Social Business Vendor Benchmark 2015 - T

Transcrição

Social Business
Vendor Benchmark 2015
Softwareanbieter und Dienstleister im Vergleich
Deutschland
Social Business Vendor Benchmark 2015
„Social Business ist primär die Suche nach effizienter
Kommunikation und Kollaboration in typischen
Unternehmensprozessen – intern und extern.“
Heiko Henkes, Manger Advisor Experton Group AG
Alle Rechte vorbehalten
Experton Group Social Business Vendor Benchmark 2015
2
Copyright
Die vorliegende Analyse wurde von der Experton Group erstellt. Trotz der
gewissenhaften und mit größter Sorgfalt ermittelten Informationen und Daten
kann für deren Vollständigkeit und Richtigkeit keine Garantie übernommen
werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne
geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden
Situation.
Alle Rechte am Inhalt dieses Untersuchungsberichts liegen bei der Experton
Group. Die Daten und Informationen bleiben aus Gründen des Datenschutzes
Eigentum der Experton Group. Vervielfältigungen, auch auszugsweise, bedürfen
der schriftlichen Genehmigung der Experton Group AG.
Copyright Experton Group, 2014
3
Inhaltsverzeichnis
1
EXECUTIVE SUMMARY................................................................. 7
2
SOCIAL BUSINESS – DER DISRUPTIVE WETTBEWERBSFAKTOR .... 18
2.1
Die Erkenntnisse einer Ära der neuen Unternehmenskommunikation ............ 18
2.2
Social Business – State of the Market............................................................... 24
2.3
Social Business – Adaption in den Unternehmen ............................................. 27
2.4
Social Business – Challenges für den CIO .......................................................... 28
2.5
Unternehmen unter Druck ............................................................................... 31
2.6
Social Business – Was gilt es beim Wandel zu beachten? ................................. 32
2.7
Komplexität beherrschen – Social Business Anbieterauswahl .......................... 35
2.8
Social Business - Security ................................................................................. 37
3
METHODIK ................................................................................ 50
3.1
Definitionen „Social Business“ ......................................................................... 50
3.2
Methodik und Untersuchungsdesign ............................................................... 54
3.3
Auswahl der untersuchten Anbieter ................................................................ 57
3.4
Durchführung der Untersuchung...................................................................... 58
3.5
Zeitlicher Ablauf des Projekts .......................................................................... 59
4
SOCIAL BUSINESS ANBIETER IM BEREICH SOFTWARE ................. 60
4.1
Social Enterprise Networking Suites ................................................................. 60
4.2
Social Collaboration Project & Task Management ............................................ 85
4.3
Social Collaboration Filesharing ....................................................................... 96
4.4
Social Talent Management............................................................................. 108
4.5
Social CRM ..................................................................................................... 113
4.6
Social Media Marketing Management ........................................................... 122
4.7
Social Commerce............................................................................................ 130
4
4.8
Social Analytics (Socialytics) ........................................................................... 139
4.9
Social (Media) Security Tools ......................................................................... 148
4.10
Social Collaboration Web Conferencing ..................................................... 155
5
SOCIAL BUSINESS ANBIETER IM BEREICH TRANSFORMATION .. 160
5.1
Social Business Beratungs- und Integrationsdienstleistungen ........................ 164
6
AUTOREN UND KONTAKT ........................................................ 179
7
ÜBER EXPERTON GROUP ......................................................... 182
8
ANHANG ................................................................................. 183
8.1
Datenschutz-Entschließungen ........................................................................ 183
8.2
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... 185
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Social Business im Kontext.......................................................... 22
Abbildung 2: Interne und externe Input Trigger .............................................. 23
Abbildung 3: Ausgaben für Social Business in Deutschland ............................. 25
Abbildung 4: Ausgabenanteile für Social Business in Deutschland (2014) ...... 25
Abbildung 5: Adaptions-Meilensteile von Social Business............................... 27
Abbildung 6: CIO Challenges – interne und externe Einflüsse ......................... 29
Abbildung 7: CIOs am Scheideweg ................................................................... 31
Abbildung 8: Zusammenhang Personen & Social-Komponenten .................... 37
Abbildung 9: Data Security & Privacy bedingen sich gegenseitig .................... 40
Abbildung 10: Social Business Vendor Benchmark 2015 – Projektschritte ....... 50
Abbildung 11: Definition von Social Business .................................................... 51
Abbildung 12: Abstrahierte Bewertungsdetails mit Beispielgrid ....................... 54
Abbildung 13: Experton Group Market Insight Quadrant ................................. 55
Abbildung 14: Software & Servicekomponenten der Benchmarkstudie ........... 57
Abbildung 15: Social Business Vendor Benchmark 2015 – Projektablauf ......... 59
Abbildung 16: Social Business Vendor Benchmark 2015 – Zeitlicher Ablauf..... 59
Abbildung 17: Social Enterprise Networking Suites Quadrant – KMU .............. 69
Abbildung 18: Social Enterprise Networking Suites Quadrant –
Großunternehmen ...................................................................... 74
Abbildung 19: Akzeptanzkriterien von Projekten und Aufgaben ...................... 88
Abbildung 20: Social Collaboration Project & Task Management Quadrant ..... 93
Abbildung 21: Social Collaboration Filesharing Quadrant ............................... 102
Abbildung 22: Social Talent Management Quadrant....................................... 111
Abbildung 23: Social Customer Relationship Management
Quadrant ................................................................................... 117
Abbildung 24: Social Media Marketing Quadrant ........................................... 126
Abbildung 25: Social Commerce Quadrant ...................................................... 134
Abbildung 26: Social Analytics Quadrant ......................................................... 146
Abbildung 27: Social (Media) Security Tools Quadrant ................................... 153
Abbildung 28: Web Conferencing Quadrant.................................................... 157
Abbildung 29: SB-Kollaborationsstufen ........................................................... 161
Abbildung 30: Ziele stecken ............................................................................. 163
Abbildung 31: ROI-Bestimmung....................................................................... 165
Abbildung 32: Social Transformation Quadrant .............................................. 171
6
1
Executive Summary
Social-Business-Markt
•
Social Business Tools werden immer mächtiger, erlauben Tracking und
Monitoring und sind aufgrund des Leistungsdrucks unserer Gesellschaft
stetig in der Metamorphose. Social war eine Zeit lang als wenig gewinnbringend verschrien. Der Grund lag fast immer darin, dass Tools eingesetzt
wurden, ohne dafür ein individuelles Change- bzw. Strategie-Management
aufzusetzen. Ebenfalls gefehlt hat meistens auch eine Definition der
Kriterien und Meilensteine, an denen nach ein bis zwei Jahren der ROI
gemessen werden kann. Zudem boten die Lösungen anfangs (und in vielen
Fällen noch immer) nicht die richtige Unterstützung, um bspw. aus endlosen
Activity-Stream-Diskussionen einen Mehrwert zu ziehen. Das ändert sich
jedoch im Augenblick. Viele Tools versuchen, ein kleines Ökosystem mit
Bausteinen aus der Disziplin Enterprise Networking Suites um die
ursprünglich kleine Teillösung herum aufbauen.
•
Die meisten Social-Business-Lösungen tendieren dazu, Plattformen
aufbauen zu wollen, auf denen Mitarbeiter bzw. Projektteilnehmer gemeinschaftlich ein Ziel im Auge haben und die dazu zu erledigenden Aufgaben mit
darüber bereitgestellten Werkzeugen bewerkstelligen. Das große Buhlen um
die Plattform mit dem größten Mehrwert bzw. Like-Faktor hat begonnen.
Für 2015 wird die kommende Welle modernisierter Groupware-Lösungen
von IBM und Microsoft sehr wichtig werden. Die Anbieter haben nämlich
verstanden, dass E-Mails – speziell für kritische Prozesse und
Entscheidungen – weiterhin Bestand haben werden. Außerdem muss auch
dieser überwiegend noch vertretene User-Typ adäquat „abgeholt“ werden,
wenn das Social-Projekt zum Erfolg werden soll.
•
Social Business ist nicht mehr nur ein Hype, sondern der deutsche SocialBusiness-Markt wächst rasant und erlangt große Bedeutung: Zwischen 2013
7
und 2019 werden die Investitionen und Ausgaben deutscher Unternehmen
für Social-Business-Produkte und -Services von 1,2 Mrd. Euro auf 7,8 Mrd.
Euro wachsen. Dies bedeutet ein durchschnittliches jährliches Wachstum
von rund 36 Prozent!
•
Das
Bedürfnis
nach
Transformations-Unterstützung
bewirkt,
dass
Transformation Services den überwiegenden – und weiter wachsenden –
Teil zum deutschen Social-Business-Markt beitragen.
Social Enterprise Networking Suites
•
Die maßgeblichen Veränderungen liegen im User Interface, der Usability,
den Zugangsmöglichkeiten und der Integrationsfähigkeit der Lösungen.
Dieser Lösungssektor versucht bereits, kurz- bis mittelfristig anderen
Märkten wie bspw. Project & Task Management oder CRM und ERP bzw.
Finanzen und Buchhaltung den Rang abzulaufen – im KMU-Segment kann
das in Teilen sogar funktionieren.
•
Social Enterprise Networking Suites (SENS) werden immer häufiger zum
Dreh- und Angelpunkt in den Unternehmen. Die neue Welt besteht aus
zahlreichen sozialen Netzwerken, in denen man mit den engsten Freunden
oder den wichtigsten Geschäftskontakten kollaboriert bzw. einfach in
Kontakt bleibt. Dieser Trend ist auch in den Unternehmen zu erkennen.
SENS-Lösungen übernehmen viele Funktionen, die bislang primär durch
separate Produkte abgedeckt waren. Dazu zählen bspw. Project & Task
Management, CRM, Filesharing, Talent Management oder gar App- und
Prozess-Entwicklung mit Share-Funktionen.
•
Am Markt erhältliche Lösungen sind heterogen, im SaaS- oder On-PremiseModell lauffähig, hochgradig individualisierbar oder „out of the box“
einsatzbereit. Zur Reduzierung der Eintrittsbarrieren offerieren primär SaaSAnbieter wie bspw. Bitrix, Just Software oder Microsoft (und auch andere)
8
kostenlose Versionen mit Nutzeranzahl und/oder Feature-Einschränkung
an. Auf diese Weise kann sich ein neues Intranet für Projektgruppen heimlich
in Unternehmen verbreiten und sich auch zum neuen Standard-Intranet
mausern. Darüber hinaus entwickeln sich Lösungen immer mehr auch zum
Extranet bzw. bieten dedizierte Zonen für die Kollaboration mit Kunden oder
Partnern. Kunden wollen die „eierlegende Wollmilchsau“.
•
Dieses Jahr liegen viele Verbesserungen der Anbieter im Detail, so dass sich
das Feld – bis auf einige Ausnahmen und Neuzugänge wie bspw.
mindsmash/TeamLike (Telekom Deutschland) oder JaOffice (BPS Technology) – auf die Integration von Drittanwendungen und die Such bzw.
Content-Tagging-Funktion
konzentriert
hat,
damit
Activity-Stream-
Diskussionen am Ende auch Ergebnisse bringen bzw. Wissen weiter- und
wiederverwendet werden kann. In diesem Punkt hat sich auch BroadVision
mit Clearvale gut weiterentwickelt. IBM hat die Usability optimiert und auch
neue Audio- und Video-Chat-Optionen zu Connections hinzugefügt. Im
Kontext der digitalen Kollaboration ist zudem das Bündnis von Jive mit Cisco
interessant, da Cisco in Großunternehmen einen De-Facto-Standard in
puncto Unified Communication darstellt damit für die IT eine interessante
Basis bietet, die sich über Jive in die höhergelegenen Business-Ebenen
schmuggelt. Bei Jive setzt man darüber hinaus auf das andere Synonym für
Produktivitätssoftware, das Microsoft Office365 heißt.
Social Collaboration Filesharing
•
Social Filesharing ist enorm hipp und wird inzwischen auch durch zahlreiche
professionelle Tools unterstützt. Das wirkt sich positiv auf die Schatten-ITQuote aus, die durch Tools wie Google Drive, aber vor allem nach wie vor
durch den Platzhirschen Dropbox bestimmt wird. Dropbox hat es bislang
nicht geschafft, der deutschen IT wirklich näher zu kommen – auch nicht mit
Administrationstools. Einerseits beobachtet die Experton Group Standalone-
9
Angebote, andererseits haben die Anbieter über Apps und Webtechnologien
bereits bestehende File Services bzw. DMS- und auch ECM-Systeme, wie im
Fall d.velop, durch neue und optisch ansprechende Filesharing-Tools
aufgepeppt. IBM hat hier auch eine sehr interessante und frisch
modernisierte Lösung im Angebot – mit Quickr als Ausgangsbasis hat sich
hier dank Cloud-Technologien und Connections sehr viel zum Positiven
gewandelt. Aus dem Open Source-Lager hat sich Alfresco erneut in dem
Leader Quadranten positioniert.
•
Auch dieser Markt wird erwachsen und differenziert sich zunehmend über
die Use-Case-Gestaltung und somit auch das User Interface, das dem
Anwendungsfall folgt. Eine interessante Spezialform sind dabei sichere
Datenräume, wie sie bspw. durch den kleinen, aber feinen Player PMG
angeboten werden. Allerdings gehen auch große Anbieter wie d.velop
solche Wege und setzen auf das Szenario der digitalen Gehaltsabrechnung.
Andere Anbieter werden hier sicher bald nachziehen (müssen) bzw. ihre
eigene Differenzierung und somit USP suchen. Ansonsten punktet Microsoft
bspw. schon auf der Consumer-Ebene mit OneDrive, was hier nicht bewertet
wurde, allerdings über die kostenlose Dreingabe der Office Apps einen
echten Mehrwert für den überwiegenden Teil der Office-Nutzer mit
durchschnittlichen ausgeprägten Tool-Anforderungen bietet. Der Fels in der
Brandung ist nach wie vor SharePoint und häufiger auch OneDrive for
Business. AWS ist in diesem Segment ganz neu unterwegs und als Rising Star
ausgezeichnet.
Social Project & Task Management
•
Das Management von Projekten und Aufgaben wird in der heutigen Welt
nicht einfacher. Neben SLA-getriebenen Projekten und somit festen
Delivery-Zeiten, die über Meilensteine getrackt und überprüft werden
wollen, müssen viele Parteien an einem Strang ziehen. Dabei muss eine
10
Schicht zur Steuerung und Planung eingezogen werden und entlang der
Werkzeuge bzw. Software und Services über den gesamten Projektzyklus
integriert sein.
•
Eine der bekanntesten und umfangreichsten Lösungen – MS Project - kommt
aus dem Hause Microsoft. Der Markt ist indes gekennzeichnet durch
Hunderte von Tools, die letztlich bei simplen Tabellen anfangen und bei den
„Profi-Tools“, zu denen auch InLoox, Genius Inside, Planview (Projectplace)
und planio gehören, aufhören. Dabei muss individuell geschaut werden,
worauf es dem Unternehmen ankommt und auch durch welche Kriterien
und Abhängigkeiten Projekte und Aufgaben determiniert werden.
Manchmal kann auch schon eine Tabelle einen guten Dienst erweisen –
sofern man diese teilen kann.
•
Auch in diesem Social-Segment zeigt sich ein Trend dazu, Plattformen
aufbauen zu wollen, auf denen Mitarbeiter ihre tägliche Arbeit erledigen,
zusammen diskutieren bzw. Probleme lösen und Projekte bzw. Aufgaben
gemeinsam meistern. Wrike wurde dieses Jahr als Rising Star ausgezeichnet
und bietet schon jetzt ein tolles Produkt.
Social CRM
•
Der Bereich der Kundenbeziehungen unterliegt aktuell einem starken
Wandel: vorbei sind die Zeiten, in denen die Sales Einheiten ihre Kunden
pauschal über klassische, quantitative CRM-Systeme adressierten. In Zeiten
von Social Media, in denen Kunden bereitwillig viele Informationen über
eigene Bedürfnisse und Wünsche äußern, gilt es, diese Informationen in die
Kommunikation mit dem Kunden einzubeziehen. Social-CRM-Lösungen
ermöglichen dies und genießen aktuell ein hohes Interesse auf dem Markt.
Eine zielgerichtete, qualitative Adressierung im Hinblick auf individuelle
Bedürfnisse der Kunden wird somit zum Wettbewerbsfaktor im immer
intensiveren Wettbewerb um den Kunden. Wer es versteht, die Zeichen des
11
Kunden adäquat in seine Kundenansprache zu integrieren, wird hierbei von
Erfolg gekrönt sein.
•
Es ist zu beobachten, dass neben originären Social-CRM-Anbietern wie
beispielsweise SugarCRM – in diesem Jahr als innovativer „Rising Star“
Anbieter ausgezeichnet – auch die bereits am Markt etablierten CRMGrößen wie etwa Microsoft oder Oracle ihre Systeme in Richtung Social
ausrichten und beispielsweise Social-Media-Integrationen (wie im Falle
Sage) oder Social-Collaboration-Funktionen anbieten. Dies resultiert in einer
sehr heterogenen Anbieterlandschaft, die die unterschiedlichsten Anbieter
repräsentiert.
Social Media Marketing Management
•
Social Media und die sozialen Netzwerke sind in großen Teilen der
Gesellschaft etabliert. Mehr und mehr erkennen auch Unternehmen die
wirtschaftlichen Vorteile, die ein gut durchdachter Social-Media-Auftritt für
ihr Unternehmen bietet. Social-Media-Marketing-Management-Lösungen
helfen hierbei, den Überblick über die Web-Auftritte nicht zu verlieren und
alle Kanäle sinnvoll zu bespielen. Der Vendoren-Markt für Social-MediaMarketing-Management-Lösungen zeichnet sich hierbei zum einen sowohl
durch vielversprechende junge Start-Up Anbieter, zum anderen durch die
Präsenz der großen Software-Player wie IBM oder Oracle aus, die ihre
Marketing-Lösungen zunehmend erweitern. Es stehen sich somit die „alten“
Riesen und junge, dedizierte Lösungsanbieter gegenüber. Erst genannte
versuchen, ihr ohnehin schon vorhandenes Marketing-Portfolio in Richtung
sozialer Medien zu erweitern, letztere, sich eine Position in diesem stark
wachsenden Markt zu sichern. Selbstredend unterscheiden sich die
Lösungen demnach auch stellenweise stark im Funktionsumfang und im
Auftritt am Markt. Portfolioseitig wissen vor allen Dingen Adobe und
Salesforce mit ihren Lösungen zu überzeugen und bieten sehr ausgereifte
12
Features, die ein zeitgemäßes Social Media Marketing ermöglichen. Doch
auch kleinere Unternehmen wie Hootsuite, die rasante Wachstumszahlen
vorlegen, sind nicht zu verachten und gegebenenfalls besser geeignet als
einige große Suites der etablierten Player, deren Lösungen sich über Jahre
hinweg erweitert haben. Eine individuelle Einschätzung der Needs und der
Benefits ist in jedem Falle notwendig.
Social Commerce
•
Auch der E-Commerce-Markt muss sich den Einkaufsgewohnheiten der
Kunden im Jahre 2014 anpassen. Stylische High-End Shops mit ausgeprägter
User Experience, Mobile Shopping und die stärkere Einbeziehung des
Kunden in den Verkaufsprozess sind hierbei wichtige Neuerungen, die es
umzusetzen gilt. Die bislang noch dürftig ausgeprägte Vendorenseite, die
Social-Commerce-Funktionalitäten oder Erweiterungen anbietet und in
Deutschland von Relevanz ist, erkennt jedoch zum Großteil die enormen
Potentiale zur Geschäftssteigerung, die es über die „neuen“ sozialen Medien
zu nutzen gilt. Dies bezeugen auch die ausgeprägten Akquisitionen in diesem
Bereich, beispielsweise SAP/ Hybris, in den letzten Jahren. Hybris weiß dabei
vor allen Dingen durch den sinnvollen modularen Aufbau zu überzeugen. Die
Möglichkeiten, das Commerce-Geschäft über Multichannel-Komponenten
und Weiterempfehlungsszenarien in den sozialen Medien zielgerichteter
und individueller ausrichten zu können, sind jedoch fast durchweg bei allen
Vendoren vorhanden. Zusätzlich lässt sich beobachten, dass viele Anbieter
auch über Extension Stores den Schritt Richtung Social über Drittanbieter
ermöglichen. Dies ist vor allen Dingen bei Magento (über den Connect
Marketplace) und demandware (über den Link Marketplace) der Fall. Der
Markt in Deutschland bietet noch viel Potential und wird in den kommenden
Jahren weiter wachsen.
13
Social (Media) Security Tools
•
Trotz der hohen Sicherheitsrisiken durch die Verwendung von Social Media
ist die Zahl relevanter Security-Tools in diesem Bereich noch sehr überschaubar. Zudem handelt es sich meist um Speziallösungen, die nur Teilbereiche
der Top-Risiken im Social Business abdecken. Ein breiter Security-Ansatz für
Social Media und Social Business findet sich noch selten auf dem deutschen
Markt. Hier besteht allerdings deutlicher Bedarf bei den Anwendern und
damit viel Potenzial für Security-Anbieter, ihr Portfolio entsprechend zu
erweitern.
•
Im Anbietervergleich zeigt sich bei den meisten Security-Anbietern ein
hohes Interesse an der Absicherung moderner Tools und somit auch
personenbezogener Daten. Im Gesamtkontext ist das Portfolio von IBM das
umfangreichste im Social-Security-Markt.
Social Talent Management
•
Im Zuge des Fachkräftemangels und der demographischen Entwicklung
verschärft sich der Wettbewerb um die besten Mitarbeiter zum viel zitierten
„War for Talents“. Die „Generation Y“ erwartet darüber hinaus, dass sie mit
Kommunikationstechniken adressiert wird, die sie aus ihrem alltäglichen
Leben kennt und die auf den Mechanismen sozialer Netzwerke basieren. Die
Lösung ist Social Talent Management. Social Talent Management Software /
Services dienen zum einen dazu, interne Mitarbeiter hinsichtlich deren Skills
zu managen bzw. zu entwickeln, aber vor allem auch dazu, den RecruitingProzess nach außen und innen zu unterstützen. Anwender von Social Talent
Management sind derzeit vor allem bekannte Konzerne, jedoch gerade für
mittelständische Unternehmen und „Hidden Champions“ lohnt sich Social
Talent Management, nämlich im „Kampf“ mit den Großunternehmen um die
besten Talente.
14
•
Im Markt für Social Talent Management gewinnen Anbieterkompetenzen
hinsichtlich Analytik zunehmende Bedeutung. Entsprechend ist neben
Experten für kaufmännische Software wie SAP und Oracle auch IBM im
Leader-Quadranten vertreten.
Social Analytics (Socialytics)
•
Die Kommunikationshoheit zu Produkten und Anbietern hat sich im SocialMedia-Zeitalter immer mehr von den Anbietern zu den Kunden verschoben.
Gerade für Konsumgüteranbieter ist es daher essenziell geworden, die
Stimme der Kunden zu hören, neue Trends aufzudecken und besonders die
gefürchteten „Shitstorms“ frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig gegensteuern zu können. Darüber hinaus haben sich soziale Netzwerke zu einer
wichtigen Quelle für die Marktforschung zu Angeboten und Anbieterimage
entwickelt. Unternehmen können es sich heute – und vor allem in Zukunft –
immer weniger leisten, diese virale Interaktion und Kommunikation zu
ignorieren.
•
Eine Herausforderung im Rahmen von Social Analytics ist der Umstand, dass
es sich bei den Daten aus sozialen Netzwerken um eine gigantische Menge
überwiegend unstrukturierter Daten handelt. Entsprechend haben im Social
Business Vendor Benchmark die Unternehmen besonders erfolgreich
abgeschnitten, die Social-Business- und Big-Data-Kompetenzen in sich
vereinigen können. Insbesondere IBM gelingt diese Aufgabe. Des Weiteren
können sich auch HP, Microsoft, Salesforce und Oracle als führende Anbieter
positionieren. Aber auch ausgesprochene Analytikspezialisten wie SAS,
Microstrategy und Exasol erreichen auf Grund ihrer großen Big-DataKompetenzen den Leader-Quadranten.
15
Social Collaboration Web Conferencing
•
Verteilte Teams, sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend, nehmen immer mehr an Bedeutung zu. Gleichzeitig wachsen
Zeit- und Kostendruck. Dienstreisen kosten Zeit und Geld, das immer
seltener vorhanden ist. Um unter diesen Bedingungen schnell und effizient
interagieren und kommunizieren zu können, kommt immer häufiger Web
Conferencing zum Einsatz. Web-Konferenzen sparen Zeit und Geld –
handfeste Gründe für die stark zunehmende Beliebtheit.
•
Im Markt für Web Conferencing können sich Anbieter insbesondere dann
gut positionieren, wenn sie – neben einer überzeugenden Lösung – ein
Kommunikations- und Kollaborations-Portfolio aus einer Hand bieten
können. Unter anderem aus diesem Grund gelingt IBM, Cisco und Microsoft
die deutliche Positionierung im Leader-Quadranten. Aber auch Adobe und
Citrix können sich mit ihrer hohen Portfolio-Attraktivität und starken
Marktstellung als führende Anbieter aufstellen.
Social Transformation
•
Der Markt der Beratung und Integration im Kontext von Social Business ist
gewaltig – am Wachsen. Nicht nur die Komplexität auf Toolebene hinsichtlich IT-Integration ist hier alles andere als trivial, der Weg dorthin und das
nötige Umdenken in den Köpfen ist das Problem. Der Hype um Social
Business verflüchtigte sich relativ schnell, da nicht überall Social drin war,
wo Social drauf stand. Zudem herrscht bis heute die Wahrnehmung, Social
Business sei Social Media. In diesem Sinne ist es auch nicht verwunderlich,
dass es Dutzende kleine und stark spezialisierte Social-Media-Agenturen
gibt, die sich mit dem Umgang mit diesen neuen Kommunikationskanälen
auseinandersetzen oder ihr Hauptaugenmerk auf das Thema Intranet legen.
16
•
Viele Projekte unter der Rubrik Social sind nicht gerade erfolgreich gelaufen,
weil Unternehmen diese neuen, hoch integrativen und kommunikationsfördernden Werkzeuge unkoordiniert eingeführt und den Mitarbeitern
bzw. Usern förmlich vor die Füße geschmissen haben.
•
Die Erfahrung hat der Experton Group gezeigt, dass Unternehmen eine
adäquate Social-Business-Strategie benötigen, um sich in puncto Geschäftsstrategie und Zielmarkt neu zu überprüfen und zu justieren. Erst nach
diesem ersten Prüfstand kann eine Strategie festgelegt werden, die in
Abhängigkeit des zu erreichenden Zielmarktes und vor allem der internen
Struktur und Verhaltensweisen steht. Wie die Experton Group in den
meisten Fällen auf Anwenderseite gesehen oder durch Referenzkundenberichte der Anbieter verfolgt hat, mussten interne Silos zunächst in den
Köpfen der leitenden Angestellten sowie der Mitarbeiter aufgebrochen
werden. Social heißt stetiges Geben und Nehmen, so dass der Mehrwert erst
über die Zusammenarbeit erreicht werden kann. Diese muss über die
clevere Tool-Evaluation (bspw. den Experton Vendor Benchmark) unterstützt werden (IT ist also in der Enabler-Rolle) und durch ein SecurityKonzept abgesichert sein.
•
Besonders leistungsstark waren 2014 T-Systems mit T-Systems MMS, IBM
und Capgemini, aber auch Atos, Communardo, Fritz & Macziol sind hier
nennenswert. Im Detail betrachtet birgt dieses Feld der Dienstleister, die
sich immer häufiger auf eine digitale Transformation mit Social Business
konzentrieren, viele weitere und individuell passende Anbieter. Dazu
gehören dann auch GBS mit einem integrativen Tool-Ansatz sowie auch
klassische Beratungshäuser wie Accenture oder der Prüfungsriese Deloitte.
17
2
Social Business – der disruptive Wettbewerbsfaktor
2.1
Die Erkenntnisse einer Ära der neuen Unternehmenskommunikation
Social Business war im vergangenen Jahr ohne Zweifel eines der Trendthemen
innerhalb der modernen IT-Welt. Die Implementierung von Software mit
„Social“-Funktionalitäten, die dem User zum Teil ohnehin aus dem Privatleben
bekannt sind, findet immer häufiger auch Einklang in der Unternehmenswelt, um
hieraus einen Mehrwert für sich, die Gesellschaft und das Unternehmen
schöpfen zu können.
Der „Social“ Begriff wurde hierbei innerhalb der Medienlandschaft oftmals
inflationär verwendet, weshalb es nicht sonderlich verwundert, dass Scott
Woods – Deutschland-Chef von Facebook – Anfang Dezember 2013 sagte, er
möge den Begriff nicht mehr hören, da er veraltet sei. Daraus lässt sich jedoch
nicht ableiten, dass der Begriff – oder besser gesagt das dahinter stehende
Konzept – nicht mehr aktuell sei oder an Relevanz verloren hätte. Vielmehr
lassen sich an diesem Fall exemplarisch die Problemstellungen aufzeigen, die
dem Begriff innewohnen. Wie Woods nämlich folgerichtig postuliert, ist Social
Business eben nicht nur Social Media, sondern umfasst weitaus mannigfaltigere
Facetten, die es den Unternehmen nahe zu legen galt (und noch immer gilt), da
oftmals auch weiterhin falsche Vorstellungen und Assoziationen des Begriffes
kursieren.
Allmähliches Verständnis und Adaption der Konzepte
Nichtsdestotrotz findet in vielen – vor allen Dingen großen Unternehmen –
bereits eine Wandlung des Begriffes statt, und es entsteht allmählich ein
Verständnis für selbigen. Die enormen Potenziale, die Social-BusinessKomponenten beispielweise im Social-Analytics-Bereich oder durch Social
Enterprise Networking Suites bieten, werden nach und nach erkannt und in ihrer
Bedeutung eingeordnet. Was Social Business aktuell und zukünftig dennoch
weiterhin braucht, ist ein genaues Verständnis und eine Auseinandersetzung mit
18
den Konzepten und Veränderungen, die zum Teil über herkömmliche IT-Bereiche
hinausgehen. Diese kulturellen Veränderungen – die beispielsweise parallele
Arbeitsstile (zentral vs. dezentral) oder veränderte Kommunikationsmuster
(inklusive dem Abbau von starren Hierarchiemustern) betreffen, wurden im
Wesentlichen im Zusammenhang mit Social Business oftmals vernachlässigt, sind
aber dringend in der aktuellen Phase zu berücksichtigen. Man kann daher nicht
oft genug betonen, dass Social Business in diesem Zusammenhang auch über
reine Kollaborations-Möglichkeiten hinausgeht und sich der Trend zum
nachhaltigen Themenbereich entwickeln wird, das IT-Verantwortliche besser
heute als auf die Agenda setzen sollten.
Alter Wein in neuen Schläuchen? – Definitiv nein!
Die Kritik am Prinzip des Social Business wirkt veraltet und erinnert bisweilen an
jene, die es auch bereits bei der Implementierung des Cloud-Computing-Trends
gab. „Neuer Wein in alten Schläuchen“ hieß es allzu oft. Auch aktuell wird
beispielsweise angemerkt, Filesharing-Komponenten hätte es bereits schon vor
zwanzig Jahren gegeben. Diese Kritik ist durchaus verständlich und stellenweise
auch richtig; dennoch hat sich die Art und Weise, wie diese Komponenten im
Zeitalter von Mobile-Enterprise-Konzepten über Cloud-Architekturen realisiert
und in modernen (Home) Offices verwendet werden, grundlegend verändert. Sie
übersteigt die Möglichkeiten der damaligen Konzepte um Längen und
verdeutlicht, um welch ganzheitliches Konzept es sich bei Social Business
handelt. Es geht nämlich vielmehr darum, organisatorische und hierarchische
Silo-Konstruktionen abzubauen, um somit Platz für neue Arbeitsweisen und ein
geteiltes Wissen innerhalb der Unternehmen zu schaffen. Seit geraumer Zeit
tragen diese neuen Denkweisen Früchte und ermöglichen es, Ideen und
Konzepte innovativer Mitarbeiter besser und vor allem schneller umzusetzen.
Mobile und Social Tools tragen dazu bei, die Ideen der Mitarbeiter im Moment
ihrer Entstehung zu teilen und somit Innovationen in Echtzeit zu fördern.
Zusätzlich hilft Social Business dabei, die notwendige digitale Transformation
19
voranzutreiben. Zunehmend findet Kommunikation und auch der Verkauf von
Gütern über soziale Kanäle respektive in der digitalen Welt statt. Planung,
Verkauf und das Auftreten eines Unternehmens müssen sich hieran ausrichten,
um mit der Zeit zu gehen und den Kundenkontakt nicht zu verlieren. Vorbei sind
die Zeiten, in denen die Kommunikationshoheit gegenüber den Kunden bei den
Unternehmen lag. Kundenseitig wird längst gesprochen, geteilt und bewertet –
und das zu jeder Zeit und an jedem Ort. Social Analytics/Social CRM Tools sind
beispielsweise durch Real-Time Monitoring bzw. Listening-Funktionalitäten
effektiv daran beteiligt, Markttrends und Kundenwünsche schneller zu erkennen
und hieraus
Handlungsableitungen
zu
generieren, die
dazu führen,
Entscheidungen in den Sales-Bereichen zu treffen, die wirklich den
Kundenwünschen entsprechen. Die Bedürfnisse der Kunden werden aus den
vorhandenen Daten abgeleitet und demensprechend qualitativ hochwertig
verteilt. Dies ist auch für Business-Intelligence-Abteilungen und letztendlich für
CEOs von enormer Bedeutung. Die nachfolgende Generation Y, die mit
technischen Komponenten im alltäglichen Umgang groß geworden ist, fordert
von den Unternehmen modernere Möglichkeiten zur Kommunikation und
medialen Präsentation und hat mehr denn je – beispielsweise über
Recommendation-Systeme (Social Commerce) – Einfluss auf die öffentliche
Wahrnehmung von Unternehmen. Diesen Anforderungen, die es im digitalen
Kundenmanagement nun gibt, gilt es gerecht zu werden, und zwar durch
Kompetenz und Schnelligkeit – beides Eigenschaften, die Social Business fördert.
Es mag insofern richtig sein, dass der Begriff Social – im Sinne eines Hypes durch
neue Technologien – veraltet ist; die Konzepte, wie sie beispielsweise eine neue
Form des Kundenmanagements durch Social Business bietet, sind jedoch
brandaktuell und müssen in jedem Fall von IT- und speziell ManagementVerantwortlichen adäquat berücksichtigt werden.
Kritische Stimmen mögen anmerken, der Social Trend sei endgültig vorbei und
der Begriff sei veraltet. Diese Einschätzung teilt die Experton Group nicht.
20
Vielmehr gilt es, sich ein detailreicheres Verständnis für das Konzept zu schaffen,
das über das reine Generieren von Facebook-Seiten hinausgeht und vor allen
Dingen Kommunikations- und Interaktionsmuster in den Unternehmen betrifft.
Dafür ist fast immer ein radikales Aufbrechen vorhandener Verhaltens- und
Denkmuster erforderlich. Diejenigen, die sich diesem Trend verweigern, werden
langfristig vom Markt geschluckt. Denn eines ist klar: Social-BusinessKomponenten kommen und werden die Unternehmenskultur nachhaltig prägen.
Der kluge CIO sagt deshalb auch heute noch: „Gefällt mir“ und öffnet sich für die
Kommunikation mit der „Base“. Dafür muss man neben Lob, auch Kritik
vertragen und konstruktiv zu nutzen wissen.
Nach wie vor hält die Ökonomie bzw. halten die darin agierenden Individuen
häufig noch an den Grundmanifesten der Gesellschaft bzw. alten Werten und
etablierten Normen fest. Die Weiterentwicklung erfolgt also schrittweise und
bedingt immer auch ein Rahmenwerk, in dem Marktteilnehmer sicher agieren
können. Dazu gehören zwangsweise auch Regularien und Gesetze. Datenschutz
bzw. -sicherheit ist dabei stets ein immens wichtiges Thema, das niemals fehlen,
aber dennoch nicht als Bremse digitaler Kommunikation angesehen werden darf.
Vor dem Hintergrund zunehmender Datenanalysen und Big Data Tools wird das
Gut der eigenen Meinung im Kontext des Geschehens immer wichtiger und
zugleich auch schützenswerter.
21
Quelle: Experton Group
Abbildung 1: Social Business im Kontext
Gerade in Bezug auf eine erfolgreiche Unternehmensstrategie im Rahmen neuer
Social-Business-Konzepte steigt der Wunsch, so viel wie nur möglich über das
anvisierte Kundenklientel in Erfahrung zu bringen und für ein optimales Go-toMarket zu nutzen. Oftmals wird dabei allerdings der Datenschutz bzw. die
Privatsphäre in den Hintergrund gedrängt und somit verletzt. Neben dem
inzwischen häufig anzutreffenden Social Media Manager, der noch viel zu oft
ohne dedizierte Strategie dahinter eingestellt wird und in vielen Fällen nur damit
beauftragt ist, neue Kanäle für das Marketing zu evaluieren und zu „bespielen“,
gilt es im ersten Schritt, eine angemessene Gesamtunternehmensstrategie im
Kontext von Social-Business-Möglichkeiten auf die Beine zu stellen. Dabei sind
verschiedenste Faktoren zu berücksichtigen, um alle Mitarbeiter im
Unternehmen abzuholen und im Einklang mit der Corporate Identity mit auf die
Reise zu nehmen.
22
Abbildung 2: Interne und externe Input Trigger
Gerade dieser Teilschritt ist besonders wichtig, in den meisten Fällen jedoch
nicht richtig durchdacht. Was dabei häufig vergessen wird ist die Tatsache, dass
das interne Kommunikationsverhalten entsprechend angepasst und reflektiert
werden muss und der vermeintlich zu erreichende Nutzen nur so groß sein kann,
wie das gesamte Unternehmen auf Basis der Fähigkeiten im Miteinander zu
leisten im Stande ist. In dieser Welt spielt IT nach wie vor nur eine
untergeordnete Rolle.
Die aus dieser Entwicklung resultierenden Veränderungen machen in einer
langfristigen Betrachtung vor keiner Unternehmensgrößenklasse und Branche
halt. Hinsichtlich der Adaption moderner Arbeitsweisen sind jedoch gerade
Großunternehmen
aufgrund
der
notgedrungenen
Kollaboration
über
Fachabteilungen oder Niederlassungen hinweg auf innovative und wegweisende
Kommunikationsplattformen und -Tools angewiesen. Kurzfristig haben derzeit
nach wie vor speziell Großunternehmen und die Branche Konsumgüterindustrie
23
sowie die Dienstleister mit diesem Wandel zu kämpfen, der somit zunächst
einmal bremst, bevor die eingezogenen Veränderungen Früchte tragen können.
Neben dem internen Wandel in Bezug auf Strategie & Führung, Change
Management und IT müssen vermehrt so genannte Customer Engagement
Center bzw. kundennahe Plattformen nachgezogen, administriert und moderiert
werden. Darüber hinaus sind bestehende Legacy-Systeme an neue Interaktionsund Kommunikationskonzepte – intern wie extern – anzupassen bzw. damit zu
integrieren.
2.2
Social Business – State of the Market
Social Business ist längst nicht mehr nur ein Hype, sondern ist in Deutschland
angekommen. Dies unterstreichen eindrucksvoll sowohl das Volumen als auch
das rasante Wachstum des deutschen Social-Business-Marktes. Zwischen 2013
und 2019 werden die Investitionen und Ausgaben deutscher Unternehmen für
Social-Business-Produkte und -Services von 1,2 Mrd. Euro auf 7,8 Mrd. Euro
wachsen. Dies bedeutet ein durchschnittliches jährliches Wachstum von rund 36
Prozent – eine Dynamik, die derzeit kaum ein anderes ICT-Thema erreicht.
Wie in diesem Bericht gezeigt wird, bewirkt Social Business eine Veränderung in
den Unternehmen, fordert von diesen
aber
auch
Analyst Statement
Veränderungen.
Entsprechend besteht ein großer Bedarf
an Transformationsunterstützung, was
eine
hohe
Nachfrage
Die Nachfrage nach TransformationsDienstleistungen ist der Treiber für den
Social-Business-Markt in Deutschland.
nach
Transformationsdienstleistungen
bewirkt. Dies erklärt den überaus großen Anteil von Transformation Services am
Volumen des Social-Business-Marktes, der von 53 Prozent im Jahr 2013 auf 64
Prozent 2019 sogar noch weiter steigen wird.
24
Transformation ist Markttreiber von Social Business
Ausgaben für Social Business in Deutschland (in Mrd. Euro)
7,8
8
6,5
 +36%
pro Jahr
6
4,9
3,6
4
2,7
Anteil Social
Business
Transformation
1,9
2
1,2
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Quelle: Experton Group AG, 2014
Abbildung 3: Ausgaben für Social Business in Deutschland
Diese Zahlen geben einen Hinweis darauf, dass der Social-Business-Markt
durchaus heterogen strukturiert ist und die Komponenten eine unterschiedliche
Marktreife aufweisen. Neben Transformation stellen Enterprise Networking
Suites und Social Commerce die weiteren derzeit dominierenden Ausgabenblöcke dar.
Ausgabenanteile für Social Business in Deutschland (2014)
Social Business Transformation
Social Enterprise Networking
Suites
Social Commerce
Social CRM
Social Talent Mgt.
Social Analystics
Social Media Marketing
Quelle: Experton Group AG, 2014
Abbildung 4: Ausgabenanteile für Social Business in Deutschland (2014)
25
Social Analytics und Social CRM sind dagegen Beispiele für noch relativ kleine
Marktsegmente; aber gerade hier erwartet die Experton Group bis Ende dieses
Jahrzehnts eine enorme Steigerung des Umsatzes. Diese Themen werden derzeit
noch zurückhaltend im deutschen Markt angenommen bzw. ergeben derzeit
noch
vor
allem
für
Großunternehmen
Sinn.
Die
sich
wandelnden
Markterfordernisse und die sich damit verändernden Bedürfnisse der
Unternehmen werden jedoch bewirken, dass diese Lösungen die Bedürfnisse der
Entscheider immer besser treffen werden. Im Detail gehen wir hierauf in den
jeweiligen Themenkapiteln ein.
Entscheidungsprozesse sind auch weiterhin ein bedeutender Aspekt im SocialBusiness-Markt. Wie bei fast allen – zumindest teilweise – cloud-basierenden
Themen ist auch im Markt für Social Collaboration die Schatten-IT ein nicht zu
ignorierender Umstand. Dies gilt besonders mit Blick auf Filesharing. Bisher ist
die Nutzung von Social Collaboration häufig noch stark punktuell bzw. findet oft
sogar an der IT-Abteilung vorbei statt, getrieben von den Fachabteilungen. Es
fehlt also häufig noch an einer einheitlichen strategischen Umsetzung von Social
Collaboration.
Für eine optimale Umsetzung von Social Collaboration in den Unternehmen
empfiehlt sich daher, dass die IT-Abteilung – als Treiber statt Getriebener – das
Thema proaktiv annimmt und im Sinne einer Gesamtstrategie – unter
Berücksichtigung von Unternehmenskultur, Sicherheits- und Compliance-Regeln
– umsetzt. Nicht zuletzt trägt zu einer erfolgreichen Realisierung die enge
Kommunikation mit den Fachabteilungen bei, um frühzeitig deren Bedürfnisse
zu identifizieren – bevor sich diese, mit unter Umständen nicht compliancegerechten Lösungen, selbst behelfen.
26
Social Business – Adaption in den Unternehmen
Social Business durchläuft eine Vielzahl an Adaptionsstufen entlang verschiedenster organisatorischer, fachlicher sowie operativer bzw. auch technischer
Ebenen. Dabei kann im Groben folgender – idealtypischer – Verlauf als Maßstab
des Reifegrads angenommen werden:
•Nur teilweise und nicht strategische Nutzung für unkritische
Business-Funktionen
Reifegradzunahme
2.3
•Effizientere Nutzung innerhalb des Unternehmens mit Ausrichtung /
Einfluss auf zentrale Arbeitsabläufe bzw. Kernaufgaben
•Ergänzung bestehender Arbeitsabläufe sowie Anpassung einzelner
Prozessschritte
•Überarbeitung und Erweiterung bestehender Arbeitsabläufe und
Prozessschritte; insbesondere auch die Mobilisierung von
Prozessschritten im Kontext mit Mobilitätsszenarien
•Reorganisation der Unternehmensstruktur – bzw. ausgewählter
Organisationsteile – mit dem Ziel der nahtlosen Social Collaboration
Abbildung 5: Adaptions-Meilensteile von Social Business
Im aktuellen auslaufenden Geschäftsjahr 2014 zeigt sich, dass deutsche
Großunternehmen die Social-Business-Komponenten auch weiterhin vor allen
Dingen intern im eigenen Unternehmen bzw. intern in den jeweiligen
Abteilungen nutzen. Die Adaption der Tools hat damit begonnen. Dies ist ein
wichtiger Schritt, um die Etablierung der Konzepte nachhaltig – und auch bei
älteren Mitarbeitern – zu sichern. Es ist zunächst notwendig, für eine effizientere
Arbeitsweise der eigenen Mitarbeiter, auch in Bezug auf zentrale Arbeitsabläufe,
zu sorgen, um die Social-Business-Adaption langfristig erfolgreich umsetzen zu
können. Die nächsten Schritte der idealtypischen Einteilung werden in den
27
kommenden Jahren folgen. Idealtypisch im Übrigen deshalb, weil einzelne
Punkte, beispielsweise diejenigen der Mobilitätsszenarien, auch schon früher
evaluiert und umgesetzt werden können. Besonders die Erweiterung der neuen
Arbeitsabläufe und die Reorganisation der Unternehmenskultur hinsichtlich
neuer Arbeitsstile und Hierarchie- bzw. Kommunikationsmuster bedürfen der
internen Erfahrung und Zeit. Eine neue Kommunikationsstruktur mit Partnern,
Kunden und externen Dienstleistern über Social Business Tools lässt sich
langfristig nur dann erfolgreich umsetzen, wenn man die Mitarbeiter adäquat
über ein geeignetes Change Management schult und ihnen Zeit gibt, die neuen
Konzepte zu verinnerlichen. Überstürzte Einführungen und Investitionen sind –
bei aller Relevanz, die die Thematik im immer dynamischeren, globalen
Wettbewerb hat – zu vermeiden.
2.4
Social Business – Challenges für den CIO
Aus vergangenen Beratungsmandaten der Experton Group zum Thema Social
Business und zu angrenzenden Disziplinen hat sich gezeigt, dass oftmals das
ganzheitliche Verständnis des Themas fehlt. Gerade CIOs wollen nicht mit den
verschiedensten Facetten gelangweilt werden – es ist einfach zu komplex. Was
in diesen Kreisen dagegen eher für Aufmerksamkeit sorgt sind Presseplakate mit
Slogans wie bspw. „Social Business ist das Facebook für den Arbeitsplatz“; „in 3
Jahren kann über Social Business die Produktivität der Belegschaft um 20 Prozent
gesteigert werden“; „neue Mitarbeiter werden zu 70 Prozent schneller
rekrutiert, zu 30% zielsicherer an der richtigen Stelle im Unternehmen
eingesetzt, und sie kommen darüber hinaus zu 40% in der Hälfte der Zeit in den
produktiven Arbeitsalltag.“
Immer von Interesse ist natürlich das Kosteneinsparpotential; bei diesen Themen
hören gestresste Top Manager genau hin.
Das Thema wird darüber hinaus häufig mit Social Media verwechselt bzw. darauf
reduziert. So stellt sich die Frage nach der konkreten Beschreibung von Social
28
Business, die viele Berater zu Recht nicht ruhigen Gewissens in einem
prägnanten Satz zu leisten im Stande sind. Eine kurze und knackige Beschreibung
ist in der Regel schwer möglich, da sich kaum ein anderes Thema facettenreicher
darstellt als Social Business dies tut. Ferner sitzt ein CIO grundsätzlich im
Unternehmen zwischen den Stühlen und muss die Anforderungen von
Fachabteilungsseite kennen und im Einklang mit der Geschäftsführung in eine ITGesamtstrategie überführen.
intern
CIO
extern
Einflüsse
Abbildung 6: CIO Challenges – interne und externe Einflüsse
29
Neben der schweren Definition von Social Business hat ein CIO derzeit weiterhin
mit folgenden Herausforderungen zu kämpfen:
Stellenwert der IT wird in den Unternehmen immer höher

