VIVE LA DIFFÉRENCE

Jochen Peter Breuer et Pierre de Bartha
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VIVE LA DIFFÉRENCE
Les 7 principes de réussite
d'un partenariat franco-allemand
CONSEIL, FORMATION & COACHING EN MANAGEMENT DU RELATIONNEL ET DU CHANGEMENT
JPB Consulting Sarl • 41, Chemin de Halage • F-77000 La Rochette
Tel.: +33 (0) 1 64 79 71 79 • Fax.: +33 (0) 1 64 37 67 64 • www.jpb.net • [email protected]
JPB en bref ...
Depuis 1984, nous accompagnons, en tant que médiateurs
et consultants en management du relationnel, les coopérations entre sociétés européennes et notamment françaises
et allemandes.
Grâce à notre expertise acquise auprès de 10.000
dirigeants, cadres et ingénieurs des deux côtés du Rhin
dans plus de 30 branches, nous avons développé une
approche innovante qui va désormais bien au-delà des
différences interculturelles. Notre démarche systémique de
conseil prend en compte toute la "réalité immatérielle" des
coopérations. En rapprochant les hommes, nous
rapprochons les entreprises, pour les amener au maximum de leur potentiel de synergie.
Plus sur JPB sur notre site Internet
www.jpb.net.
Bonne lecture ! C’est ce que vous souhaite l'équipe
JPB Consulting Sarl
Jochen Peter Breuer & Pierre de Bartha
JPB Consulting Sarl
41, Chemin de Halage
F - 77000 La Rochette
Tel. : +33 (0) 1 64 79 71 79
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CONSEIL, FORMATION & COACHING EN
MANAGEMENT DU RELATIONNEL ET DU CHANGEMENT
Vive la différence
“Vive la différence”
Les 7 principes de réussite
d'un partenariat franco-allemand
De Jochen Peter Breuer et Pierre de Bartha
EDITORIAL
Comment réagit le chien devant le chat remuant la
queue ? Il répond joyeusement à ce qu'il prend pour un
salut. Mais c'est une mise en garde. On sait
On entre en conflit !
ce qu'il en advient : le chat griffe et le chien
Faute d'une
connaissance
mord. Managers allemands et français sont
réciproque suffisante,
ainsi : on voudrait bien faire des affaires
par dialogues de
sourds.
ensemble mais on entre en conflit ! Faute
d'une connaissance réciproque suffisante,
par dialogues de sourds.
Bien compris, un management et un marketing francoallemand exigent plus que de surmonter la barrière
linguistique : une compréhension et un respect
mutuels, ciment d'une confiance partagée et ferment
d'une réussite commune.
Comment mieux se connaître, de part et d'autre du
Rhin ? Les sept principes de base qui suivent tracent la
voie.
Le paradis européen et ceux qui le font ? Le Suisse
organise, l'Allemand est le mécanicien, le Français
cuisinier ; l'Italien est amant, le policier anglais.
L'enfer européen ? L'Italien organise, le Français fait
de la mécanique, l'Allemand assure le bon ordre,
l'Anglais prépare les repas et le Suisse fait le bonheur
des dames.
Sont-ce là des préjugés et clichés ? Sans doute. Mais
clichés qui font mouche.
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
Le choc des différences,
le coût des malentendus...
France et Allemagne ne sont pas que des voisins
partageant une histoire mouvementée : l'un et l'autre
sont pour chacun le premier partenaire commercial.
Plus de 101 milliards d'Euros d'échanges mutuels,
sans équivalent dans le commerce mondial.
"Avec la France,
Fin 2000, les investissements français en
beaucoup de choses
marchent ; sans la
Allemagne ont atteint 25 milliards d'Euros.
France, rien ne marche.".
