Qualitätssicherung und Personalausstattung in der Hauswirtschaft

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Qualitätssicherung und Personalausstattung
in der Hauswirtschaft und im
Schnittstellenbereich Hauswirtschaft/Pflege
von stationären Altenhilfeeinrichtungen
EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
Bayerisches Staatsministerium
für Arbeit und Sozialordnung, Familien und Frauen
Verband der
Bayerischen Bezirke
Arbeitsgemeinschaft der
Pflegekassenverbände in Bayern
Herausgeber:
Bayerisches Staatsministerium
für Arbeit und Sozialordnung, Familien und Frauen
Verband der Bayerischen Bezirke
Arbeitsgemeinschaft der Pflegekassenverbände in Bayern
Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände
der freien Wohlfahrtspflege in Bayern
Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste; LG Bayern
Qualitätssicherung und Personalausstattung
in der Hauswirtschaft und im Schnittstellenbereich
Hauswirtschaft/Pflege von stationären
Altenhilfeeinrichtungen
Herausgegeben
von
der
Arbeitsgemeinschaft
der
Spitzenverbände
der
freien
Wohlfahrtspflege in Bayern, der Arbeitsgemeinschaft der Pflegekassenverbände in Bayern,
dem Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen, dem
Verband der Bayerischen Bezirke und dem Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste
e. V., Landesgruppe Bayern.
Erarbeitet von der aku-Unternehmensberatung, Bad Dürrheim:
Annerose Knäpple (Projektleitung), Marianne Thummert und Manuela Meier.
Vorwort
Die Diskussion der personellen Ausstattung stationärer Altenhilfeeinrichtungen in Bayern
war in den letzten Jahren weitgehend von der Forderung nach einer Verbesserung des
Pflegepersonalschlüssels
geprägt.
Die
Leistungsanforderungen
im
Bereich
der
Hauswirtschaft wurden dagegen zu wenig beachtet. Indes sind die Anforderungen im
hauswirtschaftlichen Bereich deutlich angestiegen, und zwar

durch die verbesserte Wohnsituation,

durch die höhere Pflegebedürftigkeit der BewohnerInnen,

aufgrund der höheren Erwartungshaltung und der veränderten Bedürfnisse der
BewohnerInnen,

aufgrund eines veränderten Pflege- und Betreuungsverständnisses,

aufgrund gesetzlicher Bestimmungen (z. B. SGB XI).
Daraus wurden keine ausreichenden Konsequenzen für die Personalbemessung im
Hauswirtschaftsbereich gezogen. Der Arbeitsmehraufwand wurde – ohne hinreichende
konzeptionelle Fundierung von Schnittstellenentscheidungen – nicht zuletzt auch von den
Pflegekräften aufgefangen. Dies hat Auswirkungen auf die Pflegezeit und die Qualität
der Pflegeleistungen.
Der
bayerische
Landespflegeausschuss
hat
sich
mehrfach
mit
dem
Thema
"Personalbemessung" beschäftigt und zur ausgewogenen fachlichen Erörterung eine
Unterarbeitsgruppe eingesetzt. Als ein Ergebnis wurde die Untersuchung der Schnittstelle
Hauswirtschaft/Pflege angeregt. Das Bayerische Staatsministerium für Arbeit und
Sozialordnung, Familie und Frauen, die bayerischen Bezirke, die Arbeitsgemeinschaft der
Pflegekassenverbände in Bayern sowie die Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände
der freien Wohlfahrtspflege in Bayern (als Auftraggeber) haben sich erstmals auf eine
breit angelegte, wissenschaftliche Untersuchung dieser Schnittstelle verständigt und sich
bereit erklärt, die anfallenden Kosten zu gleichen Teilen zu übernehmen.
Nun liegt der Abschlussbericht zur "Qualitätssicherung und Personalausstattung in der
Hauswirtschaft von stationären Pflegeeinrichtungen" vor. Er soll Grundlage für die
weiteren Beratungen sein und letztlich der Vorbereitung einer Beschlussempfehlung für
den Landespflegeausschuss dienen.
München, im April 2002
Inhalt
I.
Konzeption und Ablauf des Modellvorhabens ............................................................................ 9
1. Ausgangssituation ....................................................................................................................... 9
2. Ziel und Aufgabenstellung ....................................................................................................... 11
3. Methodik ..................................................................................................................................... 11
II. Struktur- und Leistungsmerkmale der beteiligten Pflegeeinrichtungen.................................. 14
1.
Zugehörigkeit zu Trägern/Spitzenverbänden und Bezirken ............................................... 14
2.
Platzzahlen und Leistungspalette........................................................................................... 14
3.
Bewohnerstruktur ...................................................................................................................... 16
4.
Leistungsangebote im Bereich Wohnen............................................................................... 17
5.
Pflegesysteme ........................................................................................................................... 18
6.
Organisation der hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche ................................................ 19
III. Qualitätsstandards und Personalausstattung in den hauswirtschaftlichen
Leistungsbereichen ....................................................................................................................... 21
1.
Speisenversorgung ................................................................................................................... 21
1.1.
1.2.
Standards ......................................................................................................................... 21
1.1.1.
Essensorte ............................................................................................................ 21
1.1.2.
Essenszeiten, Zwischenmahlzeiten und Getränkeversorgung .................... 22
1.1.3.
Kostformen und Angebotsvielfalt.................................................................... 26
1.1.4.
Kontrolle des Nährstoff- und Energiegehalts ................................................. 30
1.1.5.
Gestaltung von Festen, Kiosk und Cafeteria ................................................. 31
Quantitative Personalausstattung................................................................................ 32
1.2.1.
Küchen mit zentraler Versorgungsstruktur...................................................... 34
1.2.2.
Küchen mit dezentraler Versorgungsstruktur ................................................. 35
1.2.3.
Küchen mit einer Mischung aus zentraler und dezentraler
Versorgungsstruktur............................................................................................ 37
1.3.
2.
Personalqualifikationen.................................................................................................. 39
Wäscheversorgung .................................................................................................................. 41
2.1.
Standards ......................................................................................................................... 41
2.2.
2.3.
2.2.1.
Einrichtungen mit eigener Wäscherei............................................................. 43
2.2.2.
Einrichtungen mit eigener Wäscherei und Vergabe der Flachwäsche ... 44
2.2.3.
Einrichtungen mit Vergabe .............................................................................. 45
3.
4.
Reinigungsbereich.................................................................................................................... 48
3.1.
Standards ......................................................................................................................... 48
3.2.
3.3.
Zusammenfassung.................................................................................................................... 54
IV. Konzeptionen, Aufgabenverteilung Hauswirtschaft und Pflege, Zeitaufwand im
Schnittstellenbereich..................................................................................................................... 56
1.
Einführung .................................................................................................................................. 56
2.
Methodik .................................................................................................................................... 57
3.
Erhobene Zeiten im Schnittstellenbereich ............................................................................ 59
4.
5.
6.
3.1.
Speisenversorgung ......................................................................................................... 63
3.2.
Wäscheversorgung......................................................................................................... 72
3.3.
Reinigungsbereich .......................................................................................................... 74
Verteilung der erhobenen Zeiten auf die Bereiche Pflege und Hauswirtschaft............. 75
4.1.
4.2.
4.3.
Beteiligung der Pflegefachkräfte an den Schnittstellentätigkeiten ................................. 79
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Fachkräfteanteil und Pflegesystem ............................................................................. 81
Zusammenfassung.................................................................................................................... 83
V. Empfehlungen zur Ermittlung des Personalbedarfs in der Hauswirtschaft und im
Schnittstellenbereich..................................................................................................................... 84
1.
Einführung .................................................................................................................................. 84
2.
Leitziele und Grundsätze zur Personalbedarfsermittlung.................................................... 84
3.
Personalbedarfsermittlung für die Hauswirtschaft ............................................................... 85
3.1.
3.2.
Hauswirtschaftsgrundwert - Abteilungsleitung ........................................................... 86
3.1.1.
Aufgaben und quantitativer Personalbedarf ............................................... 86
3.1.2.
Qualifikation der Abteilungsleitung................................................................. 87
Küche................................................................................................................................ 88
3.2.1.
Differenzierung der Küchen nach Aufgabenumfang ................................. 88
3.2.2.
Verpflegungsstandards..................................................................................... 89
3.2.3.
Personalkennzahlen .......................................................................................... 91
3.2.4.
Personalqualifikationen..................................................................................... 95
3.3.
3.4.
4.
5.
3.3.1.
Organisationsform und Aufgabenbereiche.................................................. 96
3.3.2.
Standards ............................................................................................................ 98
3.3.3.
Personalkennzahlen .......................................................................................... 99
3.3.4.
Personalqualifikationen................................................................................... 101
Reinigungsdienst .......................................................................................................... 101
3.4.1.
Organisationsform und Aufgabenstellung .................................................. 101
3.4.2.
Standards .......................................................................................................... 103
3.4.3.
Personalkennzahl ............................................................................................. 104
3.4.4.
Personalqualifikationen................................................................................... 106
Personalbedarfsermittlung im Schnittstellenbereich ......................................................... 106
4.1.
Umfang der Schnittstellentätigkeiten ........................................................................ 106
4.2.
Schnittstellenumfang im Bereich der Speisenversorgung ...................................... 108
4.3.
Schnittstellenumfang im Bereich der Wäscheversorgung ..................................... 110
4.4.
Schnittstellenumfang im Reinigungsbereich ............................................................ 110
4.5.
Schnittstellenumfang insgesamt................................................................................. 111
4.6.
Personalqualifikationen im Schnittstellenbereich .................................................... 111
Zusammenfassung .................................................................................................................. 112
VI. Empfehlungen zur Umsetzung in Bayern .................................................................................. 114
1.
Ausgangslage ......................................................................................................................... 114
2.
Vorschlag von aku zur Umsetzung der Untersuchungsergebnisse in Bayern................ 115
2.1.
Personalbemessung in der Hauswirtschaft ............................................................... 116
2.2.
Flexibilisierung der Personalausstattung Hauswirtschaft und Pflege im
Schnittstellenbereich .................................................................................................... 119
VII. Ausblick........................................................................................................................................ 123
Anhang............................................................................................................................................... 127
Anhang 1: Zusammensetzung des Projektbeirats..................................................................... 127
Anhang 2: Am Expertengespräch beteiligte Personen und Institutionen ........................... 128
Anhang 3: Zeitwerte für die Kennzahlen Küche mit zentralem Speisenverteilsystem ........ 129
Anhang 4: Zeitwerte für die Kennzahlen Küche mit dezentralem Speisenverteilsystem.... 130
Anhang 5: Modellrechnung Reinigung...................................................................................... 131
Anhang 6: Modellrechnung für die Schnittstellentätigkeiten im Reinigungsbereich ......... 133
Anhang 7: Leistungszahlen für die Kalkulation der bewohnerbezogenen Kennzahlen .... 135
Anhang 8: Den Personalkennzahlen Hauswirtschaft zugrundeliegende organisatorische
Rahmenbedingungen .............................................................................................. 136
Anhang 9: Anwendung der vorgeschlagenen Personalkennzahlen Hauswirtschaft auf die
acht untersuchten Einrichtungen............................................................................ 137
Literaturverzeichnis .............................................................................................................................. 138
I.
Konzeption und Ablauf des Modellvorhabens
1.
Ausgangssituation
Die Themen Qualität und Personalausstattung in der Hauswirtschaft spielen bei der aktuellen
Diskussion über Qualitätssicherung und Personalbedarfsbemessung in der stationären Pflege
bislang eine eher untergeordnete Rolle.
Dabei verdeutlichen aktuelle Untersuchungen zur Zufriedenheit von HeimbewohnerInnen in
stationären Pflegeeinrichtungen1, dass die Gesamtzufriedenheit mit den Leistungen einer
Pflegeeinrichtung
auch
maßgebend
von
der
Qualität
der
hauswirtschaftlichen
Dienstleistungen im Heim beeinflusst wird.
Wesentlich ist darüber hinaus, dass über die Personalbemessung im Hauswirtschaftsbereich
und die Gestaltung der Schnittstellen Hauswirtschaft/Pflege auch der Arbeitsaufwand in der
Pflege mitbestimmt wird.
Dies zeigt die nachfolgende Abbildung auf2.
Abb. 1
Personalbedarf Hauswirtschaft/Pflege
Tätigkeiten
im Schnittstellenbereich
Hauswirtschaftliche
Tätigkeiten
i. e. S.
Pflegerische
Tätigkeiten
i. e. S.
Knäpple, A.: Modellprojekt der Ersatzkassen. Verbesserung der Qualität in der Pflege. In: Die Ersatzkasse, 3/2000,
S. 102 – 104.
2 Die Abbildung spiegelt keine quantitative Verteilung auf die drei Bereiche wider.
1
9
Einige typische Tätigkeiten im Schnittstellenbereich Hauswirtschaft/Pflege sind nachfolgend
genannt:
Speisenversorgung
−
Essen portionieren
−
Brote mundgerecht zubereiten (entrinden, schmieren, belegen, zerkleinern)
−
Tee und Kaffee kochen
−
Speisen und Getränke verteilen
−
Geschirr spülen
Wäscheversorgung
−
Schmutzwäsche einsammeln
−
Sortieren der sauberen Wäsche
−
Verteilen der Privatwäsche der BewohnerInnen
−
Einordnen der Privatwäsche in Bewohnerschränke
Reinigungsbereich
−
Nachtschränkchen und Betten reinigen
−
Betten frisch beziehen
−
Blumenpflege
Die Schnittstellenkonzeption Hauswirtschaft/Pflege wird maßgeblich von der konzeptionellen
Ausrichtung der Einrichtung und der Zielgruppe der Einrichtung beeinflusst. Grundsätzlich sind
als Varianten für die Schnittstellenkonzeption das Versorgungskonzept mit einer starken
Zentralisierung der hauswirtschaftlichen Tätigkeiten oder das Konzept der Wohngruppen mit
einer eher dezentralen Organisationsstruktur in der Hauswirtschaft denkbar3.
Die
Schnittstellenkonzeption
ist
ein
wichtiger
Parameter
für
die
Qualität
der
hauswirtschaftlichen Versorgung sowie die quantitative und qualitative Personalausstattung
der Einrichtung in Hauswirtschaft und Pflege. Für die hauswirtschaftliche Leistungserbringung
in den Wohnbereichen sind bislang keine inhaltlichen Qualitätsanforderungen definiert. Die
Konsequenzen der Qualitätsanforderungen für die hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche
sind ebenso wie der Einfluss der Schnittstellenkonzeption auf die quantitative und qualitative
Personalausstattung (Fach- und Sozialkompetenz) in Hauswirtschaft und Pflege bislang noch
nicht untersucht.
3 Vgl. Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit und
Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Oberbayern e. V. (Hrsg.): Kooperation von Hauswirtschaft und Pflege in stationären
Einrichtungen der Altenhilfe. Ein Leitfaden zur Schnittstellengestaltung.
10
2.
Ziel und Aufgabenstellung
Im
Rahmen
eines
Modellprojekts
sollte
das
Thema
Qualitätssicherung
und
Personalausstattung im Bereich der Hauswirtschaft von stationären Pflegeeinrichtungen
aufgegriffen werden.
Im Einzelnen sollten folgende Ziele erreicht werden:

Sicherstellung der Qualität in der hauswirtschaftlichen Versorgung von stationären
Pflegeeinrichtungen

Optimierung der Organisation von stationären Pflegeeinrichtungen insbesondere im
Bereich der Schnittstellen Hauswirtschaft/Pflege

Ableitung von Aussagen zur qualitativen und quantitativen Personalausstattung in der
Hauswirtschaft
von
stationären
Pflegeeinrichtungen
unter
Berücksichtigung
der
Schnittstellenkonzeption Hauswirtschaft/Pflege

Darstellung der Auswirkungen der Schnittstellenkonzeption Hauswirtschaft/Pflege auf die
quantitative und qualitative Personalausstattung in der Pflege.
Im Ergebnis sollten Qualitätsmaßstäbe für die hauswirtschaftliche Versorgung in den
Wohnbereichen
sowie
ein
Instrumentarium
zur
Personalbedarfsermittlung
in
der
Hauswirtschaft von stationären Pflegeeinrichtungen vorliegen.
3.
Methodik
Das Projekt wurde über die gesamte Laufzeit durch einen Projektbeirat begleitet, in dem das
Bayerische
Sozialministerium,
die
Berufsverbände,
die
Bayerischen
Bezirke,
die
Arbeitsgemeinschaft der Pflegekassenverbände sowie die Verbände der Einrichtungsträger
vertreten waren. Die Zusammensetzung des Projektbeirats ist im Einzelnen in Anhang 1
dargestellt.
Für die Teilnahme an diesem Projekt bewarben sich 24 Einrichtungen. Aus den
24 Bewerbungen sollten acht Einrichtungen ausgewählt werden. Die Auswahl dieser
Einrichtungen erfolgte nach bestimmten Kriterien. Die Einrichtungen sollten sich in erster Linie
hinsichtlich der Schnittstellengestaltung Hauswirtschaft/Pflege konzeptionell unterscheiden.
Ein entscheidendes Kriterium war hierbei das Speisenverteilsystem, da es mitunter
ausschlaggebend für die Schnittstellengestaltung Hauswirtschaft/Pflege ist. Weitere Kriterien
waren die Zugehörigkeit zu Bezirken, die Verbandszugehörigkeit und die Betriebsgröße.
11
Im Einzelnen sollte die Gruppe der acht ausgewählten Einrichtungen folgende Merkmale
aufweisen:
1.
Speisenverteilsystem
vier Einrichtungen mit dezentraler Speisenverteilung in den Wohnbereichen
(Wärmewagensystem beim Mittagessen)
vier Einrichtungen mit zentraler Speisenverteilung (Tablettsystem)
2.
Organisation des Reinigungsdiensts
mindestens drei Einrichtungen, die den Reinigungsdienst in Eigenregie führen
mindestens drei Einrichtungen, die den Reinigungsdienst zumindest teilweise
vergeben haben
3.
Organisation der Wäscheversorgung
mindestens eine Einrichtung mit eigener Wäscherei, welche die im Haus
anfallende Wäsche komplett bearbeitet
mindestens eine Einrichtung mit kompletter Vergabe der Wäsche
mindestens eine Einrichtung mit einer teilweisen Vergabe der Wäsche
4.
5.
Betriebsgröße

vier Einrichtungen unter 100 Plätzen

vier Einrichtungen mit 100 Plätzen und mehr
Regierungsbezirk

6.
Verbandszugehörigkeit

In
den
pro Regierungsbezirk eine Einrichtung
acht
pro Verband eine Einrichtung
ausgewählten
Pflegeeinrichtungen
wurde
eine
Ist-Analyse
zur
Schnittstellengestaltung, zu den Standards in den hauswirtschaftlichen Leistungsbereichen
sowie zur Arbeitsorganisation und Personalausstattung in Hauswirtschaft und Pflege
durchgeführt.
12
Die Ist-Analyse wurde in folgenden Schritten durchgeführt:
1. Grobanalyse
Mittels
einer
schriftlichen
Befragung
wurden
wesentliche
Einflussfaktoren
zur
Schnittstellengestaltung und zur Personalausstattung Hauswirtschaft/Pflege (u. a.
Betriebsgröße, Bewohnerstruktur, Leistungsangebote, Gliederung der Einrichtung in
Wohngruppen und Betreuungskonzeption, Leistungsstandards und Leistungszahlen in
den hauswirtschaftlichen
Hauswirtschaft
und
Leistungsbereichen, Personalzahlen und -qualifikation in
Pflege)
erfasst.
Des
Weiteren
wurde
die
bestehende
Aufgabenverteilung zwischen Hauswirtschaft und Pflege auf der Grundlage des im
Rahmen
der
Pilotstudie
Schnittstellenkatalogs4
erhoben.
zur
Die
Schnittstellengestaltung
schriftliche
Erhebung
entwickelten
wurde
durch
ein
persönliches Gespräch mit den Leitungskräften ergänzt.
2. Zeiterhebung im Schnittstellenbereich
In jeder Einrichtung wurde in einem ausgesuchten Wohnbereich eine Zeiterhebung im
Schnittstellenbereich durchgeführt. Die MitarbeiterInnen erfassten hierbei die für
Schnittstellentätigkeiten benötigten Zeiten durch Selbstaufschreiben.
3. Vertiefende Analyse
Zur Verifizierung der erhobenen Zeiten im Schnittstellenbereich und zur Erfassung
wesentlicher Einflüsse wurde ein Tag lang eine teilnehmende Beobachtung im
jeweiligen Wohnbereich durchgeführt. Weiterhin wurden in mehreren Einrichtungen
Beobachtungen in der Küche und/oder in der Wäscherei über einen ganzen Tag
durchgeführt.
Die Ergebnisse der Ist-Analyse wurden zunächst für jede Einrichtung aufbereitet und den
Leitungskräften
präsentiert.
Zudem
wurden
den
beteiligten
Einrichtungen
Handlungsvorschläge zur hauswirtschaftlichen Versorgung benannt.
Darüber
hinaus
wurden
Qualitätsmaßstäbe
und
Anhaltswerte
zur
qualitativen
und
quantitativen Personalausstattung in der Hauswirtschaft von Pflegeeinrichtungen erarbeitet
und der Zusammenhang zur Personalausstattung in der Pflege dargestellt. Grundlage
bildeten dabei Anhaltswerte aus der Literatur, die in den beteiligten Pflegeeinrichtungen
erhobenen Daten sowie Gespräche mit Experten5.
Einrichtungen der Altenhilfe. Ein Leitfaden zur Schnittstellengestaltung. S. 73 – 83.
5 Vgl. Anhang 2.
13
II.
Struktur- und Leistungsmerkmale der beteiligten Pflegeeinrichtungen
1.
Zugehörigkeit zu Trägern/Spitzenverbänden und Bezirken
Zwei Kriterien bei der Auswahl der acht Einrichtungen waren zum einen die Zugehörigkeit zu
jeweils unterschiedlichen Trägern/Spitzenverbänden und zum anderen die Zugehörigkeit zu
unterschiedlichen Bayerischen Bezirken.
Die Zielvorgabe für die Träger bzw. Spitzenverbände wurde erfüllt. In der Auswahl vertreten
sind Einrichtungen aller freigemeinnützigen Spitzenverbände sowie kommunaler und privater
Träger.
Auch die Bayerischen Bezirke sind in einem ausgewogenen Maße vertreten, mit Ausnahme
des Bezirks Oberpfalz. Hier war keine Einrichtung unter den Bewerbern, die den übrigen
Auswahlkriterien entsprach.
2.
Platzzahlen und Leistungspalette
Wie bereits dargestellt war die Betriebsgröße ein Auswahlkriterium für die Einrichtungen. Vier
der ausgewählten Einrichtungen haben eine Platzzahl unter 100 Plätzen, die anderen vier
Einrichtungen 100 Plätze und mehr. Auch diese Zielvorgabe wurde somit erfüllt.
14
Abb. 2
Platzzahlen und Leistungspalette der Einrichtungen
EinGesamtrichtung platzzahl
davon stationäre Plätze
Plätze im SGB XIBereich
Gesamt
davon
Gerontopsych.7
Plätze im
Rüstigenbereich
Kurzzeitpflegeplätze
davon
Plätze
Tagespflege
davon
Plätze
Nachtpflege
davon
Zahl der
BW6
1
204
53
—
—
eingestreut
—
—
151
2
153
136
25
17
—
—
—
—
3
100
100
50
—
1–2
—
—
—
4
81
81
23
—
5
—
—
—
5
47
47
—
—
—
—
—
—
6
103
85
—
14
3
1
—
—
7
77
71
—
6
bei Bedarf
—
—
—
8
70
65
—
5
1
—
—
—
Hinsichtlich der Leistungspalette unterscheiden sich die Einrichtungen z. T. erheblich:
Kurzzeitpflege bieten mit Ausnahme der Einrichtungen 2 und 5 alle an. Tagespflege wird
lediglich von einer Einrichtung angeboten, allerdings in sehr beschränktem Umfang (1 Platz).
Nachtpflege bietet keine der beteiligten Einrichtungen an.
Die Einrichtung 1 bietet als einzige Einrichtung Betreute Wohnungen an. Auffallend ist hierbei
die große Zahl der Betreuten Wohnungen im Vergleich zu den stationären Plätzen innerhalb
dieser Einrichtung.
In drei Einrichtungen gibt es einen gesonderten Versorgungsvertrag für gerontopsychiatrische
Plätze. Bei Einrichtung 3 sind sogar 50 % der Gesamtplatzzahl als gerontopsychiatrische Plätze
anerkannt. Die Einrichtungen 1, 5 und 6 gaben zudem an, dass sie ein spezielles
gerontopsychiatrisches Betreuungsangebot hätten.
6
7
BW = Betreute Wohnungen
Anzahl der gerontopsychiatrischen Plätze für die ein gesonderter Versorgungsvertrag besteht.
15
Die Einrichtung 1 verfügt zudem als einzige Einrichtung über einen angegliederten
Ambulanten Pflegedienst, was im Hinblick auf die hohe Zahl an Betreuten Wohnungen nicht
verwundert.
3.
Bewohnerstruktur
Die Bewohnerstruktur lässt Rückschlüsse auf den Hilfebedarf der BewohnerInnen im
Schnittstellenbereich zu, v. a. im Bereich der Speisenversorgung.
Die nachfolgende Abbildung zeigt die durchschnittliche Bewohnerstruktur in den beteiligten
Pflegeeinrichtungen im Vergleich zu der durchschnittlichen Einstufung des MDK in
65 untersuchten Einrichtungen8.
Abb. 3
Durchschnittliche Bewohnerstruktur
50
44,4
43,2
40
31,5
28,1
30
22,4
19,0
20
10
Prozent
5,0
3,5
2,8
0,0
0
keine Einstufung
Pflegestufe 0
Pflegestufe 1
Pflegestufe 2
Pflegestufe 3
acht untersuchte Einrichtungen
durchschnittliche Einstufung des MDK in 65 untersuchten Einrichtungen
Die Bewohnerstruktur der acht untersuchten Einrichtungen entspricht im Wesentlichen der
durchschnittlichen Einstufung des MDK in 65 untersuchten Einrichtungen.
8
Vgl. Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeitsgruppe "Nachtwache" des Landespflegeausschusses, 28.09.99.
16
Abb. 4 zeigt auf, wie sich die Bewohnerstruktur in den einzelnen Pflegeeinrichtungen darstellt.
Einrichtung 4 weist im Vergleich zum Durchschnitt einen relativ hohen Anteil an
BewohnerInnen in den Pflegestufen 0 und 1 auf. Einrichtung 5 liegt in der Pflegestufe 2 mit
61,7 % der BewohnerInnen deutlich über dem Durchschnittswert. Einrichtung 6 hat im
Vergleich zum Durchschnitt einen relativ geringen Anteil an BewohnerInnen in der Pflegestufe
2 (26,3 %) und einen relativ hohen Anteil an BewohnerInnen in der Pflegestufe 3 (34,3 %). Die
Verteilung der Pflegestufen in den restlichen 5 Einrichtungen entspricht im Wesentlichen eher
dem Durchschnitt.
Abb. 4
Bewohnerstruktur der Einrichtungen
Einrichtung
keine
Einstufung
Pflegestufe 0
Pflegestufe 1
Pflegestufe 2
Pflegestufe 3
1
—
3,8
26,9
50,0
19,2
2
11,1
—
24,8
49,0
15,0
3
—
2,0
25,0
52,0
21,0
4
—
14,3
44,2
33,8
7,8
5
—
2,1
17,0
61,7
19,1
6
14,1
—
25,3
26,3
34,3
7
10,4
3,9
26,0
37,7
22,1
8
4,5
1,5
35,8
44,8
13,4
Durchschnitt
5,0
3,5
28,1
44,4
19,0
4.
Leistungsangebote im Bereich Wohnen
Der Anteil an Einzelzimmern im stationären Bereich unterscheidet sich von Einrichtung zu
Einrichtung erheblich. In der nachfolgenden Übersicht sind die prozentualen Anteile der
Einzelzimmer an der Gesamtplatzzahl dargestellt.
17
Abb. 5
Einzelzimmeranteil
Einzelzimmeranteil (in %) im stationären Bereich
Einrichtung
davon im SGB XIBereich
davon im
Rüstigenbereich
insgesamt
1
10,7
—
10,7
2
73,3
100,0
75,4
3
55,1
—
55,1
4
31,1
—
31,1
5
23,1
—
23,1
6
k. A.
k. A.
66,79
7
81,7
0,0
77,8
8
k. A.
k. A.
74,59
Die Einrichtungen 2, 7 und 8 haben einen sehr hohen Anteil an Einzelzimmern, während die
Einrichtungen 1, 4 und 5 überwiegend Doppelzimmer vorhalten.
In allen Einrichtungen ist das Mitbringen von eigenen Möbeln grundsätzlich möglich.
Alle Einrichtungen haben, zumindest für zwei Bewohnerzimmer gemeinsam, separate
Nasszellen mit Dusche/Badewanne und WC. Die Einrichtungen 6 und 7 haben vereinzelt
Zimmer, die lediglich über ein eigenes Waschbecken und WC verfügen.
5.
Pflegesysteme
Es kann grundsätzlich zwischen dem System der Bereichspflege und dem System der
Funktionspflege unterschieden werden.
Das System der Bereichspflege wird in vielen Einrichtungen angewandt. Hier werden
BewohnerInnen in Gruppen eingeteilt, denen wiederum PflegemitarbeiterInnen zugeteilt
werden. Die Gruppengröße ist abhängig von dem Pflegebedarf der BewohnerInnen und von
9 Diese Einrichtung konnte keine Unterscheidung zwischen dem SGB XI-Bereich und dem Rüstigenbereich
vornehmen.
18
der Anzahl der MitarbeiterInnen. In der Regel wird die gesamte direkte und indirekte Pflege
von der jeweiligen MitarbeiterIn übernommen.
Bei dem System der Funktionspflege wird die Pflege nach verschiedenen Funktionen
organisiert. So ist z. B. eine Pflegekraft für die Medikamentengabe an alle BewohnerInnen
zuständig, eine andere Pflegekraft teilt allen BewohnerInnen das Essen aus.
In der Praxis kommen die beiden Systeme in Reinkultur eher selten vor. Oftmals ergeben sich
aufgrund der Rahmenbedingungen auch Mischsysteme. Wird z. B. nicht jede Gruppe von
einer Fachkraft versorgt, so müssen Tätigkeiten, die nur von einer Fachkraft ausgeübt werden
dürfen, funktional ausgeübt werden.
Die Organisation innerhalb der Pflege kann Einfluss auf die Schnittstellenkonzeption haben.
Vier der acht Einrichtungen (1, 2, 3 und 8) gaben an, Bereichspflege zu praktizieren. Die
übrigen vier Einrichtungen (4, 5, 6 und 7) praktizieren keine reine Bereichspflege. Statt dessen
gäbe es ein Mischsystem aus Bereichs- und Funktionspflege.
6.
Organisation der hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche
Die Organisation der hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche hat zum einen Auswirkungen auf
die in der Einrichtung verbleibenden Tätigkeiten und somit auf die Personalausstattung in der
Hauswirtschaft. Zum anderen beeinflusst sie den Umfang der im Wohnbereich verbleibenden
Tätigkeiten.
Im Wesentlichen kann die Organisation der hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche nach dem
Grad der Zentralisierung unterschieden werden, d. h. die hauswirtschaftlichen Tätigkeiten
können eher bewohnernah (dezentral) oder eher bewohnerfern (zentral) ausgeübt werden.
Im
Bereich
der
Speisenversorgung
Produktionsküche.
(Tablettsystem)
Dabei
und
(Wärmewagensystem)
kann
arbeiten
grundsätzlich
dezentraler
unterschieden
alle
Einrichtungen
zwischen
Speisenverteilung
werden.
Der
mit
zentraler
in
Umfang
den
der
einer
eigenen
Speisenverteilung
Wohnbereichen
im
Wohnbereich
verbleibenden Tätigkeiten wird durch diese Speisenverteilsysteme bestimmt. Da der Bereich
der Speisenversorgung den größten Anteil innerhalb der Hauswirtschaft hat, war das
bei
der
Auswahl
der
acht
untersuchten
Einrichtungen
ein
ausschlaggebendes Kriterium. Die Zielvorgabe, dass die Hälfte der Einrichtungen mit
19
Tablettsystem und die andere Hälfte mit Wärmewagensystem arbeiten sollte, konnte v. a.
bezogen auf das Mittagessen erreicht werden. Bei näherer Untersuchung der Einrichtungen
wurde jedoch festgestellt, dass viele Einrichtungen auch Mischsysteme haben, d. h. dass sich
die Organisation des Mittagessens von der Organisation des Frühstücks bzw. Abendessens
unterscheiden kann.
Die Organisation des Reinigungsdiensts und der Wäscherei waren ebenfalls Kriterien zur
Auswahl der Einrichtungen. Es wurde hierbei nach dem Umfang der ausgelagerten
Tätigkeiten differenziert. Dieser hat Auswirkungen auf die in der Einrichtung verbleibenden
Tätigkeiten und somit auf die Personalausstattung in der Hauswirtschaft.
Die Vorgaben zur Auswahl der Einrichtungen konnten im Bereich der Wäsche erfüllt werden.
Im Bereich des Reinigungsdiensts konnte das vorgegebene Auswahlkriterium nicht in vollem
Umfang erreicht werden. Es ist lediglich eine Einrichtung mit (fast) vollständiger Vergabe des
Reinigungsdiensts vertreten. 10
Abb. 6
Organisation der Hauswirtschaft
Einrichtung
beim
Mittagessen
Tablettsystem
Organisation
des
Reinigungsdiensts
Eigenregie
1
2
X
X
3
5
6
7
X
Wärmewagensystem
X
4
X
X
X
X
X
X
X
8
X
X
X
Vergabe
X
X
teilweise
Vergabe
Organisation
der Wäscheversorgung
Eigenregie
Vergabe
X
X
X
X
eigene
Wäscherei mit
Vergabe der
Flachwäsche
10
X
Vgl. Kapitel I, Abschnitt 3 "Methodik".
20
X
X
X
III.
Qualitätsstandards und Personalausstattung in den hauswirtschaftlichen
Leistungsbereichen
1.
Speisenversorgung
1.1.
Standards
Mit Hilfe der schriftlichen Befragung wurden die Verpflegungsstandards in den untersuchten
Einrichtungen ermittelt und durch die Beobachtungen in den ausgesuchten Wohnbereichen
genauer hinterfragt.
Erhoben wurden:
−
die Essensorte,
−
die Essenzeiten,
−
die Zwischenmahlzeiten,
−
das Getränkeangebot außerhalb der regulären Mahlzeiten,
−
das Kostformangebot,
−
die Angebotsvielfalt bei den Mahlzeiten,
−
die Kontrolle des Nährstoff- und Energiegehalts,
−
sonstige Angebote wie Feste, Kiosk und Cafeteria.
1.1.1.
Essensorte
Abb. 7 zeigt auf, wo die BewohnerInnen der untersuchten Einrichtungen ihr Essen einnehmen.
Abb. 7
Essensort
Essensorte
Zahl der Einrichtungen
zentraler Speisesaal
6
Speisesaal bzw. Essplätze im
Wohnbereich
8
Die Einrichtungen, die sowohl den zentralen als auch den dezentralen Speisesaal anbieten,
trennen die BewohnerInnen durchgängig nach Mobilität und Grad der Selbständigkeit bei
der Nahrungsaufnahme.
21
Zwei Einrichtungen halten ausschließlich einen dezentralen Speisesaal vor. Zwei weitere
Einrichtungen haben aufgrund der baulichen Bedingungen nicht die Möglichkeit auf jedem
ihrer Wohnbereiche diese Gemeinschaftsräume vorzuhalten. In diesen Fällen wechselt ein Teil
der BewohnerInnen zu den Mahlzeiten auf andere Wohnbereiche, um das Essen in
Gemeinschaft einnehmen zu können. Den Wunsch der BewohnerIn, unabhängig von
krankheitsbedingten
Notwendigkeiten
im
Zimmer
zu
essen,
respektieren
alle
acht
Einrichtungen.
Sowohl
diese quantitativen Werte als auch die Beobachtungen zeigen, dass den
Verantwortlichen in den Einrichtungen die Gemeinschaft der BewohnerInnen beim Essen sehr
wichtig ist. Sie begründen dies sowohl konzeptionell (Kommunikation) als auch organisatorisch
(rationelle Ausführung der Tätigkeiten).
1.1.2.
Essenszeiten, Zwischenmahlzeiten und Getränkeversorgung
Die in Alteneinrichtungen praktizierten Essenszeiten sind seit Jahren ein Dauerthema und
entsprachen
in
der
Vergangenheit
häufig
nicht
wissenschaftlichen
Erkenntnissen.
Ernährungswissenschaftler fordern fünf bis sechs kleine Mahlzeiten gleichmäßig über den Tag
verteilt11. Der Zeitraum zwischen der letzten Mahlzeit am Abend und der ersten am Morgen
soll so gestaltet sein, dass es zu keiner gesundheitlichen Gefährdung der BewohnerIn kommt.
Die Essenszeiten sowie der Standard bei den Zwischenmahlzeiten geben Auskunft über die
gegenwärtige Praxis in den Einrichtungen.
Die folgende Abbildung zeigt die für die Wohnbereiche offiziell angegebenen Zeiten:
Vgl. DGE-Schriftenreihe: Speiseplangestaltung und Organisation in der Gemeinschaftsverpflegung für ältere
Menschen. 1992.
11
22
Abb. 8
Essenszeiten im Wohnbereich
Essenszeiten in den Wohnbereichen (Uhrzeit)
Einrichtung
Frühstück
Mittagessen
Nachmittagskaffee
Abendessen
1
07.15
11.15
14.00
17.00
2
08.00
11.30
14.15
17.15
3
08.00 – 09.00
11.30
15.00
17.30
412
07.30 – 10.00
12.00 – 13.00
14.00 – 15.00
17.00 – 18.00
513
08.00 – 09.00
11.30 – 12.30
14.00 – 15.00
17.00 – 18.00
6
08.00
11.30
13.30
17.00
7
08.00
11.45
14.30
16.30
8
08.00 – 09.30
11.30 – 13.00
13.30 – 15.00
17.30 – 19.00
Drei von acht Einrichtungen gaben flexible Essenszeiten für alle Mahlzeiten an. Eine
Einrichtung nannte einen Zeitraum ("von – bis") für das Frühstück.
Flexible Essenszeiten werden insbesondere von BewohnerInnen, welche die Mahlzeiten im
zentralen Speisesaal einnehmen, in Anspruch genommen. Die BewohnerInnen, die ihre
Mahlzeiten in den Wohnbereichen einnehmen, sind dagegen i. d. R. hilfebedürftiger. Ihr
Hilfebedarf verlangt bei der Mahlzeiteneinnahme aus organisatorischen Gründen eine
weitgehende Fixierung der Zeiten. Eine Ausnahme bildet dabei das Frühstück: Eine Zeitspanne
erscheint
hier
angebracht,
damit
individuelle
Gewohnheiten
und
Wünsche
der
BewohnerInnen beim Wecken/Aufstehen, bei der Morgentoilette und beim anschließenden
Frühstück als verbundene Pflegeleistungen umsetzbar sind.
In den Einrichtungen mit flexiblen Essenszeiten ist der Beginn des angegebenen
Essenszeitraums als offizieller Start für die Ausgabe zu sehen, so dass im Folgenden die
Anfangszeiten als Vergleichsgröße herangezogen werden.

