Job Rotation

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Job Rotation

Job Rotation
Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen
Lizentiatsarbeit eingereicht der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom
Betreuender Assistent: Renato Christof Müller, lic. rer. pol.
Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
von:
Eva Winzenried
aus Belp (Bern)
Matr.-Nr.: 00-113-563
Rubigenstrasse 22
3123 Belp
Bern, 19.01.2005
Vorwort
I
Vorwort
Die sechs Monate, in denen ich mich mit dem Thema „Job Rotation: Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen“ auseinandergesetzt habe, vergingen wie im
Flug und rückblickend war es eine spannende, lehrreiche, aber auch arbeitsintensive Zeit. In
Zusammenarbeit mit meinem Praxispartner Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG (R&S) habe
ich versucht, für die Unternehmung spezifische Handlungsempfehlungen und allgemeine Gestaltungsempfehlungen zu formulieren, um Job Rotation in einer Unternehmung zu optimieren.
Mit der Abgabe dieser Lizentiatsarbeit endet mein Studium an der Universität Bern. Nachfolgend möchte ich mich bei einigen Personen bedanken, die mich während der letzten sechs
Monate begleitet haben. Dank gebührt Herrn Prof. Dr. Norbert Thom und Herrn lic. rer. pol.
Renato Christof Müller vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern für
die inhaltlichen und methodischen Ratschläge. Herrn Dr. Hubert Amend, meinem Ansprechpartner bei Rohde & Schwarz, danke ich für seine kompetente Unterstützung und die Möglichkeit, meine Lizentiatsarbeit in Zusammenarbeit mit R&S als Praxispartner zu verfassen.
Meinen Interviewpartnern von R&S danke ich für ihre Zeit und die interessanten Gespräche.
Herrn Volker Bach und Frau Barbara Stösslein sowie Frau Magistra Martina Jakobitsch spreche ich ein grosses Dankeschön für das aufwendige Korrekturlesen aus. Besonders Frau Magistra Martina Jakobitsch danke ich zudem für die wertvollen inhaltlichen Inputs. Nicht zu
vergessen ist die moralische Unterstützung meiner Kollegen bei Rohde & Schwarz sowie die
aufmunternden Worte und offenen Ohren meiner Freunde und Familie.
Diese Lizentiatsarbeit widme ich meinen Eltern, die mir während meines ganzen Studiums
unterstützend zur Seite standen.
Aus Gründen der Einfachheit und der besseren Lesbarkeit werden in dieser Lizentiatsarbeit
wenn möglich geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Tritt ausschliesslich die männliche
Formulierung auf, ist die weibliche Form jeweils miteingeschlossen.
Bern, 19. Januar 2005
Eva Winzenried
Verzeichnisse
II
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ..................................................................................................................................... I
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................II
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis ..............................................................................................................VII
Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... VIII
Anhangverzeichnis .................................................................................................................. X
Einleitung ..................................................................................................................................1
1
Einleitung ..........................................................................................................................1
1.1
Ausgangslage und Problemstellung ........................................................................1
1.2
Begriffsdefinition und Abgrenzung des Gegenstandes .........................................3
1.3
Stand der Forschung ................................................................................................5
1.4
Zielsetzung der Arbeit..............................................................................................7
1.5
Methodische Vorgehensweise ..................................................................................8
1.6
Aufbau der Arbeit ..................................................................................................10
1.7
Persönliche Motivation ..........................................................................................11
Teil I: Konzeptionelle Erkenntnisse......................................................................................13
2
Job Rotation ....................................................................................................................13
2.1
Definition .................................................................................................................13
2.2
Ziele von Job Rotation ...........................................................................................14
2.3
Vorteile von Job Rotation ......................................................................................17
2.3.1
Career affect benefits........................................................................................17
2.3.2
Organizational integration benefits ..................................................................18
2.3.3
Stimulation work benefits.................................................................................18
2.3.4
Personal development benefits .........................................................................19
2.4
Nachteile von Job Rotation....................................................................................19
2.4.1
Increased workload and decreased productivity for both rotated and ..................
nonrotated employees .......................................................................................20
2.4.2
Increased learning costs....................................................................................20
Verzeichnisse
2.4.3
III
Decreased satisfaction and motivation in both units gaining and those losing ....
employees .........................................................................................................21
2.4.4
Associated costs with relocating employees if a firm is geographically..............
dispersed ...........................................................................................................21
2.5
Mögliche Einsatzgebiete von Job Rotation ..........................................................21
2.5.1
Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik ............................................22
2.5.2
Job Rotation in der Verwaltung........................................................................23
2.5.3
Job Rotation in der Unternehmung...................................................................23
2.5.3.1
Zielgruppen von Job Rotation ......................................................................24
2.5.3.2
Trainee-Programme ......................................................................................28
2.5.3.3
Wechselfrequenz, Verweildauer und Versetzungsrichtung..........................30
2.5.3.4
Merkmale von Unternehmen, die Job Rotation praktizieren........................31
2.6
Job Rotation versus Spezialisierung .....................................................................33
2.7
Zur Einführung von Job Rotation ........................................................................35
2.7.1
3
Hindernisse .......................................................................................................35
2.7.1.1
Personenbedingte Hinderungsgründe ...........................................................36
2.7.1.2
Strukturelle bzw. organisationsbedingte Hinderungsgründe........................36
2.7.1.3
Finanzielle Hinderungsgründe......................................................................37
Konzeptioneller Bezugsrahmen ....................................................................................38
3.1
Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens....................................................38
3.2
Bedingungsgrössen .................................................................................................40
3.2.1
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen............................................................41
3.2.1.1
Generelle ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ........................................41
3.2.1.1.1
Ökonomische Rahmenbedingungen .......................................................42
3.2.1.1.2
Technologische Rahmenbedingungen....................................................43
3.2.1.1.3
Rechtlich-politische Rahmenbedingungen .............................................44
3.2.1.1.4
Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen ...................................................44
3.2.1.1.5
Physisch-ökologische Rahmenbedingungen ..........................................46
3.2.1.2
Aufgabenspezifische ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ......................47
3.2.2
Betriebliche Bedingungsgrössen ......................................................................48
3.2.3
Personelle Bedingungsgrössen .........................................................................50
3.3
Aktionsparameter...................................................................................................52
Verzeichnisse
IV
3.3.1
Mittelbare Aktionsparameter............................................................................53
3.3.2
Unmittelbare Aktionsparameter .......................................................................54
3.4
Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation ........................................55
Teil II: Fallstudie ....................................................................................................................57
4
5
Studiendesign – Einzelfallanalyse .................................................................................57
4.1
Festlegung der Forschungsfragestellung..............................................................58
4.2
Auswahl der Untersuchungseinheit (Falldefinition) ...........................................59
4.3
Bestimmung der Forschungsstrategie und der Forschungsmethode ................59
4.4
Vorbereitung der Datenerhebung.........................................................................62
4.5
Datenerhebung........................................................................................................62
4.6
Aufbereitung der Daten .........................................................................................63
4.7
Auswertung der Daten und Interpretation ..........................................................64
4.8
Verfassen der Fallstudie.........................................................................................64
4.9
Nachbearbeitung.....................................................................................................64
4.10
Beurteilung des eigenen methodischen Vorgehens..............................................65
Job Rotation bei Rohde & Schwarz..............................................................................66
5.1
Unternehmensdarstellung......................................................................................66
5.1.1
Unternehmensgeschichte ..................................................................................66
5.1.2
Arbeitsgebiete und Produkte ............................................................................67
5.1.3
Firmenstruktur des Hauptsitzes in München ....................................................69
5.1.4
Unternehmensstrategie .....................................................................................71
5.1.4.1
Grundwerte von R&S ...................................................................................71
5.1.4.2
Festgelegte Leistungsziele von R&S............................................................72
5.1.5
Wichtige Kennzahlen .......................................................................................73
5.1.6
Rahmenbedingungen ........................................................................................73
5.2
Job Rotation bei Rohde & Schwarz......................................................................74
5.2.1
Problemstellung ................................................................................................74
5.2.2
Spezifische Ausgangslage ................................................................................75
5.2.3
Ist-Analyse........................................................................................................75
5.2.3.1
Job Rotation International ............................................................................76
5.2.3.1.1
Entsendungsregelung..............................................................................76
Verzeichnisse
V
5.2.3.1.2
Projekt R&S International Job Exchange...............................................79
5.2.3.2
Job Rotation National ...................................................................................80
5.2.3.3
Job Rotation unterstützende Ansätze............................................................80
5.2.4
Anpassungsbedarf.............................................................................................81
Teil III: Gestaltungsempfehlungen .......................................................................................82
6
7
Gestaltungsempfehlungen..............................................................................................82
6.1
Allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation ....................................82
6.2
Spezifische Gestaltungsempfehlungen für R&S ..................................................87
6.2.1
Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International ................................87
6.2.2
Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation National.......................................90
Schlussbetrachtung.........................................................................................................93
7.1
Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens .............................................93
7.2
Fazit und Ausblick..................................................................................................95
7.3
Kritische Würdigung..............................................................................................95
Anhang.....................................................................................................................................97
Literaturverzeichnis ...............................................................................................................99
Selbstständigkeitserklärung ................................................................................................109
Verzeichnisse
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methodisches Vorgehen ....................................................................................9
Abbildung 2: Aufbau der Lizentiatsarbeit .............................................................................11
Abbildung 3: Who Wants a Job Rotation Assignment ..........................................................26
Abbildung 4: Sharpening Employees’ Skills Through Job Rotation.....................................27
Abbildung 5: Übliche Arten von Trainee-Programmen ........................................................29
Abbildung 6: Overall pattern of interfunctional transfer .......................................................31
Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Spezialisierung und Leistung ................................34
Abbildung 8: Der konzeptionelle Bezugsrahmen von Job Rotation .....................................40
Abbildung 9: Einflussnahme auf die Bedingungsgrössen durch das Unternehmen..............41
Abbildung 10: Bedingungsgrössen von Job Rotation .............................................................52
Abbildung 11: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien ......................................58
Abbildung 12: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews ...........................................61
Abbildung13: Firmenstruktur .................................................................................................69
Abbildung14: Standorte von R&S in der Bundesrepublik Deutschland ................................70
Abbildung 15: Global Sales Network......................................................................................71
Abbildung 16: Präzisierter Bezugsrahmen von Job Rotation..................................................94
Verzeichnisse
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Job Rotation in the Swiss business sector .......................................................24
Tabelle 2:
Percentage of Firms Using Job Rotation by Industry and Size .......................32
Tabelle 3:
Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung ............................................................33
Tabelle 4:
Wichtige Kennzahlen ......................................................................................73
Verzeichnisse
Abkürzungsverzeichnis
AG ................Aktiengesellschaft
ATSC ............. Advanced Television Systems Committee
Aufl. ..............Auflage
BA .................Berufsakademie
Bd. ................Band
BGB ..............Bürgerliches Gesetzbuch
BMWA .........Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
bzw. ..............beziehungsweise
ca. ..................circa
Cedefop .........Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung
CEO ..............Chief Executive Officer
CH .................Confoederatio Helvetica
Co. ................Company
COO ..............Chief Operating Officer
DAB .............. Digital Audio Broadcasting
d. h. ...............das heisst
Dr. .................Doktor
DVB .............. Digital Video Broadcasting
EMV .............Elektromagnetische Verträglichkeit
etc. ................et cetera
ESF ...............Europäischer Sozialfonds
EU .................Europäische Union
f. ....................folgende
ff. ..................fortfolgende
GmbH ...........Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HF .................High Frequency
HGB ..............Handelsgesetzbuch
hrsg. v. ..........herausgegeben von
ICT ................Information and communication technologies
i. S. ................im Sinne
ISDN .............Integrated Services Digital Network
VIII
Verzeichnisse
Jg. ..................Jahrgang
yrs. ................years
KG ................Kommanditgesellschaft
lic. .................licentiatus/licentiata
Matr.-Nr. .......Matrikelnummer
Mio. ..............Millionen
MPEG2 ......... Moving Pictures Expert Group Audio Layer 2
Nr. .................Nummer
OECD ...........Organisation for Economic Cooperation and Development
o. J. ................ohne Jahr
o. O. ..............ohne Ort
o. S. ...............ohne Seite
Prof. ..............Professor
rer. pol. ..........rerum politicarum
R&S ..............Rohde & Schwarz
S. ...................Seite
SBB ...............Schweizerische Bundesbahnen
Sp. .................Spalte
TrPr ...............Trainee-Programme
TQM .............Total Quality Management
TV .................Television
UHF ..............Ultra High Frequency
URL ..............Uniform Resource Locator
U. S. ..............United States
usw. ...............und so weiter
vgl. ................vergleiche
VHF ..............Very High Frequency
z. B. ...............zum Beispiel
IX
Verzeichnisse
X
Anhangverzeichnis
Anhang 1:
Interviewleitfaden............................................................................................97
Job Rotation
1
Einleitung
1
Einleitung
Im vorliegenden Kapitel wird in einem ersten Schritt die Ausgangslage und Problemstellung
(1.1) beschrieben. Anschliessend wird die Begriffsdefinition und Abgrenzung des Gegenstandes (1.2) vorgenommen. Der Stand der Forschung (1.3) sowie die Zielsetzung der Arbeit (1.4)
werden danach dargestellt. Schliesslich werden die methodische Vorgehensweise (1.5) und
der Aufbau der Arbeit (1.6) erläutert. Die persönliche Motivation (1.7) bildet den Abschluss
dieses Kapitels.
1.1
Ausgangslage und Problemstellung
Um dem steigenden Innovations- und Wettbewerbsdruck standzuhalten, rücken Mitarbeiter
immer mehr ins Zentrum der Betrachtung. Damit Unternehmen erfolgreich auftreten können,
sind diese auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Arbeitskräfte angewiesen. Nur durch die
Leistungen der Betriebsangehörigen kann der Unternehmenserfolg langfristig gesichert und
gesteigert werden. Diese Einsicht, dass Mitarbeiter zu den wichtigsten Ressourcen gehören,
ist längst bekannt und allgemein verbreitet (vgl. Domsch/Schneble 1991: 1).
Auch die Unternehmensleitung von Rohde & Schwarz (R&S) ist sich bewusst, dass die Leistungsfähigkeit und der Erfolg des Unternehmens in hohem Grade von den Angestellten abhängig sind. Um im globalen Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, müssen die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zielgerichtet auf- und ausgebaut werden. In den letzten
Jahren hat R&S eine Reihe von innovativen Instrumenten entwickelt, um die Arbeitsleistungen der Betriebsangehörigen zu optimieren (vgl. Görgün 2003: 22 ff.). Job Rotation ist dabei
ein gangbarer Weg, um Mitarbeiter zu fördern und die Unternehmung effektiver und effizienter zu gestalten. Cheraskin und Campion (1996: 31 f.) verweisen auf einen direkten Zusammenhang von Job Rotation und der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen: „It (Job Rota-
Job Rotation
2
tion) gets workers […] new skills and work experiences […] it increases the knowledge base
of an organization which usually translates directly into a more competitive company.“
R&S hat bereits erste Ansätze von Job Rotation eingeführt. Ein systematisch geplanter und
zielgerichteter Prozess ist jedoch noch nicht vorhanden. Die Geschäftsleitung ist von den positiven Auswirkungen von Job Rotation überzeugt. Nun gilt es, auch die Betriebsangehörigen
von R&S zu überzeugen. Vorhandene Ängste, Zweifel und Vorurteile der Mitarbeiter sowie
der Führungskräfte gegenüber Job Rotation müssen aus dem Weg geräumt und Hindernisse
überwunden werden.
R&S ist eine international arbeitende Unternehmung der Mess-, Informations- und Kommunikationstechnik. Seit über 70 Jahren entwickelt, fertigt und vertreibt die Firmengruppe mit
Hauptsitz in München eine breite Palette von Elektronikprodukten für den Investitionsgüterbereich. Mit weltweit 6150 Mitarbeitern und Vertretungen bzw. Repräsentanzen in mehr als
70 Ländern der Welt erzielte die R&S-Firmengruppe im Geschäftsjahr 2003/2004 einen Jahresumsatz von 941 Mio. Euro. (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 3). Im Kapitel 5.1 wird die Unternehmung R&S vertieft dargestellt.
Diese Lizentiatsarbeit setzt sich mit dem Thema Job Rotation eingehend auseinander. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus der Wissenschaft, der Praxis und den Erfahrungen mit Job
Rotation als Fallstudie bei R&S wird untersucht, was Job Rotation zur Verbesserung der Mitarbeiterleistung und somit zur Steigerung des Unternehmenserfolges beitragen kann. Es werden Ziele, Nachteile und Vorteile von Job Rotation aufgezeigt, Einsatzgebiete im Unternehmen identifiziert sowie Gestaltungsempfehlungen formuliert.
Die Aktualität des Themas zeigt sich auch anhand von Trainee-Programmen. „TraineeProgramme sind firmenspezifische Nachwuchsförderungs-Programme, welche in den letzten
gut 20 Jahren in vielen Unternehmen zu einem festen Bestandteil betrieblicher Personalentwicklung geworden sind.“ (Thom/Friedli 2004: 15). Diese Rotationsprogramme mit on-thejob- und off-the-job-Komponenten bieten den Hochschulabsolventen eine unternehmensspezifische Praxiseinführung (vgl. Thom/Friedli 2004: 15 f.). Im Kapitel 2.5.3.1.1 wird vertieft auf
Trainee-Programme als eine Form der Job Rotation in Unternehmungen eingegangen.
Job Rotation
1.2
3
Begriffsdefinition und Abgrenzung des Gegenstandes
Nach einer einheitlichen Definition von Job Rotation in der betriebswirtschaftlichen Literatur
sucht man vergeblich. Die Begriffsdefinitionen sind sehr vielfältig und unterschiedlich. Um
die Verschiedenartigkeit von Job Rotation aufzuzeigen, werden im Folgenden einige Definitionen vorgestellt: Hellfors (1968: 23) fasst den Begriff relativ weit. Er versteht unter Job Rotation „[…] den planvollen [Hervorhebung im Original] Einsatz bestimmter Arbeitskräfte in
wechselnden [Hervorhebung im Original] Tätigkeitsbereichen.“ Kennzeichnend für Job Rotation ist neben dem geplanten Wechsel die selbstständige und vollgültige Stellenausübung
durch die rotierende Arbeitskraft. Grundsätzlich kann der Wechsel räumlich bei gleich bleibender Sachtätigkeit erfolgen, oder aber der sachliche Tätigkeitsgehalt selbst wird geändert
(vgl. Hellfors 1968: 24). Gerster und Sternheimer (1999: 61) fassen den Begriff enger, indem
sie Job Rotation „[…] als systematisch geplanten Stellenwechsel mit zeitlichem Horizont zur
zielführenden fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters“ definieren.
Sie sehen Job Rotation primär als Instrument der Führungskräfteentwicklung (vgl. Gerster/Sternheimer 1999: 60 ff.). Zeira (1974: 27) unterscheidet zwei Arten von Job Rotation:
„The first is the practice of moving employees through a preplanned series of short-term assignments to acquaint them with the organization. The second is the transfer and promotion of
managers to develop and test their abilities as leaders and decision makers.” In der neuesten
Auflage der „Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre“ (Jung 2004: 901) wird Job Rotation als
Bildungsmethode verstanden, die den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet „[...] durch einen
fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel verschiedene Aufgaben zu übernehmen und auf diese Weise ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen zu erweitern.“
Die Liste der unterschiedlichen Job-Rotation-Definitionen liesse sich noch lange fortsetzen. In
der hier vorliegenden Arbeit wird Job Rotation wie folgt definiert: Unter Job Rotation wird
die Übernahme von gleichen oder unterschiedlichen Funktionen oder Aufgabenfeldern in einer anderen Organisationseinheit innerhalb derselben Unternehmung verstanden. Wichtig ist
dabei, dass Job Rotation immer mit einem Wechsel in eine andere Organisationseinheit innerhalb der Unternehmung verbunden ist (vgl. Winkel 2001a: 4). Diese Definition von Job Rotation wird von der Unternehmung Rohde & Schwarz übernommen. Sie erscheint der Verfasserin aus folgenden Gründen geeignet:
Job Rotation
●
4
die gewählte Definition eignet sich vortrefflich, da die innerbetriebliche Job Rotation
Gegenstand dieser Lizentiatsarbeit ist,
●
die Definition schränkt den Gegenstandsbereich nicht zu sehr ein, d. h. Job Rotation
wird beispielsweise nicht nur als ein Instrument der Führungskräfteentwicklung angesehen,
●
diese Definition erlaubt eine ganzheitliche Analyse und Betrachtung von Job Rotation.
Aufgrund der oben angeführten Definition, handelt es sich nicht um Job Rotation, wenn zwar
der Arbeitsinhalt wechselt, die Stelle als solche jedoch beibehalten wird. Damit von Job Rotation gesprochen werden kann, ist ein Wechsel in eine andere Organisationseinheit der Unternehmung zwingend. Keine Fälle von Job Rotation sind reine Umstrukturierungsmassnahmen
sowie das „Abschieben von unliebsamen Mitarbeitern“ (vgl. Winkel 2001a: 5).
Die Begriffe Job Enrichment und Job Enlargement sind von Job Rotation zu unterscheiden,
obwohl sie zum Teil Gemeinsamkeiten aufweisen, insofern auch sie z. B. Lernprozesse und
Innovation fördern oder die Gefahr der Monotonie eindämmen (vgl. Jörger 1987: 263). Unter
Job Enlargement versteht Seiwert (1979: 130) eine horizontale und quantitative Erweiterung
des Arbeitsumfangs einer Stelle durch Aneinanderreihung und Zusammenfassung mehrerer
strukturell gleichartiger und/oder ähnlicher Teilaufgaben zu einer Gesamtaufgabe. Job Enrichment bezeichnet er als eine vertikale und qualitative Anreicherung des Arbeitsinhalts
durch Zusammenfassung strukturell verschiedenartiger Arbeitselemente und -funktionen zu
einer grösseren Handlungseinheit. Nach Morick (2004: 349) steigert Job Enrichment die Zufriedenheit der Mitarbeiter, da sich diesen neue Chancen der Anerkennung, der Selbstverwirklichung und der Höherqualifikation bieten. Die grössere Variabilität der Arbeitsaufgabe bei
Job Enlargement verringert laut Morick die Monotonie und die einseitige Belastung beim jeweiligen Mitarbeiter.
Neben Job Rotation, Job Enrichment und Job Enlargement zählt Rosenstiel (2000: 98 ff.) die
teilautonome Arbeitsgruppe als eine weitere Form der Arbeitsgestaltung auf. Er definiert teilautonome Arbeitsgruppen „[…] als Kleingruppen, denen ein Aufgabenzusammenhang übertragen wird, dessen Regelung von ihnen selbst vorgenommen wird, so dass alle in ihr vorkommenden Tätigkeiten und Interaktionen von selbst gesetzten Normen abhängig sind. Die
Job Rotation
5
teilautonomen Arbeitsgruppen sind damit tatsächlich führerlose Arbeitsgruppen, deren Mitglieder bei der Lösung der wesentlichen Aufgabe der Gruppe eigenverantwortlich zusammenarbeiten.“
Auf die Begriffe Job Enrichment, Job Enlargement und teilautonome Arbeitsgruppe wird in
dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. Diese dienten lediglich dazu, Job Rotation abzugrenzen und zu unterscheiden. Im Fokus dieser Lizentiatsarbeit steht, wie einleitend bereits erwähnt, Job Rotation.
Als Synonyme für Job Rotation werden die Begriffe „Arbeitsplatzwechsel“, „Systematischer
Stellenwechsel“ und „Arbeitsplatzringtausch“ verwendet. „In der Literatur findet sich sowohl
die Schreibweise Job Rotation als auch job rotation sowie das Job Rotation und die Job Rotation.“ (Jörger 1987: 263). Zudem hat die Autorin die Ausdrucksweise Jobrotation in mehreren
Veröffentlichungen entdeckt. In dieser Lizentiatsarbeit wird die Schreibweise Job Rotation
verwendet, da in den gegenwartsnahen Publikationen diese Schreibart dominiert.
1.3
Stand der Forschung
In der gegenwärtigen Job-Rotation-Diskussion beherrschen drei Theorien den Dialog: die
„employee learning theory“, die „employer learning theory“ und die „employee motivation
theory“ (vgl. Eriksson/Ortega 2003: 1 ff.).
Die „employee learning theory“ geht davon aus, dass Mitarbeiter durch Job Rotation ihre Fähigkeiten und Erfahrungen weiterentwickeln und ausbauen können. Je häufiger ein Werktätiger den Arbeitsplatz wechselt, desto mehr kann er lernen und so sein Humankapital erweitern.
Entsprechend dieser Theorie wird Job Rotation vor allem bei Angestellten angewendet, die ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen müssen. Dies trifft besonders auf Mitarbeiter zu, die
erst seit kurzer Zeit in einem Betrieb tätig sind. Dahingegen müssen Arbeitskräfte mit viel Erfahrung und langer Firmenzugehörigkeit weniger rotieren, da sie wahrscheinlich besser trainiert sind als solche, die noch nicht lange bei einer Firma arbeiten (vgl. Eriksson/Ortega 2003:
1 ff.).
Job Rotation
6
Das Argument der „employer learning theory” beinhaltet, dass „[…] job rotation provides information that the firm can use to improve the allocation of jobs among employees.” (Eriksson/Ortega 2003: 3). Ortega verweist darauf, dass die Unternehmung nicht nur etwas über ihre
Mitarbeiter und ihre Leistung erfährt: „Moreover, at times the firm may want to learn not only
how well different employees match different jobs, but also how profitable different jobs are.
