Cap.18

Capítulo
18
Empreendedorismo familiar
1
2
Criação de Novos Negócios
Estudo de Caso
Indulgence Spa Products1
Perguntas de preparação
1. Esta família e este caso dizem respeito a
um “negócio de família” ou a uma “família
empreendedora”? Como você delinearia as
diferenças? Por que essa distinção importa para a
compreensão do caso?
2. Avalie a família/empresa Dawson usando o
modelo de mentalidade e métodos para a família
empreendedora.
3. Em que medida Jimella está preparada para fazer
a Indulgence Spa crescer? Quais são seus pontos
fortes e fracos? Identifique quais recursos e
capacidades ela representa para o grupo familiar
e para seu negócio em início de atividade.
4. Quais são as diferenças de demanda de mercado
que a Indulgence enfrentará contra o mercado
alvo da Dawson Products? Como essas diferenças
afetarão o modelo de negócios da Indulgence?
O novo mercado alvo muda as exigências de
recursos e capacidades?
5. Modele uma série de recomendações para
Jimella de como ela pode aumentar seu
negócio empreendedor, enquanto leva adiante
uma estratégia de família empreendedora. As
duas se excluem mutuamente? Como suas
recomendações preveem questões de sucessão e
de herança familiar nesse caso?
Jimella, a caçula dos Dawson, sorriu ao dar uma
espiada no escritório de sua mãe.
— Bom dia, mamãe! Você tem um minuto?
— Claro, entre. Estou só me preparando para uma
reunião. Você veio cedo esta manhã, Jimella. Pensei
que eu era a única aqui.
Ulissa não estava realmente surpresa ao ver a filha.
Jimella, 32 anos, gostava de trabalhar arduamen���������
te. Jimella aprendeu todos os aspectos do negócio
da família de produtos de cuidados pessoais: desde
encher e tampar recipientes na linha até trabalhar
com mercados, spas e salões. Havia começado a
vender produtos de porta em porta, quando tinha
11 anos. Após concluir o curso de graduação da
Wharton e de receber o MBA da Duke, ela agora era
diretora de marketing da Dawson. Pouco depois de
assumir esse cargo, ela orquestrou uma limpeza geral
do departamento — uma movimentação ousada que
exigiu a transferência de um trabalhador querido
de 45 anos, e a demissão de diversos funcionários
que ela havia percebido que tinham hábitos de
trabalho preguiçosos e improdutivos. Até então, a
empresa havia desenvolvido uma reputação de ser
um lugar acolhedor, de orientação familiar, onde os
trabalhadores, mesmo os improdutivos, podiam se
sentir confiantes de estar empregados a longo prazo.
Não somente o novo estilo agressivo de gestão de
Jimella despertou os empregados �������������
menos comprometidos, mas a sua iniciativa cortou o orçamento de
marketing em 1/3 e dobrou os lucros, assim como
suas planilhas tinham dito que aconteceria.
Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPINELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>.
1
Capítulo 18
Ulissa tinha esperado esse tipo de desempenho próativo, excepcional de suas filhas (Angela, 39 anos, foi
diretora operacional da Dawson). Agora que seu marido
e cofundador, Robert Dawson, tinha começado a passar
grande parte do seu tempo falando e ensinando em todo o
país sobre a necessidade de os afro-americanos tornaremse economicamente autossuficientes, Jimella e Angela
tornaram-se figuras chave da trajetória de crescimento de
seu empreendimento familiar. E aqui estava novamente
a caçula, parecendo que estava se preparando para dar
mais um passo ousado. Ulissa ficou intrigada.
— Em que você está pensando, Jimella?
— Vou seguir em novas direções com meus planos para
a Indulgence Spa Products, e gostaria de sua opinião.
— Claro.
— Antes de tudo, estou mudando minha estratégia
de marketing. Meu mercado alvo serão todas as
mulheres, não apenas as mulheres de cor. Estes produtos
são excelentes, e a Indulgence está limitando seu
crescimento, ao não se posicionar como uma empresa
que cria produtos de spa de luxo para todas as mulheres.
— Parece interessante, Jimella. Mas como você
pretende fazer isso?
O breve silêncio de Jimella aumentou a curiosidade
da mãe.
— Meu principal método de marketing serão
as vendas diretas — a mesma estratégia básica
que recentemente começamos a usar na Dawson’s
Cosmetics. Vou montar uma equipe nacional de
consultores de beleza independentes que venderão
principalmente através de ligações a domicílio e festas
em casa da Indulgence.
Dessa vez, a pausa de Jimella deixou Ulissa mais
preocupada do que curiosa.
— E então?
— E para fazer isso direito, vou precisar tornar a
Indulgence uma empresa separada da Dawson Products.
— Mãe, acrescentou Jimella da maneira mais
delicada possível, eu decidi caminhar com minhas
próprias pernas.
Empreendedorismo familiar
3
Uma empresa familiar
Em 1959, Robert Dawson investiu $ 10 em um
kit de vendas da Fuller Products e começou a vender
aquela linha de produtos de higiene pessoal de porta em
porta no Brooklyn, em Nova York. Três anos depois,
conheceu Ulissa Moser, que vendia a mesma linha de
produtos para ganhar dinheiro para pagar a faculdade.
Eles se apaixonaram e se casaram em 1963. Poucos
anos depois, o casal abriu uma distribuidora da Fuller
Products, em Chicago, Illinois. A filial rapidamente
se tornou líder na distribuição da Fuller Products. Em
1971, quando seu mentor S. B. Fuller foi duramente
atingido por um boicote nacional (veja o Apêndice
A), os Dawsons se mexeram rapidamente para
estabelecer suas próprias capacidades de produção —
inicialmente saindo de sua cozinha. Eles embalavam
seus produtos em recipientes usados que obtinham de
cabeleireiros locais e completavam com tudo o que
podiam encontrar, incluindo frascos velhos de geleia
e maionese.
Em 1978, a empresa havia se expandido para
incluir a Dawson Beauty School e uma cadeia de lojas
de produtos de beleza em todo o Meio-Oeste. Robert
Dawson era o presidente, e Ulissa assumiu um papel
importante nas áreas de administração e produção.
Desde cedo, suas duas filhas haviam participado do
negócio e aprendido a vender de porta em porta,
desenvolvendo suas próprias pequenas empresas,
vendendo produtos como pipoca, salgadinhos, frutas,
e até mesmo meias-calças.
Robert e Ulissa queriam muito que suas filhas e os
empregados entendessem que a construção e gestão
de uma empresa eram sinônimo de trabalho duro e
disciplina. Eles regularmente levavam Angela e Jimella
para o escritório depois da escola, e as meninas recebiam
tarefas específicas para realizar. Isso não só ajudou a
incutir uma poderosa ética de trabalho, mas também
forneceu uma missão comum, que uniu a família.
Em 1988, eles abriram uma sede corporativa e
unidade de fabricação de 3.500 m2 ao sul de Chicago.
As filhas continuaram a aprender todos os aspectos do
negócio, de vendas e marketing até a fabricação. Em
1991, eles abriram o Dawson Cosmetology Center
(DDC) no local. O DDC tornou-se um importante
local para a formação de funcionários interessados
em trabalhar para as Dawson Beauty Schools. Em
4
Criação de Novos Negócios
1997, as divisões corporativa e de fabricação da
Dawson mudaram-se para próximo dali, em um local
excepcional de 7.500 m2.
Na virada do milênio, a empresa fabricava e
comercializava uma linha de mais de 400 produtos
profissionais e de varejo de cuidado de cabelo e higiene
pessoal voltados principalmente para consumidores
afro-americanos.2 O campus Dawson contava com uma
agência de viagens, um hotel e um centro de convenções.