12
13
Der Frühstücksbeginn liegt zwischen 07.15 Uhr und 08.00 Uhr.
Im zentralen Speisesaal liegen die Essenszeiten i. d. R. ca. 0,5 Stunden früher.
Mittlerweile wurden die Essenszeiten beim Mittagessen auf 12.00 Uhr und beim Abendessen auf 17.30 Uhr gelegt.
23

Die Mittagessenszeiten bewegen sich zwischen 11.15 Uhr (Einrichtung 1) und 12.00 Uhr
(Einrichtung 4). Innerhalb dieser dreiviertel Stunde beginnen wiederum sechs Einrichtungen
um 11.30 Uhr mit dem Austeilen.

Die Zeiten beim Nachmittagskaffee schwanken gegenüber allen anderen Essenszeiten
am stärksten: Sie liegen zwischen 13.30 Uhr und 15.00 Uhr. In den meisten Einrichtungen
(fünf Einrichtungen) wird der Kaffee in den Wohnbereichen zwischen 14.00 und 14.30 Uhr
ausgeteilt.

Der Beginn des Abendessens bewegt sich in einer Zeitspanne von einer Stunde in der Zeit
von 16.30 bis 17.30 Uhr. Sieben Einrichtungen starten nicht vor 17.00 Uhr. Davon setzen
drei Heime den späten Termin um 17.30 Uhr um.
Gemessen an haushaltsüblichen Zeiten sind diese praktizierten Essenzeiten mit wenigen
Ausnahmen recht ungewöhnlich. Orientiert am Alltag außerhalb der Einrichtung wären
folgende Zeiten wünschenswert:
−
Frühstück
07.30 – 09.00 Uhr
−
Mittagessen
12.00 Uhr
−
Nachmittagskaffee
15.00 Uhr
−
Abendessen
18.00 Uhr
Der Zeitraum zwischen Abendessen und Frühstück liegt in allen untersuchten Einrichtungen
zwischen 14,25 Stunden und 15,5 Stunden. Diese Zeitspanne ist zu lang, wenn die
BewohnerInnen in dieser Zeit ohne Nahrungsaufnahme bleiben. Das möglicherweise
auftretende Hungergefühl am späten Abend oder am frühen Morgen und die Gefahr der
Unterzuckerung lassen diese Situation als gefährlich und defizitär erscheinen.
Eine abschließende Bewertung dieser Situation kann allerdings erst nach Einbezug der
Zwischenmahlzeiten erfolgen.
Auf die Frage, welche Mahlzeiten die BewohnerInnen mit Normalkost erhalten, gab es
folgende Antworten:

Fünf Einrichtungen servieren sechs Mahlzeiten pro Tag (= Frühstück, Mittagsessen,
Abendessen, Nachmittagskaffee und zwei Zwischenmahlzeiten).

Zwei Einrichtungen servieren fünf Mahlzeiten pro Tag (= Frühstück, Mittagessen,
Abendessen, Nachmittagskaffee sowie entweder ein Getränk vor dem Frühstück oder
eine Spätmahlzeit).
24

Eine Einrichtung serviert vier bis fünf Mahlzeiten pro Tag (= Frühstück, Mittagessen,
Abendessen, Zwischenmahlzeit am Vormittag, einmal pro Woche ein Nachmittagskaffee).
Durch Beobachtungen und Rückfragen in den Einrichtungen zum Umgang mit den
Zwischenmahlzeiten konnten die Aussagen weiter präzisiert werden. Sie beziehen sich dabei
weiterhin ausschließlich auf die Verpflegung der BewohnerInnen mit Normalkost, da in allen
acht Einrichtungen die Verpflegung bei Diabetes sechs Mahlzeiten pro Tag beinhaltet.
Den BewohnerInnen mit Normalkost wird
−
in einer Einrichtung ein Getränk vor dem Frühstück,
−
in fünf Einrichtungen ein Getränk, Obst und/oder Joghurt am Vormittag,
−
in sechs Einrichtungen eine Spätmahlzeit gereicht.
Diese Spätmahlzeit ist nur in einer Einrichtung seit Sommer dieses Jahres ein Regelangebot.
D. h., den BewohnerInnen wird täglich ein Spätimbiss offeriert, den sie ablehnen oder
annehmen können. In den anderen fünf Einrichtungen müssen sie selbst aktiv werden und
ihren Wunsch nach einem zusätzlichen Essensangebot äußern.
In Anbetracht der frühen Abendessenszeiten in den untersuchten Einrichtungen und der
damit verbundenen langen Nahrungskarenz zwischen Abendessen und Frühstück, ist
entweder eine Spätmahlzeit, etwa um 21.00 Uhr, oder für Frühaufsteher ein entsprechendes
Angebot am frühen Morgen aus medizinischer Sicht notwendig und sollte für jede Einrichtung
verpflichtend sein. Grundsätzlich sollte eine Nahrungskarenz über 12 Stunden hinaus
vermieden werden14.
Ein weiterer wichtiger Punkt für eine ausgewogene Ernährung ist eine quantitativ
ausreichende tägliche Flüssigkeitszufuhr. Deshalb sollten stationäre Pflegeeinrichtungen auch
außerhalb der Mahlzeitenversorgung Getränke bereitstellen15. Dieses Getränkeangebot ist in
allen untersuchten Einrichtungen vorhanden. Zum Teil stehen Mehrportionsbehälter zur
Selbstbedienung im Wohnbereich bereit. Darüber hinaus bieten alle Einrichtungen ihren
BewohnerInnen die Möglichkeit, Getränke ihrer Wahl auf den Wohnbereichen direkt zu
kaufen.
Vgl.:
Rupp-Kesseler, Beate: Konzeptionswandel in Alteneinrichtungen. In: Kuratorium Deutsche Altershilfe, Schriftenreihe
"Vorgestellt", Nr. 56, Köln, 1991 und
Rupp-Kesseler, Beate: Konzeptionswandel in Alteneinrichtungen - Beiträge der Hauswirtschaft zu einem
bewohnerorientierten Wohn- und Betreuungskonzept in stationären Alteneinrichtungen. In: Kuratorium Deutsche
Altershilfe, Köln, 1991.
MDS e. V. (Hrsg.): MDK-Anleitung zur Prüfung der Qualität nach § 80 SGB XI in der stationären Pflege, Kapitel VIII,
Abschnitt 3, S. 82 f.
15 Vgl. Rahmenvertrag für den Bereich vollstationäre Pflege gemäß § 75 Abs. 2 SGB XI.
14
25
Abb. 9 zeigt das Getränkeangebot der Einrichtungen auf:
Abb. 9
Getränkeangebot
Art des Getränks
Tee
8
Wasser
7
Saft
6
Milch, Kakao, Kaffee
4
Limonade
2
Bier, Wein
1
Tee ist demnach das am häufigsten angebotene Getränk, gefolgt von Wasser und Saft.
Alkoholische
Getränke
sind
eher
selten,
ebenso
wie
Limonade.
Aus
ernährungsphysiologischer Sicht sind Tee (mit Ausnahme von schwarzem Tee) und Wasser als
flüssigkeitsspendende Getränke einem süßen oder alkoholischen Getränk vorzuziehen. Da
jedoch bei vielen alten Menschen das Durstempfinden gestört und eine ausreichende
Flüssigkeitszufuhr erschwert ist, ist eine breitere Angebotspalette in diesem Bereich zu
begrüßen. Insbesondere ein Saftangebot mit Vitaminzusätzen kann wertvolle Unterstützung im
Rahmen einer vollwertigen Ernährung bieten.
Eine Einrichtung beschränkt sich weitgehend auf Tee und bietet hin und wieder zusätzlich
Limonade, Bier und/oder Wein an. Sechs angebotene Getränkearten in einer Einrichtung sind
quantitativer Spitzenreiter gefolgt von fünf Angeboten.
1.1.3. Kostformen und Angebotsvielfalt
Ein wichtiges Ziel im Rahmen einer altersgerechten Kost in stationären Pflegeeinrichtungen ist
ein
an
den
gesundheitlichen
und
individuellen
Bedürfnissen
der
BewohnerInnen
ausgerichtetes Speisenangebot, das über die Kostformen und über die Breite des
Mahlzeitenangebots definiert wird.
In den untersuchten Einrichtungen werden angeboten:
26
Abb. 10 Kostformen
Kostformen
Vollkost
8
leichte Vollkost
8
vegetarisches Gericht
6
Diabetes-Diät
8
Sonderkostformen
5
Neben
der
Vollkost
zählt
für
alle
acht
Einrichtungen
die
"leichte
Vollkost"
zum
Standardangebot. Alle acht Einrichtungen würden bei Bedarf täglich ein vegetarisches
Gericht anbieten. Für sechs Küchen gehört dies bereits zum Regelangebot, entweder als eine
Variante der Vollkost oder als eigenständiges Wahlangebot. Zwei Einrichtungen haben
diesbezüglich zum jetzigen Zeitpunkt keine Nachfrage, würden entsprechende Wünsche
aber umsetzen. Eine auf DiabetespatientInnen ausgerichtete Speisenzubereitung wird in allen
acht Einrichtungen praktiziert.
Eine Zubereitung sonstiger Sonderkostformen für BewohnerInnen mit medizinisch individuell
begründeten Speisenanforderungen erfolgt derzeit in fünf Einrichtungen. In den anderen drei
Küchen ist momentan kein Bedarf. Auch sie würden diesen Anforderungen nachkommen,
wobei eine Küche die entsprechenden Speisen aufgrund fehlender Fachlichkeit nach
eigenen Angaben von externen Anbietern beziehen müsste.
Von entscheidender Bedeutung für die Angebotsvielfalt beim Mittagessen ist die Anzahl der
Wahlalternativen. Abb. 11 zeigt auf, welche Angebote den BewohnerInnen zur Verfügung
stehen.
27
Abb. 11 Angebotsvielfalt beim Mittagessen
Einrichtungen
Wahlstandards
1
2
3
4
5
6
7
8
216
3
1
1
117
2–3
1
3
Wahl von Komponenten
möglich
X
–
–
X
–
X
X
X
Ausweichmöglichkeiten bei
bestimmten Gerichten
vorhanden
X
–
X
X
X
X
X
–
am Tisch
–
–
–
–
–
–
–
–
... Tag(e) vorher
–
–
–
–
1-2
1
–
1
... Woche(n) vorher
2
1
–
–
–
–
–
–
Anzahl der Menüs
Wahltermin:
Die untersuchten Einrichtungen zeigen zwei Standardalternativen auf:
−
zwei bis drei Wahlmöglichkeiten beim Mittagessen (vier Einrichtungen)
−
keine Auswahl beim Mittagessen bzw. nur einmal pro Woche ein alternatives Hauptgericht
(vier Einrichtungen).
Zu den Einrichtungen mit zwei bzw. drei Angeboten zählen in jedem Fall die drei großen
Einrichtungen mit über 100 Plätzen. Die vierte Einrichtung ist in der Kategorie kleine bis mittlere
Größenordnung (70 Plätze) einzustufen. Allen diesen vier Einrichtungen ist gemeinsam, dass
sie eine vergleichsweise hohe Zahl an Rüstigenplätzen bzw. an Plätzen für Betreutes Wohnen
aufweisen, so dass aus Sicht dieser Kundengruppe ein hoher Standard bei der Essensauswahl
als notwenig angesehen werden muss.
Bei fehlendem Wahlmenü wird eine Ausweichmöglichkeit bei bestimmten Gerichten als
unabdingbar
angesehen.
In
den
vier
untersuchten
Einrichtungen,
in
denen
den
BewohnerInnen laut Speiseplan ein Menü geboten wird, wird diese Mindestanforderung
erfüllt. Bei individuellen Abneigungen gegen bestimmte Gerichte kann ein alternatives
Angebot in Anspruch genommen werden. Gibt es ein Wahlessen, so ist es wünschenswert,
dass die BewohnerInnen möglichst kurzfristig ihre Wahl für eine bestimmte Mahlzeit treffen
16
17
Mittlerweile werden drei Auswahlessen angeboten.
An bestimmten Tagen werden zwei Auswahlessen angeboten.
28
können. Hier ist die Wahlentscheidung am Vortag noch zumutbar (zwei Einrichtungen),
während eine Essensauswahl eine Woche im Voraus (eine Einrichtung) oder zwei Wochen im
Voraus (eine Einrichtung) nicht sinnvoll ist, da Essensentscheidungen stark von der Tagesform,
vom Wetter oder von sonstigen zufälligen Gegebenheiten abhängig sind. Je länger der
Zeitabstand zum ursprünglichen Wahltermin, desto seltener können sich die BewohnerInnen
an ihre einmal getroffene Entscheidung erinnern.
In einer Einrichtung mit wöchentlichem Wahltermin benötigt nicht die Küche sondern die
Pflege diesen Zeitraum. Sie fragt die Wahlentscheidung einmal wöchentlich bei den
BewohnerInnen ab, und gibt sie täglich an die Küche weiter. Am Tisch den Essenswunsch zu
melden, vergleichbar der Situation in einem Restaurant, ist in keiner Einrichtung möglich.
In den untersuchten Einrichtungen stellt sich das Angebot beim Abendessen wie folgt dar:
Brot, Butter und Belag, ergänzt durch Suppe, Brei und/oder Pudding zählen in sieben der acht
Einrichtungen zum Regelfall. Zusätzliche kalte oder warme Extras bringen Abwechslung in den
abendlichen Speiseplan. Abb. 12 zeigt dies für die einzelnen Einrichtungen auf.
Abb. 12 Angebote beim Abendessen
Einrichtungen
Standards
1
2
3
4
5
6
7
8
kalte Beilagen (Zahl/Woche)
7
4
3
2
3–4
7
7
7
warme Beilagen (Zahl/Woche)
2
2
2
3
1
2–3
1–2
2
Eine warme Komponente beim Abendessen ist ein- bis dreimal pro Woche anzutreffen. 75 %
der Einrichtungen bieten warme Extras mindestens zweimal pro Woche an. Kalte Extras, wie
Salate, Fisch u. ä., schwanken zwischen maximal sieben Angeboten pro Woche (vier
Einrichtungen) und zwei Angeboten pro Woche (eine Einrichtung).
Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass am Wochenende die Küchen immer sehr knapp
besetzt sind, ist im Hinblick auf eine abwechslungsreiche Abendmahlzeit ein Mindeststandard
von fünf Extras pro Woche (zweimal warm und dreimal kalt) sinnvoll und umsetzbar.
Eine Einrichtung unterscheidet sich im Standard für das Abendessen stark von den anderen:
Sie stellt keine Auswahlmöglichkeit am Abend zur Verfügung. Dort essen die BewohnerInnen
entweder Suppe oder Salat mit Butterbroten oder warmes Essen oder geschmierte Brote mit
29
Belag. Es fehlen Wahlmöglichkeiten, so dass im Vergleich zu den anderen Einrichtungen ein
sehr einfacher Standard vorliegt.
Abb. 13 Kuchen- und/oder Gebäckangebote am Nachmittag
Häufigkeit der Kuchenoder Gebäckangebote pro
Woche
7
5
318
1
2
1
1
1
Die Häufigkeit der süßen Angebote ist im Rahmen einer nährstoffreichen Ernährung nicht als
optimal einzustufen. Doch die Vorlieben älterer, pflegebedürftiger Menschen widersprechen
diesen gesunden Forderungen, so dass die Küchen im Rahmen einer ausgewogenen
Tageskost nach Ausgleich suchen und Kompromisse schließen müssen.
1.1.4. Kontrolle des Nährstoff- und Energiegehalts
Gesicherte Informationen zur Höhe des Nährstoff- und Energiegehalts der im Haus
produzierten Mahlzeiten erhält eine Einrichtung durch entsprechende Überwachung und
Auswertung der Speisepläne. Die untersuchten Einrichtungen handhaben diese Kontrolle
folgendermaßen:
Abb. 14 Häufigkeit der Überwachung des Nährstoff- und
Energiegehalts
Häufigkeit der Überwachung
regelmäßig
1
ab und zu
4
bisher nicht
3
18
An den anderen Tagen werden Marmeladenbrote angeboten.
30
Erfreulicherweise überprüfen fünf Einrichtungen die Speisenqualität im Hinblick auf Nährstoffund Energiegehalt. Hierbei werden entweder spezielle EDV-Programme (zwei Einrichtungen)
oder externe Ernährungsberatung genutzt.
Diese sehr allgemeine Überwachung kann jedoch keine individuelle Ernährungsberatung und
-planung in bestimmten Problemsituationen ersetzen.
1.1.5. Gestaltung von Festen, Kiosk und Cafeteria
Die Gestaltung von Festen eines Hauses, das Vorhandensein eines Kiosks oder einer Cafeteria
ist
meist
für
die
Hauswirtschaft
mit
nach
Art
und
Umfang
unterschiedlichen
Leistungsanforderungen verbunden. Aus diesem Grund wurden die Einrichtungen nach der
Häufigkeit der Feste, dem Vorhandensein eines Kiosks und einer Cafeteria gefragt.
Abb. 15 Jährliche Festgestaltung
Zahl der jährlichen Feste
7
3
8
2
9
1
6
1
15
1
Abb. 16 Monatliche Festgestaltung
Zahl der monatlichen Feste
1
3
2
2
4
1
k. A.
2
Leitet man aus diesen Angaben einen quantitativen Standard ab, so sind sieben bis acht
Feste pro Jahr und ein bis zwei Aktivitäten pro Monat am häufigsten anzutreffen (62,5 %).
31
In zwei Einrichtungen können die BewohnerInnen in einem Kiosk einkaufen. Dabei ist ein Kiosk
verpachtet, der andere wird in Eigenregie betrieben. Beide Einrichtungen zählen zu den
größeren Einrichtungen mit über 100 Plätzen sowie einem relativ hohen Anteil an
Rüstigenplätzen und an Plätzen für Betreutes Wohnen, so dass die zum Einkaufen benötigte
Selbständigkeit bei den BewohnerInnen noch vorhanden ist.
Die Möglichkeit zu einem Cafeteriabesuch haben die BewohnerInnen in vier Einrichtungen.
Die Öffnungshäufigkeiten und –zeiten schwanken stark:
−
siebenmal pro Woche, nachmittags
−
sechsmal pro Woche, vormittags und nachmittags
−
zweimal pro Woche, nachmittags
−
einmal pro Woche, nachmittags.
Ein Träger führt Kiosk und Cafeteria in Kombination und kann dieses Angebot vormittags und
nachmittags bieten, da Betreutes
Wohnen der Einrichtung angeschlossen ist. Die
BewohnerInnen des Betreuten Wohnens sind i. d. R. eher rüstig und selbständig und nehmen
das
Angebot
eines
Kiosks
bzw.
einer
Cafeteria
stärker
in
Anspruch
als
PflegeheimbewohnerInnen.
1.2.
Quantitative Personalausstattung
Bei der Erhebung der Grunddaten nannten die Einrichtungen ihre Essensteilnehmerzahlen
(Jahr 2000) differenziert nach Mahlzeiten und nach der Art ihrer Essensgäste sowie die
Ist-Personalstellen (durchschnittliche Ist-Werte 2000) getrennt nach Zahl und Qualifikationen
der MitarbeiterInnen und den sich dahinter verbergenden Ist-Stellen, dargestellt als
Vollzeitkräfte.
Um Aussagen zu der quantitativen Ist-Besetzung ableiten zu können, müssen beide Zahlen in
Verbindung
gesetzt
und
die
Kennzahl
"Vollverpflegung
pro
Vollzeitkraft"
(= Vvpfl./VK) gebildet werden. Dazu werden vorab die zum Teil sehr unterschiedlichen
Essensteilnehmerzahlen zu den einzelnen Mahlzeiten in Vollverpflegungen umgewandelt19.
Für eine Vollzeitkraft werden die in Bayern üblichen 1.570 Jahresarbeitsstunden unterstellt.
Parallel dazu wird die Zahl der BewohnerInnen (Plätze) auf die verfügbaren Vollzeitstellen
bezogen (= Bew./VK). Diese Größe kann mit der für Bayern offiziellen Kennzahl (eine
19
20 % für das Frühstück, 50 % für das Mittagessen, 5 % für den Nachmittagskaffee, 25 % für das Abendessen.
32
Vollzeitkraft für 18 BewohnerInnen) verglichen werden, und es kann aufgezeigt werden,
inwieweit sie in der Praxis als Orientierungsrahmen dient.
Den Praxiswerten werden zusätzlich Vorgabewerte aus der Literatur20 gegenübergestellt. Die
Zahlen des KDA stammen aus den Jahren 1979/1980. Seit dieser Zeit haben sich
Küchentechnik, Lebensmittelangebot und Aufgabenstellung weiterentwickelt. Andererseits
sind
die
Anforderungen
an
die
Verpflegung
seitens
der
Kunden
gestiegen.
Ihre
Übertragbarkeit auf die heutige Zeit muss daher kritisch betrachtet werden. Aktuell sind
dagegen die Vorgaben aus dem Krankenhausbereich. Bei ihnen stellt sich die Frage,
inwieweit
die
unterstellten
Standards,
Küchentechnik
und
Küchenorganisation
in
Krankenhäusern mit denen in Altenpflegeeinrichtungen identisch sind.
Bei den Beobachtungen in den Einrichtungen wurde festgestellt, dass nicht immer die offiziell
angegebene Zahl an MitarbeiterInnen für das definierte Aufgabenpaket tatsächlich
zuständig war. So waren teilweise an den Schnittstellen zur Küche auch andere
MitarbeiterInnen beteiligt bzw. nahmen die MitarbeiterInnen der Küche über das dargestellte
Aufgabenspektrum hinaus Aufgaben wahr. Um eine weitgehende Vergleichbarkeit der
Küchen zu erhalten, wurden die offiziellen Ist-Arbeitskapazitäten in der Küche um diese hineinoder herausfließenden Arbeitstunden bereinigt (= korrigierte Werte).
Da die Küchen in den Einrichtungen unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen, werden sie
anhand ihres Aufgabenspektrums nach Typen zusammengefasst. Dabei sind folgende drei
Aufgaben für ihre Zuordnung ausschlaggebend:
−
Service im zentralen Speisesaal des Hauses
−
Spülen des Geschirrs
−
Einzelportionierung der Mahlzeiten.
Drei Typen kristallisieren sich heraus:
Typ 1:
Küchen mit zentraler Versorgungsstruktur (= großes Aufgabengebiet)
Typ 2:
Küchen mit dezentraler Versorgungsstruktur ( = kleines Aufgabengebiet)
Typ 3:
Küchen mit einer Mischung aus zentraler und dezentraler Versorgungsstruktur
(= mittleres Aufgabengebiet).
Vgl.:
Rupp-Kesseler, Beate; Kuratorium Deutsche Altershilfe (Hrsg.): Forum 1: Hauswirtschaft in stationären Einrichtungen der
Altenhilfe. 2. Auflage – Köln, 1995, S. 45 ff und
Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband: Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhaus. München, 1998,
S. 143 ff.
20
33
1.2.1. Küchen mit zentraler Versorgungsstruktur
Die MitarbeiterInnen der Küchen des Typs 1 übernehmen
−
die Vor- und Zubereitung aller Mahlzeiten,
−
den Service im zentralen Speisesaal des Hauses,
−
das Spülen des Geschirrs,
−
die Einzelportionierung der Mahlzeiten,
−
Frühstück und Abendessen bis zur mundgerechten Zubereitung (mit Ausnahme von
Einrichtung 8).
Für die Küchen mit diesem Aufgabenspektrum ergeben sich folgende Werte:
Abb. 17 Kennzahlen und Standards – Küche Typ 1
Einrichtungen
Kennzahlen
Standards
4
6
8
Vvpfl./VK
14,00
18,84
14,73
Bew./VK
14,00
21,55
16,99
korrigierte Werte
Vvpfl./VK
14,00
13,65
11,58
Vergleichswerte
Literatur21
KDA (Vvpfl./VK)
15,00
14,70
14,40
KH-Werte
(Vvpfl./VK)
12,50
12,50
12,50
Wahlessen (Zahl/Tag)
1
2–3
3
warmes Abendessen (Zahl/Woche)
3
2–3
2
Conveniencegrad – mittel/niedrig
X
X
X
–
–
schwierig
offizielle Werte
Baulichkeit/Ausstattung
In den korrigierten Werten sind die quantitativen Ist-Besetzungen enthalten, mit denen die
Küchen tatsächlich arbeiten. Sie zeigen eine vergleichbare Effektivität für die Einrichtungen 4
und 6 auf. In Einrichtung 8 werden durch eine KüchenmitarbeiterIn im Durchschnitt täglich
Vgl.:
S. 143 ff.
21
34
weniger Essensgäste verpflegt. Dies begründet sich durch die schwierigen baulichen
Bedingungen.
Vergleicht man die korrigierten Werte mit Kennzahlen aus der Literatur, so liegen die
ermittelten Praxiswerte leicht unterhalb der KDA-Werte. Das erklärt sich daraus, dass das
mundgerechte Zubereiten eine Aufgabenstellung in den beiden untersuchten Küchen
(Einrichtung 4 und 6) ist, in den KDA-Werten dagegen fehlt.
Die
Krankenhauswerte
werden
von
den
Einrichtungen
trotz
Speisesaalservice
und
mundgerechter Zubereitung (Einrichtungen 4 und 6) nicht erreicht, was darauf hindeutet,
dass die Literaturwerte aus dem Krankenhausbereich nur mit Einschränkungen auf
Alteneinrichtungen übertragbar sind.
Stellt
man
den
Verpflegungsstandards
in
den
Küchen
gegenüber,
so
ermittelten
weisen
die
Leistungskennziffern
Einrichtungen
kaum
relevante
gravierende
Unterschiede auf. Einrichtung 4 stellt hier eine Ausnahme dar, da den BewohnerInnen kein
Wahlessen geboten wird.
Das Extrem zu den Küchen mit zentraler Versorgungsstruktur bilden die Küchen mit kleinem
Aufgabengebiet.
1.2.2. Küchen mit dezentraler Versorgungsstruktur
Die Aufgabenstellung für die MitarbeiterInnen dieser Küchen beschränkt sich auf
−
die Vor- und Zubereitung der Mittagsmahlzeit mit Bereitstellung in Mehrportionsbehältern
und
−
die Bereitstellung von Lebensmitteln für Frühstück und Abendessen und die Zubereitung
einzelner warmer/kalter Bestandteile für diese beiden Mahlzeiten.
Folgende Kennzahlen sind bei diesem Küchentyp relevant:
35
Einrichtungen
7
3
5
Vvpfl./VK
15,27
34,68
14,80
Bew./VK
17,11
30,03
14,24
korrigierte Werte
Vvpfl./VK
16,10
28,80
16,85
Vergleichswerte
Literatur22
KDA (Vvpfl./VK)
21,16
22,14
21,16
KH-Werte
(Vvpfl./VK)
22,75
22,75
22,75
1
1
123
1–2
4
1–2
Conveniencegrad – mittel/niedrig
X
X
X
Betriebsgröße kleine Verpflegungsteilnehmerzahl
–
–
X
Kennzahlen
Standards
offizielle Werte
Die tatsächlichen Arbeitstunden, die in den drei vergleichbaren Küchen erbracht werden,
liegen für zwei Einrichtungen (Einrichtung 5 und 7) relativ nah beieinander. Sie ergeben den
Mittelwert von 16,5 Vvpfl./VK. Damit weichen sie stark von den Vergleichswerten aus der
Literatur ab und weisen Kennziffern aus, die sich in ihrer Höhe denen der Küchen mit großem
Aufgabengebiet annähern.
Diese Abweichung ist dabei für Einrichtung 5 verständlich. Sie zählt zur Kategorie kleiner
Einrichtungen (weniger als 70 Plätze). Einrichtungen dieser Größe müssen mit einer
Mindestbesetzung arbeiten, um eine Besetzung über die Woche und über das Jahr
garantieren zu können. Die Einrichtung 7 dagegen hat personelle Ressourcen und setzt einen
sehr niedrigen Conveniencegrad um. Dies bedeutet, dass die MitarbeiterInnen nur sehr
wenige vorbereitete Lebensmittel einsetzen. Das belegen Gespräche und Beobachtungen
vor Ort.
Vgl.:
Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband: Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhaus, München, 1998,
S. 143 ff.
23 Einmal pro Woche wird ein Wahlessen angeboten.
22
36
Ganz anders als in diesen beiden Einrichtungen stellt sich die Situation in Einrichtung 3 dar. Die
Küchenwerte weichen im Vergleich zu den Vorgabewerten nach oben ab. Vor-OrtErhebungen zeigten, dass die MitarbeiterInnen regelmäßig Überstunden leisten, die nicht
dokumentiert sind, so dass der Wert nicht aussagefähig ist. Gleichzeitig muss der qualitative
Standard beim Abendessen (fehlende Wahlmöglichkeiten) als vergleichsweise niedrig
eingestuft werden.
Die Standards bei diesem Küchentyp sind weitgehend gleich. Im Vergleich zu den Standards
der Küchen mit großem Aufgabengebiet fehlt in den Küchen dieses Aufgabentyps das
zweite Wahlessen.
1.2.3. Küchen mit einer Mischung aus zentraler und dezentraler Versorgungsstruktur
Das Aufgabenpaket der MitarbeiterInnen der Küchen des Typs 3 (Küchen mit mittlerem
Aufgabengebiet) schwankt innerhalb der zuvor dargestellten Extreme. Es lässt sich nicht
katalogisieren, da die Zuordnung zu diesem Mischtyp Abweichungen von den beiden
bisherigen Aufgabenblöcken beinhaltet.
So tendiert die Küche der Einrichtung 2 zum Typ 1 (Küche mit großem Aufgabengebiet). Es
fehlt aber der Service im Speisesaal und das Spülen des Nachmittagskaffees. Die Küche in
Einrichtung 1 weist eine weit stärkere Mischung an Aufgaben auf, ohne eine Tendenz zu einer
der beiden Extreme.
Abb. 19 stellt die Untersuchungsergebnisse für Küchen dieses Typs dar.
37
Einrichtungen
Kennzahlen
Standards
1
2
Vvpfl./VK
17,65
21,01
Bew./VK
k. A.
20,35
korrigierte Werte
Vvpfl./VK
17,65
21,01
Vergleichswerte
Literatur24
KDA (Vvpfl./VK)
–
–
KH-Werte
(Vvpfl./VK)
–
–
2
3
2
2
Conveniencegrad – hoch
X
X
schwierig
–
offizielle Werte
Baulichkeit/Ausstattung
Erwartbar ist, dass die Leistungskennziffern zwischen denen für Typ 1 und Typ 2 liegen. Dies trifft
für die MitarbeiterInnen der Küche in Einrichtung 1 zu. In dieser Küche bestehen erschwerte
bauliche Bedingungen, welche den Personalbedarf negativ beeinflussen.
Für die KüchenmitarbeiterInnen in Einrichtung 2 gilt von der Tendenz her die umfassende
Aufgabenstellung. Es werden jedoch mehr Vollverpflegungen von einer Vollzeitkraft
produziert als bei vergleichbaren Küchen des Typ 1. Allerdings reduziert die Küche ihren
Arbeitsaufwand, indem sie für zwei der drei angebotenen Wahlessen extern bezogene
Fertigmenüs/Fertigkomponenten einsetzt.
Weitere Aussagen zu treffen oder Konsequenzen aus diesen vorliegenden Informationen zu
ziehen wäre reine Spekulation, da zwar die Arbeitsbereiche, nicht aber ihr genauer Umfang
bekannt sind.
Vgl.:
S. 143 ff.
24
38
Nicht selten resultieren derartige gemischte Aufgabenkonstellationen in Küchen aus
gewachsenen Strukturen in den Einrichtungen und sollten konzeptionell und organisatorisch
hinterfragt werden. Können keine logischen Begründungen für die Mischstrukturen gefunden
werden, so sollten die Aufgaben im Bereich der Speisenversorgung zwischen Küche und
dezentralen Bereichen im Hinblick auf Konzeption und Organisation eindeutig verteilt werden.
1.3. Personalqualifikationen
Ausreichend qualifizierte Leitungskräfte und zusätzliche hauswirtschaftliche Fachkräfte sind für
Großküchen aufgrund der hohen qualitativen Anforderungen an den Bereich der
Mahlzeitenversorgung, der umfangreichen, gültigen Hygieneregeln, des hohen Hygienerisikos
in diesem Bereich und aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung des Teilbereichs unbestritten.
So auch in den untersuchten Einrichtungen: In jeder der acht Küchen arbeiten mindestens
1,8 Vollzeitkräfte mit einer Fachqualifikation. Dieser Wert deckt die Anwesenheit einer
Fachkraft zu den Produktionszeiten über ein volles Jahr ab, wenn Fachkräfte in Teilzeit
arbeiten. Werden ausschließlich Vollzeitkräfte eingesetzt, so sind zwei Vollzeitkräfte für die
Mindestbesetzung notwendig.
Abb. 20 zeigt die Anzahl der Fachkräfte in den untersuchten Einrichtungen auf.
Abb. 20 Fachkräfte
Zahl der Fachkräfte
1,8 – 2 Vollzeitkräfte
4
bis zu 3 Vollzeitkräfte
4
50 % der untersuchten Einrichtungen arbeiten nach dieser qualitativen Mindestbesetzung. Es
handelt sich hierbei um die Einrichtungen mit unter 100 Plätzen. Die größeren Einrichtungen
(100 Plätze und mehr; 50 % der untersuchten Einrichtungen) haben eine dritte Fachkraft
angestellt. Wie unter Punkt 1.1.3. dargestellt, bieten sie zwei bis drei Wahlmenüs an, so dass in
der Produktion und Überwachung ein höherer Einsatz von Fachkräften sinnvoll ist. Die Zahl der
Fachkräfte sollte so bemessen sein, dass Hilfstätigkeiten wie Spülen, Reinigen, Vorbereiten nur
in begründeten Fällen (z. B. Wochenende) von den teuren Kräfte durchgeführt werden
müssen.
39
Abb. 21 stellt die Qualifikationen der Küchenleitungen dar.
Abb. 21 Qualifikation der Küchenleitungen
Qualifikationen
KüchenmeisterIn
4
KöchIn
3
Eine Einrichtung benennt nicht eindeutig eine Person als Küchenleitung, sondern ein Team an
MitarbeiterInnen. Diese Einrichtung ist in der Abbildung nicht erfasst.
Die Ausbildung zur KüchenmeisterIn befähigt zur Leitung der Küche und vermittelt gegenüber
der Ausbildung zur KöchIn die Eignung zur AusbilderIn sowie betriebswirtschaftliches und
organisatorisches Grundlagenwissen.
Zwei
Einrichtungen
haben
zusätzlich
zur
Küchenleitung
eine
hauswirtschaftliche
Betriebsleitung eingestellt, die für die gesamte Hauswirtschaft zuständig ist und somit auch der
Küche in konzeptionellen, organisatorischen und personellen Fragen vorsteht. Die Ausbildung
zur hauswirtschaftlichen Betriebsleitung vermittelt das notwendige Fachwissen für die Funktion
der Abteilungsleitung. Dies qualifiziert in Verbindung mit Berufserfahrung und entsprechenden
persönlichen Fähigkeiten für diese Aufgabe.
Für die weiteren in den Küchen anwesenden Fachkräfte werden folgende Qualifikationen
benannt:
Abb. 22 Personalqualifikationen im Bereich Küche
Qualifikationen
KöchIn
5
HauswirtschaftsmeisterIn
1
HauswirtschafterIn
2
All diese Qualifikationen erfüllen die fachlichen Anforderungen an die Stellenbesetzung.
Ein
sensibler
Bereich
in
den
Großküchen
ist
der
Diätbereich.
In
stationären
Altenpflegeeinrichtungen ist häufig ein Großteil der BewohnerInnen an Altersdiabetes
40
erkrankt. Zwar sind die Ernährungsregeln für diese Gruppe mittlerweile gemildert und die
Ernährung kann in Abänderung der Normalkost bzw. der leichten Vollkost vorgenommen
werden, doch sollten MitarbeiterInnen mit entsprechenden diätetischen Fachkenntnissen in
den Küchen arbeiten, um auch für diese Personengruppe eine ausreichende Speisenqualität
zu garantieren. Natriumarme Diät, spezielle Kost bei Allergien o. ä. zählen in Einzelfällen zu
den Sonderkostformen, die abgerufen werden können.
Zwei Einrichtungen haben Fachkräfte mit diätetischen Zusatzqualifikationen. Für die anderen
Küchen wird keine Fachkraft mit entsprechender Zusatzqualifikation benannt. Vereinzelt
wurde in Gesprächen auf Berufserfahrung der Küchenleitung in der Diätküche eines
Krankenhauses verwiesen. Für Einrichtungen mit Fachkräften ohne qualifizierte diätetische
Grundkenntnisse erscheint eine professionelle Schulung im Hinblick auf eine ausreichende
Qualität der Speisen angemessen.
2.
Wäscheversorgung
2.1.
Standards
Um den Standard beim Wäschewechsel näher quantifizieren zu können, wird auf Basis des
jährlichen Wäscheanfalls und der Zahl der verfügbaren Plätze der durchschnittliche
Wäscheanfall pro BewohnerIn und Tag gebildet.
Bei einem durchschnittlichen Wäscheanfall von 1,45 kg/BewohnerIn über alle Einrichtungen
verteilen sich die Einzelwerte folgendermaßen:
Abb. 23 Durchschnittlicher Wäscheanfall pro Tag und BewohnerIn
Durchschnittlicher Wäscheanfall
pro Tag und BewohnerIn
Zahl der
Einrichtungen
bis 1,0 kg
2
über 1,0 kg – 1,5 kg
1
über 1,5 kg
4
Den niedrigsten Wäscheanfall weisen zwei Einrichtungen mit kompletter Wäschevergabe an
eine gewerbliche Großwäscherei auf. Mit unter 1,5 kg pro Tag ebenfalls vergleichsweise
niedrig liegt eine Einrichtung, die einen hohen Anteil an Plätzen für rüstige BewohnerInnen
41
vorhält. Der Maximalwert ist mit 2,07 kg/BewohnerIn und Tag in der Einrichtung anzutreffen,
die zu 50 % gerontopsychiatrische Plätze ausweist.
Da der Wäscheanfall durch die Häufigkeit des Wäschewechsels bestimmt wird, wurde in den
Einrichtungen nach dem zugrundeliegenden Standard gefragt. Die Einrichtungen verwiesen
z. T. auf bewohnerindividuelle Gewohnheiten und Bedarfe in diesem Bereich, welche die
Festlegung auf einen offiziellen Standard unmöglich machen. In einem Teil der Einrichtungen
war dieses Thema bisher noch nicht diskutiert worden. Die MitarbeiterInnen gaben hier
unterschiedliche Standards an.
2.2.
Um die Ist-Personalstellen aussagekräftig darstellen zu können, gaben die untersuchten
Einrichtungen die Zahl und Qualifikation ihrer MitarbeiterInnen sowie den jährlichen
Wäscheanfall (in kg) an. Letzteres lag meist nicht abrufbereit vor, so dass die jährliche
Wäschemenge durch Wiegen oder anhand der Maschinenfüllungen erst ermittelt werden
musste. Die vorliegenden Werte sind somit Annäherungswerte. Eine differenzierte Aufteilung
des Wäscheanfalles nach Wäschearten konnten die Einrichtungen nicht benennen.
Eine Einrichtung steckte vor und während der Erhebungen in einer organisatorischen
Umstrukturierung und konnte deshalb keine genauen Daten angeben. Hier wird aus
qualitativen
Gründen
(Reduzierung
der
Wäscheumlaufzeiten,
Verbesserung
der
Bearbeitungsstandards) beabsichtigt, die komplette Wäsche aus der Vergabe sukzessive
wieder ins Haus zu holen.
Folgende Leistungskennziffern werden gebildet:

Wäscheanfall pro Ist-Arbeitsstunde (kg/Std.)
Rechnung:
Wäscheanfall
pro
Jahr
/
(Stellenbudget
in
Vollzeitstellen
x 1.570 Jahresarbeitsstunden)

Minuten pro BewohnerIn und Woche (Min/Bew. und Woche)
Rechnung:
Stellenbudget in Vollzeitstellen x 1.570 Jahresarbeitsstunden x 60 Minuten /
(52,14 Wochen pro Jahr x Zahl der BewohnerInnen)
42
Wie schon im Küchenbereich werden zur Beurteilung der Werte Vergleichszahlen aus der
Literatur25 herangezogen. Der KDA-Wert in Höhe von 10,8 kg/Std. ist ein Extremwert aus der
damaligen Untersuchung. Da sich in den letzten 20 Jahren sowohl die Technik als auch die
Anforderungen an Bearbeitungsstandards weiterentwickelt haben, wird dieser Wert als nicht
mehr zeitgemäß angesehen. Ein zweiter Wert in Höhe von 30 kg/Ist-Arbeitsstunde stammt aus
dem Krankenhausbereich und bezieht sich somit weitgehend auf die Bearbeitung von
Flachwäsche (ohne Näherei). Das Waschen und Bearbeiten von Oberbekleidung oder
sonstiger Privatwäsche ist dagegen für Wäschereien arbeitsaufwendiger, so dass dieser Wert
ausschließlich
eine
grobe
Orientierung
bieten
kann.
Angaben
zum
quantitativen
Zeitaufwand, der bei Vergabe der kompletten Wäsche für Aufgaben wie das Sortieren der
sauberen Wäsche, für interne Transporte und/oder für das Verteilen und Einsortieren der
Wäsche anfällt, sind bisher nicht veröffentlicht worden.
Zur besseren Vergleichbarkeit werden die Einrichtungen nach Art und Umfang der im Haus
durchzuführenden Aufgaben unterschieden:

Einrichtungen mit eigener Wäscherei:
Der komplette Wäscheanfall mit Ausnahme der Wäsche für die Chemischreinigung wird in
Eigenregie von der Einrichtung gewaschen und bearbeitet.

Einrichtungen mit eigener Wäscherei und Vergabe:
Die Bewohnerwäsche und Trockenwäsche wird in der eigenen Wäscherei gewaschen
und bearbeitet, die Flachwäsche wird vergeben.

Einrichtungen mit Vergabe:
Die komplette Wäsche wird an eine externe Wäscherei vergeben.
2.2.1. Einrichtungen mit eigener Wäscherei
In diesen Wäschereien bearbeiten die MitarbeiterInnen alle Wäschearten (Flachwäsche,
Trockenwäsche, Oberbekleidung, Gardinen, Dienstkleidung etc.). Dabei sind folgende
Leistungskennziffern anzutreffen:
Vgl.:
Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband: Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhaus, München, 1998,
S. 151 ff.
25
43
Abb. 24 Leistungskennziffern in eigenen Wäschereien
Kennzahlen
Einrichtungen
2
3
kg/Ist-Arbeitsstunde
13,13
18,88
kg/Ist-Arbeitsstunde (korrigierter
Wert)
16,75
In der Einrichtung 2 arbeiten zwei Behinderte. Würden sie durch eine Normalarbeitskraft
ersetzt, so ergibt sich der korrigierte Wert.
Die Kennzahlen aus beiden Einrichtungen weisen Abweichungen auf, die durch ein
unterschiedliches Aufgabenpaket zu begründen sind.
Gemeinsam sind die MitarbeiterInnen dieser beiden Wäschereien zuständig für:
−
Näharbeiten
−
das Kennzeichen (allerdings nach unterschiedlichem Verfahren)
−
das Sortieren der Wäsche nach Bereichen und BewohnerInnen
−
den Transport der Schmutzwäsche.
Darüber hinaus übernehmen die MitarbeiterInnen in Einrichtung 2:
−
den Transport der sauberen Wäsche
−
das Verteilen und Einsortieren in Schränke
−
die Reinigung der Kirche.
Aus den Kennzahlen der beiden Einrichtungen errechnet sich ein Durchschnittswert von
17,8 kg/Ist-Arbeitsstunde.
2.2.2. Einrichtungen mit eigener Wäscherei und Vergabe der Flachwäsche
Im Unterschied zur zuvor beschriebenen Organisationsform ist in diesem Fall die Flachwäsche
aus
der
Bearbeitung
Aufgabengebiet
der
ausgegliedert.
Alle
anderen
Wäschearten
WäschereimitarbeiterInnen. Folgende
anzutreffen:
44
verbleiben
im
Leistungskennziffern waren
Abb. 25 Leistungskennziffern in Wäschereien mit teilweiser Vergabe
Einrichtungen
Kennzahl
kg/Ist-Arbeitsstunde
5
6
22,09
12,90
Die Unterschiede in den Leistungskennziffern zwischen beiden Einrichtungen sind gravierend.
Erwartungsgemäß müssten diese Arbeitsbereiche unter den Leistungskennziffern der
Wäschereien des zuvor beschriebenen Typs liegen, da die einfache und schnell zu
bearbeitende Flachwäsche entfällt. Aus diesem Grund werden die Werte der Einrichtung 6
als plausibel eingestuft. Hinter diesem Wert verbirgt sich eine Wäscherei mit zeitgemäßer und
professioneller Hilfs- und Betriebsmittelausstattung, in der die MitarbeiterInnen folgende
Aufgaben ausführen:
−
Näharbeiten
(Ausbessern,
Umändern
und
Neuanfertigen
von
Wäscheteilen)
in
ungewöhnlich hohem Umfang
−
Rücktransport der sauberen Wäsche bis in die Wohnbereiche
−
Kennzeichnung der Wäsche (Patchen).
Obwohl die MitarbeiterInnen der Wäscherei von Einrichtung 5 ein kleineres Aufgabenpaket
abdecken – neben dem Waschen und Bearbeiten bessern sie aus, kennzeichnen in geringem
Umfang Wäscheteile und sortieren die Wäsche nach Namen und Bereichen – muss die
ermittelte Kennzahl mit einem Fragezeichen versehen werden. Hinzu kommt die sehr einfache
technische Ausstattung in diesem Arbeitsbereich und die Tatsache, dass der jährliche
Wäscheanfall auf einem Punktwert basiert.
2.2.3. Einrichtungen mit Vergabe
Einrichtungen mit dieser Organisationsform benötigen, auch wenn das Waschen und
Bearbeiten ausgelagert ist, MitarbeiterInnen, welche die mit der Wäsche in Zusammenhang
stehenden
verbleibenden
Aufgaben
abdecken.
Der
Auftrag
für
derartige
StelleninhaberInnen ist in der Praxis immer sehr unterschiedlich strukturiert, was auch die
großen Schwankungen beim Personalaufwand in den untersuchten Einrichtungen begründet.
45
Zusätzlich zur bekannten Kennzahl (kg/Ist-Arbeitsstunde) wird der Wert "Minuten pro
BewohnerIn und Woche" eingeführt, um damit die Handhabbarkeit dieser errechneten
Zahlen zu erhöhen.
Abb. 26 stellt den Zeitaufwand für die bei Vergabe der Wäsche im Haus verbleibenden
Aufgaben dar:
Abb. 26 Zeitaufwand für im Haus verbleibende Aufgaben
Kennzahlen
Einrichtungen
1
7
8
Leistungskennziffer (kg/Ist-Arbeitsstunde)
57,66
23,78
497,37
Zeitaufwand (Min/Bew. u. Woche)
6,79
15,25
1,36
Die MitarbeiterInnen aus Einrichtung 8 haben das kleinste Aufgabengebiet. Da die Wäsche
sortiert und ausgebessert angeliefert wird, verbleibt für sie nur das Verteilen der Wäsche im
Wohnbereich (bei einem Turnus von einmal pro Woche und BewohnerIn).
In Einrichtung 1 wird die Wäsche zusätzlich nach Bereichen und Namen sortiert (zweimal pro
Woche und BewohnerIn), was den Zeitaufwand verständlicherweise sehr viel höher ausfallen
lässt.
Das vergleichsweise größte Aufgabengebiet decken die MitarbeiterInnen in Einrichtung 7 ab.
Zusätzlich zum Sortieren und Verteilen der Wäsche
−
waschen und bearbeiten sie noch einen kleinen Teil Wäsche im Haus,
−
transportieren täglich die Schmutzwäsche aus den Wohnbereichen und
−
bessern Wäsche aus.
Trotz dieses breiten Arbeitsspektrums wird der Wert für diese Einrichtung kritisch beurteilt, denn
der Leistungsgrad liegt niedriger als der Vorgabewert für Krankenhauswäschereien (30 kg/IstArbeitsstunde)26. Da die StelleninhaberInnen neben den Wäscheaufgaben noch Aufgaben in
anderen Teilbereichen ausführen, kann dieses Zeitbudget in dieser Einrichtung nicht exakt
abgegrenzt werden.
26
Vgl. Kapitel III, Abschnitt 2.2. "Quantitative Personalausstattung".
46
2.3.
Personalqualifikationen
Wie schon unter Punkt 1.3. erwähnt, gibt es in zwei Einrichtungen jeweils eine
Hauswirtschaftliche Betriebsleitung, die neben der Gesamtleitung Hauswirtschaft auch die
Bereichsleitung Wäsche abdeckt. Ihre Fachkompetenz ist in diesem Teilbereich über die
Ausbildung gegeben.
Vier Einrichtungen benennen eine Vorgesetztenstelle bzw. eine AnsprechpartnerIn für die
Bereiche Reinigung und Wäsche. Diese Stellen sind vom Kompetenz- und Aufgabenumfang
her unterschiedlich strukturiert. Die StelleninhaberIn übernimmt folgende Aufgaben:
−
ausschließlich Leitungsaufgaben (es handelt sich hierbei um eine Vollzeitstelle in einer
großen Einrichtung mit über 150 Plätzen)
−
Abstimmung der Dienstpläne in zeitlich sehr begrenztem Umfang und die wichtigsten
Koordinierungsaufgaben (eine Einrichtung)
−
Aufgaben einer VorarbeiterIn, d. h. dienstplanmäßige Abstimmung und Kontrolle der
Bereiche sowie gleichzeitig in hohem Maße aktive Mitarbeit (zwei Einrichtungen).
Diese vier StelleninhaberInnen haben alle keine hauswirtschaftliche Ausbildung. In den zwei
verbleibenden
Einrichtungen
Heimleitung/Geschäftsleitung
muss
demnach
unterstellt
sein.
der
Bereich
Neben
den
Wäscheversorgung
zwei
der
Betriebsleitungen mit Fachausbildung weist eine Einrichtung eine weitere MitarbeiterIn der
Wäscherei als Fachkraft (Textil-Reinigungsfachkraft) aus.
Der Bereich Wäscheversorgung weist zwar im Vergleich zur Reinigung oder gar zur Küche den
geringsten Leitungsbedarf auf. Doch BewohnerInnen ist eine hohe Qualität in diesem Bereich
ein zentrales Anliegen, so dass eine verantwortliche, ausreichend qualifizierte MitarbeiterIn in
diesem Teilbereich dem Haus von Nutzen sein wird. Einrichtungen, die eine Wäscherei
betreiben,
müssen
neben
den
organisatorischen
und
betriebswirtschaftlichen
Notwendigkeiten ausreichende Fachlichkeit umsetzen, so dass in diesen Fällen eine auf diese
Erfordernisse abgestimmte Qualifikation einer leitenden MitarbeiterIn unabdingbar erscheint.
47
3.
Reinigungsbereich
3.1.
Standards
Schon in der Qualitätsvereinbarung zu § 80 des Pflegeversicherungsgesetzes27 ist eine
Eigenmöblierung des Zimmers durch die BewohnerInnen vorgesehen. Dieser Standard ist in
allen untersuchten Einrichtungen anzutreffen. Für den Reinigungsdienst bedeutet das, dass er
sich auf unterschiedliche Ausstattungsmaterialien in den Zimmern einstellen muss und nicht
selten
durch
eine
hohe
Überstellungsfläche
in
diesen
Zimmern
auf
beengte
Arbeitsverhältnisse trifft.
Die Häufigkeit der durchgeführten Reinigungsarbeiten bestimmt den Sauberkeits- und
Hygienestandard einer Einrichtung. Um ihn zu erfassen, wurden die Einrichtungen schriftlich
nach ihren offiziellen Reinigungshäufigkeiten für den Bewohnerbereich gefragt.
Um den Standard differenzierter angeben zu können, wird zusätzlich die Kennzahl
"durchschnittliche Reinigungshäufigkeit pro Woche" gebildet. Da in Einrichtungen sehr
unterschiedliche Raumarten – wie Verkehrswege, Verwaltungs- und Gemeinschaftsräume,
Sanitärbereiche – anzutreffen sind, die nach einem differenzierten Turnus gereinigt werden,
stellt die oben genannte Zahl einen Mittelwert aus allen Reinigungshäufigkeiten eines
Gebäudes dar. Hierzu listeten die Häuser ihre Raumarten mit den entsprechenden
m²-Aufmaßen auf und benannten gleichzeitig die zugehörigen Reinigungshäufigkeiten. Die
mit der Multiplikation aus Bodenfläche und wöchentlicher Reinigungshäufigkeit gebildete
wöchentliche Reinigungsfläche wird für das komplette Gebäude aufsummiert und zur
gesamten Bodenfläche eines Hauses in Beziehung gesetzt28. Eine Einrichtung konnte diese
Grunddaten nicht liefern.
Vgl. Baden-Württembergische Krankenhausgesellschaft e. V. (Hrsg.): Recht für Pflegeeinrichtungen. Stuttgart, 1999,
Abschnitt 3.1.4. Räumliche Voraussetzungen, S. 277.
28 Formel: Reinigungsfläche (m²/Woche) = Bodenfläche (m²) x Reinigungshäufigkeit pro Woche
Durchschnittliche Reinigungshäufigkeit = Summe aller Reinigungsflächen (m²/Woche) / Bodenfläche (m²)
27
48
Abb. 27 Reinigungshäufigkeiten
Kennzahl
Einrichtungen
Reinigungshäufigkeiten
im Bewohnerbereich
nach Pflegestufen
1
2
3
4
5
6
7
8
keine
Einstufung
—
1
—
—
—
1
3
7
Pflegestufe
0
6
—
6
7
—
—
3 – 529
7
Pflegestufe
1–3
6
1–7
6
7
6
2–7
3 – 523
7
5,70
4,96
4,04
5,12
4,57
3,68
3,6923
—
Durchschnittliche
Reinigungshäufigkeit pro Woche
Bei den Reinigungshäufigkeiten sind keine Unterschiede zwischen BewohnerInnen mit
Pflegestufe 0 und BewohnerInnen mit höherer Pflegestufe zu verzeichnen. Damit bestätigt
sich in der Praxis, dass nicht die formale Einstufung in eine Pflegestufe, sondern der
individuelle Hilfebedarf und individuelle Einflussfaktoren den Schmutzanfall und die
erforderlichen Reinigungsarbeiten bestimmen.
In drei Einrichtungen wird die Reinigungshäufigkeit in Abhängigkeit von der individuellen
Situation der BewohnerIn festgelegt. Sie wird deshalb mit einer Spannbreite angegeben.
Dienstplanmäßig schwierig zu gestalten und durch Zuschläge verteuert, ist die Arbeit am
Sonntag. Deshalb stellt sich die Frage, wie diese Situation in der Praxis geregelt wird und ob
aus Bewohnersicht die Reinigung am Sonntag für notwendig angesehen wird. Die Mehrheit
der untersuchten Einrichtungen (62,5 %) bejaht diese Frage. Sie halten eine Anwesenheit des
Reinigungsdiensts von Montag bis Sonntag für erforderlich. Die drei anderen Einrichtungen
reinigen an den Werktagen (Montag bis Samstag).
Die Kennzahl "durchschnittliche Reinigungshäufigkeit pro Woche" beschreibt den Standard
der gesamten Einrichtung und lässt erkennen, inwieweit durch gezielte Planung seitens der
Verantwortlichen der Reinigungsaufwand auf ein notwendiges Maß beschränkt wird. Um
ihren
Aussagewert
zu
einrichtungsspezifischen
erhöhen,
werden
Kennzahlen
die
nochmals
bereits
in
in
Abb.
27
Abhängigkeit
dargestellten
von
diesen
Die offiziellen Angaben beziehen sich auf die Reinigung durch eine Fremdfirma. Durch die Anwesenheit von
Stationshilfen sind Notreinigungsarbeiten am Wochenende abgedeckt.
29
49
Wochenendregelungen dargestellt. Einrichtung 7 weist eine Reinigungshäufigkeit von
Montag bis Freitag auf und bleibt somit in folgender Abbildung unberücksichtigt.
Abb. 28 Durchschnittliche Reinigungshäufigkeit nach Wochenendregelung
Wochenendregelung
Durchschnittliche Reinigungshäufigkeit
Montag bis Sonntag
4,96
5,12
3,68
Montag bis Samstag
5,70
4,04
4,57
Den Spitzenwert bezogen auf die Gesamteinrichtung hat Einrichtung 1 mit einer
wöchentlichen Reinigungsfrequenz von 5,70 bezogen auf sechs Arbeitstage pro Woche. Die
Standards dieser Einrichtung sind durch die Verantwortlichen zu überprüfen.
Das Extrem ist Einrichtung 6 mit einer durchschnittlichen wöchentlichen Reinigungshäufigkeit
von 3,68 bezogen auf sieben Reinigungstage. Optisch ist diese Einrichtung keinesfalls
verwahrlost oder schmutzig. Der günstige Wert wird durch eine individuell auf die
Bewohnerbedürfnisse abgestimmte Arbeitsplanung erzielt.
3.2. Quantitative Personalausstattung
Aussagen
zur
Personalausstattung
im
Reinigungsdienst
sind
über
die
Kennzahl
"durchschnittliche Stundenleistung einer Vollzeitkraft" zu gewinnen. Dazu werden die unter
Punkt 3.1. dargestellten Grunddaten der Einrichtungen weiter aufbereitet und die jährliche
Gesamtreinigungsfläche
der
Einrichtung
mit
den
jährlichen
Arbeitsstunden
der
MitarbeiterInnen, die Reinigungsarbeiten durchführen, in Beziehung gesetzt. Wiederum
werden für Bayern die üblichen 1.570 Jahresarbeitstunden unterstellt.
Als weitere Kennzahlen werden die "gereinigte Bodenfläche pro BewohnerIn" und "jährliche
Reinigungsfläche pro BewohnerIn" ausgewiesen. Beide Zahlen sind dann von Bedeutung,
wenn Kennzahlen zur Personalausstattung die Bezugsgröße BewohnerInnen ausweisen. Die
"gereinigte Bodenfläche pro BewohnerIn" darf nicht verwechselt werden mit Flächenwerten
zur Planung von Einrichtungen, da im ersteren Wert die Flächen der Küche, Wäscherei,
Hausmeisterei
nicht
enthalten
sind.
Sie
zählen
selten
zum
Arbeitsbereich
des
Reinigungsdiensts. Meist sind die MitarbeiterInnen dieser Teilbereiche selbst für die Reinigung
zuständig.
50
Eine Einrichtung hat die Reinigungsarbeiten einer Fremdfirma übertragen, daher wird sie in
den Abbildungen gesondert ausgewiesen. Die übrigen sieben Einrichtungen führen den
Reinigungsdienst in Eigenregie. Allerdings konnte eine Einrichtung (Einrichtung 8) die
notwendigen umfangreichen Grunddaten nicht bereitstellen, so dass die folgenden
Ergebnisse sich auf sechs Einrichtungen mit Eigenregie und auf eine Einrichtung mit Vergabe
beziehen.
Abb. 29 Kennzahlen und Einflussfaktoren
Eigenregie
Einrichtungen
Kennzahlen
Einflussfaktor
Vergabe
1
2
3
4
5
6
7
ger. Bodenfläche
(m2/Bew.)
25,7
52,0
44,6
31,7
39,7
46,7
39,5
Reinigungsfläche
(m2/Bew.)
7.602
13.437
9.390
8.458
9.456
8.954
7.183
Leistung pro
Ist-Arbeitsstunde
124
120
151
124
127
151
—
sonstige
Aufgaben
Fa
N/Sp/
Fa
N/Fa
F
—
Fa
—
Fa = Fensterreinigung mit Ausnahme der schwer zugänglichen Fenster
F = komplette Festerreinigung
Sp = Service im Speisesaal
N = Zimmerreinigung bei Neubelegung
Die Kennzahlen "gereinigte Bodenfläche" und "jährliche Reinigungsfläche" bilden die äußerst
unterschiedlichen baulichen Bedingungen der Einrichtungen ab: Gegenüber Einrichtung 1,
ein älteres sehr enges Gebäude, muss in Einrichtung 2, welches äußerst großzügig mit langen
und breiten Verkehrswegen gebaut ist, ein Mehr von 100 % Bodenfläche pro BewohnerIn
gereinigt werden. Durch die unterschiedlichen Reinigungshäufigkeiten reduziert sich der
Aufwand auf ein Mehr von 77 % bei der jährlichen Reinigungsfläche. Im Durchschnitt über die
sieben Einrichtungen ermittelt, ergeben sich pro BewohnerIn 40 m² zu reinigende
Bodenfläche und 9.211 m² jährliche Reinigungsfläche.
Die Leistungskennziffern weisen zwei Bandbreiten aus: Es finden sich zwei Einrichtungen mit
über 150 m² pro Stunde und vier Einrichtungen mit 120 – 127 m². Für die Einrichtung 2 liegt der
Wert in der Realität höher, da in den angegebenen Arbeitsstunden der Service im Speisesaal
als Sonderaufgabe enthalten ist.
51
In den Zahlen der Einrichtungen sind enthalten:
−
alle Reinigungsarbeiten einschließlich der Grundreinigung
−
die
komplette
Fensterreinigung
mit
Ausnahme
der
Fenster,
die
besonderer
Sicherheitsmaßnahmen bedürfen und daher an eine Firma vergeben werden (Ausnahme
Einrichtung 5).
Abb. 30 Organisation der Fensterreinigung
Organisation der Fensterreinigung
Anzahl der Einrichtungen
Fensterreinigung komplett in Eigenregie
2
Vergabe der Reinigung von schwer
zugänglichen Fenstern
4
Vergabe aller Fensterreinigungsarbeiten
1
Vergleichswerte
stammen
wiederum
aus
dem
Krankenhausbereich30
und
geben
Mindestwerte von 130 – 140 m² an. Sie beinhalten allerdings eine jährliche Ist-Arbeitszeit von
1.550 Arbeitsstunden sowie die Leitungsfunktionen. Patientenzimmer in Krankenhäusern sind
allerdings standardisiert eingerichtet, während in Alteneinrichtungen eine individuelle
Möblierung z. T. mit losem Teppich, eigenen Möbeln, hoher Überstellungsfläche und mobilen
aber hilfebedürftigen BewohnerInnen anzutreffen ist. Aus diesem Grund muss der
Vorgabewert für Alteneinrichtungen niedriger als für Krankenhäuser ausfallen.
Die Frage, ob die in der Untersuchung ausgewiesenen hohen Leistungsgrade der
Einrichtungen 3 und 6 als realistisch anzusehen sind, ist zumindest für eine der beiden
Einrichtungen zu bejahen.
Dies begründet sich folgendermaßen:

Ein modernes, zeitgemäßes Reinigungsverfahren (Wannensystem) ist im Einsatz, das eine
hohe Flächenleistung ermöglicht31.

Die Betriebsmittelausstattung ist professionell, so dass Technik hier auch manuelle Arbeit
ersetzen kann.
Vgl. Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband: Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhaus, München,
1998, S. 162 ff.
31 Vgl. Richtlinien über die Gebäudereinigung im Universitätskrankenhaus Eppendorf, Febr. 1990, S. 14 f.
30
52
3.3.
Personalqualifikationen
Die Ausstattung mit Fachkräften für Leitungs- und Ausführungsaufgaben in den Bereichen
Reinigung und Wäsche wird in Abb. 31 getrennt nach Einrichtungen dargestellt. Die
angegebene Wochenarbeitszeit wird durch die Kennzahl "BewohnerIn pro Vollzeitkraft"
aufgezeigt. Der Strich bei vier Einrichtungen bedeutet, dass in unterschiedlichem Umfang
Leitungskompetenzen
auf
MitarbeiterInnen
übertragen
sind,
diese
aber
keine
hauswirtschaftliche Ausbildung vorweisen.
Abb. 31 Ausstattung mit Fachkräften für Leitungs- und Führungsaufgaben in den Bereichen
Reinigung und Wäscherei (BewohnerIn pro Vollzeitkraft)
Arbeitsbereiche
Einrichtungen
1
2
3
4
5
Leitung:
Gesamthauswirtschaft
Leitung für Reinigung
und Wäsche
Fachkräfte
für
6
7
8
132
—
—
—
194
—
Reinigung
66
Wäscherei
70
200
Danach sind für den Teilbereich Reinigung zwei Hauswirtschaftliche Betriebsleitungen
zuständig. Durch ihre Ausbildung sind sie auf diesen Arbeitsbereich fachlich vorbereitet. In
den anderen sechs Einrichtungen werden hier fachfremde MitarbeiterInnen eingesetzt. Diese
führen organisatorische, personelle und fachliche Leitungsaufgaben aus.
Stärker noch als für den Wäschebereich sind für diesen Arbeitsbereich im Rahmen der
organisatorischen, personellen Planungs- und Kontrollarbeiten fachliche Standards zu setzen.
Dies sollte durch MitarbeiterInnen mit entsprechender Fachkompetenz geschehen.
In
zwei
Einrichtungen
arbeiten
MitarbeiterInnen
des
Reinigungsdiensts,
die
keine
Leitungsfunktionen ausüben, aber eine Fachausbildung haben. In beiden Fällen handelt es
sich um die Ausbildung der HauswirtschafterIn und sie sind in den beiden Einrichtungen
anzutreffen, die eine Hauswirtschaftliche Betriebsleitung vorhalten.
53
4.
Zusammenfassung
Die an dem Projekt beteiligten Einrichtungen wurden hinsichtlich ihrer Organisationsform, den
erbrachten Qualitätsstandards, der quantitativen und qualitativen Personalausstattung in den
Leistungsbereichen
Speisenversorgung,
Wäscheversorgung
und
Reinigung untersucht. Die Analysen führen zu folgenden Ergebnissen:

Qualitätsstandards
Im Bereich der Speisenversorgung sind die angetroffenen Essenszeiten und die Zahl der
täglichen
Mahlzeiten
ernährungsphysiologischer
für
die
Sicht
als
BewohnerInnen
problematisch
mit
Normalkost
einzustufen.
Die
aus
frühen
Abendessenszeiten ohne zusätzliche Zwischenmahlzeit am späten Abend oder frühen
Morgen für die BewohnerInnen führen zu einer überlangen Karenz zwischen dem letzten
und
dem
ersten
täglichen
Nahrungsangebot.
Das
Getränkeangebot
ist
als
zufriedenstellend zu bewerten. Der Großteil der Einrichtungen bietet Tee, Wasser und/oder
Saft an. Das Kostformangebot ist ebenfalls zufriedenstellend. Alle acht Einrichtungen
bieten neben der Vollkost auch leichte Vollkost und Diabetes-Diät an. Erfreulich ist, dass
ein vegetarisches Angebot in allen Einrichtungen möglich ist. Mindestens zwei
Wahlangebote beim Mittagessen sind als Standard in der Hälfte der Einrichtungen
umgesetzt. Abwechslung beim Abendessen durch mindestens zwei warme Angebote pro
Woche bieten 75 % der Heime an. Der Gesundheitswert des Speisenangebots durch eine
Überwachung des Energie- und Nähstoffgehalts rückt erst langsam ins Blickfeld der
Einrichtungen.
Im Bereich der Wäscheversorgung konnten von den beteiligten Einrichtungen keine
eindeutig definierten Standards zum Qualitätsmerkmal Wäschewechsel genannt werden.
Deshalb wurde als Richtgröße der Wäscheanfall pro BewohnerIn und Tag ermittelt. Er
schwankt zwischen 0,9 und 2,07 kg pro BewohnerIn und Tag.
Im Bereich der Reinigung sind die Standards dargestellt durch die Reinigungshäufigkeiten
für die Bewohnerbereiche (Zimmer und Sanitärbereich) und durch die Kennzahl
"durchschnittliche Reinigungshäufigkeit pro Woche", die sich auf die gesamte Einrichtung
bezieht.
Die
Reinigungshäufigkeiten
für
die
Bewohnerbereiche
liegen
bei
pflegebedürftigen BewohnerInnen zwischen sechs- und siebenmal pro Woche. Hierbei
wird nicht differenziert zwischen Pflegestufe 0 und höheren Pflegestufen. Damit wird
deutlich, dass in den beteiligten Einrichtungen nicht die formale Einstufung in eine
54
Pflegestufe, sondern der individuelle Hilfebedarf und individuelle Einflussfaktoren die
Reinigungshäufigkeit bestimmen.

