aqui - Hospital Vera Cruz

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Sumário:
Perfil...............................................................4
Descrição da Organização.............................4
Concorrência e Ambiente Competitivo........ 10
Aspectos Relevantes................................... 13
Organograma.............................................. 16
1. Liderança................................................. 18
2. Estratégias e Planos............................... 30
3. Clientes................................................... 36
4. Sociedade............................................... 41
5. Informações e Conhecimento................. 50
6. Pessoas................................................... 55
7. Processos................................................ 68
8. Resultados.............................................. 88
Glossário..................................................... 94
Governança
Corporativa
Diretoria Executiva do Hospital Vera Cruz
Dr. Gustavo Sergio Carvalho - Diretor Presidente
Dr. Vitório Verri - Diretor Técnico
Diretoria Clínica do Hospital Vera Cruz
Dr. Ronaldo de Aguiar Souza Zulian - Diretor Clínico
Dr. Francisco Mezzacappa Filho - Vice-Diretor Clínico
Conselho de Administração do Hospital Vera Cruz
Dr. Irmo Huberto Morelli
Dr. Nyder Rodrigues Otero
Dr. Celso Arruda
Dr. Renato Morelli
Dr. Hamilton José Borges
Dra. Beatriz Mangabeira Albernaz de Queiroz
Dr. Ricardo de Souza e Silva Morelli
Dr. Aloisio Antonio Costa Leite Carvalhaes
Dr. Silvio Luis Polini Gonçalves
Perfil
Descrição da
Organização
O Hospital Vera Cruz S/A é um hospital geral e
maternidade, localizado na cidade de Campinas, SP,
sociedade de capital fechado, fundado em julho de 1943.
Inicialmente, suas atividades foram desenvolvidas nas
instalações onde antes funcionava a Clínica Stevenson
de Oftalmologia. O Hospital Vera Cruz, ao longo
desses mais de 70 anos de existência, passou por
muitas transformações baseadas em investimentos
na estrutura física, tecnologia, aprimoramento técnicocientífico e humanização. Cabe destacar, mais
recentemente, a ampliação de suas instalações, que,
concluída em julho de 2002, duplicou a sua área
construída, que conta atualmente com 19.800 m².
São acionistas do Hospital Vera Cruz 173 pessoas físicas
(a grande maioria, médicos do corpo clínico), detentores
de 82,36% das ações da empresa. 17,64% das ações
encontram-se em Tesouraria e pertencem ao próprio hospital.
O Hospital Vera Cruz atua na prestação de serviços de
Saúde, nas diversas especialidades médicas. Realiza
atendimento de urgência e emergência, diagnose e
terapia, maternidade, cirurgias eletivas (em regime de
internação e ambulatorial), tratamento clínico geral e
especializado. Conta com equipamentos de última
geração para apoio às decisões clínicas. Os serviços
oferecidos para atendimento de urgência e emergência
são apoiados com estrutura de diagnóstico 24h
(Radiologia e Patologia Clínica).
da Fundação Roberto Rocha Brito. Fundada em
1987, visa estimular o aprimoramento técnico na área
médica, capacitando e atualizando profissionais em
um programa de educação continuada.
A partir de 1996, implantou seu Programa de Gestão
pela Qualidade Total (PGQT), com políticas baseadas
em humanização no atendimento, tecnologia, melhoria
contínua de processos e inter-relacionamento das
equipes de trabalho.
O Vera Cruz conta hoje com 154 leitos, sendo uma
instituição hospitalar de grande porte, de acordo com a
classificação do CQH – Compromisso com a Qualidade
Hospitalar (programa vinculado à Associação Paulista
de Medicina) –, do qual participa desde 1991.
De acordo com os dados de 2014 foram realizadas:
• 13.175 internações;
• 148.000 atendimentos de pronto- socorro;
• 4.464 procedimentos endoscópicos;
• 780.367 exames de laboratório;
• 1.263 exames de holter;
• 6.306 exames de teste ergométrico;
• 10.206 exames de ecocardiograma;
• 65.048 exames de radiologia;
• 13.145 exames de ressonância magnética;
• 25.955 exames de ultrassonografia;
• 17.371 exames de tomografia computadorizada.
Com objetivo de desenvolvimento e valorização de seu
capital intelectual, o Hospital Vera Cruz é mantenedor
Na figura P1 apresentamos as receitas provenientes
da prestação de serviços médico-hospitalares dos
últimos oito anos:
Levando em consideração a Missão da instituição, no
que diz respeito aos cuidados aos pacientes, os principais produtos relacionados diretamente à atividade-fim
da organização são:
monar, oximetria não invasiva, inaloterapia, broncoscopia, endoscopia digestiva, colonoscopia, hemoterapia,
(terapia medicamentosa), curativos e procedimentos
oftalmológicos).
1. Internações hospitalares clínicas, cirúrgicas e obstétricas; 2. Atendimentos de urgência e emergência;
3. Atendimento cirúrgico ambulatorial; 4. Atendimento
para diagnóstico e terapia (imagem, análise clínica,
hemodinâmica, EEG, teste ergométrico, holter, MAPA,
Tilt Test, Doppler Transcraniano, prova de função pul-
Os principais processos de produção ou de prestação
de serviços, geradores dos principais produtos, são a
assistência médica e a assistência de enfermagem.
A assistência médica está distribuída nas seguintes
especialidades: Alergologia; Anestesiologia; CirurRelatório de Gestão - Hospital Vera Cruz Campinas 2014
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gia Bucomaxilofacial; Cirurgia de Cabeça e Pescoço;
Cirurgia Geral; Cirurgia Gastroenterológica; Cirurgia
Proctológica; Cirurgia Infantil; Cirurgia Plástica reparadora e estética; Cirurgia Torácica; Cirurgia Cardíaca;
Cirurgia Vascular; Clínica Médica e Cardiológica; Clínica Dermatológica; Clínica Endocrinológica; Geriatria;
Homeopatia; Moléstias Infectocontagiosas; Nefrologia;
Reumatologia; Ginecologia e Obstetrícia; Hematologia
Clínica; Neonatologia; Neurologia; Neurocirurgia; Neuropediatria; Oftalmologia; Oncologia; Quimioterapia;
Radioterapia; Ortopedia e Traumatologia; Otorrinolaringologia; Pediatria; Pneumologia; Urologia.
A assistência de enfermagem está distribuída nas seguintes áreas: pronto-socorro, atendimento domiciliar,
centro cirúrgico, alas de internação, ambulatórios e
serviços de apoio ao diagnóstico.
•
Os principais processos de apoio às operações são:
• Serviço de Controle de Infecção Hospitalar (SCIH):
comissão multiprofissional com objetivo de desenvolver ações sistemáticas com vistas à redução da
incidência e da gravidade das infecções hospitalares.
• Hotelaria Hospitalar: setor responsável pela promoção e conservação da limpeza de todas as dependências, recebimento e distribuição de enxoval
hospitalar e conservação de mobília.
• Serviços: setor responsável pela confecção do enxoval hospitalar, segurança patrimonial, controle
de acesso, monitoramento, arquivo de documentos, telefonia, alimentação (acompanhantes, colaboradores, profissionais) e acompanhamento de
demais terceirizados.
• Engenharia de Infraestrutura e Manutenção: setor
responsável pelas operações de hidráulica, elétrica e conservação predial.
• Engenharia de Equipamentos: setor responsável
pela execução da manutenção preventiva e corretiva de equipamentos hospitalares.
• Administração: setor responsável pelos serviços
administrativos de apoio (gestão financeira e contábil, recursos humanos, suprimentos, qualidade,
jurídico, relacionamento com médicos e operadoras de Saúde, gestão de contas, comercial, marketing e comunicação).
• CAD – Central Ativa de Documentos: setor responsável pela conferência, organização, guarda e disponibilização dos prontuários médicos.
• Farmácia: setor responsável pela dispensação de
medicamentos e materiais.
• Tecnologia da Informação: setor responsável pelo
controle das informações, manutenção e suporte
de informática.
• Central de Material: setor responsável pela limpeza,
desinfecção e esterilização de materiais.
•
•
•
•
•
Ouvidoria: setor de relacionamento direto com o
cliente e gerenciamento de ações necessárias
para melhoria contínua, satisfação e fidelização
dos clientes da organização.
Recepção e Processos Internos: setor responsável por
recepcionar e acolher pacientes, acompanhantes e visitantes para orientação e abertura de atendimento.
Gerenciamento de leitos: responsável por ações
de gerenciamento dos leitos, acompanhamentos
das internações eletivas e emergenciais para otimização dos processos de internação e alta.
Central de convênios e autorizações: responsável
pelo agendamento cirúrgico e autorizações de procedimentos eletivos.
Departamento de Nutrição e Dietética: setor responsável pela avaliação e orientação nutricional durante a internação e preparo das dietas dos pacientes.
SADT: Serviços próprios, parceiros e terceirizados,
estruturados e equipados para suporte e realização de procedimentos de diagnose e terapia.
O Hospital Vera Cruz possui instalações de prontosocorro (adulto, pediátrico, ginecológico e obstétrico,
traumatológico-ortopédico), centro cirúrgico (com área
específica e individualizada para a realização de procedimentos ambulatoriais), laboratório de congelação
para atendimento das cirurgias no CC e CO, UTI Adulto com 14 leitos, Unidade Cardiológica com 9 leitos,
UTI Pediátrica com 6 leitos, UTI Neonatal com 12 leitos
e um heliponto com 400 m² de área para remoção e
transportes aéreos de emergência. Conta com salas
de reuniões, anfiteatro, biblioteca especializada, dependências administrativas em área reservada, recepção central, solário, restaurante e lanchonete.
Disponibiliza aos clientes, por meio de parcerias ou
recursos próprios, equipamentos de hemodinâmica,
radiologia (três equipamentos de ressonância nuclear
magnética contemplando alto campo, dois equipamentos de tomografia contemplando multislice, ultrassonografia, mamografia e densitometria óssea), endoscopia
digestiva alta e baixa, endoscopia respiratória, patologia clínica, ecocardiografia, teste cardíaco de esforço e
stress farmacológico, urodinâmica, green laser, câmara hiperbárica, entre outros.
Conta com uma força de trabalho de 1.302 colaboradores, dos quais 74% são do sexo feminino, colaboradores com vínculo empregatício (regime CLT – base,
51% com idade entre 18 e 35 anos, 77% com nível de
educação médio e fundamental, 23% com nível superior, 84% com até 10 anos de casa). A força de trabalho com vínculo empregatício está assim distribuída:
área administrativa (13%), enfermagem (45%) e apoio
Relatório de Gestão - Hospital Vera Cruz Campinas 2014
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(42%). Cerca de 2,5% dos colaboradores estão classificados como Gerentes e Coordenadores.
Integram o corpo clínico do hospital 203 médicos que
prestam atendimento médico-hospitalar sem vínculo
empregatício, 88% possuem título de especialista. Conta com 251 médicos cadastrados para atendimento (efetivos e adjuntos) e 962 médicos eventuais.
O Hospital Vera Cruz conta com equipes de profissionais de Saúde de nível superior nas áreas de Fisioterapia, Psicologia e Fonoaudiologia, que integram a equipe multiprofissional de assistência, sob a supervisão
da Diretoria Técnica.
As instituições parceiras possuem cerca de 81 colaboradores terceirizados que desenvolvem suas atividades profissionais nas dependências do hospital.
O Hospital Vera Cruz adota políticas de recursos humanos para atender às necessidades e expectativas
de seus colaboradores, principalmente com foco na
satisfação, qualidade de vida, bem-estar, retenção e
desenvolvimento técnico- comportamental. O relacionamento e as normas de conduta estão devidamente
estabelecidos em seu Código de Ética e Conduta, disseminado a todos os gestores e equipes. A instituição
conta com Serviço Especializado em Engenharia, Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT –, responsável pela elaboração e manutenção de Programa de
Saúde Ocupacional (PCMSO), Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e NR32, programas
que têm como objetivos principais a prevenção de doenças, promoção da saúde e a segurança de sua força
de trabalho, durante o desempenho de suas atividades.
O Hospital Vera Cruz atende pacientes de toda a RMC
(Região Metropolitana de Campinas), incluindo o sul
de Minas Gerais, conveniados de diversas operadoras
de Saúde e particulares.
Figura P2 – Principais Clientes
Tendo em vista o predomínio do atendimento aos beneficiários da VCAS, o perfil de classe social atendida
situa-se entre as classes A e B. Cabe salientar que o
Hospital Vera Cruz não presta atendimento aos usuários da maior operadora de saúde da região (UNIMED)
e aos usuários do Sistema Único de Saúde – SUS.
A Figura P3 destaca a estratificação dos atendimentos
realizados, levando-se em consideração a especialidade médica envolvida.
A segmentação dos clientes do Hospital Vera Cruz é
definida da seguinte forma:
• Clientes do Plano de Saúde Vera Cruz pessoa física: cerca de 34.212 beneficiários;
• Clientes dos convênios: clientes conveniados a empresas de Saúde credenciadas ao Hospital Vera Cruz;
• Clientes particulares: pacientes que pagam pela
assistência recebida.
Sua principal demanda de atendimento (37%) é de
beneficiários da operadora Vera Cruz Associação de
Saúde, VCAS. Aproximadamente 59% dos atendimentos de usuários de outras operadoras de saúde. Os pacientes particulares correspondem a cerca de 4% do
total da demanda de atendimento (Figura P2).
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Figura P3 – Atendimentos por Especialidade
As operadoras de saúde com as quais o Hospital Vera
Cruz mantém contrato de credenciamento são consideradas organizações intermediárias e parceiras, pois mantêm
relação com beneficiários de seus respectivos planos de
saúde e, portanto, interagem com clientes-alvo do hospital.
As necessidades e expectativas dos clientes em relação aos serviços e produtos oferecidos, de acordo com
as informações colhidas por meio dos canais de comunicação, em especial a Ouvidoria, são:
1. Capacitação técnica do corpo clínico e de enfermagem;
2. Estrutura física moderna e conforto em hotelaria;
3. Recursos tecnológicos de ponta;
4. Autossuficiência e agilidade em recursos de
diagnose e terapia;
5. Facilidade de acesso;
6. Confiabilidade e qualidade nos serviços;
7. Agilidade e personalização no atendimento;
8. Integralidade, hospitalidade e humanização do
atendimento.
hospitalares e procedimentos gerenciados (pacotes);
4. Negociação de valores da taxa de comercialização
de materiais e medicamentos.
A área de Relacionamento de Convênios torna o relacionamento mais efetivo e parceiro com as operadoras
de saúde e atua para aprimorar a interlocução em negociações, buscar solução de problemas administrativos e operacionais (glosas, atrasos de pagamentos,
entre outros) e disciplinar o fluxo das operações internas. Mantém constante atualização de regras e itens
negociados com os convênios, operadoras de saúde
e parceiros, permitindo a otimização do sistema TASY
para o correto faturamento das contas.
Além dos serviços hospitalares, as negociações têm
como foco o profissional médico, buscando sempre
melhores remunerações em honorários médicos, de
acordo com expectativas internas e de mercado.
Interagindo com a área de Custos, é possível integrar
dados para o desdobramento das negociações, entre
eles Relatório de Margem de Contribuição, composição e comercialização dos procedimentos gerenciados
(gestão de pacotes), incorporação de novos serviços
(custos dos equipamentos), etc.
O novo website do Hospital Vera Cruz, desde 2013, proporciona aos clientes atendidos pelos convênios informações atuais e precisas. Para que isso seja possível, uma
ferramenta via web interliga o TASY (sistema de gestão)
para atualização permanente do website do hospital.
Os principais produtos e matérias-primas adquiridos
pelo Hospital Vera Cruz são: medicamentos, materiais
hospitalares (uso rotineiro e usos especiais, utilizados
em procedimentos específicos e com indicação médica),
materiais de escritório e de informática, EPIs, materiais
de limpeza, gêneros alimentícios, enxovais hospitalares.
As necessidades e expectativas das organizações intermediárias (operadoras de saúde) são identificadas, há
mais de 12 anos, através dos setores: Relacionamento com Convênios, Relacionamento Médico, Central
de Agendamento e Autorizações de Auditoria Interna,
Faturamento, Contas a Receber e Ouvidoria no relacionamento do dia a dia, de acordo com as informações
colhidas por meio dos canais de comunicação, e são:
1. Fácil acesso ao corpo clínico;
2. Disponibilidade de leitos para internação;
3. Negociação de valores para tabelas de diárias e taxas
A Política de Compras, instituída em 2014, ratifica as
diretrizes estratégicas da organização e fortalece o objetivo de organizar e otimizar a utilização de itens estocáveis, para melhor utilização de recursos financeiros.
O processo de seleção e cadastro de fornecedores
busca estabelecer relação idônea e sólida com o mercado, fundamentada em princípios éticos e de respeito
recíprocos, interação e comunicação transparentes,
clareza e confiabilidade.
O Hospital Vera Cruz entende que seus fornecedores
têm condições de atender, com total profissionalismo,
aos processos de cotação e compras e da qualidade
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de serviços em toda a cadeia de suprimentos. A avaliação de fornecedores é feita com base em padrões de
qualidade, capazes de garantir insumos e serviços do
mais alto nível de exigência. Aplica-se a avaliação em
todos os fornecedores de produtos que participam ou desejam participar dos processos de cotação e de compra.
Está reservada ao Hospital Vera Cruz a inclusão de
novos fornecedores, assim como a exclusão de fornecedores que não atendam aos requisitos estabelecidos. Dessa forma, somente empresas que sigam
trâmites e atendam rigorosamente aos requisitos de
qualificação, demonstrem capacidade de atendimento
e fornecimento poderão ser cadastradas e se candidatar como fornecedora nas cotações.
Após etapa de cadastro, a compra efetiva dos produtos é orientada por processos de cotação e avaliação/
qualificação e outros critérios definidos, com livre decisão da instituição.
O Hospital Vera Cruz mantém cadastrados cerca de
4.200 fornecedores. Os critérios de escolha do produto levam também em consideração, primeiramente, a
adequação às predefinições técnicas elaboradas pela
Comissão de Padronização de Artigos Médico-Hospitalares (COPAMH).
visando um desenvolvimento sustentável. De acordo
com as diretrizes formuladas no seu planejamento estratégico, o relacionamento com a sociedade está definido em sua própria Missão, Visão e Valores e previsto
em seu Código de Ética e Conduta.
O bem-estar das comunidades da RMC é considerado
na realização de diversas práticas, algumas apoiadas
pela Fundação Roberto Rocha Brito, dentre as quais se
destacam as campanhas de solidariedade, de doação
de material reciclável, educação da gestante, educação para o cuidado de paciente dependente, educação
em suporte básico de vida, entre outras.
O hospital gera uma série de resíduos provenientes de
seus processos e produtos, característicos de uma instituição de Saúde de seu porte. O Hospital Vera Cruz
supera as exigências legais no tratamento de seus resíduos, através das ações contidas no Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos (PGRS). Destacam-se
as iniciativas da prática de coleta seletiva de resíduos
em todo o hospital, há mais de dezessete anos, com
doação às cooperativas filiadas à ONG EDH – Ecologia Dignidade Humana –, que trabalham com recicláveis e se utilizam dos lucros da venda dos resíduos
reciclados e investimentos para o tratamento de mercúrio proveniente das lâmpadas fluorescentes usadas
e descarte adequado de pilhas, lâmpadas e baterias.
A COPAMH é um órgão de assessoria diretamente vinculado à Diretoria Técnica da instituição, previsto no
regimento interno do corpo clínico e tem por objetivo
estabelecer as diretrizes para a prática de padronização e aquisição de materiais, além da promoção do
uso adequado desses insumos.
A aprovação de materiais segue fluxo definido e se inicia através da abertura inicial de um Laudo Técnico,
passando pela análise de diversos departamentos estratégicos, podendo depender até do Diretor Presidente. O resultado da aquisição dos produtos e materiais
hospitalares é avaliado conforme acompanhamento de
orçamento realizado e indicador de Giro de Estoque.
Os fornecedores de serviços são definidos pelas respectivas áreas solicitantes, em processo de levantamento no mercado de, pelo menos, três orçamentos,
com aprovação do Diretor Presidente, em conjunto com
a gerência da área envolvida. Todos os contratos de
prestadores de serviços são gerenciados pelos gestores da área envolvida, juntamente com o departamento
de Suprimentos e o setor de Cadastros e Contratos.
O Hospital Vera Cruz considera o relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas,
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Concorrência
e Ambiente
Competitivo
Os concorrentes diretos do Hospital Vera Cruz são as
instituições de Saúde, localizadas em Campinas e região, que atendem clientes conveniados das operadoras
de saúde com as quais a organização mantém contrato.
Esses hospitais são em geral instituições beneficentes,
filantrópicas, particulares ou fundações: Centro Médico
de Campinas, Hospital Madre Theodora, Beneficência
Portuguesa, Casa de Saúde de Campinas, Hospital Samaritano e Maternidade de Campinas.
manutenção e ampliação da competitividade e o fortalecimento de sua marca.
O Hospital Vera Cruz tem se destacado perante os
seus concorrentes, devido à qualidade de seus serviços no atendimento, à tradição de seu corpo clínico
e à capacidade de atendimento dos serviços de diagnose e terapia. É reconhecido também pelo contínuo
investimento em estrutura física e equipamentos de
alta tecnologia e capacitação da sua força de trabalho
com foco em humanização, hotelaria e hospitalidade.
Além disso, a instituição oferece um serviço de pronto-socorro estruturado para atendimento infantil e adulto,
incluindo cardiologia, ortopedia, ginecologia e obstetrícia, em plantão ininterrupto, com exames laboratoriais
e de imagem em funcionamento nas 24 horas.
Outra ação relevante ocorreu em 1996, quando o Hospital Vera Cruz instituiu o Programa de Gestão pela
Qualidade Total (PGQT). Desde 2005, com a implementação do modelo de gestão adotado preconizado
pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –, o hospital busca definir e aprimorar processos, acompanhar
resultados através de indicadores relevantes, identificando riscos e estabelecendo seus planos de ação
e metas a serem alcançadas. No mesmo ano, com
suporte de consultorias externas, realizou atualização
de seu planejamento, com vistas à sustentabilidade,
ao crescimento e desenvolvimento de competências,
e manteve atualização para os ciclos 2010-2014 e
2014-2019, este último realizado em junho de 2014,
com acompanhamento e aprovação do Conselho de
Administração.
O reconhecimento da liderança de sua marca se dá
através de pesquisas de opinião pública do Prêmio
“Top Of Mind”, do jornal Correio Popular, principal jornal em circulação na RMC, sendo o Vera Cruz premiado por 15 anos consecutivos como hospital privado
mais lembrado.
O mercado da Saúde suplementar no Brasil é regulamentado por lei específica desde 1998. Essa mudança
exigiu do HVC, na elaboração de suas estratégias e
planos, o desenvolvimento de novas competências no
relacionamento e negociação com seus clientes e parceiros, na tentativa de repasse dos valores dos produtos da organização.
A partir de 1999, o mercado da Saúde suplementar no
Brasil é regulado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS. A regulação junto às operadoras de
planos de saúde exige obrigações, controle nos processos e custos dos prestadores de serviços.
O custo da Saúde no Brasil promove outra mudança a
ser destacada, que é a redução de nossos clientes particulares, que gradativamente procuram as operadoras
de saúde e o Sistema Único de Saúde, o SUS. Frente à
estruturação gradativa de instituições de saúde na região de Campinas com a possibilidade de captar clientes atendidos comumente pelo Hospital Vera Cruz, a
organização procura atualizar o seu planejamento estratégico e as suas diretrizes desde 1996, visando à
Outro desafio a ser considerado é a manutenção da
estabilidade financeira institucional, tendo em vista o
significativo impacto dos encargos tributários nos demonstrativos financeiros da organização. Como uma
sociedade anônima, o Hospital Vera Cruz é tributado
de forma distinta de seus concorrentes.
Em 2010, o Vera Cruz recebeu a certificação internacional da American Medical System, sendo o primeiro
centro de treinamento da América Latina na capacitação de médicos para realização de cirurgias de hiperplasia da próstata a laser. Na oportunidade, o HVC
realizou um workshop com a participação de mais de
60 especialistas em doenças da próstata do Brasil e da
América Latina, com a presença do Dr. Ricardo González, M.D. professor da Baylor College of Medicine
(Houston, Texas, USA).
Em 2011, um importante desafio e marco na gestão do
hospital foi a mudança do sistema de tecnologia da informação, com adoção de sistema ERP, cabendo destacar a mudança do sistema de gestão no mesmo ano,
adotando-se o sistema de Governança Corporativa,
além de outras ações para redução de custos, revisão
do planejamento estratégico e mapeamento dos seus
processos que vêm sendo implementadas para suporte e melhoria na gestão do hospital.
O Hospital Vera Cruz mantém parcerias estratégicas,
relacionadas aos processos principais, com serviços
especializados: radiologia diagnóstica e intervencionista; ressonância magnética. A partir de 2014, conta
com seu próprio serviço de Hemodinâmica, até então
existente, mas como parceiro.
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Os investimentos na infraestrutura instalada e tecnologia são mantidos, cabendo destacar investimentos para
verticalização do tratamento cardiológico e serviço de
Câmara Hiperbárica, implementados sob a análise da
viabilidade financeira e demanda de clientes próprios e
da região de Campinas. Desde 2011 o hospital conta
com seu Centro de Medicina Diagnóstica e Preventiva
como uma unidade externa, para estar mais próximo
dos seus clientes.
O hospital conta com comissão multiprofissional relacionada a transplante de órgão (doação e transplante), realizando transplante renal, de medula óssea e de ossos,
com atividades supervisionadas pela Diretoria Técnica.
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Aspectos
Relevantes
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Com uma nova estrutura organizacional adotada em
2008, a Governança Corporativa em 2010, seguidas
da mudança do sistema informatizado em 2011, a instituição reforça seu foco na gestão de processos integrados, visando cumprimento de seus objetivos estratégicos. Em 2012 iniciou plano para gerenciamento de
riscos com foco na segurança do paciente. A organização considera todos os requisitos legais e regulares
relacionados às atividades e ao ambiente em que está
inserida, salientando-se principalmente a Norma Regulamentadora do Ministério do Trabalho, específica para
as instituições de saúde (NR32). O Hospital Vera Cruz
mantém os programas exigidos como requisitos legais:
PCMSO; PPRA, CCIH e CIPA. Em 2014 realizou importantes avanços na desospitalização com implantação do setor de Gerenciamento de Leitos, integrando
ações do Grupo de Assistência Domiciliar e Comissão
de Longa Permanência. A nova Unidade de Observação do PS e o Apoio Cirúrgico, instalados no mesmo
ano, alinhados a esses processos, permitiram elevar
o número de procedimentos em 20% sem criar novos
leitos, indo ao encontro de sua visão de crescimento,
definida no ciclo do Planejamento Estratégico 20142019. Também a partir de uma diretriz estratégica estabelecida, o hospital buscou sua Acreditação Hospitalar
pela ONA, com qualificação pelo ISQua desde 2013.
Grandes avanços para o Prontuário Eletrônico nas alas
de Internação e Pronto- Socorro foram realizados com
implantação prevista no segundo semestre de 2015.
A figura P4 apresenta um histórico da busca pela excelência de 1995 a 2014.
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Organograma
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1. Liderança
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Interação com as partes interessadas,
comprometimento com os valores e
princípios organizacionais
Entre as principais realizações da gestão institucional
está a adoção da Governança Corporativa (GC) a
partir de 2011, modelo que dá maior transparência
aos atos da gestão dos administradores. Tem foco
na perenidade do negócio e satisfação de todas
as partes envolvidas. A adequação do estatuto ao
modelo, realizada em 2013, mantendo e aprimorando
a política de equidade no tratamento dos acionistas
(com destaque para os minoritários), no caso de
mudanças do controle acionário, proporcionou o
equilíbrio de poder e forças entre os gestores e os
sócios controladores, gerando segurança e satisfação
aos stakeholders, ou seja, os acionistas, as instituições
financeiras, os fornecedores, os médicos, os clientes,
os colaboradores e a comunidade.
A adoção do sistema de GC também em empresas
de capital fechado como o Hospital Vera Cruz foi
identificada como um fator importante para geração
de impactos diretos sobre os valores da empresa,
incluindo fortalecimento da imagem institucional e
valorização do patrimônio intangível.
O Sistema de Liderança do Hospital Vera Cruz está
constituído por: a) Assembleia Geral dos Acionistas;
b) Conselho de Administração; c) Diretoria Executiva.
Como principal integrante do sistema de Governança
Corporativa do Hospital Vera Cruz, o Conselho
de Administração foi estruturado e eleito pela
assembleia dos acionistas para alinhar as diretrizes
estratégicas e definir objetivos considerando e
garantindo saúde financeira e resultados para o
equilíbrio de expectativas e necessidades dos
acionistas e demais stakeholders.
Os demais membros da diretoria e gerências integram
o sistema de governança com objetivo principal de
garantir o gerenciamento de riscos, os melhores
procedimentos e controles internos de seus processos,
pautados em ações de transparência, humanização,
hospitalidade e tecnologia.
Os principais riscos são identificados através de
reuniões regulares da alta liderança, consultorias
externas, comissão de gerenciamento de risco, gestão
de contratos, com assistências jurídicas trabalhista,
tributária e cível, além dos canais de relacionamento
com clientes e sociedade.
Os principais riscos institucionais relacionam-se com
a competitividade no mercado da saúde, negociação
e políticas de relacionamento e remuneração com
convênios e crescimento sustentável, com ênfase
na qualidade da assistência e satisfação de todas as
partes envolvidas.
Em 2013 houve alteração da composição dos
integrantes do Conselho de Administração, com a
inclusão de mais dois representantes dos sócios
minoritários. No mesmo momento houve também a
alteração da composição da Diretoria Executiva, com
adequação de seus cargos. Desde então a Diretoria
é composta pelo Diretor Presidente e Diretor Técnico.
O processo de melhoria garante a geração de impactos
diretos sobre os valores da empresa, incluindo
fortalecimento da imagem institucional e valorização
do patrimônio intangível. Todo o processo de melhoria
da prática de Governança Corporativa, realizado em
2013, culminou com a renovação do Conselho de
Administração, da Diretoria Executiva e revisão do
Estatuto Social da empresa, que passou a retratar
uma série de iniciativas e práticas reconhecidas pelo
mercado, com destaque para a renovação de 1/3 a
cada dois anos.
Como desdobramento dessas melhorias, o nível
gerencial foi ampliado em 2014, incluindo gerências
médicas para o pronto-socorro, gestão de leitos e
área técnica.
Como principal integrante do sistema de Governança
Corporativa do Hospital Vera Cruz, o Conselho de
Administração foi estruturado e eleito pela assembleia
dos acionistas para alinhar as diretrizes estratégicas
definidas no ciclo 2015-2019 e definir novos objetivos
considerando e garantindo saúde financeira e
resultados para o equilíbrio de expectativas e
necessidades dos acionistas e demais stakeholders.
Valores e Princípios Organizacionais:
Definição e Comunicação às Partes
Interessadas
Os valores e princípios organizacionais são discutidos,
estabelecidos e revisados pela alta liderança da
organização, a cada ciclo de planejamento estratégico
(critério 2).
Desde 1997 a organização vem desenvolvendo ciclos
de planejamento com formulação das estratégias e
diretrizes organizacionais. Em junho de 2014 o terceiro
ciclo de Planejamento Estratégico foi revisado e foram
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atualizadas as diretrizes e os valores organizacionais:
Missão
Cuidar da saúde e do bem-estar dos pacientes e
familiares.
multidisciplinares. Este programa destinado a todos os
integrantes da força de trabalho promove a integração
e o desenvolvimento da cultura da excelência e permite
a participação ativa e opinião de todos.
Visão
Expandir em 40% a capacidade instalada e produtiva
em até 5 anos, sendo a primeira escolha para os
pacientes, médicos e operadoras.
A comunicação para a força de trabalho ocorre
também através do seu Código de Ética e Conduta, do
programa para acompanhamento e desenvolvimento
de competências (PADC), da integração de novos
colaboradores, dos grupos de melhoria, das comissões,
reuniões, dos murais, do boletim interno, do sistema
informatizado (Comunicação Interna) e da intranet, a
fim de assegurar o entendimento e a aplicação dos
valores e diretrizes organizacionais.
Valores Organizacionais
Humanização, Ética, Qualidade, Trabalho em equipe;
Responsabilidade Socioambiental.
Como nos demais ciclos de planejamento, as diretrizes
da organização são disseminadas através de vários
canais de comunicação, tendo em vista a respectiva
parte interessada.
Desde a implementação do PGQT em 1996, integrantes
da alta direção participam ativamente do processo de
mudança da cultura da qualidade e segurança.
