Talent 2020 Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter

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© 2013 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Stand 05/2013
Talent 2020
Das Talent-Paradoxon
aus Sicht der Mitarbeiter
Talent 2020
Das Talent-Paradoxon
aus Sicht der Mitarbeiter
Inhaltsverzeichnis
3Vorwort
4
Executive Summary
6
Beschäftigen Sie Mitarbeiter mit sinnvollen Arbeitsinhalten … oder sehen Sie zu, wie sie das
Unternehmen verlassen
9
Fokussierung auf Hotspots der Mitarbeiterfluktuation
15 Mitarbeiterbindung und richtige Führung zeitgleich notwendig
17 Lessons Learned für Führungskräfte: Zusammenhalten des besten Teams trotz des TalentParadoxons
18 Soziodemografische Daten
20Literatur
21 Autoren und Danksagungen
22 Global Human Capital Leadership
23 Zur Studie
2
Vorwort
Talent 2020 ist eine Langzeitstudie, die durch Forbes
Insights für Deloitte Consulting LLP erstellt wird, um
aktuelle Trends im Hinblick auf Talente aus allen Industrien und Geschäftsfeldern in Amerika, Asien-Pazifik,
Europa, Mittlerem Osten und Afrika zu untersuchen.
Die Talent-2020-Reihe stellt den Nachfolger der „Managing Talent in a Turbulent Economy Series“ von 2009 bis
2010 dar.
Talent Edge 2020: Weiterentwicklung von TalentStrategien in Zeiten einer ungewissen Erholung
der Wirtschaft
Die neueste Ausgabe des Talent Edge 2020 basiert auf
einer Umfrage, bei der 376 leitende Angestellte und
Talent Manager befragt wurden. Die Ergebnisse der
Studie heben hervor, wie Unternehmen mit den aufkommenden Veränderungen des Talent Managements
umgehen und ihre Talent-Strategien während einer unsicheren Wirtschaftslage neu formieren (Januar 2012).
Talent 2020: Den Aufschwung gemeinsam fördern – Was Talente erwarten und wie Führungskräfte darauf eingehen
Dieser Bericht untersucht die Divergenzen zwischen dem
Verhalten und den Wünschen von drei Generationen
von Mitarbeitern sowie den Talentstrategien und -instrumenten, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden. Er stellt die Ergebnisse einer weltweiten Umfrage
bei 365 Beschäftigten in großen Unternehmen vor.
Talent Edge 2020: Entwürfe für eine neue Ausrichtung
Dieser Bericht basiert auf einer Befragung im Oktober
2010, an der 334 Senior-Führungskräfte und leitende
Angestellte aus dem Personalbereich von großen, global agierenden Unternehmen teilgenommen haben, und
zeigt Talent-Strategien und Trends im Hinblick auf die
Mitarbeiterbindung und neue Herausforderungen auf,
die durch die Rezession verursacht sind.
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter
3
Executive Summary
Die wirtschaftlichen Turbulenzen der vergangenen Jahre
haben ein Talent-Paradoxon hervorgerufen: Trotz sich
hartnäckig haltender hoher Arbeitslosigkeit sehen sich
Arbeitgeber immer noch mit der Problematik konfrontiert, technische und fachspezifische Stellen nicht besetzen zu können, wie Deloitte diesen Widerspruch aus
Sicht der Arbeitgeber in „Das Talent-Paradoxon: kritische
Fähigkeiten, Rezession und die Illusionen des Überflusses“ darlegte. Im aktuellen Talent-2020-Bericht richtet
sich der Fokus auf das Talent-Paradoxon aus der Perspektive der Arbeitnehmer.
Dieser führt zu interessanten Erkenntnissen. In der aktuellen globalen Mitarbeiter-Befragung durch Deloitte
geben 80% an, ihr derzeitiges Beschäftigungsverhältnis
in den nächsten Jahren beibehalten zu wollen – ein signifikanter Stimmungsumschwung um 45% im Vergleich
zu einer Studie von Deloitte im Jahr 2011. Zugleich
berichtet fast ein Drittel der Befragten (31%), dass sie
mit ihrem aktuellen Arbeitsplatz unzufrieden sind.
Damit so ein Talentmanagement neu initiiert werden
kann, muss zunächst Bewusstsein der Arbeitgeber hinsichtlich der momentanen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter
und der aktuellen Trends geschärft werden. Dazu führte
Deloitte LLP zusammen mit Forbes Insights eine weltweite Befragung von Mitarbeitern großer Unternehmen
durch. Der Bericht vom September 2012, der vierte in
der Talent-Edge-2020-Serie von Deloitte, untersuchte
560 Arbeitnehmer über Industrien sowie Regionen hinweg.
Diese Ergebnisse verdeutlichen die zentrale Frage des
Talent-Paradoxons: Sind die Mitarbeiter wirklich zufrieden? Oder akzeptieren sie ihr Schicksal und bleiben
wegen des schwierigen Arbeitsmarktes in ihrem derzeitigen Beschäftigungsverhältnis?
Basierend auf den Umfrageergebnissen und Deloittes
Analysen des Talent-Marktes konnten drei wesentliche
Herausforderungen identifiziert werden:
Unternehmen, die im Wettbewerb um Talente bestehen
wollen, dürfen sich angesichts scheinbar geringer Fluktuationsraten nicht zurücklehnen und ihre Talent- und
Bindungsstrategien angesichts eines momentan angespannten Arbeitsmarkts vernachlässigen.
Das falsche Gefühl der Sicherheit, dass
die Mitarbeiter kaum Wechselmöglichkeiten hätten, darf Unternehmen nicht zu
dem Fehler verleiten, ihre Talent- und Bindungsstrategien zu vernachlässigen.
4
Statt genereller Sorgen um die Mitarbeiterfluktuation –
wie in den vergangenen Jahren – sehen sich Unternehmen heute mit spezifischeren Herausforderungen konfrontiert. Talentmanagementinitiativen sind gefragt: zum
einen, um Mitarbeiter mit unternehmenskritischen Fähigkeiten und hoher Austrittswahrscheinlichkeit halten oder
ersetzen zu können, zum anderen, um kompetente Führungskräfte, die das Unternehmen auch während globaler, ökonomischer Turbulenzen vorantreiben, aus den
eigenen Reihen entwickeln zu können.
Beschäftigen Sie Mitarbeiter mit sinnvollen
Arbeitsinhalten … oder sehen Sie zu, wie sie das
Unternehmen verlassen
Arbeitnehmer gewichten sinnvolle Arbeitsinhalte höher
als andere Bindungsinitiativen. Umfrageteilnehmer, die
angaben, dass ihre Fähigkeiten effektiv eingesetzt werden, tendieren eher dazu, ihrem derzeitigen Arbeitgeber
„treu zu bleiben“.
•42 Prozent der Befragten, die sich nach einer neuen
Beschäftigung umsehen, glauben, dass sie ihre Fähigkeiten und Qualifikationen in ihrem Arbeitsverhältnis
nicht ausreichend einsetzen können. Als Gründe für
die beabsichtigte Arbeitsplatzsuche nennen 37 Prozent der Wechselwilligeneinen Mangel an Karrieremöglichkeiten und 27 Prozent fehlende Herausforderungen in ihrem Aufgabenfeld.
Fokussierung auf Hotspots der Mitarbeiterfluktuation
Bei manchen Unternehmen scheinen die Wechselabsichten bei Mitarbeitern konzentriert zu sein, die sich an
bestimmten Karrierepunkten befinden, was dazu führt,
dass sich „rote Bereiche“ der Mitarbeiterfluktuation
identifizieren lassen, z.B. bei Mitarbeitersegmenten „Karrieresackgassen“. Effektive Bindungsstrategien sollten
an die Bedürfnisse und Wünsche von unternehmenskritischen Talenten angepasst werden, besonders wenn
diese zur Gruppe mit hohen Austrittsrisiken gehören.
