03 IT-Application Portfolio Management (2007-04-22)

Transcrição

Application-Portfolio-Management
Vorlesung IT-Unternehmensarchitektur
VL 03; Donnerstag 03. Mai 2007; Raum HPI B-E.2
Fachgebiet Software-Architekturen, Prof. Dr. Robert Hirschfeld
Dipl.-Inform. (univ.) Wolfgang Keller,
[email protected]
http://www.objectarchitects.biz/
© 2006, 2007 objectarchitects; Wolfgang W. Keller - all rights reserved
0
Umsetzung
der Planung
Modellierung
und Richtlinien
Unternehmensstrategie
IT-AnwendungsportfolioManagement (ARC2 )
IT-Strategie
ableiten
IT-Strategie
te
IT Strategie (ARC1)
Is t
P r o je k
Strategie und Planung
Standort in der Vorlesung
S o ll
Modellierung (ARC3)
Entwicklung und Durchsetzung von Richtlinien (ARC4)
Monitoring des
Projektportfolios (ARC5)
projects
Projects
Projektbegleitung (ARC6)
1
Erster Überblick: AnwendungsportfolioManagement (APM) ist ein zyklischer Prozess
2
Überblick
• Was ist ein „Anwendungsportfolio“
• Welche Analogien gibt es zu „Portfolio-Management“ im Allgemeinen und wo enden die Analogien
• Ist-Analyse
•
•
•
Erfassen des Anwendungsportfolios
Portfolio Analysen und ihr Bezug zu Strategieelementen
Permanente Optimierung: Arbeiten mit Scorecards
• Soll-Planung
• Resultierendes Projektportfolio
•
•
Link zur Bebauungsplanung
Link zu Strategieprozessen
3
Was ist ein Anwendungsportfolio?
• Was ist ein Portfolio
• Was ist eine „Anwendung“?
• Was ist dann ein Anwendungsportfolio?
• Und was ist AnwendungsportfolioManagement?
4
Vergleichsweise einfach
Was ist ein Portfolio?
In der Finanzwelt bezeichnet der Begriff Portfolio ein
Bündel von Investitionen, das im Besitz einer Institution
oder eines Individuums ist.
Dem Aufbau eines Portfolios geht in der Regel eine
umfangreiche Analyse voraus. Der Besitz eines Portfolios
ist in der Regel Teil einer Strategie, die Risiken finanzieller
Investitionen durch Streuung zu senken.
(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Portfolio (22.4.2007))
Für unsere Zwecke: Portfolio ist eine Menge von
Besitztümern
5
Schon problematischer:
Was ist eine Anwendung?
Definition der Credit Suisse
Quelle: Dr. Heinrich Krause (Credit Suisse), Messbares Management der Applikationslandschaft
Vortrag Tagung „IT-Architektur“ Deutsche Kongress, Frankfurt/Main, Februar 2007
6
Was ist eine „Anwendung“?
Wie ist das in Zeiten von SOA?
Public Enterprise
Services
Broker
Policy
Service
Back-Office
UI
Process-Centric
Services
LifePolicy Admin
Processes
LifeClaims
Processes
Intermediary
Services
XY Adapter
XY Facade
XY Gateway
Basic Services
Business
Partner
Services
General
Ledger
Services
General
Ledger
Services
Call Center
UI
User Interaction
Services
in den Zeiten von SOA und von Multi-Channel-Applikationen fällt es eher schwer den klassischen
Applikationsbegriff (Stovepipe) zu verwenden
Dort wird man also die Software nach „Services“ katalogisieren
7
Was ist ein Anwendungsportfolio?
Was ist Anwendungsportfolio-Management?
• Ein Anwendungsportfolio ist also die Menge aller in einem
Unternehmen vorhandenen „Software Assets“ (alias
Anwendungen, alias Services)
• Asset Manager managen Ihre Portfolii so, dass der
Gewinn (Return) zu einem bestimmten, akzeptierten
Risikoniveau maximiert wird
8
Welche Analogien gibt es
zu „Portfolio-Management“
Und wo enden die Analogien?
9
Portfolio-Management erinnert an das
Management von Investment-Portfolios
Quelle Bild: Dileep Kasargod, Kalyan Chakravarthy Bondugula;
