A Importância do Stage Gate para Projetos e Negócios

Transcrição

A Importância do Stage Gate para
Projetos e Negócios
Por Rossana Pavanelli
Brasília, Julho de 2016
Nosso Objetivo
Apresentar conceitos gerais, reflexões e fatores
críticos de sucesso a fim de ampliar o
conhecimento acerca da Metodologia Stage Gate.
2
Material Preparado por MSc. Rossana Pavanelli – FGV
Sumário da Apresentação
Reflexões Iniciais
Contexto de Mundo
Conceito Central
Visão Geral e Por Etapas
Considerações Finais
Espaço Aberto para Perguntas
3
Stage Gate é um modelo tanto conceitual
quanto operacional para desenvolver
produtos da geração de idéias ao
lançamento.
Robert G. Cooper
4
http://www.stage-gate.com/resources_stage-gate_full.php
5
Inovação não é somente apresentar o
inédito, reinventar a lâmpada: inovar
também é fazer diferente o que todo mundo
faz e ter melhores resultados com isso.
Rossana Pavanelli
6
Razões para Inovar em Produtos
7

Novos produtos representam, em média, cerca de
33,33% das vendas.

Em mercados de tecnologia podem representar
100% das vendas.

Produtos têm ciclos de vida – e precisam ser
desenvolvidos/aprimorados.
Reflexão:
Contexto de Mundo
8
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts
Contexto de Mundo, Por Ricardo Guimarães – Thymus
Principais Pontos de Alerta
Ambiente cada vez mais imprevisível.
Necessidade de adaptação continuada.
Revisão de modelos – estruturas leves, dinâmicas, ágeis.
Sociedade em rede – indivíduos conectados.
Conhecimento e preservação de valores.
Proximidade com equipe e com clientes – mercado.
Gerenciamento de sistemas vivos – interdependência,
conexão.
 Escolhas, tomada de decisão.