Entre 1997 et 2000, les exportations
tricolores ont augmenté de 19 % à 48
milliards d'Euros, et représentent 9 % des achats
allemands. "Avec la France, disait un jour HansDietrich Genscher, beaucoup de choses marchent ;
sans la France, rien ne marche." La remarque vaut
pour le politique, pour l'économique aussi. Mais elle
suggère l'inverse : avec 1'Allemagne, beaucoup de
choses marchent…
Cette interpénétration des deux économies suppose à
tout le moins, pour que succès de la compétition il y
ait, que managers et chef d'entreprises partenaires se
connaissent. Or, il est effrayant de constater que ce
n'est point le cas, presque quatre décennies après la
signature du Traité de Rome. Le fait a été clairement
démontré en 1989 par une étude réalisée
Allemands et Français ne
par JPB Consulting auprès de plus de 200
se comprennent pas.
sociétés mères ou filiales des deux pays.
Qu’apprenons-nous ? Bien qu'ils soient de
plus en plus nombreux à parler la langue d'OutreRhin, Allemands et Français ne se comprennent pas.
Une entreprise sur deux, au moins, avoue ressentir des
tensions dans des relations à cause des différences
de mentalité. En fait, plus d'une centaine
La majorité des tensions
de sources de conflit ont été recensées : la
est due aux différences
dans les modes de pensée
majorité est due aux différences dans les
et non à des aspects
modes de pensée et non à des aspects
techniques, financiers etc...
techniques, financiers etc...
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
Manœuvres stratégiques
au lieu de coopérer de
Cette enquête a surtout montré, pour la
manière constructive.
première fois, quels pouvaient être les
préjudices de cet état de fait : là où règnent les
malentendus, les rendements baissent et les conflits
augmentent. Efficacité et bénéfice en pâtissent. Trop
souvent, les cadres dirigeants gaspillent leur temps et
leur énergie en manœuvres stratégiques au lieu de
coopérer de manière constructive, sans perdre de vue
le but recherché. Résultat ? Des pertes par millions
pour cause de méconnaissance des mentalités
respectives.
Quels sont les caractères essentiels des
Les caractères
essentiels des relations
relations entre Français et Allemands ?
entre Français et
Ecoutons plutôt Brigitte Sauzay, ancienne
Allemands ?
interprète en chef du Quai d'Orsay et
ancienne conseillère du Chancelier Gerhard Schröder
pour les relations franco-allemandes :
"Les Allemands aiment les Français, mais ne les
prennent pas vraiment au sérieux ; les Français
respectent les Allemands, mais ne les aiment pas
vraiment. Les Français voudraient bien être pris au
sérieux par les Allemands et les Allemands
voudraient être aimés. Celui qui n'est pas pris au
sérieux a tendance à se rengorger, celui qui n'est
pas aimé est souvent fort susceptible. "
Bref, ce qui manque à l'un profiterait à l'autre et
inversement : c'est bien là le dénominateur commun à
la base des conflits entre Français et Allemands.
Chacun des deux camps, en effet, a parfaitement
conscience de ses faiblesses et en souffre : mon point
faible est la force de l'autre. Rationalité allemande,
fantaisie française, d'un côté l'utilité, la rentabilité, la
perfection, le suivi dans le travail, de l'autre
Rationalité allemande
versus fantaisie
l'originalité, la créativité, le prestige,
française, …
l'improvisation et la souplesse.
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
Des contradictions,
oui, mais qui se complètent
Même s'il y a au moins autant de différences entre un
Lillois et un Marseillais qu'entre un Parisien et un
Munichois, chaque culture a ses particularités, ses
forces et ses faiblesses qui marquent le subconscient
collectif tout comme certains traits caractérisent une
culture d'entreprise ou ses qualités et ses défauts
déterminent la nature de l'individu.
Il est impossible de
collaborer efficacement avec
nos partenaires européens
sans prendre en compte les
particularités nées de leur
mentalité.
De même qu'il est impossible de s'entendre avec
quiconque sans tenir compte de ses particularités, il
n'est pas possible de collaborer efficacement avec
nos partenaires européens sans prendre en compte
les particularismes nés de leur mentalité.
En un mot, la culture singularise, qu'il s'agisse de la
culture d'une nation, de celle d'une entreprise ou de
celle de la personnalité d'un individu. Cela est
particulièrement vrai de la coopération entre Allemands
et Français.
