Negociação e Administração de Conflitos

NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Autor do Resumo: Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.
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AULA 1
Questão 1 - Defina liderança. Quais são as principais características de um líder?
Questão 2 - Cite as principais formas e tendências de negociação.
Questão 3 - Faça o esboço da curva S aplicada para negociação e explique a sua
importância.
Questão 4 – O que significa ZOPA? Dê um exemplo.
Questão 5 - Quais são as diferenças entre dependência, independência e
interdependência? Qual destas 3 opções devemos buscar em uma negociação?
Questão 6 - Quais são as duas principais razões que ocorrem uma negociação?
Questão 7 – Defina negociação. Quais são as principais características e obstáculos
de uma negociação eficaz?
● NEGOCIAÇÃO E INFLUÊNCIA - “Sua habilidade em negociar determina se pode
ou não influenciar seu ambiente.” – Herb Cohen
● LIDERANÇA E GESTÃO - “Liderança é um processo no qual um indivíduo
influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o
indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns.”
– Paulo Roberto Motta
- Estudar gestão significa estudar tudo aquilo que foge do senso comum.
- Liderança = gerar motivação nas pessoas com poder de negociação (negociador).
● NEGOCIAÇÃO: TENDÊNCIAS – (1) Negociação em contextos de
relacionamentos de longo prazo (entre empresas; entre empresa e cliente; dentro da
empresa); (2) Negociação em contextos internacionais (adaptar e entender as
regionalidades; inteligência cultural; inteligência emocional; inteligência social) ; (3)
Mediação: negociação assistida - exemplos: negociações de longo prazo; união de
empresas como Apple (I-Pod) e Nike (chip de corrida no tênis); entre outros.
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Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.
● IMAGENS: A ORQUESTRA – “Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as
partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio
compasso.” – Paulo Roberto Motta
Técnica: Usar o que uma pessoa conhece para explicar algo que ela não conhece.
Exemplo: O que é energia elétrica? Resposta – Energia elétrica é um “cano” hidráulico
que passa elétrons (carga negativa) em forma de fios e cabos.
● CURVA S – (desempenho vs. tempo)
Desempenho
Tempo
- Conceito: Darwinismo Organizacional = se uma empresa ou organização não se
adaptar ou evoluir ela será extinta.
- A inovação é essencial para a sustentabilidade dos negócios.
- O melhor momento para rever a Curva S, é antes do ponto máximo (Ponto A).
DMáx2
Desempenho
Transformação
DMáx1
A
Acomodação
Tempo
Pontos importantes: (1) Proatividade: atitude; ação; se antecipar a mudança; (2)
Inovação: geração de ideias; vender as ideias utilizando os conceitos de negociação.
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● MUDANÇA – “Tudo que se vê não é igual ao que a gente viu há um segundo. Tudo
muda o tempo todo no mundo.” – Lulu Santos e Nelson Motta
“Há três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as
coisas acontecerem e as que se espantam com o que aconteceu.” – Philip Kotler
● INTERDEPENDÊNCIA - CONCEITUAÇÃO
(1) Dependência = paradigma do “você”: você tem de tomar conta de mim. Você fez a
coisa certa. Você não fez a coisa certa. A culpa é toda sua.
(2) Independência – paradigma do “eu”: eu sei fazer. Eu sou responsável. Eu tenho
certeza. Eu sei escolher.
(3) Interdependência – paradigma do “nós”. Nós podemos fazer isso. Nós podemos
cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo maior.
Stephen Covey
A interdependência envolve negociação (ex. alpinismo – minha vida depende do outro,
mas o outro também depende de mim).
- Deve-se buscar atingir a ZOPA (Zona de Possível Acordo) sempre que for possível.
ZOPA
A: R$ 2000
B: R$ 4000
- A Parte “A” fecha negócio por R$ 2000; a Parte “B” pagaria até R$ 4000 no negócio.
Portanto, tem-se uma ZOPA entre os valores R$ 2000 a R$ 4000.
