1 Organizations: New Concepts for New Forms Organizações

1
Organizations: New Concepts for New Forms
Organizações: Novos Conceitos para Novas Formas
(Miles, R. E.; Snow, C.C., 1986)
No mundo das organizações, vive-se um tempo de turbulências, em que o declínio da
produtividade e o fracasso de muitas organizações conduziu muitas organizações americanas
a repensar as suas abordagens competitivas. Isso se dá devido a mudanças tecnológicas,
mudanças nos padrões do mercado e da competição internacional, afora o surgimento de
novos competidores que impõem limites à habilidade organizacional de lidar com estas
questões. “não apenas é uma selva competitiva, mas novas feras estão rondando e nós nem
conseguimos identificá-las”.
Dois grandes resultados da pesquisa por novas abordagens competitivas já são aparentes:
1) As pesquisas estão produzindo uma nova forma organizacional – uma combinação
única de estratégia, estrutura e processos gerenciais, conhecida como uma rede
dinâmica (dynamic network). As “feras desconhecidas” são problemas para uns, mas
soluções para outros;
2) As novas formas organizacionais estão forçando o desenvolvimento de novos
conceitos e linguagem para explicar suas características e funções e, no processo,
propicia-se novos insights para os trabalho sobre as estratégias e estruturas existentes.
Futuramente, muitas organizações serão desenhadas para usar conceitos como
desagregação vertical, mecanismos administrativos e etc.
A seguir, descrever-se-á estes novos conceitos e as formas de redes dinâmicas e,
posteriormente, suas implicações para a prática gerencial, redesign organizacional e política
governamental nas questões do mercado e da indústria.
Construindo blocos de teoria atual: escolha estratégica e ajuste
As pesquisas dos anos 1960 e 1970 levaram a um entendimento que a maioria das indústrias
pode suportar diferentes estratégias competitivas. Economistas, por exemplo, dizem que
numa mesma indústria, as organizações competem por preços, pela diferenciação de produtos
e serviços e alguns focam em segmentos específicos.
As estratégias competitivas mais comuns, entendidas como “genéricas”, foram intituladas de
“prospectores, defensores e analistas”.
Prospectores1 são os pioneiros no mercado, com novos produtos e serviços e se
diferenciam por usarem a habilidade de desenvolver tecnologias e produtos
inovadores;
Defensores2 oferecem uma limitada e estável linha de produtos e competem,
principalmente, baseados nos valores/custos;
1
O comportamento prospector é marcado por uma elevada procura de mercados e inovação de produtos e
processos. É percebido em organizações criativas que frequentemente modificam e propiciam mudanças e
incertezas, às quais a concorrência tem que se adaptar e responder (Hoffmann; Hoffmann; Cancellier, 2009).
Resumo feito por David Bouças ([email protected])
2
Analistas3 (equilibrados) possuem uma dupla estratégia em que imitam e melhoram a
oferta de produtos dos concorrentes, mas estão mais propícios a vender mais porque
são hábeis em racionalizar os produtos e métodos de produção de outras firmas.
Esta tipologia prospectores-defensores-analistas4, além de indicar uma orientação estratégia
geral, especifica as maiores características organizacionais e gerenciais para suportar essas
estratégias competitivas. Defensores possuem altos níveis de especialização técnicas,
enquanto prospectores possuem estruturas mais flexíveis, e analistas empregam estruturas
mistas.
A teoria atual na área da estratégia, estrutura e processo se relaciona fortemente à escolha
estratégica e ajuste. Gestores fazem escolhas estratégicas baseados nas suas percepções do
ambiente e das capacidades organizacionais (dialoga com a Teoria Contingencial e
Dependência de Recursos). O sucesso dessas escolhas reside em quão bem as estratégias
competitivas se ajustam às condições ambientais e se a estrutura organizacional e os
processos gerenciais estão adequadamente ajustados à estratégia.
Historicamente, estratégia e estrutura evoluíram de forma conjunta. Melhorias na estrutura
organizacional possibilitaram a busca de novas estratégias, ou seja, novas formas de
organização e gerenciamento propiciaram ganhos de competitividade e superação de
limitações organizacionais.
Construindo blocos de uma nova teoria: redes dinâmicas e sinergia industrial
Novas formas organizacionais surgem para se adequar a novas condições ambientais (aqui
dialoga com a Ecologia Populacional, em que formas organizacionais que mais se ajustam ao
ambiente externo, apresentam maiores condições de sobrevivência). Todavia, esse processo é
incremental, resultante de uma variedade de ações experimentais tomadas por empresas
inovadoras. O ambiente competitivo tem forçado as empresas a buscarem inovações, rupturas
na forma organizacional.
Neste contexto, deve-se ampliar a abordagem das estratégias acima (tipologias) e incluir novas
formas de olhar para organizações individuais e como elas interagem entre si nas suas
respectivas indústrias.
