de apoio à criação e à
dinamização de empresas inovadoras e para start-ups de base tecnológica.
Na Introdução, apresenta-se o contexto conducente à elaboração do presente manual e revela-se, sucintamente, o
projecto CAIE. Num momento posterior procede-se à definição dos objectivos, à exposição da metodologia
conducente ao diagnóstico de uma empresa de base tecnológica, bem como, à apresentação de uma metodologia
de apoio à criação e implementação de um curso de formação, no âmbito da Dinamização de Empresas de Base
Tecnológica.
Nas secções seguintes são abordadas temáticas como: Inovação e Empreendedorismo; Estratégia e
Competitividade; Inteligência Organizacional; Internacionalização e EBT; Qualidade e Satisfação de Clientes;
Orientação para o Mercado; Produtos e Marcas; Negociação Comercial; Logística e Supply Chain Management;
Plano de Marketing e Comunicação; e, por último, o Financiamento das EBT. Os conteúdos expostos sobre cada
uma das unidades temáticas servem de suporte ao desenvolvimento dos módulos de formação. Na última secção,
tecem-se as considerações finais e apresentam-se as conclusões referentes ao trabalho desenvolvido.
7
2
2 - EXPOR E APLICAR O MANUAL DE DINAMIZAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA
O manual de dinamização de empresas de base tecnológica apresenta uma abordagem simples que permite, a
todos os interessados (empresários, gestores, técnicos, animadores, consultores, entre outros), diagnosticar de
forma objectiva a situação actual da empresa e tomar medidas para melhorar o seu desempenho.
As onze abordagens temáticas apresentadas no manual correspondem aos módulos que compõem o Curso de
Criação e Dinamização de Empresas de Base Tecnológica. Estas abordagens pretendem fornecer aos formandos
um conjunto de conceitos fundamentais e de ferramentas que lhes permitam mais facilmente diagnosticar e
apontar soluções para os problemas encontrados em Empresas de Base Tecnológica (EBT), cuja especificidade
requer efectivamente um conhecimento mais aprofundado de determinadas áreas, como a gestão e o marketing.
Assim, serão abordadas temáticas como: Inovação e Empreendedorismo; Estratégia e Competitividade;
Inteligência Organizacional; Internacionalização e EBT; Qualidade e Satisfação de Clientes; Orientação para o
Mercado; Produtos e Marcas; Negociação Comercial; Logística e Supply Chain Management; Plano de
Marketing e Comunicação; e Financiamento das EBT. Por último, com base nos conceitos ministrados e nas
ferramentas disponibilizadas, deve-se elaborar um Relatório da EBT, onde se proponham acções a desenvolver,
que visem a resolução de problemas, e soluções para a melhoria do desempenho da EBT.
O manual oferece uma metodologia estruturada, evidenciada em cada uma das áreas temáticas abordadas, em
que são expostos os objectivos, um conjunto de conceitos e de conteúdos, seguindo-se a apresentação de uma
lista de questões. Estas questões visam, para além da análise da situação actual da empresa, identificar e
diagnosticar quais os problemas com que as EBT se deparam, propor medidas correctivas para a resolução de
problemas, e ainda, propor soluções a implementar, visando a melhoria do desempenho da empresa.
Portanto, a implementação do manual rege-se por um conjunto de procedimentos que poderão ser desenvolvidos
por cada um dos interessados nestas temáticas. Salienta-se ainda que o manual também poderá ser utilizado no
desenvolvimento de um curso de formação que potencie a dinamização de empresas de base tecnológica.
Neste último sentido, e visando em concreto a aplicabilidade do manual à formação, deverá ser utilizada uma
metodologia estruturada e já testada no curso de formação “Dinamização de Empresas de Base Tecnológica”,
desenvolvido no âmbito do Projecto CAIE.
Como se verificou através dos vários contactos mantidos entre os parceiros do projecto CAIE e os
empresários/responsáveis de EBT, o curso de formação revela-se muito eficaz no apoio qualificado a prestar a
estas empresas ao nível da consultoria nas áreas da Gestão e de Marketing.
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A coordenação do curso, ao longo do seu desenvolvimento, deverá apelar para que, sempre que possível, se
procure dar corpo aos seguintes princípios orientadores:
•
Privilegiar a componente prática;
•
Aplicar os conceitos através da aproximação à realidade empresarial;
•
Efectuar a ligação de nova informação com conhecimentos previamente adquiridos;
•
Fomentar a interactividade para que os conteúdos de formação e a lista de questões sejam ajustados ao
longo do curso, visando dar uma boa resposta às necessidades dos participantes;
•
Potenciar autonomia do formando e a sua capacidade de decisão perante situações reais;
•
Possibilitar o contacto com a realidade e a criação de redes com agentes dinamizadores das EBT.
A formação deverá ser do tipo “Formação-Acção”, com horas de formação em sala, intercaladas com horas de
tutorias personalizadas. As horas de tutoria, da responsabilidade do formador e especialista na temática
abordada, serão efectuadas por cada equipa, visando o acompanhamento dos trabalhos dos participantes no
curso.
Os módulos serão distribuídos ao longo de 11 sessões de formação. Cada sessão de formação corresponderá a
um módulo diferente, cuja duração será de 3 horas, em horário pós-laboral. No final de cada sessão serão
fornecidos, a cada grupo de trabalho, os conteúdos da formação e uma lista de questões, que serve de apoio ao
diagnóstico. Posteriormente elaborar-se-á um relatório com a apresentação de soluções para os problemas
encontrados na EBT, bem como, de propostas que visarão a melhoria do desempenho das empresas.
O número de inscrições deverá ser limitado, de modo a conduzir à formação de equipas de trabalho
multidisciplinares com 3-4 elementos, designadamente: dois ou três formandos e um responsável da empresa
EBT. Cada equipa irá debruçar-se sobre uma EBT contactada para o efeito.
Assim, com base nos conteúdos apresentados neste manual, pretende-se disponibilizar os elementos necessários
para a implementação e desenvolvimento do Curso de Dinamização de Empresas de Base Tecnológica, visando
alcançar dos seguintes objectivos gerais:
•
Dotar os formandos de competências técnicas e práticas e de instrumentos de gestão e de marketing,
para que sejam capazes de assessorar as EBT, diagnosticando os seus problemas e auxiliando na
procura activa de soluções para a resolução dos mesmos;
•
Promover e disseminar metodologias de consultoria que conduzam à criação e desenvolvimento de
start-ups de base tecnológica;
9
•
Informar, formar, assessorar e apoiar os formandos de forma contínua e integral na sua actividade de
apoio às EBT.
De uma forma mais pormenorizada, os objectivos específicos, são os seguintes:
•
Permitir que todos os envolvidos no curso se conheçam entre si e constituam redes de contactos;
•
Tornar a formação no principal potenciador da inovação e do desenvolvimento contínuo nas instituições
e nas empresas;
•
Dotar os formandos dos conhecimentos teóricos básicos para a compreensão das especificidades das
EBT;
•
Responder às motivações e necessidades dos responsáveis das EBT que participam no desenvolvimento
desta metodologia;
•
Desenvolver módulos que respondam às reais necessidades dos formandos e das EBT, que apoiam e às
quais prestam serviços;
•
Difundir os princípios metodológicos inerentes ao aconselhamento e consultoria e que resultam de um
modelo de serviço de apoio à constituição e desenvolvimento de EBT e incentivar a sua aplicação à
realidade empresarial;
•
Dotar os formandos de ferramentas e de uma metodologia de diagnóstico e de resolução de problemas
nas EBT;
•
Fomentar o trabalho em equipa e a reflexão crítica dos formados face à realidade;
•
Desenvolver e capacitar os formandos profissional e tecnicamente, sem esquecer o seu desenvolvimento
humano;
•
Consolidar os saberes do formando, ao nível do saber, saber fazer e saber ser.
A entidade promotora do curso e os seus coordenadores deverão avaliar a acção através da auscultação dos
diferentes intervenientes sobre a qualidade da formação. A avaliação desta última incide sobre a estrutura do
programa, a metodologia utilizada, o desempenho dos formadores, o modelo organizativo da acção e os recursos
técnicos, humanos e materiais.
A metodologia pedagógica preconizada e a avaliação que dela decorre assentam, particularmente, em trabalhos
de equipa, que consistem na aplicação à EBT de um conjunto de questões, formuladas em cada módulo e
fornecidas pelo formador.
As referidas questões servirão para apoiar o diagnóstico que resultará de uma reflexão profunda acerca da
estrutura e funcionamento da empresa. Após a identificação de problemas, segue-se a fase de procura de
soluções para a resolução dos mesmos, devendo os formandos sugerir medidas correctivas e apoiar a sua
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implementação em cada EBT. Para atingir esse fim, terão de definir um plano de acção adaptado às necessidades
de cada empresa.
Podem também ser utilizados exercícios de diagnóstico, de auto-avaliação e de avaliação pelos formadores que
podem incluir Fichas de avaliação modular (formando/formador). No final do Curso os formandos devem ter
elaborado por escrito um relatório da EBT que, para além de caracterizar a empresa e a sua actividade
económica, apresenta ainda uma secção por cada uma das áreas temáticas abordadas nos módulos de formação.
Em cada uma dessas secções deve ser evidenciado: a identificação dos problemas, a proposta de soluções para a
resolução dos mesmos, e a sugestão de medidas correctivas que visem a melhoria de desempenho das EBT.
Deste modo, pretende-se fornecer conhecimentos e dotar os formandos de capacidades que permitam analisar
uma empresa, diagnosticando os seus problemas e propondo acções a desenvolver, visando uma melhoria de
desempenho da empresa, bem como, propor soluções que potenciem os factores críticos de sucesso,
nomeadamente: estratégia, internacionalização, vendas e marketing, comunicação, negociação, operações e
logística, inovação e financiamento, entre outros elementos chave.
11
INOVAÇÃO E
3
EMPREENDEDORISMO
3.1
INOVAÇÃO E
EMPREENDEDORISMO:
IMPORTÂNCIA
3.2
EMPREENDEDORISMO
3.3
INOVAÇÃO EMPRESARIAL
3.4
REDES EMPREENDEDORAS E O
PAPEL DA EQUIPA EMPRESARIAL
3.5
PLANO DE TRABALHO PARA O
RELATÓRIO EBT
3.6
BIBLIOGRAFIA
Maria José Aguilar Madeira Silva, [email protected]
Professora Auxiliar, DGE
Universidade da Beira Interior
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3
3 - INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
RESUMO
O módulo relativo a Inovação e Empreendedorismo tem como objectivos:
- Estimular e difundir uma cultura empreendedora e de inovação.
- Apoiar a/o formanda/o a descobrir e identificar as suas capacidades e potencialidades empreendedoras.
- Conhecer as competências empreendedoras e de inovação.
- Fornecer conhecimentos que permitam constituir a equipa de trabalho e analisar a equipa empresarial.
- Desenvolver e participar em redes empreendedoras.
- Contribuir para a dinamização de empresas de base tecnológica.
A inovação e o empreendedorismo são temáticas de actualidade, não só no âmbito académico, como também ao
nível socio-económico e político. Ao nível das Empresas de Base Tecnológica constatou-se que o sucesso a
longo prazo das mesmas depende de uma aposta inequívoca na inovação e num processo de reinvenção
constante de ideias, produtos, processos e modelos de negócio. Cada empresa implementa as melhores práticas e
iniciativas visando o desenvolvimento de processos de inovação. O processo empreendedor caminha lado a lado
com a inovação, uma vez que o empreendedorismo permite que ideias inovadoras se transformem em iniciativas
empresariais bem sucedidas.
3.1 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: IMPORTÂNCIA
A inovação e o empreendedorismo são considerados como os motores da competitividade, do crescimento
económico, potenciando a criação de postos de trabalho e o desenvolvimento de uma região e de um país. De
acordo Audrestsch e Thurik (2000) e Audretsch et al (2001) as novas empresas permitem o crescimento
económico e são o veículo indispensável para alcançar elevados níveis de competitividade e de inovação
(Wennekers e Thurik, 1999). Além disso, estas empresas revitalizam os sectores tradicionais e criam novos
negócios que dinamizam a economia. Segundo Reynolds et al (2002), as novas empresas revelam-se um
importante factor de desenvolvimento económico de uma região e de um país.
Assim, um país que pretende ter crescimento económico e, paralelamente, ser moderno e dinâmico necessita de
uma elevada taxa de criação de empresas, para aproveitar com eficácia as novas oportunidades que surgem do
mercado e da inovação.
Dada a importância da inovação e do empreendedorismo na economia, em particular, e na sociedade, em geral, é
crucial fomentar a cultura empreendedora e de inovação.
13
Neste sentido, torna-se importante desenvolver iniciativas que estimulem o empreendedorismo e a inovação.
Estas iniciativas deverão fomentar a cultura empreendedora e de inovação de modo a potenciar capacidades e a
desenvolver competências. Mas de que forma se podem potenciar competências empreendedoras e de inovação?
Como se pode transmitir às pessoas a motivação, os conhecimentos e as habilidades para desenvolver um
projecto, um produto, um negócio ou uma empresa?
A resposta a estas questões poderá estar na Formação e Educação em Empreendedorismo. Será mais fácil
empreender iniciativas se houver uma formação adequada e se existir uma aprendizagem que fomente a cultura
empreendedora e de inovação que tenha como objectivos: apoiar os formandos a descobrir e a identificar as suas
capacidades e potencialidades empreendedoras, proporcionar a formação necessária ao desenvolvimento de
competências empreendedoras e de inovação, bem como, fornecer conhecimentos que permitem desenvolver
novos produtos e novos conceitos de negócio. Para além destes objectivos, o Ensino e a Formação do
Empreendedorismo visa que os formandos considerem, como opções profissionais futuras, a criação do próprio
emprego ou a geração e desenvolvimento de projectos ou de negócios em empresas ou organizações já
existentes. Esta mentalidade empreendedora potenciará uma nova postura dos indivíduos nas organizações, em
particular, e na sociedade, em geral, contribuindo para a construção de um Portugal mais competitivo.
3.2 EMPREENDEDORISMO
Na realidade, verifica-se que é fundamental estimular a cultura empreendedora em Portugal, país onde a vontade
de iniciar negócios existe, mas onde poucos se concretizam. Em Portugal, constata-se que a vontade de
empreender é inibida pelo medo de falhar. De acordo com o estudo sobre empreendedorismo, realizado pela UE
e divulgado através do Eurobarómetro (2005), Portugal surge como um dos países onde o “desejo de trabalhar
por conta própria” é mais elevado (78%). No entanto, constata-se um paradoxo: o mesmo estudo revela que 62%
dos portugueses inquiridos tem medo de falhar e que esse medo impede a vontade de concretizar iniciativas,
facto que, consequentemente, inibe o empreendedorismo. Paralelamente a esta razão, outras dificultam e
impedem a criação de uma empresa. O mesmo estudo revelou que 82% dos inquiridos portugueses sente falta de
apoio financeiro e, também, que a grande complexidade nos processos administrativos inerente ao arranque da
empresa (78%) inibe potenciais empresários em apostar na criação do seu negócio.
Mas o que falta para conseguir concretizar a vontade de empreender? Será acreditar... É muito difícil acreditar
quando se tem tanto medo de falhar. É difícil empreender quando a sociedade em que vivemos penaliza tanto
quem falha. É difícil exercer a função empresarial quando esta não está suficientemente valorizada na sociedade,
não possuindo o prestígio e o reconhecimento social que merece. Também é difícil exercer uma
função/actividade sem a ter aprendido, sem ter recebido formação adequada e sem a ter praticado. Neste âmbito,
revela-se fundamental desenvolver iniciativas que estimulem o empreendedorismo e a inovação.
14
O empreendedorismo revela-se no aparecimento de novas iniciativas empresariais como a criação de uma nova
empresa ou de um novo negócio (incluindo o auto-emprego), como também, no desenvolvimento de novos
projectos em empresas já existentes (Reynolds, et al, 1999:3). Trata-se de um processo que pode ser
desenvolvido por um só indivíduo ou por mais pessoas, de forma independente ou integradas numa organização
já existente.
No âmbito empresarial devem distinguir-se, claramente, dois tipos de empreendedorismo:
•
Individual Entrepreneurship: Empreendedores por conta própria; compreende a criação de empresas por
empresários independentes;
•
Corporate Entrepreneurship: Empreendedores por conta de outrem; abrange a geração de novos projectos
negócios e/ou iniciativas dentro de uma organização ou empresa já existente.
Mas na base de todo o processo empreendedor está uma pessoa: homem ou mulher. Mas será que o
empreendedor(a) nasce ou faz-se? Como refere Peréz (2005): “o empreendedor é como o artista, o músico, o
desportista, tem uma série de características congénitas, se ninguém as descobre e potencia, provavelmente não
servem de nada”. Essas características foram estudadas por vários investigadores que permitiram destacar
determinados atributos que caracterizam o/a empreendedor/a. Estes atributos não são comuns a todos os
empreendedores, no entanto, como se apresenta em seguida, evidenciam-sealgumas competências
empreendedoras, nomeadamente:
•
Necessidade de independência – esta característica relaciona-se com o desejo de pôr em prática as suas
próprias ideias e de criar algo novo;
•
A necessidade de obter êxito na sua actividade – esta motivação faz com que os empreendedores
procurem, com o seu esforço e empenho, alcançar os objectivos a que se propõem;
•
Perspicácia – muitas vezes entendida como intuição e visão de futuro. Revela-se na capacidade que o
empreendedor possui para identificar e explorar oportunidades de negócio. Tal como refere Kirzner (1973,
1979), trata-se de um sentido de alerta (“alterness”) que lhe permite ser o primeiro a detectar oportunidades
e, com a sua criatividade e talento, ser capaz de as explorar no mercado;
•
A capacidade de aprender com a experiência – princípio que caracteriza os empreendedores e se
encontra relacionado com uma série de outras características, a saber: a capacidade de observação, a
identificação de oportunidades e a capacidade de extrair conhecimentos da sua experiência laboral para,
posteriormente, montar um negócio ou desenvolver um novo projecto;
•
O empreendedor é uma pessoa entusiasta, com ambição e paixão pelo que faz, o que potencia que
trabalhe árdua e intensamente e, ao mesmo tempo, procure embarcar na aventura empresarial;
•
O espírito de risco caracteriza o empreendedor, pela sua capacidade em assumir riscos moderados e em
suportar as responsabilidades das decisões que toma. Mesmo em contextos de ambiguidade e de incerteza
tem a capacidade de tomar decisões. Estes factos devem-se a outro atributo que caracteriza o empreendedor
– a autoconfiança.
15
•
O empreendedor destaca-se por ser uma pessoa orientada por objectivos, o que lhe permite reduzir a
complexidade do meio que o rodeia.
•
O empreendedor também se caracteriza por ser alguém criativo e inovador, com capacidade de gerir novos
sistemas, como a criação de uma nova empresa ou o desenvolvimento de uma nova iniciativa dentro de uma
organização já existente.
Esta caracterização do empreendedor foi elaborada com base em várias investigações, de entre as quais se
destacam os estudos realizados pelo professor Veciana, catedrático da UAB – Universidade Autónoma de
Barcelona, que em muito contribuíram para o conhecimento e prestígio da figura do Empresário. Após esta
caracterização será pertinente referir que estas características têm de ser estimuladas e potenciadas ao longo da
educação e da formação de um indivíduo, através do ensino de temáticas de empreendedorismo, possibilitando o
desenvolvimento das suas capacidades e atitudes empreendedoras e, consequentemente, potenciando no futuro o
empreendedorismo na sociedade em geral.
Colocam-se as seguintes questões: Por que razão se criam novas empresas? Por que razão se desenvolvem novos
projectos ou iniciativas em empresas existentes? A resposta a estas questões reside no facto de existir alguém
que possui uma atitude empreendedora. Nesta perspectiva, a tónica coloca-se na existência de três factores que
estimulam o empreendedorismo: oportunidade, necessidade e capacidade.
Figura 3.1 – Factores que Estimulam o Empreendedorismo
Oportunidad
Oportunidade
e
Necessidad
Necessidade
e
Capacidade
Conhecimen
to
Fonte: Elaboração própria
A interacção existente entre estes factores potencia a atitude empreendedora. Para que um indivíduo desenvolva
uma atitude empreendedora é necessário, em primeiro lugar, que tenha uma ideia de negócio, baseada na
existência de uma oportunidade de mercado não satisfeita ou já satisfeita mas não da melhor forma. Nesta
perspectiva, o aparecimento da ideia de negócio relaciona-se com a percepção das necessidades de mercado,
tendo em vista a sua satisfação. No entanto, outras ideias de negócios poderão surgir do processo de inovação
com o desenvolvimento de novos produtos ou serviços e, através deles, da geração de novos segmentos de
mercado.
16
O segundo factor, relaciona-se com a necessidade e desejo de criar uma empresa, que dependem da
valorização de múltiplos factores e circunstâncias (sexo, idade, educação, cultura, valores, antecedentes
familiares, aversão ao risco, situação de desempregado ou insatisfação no emprego anterior, ambição, desejo de
independência, entre outros).
O último factor, mas porventura o mais importante, consiste na capacidade para levar a cabo a iniciativa
empresarial e converte-la num negócio. A capacidade empresarial encontra-se reflectida nas competências,
habilidades e nos conhecimentos que os promotores da iniciativa possuem e, também, na motivação, dedicação e
empenho que colocam na iniciativa empresarial. A capacidade empresarial terá de ser dinâmica, de modo a
acompanhar todas as fases de desenvolvimento da iniciativa empresarial e, consequentemente, promover a
sustentabilidade empresarial.
Portanto, a interacção entre estes três factores, potenciará uma atitude empreendedora, promovendo a
transformação de ideias inovadoras em iniciativas empresariais bem sucedidas.
3.3 INOVAÇÃO EMPRESARIAL
Numa era de informação e de comunicação, o conceito de inovação surge tendencialmente associado ao
aparecimento de novas tecnologias (tecnologias de informação, biotecnologia, novos materiais) e ao
desenvolvimento de base tecnológica. Na maior parte dos estudos sobre inovação empresarial, tende-se a
associar a noção de inovação às actividades de I&D ou à ideia de tecnologia material, compreendendo a
aquisição de novos equipamentos com vista à introdução de novos produtos ou de novos processos. Estes são
apenas alguns dos mitos. De seguida, proceder-se-á à sistematização de 4 dos mitos que se encontram associados
ao conceito de inovação, nomeadamente:
•
Inovar é inventar
Inovação não é necessariamente invenção. Inovação consiste em criar ou introduzir algo de novo na
empresa ou no mercado.
•
Inovar é uma função técnica do Departamento de I&D
Inovação não é somente uma função técnica do Departamento de I&D. A Inovação consiste num processo
não linear, evolucionário, complexo e interactivo de aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa
e o seu meio envolvente.
•
Inovar corresponde a um avanço de conhecimento científico
Inovação não corresponde necessariamente a um avanço de conhecimento científico. Inovação consiste
em pôr em prática novas ideias na organização, sob forma de novos produtos, processos e soluções de
problemas.
17
•
Inovar é um privilégio das grandes empresas
Inovação não é somente um privilégio das grandes empresas. As pequenas e médias empresas (PME)
também são muito inovadoras. Ainda assim, as grandes empresas caracterizam-se como auto-suficientes e
com recursos humanos e financeiros que lhes permitem conceber e desenvolver processos de inovação;
neste âmbito, as pequenas empresas têm insuficiência de recursos deste tipo. No entanto, verifica-se que
PME são mais flexíveis e mais aptas a adoptar a inovação e a empreender novas iniciativas.
Na realidade, o conceito de inovação não se restringe somente a estas dimensões, mas remete para uma
abrangência que ultrapassa largamente a fronteira da tecnologia material e do I&D. A inovação pode ser vista
atendendo a 3 ópticas: Inovação como processo, Inovação como atitude, e Inovação como resultado do processo
(Silva, 2003).
Nesta primeira óptica – inovação como processo –, o termo inovação empresarial define-se como um processo
não linear, evolucionário, complexo e interactivo de aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa e o
seu meio envolvente. Neste sentido, e de acordo com a síntese efectuada por Silva (2003), pode-se destacar 4
tipos de aprendizagem:
Aprendizagem pela própria experiência no processo de produção – learning-by-doing (Arrow, 1962);
Aprendizagem na comercialização e uso de produtos, equipamentos e inputs – learning-by-using
(Rosenberg, 1982);
Aprendizagem resultante da busca de novas soluções tecnológicas nas instituições de I&D e em outras –
learning-by-searching (Malerba, 1992);
Aprendizagem pela interacção com fontes externas – learning-by-interacting (Lundvall, 1988, 1992).
Ao atentar na inovação como uma atitude, realçam-se determinadas competências de inovação, a saber:
• Capacidade de criar e de imaginar o que não existe;
• Capacidade de criar algo de novo economicamente útil;
• Capacidade de adoptar a novidade;
• Capacidade de questionar a rotina;
• Introduzir sistematicamente melhorias;
• Capacidade de aprendizagem contínua e interactiva;
• Identificar novo conhecimento tecnológico;
• Reconhecer e avaliar oportunidades de mercado;
• Desenvolver e participar em redes empreendedoras.
Os resultados do processo de inovação designam-se por “capacidade inovadora empresarial”. Deste modo,
adoptou-se o termo capacidade inovadora empresarial para integrar as diversas componentes resultantes do
processo de inovação de uma empresa, designadamente: inovação do produto, inovação do processo e inovação
18
organizacional. Assim, a capacidade inovadora empresarial compreende a criação e lançamento de novos
produtos ou processos e as melhorias tecnologicamente significativas introduzidas nos referidos produtos ou
processos, bem como abarca novas formas de negócio, de organização do trabalho, de gestão das empresas e de
relacionamentos internos e externos.
Um quadro muito simplificado das áreas em que a inovação contribui para a competitividade das empresas pode
ser representado (Figura 3.2) da seguinte forma:
Figura 3.2 - Áreas de Inovação Empresarial
Inovação
Inovação
ao nível do
Empresas
ao nível do
Produto
Competir pela
Diferença
Processo
Novos materiais
Novas funcionalidades
Países de rendimento
Novos métodos de distribuição
Elementos intangíveis
Flexibilidade
Inovação
ao nível
Organizacional
Novos métodos de gestão e de negócio
Novas formas de relacionamentos
Fonte: Silva (2003)
A figura 3.2 sugere a classificação da inovação por produto, processo e organizacional. Esta classificação
enquadra-se na linha de pensamento de Schumpeter, segundo a qual a inovação compreende: a introdução de
novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados, descoberta de novas fontes de matérias primas ou
de semi-produtos, e o estabelecimento de novas formas de organização (Schumpeter, 1942).
O Manual de Oslo da OCDE (1997), visando operacionalizar a extensão da inovação, definiu os seguintes
conceitos: inovação no produto, inovação no processo e inovação organizacional. Neste trabalho far-se-á
igualmente a distinção entre estas três áreas de inovação e, neste manual, adoptar-se-ão as referidas definições.
A inovação do produto abarca não só a criação e lançamento de produtos novos, como também as melhorias
tecnologicamente significativas introduzidas nos produtos (OCDE, 1997). A inovação no produto consiste na
introdução de funcionalidades radicalmente novas, na utilização de novos materiais ou de novos produtos
intermédios, ou ainda na introdução de elementos intangíveis no produto, designadamente através do design, da
moda, da marca, para além de outras utilizações/ introduções específicas inerentes ao sector de actividade em
que a empresa se insere.
19
A inovação dos processos diz respeito à forma como os produtos e processos são fabricados. Assim, a inovação
nos processos consiste na “adopção de métodos de produção novos ou significativamente melhorados, incluindo
novos métodos de distribuição de produtos” (CIS II, 1999:3). O CIS II (1999:3) esclarece que “estes métodos
podem envolver alterações no equipamento, na organização da produção, ou uma combinação destas mudanças e
podem resultar da aplicação de novos conhecimentos. Tais métodos podem ter como objectivo a produção ou a
distribuição de produtos tecnologicamente novos ou melhorados, que não possam ser produzidos com base em
métodos de produção convencionais. Ou podem ter como objectivo o aumento de eficiência da produção ou
distribuição de produtos existentes”. O resultado da inovação do processo pode ter um impacto significativo na
produção, na qualidade dos produtos e na redução de custos de produção e de distribuição.
A inovação organizacional ocorre na componente organizacional e consiste na introdução de novas práticas de
gestão, novos processos administrativos, e no desenvolvimento de cooperação com outras empresas ou estruturas
de competência técnica (OCDE, 1997).
A partir dos primeiros estudos sobre inovação, emergiram diferentes Tipologias de Inovação Empresarial.
Estas tipologias evidenciam os diferentes níveis de inovação nas várias áreas em que ela ocorre. Das várias
classificações acerca dos níveis de inovação, destacam-se as seguintes, na Figura 3.3:
Figura 3.3 – Tipos de Inovação segundo as variáveis de classificação
Categorias de Inovação
Inovações incrementais
Inovações radicais
Mudança do sistema tecnológico
Mudança do paradigma tecnoeconómico
Inovações tecnológicas
Inovações não tecnológicas
Novo para a empresa
Novo para o mercado
Variáveis de classificação
Autores
Grau de novidade/modificação
Freeman (1982)
resultante do processo de
Freeman (1987)
inovação relativamente à empresa
Freeman e Perez (1988)
e ao sector
Freeman e Soete (1997)
Grau de novidade/modificação do Godinho (2002)
produto/processo/organização
Grau de novidade/modificação
para a empresa/para o mercado
(Kaufmann e Tödtling, 2000)
(Kaufmann e Tödtling, 2001).
Fonte: Silva (2003)
Relativamente ao resultado do processo de inovação industrial, Freeman e Perez (1988) distinguiram quatro
categorias de inovação; Inovações incrementais – ocorrem mais ou menos continuamente de acordo com a taxa
de inovação da empresa ou do sector; Inovações radicais – correspondem a eventos descontínuos e resultantes
da actividade de investigação e desenvolvimento das empresas, universidades e organismos públicos; são
inovações de extrema importância para a criação de novos produtos e para expansão de novos mercados;
Mudanças do sistema tecnológico – afectam várias áreas dos novos sectores da economia emergente; por
último, mudanças no paradigma tecno-económico – também denominadas revoluções tecnológicas,
compreendem algumas mudanças no sistema tecnológico, cujo alcance e efeitos produzem grandes
20
transformações em alguns sectores da economia. Este tipo de mudança ultrapassa as transformações nos novos
produtos e processos, influenciando também a estrutura de custos, bem como as condições de produção e de
distribuição através do sistema.
Segundo Drucker (1986), inovar de forma sistemática implica estar atento a sete fontes de oportunidades de
inovação, nomeadamente:
•
O inesperado;
•
A incongruência;
•
Necessidade de criar algo de novo;
•
Acompanhar as mudanças da estrutura da indústria e do mercado;
•
Alterações dos factores demográficos;
•
As mudanças de percepção dos consumidores;
•
Emergência de um novo conhecimento.
De acordo com um estudo realizado, em Portugal, por Conceição e Ávila (2001), as principais barreiras à
inovação são designadamente:
•
Custos demasiado elevados;
•
Falta de financiamento;
•
Falta de pessoal qualificado;
•
Riscos excessivos;
•
Organização rígida;
•
Clientes pouco receptivos;
•
Falta de informação sobre tecnologia;
•
Regulamentação e normas;
•
Falta de informação sobre os mercados.
Adicionalmente, destacam-se duas outras barreiras à inovação, a saber:
• O mercado.
Não existe nenhum produto até que as necessidades do cliente e as capacidades tecnológicas se
intersectem. O êxito de um negócio reside na identificação de uma boa oportunidade de
mercado, baseada numa necessidade manifesta ou latente.
•
As mentalidades.
O mais difícil na inovação não é encontrar novas ideias mas sim combater as antigas ...
As razões que levam as empresas a inovar são de ordem diversa e decorrem de vários motivos. De seguida
apresentam-se algumas das principais razões para inovar:
•
Para sobreviver;
•
Para competir;
21
•
Porque faz parte da estratégia da empresa;
•
Para renascer/ ressurgir;
•
Entre outras.
O sucesso a longo prazo das empresas depende de uma aposta inequívoca na inovação e num processo de
reinvenção constante de ideias, produtos, processos e modelos de negócio. Cada empresa implementa as
melhores práticas, visando o desenvolvimento de processos de inovação. Essas práticas tornam-se, para a
empresa, em factores críticos de sucesso na promoção da inovação.
Em Portugal há vários casos reconhecidos de boas práticas no mundo empresarial porque apostaram na
excelência e na inovação. O sucesso da Via Verde da Brisa, do Mimo da TMN, da Critical Software, da água
rize da Compal, ou do papel higiénico preto da Renova são apenas alguns exemplos do que se faz bem em
Portugal.
A Via Verde da Brisa e o cartão pré-pago Mimo da TMN são inovações radicais que produziram alterações
tecnológicas significativas e que foram ao encontro de necessidades latentes dos consumidores. A Via Verde
(sistema de cobrança electrónica de portagens) conta, em Portugal, com mais de 1,7 milhões de aderentes,
representando mais de 50% dos utilizadores de portagens. Na actualidade, os detentores de cartões pré-pagos
representam cerca de 80% do total de assinantes do Serviço Telefónico Móvel.
A Critical Software, empresa de Coimbra com clientes situados em todos os continentes, opera nos sectores da
aeronáutica, banca, defesa, espaço, indústria, sector público e telecomunicações. Na longa lista de clientes da
empresa, destacam-se a Agência Espacial Europeia, a NASA, a Marinha Portuguesa, a Portugal Telecom e,
recentemente, a Agência Espacial Japonesa (JAXA). Segundo o administrador da empresa, Gonçalo Quadros,
“inovar é uma atitude, é o resultado da cultura da empresa. A inovação resulta do respeito pelas ideias de todos,
pelo saber conjunto”. Nesta empresa a inovação é uma prioridade ao mais alto nível.
A empresa Paulo de Oliveira SA, sedeada na Covilhã, tem como estratégia o acompanhamento das tendências
da moda e a antecipação das necessidades dos clientes. Assim, através da utilização de redes de contactos de
relacionamento externos procura ter um conhecimento profundo das tendências da moda, procurando ir ao
encontro das necessidades dos clientes. A nível interno, a inovação é feita de forma continuada e sistemática,
dando origem à elaboração de novas colecções próprias, bem como, a novas soluções tecnologicamente
inovadoras (fibras que impedem o borboto, fibras que não enrugam, fibras anti-nódoas, entre outras).
A água Frize apresenta-se, para além da inovação do produto, como um bom exemplo de comunicação. A
campanha publicitária levada a cabo pelo actor Pedro Tochas fez milagres e a inovação foi fortemente percebida
pelos clientes.
22
A Renova, ao lançar o papel higiénico preto introduziu uma inovação no mercado para quem tem preocupações
estéticas com a decoração da casa de banho. O papel higiénico preto destina-se, principalmente, a hotéis e a
restaurantes de luxo. Trata-se de uma ideia que surgiu ao administrador da Renova, Paulo Pereira da Silva, em
Las Vegas, enquanto assistia a um espectáculo de circo, em que os panos negros esvoaçavam. A empresa já
recebeu encomendas de 52 países. Segundo Paulo Pereira da Silva, é “um desafio para a empresa conseguir tirar
partido destas manifestações de interesse que nos chegam um pouco por todo o mundo”. A Renova já patenteou
este novo papel higiénico em vários países, com o objectivo de preservar a mais-valia do produto, mas as
diferentes legislações a nível mundial não impedem que, em breve, surjam outros concorrentes com a mesma
oferta. Ainda que esta ideia tenha surgido de forma espontânea, a Renova caracteriza-se por concretizar
processos de inovação numa base sistemática. O sucesso da Renova deve-se à constante inovação e às arrojadas
campanhas de marketing, que aliás lhe permitiram a entrada com êxito em Espanha e em França. A Renova é
líder na venda de guardanapos em Espanha, assumindo-se como a terceira marca mais vendida no mercado
espanhol (o que representa 39% do volume de negócios da empresa). Está também presente no mercado francês,
que significa 11% do volume de negócios da marca.
Cada caso é um caso, mas todos eles têm em comum a excelência resultante das boas práticas de inovação que
se seguem:
•
A inovação resulta de um trabalho criativo, empreendido numa base sistemática, em que o empenho é uma
constante, o que faz com que o sucesso seja uma realidade;
•
A inovação é assumida como prioridade estratégica ao mais elevado nível hierárquico;
•
Há um conhecimento profundo das necessidades dos clientes e das tendências da moda;
•
A divulgação dos produtos inovadores no mercado envolve a acção directa da empresa e uma boa política de
comunicação;
•
Utilização de redes de contactos e de relacionamentos externos.
As empresas que apostam nestas práticas de inovação consolidam a sua posição competitiva no presente e criam
bases para o seu desenvolvimento no futuro.
3.4 REDES EMPREENDEDORAS E O PAPEL DA EQUIPA EMPRESARIAL
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2003), a inovação é cada vez mais um trabalho de equipa e a combinação
criativa de diferentes disciplinas e perspectivas. Além disso, acrescentam ainda que a inovação é, antes de mais,
uma combinação de diferentes perspectivas de resolução de problemas e, portanto, insistem nas potencialidades
do trabalho em equipa. Deste modo, torna-se essencial definir o papel de cada membro na equipa e o seu
compromisso, ou seja, decidir e definir qual o seu papel pessoal no projecto empresarial.
A Equipa Empresarial deverá possuir um conjunto de atributos de forma a ser possível o seu funcionamento e o
desenvolvimento das actividades a que se propõe. De entre estes destacam-se:
23
• Coesão e afinidade;
• Capacidade para trabalhar em equipa e cooperação entre os elementos do grupo;
• Complementaridade profissional e de conhecimentos;
• Capacidade de liderança dentro da equipa;
• Objectivos, aspirações e interesses comuns;
• Capacidade de comunicação e confiança mútua…
A lógica de trabalho da Equipa Empresarial deverá assentar na complementaridade profissional e de
conhecimentos. A equipa relaciona-se e interage com um conjunto alargado de parceiros – o denominado
networking –, destacando-se os parceiros empresariais que, no âmbito do curso, designaremos por mentores
empresariais. Estes mentores são executivos de empresas, facilitadores de contactos, potenciando a obtenção de
conhecimentos e de recursos valiosos para o processo de comercialização das tecnologias. São, nomeadamente:
• Fornecedores de informações e de conhecimentos;
• Facilitadores no processo de introdução de inovações no mercado;
• Facilitadores do processo de comercialização;
• Pessoas que se envolvem e se comprometem com o nosso projecto, potenciando o sucesso do mesmo.
Com o networking pretende-se promover a troca de experiências, de conhecimentos e de informações
fundamentais para se alcançar o objectivo pretendido. Esse objectivo consiste em dotar os formandos de
competências técnicas e práticas e de instrumentos de gestão e de marketing, de modo a capacitá-los para
assessorarem as EBT, diagnosticando os seus problemas e auxiliando na procura activa de soluções para
resolução dos mesmos.
3.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT
De acordo com o plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões
relacionadas com o Relatório da Empresa e com a temática anteriormente exposta, “Inovação e
Empreendedorismo”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis da
empresa.
Empresa: Apresentação e Caracterização
1.
Qual o nome/denominação da sua empresa? É um nome comercial? (forma jurídica)
2.
Tem algum logótipo ou imagem que identifique a empresa?
3.
Qual o ano de fundação/ criação da empresa?
4.
O local em que a empresa se encontra situada é importante para o negócio? Porquê?
5.
Quais os contactos da empresa?
24
6.
Qual o capital social? Como é feita a distribuição do capital pelos sócios?
7.
Qual o Código da CAE – Classificação das actividades económicas?
8.
Quantos colaboradores têm a empresa? Qual o nível de qualificação destes colaboradores?
9.
A empresa tem organigrama? Podemos ter acesso a ele?
10. Quem são os promotores? Pode especificar as suas funções?
11. Todos os membros da equipa empresarial estão envolvidos n a empresa com igual compromisso?
Será possível preencher os dados de cada membro da equipa empresarial utilizando a seguinte ficha
Identificação dos membros da Equipa Empresarial
Nome
Naturalidade:
Nacionalidade:
Residência:
Contactos:
(Telemóvel -
Telefone - E-mail )
Habilitações Académicas:
Formação Complementar:
Experiência Profissional:
Funções a Desempenhar:
Ideia Empresarial
1. Como surgiu esta ideia de negócio?
2. O que oferece ao mercado: um produto ou um serviço?
3. Quais as características especificas/distintivas do produto/serviço?
4. Que utilidade tem? Que necessidades satisfaz e para quem tem utilidade?
5. A que mercado geográfico se destinam os produtos/serviços?
Inovação e Empreendedorismo
1.
Que motivações do ponto de vista pessoal o converteram num(a) empresário(a)?
2.
Tem conhecimento de todas as novidades que envolvem o mundo empresarial? Lê a imprensa, participa
com frequência em eventos?
3.
O processo de desenvolvimento de novos produtos/serviços decorre no interior da empresa e/ ou recorre
a agentes externos? Se recorre a agentes externos, quem são? Clientes, fornecedores, universidades,
consultores, etc… qual é o mais importante e porquê?
4.
Quais são as principais fontes de inovação?
5.
Quais as principais barreiras à inovação?
6.
Por que motivos a sua empresa pode ser considerada inovadora?
7.
Quais são as práticas de inovação implementadas na empresa e os respectivos responsáveis?
25
Por fim, no que diz respeito à estrutura proposta para o Relatório da EBT, a mesma deve conter os seguintes
elementos:
1. Introdução
(Breve síntese de apresentação da empresa e de descrição do modo como essa mesma empresa surgiu.
Apresentação dos objectivos do Relatório, método utilizado e estrutura.)
2. Apresentação e Caracterização da Empresa
2.1. Apresentação da Empresa
2.2. Caracterização da Actividade
2.3. Identificação da Equipa Empresarial
3. Inovação Empresarial
3.1. Identificação das Áreas de Inovação
3.2. Práticas de Inovação
3.2.1 Identificação de práticas de inovação
3.2.2 Identificação de lacunas, ao nível das práticas de inovação
3.2.3 Proposta de estrutura de implementação de práticas de inovação na a Empresa
- Objectivos
- Actividades a desenvolver
- Resultados a alcançar
3.3. Medidas de acção e resultados previstos
3.6 BIBLIOGRAFIA
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27
ESTRATÉGIA E
4
COMPETITIVIDADE
4.1
INTRODUÇÃO
4.2
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
:CONCEITOS GERAIS
4.3
MODELO DE PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO APLICADO
4.4
MODELOS DE ANÁLISE DA
CONCORRÊNCIA
4.5
ANÁLISE ESTRUTURAL DE UM SECTOR
INDUSTRIAL
4.6
ANÁLISE INTERNA E VANTAGEM
COMPETITIVA
4.7
RELATÓRIO EBT
4.8
BIBLIOGRAFIA
João J. M. Ferreira, [email protected]
Professor Auxiliar, DGE
28
4
4 - ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE
RESUMO
O módulo de Estratégia e Competitividade Empresarial tem como principal objectivo transmitir um conjunto de
conceitos, instrumentos e técnicas de análise, de modo a permitir aos formandos compreender e alargar o seu
leque de conhecimentos nesta área científica. Pretende-se que os formandos possam interiorizar e integrar os
conhecimentos adquiridos e sejam capazes de aplicar mediante situações específicas as ferramentas adequadas, e
desse modo dota-los de competências de natureza estratégica.