- O poder não é absoluto. Depende de como cada um se posiciona em uma negociação.
● SITUAÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
As negociações ocorrem por uma de duas razões: (1) para criar algo novo que nenhuma
das partes poderia realizar sozinha; (2) para resolver um problema ou disputa entre as
partes.
● CRITÉRIOS DE EFICÁCIA POTENCIAL DE UMA DECISÃO
(1) Qualidade objetiva da decisão: cuidados na condução do processo decisório –
tomada de decisão vigilante.
Exemplo: “Conheço muito bem essa decisão, então a melhor opção é “A” ”.
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Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.
(2) Aceitação da decisão por parte dos envolvidos: pode envolver tomada de decisão
participativa e processos de negociação.
● DIVERSIDADE: “Administrar a diversidade significa não apenas tolerar ou acolher
todos os tipos de diferenças, mas apoiar, nutrir e utilizar essas diferenças para o
benefício da organização”. – Bateman & Snell
● NEGOCIAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
- Formação
- Tumulto
- Normalidade
- Desempenho
- Acomodação
- Transformação
● NEGOCIAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Para que um grupo se transforme em uma equipe funcional, é importante que se gerem
acordos quanto a normas, papel de cada um, procedimentos de trabalho, metas, visão de
futuro, entre outros.
● NEGOCIAÇÃO DO DESEMPENHO
Busca-se o acordo quanto a: (1) padrões de desempenho (ex. quantidade, qualidade,
prazo); (2) atribuições/projetos/tarefas; (3) Disponibilidade de recursos e condições.
● SITUAÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
Características: (1) duas ou mais partes; (2) existência de conflito; (3) uso de influência;
(4) busca de um acordo; (5) expectativa de concessões; (6) elementos tangíveis e
intangíveis.
● DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO: “Negociação é um processo em que duas ou
mais partes, ambas com interesses comuns e antagônicos, reúnem-se para confrontar e
discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.” – David Berlew
● OBSTÁCULOS À NEGOCIAÇÃO EFICAZ
Ocorrem quando as pessoas: (1) não sabem que poderiam negociar; (2) veem
negociação como algo desconfortável ou desagradável; (3) não dão a devida atenção e
cuidados ao processo de negociação (não percebem que já estão negociando; acham
desnecessários maiores cuidados); (4) possuem habilidades negociais pouco
desenvolvidas; (5) não buscam aprender com as negociações passadas.
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“A maior falha em negociação é deixar de negociar.” – Marvin Gottlieb & William
Healy = “Quem não chora, não mama.”
“Às vezes as pessoas deixam de negociar porque não percebem que estão em uma
situação de negociação.” – Roy Lewicki, David Saunders & John Minton
AULA 2
Questão 8 – Quais são os 5 principais estilos ou modelos de negociação? Explique e
dê exemplos de cada um deles.
Questão 9 – Defina poder. Quais são as fontes de poder de um líder? Dê exemplos.
Questão 10 – Qual a importância de uma BATNA ou MACNA? Dê exemplos.
Questão 11 – Quais são as fontes de ganhos mútuos? Explique cada uma delas e dê
exemplos.
● AUTOCONCEITO
(1) Diz respeito à imagem subjetiva que cada pessoa tem de si mesma.
(2) Constitui-se em uma gama de adjetivações, algumas positivas e outras negativas.
Exemplos de autoconceitos negativos: não levo jeito para esportes; não levo jeito para
música; etc. Exemplos de autoconceitos positivos: levo jeito para negociação; levo jeito
para esportes, etc. Importante: autoconceitos negativos podem e tendem a se
concretizar! Autoconceitos negativos fecham as portas do aprendizado. Cuidado com
autoconceitos negativos!
(3) As pessoas tendem a agir de forma com que as expectativas derivadas do
autoconceito se concretizem (profecia auto-realizada; exemplo: Pigmaleão que fez uma
estátua de uma mulher perfeita e se apaixonou pela estátua).