•Mitarbeiter, die weniger als zwei Jahre in ihrem aktuellen Job beschäftigt waren, wiesen die höchsten Wechselabsichten auf: 34 Prozent gehen davon aus, innerhalb eines Jahres einen neuen Arbeitgeber zu haben.
High-Performer und High-Potentials länger als zwei
Jahre zu halten, scheint daher die Wahrscheinlichkeit
zu erhöhen, dass sie eine Karriere – oder zumindest
einen Teil der Karriere – innerhalb des Unternehmens
machen.
•Ein Viertel der Millennials der Befragten (26% im Alter
unter 31 Jahren) gab an, ihren Arbeitgeber innerhalb
des nächsten Jahres zu verlassen – der höchste Anteil
aller Generationsgruppen.
Mitarbeiterbindung und richtige Führung zeitgleich notwendig
Die Belegschaft ist weitaus engagierter und motivierter,
wenn Vertrauen zu den Führungskräften existiert, eine
klare Kommunikation der Unternehmensstrategie stattfindet und die Führungskräfte die Strategie glaubwürdig
umsetzen. Mit anderen Worten: Mitarbeiterbindung ist
nicht nur eine Aufgabe des Personalbereiches, sondern
wird maßgeblich top-down durch die Führungsetage
unterstützt.
•62 Prozent der Arbeitnehmer, die in ihrem aktuellen
Arbeitsverhältnis bleiben wollen, gaben ein hohes Vertrauen in die Führungskräfte an, wobei nur 27 Prozent
der Befragten, die einen Jobwechsel wollen, dasselbe
Vertrauen ausdrückten. Zusätzlich nannten 26 Prozent der Personen, die sich um eine andere Anstellung
bemühen, das mangelnde Vertrauen in die Führungskräfte als einen der wesentlichen Gründe.
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter
5
Beschäftigen Sie Mitarbeiter mit sinnvollen
Arbeitsinhalten … oder sehen Sie zu, wie
sie das Unternehmen verlassen
Bleibt es bei einer hohen Arbeitslosenquote
und kommt es zu einer ungleichmäßigen
Erholung der Weltwirtschaft, könnte sich
der „Bewerbungs-Tsunami“ abflauen.
Deloittes vorangegangene Mitarbeiterumfragen der
Jahre 2009 und 2011 haben einen zunehmenden
„Bewerbungs-Tsunami“ offenbart – eine Spitze der
Fluktuation in kritischen Mitarbeitersegmenten. In diesen wuchs das Selbstvertrauen der Arbeitnehmer aufgrund der verbesserten Wirtschaftslage, daher testeten
viele ihren Marktwert, indem sie sich nach einem neuen
Jobangebot umsahen. Diese Erkenntnisse sind konsistent mit der Forschungsarbeit von Deloitte: Es gibt einen
umgekehrten Zusammenhang zwischen Arbeitslosenquote und Mitarbeitern, die das Unternehmen freiwillig verlassen. Genauer: Kommt es zu einer Erhöhung
der Arbeitslosenquote, halten Arbeitnehmer an ihrem
momentanen Beschäftigungsverhältnis fest; kommt es
zu einem Rückgang der Arbeitslosenquote, so tendieren Mitarbeiter dazu, sich nach neuen Stellenangeboten
umzusehen.
Abb. 1 – Bleiben Sie in ihrem Unternehmen oder planen Sie
einen Jobwechsel?
100%
80%
80%
65%
60%
55%
40%
45%
35%
20%
20%
0%
2009
2011
2012
Mitarbeiter, die bei ihrem aktuellen Arbeitgeber bleiben
Mitarbeiter, die einen Jobwechsel planen
Quelle: Managing talent in a turbulent economy: Keeping your team intact,
September 2009, Deloitte Consulting LLP; Talent Edge 2020: Building the
recovery together, April 2011, Deloitte Consulting LLP.
6
Nachgehakt: Kann der Rückgang der Wechselabsichten als ein Resultat proaktiver Mitarbeiterbindungsmaßnahmen gewertet werden, die von der
Geschäftsleitung angestoßen wurden? Aufgrund
des Berichtes der Geschäftsleitung von Deloitte im
Januar 2012 haben viele Organisationen begonnen,
Talente und die Talentförderung aufzuwerten. Tatsächlich ordneten 30 Prozent der befragten Führungskräfte den Themen Nachfolgeplanung und
Entwicklung von Führungskräften eine sehr hohe
Priorität zu. Noch ist unklar, ob eine direkte Beziehung zwischen Bindungsstrategien von Unternehmen und dem Retention Level der Beschäftigten
besteht, jedoch wirft dieser Zusammenhang interessante Fragen auf.
Wenn die hohe Arbeitslosigkeit anhält und die Erholung der globalen Wirtschaft weiterhin stockend und
ungleichmäßig verläuft, dürfte sich der „BewerbungsTsunami“ abflauen. Im Jahr 2011 planten noch fast zwei
Drittel (65%) der befragten Arbeitnehmer, ihr derzeitiges
Unternehmen zu verlassen. Aktuell sind es hingegen 80
Prozent der Befragten, die innerhalb des nächsten Jahres
ihre Anstellung nicht wechseln wollen – ein signifikanter Umschwung um 45%. Einschränkend muss erwähnt
werden, dass 46 Prozent der Befragten innerhalb des
letzten Jahres beim aktuellen Arbeitgeber entweder den
Job gewechselt (9%), eine Beförderung erhalten (22%)
oder ihren Aufgabenbereich verändert haben (15%) – all
diese Faktoren können eine Rolle spielen und dazu führen, dass sie nun weniger zu einen Arbeitsplatzwechsel
neigen.
Was kann Arbeitnehmer davon überzeugen, bei ihrem
aktuellen Unternehmen zu bleiben?
Es zeigt sich, dass Mitarbeiter, die das Gefühl haben,
dass ihr Arbeitgeber ihre Talente und Fähigkeiten effektiv nutzt, sehr stark dazu tendieren, ihre Anstellung beizubehalten. Befragte, die angeben, dass das Unternehmen keinen ausreichenden Gebrauch von ihren
Fähigkeiten macht, denken hingegen eher über einen
Wechsel des Beschäftigungsverhältnisses nach.
Innerhalb der befragten Personen, die bei ihrem aktuellen Arbeitgeber bleiben möchten, denken 72 Prozent,
dass ihre Talente richtig genutzt werden. Bei den Arbeitnehmern, die das Unternehmen verlassen möchten, sind
42% der Meinung, dass ihre Talente und Fähigkeiten
nicht effektiv zum Einsatz kommen.
Ein effektives Einbinden von Arbeitnehmern führt zu
einer zufriedenen Belegschaft. Insgesamt berichtet die
Mehrheit der Beschäftigten (69%), dass sie mit ihren
aktuellen Jobs zufrieden sind.
72 Prozent der befragten Arbeitnehmer,
die bei ihrem aktuellen Unternehmen bleiben wollen, denken, dass ihre Talente richtig zum Einsatz kommen.