This is particularly relevant for companies where innovative production processes are being
implemented or new products are being launched.“ (Ortega 2001: 1361).
Die „employee motivation theory“ argumentiert, dass Job Rotation dazu beiträgt, die Arbeit
interessanter zu gestalten und so Mitarbeiter motiviert (vgl. Eriksson/Ortega 2003: 2 ff.).
Cosgel und Miceli (1999: 304 f.) streichen die erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeiter als einen
positiven Gesichtspunkt der Job Rotation hervor. In ihrem Modell gehen sie davon aus, dass
die Mitarbeiter die Rotation der Spezialisierung vorziehen. Wenn Job Rotation die Motivation
steigert, kann angenommen werden, dass vor allem Unternehmen, bei welchen die Mitarbeiter
wenig Aussicht auf Beförderung haben, Job Rotation praktizieren. Diese Annahme steht jedoch im Gegensatz zur „employee learning theory“: „If employees rotate and become better
trained, but there are no prospects of promotion, such employees will leave the firm and will
try to find a better job elsewhere. This means that the firm will have little incentive to use job
rotation in the first place. On the contrary, when promotion opportunities abound, job rotation
becomes a more valuable human resource policy.” (Eriksson/Ortega 2003: 4 f.).
Neben der betriebswirtschaftlichen Literatur befasst sich, nach dem Informationsstand der
Verfasserin, vor allem die Verwaltung und die Arbeitsmarktpolitik mit Job Rotation. In der
verwaltungswissenschaftlichen Literatur ist Job Rotation jedoch bisher ein Randthema
geblieben. Repräsentative empirische Daten über die Praxis von Job Rotation im öffentlichen
Dienst fehlen (vgl. Jörger 1987: 262 ff.), obwohl Job Rotation in der Praxis Anwendung findet. So wird Job Rotation z. B. in Verwaltungen praktiziert, um das Entstehen von Schmiergeldbeziehungen zu erschweren (vgl. Lörzer/Rost 2004: 37). Mehr Aufmerksamkeit erhält
Job Rotation in der Arbeitsmarktpolitik. Mehrere Autoren befassen sich mit Job Rotation als
Begriff, der eine Massnahme, ein Verfahren und ein gut durchdachtes Instrument der Investition ins Humankapital charakterisiert. Es findet eine Rotation zwischen Arbeit und Weiterbildung statt (vgl. Cedefop 2000: 1). Beispiele dafür sind Cedefop 2000 „Agora VIII: Jobrotati-
Job Rotation
7
on, Tagungsband vom 20. - 21. März“ oder Schönmann/Mytzek/Gülker 1999 „Institutionelle
und finanzielle Rahmenbedingungen für Jobrotation in neuen europäischen Ländern“.
Nach dem Informationsstand der Autorin werden Forschungsprojekte zu Job Rotation gegenwärtig vom psychologischen Institut der Universität Stockholm („Work organization at the
supermarket: effects of job rotation on stress, workload and symptoms) sowie dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung („Jobrotation: ein innovatives Instrument zur Umsetzung von erkanntem Qualifikationsbedarf in Unternehmen in der EU“) durchgeführt.
1.4
Zielsetzung der Arbeit
Aufgrund der Problemstellung werden in der Lizentiatsarbeit folgende Fragestellungen erörtert:
•
Welche Ziele können mit Job Rotation verfolgt werden?
•
Was sind die Vorteile von Job Rotation?
•
Was sind die Nachteile von Job Rotation?
•
Welche Einsatzgebiete im Unternehmen gibt es für Job Rotation?
•
Wie kann Job Rotation umgesetzt werden?
Aus diesen Fragen lassen sich folgende Zielsetzungen der Arbeit ableiten:
•
Definition von Job Rotation
•
Aufzeigen von Zielen sowie Vor- und Nachteilen von Job Rotation
•
Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Identifizierung von Aktionsparametern, Zielgrössen und Bedingungsgrössen von Job Rotation
•
Formulierung von allgemeinen Handlungsempfehlungen zur Umsetzung von Job Rotation
•
Erstellung spezifischer Gestaltungsempfehlungen zur Umsetzung von Job Rotation für
R&S
Diese Arbeit beschränkt sich bewusst auf die Erörterung der oben genannten Fragestellungen,
sowie die Erarbeitung der oben angeführten Ziele, um den Rahmen der Lizentiatsarbeit nicht
zu sprengen.
Job Rotation
1.5
8
Methodische Vorgehensweise
In einem ersten sachlich-analytischen Schritt werden mit Hilfe einer Literaturanalyse relevante Begriffe definiert, abgegrenzt und anschliessend in einem Bezugsrahmen abgebildet. Bei
der verwendeten Literatur handelt es sich in erster Linie um Zeitschriftenartikel, deutsch- und
englischsprachige Fachliteratur, Dissertationen und Lizentiatsarbeiten. Das Internet, von der
Unternehmung zur Verfügung gestellte Dokumente und vereinzelte Zeitungsartikel werden
ergänzend verwendet. Im zweiten empirischen Schritt wird eine Fallstudie mit Unterstützung
des Praxispartners R&S entwickelt. Die empirische Forschungsstrategie „[..] prüft, ob die im
Rahmen der sachlich-analytischen Forschungsstrategie geäusserten interpretativ-deskriptiven
und hypothetisch-spekulativen Aussagen in […] empirisch-kognitive Aussagen überführt
werden können.“ (Zaugg 2002: 17). Bei der Fallstudie handelt es sich um eine Einzelfallanalyse als Forschungsdesign gemäss Zaugg (vgl. 2002a: 14 ff.). Die Fallanalyse stellt „[…] eine
entscheidende Hilfe dar bei der Suche nach relevanten Einflussfaktoren und bei der Interpretation von Zusammenhängen.“ (Mayring 2002: 42). Die Daten werden mit Hilfe von problemzentrierten Interviews erhoben. Unter dem Begriff des problemzentrierten Interviews werden alle Formen der offenen, halbstrukturierten Befragung zusammengefasst. Der Befragte
kommt dabei möglichst frei zu Wort, damit die Situation einem offenen Gespräch nahe
kommt (vgl. Mayring 2002: 67).
Insgesamt werden zwölf Personen der Unternehmung Rohde & Schwarz interviewt. Bei den
Befragten handelt es sich um sechs Mitarbeiter, um vier Führungskräfte und zwei Personalbetreuer. Bei den Mitarbeitern werden jene Personen befragt, die schon selbst Erfahrungen mit
Job Rotation gesammelt haben. Bei den Führungskräften handelt es sich jeweils um zwei leitende Angestellte, die aufgrund von Job Rotation neue Mitarbeiter erhalten haben und um
zwei Führungskräfte, die rotierende Mitarbeiter weiterziehen lassen mussten. Aus der Personalbetreuungsabteilung wird ein Referent, der Mitarbeiter im nationalen Bereich, und ein Referent, welcher Mitarbeiter im internationalen Bereich betreut, befragt. Die Anzahl der Interviews und die zu befragenden Personen werden in Absprache mit Herrn Dr. Amend, Personaldirektor von Rohde & Schwarz, bestimmt. Die Zahl der zu befragenden Personen spiegelt
die Wichtigkeit der drei Personengruppen wider. Die Meinung der Mitarbeiter ist dabei für
die Unternehmensleitung von grösster Bedeutung, gefolgt von den Erfahrungen der Füh-
Job Rotation
9
rungskräfte. Die Personalbetreuung wird ergänzend befragt, um auch die Erfahrungen der Referenten zu integrieren. Auf Interviews mit betriebsexternen Leuten wird verzichtet. Primär
liegt das Erkenntnisinteresse der Unternehmensspitze bei den Erfahrungen und Meinungen
der betriebseigenen Angestellten im Stammhaus München. Die problemzentrierten Interviews
werden auf Tonband aufgenommen, anschliessend transkribiert und hernach mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet (vgl. Kapitel 4).
Neben der Einzelfallanalyse kommt die Dokumentenanalyse als Forschungsmethode zum
Einsatz. „Die Dokumentenanalyse will Material erschliessen, das nicht erst vom Forscher
durch die Datenerhebung geschaffen werden muss. Dokumentenanalyse zeichnet sich durch
die Vielfalt ihres Materials aus. Die qualitative Interpretation des Dokuments hat einen entscheidenden Stellenwert.“ (Mayring 2002: 47). Abschliessend wird der Bezugsrahmen präzisiert und Gestaltungsempfehlungen abgegeben. In der nachfolgenden Abbildung wird das methodische Vorgehen der Arbeit visualisiert.
◘ Sachlich-analytische
Strategie
● Empirische Strategie
◘ erste Literaturanalyse
Begriffsrahmen und Abgrenzung
◘ erweiterte Literaturanalyse
Konzeptioneller Bezugsrahmen
◘ vertiefte Literaturanalyse
● qualitative Untersuchung/Fallstudie
Präzisierter Bezugsrahmen
Gestaltungsempfehlungen
Abbildung 1: Methodisches Vorgehen (eigene Darstellung in Anlehnung an Friedli 2002: 14).
Job Rotation
1.6
10
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in eine Einleitung und drei Teile, bestehend aus sieben Kapiteln,
untergliedert. Nach der Einleitung werden im ersten Teil die konzeptionellen Erkenntnisse erarbeitet. Im zweiten Teil wird eine Fallstudie vorgestellt und abschliessend werden im dritten
Teil Gestaltungsempfehlungen formuliert.
Die Einleitung setzt sich aus der Ausgangslage und Problemstellung, der Begriffsdefinition
und Abgrenzung des Gegenstandes, dem Stand der Forschung sowie der Ziele der Arbeit zusammen. Ferner wird die methodische Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit erläutert.
Schlussendlich wird auf die persönliche Motivation der Autorin eingegangen.
Der erste Teil der Arbeit befasst sich mit den konzeptionellen Erkenntnissen von Job Rotation. Hier werden Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen vorgenommen, sowie Ziele, Vorteile
und Nachteile von Job Rotation aufgezeigt. Zudem werden geeignete und nicht geeignete
Einsatzgebiete im Unternehmen von Job Rotation erläutert. Schliesslich wird der konzeptionelle Bezugsrahmen entwickelt.
Im zweiten Teil wird die Fallstudie präsentiert, die in Zusammenarbeit mit dem Praxispartner
Rohde & Schwarz erstellt wurde. Nach der Darstellung des Studiendesigns und der Übersicht
über die Unternehmung wird Job Rotation bei der Unternehmung Rohde & Schwarz analysiert und vorgestellt.
Im dritten Teil werden Gestaltungsvorschläge allgemeiner Art sowie spezifische Handlungsempfehlungen für die Unternehmung R&S formuliert. Die Schlussbetrachtung mit der Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens, dem Fazit und Ausblick sowie einer kritischen
Würdigung runden die Lizentiatsarbeit ab.
Job Rotation
11
Einleitung
1. Kapitel: Einleitung
Teil I: Konzeptionelle Erkenntnisse
2. Kapitel: Grundlagen
3. Kapitel: Konzeptioneller Bezugsrahmen
Teil II: Fallstudie
4. Kapitel: Studiendesign – Einzelfallanalyse
5. Kapitel: Job Rotation bei R&S
Teil III: Gestaltungsempfehlungen
6. Kapitel: Gestaltungsempfehlungen
7. Kapitel: Schlussbetrachtung
Abbildung 2: Aufbau der Lizentiatsarbeit (eigene Darstellung).
1.7
Persönliche Motivation
Nach einem Praktikum bei der Unternehmung R&S im Personalmarketing bot sich der Verfasserin die einmalige Gelegenheit, im Rahmen einer Lizentiatsarbeit das Thema Job Rotation
für die Unternehmung R&S zu bearbeiten. Herr Dr. Amend, Personaldirektor und Mitglied
der Geschäftsleitung, stellte sich grosszügig als Betreuer dieser Lizentiatsarbeit zur Verfügung. Sowohl für Herrn Dr. Amend wie auch für die gesamte Geschäftsleitung ist Job Rotation ein wichtiges und bedeutendes Thema. Auch bei der Verfasserin findet das Thema Job Rotation grosse Beachtung. Nicht zuletzt, weil die Autorin selbst Interesse an Job Rotation in ihrer beruflichen Karriere bekundet – sei es im nationalen oder auch im internationalen Bereich.
Job Rotation
12
Job Rotation gehört zu jenen Begriffen, welche den meisten bekannt sind, jedoch nur wenige
wissen, was Job Rotation tatsächlich alles beinhaltet. Job Rotation ist viel mehr als ein betriebswirtschaftliches Schlagwort. Auf den ersten Blick erscheint es, als ob Job Rotation ein
gegenwärtiger Trend ist, dem alle Unternehmen, die etwas auf sich halten, nacheifern. Dem
ist nicht so. Job Rotation ist vielmehr ein ernstzunehmendes Instrument, um den Erfolg einer
Unternehmung zu steigern. Mit dieser Arbeit soll Klarheit in das Wirrwarr der Begriffsdefinitionen, Ziele, Vorteile und Nachteile von Job Rotation gebracht werden. Zudem sollen mögliche Einsatzgebiete von Job Rotation im Unternehmen identifiziert sowie brauchbare Gestaltungsempfehlungen für die Praxis formuliert werden.
Job Rotation
13
Teil I: Konzeptionelle Erkenntnisse
2
Job Rotation
Im nachfolgenden Kapitel wird der Begriff Job Rotation definiert (2.1). Die Ziele (2.2), die
Vorteile (2.3) sowie die Nachteile (2.4) von Job Rotation werden danach beschrieben. Nachdem die möglichen Einsatzgebiete (2.5) von Job Rotation vorgestellt werden, wird im Anschluss daran Job Rotation der Spezialisierung (2.6) gegenüber gestellt. Abschliessend wird
auf die Einführung von Job Rotation (2.7) eingegangen.
2.1
Definition
Wie bereits in der Einleitung (Kapitel 1.2) erläutert, wird Job Rotation in dieser Arbeit wie
folgt definiert: Unter Job Rotation wird die Übernahme von gleichen oder unterschiedlichen
Funktionen oder Aufgabenfeldern in einer anderen Organisationseinheit innerhalb derselben
Unternehmung verstanden, wobei Job Rotation dabei immer mit einem Wechsel in eine andere Organisationseinheit innerhalb der Unternehmung verbunden ist. Unter einer Organisationseinheit werden alle existenten Organisationsbereiche innerhalb eines Unternehmens verstanden (z. B. Team, Abteilung, Fachgebiet etc.). Es handelt sich nicht um Job Rotation, wenn
zwar der Arbeitsinhalt wechselt, die Stelle als solche jedoch beibehalten wird. Damit von Job
Rotation gesprochen werden kann, ist ein Wechsel in eine andere Organisationseinheit der
Unternehmung zwingend. Keine Fälle von Job Rotation sind reine Umstrukturierungsmassnahmen sowie das „Abschieben von unliebsamen Mitarbeitern“ (vgl. Winkel 2001a: 4).
Um den Lesern die in dieser Arbeit verwendete Definition zu verdeutlichen, fügt die Autorin
zwei Beispiele von Job Rotation aus der Unternehmung R&S an. Es handelt sich um Job Rotation,
● wenn ein Produktmanager vom Bereich der Messtechnik in den Geschäftsbereich der
Rundfunktechnik wechselt (gleiche Aufgabe, andere Organisationseinheit) oder
Job Rotation
14
● wenn z. B. ein Produktmanager in den Vertrieb wechselt (unterschiedliche Aufgabe, andere Organisationseinheit).
Das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit richtet sich auf die innerbetriebliche Job Rotation. Job
Rotation kann dabei sowohl auf einer bestimmten Leitungsebene stattfinden wie auch einen
Aufstieg für den rotierenden Mitarbeiter beinhalten. Der Wechsel kann sowohl zwischen regulären Stellen als auch extra für diesen Zweck geschaffenen Stellen geschehen. Die Rotation
kann sowohl horizontal (Wechsel auf gleicher Ebene), vertikal (Wechsel in eine ranghöhere
Stelle) und radial (Rotation zwischen Linie und Stab, Aussen- und Innendienst) erfolgen (vgl.
Breisig/Krone 1999: 410). Die zwischenbetriebliche Rotation wird in dieser Lizentiatsarbeit
nicht betrachtet.
2.2
Ziele von Job Rotation
Mit Job Rotation können unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Jörger (1987: 263) nennt
nachfolgende zehn Zielsetzungen:
● Personalentwicklung
● Entfaltung kreativer Kräfte
● Minderung persönlicher Abhängigkeit
● Heranbildung von Führungskräften
● Optimierung der Organisation
● Erweiterung des Verwendungsbereichs, Flexibilitätssteigerung und Erleichterung der
Stellvertretung
● Begrenzung des Schadens von Fehlbesetzung
● Leistungssteigerung und -erhaltung
● Förderung der Zusammenarbeit und Horizonterweiterung
● Wahrung der Distanz
Jörger hat diese Ziele für den öffentlichen Dienst formuliert. Im Kapitel 2.5 wird dem Leser
vor Augen geführt, dass das Verständnis von Job Rotation in der Verwaltung dem Verständnis von Job Rotation im Unternehmen gleichzusetzen ist. Nach Ansicht der Autorin deckt
Job Rotation
15
Jörger mit seinen oben angeführten Zielen die breite Palette der Zielsetzungen von Job Rotation sehr gut ab. Nachstehend werden die einzelnen Punkte kurz erläutert.
Personalentwicklung
Mit Hilfe von Job Rotation können Angestellte „[…] ihr Wissen und ihre Erfahrungen erweitern, ihrer Eignung und Befähigung entsprechende Tätigkeitsfelder kennenlernen, ihr Qualifikationsniveau erhöhen und […] Arbeitsplätze finden, die ihrem Befähigungsprofil und ihren
Bedürfnissen möglichst entsprechen.“ (Jörger 1987: 263).
Entfaltung kreativer Kräfte
Mit Hilfe von Job Rotation wird den Mitarbeitern die Gelegenheit gegeben, schöpferische und
gestaltende Anlagen und Fähigkeiten zu erweitern und anzuwenden (vgl. Jörger 1987: 263).
Minderung persönlicher Abhängigkeit
Durch Job Rotation wird die Zahl und Dauer persönlicher Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Angestellten und Vorgesetzten minimiert. Der Mitarbeiter ist mehreren Führungskräften unterstellt und wird von unterschiedlichen Vorgesetzten beurteilt. Der Mitarbeiter ist nicht
mehr nur dem Urteil eines einzigen Vorgesetzten „ausgeliefert“ (vgl. Jörger 1987: 263) und
unheilvolle „Seilschaften“ können auseinander gebrochen werden (vgl. Jeserich 1996: 281).
Heranbildung von Führungskräften
Führungskräfte müssen über bestimmte Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, um den täglichen Anforderungen im Berufsalltag gewachsen zu sein. Durch Job Rotation lässt sich besser beurteilen, wer als Führungskraft geeignet ist und wer nicht als Führungskraft in Frage
kommt (vgl. Jörger 1987: 263). Breisig und Krone (1999: 411) sehen Job Rotation „[…] als
das [Hervorhebung im Original] Entwicklungsinstrument zur gezielten und nachhaltigen Förderung einer für die Zukunft wohl unverzichtbaren Grundeigenschaft von Führungskräften
[..], nämlich der fachlichen und persönlichen Flexibilität.“
Optimierung der Organisation
Die innerbetriebliche Mobilität hat Auswirkungen auf das strategische Potential eines Unternehmens. Ein Wechsel der Stellenbesetzung erleichtert die aufgabenorientierte Organisation
Job Rotation
16
und versetzte Führungskräfte können als Motor für Änderungen und Neuerungen wirken (vgl.
Berthel/Becker 1986: 548).
Erweiterung des Verwendungsbereichs, Flexibilitätssteigerung und Erleichterung der Stellvertretung
Mitarbeiter, die an mehreren Stellen Erfahrungen gesammelt haben, können leichter versetzt
und umgesetzt werden. Sie können sich leichter auf neue Aufgaben einstellen und andere vertreten. „Job Rotation erhält die Berufsfähigkeit für die Spanne eines Berufslebens und sichert
im Interesse der Personalwirtschaft und des einzelnen Mitarbeiters deren breite Verwendbarkeit.“ (Jörger 1987: 265). Neben der Erweiterung des Erfahrungs- und Lernhorizontes wird
auch die mentale Beweglichkeit erhöht (vgl. Jeserich 1996: 281).
Begrenzung des Schadens von Fehlbesetzung
Fehlbesetzungen und konfliktreiche Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen werden durch Job Rotation zeitlich begrenzt und spannungsgeladene Arbeitsbedingungen
können leichter ertragen werden (vgl. Jörger 1987: 263).
Leistungssteigerung und -erhaltung
Mitarbeiter mit mehr Erfahrung bringen neue Ideen ein, transferieren Wissen, stellen alt eingefahrene Routinen in Frage, überwinden Ressortegoismen, überblicken Zusammenhänge und
fördern eine gemeinsame Unternehmenskultur. Ausserdem wirkt Job Rotation motivationsfördernd und unterstützt lebenslanges Lernen (vgl. Jörger 1987: 263).
Förderung der Zusammenarbeit und Horizonterweiterung
Mitarbeiter, die Job Rotation betrieben haben „[…] sind offener für organisatorische Änderungen, sie sind weniger anfällig für Ressort-egoistisches Denken, sie können […] leichter
mit anderen Facheinheiten kooperieren und Informationen austauschen.“ (Kübler 1982: 304).
Wahrung der Distanz
Meixner (1982: 114) sieht in einer regelmässigen Umbesetzung die Möglichkeit, die Verwurzelung der Angestellten im Ausland in kalkulierbare Grenzen zu halten. Der Korruption kann
so Einhalt geboten werden.
Job Rotation
17
Aus Sicht der Autorin streben die oben genannten Zielsetzungen allesamt ein übergeordnetes
Ziel an: Die Erhöhung der Effektivität, der Effizienz und der Qualität von Unternehmen.
2.3
Vorteile von Job Rotation
Die Vorteile von Job Rotation sind mannigfaltig. Um einen Überblick über die in der Literatur vorhandenen Vorteile zu erhalten, werden die vier Kategorien der Vorteile von Campion,
Cheraskin und Stevens (1994: 1537) übernommen. Die drei Autoren bündeln die JobRotation-Vorteile in folgende vier Gruppierungen: „career affect benefits“, „organizational
integration benefits“, „stimulation work benefits“ und „personal development benefits“. Diese
Einteilung in vier Kategorien erscheint der Verfasserin sinnvoll, da diese Aufgliederung Ordnung in die Vielzahl von Vorteilen bringt. Im Folgenden werden die vier Gruppen einzeln betrachtet und durch Beispiele aus der Literatur erläutert. Um den Aussagegehalt der englischen
Begriffe durch eine Übersetzung ins Deutsche nicht zu verzerren, werden weiterhin die englischen Ausdrücke verwendet.
2.3.1
Career affect benefits
Ein wesentlicher Vorteil von Job Rotation liegt in der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Diese Weiterentwicklung der rotierenden Person kann sich positiv auf ihre Karriere auswirken. In der Literatur wird eine Beziehung zwischen Job Rotation
und dem beruflichen Aufstieg bestätigt: „Several literatures suggest that rotation is related to
promotion in at least three different ways. First, in research on mobility, the rate of future job
change has been predictable from the rate of past job change […]. Second, work on mobility
and executive development implies that number of job experiences is important to career attainment […]. Third, work on promotion proposes that broad experience within a company is
linked to promotion […].” (Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1522). Auch in der Praxis
zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Job Rotation und der Karriereentwicklung. In einigen
Unternehmen ist es bereits ein Muss, an Job Rotation teilzunehmen, um später eine Führungsposition einnehmen zu können. Cheraskin und Campion (1996: 37) verweisen ebenfalls
darauf, dass Job Rotation einen positiven Einfluss auf die Karriere von Mitarbeitern hat.
Job Rotation
18
Zudem führen die Beiden weitere Vorteile von Job Rotation in Bezug auf die Karriere an:
„On the career side, there’s career satisfaction, involvement and motivation in one’s career.
Plus there’s enhanced employee commitment to stay with the company.”
2.3.2
Organizational integration benefits
Job Rotation ermöglicht den Aufbau von Netzwerken in der Unternehmung und trägt zum
Transfer der Unternehmenskultur bei (vgl. Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537). Die Rotation fördert die Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen sowie die Flexibilität der
Organisation (vgl. Zeira 1976: 29). Durch die rotierenden Mitarbeiter werden die aufnehmenden Organisationseinheiten mit Wissen bereichert (vgl. Winkel 2001a: 5), neue Technologien
können einfacher in die Unternehmung eingeführt werden, die Produktqualität wird gesteigert
und die Einführung neuer Produkte wird erleichtert (vgl. Mourdoukoutas/Roy 1994: 71). Weiters lernen Unternehmen besser mit Veränderungen umzugehen, weil „[…] job rotation endows workers with wide skills that improve capability to deal with unusual operations.“ (Cosgel/Miceli 1999: 305). Zudem erlangen die Mitarbeiter ein besseres Verständnis, was strategische Fragen anbelangt (vgl. Cheraskin/Campion 1996: 37). Dank Job Rotation werden Informationen nicht zurückgehalten, sondern es wird vermehrt im Unternehmen kommuniziert
(vgl. Arya/Mittendorf 2003: 14).