● ESTILOS (MODELOS) DE NEGOCIAÇÃO
(1) Evitação (relação “perde-perde”)
(2) Acomodação (relação “perde-ganha”)
(3) Compromisso (relação “meio-a-meio” = 50% - 50% = relação “cede-cede”)
(4) Competição (relação “ganha-perde”)
(5) Colaboração (relação “ganha-ganha”)
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Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.
Competição
O
B
J
E
T
I
V
O
Colaboração
Compromisso
Evitação
Acomodação
RELACIONAMENTO
(1) Evitação (relação “perde-perde”) = ↓objetivo ↓relacionamento; as partes não falam
mais sobre o assunto; “a laranja apodrece”.
(2) Acomodação (relação “perde-ganha”) = ↓ objetivo ↑ relacionamento: uma aparte
abre mão do seu objetivo e deixa o objetivo da outra parte prevalecer.
(3) Compromisso (relação “meio-a-meio” = 50% - 50% = relação “cede-cede”) = ½
objetivo ½ relacionamento; “divide a laranja”.
(4) Competição (relação “ganha-perde”) = ↑ objetivo ↓ relacionamento; gera grau de
conflito; não é adequado para relacionamento de longo prazo.
(5) Colaboração (relação “ganha-ganha”) = ↑ objetivo ↑ relacionamento; em geral são
necessários vários passos para chegar na colaboração (trabalhar confiança, emocional,
entre outros); criar uma terceira proposta (ex. não é a minha nem a sua mas atende à nós
dois); não trabalhar com posição (minha proposta inicial), deve-se trabalhar com
interesse.
- Para atingir a colaboração deve-se sair do cenário de “posição vs. posição” e buscar o
cenário “interesse vs. interesse”. Ferramenta principal: criatividade. Deve-se descobrir o
interesse entre as partes que estão negociando.
- Técnicas: Em vez de perguntar “por que você quer isto?”, deve-se perguntar “por que
isto é importante para você?”.
- Seja duro com o PROBLEMA, NÃO seja duro com a PESSOA (Escola de Harvard).
- Evitar utilizar “YOU-statements” e trocá-los por “I-statements”. Exemplo: Trocar
“VOCÊ não é claro com suas ideias” por “EU tenho necessidade de muita clareza nas
ideias propostas”.
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- Exemplo: 2 filhos querendo o último pedaço da torta. Solução = um filho corta a torta
ao meio e o outro filho escolhe o seu pedaço. Solução justa e simples.
- Como gerar valor: deve-se calcular o valor esperado e o valor presente das
negociações e mostrar que é bom para as duas partes.
● VARIÁVEIS CRÍTICAS: (1) Tempo; (2) Informação; (3) Poder; (4) Alternativas
● TEMPO : “Ao nos aproximarmos do ponto que você considera como seu prazo
limite, seu nível de tensão irá aumentar e o levará a fazer concessões.” – Herb Cohen
“Vá com calma – tanto em benefício das negociações propriamente ditas quanto da
preparação adequada a elas. Não dispor de tempo para nenhuma das duas é a primeira
concessão que você estará fazendo para seu oponente. Uma concessão crucial e
desnecessária.” – Samfrits Le Poole
● INFORMAÇÃO: (1) Sobre o objeto de negociação (valor de mercado, características
importantes, concorrentes); (2) Sobre a outra parte (como pensa, o que a motiva,
valores, prazos, interesses, alternativas, nível de autoridade, a quem representa).
● PODER: associa-se a variáveis que, em determinado contexto, com determinadas
partes, podem mudar percepções a respeito da situação de negociação, de forma que
essas mudanças influenciem o resultado da negociação (Lax & Sebenius).
- Ocorre na relação: deve ser ratificado. Para pensar: o que influencia você?
- A maioria das pessoas subestima a quantidade de poder que possui no processo de
negociação.
- Ter alternativas e pesá-las na “balança do poder”
- Fontes de poder: (1) poder legítimo ; (2) poder de recompensa; (3) poder coercitivo;
(4) poder de competência (reconhece e respeita a competência do outro); (5) poder de
referência (são admirados e tem credibilidade).