Sind jedoch alle Arbeitnehmer wirklich zufrieden? Oder
bleiben viele nur angesichts eines schwierigen Arbeitsmarktes bei ihrem aktuellen Arbeitgeber? Bei 31 Prozent
unzufriedenen Arbeitnehmer und 20 Prozent, die ihren
Job wechseln möchten, existiert eine Lücke von 11 Prozent: Mitarbeiter, die zwar mit ihrem aktuellen Beschäftigungsverhältnis unzufrieden sind, aber dieses dennoch
aufrechterhalten wollen. Zwei Fragen sind denkbar:
Werden unterdrückte Wechselabsichten aufgelöst –
oder werden diese verdrängt, da die Arbeitnehmer keine
andere Wahl sehen, als in ihrem aktuellen Beschäftigungsverhältnis zu bleiben?
Abb. 2 – In meinem Beschäftigungsverhältnis werden meine Talente und Fähigkeiten genutzt
72%
Stimme zu
37%
15%
Neutral
21%
13%
Stimme nicht zu
42%
0%
20%
40%
60%
80%
Mitarbeiter, die bei ihrem aktuellen Arbeitgeber bleiben
Mitarbeiter, die einen Jobwechsel planen
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter
7
Nachgehakt: Die Fluktuationsabsichten von Arbeitnehmern variieren innerhalb verschiedener Industrien, so ein Ergebnis der Umfrage. Die Financial Service Industrie sieht sich mit dem höchsten Risiko von
Talentverlusten konfrontiert: Hier haben 25 Prozent
der Befragten die Absicht, den Arbeitsplatz zu wechseln, gefolgt von Technologie, Medien und Telekommunikation (23%) sowie Life Science und Gesundheitswesen (23%).
Statt gute Mitarbeiterzufriedenheitswerte einfach nur
hinzunehmen, müssen Führungskräfte lernen, warum
Arbeitnehmer eigentlich (un)zufrieden sind.
Es liegt nahe: Finanzielle Anreize erhöhen die Zufriedenheit der Beschäftigten. 68 Prozent der sehr zufriedenen Mitarbeiter geben an, dass ihr Unternehmen eine
„marktführende“ oder „sehr gute“ Vergütung anbietet.
Nichtsdestotrotz stellen nicht-finanzielle Anreize ebenfalls einen großen Indikator für die Zufriedenheit dar. 57
Prozent der sehr zufriedenen Arbeitnehmer halten ihr
Unternehmen für „marktführend“ oder „sehr gut“ hinsichtlich des Angebots an flexiblen Arbeitsmöglichkeiten.
Dieser Wert liegt 24 Prozentpunkte höher als bei den
Gesamtbefragten (33%).
Nachgehakt: Welche Industrien weisen die zufriedensten Mitarbeiter auf? Laut Umfrage sind es die
Arbeitnehmer aus dem Bereich Energie und Ressourcen mit der größten Zufriedenheit hinsichtlich ihrer
Beschäftigung: Mehr als drei Viertel antworten auf
die Aussage „insgesamt bin ich mit meiner Arbeit
zufrieden“ mit Zustimmung (59%) oder starker
Zustimmung (19%).
8
Fokussierung auf Hotspots der Mitarbeiterfluktuation
Die Wechselabsichten mancher Mitarbeiter werden
immer konkreter. Daher sollten Unternehmen ihre
Retention-Strategien überdenken, um sich auf Mitarbeiter mit hohem Jobwechselrisiko zu konzentrieren.
Arbeitnehmer mit unternehmenskritischen Fähigkeiten sind auch für andere Arbeitgeber interessant und
erhalten neue Angebote (z.B. über Headhunter) auch
in schwierigen Wirtschaftsphasen. Darüber hinaus sollten Unternehmen, die den Themen Nachfolgeplanung
und Entwicklung von Führungskräften eine hohe Priorität einräumen, ihre Bindungsstrategien insbesondere für
High-Potential-Mitarbeiter neu fokussieren.
Hierbei sind zwei „rote Bereiche“ eminent wichtig: Personen, die weniger als zwei Jahre ihre Position innehaben, und die „Millenials“-Generation. Von Ersteren
planen 34 Prozent, innerhalb des nächsten Jahres das
aktuelle Unternehmen zu verlassen. Von Zweiteren will
mehr als ein Viertel (26%) im Laufe des kommenden
Jahres den Arbeitsplatz wechseln.
In der aktuellen Studie befragte Deloitte Arbeitnehmer
zu den drei wichtigsten Gründen für eine neue Jobsuche. Die Antworten lassen sich zu fünf Themen gruppieren – nur eine bezieht sich auf die Vergütung. Angeführt
wird die Liste durch den wahrgenommenen Mangel an
Karrierefortschritten (27%), gefolgt von neuen Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt, der Unzufriedenheit mit
dem Vorgesetzten oder Manager (22%), mangelnden
Herausforderungen im Job und fehlenden Gehaltsteigerungen (21%) (s. Abb. 3).
Es zeigte sich, dass die Faktoren, die einen Arbeitnehmer zum Bleiben bewegen, nicht dieselben sind wie
für einen Arbeitsplatzwechsel. Die Top 5 sind zusätzliche Boni oder finanzielle Anreize (44%), Beförderungen/
Verbesserungen des Aufgabenbereiches (42%), zusätzliche Kompensation (41%), flexible Arbeitsmöglichkeiten
(26%) sowie die Unterstützung und Anerkennung durch
den Manager und Vorgesetzten (25%) (s. Abb. 4).
Da die Mitarbeiterfluktuation eine immer stärkere
Berücksichtigung findet, sind die Antworten auf zwei
kritische Fragen wichtig: Wer verlässt das Unternehmen?
Wie lassen sich die Mitarbeiter in Schlüsselpositionen
halten?
Die Fluktuation von Mitarbeitern wird
stärker berücksichtigt. Zwei Fragen sind
hier wichtig: Wer verlässt das Unternehmen? Und wie können Mitarbeiter in
Schlüsselpositionen gehalten werden?
Abb. 3 – Was würde dazu führen, dass sie über einen Jobwechsel nachdenken?
Mangel an Karrierechancen
27%
Neue Möglichkeiten am Arbeitsmarkt
22%
Unzufriedenheit gegenüber dem Manager oder
Vorgesetzten
22%
Mangel an Gehaltssteigerungen
21%
Mangel an Herausforderungen im Job
21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Anmerkung: Die Befragungsteilnehmer wurden gebeten, die drei wichtigsten Faktoren zu nennen.
Abb. 4 – Was würde Sie dazu bewegen, bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu bleiben?
Zustäzliche Boni oder finanzielle Anreize
44%
Berförderung/beruflicher Aufstieg
42%
Zusätzliche Kompensationen
41%
Flexible Arbeitszeiten
26%
Unterstützung und Anerkennung durch den Vorgesetzten oder Manager
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Anmerkung: Die Befragungsteilnehmer wurden gebeten, die drei wichtigsten Faktoren zu nennen.
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter
9
Kritische Bereiche überwinden: Beschäftigungsdauer
Die Umfrageresultate lassen darauf schließen, dass die
Beschäftigungsdauer von Arbeitnehmern negativ mit
der Absicht, den Job zu wechseln, korreliert. Einfach
ausgedrückt bedeutet dies: Je länger ein Mitarbeiter in
einem Unternehmen angestellt ist, desto geringer ist die
Wahrscheinlichkeit, dass er sich nach einem neuen Job
umsieht. 85 Prozent der Befragten, die bereits mehr als
fünf Jahre in ihrem aktuellen Unternehmen tätig sind,
gaben an, ihren Arbeitgeber nicht wechseln zu wollen.