Business Value & Alignment branchenabhängig, aber nachhaltig steigend.

Nutzen und Risiken immer geschäftskritischer
Informationssysteme werden immer komplexer

Integration der Systeme innerhalb des Unternehmens und insbesondere
über Unternehmensgrenzen hinaus ist ein „must have“
Spannungsfeld „Legacy“ vs. „New Apps“

Die kontinuierliche Anbindung neuer Systeme an bestehende Altsysteme,
die nicht abgeschaltet werden

Kampf mit neuen Architekturen, neue Qualitätsansprüche („WegwerfApps“)
Der Stellenwert „interner IT Services“ nimmt (potentiell) ab

Fachbereiche werden bei IT-Entscheidungen immer „mächtiger“

Interne IT wird oft als „langsamer Verhinderer“ angesehen
Ein CIO sollte sich aus den aufgeführten Gründen stets über seine primär zu
adressierende Kundenklientel im Klaren sein. Zusätzlich muss ein CIO derzeit
genau wissen, wo er in fünf Jahren stehen möchte. In diesem Kontext können
zwei Wege eingeschlagen werden.
30
Führende Rolle
…im Unternehmen, welche durch Einsatz von IT
Innovationen und wettbewerbsdifferenzierende
Aktivitäten vorschlägt und treibt
…am Scheideweg
Interner Dienstleister
…der Wünsche der Fachabteilungen/Endanwender
auf SLA Basis erfüllt
Abbildung 7: CIOs am Scheideweg
2.5
Unternehmen unter Druck
Im klassischen Sinne sprechen wir bei Organisationen bzw. Unternehmen von
relativ stabilen Systemen mit Individuen, die unterschiedlichen Aufgaben haben,
jedoch alle ein gemeinsames Ziel verfolgen – den Erfolg des Unternehmens.
Umstrukturierungen und Ablaufänderungen innerhalb des Unternehmens
können hierbei zumeist mehr oder weniger ohne große Probleme ausgeglichen
werden. Aus dieser inhärenten Stabilität folgt dann auch eine effiziente
Gestaltung der Erbringung von Dienstleistungen bzw. Produkten und des
Informationsflusses in den Unternehmen. Da Unternehmen auf Basis dieser
vermeintlichen Stabilität arbeiten, gilt es grundsätzlich, Veränderungen zu
vermeiden, die diese
Stabilität
gefährden.
Die
dynamische,
globale
Wettbewerbssituation und die Digitalisierung der Geschäftswelt fordern jedoch
zunehmend von Unternehmen, sich in ihren Abläufen und Organisationen zu
verändern, um wettbewerbsfähig bleiben zu können – je nach Branche und
Segment muss die Wertschöpfung erneut auf den Prüfstand gestellt werden.
Deshalb macht der Trend hin zum Social Business vor keinem Unternehmen halt.
Entwicklungen hin zu digitalen Arbeitsplätzen erfordern hierbei vor allen Dingen
Veränderbarkeit, Vernetzbarkeit, Ortsunabhängigkeit und eine ganzheitliche
Veränderung der Unternehmenskultur. Da Kommunikation zunehmend
schneller, weitreichender (d.h. über Unternehmensabteilungen hinaus) und
31
effizienter organisiert werden muss, müssen sich Unternehmen von stabilen zu
lernenden Organisationen entwickeln. Stetige Veränderung führte bislang nicht
zum Erfolg – ist heutzutage jedoch unabdingbar geworden. Unternehmen
müssen mehr denn je das Ohr am Markt haben und Trends frühzeitig erkennen
– dafür gilt es auch Kontaktpunkte zum Kunden und Partnern zu definieren und
zu leben. Das Unternehmen der Zukunft ist deshalb kein isoliertes System mit
fest definierten und begrenzten Schnittstellen zur Außenwelt – der wachsende,
globale Wettbewerbsdruck und die hohen Veränderungsgeschwindigkeiten von
Wirtschaft und Gesellschaft fordern eine Kurskorrektur aller Unternehmen. An
diesem Punkt setzen Social-Business-Komponenten an, die die Kommunikation
„über den Tellerrand hinaus“ ermöglichen, die Informationsverteilung in den
Unternehmen gänzlich verändern und neue, zukunftsweisende Arbeitsweisen
ermöglichen.
2.6
Social Business – Was gilt es beim Wandel zu beachten?
Social Business verkörpert neue Formen unternehmerischer Führung und
bezieht sich auf Organisationsformen und deren Geschäftsprozesse. Dabei geht
es um Arbeitsumgebungen sowie Arbeits- und Verhaltensweisen, die dadurch
geprägt sind, dass Menschen in kollaborativen und integrierten Arbeitswelten
Mehrwerte für sich, das eigene Unternehmen und die Gesellschaft erarbeiten.
Der Anstoß für Führungspersönlichkeiten, sich neu zu orientieren bzw. neue
Arbeitsmethoden und Führungsstiele an sich heran zu lassen, kommt meist aus
dem Impuls eines Mitarbeiters oder externen Partners bzw. Mitbewerbers
heraus. Dabei geht es häufig um vermeintlich banale Dinge bzw. eine selektive
Prozessoptimierung, um diesen speziellen Prozess effektiver abschließen zu
können.
Change Management umfasst darüber hinaus nicht nur Arbeitsprozesse und
gewohnte Arbeitswelten, sondern auch Ebenen der Hierarchie und des Umgangs
miteinander. Es gilt beispielsweise, den Mitarbeitern neue Freiräume
zuzugestehen, die es ermöglichen, moderne, flexiblere Arbeitsweisen, losgelöst
32
von fixen Arbeitszeiten/Orten zu leben.
Cloud Computing-Ansätze sind in solchen Szenarien das Fundament und effektiv
daran beteiligt, die Mobilität der Angestellten zu steigern und ihnen Freiräume
einzuräumen, die sie selbstverantwortlich nutzen können, um effektiver und
individualisierter arbeiten zu können. Die Vermittlung eines gemeinsamen
Werteverständnisses und auch der Ziele ist dabei von enormer Dringlichkeit.
Führung ist inzwischen kein leichtes Spiel mehr, müssen sich leitende Angestellte
heutzutage doch vielen Formen der Kritik über verschiedenste Feedbackkanäle
aussetzen. Bei jeglicher Form der Mitbestimmung, die auf Basis unserer
gesellschaftlichen Entwicklung stetig zunimmt, muss ein Unternehmen allerdings
auch Ziele und Werte vorgeben, an denen sich Mitarbeiter orientieren können.
Diese Ziele und Werte sollten jedoch mit Einverständnis der Mitarbeiter erstellt
worden sein, so dass Vertrauen in die Führungsspitze besteht und eine
angenehme Arbeitsatmosphäre herrscht. Nur so ist es möglich, eine
Unternehmenskultur zu etablieren, die von Erfolg geprägt und somit wiederum
fähig ist, auch schwere Zeiten gemeinsam durchzustehen und daran zu wachsen.
Ein wichtiger Feedbackkanal ist dabei das neue Intranet bzw. sind Enterprise
Networking Suites, die bei richtiger Anwendung ungeahnte Potentiale zur
Effizienzsteigerung der Mitarbeiter mit sich bringen und es der Führungsriege
erlauben, hautnah an innovativen Ideen bzw. deren Entstehungsprozess
teilzuhaben. Zudem besteht über diese Plattformen die Option, frühzeitig neue
Wege und Veränderungen zu kommunizieren und mit jeglicher Abteilung zu
interagieren. Kommunikation verläuft dadurch spontaner, transparenter und
unkomplizierter. Probleme in speziellen Bereichen lassen sich deshalb direkter
an geeignete Ansprechpartner weiterleiten und können besser bearbeitet
werden. Das Wissen einzelner Mitarbeiter kann durch solche und weitere
Collaboration Tools geteilt und einsehbar gemacht werden – die Transparenz
wird allgemein erhöht.
Die Veränderung der Unternehmenskommunikation geht dabei immer auch mit
33
Ängsten vor der Veränderung oder gar der Verletzung der Privatsphäre einher.
In größeren Unternehmen wird und sollte dabei also immer auch der Betriebsrat
mit involviert werden, wenn moderne Tools zur Echtzeitkommunikation
eingesetzt werden. Parallel dazu bewirkt diese Entwicklung eine Abflachung der
formellen Hierarchie der Unternehmen.
Im Folgenden sind die Change-Management-Prozessphasen von Social
Collaboration dargestellt:
Meinungsbildung

„Interesse“

„Informationssuche“

„Bewertung“
Wandel vorbereiten

Kontext verstehen

Zukunft erleben

Lernen gestalten

Organisationen bzw. Abteilungen bewegen

Wandel vermitteln

Veränderungen bewerten
Um tatsächlich effizienzsteigernd zu wirken, gilt es, diese Konzepte mit
Schulungen an die Mitarbeiter heranzutragen, um somit auch für ein
ausbalanciertes Gleichgewicht zwischen formellen und informellen Hierarchien
sorgen zu können, was zum besseren gemeinsamen Arbeiten in direkter Form
beiträgt. Wichtig ist dabei, immer auf die individuelle Situation der Unternehmen
einzugehen und zu Beginn den Status quo aufzunehmen und ein individuell
erreichbares und messbares Ziel zu definieren. Mitarbeiter ziehen langfristig nur
mit, wenn Erfolge nachgewiesen werden können.
34
Change Management Phasen

Unternehmen sind geprägt durch einen Erfolgsdruck in der Strategieumsetzung, um der Marktveränderung Rechnung zu tragen und neue
bessere Werte zu generieren.

Es gilt, künftig auf eine neue und bessere Art und Weise die Arbeitswelt
und den Arbeitsraum zu gestalten, um eine effiziente und reaktionsschnelle Organisation zu bilden.

Die Managementkultur und auch die Mitarbeiterführung werden sich
wandeln.

Der Wandel bedingt permanente Gespräche und ein Feedback-System,
das die Individuen befähigt, zu diskutieren und am Ende des Tages auch
einen Mehrwert aus Diskussionen zu ziehen.

Es braucht bedeutend mehr Engagement und bessere Fähigkeiten, um
das individuelle Potenzial der Mitarbeiter zu erkennen und für die
Organisation zu nutzen.

Als Fundament kann dabei ein modernes Social Enterprise Network
helfen.
2.7
Komplexität beherrschen – Social Business Anbieterauswahl
Im Kontext des stetigen Wandels bzw. der damit einhergehenden Anforderungen an Unternehmen müssen zum einen Geschäftsführer die gelebte Kultur
hinterfragen und zum anderen IT-Manager neue Formen der Geschäftsunterstützung durch IT in Erwägung ziehen.
Voraussetzung auf Geschäftsführungsebene ist es dafür bspw., sich in puncto
Zusammenarbeit im internen und externen Beziehungsgeflecht weiterzuentwickeln bzw. über den Tellerrand hinaus zu schauen. Social Business bedeutet
Geben und Nehmen, indem an der richtigen Stelle das richtige Maß an Offenheit
gezeigt wird, um im Umkehrschluss vom Entgegenkommen bzw. dem Angebot
oder der Offenheit von internen Mitarbeitern und externen Vertragspartnern
35
nachhaltig profitieren zu können. Auf der anderen Seite muss IT als Service und
Produktionsfaktor verstanden werden. Die Wegrationalisierung des eigenen
Arbeitsplatzes oder der ganzen Einheit darf dabei keinen IT-Manager in der
Sourcing-Auswahl beeinflussen. Cloud-Modelle werden unabhängig von der
eingesetzten Form in vielen Fällen integraler Bestandteil der IT- bzw.
Geschäftsstrategie vieler Mitbewerber sein und bedingen nach wie vor das
Vorhalten interner Ressourcen.
Manager sehen sich in der Anbieterevaluation mit einer mehrdimensionalen
Entscheidungsmatrix aus a) Use Cases, b) Anbietern/Produkten, c) TCO und d)
Integrationsaufwand konfrontiert. Der kulturelle Wandel, der in den meisten ITOrganisationen großer und auch kleiner Unternehmen von Nöten sein wird, ist
hier noch nicht mit eingerechnet. IT-Managern und CIOs sollte dabei stets
bewusst sein, dass nur eine Momentaufnahme mit strategischer Zukunftsbewertung gegenüber dem Management abgeliefert werden kann. Die
Releasezyklen auf Software- bzw. Serviceanbieterseite werden immer kürzer und
sind daher schwerer zu prognostizieren.
Bei dieser Aufgabe möchte die Experton Group mit dem Social Business Vendor
Benchmark Geschäftsführer und IT-Entscheider bei der Evaluierung und Auswahl
der passenden Anbieter für ihr Unternehmen unterstützen.
36
2.8
Social Business - Security
Die Rolle personenbezogener Daten
Social Business ist ohne den Bezug zu Personen und ohne die Interaktion von
Personen nicht denkbar. Erst die Personen machen die Besonderheiten von
Social Business aus. Nicht nur die Bereiche und Abteilungen eines Unternehmens
vernetzen sich mit Hilfe von Social Enterprise Networking Suites oder tauschen
Daten bei Social Collaboration aus, sondern die einzelnen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter tun es. Social Commerce, Social CRM, Social Media Marketing und
„Socialytics“ unterscheiden sich von herkömmlichen E-Commerce-, CustomerRelationship-Management-, Online-Marketing- und Analytics-Lösungen, weil sie
die jeweils beteiligten Personen in den Mittelpunkt stellen, auf deren besondere
Wünsche und Interessen eingehen.
Abbildung 8: Zusammenhang Personen & Social-Komponenten
Bei Social Talent Management ist der Personenbezug besonders offenkundig, da
sich bereits beim klassischen Talent Management alles um Personen, ihre
Fähigkeiten, Wünsche und Stärken dreht. Betrachtet man die Daten, die im Social
37
Business erfasst, gespeichert und ausgewertet werden, gehören dazu bei
geschäftlichen Nutzern unter anderem Namen, Postadressen, E-Mail-Adressen,
Telefonnummern, Berufsbezeichnungen, Angaben zu aktuellen beruflichen
Tätigkeiten, Projektzugehörigkeiten, Hinweise auf besondere Kenntnisse,
Fähigkeiten und Interessen sowie aktuelle Standortdaten. Nur so kann das
Geschäft mittels der Komponente Social gesteigert werden. Personenbezug
bedeutet Relevanz für den Datenschutz, der sich die Wahrung der Privatsphäre
betroffener Personen auf die Fahne geschrieben hat. Dies gilt speziell für
Deutschland. Der Schutz personenbezogener Daten gehört deshalb aus
Compliance-Sicht zu den Kernanforderungen an eine Social Business-Lösung.
Unternehmen als Anwender von Social-Business-Lösungen stehen in der
Verantwortung, alle personenbezogenen Daten, die mit der jeweiligen SocialBusiness-Lösung erhoben, verarbeitet oder genutzt werden, den gesetzlichen
Vorschriften entsprechend zu schützen. Das gilt auch dann, wenn die SocialBusiness-Lösung gar nicht selbst betrieben, sondern als Cloud-Dienst genutzt
wird. Was viele nicht wissen: Auch in diesem Fall bleibt das Anwenderunternehmen die verantwortliche Stelle. Anwenderunternehmen sollten deshalb bei
der Suche, Auswahl und Nutzung von Social-Business-Lösungen auf die
Umsetzung der Datenschutzvorgaben achten, die im Folgenden erläutert und bei
der Bewertung der untersuchten Lösungen beachtet wurden. Dazu gehören auch
Maßnahmen der Datensicherheit, um zu verhindern, dass die personenbezogenen Daten in den Social-Business-Lösungen von Unbefugten eingesehen,
genutzt, manipuliert oder gelöscht werden.
Forderungen des Datenschutzes im Bereich Data Security und Data Privacy
Bei der Auswahl und Nutzung von Social-Business-Lösungen sollten Anwender
insbesondere auf Anforderungen für den Datenschutz achten. Basis elementarer
Datenschutzforderungen sind das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) sowie die
für Social Business relevanten Entschließungen der Aufsichtsbehörden für den
Datenschutz im Anhang dieser Studie.
38
Exkurs: Datenschutzrecht und Datensicherheit
Aus dem Datenschutzrecht lassen sich grundlegende Prinzipien ableiten, die
auch für Social-Business-Lösungen gelten sollten. Gefordert werden die
Rechtmäßigkeit der Datenverarbeitung und damit eine rechtliche oder
vertragliche Grundlage. Eine mögliche Grundlage ist die Einwilligung der
jeweiligen Person in die Verarbeitung der personenbezogenen Daten. Die
Einwilligung bezieht sich jedoch immer nur auf einen bestimmten Zweck der
Datenverarbeitung, den der Betreiber einer Social-Business-Lösung nicht einfach
einseitig ändern darf. Zudem sollen immer nur so viele personenbezogene Daten
abgefragt und verarbeitet werden, wie unbedingt erforderlich ist. Was genau mit
den personenbezogenen Daten geschieht, muss für die Betroffenen transparent
sein. Die Betroffenen dürfen auch explizit fragen, was mit ihren Daten geschieht,
und eine Löschung verlangen.
Neben den rechtlichen Anforderungen sind die technischen Kriterien zu
beachten, die Datensicherheit und die Datenschutzkontrolle. Technische
Datensicherheit bedeutet, dass die personenbezogenen Daten in SocialBusiness-Lösungen gegen unerlaubte Änderungen geschützt sein müssen
(Integrität). Unbefugte dürfen keinen Zugriff auf die Daten erhalten (Vertraulichkeit). Zusätzlich gilt es, die personenbezogenen Daten gegen Verlust, also zum
Beispiel eine ungewollte Löschung, zu schützen.
39
Kriterien zur Beurteilung der Datenschutzfreundlichkeit
Abbildung 9: Data Security & Privacy bedingen sich gegenseitig
Aus den rechtlichen Vorgaben lassen sich als Bewertungskriterien ableiten:
Data Security: Social-Business-Lösungen benötigen zentrale Sicherheitsmaßnahmen (Data Security) wie einen Zugangsschutz zum Beispiel mit Passwörtern und
ein Berechtigungssystem zur Unterscheidung der Nutzerrechte (wer darf was
machen). Der beste Schutz gegen unerlaubte Zugriffe auf die in der SocialBusiness-Lösung gespeicherten Daten ist eine Verschlüsselung. Zudem sollten
die Aktivitäten der Administratoren und Nutzer protokolliert werden. Gegen
ungewollten Datenverlust hilft eine Backup-Funktion. Nicht vergessen werden
sollte, dass auch Inhalte in Social-Business-Lösungen Archivierungspflichten
unterliegen können.
40
Data Privacy: Um die Datenschutzforderungen (Data Privacy) technischorganisatorisch umzusetzen, sollten Social-Business-Lösungen mandantenfähig
sein, d.h. die Daten verschiedener Nutzer strikt trennen. Dem Nutzer sollte eine
Funktion
zur
Verfügung
stehen,
mit
der
der
Verarbeitung
seiner
personenbezogenen Daten widersprechen werden kann (Opt-Out-Funktion),
und im Idealfall eine Funktion, mit der der Nutzer der Verarbeitung seiner Daten
zustimmen kann (Opt-In-Funktion).
Damit der Nutzer über die Art der Verarbeitung seiner Daten informiert wird,
benötigt die Social Business-Lösung eine Datenschutzerklärung (Privacy Policy),
die von dem Nutzer leicht aufgefunden werden kann und gut verständlich ist.
Personenbezogene Daten sollen nur dann erhoben werden, wenn es für den
rechtlich erlaubten oder mit dem Nutzer vereinbarten Zweck erforderlich ist
(Datensparsamkeit). Wo immer möglich, sollten Social-Business-Lösungen
personenbezogene Daten anonymisieren, den Personenbezug also entfernen,
oder mit Pseudonymen arbeiten. Gefordert wird ebenfalls eine Löschfunktion,
mit der der Nutzer bei Bedarf seine Daten oder Teile davon wirksam löschen
kann.
Eine besondere Situation aus Datenschutzsicht tritt ein, wenn ein
Anwenderunternehmen eine Social-Business-Lösung einsetzt, die in einer Cloud
betrieben wird. Hier handelt es sich dann um eine Auftragsdatenverarbeitung,
die dem Anwenderunternehmen Kontrollpflichten gegenüber dem Betreiber
auferlegt, da die Verantwortung für den Datenschutz beim Anwenderunternehmen verbleibt. Dabei spielt auch der Betriebsstandort der Cloud eine Rolle. Aus
Datenschutzsicht zu empfehlen sind Cloud-Lösungen, die im EU/EWR-Raum
betrieben werden, oder aber Social Business-Lösungen, die von dem
Anwenderunternehmen selbst betrieben werden können (On-Premise).
41
Auswirkungen auf Social-Business-Lösungen und -Anwendungsbereiche
Die genannten Datenschutzanforderungen gelten für sämtliche Social-BusinessLösungen, die im Geltungsbereich des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)
genutzt werden. Je nach Ausprägung der Social-Business-Lösung sind jedoch
besondere Schwerpunkte bei der Auswahl und Bewertung zu beachten. Diese
werden im jeweiligen Kapitel für die verschiedenen untersuchten SocialBusiness-Lösungen näher betrachtet.
Datenschutz als segmentübergreifendes Kernelement
Mittlerweile gibt es vielfältige Funktionen der Vernetzung, Kommunikation,
Zusammenarbeit und Analyse. Dabei gilt es, die verschiedenen Nutzerrollen und
Berechtigungen genau zu trennen und gezielt zu vergeben, damit die
personenbezogenen Daten nur im betrieblich gewünschten und rechtlich
zulässigen Rahmen genutzt werden können. Gerade bei vernetzten Lösungen
spielt die Verschlüsselung der Daten eine große Rolle, da mit der Vernetzung
grundsätzlich eine größere Angriffsfläche für unbefugte Zugriffe besteht. Die
vielfältigen Aktivitäten, beispielsweise innerhalb von Social Enterprise
Networking Suites, müssen protokolliert werden, um die Integrität der Daten
nachhalten zu können. Bei dieser Protokollierung ist jedoch auf die Zweckbindung der Protokolle zu achten. So dürfen mit Hilfe der Protokolle zu den
Nutzeraktivitäten keine heimlichen Kontrollen der Beschäftigten möglich sein.
Geschäftsrelevante Inhalte auszutauschen und zu bearbeiten gehört zu den
Kernfunktionen von Social Enterprise Networking Suites, so dass Schnittstellen
oder Funktionen für eine digitale Archivierung vorhanden sein sollten. Ebenso
sollten automatische Backups unterstützt werden. Personenbezogene Inhalte
sollten aber nicht nur Teil der Backups sein, sondern sollten sich auch vollständig
und sicher löschen lassen, wenn es erforderlich ist. Wird die Social Enterprise
Networking Suite nicht selbst betrieben, sollte die Standortfrage der Cloud aus
Datenschutzsicht geklärt werden. Wird die Lösung außerhalb des EU/EWRRaumes betrieben, müssen die erhöhten Datenschutzanforderungen an eine
42
Datenübermittlung in Drittstaaten beachtet werden.
Es geht also nicht nur um den Schutz der ausgetauschten Daten, sondern auch
um den Schutz der Daten der Nutzer. Ein deutliches Datenrisiko besteht bei
Lösungen für Social Collaboration Filesharing darin, dass die digitale Identität
eines Nutzers gestohlen wird, also zum Beispiel die Zugangsdaten zu einem
sozialen Online-Profil.
Mit der gestohlenen digitalen Identität können Datendiebe nicht nur die Daten
abfangen, die für den echten Nutzer gedacht sind. Sie können auch verseuchte
Dateien an andere Nutzer verteilen, die wegen der angezeigten, bekannten
Identität keinen Verdacht hegen. Der Gefahr der Verteilung von Schadprogrammen und des Abfangens vertraulicher Daten muss durch eine ausreichend starke
Zugangskontrolle (mindestens komplexe Passwörter, besser Zwei-FaktorAuthentifizierung)
begegnet
werden.
Ebenfalls
entscheidend
ist
eine
Verschlüsselung der zu übertragenden Daten, so dass selbst bei erfolgreichem
Passwortdiebstahl die Daten nicht eingesehen werden können.
Security-Sensibilisierung als Unternehmensherausforderung
Um zu verhindern, dass Daten ausgetauscht werden, für die Sender oder
Empfänger eigentlich keine Berechtigung besitzen, sollte die Lösung ein internes
Berechtigungssystem aufweisen oder, noch besser, mit bestehenden
Berechtigungssystemen (Vererbungen von bspw. Active Directory-Permissions)
verknüpft werden können. Zudem ist es wichtig, die Datentransfers zu
protokollieren, um den Verbleib von Dateien nachvollziehen zu können. Es
versteht sich, dass auch die ausgetauschten Dateien bei entsprechender
geschäftlicher Bedeutung zu sichern und zu archivieren sind. Umgekehrt muss es
auch möglich sein, personenbezogene Daten wieder zu löschen.
Um die Daten verschiedener Nutzer, Nutzergruppen oder Unternehmenseinheiten trennen zu können und jegliche Vermischung zu verhindern, sollten SocialCollaboration-Filesharing-Lösungen
mandantenfähig
sein.
Dadurch
kann
43
verhindert werden, dass unbefugten Nutzern ungewollt Daten zugänglich
werden.
Bei extern betriebenen Lösungen stellt sich zudem die Frage nach der
Datenschutzerklärung, um sicherzustellen, dass die Nutzer wissen, ob die
ausgetauschten Daten noch zu anderen Zwecken genutzt werden sollen. Die
Standortfrage (innerhalb oder außerhalb des EU/EWR-Raumes) ist ebenfalls zu
klären,
da
die
Datenschutzanforderungen
entweder
einer
Auftrags-
datenverarbeitung (EU/EWR-Raum) oder einer Datenübermittlung (Drittstaaten)
umzusetzen sind.
Bei der Weiterentwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie auch
bei der Suche nach geeigneten Bewerbern sind aus Sicht des Datenschutzes zwei
Fälle zu beachten: Mitarbeiter bzw. Bewerber können selbst personenbezogene
Daten einstellen, um ihre Einsatzmöglichkeiten oder ihren Schulungsbedarf
prüfen zu lassen. Es ist aber auch möglich, bereits vorhandene Daten über
Mitarbeiter oder Bewerber zu analysieren.
Auch wenn ein seit längerem diskutiertes Beschäftigtendatenschutzgesetz
aussteht bzw. in der angedachten Form nicht kommen wird, gibt es bereits im
Bundesdatenschutzgesetz eine Vorgabe, die vor allem in Bezug auf Social-TalentManagement-Lösungen von Bedeutung ist: „Personenbezogene Daten eines
Beschäftigten dürfen für Zwecke des Beschäftigungsverhältnisses erhoben,
verarbeitet oder genutzt werden, wenn dies für die Entscheidung über die
Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses oder nach Begründung des
Beschäftigungsverhältnisses für dessen Durchführung oder Beendigung
erforderlich ist“ (§ 32 (1) BDSG).
Beachtung sollte dabei insbesondere der Vorgabe geschenkt werden, dass die
Erhebung, Verarbeitung und Nutzung der Beschäftigten- oder Bewerberdaten
zum
Zweck
der
Entscheidung
Beschäftigungsverhältnisses
oder
über
nach
die
Begründung
Begründung
eines
des
44
Beschäftigungsverhältnisses für dessen Durchführung oder Beendigung
erforderlich sein muss. Das ist bei weitem nicht für alle Daten der Fall, die in
Social Media gefunden werden können.
Insbesondere bei der Analyse von personenbezogenen Daten zum Beispiel aus
sozialen Netzwerken sollten Social-Talent-Management-Lösungen die Grenzen
beachten: Bei Beschäftigten dürfen nur die allgemein zugänglichen Daten
ausgewertet werden, die in beruflichen sozialen Netzwerken wie XING oder
LinkedIn zu finden sind. Die Auswertung von eher privaten sozialen Netzwerken
wie Facebook zum Beispiel zur Mitarbeiterbewertung und -entwicklung ist
ebenso unzulässig wie die Verwendung von Daten, die erst nach bestätigter
Kontaktanfrage sichtbar sind. Erst mit entsprechender Einwilligung des
Mitarbeiters dürften auch diese genutzt werden.
Geeignete Bewerber dürfen zwar in allen sozialen Netzwerken gesucht werden,
aber nur auf Basis der allgemein verfügbaren Daten. Eine aktive Ansprache über
E-Mail oder soziales Netzwerk ohne Einwilligung des Interessenten ist nicht
erlaubt, es sei denn, dieser wird von sich aus aktiv und macht auf seine
Stellensuche aufmerksam.
Besonders datenschutzfreundliche Lösungen sehen keine Funktionen oder
Schnittstellen vor, die die oben genannten, unerlaubten Formen der
Bewerbersuche oder Mitarbeiterbewertung unterstützen. Zudem sollten alle
Lösungen im Bereich Social Talent Management die personenbezogenen Daten
mittels Passwortabfrage und eines geeigneten Berechtigungssystems schützen,
eine Verschlüsselung der Datenübertragung und Datenspeicherung vorsehen,
Zugriffe auf die Bewerber- oder Beschäftigtendaten protokollieren, die
Sicherung, Archivierung und fristgerechte Löschung der Daten unterstützen und
mandantenfähig sein, also die Daten verschiedener Unternehmen strikt trennen.
Wenn die Bewerber oder Mitarbeiter selbst Daten erfassen, sollte eine
Datenschutzerklärung darüber informieren, wie die Daten genutzt werden
45
sollen. Dabei sollten grundsätzlich nur die tatsächlich benötigten Daten
abgefragt oder mittels Analyse erhoben werden (Datensparsamkeit), wie es das
Bundesdatenschutzgesetz ausdrücklich fordert. Bei Lösungen für Social Talent
Management, die extern in einer Cloud betrieben werden, ist außerdem die
Standortfrage zu beachten (EU/EWR-Raum oder Drittstaaten).
Permission als unabdingbare Notwendigkeit im Social-Business-Umfeld
Des Weiteren steht außer Zweifel, dass Lösungen im Bereich Social Commerce
die gleichen Sicherheitsanforderungen erfüllen müssen wie herkömmliche ECommerce-Lösungen. Im Bereich Datenschutz jedoch kommen weitere Aspekte
hinzu, die aus den Social-Business-Funktionen resultieren.
Wenn E-Commerce-Angebote auf Grundlage von Social Media Monitoring oder
-Analysen zielgruppengerechter und relevanter für den Interessenten werden
sollen, gilt es, entweder die Interessentendaten zum Beispiel aus sozialen
Netzwerken zu anonymisieren oder mit Pseudonymen zu arbeiten, die von den
tatsächlichen personenbezogenen Daten getrennt bleiben.
Werbung und Verkaufsangebote auf Basis nicht anonymisierter Profile, die in
Social Media zu finden sind, erfordern nach Datenschutzrecht die informierte
Einwilligung
(Opt-In),
eine
Datenschutzerklärung
mit
entsprechender
Information, die Möglichkeit zum Widerspruch (Opt-Out), die Beschränkung auf
tatsächlich erforderliche Daten (Datensparsamkeit) und die Möglichkeit für den
Betroffenen, seine Daten wirksam zu löschen. Social-Commerce-Lösungen aus
der Cloud bedürfen der Auftragskontrolle (§ 11 BDSG), wenn sie aus dem
EU/EWR-Raum
stammen,
oder
müssen
die
Anforderungen
an
eine
Datenübermittlung (§ 4b BDSG) erfüllen, wenn sie in Drittstaaten betrieben
werden.
Eine Verwendung der Angaben in Profilen aus sozialen Netzwerken für den
Zweck der Werbung ist also ohne Einwilligung der Betroffenen nicht erlaubt und
sollte von Social-Commerce-Lösungen auch nur in Verbindung mit Opt-In-
46
Funktionen angeboten werden. Möglich ist die Reichweitenmessung als
Grundlage für Werbeaktionen, sofern nur Pseudonyme genutzt werden und
keine personenbezogenen Daten. Hier sollten entsprechende Lösungen für
Social Commerce mit Anonymisierung oder Pseudonymisierung unterstützen.
Dabei sind IP-Adressen nach Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes als
personenbezogene Daten zu werten und damit keine Pseudonyme. Auch bei
Verwendung von Pseudonymen ist eine entsprechende Datenschutzerklärung
und eine Möglichkeit des Widerspruchs (Opt-Out) vorzusehen.
Basierend auf den bisherigen Erkenntnissen, müssen auch beim Customer
Relationship Management (CRM), das um Social-Business-Funktionen ergänzt
wird, zum einen die Datenschutzvorgaben beachtet werden, die allgemein für
CRM-Lösungen gelten. Dazu gehört, dass die Kundendaten hinsichtlich
Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität geschützt werden müssen.
Passwortschutz, Berechtigungssystem, Verschlüsselung, Protokollierung der
Administrator- und Nutzerzugriffe, Backups und Archivierung gehören deshalb
zu den grundlegenden Sicherheitsforderungen.
Zudem sind die Kundendaten nach Mandanten zu trennen, insbesondere um die
Verwendung der Kundendaten zu anderen Zwecken als der Vertragserfüllung (§
28 BDSG) zu vermeiden. Datensparsamkeit bedeutet hier, dass nur die wirklich
erforderlichen Angaben Pflichtangaben im CRM-System sind. Grundsätzlich
müssen sich Kundendaten wieder löschen lassen, und Standortfragen bei CloudCRM-Diensten sind zu klären (Auftragsdatenverarbeitung/ Datenübermittlung).
Im Fall von Social-CRM-Lösungen kommt noch hinzu, dass sich Kundenmeinungen und Kundenwünsche aus Aktivitäten zum Beispiel in sozialen Netzwerken
ableiten lassen. Eine gezielte Beobachtung einzelner Kunden und ihrer
Aktivitäten ist jedoch unzulässig und sollte von einer Social-CRM-Lösung nicht
unterstützt werden. Zulässig sind Beobachtungen ohne direkten Kundenbezug
und auf Basis allgemein zugänglicher Art. Dazu gehören nicht die Daten, die erst
nach Kontaktbestätigung zugänglich sind. Nicht erlaubt ist zudem die direkte
47
Ansprache von Interessenten in sozialen Netzwerken zum Zwecke des
Produktangebotes. Auch die Anreicherung von CRM-Kundendaten um weitere
Daten aus sozialen Netzwerken ist nicht erlaubt, wenn der Kunde nicht
informiert eingewilligt hat (Opt-In-Lösung, Datenschutzerklärung). Eine einmal
erteilte Einwilligung muss sich widerrufen lassen (Opt-Out).
Für
Social-Media-Marketing-Lösungen
gelten
prinzipiell
die
gleichen
Datenschutzanforderungen wie für Social Commerce. Eine Verwendung der
Angaben in Profilen aus sozialen Netzwerken für den Zweck der Werbung ist
ohne Einwilligung der Betroffenen nicht erlaubt. Eine Lösung für Social Media
Marketing sollte deshalb eine Opt-In-Funktion vorsehen.
Reichweitenmessungen als Grundlage für Werbeaktionen sind möglich, sofern
nur Pseudonyme genutzt werden. Lösungen für Social Media Marketing sollten
Anonymisierung oder Pseudonymisierung der personenbezogenen Daten aus
Profilen von Social Media unterstützen. Dabei sind IP-Adressen keine
Pseudonyme. Auch bei Verwendung von Pseudonymen ist eine entsprechende
Datenschutzerklärung und eine Möglichkeit des Widerspruchs (Opt-Out)
vorzusehen.
Auch Social-Analytics-Lösungen benötigen für Marketingaktivitäten bzw.
Reichweitenmessungen eine informierte Einwilligung (Opt-In, Datenschutzerklärung) der von den Analysen betroffenenbenötigen Personen, wenn keine
Anonymisierung
oder
Pseudonymisierung
vorgenommen
wird.
Ein
nachträglicher Widerspruch (Opt-Out) muss möglich sein.
Social Analytics kann jedoch nicht nur die Daten von Kunden und Interessenten
betreffen, sondern auch von Beschäftigten. So könnte zum Beispiel nach
auffälligen Zeichen in sozialen Netzwerken gesucht werden, die für Innentäter
(kriminelle Mitarbeiter) sprechen oder unvorsichtige Mitarbeiter zeigen, die
ungewollt Firmengeheimnisse ausplaudern.
Dabei bleibt festzuhalten, dass solche Social-Analytics-Einsätze die Vorgaben aus
48
dem Bundesdatenschutzgesetz beachten müssen: „Zur Aufdeckung von
Straftaten dürfen personenbezogene Daten eines Beschäftigten nur dann
erhoben, verarbeitet oder genutzt werden, wenn zu dokumentierende
tatsächliche Anhaltspunkte den Verdacht begründen, dass der Betroffene im
Beschäftigungsverhältnis eine Straftat begangen hat, die Erhebung, Verarbeitung
oder Nutzung zur Aufdeckung erforderlich ist und das schutzwürdige Interesse
des Beschäftigten an dem Ausschluss der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung
nicht überwiegt, insbesondere Art und Ausmaß im Hinblick auf den Anlass nicht
unverhältnismäßig sind“ (§ 32 BDSG). Eine anlasslose Überwachung der
Aktivitäten von Mitarbeitern in sozialen Netzwerken ist damit unzulässig. Erlaubt
sind Stichproben bei Verdacht und eine anonymisierte Suche nach möglichen
Pflichtverstößen, wobei nur bei begründetem Verdacht die Anonymisierung für
den betreffenden Fall aufgehoben wird.
49
3
Methodik
Im Rahmen des Projektes „Social Business Vendor Benchmark 2015“ wurden in
einem mehrstufigen Research- und Analyseprozess die relevanten Hersteller im
deutschen Markt untersucht und nach der Experton Group „Market Insight“Methode positioniert. Dabei gliederte sich das Projekt in folgende Schritte:
1. Definition Zielmarkt „Social Business“
2. Festlegung der Bewertungskriterien und Methodik
3. Auswahl der zu untersuchenden Hersteller
4. Durchführung Research-Phase
5. Erstellung der Benchmark Studie
Abbildung 9: Social Business Vendor Benchmark 2015 – Projektschritte
3.1
Definitionen „Social Business“
Aus vergangenen Beratungsmandaten der Experton Group im Thema Social
Business hat sich gezeigt, dass oftmals das Verständnis von Social Business fehlt.
Das Thema wird häufig mit Social Media verwechselt. So stellt sich häufig die
Frage nach der konkreten Beschreibung von Social Business.
Der Begriff Social Business steht für eine neue Ära der Unternehmensführung mit
Hilfe von neuen Arbeitskonzepten sowie der professionellen Nutzung von
Anwendungen und SW- bzw. Service-Komponenten (Medien/ Software/
Netzwerke) mit so genannten „Social Features“, um die generelle Interaktionsund Kommunikationsqualität im Geschäftswesen zu steigern. Erklärtes Ziel
hinter
allen
Methoden
und
Tools
ist
dabei
die
Effizienz-
bzw.
Gewinnmaximierung. Social Business bezieht sich dabei – neben den
technologischen Änderungen – immer auch auf den Wandel von Geschäftsprozessen. Social-Business-Komponenten sind effektiv daran beteiligt, die
50
starren Hierarchie-Grenzen in Unternehmen aufzuweichen und den Mitarbeitern
das Gefühl zu geben, ein wertvoller Teil des Unternehmens zu sein.
Abbildung 10: Definition von Social Business
Dabei geht es um (dezentrale) Arbeitsumgebungen sowie Arbeits- und
Verhaltensweisen, die dadurch geprägt sind, dass Menschen in kollaborativen
und integrierten Arbeitswelten Mehrwerte für sich, das eigene Unternehmen
und die Gesellschaft erarbeiten. Die Idee der Kollaborationsformen des Social
Business besteht darin, Arbeitskräfte, Kompetenzen und Wissen verschiedenster
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen zusammenzubringen, um somit
effektiver und bestmöglich zusammen arbeiten zu können und die vorhandenen
Potentiale adäquat zu nutzen. Zudem steht geradezu immanent die Analyse der
stetig wachsenden Kommunikation in sozialen Netzwerken im Fokus, da diese
mittlerweile auch eine hohe Relevanz für Business Values aufweisen. Als
Weiterentwicklung von Web 2.0 bzw. Enterprise 2.0 Komponenten auf Basis
51
standardisierter Integration ist Social Business daher der Wettbewerbsfaktor für
die Zukunft. Das „Abhören“ zentraler Informationen über Reputation, Produkte
und Dienstleistungen wie auch Marketingkampagnen ist meist Programm.
Immer häufiger haben Unternehmen über Social-Media-Elemente das Ohr am
Markt und begründen auf dieser Basis weitreichende Geschäftsentscheidungen.
Über den internen und externen Gebrauch der richtigen Social-BusinessProdukte und-Services besteht die Chance, bestehende Kundenbeziehungen zu
intensivieren
und
neue
schneller
aufzubauen.
Ferner
wird
die
Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktbewegungen bzw. Kundengeschmäcker
durch den gezielten Einsatz von Social Business Tools deutlich verkürzt. Erfolge
durch Korrelationsanalysen hinsichtlich der Verkaufsquote über Bewertungen
oder Word-of-Mouth-Empfehlungen belegen in vielen Fällen den Erfolg.
Wichtige Innovationen werden einfach schneller offensichtlich und erhalten
nach Identifizierung in kürzerer Zeit die notwendige Marktreife. Inzwischen sind
viele Applikationen bzw. Systeme dank standardisierten APIs mehr denn je in der
Lage, verschiedene Datenquellen zu integrieren, zu analysieren oder an eine
weiterverarbeitende Instanz im Social-Business-Kosmos zu überführen. Als
Beispiel dafür sei neben intelligenten IT-Security-Systemen mit semantischem
Kern das Social CRM respektive Customer Engagement Center genannt. Je besser
und umfänglicher die xRM-Datenbank von Drittsystemen mit qualitativen
Informationen gepflegt ist, desto schneller und zielgerichteter werden Angebote
am Markt platziert werden können. Analog dazu bekommt E-Commerce durch
Social-Komponenten qualitativer Art eine erneute Wachstumsspritze, indem
Angebote und zugehörige Ads passgenau anhand zuvor getrackter Interessen
platziert werden. Der Kunde, respektive seine Meinung, wird somit stärker in den
gesamten Commerce-Zyklus eingebunden. Grundlage vieler netzbasierter und
getriebener Social Business Tools bzw. Services ist der Cloud-Computing-Ansatz.
Dabei werden Dienste häufig neben der On-Premise-Installation – falls
überhaupt noch angeboten – als Software as a Service (SaaS) oder hybrides
Modell und somit als Mix aus internen und externen Ressourcen angeboten und
52
betrieben. Die Mobilität der Mitarbeiter kann hierdurch wesentlich verbessert
werden, da künftig an den unterschiedlichsten Orten und zu jedweder Uhrzeit
gemeinsam genutzte Dateien abgerufen werden können, um an ihnen
kollaborativ zu arbeiten. Dadurch werden künftig unterschiedliche Arbeitsstile
parallel zueinander existieren. Mitarbeiter, die primär außerhalb des
Unternehmens arbeiten, wird es ebenso geben wie Mitarbeiter, die in
irgendeinem Büro des Unternehmens arbeiten oder nur an festen Workstations
sitzen. Ferner etabliert sich auch die Bereitstellung einer Plattform zur
Anwendungsentwicklung, die in einigen Social Enterprise Networking Suites
integriert ist und sich zunehmend als Stand-Alone-Service etabliert. An dieser
Stelle sind leichtgewichtige Entwicklungsplattformen gemeint, die ohne
großartige
Programmierkenntnisse
einen
leichten
Zugang
zur
Anwendungserstellung ermöglichen. Auf diese Weise werden die zunehmend
autonom agierenden Fachabteilungen zusätzlich in die Lage versetzt, eigene
Anwendungen gemäß den Bedarfen zu erstellen, kollaborativ zu nutzen und
teilweise auch gleich wieder der breiten Masse (extern) zur Verfügung zu stellen
bzw. zu distribuieren.
53
3.2
Methodik und Untersuchungsdesign
Der vorliegende „Social Business Vendor Benchmark 2015“ basiert auf der durch
die Experton Group AG entwickelten „Experton Group Market Insight“Methodik. Diese validierte und international anerkannte Methodik liefert die
Grundlage für die Bewertung und Positionierung der einzelnen Anbieter.
Es findet für jeden einzelnen Anbieter je Produktkategorie ein detailliertes
Scoring nach insgesamt 10 Haupt- sowie weiteren Subkriterien statt. Somit
ergeben sich im Detail etwa 100 zu bewertende Items. Diese Items werden in
Abhängigkeit von der jeweiligen Produktkategorie gewichtet und ergeben dann
die Bewertung der Attraktivität des Social-Angebotes („Portfolio-Attraktivität“)
sowie der Stärke des Anbieters am Markt („Wettbewerbsstärke“).
Abbildung 11: Abstrahierte Bewertungsdetails mit Beispielgrid
54
Der „Experton Group Market Insight“-Quadrant ist der Output der Bewertungsmatrix und enthält vier Felder, in die die Anbieter eingeteilt werden:
Abbildung 12: Experton Group Market Insight Quadrant
Leader:
Die als „Leader“ eingeordneten Hersteller verfügen über ein hoch attraktives
Produkt- und Serviceangebot sowie eine ausgeprägt starke Markt- und
Wettbewerbsposition und erfüllen daher alle Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Marktbearbeitung. Sie sind als strategische Taktgeber und
Meinungsführer anzusehen.
55
Market Challenger:
„Market Challenger“ verfügen ebenfalls über eine hohe Wettbewerbsstärke,
haben allerdings auf der Portfolio-Seite noch erhebliches Potenzial und liegen
hier klar hinter den Unternehmen, die als „Leader“ positioniert sind.
Product Challenger:
Die „Product-Challenger” decken mit ihren Produkten und Services die
Anforderungen der Unternehmen überdurchschnittlich gut ab, können aber in
den verschiedenen Kategorien der Marktbearbeitung nicht die gleichen
Ressourcen und Stärken vorweisen, wie die als Leader positionierten Anbieter.
Häufig liegt dies in der Größe des Anbieters oder dem schwachen „Footprint“ im
jeweiligen Zielsegment begründet.
Follower:
Unternehmen, die im Bereich „Follower” positioniert sind, mangelt es bisher
noch an ausgereiften Produkten und Services, bzw. einer ausreichenden Tiefe
und
Breite
des
Offerings.
Gleichzeitig
sind
Schwächen
und
Verbesserungspotenziale im Bereich der Marktbearbeitung erkennbar.
Rising Star:
Darüber hinaus kann ein Unternehmen, das nicht im Leader-Quadranten
positioniert ist, als „Rising Star“ bezeichnet werden. Dieses Prädikat erhalten
Anbieter oder Dienstleister, die in den letzten zwölf Monaten extreme Fortschritte erzielt haben und wo angenommen werden kann, dass das Unternehmen in den nächsten sechs bis zwölf Monaten in den Leader-Quadranten
aufsteigen wird.
56
Um die Ergebnisse möglichst differenziert darzustellen und auch den
unterschiedlichen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, wurden die
Ergebnisse für folgende (Teil)-Bereiche ausgewertet und die Anbieter in
entsprechenden Quadranten positioniert:
Abbildung 13: Software & Servicekomponenten der Benchmarkstudie
3.3
Auswahl der untersuchten Anbieter
Die vorliegende Studie untersucht die Attraktivität des Produkt- und ServicePortfolios sowie die Wettbewerbsstärke von insgesamt 125 Anbietern, die nach
Einschätzung der Experton Group derzeit eine wichtige Rolle im Markt für Social
Business-Services und Social-Business-Technologien – speziell in Deutschland –
spielen. Da der Begriff des Social Business oftmals nicht trennscharf verwendet
wird, galt es zunächst eine Liste von über 250 Anbietern weiter zu selektieren.
Selektionskriterien für die Aufnahme im Benchmark waren:

Dediziertes Social-Business-Angebot in den definierten Bereichen

Verfügbarkeit des Angebotes im deutschen Markt

Realisierte Projekte, Umsätze und Referenzen im deutschen Markt

Technologische Reife / Innovationspotenzial

und weitere
57
3.4
Durchführung der Untersuchung
Die Untersuchung, die die Grundlage für den vorliegenden „Social Business
Vendor Benchmark 2015“ bildet, lief in vier Phasen ab:
Research:
Um eine fundierte Datengrundlage für denjenigen Bewertungsteil zu erhalten,
der nicht auf Basis der Herstellerangaben erstellt wurde, wurde ein umfangreicher Sekundär-Research durchgeführt, welcher, neben dem Review der
Angebote der einzelnen Hersteller, auch eine Bewertung der Internet-Auftritte,
Produktspezifikationen
und
Marketingmaterialien
beinhaltete.
Einen
wesentlichen Beitrag lieferte eine Vielzahl von Interviews mit den
Produktverantwortlichen, Technologie-Experten, sowie den Kunden der
Anbieter. Zudem kann Experton Group, auf Basis zahlreicher Beratungsmandate
auf Anwenderseite, auf eine breite Erfahrungsbasis hinsichtlich der Beurteilung
der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der jeweiligen Anbieter zurückgreifen.
Vendor Survey:
Ein weiterer wesentlicher Bestandteil war die Herstellerbefragung mittels
Fragenbogen sowie Analystengespräche mit den verantwortlichen Managern auf
Seiten der Anbieter. Der Fragebogen bestand aus 47 Fragen, die das gesamte
Spektrum von der Strategie, Technologie, des Produkt- und Service-Angebots bis
hin zu rechtlichen Aspekten und Support abdeckten.
Testing/Demo:
Um sich ein klares Bild über Praxisrelevanz und Usability der einzelnen
Plattformen und Services zu machen, wurden vereinzelt auch Produkttests
durchgeführt.
Darüber hinaus erhielt die Experton Group von Seiten der Vendoren zahlreiche
Vorführungen von Social-Software-Angeboten. Diese Erkenntnisse sind ebenfalls
in die Bewertung eingeflossen.
58
Benchmark:
Die drei vorhergehenden Schritte bildeten die Grundlage für die finale
Bewertung und Positionierung der Anbieter im Rahmen des vorliegenden „Social
Business Vendor Benchmark 2015“. Die Informationen und Erkenntnisse aus den
einzelnen Schritten wurden konsolidiert und auf Basis der vorab definierten
Kriterien bewertet.
Abbildung 14: Social Business Vendor Benchmark 2015 – Projektablauf
3.5
Zeitlicher Ablauf des Projekts
Start
• Juli 2014 - Projektstart / Save the Date
• 04.08.2014 - Beginn Herstellerbefragung (Fragebogen)
• 26.09.2014 - Ende Herstellerbefragung (Fragebogen)
• 18.08. - 13.10.2014 - Analysten-/Briefinggespräche
Ende
• Dezember 2014 - Publikation Ergebnisse
Abbildung 15: Social Business Vendor Benchmark 2015 – Zeitlicher Ablauf
59
4
Social Business Anbieter im Bereich Software
Im Folgenden sind die innerhalb der Studie bewerteten und positionierten SocialSoftware-Anbieter hinsichtlich ihrer Leistungsschwerpunkte dargestellt.
4.1
Einleitung
Social Enterprise Networking Suites stehen für professionelle Software/ServiceAngebote, die die Zusammenarbeit und Kommunikation von Mitarbeitern auf
den Ebenen Informations-, Identitäts- und Beziehungsmanagement unterstützen. Ziel ist es, für Unternehmen Informationen zu verbreiten und Mitarbeitern
eine zentrale Anlaufstelle an die Hand zu geben, um Informationen besser filtern
und teilen zu können. Neben E-Mail bzw. Groupware-Ausprägungen wird auch
der Datei- bzw. Content-Austausch vereinfacht. Ein funktionierendes Enterprise
Social Network ist darüber hinaus auch attraktiv zum Finden und Halten von
Fachkräften und schürt das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. Die
Bereitstellung kann wahlweise On-Premise oder Off-Premise bzw. als hybrides
Modell erfolgen.
Die Kunst besteht dennoch in dem Beleg, über neue Plattformen auch die
tägliche Arbeit effizienter gestalten zu können. Konkret geht es um den Beweis
der optimalen Vernetzung, die zum Erfolg führt.
Anbieter in diesem Bereich sind generell unterschiedlich aufgestellt, ebenso wie
die Lösungen in diesem sehr dynamischen Segment.
Die Experton Group differenzierte im Jahr 2014 nach Lösungen für klein- und
mittelständische Unternehmen (bis 999 Mitarbeiter) sowie für Großunternehmen (ab 1000 Mitarbeiter). Dabei wurde zum einen die Positionierung der
Lösung durch den Anbieter selbst berücksichtigt, aber gleichermaßen auch die
Awareness und der Einsatzgrad in der Zielgruppe analysiert.
60
Kernkomponenten der Bewertung im Bereich Enterprise Networking Suites
waren:

Integration in Legacy-Anwendungen und Groupware-Systeme (hohe
Bedeutung bei Großunternehmen)

File bzw. Dokument-Sharing für interne und externe Parteien

App-Marktplatz

Such- und Filtertechniken mit Verschlagwortung (hohe Bedeutung bei
Großunternehmen)

Verschiedene Kommunikationsoptionen wie bspw. Activity-Streamrespektive Microblogging-Funktionen, Chats oder (Web-) ConferencingSysteme

Wiki-Ansatz / Knowledge Management

CRM-Integration (hohe Bedeutung bei KMUs)

Talent- & Skill-Management-Ansätze

Projekt- und Task Management inkl. Workflow Management

Werkzeuge zur App-Entwicklung sowie zum Deployment

Sicherheitszonen (intern/extern), Monitoring und Reporting Funktionen

Individuelles Betriebsmodell (On Premise und Cloud) inkl. nativer Apps
(hohe Bedeutung bei Großunternehmen)