(1), (2) e (3) são antigos (são formas limitadas de entender poder e também estão
limitados às ligações formais).
(4) e (5) são formas mais atuais de poder.
● ALTERNATIVAS
“Ao conseguir identificar outra fonte para satisfazer sua necessidade antes da
negociação, o negociador parte de uma posição de poder mais alta”. – Eugênio do
Carvalhal
BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement = MACNA (Melhor Alternativa
em Caso de Não Acordo)
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● BATNA: IMPORTÂNCIA E GERAÇÃO
É o “Plano B” (pensar em tudo que eu vou fazer se o “Plano A” não der certo); protege
de fazer um acordo que deveria rejeitar; ajuda a realizar um acordo que satisfaça seus
objetivos o máximo possível.
(1) Inventar uma lista de providências que você poderia tomar caso não se chegue a um
acordo.
(2) Aperfeiçoar algumas das ideias mais promissoras e convertê-las em opções práticas.
(3) Escolher provisoriamente a opção que se configura como a melhor.
● FONTES DE GANHOS MÚTUOS
(1) Diferença entre interesse e posição (ex. Eu gostaria de uma taxa de juros de
empréstimo bancário menor para aproveitar uma promoção que o meu fornecedor está
fazendo.)
Em uma negociação, normalmente as propostas das partes constituem posições. Por trás
das posições, existem os interesses, que são as necessidades e desejos das partes. Os
interesses motivam as pessoas. Sua posição é algo que você decidiu. Seus interesses são
aquilo que fez com que você decidisse dessa forma. Quando se examinam realmente os
interesses subjacentes às posições opostas, muitas vezes descobrem-se opções que
atendem aos interesses de ambas as partes.
(2) Diferença de valor percebido (ex. Ofereço algo que pra mim é barato mas para o
outro representa muito valor.)
O valor de algo está nos olhos do observador. Situações de ganhos mútuos surgem
quando você oferece algo que vale pouco para você e muito para a outra parte em troca
de algo que vale muito pra você e pouco para a outra parte.
(3) Diferença de expectativa (ex. acordos contingentes = 100 mil hoje e 60 mil daqui 6
meses em caso de sucesso).
Quando se identifica que os conflitos são devidos a diferenças de previsões – como
quando uma parte tem expectativas muito otimistas sobre o que acontecerá no futuro,
enquanto a outra parte tem expectativas pessimistas sobre os mesmos acontecimentos - ,
abre-se espaço para a realização de acordos contingentes, cujo resultado final depende
de evento futuro. Tais acordos devem ser desenhados de forma que cada parte, ao
avaliar os possíveis resultados pelas probabilidades estimadas, pelas suas expectativas,
perceba o acordo como vantajoso.
(4) Diferença entre preferência de risco (ex. Se eu topar correr mais riscos do que
meu sócio, em caso de sucesso a maior parte do lucro é minha).
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As pessoas podem ter substanciais diferenças em relação à tolerância a risco, exibindo
um comportamento que varia da aversão à propensão. Essas diferenças podem ser
exploradas para criar ganhos mútuos, transferindo parte do risco para o lado com mais
propensão a correr o risco, compensando-o de alguma forma, por exemplo, com um
maior retorno esperado. Esse tipo de acordo protege o investimento atual de uma parte,
enquanto fornece um potencial de lucro maior para a parte que assumiu mais risco.
(5) Diferença de preferência de tempo (ex. deslocamento de pagamento = ganho um
desconto numa casa de festa se eu antecipar a festa da data marcada anteriormente.)
Os indivíduos podem atribuir valores diferentes a um mesmo evento, dependendo de
quando ocorra. Por exemplo, uma parte pode aceitar pagar um valor mais alto se puder
pagar mais tarde, gerando vantagens para ambos os lados. As partes sob pressões de
tempo diferentes podem inventar soluções que supram os interesses de ambos. Assim,
antecipar ou atrasar as datas do cumprimento de uma obrigação pode gerar benefício
para um dos lados, que poderá compensar o outro lado de forma a gerar ganhos mútuos.