OBJECTIVOS:
-
Efectuar um diagnóstico estratégico, de modo a fazer uma exame exautivo e avaliar a situação actual
das empresas.
-
Fornercer insdterumentos esprícificos para a determinação da vantagem competitiva.
-
Apresentar técncias e modelos que podem ajudar na formulação de uma estratégia.
4.1 INTRODUÇÃO
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa com o seu meio envolvente.
Como o meio envolvente é muito complexo e difícil de abarcar na sua plenitude, torna-se importante definir o
aspecto principal do meio envolvente da empresa – a indústria.
A intensidade da concorrência tem origem na estrutura económica básica e vai para além do comportamento dos
concorrentes actuais. Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. A estratégia competitiva envolve, assim, o
posicionamento do negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem dos seus
concorrentes, pelo que uma análise detalhada da concorrência é um aspecto central da formulação da estratégia.
Este trabalho apresentará uma metodologia de análise estratégica. Assim apresenta-se estruturado do seguinte
modo. No capítulo 1 é desenvolvido o conceito de estratégia e de vantagem competitiva e os principais
contributos que os diversos autores, numa perspectiva histórica, deram à estratégia. No capítulo 2, será
apresentado e desenvolvido um modelo de planeamento estratégico aplicado e as suas respectivas etapas. O
capítulo 3 comporta a análise industrial de um sector, onde é dado uma ênfase à análise do meio envolvente, à
apresentação do instrumento base de análise da atractividade da indústria e a respectiva estrutura. O último
capítulo (capítulo 4) é feita uma abordagem à análise interna e à vantagem competitiva, como a finalidade de
definir competitividade, as fontes de vantagem competitiva e as estratégias genéricas que as empresas podem
adoptar, face aos diversos cenários e condições competitivas existentes.
29
4.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS
4.2.1 Evolução do Conceito de Estratégia
Muito rápidamente, o conceito de estratégia inpôs-se, de preferência a qualquer outro termo, e por referência ao
vocabulário militar. A anologia entre a empresa em situação de concorrência e o general que dispõe as suas
tropas num campo de batalha face ao inimigo, nunca foi, entretanto, levada muito longe. A definição da
estratégia não era, aliás, muito rigorosa (Anastasopoulos, 1993). O objectivo da guerra passa por dominar o
território do inimigo sem uma luta directa! (Aproximação indirecta). A concepção da estratégia empresarial
também assenta em factores muito importantes, tais como: (i) selecção dos mercados em que a empresa deseja
actuar; (ii) organização dos recursos próprios por forma a assegurar uma vantagem relativa sobre os
competidores; (iii) implementação das acções em função da natureza da concorrência; (iv) gestão das
contingências decorrentes da evolução do meio envolvente.
Na literatura sobre gestão, a noção de estratégia tem sido objecto de reconhecimento cada vez mais frequente.
Este interesse resultou do reconhecimento de que uma empresa deve ter em obter um campo de actuação bem
definido e uma orientação de crescimento e que os objectivos por si só não atendem a essa necessidade, sendo
exigidas regras de decisão adicionais. Estas regras de decisão e directrizes foram definidas em termos amplos
como estratégia ou, algumas vezes, como o conceito do campo de actuação da empresa (Ansoff, 1977).
Vários foram os contributos que marcaram a evolução do conceito de estratégia. É òbvio que a sim seja, dado
que as estratégias não são imutáveis, pois os meios envolventes, tanto internos como externos da empresa
encontram-se em mudanças contínuas, e são eles em definitivo os factores determinantes de toda a estratégia. A
situação económica empresarial antes do séc. XX, era caracterizada, entre outros factores, por um meio
envolvente reduzido aos mercados locais isolados do resto do mundo; uma homogeneidade de produtos que
interditava toda a diferenciação que não fosse uma melhor manipulação das curvas de custos; universalidade do
objectivo - lucro, e a universilidade do comportamento - a maximização, ocultavam as decisões fundamentais da
politica geral (Martinet, 1992). Em face desta situação será fácil mostrar que no final do séc. XIX, a gestão
teórica reduzia-se ao cálculo económico da continuidade e a uma contabilidade de constatar o fulgar do mercado
mais do que utensilio para a acção.
Até o início da déc. 20, não parece ter havido reconhecimento algum das implicações organizacionais da
estratégia. Portanto, a preocupação com a estratégia obedeceu a um ciclo de altos e baixos, ligado ao surgimento
de importantes oportunidades estratégicas, as chamadas “novas fronteiras empresariais” (Ansoff, 1977). O
desenvolvimento da politica da empresa iniciou-se nos principios do séc. XX com Steiner em 1922, entre outros,
e recebeu um valioso impulso no inicio dos anos 50 com obras de outros diversos autores que desenvolveram as
30
suas teorias baseados em Steiner. É necessário esperar por Chester Bernard em 1938 para que seja posta sob
outra perspectiva a problemática da estratégia. Para Bernard, o que importa para a eficácia da organização, é do
ponto de vista externo, a pertinência dos objectivos em relação à situação do meio envolvente total e do ponto de
vista interno, o equilibrio entre a comunicação dos membros da organização entre eles, a sua vontade de
contribuir à acção e à existência de um objectivo comum (Martinet, 1992).
Em 1955, Kline escreveu um artigo intitulado strategy of product policy, na Harverd Business Review, acerca da
importância da formulação atempada de uma politica, assim como a necessidade de que ela seja assumida e
compreendida pelo pessoal referindo, ainda que, a formulação da política da empresa deve basear-se em
principios estratégicos. ernado Pirla, em 1957, apresenta a politica da empresa como a doutrina das “decisões do
empresário”. Também usa a palavra estratégia quando diz que, no âmbito da politica da empresa se devem
relacionar os termos decisão e estratégia. A estratégia supõe o comportamento ou conduta mais vantajosa tendo
em conta uma série de circunstâncias, ou condições do problema. Por aqui se pode constatar o conceito de
estratégia estava a evoluir e na politica da empresa e se abandona a ideia de simples planificação a prazo.
Chandler (1962) concluiu, depois de um estudo exaustivo acerca da evolução de algumas empresas americanas,
que a formulação de uma estratégia traz sempre inevitáveis necessárias mudanças na estrutura da empresa. A
estratégia da empresa determina a sua estrutura e o denominador comum entre estrutura e estratégia foi a
orientação dos recursos da empresa para as necessidades do mercado. Ainda que interessante, a obra de Chandler
(1962), não sistematizou o processo de formulação estratégica, limitando-se apenas a defini-la como a
determinação dos objectivos básicos a longo prazo de uma empresa e a adopção das acções e a distribuição dos
recursos necessários para alcançar esses objectivos. Todavia o seu estudo limitou-se a grandes impérios
económicos, pelo que o seu trabalho teve um alcance limitado.
Foi em 1965 que o conceito de estratégia foi amplamente sistematizado por Ansoff (1977), na sua obra corporete
strategy. Para este autor, o processo de tomada de decisões era o aspecto fundamental da direcção da empresa,
nem todas as decisões tinham o mesmo carácter. Ansoff (1977) acreditava que o objectivo da empresa era a sua
sobrevivência a longo prazo, pelo que o objectivo principal seria optimizar a rendibilidade dos capitais próprios
utilizados pela empresa. Estes objectivos não podiam ser alcançados com uma politica orientada para o produto e
para o mercado.
Para Ansoff (1977), as decisões estratégicas referem-se sobretudo aos problemas externos da empresa e não
internos, e especificamente com a escolha do composto de produtos a ser fabricado pela empresa e dos mercados
onde serão vendidos os produtos. Esta teoria das decisões baseia-se numa série de conceitos. Um dos mais
importantes é o conceito de estratégia, onde define os seus quatro componentes: produto/mercado; vector de
crescimento (é o complementar ao conjunto de produtos e mercados, pois indica as direcções dentro de uma
indústria, bem como entre indústrias que a empresa se propõe seguir); sinergia (é uma medida da capacidade da
31
empresa para tirar proveito da sua entrada numa nova área de produto e mercado) e vantagem competitiva
(procura ientificar propriedades especificas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à
empresa uma forte posição concorrencial). Ansoff (1977) sistematizou de uma forma bastante ampla o processo
de formulação da estratégia num ambiente de crescimento económico, mas nada nos diz quanto à forma de como
implementar a politica na prática, isto é sobre as tarefas a cumprir para dirigir a estratégia escolhida.
Por sua vez, Andrews (1971) define estratégia de uma forma um pouco diferente. Embora a estratégia continue a
ser composta por quatro componentes, são de conteúdo diferente. Segundo Andrews a formulação de uma
estratégia passa pelos valores e aspirações da pessoas, assim como pelo reconhecimento do poder dos donos do
capital e também de outras forças da sociedade. A grande diferença que pode ser estabelecida entre Ansoff e
Andrews é a de que, enquanto para Ansoff a empresa deve desenvolver e explorar a sua posição actual em
relação ao vector produto/mercado, para Andrews há mais necessidade de influenciar do que responder às
alterações do meio envolvente. Com a crise dos anos 70, e perante novos conceitos de segmentação, os modelos
estratégicos utilizados e criados até à data, foram sendo pouco a pouco postos em causa. As alterações
verificadas no mundo dos negócios tiveram como consequência a queda de algumas teorias elaboradas durante o
período de crescimento económico generalizado e que de nenhuma forma encaixavam nas novas condições de
mercado.
Até então as estratégias propostas sofriam de duas limitações, por um lado haviam sido influenciadas, no
desenvolvimento dos seus conceitos, pelo ambiente de crescimento que já não se verificava mais; e por outro
lado, a ênfase utilizada continuava sendo na formulação e nunca se havia dito nada sobre a implementação e
gestão do processo estratégico. A justificar tal mudança nos conceitos, está Ansoff que em 1976 dá-se conta que
algumas ideias contidas no seu livro anterior falseadas pelas novas condições de mercado, ou pelo menos que o
seu modelo estratégico já não servia mais. O planeamento estratégico é apenas um passo, numa série de passos
que devem ser tomados para permitir que uma empresa responda aos novos desafios. Ansoff, introduz uma nova
variável no problema estratégico, quando define o planeamento estratégico como sendo a análise das
oportunidades oferecidas pelo meio envolvente dos pontos fortes e fracos da empresa e a selecção de um
compromisso (estratégico) entre os dois que melhor satisfaça os objectivos da empresa.
Com Porter (1980) surge uma nova contribuição para a estratégia da empresa. Com o seu livro Competitive
Strategy, indica cinco conceitos que determinam a formulação de uma estratégia de uma empresa - as cinco
forças competitivas: o grau de rivalidade entre os concorrentes actualmente na indústria; o poder negocial dos
fornecedores da indústria; o poder negocial dos clientes da indústria; ameaça da entrada dos novos concorrentes
e ameaça de entrada de produtos e serviços substitutos. A ideia que aparece como nova, em Porter (1980), é de
que a estratégia deve ser formulada tendo em atenção o sector industrial específico em que a empresa concorre.
Contrariamente à definição clássica - que define a estratégia em termos estáticos, desligados de toda a
contribuição operacional e aplicável a todas as organizações em todas os contextos. Este autor atribui à estratégia
um objectivo preciso: assegurar a empresa numa posição estratégica defensável a longo prazo, para enfrentar
32
com êxito as cinco forças competitivas. Assim vemos que, antes da formulação estratégica está a análise do
contexto da concorrencia no seio de cada um dos sectores onde a empresa se move ou pretende entrar.
Porter (1980) mostra que cada contexto sectorial se caracteriza por uma dinâmica concorrencial que lhe é própria
e corresponde a estratégias mais ou menos apropriadas. Assim contrariamente à aproximação “estática” e
meramente quantitativa da análise da B.C.G. que postula a existência de uma estratégia eficaz - a dominação
pelos custos, Porter (1980) desenvolveu uma aproximação mais contigente da estratégia em três estratégias
genéricas: diferenciação, liderança de custos e enfoque.
Mais tarde, Porter (1985) pública um novo livro Competitive Advantage, tendo como principal objectivo,
colmatar uma das falhas que toda a teoria da estratégia da empresa elaborada até então continha, propor técnicas
de implementação. As novas ideias contidas neste livro são, entre outras, a cadeia de valor e a formulação da
estratégia em ambiente de incerteza. Porter (1985) explica o conceito da cadeia de valor na formulação da
estratégia deste modo: a ferramenta básica para diagnosticar a vantagem competitiva, e encontrar a maneira de
fazê-la notada, que divide a empresa nas actividades discretas que desempenham no desenvolvimento, produção,
marketing e distribuição do seu produto. Para este autor, estava claro que já se podia formular estratégias
baseadas em projecções para o futuro assentes em situações verificadas no passado.
É exigido à empresa, dado o ambiente de incerteza em que viviemos, que examine cada elemento da estrutura do
sector industrial onde a empresa está a competir ou pretende entrar. Ao perceber que a incerteza é cada vez
maior, as empresas começaram a utilizar cenários como ferramentas para compreender as implicações
estratégicas da incerteza. Um cenário é um ponto de vista internamente consistente do que poderia ser o futuro.
Ao construir cenários multiplos, uma empresa pode sistemáticamente explorar as possiveis consequências da
incerteza para a sua escolha de estratégias ( Porter, 1985). Deste modo,o conceito de estratégia deve ser
suficientemente amplo, para fornecer um conceito amplo do campo de actuação da empresa, para apresentar
directrizes específicas de acordo com as quais a empresa passa a orientar a busca de novas oportunidades e para
complementar os objectivos da empresa com regras de decisão que limitem o processo de escolha às
oportunidades mais atraentes.
4.2.2 Estratégia e Vantagem Competitiva
As empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e
fazer face à actuação dos competidores. Mas então, o que é a Estratégia?
A estratégia competitiva faz um exame ao modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para
fortalecer a sua posição no mercado (Freire, 1997). A ênfase dada, hoje, ao planeamento estratégico nas
empresas reflecte a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo
explicito de formulação estratégica. Garantindo que pelo menos as políticas dos departamentos sejam
33
coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas. A estratégia competitiva é assim uma
combinação dos fins que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais a empresa procura chegar (Porter,
1980). Uma vez especificado o conceito de estratégia, este deve ser usado como guia do comportamento global
da empresa.
A um nível mais amplo, a formulação de uma estratégia competitiva envolve a consideração de quatro factores
básicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso (Porter, 1980): (1)
Pontos fortes e Pontos fracos da empresa: São o perfil de activos e as qualificações da empresa em relação à
concorrência, incluindo recursos financeiros, humanos e outros, postura tecnológica, infra-estruturas, etc.; (2)
Ameaças e Oportunidades: Definem o meio competitivo, com os riscos subjacentes e potenciais recompensas;
(3) Valores pessoais de uma empresa: São as motivações e as necessidades dos principais executivos e outros
responsáveis pela implementação da estratégia escolhida; (4) Expectativas da sociedade: Reflectem o impacto,
sobre a empresa, de factores como a política governamental, os interesses sociais entre outros. Estes quatro
pilares devem ser avaliados e concebidos antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exequível de
metas e políticas, ou seja antes de operacionalizar a estratégia.
A vantagem competitiva surge da forma como as empresas se organizam e realizam as suas actividades. As
operações de qualquer empresa podem ser divididas numa série de actividades. As empresas criam valor para os
seus compradores pelo desempenho dessas actividades. O valor final criado por uma empresa é medido pelo que
os compradores se dispõem a pagar pelo seu produto. Uma empresa é lucrativa se esse valor excede ao custo
colectivo de realizar todas as actividades necessárias (Porter, 1985). A vantagem competitiva não pode ser
compreendida vendo uma empresa como um todo, pois radica nas diversas actividades que compõem a empresa:
design, produção, distribuição, marketing.
Segundo Porter (1985), para analisar as fontes da vantagem
competitiva, é necessário examinar, de uma forma sistemática, todas as actividades que uma empresa
desempenha e como interagem. A ferramenta básica para diagnosticar a vantagem competitiva é a cadeia de
valor.
A cadeia de valor desagrega a empresa nas suas actividades estratégicas relevantes para compreender o
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. Uma empresa obtém a vantagem
competitiva, desempenhando estas actividades estrategicamente importantes: (i) mais barato ou; (ii) melhor que
os seus competidores.
4.3 MODELO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO
Uma vez definidos os fundamentos básicos da estratégia competitiva, é necessário determinar a melhor
metodologia para orientar a sua formulação. Para esse feito, as empresas podem adoptar diversas ferramentas de
Planeamento Estratégico: matriz de BCG, Modelo de 5 forças competitivas, análise SWOT. O objectivo é
sistematizar o processo de criação de estratégias e eliminar a subjectividade e a intuição da formulação
34
estratégica. Porém, antes de ser um plano, a estratégia é um conjunto de visões integradas da actuação da
empresa, não necessariamente claras ou completas, ou seja o pensamento estratégico (Freire, 1997).
Segundo Freire (1997), a partir de meados da década de 70, a generalidade das grandes empresas passaram a
seguir um processo formal e consciente de geração estratégica que resultava na concepção de um plano
estratégico. Porém, com as crises petrolíferas dessa década este enquadramento foi invertido, pelo que vários
factores contribuíram para pôr em causa as bases de sustentação do planeamento estratégico. De acordo com
Stayce (1998), o pensamento estratégico na organização necessita de apoio e complemento fornecido pelo
planeamento, o qual deve assumir funções de catalisador, coordenadação, programação, comunicação e controlo.
Desta forma, o planeamento deve contribuir para a formulação das orientações estratégicas, mas a origem da
estratégia reside no pensamento estratégico dos membros da organização. Pode-se resumir e diferenciar os
conceitos de planeamento e pensamento estratégico na seguinte Tabela:
Tabela 4.1 – Comparação entre pensamento e planeamento estratégico
Essência
Fonte
Autoria
Timing
Resultado
Pensamento Estratégico
Planeamento Estratégico
Síntese
Análise
Criatividade
Método
Qualquer membro da empresa
Responsável pelo planeamento e gestores de topo
Em qualquer altura
Em reuniões de planeamento
Visão integrada, pouco clara e incompleta
Plano formal, explícito e completo
Fonte: Adaptado de Freire, A. (1997:32)
Em sintese, o planeamento estratégico deve contribuir para a formulação das orientações estratégicas, mas a
origem da estratégia reside no pensamento estratégico dos membros da organização. São vários os modelos de
planeamento estratégico que uma empresa pode adoptar. Goodsteinen (1992) apresenta o seguinte modelo:
35
Figura 4.1 - Modelo de Planeamento Estratégico Aplicado
I. Planear o
plano
Monitorização
ambiental
II. Exame
de valores
Considerações
de aplicação
III. Formulação
da missão
IV.
Modelação
VI. Análise do
hiato
V. Auditoria do
desempenho
VII.
Integração
dos planos
VIII. Plano
Contingente
IX.
Fonte: Adaptado de Goodstein (1992: 10)
Fase 1 - Planear o plano: Planear não é de todo um processo simples. Planear consiste em determinar
previamente o que deve ser feito para que se atinjam os objectivos previamente delineados. Desta forma, planear
implica pessoas, prazos e objectivos. “A elaboração dos planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir
a melhor abordagem”. (Teixeira,1998:38). Assim, de acordo com Goodstein (1992) o primeiro passo envolve
responder a uma grande quantidade de questões e consequente tomada de decisões. Vejamos algumas questões
típicas:
(i)
Qual o empenho existente no processo de planeamento?
(ii)
Quem deverá estar envolvido?
(iii)
Quanto tempo levará?
(iv)
Qual a informação necessária para planear com êxito?
(v)
Quem precisa de desenvolver os dados?
36
Fase 2 - Exame de Valores: Para o exame de valores à que ter em conta: (i) os valores pessoais: Cada
trabalhador apresenta um determinado tipo de valores e hierarquiza-os de acordo com as suas preferências. É
importante que se estimule o trabalhador através daquilo que mais o pode motivar. Assim, é de fulcral
importância examinar os valores pessoais dos indivíduos da equipa, os quais devem convergir para que não
surjam conflitos, pois as suas expectativas e valores vão condicionar toda a organização; (ii) os valores
organizacionais: fazem parte da “função da estratégia assegurar que a actuação de longo prazo da empresa se
traduza na criação sustentada de valor para os”… “seus restantes constituintes.” É a partir das suas expectativas e
ideias que os trabalhadores desenvolvem as suas actividades eficientemente e vice-versa, por isso devem ser
fomentados planos de incentivo para os membros da organização se sentirem empenhados em cumprir os
objectivos e estratégias traçadas, alinhando os seus interesses e acções com a visão da empresa; (iii) Filosofia das
operações: Pode ser descrita como sendo a forma de actuação da empresa no seu dia-a-dia, no trabalho e na vida
organizacional; (iv) cultura organizacional: É o conjunto de valores, crenças, expectativas e práticas comuns à
generalidade dos membros de uma empresa e através da sua assimilação cada membro está em condições de
executar as suas funções em sintonia com a missão e objectivos da empresa.
Fase 3 - Formulação da Missão: todas as empresas têm ou deveriam ter uma missão, isto é, todas elas têm
objectivos que pretendem alcançar ao longo do tempo. Para que a missão seja concretizada é necessário: que a
empresa se conheça a si própria; o seu negócio; ter conhecimento de quem são os principais clientes e segmentos
de mercado; quais os produtos e serviços que oferece e qual a sua filosofia de gestão. Estes critérios constituem o
ponto de partida para o planeamento estratégico e integram a acção e sentido de orientação essencial para o
progresso global da empresa (Freire, 1997).
Esta fase envolve uma definição clara do negócio que a organização desenvolve e deve responder a quatro
questões fundamentais:
1. Quais as funções ou função que a organização desempenha? - Para responder a esta questão as empresas
definem o seu negócio, tendo por base os bens ou serviços produzidos para os consumidores. A melhor maneira
de responder é ter sempre em foco as necessidades do cliente.
2. Qual o destinatário desta função? - Esta fase pretende definir uma identificação clara de qual a porção do total
de consumidores potenciais que uma organização identifica como segmento primário – segmentação do
mercado.
3. Como é que a organização preenche esta função? - A organização alcança os segmentos de mercado, usando
estratégias de marketing para se diferenciar.
4. Porque é que esta organização existe? - É uma questão existencial. Muitas organizações sentem necessidade
de explicar a razão de existir, como uma parte da sua missão.
37
Fase 4 – Modelação Estratégica: Nesta fase do processo, a equipa de planeamento é questionada relativamente
à conceptualização de uma série de cenários futuros específicos e à identificação dos meios necessários para
alcançar estes cenários. A modelação deve reflectir os valores e a missão criada nas primeiras fases do processo
de planeamento, para além de envolver a quantificação dos objectivos de negócio da organização.
Este processo engloba quatro elementos principais:
1. Identificar as principais linhas de negócio (LOB), ou seja, determinar o perfil estratégico que a organização irá
desenvolver para realizar a missão.
2. Estabelecer os indicadores críticos de sucesso (CIS), os quais permitem à empresa acompanhar o progresso
em cada LOB que pretenda implementar.
3. Identificar os actos estratégicos através dos quais a organização irá alcançar a sua visão do estado futuro ideal.
São tarefas, processos ou metas que são tidas como necessárias para atingir o plano da organização.
4. Determinar a cultura necessária para apoiar LOB, CIS e actos estratégicos.
Fase 5 – Auditoria do Desempenho: Esta fase visa desenvolver uma clara compreensão do desempenho actual
da organização, constituindo um esforço focalizado que envolve o estudo simultâneo das forças e fraquezas
internas da empresa e das oportunidades e ameaças externas que podem ter um efeito positivo ou negativo nos
esforços da organização para alcançar o futuro desejado – a Análise SWOT. Questão a responder nesta fase: a
empresa tem, ou não, capacidade para implementar o seu plano estratégico de negócios com sucesso e,
consequentemente, alcançar a sua missão? A auditoria do desempenho e as análises subsequentes são os aspectos
que exigem mais detalhe e mais tempo num plano estratégico aplicado. Uma organização que se engane a si
própria no decorrer de uma auditoria de desempenho irá certamente, desenvolver um plano não
operacionalizável, despendendo tempo e esforço desnecessariamente.
Fase 6 – Análise do Hiato: Comparação dos dados gerados na auditoria do desempenho com os requisitos para
a execução do plano estratégico. Se a diferença entre a auditoria de desempenho e o planeamento estratégico
desejado for substancial é necessário, para o alcance da missão, a reexaminação da concepção ou funcionamento
da organização. Quatro abordagens para fechar os hiatos entre o estado actual e o estado desejado da
organização:
1. Prolongar os prazos para atingir os objectivos
2. Reduzir o âmbito e a extensão do objectivo
3. Reafectação de recursos para atingir os objectivos
4. Obtenção de novos recursos
Fase 7 – Integração dos Planos de Acção: Depois de fechados os hiatos colocam-se duas
questões
importantes:
1. As grandes estratégias ou planos directores de negócio devem ser desenvolvidas para cada LOB
38
2. As unidades funcionais e de negócio devem desenvolver planos operacionais detalhados com base no plano
geral da organização (reflectindo a grande estratégia, orçamentos e prazos)
Fase 8 – Plano Contingente: Esta fase do Planeamento envolve o seguinte:
1. Identificação das ameaças e oportunidades internas e externas mais importantes para a organização,
especialmente as que envolvem outros cenários que não os mais prováveis;
2. Desenvolver os pontos cruciais para dar início a acções para cada contingência;
3. Concordância sobre quais as acções que serão empreendidas para cada um destes pontos.
Fase 9 – Implementação: A implementação final envolve a iniciação de vários planos de acção desenhados no
nível funcional e a sua integração ao nível do topo da organização. O teste mais importante da implementação é
analisar o grau em que os membros organizacionais, especialmente os gestores, iegram o plano estratégico nas
suas decisões diárias.Todas as partes da organização devem sentir que existe actividade em todos os níveis da
mesma, o que irá levar ao cumprimento da missão da organização.
4.4 MODELOS DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Poder-se-ão considerar dois grandes tipos de modelos de análise de concorrência: (1) modelos quantitiativos e
(2) Modelos Qualitiativos.
4.4.1 Modelos Quantitiativos
De entre os modelos quantitativos, poder-se-ão enunciar os seguintes: (i) Modelo BCG; (ii) modelo de
McKinsey (ou General Electric); (iii) Modelo Arthur D. Little (ADL)
4.4.1.1 Modelo B.C.G.
Para o método BCG uma empresa competitiva é aquela que possui custos mais baixos. Para o conseguir a
empresa tem de acumular o máximo de experiência resultante do acumular de produção de forma mais elevada
que a dos concorrentes. Este modelo tem como fundamento de análise a curva de experiência já que uma
empresa competitiva é aquela que tem custos menores. A escolha da estratégia a adoptar depende das empresas
mas tem que se ter sempre em conta o crescimento da actividade. Assim a análise BCG implica uma avaliação
da taxa de crescimento da actividade considerada. Todos os domínios de actividade apresentam características
diferentes, nomeadamente na taxa de crescimento, na posição concorrencial e nos fluxos de liquidez.
39
Figura 4.2 - A matriz BCG
STARS
Forte
Taxa de
crescimento
do DAE*
Contribuem para o
crescimento, auto
financiam-se.
QUESTON
MARKS
Contribuem para o
crescimento,
absorvem recursos
financeiros.
CASH-COW
Fraca
Utilização de
recursos
financeiros
DOGS
Pouco contribuem
para o crescimento,
geram recursos
financeiros.
Não contribuem nem
para o crescimento,
nem para os lucros.
Forte
Fraca
Índice concorrencial do DAE
Criação de liquidez
* DAE: Domínio Actividade Estratégica
Fonte: Matinet, A. Ch. (1992: 93)
Em suma o método BCG tem a sua utilidade para uma análise estratégica primária, que quando aplicada
correctamente pode fornecer uma imagem global e sintética das actividades da empresa permitindo, inclusive, a
elaboração de um diagnostico. Contudo apresenta limitações, que caso seja mal utilizado, pode levar a
movimentos estratégicos simples, globais, inadaptados e perigosos.
4.4.1.2 Método Arthur D. Litlle (ADL)
O método ADL defende uma aproximação diferente das duas dimensões da matriz: a posição concorrencial e a
atractividade do domínio. Este método defende que a quota de mercado permite fazer uma avaliação
momentânea da posição concorrencial, sendo esta posição constituída pelos trunfos quantitativos e qualitativos
que a empresa possui face aos concorrentes. Através deste método a empresa consegue, de forma mais fácil,
fazer corresponder a cada uma das quatro fases do ciclo de vida, características financeiras e armas
concorrenciais permitindo-lhe escolher estratégias diferentes e de forma mais rápida.
40
Tabela 4.2. Maturidade do sector e estratégia
Fase do ciclo
Características
Estratégicas
Modo de
crescimento
Arranque
Crescimento
Maturidade
Envelhecimento
Criação de mercados
Penetração de
mercados
Diferenciação,
expansão geográfica
Produtos
Não normalizados
Standartizados
Diferenciados
Diversificação
estratégicas
internacionais
Estáveis
Mercados
Locais
Nacionais
Internacionais
Mundiais
Tecnologia
Diferenciada
Standartizada
Melhorada
Competitiva depois
de reforçada por
tecnologias de
substituição
Argumentos
competitivos
Características dos
produtos
Comercialização,
marketing
Custos
Domínio dos custos
e/ou qualidade
Funções – chave
I.D., engenharia
Marketing
Gestão industrial
Gestão industrial
mais estratégica
Concorrentes
Pouco numerosos
Numerosos
Numerosos
Menos numerosos
Variáveis – chave de
marketing
Qualidade,
distribuição
Publicidade,
distribuição
Preço, publicidade
Qualidade
diferenciada,
publicidade
Margens
Lucros
Elevadas
Fracos
Elevadas
Elevados
Fracas
A baixar
Fracas
Instáveis
Fonte: Martinet, A. Ch. (1992: 101)
4.4.1.3 Método Mckinsey
Este método funciona com a mesma lógica que os anteriores apenas diferem pelo número de posições e
dimensões da matriz, passando a três, como representa a figura:
Figura 4.3 - Método Mckinsey
POSIÇÃO DO DOMÍNIO
ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA
Forte
Média
Fraca
Elevada
Média
Fraca
A
A
B
A
B
C
B
C
C
A __ Investimento de crescimento
B __ Recolher/desinvestir
C __ Seleccionar
Fonte: Martinet, A. Ch. (1992: 103)
41
Na elaboração desta matriz, os critérios tomados em consideração são: atractividade do sector (dimensão, taxa de
crescimento, preços, lucros, diversidade, estrutura concorrencial, tecnologia…) e posição competitiva (quota de
mercado, taxa de crescimento, rentabilidade, custos, posição tecnológica, pontes fortes e fracos internos,
imagem, recursos humanos…)
4.4.2 Modelo Qualitativo de Porter
Existem quatro diagnósticos para uma análise da concorrência (figura 4.4): metas futuras, estratégia em curso,
hipóteses e capacidades.
Figura 4.4 - Os Componentes de uma Análise de uma concorrência
O que orienta
o concorrente
O que o concorrente
está a fazer e pode fazer
METAS FUTURAS
A todos os níveis da administração
e em variáveis dimensões
ESTRATÉGIA EM CURSO
De que forma o negócio está
a competir no momento
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE
•
• O concorrente está satisfeito com a sua posição actual?
Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?
• Onde o concorrente é vulnerável?
• O que irá provocar a maior e mais efectiva retaliação pelo concorrente?
HIPÓTESES
Sobre si mesmo e sobre
a indústria
CAPACIDADES
Tanto os pontos fortes
Como os pontos fracos
Fonte: PORTER, M. (2004: 50)
É importante definir quais concorrentes deverão ser examinados. Devem de ser analisados todos os concorrentes
importantes já existentes, pode ser importante também analisar os concorrentes potenciais que podem entrar no
mercado.
(i) Metas Futuras: O diagnóstico das metas dos concorrentes, o primeiro da análise da concorrência, é
importante por várias razões. O conhecimento das metas permitirá previsões sobre se cada concorrente está ou
não satisfeito com sua presente posição e com os resultados financeiros e, portanto, qual a probabilidade de este
concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele reagirá a eventos externos ou a movimentos de outras
empresas.
42
(ii) Hipóteses: Estas dividem-se em duas categorias principais:
•
As hipóteses do concorrente sobre ele próprio;
•
As hipóteses do concorrente sobre a indústria e as outras companhias que dela participam.
(iii) Estratégia Corrente: A estratégia de um concorrente é mais bem concedida como suas políticas operacionais
básicas em cada área funciona do negócio e a maneira como ela procura inter-relacionar as funções. Esta
estratégia pode ser explícita ou implícita – ela sempre existe de uma forma ou de outra.
(iv) Capacidades: Uma avaliação realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do diagnóstico na
análise da concorrência. As suas metas, hipóteses e estratégia corrente influenciarão a probabilidade, a
oportunidade, a natureza e a intensidade das relações de um concorrente. Os seus pontos fortes e pontos fracos
determinarão a capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com o acontecimento
ambientais ou da indústria que ocorram.
4.5 ANÁLISE ESTRUTURAL DE UM SECTOR INDUSTRIAL
A estratégia competitiva deve nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da indústria e da maneira pela
qual se modifica. Para proceder a uma análise estrutural e um sector, dever-se-á atender: (i) ao meio envolvente;
(ii) atractividade da Indústria; estrutura da indústria.
4.5.1 Tipos de Meio Envolvente:
Na análise da concorrência é importante darmos atenção ao seu contexto, ao seu meio. É importante analisar o
meio onde a empresa se enquadra e analisar os factores com que se relaciona. Cabe à empresa a tarefa de estudar
o meio envolvente contextual e transaccional.
4.5.1.1 Meio Envolvente Contextual
Podemos definir o meio envolvente contextual como sendo os factores que condicionam, a longo prazo, as
actividades da empresa. Estes factores e o seu impacto são assim decisivos para o sucesso a longo prazo da
empresa, sob o risco desta descurar eventuais oportunidades e ameaças para o seu negócio. É importante referir
que as mesmas tendências do meio envolvente contextual podem ter diversos impactos em indústrias diferentes
ou mesmo em diferentes empresas dentro da mesma indústria, assim as empresas devem acompanhar essas
tendências de forma a influenciar a sua evolução.
43
O meio envolvente contextual pode ser desagregado em quatro contextos distintos:
Contexto económico: é aquele que determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na
sociedade. As suas principais variáveis são o produto interno bruto, taxa de inflação, taxa de juros, taxa de
câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança.
Contexto sociocultural: os estilos de vida, valores sociais, taxas de natalidade, estrutura etária, taxa de
analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica compõem as variáveis deste
contexto assim podemos defini-lo como sendo o contexto que reflecte os valores, costumes e tradições da
sociedade.
Contexto político-legal: é o contexto político-legal que providencia o enquadramento legal da sociedade e
consequentemente que condiciona a alocação de poder, para isso recorre a variáveis como a estabilidade
política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis anti
monopólio e lobbying.
Contexto tecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade utilizando variáveis como as inovações
tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.
4.5.1.2 Meio EnvolventeContextual
Constituído por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a empresa actua
o seu impacto no desempenho económico dos vários concorrentes tende a ser bastante acentuado e rápido.Podese assim definir os clientes, fornecedores, comunidade e os concorrentes como sendo os principais elementos que
integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa.
Clientes: constituem a procura/mercado da indústria, é constituído pelos consumidores actuais e potenciais
da indústria, estes apresentam geralmente características diferentes, consoante os seus objectivos,
necessidades e padrões de consumo.
Fornecedores: todo o tipo de produtos/matérias-primas, componentes intermédios e serviços requeridos
pela indústria advêm dos fornecedores, estes têm desta forma de estar atentos ás tendências nos diferentes
mercados a montante da indústria.
Comunidade: a actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera, por isso, é
também relevante identificar as tendências gerais da localidade e país, de forma a antecipar o seu impacto no
desempenho da empresa. Deve-se ainda ter em conta a actuação de outros agentes e grupos de interesse de
carácter nacional ou internacional, como o governo, associações sindicais e patronais, as organizações
ambientalistas e de defesa do consumidor ou associações industriais, etc.
Concorrentes: os concorrentes são um dos elementos fundamentais dentro do meio envolvente
transaccional. A análise dos concorrentes (directos) tem assim dois objectivos fundamentais e distintos, o
primeiro é permitir a curto prazo, a comparação sistemática dos principais indicadores comuns de
44
desempenho económico (vendas, custos e resultados), o segundo, a médio prazo é aumentar o grau de
fiabilidade das previsões sobre o comportamento futuro dos competidores.
4.5.2 Atractividade da Indústria
Segundo Freire (1997) a análise da atractividade da indústria deve pois ser dinâmica, identificando não
apenas a actual configuração das cinco forças, mas também a sua evolução futura e a forma como as empresas se
vão posicionando em função das novas tendências. É do conhecimento geral que cada indústria tem a sua
atractividade especifica, que pode ser avaliada através de: valor das vendas e prestações de serviços totais do
sector; taxa de crescimento das vendas e prestações de serviços; rentabilidade das vendas e prestações de
serviços. Estas três componentes encontram-se relacionadas na seguinte fórmula:
Valor da atractividade sectorial (VAS) = Vendas x (1 + Taxa de crescimento) t x Rentabilidade das Vendas
Esta fórmula apenas quantifica a atractividade da indústria, cabendo ao modelo das cinco forças competitivas de
Porter a sua compreensão qualitativa.
Figura 4. 5 - Modelo das 5 Forças Competitivas
Potencial de Novas Entradas
Poder Negocial dos
Fornecedores
Rivalidade
entre
Concorrentes
Actuais
Poder Negocial dos
Clientes
Pressão de Produtos
Substitutos
Fonte: Porter, M. (2004:4)
Porter (1980) identificou como importantes as seguintes forças:
(1)Potencial de novas entradas: O aparecimento de novos concorrentes é quase sempre sinónimo de dinamismo
no mercado, o que irá exigir das actuais empresas um maior esforço na satisfação dos clientes. Esse esforço
acrescido irá reduzir temporariamente a rentabilidade estrutural do negócio. A maior ou menor facilidade de
45
entrada num sector está intimamente relacionada com a expectativa de retaliação e as barreiras de entrada.
Entenda-se como expectativa de retaliação a capacidade de reacção das empresas instaladas face ás novas
entradas, e como barreira de entrada todo o factor que pode atrair ou retrair uma empresa potencial.
(2)Rivalidade entre concorrentes: Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda
por guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos
produtos, a atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Se, pelo contrário, a competição ocorrer num contexto
de introdução frequente de produtos inovadores, campanhas de comunicação diferenciadoras ou prestação de
serviços complementares, o mercado cresce com benefícios gerais e rentabilidade do negócio também aumenta.
(3)Pressão de produtos substitutos: Uma empresa é tão menos atractiva quanto mais produtos substitutos, reais
ou potenciais, existirem. Eles influenciam directamente o preço, e os lucros potenciais, visto que a empresa terá
que estar atenta, não só aos movimentos dos concorrentes directos, mas também aos dos concorrentes indirectos.
(4)Poder negocial dos fornecedores: Uma indústria que exija o consumo de inputs muito específicos ou pouco
comuns, estará sempre condicionada aos fornecedores existentes. Nesta situação, os últimos, por serem em
menor número, terão um forte poder negocial, o que consequentemente levará a que o sector seja pouco
atractivo. Essa grande influência fica a dever-se ao peso que os custos dos inputs têm no apuramento dos
resultados líquidos, e nas performances de rentabilidade. Mas o poder negocial dos fornecedores não se encontra
apenas nos preços que podem praticar, e alarga-se a factores como as condições de pagamento, prazo médio de
entrega das encomendas, a qualidade dos produtos fornecidos. Estas questões são de extrema importância para o
processo produtivo, e reflectem-se directamente na qualidade do produto final e na capacidade de resposta às
exigências que lhe são impostas pelo mercado. Em especial, este último factor é, de uma forma muito simplista,
a imagem da empresa apreendida pelos consumidores.
(5) Poder negocial dos clientes: Os clientes são sensíveis a factores tais como: o preço, a qualidade do produto, a
assistência pós-venda, facilidades de pagamento, e encontram neles o seu poder negocial. Hoje em dia as
empresas têm cada vez mais que se preocupar com as exigências dos clientes devido às suas influências
significativas no mercado, exigências essas que não passam apenas por preços baixos ou níveis de qualidade
mínimos.
4.5.3 Estrutura da Indústria
Para Freire (1997), as vendas/prestação de serviços de uma indústria atravessam quatro fases distintas:
introdução, crescimento, maturidade e declínio.
46
Figura 4.6 - Ciclo de vida e estrutura da indústria
Fonte: Freire, A. (1997:90)
As principais características de cada uma das fases são:
(i) Introdução, existem poucas empresas a operar no mercado, a generalidade dos consumidores desconhecem o
produto, as vendas/prestação de serviços crescem lentamente;
(ii) Crescimento, o número de concorrentes e consumidores têm um aumento relativamente acentuado em
relação à fase anterior, o que provocará desequilíbrios entre a oferta e a procura, as vendas crescem rapidamente
mas de uma forma instável;
(iii) Maturidade, a taxa de crescimento das vendas/prestação de serviços abranda, aumenta a intensidade
competitiva e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado;
(iv) Declínio., as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e vários competidores
começam a abandonar a indústria.
A evolução no ciclo de vida de cada negócio pode assumir quatro características estruturais típicas da indústria:
(i) Indústrias Emergentes, encontram-se geralmente na primeira fase do ciclo de vida da indústria. O sector
começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas;
(ii) Indústrias Fragmentadas, geralmente ocorrem na segunda e terceira fases do ciclo de vida da indústria. O
sector já está estabelecido, não existe nenhuma empresa que tenha uma quota significativa para influenciar os
resultados da indústria;
(iii) Indústria Concentrada, podem também ocorrer na segunda e terceira fases do ciclo de vida da indústria. O
sector está estabelecido, e um pequeno número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode
influenciar os resultados da indústria;
(iv) indústria em Declínio, geralmente ocorre na última fase do ciclo de vida da indústria. O sector encontra-se
em recessão.
