Präsentation - Deutsche Bank

Deutsche Bank
Strategie 2020:
Wert schaffen
Pressekonferenz
Frankfurt, 27. April 2015
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
Co-Vorsitzende des Vorstands
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
0
Strategie 2020: Deutsche Bank fokussieren, um Wert zu
schaffen
Eine führende, globale und in Deutschland verankerte Bank
Was bleibt
Was sich ändert
Kundenorientierung: Unsere Kunden
in den Mittelpunkt unseres Handelns
stellen
Konzentration auf beidseitig
vorteilhafte partnerschaftliche
Kundenbeziehungen
Unsere globale Präsenz erhalten
Stärkerer geografischer Fokus
Unser Produktangebot als
Universalbank beibehalten
Fokussierteres Produktangebot –
nicht alles für jeden
Frühzeitige Ausrichtung auf künftige regulatorische Entwicklungen
und robuste Kontrollmechanismen
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Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
1
Unsere einzigartige Positionierung ist ein langfristiger
Wettbewerbsvorteil
Markposition der Deutschen Bank
Die Positionierung der Deutschen Bank
Kapitalmarktexpertise und globale Cash-/
Handelsplattform
CB&S
Deutschland
Europa
Global
Nr. 1
Top 1-3
Top 5
Führendes Privat- und
Firmenkundengeschäft im Heimatmarkt,
gut positioniert
für Multikanal-Angebote
PBC
Nr. 1(1)
Globales Geschäftsmodell,
verankert in einer der stärksten
Volkswirtschaften der Welt
GTB
Nr. 1
Top 1-3
Top 5-10
Globales Angebot im Asset und Wealth
Management
Deutsche
AWM
Nr. 1
Top 1-3
Top 5-10
(1) Unter den Banken im privaten Sektor
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Internationale
Reichweite mit starker
Basis in Europa
Quelle: Dealogic, BVI, Coalition, Lipper, BCG, Scorpio, Company data
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2
Agenda
1
Ausgangssituation
2
Strategie 2020
3
Wert schaffen
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3
Ausgangssituation: Erfolge der Strategie 2015+
Ausgewogenheit und
Leistung
Ausgewogenheit und Leistung der Kerngeschäftsbereiche:
Das Ergebnis vor Steuern aller Kerngeschäftsbereiche
übersteigt erstmalig 1 Mrd. EUR(1)
Kapitalposition
Stärkere Kapitalbasis, mit starker Reduktion des Leverage
Exposures, Risikoabbau und fast verdoppelter Tier-1Kernkapitalquote
Widerstandsfähigkeit
Kulturwandel
Belastbarer: Wir haben erheblich in Infrastruktur und
regulatorische Compliance investiert
Verankerung eines tiefgreifenden Kulturwandels
(1) Gj.2014
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4
Im Jahr 2012 haben wir fünf wesentliche Hebel identifiziert
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Kapital
Starke Kapitalbasis und Werkzeuge
für das Kapitalmanagement
Kompetenzen
Basis unseres Geschäfts sind die besten
Mitarbeiter und erstklassige Produkte
Kunden
Fokussiertes Portfolio von Kunden und
Regionen – basierend auf unserer
Fähigkeit, Wert zu schaffen
Kultur
Eine Kultur, die nachhaltig Leistung
belohnt und in Einklang mit