2.3.3
Stimulation work benefits
Durch den Einsatz von Job Rotation hat der rotierende Mitarbeiter die Möglichkeit, verschiedenartige Aufgaben auszuführen. Dies bringt Abwechslung in der Arbeitstätigkeit und gleichzeitig werden unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten geübt und ausgebaut (vgl. Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537). Durch die Abwechslung in der Arbeit wird die Langeweile reduziert, Mitarbeiter sind weniger gestresst, Fehlzeiten nehmen ab und die Produktivität nimmt zu (vgl. MacLeod/Kennedy 1993: o. S.). Besonders auf der operativen Ebene liegen
die Vorzüge von Job Rotation „[…] in der Bekämpfung von Leistungsminderungen: Der
Wechsel beendet den Prozess zunehmender Trägheit des Individuums, das mit wachsender
Gewöhnung an die inneren und äusseren Bedingungen seines Tätigkeitsfeldes immer geringe-
Job Rotation
19
re Anreize zur Förderung des Leistungswillens empfängt.“ (Hellfors 1968: 24). Nicht zu vergessen ist die Tatsache, dass Job Rotation einseitige körperliche Belastungen verringert und
so möglichen körperlichen Langzeitschädigungen entgegensteuert (vgl. Kuijert/Visser/
Kemper 1999: 1167 ff.).
2.3.4
Personal development benefits
Job Rotation ermöglicht den Mitarbeitern, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten (vgl. Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1536), ihren Erfahrungshorizont und die mentale Beweglichkeit
zu verbessern und auszubauen (vgl. Jeserich 1996: 281). Mitarbeiter lernen, besser mit Unsicherheit umzugehen und erfahren mehr über ihre Stärken und Schwächen (vgl. Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1523). Sie entdecken und entwickeln bisher unerkannte Neigungen und Fähigkeiten, sehen sich wechselnden und unerwarteten Aufgaben gegenübergestellt
und ihr integrales Denken wird gefördert (vgl. Zentralvorstand 1980: 16). Insgesamt wird
durch Job Rotation die Persönlichkeit der Mitarbeiter gefördert (vgl. Hellfors 1968: 24).
Zweifellos sind die Vorteile von Job Rotation beeindruckend. „In fact, there is no meaningful
substitute for learning by doing […].“ (Zeira 1974: 29).
2.4
Nachteile von Job Rotation
Wie die Vorteile gruppieren Campion, Cheraskin und Stevens (1994: 1537) die Nachteile von
Job Rotation in nachstehende vier Kategorien: „increased workload and decreased productivity for both rotated and nonrotated employees“, „increased learning costs“, „decreased satisfaction and motivation in both units gaining and those losing employees” und „associated
costs with relocating employees if a firm is geographically dispersed”. Die Verfasserin übernimmt auch bei den Nachteilen die vier Gruppen, um dem Leser eine bessere Übersicht über
die Nachteile zu geben. Die vier Kategorien werden anschliessend einzeln erläutert. Wie
schon zu Beginn des Abschnitts 1.3 erklärt, werden die englischen Begriffe beibehalten, um
die englischen Ausdrücke durch eine Übersetzung ins Deutsche nicht zu verzerren.
Job Rotation
2.4.1
20
Increased workload and decreased productivity for both rotated and nonrotated employees
Das Einarbeiten in ein neues Gebiet ist anstrengend – vor allem bei einem Wechsel in einen
fachfremden Bereich – und fordert dem einzuarbeitenden Mitarbeiter einige Anstrengungen
ab. Aufgrund der hohen Einarbeitungszeit kann es bei kurzfristiger Betrachtung die Gesamtproduktivität reduzieren (Breisig/Krone 1999: 411) und den Arbeitsaufwand erhöhen, sowohl
in der abgebenden, wie auch in der aufnehmenden Stelle. Während der Einarbeitungszeit
können vermehrt Fehler auftreten, die teilweise den Arbeitsablauf beeinträchtigen (vgl. Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1524). Zumindest während der Einführungszeit bringt Job Rotation eine Mehrbelastung für das nähere Umfeld des rotierenden Mitarbeiters (vgl. Hellfors
1968: 25). Bei der abgebenden und der aufnehmenden Stelle müssen Überlappungszeiten eingeplant werden, was zu Reibungsverlusten führt, aber nur dadurch wird eine vernünftige Einarbeitung des Nachfolgers für die abgebende Stelle gewährleistet (vgl. Jeserich 1996: 281)
Ein zu häufiger Wechsel, besonders von Führungskräften, kann dazu führen, dass nur kurzfristige Lösungen und Perspektiven eingenommen werden und langfristige Projekte vernachlässigt werden (vgl. Zeira 1974: 32).
2.4.2
Increased learning costs
Kosten durch Job Rotation entstehen „[…] associated with the learning curve on new jobs, including time spent learning, training costs and errors that employees often make while learning a new job.” (Cheraskin/Campion 1996: 37). Mitarbeiter müssen sich zuerst in ihre neue
Aufgabe einarbeiten und einleben, was zu Leistungsabfall in der Einarbeitungsphase führt
(vgl. Breisig/Krone 1999: 413). „Regarding costs, a variety of authors have recognized that
job rotation increases the need to teach employees new jobs, which increases the time spent
learning in an organization and direct training expenses.” (Campion/Cheraskin/Stevens 1994:
1524).
Job Rotation
2.4.3
21
Decreased satisfaction and motivation in both units gaining and
those losing employees
Aufgrund des Drucks im Tagesgeschäft sehen sich Vorgesetzte oft ausserstande, ihre Leistungsträger für Job Rotation freizugeben bzw. einen fachfremden Mitarbeiter in ihren Bereich
aufzunehmen (vgl. Gerster/Sternheimer 1999: 64). Auch die Motivation und die Zufriedenheit
der Mitarbeiter, die keine Job Rotation nutzen, sinkt „[…] perhaps because it created more
work for them or even, perhaps, because it generated resentment among nonrotaters.” (Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537). Es können auch Feindseligkeiten gegenüber rotierenden
Kollegen entstehen, da diese innerhalb kürzester Zeit „alles auf den Kopf stellen“ wollen (vgl.
Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537).
2.4.4
Associated costs with relocating employees if a firm is geographically dispersed
Aufgrund Job Rotation bedingter Umzüge können familiäre Probleme entstehen. „Im Kontext
konzernweiter und/oder internationaler Job-Rotation-Programme wird beispielsweise eine nahezu uneingeschränkte Mobilitätsbereitschaft der Mitarbeiter erwartet, zu Lasten von familiären und freundschaftlichen Bindungen.“ (Breisig/Korne 411).
Trotz vorhandener Nachteile überwiegen, nach Ansicht der Verfasserin, die Vorteile
gegenüber den Nachteilen von Job Rotation deutlich. Mit einer institutionalisierten, gezielten Job Rotation erreicht die Unternehmung insgesamt einen Gewinn (vgl. Zentralvorstand 1980: 17).
2.5
Mögliche Einsatzgebiete von Job Rotation
Job Rotation wird nicht ausschließlich in Unternehmen praktiziert. Auch im Bereich der Arbeitsmarktpolitik und in der Verwaltung ist Job Rotation ein Thema und findet rege Anwendung. Um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Job Rotation in den jeweiligen
Einsatzgebieten herauszustreichen, wird nachstehend kurz auf Job Rotation in der Verwaltung
und im Bereich der Arbeitsmarktpolitik eingegangen. Da das Erkenntnisinteresse in erster Li-
Job Rotation
22
nie bei Job Rotation in Unternehmungen liegt, wird im Anschluss daran vertieft Job Rotation
im Unternehmen betrachtet.
2.5.1
Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik
Noch vor wenigen Jahren war Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik sogar erfahrenen Organisationen und Behörden weitgehend fremd. Heute ist Job Rotation in allen Mitgliedsstaaten der EU wohlbekannt und wird in der Hälfte aller nationalen beschäftigungspolitischen Aktionspläne sowie den Richtlinien und Aktionen des ESF erwähnt (vgl. Kruhoffer
2002: 19). Job Rotation wird im Bereich der Arbeitsmarktpolitik als „[…] eine Massnahme,
ein Verfahren und ein gut durchdachtes Instrument der Investition ins Humankapital bezeichnet. Die Jobrotation stellt […] eine Rotation zwischen Arbeit und Weiterbildung dar.“ (Cedefop 2002: 1). Der Grundgedanke von Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik besteht
darin, einem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu geben, von seiner Arbeit freigestellt zu werden, damit dieser sich weiterbilden kann, ohne dass die Produktionsabläufe beeinflusst werden. Für die Zeit der Weiterbildung der Beschäftigten wird ein arbeitsloser Stellvertreter eingesetzt (vgl. Cedefop 2002: 1). Durch Job Rotation werden „[…] Qualifizierungsdefizite unter
den Beschäftigten in Unternehmen verringert, anderseits wird durch die Schulung und temporäre Beschäftigung von Arbeitslosen ein Beitrag zur Erhöhung des Qualifikationsniveaus und
zur Verbesserung der Vermittlungschancen für Arbeitslose geleistet.“ (Schönmann/
Mytzek/Gülker 1999: 1). Seit Anfang der 90er Jahre existieren verschiedene Job-RotationModelle. Teichert (2000: 84) nennt drei Ziele, die mit den unterschiedlichen Modellen verfolgt werden können:
● „Entlastung des Arbeitsmarktes durch die Beurlaubung von Arbeitnehmern;
● Verbesserung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit durch die Weiterbildung der
Beschäftigten;
● Reintegration von Arbeitslosen durch deren befristete Beschäftigung auf den Arbeitsplätzen der beurlaubten Arbeitnehmer.“
Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik ist von Job Rotation in Unternehmungen klar
zu unterscheiden. Es wird nicht nur der Begriff selbst unterschiedlich definiert, sondern es
werden auch andere Zielsetzungen verfolgt.
Job Rotation
2.5.2
23
Job Rotation in der Verwaltung
Wie schon im Kapitel 1.3 erwähnt, scheinen keine empirisch repräsentative Daten über die
Praxis von Job Rotation in der Verwaltung vorzuliegen (vgl. Jörger 1987: 262). Trotz mangelnder repräsentativer empirischer Daten findet Job Rotation im öffentlichen Dienst regen
Zuspruch. Job Rotation wird in der Verwaltung vor allem zur Vermeidung von Manipulation
und Korruption angewendet. Beispiele dafür sind unter anderem die Stadt Köln, die Job Rotation als Mittel zur Korruptionsvermeidung einsetzt, um zu verhindern, „[…] dass zu enge Beziehungen in langjähriger Betreuung von Verwaltungskunden durch bestimmte Beschäftigte
der Verwaltung wachsen können.“ (Stadt Köln o. J.: o. S.).
Obwohl in der Praxis, so macht es den Eindruck, Job Rotation primär zur Vermeidung von
Korruption eingesetzt wird, ist nach Meinung der Autorin das Verständnis von Job Rotation
dem Verständnis von Job Rotation in Unternehmungen gleich zu setzen. Sowohl in der Verwaltung wie auch in Unternehmen werden die gleichen Ziele verfolgt. Den einzigen Unterschied erkennt die Autorin in der praktischen Umsetzung von Job Rotation.
2.5.3
Job Rotation in der Unternehmung
Unterschiedliche Untersuchungen zeigen, dass Job Rotation in einer zunehmenden Anzahl
von Unternehmungen angewendet wird (vgl. Ortega 2001: 1361). Osterman (1994) untersuchte 1992 694 U.S.-amerikanische Unternehmen. Bei mehr als 26% dieser Betriebe nahmen
über die Hälfte der Mitarbeiter an Job Rotation teil. In einer späteren Studie durch denselben
Autor (Osterman 2000) ist die Zahl der Unternehmungen, die Job Rotation verwenden, von
1992 bis 1997 auf 50% angestiegen. Gittleman, Horrigan und Joyce (1998) berichten, dass
12% der Unternehmungen in ihrer Stichprobe Job Rotation nutzten. Werden nur die Betriebe
mit mehr als 50 Mitarbeitern betrachtet, steigt die Zahl sogar auf 24% an. Eine zeitgenössische Studie der OECD (2004) von 1382 schweizerischen Unternehmungen bestätigt den zunehmenden Gebrauch von Job Rotation. Nur rund 5% der Unternehmen setzten Job Rotation
vor 1995 ein. Zwischen 1995 und 1997 stieg die Zahl der Betriebe, die Job Rotation nutzen,
um 1,8% auf ca. 7% an. Bis ins Jahr 2000 ist die Zahl der Unternehmen weiter auf 10.4% angestiegen (vgl. Tabelle 1).
Job Rotation
24
Job Rotation
Manufacturing
Construction
Services
Total
Before 1995
7.8
4.7
4.1
5.1
1995-1997
2.3
0.5
1.9
1.8
1998-2000
7.1
0.1
2.9
3.5
Total
17.2
5.3
8.9
10.4
Tabelle 1: Job Rotation in the Swiss business sector (vgl. OECD 2004: 553).
2.5.3.1
Zielgruppen von Job Rotation
In einer empirischen Untersuchung von acht Grossunternehmen stellen Breisig und Krone
(1999: 412) fest, dass in erster Linie der Führungskräftenachwuchs oder jüngere Führungskräfte Zielgruppen von Job Rotation sind. Einige Firmen geben auch an, für alle qualifizierten
Angestellten Job Rotation offen zu halten „[…] um die ‚Human Ressourcen’ besser abschöpfen zu können bzw. das ‚Verstecken’ von Potentialträgern im Unternehmen unmöglich zu
machen.“ (Breisig/Krone 1999: 412). In den untersuchten Unternehmen werden sowohl Akademiker wie auch qualifizierte Nichtakademiker durch Job Rotation gefördert. Damit die Betriebsangehörigen an Job Rotation teilnehmen können, geben die Unternehmungen als Vorbedingung eine ein- bis zweijährige Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter an.
Campion, Cheraskin und Stevens (1994: 1519 ff.) betrachten Job Rotation innerhalb der Finanzabteilung einer grossen U. S.-amerikanischen Unternehmung der Pharmaindustrie. Sie
untersuchen, welche Mitarbeiter Job Rotation praktizieren, und stossen dabei auf folgende Erkenntnisse:
1. Mitarbeiter, die schon lange bei einer Unternehmung tätig sind, betreiben weniger Job Rotation als Mitarbeiter, die am Anfang ihrer beruflichen Karriere stehen. Den negativen Effekt der Betriebszugehörigkeit auf die Job-Rotation-Rate erklären sich Campion,
Cheraskin und Stevens (1994: 1535) wie folgt: „[…] early-career employees may be more
interested in rotation because they see it as having higher value to their careers than do
older employees […]. Another explanation […] is that senior management may view rotation as a better investment when used with early-career employees.”
Job Rotation
25
2. Job Rotation wird häufiger bei Mitarbeitern angewendet, die gute Leistungen in der Unternehmung zeigen. „It may be that executives use rotation to reward good employees and
motivate future performance or that they view the utility gained from rotating better employees as higher than gains from rotating poorer performers. Results did not indicate rotation was a means of getting rid of low performers, as some might suggest.” (Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1535).
3. Der Schulabschluss hat keinen signifikanten Einfluss auf die Rotationsrate. Job Rotation
„[…] is not limited to those with graduate degrees.“ (Campion/Cheraskin/Stevens 1994:
1536).
4. Die Rotationsrate hat einen leicht positiven Einfluss auf die Beförderungsrate.
Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Mitarbeiter der Finanzabteilung der U. S.-amerikanischen Unternehmung, welche die Meinung vertreten, dass Job Rotation einen positiven Effekt auf ihre berufliche Karriere ausübt. Es zeigt sich, dass die Mitarbeiter aller Hierarchiestufen von den positiven Auswirkungen von Job Rotation auf ihren beruflichen Werdegang überzeugt sind. Besonders „mid-career managers see the most benefit.“ (Cheraskin/Campion
1996: 31).
Job Rotation
26
Abbildung 3: Who Wants a Job Rotation Assignment (Cheraskin/Campion 1996: 31).
Cheraskin und Campion (1996) befragten die Mitarbeiter der Finanzabteilung zudem, welche
Fähigkeiten und Fertigkeiten nach Meinungen der Mitarbeiter durch Job Rotation verbessert
wurden. Abbildung 4 zeigt die Prozentzahl der Mitarbeiter, aufgeteilt in verschiedene Berufsgruppen und Fähigkeiten, die überzeugt sind, ihre Fähigkeiten durch Job Rotation verbessert
zu haben.
Job Rotation
27
Abbildung 4: Sharpening Employees’ Skills Through Job Rotation (Cheraskin/Campion 1996: 34).
Kusunoki und Numagami (1998: 252 f.) studieren die funktionsübergreifende Mobilität von
Ingenieuren in einer japanischen Unternehmung. Nur gerade 17.3 % der Ingenieure haben nie
Job Rotation praktiziert, dem gegenüber stehen 20.1% der Ingenieure, die bereits mehr als
fünf Mal ihren Arbeitsplatz gewechselt haben. Im Durchschnitt wurde 2.67 Mal rotiert (gilt
für die gesamte Stichprobe). Im Gegensatz zu Campion, Cheraskin und Stevens (1994) rotieren die Mitarbeiter mit kürzerer Betriebszugehörigkeit nicht öfter als Angestellte, die schon
lange im Unternehmen sind. Hingegen bestätigen Kusunoki und Numagami, dass der Schulabschluss keinen signifikanten Einfluss auf die Rotationsrate hat. Eine positive Beziehung
stellen sie zwischen Beförderung und Rotationsrate fest: „[…] engineers who have been promoted faster […] tend to move among functional areas more frequently, regardless of their
educational status […].” Schlussendlich finden sie unterschiedliche Rotationswege, die durch
„career stage, degree status” und „promotion speed” beeinflusst werden. Im Kapitel 2.5.3.2
wird vertieft auf die Versetzungsrichtung eingegangen.
Job Rotation
28
Ein erfolgreicher Gebrauch von Job Rotation stellt einige Anforderungen an den rotierenden
Mitarbeiter. Hellfors (1968: 25) betont, dass der rotierende Mitarbeiter „[…] über eine beachtliche geistige Beweglichkeit sowie über Willen und Fähigkeit zur schnellen persönlichen Anpassung [..].“ verfügen soll. Job Rotation kommt besonders für qualifizierte Generalisten in
Frage (vgl. Jörger 1987: 267). Nicht geeignet für Job Rotation sind unwillige Mitarbeiter, bei
denen der Schulungsaufwand für die Unternehmung zu aufwendig und das Verhältnis von
Aufwand und Nutzen unverhältnismässig ist, sowie hochspezialisierte Angestellte. Mitarbeiter, bei denen ein langfristiger Nutzen nicht erkennbar ist oder zu hohe kulturelle Unterschiede bestehen, können weitere Gründe dafür sein, weshalb sie nicht ins Job-Rotation-Programm
aufgenommen werden (vgl. Winkel 2001b: 5).
Grundsätzlich kann die Initiative für Job Rotation sowohl von der Unternehmung wie auch
vom Mitarbeiter selbst ausgehen. In der Regel soll Job Rotation freiwillig erfolgen, aber von
der Unternehmung ermöglicht, gefördert und unterstützt werden (vgl. Zentralvorstand 1980:
15). Mitarbeiter sollen nicht zu Job Rotation gezwungen werden, vielmehr muss das Unternehmen bei den Betriebsangehörigen für Job Rotation werben (vgl. Jörger 1987: 267).
2.5.3.2
Trainee-Programme
Da es sich nach Meinung der Verfasserin und der gewählten Definition von Job Rotation folgend, bei Trainee-Programmen um Job Rotation für Nachwuchskräfte handelt, wird nachstehend näher darauf eingegangen. Trainee-Programme bieten neben dem Direkteinstieg in das
Stellengefüge eines Unternehmens den Hochschulabsolventen eine alternative Möglichkeit,
den Einstieg in die Berufswelt zu starten (vgl. Thom/Friedli 2004: 14). Abbildung 6 zeigt die
gängigen Trainee-Programme im Überblick.
Job Rotation
29
Arten von Trainee-Programmen (TrPr)
‚klassisches’
ressortübergreifendes
TrPr
ressortübergreifendes
TrPr mit
Fachausbildungsphase
ressortbegrenztes TrPr
mit
Vertiefungsphase
projektbezogenes
TrPr
Rotationsprogramme mit on-the-job- und
off-the-job-Komponenten
Abbildung 5: Übliche Arten von Trainee-Programmen (vgl. Thom/Friedli 2004: 16).
Beim klassischen Trainee-Programm durchläuft der Absolvent verschiedene Ressorts eines
Unternehmens. Der Trainee verbringt ungefähr gleich viel Zeit in den jeweiligen zu durchlaufenden Abteilungen. Im ressortübergreifenden Trainee-Programm mit Fachausbildungsphase
absolviert die Nachwuchskraft ebenfalls ein Rotationsprogramm durch mehrere Abteilungen,
jedoch in verkürzter Form mit anschliessender Vertiefung der Kenntnisse in einem der besuchten Ressorts. Beim ressortbegrenzten Trainee-Programm mit Vertiefungsphase wird nur
in einem Ressort, aber innerhalb dieses Ressort in mehreren Bereichen rotiert. Die Vertiefungsphase in einem der vorher durchlaufenen Bereiche erfolgt danach. Bei projektbezogenen
Trainee-Programmen steht die Projektarbeit, beispielsweise bei einem grösseren Projekt und
mehreren kleineren Projekten, bei der Ausbildung on-the-job im Vordergrund (vgl.
Thom/Friedli 2004: 16 f.) Thom und Friedli (2004: 17) machen darauf aufmerksam, dass die
Grenzen zwischen den verschiedenen Rotationsprogrammen unscharf sind und die Unternehmen viel Kreativität bei der Komposition von solchen Nachwuchsförderungsaktivitäten an
den Tag legen.
Breisig und Krone (1999: 410) sehen den Hauptunterschied zwischen Job Rotation und Trainee-Programmen darin, dass es sich im Kern bei Trainee-Programmen eher um Informationsaufenthalte handelt, während Job Rotation mit einer vollgültigen Stellenausübung verbunden
ist.
Job Rotation
2.5.3.3
30
Wechselfrequenz, Verweildauer und Versetzungsrichtung
Eine wesentliche Frage von Job Rotation ist das Problem der Rotationsfrequenz. Hellfors
(1968: 25) schlägt vor, ein vernünftiges Verhältnis zwischen Einarbeitungszeit und Dauer der
vollgültigen Aufgabenwahrnehmung zu wählen. Er empfiehlt eine Wechselperiode von mindestens einem Dreivierteljahr und im Durchschnitt von anderthalb bis zu zwei Jahren. Breisig
und Krone (1999: 411 ff.) stellen in ihrer Analyse von Job Rotation in acht Grossunternehmen
fest, dass Unternehmen mit einem Gesamtkonzept von Job Rotation in der Regel Zeiträume
von zwei bis fünf Jahren vorsehen. Daneben gibt es Unternehmungen, welche die Verweildauer auf drei Jahre festlegen. Bei Stellen mit sehr hohem Einarbeitungsaufwand werden sogar Zeiträume von bis zu fünf Jahren festgelegt. Bei Unternehmen, die kein Gesamtkonzept
haben, ist es durchaus möglich, dass ein Mitarbeiter längere Zeit auf einer Stelle sitzen bleibt,
da aus organisatorischen oder personalpolitischen Gründen eine Versetzung nicht in Frage
kommt. Ist ein Gesamtkonzept von Job Rotation in einer Unternehmung vorhanden, wird bei
der Versetzungsrichtung konkret zwischen vertikaler Versetzung und horizontaler Versetzung
zu Entwicklungszwecken unterschieden. Fast alle befragten Unternehmen versetzten ihre Angestellten auch funktionsübergreifend.
Kusunoki und Numagami (1998: 255 ff.) betrachten die Versetzungsrichtung von 564 Ingenieuren in einer japanischen Unternehmung. Sie finden, „that the ‚research to product development’ type of transfer is the largest in number (n = 70; 12.4%) […] there are also a large
number of interfunctional transfers from product development to process development (n =
45; 7.9%) and from process development to production (n = 34; 6.0%)” (vgl. Abbildung 6).
Job Rotation
31
Overall Research and
Development
Product
development
Research
Process
development
Production
Non-technical
: 3.0 - 4.9%
: 5.0 - 9.9%
: 10.0% -
Abbildung 6: Overall pattern of interfunctional transfer (eigene Darstellung in Anlehnung an Kusunoki/Numagami 1998: 255).
Job Rotation findet nicht nur in einer Richtung statt, sondern es kann in mehrere Richtungen
rotiert werden. Die Rotation von oder zu der Produktentwicklung ist dabei am Grössten.
„Transfers from product development account for 30.6% of all transfers. Similary, 30.0% of
interfunctional transfers are directed to product development.” (Kusunoki/Numagami 1998:
255).
2.5.3.4
Merkmale von Unternehmen, die Job Rotation praktizieren
Cosgel und Miceli (1999: 304) sehen zwei Gemeinsamkeiten die Unternehmen, welche Job
Rotation nutzen, aufweisen:
1. Alle Firmen zeichnen sich durch bestimmte Merkmale aus und
2. es handelt sich bei den Unternehmen um innovative Betriebe.