Angeschlossenes Beratungs-, Integrations- und Supportnetzwerk
Lösungen ähneln nicht selten dem Facebook-Vorbild, das nun ebenfalls als
Intranet-Lösung in die Büros drängt, sind aber aufgrund der Ausrichtung auf den
professionellen Einsatz bezüglich des Designs flexibel anpassbar, sicherer und
facettenreicher – speziell im Backend und bei der Integration in dieses. Prinzipiell
enthalten die Lösungen Elemente aus den Sparten Communications &
Collaboration bzw. Unified Communications & Collaboration (UCC).
61
Markttrends
Ein Großteil der Unternehmen sieht sich trotz der Bedeutung nicht nachhaltig
gezwungen, auf den wichtigen Ebenen des täglichen Geschäfts strategisch und
operativ nachzubessern. Besonders kulturelle Gepflogenheiten werden nur
selten bzw. schwerlich abgelegt. Die nötige Weichenstellung sollte generell
organisatorische, fachliche sowie operative Ebenen betreffen, wird jedoch meist
über das „Hinwerfen“ moderner Social Business Tools abgehackt. Die
strategische Einführung inkl. Change Management und Aufzeigen von Use Cases
bezogen auf den Arbeits- bzw. Unternehmenskontext ist allerdings unabdingbar
und wichtig für die Akzeptanz im Unternehmen. Aufgrund der gestiegenen
Mobilität und des Wunsches, die Kommunikation innerhalb und außerhalb der
Unternehmen zu optimieren, werden nach wie vor in erster Linie
Communications & Collaboration-Lösungen von der Fach- sowie IT- &
Management-Ebene evaluiert und eingeführt. Auf diese Weise konnten
Unternehmen zumindest diesen Anforderungen gerecht werden. Neben
Groupware und Office-Productivity-Lösungen zählen zu dieser Rubrik auch
Lösungen zum Text, Audio und Video Chat sowie Konferenzlösungen.
Der Einsatz von bestimmten Software-Lösungen, beispielsweise GroupwareTechnologien, Unified Communications & Collaboration (UCC)-Lösungen und
Produktivitäts-Suites etc. stiftet nur dann echte Wettbewerbsvorteile, wenn
deren Möglichkeiten durch entsprechende Rahmenbedingungen in Arbeits- und
Organisationsthemen unterstützt sind. In den Startlöchern stehende neue
Lösungen von bspw. IBM oder Microsoft werden sich nicht nur an mobilen
Innovationen orientieren, sondern vor allem auch klassische Groupware-Nutzer
bzw. E-Mail-Anhänger besser in neue Kommunikationsformen einbinden.
Ein sehr wichtiger Punkt bei der Einführung einer umfassenden Social Enterprise
Networking Suite als Intranet 2.0 ist die schrittweise Heranführung der
Mitarbeiter an eine abteilungsübergreifende Arbeitsweise, sofern diese noch
62
nicht praktiziert wird.
Primärtreiber der nötigen Veränderungen ist bei den meisten Anwenderunternehmen die Prozessverbesserung und somit die Effizienzerhöhung.
Vor allem Großunternehmen pflegen seit vielen Jahren verschiedenste
Plattformen des sozialen Austauschs
von Informationen. Dafür sind meist
Analyst Statement
in erster Linie Intranets für den
gesicherten
Informationsfluss
„von
oben“, gefolgt von Wikis als Vehikel des
koordinierten Informations-austauschs
Der Markt für SENS ist schwer überschaubar
und heterogen, so dass die meisten
Unternehmen mit der Evaluierung der
richtigen Suite überfordert sind.
aufgebaut, aber letztlich zu selten und
nicht adäquat gepflegt worden. Später folgten speziell in Großkonzernen
verschiedene Anläufe, die Interaktion und Kommunikation über verschiedene
Plattformen zu unterstützen. Diese Systeme waren jedoch meist isoliert und
nicht in bestehende Anwendungen integrierbar, und es fehlte eine
Gesamtstrategie dahinter. Ebenso fehlten die durchgängige Durchsuchbarkeit
von Content oder auch Diskussionen aus Projektgruppen.
Die Fachseite und die IT haben daher schon mehrere Anläufe im Themengebiet
Social Business hinter sich und sind dementsprechend teilweise skeptisch
hinsichtlich des tatsächlichen Mehrwerts und der Nachhaltigkeit.
Der Markt ist aufgrund der Historie vieler einzelner Bausteine heutiger Social
Enterprise Networking Suites stark fragmentiert und äußerst heterogen.
63
SENS-Lösungstypen:
Zum einen streben Anbieter mit Unified Communications & Collaboration (UCC)Herkunft in diese Kategorie, und zwar über den stetigen Zusammenbau von
Lösungen, die sich auch über Zukäufe oder Weiterentwicklungen von InstantMessaging-, Conferencing- bzw. Audio- und Videochat-Anwendungen entwickelt
haben und eine zentrale Anlaufstelle für Mitarbeiter zur Kommunikation im
Unternehmen und darüber hinaus bieten.
Zum anderen gibt es schon lange Zeit Portal-SW-Anbieter wie bspw. Liferay, die
eine Plattform liefern, die nach Belieben gestaltet bzw. individuell angepasst
werden kann. Diese Flexibilität ist jedoch aus Anwendersicht aufgrund des
Mehraufwandes nicht immer wünschenswert. Im Gegensatz zu der verhältnismäßig
schnellen
Einführung
von
„Out-of-the-Box-Lösungen“
können
Produkteinführungen in diesem Fall ein halbes Jahr andauern. Außerdem fehlte
in jüngster Vergangenheit gerade diesem Typ von Lösungen die gewisse
„Sexyness“, die für Produktwerbung essentiell erscheint und nicht für alle
potentiellen Käufer im ersten Schritt ersichtlich ist. An dieser Stelle konnte
allerdings von 2013 auf 2014 eine Verbesserung festgestellt werden. Die
Konsequenz ist eine Kostenzunahme im Rahmen der Einführung einer solchen
offenen Portallösung, die aus erhöhter Komplexität und den damit verbundenen
Zeitaufwänden resultiert.
Weiterhin tummeln sich inzwischen auch viele standardisierte Out-of-the-BoxLösungen am Markt, die relativ neu in die Thematik Social Enterprise Networking
Suites eingestiegen sind. Solche Lösungen sind oftmals cloud-basiert und bieten
zusätzlich den On-Premise-Betrieb oder Mischkonzepte an. Dieser Typ Lösungen
setzt meist auf Microblogging Features analog zum Facebook-Stil auf und bietet
darüber hinaus weitere zusätzliche Features – ab und an auch AppEntwicklungswerkzeuge respektive -Templates zur stetigen Weiterentwicklung –
an.
64
Aufgrund der starken Heterogenität dieses interessanten Marktes ist die weitere
Entwicklung schwer abschätzbar. Fest steht an dieser Stelle jedoch, dass sich so
gut wie alle Lösungen zur zentralen Anlaufstelle der Mitarbeiter im täglichen
Business emporschwingen möchten und dabei die Kommunikation im
Unternehmen auf ein neues Level der Interaktion heben wollen – intern wie auch
extern. Dies gilt unabhängig von der Historie des Anbieters oder der Lösung, also
ob es sich primär um eine Toolsammlung (IM/Audio- und Videochat), moderne
Standard-Suites (out-of-the-box ready) oder extrem stark anpassbare PortalSuites handelt.
Bewertung einzelner Anbieter
Die umfangreiche und durchaus heterogene Disziplin der Enterprise Networking
Suites beherbergt für das KMU-Segment (bis 999 Mitarbeiter) insgesamt 21
Anbieter, von denen sieben im Leader-Quadranten positioniert sind. Im Segment
der Großunternehmen (ab 1000 Mitarbeiter) sind insgesamt 20 Anbieter von
Relevanz und neun Anbieter haben es in den Leader-Quadranten geschafft.
KMU
Großunternehmen
Atlassian
x
x
Atos
x
x
Bitrix24
x
blueend
x
BPS Technology
x
x
BroadVision
x
x
Cisco
x
Citrix
x
x
flying dog software
x
x
Google
x
65
KMU
IBM
Großunternehmen
x
Igloo
x
Jive Software
x
Just Software
x
Liferay
x
x
MangoApps
x
Microsoft
x
x
mindsmash
x
x
Novell
x
x
Salesforce
x
X
SAP
x
X
Social Teams
x
Tibco Software
x
United Planet
x
x
VMware
x
x
Zyncro
x
x
Die Strategien der Anbieter differieren noch relativ deutlich in Bezug auf die
Funktionspalette und deren Erweiterbarkeit.
Der erste Social Business Vendor Benchmark 2014 differenzierte noch nicht in
Zielgruppensegmente, so dass es „nur“ einen prall gefüllten Quadranten in
dieser Rubrik zur Lösungsevaluation gab. Erstmals in der Experton BenchmarkHistorie wurden 2013 Rising Stars eingeführt. Diese Auszeichnung konnte
aufgrund der zukunftsträchtigen Weichenstellungen in Bezug auf PortfolioAttraktivität (Features, Preis-/Leistung und Roadmap) sowie Wettbewerbsstärke
(Referenzen, Awareness und Partner) 2013 drei Anbietern verliehen werden:
Google, BroadVision und Tibco.
66
Der neue Rising Star mit viel Power und Innovationskraft ist Mango bzw. Mango
Apps. Das Unternehmen bringt viel frischen Wind in die Intranet-Gemeinde und
eignet sich sowohl für Großkunden als auch – und das primär im Go to Market –
für den Mittelstand. Das Spektrum bildet schon heute folgende Funktionen ab:
Events, Projekte, Tasks, Apps, Ideen und auch Gruppen. Auch Chat auf dem
Desktop wird unterstützt. Eine App-Eigenentwicklungsschmiede ist ebenfalls
vorgesehen, was dazu beiträgt, die Agilität der User bzw. Unternehmen zu
steigern. Dokument-Sharing wird über (open) LDAP realisiert. Zusätzlich gibt es
Optionen zur Einbindung von Filesharing Services wie bspw. SkyDrive, Google
Drive oder Box. Der lokale Footprint fehlt hingegen noch, ebenso wie greifbare
Case Studies und die Kunden-Awareness. Dennoch geht man den richtigen Weg
und sucht bspw. spezialisierte Partnerschaften wie mit beck et. al – ein
interessanter Partner im Rahmen der Social Business Transformation.
Google+ konnte den hohen Erwartungen Ende 2013 auf Basis des
Funktionalitätenreichtums, der offenen API und der Entwicklung der DAXKunden in 2014 nicht gerecht werden. Die Mühlen mahlten in dem innovativen
Konzern in Bezug auf Google+ langsamer als erwartet. Vielleicht hat sich Google
auch etwas viele Baustellen mit der Hardware für Augmented Reality oder der
Übernahme von Nest zur Heimautomatisierung aufgehalst. Die Plattform
Google+ ist und bleibt interessant, konnte sich aber nicht als Dreh- und
Angelpunkt für Unternehmen etablieren. Dafür ist die Lösung zu unprofessionell
und zersplittert – so in etwa sind auch die Worte des Mitbegründers Chris
Messina zu deuten, der Google+ als gescheitert betrachtet. Das Ziel hier lag aber
voraussichtlich an anderer Stelle, wollte man doch Facebook einholen. Facebook
hatte
allerdings
das
bessere
Durchhaltevermögen
und
die
bessere
Unternehmensstrategie, so dass Facebook nicht nur Google+ in Sachen User
Engagement und -Anzahl weit hinter sich gelassen hat, sondern inzwischen auch
auf Basis der großen Fan-Gemeinde in die Unternehmen drängt. Eine Relevanz
für den internationalen oder gar deutschen Markt ist allerdings noch nicht
67
vorhanden.
BroadVision verstand es, die Marktposition speziell im KMU-Segment
auszubauen, und punktet inzwischen mit einer T-Systems-Kooperation und
somit lokalem Datacenter und einer innovativen Plattform, die vor allem
Unternehmensnetzwerke frühzeitig als interne und externe Netzwerke begriffen
hat. Zudem besitzt die Geschäftseinheit von BroadVision viel Fingerspitzengefühl
darin, Kunden auf organisatorischer, kultureller und technischer Ebene in die
Neuzeit des Teilens von Informationen bzw. Wissen zu begleiten. Dabei behilflich
ist seit kurzem auch die Consulting-Sparte von Atos, die im Kontext der Social
Business Transformation aus Experton Group-Sicht in der ersten Liga spielt. Des
Weiteren wurden Dateiverschlüsselung, Navigationsverbesserungen und ein
neues schlankes Tool zur schnellen Kommunikation (Vmoso) eingeführt. Die
Integration bzw. das Lizenzmodell von Vmoso in Kombination mit Clearvale, der
Social Enterprise Networking Suite, ist jedoch noch nicht 100%ig abgeschlossen.
Im KMU-Segment ist mindsmash mit Coyo in Kombination mit der Telekom
Deutschland als Whitelabel-Partner (Coyo=TeamLike) ein neuer Stern am
Himmel der Enterprise Networking Suites. Die Lösung ist professionell im Ansatz
und sehr sauber in der Dokumentation zur Installation und Wartung im OnPremise-Betriebsmodell. Im Cloud-Modell, wie es im Fall der TeamLike-Version
über den Business Marketplace der Telekom Deutschland der Fall ist, ist diese
Transparenz weniger relevant. Hier zählen vor allem die Leichtigkeit und
Vielseitigkeit der Lösung, die natürlich auch zum Ziel hat, die Kommunikation zu
verbessern und zu beschleunigen. Darüber hinaus zählt auch die Vision der
Zukunft in Form einer manifestierten Roadmap, die bspw. Task Management und
einen App Store in Kürze (Q1 2015) aufzeigt.
68
Abbildung 16: Social Enterprise Networking Suites Quadrant – KMU
Ebenfalls von großer Relevanz im deutschen Markt ist Bitrix mit Bitrix24, das für
KMU in der Cloud- und On-Premise-Variante verfügbar ist und einen schnellen
Start „from the scratch“ erlaubt. Mobile Apps sind auch mit von der Partie, so
dass ein Unternehmen mit dieser deutschsprachigen Lösung ruckzuck einen
neuen Dreh- und Angelpunkt für die interne und auch externe Kommunikation
mit Kunden und Partnern pflegen kann – das Bitrix Network. Die Lösung hat sich
also
2014
genau
am
Eckpfeiler
moderner
Kommunikations-
und
Projektmanagement-Aspekte weiterentwickelt und geht somit mit der Zeit. Das
Aufgabenmanagement ist daher auch integraler Bestandteil dieser Suite, die
auch einen lokalen Desktop-Ableger als „Drive“ mitbringt und SharePoint von
Microsoft Konkurrenz machen möchte. Bitrix24 ist in einer kostenlosen Variante
und einem Bezahlmodell von 99-199 Euro (unbegrenzte Userzahl) erhältlich. In
69
der kostenlosen Variante ist bereits die Kompatibilität zu MS Office vorhanden,
und auch Funktionen wie bspw. Telefonie, CRM oder das Aufgaben- und
Projektmanagement sind inzwischen kostenlos erhältlich. Neben diesen
Funktionalitäten ist hier auch der Marketplace mit von der Partie, der auch mit
Eigenentwicklungen gespickt werden kann und somit dem „Share-Prinzip“ treu
bleibt. Ebenfalls von Bedeutung ist das hiesige Partnernetzwerk, das Bitrix seit
2010 verstärkt pflegt und über Suchmasken im Web transparent macht. Der Gold
Status bei Microsoft oder die Oracle und MySQL Network-Partnerschaft
unterstreichen die Strategie der Bitrix24-Plattform. Weiterhin ist Bitrix24 neben
SharePoint auch zu MS Outlook kompatibel und setzt auf Software-Oriented
Architecture (SOA), was als sehr gute Basis für Interoperabilität mit anderen
Anwendungen und Prozessen eingestuft werden kann. Der Marktplatz bietet
dahingehend auch Add-ons zur Anbindung von Zoho, Basecamp oder Yammer.
Abschließend kann jedoch auch konstatiert werden, dass die Releasezyklen der
Cloud-Version nicht zeitgemäß sind und hier Verbesserungspotential besteht,
indem in wesentlich kürzeren Perioden kleine Häppchen geliefert werden, um
auch User eher dem kontinuierlichen und überschaubaren Wandel auszusetzen.
Citrix konnte seine Position zum Vorjahr nur geringfügig verbessern, allerdings
ist Podio für KMUs eine gesetzte Marke in Deutschland, auch schon aufgrund des
Brands von Citrix im Communications- und Client-Umfeld auf Basis der
Virtualisierung und Webconferencing-Technologien. Die Position im LeaderQuadranten gilt daher dem KMU-Segment, das schlanke Lösungen präferiert und
nicht unbedingt eine On-Premise-Variante bevorzugt. Die Lösung wird allerdings
in der EU bzw. auf Wunsch in Frankfurt betrieben. Kritikwürdig ist neben dem
reinen Cloud-Fokus die Integrationsfähigkeit der Lösung im Vergleich zum
Wettbewerb. Podio hat sich trotz einer ruhigen Phase in 2014 weiterentwickelt
und den Fokus auf Security-Optimierungen, Cloud-Speicher-Anbindung und
lokale Marketing-Partner gelegt – Integrations- bzw. Beratungspartner für Podio
sucht man leider nach wie vor vergebens.
70
Salesforce ist ein purer Cloud-Player, der integrierte Kommunikation von der Pike
auf in der DNA der Salesforce-Strategie verankert hatte. Mit Chatter auf der
horizontalen Integrationsschiene anwendungsübergreifend gestartet, hat sich
das mächtige Ökosystem im Salesforce 1 Universum zu einer echten
Herausforderung für alle CRM-Anbieter entwickelt. CRM war bzw. ist in vielen
Fällen der Startpunkt vieler Kunden und somit die Keimzelle für das riesige
Ökosystem, das neben der Kommunikation auch viele betriebswirtschaftliche
Aspekte umfasst. Dabei zählt nicht nur der Datenaustausch unter den
Applikationen, sondern auch das Single-Sign-On-Konzept. Im Rahmen der
Experton Group-Messlatte im Kontext von Social Enterprise Networking Suites
punktet Salesforce nach wie vor mit Chatter als klasse Werkzeug zur
Informationsverbreitung- und -gewinnung mit Dateisharing-Optionen wie auch
Workflow-Management, die Anbindung von Chatter an Sharepoint bzw. vice
versa. Auch Sharepoint kann die Grundlage für Chatter sein – analog zu Yammer.
Auf der Dreamforce im Herbst frisch vorgestellt wurde die Community Cloud, die
vor allem auch den Einbezug externer Partner inkl. professioneller ReportingFunktionen und vor allem Projektdurchgängigkeit zum Ziel hat. Die TelekomPartnerschaft bringt Salesforce speziell im KMU-Segment wieder ins Spiel,
obwohl man aufgrund der enormen Portfoliobreite in 2014 Rückschritte in Form
von wenigen Fortschritten im Kontext der Enterprise Networking Suites machte.
Der lokale Marktangang und das Partnering standen speziell zur Optimierung der
Mittelstandskonformität im Vordergrund.
United Planet ist ein lokaler ISV aus Freiburg, der mit Intrexx bzw. Intrexx Share
eine Portallösung als Intranet anbietet. Das vorrangige Ziel besteht darin, Wissen
zu teilen und Prozessabläufe im Unternehmensnetzwerk und vor allem auch
darüber hinaus zu optimieren. Ein zentraler Aspekt und zugleich USP dieser
Lösung ist die Integrationsfähigkeit anderer Lösungen, um eine ganzheitliche
Lösung für jeden User zu liefern und ihn mit allen für ihn relevanten
Informationen zu versorgen. Die moderne und optisch schöne Lösung bietet
71
daher auch unter der Haube verschiedenste Highlights – Intrexx Share offeriert
nicht
nur
die
„üblichen“
Social
Media
Features
wie
Newsfeeds,
Kommentarfunktionen, Dokumenten-Sharing und Gruppenräume. Das Ziel der
Lösung, Unternehmen schlagkräftiger und wettbewerbsfähiger werden zu
lassen, gelingt über die Einbindung von weiteren Systemen wie CRM, BI und ERP.
Trotz der Konzentration auf den
Mittelstand ist man hochgradig
Analyst Statement
kompatibel zu SAP (NetweaverZertifizierung),
natürlich
Oracle,
Microsoft
IBM
–
und
dabei
konzentriert sich United Planet auf die
Intrexx Share von United Planet ist der
Integrationsspezialist unter den SENSLösungen für traditionelle und innovative
Mittelständler, die eine zentrale Plattform für
tägliche Arbeitsprozesse suchen.
Einbindung der On-Premise- und auch
Cloud-Welt. Datenbankeinträge können
gezielt ausgelesen und auch zurückgeschrieben werden. Mit einem speziellen
Adapter für OData lassen sich zudem die Daten von verschiedensten
Softwaresystemen und Internetdiensten, die auf OData setzen, einbinden und
wiederum für jegliche mobilen Endgeräte zur Verfügung stellen. Somit besteht
die Option, in Intrexx Share zu arbeiten und zu produzieren, also nicht nur zu
konsumieren. Neben der öffentlichen Hand und auch der Healthcare-Branche als
wichtigem Standbein von Intrexx bzw. Intrexx Share adressiert man auch
innovative und moderne Content-Lieferanten der Medienbranche, indem hier
eine auf den Use Case des digitalen Content-Austauschs abgestimmte Plattform
bereitgestellt wird. Ziel ist es auch hier, die Prozesse zur Auftragsvergabe sowie
Abstimmung rund um das datenträchtige Videomaterial zu beschleunigen bzw.
zu entschlacken. Die Plattform dient daher primär dazu, auf performante Art und
Weise sichere und speziell fundierte Informationen als Entscheidungsgrundlage
zu liefern. Dabei hat man von Grund auf die Kostenrechnung im Blick gehabt.
Programmieraufwand fällt weder bei der Implementierung noch bei der
Integration von Fremdsystemen, der Abbildung von Prozessen oder bei
individuellen Anpassungen an. Darüber hinaus kann das soziale Netzwerk durch
72
Apps ergänzt werden, die im internen Appstore angeboten und bezogen werden
können. Das Delivery-Modell zielt noch primär auf das On-Premise-Modell ab,
erlaubt aber auch eine gehostete Version im Rechenzentrum.
Microsoft kommt als ISV mit einer Partnerlandschaft von über 30 Tsd. dem Ziel
im eigenen Transformationsprozess immer näher. Der Mittelstand kennt
Microsoft vor allem über Betriebssysteme – Server und Client – und natürlich
den De-Facto-Standard der Produktivitäts-Software MS Office. Angesichts der
gestiegenen Anforderungen an orts- und zeitunabhängige Arbeitsplatzumgebungen war es nur konsequent, im Hintergrund eine Cloud Factory mit Azure
aufzubauen und diese auch als neues Backend für MS-Produkte auf Kundenseite
zu etablieren. Weiterhin wurde Office um die ehemalige InfrastrukturKomponente BPOS erweitern und nun auch verstärkt über die Intune-Integration
zum zentralen Dreh- und Angelpunkt im MS-Universum. Man bedient nun also
über den Hauptschmerzpunkt oder auch Kundenbedarf in puncto Erstellen von
Texten, Tabellen und Präsentationen gleich auch die lästige InfrastrukturDebatte und nun auch noch Integration und Management mobiler Clients –
Smartphones, Phablets und Tablets. Motivierte und vor allem innovative
Mitarbeiter suchten sich zwischenzeitlich andere Wege, um effizient entlang der
Unternehmensprozesse zu kollaborieren.
Mit der Zusammenführung von SharePoint (dominierendes DMS-System mit ca.
70% Marktanteil), Yammer und Office365 inkl. Intune und den für Mittelständler
attraktiven Konditionen durch den Wegfall eigener Infrastrukturen bzw. dem
Management dieser Infrastrukturen ist es Microsoft gelungen, die Marktposition
von 2013 auf 2014 weiter zu festigen. In den Vordergrund tritt immer häufiger
der wirklich integrierte Stack rund um Office, wozu auch die Einbindung von Lync
zählt. Auch wenn im Kontext der Marktabgrenzung der Social Enterprise
Networking Suites vorrangig SharePoint mit Yammer zu bewerten ist, so lässt
sich die Lösungs-Abgrenzung der stark verwobenen und inzwischen sehr gut
aufeinander abgestimmten Produkte von Microsoft im Kontext der Prozess- und
73
Arbeitsbewältigung bzw. Kollaboration nicht ausblenden.
Yammer allein konnte 2014 mit vielen Feature-Upgrades und kurz vor dem
Release stehenden Meilensteinen aufwarten. So optimiert man seitens
Microsoft das Single-Sign-On-System mit Fokus auf Office365; für externe
Internet-Inhalte wurde der Yammer Share Button analog zu bspw. Facebook
eingeführt, und vor allem auch die Trennung privater und öffentlicher Bereiche
bzw. Gruppen rückt hier in den Fokus. Darüber hinaus verbessert man die
Kompatibilität zu SharePoint Online und fokussiert auf eine Kollaboration in
Form von Diskussionen in Dateien über die kostenlosen WebApps. Auch die
Content-Suche kommt mit Delve und einer individuellen Intelligenz in Kürze
besser in Schwung.
Abbildung 17: Social Enterprise Networking Suites Quadrant –
Großunternehmen
74
Im Segment für Großunternehmen fällt dieses Jahr speziell BPS Technology mit
JaOffice positiv auf. Die Experton Group
sieht das Unternehmen bzw. die Lösung
als
Rising
Star
mit
großem
Zukunftspotential. Der lokale Marktangang
konnte
bislang
Analyst Statement
ausgezeichnet
Mit einem Marktstart von 0 auf 100 betritt
BPS Technology mit JaOffice die Social
Bühne und beweist tiefes Verständnis für
den lokalen Markt.
bewerkstelligt werden. JaOffice macht
vieles richtig, was andere Lösungen bis
heute nicht berücksichtigen. Dazu zählt das Verständnis aus deutscher Sicht in
Bezug auf klare Strukturen, lokale Sprache, Service und Support-Konzept.
Darüber hinaus wurde das Produkt von vorne herein auf Dokumenteinbindung,
Meinungsaustausch, Intranet- und Extranet-Funktionen; Abzeichen für
Kompetenzen (Reputation) sowie wichtige Themen und Themenspezialisten zur
Arbeitseffektivierung getrimmt. Ferner bietet BPS Technology eine CloudVariante im deutschen Rechenzentrum in Berlin mit ISO27001-Zertifizierung und
dazu auch Optionen, das Tool als Installation in der bestehenden
Serverlandschaft zu betreiben. Die Roadmap zeigt für Anfang 2015 die richtigen
Bausteine; sie konzentriert sich auf das gleichzeitige Bearbeiten von
Dokumenten und auch GEO-Tagging von Informationen entlang einer
Collaboration Map. Der Fokus liegt hier neben dem Aufgreifen moderner
Visualisierung immer auch auf der nötigen Prozess-Sicherheit mit individuellen
Einstellungen für Kommunikationsmechanismen- und -hierarchien.
75
Tibco, als Rising Star 2014, konnte der hohen Erwartungshaltung gerecht werden
und
sich
im
Großunternehmen
Segment
bzw.
der
echten
„Kaliber“ in den Leader-Quadranten
bewegen. Die Experton Group verfolgte
unterjährig die herausragende Stellung
Analyst Statement
Tibco macht Riesenschritte nach vorne und
besitzt eine der attraktivsten Social BusinessPlattformen, die auch von lokalen Partner
geschätzt und implemen-tiert wird.
dieser umfangreichen Suite mit hohem
Interesse. Dabei konnte sich nicht nur
die enge Partnerschaft mit T-Systems bzw. T-Systems MMS positiv bemerkbar
machen. Nennenswerte Punkte der Bewertung waren auch Aspekte wie bspw.
der Einbezug lokaler Informationen von Mitarbeitern im Kontext der
Internationalisierung moderner Plattformen, die bei Tibco Tibbr schon auf der
CeBIT 2014 sehr positiv aufgefallen sind. Die Integrationsfähigkeit der Lösung
inkl. Customizing-Fähigkeiten und der Search Engine suchen ihresgleichen und
erfüllen absolut die Anforderungen moderner, hoch technologisierter
Großkonzerne.
Atos gehört mit blueKiwi noch zu den Leadern in diesem Segment und
unterstreicht damit nach wie vor die
Intention,
Geschäftsprozesse
zu
Analyst Statement
harmonisieren. Die blueKiwi-Lösung
ist
recht
leichtgewichtig
und
funktioniert neben der On-Premise
Variante auch in der unkomplizierten
blueKiwi von Atos wird schnell ausgerollt und
untermauert das Standing von Atos in der
Liga der Dienstleistungsunternehmen mit
modernen bzw. zukunftsweisenden
Methoden.
SaaS-Version. blueKiwi ist daher die von
Atos ausgewählte Plattform, um die Social- Business-Vision zu bedienen, und
wird gemäß den Zielen im Rahmen der Atos zero email Initiative
weiterentwickelt. Punkten kann die Lösung mit der Schnelligkeit im Rollout,
weniger gut ist die Integrationsfähigkeit in komplexe Legacy-Applikationen zu
bewerten. Dennoch ist man zu Microsoft Exchange bzw. Outlook sowie Lotus
76
Notes von IBM kompatibel. Dedizierte mobile Anwendungen bzw. die mobile
Browser-Schnittstelle waren schon 2013 mit dabei. Sehr hervorhebenswert im
Kontext vieler Großunternehmen ist im Fall blueKiwi die Suche, die auf der so
genannten „Elastic Search“-Technologie basiert, um Autosuggestion und auch
die Anpassung von Benutzerprofilen, Beiträgen und Communities zu
ermöglichen. Die steigende Bedeutung einer Möglichkeit innerhalb dieser neuen
Intranet-Formen auch aktives Project & Task Management anzubieten, ist auch
bei Atos bzw. blueKiwi angekommen. Weiterhin ist blueKiwi auch auf der neuen
Windows Phone 8 Platform erhältlich und damit für Sharepoint-Unterbauten
extrem interessant und vielen Mitbewerbern voraus.
SAP als Software- und Serviceanbieter liegt auch 2014 knapp oberhalb der
Schwelle vom Market Challenger zum
Leader
und
schafft
Wettbewerbsstärke
auf
Basis
von
SAP
der
in
Kombination mit dem Funktionsumfang der
SEN-Suite „Jam“ den Sprung unter die
Analyst Statement
SAP profitiert nach wie vor durch den
Zukauf von SuccessFactors im Jahr
2012, ist aber mit Jam nicht für die breite
Masse attraktiv.
Besten.
Die Vorteile der Lösung liegen natürlich in dem perfekt auf das eigene ERPPortfolio abgestimmten Offering, das eine bestmögliche Integration in die
bestehende SAP-Infrastruktur ermöglicht. Für KMU ist diese Lösung nicht nur
aufgrund der fehlenden Marktpräsenz von SAP in diesem Segment weniger
attraktiv; Analyse-Funktionen von Jam bedingen bspw. auch andere SAPProdukte, die es natürlich nicht kostenlos gibt.
Die Attraktivität dieser Lösung steigt daher analog zur SAP-Anwendungstiefe. Die
Lösung setzt primär auf die Integration der Personalwesen-Module (HR) und
somit auch die Talent-Management-Lösung von SuccessFactors. Jam kann
darüber hinaus auch CRM-Schnittstellen liefern und hat nach wie vor eine gute
Stellung im Usability und User Interface Ranking – die Lösung ist einfach schick.
Referenzen sind gerade im Kontext von Industrie 4.0 interessante Installationen
77
wie bspw. die von Kaeser Kompressoren, bei der interessante Service- bzw.
Support-Konzepte den Wettbewerbsvorteil ausbauen sollen.
Jive ist ein Social-Business-Pionier und strahlt trotz überschaubarer Präsenz in
Deutschland äußerst stark in diesem Segment. Als Urvater moderner und sozialer
Intranet-Prägung sitzt Jive nah an der Spitze der Leistungsgrenze und konnte im
letzten Jahr an wichtigen Eckpfeilern der Integrationsfähigkeit schrauben – ein
sehr relevanter Aspekt in diesem Markt für Großkunden. So wurde speziell die
Office365-Kompatibilität umgesetzt, so dass Gruppen bzw. Teams oder
Mitarbeiter nicht nur rund um Content und natürlich den De-FactoStandardformaten docx oder xlsx diskutieren, sondern in Echtzeit kollaborieren
bzw. produzieren können. Das ist ein wesentlicher Schritt nach vorne, um im
Moment der Diskussion arbeiten zu können und tatsächlich Relevantes
festzuhalten. Die Kundennähe kann Jive aber gerade in der wichtigen Disziplin
Integration in komplexe Enterprise-Gebilde über entsprechende Kooperationspartner wie bspw. PWC, T-Systems oder Accenture vorweisen. Somit ist auch die
ausbaufähige Besetzung in Deutschland verschmerzbar. Zudem verschaffte man
sich über die Cisco-Kooperation einen weiteren USP im Kontext Unified
Communications, da Cisco einer der führenden Anbieter professioneller
Kommunikationslösungen ist. Jive ist aber nicht nur zu Cisco Jabber kompatibel,
sondern beherrscht auch die IBM SameTime oder Microsoft Lync Anbindung.
Trotz des Trends zum Software-Defined Network (SDN) oder Software-Defined
Datacenter (SDC) bzw. „SDx“ ist Jive hier mit Cisco in einer komfortablen
Situation, da bildgetriebene Konversationen immer auch eine bandbreitenoptimierte Hardware brauchen, um den Traffic in Großunternehmen so gering wie
nur irgend möglich zu halten. Mit der Zunahme externer Parteien kommen
mittelfristig auch Steuerbelastungen auf den Datenaustausch hinzu, sofern
dieser den noch zu definierenden Standardwert übersteigt. Herausstellenswert
ist also die Kommunikationsfreudigkeit des Lösungskonstrukts, das mit aktiver
Telefonie und CRM-Anbindung nicht nur im Tracking (impact metrics)
78
hervorhebenswert ist, sondern auch über API Datenexport erlaubt. Die
Customizing-Optionen werden zudem über den visuell geprägten Editor
unterstrichen. Dass Jive mit der Zeit geht, drückt sich am Ende auch über die
Priorität mobiler Instanzen und den übergreifenden Plattform-Support gängiger
Betriebssysteme aus.
Jive bedient daher Unternehmen mit angestammten Infrastrukturen bzw.
Ökosystemen so gut wie kaum ein
anderer Player, so dass Mitarbeiter im
gewohnten
Aufgabenspektrum
der
täglichen Arbeit integriert werden.
Das Partner-Ökosystem ist breit gefächert
und setzt auf viele bekannte Instanzen
Analyst Statement
Jive hat den Sprung in die Realität
geschafft und verkörpert Social Business in
der DNA des Produktes. Das UI ist
optimierungsbedürftig, aber Kunden werden
die Arbeit mit dem Produkt zu schätzen
wissen – es schafft Mehrwerte.
hinsichtlich Integration und Beratung. Zu
den Partnern gehören zahlreiche lokale Kooperationspartner wie bspw. PWC, TSystems oder Accenture. Jive ist mehr denn je in großen Unternehmen oberhalb
von 1.000 Mitarbeitern auf dem Radar der Evaluation für Social Software. Aus
diesem Grund kann Jive inzwischen zahlreiche internationale bzw. in
Deutschland ansässige Referenzkunden wie bspw. Allianz, BMW, Deutsche Bank,
UBS oder Firmenich vorweisen.
Microsoft ist auch im Großkundensegment ein gesetzter und führender Player
für
Infrastruktur-
sowie
Produktivitäts-Software
bzw.
diverse
Geschäftsanwendungen. Wenngleich die Rechenzentrumsinfrastrukturen nicht
so MS-lastig sind wie im KMUSegment, so ist doch auch hier
SharePoint dominant und Yammer
aufgrund der Leichtgewichtigkeit in
vielen
Fällen
komplizierter
Social
der
Beschleuniger
Abstimmungsprozesse.
Features
wie
Analyst Statement
Microsoft baut ein riesiges CollaborationUniversum rund um Office365 als zentralem
Produkt für den täglichen Arbeitsplatz mit
Sharepoint, Yammer, Outlook und Lync in
Kombination auf.
bspw.
79
Microblogging und Activity Streams dürfen heute in keiner auf Digitalisierung
geeichter Unternehmung mehr fehlen. War Office365 anfangs aufgrund der
Cloud-Bedingung und komplizierten Anbindung von On-Premise-Ressourcen ein
Problem, so gibt sich auch dies allmählich, zum einen weil Kunden den Vorteil
der Option, gemeinsam über die MS Cloud an Dokumenten zu arbeiten, zu
schätzen wissen, zum anderen aber auch, weil die Ressourcen inzwischen auch
aus der Private Cloud kommen können. SharePoint bzw. auch SharePoint Online
selbst entwickelt sich dabei auf der Social-Feature-Seite zunehmend weiter und
bekam eigene Newsfeeds, Hashtags und auch einen App-Katalog bestehend aus
vielen Erweiterungen spendiert. Die Administration der Suite über dedizierte
Administrationskonten
versteht
sich
hierbei
von
selbst.
Die
stetige
Weiterentwicklung seitens Microsoft ist vorbildlich, so dass auch aus der
Kategorie Analyse und Monitoring stetig Tools hinzukommen.
Die Anbindung von Yammer, dem auf Usability getrimmten Frontend der SocialWelt von MS, geschieht für Großunternehmen dabei über getunnelte VPNZugriffe, Single Sign-On, Session Management, Password Policies und
administratives User Management in der Pay-Variante.
Die Roadmap von MS sieht eine kontinuierlich vertiefte Integration von Yammer
in Office, Office 365, Dynamics (CRM), SharePoint (auch SkyDrive Pro) und Skype
vor. Auch die primäre Arbeitsplattform Outlook wird im Rahmen der GroupwareModernisierung im Kontext Social eingebettet und holt somit auch E-MailPower-User – also 90% der leitenden Angestellten – am Point of Work ab.
Obwohl SharePoint Online derzeit noch eine junges Produkt ist, wird Microsoft
in den nächsten zehn Jahren versuchen, die meisten Kunden in die „neue“
Online- bzw. Cloud-Welt zu ziehen.
Microsoft kann derzeit mehr als zwei Hände voll dedizierter Yammer-Partner
vorweisen und zeigt die Priorität auch im Rahmen der diesjährigen Partnerkonferenz bzw. der Yammer-Gruppe in diesem Kontext.
80
Der Cloud-CRM-Pionier Salesforce hat sich zu einem mächtigen BusinessUniversum entpuppt. Großunternehmen wissen Salesforce noch weitaus mehr
im Kontext innovativer Kommunikationsmethoden zu schätzen, als es
Mittelständler tun. Aufgrund des Drucks, Abstimmungsprozesse rund um
Kunden bzw. Objekte zu beschleunigen, eignet sich Salesforce dazu äußerst gut.
Die Public Cloud kommt hier wie gerufen, obwohl man dank lokaler Partnerschaften wie mit der Telekom Deutschland und/oder Equinix auch an dem einstig
eindimensional geprägten Geschäftsmodell als Public-Cloud-Provider aus den
USA rüttelt und sukzessive neue Wege mit erhöhter Sicherheit bzw. lokaler Nähe
geht.
Das Salesforce-Universum profitiert natürlich über „Identity“ durch ein Single
Sign-On Tool im Großkundenumfeld, das es vor allem örtlich diversifizierten und
somit in heterogenen IT-Landschaften operierenden Unternehmen ermöglicht,
digitale Identitäten bzw. System-Zugriffe sicher und effizient zu managen. Die im
letzten Jahr eingeführte kostenlosen Dreingabe eines Enterprise App Stores,
über den Administratoren die Vielzahl an Applikationen des angebundenen
Ökosystems verwalten und gemäß Rechtemanagement verteilen können,
konnte leider bislang nicht richtig in Schwung kommen. Salesforce wird meist
noch nicht über den Vertrieb und das Marketing hinaus als Plattform begriffen
bzw. genutzt.
Innerhalb dieses Salesforce IT-Ökosystems rund um das CRM-System findet
vergleichsweise viel kontextbezogene Kollaboration unter Usern statt. Für die
nötige Sicherheit setzt Salesforce auf Zertifizierungen durch den TÜV sowie
andere renommierte Instanzen und lässt sich regelmäßig die Performance bzw.
Sicherheit attestieren. Die wichtige Funktionalität der Analyse von Metadaten
geht auch 2014 einen Schritt weiter als bei einigen Konkurrenten. Über native
bzw. eigene Konnektoren integriert Salesforce auch Dritt-Systeme von SAP,
Oracle oder Microsoft.
81
Als ISV und Service-Unternehmen besitzt IBM eine besondere Stellung im ITMarkt und speziell im Markt für Social Business. Vor kurzem erstmals
angekündigt, vereinheitlichte IBM seine Cloud- und On-Premise-Angebote im
Kontext
gehören
Social
bspw.
Business.
Dazu
E-Mail,
Chat,
Analyst Statement
Meetings, Produktivität, Content und
auch Video Streaming. Das Dach soll die
Marke Connections sein. Als OpenSource-Spezialist sorgt vor allem die
offene
Architektur
inkl.
IBM Connections (Cloud) ist die
umfangreichste (Social-) Business-Plattform
und führt das Feld mit Integrationsfähigkeit
und Wissensmanagement an –
Verbesserungen gibt es 2014 im Detail.
der
Schnittstellen (API) dafür, dass die Plattform auch für andere Software-Anbieter
interessant wird. Das Flaggschiff unter den Enterprise Networking Suites wird
also noch umfangreicher, funktionsreicher und auch komplizierter.
Das Feature Update Connections 5 konzentrierte sich im Kern auf die Einbindung
externer Parteien – was die Experton Group als wesentliches Merkmal der TopSuites betrachtet. Wer hier nicht nachzieht, wird zunehmend unattraktiv für
Anwender. Das File Management bzw. die Sicht auf den Content wurde parallel
dazu optimiert und über ein Grid-System anschaulicher gestaltet. Auch
Zusatzinformationen werden nun dargestellt. Weiterhin wurde die iOS-App
hinsichtlich Task Management modernisiert. Insgesamt wurde aber auch an
originären Teilen des Herzstücks bzw. des Activity Streams geschraubt, so dass
nun Meinungen besser ersichtlich sind und auch Content mit Hashtags versehen
werden kann – ein zum aktuellen Zeitpunkt gängiger Trend der Digitalisierung
und Syndizierung von Content.
Insgesamt ist Connections sehr ausgereift und vor allem praxistauglich. Die
Usability ist vielleicht nicht die beste, aber die Feature-Palette und Integrationsfähigkeit sind einmalig. Content wird in Connections immer auch im Kontext
verwendet und ist nicht umsonst gepostet oder verarbeitet worden. IBM
SmartCloud for Social Business heißt nun IBM Connections Cloud und trägt der
82
allmählichen Verbannung des Begriffs Smart im IBM-Kosmos Rechnung. Die
Features sind in etwa zu 80% deckungsgleich zur herkömmlichen On-PremiseVersion. Die hinzugefügten Optionen des Audio- und Videochats, die vorher über
SmartCloudMeetings auffindbar waren, heißen nun IBM Connections Meeting
Audio Cloud. Es wird also auch hier der ISV Shift von IBM in Richtung Cloud
unterstrichen. IBM transformiert sich mit eigenen Produkten und Zukäufen in
das Cloud-Zeitalter. Insgesamt ist es für Big Blue nicht leicht, die Spitzenposition
zu verteidigen und den Mehrwert für kleinere Mittelständler darzustellen. Sind
Unternehmen im IBM-Stack unterwegs, ist Connections garantiert die richtige
Wahl. Für alle anderen kann die Plattform allerdings auch aufgrund der Offenheit
von IBM zu empfehlen sein. Kaum ein anderer Anbieter versteht es so gut, eine
Durchgängigkeit der Prozesse und somit von Wissen über eine Plattform zu
unterstützen. Dass Connections natürlich alle Standard-Bausteine solcher
Plattformen wie bspw. Blogs, Wikis, Activity Streams, Document Sharing, Profile,
E-Mail und Kalender-Integration bietet, ist in dieser Liga eigentlich
selbstverständlich, ebenso die Windows-Explorer-Integrationen, die gerade für
die Generation X (und älter) von großer Bedeutung ist. Digital Natives und noch
jüngere Zeitgenossen werden diese Verwurzelung mit einem Betriebssystem und
lokalen Speicherorten nicht immer suchen. Schon 2013 wurde in diesem Kontext
auch die Social-Bridging-Technologie von IBM herausgestellt, über die Kunden
auch externe Geschäftspartner mit in das Netzwerk integrieren können – im Zuge
der veränderten Wertschöpfungsketten ein äußerst wichtiger Aspekt.
Übergreifend ist festzuhalten, dass Kunden mittels einer solchen Plattform in die
Lage versetzt werden, agil zu arbeiten, neue Talente schnell ins Unternehmen
einzuschleusen und Wissen wiederverwendbar zu machen, damit Projekte auf
vorhandenen Ergebnissen und erfolgreichen Diskussionen zu Problemstellungen
aufeinander aufbauen können. Zudem bekommen Kunden eine Führung an die
Hand, um sich mit der einhergehenden Digitalisierung (Net Economy)
weiterzuentwickeln, falls gewünscht auch über die Dienstleistungen von IBM
83
selbst und somit aus einer Hand, anderenfalls auch über die 179 lokalen IBMPartner für Collaboration.
Eindimensionalität kann sich heute weder ein Anbieter noch ein Anwender in
einer Business-Disziplin erlauben. Über den Tellerrand muss jeder schauen.
Daher sind immer auch Berührungspunkte zu Mobile, Cloud und (Big) Data im
Kontext von Social Business von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund
macht auch die strategische Kooperation mit Apple großen Sinn, denn aus dem
mobilen Sektor kamen in den letzten Jahren die größten Innovationen, an denen
IBM sicherlich aufgrund des Usability-Expertise von Apple näher dran ist.
Liferay konnte von 2013 auf 2014 den Sprung in den Leader-Quadranten bewerkstelligen. Gründe hierfür liegen in der
starken
Weiterentwicklung
auf
Analyst Statement
Portfolio-Seite bzw. dem soliden
Partnernetzwerk, aber auch in der
Ausrichtung auf Großkunden, in denen
Liferay geschätzt und eingesetzt wird.
Kleine
und
Liferay verkörpert die Professionalisierung
der Portal Suites im Rahmen moderner
Arbeitsumgebungen und ist die Basis vieler
sehr erfolgreicher Unternehmen im lokalen
und internationalen Markt.
mittelständische
Unternehmen setzen in der Regel
weniger auf diese offene und somit auch komplexere Portallösung. 2004
gegründet, baut Liferay inzwischen auf eine Serviceeinheit, die nicht nur
entwickeln kann, sondern auch Schulungen, Consulting und Support in Amerika,
EMEA und dem Asien-Pazifik-Raum anbietet. Liferay positioniert sich als Office
Suite, mit der man Talente managt, MS-Office von Microsoft anbindet sowie
Wissen kollektiv teilt und somit für alle partizipierenden Parteien verfügbar
macht. Im Vordergrund steht eindeutig die Funktionalitätsvielfalt als neues
Intranet, das zugleich auf Offenheit und Sicherheit setzt. Im hat Liferay viele
Hausaufgaben in Bezug auf Marketing und Optik gemacht. Zudem gibt es SDKs
für mobile Apps. Content wird getaggt und Identitäten werden digital verwaltet.
Alles in allem ist diese Lösung durchaus empfehlenswert für Unternehmen mit
84
komplexen Strukturen und heterogenen IT-Landschaften. Auch ältere LegacyApplikationen lassen sich mittels Liferay in die Welt der Web Browser befördern
und an das System anbinden – eine Workflow-Engine hilft dann wiederum,
Prozesse einem Review zu unterziehen. Bei der Herangehensweise können auch
erprobte Partner wie bspw. die USU AG und oder Inovex behilflich sein.
Zyncro bzw. Zyncro+ kann sich inzwischen auf eine sehr große Anzahl zufriedener
Benutzer und auch Partner stützen. Als Produkt eines global agierenden
Unternehmens wird die Lösung in vielen Ländern eingesetzt und vertrieben.
Lokale Partnerschaften wie im Fall Deutschland werden bspw. über die DETECON
und weitere Social-Transformationspartner realisiert. Die Lösung kann
wahlweise als On-Premise-Variante oder Public (AWS) bzw. Private Cloud
aufgesetzt werden und ist demnach flexibel. Kunden hierzulande sind namhafte
Konzerne wie Sage, Audi oder VW. Das Produkt ist äußerst umfangreich und
integrativ und lässt für Kunden kaum Wünsche offen. Das Preis/Leistungsverhältnis ist sehr gut. Sicherheit wird bei Zyncro groß geschrieben, so
dass man mit Security-Koryphäen kooperiert und sich immer wieder Tests
hinsichtlich der Datensicherheit unterzieht.
4.2
Social Collaboration Project & Task Management
Einleitung
Unter Social Project & Task Management ist der unternehmensinterne Einsatz
von so genannten Stand-Alone-Lösungen für Projekt- und Aufgabenverwaltung
zu verstehen.
Diese Art Tool oder Service verfolgt das Ziel, die Unternehmenskommunikation
bzw. Informationsvernetzung im Rahmen von Prozessen bzw. ganzen Workflows
zu verbessern. Im Vordergrund steht grundsätzlich das Abbilden von Prozessund Aufgabenschritten entlang eines Projektes bzw. involvierter Parteien. Neben
dem chronologischen Überblick entlang der Aufgaben gilt es, Priorisierungen,
85
Meilensteine und wichtige Abhängigkeiten zu managen bzw. zu erstellen und
auch im internen Team oder gegenüber externen Parteien entlang der Supply
Chain zu verteilen und zu überwachen.
Diese Art von Tools erhöht die Produktivität, indem die generelle Kommunikation zwischen Mitarbeitern intuitiver, schneller und effektiver von statten gehen
kann – man ist schlichtweg informierter über den Projektstatus. Informationen
können nicht nur unter Mitarbeitern besser ausgetauscht werden, sondern auch
von der Management- oder GF-Ebene im Unternehmen kontrolliert und nach
Fertigstellung zur weiteren Abstraktion ausgewertet werden. Genutzt werden
solche
Tools
zur
Fachabteilungen
Kommunikation
zum
von
interdisziplinären
Unternehmensprozessen
Meinungsaustausch.
von
Besonders
extrovertierte Mitarbeiter (und Lead-User) nutzen diesen Kommunikationskanal
zur gezielten Informationsverbreitung, um eigene Skills zu präsentieren und der
Kreativität freien Lauf zu lassen.
Effektives Project & Task Management ist im Zuge der zunehmenden
Projektanforderungen eine essentielle Disziplin heutiger Projektmanager. Die
Steuerung von Projekten ohne technische Hilfsmittel und die Verbundenheit mit
Mitarbeitern entlang der verschiedensten Aufgaben führt unweigerlich zu
Ineffizienz und/oder Chaos.
Dabei kann die zu bewältigende Aufgabe ein Einzelprojekt darstellen oder viele
unterschiedliche Projekte tangieren, was in der Regel die Komplexität stark
erhöht, da Abhängigkeiten, Meilensteine und involvierte Mitarbeiter und Partner
exponentiell zunehmen.
Projektmanagement zeichnet sich daher durch die koordinierte Steuerung von
Prozessen, Methoden, Wissen und vor allem Erfahrungen mit Mitarbeitern aus.
In dieser Hinsicht ist die tiefe Integration dieser Tools und Methoden in die
bestehenden Legacy-Anwendungen und insbesondere DMS- und GroupwareSysteme unbedingt erforderlich.
86
In einer Welt, in der schier unendlich viele Meetings stattfinden und nicht selten
keine klare Aufgabeverteilung oder gar Protokollierung gelebt wird, sind Project
& Task Management Tools häufig der Schlüssel zum Erfolg. Verantwortliche
Mitarbeiter können schon während der Initialphase von Ideen oder Projekten
Struktur in den Prozess bringen, Aufgaben verteilen und sogar Freigaben
einholen.
Ohne die Unterstützung solcher Hilfsmittel stehen Mitarbeiter immer wieder vor
der Herausforderung, nach einem Meeting die eigene Handschrift identifizieren
zu müssen und eventuell immer wieder neue Strukturen und Abläufe in BlankoWord-Dokumenten erfinden zu müssen.
Ob der initiale Projektanstoß von Kunden oder Partnerseite kommt, ist beinahe
irrelevant; auch interne Projekte können im Zeitalter der Transformation von
immenser Bedeutung für den Fortbestand des Unternehmens sein und daher ein
ausgeklügeltes und mitarbeiter-zentriertes System bedingen.
Das Management von modernen Prozessen im Rahmen der Projekt- und
Aufgabenbewältigung bedingt den Einbezug verschiedenster Komponenten, um
den Ansprüchen bzw. Anforderungen verschiedenster Interessenten im
Unternehmensumfeld – primär Stakeholder und Shareholder – gerecht zu
werden:
87
Zeit
SCOPE
Qualität
Kosten
Abbildung 18: Akzeptanzkriterien von Projekten und Aufgaben
Wichtige Aspekte des Project & Task Managements sind:

Definition des Projekts bzw. der Ziele, die zu erreichen sind

Erfassung aller Notwendigkeiten zur Erfüllung des Ziels sowie die
Umschreibung bzw. Definition der Qualität der Projektlieferung und der
dazu notwendigen Ressourcen und Meilensteine

Erstellung eines Businessplans bzw. der Fallbeschreibung für etwaige
Investitionen auf dem Weg zur Zielerreichung

Absicherung des Einverständnisses der Geschäftsführung und/oder
Finanzentscheider

Entwicklung und Implementierung eines Managementplans für die
Projektlaufzeit und ggf. auch darüber hinaus

Führung und Motivation der zugehörigen Projektmitglieder
88

Frühzeitige Erkennung und Verwaltung von Problemen, Risiken und auch
Veränderungen entlang des Projektfahrplans inkl. transparenter
Kommunikation entlang der internen und externen „Project Supply
Chain“

Aufzeichnen und Monitoring des Projektes entlang der Meilensteine –
qualitativ und quantitativ

Aufrechterhaltung der permanenten Kommunikation und des Reportings
gegenüber den Stakeholdern und auch Meinungsmachern im Unternehmen über Social Collaboration Tools

Evaluation und Management von Partnern und Anbietern

Projektabschluss inkl. eines Reviews zur Wissensverbesserung
Zur reibungslosen Bewältigung von Projekten und Aufgaben in einer Zeit des
schnellen Wandels sind Projektverantwortliche mehr denn je dazu gezwungen,
Tools für die effiziente Zielerreichung zu nutzen. Innerhalb der verschiedensten
Schritte wird heute und vor allem übermorgen das Einbeziehen verschiedenster
interner Mitarbeiter und auch externer Dienstleister von Bedeutung sein.
Vor dem Hintergrund sinkender Fertigungstiefen und der Konzentration auf
Kernkompetenzen wird das Teilen von Wissen und Informationen in einem
Projekt zum „Killer Feature“. Die kulturelle und speziell IT-seitige Unterstützung
bei der Vergabe von Aufgaben wird in vielen Fällen unterschätzt und kann
enorme Produktivitätssteigerungen bewirken. Wesentliche Gründe, die für die
Nutzung unterstützender Tools sprechen, sind daher:

Steigerung der Projektverbundenheit bzw. des Engagements zur
optimierten Erreichung des definierten Ziels

Sicherstellung des effizienten und bestmöglichen Ressourceneinsatzes
89

Erfüllung verschiedener Anforderungen und Wünsche der Auftraggeber
Die Experton Group prüfte 2014 vor allem folgende Kriterien zur kollaborativen
Abwicklung von Projekten und Aufgaben, die immer häufiger über dezentral
agierende Ressourcen bestimmt sind:

Aufgabenverwaltung (Erstellung und Problemtracking inkl. Deadline
Reminder)

Kalenderfunktionen und Anbindung an Groupware Systeme inkl. DeviceSynchronisierung

DMS-Funktionen: Rechtemanagement, Versionierung und RessourcenZuordnung

Milestones/Timelines

Diskussionsräume / Activity Streams

API für Anbindung an Drittsysteme

Reporting & Tracking (Arbeit, Kalkulation Arbeitsaufwand, Kalkulation
Pricing)

Templates auf Basis von Best Practices nach Keywords/Topics

Budgetierung/Ressourcenplanung
Die Studie Social Business Vendor Benchmark 2015 analysiert erstmalig das
Marktsegment Social Collaboration Project & Task Management. Von 21
relevanten Anbietern für den lokalen Markt haben es fünf in den LeaderQuadranten geschafft.
90
Social Collaboration Project & Task Management
aceproject
evernote
Projectplace/ Planview
Atlassian
Genius Inside
ProjectWizards
AtTask
InLoox
Raikosoft
aXcelerate
Jive Software
teamwork
Basecamp
Mavenlink
Wrike
Clarizen
Microsoft
xolabo
comindware
planio
zoho
Neben den Top-Performern im Leader-Quadranten ist Wrike als Rising Star
ausgezeichnet worden. Dem Unternehmen bzw. der Lösung unterstellt die
Experton Group eine hervorragende
Strategie und Roadmap für die
Analyst Statement
Zukunft. Das Unternehmen besteht
nunmehr seit acht Jahren und konnte
seither den Umsatz verdoppeln. Der
lokale
Marktangang
Schwächen
auf,
ist
weist
noch
aber
durchaus
Wrike ist eine mehr als interessante Lösung
für modernes vernetztes Arbeiten im Projektund Aufgabenalltag – was hier noch fehlt,
sind die lokale Nähe und der Support.
vorzeigewürdig. Die Schwächen drücken sich natürlich über die fehlenden
lokalen Partnerschaften und den Mangel an individuellem, insbesondere
deutschsprachigem Support aus. Dennoch ist man auf gutem Wege und
hinsichtlich der Aspekte moderner Kollaboration im Kontext des auf Effizienz
getrimmten Project & Task Managements sehr gut aufgestellt. Die FeaturePalette ist lang und zeigt das tiefgehende Verständnis von Wrike mit ihrer Lösung
an einem sehr bedeutenden und kritischen Punkt in vielen Unternehmen
anzusetzen – das Project- und Task Management.
91
Als Top-Performer kann Microsoft bezeichnet werden; der Anbieter hat mit dem
Angebot rund um Projekt als Standalone Produkt, Online oder Light ein
Produktset
am
Markt,
das
seinesgleichen sucht. Das gilt für die
Bekanntheit
und
die
Features
gleichermaßen. Dabei hat Microsoft den
Vorteil, dieses Produkt mit anderen
Marktstandards aus dem eigenen Hause
Analyst Statement
Microsoft Project ist das Synonym für
Project & Task Management. Dank
Innovationen und Cloud-Technologien sowie
des integrierten Stacks ist man auch in
dieser Kategorie „Social“.
wie SharePoint und Office (365) perfekt
koppeln zu können. Der Social Layer über Yammer ist darüber natürlich auch
dabei. Gerade das Online Tool bietet tolle Möglichkeiten, über verteilte
Arbeitsplätze und Unternehmensstrukturen effizientes und kollaboratives
Project & Task Management für Manager und leitende Angestellte in der
gewohnten MS-Umgebung bzw. -Manier zu bewerkstelligen. Dabei verfolgt
Project nun den bekannten Kachel-Stil – ganz wie Windows 8. Der
Funktionsumfang ist beinahe übermächtig, so dass in Kombination mit den
Preisen für die Nutzung der Pro-Version einige User abgeschreckt werden. Der
Markt ist übersät mit schlanken und günstigen bis hin zu kostenlosen Tools für
das Projektmanagement. Viele leichtgewichtige Lösungen bekamen in der
Vergangenheit überhaupt erst eine Chance durch den Umfang und das Können
von MS Project, was natürlich für die Lösung spricht. Vermeintlich einfachere und
somit auch oftmals kostengünstigere Lösungen sind jedoch nicht immer die
klügere Wahl, hängen doch nicht selten auch große Projektvolumina und das
Image oder die Produkt- bzw. die Servicequalität am Management von Projekten
und Aufgaben. Hilti ist bspw. Referenzkunde von Microsoft Project Online und
schätzt in der Cloud neben den Features rund um das Project & Task
Management die wartungsfreie Umgebung und den Zugriff von überall.
Genius Inside ist eine auf die IBM-Plattform getrimmte und spezialisierte Lösung.
1997 gegründet, entwickelte man die Lösung 2008 zur Cloud- bzw. SaaS-Lösung
92
weiter. Mit über 1000 Kunden weltweit ist das IBM-Partner-Unternehmen sehr
bekannt und renommiert. Ansässig ist das Unternehmen in den USA, Kanada, der
Schweiz und Deutschland. Der USP hier liegt sicherlich in der mitgelieferten
Raffinesse in Form von Fachwissen zum Thema Projektmanagement bzw. dem
Methodenset dazu. Die Basis der Kollaboration ist natürlich Lotus bzw.
inzwischen auch Connections. Featureseitig gibt sich Genius Inside keine Blöße
und liefert die wichtigen Standards in diesem Segment. Darüber hinaus liefert
diese höchst professionelle Lösung ausgeklügelte Optionen in puncto Reporting
über Dashboards im Rahmen der Team-Kollaboration. Zusätzlich ist hier auch
eine Engine für komplexe Workflows wie bspw. zur IT-Governance oder
Fakturierung dabei. Das Produkt ist als SaaS-Version oder als On-Premise-Version
für Domino bzw. die Lotus-Plattform von IBM erhältlich.
Abbildung 19: Social Collaboration Project & Task Management Quadrant
93
Die Übernahme des schwedischen Anbieters Projectplace im Herbst 2014 passt
gut in das Gesamtbild und die Strategie von Planview, die seit über 25 Jahren in
dem Segment arbeiten und sich
nun noch stärker dem Thema
Project
&
widmen.
Vattenfall,
Task
Kunden
Analyst Statement
Management
sind
Daimler,
bspw.
Tchibo,
Lufthansa und viele weitere. Das
Planview erklimmt mit dem Zukauf von
Projectplace den Gipfel im Kontext von
integrierten und auf das Portfolio bzw.
Compliance-Richtlinien abgestimmten
Projekten und Aufgaben.
Funktionsspektrum lässt auch bei
diesem Leader kaum Wünsche offen. Die unterschiedlichen Editionen lassen
einen sanften Einstieg ist die Welt von Projectplace zu und bieten über die
Enterprise Edition für Großkunden genügend Spielraum zur Einbettung der
Lösung in das vorhandene Rollen- und Rechtesystem inkl. einem Signe Sign-On
Dienst auf SSL-Basis. Die Zukunft wird zeigen, wie gut man das Portfolio
Management mit dem Project & Task Management verbindet und ob man es
schaffen wird, die Lösung überschaubar zu gestalten.
InLoox ist ein weltweit agierendes Unternehmen aus München, das mit vielen
DAX-Kunden rund um den Globus aufwarten kann. Kunden sind bspw. AOK,
Fraunhofer, Leonardo oder das Deutsche Rote Kreuz. Methodisch unterstützt
InLoox PM verschiedene Denkmuster im Kontext des Projektmanagements und
nutzt klassische Gantt-Planung wie auch Kanban-Boards (häufig in der Welt der
Softwareentwicklung genutzt) und kreative Mind-Mapping-Technologien. Für
Großunternehmen hält InLoox PM
Analyst Statement
natürlich auch Cockpit Views bereit,
um leitenden Angestellten einen Blick
auf das Wesentliche zu garantieren. Die
Lösung lässt verschiedenste Einsatz-
InLoox (PM) ist sehr stark in Methoden und
der Kopplung von Analytics – die SocialKomponente könnte allerdings noch stärker
betont werden.
bzw. Nutzungsszenarien zu und kann
94
sich auf Data Mining und/oder einen KPI-basierenden ProjektmanagementAnsatz fokussieren. Die Lösung gibt es als Outlook-integration, Web App und
komplette SaaS-Suite. Die Integrationsfähigkeiten und Usability sind ebenfalls als
gut zu bewerten. Der Fokus liegt auch hier u.a. auch auf der Microsoft-Plattform,
die im Vergleich zu vielen anderen Lösungen nicht nur die Groupware bzw.
SharePoint adressiert, sondern auch SQL Server, der im Fall von Data Mining im
Projektmanagement eine größere Rolle spielt. Auch zu MS Project ist man
kompatibel und bietet somit viel Freiheit in der Anwendungs- und
Plattformform-Wahl für das Management von Projekten und Aufgaben. Die
Lizensierung ist äußerst transparent und zeigt jegliche Option, von der
Einzelplatznutzung bis hin zu Server-Versionen mit Workgroup-Server. Dabei
wird auch die On-Premise und SaaS-Version unterschieden, und die
entsprechenden Support-Modelle wie bspw. Installation und Schulungen sind
gut auffindbar. In diesem Kontext ist für interessierte Anwender dieser
umfangreichen Lösung auch die Transparenz des Partnernetzwerks interessant.
InLoox schlüsselt Partner nach Regionen auf, so dass Suchende schnell fündig
werden.
planio ist die leichtgewichtigste Lösung unter den Leadern und setzt auf Open
Source redmine. Diese Lösung ist dabei auch nur als SaaS-Lösung im Web
Browser erhältlich und vergleichsweise günstig. Dennoch bietet planio viele
Möglichkeiten, mit Kollegen das Project & Task Management zu optimieren. Das
Leistungsspektrum umfasst neben dem reinen Projektmanagement mit
Abhängigkeiten und Meilensteinen
auch die Aufgabenverwaltung bzw. zuteilung, Workflows und ein Dateibzw. Wissensmanagement, das auch
in Richtung Kundenkommunikation
eingesetzt werden kann. Anfragen
Analyst Statement
Dank einfachem Zugang und starker lokaler
Prägung ist planio in Deutschland eine
gesetzte Lösung für den Mittelstand zur
Bewältigung komplexer und verteilter Projekte
und Kundenbeziehungen.
oder Kundendialoge via E-Mail können
95
direkt in Projekte eingebunden oder in Aufgaben gewandelt werden. Die
Kollaboration findet bei planio generell über ein Online-Dashboard statt. Dieses
Dashboard ist der zentrale Punkt für Kollegen bzw. Teammitglieder entlang eines
Projektes bzw. einer Task. Für native App-Freunde gibt es bei planio auch eine
iOS-App. Die Lösung ist aufgrund des schnellen und kostengünstigen Einstiegs
weit verbreitet und erlaubt effizientes und fachabteilungsübergreifendes Project
& Task Management. Fast schon nebenbei wird auch die Sicherheit durch SSLVerschlüsselung und tägliche Backups zu Projekten und Dateien mitgeliefert.
planio hat darüber hinaus auf viel zum Thema Zugriffsberechtigung oder
Repository-Hosting unter der Haube. Trotz der Schlankheit der Lösung nutzen
dieses Tool auch viele große und namhafte Unternehmen wie bspw. die Software
AG oder die Allianz.
4.3
Einleitung
Der Datei- bzw. Content-Austausch im täglichen Arbeitsleben nimmt eine immer
bedeutendere Rolle ein. Dies gilt sowohl für die private als auch die
professionelle
Nutzung
Filesharing-Diensten.
werden
alle
Formen
von
Analyst Statement
Heutzutage
von
Datei-
Formaten genutzt, gespeichert und vor
allem mehr denn je mit externen
Social Filesharing bedeutet extensives
Content Sharing und beruht gerade im
professionellen Umfeld häufig auf der
Weiterentwicklung von DMS-/ECM-Anbietern
im Collaboration-Kontext.
Partnern und auch Kunden geteilt. Es
spielt dabei prinzipiell kaum eine Rolle, um welches Format es sich handelt.
Viel wichtiger ist im Umfeld von Social Filesharing eine „Shared Infrastructure“
auf internen oder externen Storage-Ressourcen als Dienstgrundlage, um
heutigen Anforderungen hinsichtlich des einfachen Zugriffs von jedem Endgerät
zu jeder Zeit und bestenfalls jedem Ort gerecht zu werden. Ein Trend, der sich in
diesem Segment abzeichnet, ist bspw. auch das Hinzuziehen eines WebAlle Rechte vorbehalten
96
Frontends, um enterprise-konforme DMS-/ECM-Lösungen zu erweitern bzw.
diese um gerade diese Collaboration-Features zu erweitern.
Neben den Örtlichkeiten der Datenspeicherung, den SLA sowie Backup- und
Recovery-Konzepten müssen diese Systeme zwangsläufig skalieren, unabhängig
ob kleine oder große Dateien gespeichert, gelöscht, verschoben oder geteilt
werden. Darüber hinaus spielt ein ausgewogenes Speicherkontingent pro User
und das leichte Bereitstellen von zusätzlichen Ressourcen eine wichtige Rolle.
Hinzu kommt noch die steigende Notwendigkeit, Active Directory-Rollen bzw. Rechte von Usern übertragen zu können oder Identity-Management-Lösungen
zu integrieren.
Gerade im Business-Kontext spielt also die Administration inkl. des
Rechtemanagements zur sicheren, aber auch unkomplizierten Freigabe von
Dateien mit in das Bewertungsschema hinein. Diese Funktionen werden Kunden
über entsprechende Dashboards zur Verfügung gestellt, durch die bestenfalls
jeglicher Zugriff nachvollzogen bzw. gesteuert werden kann. Je nach Angebot
differenziert sich dies weiter hinsichtlich der Integration vorhandener
Ressourcen zum Pooling und eines Dateiversionsverlaufs. Ebenso ist das Tagging
von Content von Relevanz, um das Auffinden sowie den Einbezug von
Informationen respektive Wissen zu verbessern.
Die Provider unterscheiden sich deutlich im Funktionsangebot und auch in der
automatisierten Steuerung der infrastrukturbezogenen Implementierungs-,
Wartungs- und Serviceprozesse. Social Filesharing bedingt stets ein gewisses
Maß an Unkompliziertheit – alles andere wäre nicht zeitgemäß und würde in die
Rubrik (Online) Storage bzw. Cloud-Speicher fallen.
Dropbox hat dahingehend wahrhaftig Pionierarbeit geleistet – die meisten
Anbieter in dieser Disziplin haben sich davon sprichwörtlich eine Scheibe
abgeschnitten und kämpfen an vielen Fronten gegen den heimlichen
Verbreitungsgrad von Dropbox in den Unternehmen auf der ganzen Welt.
97
Des Weiteren zeigen sich einige Anbieter kreativ und greifen den Trend zur
Digitalisierung in den gegenüber Kunden gezeigten Use Cases auf. Beispiele
hierfür sind Lösungen von PMG mit Fokus auf sichere Datenräume oder auch
d.velop mit foxdox, worüber inzwischen digitale Gehaltsabrechnungen geteilt
werden können.
Zentrale Bewertungskriterien der Social Collaboration Filesharing Anbieter
waren:

Dateisharing im internen und externen Netzwerk (extern auch Datenräume)

Gleichzeitiges Arbeiten bzw. Diskutieren rund um Content bzw. Files

Individuelles Betriebsmodell (On-Premise und Cloud)

Gruppen-Funktion inkl. Benachrichtigung über Dateiveränderungen von
Teammitgliedern

Administrationstools:
Kontingentmanagement/
Aktivitätscheck/
angebundene Geräte/ Log-Historie/ Datenarchivierung

Übernahme von Rollen- und Rechtevergaben aus dem Active Directory

Dateiversionsverlauf und Verschlüsselung (SSL/VPN)

Apps und Applikationen mit Sync-Optionen auf gängigen Plattformen

API zur Integration in andere Applikationen oder ein DMS sowie Einbindung weiterer Datenquellen aus ECM/DMS-Ressourcen
Von 19 bewerteten Anbietern dieser Kategorie platzierten sich insgesamt fünf
Anbieter im Leader Quadranten. Die Anbieterlandschaft ist von unterschiedlicher Natur, so dass darin Anbieter aus dem Consumer-Segment genauso
98
auftauchen wie alte Business-Hasen aus dem DMS- bzw. ECM-Segment. In der
Kategorie genauso mit berücksichtigt sind Anbieter wie Dropbox, die
selbstverständlich Leader des Schatten-IT File Sharing-Quadranten wären.
Experton Group untersucht in dieser Studie jedoch offiziell legitimierte und unter
Compliance-Vorschriften eingesetzte IT-Lösungen für das Social Filesharing.
2013 wurde ownCLOUD von Experton Group als Rising Star ausgezeichnet. Die
Lösung, die auf Basis der Community-Edition „gehärtet“ wird, ist nach wie vor
einen Blick wert und durchaus enterprise-konform, ist allerdings noch nicht so in
Schwung gekommen, wie man angenommen hätte.
Dagegen ist „Rising Star“ Amazon Web Services (AWS) mit Zocalo, einem relativ
neuen Produkt am Filesharing-Himmel, sehr schnell auf dem Radar vieler ITAdmins erschienen. Die lokale Nähe des Frankfurter Rechenzentrums lässt auch
kritische Fileservices auf der Zocalo Cloud von AWS zu. Vorteile liegen hier in der
Always-on-Struktur, der redundanten Datenspeicherung, die in dieser
Bewertungskategorie auch Dokumente und deren Inhalt betrifft, sowie einem
Rechtemanagement-System und der Verwaltung externer Zugriffe zu sehen.
Auch Workflows können definiert werden. AWS hat hier aus dem Stand einen
äußerst interessanten Service auf die Beine gestellt. Angesichts der Power Cloud
von AWS in Kombination mit dem IaaS-Image von AWS schätzt die Experton
Group, dass sich AWS mit Zocalo schnell im deutschen Markt etablieren wird.
Alfresco
HP
ownCloud
antispameurope (Hornetdrive)
IBM
PMG
AWS
LaCie
Strato
BOX
livedrive
TeamDrive
D.velop
Microsoft
Uniscon
Dropbox
netfiles
Google
Novell
99
Nach wie vor im Leader-Quadrant positioniert, ist IBM im Kontext Social
Filesharing in einer sehr guten Position. Aufbauend auf einem sehr guten ECMPortfolio und einer in dieser Disziplin
wichtigen
globalen
Präsenz
als
multinationales Unternehmen kann
IBM eine ausgezeichnete Basis für
international agierende Unternehmen
mit
transaktionalem
Content
Analyst Statement
IBM zieht Kunden über den Connections
Content Manager auf die intelligente
Plattform, um Files bzw. Content im Kontext
aufzuwerten und letztlich zu digitalisieren.
und
Content Management Bedarfen liefern.
IBM ist tief verankert in der Finanzindustrie, der Versicherungsbranche und auch
der öffentlichen Hand. Das sind Branchen mit hohen Anforderungen an
Performance und Sicherheit – bislang aber wenig im Social-Kontext. Traditionelle
Branchen mit diesen Anforderungstypen hinken oftmals hinter neuen Trends
hinterher, holen dann aber auch mit einem Mal schnell auf. Das Quickr-Angebot
als dedizierte Lösung besteht nach wie vor und besitzt auch noch einen
ausgeprägten Kundenstamm, kann jedoch nur noch in Teilen mit in die
Bewertung einfließen, da dieses Produkt sukzessive ausläuft. Der zukünftige Pfad
lautet ganz klar Connections Files und nicht wie noch Ende 2013 Connections
Content Manager. Dieser Service ist tief in die Connections Suite integriert und
bildet auch die Brücke in das SaaS-Portfolio, das IBM nach und nach auf Basis der
Softlayer-Plattform aufbaut. IBM ermöglicht auf diesem Weg das Anlegen
vielfältiger Content-Bibliotheken für Communities in IBM Connections. Kunden
mit Passport Advantage-Wartungsverträgen und -Produkten wie bspw. Domino
Messaging/Collaboration Express, Domino Messaging/Enterprise CAL und CEO
Communication haben automatisch Zugriff auf Connections Files und Profiles.
Connections Files bzw. File sync ist dabei nicht einzeln erwerbbar, sondern stets
Teil der vollen Connections Suite oder von Notes/Domino-Lizenznehmern. Ab
Version 4.5 ist nun auch der mobile Ableger erhältlich. Vor dem Hintergrund der
100
Mobile First-Strategie von IBM ist nicht nur die verschlüsselte und (offline)
synchronisierte Dateiablage auf mobilen Endgeräten wichtig – hier werden nicht
zuletzt durch die Apple-Kooperation im Business-Umfeld viele innovative
Lösungen für IBM-Kunden vorgestellt werden. Weiterhin legt man seitens IBM
2014 und vor allem in Zukunft viel Wert auf unkompliziertes und sicheres
Content bzw. Filesharing mit externen Parteien, d.h. Kunden und Partnern.
Connections verbindet Menschen in Abhängigkeit des Kontextes und nutzt das
breite Portfolio von IBM wie bspw. den Content Navigator, um Filesharing zu
optimieren. Neben dem Kontext zählt in der IBM-Welt immer auch das
ausgeklügelte Rollen- bzw. Rechtemanagement für den sicheren Zugriff. Insofern
ist der Wermutstropfen der fehlenden Anbindung schlanker und häufig durch die
Schatten-IT
eingesetzter
Lösungen
wie
Google
Drive
oder
Dropbox
nachvollziehbar. Unternehmen profitieren bei IBM vom Open-Source Knowhow, den Backend-Administrationstools und der ungeheuren Kompetenz in
Sachen Middleware. Die Zukunft sah im letzten Jahr in Bezug auf Softlayer und
Smart Cloud noch unklar aus. Wie inzwischen feststeht, wird Smart Cloud
abgelöst, die Frage ist nur, wann der Umstieg auf die Softlayer-Plattform
komplett ist.
101
Abbildung 20: Social Collaboration Filesharing Quadrant
Box, das US-Unternehmen mit europäischem Hauptsitz in London, genoss bislang
einen guten Marktangang in Deutschland und der DACH-Region. Man konnte bei
Box durch viel Gespür beim Thema User Interface bzw. Leichtigkeit im Einsatz
und IT-Admin-Affinität vergleichsweise schnell punkten. Zudem ist die Lösung auf
Sicherheit getrimmt und von vornherein durch eine Menge DMS-Know-how
aufgefallen. Der lokale Footprint wurde Ende 2012 durch die Kooperation mit der
Telekom Deutschland extrem verbessert. Allerdings ging die Rechnung bezüglich
des Business-Marktplatzes bislang noch nicht auf, weshalb sich die Deutsche
Telekom nun auch mit lokalen Koryphäen im Thema Social Filesharing
zusammensetzt und neue Whitelabel-Angebote aufbaut. Im internationalen
Kontext setzen Fortune 500 Unternehmen auf den Cloud-Player Box, der den
Fokus auf Content-Sharing legt. Box wurde 2005 gegründet und richtet sich vor
102
allem an Geschäftskunden. Das drückt sich auch durch zahlreiche Offerings zum
Projektmanagement, zur Dokumentenverwaltung und zur Automatisierung von
Arbeitsabläufen aus. Hier von Vorteil sind bspw. auch Optionen, andere Systeme
wie Google Apps, NetSuite oder Salesforce mit an das Box-System anzudocken.
Apps für alle gängigen Betriebssysteme sind auch erhältlich. Seither baut man
den lokalen Markt stetig aus und engagiert inzwischen auch ein
deutschsprachiges Management- sowie Sales-Team. Das Marketing ist derzeit
noch europaweit angesetzt, ebenso wie das Delivery aus einem Rechenzentrum
in Amsterdam. Hier hat sich seit 2013 nicht sonderlich viel getan.
Technisch sieht es bei Box unter der Haube als Social-Filesharing-Anbieter aus
der Cloud vergleichsweise sehr gut aus. Box bietet eine hohe Verfügbarkeit,
Single SignOn (SSO) Kompatibilität,
SSL-Verschlüsselung, Active Directory- bzw. LDAP-Anbindung sowie
kontinuierliche Zertifizierungen. Ferner
unterzieht
sich
Box
kontinuierlich
Analyst Statement
Box hat enormes Potential unter der Haube,
strauchelt aber derzeit mit dem lokalen Go to
Market und der partnerschaftlichen
Rückendeckung.
Netzwerkprüfungen und nimmt den
Datenschutz auch in puncto Zugriffsrechte ernst. Im Wettbewerbsvergleich –
speziell zu Produkten im Follower-Quadranten – ist die intelligente ContentSyndizierung absolut hervorhebenswert. In Zeiten der Digitalisierung ging Box
hier von Anfang an den schwierigen Weg und bot mehr als viele andere Player in
diesem Markt. Der Content wird aufwändig getaggt und mit eindeutigen IDs
versehen, so dass auch menschliche Fehler nicht dazu führen, dass Inhalte
verlorengehen oder – und das ist vor dem Hintergrund laufender Backups noch
viel entscheidender – nicht mehr aufzufinden sind. Neben Loadbalancern und
der Zusammenarbeit mit CDN Services bietet Box API zur Integration des Services
in weitere Anwendungen bzw. Systemlandschaften. Die Zukunft von Box bleibt
derzeit etwas ungewiss, nicht zuletzt weil die Telekom Deutschland auch andere
Anbieter in Erwägung zieht und eventuell wieder stärker auf lokale Partner mit
103
ebenfalls guten Lösungen setzt. Neben Box suchen hierzulande viele CloudAnbieter lokale Rechenzentrumsbetreiber oder Cloud-Hubs wie Equinix, um am
Puls der Zeit bzw. der Hauptschlagader lokaler Unternehmen oder zumindest
Niederlassungen zu sein. Hier kommen neben rechtlichen Fragen schnell auch
Latenzzeiten für kritische File Services ins Spiel.
Mit der d.velop AG im Hintergrund ist die ambiFOX GmbH mit Foxdox mit 20
Jahren Erfahrung und über 3.000 Kunden im Leader-Quadranten. Das
Primärgeschäft liegt im ECM-Markt und dem Produkt d.3. Man nutzt
bestehendes Know-how in der keineswegs trivialen Disziplin Enterprise Content
Management (ECM), um darauf aufbauend eine leichtgewichtige Lösung für
Social Filesharing zu etablieren. Foxdox steht für Sicherheit und bietet Text- bzw.
OCR-Erkennung für die Volltextsuche, vollwertige Mobile Clients als App sowie
Archivierung. Über die Anbindung externer Partner ist man auch über
Deutschland hinaus in der DACH-Region präsent. Die Lösung bietet
selbstverständlich Revisionssicherheit und ist relativ sexy und optisch
ansprechend. Die Kundenklientel ist auch 2014 geprägt durch den Public- und
Finanzsektor sowie das Gesundheitswesen. Seit Anfang 2014 ist Foxdox noch
performanter, speziell in Bezug auf die Dokumentenvorschau, was im täglichen
Arbeitsprozess zum schnellen Finden von Informationen respektive Wissen
beiträgt. Ferner wurde bspw. das parallele Hochladen mehrerer Dokumente
gleichzeitig eingeführt. Der Service richtet sich an anspruchsvolle BusinessKunden, die auf der „letzten Meile“ im Kundenaustausch eine sichere,
performante und dem eigenen Corporate Design entsprechende Plattform für
den digitalen Datenaustausch erwarten. Der Austausch geht bei Foxdox aus
deutschen Rechenzentren ohne Medienbrüche von der Hand und erlaubt eine
durchgängige Kollaboration. Der Fokus der Lösung liegt ganz klar auf der
Erweiterung der Dokumentenreichweite. Hinsichtlich sicherer Datenräume
proklamiert d.velop Foxdox bspw. auch als Lösung für die Zustellung digitaler
Gehaltsabrechnungen und zeigt somit trotz Tradition große Innovationskraft.
104
Microsoft ist in der Rubrik Social Filesharing erneut deutlich im LeaderQuadranten positioniert. Filesharing funktioniert bei Microsoft – analog zu IBM
– auf vielen Ebenen und mit vielen
Tools. Erneut hat die Experton Group
SharePoint (Online) in Kombination
mit OneDrive for Business und somit
auch Office365 berücksichtigt. Erst im
Analyst Statement
Microsoft zieht das Portfolio glatt, wird
zunehmend „Social“ im Segment Filesharing
und schenkt Kunden unendlich viel
Speicherplatz – über Office365.
Herbst 2014 wurde seitens Microsoft
die Schlacht um die Kosten pro GB
beendet, indem man allen Office365-Abonnenten unlimitierten Speicher auf
OneDrive for Business auf der SharePoint Online-Plattform geschenkt hat. Für
alle Unternehmen in der Microsoft-Welt, d.h. mit Windows (Server) und Office
im produktiven Einsatz, wird es höchst wahrscheinlich keine tiefer integrierte
und somit im Sinne des Return on Investments (ROI) optimalere Lösung zum
internen und externen File- respektive Contentsharing geben. Einzelne
Wettbewerber haben natürlich immer einmal das ein oder andere „Nice to
have“-Feature. Wirkliche Killer-Argumente für den Stack-Wechsel sieht die
Experton Group allerdings zum aktuellen Zeitpunkt bei keinem Anbieter. Das Ass
im Ärmel hat Microsoft über die langfristige Anbindung von Azure über Cloud OS
bzw. Azure in a Box als Converged System bzw. HW-Appliance mit Dell, kurzfristig
aber schon über Office365 und SharePoint in Kombination mit der tiefen
Groupware-Integration, die bald ein wichtiges Update erfahren wird. Das
Microsoft-Universum bietet Unternehmen dabei die ideale Plattform zur
täglichen Arbeit. Neben der Administrationsfähigkeit, die auch durch die große
Verbreitung und das Know-how steigt, was im Kontext digitaler Identitäten und
des Rollen- bzw. Rechtemanagements von immanenter Bedeutung wird, zählt
auch die Out-of-the-Box-Produktivität dank bekannt guter Usability. Lediglich die
mobilen Ableger lassen nach wie vor in zwei Dingen zu wünschen übrig:
Dateiansicht und Einbindung externer Dienste, zu denen auch WebDAV gehört.
Einen Schritt nach vorne hat man jedoch mit der Box-Integration bewerkstelligt.
105
Leider ist das noch nicht genug. Filesharing-Dienste müssen im Kontext von Social
Business offener gestaltet sein und natürlich unabhängig von dem Kontext Social
die lesbare Darstellung langer Dateinamen auf Tablets und Smartphones
erlauben.
Auf die nahtlose Integration der hauseigenen Dienste in den Windows Explorer
muss nicht weiter eingegangen werden; sie ist aber für das „Abholen“ der
Generation X und älter ein „Must have“-Feature. Der kleine Bruder OneDrive, der
nicht selten aufgrund der Consumerization of IT (CoIT) auch im EnterpriseUmfeld genutzt und mit Windows 8 ausgeliefert wird, patzt allerdings unter
Social-Sharing-Aspekten in dieser Hinsicht. Geteilte Ordner lassen sich nicht
darstellen, einbinden oder gar erstellen. Dafür müssen User auf die HTML5-WebBrowser-Oberfläche gehen. OneDrive for Business macht dagegen vieles richtig,
hat allerdings im Vergleich zum kleinen Bruder Probleme beim Sync-Prozess. Hier
zeigt die Realität noch einige kleine Hürden im Cache-Management und der
Akzeptanz von langen Dateinamen – die Kompatibilität von SharePoint Online
und Windows (NTFS) ist noch nicht auf einem Level. Diese kleinen Probleme sind
jedoch keine Show-Stopper und sollen nicht über die höchst interessanten
Möglichkeiten zur täglichen Arbeit im Microsoft-Universum hinwegtäuschen. Die
ausgesprochen gute Integration in Office365 On-Premise und Cloud sowie
Optionen, via Lync zu chatten oder Web-Konferenzen aufzusetzen, sind
einzigartig am Markt. KMU bekommen inzwischen über Office365 tatsächlich ein
komplettes
Büro
inkl.
Telefonie
geliefert
–
um
Kompatibilität
zu
Geschäftspartnern oder Speicherplatz braucht sich in diesem Szenario weder der
Admin noch der User Gedanken zu machen.
Das Unternehmen Alfresco ist über den Globus verteilt und unterhält
Partnerschaften in EMEA bzw. DACH und Nord- sowie Südamerika. Auf dem
ECM-Geschäft aufsetzend, ist die lokale Präsenz nach wie vor überschaubar.
Speziell die Partnerlandschaft könnte besser gepflegt werden – ist aber etwas
besser als in 2013 einzustufen. Der Open-Source-Background hilft Alfresco in
106
puncto Kosten und auch in puncto Content Management Interoperability
Services (CMIS), die natürlich zur Integration mit Produkten von Drittanbietern
wie bspw. IBM (Lotus Notes), Google (Google Docs), Jive und vielen weiteren
dienlich ist. Allerdings hat Alfresco vor kurzem die Preise für den Support
unendlich vieler User hochgeschraubt. Hier müssen große Unternehmen mit
vielen Usern aufpassen. Sehr positiv sind jedoch die Offenheit der Lösung und
die APIs, um fertige Integrationen mit SAP und salesforce.com-Angeboten im
Bereich ERP/CRM bieten zu können.
Die Kundenanzahl von Alfresco beträgt über den ganzen Globus verteilt mehrere
Millionen.
Alfresco
hybrides,
bietet
Cloud-
ein
Analyst Statement
oder
herkömmliches On-Premise-Modell in
Kombination
mit
OpenOffice
als
Produktivitätswerkzeug an – der Zugriff
Alfresco wird langsam erwachsen und ändert
das Support-Modell, mit dem Open-SourceAnbieter Geld verdienen.
bzw. das Sharing kann stationär oder
mobil erfolgen.
Die Lösung eignet sich nach wie vor neben Workflow- und TaskmanagementFunktionalitäten zum sicheren Dateiaustausch über Unternehmensgrenzen
hinweg. Dabei wird besonders Wert auf Compliance-Richtlinien und die
Integration von Firewall-Systemen gelegt. Dementsprechend schlägt die Lösung
über das Dokumenten- bzw. Filesharing-Angebot hinaus mit Workflow
Management für die Verwaltung von Geschäftsprozessen eine ebenfalls wichtige
Richtung ein. Im mobilen-Einsatz sind die Sharing-Szenarien über eine
permanente Verschlüsselung auf Smartphones und Tablets sichergestellt.
107
4.4
Einleitung
Social Talent Management Software/ Services dienen zum einen dazu, interne
Mitarbeiter hinsichtlich deren Skills zu managen bzw. zu entwickeln, aber vor
allem auch dazu, den Recruiting-Prozess nach außen und innen zu unterstützen.
Im Rahmen des Recruitments gilt dabei zunehmend der Dreiklang von
•
Talent Sourcing Strategy,
•
Talent Engagement
•
und Talent Acquisition.
Talent Sourcing Strategy bedeutet, schon früh geeignete mögliche Mitarbeiter zu
identifizieren und an sich zu binden – im Gegensatz zur bisherigen
Vorgehensweise, bei Bedarf eine Stellenanzeige zu veröffentlichen und auf
Bewerber zu warten bzw. zu hoffen.
Talent Engagement beschreibt die
Analyst Statement
unmittelbare Interaktion potenzieller
Mitarbeiter, die auch näheren Einblick
in das Unternehmen sowie die stärkere
Bindung von Talenten ermöglicht.
Gerade für mittelständische Unternehmen
lohnt sich Social Talent Management,
nämlich im „Kampf“ mit den
Großunternehmen um die besten Talente.
Eine leistungsfähige Talent Acquisition
bewirkt schließlich, dass qualifizierte Kandidaten für eine zu besetzende Stelle
nicht lange warten müssen, indem sie rasch identifiziert werden und die
Bearbeitung ihrer Bewerbungen zügig erfolgt.
Entsprechend gilt es nicht nur auf sozialen Plattformen respektive Karriereportalen das Unternehmen entsprechend zu positionieren, sondern auch
interessierten Bewerbern eine Online-Bewerbungsplattform zur Verfügung zu
stellen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass Unternehmen die zur
108
Unternehmensstrategie passenden Mitarbeiter beschäftigen und halten.
Unternehmen müssen sich heute – im viel zitierten „War for Talents“ – mehr
denn je im Social Web präsentieren, um speziell die Generation Y mit den
Geburtsjahrgängen 1980-2000 zu adressieren. Darum ist auch der Einbezug von
Social Media als Reputationsquelle (Input und Out-Stream) ein Differenzierungsmerkmal zu herkömmlichen Lösungen. Vollumfängliche Talent-ManagementLösungen enthalten darum so genannte 360-Grad-Analysen zur besseren
Einschätzung von Stärken und Schwächen von (potenziellen) Mitarbeitern.
Im Zuge der Einarbeitung von Mitarbeitern entfaltet Social Talent Management
seine Vorteile besonders stark durch die Kombination mit Social Business for
Communication & Collaboration. Dies gestaltet sich beispielsweise so, dass sich
neue Mitarbeiter mit den Kollegen hierarchiefrei und effizient austauschen
können, um so sowohl zügig Informationen zum Unternehmen und Arbeitsumfeld zu gewinnen als auch eine intensive Vernetzung mit den Mitarbeitern
realisieren zu können.
Bei der Bewertung der Anbieter im Markt für Social Talent Management legte
die Experton Group folgende Kriterien zu Grunde:

Abdeckung des gesamten Talent-Gewinnungs- und Integrationsprozesses (neben Recruiting auch Onboarding, Performance etc.)

Kompetenz hinsichtlich Bewertung / Analysen

Vorhandensein und Umfang von Profilen und Benchmarks

Integration von Social-Business-Netzwerken

Integration in ein Social-Business-Portfolio (Social Business Story)

Möglichkeiten des Deployments

Partnerlandschaft
109
Von den acht bewerteten Unternehmen gelangten drei in den LeaderQuadranten.
ADT
Lumesse
Cornerstone
Oracle
IBM
Saba
Infor Global Solutions
SAP
Als eines der führenden Unternehmen im Markt für Talent Management kann
sich erneut SAP platzieren. Mit der Übernahme von SuccessFactors vor drei
Jahren ergänzte SAP das HR-Portfolio um eine umfangreiche cloud-basierte
Lösung für Mitarbeitergewinnung und -entwicklung. Die Cloud-Orientierung
passt zu SAPs strategischer Gesamtausrichtung wie auch zum übrigen SocialBusiness-Portfolio, das durchgängig auf der Cloud basiert. Eine Zielgruppe im
Markt für Social Talent Management sind für SAP die Bestandskunden, die SAP
ERP HCM bereits einsetzen. Wie der Großteil der derzeit bei den Kunden
eingesetzten SAP-Software ist dies eine On-Premise-Lösung, die jedoch mittels
eines hybriden Ansatzes mit SuccessFactors verknüpft werden kann. SAP punktet
zudem mit der Integration in soziale Netzwerke und Social Business Networking
Suites – SAP bietet wie in diesem Bericht beschrieben mit Jam eine eigene SocialCollaboration-Lösung an. Funktional überzeugt SuccessFactors durch ein breites
Spektrum von Features und Functions sowie die Schnittstelle zu sozialen
Netzwerken. Die Lösung deckt den gesamten Talent-Gewinnungs- und
Integrationsprozess sowie unter anderem auch Performance Management,
Karriere- / Nachfolgeplanung und Vergütungs-Management ab. Für den
letztgenannten Punkt sind Benchmark-Daten für Personalverantwortliche von
besonderem Interesse. Diesen Need bedient SuccessFactors, indem externe
110
Vergütungsdaten integriert werden können. Darüber hinaus bietet SuccessFactors eine sichere und einfach zu implementierende Lösung. Eine überaus
starke Wettbewerbsposition ergibt sich nicht zuletzt aus den umfangreichen
Vermarktungsmöglichkeiten durch das SAP-Partner- und Kundennetzwerk.
Experton Market Insight
Social Business Vendor Benchmark 2015 - Deutschland
- Social Talent Management 100%
Product Challenger
Leader
IBM
Portfolio-Attraktivität
SAP
Cornerstone
Lumesse
Oracle
Saba
50%
ADP
Infor Global Solutions
Follower
Market Challenger
0%
0%
50%
Rising Star
100%
Wettbewerbsstärke
Quelle: Experton Group, 2014
Abbildung 21: Social Talent Management Quadrant
Auch IBM ist es im Rahmen des aktuellen Benchmarks gelungen, sich erneut im
Leader-Quadranten zu positionieren. Das Unternehmen verfügt mit der
inzwischen
in
das
Smarter-Workforce-Programm
integrierten
Talent-
Management-Lösung Kenexa über eine umfassende Lösung, die alle Funktionen
bietet und zudem weitere fast ebenso wichtige Fähigkeiten unterstützt,
beispielsweise die Integration von externen Vergütungsdaten sowie eine
111
integrierte Skills- / Kompetenz-Taxonomie aus der marktführenden Datenbank.
Ein wesentliches Merkmal der Talent-Management-Lösung von IBM ist die
Social-Networking-Integration. Durch die zusätzliche Social-Posts-Lösung können
personalsuchende
Stellenanzeigen
Unternehmen
posten,
und
die
Analyst Statement
Kandidaten können über soziale Webseiten
interagieren. Technologisch punktet IBM mit
einer
einfachen
Implementierbarkeit
IBM arbeitet stark an seiner Marktposition
– die „Watson Story“ ist nur ein Teil
davon.
(Software as a Service) und konnte 2014 mit
einer besonderen Ankündigung aufwarten:
Die Künstliche-Intelligenz-Lösung „Watson“, die vor einigen Jahren in der
Quizsendung „Jeopardy“ für Aufsehen sorgte, wird nun die HR-AnalyticsFunktion unterstützen.
IBM hat eine starke, durchgängige Social Business Story und deckt fast alle in
dieser Studie analysierten Marktkomponenten, inklusive der Dienstleistungen,
ab. So ergänzt sich das Talent Management sehr gut mit IBMs SocialCollaboration-Produkt
Connections.
Darüber
hinaus
hat
IBM
seine
Wettbewerbsposition in Deutschland 2014 durch verschiedene Maßnahmen
weiter gestärkt. So hat IBM das Partnernetzwerk weiter ausgebaut, es wurde ein
dediziertes Marketing Management für Deutschland implementiert (daneben
auch zuständig für Österreich, die Schweiz und Frankreich), und inzwischen
liegen auch die Marketing-Unterlagen komplett in deutscher Sprache vor – ein
nicht unwichtiger Aspekt, um auch im Mittelstand zu reüssieren. Ein noch
stärkerer Aktivposten wird in dieser Hinsicht aber ab Anfang 2015 die
Bereitstellung aus dem deutschen Hosting Center in Frankfurt sein.
Oracle gelang es auch in dieser Ausgabe des Benchmarks wieder, sich als Leader
zu positionieren. Wie auch SAP und IBM hat Oracle sich ursprünglich mittels der
Übernahme eines Spezialisten im Markt für Talent Management aufgestellt. Die
cloud-basierende Lösung Taleo ist insbesondere aufgrund ihrer Recruiting-
112
Funktion bekannt, deckt aber auch die weiteren Funktionalitäten des TalentManagements ab, wie Performance Management, Karriere- / Nachfolgeplanung,
Weiterbildung und Vergütungsmanagement. Oracle offeriert ein breites
Spektrum an entsprechenden Cloud Services: Oracle Taleo Enterprise Cloud
Service und Oracle Taleo Business Edition Cloud Service (speziell für kleine und
mittelgroße Unternehmen). Für eine noch stärkere Wettbewerbsposition
hierzulande wäre ein stärkerer lokaler Zuschnitt des Marketingauftritts zu
empfehlen.
4.5
Social CRM
Einleitung
Die Kommunikation zwischen Menschen im digitalen Zeitalter hat sich in den
vergangenen Jahren stark gewandelt. Das Internet als allgegenwärtiger und
immer verfügbarer Begleiter hat sich in weiten Teilen der Gesellschaft etabliert
und wird zunehmend zum Kommunikationskanal Nummer Eins. Diese
Entwicklungen fordern auch von Unternehmen neue Strategien, besonders in
der Kommunikation mit den Kunden, die mehr denn je bereit sind, Informationen
über sich in den sozialen Medien preiszugeben. Vorbei scheint die Zeit, in der die
Kommunikation der Kundenbeziehung ausschließlich von den Unternehmen
ausging. Der Austausch der Kunden über Marken und Firmen findet heute in den
sozialen Netzwerken – über Facebook, Twitter, Blogs etc. – statt.
Kauferfahrungen, Meinungen und Empfehlungen verbreiten sich mit einer nie da
gewesenen Leichtig- und Schnelligkeit. Dabei erwarten Kunden zunehmend, dass
ihre Fragen in Echtzeit beantwortet werden. Unternehmen müssen demnach
bereit sein, verstärkt die Kontrolle über diese Kommunikationshoheit
abzugeben, zeitgleich jedoch sehr genau beobachten, was wo, wie und im besten
Fall warum über sie geschrieben wird. Genau an diesem Punkt setzen SocialCRM-Lösungen an, da klassische CRM Systeme ihrer eigentlichen Aufgabe,
nämlich den gesamten Kundenlebenszyklus abzubilden, oftmals nicht mehr
113
gerecht werden können.
Im Kern geht es bei Social CRM also um die Erfassung bzw. Integration von
Feedback und Mehrwertinformationen aus vielen Kanälen in das Kundenbeziehungsmanagement. Quantitative Kundendaten werden durch qualitative
Merkmale angereichert. Die daraus abgeleiteten Informationen optimieren die
Interaktionen mit den Kunden und ermöglichen eine individuelle „One to One“Ansprache. Hierbei geht es um das Erfassen und Analysieren von KundenHandlungen, das die gespeicherten Kundenprofile just in time schärft und somit
das Beziehungsmanagement vereinfacht. Neben der Identifizierung von
Fürsprechern werden diese Inhalte gezielt für Community-Marketing eingesetzt.
Anstelle von reinem, allgemeinem Pushen der Produkt/Service-Informationen
können durch Social-CRM-Lösungen Informationen bedürfnisorientiert verteilt
werden, um somit die Chance des Verkaufs zu steigern. Die Intensivierung der
Kundenbindung und die damit in Zusammenhang stehende Loyalität der Kunden
sind hierbei die entscheidenden Wettbewerbsvorteile von Social-CRMLösungen.
Weiterhin können Social-CRM-Systeme auch Kunden die Möglichkeit bieten,
selbst Einfluss auf das hinterlegte Profil und somit auf die jeweiligen Bedürfnisse
zu nehmen. Ist eine solche Funktionserweiterung in Richtung Kunden integriert,
tendiert die Lösung hin zum Relationship Management System bzw. Customer
Service Center. Die klassischen Beziehungsmuster „Verkäufer“ und „potentieller
Käufer“ werden stellenweise aufgeweicht; Kunden gelten eher als Dialogpartner
und können beispielsweise als Fürsprecher für eine Marke aktiv in das
Management von Kundenbeziehungen eingebunden werden. Dies findet
zunehmend auch abteilungsübergreifend statt, da moderne Social-CRMAnwendungen auch kollaborative Funktionalitäten bieten, die unterschiedliche
Abteilungen in das Kundenbeziehungsmanagement einbeziehen. Social CRM ist
hierbei allerdings stark von der kompletten Unternehmensvernetzung abhängig
und benötigt die Unterstützung des Managements.
114
Im Rahmen dieser Analyse wurden neben gänzlich auf Social CRM ausgerichteten
Vendoren auch originäre CRM-Anbieter, die ihre Lösungen durch entsprechende
Weiterentwicklungen in den Bereich Social CRM treiben, mit einbezogen, und
zwar weil viele Unternehmen aktuell noch originäre CRM Suites verwenden, aber
zunehmend neue Social-Anforderungen an ihr CRM-System stellen, welche von
den Anbietern auch stellenweise erfüllt werden.
Zentrale Bewertungskriterien aller Lösungen waren demnach:

Erfassung bzw. Integration von Feedback und Mehrwertinformationen
aus vielen (vor allen Social) Kanälen

Erfassen und Analysieren von Kunden-Handlungen

Zielgerichtete Adressierung individueller Bedürfnisse und Wünsche

Preismodell/-Niveau, Bezugsmodell (On/Off-Premise)

Usability / mobile Nutzung (unabhängig von Device/OS)