10
O Conceito Central
de Stage Gate
11
Stage:
estágios de desenvolvimento
anteriores aos pontos de tomada de
decisão.
FCS 1: diretrizes – conjunto central de valores.
FCS 2: dados, fatos, informações e conhecimento.
FCS3 : coordenação/liderança.
FCS 4: integração/articulação.
FCS 5: priorização de ações e de investimentos.
12
Gate: filtro de saída-entrada para cada
estágio.
FCS 1: parâmetros claros de qualidade.
FCS 2: critérios de aceitação bem definidos.
FCS 3: identificação de riscos e de recursos.
FCS 4: comitê interdisciplinar de validação.
FCS 5: autonomia e autoridade para continuidade.
13
Stage Gate
Requer análise integrada de critérios de
mercado, técnicos, financeiros e de
negócio.
14
Stage Gate: Visão Geral
e por Etapas
15
16
Geração da Ideia: etapa de
descoberta – oportunidades e ideias
.
FCS 1: pluralidade de informações.
FCS 2: participação integrada e ativa.
FCS 3: linha mestra/fio condutor.
FCS 4: coordenação para resultados.
FCS 5: parâmetros para a tomada de decisão.
17
Geração da Ideia: ferramentas
relevantes para apoiar a etapa
Modelagem de Cenários/Matriz.
Característica, Tendência e Impactos (CTI).
Brainstorming.
Banco de ideias.
Open Innovation/Crowdsourcing.
Modelo Canvas.
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Definição do Escopo: caminho a
ser seguido – o que será feito
FCS 1: pesquisas prospectivas.
FCS 2: resultados e produtos iniciais (projeto).
FCS 3: recursos, limitações e restrições.
FCS 4: riscos iniciais.
FCS 5: modelo geral de governança.
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Definição do Escopo: ferramentas
Pesquisas Secundárias.
Pesquisas Primárias (possibilidade grupo focal).
Análise da Capacidade Produtiva.
Project Charter.
Consultorias e Especialistas.
20
Avaliação do Negócio: definição do modelo
inicial a ser adotado
FCS 1: definição do produto.
FCS 2: justificativa.
FCS 3: projeção de retorno.
FCS 4: definição dos planos.
FCS 5: predefinição de estruturas.
21
Avaliação do Negócio : ferramentas
SWOT.
Análise de Porter (5 Forças ou Arena).
Modelagem (o que, como viabilizar, a que
escala, para quem, como entregar e quem
pagará).
Objetivos, iniciativas estratégicas e métricas.
Fluxogramação de processos.
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Desenvolvimento: detalhamento real
e desenvolvimento
FCS 1: detalhamen-
to do produto.
FCS 2: detalhamento do projeto.
FCS 3: projeção do ciclo de vida e do mix de marketing.
FCS 4: capacidade de desenvolvimento.
FCS 5: estruturação da operacionalização.
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Desenvolvimento: ferramentas
Projeção do ciclo de vida de produto.
Composto de mercado/mix de marketing.
Projeção de vendas (por período, tipo de
produto e segmento de clientes).
Iniciativas estratégicas e/ou grandes planos de
ação de mercado.
Prototipagem.
24
Teste e Validação: testes de mercado e
avaliação do produto
FCS 1: operacionalização dos
testes.
FCS 2: validação de premissas.
FCS 3: qualidade dos insumos para ajuste nas
estratégias de mercado.
FCS 4: qualidade dos insumos para ajuste nas
estratégias de operacionalização.
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Desenvolvimento: ferramentas
Implantação de projeto-piloto.
Realização de pesquisas primárias
possibilidade de grupo focal).
Testagem de consistência dos processos.
26
(com
Lançamento e Revisão: a
operacionalização do produto
FCS 1: implantação da
operacionalização.
FCS 2: monitoramento/atuação.
FCS 3: monitoramento mercado.
FCS 4: aprimoramento/correção.
FCS 5: agilidade na ação.
27
Lançamento e Revisão: ferramentas
Todas as adotadas nas etapas de
Desenvolvimento e de Teste e Validação.
28
Stage Gate:
29
O sucesso em Stage Gate depende do modelo
de implantação.
É fundamental assegurar uma cultura
orientada para mercado e inovação.
Os estágios podem ser ampliados e adaptados.
O modelo pode ser adotado para novos
produtos ou desenvolvimento de produtos.
30
Crise
Oportunidade
Fazer a Diferença
31
Esperando tê-los incentivado a pensar (e repensar!) sobre a
aplicabilidade do Stage Gate em projetos, como forma de
ampliar horizontes considerando o contexto das empresas
juniores, agradeço pela oportunidade desejando muito sucesso
em projetos consistentes e inovadores pela frente!!
Esse
espaço é seu:
vamos às
perguntas?
Rossana Pavanelli
Consultora e Professora da FGV
[email protected]
[email protected]
www.empconsulting.com.br
www.fgv.br
Rossana Pavanelli
Mestre em Gestão Empresarial, com ênfase em Planejamento Estratégico pela Fundação Getulio
Vargas (FGV). Pós-graduada em Marketing, com Certificação MBA Internacional em Marketing e
Business – com ênfase em economia criativa e desenvolvimento junto à The Chinese University
of Hong Kong e a FGV. Graduada em Administração de Empresas.
Professora de MBA da FGV, em âmbito nacional: integra o time de professores dos Programas
de Educação Continuada (GV PEC) da EAESP/FGV. Coordenadora de Post-MBA em Gestão da
Inovação da FGV. Atua em Gestão Avançada, Avaliação de Programas e de Projetos, Públicos e
Privados, Estratégia e Marketing.
Coordenou vários projetos, em âmbito nacional, relacionados a empresas de grande porte de
diversos segmentos da indústria e do governo – como Confederação Nacional da Indústria – CNI,
Bauducco, Nutrimental, Votorantim, BNDES, Banco Central do Brasil, Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão e Tribunal de Contas da União (TCU).
Consultora-sênior associada à FGV Projetos há quase 20 anos. Consultora-sênior associada à
Garimpo de Soluções. Membro da Rede Brasil Prospectiva, que integra organizações públicas e
privadas para estudo de cenários e oportunidades ao país. Conselheira-técnica associada à
Steinbeis-Sibe do Brasil. Sócia-diretora da HOJE/EMP Consulting.
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A Importância do Stage Gate para Projetos e Negócios

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