Die im Bereich Speisenversorgung angetroffene Personalausstattung, dargestellt in der
Kennzahl "Vollverpflegungen pro Vollzeitkraft", schwankt in den Produktionsküchen der
untersuchten
Einrichtungen
erheblich.
Die
Küchen
unterscheiden
sich
im
Aufgabenumfang zwischen Küchen mit großem und mit kleinem Aufgabengebiet. Eine
eindeutige Ausrichtung der Personalausstattung am Aufgabenumfang ist dabei nicht
festzustellen.
Im Bereich der Wäscheversorgung steht die quantitative Personalausstattung mit dem
Umfang der im Haus verbleibenden Tätigkeiten und der Arbeitsorganisation in
Zusammenhang.
Im Bereich der Reinigung wird der quantitative Personalbedarf bezogen auf die
Reinigungsfläche durch die Kennzahl "durchschnittliche Reinigungsleistung pro IstArbeitsstunde" dargestellt. Die durchschnittliche Reinigungsleistung pro Ist-Arbeitsstunde
schwankt in den untersuchten Einrichtungen zwischen 120 und 151 m2.

Qualitative Personalausstattung
Bei der qualitativen Personalausstattung fällt auf, dass es eine Hauswirtschaftsleitung mit
Zuständigkeit für den gesamten hauswirtschaftlichen Bereich und entsprechender
Fachqualifikation nur in zwei Einrichtungen gibt. Im Küchenbereich wird die Funktion der
Bereichsleitung
von
MitarbeiterInnen
mit
einer
Ausbildung
wahrgenommen. Darüber hinaus sind qualifizierte MitarbeiterInnen in der Küche
anzutreffen. In den anderen beiden hauswirtschaftlichen Leistungsbereichen stellt eine
qualifizierte MitarbeiterIn auf der Leitungs- und Ausführungsebene die Ausnahme dar.
55
IV.
Konzeptionen, Aufgabenverteilung Hauswirtschaft und Pflege,
Zeitaufwand im Schnittstellenbereich
1.
Einführung
Einführend soll der Frage nachgegangen werden, was unter dem Begriff "Schnittstellen" zu
verstehen ist. In der Broschüre "Kooperation von Hauswirtschaft und Pflege in stationären
Einrichtungen
der
Altenhilfe"32
werden
Schnittstellen
folgendermaßen
beschrieben:
Schnittstellentätigkeiten sind Tätigkeiten, die der Verbindung der Bereiche Hauswirtschaft und
Pflege dienen, wie z. B. der Transport von Speisen von der Küche in die Wohnbereiche. Auch
Tätigkeiten, die keinem der beiden Bereiche eindeutig zuzuordnen sind, fallen in den
Schnittstellenbereich, wie z. B. das Einsammeln der Speisentabletts, das sowohl eine
pflegerische als auch hauswirtschaftliche Relevanz besitzt.
Die Konzeption von Schnittstellen sollte immer in Verbindung zur Einrichtungskonzeption
gesehen werden. Bei der Schnittstellenkonzeption kann zwischen drei Grundkonzeptionen
unterschieden werden: dem Versorgungskonzept, dem Wohngruppenkonzept und dem
Hausgemeinschaftskonzept. Sie weisen einen unterschiedlichen Grad der Zentralisierung
hauswirtschaftlicher Tätigkeiten und somit der bewohnerfernen bzw. bewohnernahen
Durchführung dieser Tätigkeiten auf32. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde das
Hausgemeinschaftskonzept nicht näher betrachtet, da dieses Konzept noch sehr "jung" ist.
Einzelne Träger sammeln derzeit erste Erfahrungen.
Das Versorgungskonzept weist einen starken Grad der Zentralisierung hauswirtschaftlicher
Tätigkeiten auf. Die hauswirtschaftlichen Tätigkeiten werden hier eher bewohnerfern
durchgeführt. Oftmals wird mit dem Tablettsystem gearbeitet.
Beim Wohngruppenkonzept sind die hauswirtschaftlichen Tätigkeiten hingegen stärker
dezentralisiert und werden eher bewohnernah durchgeführt. Insbesondere eine dezentrale
Speisenportionierung
und
Getränkezubereitung
in
den
Wohnbereichen
bzw.
das
Wärmewagensystem sind kennzeichnend für dieses Konzept.
Vgl. Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit und
32
56
Die
für
das
Versorgungskonzept
und
das
Wohngruppenkonzept
typischen
Speisenverteilsysteme waren entscheidende Kriterien bei der Auswahl der an der
Untersuchung beteiligten Einrichtungen33.
Die Broschüre "Kooperation von Hauswirtschaft und Pflege in stationären Einrichtungen der
Altenhilfe" beschäftigt sich mit dem Thema, nach welchen Gesichtspunkten Schnittstellen
konzeptionell gestaltet werden können. Welchen Umfang diese Schnittstellentätigkeiten
innerhalb der Arbeit der pflegerischen und hauswirtschaftlichen Kräfte einnehmen, wurde
bislang jedoch noch nicht untersucht. Im Rahmen dieser Studie wurden erstmals Zeiten im
Schnittstellenbereich erhoben.
2.
Methodik
In Abstimmung mit den acht Einrichtungen wurde jeweils ein Wohnbereich ausgewählt, in
dem eine Zeiterhebung im Schnittstellenbereich stattfinden sollte.
Der Umfang der Zeiten wird von einer Vielzahl äußerer Umstände beeinflusst. Solche
Einflussfaktoren sind z. B.:
−
im Wohnbereich verbleibende Schnittstellentätigkeiten
−
Anzahl der anwesenden BewohnerInnen
−
Hilfebedarf der BewohnerInnen
−
Baulichkeit
−
Arbeitsorganisation
−
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der MitarbeiterInnen
−
Standards.
Diese Faktoren variieren von Wohnbereich zu Wohnbereich und können sich unterschiedlich
stark auf die Zeiten auswirken. Um die erhobenen Zeiten erklären und miteinander
vergleichen zu können, ist es deshalb wichtig, auch diese Einflussfaktoren zu erfassen. Daher
wurden neben der eigentlichen Zeiterfassung auch die wichtigsten Einflussfaktoren schriftlich
erhoben (Größe des Wohnbereichs, Anzahl der anwesenden BewohnerInnen, Hilfebedarf der
BewohnerInnen, Speisenverteilsystem, Aufgabenpakete des Wohnbereichs).
Sowohl die Pflegekräfte als auch die hauswirtschaftlichen MitarbeiterInnen des ausgewählten
Wohnbereichs erfassten über einen Zeitraum von drei Wochen die benötigten Zeiten für
33
Vgl. Kapitel I, Abschnitt 3 "Methodik".
57
Schnittstellentätigkeiten in den Bereichen Speisenversorgung, Wäscheversorgung und
Reinigung selbst schriftlich anhand von Zeiterhebungsbögen.
Diese Methode wurde aufgrund der Vielzahl der Tätigkeiten, der unterschiedlichen
Konzeptionen
und
Organisationen
im
Schnittstellenbereich
sowie
der
Zahl
der
MitarbeiterInnen, die Schnittstellentätigkeiten durchführen, gewählt.
Grundlage für die Erhebung bildeten im Wesentlichen die Schnittstellentätigkeiten, die im
Schnittstellenkatalog des Leitfadens "Kooperation von Hauswirtschaft und Pflege in
stationären Einrichtungen der Altenhilfe"34 enthalten sind.
Bei der Entwicklung der Zeiterhebungsbögen wurde auf eine einfache Handhabung für die
MitarbeiterInnen geachtet. Die detaillierten Schnittstellentätigkeiten wurden aus diesem
Grund im Hinblick auf Arbeitsabläufe zu Tätigkeitskategorien zusammengefasst.
Im Bereich der Speisenversorgung sind dies, bezogen auf die einzelnen Mahlzeiten, folgende
Tätigkeitskategorien:
−
Transportieren
−
Eindecken
−
Vorbereiten/Zubereiten der Mahlzeiten
−
Portionieren/Ausgeben/Service
−
Nachbereitung
−
Spülen
−
Vor- und Zubereitung/Austeilen der Zwischenmahlzeiten/Getränke
−
Essenswünsche abfragen.
Im Bereich der Wäscheversorgung wurden folgende Tätigkeitskategorien gebildet:
−
Transport (saubere Wäsche, Schmutzwäsche)
−
Verteilen der sauberen Wäsche (Wohnbereichswäsche, Bewohnerwäsche)
−
Einordnen in Schränke (Wohnbereichswäsche, Bewohnerwäsche).
34
58
Der Reinigungsbereich umfasst folgende Schnittstellentätigkeiten:
−
turnusmäßiges Reinigen der Betten (Bettwäsche abziehen, Bett frisch beziehen, Bettgestell
abwaschen) sowie Nachtkästchen gründlich außen und innen reinigen
−
Hilfsmittel der BewohnerInnen reinigen (z. B. Rollstühle)
−
Innenreinigung im Speiseraum und in der Küche im Wohnbereich
−
Funktionsräume aufräumen (inkl. Schränke innen reinigen, Regale reinigen)
−
Reinigungsarbeiten im Zusammenhang mit Neubelegungen.
Den
Wohnbereichen
wurde
zudem
die
Möglichkeit
gegeben,
weitere
Schnittstellentätigkeiten zu definieren. Diese wurden unter der Kategorie "Sonstiges" erfasst
und beinhalten im Wesentlichen die Tätigkeiten "Abfallentsorgung" und "Blumenpflege".
Eine Erläuterung der Zeiterhebung wurde den Einrichtungen sowohl in einem Gespräch mit
den Leitungskräften (Heimleitung, Pflegedienstleitung, Hauswirtschaftsleitung und z. T.
Stationsleitung) als auch auf schriftlichem Wege übermittelt.
Die Leitungskräfte der Einrichtungen hatten dann die Aufgabe, die MitarbeiterInnen des
Wohnbereichs einzuweisen und anzuleiten.
Die erhobenen Daten wurden von aku in mehreren Schritten im Hinblick auf die Plausibilität
überprüft:

Die
Einrichtungen
schickten
nach
dem
ersten
Tag
der
Zeiterhebung
die
Zeiterhebungsbögen an aku. aku überprüfte die ausgefüllten Bögen und gab den
Einrichtungen eine Rückmeldung. So sollte eine fehlerhafte Erhebung über drei Wochen
hinweg verhindert werden.