47
4.6 ANÁLISE INTERNA E VANTAGEM COMPETITIVA
O que é a competitividade? Segundo Porter (1990) não existe uma única definição de competitividade, pois para
as empresas: pode significar a capacidade de competir nos mercados mundiais com uma estratégia global; para
muitos políticos: pode significar o facto de uma
nação ter uma balança comercial positiva; para alguns
economistas: pode significar baixo custo unitário da mão-de-obra, ajustado às taxas de câmbio. A
competitividade pode ser definida a dois níveis: (i) a nível restrito: é explorada nas condições onde os interesses
das entidades são antagónicos. A realização dos objectivos de uma entidade poderá tornar impossível a
concretização dos objectivos de outra entidade; (ii) a nível amplo: enquadra-se também na competição indirecta
e potencial entre entidades, que analisam as áreas onde os seus interesses directos não são antagónicos.
A principal característica da competição, segundo Porter (1990) é o conflito de interesses entre entidades
geralmente expresso pelo desejo de uma querer ser mais bem sucedida que a outra. Deste modo, a
competitividade é uma habilidade de coexistência com outras instituições, em condições de conflito de interesses
a diversos níveis: (i) Capacidade de Sobrevivência: nível mais baixo de competitividade - capacidade de se
adaptar passivamente ao meio envolvente competitivo sem mudar significativamente o seu próprio
desenvolvimento; (ii) Capacidade de
Desenvolvimento: nível médio de competitividade - capacidade de
responder activamente às mudanças do meio envolvente competitivo e desse modo melhorar as suas próprias
qualidades e tornar as suas actividades mais eficientes; (iii) Superioridade: nível mais elevado de
competitividade - capacidade para influenciar o meio envolvente competitivo através de uma maior eficiência
operacional, rápido desenvolvimento ou melhores qualidades que os competidores.
Assim, poder-se-á definir Competitividade como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no
mercado. A vantagem competitiva está no centro do desempenho de uma empresa nos mercados competitivos. O
fracasso de muitas estratégias de empresas, resulta: da incapacidade de traduzir uma estratégia competitiva
ampla que permita atingir uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva traduz-se no modo como uma
empresa leva a cabo as suas estratégias genéricas.
Duas questões importantes sustentam a eleição da estratégia competitiva: (1) Atractividade dos sectores
industriais para a utilidade a longo prazo e os factores que a determinam, pois nem todos os sectores industriais
oferecem oportunidades iguais para um lucro sustentável; (2) Os determinantes de uma posição competitiva
relativa dentro de um sector industrial, pois na maioria dos sectores industriais, algumas empresas são muito
mais lucrativas que outras.
A base fundamental de desempenho a longo prazo de uma empresa é uma vantagem competitiva sustentável
(Porter, 19980; 1985; 1990). Uma empresa pode ter variadíssimas forças e fraquezas em comparação com os
48
seus competidores, mas existem dois tipos básicos de vantagens competitivas que uma empresa pode possuir: (1)
custos baixos; (2) diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o panorama de
actividades, leva à identificação de 3 estratégias genéricas que uma empresa pode seleccionar num sector
industrial: (i) Liderança de custos; (ii) Diferenciação; (iii) Enfoque.
A estratégia de enfoque apresenta duas variantes: (i) Enfoque de custo; (ii) Enfoque de diferenciação
Figura 4.7 - As três estratégias genéricas
Fonte: Porter, M. (2004:41)
A noção que sustenta o conceito das estratégias genéricas é que: a vantagem competitiva está no centro de
qualquer estratégia. Exige que uma empresa faça uma escolha para alcançar as vantagens competitivas. Ser “tudo
para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para o baixo desempenho, isto porque uma empresa
não tem nenhuma vantagem competitiva em absoluto. A obtenção da vantagem competitiva exige que a cadeia
de valores de uma empresa seja administrada como um sistema e não como uma colecção de partes separadas. A
reformulação da cadeia de valores, pela re-locação, re-ordenação, re-agrupamento ou mesmo eliminação de
actividades é, com frequência, a raiz de um grande melhoramento na posição competitiva.
As empresas conseguem uma vantagem competitiva porque: (i) escolhem um âmbito diferente dos competidores;
(ii) concentram-se num segmento diferente; (iii) modificam o alcance geográfico; (iv) combinam os produtos das
indústrias relacionadas.
Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista dequestões relacionadas com
o módulo “Estratégia e Competitividade”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos
responsáveis da empresa.
49
1.
Qual a missão e os objectivos da empresa?
2.
Quais as linhas de negócio da empresa?
3.
Quais os indicadores críticos de sucesso?
4.
Quais os actos estratégicos da empresa?
5.
Quais as fontes das vantagens competitivas da empresa?
6.
Que principais variáveis do meio envolvente influenciam a actividade da empresa?
7.
Qual o posicionamento estratégico dos produtos da da empresa?
8.
Qual o diagnóstico estratégico – análise SWOT, da empresa?
9.
Qual o grau de competitividade do sector industrial?
10. Qual a importância e o impacto da tecnologia na estratégia da empresa?
11. Qual a estratégia que a empresa deve seguir no futuro?
12. Apresente sugestões e alternativas à competitividade da empresa?
Por fim, no que diz respeito à estrutura proposta para o Relatório da EBT, esta deve conter os seguintes
elementos:
4. Estratégia e Competitividade
4.1. Identificação dos objectivos e da missão da empresa.
4.2. Análise da situação estratégica actual da empresa.
4.3. Identificação das vantagens competitivas da empresa.
4.4. Linhas orientadoras da estratégia futurada empresa.
4.8 BIBLIOGRAFIA
ANASTASOPOULOS, J. (1993): Estratégia, Estrutura, Decisão e Identidade – STRATEGOR – Política Global
da Empresa, Publicações D. Quixote, Lisboa.
ANDREWS, K (1971): The concept of corporate strategy, Dow Jones, Irwin.
ANSOFF, I. (1977): Estratégia Empresarial, Ed. McGraw-Hill, S. Paulo.
CHANDLER, A. D.
(1962): Strategy and Strcuture: Chapers in the history of the Industrial Enterprise.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
FREIRE, A. (1997): Estratégia: Sucesso em Portugal, Edições Verbo; Lisboa.
GOODSTEIN, L. (1992): Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide, San Diego; Pfeiffer.
MARTINET, A. Ch. (1992): Estratégia, Edições Sílabo; Lisboa.
50
PORTER (2004): Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústria e da concorrência, 16ª Edição,
Editora Campus.PORTER, M. (1980): Competitive Strategy, New York, The Free Press.
PORTER, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations; the Macmillan Press Lda, London.
PORTER, M. (1985): Competitive Advantage, New York, The Free Press.
TEIXEIRA, S. (1998): Gestão das Organizações, McGraw-Hill; Amadora.
51
INTELIGÊNCIA
5
ORGANIZACIONAL
5.1
INTRODUÇÃO
5.2
O CONHECIMENTO E AS EMPRESAS
5.3
A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
5.4
RELATÓRIO EBT
5.5
BIBLIOGRAFIA
Paulo Gonçalves Pinheiro, [email protected]
52
5
5 - INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
RESUMO
Actualmente não basta que as empresas possuam conhecimento. É preciso que elas desenvolvam e apliquem esse
conhecimento aos seus produtos e às suas acções. Mas há muitas formas diferentes das empresas aplicarem
determinado conhecimento, resultando simultaneamente em níveis diferentes de resultados. Estes resultados
representam o nível de inteligência organizacional e têm a sua origem em muitos factores a que as empresas
devem estar atentas.
OBJECTIVOS:
-
Compreender a importância do conhecimento para a gestão das empresas.
-
Entender os diversos níveis apresentados por Tobin.
-
Perceber porque é que se deve ir além da gestão do conhecimento, procurando a inteligência
organizacional.
-
Compreender aos vários elementos relacionados com a inteligência organizacional.
-
Ser capaz de medir a inteligência organizacional de uma empresa.
5.1 INTRODUCÃO
Como afirma Drucker (1993, p. 8), “O recurso básico da economia já não é nem o capital, nem os recursos
naturais, nem o trabalho. Este é e vai ser o conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento nesta sociedade
baseada no conhecimento serão o único grande activo.”
Torna-se desta forma importante conhecer o que é o conhecimento e qual a sua importância. Platão considerava
o conhecimento como uma crença justificada na verdade. Analisando esta definição conclui-se que esta obedece
a três condições (Nonaka e Takeuchi, 1995, p. 50):
-
Condição de verdade: o conhecimento em questão é verdade;
-
Condição de crença: além de ser verdade, tem de se acreditar de que é verdade;
-
Condição de justificação: o facto do conhecimento ser verdade, está justificado.
Têm-se desta forma o que é o conhecimento para as empresas, podendo este ser a origem de ganhos e a fonte
para um aumento da competitividade das empresas. Mas não basta analisar o que é o conhecimento, é preciso ir
mais além compreendendo não só como o conhecimento afecta as empresas de base tecnológica, mas também
como estas podem actuar de forma diferente tendo em mente os princípios da gestão do conhecimento.
53
5.2 O CONHECIMENTO E AS EMPRESAS
Para se começar, tem que se compreender como o conhecimento afecta as organizações, tendo que se ter em
atenção alguns aspectos chave que estão relacionados com o conhecimento propriamente dito. Em primeiro
lugar, o conhecimento serve para ajudar a tomar melhores decisões (Sveiby, 1997a, p. 23). Em segundo lugar,
como diz Leonard (1995, p. 3), tem que saber que o conhecimento não é estático, nem nas pessoas, nem nas
organizações, sendo construído permanentemente por fluxos de novas ideias e constituindo fonte de renovação
das empresas. Em terceiro lugar Tanriverdi (2001) lembra que os recursos de conhecimento necessitam
geralmente longos períodos de tempo para serem desenvolvidos.
Para Davenport e Prusak, (1998, pp. 14-15) o conhecimento tem o poder de aumentar a velocidade e a
complexidade, dar um sentido de história e de contexto, e melhorar o julgamento e a flexibilidade. Estas
capacidades são precisamente aquelas em que as organizações se centram para aumentarem a sua
competitividade. Torna-se fundamental, que os gestores se apercebam daquilo que as suas organizações fazem
bem, para conseguirem tirar vantagens desse conhecimento, da forma mais eficiente que for possível.
Nesta perspectiva torna-se obrigatório ir mais além da noção de conhecimento e procurar o que distingue uma
empresa age com sucesso baseando no conhecimento possuído das outras empresas. Para isso tem que se
procurar a noção de inteligência organizacional.
Para começar Piaget (1977) afirma que “o próprio da inteligência não é, com efeito, contemplar mas
"transformar", sendo o seu mecanismo essencialmente operatório. Ora, as operações consistem em acções
interiorizadas e coordenadas em estruturas de conjunto (reversíveis, etc.), e se se quer dar conta deste aspecto
operatório da inteligência humana, é pois da própria acção e não apenas da percepção que convém partir. (…)
não se conhece um objecto senão agindo sobre ele e transformando-o”.
Por outro lado Tobin (1996) acrescenta ao conjunto tradicionalmente apresentado de dados, informação e
conhecimento, um quarto nível a que ele chamou de sabedoria. Para este autor os dados passam a informação,
quando se lhes acrescenta relevância e objectivo, a informação passa a conhecimento quando se lhe dá alguma
aplicação. Por fim, a sabedoria aparece quando ao conhecimento é acrescentada a intuição e a experiência.
5.3 A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
Matsuda (1992) considera que a inteligência organizacional corresponde à capacidade de resolução dos
problemas da empresa, aproveitando de um modo óptimo, os recursos. A inteligência organizacional pode ser
vista como um processo (que serve para a análise de decisões e dos processos de decisão da organização), ou
como um produto (onde se dá a conexão integrativa do sistema de informação organizativo). Para este autor
processo da inteligência organizacional é composto por vários sub-processos: percepção, armazenamento,
aprendizagem, comunicação e decisão.
54
Para Bierly III, Kessler e Christensen (2000) a inteligência organizacional é a utilização do conhecimento para
resolver os problemas práticos, de uma organização.
No que se refere à aplicação e tecnologia por parte das empresas, Clemons e Row (1991) consideram que onde
não existam efeitos do “primeiro a mover-se” ou onde não existam barreiras à imitação que dêem vantagem ao
inovador, este pode ver-se numa posição competitiva enfraquecida, se a inovação se tornar numa necessidade e
se o inovador tiver falta de uma capacidade especial para a produção dessa inovação. É ainda de salientar que
estes autores consideram que a rápida imitação da inovação não é provável que elimine completamente o
benefício do inovador para com os clientes.
Torna-se assim importante o desenvolvimento de práticas empresariais que façam com que a empresa actue para
manter níveis elevados de inteligência organizacional. North (2002): uma empresa inteligente tem
obrigatoriamente que ter conhecimento dos mercados e concorrentes, dos clientes, dos processos, dos produtos, e
dos empregados, sendo em suma uma empresa que põe o seu conhecimento em acção.
Como a criação de valor baseia-se cada vez mais na capacidade de desenvolver, de procurar e de reter talento na
organização (Hamel, 2000), o objectivo tem que passar a ser que se deve agir com sabedoria (Wah, 2000, p.
154).
A inteligência organizacional pode definir-se como a capacidade de resolução de problemas da organização ou
como a capacidade de realizar novas tarefas e depende da eficácia e rapidez com que os diferentes componentes
destes processos operam e como aqueles se acham relacionados entre si funcionalmente (North e Pöschl, 2003,
pp. 184-185). A inteligência organizacional resulta tendo em conta esta definição da cooperação entre os
portadores do conhecimento.
Características da inteligência organizacional (North e Pöschl, 2003, p. 187):
1.
Reconhecimento das evoluções do meio ambiente e reacção a essas evoluções com alta eficácia e
rapidez;
2.
Capacidade de aprendizagem, ou seja, capacidade de resolver problemas com uma maior eficiência ou
com menos possibilidades de erro à segunda ou à terceira tentativa;
3.
Ligação entre as diversas partes para o desenvolvimento de soluções de maior qualidade (inovações);
4.
Capacidade de memória, com o objectivo de efectuar comparações entre o passado e a actualidade;
5.
Inteligência emocional.
A inteligência emocional (Salovey e Mayer, 1990): é o reflexo da capacidade de uma pessoa administrar as
reacções emocionais em situações sociais. A inteligência emocional contem 5 dimensões (Goleman, 1995,
p. 43) :
55
1.
Conhecer as próprias emoções (autopercepção), que implica o reconhecimento de um sentimento à
medida que ele ocorre;
2.
Administrar as próprias emoções, o que está relacionado com a capacidade de lidar com os sentimentos,
de modo a que estes sejam os adequados;
3.
Automotivação, que consiste na gestão dos sentimentos de forma a alcançar determinado objectivo;
4.
Reconhecer as emoções dos outros, ajudando esta empatia a reconhecer as necessidades dos outros;
5.
Administrar relacionamentos, o que se baseia na capacidade em administrar as emoções dos outros.
Desta forma consegue-se passar para um conjunto de questões, cuja resposta determina o nível de inteligência
organizacional de determinada empresa (ver quadro 5.1).
56
Quadro 5.1 - Matriz da inteligência organizacional de North
Capacidade de resposta
Capacidade de resolver
problemas
Capacidade de aprender / criar
Memória
/ inovar
Inteligência emocional
Que qualidade têm os seus
contactos com os
concorrentes e associações
do sector?
Mercados/
Concorrentes
Com que rapidez e amplitude
reage a novos produtos da
concorrência e às tendências do
mercado?
aprende com mercado e/ou dos
seus concorrentes?
Clientes
Identifica satisfatoriamente os
Responde às perguntas dos seus
problemas dos seus clientes e
clientes de forma rápida e
soluciona-os de forma rápida e
competente?
competente?
aprende com os seus clientes?
Identifica os problemas nos
seus produtos a tempo e
encontra soluções de forma
rápida e ampla?
Produtos
Processos
Pode oferecer informação
suficiente sobre o estado actual Identifica a tempo os
dos processos? (ex. Carteira de problemas nos processos e de
forma rápida e completa?
pedidos e/ou aquisição de
fornecimentos)
Empregados
A direcção da empresa
responde de forma directa e
sincera às perguntas dos seus
empregados?
Consegue comprovar
As suas relações com os
rapidamente os serviços
clientes são francas e
prestados e/ou os
abertas?
fornecimentos realizados?
Consegue identificar os
Os seus produtos são
desenvolvimentos dos
indiferenciados face aos produtos produtos e/ou identificar os
portadores do "knowconcorrentes ou são únicos?
how"?
Introduz regularmente melhorias
nos seus processos?
A empresa tem uma cultura
Detecta problemas pessoais dos aberta e dinâmica que promove a
aprendizagem e a
seus empregados e contribui
para solucioná-los?
corresponsabilidade de cada
empregado?
Estão acessíveis e
documentadas as melhores
soluções ("Best Practice")
do passado?
Transmite-se o
conhecimento de uma
geração de empregados a
outra?
Existe uma forte identidade
entre os valores partilhados
pelos empregados e a
direcção da empresa?
Fonte: North (2003, p. 191). Tradução do autor.
57
Como se pode ver são muitos os factores que representam a inteligência organizacional de uma empresa. É
urgente que as empresas, sobretudo aquelas que baseiam a sua competitividade na posse de determinado
conhecimento, alarguem os seus métodos de gestão de modo a actuarem tendo por base não só por esse
conhecimento, mas por tudo o que determina o seu nível de inteligência organizacional.
Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões relacionadas com a
temática do “Inteligência Organizacional”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos
1.
Qual o conhecimento base da empresa?
2.
Quais as ameaças ao conhecimento considerado estratégico para manutenção da competitividade da
empresa?
3.
Qual a resposta a cada uma das questões enunciadas na matriz da inteligência de North?
4.
Como se pode melhorar o desempenho dos itens da matriz que contribuam para diminuir o índice de
inteligência organizacional?
elementos:
5.
Inteligência organizacional
5.1. Identificação do conhecimento base da empresa;
5.2. Análise da importância da inteligência organizacional para a empresa;
5.3. Diagnóstico da inteligência organizacional;
5.4. Descrição das medidas para se melhorar as situações que apresentem baixos índices de inteligência
organizacional.
5.5 BIBLIOGRAFIA
BIERLY III, Paul E.; Kessler, Eric H. e Christensen, Edward W. (2000): “Organizational learning, knowledge
and wisdom”, Journal of Organizational Change Management, vol. 13, nº 6, pp. 595-618.
CLEMONS, Eric K. e Row, Michael C. (1991): “Sustaining IT advantage: the role of structural differences”,
MIS Quarterly, Setembro, pp. 275-292.DAVENPORT, Thomas H. e Prusak, Laurence (1998): “Working
Knowledge – How organizations manage what they know”, Harvard Business School Press, Boston.
DRUCKER, Peter F. (1993): “Post-capitalist society”, HarperCollins Publishers, New York.
58
GOLEMAN, Daniel (1995): “Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ”, Bantam Books, Nova
Iorque.
HAMEL, Gary (2000): “Leading the revolution”, Harvard Business School Press, Boston
LEONARD, Dorothy (1995): “Wellsprings of knowledge – Building and sustaining the sources of innovation”,
Harvard Business School Press, Boston.
MATSUDA, Takehiko (1992): “Organizational Intelligence: It’s Significance as a Process and as a Product”,
Proceedings of CEMIT/CECOIA3 (The Japan Society for Management Information), pp. 219-222.
NORTH, Klaus (2002): “Como poner la gestión del conocimiento en practica”, Seminário internacional de
gestión del conocimiento: Aplicaciones empresariales, 7 de Maio, Trujillo.
NORTH, Klaus e Pöschl, Alexander (2003):“Un test de inteligencia para las organizaciones”, Dirección del
conocimiento: Desarrollos teóricos y aplicaciones, editado por Ricardo Hernández Mogollón, ediciones La
Coria, Trujillo, pp. 183 – 192.
PIAGET, Jean (1977); “Psicologia e epistemologia”, edições D. Quixote, Lisboa.
SALOVEY, Peter e Mayer, John D. (1990): “Emotional intelligence”, Imagination, cognition and personality,
vol. 9, nº 3, pp. 185-211.
SVEIBY, Karl Erik (1997): “The new organizational wealth: managing and measuring knowledge-based assets”,
1ª edição, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.
TANRIVERDI, Hüseyin (2001): “Performance effects of corporate diversification: Roles of knowledge
resources, knowledge management capability and information technology”, Tese de doutoramento, Universidade
de Boston, Boston.
TOBIN, Daniel R. (1996): “Transformational learning: Renewing your company through knowledge and skills”,
John Wiley & Sons, New York.
WAH, Louisa (2000): “Making Knowledge Stick”, The Knowledge Management Yearbook 2000-2001, textos
seleccionados por James W. Cortada e John A. Woods, editado por Butterworth-Heinemann, Boston, pp. 145156.
59
INTERNACIONALIZAÇÃO
6
DA EMPRESA
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
O PROCESSO DE
FACTORES QUE INFLUENCIAM A
GLOBALIZAÇÃO
MOTIVOS QUE LEVAM À
A SELECÇÃO DOS MERCADOS
INTERNACIONAIS
FORMAS DE ACESSO AOS MERCADOS
INTERNACIONAIS
BENEFÍCIOS – CUSTOS E RISCOS DA
O MARKETING MIX INTERNACIONAL
COMUNICAÇÃO
RELATÓRIO EBT
BIBLIOGRAFIA
Mário Lino Barata Raposo, [email protected]
Professor Catedrático, DGE
60
6
6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
RESUMO
As transformações políticas, a evolução do conhecimento científico e da economia mundial, a criação de grandes
blocos comerciais, conduziu ao aparecimento de novos equilíbrios internacionais e à emergência de novos
paradigmas sociais culturais e económicos. Conjuntamente com estes aspectos, a aceleração da inovação e da
tecnologia colocou às sociedades o enorme desafio de se inserirem num grande espaço global, de modo a
possibilitar a continuidade do crescimento do bem estar dos seus cidadãos.
Em consequência assistiu-se ao crescimento exponencial do comércio internacional, e ao acréscimo global da
riqueza e do bem estar. Assim, hoje, nenhum país desenvolvido, pode viver fechado política e economicamente.
É neste contexto de abertura dos mercados, que as empresas de um país têm de enfrentar a concorrência de
outras empresas de qualquer parte do mundo, considerando desde o seu nascimento que o seu mercado natural é
esta aldeia global em que vivemos.
OBJECTIVOS:
-
Analisar a temática da internacionalização da empresa
-
Apresentar a importância da internacionalização para a gestão da empresa
-
Analisar o processo de internacionalização da empresa e selecção do mercado
-
Identificar as formas de acesso aos mercados internacionais
-
Analisar os benefícios, custos e riscos da internacionalização
-
Desenvolver o composto de marketing internacional
6.1 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
6.1.1 O que é a Internacionalização
Ao iniciar-se o estudo sobre a temática de internacionalização de empresas coloca-se desde logo a questão de
saber: porquê, quando e como as empresas se internacionalizam? O estudo do processo de internacionalização
tem suscitado o interesse de académicos investigadores, decisores políticos e especialmente das empresas e
gestores, uma vez que assim podem saber como competir e concorrer melhor, nos mercados internacionais. Para
uma revisão teórica sobre esta temática, ver Raposo, Silva, Viana (2004).
O processo de internacionalização da empresa deve ser enquadrado com as competências, e vantagens
competitivas desenvolvidas pelas empresas, nos seus mercados domésticos. A internacionalização de empresas
consiste antes de mais na extensão das suas estratégias de produto-mercado e da integração vertical para outros
países, do que pode resultar uma replicação total ou parcial da sua cadeia operacional (figura 6.1).
61
Figura 6.1 - O que é a Internacionalização
Mercado
Nacional
Mercado
Estrangeiro
Fonte: Freire (1997), Pág. 314.
6.2 FACTORES QUE INFLUENCIAM A GLOBALIZAÇÃO
Os factores que impulsionam a globalização representam as condições de mercado que determinam o potencial e
a necessidade de competir numa estratégia global, segundo Dias (2005), o fenómeno pode ser observado
segundo duas perspectivas de análise: quanto à sua origem e quanto à perspectiva empresarial.
Quanto à origem podem ser considerados vários tipos de factores:
Mercados - Depende do comportamento dos clientes, da estrutura, dos canais de distribuição e da natureza do
marketing da empresa.
Custos - Depende da economia de negócios: Ex.: inovação tecnológica, economias de escala, países com
baixo custo de mão-de-obra.
Concorrentes - São determinados pelas leis que ditam os governos de cada país e englobam aspectos como a
redução de barreiras alfandegárias; a criação de blocos comerciais, etc.
Competitivos - Dependem da acção dos concorrentes: Ex.: aumento do comércio mundial; novos países chave
para a competição; novos concorrentes globais, etc.
62
Outros factores - Globalização dos mercados financeiros, maior facilidade de viajar, a facilidade de
comunicação.
Estes factores são na sua maioria incontroláveis para uma empresa internacionalizada, pois cada mercado
apresenta níveis de globalização determinados por factores externos e que variam com o tempo.
Quanto ao ponto de vista empresarial, devem ser considerados outros factores com influência mais directa na
actividade das empresas como:
Tipo de actividade - Há actividades inerentemente internacionais (turismo, transportes, etc.).
Tecnologia como elemento de convergência - A tendência para a compatibilização entre diversas tecnologias
facilita a capacidade de comunicação e a transferência de dados.
Custos empresariais crescentes versus curto ciclo de vida do produto (ver figura 6.2).
Abertura de espaços comerciais - A criação de zonas de comércio, União Europeia facilitou a
internacionalização.
Melhoria das redes de comunicação e transporte - Sem a melhoria da eficiência das redes de comunicação e
transportes, a globalização não seria possível.
Criação de sinergias - Transferência de experiências; economias de escala, transferência de sistemas; estratégia
global; aquisição de recursos a melhores preços.
Redução das diferenças entre os países - Homogeneização de características dos consumidores facilita a
produção de produtos globais.
63
Figura 6.2 - Ciclo de vida do produto internacional
Invenção dos produtos nos países ricos
Q
U
A
N
T
I
D
A
D
E
Importações
Exportações
Consumo
Produção
Produção
Consumo
Tempo
Países de rendimento médio
Exportações
Q
U
A
N
T
I
D
A
D
E
Produção
Produção
Consumo
Importações
Consumo
1
Tempo
2
Países pobres
Produção
Consumo
Q
U
A
N
T
I
D
A
D
E
Exportações
Consumo
1
Importações
9
Produto novo
Produto maduro
Produção
Tempo
Produto estandardizado
64
6.3 MOTIVOS QUE LEVAM À INTERNACIONALIZAÇÃO
As empresas optam estrategicamente pela internacionalização, pelos seguintes motivos:
Motivos que levam à internacionalização
As empresas optam estrategicamente pela internacionalização, pelos seguintes motivos:
- Acompanhar a internacionalização dos clientes;
- Redução da dependência face ao mercado nacional;
- Procura de novas oportunidades;
- Atacar os concorrentes internacionais no país de origem;
- Procura de economias de escala;
- Manutenção do core business.
6.4 A SELECÇÃO DOS MERCADOS INTERNACIONAIS
Um dos aspectos importantes da opção de internacionalização da empresa é a necessidade de seleccionar os
países, nos quais se pretende introduzir os produtos da empresa, tendo em atenção que se trata de um aspecto que
pode em muito condicionar o êxito desta estratégia. Para efectuar esta análise e posterior selecção, é necessário
obter informação detalhada sobre os potenciais mercados internacionais. Estas informações podem ser obtidas
junto de Associações Empresariais, Associações Exportadoras, Organismos Públicos de Apoio à Exportação,
Bancos e outras Entidades Financeiras, Imprensa e na Internet.
6.4.1 Análise dos Mercados
A selecção dos mercados internacionais prioritários deve obedecer a critérios de natureza estratégica, tendo em
vista o maximizar da competitividade, conjuntos das actividades desenvolvidas no país e no exterior.
Como cada país é um caso específico tanto no caso das condições económicas e políticas como nas condições
culturais, torna-se necessário efectuar uma análise a estes factores antes de tomar a decisão.
Envolvente Cultural
Os aspectos culturais apresentam uma importância vital pois trata-se de um dos factores determinantes do grau
de adaptação do composto marketing. O estudo cultural é algo bastante complexo e a dificuldade na sua
concretização varia de país para país.
65
Envolvente Económica
A análise da envolvente económica envolve o estudo da natureza económica e a distribuição do rendimento. A
estrutura económica diz respeito à fase de desenvolvimento, em que se encontra o país e o seu grau de
industrialização, o que pode ajudar a determinar as etapas e as características dos produtos, a considerar para a
comercialização, bem como conhecer as particularidades do consumo dos países nas diferentes etapas de
desenvolvimento. A distribuição do rendimento tem a ver com o poder de aquisição ou de compra de um
determinado segmento de mercado.
Envolvente Político - Legal
O comércio entre países é por norma, mais complexo que a nível doméstico devido a barreiras políticas que
podem encontrar-se. Qualquer empresa para actuar fora do seu país de origem deve estudar cuidadosamente a
estrutura do governo do país alvo, e analisar as questões emergentes no ambiente político, entre elas a atitude do
partido do governo em relação à soberania, aos riscos políticos, aos impostos, às expropriações e ainda às leis do
país. Por exemplo, a lei alemã das embalagens, que força os fabricantes a eliminar as matérias dispensáveis não
recicláveis, dá uma ideia de impacto do ambiente político legal sobre a actividade de marketing internacional das
empresas.
6.4.2 A Previsão do Risco
A previsão e a determinação do risco permite determinar se se deve realizar o investimento, e estabelecer o nível
de risco que a empresa pode aceitar. Existem duas formas de determinar o risco. Uma consiste em recorrer a
empresas ou instituições especializadas que o façam, a outra será a própria empresa que elabora uma tabela de
critérios próprios pontuáveis, permitindo a elaboração de uma seriação dos mercados - alvo.
Avaliação externa do risco
Uma das entidades mais conceituadas na avaliação do risco dos países é conhecida por BERI – Business
Environment Risk Intelligence e consiste numa fonte privada vocacionada para a determinação de ratings,
análises e previsões de risco em mais de 140 países, ver o site www.beri.com. Para além desta, existem
numerosas outras que apresentam os índices de risco de países.
Avaliação do risco pela própria empresa
No caso da empresa entender que nenhuma das organizações especializadas pode proporcionar o grau de
confiança pretendido, pode desenvolver uma abordagem própria, tendo em conta aspectos como: o risco, os
recursos e capacidade, a concorrência, os preços e margens, o potencial de mercado, o contexto legal, económico
e cultural.
66
6.5 FORMAS DE ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS
Após a escolha e estudo do mercado - alvo é necessário determinar qual a melhor forma de entrar nesse mercado,
ou seja, qual a forma mais eficiente para levar o produto aos clientes. Esta deve reflectir por um lado, a análise
das características do mercado, por exemplo, as vendas potenciais, a importância estratégica ou as eventuais
restrições existentes e, por outro lado, as características e capacidades da empresa.
A selecção do modo de entrada correcto é fundamental, pois, uma má opção a este nível conduz a eventuais
prejuízos e arrisca-se a causar uma imagem desfavorável nos clientes potenciais e, por consequência prejudicar o
potencial de vendas da empresa.
Um dos principais aspectos é ter atenção na selecção das formas de entrada nos mercados externos, tem a ver
com o nível de investimento e pelos recursos dispensados pela empresa para a valorização das operações no
exterior e no grau de controlo sobre as operações internacionais (ver figura 6.3).
Figura 6.3 -Estratégias de entrada
I
N
V
E
S
T
I
M
E
N
T
O
Investimento
Directo
Joint venture
Licenciamento
Exportação
Directa
Internet
Exportação
indirecta
NÍVEL DE RISCO
Fonte: Dias (2005), Pág.43.
6.5.1 Modalidades da Internacionalização
As diversas modalidades da internacionalização podem ser agrupadas em três categorias de teste, de acordo com
as suas características:
67
Transacções:
-
Transacções - Comercialização de produtos, serviços, patentes e marcas da empresa e entidades
estrangeiras, restringindo a internacionalização à transposição da matriz de produtos-mercados para os
mercados externos (Inclui exportações e o licenciamento).
-
Investimento directo - Realização pela própria empresa de totalidade ou de parte das actividades da
sua cadeia operacional nos mercados externos, um processo que exige a transferência das suas práticas
de integração vertical (Inclui a criação de Joint-Venture e de subsidiárias).
-
Projectos - envolvimento internacional em projectos específicos e limitados no tempo, que pode incluir
a transacção de produtos e serviços, e o investimento directo pontual no estrangeiro (Inclui a
participação em projectos, projectos I&D e contratos de gestão).
Transações
Quadro 6.1- Modalidades básicas de internacionalização
Investimento directo
Exportação indirecta
Exportação directa
Exportação concentrada
Licenciamento da tecn./marca
Franchising
Joint-venture de distr./mktg
Joint-Venture integrada
Consórcios – Alianças estratégicas
Subsidiária de distr./mktg
Subsidiária integrada
Projectos
Projecto chave-na-mão
Projecto BOT
Contratos de gestão
Contratos de fabricação
A exportação é a forma mais usada que as empresas têm para desenvolver os seus negócios internacionais. Pode
ser directa se a empresa vende directamente para um distribuidor ou cliente noutro país, sendo em geral
responsável pelo embarque da mercadoria, ou pode ser indirecta no caso de a empresa vender através um
intermediário localizado no país de origem. Um caso específico de exportação é o consumo de exportação
concentrada que se caracteriza geralmente por um acordo entre pequenas e médias empresas com o objectivo de
alcançar um determinado mercado com horizontes, temporais bem definidos. (Quadro 6.2)
Exportação
Indirecta
- Representantes
- Tradings
- Empresas comerciais
exclusivamente exportadoras
- Comissário importador
- Export Management
Company
- Consultores de exportação
- Agente de vendas
- Broker
- Agentes de compra
Quadro 6.2 - Modalidades de exportação
Exportação
Directa
- Vendedor directo
- Piggy Back
- Rock Jobbing
- Vendas pelo correio
- Distribuidor
- Agente no exterior
- Jobber
- Associação de exportadores
Exportação
Concentrada
- Consórcio de promoção de
exportações
- Consórcio de vendas
- Consórcio de área ou país.
68
- Consórcio de exportação
A exportação é considerada a alternativa de acesso aos mercados externos com custos mais reduzidos, pois não
exige investimento em actividades produtivas no exterior.
Uma das principais vantagens de exportação são as economias de escala, pois, permitem que toda a produção
seja concentrada, no limite, num só local. A principal desvantagem reside no facto de, na maior parte dos casos,
não existir uma boa adequação dos produtos às especificidades dos mercados destino. Além disso, a empresa não
tem, nas formas mais simples de exportação, controlo sobre o destino final dos produtos, nem sobre o preço a
que vão ser vendidos.
6.5.2 Selecção das Modalidades de Internacionalização
Uma empresa deve procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função da avaliação do
meio envolvente internacional (quadro 6.3), considerando ainda o potencial da atractividade do país de destino e
a capacidade competitiva da empresa (quadro 6.4).
Quadro 6.3 - Selecção das modalidades de internacionalização
Meio envolvente geográfico e histórico
- Clima, topografia e superfície;
- Gestão do meio ambiente;
- Recursos produtivos;
- Tendência demográfica;
- Infra estruturas (transportes comunicações, energia etc).
Meio envolvente cultural
- Instituições sociais;
- Idioma;
- Educação;
- Tradições, etnias, religiões, crenças;
- Costumes empresariais e práticas de negócio.
Meio envolvente económico
- PIB, distribuição sectorial e geográfica;
- População e rendimento;
- Evolução dos preços;
- Comércio exterior;
- Taxa de desemprego;
- Instituições comerciais, intermediários, agências de
publicidade, etc.
Meio envolvente político e legal
- Impostos;
- Controlo de preços;
- Taxa de juro;
- Legislação laboral;
- Barreiras comerciais;
- Leis sobre patentes e marcas, etc.
Quadro 6.4 - Atractivo do país e competitividade da empresa
Atractivo do país
- Dimensão do mercado;
- Crescimento do mercado;
- Estacionaridade;
- Concentração e intensidade da concorrência e
barreiras de entrada;
- Restrições qualitativas e quantitativas;
- Estabilidade política e económica
Competitividade da empresa
- Capacidades e competências em marketing;
- Adaptação do produto ao mercado;
- Margem comercial;
- Imagem da empresa;
- Posição tecnológica;
- Qualidade do produto;
- Grau de orientação para o mercado;
- Qualidade da distribuição e do serviço.
69
6.6 BENEFÍCIOS – CUSTOS E RISCOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização da empresa é proveitosa se contribuir para aumentar a competitividade da empresa a longo
prazo. Assim, uma vez eliminadas as modalidades da internacionalização consideradas, à partida pouco
adequadas aos objectivos da empresa às características dos seus produtos, é necessário efectuar uma análise aos
benefícios custos e riscos potenciais das alternativas, a considerar. Da avaliação cuidadosa dos muitos e
diminutos relativos, deve resultar a escolha da modalidade de internacionalização que melhor satisfaz os critérios
de gestão da empresa.
6.6.1 Benefícios e Riscos
Os benefícios de internacionalização variam de acordo com a modalidade adoptada.
Transacções
Investimento
Projectos
- Aumento das vendas sem grandes
investimentos.
- Controlo da actuação nos
mercados externos.
- Geração de receitas
significativas em negócios
pontuais.
- Economias de escala e experiência.
- Conhecimento das condições
competitivas locais.
- Nível de investimento
intermédio.
- Relativo controlo dos mercados
externos (agentes e distribuidores).
- Partilha de recursos, KnowHow e riscos com parceiros
(Joint-Ventures).
- Acesso aos mercados sem
grande risco.
Os custos de internacionalização incluem:
Transações
- Custos administrativos e de
transporte.
- Investimentos avultados na
criação e gestão da filial.
- Custos de transacção.
- Partilha de receitas com parceiros
(Joint-Venture).
Projectos
- Custos de transacção.
- Custos financeiros e operacionais
(projectos chave-na-mão).
- Controlo dos contratos.
70
Os riscos da internacionalização incluem:
Transações
Projectos
- Danos na imagem.
- Perca da quota para locais.
- Incapacidade de adequação
ao meio envolvente local.
- Dificuldade de relacionamento
(Joint-Ventures).
- Dependência dos agentes.
- Criação de competidores.
- Risco Cambial.
- Risco de insolvência do cliente.
- Competição dos licenciados.
Em função da análise comparada de benefícios e inconvenientes relativas da modalidade de internacionalização
pré-leccionadas a empresa deve decidir qual a opção de entrada nos mercados externos mais adequados aos seus
objectivos e capacidades. A escolha final da modalidade de internacionalização resulta da avaliação de dois tipos
de vantagem genérica:
- Localização: se os objectivos de localização da actividade no estrangeiro forem superiores aos custos e riscos,
é preferível enveredar pelo investimento directo ou projectos, em vez de transações.
- Internacionalização: se os benefícios resultantes da realização interna das actividades, justificarem os custos
e riscos da integração vertical no estrangeiro, é também preferível optar pelo investimento directo ou projectos
em detrimento das transacções.
6.6.2 Evolução da Estratégia de Internacionalização
O contexto empresarial de internacionalização da empresa implica a compreensão do modo como esta irá reagir
às oportunidades e ameaças que se lhe deparam em mercados com características muito diferentes. A rapidez da
mudança que caracteriza os mercados internacionais, obriga ao desenvolvimento de estratégias muito
competitivas para atingir o sucesso. Assim, considerando a evolução da estratégia de internacionalização, uma
empresa pode atravessar quatro fases:
Quadro 6.5 - Fases de evolução da internacionalização
Doméstica
Internacional
Multinacional
Sobretudo mercado
doméstico
Poucos mercados
externos e nacional
Muitos mercados
externos e nacional
Praticamente todo o
mundo
Exportação indirecta
Licenciamento
Projectos
Exportação directa
Franchising
Projectos
Exportações via
distribuidores
Franchising
Exportações via
distribuidores
Franschising
Necessidades dos
clientes domésticos
Necessidades dos
clientes domésticos e
adaptação
Necessidades dos
clientes domésticos e
externos
Necessidades dos
clientes de cada região
Tarifas, quotas,
diferenças culturais,
canais de distribuição
Canais de distribuição,
empregados e
parceiros locais
Fluxos cruzados de
produtos, infom.,
dinheiro e pessoas.
Âmbito
geográfico
Modalidade de
internacionalização
Orientação
comercial
Principais
questões
Tarifas, diferenças
culturais
Mundial
71
Fonte: Adaptado de Freire (1997, Pág 325
6.7 O MARKETING MIX INTERNACIONAL
Um aspecto fundamental na aproximação aos mercados internacionais assenta na possível necessidade de
adaptação dos produtos vendidos no mercado doméstico, aos mercados externos. Outra questão importante
consiste em estudar a possibilidade da empresa conceber produtos globais. A empresa tem de decidir se é
preferível estandardizar as opções à escala internacional ou adoptar a sua situação às características locais.
6.7.1 Estandardização Versus Adaptação
A opção entre adequação local ou a uniformização internacional tem implicações estratégicas a vários níveis:
alterações na natureza dos produtos mercado podem afectar negativamente a estrutura de custos da empresa,
diferenças de integração vertical no estrangeiro podem levar à revisão do padrão de integração vertical no
mercado doméstico e à difusão de uma imagem consistente à escala mundial para ajudar à criação de elevadas
barreiras à entrada de novos concorrentes.
A decisão de adaptar ou estandardizar deve ser tomada em função do binómio vendas-custos. Um maior grau de
adaptação de práticas de gestão às condicionantes de cada mercado externo tende a proporcionar um maior
volume de vendas locais, mas obriga geralmente a empresa a suportar mais custos. Em contrapartida, um maior
grau de estandardização tende a possibilitar o aproveitamento extensivo de economia de escala e de experiência,
mas envolve um risco acrescido de perda das vendas para concorrentes, que satisfaçam melhor as necessidades
dos consumidores locais.
Para além das vantagens ao nível de custos a orientação predominante para a estandardização é recomendável se:
-
Determinados segmentos de mercado revelaram preferências similares em diferentes países.
-
O mercado doméstico estiver relacionado com os mercados externos.
-
A penetração no estrangeiro for reduzida.