gesellschaftlichen Werten steht
Kosten
Diszipliniertes Kostenmanagement und
kontinuierliche Produktivitätsgewinne
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Kapital: Signifikante Verbesserung der Kapitalposition
CRD4, volle Umsetzung, in %
Tier-1-Kernkapitalquote
Verschuldungsquote
RWA, in Mrd. EUR
>530
431
Leverage Exposure, in Bill. EUR
~1,8
1,5
11,1
3,4
~1,7x
~1,9x
<2,0
<6,0
Juni 2012(1)
März 2015
Juni 2012(1)
März 2015
(1) Juni 2012 Zahlen Schätzungen auf pro-forma Basel 3 / CRD4 Basis
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Kompetenzen: Vier 1+ Milliarden EUR Geschäftsbereiche
Berichtetes Ergebnis vor Steuern, Geschäftsjahr(1), in Mrd. EUR
Gewinnwachstum außerhalb des Investment
Bankings…
5,2
0,2
0,7
45%
6,8
 Strategische Priorität: Vier starke Säulen
1,0
 Ergebnis vor Steuern in allen vier Kerngeschäftsbereichen erstmals über 1 Mrd. EUR
1,2
1,3
1,5
3,3
2,9
…führt zu einer ausgewogeneren Bank
52%
 Stabiles Ergebnis im Investment Banking
 PBC, GTB, Deutsche AWM in 2014:
- Anteil von 52% am Vorsteuerergebnis
der Kerngeschäftsbereiche
- Vorsteuerergebnis stieg um rund 50%
seit 2012
 Leistungsstark, ausbalanciert, diversifiziert
2012
2014
Deutsche AWM
GTB
PBC
CB&S
(1) 2014 beinhaltet nicht C&A Reallokation gemäß 1. Q. 2015 Veröffentlichung
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Hinweis: Aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben
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Kultur: Tiefgreifenden Wandel verankern
Was sich geändert hat
Verantwortung
für Aufsicht &
Kontrolle
Wie wir unsere Mitarbeiter einbinden
~700 zusätzliche Mitarbeiter zur Stärkung der
Kontrollen in den Geschäftsbereichen
Workshops zum Kulturwandel
mit mehr als 6.000 Mitarbeitern in CB&S
Risiko
Governance
Diversity
~180 Transaktionen über ReputationsRisikomanagement-Prozesse eskaliert
Rund ein Viertel aller neu berufenen
Führungskräfte im Senior Management waren
Frauen
Aufschub der
Vergütung
Bis zu fünf Jahre; Stärkung der
Rückforderungsansprüche
Vergütung von
wesentlichen
Risikoträgern
Verringerung der Vergütung bei ~50
wesentlichen Risikoträgern aufgrund
kultureller Verfehlungen
Seminare für mehr als 400 Managing Directors
in Deutschland
Weltweit ein Drittel mehr ComplianceSchulungen als im Vorjahr
10 Mitarbeiter-Teams von Co-CEOs mit dem
„Living the Values Award“ ausgezeichnet
Quelle: HR Culture initiative
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Kosten: Erhebliche Investitionen in Effizienz, Kontrollen und
Systeme
Operational Excellence Programm umgesetzt
Erreicht GJ.12-14 /
Vgl. zu GJ.15 Ziel(1)
2014 Ziel(1)
Kosteneinsparungen,
in Mrd. EUR
1,7
2,8
Investitionen in unsere Plattform
CtA und CtB(3), in Mrd. EUR
~5,8
4,5
1,1
2,3
1,6
1,9
3,3
2,2
Geschäftsbereiche(2)
Infrastruktur
Total
Investitionen in Effizienz
2012
Regulatorische Investitionen
2013
2014
Business-/Stabilitäts-Investitionen
 Investment in nachhaltige,