Seu objetivo global continuava a ser capacitar as pessoas
e ajudá-las na sua educação e oferecer oportunidades
de autossuficiência e desenvolvimento econômico.
Em 2004, as receitas foram de mais de $ 32 milhões,
e a Dawson empregou uma força de trabalho total de
quase 500 pessoas, a maioria das quais fora do ramo de
representantes de vendas.
A divisão de cosméticos
Em 1993, depois de ter completado a Faculdade
de Direito em Harvard, a irmã mais velha de Jimella,
Angela, havia oficialmente se juntado ao negócio da
família como consultora jurídica. Um ano depois,
a empresa adquiriu uma fabricante de cosméticos,
como um meio para montar uma linha de Dawson
Cosmetics. Angela desenvolveu o negócio e se
tornou presidente da divisão, bem como diretora de
operações da Dawson. Tal como acontecia com todos
os produtos Dawson, a linha de cosméticos não
era vendida em lojas de varejo. Em vez disso, seus
produtos eram vendidos por meio de proprietários de
salão, que posteriormente vendiam-nos aos clientes.
Isso deu aos proprietários de salões a oportunidade
de ganhar dinheiro com um produto de marca de
propriedade sem ter que competir diretamente com
as lojas de varejo. Embora os representantes de vendas
Dawson (aqueles que contactavam os proprietários de
salões e vendiam para eles) ocasionalmente vendessem
de porta em porta, à maneira do modelo de negócios
Fuller, isso representava uma parcela muito pequena
das vendas totais.
Jimella despontou como diretora de marketing em
1998. Suas iniciativas de reorganização causaram um
burburinho entre os funcionários de todos os escalões,
mas o apoio entusiástico dos seus pais reprimia a
agitação. Em 2000, ela lançou uma nova estratégia
de desenvolvimento do produto dentro da divisão
de cosméticos. Essa linha de produtos de spa de luxo
com nome de Indulgence foi inicialmente vendida
juntamente com outros produtos Dawson. À medida
que a demanda para a linha crescia,3 no entanto,
Jimella começou a formular um plano para capitalizar
de forma mais eficaz essa popularidade.
Na primavera de 2003, Jimella instituiu uma
grande reformulação do trabalho e a estrutura de
remuneração para a divisão de cosmetologia. Em
vez de usar representantes de vendas assalariados,
os produtos da Dawson Cosmetics seriam vendidos
através de um modelo de vendas de marketing
multinível, também conhecido como venda direta. Os
representantes de vendas seriam agora distribuidores
independentes, cujo objetivo era vender o produto e
recrutar e orientar novos representantes.4 Empresas
como Mary Kay, The Pampered Chef e Tupperware
haviam usado esse método de «plano de festa» para
Muitos produtos capilares afro-americanos tinham uma fórmula especial. Por exemplo, os produtos para cabelos caucasianos
retiravam a oleosidade, enquanto os produtos afro-americanos forneciam oleosidade. A Dawson oferecia diferentes produtos com
base na textura e no estilo do cabelo. (Exemplos de estilos eram Naturais, Dreads, Lisos, e todas os anteriores, incluindo a cor).
3
Houve uma explosão de produtos de higiene pessoal e de spa nos Estados Unidos. Muitos consumidores que tinham dificuldade em
justificar tratamentos de spa foram, em vez disso, adotando produtos comparáveis que eles mesmos pudessem administrar em casa.
De fato, como os produtos de higiene pessoal de qualidade continuavam a proliferar, os spas tinham uma tarefa cada vez mais difícil
de criar uma experiência significativa de valor agregado. (Fonte: The ISPA 2004 Consumer Trends Report — Resumo Executivo.)
4
O plano de compensação multinível pagava representantes/distribuidores baseados não só na sua produção pessoal, mas
sobre as vendas do produto de sua “downline” — as pessoas que haviam trazido para o negócio. Por outro lado, à medida que
os representantes trazidos estabeleciam sua própria rede, uma parcela de suas comissões voltava para o patrocinador original.
Essa estrutura de comissão em várias camadas era a mais apropriada com produtos privados consumíveis, de preços premium.
Em 2003, existiam cerca de 13,3 milhões de pessoas envolvidas na venda direta — 90% operavam seus negócios em meio
expediente. Os produtos eram vendidos principalmente através de demonstrações do produto em domicílio, festas, e vendas de
um a um. A Direct Selling Association (<www.dsa.org>) [Associação de Vendas Diretas] estimou que mais de 55% do público
americano havia adquirido bens ou serviços através da venda direta.
2
Capítulo 18
construir negócios de sucesso. Jimella sentiu que
a venda direta sustentava fortemente a missão da
empresa de criar autossuficiência económica no seio
da comunidade afro-americana.
Apoio dos pais
Até aquela manhã, Ulissa presumia que Jimella
seguiria no caminho de sua irmã e se tornaria uma
das diretoras da Dawson Products. Junto com isso, ela
presumia que a nova linha Indulgence permaneceria
na divisão. Ulissa se levantou da mesa de mogno
e caminhou até a janela. De seu escritório, tinha
uma excelente vista de uma boa parte do complexo
Dawson, agora o terceiro maior empregador da
cidade. Ela olhou para o «Dawson University Inn»
e o Centro de Convenções Manors e a Universidade
de Cosmetologia Dawson. Pensou em como haviam
trabalhado duro para criar essa empresa. Como uma
mãe orgulhosa, Ulissa amava observar essa criança
especial se desenvolver e crescer. Embora ela e o
marido não estivessem nada dispostos a abrir mão do
controle, essa nova direção de Jimella iria virar um
plano de sucessão no qual eles nem haviam pensado.
“Com um pai como Robert Dawson”, ela refletia
consigo mesma, “o maior vendedor e empresário do
mundo — nós os criamos para sonhar grande e não
tomar o caminho fácil”.
Eles haviam ensinado as filhas a ser autossuficientes
quando eram jovens, e agora elas eram brilhantes,
cheias de energia e independentes. Parecia que incutir
nelas o espírito e o direcionamento empreendedor
havia conduzido diretamente a essa situação. Então,
como ela poderia não apoiar Jimella em sua busca
para se lançar por conta própria?
Naquele momento, Jimella entrou. Ulissa virou-se
para a filha mais nova.
— Jimella, você está certa de que isto é o que você
quer? Conduzir um negócio é difícil, você sabe disso.
— Sim, estou confiante de que posso fazer isso dar
certo; você e meu pai me prepararam para enfrentar
desafios como este. Estou acostumada a trabalhar por
longas horas, e posso fazer escolhas difíceis. Quando
estávamos crescendo e trabalhando na empresa, você
nos ensinou a esperar pelo menos um problema a cada
semana. Aprender a prever os desafios e planejar para
Empreendedorismo familiar
5
o inesperado me ajudou tremendamente. Acho que
eu só tenho bons genes. Eu sei que estou pronta.
— Como você pretende financiar este movimento?
— Tenho economizado há vários anos e tenho o
suficiente para fazer um início razoável.
— Que bom!
Ulissa sorriu. Ela tentara ensinar a suas filhas a
importância de economizar. Jimella sempre foi frugal.
Quando estava pronta para ir para a faculdade, ela
havia economizado $ 25.000 para pagar a primeira
anuidade.
— No entanto, vou precisar de algum capital de
giro adicional.
Ulissa não ficou surpresa. Conhecia bem a filha.
— Eu poderia ir a um banco — Jimella continuou
— mas antes de fazer isso, gostaria de conversar com
você e o papai. Gostaria de ver se poderíamos fazer um
acordo para que a Dawson Products ajude a financiar
a Indulgence.
— Isso parece-me razoável, e tenho certeza de que
seu pai vai estar disposto a ouvir.