Application Portfolio Management, White Paper Infosys, April
2005
Wesentlicher Unterschied: Schon mal versucht, die österreichische
Anwendung für das elektronische Grundbuch an China zu verkaufen
Für Anwendungen gibt es keine Börse
HOHE KOVARIANZ!
10
Weiterer Unterschied
• Bei „financial Assets“ kann man den „Return“ direkt
messen: In Form der Kurssteigerungen und
Ausschüttungen?
• Bei „Anwendungen“ ist der „Return“ schwer bis nicht
messbar:
• Unterstützung von Prozessen
• Ermöglichen von Geschäft
• Ohne die Anwendung ist Geschäft oft nicht möglich - aber
was genau ist ihr Beitrag?
11
Ist-Analyse
• Erfassen des Anwendungsportfolios
• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu
Strategieelementen
12
Bevor wir beschreiben, WAS erfasst wird ein
Blick auf das WARUM (1/2)
• Typische Fragen, die man zu einem Anwendungsportfolio
stellt sind zum Beispiel:
• Welche Anwendungen sind Retirement-Kandidaten?
• Welche Anwendungen sind Restrukturierungs-/OptimierungsKandidaten?
• Welche redundanten Basis-Services (z.B. X*Partner) gibt es?
• Welche “Unsupported Systems” habe ich
– Wo wurde “End of Life” beim Support erreicht?
• Welche kranken Anwendungen habe ich?
– Welche Verbrauchen zu viele Ressourcen?
– Welche verletzen weitere NFRs?
• Risiko-Management
– Welche Anwendungen sind unsicher?
– Welche Anwendungen führen zu
Compliance Verstößen aller Art
• Welches Prozesse könnten durch neue IT-Initiativen am meisten
profitieren?
13
Bevor wir beschreiben, WAS erfasst wird ein
Blick auf das WARUM (2/2)
• Auf Basis des Anwendungsportfolios kann man diverse
Impact-Analysen durchführen, zum Beispiel:
• Welche Anwendungen muss ich „anfassen“ wenn ich
Compliance-Initiativen umsetzen muss, wie zum Beispiel (Basel
II, Solvency II, VVG-Reform, SOX, MIFID …)
• Was muss ich im Portfolio tun, wenn ich IT Governance Initiativen
unterstützen möchte, z.B. : ITIL, COBIT, CMMI, TOGAF
• Wie gut passen meine Systeme zur Geschäftsstrategie:
Business Strategic Fit
• Wo gibt es Outsourcing-Potentiale?
• Business Continuity: Was passiert, wenn System X ausfällt
• Projekt-Effizienz: Welches sind Anwendungsgebiete mit den
höchsten Projektrisiken aus historischer Perspektive
14
Stufe 1: Anwendungshandbuch
• Pro Anwendung wird eine Menge vorgegebener Attribute zum Beispiel
über ein Fragebogen erfasst
• Beispiele für typisch zu erfassende Meta-Informationen
•
•
•
•
•
•
•
Name
Eindeutige ID (Anwendungsnummer)
Verantwortung / Abgrenzung der Anwendung
– wofür ist die Anwendung verantwortlich
– und wofür nicht
Personen, die man zu der Anwendung ansprechen kann
– fachliche Verantwortliche
– Verantwortliche Development
– Betriebsverantwortliche
Wichtige Beziehungen zu anderen Anwendungen (Schnittstellen)
Beziehung zur Facharchitektur (was deckt die Anwendung ab)
Beziehungen zu Geschäftsprozessen und Aktivitäten
15
Das Erstellen des Anwendungshandbuches
sollte eigentlich trivial sein, oder?
• Umfang: Zum Beispiel 200 Anwendungen * 2,5 Seiten sind 500
Seiten
• Abdeckung: Woher weiß ich, dass ich alle Anwendungen „erwischt“
habe? Oder gibt es noch welche im Betrieb, die „quasi vergessen“
wurden?
• Aktualität: Wie motiviere ich meine Informationslieferanten die
Information aktuell zu halten?
• Was ist überhaupt eine Anwendung: Dazu kann man in Zeiten von
SOA komplett andere Idee haben, als früher zu Seiten von sog.
Funktionalen Silos
16
Beispiel für Umfang bei sehr großen