Sinais de novas formas organizacionais, como joint ventures, já são evidentes em muitas
indústrias. Assim, escolheu-se chamar esta forma de “rede dinâmica” para sugerir que seus
componentes majoritários podem ser agregados e desagregados, a fim de satisfazer
condições complexas e mutáveis de competitividade. Resumidamente, as características da
rede dinâmica são as que seguem (figura 1):
2
O comportamento defensivo está relacionado com a organização que possui um domínio exíguo do mercado. A
especialidade é o padrão dominante entre seus executivos que, dessa forma, tornam-se limitados a apenas suas
áreas de operações, evitando assim a busca de novos domínios (Hoffmann; Hoffmann; Cancellier, 2009).
3
O comportamento analítico é considerado um híbrido das estratégias (comportamentos) prospectora e defensiva,
pois possui uma área de negócios central mais estável e um componente de negócios mais dinâmico, tratado de
uma forma prospectora (Hoffmann; Hoffmann; Cancellier, 2009).
4
Miles e Snow (1978) também acrescentam o comportamento reativo típico de organizações que parecem não
apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, possuindo uma “não-estratégia” de reações
impulsivas a eventos do ambiente (Hoffmann; Hoffmann; Cancellier, 2009).
Resumo feito por David Bouças ([email protected])
3
a) Desintegração vertical: funções como design e desenvolvimento de produtos,
fabricação, marketing e distribuição, tipicamente conduzidas dentro de uma única
organização, passam a ser desempenhadas por organizações independentes dentro da
rede;
b) Brokers (Intermediários): considerando que cada função não é necessariamente parte
de uma única organização, grupos empresariais são montados ou localizados pelos
intermediários, visando a articulação entre componentes da rede;
c) Mecanismos de mercado: as funções majoritárias são mantidas juntas pelos
mecanismos de mercado, mais do que planos e controles. Contratos e pagamentos por
resultados são usados mais frequentemente do que relatórios de progresso e
supervisão pessoal;
d) Sistemas de Informação de Divulgação Completa (Full-Disclosure Information
Systems): sistemas informacionais computadorizados são usados como substitutos
para processos de construção de confiança (trust-building processes) baseados na
experiência. Participantes na rede concordam com uma estrutura geral de pagamento
por valor adicionado e se ligam a um sistema de informação atualizado e contínuo,
para que as contribuições possam ser mutuamente e instantaneamente verificadas.
A rede dinâmica pode ser vista, a partir da perspectiva dos componentes individuais e da
rede como um todo.
Para a firma (ou componente) individual, o primeiro benefício de participar da rede é a
oportunidade de perseguir suas competências distintivas. Uma rede bem construída pode
estabelecer uma relação de complementaridade entre os componentes (as firmas) em vez de
competitividade (redes contribuem para que as organizações se fortaleçam baseadas na
cooperação mútua). Essa complementaridade permite que as organizações da rede possam
lidar com situações mais complexas, como construção de projetos internacionais, que não
seriam bem conduzidas por uma única organização ou lidar com ajustes rápidos a mudanças
no ambiente de competitividade (importância das redes dinâmicas).
Resumo feito por David Bouças ([email protected])
4
Para a rede como um todo, se algum componente (firma) desempenhar mal suas funções ou
tentar tomar vantagem injusta de outro componente, pode ser removido da rede e
substituído por outro (o que promove relações mais justas e cooperativas entre empresas). A
substituição de um componente por outro na rede pode ocasionar operações temporárias em
níveis abaixo dos desejáveis.
Entendendo o significado e a motivação subjacente às formas de redes dinâmicas, é possível
entender o papel desempenhado por formas organizacionais dentro de uma mesma
indústria. É o que se chama aqui de sinergia da indústria. Este conceito parte do
entendimento de existe uma simetria entre as características e operações da rede dinâmica e
os aspectos e comportamentos das firmas dentro da indústria.
Falou-se anteriormente que cada indústria suporta companhias com diferentes estratégias
competitivas. Cada tipo – prospectores, defensores e analistas – contribuem e se beneficiam
das demandas por bens e serviços na indústria, moldando sua contribuição em torna das suas
competências distintivas.
Ao mesmo tempo que as empresas competem por fatia de mercado, elas apresentam um
papel sinérgico – interdependência implícita – entre os seus competidores. Ou seja, cada
indústria precisa dos prospectores para gerar as inovações tecnológicas e de produtos,
analistas racionalizam essas inovações tornando-as mais acessíveis ao público e os defensores
reduzem os preços para facilitar o consumo em massa. (cada player contribui para o
funcionamento melhor do mercado, por meio da inovação e sua subsequente
democratização).
Sinergia Dinâmica
O mix de papéis estratégicos requeridos para a sinergia da indústria muda conforme a
indústria evolui.
Indústrias embrionárias são fortemente povoadas por firmas buscando a estratégia dos
prospectores (buscam-se inovações em novas indústrias). Nas indústrias mais amadurecidas,
procura-se a estratégia dos defensores (para redução de custos e consumo de massa). Todavia,
busca-se a estratégia dos prospectores, pois as inovações oportunizam ganhos competitivos.