Embora a adaptação seja aconselhável sempre que as preferências nacionais forem distintas, nem todos os
factores necessitam de ser alterados em simultâneo. A análise das diferentes variáveis de compra, revela que o
conceito, a política de marketing, a tecnologia e o próprio produto podem ser estandardizados ou adaptados em
graus distintos. Por outro lado, existem também produtos, que em virtude da uniformidade do seu consumo à
escala global, não necessitam de nenhuma adaptação local.
6.7.2 Produto
Uma vez seleccionado o mercado no qual a empresa pretende desenvolver operações, o primeiro passo no
processo de planificação das actividades consiste em tomar decisões, referentes ao produto. O produto representa
72
o ponto de partida de toda a actividade de marketing, uma vez que é impossível fixar preços, procurar canais de
distribuição e fazer planos de promoção, sem que previamente se tenha definido a oferta para o novo mercado.
O produto vai para além das suas características, sendo definido como um conjunto de atributos físicos,
psicológicos, da utilidade imobiliária que, colectivamente, proporciona satisfação e outros benefícios para um
cliente (Keegan, 2005 Pág. 249).
No marketing internacional deve ter-se em atenção que nem, todos os produtos são globais e que se torna
necessário estabelecer uma política de novos produtos que vão ao encontro dos problemas económicos,
comerciais, técnicos e culturais de cada país de destino. Para vender um produto nos mercados externos devem
possuir-se vantagens competitivas, que o distingam dos produtos já implementados. Além disso, é fundamental
perceber que um cliente irá comprar um determinado produto se considerar que acrescenta maior valor que os da
concorrência.
As estratégias do produto variam de acordo com o tipo de produto e os clientes alvo. Segundo Rugman e
Hodgetts (1997), a adaptação do produto pode ser considerada em vários níveis conforme se pode ver no quadro
6. 6, ou de acordo com várias dimensões, (ver figura 6.4).
Quadro 6.6 - Exemplo de variáveis que afectam o nível de adaptação
Exigem uma modificação
pequena ou nula
moderada
importante
Equipamento pesado
Relógios electrónicos
Processos químicos
Cigarros
Automóveis
Roupa
Televisões
Cerveja
Cosméticos
Comida de restaurante
Produtos educacionais
Produtos culturais
Fonte: Rugman e Hodgetts (1997), Pág. 339.
Figura 6.4- Dimensões de adaptação do produto
Componentes de
serviços de apoio
Instalação
Marca
Componente de
embalagem
Componente
Aspectos
Base
legais
Design
Preço Plataforma de
produto
Características
Instruções
funcionais
Embalagem
Peças
suplentes
Garantia
Qualidade
Entrega
Reparação e
manutenção
73
Fonte: Adaptado de Philip Cateora e Graham (2002)
6.7. 3 O Preço
A determinação do preço é outro dos aspectos fundamentais no processo de planificação do marketing mix.
Tradicionalmente a fixação do preço sempre foi efectuada de forma adquirida porque constituía um dado
exógeno à empresa. As empresas produziam e vendiam nas condições de preço de mercado. Hoje, porém, em
face das alterações externas e internas à empresa, as decisões relativas ao preço envolvem uma abordagem
activa. Daqui a importância da empresa desenvolver ou implementar uma adequada estratégia de preços,
tomando em consideração as características da empresa e as características do mercado.
O preço é um aspecto fundamental da estratégia de marketing já que afecta a sua imagem e percepção conjunta
da marca. Os consumidores tendem a associar o preço a um determinado nível de qualidade, sendo, para muitos
clientes, uma referência de qualidade. Desta forma, um baixo preço pode ser associado a uma qualidade superior
e preço alto à boa qualidade do produto.
O estabelecimento de preços em mercados internacionais é uma tarefa complexa que deve sintetizar os diferentes
comportamentos dos consumidores nos vários mercados, os diversos ambientes concorrenciais, a estrutura de
custos da empresa, os objectivos estratégicos e as diferentes regulamentações governamentais. A estes aspectos
acrescem outros como a flutuação das taxas de câmbio, a concessão de crédito internacional e os termos de
pagamento (ver figura 6.5).
Figura 6.5 - Factores que influenciam a fixação de preços
Fixação do preço
Factores condicionantes
Factores correctivos
Objectivos da
empresa
Taxa de câmbio
Características
da procura
Diferencial de
inflação
Custos relevantes
Custos de
estrutura
Custos
adicionais
Concorrência
Custos de
adaptação
Ciclo de vida
Custos
financeiros
74
Margens dos
distribuidores
Fonte: Diaz Mier (2003), Pág.165.
6.7.3.1 Estratégias de Preços e os Incoterms
Assumindo que a empresa pretende exportar numa base permanente e como tal, deseja obter lucros a longo
prazo, e uma quota de mercado importante. Como tal, o passo a seguir consiste em definir a metodologia da
definição do preço. Alguns dos métodos mais utilizados são:
-
Em função dos custos - Um dos sistemas mais utilizados na fixação de preços é a partir dos custos de
produção, acrescentando-lhe uma determinada margem. É uma abordagem muito simples, mas que tem
a desvantagem de ser insensível ao mercado de destino.
-
Em função da concorrência - Parte da análise das forças competitivas e dos preços praticados pela
concorrência para os tomar como referência para estabelecer o preço final.
-
Em função dos consumidores - Preço definido estudando os consumidores e os preços que estão
dispostos a pagar por um produto ou serviço. Considera a análise das percepções dos consumidores e
das suas preferências.
-
Partindo de dados históricos - Uma forma usual, ainda que pouco científica, de estabelecer os preços é
partir dos preços do ano anterior e actualizá-los de acordo com determinados critérios, como a inflação,
por exemplo.
Os Incoterms (abreviatura de International Commmercial Terms) são definições padrão de comércio
comummente utilizadas nos contratos de fornecimento internacional, sendo estabelecidos e publicados pela
International Chamber of Commerce (ICC) Os Incoterms mais conhecidos são:
-
EXW (Ex Works);
-
FOB (Free on Board);
-
CIF (Cost, Insurance and Freight);
-
DDU (Delivered Duty Unpaid);
-
CPT (Carriage Paid To).
75
6.7. 4 Canais de Distribuição
Os canais de distribuição proporcionam ao produto a chamada utilidade de lugar e tempo. As principais decisões
do canal têm a ver com o local de venda, (a disponibilidade de um produto ou serviço num local conveniente
para o cliente potencial), como o tempo (disponibilidade de um produto ou serviço quando é desejado pelo
cliente), a forma (o modo como o produto é processado, preparado e posto para esse consumo nas condições
adequadas), a informação (existência de respostas e perguntas acerca das características do produto e dos seus
benefícios). Como estas decisões podem ser uma fonte de vantagem competitiva e de valor do produto, a escolha
de estratégia de distribuição é um aspecto importante do marketing internacional.
O processo de distribuição inclui o transporte e distribuição física dos bens, a passagem de propriedade, e a
negociação entre produtor-distribuidor e entre este e o cliente final. Um canal de distribuição é uma estrutura
complexa que se inicia no produtor, pais de origem, e vai até ao consumidor ou utilizador no país destino.
Podendo ser mais longo ou mais curto consoante o número de intermediários envolvidos (ver figura 6.6)
Figura 6.6 - Canais de distribuição internacionais
Empresa Exportadora
Canal longo
Canal curto
Distribuição
directa
Agente
Grossista
Retalhista
Grossista
Retalhista
Cliente Final
76
6.7.4.1 Selecção dos Canais de Distribuição
A selecção do canal de distribuição deve ter em atenção o nível de controlo pretendido e a capacidade de
investimento e a extensão do canal. Quanto mais curto maior o controlo da empresa sobre o produto.
Alguns aspectos a considerar na selecção do canal podem ser:
- Natureza do produto:
- Características do meio envolvente:
-dimensão;
-peso;
-necessidade de serviços;
-apresentação;
-perecibilidade.
- aspectos sociais;
- aspectos económicos;
- aspectos políticos.
- Características do mercado:
- Características dos intermediários;
-número;
-hábitos de compra;
-poder de compra;
-localização e distribuição geográfica;
-reacção aos diversos métodos de venda.
- quota de mercado;
- experiência;
- abrangência geográfica;
- custos e margens praticados;
- organização;
- capacidade financeira (sobretudo interessa
determinar a sua longevidade e capacidade de
deter stock).
6.8 COMUNICAÇÃO
A comunicação é um elemento fundamental no plano de marketing, uma vez que se ocupa de todos os aspectos
relativos à comunicação entre a empresa e os seus potenciais clientes, sejam eles intermediários, consumidores
ou utilizadores finais.
Principais técnicas de comunicação:
- Publicidade
- Promoção de vendas
- Relações públicas
- Força de vendas
Publicidade
É uma forma impessoal e paga de comunicação, através da qual a empresa tenta persuadir o público recorrendo a
meios de massa para alcançar objectivos concretos. A publicidade realizada num país pode ser determinante para
aliciar os canais de distribuição.
77
A publicidade em cada país pode ser influenciada devido a:
- Cultura
- Legislação
Promoção de vendas
São actividades que estimulam as compras do consumidor e melhoram a eficácia e cooperação dos
intermediários.
Actividades envolvidas:
- feiras e exposições;
- patrocínios;
- missões comerciais;
- revista de empresa;
- documentação promocional;
- merchandising.
Relações públicas
Destina-se a criar boas relações com os media, apoiando a comunicação da empresa junto do seu público,
criando uma boa imagem da empresa, nas relações com os media e na criação de contactos institucionais.
Força de Vendas
A venda pessoal resulta numa comunicação directa entre o representante da empresa e o cliente potencial, da
qual resulta também feedbeack para a empresa. O trabalho do vendedor é compreender correctamente as
necessidades do comprador, relacionar essas necessidades com o produto da empresa e persuadir o cliente as
comprar. O marketing global apresenta desafios adicionais, porque o comprador e o vendedor podem proceder
de diferentes meios racionais e culturais.
Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões relacionadas com
o Relatório da Empresa e com a temática anteriormente exposta “ Internacionalização da Empresa”, que
devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis da empresa.
78
1. Identificar as variáveis que forçam a globalização e a importância crescente do marketing global.
Aplicar na vossa empresa.
2. Que tendências importantes a nível internacional podem influenciar o marketing da vossa empresa?
3.
O ambiente económico de países será um factor determinante das oportunidades da vossa empresa num
mundo global? Em que medida?
4.
Existem diferenças entre as vendas para uma zona de comércio livre, tipo União Europeia e para países
ditos fechados.
5. Consideram que a cultura dos diferentes países pode influenciar a venda dos vossos produtos?
6.
O evitar de conflitos no marketing internacional resulta da compreensão dos motivos que os fazem
surgir. Identifique e descreva várias questões legais relacionadas com o comércio internacional.
elementos:
6 . Plano de Marketing Internacional
6.1. Análise e Diagnóstico do meio envolvente
6.2. Análise do mercado e da concorrência
6.3. Objectivos do Marketing Internacional
6.4. Selecção, Alvo e Posicionamento no Mercado
6.5. Definição do composto de marketing
6.10 BIBLIOGRAFIA
CATEORA, Philip,; GRAHAM, John (2002: “International Marketing” Irwin, McGrowth Hill, 11ªEd.
DIAS, Álvaro Lopes (2005) : Princípios de Marketing Internacional, Editora, Lidel, Lisboa.
DÍAZ Mier, M. (2003): Negocios Internacionales: Introducción ,Ed. Pirámide, Madrid.
FREIRE, Adriano. (1997:Estragia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Braga.
KEEGAN, J. Warren (2005): Marketing Global, 7ª Ed.Prentice-Hall.
RAPOSO, Mário; SILVA, Joaquim; VIANA, Carlos (2004) Internacionalização: Uma Abordagem na Óptica da
Teoria das Redes e dos Recursos, in Revista Portuguesa de Marketing, Pág .55-66.
RUGMAN, A; HODGETTS, R (1997): Negócios Internacionales: Un enfoque de administrácion estratégica –
Ed-McGraw Hill, México.
VIANA, Carlos; HORTINHA, Joaquim ( 2002): Marketing Internacional, Ed. Sílabo, L.da. 2.ª Edição.
79
QUALIDADE E
SATISFAÇÃO
DE CLIENTES
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
A IMPORTÂNCIA DE SATISFAZER OS
CLIENTES
A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E AS
SUAS COMPONENTES
A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO
A MEDIÇÃO DA QUALIDADE DO
SERVIÇO
RELATÓRIO EBT
BIBLIOGRAFIA
Helena Maria Batista Alves, [email protected]
80
7
7 - QUALIDADE E SATISFAÇÃO DE CLIENTES
RESUMO
Uma forma de ver até que ponto uma instituição está a ser eficiente e a desempenhar bem o seu papel, é através
da análise da satisfação dos seus clientes. A avaliação que estes fazem do serviço que recebem e do modo como
este é prestado, dá uma indicação da capacidade da instituição para sobreviver no futuro. Neste sentido, este
capítulo aborda em termos teóricos a satisfação dos clientes e a qualidade do serviço, bem como, formas de
operacionalizar a sua medição.
OBJECTIVOS:
-
Perceber a importância de satisfazer os clientes
-
Compreender aos vários elementos relacionados com a qualidade e a satisfação dos clientes
-
Ser capaz de detectar erros e falhas no processo de produção/prestação do serviço
-
Ser capaz de medir as percepções de qualidade dos clientes
-
Ser capaz de medir a satisfação dos clientes
7.1 A IMPORTÂNCIA DE SATISFAZER OS CLIENTES
A satisfação do consumidor é um conceito central do pensamento e prática de marketing, já que este enfatiza a
satisfação das necessidades do consumidor como forma das empresas alcançarem os seus objectivos. Neste
sentido, o seu estudo mostra em que medida as empresas estão a satisfazer essas necessidades.
A consciencialização da sua importância ficou marcada pela primeira conferência sobre satisfação/insatisfação
do consumidor que ocorreu nos Estados Unidos em 1976. Desde então, muitos estudos se têm realizado, sem
contudo, ainda se ter encontrado consenso para alguns tópicos bastante controversos.
Para Oliver (1997), a importância do estudo da satisfação do consumidor pode ser analisada ao nível do
consumidor, da empresa, da indústria e da sociedade. Assim, para o consumidor, a satisfação em si é um estado
final resultante do consumo desejado, podendo ser uma experiência agradável que elimina a necessidade de levar
a cabo acções suplementares ou de sofrer as consequências de uma má decisão. Por outro lado, a satisfação
consolida o processo de tomada de decisão do consumidor através do reforço que exerce sobre este. Na
perspectiva da empresa, por sua vez, mesmo para os produtos com intervalos de compra longos, a satisfação é
importante devido ao efeito passa-palavra e à acção controladora das várias organizações de defesa do
consumidor. Em termos de indústria, a importância da satisfação revela-se ao nível da preferência dos
consumidores. De facto, nos últimos anos verificou-se, que as indústrias causadoras de bem-estar e efeitos
81
benignos nos consumidores eram preferidas pelos consumidores. Finalmente, numa perspectiva de sociedade,
diversas investigações realizadas no âmbito da qualidade de vida, sugerem que os membros da sociedade mais
satisfeitos obtêm melhores resultados na vida, sejam eles em termos de saúde, ajustamento social ou mental ou
até em termos de finanças.
Por sua vez, para Fornell (1992) a satisfação dos clientes faz parte da estratégia defensiva das empresas como se
pode observar na Figura 7.1, e é uma das formas mais vantajosas para aumentar os lucros.
Figura 7.1 – Fontes de lucro
Estratégia de negócio
Ofensiva
(novos clientes)
Aumentar quota de
mercado
Defensiva
(actuais clientes)
Ganhar quota de
mercado aos
concorrentes
Construir barreiras de
saída
Aumentar a satisfação
do cliente
Fonte: Fornell (1992:8)
Assim, para este investigador, elevados níveis de satisfação do cliente deverão provocar passa-palavra positivo,
que por sua vez, terá um efeito positivo na quota de mercado. Contudo, ganhos na quota de mercado que
impliquem um aumento de heterogeneidade na base de clientes e/ou não sejam acompanhados com um aumento
dos recursos necessários para servir um maior número de clientes, poderá conduzir a problemas com a
insatisfação do cliente. Por sua vez, as barreiras de saída tornam “custoso” ao cliente mudar para outro
fornecedor, enquanto que a satisfação do cliente, torna “custoso” aos concorrentes roubar clientes de outras
empresas. Para Dubrovski (2001), a satisfação torna-se assim, a ferramenta de comunicação mais eficiente e
menos dispendiosa, pois através dela, um consumidor irá falar aos outros da sua satisfação e recomendar o
produto aos potenciais clientes.
A importância da satisfação dos clientes é também reflectida nos modelos de excelência empresarial, tais como o
EFQM Excellence Model (EFQM, 1999), nos quais o critério: resultados com os clientes, tem o maior contributo
(20%) para a excelência da empresa (ver Figura 7.2).
82
Figura 7.2 – Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management
Facilitador
Resultados
Resultados
pessoas
Pessoas
9%
Liderança
10%
Política e
Estratégia
9%
Processos
14%
Resultados
clientes
8%
20%
Parcerias e
Recursos
Resultados
sociedade
9%
6%
Principais
resultados
de
desempenho
15%
Inovação e aprendizagem
Fonte: EFQM
(1999:13)
Dada a relevância do estudo da satisfação, torna-se então fundamental, em primeiro lugar, tentar definir o
conceito de satisfação. Para tal apresentam-se algumas das muitas definições existentes (ex. Hunt, 1977; Day,
1984; Cadotte, Woodruff e Jenkins, 1987; Oliver e Swan, 1989; Fornell, 1992; Oliver, 1992; Ngobo, 1999; Giese
e Cote, 2000):
“A satisfação é uma avaliação do facto da experiência de compra ou utilização ter sido, pelo
menos tão boa, como era suposto ser” (Hunt, 1977: 459).
“Satisfação é o resultado de uma compra e resulta da comparação que o comprador faz das
recompensas e custos da compra com as consequências antecipadas” (Churchill e Surprenant,
1982: 493).
“Satisfação é um estado emocional agradável resultante do facto de um produto, serviço, loja
ou acção do consumidor (ex. reclamação), nos conduzir ou nos levar a alcançar os nossos
valores” (Westbrook e Reilly, 1983: 258).
“A satisfação é uma resposta do consumidor à avaliação da discrepância percebida entre as
expectativas anteriores (ou alguma norma de desempenho) e o desempenho efectivo do
produto, tal como percebido depois do consumo” (Tse e Wilton, 1988: 204).
“A satisfação é uma avaliação de que a característica de um produto ou serviço, ou o produto
ou serviço em si, forneceu (ou está a fornecer) um nível agradável de realização relacionada
com o consumo, incluindo níveis de sobre-realização ou sub-realização” (Oliver, 1997: 13).
83
Pela diversidade das conceptualizações existentes, percebe-se que a satisfação é um conceito bastante ambíguo
que torna a comparação dos resultados dos estudos bastante difícil. Neste sentido, Giese e Cote (2000:23)
sugerem que existem elementos específicos necessários a qualquer definição significativa de satisfação e
estabelecem uma definição centrada na idealização do conceito e não no processo de formação da satisfação.
Assim, para estes investigadores a satisfação do consumidor é:
-
“Uma resposta global, afectiva, de intensidade variável”.
-
“Determinada num momento de tempo específico e com duração limitada
-
“Que é dirigida a aspectos da aquisição ou consumo de um produto”.
7.2 A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E AS SUAS COMPONENTES
Os estudos sobre a satisfação do consumidor, revelaram que dois conceitos são extremamente importantes para o
estudo da satisfação: as expectativas acerca do desempenho e a infirmação das expectativas (ou seja a
comparação que se faz das expectativas com o desempenho).
De uma forma simples, a satisfação resulta de uma comparação entre aquilo que era esperado e o que foi
recebido, tal como indica a Figura 7.3.
Figura 7. 3 – Antecedentes da satisfação do cliente
Expectativas
Desempenho
Satisfação
Segundo Oliver (1980), a satisfação aparece como variável mediadora das mudanças dos componentes da atitude
antes e depois da exposição, ou seja, os níveis de conhecimentos detidos antes da exposição ao produto, servem
como um nível de adaptação do consumidor. A comparação cognitiva entre o nível de adaptação e o desempenho
actual do produto (infirmação), determina o modo como as avaliações seguintes se irão desviar do nível de
adaptação. Estas avaliações tornam-se então num nível de adaptação revisto utilizado nas avaliações de
84
desempenho futuras. As consequências da satisfação, podem traduzir-se em termos de lealdade, tal como pode
observar-se na Figura 7.4
Figura 7. 4 – Relação entre Satisfação e Lealdade
Apóstolos
L
E
A
L
D
A
D
E
100%
Zona de Afeição
80
Zona de Indiferença
60
40
Zona de Rejeição
20
1
2
Muito
Insatisfeito
Insatisfeito
Terroristas
3
Neutro
4
Satisfeito
5
Muito
Satisfeito
SATISFAÇÃO
Fonte: Jones e Sasser (1995)
7.3 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO
Para que as instituições possam tirar partido da análise da satisfação, é fundamental encontrar formas fiáveis de
medir a satisfação. Só com medições fiáveis as instituições podem conhecer a sua realidade, compará-la com a
de outras empresas e analisar a sua evolução ao longo do tempo.
Segundo Oliver (1997), tradicionalmente, a medição da satisfação do cliente têm consistido num simples
questionar do cliente acerca das características de um produto ou serviço, que se pensa serem causadoras de
satisfação ou insatisfação. Esse questionar, tem sido realizado em termos retrospectivos, averiguando a
importância dessas características ou do grau em que foram fornecidas. Aos resultados destes questionários têm
sido aplicadas diversas análises, nomeadamente, as estatísticas descritivas, a análise Importância-Desempenho e
a análise de Regressão.
85
Contudo, os resultados obtidos nestes estudos, através destas análises, são bastante questionáveis, pois segundo
Oliver (1997) estas análises apresentam diversos problemas. Assim, refira-se em primeiro lugar, o facto de uma
listagem de características não poder ser exaustiva para todos os clientes e de ao mesmo tempo ser necessário
impor restrições de extensão por uma questão de aplicabilidade. Por outro lado, muitas vezes, o resultado final
não é uma avaliação da satisfação mas sim um juízo de gosto/não gosto ou de bom/mau.
Em termos das análises realizadas, verifica-se muitas vezes que se uma característica recebe uma valorização
elevada, então essa característica é considerada como sendo importante no processo de formação da satisfação.
Contudo, elevadas valorizações poderão não ter qualquer significado, a menos que sejam comparadas com a
valorização global de satisfação através de uma análise de correlações. Elliot e Healy (2001) constataram
mesmo, que no ensino superior, aquilo que os estudantes referem como importante na sua experiência
educacional, em geral não é o mesmo que influencia a satisfação com a experiência educacional.
Da mesma forma, as análises de Importância-Desempenho, apesar de bastante atractivas, apenas nos classificam
as diversas características de um produto em termos de importância para o cliente, não nos mostrando a relação
entre o desempenho e a satisfação, nem mesmo porque é que uma característica é importante ou não para um
cliente. Relativamente às Análises de Regressão, verifica-se que apesar destas mostrarem quais as características
que mais contribuem para a satisfação/insatisfação, estas não revelam porque é que uma determinada
característica é um problema (ou benefício) para o consumidor, ou seja, estas análises não revelam os processos
psicológicos que o consumidor leva a cabo neste tipo de avaliações.
Peterson e Wilson (1992), referem mesmo, que a maioria dos relatórios sobre satisfação não reflectem a
verdadeira situação da empresa, pois todos eles apresentam uma distribuição cuja maioria das respostas indicam
que os clientes estão satisfeitos, apresentando uma distribuição negativamente enviesada. Para estes
investigadores, a medição da satisfação dos clientes é muito dependente do contexto e a configuração da
distribuição dos resultados resulta das metodologias utilizadas.
Desta forma e para estes investigadores, os relatórios sobre satisfação só poderão ser interpretados e avaliados
relativamente a padrões ou normas, isto é, deverão ser construídos quadros de referência, pois os resultados das
avaliações de satisfação do cliente não devem ser vistas como medidas absolutas.
Segundo Wilton e Nicosia (1986), os modelos mais recentes de satisfação do consumidor, começam já a deixar
de tratar a satisfação como uma variável estática, concebendo esta como um processo alargado ou um sistema de
interacções à volta dos actos de compra, uso e recompra. Esta nova perspectiva, reconhece que a reacção
psicológica do consumidor a um produto, não pode ser representada como o resultado de um único
acontecimento, mas sim como uma série de actividades e reacções contínuas ao longo do tempo.
86
Assim, uma forma de ultrapassar algumas das lacunas das formas de medição tradicionais, consiste em agregar
os indivíduos, as ocasiões, os estímulos ou as medições (Johnson, 1995; Johnson, Anderson e Fornell, 1995).
Esta agregação serve, quer para reduzir o erro de medição das principais variáveis relacionadas com a satisfação,
quer para aumentar o estabelecimento de relações coerentes com outras variáveis, tais como, as intenções de
compra e a lealdade do cliente (Johnson, Anderson e Fornell, 1995). Os Índices de Satisfação do Cliente
baseiam-se nessa agregação.
Segundo Anderson e Fornell (2000a, 2000b), um índice de satisfação do cliente mede a qualidade dos bens e
serviços, tal como a sentem aqueles que os consomem. Representa a avaliação global da experiência total de
compra e consumo, quer actual, quer antecipada, do mercado de uma empresa (Fornell, 1992; Anderson, Fornell
e Lehmann, 1994). Esta satisfação global do cliente, é um indicador importante do desempenho passado, actual e
futuro de uma empresa (Anderson, Fornell e Lehmann, 1994).
Para Dermanov e Eklöf (2001), estes índices irão permitir quantificar o nível de satisfação dos clientes, bem
como, dar a conhecer as razões da satisfação ou insatisfação; irão traduzir o ponto em que a empresa se encontra
comparativamente aos concorrentes; irão mostrar à direcção da empresa se os esforços de melhoria da satisfação
do cliente foram ou não efectivos; e ainda, quais as razões pelas quais os clientes estão a abandonar a empresa e
o que os faria permanecer na empresa. Em resumo, os Índices de Satisfação do Cliente, quando adequadamente
conduzidos, revelam não só informação acerca da satisfação do cliente, retenção e qualidade percebida, mas
fornecem também indicações acerca dos factores que influenciam a satisfação (Eklöf e Westlund, 1998).
A utilização destes índices tem sido feita a nível nacional em diversos países, de onde se salientam os E. U. A.,
onde desde 1994 se calcula o Amercian Index of Customer Satisfaction (ACSI), a Suíça, onde desde 1996 se
calcula o Swiss Index of Customer Satisfaction (SWICS), e vários países na Europa (Ex. Portugal), onde desde
1999 se calcula o European Customer Satisfaction Index (ECSI). Para Anderson (1993), a utilização destes
índices proporciona benefícios a diversos níveis:
- Para os clientes
-
Informação para a decisão de compra;
-
Melhorias nos produtos e serviços;
-
Melhorias nos padrões de vida.
- Para as empresas
-
Melhoria da carteira de clientes (previsão para o futuro);
-
Melhor distribuição dos recursos;
-
Base de cálculo dos incentivos aos empregados;
87
-
Informação competitiva.
- Para a indústria
-
Benchmarking do desempenho da indústria;
-
Compreender as diferenças entre indústrias;
-
Auxílio na decisão de políticas.
- Para as Nações
-
Competitividade e estratégia nacional;
-
Melhoria da economia nacional;
-
Decisões de negócios (nacionais e estrangeiros);
-
Compreender as diferenças entre as nações.
Fornell (1992), por sua vez, refere que estes índices de satisfação do cliente poderão permitir a comparação entre
indústrias, a comparação entre empresas e a média da indústria, comparações ao longo do tempo e ainda fazer
previsões de longo prazo, tais como, a deslocação da curva da procura para cima, a redução dos custos de
marketing, o aumento dos custos de marketing para os concorrentes, a redução dos custos de transacção, a
redução da rotação de clientes, o aumento da venda cruzada, a diminuição da rotação de empregados, a melhoria
da reputação através do passa-palavra e a redução dos custos de falhas.
Por outro lado, estes índices respondem ainda a questões, tais como, a sensibilidade das diversas indústrias (e
empresas) à satisfação do cliente, o efeito da qualidade global e do preço, o impacto das expectativas do cliente,
o aumento da qualidade necessária para reter os clientes insatisfeitos, a sensibilidade ao preço, os padrões de
troca, as queixas do cliente e os efeitos de passa-palavra.
Os índices de satisfação do cliente, inserem-se num sistema de relações causa-efeito, que vai desde os
antecedentes da satisfação até às consequências da satisfação (ver por exemplo Figura 7.5) e representam
avaliações de consumidores, que não podem ser medidas directamente e por isso utilizam indicadores múltiplos.
Esta abordagem, conduz a uma maior validade e fiabilidade e ainda, a uma melhoria na capacidade de traduzir as
mudanças da satisfação do cliente no comportamento de recompra (Fornell, 1992). Por forma a reduzir o
problema de enviesamento, estes índices alargaram as escalas típicas de 5-7 valores para uma escala de 10
88
pontos, utilizam uma abordagem de indicadores múltiplos e a estimação é feita através dos Mínimos Quadrados
Parciais.
Estes índices tentam captar (1) o grau de satisfação geral (tal como no estudo de Oliver e Bearden, 1983 e
Westbrook, 1980), (2) a infirmação das expectativas (tal como no estudo de Oliver, 1977b) e (3) a distância do
produto ideal imaginado pelo cliente (à semelhança do estudo de Tse e Wilton, 1988).
Figura 7. 5- Modelo Europeu de Satisfação do Cliente
Imagem
Expectativa
s do cliente
Valor
percebido
Satisfação
global do cliente
(ACSI)
Lealdade
do cliente
Qualidade
percebida de
produtos
Qualidade
percebida de
serviços
Fonte: ECSI (1998)
O interesse pela utilização destes índices, tem-se alargado quer ao nível da empresa (Kyris, 1999), quer ao nível
sectorial (Kristensen, Martensen e Gronholdt, 2000), verificando-se a este nível uma introdução de questões
específicas de cada sector ou empresa, como forma de aprofundar o conhecimento de cada realidade. De acordo
com Eklöf e Westlund (1998), existe também um grande interesse pelo uso de Índices de Satisfação do Cliente
no estudo de mercados onde existe pouca concorrência, como por exemplo, nos serviços públicos e utilidades
públicas. Em Portugal, o projecto ECSI-Portugal, Índice Nacional Satisfação do Cliente, tem como objectivos
principais:
- Apoiar a competitividade e o desenvolvimento económico nacionais e europeus;
- Construir uma plataforma para a comparação ao nível da empresa, do sector de actividade e mesmo ao nível do
país;
89
- Integrar a satisfação dos clientes como objectivo central na gestão das empresas e organizações, facultando-lhe
instrumentos de actuação neste domínio;
- Fornecer às empresas um quadro de comunicação entre os seus clientes, os seus empregados e os seus
accionistas;
- Defender os interesses dos consumidores, dando-lhes a oportunidade de avaliar e ser ouvidos nos processos de
melhoria da qualidade.
Para o cálculo do referido índice, são realizadas entrevistas telefónicas junto dos clientes de cada empresa (cerca
de 250), sendo estes seleccionados aleatoriamente dentro do grupo de clientes com certo período de experiência
como cliente da empresa em causa (pelos menos 3 a 6 meses). O inquérito aplicado engloba questões
relacionadas com as variáveis apresentadas na Tabela 1.
Tabela 7. 1 – Variáveis analisadas no questionário aplicado
Variável latente
Imagem
Expectativas
Qualidade apercebida
Valor apercebido
Satisfação
Reclamações
Lealdade
Descrição do indicador
Empresa inovadora e virada para o futuro
Empresa em que se pode confiar
Empresa estável e implantada no mercado
Empresa que se preocupa com os clientes
Empresa com um contributo importante para a sociedade
Expectativas globais sobre a empresa
Expectativas sobre a capacidade da empresa para oferecer produtos e serviços que
satisfaçam as necessidades dos clientes
Expectativa relativas à fiabilidade, ou seja, à frequência com que as coisas podem
correr mal.
Qualidade global da empresa
Qualidade dos produtos e serviços
Serviço de aconselhamento
Fiabilidade e precisão dos produtos e serviços
Clareza e transparência da informação fornecida
Dificuldade na avaliação da qualidade
Avaliação da qualidade dos produtos e dos serviços dados os preços pagos
Avaliação do preço pago, dada a qualidade dos produtos e serviços.
Satisfação global com a empresa
Satisfação comparada com as expectativas
Comparação da empresa com a empresa ideal
Identificação dos clientes que reclamaram com a empresa
Forma como foi resolvida a última reclamação (para os que reclamaram)
Percepção sobre a forma como as reclamações seriam resolvidas (para os que não
reclamaram)
Intenção de permanecer como cliente
Sensibilidade ao preço
Intenção de recomendar a empresa a colegas e amigos
Fonte: (ECSI, 1998)
90
A título de exemplo apresenta-se o Índice de Satisfação do Cliente em Portugal para os últimos anos, bem como,
o índice das variáveis que influenciam a satisfação do cliente e as consequências dessa mesma satisfação.
Tabela 7.2 - Valor dos Índices de Satisfação do Cliente em Portugal
Fonte: IPQ
Tabela 7.3 - Valor das variáveis que constituem o modelo do Índice de Satisfação do Cliente em Portugal
Fonte: IPQ
91
7.4 A MEDIÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO
Apesar de vários investigadores, referirem que a qualidade percebida do serviço influencia a satisfação, tal como
referido no ponto anterior, vários outros referem precisamente o contrário. Assim, importa fazer a distinção
destes conceitos para que se possa compreender a relação existente entre ambos. A Figura 7.6 seguinte mostra a
relação que existe entre estes dois conceitos.
Figura 7. 6 – Relação entre qualidade do serviço e satisfação do cliente
Zammuto e outros (1996), consideram que os juízos de qualidade de um serviço são uma função daquilo que os
consumidores percebem. Se o nível de desempenho satisfaz ou excede as suas expectativas. Assim se por norma,
uma organização fornece um nível de serviço que excede as expectativas do consumidor, então o serviço será
avaliado como de elevada qualidade. Se pelo contrário a organização não for de encontro às expectativas do
consumidor, o serviço será avaliado como sendo de fraca qualidade.
A qualidade de um serviço é percebida através de determinadas dimensões com diferentes níveis de importância
para o consumidor. Assim, Grönroos (1982) considera que a qualidade dos serviços se pode dividir em duas
subcomponentes: a qualidade técnica e a qualidade funcional. A qualidade técnica diz respeito àquilo que é
fornecido durante o processo de prestação do serviço, isto é, conhecimento, tangíveis, soluções técnicas, entre
outros. Por sua vez, a qualidade funcional, refere-se ao modo como o serviço é fornecido. Kelley e outros (1990),
reconhecendo o papel do cliente no processo de prestação do serviço, acrescentam duas outras dimensões: a
qualidade técnica do cliente e a qualidade funcional do cliente. A primeira, diz respeito àquilo com que o cliente
92
contribui para a prestação do serviço, e a segunda, relaciona-se como o modo como o cliente se comporta
durante a prestação do serviço.
Segundo Parasuraman e outros (1991) as percepções de qualidade dos consumidores são influenciadas por uma
série de desvios que ocorrem nas organizações e podem ser medidas através das seguintes cinco dimensões:
-
A fiabilidade, que diz respeito à capacidade de realizar o serviço com precisão e de uma forma que merece
confiança.
-
A tangibilidade, que se relaciona com a aparência das instalações físicas, com o equipamento, o pessoal e
com os materiais de comunicação.
-
A rapidez, que se relaciona com a vontade de ajudar o cliente e fornecer um serviço imediato.
-
A segurança, que se relaciona com o conhecimento e cortesia dos empregados e com a sua capacidade para
inspirar confiança.
-
A empatia, que diz respeito ao carinho e à atenção individual prestada ao cliente.
Para estes investigadores, a primeira dimensão tem a ver com o resultado do serviço, enquanto que as restantes
se relacionam com o processo de prestação do serviço. Apesar da primeira ser a mais importante para satisfazer
as expectativas dos consumidores, é através das restantes dimensões que uma organização tem oportunidade para
exceder as expectativas dos consumidores. Esta ideia é reforçada por Asubonteng e outros (1996), que referem
que a qualidade técnica, isto é, aquela que se relaciona com o resultado final do serviço, é difícil de avaliar em
qualquer serviço, pelo que os consumidores e compradores se baseiam em medidas de qualidade associadas com
o processo, isto é, com a qualidade funcional. Os desvios que podem dar origem a deficiências na qualidade de
um serviço são os que se apresentam na Figura 7.7.
Figura 7.7 – Desvios da qualidade
93
Fonte: Zeithaml e Bi
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003)
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), os principais factores que condicionam os desvios são:
• Desvio 1 – Desvio de conhecimento
o
Grau de orientação para a pesquisa
o
Fluxo de comunicação ascendente
o
Complexidade dos níveis hierárquicos
• Desvio 2 – Desvio de padrões
o
Grau de comprometimento com a qualidade
o
Nível de crença na necessidade da satisfação das exigências de serviço do cliente
• Desvio 3 – Desvio de Execução
o
Disposição para desempenhar o serviço
o
Adequação funcionário-tarefa
o
Conflito de funções
o
Ambiguidade da função
o
Dispersão do controlo
o
Grau de desamparo
o
Grau de apoio
• Desvio 4 – Desvio de comunicações
o
Prometer demais
o
Fluxo de comunicação horizontal
• Desvio 5 – Desvio de serviço. O último desvio resulta do somatório de todos os outros desvios.
Um instrumento bastante utilizado para medir a qualidade nos serviços, foi desenvolvido por Parasuraman e
outros (1988)) e denomina-se de SERVQUAL. O SERVQUAL é um instrumento que permite reunir as
percepções de qualidade dos clientes de uma organização através da avaliação dos itens apresentados na Tabela
7.4 sendo estes medidos numa escala de 1 (discordo completamente) a 7 (Concordo completamente).
94
Tabela 7. 4 – Componentes do SERVQUAL
SERVQUAL
EXPECTATIVAS
PERCEPÇÕES
EXPECTATIVAS DOS TANGIVEIS
El. Empresas excelentes têm equipamentos de aparência
moderna.
E2. As instalações físicas de empresas excelentes são
visualmente atractivas.
E3. Os funcionários de empresas excelentes têm boa aparência.
E4. Os materiais relacionados com o serviço (como panfletos ou
formulários) são
visualmente atraentes numa empresa excelente.
PERCEPÇÕES DOS TANGIVEIS
P1. A empresa XYZ tem equipamentos de aparência
moderna.
P2. As instalações da XYZ são visualmente atraentes.
P3. Os funcionários da XYZ têm boa aparência.
P4. Os materiais relacionados ao serviço (como panfletos
ou formulários) são visualmente atraentes na XYZ.
EXPECTATIVAS DE CONFIABILIDADE
E5. Quando as empresas excelentes prometem fazer alguma
coisa, elas fazem-no.
E6. Quando os clientes têm um problema, as empresas excelentes
mostram interesse sincero em solucioná-lo.
E7. Empresas excelentes executam bem o serviço desde a
primeira vez.
E8. Empresas excelentes prestam os serviços na hora em que
prometeram.
E9. Empresas excelentes mantém registros sem erros.
PERCEPÇÕES DE CONFIABILIDADE
P5. Quando a empresa XYZ promete fazer alguma coisa,
ela fá-lo.
P6. Quando você tem um problema, a XYZ mostra
sincero interesse em solucioná-lo,
P7. A XYZ realiza bem o serviço desde a primeira vez.
P8. A XYZ presta seus serviços na hora em que
prometeu.
P9. A XYZ mantém registros sem erros.
EXPECTATIVAS DO ATENDIMENTO
E10. Funcionários de empresas excelentes dizem aos clientes
exactamente quando os serviços serão realizados.
E11. Funcionários de empresas excelentes prestam prontamente
o serviço aos clientes.
E12. Funcionários de empresas excelentes estão sempre
dispostos a ajudar os clientes.
E13. Funcionários de empresas excelentes nunca estão
demasiados ocupados para responder às solicitações dos clientes.
PERCEPÇÕES DO ATENDIMENTO
P10. Os funcionários da empresa XZL dizem
exactamente quando o serviço será realizado.
P11. Os funcionários da XYZ prestam o serviço
prontamente.
P12. Os funcionários da XYZ estão sempre dispostos a
ajudá-lo.
P13. Os funcionários da XYZ nunca estão demasiados
ocupados para responder às suas solicitações.
EXPECTATIVAS DE SEGURANÇA
E14. O comportamento dos funcionários das empresas excelentes
inspira confiança nos clientes.
E15. Clientes de empresas excelentes sentem-se seguros nas suas
transacções.
E16. Funcionários de empresas excelentes são coerentemente
corteses com os clientes.
E17. Funcionários de empresas excelentes estão preparados para
responder às perguntas dos clientes.
PERCEPÇÕES DE SEGURANÇA
P14. O comportamento dos funcionários da empresa
XYZ inspira confiança nos clientes.
P15. Você sente-se seguro nas transacções com a XYZ.
P16. Os funcionários da XYZ são coerentemente corteses
com você.
P17. Os funcionários da XYZ estão preparados para
responder às suas perguntas.
EXPECTATIVAS DE EMPATIA
E18. Empresas excelentes dão aos clientes atenção individual.
E19. Empresas excelentes têm horários de funcionamento
convenientes para todos os seus clientes
PERCEPÇÕES DE EMPATIA
P18. A empresa XYZ dá-lhe atenção individual.
P19. A XYZ tem horário de funcionamento conveniente
para todos os seus clientes
95
E20. Empresas excelentes têm funcionários que dão atenção
pessoal aos clientes. E21. Empresas excelentes estão
comprometidas com os interesses dos clientes. E22. Funcionários
de empresas excelentes entendem as necessidades específicas de
seus clientes.
P20. A XYZ tem funcionários que lhe dão atenção
pessoal.
P21. A XYZ está comprometida com os interesses que
você, como cliente, manifesta.
P22. Os funcionários da XYZ entendem as necessidades
específicas que você cliente, revela.
Fonte: Parasuraman (1988)
temática anteriormente exposta “Qualidade e Satisfação de Clientes”, que devem orientar o desenvolvimento
da entrevista a efectuar aos responsáveis da empresa.
1.
Os seus clientes estão satisfeitos?
2.
Quantos clientes perdeu nos últimos 6 meses?
3.
Que melhorias eles gostariam de ver implementadas no produto/serviço?