Anwendern: Credit Suisse (1)
Quelle
Bild:
© 2006, 2007 objectarchitects; Wolfgang W. Keller - all rights
reserved
Credit Suisse, Dr. Heinrich Krause, Vortrag auf
Tagung IT-Architekturen, Deutsche Kongress, Frankfurt 2007
17
Stufe 2: Schnittstellen
18
Beispiel typischer großer Versicherer
• ca. 200 Systeme
• ca. 4000 erfasste Schnittstellenbeziehungen
• Wenn es schon schwierig ist, die 200 Anwendungen
„aktuell“ zu halten - wie schwer ist es dann erst, den
Überblick über die Schnittstellen zu behalten?
• => das kann nur noch automatisiert funktionieren
• Scanning des Source-Codes
• => auf Darstellungen wie die vorige kann man auch
getrost verzichten
• außer, wenn man jemanden „schockieren“ möchte :-)
19
Bekanntes Bild schaffen - Wieder: Credit Suisse
Quelle Bild: Credit Suisse, Dr. Heinrich Krause, Vortrag auf
Tagung IT-Architekturen, Deutsche Kongress, Frankfurt 2007
20
Verschiedene Banken haben verschiedene
Kartengründe - abhängig vom Business
Domänen Modell HypoVereinsbank 2006
Banking
Front-Office
Banking
Mid-Office
Mortgage Special
Loans
Core Banking
Back-Office
Clearing
/ Settlement
Direct Banking
Branch, Sales & Services
Standard
Loans
Credit Risk Management
MM / FX Clearing
Enterprise Support Systems
Syst.&
Compliance
Brokerage Mid
Office
Master Data
Accounts,
Management Savings,Back-Office Cards
Securities
Clearing &
Settlement
International
Payment Clearing
HR
National Payment
Clearing
Bank Management & Controlling
Risk Controlling
Quelle Bild: Dr. Elke Jung (HVB) Öffentlicher
Vortrag, Regensburg, 12./13. Dezember 2006
21
Verwendung der Landkarten für sog.
Scorecards
•
•
Sie definieren „erwünschte“
Zustände, die man messen kann,
zum Beispiel
• Verfügbarkeit einer Anwendung
• Kosten / Transaktion
• diverse Metriken
– harte
– oder auch subjektiv
eingeschätzte
und übertragen den Zustand auf
eine geeignet Darstellung Ihres
Portfolios
Anwendung ist nicht
standardkonform
Anwendung ist
standardkonform
> 99,5 % // 99,5 – 99,0 % // <99,0 %
Verfügbarkeit pro Tag
Quelle Bild: Vorlesung „Software Engineering für
betriebliche Anwendungen “; Veranstaltung
Software-Kartographie, André Wittenburg,
Technische Universität München, 2006
22
Portfolio-Analysen
und ihr Bezug zu Strategieelementen
23
APM verwendet u.a. Methoden der PortfolioAnalyse ...
24
Fragen, die man mit diesen Darstellungen u.a.
beantworten kann ...
• welche Anwendungen sind Kandidaten für Outsourcing?
• Poor Dogs - unten rechts
• „kann jeder“ - sind nicht spezifisch für das Kerngeschäft - wichtig
sind Preis und Zuverlässigkeit - Funktionalität ist auch wichtig,
aber nicht Hauptsache
• Beispiele sind
– Standardanwendungen für Buchhaltung
– Anwendungen für Steuerung eines Hochregallagers
– Warenwirtschaft - so weit es kein Kerngeschäft ist:
Gegenbeispiel WallMart
– ...
25
• Welche Anwendungen muss man besonders solide
betreiben?
• Cash Cows
• Auf solchen Anwendungen ruht das Tagesgeschäft. Unterstützen
das Kerngeschäft - sind lange gewachsen und meistens über
mehr als 10 Jahre aufgebaut
• Beispiele:
– Vertragsanwendung einer Versicherung
– Kontoführung einer Bank
• Haben hohe Anforderungen an Qualität und sind entsprechend
langsam zu ändern
• Werden tendenziell besser mit traditionellen
Entwicklungsprozessen bearbeitet (eher Wasserfall, als agile
Prozesse)
26
• Bei welchen Anwendungen sollte man die Entwickler
besser hoch flexibel machen lassen, was sie wollen?