L'imbrication des économies est si étroite, partant leur
dépendance, que France et Allemagne ont à relever
moult défis communs. Sommes-nous prêts à les
relever ?
De notre réponse ne dépend pas seulement le fait de
savoir si l'Union Européenne des traités deviendra une
Europe des hommes ; mais aussi la capacité de survie
d'un nombre peu calculable d'entreprises de
production et de sociétés de services de part et d'autre
du Rhin.
Manière de penser ou
comportement social, les
différences ne sont pas du
même ordre de grandeur.
Manière de penser ou comportement social,
les différences ne sont pas du même ordre
de grandeur. Quand l'Allemand définit ses
objectifs la plupart du temps en fonction des intérêts
de son groupe et de sa communauté, quand il s'efforce
de les atteindre de la manière la plus efficace possible,
en étudiant à fond toutes les données du problème
pour ensuite exécuter pas à pas le programme fixé, le
Français pense déjà à lui-même et aux intérêts de ses
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
proches et préfère se fier à son intuition, toujours avec
la conviction absolue que rien n'est impossible.
Si on examine à présent ces contradictions, force est
d'admettre qu'elles se complètent admirablement. Mais
au lieu de profiter des forces du partenaire, chacun
ne voit que remise en question de sa propre
mentalité, de ses propres valeurs. Point de synergies
potentielles,
mais
des
résistances
Point de synergies
réciproques et au bout du compte
potentielles, mais des
résistances réciproques et
déception,
irritation,
démotivation
et
au bout du compte
destruction.
déception, irritation,
démotivation et destruction.
Qu'il y ait différences de culture dues aux différences
de mentalité n'est certes pas nouveauté : de même que
Charles-Quint savait réunir tous les avantages des
différentes mentalités en usant de telle ou telle langue,
nous devrions savoir tirer profit des qualités-forces de
chacun pour traiter des problèmes franco-allemands
d'organisation et de marché. La condition
Plutôt que de porter des
préalable, évidemment, est un changement
jugements de valeur sur
radical dans notre état d'esprit vis à vis de
les différences, savoir en
quoi consistent les
ce qui nous est étranger. La question n'est
différences…
pas de savoir pourquoi l'Allemand est
différent de nous, mais pourquoi nous le
ressentons comme tel. Plutôt que de porter des
jugements de valeur sur les différences, savoir en quoi
consistent les différences : sans ce changement
d'approche, pas question d'espérer passer de la
confrontation à la complémentarité.
Le propos n'est pas ici de tendre vers un Européen
normalisé, imperméable à son environnement culturel
immédiat. Bien au contraire. Ce n'est qu'en gardant
leurs particularismes et leurs qualités
Ce n'est qu'en gardant
propres que les deux cultures pourront
leurs particularismes et
leurs qualités propres
profiter l'une de l'autre. Ce n'est, au fond,
que les deux cultures
qu'en procédant ainsi que l'économie
pourront profiter l'une de
l'autre.
franco-allemande réussira à relever le défi
américain et asiatique.
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
L'exemple le plus significatif des vertus de la
complémentarité est bien l'Airbus. Cette merveille de
haute technologie n'a pu être réalisée que grâce à la
ténacité et à l'optimisme des Français. Les Allemands
le reconnaissent bien volontiers qui avouent que seuls,
ils auraient perdu la foi. Sans l'organisation et la
planification allemande, les Français savent aussi que
l'avion n'aurait jamais acquis sa réputation de fiabilité
et de qualité.
"Les évolutions les plus fécondes, note le physicien
Werner Heisenberg, se sont produites là où se sont
rencontrées deux manières différentes de penser."
Une coopération efficace entre Français et Allemands
suppose donc que soit admis que les
Une coopération
efficace suppose donc
différences respectives ne sont pas facteur
que soit admis que les
de gêne mais chance de fécondation
différences respectives
ne sont pas facteur de
mutuelle.
gêne mais chance de
fécondation mutuelle.
Bref, de quoi, nous les Français, devonsnous tenir compte dans nos relations avec nos
partenaires allemands ?
