neue kooperationsformen mit bau

Autoren: A.Tautschnig/G.Tegtmeyer:
Neue Kooperationsformen mit Bau- und
Technikunternehmen
1. Einleitung.............................................................................................. 2
2. Herkömmlicher Projektablauf............................................................ 2
3. Neuer Abwicklungsansatz beim Fast Track-Projekt
„austriamicrosystems - AG“................................................................. 4
3.1. Programming und Conceptual Design (CD) ..........................................................4
3.2. Neuer Organisatorischer Ansatz für die Aufbauorganisation..............................5
3.3. Die Aufbauorganisation vor und nach Beauftragung des DBC ..........................5
4. Das GMP-Modell .................................................................................. 9
4.1. Open Books.................................................................................................................9
4.2. Incentive-Regelungen..............................................................................................10
4.3. Besonderheiten beim Projekt „austriamicrosystems“ in Graz...........................12
5. Besonderheiten der Haftungs- und Risiko-Situation ................... 12
6. Die wesentlichsten Faktoren des Projekterfolges........................ 14
6.1. „Harte“ Erfolgsfaktoren............................................................................................14
6.2. „Weiche“ Erfolgsfaktoren.........................................................................................14
7. Schlussbemerkung ........................................................................... 16
A.Tautschnig/G.Tegtmeyer: Neue Kooperationsformen mit Bau- und Technik-Unternehmen
1.
2
Einleitung
Während bei herkömmlichen Bauprojekten meist übliche Abwicklungsmodelle
wie z.B. Einzelvergabe, oder GU-Abwicklung zur Anwendung kommen, ist bei
sehr zeitkritischen Projekten nur das GÜ-Modell, also Planung und Design aus
einer Hand (Design – Build - Ansatz) aus Sicht des Bauherrn denkbar. Ganz
besonders gilt dies bei außerordentlich schnellen „Fast Track-Projekten“ in der
Mikroelektronik-Industrie, bei denen zwischen Planungsbeginn (!) und Ready
for Equipment (RFE), also dem Beginn der Bestückung mit Anlagen, maximal
12 bis 14 Monate liegen.
Die Begründung liegt auf der Hand: Der Auftraggeber hat wegen der sich
ständig verändernden Technologien alle Hände voll zu tun, um seine Spezifikationen, Layouts und anlagenbezogenen Daten zu erarbeiten, daher möchte
er mit der Tagesarbeit der Projektkoordination in so geringem Umfang wie
möglich beaufschlagt werden. Wichtig für ihn ist daher der „single point of
responsibility“, also der alleinige Ansprechpartner und Verantwortliche für die
ganze (Ausführungs-)Planung und Projektabwicklung. Diese Funktion wird allein im GÜ-Modell (Design-Build-Modell) gewährleistet. Um mit diesem Modell sowohl für den Auftraggeber (AG) als auch für den Auftragnehmer (Design-Build Contractor = DBC) optimale Ergebnisse zu erzielen, wurden beim
österreichischen Chiphersteller „austriamicrosystems“ in Graz neue Wege der
Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber, Planer und DBC beschritten.
2.
Herkömmlicher Projektablauf
Das GÜ-Modell hat sich bei großen Projekten bewährt und wäre daher bei
Mikroelektronik-Anlagen so gesehen noch nichts Besonderes. Unter dem Aspekt der kurzen Zeitachse ergibt sich aber, dass der herkömmliche Projektablauf, also die Hintereinanderschaltung von Grundlagenermittlung, Vorplanung,
Entwurfs- und Genehmigungsplanung mit nachfolgender Funktionalausschreibung, GÜ-Angebotsphase, Evaluierung und GÜ-Beauftragung wesentlich zu
lange ist, Bild 2.0
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3
Selbst bei raschen Standard-GÜ-Abwicklungen beträgt der Zeitraum von Planungs- bis Ausführungsbeginn ca 8 bis 10 Monate. Dabei sind schon Parallelitäten und Überschneidungen von Planungsabläufen berücksichtigt, Bild 2.0
Nr.
Vorgangsname
1
Start Planung konventionell
2
Planung und Abwicklung konventionell
Dauer
0 W
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
2002
Jan
02.04.
44 W
3
Vorplanung
4
Entwurfsplanung
5
Genehmigungsplanung
4 W
6
Funktionale Leistungsbeschreibung
6 W
7
Angebote und Vergabe GÜ
9 W
8
Werkplanung Roh-Bau GÜ
13 W
9
Bauvorbereitung BAU
4 W
Beginn Ausführung
0 W
10
Mrz
6 W
10 W
07.12.