A promoção e a construção da cultura interna em
torno dos valores e princípios organizacionais ocorrem
desde 1996, a propósito da implementação do PGQT
a todas as partes interessadas. Para o público interno:
reuniões, murais setoriais, treinamentos técnicos e
comportamentais, integração de novos colaboradores,
Times da Qualidade, jornal interno, reuniões da
liderança, intranet. Toda divulgação e comunicação
com a sociedade de maneira geral e para o público
específico tem sido cada vez mais direcionada pelo site
do hospital, com divulgações dos serviços, informações
sobre cursos, diretrizes de atendimento e campanhas
de saúde. A organização promove também painéis nas
recepções de atendimento e campanhas veiculadas
nos principais meios de comunicação da RMC. Para
os fornecedores: murais nas áreas de circulação e
reuniões periódicas de integração. Para os acionistas:
divulgação formal em reuniões do PGQT, jornal Plantão
Médico, murais, reuniões do corpo clínico (fóruns
médicos, café da manhã científico, happy hour, etc.).
A disseminação dos princípios e valores organizacionais
para a força de trabalho ocorre continuamente,
desde 1996, através dos programas de integração
de novos colaboradores, das auditorias internas, da
disseminação de Políticas Institucionais, das reuniões
com coordenadores médicos, das reuniões com
Lideranças, realizadas regularmente pelo Diretor
Presidente com coordenadores e gerentes, das
reuniões dos Times da Qualidade, da participação das
gerências médicas nas auditorias internas e reuniões
Tratamento das Questões Éticas
A Diretoria Executiva conta com a assessoria das
Gerências Médicas e de Enfermagem, também
das Comissões de Ética Médica e de Enfermagem
no acompanhamento e tratamento das questões
éticas relacionadas às atividades profissionais dos
integrantes do corpo clínico e dos colaboradores da
Enfermagem. As comissões se reúnem periodicamente
com cronograma específico e de acordo com a
demanda dos clientes e profissionais. Estes assuntos
são tratados nas reuniões de assuntos médicos e
administrativos, em fluxos envolvendo a Comissão de
Gerenciamento de Risco e reuniões com Gerências e
Coordenações Médicas, sempre que necessário.
Algumas das questões éticas são tratadas diretamente
pela alta liderança (Diretor Clínico e Diretor Técnico)
com o cliente envolvido (interno ou externo).
Existe no Hospital Vera Cruz a preocupação com
relação ao tema “Ética”, com políticas disseminadas
constante e regularmente nos diversos treinamentos
incluindo os semanais para os colaboradores recémadmitidos, além de reciclagem para os demais nas
reuniões dos Times da Qualidade e através do RH,
que, na sua função de consultoria aos colaboradores
e gestores, procura acompanhar e preservar a conduta
ética nas ações e relacionamentos que permeiam as
decisões da instituição.
Como melhoria para a disseminação e o tratamento
das questões éticas em coerência com a Missão e
Visão institucionais, o hospital aprovou e publicou
seu Manual de Ética e Conduta em agosto de 2012,
divulgado a todos os colaboradores desde o programa
de integração admissional e continuamente.
20
Permeando as condutas internas, a organização
observa os requisitos legais, estatutos e normas
estabelecidas por agências, órgãos reguladores,
códigos de ética profissionais e princípios de
boa convivência, tratados com os colaboradores
em diversas instâncias e situações nos canais
mencionados.
A Diretoria, a Ouvidoria, as lideranças e o
departamento Jurídico do hospital interagem com
vistas a avaliar, tratar e encaminhar adequadamente
os retornos relacionados às manifestações de clientes
e da sociedade, além de identificar ações corretivas
e preventivas, seja com colaboradores, médicos,
acionistas, parceiros ou fornecedores direta ou
indiretamente envolvidos.
O Hospital Vera Cruz promove orientações aos pacientes
e seus responsáveis desde a admissão até sua alta sobre
os procedimentos a serem realizados, zelando pelo
cuidado quanto à privacidade e sigilo de informações.
atender seu público e minimizar a ocorrência de
demandas judiciais. Cabe ao departamento dar apoio
documental, contratual e jurídico à Diretoria e a todas
as gerências da instituição.
Tomada das Decisões, Comunicação e
Implementação
A Assembleia Geral de Acionistas (AGA) reúne-se
ordinariamente uma vez ao ano e extraordinariamente
sempre que necessário, de acordo com as definições
do estatuto social da organização. Todos os acionistas
presentes à AGA têm direito a voto.
Anualmente, no mês de abril, a AGA examina e
delibera sobre o balanço patrimonial, o demonstrativo
de resultados e os assuntos constantes da ordem do
dia, que são apresentados pela Diretoria Executiva.
Situações específicas são tratadas em âmbitos do
Conselho Técnico, fóruns internos e/ou através das
diversas comissões, envolvendo a diretoria conforme
a natureza do assunto e/ou prioridade ao tema.
A Diretoria Executiva reúne-se semanalmente para
acompanhamento de assuntos administrativos,
financeiros, corpo clínico e assuntos gerais, com
registros em atas. Direciona membros à participação
dos diversos grupos e comitês para deliberar sobre os
principais assuntos em andamento.
Desde 2014, como aprimoramento das questões que
envolvem relacionamento com fornecedores e outras
partes interessadas, o hospital vem formalizando
as exigências técnicas e outros critérios, declarando
políticas institucionais que confirmam a Missão e os
Valores da instituição.
A Diretoria e os membros do Conselho Administrativo
reúnem-se mensalmente para acompanhamento e
deliberação dos assuntos em andamento.
Os acionistas, Conselho Administrativo e a Diretoria
Executiva integram o nível estratégico e o tático da
administração da organização.
Desde 2006 a organização conta com o setor
de Cadastros e Contratos, atualmente vinculado
à Gerência Jurídica, criada em 2014. A área é
responsável pelas rotinas cadastrais, estruturada
especificamente para tratar e garantir o relacionamento
formal e comercial dentro dos critérios legais e
éticos vigentes, concentrando todas as informações
cadastrais dos clientes, prestadores de serviços e
fornecedores. A gestão dos contratos é acompanhada
pelos responsáveis e desde 2014 o controle vem
sendo aprimorado com maior participação do gestor no
acompanhamento direto de cada contrato via sistema
informatizado.
A atuação das gerências com as coordenações ocorre
distintamente, de acordo com a área envolvida, a partir
das interações semanais ou diárias, integrando o nível
tático e operacional da administração da organização,
com a comunicação das decisões e o desdobramento
destas em seus planos de ação (implementação). Os
coordenadores e gerentes são reunidos regularmente
com o Diretor Presidente para acompanhamento de
metas e resultados, disseminação de estratégias,
orientação das principais práticas, projetos em
andamento. São também realizadas reuniões
específicas das gerências com o Diretor Presidente
com foco estratégico. Além disso, a diretoria e
gerências médicas disseminam orientações ao corpo
clínico através de comunicados formais em e-mails,
murais, e em publicação na estrutura de gestão de
documentos.
Além do cadastramento o setor elabora todos os
contratos da instituição, internos e externos, e realiza
o controle de prazos e vencimentos, buscando
atender satisfatoriamente às demandas de órgãos
públicos de controle e fiscalização, promover a
proteção dos menores e idosos, visando melhor
O sistema de liderança considera os seguintes
fundamentos:
21
a) Tomada de decisão baseada na Missão, nos Valores
e Princípios Organizacionais, embasados no modelo
de gestão preconizado;
b) Análise das necessidades e expectativas de todas as
partes interessadas e na elaboração do Planejamento
Estratégico da instituição;
c) Tomada de decisão baseada em fatos e dados,
através da análise de relatórios confeccionados pelas
respectivas áreas envolvidas nos processos;
d) Foco nos resultados, através da análise de relatórios;
e) Busca constante do aprendizado e refinamento de
práticas com foco em qualidade e segurança;
f) Controle dos processos através da utilização de
indicadores estratégicos e operacionais (financeiros,
de clientes, do mercado, das pessoas).
As decisões são comunicadas pelo Diretor Presidente
aos gerentes e coordenadores, mensalmente ou
conforme necessário. Destas reuniões participam
lideranças, médicos coordenadores, profissionais
autônomos (fisioterapeutas e psicólogos) parceiros
atuantes na instituição. A disseminação para o
restante da força de trabalho ocorre diretamente no
nível operacional, promovida pelas lideranças e pelos
gestores respectivos.
Outros canais de comunicação importantes, para
contemplar todos os colaboradores, inclusive os
terceiros, são os Times da Qualidade, o Programa
de Integração, jornais internos, murais, treinamentos,
internet, sistema de informação, intranet, gestão de
documentos compartilhada em rede informatizada.
A partir de 2014 a instituição iniciou implantação do
sistema Interact para facilitar o acesso à estrutura
de documentos, visando ampliar a disseminação de
seus comunicados, políticas, protocolos, indicadores e
planos de ação.
As decisões são comunicadas aos clientes da
instituição através do website do Hospital Vera Cruz
e Fundação Roberto Rocha Brito e individualmente,
quando é o caso, através da Ouvidoria e Diretoria
Técnica. A interlocução com outras operadoras ocorre
através do Relacionamento com Convênios. Com
relação à força de trabalho, a comunicação ocorre
por meio do jornal Nosso Espaço, dos murais e do
jornal Plantão Médico e Times da Qualidade e através
dos gestores. As reuniões dos Times da Qualidade
são canais de comunicação para treinamento
comportamental, para levantamento das demandas
institucionais e setoriais, trazidas pelos colaboradores,
bem como para comunicar e esclarecer diretrizes,
planos em andamento, demonstrando transparência
e fortalecendo o comprometimento de sua força de
trabalho com os objetivos gerais da instituição.
As decisões são comunicadas aos acionistas através de
reuniões formais, convocadas com pauta previamente
definida, além dos jornais impressos (Nosso Espaço e
Plantão Médico).
Os departamentos médicos têm coordenadores
devidamente nomeados, com atividades formalmente
definidas, incluindo a interlocução com as equipes
médicas, sob acompanhamento da Diretoria Técnica.
Com relação aos fornecedores, a comunicação ocorre
direta e continuamente também por meio de telefone
e/ou e-mail, envolvendo os gestores, com interlocução
da gerência de serviços e suporte e outras gerências,
sempre que necessário, conforme política institucional
devidamente declarada.
O hospital conta com um departamento de Marketing e
Comunicação desde 2010. Estruturado para elaborar a
comunicação promocional e institucional da marca Vera
Cruz com os seus mais diversos públicos, considera
objetivos estratégicos e valores organizacionais,
demonstrando transparência e interlocução junto
à comunidade onde está inserido. Internamente,
atua diretamente em diversos projetos de educação
e treinamento, visando garantir transmissão de
conteúdos e mensagens da melhor forma, promovendo
assim uma maior efetividade no alcance dos objetivos
de cada projeto.
A política de comunicação estabelece as diretrizes
de transmissão das decisões para todas as partes
interessadas, com conteúdos que assegurem a
transparência das informações e os objetivos do
hospital.
As decisões são implementadas e acompanhadas
por diferentes membros da diretoria e respectivas
gerências, sendo os resultados e a prestação de contas
apresentados e monitorados nas devidas instâncias,
conforme estrutura organizacional definida, dentro dos
canais formais e reuniões previstas.
A liderança busca garantir controles efetivos a partir
da estrutura de governança corporativa devidamente
regulamentada pelo Estatuto Social da instituição.
Como parte integrante da implementação da
governança, o Hospital Vera Cruz conta com
organismos internos devidamente regulamentados
pelo seu Regimento Interno: Corpo Clínico, Conselho
Técnico, Comissão de Ética Médica, dentre outros.
22
Exercício da Liderança e Interação com as Utiliza canais de comunicação voltados ao público
interno: Times da Qualidade (desenvolvimento
Partes Interessadas
A liderança do Hospital Vera Cruz realiza o trabalho
de entendimento das necessidades de todas as partes
interessadas e determina o grau de atendimento das
mesmas, de forma harmônica e balanceada, com o
objetivo de criar valor e, ao mesmo tempo, manter o
nível de satisfação desses públicos.
Com essa finalidade, a diretoria discute e delibera em
reuniões regulares os seguintes temas:
a) Assuntos Administrativos: construção, reformas,
compras e gestão de pessoas;
b) Assuntos Médicos: condutas médicas, ocorrências
junto ao Corpo Clínico, reclamações relacionadas aos
médicos;
c) Assuntos Financeiros: demonstrativos financeiros,
fluxo de caixa;
d) Assuntos Gerais: processos e serviços internos.
As práticas que evidenciam a interação da alta
liderança com as partes interessadas, a fim de
buscar oportunidades para a organização, são
apresentadas nas figuras 1.3 a 1.7 (Clientes, Força
de Trabalho, Acionistas, Fornecedores e Sociedade,
respectivamente).
Através da definição dos objetivos estratégicos, a
liderança da organização procura contemplar as
seguintes perspectivas: financeira, clientes/mercado,
processos internos, aprendizado e crescimento,
crescimento da receita, margem operacional, eficiência
dos ativos e eficiência organizacional.
comportamental para todos os colaboradores), jornal
interno (Nosso Espaço), murais, reuniões, palestras,
SIPATs e Integração de novos colaboradores, intranet,
sistema informatizado, internet. Por meio de sua
assessoria de imprensa, realiza contatos com diversos
órgãos de comunicação para atingir a comunidade de
forma geral. Mantém um site para divulgação do hospital
com espaço aberto para envio de dúvidas, críticas e
sugestões. Auditorias internas e práticas de autoavaliação,
com aplicação de roteiros para controle e melhoria de
práticas, são mantidas regular e sistematicamente,
em todos os níveis da instituição. Parceiros e terceiros
estão ligados a gerências específicas para interação e
discussão de resultados e melhorias.
Médicos recebem informes através da Secretaria de
Diretoria Clínica e Técnica e têm acesso a notícias do
hospital, bem como às políticas e diretrizes técnicas e
institucionais regularmente, em eventos promovidos
pela Fundação Roberto Rocha Brito, em reuniões
departamentais e do Conselho Médico Técnico e pela
Gestão de Documentos. Ainda com foco na comunidade
médica, é editado regularmente o informativo interno
“Plantão Médico”, através da Fundação Roberto Rocha
Brito. A participação das gerências médicas em visitas
multidisciplinares, grupos de estudo e melhorias de
processos e auditorias internas é uma importante via
de integração das políticas e diretrizes institucionais
ao corpo clínico. A partir de 2014, com a adoção
das três gerências médicas, várias ações junto aos
coordenadores médicos e diversas comissões vêm
sendo implementadas, fortalecendo a comunicação
com a comunidade médica.
A incorporação dos valores organizacionais ocorre
continuamente desde 1996 a partir da implantação
do PGQT, principalmente através das reuniões dos
Times da Qualidade, com participação de todos os
colaboradores.
O Conselho Técnico Médico reúne-se a cada dois
meses e é formado pelo Diretor Técnico (Presidente),
Diretor Clínico, Presidente da Comissão de Ética
Médica e por três Chefes de Departamentos.
Além disso, outros modos de disseminação dos
valores são realizados desde a integração de novos
colaboradores, programas de acompanhamento,
eventos, palestras e divulgação através do Manual de
Ética e Conduta.
Verificação do Cumprimento dos Principais
Padrões de Trabalho
Desde 1996, o Hospital Vera Cruz investe em
campanhas internas e treinamentos regulares para
manutenção e melhoria dos conceitos ligados à coleta
seletiva e contra o desperdício, através do uso do
Programa 5S, adotado como política da instituição e
compromisso junto à sociedade.
A partir de 1991, o Hospital Vera Cruz aderiu ao
programa CQH, com a realização de auditorias internas
e externas periódicas. Em 1996 implantou o PGQT
– Programa de Gestão pela Qualidade Total –, foram
criadas equipes de melhoria, após a elaboração do
planejamento estratégico, utilizando-se a metodologia
da matriz SWOT, Diagrama de Ishikawa, para
elaboração de planos de ação, com foco nos grandes
problemas encontrados na instituição.
23
A partir de 2000 adotou o Roteiro do CQH como modelo
de gestão e em 2005 refinou a prática com a adoção
do MEG®. Visando reforçar a gestão por processos e
melhoria contínua, orienta, adota e audita a utilização
de metodologias como fluxogramas, protocolos,
procedimentos operacionais padrão e 5S em toda a
organização, também com cumprimento de todas as
diretrizes do programa de gerenciamento de resíduos
sólidos (PGRS), integrando ações com a CIPA.
O controle das práticas de gestão é realizado pela
liderança por meio de rotinas e ferramentas e por
meio de reuniões envolvendo gerências e gestores,
sempre que necessário, prática favorecida pela
transversalidade de sua estrutura organizacional
(figuras 1.3 a 1.7).
A organização assegura o entendimento, a aplicação
dos valores e das diretrizes organizacionais, bem
como o cumprimento dos padrões de trabalho,
através de treinamentos internos e pelo Programa de
Acompanhamento e Desenvolvimento de Competências
(PADC), da autoavaliação com base no Roteiro do CQH,
Manual da ONA, inspeção da CIPA e 5S, com auditorias
internas regulares, relatórios e feedbacks formais e
acompanhamento de planos de ação e de projetos
através da GPD – Gestão pelas Diretrizes.
Avaliação e Melhoria das Práticas de
Gestão e Padrões de Trabalho
Com a adoção do modelo de gestão baseado no MEG®
a partir de 2005 e considerando as metodologias
adotadas no Roteiro do CQH e Manual ONA, os
processos são descritos, considerando fluxogramas,
mapeamento e definição de rotinas operacionais
padrão, sempre com apoio da liderança da organização.
Em 2014, uma estrutura para a Gestão de Documentos
do hospital foi elaborada, centralizando publicação
em rede informatizada, com implantação de sistema
informatizado para gestão de documentos (Interact)
em andamento.
A gestão por processos preconiza a utilização de
documentos padronizados, atualizados regularmente.
A orientação e o acompanhamento da definição dos
padrões de trabalho partem dos respectivos setores
relacionados aos processos:
•
•
Alta liderança (estratégias, diretrizes, planos e
acompanhamento do desempenho - resultados);
Qualidade (relacionamento com os clientes e a
sociedade, acompanhamento e melhoria contínua);
•
•
•
Tecnologia da Informação (informações e capital
intelectual);
Recursos Humanos (gestão de pessoas);
Administração (finanças, processos administrativos
em geral, suprimentos, processos de apoio).
Desde 1999 existe acompanhamento da ocorrência
das não conformidades no setor de Enfermagem do
HVC. A ferramenta utilizada inicialmente, que tem sido
continuamente melhorada, é o Relatório de Ocorrências
de Enfermagem – ROE –, que tem a finalidade de
relatar as não conformidades no momento que as
mesmas ocorrem e suas possíveis causas.
A partir de 2007, como melhoria do processo de
verificação do cumprimento dos POPs, o ROE está sendo
substituído pelo Relatório de Ocorrências Adversas ao
Paciente (ROAP) e, a partir de 2012, compartilhando as
notificações com o Gerenciamento de Risco.
A verificação do cumprimento dos padrões de
trabalho é realizada pelo coordenador de cada
setor, utilizando-se da descrição do POP, respectivo
fluxograma e formulário de descrição de anomalias,
quando necessário, de acordo com a metodologia do
gerenciamento da rotina.
Como melhoria do sistema de implementação do
aprendizado, em 2007 foi instituído o formulário de
Controle de Práticas e Processos – CPP. Com esta
ferramenta, após o relato de eventuais anomalias ou
necessidades de melhoria, o mesmo é utilizado para
registrar a proposta de correção ou melhoria do processo.
Conforme previsto no planejamento estratégico, em
2011 foi implantado o novo sistema de informática
ERP TASY, a partir do mapeamento de processos.
O PADC foi reestruturado com realinhamento de
políticas e de seu foco de aplicação. Novos ciclos de
auditorias internas e autoavaliação de processos e
práticas foram realizados, com geração de relatórios
de não conformidades e oportunidades de melhorias e
subsídios para atualização de planos operativos. Ainda
em 2011 foi instituída a Comissão de Gerenciamento
de Risco com incentivo à notificação de eventos (figura
1.8) e riscos e iniciado mapeamento de processos para
reestruturação da área de agendamento e autorizações
de procedimentos eletivos, com aprimoramento da
estrutura a partir de julho de 2012. Também, conforme
diretrizes estratégicas, a Recepção conta com analista
de processos para centralização de informação,
suporte para equipe com ênfase na hospitalidade
e melhoria dos procedimentos de atendimento na
recepção. Em 2013, como ação de atualização do
24
planejamento estratégico, foi realizado evento com
gerências para implantação da metodologia de GPD
– Gerenciamento pelas Diretrizes –, sendo definidas
quatro diretrizes principais para 2014: Gerenciamento
de Leitos, Acreditação Hospitalar, Relacionamento com
Médicos e implantação de Protocolos Multidisciplinares
Gerenciados. Para 2015 está prevista a implantação de
prontuário eletrônico e sistema de notificação eletrônica.
para o cargo, acompanhamento constante (coaching)
de um gestor, participação em cursos externos,
especializações, MBAs.
Como refinamento na identificação das competências
da liderança, da organização, de acordo com o
modelo de Gestão por Competências do RH, a
organização definiu junto às lideranças e com auxílio
de consultoria externa as competências esperadas
para os gestores da instituição (figuras 1.1 e 1.2).
Foi também elaborado um plano de autoavaliação
e desenvolvimento para todos os participantes, com
estabelecimento de prazos para homologação junto
ao respectivo superior imediato.
Desde 2011 o PADC passou a contemplar uma parte
específica para a avaliação das lideranças, contendo
as competências essenciais de acordo com o perfil
desejado aos líderes da instituição.
Figura 1.8 – Formulário de Notificação
Liderança
Visando a melhoria contínua dos padrões de trabalho,
bem como da disseminação de modelo de gestão, o
hospital desenvolve ações para capacitar e desenvolver
seus líderes. As pessoas da instituição com potencial
de liderança são identificadas através da área de
RH e Desenvolvimento Humano e dos gestores,
onde, de forma conjunta, se verifica o atendimento
das competências específicas e necessárias para
o cargo (análise de potencial através de entrevistas,
laudos psicológicos, experiências em relação ao perfil
e experiência em relação às competências descritas
para o cargo). O preparo desses líderes é por meio
da Integração Nível 4 - Integração do Desenvolvimento
Humano, programa específico para novos gestores
para desenvolvimento das competências exigidas
25
Figura 1.1 - Competências e critérios de avaliação das lideranças
Figura 1.2 - Competências da Liderança
Análise do Desempenho da Organização
A diretoria desenvolve a prática de avaliação sistemática
do desempenho da organização através de reuniões
semanais, como foco em assuntos administrativos,
financeiros e do corpo clínico, segmentando-se a
análise de resultados por grupo de assunto. E,
mensalmente, com o conselho de administração.
Os indicadores estratégicos vêm sendo reestruturados
desde então, com a centralização de coleta e validação das
informações principais do hospital junto ao departamento
de Qualidade. É realizada reunião operacional do
Gerenciamento de Leitos com ênfase na ocupação, giro
de leitos, média de permanência com encaminhamento
de ações necessárias, com desdobramento junto à
diretoria, gerências e corpo clínico.
Em 2011, a partir da troca do sistema de TI, a
organização planejou ações para validar relatórios,
consolidar informações e compor o painel de
indicadores para análise crítica.
A partir de 2014 teve início a implantação do
sistema Interact Performance, focado inicialmente
em parametrizações baseadas no Planejamento
Estratégico e alimentação dos indicadores estratégicos.
26
Figura 1.3 - Interação com as Partes Interessadas - Clientes
Figura 1.3 - Interação com as Partes Interessadas - Clientes
27
Figura 1.4 - Interação com as Partes Interessadas - Força de Trabalho
Figura 1.5 - Interação com as Partes Interessadas - Acionistas
Figura 1.6 - Interação com as Partes Interessadas - Fornecedores
28
Figura 1.7 - Interação com as Partes Interessadas - Sociedade
29
2. Estratégias
e Planos
30
Definição das estratégias da organização
Desde a implantação do Programa de Gestão pela
Qualidade Total (PGQT), o HVC realizou quatro ciclos
de Planejamento Estratégico.
Em 1997 foi realizado pela primeira vez o estudo para
formulação de estratégias baseado em metodologia
SWOT. Participaram do evento os diretores da
organização e lideranças de diversas áreas, definidas
pela alta direção, compondo o que se denominou
Grupo Suporte. A alta direção promoveu também a
participação do corpo clínico da instituição, através
de reuniões específicas de eventos intitulados Fórum
Médico.
Foram identificados os aspectos relacionados a
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e
definidos pontos fortes e fracos (ambiente interno).
Em 2003, mantendo a metodologia SWOT, grupos de
estudos formados por gestores e diretores e, como
melhoria, todos os colaboradores foram envolvidos
através de reuniões dos Times da Qualidade, onde
foram coletadas sugestões sobre os processos de
serviços, posteriormente analisadas e utilizadas
na atualização do segundo ciclo do Planejamento
Estratégico (2003-2004).
Em 2011 as principais ações estratégicas constantes
do planejamento foram validadas e desenvolvidas com
ênfase no mapeamento de processos e implantação
do novo sistema de tecnologia da informação, além da
continuidade das ações relacionadas à implantação
da NR 32 em todo o hospital e reestruturação do
Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de
Competências (PADC). No mesmo ano, foi realizada
uma pesquisa de satisfação junto ao corpo clínico do
Vera Cruz e médicos cadastrados, também com o
apoio de uma consultoria especializada. O universo
estudado foi de 703 médicos, com 32% de devolução.
Os principais aspectos levantados vêm sendo úteis
para análise até hoje.
O quarto e último ciclo (2014-2019) foi iniciado em
2013 e finalizado em 2014, conduzido com auxílio
de consultoria especialmente contratada. Foram
revisados a missão, visão e os valores institucionais.
Foram avaliados os cenários, o perfil da instituição,
a remuneração dos acionistas e estabelecido o
mapa estratégico (figura 2.1) sob as perspectivas do
Balanced Score Card. Utilizando-se a metodologia,
construiu-se o mapa estratégico, com 17 diretrizes
nas perspectivas financeiras, clientes e mercado,
processos internos, aprendizado e crescimento. Foram
definidos os passos para estruturação, implantação
e acompanhamento dos planos de ação. Figura 2.2
Passos para estruturação.
O terceiro ciclo (2007-2012) foi realizado em novembro
de 2007 com trabalhos conduzidos por consultoria
externa especializada, com análise do macroambiente,
mercado de atuação da organização e ambiente
interno, utilizando-se metodologia específica (SWOT).
Foram revistos e atualizados os valores e princípios
organizacionais e a missão da instituição.
Em 2009, o Vera Cruz, em parceria com a sua operadora
de saúde (VCAS), contratou uma pesquisa de mercado
(quantitativa) visando estudar o comportamento do
nosso target primário e a imagem que a marca tem
no mercado, a percepção que nosso público tem da
qualidade dos nossos serviços, etc.
Em novembro de 2010 foi realizado um Workshop de
Planejamento Estratégico com as lideranças e com o apoio
de uma consultoria externa especializada na elaboração
de planos estratégicos operativos. Em dezembro do
mesmo ano, em outra etapa, gestores, representantes
da diretoria e do corpo clínico das equipes de cirurgia e
anestesia elaboraram planos de ação específicos para
gestão do centro cirúrgico, com enfoque nos processos
de agendamento, internação cirúrgica e autorização de
procedimentos e ênfase em Cirurgia Segura.
31
Figura 2.1 - Mapa Estratégico
Figura 2.2 - Passos para estruturação, implantação e acompanhamento do
mapa estratégico (BSC).
32
Figura 2.3 - Passos para estruturação, implantação e acompanhamento do mapa estratégico (Remuneração
dos Sócios e Liquidez das Ações)
Considerando as iniciativas estratégicas previstas
ao ciclo de planejamento 2014-2019, bem como
as revisões dos planos de ação, a instituição
implementou e vem desenvolvendo as seguintes
ações: melhorias e implementações no sistema de
tecnologia da informação - TASY, criação do Centro
de Medicina Diagnóstica e Preventiva na Nova
Campinas, projeto para reformas e reestruturação do
PS e dos ambulatórios, reestruturação dos setores
de internação, estruturação do departamento de
Marketing e Comunicação, estudo e mudança
da logomarca Hospital Vera Cruz, reestruturação
do PADC, implantação do comitê de Gestão de
Risco (GR), elaboração e construção de novo
site, implementação de novos cargos com foco
em hospitalidade, reestruturação da área de
agendamento e autorização de procedimentos
cirúrgicos, aplicação de pesquisa de clima com o
corpo clínico, modernização de equipamentos e
adequação do quadro de pessoal da instituição.
Definição dos Indicadores, Metas
e Planos de Ação
No quarto ciclo de planejamento concluído em junho
de 2014, foram revistos e definidos os indicadores
de desempenho considerados estratégicos pela
organização, segmentados por critério do MEG®:
1. Econômico-financeiros: liquidez geral, liquidez
corrente, liquidez seca, liquidez imediata,
capital circulante líquido, participação de
capitais de terceiros, participação de capitais
próprios, giro do estoque, período médio de
cobrança e de pagamento, margem operacional,
lucratividade
líquida,
Ebitda
e
glosas.
2. Clientes e mercado: taxa de satisfação geral do
cliente, taxa de insatisfação do cliente, reclamações
por internação, taxa de fidelidade, taxa de utilização
dos serviços, total de ocorrências registradas
na Ouvidoria, total de encaminhamentos de
ocorrências, elogios por internação, taxa de
33
satisfação do cliente com a recepção/enfermagem/
médico/alimentação/limpeza/rouparia, taxa de
ocorrências por via: pesquisa, resolutividade da
Ouvidoria e Pesquisa Marcas de Sucesso.
3. Sociedade: produção de lixo reciclável, produção
de lixo contaminado, consumo de água, consumo
de energia.
4. Pessoas: absenteísmo, taxa de acidente de
trabalho, taxa de rotatividade dos colaboradores,
índice de treinamento, relação enfermeiro-leito,
relação enfermagem-leito e relação pessoal-leito.
5. Produtos e Gestão dos Processos:
Processo e produtos: taxa de ocupação
hospitalar, taxa de cirurgia suspensa, tempo
médio de permanência (dias), taxa de mortalidade
institucional, taxa de mortalidade operatória, taxa
de infecção hospitalar, índice de renovação do
leito, taxa de reinternação não programada, taxa
de reingresso na UTI Adulto durante a mesma
internação, índice de exames laboratoriais e de
imagem por internação, taxa de cesáreas, tempo
médio de permanência na UTI adulto/UTI neonatal/
clínica médica/clínica cirúrgica/clínica obstétrica,
taxa de infecção hospitalar na UTI adulto/UTI
neonatal/clínica médica/clínica cirúrgica.
Nutrição: taxa de satisfação geral do cliente
DND, sobra limpa, sabor da refeição, variedade
dos alimentos, apresentação visual dos pratos,
temperatura, atendimento da equipe de nutrição,
agilidade no atendimento, índice de atendimento de
nutrição por paciente internado, taxa de avaliação
nutricional objetiva e subjetiva. Enfermagem: incidência
de queda do paciente, incidência de úlcera por
pressão, incidência de não conformidade relacionada
à administração de medicamentos, incidência de
flebite, incidência de extubação acidental, incidência
de perda de sonda nasogastroenteral e incidência de
perda de cateter central.
Higiene: média de tempo por limpeza terminal/
concorrente/extra e média de colaboradores por
limpeza terminal/concorrente/extra.
Manutenção: número total de solicitações
recebidas em comparação às executadas.
Fornecedores: taxa geral de itens não conformes
grupo de alimentos.
Laboratório: contaminação de hemocultura
e urocultura; cliente: atraso de resultados e
laudos retificados e recoletas (geral, por material
impróprio, por confirmação e acidente).
Ambulatórios: número de procedimentos por
especialidade.
Comunicação das Estratégias,
Metas e Planos de Ação
A comunicação das estratégias, metas e planos de ação
para a força de trabalho ocorre através das reuniões
dos Times da Qualidade, constituídos por todos os
colaboradores da instituição divididos em grupos de
cerca de 15 a 25 pessoas. Essas reuniões ocorrem
regularmente a cada 2 ou 3 meses, em ciclos de temas
ligados à gestão da organização, comportamento
e relacionamento no trabalho, qualidade de vida,
assuntos de atualidades, dentre outros (figura 6.4).
A comunicação para as partes interessadas,
contemplando a força de trabalho, os clientes, os
fornecedores e os 173 acionistas, também ocorre por
meio dos veículos de comunicação escrita oficiais da
organização (jornal Nosso Espaço e jornal Plantão
Médico, e-mails e site). São utilizados também os
murais que estão disseminados por toda a instituição e
intranet (figuras 1.3 a 1.7).