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
«Vive la Différence ! »
Les sept principes développés dans cette brochure
font l'objet de plusieurs séminaires en français et en
allemand qui portent sur le management interculturel
et la capacité à travailler et à négocier entre
partenaires.
Ce premier numéro de la collection des Euromaximes
montre à la fois les différences, les oppositions et les
synergies dans les façons de penser, comprendre et
agir.
Une collection qui permettra de mettre en évidence les
particularités d'un management «Rhénan», qui dans
ces périodes de changement, de mutation et de chaos,
se doit d'être créatif et innovateur.
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
1. Si tu veux qu'on te fasse confiance,
prouve d'abord que tu la mérites !
La confiance est à la base de toute relation d'affaires.
Pas de confiance, pas de rencontre, pas de partenariat
sur fond de méfiance.
Pas de confiance, pas de
Comment bâtir cette confiance ? Les
rencontre, pas de
partenariat sur fond de
cultures divergent et deux mondes se
méfiance.
heurtent, aux lois propres, souvent
contradictoires.
En France, la confiance est le plus souvent affaire de
sensation spontanée ; confiance rime avec sympathie
ressentie. Quelqu'un qui sait nous séduire par son
originalité, son imagination et son agilité intellectuelle
ne peut être foncièrement mauvais…
C'est tout autre en Allemagne. Ici, la confiance se
mérite. L'aspect concret de la coopération prime sur
l'affectif : qualité et fiabilité de son travail sont les
plus sûrs alliés pour convaincre (et non pour
séduire !), compétence technique, rigueur et
ponctualité les meilleurs atouts.
C'est le résultat d'un processus souvent long. Bref : si
la confiance est en France du ressort de l'affectif, elle
est en Allemagne fille de la raison. Cette nuance faillit
bien provoquer l'échec d'un joint-venture entre un
groupe français et une entreprise allemande. Au
premier, qui voulait créer d'emblée un holding, la
seconde opposait sa volonté d'un partenariat à l'essai…
Les deux équipes dirigeantes se sont pris le temps
d'apprendre à véritablement se connaître et d’amorcer
les bases d'une relation de confiance lors d'un atelier
commun animé par un cabinet conseil externe à cet
effet. Quatre semaines plus tard, le contrat de
coopération était signé.
Conclusion:
Gagner la confiance d'un
Allemand est un travail
de longue haleine.
En Allemagne, la confiance est un capital
qu'il faut se constituer par un travail de
longue haleine. Cet effort en vaut la peine,
car un partenaire allemand rassuré est un
partenaire idéal !
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
2. Lorsque tu communiques,
utilise des arguments «factuels» !
La communication est le ciment de toute relation
d'affaires ; aussi, le meilleur projet ne vaut-il que si l'on
est sur la même longueur d'onde.
La communication est
Français et Allemands divergent facilement
le ciment de toute
relation d'affaires.
sur la façon d'échanger les informations.
Encore faut-il être sur la
"A se procurer !" , disent les premiers, "à
même longueur d'onde.
fournir" répliquent les seconds. L'esprit plus
que la lettre en France, l'écrit et non l'oral en
Allemagne. Quand le Français préfère les formules
synthétiques et globales, dans lesquelles chacun
comprend ce qu'il veut, l'Allemand s'exprime en termes
exhaustifs et détaillés car, dit-il, mieux vaut s'assurer
que toutes les parties prenantes sont au même niveau
d'information.
A privilégier ce côté implicite de la communication et ce
qu'il signifie de manque de précision voire de
contradiction dans l'argumentation, le Français irrite
souvent, et frustre aussi l'Allemand, lequel attend que
l'on se préoccupe de la question à traiter davantage que
de l'homme. Si pour nous, un bon partenariat implique
une «complicité», le partenaire est là-bas communauté
de buts régie par le rationnel au profit de
Toute entrave à la
l'intérêt commun.
communication est
Toute affaire est commencée, menée et
entrave au cours des
affaires!
conclue grâce à la communication. Ce
faisant, toute entrave à la communication
est entrave au cours des affaires.