Schnittstellen zu internen ECM/DMS- oder auch CMS-Lösungen

Chat an Objekten (wie bspw. Kunden)
115
Von den zehn untersuchten Anbietern schafften vier den Sprung in den LeaderQuadranten. SugarCRM erhielt dieses Jahr das Prädikat „Rising Star“.
Social Customer Relationship Management (CRM)
Aptean
Salesforce
CAS Software
SAP
Microsoft
SugarCRM
Oracle
update
Sage
Weclapp
Der Reifegrad der Social Business Features ist im Vergleich zum letzten Jahr
vergleichsweise stark angestiegen. Das gilt beinahe für das gesamte Feld der
Anbieter von Social Customer Relationship Management. Diese Tatsache ist wohl
auf den inhärenten Drang dieser Lösungen zurückzuführen, Objekte bzw. Kunden
besser greifbar dazustellen und vor allem immer über aktuelle Vorkommnisse
bzw. Präferenzen Bescheid zu wissen. Diesem Ziel werden Lösungen nur über
den Einbezug moderner Social Features gerecht. CRM-Anbieter ohne den Blick
auf die Bedeutung solcher Features werden langfristig aus dem Markt
ausscheiden.
116
Abbildung 22: Social Customer Relationship Management Quadrant
Salesforce – SaaS-CRM-Anbieter der ersten Stunde – ist auch in diesem Jahr im
Leader-Quadranten positioniert. Die langjährige Erfahrung des Betriebs von
SaaS-Angeboten macht sich hierbei bezahlt. Funktional weist das entsprechende
„Sales Cloud“ Portfolio keine nennenswerten weißen Flecken auf und deckt alle
notwendigen Bereiche eines modernen, zukunftsfähigen CRMs ab. Dazu gehören
beispielsweise die gelungenen Funktionen des Kontaktmanagements (mit dem
sich die quantitativen Vertriebsdaten um qualitative Daten aus Social-MediaKanälen
erweitern
lassen)
und
die
guten
Funktionalitäten
der
Marketingautomatisierung, mit welchen sich Online-Kampagnen entwickeln,
implementieren
und
managen
lassen.
Ein
Workflow-
und
Genehmigungsmanagement (das eng in Verbindung mit der eigenen ChatterApplikation steht) sowie Analyse- und Prognosemöglichkeiten auf Grund von
117
gesammelten Daten runden das Social CRM Portfolio ab. Der konsequente SaaSAnsatz erleichtert zusätzlich Bezug und Nutzung der Lösung, darüber hinaus
kommt er den gegenwärtigen Anforderungen an die Mobilität der SalesMitarbeiter optimal entgegen. Um die Wettbewerbsstärke in Deutschland weiter
zu pushen, geht Salesforce neue Wege. So stellte man auf der vergangenen
Hausmesse – Dreamforce 2014 – Partnerschaften mit Microsoft vor, um die
Integration der eigenen Produkte mit der Office-Produktwelt besser zu
verbinden – ein wichtiger und notwendiger Schritt, da das Produktportfolio von
CRM-Anwendungen von Natur aus eng verbunden mit Office-Anwendungen ist.
Zusätzlich konnte man Mitte dieses Jahres mit der Deutschen Telekom einen
starken Partner für den Vertrieb und das Hosting der eigenen Lösungen
gewinnen. Rechenzentren hierfür sollen ab 2015 an den Start gehen. All diese
Fortschritte werden mit Sicherheit im kommenden Jahr für eine höhere
Wettbewerbsstärke und eine höhere Awareness auf dem deutschen Markt
sorgen. Gerade das Hosting auf deutschem Boden über einen führenden ICTPartner wie die Deutsche Telekom wird für viele Kunden ein entscheidender
Pluspunkt bei der Evaluierung von neuen, geeigneten CRM-Vendoren sein.
Microsoft hat sein im Markt etabliertes Dynamics CRM konsequent um SocialFunktionen erweitert. Die Devise „Mobile & Cloud First“ betrifft auch die
Dynamics-Lösungen – so wird die Lösung mittlerweile auch als Dynamics Online
Lösung angeboten und entsprechende Apps sorgen für einen reibungslosen
Zugang zu den CRM-Produkten auch auf mobilen Endgeräten. Somit kommt man
der gesteigerten Mobilität, die im Social-Business-Umfeld – welches
beispielsweise dezentrales Arbeiten fördert – entgegen. Es ist zu beobachten,
dass Microsoft alle klassischen Bereiche der CRM-Lösung durch Social Features
erweitert hat. Im Vertrieb bietet man nun zielgerichtete Marktbeobachtungen,
im Service werden Kundenbetreuungsfunktionalitäten im Social Web geboten,
und im Marketing können Meinungen über Marken und Produkte durch
Kampagnenüberwachungs- und Listening-tools aufgegriffen werden. Eine
118
Besonderheit der Listening-Lösung ist dabei, dass Stimmungen direkt in einer
Vielzahl von Sprachen erkannt werden, ohne die Meinungsäußerungen zuvor in
eine einheitliche Sprache übersetzen zu müssen. Dynamics CRM integriert sich
dabei in das umfangreiche Social Collaboration Portfolio um Yammer. Die
perfekte Integration in Office & Outlook versteht sich von selbst; und das Look &
Feel im gewohnten Office Style sorgt für Punkte im Usability-Bereich. Positiv
wirkt sich für Microsoft hinsichtlich der Wettbewerbsstärke die Präsenz im Markt
sowie die breite Partnerbasis von über 36.000 lokalen Partnern aus.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es Microsoft sehr vorbildlich schafft,
sein originäres CRM-Produkt den am Markt vorherrschenden Anforderungen
anzupassen und es in Richtung Social CRM weiterzuentwickeln.
Als einer der führenden Anbieter von CRM-Lösungen entwickelt auch SAP sein
Offering in Richtung Social Features weiter. So integriert man beispielsweise
Real-Time Social Media Monitoring von Kunden, was durch Team-Sharing
Funktionalitäten direkt Handlungsoptionen ermöglichen und somit für eine
schnellere Reaktionszeit sorgen soll. Zusätzlich ergänzt man Funktionalitäten, die
durch die neue Analyse von qualitativen Social-Media-Daten bessere,
personalisierte Angebote aufgrund von Kontexten (Bedürfnisse, Vorlieben) und
vergangenen Aktivitäten ermöglichen. SAPs CRM profitiert darüber hinaus von
der Kombination mit der hauseigenen Social-Collaboration-Plattform Jam, die für
sehr gute Social-Collaboration-Szenarien sorgt. SAPs breite Partnerlandschaft
sowie SAPs Marktstellung – gerade im Heimatmarkt – bewirken eine
überdurchschnittliche Marktposition, wenngleich SAPs CRM (noch) nicht die
Social-Prägung wie etwa diejenige von Salesforce aufweisen kann. SAP hält
weiter an seiner Strategie fest, Unternehmen zuzukaufen, statt Software selbst
zu entwickeln, und hat es aktuell auf das US-Unternehmen Concur Technologies
abgesehen, um sein Cloud-Geschäft zu stärken. Man bietet satte 6,5 Milliarden
Euro – das wäre die bislang teuerste Übernahme von SAP. Die Hauptkunden von
Concur sitzen jedoch in den USA – so dass man mit diesem Move hauptsächlich
119
das US-Geschäft pushen wird. Inwiefern sich dieser Schritt auch auf den
deutschen Markt auswirken wird, bleibt abzuwarten.
Oracle ist bereits im traditionellen CRM-Markt einer der führenden Anbieter und
bietet demnach alle klassischen Features, die eine originäre CRM-Lösung
innehaben sollte (speziell diejenigen für Vertrieb, Marketing und Service). Auch
hinsichtlich der Weiterentwicklung zu Social CRM ist Oracle als ein Market Leader
einzustufen. Oracle stellt dabei Social-CRM-Funktionalitäten aus der Oracle
Social Cloud bereit, so z.B. die Oracle CRM Sales Prospector on Demand Lösung,
die die Datenverarbeitung und -aufbereitung um interne und externe Quellen
erweitert, um den Vertrieb effektiver im Kundenangang zu unterstützen. Auch
die Sales Campaigns on Demand Lösung reiht sich in die Social-CRMErweiterungen ein. Diese dient dazu, Marketing-Kampagnen gezielter erstellen
und ausrollen zu können. Die Sales Library on Demand dient darüber hinaus als
Repository jeglicher Sales-Materialien, die sich über das Firmennetzwerk
bewerten, teilen und taggen lassen. Ansätze zur Social Collaboration sind
demnach enthalten. Die Erweiterung um Social Capabilities realisierte Oracle
auch mittels Integration von Spezialanbietern (z.B. Vitrue und RightNow). In
Gänze reichen die Ansätze der Social-CRM-Erweiterungen aber noch nicht an
diejenigen der Wettbewerber heran, da sie schlichtweg nicht intuitiv genug in
die Lösung eingepflegt, sondern eher als Erweiterungen zu verstehen sind. Für
eine stärkere Positionierung im deutschen Markt wäre ein dediziert lokaler
Marktauftritt hilfreich. Aktuell wird das Portfolio stellenweise in deutscher,
stellenweise in englischer Sprache präsentiert. Dem Kunden ist hierbei nicht
unbedingt direkt ersichtlich, welche Lösungen zu welcher Suite gehören und ob
lokale Anforderungen berücksichtigt sind. Durch die Ankündigung neuer
Rechenzentren in München und Frankfurt ab Ende des Jahres 2014 sollen
zumindest die Bedenken der Kunden hinsichtlich der NSA-Skandale abgefedert
und die Marktposition in Deutschland verbessert werden.
Außerhalb der Standard-Kategorien wurde SugarCRM dieses Jahr als „Rising
120
Star“ ausgezeichnet. SugarCRM bietet ein erstklassiges Social CRM an, das vor
allen Dingen den Bereich der Kunden- und Mitarbeiterbeziehung neu definiert
und durch integrierte Funktionen – unter Einbezug aller verfügbarer Quellen –
intelligente Beziehungen herstellt, die für eine qualitativ höherwertigere
Kundenansprache sorgen, und die Potentiale, die sich durch soziale Netzwerke
und Medien auftun, gänzlich für sich nutzt. Die Lösung vereint sehr funktionale
Collaboration Tools (etwa einen Activity Stream mit Social Media Integration
oder dynamische Team-Szenarien mit einer gut durchdachten WorkflowAutomatisierung), die die Grenzen der unterschiedlichen Unternehmens-Teams
aufweichen und für eine effizientere Arbeitsweise sorgen. Die vielseitigen
Bezugsmöglichkeiten (On-Premise oder in der Cloud – Public oder Private)
runden das Produkt zusammen mit der intuitiven und benutzerfreundlichen
Sugar UX Oberfläche ab und sorgen für die überdurchschnittlich gute
Portfolioattraktivität. SugarCRM versteht, in welche Richtung sich eine CRMLösung entwickeln muss, und bildet alle Markttrends (etwa Mobile oder
Collaboration) in seiner Lösung ab. Die Synergieeffekte der einzelnen Trends sind
demnach richtig erkannt und in der Lösung umgesetzt. Kürzlich schloss man
darüber hinaus ein Kooperationsabkommen mit der Deutschen Telekom ab, um
die Vermarktung, den Betrieb und die Beratung rund um die SugarCRM-Lösung
in der DACH-Region voranzutreiben und die Bedenken vieler deutscher
Anwender hinsichtlich des Datenschutzes zu beseitigen. Dieser Schritt zeugt von
einem aktiven Move in Richtung des europäischen Marktes und dürfte die
Wettbewerbsstärke des US-Anbieters im kommenden Jahr weiter steigern.
121
4.6
Social Media Marketing Management
Einleitung
Social Media Netzwerke sind beliebter denn je. Diverse Umfragen (darunter etwa
BITKOM 2013) gehen davon aus, dass rund 70-80% aller deutschen Online-User
in mindestens einem sozialen Netzwerk angemeldet sind und eine ähnlich große
Zahl, diese auch regelmäßig nutzen. Aufgrund der zentralen Rolle und
gesellschaftlichen Akzeptanz, spielt der Einbezug der neuen Medien eine immer
bedeutendere Rolle in der strategischen Marketing-Ausrichtung sowie im
Kundenbeziehungsmanagement von Unternehmen. Social Media Marketing
beschreibt die Erweiterung des Kommunikations- und Verkaufskanals um die
„neuen“ Social-Media-Kanäle, welche dazu dienen, Botschaften an die
Zielgruppe zu senden – respektive zu empfangen – und Transaktionen
durchzuführen. Im B2C-Bereich wird bereits heute in großen Teilen aufwändiges,
erfolgreiches Social Media Marketing betrieben, um die Kundennähe und loyalität zu steigern und den Absatz zu erhöhen. Der B2B-Bereich ist – Stand Ende
2014 – noch nicht gänzlich in den sozialen Netzwerken vertreten, obgleich zu
empfehlen ist, dass sich Unternehmen mit dem Thema stärker befassen sollten,
um die vorhandenen Potenziale für sich besser einschätzen zu können. Viele B2BUnternehmen äußern Bedenken hinsichtlich der Steuerbarkeit der Kanäle
(Kontrollverlust der Diskussionen) oder fürchten das unabgestimmte Absetzen
von Informationen durch eigene Mitarbeiter. Fakt ist jedoch: Gespräche über
Firmen und Marken finden ohnehin längst in Blogs, Foren und sozialen
Netzwerken statt, und fortschrittliche Social-Media-Marketing-ManagementLösungen verfügen über ausgeklügelte Rechte-Systeme, um ungewollte Postings
zu verhindern. Eine Beschäftigung mit der Thematik erscheint demnach
unumgänglich. Nicht zuletzt um aus den erwähnten Dialogen Potential schöpfen
zu können, bieten sich Social-Media-Marketing-Management-Lösungen an, um
diese Dialoge monitoren und das gesamte Social Media Marketing eines
122
Unternehmens – zentral von einem Dashboard aus – steuern zu können. Social
Media Marketing meint in diesem Zusammenhang die strategische wie auch
operative Verwendung von Social-Media-Netzwerken für alle Bereiche des
Marketings (etwa: Direktvertrieb, Public Relations, Werbung).
Im Detail betrachtet liegt die Raffinesse für Unternehmen darin, die Diversität
verschiedenster Subkanäle in der Welt der neuen Medien auf die eigene
Marktposition zu übertragen. Weiterhin sollte der Dialog von innen nach außen
und umgekehrt sinnvoll in die Geschäftsstrategie eingebunden sein. Die
Evaluierung geeigneter Kanäle sollte dabei – neben klassischen Medien – die
Vielzahl der neuen Medien berücksichtigen. Allgemein sind hierbei etablierte
Blogs, spezielle Foren, umsatzstarke Commerce-Plattformen, Twitter und
YouTube als Social-Media-Plattform sowie last but not least natürlich auch Social
Networks wie bspw. Facebook zu berücksichtigen. Exemplarisch gelten diese
Kanäle
neben
reinem
Marketing
daher
inzwischen
auch
für
den
produktbezogenen Kundendienst wie auch für die Analyse optimierter Produktund/oder Sortimentsgestaltung als unverzichtbar.
Social Media Marketing unterstützt somit beim zielgerichteten One-to-Many und
auch One-to-One Marketing, da Inhalte gezielt in verschiedene Kanäle
eingespielt und parallel überwacht werden können. Echtzeit-FeedbackMonitoring-Tools zielen dabei also sowohl auf die Kommunikation nach außen
als auch auf die von außen auf das Unternehmen gerichtete Kundenkommunikation (-Meinung) ab.
Unter dem Begriff der „sozialen“ Funktionalitäten verbergen sich demnach
Möglichkeiten, die dazu dienen, Informationen in den sozialen Medien zu teilen,
weiterzuempfehlen und grundsätzlich die Kommunikation mit den Kunden über
Echtzeit-Feedback in die sozialen Netzwerke voranzutreiben respektive diese zu
verbessern. Da die Wahrnehmung der Kunden bezüglich des Images des
Unternehmens zunehmend auch auf die Präsentation in sozialen Medien
zurückzuführen ist, ist es mehr denn je notwendig, neben dem effizienten
123
Befüllen von Marketing-Kanälen in Form eines Kampagnen-Managements
positive und negative Publicity frühzeitig zu erkennen und hieraus adäquate
Handlungen abzuleiten. Umfängliche Tools sollten daher neben Schnittstellen zu
internen ECM/DMS- oder auch CMS-Lösungen Kampagnen-& BeziehungsManagement
sowie
Monitoring-
respektive
Listening-Funktionalitäten
bereitstellen. Zusätzlich gilt es zu beachten, welche Form der Kommunikation
nach außen unterstütz wird (E-Mail, Social Landing Pages etc.), welche sozialen
Netzwerke unterstützt werden und wie viele Accounts in selbigen zentral von
einer Plattform aus gesteuert werden können. Eine Anbindung an CRMSchnittstellen gilt grundsätzlich nicht als Voraussetzung, ist jedoch angesichts der
enormen Menge an zu bewältigenden Accounts von Vorteil. Hiermit eng
verbunden sind selbstverständlich auch gewisse Collaboration-Funktionalitäten,
die dazu dienen sollen, bestimmten Content an dafür spezialisierte Arbeitsteams
weiterzuleiten. Aufgrund der wachsenden Relevanz „neuer“ Social-MediaKanäle, sowohl für die Bedeutung des Unternehmens-Images als auch im Sinne
von Geschäftsplätzen mit wachsenden Sales–Opportunities, ist es zwingend
notwendig, ein adäquates Social Media Management zu betreiben, um am Puls
der Zeit zu bleiben und Möglichkeiten der Kundenakquise nicht zu verpassen.
Zentrale Bewertungskriterien sind demnach:

Kommunikations- und Verkaufskanäle um die „neuen“ Social MediaKanäle erweitern (Social Network APIs; wie viele Accounts lassen sich in
einem Dashboard händeln?)

Botschaften an Kunden senden und vor allen Dingen empfangen

Kanalübergreifendes Kampagnen-Management: Zielgerichtetes One-toMany und One-to-One Marketing

Echtzeit Monitoring der Kanäle / des Feedbacks

Kommunikation mit den Kunden über Echt-Zeit-Feedback in den sozialen
Netzwerken (Möglichkeiten z.B.: E-Mail, Social Landing Pages etc.)
124

Schnittstellen zu internen ECM/DMS- oder auch CMS/CRM-Lösungen

Collaboration-Funktionalitäten (Content an spezielle Arbeitsteams
weiterleiten)
Von elf relevanten Anbietern im Umfeld von Social Media Marketing konnten
sich 2014 vier im Leader Quadranten positionieren. SAS ist nicht mehr von
Relevanz unter den durch die Experton Group festgelegten Determinanten in
diesem Segment.
Social Media Marketing
Adobe
Lithium
BIG Social Media
Oracle
Google
Salesforce
Hootsuite
Sproutsocial
IBM
Unified Dialog
Bedingt durch die wachsende Verbreitung und Relevanz der sozialen Netzwerke
– auch in Bezug auf Business Values – hält der Wachstumstrend des Social Media
Marketing Management Marktes auch im Jahr 2014 weiterhin an. Die Rolle der
sozialen Medien und eines adäquaten Social Media Marketings wird von vielen
Unternehmen erkannt und durch eine breite Auswahl an Lösungen abgedeckt.
125
Abbildung 23: Social Media Marketing Quadrant
IBM steht mit seiner Enterprise Marketing Management Lösung hierbei deutlich
im Leader-Quadranten. Dies gilt sowohl für die Portfolio-Attraktivität als auch für
die Wettbewerbsstärke. IBM vereint ein ganzes Paket an Produkten, die die
Potentiale der neuen sozialen Medien ganzheitlich erkennen und dazu dienen,
die Vermarktung des Portfolios angemessen zu betreiben. Die Anforderungen,
die es auf dem digitalen Marketing-Markt gibt, lassen sich beispielsweise durch
umfangreiche Komponenten zum kanalübergreifenden Kampagnenmanagement (etwa IBM Campaign zur Übermittlung personalisierter, relevanter
Marketingbotschaften über diverse Kanäle), dem Management von Marketingressourcen und Analytics-Funktionen (etwa IBM CustomerInsight/IBM Digital
Analytics for Social Media) der geteilten Inhalte verwirklichen. Diese
Komponenten tragen wesentlich dazu bei, den ROI der Marketingmaßnahmen
126
zu verbessern und zielgerichtete, nach Kundensegment sortierte Inhalte besser
zu publizieren. Sowohl One-to-Many als auch One-to-One MarketingAnsprachen sind durch IBMs Lösungskomponenten erfolgreich umsetzbar.
Besonders im Bereich der digitalen Vermarktung erkennt IBM, dass die
Individualität des Kunden und seine Meinung eng im Zusammenhang mit den
Potentialen der neuen sozialen Medien stehen. Hierbei lassen sich etwa über
IBM Interact Echt-Zeit-Angebote in sozialen Netzwerken wie Facebook schalten.
Konversationen mit den Kunden in den sozialen Medien werden hierdurch
ermöglicht und gleichzeitig über ein zentrales Dashboard verfolgt. IBM ist auch
in diesem Marktsegment mit einer sehr breit gefächerten Lösungslandschaft
vertreten, die den Anforderungen an ein modernes Social Media Marketing
Management vollkommen gerecht wird. Auch die jahrzehntelange Erfahrung
und die daraus resultierende Bandbreite der angebotenen Services und Software
tragen zur sehr guten Positionierung bei.
Auch Salesforce gelang mit der Salesforce Marketing Cloud die Positionierung im
Leader-Quadranten. Der originäre Anbieter für SaaS-CRM-Lösungen baut hiermit
weiterhin seine Attraktivität im Bereich der digitalen Vermarktung aus.
Möglichkeiten, Content gezielt in die sozialen Netzwerke einzuspeisen, diese
durch Listening und Monitoring Tools einerseits zu überwachen und andererseits
dadurch auch zielgerichtetere Kundenansprachen zu generieren, sind
vorhanden. Auch die durchaus positiven Funktionalitäten zur umfangreichen
Kundenkommunikation sind hervorzuheben. Der Funktionalitätsumfang, der sich
aus den Produkten Radian6, BuddyMedia, Social.com, ExactTarget, SocialEngage
und SocialPages ergibt, übertrifft hierbei denjenigen der anderen Wettbewerber
zum Teil deutlich. Marc Benioff – CEO von Salesforce – hat große Ziele und
träumt davon, perspektivisch in einiger Zeit ein 1-Milliarde-Dollar-Unternehmen
in Deutschland zu werden. Davon ist man aktuell noch weit entfernt – im letzten
Quartal
erzielte
das
Unternehmen
in
Deutschland,
Frankreich
und
Großbritannien zusammengenommen zirka 231 Millionen Dollar (weltweiter
127
Umsatz 2013 etwa 4,4 Mrd. Dollar). Dennoch ist die Weichenstellung in Richtung
Europa gut durchdacht, und Salesforce kündigte für die kommenden Jahre einige
Neuerungen auf dem hiesigen Markt an. So möchte man langfristig Führer für
Unternehmenssoftware werden und damit den Konkurrenten SAP verdrängen,
eine neue Niederlassung in München bauen und zusätzlich weitere
Rechenzentren in Deutschland und UK in Betrieb nehmen. Um diese Ziele
verfolgen zu können, geht Salesforce aktuell einige interessante Partnerschaften
ein, so etwa mit der Deutschen Telekom (Nutzung der Rechenzentrumsfläche,
bevorzugter Vertriebspartner in Deutschland, Österreich und der Schweiz) und
kürzlich auch mit dem (CRM-) Rivalen Microsoft, um die Integration der eigenen
Produkte mit deren Office-Welt voranzutreiben. Ob diese Entwicklungen
tatsächlich Früchte tragen werden, wird sich zeigen müssen – sicher ist jedoch:
Salesforce investiert massiv auf dem europäischen Markt und konnte dadurch
zuletzt auch einige neue Kunden in Deutschland – darunter etwa den
Pharmariesen Bayer und die Commerzbank – für sich gewinnen und somit seine
Position auf dem lokalen Markt deutlich stärken und ausbauen.
Weiterhin ist Oracle auch im Bereich des Social Media Marketing Managements
als Leader einzustufen. Die aktuellen Entwicklungen, besonders diejenigen, die
sich mit den Themengebieten eines „Social“ Kundenmanagements und eines
modernen medialen Marketing befassen, finden sich im Oracle Social Cloud
Service verwirklicht. Die damit einhergehenden notwendigen Veränderungen in
der Kundenansprache und dem Multi-Channel Media Marketing, werden von
Oracle erkannt und in adäquater Art und Weise in dieser Lösung umgesetzt. Der
Oracle Social Marketing Cloud Service bietet hierbei zunächst eine allgemeine
Plattform, mit welcher man die gängigsten „sozialen“ Marketing Funktionalitäten umsetzen kann. Dabei gehen die Möglichkeiten selbstredend über die reine
Publikation innerhalb der sozialen Medien hinaus; es wurden beispielsweise
auch Instrumente zur Datenanalyse und zur Team-Kollaboration integriert. Die
Integration mit Oracle Social Engagement, CRM-Systemen und den Monitoring
128
Lösungen von Oracle lassen ein zielgerichtetes Multi-Channel Media Marketing
und gleichzeitig eine dedizierte Auswertung desselbigen – vereint in einer
Plattform – zu. Dies ist als besonders positiv zu erachten. Oracle hat daher
erkannt, welch wichtige Rolle die mediale Präsentation des Unternehmens
(auch) in den sozialen Medien spielt, und bedient seine (künftigen) Kunden mit
einem ganzheitlichen SaaS-Ansatz, um diesen Anforderungen gerecht werden zu
können. Teile des Portfolios werden nun auch in deutscher Sprache auf der
Website angeboten, doch auch dieses Jahr muss die Übersichtlichkeit des
angebotenen Portfolios kritisiert werden, da oftmals nicht direkt ersichtlich ist,
welche Produkte in den Lösungsansätzen tatsächlich enthalten sind, und oft
zwischen US- und DE-Seiten gewechselt wird. Nichtsdestotrotz baut Oracle seine
Bemühungen auf dem deutschen Markt aus und plant für Ende des Jahres neue
Rechenzentren in Frankfurt und München, um die geforderte Datensicherheit
bieten zu können und die lokalen Compliance Bedenken der deutschen
Anwender aus dem Weg zu räumen.
Auch Adobe schafft es, sich mit seiner Marketing Cloud im Leader-Quadranten
des diesjährigen Benchmarks zu positionieren. Adobe präsentiert eine
umfassende Suite, die sich in verschiedene Module aufteilt, um den unterschiedlichsten Anforderungen des digitalen „Social“ Marketings gerecht werden zu
können. Besonders das Adobe "Social"-Modul dient gezielt dazu, eine sehr große
Anzahl diverser sozialer Netzwerkkonten über eine Plattform zentral zu steuern
und sie mit geeignetem Marketing-Material gezielt zu befüllen. Eine hohe
Individualisierbarkeit des Contents ist dabei durchaus möglich. Auch die
ausgereiften Funktionalitäten zum Kampagnenmanagement inklusive Workflow
& Governance- Regulierungsmechanismen sind positiv hervorzuheben und
sorgen für eine gute Bewertung innerhalb der Portfolio-Attraktivität, die damit
die meisten anderen Wettbewerber hinter sich lässt. Die Integration diverser
Listening & Monitoring Tools
garantiert eine plattformübergreifende
Moderation sowie Publicity auf Kundenseite, die durch ausgewählte Content
129
Insights weiter forciert wird. Auch Adobe reiht sich somit in die Leader-Liste des
Social Media Marketing Management Quadranten ein, indem das Unternehmen
eine breit aufgestellte Plattform bietet, die auch bereits bei einigen namenhaften
Unternehmen in den unterschiedlichsten Marktsegmenten (Finanzdienstleister,
Einzelhandel, Hightech) eingesetzt wird. Die Strategie des Unternehmens,
zukünftig Produkte nur noch als Mietsoftware im Abonnement statt auf Basis der
bisherigen Einmalzahlung anzubieten, um somit für ein stabileres Geschäft zu
sorgen, scheint aufzugehen. So konnte man auch im vergangenen,
abgeschlossenen 3. Geschäftsquartal Ende August 2014 erneut ein leichtes
Wachstum verzeichnen. Bis Ende November 2014 plant Adobe seine AboKunden weiter drastisch zu steigern – ein Ziel, das in dieser Zielgruppe durchaus
realistisch erscheint.
4.7
Social Commerce
Einleitung
Die Entwicklungen innerhalb des klassischen E-Commerce Geschäftes hin zu
Social Commerce Customer Experiences gehen einher mit dem Aufkommen und
der gesellschaftlichen Akzeptanz der sozialen Medien vor einigen Jahren. Die Art
und Weise, wie im 21. Jahrhundert (online) eingekauft wird, hat sich grundlegend
verändert. Mit nur einem Klick sind – dank verbesserter Logistikmechanismen –
selbst höherwertige Konsumgüter wie Fahrzeuge online zu erstehen. Online
Shopping ist bequem und ersetzt bereits heute manchen Gang in den Laden. Das
parallele Bespielen von Online- sowie Katalog- und Versandhandel (OmniChannel Commerce) – wird zunehmend zur Pflicht, sowohl im B2C- als auch im
B2B-Bereich. Kundenbindung lässt sich nicht mehr über einen einzigen
Produktkatalog erreichen, wie dies noch vor einigen Jahren der Fall war.
Zusätzlich nimmt der Austausch der Käufer über ein Unternehmen oder eine
Marke in den sozialen Medien eine immer größere Rolle in den
Wahrnehmungsprozessen
der
Kunden
gegenüber
bestimmten
130
Marken/Trends/Unternehmen ein. Kunden wollen dabei stellenweise nicht mehr
einfach „nur“ Käufer sein. Sie wollen sich beteiligen, wertgeschätzt und
wahrgenommen werden. Gleichzeitig müssen sich Online Shops innovativ und
jung präsentieren, um eine zeitgerechte User Experience bieten zu können, die
die Markenloyalität der Kunden stärkt. An all diesen Punkten setzen SocialCommerce-Lösungen an und gehen stellenweise sogar drüber hinaus. Durch den
gesteigerten Austausch der Kunden in den sozialen Medien und die Bedeutung
dieser Meinungen stellen Social-Commerce-Plattformen zwischenmenschliche
Beziehungen und Interaktionen während des gesamten Einkaufes in den
Mittelpunkt des Vorgangs und ergänzen dabei das klassische E-CommerceGeschäft um die Kooperations- und Kommunikationsebene mit den Kunden. Dies
hat eine Aufweichung der klassischen Rollenverteilung der Beteiligten zur Folge.
Konsumenten werden in den Verkauf involviert und werden zu Beratern,
Entwicklern und letztendlich über „Share“-Funktionalitäten zu Verkäufern der
digitalen Waren. Durch die gezielte Auswertung und die Kundeninteraktion kann
der
Kunde
fortan
letztendlich
als
Bestandteil
des
Marketings-
/Entwicklungsprozesses angesehen werden. Grundsätzlich geht es demnach
darum, den Kunden eine Möglichkeit zu bieten, Produkte und Dienstleistungen
über Empfehlungen und persönliche Beziehungen zu verbreiten, damit den
Kundestamm zu erweitern und hierdurch für Awareness auf dem Markt zu
sorgen. Nutzergenerierte Produktbewertungen stellen dabei nur eine weit
verbreitete Informationsquelle im modernen Social-Commerce-Geschäft dar.
Social-Commerce-Lösungen
tragen
also
zu
einer
Verbesserung
des
zielgruppenspezifischen Offerings bei, da die aktive Beteiligung der Kunden und
die Kommunikation mit selbigen – z.B. über soziale Netzwerke – in den
Vordergrund rücken. Die Auswertung sozialer Netzwerke durch Monitoring/Analytics hinsichtlich Weiterempfehlungen von Kundengruppen bzw.
einzelnen Individuen dient somit nicht nur als Marketingkanal (Social Media
Marketing), sondern im Fall von Social-Commerce-Plattformen auch als
Inputkanal für die zielgerichtete Produkt-/Service-Promotion. Ein Nutzen kann
131
insbesondere durch die neuen Formen der Interaktion mit den Zielgruppen
sowie eine verbesserte Segmentierung der Zielgruppen auf Basis von ProduktAttribut-Monitoring erreicht werden – das Präferenzsystem bzw. Sortiment
optimiert und verkauft sich zunehmend aus eigener Kraft bzw. durch
menschliche Interaktion.
Über standardisierte Webtechnologien entsteht dabei zunehmend ein SelfService-System, in dem Kunden über so genannte Response-ManagementLösungen neue Feedbackkanäle (Microblogs oder Echtzeitchat) für sich
entdecken und sich zudem eine Reputation (Influencer Scores) aufbauen
können, um eine höher gewichtete Relevanz auf potentielle Kunden ausüben zu
können. Insofern steht auch im Social-Commerce-Segment sowohl die
Interaktion der Kunden untereinander als auch diejenige mit den Unternehmen
selbst und innerhalb sozialer Netzwerke im Vordergrund.
Im Rahmen dieser Analyse wurden primär originäre Commerce Anbieter, die ihre
Lösungen durch entsprechende Weiterentwicklungen (auch von Drittanbietern)
in den Bereich Social Commerce treiben, mit einbezogen, und zwar, weil Social
Commerce lediglich als Weiterentwicklung des klassischen E-Commerce-Marktes
angesehen werden sollte, die die Begebenheiten der sozialen Medien und das
Kaufverhalten des Kunden in den sozialen Medien für sich nutzt, um zu einem
gesteigerten Mehrwert und letztendlich Umsatz zu gelangen.
132
Zentrale Bewertungskriterien aller Lösungen waren demnach:

Kooperations- und Kommunikationsfunktionalitäten mit den Kunden

Features, um Produkte und Dienstleistungen über Empfehlungen und
persönliche
Beziehungen
Produktbewertungen/
zu
verbreiten
Recommendation
(Nutzergenerierte
Management,
Influencer
Scores)

Segmentierung der Zielgruppen auf Basis von Produkt-Attribut-Monitoring

Funktionalitäten zur Mitgestaltung durch die Kunden

Social Network APIs

Umfassendes Rechtesystem

B2B oder/und B2C Stores

Individuelle Anpassungsmöglichkeiten

Skalierbarkeit
Auch im Jahre 2014 präsentiert sich die Social-Commerce-Anbieterlandschaft in
Deutschland noch relativ überschaubar. Die Experton Group konnte zur
Research-Phase von August – September 2014 insgesamt sechs Anbieter auf dem
Markt identifizieren, die über die notwendige Marktrelevanz verfügen und deren
Lösungen sich an den zuvor genannten Kriterien orientieren.
Social Commerce
demandware
Magento
IBM
Oracle
intershop
SAP
133
Abbildung 24: Social Commerce Quadrant
Selbstverständlich gibt es viele Unternehmen, die E-Commerce-Lösungen
anbieten und vereinzelt auch „Social“-Funktionalitäten innerhalb dieser Lösung
integriert haben, und genau hierin liegt auch die Schwierigkeit der Begriffsdefinition, nennen doch viele Anbieter ihre Ansätze inflationär „Social“. Die
vorliegende Studie konzentrierte sich jedoch explizit auf Anbieter, die ihre
Lösung nicht nur selbst als Social Commerce beschreiben, sondern auch nach
zuvor genannter Definition agieren und ihre Lösung dahingehend – auch über
Drittanbieter - ausrichten.
IBMs Lösung „WebSphere Commerce“ gelang neben SAP (hybris), Oracle und
Magento die Positionierung im Leader-Quadranten. IBMs Lösung zeichnet sich
durch ihre Fähigkeit aus, sowohl B2B als auch B2C Stores zu erstellen und diese
von einer einheitlichen Plattform aus zu steuern. Zudem sind die hohe
134
Skalierbarkeit und die diversen Individualisierungsmöglichkeiten (beispielsweise
bei Sprachen und Währungen) positiv zu unterstreichen, die dafür sorgen,
standortunabhängige, globale Verkaufsplattformen zu implementieren. Die
Kundeninteraktion hat einen hohen Stellenwert, und es werden gute
Funktionalitäten geboten (z.B. ein Recommendation Management), um die
Kommunikation mit den Kunden auszuweiten und dadurch ein personalisiertes
Einkaufserlebnis über alle Vertriebskanäle hinweg bieten zu können. Die Lösung
basiert auf der „Smarter Commerce“ Kampagne von IBM und integriert alle
wichtigen Features, um die in der Kampagne angesprochenen neuen
Möglichkeiten zur digitalen Vermarktung – die zunehmend kundenorientierter
ablaufen muss – zu nutzen und somit die Wertschöpfungskette zu optimieren.
IBM baut seine Social Emphasis in diesem Bereich weitläufig aus, was sich in der
Lösung positiv widerspiegelt, da vor allen Dingen betont wird, welch wichtige
Rolle der Kunde und seine persönlichen Weiterempfehlungen im modernen
Commerce-Geschäft spielen. Alle vier unterschiedlichen WebSphere Commerce
Versionen (Enterprise, Professional, Express, on Cloud) bieten alle nötigen
Funktionen, um persönliche Produktempfehlungen zu teilen, sie zu bewerten
und letztendlich das Image des Unternehmens in den sozialen Medien
abzubilden. Hierbei hilft beispielsweise auch das Commerce Management
Center, über welches relevante Inhalte über alle sozialen Netzwerke verteilt
werden können. Als weltweit agierender Anbieter mit zahlreichen Niederlassungen und Mitarbeitern in Deutschland kann IBM auch in diesem Segment auf
seiner langjährigen Erfahrung und Kundentreue aufbauen und schneidet deshalb
auch in der Wettbewerbsstärke überdurchschnittlich gut ab.
Neben IBM ist zudem auch SAP mit seiner Lösung hybris im Leader-Quadranten
vertreten. Nach den großen Übernahmen von Ariba und SuccessFactors im
Geschäftsjahr 2012 gestaltete sich auch die Akquisition von hybris, einem
Schweizer Anbieter von E-Commerce-Technologien, im Sommer 2013 als äußerst
erfolgreich und zeugt von einem aktiven Move und einer gefestigten Roadmap
135
im Bereich des E-Commerce, den das Unternehmen damit deutlich ausweiten
will. Generell möchte sich SAP modernisieren und peilt aktuell die Akquisition
des US-Unternehmens Concur für umgerechnet etwa 6,5 Milliarden Euro an, um
das eigene Cloud-Geschäft weiter zu stärken. Angesichts der Summe sicherlich
kein Schnäppchen – strategisch jedoch sinnvoll. Die hybris-Lösung ist im
aktuellen Geschäftsjahr gut auf dem E-Commerce-Markt etabliert und findet sich
weiterhin auf vielen Shortlists. Die guten Funktionalitäten, beispielsweise zur
B2B- und B2C-Integration, zur Bewertung/Rezension, die Möglichkeiten der
Erstellung von Wunschlisten und die Weiterempfehlungs-/Publikationstools
über die sozialen Netzwerke überzeugen auf ganzer Linie und werden bereits von
Handelsriesen wie Otto, Levi‘s oder O2 eingesetzt. Besonders die Betonung und
Ausrichtung des enorm wichtigen Multichannel-Vertriebs mit Einbezug der
neuen (sozialen) Märkte, die auch weitreichende Folgen für Marketing,
Operations- und Infrastrukturbereiche mit sich bringen, integriert SAP in guter
Art und Weise in seiner hybris-Lösung. Gut gelungen ist auch die Segmentierung
in einzelne Produktmodule, die die Lösung vereint. Dazu zählen beispielsweise
die Bereiche des Workflow and Collaboration Segments, die innerhalb der
Lösung dazu dienen, bestimmte Produktgruppen den dafür vorgesehenen
Mitarbeitern zuzuordnen, um eine höhere Arbeitseffizienz zu erreichen. Durch
die unterschiedlichen Bezugsvarianten (On Premise oder On Demand – vom
Kunde oder den hybris Managed Services gehostet), werden auch die oftmals
notwendigen Eigenschaften der Flexibilität und Elastizität berücksichtigt. SAP
präsentiert sich als deutsches Unternehmen mit langjähriger Firmentradition in
diesem doch relativ jungen Segment äußerst vorteilhaft und lässt erkennen, in
welchem Bereich künftig weitere Bemühungen erbracht werden sollen. In
Verbindung
mit
den
ohnehin
schon
vorhandenen
beeindruckenden
Referenzkunden und den abgeschlossenen Akquisitionen wird sich in den
kommenden Jahren in diesem Bereich die Wettbewerbsstärke sicherlich noch
weiter ausbauen lassen.
136
Im Zuge der ausführlichen Research-Phase kristallisierte sich weiterhin auch
Oracle als einer der Leader im Bereich des Social Commerce heraus. Durch die
im Herbst 2014 angekündigte Oracle Social Cloud Integration in Oracle
Commerce ergibt sich eine ganze Reihe von neuen Social-CommerceFunktionalitäten, die nun durch die Oracle Commerce-Lösungen verfügbar sind.
Hierzu zählen beispielsweise Publikumssegmentierungen, die auf das digitale
Verhalten der Kunden zurückzuführen sind und die dazu dienen, das Verhalten
der Kunden im digitalen Shopping zu erkennen und ihnen dadurch einen
individualisierten Inhalt zur Verfügung stellen zu können. Der Kunde wird dort
abgeholt, wo er ist. Zusätzlich lassen sich Customer Insights erstellen, die
erkennen lassen, was wo und wie über die eigene Marke geschrieben wird. Die
Listening-Funktionalitäten hierfür verfügen über die Spracherkennung von
aktuell elf verschiedenen Sprachen und dienen zusätzlich dazu, die gesamte
Interaktion mit einem Kunden aufzuzeigen und auch beispielsweise Auto-AlertFunktionalitäten zu bieten, die für eine zeitnahe Antwort auf gestellte
Kundenfragen sorgen sollen. Das User Interface der Lösung umfasst ganze 31
Sprachen. Die Oracle Social Cloud und die Oracle Commerce-Lösungen sind
hierbei jeweils ein Teil des Oracle Customer Experience (Oracle CX) Portfolios,
welches originär dazu dient, dem Kunden höchst individuelle Angebote zu
erstellen, seine Bedürfnisse zu verstehen und letztendlich besser mit ihm
interagieren zu können. Oracle erkennt die Möglichkeiten, die sich durch die
Verbindung von sozialen Netzwerken und Unternehmen bieten, und schlägt mit
diesen Neuerungen einen sehr guten Weg im dynamischen E-Commerce-Markt
ein. Dabei zahlen sich die Akquisitionen der vergangenen Jahre in diesen
Bereichen (z.B. ATG, Endeca, Siebel) insofern aus, als dass über die Zusammenführung dieser Lösungen ein ganzheitlicher Ansatz zur Verfügung steht, der
professionellen Anwenderunternehmen dazu dient, neue Potentiale der SocialMedia- und Social-Commerce-Welt aufzudecken und in vollem Maße nutzen zu
können. Die Rolle der sozialen Medien, der immer stärker zu gewichtenden
Kundenmeinung (und Weiterempfehlung), die Art und Weise, wie OnlineAlle Rechte vorbehalten
137
Shopping genutzt wird und damit letztendlich Online-Commerce betrieben
werden muss, ist konsequent in den Produkten umgesetzt. So zielt die
Lösungslandschaft von Oracle auf ein individuelles Kundenerlebnis ab, das
selbstverständlich dazu dienen soll, mögliche Opportunities – speziell in und
durch die sozialen Medien – besser nutzen zu können.
Auch Magento – seit 2011 eine 100%ige Tochter von eBay – konnte sich in
diesem Jahr im Leader-Quadranten des Segments „Social Commerce“
positionieren. Das Unternehmen existiert seit 2008 und bietet seine Lösungen in
drei unterschiedlichen Editionen an: Die Enterprise Edition (integrierter Support,
Gewährleistung und exklusive Features – mit rund 12.000 € pro Jahreslizenz
allerdings kein Schnäppchen) steht hierbei hauptsächlich der Community Edition
gegenüber, die kostenlos als Open-Source-Lösung zur Verfügung gestellt wird.
Für diese Version sind jedoch umfangreiche technische Kenntnisse oder externe
Dienstleister zur kompletten Nutzung erforderlich, was den „for free“ Ansatz
auch in Hinblick auf Anpassungs- und Implementierungskosten (z.B. bei der
komplexen Anbindung an ERP-Systeme) schnell zunichtemacht. Die dritte
Variante „Go“ – eine reine SaaS-Lösung – in welcher der Kunde sich über das
Aufsetzen, Hosten, Warten, Designen und Updaten des Shops keine Sorge
machen muss – wird im Februar 2015 eingestellt. Damit wird der Kurs des
Unternehmens deutlich: Man will sich auf mittelgroße und große Kunden –
darunter bereits etwa Nike oder Northface - spezialisieren. Magento bietet von
Haus aus wenig Möglichkeiten, Social-Commerce-Szenarien zu realisieren; wird
jedoch über Erweiterungen – und in der individuellen Anpassung der Software
steckt ohnehin der Kern der Unternehmensphilosophie – definitiv zu einem
ernstzunehmenden
Social-Commerce-Anbieter.
Im
Magento
Connect
Marketplace stehen weit über 1000 – teils kostenfreie – Erweiterungen zur
Verfügung, die den eigenen Shop über Web-Service APIs und eine riesige PlugIn-Bibliothek in vielfältige Richtungen erweitern lassen, so auch in Richtung
„Social Commerce“. Die hierfür notwendigen Erweiterungen sind etwa
138
bazaarvoice (Ratings & Reviews), Beetailer (Social Network Integration) und
TurnTo (Q&A System) – allesamt kostenlos. Die weite Verbreitung von Magento
und der starke „Vater“ eBay im Rücken verleihen dem Unternehmen die
notwendige Wettbewerbsstärke, um am Markt als Commerce Player
wahrgenommen zu werden. Portfolioseitig sind jedoch an einigen Stellen Abzüge
vorzunehmen, da man tatsächlich nur durch Drittanbieter wirklich „social“ wird.
In den kommenden Quartalen wird sich zeigen, wie sich die Streichung der „Go“Variante – die oftmals von (sehr) kleinen Shops bevorzugt wurde – auf das
Unternehmen
auswirkt
und
welche
Schritte
weiter
in
Richtung
Großkundensegment getätigt werden, um als relevanter Player auf dem Markt
Bestand haben zu können.
4.8
Social Analytics (Socialytics)
Einleitung
Das Umfeld für Marketiers hat sich insbesondere im Consumer-Markt in den
vergangenen Jahren fundamental gewandelt. Kunden können sich über soziale
Netzwerke untereinander über Anbieter und ihre Produkte austauschen und
erhalten über Plattformen mit entsprechend großer Reichweite eine starke
Stimme. Diskussionen können sich entspinnen, die sich bis zu den gefürchteten
„Shitstorms“ entwickeln können, denen – wenn sie einmal in Gang gekommen
sind – durch (konventionelle) Marktkommunikationsmethoden kaum noch Herr
zu werden ist. Darüber hinaus haben sich soziale Netzwerke zu einer wichtigen
Quelle für die Marktforschung zu Angeboten und zum Anbieter-Image
entwickelt. Unternehmen können es sich heute – und vor allem in Zukunft –
immer weniger leisten, diese virale Interaktion und Kommunikation zu
ignorieren. Eine Herausforderung hierbei ist jedoch, dass es sich bei den Daten
aus
sozialen
Netzwerken
um
eine
gigantische
Menge
überwiegend
unstrukturierter Daten handelt. Die Lösung für diese Herausforderung stellt
Social Analytics (kurz: Socialytics) dar.
139
Business-Intelligence- respektive Big-Data-/ Analytics-Anbieter – und in
rudimentären Ansätzen Social-Media-Marketing-Monitoring-Anbieter – analysieren gewaltige Mengen unstrukturierter Daten. Analytics-Anbieter legen den
Fokus speziell auf die Datenanalyse
von Individuen bzw. auch Unternehmen innerhalb von Social Media.
Primär
geht
es
darum,
Daten
aufzubereiten und eine Struktur in
Analyst Statement
Social Analytics hilft, Trends zeitnah
wahrzunehmen und „Shitstorms“ frühzeitig
zu stoppen.
unstrukturierte Daten zu bringen, indem
Daten getaggt, syndiziert und gebündelt werden. Nie zuvor konnten
Kundenmeinungen schneller aufgenommen und für das Product Lifecycle
Management oder reines Marketing von Produkten und Services verwendet
werden. Daten können dabei völlig unterschiedlicher Natur sein und aus Bildern,
Videos, Texten oder ganzen Datenbanken bestehen. Primär zählt aber auch hier
der monetäre Aspekt, indem über die Integration von wesentlichen
Datenquellen, zu denen immer häufiger auch Social Media und E-Communities
gehören, Einblicke gewonnen werden, um Vorhersagen zu erstellen und neben
einzelnen Produkten ganze Geschäftsprozesse oder -ziele zu optimieren. Ziel ist
es, Trends frühzeitig entdecken, Krisen frühzeitig abwehren und Korrelationen
über sogenannte Predictive Analytics aufzeigen zu können.
Im Rahmen von Social Analytics und hinsichtlich der verschiedenen Sprachen und
Kulturen zählen mehr denn je semantische Technologien, um verschiedenste
Kanäle (beispielsweise Kundendaten oder Like Streams) entsprechend der
tatsächlichen Intension und Aussagen „zwischen den Zeilen“ zu filtern,
kategorisieren und in Beziehung zueinander zu setzen.
Entsprechend bewertet die Experton Group Anbieter im Social-Analytics-Markt
insbesondere anhand der folgenden Kriterien:

Funktionsumfang (Sentiment-Analysen, Echtzeitanalysen etc.)