 Vorbereitung auf
 IT-Standardisierung
effiziente, skalierbare
Plattformen
 Implementierung struktureller
Initiativen für nachhaltige
Einsparungen
 Optimierte Wertschöpfung
regulatorische Änderungen
 Verbesserungen der
 Konsolidierung finanzieller und
Datenintegrität
regulatorischer ReportingProzesse
 Unterstützung selektiven
 Stärkung der regulatorischen
Wachstums
Compliance
(1) Kommuniziertes Ziel gemäß Investorentag 2012
(2) Enthält ~0,1 Mrd. EUR Einsparungen in NCOU
(3) Enthält DB Plattform Investitionen innerhalb und außerhalb OpEx; CtA: Cost-toAchieve Umsetzungskosten (OpEx & Powerhouse CtA, exklusive Abfindungszahlungen); CtB: IT Change-the-Bank Kosten
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Es gab jedoch auch deutliche Rückschläge
Umfeld
Umsetzung
 Regulatorische
Regulierung
Anforderungen erhöht:
‒ FBO / CCAR(1) Regeln in USA
‒ TLAC(2)
‒ Verschuldungsquoten in
Europa / USA
‒ Bankenabgaben
‒ CRD4 Vergütungsregeln
‒ Bankenstrukturreform /
deutsches
Trennbankengesetz
 Kosten für die Umsetzung
Regulatorische
Umsetzung
 Historisch niedriges
Makro
Zinsniveau beeinträchtigt das
Einlagengeschäft
 Effizienzsteigerungen
Komplexität
Altlasten und Rechtsstreitigkeiten stark angestiegen,
insbesondere in den USA
(1) Foreign Banking Organizations (FBO) / Comprehensive Capital Analysis and Review (CCAR)
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negativ beeinflusst durch hohe
operationale und strukturelle
Komplexität
 Hohes Level an Optionalität
 Kosten für Aufarbeitung von
Rechtskosten
regulatorischer Anforderungen
und neuer Kontrollen
wesentlich höher als
ursprünglich erwartet
Geschäftsmodell
zu hohen Kosten erhalten
(2) Total Loss Absorbing Capacity (TLAC)
10
Effizienzgewinne durch beträchtlichen Kostenanstieg
weitestgehend aufgezehrt
Entwicklung der bereinigten Kostenbasis(1)
In Mrd. EUR
25,1
■Geschäftswachstum
■Tarifliche Gehalts-
~0,5
erhöhungen
■Sonstige
~0,3
~0,2
~1,0
(3,3)
(0,3)
23,8
Währungseffekte
2014
~1,6
~(0,3)
0,7 Mrd. EUR Auswirkung von
Portfolio-Maßnahmen in 2015
auf „Run-rate“-Basis
2012 OpEx
Startpunkt(2)
OpEx
PortfolioRegulierungs(3)
Einsparungen Maßnahmen
& Kontrollkosten
Andere
Kosteneffekte
Hinweis: Aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben (1) Exklusive Umsetzungs-/Restrukturierungskosten (CtA), Rechtsstreitigkeiten,
Versicherungsleistungen/-forderungen, sonstige Abfindungen und geringfügige Einmalkosten und Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte (2) 1. HJ 2012 annualisiert gemäß
Kommunikation Investorentag 2012
(3) Hauptsächlich Verkäufe des Cosmopolitan of Las Vegas, Tilney, Deutsche Card Services und BHF
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Agenda
1
Ausgangssituation
2
Strategie 2020
3
Wert schaffen
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12
Eine grundlegende Überprüfung unserer Strategie mit dem
Ziel, Wert zu schaffen
Dez. 2014
Analyse des
Geschäftsumfelds