Communiquer avec l'Allemand impose de s'en tenir à
l'ordre du jour. Mieux vaut une analyse poussée trop
loin qu'un argumentaire «se limitant» à l'essentiel.
Impératif : ne jamais perdre de vue le résultat
recherché !
Une négociation sans résultat est aussi peu plaisante
pour un Allemand qu'un résultat sans
Chaque mot est
négociation pour un Français.
définitif ! Le sujet rien
Agir sans perdre de vue son objectif impose
que le sujet !
une discipline : chaque mot est définitif. Pas
d'ambiguïté ni de manifestation d'esprit : le sujet, rien
que le sujet.
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Vive la différence
3. Si tu veux motiver ton partenaire,
démontre au lieu de séduire !
La motivation est le moteur de toute relation d'affaires.
Le tout est de la favoriser. Par exemple, en n'oubliant
jamais que ce qui intéresse les Allemands, dans un
projet, n'est pas obligatoirement ce qui nous intéresse :
ici, le défi personnel, là-bas le raisonnement menant
au succès escompté.
entreprendre
Le
Français
aime
l'impossible, montrer ce dont il est capable
en
oubliant
la
routine
sclérosante.
L'Allemand n'est à l'aise que lorsque le
but à atteindre est perçu comme pouvant
être réellement atteint. Chez lui, réalisation
de l'objectif et conscience du devoir ne laissent pas
place au goût du risque et à la dimension ludique
dans les affaires. De fait, l'esprit de groupe
germanique est redoutablement efficace. Plus que faire
personnellement ses preuves dans son travail, il s'agit
d'être responsable vis-à-vis du groupe ; et aussi, grâce
au déroulement impeccable des procédures, d'éviter
toute situation de crise qui pourrait mettre en péril
l'avancement du projet. De ce fait,…
Le Français aime
entreprendre
l'impossible, l'Allemand
veut avant tout atteindre
un but considéré comme
réaliste.
…l'Allemand n'attend pas d'admiration pour le défi
qu'il aurait pu relever mais de la reconnaissance
pour sa performance concrète.
On rejoint là les notions de concret, de raisonnable,
fondamentales pour qui veut entretenir la
Ce qui motive les
motivation
du
partenaire
allemand.
Allemands n'est pas
Convaincu
de
la
viabilité
du
projet,
fut-ce
obligatoirement ce qui
nous motive.
avec difficultés, après moult discussions et
sur la base d'un compromis, l'Allemand ira
jusqu'au bout, redoublera d'efforts quand le Français,
un peu las, voudra abdiquer. Qu'il critique des détails,
qu'il émette des doutes, voilà bien la preuve qu'il veut
s'engager. Et non pas qu'il veut fuir. Accepter un
compromis n'est point l'expression d'une défaite, mais
bel et bien la recherche d'une solution raisonnable
dans l'intérêt des deux parties. Il s'agit là de
l'aspiration germanique à la «vérité absolue».
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
4. Lorsque tu conçois un projet, comprends
l'esprit d'équipe à l'allemande !
Organiser c'est personnaliser la relation d'affaires.
Synchroniser
les
différentes
formes
de
cette
organisation est donc la condition sine qua
Hiérarchie centralisée
non à toute coopération transfrontalière.
versus l'organisation
allemande qui préfère
un système de
Si le management français privilégie une
compétences et de
hiérarchie
centralisée,
l'organisation
responsabilités
indépendantes.
système
de
allemande
préfère
un
compétences et de responsabilités indépendantes
les unes des autres : à chaque tâche son responsable
exécutant. Le style de management allemand est
nettement plus collégial et basé sur les faits. Pas de
décision directive du chef, mais un système basé sur la
participation et la délégation des responsabilités autant
que sur l'interaction des équipes de travail. Un pour
tous, non, mais tous pour une, l'entreprise ! Formé au
travail de groupe, l'Allemand fait de la
Un pour tous, non, mais
capacité à œuvrer en équipe une
tous pour une,
qualification déterminante pour sa carrière
l'entreprise !
professionnelle.
Cette forme de direction n'exclut nullement la force de
la décision ni le goût du risque.