Osterman (1994: 186) bestätigt, dass Unternehmen mit bestimmten Eigenschaften eher dazu
neigen, Job-Rotation-Programme einzuführen und umzusetzen. Er findet einen positiven
Zusammenhang zwischen „flexible work practices“ wie Teams, Job Rotation, Qualitätszirkel
Job Rotation
32
und Total Quality Management und „[…] a market with international competition; a high skill
technology; worker-oriented values; following a high-road strategy […] and being part of a
larger organization.“ Eriksson und Ortega (2003: 6 ff.) stossen bei ihrer Analyse, welche Unternehmen ein Job-Rotation-Programm implementiert haben, auf ähnliche Ergebnisse wie
Osterman. Sie entdecken „[…] evidence of the notion of complementarity between different
work practices: teams, quality circles and TQM are all positively related to the adoption of job
rotation schemes.” (Eriksson/Ortega 2003: 15). Weiters bestätigen die Autoren, dass die
Wahrscheinlichkeit von Job Rotation mit der Unternehmensgrösse zunimmt. Neben der Unternehmensgrösse hat auch die Branche, in der die Unternehmen tätig sind, einen Einfluss auf
die Implementierung von Job Rotation. So ist es in einigen Branchen einfacher, ein JobRotation-Programm umzusetzen. Tabelle 2 zeigt die Prozentzahl der Firmen, nach Branche
und Unternehmensgrösse, die Job Rotation nutzen.
Group of firms
Hourly paid
Salaried
Manufacturing
28.1
4.4
Construction
4.5
2.2
Wholesale and retail trade
5.7
8.6
Transportation and communication
7.1
6.0
Business and finance
3.1
13.1
Services
50.0
0.0
-50
10.2
3.1
51-100
21.1
4.2
101-350
23.1
6.6
351-500
33.3
15.4
501-
37.0
18.5
All
19.5
5.7
By industry:
By firm size (Number of employees):
Tabelle 2: Percentage of Firms Using Job Rotation by Industry and Size (vgl. Eriksson/Ortega 2003: 22).
Job Rotation
33
Weiter finden Eriksson und Ortega (2003: 16), dass die Wahrscheinlichkeit von Job Rotation
mit „[…] stronger presence of unions, the proportion of females in the firm’s workforce and
the homogeneity with respect to experience of the workforce“ zunimmt.
2.6
Job Rotation versus Spezialisierung
In diesem Abschnitt stellt die Autorin Job Rotation der Spezialisierung gegenüber. Mit dieser
Gegenüberstellung sollen die Vorteile und Nachteile von Job Rotation gegenüber der Spezialisierung herausgestrichen werden.
Rosenstiel (2000: 337) definiert die Spezialisierung als Grad der Aufgliederung der Tätigkeit
in spezialisierte, von Rollenträgern zu übernehmende Teiltätigkeiten. Nach Minder (2002: 63)
liegen die Vorteile der Spezialisierung vor allem in der Steigerung des Ertrages, in der Erhöhung des Know-hows und Verbesserung der Fertigkeiten sowie im geringeren Aufwand für
die Personaleinsatzplanung. Neben den Vorteilen birgt die Spezialisierung auch Nachteile in
sich. In der untenstehenden Tabelle 3 werden die Vor- und Nachteile der Spezialisierung dargestellt:
Vorteile
•
•
Nachteile
Steigerung des Ertrages durch Spezia-
•
Eintönige Tätigkeit
lisierung
•
Entfremdung durch monotone Arbeit
Erhöhung des Know-hows und Ver-
•
Kein innerer Bezug zu der Gesamt-
besserung der Fertigkeiten
•
Geringer Aufwand für die Personal-
leistung
•
einsatzplanung
Einseitige Belastung und Gefahr gesundheitlicher Schäden
•
Mangelnde Flexibilität
•
Starke Ermüdung und hoher Erholungsbedarf
•
Qualitätsmängel
•
Verkümmerung geistiger Fähigkeiten
•
Demotivation
Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung (vgl. Minder 2002: 63).
Job Rotation
34
Rosenstiel (1996: 150) vermutet eine Beziehung zwischen der Leistung und dem Grad der
Spezialisierung, welche in Abbildung 7 dargestellt ist. Er nimmt an, dass bei einer Überspezialisierung die Leistung abnimmt.
Leistung
Grad der Spezialisierung
Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Spezialisierung und Leistung (vgl. Rosenstiel 1996: 150).
Um der Leistung zu dienen, bietet sich ein gemässigter Grad an Spezialisierung an, welcher
von Fall zu Fall konkretisiert werden muss. Dabei ist Job Rotation eine Möglichkeit, um der
Überspezialisierung entgegen zu wirken (vgl. Rosenstiel 1996: 151). Gegenüber der Spezialisierung bildet Job Rotation den Mitarbeiter zu einem flexiblen Generalisten aus „[…] who can
take a broad, organization-wide point of view […].” (Zeira: 28). Einen wesentlichen Vorteil
von Job Rotation gegenüber der Spezialisierung sehen Arya und Mittendorf (2003: 1) darin
„[…] that an agent rotated into a job holds less taskspecific information and is, thus easier to
motivate.” Ein wichtiger Vorteil von Job Rotation gegenüber der Spezialisierung ist, dass
„[…] workers perfer to perform a variety of tasks than to specialize in a single task.“ (Cosgel/Miceli 1999: 306).
Laut Lindbeck und Snower (2000: 357 ff.) muss sich ein Unternehmen zwischen „returns
from spezialisation“ und „returns from task complementarities“ entscheiden. Die beiden
Autoren verweisen darauf: „[…] the more time a worker spends at a particular task, the more
skillful he becomes at performing that task and thus the greater becomes his productivity from
this activity. Intertask learning, by contrast, arises when a worker can use the information and
skills acquired at one task to improve his performance at other tasks.”
Job Rotation
2.7
35
Zur Einführung von Job Rotation
Um Job Rotation in einer Unternehmung einführen und umsetzen zu können, müssen einige
Bedingungen berücksichtigt werden. Zu den sachlichen Voraussetzungen in der Unternehmung gehören nach Hellfors (1968: 25) vor allem:
● Klare Festlegung der für Job Rotation in Frage kommenden Tätigkeitsbereiche oder
Funktionen,
● Gestaltung und Überwachung der einzelnen Rotationsprogramme,
● Genaue und langfristige betriebliche Planung des Personaleinsatzes.
Neben den sachlichen Voraussetzungen im Unternehmen müssen die Mitarbeiter über einige
Voraussetzungen im persönlichen Bereich wie geistige Beweglichkeit, Wille und Fähigkeit
zur persönlichen Anpassung verfügen (vgl. Hellfors 1968: 25). Cheraskin und Campion
(1996: 36) geben einige weitere Empfehlungen, die bei der Einführung von Job Rotation berücksichtigt werden sollen. So soll genau definiert werden, welche Fähigkeiten mit Job Rotation verbessert werden. Wichtig ist es Cheraskin und Campion weiter, dass Job Rotation unabhängig von der Hierarchiestufe der Mitarbeiter allen zugänglich gemacht werden soll. Dabei spielt die Dauer der Betriebszugehörigkeit keine Rolle. Sowohl Mitarbeiter, die am Anfang ihrer Karriere stehen, wie auch Betriebsangehörige, die auf eine längere Karriere zurückblicken können, sollen zu Job Rotation ermuntert werden. Als problematisch erachten es
Breisig und Krone (1999: 413), wenn Unternehmen ihre von Job Rotation betroffenen Mitarbeiter nicht durch eine Einführungsveranstaltung oder Trainings auf Job Rotation vorbereiten.
Es besteht die Gefahr, dass Probleme auf der persönlichen Ebene entstehen und die Mitarbeiter mit der neuen Situation überfordert sind.
2.7.1
Hindernisse
Um Job Rotation erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu institutionalisieren, müssen
Hindernisse identifiziert und aus dem Weg geräumt werden. Winkel (2001b: 6 f.) unterscheidet drei Arten von Hindernissen: personenbedingte, strukturelle bzw. organisationsbedingte
und finanzielle Hinderungsgründe. Nachfolgend werden die drei Arten von Hinderungsgründen erklärt.
Job Rotation
2.7.1.1
36
Personenbedingte Hinderungsgründe
Widerstände von Mitarbeitern gegenüber Job Rotation können viele Ursachen haben. Viele
Angestellte fürchten sich „[…] of the unknown nature of job rotation.“ (Hazzard/Mautz/Wrightsman 1992: 31). Jörger (1987: 266) identifiziert folgende Ursachen für
Widerstände der Mitarbeiter gegen Job Rotation:
● weniger attraktive Arbeitsinhalte der künftigen Stelle
● geringeres Ansehen der neuen Funktion
● Furcht vor Überforderung
● Angst vor Unterforderung
● Befürchtungen der Mitarbeiter, sich beruflich neu orientieren zu müssen
● Unsicherheit der Existenz des neuen Arbeitsplatzes
● Gefühl der Mitarbeiter, als Lückenbüsser eingesetzt zu werden
● neue Arbeitsumwelt, Vorgesetzte und Kollegen werden negativ(er) eingeschätzt
● mangelnde Arbeitsplatzsicherheit
● der neue Arbeitsplatz wird schlecht(er) beurteilt
● weniger vorteilhafte Arbeitszeiten
● ungünstig(er)e Sozialeinrichtungen
● Mitarbeiter sieht schlechtere Aufstiegs- und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
● Besorgnis finanzieller Nachteile
● Bedenken von negativen Folgen im privaten Lebensbereich
● mehr Zeitaufwand für Arbeitsweg
● gesundheitliche Probleme aufgrund veränderten Klimas am Arbeitsort
● neuer Arbeitsort ist weniger attraktiv
Widerstand gegenüber Job Rotation muss nicht nur vom rotierenden Mitarbeiter ausgehen.
Ein wesentlicher Hinderungsgrund geht von Vorgesetzten aus, die Job Rotation nicht fördern
und unterstützen (vgl. Winkel 2001b: 6).
2.7.1.2
Strukturelle bzw. organisationsbedingte Hinderungsgründe
Zu den strukturellen Hindernissen gehören unter anderem kulturelle Barrieren, mangelnde
Unterstützung der Job Rotation durch die Personalabteilung, ein zu komplizierter Ablauf oder
Job Rotation
37
ein zu starres Profit-Center-Denken (vgl. Winkel 2001b: 6). Auch der Unternehmensstil, was
die Führungsorganisation und Personalpolitik anbelangt, kann wesentlich dazu beitragen, ob
Job Rotation in der Unternehmung gefördert oder behindert wird. Weitere Hindernisse sieht
Winkel (2001b: 6) in folgenden Punkten:
● Stelle wird gestrichen
● Job-Rotation-Programme, welche wieder „einschlafen“
● hoher Verwaltungsaufwand
● aktuelle Unternehmenssituation
● Vertragsstruktur
2.7.1.3
Finanzielle Hinderungsgründe
Kosten oder finanzielle Nachteile, die durch Job Rotation entstehen, können ebenso ein Hindernis darstellen wie unterschiedliche Vergütungsstrukturen, mangelndes Budget oder die
momentane wirtschaftliche Lage (vgl. Winkel 2001b: 6 f.)
Job Rotation
3
38
Konzeptioneller Bezugsrahmen
Das dritte Kapitel stellt die Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens (3.1) von Job Rotation vor. Nach den einleitenden Bemerkungen zum konzeptionellen Bezugsrahmen werden
die das Umfeld von Job Rotation prägenden Bedingungsgrössen (3.2) dargestellt. Im Anschluss daran werden die mittelbaren und unmittelbaren Aktionsparameter (3.3) von Job Rotation beschrieben. Mit dem Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation (3.4) endet
das Kapitel.
3.1
Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens
Die Beziehungen von Job Rotation zum betrieblichen Umfeld sind sehr komplex und vielschichtig. Um ein besseres Verständnis dieser Zusammenhänge zu erhalten, wird der konzeptionelle Bezugsrahmen als forschungsleitendes Hilfsmittel eingesetzt. Das Ziel der Autorin
besteht darin, Faktoren aufzuzeigen, welche die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von
Job Rotation im Unternehmen beeinflussen.
Der Bezugsrahmen besteht aus Bedingungsgrössen, Aktionsparametern sowie einem Effektivitäts- und Effizienzkonzept:
● Bedingungsgrössen: „Bedingungsgrössen sind Faktoren, welche die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Aktionsträger […] zu einem gewissen Grad vorbestimmen und damit einschränken.“ (Friedli 2002: 43). In dieser Lizentiatsarbeit werden ausgewählte
Bedingungsgrössen von Job Rotation, dazu zählen die ausserbetrieblichen, betrieblichen
und personellen Bedingungsgrössen, analysiert und deren Einflüsse auf Job Rotation aufgezeigt.
● Aktionsparameter: Aktionsparameter sind Handlungsgrössen, welche die Aktionsträger
(z. B. die Unternehmensleitung) „[…] zur zweckadäquaten Verhaltens- und Funktionssteuerung einsetzen […].“ (Grochla 1978: 30). Die Aktionsparameter werden durch die
Bedingungsgrössen sowie das Zielsystem des Unternehmens und das daraus abgeleitete
Sachziel von Job Rotation determiniert. In dieser Lizentiatsarbeit werden die Akti-
Job Rotation
39
onsparameter in mittelbare und unmittelbare Handlungsgrössen unterschieden. Die mittelbaren Handlungsgrössen sind eher langfristig angelegt und wirken oft indirekt. Dagegen
tragen die unmittelbaren Aktionsparameter direkt zur Zielerreichung bei (vgl. Zaugg
2002: 8). In dieser Arbeit werden vor allem die unmittelbaren Aktionsparameter untersucht, da diese einen direkten Einfluss auf den Erfolg von Job Rotation haben.
● Effektivitäts- und Effizienzkonzept: Ausgehend von den übergeordneten Zielen der Unternehmung stellt sich für die betriebswirtschaftlichen Handlungsfelder die Frage, wie sie ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele beisteuern können (vgl. Zaugg 1996:
120 ff.) „Sie formulieren Sachziele, die dann in Formalziele (=Effizienzkriterien) konkretisiert und in Effizienzindikatoren operationalisiert werden. Sie erlauben dadurch die Evaluation der zur Erreichung der Sach- und Formalziele eingesetzten Massnahmen. Effizienzindikatoren können in Form von Kennzahlen oder Checklisten formuliert werden.“
(Zaugg 2002: 7 f.). Zaugg (2002: 8) verweist darauf, dass ein umfassendes Effizienzkonzept sich nicht nur auf die ökonomisch-technische Zieldimensionen beschränken darf,
sondern auch individual-soziale, flexibilitätsorientierte, physisch-ökologische und ethische Dimensionen berücksichtigen soll. Die Entwicklung und der Einsatz eines Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes ermöglichen eine Beurteilung der Wirkungszusammenhänge
zwischen Job Rotation und Zielsystem.
Abbildung 8 stellt den konzeptionellen Bezugsrahmen von Job Rotation dar. Er gilt in dieser
Form als Grundgerüst zum Verständnis der Ausgangslage und wird im Laufe der Forschungsaktivitäten systematisiert und ergänzt (vgl. Friedli 2002: 45).
Job Rotation
40
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen (betriebliches Umsystem)
Betriebliche
Bedingungsgrössen
Mittelbare Aktionsparameter
Personelle
Bedingungsgrössen
Kultur
Struktur
Strategie
Job Rotation
Unmittelbare Aktionsparameter
Effektivitäts- und Effizienzkonzept
Abbildung 8: Der konzeptionelle Bezugsrahmen von Job Rotation (eigene Darstellung).
3.2
Bedingungsgrössen
Der Einsatz und die Gestaltung der Aktionsparameter von Job Rotation werden durch verschiedene sowohl ausserbetriebliche wie auch betriebliche und personelle Bedingungsgrössen
eingeschränkt und vorbestimmt. Die verschiedenen Bedingungsgrössen, welche den Erfolg
von Job Rotation negativ beeinflussen, können von einem einzelnen Unternehmen nur langfristig und marginal beeinflusst werden. So ist der Handlungsspielraum, was die ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen anbelangt, relativ gering, da diese häufig der politischen Steuerung unterliegen. Bedeutend grösser ist dagegen der Handlungsspielraum auf Ebene der be-
Job Rotation
41
trieblichen Steuerung in Bezug auf die betrieblichen und personellen Bedingungsgrössen (vgl.
Abbildung 9).
Generelle
ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Politische
Steuerung
Aufgabenspezifische
ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Betriebliche
Steuerung
Personelle
Bedingungsgrössen
Betriebliche
Bedingungsgrössen
Abbildung 9: Einflussnahme auf die Bedingungsgrössen durch das Unternehmen (eigene Darstellung in
Anlehnung an Thom/Ritz 2004: 68).
Im Folgenden werden die wichtigsten Bedingungsgrössen vorgestellt und deren Einfluss auf
Job Rotation erläutert. Die Autorin beschränkt sich dabei auf die wesentlichsten Zusammenhänge.
3.2.1
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
„Bei den ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen handelt es sich um Parameter, die sich auf
das Umsystem einer Unternehmung beziehen. Zum Umsystem zählen die aktuellen oder potentiellen Aktionen direkter oder indirekter Interaktionspartner der Unternehmung.“ (Blum
1999: 81). In dieser Arbeit werden die ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen in generelle
und aufgabenspezifische Grössen unterteilt.
3.2.1.1
Generelle ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Die generellen ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen gelten in einem bestimmten geografischen Raum sowie für einen bestimmten Zeitabschnitt (z. B. die Jahrhundertwende), für eine
grössere Anzahl von Unternehmungen mit unterschiedlichen Sachzielen (vgl. Friedli 2002:
Job Rotation
42
47). In dieser Arbeit wird der Raum der Bundesrepublik Deutschland betrachtet, da sich das
Stammhaus der Unternehmung R&S in München (Bundesrepublik Deutschland) befindet. Die
generellen ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen können in folgende Faktoren unterteilt
werden:
● Ökonomische Rahmenbedingungen,
● Technologische Rahmenbedingungen,
● Rechtlich-politische Rahmenbedingungen,
● Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen sowie
● Physisch-ökologische Rahmenbedingungen.
(vgl. Friedli 2002: 47)
In den untenstehenden Ausführungen wird näher auf diese fünf Rahmenbedingungen eingegangen.
3.2.1.1.1
Ökonomische Rahmenbedingungen
Kubicek und Thom (1976: 3988) verstehen unter den ökonomischen Rahmenbedingungen die
„[…] generelle ökonomische Situation eines Raumes, die auf die für die Unternehmung relevanten Märkte ausstrahlt.“ Dazu zählen unter anderem die Konjunktur, der Arbeitsmarkt oder
die Wettbewerbsbedingungen (vgl. Blum 1999: 82).
Zu den wichtigsten ökonomischen Rahmenbedingungen von Job Rotation gehören die Entwicklung der Wirtschaftslage sowie die Entwicklung des Arbeitsmarktes.
● Entwicklung der Wirtschaftslage: „Die seit Mitte 2003 zu verzeichnende konjunkturelle
Erholung der deutschen Wirtschaft hat sich bis zuletzt fortgesetzt. Nachdem sich das
Wachstum in den ersten beiden Quartalen dieses Jahres noch beschleunigt hatte, signalisiert die Entwicklung der aktuellen Konjunkturindikatoren in den letzten Monaten eine
etwas abgeschwächte Dynamik. Ausschlaggebend hierfür sind leicht abnehmende, aber
nach wie vor kräftige aussenwirtschaftliche Impulse. Insgesamt dürfte auch in den kommenden Monaten das Wachstum in Deutschland weiter aufwärtsgerichtet bleiben.“
(BMWA 2004: 1).
Job Rotation
43
● Entwicklung des Arbeitsmarktes: „Die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt wird durch die
in Kraft getretenen und kommenden arbeitsmarktpolitischen Reformen mit beeinflusst. So
hat sich nach der Revision der Erwerbstätigenstatistik die Zahl der Erwerbstätigen im Juli
auf 38,42 Millionen erhöht. Dies war in erster Linie auf die deutliche Zunahme der IchAGs und der Mini-Jobs zurückzuführen. Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ist demgegenüber zurückgegangen. Die saisonbereinigte Zahl der Arbeitslosen
ist im September angestiegen (+27.000). Insgesamt waren zuletzt 4,26 Millionen Arbeitslose registriert. Dies entspricht einer Arbeitslosenquote von 10,3%. Nach der Entwicklung
wichtiger Frühindikatoren, wie der Beschäftigungskomponente im Reuters-Einkaufsmanager-Index […], kann bei der Erwerbstätigkeit in den nächsten Monaten eine weitere
Besserung erwartet werden.“ (BMWA 2004: 1).
3.2.1.1.2
Technologische Rahmenbedingungen
Bei den technologischen Rahmenbedingungen handelt es sich um die „[…] technologische
Entwicklung bezüglich neuer Produkte und Verfahren, mit der die Unternehmung schritthalten muss, um konkurrenzfähig zu sein.“ (Kubicek/Thom 1976: 3988). Technologische Rahmenbedingungen sind beispielsweise Produkt- und Verfahrensinnovationen, TechnologieLebenszyklen usw. (vgl. Blum 1999: 85).
Die technologischen Bedingungsgrössen von Job Rotation werden primär von den neuen Informations- und Kommunikationsmitteln (z. B. Intranet, Internet) bestimmt.
● Kommunikations- und Informationsmittel: „Der Einsatz neuer Informations- und
Kommunikationsmittel hat insbesondere Einfluss auf die Arbeitsformen. So wird z. B. die
Telearbeit gefördert.“ (Friedli 2002: 50).
● Die neuen Informations- und Kommunikationsmittel ermöglichen den Mitarbeitern den
Zugang von „[…] better information about customers, permitting them to respond better
and more rapidly to changing customer needs.“ (Lindbeck/Snower 2000: 355).
Job Rotation
44
● Die Informations- und Kommunikationsmittel erleichtern die Kommunikation zwischen
den Mitarbeitern und Mitarbeiter erhalten „[…] greater access to information about other
employees’ work within the organization […].“ (Lindbeck/Snower 2000: 355).
3.2.1.1.3
Rechtlich-politische Rahmenbedingungen
Zu den rechtlich-politischen Rahmenbedingungen gehört die „[…] Gesamtheit rechtlicher
Vorschriften sowie ihre Handhabung durch Organe der Exekutive und Jurisdiktion, denen die
tatsächlichen und geplanten Aktionen einer Unternehmung unterliegen […].“ (Kubicek/Thom
1976: 3988). Als Beispiele für rechtlich-politische Rahmenbedingungen nennt Blum (1999:
86) die Wirtschafts- und Sozialpolitik sowie das Rechtssystem.
Das Deutsche Arbeitsrecht ist das geltende Recht für die Rechtsbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (vgl. Arbeitsgesetze 2004: XIII). Das Arbeitsrecht in der Bundesrepublik Deutschland hat zwei Quellen: die Gesetze und die Verträge.
● Gesetze: Zu den Gesetzen zählen die allgemeinen Gesetze (z. B. BGB, HGB oder Gewerbeordnung) sowie spezielle arbeitsrechtliche Gesetze (z. B. Betriebsverfassungsgesetz, Mitbestimmungsgesetz etc.) (vgl. Groh/Schröer 2002: 82).
● Verträge: Zu den Verträgen zählen die Einzelarbeitsverträge (Individualarbeitsrecht), die
Betriebsvereinbarungen (Kollektivarbeitsrecht) sowie die Tarifverträge (Kollektivarbeitsrecht) (vgl. Groh/Schröer 2002: 82).
Job Rotation muss sich an die Gesetze und die Verträge halten und wird dadurch in der Gestaltungsfreiheit eingeschränkt.
3.2.1.1.4
Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen
Bei den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen handelt es sich um die Gesellschaftsstruktur
eines Raumes, in die sich das Unternehmen einfügen muss (vgl. Kubicek/Thom 1976: 3988),
wie z. B. das Wertesystem oder die Religion (vgl. Blum 1999: 89).
Job Rotation
45
Der Einfluss der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen auf Job Rotation wird wesentlich
durch das gesellschaftliche Wertesystem, die Bildungsexpansion und die demographische Entwicklung geprägt.
● Gesellschaftliches Wertesystem: „Das gesellschaftliche Wertesystem beinhaltet die Gesamtheit der Werthaltungen der Individuen einer Gesellschaft.“ (Blum 1999: 91). Eine
grössere Zahl von empirischen Belegen spricht deutlich dafür, dass sich die Werthaltungen in den westlichen Industrieländern gewandelt haben (vgl. Rosenstiel 2000: 48). Der
Wertewandel wird geprägt durch eine hedonistische Grundhaltung, die gleichzeitig aber
auch mit einer gewissen Zukunftsverantwortung gepaart ist: „Eine zunehmend konsumkritische Haltung, ein zunehmendes Umwelt-, Gesundheits- und Körperbewusstsein, eine
zunehmende Bedeutung von spirituellen Werten […] machen sich immer stärker bemerkbar. Die […] ‚Workaholics’ verlieren an Bedeutung zugunsten von Menschen mit einer
ganzheitlichen Lebensorientierung.“ (Müller/Kramer/Krippendorf 1991: 161).