Bild 2.0: Herkömmliche GÜ-Abwicklung: von Planungsbeginn bis Ausführung ca. 8
Monate
Diese Zeitachse ist für Mikroelektronik-Projekte wesentlich zu lang. Die Produktzyklen sind so kurz, dass es sein kann, dass in 12 Monaten das geplante
Produkt bereits veraltet ist. Daher muss die Planungsphase um mindestens
die Hälfte gekürzt werden. Dies bedingt aber auch ein neues Vertrauensverhältnis zwischen AG und DBC, da durch die Verkürzung der Planungsphase
die Angebotsunterlagen für den DBC wesentlich weniger scharf definiert sein
werden als im herkömmlichen Projektablauf.
Bei Fast Track- Projekten im Mikroelektronik-Business kommt hinzu, dass
nicht der Bau sondern die Technik (Reinraumtechnik, Technische Infrastruktur,
Prozess- und Medientechnik etc) den Schwerpunkt des Projekts bilden. Ein
Generalübernehmer wird daher aus dem Technik- und dabei meist aus dem
Reinraumbereich kommen. Schon deshalb sind neue Abwicklungsansätze nötig, da die klassische Leadfunktion des Rohbauunternehmers wegfällt.
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3.
4
Neuer Abwicklungsansatz beim Fast Track-Projekt
„austriamicrosystems - AG“
Ziel eines neuen Ansatzes zur Minimierung der Gesamtprojekt-Dauer (Zei traum zwischen Planungsbeginn und RFE) musste das Einsparen von Planungs –und Bauvorbereitungszeit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung und Sicherstellung der Qualität für den AG sein, da der Bauablauf selbst nur begrenzte Beschleunigungsmöglichkeiten aufwies. Dies gelang durch folgenden
Ansatz:
3.1. Programming und Conceptual Design (CD)
In der Planungsphase wurde die Grundlagenermittlung im Rahmen einer konzentrierten Programming- und die Vor- und Entwurfsplanung sowie Funktionalausschreibung zu einer „Conceptual Design-Phase“ (CD) zusammengefasst.
Die Programmingphase wurde in Workshop-Form unter Führung der für das
Gesamtprojekt designierten Projektleitung abgehalten. Teilnehmer waren die
verschiedenen Fachleute des AG, die Projektleitung, alle Fachplaner für MEP
(Mechanical-Electrical-Processing), CR/CF (Cleanroom/Cleanfacilities) und
der Generalplaner (GP) für Bau&Infrastruktur. Die Dauer betrug eine Woche.
Die Dauer konnte u.a. deshalb so kurz gehalten werden, da bereits Vorpr ojekte vorlagen, die aus verschiedenen Gründen nicht umgesetzt wurden.Das
CD mit einer Dauer von ca. 8 Wochen umfasste die Vor- und Entwurfsplanung
und die funktionale Projektbeschreibung in jenem Maß, dass potentielle GÜAnbieter zwar keinen absolut fixen GÜ- bzw. GU-Preis ermitteln aber sehr
wohl einen obersten Maximalpreis (GMP) angeben konnten, Bild 3.1.
Das CD musste alle für den ordnungsgemäßen Betrieb einer Chip-FAB erforderlichen Spezifikationen enthalten, damit der DBC aus diesem Titel keinerlei
Nachforderungen stellen konnte. Dies erforderte bei der Erstellung des CD
besonders hohe Fachkenntnis, die bei Siemens Industrial Building Consultants (SIBC) als Projektleitung in höchstem Maß vorhanden war.
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Nachträge
Herkömmliche
Angebote für
Design-Build
GÜAngebot
5
GMP-Angebot mit
maximaler Obergrenze
für Design-Build
GMP
m a xAngebot
Lump Sum Fees
Bild 3.1: Gegenüberstellung herkömmliches Abwicklungsmodell und GMP
3.2. Neuer Organisatorischer Ansatz für die Aufbauorganisation
Vom AG wurde zunächst SIBC als externe Projektleitung beauftragt, das Programming zu führen und das CD zu erstellen. Die Projektleitung bediente sich
dabei der ATP Achammer Tritthart & Partner Planungs GmbH als fachkundigen Generalplaner (GP) für den Bau&Infrastruktur-Part, der sowohl Erfahrung in der Planung und Abwicklung von Chip-Fabriken als auch die Berei tschaft aufwies, nach Abschluss der CD-Phase „auf die andere Seite“, nämlich
auf die Ausführungsseite des Technik-GÜ als nominated Subcontractor für
Bau&Infrastruktur zu wechseln.