Jan. 2015
Positionierung im
Wettbewerb
 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile
 Absehbare Herausforderungen
Feb. 2015
März 2015
Gewichtung
 Kundensegmente
 Produkte
 Regionen
Strategische
Optionen
 Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle
 Detaillierte Bewertung unter strategischen und
finanziellen Gesichtspunkten
 Analyse von Risiken
 Auswahl eines Geschäftsmodells
Apr. 2015
27. April
In bis zu
90 Tagen
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Makroökonomische Entwicklungen
Regulatorische Annahmen
Wettbewerb
Kunden- und Produkttrends
Weitere
Detaillierung
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Ankündigung: Strategie 2020
 Weitere Ausarbeitung des operativen Modells,
inklusive Auswirkungen auf Governance
13
Wir haben unser Geschäftsumfeld analysiert…
Positiver Ausblick
Negativer Ausblick
Kernthemen
Ausblick 2015 bis 2020
Makro
 USA und Asien: Erholung / nachhaltiges Wachstum
 Europa: anhaltendes, historisch niedriges Zinsniveau
 Zunehmende geopolitische Spannungen erhöhen Risiko
Erholung
der Märkte
 Dank Wachstum in den USA und den Schwellenländern
verbessert sich der globale Ausblick
 Primärmärkte profitieren von steigenden Bewertungen
 Rückkehr der Volatilität begünstigt vorläufige Erholung in
Märkten für festverzinsliche Wertpapiere und Währungen
Verbesserte
Wettbewerbsdynamik
Striktere
Regulierung
Deutsche Bank
 Weitere Konsolidierung erfolgreicher, globaler
Universalbanken
 Auswahl unterschiedlicher Geschäftsmodelle: generell
unterschiedliche Entwicklungen von europäischen vs.
amerikanischen Wettbewerbern
 Die Anforderungen an Kapitalausstattung, Verschuldung,
Liquidität und Refinanzierung nehmen weiter zu
 Zusätzliche Herausforderungen entstehen durch
Abwicklungsfähigkeit, TLAC, Bankenabgaben, RWAHarmonisierung und anhaltende Subsidiarisierung
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…insbesondere die Trends, welche die Bedürfnisse unserer
Kunden verändern
Unsere Kunden werden…
…mit dem Resultat einer/eines…
Bevölkerung im Alter 60+, 2010 ggü. 2050
Wachsenden Bedarfs an anspruchsvollen
Vermögenstransfers und Vermögensschutz
Wohlhabender
und älter
Zunehmenden Vermögenskonzentration in
den Megastädten der Schwellenländer
Urbaner
Fokussiert auf
Schwellenländer
Wachsenden Bedeutung großer Firmenkunden
aus Schwellenländern
Technisch
versiert
Ansteigenden Fokus auf
Verbraucherfreundlichkeit, Preistransparenz,
Produktzugang und datenbasierte Modellen
Fokussierter
auf
Kapitalmärkte
Steigenden Nachfrage nach Kapitalmarktzugang
und Verbriefungen in Europa und
Schwellenländern
+1,1 Mrd.
# sehr vermögender Privatkunden in
top 25 Städten, 2013 ggü. 2023
+128%
# Großkonzerne in Schwellenländern,
2010 ggü. 2025
+322%
# Transaktionen in USA über digitale
Kanäle, 2014 ggü. 2020
+34%
Ausstehendes Kreditvolumen (global),
2010 ggü. 2020
+84%
Nachhaltig hoher Bedarf an Partnerschaften mit globalen Banken, die ein vielfältiges Produktportfolio anbieten
Quellen: Vereinte Nationen, BCG, McKinsey, Knight Frank, PWC
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Unsere strategischen Hebel bleiben relevant und wir fügen
einen sechsten hinzu
Zukünftige Schwerpunkte
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Kapital
Noch stärkerer Fokus auf Tier-1-Kernkapitalquote mit
Verpflichtungen zu Leverage, RWA-Harmonisierung
und Liquidität
Kompetenzen
Neupositionierung der Investmentbank und
des Privat- und Firmenkundengeschäfts sowie
Investitionen in die Zukunft
Kunden
Konzentration auf Kunden, die eine gegenseitig
vorteilhafte Partnerschaft mit ihrer Bank wertschätzen
Kultur
Den Kulturwandel fördern
Kosten
Die Kosten deutlich senken
Kontrolle
Weitere Investitionen in robuste Kontrollmechanismen
und Widerstandsfähigkeit
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Wir haben sechs Entscheidungen getroffen
1
Neupositionierung von CB&S
2
Neuausrichtung des Privat- und Firmenkundengeschäfts
3
Digitalisierung der Deutschen Bank
4
Wachstum von GTB und Deutsche AWM
5
Geografische Präsenz optimieren
6
Transformation des operativen Modells
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1 Neupositionierung von CB&S: Eine nachhaltige und
belastbare Investment Bank
 Gewichtung
H / M / G = Hoher / mittlerer/ geringer