● Bildungsexpansion: Bei einer im April 2000 durchgeführten Erhebung des Statistischen
Bundesamtes hatten von allen Befragten über 15 Jahre 38% einen so genannten „höherwertigen“ Bildungsabschluss (Realschulabschluss, Fachhochschul-/Hochschulreife). In
der Altersgruppe der 20- bis unter 30-Jährigen konnten bereits 61% einen solchen Abschluss nachweisen, während die Altersjahrgänge ab 60 lediglich zu 21% eine Realschule
oder ein Gymnasium erfolgreich absolviert hatten (vgl. Bundesamt für Statistik 2002:
77). In einer späteren Erhebung im Jahr 2002 ist die Zahl derer mit einem „höherwertigen“ Bildungsabschluss von allen Befragten über 15 Jahren auf 39 % gestiegen. In der
Gruppe der 20- bis unter 30-Jährigen ist die Zahl auf 65% angestiegen (30% Realschulabschluss, 36% Fachhochschul-/Hochschulreife) (vgl. Bundesamt für Statistik 2004: 87).
● Demographische Entwicklung: Aufgrund gesunkener Fertilität und der weiter sinkenden
Mortalität in Deutschland wurden die Weichen für einen langfristigen Bevölkerungsrückgang gestellt. In Deutschland wird die Zahl der über 60-Jährigen von 1998 bis 2050 um
rund 10 Mio. zunehmen, während die Zahl der 20- bis 60-Jährigen um 16 Mio. zurück gehen wird. Es ist gleichzeitig eine Bevölkerungsexplosion der Älteren und eine Bevölkerungsimplosion der Jüngeren zu beobachten (vgl. Birg 2003: 11 ff.). Diese Entwicklungs-
Job Rotation
46
tendenzen haben Auswirkungen auf die Erwerbspersonen. Hofmann und Meier (2001: o.
S.) schreiben dazu: „Es wird in Zukunft mit einer demographisch bedingten Verringerung
der Erwerbspersonen bzw. des Erwerbspotentials zu rechnen sein und die Alterstruktur
des vorhandenen Potenzials wird sich in Richtung der älteren Erwerbspersonengruppen
verschieben.“
Trotz demographischer Alterung der Gesellschaft zeichnet sich ein allgemeiner Trend zur
Verjüngung von Beschäftigten ab. Dieser Trend zeigt sich vor allem in Grossunternehmen
(vgl. Hofmann/Meier 2001:o. S.). Die Alterung der Gesellschaft wird in Zukunft neue
Herausforderungen an die Personalpolitik stellen, die sich einerseits auf Probleme bei der
Gewinnung jüngerer Personen einstellen muss und andererseits die Personalbeschaffungbzw. Personalerhaltungsaktivitäten auf ältere Mitarbeitende ausrichten sollte (vgl. Blum
1999: 90).
3.2.1.1.5
Physisch-ökologische Rahmenbedingungen
Die physisch-ökologische Komponente umfasst die „[…] Gesamtheit physisch manifester, natürlicher oder gestalteter Bedingungen eines Raumes, unter denen eine Unternehmung dort
agieren muss.“ (Kubicek/Thom 1976: 3989). Dazu zählt z. B. die Qualität der Luft, des Wassers oder des Bodens (vgl. Blum 1999: 93).
Bei den physisch-ökologischen Rahmenbedingungen spielt besonders die gestiegene Mobilität der Arbeitnehmer eine Rolle. „Die Mobilität erlaubt eine zunehmende Trennung zwischen
Wohn- und Arbeitsort und damit dem Arbeitnehmer einen flexibleren Einsatz auch in Zweigstellen des Unternehmens oder in ausländischen Niederlassungen […].“ (Friedli 2002: 55).
Dies ermöglicht wiederum der Unternehmung, mehr Stellen in den Job-Rotation-Prozess aufzunehmen. Mitarbeiter nehmen auch Stellen an, die nicht direkt in ihrem Wohnbereich liegen.
„Aus Sicht des Mitarbeiters bringt die steigende Mobilität aber auch eine zunehmende Flexibilität und Unabhängigkeit gegenüber seinem Arbeitgeber, indem er aus stimmigen Stellenangeboten verschiedener Standorte auswählen kann. Der Arbeitsort verliert als Entscheidungskriterium an Bedeutung, und vermag so kaum noch die Teilnahmeentscheidung eines Mitarbeiters an der Produktivität eines Unternehmens massgeblich zu beeinflussen. Dies bedeutet
Job Rotation
47
für die Arbeitgeber zugleich, dass die Wettbewerbsintensität am Arbeitsmarkt erhöht und Investitionen in die Erhöhung der Attraktivität betrieblicher Entwicklungsmöglichkeiten sinnvoll und notwendig sind.“ (Friedli 2002: 55).
3.2.1.2
Aufgabenspezifische ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Bei den aufgabenspezifischen Bedingungsgrössen handelt es sich um „[…] die Menge derjenigen Elemente der Umwelt, mit denen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss.“
(Kubicek/Thom 1976: 3992). „Die aufgabenspezifischen sind im Vergleich zu den generellen
Bedingungsgrössen auf die konkreten [Hervorhebung im Original] Sachziele der einzelnen
Unternehmen ausgerichtet.“ (Blum 1999: 94). Nachfolgend werden kurz die im Hinblick auf
Job Rotation massgebenden Institutionen und Personen, welche zu den aufgabenspezifischen
ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen zählen, vorgestellt:
● Pioniere: Pioniere können entscheidende Vorarbeit für Nachfolger leisten. Auch im Bereich von Job Rotation gibt es Pionierunternehmungen. Durch eine Analyse von erfolgreichen Job-Rotation-Prozessen in anderen Unternehmen (im Sinne eines Benchmarkings)
kann die Einführung und Verbesserung eines Job-Rotation-Prozesses im eigenen Unternehmen erleichtert werden.
● Potentielle Mitarbeitende: Kennt das Unternehmen die Bedürfnisse von potentiellen Mitarbeitern, was Job Rotation anbelangt, so kann Job Rotation danach ausgerichtet werden.
Wird das Job-Rotation-Angebot der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt entsprechend
kommuniziert, lassen sich dadurch positive Imageeffekte erzielen.
● Beratungsunternehmen: Fehlt dem Unternehmen eigenes Know-how für die Einführung
und Umsetzung von Job Rotation, so können Beratungsunternehmen zur Hilfe herangezogen werden.
● Verbände: Einige Verbände, insbesondere Gewerkschaften, setzen sich für die Interessen
ihrer Mitglieder gegenüber den Arbeitgebern ein. „So bieten sie insbesondere Informatio-
Job Rotation
48
nen für die Betroffenen an und versuchen, gemeinsam mit der Unternehmensleitung
Massnahmen zum Schutz ihrer Mitglieder zu initiieren.“ (Friedli 2002: 57).
● Betriebsrat: Die Einführung von Job Rotation muss in Absprache mit dem Betriebsrat und
mit dessen Zustimmung erfolgen. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Betriebsrat über
die Planung von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen rechtzeitig unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten (vgl. Arbeitsgesetze 2004: 615).
3.2.2
Betriebliche Bedingungsgrössen
Die betrieblichen Bedingungsgrössen stellen die betriebsspezifischen Gegebenheiten dar,
welche den Aktionsspielraum für Job Rotation weiter einschränken. Im Folgenden werden die
wichtigsten betrieblichen Bedingungsgrössen beschrieben:
● Branche: Die Branchenzugehörigkeit hat einen wesentlichen Einfluss auf Job Rotation. So
eignen sich bestimmte Branchen besser, um Job Rotation zu betreiben, während es in anderen Bereichen schwieriger ist. Dazu gehören beispielsweise Sparten, die besonders auf
Spezialisten angewiesen sind.
● Unternehmensgrösse: Die Betriebsgrösse hat einen massgeblichen Einfluss auf Job Rotation. Eine gewisse Unternehmensgrösse ist notwendig, um Job Rotation zu betreiben. Es
wird eine bestimmte Anzahl von Stellen benötigt, um eine Rotation zu ermöglichen und
zu gewährleisten. „In companies where there are few employees and few positions, the extent to which employees can rotate may be quite limited, and it may simply be unfeasible
for such companies to implement stable job rotation policies.“ (Eriksson/Ortega 2003:
12).
● Unternehmensstandort: Regionale Gegebenheiten wie beispielsweise die Einkaufsmöglichkeiten, die vorhandene Infrastruktur oder die Entfernung zur nächst grösseren Stadt,
können die Entscheidung eines Mitarbeiters in Bezug auf Job Rotation massgeblich beeinflussen. Ein attraktiver Unternehmensstandort kann die Entscheidung eines Mitarbeiters,
im Rahmen von Job Rotation den Arbeitsort zu wechseln, positiv beeinflussen.
Job Rotation
49
● Unternehmenskultur: Die vorherrschende Unternehmenskultur bildet eine bedeutende
Rahmenbedingung von Job Rotation. Je nach Kultur wird Job Rotation gefördert oder gebremst. Die Unternehmenskultur wird dabei stark von den Führungskräften geprägt (vgl.
Schwarz 2004: 6).
● Zielsystem: Aus dem Zielsystem einer Unternehmung lassen sich die konkreten Sach- und
Formalziele für Job Rotation ableiten. Diese abgeleiteten Ziele bestimmen den Handlungsspielraum für Job-Rotation-Konzepte.
● Aufgaben- bzw. Stellenstruktur: „Die Aufgaben- und die Stellenstruktur sind hierbei im
Sinne des instrumentalen Organisationsbegriffs zu verstehen, welcher sowohl die Aufbauals auch die Ablauforganisation des Unternehmens beinhalten.“ (Friedli 2002: 58). Sie
bilden den Bewegungsraum für Job Rotation.
● Anzahl der Hierarchieebenen: Die Anzahl der Hierarchieebenen in einer Unternehmung
hat einen massgeblichen Einfluss auf Job Rotation. „When the number of job levels increases, the adoption of job rotation schemes is more likely. […] the greater the possibilities of promotion, the greater the value of job rotation.” (Eriksson/Ortega 2003: 13).
● Technologieausstattung: Die Technologieausstattung eines Unternehmens bestimmt die
Anforderung an den rotierenden Mitarbeiter zu einem sehr grossen Teil.
● Internationalisierung: „Die Internationalisierung eines Unternehmens hängt ihrerseits
stark mit der Grösse und der Organisation des Unternehmens zusammen.“ (Friedli 2002:
62). Besonders bei internationalen Unternehmen ist Job Rotation ein bedeutendes Instrument um internationale Netzwerke aufzubauen, die gemeinsame Unternehmensidentität zu
fördern sowie das Verständnis füreinander zu erhöhen.
● Finanzierungspotential: Die Einführung und Umsetzung von Job Rotation ist mit finanziellen Aufwendungen verbunden. Die Finanzierung der anfallenden Kosten muss frühzeitig geklärt und gesichert werden.
Job Rotation
3.2.3
50
Personelle Bedingungsgrössen
Die personellen Bedingungsgrössen (Aktionsträgermerkmale) umfassen die spezifischen Eigenschaften von Individuen bzw. Personengruppen, die als Aktionsträger des Unternehmens
eingesetzt werden (vgl. Blum 1999: 99). Als Aktionsträger stehen die Vorgesetzten und Mitarbeiter im Vordergrund. Einige relevante personelle Bedingungsgrössen werden nachstehend
erläutert:
● Qualifikationsniveau: Job Rotation stellt hohe Anforderungen an die rotierenden Mitarbeiter. Sie müssen sich in eine neue Aufgabe einarbeiten und/oder sich in einem neuen Umfeld orientieren und einfügen. Um Mitarbeitern ihre neuen Aufgaben und die Eingewöhnung in ihre neue Umgebung zu erleichtern, sollen sie mit Hilfe von Einführungsveranstaltungen und Schulungen auf die bevorstehende Rotation vorbereitet werden.
● Soziodemographische Merkmale: Die Bereitschaft der Mitarbeiter, an Job Rotation teilzunehmen, wird oft von soziodemographischen Merkmalen wie Alter und Einkommen beeinflusst:
◘ Alter: Das Alter von Mitarbeitern kann dahingegen einen Einfluss auf Job Rotation
ausüben, indem jüngere Mitarbeiter eher bereit sind, Job Rotation zu betreiben, insbesondere, wenn mit der Job Rotation ein Umzug ins Ausland verbunden ist. Jüngere
Menschen sind häufig unabhängig und flexibler als ältere Mitarbeiter.
◘ Einkommen: Ist mit der Job Rotation eine Einkommenserhöhung verbunden, steigt
das Interesse daran. Ist mit der Rotation hingegen eine Lohnreduktion vorgesehen,
sinkt das Interesse der Mitarbeiter.
● Werthaltung und Bedürfnisse: Die Werthaltung und die Bedürfnisse sind beides Faktoren,
die den Mitarbeiter in seinem Verhalten beeinflussen. Je nach Werthaltung und Bedürfnisse ist ein Mitarbeiter gewillt Job Rotation zu betreiben, oder nicht.
● Persönliche Ziele der Mitarbeitenden: Die persönlichen Ziele beeinflussen den Mitarbeiter in seinen beruflichen Entscheidungen. Nicht alle Mitarbeiter können Job Rotation mit
ihren persönlichen Zielsetzungen in Einklang bringen. „Persönliche, familiäre oder beruf-
Job Rotation
51
liche Hintergründe können die Ziele ganz unterschiedlich beeinflussen.“ (Friedli 2002:
64).
● Bereitschaft zu Veränderung: Die Teilnahme an Job Rotation bringt für den Mitarbeiter
zum Teil grosse Veränderungen mit sich (z. B. neuer Arbeitsplatz, andere Arbeitskollegen, unterschiedliche Aufgaben etc.). Nicht alle Mitarbeiter sind gewillt, sich solchen Veränderungen auszusetzen und ziehen es vor, ihren gewohnten Aufgaben nachzugehen und
sich im vertrauten Umfeld zu bewegen.
● Persönlichkeitsmerkmale: Die allgemeinen Persönlichkeitsmerkmale, z. B. die Stressanfälligkeit, die Risikofreude oder das Aufnahmevermögen bestimmen, wie der rotierende
Mitarbeiter mit der Job-Rotation-Situation umgeht und diese bewältigt. Je nach Persönlichkeitsmerkmalen braucht der Mitarbeiter mehr oder weniger Unterstützung beispielsweise durch die Personalabteilung.
● Unternehmensleitung: Die Unternehmensleitung muss Job Rotation unterstützen, fördern
und Hinderungsgründe aus dem Weg räumen. Ohne die volle und vorbehaltslose Unterstützung durch die Unternehmensleitung besteht die Gefahr, dass Job-RotationProgramme „einschlafen“ bzw. gar nicht erst zur Implementierung gelangen.
● Betriebsrat: Bevor Job Rotation eingeführt wird, muss diese mit den Vorstellungen des
Betriebsrates abgestimmt werden. Die Einstellung des Betriebsrats gegenüber Job Rotation kann einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von derartigen Konzepten ausüben.
● Vorgesetzte aller Ebenen: Vorgesetzte können Job Rotation fördern oder behindern. Damit Job Rotation funktioniert, müssen Vorgesetzte bereit sein, ihre Mitarbeiter in Bezug
auf Job Rotation zu unterstützen und diese fördern, sobald sie Interesse an Job Rotation
signalisieren.
Im Kapitel 3.2 hat die Verfasserin eine Auswahl an zentralen Bedingungsgrössen von Job Rotation beschrieben. In Abbildung 10 werden die unterschiedlichen Bedingungsgrössen von
Job Rotation nochmals zusammengefasst.
Job Rotation
52
Bedingungsgrössen von Job Rotation
Generelle Bedingungsgrössen
Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen
Ökonomische
● Pioniere
● Potentielle Mitarbeitende
● Beratungsunternehmen
● Verbände
● Betriebsrat
● Entwicklung der Wirtschaftslage
● Entwicklung des Arbeitsmarktes
Technologische
● Kommunikations- und Informationstechnologien
Rechtlich-politische
● Gesetze
● Verträge
Sozio-kulturelle
● Gesellschaftliches Wertesystem
● Bildungsexpansion
● Demographische Entwicklung
Physisch-ökologische
● Mobilität
Betriebliche
Bedingungsgrössen
● Branche
● Unternehmensgrösse
● Unternehmensstandort
● Unternehmenskultur
● Zielsystem
● Aufgaben- bzw. Stellenstruktur
● Anzahl der Hierarchieebenen
● Technologieausstattung
● Internationalisierung
● Finanzierungspotential
Personelle
Bedingungsgrössen
Job
Rotation
● Qualifikationsniveau
● Soziodemographische Merkmale (Alter,
Einkommen)
● Werthaltung und Bedürfnisse
● Persönliche Ziele der Mitarbeitenden
● Bereitschaft zu Veränderungen
● Persönlichkeitsmerkmale
● Unternehmensleitung
● Betriebsrat
● Vorgesetzte aller Ebenen
Abbildung 10: Bedingungsgrössen von Job Rotation (eigene Darstellung).
3.3
Aktionsparameter
Wie bereits in Kapitel 3.1 erläutert, lassen sich die Aktionsparameter in mittelbare und unmittelbare Aktionsparameter unterscheiden. Die mittelbaren Handlungsgrössen sind eher langfristig angelegt und wirken oft indirekt. Dagegen tragen die unmittelbaren Handlungsgrössen
direkt zur Zielerreichung bei (vgl. Zaugg 2002: 8). Nachfolgend werden die mittelbaren und
unmittelbaren Aktionsparameter vorgestellt. Das Hauptaugenmerk liegt auf den unmittelbaren
Aktionsparametern, da diese sofort umsetzbar sind und einen direkten Einfluss auf die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Job Rotation ausüben.
Job Rotation
3.3.1
53
Die mittelbaren Aktionsparameter sind eher langfristig angelegt und nicht unmittelbar beeinflussbar. Die mittelbaren Handlungsgrössen wirken indirekt auf den Erfolg von Job Rotation.
Es handelt sich dabei vor allem um die Struktur, die Strategie und die Kultur einer Unternehmung. Wie erwähnt liegt das Hauptaugenmerk auf den unmittelbaren Aktionsparametern, daher werden die drei wichtigsten mittelbaren Aktionsparameter nur kurz erläutert
● Strategie: „Strategien beschäftigen sich mit den Voraussetzungen, die in der Gegenwart
zu schaffen sind, um in der Zukunft, und damit möglichst langfristig, die Erreichung der
obersten Unternehmensziele zu gewährleisten. Als der Strategie übergeordnete Unternehmensziele werden insbesondere die langfristige Sicherung der Existenz der Unternehmung
und die dauerhafte Erzielung angemessener Gewinne genannt.“ (Grünig/Kühn 2002: 9).
Die Unternehmensstrategie bestimmt, in welchen Geschäftsfeldern die Unternehmung aktiv ist und wie sie den Wettbewerb in diesen Segmenten bestreitet (vgl. Friedli 2002: 60).
Die Strategie bestimmt, welche Ziele mit Job Rotation verfolgt werden.
● Struktur: Die Struktur eines Unternehmens kann auf unterschiedlichste Weise gestaltet
sein. Vom strengen Ein-Linien-System bis hin zu völlig variablen Gestaltungsformen ist
alles möglich. Je strenger und hierarchischer eine Unternehmensstruktur ausgestaltet ist,
desto schwieriger ist der Einsatz von Job Rotation, je flexibler und austauschbarer hingegen eine Unternehmensstruktur ist, desto einfacher lassen sich Konzepte wie Job Rotation einbinden.
● Kultur: Die Unternehmenskultur wächst über Jahre in einem Betrieb und bildet eine bedeutende Rahmenbedingung von Job Rotation. Die Kultur deckt eine weite Spanne des
Verhaltens ab, wie etwa das Kommunikationsverhalten, den Führungsstil oder die Unternehmensziele (vgl. Rosenstiel 2000: 346). Diese und andere kulturelle Eigenschaften haben einen massgebenden Einfluss auf die Gestaltung von Job Rotation. Zwischen Job Rotation und der Unternehmenskultur besteht eine direkte Wechselwirkung: Die Kultur eines
Unternehmens beeinflusst das Angebot und die Ausgestaltung von Job Rotation, gleichzeitig übt Job Rotation einen Einfluss auf die Unternehmenskultur aus.
Job Rotation
3.3.2
54
Mit den unmittelbaren Aktionsparametern kann der Erfolg von Job Rotation direkt beeinflusst
werden. Um die unmittelbaren Aktionsparameter zu identifizieren, führte die Autorin persönliche Gespräche mit Mitarbeitern von R&S und suchte in der Literatur nach entsprechenden
Hinweisen. Folgende unmittelbare Aktionsparameter, welche direkten Einfluss auf den Erfolg
von Job Rotation haben, konnten lokalisiert werden:
● Ziele: Bevor ein Job-Rotation-Prozess eingeführt und umgesetzt wird, müssen Ziele dafür
formuliert werden. Job Rotation soll ein zielgerichteter Prozess sein, welcher zur Erreichung von operativen Zielen geeignet ist. Nur unter diesen Voraussetzungen ist eine
spätere Zielerreichungsanalyse möglich.
● Stellenbeschreibung: Eine eindeutige Stellenbeschreibung ist notwendig, um einen JobRotation-Prozess einzuführen. Zu den wesentlichen Angaben über eine Stelle gehören die
Stellenbezeichnung, die Aufgaben der Stelle, die Stellenanforderungen sowie die Stelleneingliederung (vgl. Groh/Schröer 2003: 48 f.). Der rotierende Mitarbeiter muss wissen,
welche Aufgaben, Kompetenzen und Anforderungen mit der zukünftigen Stelle verbunden sind.
● Mitarbeiterbefragung: Anhand einer Mitarbeiterbefragung kann geklärt werden, wie die
Meinungen der Betriebsangehörigen zu Job Rotation sind. Dadurch können vorhandene
Ängste und Vorbehalte gegenüber Job Rotation in der Belegschaft identifiziert und entsprechende Massnahmen ergriffen werden.
● Informationsvermittlung und Transparenz: Betriebsangehörige sollen erfahren, wie Job
Rotation in der Unternehmung definiert wird, welche Ziele damit verfolgt werden und
welche Vorteile für die Unternehmung, für die Vorgesetzten, wie auch für die Mitarbeiter,
aus Job Rotation resultieren. Informationen können beispielsweise über die Mitarbeiterzeitung oder dem Intranet weiter vermittelt werden. Transparenz und die Kommunikation
von Informationen sollen den Mitarbeitern die Angst und die Bedenken vor Job Rotation
nehmen.
Job Rotation
55
● Unterstützung von Job Rotation auf allen Ebenen: Job Rotation soll von der Geschäftsleitung, von den Führungskräften und Vorgesetzten sowie von der Personalabteilung unterstützt und gefördert werden. Das Job-Rotation-Denken muss von den Vorgesetzten aller
Ebenen vorgelebt werden. Nur wenn Job Rotation von oben gefördert wird, sind Mitarbeiter von Job Rotation zu überzeugen.
● Stellen: Um Job Rotation zu ermöglichen, müssen passende Stellen vorhanden sein. Es
dürfen aber nicht einfach Stellen geschaffen werden, eine Stelle und die damit verbundenen Tätigkeiten müssen auch wirklich im Unternehmen gebraucht werden. Frei
werdende und neu geschaffene Stellen müssen kommuniziert und für die Mitarbeiter
transparent gemacht werden.
● Ansprechpartner: Für den rotierenden Mitarbeiter muss ein Ansprechpartner zur Verfügung stehen, mit dem er seine beruflichen wie auch privaten Probleme, bedingt durch Job
Rotation, besprechen kann.
● Anreizsystem: Hilfreich bei der Einführung von Job-Rotation-Konzepten ist es, bei den
Mitarbeitern Werbung für Job Rotation zu machen, Vorteile aufzuzeigen, mögliche JobRotation-Wege vorzuzeichnen, und Verbesserungen anzubieten, wie z. B. einen Dienstwagen bei weitem Anfahrtsweg, oder bei einer Rotation ins Ausland eine moderne Firmenwohnung zur Verfügung zu stellen.
3.4
Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation
Ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept dient dazu, die gewählten Instrumente und Massnahmen im Rahmen von Job Rotation hinsichtlich der (Aus-)Wirkungen auf die Unternehmensziele zu beurteilen. Friedli (2002: 67) verweist auf die im angloamerikanischen Raum übliche
Unterscheidung „[…] zwischen der Effektivität (effectiveness) i. S. einer Massgrösse für die
Zielerreichung (Output) und der Effizienz (efficiency) als Grösse der Wirtschaftlichkeit (Output/Input-Relation) [..].“ In dieser Arbeit werden die beiden Begriffe, Effektivität und Effizienz inhaltlich und begrifflich voneinander getrennt. Dem Zielansatz zufolge, welcher das
Unternehmen als zweckgerichtetes System sieht, das bewusst Ziele setzt und diese konse-
Job Rotation
56
quent verfolgt (vgl. Blum 1999: 106 f.), lässt sich die Bedeutung von Effektivität und Effizienz wie folgt ableiten: „Effektivität ist die grundsätzliche Eignung eines Instruments zur Erreichung eines zuvor fixierten Ziels. […] Wichtig ist bei gegebener Eignung zugleich das
Ausmass der Zielerreichung unter Berücksichtigung der eingesetzten Ressourcen (InputOutput-Relation). Dieses Verhältnis entspricht der Effizienz […].“ (Blum 1999: 107). Nimmt
man die oben genannte Definition, ist Job Rotation effektiv, wenn es dazu beiträgt, die gesetzten Sachziele der Unternehmung zu erreichen. Die Input-Output-Relation von Job Rotation, in
Bezug auf das Ausmass der Zielerreichung zeigt, wie effizient der eingesetzte Job-RotationProzess ist.