Demgegenüber – vielleicht nicht wirklich überraschend –
erklären neuere Mitarbeiter, die weniger als zwei Jahr
im Unternehmen beschäftigt sind, häufiger, ihre aktuelle
Anstellung aufgeben zu wollen. Ein Drittel der befragten
neuen Mitarbeiter (34%) sagte, dass sie innerhalb der
nächsten zwölf Monate nicht mehr bei ihrem Arbeitgeber beschäftigt sein möchten. Im Gegensatz dazu sind
nur 15% der Beschäftigten, die mehr als fünf Jahre bei
ihrem Arbeitgeber sind, der gleichen Meinung.
Wenn Unternehmen Strategien zur Bindung von Mitarbeitern entwickeln, ist es also von großer Bedeutung,
auf die Zufriedenheit während der ersten Jahre des
Beschäftigungsverhältnisses zu achten. Die Studie zeigt,
dass sich die Zufriedenheit während der ersten ein bis
drei Jahre ändert: So sagen im ersten Beschäftigungsjahr
noch 27% der Mitarbeiter zu, dass sie zufrieden sind,
wobei im Vergleich dazu im zweiten Jahr nur noch 13%
und im dritten Beschäftigungsjahr dann 18% dieser
Aussage zustimmen.
Das Ausmaß der Zufriedenheit korreliert positiv mit
anderen Ergebnissen innerhalb der Studie, z.B. mit
dem Gefühl der Beschäftigten, dass ihre Talente und
Fähigkeiten richtig zum Einsatz kommen (29% im ersten Beschäftigungsjahr; 13% im ersten auf das zweite
Jahr; 18% im zweiten auf das dritte Jahr). Der Zusammenhang der beiden Variablen steigt auf 19% bei einer
Betriebszugehörigkeit von fünf und zehn Jahren an. Dies
zeigt sich auch beim Vertrauen in die Führungsebene.
Bei den befragten Mitarbeitern mit fünf Jahren Betriebszugehörigkeit konnte ein sehr viel höheres Vertrauen
beobachtet werden.
Da Mitarbeiter, die eine geringere Beschäftigungsdauer
aufweisen, eher dazu neigen, ihren Job zu wechseln,
sollten Unternehmen effektive Onboarding-Programme
implementieren, um eine langjährige Bindung des
Arbeitnehmers zu fördern.
Abb. 5 – Planen Sie die nächsten zwölf Monate oder länger bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben?
66%
Beschäftigungsdauer weniger als zwei Jahre
34%
76%
Beschäftigungsdauer zwei bis drei Jahre
24%
75%
Beschäftigungsdauer drei bis fünf Jahre
25%
85%
Beschäftigungsdauer über fünf Jahre
15%
0%
20%
Ja
Nein
10
40%
60%
80%
100%
Kritische Bereiche überwinden: Generationen
Unternehmen müssen ihre Strategien hinsichtlich Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Schlüsselfiguren
auf aktuell vier Generationen am Arbeitsplatz ausrichten.
(Im Rahmen der Deloitte-Studie wurden alle vier Altersstufen weltweit befragt. Die Anzahl der Rückmeldungen
von „Veteranen“ war allerdings statistisch nicht repräsentativ und wird somit in den Resultaten nicht weiter
berücksichtigt).
Insgesamt sind die Abwanderungsabsichten innerhalb
der Generationen relativ gleichmäßig verteilt. Die Millenials-Generation neigt jedoch eher dazu, den Arbeitsmarkt zu testen. Hiervon planen 26 Prozent, ihr Beschäftigungsverhältnis bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu
kündigen, im Vergleich dazu 21 Prozent der Generation X (32–47 Jahre) und 17 Prozent der Generation der
Baby Boomer. Dies stellt eine signifikante Verlagerung
zu 2011 dar, als die Arbeitnehmer der Generation X
am ehesten dazu tendierten, den Arbeitsmarkt offensiv
anzugehen.
Abb. 6 – Mitarbeiter, die sich nach einer neuen Beschäftigung umsehen gestaffelt nach Generationen
17%
Absicht eines Jobwechsels
21%
26%
83%
Absicht zu bleiben
79%
74%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Baby Boomer
Generation X
Millennials
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 11
Effektive Onboarding.Programme
Die Anwendung von strategischen Onboardings kann zu
einer Steigerung der Bindung, des Engagements und der
Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern führen. Vom ersten Tag an sollten neue Mitarbeiter die richtigen Tools
und Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen,
damit sie schnell und mühelos produktiv arbeiten können. Gut organisierte Interaktionen und ein informeller
Austausch mit Kollegen und Führungskräften können
beispielsweise gezielt zu anderen Sichtweisen auf das
„neue“ Unternehmen führen. Ein optimales Onboarding stellt zudem sicher, dass Mitarbeiter schnellstmöglich effektiv eingesetzt werden können, im Vergleich
zu Arbeitnehmern, die sich ihren eigenen Weg bahnen
müssen und Ad-hoc-Unterstützung suchen.
Zu den besten Erfahrungen im Bereich Orientierung und
Onboarding zählen Beziehungen und Netzwerke, die
helfen, neue Mitarbeiter schnellstmöglich zu integrieren und ihnen Kernkompetenzen zu vermitteln (technische sowie Verhaltenskompetenzen). Dies hilft, sich
in der spezifischen Unternehmenskultur zu orientieren.
Das strategische Onboarding wird z.B. durch Folgendes
erreicht:
•Vernetzung von Mitarbeitern
- Mit anderen Personen, um die Performance zu verbessern
- Mit dem nötigen Sinn für Zielvorgaben und dem
Wissensaustausch
- Um das Gefühl zu fördern, zur Organisation zu
gehören
- Um die individuellen Stärken zu identifizieren und
ein persönliches Profil zu formen
- Mit entscheidenden Ressourcen wie Wissen, Technologie, Zeit, Budget und Raum
•Onboarding-Aktivitäten an die jeweiligen Industrie-,
Business- und People-Strategien, Organisation, Kultur
und Werte anpassen
•Unterstützung von neuen Führungskräften und Managern durch andere Führungskräfte in Form von Coaching und Mentoring
•Training und Management verantwortlich machen für
ihre Rolle, ein effektives Onboarding für neue Mitarbeiter zu kreieren
•Messung der Effektivität von Onboarding-Aktivitäten
anhand von Kennzahlen
12
Um neue Mitarbeiter zu integrieren und ihnen ein
Gefühl der Zugehörigkeit zu vermitteln, ist es vor allem
wichtig ihnen zu helfen, Verbindungen zu ihren Kollegen, Vorgesetzten und der gesamten Organisation aufzubauen. Um Strategien zur Talent-Paradoxon-Steuerung
zu entwickeln, ist es sinnvoll zu fragen: Was ist nötig,
um ein strategisches Onboarding aufzubauen? Was
unternimmt das Unternehmen in den ersten 30, 60, 90
Tagen, um neuen Mitarbeitern den Einstieg zu erleichtern und sie ins Unternehmen zu integrieren?
Bei den Ergebnissen der Mitarbeiterumfrage im Jahr
2011 gaben 38 Prozent der Generation X an, dass sie
eine neue Anstellung anstreben oder sich aktiv in den
letzten Jahren umgesehen haben. Zusätzlich erwarteten
nur 28 Prozent, dass sie bei ihrem aktuellen Arbeitgeber
bleiben (Abb. 6). In dem Bericht vom April 2011wurde
angenommen, dass die Generation X angesichts der
„gläsernen Decke“ frustriert war. Es scheint, als sei diese
Frustration gesunken, denn 21 Prozent der Beschäftigten
der Generation X gaben in der Umfrage von 2012 an,
innerhalb des letzten Jahres befördert worden zu sein.