Investieren
20122014
Ziel
2020
CRD4
Konsum
Top 3 globales Debt Sales &Trading


H
Top 5 globales Corporate Finance Haus


G

M

M

M
Fokus auf Kundenbeziehungen mit mehreren vs.
einzelnen Produkten





M
Top 5 globales Rohstoffgeschäft

Führender Anbieter von CDS

Global führendes Repo-Geschäft

Langfristige Derivate(1)





Top 5 Equities Sales & Trading
Präsenz über Regionen optimieren
Refokussieren
Ausrichtung
anpassen
CRD4-Exposure Konsum
Reduzierung
Verstärkung von Kundenlösungen vs.
Transaktionsgeschäft
M
H
H
H
(1) Langfristige, nicht von zentralen Gegenparteien verrechnete Derivate
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1 Neupositionierung von CB&S: Reduzieren und
investieren
Optimierung unseres Kundengeschäfts
Größe der Kreise bezieht sich auf CRD4
Leverage Exposure
2014
Wachsen
Aspiration 2020
Corporate Finance
Cash Equities
#1-2
Equity Derivatives
Credit Solutions
FX
EM Debt
CB&S Umsatzrang(3)
Optimieren
Rates und GLM
Rates und
GLM(1)
Prime Finance
EM Debt
Flow Credit
#3-5
Beibehalten
FX
Commodities(5)
Prime Finance
#6-9
Equity
Derivatives
Single name
CDS(2)
Credit Solutions
Investieren
in Corporate
Finance und
Cash Equities
Reduzieren
Repo
Langfristige Derivate(6)
Aussteigen (2013-2014)
Flow Credit
Commodities
RoA(4)
Gering
Hoch
Single Name CDS(2)
Bemerkung: Rates und GLM inkludiert RMBS, Credit Solutions inkludiert Distressed Product Group
(1) Reduktion hauptsächlich in langfristigen, nicht von zentralen Gegenparteien verrechneten
Derivaten und Repos (2) Exklusive Single Name CDS in Asien, CEEMEA–Region und Latein-Amerika (3) Basierend auf Coalition Index (DB interne Struktur) (4) Ertrag über CRD4 Leverage
Exposure
(5) FY 2013 vor Ausstieg
(6) Langfristige, nicht von zentralen Gegenparteien verrechnete Derivate
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1 Neupositionierung von CB&S: Abbau und Reallokation
der Bilanz
CRD4 Leverage Exposure, in Mrd. EUR
Erwarteter Effekt der
Exposure Reduktion
Geplante Leverage Exposure
Reduktion: brutto ~200 Mrd. EUR;
netto ~130-150 Mrd. EUR
>900
 ~0,8 Mrd. EUR Kosten
für den Abbau von
Leverage Exposure
 ~0,6 Mrd. EUR dauerhaft negativer
Ertragseffekt…
(80-90)
 …überkompensiert
50-70
(50-60)
durch
(40-50)
‒ zusätzliche Erträge
~700
aus Umverteilung
und
(30-40)
‒ Marktwachstum
1Q 2015
Abbau von
Aktiva mit
geringer
Rendite
Anpassung Anpassung
des Produkt- des Kundenspektrums
portfolios
Abbau im
Derivatebuch
Gj. 2018
Ziel Brutto
Reallokation
und Wachstum(1)
Gj. 2018
Ziel Netto
(1) FX-Erwartung konstant zu April 2015
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2 Neuausrichtung des Privat- und Firmenkundengeschäfts: Umfangreiche Investitionen in Postbank seit 2010
Postbank in 2010
Umfangreiche Investitionen
Postbank heute(1)
 Verkauf / Abbau von 42,3
Bilanz
(Aktiva, in Mrd. EUR)
Nichtkundenbezogene
Aktiva (in Mrd. EUR)
215
103
Eigenkapital
(Durchschnitt, in Mrd.
EUR)
5,6
Mrd. EUR non-core Aktiva
‒ 3,7 Mrd. EUR
strukturiertes
Kreditportfolio
‒ 13,1 Mrd. EUR
gewerbliches
Immobilienportfolio
‒ 25,5 Mrd. EUR Abbau
von Bilanzvolumen im
Geschäftsbereich
Financial Markets
155
57
6,6
 Investitionen in Plattform
und Effizienz von
1,2 Mrd. EUR