• Question Marks
• Prototypische Implementierungen mit denen man neue
Marktleistungen erproben kann
• Funktionalität ist zu Beginn des Entwicklungsprozesses nicht klar
• Agile Prozesse sind daher gut geeignet
• Wichtig ist Innovation und NICHT absolute Produktionsqualität
• Genormte Methoden und Verfahren wären eher schädlich, weil
Sie die Innovation blockieren würden
27
• Welche Anwendungen müssen stabilisiert werden
• Stars - sind die Question Marks von Gestern und die Cash Cows
von Morgen
• Je nach technischem Zustand kann es sein, dass es besser ist,
eine solche Anwendung auch komplett auf einer stabileren
Plattform zu reimplementieren oder in einer Cash Cow
Anwendung zu integrieren.
• Fokus liegt auf der Stabilisierung der Anwendung und auf dem
Übergang von unbürokratischen Entwicklungsprozessen zu eher
bürokratischen
28
Beispiel: Durchlauf einer innovativen
Anwendung
Marktflop
Stabilisierung
Produktionsreife
Marktflop
2
1
Übernahme auf
Haupt-Plattformen
• Der Prototyp wurde stabilisiert und
ist in der Lage, produktive Verträge
zu verwalten
• Es werden „ein paar 10.000
Verträge verkauft“
3
• Prototypphase einer Anwendung für
ein neues Finanzprodukt
• Beispiel: Neue fondsbasierte
Lebensversicherung mit
automatisierter Anlagestrategie
• Mit einem Testsystem werden
umfangreiche Tests und
Simulationen durchgeführt
• Das neue Produkt wird in das
„Hauptsystem“ übernommen
• es verliert einen großen Teil seine
Änderungsfreundlichkeit
• ist aber auch im Markt integriert
29
Was lernt man aus einer solchen
Prozessunterstützungskarte?
Aufbau der Karte kurz erläutern
30
1
2
Was sieht man hier als „APM Profi“?
31
3
32
4
ICS Integrated Contract System
33
Immer interessant
Wohin fließt mein Projektbudget?
•
•
Relativ generische Methode:
Projekte mit Größenklasse auf der
Softwarekarte abtragen
Man sieht dann schnell
• Fehlallokationen zum Beispiel
im Bezug zur Strategie
• Schlechte Risikostreuung (ein
Mega-Projekt)
• Zersplitterung von Budgets
• und vieles mehr
B
C
D
E
A
F
G
34
Soll-Planung
McSchlau hat eine neue, universelle
Beratungsmethode entwickelt
„ITPASI“
35
ITPASI
• Identify the problem
• and solve it
• Es ist nicht gerade einfach, Lösungsmethoden für nur sehr
schwach identifizierte Probleme zu beschreiben
• Im folgenden daher nur ein paar Heuristiken für
Teillösungen
36
Wie heterogen ist Ihr Portfolio?
• und lohnt es sich überhaupt das aufzuräumen?
• Ordnung ist kein „Wert an sich“
• Aufräumen sollte sich rechnen!
• Geschäftswert kann auch strategisch begründet
werden (z.B. Time to Market, Customer Focus)
37
Wie heterogen ist Ihr Portfolio?
und lohnt es sich überhaupt das aufzuräumen?
• Ordnung ist kein „Wert an sich“
• Aufräumen sollte sich rechnen!
• Geschäftswert kann auch strategisch begründet
werden (z.B. Time to Market, Customer Focus)
38
Werden Ihre „Werttreiber“ ordentlich
unterstützt?
• Würden Sie dieses Bild bei amazon sehen wollen, wenn
dort die Strategie „Customer Focus“ ist?
39
Es gibt Dinge, die können strategisch kaum
richtig sein!
1•
•
2•
•
Sie stellen fest, dass
„Produktinnovationen“ sofort in den
Kernsystemen implementiert werden
Was tun Sie?
Sie stellen fest, dass 80% des
Projektbudgets im Quadranten der
Commodities ausgegeben werden
Was tun Sie?
2
1
40
Resultierendes Projektportfolio
• Link zu Strategieprozessen
• Link zur Bebauungsplanung
41
Wir wissen jetzt
• Durch die Erfassung des Ist-Portfolios kann man