● CRITÉRIOS OBJETIVOS: Existem situações em que o compromisso – uma
situação intermediária em que cada um precisa ceder um pouco – é a melhor solução
possível. Para que se chegue a um acordo que não prejudique a relação, as partes devem
utilizar critérios objetivos, que ambas as partes entendam legítimos, sejam padrões
justos ou procedimentos justos.
● PREPARAÇÃO
- Coleta de Informações
- Planejamento (interesses seus e da outra parte; opções de ganhos mútuos; critérios
objetivos; BATNA; linha de ação)
- Simulação
AULA 3
Questão 12 - Quais são os fatores críticos para a cooperação? Cite e dê exemplos de
cada um.
Questão 13 – Cite e explique 3 fenômenos psicológicos que podem influenciar em
uma negociação.
● FATORES CRÍTICOS PARA A COOPERAÇÃO
(1) Emoção
(2) Percepção
(3) Comunicação
(4) Elementos intangíveis
(5) Participação
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- O cérebro humano em uma negociação funciona em três etapas básicas:
(1) Sistema reptiliano (tendência de se sentir acuado e sair da negociação se sentir
ameaçado de alguma forma);
(2) Nível emocional (elo, criar a empatia, etc)
(3) Neo-córtex (nível racional e técnico, já quebrou as “barreiras” 1 e 2)
- Técnicas: evite falar o seu deadline (tempo limite) para conclusão de atividades.
- Princípio da escassez (achar que algo vai acabar) = ofereço o produto “X” até o dia
“Y” apenas = gera impacto em uma negociação. Exemplo: As primeiras “Y” pessoas a
comprarem o produto “X”, ganham “Z”.
- Em toda negociação, deve-se conhecer MUITO BEM o produto sendo negociado.
- Demanda extrema = o produto vale 1000, vou pedir 1500 e fechar negócio por 1200.
- Opção (maneiras de “apertos de mão” com uma pessoa específica) vs. alternativa
(fechar com alguma outra parte sem uma única pessoa alternativa).
- Deve-se evitar a utilização de linguagem fatalista. Exemplos: não utilizar palavras
como “nunca”, “sempre”, “todos”, “ninguém”, “óbvio”, etc. Liguagem fatalista pode
gerar uma posição de ataque na outra parte.
- Técnicas para se acalmar em uma negociação: lembrar de uma pessoa calma; beliscar
a palma da mão; etc.
● EMOÇÃO
Nas aulas de física, aprendemos que “a cada ação corresponde uma reação igual e
contrária”. Entretanto, a lei de Newton aplica-se a objetos, não a pessoas. Os objetos
reagem, porém as pessoas podem optar por não reagir (William Ury).
● REATIVIDADE
O que provoca em você reações inadequadas, automáticas e ineficientes? Quais são os
seus pontos vulneráveis, os gatilhos que fazem disparar respostas intempestivas e
vacilantes?
“Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais, ou “pontos fracos”. Uns reagem
com rancor à menor crítica ou ficam transtornados quando acham que alguém está
zombando deles. Outros não toleram ter usas ideias rejeitadas. Há também os que
desistem do que querem porque se sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou
porque não querem criar uma cena desagradável.” – William Ury
● PERCEPÇÃO
“A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que seja, é
uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.” – Fisher, Ury
& Patton
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“ Um encontro entre dois: olho no olho, cara a cara.