Monitoramento da Implementação
dos Planos de Ação
A implementação dos planos de ação é acompanhada
no nível operacional e tático, por meio das gerências
e diretoria, considerando-se a gravidade, urgência
e tendência. A alocação de recursos para a
implementação destes planos de ação é realizada por
meio de proposta orçamentária calculada, levando-se
em consideração o histórico da organização, seguindo
fluxo de aprovação estabelecido.
Para a implantação de projetos de maior impacto,
são definidas equipes de acompanhamento, como,
por exemplo, quando da implementação do sistema
de TI, em 2010, os softwares voltados aos serviços
e processos de saúde foram pesquisados, sendo
selecionadas duas empresas que apresentaram suas
propostas às lideranças da instituição. Após definição
de aquisição do sistema TASY, foi constituído um
comitê interno e contratada uma consultoria externa
para suporte e acompanhamento das etapas de
implantação e mapeamento de processos. O comitê foi
formado por pessoas-chave e gestores dos processos
de atendimento, farmácia, suprimentos e enfermagem
com objetivo de estudo e definição das ações e
diretrizes, também de todos os gerentes executivos e
diretor administrativo, com autonomia para aprovação
das etapas envolvidas na troca e implementação do
novo sistema e encaminhamento, com interlocução
junto à diretoria sempre que necessário. A consultoria
34
contratada acompanhou e centralizou as ações
de suporte, interlocução e acompanhamento do
cronograma de implantação. Os trabalhos foram
registrados incluindo como melhoria a utilização de um
novo modelo de ata e registro em módulo específico do
novo sistema voltado à gestão da qualidade.
O desdobramento das diretrizes que contemplam
o mapa estratégico do último ciclo 2014-2019 é
acompanhado junto às gerências, diretoria e Conselho
de Administração (figura 2.6). A partir de 2014 está
em implantação o sistema Interact Performance, com
ferramentas para melhoria da cultura de análises
críticas e acompanhamento de planos de ação.
35
3. Clientes
36
Segmentação do mercado, definição
dos clientes-alvo
O Hospital Vera Cruz define seus clientes em:
beneficiários da Vera Cruz Associação de Saúde e os
demais convênios e, por outro lado, os particulares. E
os serviços oferecidos se dividem em:
•
•
•
•
Ambulatório (consultas, procedimentos e exames);
Pronto-socorro (PS);
Internação;
Cirurgia.
Complementando a análise dos atendimentos,
considera-se: faixa etária; gênero; saída (alta/
óbito); patologias mais frequentes. A partir dessa
segmentação, o HVC consegue determinar o perfil
dos seus clientes como importante subsídio na
identificação das diferentes necessidades de seus
usuários. Entendendo a importância de identificar
as necessidades e expectativas de seus clientes, o
hospital mantém diversos canais de relacionamento
e comunicação, aplica pesquisa de satisfação a
todos os pacientes internados, mantém uma central
de atendimento, oferece serviço de Ouvidoria,
espaço no site do hospital, também recebe e trata
situações encaminhadas pelos diversos setores,
parceiros e corpo clínico do Hospital Vera Cruz
(figura P3 no Perfil).
Identificação, Análise, Compreensão e
Tratamento das Necessidades dos Clientes
A Ouvidoria proporciona um canal de comunicação
permanente e extremamente eficiente do Hospital Vera
Cruz com os seus clientes. Tanto no receptivo quanto
no ativo, este canal está sempre aberto para o mais
amplo relacionamento com o cliente, encaminhando
sugestões, solicitações, elogios e dificuldades, sempre
visando o cumprimento da missão e o fortalecimento
da imagem da instituição junto aos seus usuários e
comunidade.
Diretrizes estabelecidas desde a implementação
do PGQT norteiam os objetivos e as ações da
Ouvidoria:
a) Tomar decisões baseadas na opinião dos
clientes, de maneira que eles se encantem ao
utilizarem nossos serviços, tanto pela sofisticação
dos equipamentos quanto pela competência,
atenção e presteza de nossos médicos e
colaboradores. b) Padronizar e garantir a qualidade
de todos os sistemas de trabalho, e cuidar para
que não haja desperdício de esforços e as boas
ideias possam ser colocadas em prática. c) Investir
no treinamento, valorização e reconhecimento de
nossos colaboradores, mantendo-os continuamente
informados sobre os objetivos do hospital e
incentivando o comprometimento de todos no
alcance desses objetivos.
A Ouvidoria surgiu logo após a implantação do
Programa de Gestão pela Qualidade Total, com
foco no relacionamento e na satisfação dos clientes.
Além do acompanhamento das ocorrências e da
manifestação de usuários, a Ouvidoria realiza contatos
constantes com lideranças, médicos e diretoria a fim
de subsidiar informações e orientações que permitam
análise sistêmica e não isolada dos fatos que geraram
elogios, solicitações, críticas ou insatisfações. Com
mais de 17 anos de atuação, o setor tem um papel
importante como interlocutor entre cliente e empresa
e também como suporte e disseminação das políticas
de qualidade da instituição. Sem ingerência sobre as
áreas, a Ouvidoria atua como facilitadora, propondo
ações, dando informações e sugerindo práticas
de controle que promovam o aperfeiçoamento e
o aprendizado. A Ouvidoria tem função de captar
informações e integrar pareceres que permitam ação
pró-ativa para evitar possíveis causas de insatisfação
ou fatos indesejáveis.
A Ouvidoria divide sua atuação em atendimentos ativos
(pesquisas de satisfação, pós-atendimento e visitas
a pacientes internados) e atendimentos receptivos
(presenciais, por telefone ou e-mail, à procura
espontânea de clientes e convênios, centralização
de achados e perdidos, recepção de gestantes,
de novos clientes, de convênios e empresas para
apresentar a instituição, além de constante interação
com os setores). Todas as rotinas da Ouvidoria
geram abertura de “ocorrências”, classificadas por
tipo (queixas, elogios, solicitações e sugestões),
registradas em módulo específico e integrado
ao sistema informatizado do hospital, permitindo
interação imediata com os gestores e diretoria,
com registros e geração de relatórios estatísticos,
facilitando o desdobramento e a comunicação junto às
áreas envolvidas, para tratamento e retorno de cada
caso, além de orientação e subsídios para melhoria
dos processos (figuras 3.1 e 3.2).
37
Figura 3.1 - Fluxo da Pesquisa de Satisfação aplicada a pacientes internados
Figura 3.2 - Fluxo do Encaminhamento da Ocorrência
38
Desde 2011, o módulo de Ouvidoria foi parametrizado
e passou a ser utilizado no sistema informatizado
do hospital. Todas as manifestações (denominadas
“ocorrências”) são classificadas por prioridade (alta,
média e baixa) e com prazo máximo de retorno ao
cliente, conforme a complexidade e natureza do caso.
Em 2014, a Ouvidoria registrou o atendimento a 4.774
ocorrências, as quais geraram 9.262 desdobramentos
para encaminhamentos e tratamentos, conforme fluxos
estabelecidos. Aplicou pesquisas a todos os pacientes
internados, com retorno de 3.165 questionários,
equivalendo a 25% de taxa de retorno, com 96% de
satisfação dos clientes, sendo desempenho superior
ao seu referencial comparativo.
Como diferencial e reforço à política de transparência
e relacionamento com clientes, a Ouvidoria realiza
visita aos pacientes internados, e, nesses contatos,
o uso dos canais de comunicação e a importância da
manifestação e avaliação dos serviços e atendimento
para melhoria contínua do hospital são incentivados.
Todas as ocorrências registradas na Ouvidoria são
encaminhadas às coordenações e gerências das áreas
envolvidas através da rede informatizada e notificadas
por alerta no sistema. Como melhoria, a Ouvidoria
passou a gerar notificações de risco para tratamento
de não conformidades e verificação de melhorias em
nível da Comissão de Gerenciamento de Risco na área
da Qualidade.
Os gestores de equipes e processos têm acesso
ao sistema e podem tomar conhecimento de todas
as informações envolvidas na ocorrência, para que
procedam à análise e apuração dos fatos, com ciência
da prioridade e complexidade envolvidas no caso.
As gerências médicas e diversas comissões do Hospital
Vera Cruz são envolvidas quando há necessidade de
averiguação de fatos não previstos ou indesejáveis, sob
direcionamento das Diretorias Técnica e/ou Clínica,
bem como de situação não prevista ou que mereça
atenção, encaminhada por clientes, colaboradores,
parceiros ou médicos, através de vários canais de
comunicação, diretoria, Ouvidoria, RH. Destacam-se
as Comissões: prontuário, verificação de óbitos, ética
médica, ética de enfermagem, infecção hospitalar e
gerenciamento de riscos.
Os coordenadores e gerentes de setores envolvidos
são instados a partir de análise dos aspectos diretos
ou indiretos constantes nas ocorrências, objetivando o
levantamento de informações, esclarecimento e emissão
de pareceres, bem como outros núcleos que possam
contribuir para análise ampla dos fatos, como, por
exemplo, Ouvidoria, SESMT, CIPA, Gerência Jurídica.
Cada gestor – coordenador e gerente – da área envolvida
em uma ocorrência aberta pela Ouvidoria tem autonomia
para apurar os fatos, propor encaminhamentos, ações
corretivas e oportunidades de melhoria pertinentes,
sejam elas de mudanças de fluxos e processos ou
orientação às pessoas envolvidas. Tratando-se de elogio,
o desdobramento e a disseminação aos envolvidos é
responsabilidade do coordenador da respectiva área.
Quando os envolvidos são membros do corpo clínico,
além do envio a cada profissional, a diretoria toma
ciência através de e-mail da secretaria. Desde 2011,
os agradecimentos e elogios ao corpo clínico são
enviados aos e-mails particulares e afixados em mural.
As ocorrências sobre questionamentos ou queixas
envolvendo o corpo clínico são avaliadas e tratadas
através das gerências médicas, diretoria técnica
e/ou clínica, com desdobramentos internos até a
orientação quanto ao fechamento ao cliente. Todas as
ocorrências, elogios ou queixas são acompanhados
pela Gerência e Diretoria Técnica para arquivamento
e acompanhamento junto aos registros do profissional
envolvido.
Sugestões são encaminhadas para a gerência e a
diretoria da área envolvida, para análises, planejamento
e implementação, se pertinente e viável. Da mesma
forma, solicitações e orientações são conduzidas
pela própria Ouvidoria, conforme fluxos e rotinas
estabelecidos, ou tratadas junto à área diretamente
envolvida para finalização e retorno ao cliente. Os
processos e as ações da Ouvidoria são monitorados
e acompanhados pela gerência de Qualidade para os
devidos desdobramentos.
A Ouvidoria tabula as pesquisas preenchidas pelos
pacientes internados, gerando relatórios mensais
com séries históricas de satisfação dos serviços
de: atendimento médico, recepção, enfermagem,
alimentação, lanchonete, limpeza e rouparia, numa
escala que pontua os critérios: muito satisfeito,
satisfeito, parcialmente satisfeito e insatisfeito. Os
resultados são enviados por e-mail aos gestores de
cada área mensalmente. Esses dados são passados ao
CQH mensalmente e constam do painel de indicadores
estratégicos do hospital. No último trimestre de 2014
foi realizada pesquisa com pacientes após alta
hospitalar, através de empresa especializada, com
monitoramento mensal dos dados junto ao Diretor
Presidente. Essa ação tem continuidade prevista para
o segundo semestre de 2015, ampliando-se a busca
para outras áreas de atendimento, como ProntoSocorro e Atendimento Ambulatorial.
39
Divulgação de Produtos e Marcas
aos Clientes e ao Mercado
Para que os clientes conheçam o Hospital Vera Cruz,
o departamento de Comunicação desenvolve todos
os materiais e campanhas publicitárias, veiculados
nos meios de comunicação mais importantes de
Campinas.
Em meados de 2011 o Hospital Vera Cruz reformulou
totalmente sua logomarca. A arquitetura do novo
design contempla, por um lado, a modernidade e a
tecnologia. E, por outro lado, a humanização, ou seja,
a hospitalidade.
Os materiais impressos abordam temas de promoção
à saúde, como Gripe A, Doação de Órgãos, UTI
Neonatal, Aleitamento Materno – Ordenha e
Armazenamento, Internação e Fluxos da Maternidade,
UTI Adulto, Dengue, Orientação aos Visitantes, Grupo
Assistência Domiciliar, Cirurgia Segura, Lavagem de
Mãos, pesquisa de satisfação, cartões de orientação,
pastas de prontuários, entre outros.
O Vera Cruz se mantém atento às oportunidades que
o mercado oferece para que a publicidade possa
fortalecer a imagem do hospital, sempre focando
na sua Missão, seus princípios e seus Valores. Em
2001, promoveu lançamento do livro De Médico
Para Médico: O Ideal Vera Cruz, contando a história
do hospital e divulgando os princípios que sempre
nortearam a instituição.
Há 15 anos, o jornal Correio Popular realiza uma
pesquisa em Campinas chamada Top Of Mind –
Marcas de Sucesso. E por esses mesmos 15 anos,
consecutivamente, o Vera Cruz é confirmado como
o hospital mais lembrado em toda a região. Esse
resultado tem sido um dos parâmetros para avaliação
do grau de satisfação e da imagem que a instituição
tem junto à comunidade onde está inserida.
Avaliação da Satisfação dos Clientes
Para a avaliação da satisfação dos clientes, a Ouvidoria
considera os itens positivos de cada serviço avaliado no
formulário de pesquisa em relação ao total de respostas
válidas. Considera o número de elogios registrados no
sistema, segmentando-os por área e situações mais
citadas, como complemento da satisfação do nosso
cliente. Os resultados apurados são divulgados junto
à instituição, em relatórios setoriais enviados às áreas
e à diretoria.
Há também as ações implantadas a partir de análises
das manifestações dos clientes ou como medida
corretiva a partir de uma queixa ou sugestão, de
simples a complexas, podendo mencionar algumas:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Novos cargos para acolhimento, hospitalidade e
agilização do processo de internação eletiva;
Unidade de apoio pré-cirúrgico para agilizar
processos de internações cirúrgicas eletivas e Sala
de Apoio à Família;
Acesso a estacionamento no hospital;
Internet sem fio nas acomodações;
Convênio com cartório para lavratura dos
nascimentos;
Melhoria da acessibilidade em unidade externa
(Centro Clínico), para facilidade para cadeirante;
Elevador na piscina para pessoas com mobilidade
reduzida na unidade externa (Fisioterapia);
Reforma do Pronto-Socorro para adequar fluxo de
atendimento;
Adoção de travesseiros com fibra acrílica lavável;
Novo serviço para medicina diagnóstica e
preventiva;
Ambiência e nova decoração para áreas de
atendimento infantil – Pronto- Socorro Infantil, Ala
de Internação Pediátrica.
O correto gerenciamento da marca Vera Cruz é
realizado pelos departamentos de Marketing e
Comunicação.
O Hospital Vera Cruz desenvolve anualmente
seu plano de comunicação para a correta e
completa divulgação de seus serviços e de sua
marca, sempre com a utilização dos principais
meios e veículos de comunicação. O Hospital
Vera Cruz é a primeira referência da imprensa
local para os assuntos relacionados à Saúde em
Campinas e região.
40
4. Sociedade
41
Tratamento dos impactos sociais e
ambientais de seus produtos,
processos e instalações
Visando cumprir sua missão, cuidando da saúde
e do bem-estar dos pacientes e familiares e com
base em seus valores organizacionais de ética e
responsabilidade socioambiental, o Hospital Vera
Cruz considera fundamental tratar e dar destino
adequado para todos os tipos de resíduos gerados
nas atividades de seus vários setores e serviços. O
gerenciamento de resíduos no Hospital Vera Cruz
visa minimizar sua geração e maximizar as ações
que possibilitam um manejo seguro e eficiente desses
materiais, privilegiando a proteção dos trabalhadores, a
preservação da saúde, dos recursos naturais e do meio
ambiente. O Plano de Gerenciamento de Resíduos
dos Serviços de Saúde (PGRSS) é o documento que
aponta e descreve as ações relativas ao manejo dos
resíduos sólidos, observadas suas características
no âmbito dos estabelecimentos, contemplando os
aspectos referentes à geração, segregação, coleta,
acondicionamento,
armazenamento,
transporte,
tratamento e destinação final (ANVISA, 2004).
O PGRSS do Hospital Vera Cruz foi elaborado em
2004, com revisão anual da CCIH, destinado a
atender as necessidades da instituição, garantindo
assim a excelência no atendimento prestado, com
desdobramento e disseminação aos diversos setores
e áreas do hospital, incluindo serviços externos, postos
de coleta do laboratório, centro de medicina preventiva
e diagnóstica e centro clínico.
Para elaboração e atualização do documento, a
Comissão de Gerenciamento de Resíduos, composta
por membros do Serviço de Controle e Prevenção
de Infecção Hospitalar (SCIH), Serviço de Higiene
e Hotelaria Hospitalar, Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho
(SESMT), Qualidade, além de membro da diretoria,
analisou as ações relativas ao manejo dos resíduos,
realizou o levantamento de não conformidades e elencou
o aperfeiçoamento de práticas. Para a contratação de
empresas responsáveis pelo tratamento e disposição
final dos resíduos contaminados (resíduos infectantes
e tóxicos), a Comissão de Gerenciamento de Resíduos
realizou auditoria local e análise de documentação,
como licença ambiental e operacional.
Posteriormente, foram desenvolvidos treinamentos
pelo SCIH em parceria com o Desenvolvimento
Humano para capacitação dos profissionais envolvidos
nesta operação. Toda a instituição foi conscientizada
em relação ao PGRSS por meio de uma campanha
publicitária interna com cartazes informativos e
publicação de artigos relacionados ao manejo de
resíduos no jornal interno da instituição.
A prática do gerenciamento de resíduos é
avaliada contínua e periodicamente por meio do
acompanhamento de indicadores, tais como volume de
geração de cada grupo de resíduo e taxa de acidentes
com material perfurocortante. As legislações referentes
ao tema são acompanhadas para que o PGRSS esteja
sempre em dia com as adequações necessárias.
Desde 1998 o HVC realiza a coleta seletiva de resíduos
recicláveis, que surgiu como subproduto da Campanha
5S, iniciada quando da implantação do seu Programa
de Gestão pela Qualidade Total dois anos antes. Assim,
o Vera Cruz é o hospital pioneiro em toda a RMC em
separar e doar resíduos da maneira mais adequada
possível. Desde então, colaboradores e médicos são
orientados sobre a importância da separação dos
resíduos desde seu local de origem até sua destinação
e finalidade. Vale ressaltar que hoje esta cultura
alcança não só o profissional do Hospital Vera Cruz,
como já está na família dos nossos colaboradores.
Inicialmente, o resíduo reciclável era retirado pela
Prefeitura de Campinas e, a partir de 2000, o hospital
iniciou uma parceria com a Cooperativa São Judas
Tadeu, vinculada à ONG EDH – Ecologia e Dignidade
Humana –, que surgiu em 1999 com o objetivo de
agilizar o reingresso de desempregados no mercado
de trabalho. Em março de 2001, a equipe da Coleta
Seletiva de Resíduos do Hospital Vera Cruz se certificou
de que a Cooperativa São Judas Tadeu (devidamente
incubada pela ONG EDH) está capacitada para atender
o hospital no descarte correto de resíduos.
A cooperativa firmou uma parceria com o Hospital Vera
Cruz e reconheceu a importância dos resíduos no
aumento da receita dos cooperados.
Nos Times da Qualidade, todos os colaboradores do
Hospital Vera Cruz são informados sobre a importância
da coleta seletiva e do trabalho da ONG, da cooperativa
RECICLAMP, através da Gerência de Serviços, incluindo
orientação sobre regularidade das coletas no hospital.
Além do destino do material reciclável (7,5 toneladas),
o Hospital Vera Cruz trata cerca de 12 toneladas/mês
de resíduo hospitalar. Desde 2002 tem contrato com
empresa terceirizada especializada no tratamento de
resíduos contaminados por material biológico, através
de micro-ondas, com destino para aterro sanitário
42
próprio. Os resíduos químicos provenientes da
assistência são encaminhados para a incineração.
Todo o processo é acompanhado pelo Hospital
Vera Cruz, com membros da CCIH.
Entre resíduos comuns, contaminados e recicláveis, o
Hospital Vera Cruz gerenciou em 2014 cerca de 630
toneladas por ano.
Desde 2000 o Vera Cruz orienta locais para o
recolhimento de pilhas e baterias de celular, que
desde então são armazenadas em recipientes
identificados
com
encaminhamentos
para
descarte adequado, conforme orientação da
Resolução 257 do Conselho Nacional do Meio
Ambiente (CONAMA). Médicos e colaboradores
do hospital, bem como dos serviços terceiros
e parceiros, são convidados a descartar os
resíduos no local estipulado, inclusive materiais
trazidos de casa.
O hospital tem sido referência em suas práticas no
tratamento de resíduos, incluindo divulgação em órgãos
da cidade (Jornal Correio Popular e Rádio CBN), a fim
de disseminar a cultura quanto à preservação do meio
ambiente e coleta seletiva (figura 4.1).
O volume de material reciclável é resultado da
conscientização de todos. Promove um benefício para
toda a sociedade, é um desdobramento de cultura, de
educação e de saúde.
Constantemente, o hospital desenvolve campanhas
internas regulares contra desperdício não só por uma
questão econômica, mas como prática educativa para
o controle de utilização de água e energia elétrica,
com melhorias do gerenciamento e identificação de
focos de possíveis problemas através de relatórios por
centro de custo. Os relatórios por centro de custo são
mais uma forma de gerenciamento e controle, além
das demais práticas que têm sido implementadas para
o combate ao desperdício.
Desde 2002 o hospital contrata uma empresa
especializada na descontaminação do mercúrio de
todas as lâmpadas fluorescentes utilizadas no Vera
Cruz. A cada seis meses são descartadas em média
850 lâmpadas, com tratamento junto à empresa
APLIQUIM BRASIL RECICLE, que fornece certificado
ao hospital.
Em 2008 todos os esfigmomanômetros de
coluna de mercúrio e termômetros de mercúrio
(clínicos, de máxima e mínima e ambiente)
foram substituídos por tecnologia digital. O
serviço de radiologia do HVC utiliza a qualidade
da tecnologia digital nos seus exames de RX e
mamografia.
No Vera Cruz várias ações orientam práticas que inibem
o desperdício, estimulam a organização, promovem a
saúde e o bem- estar com higiene e a disciplina. O
hospital mantém o Programa 5S desde 1998, dissemina
seus conceitos através de treinamentos, mantendo
auditorias internas em parceria com a CIPA, visando
controle e melhoria das práticas de organização,
descarte e coleta seletiva para correta segregação dos
resíduos, desde seu departamento de origem até a
doação à ONG que apoia o trabalho de cooperativa no
correto manejo de recicláveis.
Nas obras de manutenção predial são adotadas ações
que promovem a diminuição de desperdício e de impactos
no meio ambiente gerados pelo hospital em suas diversas
atividades. De 2007 a 2014 os destaques são:
•
•
•
Figura 4.1. - Prêmio Top RAC Anúncio do
Hospital Vera Cruz em 2008
•
Substituição de reatores convencionais das
luminárias por eletrônicos (de 2007 a 2008).
Substituição das lâmpadas incandescentes por
econômicas (de 2006 a 2008).
Substituição de aparelhos de ar condicionado de
janela por tipo split para melhor dispersão de ar
climatizado (2006 e em andamento).
Substituição de telhas de cimento amianto
43
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
(material cancerígeno) por telhas metálicas,
com material isolante para tratamento acústico e
térmico para redução de barulho e de calor (2008
e em andamento).
Instalações de caldeiras novas, com tecnologia
na utilização de gás natural, menos poluente (em
2009).
Aquisição de tanque de Acumulação de
Condensação, para reduzir o consumo de
combustível e reutilizar água do condensado
quente, gerar vapor e realimentar a caldeira (em
2009).
Substituição de acionadores de descarga para
vasos sanitários “DUO”, com dois acionamentos de
vazões diferentes, onde se pretende economizar
50% da água destinada à descarga de vasos
sanitários na instituição (em 2012).
Substituição de torneiras com fechamento
automático e controle de vazão de água (de 2006
a 2008).
Uso de misturadores automáticos de água quente
e fria e modernização das instalações elétricas
e uso de sensores de presença para controle de
iluminação (2008 a 2015).
Troca de gás GLP por gás natural na cocção
(2009).
Substituição de equipamentos e materiais que
utilizavam mercúrio em sua composição.
Substituição das luvas de procedimento de látex
pelas de vinil em toda a instituição, ajudando na
redução da alergia ao látex.
Adoção de aquecedores de passagem a gás
para aquecimento de água, para acionamento
automático quando a caldeira estiver desativada
e em nosso vestiário, que possuía chuveiros
elétricos.
Funcionamento de bombas de circulação de água
quente acionadas por diferencial de temperatura e
não por tempo programado (2009).
Uso de abrandador para tratamento de água da
caldeira, diminuindo o uso de produtos químicos
para tratamento de água e resíduos na descarga
de fundo das caldeiras (2010).
Pintura das caixas d’água com tinta epóxi,
facilitando a limpeza e o acúmulo de sujidade nas
paredes rugosas e diminuindo o desprendimento
de substrato das caixas na água.
Construção de nova cabine primária para atender a
demanda de energia e melhorar na sua distribuição
(2008).
Instalação de banco de capacitores para melhor
aproveitamento de energia elétrica.
Modernização dos quadros de distribuição de
energia elétrica, para melhorar a distribuição e o
•
•
•
•
•
consumo (2008 a 2011).
Modernização das máquinas da lavanderia para
melhorar a eficiência e o consumo de água no
processo (2009).
Acordo com os fornecedores de vidros para
recolherem os vidros quebrados ou resultantes
de reformas, para serem encaminhados para
reciclagem, desde 2006.
Venda de sucatas decorrentes de reformas para
reciclagem.
Instalação de fancoil de filtragem fina na UTI adulto,
gerando economia de energia elétrica e melhora
na filtragem do ambiente (2014-2015).
Aumento da caixa de gordura, para acumulação
de gorduras, para atender a demanda de aumento
das refeições.
Para 2015, os planos de ação contemplam:
•
•
•
•
•
•
•
•
Substituição de lâmpadas fluorescentes por
lâmpadas led em centros cirúrgicos e no sistema
de emergência do PS;
Terceirização da lavanderia, diminuindo o consumo
de água, energia elétrica e mão de obra, por
empresa ecologicamente correta;
Instalação de estrutura para receber novos
geradores com maior capacidade, abrangendo o
hospital em 100% (2015);
Desligamento das caldeiras, em função da retirada
da lavanderia, e compra de aquecedores de água
automáticos a gás natural;
Substituição de régua de gases medicinais com
o propósito de facilitar a manutenção de gases e
instalações elétricas, diminuindo vazamento;
Continuidade da modernização de elevadores,
proporcionando melhor conforto aos usuários,
economia de energia elétrica pela nova tecnologia
de painel elétrico;
Substituição de arejadores das torneiras por
arejadores de baixo consumo, 1,8 litro/minuto e 6,0
litros/minuto;
Substituição de filtros grossos por filtros finos
plissados nos fancoils.
Além da preocupação com o meio ambiente e da
aversão ao desperdício, várias outras medidas para
segurança dos processos e força de trabalho são
realizadas:
•
Processos de Esterilização que permitam boas
práticas e controles com reconhecimento e
várias certificações por atender às exigências
relacionadas às práticas de controle de esterilização
e rastreabilidade dos produtos utilizados, sendo
44
•
•
•
•
•
•
um indicador de segurança nos serviços prestados
aos clientes e à sociedade.
Treinamentos de biossegurança da CIPA e CCIH
são realizados mensalmente e semanalmente para
os colaboradores recém-admitidos e aos demais,
periodicamente, para reciclagem.
Contrato com Serviço de Hemoterapia e
preocupação com o rigoroso controle para
segurança dos produtos.
Ações do SESMT – Medicina Preventiva na
Segurança do Trabalho –, reuniões SIPATs.
Campanhas
internas
(drogas,
tabagismo,
sedentarismo, obesidade).
Incentivo à prática de esportes; caminhada (FRRB),
incentivo e inscrições de colaboradores e médicos
em caminhadas e corridas promovidas pela
Prefeitura Municipal de Campinas e seus parceiros.
Programa 5S, em parceria com a CIPA, realiza
visitas mensais aos departamentos. A cada
nova eleição, os cipeiros que tomam posse são
treinados sobre abordagem e integração de
itens, e em paralelo as lideranças são orientadas
previamente e realizam autoavaliação com base
nos itens focados em segurança e contra o
desperdício.
Identificação e Análise dos Requisitos
Legais, Regulamentares e Contratuais
A diretoria administrativa do Vera Cruz conta com o
apoio de uma assessoria jurídica que elabora e analisa
todos os contratos estabelecidos pelo hospital.
A CCIH presta assessoria para a implantação de
processos e práticas a serem desenvolvidas no Hospital
Vera Cruz, de acordo com as normas legais vigentes,
como também o controle e eventual encaminhamento
de problemas.
em seus contatos sociais e familiares, como forma de
beneficiar a sociedade.
Utiliza canais de comunicação voltados ao público
interno – Times da Qualidade (Desenvolvimento
Comportamental para todos os colaboradores), jornal
interno (Nosso Espaço), murais, reuniões, palestras,
SIPATs, integração de novos colaboradores e através
de sua assessoria de imprensa, para contatos com
os principais veículos de comunicação para atingir a
sociedade de forma geral.
A realização de autoavaliações e auditorias internas
com base no roteiro do CQH, critérios do 5S e Manual
da ONA é regular e conta com o envolvimento direto
dos coordenadores e gerentes de todas as áreas. Os
profissionais são envolvidos e convidados a participar
de acordo com demandas de cada projeto. Nas
campanhas internas, todos os colaboradores médicos
e parceiros são informados e participam trazendo
doações e incentivando pares. Nos murais, no site e
no jornal interno são disponibilizadas as informações
que tratam dos objetivos, dos volumes arrecadados e
das comunidades beneficiadas.
Outra forma de desenvolvimento interno e social
é através do CQH (APM) não só na adesão ao
programa, como na participação em seus diversos
produtos – congressos, trabalhos, NAGEHs. O
hospital incentiva que seus colaboradores façam
cursos de reciclagem e de aprimoramento e também
que atuem como visitadores voluntários em roteiros
de avaliação do programa CQH. Dessa forma, além
do aprendizado que beneficia a própria instituição,
esta é uma forma de contribuir para a melhoria de
outros serviços de saúde e, indiretamente, com
outras comunidades.
Conscientização e Envolvimento da
Força de Trabalho nas Questões Relativas
à Responsabilidade Socioambiental
Em março de 2008 foi criada no Hospital Vera Cruz
a Comissão Intra-Hospitalar de Doação de Órgãos e
Tecidos para Transplante (CIHDOTT), cujo objetivo
é divulgar e coordenar os processos de doação no
hospital e dar à família que perde um ente querido a
opção de doar os seus órgãos com a devida permissão.
Desde 1997 o hospital investe em campanhas
e treinamentos internos regulares, com vistas à
manutenção, disseminação e aprimoramento de
práticas relacionadas à coleta seletiva e diminuição de
desperdício com base nos conceitos do Programa 5S.
Adota a política como forte valor organizacional, orienta
continuamente seus colaboradores, parceiros e corpo
clínico sobre a importância dessas práticas em todo
o hospital e incentiva a disseminação dos conceitos
O hospital mantém política de abertura para trocar
experiências, disseminar e compartilhar conceitos e
práticas implementadas, tanto internamente como
com outras instituições. Desta forma, o Vera Cruz é
referência e benchmark na RMC. De 2010 até 2014, o
hospital recebeu 131 visitas de várias instituições de
saúde e de ensino. Também contribui na realização
de trabalhos acadêmicos e pesquisas junto às
instituições de ensino da região.
45
O hospital disponibiliza programas e convida e é
convidado para eventos como simpósios, apresenta
palestras em outras organizações como forma
de compartilhar conhecimento e divulgar suas
experiências. Sempre que possível, apresenta
suas experiências em diversos segmentos, sejam
empresariais ou sociais, apoia várias atividades
voltadas à medicina preventiva e esclarecimentos
à comunidade, de forma voluntária. Através de sua
assessoria de imprensa, divulga projetos e agenda
convites a diretores e profissionais que atuam
no hospital para compor matérias e participar de
entrevistas em toda a mídia local.
Divulgação da Marca aos Clientes
O Hospital Vera Cruz publica vários anúncios
institucionais e matérias em diversos meios de
comunicação:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Campanha institucional 70 Anos do Hospital
Vera Cruz - 2013 (Anúncio revista Veja, anúncio
revista Metrópole/Comerciais na EPTV/Banners
no site do Hospital Vera Cruz/Front-Light/
Anúncio revista ITMídia/.