Gesamtkapitalrendite
(Ergebnis vor Steuern /
Aktiva, in bps)
15
Verschuldungsquote
(in %)
‒ Servicequalität, Vertrieb
29
und Prozesseffizienz:
~0,5 Mrd. EUR
‒ IT Plattform2,5
Verbesserungen:
~0,7 Mrd. EUR
3,1
(1) Gj. 2014 Quelle: Postbank Geschäftsbereich 2010 / 2014
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2 Neuausrichtung des Privat- und Firmenkundengeschäfts: Einige Aspekte führen zu der Frage, ob
Deutsche Bank und Postbank zusammenpassen
Hauptgründe
Leverage
exposure
 Hypotheken-Geschäft der Postbank liefert,
allerdings sehr bilanzintensiv
 Resultierende Verschuldungsquote von
3,1% aufgrund der Systemrelevanz der
Deutsche Bank belastend
Auswirkungen
 Selbstverpflichtung der Deutschen
Bank mittelfristig eine ≥5%ige
Verschuldungsquote zu erreichen,
ist nur schwer mit dem PostbankPortfolio und Wachstumsaussichten
vereinbar
Cross-Selling
 Verbundverkauf zwischen Deutsche Bank
und Postbank:
‒ Kostspieliger aufgrund neuer
regulatorischer Anforderungen
‒ Begrenzt aufgrund unterschiedlicher
Kundenbedürfnisse
 Wesentliche Beeinträchtigung der
Ertragssynergien zwischen
Postbank und Deutsche Bank
Refinanzierung
 Beitrag der Postbank zur gruppenweiten
Refinanzierung und Liquidität durch
regulatorische Anforderungen begrenzt
 Gruppenweite Beschränkungen
beeinträchtigen die Postbank, ihren
Refinanzierungsüberschuss
effizient einzusetzen
Aufgrund des veränderten regulatorischen Umfelds und der eigenen strategischen Ausrichtung kann
die Deutsche Bank den Wertbeitrag der Postbank nicht optimal realisieren
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
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2 Neuausrichtung des Privat- und Firmenkundengeschäfts: Prozess und Zeitplan zur Entkonsolidierung
der Postbank
Squeeze-out geplant
Nächste Schritte
 Einstellung der Integrations-
 Zur Umsetzung der Strategie hat die Deutsche
Bank heute weitere 2,7% der Postbank Aktien
gekauft
Sofort
 Der Anteil an der Postbank ist damit von 94,1%
auf 96,8% gestiegen
 Squeeze-out soll auf der Hauptversammlung
 Squeeze-out der
der Postbank im August 2015 eingeleitet werden
 Vollzug des Squeeze-out wird spätestens Ende
des Jahres 2015 erwartet
 Der Squeeze-out gibt der Deutschen Bank
2.Q. bis
4.Q. 2015
Rückkehr an die Börse
Bis Ende
2016
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
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Minderheitsaktionäre auf der
Hauptversammlung der Postbank
angestrebt
 Vorbereitung der anschließenden
Flexibilität im Hinblick auf den
Beherrschungsvertrag
Deutsche Bank
maßnahmen, insbesondere in der
IT und im Middle- und Backoffice
 Rückkehr zu eigenständigem
Geschäfts- und Steuerungsmodell
 Aber Erhalt der erreichten
Effizienzgewinne und Qualitätssteigerungen
 Rückkehr an die Börse
23
2 Neuausrichtung des Privat- und Firmenkundengeschäfts: Transformation unserer PFB-Kundenbasis
„Eine führende Bank im Beratungsgeschäft für anspruchsvolle Privat- und
Firmenkunden mit digitaler Kompetenz
und starker Verankerung in Europa“
Digitale
Transformation
Kundenkenntnis
Personalisierte
Beratung
Privat- und
Firmenkunden
Plattform
Deutsche Bank
Digitaler
Zugang
Prozesse