Nach Abschluss der dreiwöchigen Zeiterhebung wurden diverse Plausibilitätskontrollen
durchgeführt:
a) Vergleich der ausgefüllten Zeiterhebungsbögen mit den Dienstplänen
b) Teilnehmende Beobachtung im Wohnbereich
c) Vergleich des beobachteten Tagesablaufs mit Stichproben der Zeiterhebungsbögen.
3.
Erhobene Zeiten im Schnittstellenbereich
Insgesamt wurden von allen acht Einrichtungen 1.018 Zeiterhebungsbögen ausgefüllt. Die
Datenbasis der Auswertung ist hierbei eine Gesamtmenge von erhobenen 130.226 Minuten
(= 2.170 Stunden) im Schnittstellenbereich.
59
In einem ersten Schritt wurden die erhobenen Minutenwerte auf Tage und BewohnerInnen
umgelegt. Hierbei wurde von den durchschnittlich anwesenden BewohnerInnen im Zeitraum
der Zeiterhebung ausgegangen. Abwesenheitszeiten von BewohnerInnen (z. B. durch
Krankenhausaufenthalte) wurden somit berücksichtigt.
Abb. 32 Größe der Wohnbereiche
Einrichtung
Anzahl der
vorhandenen Plätze im
Wohnbereich
Belegung der Plätze
zum Zeitpunkt der
Zeiterhebung
Anzahl der
durchschnittlich
anwesenden
BewohnerInnen
1
29
100 %
28
2
39
97,4 %
37
3
28
100 %
26
4
31
83,9 %
26
5
23
100 %
23
6
23
100 %
22
7
32
96,9 %
28
8
31
96,8 %
30
Für
die
einzelnen
Wohnbereiche
ergaben
sich
insgesamt
über
sämtliche
Schnittstellenbereiche hinweg folgende Minuten pro Tag und durchschnittlich anwesender
BewohnerIn:
60
Abb. 33 Minuten pro Tag und durchschnittlich anwesender BewohnerIn insgesamt
40
36,4
36,3
33,7
28,3
30
27,4
25,3
22,3
18,6
18,1
20
10
Minuten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Durchschnitt
Einrichtungen
Zu berücksichtigen ist, dass bei diesen Werten keine Zeiten für Kommunikation zwischen den
Berufsgruppen Pflege und Hauswirtschaft (z. B. Dienstbesprechungen) enthalten sind. Es
handelt sich um Minuten, die sich ausschließlich auf die konkreten Tätigkeiten beziehen.
Die Minutenwerte bewegen sich zwischen 18,1 und 36,4 Minuten. Das entspricht einer
Differenz von 18,3 Minuten. Der durchschnittliche Zeitwert pro Tag und BewohnerIn liegt bei
27,4 Minuten.
In einem weiteren Schritt wurden die Minuten in den Bereichen Frühstück, Mittagessen,
Nachmittagskaffee, Abendessen, Wäscheversorgung, Reinigungsbereich und Sonstige
Tätigkeiten ermittelt. Erfasste Tätigkeiten, die nicht eindeutig einer der genannten Kategorien
zuzuordnen waren, wurden separat erfasst. Sind solche nicht zuzuordnenden Zeiten
vorhanden, ist davon auszugehen, dass die Zeitwerte in den übrigen Bereichen tatsächlich
höher wären. Je geringer dagegen der Anteil der nicht zuzuordnenden Tätigkeiten ist, desto
genauer ist der Zeitwert in den anderen Kategorien.
61
Abb. 34 Minuten pro Tag und durchschnittlich anwesender BewohnerIn
Minuten pro Tag und durchschnittlich anwesender BewohnerIn
Reinigung
Sonstige
Tätigkeiten
Nicht
zuordenbare
Tätigkeiten
Gesamt
1,1
1,4
0,1
0,2
25,3
6,0
0,8
4,7
—
0,7
28,3
5,7
5,3
2,5
3,5
0,2
1,3
36,3
6,4
4,8
4,6
4,8
5,1
—
—
33,7
4,6
3,9
3,3
3,9
1,5
1,0
—
—
18,1
6
8,3
5,4
5,9
6,2
0,9
8,1
—
1,7
36,4
7
7,4
4,3
2,2
4,5
1,3
1,6
0,6
0,4
22,3
8
4,9
3,1
2,5
3,2
2,3
2,1
0,4
0,1
18,6
Durchschnitt
7,6
4,8
3,7
5,2
1,9
3,4
0,2
0,6
27,4
Einrichtung
Frühstück
Mittagessen
Nachmittagskaffee
Abendessen
Wäscheversorgung
1
10,4
2,1
2,0
8,0
2
6,7
5,9
3,4
3
10,4
7,3
4
7,9
5
Die Minutenwerte differieren zwischen den Einrichtungen z. T. erheblich. Die Untersuchung
ergab, dass der Grund hierfür in einrichtungsspezifischen Rahmenbedingungen lag.
62
Abb. 35 Determinanten des Zeitumfangs im Schnittstellenbereich
im Wohnbereich
verbleibende
Tätigkeiten
Anzahl der
BewohnerInnen
Hilfebedarf der
BewohnerInnen
Essensteilnehmerzahl
Anteil des
Zimmerservices
Zeitumfang im
Qualitätsstandards
Effizienz in der
Arbeitsorganisation
Leistungsfähigkeit
und –bereitschaft der
MitarbeiterInnen
Bauliche
Rahmenbedingungen
Das Schaubild verdeutlicht, dass die Zeiten im Schnittstellenbereich von einer Vielzahl von
Faktoren erheblich beeinflusst werden.
3.1.
Speisenversorgung
Wie die erhobenen Zeiten belegen (vgl. Abb. 34), kommt dem Bereich der Speisenversorgung
aufgrund des Zeitumfangs die größte Bedeutung im Schnittstellenbereich zu. Der Bereich der
Speisenversorgung ist auch sehr komplex, da hier eine Vielzahl von Einflussfaktoren
ausschlaggebend für den Umfang der Zeiten ist:
−
−
im Wohnbereich verbleibende Tätigkeiten
−
Essensteilnehmerzahl
−
Anteil des Zimmerservices
−
Qualitätsstandards (Art, Umfang und Anzahl der Zwischenmahlzeiten, Servicequalität).
Neben diesen Einflussfaktoren, die sich speziell auf den Bereich der Speisenversorgung
beziehen, gibt es noch weitere Faktoren, die hier eine Rolle spielen:
−
Bauliche Rahmenbedingungen
−
Effizienz in der Arbeitsorganisation
−
Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der MitarbeiterInnen
63
Der Hilfebedarf der BewohnerInnen bei der Vor- und Nachbereitung des Essens (z. B. klein
schneiden, schmieren von Broten) wurde bei der Berechnung der Zeitwerte pro Tag und
BewohnerIn bislang noch nicht berücksichtigt.
Der Hilfebedarf spiegelt sich in der Einstufung der BewohnerInnen wider, da der Hilfebedarf
bei der Ernährung ein einstufungsrelevantes Merkmal darstellt35. Daher kann man folgenden
Zusammenhang vermuten: Je höher die Pflegestufe, desto höher ist der Hilfebedarf beim
Essen.
Die durchschnittliche Bewohnerstruktur in den acht Wohnbereichen stellt sich im Vergleich zu
der durchschnittlichen Einstufung des MDK in 65 untersuchten Einrichtungen36 wie folgt dar:
Abb. 36 Durchschnittliche Bewohnerstruktur in den Wohnbereichen
50
43,9 43,2
40
29,8
31,5
30
22,4
20
13,1
10
Prozent
8,1
5,1
2,8
0,0
0
keine Einstufung
Pflegestufe 0
Pflegestufe 1
Pflegestufe 2
Pflegestufe 3
acht untersuchte Wohnbereiche
durchschnittliche Einstufung des MDK in 65 untersuchten Einrichtungen
35
36
Vgl. Sozialgesetzbuch XI, § 14, Abs. 4, Ziff. 2.
64
In den einzelnen Wohnbereichen verteilen sich die Pflegestufen folgendermaßen:
Abb. 37 Bewohnerstruktur in den Wohnbereichen (Angaben in %)
Einrichtungen
Keine
Einstufung
Pflegestufe 0
Pflegestufe 1
Pflegestufe 2
Pflegestufe 3
1
—
3,4
31,0
41,4
24,1
2
36,8
—
31,6
31,6
—
3
—
—
39,3
42,9
17,9
4
—
30,8
38,5
26,9
3,8
5
—
—
21,7
65,2
13,0
6
8,7
—
30,4
34,8
26,1
7
16,1
6,5
22,6
38,7
16,1
8
3,3
—
23,3
70,0
3,3
Durchschnitt
8,1
5,1
29,8
43,9
13,1
Die Einrichtung 4 hat einen sehr hohen Anteil an BewohnerInnen in den Pflegestufen 0 und 1.
Es handelt sich bei diesen BewohnerInnen um gerontopsychiatrisch erkrankte Menschen. Die
Beobachtungen von aku ergaben, dass der Großteil der BewohnerInnen des Wohnbereichs
sehr mobil ist und auch zu einem großen Teil selbständig die Mahlzeiten einnehmen kann.
Die Einrichtung 2 hat einen sehr hohen Anteil an BewohnerInnen im Rüstigenbereich. Daraus
kann man schließen, dass der Hilfebedarf dieser BewohnerInnen geringer ist, auch im
Schnittstellenbereich.
Im Wohnbereich der Einrichtung 8 ist ein Großteil der BewohnerInnen in der Pflegestufe 2. Der
Hilfebedarf wird in diesem Wohnbereich gegenüber den zuvor genannten vermutlich höher
sein.
In den ausgesuchten Wohnbereichen der Einrichtungen 3 und 5 leben nur BewohnerInnen,
die über eine Pflegestufe (1 – 3) verfügen.
Um diesem unterschiedlichen Hilfebedarf Rechnung zu tragen, wurden die BewohnerInnen
entsprechend ihrer Einstufung mittels Äquivalenzziffern gewichtet. Die Grundlage für die
65
Berechnung der Gewichtungsfaktoren bildeten die zum Zeitpunkt der Untersuchung gültigen
bayerischen Personalschlüssel.
Abb. 38 Bayerische Personalschlüssel (Stand: 2000)
Pflegestufen
Personalschlüssel
Keine Einstufung
1 : 14,4
Pflegestufe 0
1: 6,7
Pflegestufe 1
1 : 3,2
Pflegestufe 2
1 : 2,4
Pflegestufe 3
1 : 2,0
Demzufolge ergeben sich folgende gewichtete Bewohnerzahlen:
Abb. 39 Anzahl BewohnerInnen
Einrichtung
Anzahl der durchschnittlich
anwesenden BewohnerInnen
(nach Köpfen)
Anzahl der BewohnerInnen
nach gewichteten
Pflegestufen
1
28
36,68
2
37
31,10
3
26
35,00
4
26
24,75
5
23
29,80
6
22
27,71
7
28
33,06
8
30
36,82
Wenn die Anzahl der nach Pflegestufen gewichteten BewohnerInnen größer ist als die Anzahl
der Köpfe, so bedeutet dies, dass ein Großteil der BewohnerInnen in die Pflegestufen 2 und 3
eingestuft ist (Einrichtungen 1, 3, 5, 6, 7 und 8). Ist jedoch die Anzahl der nach Pflegestufen
gewichteten BewohnerInnen geringer als die Anzahl der Köpfe, so ist die überwiegende Zahl
der BewohnerInnen nicht bzw. niedrig eingestuft (Einrichtungen 2 und 4).
66
Wertet man die erhobenen Zeiten nach Tagen und gewichteten BewohnerInnen aus, so
ergibt sich folgendes Bild:
Abb. 40 Minuten pro Tag und gewichteter BewohnerIn37
Minuten pro Tag und gewichteter BewohnerIn
Einrichtungen
Frühstück
Mittagessen
Nachmittagskaffee
Abendessen
1
7,9
1,6
1,5
6,1
2
8,0
7,0
4,1
7,2
3
7,7
5,4
4,3
4,0
4
8,3
6,8
5,0
4,8
5
3,6
3,0
2,5
3,0
6
6,6
4,3
4,6
4,9
7
6,3
3,6
1,9
3,8
8
4,0
2,5
2,1
2,6
Durchschnitt
6,5
4,3
3,2
4,6
Die Zeiten in den einzelnen Bereichen weisen z. T. enorme Bandbreiten auf:
Frühstück
3,6 – 8,3 Minuten
Mittagessen
1,6 – 7,0 Minuten
Nachmittagskaffee
1,5 – 5,0 Minuten
Abendessen
2,6 – 7,2 Minuten.
Die Zeiten bestätigen die Annahme, dass neben dem Hilfebedarf der BewohnerInnen weitere
Einflussfaktoren hierbei eine Rolle spielen.
Die jeweilige Konzeption der Einrichtungen im Bereich der Hauswirtschaft (v. a. im Bereich der
Speisenversorgung) und das dadurch im Wohnbereich verbleibende Aufgabenpaket hat
ebenfalls großen Einfluss auf die Zeiten im Schnittstellenbereich.
Die sonstigen und nicht zuordenbaren Tätigkeiten werden in den folgenden Abbildungen nicht mehr aufgeführt,
da sie für die weiteren Untersuchungen nicht relevant sind.
37
67
Im Bereich der Speisenversorgung kann grundsätzlich zwischen zwei Systemen unterschieden
werden:
der
zentralen
Speisenverteilung
(Tablettsystem)
und
der
dezentralen
Speisenverteilung im Wohnbereich (Wärmewagensystem). Diese Systeme wirken sich
maßgeblich auf das im Wohnbereich verbleibende Aufgabenpaket aus.
Beim Tablettsystem werden die Mahlzeiten von der zentralen Küche portioniert und auf
Tabletts bereitgestellt. Dem Wohnbereich können dann als Tätigkeiten lediglich der Transport,
das Verteilen/Einsammeln der Tabletts und evtl. noch das mundgerechte Zubereiten (z. B.
klein schneiden) zugeordnet sein. Das Spülen des Geschirrs wird i. d. R. zentral durchgeführt.
Unter Umständen fällt ein Teil der Spülarbeiten im Wohnbereich an (z. B. Spülen der Gläser).
Beim Wärmewagensystem wird das Mittagsessen in Mehrportionsbehältern von der Küche
bereitgestellt. Im
Wohnbereich
können
somit
der
Transport, das
Portionieren, das
Verteilen/Einsammeln der Mahlzeiten, das mundgerechte Zubereiten und das Spülen als
Tätigkeiten anfallen. Beim Frühstück und beim Abendessen werden ebenfalls nur die
Essenskomponenten von der Küche bereitgestellt. Die restlichen Aufgaben sind i. d. R. dem
Wohnbereich zugeordnet.
Beim Wärmewagensystem verbleiben somit mehr Aufgaben im Wohnbereich als beim
Tablettsystem. Folglich müssten die Zeiten im Schnittstellenbereich des Wohnbereichs beim
Wärmewagensystem höher sein. Aus diesem Grund wurden die Einrichtungen zu den
einzelnen Mahlzeiten nach diesen beiden Systemen unterschieden.
Die Einrichtungen setzen bei den einzelnen Mahlzeiten folgende Systeme in den
Wohnbereichen um:
Abb. 41 Systeme der Speisenverteilung
zentrale
Speisenverteilung
(Tablettsystem)
dezentrale Speisenverteilung
im Wohnbereich
(Wärmewagensystem)
Frühstück
Einrichtungen 2, 4, 6, 8
Mittagessen
Abendessen
68
Abb. 41 zeigt auf, dass innerhalb einer Einrichtung zu den unterschiedlichen Mahlzeiten auch
unterschiedliche Systeme angewandt werden. In den untersuchten Einrichtungen war die
gewählte Organisation der Schnittstellen oftmals nicht konzeptionell begründet und
zielgerichtet. Sie ergab sich z. T. vielmehr aufgrund gewachsener Strukturen oder
Budgetverteilungen.
Beim Frühstück können bezüglich des Speisenverteilsystems die Einrichtungen 2, 4, 6 und 8
miteinander verglichen werden, alle vier sind nach dem Tablettsystem organisiert. In den
Einrichtungen 1, 3, 5 und 7 wird das Frühstück hingegen auf dem Wohnbereich portioniert
und vorbereitet.
Abb. 42 Frühstück
zentrale Speisenverteilung
(Tablettsystem)
System
dezentrale Speisenverteilung im
Wohnbereich
Einrichtung
2
4
6
8
1
3
5
7
Minuten pro
Tag und
gewichteter
BewohnerIn
8,0
8,3
6,6
4,0
7,9
7,7
3,6
6,3
Das Mittagessen wird in den Einrichtungen 1, 2, 6 und 8 auf Tabletts in den Wohnbereich
geliefert, wohingegen die Einrichtungen 3, 4, 5 und 7 mit dem Wärmewagensystem arbeiten.
Abb. 43 Mittagessen
(Tablettsystem)
System
Wohnbereich (Wärmewagensystem)
Einrichtung
1
2
6
8
3
4
5
7
Minuten pro
Tag und
gewichteter
BewohnerIn
1,6
7,0
4,3
2,5
5,4
6,8
3,0
3,6
im
Wohnbereich
Die
beim
Nachmittagskaffee
verbleibenden
Aufgabenpakete
unterscheiden sich in den acht Einrichtungen nur geringfügig. In allen Einrichtungen
verbleiben schwerpunktmäßig der Transport, das Portionieren, das mundgerechte Zubereiten
und das Verteilen/Einsammeln im Wohnbereich.
69
Abb. 44 Nachmittagskaffee
System
dezentrale Speisenverteilung im Wohnbereich
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Minuten pro
Tag und
gewichteter
BewohnerIn
1,5
4,1
4,3
5,0
2,5
4,6
1,9
2,1
Die Einrichtungen 2, 4, 6 und 8 wenden beim Abendessen das Tablettsystem an. Das
Portionieren des Abendessens findet in den Einrichtungen 1, 3, 5 und 7 im Wohnbereich statt.
Abb. 45 Abendessen
(Tablettsystem)
System
Wohnbereich
Einrichtung
2
4
6
8
1
3
5
7
Minuten pro
Tag und
gewichteter
BewohnerIn
7,2
4,8
4,9
2,6
6,1
4,0
3,0
3,8
Auch innerhalb der beiden Organisationsformen ist über alle Mahlzeiten hinweg keine
Tendenz in den Minutenwerten erkennbar. Dies ist auf weitere Einflussfaktoren zurückzuführen,
die
einen
größeren
Einfluss
auf
die
Zeiten
haben,
als
die
Organisation
im
Speisenversorgungsbereich.
Ein weiterer Faktor, der sich auf den Umfang der Zeiten im Schnittstellenbereich auswirken
kann, ist die Zahl der EssensteilnehmerInnen im Wohnbereich. Um diesen Faktor näher zu
untersuchen, wurde die durchschnittliche Zahl der EssensteilnehmerInnen pro Mahlzeit
erhoben und die Minuten pro Tag und EssensteilnehmerIn ermittelt. Hierbei wurden keine
großen Unterschiede zu den Zeitwerten pro Tag und durchschnittlich anwesenden
BewohnerInnen festgestellt.
In zwei Einrichtungen gab es keinen zentralen Speisesaal, so dass zu jeder Mahlzeit alle
BewohnerInnen ihr Essen im Wohnbereich einnahmen. Beim Frühstück, Nachmittagskaffee
und Abendessen war der Anteil an BewohnerInnen, die außerhalb des Wohnbereichs aßen,
70
insgesamt sehr gering. Lediglich beim Mittagessen war der Anteil der BewohnerInnen, die
nicht im Wohnbereich aßen, bei einzelnen Einrichtungen etwas höher. Bei der Mehrzahl der
Einrichtungen unterschieden sich die Zeitwerte pro EssensteilnehmerIn jedoch insgesamt nur
gering von den Zeitwerten pro durchschnittlich anwesender BewohnerIn.
Die Untersuchung ergab weiterhin, dass sich der Anteil der BewohnerInnen, die ihre
Mahlzeiten
in
den
Zimmern
einnehmen,
ebenfalls
auf
den
Zeitumfang
der
Schnittstellentätigkeiten im Speisenversorgungsbereich auswirkt. Diese Anteile unterschieden
sich zum einen von Einrichtung zu Einrichtung und zum anderen auch von Mahlzeit zu
Mahlzeit.
Abb. 46 Anteil des Zimmerservices (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Frühstück
86,2
35,9
28,6
0,0
13,0
39,1
62,5
56,7
Mittagessen
65,5
23,1
21,4
0,0
13,0
30,4
31,3
36,7
Nachmittagskaffee
65,5
56,4
25,0
0,0
13,0
43,5
k. A.38
36,7
Abendessen
65,5
46,2
25,0
0,0
13,0
43,5
59,4
40,0
Je mehr BewohnerInnen ihre Mahlzeiten in den Zimmern einnehmen, desto größer ist der
Aufwand im Schnittstellenbereich. V. a. der Zeitaufwand für das Austeilen und Einsammeln
erhöht sich. Der Anteil des Zimmerservices dient somit zur Interpretation der vorliegenden
Zeitwerte. Einrichtung 1 hat einen hohen Anteil an BewohnerInnen, die im Zimmer essen. Dies
könnte einen höheren Zeitwert, z. B. im Vergleich zu Einrichtung 4, erklären. Betrachtet man
jedoch die Minutenwerte beider Einrichtungen z. B. beim Frühstück (Einrichtung 1 = 7,9
Minuten, Einrichtung 4 = 8,3 Minuten) so wird deutlich, dass die Zeitwerte nicht allein durch
diesen Einflussfaktor erklärbar sind.
Weitere Faktoren, die sich auf den Zeitumfang im Schnittstellenbereich auswirken können,
sind die Qualitätsstandards im Bereich der Speisenversorgung und hierbei insbesondere Art,
Umfang und Anzahl der Zwischenmahlzeiten39 sowie die Servicequalität.
Wird als Zwischenmahlzeit frisches Obst serviert, so beinhaltet dies einen höheren Aufwand
(schälen, klein schneiden) als das Servieren von Joghurt. Bekommen die BewohnerInnen
In dieser Einrichtung wird nur einmal pro Woche Nachmittagskaffee von der Einrichtung angeboten. Aus diesem
Grund konnten auch keine genauen Angaben zum Zimmerservice gemacht werden.
39 Vgl. Kapitel III, Abschnitt 1.1. "Standards".
38
71
täglich einen Nachmittagskaffee angeboten, so erhöht dies ebenfalls den Zeitaufwand im
Vergleich zu einem wöchentlichen Angebot. Können die BewohnerInnen bei den Mahlzeiten
einen Tag im Voraus wählen, so müssen ihre Essenswünsche öfters erfragt werden als bei
BewohnerInnen, die sich für eine ganze Woche im Voraus entscheiden müssen.
Auch Unterschiede in der Servicequalität bedingen unterschiedliche Zeitwerte. Ob die
Tabletts im "Laufschritt" verteilt werden, oder ob sich beim Verteilen der Tabletts Zeit
genommen wird, um etwa mit der BewohnerIn zu sprechen, hat ebenfalls Einfluss.
Neben den genannten Faktoren, die sich insbesondere auf den Bereich Speisenversorgung
beziehen, gibt es weitere einrichtungsspezifische Faktoren, wie die Baulichkeit, die Effizienz in
der Arbeitsorganisation sowie die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der MitarbeiterInnen.
Diese wirken sich ebenfalls stark auf den Zeitumfang im Schnittstellenbereich aus.
Bei der vertiefenden Analyse in den acht Einrichtungen wurde deutlich, dass diese
einrichtungsspezifischen Rahmenbedingungen insgesamt einen erheblichen Einfluss auf den
Zeitumfang im Schnittstellenbereich haben.
3.2.
Wäscheversorgung
Im Bereich der Wäscheversorgung spielen einige der schon genannten Einflussfaktoren
ebenfalls eine Rolle.
Bei
der
Ermittlung
der
Zeitwerte
im
Bereich
der
Wäscheversorgung
wurde
der
unterschiedliche Hilfebedarf der BewohnerInnen, der sich in den Pflegestufen widerspiegelt,
nicht berücksichtigt. Der Grund dafür war, dass die Schnittstellentätigkeiten im Bereich der
Wäscheversorgung (Transport, Verteilen, Einordnen) nicht unmittelbar mit dem Hilfebedarf
der BewohnerInnen zusammenhängen. Der Turnus, in dem die Wäsche verteilt wird (z. B.
zweimal wöchentlich), bleibt unabhängig vom Hilfebedarf der BewohnerInnen gleich.
Ändern kann sich hingegen die jeweilige Wäschemenge, die pro BewohnerIn zu verteilen ist.
Aber auch beim Verteilen und Einordnen ist der Aufwand nur bedingt abhängig vom
Hilfebedarf der BewohnerInnen. So unterscheidet sich z. B. der Aufwand beim Einordnen von
zwei Unterhosen nicht wesentlich vom Aufwand beim Einordnen von fünf Unterhosen. Aus
diesem Grund wurden die Zeitwerte im Bereich der Wäscheversorgung auf die Anzahl der
durchschnittlich anwesenden BewohnerInnen umgelegt.
72
Einrichtung
Minuten pro
Tag und
durchschn.
anwesender
BewohnerIn
1
2
3
4
5
6
7
8
1,1
0,8
2,5
4,8
1,5
0,9
1,3
2,3
Die Zeitwerte schwanken zwischen 0,8 und 4,8 Minuten pro Tag und durchschnittlich
anwesender BewohnerIn. Das entspricht einer Differenz von 4 Minuten.
Demnach müssen hier – wie auch im Bereich der Speisenversorgung – einrichtungsspezifische
Einflüsse auf die Zeitwerte einwirken.
Der hauptsächliche Einflussfaktor in diesem Bereich sind die im Wohnbereich verbleibenden
Tätigkeiten. Im Hinblick darauf kann nach Wohnbereichen mit großem Aufgabenpaket und
Wohnbereichen mit kleinem Aufgabenpaket unterschieden werden.
Die Wohnbereiche der Einrichtungen 3, 4 und 5 haben einen großen Aufgabenumfang. Die
MitarbeiterInnen des Wohnbereichs übernehmen den Transport, das Verteilen wie auch das
Einsortieren der Wäsche.
In den Wohnbereichen der Einrichtungen 1, 2, 6, 7 und 8 verbleibt nur ein kleiner Teil dieses
Aufgabenpakets, da hier zentrale hauswirtschaftliche Kräfte zumindest den Transport und das
Verteilen übernehmen.
Wird nach dem dargestellten Aufgabenpaket unterschieden, so ergibt sich folgendes Bild:
Abb. 48 Wäscheversorgung
Wohnbereiche mit großem
Aufgabenpaket
Einrichtung
Minuten pro
Tag und
durchschn.
anwesender
BewohnerIn
Wohnbereiche mit kleinem Aufgabenpaket
3
4
5
1
2
6
7
8
2,5
4,8
1,5
1,1
0,8
0,9
1,3
2,3
73
Die Unterscheidung nach Aufgabenumfang zeigt auf, dass auch in diesem Bereich weitere
Faktoren Einfluss auf die Zeitwerte haben.
Die Qualitätsstandards im Bereich der Wäscheversorgung sind ein Faktor. Dazu zählt z. B.
auch der Rücklaufturnus für saubere Wäsche. Je öfters pro Woche saubere Wäsche geliefert
wird, desto öfters muss sie verteilt werden.
Des Weiteren spielen hier, wie auch im Bereich der Speisenversorgung, die Baulichkeit, die
Effizienz in der Arbeitsorganisation und die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der
MitarbeiterInnen eine erhebliche Rolle bezüglich des Zeitumfangs im Schnittstellenbereich.
3.3.
Reinigungsbereich
Die Zeitwerte im Bereich der Reinigung wurden ebenfalls nicht auf nach ihrem Hilfebedarf
gewichtete BewohnerInnen, sondern auf die durchschnittlich anwesenden BewohnerInnen
bezogen, da es sich bei den Schnittstellentätigkeiten im Reinigungsbereich40 um Tätigkeiten
handelt, die nicht unmittelbar mit dem Hilfebedarf der BewohnerInnen zusammenhängen.
Im Hinblick auf das im Wohnbereich verbleibende Aufgabenpaket können im Bereich der
Reinigung alle acht Einrichtungen miteinander verglichen werden. Allerdings sind in den
Zeitwerten der Einrichtungen 2 und 8 die Zeiten für das turnusmäßige Abwaschen der Betten
nicht enthalten, da diese Tätigkeit von zentralen Reinigungskräften ausgeführt werden, die
diese nicht getrennt von den originären Reinigungsarbeiten erfasst haben.
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Minuten pro
Tag und
durchschn.
anwesender
BewohnerIn
1,4
4,7
3,5
5,1
1,0
8,1
1,6
2,1
Die Zeiten im Bereich der Reinigung differieren besonders stark (zwischen 1,0 und
8,1 Minuten).
40
Vgl. Kapitel IV, Abschnitt 2 "Methodik".
74
Innerhalb der Schnittstellentätigkeiten im Reinigungsbereich entfielen auf das turnusmäßige
Reinigen der Betten und das gründliche Reinigen der Nachtkästchen von außen und innen
die meisten Minuten. Ein weiterer Einflussfaktor, der sich auf den Zeitumfang der
Schnittstellentätigkeiten im Reinigungsbereich auswirkt, ist somit der Turnus der Betten- und
Nachtkästchenreinigung. In beinahe allen Einrichtungen wurden diese Tätigkeiten in
Verbindung mit dem Baden der BewohnerIn durchgeführt.
Daher kann auch hier keine eindeutige Erklärung für die großen Differenzen der Zeitwerte
gefunden werden.
Auch im Reinigungsbereich spielen somit die Faktoren Baulichkeit, Effizienz in der
Arbeitsorganisation und Leistungsfähigkeit und –bereitschaft eine bedeutende Rolle.
4.
Verteilung der erhobenen Zeiten auf die Bereiche Pflege und Hauswirtschaft
Alle MitarbeiterInnen, die direkt dem Wohnbereich zugeordnet sind, waren an der
Zeiterhebung
beteiligt.
Hierbei
handelte
es
sich
um
Pflegekräfte
sowie
um
Hauswirtschaftskräfte.
Die Einrichtungen 1, 2, 4, 7 und 8 verfügen über hauswirtschaftliche MitarbeiterInnen, die
Schnittstellentätigkeiten im Wohnbereich ausführen. In den Einrichtungen 3, 5 und 6 sind keine
hauswirtschaftlichen Kräfte im Wohnbereich mit Schnittstellentätigkeiten betraut.
Abb. 50 zeigt auf, wie sich die erhobenen Zeiten in den acht Wohnbereichen auf die
Bereiche Pflege und Hauswirtschaft verteilen:
75
Abb. 50 Verteilung Pflege – Hauswirtschaft insgesamt
100,0
100,0
100,0
100
89,6
90
80
77,5
75,1
73,7
68,9
70
60
50,649,4
50
40
31,1
26,3
30
24,9
22,5
20
10,4
10
Prozent
0,0
0,0
0,0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Durchschnitt
Einrichtung
Pflege
Hauswirtschaft
Der überwiegende Teil der Schnittstellentätigkeiten wird demnach von der Pflege
durchgeführt. Die Anteile der Pflege und der Hauswirtschaft an dem Zeitumfang der
Schnittstellentätigkeiten variieren von Bereich zu Bereich. Im Folgenden sind die prozentualen
Anteile je Bereich aufgeführt.
4.1.
Speisenversorgung
Abb. 51 Frühstück (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflege
15,9
64,1
100,0
64,8
100,0
100,0
33,5
72,3
Hauswirtschaft
84,1
35,9
—
35,2
—
—
66,5
27,7
76
Abb. 52 Mittagessen (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflege
91,1
93,7
100,0
71,3
100,0
100,0
41,9
69,3
Hauswirtschaft
8,9
6,3
—
28,7
—
—
58,1
30,7
Abb. 53 Nachmittagskaffee (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflege
74,3
99,8
100,0
76,5
100,0
100,0
100,0
53,5
Hauswirtschaft
25,7
0,2
—
23,5
—
—
—
46,5
Abb. 54 Abendessen (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflege
12,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
23,8
63,8
Hauswirtschaft
88,0
—
—
—
—
—
76,2
36,2
Bei den Einrichtungen, wo hauswirtschaftliche MitarbeiterInnen in den Wohnbereichen
mitarbeiten (1, 2, 4, 7 und 8), sind diese beim Frühstück und beim Mittagessen immer beteiligt,
während beim Nachmittagskaffee der Tätigkeitsschwerpunkt bei den Pflegekräften liegt. Am
Abendessen sind nur in drei Einrichtungen (1, 7 und 8) hauswirtschaftliche Kräfte beteiligt,
obwohl auch zwei weitere Einrichtungen (2 und 4) über solche verfügen. Der Grund für die
Nichtbeteiligung
in
diesen
beiden
Einrichtungen
liegt
in
den
Dienstzeiten
der
hauswirtschaftlichen MitarbeiterInnen.
4.2.
Wäscheversorgung
Abb. 55 Wäscheversorgung (Angaben in Prozent)
Einrichtung
Pflege
Hauswirtschaft
1
2
3
4
5
6
7
8
100,0
100,0
100,0
68,5
100,0
100,0
100,0
100,0
—
—
—
31,5
—
—
—
—
77
Im Bereich der Wäscheversorgung entfallen in sieben von acht Einrichtungen 100 % der
erhobenen Zeiten auf die Pflegekräfte des Wohnbereichs. Dies hängt mit den im
Wohnbereich verbleibenden Tätigkeiten zusammen. Die Einrichtungen 1, 2, 6, 7 und 8
verfügen über zentrale hauswirtschaftliche Kräfte, die den Transport und z. T. das Verteilen der
Wäsche
in
die
Zimmer
übernehmen.
Das
auf
dem
Wohnbereich
verbleibende
Aufgabenpaket ist in diesen Einrichtungen geringer. In den Einrichtungen 3 und 5 sind
lediglich Pflegekräfte für den Transport, das Verteilen und das Einsortieren der Wäsche
zuständig. Die Tätigkeiten, die im Wohnbereich verbleiben werden in sieben Einrichtungen
komplett von den PflegemitarbeiterInnen übernommen, unabhängig vom Umfang der
Tätigkeiten. Lediglich Einrichtung 4 weist eine geringe Beteiligung der hauswirtschaftlichen
MitarbeiterIn des Wohnbereichs auf.
4.3.
Reinigungsbereich
Abb. 56 Reinigung (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflege
54,7
96,7
100,0
68,7
100,0
100,0
100,0
100,0
Hauswirtschaft
45,3
3,3
—
31,3
—
—
—
—
Wie schon erwähnt bestand die Schwierigkeit bei der Erfassung der Zeiten darin, dass die
Schnittstellentätigkeiten im Bereich der Reinigung nicht immer eindeutig von originären
Reinigungsarbeiten zu trennen waren. Daher sind bei den Einrichtungen 2 und 8 die Zeiten für
das Abwaschen der Bettgestelle nicht enthalten. In beiden Einrichtungen wird diese Tätigkeit
von hauswirtschaftlichen MitarbeiterInnen durchgeführt weshalb der prozentuale Anteil der
Hauswirtschaft hier höher liegen müsste.
Grundsätzlich lässt sich im Reinigungsbereich bei der Verteilung von Aufgaben im
Schnittstellenbereich auf Pflege und Hauswirtschaft erkennen, dass die Pflege diese
Aufgaben tendenziell stärker wahrnimmt. Der Grund hierfür liegt darin, dass der Hauptanteil
der Minuten im Reinigungsbereich auf die Schnittstellentätigkeiten "Betten frisch beziehen"
und "Bettgestelle und Nachtkästchen abwaschen" entfällt. Diese Aufgaben wurden in fast
allen Einrichtungen an das Baden der BewohnerInnen gekoppelt. Dies wiederum erklärt,
warum die Pflegekräfte gerade bei diesen Tätigkeiten so stark eingebunden sind.
78
5.
Beteiligung der Pflegefachkräfte an den Schnittstellentätigkeiten
Die Verteilung der insgesamt erhobenen Zeiten auf Pflegefachkräfte und Pflegehilfskräfte
stellt sich folgendermaßen dar:
Abb. 57 Anteile der Pflegefachkräfte und Pflegehilfskräfte insgesamt
100
90
85,8
85,4
82,9
80
70
66,4
63,9
58,6
60
54,0
50
50,8
46,0
54,0
49,2
46,0
41,4
40
36,1
33,6
30
20
17,1
14,2
14,6
10
Prozent
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Durchschnitt
Einrichtung
Pflegefachkräfte
Pflegehilfskräfte
Der Anteil der Fachkräfte ist in den Einrichtungen 1, 3 und 5 am geringsten, während in den
Einrichtungen 2, 4 und 6 mehr Fachkräfte als Hilfskräfte im Bereich der Schnittstellen
beschäftigt sind.
5.1.
Speisenversorgung
Die Verteilung der Schnittstellenzeiten auf Pflegefachkräfte und Pflegehilfskräfte weist zu den
einzelnen Mahlzeiten keine gravierenden Unterschiede auf. Aus diesem Grund werden hier
lediglich die Anteile der Fachkräfte und Hilfskräfte an der Speisenversorgung insgesamt
dargestellt.
79
Abb. 58 Speisenversorgung (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflegefachkräfte
16,9
56,5
16,0
60,8
16,1
50,2
38,7
42,0
Pflegehilfskräfte
83,1
43,5
84,0
39,2
83,9
49,8
61,3
58,0
Der Anteil der Pflegefachkräfte an Schnittstellentätigkeiten ist in den Einrichtungen 1, 3 und 5
am geringsten, während in den Einrichtungen 2, 4 und 6 mehr Fachkräfte als Hilfskräfte
beteiligt sind.
5.2.
Wäscheversorgung
Die Anteile der Pflegefachkräfte und Pflegehilfskräfte an den Tätigkeiten im Bereich der
Wäscheversorgung stellen sich wie folgt dar:
Abb. 59 Wäscheversorgung (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflegefachkräfte
4,7
47,2
30,7
51,6
6,8
38,8
71,2
7,7
Pflegehilfskräfte
95,3
52,8
69,3
48,4
93,2
61,2
28,8
92,3
Die Einrichtungen 4 und 7 haben wiederum eine sehr hohe Beteiligung von Pflegefachkräften
an diesen Tätigkeiten (über 50 %).
5.3.
Reinigungsbereich
Die Schnittstellentätigkeiten im Reinigungsbereich wurden in den Einrichtungen in sehr
unterschiedlichem Maße von Pflegefachkräften übernommen.
Abb. 60 Reinigung (Angaben in Prozent)
Einrichtung
1
2
3
4
5
6
7
8
Pflegefachkräfte
6,8
44,6
11,7
53,8
—
48,7
53,5
27,1
Pflegehilfskräfte
93,2
55,4
88,3
46,2
100,0
51,3
46,5
72,9
80
Auffällig ist, dass in den Einrichtungen 2, 4, 6 und 7 sogar im Reinigungsbereich eine sehr hohe
Beteiligung der Pflegefachkräfte vorliegt.
5.4.
Fachkräfteanteil und Pflegesystem
Eine
Ursache
für
die
unterschiedliche
Beteiligung
von
Pflegefachkräften
an
den
Schnittstellentätigkeiten kann in unterschiedlich hohen Fachkräfteanteilen liegen. In
nachfolgender Tabelle sind die Fachkräfteanteile des Wohnbereichs den prozentualen
Anteilen der Fachkräfte an den erhobenen Zeiten gegenübergestellt.
Abb. 61 Anteil Pflegefachkräfte an Schnittstellentätigkeiten und Fachkräfteanteil
Einrichtung
Fachkräfteanteil im
WOB41
Anteil der Pflegefachkräfte an Schnittstellentätigkeiten
(in Prozent)
(in Prozent)
Insgesamt
Speisenversorgung
Wäscheversorgung
Reinigung
1
42
14,2
16,9
4,7
6,8
2
58
54,0
56,5
47,2
44,6
3
28
17,1
16,0
30,7
11,7
4
57
58,6
60,8
51,6
53,8
5
51
14,6
16,1
6,8
0,0
6
58
50,8
50,2
38,8
48,7
7
55
46,0
38,7
71,2
53,5
8
58
33,6
42,0
7,7
27,1
Die Einrichtungen 2, 4 und 6 haben einen Fachkräfteanteil von über 50 % und zugleich eine
insgesamt höhere Beteiligung der Fachkräfte an Schnittstellentätigkeiten. Dies erscheint
plausibel, da ein hoher Fachkräfteanteil im Normalfall bedeutet, dass mehrere Fachkräfte pro
Schicht anwesend sind.
Einrichtung 5 hingegen zeigt auf, dass ein hoher Fachkräfteanteil nicht unbedingt zu einer
höheren Beteiligung von Fachkräften an Schnittstellentätigkeiten führen muss.
41
Der Fachkräfteanteil bezieht sich nur auf den Bereich Pflege. Er beinhaltet keine Anteile für PDL und Nachtwache.
81
Insgesamt ist kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Fachkräfteanteil und der
Beteiligung von Fachkräften an Schnittstellentätigkeiten nachzuweisen.
Eine hohe Beteiligung von Fachkräften an den Schnittstellentätigkeiten könnte auch durch
die unterschiedlichen Pflegesysteme begründet sein. Das System der Bereichspflege
beinhaltet, dass eine PflegemitarbeiterIn für eine Gruppe von BewohnerInnen in allen
Bereichen (Pflege, Essen, etc.) vorrangig zuständig ist. Dabei spielt die Qualifikation der
MitarbeiterIn eine untergeordnete Rolle. Bei diesem System wäre zu vermuten, dass der Anteil
der Fachkräfte an den Schnittstellentätigkeiten höher sein müsste als bei dem System der
Funktionspflege, bei dem die MitarbeiterInnen für bestimmte Tätigkeiten zuständig sind.
Abb. 62 Pflegesystem – Anteil der Fachkräfte an Schnittstellentätigkeiten
Einrichtung
Pflegesystem
Prozentualer Anteil der
Pflegefachkräfte an
Schnittstellentätigkeiten
1
Bereichspflege
14,2
2
Bereichspflege
54,0
3
Bereichspflege
17,1
4
Mischsystem aus Bereichs- und
Funktionspflege
58,6
5
Funktionspflege
14,6
6
Funktionspflege
50,8
7
Funktionspflege
46,0
8
Bereichspflege
33,6
Abb. 62 zeigt auf, dass ein Zusammenhang zwischen dem Pflegesystem und der Beteiligung
von Fachkräften an Schnittstellentätigkeiten nicht erkennbar ist. Demzufolge muss der
unterschiedlich hohe Fachkräfteanteil im Bereich der Schnittstellentätigkeiten auch in der
Arbeitsorganisation innerhalb der Pflege begründet sein.
82
6.
Zusammenfassung
Die
Zeiterhebung
in
den
acht
untersuchten
Einrichtungen
ergab,
dass
für
die
Schnittstellentätigkeiten im Durchschnitt 27,4 Minuten pro Tag und durchschnittlich
anwesender BewohnerIn aufgewendet werden. Zwischen den Einrichtungen gibt es z. T.
erhebliche Unterschiede. Diese Unterschiede sind nicht eindeutig auf bestimmte Faktoren
zurückzuführen, wie z. B. das Speisenverteilsystem. Vielmehr spielt eine Vielzahl von Faktoren
eine Rolle.
Die
Untersuchung
zeigt
ferner
auf,
dass
der
Großteil
der
erhobenen
Zeiten
im
Schnittstellenbereich auf die Pflege entfällt (durchschnittlich 77,5 %). Der Anteil der Pflege am
Zeitumfang der Schnittstellentätigkeiten schwankt allerdings zwischen 31,1 % und 100,0 %. Die
unterschiedliche Verteilung der erhobenen Zeiten auf die Bereiche Pflege und Hauswirtschaft
in den beteiligten Einrichtungen ist v. a. auf Unterschiede in der Arbeitsorganisation
zurückzuführen. Die Entscheidung, ob die Hauswirtschaft oder die Pflege bestimmte
Schnittstellentätigkeiten ausführt, ist meist nicht konzeptionell begründet.
Betrachtet
man
den
Anteil
der
Pflegefachkräfte
an
den
erhobenen
Zeiten
im
Schnittstellenbereich, so zeigen sich auch hier zwischen den Einrichtungen beträchtliche
Unterschiede. Ein Zusammenhang mit dem absoluten Fachkräfteanteil im Wohnbereich und
mit dem Pflegesystem kann jedoch nicht festgestellt werden.
83
V.
Empfehlungen zur Ermittlung des Personalbedarfs in der Hauswirtschaft
und im Schnittstellenbereich
1.
Einführung
Bei der Entwicklung von Personalkennzahlen für die Hauswirtschaft müssen immer auch die
Wechselwirkungen zum Bereich Pflege berücksichtigt werden. Übernimmt die Hauswirtschaft
den Großteil der Schnittstellentätigkeiten, so benötigt sie entsprechend mehr Personal. Dies
gilt ebenso für den Bereich der Pflege.
Die Zuordnung von Tätigkeiten im Schnittstellenbereich sollte zielorientiert und konzeptionell
begründet erfolgen. Die Konzeption der Schnittstellen Hauswirtschaft/Pflege sollte sich wie
auch die Einrichtungskonzeption maßgeblich an den Bedarfen, Interessen und Erwartungen
der
Pflegebedürftigen
orientieren.
Aktuelle
Untersuchungen
zeigen,
dass
es
den
BewohnerInnen nicht nur auf die Qualität der Pflege ankommt, sondern auch auf die
Wohnqualität, die Qualität der sozialen Betreuung und der hauswirtschaftlichen Leistungen.
Die
entscheidende
Frage
bei
der
Schnittstellengestaltung
ist
daher:
Mit
welcher
Schnittstellenkonzeption kann die Zufriedenheit der BewohnerInnen optimiert werden?
Bei der Zuordnung von Tätigkeiten im Schnittstellenbereich ist es wichtig, die gemeinsame
Verantwortlichkeit und die gemeinsamen Ziele der MitarbeiterInnen beider Bereiche – Pflege
und Hauswirtschaft – zu betonen, denn nur ein solches Verständnis gewährleistet die
reibungslose Erledigung auch situativer Aufgaben.
2.
Leitziele und Grundsätze zur Personalbedarfsermittlung
Den Vorschlägen zur Personalbedarfsermittlung liegen folgende Leitziele und Grundsätze
zugrunde:

Die Konzeption und Organisation der Einrichtung wie auch die Quantität und Qualität der
Leistungen sind wesentliche Einflussfaktoren des Personalbedarfs. Diese Aspekte sind
daher bei der Personalbedarfsermittlung zu berücksichtigen.

Die Personalbedarfsermittlung sollte den Einrichtungsträgern in Abhängigkeit von der
gewählten Konzeption Handlungsspielräume bieten. So ist z. B. beim Versorgungskonzept
die Küche stärker beansprucht als beim Wohngruppenkonzept, wohingegen die
Wohnbereiche
in
diesem
Fall
durch
die
84
stärkere
Zentralisierung
ein
kleineres
Aufgabenpaket haben. Um diese unterschiedlichen Konzeptionen sinnvoll umsetzen zu
können, benötigen die Einrichtungsträger ein gewisses Maß an Flexibilität bei der
Personalbedarfsermittlung.
Die Personalbemessungskonzepte in der Hauswirtschaft und in der Pflege sollten

kompatibel sein.
Die Praktikabilität und Handhabbarkeit des Personalbemessungsverfahrens sollte gegeben

sein.
Die dargelegten Leitziele und Grundsätze stehen teilweise in Divergenz bzw. Konkurrenz
zueinander.
Eine
Personalbedarfsermittlung,
die
alle
Einflussfaktoren
berücksichtigt
(Konzeption, Organisation, Leistungsumfang in qualitativer und quantitativer Hinsicht) zieht die
Konsequenz nach sich, dass der Personalbedarf einrichtungsindividuell ermittelt werden muss.
Dies führt jedoch zu einem hohen Aufwand und schränkt die Praktikabilität und
Handhabbarkeit sowohl für die Einrichtungs- als auch für die Kostenträger ein. Die
nachfolgenden Vorschläge von aku stellen insofern eine Kompromisslinie zwischen den
einzelnen Leitzielen und Grundsätzen dar.
Die Personalkennzahlen stehen im Verhältnis zu bestimmten Einflussfaktoren, die dargestellt
sind.
Bei
Abweichungen
von
diesen
Rahmenbedingungen
sind
unterschiedliche
Personalkennzahlen möglich, die in die Qualitäts- und Leistungsvereinbarung aufgenommen
werden können.
3.
Personalbedarfsermittlung für die Hauswirtschaft
Die Arbeitsgruppe "Nachtwache" des Landespflegeausschusses erarbeitete 1999 Vorschläge
zur Neustrukturierung der Pflegeschlüssel in stationären Einrichtungen der Altenhilfe42, die vom
Landespflegeausschuss
einstimmig
beschlossen
wurden.
Die
Neustrukturierung
der
Pflegeschlüssel soll stufenweise umgesetzt werden.
Die Neustrukturierung der Pflegeschlüssel sieht eine Differenzierung in pflegestufenunabhängige und pflegestufen-abhängige Werte vor. Die pflegestufen-unabhängigen Werte
werden als Pflegegrundwert definiert. Dieser Pflegegrundwert umfasst v. a. die Bereiche
Pflegeorganisation, Koordination, Leitung und Nachtdienst. Der Pflegegrundwert für den
Nachtdienst soll aufgrund organisatorischer und rechtlicher Besonderheiten hierbei nochmals
gesondert ausgewiesen werden, sodass im Endeffekt zwei pflegestufen-unabhängige
42
85
Kennzahlen entstehen: für die Pflegedienstleitung und für den Nachtdienst. Für den Tagdienst
sollen pflegestufen-abhängige Personalkennzahlen gebildet werden.
Abb. 63 Differenzierung nach Pflegegrundwerten und pflegestufen-abhängigen Zeiten
Bezeichnung
Pflegegrundwert
Pflegedienstleitung
Nachtdienst
pflegestufen-abhängige Zeiten
Allgemeiner Pflegedienst (Tagdienst)
Analog zu dieser Systematik sollen auch im Bereich der Hauswirtschaft Personalkennzahlen
gebildet werden: ein Hauswirtschaftsgrundwert, der die Hauswirtschaftsorganisation und
-koordination beinhaltet sowie vom Aufgabenumfang abhängige Personalkennzahlen für die
Bereiche Küche, Wäsche und Reinigung.
3.1.
Hauswirtschaftsgrundwert - Abteilungsleitung
3.1.1. Aufgaben und quantitativer Personalbedarf
Hauswirtschaft
und
Pflege
bestimmen
beide
maßgeblich
die
Zufriedenheit
der
BewohnerInnen in stationären Pflegeeinrichtungen. Aus diesem Grund ist analog der
Funktionskraft „Pflegedienstleitung“ eine Abteilungsleitung für die hauswirtschaftlichen
Teilbereiche Küche, Reinigung und Wäsche notwendig. Mit dieser Funktion soll eine
professionelle
und
qualitätsvolle
Leistungserbringung
sichergestellt
werden
und
die
Hauswirtschaft als gleichberechtigter Partner zur Pflege in der Organisationsstruktur verankert
werden. Im einzelnen soll die Abteilungsleitung für folgende Aufgaben zuständig und
verantwortlich sein:
−
die Koordination der hauswirtschaftlichen Bereiche im Gesamtgefüge des Hauses
−
die konzeptionellen Aufgaben
−
Personalentwicklung, Planung und Mitarbeiterführung
−
die betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und fachlichen Anforderungen
−
die Leistungsqualität
−
das optische Ambiente des Hauses.
86
Der quantitative Personalbedarf für diese Abteilungsleitung liegt nach Auffassung von aku
bei einer Vollzeitkraft auf 200 BewohnerInnen.
Der Wert wird in Anlehnung an den pflegestufen-unabhängigen Pflegegrundwert für eine
Pflegedienstleitung von einer Vollzeitkraft auf 80 BewohnerInnen43 ermittelt. Unterstellt wird,
dass das Aufgabenpaket beider Leitungskräfte weitestgehend abhängig ist von der Zahl der
unterstellten MitarbeiterInnen, so dass sich bei diesen Kennzahlen die Personalstellen für
Hauswirtschaft und Pflege stark annähern44. Ein weiteres Absenken der hauswirtschaftlichen
Kennzahl wird nicht empfohlen, da die Hauswirtschaft im Gegensatz zur Pflege drei
Fachbereiche abdecken muss. Für diese Leitungsfunktion wird keine Verrechnung der
Personalkosten bei Vergabe einzelner bzw. aller hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche
empfohlen, denn die skizzierten Aufgaben der Abteilungsleitung fallen weitgehend auch bei
Vergabe der hauswirtschaftlichen Leistungen an und die Aufgaben im Personalbereich
werden durch eine notwendige Koordination und Kontrolle der von extern erbrachten
Leistungen ersetzt.
Bei der Beurteilung der Höhe dieses hauswirtschaftlichen Grundwerts muss bedacht werden,
dass davon ausgegangen wird, dass neben der Abteilungsleitung für die Hauswirtschaft
Bereichsleitungen
der
drei
Leistungsbereiche
Leitungsfunktionen
abdecken.
3.1.2. Qualifikation der Abteilungsleitung
Für das Stellenprofil der Abteilungsleitung Hauswirtschaft sind im Interesse einer hohen Fachund Führungskompetenz folgende fachliche Anforderungen maßgebend:

Eine
einschlägige
hauswirtschaftliche
Berufsausbildung
(z.
B.
hauswirtschaftliche
Betriebsleitung oder vergleichbare Ausbildung, ÖkotrophologIn FH), in der
− fachliche Kenntnisse und entsprechende Fertigkeiten für die drei hauswirtschaftlichen
Teilbereiche,
− organisatorische, betriebswirtschaftliche Grundlagen sowie
− Führungswissen vermittelt wurden.

43
44
Nachweis über mindestens zwei Jahre Berufserfahrung in den letzten fünf Jahren.
Rechnung: Pflege: bei 1 VK : 14,28 Bew. f. Nachtdienst und 1 VK : 2,99 Bew. für Tagdienst, bezogen auf 80 Bew.
= 32,4 VK in der Pflege (bei Gesamtpersonalschlüssel Pflege von 1 : 2,4)
Hauswirtschaft: bei 1 VK auf 7 Bew., bezogen auf 200 Bew. = 28,6 VK in der Hauswirtschaft
87

Nachweis einer Weiterbildungsmaßnahme zur Abteilungsleitung (Inhalt und Umfang
orientieren sich dabei an der Qualifizierung zur PDL).
Als persönliche Voraussetzungen sind besonders hervorzuheben:
−
Teamfähigkeit
−
Kommunikationsfähigkeit, interkulturelle Kompetenz
−
Verständnisvoller Umgang mit älteren Menschen.
Die
geforderte
Zusatzqualifikation
soll
die
Leitungskompetenz
der
Abteilungsleitung
Hauswirtschaft die der PDL gleichsetzen und sie damit zu einem gleichwertigen Partner
machen. Damit auch Einrichtungen mit kleiner bis mittlerer Platzzahl die Funktion der
Abteilungsleitung umsetzen können, werden folgende Stellenmodelle vorgeschlagen:
1. Die Funktion der Abteilungsleitung und die der Bereichsleitung können in Personalunion
wahrgenommen werden.
Beispiel: Eine praktikable Besetzung für eine Einrichtung mit 100 Plätzen kann eine
Vollzeitstelle
für
eine
Hauswirtschaftliche
Betriebsleitung
darstellen,
welche
die
Abteilungsleitung (= 0,5 VK) und die Funktion der Bereichsleitung für die Wäsche und die
Reinigung (= 0,5 VK) übernimmt. Die Bereichsleitung Küche wird einer anderen Stelle
übertragen.
2. Die Funktion der Abteilungsleitung kann in Personalunion für mehrere kleine Einrichtungen
eines Trägers wahrgenommen werden.
3. Kleine Einrichtungen können einen Großteil der Aufgaben der Abteilungsleitung bei einem
externen Anbieter einkaufen.
3.2.
Küche
3.2.1. Differenzierung der Küchen nach Aufgabenumfang
Die Ergebnisse aus den untersuchten Einrichtungen zur Personalausstattung in den Küchen
zeigen, dass die Personalausstattung in Abhängigkeit von den Aufgaben schwankt. Aus
diesem Grund werden Küchen nach Typen unterschieden:

Küchen in Einrichtungen mit zentralem Speisenverteilsystem:
Diese Küchen haben ein großes Aufgabenpaket und die Verteilung der Mahlzeiten erfolgt
über das Tablettsystem. Folgende Aufgaben werden bei diesem Typ von den Küchen
wahrgenommen:
88
−
Vor- und Zubereitung aller Mahlzeiten
−
Einzelportionierung der Mahlzeiten
−
zentrale Spüldienste
−
bei Bedarf den Service im nahegelegen Speisesaal, z. B. das Eindecken, Abdecken
der Tische und Servieren der Speisen. Eine Betreuung der BewohnerInnen während der
Mahlzeiten ist nicht impliziert, so dass die Werte keine Anwesenheitszeiten der
MitarbeiterInnen während der Mahlzeiten berücksichtigen.
Diese
Aufgabenstellung
beinhaltet
eine
Mindestbesetzung
der
Küche
an
allen
Wochentagen, von morgens bis mittags und am Abend.