Während die Millenials die stärksten Absichten haben,
ihren Job zu wechseln, sind sie nicht die am offensivsten agierenden Jobsuchenden. Dies ist die Generation
X, wobei 58 Prozent derjenigen, die ihren Job wechseln
möchten, aktuell nach einer neuen Anstellung suchen
und weitere 22 Prozent berichten, dass sie innerhalb des
letzten Jahres auf Jobsuche waren. Im Vergleich dazu
planen 41 Prozent der Millenials, die das Unternehmen
verlassen möchten, sich in den nächsten zwölf Monaten
nach einer neuen Anstellung umzusehen (Abb. 7).
Angesichts der Bereiche mit kritischer Fluktuation sind
Unternehmen dazu aufgefordert, ihre Bindungs-Strategien für die einzelnen Gruppen von Mitarbeitern sehr
genau auszurichten.
Aktivitäten zur Einbindung von neuen Mitarbeitern
Nachgehakt: Die Millenials neigen dazu, die Karriereleiter mit einer schnelleren Geschwindigkeit zu
nehmen. Beinahe die Hälfte (44%) berichtet, dass
sie in den letzten Jahren eine Beförderung hatten,
im Vergleich dazu haben dies nur 21% der Generation X und 16% der Baby Boomer. Dies könnte damit
begründet werden, dass die Millenials-Generation
auf einem niedrigeren Eintritts-Level einsteigt und
somit mehrere kleine Karrierestufen vor sich hat.
In Abbildung 8 wird die Einstellung der Mitarbeiter zu
den einzelnen Auslösern für einen Jobaustritt in Beziehung zu den Top-Anreizen aus Sicht der Führungskräfte gesetzt. Mit ein paar wichtigen Ausnahmen bei
der Baby-Boomer-Generation sind sich Arbeitgeber und
Arbeitnehmer über die Top-Prioritäten bei Bindungsstrategien einig. Ungeachtet dessen unterschätzen die Führungskräfte die Wichtigkeit mancher Bindungsstrategien.
Zum Beispiel sehen 33 Prozent der befragten Führungskräfte die „Beförderung/ Weiterentwicklung im Job“ als
einen der drei Top-Anreize zur Bindung von Millenials,
wohingegen nur 47 Prozent der Millenials die „Beförderung/Weiterentwicklung im Job“ unter die drei Top-Prioritäten wählen. (mit beinahe dem gleichen Abstand wie
bei der Generation X).
Von Deloitte vorgeschlagene Maßnahmen
Binden Sie neue Mitarbeiter früh und oft ein; Bringen
Sie sie mit Personen zusammen, von denen sie lernen
können.
•Bestimmen Sie einen „Buddy“ für neue Mitarbeiter
Unterstützen Sie neue Mitarbeiter darin, eine Netzwerkkarte aufzubauen; dies sollte beinhalten,
bestimmte Personen zu treffen.
Ein Manager sollte:
•Neuen Mitarbeitern helfen, ein Netzwerk mit spezifischen Personen aufzubauen
Helfen Sie neuen Mitarbeitern, Anerkennung und Rückhalt von Kollegen zu bekommen
Ein Manager sollte:
•Neue Mitarbeiter unterstützen, einen Entwicklungsplan aufzustellen, um schnelle Quick-Wins zu generieren
•Wählen Sie einen Mentor für neue Mitarbeiter.
•Sich mit neuen Mitarbeitern treffen, um Fortschritte
hinsichtlich des Netzwerkaufbaus auszutauschen
•Sich mit neuen Mitarbeitern treffen, um sich über
Fortschritte hinsichtlich des Entwicklungsplanes auszutauschen
•Den Gebrauch von Onboarding Wikis/Blogs voranbringen
•Ermutigen, Fragen zu stellen
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 13
Die befragten Führungskräfte unterschätzen zudem die
Bedeutung von „zusätzlichen Boni und finanziellen Anreizen“. Dies wurde als einer der Top-Anreize für den Verbleib im Unternehmen von 44 Prozent der Generation X,
aber nur von 31 Prozent der Führungskräfte gewählt.
Abb. 7 – Jobwechselabsichten von Mitarbeitern gestaffelt nach Generationen
23%
21%
Ich plane einen Jobwechsel innerhalb der
nächsten zwölf Monate
80%
20%
Befragte Personen,
die bei ihrem
Arbeitgeber
bleiben wollen
Befragte Personen,
die ihren Arbeitgeber
verlassen möchten
41%
44%
Ich sehe mich passiv nach
einem neuen Job um
23%
23%
38%
Ich suche gerade nach
einer neuen Stelle
58%
32%
26%
23%
18%
Ich habe in den letzten zwölf Monate aktiv
nach einer neuen Stelle gesucht
Baby Boomer
Generation X
Millennials
Anmerkung: Text nicht übersetzt
Abb. 8 – Die top drei der effektivsten Mitarbeiterbindungs-Initiativen für alle drei Generationen:
Arbeitnehmer gegenüber Arbeitgeber
Rang
Generation „Jahrtausender“ (unter 31)
Führungskräfte
Arbeitnehmer
1
Beförderung/
Weiterentwicklung
im Job
(33%)
Beförderung/
Weiterentwicklung
im Job
(47%)
2
Gleichstand:
Individuelle Karrierezusätzliche KomPlanung (innerhalb
pensation (41%)
des UN)
und zusätzl. Boni oder
(27%)
finanzielle Anreize (41%)
3
Zusätzliche Boni
oder finanzielle
Anreize
(25%)
Möglichkeiten zur
Führungskräfte
Entwicklung
(31%)
Generation X (32–47 Jahre)
Führungskräfte
Beförderung/
Weiterentwicklung
im Job
(32%)
Zusätzliche Boni
oder finanzielle
Anreize
(31%)
Baby Boomers (48–65 Jahren)
Arbeitnehmer
Beförderung/
Weiterentwicklung
im Job
(47%)
Zusätzliche Boni/
finanzielle Anreize
(Pernsion)
(44%)
Gleichstand: Möglichkeiten zur Führungskräfte Entwicklung (29%)
und flexible Arbeitsmöglichkeiten (29%)
Zusätzliche
Kompensation
(38%)
Führungskräfte
Zusätzliche Anreize
(z.B. Gesundheit/
Pension)
(31%)
Zusätzliche Boni/
finanzielle Anreize
(Pernsion)
(45%)
Zusätzliche Boni
oder finanzielle
Anreize
(33%)
Zusätzliche
Kompensation
(44%)
Flexible Arbeitsmöglichkeiten
(32%)
Beförderung/
Weiterentwicklung
im Job
(34%)
Quelle: Talent Edge 2020: Redrafting talent strategies for the uneven recovery, January 2012, Deloitte Consulting LLP.
14
Arbeitnehmer
Verschieden gelagerte globale Wirtschaftssituationen führen zu geografisch kritischen Bereichen
der Fluktuation
Angesichts der Schwierigkeiten in Europa aufgrund der
Schuldenkrise, der Zukunft des Euro und der steigenden
Zinssätze für Darlehen hat die Zuversicht der Arbeitnehmer in der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika
(EMEA) deutlich abgenommen. Beinahe die Hälfte (47%)
der befragten Beschäftigten in EMEA bestätigten, dass
die Moral in den letzten Jahren zurückgegangen bzw.
stark zurückgegangen ist. Im Vergleich sind die Werte
von Amerika (38%) und im Asien-Pazifik-Raum (APAC)
(33%) niedriger (Abb. 9).