Dieser Wechsel war mit dem Risiko verbunden, in der Ausführung nicht zum
Zuge zu kommen, da der GP nur bei einem von 3 Anbietern als nominated
Subcontractor teilnehmen konnte. Durch die intensive Projektkenntnis des GP
konnte dieser Anbieter die Konkurrenz nach detaillierten Auftragsverhandlungen für sich entscheiden.
3.3. Die Aufbauorganisation vor und nach Beauftragung des DBC
In der CD-Phase war die Projektorganisation sehr einfach: Der AG beauftragte
die Projektleitung, die wiederum einen Generalplaner (GP) für den Bereich
Bau&Infrastruktur zur Erstellung des CD einschaltete, Bild 3.2.1.
Fehler! Keine gültige Verknüpfung.
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Bild 3.2.1: Projektorganisation vor Beauftragung DBC
Nach Beauftragung des DBC war der GP ein nominated Subcontractor des
DBC und somit nicht mehr auf Seiten des AG tätig, Bild 3.2.2.
Auftraggeber
Projektleitung für AG
SIBC
S+E - Siegle und Epple,
Stuttgart
Projektleitung DBC=
Technik-GÜ
Siegle+Epple (S+E)
ATP - Achammer
Tritthart&Partner,
Planungs GmbH,
Innsbruck/Wien/München
Construction Management
S+E/BOE/ATP
Final Design
Bau&Infrastruktur
ATP
Final Design
Mechanical/Electrical/
Prozess (MEP)
DBC
SIBC - Siemens
Industrial Building
Consultants, München
BOE - Bau Objekt
Entwicklung GmbH&Co
KG, Innsbruck
Final-Design
CR/CF
DBC
Bild 3.2.2: Projektorganisation nach Wechsel eines Designpartners auf die Seite des
DBC
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7
Der Ablauf sah mit diesem Ansatz folgendermaßen aus, Bild 3.2.3:
Quelle:
SIBC-München
Conceptual Design: Der Schlüssel für das risikoarme Projekt
ggf. Design & Construction
Management Auftrag
traditionelle
Methode
AG
Behörden
PC
Core Team
Facility
Management
Programming
Conceptual
Design
A&E Design
Ausschreibungen
Conceptual
Design
Funktionale
Ausschreibung
Bauleitung
Construction
Management
Gewerkevergaben
Qualifizierte
Anforderung
Sicherheit,
Medien lieferanten
Process
beschleunigte
Methode
Design &
GMP
Build Contr. Open Book
GÜ
Bild 3.2.3: Gegenüberstellung traditionelle/beschleunigte Methode
Diese nicht unumstrittene Vorgehensweise ist im öffentlichen Bereich nicht
möglich (Unvereinbarkeit wegen Mitwirkung an Ausschreibungsunterlagen),
hatte aber bei diesem Projekt aber den Vorteil, dass einerseits ohne Verzögerung vom beauftragten DBC mit der Werkplanung weitergearbeitet werden
konnte, andererseits der GP für den Baubereich eine kaufmännische GMPMitverantwortung übernahm. Dadurch war der DBC für den Baubereich planungs- und nicht ausführungsgesteuert, weshalb keine langwierigen Qualitätsund Nachtragsdiskussionen entstanden, die das Vertrauen zwischen AG und
DBC untergraben hätten.
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Für den Zeitablauf bedeutete dies gegenüber der herkömmlichen Abwicklung,
Bild 2.0, eine Einsparung von ca 4 Monaten, Bild 3.2.4.
Nr.
Vorgangsname
Dauer
1
Start Programming
2
Planung und Abwicklung konventionell
27 W
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug Sep
Okt
1W
3
Conceptual Design
7W
4
Genehmigungsplanung
4W
5
Funktionale Leistungsbeschreibung
6W
6
Angebote und Vergabe DBC
4W
7
Werkplanung Roh-Bau GU
8
Bauvorbereitung BAU
3W
9
Beginn Ausführung
0W
13 W
03.08.
Bild 3.2.4: Beschleunigung des Projektablaufes durch CD um ca 4 Monate(!)
Nov Dez
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4.