Jimella deu a volta na mesa e abraçou a mãe.
Ulissa, normalmente muito alegre, reagiu lentamente.
Jimella percebeu que a mãe não estava muito animada
com a ideia. Seus pais haviam criado as duas irmãs
para conduzir o negócio da família, não para sair
por conta própria. Jimella não queria causar dano a
eles nem à Dawson Products, mas precisava de sua
independência. Queria pensar por si mesma e tomar
suas próprias decisões. Ela sabia que, enquanto estivesse
na Dawson, seus pais continuariam a tomar todas as
decisões importantes por ela. Seu pai havia deixado
isso claro um dia, quando ela estava sugerindo uma
mudança na política. “Eu não te pago para pensar”,
disse ele, provocador. Ele sempre havia admirado a
assertividade dela, mas queria deixar claro para ela
quem era o patrão. Ela achava isso tão frustrante que
sabia que tinha que caminhar por conta própria. Nada
iria mudar, enquanto seus pais estivessem conduzindo
o negócio. Jimella percebeu que, apesar de os pais
terem passado da idade da aposentadoria, não estavam
nem perto de começar a diminuir o ritmo.
6
Criação de Novos Negócios
— Obrigada, mãe. Tenho de correr. Tenho uma
reunião de equipe. Vou falar com você e papai juntos
no final desta semana, quando ele voltar.
“Indulgência” de Jimella
Demorou três semanas e muitas horas de conversa
para desenvolver um plano que fornecesse a Jimella o
apoio de capital e a independência que ela buscava,
sem colocar pressão sobre a empresa mãe. O acordo
era que Jimella continuaria a trabalhar na Dawson e
lidaria com projetos especiais. Para recompensar suas
contribuições para os negócios da família, a Dawson
emprestaria à Indulgence Spa Produtos $ 250.000 e
permitiria que Jimella usasse a infraestrutura comercial da Dawson para apoiar a sua empresa e fabricar a
maioria de seus produtos.
Uma das responsabilidades de Jimella seria
gerenciar o hotel da empresa. Percebendo que o seu
contínuo apoio à Indulgence estaria relacionado com
seu desempenho na Dawson, ela trabalhou duro.
Aumentou a rentabilidade do Dawson Hotel, elevando
os preços (que eram bem inferiores às taxas de mercado)
e aumentando o número de eventos externos.
Jimella tentava usar todos os recursos disponíveis
para ajudá-la em seu projeto Indulgence. Tornou-se
ativa junto à Associação de Vendas Diretas.5 Seus pais
eram membros mantenedores, então ela aproveitou
seus programas educativos e usou isso para desenvolver
contatos e mentores úteis. Reuniu-se com os líderes
da Mary Kay, Avon e outras empresas com operações
porta a porta. Visitou as instalações da Avon e recebeu
alguns conselhos de nível superior.
Ela começou a criar estratégias de marketing
competitivo. Detectou que seu principal concorrente
direto era The Body Shop at Home, uma nova divisão
da The Body Shop. Acreditava que outro concorrente
direto seria a Warm Spirits, que era uma nova empresa
de propriedade de um químico branco, do sexo
masculino, e uma negra. Não considerou as outras
empresas grandes de produtos de saúde e beleza como
concorrentes porque não eram especializadas em
produtos de spa.
Jimella projetou um guia de produtos que
mostravam mulheres de todas as raças usando os
produtos de spa. Em sua página de abertura, o guia
de produtos declarava que a empresa foi fundada
na crença de que as mulheres podem ser melhores
amigas, mães e esposas quando tomam um momento
para renovar e rejuvenescer seu espírito interior.
Também ampliou a linha de produtos para incluir
roupa de cama de luxo e um clube de flores mensal.
Jimella viajou e apresentou seus produtos
em numerosos bazares de férias, feiras e outros
eventos. Quando Jimella conversava com
potenciais distribuidores e clientes, algumas pessoas
questionavam abertamente sua idade, enquanto
outros eram educados e prosseguiam ao saber que
ela era dona da empresa.
Ela anunciava em publicações nacionais e foi
lentamente desenvolvendo um grupo nacional de
consultores de beleza independentes. Laura Michaels
— uma produtora líder — havia se unido à empresa
depois de responder a um dos anúncios. Como mulher
branca de meia-idade com muita experiência em vendas
diretas, Laura representava a demografia precisa à qual
Jimella tinha certeza de que a Indulgence precisava
apelar. O entusiasmo e a capacidade de Laura haviam
sido um impulso real para o empreendimento, mas,
apesar do sucesso do distribuidor em montar uma
base de clientes brancos, a maioria dos recrutados pela
Indulgence eram afro-americanos.
Jimella havia definido metas agressivas de
crescimento para sua empresa. Planejava atrair 100
consultores de beleza, $ 100.000 em vendas mensais
e uma lucratividade até o final do ano fiscal de 2006
(veja a Tabela 1). Era um bom começo para ela.
Depois de apenas sete semanas no negócio, ela havia
feito contrato com 28 consultores de beleza e atingido
$ 15.000 em vendas mensais.
A Direct Selling Association (DSA) era a associação comercial nacional das empresas mais importantes que produziam
e distribuíam bens e serviços vendidos diretamente aos consumidores. No início dos anos 2000, mais de 150 empresas
eram membros da associação, incluindo muitos nomes de marcas bem conhecidas. A DSA proporcionou oportunidades
educacionais para os profissionais de venda direta e trabalhou com o Congresso, numerosas agências governamentais,
organizações de defesa do consumidor, e outros, em nome das suas empresas-membro.
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Capítulo 18
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Empreendedorismo familiar
TABELA 1 – Lucros e perdas pro forma, ano fiscal 2005-2009 2005
2006
2007
2008
2009
Vendas
$ 585.271
$ 869.755
$ 1.561.976
$ 2.829.716
$ 5.158.227
Custos diretos dos bens
$ 169.831
$ 195.417
$ 340.731
$ 603.346
$ 1.081.017
$0
$ 12.500
$ 12.500
$ 75.000
$ 100.000
Folha de pagamento de abastecimento
Abastecimento
$ 18.729
$ 27.832
$ 49.983
$ 90.551
$ 165.063
Custo das mercadorias vendidas
$ 188.560
$ 235.749
$ 403.214
$ 768.897
$ 1.346.080
Margem bruta
$ 396.712
$ 634.006
$ 1.158.762
$ 2.060.819
$ 3.812.147
Despesas operacionais
Folha de pagamento de vendas e marketing
Despesas com vendas e marketing
$ 52.000
$ 75.000
$ 165.000
$ 240.000
$ 280.000
Publicidade / promoção
$ 15.000
$ 26.093
$ 62.479
$ 141.486
$ 257.911
Feiras Nacionais e reuniões de distribuidores
$ 50.000
$ 75.000
$ 100.000
$ 125.000
$ 150.000
$ 117.000
$ 176.093
$ 327.479
$ 506.486
$ 687.911
Folha de pagamento gerais e administrativas
$ 73.000
$ 90.000
$ 120.000
$ 152.500
$ 180.000
Comissões e excessos
$ 92.000
$ 156.556
$ 281.156
$ 622.538
$ 392.721
Depreciação
$ 24.123
$ 36.720
$ 45.580
$ 63.328
$ 79.992
Aluguel
$ 7.500
$ 12.000
$ 25.000
$ 35.000
$ 50.000
Utilitários
$ 3.000
$ 3.600
$ 3.600
$ 3.600
$ 5.000
Seguro
$ 16.749
$ 21.756
$ 27.599
$ 44.039
$ 58.075
Impostos sobre os salários
$ 21.900
$ 26.625
$ 44.625
$ 70.125
$ 84.000
Honorários advocatícios
$ 8.000
$ 14.000
$ 35.000
$ 50.000
$ 75.000
$ 246.272
$ 361.256
$ 582.560
$ 1.041.130
$ 1.924.788
Vendas totais e despesas de marketing
Despesas gerais e administrativas
Total das despesas gerais e administrativas
$ 75.000
$0
$0
$0
$0
Total das despesas operacionais
Aquisição de bens da Indulgence
$ 438.272
$ 537.349
$ 910.039
$ 1.547.616
$ 2.612.699
Lucro antes dos juros e impostos
($ 41.560)
$ 96.657
$ 248.723
$ 513.204
$ 1.199.447
$ 12.924
$ 12.373
$ 10.392
$ 8.288
$ 6.054
$0
$ 31.185
$ 88.183
$ 186.819
$ 441.556
($ 54.484)
$ 53.099
$ 150.149
$ 318.097
$ 751.838
2 9,31%
6,11%
9,61%
11,24%
14,58%
Juros
Impostos pagos
Lucro líquido
Lucro líquido / vendas
Conglomerados de empresa mãe
Na primavera de 2005, Ulissa observou que
Jimella parecia bastante satisfeita com o acordo com
a Dawson Products e com o progresso da empresa
Indulgence. Mesmo assim, Ulissa sentia-se puxada
em duas direções: ela realmente esperava que Jimella
fosse bem-sucedida, mas também queria ter certeza
de que a Dawson Products poderia permanecer um
negócio de família bem-sucedido e crescente. No
início daquela semana, ela havia confidenciado a um
amigo próximo:
O que torna a Dawson Products tão bem-sucedida
não são as garrafas ou frascos que contêm nossos
produtos. Não são nem mesmo os próprios produtos,
porque muitos de nossos concorrentes têm coisas
semelhantes. É o nosso espírito que nos torna nº 1.