Mit Hilfe eines Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes kann beurteilt werden, wie erfolgreich
Job Rotation tatsächlich ist. „Eine zielgerichtete und regelmässige Erhebung und Auswertung
der definierten und geprüften Kennzahlen erlaubt eine genaue Analyse und das Feststellen
von Handlungsfeldern, welche verbessert werden sollen.“ (Müller 2003: 77). In dieser Arbeit
wird kein Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation erarbeitet. Dies würde den
Umfang dieser Arbeit weit übersteigen.
Job Rotation
57
Teil II: Fallstudie
4
Studiendesign – Einzelfallanalyse
Dieses Kapitel setzt sich mit dem in der Fallstudie verwendeten Studiendesign auseinander.
Neben der Formulierung der Forschungsfragestellung (4.1), der Auswahl der Untersuchungseinheit (4.2) und der Bestimmung der Forschungsstrategie und Forschungsmethode (4.3) wird
die Datenerhebung (4.4 und 4.5) sowie die Datenaufbereitung (4.6) und -auswertung (4.7) beschrieben. Danach werden das Verfassen der Fallstudie (4.8) sowie die Nachbearbeitung (4.9)
dargestellt. Am Ende des Kapitels wird das eigene methodische Vorgehen (4.10) beurteilt.
„Da sich die Fallstudie sowohl qualitativer als auch quantitativer Techniken der Sozialforschung bedient […], wird die Fallstudie bewusst nicht einem dieser beiden Kategorien zugeordnet. Es zeigt sich aber, dass bei der Erarbeitung von Fallstudien häufiger qualitative Verfahren zur Anwendung kommen als quantitative Techniken und zudem die Stichproben sehr
klein sind.“ (Zaugg 2002a: 16). Mayring (2002: 40) nennt die Einzelfallanalyse, die Dokumentenanalyse, die Handlungsforschung, die deskriptive Feldforschung, das qualitative Experiment sowie die qualitative Evaluation als besonders geeignete Forschungsdesigns der qualitativen Forschung. In dieser Arbeit kommt die Einzelfallanalyse sowie die Dokumentenanalyse zum Einsatz.
Den Grundgedanken der Einzelfallanalyse fasst Mayring mit folgenden Worten zusammen:
„Die Einzelfallanalyse will sich während des gesamten Analyseprozesses den Rückgriff auf
den Fall in seiner Ganzheit und Komplexität erhalten, um so zu genaueren und tief greifenderen Ergebnissen zu gelangen.“ Das in der Fallanalyse verwendete Material kann sehr vielfältig
sein. Wichtig ist dabei aber, dass sich die gesamte Fallanalyse, wie verschieden das Material
auch sein mag, an einen groben Vorgehensplan hält (vgl. Mayring 2002: 42 f.). In dieser Arbeit orientiert sich die Autorin beim Verfassen der Fallstudie an die von Zaugg (2002a: 19 ff.)
vorgeschlagenen Prozessschritte. Nachfolgende Abbildung 11 zeigt die von Zaugg (2002a: 19
ff.) entwickelte Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien. In den folgenden Abschnitten werden die Prozessschritte vorgestellt.
Job Rotation
58
Abbildung 11: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien (Zaugg 2002a: 19).
4.1
Festlegung der Forschungsfragestellung
Bei der Erarbeitung einer Fallstudie liegt der erste Schritt in der Formulierung der Forschungsfragestellung (vgl. Zaugg 2002a: 21). In der vorliegenden Fallstudie werden folgende
Fragen beantwortet:
•
Welche Ziele können mit Job Rotation verfolgt werden?
•
Was sind die Vorteile von Job Rotation?
•
Was sind die Nachteile von Job Rotation?
•
Welche Einsatzgebiete im Unternehmen gibt es für Job Rotation?
•
Wie kann Job Rotation umgesetzt werden?
Job Rotation
59
Das Ziel und der Zweck dieser Fallstudie sind es, konkrete Handlungsempfehlungen für die
erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Job Rotation in Unternehmungen zu liefern. Dabei werden Gestaltungsempfehlungen allgemeiner Art wie auch spezifische Handlungsempfehlungen für R&S formuliert. Das Zielpublikum der Fallstudie ist die Unternehmensleitung
von R&S, welche diese Lizentiatsarbeit auch in Auftrag gegeben hat, sowie die Mitarbeiter
von R&S, die von Job Rotation überzeugt werden sollen. Der Untersuchungsgegenstand der
Einzelfallanalyse ist das Unternehmen R&S.
4.2
Auswahl der Untersuchungseinheit (Falldefinition)
Die vorliegende Arbeit wurde von der Unternehmung R&S in Auftrag gegeben, deshalb stand
die Untersuchungseinheit schon zu Beginn der Arbeit fest: die Unternehmung Rohde &
Schwarz GmbH & Co. KG.
4.3
Bestimmung der Forschungsstrategie und der Forschungsmethode
Bei der Erarbeitung einer Fallstudie können verschiedene Strategien der explorativen Forschung (sachlich-analytische, empirische und formal-analytische Forschungsstrategie) sowie
eine Vielzahl von Forschungsmethoden angewandt werden.“ (Zaugg 2002a: 15). In dieser Arbeit kommt die sachlich-analytische Forschungsstrategie zum Einsatz. Diese Forschungsstrategie ist „[…] auf die Durchdringung komplexer Zusammenhänge und die Erarbeitung von
Handlungsgrundlagen […]“ (Grochla 1978: 72) ausgerichtet. „Dabei wird keine eigene systematische empirische Überprüfung entwickelter Aussagen angestrebt. Vielmehr werden bestimmte grundlegende, vermutete oder subjektiv gesehene Zusammenhänge als evident
oder aufgrund von Erfahrungen als existent betrachtet und nicht systematisch mit der Realität
konfrontiert.“ (Grochla 1978: 72). Diese Forschungsstrategie lässt sich durch die Informativität und zum Teil entscheidungstechnische Verwendbarkeit kennzeichnen, es wird keine empirische Bestätigung der Aussagen angestrebt.“ (vgl. Grochla 1978: 73). Zaugg (2002: 16) zählt
folgende Methoden der Sozialforschung auf, welche im Rahmen einer sachlich-analytischen
Forschungsstrategie zur Anwendung kommen können:
Job Rotation
60
● Quantitative und qualitative Literaturanalyse inklusive Metaanalysen
● Dokumentenstudium (z. B. Auswertung von Geschäftsberichten)
● Sekundärforschung
● Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming und Brainwriting)
● Introspektion (Analyse des eigenen Denkens, Fühlens und Handelns)
In dieser Fallstudie wird ein Methoden-Mix angewendet. „Erst durch das Zusammenspiel unterschiedlicher […] Methoden wird der Forscher […] in die Lage versetzt, ein verlässliches
Gesamtbild eines sozialen Gegenstandes zu erstellen. Diese Forschungsstrategie wird auch als
Triangulation bezeichnet.“ (Diekmann 2000: 451). Es kommen folgende Methoden zum Einsatz, welche nachstehend erläutert werden:
● Problemzentriertes Interview
● Dokumentenanalyse
Problemzentriertes Interview
Mayring (1993: 46) nennt das problemzentrierte Interview als die Königsdisziplin der Befragungsformen zur Datenerhebung in Fallstudien. Der Grundgedanke des problemzentrierten
Interviews umfasst folgende vier Punkte (Mayring 2002: 69):
● „Das problemzentrierte Interview wählt den sprachlichen Zugang, um seine Fragestellung
auf dem Hintergrund subjektiver Bedeutungen, vom Subjekt selbst formuliert, zu eruieren.
● Dazu soll eine Vertrauenssituation zwischen Interviewer und Interviewten entstehen.
● Die Forschung setzt an konkreten gesellschaftlichen Problemen an, deren objektive Seite
vorher analysiert wird.
● Die Interviewten werden zwar durch den Interviewleitfaden auf bestimmte Fragestellungen hingelenkt, sollen aber offen, ohne Antwortvorgaben, darauf reagieren.“
Diekmann (2000: 377) verweist darauf, dass die Methode des Interviews nur angewendet
werden kann, wenn die folgenden Bedingungen gegeben sind:
1. Die befragten Personen müssen zur Kooperation bereit sein,
2. es soll aufrichtig kommuniziert werden und
3. es soll eine gemeinsame Sprache zwischen Interviewer und Befragten vorhanden sein.
Job Rotation
61
Können oben genannte Bedingungen positiv beurteilt werden, weist das problemzentrierte Interview folgende Vorteile auf (Mayring 2002: 68):
● „Man kann überprüfen, ob man von den Befragten überhaupt verstanden wurde.
● Die Befragten können ihre ganz subjektiven Perspektiven und Deutungen offen legen.
● Die Befragten können selbst Zusammenhänge, grössere kognitive Strukturen im Interview entwickeln.
● Die konkreten Bedingungen der Interviewsituation können thematisiert werden.“
Abbildung 12 zeigt das Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews.
Problemanalyse
Leitfadenkonstruktion
Pilotphase Leitfadenerprobung
Interviewdurchführung
Sondierungsfragen, Leitfadenfragen, Ad-hoc-Fragen
Transkription
Abbildung 12: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews (eigene Darstellung in Anlehnung an
Mayring 2002: 71).
Dokumentenanalyse
Die Dokumentenanalyse kommt neben dem problemzentrierten Interview zum Einsatz. Mayring (2002: 47) beschreibt den Grundgedanken der Dokumentenanalyse wie folgt: Die „Dokumentenanalyse will Material erschliessen, das nicht erst vom Forscher durch die Datenerhebung geschaffen werden muss. Dokumentenanalyse zeichnet sich durch die Vielfalt ihres
Materials aus. Die qualitative Interpretation des Dokuments hat einen entscheidenden Stel-
Job Rotation
62
lenwert.“ In dieser Fallstudie handelt es sich bei den Dokumenten um veröffentlichte und interne Firmenpublikationen.
4.4
Vorbereitung der Datenerhebung
In Absprache mit Herrn Dr. Amend, Personaldirektor von R&S, wurde ein Interviewleitfaden
erstellt. Der Interviewleitfaden wurde von einem Gesprächspartner auf seine Verständlichkeit
hin überprüft und bei Unklarheiten verändert und angepasst. Die problemzentrierten Interviews wurden auf Tonband aufgenommen, um den Interviewer vom zeitgleichen Protokollieren zu entlasten und um das Gespräch nicht unnötig in die Länge zu ziehen. Das Interview
wurde im Anschluss transkribiert.
4.5
Datenerhebung
In dieser Arbeit werden die Daten mittels problemzentrierten Interviews erhoben. Der Befragte kommt während des Interviews möglichst frei zu Wort, um einem offenen Gespräch so nahe wie möglich zu kommen. Das Gespräch ist dabei auf bestimmte Problemstellungen zentriert, welche der Interviewer einführt und auf welche er immer wieder zurück kommt (vgl.
Mayring 2002: 67). Nach Mayring (2002: 69 f.) besteht das Gespräch aus drei Teilen:
● Sondierungsfragen: sind allgemein gehaltene Einstiegsfragen in ein Thema. Es wird erkundet, inwieweit die Thematik überhaupt für den Einzelnen wichtig ist und welche subjektive Bedeutung sie für den Befragten besitzt.
● Leitfadenfragen: dazu zählen diejenigen Themenaspekte, die im Interviewleitfaden als
wesentliche Fragestellungen festgehalten sind.
● Ad-hoc-Fragen: Während des Interviews können immer wieder Aspekte auftauchen, die
im Leitfaden nicht vorkommen. Sind die Aspekte für die Themenstellung oder für die Erhaltung des Gesprächsfadens bedeutsam, wird der Interviewer hier spontan Ad-hoc-Fragen formulieren.
Mittels Interviewleitfaden (siehe Anhang) wird die befragte Person auf bestimmte Fragestellungen hingelenkt, die Befragten sollen aber offen, ohne Antwortvorgaben auf die Fragen re-
Job Rotation
63
agieren (vgl. Mayring 2002: 69). Um offene, ehrliche und reflektierte Antworten zu erhalten,
nennt Blum (1999: 272 f.) „die korrekte Formulierung der Fragen“, „ein logischer Aufbau des
Leitfadens“ sowie „die Erfahrung des Interviewenden“ als Voraussetzung. Zudem zählt Blum
die Vertrauensbeziehung, die zwischen Interviewer und Befragten aufgebaut werden soll, als
eine weitere zentrale Voraussetzung.
Insgesamt wurden 12 Mitarbeiter der Unternehmung R&S interviewt. Bei den 12 Mitarbeitern
handelt es sich um Betriebsangehörige der Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG, dem Stammhaus der Unternehmung. Die Auswahl der zu befragenden Betriebsangehörigen wurde in Absprache mit Herrn Dr. Amend getroffen. Bei den Befragten handelt es sich um folgende Personengruppen:
● 2 Referenten der Personalabteilung
● 4 Führungskräfte
● 6 Mitarbeiter
Ziel der Interviews ist es, aufgrund der Erfahrungen der Betriebsangehörigen mit Job Rotation, sei es durch persönliche Teilnahme an Job Rotation oder durch die Betreuung oder Führung von Job-Rotation-Teilnehmern, Antworten auf die Forschungsfragen und Aussagen zur
Ist-Situation von Job Rotation bei R&S zu erhalten.
4.6
Aufbereitung der Daten
Wie bereits erwähnt, erfolgte die Datenerhebung mit Hilfe des problemzentrierten Interviews.
Die Gespräche wurden auf Tonband aufgenommen und danach wörtlich transkribiert. Die
Transkription erfolgte Wort für Wort mit der Einschränkung, dass nur die gesprochene Sprache Eingang in die Auswertung des Interviews fand. Nonverbale Beobachtungen wurden
nicht berücksichtigt. Der Sprachstil entsprach in weiten Teilen der Schriftsprache, was die
Transkription erheblich erleichterte.
Job Rotation
4.7
64
Auswertung der Daten und Interpretation
Nach dem Abschluss der Datenerhebung wurden die Daten nach den definierten Forschungsfragestellungen und den formulierten Zielen (vgl. Kapitel 4.1) ausgewertet. Die Auswertung
erfolgte mittels qualitativer Inhaltsanalyse. Dabei folgte die Autorin dem von Mayring (2003:
58) vorgeschlagenen Vorgehen bei qualitativen Inhaltsanalysen:
● „Zusammenfassung: Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu
schaffen, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist.
● Explikation: Ziel der Analyse ist es, zu einzelnen fraglichen Textteilen (Begriffe, Sätze,
…) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle
erläutert, erklärt, ausdeutet.
● Strukturierung: Ziel der Analyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu
legen oder das Material aufgrund bestimmter Kriterien einzuschätzen.“
4.8
Verfassen der Fallstudie
Die Fallstudie wurde nach der von Zaugg (2002a: 38) vorgeschlagenen Struktur aufgebaut.
Grundsätzlich umfasst eine Fallstudie einen methodischen und einen inhaltlichen Teil. Wird
die Fallstudie in der Schulung eingesetzt, wird sie um einen didaktischen Teil ergänzt (vgl.
Zaugg 2002a: 37). Der methodische Teil wurde bereits im aktuellen Kapitel 4 abgehandelt.
Mit dem inhaltlichen Teil setzt sich Kapitel 5 auseinander. Auf den didaktischen Teil wird
verzichtet, da diese Fallstudie nicht in der Lehre eingesetzt wird.
4.9
Nachbearbeitung
Zaugg (2002a: 41) schlägt eine Nachbearbeitung vor, bei der sich die Autorin mit der geeigneten Veröffentlichungsform auseinandersetzt. Entsprechend den Anforderungen des Mediums muss die Fallstudie anschliessend überarbeitet werden. Eine Nachbearbeitung kann zu
einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden.
Job Rotation
4.10
65
Beurteilung des eigenen methodischen Vorgehens
Aus der Sicht der Autorin hat sich das gewählte methodische Vorgehen bewährt. Die Gespräche verliefen sehr positiv und lieferten interessante Erkenntnisse aus der Praxis. Da die problemzentrierten Interviews in eine arbeitsintensive Zeit der Unternehmung fielen, war es teilweise schwierig, geeignete Termine mit den Interviewpartner zu finden. Einige Interviewtermine mussten mehrmals verschoben werden, bis das Interview stattfinden konnte. Trotz der
grossen Arbeitsbelastung räumten sich jedoch alle Befragten Zeit für ein Interview mit der
Autorin ein. Durch eine intensive Erarbeitung und Auseinandersetzung mit dem Interviewleitfaden war es der Autorin auch möglich, die Interviews so zu gestalten, dass die gewünschten
Informationen von den jeweiligen Interviewpartnern erhalten wurden, und somit der Grundstein für den Erfolg der Fallstudie gelegt war.
Job Rotation
5
66
Job Rotation bei Rohde & Schwarz
Im ersten Abschnitt der Fallstudie wird die Unternehmung Rohde & Schwarz (5.1) vorgestellt. Anschliessend wird im zweiten Abschnitt Job Rotation bei R&S (5.2) betrachtet.
5.1
Unternehmensdarstellung
5.1.1
Unternehmensgeschichte
Die Firma Rohde & Schwarz wurde im Jahr 1933 durch Dr. Lothar Rohde und Dr. Hermann
Schwarz gegründet. R&S ist ein international tätiges Unternehmen der Mess-, Informationsund Kommunikationstechnik. Die Firmengruppe mit Hauptsitz in München entwickelt, fertigt
und vertreibt seit mehr als 70 Jahren eine breite Palette von Elektronikprodukten für den Investitionsgüterbereich. Der Umsatz des Geschäftsjahres 2003/2004 von 941 Mio. Euro wird
gegenwärtig von 6150 Mitarbeitern weltweit erwirtschaftet. Das Unternehmen mit seinen über
70 Vertretungen in Europa, Amerika und Asien verzeichnet einen Exportanteil von 78% (vgl.
Rohde & Schwarz 2004b: 7). Dank des umfassenden Know-hows und der Innovationskraft
der Mitarbeiter gehört R&S in all seinen Arbeitsgebieten zu den Technologieführern. R&S ist
in nachfolgenden Arbeitsgebieten aktiv:
● Messtechnik
● Funkkommunikationssysteme
● Rundfunktechnik
● Überwachungs- und Ortungstechnik
● Professionelle Mobilfunktechnik
● Kommunikationssicherheit
● Dienstleistungen
(vgl. Rohde & Schwarz 2003: 3)
Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Arbeitsgebiete und deren Produkte kurz dargestellt. Die Autorin nennt bei den jeweiligen Arbeitsbereichen jeweils einige typische Produkte, damit der Leser eine Vorstellung der hergestellten Produkte erhält.
Job Rotation
5.1.2
67
Arbeitsgebiete und Produkte
Messtechnik
In Europa ist Rohde & Schwarz der grösste Hersteller von elektronischer Messtechnik. Die
Messgeräte setzen weltweit Massstäbe in der Entwicklung, Forschung, Produktion und im
Servicebereich. Die Unternehmung sieht sich als Schlüsselpartner von Industrie und Netzbetreibern für alle messtechnischen Aufgaben auf dem Feld der analogen und digitalen Kommunikation (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 4 f.). Typische Produkte der Messtechnik sind unter
anderem Mobilfunk-Tester, Konformitäts-Testsysteme, Netzwerkanalysatoren, Spektrumanalysatoren, Signalgeneratoren sowie EMV-Messgeräte und -Systeme.
Funkkommunikationssysteme
Im Bereich der professionellen HF-, VHF- und UHF-Funksysteme ist R&S einer der führenden Anbieter. Diese Funksysteme finden sich in stationären und mobilen Landstationen, auf
Schiffen und in Flugzeugen. Behörden, Botschaften und Streitkräfte nutzen weltweit die
Funktechnik von R&S zur Übertragung von Sprache und Daten (vgl. Rohde & Schwarz 2003:
8 f.). Zu den typischen Produkten zählen die Heeres-Kommunikationssysteme, LuftwaffenKommunikationssysteme, Marine-Kommunikationssysteme und Funksysteme für die zivile
Flugsicherung.
Rundfunktechnik
Seit über 50 Jahren ist die Hörfunk- und Fernsehtechnik ein wichtiges Spezialgebiet von
R&S. Weltweit führt R&S als einziges Unternehmen ein Komplettprogramm für Sende-,
Überwachungs-, Messtechnik und Datacasting. Bei der Mess- und Betriebstechnik für die
neuen digitalen Übertragungsverfahren DAB, DVB, ATSC und MPEG2 ist die Unternehmung international führend. Global sind viele Rundfunk- und TV-Sender mit Rohde &
Schwarz-Rundfunktechnik ausgestattet (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 6 f.). Charakteristische
Produkte im Rundfunkbereich sind: TV- und Hörfunksender für analoge und digitale Standards, Video- und Rundfunk-Messgeräte und Rundfunk-Betriebsüberwachungssysteme.
Job Rotation
68
Überwachungs- und Ortungstechnik
Bei Geräten und Systemen zur Erfassung, Ortung und Analyse von Funkkommunikationssignalen für innere und äussere Sicherheit, postalische hoheitliche Funküberwachung sowie Frequenzmanagement ist R&S ein weltweit führender Hersteller (vgl. Rohde & Schwarz 2003:
11). Drei Beispiele typischer Produkte sind: Empfänger und Peiler, Erfassungs- und AnalyseSysteme, Antennensysteme.
Professionelle Mobilfunktechnik
R&S gehört zu führenden Anbietern von Mobilfunksystemen für professionelle Nutzer.
Weltweite Installationen bei Innenministerien, Nahverkehrsunternehmen, auf Flughäfen und
Bahnhöfen sowie bei öffentlichen Netzbetreibern belegen die Leistungsfähigkeit der Lösungen von R&S (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 9). Vermittlungstechnik, Basisstationen, Netzwerkmanagement-Systeme zählen zu den typischen Produkten der professionellen Mobilfunktechnik.
Kommunikationssicherheit
R&S bietet Lösungen für die sichere und zuverlässige Nutzung moderner Kommunikationsund Informationstechnik (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 10). Zu den unverkennbaren Produkten der Kommunikationssicherheit gehören Verschlüsselungsprodukte für Datenträger und
Wählleitungen, ISDN-Sicherheitstechnik, Standleitungs-Verschlüsselungstechnik und abhörsichere Mobiltelefone.
Dienstleistungen
„Rohde & Schwarz betreibt ein weltumspannendes Service-Netz zur Sicherung der Investitionen seiner Kunden und zur Erbringung von Leistungen im Umfeld seiner Arbeitsgebiete.“
(Rohde & Schwarz 2003: 12). Die Dienstleistungen von R&S umfassen unter anderem Reparatur, Wartung und Kalibrierung, Schulungen und Lehrgänge oder die Ersatzteil-Logistik.
Job Rotation
5.1.3
69
Firmenstruktur des Hauptsitzes in München
Der Hauptsitz der Unternehmung R&S befindet sich in München. Die Firmenstruktur der
Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG in München ist in nachfolgender Abbildung 13 dargestellt.
Geschäftsführung
Friedrich Schwarz CEO
Reinhard Bruckner COO
Michael Vohrer COO
Geschäftsfelder
Zentralfunktionen
Messtechnik
Vertrieb und Service
Roland Steffen
Wulf-Dietrich Oertel
Funkkommunikationssysteme
Produktion und Materialwirtschaft
Achim Klein
Manfred Fleischmann
Professionelle Mobilfunktechnik
Wirtschaft und Finanzen
Heinz Bick
Richard Bauer
Kommunikationssicherheit
Personal
Henning Krieghoff
Dr. Hubert Amend
Überwachungs- und Ortungstechnik
Gerhard Geier
Unternehmens-Entwicklung und
-Marketing Wolf-Rüdiger Lange
Rundfunktechnik
Dienstleistungszentrum
Michael Vondermassen
Rainer Ewert
Abbildung 13: Firmenstruktur (eigene Darstellung in Anlehnung an Rohde & Schwarz 2004b: 24).
Job Rotation
70
Im Hauptsitz arbeiten zurzeit 1732 Personen. Von diesen 1732 Mitarbeitern sind 1174 Tarifangestellte, 491 Aussertarifliche, 71 Auszubildende und BA-Studenten (vgl. Rohde &
Schwarz 2004c: 2).
Neben dem Hauptsitz in München befinden sich in der Bundesrepublik Deutschland weitere
Standorte in Kiel, Hamburg, Berlin, Bad Münder, Köln, Teisnach, Nellmersbach und Memmingen (vgl. Abbildung 14).
Hamburg
Bad Münder
Kiel
Berlin
Köln
Nellmersbach
Memmingen
Teisnach
München
Abbildung14: Standorte von R&S in der Bundesrepublik Deutschland (Rohde & Schwarz 2004b: 25).
Wie bereits erwähnt, ist Rohde & Schwarz in mehr als 70 Ländern vertreten. In untenstehender Abbildung 15 ist das globale Vertriebsnetzwerk von R&S mit den weltweiten Vertriebsniederlassungen und Repräsentanten abgebildet.
Job Rotation
71
Abbildung 15: Global Sales Network (Rohde & Schwarz 2004g: 8 f.).
5.1.4
Unternehmensstrategie
Im Juli 2004 hat die Geschäftsleitung von R&S eine neue Unternehmensstrategie beschlossen: die Strategie 08/09. Die Unternehmensstrategie beschreibt die Zielpositionen, welche die gesamte Firmengruppe im Jahr 2008/2009 einnehmen wird und bezieht sich auf einen
Zeitrahmen von 5 Jahren. Job Rotation ist ein Instrument, das zur Erreichung der gesetzten
Ziele der Unternehmensstrategie einen wesentlichen Beitrag leistet. Insbesondere auf die definierten Grundwerte und auf die festgelegten Leistungsziele hat Job Rotation eine positive
Wirkung.