Datenerfassung, -analyse und Ergebnisaufbereitung
140

Business-Information- / Business-Analytics- / Big-Data-Kompetenz

Integration in ein Social-Business-Portfolio

Deployment-Optionen (Cloud, On-Premise)

Partnersystem
Von 18 untersuchten Anbietern gelang acht der Sprung in den LeaderQuadranten, ein Unternehmen positionierte sich als „Rising Star“.
Socialytics
AT Internet
Exasol
MicroStrategy
Attensity Europe
Fritz & Macziol
Oracle
Bazaarvoice
HP
Salesforce
BIG Social Media
IBM
SAS
Brandwatch
Infosys
SDL
BuzzRank
Microsoft
Tibco Software
IBM kann sich erneut mit seinem Offering Social Media Analytics als führender
Anbieter positionieren. Hinsichtlich des Funktionsumfangs bedient die IBMLösung auch anspruchsvollste Anforderungen und deckt das gesamte Spektrum
von Datenerfassung, -analyse und Ergebnisaufbereitung ab. Hinsichtlich des
Deployments hat der Kunde die Wahl: Social Analytics von IBM kann sowohl on
Premise als auch als Software as a Service genutzt werden. Social Analytics von
IBM ist Teil des umfangreichsten Social-Business-Produkt- und -Dienstleistungsportfolios, und in diesem Bereich ergänzen sich die großen Kompetenzen von
IBM sowohl im Social-Business- als auch Big-Data-Markt (IBM konnte sich in
diesem Jahr auch als Leader im Big Data Vendor Benchmark Deutschland der
Experton Group positionieren). In diesem Zusammenhang hat IBM neue
141
Analysekomponenten entwickelt wie beispielsweise Life Event Detection, dessen
Analysen über Kundengruppen und -absichten mit einer Kampagnenmanagement-Lösung wie IBM Cognos gekoppelt werden können, so dass
Marketingbudgets effizienter allokiert werden können. Seine bereits starke
Wettbewerbsposition konnte IBM 2014 durch eine Ankündigung verbessern, die
für große Aufmerksamkeit für IBMs Analytik-Sparte sorgte: Die KünstlicheIntelligenz-Lösung „Watson“, die bisher vor allem durch ihre kognitiven
Leistungen Schlagzeilen machte, aber bisher nicht kommerziell verwertet wurde,
wird nunmehr Produkte von IBM unterstützen.
Microsoft ist als Neuzugang dieser Analyse gleich in den Leader-Quadranten
vorgestoßen. Microsoft hatte zwar bisher schon die Lösung „Netbreeze“, die
allerdings Bestandteil der CRM- / CRM-Online-Lösung von Microsoft ist.
Inzwischen bietet das Unternehmen mit „Social Listening“ auch ein dediziertes
Produkt an. Auch „Social Listening“ ist
in das Microsoft-CRM integriert, aber
Analyst Statement
bis zu zehn Usern auch als StandaloneAngebot nutzbar, was für die meisten
Anwenderfirmen ausreichend sein sollte.
Mit Social Listening setzt Microsoft
Im Social-Analytics-Markt kombiniert IBM
erfolgreich seine herausragenden
Kompetenzen im Social- und Big-DataMarkt.
entsprechend des von CEO Satya Nadella
verkündeten Grundsatzes „Cloud first, Mobile first“ auf die Bereitstellung als
Cloud-Dienst. Das Funktionsspektrum hinsichtlich Datenerfassung, -analyse und
Ergebnisaufbereitung ist umfangreich, nur einzelne Features wie beispielsweise
die
anspruchsvollen
selbstlernenden
statistischen
bzw.
linguistischen
Algorithmen werden nicht abgedeckt. Die Kompetenz Microsofts in der
Datenanalyse unterstreicht zudem die Platzierung als „Leader“ hinsichtlich Big
Data Analytics im diesjährigen Big Data Vendor Benchmark der Experton Group.
Auch hinsichtlich der Social-Business-Komponente ist Microsoft stark
positioniert; das Unternehmen ist inzwischen als Social-Business-Anbieter breit
142
aufgestellt, u.a. auch hinsichtlich Social CRM. So kann Microsoft den gesamten
Prozess von Detection, Analyse und Kampagne aus einer Hand abdecken. Zur
hohen Wettbewerbsstärke trägt auch die Partnerlandschaft im Social-BusinessSektor bei.
Wiederum als führendes Unternehmen kann sich Hewlett-Packard (HP)
positionieren. HPs Social-Analytics-Angebot „HP ExploreCloud“ basiert auf der
Plattform HP Autonomy IDOL, wie der Name schon sagt, ein Angebot der
übernommenen Firma Autonomy – womit sich zumindest in dieser Hinsicht die
milliardenschwere und durchaus umstrittene Akquisition für HP gelohnt hat. Die
Lösung deckt den gesamten Prozess von Erfassung, Analyse (inklusive SentimentAnalysen) und Darstellung ab. Das Dashboard bietet einen Überblick über
sämtliche beobachtete Social-Media-Kanäle (neben gängigen wie Twitter und
Facebook z.B. auch YouTube und Wikipedia), und mit Hilfe entsprechender
grafischer Aufbereitung lassen sich Themen und Trends sowie deren
Beziehungen zueinander optisch darstellen. Zwar ist das Social-BusinessPortfolio von HP insgesamt noch ausbaufähig, auf der Analytics-Seite ist das
Unternehmen jedoch bereits stark etabliert, was auch durch die Positionierung
als Leader im Big Data Vendor Benchmark unterstrichen wird. Awareness und
Partnersystem von HP tragen einen weiteren Teil zur starken Positionierung bei.
Wünschenswert für eine stärkere Wettbewerbsposition wäre eine am deutschen
Markt orientierte Präsentation von HP ExploreCloud.
Auch Oracle konnte sich erneut im Markt für Social Analytics im LeaderQuadranten positionieren. Im Rahmen des Oracle-Social-Cloud-Programms
offeriert das Unternehmen als Teil von Social Relationship Management (SRM)
den Social Engagement & Monitoring Cloud Service. Die Lösung ermöglicht
semantische Analysen und das Erkennen von Kundenabsichten und -interessen
aus sozialen Netzwerken. In Kombination mit der weiteren SRM-Komponente
„Social Marketing“ wird das gesamte Leistungsspektrum abgedeckt. Insgesamt
ist Oracle hinsichtlich Social-Lösungen zur Marktbearbeitung gut aufgestellt.
143
Darüber hinaus profitiert Oracle von der hohen Big-Data-Kompetenz zur Analyse
unstrukturierter Daten, wie sie in sozialen Netzwerken in gewaltiger Menge
jeden Tag neu produziert werden (auch Oracle ist Leader im aktuellen Big Data
Vendor Benchmark). Für eine stärkere Positionierung im deutschen Markt wäre
ein stärker lokal geprägter Marktauftritt hilfreich.
Wie in der vorherigen Ausgabe des Social Business Vendor Benchmarks konnte
sich MicroStrategy wieder als Leader im Social Analytics-Markt aufstellen. Die
Social-Intelligence-Plattform von MicroStrategy umfasst eine Reihe von
Anwendungen, mit denen Unternehmen das Potenzial sozialer Netzwerke für
Marketing und E-Commerce ausschöpfen können. „Wisdom Professional“
ermöglicht, speziell die Nutzerinformationen aus Facebook auszuwerten. Auf
Basis der Mobile-Intelligence-Plattform stellt sich MicroStrategy stark
hinsichtlich des Mobility-Aspektes auf; das Unternehmen gehörte zu den ersten,
die Business Intelligence auf mobile Geräte brachten, was mittlerweile auch von
einem Großteil der Kunden angenommen wird. Hinsichtlich des Deployments
lässt MicroStrategy inzwischen seinen Kunden die Wahl: Neben den etablierten
On-Premise-Produkten kann auch ein entsprechender Cloud-Service bestellt
werden. Auch die Option, zunächst (klein) mit der Cloud zu starten und dann auf
eine Inhouse-Lösung umzusteigen, ist möglich. Als Spezialist für Analytics kann
MicroStrategy zwar keine Social Commerce Suite aus einer Hand anbieten, das
Unternehmen kann jedoch als einer der führenden Anbieter in seinem
Kerngeschäft angesehen werden (MicroStrategy ist Leader im aktuellen Big Data
Vendor Benchmark der Experton Group). MicroStrategy verfügt zwar in
Deutschland über zahlreiche – teils namhafte – Partner; für eine größere
Wettbewerbsstärke förderlich wäre aber eine größere Zahl an auf Sales /
Marketing spezialisierten Partnern hilfreich.
Der Business-Analytics-/ -Intelligence-Spezialist SAS nimmt im Socialytics-Markt
ebenfalls wieder eine führende Rolle ein. In das Angebot „Social Media Analytics“
kann SAS seine hohe Business-Analytics-Kompetenz einbringen. Die Lösung
144
bietet ein breites Funktionsspektrum mit Schwerpunkt auf Textanalyse: Anstelle
Äußerungen anhand von Stichworten und feststehenden Phrasen zu analysieren
– was häufig zu irreführenden Resultaten führt – analysiert Social Media
Analytics unstrukturierte Inhalte aus sozialen Medien anhand statistischer
Modelle sowie nach Kontexten und semantischen Logiken. Darüber hinaus sind
nicht nur Analysen der Social-Media-Kanäle möglich, sondern das SAS
Conversation Center erlaubt auch die Live-Interaktion mit Kunden per
Microblogging. Social Media Analytics wird als SaaS-Dienst angeboten und ist
damit einfach bezieh- und nutzbar. Als primärer Analytics-Experte kann SAS –
ähnlich wie MicroStrategy – zwar keine Social Commerce Suite aus einer Hand
anbieten, hinsichtlich der Marktpräsenz in Deutschland kommt SAS jedoch der
eindrucksvolle Footprint im Hinblick auf Advanced Analytics mit Big-DataPerspektive (SAS ist Leader im aktuellen Big Data Vendor Benchmark der
Experton
Group)
und
nicht
zuletzt
auch
das Netzwerk
namhafter
Partnerunternehmen zu Gute.
145
- Social Analytics (Socialytics) 100%
Product Challenger
Leader
IBM
BIG Social Media
Attensity Europe
HP
Microsoft
Salesforce
Brandwatch
BuzzRank
50%
Fritz & Macziol
Oracle
MicroStrategy
SAS
Exasol
AT Internet
SDL
Bazaarvoice
Tibco Software
Infosys
Follower
Market Challenger
0%
0%
50%
Rising Star
100%
Wettbewerbsstärke
Abbildung 25: Social Analytics Quadrant
Erneut gelingt es Salesforce, sich im Social-Analytics-Markt als führender
Provider zu positionieren. Der SaaS-CRM-Experte bietet im Rahmen seiner
Marketing Cloud die Social-Media-Monitoring-Plattform Radian6 an. Funktional
deckt das entsprechende Portfolio alle wichtigen Aspekte ab. Entsprechend der
Salesforce-Philosophie ist die Plattform konsequent auf SaaS ausgerichtet, was
Bezug und Nutzung der Lösung erleichtert. Die Socialytics-Lösung ist Teil des
umfassenden Social-Business-Portfolios von Salesforce. Die Integration sozialer
Mechanismen ist zentraler Bestandteil der Lösungen, die Salesforce anbietet. Auf
Basis der Erkenntnis, dass soziale Medien für die Beziehung zwischen
Unternehmen und ihren Kunden von Bedeutung sind und welchen Mehrwert die
Auswertung sozialer Netzwerke erbringen kann, hat Salesforce bereits vor
einigen Jahren das Portfolio entsprechend ausgerichtet. Aber auch die
146
zunehmende Kompetenz im Analytics-Sektor unterstrich Salesforce im Oktober
2014 durch die Vorstellung der Analyse-Cloud „Wave“. Zum Ausbau seiner
künftigen Marktstellung in Deutschland hat Salesforce im Juli 2014 ein
schlagzeilenträchtiges Announcement veröffentlicht: Ab 2015 wird T-Systems
der Provider des deutschen Rechenzentrums von Salesforce. Damit gibt – wie
beispielsweise Amazon – auch Salesforce der steigenden Nachfrage nach cloudbasierten Diensten aus dem Inland nach.
Seinen Platz im Leader-Quadranten konnte auch der Datenbankexperte Exasol
behaupten. Die Lösung EXASolution (nach Angaben des Herstellers eine der
schnellsten In-Memory-Datenbanken der Welt) ermöglicht Predictive Analytics
zur Prognose und Gegensteuerung hinsichtlich Abwanderungsverhalten von
Kunden; Social-Media-Analysen lassen sich mit Unternehmensdaten verknüpfen.
Visualisierung der Ergebnisse ist nicht die Stärke von Exasol, aber durch direkte
Verknüpfung über zertifizierte Schnittstellen können die Resultate in
Visualisierungslösungen beispielsweise von IBM Cognos und MicroStrategy
transferiert werden. Mit der Exasol Cloud bietet das Unternehmen auch eine
SaaS-Variante an. Exasol ist zwar noch ein relativ junges deutsches Unternehmen
(gegründet im Jahr 2000 in Nürnberg), konnte aber bereits Partnerschaften mit
namhaften IT-Dienstleistern abschließen.
Im Markt für Social Analytics hat die Experton Group einen „Rising Star“
identifiziert. Fritz & Macziol aus Ulm ist ein international aktives Systemhaus, das
hinsichtlich Social Business auch im Bereich Transition (Beratung /
Implementierung) auftritt. Fritz & Macziol ist führender Partner hinsichtlich der
beiden
wichtigsten
Social-Business-Plattformen
IBM
Connections
und
Sharepoint / Yammer von Microsoft und verfügt auch über Expertise in der
Integration dieser beiden Landschaften. Die Social-Analytics-Lösung von Fritz &
Macziol, „My Socialytics“, basiert mit Cognos und Watson von IBM auf führender
Technologie (siehe oben). Im November 2014 wurde Fritz & Macziol als erstes
Unternehmen in Deutschland als BA Business Partner für IBM Cognos
147
akkreditiert und gehört damit zu den weltweit wichtigsten IBM-Partnern im
Bereich Business Analytics (BA). Hinsichtlich des Bezugs von My Socialytics ist der
Kunde flexibel: Die Lösung kann sowohl on Premise als auch als Software as a
Service genutzt werden. Ende August wurde bekannt, dass der Vinci-Konzern
durch die Übernahme der Imtech ICT Division auch neuer Eigner von Fritz &
Macziol geworden ist. Diese Übernahme durch einen Großkonzern lässt
verstärkte Möglichkeiten im Marktauftritt erwarten.
4.9
Einleitung
Die Mehrzahl der IT-Sicherheitsvorfälle und Datenpannen hängt mit dem
Missbrauch digitaler Identitäten zusammen. Bereits diese Feststellung zeigt, dass
soziale Netzwerke und Social Business insgesamt zu einem Kernthema der ITSicherheit werden müssen, denn kaum ein anderer IT-Technologiebereich ist so
eng mit der Speicherung und Verarbeitung von Informationen rund um digitale
Identitäten verknüpft.
Persönliche Profile in sozialen Netzwerken erweisen sich als Fundgrube für
Datendiebe und Internetkriminelle, wenn Maßnahmen der Datensicherheit und
des Datenschutzes nicht konsequent umgesetzt werden. Auf Basis der Angaben
in sozialen Netzwerken können Angreifer ganz leicht auf ihre Opfer zugeschnittene Attacken entwickeln, so zum Beispiel E-Mails mit gefälschten
Absenderangaben, die scheinbar von einem guten Bekannten stammen und viel
Hintergrundwissen auf Seiten des Absenders zeigen, so dass die E-MailEmpfänger als Opfer leicht getäuscht und zu unvorsichtigem Handeln verleitet
werden können.
Die Experton Group betrachtet Social Media weiterhin als eines der Top-Risiken
für Datenschutz und IT-Sicherheit und geht von einer weiteren Zunahme an
Social-Engineering-Attacken, manipulierten Links in sozialen Netzwerken und
148
Datenabschöpfung durch Internetkriminelle aus. Eine Vermeidung der
Datenrisiken aufgrund von Social Media durch reine Verbote ist nicht möglich,
wenn Unternehmen die wirtschaftlichen Vorteile durch Social Business, wie sie
in den anderen Kapiteln dieser Studie aufgezeigt werden, für sich nutzen wollen.
Es ist im Gegenteil mit einer weiteren Steigerung der Bedeutung von Social
Business für Unternehmen zu rechnen.
Alleine mit organisatorischen Richtlinien zur Nutzung von Social Media, mit Social
Media Policies, ist den IT-Sicherheits- und Datenrisiken nicht zu begegnen.
Deshalb empfiehlt die Experton Group den Einsatz spezieller Security Tools, um
die Nutzung von Social Media und das Social Business insgesamt sicherer
gestalten zu können. Die Menge und Vielfalt an personenbezogenen und
anderen schützenswerter Daten in Social Media erfordern eine umfassende und
gleichzeitig gezielte Sicherheitsstrategie auf Seiten der Anwenderunternehmen.
Die Experton Group hat deshalb den Markt für Security-Lösungen untersucht und
in den Security-Kategorien nach relevanten Anbietern und Tools Ausschau
gehalten, die zur Identifizierung und Abwehr der zentralen Risiken in Social
Media notwendig sind. Welche dies sind, beschreibt der nächste Abschnitt über
die Anforderungen an die Security Tools.
Anforderungen an Social Media Security Tools
Im Rahmen dieses Social Business Vendor Benchmarks hat die Experton Group
auf dem deutschen Markt verfügbare Security-Lösungen daraufhin untersucht,
inwieweit diese die speziellen Risiken bei Nutzung von Social Media adressieren.
Dabei galt die Untersuchung einerseits möglichst umfassenden Sicherheitslösungen als auch speziellen Tools, die sich genau der IT-Sicherheit im Social
Business annehmen. Ausgehend von der Risikolage für Nutzer von Social Media
galt die Untersuchung insbesondere Funktionen zur Prüfung der Datenschutzeinstellungen in sozialen Netzwerken, zur Abwehr von Schadprogrammen und Spam
in sozialen Netzwerken, zur Datenschutz- und Sicherheitskontrolle von
149
Anwendungen (Apps) in Social Media, zur Verschlüsselung von vertraulichen
Inhalten bei Social Media bis hin zu einem Sicherheits-Monitoring zur
datenschutzgerechten Überwachung des Einsatzes sozialer Netzwerke.
Neben den generellen Bewertungskriterien für die Quadranten im Social
Business Vendor Benchmark wurde bei der Untersuchung im Bereich Social
Media Security Tools ein spezieller Fokus auf die folgenden Punkte gelegt:

Apps in sozialen Netzwerken haben nicht nur ähnliche Funktionen wie
mobile Apps, sie können auch vergleichbare Schadfunktionen enthalten
und heimlich Nutzerdaten sammeln. Zu einer Social Media Security
gehören deshalb Funktionen für ein App Scanning, die versteckte
Malware ebenso erkennen können wie unzulässige Methoden der
Datensammlung oder gefährliche App-Berechtigungen.

Links und integrierte Dateien in sozialen Netzwerken können zu
schädlichen Inhalten führen oder bereits verseucht sein. Deshalb werden
Sicherheitsfunktionen benötigt, die die Risiken durch das Anklicken von
Links ermitteln, noch bevor der Nutzer den Link anklickt oder den DateiDownload startet.

Die
integrierten Nachrichtenfunktionen
in sozialen Netzwerken
ermöglichen nicht nur die Verteilung schädlicher Dateien oder Links,
sondern eignen sich auch für Spam-Attacken. So sind bereits Fälle
aufgetreten, bei denen Unternehmen über Nachrichtenkanäle in sozialen
Netzwerken geradezu „bombardiert“ wurden. Deshalb sind auch
Funktionen zur Spam-Abwehr in sozialen Netzwerken notwendig.

Inhalte in sozialen Netzwerken werden oftmals mit anderen Webinhalten
verknüpft. Eine solche Verlinkung birgt nicht nur das Risiko, verseuchte
Inhalte zu laden, sondern hat auch einen möglichen Betrugsaspekt. Da
Auftritte
in
sozialen
Netzwerken
versuchen,
möglichst
viele
Empfehlungen der Nutzer wie beispielsweise die Likes bei Facebook zu
erhalten, sind auch hier Betrugsversuche festzustellen, also illegale
150
Aktivitäten, die versuchen, einen Nutzer ungewollt zu einer Empfehlung
zu verleiten oder aber die Empfehlungen von Nutzern vorzutäuschen (so
genanntes
Likejacking).
Auch
gegen
solche
Attacken
sind
Sicherheitsfunktionen sinnvoll.

Neben E-Mails werden auch Social-Media-Plattformen zunehmend
eingesetzt, um geschäftsrelevante Nachrichten zu kommunizieren.
Abhängig von der Vertraulichkeit und dem Schutzbedarf von Nachrichten
brauchen deshalb nicht nur E-Mail-Lösungen eine Möglichkeit zur
Verschlüsselung,
sondern
auch
Social
Media
sollten
mit
Verschlüsselungsfunktionen ausgestattet sein oder ergänzt werden.

Der Einsatz von Social Media muss nicht nur geregelt, sondern aus
Compliance-Gründen überwacht werden. Dabei sind die Vorgaben aus
dem Datenschutz zu berücksichtigen, so dass Anonymisierung und
Pseudonymisierung von Nutzerdaten dabei eine große Rolle spielen.
Benötigt werden dazu Monitoring-Lösungen, die die Besonderheiten von
Social Media beachten und umsetzen.

Inhalte in Social Media haben zunehmend geschäftliche Relevanz, so dass
auch an Funktionen für das Backup und die Archivierung der Inhalte zu
denken ist. Unter anderem der offenkundige Personenbezug führt zudem
dazu, dass auch eine Löschfunktion für Inhalte in Social Media verfügbar
sein muss.
Anwenderunternehmen empfiehlt die Experton Group, folgende Fragen bei der
Entwicklung einer IT-Sicherheitsstrategie für den Einsatz von Social Media und
bei der Auswahl einer Lösung aus dem Bereich Social Media Security Tools zu
stellen:

Können Berechtigungen für den Einsatz von Social Media dem Bedarf
entsprechend vergeben, kontrolliert und reguliert werden?

Lassen sich Inhalte, die mit Social Media transportiert werden sollen, bei
Bedarf verschlüsseln?
151

Kann die Nutzung von Social Media datenschutzgerecht protokolliert und
überwacht werden (Stichwort: Anonymisierung / Pseudonymisierung von
Nutzerdaten)?

Gibt es Funktionen zur Erkennung und Abwehr von Malware und Spam in
Social Media?

Können Inhalte in Social Media gesichert, archiviert und fristgerecht
gelöscht werden?
Im Folgenden werden die in diesem Benchmark untersuchten Anbieter und
deren Lösungen genauer betrachtet und bewertet. Dazu wurden unter anderem
die zuvor genannten Fragen verwendet, um Anwenderunternehmen bei der
Suche und Auswahl passender Social Media Security Tools zu unterstützen.
Aus den Security-Lösungen auf dem deutschen Markt wurden elf Lösungen als
relevante Social Media Security Tools klassifiziert.
AVG
IBM
Bitdefender
Steganos
Blue Coat System
Veracode
CA
Wave
EdgeWave
Zscaler
ESET
Vier der elf Lösungen konnten sich im Leader-Quadranten positionieren. Als
führende Social Media Security Tools wurden die Lösungen von IBM, Wave
Systems, CA und ESET eingestuft. Als Rising Star konnte die Lösung von Steganos
überzeugen.
152
Abbildung 26: Social (Media) Security Tools Quadrant
IBM gehört zu den wenigen Anbietern, die sowohl im Social-Business- als auch
im Security-Umfeld ein breites Offering vorweisen können. Neben Network
Security Appliances zur Verminderung von Social-Media- und Web-BrowserRisiken bietet IBM umfassende Lösungen zur Abwehr von Malware sowie zur
Verschlüsselung und Absicherung sozialer Identitäten. Im bisher noch wenig
ausdifferenzierten Markt für Social Media Security besticht das IBM Offering
durch eine hohe Vollständigkeit und Schlüssigkeit.
ESET bietet mit dem Social Media Scanner eine App zur Absicherung der
Facebook- und Twitter-Nutzung. Die App kann separat oder als Teil weiterer ESET
Security-Lösungen genutzt werden. Neben der Suche nach schädlichen Inhalten
bei den genannten sozialen Medien Twitter und Facebook im Profil des Nutzers,
seiner Kontakte und Follower prüft die App auch den Schutz personenbezogener
153
Daten innerhalb der sozialen Online-Profile. Damit deckt die Lösung von ESET
zwei der wesentlichen sozialen Medien sowie mehrere Risikofelder im Social
Business parallel ab: schädliche Inhalte und ungewollten Datenabfluss.
Die untersuchte Lösung von CA sichert die Nutzung sozialer Medien ebenfalls auf
mehreren Wegen ab: Sie sieht eine erweiterte Identitätskontrolle für Nutzer vor,
unterstützt die Durchsetzung von Nutzerberechtigungen in sozialen Medien, hilft
bei der Überwachung des Einsatzes von Social Media im Unternehmen und
bindet neben sozialen Netzwerken auch Blogs, Wikis und andere Formen der
sozialen Publikationsmöglichkeiten ein, wie zum Beispiel User-Foren. Diese
breite
Unterstützung
sozialer
Online-Medien
hilft
Anwendern
dabei,
Insellösungen zu vermeiden und stattdessen einheitliche Richtlinien für mehrere
soziale Medien durchzusetzen.
Wave Systems hat sich insbesondere der Verschlüsselung vertraulicher Inhalte in
sozialen Medien angenommen. Durch die Verschlüsselung zum Beispiel von
Facebook-Posts kann vermieden werden, dass unbefugte Dritte die Meldungen
im Facebook-Profil sehen. Nur die Kontakte, die die Erlaubnis erhalten haben,
können die Nachricht in Klartext lesen. Dabei ist es für Unternehmen auch
möglich, das Schlüsselmanagement selbst zu betreiben.
Als Rising Star bietet Steganos hohes Potenzial, bald zu den Leadern gerechnet
werden zu können. Die untersuchte Lösung von Steganos geht gegen heimliches
Tracking in Facebook und Twitter vor, schützt also vor einer ungewollten
Auswertung der Nutzeraktivitäten in den genannten sozialen Medien. Dem
Schutz gegen Social Tracking kommt eine hohe Bedeutung zu, da ein Monitoring
der Nutzer auf Personenebene um sich greift und die Werbung in sozialen
Netzwerken immer lukrativer und bedeutsamer wird.
Generell lässt sich feststellen, dass trotz der hohen Sicherheitsrisiken durch die
Verwendung von Social Media die Anzahl relevanter Security Tools in diesem
Bereich noch sehr überschaubar ist. Zudem handelt es sich meist um
154
Speziallösungen, die nur Teilbereiche der Top-Risiken im Social Business
abdecken, es sind also entweder Lösungen zu Verschlüsselung von Inhalten
sozialer Medien, zur Suche nach Malware, verseuchten Links und Spam in
sozialen Medien, zur Abwehr von Betrugsversuchen bei Werbung in sozialen
Netzwerken oder Datenschutz-Scanner für soziale Online-Profile und zur Abwehr
von Social Tracking. Ein breiter Security-Ansatz für Social Media und Social
Business findet sich noch selten auf dem deutschen Markt. Hier besteht
allerdings deutlicher Bedarf bei den Anwendern und damit viel Potenzial für
Security-Anbieter, ihr Portfolio entsprechend zu erweitern.
4.10
Einleitung
Verteilte Teams, sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend, nehmen immer mehr an Bedeutung zu. Gleichzeitig wachsen Zeit- und
Kostendruck. Dienstreisen kosten Zeit und Geld, das immer seltener vorhanden
ist. Um unter diesen Bedingungen schnell und effizient interagieren und
kommunizieren zu können, kommt immer häufiger Web Conferencing zum
Einsatz.
Web Conferencing bezeichnet Lösungen, die es erlauben, virtuelle Konferenzen
zwischen räumlich verteilten Teilnehmern abzuhalten. Dies können interaktive
Konferenzen, aber auch die Kommunikation von einem Präsentator zu mehreren
(Webinar, bis auf den Präsentator äußern sich die Teilnehmer nur schriftlich über
Text-Chat) oder vielen (Webcast) Teilnehmern sein. Die Übertragung (z.B. die
Präsentation von Dokumenten) erfolgt im Allgemeinen über das Internet.
Angeboten wird das Teilen von Dokumenten bzw. Informationen (über Desktop
Sharing bzw. virtuelle Datenräume, bei denen nur die speziell bereitgestellten
Dokumente präsentiert und diskutiert werden), das z.B. ergänzt wird durch
(integrierte oder parallele) Audiokonferenzen bzw. Videokonferenzen.
155
Entsprechend bewertet die Experton Group die Anbieter im Markt für Web
Conferencing nach den folgenden Kriterien:

Funktionsumfang

Möglichkeiten der Nutzung (neben Desktop Sharing auch Virtual Rooms)

Möglichkeiten der Interaktion (z.B. White Board, Chat, File Transfer)

Sicherheit

Integration in Collaboration-Lösungen

Flexibilität der Nutzung
Von elf untersuchten und relevanten Anbietern gelang fünf der Sprung in den
Leader-Quadranten.
Adobe
IBM
BeamYourScreen (Mikogo)
Microsoft
Brother
PGi
Cisco
Saba
Citrix
TeamViewer
FastViewer
Zu diesen führenden Unternehmen zählt IBM. Mit SmartCloud Meetings offeriert
Big Blue eine Lösung, die kaum Wünsche offen lässt. Die gebotenen Funktionen
sind sehr umfangreich, und alle wesentlichen Formen der Interaktion mit den
Konferenzteilnehmern (Anmerkungen / Zeichnen, Chat, Instant Messaging,
Filetransfer) sind möglich. Darüber hinaus beschränkt sich SmartCloud Meetings
nicht nur auf die Möglichkeit des Desktop Sharings, sondern bietet auch virtuelle
156
Meeting-Räume. Ein zunehmend wichtiger Aspekt ist die Absicherung einer
Konferenz gegenüber Unbefugten. Auch hierbei erfüllt IBM hohe Standards, z.B.
indem nur eingeladene Personen an Konferenzen teilnehmen können. Die
Lösung erlaubt die Integration nicht nur in Lotus Notes, sondern auch in die
marktführende Groupware-Lösung Outlook von Wettbewerber Microsoft.
Wünschenswert wäre darüber hinaus die Möglichkeit der Integration über APISchnittstellen. Als Wettbewerbsvorteil kommt IBM zu Gute, dass das
Unternehmen mit Collaboration Solutions (früher Lotus) ein breites Portfolio an
Social Collaboration, Unified Communications (UC) und Digital Experience bietet
und somit Lösungen für Kommunikation und Zusammenarbeit aus einer Hand
liefern kann.
- Social Collaboration Web Conferencing 100%
Product Challenger
Leader
IBM
Cisco
Adobe
Saba
Microsoft
BeamYourScreen
(Mikogo)
PGi
Citrix
FastViewer
50%
Brother
TeamViewer
Follower
Market Challenger
0%
0%
50%
Rising Star
100%
Wettbewerbsstärke
Abbildung 27: Web Conferencing Quadrant
157
Die Integration über API-Schnittstellen kann WebEx Meetings von Cisco bieten,
allerdings ist daneben nur die Integration mit Outlook vorgesehen, nicht mit
Notes. Dies tut der insgesamt führenden Position des Netzwerkspezialisten aber
keinen Abbruch, da auch Cisco in der Lage ist, eine im Wesentlichen komplette
Lösung bereitzustellen, die neben Desktop Sharing auch virtuelle MeetingRäume bietet und in Sachen Interaktionsmöglichkeiten den Nutzern keinerlei
Beschränkungen auferlegt. Seine Social-Collaboration-Lösung „WebEx Social“
hat Cisco zwar zu Gunsten der Zusammenarbeit mit Jive aufgegeben, aber als
einer der führenden UC-Anbieter offeriert Cisco Kommunikation und
Zusammenarbeit aus einer Hand. Die Sicherheit von WebEx Meetings ist auf
einem mittleren Level angesiedelt; zur Konferenzteilnahme genügt die Kenntnis
des Passwortes, eine Einladung ist nicht erforderlich.
Letzterer Punkt trifft auch auf Lync Online von Microsoft zu. Die UnifiedCommunication- und Collaboration- (UCC-) Lösung deckt wesentliche
Funktionen ab. Desktop Sharing und virtuelle Räume werden ebenso geboten
wie alle Formen der gemeinsamen Interaktion. Wie WebEx Meetings bietet auch
Lync Online Integration für Outlook und über API-Schnittstellen. Lync (wird im
Laufe des Jahres 2015 in Skype for Business umbenannt) ist eine marktführende
UCC-Lösung und bietet zusammen mit Yammer das gesamte Spektrum für
(Social) Kommunikation und Zusammenarbeit aus einer Hand.
GoToMeeting von Citrix kann zwar mit einem großen Funktionsumfang punkten,
allerdings bietet der Experte für virtuelle Desktops keine virtuellen Meeting
Rooms, sondern nur Desktop Sharing an. Auch die Interaktionsmöglichkeiten
sind nicht ganz so umfangreich wie bei den oben genannten Wettbewerbern.
Andererseits eröffnet Citrix ein breites Integrationsspektrum: für Outlook, Notes
und über API-Schnittstellen. Das Security Level ist mittels Passwort-Absicherung
auf
einem
mittleren
Niveau.
GoToMeeting
kann
mit
einer
hohen
Marktdurchdringung punkten.
158
Ebenfalls im Leader-Quadranten konnte sich Adobe mit seinem ConferencingAngebot
Connect
positionieren.
Verschiedene Faktoren machen Connect
Analyst Statement
zu einem attraktiven Angebot. Das
Spektrum der gebotenen Funktionen lässt
kaum Wünsche offen, ebenso wie die
Interaktionsmöglichkeiten. Der Nutzer hat
zudem die Wahl zwischen Desktop Sharing
und
virtuellen
Meeting-Räumen.
Das
Adobe Connect ist eine attraktive Lösung.
Leider kann Adobe – im Gegensatz zu
wichtigen Wettbewerbern – kein
umfassendes Kommunikations- und
Kollaborations-Portfolio aus einer Hand
anbieten.
Sicherheitsniveau befindet sich ebenfalls auf
einer hohen Stufe, indem nur eingeladene Teilnehmer zu Konferenzen
zugelassen werden. Hinsichtlich der Groupware-Integration werden sowohl
Outlook- als auch Notes-Nutzer bedient, und auch die Anbindung über APISchnittstellen ist möglich. Ein Manko für die Wettbewerbsposition ist der
Umstand, dass Adobe – anders als etwas IBM, Cisco oder Microsoft – kein
umfassendes Kommunikations- und Kollaborations-Portfolio aus einer Hand
anbieten kann.
159
5
Social Business Anbieter im Bereich Transformation
Social Business erfährt seit dem Jahr 2012 enorme Aufmerksamkeit und konnte
im Jahr 2013 und auch 2014 sein Momentum nochmals steigern. Die Welt spricht
von Social Business – aber nur die wenigsten wissen was sich dahinter verbirgt
oder sind in der Lage den Business-Aspekt im Gegensatz zur mehr oder weniger
simplen Nutzung von Social Media herauszustellen.
Unternehmen haben nun eine Chance durch Social Business die notwendige
Enterprise Transformation in Gang zu bringen – Kundenbeziehungen werden
vertieft, Produktivität gesteigert und Produkt und Service Innovationen können
gefördert werden. Das alles funktioniert nur mit entsprechend versierten
Dienstleistern, denn der CIO oder die Geschäftsführung sind meist mit diesem
Thema überfordert.
Social Business bezieht sich immer auch auf Organisationen und deren
Geschäftsprozesse. Dabei geht es um Arbeitsumgebungen sowie Arbeits- und
Verhaltensweisen, die dadurch geprägt sind, dass Menschen in kollaborativen
und integrierten Arbeitswelten Mehrwerte für sich, das eigene Unternehmen
und die Gesellschaft erarbeiten. An dieser Stelle fängt Social Business bereits auf
der Ebene des gegenseitigen Miteinanders an. Teams können nur gesamthaft
funktionieren und produktiv sowie kreativ zusammenarbeiten, sofern von der
Grundstruktur und Moral die Weichenstellung von der Geschäftsführung
vorhanden ist.
Zudem steht geradezu immanent die Analyse der Kommunikation in sozialen
Netzwerken im Fokus. Das „Abhören“ zentraler Informationen über Reputation,
Produkte und Dienstleistungen als auch Marketingkampagnen ist meist
Programm. Immer häufiger haben Unternehmen das Ohr am Markt über Social
Media
Elemente
und
begründen
auf
dieser
Basis
weitreichender
Geschäftsentscheidungen.
Drehte sich anfangs alles um User-Interkation im Web und später um eine
160
professionelle Service-Zusammenstellung (mashup) verschiedener Quellen,
basiert Social Business inzwischen auf einem vielschichtigem digitalen
Wertesystem mit persönlicher Note.
Dienstleistungsunternehmen in der Rubrik Systemintegration und Beratung
haben in Bezug auf Social Business vielerlei Facetten zu bedienen. Die Integration
von Social Business Tools startet zunächst auf der kulturellen und
organisatorischen Ebene. Weiterhin spielen darauf aufbauend fachseitige
Regelungen und anschließend operative Umsetzungsmaßnahmen eine Rolle.
Entlang dieser Adaptionsstufen gliedert sich auch die Kollaborationstiefe in
verschiedene Stufen der
Kommunikation in denen Komplexität und Mehrwert gleichermaßen steigen.
Abbildung 28: SB-Kollaborationsstufen
161
Beginnend auf der untersten Stufe des Kollaborations- und letztlich auch
Integrationslevels befinden sich in der Regel isolierte Fachabteilungen oder gar
User in zerschlagenen Einzel-Systemen. Auf dieser Stufe herrscht kaum Risiko in
Bezug auf ein nicht konformes Verhalten der User, ein Regelwerk des Verhaltens
gibt es selten und die Komplexität der nicht verzahnten Systeme ist
überschaubar. Es besteht auf dieser Stufe aber auch so gut wie kein Austausch
untereinander, noch mit Partnern oder Kunden. Somit ist in der Konsequenz
nicht nur die Komplexität sondern auch der Mehrwert eines einzelnen Social
Business bzw. Social Software Tools – sofern im Einsatz - sehr gering.
In der mittleren Stufe befinden sich Unternehmen mit einem zentralen
Kommunikationstool oder gar einer Enterprise Networking Suite die
fachabteilungsübergreifende Kommunikation bzw. Collaboration unterstützt. In
diese Stufe kommen Unternehmen mit einer durch versierte Consultants
vorbereitete Einführungsstrategie entlang des zuvor gemeinsam und individuell
auf das jeweilige Unternehmen abgestimmten Ziels zum Erfolg. Diese erste Stufe
echter Collaboration steigert nicht nur für Berater sondern auch für Integratoren
den Komplexitätslevel enorm. Es gilt die Kultur des Unternehmens einzufangen
und zugleich auch die bestehende Infrastruktur bzw. Anwendungslandschaft mit
in der Roadmap-Erstellung zu berücksichtigen. Zugleich haben Unternehmen auf
diesem Level einen enormen Mehrwert in der Durchgängigkeit der
Kommunikation im täglichen Arbeitsleben. In Bezug auf die Sicherheit der
Unternehmensdaten besteht hier generell ein Risiko, das über ein dediziertes
Rollen- und Rechtemanagement sowie Change Management abgefedert und
begleitet werden muss.
Die höchste Stufe dieses Modells kann als Königsklasse bezeichnet werden –
Komplexität und Mehrwert sind dabei vor dem Hintergrund des aktuellen Status
Quo auf Dienstleistungs-, Software- bzw. Service- sowie kultureller Ebene auf
dem maximalen Level. In dieser Stufe ist ein ausgeklügeltes Gesamtsystem mit
verschiedenen Abstraktionslayern auf Datenhoheitsebene für den sicheren
162
Austausch mit externen Parteien unabdingbar. Ebenso müssen Systeme und
auch Mitarbeiter in Bezug auf Corporate Identity-Regeln und letztlich auch
normale Umgangsformen stetig von einem Review-Prozess begleitet werden.
Abbildung 29: Ziele stecken
Im Rahmen dieses Vendor Benchmarks wurden daher Dienstleistungsunternehmen gemäß der Umsetzungsfähigkeit sowie des Know-hows entlang dieses
Komplexitäts- und Collaboration-Modells in den Kategorien Beratung und
Integration ausgewählt und bewertet.
163
5.1
Social Business Beratungs- und Integrationsdienstleistungen
Einleitung
Das Kapitel Social Business Transformation befasst sich mit wichtigen Skills im
Kontext der Beratung und Integration von modernen Organisationsformen bzw.
-strategien und Integrationskompetenzen und zeigt das Resultat einer Evaluation
dieser im Hinblick auf deren Wettbewerbsstärke sowie Portfolioattraktivität. Die
strategische
Beratung
von
Unternehmen
im
Umgang
mit
neuen
Geschäftsstrategien, Arbeitsplatzmodellen sowie der Einsatz und die Integration
von Social Business Software/Services bedingen neben tiefem IT-Verständnis
auch Know-how auf organisatorischer und fachlicher Ebene. Zur adäquaten
Beratung von Unternehmen hinsichtlich des Einsatzes von Social-BusinessSoftware-Komponenten sind häufig organisatorische Kompetenzen, technisches
Know-how und Einfühlungsvermögen wichtig.
Zur Integration von Social Business Software bzw. Social Media Tools generell
sowie zur Migration bestehender Legacy-Systeme sind darüber hinaus auch
technische Kompetenzen in ITSM/BSM sowie Qualitäts- und Risikomanagement
von Relevanz.
Der Social Business Vendor Benchmark 2015 betrachtet darum auch die
Schnittstellenkompetenz. Im Detail wurde untersucht, wie gut sich Dienstleister
in puncto System In- und Output-Management schlagen werden. Die Analyse
beinhaltet u.a. den Umgang mit folgenden Datenbanken, Protokollen,
Schnittstellen und Webservices:

REST

SOAP

Remote Procedure Call (RPC)

Objektorientierte Datenbanken

Data Warehouses
164

WebDAV

XML/HTTP
Integrationsdienstleister müssen sich zum einen mit den aufgeführten Techniken
auskennen, zum anderen gilt es, diese auch über die Unterstützung eigener
Applikationen, Datenbanken oder Webservices ansprechen zu können. Social
Business Software/Services sind häufig cloud-basiert und erfordern deshalb auch
ein ausgeklügeltes Sourcing-Konzept bzw. eine technisch saubere und sichere
Umsetzung zur Integration von externen in interne bzw. private Ressourcen in
Form eines hybriden Mischbetriebs. Hierbei sind auch Kompetenzen in Bezug auf
den Datenschutz und etwaige Zertifizierungen auf Anbieterseite unabdingbar.
Somit ist zur Sicherstellung des Transformationserfolgs im Thema Social Business
im ersten Schritt Empathie von hoher Bedeutung. Neben dieser gilt es allerdings
auch, ein greifbares Wertesystem zur ROI-Bestimmung im Kontext des jeweiligen
Unternehmens aufzusetzen.
Abbildung 30: ROI-Bestimmung
Zu den Kernkompetenzen der Social-Transformation-Dienstleister zählen daher
165
unbedingt auch Kompetenzen im Change Management, der technischen bzw.
vor allem infrastrukturellen Beratung (Sourcing), Talent- und HR-Management
sowie der Blick für die gesamte Organisationsentwicklung zur Evaluation
geeigneter Strategien im Social Business.
Im Social Business Vendor Benchmark 2015 werden maßgeblich folgende
Funktionalitäten unter dem Begriff Social Transformation subsummiert:

Transformation Workshop / Readiness-Evaluierung

Entwicklung einer Geschäftsstrategie

Kundenbeziehungsmanagement und Feedbackverarbeitung

Human Capital Management

Change-Management-Aufbau

ROI Optimization (bspw. Conversion Rate)

Anforderungsanalyse für das IT und/oder Business Service Management
nach ITIL

Methoden zur internen Kommunikations- und Wissensoptimierung

Compliance- & Risikomanagement inkl. Datenschutz

Inhouse-Integration von Social-Business-Applikationen und LegacySystemen (wie bspw. eines CRMs oder von E-Mail-/ Groupware-Systemen)

Integration von Social Media Tools bzw. umfangreichen Enterprise
Networking Suites

Skills zur gezielten Datenauswertung und Social-Media-Analyse
166
Zum aktuellen Zeitpunkt lassen sich zehn der insgesamt 22 analysierten
Beratungs-
und
Integrationsdienstleister
in
den
„Leader-Quadranten“
einordnen. Aufgrund verschiedenster Beratungsmandate und Kundengespräche
wurde die Zweiteilung in Beratung und Integration aufgegeben, um eine
zusammenhängende Kategorie Transformation zu bilden. Der Quadrant
beherbergt daher kleine Spezialisten mit Fokus auf Beratung im Kontext neuer
Medien und neuer Organisationsformen sowie Integrationsspezialisten zur
Anbindung heterogener Systemlandschaften an horizontale Plattformen des
Informations- bzw. Wissensaustauschs.
Das Feld der Dienstleister ist daher von Natur aus unterschiedlich. Einen Rising
Star sieht Experton Group dieses Jahr nicht für dieses Marktsegment. Einige der
kleinen Anbieter, vorwiegend auch Agenturen wie bspw. Perlrot mit virtuellen
Figuren wie der Intranet Babett als gute Fee des Change Managements sind
dieses Jahr noch nicht berücksichtigt worden. Die Strahlkraft eines solchen
vergleichsweise noch kleinen Unternehmens wirkt häufig wesentlich stärker als
es tatsächlich der Fall ist. Verantwortlich dafür ist meist die exzessive Nutzung
neuer Medien und Methoden des Teilens von Informationen wie Pingback- und
Trackback-Systeme, die auf einer strategisch und operativ exzellenten
Unternehmensführung beruhen.
167
Social Transformation
Accenture
centrestage
GIS
agentbase
Cocomore
IBM
Atos
Communardo
Infosys
avanade
Damovo
Init
Bearingpoint
Deloitte
Inovex
Beck et al. Services
doubleYUU
brightONE
Fritz & Macziol
Capgemini
GBS
T-Systems/
T-Systems MMS
Atos ist eines der interessantesten Dienstleistungsunternehmen im Social
Business. Die Zero-Email-Initiative führte zu einer exorbitant hohen Awareness
im Markt und prägt bis heute viele Denkmuster von Dienstleistungsunternehmen
und inzwischen auch von Anwendern.
Selbst
die
Tatsache,
im
eigenen
Analyst Statement
Unternehmen noch nicht soweit in der
Umsetzung zu sein wie proklamiert, tut der
Idee
und
der
Notwendigkeit
keinen
Atos hat das Verständnis moderner
Unternehmenskommunikation nachhaltig
geprägt und ist Vorbild zahlreicher
Beratungsansätze der Branche.
Abbruch. Ziel und Zweck ist immer die
Reduzierung von (unnötigen) Informationen
bzw. Nachrichten und die Mitarbeiter entlang der Prozesskette zum richtigen
Zeitpunkt mit den richtigen Informationen zu versorgen. Wenngleich Atos intern
nicht gänzlich am Ziel angekommen ist, so konnte immerhin die unnötig im EMail-Client verschwendete Zeit um ungefähr ein Fünftel gesenkt werden. Damit
einher geht die generelle Senkung des E-Mail-Aufkommens, das natürlich über
definierte Prozessphasen gesteuert wurde und vielerorts als Best Practice
Vorlage genutzt wird. Letztlich sollen E-Mails nur noch für geschäftskritische
168
Entscheidungsprozesse genutzt werden. Der Weg dahin ist natürlich lang und
steinig – wie Atos inzwischen am eigenen Leib erfahren hat. Social Collaboration
ist als Konsequenz der eigenen Transformation eines der Kernthemen im
Portfolio von Atos; das Unternehmen ist bspw. auch strategischer Partner von
BroadVision geworden. Daran zeigt sich zudem die Plattformneutralität von
Atos, trotz des eigenen Produkts blueKiwi. Darüber hinaus pflegt Atos langjährige
Partnerschaften zu EMC, VMware, Microsoft und IBM. Atos ist daher und
aufgrund der Outsourcing-Kompetenz ein ganz besonderer Partner, der nicht nur
einen Kurswechsel gekonnt planen kann, sondern auch am Ende die komplette
Verantwortung übernimmt.
Atos besitzt Kompetenzen in Tools, Methoden und Templates, die durch eine
steigende Anzahl dedizierter Berater im Feld Social Business seit 2011
kontinuierlich untermauert bzw. verfeinert wird. Das Beratungsportfolio
konzentriert sich in der Einführung auf die Unternehmensstrategie inkl. Business
Value. Die Kompetenz bei Atos ist in fast allen wichtigen Social-Business-Themen
ausgeprägt.
T-Systems/T-Systems MMS wuchs 2012/2013 erst richtig zusammen und
erkannte die Notwendigkeit einer
Analyst Statement
strategischen Zusammenarbeit – vor
dem
Hintergrund
des
kausalen
Zusammenhangs von Infrastrukturen,
Communications und Social Business
Tools, aber vor allem Modellen zum
organisatorischen
und
T-Systems & T-Systems MMS arbeiten
besser denn je zusammen und können
Kunden jeder Größenklasse ganzheitlich in
die Neuzeit transformieren.
kulturellen
Wandel. Im Detail geht es hier um die Definition eines strategischen Mindsets.
Gemeinsam ist man stark – so auch in diesem Fall. Die spezialisierte und global
ausgerichtete
Consulting-Einheit
läuft
unter
dem
Titel
„Enterprise
Transformation Consulting“.
Gegenüber der Experton Group schaffte es kein anderer Anbieter entlang der
169
Researchphase derart oft positiv Erwähnung zu finden, wenn es um die
Begleitung von Unternehmen auf dem Weg zur neuen Unternehmensleitung zu
finden. Die Transformation von Kunden findet bei diesem Gespann auch nicht
nur auf einzelnen technologischen Ebenen statt, sondern immer im Kontext und
vor allem themenübergreifend. Ziel dieser Einheit ist die strategische
Unterstützung von Kunden bei der Transformation der Kundenlandschaft auf der
Geschäfts- und Technologieebene. Das Qualitäts- und Risikomanagement von TSystems kontrolliert dabei neben dem Know-how in IT-Themen den
Projekterfolg. Die MMS-Einheit bietet die komplette Wertschöpfungskette im
Bereich Social Business und Media an, von der strategischen Beratung über
Konzeption und Umsetzung, Change Management und Qualifizierung bis hin zum
Betrieb und umfangreichem Premium User Support. Im Unterschied zu TSystems kommt das MMS-Klientel neben den Großunternehmen auch aus dem
Mittelstand und insbesondere auch aus kleineren Unternehmen mit hochgradig
individuellen Anforderungen. Dieser Spagat ist richtig schwierig und selten zu
sehen, da natürlich die Prozesse entlang der unterschiedlichen Unternehmensgrößen weit auseinander liegen und dementsprechend immer wieder
Anpassungen von Vorgehensmodellen bedingen. T-Systems hat hier mit der TSystems MMS ein sehr interessantes Maturity-Modell entwickelt. Das Portfolio
dieses Gespanns umfasst im Detail vernetzte Interaktion, mobile Zusammenarbeit,
Unified-Communications-Szenarien,
Kommunikationsplattformen,
Dokumentenmanagement, Customer Interaction Management, E-Business und
Social Media. Prinzipiell bietet das Portfolio eine wichtige unabhängige Beratung.
Dennoch hat das Team Schwerpunkte, die auf Microsoft, IBM, Jive, Liferay und
Tibco im Bereich SENS liegen.
170
Abbildung 31: Social Transformation Quadrant
Communardo hat es dieses Jahr vom Product/Service Challenger-Quadranten in
2013 in den Leader-Quadranten geschafft. Mit viel Fingerspitzengefühl gelang es
Communardo im letzten Jahr, zahlreiche Kunden auf den „Pfad der Tugend“ zu
bringen. Ein gewisser ReferenzenSchwerpunkt liegt auf High-TechUnternehmen,
Telekommunikation,
Medienunternehmen, Maschinen- und
Anlagenbau und zunehmend der Finanzund
Versicherungsbranche.
Analyst Statement
Communardo steigt 2014 erfolgreich in den
Leader-Quadranten auf und wird sich dort
weiter behaupten müssen und können.
Obwohl
Communardo auch Großunternehmen bedient, ist das Kundenklientel häufig
auch im Mittelstand vorzufinden.
Der Beratungsfokus liegt neben der Einführung von Intranets auf Enterprise-2.0Einführungsstrategien bzw. Change Management und Technologieevaluierung
171
für
Collaboration
in
IT-Infrastrukturen.
Die
Lösungsrealisierung
und
Betriebsunterstützung erfolgt über Fachkonzeptionen bzw. individuelle
Anfertigungen solcher wichtigen Konzepte. Communardo ist ISO 9001:2008
zertifiziert und erhielt somit einen Qualitätsstempel für das Management.
Communardo ist integrationsseitig auf Microsoft und IBM spezialisiert. Als neue
Lösung nahm man United Planet mit an Bord. Natürlich werden auch enge
Partnerschaften wie mit MS (Gold Portals and Collaboration), Atlassian (Atlassian
Platinum Expert) und IBM (Advanced Business Partner) gepflegt, um
weitestgehend herstellerunabhängig agieren zu können.
Deloitte ist ein mannstarkes und traditionell orientierter Global Player, der nun
seit einem Jahr auf den Social-Business-Zug aufgesprungen ist. Mit über 5.000
Mitarbeitern in 16 Niederlassungen in Deutschland ist das Netz der Niederlassungen sehr gut gestreut. Auch die Themenkompetenz hat sich niedergeschlagen,
so dass Deloitte viele Branchen und Größen von Unternehmen zu seinen Kunden
zählt. Die „Flughöhe“ zu IT-Themen ist eine höhere als bei einigen
Wettbewerbern, was im Thema Social Business zwar zunächst kein Beinbruch ist,
im Hinblick auf die Digitalisierungswelle und den hohen IT-Einfluss jedoch wieder
zum Problem werden kann. Der
Hauptfokus
liegt
auch
2014
Analyst Statement
beratungsseitig auf der öffentlichen
Hand sowie auf Großunternehmen. Dies
ist
auf
die
Grundausrichtung
Wirtschaftsprüfer
zurückzuführen.
und
als
Steuerberater
Deloitte
Accenture hat in Teildisziplinen der
Digitalisierung viel dazu gelernt und
Management-Kompetenzen im Social
Business mit sehr guten Beratungsansätzen
kombiniert.
pflegt
Partnerschaften mit etablierten BI-Anbietern wie Oracle, SAP und IBM sowie
weiteren Herstellern und kann auf Basis dieser Breite eine individuelle sowie
herstellerunabhängige
Beratung
auf
Strategieebene
und
bei
der
Technologieauswahl ermöglichen.
Accenture ist analog zu Deloitte ein global Player und technologie- bzw. primär
172
service-orientierter Beratungs- und natürlich auch Integrationsdienstleister mit
DACH-weit 5.000 Mitarbeitern. Beratung überwiegt dabei im Vergleich zum
Outsourcing-Geschäft, das die Hälfte des Umsatzes ausmacht. Migration und
auch Betrieb wird aber ebenfalls portfolioseitig mit angeboten. Accenture
fokussiert auf die Management- und Organisationsberatung und beschäftigt sich
nur beiläufig mit typischen Punkten von eher kleineren Beratungshäusern wie
bspw. Social-Media-Analysen. Weiterhin schafft Accenture Ansätze zu Learning,
Collaboration allgemein sowie dem notwendigen Change Management, das aus
vielerlei Themen besteht, in denen Accenture stark aufgestellt ist.
Capgemini hat sich im Vergleich zum Vorjahr nochmals steigern können. Es ist
vor allem der holistische Geschäftsansatz, der der Experton Group gefällt und
folgende drei Aspekte berücksichtigt: die Plattform, die Prozesse und die
Menschen (Platform, Processes, People). Diese Felder sind immer aus den
beiden Perspektiven IT und Business
abzudecken, wozu Capgemini im
Stande ist. Zudem ist man zusätzlich in
der Lage, gemeinsam mit Kunden SocialBusiness-Applikationen zu entwickeln.
Das
Angebotsspektrum
Analyst Statement
Der Digital-Transformation-Ansatz von
Capgemini wurde 2014 weiter ausgebaut
und manifestiert sich in einer zufriedenen
Partner- und Kundenbasis.
beinhaltet
natürlich Social Media Guidelines, die Weiterentwicklung der so genannten
Enterprise DNA und Zielgruppen-Analysen sowie deren Ableitung auf das Social
Marketing. Hier ist Capgemini speziell für Telcos und Retailer ein interessanter
Player. Des Weiteren fokussiert Capgemini auf Social Media Management und
Analytics (ohne eigene Lösung) und ROI-Analysen, in Verbindung mit Business
Process Management. Insgesamt setzt Capgemini auf den ganzheitlichen Ansatz,
Unternehmen entlang einer digitalen Transformationsstrategie zu entwickeln.
Somit trägt die Social- Business-Strategie auch immer der notwendigen
Betrachtung von Geschäftsmodelltransformation Rechnung, aus der sich in der
Konsequenz in vielen Unternehmen eine Prozessoptimierung. aber auch eine
173
veränderte Kommunikation sowohl zum Markt als auch unternehmensintern
ergibt. Schaut man sich die Referenzen und das Partnermodell von Capgemini
an, so zeigt sich ein rundes Bild, das Kunden in höchstem Maße zu schätzen
wissen (sollten).
IBM ist nicht nur ISV, sondern besitzt auch eine extrem leistungsfähige Social
Business Transformation Einheit in der mannstarken Service Unit. Die
Ausrichtung mit der Technical und Business Services Unit stellt dabei die
Beratung und Umsetzung von Social-Business-Projekten in den Fokus. Profitieren
kann IBM insbesondere auch von dem sehr breiten Social Business
Software/Service Stack, der in diesem
Benchmark erneut deutlich wird und
Analyst Statement
von keinem Anbieter übertroffen wird.
Aus diesem Know-how heraus ist es
IBM
bereits
möglich,
viele
Einsatzszenarien und Best Practices für
verschiedenste
IBM profitiert von seinem breiten Social
Business Portfolio und ist einer der besten
Partner für Großunternehmen zur
strategischen Weichenstellung im Wandel
von IT und Business.
Kundenzielgruppen
abzuleiten. Diese sind über alle Branchen
anzutreffen und meist im gehobenen Mittelstand und darüber angesiedelt. In
puncto Analyse von Einsatzszenarien, Geschäftsmodellen und Prozessen ist
natürlich der intelligente Service Watson dienlich. Dieser ist bspw. auch Enabler
für die Enterprise Networking Suite Connections, wird aber primär zur
Optimierung von Suchalgorithmen verwendet. Der Erfolg und Marktbedarf an
Social Business Transformation ist für IBM sehr bedeutend, so dass die
Beratungssparte derzeit weltweit ausgebaut wird. Die IBM-Service-Einheit ist
selbst zwar weitgehend neutral, nutzt aber dennoch im Intranet-Sourcing das
Know-how von vielen angeschlossenen Partnern wie bspw. BeMore, Belsoft, GIS
AG, Insentia, TimetoAct und WebGate. Für die Ausgestaltung moderner Arbeitsplätze sind es primär WebGate und TimeToAct. Im analytischen Segment geht
man partnerschaftlich mit Ventek, Novem und Irix (für CH) den gemeinsamen
174
Weg gegenüber Kunden. Insgesamt baut IBM auf eine im Vergleich zu Microsoft
kleine, aber feine Partnerstruktur, die allerdings im Thema Social mit 179
Partnern durchaus groß ist. IBM bedient über die Hälfte der Fortune-100Unternehmen in ihrer Social-Business-Strategie. In Bezug auf die Unterstützung
beim Wandel der Unternehmenskultur auf Anwenderseite, der Transformation
der Geschäftsprozesse sowie hinsichtlich der Technologie bietet IBM eine
Vielzahl an Service-Angeboten an. Neben dem Partner-Know-how und der
intelligenten Watson-Quelle profitiert die Service-Mannschaft bei IBM von dem
eigens dafür eingerichtete Research Center für Social Business. Zudem
entwickelte IBM so genannte „Social Business Patterns“ als Strategiepapier mit
einem Fragenpool und Beschreibung von Vorteilen gewisser Aktivitäten zur
optimalen Geschäftssteuerung. Diese werden kontinuierlichen fortgeschrieben,
was die Experton Group sehr schätzt, da dieses Vorgehen von Nachhaltigkeit für
Kunden geprägt ist. Man zeigt damit einfach, dass Wissen immer weiter geteilt
und optimiert wird, was ganz im Sinne von Social Business ist. Ebenfalls honoriert
wurden die vielfältigen IBM Best Practices, um Unternehmen den konkreten
Geschäftsnutzen aus Standard-Prozessen im Social-Business-Kontext wie bspw.
On-Boarding neuer Mitarbeiter, Integration von Mergers und Acquisitions,
Arbeitssicherheit etc. aufzuzeigen. Dies ist vor allem wichtig, um daraus
individuelle Ziele abzuleiten und den wichtigen ROI-festzuschreiben.
Fritz & Macziol (FuM) ist mit 14 Standorten in Deutschland äußerst präsent und
auf
Lokalität
ausgerichtet.
Der
Leitsatz bzw. das Motto „besser
Analyst Statement
werden durch vernetztes Arbeiten“ ist
bei FuM Programm. Als MS-geprägter
Partner, der mit IBM im Thema
Business und somit Social Analytics
Fritz & Macziol ist der Player für Szenarien
der vernetzten Arbeitswelt unter
Berücksichtigung moderner Führungsstile und
State of the Art Technologien.
kooperiert und auch mit EMC, Cisco
und SAP in geschäftlicher Beziehung steht, besitzt FuM auch nach der
175
Übernahme durch den finanzkräftigen Investor Vinci mehr Kraft denn je. Die
FuM-Vision beinhaltet immer die erfolgreiche Vernetzung von Personen, Teams,
organisatorischen Einheiten, Daten, Informationen, vorhandenem Wissen,
Erfahrungen, Ideen und Meinungen. Die Analyse zeigte, dass FuM sich im Klaren
über die Unterschiedlichkeit von Anwenderunternehmen ist und dabei die
Hürden der Transformation von alten Gepflogenheiten hin zu neuen optimierten
Kommunikationsstilen kennt und zu umgehen bzw. transformieren versteht.
Unabhängig davon, ob es um die Strategie, die Konzeption von Fachkonzepten
oder die Einführung samt Implementierung geht – FuM hat für die einzelnen
Themen versierte Abteilungen und kann durchgängig agieren und Kunden dabei
aus einer Hand bedienen. Besonders die IBM- und MS-Partnerschaft kommt FuM
im wichtigen Thema Plattformintegration zugute. Neben diesem generellen
Schwerpunkt findet sich bei FuM allerdings auch genügend Kompetenz im
Hinblick auf Adobe AEM, FirstSpirit von e-Spirit, IBM WebSphere Portal Web
Content Management, Liferay oder XCC. Die optimale Strategie sucht FuM häufig
über den erprobten Einstiegspfad Business Value Assessment (BVA), mit dem
individuelle Schwachstellen und Ziele entlang der Wertschöpfungskette des
Kunden erörtert werden.
Group Business Software (GBS) ist ein spezieller Social-Business- Anbieter, der
sich über ein hoch integratives
Spezial-Tool sehr viel Fachwissen
Analyst Statement
zum Thema Social Business und den
Anforderungen der Legacy Application
Integration erarbeitet hat. Das Produkt
heißt
AppDesigner
und
erlaubt
GBS nutzt ein schlaues Tool, um darauf
aufbauend Fachabteilungen zu „verdrahten“
und tägliche Problemstellungen zu lösen.
Mobilität steht dabei seit 2014 im Vordergrund.
Unternehmen, integrative Prozesse
und Anwendungen auf Basis zuvor definierter Ziele zu erstellen. Damit steigen
die Agilität der Unternehmen und die Zufriedenheit der Fachabteilungen. Die
Referenzkunden haben meist kleine Fachabteilungsbedürfnisse via AppDesigner
176
umgesetzt. Das sind bspw. Lizenzschlüssel-Verwaltung, Bahnfahrkarten- bzw.
Reisekosten-Management oder Meeting bzw. Sitzungs-Management. Der Angriff
auf kleine Baustellen kann jedoch oftmals viel bewirken. Seit 2014 konzentriert
sich GBS weniger stark auf IBM und Lotus bzw. Domino. Dafür fokussiert man
deutlichst auf MS SharePoint. Die Experton Group sieht das als strategisch
sinnvoll an, denn mit einer Marktdurchdringung von ca. 70% ist das DMS,
welches häufig der Ankerpunkt für Social-Business-Projekte war und ist, eine
sichere Basis für Integrationsprojekte und Social-Business-Fahrpläne. Generell
setzt man also auf App-Integration in die MS Sharepoint-Welt, auf
Plattformunabhängigkeit und somit auch Mobile Enterprise. Der AppDesigner
transformiert die Anwendung seit kurzem auch in eine native App für iOS und ab
Ende 2014 auch in das Android OS. Somit zollt GBS auch den gestiegenen
Anforderungen an Mobility und CoIT Rechnung. Zudem vertieft man das
Workflow-Modelling auf Basis der Akquisition von Pavone in 2011, das ebenfalls
ein wichtiger Baustein der Social Business Transformation ist und auch
vorgelagert zum AppDesigner zum Einsatz kommen kann.
Avanade baut in Deutschland auf 170 Mitarbeiter und ist ein Beratungs- und
Integrationsdienstleistungsunternehmen. Das deutsche Headquarter sitzt in
Kronberg. Insgesamt besitzt Avanade
über 70 Niederlassungen in mehr als
Analyst Statement
20 Ländern. Es besteht daher eine
internationale Ausrichtung mit starkem
Fokus auf Microsoft. Das Unternehmen
besitzt
eine
starke
Avanade ist ein Microsoft-geprägter
Dienstleister, der viel Know-how in der ToolWahl besitzt, aber immer auch weiche
Faktoren der Transformation beherzigt.
internationale
Ausrichtung, kann viele Zertifizierungen
vorweisen und besitzt aufgrund des Ursprungs aus Accenture ein Skillset mit
einem hohen Anteil an Strategieberatung. Der Beratungsanteil von Social
Business ist gemessen am Gesamtumsatz beachtenswert und konnte es im
letzten Jahr auf einen Anteil von 15% bringen. Im Wettbewerbsvergleich ist das
177
wirklich beachtlich. Avanade hat sich zum Ziel gesetzt, die Nummer 1 auf dem
Markt zu sein und Kunden und deren externe Beziehungen zu optimieren. Man
hat sich zum Ziel gesetzt, stets die gesteckten Ziele zu erreichen und wirklich
messbare Ergebnisse zu erzielen, ein Vorhaben, das im Umfeld Social Business
oftmals problematisch ist, da hier viele weiche Faktoren mit in die Waagschale
geworfen werden müssen, die teilweise auch noch länger brauchen, um
überhaupt
messbar
zu
werden.
Ferner
setzt
Avanade
auf
neue
Arbeitsplatzmodelle und bezieht immer auch die Work-Life Balance in die
Transformation der Kunden mit ein. Das Ziel ist hier, eine unwiderstehliche
Arbeitsumgebung zu schaffen und dadurch die Menschen zusammenzuführen.
Dafür nutzt man innovative Lösungen bzw. Ansätze, die wirkungsvoll sind und
meistens auf Microsoft-Technologien basieren. Die eigene Avanade fabric dient
in diesen Prozessen dazu, die optimalsten Tools und Prozesse nach individueller
Kundenanforderung auszuwählen. Avanade bietet auch Ausbildungsprogramme
bzw. Trainings für Kunden im Segment Social Business an. Darüber hinaus
fungiert Avanade auch als Coach und nimmt Kunden im Rahmen der SocialStrategie an die Hand. Avanade konzentriert sich auf Mobilität, Cloud Services,
Informationen und Zusammenarbeit und betrachtet diese Themenbereiche nicht
getrennt voneinander.
178
6
Autoren und Kontakt
Heiko Henkes ist als Manager Advisor bei der Experton Group tätig.
Herr Henkes berät sowohl ICT-Anbieter als auch -Anwender
in seinen Fokusthemen Social Business, Cloud Computing
und Mobility. Hierbei liegt sein Schwerpunkt bei den ICTAnbietern vorwiegend beim Go-to-Market bzw. der
strategischen Entwicklung von Marketing und Vertrieb.
Zusätzlich
analysiert
Unternehmensprozesse,
und
bewertet
Herr
produktspezifische
Henkes
Zielmärkte
sowie ICT-Anbieter im Rahmen klassischer Wettbewerbsanalysen.
Sein Verantwortungsbereich liegt im Wesentlichen in der Themenführung für
Social Business und Cloud Computing inklusive der zugehörigen Vendor
Benchmarks sowie Teammitglieder.
Vor seinem Wechsel zur Experton Group war Herr Henkes als Analyst Manager
für die techconsult GmbH beschäftigt. Dort etablierte er als verantwortlicher
Projektleiter den Business Performance Index, übernahm 2011 die Schirmherrschaft über die Kompetenzfelder Communications & Cloud Services sowie 2013
die Leitung des Analysten-Teams. Parallel dazu engagierte sich Herr Henkes
verstärkt in Bereichen der strategischen Unternehmensausrichtung sowie dem
operativen Management.
Bis 2007 festigte Herr Henkes neben seinem Studium der Wirtschaftsinformatik
mit Schwerpunkt Marketing die Fachrichtung IT-Business-Analyst. Mittels
ausgeprägter IT-Affinität beriet er Konsumenten und Unternehmen in der
Produktevaluation bzw. IT-Strategie und schloss als Diplom-Ökonom mit einer
strategischen Handlungsempfehlung für das Produktmarketing Deutsche
Telekom (vormals T-Online) im Thema Mobile Web ab.
179
Frank Heuer ist als Senior Advisor bei der Experton Group tätig.
Sein Schwerpunkt liegt auf den Themen Kommunikationsdienste und -lösungen sowie Cloud Computing,
insbesondere Communication as a Service. Herr Heuer ist
seit 1999 in der ICT-Marktanalyse und -Beratung aktiv. Zu
seinen Aufgabengebieten gehören insbesondere die
Beratung von ICT-Anbietern zum strategischen und
operativen Marketing sowie Vertrieb. Er führte für
renommierte Anbieter Go-to-Market-Studien durch und erstellte Analysen unter
anderem zu den Themen Unified Communications (as a Service), Cloud
Computing, Telekommunikationsdienste, konvergente Lösungen und NextGeneration Networks. Bis zum April 2011 war Herr Heuer als Leiter des
Competence Centers Communications & Cloud Services bei der techconsult
GmbH tätig.
Er war Co-Autor des BITKOM-Leitfadens zu Cloud Computing und ist als Sprecher
bei Konferenzen und Webcasts zu seinen Themenschwerpunkten im Einsatz.
Herr Heuer hat einen Abschluss als Diplom-Kaufmann der Universität Trier.
Oliver Giering ist als Junior Advisor bei der Experton Group tätig.
Als Mitglied des Projektteams „Cloud Computing“ war er
aktiv am Research- und Bewertungsprozess des Cloud
Vendor Benchmarks 2014 beteiligt und koordinierte intern
Projektabläufe.
Zusätzlich engagiert er sich in individuellen Kundenprojekten mit dem Schwerpunkt Social Business. Oliver
Giering hat einen BA Abschluss in Soziologie und Politik,
welchen er an der Universität Kassel absolvierte. Seine Schwerpunkte in
Interaktions- und Kommunikationssoziologie ermöglichen ihm in Verbindung mit
180
seiner Technologie-Affinität einen ganzheitlichen Blick auf das Thema Social
Business.
Oliver Schonschek ist als Research Fellow und Security Lead bei der Experton
Group tätig. Parallel zu seiner Advisor-Tätigkeit arbeitet er
als Herausgeber, Fachautor und Fachjournalist für
verschiedene Fachverlage und Redaktionen.
Die Schwerpunkte seiner Analysen und Publikationen
liegen bei der Informationssicherheit und dem Datenschutz. Dabei behandelt er insbesondere die Schnittstellen
zwischen
IT,
Business,
Recht,
Compliance,
Datenschutz
und
Datensicherheit. So interessieren ihn Themen wie zum Beispiel die geschäftliche
Nutzung von Daten, ohne den Datenschutz zu verletzen, und der Schutz von ITInfrastrukturen, ohne die Privatsphäre der Nutzer zu gefährden.
Nach seinem Studium an der Universität Bonn mit dem Abschluss DiplomPhysiker begann Herr Schonschek 1997 seine Tätigkeit bei einem mittelständischen Softwareunternehmen, das zum Beispiel im Auftrag von
Handelsunternehmen vertrauliche Daten verarbeitete. Bei den Kundenprojekten
standen häufig Fragen zur Sicherheit und zum Schutz der Daten im Raum, so dass
sich Herr Schonschek zunehmend auf diesen Bereich spezialisierte.
Seit 2006 veröffentlicht Herr Schonschek Fachbücher, Fachartikel und Analysen
zu Datenschutz und IT-Sicherheit in namhaften Publikationen und Verlagen. Bei
der Experton Group ist er insbesondere an Analysen und Studien zu IT-Sicherheit
und sicherheits- sowie datenschutzrelevanten Aspekten in anderen IT-Bereichen
beteiligt.
181
7
Über Experton Group
Die Experton Group ist ein führendes IT-Research- und Beratungsunternehmen.
Mit europaweit 30 erfahrenen Analysten unterstützen wir mittelständische und
große Unternehmen bei der strategischen Planung und Umsetzung ihrer ITStrategien. Die Experton Group ist in Deutschland an den Standorten München
und Kassel vertreten.
Mehr Informationen zur unserem Research finden sie unter:
http://experton-group.de
http://blog.experton-group.de/
https://twitter.com/ExpertonGroup
Kontakt
Experton Group AG
Carl-Zeiss-Ring 4
85737 Ismaning
Tel. +49 89 923331-0
Fax +49 89 923331-11
182
8
Anhang
8.1
Datenschutz-Entschließungen

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 11./12.09.2013: Datenübermittlung in Drittstaaten (Bei Social Business-Lösungen, die für Unternehmen
in Deutschland außerhalb des EU/EWR-Raumes betrieben werden)

Entschließung der 85. Nationalen Datenschutzkonferenz am 13./14. März
2013: Soziale Netzwerke brauchen Leitplanken

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 8. Dezember 2011: Datenschutz
in sozialen Netzwerken

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 22./ 23. November 2011:
Datenschutzkonforme Gestaltung und Nutzung von Cloud-Computing
(Nutzung von Social Business-Lösungen aus der Cloud)

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 22./ 23. November 2011:
Anonymes und pseudonymes elektronisches Bezahlen von InternetAngeboten ermöglichen! (Bei Social Commerce)

Entschließung der 82. Nationalen Datenschutzkonferenz am 28./29.
September 2011: Datenschutz bei sozialen Netzwerken jetzt verwirklichen!

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 04./05. Mai 2011: Datenschutzgerechte Smartphone-Nutzung ermöglichen! (Bei mobiler Nutzung von
Social Business-Lösungen)

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 24./25. November 2010:
Minderjährige in sozialen Netzwerken wirksamer schützen (Bei Angeboten, die sich an minderjährige Konsumenten richten)

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 27. November 2009:
Gesetzesänderung bei der Datenverwendung für Werbezwecke (Bei
Werbung innerhalb von Social Media)
183

Beschluss des Düsseldorfer Kreises vom 27. November 2009:
Datenschutzkonforme Ausgestaltung von Analyseverfahren zur Reichweitenmessung bei Internet-Angeboten (Bei Social Analytics)

Beschluss
des
Düsseldorfer
Kreises
vom
17./18.
April
2008:
Datenschutzkonforme Gestaltung sozialer Netzwerke jeweils in elektronischer
Form
zu
finden
unter
www.bfdi.bund.de/DE/Entschliessungen/entschließungen_node.html
184
8.2
Abkürzungsverzeichnis
AES
Advanced Encryption Standard
API
Application Programming Interface
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
B2E
Business to Enterprise
BDSG
Bundesdatenschutzgesetz
BI
Business Intelligence
BPM
Business Process Management
ByoD
Bring your own Device
CDN
Content Delivery Networks
CIFS
Common Internet File System
CIO
Chief Information Officer
CoIT
Consumerization of IT
CRM
Consumer Relationship Management
DACH
Deutschland, Österreich, Schweiz
DMS
Document Management System
ECM
Enterprise Content Management
ERP
Enterprise Resource Planning
EU / EWR
Europäische Union / Europäischer
Wirtschaftsraum
HR
Human Resource
HTTP
Hyper Text Transfer Protocol
185
ISV
Independent Software Vendors
IT
Informationstechnik
ITSM
IT Service Management
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
LDAP
Lightweight Directory Access Protocol
MPLS
Multiprotocol Label Switching
NAS
Network Attached Storage
NSA
National Security Agency
OCR
Optical Character Recognition
REST
Representational State Transfer
ROI
Return on Investment
RPC
Remote Procedure Call
RZ
Rechenzentrum
SaaS
Software as a Service
SB4CC
Social Business for Communications and
Collaboration
SDK
Software Development Kit
SI
Systemintegratoren
SNES
SOAP
Simple Object Access Protocol
SSL
Secure Socket Layer
SSO
Single Sign-on
SW
Software
186
TCO
Total Cost of Ownership
UCC
Unified Communications & Collaboration
ULD
Unabhängiges Landeszentrum für
Datenschutz Schleswig Holstein
USP
Unique Selling Point
VLAN
Virtual Local Area Network
VPN
Virtual Private Network
WebDAV
Web-Based Distributed Authoring
and Versioning
XML
Extensible Markup Language
187

Social Business Vendor Benchmark 2015 - T

Transcrição

Documentos relacionados

Henderson H.Asian Div.Inc.Fd.X2 Acc USD

Social Business Vendor Benchmark 2016 - T

Nachtrag vom 23. März 2015 Vontobel Financial Products GmbH

Conti-PDF - REMA Tip Top

best_practice-3

Leitender IBM MQ Administrator (m/w)

DWS Rendite Optima - Deutsche Asset Management

Devisenhandel und Geldmarktgeschäfte on Demand

Pioneer Funds – Global Ecology Januar 2008

Postbank Dynamik Vision

03/2016 apo Piano INKA TELOS