Campanha de higienização das mãos - Tema:
Mãos Limpas - 2013.
Revista Você S/A - Participação no guia das
melhores empresas para se trabalhar - 2013.
Anúncio jornal Correio Popular 13 anos - Marcas
de Sucesso - 2013.
Campanha de lançamento no novo desenvolvimento
do novo site do Hospital Vera Cruz - 2014 (Banners
digitais no portal EPTV/Front-light/Anúncio revista
Metrópole/E-mail-mkt /Jornal NE).
Anúncio jornal Correio Popular 14 anos - Marcas
de Sucesso - 2014.
Campanha Código Azul - 2014.
Campanha de economia de água e luz - 2014.
Campanha de Prevenção vírus Ebola - 2015.
Campanha Protocolo de Dor Torácica - 2015.
Campanha institucional humanização: Tecnologia/
Dedicação/Rapidez/Carinho/Precisão e Atenção
– 2015: Site/Front-ligts/Painéis/Anúncio Revista
Metrópole.
Super banner no portal da BCH - 2015. Tema: O
Vera Cruz é assim: tecnologia e humanização e
vice-versa.
O website é um meio de comunicação com a
comunidade, levando assuntos de interesses, através
do Doutor Vera Cruz Explica.
Seleção e Desenvolvimento
de Projetos Sociais
Dentro do mesmo princípio de incentivo a ações
de responsabilidade socioambiental e como parte
importante da missão e valores organizacionais do
hospital, vários projetos são desenvolvidos com foco
na prevenção à saúde e educação para clientes e
comunidade.
O Hospital Vera Cruz, por meio da área de
desenvolvimento humano, promove e defende a
não discriminação nos processos de recrutamento e
seleção. Mantém programa de integração da pessoa
com deficiência, com parceria de diversas organizações
não governamentais. Em 2010 o hospital recebeu o
prêmio Amigo da Pró-Visão em reconhecimento ao
seu grau de comprometimento com as pessoas com
deficiências visuais.
A Fundação Roberto Rocha Brito – FRRB – foi
fundada em 1987, é mantida pelo hospital e pelo
plano de saúde Vera Cruz Associação de Saúde e tem
como objetivo estimular o progresso na área médica
aprimorando o desenvolvimento técnico-científico,
formando profissionais capacitados e atualizados por
meio de ações de educação continuada. A Diretoria da
FRRB é formada por 5 médicos do Corpo Clínico do
hospital, com mandatos de 2 anos, supervisionada por
Conselho Curador, composto de 7 membros. Além do
desenvolvimento científico, a FRRB atua na área de
filantropia, com assistência médica gratuita a pacientes
sem recursos financeiros cujos casos possam ter ou
não interesse científico, promove campanhas de
solidariedade e de prevenção, oferecendo cursos
gratuitos para a comunidade. Com esses objetivos, a
FRRB desenvolve e se envolve em diversas atividades.
Em parceria com a Fundação Roberto Rocha Brito, o
Vera Cruz criou o Projeto Nascer, um programa de
educação materno-infantil para gestantes, realizado
46
mensalmente por equipe multiprofissional do hospital.
Este evento é aberto gratuitamente a toda a comunidade
da RMC. O projeto, em sua constante evolução, foi
idealizado para dar orientações para a gestante sobre a
gravidez, parto, amamentação, vacinas, cuidados com
o bebê e a criança e é desenvolvido voluntariamente
por equipes de vários setores do hospital. Entre todos,
médicos, fisioterapeutas, nutricionistas e Ouvidoria. O
programa é composto por quatro módulos semanais e
o futuro papai também pode participar. Este curso, que
já atendeu cerca de 5.800 gestantes de 1998 a 2014,
é pioneiro em Campinas e tem inspirado a criação de
eventos semelhantes em outros hospitais.
Projeto Missão Xingu: o Projeto Missão Xingu se destina
a prestar atendimento médico à população indígena
e carente da cidade de São José do Xingu, no Mato
Grosso e aldeias próximas. O atendimento é prestado por
médicos de várias especialidades, que, sensibilizados
com a carência e falta de recursos existentes na região,
decidiram se mobilizar e prestar esse ato de cidadania
de alto valor social. No período de 2005 a 2014,
realizou 8.224 consultas médicas, 1.398 atendimentos
odontológicos, 3.265 exames e 34 pequenas cirurgias.
No ano de 2013, foi montada uma estrutura em local
cedido pela prefeitura, com projetor, telão e equipamento
de áudio, onde foi realizada uma sessão de cinema com
o filme Xingu, que contou com pipoca e refrigerante grátis
para (131) todos os participantes.
Projeto Suporte Básico de Vida: a Fundação
também é responsável pelo Projeto de Suporte Básico
de Vida, iniciado em junho de 2006. Esse projeto segue
as diretrizes da American Heart Association (AHA) e,
a partir de setembro de 2009, foi reconhecido por esta
associação como Centro Internacional de Treinamento.
O projeto visa o treinamento da comunidade interna e
externa em suporte básico de vida, ou seja, reconhecer
e poder atuar de maneira correta em situações de
emergências cardiorrespiratórias. E, desde julho de
2012, oferece também o curso de SAVC – Suporte
Avançado de Vida em Cardiologia –, direcionado a
médicos e enfermeiros. Até 2014, o projeto treinou
2.686 pessoas entre colaboradores, médicos e diversos
segmentos da comunidade externa, com alguns cursos
gratuitos e outros com preços que possam cobrir os
custos para a manutenção do projeto na compra dos
materiais utilizados, em despesas de refeições e outros.
Desde setembro de 2007, em parceria com a FRRB,
o Hospital Vera Cruz conta com o projeto “Colorindo
Minha Internação”, criado com o objetivo de oferecer
às crianças internadas a possibilidade de uma atividade
lúdica que contribui para um ambiente hospitalar
humanizado, não só pela atividade de desenho livre, mas
também porque os desenhos realizados são colocados
na porta da acomodação em que a criança está internada.
Cada criança recebe um kit desenho e ao final de cada
semestre é realizada uma exposição cultural. A primeira
Exposição do Projeto aconteceu em 2008 e até 2014
foram realizadas cinco exposições no Centro Cultural
do hospital. Pais e crianças são convidados especiais
da Fundação Roberto Rocha Brito na exposição. Nesta
oportunidade, a família volta a ter contato com o Vera
Cruz, sendo que, desta vez, com muita alegria no lugar
do sentimento anterior de apreensão.
Projeto Proteção à Criança: a FRRB apoia duas
instituições: Casa Maria de Nazaré, que atende
adolescentes em situação de vulnerabilidade social,
contribuindo com refeições e atividades que incluem
inclusão digital, aulas de inglês e cidadania; e o
Lar dos Velhinhos de Campinas, que promove o
envelhecimento saudável e exerce o cumprimento dos
direitos na integridade social do Idoso.
Projeto Cuidadores: programa de orientação aos
cuidadores de pacientes dependentes, é voltado para
cuidadores familiares de pacientes dependentes, onde
o objetivo principal é oferecer orientações globais
aos familiares responsáveis pelo cuidado da pessoa
dependente, visando melhorar a qualidade de vida e ao
mesmo tempo diminuir o grau de dependência. A partir
de 2015, com intuito de transmitir as orientações a um
maior número de pessoas, as palestras presenciais serão
inseridas no site da Fundação com acesso também
através do site do Hospital Vera Cruz, tendo em vista que
o site tem aproximadamente 35.000 acessos por mês. A
expectativa é que o conhecimento seja disseminado para
um número bem maior de pessoas, com controle sobre a
quantidade de acessos e tempo de aula.
Projeto Salvando Vidas: em 2014 a Fundação
Roberto Rocha Brito implantou um treinamento
voltado para os pais de crianças até 1 ano de vida.
O objetivo é ensiná-los a agir corretamente nas
situações de engasgo por asfixia. Com o treinamento
oferecido aprenderão a realizar RCP (Ressuscitação
Cardiopulmonar) e manobras para desobstruir as vias
aéreas. Esse treinamento foi pensado devido ao grande
número de incidentes dessa natureza que acometem
crianças nessa faixa etária. O curso é gratuito e aberto
à comunidade, sendo oferecido primeiramente para os
pais que participaram do Projeto Nascer. Em 2014, 132
pessoas foram treinadas.
Auxílio a pacientes carentes: ainda por meio da
missão e do estatuto da FRRB, o hospital auxilia no
47
tratamento a pacientes comprovadamente carentes.
De 2009 a 2014, este programa beneficiou 36 pacientes
através de benefícios como cirurgias, consultas
médicas e realização de exames complexos, além de
ajuda para aquisição de materiais e medicamento.
Além dos projetos sociais e científicos, a FRRB
realiza anualmente campanhas sociais que envolvem
brinquedos, agasalhos, arrecadação de alimentos não
perecíveis:
•
Auxílio aos médicos: a FRRB destina ajuda de custo a
médicos que realizam cursos, estágios, aprimoramentos
científicos ou para a participação destes em congressos
como palestrantes no Brasil ou exterior.
•
A FRRB desenvolve várias ações com ênfase no
desenvolvimento científico, incentivando aprimoramento
contínuo e oferecendo canais para disseminação de
temas que favoreçam a promoção da saúde e aumento
do capital intelectual da instituição como um todo. Para
isso desenvolve iniciativas e apoia diversas ações e
atividades desde o início de sua atuação, tais como:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mantém biblioteca, que realiza pesquisas
bibliográficas, além de um acervo de livros e revistas
nacionais e internacionais. Faz importações de
revistas científicas de interesse das diversas
especialidades.
Oferece bolsa de estudos para o aperfeiçoamento
no Brasil e no exterior;
Patrocina cursos de residência médica no Hospital
Vera Cruz;
Promove o Centro de Estudos;
Realiza reuniões científicas periódicas, semanais/
mensais;
Elaborou Manual de Condutas Médicas;
Organiza e realiza reuniões Médicas Científicas
(Café da manhã científico, Lunch meeting,
simpósios, workshops, transmissão ao vivo de
cirurgias), que abordam os diversos temas da
atualidade médica;
Produz o boletim científico cultural;
Elabora e publica o jornal Plantão Médico, periódico
que relata as atividades e os eventos científicos e
culturais ocorridos e programados pela Fundação
Roberto Rocha Brito e pelo Hospital Vera Cruz;
Programa DCAP – Desempenho Científico e
Aperfeiçoamento Profissional –, criado para
incentivar e medir o grau de envolvimento e
participação nos eventos científicos da Fundação
e no interesse do aperfeiçoamento profissional
dos médicos do Corpo Clínico do Hospital Vera
Cruz. Constitui uma somatória de pontos
atribuídos aos eventos e atividades nas quais os
mesmos tenham participado. Os 25 profissionais
que atingem maior pontuação, na somatória do
final de ano, recebem como reconhecimento
prêmios oferecidos pela Fundação.
•
Campanha do agasalho, mobiliza médicos e
colaboradores e seus familiares para a arrecadação
de roupas, calçados, agasalhos e cobertores,
doados à população carente da comunidade;
Caminhada Ecológica, realizada anualmente no início
da primavera, reúne médicos e seus familiares com
a finalidade de integração social, lazer e divulgação
das atividades da FRRB, com arrecadação de
alimentos que são destinados à instituição Casa da
Sopa. Em todos os eventos realizados pela FRRB
são arrecadados alimentos não perecíveis, que são
doados a instituições assistenciais;
Campanha do Brinquedo, realizada próximo ao
Natal com o intuito de arrecadar brinquedos para
crianças carentes e instituições sociais;
Campanha do Cartão de Natal, envolve filhos dos
colaboradores do Hospital Vera Cruz em evento
para criação de desenhos com temas natalinos.
Os cinco melhores trabalhos são selecionados
para temas de cartões de Natal confeccionados e
entregues a todo o público interno do hospital;
O hospital apoia o trabalho de instituições filantrópicas
doando roupas e pertences esquecidos, não
identificados e não procurados na Ouvidoria, guardados
há mais de 3 meses.
Também realiza doação de mobiliários e outros
equipamentos, conforme disponibilidade, identificando
a melhor forma de contribuir com trabalhos sociais de
credibilidade na região de Campinas.
Informações sobre os projetos do hospital e da FRBB
são constantemente comunicadas aos colaboradores e
ao corpo clínico do hospital através dos jornais internos
Nosso Espaço e Plantão Médico. Complementarmente,
são realizadas reuniões específicas para compartilhar
resultados de projetos como Missão Xingu, além de
divulgação ao público interno nos diversos murais,
nos encontros dos Times da Qualidade, mensagens
intranet e site do hospital. Desde o Programa de
Integração os novos colaboradores têm contato com
os conceitos de responsabilidade socioambiental,
com informação e orientação sobre todas as diretrizes
da instituição. O Código de Ética e Conduta também
aborda e orienta as ações e atitudes necessárias
e esperadas destes colaboradores. O hospital
envida esforços para participar de projetos enviando
voluntários para disseminação de modelo de gestão,
48
palestras, recebendo visitas ou indo a outras
instituições. Oportunamente, a assessoria de imprensa
do Hospital Vera Cruz dá destaque na mídia interna
às ações desenvolvidas com sucesso, como forma
de divulgar, incentivar e estimular as boas práticas
da responsabilidade socioambiental e, assim, inspirar
outras organizações. Graças ao êxito destas iniciativas,
o Vera Cruz tem sido procurado constantemente pela
mídia local para expor suas experiências, conforme
demonstra a figura 4.1.
•
Para 2015 está em andamento o Projeto
Hospitalhaços no setor de Pediatria, UTI pediátrica
e oncologia/hematologia, visando humanizar o
ambiente hospitalar e apoiar a ONG que realiza o
trabalho de fundamental importância nos serviços
de saúde.
49
5. Informações
e Conhecimento
50
Definição dos Sistemas de Informação
Considerando-se as Necessidades
de Informação
Na busca da melhor opção para mudança de seu
Sistema de Informação (SI), o hospital realizou
uma minuciosa pesquisa de mercado e, dentre os
sistemas mais usados pelos melhores hospitais do
país, dois foram selecionados. Através de análise
compartilhada com os gestores do Hospital Vera
Cruz, foram considerados aspectos operacionais e
gerenciais, sendo definido o Sistema Hospitalar TASY,
da empresa Wheb Sistemas/Philips. Com a instituição
de um comitê interno e apoio de uma consultoria
externa, a implantação foi realizada com etapas de
customização, treinamentos e simulações. No dia 1°
de março de 2011 a instituição realizou a utilização do
novo sistema sob a atenta supervisão de toda a equipe
de TI e comitê interno de implementação, junto ao
parceiro desenvolvedor do software adquirido. Desde
então, a implantação do sistema passou e passa por
análises para evolução de sua utilização.
Figura 5.1 Módulos do sistema TASY - sistema ERP para gestão hospitalar
Grande parte de toda a estrutura demonstrada já se
encontra em funcionamento e o restante segue um
cronograma para completar a implantação de todos os
módulos disponíveis.
O hospital utiliza outros sistemas que complementam
a gestão da informação, tais como: Pixeon Medial
(gestão de imagens médicas), Laudo&Imagem (gestão
de laudo e imagens), Matrix (sistema de produção e
interfaceamento laboratorial), Epimed Solution (gestão
de informações médicas, inicialmente na UTI Adulto),
Uptodate (base de informações assistenciais médicas
e de enfermagem), Interact Solution (módulo de
Performance Manager e Document Manager), APDATA
(gestão de pessoas) e Guarda de notas fiscais (gestão
de arquivamento de notas fiscais eletrônicas).
51
Tratamento da Segurança das Informações d) Contingência para falta de energia elétrica:
A segurança da informação segue os mais rigorosos
preceitos e conceitos de confidencialidade, integridade
e disponibilidade.
Todas as solicitações são analisadas com o objetivo
de verificar se é uma adequação de implantação, uma
orientação de uso de um determinado módulo ou uma
necessidade que será contemplada em módulos a
serem implantados, conforme figura 5.1.
No Hospital Vera Cruz, o tratamento da segurança das
informações envolve os aspectos:
a) Confidencialidade: as informações são protegidas
através de senhas com níveis de privilégios
diferenciados para cada perfil/grupo de usuários, ou
seja, cada usuário/departamento acessa somente o
seu próprio perfil de acesso autorizado. Para acesso e
controle de informações na web, é usado um software
de segurança renomado, o Interscan Web Security
(software líder mundial em filtragem da internet), que
analisa as informações e, através de políticas de
segurança preestabelecidas, permite ou não o acesso
à internet de acordo com o perfil atribuído ao usuário.
Todos os servidores e computadores dos usuários
estão com antivírus instalados e configurados de
acordo com cada grupo/perfil, contando com o controle
de acesso a informações via dispositivos móveis (CDROM/pendrive/disquete, outros), protegendo assim
qualquer tipo de entrada ou saída de informação por
conta do uso destes tipos de dispositivos móveis.
b) Integridade dos dados: para ajudar a garantir a
integridade das informações, o hospital conta com
firewalls que controlam o tráfego de entrada e saída
das informações para evitar possíveis invasões. Há
o Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
(SGBDs) da ORACLE, empresa líder de mercado
neste segmento, para prover acesso e segurança
a informações via um Sistema de SGBD. Com este
sistema, é possível usar todo tipo de ferramenta
disponível para prover a maior disponibilidade e
segurança de forma bastante confiável às informações.
c) Disponibilidade dos dados: visando garantir
a disponibilidade dos dados, há o sistema de
armazenamento em discos com a tecnologia de Storage
com RAID, dotada de redundância de componentes e
backups em fitas magnéticas tipo ROBÔ, bem como
um sistema de “Shadow Copies”, técnica que restaura
arquivos em menos tempo, sem a necessidade do uso
do backup de fita.
equipamentos No-Break, alimentados tanto pelo
cabeamento externo oferecido pela concessionária de
energia local, quanto pelo gerador próprio do hospital,
que entra em ação toda vez que ocorre a eventual falta
de energia pela concessionária. Ainda, há as baterias
do próprio No-Break, com um tempo de utilização em
média de 40 minutos. Este equipamento possui um
sistema que automaticamente dispara e-mail e SMS
para todos os participantes de uma lista, para que
estes sejam comunicados sobre qualquer alerta de
anormalidade com o No-Break ou no caso de energia.
e) Quebra de segurança: um software muito
conceituado no mercado monitora toda entrada e saída
de acesso remoto ou internet, usando todo tipo de perfil
previamente criado, para, em conjunto com produtos
de Firewall, evitar qualquer tipo de invasão ou quebra
de segurança. O conjunto destas tecnologias permite
monitorar os logs de acessos de todos os sites e dados
que trafegam na rede.
Informações Comparativas
As fontes de informações são identificadas junto às
áreas do Hospital Vera Cruz através das entradas
(processos↔produção) e saídas (resultados), por
clientes, fornecedores, acionistas, força de trabalho
e sociedade. São utilizadas para a análise crítica do
desempenho e melhoria de processos e produtos,
bem como possibilitando a seleção de referenciais
comparativos pertinentes.
O departamento de Qualidade centraliza o
recebimento de dados das informações em uma
rotina preestabelecida junto aos setores do hospital
para o posterior cálculo dos indicadores, relativos
aos atendimentos realizados pelo hospital. São
considerados aqui internações, pronto-socorro,
cirurgias, ambulatório, diagnóstico e terapia.
Esses dados são segmentados por convênio, mês,
semestre e ano, bem como comparados com a
produção do mesmo período no ano anterior. Os
indicadores de produção são disponibilizados à
gerência financeira até o quinto dia útil de cada mês
e são apresentados na reunião financeira da diretoria,
bem como são divulgados às demais lideranças do
hospital, além de seu envio ao Programa CQH.
Vale destacar que os dados enviados às lideranças de
cada área são acompanhados de dados comparativos
com os meses anteriores, média anual, possibilitando
52
a rápida visualização das tendências e o confronto com
o referencial para uma análise crítica dos resultados.
Retenção e Compartilhamento
dos Conhecimentos
A análise do desempenho do Hospital Vera Cruz
ocorre nas reuniões nos níveis da alta direção, nas
reuniões da liderança, diretor presidente com gerentes
e coordenadores, periodicamente.
Os ativos intangíveis do Hospital Vera Cruz são
percebidos na fidelização do cliente, no incentivo à
educação continuada, na imagem do mercado no qual
está inserido e no acompanhamento das lideranças no
desempenho e participação dos seus colaboradores
nos processos de melhoria. Assim, são identificados
como principais ativos:
O Programa CQH é uma das fontes de informação
comparativa definidas pelo hospital, pois reúne
indicadores de mais de 200 hospitais participantes do
programa, permitindo a escolha de hospitais com perfis
similares ao do nosso HVC. Ou hospitais do grupo
selados ou ainda a mediana dos hospitais participantes
dos NAGEHs como referencial.
Para os indicadores financeiros, o referencial escolhido
foi a Policlin, pela sua estrutura semelhante à do HVC,
e o IBGE através de um relatório de finanças contratado
pela diretoria do hospital.
Na gestão de pessoas, é utilizado como referencial o
Grupo Informal de Salários dos Hospitais – GISAH –,
que conta com 62 instituições de saúde cadastradas
e tem o objetivo de troca de práticas e informações
nas áreas de cargos e salários, legislação trabalhista,
indicadores e pesquisa de práticas de RH. Neste
grupo, os indicadores compartilhados são: Índices
de Rotatividade, Absenteísmo, Desligamento, Horas
Extras, Afastamentos, Acidentes de Trabalho/Trajeto,
Colaboradores por Leito, Tempo Médio de Fechamento
de Vaga (processo de seleção), Aproveitamento
Interno, Efetivação e Horas de Treinamento. Ainda,
são consideradas outras fontes de informações
comparativas: Literatura especializada; Benchmarking
com outras instituições; Ministério da Saúde, Anvisa e
ANS. Alguns indicadores estratégicos do HVC e seus
referenciais comparativos constam da figura 5.2.
Mercado:
•
•
Humano:
•
•
•
Figura 5.2 - Referenciais Comparativos
Marca Hospital Vera Cruz, pelo décimo quinto
ano consecutivo como o hospital privado mais
lembrado em Campinas e região;
Em 2014 a média da taxa de fidelização de
clientes que referiram em pesquisa na internação
ter interesse em voltar ao hospital foi de 98,14%
e 98,44% de média de taxa de recomendação,
referentes a clientes que indicariam o Hospital
Vera Cruz para amigos e familiares.
O corpo clínico, onde alguns nomes são e foram
diferenciais na área da saúde, como o Dr. Roberto
Rocha Brito, referência na área urológica, e pelo
vínculo com universidades de primeira linha, no
desenvolvimento técnico-científico;
A força de trabalho, que, através da “expertise”,
capacitação técnica e comportamental contínua,
contribui de forma relevante para determinar valor,
percebido pelo cliente, gerando um diferencial
competitivo. Sendo que, através da pesquisa
de satisfação com o cliente, é confirmado que
este ativo gera a preferência e fidelização
por parte dos usuários da organização.
•
Fundação Roberto Rocha Brito: tem como objetivo
estimular o progresso na área médica, formando
profissionais capacitados e atualizados através
de ações de educação continuada, aprimorando
o desenvolvimento técnico-científico, mantendo
biblioteca atualizada, proporcionando bolsas de
estudos para aperfeiçoamento no Brasil e exterior,
entre outros.
Programa Times da Qualidade: programa de
desenvolvimento comportamental e canal de
comunicação entre força de trabalho e instituição,
com o objetivo de desenvolver competências
comportamentais
utilizadas
na
aplicação
do trabalho, integração dos colaboradores,
disseminação de informação e manutenção do
programa de qualidade total.
53
Como estratégia para proteção e retenção dos ativos
humanos, o Hospital Vera Cruz tem na sua diretoria
apoio total em:
•
•
•
Investimentos na estrutura física, instalações
e de equipamentos, proporcionando recursos
adequados para o bom desenvolvimento do
trabalho;
Políticas diferenciadas de benefícios, agregando
valor aos salários;
Desenvolvimento
educacional,
através
de
um programa de bolsa de estudos em que o
colaborador pode ter até 50% do seu curso de
graduação ou especialização custeado.
54
6. Pessoas
55
Definição e Implementação da
Organização do Trabalho
Destaca-se
como
uma
diretriz
básica
a
descentralização dos processos gerenciais relativos
a pessoas, fazendo com que o gestor de cada área
seja o responsável pelas decisões, por exemplo,
na discussão de casos, em reuniões e grupos de
estudos, tanto de assuntos administrativos, de apoio
como assistenciais, com interação entre equipes e
multidisciplinares da clínica médica, da UTI Adulto,
Neo, UCO, UTI Ped, Onco, Hemato, Ortopedia,
encontros diários para avaliar permanência de
pacientes.
O RH cria estímulos para que todas as áreas
realizem reuniões setoriais abordando os mais
diversos temas: planejamento, desdobramento
de indicadores, melhorias de processos entre
outros.
No Hospital Vera Cruz, a organização do trabalho
passa por aperfeiçoamentos contínuos que apontam
para a sustentação do negócio, para a satisfação dos
colaboradores e para a adaptação ao mercado que é
extremamente dinâmico, competitivo e exigente. Os
processos gerenciais implantados permitem obter
elevado desempenho das equipes, contribuindo
de maneira fundamental para que os objetivos da
empresa sejam alcançados em sua plenitude. O atual
sistema de trabalho teve início simultaneamente
à implantação do PGQT em 1996, integrando
a força de trabalho como um agente essencial
na consolidação das diretrizes estabelecidas.
Na mesma época, foi implantada a Gerência de
Recursos Humanos, que estruturou os sistemas de
Recrutamento e Seleção, Programa de Avaliação
de Desempenho, Política de Cargos e Salários,
Carreira, Treinamento e Desenvolvimento, Gestão
de Clima, Indicadores e SESMT. A partir de então,
muitas melhorias foram implantadas, integradas à
missão da empresa e disseminadas para todos os
colaboradores da instituição. Em 2008 teve início
uma nova arquitetura organizacional, composta
pelas funções do Conselho de Administração,
Diretoria Administrativa, Gerência, Coordenação
e Operação. Os vários níveis hierárquicos atuam
de maneira integrada, com autonomia de decisão
e cooperação entre os membros diante de uma
comunicação fluente e eficaz. As reuniões com
a alta liderança, a assessoria e consultoria do
RH e os treinamentos gerenciais, bem como os
Times da Qualidade, garantem um nível sempre
alto de motivação para o compartilhamento dos
conhecimentos, a gestão participativa e o trabalho em
equipe. A responsabilidade em definir, gerir e melhorar
os procedimentos de trabalho relacionados à pessoa
como indivíduo e mesmo à equipe, numa visão coletiva,
passa a ser da Gerência de Desenvolvimento Humano,
que cumpre a seguinte missão: “Assegurar a gestão de
pessoas por meio de sistemas integrados de trabalho,
promovendo a capacitação, o desenvolvimento, o
bem-estar e a satisfação das equipes, com foco nos
resultados organizacionais”.
Destaca-se como uma diretriz básica a descentralização
dos processos gerenciais relativos a pessoas, fazendo
com que o gestor de cada área seja o responsável
pelas decisões e ações do seu setor, onde o RH tem
as funções de orientador, de consultor e principalmente
de facilitador. Com isto, o envolvimento do RH com os
gestores torna-se consistente, contando sempre e cada
vez mais com o compartilhamento, a comunicação e
divisão das responsabilidades. O acesso ao gestor
é fácil e pró-ativo, e se constitui em um permanente
canal aberto de duas mãos. Como refinamento desta
prática, o RH criou ferramentas que promovem a
formação desta cultura, como, por exemplo, sistemas
e ações compartilhadas com as áreas, documentando
e avaliando as necessidades, criando e mantendo uma
rotina de atendimento a este grupo.
Outra diretriz a ser destacada é o alinhamento contínuo
e preciso da área com o Planejamento Estratégico (PE)
da empresa.
No final de dezembro de 2008 foi desenvolvido o
primeiro ciclo do Planejamento Estratégico (2008/2010)
do RH através da matriz SWOT, com participação de
todos os colaboradores da área. Atualmente a área
está em seu quarto ciclo (2015/2016), ainda mantendo
um plano de ação contendo metas, definindo agentes,
estabelecendo prazos e custos, de forma a assegurar
a necessária preparação às mudanças identificadas no
mercado.
As ações principais deste planejamento são
acompanhadas pela gestão da área de RH, com
avaliações contínuas do andamento, em reuniões,
sempre em permanente integração com os setores.
Como melhoria na interação com os gestores, em 2009
foi implantado o RH-Online, com acesso via internet
aos módulos do programa ERP do RH. Desta forma, os
gestores têm acesso rápido às informações gerenciais,
ao controle de frequência dos colaboradores, feitos
de forma descentralizada, e às avaliações dos
colaboradores sob sua gestão. Em 2012, uma versão
56
mais moderna e ampliada do RH-Online foi liberada,
agora com o nome de Portal do Gestor, facilitando
a interação com o usuário, tornando a navegação
mais simples e objetiva, com maior velocidade nas
operações. O Portal do Gestor permite consultar
dados pessoais dos colaboradores, programação e
posição de férias, solicitar alterações cadastrais, gerar
relatórios gerenciais de horas extras, banco de horas
e afastamentos, acompanhar a evolução salarial da
equipe, fazer monitoramento e o controle de frequência,
além de acessar todas as ferramentas do PADC –
Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento
de Competências. Continuamente amplia-se o rol
de atividades nesta área para o gestor, com ações
previstas no planejamento estratégico da área.
A gerência de Desenvolvimento Humano, como as
demais áreas do hospital, solicita suporte e orientação
sempre que necessário a diversos segmentos internos
ou externos, como as diversas comissões, grupos,
comitês, consultorias especializadas, assessoria
jurídica e organizações privadas ou públicas.
O RH cria estímulos para que todas as áreas realizem
reuniões setoriais abordando os mais diversos temas:
planejamento, comunicação, abertura para sugestões,
fórum para discussão de problemas, aperfeiçoamento
de sistemas, alinhamento das informações e feedbacks.
Além destas iniciativas, outro diferencial que apoia
as ações do RH são as auditorias internas CQH, com
dados que subsidiam a gestão de pessoas.
Dentro do modelo de gestão do PNGS, a partir do
final de 2009, o RH começou a promover reuniões
e visitas aos fornecedores externos da área com o
objetivo de estreitar esses relacionamentos no sentido
de buscar maior comprometimento destes com a visão
da organização. Iniciada com as consultorias de R&S,
atualmente esta prática permeia todos os subsistemas
da gestão de pessoas.
O Hospital Vera Cruz adota uma gestão baseada no
Modelo de Competências, entendida como um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes focadas no
desenvolvimento permanente da equipe, identificando
e desenvolvendo competências individuais, alinhadas
às diretrizes organizacionais e contribuindo assim na
geração de vantagens competitivas para a organização.
Com isto, os sistemas de Recrutamento e Seleção,
Descrição de Cargos, Carreira, Acompanhamento
de Desempenho, Treinamento & Desenvolvimento e
Cargos & Salários estão alinhados com este modelo.
Conhecido
e
reconhecido
pela
qualidade
do
relacionamento com seus colaboradores, clientes e
fornecedores, que é rigorosamente pautado pela ética,
o Hospital Vera Cruz é considerado uma empresa
atraente no mercado de Campinas e região, não só
para os profissionais da área da Saúde, como também
para os talentos das mais diversas áreas.
As principais ferramentas utilizadas pela organização
para avaliar e melhorar as práticas e padrões no
sistema de trabalho da área de pessoas são as reuniões
entre os gerentes e coordenações, construções e
acompanhamento dos planos de ação, as ferramentas
de melhoria da qualidade e a ferramenta da Gestão por
Diretrizes (GPD).
O próprio relacionamento da área de RH com
os gestores, em que são apuradas as diversas
necessidades, tem proporcionado adaptações e
melhorias para atendimento das expectativas dos
clientes internos.
Como melhoria contínua do processo de levantamento
e análise de indicadores de performance e resultados
do RH, foi implementada em 2008 a ferramenta de
compartilhamento dos indicadores denominada Painel
de Bordo. Trata-se de um arquivo de fácil consulta
que reúne os principais indicadores do RH em forma
de gráficos e tabelas, permitindo uma análise rápida
e objetiva da evolução de cada dado considerado
relevante para a organização, no tocante à gestão
de pessoas. Além disso, já é uma prática constante a
reunião mensal entre os gestores do RH para discussão
de ações corretivas e preventivas, decorrentes das
análises efetuadas.
Estas reuniões com a equipe do RH abrem
oportunidades de melhorias de comunicação e
estímulo à cooperação, criatividade e inovação. Um
exemplo são as diversas práticas da Administração
de Pessoal, que foram modificadas e melhoradas,
como: adequação do quadro de colaboradores,
descentralizações de processos internos para os
gerentes de área, automatização de formulários e
relatórios, criação de cronogramas, reuniões com áreas
cujos procedimentos são comuns, disponibilização de
relatórios para as diversas gerências, facilitando a
tomada de decisão, etc.