In der Region EMEA sprechen in der Umfrage die Arbeitnehmer durchweg von mehr Entlassungen in ihren Firmen als ihre Kollegen in anderen Regionen: über die
Hälfte in EMEA (54%), im Vergleich dazu 32 Prozent
in Amerika und 38 Prozent in APAC. Der Blick in die
Zukunft ist nicht gerade rosig: Beinahe die Hälfte der
befragten Arbeitnehmer aus EMEA (47%) halten noch
weitere Entlassungen in den nächsten sechs Monaten
für wahrscheinlich. Derselben Meinung ist im Vergleich
dazu einer von vier Mitarbeitern (26%) in Amerika und
ca. jeder Vierte von zehn in APAC (38%).
Angesichts der geschilderten Umstände scheint es so,
dass sich Arbeitnehmer aus der Region EMEA nach
Möglichkeiten für eine Führungskräfteentwicklung sehnen. Auf die Frage nach den beliebtesten Mitarbeiterbindungsinitiativen wählten 33 Prozent der befragten
Personen aus EMEA diesen Punkt, im Vergleich hierzu 15
Prozent der Amerikaner und 19 Prozent in APAC.
Während die Mitarbeiter in EMEA tendenziell in ihrem
Beschäftigungsverhältnis weniger zufrieden sind als ihre
Kollegen aus Amerika und APAC, scheint es, als würde
Geld keine herausragende Rolle spielen. Die Mitarbeiter aus EMEA haben zwar weniger Boni erhalten (66%)
als ihre Kollegen aus APAC (86%), jedoch empfinden
sie ihre erhaltenen Zulagen als besser. Beinahe sieben
von zehn Befragten (68%) machten die Angabe, dass
sie mit ihrem Boni zufrieden oder sehr zufrieden waren,
im Gegensatz zu den APAC-Kollegen, bei denen nur die
Hälfte (53%) zufrieden war – dies kann als Zeichen dafür
gedeutet werden, dass die Menschen aufgrund der
europäischen Wirtschaftskrise ihre Kompensationserwartungen gesenkt haben.
Abb. 9 – Untersuchung der Mitarbeitermoral aus einer globalen Perspektive
Insgesamt
4%
APAC
3%
25%
EMEA
4%
21%
Amerika
19%
36%
3% 14%
0%
38%
20%
25%
40%
9%
26%
36%
44%
Signifikant verbessert
Verschlechtert
31%
60%
Verbessert
Signifikant verschlechtert
7% 1%
11%
29%
2%
9%
80%
1%
1%
100%
Gleichbleibend
Keine Angabe
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 15
Mitarbeiterbindung und richtige Führung
zeitgleich notwendig
Die Studienergebnisse stellen das Vertrauen in die Führungsetage als wichtigen Faktor für die Mitarbeiterbindung sowie die Arbeitsplatzzufriedenheit heraus.
Eindeutige Schlussfolgerung: Die Bindung von Schlüsselpersonen ist nicht nur eine Aufgabe der Personalabteilung. Stattdessen beginnt die Mitarbeiterbindung in der
C-Suite und breitet sich quasi über jedes Managementlevel aus. Tatsächlich benannten 22 Prozent der Befragten
die Unzufriedenheit gegenüber ihren Managern oder
Vorgesetzten als einen der Hauptgründe für die Jobsuche.
Eine starke Führung kann den Unterschied ausmachen
zwischen Mitarbeitern, die sich mit ihrer aktuellen Position verbunden fühlen, und denjenigen, die sich konstant nach neuen Karrieremöglichkeiten umsehen. Die
aktuellen Umfrageresultate identifizieren drei wichtige
Trends für Arbeitnehmer, die planen, ihren Arbeitgeber
zu wechseln (Abb. 10).
Fähigkeit zur Umsetzung
ind Arbeitnehmer der Meinung, dass sich die Unternehmensstrategie umsetzen lässt, sind sie deutlich mehr
bereit, ihr Beschäftigungsverhältnis fortzuführen. In der
Studie denken 70 Prozent der Personen, die im Unternehmen bleiben wollen, dass ihre Firma die vorgegebenen Strategien umsetzen kann. Hingegen glauben dies
nur 33 Prozent der Befragten, die das Unternehmen verlassen möchten.
Effektive Kommunikation
Beinahe jeder zweite von drei Mitarbeitern (62%), die
bei ihrem Arbeitgeber bleiben möchten, bestätigt eine
effektive Kommunikation im Unternehmen, wohingegen
66 Prozent der Personen, die ihren Job wechseln möchten, die Kommunikation als ineffektiv einschätzen.
Nachgehakt: Wenn die Millenials die Karriereleiter hinaufsteigen, haben sie das größte Vertrauen in
ihre Führungskräfte: 62 Prozent berichten von einem
Vertrauen in die Führungsebene des Unternehmens,
im Vergleich dazu tut dies nur die Hälfte der Generation X (52%) und der Baby Boomer (54%). Für
Letztere ist dies keineswegs neu. In der Mitarbeiterbefragung im Jahr 2011 stuften bereits 41 Prozent
von ihnen die Fähigkeit ihres Unternehmens, eine
Vertrauensbasis sowie Zuversicht zu schaffen, als
gering ein.
Vertrauen in die Führungsetage
ei den Arbeitnehmern, die planen das Unternehmen zu
verlassen, vertraut nur eine von vier Personen (27%) den
Führungskräften, im Vergleich dazu sind es fast zwei von
dreien (62%) bei denjenigen, die keinen Jobwechsel planen.
Abb. 10 – Mitarbeiter mit der Absicht eines Jobwechsels in Bezug zur Stärke der obersten Führungsetage
33%
Ich bin mir sicher, mein Unternehmen setzt
seine Strategie erfolgreich um
70%
27%
Führungskräfte des Unternehmens
kommunizieren effektiv
62%
27%
Ich vertraute dem oberen Management
62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Mitarbeiter, die bei ihrem Arbeitgeber bleiben möchten
Mitarbeiter, die einen Jobwechsel planen
16
60%
70%
80%
Insgesamt wurde die Frage nach dem Vertrauen in die
Führungsebene während der aktuellen Umfrage im mittleren Bereich eingestuft. Etwas mehr als die Hälfte (55%)
der befragten Arbeitnehmer beantwortet diese Frage
positiv, eine starke Minderheit von 45% sieht hier deutlichen Mangel.
Was können Unternehmen tun, um das Vertrauen in die
Führungsebenen zu steigern?
Einen wichtigen Faktor stellt die Kommunikation dar.
Beinahe alle befragten Arbeitnehmer (95%), die ein
starkes Vertrauen in die Unternehmensführung zum
Ausdruck brachten, berichteten, dass das Management effektiv die zukünftigen Strategien kommuniziert.
Gleichzeitig scheint es so, als würden ein Mangel an Vertrauen und eine schlechte Kommunikation miteinander
einhergehen. Bei den Befragten, die angaben, den Führungskräften stark zu misstrauen, haben 85 Prozent das
Gefühl, dass das Unternehmen die Unternehmensstrategie nicht ausreichend kommuniziert.
Nachgehakt: Die Resultate der Studie waren grundsätzlich bei Frauen sowie Männern ziemlich ähnlich,
allerdings neigen weibliche Mitarbeiter mehr dazu,
der Unternehmensführung zu vertrauen, als dies
ihre männlichen Kollegen tun. Beinahe zwei Drittel
(64%) der befragten Frauen stimmen der Aussage
„Ich habe Vertrauen in die Unternehmensführung“
zu oder stark zu, 12 Prozent mehr als die männlichen Mitarbeiter mit 52 Prozent.
Beinahe alle befragten Arbeitnehmer
(95%), die ein starkes Vertrauen in die
Unternehmensführung zum Ausdruck
brachten, gaben an, dass das Management
die zukünftigen Strategien effektiv kommuniziert.