4.
Elabore o fluxograma de produção ou prestação do seu serviço
5.
Identifique pelo menos 5 elementos do seu produto ou serviço que os clientes mais valorizam
6.
Identifique pelo menos 5 elementos do seu produto ou serviço que os clientes mais valorizam
7.
Elabore um questionário para avaliar a qualidade do serviço prestado/produto vendido
8.
Elabore um questionário para avaliar a satisfação dos seus clientes
elementos:
7 . Qualidade e Satisfação de Clientes
7.1. Carteira de clientes da empresa
7.2. Análise da Taxa de retenção de clientes
7.3. Questionário de avaliação da qualidade do serviço e da satisfação dos clientes
7.4. Análise dos elementos de satisfação para os clientes
7.5. Análise dos elementos de insatisfação para os clientes
7.6. Proposta de medidas de acção
7.6 BIBLIOGRAFIA
96
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services” in Advances in Services Marketing and Management, eds. T. Swartz, D. Bowen and S. Brown, Volume
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WILTON, P.; NICOSIA, F. (1986):“Emerging paradigms for the study of consumer satisfaction” European
Research, 14 (1), pp. 4-11.
98
99
ORIENTAÇÃO PARA O
8
MERCADO
8.1
INTRODUÇÃO
8.2
DEFININDO O MERCADO
8.3
O CONCEITO DE ORIENTAÇÃO PARA
O MERCADO
8.4
RELATÓRIO EBT
8.5
BIBLIOGRAFIA
Ricardo Gouveia Rodrigues, [email protected]
100
8
8 - ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
RESUMO
Com este módulo pretende-se que os formandos conheçam o conceito de orientação para o mercado, saibam
avaliar o nível de orientação para o mercado de uma organização e saber quais as consequências de se ser
orientado para o mercado.
OBJECTIVOS:
-
Introdução
-
Definindo o mercado
-
O conceito de orientação para o mercado
-
Geração de informação, Disseminação de informação, Resposta ao mercado
-
Consequências da Orientação para o Mercado
8.1 INTRODUÇÃO
Embora a génese da orientação para o mercado resida no conceito de marketing, não é correcto supor que os dois
sejam equivalentes. Ao longo dos anos verificou-se uma evolução dinâmica desde o conceito de marketing até à
orientação para o mercado.
A formulação inicial do conceito de marketing foi apresentada em meados da década de 1950 por Drucker
(1954). Segundo este autor,
“Há uma única definição válida para o propósito de uma empresa: criar clientes. É o cliente quem
determina o que a empresa é. […] O cliente é a base do negócio e é ele que mantém o negócio em
actividade. […] Na verdade o marketing é tão fundamental que não é suficiente ter um
departamento de vendas forte e confiar-lhe a função de marketing. O marketing não é só muito
mais abrangente que as vendas, nem sequer é uma actividade específica. Abrange toda a empresa. É
a totalidade da empresa vista da perspectiva do cliente” (Drucker, 1954:37-39).
A posição de Drucker (1954), contrastou no seu tempo com a ideia que a comunidade académica tinha do
marketing, evidenciada pela definição de marketing proposta pelo Committee on Definitions (1960), “marketing
é o desempenho de funções empresariais que direccionam o fluxo de bens e serviços do produtor para o
consumidor ou utilizador”. Também a definição fornecida pela American Marketing Association apresentava o
marketing como uma das funções empresariais, enquanto Drucker defendia que o marketing coloca toda a
empresa a produzir satisfação para os clientes.
101
Levitt (1960) deu também um importante contributo para a alteração do estatuto do marketing na gestão da
empresa, bem como para a sua definição. No seu artigo clássico Marketing myopia (Levitt, 1960) evidencia o
consumidor como centro de toda a actividade empresarial. Neste trabalho, Levitt (1960) define marketing como
o esforço integrado para descobrir, criar, despertar e satisfazer necessidades dos consumidores. O centrar da
empresa nos seus clientes é reforçado pela afirmação de que a mesma se deve considerar não como produtora de
produtos, mas sim de satisfação com valor para o cliente. Revela-se emblemático o seu exemplo de que um
cliente não compra uma broca mas sim uma forma de fazer buracos na parede.
As contribuições de Drucker (1954) e Levitt (1960) levaram à deslocação do foco da empresa desde o seu
interior (a empresa como entidade económica de produção) para o seu exterior (o cliente – ou a sua satisfação –
como ponto de partida e meta da empresa). Esta exteriorização do foco da empresa constitui a natureza do
conceito de marketing e traduz também a essência da orientação para o mercado.
Uma outra contribuição marcante foi dada por Keith (1960), com a obra The Marketing Revolution. Baseando-se
na sua experiência profissional e no conhecimento da empresa Pillsbury, analisou a história desta empresa e
conclui que esta se dividia em quatro fases (ou eras) no tocante à visão que a empresa tinha do negócio.
Assim, entre 1869 e 1930, a Pillsbury viveu a era da produção, que começou com a formação da empresa. A
ideia da formação deu-se devido à disponibilidade de matéria-prima (trigo) e fonte de energia (cursos de água) e
não devido à disponibilidade de um mercado. A função da empresa era produzir farinha de alta qualidade. A
partir de 1930 e até 1950, a empresa começa a ter consciência do seu consumidor, dos seus desejos e dos seus
preconceitos, enquanto factor chave na realização do negócio. Surge a era das vendas, com o estabelecimento
de um departamento de estudos comerciais para a produção de factos acerca do mercado. A empresa notou
também a importância do canal de distribuição (“do moinho ao lar”) composto por grossistas e retalhistas. A
Pillsbury apresentava uma organização de vendas de primeira linha que conseguia escoar tudo o que podia
produzir, a um preço razoável.
A partir dos anos 1950, começa a era do marketing. Nesta fase o objectivo já não é moer farinha nem produzir
muito, mas sobretudo satisfazer as necessidades e desejos (actuais e potenciais) dos consumidores. A empresa
viu-se obrigada a uma mudança de filosofia uma vez que a oferta de produtos aumentou imenso e o mercado já
não era um dado adquirido. No centro do universo de negócios não está a Pillsbury nem qualquer outra empresa
ou grupo de empresas, mas sim o cliente. A revolução de marketing faz-se colocando o cliente no centro. Keith
(1960) antevia e entendia necessária uma quarta fase, a era do controlo de marketing. Nesta era, todas as
funções da empresa (finanças, produção, vendas e outras) passariam a estar dirigidas à satisfação das
necessidades e desejos dos clientes. A revolução de marketing só estaria completa quando este estádio fosse
alcançado.
O contributo principal de Keith (1960) terá sido o de apresentar o conceito de marketing (ou seja, colocar o
cliente no centro do negócio) como a melhor forma de fazer negócios e a mais adequada aos tempos de maior
102
concorrência e aos consumidores mais exigentes.Mas para Lusch e Laczniak (1987), a orientação para o mercado
traduz uma passagem do centro somente no cliente para o reconhecimento de públicos internos e externos, cujos
interesses devem ser levados em conta para que a organização alcance o sucesso.
8.2 DEFININDO O MERCADO
O mercado deve ser encarado como um vasto conjunto de actores, e é sobre todos eles que a empresa deve
actuar. Nesta concepção alargada de mercado estão incluídos centralmente, claro, os clientes, actuais e
potenciais, os concorrentes, mas também os fornecedores, distribuidores, reguladores, sócios ou accionistas, e
outras entidades relevantes. A Figura 8.1 inclui esses elementos constitintes deste conceito alargado do mercado
Figura 8.1 – Conceito alargado de mercado
Fonte: Rodrigues (2004)
8.3 O CONCEITO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
De acordo com a proposta de Rodrigues (2004:60), a orientação para o mercado consiste na geração de
informação relevante sobre o mercado, na sua disseminação por toda a organização e na resposta de toda a
organização a essa informação.
103
Figura 8.2 – Orientação para o mercado
Geração de
informação
Orientação
para o
mercado
Disseminação
de informação
Resposta
Fonte: Rodrigues (2004)
Segundo Rodrigues (2004), o ponto de partida da orientação para o mercado é a geração de informação de
mercado1. A informação de mercado é mais que as necessidades e preferências verbalizadas pelos clientes,
incluindo a análise de outros factores exógenos que influenciem ditas necessidades e preferências. Um aspecto
relevante a considerar é a legislação existente bem como a sua evolução. Também muito importante é o
acompanhamento das acções dos concorrentes. Devem ainda ser incluídos outros aspectos externos,
nomeadamente a evolução tecnológica ou outras forças do ambiente de negócios que influenciem as preferências
dos consumidores. Relativamente às necessidades e preferências dos consumidores, note-se que se trata não só
das necessidades actuais, mas também das futuras. A empresa deve antecipá-las de forma a poder agir
atempadamente no sentido da sua satisfação.
Embora Kohli e Jaworski (1990) destaquem o papel central das necessidades dos clientes na orientação para o
mercado, alertam para a dificuldade que se pode verificar na definição dos clientes da organização. Para além
dos utilizadores finais dos bens e serviços, existem por vezes outras pessoas (ou organizações) que influenciam
as escolhas dos utilizadores finais. Existem inclusivamente situações de consumo em que o comprador/pagador é
diferente do utilizador final. Kohli e Jaworski (1990a) apontam como apropriado o foco no mercado, que inclui
1
Note-se que a palavra informação é aqui usada como tradução da palavra inglesa intelligence, que tem um sentido mais amplo – de serviço
de informação (como em serviço de informação militar, “informação avaliada respeitante a um inimigo, possível inimigo ou teatro de
operações” Dicionário Webster – Gove, 1993:1174).
104
utilizadores finais, distribuidores, bem como outras forças externas que afectem as suas necessidades e
preferências. Portanto, deve ser gerada informação de mercado sobre todos estes actores.
No que toca aos mecanismos de geração de informação, estes não se limitam aos inquéritos aos consumidores.
Podem apresentar-se como formais ou informais e incluem reuniões e conversas com clientes ou parceiros (por
exemplo, distribuidores, fornecedores, etc.), análise de relatórios de vendedores, análise de bases de dados de
clientes potenciais (por ex., páginas amarelas, directórios de empresas, etc.), ou estudos formais do mercado
(inquéritos, testes de mercado, etc.).
Finalmente, a geração de informação de mercado não é responsabilidade exclusiva do departamento de
marketing ou das pessoas que contactam regular e directamente com os clientes. Essa responsabilidade é
partilhada por toda a empresa – todos os departamentos/secções e todos os indivíduos. Dada a grande quantidade
de fontes potenciais de informação na organização, esta deve estar capacitada com mecanismos que permitam
disseminar por toda a organização a informação que é gerada.
Assim, deve fazer-se a disseminação da informação de forma a possibilitar que a organização se adapte às
necessidades do mercado. Esta deve fazer-se por canais formais (reuniões intra e interdepartamentais,
memorandos, newsletters, correio electrónico, etc.), mas não se deve menosprezar a importância dos canais
informais de comunicação, a chamada “conversa de corredor”, poderosa ferramenta que pode servir para
sintonizar os empregados com as necessidades dos clientes. Claro que esta “conversa de corredor” será bastante
menos controlável que os canais formais por parte da gestão de topo da organização, mas não é por isso que
perde a sua importância.
Após a geração de informação de mercado e da sua disseminação por toda a empresa, é fundamental que haja
uma resposta ao mercado por parte da organização. Essa resposta pode assumir a forma de selecção de
mercados alvo, desenvolvimento e concepção de produtos (bens ou serviços) que vão de encontro a necessidades
correntes e antecipadas, de acções de promoção e distribuição, ou qualquer outra acção que possa induzir uma
resposta favorável por parte do cliente. Nenhum indivíduo ou secção da empresa se pode considerar ilibado de
participar na resposta a dar ao mercado.
Note-se que uma empresa não pode simplesmente ser classificada como “orientada para o mercado” ou “não
orientada para o mercado”. Não existem apenas dois estados possíveis de orientação para o mercado, ausência ou
presença. Antes se encara a orientação para o mercado como um contínuo, falando-se do grau de orientação para
o mercado de uma empresa, que representa a geração, disseminação e resposta à informação de mercado por
parte daquela.
105
temática anteriormente exposta “Orientação para o Mercado”, que devem orientar o desenvolvimento da
entrevista a efectuar aos responsáveis da empresa.
1.
Qual a dimensão do mercado total?
2.
Qual a dimensão do mercado potencial?
3.
O mercado está em crescimento?
4.
Quais os segmentos de mercado relevantes?
5.
Qual(is) a(s) necessidade(s) que os nossos produtos satisfazem nos consumidores?
6.
Para os consumidores, qual a razão de compra dos produtos da empresa?
7.
Quando compram os produtos da empresa?
8.
Quanto vale, para os consumidores, o produto da empresa?
9.
Quem são os nossos concorrentes?
10. Qual a quota de mercado dos nossos principais concorrentes?
11. Qual a probabilidade de que aconteçam alterações na regulação/legislação no sector em que a empresa
actua?
12. Quais os agentes que intervêm no canal de distribuição?
13. Os agentes do canal de distribuição têm poder para fixar condições de negócio?
elementos:
8. Orientação para o Mercado
8.1. Descrição do mercado
8.2. Descrição do processo de geração de informação
8.3. Descrição do processo de disseminação de informação
8.4. Descrição do processo de resposta ao mercado
8.5. Nível de orientação para o mercado
8.5 BIBLIOGRAFIA
BAKER, William E.; SINKULA, James M. (1999): "Learning Orientation, Market Orientation, and Innovation:
Integrating and Extending Models of Organizational Performance."; Journal of Market Focused Management;
4(4; october); 295-308.
106
BARRETT, Hilton; WEINSTEIN, Art (1998): "The Effect of Market Orientation and Organizational flexibility
on Corporate Entrepreneurship"; Entrepreneurship Theory & Practice; 23(1; fall); 57-70.
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DRUCKER, Peter F. (1954): The Practice of Management; New York, NY, US: Harper & Row.
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High-Technology Firms”, Journal of Marketing, 68(Apr); 114-132.
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Journal of Marketing; 57(Jul); 53-70.
KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. (1990): "Market Orientation: The Construct, Research Propositions,
and Managerial Implications"; Journal of Marketing; 54(2; Apr); 1-18.
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Orientation"; Journal of Marketing Research; 30(4; Nov); 467-477.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary (2001): Principles of Marketing, 9th International Edition; Upper
Saddle River, New Jersey, US: Prentice Hall.
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Journal of Marketing; 54(Oct); 20-35.
RODRIGUES, Ricardo J.A. Gouveia (2004): Orientação para o Mercado, Orientação Empreendedora e
Desempenho nas PME Industriais Portuguesas – Exploração da Relação Entre Marketing e Empreendedorismo;
Tese de Doutoramento Não Publicada; Covilhã, PT: Universidade da Beira Interior.
LUSCH e LACZNIAK (1987).
107
A GESTÃO DE PRODUTOS
E MARCAS
TECNOLÓGICAS
9.1
INTRODUÇÃO
9.2
O PRODUTO TECNOLÓGICO
9.3
COMPREENSÃO DO CLIENTE DO
9
PRODUTO TECNOLÓGICO
9.4
A GESTÃO DO PRODUTO
TECNOLÓGICO
9.5
CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS
TECNOLÓGICAS
9.6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
9.7
RELATÓRIO EBT
9.8
BIBLIOGRAFIA
Paulo Alexandre Oliveira Duarte, [email protected]
108
9
9 - A GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS TECNOLÓGICAS
RESUMO
Como em qualquer empresa, os produtos são elementos cruciais para as empresas de base tecnológica. São eles
que dão sentido à existência das empresas. Apesar as sua importância nem sempre as empresas lhe devotam a
atenção necessária ao seu crescimento ao longo do tempo, gerindo o seu ciclo de vida de modo a evitar que estes
envelheçam e fiquem desfasados das reais necessidade dos consumidores. Estas empresas devem pois estar
conscientes das potencialidades, vantagens de desvantagens dos seus produtos e da sua capacidade para
estabelecerem relações mutuamente benéficas com o seu público-alvo. Deste modo deve constituir uma
prioridade para as empresas de base tecnológica a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes, a preparação
da introdução de novos produtos, processos e tecnologias, apoiando permanentemente a sua actuação na criação
e desenvolvimento de uma marca forte e distintiva capaz de corporizar a essência da proposta de valor da
empresa.
OBJECTIVOS:
-
Proporcionar aos formandos os conhecimentos básicos sobre o conceito de produto, a sua natureza
multidimensional;
-
Alertar para as especificidades do produto das empresas de base tecnológica;
-
Fornecer as bases para a compreensão das motivações de compra do produto tecnológico;
-
Analisar o processo de desenvolvimento e comercialização e gestão do ciclo de vida do produto
tecnológico;
-
Enfatizar a importância da marca e dos seus componentes enquanto factor decisivo para o sucesso do
produto tecnológico.
9.1 INTRODUÇÃO
A humanidade, em especial os países desenvolvidos, vive actualmente rodeada de produtos com uma elevada
componente tecnológica, afirmando inclusive alguns autores (Mohr, Sengupta e Slater, 2005) que a economia
global é em grande parte comandada pelas inovações tecnológicas. A competição no mercado global, marcada
por estes traços, exige que as empresas se apetrechem de conhecimentos especializados e competências a
diversos níveis. Os produtos e serviços com elevada componente tecnológica são assim introduzidos num
contexto turbulento, por vezes mesmo caótico, onde a identificação de factores de sucesso é uma tarefa
complexa decorrente do elevado ritmo de mutação das condições de mercado.
Não obstante todas as condicionantes, muitas empresas tecnológicas consideram a excelência da sua tecnologia
associada à qualidade e performance dos seus produtos como os principais factores competitivos responsáveis
pelo sucesso, contudo estes elementos não são, por si só, suficientes para assegurar o futuro destas empresas em
mercado instáveis. Para assegurar um forte impacto no mercado, as inovações tecnológicas, bem como os
109
produtos desenvolvidos a partir destas, estas devem assegurar que o produto e a tecnologia subjacente satisfazem
pelo menos uma necessidade dos consumidores, devendo ainda certificar-se da compatibilidade com os seus
desejos.
É neste ponto específico que o contributo do gestor de produto é essencial, garantindo que são identificadas as
necessidade e desejos dos consumidores, de modo que a concepção, desenvolvimento e comercialização do
produto seja realizada de acordo com as expectativas destes.
O objectivo deste capítulo consiste em introduzir os conceitos centrais da gestão de produtos e marcas em
mercados tecnológicos. Deste modo será analisado o conceito de produto tecnológico, os factores chave na sua
concepção e desenvolvimento, de modo a assegurar a sua coerência com as expectativas dos consumidores. Para
tal será analisado o perfil do produto tecnológico, e os factores distintivos dos seus clientes, enfatizando a
importância da criação de uma carteira de produtos equilibrada, sustentada pela criação de marcas distintivas,
capazes de proteger a empresa dos furacões que assolam estes mercados com frequência.
9.2 O PRODUTO TECNOLÓGICO
9.2.1 O que é um Produto Tecnológico
O termo “Produto tecnológico” ou de “alta tecnologia” é uma designação que se aplica a todos os produtos e
serviços que são produzidos ou usam um qualquer tipo de tecnologia avançada. Por tecnologia deve entender-se
a quantidade de conhecimento relevante que permitem o desenvolvimento de novas técnicas, incluídas quer nos
produtos quer nos processos (Capon e Glazer, 1987). Quando este conhecimento é integrado no produto, é
comum denomina-lo como tecnologia de produto, enquanto o termo tecnologia de processo cobre as ideias
envolvidas no processo de produção.
Mais complexa é a definição de tecnologia avançada. Não iremos neste trabalho discutir o significado de
tecnologia avançada, um conceito que, por si só pode dar origem a uma extensa discussão e cujas conclusões
ficam, quase invariavelmente, à consideração dos intervenientes2. A literatura sobre este tema é, também ela,
responsável pela manutenção de alguma confusão, pois raramente fornece uma definição clara do significado de
“produtos tecnológicos” (Viardot, 2004). Não obstante alguma indefinição, a tecnologia não parece ser a única
característica diferenciadora destes produtos. Elementos como a incorporação de tecnologia sofisticada, um ciclo
médio de vida curto e a integração de inovação, são os três elementos principais usados para descrever o produto
tecnológico. A outro nível este tipo de produtos estão também normalmente associados elevados investimentos
em investigação e desenvolvimento (I&D), a mercados específicos e à intervenção governamental na promoção
do desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias.
2
Sobre esta polémica sugere-se a leitura de Mohr, Sengupta e Slater, 2005, p. 3.
110
Todos os produtos possuem na sua essência uma multiplicidade de dimensões, as quais devem ser coerentemente
geridas com vista à obtenção de um harmonioso face às necessidades e expectativas dos clientes. Assim, num
primeiro nível teremos p benefício central, ou seja a razão de ser da sua existência. Num segundo nível estão
reflectidos os tributos físicos do produto, como sejam as suas características, design, qualidade, desempenho e
marca entre outras, independentemente da sua natureza: tangível ou intangível. Num terceiro nível, a empresa
deverá definir cuidadosamente os restantes elementos que vão compor o produto e que superam as expectativas
dos consumidores, normalmente designadas por produto ampliado. Neste nível incluem-se a facilidade de
instalação, manutenção ou assistência pós-venda, entre outras. A escolha das características, a qualidade do seu
desenho e congruência da integração de todos os elementos é determinante para que o produto proporcione ao
consumidor o máximo valor possível.
9.2.2 Ciclo de Vida do Produto Tecnológico
Tal como a generalidade dos outros produtos, os produtos tecnológicos têm um ciclo de vida que vai
progredindo desde o nascimento até ao declínio, atravessando as fases de crescimento e maturidade. Contudo, o
ciclo de vida dos produtos tecnológicos apresenta uma característica peculiar relativamente ao ciclo de vida de
outros produtos, que é a sua dimensão mais reduzida. Este ciclo de vida mais curto resulta deste ser duplamente
afectado. Por um lado pela constante a mutação das condições do mercado (isto é, pela procura), e por outro pela
tecnologia existente (ou seja, pela oferta), pois suão ciclo de vida destes produtos está intimamente ligada à vida
da tecnologia que os suporta e, obviamente, à inexistência e disponibilidade de tecnologias substitutas.
Os gestores de produto em mercados tecnológicos são conscientes desta particularidade e esperam normalmente
que os seus produtos tenham um crescimento elevado e rápido e uma fase de declínio muito curta. Esta tendência
tem vindo a acentuar-se ao longo dos últimos anos, por exemplo nos últimos 10 anos a vida média de um
computador pessoal, passou de 4 anos para aproximadamente 9 meses. Um olhar mais atento sobre o negócio de
um retalhista de informática, facilmente revela que aproximadamente 70% dos produtos disponíveis no seu
catálogo foram lançados nos últimos 6 meses. Este aspecto é de extrema importância para as empresas,
nomeadamente ao nível da logística, pois nenhum operador deste mercado deseja possuir elevados stocks de
produtos que podem ser descontinuados a qualquer momento, mas exigem, por outro lado, que o prazo de
entrega das suas encomendas seja o mais curto possível para assim poderem proporcionar um elevado nível de
serviço aos seus clientes.
Outra implicação da reduzida dimensão do ciclo de vida destes produtos manifesta-se ao nível da ênfase
colocado por estas empresas no desenvolvimento da imagem corporativa ou de marcas para famílias de produtos,
portadores de associações positivas que se materializem em apelos fortes. Tal deve-se à necessidade dos
consumidores depositarem a sua confiança na marca ou na empresa detentora, já que os produtos são alterados
continuamente e muito rapidamente, podendo desaparecer a qualquer momento. Este facto levanta questões
relacionadas com a existência de consumíveis, peças sobresselentes, prestação de garantia e assistência técnica,
111
em caso de avaria.
Outra consequência desta introdução acelerada de novos produtos e modelos de produtos existentes,
intermediados por espaços de tempo extremamente curtos, resulta na tendência para as empresas exagerarem na
associação de designações complementares ao nome principal da marca ou do produto (por exemplo Intel
Pentium Pro MMX). Esta prática aporta diversos riscos, pois exige um esforço adicional de memória por parte
dos consumidores e pode, adicionalmente, originar algum nível de confusão na distinção efectiva das
características e capacidades funcionais das diversas versões. Por tudo isto é fundamental que as empresas deste
sector criem marcas corporativas com de uma identidade distintiva, expressa através de uma personalidade única
e bem marcada, conforme será explicitado mais à frente mas, simultaneamente, usem criteriosamente a marca e a
criação de sub-marcas de forma selectiva para diferenciarem as introduções de produtos completamente novos
das simples extensões das funcionalidades dos produtos existentes.
É pois importante compreender que, em diferentes pontos do ciclo de vida, os produtos apelam a diferentes
segmentos do mercado, que exigem diferentes atributos. As dimensões de julgamento dos produtos mudam, pelo
que deve, também, mudar a forma como os produtos são concebidos, desenvolvidos e vendidos. Se no começo
de uma tecnologia, os produtos são anunciados e vendidos com base na lista de funções e apelos tecnológicos,
nas fases seguintes é necessário procurar novos argumentos que convençam os consumidores a continuar a
adquirir e usar esses mesmos produtos, seja através da inclusão de novas funcionalidade, seja pelo
aperfeiçoamento das existentes. Assim, na fase inicial a empresa deve estar preparada para ter níveis de vendas
reduzidos, e acompanhar o mercado e os consumidores através de uma comunicação apropriada à disseminação
da informação do produto, das suas funcionalidades e benefícios, promovendo, deste modo, a redução da
percepção de risco associada a aquisição do novo produto. Uma possibilidade consiste em informar e persuadir
uma parte do mercado, procurando desta forma que o produto se torne o standard de mercado.
Na fase seguinte, em que as vendas crescem rapidamente, a empresa deve focar a sua atenção no aumento das
receitas através da expansão do número de clientes. Para tal, as empresas devem estar aptas a alargar a gama de
produtos disponíveis através do lançamento de diversas versões (ou modelos) do produto, adaptando cada uma
às necessidades ou desejos de um segmento específico de consumidores.
Na fase de maturidade e declínio é comum, neste mercado, proceder-se a cortes nos preços e a promoções de
vendas com dois intuitos: por um lado procurar manter as vendas a níveis elevados e por outro, numa fase mais
avançada, escoar os stocks de produtos existentes, pois estas sabem que a partir do momento em que os
consumidores tenham conhecimento de que o produto vai ser descontinuado a maioria dos consumidores não vai
querer adquirir o produto. Todos aqueles que ainda estiverem dispostos a adquiri-lo, estão agora dispostos a
pagar apenas uma fracção do seu preço inicial. Por tudo isto há necessidade de assegurar que o stock existente na
data de abate do produto seja o mais reduzido possível.
112
A capacidade de antecipação e previsão dos movimentos futuros do mercado é crucial para determinar o rumo a
seguir. As empresas que possuam esta sensibilidade estão providas de uma vantagem adicional face aos outros
intervenientes no mercado, pois o despertar tardio origina custos, que em casos extremos podem comprometer a
viabilidade da empresa. Cada empresa tecnológica deve estar preparada para trabalhar continuamente e
arduamente para demonstrar que seus produtos são tecnologicamente superiores, possuem novos atributos que se
materializam em novas vantagens que os tornam mais rápidos, menores, mais poderosos, ou únicos, de tal modo
que estes se apresentam como os mais apropriados para os clientes.
Tal exige um empenhamento contínuo no monitorização do mercado, das necessidades e dos desejos dos
clientes, para actuarem de forma rápida no processo de desenvolvimento, na melhoria dos produtos existentes e
na investigação de novos produtos que possam ser propostos ao mercado a qualquer momento. Sendo o cliente,
nomeadamente a sua relação com a tecnologia, essencial para a correcta estimação do curso que o mercado irá
tomar, é fundamental procurar compreender o perfil do cliente deste tipo de produto.
9.3 COMPREENSÃO DO CLIENTE DO PRODUTO TECNOLÓGICO
Mesmo proporcionando mais opções e vários benefícios aos clientes, as empresas não devem assumir que todos
os clientes gostam de tecnologia e são propensos à aquisição de produtos tecnológicos, pois as suas atitudes
diferem. Para Sheth, Mittal e Newman (1999), embora muitos consumidores beneficiem e agradeçam a
tecnologia, uma elevada percentagem demonstra desagrado e até alguma aversão, a qual pode ser explicada pela:
- Preferência pela interacção humana - alguns consumidores sentem falta do toque humano em oposição a
um contacto tecnológico mais impessoal.
- Falta de aptidão para a tecnologia - resultado de alguns consumidores simplesmente considerarem que não
são capazes de lidar com novas tecnologias manifestando alguns até sintomas de alguma tecnofobia.
Blackwell (1997) afirma que não obstante algumas vezes os consumidores adoptarem as inovações,
frequentemente apresentam comportamentos de resistência. Dois grupos de barreiras são apontados como
potenciais explicadores desta resistência à inovação. As barreiras funcionais (de uso, de valor e de risco) e as
barreiras psicológicas (de tradição e de imagem) (Schiffman, 1991).
Estas barreiras são também responsáveis pela forma de sino característica da curva do ciclo de vida da adopção
de tecnologia. Esta tem sido usada com frequência para explicar como as empresas e os consumidores adoptam
novas tecnologias. Num primeiro momento são os entusiastas pela tecnologia que experimentam o novo
produto, simplesmente porque adoram tecnologia e gostam de brincar com os novos “brinquedos” tecnológicos.
Seguidamente a adopção é realizada pelos visionários que também se envolvem cedo. Estes estão interessados
em revolucionar algum aspecto de seu negócio para ganhar uma vantagem competitiva. Na fila da adopção
seguem-se os pragmáticos querem usar produtos tecnológicos para melhorar a produtividade, mas sem causar
113
rupturas com a sua posição actual. Depois surgem os conservadores procuram obter a tecnologia mais segura e
barata conseguirem encontrar. Por último os cépticos que nunca comprarão novas tecnologias.
Examinando o mesmo fenómeno, mas adoptando um outro ponto de vista, Sheth, Mittal e Newman (1999)
classificam os consumidores em tecnófilos ou tecnófobos segundo os respectivos comportamentos face à
adopção de tecnologia:
- Tecnófilos (ou Tecnoentusiastas) - são pessoas que se motivam com tecnologia, compram inovações
tecnológicas assim que elas aparecem no mercado preferencialmente em lojas especializadas com
vendedores qualificados. Apesar de serem possuidores de algum conhecimento prévio, investem recursos
consideráveis de tempo e energia para aprender, adquirir e usar novos gadgets tecnológicos. Normalmente,
estes assumem posteriormente o papel de conselheiros, acompanhantes de compras e decisores nas compras
de colegas, amigos e parentes.
- Tecnófobos - odeiam novas tecnologias, sentem-se confusos e acreditam que são incapazes de usar até
mesmo os equipamentos domésticos mais elementares. Sentem-se inclusive intimidados e com medo de os
usar. Estes consumidores gostam de comprar os produtos tecnológicos quando estão disponíveis em lojas
generalistas devendo estes ser amigáveis e muito simples de utilizar.
Observando o processo e o tempo de adopção de algumas das adopções de tecnologia e processos, como o fax,
computadores, comércio electrónico, correio electrónico ou programas de mensagens instantâneas, conclui-se
pela possibilidade de existência de uma relação com a idade, educação, rendimentos, e vários outros factores, os
quais devem ser considerados no desenvolvimento e gestão de produtos tecnológicos. Por exemplo
implementação de sistemas com interfaces intuitivas e amigáveis é considerada por Burke (1998), como uma
forma de romper com a resistência manifestada por alguns clientes.
Olhando a título ilustrativo para os consumidores inovadores, ou seja, os primeiros a comprar novos produtos,
este por norma apresentam um conjunto de características diferenciadoras:
- Demonstram mais interesse na categoria do produto em moda, procurando informações sobre os seus
interesses específicos a partir de uma grande variedade de fontes.
- São apontados como líderes de opinião, pois fornecem informações a outros consumidores sobre os novos
produtos, influenciando, frequentemente, a aceitação ou rejeição desses produtos.
- São menos dogmáticos e mais receptivos ao produto não convencional, quando comparados aos
consumidores não inovadores, os quais adiam a compra até o produto atingir o sucesso, agindo de acordo
com sua vontade e não se deixando influenciar por opiniões de outros.
114
- Estão bem integrados socialmente, mais envolvidos na sociedade, participando activamente na vida da
comunidade pessoal e profissional em que se inserem, sendo regularmente bem aceites pelos outros.
- São mais jovens, possuem um nível educacional mais elevado e uma melhor posição profissional. São mais
aventureiros, adoram experimentar e adquirir novos produtos.
- Apresentam uma elevada propensão a correr riscos. Estão regularmente entre os primeiros a responder às
ofertas de novos produtos e serviços.
A análise dos principais factores que influenciam a compra de produtos tecnológicos não é especialmente
diferente da análise realizada a outros tipos de produtos, contudo as características particulares dos produtos
tecnológicos, fazem que, como frequência, os potenciais clientes tenham sintam dificuldade para determinar o
seu valor. Neste sentido é especialmente importante que os gestores de marketing deste tipo de produtos centrem
a sua atenção na análise das atitudes dos consumidores face à inovação e ao risco.
A análise apresentada proporciona uma base para a compreensão e segmentação dos consumidores de produtos
tecnológicos. A partir desta, os gestores de marketing podem desenvolver estratégias que lhes permita atingir os
vários segmentos de consumidores, de forma mais efectiva.
9.4 A GESTÃO DO PRODUTO TECNOLÓGICO
9.4.1 A Necessidade de Gestão do Produto Tecnológico
A elevada dinâmica do mercado de produtos tecnológicos impõe às empresas que nele participam e naquelas que
nele pretendem actuar um conjunto de desafios a vários níveis. Desde logo ao nível de desenvolvimento de
novos produtos e na obtenção dos recursos necessários para todo o processo e em particular para o
desenvolvimento de protótipos, a realização de estudos e testes de mercado e por fim à comercialização. Por tal é
fundamental que as empresas estejam conscientes das várias etapas necessárias ao desenvolvimento de novos
produtos, dos desafios colocados em cada uma e finalmente da elevada taxa de insucesso registada na
generalidade dos casos. O processo de criação de novos produtos típico é composto por 8 fases, como pode ser
observado na Figura 9.1.
115
Figura 9.1 – Fases do processo de criação de novos produtos
Fonte: Adaptado de Trott (2005)
Mas nem só ao nível do processo de criação propriamente dito são colocados desafios. Também ao nível
financeiro é possível identificar entraves, pois estas empresas tendem a ser empresas de capital intensivo, e onde
o conhecimento e a especialização dos seus quadros assume preponderância sobre os restantes factores
produtivos, pelo que o recrutamento, selecção e contratação de recursos humanos com elevado potencial é
crucial para assegurar a competitividade das empresas.
Ultrapassados todos os obstáculos inerentes à disponibilidade de recursos e ao processo de criação,
desenvolvimento e preparação da introdução do produto no mercado, a dinâmica imposta exige que as empresas
estejam preparadas para acompanhar os restantes participantes, igualando-os ou superando-os na gestão do seu
portfólio de produtos. Qualquer empresa que deseje participar com sucesso no mercado tecnológico tem de estar
capacitada para desenvolver novos produtos, tecnologicamente mais avançados, e mais apelativos para os
clientes em curtos espaços de tempo, pois são essas as regras do jogo.
Nesta conjuntura a gestão do portfólio de produtos da empresa assume especial relevância, devendo a empresa
estar atenta aos movimentos mais subtis dos consumidores, aos movimentos dos concorrentes, procurando ao
mesmo tempo antecipar em que direcção irá a tecnologia evoluir, trabalhando continuamente projectos de novos
produtos que possam ser colocados no mercado num curto espaço de tempo. É este processo que usualmente se
designa por gestão do portfólio.
9.4.2 O Processo de Gestão do Portfólio
Cooper (1998) define a gestão de portfólio de novos produtos como um processo de decisão dinâmico, onde uma
lista dos projectos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é constantemente actualizada e revista.
Neste processo os novos projectos são avaliados, seleccionados e é-lhes atribuído um nível de prioridade, de
modo que, os projectos existentes podem ser acelerados, cancelados ou atrasados e os recursos afectos a estes
projectos são associados a outros projectos activos.
116
A gestão de portfólio de produtos envolve também o acompanhamento dos produtos durante todo o seu ciclo de
vida, de modo que as informações da experiência do mercado com os produtos já desenvolvidos, possa
contribuir para a definição das estratégias futuras de desenvolvimento de novos produtos e, consequentemente,
no seu portfólio. Donaldson (1995) define um modelo de simulação para portfólio de produtos que leva em
consideração o impacto da previsão de escolha que os clientes fazem sobre qual o produto que irão adquirir no
crescimento do mercado.
O planeamento da família de produtos é fundamental para a optimização do processo de desenvolvimento de
produtos. Por exemplo, Dahmus (2000) menciona que a empresa Volkswagen consegue economizar anualmente
aproximadamente 1,7 bilhões de euros nos custos de desenvolvimento e produção devido a uma definição eficaz
da arquitectura de produtos.
Para realizar o planeamento, é necessário considerar a classificação dos projectos de produtos de acordo com a
sua “árvore genealógica”, isto é, a sua relação com produtos e/ou tecnologias já disponíveis e que
potencialmente poderão ser (re)utilizados no desenvolvimento de novos produtos. Nesta perspectiva
Wheelwright e Clark (1992) classificam os produtos em três tipos:
Produtos de Ruptura: são os que apresentam pouca ou nenhuma relação com os produtos e/ou tecnologias já
disponíveis, sendo na sua essência produtos distintos da geração anterior. Por exemplo: o Compact Disc (CD) foi
um produto de ruptura, substituindo o disco de vinil.
Produtos de Plataforma: caracterizam uma nova geração, porém sem se distinguir radicalmente da anterior.
Assim o Digital Video Disc (DVD) é considerado como plataforma pois descende do Compact Disc.
Produtos Derivativos: apresentam pequenas mudanças relativamente aos anteriores, seja no âmbito do produto
ou do processo produtivo, não podendo por tal serem considerados como uma nova geração. Dando continuidade
ao exemplo anterior, pode dizer-se que o CD-ROM (compact Disc-Read Only Memory) é um derivado do
Compact Disc.
Cada um destes produtos encerra diferentes níveis de inovação o que lhes confere traços característicos, e uma
dimensão própria. A interacção das características do produto o perfil particular de cada consumidor vai dar
origem a diferentes padrões de comportamento. A relação entre o nível de inovação e comportamento do
consumidor pode ser observada na Quadro 9.1
117
Quadro 9.1 - Relação entre a inovação e comportamento do consumidor
Mudança Tecnológica
Mudança comportamental
Elevada
Fraca
Elevada
Ruptura organizacional
Inovação Radical
(reciclagem)
(telemóvel)
Melhoria tecnológica
Ruptura Tecnológica
(fax papel comum)
(CD)
Fraca
Fonte: Adaptado de Trott (2005)
Esta obsessão na inovação e na busca incessante de avanços resulta em crescentes pressões sobre o mercado para
a melhoria no desempenho dos produtos, redução de preços e do “time-to-market, obrigando os responsáveis
pela gestão do produto a munirem-se de elevados níveis de conhecimento técnico especializado em diversas
áreas para a tomada de decisão, pois, como defendem Mcgrath et all (1992), o desenvolvimento de novos
produtos sucedeu à produção nos esforços de obtenção de produtos com maior qualidade e fiabilidade a um custo
mais reduzido. Wheelwright e Clark (1992), apresentam uma importante relação entre o ciclo de vida da
indústria, as estratégias de desenvolvimento de produtos e a respectiva gestão do portfólio, como pode ser
visualizado na Figura 9.2.
118
Figura 9.2 – Fases do desenvolvimento do produto
• Racionalização de plataformas
• Tecnologia madura e amplamente dominada
• Pressão dos clientes para redução de preço
• Desenvolvimento rápido de produto derivativos
• Tecnologia mais padronizada e disseminada entre
concorrentes
• Clientes mais exigentes
• Desenvolvimento de produtos com inovações radicais (de
ruptura)
• Ausência de uma tecnologia dominante
• Clientes como pouco conhecimento do mercado
Fonte: Wheelwright e Clark (1992)
Estes autores argumentam que nas fases iniciais de crescimento do mercado, as empresas por ganhar quota de
mercado com produtos que possuem um desempenho muito melhor em algumas dimensões quando comparados
com a concorrência. Assim, muito provavelmente estas empresas utilizam estratégias para o desenvolvimento de
produtos de ruptura, conferindo uma prioridade superior a estes projectos no seio do seu portfólio. Para
Zamirowski e Otto (1999), as empresas devem considerar a importância de atenderem aos requisitos funcionais e
necessidades dos clientes, na determinação de um portfólio, manifesta numa arquitectura de produtos que seja
modular e suficientemente ampla para atender a um conjunto considerável de clientes.
Na ânsia de melhorar a competitividade dos produtos muitas empresas tendem a adicionar-lhes funcionalidades
extra de modo a tentar compatibilizar ao máximo as capacidades funcionais com as necessidades dos clientes,
superando as funcionalidades dos produtos concorrentes. Contudo, estas devem considerar que, funcionalidades
que não sejam valorizadas pelos consumidores não devem ser introduzidas nos produtos, porque muitas vezes os
clientes tendem posteriormente a classifica-las como demasiado caras e desprovidas de utilidade prática,
tornando o produto confuso e inclusive, difícil de manusear. A adição destas novas funcionalidades, muitas
vezes verdadeiros gadget, exclusivamente para satisfazer os seus inventores ou projectistas é uma tentação
permanente, mas os consumidores em alguns casos rejeitam esses produtos, precisamente pela multiplicidade de
funções. Apesar disso, o desenho do produto e as suas funcionalidades são muito importantes para os
consumidores de produtos tecnológicos. Características como a simplicidade e facilidade de uso, o tamanho
119
reduzido, a segurança e fiabilidade e o nível de especialização ou capacidade de personalização são elementos
que estes consumidores utilizam para avaliar os produtos tecnológicos.
Nas fases seguintes, face à redução das oportunidades de criação de produtos de ruptura e ao aumento do nível
de exigência dos Consumidores, as empresas passam a competir com base na capacidade de atender
incondicionalmente as necessidades dos clientes. Para tal, passam a adoptar estratégias de desenvolvimento de
produtos derivativos, criando um portfólio com diversas plataformas e inúmeros projectos que competem pelos
mesmos recursos o que, naturalmente, pode originar que seja superado limite máximo de distribuição de
recursos, sendo este um elemento potencialmente prejudicial e difícil de gerir.