Ici, la qualité d'un projet dépend uniquement de la
qualité de l'équipe exécutante. Souplesse et vitesse de
réaction peuvent sans doute souffrir de cette
concertation intensive et de son corollaire, une
programmation rigide, mais les avantages sont là :
continuité et prévisibilité.
Bref, quiconque veut s'engager dans un projet avec des
Allemands doit être prêt à prendre des décisions
consensuelles et les accepter même si certaines d'entre
elles le heurtent. Qui voudra s'imposer, sans écouter
l'autre, sans le respecter, sera aussitôt jugé coupable
d'autoritarisme inadmissible.
Bien sûr, ce style de management collégial ne vaut que
si les partenaires s'engagent sur du concret.
Déléguer oui, mais pour se
répartir les responsabilités
Atteindre le but oui, mais en précisant
et les tâches, approche
comment. Déléguer oui, mais pour se
très différente de la
répartir les responsabilités et les tâches,
délégation de pouvoirs et
d'objectifs !
approche très différente de la délégation de
pouvoirs et d'objectifs !
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
5. Lorsque tu établis un plan, sois le plus
exhaustif possible!
Planifier c'est structurer une relation d'affaires, décider
qui fait quoi, où, comment, quand. Deux individus qui
disent la même chose ne pensent pas forcément la
même chose. En France, le mot concept
En France, le mot
évoque une première idée, très vague ; en
concept évoque une
Allemagne, il signifie un plan précis.
première idée, très
vague ; en Allemagne, il
Différence de sens, mais aussi différences
signifie un plan précis.
dans le déroulement du projet. Quand nous
passons directement, le plus vite possible, à la
réalisation, l'Allemand attend que la méthode à suivre
ait été fixée et la mise en œuvre dûment planifiée après
quoi, plus rien ni personne ne pourra interrompre le
processus exécutoire. Ici, les imprévus n'existent pas.
La
planification
à
l'allemande
est
ainsi
perfectionniste, qui fait du temps une variable
fondamentale, la mesure et la condition de tout ce qui
se passe : plans d'actions établis en permanence selon
le temps disponible, activités découpées en séquences
parfaitement calculées et imposables à chacun des
participants. On évite ainsi points morts et retards
dans les délais.
Cette obsession de la planification peut paraître
parfois pénible à supporter. Et pourtant
votre partenaire vous remerciera de l'avoir
Mettons à profit la volonté
pris au sérieux en fournissant un travail de
de perfection et le goût de
l'organisation de notre
qualité. Au lieu d'attendre la même
partenaire.
souplesse, la même capacité d'adaptation,
dont nous croyons faire preuve, mettons à profit sa
volonté de perfection et son goût de l'organisation.
Tout cela semblera sans doute bien rigide au Français.
N'empêche, les avantages sont allemands.
Conclusion:
Si nous sommes forts dans la gestion de l'imprévu
et des crises, force de l'organisation et planification
allemandes visent justement à les éviter !
12
© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
6. Si tu veux vendre, démontre ton utilité !
Vendre est l'activité déterminante de toute relation
d'affaires. Pas de vente, pas de relation.
Une fois encore, la réponse n'est pas la même des deux
côtés du Rhin. Tel fabricant français vante
à son client allemand les vertus Loin de cet
extraordinaires, miraculeuses, incompa- enthousiasme, le client
hésite.
rables, de tel produit original. Loin de cet
enthousiasme, le client hésite. Le Français redouble
d'efforts, de qualificatifs. En vain, il avait oublié une
chose : le client allemand aurait préféré être convaincu
par l'utilité du produit, le profit Le client allemand aurait
supplémentaire qu'il apporte, les avan- préféré être convaincu
tages du service après-vente. En somme, par le concret, pas par
l'émotionnel.
par le concret, pas par l'émotionnel.
Aussi ne peut-on vendre que si l'on fabrique, construit
et propose des produits et des services utiles ; si l'on
en démontre les aspects pratiques ; si l'on aide à
trouver des solutions. Pour lui, tous ces points sont
bien plus intéressants que l'aspect original que nous
mettons toujours en avant.