Küchen in Einrichtungen mit dezentralem Speisenverteilsystem:
Typische Merkmale dieses Küchentyps sind der Wärmewagen für die Verteilung der
Mahlzeiten, evtl. Erhitzen warmer Bestandteile (z. B. Brei, Suppe) für das Abendessen in
den Wohnbereichen, die Bereitstellung und Verteilung von Lebensmitteln seitens der
Küche und das weitere Vorbereiten der Mahlzeiten im Wohnbereich. Das Geschirr wird
ebenfalls dezentral gespült. Die MitarbeiterInnen in Küchen dieses Typs sind mit folgenden
Aufgaben beauftragt:
−
Vor- und Zubereitung der kompletten Mittagsmahlzeit
−
Bereitstellen der Mittagsmahlzeiten weitgehend in Mehrportionsbehältern
−
Bereitstellen der Lebensmittel für das Frühstück und das Abendessen
−
Vor-
und
Zubereiten
einzelner
kalter/warmer
Speisenkomponenten
für
das
Abendessen oder Frühstück.
Eine Besetzung der Küche am Abend ist nur an den Tagen mit einem warmen
Abendessensangebot erforderlich.

Küchen in Einrichtungen mit einer gemischten Struktur:
Einrichtungen mit diesem Küchentyp weisen eine Mischung aus zentralen und dezentralen
Strukturen auf. Die Küchen haben in der Praxis kein einheitliches Aufgabenprofil und sie
sind bei der Personalbedarfsermittlung immer als Einzelfälle unter Berücksichtigung der Art
und Quantität der Aufgaben zu betrachten.
3.2.2. Verpflegungsstandards
Neben dem Aufgabenumfang spielt zur Bewertung der Personalausstattung meist auch der
Standard, der von den Küchen im Bereich der Mahlzeitenversorgung umgesetzt wird, eine
wichtige Rolle. Aus diesem Grund liegen den ermittelten Richtwerten folgende Standards
zugrunde:
89

Mittagsmenüs werden überwiegend komplett zubereitet (Suppe, Hauptgericht, Dessert)
mit Ausnahme z. B. eines Eintopftags ohne Suppe.

Als Kostformen werden angeboten: Vollkost, leichte Vollkost, vegetarisches Gericht,
Diabetesdiät, Wunschkost bei Schwerstpflegedürftigkeit. Bei der Diabetesdiät wird eine
Abänderung der Normalkost und somit eine vereinfachte Zubereitung unterstellt. Eine
individuelle Zubereitung der Mahlzeiten muss als Sonderkostform gewertet werden und die
Verpflegungsteilnehmerzahlen erfahren dabei eine Gewichtung von 1,3 gegenüber der
Normalkost.

Zwei Wahlessen werden angeboten: In der Regel sollten die BewohnerInnen bei der
Mittagsmahlzeit
zwischen
zwei
Alternativen
beim
Hauptgericht
wählen
können.
Zwingende Voraussetzung dafür ist, dass sich die zwei Alternativen hinsichtlich der
Essenskomponenten bzw. der Art der Zubereitung unterscheiden. Dabei kann eine Küche
durchaus eine bestimmte Kostform zur Alternative ausbauen. Die Wahlmöglichkeit besteht
dann z. B. zwischen der Vollkost und der leichten Vollkost oder der Vollkost und dem
vegetarischen Angebot.

Fünf
Mahlzeiten
pro
Tag
werden
angeboten:
Neben
Frühstück,
Mittagessen,
Nachmittagskaffee und Abendessen sollte eine weitere Zwischenmahlzeit angeboten
werden. Wann diese Zwischenmahlzeit angeboten wird, ist abhängig von den
Essenszeiten einer Einrichtung. Die Nahrungskarenz der BewohnerIn sollte zwischen der
letzten Mahlzeit am Abend und der ersten am Morgen 12 Stunden nicht überschreiten.
Wird die heute übliche Praxis der Essenszeiten beibehalten (Frühstück ca. 8.00 Uhr und
Abendessen ca. 17.00 Uhr/17.30 Uhr), dann muss der BewohnerIn abends frühestens um
20.00
Uhr
bzw.
am
frühen
Morgen
ein
Essensangebot
gemacht
werden.
Für
BewohnerInnen mit hoher Appetitlosigkeit oder mit Demenz wird dieser Mindeststandard
nicht ausreichen. Für sie muss ein jederzeit abrufbereites Angebot verfügbar sein.
BewohnerInnen, die noch sehr selbständig sind, kann das Zwischenmahlzeitenangebot zur
freien Verfügung gestellt werden.

Zwei warme Abendessen pro Woche: Zusätzlich zum täglichen Angebot von Brei und
Suppe ist es im Interesse eines abwechslungsreichen Speiseplans sinnvoll, zweimal die
Woche ein warmes Extra zum Abendessen anzubieten.

Mittlerer Convenience-Grad: Der den Richtwerten unterstellte mittlere Convenience-Grad
der eingesetzten Lebensmittel kann nicht genau quantifiziert werden. Ausgeschlossen
werden sollen die beiden Extreme totale Eigenversorgung (z. B. Backen aller Kuchen,
Einsatz von ungeputzten frischen Salaten und Gemüsesorten, Eigenproduktion von Suppen
und Soßen) sowie hoher Einsatz von garfertigen und verzehrfertigen Essenskomponenten.
Küchen mit ausreichender Speisenqualität in Verbindung mit angemessenen Budgets
90
arbeiten mit einer gesunden Mischung aus küchenfertigen Lebensmitteln und selbst vorund zubereiteten Speisen. Ziel muss es sein, den Vorbereitungsaufwand zu reduzieren und
im Bereich der Produktion dort Zeit zu investieren, wo die Ergebnisqualität dies rechtfertigt.
Diese Standards sind als "Mindeststandards" zu sehen, die mit der Personalausstattung, die
sich über die noch darzustellenden Kennzahlen ermitteln lässt, umsetzbar sind. Ferner sind sie
auch aus qualitativen Überlegungen als Orientierungsrahmen zu sehen. Abweichungen von
diesen Standards können in begründeten Fällen durchaus sinnvoll sein.
Beispiel: Als Mindeststandard werden beim Mittagessen zwei Wahlessen gefordert. Eine
Einrichtung, die sehr viel Wert auf Tischgemeinschaften bei den Mahlzeiten legt, und daher
aus konzeptionellen Überlegungen das Schüsselsystem vorhält, wird aufgrund dieser
Zielsetzung vom vorgegebenen Standard abweichen und ein Essen anbieten.
Beispiel: Die BewohnerInnen einer Einrichtung äußern sich teilweise kritisch zum warmen
Abendessen, so dass statt dessen kalte Komponenten die erforderliche Abwechslung beim
Abendessen bringen sollen.
3.2.3. Personalkennzahlen
Basis der zukünftigen Personalbedarfsberechnungen ist die Platzzahl der Einrichtung. Eine
BewohnerIn
wird
dabei
als
eine
komplette
Vollverpflegung
gerechnet. Zusätzliche
Personalessen in den Einrichtungen werden über die Unterstellung einer 100-%igen Auslastung
bei den Bewohnerzahlen berücksichtigt.
Küchen, die weitere Essen an Externe (z. B. Essen auf Rädern, Kindergärten) ausgeben, bzw.
intern noch Essensgäste verpflegen (z. B. Tagespflege, Mittagessen für BewohnerInnen im
Betreuten Wohnen), haben einen zusätzlichen Personalbedarf. Seine Finanzierung erfolgt
über die eingenommenen Erlöse für diese Essen und ist nicht in den nachfolgenden Werten
enthalten. Differenziert werden die nachfolgenden Richtwerte nach Heimgröße, da mit
zunehmender Verpflegungszahl die Küchentechnik effektiver eingesetzt werden kann,
Dienstplanung und Einsatzplanung insgesamt einfacher handhabbar sind und der Zeitbedarf
für bestimmte Tätigkeiten, wie z. B. Vorbereitungsarbeiten, Reinigungsarbeiten oder
Spülarbeiten bezogen auf die einzelne BewohnerIn abnimmt.
Da
der
Personalbedarf
für
Küchen
ferner
vom
Küchensystem
Organisationsstrukturen abhängig ist, wird im Folgenden unterstellt:
91
und
von
den

Die Richtwerte beziehen sich auf das "Cook and Serve"-System, d. h. das Essen wird in den
Küchen vorund zubereitet und im Anschluss an die Produktion heiß verteilt. Dieses
Küchensystem impliziert ebenfalls, dass an sieben Tagen pro Woche d. h. an 365 Tagen
pro Jahr, produziert wird und die Küche besetzt sein muss. Produktionsküchen und
Aufbereitungsküchen,
die
mit
dem
"Cook
and
Chill"-System
arbeiten,
oder
Verteilerküchen, die von extern Essen beziehen, sind gesondert zu betrachten.

Eine günstige Personalausstattung im Küchenbereich setzt eine moderne, zeitgemäße
Küchentechnik voraus, die nach Art, Kapazität und Funktion auf das Speisenangebot und
auf die Anzahl der VerpflegungsteilnehmerInnen ausgerichtet ist. Die baulichen
Bedingungen müssen fachlichen Anforderungen genügen und sinnvolle rationelle
Arbeitsabläufe zulassen. Für die Richtwerte gilt, dass keine gravierenden Mängel vorliegen
dürfen.

Als Dienstplangrundform wird die 5-Tage-Woche unterstellt, da sie bei MitarbeiterInnen die
größere Zustimmung findet und damit auch in Zeiten knapper Personalkapazitäten am
Arbeitsmarkt
mit
anderen
Wirtschaftsbereichen
konkurrenzfähig
ist.
Dienstplan-
grundformen der 5,5- oder 6-Tage-Woche vereinfachen in der Regel die Einsatzplanung
und erleichtern die Umsetzung der Personalkennzahlen.

Im Bereich der Stellenbesetzung wird von einer Mischung aus Voll- und Teilzeitkräften
ausgegangen. Dadurch ist es möglich, den Einsatz der MitarbeiterInnen gezielt auf den
flexiblen Arbeitsbedarf in einer "Cook and Serve"-Küche auszurichten.
Die Personalkennzahlen basieren auf Zeitwerten für Küchentätigkeiten, die aus dem
Krankenhausbereich stammen45. Die Situation in Krankenhäusern ist im Vergleich zu
stationären Alteneinrichtungen gekennzeichnet durch:
−
einen höheren Verpflegungsstandard
−
größere Verpflegungseinheiten
−
eine breitere Angebotspalette
−
eine geringere Ausrichtung auf individuelle Wünsche.
Die daraus resultierenden Einflüsse auf den Personalbedarf können nicht genau quantifiziert
werden,
so
dass
weitere
Literaturwerte46,
Erfahrungswerte
und
letztlich
die
Ist-Personalbesetzung, mit der die untersuchten Einrichtungen arbeiten, herangezogen
werden und die Höhe der nachfolgenden Kennzahlen bestimmen. Die Werte enthalten die
Vgl. Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband (Hrsg.): Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhaus. 1998,
S. 142 ff.
46 Vgl. Auswertungs- und Informationsdienst für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten e.V. (AID) (Hrsg.):
Gemeinschaftsverpflegung, Heft: Speisenverteilung. 1993, S. 14 f. und
Altenhilfe. 2. Auflage – Köln, 1995, S. 45 ff.
45
92
der Küche zuordenbaren Leitungsfunktionen wie z. B. Dienst- und Einsatzplanung,
Speisenplanung und Einkauf.
Küchen in Einrichtungen mit zentralem Speisenverteilsystem und großem Aufgabengebiet:
Abb. 63 Personalkennzahlen für Küchen mit zentralem Speisenverteilsystem und
großem Aufgabengebiet
Anzahl der Heimplätze
Personalkennzahl
40 – 54
3,75 VK (Mindestbesetzung)
55 – 100
1 : 14 VK/Bew.
101 – 150
1 : 15 VK/Bew.
151 – 220
1 : 17 VK/Bew.
über 220
1 : 19 VK/Bew.
Küchen mit kleiner Verpflegungsteilnehmerzahl (40 – 55 Vollverpflegte) benötigen im Hinblick
auf eine Besetzung auch zum Abendessen durchschnittlich ca. 1,5 VK vormittags und 0,5 VK
am Abend, so dass die sich daraus ermittelte Mindestbesetzung vorgehalten werden muss.
Voraussetzung dafür ist, dass maximal eine Vollzeitkraft eingesetzt wird. Die Kennzahlen für die
anderen Größenkategorien basieren auf den in Anhang 3 dargestellten Zeitwerten.
Küchen in Einrichtungen mit dezentralem Speisenverteilsystem und kleinem Aufgabengebiet:
Abb. 64 Personalkennzahlen für Küchen mit dezentralem Speisenverteilsystem und
kleinem Aufgabengebiet
Anzahl der Heimplätze
Personalkennzahl
40 – 69
3,00 VK (Mindestbesetzung)
70 – 100
1 : 23 VK/Bew.
101 – 150
1 : 24 VK/Bew.
151 – 220
1 : 28 VK/Bew.
Die Mindestbesetzung für die kleine Küchengröße errechnet sich wiederum aus einer
durchschnittlichen täglichen Anwesenheitszeit von 1,5 VK und zusätzlich 0,5 VK an zwei Tagen
93
pro Woche. Die genaue Darstellung der Zeitwerte für die anderen Kategorien findet sich in
Anhang 4.
Küchen in Einrichtungen mit einer gemischten Struktur:
Für diese gemischten Aufgabenstrukturen lassen sich keine pauschalen Werte angeben, da
sie keine einheitlichen Aufgabenprofile aufweisen. Aus diesem Grund ist eine heimspezifische
Personalbedarfsermittlung durchzuführen. Im Folgenden wird anhand von drei Beispielen die
Vorgehensweise aufgezeigt:
Beispiel 1:
Eine Küche mit 70 zu versorgenden HeimbewohnerInnen arbeitet nach dem dezentralen
Speisenverteilsystem. Allerdings wird das Geschirr für alle Mahlzeiten komplett in der Küche
gespült. Folgende Personalbedarfsermittlung schließt sich an: Aufgrund des mit der
dezentralen Versorgungsstruktur einhergehenden Aufgabenpakets ermittelt sich ein Bedarf
von 3,04 VK47. Zusätzlich werden für das Spülen vier Minuten pro Tag und BewohnerIn
angesetzt48. Dies entspricht einem Personalbedarf von 1,08 VK49. Insgesamt ergibt sich ein
Personalbedarf von 4,12 VK50.
Beispiel 2:
Eine Einrichtung mit 120 Plätzen versorgt die BewohnerInnen über das Tablettsystem
(= zentrale Speisenverteilung). Zwei gerontopsychiatrische Abteilungen mit jeweils 20 Plätzen
sind über die Küche dezentral organisiert. Der Personalbedarf bemisst sich folgendermaßen:
Aufgrund des mit der zentralen Versorgungsstruktur einhergehenden Aufgabenpakets
ermittelt sich ein Personalbedarf von 8,00 VK51. Da 40 der 120 Plätze dezentral versorgt
werden, muss der Stellenanteil der Küche um die Tätigkeiten, die dezentral ausgeführt
werden, reduziert werden. Der Personalaufwand für diese Tätigkeiten beträgt 0,93 VK und
berechnet sich aus 3,5 Minuten pro Tag und BewohnerIn für das Spülen und 2,5 Minuten pro
Tag und BewohnerIn für die Einzelportionierung52. Für die Küche verbleibt ein Personalbedarf
von 7,07 VK53.
Beispiel 3:
Eine große Einrichtung mit 180 Plätzen hat noch 30 Plätze mit rüstigen und sehr selbständig
lebenden BewohnerInnen belegt. Sie erhalten morgens und abends ihre Mahlzeiten mit
Rechnung: 70 Bew. / 23 Bew. pro VK = 3,04 VK
Vgl. Anhang 3 und 4.
49 Rechnung: 70 Bew. * 4 Min./Tag und Bew. * 365 Tage pro Jahr / 60 Min. / 1.570 Jahresarbeitsstunden = 1,08 VK.
50 Rechnung: 3,04 VK + 1,08 VK = 4,12 VK.
51 Rechnung: 120 Bew. / 15 Bew. pro VK = 8,00 VK.
52 Vgl. Anhang 3; Rechnung: 40 Bew. + 6 Min./Tag und Bew. + 365 Tage pro Jahr / 60 Min. / 1.570
Jahresarbeitsstunden = 0,93 VK.
53 Rechnung: 8,00 VK – 0,93 VK = 7,07 VK.
47
48
94
Tablettsystem und besuchen mittags den Speisesaal. Die Küche ist für die Versorgung dieser
BewohnerInnen zuständig. Der andere Teil der BewohnerInnen wird dezentral auf den
Wohnbereichen versorgt, mit einer Ausnahme: Das Spülen des kompletten Geschirrs erfolgt in
der Küche. Der Personalbedarf errechnet sich wie folgt: Für die 180 BewohnerInnen wird eine
Komplettversorgung unterstellt. Daraus ergibt sich ein Personalbedarf von 10,59 VK54. Für
150 BewohnerInnen wird nicht einzeln portioniert, so dass diese Tätigkeit nicht berücksichtigt
wird. Der Aufwand für die Einzelportionierung wird mit 2,5 Minuten pro Tag und BewohnerIn
angesetzt55, daraus ergibt sich ein Personalbedarf für 150 BewohnerInnen von 1,45 VK56. Die
Personalstellen der Küche werden um die 1,45 VK reduziert, so dass sich insgesamt ein
Personalbedarf von 9,14 VK57 ergibt.
Es
wird
abschließend
nochmals
darauf
hingewiesen,
dass
die
dargelegten
Personalkennzahlen unter den zu Beginn dieses Kapitels dargestellten Voraussetzungen
Gültigkeit haben. Heimspezifische Besonderheiten erfordern zusätzliche Personalkapazitäten.
Hierzu gehören z. B. :
−
geringe Teilzeitquote bzw. fehlende Teilzeitkräfte
−
bauliche Defizite oder Mängel in der Ausstattung
−
höhere Verpflegungsteilnehmerzahlen, als mit der Platzzahl erfasst werden
−
die Zubereitung medizinisch notweniger Sonderkostformen
−
zusätzliche Aufgabenstellungen (z. B. Transport, Betreuung der BewohnerInnen im
Speisesaal, Führen einer Cafeteria)
−
höhere Standards.
3.2.4. Personalqualifikationen
Jede Küche benötigt die Funktion der Bereichsleitung, die den Einkauf, die Dienst- und
Urlaubsplanung, den Speiseplan und in Koordination mit der Abteilungsleitung Aufgaben im
Bereich
des
Personalwesens
Budgetüberwachung
sowie
wahrnimmt.
im
Diese
Rahmen
der
Bereichsleitung
Qualitätssicherung
sollte
aufgrund
und
der
der
hohen
qualitativen und hygienischen Anforderungen vor Ort anwesend sein und muss in der Regel
auch mitarbeiten. Eine Ausnahme stellen diesbezüglich große Einrichtungen dar.
Rechnung: 180 Bew. / 17 Bew. pro VK = 10,59 VK.
Vgl. Anhang 3.
56 Rechnung: 150 Bew. * 2,5 Min./Tag und Bew. * 365 Tage pro Jahr / 60 Min. / 1.570 Jahresarbeitsstunden = 1,45 VK.
57 Rechnung: 10,59 VK – 1,45 VK = 9,14 VK.
54
55
95
Die fachlichen Anforderungen an diese Bereichleitung sind:
−
einschlägige Fachkenntnisse und Fertigkeiten für den Küchenbetrieb
−
organisatorisches und betriebswirtschaftliches Grundlagenwissen
−
Grundlagenwissen bezüglich der Mitarbeiterführung.
Die Ausbildungen zur KüchenmeisterIn sowie zur hauswirtschaftlichen BetriebsleiterIn
vermitteln diese Grundvoraussetzungen. Einschlägige Berufserfahrung und entsprechende
Zusatzqualifikationen
sind
bei
den
Ausbildungsgängen
KöchIn,
WirtschafterIn
und
HauswirtschaftsmeisterIn als zusätzliche Merkmale für den Nachweis der notwendigen
Qualifikation aufzunehmen. Als persönliche Qualifikationen sind Führungskompetenz und
Teamfähigkeit besonders hervorzuheben.
Weitere Fachqualifikationen sind aufgrund der hohen qualitativen Anforderungen sowie des
immer existenten und hohen Hygienerisikos im Küchenbereich sinnvoll. Als Mindestbesetzung
sind 1,8 VK bzw. bei Vollzeitbeschäftigten 2,0 VK notwendig, um eine Besetzung mit
Fachkräften zu den Hauptarbeitszeiten an allen Tagen im Jahr ermöglichen zu können. In
Küchen
mit
hohen
Verpflegungsteilnehmerzahlen
wird
dieser
Mindestbedarf
durch
heimspezifische Einflussfaktoren (höhere Standards, zunehmende Leitungssaufgaben) steigen.
Als Fachqualifikationen sind die schon oben genannten Ausbildungen sowie die der
HauswirtschafterIn geeignet. Innerhalb dieser Fachqualifikationen ist der Bereich der Diäten
zu betrachten. Ein fachlich qualifiziertes Angebot ist auch in diesem Teilbereich der
Speisenversorgung seitens der Einrichtungen zu gewährleisten, so dass entsprechende
Fachkompetenz in den Küchen vorhanden sein muss. Die Zusatzqualifikation zur diätetisch
geschulten
Fachkraft
vermittelt
die
entsprechenden
Kenntnisse
und
befähigt
die
MitarbeiterInnen diesen Teilbereich mit hoher Kompetenz auszufüllen. Berufserfahrung der
verantwortlichen MitarbeiterInnen oder die interne Schulung und regelmäßige Kontrolle der
KüchenmitarbeiterInnen durch eine externe Person mit der nachweislichen Fachkompetenz
im Ernährungsbereich (z. B. ErnährungsberaterIn) ist ebenfalls empfehlenswert.
3.3.
Wäscheversorgung
3.3.1. Organisationsform und Aufgabenbereiche
Der Bereich der Wäscheversorgung ist in stationären Alteneinrichtungen unterschiedlich
organisiert und erfordert auf die jeweilige Organisationsform und auf den Aufgabenumfang
abgestimmte Personalbudgets. Bezüglich der Organisationsform lassen sich unterscheiden:
96

Einrichtungen, welche die gesamte im Haus anfallende Wäsche in Eigenregie bearbeiten
und damit eine eigene Wäscherei vorhalten. Sie waschen sowohl die Flach- und
Frotteewäsche, als auch die vom Personalaufwand her aufwendige Bewohnerwäsche
(Oberbekleidung, Nacht-, Unterwäsche). Die Wäsche für die chemische Reinigung wird in
der Regel an externe Anbieter abgegeben.

Einrichtungen, die einen Teil der Wäsche (Flachwäsche und u. U. Trockenwäsche)
vergeben und die Bewohnerwäsche im Haus waschen und bearbeiten. Auch diese
Einrichtungen haben eine eigene Wäscherei.

Einrichtungen, welche die komplette Wäsche (Flach- und Bewohnerwäsche) von einer
Großwäscherei waschen und bearbeiten lassen. Zusätzlich fallen Aufgaben an, wie z. B.
− die Kennzeichnung der Wäsche
− das Ausbessern der Wäsche
− das Sortieren der angelieferten sauberen Wäsche nach Bereichen und BewohnerInnen
− das Verteilen und Einsortieren der Wäsche in Schränke.
Das Leistungsangebot der externen Wäschereien ist breit angelegt, so dass diese Aufgaben
auch eingekauft werden können und sie damit für das Haus entfallen. Andernfalls verbleiben
sie in der Einrichtung, und es müssen dann entsprechende Personalkapazitäten bereitgestellt
werden.
In Verbindung mit der Organisationsform bestimmt die genaue Aufgabenstellung für die
WäschereimitarbeiterInnen den personellen Zeitbedarf. Für die nachfolgenden Kennzahlen
wurden die Tätigkeiten im Bereich der Wäschereien in zwei Aufgabengebiete eingeteilt:

Wäschereien mit kleinem Aufgabengebiet
Die MitarbeiterInnen sind zuständig für:
− das Waschen der anfallenden Wäscheteile
− das Bearbeiten (Trocknen, Bügeln, Mangeln, Zusammenlegen) der Wäsche
− das Sortieren der sauberen Wäsche nach Bereichen und BewohnerInnen
− das Kennzeichnen der Wäsche
− das Ausbessern der Wäsche in geringem Umfang z. B. Knöpfe annähen, Nähte
ausbessern (Aufwendige Ausbesserungsarbeiten wie z. B. Reißverschluss erneuern,
Umänderungen oder Neuanfertigungen sind nicht berücksichtigt.)
− das Wahrnehmen von Leitungsaufgaben
− die Reinigung der Betriebsräume der Wäscherei.
97

Wäschereien mit großem Aufgabengebiet
Die MitarbeiterInnen sind zusätzlich zu den zuvor beschriebenen Aufgaben zuständig für
das Verteilen und Einsortieren der sauberen Wäsche in Schränke.
3.3.2. Standards
Die Qualität im Bereich der Wäscheversorgung ist aus Kundensicht ein zentraler Bereich und
die Anforderungen sind zum Teil für Einrichtungen genauso wichtig wie Sauberkeit, Hygiene
und gepflegte Optik oder der kundenorientierte Umgang mit Reklamationen. Einzelne
Standards nehmen Einfluss auf die Höhe des Personalbedarfs und werden deshalb im
Folgenden dargestellt:

Der im Leistungsentgelt für Unterkunft und Verpflegung enthaltene Leistungsumfang: Mit
der zuvor beschriebenen Aufgabenstellung wird der personelle Aufwand für die
Kennzeichnung und für geringfügige Ausbesserungstätigkeiten von bewohnereigenen
Wäscheteilen in den Personalbudgets berücksichtigt.

Der Wäscheanfall pro BewohnerIn und Tag: Für Art und Menge des durchschnittlichen
täglichen Wäscheanfalls einer BewohnerIn sind ihre individuellen Gewohnheiten und
Wünsche sowie ihr spezifischer Hilfebedarf maßgebend. Diese Individualität beim
Wäschewechsel
ist
wünschenswert
und
soll
keinesfalls
durch
Standardvorgaben
eingeschränkt werden. Deshalb ist der im Zusammenhang mit den Kennzahlen unterstellte
durchschnittliche tägliche Wäscheanfall pro BewohnerIn als Orientierungsgröße zu sehen,
der durchaus einrichtungsspezifische Abweichungen erfahren kann.

Die Bearbeitungsverfahren für die Wäsche: Die Wäsche wird in Wäschereien, je nach Art
und Qualität der Wäscheteile, entsprechenden Wasch- und Bearbeitungsverfahren
unterzogen, die einen unterschiedlichen Zeitaufwand verlangen. Die nachfolgenden
Kennzahlen gehen von angemessenen und derzeit in stationären Alteneinrichtungen
üblichen Vorgehensweisen aus. Sie unterstellen, dass
− die eigene Wäsche der BewohnerIn komplett gewaschen wird. Das umfasst auf Wunsch
auch die von ihr gestellte Bett- und Frotteewäsche.
− nur maschinenwaschbare Oberbekleidung gewaschen wird. Handwäsche zählt nicht
zum Standardleistungskatalog für die festgelegten Kennzahlen.
− Flachwäsche gemangelt wird.
− Frottee- und Unterwäsche zusammengelegt werden.
− Nachtwäsche teils zusammengelegt, teils gemangelt oder in Ausnahmefällen auch
gebügelt wird.
98
− Oberbekleidung teils zusammengelegt, teils gebügelt oder gefinisht wird.

Der Turnus für die Rücklieferung der sauberen Wäsche: Gemessen an haushaltsüblichen
Gepflogenheiten wird eine Rücklieferung der sauberen Wäsche einmal pro Woche als
angemessen angesehen. Das bedeutet, dass die BewohnerIn über maximal zwei Wochen
Wäsche vorhalten muss.
3.3.3. Personalkennzahlen
Die nachfolgenden Kennzahlen beziehen sich auf die Personalausstattung für Wäschereien,
die den kompletten Wäscheanfall einer stationären Alteneinrichtung bearbeiten und das
zuvor
beschriebene
kleine
Aufgabengebiet
abdecken.
Die
Werte
variieren
nach
Betriebsgröße, da mit zunehmendem Wäscheanfall leistungsfähigere Technik sinnvoll und
wirtschaftlich ist und die Einsatz- und Dienstplanung bei zunehmender Mitarbeiterzahl
einfacher wird. Vergleichswerte aus der Literatur58, Erfahrungswerte sowie die Ist-Stellen der
untersuchten Einrichtungen belegen diese Werte.
Folgende Leistungskennziffern erscheinen sinnvoll:
−
15 kg / Ist-Arbeitsstunde bis 100 Plätze
−
17 kg / Ist-Arbeitsstunde ab 101 Plätze
−
20 kg / Ist-Arbeitsstunde ab 200 Plätze.
Die in diesen Werten enthaltene Arbeitseffektivität ist unter folgenden Bedingungen
umsetzbar:

Die
Betriebs-
und
Hilfsmittelausstattung
entspricht
fachlichen
und
zeitgemäßen
Erfordernissen. Neben ausreichenden Kapazitäten im Wasch- und Trocknerbereich ist
abgestimmt auf die weiteren erforderlichen Bearbeitungsverfahren (Bügeln, Mangeln,
Finishen, Pressen), eine effektive und professionelle Ausstattung vorzuhalten.

Die bauliche Seite darf keinen gravierenden negativen Einfluss auf die Arbeitsabläufe
haben.

Im Hinblick auf den Wäscheanfall und die anstehenden Bearbeitungsverfahren wird die
5-Tage-Woche und die Möglichkeit einer optimalen Besetzung unterstellt.
58
In Anlehnung an: Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband (Hrsg.): Personaleinsatz und Personalkosten im
Krankenhaus. 1998, S. 151 ff.
Krankenhauswäsche setzt sich überwiegend aus Flachwäsche zusammen und ist daher in der Bearbeitung weniger
aufwendig als die Wäsche aus Alteneinrichtungen, so dass eine Relation von Krankenhauswäsche und
Altenheimwäsche von maximal 1 : 2 unterstellt wird.
99
Übernehmen die MitarbeiterInnen zusätzlich das Verteilen und Einsortieren der sauberen
Wäsche in Schränke so sind weitere Kapazitäten erforderlich. Für diese Tätigkeit wird ein
Zuschlag von einer Minute pro BewohnerIn und Tag für erforderlich gehalten. Dieser Wert ist
anhand von Erfahrungswerten modellhaft berechnet worden. Unterstellt wird bei diesem Wert
ein wöchentlicher Rücklieferturnus für die Bewohnerwäsche.
Bei vorliegendem Wäscheanfall in der Einrichtung kann auf Basis dieser Kennzahlen der
heimspezifische Personalbedarf ermittelt werden. Allerdings liegen Werte zum Wäscheanfall
selten vor und sind darüber hinaus schwer zu kontrollieren, so dass auf Durchschnittswerte
zurückgegriffen werden muss. Zu diesem Zweck wird ein durchschnittlicher Wäscheanfall in
Höhe von 1,5 kg pro BewohnerIn und Tag angenommen. Er leitet sich aus dem ermittelten
durchschnittlichen Wäscheanfall der untersuchten Einrichtungen59 und aus Erfahrungswerten
ab. Parallel dazu wurde dieser Wert modellhaft überprüft.
Einrichtungen mit
−
einer hohen Zahl von dementen HeimbewohnerInnen sowie
−
BewohnerInnen mit hoher Pflegebedürftigkeit und gleichzeitig hohem Standard beim
Wäschewechsel
werden vermutlich über diesem Durchschnittswert liegen.
Definierter Wäscheanfall und Leistungskennziffern führen zu folgenden Kennzahlen:
Abb. 65 Personalkennzahlen im Bereich der Wäscheversorgung
BewohnerIn pro Vollzeitkraft
Größe der Einrichtungen
Wäscherei mit kleinem
Aufgabengebiet
Wäscherei mit großem
Aufgabengebiet
bis 100 Plätze
43
37
bis 200 Plätze
48
41
über 200 Plätze
57
46
Bei Einrichtungen, welche die Wäsche vergeben bzw. teilweise vergeben reduziert sich für die
im Haus verbleibenden Aufgaben der Personalbedarf. Um ihn berechnen zu können, sollten
59
Vgl. Kapitel III, Abschnitt 2.1"Standards".
100
60 % der anfallenden Gesamtkosten60 für die extern abgerufenen Leistungen als
Personalkosten eingestuft werden.
Abschließend wird nochmals betont, dass diese pauschalierten Werte die dargestellten
Rahmenbedingungen beinhalten. Falls diese nicht zutreffen, kann sich ein höherer oder auch
niedrigerer Personalbedarf ergeben. Zuschläge sind gerechtfertigt bei
−
einem höheren Wäscheanfall pro BewohnerIn und Tag
−
baulichen Mängeln, die negativen Einfluss auf die Arbeitsorganisation haben
−
fehlender professioneller Geräteausstattung
−
zusätzlichen Aufgaben der MitarbeiterInnen (z. B. Schmutzwäschetransporte,
zeitaufwendige Näh- und Ausbesserungsarbeiten)
−
höheren Standards, wie aufwendige Bearbeitungsverfahren, aufwendig zu bearbeitende
Wäschequalität.
Mit einer eigenen Wäscherei im Haus fallen Leitungsaufgaben an, die größtenteils die Einsatzund
Arbeitsplanung,
den
Einkauf
und
das
Reklamationswesen
betreffen.
Die
Arbeitsorganisation kann standardisiert werden, so dass die Bereichsleitung nicht vor Ort
mitarbeiten muss. Dies macht es möglich, Leitungsaufgaben der Abteilungsleitung
zuzuordnen und so auf eine zusätzliche Bereichsleitung sowie auf eine Fachkraft im Bereich
der Wäsche zu verzichten. Im Interesse einer qualitätsvollen Leistungserbringung darf die
Einweisung und Fortbildung dieser MitarbeiterInnen nicht vernachlässigt werden. Die
Mitverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen sollte durch eine fundierte fachliche Qualifizierung
gefördert werden.
3.4.
Reinigungsdienst
3.4.1. Organisationsform und Aufgabenstellung
Reinigungsarbeiten umfassen in stationären Alteneinrichtungen sowohl die bewohnernahen
als auch die zentralen Bereiche wie Verwaltung, Gemeinschaftsbereiche, Verkehrsflächen
sowie öffentlich zugängliche Sanitärräume. Im Aufgabenpaket des Reinigungsdiensts ist in der
Regel die Reinigung der Betriebs- und Lagerräume der Wäscherei, der Küche, der
60 Bei einer Vollkostenrechnung für eine Wäscherei liegen die Personalkosten erfahrungsgemäß zwischen 60 und
70 % der Gesamtkosten.
101
Haustechnik und der Hausmeisterei nicht enthalten. Die dort arbeitenden MitarbeiterInnen
sind hierfür verantwortlich.
Die Reinigungsarbeiten in den Räumen beinhalten folgende Tätigkeiten:

Die Reinigung vom Boden bis zur Decke:
Hierzu gehören die Abfallentsorgung, die Außenreinigung und Pflege der Einrichtung und
Ausstattung, die Fleckenentfernung auf textilen Möbelstücken sowie die Reinigung und
Pflege des Fußbodenbelags. Nicht enthalten sind die turnusmäßige Innenreinigung von
Schränken und Nachtkästchen, das Abwischen und Beziehen der Betten sowie
Aufräumarbeiten. Dies sind typische Schnittstellentätigkeiten, die über die Zeitvorgaben im
Schnittstellenbereich abgedeckt werden. Sinnvollerweise sollten die Reinigungsarbeiten in
einem Leistungsverzeichnis definiert und mit Hilfe unterschiedlicher Reinigungsintensitäten
auf die Woche, den Monat und das Jahr verteilt werden.

die Fensterreinigung

die zum Teil zeitaufwendigen Reinigungsarbeiten bei der Neubelegung von Zimmern bzw.
nach durchgeführten Renovierungsarbeiten

ggf. eine Grundreinigung (= Neubeschichtung) des Fußbodens.
Die Reinigungsarbeiten können in unterschiedlicher Weise organisiert werden:

Die Reinigungsarbeiten werden komplett in Eigenregie durchgeführt.