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
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Unser Leistungsversprechen: „Nahtloser Zugang
zu erstklassigen, investmentorientierten
Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden“
Beratungsorientiertes
Kundengeschäft
Persönliche Betreuung beratungsaffiner
Privat-, Firmen- und Mittelstandskunden in Deutschland und Europa
OmnikanalVertrieb
Marktführende digitale Vertriebskanäle
und effizienteres Filialnetz
Überlegenes Fokussierung auf Investments,
ProduktHypotheken & Lösungen für Geschäftsangebot
und Mittelstandskunden
“State-ofthe-art”
Plattform
Schlanke IT- und Operations-Plattform
durch Standardisierung und reduzierte
Komplexität
24
2 Neuausrichtung des Privat- und Firmenkundengeschäfts: Eine führende Bank im Beratungsgeschäft
Umfangreiche Maßnahmen geplant
 Adjustierung 2016-2020
des Vertriebsmodells
‒ Schließung von bis zu 200 Filialen bis
2017
‒ Stärkung der Omni-Vertriebskanäle
Das neue PBC
 Eine digitalisierte, führende Bank im Beratungsgeschäft
für mehr als 13 Mio. Kunden mit starker Verankerung in
Europa
‒
 Weitere Investitionen in Effizienz und
Servicequalität
 Investitionen in digitale Leistungsfähigkeit
‒ Bisher ca.100 Mio. EUR investiert
‒ Weitere Investitionen von 400-500 Mio.
EUR bis 2020 geplant
 Optimierung der Infrastruktur und
Kosteneinsparungen entlang der
Wertschöpfungskette
(1) Basierend auf Erträgen
Deutsche Bank
‒
Nummer 1 in Deutschland(1) im Beratungssegment
für mehr als 8 Mio. anspruchsvolle Privat- und
Firmenkunden und den Mittelstand
Regionale Präsenz in fünf weiteren attraktiven
europäischen Märkten mit insgesamt rund 5 Mio.
Kunden
 Höhere Kapitalrendite durch Schwerpunkt auf
Investment- und Versicherungsprodukte
 Voll-digitalisierter Omnikanal-Vertrieb mit rund 500
spezialisierten Beratungszentren in Deutschland und
Premium-Service
 Wettbewerbsfähige Kosteneffizienz
Quelle: Unternehmensdaten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
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25
3 Digitalisierung: Wandlung zu einer Digitalen Bank
Das traditionelle Bankgeschäft steht
vor einem erheblichen digitalen Umbruch
Investition in disruptive Technologien in der Finanzindustrie, z.B.:
Kundenerlebnis
verbessern
Digitale Medien
 Banking mit der Apple Watch
 Login per Fingerabdruck
Wendepunkt
 Autobahn App Market
Neue
Erträge
generieren
Konsumenten
Mainstream
Kunden
Unsere
Plattform
ausbauen
Traditionelle
Medien
Neue
Kundengruppen
ansprechen
 DB Innovation Labs
 Nucleus
 Neue Bankingansätze:
‒ Neue Dienste anbieten, z.B. im Zahlungsverkehr,
Nachrichtenaustausch, Kundendaten
‒ Neue Kundensegmente ansprechen
‒ Neue Märkte erschließen
Bis zu 1 Mrd. EUR zusätzliche gruppenweite
Investitionen bis 2020 geplant(1)
Neuer Trend
(1) Wovon 400-500 Mio. EUR im Privat- und Firmenkundengeschäft anfallen; siehe Seite 25
Deutsche Bank
 maxblue 2.0
Nachzügler
Finanzindustrie
Erstanwender
 FinanzPlaner 2.0
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
Quelle: McKinsey
26
4 Wachstum in GTB: Weitere Investitionen
Bisherige Entwicklung
Warum GTB wachsen wird
Ergebnis
vor Steuern
Erträge
GTB Ergebnis(1)
in Mrd. EUR
0,9
3,4
+36%
+23%
2010
1,2