Sempre soubemos tirar o que temos de melhor e fazer
disso o que queremos.
Com o tempo, Robert e eu vamos começar a
focar em deixar esse negócio para nossas filhas, mas
agora pode ser que tenhamos de redefenir nossa
estratégia de sucessão. Se Jimella partir e Angela ficar
8
Criação de Novos Negócios
no comando, certamente teremos de contratar uma
equipe de suporte executivo. Mesmo se a maioria
dos contratados vier de dentro da empresa, eu me
pergunto se os empregados teriam a mesma lealdade
a Angela que tiveram conosco todos esses anos. Será
que os veteranos questionariam constantemente as
novas ideias e procedimentos?
Robert e eu sentimos fortemente que a Dawson
Products deve permanecer sempre um negócio de
família. Nós tratamos todos nossos colaboradores
como uma família. Muitos têm vários filhos e
membros da família que trabalham para a Dawson.
Nós sempre tentaremos cuidar deles, eles acreditam
em nós e na nossa missão.
Ulissa e Robert tinham uma outra razão, mais
global, para querer manter a empresa no âmbito
privado. A Dawson foi uma das poucas empresas de
higiene pessoal de afro-americanos que conseguiu
evitar uma onda de aquisições corporativas por
multinacionais controladas por brancos (veja o
Apêndice B). Uma venda particularmente dolorosa
havia envolvido amigos próximos seus, os Johnson.
A Johnsons Products tinha sido pioneira em empresas
de cuidados com os cabelos de propriedade de afroamericanos. No início dos anos 1990, George e Joan
Johnson se divorciaram após 35 anos de casamento.
Tentando evitar uma batalha judicial tumultuada,
George havia transferido todas as ações para a esposa.
O filho deles, Eric, tornou-se presidente e começou
a fazer a empresa crescer. Sob seu hábil controle, os
lucros subiram 50%. Infelizmente, Eric ofendeu
profundamente sua irmã Joanie, oferecendo-lhe uma
posição no negócio da família que ela sentia que estava
abaixo dela. Joanie retaliou e convenceu a mãe, que era
presidente do conselho, a derrubar Eric. Logo após, as
coisas começaram a desmoronar. Quando Eric renunciou,
em 1993, a empresa foi vendida ao IVAC, uma empresa
de medicamentos genéricos com base na Flórida, de
propriedade de grupo majoritário, por $ 61 milhões.6
Ulissa certamente entendia por que a saga Johnson
causara tamanha controvérsia dentro da comunidade
afro-americana. Embora ela e o marido tivessem sido
abordados para vender em diversas ocasiões, sempre
haviam recusado. Eles se dedicavam a manter a Dawson
6
Products um negócio de família afro-americano —
um modelo para a comunidade e uma força motriz
para ajudar afro-americanos a se tornarem “fazedores
de trabalho” em vez de “tomadores de trabalho”.
Ulissa olhou para o relógio. Curiosamente, Jimella
estava atrasada para a hora de almoço normalmente
combinada.
Uma verdade dura
Embora Jimella tivesse continuado a trabalhar de
forma agressiva, imprimindo uma velocidade total,
as vendas da Indulgence para o ano fiscal de 2005
haviam ficado aquém das expectativas (veja a Tabela
2). Quando ela conciliou os realizados contra os pro
forma, percebeu que, para permanecer na pista, teria
de aumentar as vendas dramaticamente nas próximas
semanas (veja as Tabelas 3 e 4).
Na hora que Jimella saía de sua mesa para encontrar
com a mãe para almoçar, foi obrigada a sentar-se com
um telefonema de Laura Michaels, sua sempre otimista,
entusiasta e talentosa representante da Indulgence.
— Jimella, não entendo o que aconteceu.
— Laura, do que você está falando?
— Minha prima Patricia estava pronta para se
candidatar e, em seguida, ligou de volta e me disse
que tinha mudado de ideia. Eu estava tão animada
com seu potencial; ela tem um monte de amigos que
adorariam esses produtos. Ela teria sido uma excelente
distribuidora, com um grupo de pessoas recomendadas
lucrativa no mercado de brancos.
Jimella parou um instante. Ela sabia que montar
uma base de clientes brancos seria difícil, mas não
tinha previsto que seria tão difícil. Não que não
tivesse sido alertada. Quando ela apresentou sua
ideia de negócios em uma universidade local, os
pós-graduandos questionaram se uma mulher negra
pode ser bem-sucedida em um mercado competitivo,
dominado pelos brancos. E o viés branco não era o
único problema. Jimella também sabia que muitos
negros se ressentiam do fato de que ela estava usando
a linha Spa Indulgence para “ultrapassar a barreira”
e entrar no mercado dos brancos. Esse grupo incluía
muitos empregados da Dawson Products.