Seleção e Contratação da Força de Trabalho
O Recrutamento e Seleção ocorre quando da
aprovação de vaga adicional autorizada pela diretoria
ou quando da substituição, da qualificação de vaga e
57
da reposição de colaboradores. O cargo e o perfil do
candidato são definidos de acordo com as estratégias
e as necessidades do negócio, e são descritos em um
instrumento específico que, graças ao seu constante
aperfeiçoamento, garante sempre uma melhor seleção
de candidatos apropriados ao cargo. Como resultado
do ciclo de aprendizagem, a área de Recrutamento e
Seleção passou a estar mais perto dos gestores, pois,
uma vez que estejam mais claras as competências
e habilidades necessárias para o cargo, facilita
o preenchimento da vaga e a identificação das
necessidades de treinamento.
Atendendo à Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991, e
contando com a colaboração de organizações não
governamentais especializadas, o Vera Cruz destina
5% de suas vagas a pessoas com deficiência e o
mesmo percentual para atender à legislação que trata
dos Jovens Aprendizes.
O recrutamento externo do Hospital Vera Cruz é
realizado com o recebimento de currículos vindos pelo
link “Trabalhe Conosco” do nosso site, ou mesmo pela
entrega pessoal, muitos por indicação de colaboradores,
além do apoio de consultorias especializadas.
Os meios para selecionar os melhores novos talentos
são diferenciados, de acordo com a área requisitante
e a característica da vaga, podendo ser utilizadas
análises de currículos, provas, dinâmicas de grupo,
avaliação psicológica, entrevistas e técnicas setoriais.
Como melhoria baseada no ciclo de aprendizado, em
2014 houve ampliação no número de consultorias que
atendem o Vera Cruz, além de um maior intercâmbio
de informações, tudo com o objetivo de auxiliar no
conhecimento da instituição, facilitando sobremaneira o
processo de atração de perfis adequados. Atualmente,
a existência de um banco de candidatos pré-aprovados
para cargos com maior rotatividade facilita a reposição.
O Hospital Vera Cruz pratica o modelo de Entrevista
por Competência com o propósito de garantir a máxima
adesão do perfil do candidato ao perfil da vaga.
Já a seleção interna está condicionada à necessidade
da área, à formação e ao desempenho técnico e
comportamental do colaborador candidato, além
da indicação dos gestores, tendo como referência
a transparência e a igualdade de oportunidades.
O colaborador compartilha e oficializa por escrito
ao gestor da área e ao RH o desejo de atuação em
outra área. Diante da abertura de vaga, o RH cruza as
informações do cadastro interno com as indicações do
gestor. O Hospital Vera Cruz faz o aproveitamento da
força interna, também para os cargos de coordenador
e gerência, verificando também os profissionais
com potencial para as diversas áreas, muitas vezes
investindo em um programa de capacitação.
Em 2011, o processo de avaliação do colaborador
em experiência foi informatizado e atualmente é feito
pelo gestor diretamente no portal. Com melhorias
constantes nos aspectos a serem avaliados, com
sugestões dos gestores.
O hospital foi reconhecido pelo Ministério do Trabalho
por sua contribuição na inclusão de pessoas
com deficiência no mercado de trabalho e pelas
ações diferenciadas que desenvolve junto a estes
colaboradores.
Desde 2000, todos os colaboradores recém-admitidos
participam da integração institucional, na qual são
apresentadas informações consideradas prioritárias,
relacionadas à Missão, Visão, Valores, Histórico da
Instituição, PGQT, Diretrizes Organizacionais, Sistema
de Liderança, Padrão de Atendimento (cliente interno
e externo), Biossegurança, SESMT, NR 32, Plano de
Gerenciamento de Resíduos, Programas e Serviços e
o Código de Ética.
Como melhoria desta prática, desde 2002 são também
realizadas as integrações setoriais, com temas
específicos para os setores como Enfermagem, e,
como forma de disseminação desta prática, iniciouse também a integração dos setores da Higiene,
Manutenção, Departamento de Nutrição, Recepção e
Laboratório. Atualmente foi estendido ao DND. No final
de 2009, foi implantada a orientação introdutória de
Saúde e Segurança do Trabalho para os colaboradores
ingressantes na instituição, antes que iniciem suas
atividades nas respectivas áreas da empresa. Além da
Integração Institucional e Setorial, em 2005, o Serviço
de Enfermagem implantou uma orientação específica
na própria área onde o colaborador recém-admitido
está locado. O colaborador é supervisionado por um
enfermeiro tutor durante os três meses do período
de experiência e recebe orientações específicas,
como apoio dos manuais setoriais e de formulários
com todas as técnicas e procedimentos realizados
especificamente na área, onde o enfermeiro pontua
e registra a orientação, o acompanhamento e o
desempenho prático do novo colaborador. Graças ao
sucesso desta iniciativa, o setor da Higiene também
adotou esta metodologia. Os formulários usados para
esta prática são periodicamente atualizados pelos
coordenadores e gerentes de cada área. Também
são realizados treinamentos para os novos gestores,
diretamente com a gerência de desenvolvimento
58
humano, sendo mais um momento de compartilhamento
e melhorias dos processos.
O Programa de Cargos e Salários, implantado em
1996, com apoio de uma consultoria externa e revisado
recentemente, trabalha com o sistema de pontos, através
das descrições de cargos e de uma tabela salarial baseada
em pesquisa de mercado, contendo os diversos grupos e
faixas salariais. A descrição de cargo define as atribuições
e qualificações requeridas relacionadas à experiência,
escolaridade e competências. Nesta política estão
definidas as diretrizes referentes a rotinas de aumento
por mérito, pós-experiência e por promoção. O plano de
cargos estabelece as carreiras profissionais que podem
ser percorridas pelos colaboradores. As atualizações da
tabela salarial ocorrem conforme o Acordo Coletivo. Como
refinamento deste processo, atualmente foram revisadas
as descrições de cargos, com a participação dos gestores.
Atualmente as pesquisas salariais de benefícios e de
práticas de mercado na área de RH são desenvolvidas
através da participação no GISAH – grupo de profissionais
da área de remuneração dos principais hospitais do Estado
de São Paulo – e também com utilização de módulo no
sistema, específico a esta finalidade.
comunicação contínua entre líderes e membros
das equipes de trabalho, em que pontos fortes
e oportunidades de melhorias no desempenho
técnico e comportamental de cada colaborador são
cuidadosamente acompanhados. O hospital entende
que a evolução dos membros de sua força de trabalho
beneficia a todos: a empresa, os clientes e os próprios
colaboradores, que têm oportunidade de crescimento
pessoal e profissional.
Em 2011 o RH iniciou um estudo de atualização de
conceitos e novas diretrizes para aprimoramento e
continuidade da metodologia. Em janeiro de 2012
entrou em operação a nova versão do PADC, que foi
aprimorada em janeiro de 2014 a partir do trabalho
realizado pela área de Desenvolvimento Humano em
parceria com uma consultoria especializada, com o
apoio da área da Qualidade.
A atualização da metodologia incluiu um novo rol de
competências baseadas na Missão, na Visão e nos
Valores da organização. Estas competências foram
classificadas em quatro grupos que chamamos de
Competências Essenciais, conforme mostra a figura 6.1.
O Hospital Vera Cruz é uma instituição que,
historicamente, permite aos seus colaboradores
construírem uma carreira, oferecendo oportunidades,
na prática contínua de desenvolvimento das
competências individuais. No atual cenário, ressaltase a importância dos colaboradores sempre buscarem
seu próprio desenvolvimento através da ampla
variedade de possibilidades disponíveis no mercado.
Uma das ferramentas para o desenvolvimento de
carreira é o acompanhamento do colaborador e
suas respectivas competências através do gestor. O
colaborador deve compartilhar com o gestor aspectos
relativos ao seu planejamento da carreira, aspirações,
possibilidades de crescimento, remanejamentos e
cursos de desenvolvimento. Isso facilita a identificação
de talentos entre os colaboradores que possam suprir
as necessidades da organização, possibilitando uma
saudável cultura de aproveitamento interno de sua
mão de obra, além de criar estímulos diante de reais
possibilidades de ascensão profissional.
A metodologia de aplicação do programa manteve
sua essência, que se resume ao acompanhamento
contínuo do desempenho de cada colaborador pelo
seu gestor, a avaliação formal de desempenho em um
ciclo de 12 meses na função e o gerenciamento do
plano de desenvolvimento individual que decorre deste
processo de avaliação. Com o apoio da informática,
não é difícil avaliar estatisticamente os resultados
obtidos em cada ciclo ou em um determinado período
acumulado. A disponibilidade de relatórios gerenciais
permite também que o RH tenha uma visão sistêmica
de cada área e possa propor ações na sintonia criada
nos gestores junto à consultoria externa.
Identificação das Necessidades de
Capacitação e Definição dos Programas
de Desenvolvimento
O DH tem por finalidade o gerenciamento de programas
internos e externos de capacitação, aperfeiçoamento,
atualização, desenvolvimento, reciclagem e programas
de integração institucional e setorial. Além disto,
desenvolve o Planejamento Anual de Treinamento,
direciona as normalizações setoriais (manuais de
organização, de normas e rotinas), organiza as
Desde 2000, o hospital desenvolve o PADC –
Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento
de Competências. Este programa é baseado em
O setor de Desenvolvimento Humano – DH – gerencia o
diagnóstico das necessidades de treinamento, constrói e
operacionaliza, juntamente com os envolvidos, os blocos
didáticos e metodológicos, identifica fontes externas
para o fornecimento de tecnologias e conhecimentos
e assessora os clientes internos em processos de
autodesenvolvimento pessoal e profissional.
59
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
ATENDIMENTO HUMANIZADO
AO CLIENTE
COMPETÊNCIA PROFISSIONAL
DEFINIÇÃO
ATUAÇÃO PROFISSIONAL (COMO ATUA)
Executar o trabalho de acordo com os procedimentos e processos determinados,
com eficiência e eficácia.
Identificar prioridades e organizar tarefas com assertividade, senso prático e
senso crítico, cumprindo prazos e procedimentos.
REALIZAÇÃO (QUANTO REALIZA)
COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
AUTODESENVOLVIMENTO
EXCELÊNCIA DO TRABALHO
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
FOCO EM RESULTADO
INOVAÇÃO E INICIATIVA
COMUNICAÇÃO
TRABALHO EM EQUIPE
LIDERANÇA
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Compartilhar e disseminar conhecimentos e experiências, de forma a melhorar o
desempenho individual e da equipe, provendo a aprendizagem organizacional.
Buscar o aprimoramento profissional constantemente. Adquirir novos
conhecimentos e atualizar-se sobre assuntos relevantes.
Capacidade de gerar resultados positivos, com a qualidade estabelecida.
Agir com pró-atividade e responsabilidade frente às oportunidades, exercendo
influência sobre os acontecimentos.
Expressar com clareza as idéias, certificando-se do entendimento das mensagens
transmitidas.
Lidar com pessoas em todos os níveis, com polidez e assertividade.
EQUILÍBRIO EMOCIONAL
Capacidade em lidar com conflitos, argumentando sem alterar ânimos, mantendo
postura conciliadora e evitando confrontos.
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
Capacidade de comandar e conduzir pessoas, transformando-as numa equipe que
gera resultados.
TOMADA DE DECISÃO
Tomar decisões com base em fatos e dados, analisando todas as variáveis
possíveis e prioridades.
FLEXIBILIDADE
Adaptar-se às diferentes exigências do meio e rever sua postura diante de
argumentações convincentes.
Figura 6.1 - Quadro de Competências
visitas externas (benchmarking) e gera os indicadores
relacionados à área, como: horas de treinamento total
comparadas com horas trabalhadas; controle de horas
de treinamentos internos e externos anuais; controle dos
investimentos anuais em treinamentos internos e externos;
controle da distribuição dos investimentos em treinamentos
internos e externos por área; controle dos treinamentos
realizados comparados com os treinamentos previstos.
O PlanejamentoAnual de Treinamento envolve a elaboração,
o controle, a organização e avaliação das iniciativas.
Na fase da elaboração, o DH solicita aos coordenadores
e gerentes das áreas que realizem o levantamento
das necessidades de treinamento (LNT), pelo envio
eletrônico de um instrumento autoexplicativo de
diagnóstico de necessidades. O LNT vem sendo
melhorado através de bibliografias e de informações
provenientes da participação dos colaboradores
em cursos externos. Juntamente com este material,
também é enviado o memorial de todos os treinamentos
já realizados pela área, constando as solicitações que
ainda não foram contempladas anteriormente. Após
esta fase, é solicitada a presença do coordenador
da área no DH, para desenvolvimento final deste
material, acrescido de informações do Planejamento
Estratégico e de informações dos formulários do
PADC, provenientes das avaliações de desempenho
referentes ao término de contrato e acompanhamento
contínuo do desempenho.
Durante o ano, o DH controla e organiza o
desenvolvimento destes treinamentos e outros que
contemplem as necessidades dos colaboradores.
Em relação ao acompanhamento periódico dos
resultados, aplicam-se as avaliações de reação,
de retenção e de eficácia, após a finalização de
treinamentos internos, externos e visitas.
São então verificados os resultados de todos os
cursos externos, nos quais os respectivos participantes
preenchem um questionário próprio para este fim, com
análise posterior pela área de desenvolvimento humano.
Com relação aos cursos internos, algumas medidas são
tomadas a fim de avaliar o nível de aproveitamento, como
aplicação de provas aos treinandos sobre o conteúdo
ministrado, aplicação de novos conceitos na rotina de
trabalho, melhoria na qualidade das tarefas, verificação do
comportamento de indicadores pós-treinamento, como a
medição de resultados estratégicos, melhorias dos próprios
treinamentos e aumento do conhecimento técnico.
No levantamento das necessidades de treinamento,
o RH intensificou a participação do colaborador,
orientando e direcionando o gestor para esta prática.
Na ferramenta de coleta de informações para o
planejamento anual de treinamento, foi incluído um
campo para evidenciar esta participação.
Com a finalidade de melhorar as atividades de
desenvolvimento, o RH conta, desde 2014, com uma
Enfermeira de Educação Continuada, cuja missão é a
aproximação da área de Enfermagem dos processos de
RH e o afinamento das práticas voltadas à atividade-fim.
60
NECESSIDADE DE TREINAMENTO Nº 001
TIPO DO TREINAMENTO
TÉCNICO
LOCAL DO TREINAMENTO
COMPORTAMENTAL
INTERNO
EXTERNO
TEMA DO TREINAMENTO
(NOME OU ASSUNTO)
OBJETIVO
(COMPETÊNCIA A SER DESENVOLVIDA OU
RESULTADO ESPERADO)
JUSTIFICATIVA
(FATORES QUE DESENCADEARAM A
NECESSIDADE DO TREINAMENTO)
PUBLICO ALVO
(RELACIONAR O NOME DOS
COLABORADORES QUE DEVEM SER
TREINADOS NO QUADRO AMARELO)
GRUPO
INDIVIDUAL
TODOS
SUGESTÃO DE DATA DA
REALIZAÇÃO ==>
QUANTIDADE DE PARTICIPANTES
OS COLABORADORES PARTICIPARAM OU
CONTRIBUIRAM NO LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES DE TREINAMENTO?
SIM
NÃO
RELACIONE OS PARTICIPANTES =>
SUGESTÃO DE FORNECEDOR
Figura 6.2 - Modelo do LNT
Desde a implantação do PGQT, o RH vem investindo
em programas contínuos de capacitação gerencial,
através não só de assessorias de consultorias
externas, bem como de reuniões e um trabalho de
coaching. Os principais temas abordados estão
diretamente ligados às competências e atitudes
requeridas e esperadas (figura 1.2).
O DH conta com recursos específicos para o
Programa de Bolsas de Estudos parciais de
graduação, pós-graduação, cursos de extensão e
MBA para os colaboradores. Este programa tem como
objetivo contribuir para capacitação, especialização
e aproveitamento destes colaboradores nas mais
diversas áreas. Outro parceiro no desenvolvimento
dos colaboradores é o Instituto de Saúde Integrado
(ISI), uma entidade associativa civil de direito
privado, vinculada ao sindicato de classe, sem fins
lucrativos e de interesse público, com a finalidade
de ensino, pesquisa, cultura e ação social. O
Hospital Vera Cruz apoia o ISI, importante programa
de desenvolvimento e capacitação dos recursos
humanos, promovendo o intercâmbio e a cooperação
técnica com a instituição e projetos congêneres,
divulgando conhecimentos tecnológicos e a edição
dos materiais técnicos, educacionais, culturais e
científicos. Através do DH, o Hospital Vera Cruz
envia seus colaboradores a este instituto, nas mais
diversas categorias (figura 6.3):
1. Preparo destes profissionais para novas funções
dentro da instituição;
2. A implantação/cumprimento das novas estratégias
da empresa;
3. Facilitando o recrutamento interno;
4. Faz parte do levantamento de necessidade de
treinamento;
5. O profissional percebe isto como uma forma de
crescimento, sendo um estímulo para motivá-lo ao
crescimento;
6. O colaborador dá um grande valor para isto;
7. Grande procura por parte dos colaboradores, com
grande número de inscrições.
61
Treinamentos Realizados no ISI - Instituto de Saúde Integrada
Setembro de 2007 à dezembro de 2014
Cursos
Participantes
Carga Horária
Carga Horária Total
Turmas
Informática: Inclusão Digital
214
41
8.774
34
Informática: Avançada
81
40
3.240
11
MS Project
1
30
30
1
Matemática Básica
3
40
120
1
Informática: Excel
36
40
1.440
6
Informática: Multimídia PowerPoint
7
40
280
2
Negociação em Compras
1
40
40
1
Assistente de Hospedagem
3
264
792
1
Hotelaria Hospitalar
3
48
144
1
Recepção/Atendimento ao Cliente
37
45
1.665
3
Relacionamento e Atendimento ao Cliente
36
40
1.440
7
Informática Básica: Editor de texto (digitação)
21
60
1.260
10
Excel: Planilhas e Fórmulas
31
40
1.240
2
Língua Portuguesa
19
36
684
1
Português Básico
2
50
100
2
Português Avançado
3
50
150
1
Aperfeiçoamento em editor de texto Word
14
25
350
1
Inglês
5
50
250
3
Atuação Humanizada
3
40
120
1
Urgência e Emergência
7
40
280
1
UTI e UCO
22
40
880
1
Higienização
3
40
120
2
Lavanderia Hospitalar
8
40
320
1
Aux. De Farmácia
6
40
240
1
Desenvolvimento Gerencial
12
45
540
2
Cálculo e Diluição de Medicamentos
9
40
360
2
Auxiliar em Administração
2
280
560
2
Neonatologia e Pediatria
2
40
80
1
Eletrocardiograma e Arritmias
10
20
200
1
Assistência de Enfermagem em UTI
2
80
160
2
Macro Excel
3
108
324
1
606
1.832
26.183
88
Totais
Investimento Acumulado no Período
R$ 591.086,35
Investimento Por Participante
R$ 975,39
Quantidade de Modalidades de Cursos
31
Figura 6.3 - Tabela Participação ISI
A participação da força de trabalho em eventos
científicos, cursos externos e visita a feiras conta com
o subsídio total do hospital, sendo que os participantes
têm o compromisso em compartilhar os conhecimentos
adquiridos na instituição.
Na implantação do PGQT em 1996, o Hospital Vera
Cruz desenvolveu um programa denominado “Times
da Qualidade” com o objetivo inicial de disseminar os
conceitos de qualidade a toda a instituição.
Ao fim desta primeira fase da metodologia, composta
por reuniões quinzenais, somando cerca de
10.000 horas/homem/treinamento, com oito temas,
incluindo aplicação de Pesquisa de Clima e Cultura
Organizacional, os Times da Qualidade consolidaramRelatório de Gestão - Hospital Vera Cruz Campinas 2014
62
se como um importante canal de comunicação e de
desenvolvimento dos colaboradores e a continuidade
da metodologia foi aprovada pela gestão de RH.
•
Com a mesma estrutura inicial, as reuniões foram
mantidas para preservar o canal de comunicação,
incentivar a constante integração e comprometimento
de um público heterogêneo, além de promover o
desenvolvimento comportamental do colaborador tanto
no aspecto profissional como no pessoal.
A segunda fase da metodologia foi mantida até 2003, com
temas sobre Qualidade de Vida, Qualidade no Trabalho,
Comunicação e Relacionamento Interpessoal, Foco no
Cliente, Campanhas e Programas Internos, somando
quase 30.000 horas/homem/treinamento, com excelentes
índices de aceitação (resultados de pesquisas).
Ao fim de 2003, após a realização de um time para
levantamento, junto a todos os colaboradores, de pontos
fortes e fracos da instituição para subsidiar a realização
de Planejamento Estratégico organizacional (segundo
ciclo – vide critério 2), foi definida a centralização
dos feedbacks do canal de comunicação de todas as
reuniões em um único profissional (contratado) e a
utilização da metodologia como uma ferramenta de
obtenção do clima organizacional.
Resultados:
•
•
15 anos da criação da metodologia, sendo sete
anos de aplicação contínua (1996 a 2003) e
retomada em 2006, após aprimoramento da
estrutura de aplicação;
Mais de 57.000 horas/homem/treinamento (1996
a 2011) voltadas especificamente à sensibilização
Programa
•
•
Tratamento dos dados (qualitativo): todas as
informações e indicadores colhidos foram e são
analisados qualitativamente, cruzando-se informações
e acompanhamentos pertinentes, a fim de possibilitar
avaliação e acompanhamento de: Tendência,
Desempenho, presença nos times, aproveitamento e
aceitação. Além disto, a classificação de comentários
e sugestões por setor e por assunto: liderança,
relacionamento inter e intraequipes, condições de
trabalho, estrutura física, relacionamento com clientes,
processos; gestão de pessoas – treinamento e políticas
gerais da empresa para fins de levantamento de clima
e necessidades setoriais e outras.
O quadro a seguir mostra o número de horas/homem/
treinamento por fase, nos respectivos anos, e o número
de temas aplicados (figura 6.4).
da
Qualidade
Fases
Perído
Horas Treinamento
Temas
Primeira Fase
1996 a 1997
12.300
11
Segunda Fase
1998 a 2003
27.400
53
Terceira Fase
2006 a 2014
23.735
26
63.435
90
Total
Times
•
e ao desenvolvimento de competências
comportamentais, qualidade de vida, valores e
políticas adotadas pela organização;
Série histórica de pesquisa de satisfação com
colaboradores com tendências favoráveis e
bons índices de aceitação e avaliação quanto à
oportunidade de crescimento pessoal e profissional;
Ferramenta efetiva para desenvolvimento das
competências comportamentais dos colaboradores;
Tendência favorável na pesquisa de reação com
colaboradores, com uma média de aprovação do
trabalho satisfatória;
Tendência positiva dos níveis de satisfação na
pesquisa de clientes externos. Estreitamento da
comunicação entre colaboradores, lideranças,
diretoria, com subsídios para melhorias de
processos, de relacionamentos, de perfil de
liderança e sobre clima interno da instituição.
Figura 6.4 - Quadro Times da Qualidade
63
O programa Times da Qualidade tem sido divulgado em
simpósios e congressos, recebendo reconhecimentos.
Outras importantes iniciativas para desenvolvimento
ocorrem através da Fundação Roberto Rocha Brito,
que iniciou suas atividades em 1987, e têm por objetivo
estimular o progresso na área médica, capacitando e
atualizando profissionais através de ações de educação
continuada e de responsabilidade social, como
campanhas de solidariedade e de saúde preventiva.
Realiza várias ações e projetos, descritos anteriormente,
de essencial importância, destacando-se:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Manutenção de Biblioteca especializada;
Promoção do Centro de Estudos;
Reuniões Científicas Periódicas;
Manual de Condutas Médicas;
Auxílio à Formação com bolsas de estudos
para residência médica dos departamentos de
Anestesia e Otorrinolaringologia, que totalizam
nove residentes;
Bolsas de estudos para cursos de aprimoramento;
Elaboração do Boletim Científico Cultural e Jornal
Interno;
Realização e apoio a simpósios e eventos culturais,
workshops;
DCAP (Desempenho Científico e Aperfeiçoamento
Profissional), criado para incentivar e medir o
grau de envolvimento e participação nos eventos
científicos dentro e fora da fundação e o interesse
no aperfeiçoamento profissional dos médicos
do corpo clínico do Hospital Vera Cruz. Constitui
uma somatória de pontos atribuídos aos eventos
e atividades nas quais os mesmos tenham
participado. Os 25 profissionais que atingem
maior pontuação geral no final de ano recebem
como reconhecimento prêmios oferecidos pela
fundação;
Qual o Diagnóstico, programa de educação médica
continuada, com participação dos profissionais na
discussão e elucidação de casos clínicos.
Identificação dos Perigos e Tratamento
dos Riscos Ocupacionais
A fim de assegurar o bem-estar das pessoas que trabalham
no Hospital Vera Cruz, também foram implantados e
aperfeiçoados eventos que contribuem diretamente para
um ambiente seguro, obtendo o bem-estar e a motivação
da força de trabalho. O resultado observado é a clara
percepção do orgulho dos colaboradores em pertencer
ao Hospital Vera Cruz. O Serviço de Engenharia,
Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) foi o
primeiro Serviço de Saúde do Trabalhador em área
hospitalar em Campinas. É responsável por identificar
e eliminar os riscos relacionados à saúde ocupacional,
segurança e ergonomia.
O PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais),
elaborado pela Segurança do Trabalho, é atualizado
anualmente, com a participação das áreas na elaboração
de objetivos de melhoria contínua dos ambientes de
trabalho. Também são de responsabilidade deste setor
as especificações e treinamentos para utilização correta
dos equipamentos de proteção individual (EPIs), sendo
que os gestores são os responsáveis pelo controle da
utilização dos EPIs.
Implantado em 2013, o PPRA-MAPE formou uma
comissão composta por gestores de todos os setores da
instituição, específica para acompanhar a implantação
de novos equipamentos que evitem acidentes pessoais
com perfurocortantes. Esta comissão também analisa
e propõe soluções quando da ocorrência de acidentes
com perfurocortantes. As reuniões são realizadas
trimestralmente. O PCMSO (Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional) contempla todos os
exames ocupacionais definidos conforme as funções
e riscos a que os colaboradores estão expostos. São
realizados anualmente para todos os colaboradores
com um foco prevencionista, pois inclui-se, além de
exames ocupacionais, o monitoramento de exames
ginecológicos/urológicos
preventivos.
Também
avaliamos peso, índice de massa corpórea, hábitos como
tabagismo, prática de exercícios físicos, duplo emprego
e com isso podemos direcionar os colaboradores para
os programas de qualidade de vida.
Cumpre-se também com a NR32 atualizando todas as
carteiras de vacinação dos colaboradores em 2015,
conforme o calendário vacinal dos trabalhadores
da área da Saúde e garantindo que todos os
colaboradores expostos a riscos biológicos, além da
carteira de vacinação completa, tenham seus exames
de AntiHbs positivos. Sabendo da importância da
vacinação, continuamos a atualização das vacinas dos
médicos do corpo clínico, no próprio serviço de saúde
ocupacional do Hospital Vera Cruz, como fazemos
para os colaboradores.
Dissemina-se em todos os quadros dos postos de
trabalho o fluxograma de atendimento de acidente
com material biológico, para que os exames sejam
realizados imediatamente e possamos acompanhar
esse acidentado pelo tempo necessário.
Através de um diagnóstico realizado nos exames
64
periódicos, desenvolve-se o programa de qualidade
de vida. As principais demandas encontradas e nossas
ações são:
•
•
•
•
•
•
Duplo emprego: mantém-se uma casa para o
descanso e lazer dos colaboradores com local
para ver televisão, se alimentar, usar computador
e “tirar um cochilo”.
Stress: palestras motivacionais e de controle de
stress realizadas sob coordenação do DH.
Sedentarismo: um convênio com o Sesc para
utilização da academia, participação de grupos
de corrida.
Tabagismo: campanha para auxiliar os fumantes
que querem parar, através de consulta médica e
distribuição gratuita de adesivos de nicotina.
Sobrepeso e obesidade: grupos de perda de peso,
com 15 pessoas, que são avaliadas pelo médico
do trabalho, encaminhadas para nutricionista,
participam de reuniões quinzenais e troca de
informações em um grupo de WhatsApp. Com foco
em reeducação alimentar e incentivo à prática de
exercícios físicos.
Gestantes: devido ao alto número de gestantes,
normal pela faixa etária das nossas funcionárias,
fazemos um acompanhamento mensal com elas,
para garantir um seguimento de pré-natal, e
elas são convidadas especiais do “Programa de
Gestante da FRRB”.
Para garantir uma melhor avaliação dos números,
tem-se na saúde ocupacional um score-card com
indicadores; um deles é avaliado mensalmente, que
é o absenteísmo. Desenvolvem-se várias ações para
conter o aumento deste:
•
•
•
Avaliação de todos os colaboradores com
atestados acima de 3 dias.
Avaliação de todos os colaboradores da
assistência com lesão nas mãos (conforme NR32)
e encaminhamentos destes para funções não
assistenciais até restabelecimento completo.
Reuniões trimestrais com os gestores para análise
do absenteísmo de sua área.
Com a parceria da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes (CIPA), são realizados eventos como a
Semana Interna de Prevenção de Acidentes e ações
específicas de combate aos acidentes do trabalho.
Um exemplo é o que foi realizado com relação aos
perfurocortantes, onde se fizeram inspeções mensais e
posterior cobrança das ações de melhoria propostas por
seus membros. Na sequência, vem a responsabilidade
em revisar anualmente o mapa de risco.
O SESMT solicitou laudo ergonômico dos setores,
levando em consideração a Norma Regulamentadora
Nº 17, na qual os cronogramas de ações relacionados às
melhorias estão sendo implementados gradativamente.
Outra prática importante é a SAE Ocupacional
Sistematização da Assistência de Enfermagem, com a
realização de consulta do enfermeiro do trabalho para
65
observação da saúde do trabalhador, podendo trazer
novos temas e subsídios para promoção da saúde
ocupacional.
como orientação ao coordenador, levantamento de
necessidades de reciclagem dos conceitos ou outras
ações pertinentes.
Quanto à Norma Regulamentadora Nº 32, a implantação
de vários aspectos apontados neste documento já estava
finalizada mesmo antes de sua publicação, estando,
portanto, já aprovada pela fiscalização. Em 2012 o
hospital recebeu o Prêmio Bronze do Sindicato da Saúde
como reconhecimento ao cumprimento da NR 32.
O Programa “5S” hoje é parte integrante da cultura
empresarial do Vera Cruz. É um pré-requisito para
quem trabalha na instituição, é da responsabilidade de
cada departamento e também é parte fundamental da
gestão de qualidade.
A Segurança do Trabalho também é responsável pela
formação e acompanhamento da brigada de incêndio,
constituída em 2009 com 147 colaboradores de diversos
setores, capacitados por treinamento teórico-prático
em combate a incêndio por empresa contratada; e por
treinamentos internos, com abordagens específicas e
atualizações regulares.
O “Programa 5S” teve início em 1997. É um método de
educação e treinamento japonês Qualidade Total de uma
maneira simples e, ao mesmo tempo, revolucionária. A
sua prática se dá a partir do constante aperfeiçoamento
dos detalhes que fazem parte da rotina do dia a dia de
trabalho. Simultaneamente formou-se o grupo “5S”,
composto por colaboradores do Vera Cruz cuja função
é a de realizar auditorias em todo o Hospital Vera Cruz.
Para realização deste trabalho, o hospital foi dividido em
mais de 100 setores. Todos os resultados e providências
são compartilhados com a diretoria da empresa,
contando sempre com um membro do conselho, líder
responsável pelo programa.
Entre os resultados obtidos podemos citar o combate
ao desperdício de material (como também o de tempo),
melhora do trabalho em equipe e do ambiente, mudanças
de hábitos, comportamentos e atitudes, aprimoramento
de serviços e melhor qualidade de vida para todos.
O departamento de Qualidade, em conjunto com
o presidente da CIPA e a Segurança do Trabalho,
realizou avaliação com atividades integradas (inspeção
de segurança e conceitos do 5S) para disseminar e
monitorar práticas ligadas à segurança e saúde no
ambiente de trabalho.