Obtenir les plus grandes
Cette manière, opposée, de voir l'intérêt des
parts de marché et le
choses ne détermine pas seulement les
prestige versus réaliser
le plus grand profit par
différences de stratégies en matière de
produit.
communication ; elle vaut aussi pour les
intérêts commerciaux des deux parties. Notre but ?
Obtenir les plus grandes parts de marché et le prestige
le plus grand. Celui de l'Allemand ? Réaliser le plus
grand profit par produit. Car, au fond, un bon
rendement financier n'est-il pas la meilleure condition
pour occuper durablement la première place sur le
marché ?
Conclusion:
Bref, on ne peut vendre en Allemagne que si l'on
produit quelque chose d'utile. Quelque chose
susceptible de générer des bénéfices chiffrables. Fut-ce
au prix d'une part de marché provisoirement limitée.
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
7. Avant d'exprimer ta nouvelle idée, pense
en termes de faisabilité !
Les idées neuves et les produits nouveaux dopent les
relations d'affaires. Sinon, pas de coopération durable.
Etre créatif c'est remettre en cause l'ancien et
inventer. Nulle part plus qu'ici ne se manifestent les
différences entre Français et Allemands ; nulle part
mieux qu'ici, les deux parties ne peuvent se compléter
et tirer profit l'une de l'autre.
Résumons par une formule : la créativité est force
française, la capacité de mise en application atout
allemand. Si nous avons parfois tendance à vite nous
enthousiasmer pour une idée, l'Allemand
L'Allemand considère qu'une
considère qu'une idée ne vaut rien tant qu'il
idée ne vaut rien tant qu'il
n'a pas été démontré que sa
n'a pas été démontré que sa mise en œuvre
mise en œuvre est possible
est possible et rentable. Les visions
et rentable.
audacieuses dont nous aimons nous griser,
provoquent généralement le scepticisme chez nos
partenaires allemands. Leur force est ailleurs :
…dans la capacité à déterminer les moyens les plus
sûrs de toucher au but. Eux perfectionnent l'existant,
nous sommes créatifs. Intuitifs, quand ils sont
pragmatiques. Enthousiastes quand ils sont, par
éducation, sceptiques.
Cette différence d'appréciation vaut jusque dans la
notion de la faute. Nous la considérons comme partie
prenante d'une mise en route d'un projet, ils font tout
pour l'éviter, car s'il est vrai qu'elles sont
indispensables à la naissance d'idées nouvelles, les
fautes peuvent être fatales à l'exécution d'un projet.
Conclusion:
En somme, on ne peut être créatif en Allemagne que
si l'on invente quelque chose de faisable, sans
perdre de vue les erreurs possibles. Aux débordements
de notre imagination, l'Allemand répondra par une
sage prudence que l'on aurait tort de prendre pour
une obstruction : un tel réalisme est nécessaire pour
transformer les châteaux en Espagne en solides
demeures insensibles aux intempéries !
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
Conclusion:
Les 7 principes de réussite
d’un partenariat franco-allemand
1. Si tu veux qu’on te fasse confiance, prouve d’abord
que tu la mérites !
2. Lorsque tu communiques, utilise des argument
« factuels » !
3. Si tu veux motiver ton partenaire, démontre au lieu
de séduire !
4. Lorsque tu conçois un projet, comprends l’esprit
d’équipe à l’allemande !
5. Lorsque tu établis un plan, sois le plus exhaustif
possible !
6. Si tu veux vendre, démontre ton utilité !
7. Avant d’exprimer ta nouvelle idée, pense en termes
de faisabilité !
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© JPB Consulting Sarl, D1
Vive la différence
© JPB Consulting Sarl, D1
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Unique en son genre, cet atelier vise à prendre
conscience de l'existence et des causes des conflits
interculturels, et notamment franco-allemands.
Il s'agit de la seule manifestation inter-entreprise sur le
marché qui permette la rencontre et l'échange "en
direct" entre managers des deux pays.