E quando estiveres próximo, tomarei teus olhos
e os colocarei no lugar dos meus,
e tu tomarás meus olhos
e os colocarás no lugar dos teus;
então te olharei com teus olhos
e tu me olharás com os meus.” – Jacob Moreno
● DIVERSIDADE
“Comecei cometendo um erro que deve ser comum. Tentei tratar a cada um deles como
se fossem a mesma – transformando-os em cópias de mim mesmo, em lugar de
imaginar o que seria confortável para eles. Não se pode obrigar as pessoas a fazerem as
coisas do nosso jeito. Elas não podem ou não querem isso”. (Extraído de Novos
gerentes, de Linda Hill)
Amplitude do conceito de diversidade:
- Atributos demográficos: idade, etnia, gênero, orientação sexual, características físicas,
religião, educação
- Conhecimentos, habilidades e capacidades relativas à tarefa
- Valores, crenças e atitudes
- Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais
- Status no grupo de trabalho: nível hierárquico, especialidade, departamento, tempo de
casa.
● COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
“Negociadores habilidosos focam tanto no processo de comunicação como nos
elementos substantivos da transação.” – Marvin Gottlieb & William Healy
Cuidados para uma comunicação efetiva em negociações:
- Manter o ar psicológico: atender a necessidade emocional de ser ouvido (OUVIR).
- Reestruturar o conteúdo e refletir o sentimento: mostrar compreensão e permitir
reflexão; equalizar percepções; verificar se a pessoa entendeu (verificar o entendimento
mantendo o conteúdo mas tirando a carga emocional).
- Evitar proposição prematura de soluções: centralização em problemas x soluções.
- Não provocar atitudes defensivas.
- Ser diplomático.
● CENTRALIZAÇÃO EM PROBLEMAS X SOLUÇÕES
“Não é raro indivíduos apresentarem soluções antes de entenderem o problema. Desse
modo, é importante saber quando estar centrado nos problemas e quando estar centrado
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nas soluções. Centralizar a conversação nos problemas implica essencialmente em
perguntar, em tentar descobrir sua natureza, suas causas e consequências. Em sentido
inverso, a conversação centralizada nas soluções irá focalizar propostas e rumos de
ação.” – Charles Margerison
● DICAS
“É surpreendente como as pessoas ouvem, mas não compreendem as dicas a elas
endereçadas. Na vida empresarial, recebemos pistas todos os dias, mas, em geral, não
prestamos atenção. Nem sempre as pessoas dizem tudo. Desde que se sintam inseguras
em relação aos fatos ou às reações, apenas insinuam o que pretendem dizer, dando ao
interlocutor a opção de mostrar interesse e instiga-las a revelar mais.” - Charles
Margerison
● ATITUDE DEFENSIVA
“Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que
diminuem a probabilidade de entendimento mútuo. Por exemplo, quando a
comunicação assumir um aspecto de julgamento e avaliação, ao invés de tentar discutir
e entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente agirão defensivamente para
proteger seu autoconceito, atacando a outra pessoa, recorrendo a sarcasmo e à gozação,
questionando os motivos e a competência da outra pessoa, ou tentando evitar a situação
como um todo.” – Bowditch & Buono
● ELEMENTOS INTANGÍVEIS
“Negociações bem sucedidas envolvem cuidados não apenas com elementos tangíveis,
como o preço ou os termos do acordo, mas também com os intangíveis, que constituem
as motivações psicológicas subjacentes que podem direta ou indiretamente afetar as
partes durante a negociação.” – Lewicki, Saunders & Minton
- Relacionados com a autoestima das pessoas. Exemplos: Jamais chamar a atenção de
alguém na frente de outras pessoas.
- Você não vai conseguir convencer as pessoas dizendo que o outro está errado.
● PARTICIPAÇÃO
“As pessoas veem as coisas de maneira diferente quando se envolvem, podendo
simpatizar com ideias que antes rejeitariam. À medida que a outra parte insere suas
próprias ideias na proposta, passa a considera-la de sua autoria.” – William Ury
● FENÔMENOS PSICOLÓGICOS
- Escalada irracional do compromisso (ex. leilão da nota de R$ 2,00 em intervalos de R$
0,10 onde o maior lance paga e leva e o segundo maior lance paga mais não leva).
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- Quando uma pessoa da um passo (ex. doar R$ 1,00) a chance dela dar o segundo passo
(ex. doar R$ 10,00) é muito grande!