Nesta procura pela melhoria dos produtos, destaca-se a orientação para o estabelecimento de um processo
sistemático de desenvolvimento de novos produtos. Esta orientação proporciona inúmeros benefícios às
organizações, nomeadamente:
- vendas mais elevadas decorrentes do aumento da quota de mercado;
- vantagens resultantes de ser um dos primeiros a tornar disponível o produto;
- aumentos na taxa de sucesso derivado de maior sinergia entre a equipa de desenvolvimento e o mercado,
isto é, uma maior orientação para o mercado;
- e de menores tempos e custos de desenvolvimento.
Outro benefício é a melhoria na eficiência operacional, conseguida principalmente pela utilização de métodos de
projecto tais como:
- DFMA (Design For Manufacturing and Assembly);
- DFR (Design For Recycling);
- DFS (Design For Serviceability);
- TQM (Total Quality Management ).
- QFD (Quality Function Deployment )
Todas estas as acções distinguem-se por menores custos para execução de mudanças no projecto e incrementos
na previsibilidade nos resultados e sucesso do lançamento de novos produtos. Apesar dos benefícios alcançados,
com a redução significativa das taxas de crescimento do mercado, as empresas passam a preocupar-se em reduzir
os custos de desenvolvimento de novos produtos e também da estrutura de produção e de interacção com o
mercado (vendas, marketing, assistência técnica). Nestas condições as empresas podem almejar atingir
benefícios extra se possuírem enraizada na organização uma filosofia e uma estrutura organizativa flexível, que
promova a mudança e a evolução e à introdução de novas estratégias de desenvolvimento de novos produtos.
120
9.4.3 O Desenvolvimento de Plataformas
Uma estratégia de desenvolvimento normal para esta fase é a geração de plataformas de produto, isto é, a
concepção de produtos base normalizados que viabilizem a construção de uma variedade de outros produtos que
compartam componentes e processos produtivos.
Figura 9.3 – Utilização de plataformas para o desenvolvimento de produtos
Fonte: Elaboração Própria
A utilização desta estratégia origina um novo enfoque para a gestão de portfólio, a qual deve agora preocupar-se
com a sinergia que os novos projectos têm com os actuais e também com os desenvolvimentos necessários à
criação e viabilização das plataformas futuras.
Este tipo de desenvolvimento é também favorável à estratégia de marca das empresas. A associação de um nome
a uma plataforma de produtos de sucesso pode constituir um importante recurso competitivo para as empresas de
base tecnológica, veja-se por exemplo o caso dos motores com tecnologia TDI do grupo Volkswagen. Mas para
tal as empresas devem apostar no desenvolvimento de uma imagem de marca para o produto ou para a empresa,
de tal modo forte, que consiga suplantar as incertezas originadas pela atitude face à inovação e ao risco associado
à compra.
121
9.5 CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS TECNOLÓGICAS
9.5.1 Conceito de Marca
O primeiro e talvez o mais comum dos erros cometidos na gestão da marca consiste em basear a construção da
marca exclusivamente nos atributos do produto (Aaker, 1996), à semelhança com a filosofia do produto (Kotler,
2003), entendendo-se as características do produto como a única base relevante para a decisão do consumidor,
desprezando todos os restantes elementos.
No entanto, conforme é especialmente salientado por Aaker (1996), é fundamental fazer a distinção entre
produto e marca e ter consciência que a dimensão desta última é superior à do produto. Esta constatação não
invalida que o produto, com todos os seus atributos, constitua o coração da marca, mas é essencial compreender
que a marca abarca outras dimensões (Figura 9.4)
Figura 9.4 - O produto e a marca
Personalidade
da marca
Origem da
marca
Relacionamento
entre a marca
e o consumidor
Símbolos
Associações
organizacionais
Classe
Atributos
Qualidade
Usos
Benefícios de
auto-expressão
Utilizador tipo
Benefícios
emocionais
Fonte: Aaker (1996: 74)
Na visão clássica, a marca é descrita com base na definição jurídica, associada à existência de sinais distintivos
que permitem a diferenciação e aos quais é conferida protecção. Nesta óptica, o Decreto-Lei nº 36/2003, de 5 de
Março, que aprova o código da propriedade industrial, define, no Artigo 222.º, a marca do seguinte modo:
1. “A marca pode ser constituída por um sinal ou conjunto de sinais susceptíveis de
representação gráfica, nomeadamente palavras, incluindo nomes de pessoas,
desenhos, letras, números, sons, a forma do produto ou da respectiva embalagem,
desde que sejam adequados a distinguir os produtos ou serviços de uma empresa dos
de outras empresas.”
122
2. “A marca pode, igualmente, ser constituída por frases publicitárias para os produtos
ou
serviços
a
que
respeitem,
desde
que
possuam
carácter
distintivo,
independentemente da protecção que lhe seja reconhecida pelos direitos de autor.”
Numa outra perspectiva Kapferer (2001, 2001a) refere-se à marca como um sistema vivo, que deve ter
capacidade de se adaptar ao momento, às mudanças tecnológicas e do comportamento do consumidor, através da
alteração das suas manifestações materiais e simbólicas. Por sua vez, Goodyear (1993) e Keller (2003) definem a
marca como “um produto ao qual foram adicionadas outras dimensões, que o diferenciam de alguma forma de
outros produtos concebidos para satisfazer a mesma necessidade”. Keller (2003) esclarece que estas dimensões
podem ser racionais e tangíveis, ou, simbólicas, emocionais e intangíveis.
Neste contexto a marca deve ser considerada como um símbolo complexo capaz de transportar seis níveis de
significado: atributos; benefícios, valores, cultura, personalidade e utilizador, ou seja, um misto de produto e
simbolismo cujo significado é maior do que a simples adição dos seus componentes.
9.5.2 Funções da Marca
No papel de interface entre a empresa e o consumidor, a marca desempenha funções para o consumidor e para a
empresa, com benefícios para ambos, nomeadamente na vertente informativa (Ambler, 1997; Webster, 2000;
Kapferer, 2001; Vaidyanathan e Aggarwal, 2000), sendo amplamente aceite que a marca desempenha funções
para o consumidor e para a empresa, que vão muito além da simples identificação e diferenciação do produto. A
Figura 9.5 sintetiza as funções da marca, a partir da intersecção das diversas perspectivas.
Figura 9.5 - Funções da marca
CONSUMIDOR
− Identificação
E M P R E S A
M
− Facilitador
− Garantia
A
− Optimização
− Caracterização
R
− Continuidade
− Hedonística
C
− Ética
− Lúdica
A
−
−
−
−
−
−
−
−
Sinal de reconhecimento
Facilitador da escolha
Garantia de qualidade
Optimização da escolha
Personalização
Criação de laços
Prazer
Responsabilidade Ética e
social
− Posicionamento
− Capitalização
− Protecção
Fonte: Elaboração própria a partir de Lambin (1991), Kapferer (2001), Botton e Cegarra (1999), Keller (2003),
Webster (2000); Quelch e Harding (1996); Ambler (1997); Biel (1997)
123
9.5.3 Importância e Vantagens de Possuir uma Marca Forte
A importância da criação de marcas fortes como meio de estabelecer e alimentar uma identidade corporativa
forte está patente em exemplos como os da Microsoft, Intel, IBM ou Apple (Figura 9.6). Se analisarmos a
estratégia da Intel ao colocar as etiquetas “Intel Inside” no exterior dos computador como garantia da
incorporação de processadores Intel foi amplamente elogiada e apontada como um dos elementos cruciais para o
aumento exponencial do reconhecimento da empresa, junto dos consumidores finais que passou de 22% em 1992
para 80% em 1994 (Morris, 1996) apontado como um dos principais responsáveis o sucesso de venda dos seus
produtos.
Figura 9.6 – Exemplos de acções de reforço da imagem de marca corporativa
Deve também notar-se que em média na avaliação às marcas realizada anualmente pela revista Business Week,
cinco das 10 marcas mais valiosas são marcas classificadas como tecnológicas, o que é ilustrativo do poder que
estas marcas possuem no mercado dos produtos tecnológicos.
Uma marca forte representa uma mais-valia não só ao nível de marketing e vendas, pelo significado que adquire
para os clientes, mas também ao nível financeiro, com repercussões nos investidores e na percepção do público
em geral relativamente à capacidade desta gerar dividendos elevados e contínuos. Para além destas, ela possui
outras vantagens competitivas importantes que lhe permite fazer uso, por exemplo, de uma estratégia de preço
premium, revertendo em margens mais elevadas e consequentemente em maior capacidade de investimento em
I&D e comunicação para reforçar a familiaridade e a imagem da marca junto do seu público-alvo.
Noutra vertente, uma marca reconhecida reduz o risco associado à reduz o risco associado à introdução de novos
produtos, pois se por um lado os clientes apresentam já uma maior propensão para adquirir esses produtos, por
outro estão menos sensíveis para a avaliação exaustiva das suas características e à comparação com outras
marcas concorrentes. Algumas empresas, por sua vez, preferem utilizar uma abordagem diferenciada em função
das características do produto. Assim, para produtos que respondem directamente às solicitações de mercado as
empresas preferem utilizar uma marca estabelecida, para desta forma retirarem dividendos do reconhecimento da
marca por parte dos consumidores. Para produtos que representam uma inovação radical e uma ruptura com a
restante oferta do mercado, algumas empresa preferem utilizar uma nova marca, para desta forma minimizarem
os riscos de perda caso o produto seja um fracasso, procurando com esta prática isolar os efeitos negativos,
impedindo que se propaguem e afectem a imagem corporativa da empresa e de outras marcas que esta possua.
124
Marcas com uma identidade distintiva e uma personalidade marcante ajudam e simplificam o processo de
escolha dos consumidores providenciando um percurso mais curto e fácil para a meta do processo de decisão.
Este aspecto é especialmente importante e relevante para os clientes que apresentem um perfil de tecnófogos, tal
como foi definido por Sheth, Mittal e Newman (1999).
Para muitos consumidores, especialmente em mercado extremamente voláteis, como o tecnológico, nos quais os
produtos sofrem mutações muito rapidamente, com o aparecimento constante de novas propostas,
tecnologicamente mais potentes, uma marca forte representa uma mais-valia superior resultante da dificuldade
dos consumidores em manterem-se actualizados relativamente ás novidades e à sua incapacidade ara julgarem a
qualidade e todas as capacidades deste tipo de produtos. Neste contexto a imagem de marca e a reputação
associada à empresa podem desempenhar um papel decisivo no processo de escolha através da redução do risco
associado à compra.
Destacada o papel da marca oara as empresas de base tecnológica, importa pois perceber como criar marcas
tecnológicas de sucesso, capazes de gerar associações positivas e desenvolver relacionamentos estáveis de longo
prazo com os clientes. Um estudo de Aaker e Jacobson (1994) indica que a atitude dos consumidores face às
marcas tecnológicas pode ser influenciada pela introdução de novos produtos que promovam a ruptura com
tecnologias precedentes, por notícias de problemas com os produtos, nomeadamente ao nível da fiabilidade,
desempenho e segurança, e pelas acções das empresas e produtos concorrentes.
Dois requisitos mínimos exigidos pelos clientes a uma marca forte, em contrapartida da sua lealdade, consistem
em:
- que a marca proporcione o valor prometido, isto é que os produtos da marca satisfaçam e se possível
superem as expectativas, pelo que a relação preço/desempenho/nível tecnológico deverá ser percebida como
adequada ou justa.
- proceda ao lançamento regular de novidades que mantenham o produto a um nível superior ou pelo menos
equivalente ao dos concorrentes, isto como.
Estes e outros elementos necessários ao desenvolvimento de marcas fortes em mercado tecnológicos são
apresentados no Quadro 9.2.
125
Quadro 9.2- Factores de sucesso na criação de marca
Factor
Manutenção de um ritmo regular de lançamento de novidades
Colocar a ênfase na publicidade e nas relações públicas em detrimento de promoções de vendas
Influenciar os influenciadores e estimular a disseminação boca/ouvido
Criar uma marca para a empresa, plataforma ou ideia
Utilização de símbolos ou apelo ao imaginário para desenvolver a personalidade da marca
Gerir todos os pontos de contacto com os clientes
Desenvolver as parcerias
Usar de forma eficiente a Internet
Fonte: Mohr, Sengupta e Slater (2005)
Outra estratégia possível para este tipo de mercados, a qual é usada com alguma frequência, apesar dos riscos
(apresentados mais à frente), consiste na utilização do Ingredient Branding. Esta consiste na associação ao
produto final das marcas dos ingredientes (ou componentes) usados na sua construção (ou montagem). Desta
forma pretende-se influenciar a percepção do consumidor face ao produto, através da identificação nele de
marcas conhecidas e que granjeiem a sua confiança.
A utilização de estratégias de Ingredient Branding, pode ser benéfica para o produtor dos ingredientes e para o
vendedor do produto final, contudo pode igualmente encerrar alguns riscos, especialmente para o vendedor do
produto final. Um caso típico verifica-se quando a associação à marca do produtor do ingrediente é
extremamente elevada, pois neste caso, esta pode decidir avançar sozinha para o mercado com um produto
completo conquistando os clientes finais, ou seja, procedendo ao que se designa por integração vertical a jusante.
Por outro lado, esta estratégia pode limitar a capacidade dos consumidores para diferenciarem as várias marcas
de produtos disponíveis no mercado, por estes considerarem que não existirem diferenças significativas entre
elas, já que todas integram os mesmos ingredientes/componentes.
Em função das condições específicas do mercado, das características do produto, da sua posição no ciclo de vida,
da oferta de produtos concorrentes e da força da marca, várias outras opções se podem colocar às empresas. O
Quadro 9.3 apresenta algumas dessas opções estratégicas.
126
Quadro 9.3 - Opções estratégicas de marca à disposição da empresas
Opção estratégica
Extensão de linha
Extensão de marca
Multimarca
Associação de marcas (Cobranding)
Reposicionamento de marca
(Rebranding)
Descrição
Consiste na introdução de produtos adicionais na mesma categoria de produto
Designa o lançamento de novos produtos de outra categoria, utilizando um nome de
marca conhecido
Refere-se à introdução de marcas adicionais na mesma categoria de produto
Acontece quando duas ou mais marcas bem conhecidas se associam para promover
as suas marcas em conjunto.
Designa o reposicionamento de uma marca devido a mudanças nas preferências dos
consumidores, nas características do produto ou simplesmente na estratégia da
empresa.
No caso de pequenas e médias empresas e startups, observa-se normalmente a falta de recursos humanos e em
grande parte, também de monetários para realizar os investimentos necessários à criação e desenvolvimento de
uma marca, bem como à posterior comunicação dos atributos com vista ao seu reconhecimento de modo a firmala com segurança no mercado.
A estas empresas, entre outras, duas opções se colocam:
-
Tentar uma abordagem ao mercado por uma via que não envolva a marca, procurando revendedores que
estejam disponíveis para vender o produto utilizando para o efeito uma marca própria. Esta opção
permite à empresa procurar gerar receitas para posterior investimento na investigação e
desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias superiores às actuais, ou na criação da sua marca.
-
Procurar formas criativas de comunicar com o seu público-alvo, dentro do orçamento disponível, os
atributos que fazem da marca dos seus produtos diferente das restantes marcas no mercado. A
criatividade nestes casos, terá de compensar a falta de recursos financeira, o que constitui por si só, uma
grande desafio.
Em qualquer dos casos, se as pequenas empresas desejarem construir relações directas com os clientes finais, a
criação de marcas possuidoras de associações positivas, relevantes e distintivas é crucial. Neste contexto as
empresas devem focar-se na criação de valor através da promoção e comunicação de uma única marca,
utilizando para tal mensagens que enfatizem apenas uma ou duas associações chave, às quais os clientes sejam
sensíveis.
127
9.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Todos os elementos descritos neste capítulo sugerem que a gestão de produtos tecnológicos seguem os mesmo
princípios, aplicados a outros produtos noutros mercado, contudo, o facto destes possuírem características
particulares especiais exigem por parte das empresas e dos gestores de marketing cuidados adicionais e
estratégias diferenciadas. A análise e compreensão das necessidades e do perfil dos clientes deste tipo de produto
são cruciais para o desenvolvimento de produtos mais atraentes e capazes de minimizar os riscos associados à
novidade e à aversão à mudança que muitos clientes manifestam.
Com um ciclo de vida mais curto do que os restantes produtos, o risco associado a este tipo de produto é também
mais elevado, pois o período disponível para alcançar o retorno do investimento necessário, por norma muito
elevado, é reduzido, exigindo destas empresas um controlo muito rigoroso sobre os custos e aproximações
alternativas ao mercado. Em muitos casos as empresas de base tecnológica beneficiam da capacidade para o
desenvolvimento de plataformas de produtos, capazes de gerar várias versões do mesmo produto em curtos
espaços de tempo.
A flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos associada à capacidade para a criação de marcas fortes,
capazes de despertar a face emocional, proporcionando sensações de segurança e confiança, constitui uma
vantagem competitiva para empresas de base tecnológica. Para tal é fundamental a compreensão de factores
relacionados com as características exclusivas dos produtos tecnológicos, as funções da marca, a relação dos
consumidores de produtos tecnológicos com as marcas e os benefícios que a interacção pode proporcionar a
ambos.
temática dos “Produtos e marcas”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos
1.
Quais os produtos da empresa?
2.
Descreva as principais funcionalidades e benefícios dos produtos da empresa?
3.
A empresa possui marca própria para os seus produtos?
4.
Existe um processo formal para o desenvolvimento de novos produtos?
5.
Qual o processo utilizado para o desenvolvimento de novos produtos?
6.
6. A empresa fomenta o contacto directo com os clientes?
7.
Como avalia as necessidades do mercado?
8.
A empresa faz benchmarking dos produtos da concorrência?
9.
A empresa recorre a alguma empresa especializada para a gestão da sua marca?
128
elementos:
9.
A Gestão de Produtos e Marcas Tecnológicas
9.1. Descrição dos produtos da empresa
9.2. Identificação das vantagens do produto
9.3. Identificação das vantagens do produto
9.4. Descrição das principais ameaças
9.5. Processo de gestão do portfólio e do ciclo de vida do produto
9.6. Problemas identificados na estratégia de marca da empresa
9.7. Medidas de acção e resultados esperados
9.8 BIBLIOGRAFIA
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130
NEGOCIAÇÃO OMERCIAL
10
10.1
NEGOCIAÇÃO
10.2
PROCESSOS NEGOCIAIS
INTERPESSOAIS
10.3
PROCESSOS NEGOCIAIS DE GRUPO
10.4
INTERVENÇÃO DE TERCEIROS NA
NEGOCIAÇÃO
10.5
PLANO DE TRABALHO PARAO
RELATÓRIO EBT
10.6
BIBLIOGRAFIA
João Carlos Leitão, jleitã[email protected]
131
10
10 - NEGOCIAÇÃO COMERCIAL
RESUMO
A negociação é uma área em franca expansão, sendo que qualquer profissional cujas funções exijam a
participação em processos de tomada de decisão estratégica, deve ter um perfeito domínio da componente
estratégica e táctica, tanto de processos negociais interpessoais, como de processos negociais de grupo. A
superação de impasses que surgem no desenvolvimento de processos negociais, pode ser efectuada mediante a
intervenção de terceiros: mediadores ou árbitros; dependendo do carácter vinculativo associado à sua
intervenção.
OBJECTIVOS:
-
Identificar os diferentes tipos de negociação e de negociadores, e as fases do processo negocial, no
contexto empresarial.
-
Aplicar as estratégias e as técnicas de preparação, de condução e de auto-avaliação das negociações, em
função das pessoas, objectos e objectivos envolvidos.
-
Conhecer os mecanismos disponíveis para intervenção de terceiros no âmbito de processos negociais.
10.1 NEGOCIAÇÃO
10.1.1 Características Comuns
Os processos negociais apresentam, habitualmente, as seguintes características comuns:
- Existem duas ou mais partes;
- Existe um conflito de interesses entre as partes;
- As partes negoceiam porque pensam que podem obter um negócio melhor, face à alternativa de tomarem,
simplesmente, o que a outra parte lhes der.
- As partes preferem procurar o acordo, em vez de:
- Lutar abertamente;
- Capitular;
- Quebrar, permanentemente, o contrato;
- Levar a sua disputa para uma terceira parte.
- As partes esperam dar e tomar.
- Apresentam, também, expectativas que ambos os lados venham a modificar os seus argumentos,
pedidos ou procuras iniciais.
132
10.1.2 Motivações Principais
As principais motivações para o desenvolvimento de um processo negocial baseiam-se na:
- Criação de algo novo que nenhuma das partes poderia atingir por si própria (isto é, de forma autónoma).
- Resolução de um problema ou de uma disputa entre as partes.
10.1.3 Interdependência: Objectivos e Vectores
Em negociação, a dependência mútua é denominada por interdependência, sendo que a definição de objectivos
interdependentes são um aspecto fundamental da negociação.
Em termos de abordagens fundamentais do jogo da negociação devem distinguir-se, claramente, dois tipos de
posicionamento negocial:
- Win-Loose (Ganhar-Perder): Eu ganho, tu perdes.
- Win-Win (Ganhar-Ganhar): Oportunidades para ambas as partes ganharem.
Os vectores principais para o desenvolvimento com sucesso de um processo negocial são:
- V1: A Criação de Valor (relativamente ao qual se espera o desenho da cadeia de valor do processo negocial, no
sentido de identificar em cada uma das fases respectivas, as oportunidades estratégicas para adicionar valor à
proposta de valor negocial).
- V2: O Surgimento de Conflitos (os quais se traduzem por revelações públicas de divergências que são o
primeiro passo construtivo para atingir a posteriori o acordo negocial).
10.1.4 Conflito: Processos de Gestão
No plano dos processos de gestão que permitem identificar, monitorizar e gerir as situações de conflito, destacase o seguinte:
1. Contenda
Os agentes perseguem, fortemente, a consecução dos seus resultados, e mostram pouca preocupação
relativamente à obtenção dos resultados da outra parte.
2. Rendição
Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados, estando mais interessados se a outra parte
atinge os seus resultados.
3. Falta de Acção
Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados e revelam uma preocupação diminuta sobre se
a outra parte obtém os resultados a que se propôs.
4. Solução do Problema
Os agentes mostram grande preocupação em atingir os seus resultados, assim como na consecução dos
133
resultados da outra parte.
5.Compromisso
Os agentes mostram uma preocupação moderada em obter os seus próprios resultados, assim como com a
obtenção dos resultados pela outra parte.
10.1.5 Modelo Dual de Preocupações
O modelo Dual de Preocupações reflecte a disposição diferenciada dos modelos de gestão do processo negocial,
tendo presente a posição relativa dos referidos modelos, em função de dois níveis duais de preocupações, isto é,
o grau de preocupação com os resultados da outra parte e o grau de preocupação com os resultados próprios.
+
Rendição
Solução do Problema
Grau de Preocupação
com os resultados
da outra parte
Compromisso
Falta de Acção
0
Contenda
Grau de Preocupação com os resultados próprios
+
134
10.2 PROCESSOS NEGOCIAIS INTERPESSOAIS
10.2.1 Níveis de Análise
A distinção entre os níveis de análise dos processos negociais interpessoais baseia-se no número de
intervenientes e no carácter interno ou externo da relação negocial. Neste sentido cabe destacar a existência de:
(i) Processos de negociação interpessoais envolvem apenas dois participantes, ditos monolíticos, dado que
actuam, exclusivamente, em função dos seus interesses individuais.
(ii) Processos de negociação intragrupo envolvem mais de dois participantes monolíticos. Estas negociações
levam à formação de coligações (ou acordos tácitos).
(iii) Processos de negociação intergrupo envolvem dois ou mais grupos e/ou organizações, sendo conduzidos
por representantes dispondo de mandato variável. Pressupõem a articulação entre dois processos negociais que
ocorrem no interior do grupo e têm também lugar entre cada um dos grupos.
(iv) Processos de negociação assistida envolvem a intervenção de terceiros, sob a forma de Mediação ou de
Arbitragem (ver ponto 4 da formação). A intervenção de terceiros marca os limites da negociação ou,
alternativamente, funciona como facilitador.
10.2.2 Conceitos Básicos
Este item serve o objectivo de definir, de forma concisa e operacional, um conjunto de conceitos considerados
básicos para a compreensão do jogo negocial.
- Ponto de Resistência: Preço de reserva ou limite mínimo/máximo aceitável pelo vendedor/comprador.
- Nível de Aspiração (ou expectativa do consumidor): Resultado ideal a alcançar.
- Amplitude de Negociação: Intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes.
10.2.3 Amplitude Negocial
Um processo negocial pode ser desenvolvido, em especial por negociadores experientes, tendo em considerações
múltiplos limites negociais, os quais correspondem aos pontos de resistência, quer sejam do vendedor, quer
sejam do comprador.
Para salvaguardar a observância de uma amplitude negocial positiva, deve promover-se uma regra básica, ou
seja, garantir que o ponto de resistência do comprador é superior ao ponto de resistência do vendedor.
135
Figura 10.1 - Amplitude Negocial Positiva (ANP)
Reduzido
Elevado
Mínimo aceitável
(Lv) P. Resistência do vendedor
Máximo a pagar
(Lc) P. Resistência do comprador
Se Lv < Lc Exemplo de uma amplitude negocial positiva
Por seu turno, quando se pretender inviabilizar um processo negocial a regra altera-se, isto é, levar a que o ponto
de resistência do vendedor seja superior ao ponto de resistência do comprador.
Figura 10.2 - Amplitude Negocial Negativa (A2N)
Reduzido
Elevado
Máximo a pagar
(Lc) P. Resistência do comprador
Mínimo aceitável
(Lv) P. Resistência do vendedor
Se Lv > Lc Exemplo de uma amplitude negocial negativa
10.2.4 Preparação da Negociação
Um dos Gurus da Negociação é Howard Raiffa, o qual desenvolveu um conjunto de procedimentos básicos que
permitem operacionalizar uma estratégia de preparação de um processo negocial, a desenvolver em sete (7)
passos:
(1) Promover o auto-conhecimento (reunir os argumentos para conduzir as negociações:
factos, dados numéricos, argumentos, racionalizações e critérios de decisão).
(2) Conhecer os oponentes (saber quem são, qual a sua legitimidade, o seu ponto de resistência e a forma de
negociar).
(3) Ter em linha de conta as convenções da negociação (as convenções dependem do contexto da negociação:
136
comercial, laboral ou diplomática; e, mais, especificamente, da conjuntura económica, social, política e cultural).
(4) Considerar os aspectos administrativos (definir quem, onde e quando negociar, em que língua e com que
tradutores).
(5) Recorrer a um jogo de simulação (ensaiar e realizar exercícios do tipo learning by doing.
(6) Pensar nas ofertas iniciais (evitar que a sua oferta possa sugerir âncoras ou estar atento aos efeitos de
ancoragem).
(7) Estudar o padrão de concessões (efectuar a coordenação entre o padrão próprio de concessões e as
concessões do adversário. Fazer depender a agressividade e o bluff das normas contextuais, mas também do grau
de relacionamento futuro entre as partes).
10.2.5 Fases da Negociação
Um processo negocial pode ser estruturado, estrategicamente, de acordo com dois tipos de actividades:
principais e de suporte. O objectivo estratégico é, simplesmente, transformar o conceito de negociação
monofásica, baseada no confronto, num conceito de negociação onde se acrescenta valor, ao longo de várias
etapas, quer sejam principais, quer sejam secundárias (ou de suporte).
Em termos das actividades principais, deve ser possível estruturar um processo negocial de acordo com a
seguinte linha sequencial: Consulta, Contacto, Confronto, Conciliação e Conclusão. Esta estrutura deve ser
secundada, preferencialmente, pelo desenho de um cronograma de actividades que permita introduzir a variável
tempo, e com isto optar por conciliar devagar ou depressa, tendo presente o perfil nacional ou internacional do
interlocutor negocial.
Figura 10.3 - Actividades principais de um processo negocial
137
Consulta
Contacto
Conclusão
Conciliação
Confronto
Em termos das actividades secundárias, principais, deve ser possível gerir o processo negocial definido a partir
do planeamento, seguido da implementação e do imprescindível controlo. O exercício de liderança no decurso do
processo negocial é fundamental, no sentido de assegurar a optimização dos tempos e das condições envolvidas
no processo negocial.
Figura 10.4 - Actividades secundárias de um processo negocial
138
Decisão
Liderança
Controlo
Planeamento
Implementação
10.2.6 Elementos a Recolher
A partir das décadas de 60 e 70, desenvolveu-se uma visão consensual relativamente à necessidade de preparar a
negociação, seguindo uma abordagem semelhante ao método científico recorrendo, designadamente, a modelos,
guias e check-lists (o mais completas possível).
A preparação da negociação deve ser ajustada, em termos da duração, do detalhe e dos recursos a envolver.
Sugere-se a produção e a utilização de um número mínimo de documentos. Os pontos da negociação devem ser
concisos e claros, a fazer lembrar uma autêntica ordem de trabalhos.
O diagnóstico situacional do processo negocial deve ser sintético e conter os interesses, as prioridades, os
factores condicionantes, os objectivos, as iniciativas, as opiniões, as estratégias de concessões e de contraresposta e a argumentação a utilizar.
10.2.7 Protocolo de Negociação: exemplificação
A maneira mais prática de estudar um protocolo de negociação é proceder à exemplificação de um desenho
faseado que passo a transcrever por ordem de entrada em cena dos actores negociais.
Fases do protocolo:
(1) 5 m iniciais: fase de abertura contando com as apresentações e outras generalidades
139
(2) Sequência curta, onde se comentam, rapidamente, as motivações e o objecto da negociação.
(3) 1 Exploração, de carácter geral, onde os negociadores começam a testar a outra parte.
As fases (1), (2) e (3) constituem o ritual da Negociação e marcam o despoletar do processo de informação e de
comunicação.
(4) Análise dos problemas e pontos em discussão.
(5) Argumentação (questões bem colocadas e, não tanto, sob a forma de argumentos que possam fazer aumentar
o conflito).
As fases (4) e (5) correspondem à expansão das opções e permitem marcar o terreno e o quadro de negociação.
(6) Notoriedade das divergências e dos desacordos.
(7) Procura activa de solução(ões).
As fases (6) e (7) denotam o exercício de influência, no sentido de revelar o processo de indução (do particular
para o geral) negocial.
(8) Definição concreta da(s) solução(ões) ou constatação de desacordo.
A fase (8) corresponde ao ajustamento e visa ilustrar o processo de “encaixe” dos interesses dos parceiros
negociais.
10.3 PROCESSOS NEGOCIAIS DE GRUPO
10.3.1 Níveis
Os processos que envolvem mais de 2 negociadores comportam a possibilidade de formação de coligações e de
alianças, e envolvem dois níveis distintos, a saber:
(i) Nível Diádico (negociadores monolíticos que se representam a si próprios).
(ii) Nível do Grupo (negociadores que representam um grupo).
É de notar que os grupos negociais estão dotados, habitualmente, de porta-voz, de chefe de delegação ou de
responsável pela condução da negociação, sendo os restantes membros consultores para assuntos específicos
com capacidade de intervenção, caso seja necessário).
Os processos negociais de grupo apresentam uma característica altamente diferenciadora, a qual surge por via do
140
efeito de audiência, que regra geral conduz a uma maior radicalização das posições.
10.3.2 Coligações nas Organizações
As coligações passíveis de surgir dentro de ambientes organizacionais, ou entre unidades organizacionais, foram,
primeiramente, identificadas por Axelrod (1984) em contextos onde se implementam estratégias do tipo Tit-forTat: «olho por olho, dente por dente»
A ideia consiste no seguinte: Coopere na 1.ª jogada e, em seguida, faça o que o outro jogador fez na jogada
prévia, seguindo uma abordagem com abertura condicional.
Para o desenvolvimento do processo negocial com sucesso, devem reter-se as seguintes ideias:
- A estratégia começa por uma jogada cooperativa.
- A importância de ter a iniciativa de cooperar e de retribuir.
- A cooperação pode desenvolver-se a partir da não cooperação.
10.3.3 Recomendações para os Negociadores
Nesta linha de análise, Axelrod (1984) propôs um conjunto de recomendações, sob a forma de acções
operacionais, para os Negotiators, designadamente:
(1) Evitar o conflito desnecessário, cooperando desde que o outro coopere.
(2) Reagir com prontidão à provocação.
(3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas uma vez, ou seja, evitar a retaliação massiva.
(4) Deixar clara a estratégia pessoal de modo que o adversário perceba, rapidamente, o seu esquema de actuação.
(5) Esconder as nossas intenções num jogo de soma variável, nem sempre é conveniente.
(6) Os indivíduos acabam por aprender a cooperar.
10.3.4 Posicionamento Negocial por Dimensão
O posicionamento negocial pode assumir quatro formas: o conluio, a apatia, o conflito e o compromisso. É de
notar que uma situação de conflito, tal como já foi referido, corresponde a uma divergência pública de interesses,
na medida em que se tenta maximizar, em simultâneo os interesses de grupo e os interesses pessoais. Essa
maximização pode despoletar um conflito, o qual desde que seja gerido de uma forma eficaz pode resultar na
celebração de um compromisso, sempre que se minimizem os interesses ao nível interpessoal e se maximizem os
interesses ao nível intergrupo.
141
Figura 10.5 - Formas Negociais, por dimensão interpessoal e intergrupo
Intergrupo
+
Conflito
Compromisso
Interpessoal
-
+
Conluio
Apatia
-
10.4 INTERVENÇÃO DE TERCEIROS NA NEGOCIAÇÃO
Nos processos negociais quando se observam situações de impasse, por vezes, solicita-se a intervenção de
terceiros: mediadores ou árbitros. A ideia básica é ultrapassar um conflito que é, aparentemente, insanável entre
as contra-partes negociais.
10.4.1 Formas de Controlo da Solução Final
Como formas básicas para exercer controlo do resultado do processo negocial destacam-se:
(i) A Mediação (na qual o controlo está nas mãos dos negociadores, ou seja, eles decidem se aceitam, ou não,
um acordo proposto pelo mediador, assumindo uma natureza não vinculativa).
(ii) A Arbitragem (na qual o controlo se encontra em posse dos membros da comissão arbitral, isto é, eles
tomam a decisão final, sendo que pode ser objecto de legislação e ser imposta, nomeadamente, na área do
142
conflito laboral.
10.4.2 Mediação
10.4.2.1 Acções e Fases
A mediação contempla um conjunto de acções básicas, nomeadamente:
- Conquistar a confiança de ambas as partes.
- Aprofundar os pontos discordantes.
- Identificar as áreas de compromisso potencial.
- Encorajar as partes à realização de concessões.
O exercício de mediação deve ser exercido, preferencialmente, de acordo com duas fases:
(1) Foco no Processo (para obter a confiança das partes envolvidas e facilitar o processo).
(2) Foco no Conteúdo (no sentido de identificar soluções substantivas (mediação substantiva).
É de destacar que, a fase (2) pode não existir. Neste caso, o mediador é um facilitador do processo de concessão
e de resolução de problemas.
10.4.2.2 Graus de Intervenção e Tácticas
No que concerne aos graus de intervenção atribuídos ao mediador, cabe destacar a detecção imprescindível e a
compreensão de dois efeitos diferentes, a saber:
- Efeito de presença (o mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais conciliatórias).
Por exemplo, se a negociação for filmada para efeitos de demonstração posterior, então haverá lugar a mais
concessões.
- Efeito de intervenção (o mediador intervém, de forma activa, no desenvolvimento do processo de
negociação).
Em termos operacionais, dentro do entorno da estratégia negocial previamente delineado, há lugar para a
adopção de diversas negociais, tais como:
(i) Humor (desdramatizar as situações).
(ii) Equilíbrio de poder (equilibrar o poder dos participantes, com soluções mais equitativas).
(iii) Pressão do tempo (fixar prazos-limite para tirar partido deles).
(iv) Atitudes recíprocas (melhorar as atitudes dos negociadores em relação uns aos outros, prevenindo
estereótipos e alertando para efeitos de comportamentos rígidos na dinâmica da negociação).
143
(v) Comunicação (melhorar a comunicação entre os participantes, de modo a desenvolver soluções integrativas).
10.4.3 Arbitragem
10.4.3.1 Definição e Modalidades
A arbitragem corresponde a uma situação negocial onde as contra-partes envolvidas chegam a um ponto de
impasse, levando as suas posições a um terceiro. Este último ouve ambas as partes e formula em seguida a
solução. Os árbitros podem pronunciar-se sobre um único ponto da discórdia, ou um conjunto de questões.
A arbitragem pode ser:
(1) Voluntária (as partes apresentam as suas posições a um árbitro, mas não são obrigadas a aceitar a sua
decisão).
(2) Vinculativa (as partes têm de cumprir a decisão ditada, ou porque a legislação assim o determina ou porque
foi esse o compromisso previamente assumido).
10.4.3.2 Métodos de Arbitragem Vinculativa
A arbitragem vinculativa pode implicar a aplicação de:
(i) Método Convencional (o árbitro tem a liberdade de recomendar qualquer acordo).
(ii) Método da Oferta Final (o árbitro tem de escolher entre uma das propostas finais apresentadas pelas partes,
não sendo permitida a introdução de soluções alternativas).
10.4.3.3 Factores Favoráveis
Dentro do plano dos factores favoráveis, a arbitragem é uma forma de superar o Dilema dos Negotiators, o qual
é expresso, em termos simples, pelo facto de que se fizerem concessões, então serão considerados fracos. Mas,
se não as fizerem, então não irão chegar a um acordo.
O comportamento do negociador face à arbitragem pode ser influenciado pela avaliação que ele faça dos custos
envolvidos no processo de arbitragem. No caso de os negociadores terem uma percepção clara dos custos da
Arbitragem, então estes comportar-se-ão de uma forma positiva para o processo de negociação.
Dentro da possibilidade de ocorrer arbitragem, existe uma maior propensão para diminuir a pressão sobre os
representantes nas negociações. Por seu turno, no caso de ocorrer um endurecimento das posições, isto pode
resultar na deslocação do ónus das concessões para o Árbitro.
144
10.4.3.4 Factores Desfavoráveis
No plano dos factores desfavoráveis, deve destacar-se, em primeiro lugar, a possibilidade de observância do
chamado efeito de congelação, o qual se traduz pela fixação em posições extremas, caso exista o medo de o
árbitro vir a optar pela divisão das diferenças. O recurso à oferta final é uma solução para este problema.
Em segundo lugar, pode haver lugar ao denominado efeito narcótico, na medida em que, no caso de fracasso,
quando se antecipa a arbitragem os negociadores podem desinteressar-se do processo de negociação.
Em terceiro lugar, os árbitros podem ser parciais e, deste modo, favorecerem uma das partes em detrimento da
outra, o que pode colocar em causa a sua imagem de imparcialidade.
Finalmente, existe sempre um risco de não aceitação das decisões, dado que os conflitos arbitrados desde que
não tenham uma sustentação legal inequívoca, podem redundar na não aceitação das decisões.
10.5 PLANO DE TRABALHO PARAO RELATÓRIO EBT
temática “Negociação Comercial”, que devem nortear o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos
1.
Quais são as práticas de negociação implementadas na empresa e os respectivos responsáveis?
2. Como são estruturados os processos negociais de decisão comercial e estratégica?
3. Os processos negociais são estruturados de acordo com uma linha sequencial de fases? Quais são as
fases referidas pelos responsáveis da empresa?
4. Existe um programa formal de formação/treino ao nível da Negociação Comercial?
5. Em termos históricos, houve necessidade de recorrer a terceiros para fazer evoluir ou resolver processos
negociais?
6.
Qual é o caso que os responsáveis da empresa desejam ver retratado e desenvolvido no Relatório EBT
sobre Negociação Comercial?
elementos:
10 . Negociação
10.1. Introdução (objectivo, método e estrutura)
10.2. Identificação das Práticas de Negociação
10.3. Identificação de lacunas, ao nível da estruturação de processos negociais
10.4. Proposta de estrutura de um processo negocial para a Empresa
145
10.4.1. Elementos de preparação
10.4.2. Actividades principais
10.4.3. Actividades secundárias
10.5. Intervenção de Terceiros
10.6. Resultados alcançados
10.6 BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, J. (2004): Negociação, Edições Sílabo, Lisboa.
JESUINO, J. (1992): A Negociação - Estratégias e Tácticas, Colecção Textos de Gestão, Texto Editora, 1.ª
Edição, Lisboa.
LEITÃO, J. (2005): Tópicos de Negociação, Universidade da Beira Interior, Departamento de Gestão e
Economia, Texto de Apoio - N.º M - 02/2005, Setembro de 2005, Covilhã.
LEWICKI, R.; SAUNDERS, D.; MINTON, J.; BARRY, B. (2003): Negotiation: Readings, Exercises, and
Cases, Fourth Edition, McGraw-Hill.
LEWICKI, R.; SAUNDERS, D.; MINTON, J. (2001): Essentials of Negotiation, Second Edition, McGraw-Hill.
MARTINS, H.; KUTEEVA, M. (2005): Reuniões e Apresentações em Inglês de Negócios, Publisher Team,
Lisboa.
MORGADO, P. (1994): O Processo Negocial - Dez Etapas para o Sucesso, McGrawHill de Portugal, Lisboa.
RAIFFA, H.; RICHARDSON, J.; METCALFE, D. (2002): Negotiation Analysis: The Science and Art of
Collaborative Decision Making. Belknap Press of Harvard University.
146
LOGÍSTICA E SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
11.1
INTRODUÇÃO
11.2
ANÁLISE CONCEPTUAL
11.3
GESTÃO DE ACTIVIDADES
11
LOGÍSTICAS
11.4
GESTÃO DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
11.5
RELATÓRIO EBT
11.6
BIBLIOGRAFIA
Susana Garrido Azevedo, [email protected]
147
11
11 - LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
RESUMO
O objectivo deste módulo é despertar o interesse dos formandos para a Logística e para a Supply Chain
Management como áreas de conhecimento emergentes mas de extrema importância para o aumento da eficiência
operacional das empresas e para melhoria do seu desempenho, quer em termos de custos, qualidade, tempo e
flexibilidade.
OBJECTIVOS:
-
Compreender o papel da logística no meio empresarial.
-
Conhecer as especificidades associadas à gestão das diferentes actividades logísticas.
-
Reconhecer a importância da Supply Chain Management no momento actual de intensa
competitividade.
11.1 INTRODUÇÃO
A importância da logística tem sido realçada por muitos autores, dentro e fora da logística, que a têm
considerado como uma nova arma competitiva ao serviço das empresas (Waller, 1998), como uma fonte de
vantagem competitiva sustentada (Olavarrieta e Ellinger, 1997) e também como o sustentáculo da estratégia de
qualquer empresa (Heskett, 1977).