Schwächen im Portfolio identifizieren
• Funktionale Redundanz
• Monolithen, Inflexibilitäten, ...
• Unzufriedene Kunden, schlechte Performance
• Schwächen beseitigen heißt aber noch nicht offensiv eine
Strategie verfolgen
• Frage also: Wie plant man die Entwicklung des Portfolios?
42
Projekte verändern das Portfolio
Sie kommen aus diversen Titeln ...
Typische Budgetlücke
Faktor 2 oder mehr
Notwendige
Wartung
Priorisierungsentscheidungen
werden notwendig
Produktinnovation
Strategische
Programme
Housekeeping
Portfolio
Menge der
Projektvorschläge
Verfügbares
Budget
43
Wir erinnern uns an VL01: Für Planung müssen 3
Regelkreise zusammen betrachtet werden
IT-Strategie und
Planung
ITUnternehmensprojektportfolioManagement
ITUnternehmensarchitektur
44
Typischer Ablauf einer Jahresplanung
1. Hälfte Jahr X-1
2. Hälfte Jahr X-1
• Vorschläge sammeln
• Vorschläge
einschätzen
• konsolidierte Liste
Projektvorschläge
erstellen
• Budgetlücke
schließen durch
mehrere
Planungsrunden
• sog. Knetprozess
• Schätzungen
hinterfragen
• Priorisierungsent
scheidungen
treffen
Jahr X
• Projekte umsetzen
45
Ein solcher Prozess bietet diverse
Herausforderungen ...
• was mache ich mit Anforderungen, die erst im Jahr X
auftauchen und die nicht eingeplant waren
=> Frage der Agilität des Vorgehens
• Wie kommen ich zu vernünftigen
Priorisierungsentscheidungen
=> Frage der Priorisierungsverfahren
46
Was macht man mit „unterjährigen“ Anforderungen, die
schnell umgesetzt werden müssen: Beispiel
„Konkurrenz setzt Aktion“
1. Hälfte Jahr X-1
2. Hälfte Jahr X-1
• Planungsprozess ist abgeschlossen
• Budgets sind vergeben
Jahr X
• Projekte umsetzen
Neue Anforderung
Umzusetzen in 3 Monaten
Sie brauchen hier eine Budgetreserve
47
Wie macht man ein solches Problem etwas
übersichtlicher? Man vergibt „Teilbudgets“!
Notwendige
Wartung
Produktinnovation
Strategische
Programme
Menge der
Projektvorschläge
Housekeeping
Portfolio
Reserve
Verfügbares
Budget
Produktinnovation
Strategische
Programme
Notwendige Wartung
Housekeeping Portfolio
48
Warum ist eine solche Heuristik nützlich?
• Klassisches „Divide et Impera“
• Man kann sich sonst überlegen,
was passiert, wenn man
• keine Reserve hat
• kein Budget für
Housekeeping
• kein Wartungsbudget
Reserve
Produktinnovation
Verfügbares
Budget
Strategische
Programme
Notwendige Wartung
Housekeeping Portfolio
49
Kurze Zusammenfassung anhand der
Gliederung
•
Was ist ein „Anwendungsportfolio“
•
Welche Analogien gibt es zu „Portfolio-Management“ im Allgemeinen - und
wo enden die Analogien
•
Ist-Analyse
•
•
•
Portfolio Analysen und ihr Bezug zu Strategieelementen
Permanente Optimierung: Arbeiten mit Scorecards
•
Soll-Planung
•
Resultierendes Projektportfolio
•
•
Link zur Bebauungsplanung
Link zu Strategieprozessen
50
Fragen?
und wenn Ihnen später noch Fragen einfallen ....
Wolfgang Keller
objectarchitects
Liebigstr. 3
82166 Lochham
[email protected]
51

03 IT-Application Portfolio Management (2007-04-22)

Transcrição

Documentos relacionados

Food and Drink Market in Portugal in 2008 - fft

PicKit 3 - Digital

Jobbeschrieb „Flyer verteilen, Plakate aufhängen“

FRAnz kELLER schwARzER ADLER mEEts EUROPA PARk

09 Architecture Governance (2012-12

Sportskanone am Kap.

Urolift Praesentation

Fallstudie aus Japan in den1980er und 90er Jahren

sparen! - Lichtburg Essen

Technische Anforderungen an eine multimediafähige

Der Schnelleinstieg ins professionelle