Ainsi, les participants apprennent à maîtriser les
"pièges relationnels" dont ils peuvent être victimes, soit
par méconnaissance, soit par rejet de l'existence des
différences managériales.
Nous organisons trois sessions par an.
Les prochaines dates et le programme détaillé
sur simple demande ou sur www.jpb.net.
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Le manuel JPB
« Ce livre est une bonne idée de cadeau pour vos
partenaires allemands. Il ne leur
fera pas gagner d’argent, mais
évitera sûrement d’en perdre
beaucoup », comme le souligne
Jacques Behier, gérant de Putzmeister France et médiateur actif
dans
les
relations
franco-
allemandes.
Cet ouvrage de référence, rédigé
en allemand, s’adresse tout particulièrement
aux
managers
d’Outre-Rhin pour les aider à
mieux comprendre et accepter leurs partenaires français. Jochen Peter Breuer et Pierre de Bartha livrent tout leur savoirfaire pour professionnaliser le management du relationnel
dans les fusions et coopérations entre sociétés des deux pays.
De nombreuses analyses, études de cas et solutions pratiques
sont complétées par un CD-ROM interactif.
à la
Déj ition
éd
2e
Breuer & de Bartha (2e édition 2005)
Deutsch-Französische
Geschäftsbeziehungen
erfolgreich managen
Spielregeln für die Zusammenarbeit auf Führungs- und Fachebene
432 p., incl. CD-ROM, 79,- €
ISBN 3-87156-604-7
„Félicitations et grand merci pour le remarquable ouvrage que vous avez
réalisé avec votre partenaire Pierre de Bartha. Je suis convaincu que ce
livre fera date et restera une référence dans la liste des nombreuses publications sur les relations économiques et culturelles franco-allemandes.“
(Hubert Lutz, Alizé Concept, ancien PDG ATOFINA Deutschland, 31.10.2002)
Jochen Peter Breuer,
né en 1956, formation
bancaire à la Commerzbank
AG à Cologne, a évolué
pendant plus de neuf ans
dans différents services de la
banque à Cologne, Francfort
et Paris. Formations complémentaires en stratégie et marketing (EKS Francfort), analyse transactionnelle, PNL et
dynamique de groupe. Fondateur en 1984 de la société
JPB Consulting située à La Rochette. Co-auteur de plusieurs publications sur le management franco-allemand
et notamment du manuel "Deutsch-französisches Kooperations-Management" (Editions Becker, Munich 1996) et
"Deutsch-französische Geschäftsbeziehungen erfolgreich
managen" (DWD-Verlag, Cologne 2002). Interlocuteur recherché auprès des programmes de télévision et de radio
avec plus de 20 interviews et participations (F2/F3, ZDF,
ARD, ARTE, WDR, RFI, SWF, etc.).
Pierre de Bartha,
né en 1955, diplômé de l'European Business School à
Paris. Sept ans de direction commerciale d'une filiale
allemande en France, deux ans de gérance d'une filiale
française depuis la maison mère allemande. Depuis
1986, cogérant-associé de JPB Consulting à La Rochette.
Co-auteur de plusieurs publications sur le management
franco-allemand et notamment du manuel "Deutschfranzösisches
Kooperations-Management"
(Editions
Becker, Munich 1996) ainsi que du livre "Deutschfranzösische Geschäftsbeziehungen erfolgreich managen" (DWD-Verlag, 2002). Formation en 2001 à la technique de coaching "Palo Alto" (intervention systémique
brève).
« Si tu diffères de moi,
loin de me léser,
tu m'enrichis. »
Antoine de St. Exupéry
Livre recommandé :
Breuer & de Bartha (2e édition 2005)
"Deutsch-französische Geschäftsbeziehungen
erfolgreich managen"
Spielregeln für die Zusammenarbeit auf Führungs- und Fachebene
JPB Consulting Sarl
41, Chemin de Halage
F - 77000 La Rochette
Tel. : +33 (0) 1 64 79 71 79
Fax : +33 (0) 1 64 37 67 64
e-mail : [email protected]
www.jpb.net
Participation 5,- €
432 p., incl. CD-ROM
ISBN 3-87156-604-7