Os cipeiros realizam mensalmente visitas setoriais
de inspeção e a cada visita são também verificados
os itens de cada um dos cinco sensos, de modo que
semestralmente há um ciclo completo de controle
da prática do 5S em todo o hospital. As avaliações
referentes à prática do 5S são enviadas ao departamento
de Qualidade para eventuais providências referentes
às eventuais não conformidades encontradas, bem
A organização dispõe de um sistema de comunicação
com o objetivo de garantir que as informações internas
e externas atinjam toda a força de trabalho. As
ferramentas para isto são:
•
•
•
•
•
•
•
•
Times da Qualidade;
Jornal interno “Nosso Espaço”;
Reuniões setoriais;
Murais institucionais;
Murais setoriais;
Cartas e comunicados da diretoria;
Intranet;
Jornal Plantão Médico.
A confecção de cartazes sobre datas especiais é
uma forma de comunicação muito utilizada para
disseminar conceitos e mensagens relacionados ao
papel do profissional da saúde, do cidadão e também
para disseminar temas voltados à qualidade de vida e
segurança.
A partir do novo sistema de tecnologia da informação,
implantado em 2011, novas ferramentas de alerta e
comunicação interna vêm sendo implantadas para
facilitar e agilizar o envio de informações em rede,
individual ou para grupos de usuários.
A organização disponibiliza vários canais de
comunicação com o corpo clínico, fóruns, cafés
da manhã, reuniões clínicas e multidisciplinares e
com coordenadores e chefes de equipe para temas
científicos, estratégias e assuntos gerais.
Outras iniciativas que vêm agregando bem-estar e
satisfação aos colaboradores:
•
•
•
Casa do Lazer: um espaço com área para
alimentação, repouso, televisão, treinamentos,
biblioteca e acesso à internet;
Vestiários: proporcionam aos colaboradores a
comodidade de guardar pertences, higienização
e vestimenta de uniforme, conforme preconizado
pela NR32;
Comemoração do Dia Internacional da Mulher: data
66
•
•
•
•
•
oficial no calendário dos eventos da instituição,
onde são trazidos temas atuais, relacionados às
mulheres;
Festa de final do ano: evento de confraternização
para todos os colaboradores e terceiros, com as
mais diversas e variadas atrações;
Campanha de vacinação contra a gripe: gerenciada
pelo Ambulatório de Saúde Ocupacional e
financiada pela instituição;
Jornal “Nosso Espaço”: jornal dos colaboradores
onde são divulgados assuntos gerais e informações
que valorizam seus trabalhos;
SIPAT;
Semana da Enfermagem.
Avaliação da Satisfação das Pessoas
Em ciclos periódicos a empresa investe na contratação
de uma consultoria externa para realizar uma pesquisa
para medir o clima organizacional. A pesquisa é
aplicada num dos Times da Qualidade, através de
formulário de avaliação com 118 questões, para o
preenchimento individual, com a identificação de área
de atuação (grupos maiores de 17 pessoas), tempo de
casa e escolaridade. O Vera Cruz pôde avaliar com
precisão o nível de satisfação por 11 temas distintos,
como: comunicação, liderança, motivação, trabalho em
equipe, satisfação no trabalho, desempenho, qualidade
e produtividade, objetivos e estratégias, abertura para
mudanças, desenvolvimento e aprendizado contínuo
e cliente externo. Os resultados são tabulados pela
consultoria, segmentados por extratos, de acordo com
identificação da área, tempo de casa e escolaridade,
sendo que os níveis de satisfação geral da empresa
são superiores a 70%, calculados como média dos
resultados de todos os módulos. Comunicados os
resultados à diretoria, coube ao RH orientar e monitorar
as ações estabelecidas para desdobramento da
pesquisa, com o devido acompanhamento do plano de
ação desenvolvido pelas diversas áreas, até um novo
ciclo de aplicação, previsto a cada dois ou três anos.
até cinco anos de idade.
Antecipação da 1ª parcela do 13º salário: por ocasião
das férias, conforme previsto em lei e por opção do
colaborador, antecipa-se a 1ª parcela do 13º salário.
Assistência médica: plano de saúde totalmente
subsidiado para todos os colaboradores, extensivo aos
dependentes com subsídio parcial, de acordo com a
faixa salarial (desconto escalonado).
Uniformes: oferecidos gratuitamente para as áreas
operacionais e de apoio.
Os principais benefícios espontâneos oferecidos são:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Os principais benefícios obrigatórios oferecidos são:
Vale-transporte: previsto na legislação vigente.
Vale-alimentação: valor fixo e totalmente subsidiado,
oferecido a toda força de trabalho no formato de cartão
individual.
Refeição: refeição fornecida no local, parcialmente
subsidiada, de acordo com a faixa salarial (desconto
escalonado).
Auxílio-creche: valor pago conforme previsto em
Acordo Coletivo para cada filho das funcionárias com
Adiantamento salarial: concessão de 40% do salário
nominal na forma de adiantamento quinzenal.
Seguro de vida: oferecida apólice coletiva de
seguro de vida, totalmente subsidiada, com capital
de acordo com o salário nominal.
Cooperativa de crédito: benefício de adesão
facultativa, permite a concessão de crédito com juros
abaixo dos praticados no mercado e vantagens em
convênios firmados no comércio local.
Medicamentos: programa de fornecimento de
medicamentos gratuitos a todos os colaboradores
e dependentes, mediante prescrição médica.
Convênio papelaria: a empresa firma convênio
durante os primeiros meses do ano, visando
facilitar a aquisição de materiais escolares aos
colaboradores e seus dependentes. Além de
conseguir um desconto real nos preços, subsidia
o parcelamento das compras em até quatro vezes,
com desconto em folha de pagamento.
Conforto dos colaboradores: áreas de descanso
e repouso para a força de trabalho usufruir nos
horários de intervalo da jornada, dotadas de
poltronas reclináveis, TVs, mesas de leitura, etc.
Atendimento psicológico: atendimento psicológico,
mediante indicação médica ou demanda própria,
previamente agendado.
Programa de imunização: programa de imunização
oferecido a todos os colaboradores ou conforme
prescrição do médico do trabalho.
Bolsa de estudos: subsídio oferecido de acordo com
critérios específicos, para cursos de graduação e
especialização.
Não é demais ressaltar que, por duas vezes, o CQH
já reconheceu que a gestão de pessoas é um tema
da mais alta importância estratégica no Hospital
Vera Cruz. E este mesmo reconhecimento também
se deu igualmente quando da avaliação 2008 e 2009
do PNGS.
67
7. Processos
68
Determinação dos Requisitos Aplicáveis
aos Processos Principais e de Apoio
O core business do Hospital Vera Cruz é a prestação
de serviços de assistência na área médico-hospitalar.
Os processos primários e de apoio da instituição estão
definidos conforme a figura abaixo (7.1).
O serviço Financeiro-Contábil tem por função gerar
informações para os clientes internos (diretoria
e departamentos) e externos (órgãos públicos e
acionistas) da situação socioeconômica do hospital.
Para tanto, realiza a consolidação de todas as
informações e as análises contábeis são periódicas,
Figura 7.1 - Processos Estratégicos, Primários e de Apoio
1. Processos Estratégicos
Os processos estratégicos são os eixos de sustentação
do negócio do Hospital Vera Cruz, sendo eles as diretrizes
administrativas, as diretrizes do corpo clinico, as diretrizes
da qualidade e as diretrizes da gestão de pessoas.
•
Diretrizes Administrativas (Financeiro-Contábil)
Definidas pela diretoria a partir do planejamento
estratégico, disseminadas através da estrutura
organizacional, com devidos acompanhamentos pelos
gestores, diretoria e Conselho de Administração visando
evitar perdas administrativas e financeiras, buscando
eficiência em processos internos da instituição.
assegurando a veracidade das informações; apura
e gera as guias de recolhimento dos impostos e
contribuições conforme legislação vigente; levanta os
balancetes de verificação e elabora todos os relatórios
societários; controla as certidões exigidas por clientes,
fornecedores e órgãos públicos; realiza a análise dos
principais indicadores financeiros; envia declarações
aos órgãos federais e municipais; e controla os bens
móveis através de movimentação diária e levantamento
de inventário físico periódico.
O setor de Contabilidade e o departamento Fiscal são
integrados e atuam no acompanhamento dos tributos
a fim de evitar possíveis perdas ou ainda pagamentos/
recolhimentos indevidos. Para tanto, contam com
69
o apoio do Sistema TASY, para monitoramento e
apuração das retenções na fonte de tributos e entrega
das declarações DMED, EFD PIS/COFINS, DIRF,
FCONT, DCTF, DITR, DTTA, ECF.
com utilização do sistema Tasy.
No final de 2014 teve início plano de reuniões com os
gerentes responsáveis pelas maiores contas (rubricas)
do Hospital Vera Cruz, dentre elas: Investimentos,
Folha de Pagamento, Suprimentos, Manutenção e
Obras, Honorários Médicos, Higiene, Tecnologia da
Informação, Publicidade e Propaganda e Qualidade
para projetar o orçamento de 2015.
As fontes de recursos financeiros para garantir os
investimentos, ações e estratégias da organização são
levantadas e disponibilizadas em planilha de controle
informatizada – posição financeira diária das contas a
pagar e contas a receber.
Para o gerenciamento dos aspectos que impactam
no equilíbrio econômico-financeiro do negócio, são
realizadas reuniões periódicas entre as gerências com
o objetivo de analisar as diversas variáveis internas e
externas, avaliar o risco e elaborar planos de ação e
implantar as medidas necessárias.
No que tange à administração dos riscos inerentes ao
negócio, a atuação em parceria com o setor jurídico
é bastante eficaz, seja nas revisões dos contratos
para adequações às normas reguladoras, seja no
atendimento às necessidades internas.
O acompanhamento das fontes de informações é
feito diariamente, de forma a identificar possíveis
impactos na atividade econômica ou ainda da atuação
da concorrência e dos parceiros. O planejamento de
investimentos é informado pela diretoria, que analisa as
viabilidades e os coloca na composição do orçamento
do exercício.
Os parâmetros financeiros utilizados pelo Hospital Vera
Cruz para gerenciar seus recursos são os apresentados
no Critério Resultados, além dos seguintes indicadores:
Ciclo Operacional; ciclo de caixa; Análise de geração
de caixa; Ebtida; Índice de solvência financeira geral;
Taxa de retorno sobre ativo (ROA); Taxa de retorno
sobre patrimônio Líquido (ROE); Grau de alavancagem
operacional; Grau de alavancagem financeira;
Valor patrimonial da ação; Taxa de glosas; Grau
de endividamento; Composição do endividamento;
Capital circulante líquido; Necessidade de capital de
giro; Fechamento das demonstrações financeiras;
Planejamento tributário e fiscal.
O planejamento orçamentário é ponto estratégico
da instituição. O orçamento é a parte fundamental
do processo de planejamento, buscando maximizar
a eficiência e os resultados do hospital. A figura 7.5
apresenta as etapas do processo orçamentário.
As análises econômico-financeiras são avaliadas
diária e mensalmente, conforme rotinas estabelecidas
para acompanhamento de Orçamentos e projeções;
Relatórios financeiros gerenciais; Fluxo de caixa
previsto e realizado; Demonstrativo de faturamento por
convênio; Balancete mensal; Variação de receitas e
despesas; Acompanhamento do Orçamento.
Das diversas ações que são executadas, destacase a que envolve a redução dos níveis de custos
operacionais.
Figura 7.5 - Processo Orçamentário
De 2008 a início de 2014, o setor de RH do Hospital
Vera Cruz realizou as previsões orçamentárias do
departamento de Recursos Humanos (headcount). Em
agosto de 2014 foi criado o Comitê Orçamentário com
o foco em implantar a metodologia do orçamento no
Hospital Vera Cruz. Foi definido que as informações
para acompanhamento do orçamento teriam como
base os dados gerados pelo departamento de Custos,
A partir de 2011 o setor de Custos iniciou dois projetos:
(1) O projeto Redução de Custos e Análise de
Oportunidades de Geração de Receitas avaliou os
setores de lavanderia e departamento de Nutrição e
Dietética in loco, buscando proporcionar o aumento da
eficiência sem perda da qualidade, com consequente
redução de custos das diárias e melhoria dos resultados
da empresa.
(2) O projeto Formatação do Custo por Procedimento
Médico-Hospitalar elaborou o custo-padrão de um
70
rol de procedimentos cirúrgicos buscando a melhoria
contínua, determinação do ciclo operacional e custo de
atividade. Já foram avaliados 91 procedimentos dentro
da metodologia definida.
Com a implantação do sistema de gestão TASY, o setor
de custos passou a exercer funções de auditoria dos
lançamentos contábeis e seus parâmetros, eliminando
o processo manual de apuração de custos, que foi
informatizado e integrado com todos os módulos do
novo sistema. A área de custos atuou em levantamentos
com foco em custos para tomada de decisões em
setores como lavanderia, departamento de nutrição e
dietética, manutenção e higiene, que norteou a gestão
para terceirização de uma das áreas analisadas e
ações em processos das outras.
No segundo semestre de 2014 foi instituída a Política
de Custos no Hospital Vera Cruz, que abrange
quatro tópicos essenciais, que são eles: Custeio
por departamento, Custeio de Serviços, Redução
de Custos, Análise de Investimentos. Foi iniciada a
implantação do sistema informatizado de orçamento
empresarial que disponibiliza informações financeiras
e estatísticas como base para realização do orçamento
de seus 192 centros de custos para 2015.
•
Diretrizes do corpo clínico
As principais diretrizes constam do Regimento do
Corpo Clínico, definem estrutura a departamentalizada
e categorias médicas, direitos e deveres. Outras
comunicações e orientações são realizadas
diretamente aos profissionais através das gerências
médicas, diretoria técnica e área de relacionamento
com médicos visando a divulgação de normas
operacionais, protocolos e políticas da instituição.
Informes e mudanças de grande relevância são feitos
em reuniões com os diversos setores assistenciais,
e também através de coordenadores das equipes
médicas. Desde 2013 o hospital conta com um
setor específico para estreitar o relacionamento com
profissionais, bem como atrair novos médicos, com
base em planos de ação e de negócios, previstos em
diretrizes estratégicas.
Em 2014 vários profissionais de Campinas nas
especialidades de cirurgia geral e obstetrícia foram
selecionados, visitados e receberam o convite para
atuar no Hospital Vera Cruz. As diretrizes do corpo
clínico são desdobradas pelo setor de Relacionamento
Médico e preveem desde o cadastramento dos médicos
no hospital com base em regras preestabelecidas e
integração dos médicos sobre as diversas diretrizes
administrativas e assistenciais, orientações gerais.
Outras ações são desenvolvidas e disseminadas
conforme necessidade, por exemplo, quanto à criação
de grupo específico para implantação e treinamento do
prontuário eletrônico.
•
Diretrizes da qualidade
O Programa de Qualidade foi estruturado de1996,
como suporte ao desenvolvimento de ações e
programas ligados à cultura de melhoria contínua
tanto em âmbito assistencial (centrado em usuários
dos serviços) quanto institucional (centrado em seus
colaboradores, parceiros e prestadores de serviços).
Contempla ações relacionadas à melhoria contínua,
auditorias internas, manutenção de certificações
externas, acompanhamento de planos de ação,
grupos de melhoria de processos, comissões, coleta
e divulgação de indicadores, gerenciamento de risco,
programa 5S.
Em 2014 a metodologia da gestão de documentos
foi elaborada pelo departamento de Qualidade e
aprovada pela direção do hospital, com definição dos
tipos de documentos desde seu conceito, abrangência,
controle e monitoramento das diretrizes estabelecidas.
A disseminação da estrutura de documentos ocorreu
através de treinamentos e reuniões sobre o tema,
com orientação para publicação e localização dos
documentos na rede informatizada (pasta P). Como
melhoria dessa estrutura, principalmente para regras
de controle e atualização de documentos, foi iniciada
em 2014 a parametrização do software Interact
Documents, com previsão de implantação no segundo
semestre de 2015.
Nível 1
Diretrizes estratégicas: Missão, Visão,
Valores / Metas / PO - Políticas
Nível 2
MAI - Manual Institucional / PLC Plano de Contingência / PRO Processo (mapeamento) / PC Protocolo Clínico / PMI - Protocolo
Multidisciplinar Institucional / PMIG Protocolo Multidisciplinar Institucional
Gerenciado / RE - Regimento Interno /
TC - Termo de Consentimento
Informado.
Nível 3
POP - Procedimento Operacional
Padrão (juntos, formam os manuais).
Nível 4
DC - Documento Complementar
(planilhas, cronogramas,
tabelas).
71
AComissão de Gerenciamento de Risco foi criada em2011
sob acompanhamento e orientação de consultoria externa.
A Qualidade centraliza as atividades de recebimento,
análise e classificação de notificações internas, seguindo
metodologia definida, bem como acompanha indicadores
e planos de ação para melhoria de processos e
diminuição de riscos, envolvendo as diversas áreas
com reuniões multidisciplinares e da Comissão de
Gerenciamento de Risco, semanalmente. Para
disseminação da cultura de segurança, são realizadas
ações relacionadas às Metas Internacionais de
Segurança, implantação e gerenciamento de protocolos
multidisciplinares,
desenvolvida
pelos
gestores
diretamente envolvidos, com apoio de setores como
Desenvolvimento Humano, Comunicação, Gerências
e Diretoria. Como melhoria, em 2014 a metodologia
de mapeamento de processos está sendo revista e
ampliada de forma a sinalizar riscos, indicadores e planos
de contingência. Também em andamento, a implantação
do sistema de notificação eletrônica em todo o hospital a
partir de 2015.
Para controle das práticas estabelecidas, são definidos
ciclos de auditoria interna, conforme criticidade da área.
É orientado o processo de autoavaliação, seguido da
realização das auditorias baseadas em itens e requisitos
legais, Roteiro e Manual CQH e ONA, além das boas
práticas de gerenciamento de rotinas e organização
preconizadas em literatura da área médico-hospitalar.
Os resultados são compartilhados com gestores e com
diretoria, com resultados de oportunidades de melhorias
e não conformidades que devem ser tratados e alinhados
em planos de ação. O departamento interage com
gerentes médicos e CCIH para atuação como auditores
internos visando a disseminação do modelo e facilitando
a interlocução com as diversas áreas.
A coleta e o acompanhamento de indicadores, bem
como o envio de dados aos programas externos e
divulgação de estatísticas, são realizados através do
mural de gestão à vista e na estrutura de documentos
publicada na rede informatizada, com disseminação de
informações sobre produção e produtividade do hospital.
Em 2014 foram intensificadas ações para validação de
relatórios informatizados extraídos do sistema TASY.
Como melhoria, foi iniciada implantação do sistema
Interact Performance, inicialmente com foco nos
indicadores estratégicos a partir do mapa estratégico
e perspectivas do BSC. Em 2015 terá início o projeto
específico para orientação aos diversos setores quanto
à definição de indicadores táticos, padronização de
fichas técnicas e gráficos, critérios para referenciais
comparativos e estabelecimento de metas por literatura
ou série histórica, como segunda etapa prevista à
implementação do sistema Interact Performance.
É acompanhado mensalmente o envio de dados ao CQH,
com participação do Hospital Vera Cruz nas reuniões
da Assembleia Geral do CQH, bem como nos diversos
NAGEHs – Grupo de Apoio à Gestão Hospitalar.
As solicitações de visita de benchmarking, bem como
visitas com foco acadêmico e profissionalizante, são
amplamente apoiadas pela diretoria e gerências,
desenvolvidas a partir de fluxo específico, conforme
normas e diretrizes éticas da instituição, acionando
comissões e instâncias pertinentes para análise e
aprovação. Sempre que possível, o hospital apoia
e participa de eventos onde possa compartilhar
experiências. Em 2014 o Vera Cruz recebeu 177 visitas,
uma delas de profissionais do Hospital Regional de El
Quiché, da Guatemala, para troca de experiências sobre
o modelo de gestão preconizado pelo CQH e FNQ.
Os principais eventos são registrados no site e nos
boletins internos, no Histórico da Qualidade e na
edição anual no Relatório de Gestão.
•
Diretrizes da gestão de pessoas
O setor de Recursos Humanos é o responsável pelo
gerenciamento das pessoas contratadas pelo gestor
por meio de sistemas integrados de trabalho, como
recrutamento e seleção, descrição de cargos, avaliação
de desempenho, desenvolvimento de pessoas,
remuneração/benefícios, sistema de informação
e qualidade de vida (bem-estar e a satisfação das
equipes) com foco nos resultados organizacionais,
conforme especificado anteriormente no critério
Gestão de Pessoas. Através do Desenvolvimento
Humano o RH realiza o levantamento de necessidades
de treinamento e facilitação de treinamentos.
Através do SESMT, o RH viabiliza a informação de
exames ocupacionais, programas de promoção à
saúde, prevenção de doenças e políticas de segurança.
O setor de RH utiliza indicadores para avaliar e direcionar
suas ações, promovendo análise contínua das taxas de
absenteísmo, rotatividade de colaboradores e acidente
de trabalho, gerando indicadores sujeitos a análise e
proposta de ações.
Conforme relatado anteriormente, são realizadas
reuniões semanais com a Gerência de RH e reuniões
mensais com toda a equipe do RH, gerando propostas
de ações para melhorias de práticas, com base nos
indicadores levantados.
72
2. Processos Principais
Os processos principais estão relacionados com as
unidades assistenciais, de atendimento do pacientes,
incluindo as unidades de internação e de terapia
intensiva, atendimento de urgência e emergência,
atendimentos cirúrgicos e ambulatoriais.
Os principais procedimentos relativos aos processos
principais englobam os atendimentos multidisciplinares
incluindo equipes médicas, enfermagem fisioterapia,
fonoaudiologia, nutrição e psicologia.
Assistência Médica
Os principais procedimentos relativos à assistência
médica são:
1. Internação
hospitalar
clínica,
cirúrgica,
obstétrica e onco-hematológica: modalidades
de assistência com finalidade de diagnóstico e/ou
tratamento clínico ou cirúrgico.
2. Atendimento cirúrgico ambulatorial: modalidade
de assistência para realização de cirurgias de
pequeno porte.
3. Atendimentos de urgência e emergência:
modalidades de assistência com finalidade
diagnóstica e/ou terapêutica de urgência.
4. Atendimentos intensivos: modalidade de
atendimento para recuperar ou dar suporte às
funções vitais dos pacientes adultos, infantis,
neonatais internados.
Todos os pacientes internados possuem um médico
responsável e o hospital conta com médico internista,
em plantão ininterrupto.
Assistência de Enfermagem
A equipe de enfermagem tem por objetivo central
assistir ao cliente de forma profissional e planejada
com a aplicação do Processo de Enfermagem, de
forma a garantir a qualidade na assistência, o respeito
aos princípios éticos e legais, com equipes motivadas
e comprometidas com a missão da instituição.
A assistência de enfermagem é prestada por equipe
composta por enfermeiros (22%) e técnicos de
enfermagem (78%), cuja missão é a de promover
a assistência de enfermagem de forma segura,
ética, humanizada e sistematizada, visando atender
plenamente as necessidades do cliente. Os
colaboradores, de acordo com a formação profissional,
exercem todas as suas funções, rigorosamente de
acordo com o que está descrito no Estatuto do Serviço
de Enfermagem.
Como melhoria das práticas assistenciais, em 2014
procedeu-se à reformulação do organograma, com a
divisão da gerência executiva para quatro gerências de
enfermagem, sendo:
•
•
•
•
Gerência do Bloco Cirúrgico (CC, CO, CC
ambulatorial, hemodinâmica, cardiologia e CME);
Gerência do Pronto-Socorro e Assistência
domiciliar;
Gerência da SADT (ambulatórios e laboratório);
Gerência de Pacientes Internados (UTIs e Alas de
internação).
Para discussão das políticas estabelecidas, análise e
avaliação de indicadores de desempenho e qualidade
da assistência, o Hospital Vera Cruz promove reuniões
periódicas entre os coordenadores e a gerência de cada
área e reuniões com as quatro gerências de enfermagem.
Os principais processos assistenciais são acompanhados
por indicadores das áreas e do gerenciamento de risco,
dentre eles, incidência de queda de paciente, incidência
de extubação acidental, incidência de perda de sonda
nasogastroenteral para aporte nutricional, incidência de
úlcera por pressão, incidência de erro de medicação,
incidência de flebite, incidência de perda de cateter
central, entre outros. A análise de tendências é feita por
meio dos históricos obtidos e, como melhoria, desde
2013 os indicadores são discutidos também com foco
no gerenciamento de risco.
A enfermagem participa ativamente das reuniões
do Núcleo de Apoio à Gestão Hospitalar NAGEH
Enfermagem e promove a troca de experiências com
outros hospitais (benchmarking). Em 2015, os grupos de
estudo participarão junto ao NAGEH Enfermagem para
a atualização do manual de indicadores assistenciais
do CQH, nos grupos de erros de medicação, queda,
gestão pessoas e indicadores pediátricos.
A análise crítica dos indicadores promove a revisão
e adoção de práticas voltadas para melhoria da
assistência de enfermagem. Indicadores assistenciais
são analisados dentro dos grupos de estudos da
enfermagem, como o Grupo de Estudos em Lesões e
Feridas (GELF) e o Grupo de Cuidados em Acessos
Vasculares (GCAV), Grupo de PICC, Grupo de estudo
em Broncoaspiração, Grupo de estudo em queda, de
forma a embasar os protocolos assistenciais instituídos.
Entre as várias atividades do GELF está a avaliação
de pacientes internados que apresentam lesões
73
complexas, para subsidiar a conduta terapêutica.
O Grupo de Cuidados em Acessos Vasculares
trabalha com os indicadores de incidência de perda
de cateter central e de erros de medicação e flebite,
cujo acompanhamento subsidiou a troca de insumos
e elaboração dos protocolos de flebite, segurança na
administração de medicamento, POP fixação segura.
Estes grupos auxiliam a construção de novos
protocolos e rotinas, voltados para todos os setores
da instituição, bem como a padronização e proposta
de novos materiais, seguidos de treinamentos para
as equipes envolvidas. Uma forma de disseminação
das novas práticas são as guias de consulta rápida,
elaboradas pelos grupos de estudos.
Dentro do planejamento de trabalho dos grupos
está a adoção das auditorias internas no sentido de
verificar se a prática está integrada com a assistência.
Os indicadores relacionados a pessoas subsidiam o
dimensionamento da equipe.
A 3M do Brasil criou uma premiação que tem como
objetivo reconhecer as instituições que mantêm
práticas e procedimentos hospitalares da mais alta
qualidade, conforme orientações dos guias nacionais
e internacionais de boas práticas. Como resultado da
adoção de boas práticas pelo serviço de enfermagem,
o Hospital Vera Cruz, a partir de 2008, obteve o
reconhecimento do Programa Soluções Integradas
para a Saúde da 3M do Brasil. Em 2010 o hospital
conquistou as quatro certificações do programa
vigentes à época, e recebeu o prêmio DIAMANTE
GLOBAL, sendo o primeiro hospital do Brasil a obter
esse reconhecimento. As premiações foram renovadas
nos anos seguintes. Em 2013 e 2014 o programa
reconheceu o Vera Cruz na categoria Diamante Prime
nas modalidades Target Zero, Prevenção de Lesões
de Pele e Programa de Fixação Segura.
Para o controle de práticas, o enfermeiro faz avaliação
dos riscos de queda, UPP, broncoaspiração, flebite
do paciente em todas as unidades de internação na
sua admissão e a cada 24h. A classificação do risco é
realizada no Sistema TASY e, como melhoria, em 2014
foi implantada a identificação do risco individual em
placa do leito. Também implantada a identificação de
riscos através de sinalização na pulseira de identificação
do paciente e pelo processo de enfermagem, com
prescrição referente aos riscos individuais.
Em 2013, as categorias que envolviam o processo
cirúrgico (cirurgia segura e esterilização hospitalar)
deram lugar a um único prêmio Target Zero. O Hospital
Vera Cruz foi o primeiro hospital a ter esse prêmio, com
três reconhecimentos consecutivos.
Fisioterapia
A prestação da assistência fisioterápica é prescrita pelo
médico como um recurso terapêutico para prevenção
ou reabilitação de situações patológicas.
O Serviço de Fisioterapia oferecido na instituição
apresenta três modalidades de assistência: motora,
motora neurológica e respiratória.
Em relação à fisioterapia motora, a instituição dispõe
de duas equipes: generalista e ortopédica. A fisioterapia
ortopédica utiliza protocolos de tratamento baseados
em evidências com o objetivo de proporcionar ao
paciente atendido a melhora na qualidade de vida por
meio do restabelecimento da função e do equilíbrio
musculoesquelético.
Na fisioterapia motora neurológica, o objetivo
é promover a reabilitação dos pacientes que
apresentam restrições em decorrência de sua
patologia. Para a avaliação de desempenho,
são realizados feedbacks com o paciente e
preenchimento de questionários de protocolos de
literatura. Reuniões periódicas com discussão
de casos clínicos e participação em cursos de
atualização de protocolos de tratamento auxiliam
no estabelecimento das melhores práticas.
Para a fisioterapia respiratória, a instituição também
conta com a prestação de serviço de duas equipes.
O objetivo desta modalidade é prevenir complicações
pulmonares e/ou promover a melhora da ventilação
pulmonar, garantindo o bem-estar do paciente e a
redução do tempo de internação. Atuam com foco
multidisciplinar para evolução positiva do quadro
clínico dos pacientes e utilizam protocolos de
atendimento para garantir ações padronizadas com
base científica. Promovem melhorias de práticas
através do levantamento de dados em reuniões da
equipe e da participação em cursos e treinamentos.
Fonoaudiologia
O atendimento fonoaudiológico contempla iniciativas
na prevenção de situações como o risco clínico da
broncoaspiração, o diagnóstico da surdez neonatal,
participação em visitas multiprofissionais, avaliações
especializadas, quando solicitadas, e apoio nas unidades
de terapia intensiva de adultos, pediátrica e neonatal.
74
Psicologia
3. Processos de apoio
O atendimento psicológico contribui para que os
pacientes sejam ajudados a aderir ao tratamento
da doença, fortalecendo-os a lidar com tal estado,
diminuindo o sofrimento psíquico. Esta intervenção é
realizada de forma interdisciplinar, ou seja, considerase como muito importante as demandas dos médicos,
da enfermagem e dos demais profissionais que lidam
diretamente com o paciente. Desde 2013 o serviço de
Psicologia hospitalar foi implantado com a finalidade
de oferecer atendimento psicológico aos pacientes
englobando os adultos, adolescentes, crianças e os
familiares dos mesmos, e também os responsáveis
pelos bebês internados.
Serviço de diagnose e terapia
Pronto-Socorro
O Pronto-Socorro conta com plantão presencial e
permanente em clínica geral e cirúrgica, pediatria,
ortopedia, cardiologia, ginecologia e obstetrícia, com
realização de exames radiológicos e de laboratório nas
24 horas do dia. Nas áreas de urologia, neurologia,
hematologia e neuropediatria, o PS do Vera Cruz
dispõe de médicos de plantão à distância. O sistema
de acolhimento imediato define o grau de gravidade de
cada paciente baseado em parâmetros internacionais,
agilizando as prioridades e maximizando a segurança
em benefício de todos. O serviço conta com estrutura
para realização de diagnósticos por imagem (tomografia
computadorizada e ressonância magnética) e
hemodinâmica.
Em 2014 foi criada a Gerência Médica do ProntoSocorro, que atua diretamente junto aos médicos
e coordenadores de equipes de atendimento de
urgência e emergência, acompanhando fluxos,
processos e resultados, servindo de interface e
orientando protocolos clínicos e institucionais. Interage
com outras áreas como Gerenciamento de Leitos e
diversos setores do hospital, tanto assistenciais quanto
administrativos, e principalmente planeja, juntamente
com a gerência e coordenação de enfermagem do
setor, ações de melhorias nos diversos processos e
demandas do atendimento. Seleciona e acompanha
os profissionais médicos que atuam no PS.
Em 2014 foi criada a área de observação do ProntoSocorro Adulto, com equipe multiprofissional exclusiva
para fornecer melhor atenção aos pacientes que
necessitem de cuidados, definição diagnóstica para
internação ou alta. Para 2015 o desafio é a implantação
do prontuário eletrônico desde o acolhimento do
paciente.
Esta modalidade de assistência contempla diagnóstico
e/ou terapia por exame de imagem (ressonância
nuclear magnética, equipamentos de tomografia,
ultrassonografia, mamografia e densitometria óssea);
análises clínicas; hemoterapia; hemodinâmica; câmara
hiperbárica; endoscopia digestiva; colonoscopia;
broncoscopia; ambulatório de curativos e terapia
medicamentosa, ambulatório de especialidades
médicas, como cirurgia vascular, urologia, pneumologia
e cirurgia geral.
Para realização de procedimentos de diagnose e terapia,
o hospital dispõe com serviços e recursos próprios
e parcerias, contando estrutura e equipamentos no
hospital para apoio aos processos principais, conforme
detalhado anteriormente (Perfil).