5.1.4.1
Grundwerte von R&S
Die Grundwerte bilden das Fundament der Unternehmenskultur von R&S und sind wie folgt
definiert (vgl. Rohde & Schwarz 2004b: 4 f.):
Job Rotation
72
1. R&S pflegt den direkten Kundenkontakt und baut auf vertrauensvolle und langfristige
Partnerschaften.
2. R&S setzt auf Schnelligkeit und Flexibilität am Markt und verlässt sich nicht auf Grösse
und Kapitalkraft.
3. Als ein vom Markt anerkanntes Qualitätsunternehmen verbessert sich R&S kontinuierlich
in allen Disziplinen.
4. Die Grundlage für die Ertragskraft von R&S sind die signifikanten Beiträge der eigenentwickelten Produkte und Leistungen zum Markt.
5. Den Erfolg von R&S sichern die motivierten, leistungsfähigen, qualifizierten und eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter.
6. R&S bleibt ein selbstständiges, unabhängiges Unternehmen in einem Netzwerk von Partnerschaften und strategischen Allianzen.
Insbesondere werden die Punkte 2 bis 5 durch die Anwendung von Job-Rotation-Konzepten
unterstützt.
5.1.4.2
Festgelegte Leistungsziele von R&S
Die Leistungsziele umfassen zwei wesentliche Bereiche des Unternehmens. Einerseits werden
Ziele im Bereich der Finanzierung festgelegt und andererseits werden Ziele für das Wachstum
des Unternehmens definiert.
Ziele im Bereich der Finanzierung
● Erhaltung der finanziellen Unabhängigkeit.
● Schaffung von genügend Eigenkapital, um das geplante Wachstum nicht aus Fremdmitteln finanzieren zu müssen.
● Die nachhaltige Absicherung einer zweistelligen Umsatzrendite.
(vgl. Rohde & Schwarz 2004a: o. S.)
Wachstumsziele
● Ausbau der weltweiten Marktposition durch Erschliessung neuer Marktsegmente und Erweiterung des Warenkorbes.
Job Rotation
73
● Eroberung von signifikanten Marktanteilen in allen bearbeiteten Geschäftsfeldern.
● Ein jährliches Wachstum der Firmengruppe um 15% durch Gewinnung zusätzlicher
Marktanteile.
(vgl. Rohde & Schwarz 2004a: o. S.)
Um die definierten Ziele erreichen zu können, ist R&S auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten
seiner Mitarbeiter angewiesen. Job Rotation ist ein Instrument, welches R&S verstärkt einsetzen möchte, um auch weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können. Langfristig soll Job
Rotation zur gelebten Unternehmenskultur werden.
5.1.5
Wichtige Kennzahlen
Einige wichtige Kennzahlen werden in folgender Tabelle dargestellt, um dem Leser eine bessere Vorstellung über das Unternehmen zu geben.
Firmengruppe R&S
Auftragseingang (GJ 03/04)
573,4 Mio. Euro
Umsatz (zum 30.11.2004)
941 Mio. Euro
Mitarbeiter (zum 30.11.2004)
6150
Tabelle 4: Wichtige Kennzahlen (eigene Darstellung).
5.1.6
Rahmenbedingungen
Nachdem die Rahmenbedingungen bereits im Kapitel 3 eingehend betrachtet wurden, werden
die Bedingungsgrössen für die Unternehmung R&S wie folgt spezifiziert:
● Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen: R&S ist in einem hart umkämpften Markt mit
grossem Wettbewerbsdruck tätig. Zu den Hauptkonkurrenten gehören die U.S.-amerikanische Unternehmung Agilent und das französische Unternehmen Thales. Rund 80%
der Einnahmen erwirtschaftet R&S im internationalen Bereich und etwa 20% im nationalen Bereich.
Job Rotation
74
● Betriebliche Bedingungsgrössen: R&S ist ein internationales Unternehmen mit flachen
Hierarchien. Bei R&S steht der Mensch im Mittelpunkt. Jeder Mitarbeiter wird respektiert, unabhängig von seinem Aufgaben- und Verantwortungsbereich. Die Fluktuation
geht gegen Null. Es wird versucht die Mitarbeiter lebenslang an das Unternehmen zu binden.
● Personelle Bedingungsgrössen: Trotz flacher Hierarchien ist ein ausgeprägtes Hierarchiedenken in den Köpfen der Mitarbeiter verankert. Aus der Vergangenheit hat R&S ein klares Ressortdenken und es wird eine eigene Subkultur in den Bereichen gepflegt. Die Führungskräfte werden aus den eigenen Reihen rekrutiert.
5.2
Job Rotation bei Rohde & Schwarz
5.2.1
Problemstellung
Die Problemstellung dieser Lizentiatsarbeit wurde bereits im Kapitel 1.1 eingehend erläutert.
Die Geschäftsleitung von R&S hat die Notwendigkeit und Wichtigkeit von Job Rotation erkannt. Einige gute Ansätze von Job Rotation sind bereits vorhanden und implementiert. In
Zukunft möchte die Unternehmungsleitung Job Rotation noch mehr fördern und unterstützen.
Job Rotation soll langfristig zur gelebten Unternehmenskultur werden.
Gegenstand der vorliegenden Fallstudie ist Job Rotation bei der Unternehmung Rohde &
Schwarz. Die vorhandenen Job-Rotation-Ansätze werden im Folgenden von der Autorin beschrieben. Aufgrund der Ist-Analyse des Stammhauses von R&S in München, der konzeptionellen Erkenntnisse (vgl. Teil I) und der Auswertung der problemzentrierten Interviews werden Gestaltungsempfehlungen formuliert. Die formulierten Handlungsempfehlungen sollen
zum Erfolg von Job Rotation im Unternehmen beitragen.
Job Rotation
5.2.2
75
Spezifische Ausgangslage
Historisch hatte Job Rotation bei R&S noch bis vor einigen Jahren relativ wenig Bedeutung.
Die Unternehmenskultur von R&S war von einem Bereichsdenken geprägt, ein Austausch
zwischen den einzelnen Bereichen fand praktisch nicht statt. In den verschiedenen Bereichen
wurden eigene Subkulturen gepflegt. Bedingt durch den steigenden Wettbewerbsdruck und
erhöhten Konkurrenzkampf mussten Bereiche vermehrt zusammen arbeiten. Die Strukturen
öffneten sich langsam und Mitarbeiter begannen zwischen den Bereichen zu wechseln. Zukünftig soll der Austausch von Mitarbeitern innerhalb von R&S noch mehr gefördert werden.
Mit Job Rotation soll dieser Forderung Rechnung getragen werden.
5.2.3
Ist-Analyse
R&S hat bereits gute Ansätze von Job Rotation eingeführt und umgesetzt. Besonders im Bereich internationaler Job Rotation sind bereits ausgereifte Prozesse implementiert und es wird
laufend versucht, Job Rotation ins Ausland zu fördern und weiter auszubauen. Ein Beispiel
für die Förderung von Job Rotation ins Ausland ist das Projekt „R&S International Job Exchange“, welches gegenwärtig durchgeführt wird (vgl. Kapitel 5.2.3.1.2). Im Folgenden wird
die Ist-Situation von Job Rotation bei der Unternehmung betrachtet. Diese Analyse erfolgt
aufgrund der Auswertung von Dokumenten von R&S. Die Autorin teilt Job Rotation bei R&S
in zwei Gruppen ein: Job Rotation International und Job Rotation National. Job Rotation
International umfasst alle Entsendungen von Mitarbeitern vom Stammhaus ins Ausland oder
umgekehrt. Job Rotation National bezieht sich auf alle Rotationen innerhalb der Bundesrepublik Deutschland (z. B. vom Stammhaus nach Köln) bzw. Rotationen innerhalb des Stammhauses (z. B. vom Bereich der Messtechnik in den Bereich der Rundfunktechnik). Diese Aufteilung erscheint der Autorin als sinnvoll, da die Vorbereitung und Betreuung der Mitarbeiter
in der jeweiligen Gruppe andere Massnahmen erfordert. Es wird zuerst Job Rotation International und im Anschluss daran Job Rotation National betrachtet.
Job Rotation
5.2.3.1
76
Job Rotation International
Um die Bereitschaft zu internationalen Einsätzen zu fördern und die Mobilität der Mitarbeiter
zu erhöhen, bedarf es weltweit einsetzbarer und wettbewerbsfähiger Regelungen zur Vertragsgestaltung, Vergütung etc. Im Bereich der internationalen Entsendungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Rohde & Schwarz Unternehmensgruppe werden in einer Entsendungsregelung die wesentlichen Punkte festgelegt und geregelt. Die Entsendungsregelungen
sollen die Job Rotation ins Ausland erleichtern.
5.2.3.1.1
Entsendungsregelung
In der Entsendungsregelung wird die internationale Entsendung von Mitarbeitern der Rohde
& Schwarz-Unternehmensgruppe geregelt. Bei den Entsendungsarten wird zwischen Kurzund Langzeitentsendungen unterschieden. Sowohl bei den Kurz- wie auch Langzeitentsendungen verfolgt R&S nachfolgende Zielsetzungen:
● Know-How-Transfer
● Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters
● Betreuung/Akquisition von Kunden
● Entwicklung neuer Märkte
● Aufbau neuer Rohde & Schwarz-Organisationen im Ausland
● Kontaktpflege mit (Kooperations-)Partnern im Ausland
● Projektarbeit
(vgl. Längle 2000: 5)
Bei den Kurzzeitentsendungen handelt es sich um Auslandseinsätze, die über die mögliche
Dauer einer Dienstreise hinausgehen und maximal zwölf Monate dauern. In Deutschland beträgt die maximal mögliche Dauer einer Dienstreise zurzeit maximal drei Monate. Bei den
Langzeitentsendungen handelt es sich um Einsätze im Ausland von mehr als zwölf Monaten
bis maximal fünf Jahre.
In der Entsendungsregelung werden nachstehende Punkte geklärt:
● Vorbereitung der Auslandsentsendungen
Job Rotation
77
● Gehalt für die Dauer der Entsendung
● Sonstige Regelungen
● Beendigung der Entsendung aus besonderem Anlass
Vorbereitung der Auslandsentsendung
Vor der Auslandsentsendung müssen sich der Mitarbeiter und seine mitreisenden Familienangehörigen einer ärztlichen Untersuchung unterziehen. Der Mitarbeiter ist verpflichtet, eine
ärztliche Unbedenklichkeitsbescheinigung bei der zuständigen Personalabteilung vorzulegen.
Für bestimmte Einsatzorte muss zusätzlich die Tropentauglichkeit durch einen Arzt oder ein
Tropeninstitut bestätigt werden. Die anfallenden Kosten für Untersuchungen, Medikamente,
Impfungen und Bescheinigungen werden von R&S rückerstattet. Falls vonnöten, erhalten der
Mitarbeiter und seine mitreisenden Familienangehörigen Sprachunterricht. Art, Umfang, Zeitraum und Ort des Sprachunterrichts werden individuell mit dem Mitarbeiter vereinbart. Um
den Mitarbeiter und seine mitreisenden Angehörigen auf eine neue Kultur und Umgebung
vorzubereiten, bietet R&S die Möglichkeit an, ein interkulturelles Training zu besuchen (vgl.
Längle 2000: 6).
Gehalt für die Dauer der Entsendung
Für die Dauer der Entsendung stellt R&S sicher, dass der Mitarbeiter im Ausland in Bezug
auf sein Gehalt einen vergleichbaren Lebensstandard wie in seinem Heimatland unterhalten
kann. Mit der Methode der Nettovergleichsrechnung wird dieser Forderung nach vergleichbarem Lebensstandard nachgekommen. Das Verfahren der Nettovergleichsrechnung wird an
dieser Stelle nicht näher erläutert, da die Autorin die Ansicht vertritt, dass dieses Verfahren
nicht relevant für diese Arbeit und deren Problemstellung ist (vg. Längle 2000: 6 ff.).
Sonstige Regelungen
Unter dem Punkt „sonstige Regelungen“ werden Fragen zu folgenden Punkten geregelt (vgl.
Längle 2000: 9 ff.):
● Reisekosten
● Fahrzeugregelungen
● Arbeitszeit, Feiertage und Urlaub
● Verhalten im Einsatzland
Job Rotation
78
● Versicherungen
Beendigung der Entsendung aus besonderem Anlass
Besondere Umstände, die bei der Planung einer Entsendung nicht vorhersehbar sind, können
zu einer vorzeitigen Beendigung der Entsendung führen. Die Gründe dafür können sowohl im
betrieblichen Umfeld von R&S wie auch im persönlichen Umfeld des Mitarbeiters zu finden
sein. Bei einer frühzeitigen Beendigung soll zwischen den Beteiligten eine Regelung getroffen werden, die sowohl dem Anlass der Beendigung sowie dem berechtigten Interessen des
Mitarbeiters Rechnung trägt (vgl. Längle 2000: 11).
Neben den oben erläuterten allgemeinen Regelungen für die Entsendung der Mitarbeiter in
der R&S-Unternehmensgruppe gelten für die Kurzzeitentsendungen und für die Langzeitentsendungen jeweils bestimmte ergänzende Regelungen (vgl. Längle 2000: 5 ff.).
Kurzzeitentsendungen
Die ergänzenden Regelungen für Kurzzeitentsendungen beinhalten folgende Punkte:
● Transfer in das Einsatzland
● Wohnung im Einsatzland
● Urlaubsregelung und Heimflüge
● Rückkehr ins Heimatland
Langzeitentsendungen
Die ergänzenden Regelungen für Langzeitentsendungen betreffen:
● Vorbereitung von Langzeitentsendungen
● Transfer ins Einsatzland
● Etablierung im Einsatzland
● Urlaubsregelung und Heimflüge
● Rückkehr ins Heimatland
Im Bereich der Auslandsentsendungen ist Rohde & Schwarz bereits sehr fortgeschritten. Für
die Auslandsentsendung ist im Stammhaus Rohde & Schwarz eine Mitarbeiterin in der Personalabteilung als Ansprechpartnerin und Betreuerin zuständig. Die Bemühungen im Bereich
Job Rotation
79
Job Rotation International zeigen sich auch am gegenwärtigen Projekt „Job Exchange“. Mit
diesem Projekt soll versucht werden, die Rotation der Mitarbeiter ins Ausland zu fördern. Das
Projekt „Job Exchange“ wird nachfolgend erläutert.
5.2.3.1.2
Projekt R&S International Job Exchange
Beim Projekt „Job Exchange“ handelt es sich hauptsächlich um kurzfristige Auslandseinsätze.
Zielgruppen dieses Projektes sind die Nachwuchskräfte aus dem Pool der Personalentwicklung sowie Personen, die zukünftig eine Führungsposition im Unternehmen innehaben werden. Zudem sollen Personen aus Personalentwicklungszwecken an „Job Exchange“ teilnehmen. Mit dem Projekt „Job Exchange“, das sich derzeit noch in der Planungsphase befindet,
soll ein internationales Programm aufgebaut werden, um Mitarbeiter für sechs bis zwölf Monate ins Ausland zu senden. Die Vorteile für die Unternehmung spiegeln sich in folgenden
Punkten wieder:
● “Transforming R&S into a global company
● Improving cooperation of the international locations
● Developing junior staff on an international level
● Preparing staff for future tasks in the international environment
● Technology and know-how transfer
● Adapting/applying developments to local markets
● Getting to know the company headquarters and its culture
● Increasing the attractiveness of R&S
● Committing employees to the company (motivation, incentive)”
(Rohde & Schwarz 2004d: 3).
Mit dem Projekt sollen die Mitarbeiter ermutigt werden, für eine gewisse Zeit ausserhalb der
Bundesrepublik Deutschland zu arbeiten. Ein Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten ist für
den Mitarbeiter überschaubar und die Hürde, ins Ausland zu gehen, somit nicht zu hoch gelegt.
Job Rotation
5.2.3.2
80
Job Rotation National
Im Bereich Job Rotation National ist R&S bedeutend weniger weit, in Bezug auf zielgerichtete Prozesse. Trotz fehlender Prozesse und Richtlinien findet Job Rotation im nationalen Bereich rege Anwendung. Mitarbeiter werden oft selbst aktiv und halten nach geeigneten Stellen
Ausschau. Es kommt auch vor, dass Führungskräfte Mitarbeiter auf frei werdende oder neu
geschaffene Stellen ansprechen, noch bevor die Stelle ausgeschrieben wird.
Ein Hauptansprechpartner im Stammhaus ist ein Referent in der Personalabteilung. Mitarbeiter und Vorgesetzte finden in ihm einen geeigneten Ansprechpartner, wenn es um das Thema
Job Rotation geht. Ein weiterer Referent wurde erst kürzlich eingestellt, der sich um die übrigen Standorte in der Bundesrepublik Deutschland kümmern soll.
5.2.3.3
Job Rotation unterstützende Ansätze
R&S verfügt über Ansätze, die den Erfolg von Job Rotation indirekt beeinflussen und fördern.
Dazu zählen unter anderem das Führungsverständnis sowie die Jobmatrix. In wie weit diese
beiden Instrumente Job Rotation beeinflussen, wird nachstehend aufgezeigt.
Führungsverständnis
Um sicherzustellen, dass die Führungskräfte von R&S das gleiche Verständnis von Führung
haben, sind die Anforderungen an eine Führungskraft in Bezug auf die Führung von Mitarbeitern in einem so genannten Führungsverständnis festgelegt. Mit dem Führungsverständnis soll
den Führungskräften von R&S ein Handlungsraum und eine Orientierungshilfe gegeben werden. Das Führungsverständnis von R&S umfasst fünf Punkte:
● Mit Zielen führen
● Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter fördern
● Handlungsfreiräume schaffen
● Offen sein für Veränderungen
● Vorbild sein und sich als Führungskraft weiterentwickeln
Job Rotation
81
Besonders der Punkt „Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter fördern“ begünstigt den JobRotation-Gedanken. Führungskräfte werden dazu angehalten, ihren Mitarbeitern, auch ausserhalb ihres zuständigen Verantwortungsbereiches, neue und herausfordernde Aufgaben zu
übertragen. Zudem unterstützt der Punkt „Offen sein für Veränderungen“ Job Rotation. R&S
verlangt von seinen Führungskräften, die Initiative, Kreativität und Veränderungsbereitschaft
der Mitarbeiter zu fördern (vgl. Rohde & Schwarz 2004e: o. S.).
Jobmatrix
Mit dem Jobmatrix-Projekt verfolgt R&S folgende Ziele:
● Vereinheitlichung und Vereinfachung der Struktur der Tätigkeitsbezeichnungen
● Mitarbeiterstruktur wird transparent
● Jobs werden neu beschrieben
● Bessere Gehaltsvergleiche beim internen und externen Stellenmarkt
● Horizontale Fachlaufbahn bei R&S
(vgl. Rohde & Schwarz 2004f: o. S.)
Mit der Beschreibung der Stellen ist für alle transparent, welche Aufgaben in der jeweiligen
Funktion zu erfüllen sind und welche Qualifikationen, Ausbildung oder Studium man für die
jeweilige Funktion mitbringen muss.
5.2.4
Anpassungsbedarf
Im internationalen Job-Rotation-Bereich ist Rohde & Schwarz schon sehr weit und arbeitet
auch ständig an der Verbesserung vorhandener Ansätze. Dies ist deutlich an dem Projekt „Job
Exchange“ zu erkennen, welches sich gegenwärtig in der Planungsphase befindet. Im nationalen Job-Rotation-Bereich muss Rohde & Schwarz beginnen, zielgerichtete Prozesse zu entwickeln und einzuführen. Die Meinung, dass Job Rotation die Unternehmensleistung steigert, ist
weit verbreitet. Trotzdem ist Job Rotation noch weit davon entfernt, gelebte Unternehmenskultur zu sein. Um Mitarbeiter den Job-Rotation-Gedanken näher zu bringen und mehr Mitarbeiter zu Job Rotation zu bewegen, werden im Kapitel 6 Verbesserungsvorschläge vorgestellt.
Job Rotation
82
Teil III: Gestaltungsempfehlungen
6
Gestaltungsempfehlungen
In diesem Kapitel werden nachfolgend Gestaltungsempfehlungen formuliert, um Job Rotation
im Unternehmen zu optimieren. Die Gestaltungsempfehlungen werden in zwei Kategorien unterteilt:
● Allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation (6.1) und
● spezifische Gestaltungsempfehlungen für R&S (6.2).
Die Gestaltungsempfehlungen werden aufgrund der Ist-Analyse, der Auswertung der problemzentrierten Interviews sowie der Auseinandersetzung mit Job Rotation in der Literatur
formuliert.
6.1
Allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation
Bei den allgemeinen Gestaltungsempfehlungen handelt es sich um Handlungsempfehlungen,
die sowohl von R&S als auch von anderen Unternehmen, die ihr Job-Rotation-Konzept optimieren möchten, genutzt werden können. Dabei geht es um nachfolgende Punkte:
● Unterstützung von Job Rotation durch die Geschäftsleitung
● Geregelte Finanzierung von Job Rotation
● Transparente Vermittlung von Informationen
● Identifizierung und Beseitigung von Hinderungsgründen
● Aufzeigen von Vorteilen für den Mitarbeiter
● Überzeugung der Führungskräfte
● Festlegung von finanziellen Anreizen für die Führungskräfte
● Klare Stellenbeschreibung
● Identifizierung geeigneter Mitarbeiter
● Wahl des geeigneten Zeitpunktes
● Vorbereitung der Organisationseinheit auf den neuen Mitarbeiter
● Ernennung eines Mentors
Job Rotation
83
1. Gestaltungsempfehlung:
Unterstützung von Job Rotation durch die Geschäftsleitung
Nur wenn Job Rotation von ganz oben, das heisst von der Geschäftsleitung, unterstützt und
gefördert wird, hat Job Rotation eine Überlebenschance. Die Unternehmensleitung muss ihr
Bekenntnis zu Job Rotation nach aussen, zu den Mitarbeitern tragen und vermitteln, dass Job
Rotation notwendig ist, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Die gesamte Geschäftsleitung soll geschlossen hinter dem Job-Rotation-Gedanken stehen. Diesen Willen zu Job Rotation muss die Geschäftsleitung auch in Taten umsetzen, indem sie z. B. bei der Personalauswahl von Führungskräften nur Personen in die engere Auswahl mit einbezieht, die selbst
schon Job Rotation genutzt haben, bzw. bereit sind daran teilzunehmen.
Geregelte Finanzierung von Job Rotation
Kosten, die durch ein Job-Rotation-Konzept anfallen, sollen von einer eigenen Kostenstelle
getragen und finanziert werden. Die Kosten dürfen nicht dem jeweiligen Geschäftsbereich des
betreffenden Mitarbeiters angelastet werden. Dies ermöglicht eine genaue Kontrolle der tatsächlichen Kosten von Job Rotation und verfälscht nicht die Ergebnisse der einzelnen Geschäftsfelder. Die Geschäftsleitung soll das Budget für Job Rotation jedes Geschäftsjahr neu
bestimmen und den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen.
Transparente Vermittlung von Informationen
Durch eine bessere und transparente Informationsvermittlung sollen sowohl Mitarbeiter als
auch Führungskräfte zu Job Rotation ermutigt werden. Durch die Kommunikation von erfolgreichen Job-Rotation-Beispielen oder Erfahrungsberichten von rotierenden Mitarbeitern können Mitarbeiter und Führungskräfte zu Job Rotation animiert werden. Regelmässige Informationen zum Thema können beispielsweise über das Intranet oder durch eine ständig wiederkehrende Rubrik in der Mitarbeiterzeitung verbreitet werden. Es empfiehlt sich, eine haupt-
Job Rotation
84
verantwortliche Person zu bestimmen, die für eine gleichmässige Informationsvermittlung
zum Thema Job Rotation zuständig ist.
Identifizierung und Beseitigung von Hinderungsgründen
Hinderungsgründe (vgl. Kapitel 2.7.1) von Job Rotation müssen identifiziert und entsprechende Massnahmen ergriffen werden. Erst wenn die Hinderungsgründe erkannt und abgebaut werden, ist es möglich, dass Job Rotation von den Mitarbeitern noch mehr genutzt wird.
Um die Hinderungsgründe in der Unternehmung zu lokalisieren, können z. B. Mitarbeitergespräche geführt oder in einer Mitarbeiterbefragung entsprechende Fragen zu Job Rotation gestellt werden. Aufgrund der identifizierten Hinderungsgründe können entsprechende Massnahmen ergriffen und umgesetzt werden.
Aufzeigen von Vorteilen für den Mitarbeiter
Den Mitarbeitern müssen die Vorteile (vgl. Kapitel 2.3), die mit Job Rotation einhergehen,
vor Augen geführt werden. Die Entwicklungsmöglichkeiten und Potentiale von Job Rotation
müssen kommuniziert werden. Erst wenn den Mitarbeitern die persönlichen Vorteile dargelegt werden, wie z. B. Horizonterweiterung oder verbesserte Karrieremöglichkeiten, lassen
sich Bedenken auf Seiten der Mitarbeiter überwinden. Sie müssen den persönlichen Nutzen
erkennen, erst dann sind sie bereit, Job Rotation zu betreiben.