- Estruturação: como apresentar um negócio. Exemplo 1: o copo está meio cheio ou
meio vazio? Exemplo 2: Esta cirurgia tem 90% de chance de sucesso (influência
positiva, mais pessoas fariam a cirurgia) VS. Esta cirurgia tem 10% de chance de
fracasso (influência negativa, menos pessoas fariam a cirurgia).
Exemplos de estruturação: sucesso vs. fracasso; longo vs. curto prazo; % vs. valor
absoluto; perder vs. deixar de ganhar (ex. Quero aumentar de 4 para 8 dias por mês vs.
Já perco 26 dias por mês, gostaria de perder menos dias, portanto proponho 22 dias =
maior chance de aceitação).
Estruturação = frases que dizem a mesma coisa mas possuem efeitos de aceitação
diferentes.
- Ancoragem (ex. “A” vendeu o apartamento por 100 mil porque viu que o vizinho
vendeu o dele por 90 mil MAS o apartamento de “A” valia 130 mil pois era recém
reformado e o do vizinho estava destruído). Exemplo 2: Discutir novo salário de novo
emprego com base no salário do emprego antigo = âncora equivocada.
- Diluição de argumentos (ex. preferir 1 argumento mais pesado do que vários pequenos
e fracos que podem ser diluídos e derrubados).
- Estereotipagem (ex. pré-conceito).
- Efeito halo (ex. “efeito anjo” = pegar poucas informações e tirar uma decisão global
pouco fundamentada).
- Assunção de restrições inexistentes (ex. falsas afirmações; deixar de conseguir aquilo
que quer por presumir algo falso ou inexistente).
- Armadilha da confirmação (ex. se cair um meteoro na terra, eu troco de carro).
- Dissonância cognitiva (ex. ir contra as suas atividades). Exemplo 2: Dono da
Mercedes Benz andando de BMW tentando achar uma explicação para o fato; buscar
justificar algo que não faz muito sentido, em geral é contraditório.
- Vender projeto ≠ vender valor (deve-se concentrar em vender VALOR).
AULA 4
Questão 14 – Quais são os benefícios e disfunções de decisões negociadas?
Questão 15 – Cite e explique 5 táticas de negociação competitiva.
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● DECISÕES NEGOCIADAS - BENEFÍCIOS
- Mais informação disponível
- Maior número de perspectivas
- Oportunidade de estímulo ao pensamento criativo
- Maior comprometimento com a decisão
● DECISÕES NEGOCIADAS - DISFUNÇÕES
- Dominância por um membro do grupo: “Os líderes devem evitar enunciar suas
próprias opiniões no início das deliberações, porque muitos membros do grupo ficarão
com receio de expor suas próprias ideias, se elas contradisserem as do líder.” – Russo &
Schoemaker. O que o líder fala é aceito pelos subordinados. Perigo: deve-se evitar a
arrogância organizacional (experiência do macaco e o banho da água gelada).
- Tomada de decisões apenas “satisfatórias”
- Pensamento grupal: membros do grupo pensam da mesma forma; ocorrem críticas a
opiniões divergentes; armadilha da confirmação. “Toda unanimidade é burra”.
- Paradoxo do consenso: fenômeno no qual grupos tomam decisões e realizam ações em
direção opostas a vontade e entendimento de cada um dos seus membros
individualmente, prejudicando a obtenção de resultados satisfatórios. Exemplo: todos
preferem “A” mas decidem por “B”.