Nutrição
O departamento de Nutrição e Dietética (DND) é
conduzido por profissionais de nível superior que
realizam avaliações nutricionais e prescrição de dietas
especiais (diabético, cardiopata, nefropata, etc.) e
dietas enterais.
Este setor é responsável pela elaboração e distribuição
de refeições para pacientes e manipulação de fórmulas
lácteas e dietas enterais em sistema fechado no
lactário. Todos os profissionais recebem capacitação
periódica para as atividades que realizam.
Em 2011, a equipe de nutricionistas realizava a segunda
parte da Triagem Nutricional em pacientes com terapia
intensiva adulto (UTI adulto e UTI cardio), expandindo
para algumas unidades de internação (2º e 3° andares
da Ala C), e em 2015 expandiu para todas as unidades
de internação. O objetivo foi avaliar o risco nutricional
individualmente de cada paciente, além de fornecer
refeições adaptadas às necessidades dos pacientes, com
segurança alimentar, prestando um atendimento eficiente
para contribuir com uma adequada evolução clínica.
A coordenação do DND também é responsável pelo
gerenciamento da Equipe Multiprofissional de Terapia
Nutricional (EMTN), na qual os indicadores referentes
ao DND são acompanhados periodicamente. Os
indicadores analisados na área de produção são:
sobra limpa, não conformidades com fornecedores
e avaliação de satisfação geral do paciente. Na área
clínica, são acompanhados o número de atendimentos
75
nutricionais e as taxas de avaliação objetiva e subjetiva.
de Infecção Hospitalar (PCIH).
Podemos mencionar melhorias de diversos processos
e práticas com ações para qualificação do quadro
de profissionais, implantação de kit para orientação
nutricional de alta em pacientes com dieta enteral.
Os indicadores que proporcionam a análise de tendência
e a avaliação do desempenho do serviço são: taxas
de IRAS (infecções por topografia; incidência de uso
de dispositivos invasivos; incidência das infecções por
unidade); análise microbiológica; perfil de resistência
aos antimicrobianos; microbiota por unidade; taxa de
infecção em cirurgias, número de horas de treinamento/
ano; e taxa de consumo de antimicrobiano.
Implantação do Protocolo de níveis de atendimento
nutricional visando melhoria de assistência nutricional
aos pacientes internados, priorizando aqueles com
maior risco. Também foi implantado o porcionamento
e distribuição do Leite Materno Ordenhado (LMO)
pelo Lactário, visando maior segurança no preparo do
leite materno, em uma área própria e com processos
preestabelecidos.
O acesso às informações dos diversos setores, pelo
sistema TASY, possibilitou o refinamento no cálculo de
indicadores, como a introdução de paciente/dia exposto
ao risco, relatório de IRAS e relatório de resultados
parciais de cultura.
Alteração do Protocolo do teste de resíduo gástrico em
paciente com dieta por sonda nasoenteral, visando a
mensuração de resíduo gástrico, otimização da terapia
nutricional e prevenção de riscos relacionados.
Para a análise de desempenho utilizamos como
referencial comparativo os dados do CVE. A análise de
tendência é feita por meio do histórico das taxas de IRAS.
Desde 2014 um alerta do sistema às 6h e às 13h
comunica ao DND sobre aniversário de pacientes
internados. A nutricionista avalia a dieta que está
prescrita e prepara bolo para o lanche da tarde,
acompanhado com uma velinha, como forma de
humanizar a assistência ao cliente e seus familiares.
As ações para melhoria de práticas e procedimentos
são planejadas conforme as necessidades levantadas
por meio da análise dos Indicadores de IRAS ou por
levantamento de necessidades específicas; e através
de mudanças em protocolos de referência, diretrizes
governamentais e boas práticas em prevenção de IRAS.
Para 2015 o quadro de nutricionistas será ampliado
para realização de triagem nutricional em todos
pacientes internados, visando a assistência nutricional
aos pacientes com maior risco, de modo a prevenir
piora do paciente ou prolongamento de internação
provenientes da desnutrição ou má nutrição. Também
será elaborado o protocolo de jejum.
O Sistema TASY possibilitou a criação do ALERTA
CCIH, permitindo um refinamento na prevenção e
controle de IH. Desde os procedimentos de internação,
este recurso informa a equipe de enfermagem e
recepção da necessidade de se adotarem medidas de
bloqueio e precaução junto a pacientes portadores de
microrganismos de relevância epidemiológica. Desta
forma, previnem-se infecções e a disseminação de
microrganismos multidroga-resistentes, minimizando
os riscos de transmissão cruzada de microrganismos
e a instalação de surtos intra-hospitalares.
Controle de Infecção Hospitalar
A Comissão de Controle e Prevenção de Infecção
Hospitalar (CCIH) atua em conformidade com a
Portaria 2616/98 do Ministério da Saúde, estruturada
de acordo com referenciais do Centers for Disease
Control and Prevention (CDC); Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (ANVISA); Centro de Vigilância
Epidemiológica (CVE).
O Serviço de Controle e Prevenção de Infecção
Hospitalar (SCIH) é atuante dentro da instituição nas
práticas de gestão, prevenção e controle de Infecções
Relacionadas à Assistência à Saúde (IRAS), conforme
as orientações da CCIH.
O objetivo deste serviço é a redução das IRAS por
meio da prevenção com base no Programa de Controle
Hotelaria/Higiene Hospitalar
Desde julho de 2012 os processos de higiene hospitalar
foram incluídos em uma nova estrutura denominada
Hotelaria Hospitalar, visando ampliação e integrações
de ações de hotelaria e higiene, com aprimoramento
das técnicas de limpeza e desinfecção padronizadas
pelo SCIH com objetivo de reduzir a contaminação
ambiental e manter limpas e higienizadas todas as
instalações e ambientes do Hospital Vera Cruz.
Para que essa meta seja alcançada, o departamento
realiza vistorias nos ambientes após os procedimentos
de higienização com base em um checklist.
76
Como melhoria do serviço, em setembro de 2011
foi contratada uma analista de hotelaria com foco
na gestão de liberação dos leitos, garantindo maior
agilidade às demandas geradas pelo checklist.
A capacitação dos profissionais do departamento de
Hotelaria é realizada através de treinamentos teóricopráticos relacionados à higiene ambiental e à execução
de técnicas para limpeza concorrente/terminal e coleta
seletiva de resíduos, desenvolvidos internamente ou em
parceria com os fornecedores. O SCIH é responsável pela
capacitação nos temas de higienização das mãos, protocolo
de precaução e gerenciamento de resíduos, bem como pela
padronização e orientação sobre uso dos produtos utilizados
na desinfecção e higienização de pisos e superfícies.
O tempo e o número de colaboradores envolvidos nos
processos das limpezas concorrente, extra e terminal
são monitorados através de indicadores específicos,
coletados a partir do checklist realizado ao fim de
cada atividade. Outros indicadores são realizados
para acompanhamento da qualidade dos processos
e desempenho dos colaboradores (cumprimento dos
procedimentos padronizados), também sobre volume
de resíduos gerados/mês e nível de satisfação dos
clientes internados com a higiene da acomodação.
O serviço de hotelaria interage diariamente com outros
setores, avaliando a previsão de altas, programação
de internações, as ações de manutenção e a ocupação
hospitalar, visando otimizar ações para agilizar a
liberação e disponibilização de leitos.
Em 2014 os estudos e análises para terceirização da
lavanderia foram retomados, com visitas a empresas
selecionadas e pesquisas com instituições clientes.
Para 2015 a terceirização será efetivada após
adequações de equipes e de infraestrutura e a rouparia
passará a fazer parte do serviço de Hotelaria.
A rouparia hospitalar do Hospital Vera Cruz é
responsável pelo processamento de todos os itens de
tecido reutilizados (enxoval para pacientes internados
e uniformes de colaboradores), na quantidade
estabelecida, no tempo adequado e com segurança.
Os processos sob responsabilidade deste serviço são:
coleta da roupa suja na unidade geradora; pesagem
por centro de custo; envio da roupa suja a lavanderia
terceirizada, recebimento da roupa limpa da lavanderia
terceirizada, embalagem e distribuição.
Conforme o grau de contaminação, há fluxos específicos
que estão descritos no manual de procedimento
operacional padrão do setor.
Para avaliação de desempenho, o setor gera
indicadores referentes ao resultado do trabalho, como a
quantificação de itens processados (em quilogramas),
distribuição de roupa limpa por posto e solicitação
extra de roupa.
O inventário do enxoval é realizado semestralmente.
As etapas do processo são analisadas individualmente
e como um todo e as necessidades observadas são
registradas para o desenvolvimento de ações que
promovam melhoria de práticas.
Os dados obtidos pela elaboração do inventário geram
a taxa de evasão, usada no planejamento de ações
visando à redução desse percentual. Como parte do
plano de implantação da NR32, em abril de 2010 foi
inaugurado o novo vestiário de colaboradores, com
instalações modernas e rouparia, que passou a oferecer
os uniformes higienizados na própria empresa. Os
processos de confecção, costura e bordados das roupas
são compartilhados com a Gerência de Serviços.
Ouvidoria
O serviço é ligado ao departamento de Qualidade e
iniciou suas atividades em 1997 para oferecer canal
de comunicação com clientes e gerar subsídios para
análise e ações de melhoria contínua, conforme
diretrizes e políticas de qualidade da organização.
A Ouvidoria é responsável pelo gerenciamento de ações
de busca ativa (pesquisa com pacientes internados) e
atendimentos receptivos (por telefone, pessoalmente
ou por internet via site do hospital e e-mail do setor).
Recebe também encaminhamentos triados pela
equipe da central de atendimento ou de outros setores
do hospital. As manifestações via site são direcionadas
ao e-mail da Ouvidoria. Todas as manifestações são
analisadas e tabuladas em banco de dados, gerando
subsídios para avaliação de processos e atendimento
dos diversos departamentos e fundamentação na
tomada de decisões. Desde 2013 a Ouvidoria é
responsável por interagir com a CAD – Central Ativa
de Documentos – para encaminhar via sistema as
solicitações de cópias de prontuários e realiza a
entrega conforme fluxos e diretrizes estabelecidas.
A partir da implantação do novo sistema de informática
em 2011, o banco de dados da Ouvidoria foi aprimorado,
com um módulo que permitiu aperfeiçoamento no
arquivamento de documentos digitalizados. Este
mesmo recurso também aprimorou os alertas aos
diversos departamentos, informando a abertura de
ocorrências. A Ouvidoria atua como apoio junto à
77
assessoria de imprensa, bem como na apresentação
do hospital aos clientes internos e externos, parceiros,
convênios e outros segmentos da sociedade
interessados em conhecer o Hospital Vera Cruz.
com equipe de jovens aprendizes com funções de
suporte dos procedimentos de internação, acolhimento
e acompanhamento de pacientes de internações
eletivas e visitantes.
As pesquisas aplicadas a todos os pacientes
internados geram importantes informações e dados
para acompanhamento do nível de satisfação. Visando
aumentar a taxa de devolução da pesquisa, desde 2011
o cliente recebe orientação específica no processo
de internação sobre a importância e finalidade do
instrumento. Em 2014 o hospital realizou em paralelo
pesquisa com pacientes após alta, através de empresa
especializada.
O setor de Recepção e processos internos mantém
rotinas administrativas baseadas em regras financeiras
e dos diversos convênios, necessárias ao faturamento
hospitalar.
Em sua participação no Projeto Nascer, bem como nos
contatos durante as visitas com gestantes e visitas a
pacientes internados, a equipe da Ouvidoria orienta
e estimula a participação dos clientes através da
pesquisa de satisfação. Em 2014 a média da taxa de
retorno foi 24,55%.
Recepção e Processos Internos
Este setor tem por objetivo recepcionar e atender
pacientes, acompanhantes e visitantes, nos diversos
setores do hospital, identificando necessidades,
orientando e realizando encaminhamentos necessários
e realizando o processo de abertura do atendimento
no sistema informatizado. As equipes de recepção
realizam cadastro e identificação de pacientes com
crachás e pulseiras, conforme regras estabelecidas,
visando garantir o adequado controle de acesso, com
boas práticas de acolhimento e hospitalidade.
Para garantir o cumprimento de sua missão, o setor de
Recepção busca em conjunto com o RH a seleção de
candidatos com perfil adequado, programa integração
de novos colaboradores e treinamento técnico e
comportamental para a correta aplicação dos padrões
de trabalho e de atendimento estabelecidos.
A partir da implantação do sistema ERP, com adoção
da entrada única do paciente, a área de Recepção
interage direta e continuamente com outras equipes,
como acolhimento e enfermagem do PS, das alas de
internação, centro cirúrgico e centro obstétrico. Interage
diretamente com gerenciamento de leitos, hotelaria,
Ouvidoria, central de agendamentos e autorizações
para agilizar fluxos de atendimento dos pacientes.
Ações de melhorias são desenvolvidas, destacando-se
o aprimoramento de checklists para acompanhamento
de etapas e tempos de atendimento, implantação dos
cargos de analistas de processos de recepção. Conta
Os principais indicadores utilizados neste setor são:
tempo médio de internação eletiva (TMIE); tempo médio
de internação de urgência (TMIU); tempo médio de
alta (TMA); tempo médio para liberação de internação
(TMLI). Os indicadores de internação por idade e por
especialidade, tipo de acomodação e convênio também
são acompanhados para organização e otimização dos
leitos do hospital.
As ações para melhorias são realizadas conforme
indicadores dos checklists, alertas do sistema,
resultado das pesquisas de satisfação aplicadas a
clientes internados e outras ocorrências geradas
na Ouvidoria e Faturamento Hospitalar. Em 2014
uma importante melhoria foi realizada com alertas
específicos quando da geração de cadastros
incompletos e com adequações de parâmetros no
sistema para aprimoramento da taxa de ocupação e
fluxos de pacientes internados inicialmente em ala de
apoio cirúrgico eletivo.
Contas Hospitalares
Planejada no fim de 2014, após análises com foco
estratégico, a área de contas hospitalares integra
os setores Central de Convênios e Autorizações,
Auditoria, Central Ativa de Documentos e Faturamento,
responsável pelos processos relacionados a contas
hospitalares.
- Central de Convênios: responsável pelo
agendamento e autorizações de procedimentos eletivos
ambulatoriais e internados, também de autorizações
de procedimentos realizados no decorrer da internação
dos pacientes.
- Faturamento: responsável pelo fechamento de
contas, conforme prazos e regras estabelecidos,
visando garantir o faturamento hospitalar dentro do
previsto, com máximo aproveitamento dos serviços
prestados.
- Auditoria Interna: área responsável pelo
desenvolvimento e aperfeiçoamento de ações com
78
foco na redução de perdas financeiras decorrentes
dos procedimentos e rotinas de trabalho das áreas
assistenciais. As ações mais relevantes desenvolvidas
pelo serviço são:
•
•
•
•
•
•
•
•
Educação
permanente
ministrada
pelas
enfermeiras do setor aos médicos, equipe de
enfermagem e auxiliares de escritório, quanto ao
preenchimento correto do prontuário, apontando e
corrigindo possíveis não conformidades;
Pré-análise da Conta Hospitalar para conferência
de todos os registros em prontuário do paciente,
comparando-os com os itens da conta hospitalar
de forma que as cobranças sejam realizadas
adequadamente de acordo com o que foi
efetivamente utilizado durante a internação. Neste
processo, são identificados os itens que não estão
na conta do paciente e que devem ser cobrados,
bem como os itens cobrados incorretamente,
sendo assim excluídos da conta;
Atendimento aos auditores externos (dos convênios
atendidos pela instituição) pelas enfermeiras do
setor, com interface e esclarecimentos referentes
às cobranças em conta hospitalar, ratificando os
registros em prontuário do paciente e os protocolos
estabelecidos na instituição;
Elaboração dos recursos de glosa indicados pelo
setor de Contas a Receber;
Parcerias com os convênios através de
negociações justas e transparentes com a equipe
de auditores externos;
Interação adequada e conhecimento apurado dos
processos de trabalho das equipes de enfermagem
e médica do hospital, trabalhando em parceria com
a área assistencial;
Identificação de erros recorrentes nos processos
de trabalho das áreas assistenciais que impactam
na área financeira, com orientação dos devidos
gestores para revisão dos processos e orientação
das equipes envolvidas;
Participação em diversos grupos de trabalho
da instituição, como: COPAMH (Comissão de
Padronização de Artigos Médico-Hospitalares),
GELF (Grupo de Estudos em Lesões e Feridas),
GCAV (Grupo de Cuidados em Acesso Vascular),
Comissão de Revisão de Prontuários.
Para o monitoramento de resultados da auditoria
interna, são utilizados relatórios com o desempenho do
setor e apresentados mensalmente à gerência da área.
Destacam-se os seguintes indicadores: Valor total de
glosa pré-faturamento; Percentual de glosa; Valor total
de ajustes positivos e negativos realizados nas contas
hospitalares; Produtividade do setor.
- Central Ativa de Documentos: responsável pela
conferência, organização, montagem e arquivamento
dos prontuários dos pacientes internados, bem como
das fichas de atendimentos de pronto-socorro e
ambulatórios cirúrgicos. De forma abrangente, oferece
suporte à área administrativa nos aspectos legais
relacionados ao registro dos atendimentos prestados
aos pacientes. As principais atividades realizadas pelo
setor envolvem:
•
•
•
Conferência de todos os impressos do prontuário
para detectar desvio de documentos;
Abordagem dos médicos para registro de
pendências em impressos do prontuário,
objetivando manter a qualidade exigida para o
mesmo;
Preparação de documentos e cópias de
prontuários a serem entregues ao paciente ou
responsável legal, conforme legislação vigente,
cumprindo rigoroso fluxo previsto para o sigilo das
informações.
Os prontuários são arquivados de modo que estejam
disponíveis de acordo com o caráter do pedido, rotina
ou urgência, atendendo à demanda dos clientes
internos e externos do Hospital Vera Cruz.
O prontuário completo e adequado responde como
um importante indicador de qualidade hospitalar. O
setor é responsável pelo envio de relatório mensal ao
Ministério da Saúde, sobre internações hospitalares,
atendendo a disposições legais.
Para monitorar os resultados da atividade do setor, são
levantados mensalmente dados estatísticos referentes
às internações hospitalares que subsidiam a elaboração
de planos de ação para minimizar as não conformidades
relacionadas ao preenchimento dos prontuários.
Suprimentos
O departamento é subdividido em cinco áreas: Compras,
CAF, Almoxarifado Central, OPME (Órteses, Próteses
e Materiais Especiais) e Central de Recebimento de
Notas Fiscais, e tem como principal objetivo garantir o
abastecimento/ressuprimento do hospital.
Para o sucesso do serviço é fundamental a obtenção
de informações fidedignas por meio do sistema
informatizado. Com base nos dados obtidos, inicia-se
um processo composto por:
•
avaliação do inbound (aquisição dos itens
provenientes de fornecedores diversos através de
79
•
•
cotações previamente qualificadas, administradas
por sistema híbrido de reposição, como
planejamento das necessidades materiais, ponto
de pedido e estoque mínimo);
armazenamento (recebimento e guarda dos
insumos com práticas e fluxos definidos conforme
preconizado por normas da Agência Nacional de
Vigilância Sanitária – ANVISA);
outbound (expedição interna e abastecimento
dos diversos subestoques dispostos em locais
estratégicos).
Em 2014 a Política de Compras foi estruturada e vem
sendo implementada com a finalidade de estabelecer
critérios de aquisição fundamentada na segurança e
na otimização dos recursos financeiros relacionados a
itens estocáveis.
e hierarquicamente às atividades hospitalares.
O setor de Farmácia tem como objetivo gerenciar e
dispensar os medicamentos e materiais corretos, ao
paciente correto, em via de administração e horário
corretos, conforme prescrição médica; garantindo a
integridade dos insumos, desde sua aquisição até sua
administração. Para tanto, o setor:
•
•
•
A entrada de novos produtos é avaliada pela Comissão
de Padronização de Produtos Médico-Hospitalares
(COPAMH), composta por integrantes do setor de
Suprimentos, SCIH, SESMT, Auditoria, Farmácia,
Enfermagem. O laudo técnico é o documento que
orienta a realização das análises técnicas e qualifica
(ou não) o produto em avaliação. Esse instrumento
contempla desde 2011 o parecer de áreas técnicas,
conforme a área de conhecimento (qualificação de
fornecedor e fabricante, avaliação de registro ANVISA,
avaliação de segurança do profissional, verificação de
viabilidade financeira). Como melhoria, foi implantado
o indicador de giro de estoque (GE) com a finalidade de
monitorar o valor investido no estoque e sua utilização.
Com base na Política de Gestão de Fornecedores, foi
elaborado um novo Manual de Relacionamento com
Fornecedores contendo diretrizes básicas de direitos e
deveres das partes interessadas, além de estabelecer
critérios mínimos para fornecimento ao hospital. Elaborou-se
um checklist de recebimento de materiais com diversidade
específica de diversas áreas relacionadas com o objetivo de
avaliar e pontuar através de critérios específicos.
As melhorias de práticas são embasadas na avaliação dos
indicadores de desempenho para alteração e/ou inclusão
de processos e realização de treinamentos específicos.
A monitorização dos fornecedores é realizada através da
análise dos dados dos checklists de recebimento, que
geram a performance do fornecedor. Além dos resultados
das visitas externas aos fornecedores críticos.
Farmácia
A Farmácia Hospitalar é uma unidade clínica de
assistência técnica e administrativa, integrada funcional
•
•
•
•
•
Seleciona medicamentos e materiais hospitalares
juntamente com a Comissão de Farmácia e
Terapêutica e Comissão de Padronização de
Artigos Médico-Hospitalares;
Gerencia apropriadamente os estoques, além de
executar as atribuições e tarefas ao controle físico
e contábil necessário à prestação de contas do
hospital;
Armazena de forma adequada os medicamentos
e materiais, seguindo normas técnicas, a fim de
preservar a qualidade;
Estabelece um sistema racional de distribuição
de medicamentos e materiais, garantindo a sua
rastreabilidade;
Fraciona formas sólidas e líquidas para uso oral de
medicamentos;
Fraciona formas líquidas para uso parenteral de
quimioterápicos;
Gerencia a liberação de antimicrobianos de largo
espectro em conjunto com o SCIH;
Controla,
conforme
legislação
específica,
medicamentos sujeitos a controle especial que
provoquem dependência física ou psíquica.
Os indicadores que auxiliam na análise de tendência e
na avaliação do desempenho são: horas de assistência
do farmacêutico por paciente-dia; taxa de erro de
dispensação (quase erro avaliado na conferência
das tiras); índice de prescrições avaliadas; índice de
RAM (reação adversa a medicamentos); produtividade
farmácia (Índice de medicamentos dispensados);
produtividade quimioterapia (bolsas manipuladas); taxa
de prescrições avaliadas; taxa de erro de inventário
(TEI); e taxa de intervenções farmacêuticas.
As ações para melhoria de práticas e desempenho
são planejadas conforme as discrepâncias em
relação aos indicadores utilizados. Como exemplo,
foi realizada a reestruturação da área física da
farmácia, com foco na ergonomia, agilidade e
segurança dos processos. Também foi implantada
a avaliação farmacêutica da prescrição médica,
com os objetivos de acompanhar e detectar não
conformidades, orientar e auxiliar médicos e
enfermagem nas dúvidas e solicitações.
80
O serviço de Farmácia implantou em 2011 a
Farmacovigilância, como forma de melhorar seus
processos e aumentar a segurança ao paciente.
No mesmo ano, foi criada a Central de Abastecimento
Farmacêutico (CAF) com o objetivo de separar os
materiais hospitalares e medicamentos necessários ao
atendimento do paciente, por meio da centralização e
distribuição de insumos.
Em 2014 foi implantada a Farmácia Clínica, cujo
objetivo é assegurar que o uso de medicamentos
seja seguro e apropriado. O Hospital Vera Cruz conta
com 02 (dois) farmacêuticos clínicos, que atuam nos
setores: UTI Adulto, Oncologia/Hematologia e Clínica
Médica. Participam de segunda a sexta-feira da visita
multiprofissional, desenvolvendo apoio à terapêutica
nas questões pertinentes, utilizando-se da aplicação
de conhecimentos relacionados ao cuidado dos
pacientes, através dos processos de:
•
•
•
•
Avaliação farmacêutica da prescrição médica;
Reconciliação Medicamentosa;
Orientações de Alta Hospitalar;
Validação de medicamentos próprios dos
pacientes.
O Hospital Vera Cruz também oferece a dispensação
orientada de antineoplásicos orais aos pacientes em
tratamento oncológico através de consulta farmacêutica
individualizada, mediante agendamento prévio, para
todo início de terapia, troca do esquema antineoplásico
ou retorno para retirada de medicamentos para
manutenção da terapia proposta. Todas as intervenções
farmacêuticas são documentadas em prontuário.
Para melhor atender às necessidades dos profissionais
de saúde, está em desenvolvimento o SIM (Serviço
de Informação sobre Medicamentos). Por meio deste
serviço, os farmacêuticos pesquisam, analisam,
avaliam e fornecem informações sobre medicamentos,
auxiliando as equipes médicas e de enfermagem na
tomada de decisões e dando suporte à comissão de
farmácia e terapêutica, de forma a promover o uso
seguro e racional de medicamentos.
Segurança Patrimonial
O serviço de Segurança Patrimonial do Hospital Vera
Cruz é prestado por empresa terceirizada especializada
no ramo de monitoramento e vigilância.
De acordo com um contrato estabelecido, é de
responsabilidade da empresa terceirizada o
fornecimento de profissionais capacitados e habilitados
para o desempenho das funções.
Para a realização deste serviço, foi implantado
um sistema de circuito fechado de TV composto
por 96 câmeras distribuídas pelas instalações do
hospital, monitoradas 24 horas. As imagens são
armazenadas em software específico. O sistema
fica instalado em sala protegida, com controle de
temperatura. A função de monitoração é exercida
por colaboradores da empresa terceirizada,
prestadora de serviços.
O controle das pessoas que circulam pelas
instalações do Hospital Vera Cruz também é realizado
por um sistema de ronda de vigilantes, com rota
previamente traçada. O controle da rota é feito por um
marcador eletrônico, tipo bastão, ativado em pontos
predefinidos. Os dados são descarregados via rádio
e o controle de execução é realizado via web em site
específico. Como melhoria no controle de acesso ao
hospital, foi instalada catraca na recepção central
para realização de um projeto-piloto e interação com
o sistema informatizado de visitantes. Como melhoria
a partir de novembro de 2014, foi ampliada cobertura
de controle de acesso de pessoas na área interna do
Pronto Socorro, Adulto e Infantil.
Relacionamento Médico
Em 2013 foi criado o departamento de Relacionamento
Médico a partir da necessidade de estreitar o
relacionamento dos profissionais com a instituição,
melhorando a comunicação e objetivando atrair
novos médicos como um importante passo para o
crescimento do hospital. Para alcançar os resultados,
foram traçadas estratégias e planos de ação, com base
em diretrizes de negócios.
Como primeira ação, foram identificadas as
especialidades com potencial para atrair novos
médicos e, consequentemente, gerar resultados
financeiros, principalmente através da otimização
de uso do Centro Cirúrgico e Centro Obstétrico.
Na estratégia traçada junto à diretoria, vários
profissionais de Campinas nas especialidades de
cirurgião geral e obstetrícia foram selecionados,
visitados e receberam o convite para atuar no Hospital
Vera Cruz. Um trabalho inovador e muito elogiado
pelos médicos abordados. Para acompanhar a
frequência e incidência de atuação, estatísticas
mensais são elaboradas utilizando informações
do sistema Tasy. O setor desenvolve importantes
atividades, tais como:
81
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Geração e atualização de informações para
manutenção do cadastro dos profissionais;
Informações sobre os convênios e planos que são
atendidos em parceria com o Hospital Vera Cruz;
Orientação aos novos médicos nas diversas áreas
administrativas e assistenciais;
Habilitação para utilização do sistema de gestão
(senhas para o TASY);
Assessoria na obtenção de aventais personalizados;
Distribuição e manutenção dos crachás;
Divulgação dos trabalhos e atividades da Fundação
Roberto Rocha Brito;
Eventualmente, faz o envio de comunicados aos
médicos;
Orientação sobre confirmação da agenda cirúrgica
através de e-mail e SMS;
Integração com grupos de melhoria para gestão do
corpo clínico;
Divulgação sobre os benefícios oferecidos pelo
hospital.
Serviço de Manutenção e Infraestrutura
O serviço de Engenharia de Manutenção conta com
estruturas para a manutenção predial, elétrica e
hidráulica, com equipe dimensionada ao perfil do
hospital, incluindo profissional para cobertura 24 horas.
As melhorias técnicas na infraestrutura visam atender
às solicitações realizadas pelos diversos setores e
realizar a manutenção preventiva programada, de
forma a garantir as condições plenas de uso ininterrupto
das instalações físicas, além de evitar desperdícios.
As solicitações são geradas como OS (ordem de
serviços) aberta no sistema TASY. Como indicador de
desempenho mensal, o setor utiliza o número total de
solicitações recebidas em comparação às executadas
e produtividade por colaborador.
Outro indicador acompanhado pelo serviço se refere ao
consumo mensal de água e energia elétrica pelo total
de internações no período e pelo total de atendimentos
em pronto-socorro.
Os principais planos de contingência e ações de segurança
envolvem o Setor de Engenharia e Manutenção, por
exemplo, em situações de abastecimento de água, energia
elétrica, incluindo rigoroso controle e monitoramento dos
geradores do hospital.
Para melhoria de práticas, a gerência do serviço
estabeleceu um processo de comunicação interna
sobre as obras em andamento, possibilitando a ação de
orientação pela Ouvidoria junto aos clientes de forma
pró-ativa. Para o desenvolvimento dos colaboradores
é solicitada, junto Desenvolvimento Humano, a
participação em cursos de atualização profissional.
As modificações relativas à reforma de planta física são
analisadas pelos setores responsáveis e pelo SCIH e
submetidas à aprovação da Vigilância Sanitária. A Gerência
Jurídica orienta e assessora em todos os aspectos legais.
O hospital conta com assessoria de profissional de
arquitetura, que interage diretamente com o engenheiro de
manutenção para aprovação e alinhamento dos projetos
de reforma e ampliação da instituição, bem como na
melhoria da ambiência hospitalar.
Engenharia de Equipamentos
O serviço de Engenharia de Equipamentos é realizado
por uma empresa terceirizada, especializada em
gestão, manutenção e correto uso dos equipamentos
médico-hospitalares.
Atua no desenvolvimento de protocolos de pré e
pós-aquisição de novas tecnologias, controle de
equipamentos em sistema de comodatos e locados.
Promove o uso racional dos recursos materiais e
humanos por meio da análise de custos e treinamentos
de operadores e técnicos, interagindo com gestores e
comissão de gerenciamento de risco para otimização
de ações.
Na área de segurança, registra e realiza a investigação
de acidentes envolvendo os equipamentos médicohospitalares.
Todas as intervenções executadas nos equipamentos
médico-hospitalares são registradas no software de
gerenciamento SISCOWEB.
O histórico de manutenção dos equipamentos médicohospitalares é um importante auxílio nas soluções da
maioria das ocorrências, diminuindo o tempo médio de
entrega, evitando esperas e custos desnecessários.
O setor acompanha os seguintes indicadores de
desempenho: porcentagem de equipamentos com
serviços programados executados em relação ao
planejado; porcentagem de equipamentos com serviços
programados executados em relação ao planejado
externo; porcentagem do índice de disponibilidade
(carro de anestesia, mesa cirúrgica, foco cirúrgico
de teto, autoclave/lavadora); pesquisa de satisfação
do cliente; porcentagem de manutenção corretiva
externa com retorno em até 40 dias; porcentagem de
pendências concluídas.
82
Os indicadores descritos acima fornecem subsídios
para análise das não conformidades e elaboração de
planos de ação visando à melhoria de processos que
se apresentam com falhas.
Tecnologia da Informação (TI)
O setor de TI tem por função proporcionar uma
adequada infraestrutura de sistema de informação,
fornecendo o suporte necessário para suas aplicações
dentro do ambiente corporativo.
Atua em parceria com diferentes setores da instituição
em busca permanente do aperfeiçoamento dos
procedimentos com o apoio da informática. Propicia o
aumento da competitividade, reformulando a maneira
como os produtos e serviços atendem às necessidades
dos usuários.
Para cumprimento dos objetivos, o serviço de TI
pesquisa e investe em recursos tecnológicos que
garantem a segurança da informação e a disponibilidade
de uso de todos os recursos oferecidos, bem como em
novos produtos de hardware e software.
A substituição do sistema informatizado da instituição
em março de 2011 representou um marco estratégico
para viabilizar a aplicação de novas tecnologias, como
o prontuário eletrônico. Outro investimento relevante
neste setor é a qualificação do pessoal para suportar
um ambiente em constante desenvolvimento no
mercado atual.