Nas indústrias em transição, as estratégias competitivas são mais variadas e mudam mais
constantemente (eletrônicos, por exemplo, é preciso equilibrar as estratégias diferenciadas).
Numa indústria saudável, é preciso desenvolver diferentes estratégias. Prospectores
sustentam as inovações tecnológicas e contribuem para o design de novos produtos e serviços.
Defensores, enquanto produtores eficientes, defendem níveis de qualidade, enquanto
reduzem os custos de produtos/serviços comoditizados. Analistas transferem informações
entre a indústria, padronizando tecnologia e design de produtos, lançando um novo estágio
para a inovação numa dada indústria.
Resumo feito por David Bouças ([email protected])
5
Difusão das formas das redes dinâmicas
Prospectores desempenham o papel de designers dentro da indústria, analistas desempenham
o papel de marketing/distribuição (e também agem com intermediários de informações) e
defensores desempenham o papel de produtores.
Novas formas ocorrem mesmo em indústrias de capital intensivo em que grandes
investimentos, funções de produção relativamente indivisíveis e outros fatores tornam difícil
para as companhias para se mexerem para estruturas de rede. Comumente as empresas
nessas indústrias possuem uma gama limitada de competências distintivas, mesmo que
desempenhem todas as atividades associadas ao seu negócio. Caso da indústria petrolífera, em
que a maioria das empresas buscou a integração vertical como uma forma de assegurar o fluxo
das suas operações (da aquisição da matéria prima até a venda de produtos derivados do
petróleo). Ainda assim, essas empresas não possuem o mesmo nível de habilidades em cada
passo (exploração, refino, desenvolvimento de produtos e processo de
distribuição/marketing), sendo improvável que façam desintegração vertical no curto prazo.
A rede dinâmica é uma estrutura muito mais flexível do que qualquer forma anterior,
porquanto pode acomodar uma vasta quantidade de complexidade, enquanto maximiza
competências especializadas, e propicia muito mais eficiência no uso dos recursos humanos
que do contrário seria acumulado, alocado e mantido por uma única organização (vantagens
da formação das redes em relação à ação individual de uma empresa).
A prática de unir forças de trabalho, já em uso no setor da construção, gerenciamento
hoteleiro e vendas no varejo, é uma característica das redes que se tornará mais
prevalecente no futuro (autor aponta tendência crescente de formação de redes
organizacionais, sobretudo, conforme os gestores ganham mais experiência e confiança nas
práticas e designs das redes).
Implicações
Uma nova forma organizacional é causa e resultado da natureza mutável da competição.
Conforme as organizações formulam novas estratégias para lidar com novas condições de
competitividade, descobrem que as suas estruturas e sistemas de gerenciamento também
requerem modificações. Ao mesmo tempo, conforme novas formas organizacionais se
tornam melhor compreendidas e mais amplamente utilizadas, novas estratégias
competitivas são mais fáceis de implementar.
As formas das redes dinâmicas se tornaram meios de lidar com ambientes dos negócios nos
anos 1970 e 1980, e ocasionaram implicações para a forma com que os gestores veem o futuro
das suas companhias, para as abordagens usadas para gerenciar as estruturas existentes e
para a maneira em que as políticas públicas são usadas para restaurar o vigor competitivo.
Estrategistas: os planejadores estratégicos tem muitas abordagens teóricas/empíricas
para determinarem das competências distintivas, gerar suas opções estratégicas,
analisar o comportamento dos concorrentes, entre outros. Contudo, todas essas
abordagens ignoram ou dão pouca ênfase o conceito de sinergia da indústria e os
papeis chaves da indústria definidas pelo modelo de redes. Assim, faz-se as seguintes
Resumo feito por David Bouças ([email protected])
6
recomendações: 1. O estrategista deve examinar o mix de estratégias competitivas
como meios de prever os caminhos futuros da indústria; 2. O estrategista deve tentar
antecipar como o mix de estratégias deve mudar ao longo do tempo; 3. O estrategista
deve estar preparado para mostrar à organização como pode mudar as direções para
tomar vantagem das novas oportunidades ou perceber ameaças competitivas.
Formuladores de políticas: os conceitos de sinergia da indústria e rede dinâmica
podem ser utilizadas para examinar aspectos da competição internacional e suas
implicações para as políticas públicas.
Gestores e designers organizacionais: este modelo de redes dinâmicas serve para
guiar os gestores para esforços de redesign organizacional.
Conclusões
Apesar da mania de fusões/aquisições das décadas passadas, os anos 1980 e 1990 serão
conhecidas como as décadas de desintegrações de larga escala e reafectação de recursos nos
EUA e de remodelagem de papeis estratégicos na economia mundial.
Futuras formas serão compostas por propriedades das formas de redes dinâmicas, como
confiança em grupos autogeridos e uma maior vontade de ver as fronteiras organizacionais e
seus integrantes como altamente flexíveis.
Referência completa
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizations: New Concepts for News Forms. California
Management Review. v. XXVIII, N. 3, Spring, 1986.
Resumo feito por David Bouças ([email protected])