9
Das GMP-Modell
Wegen des für den Anbieter auf der Grundlage des CD im Falle eines Fixpreises immer noch sehr großen Kostenrisikos ist das GMP-Modell für „Fast Track
Projekte“ ein probates Abwicklungsmodell, wurde aber beim Projektbeispiel
mit verschiedenen Besonderheiten angewandt, daher wird das Gesamtmodell
kurz erläutert.
Die angebotene Obergrenze, der Guaranteed Maximum Price“ (GMP) kann in
der Abrechnung durch den DBC nicht überschritten werden, jede Überschreitung zahlt der DBC zu 100%. Ausgenommen davon sind Änderungen, die der
AG gesondert beauftragt, und zwar durch Unterfertigung sogenannter „Change Order Notices“ (CON). Was als Änderung gegenüber dem CD gilt, hängt
von der Präzision der Formulierungen des CD ab, bleibt aber in manchen Fällen jeweils dem Verhandlungsgeschick das AG bzw. des DBC vorbehalten.
Der Erfolg des gegenständlichen Projekts lag u.a. in der absolut fairen Umgangsweise zwischen AG und DBC besonders in solchen Fragen.
Ziel des planungs-gesteuerten DBC ist es dabei keineswegs - zum Unterschied von herkömmlichen GU/GÜ-Modellen unter Führung einer Rohbaufirma-, die Unterschreitung des GMP zu maximieren. Er bekäme für den Fall einer Unterschreitung bei einer Bonusvereinbarung (siehe unten) nur einen geringen Teil als Incentive, der prozentuell bei Zunahme der Unterschreitung sogar sinken kann, Bild 4.1.3.
Vielmehr ist der planungsgesteuerte Technik-DBC daran interessiert, alle
Spezifikationen unter Optimierung der Kosten einzuhalten, ja teilweise sogar
bessere Qualität als im CD verlangt, zu liefern, um sich die Hook Up Phase
(Anschluss der Geräte an die Medien nach dem RFE-Termin) zu erleichtern,
die zweckmäßigerweise auch in der Hand des DBC sein sollte.
4.1. Open Books
Damit aber Einsparungen primär dem Auftraggeber (AG) zugute kommen, erfolgt die Abwicklung im „open books“-Verfahren. Das heißt, der AG hat das
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Recht, über jeden kaufmännischen Schritt des AN informiert zu werden. Er hat
volles Einsichtsrecht in alle Projektunterlagen und kann an allen Auftragsverhandlungen mit den Subauftragnehmern des AN teilnehmen.
Im Verhältnis zur gängigen GU-Regelung ist der „open-books“-Approach mit
Preisobergrenze eine neue Form der Kooperation zwischen AG und AN. Sie
erfordert großes, gegenseitiges Vertrauen aber auch Man-Power auf beiden
Seiten, um das Prozedere zu administrieren. Auch die Terminplanung muss
auf die Rechte des AG Rücksicht nehmen.
Nach Vorliegen von ca. 70% aller Subvergaben kann ein GMPcontract vereinbart werden, der die Basis für die Incentive-Ermittlung bildet. Die Honorare
und Nebenkosten werden üblicherweise auf der Basis des GMP max pauschaliert, um den DBC für Einsparungsvorschläge nicht zu „bestrafen“.
4.2. Incentive-Regelungen
Zur Erhöhung der Risikobereitschaft des AN kann bei Unterschreitung des
GMP max ein Bonus vereinbart werden. Dieser wird i.a. als Prozentsatz der Unterschreitung an den AN ausbezahlt. Übliche Incentives betragen zwischen 15
und 30% der Unterschreitung, Bild 4.2.1.
GMP mit Incentive
Fall 1
Überdeckung
GMP
Fall 2
Anteil AG
Anteil AN an
Überdeckung
Anteil AN
Change Orders
Direkte Kosten
Fall 4
GMP
Direkte Kosten
+ Anteil AN an Überdeckung
Change Orders
Anteil AN
Change Orders
Direkte Kosten
+ change orders
Direkte Kosten
Fall 3
GMP
Vergütung:
Vergütung:
Direkte Kosten
+ change orders
GMP
Direkte Kosten
+ Anteil AN
Bild 4.2.1: GMP mit Incentive – verschiedene Fälle
Vergütung:
GMP
+ change orders
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Manche Auftraggeber akzeptieren keinen linearen Bonus-Anteil sondern reduzieren je nach Höhe der Unterschreitung auch den Prozentsatz, Bild 4.2.2
Damit soll der Anbieter gezwungen werden, möglichst scharf zu kalkulieren.