Die Reinigungsarbeiten werden komplett an eine Dienstleistungsfirma übertragen.

Ein Teil der Reinigungsarbeiten wird in Eigenregie durchgeführt während der andere Teil an
eine Dienstleistungsfirma übertragen wird.
In der Praxis ist die dritte Variante in vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten anzutreffen.
Im Folgenden werden Kennzahlen für die Personalbedarfsermittlung bei kompletter
Eigenreinigung entwickelt.
In der Praxis werden nicht immer alle der oben beschriebenen Reinigungsarbeiten von
MitarbeiterInnen des Reinigungsdiensts ausgeführt. Oftmals greifen andere Berufgruppen
unterstützend ein. Die Reinigung der Zimmer bei Neubelegungen wird z. B. oftmals von
PflegemitarbeiterInnen übernommen. Die Neubeschichtung des Fußbodens wird häufig von
der Hausmeisterei übernommen. Im Hinblick auf eine professionelle und eindeutige
Aufgabenverteilung ist es sinnvoll, das den Kennzahlen zugrunde liegende Aufgabenpaket
umfassend anzulegen.
102
Zusätzlich sind im Aufgabenpaket des Reinigungsdiensts die Leitungsaufgaben für den
Bereich der Reinigung enthalten.
3.4.2. Standards
Die Reinigungshäufigkeiten, die einrichtungsspezifisch pro Raumart bzw. pro Raum festgelegt
werden, haben großen Einfluss auf die Personalausstattung des Reinigungsdiensts. Sie
orientieren
sich
an
objektiven
Notwendigkeiten
wie
dem
Schmutzanfall,
der
Raumfrequentierung, den Materialien und dem Anspruchsniveau der BewohnerInnen sowie
der Verantwortlichen in den Einrichtungen. Die Reinigungshäufigkeiten beziehen sich auf die
Woche, den Monat und das Jahr. Innerhalb der Woche erfolgt eine weitere Differenzierung
nach Reinigungsintensitäten. So kann eine Reinigungshäufigkeit von sechsmal pro Woche im
Bewohnerbereich beispielsweise bedeuten:

einmal pro Woche Unterhaltsreinigung, dazu zählen:
− Abfallentleerung
− Feuchtreinigung der Einrichtung und Ausstattung bis zu einer Höhe von 1,60 m
− Nasswischen des Fußbodens.

fünfmal pro Woche Sichtreinigung, dazu zählen:
− Abfallentleerung
− Entfernen von optischen Verschmutzungen auf Boden und Einrichtung bei Bedarf.
Für die zukünftige Personalbemessung im Reinigungsbereich wird ein Pauschalwert
"durchschnittliche Reinigungshäufigkeit bezogen auf eine Gesamteinrichtung" definiert.
Dieser Wert wurde auf der Grundlage einer Modellrechnung61 ermittelt und beläuft sich auf
4,9
mal
pro
Woche.
Er
bewegt
sich
zwischen
dem
Literaturwert
aus
dem
Krankenhausbereich62 und dem Durchschnittswert aus den untersuchten Einrichtungen63. Mit
dieser Zahl wird ein relativ grober Mindeststandard vorgegeben, der den Einrichtungen einen
ausreichenden Spielraum gewährleistet, um auf heimspezifische Besonderheiten einzugehen.
Er ermöglicht ihnen, wie die Modellrechnung in Anhang 5 zeigt, auch einen Einsatz des
Reinigungsdiensts an Sonntagen.
Eine weitere Voraussetzung für die Definition einer Kennzahl zur Ermittlung des Personalbedarfs
im Reinigungsdienst ist die Ermittlung eines Durchschnittswerts für die zu reinigende
Vgl. Anhang 5.
Vgl. Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband (Hrsg.): Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhausbereich.
1998, S. 162 ff.
63 Durchschnittliche Reinigungshäufigkeit pro Woche für die untersuchten Einrichtungen = 4,7.
61
62
103
Bodenfläche pro BewohnerIn. Sie wird beziffert auf 42 m². Diese Zahl orientiert sich an dem
Durchschnittswert aus den untersuchten Einrichtungen64 und den Empfehlungen des KDA zu
Flächenanforderungen
und
Raumprogramm
für
zeitgemäße
Pflegeeinrichtungen65.
Stationäre Einrichtungen bieten den BewohnerInnen in der Regel die Möglichkeit, eigene
Möbelstücke mitzubringen und den Wohnbereich nach eigenen Vorstellungen zu gestalten.
Je rüstiger die BewohnerInnen sind, desto mehr wird dieses Angebot wahrgenommen. Für die
MitarbeiterInnen im Reinigungsdienst sind durch die damit häufig verbundene hohe
Überstellung in den Zimmern sowie durch die unterschiedlichen Materialien erschwerte
Arbeitsbedingungen verbunden. Für die Kennzahlen wird eine eingeschränkte individuelle
Möblierung unterstellt. Dies bedeutet, dass das Bett und der Kleiderschrank vom Haus gestellt
werden. Dies soll kein vorgegebener Mindeststandard sein. Er entspricht aber in vielen
Einrichtungen aufgrund der hohen Pflegebedürftigkeit der BewohnerInnen der Realität.
BewohnerInnen mit kompletter Eigenmöblierung ihres Wohnraums erhalten in der Regel eine
geringere wöchentliche Reinigungshäufigkeit. Bezieht man den Zeitaufwand für die
Reinigung des Zimmers auf eine Woche, so lassen sich nur geringe Abweichungen zu Zimmern
mit hoher Reinigungshäufigkeit und Einschränkungen bei der individuellen Möblierung
aufzeigen.
3.4.3. Personalkennzahl
Eine auf den Einzelfall bezogene Personalbedarfsermittlung für den Reinigungsdienst basiert
auf den Grunddaten Bodenfläche, Reinigungshäufigkeit und Leistungskennziffer. Alle Daten
beziehen sich dabei auf eine Raumart bzw. auf einen Raum. Für eine pauschalierte
Personalbedarfsermittlung muss deshalb noch ein Wert für die durchschnittliche Leistung einer
ReinigungsmitarbeiterIn (= durchschnittliche Leistungskennziffer m²/h) festgelegt werden. Sie
umfasst einen durchschnittlichen Leistungsgrad über alle MitarbeiterInnen sowie über alle
Raumarten und unterstellt das zuvor beschriebene Aufgabenpaket. Auf der Grundlage einer
Modellrechnung wird sie beziffert auf 116m²/Ist-Arbeitsstunde66.
Die in der Modellrechnung eingesetzten Einzelwerte für die Leistungskennziffern und
Zuschläge basieren auf Literaturwerten67, Erfahrungswerten und zum Teil kalkulatorischen
Kontrollrechnungen. Die mit dieser durchschnittlichen Leistungskennziffer zum Ausdruck
Vgl. Kapitel III, Abschnitt 3.2. (durchschnittlich zu reinigenden Bodenfläche = 40 m²/Bew.).
Vgl. Kuratorium Deutsche Altershilfe: Architektur und Gerontologie 1. Planung humaner Pflegeheime – Erfahrungen
und Empfehlungen. 1997.
Ausgehend von 50 m² pro BewohnerIn werden für die Bereiche Küche, Wäscherei, Hausmeisterei etc. 5m² pro
BewohnerIn in Abzug gebracht, so dass für die Reinigung eine zu reinigende Bodenfläche von 45 m² pro BewohnerIn
verbleibt.
66 Vgl. Anhang 5.
67 Lutz, W.: Stellenschlüssel für Reinigungspersonal. In: Rationelle Hauswirtschaft, Heft 4, 2001, S. 4.
64
65
104
gebrachte
Arbeitsproduktivität
geht
von
folgenden
arbeitsorganisatorischen
Voraussetzungen aus:
−
Einsatz eines zeitgemäßen Reinigungsverfahrens
−
effektive und ausreichende Hilfs- und Betriebsmittelausstattung
−
Planung
und
Umsetzung
notwendiger
und
so
weit
möglich
einheitlicher
Reinigungshäufigkeiten und Reinigungsintensitäten
−
ausschließlicher Einsatz von Teilzeitkräften
−
bauliche Rahmenbedingungen, die einen rationellen Arbeitsablauf ermöglichen.
Die Kennzahl für den Reinigungsdienst berechnet sich aus den bisher definierten
Durchschnittswerten der Bodenfläche pro BewohnerIn, der Reinigungshäufigkeit für eine
komplette Einrichtung sowie der Leistungskennziffer (m²/Ist-Arbeitsstunde) und beträgt
1 : 17 VK pro BewohnerIn.
Für die Ermittlung des Personalbedarfs in Einrichtungen, die ihre Reinigungsarbeiten komplett
oder teilweise an eine Fremdfirma vergeben haben, sollten 90 % der anfallenden jährlichen
Gesamtkosten68
als
Personalkosten
angerechnet
werden.
Die
darin
enthaltenen
Stellenanteile werden dann von dem Personalbedarf abgezogen, welcher mit Hilfe der zuvor
genannten Kennzahl ermittelt wurde. In gerontopsychiatrischen Abteilungen ist die rationelle
Planung der Arbeitsorganisation nicht möglich, da Störungen durch die BewohnerInnen
aufgrund der dort anzutreffenden speziellen Krankheitsbilder zum Alltag gehören. Aus diesem
Grund empfiehlt es sich für diese Wohnbereiche von den Vorgabewerten abzuweichen und
stattdessen für die Personalbedarfsermittlung eine einrichtungsspezifische Besetzungszeit zu
unterstellen.
Abschließend
werden
die
Einflussfaktoren,
die
den
Personalbedarf
bestimmen,
zusammenfassend aufgelistet. Zuschläge sind in folgenden Fällen gerechtfertigt:
−
bei großzügig (= großflächig) gebauten Einrichtungen, in denen die zu reinigende
Bodenfläche pro BewohnerIn nachweislich den zuvor dargestellten Vorgabewert
übersteigt
−
in Wohnbereichen mit einer hohen Zahl an dementen BewohnerInnen bzw. auf
gerontopsychiatrischen Wohnbereichen
−
bei baulichen Mängeln, die negativen Einfluss auf die Arbeitsorganisation haben
−
bei Aufgabenstellungen für die MitarbeiterInnen, die mehr als das beschriebene
Aufgabenpaket beinhalten, z. B. Tätigkeiten im Schnittstellenbereich wie Betten machen,
Betten abwischen oder Transportarbeiten
68
Eine Vollkostenrechnung für den Reinigungsdienst weist erfahrungsgemäß mindestens 90 % Personalkosten aus.
105
−
beim Einsatz von VollzeitmitarbeiterInnen, die ausschließlich für Reinigungstätigkeiten
zuständig sind
−
bei höheren Standards z. B. in der Ausstattung oder der Reinigungshäufigkeit.
Bei den Leitungsaufgaben im Reinigungsdienst handelt es sich schwerpunktmäßig um die
mittel- und kurzfristige Arbeits- und Einsatzplanung und die Kontrolle der Reinigungsarbeiten.
Als fachliche Anforderungen für das Wahrnehmen dieser Leitungsaufgaben sind neben
einschlägigen Fachkenntnissen im Reinigungsbereich, Grundlagenwissen im Bereich der
Mitarbeiterführung
und
der
Betriebswirtschaft
hervorzuheben.
Die
Aufgaben
der
Bereichsleitung können in Personalunion durch die Abteilungsleitung wahrgenommen
werden. Damit ist sichergestellt, dass die erforderlichen Qualifikationen vorhanden sind. Eine
weitere
Fachkraft
für
den
Reinigungsdienst
kann
bei
größeren
Einrichtungen,
bei
Gruppenleitungen im Reinigungsbereich durchaus sinnvoll sein. Ebenso wie im Bereich der
Wäscherei ist eine arbeitsplatzbezogene Qualifizierung der ReinigungsmitarbeiterInnen über
eine gut geplante und kontrollierte Einweisung und über darauf aufbauende regelmäßige
Schulungen erforderlich.
4.
Personalbedarfsermittlung im Schnittstellenbereich
4.1.
Umfang der Schnittstellentätigkeiten
Die
im
vorangegangenen
Abschnitt
dargelegten
Personalkennzahlen
für
die
Leistungsbereiche Hausreinigung, Wäsche sowie Küche mit kleinem Aufgabengebiet
umfassen Tätigkeiten, die nicht im Schnittstellenkatalog69 enthalten sind. Sie sind somit als
Personalbedarfswerte für hauswirtschaftliche Leistungen im engeren Sinne zu werten.
Hauswirtschaftskräfte sind jedoch in stationären Pflegeeinrichtungen in Abhängigkeit von der
Konzeption und Organisation der Einrichtung insgesamt sowie der Hauswirtschaft für weitere
Aufgaben zuständig und erbringen in mehr oder weniger großem Umfang Leistungen im
Schnittstellenbereich.
Einrichtungen der Altenhilfe. Leitfaden zur Schnittstellengestaltung.
106
Dabei ist zunächst zu unterscheiden, ob diese Tätigkeiten zentral oder dezentral organisiert
sind.
Eine zentrale Zuordnung und Organisation der Schnittstellentätigkeiten bedeutet, dass die
Leistungen zentral durch auf diese Aufgaben spezialisierte MitarbeiterInnen durchgeführt
werden und nicht den MitarbeiterInnen der Wohnbereiche zugeordnet sind. In der Regel
werden dann insbesondere in der Speisenversorgung die Leistungen eher bewohnerfern
erbracht. Zum Beispiel:
−
Portionieren der Speisen in der Zentralküche
−
Spülen des Geschirrs in der Zentralküche.
Die Schnittstellentätigkeiten sind hingegen dezentral organisiert, wenn die Tätigkeiten den
MitarbeiterInnen in den Wohnbereichen zugeordnet sind. Im Wohnbereich können sie dann
entweder durch MitarbeiterInnen der Hauswirtschaft oder der Pflege wahrgenommen
werden.
Im Bereich der Schnittstellen sind somit unterschiedliche Regelungen in Abhängigkeit von der
jeweiligen Konzeption und Gesamtorganisation möglich.
Abb. 66 Organisationsebenen und Aufgabenträger im Schnittstellenbereich
Organisationsebene
Aufgabenträger
zentral
dezentral
Hauswirtschaft
Pflege
Hauswirtschaft
Im Rahmen des Projekts wurden bei den Zeiterhebungen im Schnittstellenbereich die Zeiten
erfasst, die dezentral und somit von den MitarbeiterInnen der Hauswirtschaft oder der Pflege
erbracht wurden. Zu berücksichtigen ist, dass der Aufgabenumfang in Abhängigkeit von der
Konzeption
und
Organisation
der
wahrzunehmenden
Tätigkeiten
(zentral/dezentral)
unterschiedlich sein kann.
Nachfolgend
werden,
ausgehend
von
den
Untersuchungsergebnissen
und
unter
Berücksichtigung wesentlicher Einflussfaktoren, Zuschläge zur Personalbedarfsermittlung für
Schnittstellentätigkeiten in den Leistungsbereichen Verpflegung, Wäsche und Hausreinigung
ausgewiesen.
107
In
der
Praxis
der
untersuchten
Pflegeeinrichtungen
werden
die
gesamten
Schnittstellentätigkeiten in unterschiedlichem Umfang von Pflege und Hauswirtschaft
wahrgenommen. Diesem Aspekt wird bislang bei der Personalausstattung der beiden
Bereiche nicht Rechnung getragen. Um den konzeptionellen und organisatorischen
Unterschieden gerecht zu werden, erscheint es sinnvoll, die Personalausstattung zwischen
Pflege und Hauswirtschaft im Rahmen der Schnittstellentätigkeiten zu flexibilisieren.
4.2.
Schnittstellenumfang im Bereich der Speisenversorgung
Der Schnittstellenbereich umfasst im Bereich der Verpflegung grundsätzlich folgende
Tätigkeiten:
−
Transportieren
−
Eindecken
−
−
−
Nachbereiten
−
Spülen
−
Vor- und Zubereitung/Austeilen der Zwischenmahlzeiten/Getränke
−
Essenswünsche abfragen.
Im Rahmen der Untersuchung wurde deutlich, dass in den Wohnbereichen der beteiligten
acht Einrichtungen für den Speisenversorgungsbereich insgesamt wie auch für die einzelnen
Mahlzeiten unterschiedliche Organisationsformen und Standards bestehen.
Der Schnittstellenumfang im Verpflegungsbereich und die ermittelten Zeitwerte sind daher in
Abhängigkeit von folgenden Faktoren zu sehen:
−
Verpflegungssystem und somit zwischen der Zentralküche und dem Wohnbereich
definierte Schnittstellen (zentral/dezentral wahrzunehmende Aufgaben)
−
das im Wohnbereich darüber hinaus angesiedelte Aufgabenpaket (Art und Umfang der
Transportarbeiten, Abfragen von Essenswünschen)
−
Leistungsumfang (tatsächliche Zahl der EssensteilnehmerInnen im Wohnbereich sowie
Anteil des Zimmerservices)
−
−
Qualitätsstandards (insbesondere Art, Umfang und Anzahl der Zwischenmahlzeiten, sowie
Servicequalität)
−
108
−
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Personals.
Unter Berücksichtigung der oben genannten Faktoren wurden folgende Zeitwerte für den
Schnittstellenumfang ermittelt:

zentral/dezentraler Schnittstellenbereich
Der Schnittstellenumfang ergibt sich aus dem von der Küche wahrzunehmenden
Aufgabenumfang und entspricht der Differenz von Personalkennzahlen einer Küche mit
großem
Aufgabengebiet
(Versorgungskonzept)
und
einer
Küche
mit
kleinem
Aufgabengebiet (Wohngruppenkonzept). In Abhängigkeit der Einrichtungsgröße ergeben
sich folgende Minutenwerte: 4,4 – 7,2 Minuten pro Tag und BewohnerIn.

dezentraler Schnittstellenbereich Hauswirtschaft/Pflege
Der Schnittstellenkatalog umfasst darüber hinaus weitere Tätigkeiten, wie z. B. die
Speisenverteilung und das Abräumen des Geschirrs, die im Alltag aller Pflegeeinrichtungen
wie auch der acht untersuchten Einrichtungen in unterschiedlichem Umfang durch
Hauswirtschaftskräfte und durch Pflegekräfte wahrgenommen und auch über die
jeweiligen Bereiche finanziert werden. Der Zeitumfang dieser Tätigkeiten beträgt in
Abhängigkeit
von
Zwischenmahlzeiten,
den
Qualitätsstandards
Auswahlmöglichkeiten,
und
Anteil
dem
Leistungsumfang
Zimmerservice)
wie
(z.
auch
B.
den
baulichen Gegebenheiten:
Frühstück
4 – 7 Minuten pro Tag und gewichteter BewohnerIn
Mittagessen
3 – 5 Minuten pro Tag und gewichteter BewohnerIn
Nachmittagskaffee
Abendessen
2 – 4,5 Minuten pro Tag und gewichteter BewohnerIn
3 – 5 Minuten pro Tag und gewichteter BewohnerIn.
Die dargelegten Zeitwerte gehen von einer effizienten Arbeitsorganisation aus. Dem
Hilfebedarf der BewohnerInnen, der sich insbesondere beim mundgerechten Zubereiten der
Mahlzeiten im Wohnbereich auswirkt, wird durch die an die Pflegebedürftigkeit gekoppelte
Gewichtung der zu versorgenden BewohnerInnen Rechnung getragen70.
Bei den Qualitätsstandards wurde von fünf Mahlzeiten (inkl. Zwischenmahlzeiten) und einer
angemessenen Servicequalität (z. B. Kommunikation, Freundlichkeit) ausgegangen.
Die Gewichtung der BewohnerInnen erfolgt mittels Äquivalenzziffern. Hierbei können die den Pflegeschlüsseln
zugrunde gelegten Äquivalenzziffern (Pflegestufe 0 = 0,5, Pflegestufe 1 = 1, Pflegestufe 2 = 1,25 und Pflegestufe 3 =
1,4) herangezogen werden. Vgl. hierzu Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeitsgruppe "Nachtwache" des
Landespflegeausschusses, 28.09.1999.
70
109
Die
ausgewiesenen
Zeitwerte
stellen
Orientierungswerte
für
die
betriebsinterne
Personalbemessung zwischen den zentralen und dezentralen Leistungsbereichen sowie
zwischen den Bereichen Hauswirtschaft und Pflege dar. Es wird empfohlen, auf der
Grundlage der Orientierungswerte den Zeitumfang unter Berücksichtigung der Konzeption,
dem vorliegenden Verpflegungssystem, der Organisation und der baulichen Gegebenheiten
einrichtungsspezifisch zu konkretisieren.
4.3.
Schnittstellenumfang im Bereich der Wäscheversorgung
Schnittstellentätigkeiten im Wäschebereich sind:
−
Transport (saubere Wäsche, Schmutzwäsche)
−
Verteilen der sauberen Wäsche (Wohnbereichswäsche, Bewohnerwäsche)
−
Einordnen in Schränke (Wohnbereichswäsche, Bewohnerwäsche).
Die im Rahmen der Untersuchung ermittelten Zeitwerte sind in Abhängigkeit von folgenden
Faktoren zu sehen:
−
verbleibende Aufgaben im Wohnbereich bei der Wäscheverteilung
−
−
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Personals.
Unter Berücksichtigung der oben genannten Faktoren wurde für den zentral/dezentralen
Schnittstellenbereich ein Zeitwert von einer Minute pro Tag und BewohnerIn ermittelt. Der
Schnittstellenumfang entspricht der Differenz der Personalkennzahlen des Wäschebereichs
mit großem Aufgaben- und kleinem Aufgabengebiet.
4.4.
Schnittstellenumfang im Reinigungsbereich
Der Schnittstellenbereich in der Reinigung umfasst folgende Tätigkeiten:
−
turnusmäßiges Reinigen der Betten (Bettwäsche abziehen, Betten frisch beziehen,
Bettgestell abwaschen) sowie Nachtkästchen gründlich von außen und innen reinigen
−
Hilfsmittel der BewohnerInnen reinigen (Gehwägen, Rollstühle)
−
Innenreinigung im Speiseraum und in der Küche im Wohnbereich
−
Funktionsräume aufräumen (inkl. Schränke innen reinigen, Regale reinigen).
Diese Tätigkeiten sind in der Personalbemessung Hauswirtschaft nicht enthalten.
110
Im Hinblick auf die starken Abweichungen zwischen den Einrichtungen bezüglich der
Minutenwerte, die bei der teilnehmenden Beobachtung nur bedingt evaluiert werden
konnten, hat aku ergänzend für die Ermittlung des Zeitzuschlags im Schnittstellenbereich
Reinigung eine Modellrechnung für die Schnittstellentätigkeiten durchgeführt71. Aufgrund
dieser Modellrechnung ergibt sich ein Zeitzuschlag von 2 – 2,5 Minuten pro Tag und
BewohnerIn.
4.5.
Schnittstellenumfang insgesamt
Zusammenfassend
dargestellt
ergeben
sich
für
die
einzelnen
Bereiche
folgende
Zeitzuschläge:
Abb. 67 Schnittstellenumfang insgesamt
innerhalb des
Wohnbereiches
zentral/dezentraler
Speisenversorgung Frühstück
4 – 7 Min/Tag u. gew. Bew.
Mittagessen
4,4 – 7,2 Min/Tag u. Bew.
Kaffee
2 – 4,5 Min/Tag u. gew. Bew.
Abendessen
Wäscheversorgung
1 Min/Tag u. Bew.
Reinigung
4.6.
2 – 2,5 Min/Tag u. Bew.
Personalqualifikationen im Schnittstellenbereich
Die Tätigkeiten im Schnittstellenbereich können sowohl von Hauswirtschaftskräften als auch
von Pflegekräften durchgeführt werden. Aus welchem Bereich hier MitarbeiterInnen
eingesetzt werden, ist abhängig von der Konzeption der Einrichtung.
Eine
Idealbesetzung
hauswirtschaftliche,
in
diesem
pflegerische
als
Bereich
auch
wäre
eine
betreuerische
Qualifikation,
Aspekte
die
beinhaltet.
sowohl
Diese
Anforderungen an die Qualifikation erfüllen Geprüfte FachhauswirtschafterInnen (bzw.
71
Vgl. Anhang 6.
111
FachhauswirtschafterInnen für ältere Menschen). MitarbeiterInnen, die keine Ausbildung zur
FachhauswirtschafterIn
absolviert
haben,
sollten
für
die
Ausübung
von
Schnittstellentätigkeiten über ein gewisses Grundwissen in der Hauswirtschaft (z. B.
Hygieneregeln,
Grundwissen
Arbeitsabläufe,
im
Bereich
Arbeitsverfahren,
Pflege
(z.
B.
Hausdekoration)
Diabetes-Diät,
Umgang
sowie
mit
über
ein
bestimmten
Bewohnergruppen) verfügen. Diese Qualifikationen sollten durch arbeitsplatzbezogene
Einweisungen und darauf aufbauende interne oder externe Fortbildungen vermittelt werden.
Neben den beschriebenen Fachkenntnissen wird eine hohe persönliche Qualifikation als
notwendig erachtet (z. B. Freundlichkeit, Spaß am Umgang mit alten Menschen, Spaß an
hauswirtschaftlichen Tätigkeiten).
5.
Zusammenfassung
Im vorstehenden Kapitel werden zunächst Empfehlungen zur zukünftigen quantitativen und
qualitativen Personalausstattung in der Hauswirtschaft von stationären Pflegeeinrichtungen
gegeben. Sie beinhalten differenzierte Kennzahlen und beschreibende Aussagen
−
für die Abteilungsleitung Hauswirtschaft,
−
für den Küchenbereich getrennt nach großem und kleinem Aufgabenumfang,
−
für die Wäscherei, ebenfalls getrennt nach großem und kleinem Aufgabengebiet und
−
für die Reinigung.
Die den Personalkennzahlen zugrundeliegenden Qualitätsstandards, die Leistungsmengen
und
die
organisatorischen
Rahmenbedingungen
werden
jeweils beschrieben72. Die
Personalkennzahlen variieren im Bereich der Wäsche und der Küche nach Einrichtungsgröße.
Bezugsgröße der Anhaltszahlen ist schließlich die Basisgröße "BewohnerIn". Das schrittweise
Entwickeln der Anhaltszahlen und die detaillierte Darstellung ihrer Ausgangsdaten machen
sie nachvollziehbar und mit heimindividuellen Gegebenheiten vergleichbar und korrigierbar.
Die Personalkennzahlen gehen davon aus, dass die Hauswirtschaft in Eigenregie geführt wird.
Für den Schnittstellenbereich wurden auf der Grundlage der im Rahmen der Studie
durchgeführten Zeiterhebung Zeitwerte ermittelt. Die Zeitwerte sind differenziert nach den
Bereichen Speisenversorgung, Wäscheversorgung und Reinigung. Weiter wird unterschieden
zwischen Zeitwerten für den zentral/dezentralen Schnittstellenbereich und Zeitwerten für den
Schnittstellenbereich Hauswirtschaft/Pflege im Wohnbereich. Zeitwerte im zentral/dezentralen
Schnittstellenbereich werden für die Bereiche Speisenversorgung und Wäscheversorgung
72
112
definiert. Sie ergeben sich aus der Differenz der Personalkennzahlen für Küchen/Wäschereien
mit großem Aufgabenumfang zu Küchen/Wäschereien mit kleinem Aufgabenumfang.
Zeitwerte im dezentralen Schnittstellenbereich werden für die Bereiche Speisenversorgung
und Reinigung definiert. Sie beziehen sich auf die im Wohnbereich anfallenden Tätigkeiten
unabhängig vom Aufgabenumfang in den zentralen Leistungsbereichen der Hauswirtschaft
Küche/Wäscherei.
Die Zeitwerte im Schnittstellenbereich stellen Orientierungswerte für die betriebsinterne
Personalbemessung zwischen den zentralen und dezentralen Leistungsbereichen sowie
zwischen Hauswirtschaft und Pflege dar. Eine einrichtungsspezifische Ermittlung der Zeitwerte
auf der Grundlage der Konzeption, dem Verpflegungssystem, der Organisation und der
baulichen Gegebenheiten ist erforderlich.
MitarbeiterInnen, die im Schnittstellenbereich tätig sind sollten auf jeden Fall über
hauswirtschaftliche und pflegerische Grundkenntnisse sowie über eine hohe persönliche
Qualifikation verfügen.
113
VI.
Empfehlungen zur Umsetzung in Bayern
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung sollten Personalkennzahlen für die Hauswirtschaft
erarbeitet werden. Ein weiteres Ziel war, die im Rahmen der Untersuchung ermittelten
Personalkennzahlen
für
in
die
Hauswirtschaft
Beziehung
zu
dem
und
für
die
den
ermittelten
Pflegebereich
Zeitwerte
im
beschlossenen
Personalschlüssel in Bayern zu bringen und damit einen Vorschlag zur Umsetzung der
Untersuchungsergebnisse in Bayern zu erarbeiten.
Einführend werden deshalb die beschlossenen und derzeit gültigen Personalschlüssel in den
Bereichen Pflege und Hauswirtschaft sowie die Ist-Situation im Schnittstellenbereich zum
Zeitpunkt der Untersuchung aufgezeigt. Daran anschließend wird der Vorschlag von aku zur
Umsetzung der Ergebnisse in Bayern dargestellt.
1.
Ausgangslage
Die folgende Abbildung zeigt die zum Zeitpunkt der Untersuchung (2001) gültigen
Personalschlüssel in den Bereichen Pflege und Hauswirtschaft für Pflegeeinrichtungen in
Bayern auf.
Abb. 68 Personalschlüssel Bayern
Personalschlüssel
Pflege (Durchschnitt)
1 : 2,56
Hauswirtschaft73
1 : 7,0
Der ermittelte Zeitumfang der Schnittstellentätigkeiten insgesamt beträgt in den acht
untersuchten Einrichtungen im Durchschnitt 27,4 Minuten pro Tag und BewohnerIn74. Hierbei
ist anzumerken, dass dieser Minutenwert die Schnittstellentätigkeiten enthält, die dezentral in
den Wohnbereichen durchgeführt werden.
73
74
inklusive Küche, ohne Haustechnik
Vgl. Kapitel IV, Abschnitt 3 "Erhobene Zeiten im Schnittstellenbereich".
114
Die von aku durchgeführte Zeiterhebung ergab, dass 77,5 % der angefallenen Zeiten im
Schnittstellenbereich von MitarbeiterInnen der Pflege und 22,5 % von MitarbeiterInnen der
Hauswirtschaft erbracht wurden75.
Für das Jahr 2002 hat die bayerische Landespflegesatzkommission eine Erhöhung des
durchschnittlichen Pflegepersonalschlüssels von 1 : 2,56 auf 1 : 2,4 beschlossen. Seit 01.01.2002
gelten somit für die verschiedenen Pflegestufen folgende Personalschlüssel in Bayern:
Pflegestufe 0
1 : 6,70
Pflegestufe 1
1 : 3,00
Pflegestufe 2
1 : 2,25
Pflegestufe 3
1 : 1,90.
Darüber hinaus liegt ein Beschluss des Landespflegeausschusses vor, in dem eine
Verbesserung des durchschnittlichen Pflegepersonalschlüssels auf 1 : 2,2 mittel- bis langfristig
angestrebt wird.
Bei der Festlegung der Pflegepersonalschlüssel für das Jahr 2002 wurden keine Aussagen zum
darin berücksichtigten Schnittstellenumfang gemacht.
2.
Vorschlag von aku zur Umsetzung der Untersuchungsergebnisse in Bayern
Die
Ausführungen
von
Untersuchungsergebnisse
aku
im
zur
Personalbemessung
zeigen
Hauswirtschaft
auf,
dass
sowie
der
die
bisherige
Personalschlüssel in der Hauswirtschaft und die bislang unabhängig voneinander definierten
Personalschlüssel
Hauswirtschaft
und
Aufgabenumfang
der
Leistungsbereiche
einzelnen
berücksichtigen.
Auch
den
Hauswirtschaft
(zentral/dezentral)
Pflege
unterschiedlichen
sowie
den
in
tatsächlich
den
zu
erbringenden
Einrichtungen
Organisationsformen
konzeptionellen
im
zu
wenig
Bereich
der
Weiterentwicklungen
(bewohnernahe Versorgung) können die bisherigen Regelungen nicht gerecht werden.
Um die Personalbemessung stärker leistungsorientiert zu gestalten und konzeptionell
auszurichten schlägt aku, ausgehend von dem von der Landespflegesatzkommission
beschlossenen durchschnittlichen Personalschlüssel Pflege ab 01.01.2002 von 1 : 2,4,
folgendes Verfahren zur Umsetzung in Bayern vor:
75
Vgl. Kapitel IV, Abschnitt 4 "Verteilung der erhobenen Zeiten auf die Bereiche Pflege und Hauswirtschaft".
115
2.1.
Personalbemessung in der Hauswirtschaft
Für die hauswirtschaftlichen Leistungsbereiche Küche, Wäsche und Reinigung werden,
ausgehend von einem großen Aufgabengebiet76, für die einzelnen Leistungsbereiche
folgende Personalkennzahlen vorgeschlagen:
Hauswirtschaftsgrundwert
1 : 200
Hausreinigung
1 : 17
Wäsche mit großem Aufgabengebiet
1 : 37 bis 1 : 46 in Abhängigkeit von der Heimgröße
Küche mit großem Aufgabengebiet
1 : 14 bis 1 : 19 in Abhängigkeit von der Heimgröße
(entspricht Wäsche mit kleinem
Aufgabengebiet zuzüglich
zentral/dezentraler
Schnittstellenbereich)
(entspricht Küche mit kleinem
Aufgabengebiet zuzüglich
zentral/dezentraler
Schnittstellebereich)
Diese Personalkennzahlen sind in den Bereichen Küche und Wäsche abhängig von der
Betriebsgröße und führen zu einem Gesamtpersonalschlüssel Hauswirtschaft von 1 : 5,4 bis zu
1 : 6,9.
Abb. 69 Personalschlüssel Hauswirtschaft bei unterschiedlichen Betriebsgrößen
Heimgröße
Personalschlüssel
Hauswirtschaft
40 – 52
1 : 5,4 bis 1 : 6,1
53 – 100
1 : 6,2
101 – 150
1 : 6,5
151 – 200
1 : 6,8
201 – 220
1 : 6,9
Die vorgeschlagenen Personalkennzahlen Hauswirtschaft führen bei den acht untersuchten
Einrichtungen zu einer höheren Personalausstattung im Bereich der Hauswirtschaft,
vorausgesetzt sie erfüllen die nachfolgend genannten Anforderungskriterien77.
76
77
Vgl. Kapitel V, Abschnitt 3.2.3. "Personalkennzahlen".
Vgl. Anhang 9.
116
Die
Umsetzung
der
vorgeschlagenen
Personalkennzahlen
ist
an
folgende
Anforderungskriterien gebunden:

Die Gesamtleitung Hauswirtschaft verfügt über eine einschlägige hauswirtschaftliche
Berufsausbildung bzw. zusätzliche Weiterqualifizierungen, so dass die erforderlichen
fachlichen Kenntnisse für die drei hauswirtschaftlichen Teilbereiche sowie organisatorische
und betriebswirtschaftliche Grundlagen und Führungswissen vorhanden sind78. Über die
fachliche Qualifikation der Gesamtleitung Hauswirtschaft liegt ein Nachweis vor. Zudem ist
das Aufgabengebiet klar definiert.