Zudem fassen Mitarbeiter in ihre Führungskräfte ein
größeres Vertrauen, wenn ihre Talente und Fähigkeiten effektiv zum Einsatz kommen. Bei einer Spanne von
nahezu vier zu eins (39% zu 10%) geben die befragten
Arbeitnehmer, die der Meinung sind, dass ihre Fähigkeiten genutzt werden, ein hohes Level an Vertrauen in
die Führung an – gegenüber den Befragten, die nicht
zustimmen, dass ihre Talente auf angemessene Art und
Weise genutzt werden.
Überzeugende Talentprogramme, die die Arbeitserfahrung der Mitarbeiter verbessern können (z.B. Bereitstellung einer angemessenen Kompensation, herausfordernde Aufgabenbereiche, Entwicklung von
Führungskräften und Vertrauen in die Führungsetage
erhöhen) scheinen in Verbindung zu einem besseren
Vertrauensverhältnis mit den Führungskräften zu stehen.
Ein Drittel der Mitarbeiter (33%), die ein hohes Level an
Vertrauen in die Führungskräfte setzen, stufen die unternehmensinternen Talentprogramme als „hervorragend“
ein, verglichen zu 5% aller Studienteilnehmer. Auf der
anderen Seite berichteten 89% der Personen, die nur ein
geringes Vertrauen in ihre Unternehmensführung haben,
dass die Bemühungen des Unternehmens hinsichtlich
des Talent-Managements „gering“ sind.
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 17
Lessons Learned für Führungskräfte:
Zusammenhalten des besten Teams trotz
des Talent-Paradoxons
Die Deloitte-Studie Talent 2020 vom September 2012
zeigt signifikante Bewegungen innerhalb des Talentmarktes während der letzten Jahre, vor allem im Hinblick
auf die Absichten eines Arbeitsplatzwechsels. Die Mitarbeiterperspektive auf das Talent-Paradoxon wird deutlicher. Aufgrund der ökonomischen Unsicherheit in Folge
der großen Rezession sehen mehr und mehr Mitarbeiter
die besten Karrierechancen darin, ihre Fähigkeiten bei
ihrem aktuellen Arbeitgeber auszubauen, und stufen vor
allem diejenigen Unternehmen als positiv ein, die sich
auf die Jobzufriedenheit ihrer Arbeitnehmer fokussieren.
Die auf diese Weise zunehmende Zufriedenheit der
Beschäftigten eröffnet für viele Unternehmen ganz
neue Möglichkeiten. Sie können von der erhöhten Produktivität und dem gesteigerten Engagement profitieren, indem sie ihre Talentstrategien verbessern, ihre
Führungskräfte entwickeln und ihre Bindungspraktiken
anpassen. Jedoch besteht für die Unternehmen, die ihre
zufriedenen Mitarbeiter als eine Selbstverständlichkeit
ansehen, die Gefahr, dass sie kritische Talente an ihre
Wettbewerber verlieren, besonders im Hinblick auf jüngere Arbeitnehmer, die die Führung von morgen verkörpern.
Der Bericht von September 2012 indiziert drei wichtige
Aspekte für die Unternehmensführung, um aufkommende Wechselabsichten und die Bindung von Talenten
zu adressieren:
1. Fokussieren Sie die Nutzung und Entwicklung
von Mitarbeiterfähigkeiten
Die zufriedensten Mitarbeiter sind diejenigen, die glauben, dass ihre Talente und Fähigkeiten bei ihrem Arbeitgeber gut genutzt werden. Unternehmen, die die
Entwicklungsherausforderungen und Beförderungen vernachlässigen, laufen Gefahr, ihre besten Talente zu verlieren.
2. Betonen und belohnen Sie eine authentische
Führung
Das Vertrauen in die Führungsebene führt zu einer
zufriedeneren, engagierteren Belegschaft, die geringere
Wechselabsichten hat. Führungskräfte, die kein Vertrauen schaffen und kein Engagement bei der Umsetzung von Strategien demonstrieren, werden es schwieriger haben, ein Unternehmen als erste Wahl von
Arbeitnehmern zu positionieren.
3.Unterschätzen Sie nicht den Wert von Kommunikation
Unternehmen, die effektiv und transparent kommunizieren, haben es leichter, Vertrauen zu schaffen, die Jobzufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen und Top-Mitarbeiter zu binden.
18
Soziodemografische Daten
Für Deloittes Talent-2020-Mitarbeiterumfrage (September 2012) befragte Forbes Insights 560 Mitarbeiter, die
bei einem großen Unternehmen mit einem Umsatz von
über 500 Millionen USD arbeiten. Mehr als vier von fünf
(84%) der befragten Arbeitnehmer sind bei einem Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von über 1 Milliarde USD beschäftigt (Abb. 11).
Abb. 12 – Sind Sie weiblich oder männlich?
29%
Beinahe sieben von zehn der Studienteilnehmer waren
Männer (71%) und 29 Prozent Frauen (Abb. 12). Ungefähr vier von fünf der Antwortenden (41%) waren aus
der „Baby Bommer“-Generation (48–65 Jahre) oder
der Generation X (48%, 32–47 Jahren). Dagegen war
lediglich ein gutes Zehntel aus der Millenials-Generation
(12%, 31 Jahre oder jünger) (Abb. 13).
Die Umfrage war an alle vier Generationen weltweit verschickt worden, jedoch stellte sich die Anzahl der Antworten der Veteranen (65 Jahre und älter) als statistisch
nicht repräsentativ dar und wurde deshalb in diesem
Bericht nicht berücksichtigt.
71%
Männlich
Weiblich
Abb. 13 – Welcher Generation gehören Sie an?
2%
Abb. 11 – Umsatzerlöse innerhalb der letzten fünf Fiskaljahre
12%
40%
41%
30%
29%
28%
45%
20%
16%
10%
13%
14%
$ 5 Mrd–
$ 9,9 Mrd
$10 Mrd–
$ 19,9 Mrd
0%
Millenials (16–31 Jahre alt)
$ 500 Mio–
$ 999 Mio
$ 1 Mrd–
$ 4,9 Mrd
$ 20 Mrd
oder mehr
Generation X (32–47 Jahre alt)
Baby Boomer (48–65 Jahre alt)
Veteranen (65+ Jahre alt)
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 19
Die teilnehmenden Mitarbeiter werden auf Basis von
Stunden (22%) und von Funktion (78%) entlohnt (Abb.
14).
Die teilnehmenden Arbeitnehmer waren beinahe gleichmäßig auf die größten ökonomischen Regionen der
Welt aufgeteilt: 39 Prozent aus Amerika, 27 Prozent
aus Asien-Pazifik, 34 Prozent aus Europa, dem Mittleren
Osten und Afrika (EMEA) (Abb. 15).
Abb. 14 – Was trifft für Sie zu?
2%
20%
Jede größere Industrie wurde repräsentiert, angeführt
durch consumer-/Industrie-Produkte (20%) und Life-Science-/Health-Care-Sektor (20%), gefolgt von Technologie/Medien/Telekommunikation (19%), Financial Services
(18%) sowie Energie und Ressourcen (14%) (Abb. 16).
78%
Vollzeit
Vollzeit auf Stundenbasis
Teilzeit
Abb. 16 – Branchenzugehörigkeit der Unternehmen
Abb. 15 – Herkunft der Befragten
Amerika
39%
EMEA
34%
Asien-Pazifik
27%
9%
20%
14%
20%
18%
19%
Komsum-/Industrieprodukte
Life Science/Health Care
Technologie/Medien/Telekommunikation
Finanzdienstleistung
Energie/Ressourcen
Andere
20
Literatur
Robin Erickson, Jeff Schwartz, Josh Ensell. The talent
paradox: Critical skills, recession and the illusion of
plenitude, (January 2012), Deloitte Review, 78–91.