Abhängig von der Qualität des Conceptual Design ist dieser Approach mehr
oder weniger zweckmäßig. In jedem Fall verhindert er, dass der DBC primär
den Incentive im Auge hat und auf seine Qualitätsverantwortung vergisst.
degressiver Bonusverlauf
Bonusverlauf absolut
35%
Bonus absolut bei GMP
1 Mio EUR
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Bounusstufen
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
3%
6%
9%
12%
3%
15%
6%
9%
12%
15%
Unterschreitung in %
%-Betrag der Unterschreitung
Bild 4.2.2: Degressiver Incentive-Anteil relativ und absolut
Dies kann zu ungerechtfertigt unterschiedlichen Absolutbeträgen der Incentive-Beträge führen, Bild 4.2.2. Gerade bei geringfügigen Unterschreitungen
müsste der Prozentsatz auf ca. 45% angehoben werden, damit eine faire Incentive-Regelung erhalten wird, Bild 4.2.3.
Bonusverlauf absolut
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Bonus absolut bei GMP
1 Mio EUR
Bounusstufen
degressiver Bonusverlauf
3%
6%
9%
12%
%-Betrag der Unterschreitung
15%
3%
6%
9%
12%
15%
Unterschreitung in %
Bild 4.2.3: Angepasster Bonus-Verlauf relativ und absolut, bezogen auf GMP= 1 Mio
EUR
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4.3. Besonderheiten beim Projekt „austriamicrosystems“ in Graz
Im Gegensatz zum üblichen GMP-Ansatz wurde der GMP-Preis des DBC auf
der Basis des CD bereits hart verhandelt, daher wurden sowohl Fees als auch
Bonus auf den GMP max und nicht auf den GMPcontract bezogen. Ein gesonderter GMPcontract wurde nicht mehr vereinbart. Der Bonusbetrag wurde nicht
degressiv sondern als konstanter Prozentsatz vereinbart.
5.
Besonderheiten der Haftungs- und Risiko-Situation
Neben dem Zeitgewinn und der Beauftragung eines Technik-DBC war eine
weitere Besonderheit bei „austriamicrosystems“, dass keine Rohbaufirma als
Partner in die DBC-Organisation eingebunden war. Vielmehr wurde das Haftungsrisiko für den Bau&Infra-Part von einem Bauträger-GÜ, der BOEBauobjekt Entwicklungs GmbH&CoKG übernommen, der das GMP-Risiko (Risiko der Überschreitung des GMPmax) zum Teil an den GP für Bau&Infra übertrug.
Der gesamte Kostenbereich Bau&Infra war daher planungsgesteuert, da sich
der Bauträger auf den kaufmännischen Teil beschränkte. Der entscheidende
Vorteil daran für den AG war, dass nicht, wie bei GU-Abwicklungen üblich, die
Gewinnmaximierung eines Rohbauunternehmers sondern die Qualitätsoptimierung des Projektes im Vordergrund der Bemühungen des DBC standen.
Alle Auftragnehmer für den Bereich Bau&Infra wurden direkt vom Bauträger
beauftragt, sodass dieser das Risiko der Ausfallshaftung, das Terminrisiko und
Gewährleistungsrisiko für seinen Part übernahm, Bild 5.0
Der GP übernahm ein Teilrisiko der GMP-Überschreitung gerechnet als Prozentsatz von seinem pauschalierten Honorar. Im Gegenzug erhielt er einen
(geringen) Anteil vom Gesamtbonus im Fall der Unterschreitung.
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Auftraggeber
Gesamthaftung DBC:
Siegle+Epple (S+E)
Haftung Bau&Infra
BOE/ATP
Haftung MEP/CR/CF
DBC = S+E
Bild 5.0: Haftungssituation für denDBC
Obwohl vom DBC in der Angebotsphase versucht wurde, Rohbauunternehmer
in die Haftung einzubinden, hat sich dieser Versuch als nicht zielführend erwiesen. Die Preisvorstellungen der Rohbau-Firmen unter dem Ausblick auf
einen „sicheren“ Auftrag waren im Budget nicht unterzubringen. Daher wurde
erfolgreich der Weg über die Einschaltung eines Bauträgers beschritten.