Um indicador de desempenho utilizado como parâmetro
na área de TI é a verificação do índice de investimento
em tecnologia da informação para o segmento SaúdeServiços.
As ações de melhoria são realizadas com
fundamentação nas necessidades e satisfação
dos usuários em relação aos recursos tecnológicos
disponibilizados, por exemplo, com a troca de
equipamentos, atualização dos modelos dos monitores,
aumento do número de máquinas e de impressoras,
com tomada de decisões que consideram o bemestar e a satisfação dos colaboradores e também os
parâmetros e tendências de mercado.
Em 2014 houve melhoria no processo de backup
que é realizado em uma sala à parte do setor de TI,
com guarda exclusiva e diária em cofre e também na
consolidação de servidores, reduzindo de 3 servidores
para 1 servidor, gerando economia de energia e
espaço no local.
Central de Materiais e Esterilização (CME)
A Central de Materiais e Esterilização é um setor de
apoio técnico destinado ao fornecimento de artigos
desinfetados ou esterilizados para a prestação da
assistência à Saúde.
O serviço é centralizado, com expurgos setoriais
para a coleta de materiais e duas unidades-satélites,
localizadas no 5º andar (próximo ao centro cirúrgico)
e 1º andar (para atender à desinfecção química), em
decorrência da demanda e da estrutura vertical do
hospital.
A unidade-satélite (UDAN – Unidade de Desinfecção de
Alto Nível) localizada no 1º andar junto ao Ambulatório
passou a integrar a CME em 2011, como parte das
melhorias dos procedimentos de desinfecção química
de alto nível. Desta forma, este processo foi totalmente
centralizado nesta área, incluindo o reprocessamento
de endoscópios digestivos e respiratórios.
Em relação à área física, o projeto da CME segue a
Resolução de Diretoria Colegiada da ANVISA n° 50,
que compreende barreiras físicas e circulação restrita.
A CME é responsável por realizar o processamento
de artigos contaminados, o encaminhamento e
recebimento de materiais esterilizados por óxido de
etileno em empresas terceirizadas, a distribuição dos
artigos às unidades prestadoras de assistência, o
controle de qualidade dos artigos para substituição/
reposição de materiais, entre outras atividades. O setor é responsável pela coordenação da Comissão
de Reprocessamento de Produtos para Saúde, como
um anexo da COPAMH, destinado à avaliação da
viabilidade de reprocessamento de artigos odontomédico-hospitalares, subsidiando tecnicamente a
diretoria nas tomadas de decisão. Outros integrantes
deste grupo são as coordenações da auditoria, centro
cirúrgico e enfermeiras do SCIH.
Em 2011 a CME investiu na instalação de um moderno
sistema de tratamento de água por osmose reversa,
evitando a recontaminação dos artigos desinfetados,
aumentando a segurança da termodesinfecção e
esterilização, bem como a vida útil dos instrumentais
e autoclaves. Outro investimento importante foi feito na
substituição do equipamento Sterrad por uma unidade
com o dobro da capacidade do anterior.
Para melhorar limpeza e desinfecção, foram instituídos
protocolos para qualificação por amostragem.
83
O serviço de engenharia de equipamentos/ engenharia
clínica realiza manutenções preventivas e/ou corretivas
e acompanha os serviços de manutenção das empresas
contratadas junto aos próprios fabricantes.
A CME do Vera Cruz é certificada em nível Diamante
pela 3M do Brasil, o que representa o atendimento
pleno das mais sofisticadas exigências relacionadas às
práticas de controle de esterilização e rastreabilidade
dos produtos utilizados. Esta certificação constitui
um indicador de segurança e seriedade nos serviços
prestados pelo Hospital Vera Cruz aos seus clientes.
Para avaliação de desempenho, são utilizados
indicadores de produtividade e indicadores de
processos e resultados.
Em decorrência das aquisições tecnológicas e da
instituição de melhorias de práticas, a CME passou por
grandes reestruturações em 2011. Com isso, houve
a modificação da maioria dos processos de trabalho,
documentada nos CPPs. Cita-se uma importante
interação deste serviço com o setor de custos para
análise do custo do reprocessamento de materiais
permanentes versus uso de materiais descartáveis.
Gerenciamentos de Leitos
Criado em 2014 a partir de diretriz estratégica, para
que o hospital alcance a maior produtividade possível,
mantendo seu nível de excelência na assistência à
saúde. Com essa finalidade, é necessário absorver
a demanda oriunda do pronto-socorro sem provocar
interferência na agenda cirúrgica eletiva.
O objetivo geral do setor é aumentar a capacidade
virtual do hospital pelo aumento da eficiência da
estrutura atual sem criação de novos leitos. Os
objetivos específicos do Gerenciamento de Leitos são:
•
•
•
•
Aumentar o giro de leito hospitalar e a produção
cirúrgica.
Aumentar o giro de leito das UTIs, priorizando a
saída dos pacientes em condição de transferência
para a ala de internação.
Reduzir o tempo de espera para internação de
urgência e a superlotação do PS ocasionada por
pacientes que aguardam internação.
Reduzir a média de permanência e diminuir o
intervalo de tempo entre o pico das internações
e o pico das altas, aumentando a eficiência dos
processos de alta e de preparo do leito para nova
internação.
Para atingir esses objetivos, o setor estabelece
prioridades e fluxos descritos em protocolos, faz
“rounds” diários nas unidades de internação (1x por
dia) e no PS (2x por dia). Também coordena a utilização
do apoio cirúrgico, que funciona como uma unidade
de admissão cirúrgica. Com isso, o paciente só será
internado na acomodação definitiva após a cirurgia,
que acontece após o pico das altas hospitalares.
Outra atividade desenvolvida pelo setor é a Reunião
de Longa Permanência, que discute em ambiente
multidisciplinar as estratégias de desospitalização dos
pacientes internados há 15 dias ou mais.
O Gerenciamento de Leitos conta com equipe
administrativa e de analista com formação em
enfermagem para interação com demais equipes
assistenciais, sob acompanhamento de gerência
médica específica, acompanha diversos indicadores
para melhorias de fluxos e processos.
Contas a Receber
Setor que centraliza recebimento das cobranças
referentes às faturas e recursos dos convênios, bem
como os recursos relativos às glosas. O setor gera
relatórios que medem e acompanham o indicador de
Evolução das Contas a Receber, visando análise de
todo o percurso da movimentação financeira, desde
o faturamento até a finalização do recebimento da
glosa e sua distribuição entre receita e honorário. Os
riscos inerentes às glosas são minimizados através
de acompanhamentos diários junto aos convênios,
visitas para estreitar a parceria e busca de soluções
aos problemas internos.
O benchmarking para implantar as melhores práticas
foi realizado junto a dois hospitais de referência em
São Paulo e um em Campinas. Também foi possível
conhecer o percentual aceitável de glosa das
instituições visitadas e estabelecer referenciais para
comparação com o percentual de glosa do próprio
Hospital Vera Cruz.
Outros relatórios ainda auxiliam a gestão:
•
•
•
Distribuição da glosa: possibilita visualizar os
grupos (diárias, taxas, materiais, medicamentos,
honorários) que são alvos de glosas pelos
convênios;
Relação de glosas efetivas e Recurso por setor
responsável: permite identificar o setor responsável
pela glosa, possibilitando ações corretivas e
melhorias no processo interno;
Contas a receber: contas a receber geral, com as
84
análises contendo os atrasos e antecipações de
pagamentos.
O Setor de Contas a Receber também é responsável
pelas cobranças de faturas vencidas e recurso de glosa
junto às operadoras, através de diretrizes implantadas
em 2014, garantindo a eficiência nos prazos de
recebimentos.
Contas a Pagar
Atua a partir de regras e normas instituídas para facilitar
a gestão, tais como:
•
•
•
•
•
Pagamentos de títulos através de um único
arquivo magnético gerado por sistema próprio,
com redução do volume de cheques emitidos e
despesas financeiras;
Pagamentos com, no mínimo, 48 horas que
antecedem ao vencimento, colaborando para o
equilíbrio do fluxo de caixa. Para tanto, foi realizado
um trabalho de conscientização nos setores em
relação ao cumprimento dos prazos;
Implantação da consulta via web do recibo de
pagamento e os extratos contendo informações
dos valores de repasse pela prestação de serviços,
contemplando datas, pacientes, procedimentos,
convênios, descontos e valor líquido a receber,
minimizando o fluxo de pessoas no setor à procura
das informações;
Controle e informatização do fundo fixo, com regras
definidas e termos de responsabilidade financeira.
Para maior segurança, todos os pagamentos
são controlados pelo sistema de gestão TASY e
autorizados anteriormente por ordem de compra
e/ou documento assinado pelas Gerências ou
diretoria. Além disso, foi adotada a prática do
registro do boleto no recebimento no sistema,
pelo código de barras, para evitar retrabalhos de
conferências e minimizar riscos de não pagamento
no vencimento.
do responsável pela internação é uma das ações
que conduzem melhor a negociação, mapeando
assim possíveis riscos e controlando os níveis de
inadimplência. A secretaria faz a consolidação de todos
os caixas das filiais.
Com a implantação do sistema de gestão TASY, o
setor de Secretaria adquiriu melhor consistência
nos controles dos processos operacionais. Outra
implantação importante foi a criação de pacotes para
alguns procedimentos particulares, visando facilitar a
negociação e fechamento de contas.
Com a alteração no fluxo de altas dos pacientes
internados, tivemos uma maior agilidade na liberação
e acerto de valores.
Por fim, ocorreu uma reestruturação física, na qual
houve ampliação da área, para o atendimento
personalizado para todos os clientes internos e
externos, visando maior qualidade no serviço prestado.
Relacionamento com convênio
Em 2011 foi criado o departamento de Relacionamento
com convênios, com os seguintes objetivos:
•
•
•
•
•
Tornar o relacionamento mais efetivo e parceiro
com as operadoras de saúde;
Aperfeiçoar a interlocução em negociações com
operadoras e planos de saúde;
Melhorar a gestão de pacotes;
Buscar solução de problemas administrativos e
operacionais (glosas, atrasos de pagamentos,
entre outros);
Disciplinar o fluxo das operações internas.
Central de Atendimento
Criado em 2011, o serviço conta com 13 colaboradores
e atende cerca de 29.000 ligações por mês para
desdobramento dos seguintes serviços:
Secretaria
Atua com foco principal nas contas particulares, além do
atendimento personalizado ao cliente. Os orçamentos
descritos por itens facilitam o entendimento do que está
sendo cobrado e permitem uma negociação prévia, onde
são informadas todas as diretrizes do processo financeiro.
•
•
•
•
Os resultados na secretaria, desde janeiro de 2009,
são monitorados por indicadores de produtividade.
Ao analisar estes índices, originam-se planos de ação
visando melhores resultados. A pesquisa da situação
•
•
Agendamento de exames e consultas ambulatoriais;
Programação de visitas para consultores de
vendas do plano VCAS;
Informações gerais sobre o hospital, convênios
atendidos, horários de funcionamento dos serviços,
etc.;
Triagem de ligações para encaminhamentos a
outros departamentos, conforme a demanda;
Informações sobre os diversos aspectos do plano
de saúde VCAS;
Agendamento de consultas pré-anestésicas para
85
•
•
•
os pacientes agendados no Hospital Vera Cruz;
Envio de confirmação e orientação formal
para exames de endoscopia, colonoscopia e
broncoscopia;
Autorização de guias de exames para a VCAS;
Envio de SMS para confirmação de consultas no
Centro Clínico;
Agendamento e confirmação dos exames e consultas
de unidades externas:
•
•
•
Centro de Medicina Diagnóstica: exames de
imagem, preventivos e cardiológicos;
Centro Clínico: consultas nas especialidades
médicas atendidas no local;
Clínica Médica: exames cardiológicos no hospital
para VCAS e outros convênios.
O setor é responsável por gerenciar demandas
do website enviadas via Fale Conosco para
encaminhamentos às áreas envolvidas na análise e
retorno aos clientes.
Marketing e Comunicação
Diante do grande turn-over dos profissionais das
melhores agências de Publicidade e Relações Públicas
na região, não se consegue obter dessas empresas uma
fidelização, uma continuidade e até mesmo a criação de
uma cultura que permita o acompanhamento adequado
das necessidades comunicacionais internas e externas.
Para tanto, optou-se pela criação de uma equipe própria
com profissionais de marketing, publicidade e jornalismo
para fazer parte integrante da instituição.
Todos os trabalhos em sua fase de planejamento
e criação são realizados internamente e os demais
serviços como direção de arte, design, correção
ortográfica, impressão, gravação de vídeos,
gravação de áudio são realizados por fornecedores
especializados. Desta forma, o Vera Cruz hoje obtém
não somente qualidade e rapidez, quanto um profundo
conhecimento dos temas que são tratados pela área
de Comunicação, favorecendo uma melhor interação
e integração entre todas as áreas e setores.
proteção dos menores e idosos, compor conflitos
visando melhor atender seu público e minimizar a
ocorrência de demandas judiciais.
No aspecto operacional a Gerência Jurídica é
responsável pelo departamento de Cadastros e
Contratos, que elabora e controla todos os cadastros
de fornecedores e prestadores de serviços, pessoas
jurídicas e/ou físicas que atuam na instituição
subsidiando a operacionalização do atendimento
nosocomial, comercial, contábil e fiscal da empresa.
Além do cadastro, o setor elabora todos os contratos
da instituição, internos e externos, desde a minuta
inicial até a formalização, assumindo o controle de
prazos e vencimentos, durante toda a sua existência
até sua finalização, incluindo o devido arquivamento
dos documentos físicos.
Em 2014, como melhoria, o controle de contratos
e documentos sociais e fiscais dos fornecedores e
prestadores de serviços foi informatizado. O módulo
de Contratos no TASY foi desenvolvido, implantado e
orientado para promover maior participação dos gestores
no acompanhamento direto de cada contrato, sendo
importante ação no desdobramento e fortalecimento da
Política de Fornecedores da instituição.
Controle, análise e melhoria dos processos
principais e de apoio
A demanda constante por atualização e modernização
no atendimento aos clientes e às exigências do mercado
sugere sempre a criação de novos procedimentos ou
serviços.
A figura 7.3 apresenta um fluxograma desde a demanda
de um novo processo até sua validação.
Cadastro e contratos
Em 2014 foi criada a Gerência Jurídica, que passou
a englobar o suporte jurídico para assessoria direta
à diretoria, gerentes e coordenadores de forma
preventiva, com o objetivo de melhor contratualizar,
atender satisfatoriamente a demandas de órgãos
públicos de controle e fiscalização, promover a
Figura 7.3 - Fluxograma de Processo
86
Para a implantação de um novo processo, seja principal ou
de apoio, após a identificação de sua necessidade é feito
o planejamento para definição de responsáveis e funções
e execução de ações conforme prazos estabelecidos.
Com a definição de objetivos, requisitos e indicadores
do novo processo, os resultados obtidos são
analisados de forma crítica para avaliação de alcance
ou não das metas predeterminadas e identificação
de problemas. Conforme a análises são propostas
alterações para o melhor desempenho do processo.
O controle dos processos é realizado em grupos
de trabalho internos do Hospital Vera Cruz, para
elaboração de protocolos de normas e rotinas para
execução destes processos.
O controle dos processos de apoio é realizado,
conforme o organograma institucional, ou pelo diretor
administrativo ou pelo diretor técnico-médico. Cada
área de apoio possui um manual com orientações de
rotinas e atividades diárias. Alguns processos de apoio
foram terceirizados, como: manutenção de elevadores,
segurança patrimonial (controle de portarias e
segurança interna) e controle de pragas urbanas. E
também controle da água.
Os processos primários e os processos de apoio
já sedimentados no Hospital Vera Cruz também
são submetidos a avaliação constante, com o
objetivo de identificar não conformidades seja pelo
acompanhamento do gestor, por resultados ou auditoria
internas ou notificações. As não conformidades são
detectadas por meio da análise de indicadores, por
manifestação de clientes (obtidas por meio da Ouvidoria
e partes interessadas), notificações ao gerenciamento
de risco e utilização de estratégias de benchmarking.
As alterações mais recentes, em decorrência da
análise crítica dos processos, estão descritas em suas
respectivas áreas.
Seleção dos fornecedores
O setor de Suprimentos é o principal agente na gestão
de fornecedores. É responsável por todas as etapas
referentes à aquisição dos itens de consumo do hospital.
O gerenciamento eletrônico possibilitou a criação de um
banco de dados que permite e facilita a rápida obtenção
de informações por todos os setores envolvidos.
A cadeia de suprimentos é realizada em quatro etapas,
conforme apresentado na figura 7.4.
Figura 7.4 - Descrição das Etapas da Cadeia de
Suprimentos
Qualquer empresa poderá cadastrar-se para fornecer
produtos para o hospital, devendo seguir os trâmites
definidos para efetivação do fornecedor.
A condição para inclusão no Cadastro de Fornecedores
Qualificados é verificar a plena capacidade de
fornecimento de produtos.
O hospital estabelece critérios para selecionar e
classificar livremente seus fornecedores, dentro de
procedimentos predefinidos entre as áreas envolvidas,
cabendo ao departamento de Compras e Gestão de
Suprimentos do Hospital Vera Cruz a decisão quanto
à efetivação da compra, seguindo as políticas de
compras definidas pela Instituição.
O responsável pela compra de materiais e produtos
para saúde é o departamento de Compras, que tem por
missão a aquisição desses produtos através de parceiros
idôneos, avaliando a melhor relação custo-benefício.
As cotações podem ser realizadas com qualquer
fornecedor, porém, a efetivação da compra só será realizada
após o processo de cadastro e análise das respectivas
informações técnicas e comerciais dos produtos.
Todos os produtos entregues passam por inspeção
de recebimento, onde serão analisados critérios
preestabelecidos de acordo com cada área e
segmento dos produtos.
Para avaliar e reduzir custos, periodicamente é
realizada a análise da Curva ABC como referência
para a criação de novas estratégias de negociação
com os fornecedores.
Esta ação tem mostrado resultados positivos,
aumentando a flexibilidade por parte dos fornecedores
e estabelecendo objetivos comuns para se alcançar as
metas estabelecidas.
87
8. Resultados
88
TENDENDÊNCIA
RESULTADOS ECONOMICO-FINANCEIROS**
SINAL
2012
2013
2014
F
ST
D
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
R$ 0,35
Hospital Policlin 2014
X
R$ 0,77
X
R$ 0,71
R$ 0,01
X
LIQUIDEZ GERAL
R$ 0,73
R$ 0,79
R$ 0,79
LIQUIDEZ CORRENTE
R$ 1,32
R$ 1,18
R$ 1,38
LIQUIDEZ SECA
R$ 1,16
R$ 1,01
R$ 1,17
LIQUIDEZ IMEDIATA
R$ 0,15
R$ 0,06
R$ 0,01
CAPITAL CIRCULANTE LIQUIDO (*)
R$ 6.670
R$ 3.408
R$ 7.285
PARTICIPAÇÃO DE CAPITAIS DE TERCEIROS
40,46%
48,35%
56,93%
PARTICIPAÇÃO DE CAPITAIS PRÓPRIOS
59,54%
51,65%
43,07%
GIRO DO ESTOQUE
22
20
21
X
PERÍODO MÉDIO DE COBRANÇA
44
33
34
X
PERÍODO MÉDIO DE PAGAMENTO
27
17
15
MARGEM OPERACIONAL
4,20%
1,81%
-3,37%
TAXA DE GLOSA
0,55%
0,61%
0,44%
LUCRATIVIDADE LÍQUIDA
3,24%
0,86%
-2,58%
X
EBITIDA
6,72%
4,08%
-0,31%
X
X
X
-
indicador interno
X
-
indicador interno
X
-
indicador interno
-
indicador interno
40
X
47
X
-1,27%
8,74%
X
-
indicador interno
6,37%
2009 - O Hospital Vera Cruz fez grandes investimentos no período, com aquisição de imóveis para instalação de novos serviços, modernização das instalações e novos equipamentos,
com vistas a atualização e incorporação de tecnologias mais avançadas. **Valores em milhares de reais
TENDENDÊNCIA
RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E
MERCADOS
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
2012
2013
2014
TAXA DE SATISFAÇÃO GERAL DO CLIENTE
97,90%
96,90%
96,40%
X
95,55%
Média todos
CQH/2014
TAXA DE INSATISFAÇÃO DO CLIENTE
2,10%
3,10%
3,60%
X
4,45%
Média todos
CQH/2014
0,07
0,11
0,07
X
-
indicador interno
TAXA DE FIDELIDADE
98,20%
97,81%
98,14%
X
-
indicador interno
ELOGIOS POR SAÍDAS
0,07
0,05
0,05
X
-
indicador interno
TAXA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNADO
COM A RECEPÇÃO
95,90%
96,20%
93,30%
X
96,31%
Média todos
CQH/2014
COM A ENFERMAGEM
99,00%
99,30%
98,00%
X
97,18%
Média todos
CQH/2014
COM O MÉDICO
99,40%
98,30%
98,30%
X
97,43%
Média todos
CQH/2014
COM A ALIMENTAÇÃO
96,60%
96,10%
96,60%
X
95,19%
Média todos
CQH/2014
COM A LIMPEZA
98,06%
94,90%
97,20%
X
94,84%
Média todos
CQH/2014
COM A ROUPARIA
98,90%
98,80%
98,40%
96,03%
Média todos
CQH/2014
62%
78%
85%
RECLAMAÇÕES POR SAÍDAS
RESOLUTIVIDADE DA OUVIDORIA
SINAL
F
ST
D
X
X
-
indicador interno
89
TENDENDÊNCIA
RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
SINAL
2012
2013
2014
LIXO RECICLAVEL POR PAC. DIA - KG
0,98
1,78
2,10
LIXO CONTAMINADO POR PAC. DIA - KG
3,26
3,34
4,08
CONSUMO DE AGUA POR PAC.DIA - m3
1,35
1,27
1,27
113,18
114,90
132,00
CONSUMO DE ENERGIA POR PAC.DIA - Kw
F
ST
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
-
sem referencial
aguardando NAGEH
-
sem referencial
aguardando NAGEH
DESEMPENH
O
REFERENCIAL
COMPARATIVO
D
X
X
TENDENDÊNCIA
RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
SINAL
2012
2013
2014
F
ABSENTEÍSMO
2,59%
2,60%
2,54%
TAXA DE ACIDENTE DE TRABALHO*
0,06%
0,05%
0,02%
TAXA DE ROTATIVIDADE DOS COLABORADORES
1,95%
2,09%
2,01%
10,33
9,39
11,80
RELAÇÃO ENFERMEIRO / LEITO
0,52
0,60
RELAÇÃO ENFERMAGEM / LEITO
2,70
RELAÇÃO PESSOAL / LEITO
7,05
% DE MÉDICOS COM TÍTULO DE ESPECIALISTA
0,85
INDICE DE TREINAMENTO (horas/homem
treinadas por 1000 horas/homem trabalhada)
ST
X
D
3,28%
GISAH
0,30%
GISAH
2,28%
GISAH
X
11,79
GISAH
0,80
X
0,60
GISAH
2,70
3,20
X
2,50
GISAH
7,60
8,50
X
6,10
GISAH
0,87
0,88
X
X
X
0,80
Média todos
CQH/2014
90
TENDENDÊNCIA
RESULTADOS RELATIVOS AOS PRODUTOS E
GESTÃO DOS PROCESSOS
SINAL
2012
2013
2014
F
ST
D
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
PRODUTO E PROCESSOS
X
TAXA DE OCUPAÇÃO HOSPITALAR
66,04%
72,96%
71,10%
TAXA DE CIRURGIA SUSPENSA POR FATORES
EXTRA-PACIENTES (HOSPITAL+CONVENIO)
4,67%
2,00%
1,90%
X
4,19%
TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA (dias)
3,39
3,37
2,84
X
4,60
ANAHP 2014
TAXA DE MORTALIDADE INSTITUCIONAL
2,44%
1,96%
1,90%
X
2,00%
ANAHP 2014
TAXA DE MORTALIDADE OPERATÓRIA
0,39%
0,15%
0,26%
0,30%
ANAHP 2014
TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR
1,58%
1,31%
1,15%
X
1,98%
5,83
6,48
7,50
X
5,20
TAXA DE REINTERNAÇÃO NÃO PROGRAMADA
1,23%
1,21%
1,49%
X
1,44%
Média todos
CQH/2014
TAXA DE REINGRESSO NA UTI ADULTO
DURANTE A MESMA INTERNAÇÃO
3,19%
2,92%
3,67%
X
2,76%
Média todos
CQH/2014
TAXA DE CESÁREAS
88,48%
92,97%
91,05%
X
60,45%
Média todos
CQH/2014
TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA (dias): UTI
ADULTO
4,48
4,87
3,96
X
4,90
ANAHP 2014
TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA (dias): UTI
NEO
5,91
6,58
12,96
X
13,40
ANAHP 2014
TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA (dias): CLINICA
MÉDICA
3,52
3,79
9,69
X
5,96
Média todos
CQH/2014
CIRÚRGICA
1,96
1,83
2,33
X
2,66
Média todos
CQH/2014
OBSTÉTRICA
2,61
2,64
2,50
X
2,60
TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR: UTI ADULTO
7,10%
6,89%
8,09%
X
12,62%
Média todos
CQH/2014
TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR: UTI NEO
11,34%
11,62%
3,89%
X
14,11%
Média todos
CQH/2014
TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR: CLINICA
MÉDICA
0,61%
0,70%
0,99%
1,78%
Média todos
CQH/2014
TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR: CLINICA
CIRURGICA
1,31%
1,11%
1,17%
0,60%
Média todos
CQH/2014
ÍNDICE DE RENOVAÇÃO DO LEITO (no.de pacientes
que ocuparam o mesmo leito no período)
79,00%
X
X
X
ANAHP 2014
Média todos
CQH/2014
Média todos
CQH/2014
ANAHP 2014
ANAHP 2014
91
TENDENDÊNCIA
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
-
sem referencial
aguardando NAGEH
-
sem referencial
aguardando NAGEH
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
82,92%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
87,57%
89,81%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
93,48%
83,37%
87,75%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
ATENDIMENTO DA EQUIPE DE NUTRIÇÃO
95,44%
86,64%
92,20%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
AGILIDADE NO ATENDIMENTO
97,66%
88,52%
90,66%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
INDICE DE ATENDIMENTO DE NUTRIÇÃO POR
PACIENTE INTERNADO
1,75
1,96
1,53
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
TAXA DE AVALIAÇÃO NUTRICIONAL OBJETIVA
11,64%
16,25%
8,74%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
TAXA DE AVALIAÇÃO NUTRICIONAL SUBJETIVA
23,86%
35,34%
10,53%
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
SINAL
2012
2013
2014
TAXA DE SATISFAÇÃO GERAL DO CLIENTE
D.N.D.
95,44%
85,81%
88,45%
SOBRA LIMPA
5,14%
3,63%
3,33%
SABOR DA REFEIÇÃO
94,41%
84,84%
87,37%
VARIEDADE DO CARDÁPIO
93,75%
80,96%
APRESENTAÇÃO VISUAL DOS PRATOS
95,97%
TEMPERATURA
F
ST
D
NUTRIÇÃO
X
X
TENDENDÊNCIA
SINAL
2012
2013
2014
0,75
0,83
2,14
0,88
0,36
0,00
0,53
0,42
0,32
0,28
0,28
0,44
0,21
1,21
0,33
1,58
1,13
3,94
0,35
0,15
0,28
F
D
ENFERMAGEM
INCIDÊNCIA DE QUEDA DO PACIENTE (No. de
quedas por 1000 pac. Internados)
INCIDÊNCIA DE ULCERA POR PRESSÃO (UPP)
(por 100 pac.expostos ao risco) (ALAS)
INCIDÊNCIA DE NÃO CONFORMIDADE
RELACIONADA A ADM. DE MEDICAMENTOS (por
100 pac.com prescrição de medicamentos)
INCIDÊNCIA DE FLEBITE (por 100 pac.com acesso
venoso periferico)
INCIDENCIA DE EXTUBAÇÃO ACIDENTAL (por 100
pac.dia intubados)
INCIDENCIA DE PERDA DE SONDA
NASOGASTROENTERAL (por 100 pac.dia com sonda)
INCIDENCIA DE PERDA DE CATETER CENTRAL
(por 100 pac.dia com cateter)
0,62
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
X
0,23
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
X
0,10
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
0,21
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
0,37
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
X
1,63
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
X
0,17
Média todos
NAGEH
enfermagem 2014
X
X
X
92
TENDENDÊNCIA
SINAL
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
2,00
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
00:22:18
00:18:14
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
1,64
1,77
1,84
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
00:09:39
00:10:00
00:11:48
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
1,87
1,66
1,19
X
-
sem referencial
aguardando NAGEH
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
-
sem referencial
aguardando NAGEH
-
sem referencial
aguardando NAGEH
DESEMPENHO
REFERENCIAL
COMPARATIVO
-
sem referencial
aguardando NAGEH
2012
2013
2014
00:40:47
00:39:48
00:38:33
1,99
1,98
00:18:32
F
ST
D
HIGIENE
MEDIA DE TEMPO POR LIMPEZA TERMINAL
MEDIA DE FUNC.POR LIMPEZA TERMINAL
MEDIA DE TEMPO POR LIMPEZA
CONCORRENTE
MEDIA DE FUNC.POR LIMPEZA CONCORRENTE
MEDIA DE TEMPO POR LIMPEZA EXTRA
MEDIA DE FUNC.POR LIMPEZA EXTRA
TENDENDÊNCIA
SINAL
2012
2013
2014
99,49%
96,27%
97,25%
1,64
2,16
F
ST
D
MANUTENÇÃO
RESOLUTIVIDADE
ORDENS DE SERVIÇO POR INTERNAÇÃO
1,58
X
X
TENDENDÊNCIA
SINAL
2012
2013
2014
F
ST
D
FORNECEDORES
TAXA GERAL DE ITENS NÃO CONFORMES GRUPO ALIMENTOS
6,39%
2,66%
3,78%
X
93
Glossário
94
ACLS
Curso de Suporte Avançado de Vida em Cardiologia (Advanced Cardiac Life Support)
AGA
Assembleia Geral dos Acionistas
ANVISA
Agência Nacional de Vigilância Sanitária
APM
Associação Paulista de Medicina
BSC
Balanced Score Card
CAD
Central Ativa de Documentos
CAT
Comunicação de Acidente de Trabalho
CBTD
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento
CCIH
Comissão de Controle da Infecção Hospitalar
CIPA
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLT
Consolidação das Leis Trabalhistas
CONAMA
Conselho Nacional do Meio Ambiente
CQH
Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar
DND
Departamento de Nutrição e Dietética
EDH
Ecologia e Dignidade Humana
EEG
Eletroencefalograma
EPIs
Equipamentos de Proteção Individuais
ERP
Enterprise Resource Planning
FNQ
Fundação Nacional da Qualidade
FRRB
Fundação Roberto Rocha Brito
GE
Grupo de Estudo
GPD
Gestão pelas Diretrizes
ISI
Instituto de Saúde Integrado
ISQUA
International Society For Quality In Health Care
MAPA
Monitorização Ambulatorial da Pressão Arterial
MBA
Master on Business Administration
LNT
Levantamento das Necessidades de Treinamento
NR7
Norma Regulamentadora 7 (Ministério do Trabalho)
NR32
Norma Regulamentadora 32 (Ministério do Trabalho)
NORMA ZERO Norma de padronização de confecção de manuais
ONA
Organização Nacional de Acreditação
ONGs
Organizações Não Governamentais
PADC
Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Competências
PCIH
Programa de Controle de Infecção Hospitalar
PCMSO
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PDCA
Ciclo das etapas de planejamento, execução, verificação e ação corretiva (Plan, do, check and action)
PE
Planejamento Estratégico
PGQT
Programa de Gestão pela Qualidade Total
PGRS
Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos
PNQ
Prêmio Nacional da Qualidade
POPs
Procedimentos Operacionais Padrão
PPRA
Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais
RH
Recursos Humanos
RSS
Resíduos no Serviço de Saúde
ROE
Relatório de Ocorrências da Enfermagem
SESMT
Serviço Especializado em Engenharia, Segurança e em Medicina do Trabalho
SEC
Serviço de Educação Continuada
SI
Sistema de Informação
SIPAT
Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho
SWOT
Programa de análise de riscos por meio de: pontos fortes (strengths), pontos fracos
(weaknesses), oportunidades externas (opportunities) e ameaças externas (threats)
UTI
Unidade de Terapia Intensiva
VCAS
Vera Cruz Associação de Saúde
5S
Programa 5S que abrange os sensos: descarte, organização, limpeza, higiene e ordem
mantida
95
96

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