K. Springer e L. Reibstein, “So Much For Familiy Ties”, Newsweek 119, n. 12, 23 mar. 1992, p. 49.
$0
$0
$ 642
$ 1.375
Seguro
Impostos sobre os salários
Depreciação
Utilitários
$ 990
$ 1.271
Comissões e excessos
Aluguel
$ 5.666
Folha de pagamento gerais e
administrativas
e gerais
$ 3.665
Despesas administrativas
Vendas totais e despesas de
marketing
$0
$ 165
Publicidade / promoção
Feiras nacionais
$ 3.500
Despesas com vendas e
marketing
Folha de pagamento de vendas
e marketing
$ 3.654
Margem bruta
Despesas Operacionais
$ 176
$ 1.846
Custo das mercadorias vendidas
$0
Folha de pagamento de
abastecimento
Abastecimento
$ 1.670
Custos diretos dos bens
Jul
$ 1.375
$ 645
$0
$0
$ 1.271
$ 1.215
$ 5.666
$ 3.703
$0
$ 230
$ 3.500
$ 4.479
$ 2.271
$ 216
$0
$ 2.055
$ 6.750
Jun
$ 5.500
Vendas
$ 6.750
$ 5.500
TABELA 2 – Efetivos, ano fiscal 2005
$ 1.375
$ 1.550
$ 300
$ 750
$ 1.271
$ 1.766
$ 5.666
$ 18.794
$ 15.000
$ 294
$ 3.500
$ 6.662
$ 3.150
$ 314
$0
$ 2.836
$ 9.813
Ago
$ 10.000
$ 1.375
$ 1.259
$ 300
$ 750
$ 1.757
$ 2.693
$ 5.666
$ 13.949
$ 10.000
$ 449
$ 3.500
$ 10.124
$ 4.837
$ 479
$0
$ 4.359
$ 14.961
Set
$ 15.000
$ 1.375
$ 690
$ 300
$ 750
$ 1.757
$ 4.440
$ 5.666
$ 4.240
$0
$ 740
$ 3.500
$ 16.877
$ 7.788
$ 789
$0
$ 6.999
$ 24.665
Out
$ 25.000
$ 1.375
$ 729
$ 300
$ 750
$ 1.757
$ 8.284
$ 5.666
$ 4.881
$0
$ 1.381
$ 3.500
$ 32.150
$ 13.870
$ 1.473
$0
$ 12.398
$ 46.020
Nov
$ 50.000
$ 1.375
$ 708
$ 300
$ 750
$ 2.507
$ 6.156
$ 5.666
$ 4.526
$0
$ 1.026
$ 3.500
$ 23.297
$ 10.902
$ 1.094
$0
$ 9.807
$ 34.199
Dez
$ 60.000
$ 1.600
$ 1.701
$ 300
$ 750
$ 2.507
$ 6.511
$ 5.666
$ 21.085
$ 15.000
$ 1.085
$ 5.000
$ 24.556
$ 11.617
$ 1.158
$0
$ 10.459
$ 36.172
Jan
$ 70.000
$ 1.600
$ 819
$ 300
$ 750
$ 2.507
$ 8.315
$ 5.666
$ 6.386
$0
$ 1.386
$ 5.000
$ 31.276
$ 14.920
$ 1.478
$0
$ 13.441
$ 46.195
Fev
$ 75.000
$ 1.600
$ 1.797
$ 300
$ 750
$ 2.507
$ 9.959
$ 5.666
$ 6.660
$0
$ 1.660
$ 5.000
$ 37.475
$ 17.854
$ 1.771
$0
$ 16.084
$ 55.330
Mar
$ 80.000
$ 1.600
$ 2.560
$ 300
$ 750
$ 2.507
$ 11.213
$ 5.666
$ 10.369
$ 3.500
$ 1.869
$ 5.000
$ 41.868
$ 20.425
$ 1.993
$0
$ 18.431
$ 62.293
Abr
$ 90.000
$ 1.601
$ 3.649
$ 300
$ 750
$ 2.507
$ 12.129
$ 5.670
$ 10.521
$ 3.500
$ 2.021
$ 5.000
$ 45.003
$ 22.380
$ 2.156
$0
$ 20.223
$ 67.383
Mai
$ 100.000
$ 17.624
$ 16.749
$ 3.000
$ 7.500
$ 24.123
$ 73.671
$ 67.996
$ 108.778
$ 47.000
$ 12.278
$ 49.500
$ 277.421
$ 131.860
$ 13.097
$0
$ 118.763
$ 409.281
2005
$ 587.250
— Você sabe, eu geralmente sou muito boa em detectar potenciais distribuidores. Odeio dizer isso, Jimella, mas a atitude da minha prima mudou
quando eu lhe disse que uma jovem negra era dona da empresa. Ultimamente, tenho sentido esse tipo de atitude cada vez mais. Eu realmente não
entendo. Como as pessoas podem ser tão tacanhas?
— Não sei, Laura. Ou talvez eu simplesmente não queira saber.
Laura percebeu o tom vacilante.
— Vai ficar tudo bem; coisas assim acontecem sempre em vendas diretas — disse Jimella, esforçando-se, sem sucesso, para parecer incentivadora.
Capítulo 18
Empreendedorismo familiar
9
$0
181,01%
Lucro líquido / vendas
$ 2.500
1.305,67%
($
88.132)
$0
$ 1.238
($
86.895)
$ 91.374
$ 12.671
$ 75.000
$ 12.672
$ 2.500
290,81%
($
28.535)
$0
$ 1.225
($
27.310)
$ 33.972
$ 15.178
$0
$ 15.180
125,91%
($
18.838)
$0
$ 1.213
($
17.625)
$ 27.749
$ 13.800
$0
$ 689.977
Vendas de ativos de longo prazo
Subtotal gasto em operações
$ 25.905
$ 27.776
$ 40.950
$ 548.891
$ 141.086
$ 161.086
Imposto sobre as vendas, sobre valor agregado, sobre
mercadorias e vendas recebido
Reembolso de capital de empréstimo da Dawson
Compra de ativos de longo prazo
Subtotal dinheiro gasto
Fluxo de caixa líquido
Saldo de caixa
$ 336.763
$ 454.260
Pagamento de contas a pagar
Caixa adicional gasto
$ 117.496
2005
Despesas de caixa
Despesas de operações
Despesas
$ 250.000
Receita de empréstimo da Dawson
Subtotal caixa recebido
$ 30.696
$ 409.281
$0
$ 409.281
2005
Imposto sobre as vendas, sobre valor agregado, sobre
mercadorias e vendas recebido
Caixa recebido adicional
Subtotal de Caixa das operações
Caixa de recebíveis
Caixa de Vendas
Caixa de Operações
Caixa Recebido
$0
$ 13.801
TABELA 3 – Fluxos de caixa real e previsto da Indulgence
($ 9.955)
$0
Lucro líquido
$0
Impostos pagos
($ 9.955)
Lucro antes dos juros e impostos
Juros
$ 9.944
$ 13.609
Total das despesas operacionais
$0
$ 9.945
Total de outras despesas
Aquisição de bens da
Indulgence
Total das despesas gerais e
administrativas
Honorários advocatícios
$0
14,36%
($ 3.541)
$0
$ 1.200
($ 2.341)
$ 19.218
$ 14.978
$0
$ 14.978
$0
$ 198.672
$ 37.586
$ 897.400
$ 75.000
$ 32.027
$ 65.232
$ 725.141
$ 547.641
$ 177.500
2006
$ 934.987
$0
$ 65.232
$ 869.755
$0
$ 869.755
2006
15,69%
$ 7.221
$0
$ 1.188
$ 8.409
$ 23.741
$ 18.860
$0
$ 18.860
$0
$ 1.000
$ 370.346
$ 171.674
$ 1.507.450
$ 85.000
$ 34.008
$ 117.148
$ 1.271.293
$ 973.793
$ 297.500
2007
$ 1.679.124
$0
$ 117.148
$ 1.561.976
$0
$ 1.561.976
2007
49,01%
($
17.727)
$0
$ 1.163
($
16.564)
$ 41.120
$ 20.035
$0
$ 20.035
Ano Fiscal Real
0,39%
$ 135
$0
$ 1.175
$ 1.310
$ 21.987
$ 17.461
$0
$ 17.461
$0
8,19%
$ 3.783
$0
$ 1.150
$ 4.933
$ 26.343
$ 19.957
$0
$ 19.957
$ 1.000
9,28%
$ 5.781
$ 735.344
$ 364.997
$ 2.676.948
$ 125.000
$ 36.112
$ 212.229
$ 2.303.607
$ 1.836.107
$ 467.500
2008
$ 3.041.945
$0
$0
$ 1.124
$ 6.905
$ 34.964
$ 212.229
$0
$ 24.595
$ 2.829.716
$0
$0
$ 24.595
$ 2.829.716
2008
11,02%
$ 6.099
$0
$ 1.137
$ 7.236
$ 30.239
$ 23.579
$0
$ 23.579
$ 1.000
33,20%
($
137.945)
$0
$ 12.924
($
125.021)
$ 402.442
$ 218.664
$ 75.000
$ 1.682.331
$ 946.987
$ 4.598.107
$ 150.000
$ 38.346
$ 386.867
$ 4.022.894
$ 3.462.894
$ 560.000
2009
$ 5.545.094
$0
$ 386.867
$ 5.158.227
$0
$ 5.158.227
$ 8.000
$ 218.664
2009
8,56%
$ 5.765
$0
$ 1.111
$ 6.876
$ 38.127
$ 27.605
$0
$ 27.605
10
Criação de Novos Negócios
$ 4.097
$ 33.073
$ 398.860
$ 53.154
$ 53.099
$ 55
$0
$ 345.706
$0
$ 345.706
$ 4.791
$ 190.196
$ 150.718
2006
$ 378.779
$ 80.107
$ 60.843
$ 140.950
$ 298.672
$0
$ 100.000
$0
$ 198.672
2006
$ 183.222
$ 634.954
$ 203.303
$ 150.149
$ 53.154
$0
$ 431.651
$0
$ 431.651
$ 4.791
$ 156.188
$ 270.672
2007
$ 614.873
$ 119.527
$ 106.423
$ 225.950
$ 495.346
$0
$ 125.000
$0
$ 370.346
2007
Ano Fiscal Real
Este caso foi preparado por Sandra Sowell-Scott. © Copyright Babson College, 2005.