A importância da logística é bem ilustrada por Bowersox e Closs (1996:3) quando referem que: “a logística
acontece em todo o mundo, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana e cinquenta e duas semanas por
ano”. Ou, por Christopher (1998), quando refere também que a logística proporciona a rede que suporta a vida
do dia-a-dia. Resumindo, a logística está presente em quase tudo que fazemos. A logística está presente quando
se entra numa superfície comercial e se adquire um produto, quando se encomenda um livro pela Internet,
quando se janta num local de comida rápida, quando nos deslocamos a uma farmácia e pretendemos um
medicamento com urgência, quando abastecemos o nosso automóvel de combustível.
Também em termos empresariais, a logística assume enorme importância. De facto, ela permite que, a par do
produto, os clientes tenham também acesso a um conjunto de serviços de valor acrescentado, que passam muitas
vezes por opções de entrega personalizadas, participação em programas integrados de planeamento e previsão e
também pelo acesso electrónico às encomendas (Keebler, et al., 1999).
As inúmeras alterações, que se têm feito sentir no ambiente das empresas, têm levado a que estas sintam cada
vez mais necessidade de se adaptarem, quer interna, quer externamente. Nesse processo de adaptação, a logística
tem desempenhado um papel essencial ao revelar-se uma verdadeira arma competitiva ao serviço das empresas
(Waller, 1998), através da qual estas conseguem alcançar uma série de vantagens competitivas, nomeadamente:
148
melhor fluxo de materiais, redução dos lead times e dos níveis de existências (Titone, 1996), economias de
custos e aumento da eficiência das empresas (Remmel, 1991).
Algumas dessas alterações, que se têm feito sentir no ambiente que rodeia as empresas, e que têm exigido destas
uma resposta logística urgente, são as seguintes: (1) o alargamento do seu espaço de actuação, motivado, quer
pela globalização dos negócios, quer pelo crescimento do comércio internacional; (2) a aplicação de novas
tecnologias de informação/comunicação nas transacções com os parceiros de negócio; (3) a existência de
consumidores cada vez mais exigentes; (4) a aplicação de novas filosofias de produção e (5) a alteração nas
prioridades competitivas das empresas.
Também em termos empresariais, a logística assume enorme importância. De facto, ela permite que, a par do
produto, os clientes tenham também acesso a um conjunto de serviços de valor acrescentado, que passam muitas
vezes por opções de entrega personalizadas, participação em programas integrados de planeamento e previsão e
também pelo acesso electrónico às encomendas (Keebler, et al., 1999).
11.2 ANÁLISE CONCEPTUAL
Neste ponto pretende fazer-se uma análise aos conceitos de Logística e de Supply chain Management (SCM).
11.2.1 Conceito de Logística
A logística tem sofrido um processo de evolução, marcado pela série de acontecimentos que têm afectado o meio
envolvente das empresas e que têm provocado também mudanças, quer terminológicas, quer conceptuais. Neste
contexto e na perspectiva de Coyle, Bardi e Langley (1996), a logística passou por três fases particularmente
marcantes. Uma primeira fase, que decorreu até aos anos 60 e 70, em que esta era denominada por Distribuição
Física. Uma segunda fase, a partir da década de 80, em que passou a denominar-se por Gestão Logística
Integrada. E uma terceira fase, mais actual, em que é denominada por Logística da Cadeia de Abastecimento
(figura 11.1).
149
Figura 11.1 - Evolução do Conceito de Logística
Fragmentação
Integração 1980
Integração Total - 2000
Previsão da procura
Compras
Necessidades de planeamento
Planeamento da produção
Gestão de
materiais
Existências de produção
Armazenamento
Logística da Cadeia
Manuseamento de materiais
de
Embalagem
Abastecimento
Gestão de existências
Planeamento da distribuição
Distribuição
física
Processamento de encomendas
Transporte
Serviço aos cliente
Fonte: Coyle, Bardi e Langley (1996)
Numa das abordagens conceptuais feitas à logística, esta é vista como um conjunto de actividades, que vão desde
a aquisição, a movimentação, a armazenagem e também a entrega dos diversos produtos e materiais ao longo da
cadeia de abastecimento3 (Ratliff e Nulty, 1996). Esta mesma definição é utilizada por Wong, et al (1990) que
acrescentam, no entanto, a estas actividades a gestão de existências e da documentação. O Council of Logistics
Management, em 1976, (Bowersox, 1978), considerava, para além destas actividades, o serviço ao cliente, a
previsão da procura, o processamento das encomendas, a selecção das instalações de fabricação e armazenagem,
as compras, a embalagem e o tratamento dos resíduos e lixos.
Uma outra abordagem, preconizada por Robles (2000), é a que considera a logística como uma ferramenta de
gestão da cadeia de abastecimento. Segundo esta abordagem, a logística representa uma ferramenta de gestão da
cadeia de abastecimento, que permite a fusão entre o Marketing, a Produção e a Distribuição, tendo como
principal objectivo possibilitar à empresa a obtenção de novas fontes de vantagens competitivas, através da
oferta de serviços diferenciados aos seus clientes (Bowersox, 1990).
3
Cadeia de abastecimento - alinhamento de empresas que têm como principal missão fazer chegar os produtos ao mercado (Lambert, Stock
e Ellram, 1998)
150
Ainda uma outra abordagem é a que encara a logística como geradora de utilidade. De facto, Novack, Rinehart e
Wells (1992) apresentam a logística como geradora de utilidade e com vista à satisfação do cliente. Mais
concretamente, nesta conceptualização a logística é definida como uma disciplina que envolve a criação de
utilidade de tempo, lugar, quantidade, forma e posse dentro e entre as empresas. Nesta definição é preciso, no
entanto, esclarecer que para estes autores a utilidade de tempo, lugar, quantidade e forma são obtidas
directamente através da logística, mas a utilidade de posse é atribuída às funções Marketing e Compras, funções
estas consideradas, por estes autores, como fazendo também parte da logística. Nesta mesma linha de
pensamento, Lambert e Stock (1999) e Bowersox (1978) definem a logística como uma disciplina que adiciona
utilidade, mas apenas utilidade de tempo e lugar. Para Lambert e Stock (1999), a utilidade de forma não se
encontra no âmbito da logística, mas sim no da função Produção e a utilidade de posse no âmbito do Marketing,
funções tidas como independentes da logística. Na perspectiva de Bowersox (1978), através da utilidade de
tempo e lugar, a logística consegue, por um lado, realçar a capacidade das transacções e, por outro lado,
assegurar que as empresas forneçam elevados níveis de satisfação aos seus clientes.
No que diz respeito às funções atribuídas à logística, segundo o Council of Supply Chain Management
Professionals a principal função atribuída à logística é a integração de duas ou mais actividades (Kent e Flint,
1997).
Adoptando sensivelmente a mesma perspectiva, Juedes e Webster (1996) consideram como principais funções
da logística a integração e a coordenação das diversas relações que se estabelecem entre as diferentes actividades
logísticas. Esta definição traduz uma visão alargada da logística, reflectindo, igualmente, o novo paradigma de
mudança em que a ênfase passa da gestão funcional para a gestão processual (Fawcett e Fawcett, 1995).
Apesar de existirem algumas diferenças nas definições de logística encontradas na literatura, existem, no entanto,
alguns elementos conceptuais comuns, como por exemplo: (1) processo de planeamento e controlo; (2)
incidência sobre o fluxo de matéria-prima, materiais, produtos acabados e informações; (3) abrangência desde o
ponto de origem até ao ponto de destino e (4) satisfação das necessidades e preferências dos clientes.
11.2.2 Conceito de Gestão da Cadeia de Abastecimento
Da análise feita a alguma da literatura, onde a gestão da cadeia de abastecimento é abordada em termos
conceptuais, sobressai sobretudo o reconhecimento do seu carácter integrador. Assim surgem, por exemplo, os
trabalhos de Daugherty, Ellinger e Gustin (1996) e ainda, Dawe (1999), onde a gestão da cadeia de
abastecimento surge como uma filosofia integradora de fluxos; ou os trabalhos de Bowersox, Closs e Stank
(1999) e também de Cooper, Lambert e Pagh (1997) em que esta surge associada à integração das operações de
negócio; ou ainda Christopher (1998) em que a integração se faz sentir ao nível dos processos.
151
Existe também uma outra corrente de opinião onde a gestão da cadeia de abastecimento é abordada segundo uma
perspectiva estratégica. Isto porque, por um lado, Bowersox (1997) considera que esta oferece uma combinação
competitiva de valores sinergéticos, por outro lado, porque Coyle, Bardi e Langley (1996) vêem a gestão da
cadeia de abastecimento, acima de tudo, como um conceito estratégico que envolve a compreensão e a gestão da
sequência das actividades e, por outro lado ainda, porque Bowersox, Closs e Stank (1999) consideram a gestão
da cadeia de abastecimento como uma estratégia assente na colaboração, em direcção à integração das operações
de negócios inter-organizacionais.
No que diz respeito às funções atribuídas à gestão da cadeia de abastecimento, para além da sua principal função
ser a gestão, a esta são atribuídas também outras funções, nomeadamente: o planeamento e controlo das
actividades, a satisfação das encomendas, as compras, o desenvolvimento e comercialização do produto (Cooper,
Lambert e Pagh, 1997, o planeamento, implementação e controlo da eficiência e eficácia dos processos de
fornecimento, produção, e distribuição de produtos, serviços e informação (Bowersox, Closs e Stank, 1999).
Desta revisão de literatura sobre gestão da cadeia de abastecimento e em jeito de conclusão, pode dizer-se que a
gestão da cadeia de abastecimento é uma abordagem integradora, estratégica e de gestão que incide, quer sobre
os fluxos que atravessam todas as empresas pertencentes a determinada cadeia de abastecimento, quer sobre as
operações de negócio, quer ainda sobre os processos, não necessariamente e apenas logísticos. O seu principal
objectivo é garantir uma maior rentabilidade a todas as empresas, pertencentes a determinada cadeia e também
contribuir para a satisfação total dos clientes, através de uma coordenação de esforços e estratégias.
11.3 GESTÃO DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
Em termos gerais, as actividades logísticas são todas aquelas a que as empresas recorrem para poderem
desenvolver a sua actividade produtiva normalmente, ou seja, são as actividades associadas com a aquisição,
movimentação, armazenagem e entrega dos diversos produtos e materiais ao longo de toda a cadeia de
abastecimento (Ratliff e Nulty, 1996).
Existe, de facto, uma panóplia de actividades consideradas no âmbito da logística. Essas actividades vão desde a
armazenagem, a consolidação de fretes, o controlo de existências, a embalagem, a localização de fábricas e
armazéns, o manuseamento de materiais, a negociação de taxas, o processamento das encomendas, a reposição
de existências, o sistema de informação logístico, o transporte, as vendas, entre outras.
Neste módulos serão abordadas as actividades mais importantes no âmbito da logística, nomeadamente: o
sistema de informação logístico, o transporte e a armazenagem e manuseamento.
152
11.3.1 Actividade - Sistema de Informação Logístico
A informação detém um papel importante também no âmbito da Logística, mais não sendo, por fazer parte da
própria definição de logística (Lambert e Stock, 1999; Titone, 1996), pois um dos fluxos, existente em qualquer
sistema logístico, é precisamente o fluxo de informação. Mais, cabe a esta estabelecer o elo de ligação entre as
diversas actividades logísticas, que constituem o sistema logístico e proporcionar uma maior integração a todo o
processo logístico (Bowersox e Closs, 1996; Bowersox, Closs e Stank, 1999; Gustin, Daugherty e Stank, 1995),
através da sincronização de pessoas, materiais e fluxos (Keebler, et al, 1999).
Quando se fala em sistemas de informação logísticos é importante serem abordadas as tecnologias de informação
associadas aos próprios sistemas de informação. De entre as tecnologias de informação existentes saliente-se o
Electronic Data Interchange (EDI). O EDI consiste na transferência electrónica de dados estruturados segundo
uma norma pública, entre aplicações informáticas de diferentes organizações.
Para além do EDI, outras tecnologias de informação podem ser encontradas: (i) .EITs (Enterprise Information
Technologies), substituta do MRPII, que permite não só o planeamento, mas também a execução integrada dos
negócios (Sarkis e Sundarraj, 2000); (ii) a Internet, num contexto de utilização de agentes de procura inteligente
direccionados para a procura de fornecedores (Tucker e Laurie, 2000); (iii) tecnologias microondas, código de
barras, tecnologias de reconhecimento de voz (Shayan e Ghotb, 2000); (iv) tecnologia de identificação por rádio
frequência (RFID); e (v) computadores de bordo(Kyungwoo e Kyoung, 1997).
11.3.2 Actividade de Transporte
O Transporte é uma actividade logística que apresenta como principal objectivo a movimentação dos produtos, a
partir de uma localização de origem até um determinado destino, tendo sempre em atenção a optimização na
utilização dos recursos tempo, capital e ambiente (Bowersox e Closs, 1996).
A importância desta actividade logística tem sido reconhecida por muitos investigadores (Christopher, 1998;
Bowersox e Closs, 1996; Stank e Goldsby, 2000), devido ao seu impacto sobre algumas tomadas de decisão
importantes e relacionadas com o produto a ser produzido, com o mercado onde o produto vai ser vendido
(Lambert e Stock, 1999), com a gestão de stocks (Johnson e Wood, 1993) e, com a localização de instalações
(Lambert e Stock, 1999). Para além da influência sobre estas tomadas de decisão, o transporte também vai
afectar o desempenho do processo logístico, quer em termos de eficácia (Pedersen e Gray, 1998), quer em termos
de custos4 (Bowersox, 1978; Stank e Goldsby, 2000). Apesar da importância do transporte poder ser constatada
através destes aspectos, Lambert e Stock (1999) reconhecem a sua importância sobretudo por este permitir a
movimentação do produto para mercados, que muitas vezes se encontram geograficamente afastados,
adicionando deste modo aos produtos os atributos lugar e tempo.
4
Os custos de transporte, um estudo elaborado por Eibl, Mackenzie e Kidner (1994) tendo por objecto as empresas de alimentação, bebidas e
tabaco, representou cerca de 50 % das despesas de distribuição.
153
É de realçar a importância da actividade de transporte para o sucesso da empresa, pois, esta adiciona aos
produtos os atributos lugar e tempo, sem os quais estes deixam de ter o mesmo valor para os clientes. Duas das
decisões mais importantes ao nível dos transportes encontram-se relacionadas, por um lado, com a selecção do
modo de transporte e, por outro lado, com a modalidade mais adequada às necessidades da empresa, se frota
própria ou se externalização.
Relativamente à selecção do modo de transporte, as empresas têm ao seu dispor uma série de modos de
transporte para deslocarem os seus produtos de uma origem para um destino. Estes são o modo de transporte
rodoviário, ferroviário, marítimo, aéreo e pipeline. Este último é o menos utilizado pelas particularidades a ele
associadas.
A selecção do modo de transporte, por parte das empresas, é feita tendo em atenção em uma série de factores.
Esses factores são: (i) as características dos modos de transporte; (ii) o tipo de produto a ser transportado; (iii) o
mercado onde o produto vai ser vendido (Lambert e Stock, 1999; Johnson e Wood, 1993); (iv) a gestão de stocks
(Johnson e Wood, 1993); (v) a localização de instalações (Lambert e Stock, 1999); e (vi) o desempenho do
processo logístico, quer em termos de eficácia (Pedersen e Gray, 1998), quer em termos de custos (Bowersox,
1978; Stank e Goldsby, 2000).
As características dos principais modos de transporte, que acabam por ter um peso bastante considerável no
processo de decisão por um determinado modo de transporte podem ser visualizadas no Quadro 11.1.
Quadro 11.1 Principais Características dos Modos de Transporte
Modo de transporte Rodoviário
Vantagens
Desvantagens
Flexibilidade do serviço – porta-a-porta
Mais caro em grandes distâncias
Grande cobertura geográfica
Dependente do trânsito
Modo ferroviário
Baixo custo para elevadas distâncias
Pouco flexível
Adequado para produtos de baixo valor e alta densidade
Pouco competitivo
distâncias
para
pequenas
Modo aéreo
Velocidade
Bom para produtos de elevado valor e longas distâncias
Elevado custo
Pouco flexível
Modo de transporte Marítimo
Competitividade para produtos com muito baixo custo por
tonelada (químicos industriais, ferro, cimento, petróleo,
minerais…
Baixa velocidade
Pouco flexível
Fonte: Adaptado de Carvalho (1999)
154
Para além do transporte de mercadorias poder ser feito apenas por um modo de transporte, existem outras opções
que passam pela utilização de mais de um modo de transporte designado por intermodal ou de mais de dois
modos, designada neste caso por multimodal.
A importância do transporte pode também ser constatada pelas inúmeras alterações que esta actividade tem
sofrido num esforço de adaptação às novas alterações verificadas no ambiente em que as empresas operam,
nomeadamente: a globalização das economias, o surgimento de novas formas de organização da produção e
também o aparecimento de novas tecnologias de informação/comunicação. No que diz respeito à globalização
das economias e a opção, por parte de muitas empresas, pela externalização de algumas das suas actividades,
veio criar a necessidade de uma gestão do transporte sem fronteiras. De uma escala local/regional, o transporte
passou a ver os seus horizontes alargados para uma escala internacional, obrigando deste modo a uma aposta na
estandardização não só da documentação, mas também das tecnologias de informação utilizadas.
Uma outra questão importante a nível dos transportes é a que se prende com a modalidade de transporte mais
adequada às necessidades da empresa, ou seja, exploração própria ou externalização. No caso em que as
empresas optam por deter e gerir o seu próprio parque de veículos, fazem-no principalmente como forma de
obterem um maior controlo sobre esta actividade e também uma maior qualidade do serviço prestado (Carvalho,
1999). No entanto, esta solução pode também levar a uma diminuição da produtividade dos veículos, uma vez
que estes podem ter que fazer viagens sem terem a carga completa, bem como a um aumento das despesas com
as instalações de suporte. No caso em que a opção recai sobre a externalização, as principais motivações a ela
associadas passam por evitar o elevado investimento inicial, a obtenção de uma maior flexibilidade na
programação dos veículos e rotas, a transferência dos encargos e preocupações com a manutenção dos veículos
para outra empresa e a possibilidade de haver um conhecimento prévio das despesas com esta actividade (Quayle
e Bryan, 1999).
A nível da própria organização da produção, tem-se vindo a assistir a uma predominância da produção por
encomenda, em detrimento da produção para stock. Esta alteração, veio reforçar a necessidade de sistemas de
entrega Just-in-time, ao longo de toda a cadeia de abastecimento (Jennings e Holcomb, 1996), o que veio criar a
necessidade de um número maior de veículos em circulação e também mais rápidos e com entregas mais
frequentes. Por outro lado, o desenvolvimento de Tecnologias de Informação/comunicação mais sofisticadas,
nomeadamente o EDI (Murphy e Daley, 1996), os computadores de bordo (House e Jackson, 1995), o GPS
(Global Positioning Systems) (Azevedo, 2001), a aplicação de computadores na definição das rotas e na
programação dos veículos, o recurso a comunicações de voz e dados entre os veículos e a empresa (Cos e
Navascués, 2001), vieram permitir a circulação de uma maior quantidade de informação, incentivando deste
modo o desenvolvimento de Sistemas de Transporte mais inteligentes.
155
11.3.3 Actividade de Armazenagem e Manuseamento
A manutenção de existências em armazém pode ser analisada sob duas perspectivas. Uma reactiva, em que esta
surge como resposta a determinados factores e situações, e outra pró-activa, em que a manutenção de existências
surge como uma opção estratégica.
Na primeira perspectiva, as empresas vêem-se obrigadas a manter determinado nível de existências em armazém
para fazerem face a algumas situações, como por exemplo: incerteza nos fornecimentos e na procura final
(Kaplan, 1983), diminuição do lead-time de entrega, obtenção de maior flexibilidade operacional, armazenagem
de capacidade em excesso (Bonney, 1994) e, também, especialização geográfica das unidades de produção
(Bowersox e Closs, 1996).
Sob a perspectiva pró-activa, a manutenção de existências em armazém é uma forma de as empresas, directa ou
indirectamente, aumentarem o nível de satisfação dos seus clientes e de tirarem algumas vantagens económicas
de tal facto, como sejam: economias de transporte, economias de produção e descontos de quantidades nas
compras. Para além destas vantagens económicas, as empresas também conseguem responder, mais facilmente, a
alterações nas condições de mercado, ultrapassar o diferencial de tempo que existe entre produtores e
consumidores e ainda servir de suporte a programas JIT com os fornecedores, vendedores e clientes (Lambert e
Stock, 1999).
Existem no entanto alguns factores e tendências, observáveis no ambiente em que as empresas operam, que têm
justificado a diminuição do nível de existências e que estão também a afectar o número, tamanho e localização
dos pontos de armazenagem. Esses factores e tendências são: (1) a integração da cadeia de abastecimento; (2) a
sincronização entre a produção e a distribuição; (3) a existência de melhores e também mais económicas
tecnologias de informação; (4) a diminuição dos custos de transporte (Guedes, 1998) e; (5) o ciclo de vida dos
produtos cada vez mais curto (Berg e Zijm, 1999).
Quando se fala em armazenagem tem que referir-se o controlo do nível de existências pela contribuição que esta
actividade apresenta para a melhoria do desempenho das empresas. Para que as empresas consigam um nível de
stocks desejável e adequado às suas necessidades é importante que estas recorram algum tipo de modelo ou
sistema de gestão de stocks. Nesta matéria, as empresas podem recorrer ao sistema da Quantidade Económica de
Encomenda (EOQ) (Tersine, 1988), ao Continuous Replenishment, ao Ciclo de Reposição (Burman, 1995), e à
combinação dos dois modelos, designado como Sistema Mínimo-Máximo (Dilworth, 1996).
Quanto à localização dos armazéns, existem alguns factores a influenciar a localização dos armazéns, como por
exemplo, o nível de serviço ao cliente, (Lambert e Stock, 1999), a natureza do produto (Bowersox e Closs,
1996), a proximidade de redes de o custo de marketing para manter uma presença local, tempo e custo de
transporte e custos laborais (HIDC, 1998).
156
No que diz respeito aos sistemas de armazenagem, ou seja, aos sistemas utilizados para disposição dos produtos
dentro dos armazéns, os mais focados na literatura são: o sistema convencional de estantes altoverticalizadas
(Coyle, Bardi e Langley, 1996; Lambert, Stock e Ellram, 1998; Cós e Navascués, 2001; Bowersox e Closs, 1996)
e que consistem em perfis, normalmente metálicos, dispostos de modo a formarem prateleiras onde são
acondicionados os produtos ou colocadas as paletes.
Pode encontrar-se ainda o sistema de armazenagem compacta (Lambert e Stock, 1999; Bowersox e Closs, 1996),
que tal como o nome sugere, consiste em acondicionar as cargas, de forma compacta, em prateleiras permitindo
assim a melhor utilização do espaço e volume disponíveis. Isto, devido à redução ou mesmo eliminação de
corredores de acesso.
A armazenagem dinâmica também tem sido referida em alguns trabalhos, nomeadamente em Coyle, Bardi e
Langley (1999), Lambert e Stock, (1999), Cós e Navascués (2001) e Hammond e Jefferson (1998). Neste tipo de
sistema de armazenagem, as cargas são colocadas sobre rolos, apoiados nas estantes, sendo a sua movimentação
feita por gravidade. Para armazenar cargas metálicas ou pesadas, mas sobretudo de grandes dimensões e de
formas complicadas, como é o caso dos perfis de alumínio, ferro e PVC, Lambert e Stock (1999) e Bowersox e
Closs (1996) propõem o sistema de armazenagem cantilever ou em consola.
Um outro tipo de sistema de armazenagem, funcionando num conceito diferente dos anterior, é o Sistema de
Carrossel, proposto por Halsey (1998), Lambert, Stock e Ellram (1998). Neste tipo de sistema, os produtos são
armazenados em gavetas, que rodam em circuito fechado. Sempre que é feita a requisição de determinado
produto, o sistema computorizado identifica o local onde esse mesmo produto se encontra e roda o carrossel
automaticamente posicionando-o no local de saída do sistema. O sistema de Carrossel é aplicável normalmente
em armazenagem de pequenas cargas, sendo ao mesmo tempo uma ferramenta importante de apoio à actividade
de picking.
O sistema AS/RS (Automated Storage and Retrieval Systems) tem sido também bastante referenciado e estudado,
nomeadamente por Dallary, Marchet e Ruggeri (2000), por Coyle, Bardi e Langley (1996), por Allred (1998) e,
ainda, por Lambert, Stock e Ellram (1998). Este é um sistema de armazenagem automatizado e de elevada
densidade, constituído por uma grande máquina que desliza sobre carris, operando normalmente entre duas
estruturas de prateleiras, acondicionando e recolhendo carga. Funciona normalmente em interface com um
equipamento de transporte, que podem ser transportadores, AGV’s, ou empilhadores. Este sistema é
normalmente controlado por uma pessoa, designada por controlador.
157
11.4 GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Engloba o planeamento e a gestão de todas as actividades envolvidas no sourcing e procurement, e todas as
actividades da gestão logística. Inclui também a coordenação e colaboração com os parceiros do canal, os quais
podem ser fornecedores, intermediários, operadores logísticos e clientes. Na sua essência, a SCM integra a
gestão da oferta e da procura dentro e, entre as empresas (Council of Supply Chain Management Professionals)
(Figura 11.2).
Figura 11.2 – Integração e Gestão de Processos de Negócio ao longo da SCM
Fonte: Adaptado de Lambert e Cooper, 1998.
11.4.1 Objectivos da Supply Chain Management
Os principais objectivos da Gestão da Cadeia de Abastecimento são; (i) alcançar a rentabilidade de toda a cadeia
(Johnson e Wood, 1993; e Christopher, 1998), (ii) construir confiança; (iii) troca informação sobre as
necessidades do mercado; (iv) desenvolver novos produtos; (v) reduzir a base de fornecimento (Berry, Towill e
Wadsley, 1994); (vi) ligar as operações de negócio cross-empresariais (Bowersox, 1997; Bowersox, Closs e
Stank, 1999); e (vii) reduzir ou eliminar excessos de existências entre organizações (Christopher, 1998).
Em termos de funcionamento, a Supply Chain Management, tem sofrido um processo de evolução que pode ser
visualizável no Quadro 11.2.
158
Quadro 11.2 - Supply Chain Management do Futuro
Mudança de paradigma
Conduzindo a
Capacidades necessárias
De
Funções
Para
Processos
Produtos
Clientes
Receita
Desempenho Enfoque nos condutores de desempenho Compreensão dos custos de servir e
chave do lucro
indicadores de desempenho baseados no
tempo
Inventário
Informação
Reabastecimento Baseado na procura e Sistemas de informação e TIC
em sistemas de resposta rápida
Transacções
Relações
Parcerias na SC
Gestão integral de fluxos e materiais
Capacidades cruzadas de planeamento e
gestão funcionais
Enfoque no mercado e criação de valor Definir, medir e gerir requisitos de serviço
para o cliente
por segmento de mercado
Gestão de relacionamento e orientação de
ganhos, do tipo win-win
temática da “Logística e SCM”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis
da empresa:
1. Qual o state-of-the art da logística na empresa?
2. Que Sistemas/tecnologias de informação utiliza a empresa como suporte ao desenvolvimento das
actividades logísticas?
3. Qual a forma de organização do transporte?
4. A empresa utiliza transporte unimodal/intermodal/multimodal?
5. A que Sistemas ou tecnologias de informação a empresa recorre para fazer a gestão dos armazéns?
6. Qual o lay-out do armazém?
7. Quais os Sistemas de armazenagem utilizados pela empresa?
8. Quais os critérios de localização em armazém utilizados?
9. Qual a configuração da cadeia de abastecimento da empresa?
elementos:
11. Logística e Supply Chain Management
11.1. Situação da Logística na empresa
159
11.2. Gestão da Informação e Serviço ao Cliente
11.3. Gestão do Transporte
11.4. Gestão de Armazenagem
11.5 Caracterização da Cadeia de Abastecimento
11.6 BIBLIOGRAFIA
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162
PLANO DE MARKETING E
COMUNICAÇÃO
12
12.1
O PLANO DE MARKETING
12.2
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
MARKETING COM APLICAÇÃO ÀS
EBT
12.3
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
COMUNICAÇÃO COM APLICAÇÃO ÀS
EBT
12.4
RELATÓRIO EBT
12.5
BIBLIOGRAFIA
Arminda M. Finisterra do Paço, [email protected]
Universidade da Beira Interior, GAPI
163
12
12 - PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO
RESUMO
A elaboração de planos de marketing e de planos de comunicação tem vindo a assumir uma importância
crescente no seio de todos os tipos de organizações. O planeamento, e a distribuição dos recursos pelas diferentes
áreas funcionais do marketing, poderá contribuir para melhorar a performance da empresa. No caso das
empresas de base tecnológica, o desenho do plano de marketing e do plano de comunicação deve ter em conta as
suas especificidades, especialmente no que respeita à concepção do produto/serviço e à promoção.
OBJECTIVOS:
-
Contribuir para o reconhecimento da importância da elaboração de um plano de marketing e
comunicação nas EBT (Empresas de Base Tecnológica);
-
Fornecer os conhecimentos e as ferramentas necessárias à elaboração de um plano de marketing
adequado a cada EBT, que contemple todas as etapas relevantes (diagnóstico, implementação, avaliação
e controlo);
-
Sistematizar, no plano de marketing e no plano de comunicação, alguns dos conhecimentos apreendidos
ao longo do CCDEBT.
12.1 O PLANO DE MARKETING
12.1.1 Definição
O plano de marketing é o documento que define objectivos de negócio, traça linhas estratégicas e planeia as
actividades de marketing, para criar ou potenciar oportunidades de mercado.
Os objectivos deste plano são:
-
Atribuir responsabilidades, tarefas e períodos de duração;
-
Informar novos colaboradores dos seus papéis/funções;
-
Determinar de que forma os recursos devem ser usados;
-
Estimular a reflexão e discussão dentro da empresa.
12.1.2 Importância
O plano de marketing é um instrumento útil pois:
-
Ajuda a organização a ser mais orientada para os potenciais clientes/ públicos com que interage, a estar
mais atenta ao mercado e à concorrência, a ser mais realista no uso dos recursos;
164
-
Permite identificar de que forma a organização poderá maximizar os seus pontos fortes e oportunidades
e ultrapassar os pontos fracos e ameaças;
-
Fornece um “rumo” para implementar estratégias e assim atingir objectivos;
-
Apoia a manutenção e controlo ao nível da implementação.
12.1.3 Tipos
Plano de marketing da organização
−
Plano para vigorar a médio e longo prazo;
−
Parte de objectivos gerais (ex. diversificação, rendibilidade e crescimento);
−
Apoia-se numa análise do meio envolvente;
−
Indica decisões como: os mercados onde deve operar, produtos e serviços a oferecer, etc.
Plano de marketing do produto
−
Plano para o curto e médio prazo;
−
Indica as acções necessárias para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing para um
produto ou serviço;
−
Fixa objectivos, acções, orçamento, calendário, responsáveis pela execução.
Plano de cada componente do marketing mix
−
Plano para o curto prazo;
−
Permite saber, para um produto ou serviço, quais as acções a desenvolver em termos de produto,
preço, distribuição e comunicação.
Plano de operações específicas
−
Plano para o curto prazo;
−
Tipo de plano muito usado para planear uma campanha publicitária, uma acção de merchandising,
patrocínios de certos eventos, etc.
A hierarquia normal dos planos de marketing vai do geral para o particular, mas é necessário não descurar a
compatibilidade dos diferentes planos (Figura 12.1)
165
Figura 12.1 - Hierarquia dos Planos de Marketing
Plano da Organização
(médio/longo prazo)
Plano Anual Marketing
Planos Anuais de
Marketing
Planos anuais de
publicidade
Plano anual das actividades da
força de vendas
Operações
Especiais
Operações
Especiais
Plano anual de
estudos comerciais
Operações
Especiais
12.1.4 Processo de Planeamento
O processo de planeamento pode ser visto como um processo sequencial ao longo do qual são colocadas as
seguintes questões:
1ª Fase: Onde estamos?
Análise da situação da organização (interna e externa).
2ª Fase: Para onde queremos ir?
Determinação dos objectivos (curto, médio e longo prazo). Podem ser organizacionais (quantitativos e
qualitativos) e/ou departamentais.
3ª Fase: Como vamos lá chegar?
Escolha das estratégias (3 a 5 anos).
4ª Fase: A quem nos vamos dirigir?
Targets: Segmentação/Alvo/Posicionamento e Diferenciação, tendo em conta critérios demográficos/socioeconómicos, geográficos, psicográficos, critérios comportamentais, a decision making unit e outros aspectos
empresariais/institucionais.
166
5ª Fase: Quando, o quê, onde, como, quem?
Escolha das tácticas (1 ano), nomeadamente no que respeita a product (cliente: necessidades e desejos),
promotion (comunicação), price (custo para o cliente), place (distribuição/conveniência), people
(pessoas/delegação), physical evidence (visual/símbolos) e process.
6ª Fase: Como vamos garantir o sucesso?
Implementação do plano ao nível da calendarização (minute), do orçamento (money) e do pessoal (man).
7ª Fase: Como vamos avaliar/controlar o plano?
Controlo e avaliação da mensagem (transmite o que se pretende?), mercado (o alvo pretendido está a ser
atingido?), media (é o meio de comunicação mais adequado?) e motivo (o nosso mercado-alvo está a fazer
exactamente o que queremos?).
12.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING COM APLICAÇÃO ÀS
EBT
12.2.1 Fases Genéricas do Plano
Como é possível observar através da Figura 12.2, existem quatro etapas básicas conducentes à elaboração do
plano de marketing.
Figura 12.2 - Etapas para a Elaboração do Plano de Marketing
ETAPAS DA ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
ANÁLISE
EXTERNA
DECISÕES ESTRATÉGICAS
DE MARKETING
DIAGNÓSTICO
DA
SITUAÇÃO
OBJECTIVOS
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
PLANOS
DE
ACÇÃO
ORÇAMENTO
DE
MARKETING
- PRODUTOS/
MERCADOS
- SEGMENTAÇÃO E
POSICIONAMENTO
- MARKETING MIX
ANÁLISE
INTERNA
1ª ETAPA
2ª ETAPA
3ª ETAPA
4ª ETAPA
167
12.2.2 Estrutura
SUMÁRIO EXECUTIVO
Breve resumo da principais metas e recomendações, que permitirá ter uma visão global do plano:
−
Apresentação sumária da organização, produtos/serviços e clientes;
−
Referência ao “grande” objectivo;
−
Principais linhas orientadoras das acções a implementar.
I. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO
1.1 Análise da Organização
−
Tipo de organização
−
Dimensão, localização, nº de trabalhadores
−
Estrutura organizacional (departamentos, secções)
−
Áreas de actuação/negócio
−
Clientes/públicos que atende
−
Missão e valores
1.2 Análise do Mercado
−
Referência ao meio envolvente;
−
Descrição sumária do mercado/sector em que actua;
−
Dimensão, quantidades vendidas/serviços prestados, nº de clientes/utilizadores.
1.3 Análise da Concorrência
−
Principais concorrentes
−
Breve descrição
II. ANÁLISE SWOT
Meio Envolvente Interno
−
Strenghts: forças ou pontos fortes
−
Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos
Meio Envolvente Externo
−
Opportunities: oportunidades
−
Threats: ameaças
Contudo, para um bom estratego, as ameaças constituem sempre oportunidades latentes. A evolução do meio
envolvente reflecte-se continuamente em novas tendências que, por definição, representam oportunidades para as
empresas que as souberam aproveitar. A questão-chave não é, identificar a natureza do impacto da tendência,
mas sim perceber como a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio. Por exemplo, o
lançamento de um produto inovador pela concorrência pode ser entendido como uma ameaça às vendas dos
168
actuais produtos da empresa, mas, em alternativa, pode e deve ser encarado como uma excelente possibilidade
para introduzir um produto rival, que supere os atributos da oferta do concorrente e satisfaça, ainda melhor, as
necessidades dos consumidores.
III. DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS
Objectivos Financeiros: Volume de Vendas Crescimento das Vendas Quota de Mercado Valor da Empresa
Resultados Rentabilidade
Objectivos Não-Financeiros: Nível de Serviço Produtividade Liderança de Qualidade Difusão da Imagem
Ambiente Laboral Integração Social
IV. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
4.1 Segmentação, Targeting e Posicionamento
Segmentação: Definir as variáveis/critérios que melhor podem servir para segmentar o nosso mercado;
Targeting: Identificar quais, quantos e como podem ser alvejados os alvos (estratégia de concentração, de multisegmentação/marketing diferenciado ou de marketing indiferenciado)
Posicionamento: Os factores de posicionamento mais usuais são: produto, serviço, preço, pessoal, imagem.
Posteriormente é necessário avaliar, seleccionar e informar/comunicar ao mercado o posicionamento escolhido.
4.2 Vantagem Competitiva
Opção por uma estratégia competitiva de diferenciação (ex. percepção de desempenho superior, oferta de serviço
excepcional, etc.).
4.3 Tipo de Estratégia
Tendo em conta a Matriz Produto/Mercado (Figura 12.3), escolher o vector de crescimento. A questão que se
coloca, dentro da ampla gama de possibilidades de produtos/serviços, missões, tecnologias e clientes, é saber
escolher qual ou quais as que melhor se adaptam à filosofia/negócio/recursos da organização.
Figura 12.3 - Matriz Produto/Mercado
PRODUTOS
M
E
R
C
A
D
O
S
ACTUAIS
NOVOS
ACTUAIS
Penetração Mercado
Desenvolvimento
Produto
NOVOS
Desenvolvimento
Mercado
Diversificação
Fonte: Adaptado de Ansoff (1965)
169
Em relação à tipologia de estratégias existentes, podem enumerar-se as Estratégias de Desenvolvimento, as
Estratégias Concorrenciais, as Estratégias de Fidelização (habitualmente são paralelas às anteriores) e outras
como a penetração com preços baixos, a inovação na distribuição ou o desenvolvimento/redução serviços.
As estratégias de desenvolvimento incluem as estratégias extensivas: desenvolvem-se na emergência de novos
mercados com forte potencial e rápido crescimento. A variável mais importante é a distribuição (cobertura) e
comunicação (impacto publicitário). Também podem ser aplicadas a mercados adormecidos, despertando-os com
inovações tecnológicas, novas formas de distribuição e mudanças nos hábitos de consumidores. Por sua vez, as
estratégias concorrenciais são as que têm maior frequência em mercados abertos. O responsável de marketing
deve clarificar de forma explícita a posição que quer ocupar no mercado.
V. PROGRAMAS DE ACÇÃO: DEFINIÇÃO DO MARKETING MIX
O objectivo é tomar decisões que centrem os 4 P’s (Produto, Preço, Distribuição, Comunicação) nos clientesalvo de mercado com vista a criar valor percebido e gerar respostas positivas (Figura 12.4).
Figura 12.4 - Os 4 P’s do Marketing Mix
Fonte: NetMBA.com
5.1. Produto/Serviço
As decisões do produto/serviço dizem respeito a:
Marca;
Funcionalidade;
Estilo;
Qualidade;
Embalagem e rotulagem;
Serviços de assistência, pós-venda, garantia, etc.
170
No plano deverão ser focados os seguintes aspectos:
(i) Descrição dos produtos/serviços oferecidos;
(ii) Acções-chave;
(iii) Definição dos objectivos (vendas, produtividade, número de clientes).
5.2. Preço
As decisões do preço dizem respeito a:
Estratégia de preço;
Factores que afectam a sensibilidade do preço;
Estrutura de custos;
Análise do preço da concorrência;
Tipos de preço.
(i) Descrição dos preços praticados, estratégias, método de determinação do preço;
(ii) Acções-chave (ex. campanhas promocionais);
(iii) Definição dos objectivos.
5.3. Distribuição
As decisões da distribuição dizem respeito a:
Canais de distribuição;
Cobertura do mercado (intensiva, exclusiva, selectiva);
Membros do canal;
Gestão dos stocks;
Processamento das encomendas;
Logística reversa.
(i) Descrição da distribuição levada a cabo;
(ii) Acções-chave;
(iii) Definição dos objectivos (ex. expansão da rede, da cobertura).
5.4. Comunicação
As decisões da comunicação dizem respeito a:
Definição clara dos objectivos (informar; conseguir notoriedade; manter um relacionamento; etc.);
Tipo de ferramentas (publicidade, relações públicas, promoção de vendas, força de vendas, marketing
directo).
(i) Descrição da comunicação levada a cabo, estratégia, alvo(s) da comunicação;
(ii) Acções-chave (ao nível das ferramentas de comunicação);
(iii) Definição dos objectivos.
171
VI. ORÇAMENTOS
Com base numa percentagem do volume de vendas previsto ou estabelecendo um valor limite, com base na
média do sector ou histórico da organização.
VII. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
O processo de implementação do plano implica um conjunto de acções para colocar as actividades de marketing
em acção. Existem, portanto, alguns factores que podem influenciar a implementação, como sejam:
−
A motivação do público interno;
−
A comunicação das actividades a toda a organização;
−
A coordenação das actividades.
Um dos métodos mais utilizados para calendarizar as actividades propostas no plano de marketing é o gráfico de
Gantt.
VIII. CONTROLO DO PLANO
O controlo regular do plano permite verificar se a estratégia elaborada é implementada correctamente e perceber
quais os aspectos a melhorar.
O sistema de controlo deve ser simples e permitir a monitorização de: eventos programados, recursos, resultados
esperados e alcançados.
Caso seja necessário deve proceder-se à correcção do plano, nomeadamente ao nível da:
−
Redefinição dos objectivos
−
Mudança dos standards de desempenho
−
Definição de novas medidas para atingir os objectivos
12.3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO COM APLICAÇÃO
ÀS EBT
12.3.1 Tipos de Comunicação
A comunicação de bens e serviços refere-se à comunicação sobre a oferta. O foco está nas performances do
produto (comunicação de produto) ou na personalidade e valores da marca (comunicação de marca).
A comunicação corporate (institucional) diz respeito à comunicação sobre a organização que faz a oferta,
incidindo nas suas performances ou nos valores.
172
Podem ainda enumerar-se outros tipos de comunicação como: a comunicação interna, a comunicação de crise, a
comunicação financeira, a comunicação ambiental, a comunicação com os media, a comunicação na Internet,
etc.