Managing talent in a turbulent economy: Keeping your
team intact, September 2009, Deloitte Consulting LLP.;
Talent Edge 2020: Building the recovery together,
April 2011, Deloitte Consulting LLP.
Bill Chafetz, Robin Adair Erickson, Josh Ensell, “Where
did our employees go? Examining the rise in employee
turnover during economic recoveries” (July 2009),
Deloitte Review, 42–55.
Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal,
December 2011, Deloitte Consulting LLP.
Talent Edge 2020: Building the recovery together,
April 2011, Deloitte Consulting LLP.
Talent Edge 2020: Building the recovery together,
April 2011, Deloitte Consulting LLP.
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 21
Autoren und Danksagungen
Autoren
Alice Kwan
US Talent Services Co-Leader
Deloitte Consulting LLP United States
+1 212 618 4504
[email protected]
Neil Neveras
Human Capital
Deloitte Consulting LLP
United States
+1 215 446 4442
[email protected]
Jeff Schwartz
Global Leader Human Capital Marketing,
Eminence, and Brand
Human Capital
Deloitte Consulting LLP
United States
+1 202 257 5869
[email protected]
Bill Pelster
US Talent Services Co-Leader
Human Capital
Deloitte Consulting LLP
United States
+1 206 716 6103
[email protected]
Robin Erickson, PhD
Human Capital
Deloitte Consulting LLP
United States
+1 312 486 5368
[email protected]
Sarah Szpaichler
Human Capital
Deloitte Consulting LLP
United States
+1 312 486 3201
[email protected]
22
Danksagungen
Die Autoren möchten sich herzlichst für den Beitrag der
Teammitglieder bedanken, die die Talent-2020-Umfrage
seit Beginn unterstützen:
•Für Forbes Insights: Brenna Sniderman, Hugo Moreno
und Christiaan Rizy
•Für die High Latern Gruppe: Kendall Bentz, Kevin
Stach, Mark Hoffmann und Jeremy Button
•Für Deloitte Consulting LLP: Josh Haims, Omosede
Idehen, Cristina Westall, Manu Birendra Rawat, Vrinda
Sarkar und Chinglembi Akoijam
•Für Deloitte Services LLP: Aysegul Ayck und Nancy Holtz
Global Human Capital Leadership
Global
Global Human Capital Leader
Brett Walsh
+44 20 7007 2985
[email protected]
Americas
Americas HC Leader
Jaime Valenzuela
+56 27298016
[email protected]
Global Marketing,
Eminence & Brand Leader
Jeff Schwartz
+1 202 257 5869
[email protected]
United States Leader
Barbara Adachi
+1 415 783 4229
[email protected]
Strategic Change
& Organization
Transformation Leader
Simon Holland
+44 20 7007 1922
[email protected]
HR Transformation Leader
Jason Geller
+1 212 618 4291
[email protected]
Talent, Performance &
Rewards Leader
Lisa Barry
+61 3 9671 7248
[email protected]
Actuarial & Advanced
Analytics Leader
Dave Foley
+1 212 618 4138
[email protected]
Canada Leader
Heather Stockton
+1 416 601 6483
[email protected]
Brazil Leader
Henri Vahdat
+55 11 5186 1747
[email protected]
LATCO Leader
Veronica Melian
+598 2916 0756 ext. 6134
[email protected]
Belgium Leader
Yves Van Durme
+32 2 749 59 97
[email protected]
India Leader
P. Thiruvengadam
+91 80 6627 6108
pthiruvengadam@deloitte. com
Central Europe Leader
Evzen Kordenko
+420 246 042 883
[email protected]
Korea Leader
Seok Hoon Yang
+82 2 6676 3644
[email protected]
Denmark Leader
Kim Domdal
+45 30 93 63 51
[email protected]
South East Asia Leader
Hugo Walkinshaw
+65 9836 8991
[email protected]
France Leader
David Yana
+33 1 58 37 96 04
[email protected]
Europe, Middle East & Africa
EMEA HC Leader
Brett Walsh
+44 20 7007 2985
[email protected]
Germany Leader
Udo Bohdal
+49 69 97137350
[email protected]
Mexico Leader
Jorge Castilla
+52 55 50806110
[email protected]
United Kingdom Leader
David Parry
+44 20 7007 2988
[email protected]
Asia Pacific
Asia Pacific HC Leader
Richard Kleinert
+2035632523
[email protected]
South Africa Leader
Trevor Page
+27115174263
[email protected]
Australia Leader
Nicky Wakefield
+61 2 9322 5799
[email protected]
Japan Leader
Kenji Hamada
+80 4358 7073
[email protected]
China Leader
Jungle Wong
+86 10 85207807
junglewong@deloitte. com.cn
Austria Leader
Christian Havranek
+43 1537002600
[email protected]
Luxembourg Leader
Gilbert Renel
+352 45145 2544
[email protected]
Middle East Leader
Ghassan Turqieh
+961 1 366844
[email protected]
Netherlands Leader
Ardie Van Berkel
+31 882881834
[email protected]
Spain Leader
Enrique de la Villa
+34 607989675 ext. 72328
[email protected]
Talent 2020 – Das Talent-Paradoxon aus Sicht der Mitarbeiter 23
Zur Studie
Talent 2020 ist die Langzeitstudie einer Umfragereihe
von Talenten und folgt der Ausgabe „Managing Talent in
a turbulent Economy“. Sie beschäftigt sich mit der Veränderung von Trends und Bedürfnissen von Mitarbeitern
globaler und großer internationaler Unternehmen. Der
Bericht zeigt die Ergebnisse einer Umfrage von 560 teilnehmenden Mitarbeitern von Unternehmen aus Amerika, Asien-Pazifik, Europa, Mittleren Osten sowie Afrika.
Weitere Informationen finden Sie auf
www.Deloitte.com/us/talent.
Talent Edge 2020: Redrafting talent strategies for
the uneven recovery
The latest executive perspective Talent Edge 2020 edition is based on a survey of 376 global senior executives
and talent managers. Findings from this study highlight
how companies are tackling the evolving talent challenges and reshaping their talent strategies in uncertain
economic times (January 2012).
Read Talent Edge 2020: Redrafting strategies for the
uneven recovery
Talent Edge 2020:
Redrafting talent
strategies for
the uneven
recovery
Talent Edge 2020:
Building the recovery together
What talent
expects
and how
leaders are
responding
Talent Edge 2020:
Blueprints for the new normal
24
Talent Edge 2020: Building the recovery together –
What talent expects and how leaders are responding
This report probes divergences between the attitudes
and desires of three generations of employees and the
talent strategies and practices being utilized by employers. This report features results from a March 2011
survey that polled 356 employees at large businesses
around the world.
Read Talent Edge 2020: Building the recovery together –
What talent expects and how leaders are responding
Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal
This inaugural report features results from an October
2010 survey that polled 334 senior business leaders and
human resource executives at large global businesses.
This report explores talent strategies and unfolding
employee trends related to retention and the new challenges posed by the recession.
Read Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal
Ihr Ansprechpartner
Für mehr Informationen
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff
Partner
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Tel: +49 (0)69 97137 350
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Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen
Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für rund 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und
individueller Anspruch zugleich.
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung
nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und
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© 2013 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Stand 05/2013
Talent 2020
Das Talent-Paradoxon
aus Sicht der Mitarbeiter