Fonte: Walker JEK Fuller e SB, Encyclopedia of African American Business History (Westport, CT: Greenwood Press, 1999).
Valor líquido
$ 18.596
$ 316.534
Total do passivo e capital
($ 119.404)
Lucro
Capital total
$ 138.000
$0
$ 297.938
Lucros retidos
Capital integralizado
Total do passivo
$0
$ 297.938
Exigível a longo prazo
Subtotal passivos circulantes
Saldo de empréstimo da Dawson
$ 4.791
$ 70.924
$ 222.224
Contas a pagar
Outros passivos circulantes
2005
Ativos totais
Passivo e Capital
$ 65.950
$ 302.036
Total de ativos de longo prazo
$0
$ 65.950
Ativos de longo prazo
Depreciação acumulada
$ 236.086
Total do ativo circulante
Ativos de longo prazo
$0
$ 75.000
$0
$ 161.086
2005
Outros ativos circulantes
Inventário
Contas a receber
Caixa
Ativo Circulante
Ativos
TABELA 4 – Balanço Real e Projetado da Indulgence
$ 501.319
$ 1.136.624
$ 521.400
$ 318.097
$ 203.303
$0
$ 615.223
$0
$ 615.223
$ 4.791
$ 120.076
$ 490.356
2008
$ 1.116.542
$ 181.199
$ 169.751
$ 350.950
$ 935.344
$0
$ 200.000
$0
$ 735.344
2008
$ 1.253.157
$ 2.253.619
$ 1.273.238
$ 751.838
$ 521.400
$0
$ 980.381
$0
$ 980.381
$ 4.791
$ 81.730
$ 893.860
2009
$ 2.233.538
$ 251.207
$ 249.743
$ 500.950
$ 1.982.331
$0
$ 300.000
$0
$ 1.682.331
2009
Capítulo 18
Empreendedorismo familiar
11
12
Criação de Novos Negócios
Apêndice A
S. B. FULLER (1905-1988)
É contrário às leis da natureza que o homem fique parado;
ele deve se mover para a frente, ou a marcha eterna
do progresso o forçará a andar para trás. Isto os Negros
não conseguiram entender; eles acreditam que a falta
de legislação de direitos civis, e a falta de integração os
mantiveram para trás. Mas isso não é verdade...
(S. B. Fuller)
Samuel B. Fuller foi um dos empresários negros
mais ricos e bem-sucedidos nos Estados Unidos de
meados do século XX. Seu império comercial com
base em Chicago incluía a Fuller Products, que
produzia produtos de saúde e beleza e de limpeza,
uma propriedade de $ 3 milhões em bens imobiliários,
incluindo o famoso Regal Theater, comparável ao
Apollo Theater do Harlem; o South Center (depois
o nome mudou para Fuller) Department Store and
Office Building; um fundo imobiliário em Nova
York, o Fuller Guaranty Corporation, o Pittsburgh
Courier, a maior cadeia de jornais negra, e os Fuller
Philco Home Appliance Center; bem como operações
de fazenda e gado.
Fuller nasceu na pobreza rural em Ouachita
Parish, Louisiana, em 1905. Desde a mais tenra
idade, ele ganhou uma reputação de confiabilidade e
desenvoltura. Depois de chegar a Chicago em 1920,
trabalhou em uma grande variedade de trabalhos
braçais, chegando a tornar-se gerente de um estaleiro
de carvão. Embora tivesse um trabalho seguro durante
a Depressão, lançou-se por conta própria, preferindo
a liberdade à segurança. Começando com $ 25, ele
fundou a Fuller Products em 1934.
Por volta de 1960, no auge de seu sucesso
comercial, com vendas de $ 10 milhões, havia 85
filiais da sua Fuller Products Company em 38 estados.
Entre seus empregados, negros e brancos, estavam
5.000 vendedores e cerca de 600 trabalhadores em
seu escritório e fábrica, que produziam e vendiam
mais de 300 produtos diferentes fabricados por
Fuller. Em 1947, Fuller comprou secretamente os
Boyer International Laboratories, uma fabricante de
cosméticos branca, que abriu um mercado baseado
em consumidores brancos do sul. Fuller também tinha
interesse na Patricia Stevens Cosmetic Company e na
J. C. McBrady and Company.
A Fuller Products deu treinamento a muitos
futuros empreendedores e outros líderes. Milionários
negros do pós-Segunda Guerra Mundial John H.
Johnson, editor, George Johnson, fabricante de
produtos de cabelo, e Robert Dawson, fabricante
de produtos de cabelo, todos eles reconheceram
Fuller como seu modelo. Ele tinha pouca paciência
para fanáticos de raça, negros ou brancos. “Não faz
nenhuma diferença”, declarava ele, “a cor da pele
de um indivíduo. Ninguém se importa se uma vaca
é preta, vermelha, amarela ou marrom. Eles querem
saber o quanto de leite ela pode produzir”.
Fuller foi um líder negro republicano, embora
sempre tenha tido uma marca independente.
Promoveu os direitos civis e, por um breve período,
dirigiu o Chicago South Side NAACP. Junto com o
empresário negro de Birmingham A. G. Gaston, ele
tentou organizar um esforço cooperativo para comprar
a empresa de ônibus segregada durante o boicote aos
ônibus de Montgomery. Ele disse a Martin Luther
King Jr.: “A empresa de ônibus está perdendo dinheiro
e está disposta a vender. Nós devemos comprá-la”.
King era cético quanto à ideia, e não muitos negros se
apresentaram para levantar o dinheiro. Apesar de sua
crença nos direitos civis, no entanto, a ênfase de Fuller
sempre foi sobre a necessidade de os negros iniciarem
negócios. Em 1958, ele criticou o governo federal por
prejudicar a livre iniciativa e promover o socialismo.
Ele temia que eles estavam “fazendo a mesma coisa
hoje que foi feita nos dias de César: destruindo
Capítulo 18
incentivos e iniciativa”. Ele argumentou que, onde
quer que “haja capitalismo, há liberdade”.