12.3.2 Estrutura
I. ANÁLISE DO CONTEXTO
Como é possível observar na Figura 12.5, podem ser analisados quatro tipos de contextos. Esta análise fornece
uma base racional ao plano. É a partir desta análise que são delineados os objectivos da comunicação
Figura 12.5 - Os Quatro Contextos do Plano de Comunicação
1. Contexto do
Cliente
Características do segmento
Níveis de consciência, percepção e atitudes
em relação à marca/organização
Nível de envolvimento
Risco percebido, etc.
2. Contexto do
Negócio
Análise da organização/marca
Estratégia e plano de marketing
Análise da concorrência
3. Contexto Interno
Identidade da organização
Cultura, valores e crenças
Experiência de marketing
Restrições financeiras
4. Contexto Externo
Ameaças e oportunidades
Quem são os públicos chave e porque o são
Quais as suas necessidades de
comunicação
II. OBJECTIVOS DA COMUNICAÇÃO
Derivam do contexto actual (onde a marca/organização existe) e do contexto futuro (onde quer estar). Podem
apresentar-se em termos de níveis de consciência, percepção, conhecimento, atitudes e preferência
As três categorias de objectivos de comunicação englobam o:
Fazer saber (objectivos de informação);
Fazer gostar (objectivos de alteração de atitude);
Fazer agir (objectivos de alteração de comportamento).
Ou seja, pretende-se actuar ao nível:
Cognitivo (aprender);
Afectivo (sentir);
Comportamental (agir).
173
De acordo com o Modelo da Hierarquia do Efeito, a comunicação pode ainda ter como objectivos, o reforço de
uma ou de várias variáveis: notoriedade, conhecimento, apreço, preferência, convicção e compra. Outros
objectivos podem ser: informar; impor a imagem de marca e diferenciar; captar a atenção; e criar expectativas.
III. MIX DA COMUNICAÇÃO
Mensagem
Conteúdo Mensagem
-
Apelos racionais, Apelos emocionais, Apelos morais
-
Ter em conta o suporte de comunicação
-
Ter em conta o público-alvo
A aquisição de qualquer produto ou serviço satisfaz certas necessidades (motivações). Através da mensagem
comunicada é possível estimular uma motivação.
Ferramentas
Publicidade: Forma paga de apresentação e promoção impessoal de ideias por um anunciante. Objectivos:
Notoriedade, Imagem ou Mudança de Atitude;
Relações Públicas: Programas elaborados para promover ou proteger a imagem. Objectivos: Agir sobre a
imagem de uma marca ou empresa;
Promoção de Vendas: Incentivos de c.p. p/ encorajar à compra. Objectivos: Facilitar a experimentação e/ou
compra;
Vendas Pessoais: Interacção pessoal p/ apresentar produtos/serviços. Objectivos: Interagir, Aprofundar a
Relação, Resposta
Marketing Directo: Uso de correio, telefone, mail para comunicar directamente com os clientes. Objectivos:
Interagir, Personalizar
Os critérios de selecção para a utilização de cada ferramenta apresentam-se de seguida:
1. Grau de controlo requerido para a entrega da mensagem;
2. Recursos financeiros disponíveis;
3. Tipo de estratégia;
4. Nível de credibilidade;
5. Tamanho e dispersão geográfica das audiências target;
6. Estádio de aptidão do comprador;
7. Ciclo de Vida do Produto;
8. Tipo de Produto/Mercado.
Canais/Meios
Nos Media ou Above the Line - Investimentos Publicitários (imprensa, televisão e rádio, cinema, outdoors,
Internet).
Fora dos Media ou Below the Line - Investimentos Promocionais (marketing directo, patrocínio, mecenato,
relações públicas, salões, feiras, exposições, promoções de vendas).
174
IV. ESTABELECIMENTO DO ORÇAMENTO
Os investimentos em comunicação são de tal modo importantes que em muitas empresas atingem montantes
muito elevados. A tendência é para o aumento das despesas em comunicação devido: à concorrência; à
necessidade de comunicar de forma diferente; à banalização dos produtos; ao desenvolvimento do marketing de
inovação; ao aumento dos custos dos suportes. A repartição dos investimentos em comunicação será cada vez
mais usada. Assim, o orçamento deve ser realista, ter em conta a % de vendas, os objectivos e missão da empresa
e a concorrência.
V. CONCEPÇÃO E REALIZAÇÃO
A concepção dos programas implica que estes sejam colocados em prática. Para tal poder-se-á recorrer a
fornecedores especializados para obter um trabalho criativo e de qualidade (outsourcing). O sucesso da
campanha depende muito de um bom Briefing, escrito pela empresa, que depois deverá acompanhar a concepção
dos programas.
A realização dos programas depende em grande medida dos prestadores de serviços externos (principalmente na
área da publicidade, onde pode ser necessária a intervenção de vários suportes, e na promoção de vendas) e do
envolvimento e acompanhamento da própria empresa.
VI. AVALIAÇÃO E CONTROLO
Nesta fase é realizada a comparação dos resultados obtidos com os objectivos iniciais da comunicação. Os
métodos de medição dependem das ferramentas do mix da comunicação utilizadas (publicidade, relações
públicas, promoção de vendas, força de vendas ou marketing directo). Geralmente pergunta-se a elementos do
público-alvo se reconhecem ou recordam a mensagem, quantas vezes a viram e o que sentiram, quais as suas
atitudes anteriores e actuais em relação ao produto e empresa. Sendo identificados desvios é necessário proceder
às correcções
temática da “Plano de Marketing e Comunicação”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a
efectuar aos responsáveis da empresa:
1.
Quais são os objectivos de marketing e de comunicação da empresa?
2.
Qual é o público-alvo das acções de marketing da empresa?
3.
Qual é a mensagem que está na base de toda a estratégia de comunicação da empresa?
4.
Que ferramentas e canais, no âmbito das políticas de marketing mix, são utilizados?
5.
Que acções ao nível do marketing mix devem ser implementadas?
175
elementos:
12. Plano de Marketing e Comunicação:
12.1. Diagnóstico;
12.2. Objectivos;
12.3. Orientações Estratégicas;
12.4. Planos de Acção;
12.5. Orçamentos;
12.6. Implementação e calendarização;
12.7. Avaliação.
12.5 BIBLIOGRAFIA
AMBRÓSIO, Vicente (1999): Plano de Marketing Passo a Passo - Um Roteiro Prático para Lançar com
Sucesso Produtos, Serviços e Ideias, Editor: Diversos.
HIEBING, Roman; COOPER, Scott W. G. (2004): The One-Day Marketing Plan, McGraw-Hill.
HIEBING, Roman G.; COOPER, Scott W. (2003): The Successful Marketing Plan, McGraw-Hill.
KOTLER, P. (2000): Administração de Marketing, 10ª Ed., Prentice Hall Europe.
LINDON, Denis; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.; RODRIGUES, Joaquim V. (2004): Mercator XXI,
Teoria e Prática do Marketing, 10ª Ed., Dom Quixote.
NUNES, João Coelho (2002): Plano de Marketing - Estratégia em Acção, Dom Quixote.
PARMERLEE, David (2000): Preparing the Marketing Plan, McGraw-Hill.
THUILLIER, Pierre (1995): Do Estudo de Mercado ao Plano de Marketing, CETOP.
WESTWOOD, John (1999): Como Redigir um Plano de Marketing, Publicações Europa-América.
176
FINANCIAMENTO
DAS EBT
13
13.1
FORMAS DE FINANCIAMENTO
13.2
FONTES DE CAPITAL
13.3
NEGOCIAÇÃO DO FINANCIAMENTO
E ESTRUTURA DE CAPITAL DA EBT
13.4
PROBLEMAS E FINANCIAMENTO
13.5
RELATÓRIO FINANCEIRO DA EBT E
ANÁLISE FINANCEIRA
13.6
RELATÓRIO EBT
13.7
BIBLIOGRAFIA
Maria José Aguilar Madeira Silva, [email protected]
177
13
13 - FINANCIAMENTO DAS EBT
RESUMO
O financiamento é uma das principais preocupações dos empresários das empresas de base tecnológica (EBT). A
obtenção de financiamento necessário à criação da empresa e ao desenvolvimento da actividade afirma-se como
um dos problemas mais difíceis de resolver numa EBT. As referidas empresas, devido às suas especificidades,
encontram no mercado financeiro alguns obstáculos que urge ultrapassar. Assim, o conhecimento desta temática
poderá tornar esses mesmos problemas em desafios aliciantes e possíveis de concretizar.
O módulo relativo ao Financiamento tem por objectivos:
−
Conhecer as diferentes modalidades de financiamento e as principais fontes de capital;
−
Proceder ao estudo das modalidades de financiamento utilizadas e analisar se são as mais
adequadas;
−
Conhecer os principais problemas com que as empresas se deparam, no âmbito do financiamento;
−
Efectuar a análise financeira com base nas peças financeiras e na sua interpretação;
−
Disponibilizar informação financeira aos investidores;
−
Criar redes com instituições bancárias e de crédito , visando obter conhecimentos sobre as soluções que
oferecem às Empresas de Base Tecnológica.
13.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO
A EBT, tal como qualquer outra empresa, necessita de recursos financeiros adequados para iniciar e desenvolver
a sua actividade. Na realidade, a obtenção de fundos torna-se indispensável tanto para o início de uma actividade
empresarial como, numa fase posterior, para a continuidade e desenvolvimento da mesma, através da angariação
de fundos adicionais. O financiamento da empresa deve ser entendido como o montante de capitais, proveniente
de diversas origens e permanecendo por diferentes prazos, com o fim de proporcionar os recursos necessários ao
desenvolvimento da actividade da mesma (Silva, 1998).
Nas várias fases de desenvolvimento da actividade da EBT constata-se a utilização de diferentes modalidades.
Na fase inicial, correspondente a fase de criação, a EBT recorre, principalmente, ao financiamento proveniente
de fundos próprios, de familiares e de amigos. Numa fase posterior, correspondente à fase de crescimento e de
lançamento, verifica-se o recurso a outras modalidades, não só porque muitas vezes se esgotou a possibilidade de
obter financiamento através de fundos próprios, mas também porque a empresa já possui elementos (garantias,
património, credibilidade, entre outros) que lhe permitem negociar com bancos e outras instituições de crédito.
178
Na Figura 13.1, resumem-se algumas das fases de vida da EBT, as principais formas de financiamento, bem
como a origem desse mesmo financiamento.
Figura 13.1 – Fases da EBT, Formas e Origem do Financiamento
Financiamento
Formas de
Financiamento
Origem do
Financiamento
Fase de Criação/Lançamento
Fase de Crescimento/Consolidação
Entradas de capital social
Empréstimos de sócios,
familiares e amigos
Autofinanciamento
Microcrédito
Capital de risco
Leasing
Empréstimos Bancários
Outros
Capital de Risco
Bolsa
Outros
Fundos próprios
Fundos de familiares e amigos
Fundos provenientes da própria
actividade
Fornecedores,
Bancos e
outras instituições de crédito
Bancos,
Bolsa e outras instituições de crédito
Fonte: elaboração própria
O financiamento da EBT realiza-se com recurso a capitais próprios, provenientes de fundos do próprio
empresário, de familiares e de amigos e com recurso a capitais alheios (Fornecedores, Bancos e Outras
Instituições de Crédito, entre outros). De seguida, analisar-se-á cada uma das origens de fundos, isto é, as Fontes
de Capital e as modalidades de financiamento associadas a essas mesmas fontes. Posteriormente, aborda-se,
numa secção própria, o autofinanciamento, ou seja o financiamento com recurso a capitais gerados pela
actividade da empresa. Por último, serão apresentados os capitais obtidos por modalidades não tradicionais de
financiamento, a saber: Capital de Risco e Business Angels.
13.2 FONTES DE CAPITAL
Nas fontes de capital devem distinguir-se dois tipos de proveniência de fundos: capital próprio e capital alheio
13.2.1 Capitais Próprios
O financiamento mediante capitais próprios/fundos próprios não exige uma garantia e o inversor torna-se
proprietário do negócio. Destaca-se ainda os seguintes aspectos:
−
Trata-se de fundos provenientes de poupanças pessoais e de hipotecas;
−
Podem não ter custos associados;
−
Permanecem na empresa por um longo período de tempo;
−
São essenciais para obter financiamento externo.
179
No momento de constituição, todas as empresas privadas, excepto o Empresário em Nome Individual, têm de
possuir um valor de capital próprio mínimo, exigido por lei. Este valor apresenta-se sob a forma de Capital
Social e corresponde às Entradas de Capital efectivas realizadas pelos proprietários da empresa, ou seja, pelos
detentores de capital. Os valores mínimos de capital social para as empresas privadas são os seguintes:
Empresas Individuais
Valor mínimo de Capital Social
Empresário em Nome Individual
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.)
não tem
5 000 Euros
Sociedades Comerciais
Individual
Sociedades unipessoais por quotas;
5 000 Euros
Colectivas
Sociedade por quotas;
Sociedade anónima;
5 000 Euros
50 000 Euros
O Capital Social engloba os meios financeiros postos à disposição da empresa pelos detentores do seu capital.
Esta modalidade afirma-se como a primeira forma de financiamento a que a empresa recorre e constitui a fonte
de financiamento por excelência, uma vez que não obriga a liquidar esses fundos num prazo estabelecido e não
representa um custo directo sob a forma de pagamento de juros. A sua remuneração depende dos lucros que a
empresa obtém e é em função da política de distribuição de dividendos (Esteves, 1994).
Para além do Capital Social, os proprietários da EBT podem entregar outros fundos à empresa. As entregas de
fundos efectuadas pelos detentores de capital (accionistas no caso de sociedades anónimas e sócios nos restantes
tipos de sociedades) podem assumir dois tipos de modalidades:
Entregas de Sócios/Accionistas
Empréstimos de Sócios/Accionistas – Suprimentos
Prestações Suplementares
Se as entregas de fundos assumirem a forma de empréstimos de sócios/accionistas, irá acrescer uma rubrica do
passivo da empresa, ao passo que se forem efectuadas através de prestações suplementares, verifica-se um
aumento no valor do capital próprio da empresa. Portanto, apesar do montante provir da mesma fonte, a forma
como é contabilizado afecta o equilíbrio financeiro da empresa e alguns rácios que irão permitir a análise da
situação económico-financeira da mesma. Assim, torna-se pertinente analisar qual das modalidades se deve
adoptar. Se a entrega tiver um carácter de curto prazo (reembolso até a 1 ano) e visa suprir dificuldades de
tesouraria, deve-se optar pela contabilização em Empréstimos de Sócios/Accionistas5. Caso contrário, se o
período de permanência da entrega efectuada tiver um período superior a um ano e essa mesma entrega visar
suprir carências da empresa com carácter de médio e longo prazo (investimentos), então deverá optar-se por
contabilizar a entrega em Prestações Suplementares.
5
Esta questão será mais aprofundada na secção 13.2.2.3.
180
As prestações suplementares, em termos financeiros, são equivalentes a um aumento de capital, dispensando
um conjunto de formalidades legais obrigatórias ao capital social e expressas em termos de alterações do pacto
social. Esta modalidade de financiamento não tem associado qualquer rendimento. A constituição e a restituição
são efectuadas aos sócios por deliberação destes e através de elaboração de actas.
As modalidades de financiamento que temos vindo a referir – Capital Social e Prestações Suplementares –
encontram-se representadas no Balanço da empresa, na rubrica do Capital Próprio:
Figura 13.2 - Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Capital Próprio
Activo
Capital Próprio
Capital Social
Prestações suplementares
Passivo
Como já foi salientado, os fundos provenientes de familiares e de amigos constituem uma fonte frequente de
financiamento das EBT, sendo de realçar alguns aspectos:
Fonte de financiamento que pode não ter custos associados;
Recursos permanentes dado que podem manter-se na empresa por um longo período de tempo.
Portanto, são evidentes as vantagens na utilização deste tipo de fundos. Contudo, no sentido de se evitarem
alguns problemas, o referido financiamento deve:
Ser tratado como o mesmo profissionalismo que qualquer outro empréstimo;
Depois de acordado o empréstimo deve ficar escrito o montante emprestado, as condições, os
direitos e as responsabilidades de ambas as partes (do investidor e do devedor da importância).
13.2.2 Capitais Alheios
Muitas empresas têm de recorrer ao endividamento para poderem satisfazer as suas necessidades de
financiamento, uma vez que o financiamento exclusivamente através de capitais próprios disponíveis se revela
insuficiente. A empresa, ao optar pelo financiamento proveniente de capitais alheios, está a endividar-se perante
terceiros e a utilização destes capitais implica a obrigatoriedade de pagar, dentro de um prazo definido, os
recursos disponibilizados, independentemente dos resultados alcançados pelo seu uso. Com excepção do crédito
de fornecedores e dos suprimentos, a existência de capitais alheios conduz ao pagamento de juros de acordo com
as condições negociadas. O financiamento através de capital alheio engloba várias modalidades como se
apresenta nas secções seguintes.
181
13.2.2.1 Capital Alheio – Bancos e Modalidades de Financiamento:
Empréstimos a curto prazo
-
Conta Corrente Caucionada – forma de financiamento a curto prazo, através da qual a
instituição financeira concede um montante máximo de crédito que a empresa pode
movimentar na sua respectiva conta sem sujeição a um plano financeiro préestabelecido. Este tipo de financiamento serve para responder às necessidades de
tesouraria, sendo uma forma de financiamento muito utilizada pelas empresas
portuguesas;
-
Livrança – financiamento de insuficiências pontuais de tesouraria;
-
Descoberto Autorizado – permite manter um saldo devedor até um montante
definido e por um prazo determinado;
-
Desconto Comercial – antecipação dos recebimentos a prazo dos clientes.
Empréstimos a médio e longo prazo
- O financiamento de médio e longo prazo corresponde a dívidas contraídas pela empresa junto
de uma instituição de crédito, por prazos superiores a um ano. A empresa compromete-se a
reembolsar o valor do empréstimo, adicionado dos respectivos juros. Este tipo de empréstimo
visa o financiamento de investimentos para a criação ou expansão da actividade da empresa.
Assim, deverá apresentar-se o plano de amortização adequado aos fluxos financeiros do
projecto, pelo que poderá admitir um período de carência de amortização e poderão ser
solicitadas contra-garantias.
As referidas modalidades de financiamento encontram-se representadas no Balanço da empresa na rubrica do
Passivo:
Figura 13.3 – Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Passivo
Activo
Capital Próprio
Passivo
Empréstimos a Médio e Longo Prazo
Empréstimos a Curto Prazo
13.2.2.2 Capital Alheio – Bancos e outras Instituições de Crédito e Modalidades de Financiamento:
Leasing:
A Locação Financeira (LF) consiste num contrato celebrado entre duas partes, o Locador
(empresa de Leasing) e o Locatário (cliente), de acordo com o qual o primeiro cede ao
segundo, por um prazo determinado, a disponibilização temporária de um bem, móvel ou
imóvel, mediante o pagamento de um montante periódico (renda) e, relativamente ao qual, o
182
locatário possui uma opção de compra no final do mesmo prazo, mediante o pagamento de
montante pré-determinado (valor residual).
O leasing, enquanto instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer, apresenta como vantagem o
diferimento de pagamentos de bens de capital e, consequentemente, a garantia de uma melhor liquidez. No
entanto, tem a desvantagem de a empresa não ser proprietária do equipamento, tendo, por isso, de indemnizar a
locadora no caso de surgir algum acidente com o equipamento da sua responsabilidade.
Este tipo de financiamento é sobretudo aconselhável para a aquisição de bens imóveis, como estabelecimentos
comerciais e industriais, e de bens móveis, designadamente: equipamentos informáticos, máquinas ou
automóveis ao serviço da empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de leasing.
Microcrédito
O Microcrédito apresenta as seguintes características:
Trata-se de uma modalidade de financiamento para micro e pequenos negócios;
Constitui um instrumento de combate à pobreza e à exclusão social, que valoriza a capacidade
de iniciativa na criação de condições de desenvolvimento de pequenos negócios, permitindo a
plena inserção no mundo do trabalho;
É concedido a pessoas que, sem acesso a créditos normais mas com condições e capacidades
pessoais para desenvolver uma actividade concreta, consigam contrair empréstimos para criar
o seu pequeno negócio;
Os destinatários são desempregados e desocupados (principalmente mulheres) que não
encontram resposta no mercado de trabalho, por não possuírem as qualificações desejadas
pelos empregadores, por questões de idade, ou por viverem em regiões de baixo dinamismo
económico. Estas pessoas possuem saberes-fazeres ou capacidades produtivas que lhes
permitiriam criar o seu próprio posto de trabalho ou uma micro-empresa.
A Associação Nacional de Direito ao Crédito e ao Microcrédito (ANDC) é uma associação de direito privado,
sem fins lucrativos, fundada em 1998, que iniciou a sua actividade no terreno em Abril de 1999. A ANDC tem
como missão apoiar as pessoas que não têm crédito junto da banca, mas que querem desenvolver uma actividade
económica concreta para a qual reúnem condições e capacidades pessoais, para que possam vir a contrair
empréstimos para esse fim junto de bancos.
O Leasing e o Microcrédito encontram-se representados no Balanço da empresa no Passivo, nas rubricas de
Empréstimos a Médio e Longo Prazo, se o endividamento for superior a um ano, e de Curto Prazo, se for inferior
a um ano.
183
Activo
Capital Próprio
Passivo
Empréstimos a Médio e Longo Prazo
Empréstimos a Curto Prazo
13.2.2.3 Capital Alheio – Outras Modalidades de Financiamento:
Suprimentos
Trata-se de empréstimos efectuados pelos sócios/accionistas à empresa, ficando esta obrigada a restituir
o empréstimo. Neste tipo de empréstimo pode haver, ou não, pagamento de juros.
O Crédito de Fornecedores
Constitui uma importante modalidade de financiamento devido à sua permanência, conseguida através
das renovações sucessivas originadas pelo funcionamento normal da empresa. Desde que sejam
cumpridos os prazos acordados, considera-se que o endividamento inferior a um ano é de curto prazo e,
superior a um ano, de médio e longo prazo.
As referidas modalidades de financiamento encontram-se representadas no Balanço da empresa na rubrica do
Passivo:
Activo
Capital Próprio
Passivo
Crédito de Fornecedores
Suprimentos
Por último, realça-se que todas estas modalidades de financiamento provenientes de capital alheio se
encontram evidenciadas no segundo membro do balanço da empresa, na rubrica do Passivo. Nesta rubrica é
importante efectuar a distinção entre dívidas a terceiros a curto prazo e as dívidas a terceiros a médio e longo
prazo. Como já foi salientado, usualmente, considera-se o endividamento inferior a um ano de curto prazo e,
superior a um ano, de médio e longo prazo.
A decisão de contrair dívidas, a curto ou a médio e longo prazo, deverá ter em conta a utilização dada aos activos
financiados por estes fundos (Silva, 1998). Segundo a regra do equilíbrio financeiro mínimo tradicional, os
184
capitais utilizados para financiar qualquer elemento patrimonial devem ser colocados à disposição da empresa
por um período pelo menos igual ao da permanência desse elemento na empresa.
No entanto, dever-se-á considerar que a empresa se encontra em constante mutação. Assim, há uma série de
elementos dinâmicos que levam a encarar a sua estrutura financeira numa óptica global e a considerar que a
totalidade do passivo e do capital próprio financiam o conjunto do activo, e não que determinado elemento do
passivo ou do capital próprio financiam determinado elemento do activo (Santos, 1981). Sendo assim, o
equilíbrio financeiro deverá ser analisado numa perspectiva dinâmica, tendo em conta não apenas a cobertura
de capitais, mas também a actividade da empresa e o seu funcionamento (Neves, 2002).
Deste modo, uma empresa estará financeiramente equilibrada, se a sua actividade liberta um fluxo de meios
líquidos suficientes para fazer face as suas necessidades operacionais e aos compromissos financeiros assumidos,
à medida que se vão vencendo.
13.2.3 Capitais Provenientes da Própria Empresa: Autofinanciamento
Autofinanciamento ou Meios Libertos corresponde ao financiamento com recurso a capitais gerados pela própria
empresa no desenvolvimento da sua actividade. Trata-se, assim, de fundos provenientes da actividade
desenvolvida, designadamente de:
• Resultados gerados pela actividade e mantidos na empresa sob a forma de lucros retidos;
• Custos suportados no exercício, mas que não originarão pagamentos, nomeadamente: amortizações e
provisões.
Os Meios Libertos permitem avaliar a capacidade da empresa para:
• Assegurar a manutenção do capital;
• Remunerar os capitais investidos na empresa, quer próprios (dividendos), quer alheios (custos
financeiros);
• Garantir as comparticipações a entregar ao Estado;
• Assegurar o reembolso do capital alheio;
• Assegurar o crescimento da empresa (IAPMEI, 2007).
Resumidamente, o autofinanciamento representa o financiamento gerado no seio da empresa, isto é, os lucros
retidos, as amortizações e as provisões não utilizadas (Menezes, 1996). De acordo com Bastardo e Gomes
(1995), o autofinanciamento é uma fonte gratuita de fundos, que minimiza o recurso a fundos externos. Esta
modalidade de financiamento encontra-se representada no Balanço da empresa, quer na rubrica do Capital
Próprio (Resultado Líquido do Exercício), quer nas rubricas do Activo (Provisões e Amortizações).
185
Figura 13.6 – Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Capital Próprio e Activo
Activo
Provisões e Amortizações
Capital Próprio
Resultado Líquido do Exercício
Passivo
13.2.4 Capitais obtidos por Modalidades de Financiamento não tradicionais
Para além do empréstimo bancário clássico, as EBT procuram habitualmente financiamento alternativo. Neste
âmbito, temos a considerar o papel desempenhado pelos business angels, dos quais se destaca, em particular, o
capital de risco, enquanto fonte de financiamento que regista uma evolução positiva, nos últimos anos, em
Portugal. As referidas modalidades são equivalentes ao financiamento por capital, correspondendo à troca de
dinheiro por uma parcela do capital social e, dessa forma, por uma parte do controlo da empresa.
13.2.4.1 Capital de Risco
Trata-se de uma forma de financiamento da actividade empresarial através de capitais próprios, com um
horizonte de médio e longo prazo, mediante a entrada de um sócio, normalmente minoritário, mas empenhado no
sucesso da empresa, e que, por isso, a acompanhará de forma activa. A referida forma de financiamento
encontra-se vocacionada para o apoio a empresas sem acesso ao mercado de capitais, com relevo para as
empresas de elevado potencial.
Alguns dos aspectos relacionados com o Capital de Risco a destacar são os seguintes:
As sociedades ou fundos de capital de risco representam uma posição minoritária no capital de uma
empresa em que a rentabilidade dos investidores dependa da rentabilidade e sucesso do negócio
participado;
As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações, normalmente, temporárias (3 a 7
anos) no capital da empresa;
Exigem taxas de rendibilidade muito elevadas, que aumentam com o risco atribuído ao projecto;
Procuram financiar projectos em que existe também investimento de fundos próprios pelos fundadores e
viabilidade tecnológica demonstrada pelo avançado estádio de desenvolvimento do produto (protótipos,
testes e avaliação por especialistas);
186
Para além dos fundos disponibilizados, as sociedades de capital de risco contribuem com
aconselhamento à gestão aos níveis financeiro, de marketing, de logística e de estratégia, procurando
garantir o sucesso do negócio;
Trata-se de uma forma de financiamento em que o promotor não só assegura os fundos necessários,
como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco, uma vez que o retorno do investidor de
capital de risco é a saída do negócio.
O recurso ao capital de risco é aconselhável nas seguintes situações:
•
•
Negócios que apresentem potencial de crescimento ou um elevado retorno de investimento
esperado;
O promotor está disponível para partilhar o controlo da empresa com terceiros.
13.2.4.2 Fundos Provenientes de Investidores Informais – Business Angels
Os business angels são investidores individuais, normalmente empresários ou directores de empresas, que
investem, a título particular, o seu capital, conhecimentos e experiência em projectos emergentes. O objectivo
deste investimento é a sua valorização a médio prazo, na expectativa de que posteriormente se possa alienar o
capital investido a outros interessados.
Assim, destacam-se as seguintes particularidades relativas ao perfil dos business angels:
•
Trata-se de investidores informais com capital, que pretendem financiar um negócio;
•
Dispõem de fundos próprios para investir e têm normalmente experiência na criação de empresas,
reconhecendo as novas ideias com potencial;
•
Podem ou não participar na gestão da empresa, mas podem ser uma ajuda preciosa com a sua
experiência e know how na gestão de negócios;
•
Investem na start-up sob a forma de capital próprio, detendo uma participação de capital social.
O recurso aos business angels é aconselhável nas seguintes situações:
Os montantes de financiamento envolvidos não são elevados e a empresa é recente.
O empresário está disponível para aceitar investidores que tenham um interesse pessoal no seu negócio
e, em alguns casos, a possibilidade de entrarem ou não na gestão da empresa.
Normalmente, os business angels cedem capital a projectos liderados por empreendedores que se encontram em
início de actividade, cuja dimensão é ainda demasiado pequena para atraírem capital de risco. Por outro lado,
tendem a assumir um papel de grande colaboração com o promotor/empresário, contribuindo com a sua
experiência e com o seu conhecimento para a gestão do negócio. A referida modalidade de financiamento
encontra-se representada no Balanço da empresa, no Capital Próprio na rubrica Capital Social.
187
Figura 13.7 – Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Capital Próprio
Activo
Capital Próprio
Capital Social
Passivo
Salienta-se ainda, de acordo com Esperança (2003: 267), o seguinte: “os instrumentos que fortalecem os capitais
próprios são essenciais para evitar que, por falta de alternativas, as empresas tenham estruturas financeiras muito
desequilibradas que lhes poderão trazer numerosos problemas e, no limite, levá-las à falência”.
13.3 NEGOCIAÇÃO DO FINANCIAMENTO E ESTRUTURA DE CAPITAL DA EBT
A questão pertinente que se coloca é: perante a actual situação da EBT, como se vai financiar a empresa? Em
primeiro lugar, torna-se necessário obter informação sobre todas as modalidades de financiamento existentes,
desde créditos bancários, a leasings, ou capital de risco, entre outros. É importante conhecer cada uma das
modalidades de financiamento para efectuar o cálculo da rentabilidade do negócio, pois parte das receitas têm
como destino remunerar os capitais alheios. Posteriormente, e caso se trate de uma nova empresa, é necessário
elaborar o plano de investimento e o plano de financiamento, e procurar um equilíbrio de valores e,
simultaneamente, de prazos entre as rubricas dos dois planos. Por fim, a elaboração de um plano de negócios
bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa será um elemento crucial para a negociação, bem
como para conseguir boas condições de financiamento do capital.
Segundo Baptista (2005:18), os aspectos a abarcar na negociação do financiamento são os seguintes:
•
“Timing do investimento – antes, durante ou depois da constituição;
•
Percentagem do capital a ser detida pelo(s) investidor(es);
•
Controlo da gestão a ser exercido pelos investidores;
•
Direitos dos investidores a rendimentos de patentes desenvolvidas pelos fundadores;
•
Garantias fornecidas aos investidores (por exemplo: cláusulas anti-extinção do negócio);
•
Períodos de tempo durante os quais os fundadores têm direito a retorno do investimento depois de
deixarem a empresa;
188
•
Reserva de oportunidade para os fundadores e empregados deterem parcelas do capital da empresa
(stock options);
•
Etapas de desenvolvimento do projecto e respectiva ligação às fases de financiamento.”
A empresa deve procurar obter boas condições na negociação do financiamento e, paralelamente, deverá ter em
conta o equilíbrio da estrutura de capital da empresa.
13.4 PROBLEMAS E FINANCIAMENTO
Nas várias fases de desenvolvimento da actividade, a EBT depara-se com vários problemas. Na fase inicial,
correspondente a fase de criação, a EBT recorre frequentemente ao financiamento proveniente de fundos
próprios de familiares e de amigos, porque não consegue obter financiamento externo adequado à fase de criação
e de lançamento. Esse facto deve-se aos seguintes aspectos (Silva, 1998; Veciana, 2005):
−
Falta de conhecimentos e habilidade do promotor;
−
Falta de garantias;
−
Falta de confiança das entidades de crédito;
−
Falta de instrumentos de financiamento e de mecanismos de avaliação adequados no sistema financeiro
tradicional;
−
Inexperiência da equipa empresarial na criação de novos negócios e desconhecimento do mercado;
−
Grandes despesas de investimento no inicio da actividade;
−
Baixa rentabilidade nos primeiros anos de actividade da empresa;
−
Margens de lucro previstas demasiado baixas;
−
Falta de meios adequados ao arranque da empresa e posteriormente ao seu crescimento;
−
Problemas de desequilíbrio da estrutura de financiamento inicial;
−
Resistência dos promotores às entradas de novos sócios.
O financiamento da nova empresa apresenta-se como uma das principais preocupações do promotor e como um
dos problemas fundamentais a resolver. A solução dos problemas de financiamento da nova empresa e da EBT já
estabelecida encontra-se quer na viabilidade do projecto e da empresa, quer, ainda, na habilidade e na
credibilidade do empresário.
189
13.5 RELATÓRIO FINANCEIRO DA EBT E ANÁLISE FINANCEIRA
Os objectivos do relatório financeiro são os seguintes:
•
Conhecer a “saúde” financeira actual;
•
Analisar as perspectivas futuras;
•
Disponibilizar informação financeira aos investidores;
•
Estabelecer as bases para o controlo de gestão.
Para a elaboração do Relatório Financeiro é necessário efectuar a Análise Financeira da empresa. Os
documentos base da referida análise são os seguintes:
BALANÇO
Proporciona uma “fotografia” da situação patrimonial da empresa.
– Que recursos temos e como os aplicamos?
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
Evidencia o lucro ou prejuízo em cada período.
– Que desempenho estamos a ter?
MAPA DE FLUXOS DE CAIXA (CASH-FLOW)
Analisa a evolução global do volume e natureza das operações financeiras.
– Como estamos a usar os nossos meios líquidos?
Tendo por base estes documentos, elaboram-se indicadores e rácios que permitem aferir da realidade financeira
da empresa e da sua situação. Estes indicadores, para além de permitirem dar a conhecer a “saúde” financeira,
possibilitam informação para estabelecer bases para o controlo de gestão, projectar situações futuras e, ainda,
disponibilizar aos investidores a informação que a empresa pretender.
Uma das análises efectuadas é a Análise Custo-Volume-Resultado:
ANÁLISE CUSTO-VOLUME-RESULTADO
ATENÇÃO: TRATA-SE FUNDAMENTALMENTE DE UMA ANÁLISE DE CURTOPRAZO
PONTO CRÍTICO
Q*=
CF
PV-CVu
MARGEM DE SEGURANÇA
MS =
Q – Q*x 100
Q
190
Figura 13.8 – Análise Custo-Volume-Resultado
OUTRAS MEDIDAS – Critérios de avaliação de projectos
As medidas mais utilizadas na avaliação de projectos são as seguintes:
VAL – Valor Acrescentado Líquido
– Actualização dos Cash-Flows Líquidos
– Determinação dos mesmos a partir do Mapa de Cash-Flow
– Taxa a aplicar deverá reflectir risco do negócio
TIR – Taxa Interna de Rentabilidade
Efectua-se a comparação da TIR com taxas de investimentos alternativos de risco idêntico.
Período de Recuperação do Investimento (Payback)
Consiste no período de tempo necessário para as receitas recuperarem o capital investido.
temática do “Financiamento” que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis
da empresa.
Financiamento das EBT
1.
Qual o montante de fundos próprios? E de Capital alheio?
2.
Quais as modalidades de financiamento utilizadas?
3.
As peças contabilísticas elaboradas apresentam uma boa “saúde” financeira?
4.
Qual a rentabilidade da empresa? E a performance da empresa?
5.
Avaliando a informação financeira e as modalidades de financiamento utilizadas, quais são os pontos
fracos e como os podemos melhorar?
6.
Qual a informação financeira que iremos disponibilizar aos financiadores?
191
elementos:
13. Financiamento da Empresa
13.1. Estrutura financeira da empresa
13.2. Modalidades de financiamento
13.3. Problemas de financiamento identificados
13.4. Medidas de acção e resultados esperados.
13.7 BIBLIOGRAFIA
BASTARDO, Carlos e GOMES, António (1995): O Financiamento e as Aplicações Financeiras das Empresas,
6ª edição, Texto Editora.
BAPTISTA, Rui (2005):Empreendedorismo de Base Tecnológica«http://in3.dem.ist.utl.pt/pp/rbaptista/0506ebt/»
BORGES, A. e FERRÃO, J. (1994): A Contabilidade e Prestação de Contas, Editora Rei dos Livros, 5ª Ed.
Lisboa.
ESPERANÇA, José Paulo (2003) – “O Financiamento das Empresas Portuguesas e da Inovação”. In
RODRIGUES, Maria João; NEVES, Arminda; GODINHO, Manuel Mira, Coordenadores – Para uma Política de
Inovação em Portugal. Biblioteca de Economia & Empresa, Publicações Dom Quixote, 2003. pp. 261 – 280.
ESTEVES, João (1994): “Produtos Financeiros”, Revista Pequena e Média Empresa, IAPMEI, nº 14, IIIª Série.
Junho/Setembro, 23-29.
IAPMEI (2007): site «http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=543», acedido em 2 de Março de 2007.
MENEZES, H. Caldeira, (1996): Princípios de Gestão Financeira, 6ª edição. Editorial Presença.
NEVES, João Carvalho das (2002): Avaliação de Empresas e Negócios; McGraw-Hill.
SANTOS, Arlindo (1981): Análise Financeira – Conceitos, Técnicas e Aplicações, Editora INIEF-Economia e
Gestão, Lisboa.
SILVA, Maria José (1998): “Estudo do Financiamento Inicial e sua Influencia no Desempenho das Novas
Empresas”, Dissertação de Mestrado em Gestão, Universidade da Beira Interior, Covilhã.
VECIANA (2005): La Creación de empresas: un enfoque gerencial. Colección Estudios Económicos, nº 33
España.
192
14
14. CONCLUSÃO
Porquê um manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica? Porque o mercado mudou
drasticamente ao longo dos últimos tempos e muitas das regras alteraram-se. Assim, foi assumido como
objectivo, na preparação do manual, a vontade de reflectir os novos paradigmas que caracterizam as empresas da
área tecnológica. Pretende-se providenciar um conjunto útil de informações, desenvolvidas ao longo de um
conjunto de tópicos, considerados de maior utilidade para as novas empresas de base tecnológica.
O empreendedorismo é uma forma de vida. É uma força condutora que impulsiona o empreendedor a fazer mais,
a mover-se mais rapidamente, a ir mais longe, a superar-se ainda que isso ocorra em ambientes de muita
incerteza e elevado risco. Claramente, as recompensas do empreendedorismo na área tecnológica podem ser
grandes, mas não se pode considerar como um caminho fácil de trilhar.
Ser um empreendedor tecnológico não é fácil. O conhecimento sobre a área, acumulado a nível internacional,
diz-nos que muitos empresários falham neste ou naquele aspecto. Outros experimentam enormes doses de
frustração e desânimo ao longo da sua aventura. Então porquê ser empresário tecnológico? Esta é sem dúvida
uma simples questão de retórica para os verdadeiros empreendedores. Os novos empresários apresentam
principalmente três razões para criar uma empresa.
Primeiro, porque têm por objectivo criar algo de novo. Um empresário tecnológico, procura resolver problemas
que existem no mercado. Ocorra isto em sectores de actividade de tecnologia de ponta, ou em sectores mais
tradicionais. Uma vez identificado um vazio no mercado, procura algo para preenchê-lo.
Este processo nada tem a ver com a tendência para seguir e imitar no mercado as empresas de tecnologia recente.
As novas empresas de base tecnológica são empresas novas, que procuram resolver um problema do mercado.
A competência e habilidade para manter uma vantagem competitiva sustentável sobre outras empresas
representam a recompensa para o empresário tecnológico. A razão para assumir riscos está fortemente ligada a
este conceito.
O Segundo objectivo do empresário tecnológico é construir valor acrescentado, para o seu produto, a longo
prazo. A sustentabilidade é crucial. Isto não significa que o empresário não está preocupado com a captação de
investimento ou a criação de riqueza. Mas, a estratégia do empresário tecnológico deverá primeiro assentar na
criação de algo de valor para o mercado e depois então gerar riqueza. A proeza consiste em não pôr o carro à
frente dos bois. Concentrar-se na criação de valor a longo prazo significa a criação de riqueza, concentrar-se na
recompensa imediata, pode não criar valor, nem riqueza.
193
O Terceiro objectivo do empresário tecnológico tem a ver com o desejo de liberdade. Ser dono de si próprio é
um apelo fundamental. Os empresários são motivados por terem controlo sobre o seu trabalho e pela
flexibilidade em prosseguir sonhos. Mas, a liberdade tem um preço. Com a maior liberdade pessoal, avoluma-se
a incerteza acerca do futuro, especialmente, no que respeita ao aspecto financeiro. Maior liberdade também
significa um ambiente menos estruturado, onde se exige um grande auto controlo e uma auto disciplina para
sobreviver. Os empresários estão dispostos a aceitar estes riscos, pois dispõem da sua absoluta convicção, que
possuem as características necessárias para ultrapassar os obstáculos.
Este manual não pretende ser um tratado acerca do empreendedorismo de base tecnológica. Pelo contrário, foi
desenvolvido para providenciar unicamente as informações básicas, que se acredita serem as mais necessárias e
úteis para as novas start-ups de base tecnológica. Por isso, encorajamos os novos empresários a procurar certas
informações, seja na web, seja na bibliografia, porque o conhecimento faz parte da batalha para a sobrevivência.
Esta é uma época quente para os empresários, porque a tecnologia está evoluindo tão rapidamente, que as novas
oportunidades de mercado são criadas todos os dias. Acreditamos que bons planos de negócio assentes em boas
ideias de base tecnológica, poderão resultar em empresas de sucesso. A nossa esperança é que este manual
constitua uma peça fundamental no apoio ao desenvolvimento de negócios de base tecnológica, futuros “players”
no mercado global.
194
Coordenação: MÁRIO RAPOSO
Doutorado em Gestão e Catedrático da UBI
ARMINDA DO PAÇO
Doutorado em Gestão. Investigadora e Consultora de Projectos da UBI
HELENA ALVES
Doutorada em Gestão e Professora Auxiliar da UBI
JOÃO FERREIRA
Doutorado em Gestão e Professor Auxiliar da UBI
JOÃO LEITÃO
Doutorado em Economia e Professor Auxiliar da UBI
MARIA JOSÉ SILVA
PAULO DUARTE
PAULO PINHEIRO
RICARDO RODRIGUES
SUSANA GARRIDO

Guia de Apoio

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