Überzeugung der Führungskräfte
Wie in Kapitel 2.7.1.1, erläutert kann der Widerstand gegenüber Job Rotation nicht nur vom
rotierenden Mitarbeiter ausgehen. Ein wesentlicher Hinderungsgrund geht von den Vorgesetzten aus. Deshalb ist es wichtig, dass Job Rotation von den Führungskräften unterstützt und gefördert wird. Um diese benötigte Unterstützung der Führungskräfte zu erhalten gilt es, die
Führungskräfte von Job Rotation zu überzeugen. Diese Überzeugungsarbeit soll schwerge-
Job Rotation
85
wichtig von der Geschäftsleitung ausgehen, um bei den Führungskräften wirklich auf Gehör
zu stossen. Es müssen Vorteile, die sich durch Job Rotation für die Führungskraft ergeben,
kommuniziert werden. Zudem kann die Geschäftsleitung in Mitarbeitergesprächen mit den
Führungskräften, z. B. im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen, Ziele in Bezug auf Job
Rotation formulieren. Gegebenenfalls kann die Geschäftsleitung auch Druck auf die Führungskräfte ausüben, indem jede Führungskraft pro Geschäftsjahr mindestens einen Mitarbeiter für Job Rotation vorschlagen muss und in zwei Projekten Mitarbeiter aus anderen Abteilungen integrieren soll. So werden Führungskräfte ermutigt, den Job-Rotation-Gedanken zu
unterstützen und zu fördern.
7. Gestaltungsempfehlung:.
Festlegung von finanziellen Anreizen für die Führungskräfte
Führungskräfte, die der Forderung der Geschäftsleitung nachkommen und eigene Mitarbeiter
zu Job Rotation ermutigen und weiter ziehen lassen, sowie Stellen für Job Rotation anbieten,
sollen finanziell belohnt werden. Die finanziellen Anreize, die von der Geschäftsleitung bestimmt werden, sollen die Führungskräfte ermutigen, ihre Mitarbeiter in Bezug auf Job Rotation noch mehr zu fördern und zu unterstützen.
Klare Stellenbeschreibung
Das Sicherheitsbedürfnis der deutschen Mitarbeiter, in Bezug auf die Arbeitsinhalte, ist sehr
ausgeprägt. Mit einer klaren Stellenbeschreibung kann diesem Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter teilweise Rechnung getragen werden und so der Angst der Mitarbeiter vor Unsicherheit entgegen gewirkt werden. Die Stellenbeschreibung kann dem rotierenden Mitarbeiter ein
Gefühl von Sicherheit vermitteln. Der Mitarbeiter kennt die Ziele der Stelle, seine Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie die Anforderungen an den Stelleninhaber. Eine
klare Stellenumschreibung vermittelt dem rotierenden Mitarbeiter Halt und schafft Klarheit.
Job Rotation
86
Identifizierung geeigneter Mitarbeiter
Führungskräfte sollen die für Job Rotation in Frage kommenden Mitarbeiter identifizieren
und diese an die entsprechende hauptverantwortliche Person kommunizieren. Hilfsmittel für
die Identifikation von geeigneten Mitarbeitern können Personalprofile, welche auf Fähigkeiten und Leistung abstellen, sowie regelmässige Mitarbeitergespräche sein. Es ist wichtig, dass
Führungskräfte geeignete Mitarbeiter erkennen und diese auf die Möglichkeiten von Job Rotation aufmerksam machen.
Wahl des geeigneten Zeitpunktes
Der Zeitpunkt für Job Rotation soll richtig gewählt werden. Mitarbeiter dürfen nicht aus laufenden Projekten oder Aufgaben herausgerissen werden. Job Rotation soll erst nach Beendigung einer laufenden Arbeit oder eines Projektes erfolgen. Erst nach erfolgreichem Abschluss
einer Aufgabe soll der Mitarbeiter wechseln und motiviert an seine neue Herausforderung herantreten. Der geeignete Zeitpunkt kann z. B. durch die Erstellung von Ausbildungsplänen mit
zeitlicher Abfolge und Absprache mit den betroffenen Mitarbeitern gewährleistet werden.
Vorbereitung der Organisationseinheit auf den neuen Mitarbeiter
Organisationseinheiten, die durch Job Rotation einen neuen Mitarbeiter aufnehmen, müssen
darauf vorbereitet werden. Dies beinhaltet vor allem rechtzeitige Information aller Betroffenen und Anweisung der Führungskraft, die erforderlichen Massnahmen zu treffen. Dazu gehören besonders die Einrichtung des Arbeitsplatzes, Information der zukünftigen Kollegen
sowie die Beauftragung von Mitarbeitern zur Einweisung. Die Massnahmen müssen vor dem
Eintreffen des rotierenden Mitarbeiters abgeschlossen sein, um dem neuen Mitarbeiter ein Gefühl des Willkommenseins zu vermitteln. Um zu gewährleisten, dass alle erforderlichen Massnahmen abgeschlossen sind, soll eine schriftliche Checkliste erstellt werden, auf der alle notwendigen Vorbereitungen aufgelistet sind und abgehakt werden können. Die Führungskraft
Job Rotation
87
der jeweiligen Organisationseinheit, die den neuen Mitarbeiter aufnimmt, soll die Verantwortung für die zu treffenden Vorbereitungen übernehmen.
Ernennung eines Mentors
Dem rotierenden Mitarbeiter soll in der aufnehmenden Organisationseinheit ein Mentor zugewiesen werden. Der Mentor begleitet den Mitarbeiter am ersten Tag in seiner neuen Umgebung und steht ihm während seiner Zeit in der Organisationseinheit für anfallende Fragen und
Probleme zur Seite. Schon vor dem Wechsel soll der rotierende Mitarbeiter die Möglichkeit
haben, mit seinem Mentor Kontakt aufzunehmen, um erste Fragen, Unsicherheiten und Bedenken beider Seiten zu klären. Der Mentor wird von der Führungskraft der jeweiligen Organisationseinheit ernannt.
6.2
Spezifische Gestaltungsempfehlungen für R&S
Die spezifischen Handlungsempfehlungen für R&S werden in zwei Gruppen aufgeteilt:
● Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International und
● Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation National.
Es ist sinnvoll, die spezifischen Handlungsempfehlungen für R&S in die oben genannten
Gruppierungen aufzuteilen, da sich Job Rotation International und Job Rotation National bei
R&S auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden und unterschiedlicher Anstrengungen bedürfen.
6.2.1
Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International
Bei den internationalen Gestaltungsempfehlungen werden Verbesserungsvorschläge formuliert, die exklusiv an den Praxispartner R&S gerichtet sind. Folgende Gestaltungsempfehlungen wurden von der Verfasserin formuliert:
● Erstellung eines Grundkonzeptes für die gesamte Unternehmensgruppe
Job Rotation
88
● Festlegung einer zeitlichen Begrenzung
● Bestimmung eines Ansprechpartners im Stammhaus
● Anfertigung eines Handbuches
● Vorbereitung der Rückkehr des Mitarbeiters
Erstellung eines Grundkonzeptes für die gesamte Unternehmensgruppe
Mit einem Grundkonzept für die gesamte Unternehmensgruppe sollen allgemeine, für die gesamten R&S-Unternehmensstandorte vorgegebene Hauptschritte formuliert werden. Wesentliche Fragen, wie „wer ist zu informieren“, „wie sind die Beteiligten zu informieren“, oder
„wer ist für was zuständig“ sollen in diesem Konzept geklärt werden. Das Grundkonzept ist
den einzelnen Entsendungsregelungen der einzelnen Länder übergeordnet. Das Gesamtkonzept soll vom Stammhaus aufgesetzt werden und für alle R&S Standorte auf der ganzen Welt
anwendbar sein. Die Ausgestaltung der einzelnen Hauptschritte des Gesamtkonzeptes wird
den einzelnen Ländern überlassen, da in den einzelnen Ländern unterschiedliche rechtliche
Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind.
Festlegung einer zeitlichen Begrenzung
Obwohl in der Literatur Zeiträume von bis zu fünf Jahren vorgeschlagen werden (vgl. Kapitel
2.5.3.3) empfiehlt es sich, Job Rotation vom Stammhaus ins Ausland bei R&S auf 2-3 Jahre
zu beschränken. Mitarbeiter, die vom Stammhaus ins Ausland entsendet werden, lernen im
Ausland Freiheiten kennen, die im Stammhaus nicht gegeben sind. Im Stammhaus gibt es viele klar definierte Prozesse und Richtlinien, die es einzuhalten gilt, und die den Mitarbeiter in
seiner Handlungsfreiheit einschränken. Bleibt ein Mitarbeiter zu lange vom Stammhaus weg,
fällt, wie die Erfahrung gezeigt hat, die Reintegration nach seiner Rückkehr schwer. Mit einer
zeitlichen Begrenzung soll dem Mitarbeiter die Integration zurück ins Stammhaus erleichtert
werden.
Job Rotation
89
Bestimmung eines Ansprechpartners im Stammhaus
Es empfiehlt sich, neben dem Mentor in der aufnehmenden Organisationseinheit einen Ansprechpartner im Stammhaus zu bestimmen, der regelmässigen Kontakt mit dem entsendeten
Mitarbeiter pflegt. Durch einen Ansprechpartner im Stammhaus fühlt sich der Mitarbeiter beachtet und ernst genommen. Es wäre sogar wünschenswert, dass der Ansprechpartner im
Stammhaus den entsendeten Mitarbeiter im Ausland von Zeit zu Zeit besucht und ihm ein offenes Ohr sowohl für berufliche wie auch private Probleme schenkt. Mitarbeiter, die ins Ausland entsendet werden, haben das Bedürfnis, den Kontakt ins Stammhaus nicht abbrechen zu
lassen und ein regelmässiges Feedback über ihre Arbeit zu erhalten. Mit einem Ansprechpartner im Stammhaus soll gewährleistet werden, dass der Mitarbeiter im Ausland nicht „vergessen“ wird.
Anfertigung eines Handbuches
Um das Einleben in einer anderen Kultur zu erleichtern, soll ein Handbuch für ausländische
Mitarbeiter in jedem Standort hinterlegt werden. Das Handbuch soll praktische Empfehlungen
für den Alltag enthalten, wie nächst gelegene Einkaufsmöglichkeiten, wichtige Telefonnummern von den lokalen Behörden oder Tipps für die Freizeitgestaltung. Das Handbuch soll von
den lokalen Mitarbeitern ständig aktualisiert werden und soll auch aufgrund der Erfahrungen,
die rotierende Mitarbeiter gemacht haben, von diesen mit Empfehlungen angereichert werden.
Das Handbuch bietet den neuen Mitarbeitern vor allem in der Anfangsphase eine Hilfestellung, um sich möglichst rasch in der neuen Umgebung einzuleben.
Vorbereitung der Rückkehr des Mitarbeiters
Bei Auslandsentsendungen ist es wichtig, dass sich der Mitarbeiter bei seiner Rückkehr im
Stammhaus willkommen fühlt. Mit äusseren Zeichen, wie z. B. einem freundlich eingerichteten Büro oder einem kleinen Willkommensgeschenk, soll dem rückkehrenden Mitarbeiter die
Job Rotation
90
wohl verdiente Wertschätzung entgegen gebracht werden. Es darf nicht passieren, dass der
Mitarbeiter ins Stammhaus zurückkehrt, ohne dass irgendwelche Vorbereitungen getroffen
wurden. Besonders wichtig ist, dass frühzeitig eine passende Stelle für den rückkehrenden
Mitarbeiter gesucht wird. Um dem Mitarbeiter eine passende Stelle zu besorgen, muss die zuständige Person im Stammhaus frühzeitig Gespräche mit den entsprechenden Führungskräften
führen. Die Wünsche des Mitarbeiters sollen bei der Stellensuche so weit wie möglich mit berücksichtigt werden.
6.2.2
Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation National
Wie schon bei den Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International, werden die
Handlungsempfehlungen für Job Rotation National ausschliesslich für das Unternehmen R&S
formuliert. Es handelt sich dabei um nachstehende Empfehlungen:
● Gestaltung eines Hauptprozesses
● Aufbau einer zentralen Steuerung
● Kultur der Veränderung fördern
● Job-Rotation-Wege aufzeichnen
● Schaffung von Anreizen
● Kommunikation freier Stellen
● Förderung der Kontakte zwischen den Geschäftsbereichen
Gestaltung eines Hauptprozesses
Zum Aufbau von Job Rotation National ist es vorerst wichtig, einen Prozess zu erstellen und
die damit verbundenen Ziele zu definieren. Dazu ist es erforderlich, die für Job Rotation in
erster Linie in Frage kommenden Bereiche zu erheben und festzulegen, welche Mitarbeiter
vorwiegend teilnehmen sollen. Die Hauptprozessgestaltung muss von der Geschäftsleitung
übernommen werden. Es darf nicht den einzelnen Geschäftsbereichen überlassen werden, da
sich in den Zielen der Geschäftsbereiche die Präferenzen und die Einstellungen der Bereichsleiter widerspiegeln können. Um einen homogenen Prozess zu erstellen, muss die Geschäftsleitung die Hauptziele von Job Rotation National festlegen.
Job Rotation
91
Aufbau einer zentralen Steuerung
Um Job Rotation voranzutreiben, bedarf es einer zentralen Steuerung. In den Unternehmensstandorten in der Bundesrepublik Deutschland sollen Hauptverantwortliche für Job Rotation
National bestimmt werden. In den jeweiligen Personalabteilungen sollen ein Ansprechpartner
und ein Hauptverantwortlicher ernannt werden. Die jeweiligen Personalleiter der Standorte in
der Bundesrepublik Deutschland sind für die Benennung einer zuständigen Person verantwortlich. Falls eine Zweigniederlassung zu klein ist, übernimmt der Hauptverantwortliche im
Stammhaus die Ansprechfunktion.
Kultur der Veränderung fördern
Um Job Rotation National zu begünstigen, muss auch die Kultur der Veränderung gefördert
werden. Mitarbeiter müssen flexibler werden und akzeptieren, dass der Arbeitsplatz während
der Tätigkeit bei R&S wechseln kann. Um die Kultur der Veränderung, und somit den JobRotation-Gedanken, zu fördern, kann beispielsweise bereits bei der Einstellung von neuen
Mitarbeitern die Bereitschaft zu nationaler Job Rotation ein Auswahlkriterium darstellen.
Job-Rotation-Wege aufzeichnen
Job Rotation darf nicht willkürlich passieren, sondern soll innerhalb einer bestimmten Laufbahn stattfinden. Aufgrund des definierten Hauptprozesses und der daraus abgeleiteten Ziele
sollen Job-Rotation-Wege aufgezeichnet werden, die sinnvoll und zielgerichtet sind. Die Interessen, Bedürfnisse und Wünsche der rotierenden Mitarbeiter sollen dabei so weit wie möglich berücksichtigt werden.
Job Rotation
92
Schaffung von Anreizen
Besonders in weniger erfolgreichen Geschäftsbereichen ist es für R&S wichtig, einen KnowHow-Transfer durch Job Rotation zu sichern. Um Mitarbeiter zu animieren und die Hemmschwelle für einen Wechsel in einen weniger erfolgreichen Geschäftsbereich abzubauen, können Anreize geschaffen werden. Ein Anreiz kann z. B. eine Übergangsregelung sein, die dem
aussertariflichen Mitarbeiter, der von einem erfolgreichen in einen weniger erfolgsverwöhnten Bereich wechselt, zusichert, während den ersten zwei Jahren nach dem Wechsel weiterhin
die Erfolgsbeteiligung des erfolgreichen Bereiches auszuzahlen.
Kommunikation freier Stellen
Frei gewordene oder neu geschaffene Stellen in den Standorten der Bundesrepublik Deutschland, die sich für Job Rotation eignen, müssen kommuniziert und ansprechend dargestellt
werden. Die verantwortlichen Ansprechpartner in den jeweiligen Standorten müssen die Stellen untereinander kommunizieren.
Förderung der Kontakte zwischen den Geschäftsbereichen
Um die Bereitschaft der Mitarbeiter, besonders im Bereich der Entwicklung, in eine andere
Organisationseinheit zu wechseln, muss der persönliche Kontakt zwischen den Bereichen gefördert werden. Haben die Entwickler persönlichen Kontakt mit anderen Bereichen, dann ist
es für den Mitarbeiter leichter, seine gewohnte Umgebung zu verlassen. In Form von „Austauschtagen“, in denen z. B. in anderen Bereichen laufende Projekte vorgestellt werden, lernen sich Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten kennen und tauschen Erfahrungen aus. Kontakte können aufgebaut werden und Hemmschwellen für einen Wechsel werden abgebaut. Neben dem Aufbau von innerbetrieblichen Kontakten findet ein fachlicher
Austausch statt, der unter Umständen einen Anstoss für gemeinsame Projekte gibt.
Job Rotation
7
93
Schlussbetrachtung
Das letzte Kapitel dieser Arbeit befasst sich mit der Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens (7.1), dem Fazit und Ausblick (7.2) sowie einer abschliessenden kritischen Würdigung (7.3).
7.1
Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens
Der präzisierte Bezugsrahmen von Job Rotation erweitert den in Kapitel 3 dieser Arbeit verwendeten konzeptionellen Bezugsrahmen um die zentralen Erkenntnisse aus der empirischen
Studie. Aufgrund der empirischen Resultate kann der Bezugsrahmen als geeignet beurteilt
werden. Eine Erweiterung der Elemente des Bezugsrahmens ist nicht erforderlich. Es hat sich
herausgestellt, dass die in Kapitel 3.3.2 formulierten unmittelbaren Aktionsparameter sich gut
für die erfolgreiche Beeinflussung von Job Rotation eignen. Auch die ausserbetrieblichen und
betrieblichen Bedingungsgrössen wurden treffend beschrieben, was sich in den geführten Gesprächen zeigte. Bei den personellen Bedingungsgrössen gingen die Meinungen auseinander,
was den Punkt „soziodemographische Merkmale“ anbelangt. Ein Gesprächspartner, der selbst
schon von Job Rotation Gebrauch gemacht hat, widerlegte die Annahme, dass die Bereitschaft
zu Job Rotation mit dem Alter abnimmt. Vielmehr würde dieser Interviewpartner jederzeit,
unabhängig von seinem Alter, Job Rotation nutzen. Aufgrund dieser Aussagen, setzt die Autorin beim Begriff „soziodemographischen Merkmale“ das „Alter“ in Klammern. (vgl. Abbildung 16). Das „Alter“ wird nicht herausgestrichen, da die Mehrzahl der Gesprächspartner
aussagte, dass die Bereitschaft zu Job Rotation mit dem Alter abnimmt.
Job Rotation
94
Generelle Bedingungsgrössen
Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen
Ökonomische
● Entwicklung der Wirtschaftslage
● Entwicklung des Arbeitsmarktes
Technologische
● Komunikations- und Informationstechnologien
Rechtlich-politische
● Gesetze
● Verträge
Soziokulturelle
● Gesellschaftliches Wertesystem
● Bildungsexpansion
● Demographische Entwicklung
Physisch-ökologisch
● Mobilität
● Pioniere
● Potentielle Mitarbeitende
● Beratungsunternehmen
● Verbände
● Betriebsrat
Betriebliche
Bedingungsgrössen
● Branche
● Unternehmensgrösse
● Unternehmensstandort
● Unternehmenskultur
● Zielsystem
● Aufgaben- bzw.Stellenstruktur
● Anzahl der Hierarchieebenen
● Technologieausstattung
● Internationalisierung
● Finanzierungspotential
Kultur
Struktur
Strategie
Personelle
Bedingungsgrössen
● Qualifikationsniveau
● Soziodemographische Merkmale: Einkommen, (Alter)
● Werthaltung und Bedürfnisse
● Persönliche Ziele der Mitarbeitenden
● Bereitschaft zu Veränderungen
● Persönlichkeitsmerkmale
● Unternehmensleitung
● Betriebsrat
● Vorgesetzte aller Ebenen
Job Rotation
● Ziele
● Stellenbeschreibung
● Mitarbeiterbefragung
● Informationsvermittlung und Transparenz
● Unterstützung von Job Rotation auf allen Ebenen
● Stellen
● Ansprechpartner
● Anreizsystem
Effektivitäts- und Effizienzkonzept
● Kennzahlen, Benchmarking, etc.
Abbildung 16: Präzisierter Bezugsrahmen von Job Rotation (eigene Darstellung).
Job Rotation
7.2
95
Fazit und Ausblick
Die Autorin ist überzeugt, dass unter der zunehmenden Globalisierung und dem steigenden
Wettbewerbsdruck Job Rotation auch in Zukunft ein wichtiges Thema bleiben wird. Deshalb
ist es entscheidend, auch zukünftig an Job Rotation zu arbeiten, vorhandene Prozesse zu überprüfen und an die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeiter und die veränderten Rahmenbedingungen des Unternehmens anzupassen. Eine regelmässige Evaluation der Job-RotationProzesse ist unbedingt erforderlich. Es müssen Kriterien definiert werden, um die Effizienz
und Effektivität von Job Rotation zu überprüfen.
Bei R&S liegt das Hauptaugenmerk gegenwärtig auf der innerbetrieblichen Job Rotation.
Trotz dieser Fokussierung des Unternehmens auf die innerbetriebliche Rotation sollte R&S
sich zur gegebenen Zeit Gedanken zur zwischenbetrieblichen Job Rotation machen. Wie die
Autorin in Gesprächen mit Mitarbeitern von R&S erfahren hat, ist die zwischenbetriebliche
Job Rotation in Ländern wie den USA oder Frankreich viel weiter verbreitet als in der Bundesrepublik Deutschland. Es ist in diesen Ländern nicht unüblich, dass Firmen ihre Leute für
ein halbes Jahr freistellen, um sie beispielsweise bei einem ihrer Kunden mitarbeiten zu lassen. Der rotierende Mitarbeiter erhält dadurch ein besseres Verständnis der Bedürfnisse und
Wünsche z. B. der Kunden und kann diese externe Sichtweise in das eigene Unternehmen
einbringen und nutzen.
7.3
Kritische Würdigung
Die Erarbeitung der Lizentiatsarbeit in den vergangenen sechs Monaten verlief durchwegs positiv. Besonders das Bearbeiten des empirischen Teils war eine spannende und lehrreiche
Aufgabe. Die anregenden Gespräche mit den Mitarbeitern von R&S bereiteten der Verfasserin grosse Freude und motivierten jedes Mal aufs Neue, die Lizentiatsarbeit erfolgreich zu
Ende zu bringen.
Die gewählte empirische Untersuchungsmethode der Einzelfallanalyse als Studiendesign hat
sich rückblickend als richtig erwiesen. Dank der problemzentrierten Interviews konnte die
Thematik Job Rotation von verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet und betrachtet werden.
Job Rotation
96
Aufgrund der Analyse der Job-Rotation-Ansätze in der Unternehmung, der Auswertung der
problemzentrierten Interviews und der Auseinandersetzung mit Job Rotation in der Literatur
konnte die Verfasserin Handlungsempfehlungen formulieren, welche von R&S in Zukunft
umgesetzt werden können. Als besonders wertvoll und konstruktiv zeigten sich die Gespräche
mit den unterschiedlichen Mitarbeitern im Stammhaus von R&S. Es war spannend, die verschiedenen Meinungen und Erkenntnisse der Interviewpartner zu erfahren und ihre Inputs und
Ideen aufzunehmen.
Die Autorin hofft, dass die formulierten Handlungsempfehlungen von der Unternehmung
aufgegriffen und umgesetzt werden und diese Arbeit einen Teil zum Erfolg von Job Rotation
bei R&S beiträgt.
Job Rotation
Anhang
Anhang 1: Interviewleitfaden
1. Einführung
● Begrüssung und Dank
● Vorstellen der Lizentiatsarbeit
● Zweck und Ziel des Interviews
● Hinweis auf die vertrauliche Behandlung der Daten
.
2. Fragen zur Person
● Dauer der Betriebszugehörigkeit
3. Erfahrungen mit Job Rotation
● durch persönliche Teilnahme an Job Rotation
● durch die Betreuung oder Führung von Job-Rotation-Teilnehmern
4. Ziele von Job Rotation
● für den Mitarbeiter
● für das Unternehmen
5. Vorteile von Job Rotation
6. Nachteile von Job Rotation
7. Einsatzgebiete von Job Rotation
● geeignete Bereiche
● weniger geeignete Bereiche
97
Job Rotation
8. Vorhandene Ansätze von Job Rotation in der Abteilung/Bereich
9. Vorhandene Dokumente/Aufzeichnungen zu Job Rotation
10. Abschluss
● Verabschiedung und Dank
98
Job Rotation
99
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– Forschungsstrategien – Forschungsmethoden, Bern 2002
Zaugg, Robert J. (2002a)
Fallstudien als Forschungsdesign der Betriebswirtschaftslehre. Anleitung zur Erarbeitung von Fallstudien, Bern 2002
Zeira, Yoram (1974)
Job Rotation for Management Development. In: Personnel, 51. Jg. 1974, Nr. 4, S. 25 35
Zentralvorstand, Gesellschaft der Ingenieure der SBB (1980)
Einige Gedanken zur Einführung junger Akademiker und zur Job-Rotation, o. O. 1980
Job Rotation
109
Selbstständigkeitserklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen
entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls
der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit
verliehenen Titels berechtigt ist.
Bern, 19.01.2005
Eva Winzenried

Job Rotation

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