No início dos anos 1960, o império financeiro de
Fuller entrou em colapso. Brancos do sul descobriram
que ele tinha propriedade na Boyer International
Laboratories. Um boicote branco de 100% aos
produtos da empresa resultou em uma queda
abrupta de 60% da Fuller Product Line. Além disso,
a Fuller Products sofreu sérios reveses, depois que
S. B. Fuller deu um polêmico discurso à Associação
Nacional de Fabricantes em 1963. Nesse discurso,
Fuller acusava que um número exagerado de negros
estava usando sua falta de direitos civis como uma
desculpa para o fracasso. Muitos de seus comentários
foram registrados fora de contexto. Importantes
líderes negros nacionais reagiram furiosamente e
convocaram um boicote à Fuller Products.
Apesar de um registro de sucesso comercial notável,
Fuller não conseguiu levantar capital profissional para
Empreendedorismo familiar
13
compensar prejuízos. As tentativas de gerar fundos pela
venda de ações na Fuller Products falhou. Em 1964,
a Comissão de Valores Mobiliários acusou Fuller de
vender títulos não registrados. Ele foi forçado a pagar
$ 1,5 milhão para seus credores, incluindo vendedores
negros que também registraram queixas. Fuller vendeu
várias empresas para quitar suas dívidas.
Após a falência, mas com apoio financeiro de seis
dígitos em doações e empréstimos dos principais
empresários negros de Chicago, a Fuller Products
foi reorganizada em 1972, mas nunca se recuperou
como um grande negócio negro. Fuller continuou
produzindo uma linha de produtos de limpeza e
cosméticos, com vendas através de franquias de
distribuição: $ 1.000 para Fuller Products avaliadas
em $ 26.000. Em 1975, a Fuller apresentou vendas de
quase $ 1 milhão. S. B. Fuller morreu em 1988.
Apêndice B
A indústria étnica de cuidados
de saúde e beleza
Visão geral
A indústria étnica de cuidados de saúde e beleza
consistia em produtos de cabelo e pele e cosméticos,
concebidos por grupos minoritários e vendidos a
eles. Os três maiores grupos minoritários nos Estados
Unidos eram os afro-americanos, hispânicos e asiáticos.
Desses três grupos minoritários, os afro-americanos
eram, de longe, os maiores compradores de produtos
étnicos de saúde e beleza. Por esse motivo, a grande
maioria dos produtos étnicos nesse setor eram dirigidos
para os consumidores afro-americanos. Essa indústria
lucrativa e fértil chegou a ser o domínio das empresas
afro-americanas. Quando os principais fabricantes
perceberam o potencial da indústria étnica de saúde
e beleza, eles se mexeram rapidamente e, finalmente,
captaram quase todas as fatias do mercado.
Em 2004, o mercado de varejo combinado para
produtos étnicos para cabelos, cosmético de cor, e
produtos de cuidados da pele foi avaliada em $ 1,6
bilhão e a estimativa de crescimento era de $ 1,9
bilhão até 2006. A maior categoria no setor era de
14
Criação de Novos Negócios
cuidado com cabelos, 72% do total com $ 1,124
bilhões, seguido por cosméticos com $ 327 milhões
ou 20%, e cuidados com a pele com $ 110 milhões,
ou 7%. Os produtos não vendidos através de redes de
varejo tradicionais (como os produtos utilizados por
profissionais, Indulgence Spa e Dawson Products)
não estão refletidos nesses números de varejo.
Afro-americanos são os maiores
consumidores de produtos de cuidados de
saúde e beleza
Vários estudos indicaram que os afro-americanos
gastaram de 3 a 5 vezes mais em produtos dese setor
que a população em geral. De acordo com o AHBAI
(Instituto Americano de Produtos de Saúde e Beleza),
um grupo comercial que representa os fabricantes de
produtos para cabelos, os afro-americanos compram
19% de todos os produtos de saúde e beleza e 34% de
todos os produtos do cuidado com cabelo, enquanto
representam cerca de 12% da população total. Em
2005, o poder aquisitivo da população afro-americana
ultrapassou 688 bilhões de dólares.
O crescimento e o desenvolvimento da
indústria étnica de cuidados com saúde e
beleza
Os afro-americanos fundaram e construíram o
que hoje chamamos de indústria étnica de cuidados
de saúde e beleza. Os pioneiros fundadores da
indústria étnica, Madame C. J. Walker, S. B. Fuller,
e George E. Johnson, estavam entre os primeiros a
ver o grande potencial na criação de negócios que
servem às necessidades de cuidado com cabelos e pele
de homens e mulheres afro-americanos.
Durante a sua época, não havia praticamente nenhum
produto para cuidar de cabelo e pele concebidos para
afro-americanos; e por um longo período, a indústria
étnica foi ignorada pelos fabricantes tradicionais, que
não viam o valor da produção de produtos étnicos.
Até o final do século XIX, o mercado étnico consistia
principalmente em produtos fabricados por afroamericanos para afro-americanos.
Madame C. J. Walker, a primeira milionária
negra que enriqueceu por conta própria, definiu o
ritmo com o desenvolvimento, fabricação e venda
de produtos para os cabelos que ela mesma criou.
Ela também desenvolveu inovações para o pente de
prensagem, que deu origem a toda uma indústria.
Seguindo seus passos estava S. B. Fuller (ve����������
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pêndice A). Um dos muitos discípulos de Fuller, George
E. Johnson, respondeu ao chamado e foi pioneiro
na indústria étnica moderna de cuidados de saúde
e beleza. A Johnson Products foi uma empresa que
criou muitas estreias no setor. De seu legado surgiram
a Dawson Products, Bronner Brothers, Pro-Line, Soft
Sheen, Luster, e muitas outras.
O papel que as empresas afro-mericanas
para cabelos desempenham na
comunidade afro-americana
A quantidade de empresas afro-americanas de
cuidados de saúde e beleza existentes durante o
período de Madame C. J. Walker cresceria para quase
20 ao longo das próximas três décadas. À medida que
o setor se desenvolvia, milhares de empregos foram
criados no seio da comunidade afro-americana.
Durante o período de segregação nos Estados
Unidos, houve muita confusão e agitação entre os afroamericanos que haviam cansado-se da desigualdade
de tratamento que estavam recebendo da sociedade
branca. Muitos afro-americanos sentiram que o
desenvolvimento de empresas fortes na comunidade
afro-americana era a única maneira de conseguir
a liberdade, a justiça e a igualdade. Por essa razão,
empreendedores afro-americanos foram saudados
como heróis, líderes e exemplos em suas comunidades.
Eles representavam o sucesso negro, e sua presença na
comunidade promoveu o orgulho racial e autoestima
entre afro-americanos.
Após a dessegregação, muitos negócios de
propriedade de negros começaram a perder uma fatia
de mercado para empresas de brancos. Bancos, hotéis
e lojas de esquina de propriedade de negros logo
desapareceram. Os únicos negócios exclusivamente
de negros que tinham lucros servindo os negros eram
empresas de cuidados de cabelos para negros, e na
década de 1970 começaram a enfrentar sérios desafios
por empresas tradicionais.
Capítulo 18
O movimento de empresas não afroamericanas para a indústria étnica de
cuidados de saúde e beleza
No início da década de 1970, as empresas tradicionais
começaram a ver oportunidades abundantes no
mercado étnico. Antes disso, a quantidade existente
na época de empresas afro-americanas para cabelos
estava crescendo e prosperando. No final dos anos
1970, o mercado étnico recebeu um grande impulso
com a popularidade enorme do Jheri Curl, um dos
estilos mais quentes do momento. Muitas empresas
experimentaram lucros astronômicos, alguns
superiores a 40%.