Die der Personalbemessung zugrunde liegenden Qualitätsstandards sind erfüllt. Die
Qualitätsstandards sind nachfolgend in den Abb. 70, 71 und 72 zusammenfassend
dargestellt79.
Abb. 70 Den Personalkennzahlen im Bereich Speisenversorgung zugrundeliegende
Qualitätsstandards
Qualitätsmerkmale
Qualitätsstandards
Bemerkungen
Zahl der Mahlzeiten
für BewohnerInnen
mit Normalkost
fünf Mahlzeiten pro Tag:
für BewohnerInnen mit Diabetes
sechs Mahlzeiten pro Tag
Kostformen
Vollkost, leichte Vollkost
- Frühstück
- Mittagessen
- Abendessen
- Nachmittagskaffee
- Zwischenmahlzeit (Spät- bzw.
Frühmahlzeit)
vegetarische (fleischlose) Kost
bei entsprechender Nachfrage
Diabetes-Diät, sonstige
Sonderkostformen
Diabetes-Diät in Abänderung der
Normalkost
Wunschkost bei Schwerstpflegebedürftigen
Zahl der
Wahlmöglichkeiten
zwei Wahlalternativen beim
Mittagessen
Reduzierung in begründeten Fällen
Angebotsumfang
Mittagessen
Suppe, Hauptgericht, Nachspeise
Abweichungen in begründeten
Fällen (z. B. "Eintopftag")
Angebotsumfang
Abendessen
Brot, Butter, Belag, Brei, Suppe
78
79
zweimal pro Woche warmes
Angebot
Reduzierung in begründeten Fällen
Vgl. Kapitel V, Abschnitt 3.1.2. "Qualifikation der Abteilungsleitung".
Vgl. Kapitel V, Abschnitt 3 "Personalbedarfsermittlung für die Hauswirtschaft".
117
Abb. 71 Den Personalkennzahlen im Bereich Wäscheversorgung zugrundeliegende
Qualitätsstandards
Qualitätsmerkmale
Qualitätsstandards
Bemerkungen
Leistungsumfang
Waschen und Bearbeiten der
heimeigenen sowie der
bewohnereigenen Wäsche
Bewohnerwäsche impliziert sowohl
Oberbekleidung und sonstige
Privatwäsche als auch bewohnereigene Bett-, Frottee- oder Tischwäsche,
Ausnahme: nicht maschinenwaschbare Wäscheteile
Ausbesserungsarbeiten in kleinem
Umfang
Extravergütung bei aufwendigen
Ausbesserungs- und Umänderungsarbeiten oder bei Neuanfertigung
Wäschekennzeichnung bei Bedarf
Rücklieferungsturnus
für die
Bewohnerwäsche
einmal wöchentlich
Abb. 72 Den Personalkennzahlen im Bereich Reinigung zugrundeliegende Qualitätsstandards
Qualitätsmerkmale
Qualitätsstandards
Bemerkungen
Reinigungshäufigkeit fünf- bis siebenmal pro Woche
in den Bewohnerbereichen für
BewohnerInnen mit
Pflegestufe 1 – 3
je nach heimspezifischen
Gegebenheiten und
bewohnerindividuellem Bedarf
durchschnittliche
4,9 mal pro Woche
Reinigungshäufigkeit
für eine Gesamteinrichtung
Die dargestellten Personalkennzahlen wurden auf der Grundlage eines bestimmten
Leistungsumfangs sowie bestimmter organisatorischer Rahmenbedingungen kalkuliert80.
Beispielsweise liegt den Personalkennzahlen im Bereich der Wäscheversorgung ein
durchschnittlicher Wäscheanfall von 1,5 kg pro BewohnerIn und Tag zugrunde. Bei dementen
BewohnerInnen kann der tägliche Wäscheanfall pro BewohnerIn nach oben abweichen.
Weicht eine Einrichtung maßgeblich von den beschriebenen Qualitätsstandards, von dem in
den Personalkennzahlen zugrundegelegten Leistungsumfang oder von den organisatorischen
80
118
Rahmenbedingungen ab, so besteht grundsätzlich die Möglichkeit, in begründeten Fällen in
der Leistungs- und Qualitätsvereinbarung eine einrichtungsindividuelle Sonderregelung zu
vereinbaren.
2.2.
Flexibilisierung
der
Personalausstattung
Hauswirtschaft
und
Pflege
im
Den Personalkennzahlen Hauswirtschaft wie auch dem Personalschlüssel Pflege sind jeweils
Schnittstellentätigkeiten zugeordnet.
Wie bereits dargestellt umfassen die Schnittstellentätigkeiten folgende Tätigkeiten81:
Abb. 73 Schnittstellentätigkeiten
Speisenversorgung
Transportieren
Eindecken
Nachbereiten
Spülen
Vor- und Zubereitung/Austeilen der Zwischenmahlzeiten/
Getränke
- Essenswünsche abfragen
Wäscheversorgung
- Transport (saubere Wäsche, Schmutzwäsche)
- Verteilen der sauberen Wäsche (Wohnbereichs-,
Bewohnerwäsche)
- Einordnen in Schränke (Wohnbereichs-, Bewohnerwäsche)
Reinigungsbereich
- turnusmäßiges Reinigen der Betten sowie Nachtkästchen
gründlich von außen und innen reinigen
- Hilfsmittel der BewohnerInnen reinigen (Gehwägen,
Rollstühle)
- Innenreinigung im Speiseraum und in der Küche im
Wohnbereich
- Funktionsräume aufräumen
-
Die vorliegende Untersuchung ergab, dass diese Schnittstellentätigkeiten bislang von den
Bereichen Pflege und Hauswirtschaft in unterschiedlichem Maße erbracht werden82. Den von
aku vorgeschlagenen neuen Personalkennzahlen Hauswirtschaft und dem Personalschlüssel
81
82
Vgl. Kapitel V, Abschnitt 4 "Personalbedarfsermittlung im Schnittstellenbereich".
Vgl. Kapitel IV, Abschnitt 4 "Verteilung der erhobenen Zeiten auf die Bereiche Pflege und Hauswirtschaft".
119
Pflege werden diese Schnittstellentätigkeiten ebenfalls in unterschiedlichem Umfang
zugeordnet.
Die Personalkennzahlen Hauswirtschaft umfassen den Schnittstellenbereich, der abhängig ist
von der Organisation der Hauswirtschaft. Der Umfang dieses Schnittstellenbereichs beträgt in
Abhängigkeit von der Betriebsgröße 4,4 bis 7,2 Minuten im Bereich Verpflegung und
1 Minute im Bereich der Wäscheversorgung und ergibt sich aus der Differenz der
Personalkennzahlen
Hauswirtschaft
für
ein
großes
Aufgabengebiet
und
den
Personalkennzahlen Hauswirtschaft für ein kleines Aufgabengebiet83.
Der Personalschlüssel Pflege umfasst die Schnittstellentätigkeiten im Wohnbereich in den
Bereichen Speisenversorgung und Reinigung. Der Umfang dieses Schnittstellenbereichs hängt
von
den
im
Wohnbereich
anfallenden
und
bei
der
Speisenversorgung vom Hilfebedarf der BewohnerInnen (ausgedrückt in Pflegestufen) ab. Es
werden hier Spannbreiten angegeben, da der genaue Wert einrichtungsspezifisch ermittelt
werden muss.
Insgesamt stellt sich der Schnittstellenbereich wie folgt dar:
Abb. 74 Schnittstellenumfang insgesamt
zentral/dezentraler
(im Personalschlüssel
Hauswirtschaft enthalten)
Speisenversorgung Frühstück
Mittagessen
4,4 – 7,2 Min/Tag u. Bew.
Kaffee
2 – 4,5 Min/Tag u. gew. Bew.
Abendessen
Wäscheversorgung
innerhalb des
Wohnbereiches
(im Personalschlüssel Pflege
enthalten)
1 Min/Tag u. Bew.
Reinigungsbereich
2 – 2,5 Min/Tag u. Bew.
Die folgende Abb. zeigt die Grundstruktur der empfohlenen Personalbemessung grafisch auf.
83
Vgl. Kapitel V, Abschnitt 3 "Personalbedarfsermittlung für die Hauswirtschaft".
120
Abb. 75 Vorschlag zur Personalbemessung
Hauswirtschaft
mit kleinem
Aufgabengebiet
Pflege ohne
Schnittstellenbereich zentral/
dezentral
Schnittstellenbereich im
Wohnbereich
Personalschlüssel
Hauswirtschaft
Personalsch
lüssel
(großes
Hauswirtschaft
Aufgabengebiet)
Personalschlüssel
Personalschlüsse
l
Pflege
Pflege
Schnittstellentätigkeiten erfordern nicht zwingend eine bestimmte Ausbildung, sondern
vielmehr Grundkenntnisse aus den Bereichen Hauswirtschaft und Pflege84. Aus diesem Grund
schlägt aku vor, die Personalausstattung Hauswirtschaft/Pflege innerhalb des dargestellten
Schnittstellenbereichs zu flexibilisieren. Dies bedeutet, dass grundsätzlich eine Verschiebung
von Stellenanteilen innerhalb des Schnittstellenbereichs von der Pflege in die Hauswirtschaft
bzw. von der Hauswirtschaft in die Pflege vorgenommen werden kann.
Die
Fachkraftquote
ist
weiterhin
auf
der
Grundlage
des
in
Bayern
vereinbarten
Pflegeschlüssels zu ermitteln und bezieht somit den Schnittstellenbereich im Wohnbereich mit
ein. Unabhängig davon sollte das Thema Fachkraftquote aufgegriffen werden85.
Voraussetzung für die Verschiebung von Stellenanteilen innerhalb des dargestellten
Zeitkorridors von der Pflege in die Hauswirtschaft bzw. von der Hauswirtschaft in die Pflege ist,
dass ein entsprechendes Konzept von der Einrichtung ausgearbeitet wurde und vorliegt. Dies
84
85
Vgl. Kapitel V, Abschnitt 4.6. "Personalqualifikationen im Schnittstellenbereich".
Vgl. Kapitel VII.
121
bedeutet, dass eine Einrichtung über eine Einrichtungskonzeption und daraus abgeleitete
Schnittstellenkonzeptionen in den Wohnbereichen verfügen muss, um die vorgeschlagene
Flexibilisierung
nutzen
zu
können.
Die
Vorgehensweise
zur
Erarbeitung
einer
Schnittstellenkonzeption ist im Leitfaden "Kooperation von Hauswirtschaft und Pflege in
stationären Einrichtungen der Altenhilfe"86 detailliert beschrieben.
Mit der vorgeschlagenen Flexibilisierung der Personalausstattung wird folgenden Aspekten
Rechnung getragen:

Die Einrichtungsträger erhalten den erforderlichen Handlungsspielraum zur konzeptionellen
Weiterentwicklung
der
Einrichtungen.
Das
Wohngruppenkonzept
sowie
das
Hausgemeinschaftskonzept gewinnen zunehmend an Bedeutung. Bei beiden Konzepten
spielen Alltagsorientierung und damit auch hauswirtschaftliche Leistungen eine große
Rolle. Die vorgeschlagene Flexibilisierung der Personalausstattung Hauswirtschaft/Pflege
ermöglicht es, bei entsprechender Konzeption verstärkt Hauswirtschaftskräfte in den
Wohnbereichen einzusetzen.

Pflegefachkräfte können von Schnittstellentätigkeiten entlastet werden und sich auf die
Aufgaben konzentrieren, für die eine pflegerische Qualifikation im Interesse der
BewohnerIn unabdingbar ist (z. B. Steuerung des Pflegeprozesses, prophylaktische
Tätigkeiten, gezielte Aktivierung und Förderung von einzelnen BewohnerInnen im Rahmen
der
Grundpflege).
Im
Hinblick
auf
die
schwierige
Personalgewinnung
von
Pflegefachkräften kommt diesem Aspekt wachsende Bedeutung zu.

Der verstärkte Einsatz von Hauswirtschaftskräften im Schnittstellenbereich ist auch unter
Kostengesichtspunkten
interessant.
Die
durchschnittlichen
Personalkosten
von
Hauswirtschaftskräften liegen um ca. 10.000 € unter denen von Pflegekräften. Dieser
Aspekt sollte jedoch nicht zum Motor für entsprechende Organisationsveränderungen
werden. Die Bedarfe der Pflegebedürftigen und das daraus abgeleitete Konzept sollten
Richtschnur für die Personalausstattung im Wohnbereich sein und in begründeten Fällen
(z. B. Versorgung somatisch schwerstpflegebedürftiger BewohnerInnen) auch eine
Verschiebung von Stellenanteilen der Hauswirtschaft zur Pflege ermöglichen.
86
122
VII. Ausblick
Mit
der
vorliegenden
Personalausstattung
im
Untersuchung
Bereich
wurde
Hauswirtschaft
das
Thema
von
"Qualitätssicherung
stationären
und
Pflegeeinrichtungen"
aufgegriffen.
Ausgehend von einer Organisationsuntersuchung in acht Pflegeeinrichtungen wurden unter
Einbezug der zum Thema vorliegenden Literatur und des Expertenwissens Aussagen zu
folgenden Themen erarbeitet:

Quantitativer
und
qualitativer
Personalbedarf
in
den
drei
Leistungsbereichen Speisenversorgung, Wäscheversorgung und Reinigungsdienst sowie in
der Leitung der Hauswirtschaft: Beim quantitativen Personalbedarf werden die jeweils
zugrundeliegenden Parameter, Qualitätsstandards, quantitativer Leistungsumfang und
bauliche und organisatorische Rahmenbedingungen benannt.

Quantitativer
und
qualitativer
Personalbedarf
im
Schnittstellenbereich:
Schnittstellentätigkeiten können in Abhängigkeit von der jeweiligen Konzeption und
Organisation in den Pflegeeinrichtungen in unterschiedlichem Umfang von Pflegekräften
und Hauswirtschaftskräften erbracht werden. In der Studie werden Zeitkorridore genannt,
die eine einrichtungsspezifische Ermittlung des Personalbedarfs ermöglichen.

Qualitätskriterien/-merkmale
und
Qualitätsstandards
in
den
Leistungsbereichen und im Schnittstellenbereich: Die Qualitätskriterien/-merkmale wurden
primär aus der Perspektive der BewohnerInnen entwickelt. Neben der einschlägigen
Fachliteratur wurden Ergebnisse aus Bewohnerbefragungen87 berücksichtigt.
Schließlich wird eine konkrete Empfehlung zur Umsetzung der Ergebnisse in Bayern gegeben.
Durch folgende Aspekte kann die vorliegende Untersuchung auch über Bayern hinaus
Bedeutung gewinnen:
Vgl. Knäpple, Annerose; Faigle, Birgit: Qualität aus Sicht der Pflegebedürftigen. In: Altenheim, Zeitschrift für das
Altenhilfe-Management, 5/1998, S. 8 – 12. und
Knäpple, Annerose: Modellprojekt der Ersatzkassen. Verbesserung der Qualität in der Pflege. In: Die Ersatzkasse,
3/2000, S. 102 – 104.
87
123
1. Der qualitative und quantitative Personalbedarf in der Hauswirtschaft von stationären
Pflegeeinrichtungen wird definiert.
Die
Ergebnisse
der
vorliegenden
Untersuchung
zur
Personalbemessung
in
der
Hauswirtschaft sind aus zwei Gründen relevant:

Seit 1984 liegt wieder eine Untersuchung zum Thema Personalausstattung in der
Hauswirtschaft
in
stationären
Pflegeeinrichtungen
vor88.
In
der
vorliegenden
Untersuchung werden darüber hinaus erstmalig auch Aussagen zur qualitativen
Personalausstattung getroffen.

Zum 01.01.2002 ist das Pflege-Qualitätssicherungsgesetz (PQsG) in Kraft getreten.
Gemäß § 75 Abs. 3 PQsG sind die Vertragspartner der Rahmenverträge verpflichtet, für
den Bereich der teil- und vollstationären Pflege landesweite Personalbedarfsermittlungsverfahren oder Richtwerte zur Personalausstattung zu vereinbaren. Den
gesetzlichen Anforderungen wird mit der vorliegenden Untersuchung für den Bereich
Hauswirtschaft Rechnung getragen. Hinzu kommt, dass die Ergebnisse der Zeitanalyse
im Schnittstellenbereich auch die Personalbemessung im Bereich der Pflege tangieren.
2. Die Qualität der hauswirtschaftlichen Leistungen und ihr Beitrag zur Heimqualität rücken ins
Blickfeld.
In der bisherigen Qualitätsdiskussion wie auch in der Qualitätsvereinbarung nach § 80 SGB
XI89 liegt der Fokus stark auf den pflegerischen Leistungen. Bewohnerbefragungen haben
jedoch gezeigt, dass Heimqualität nicht mit Pflegequalität gleichzusetzen ist. Die
Heimqualität umfasst alle Leistungsbereiche einer Einrichtung, u. a. auch die Qualität der
hauswirtschaftlichen Leistungen90. In der vorliegenden Untersuchung wurden für die
Hauswirtschaft erstmals Qualitätsmaßstäbe definiert. Hierbei wurde insbesondere die
Perspektive der BewohnerInnen berücksichtigt.
3. Mit
der
Flexibilisierung
der
Personalausstattung
Hauswirtschaft/Pflege
im
Schnittstellenbereich wird der konzeptionellen Weiterentwicklung in der stationären Pflege
Rechnung getragen.
In der Studie wird vorgeschlagen, in konzeptionell begründeten Fällen eine Flexibilisierung
der Personalausstattung Hauswirtschaft/Pflege zuzulassen. Die Flexibilisierung ist im Hinblick
auf bestehende Probleme bei der Personalgewinnung von Pflegekräften wie auch unter
Vgl. Rupp, Beate; Kuratorium Deutsche Altershilfe (Hrsg.): Forum 1: Hauswirtschaft in stationären Einrichtungen der
Altenhilfe. Köln, 1984.
89 Vgl. Baden-Württembergische Krankenhausgesellschaft e. V. (Hrsg.): Recht für Pflegeeinrichtungen. Stuttgart, 1999,
S. 269 - 284.
90 Vgl. Knäpple, Annerose; Faigle, Birgit: Qualität aus Sicht der Pflegebedürftigen. In: Altenheim, Zeitschrift für das
Altenhilfe-Management, 5/1998, S. 8 – 12. und
Knäpple, Annerose: Modellprojekt der Ersatzkassen. Verbesserung der Qualität in der Pflege. In: Die Ersatzkasse,
3/2000, S. 102 – 104.
88
124
Kostengesichtspunkten relevant. Entscheidend ist jedoch, dass sie den Einrichtungsträgern
in einem ersten Schritt Handlungsspielraum für die konzeptionelle Weiterentwicklung der
Pflegeeinrichtung gibt. Das Wohngruppenkonzept sowie das Hausgemeinschaftkonzept
gewinnen
zunehmend
an
Bedeutung.
Leistungen
Bei
beiden
bewohnernah
Konzepten
erbracht.
werden
die
Alltagsorientierung
und
Normalität spielen eine große Rolle. Damit gewinnt auch die Hauswirtschaft an
Bedeutung. Vor dem Hintergrund dieser konzeptionellen Weiterentwicklungen müssen die
bisherigen Arbeitsstrukturen in den Wohnbereichen und die Aufgabenverteilung zwischen
den Berufsgruppen neu überdacht werden. Das bisherige Berufsgruppenkonzept wird in
der derzeit stattfindenden Fachdiskussion zu den künftigen Heimkonzepten kritisch
hinterfragt91.
Hierzu
ein
Zitat
aus
"Pflege
&
Wohnen":
"Die
Einführung
des
Berufsgruppenkonzepts verhindert eine bedarfsbezogene flexible Personalmischung, und
eine
starre
Fixierung
Abweichmöglichkeiten
auf
eine
Fachkraftquote
nivelliert
Prozesse
ohne
einer
Nutzung
der
Konzeptentwicklung,
gegebenen
die
sich
leistungsdifferenziert spezifizieren (z. B. Normalisierungsprinzip in der Dementenbetreuung).
Insbesondere der faktische Ausschluss von Fachkräften der Hauswirtschaft und Sozialen
Arbeit stößt auf Bedenken."91
Das Land Bayern hat auf diese Problematik bereits mit einer vorsichtigen Öffnung beim
Vollzug
des
Heimgesetzes
reagiert.
Die
Geprüfte
FachhauswirtschafterIn
(bzw.
FachhauswirtschafterIn für ältere Menschen) sowie die FamilienpflegerIn und DorfhelferIn
können bei Konzepten, die hauswirtschaftliche Versorgung und Alltagsbetreuung älterer
Menschen
verbinden
(z.
B.
Hausgemeinschaftskonzept,
Wohngruppenkonzept),
einzelfallbezogen als Fachkraft für soziale Betreuung anerkannt werden92. Der Geprüften
FachhauswirtschafterIn kommt hierbei ein besonderer Stellenwert zu, da sie über die
hinaus
im
Bereich
Pflege
eingesetzt
werden
kann.
Die
Ausbildungsinhalte umfasst neben hauswirtschaftlichen Leistungen u. a. auch die
Betreuung bei alltagsbezogenen Verrichtungen (z. B. Körperpflege)93.
Die
vorstehenden
Ausführungen
zur
Fachkraftquote
verdeutlichen,
dass
die
Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen im Wohnbereich, ausgehend vom Konzept,
von den zugrundeliegenden Aufgabenstellungen und ihren Anforderungen sowie den
Vgl. Deutsches Zentrum für Altersfragen; Schmidt, Roland (Hrsg.): Pflege & Wohnen. Strategien zur Neuausrichtung.
Hannover, 2000. S. 96 – 97.
92 Vgl. Vetter, Angela: Hausgemeinschaften – Ein Beispiel für die Neubewertung hauswirtschaftlicher Dienstleistungen
in der Altenpflege. In: Hauswirtschaftliche Dienstleistungen. Standortbestimmung – Innovationen – Perspektiven.
Dokumentation der Fachtagung 21. – 23.11.2002. Hrsg.: Fortbildungsakademie des Deutschen Caritasverbandes –
Freiburg 2002.
93 Vgl. Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss Geprüfte Fachhauswirtschafterin/Geprüfter
Fachhauswirtschafter vom 09. Dezember 1996. In: Bundesgesetzblatt, Jhrg. 1996, Teil I Nr. 64, ausgegeben zu Bonn
am 17. Dezember 1996.
91
125
Berufsbildern und vorhandenen Qualifikationen der Hauswirtschaft, der Pflege und der
Sozialen Arbeit, über den Schnittstellenbereich hinaus neu zu definieren, zu klären und
weiterzuentwickeln ist.
126
Anhang 1
Zusammensetzung des Projektbeirats
Frau Vetter, Bayerisches Sozialministerium
Frau Graber, Bayerisches Sozialministerium
Herr Schindele, Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der freien
Wohlfahrtspflege in Bayern
Frau Backhaus, Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der freien
Wohlfahrtspflege in Bayern
Herr Korb, Arbeitsgemeinschaft der Pflegekassenverbände
Herr Dr. Gerber, Medizinischer Dienst der Krankenkassen
Herr Hechler, Bezirk Mittelfranken
Herr Filesch, Bezirk Oberbayern
Frau Bauernfeind für die Verbände der Pflegeberufe
Frau Wörlein für die Hauswirtschaftlichen Berufsverbände
Frau Knäpple, aku-Unternehmensberatung
Frau Thummert, aku-Unternehmensberatung
Frau Meier, aku-Unternehmensberatung
127
Anhang 2
Am Expertengespräch beteiligte Personen und Institutionen
Martina Feulner, Vorsitzende der Bundesarbeitsgemeinschaft
hauswirtschaftlicher Verbände und Organisationen (BAG-HW)
Heide Pruß, Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK),
Landesverband Bayern e. V., stv. Geschäftsführerin
Prof. Dr. Wilfried Schlüter, Deutscher Verband der Leitungskräfte von
Alten- und Behinderteneinrichtungen e. V. (DVLAB),
Bundesvorsitzender
Rolf Gennrich, Kuratorium Deutsche Altershilfe
128
Anhang 3
Zeitwerte für die Kennzahlen Küche mit zentralem
55 – 100 Plätze:
1 : 14
Vor- und Zubereitung
10,0 Min.
Topfspüle
0,8 Min.
Reinigung
0,9 Min.
Spülen
4,0 Min.
Einzelportionierung
3,0 Min.
18,7 Min.
101 – 150 Plätze:
1 : 15
9,5 Min.
Topfspüle
0,8 Min.
Reinigung
0,9 Min.
Spülen
3,5 Min.
Einzelportionierung
2,5 Min.
17,2 Min.
151 – 220 Plätze:
1 : 17
8,0 Min.
Topfspüle
0,5 Min.
Reinigung
0,8 Min.
Spülen
3,5 Min.
Einzelportionierung
2,5 Min.
15,3 Min.
über 220 Plätze:
1 : 19
7,0 Min.
Topfspüle
0,5 Min.
Reinigung
0,6 Min.
Spülen
3,5 Min.
Einzelportionierung
2,3 Min.
13,9 Min.
129
Anhang 4
Zeitwerte für die Kennzahlen Küche mit dezentralem
70 – 100 Plätze:
1 : 23
9,0 Min.
Topfspüle
1,2 Min.
Reinigung
0,9 Min.
11,1 Min.
101 – 150 Plätze:
1 : 24
8,5 Min.
Topfspüle
1,0 Min.
Reinigung
0,9 Min.
10,4 Min.
151 – 220 Plätze:
1 : 28
7,5 Min.
Topfspüle
0,8 Min.
Reinigung
0,8 Min.
9,1 Min.
130
Anhang 5
Modellrechnung Reinigung
Altenpflegeheim mit 60 BewohnerInnen aufgeteilt in 2 Wohnbereiche mit je 30 Betten:
vier Gruppen á 15 BewohnerInnen, 100 % Einzelzimmer, Zimmer mit eigenem Bad und
Vorraum
Wohnbereiche
Zahl
Raumart
Boden-
Häufigkeit
Reinigungs-
Richt-
Personal-
fläche
der
fläche
wert
bedarf
Reinigung
m²
...x/Woche
m²/W.
m²/Jahr
m²/h
h/Jahr
30
Einzelzimmer
480
6,0
2.880,00
150.163,20
140
1.072,59
30
Bäder
120
6,0
720,00
37.540,80
70
536,30
30
Vorraum
120
6,0
720,00
37.540,80
400
93,85
2
Gruppenräume
32
3,0
96,00
5.005,44
120
41,71
1
Wohn-Essraum
40
6,0
240,00
12.513,60
120
104,28
1
WOB-Küche
14
6,0
84,00
4.379,76
90
48,66
1
WOB-Bad
18
2,5
45,00
2.346,30
90
26,07
1
Pflegearb.-Raum
12
2,0
24,00
1.251,36
120
10,43
1
Dienstraum
14
2,0
28,00
1.459,92
180
8,11
2
Ausgussraum
8
6,0
48,00
2.502,72
90
27,81
1
Putzraum
4
1,0
4,00
208,56
100
2,09
1
Abstellraum
10
1,0
10,00
521,40
200
2,61
1
Wäscher. Rein
4
1,0
4,00
208,56
200
1,04
1
Wäscher. Unrein
4
5,0
20,00
1.042,80
100
10,43
2
Personal WC
6
5,0
30,00
1.564,20
70
22,35
1
Beh. WC
4
6,0
24,00
1.251,36
80
15,64
Summe
Wohnbereich 1
Wohnbereich 2
2023,97
890
4.977,00
131
259.500,78
2023,97
Zentrale Bereiche
Zahl
Raumart
Boden-
Häufigkeit der
fläche
Reinigung
m²
1
...x / Woche
Reinigungsfläche
m²/W.
m²/Jahr
Richt-
Personal-
wert
bedarf
m²/h
h/Jahr
Eingang
30
6,0
180,00
9.385,20
400
23,46
Mehrzweckraum
46
1,0
46,00
2.398,44
220
10,90
Cafeteria
50
2,5
125,00
6.517,50
120
54,31
Beh. WC
4
6,0
24,00
1.251,36
80
15,64
12
0,5
6,00
312,84
200
1,56
8
6,0
48,00
2.502,72
70
35,75
Rollstuhl Wechselst.
2
Besucher WC
3
Verwaltungsräume
48
2,0
96,00
5.005,44
160
31,28
2
Personalumkleide
32
2,0
64,00
3.336,96
180
18,54
2
Waschraum
10
3,0
30,00
1.564,20
90
17,38
2
WC
8
3,0
24,00
1.251,36
70
17,88
22
1,0
22,00
1.147,08
140
8,19
Aufenthalt
Summe: zentrale Bereiche
2.050
228,65
Sonntagsdienst
Verkehrsflächen
Summe
588
3,0
2.638
480,00
25027,20
1.762,50
91.896,75
12.861,50
670598,61
Durchschnittl. Reinigungshäufigkeit
208,56
300
306,32
4.791,47
4,9
Zuschlag für gründliche Reinigungsarbeiten 8,5 % einschl. Neubelegungen
407,8
Zuschlag für Fensterreinigung 5 %
239,9
Summe Reinigungsbedarf
5.450,3
Zuschlag Leitungsaufgaben 6 %
5.777,3
Stellenbedarf
3,7
Durchschnittliche Reinigungsleistung pro Stunde
132
116,1
Anhang 6
Modellrechnung für die Schnittstellentätigkeiten im
Reinigungsbereich
1.
turnusmäßiges Betten reinigen (Bettwäsche abziehen, Betten frisch beziehen Bettgestell,
abwaschen) sowie Nachtkästchen außen und innen gründlich reinigen
Standard:
1 x pro Monat
gründliches Reinigen des Bettes, Nachtkästchen innen und
außen
3 x pro Monat
gründliches Reinigen des Bettes ohne Innenreinigung
Nachtkästchen
4 x Bettwäsche wechseln
Zeitbedarf: 1 x/ Monat
3 x/Monat
2.
20 Min./Bew.
à 10 Min.
30 Min./Bew.
Summe in 4 Wochen
50 Min./Bew.
Summe pro Tag
1,8 Min./Bew.
Hilfsmittel der BewohnerInnen reinigen (Gehwägen, Rollstühle)
Standard:
3.
20 Min.
1 x pro Monat gründlich reinigen
10 Min./Bew.
3 x pro Monat reinigen à 2 Min.
6 Min./Bew.
Summe in pro Monat und BewohnerIn
16 Min./Bew.
Summe pro Tag und BewohnerIn
0,6 Min./Bew.
Summe pro Tag und BewohnerIn (50%)
0,3 Min./Bew.
Speiseraum und Küche im Wohnbereich, Schränke innen aufräumen und reinigen
Standard:
4 x pro Monat Küche reinigen gründlich
24 x pro Jahr Kühlschrank
Zeitbedarf: 4 x pro Jahr gründliche Reinigung
4 Std./Jahr
24 x pro Jahr kleine Reinigung à 15 Min.
6 Std./Jahr
Summe pro Jahr
10 Std./Jahr
0,11 Min.
133
Standard:
4 x pro Jahr Speiseraum
Zeitbedarf: 1 x Reinigung 0,5 Std.
4.
Summe pro Jahr
2 Std./Jahr
0,02 Min.
Funktionsräume aufräumen, Schränke innen/Regale reinigen
Standard:
6 x pro Jahr aufräumen, Schränke innen, Regale reinigen
Zeitbedarf: 1 x 30 Min.
Summe pro Jahr und für zwei Räume
6 Std./Jahr
0,07 Min
Summe der Schnittstellentätigkeiten im Reinigungsbereich 2,28 Min/Bew.
(Ohne Neubelegung)
(unterstellt nach KDA: 1 Küche, 1 Speiseraum 2 Funktionsräume für
15 BewohnerInnen)
Zeitzuschlag
im
Reinigung
bei
großem
2,3 Minuten
pro BewohnerIn und
Aufgabengebiet (ohne Neubelegung)
Tag
134
Anhang 7
Leistungszahlen für die Kalkulation der bewohnerbezogenen
Kennzahlen
Leistungsmerkmale
Quantität
Bemerkungen
Speisenversorgung
Vollverpflegungen
Platzzahl der
Einrichtung
impliziert die Bewohner- und
Personalverpflegung
Wäscheversorgung
durchschnittlicher
1,5 kg pro
täglicher Wäscheanfall BewohnerIn
pro BewohnerIn
und Tag
Durchschnittswert, der
sowohl nach unten bei
BewohnerInnen, die sehr
selbständig den Wäschewechsel bestimmen, und
nach oben bei mobilen
aber hilfebedürftigen oder
bei dementen
BewohnerInnen, variieren
kann
Reinigungsbereich
gereinigte
Bodenfläche pro
BewohnerIn
Bauweise und Raumstruktur
der Einrichtung bedingen
Schwankungen nach oben
oder unten
42 m2
135
Anhang 8
Den Personalkennzahlen Hauswirtschaft zugrundeliegende
organisatorische Rahmenbedingungen
Kriterien
Ausgangsbedingungen
Dienstplangrundform
5-Tage-Woche
Wochenarbeitszeit
Mischung aus Voll- und Teilzeitkräften; im Reinigungsbereich
ausschließlich Teilzeitkräfte
Bau, Technik und
Ausstattung
bauliche Bedingungen ermöglichen rationelle Arbeitsabläufe;
Technik, Hilfs- und Betriebsmittelausstattung ist modern und
leistungsstark, abgestimmt auf die Belange und Größe der
Einrichtung
Arbeitsumfang
Die Durchführungsaufgaben sind nach Bereichen und
Organisationsstruktur differenziert aufgelistet.
Bereichsleitungsaufgaben
136
Anhang 9
Anwendung der vorgeschlagenen Personalkennzahlen
Hauswirtschaft auf die acht untersuchten Einrichtungen
Vollzeitkräfte aufgrund
der vorgeschlagenen
Personalanhaltszahlen
Hauswirtschaft (großer
Aufgabenumfang)
Differenz in
Vollzeitkräfte
Einrichtung
Heimgröße
Vollzeitkräfte aufgrund
der derzeit gültigen
Personalanhaltszahlen
Hauswirtschaft
1
53
7,55
8,57
+ 1,01
2
153
21,80
22,50
+ 0,69
3
100
14,25
16,23
+ 1,98
4
81
11,54
13,14
+ 1,60
5
47
6,70
8,02
+ 1,32
6
103
14,68
15,95
+ 1,27
7
77
10,97
12,50
+ 1,52
8
70
9,98
11,36
+ 1,38
137
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Zusammenfassung
der
Ergebnisse
der
Arbeitsgruppe
Landespflegeausschusses, 28.09.1999 (unveröffentlicht).
141
"Nachtwache"
des