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Die wesentlichsten Faktoren des Projekterfolges
Das Projekt wurde sowohl zur Zufriedenheit des Bauherrn als auch innerhalb
des Kosten- und Terminrahmens abgewickelt. Der RFE-Termin konnte dank
des Einsatzes aller Projektbeteiligten sogar um zwei Wochen unterschritten
werden, auch der GMP max wurde unterschritten. Was waren dafür die wesentlichsten Erfolgsfaktoren?
6.1.
„Harte“ Erfolgsfaktoren
Zusammenfassend waren dies, wie oben beschrieben:
Ø Verkürzung der Planungsphase durch Programming und präzises Conceptual Design
Ø Wechsel eines Design-Partners auf die DBC-Seite , dadurch ungestörtes
Fortsetzen der Ausführungsplanung
Ø Kein Rohbauunternehmer in der DBC-Organisation, dadurch keine Interessenskonflikte zwischen Technik-GÜ und Rohbaufirma innerhalb des DBCTeams
Ø Planungsgesteuerter Technik-DBC, daher Optimierung der Qualitäten des
Projekts
Ø Einsatz des GMP-Modells mit Open Book-Approach, daher immer transparente Projektsituation für den AG
6.2. „Weiche“ Erfolgsfaktoren
Die gesamte Projektabwicklung war geprägt von der „Open Books“Philosophie, die in offener und fairer Weise nicht nur gegenüber dem AG sondern auch gegenüber der Rohbaufirma angewandt wurde. Auf Grund der kurzen Angebotsphase für den Rohbauunternehmer (1 Woche!) wurden nur 80%
der Leistung pauschaliert, der Rest wurde im open books-Verfahren nach
Aufmaß und Aufwand abgerechnet.
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Darüber hinaus waren das gute persönliche Klima zwischen den Projektbeteiligten und die hohe fachliche Kompetenz der Schlüsselpersonen entscheidende Erfolgsfaktoren. Zusammenfassend waren die wesentlichsten Faktoren:
Ø Offene und faire Abwicklung im open books-Verfahren, jederzeit volle Information gegenüber dem AG
Ø Die Kernteammitglieder des Projekts (Projektleitung AG, Projektleitung
DBC, Leitung Construction Management) hatten untereinander jeweils ein
hervorragendes persönliches Verhältnis, obwohl sich niemand von den führenden Personen vor Projektbeginn persönlich kannte
Ø Herausragende fachliche Kompetenz der führenden Personen
Ø Bereits in der Conceptual Design-Phase arbeitete die Projektleitung des
AG mit der Projektleitung des GP hervorragend zusammen; dieselbe Projektleitung des GP übernahm in der Ausführungsphase Schlüsselpositionen
des Construction Managements, wodurch eine erfolgs-garantierende Kontinuität in der personellen Besetzung erreicht wurde.
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16
Schlussbemerkung
Bei Fast Track Projekten im Allgemeinen, bei solchen Projekten der ChipIndustrie im Besonderen hängt ein frühestmöglicher RFE-Termin von einem
möglichst kurzen Zeitraum zwischen Planungs und Baubeginn ab. Da die Verkürzungsmöglichkeiten der Bauphase begrenzt sind, kann nur durch Minimi erung der Planungs- und Bauvorbereitungsphase Zeit gewonnen werden. Diese
kommt dem Produktionsbeginn und damit dem für Mikrochip-Investments entscheidenden, frühestmöglichen Beginn des ROI (return on investment) zugute.
Neben fachspezifischen, abwicklungsbezogenen Faktoren wie Verkürzung der
Planungszeit durch konzentriertes Conceptual Design, Einsatz des GMPModells mit Incentive-Regelung und Open Books-Approach kommt den „weichen“ Erfolgsfaktoren besondere Bedeutung zu. Beim Beispielprojekt wurde
durch den Wechsel des Generalplaners für Bau&Infra von der Auftraggeberauf die DBC-Seite sowohl die Personalkontinuität als auch die Kontinuität der
Planungsbearbeitung sichergestellt. Dieser Wechsel war nicht selbstverständlich sondern musste im Wettbewerb gegen andere GMP-Anbieter sichergestellt werden.
Als besonders wichtige „weiche“ Faktoren stellten sich einmal mehr heraus:
Ø Gute persönliche Harmonie zwischen den Kernteammitgliedern
Ø Hohe Kompetenz und Akzeptanz der Projektleitungen von AG und DBC
Ø Hohe Fachkompetenz
Ø Offene und faire Umgangsformen zwischen AG und DBC
Alle angeführten Randbedingungen führten zum für alle Beteiligten erfolgreichen Projektabschluss.