O Jheri Curl era um produto da Playtex
International Corporation — uma empresa de
propriedade de brancos. A demanda dos clientes pelo
Jheri Curl foi alimentada quando celebridades como
Michael Jackson começaram a brincar com os cachos
brilhantes. Um vasto número de produtos foram
necessários para conseguir e manter o visual Jheri
Curl, e muitas empresas afro-americanas de cuidados
com os cabelos colheram receitas fabulosas com isso.
Segundo um artigo da Newsweek de 1986, o Curl
Jheri «impulsionou o crescimento da indústria a uma
taxa de 32%».
Os lucros crescentes colhidos pelas empresas afroamericanas de cuidados com cabelos com esse estilo
popular não passou despercebido pelos fabricantes
tradicionais. Empresas gigantes como Alberto-Culver
e Revlon entraram no mercado. Seguindo seus passos,
a Gillette entrou no mercado em meados da década
de 1980 com a compra da Lustrasilk.
Como as mudanças de propriedade
afetaram as empresas afro-americanas
Muitas empresas afro-americanas de cuidados de
saúde e beleza, não tendo o capital para competir
com essas corporações de bilhões de dólares, foram
vendidas, fundidas ou foram à falência. Empresas de
propriedade de negros que sobreviveram perderam
quota de mercado significativa.
Essa chacoalhada mudou o equilíbrio de poder
das empresas não afro-americanas. Por exemplo, a
Johnson Products, pioneira da indústria moderna,
controlava 80% do mercado de alisadores em 1976.
Empreendedorismo familiar
15
Em 1977, o FTC (Comitê Federal de Comércio dos
Estados Unidos) solicitou que a Johnson Produtos
pusesse etiquetas de advertência sobre o seu alisador
com base em lixívia. Esta ação deu à Johnson Products
uma imagem pública negativa, e a empresa perdeu
clientes. A Revlon, uma corporação gigante, evitou
uma determinação similar da FTC por quase dois
anos. Posteriormente, a Revlon passou a cumprir,
mas não sem antes captar uma parcela significativa
do mercado de relaxadores através da seus produtos
Realistic e Fabulaxer. A Carson Products, fabricantes
dos Dark & Lovely Relaxers, dominou o mercado no
final dos anos 1970, quando introduziu seu produto
de alisamento não cáustico. A M & M Inc., baseada
em Atlanta, fabricante do Sta-Sof-Fro, vendeu mais
de $ 47 milhões em produtos em 1983, mas saiu do
mercado por volta de 1990. A Johnson Produtos mais
tarde adquiriu os ativos da M & M.
Na década de 1980, as empresas afro-americas de
produtos de saúde e beleza estavam em sérios apuros.
Tendo controlado, no passado, 80% do total do
mercado, sua participação foi estimada por analistas
da indústria em menos de 48%.
A fundação do Instituto Americano de
Produtos de Saúde e Beleza
Em resposta à concorrência no setor, o Instituto
Americano de Produtos de Saúde e Beleza (AHBAI)
foi formado em 1981. O AHBAI é uma organização
nacional sem fins lucrativos de empresas de proprietários
negros que produzem produtos para cabelos e
cosméticos especificamente para os consumidores
negros. O AHBAI criou o logo «Moça Orgulhosa»
(uma silhueta de mulher negra com três camadas de
cabelo). O logo foi estampado no verso dos produtos
de todos os membros produtores, nos materiais
impressos e embalagens e materiais promocionais. A
missão do AHBAI era conscientizar os consumidores
sobre os produtos que eram fabricados por empresas
de propriedade afro-americana.
O pronunciamento da Revlon
Enquanto as empresas afro-americanas de produtos
para os cabelos estavam enfrentando encolhimento
16
Criação de Novos Negócios
das receitas e ameaças de aquisições, fusões e
incorporações por grandes empresas, Irving Bottner,
um alto funcionário da Revlon, foi citado na edição
de outubro de 1986 da revista Newsweek como autor
da seguinte frase: “nos próximos anos, as empresas de
propriedade de negros desaparecerão. Elas serão todas
vendidas para empresas de brancos”.
No mesmo artigo, Bottner começou a criticar o
AHBAI, a organização comercial que representa os
fabricantes negros, dizendo que a campanha do AHBAI
para incentivar os consumidores negros a comprar
produtos de empresas de negros era injusta com os
negócios dos brancos: “eles estão transformando uma
questão comercial em uma questão social. Quando
você produz o que o consumidor quer, as lealdades
desaparecem”.
Bottner também afirmou que as empresas negras
tendem a oferecer produtos “de menor qualidade”:
“somos acusados de tirar negócios das empresas
dos negros, mas os consumidores negros compram
produtos de qualidade; muitas vezes os seus irmãos
negros não faziam bem a eles”. Em resposta, Jesse
Jackson lançou um boicote contra a Revlon, exigindo
que a Revlon se privasse de operações na África do
Sul, contratasse mais gestores negros, e recorresse a
mais fornecedores negros. Publicações negras como
a Essence, Ebony e Jet temporariamente pararam de
exibir anúncios da Revlon. Em resposta, a Revlon
patrocinou uma campanha publicitária de $ 3 milhões,
anunciando que o dinheiro gasto com as empresas de
negros apoia a comunidade negra.
A situação se intensificou na década de 1990.
Empresa após empresa, fusões e aquisições foram
desmontando negócios de produtos de saúde e
beleza de propriedade de negros. Em 1993, a
IVAX, de propriedade majoritária, uma empresa
de medicamentos genéricos com sede na Flórida,
adquiriu a Johnson Products Co., fabricante do AfroSheen e Ultra-Sheen. A IVAX também comprou a
Flori Roberts Cosmetics, uma linha de propriedade
majoritária de cosméticos para mulheres de cor. Em
1998, a L’Oréal comprou a Soft Sheen. A propriedade
da Johnson Produtos mudou de mãos no mesmo ano
da IVAX para a Carson Inc., uma empresa dominante
baseada em Savannah, estado da Geórgia. Em março
de 2000, a Alberto-Culver, empresa de $ 1,6 bilhão
fabricante de produtos de cuidados pessoais em
Melrose Park, no Illinois, comprou a Pro-Line, a
terceira maior fabricante de propriedade de negros,
por uma quantia não revelada.
Em 2000, a L’Oréal adquiriu a Carson. Como
resultado, as duas maiores empresas de propriedade
negra de produtos para cabelos (Johnson Produtos
e Soft Sheen) juntaram-se sob a égide da L’Oréal.
Com sede na França, a L’Oréal era agora fabricante
dominante no mundo de produtos étnicos de saúde
e beleza, tendo as marcas Soft Sheen/Carson, como
Dark & Lovely e Optimum Care, como campeãs de
vendas. Soft Sheen/Carson era o nome que a L’Oréal
tinha dado às recém-fundidas Soft Sheen Products e
Carson Products.
Lafayette Jones, presidente e CEO da Segmented
Marketing Services, estimava que em 2004 as
vendas das divisões étnicas de mercado da L’Oréal
estavam na faixa de $ 1 bilhão, e as da AlbertoCulver estavam em cerca de $ 100 milhões. Jones
também é editor da Urban Call, uma revista de
comércio para os varejistas e as empresas urbanas, e
a Shades of Beauty, uma revista para salões de beleza
multiculturais. Alfred Washington, presidente do
Instituto Americano de Produtos de Saúde e Beleza,
disse em 2004: «a combinação do enorme poder
de marketing da L’Oréal com as marcas adquiridas
da Soft Sheen e Carson vai servir para varrer os
fabricantes negros das prateleiras do varejo”.
Para entender melhor o impacto das vendas de
muitas empresas proeminentes de produtos de saúde
e beleza de propriedade de afro-americanos, leia o
artigo “Bad Hair Days” na Black Enterprise Magazine
(nov. 2000).