● SATISFAÇÃO
“Muitas vezes pode ocorrer a chamada satisfação em grupos, ou seja, a escolha de uma
opção aceitável, ao invés de se insistir na busca da melhor solução para o caso. A
maioria das pessoas não gosta de reuniões e fazem o possível para termina-las. Isso
pode incluir a crítica aos membros do grupo que querem continuar buscando
alternativas novas e melhores. O resultado é uma decisão satisfatória em vez de uma
decisão maximizada ou otimizada.” – Bateman & Snell
● TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
“Mesmo negociadores que preferem não usar tática nenhuma devem saber alguma coisa
sobre o assunto, pois precisam estar em condições de reconhecer quando estão sendo
usadas táticas contra eles e saber anulá-las.” – Samfrits Le Poole
“A primeira coisa a fazer, portanto, é reconhecer a tática. Na antiga mitologia, o fato de
chamar um mau espírito pelo nome tinha o poder de repeli-lo. O mesmo acontece com
as táticas do jogo sujo: identifique-as e anulará seu feitiço.” – William Ury.
- As táticas de negociação competitiva não são indicadas para relacionamentos de longo
prazo.
Táticas de negociação competitiva:
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- Adiar (ex. não mostrar tanto interesse pelo produto desejado).
- Autoridade limitada (ex. Te dou um desconto de 10% mas se você esperar, posso
tentar um desconto maior com meu gerente que chega daqui 5 horas). Uma pessoa
negocia com outra mas não tem o poder de decisão. Depois, quem de fato tem poder de
decisão retoma a negociação do ponto que já foi iniciado (abordado pelo subordinado).
- Bom moço e mau moço (ex. teatro montado para tentar enfraquecer a outra parte da
negociação).
- Colocar-se por cima (ex. Fazer uma análise do CV de um candidato mas fazer
perguntas ao candidato para testar seu conhecimento de fato).
- Demanda extrema (ex. o produto vale 1000, vou pedir 1500 e fechar negócio por
1200). Exemplo 2: Eu pago até 10 mas ofereço 5. Em uma demanda extrema, deve-se
buscar algo que possa ser justificado racionalmente (ex. fazendo pesquisas de mercado,
entrevistas, etc).
- Dividir para conquistar
- Investimento
- Salame (ex. fatiar o problema e pegar as partes no final da negociação).
- Separação de itens (ex. separa variáveis importantes, escolhe apenas uma e omite as
outras).
- Silêncio (ex. quando alguém que propõe algo recebe o silêncio, ele tende a melhorar a
proposta).
- Só mais uma coisa (ex. no final da negociação, pedir que mais 1 item seja atendido).
● CRIATIVIDADE NA NEGOCIAÇÃO
- Desenvolvimento da BATNA
- Geração de opções de ganhos mútuos
● MUDANÇAS DE PERSPECTIVA
“O que torna este mundo tão difícil de entender claramente não é a sua peculiaridade,
mas a familiaridade que temos com ele. A familiaridade também pode fazer com que
deixemos de discernir as coisas.” – Robert Pirsig
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Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
(BANCO DE QUESTÕES)
Questão 1 - Defina liderança. Quais são as principais características de um líder?
Questão 2 - Cite as principais formas e tendências de negociação.
Questão 3 - Faça o esboço da curva S aplicada para negociação e explique a sua
importância.
Questão 4 – O que significa ZOPA? Dê um exemplo.
Questão 5 - Quais são as diferenças entre dependência, independência e
interdependência? Qual destas 3 opções devemos buscar em uma negociação?
Questão 6 - Quais são as duas principais razões que ocorrem uma negociação?
Questão 7 – Defina negociação. Quais são as principais características e obstáculos de
uma negociação eficaz?
Questão 8 – Quais são os 5 principais estilos ou modelos de negociação? Explique e dê
exemplos de cada um deles.
Questão 9 – Defina poder. Quais são as fontes de poder de um líder? Dê exemplos.
Questão 10 – Qual a importância de uma BATNA ou MACNA? Dê exemplos.
Questão 11 – Quais são as fontes de ganhos mútuos? Explique cada uma delas e dê
exemplos.
Questão 12 - Quais são os fatores críticos para a cooperação? Cite e dê exemplos de
cada um.
Questão 13 – Cite e explique 3 fenômenos psicológicos que podem influenciar em uma
negociação.
Questão 14 – Quais são os benefícios e disfunções de decisões negociadas?
Questão 15 – Cite e explique 5 táticas de negociação competitiva.
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Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.