Marktführer im
Segment für Produkte
mit wiederkehrenden
Umsätzen für Firmenund institutionelle
Kunden

Geschäft mit hoher
Eigenkapitalrendite

Erstklassige
Kosteneffizienz

Bereitstellung von
Unternehmenseinlagen und damit
Netto-Liquidität für die
Gruppe
4,1
Indexiert
2010
+12%
112
2014
(1) 2014 beinhaltet nicht C&A Re-Allokation gemäß 1.Q.2015 Veröffentlichung
State Street und Standard Chartered
Deutsche Bank
■ 50 Mrd. EUR+ zusätzliches Leverage
Exposure für Geschäft mit großen
internationalen und multinationalen
Unternehmen und Finanzinstituten
■ Mehr als 1 Mrd. EUR Investitionen in
Plattformen unserer Kernprodukte
2014
Erträge unserer Wettbewerber(2)
100
Geplante Investitionen
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
Deutschland
Europa
USA
Asien
(2) Vergleichsgruppe bestehend aus Bank of America, JP Morgan, Citi, BNY Mellon, HSBC,
27
4 Wachstum in Deutsche AWM: Das Momentum nutzen
Gelungene Neuaufstellung...
Ausgewählte Beispiele
...mit starkem Momentum unterwegs
Nettomittelzufluss
Rationalisierung  Abbau von 30 Mrd. EUR verwalteten
Vermögens außerhalb des
Kerngeschäfts
Verwaltetes Vermögen, in Bill. EUR
In Mrd. EUR
0,9
1,0
 Einstellung von kleinen Fonds
Integration
1,2
40
17
 Aufbau eines globalen Kundenbetreuungsteams für das Asset Management
 Entwicklung einer integrierten
Investmentplattform
Vereinfachung
 Auflösung von elf Abwicklungszentren(1)
 Wegfall von Rechtseinheiten
 Mitarbeiteranzahl um ~15% reduziert(2)
Transformation
 Stilllegung von 126 IT-Applikationen
(25)
2012
 Stetiger Nettomittelzufluss
 Einführung innovativer Produkte
 Expansion im U/HNWI-Kundensegment
1.Q.15
Ergebnis vor Steuern(3)
Ertrag(4)
in Mrd. EUR
4,1
 Erfolgreiche Plattforminvestition
Wachstum
2014
4,4
~7x
1,0
0,3
0,2
2012
1,2
2014
1.Q.15
(1)Inkludiert Strukturierungsstandorte (2) Netto, Vollzeitäquivalente 1.Q.2015 vs. 2.Q.2012 (3) 2014 beinhaltet nicht C&A Re-Allokation gemäß 1.Q.2015 Veröffentlichung
(4) Exklusive Abbey Life Aufschlag
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
28
4 Wachstum in Deutsche AWM: Investition in künftige
Expansion
Beträchtliche globale Wachstumschancen für die
Industrie
Verwaltetes Vermögen,
in. Bill USD
Bilanz:
U/HNWI Wachstum
 Umsichtiges Wachstum des Kreditgeschäfts
um 5-10% p.a.
5-6% p.a.
Wealth
Management
Geplante Investitionen in Wachstum
220
Kundenbetreuung:
152
Wachstum in
Schwellenländern
 Zahl der U/HNWI Kundenbetreuer steigt in
Kernmärkten in den nächsten zwei
Jahren um 15%
 Zuwachs an Vertriebsspezialisten
2013
2020E
Alternde Gesellschaft
 Entwicklung innovativer Pensions- & „Strategic
Verwaltetes Vermögen,
in Bill. USD
5-6% p.a.
Asset
Management
102
Anlage-Performance und Lösungen:
Beta“-Lösungen
 Weitere Verbesserung des „Alternative“ und „MultiAsset“-Angebots
Alternative und
passive Ansätze
Operatives Modell:
69
 Optimierung der geografischen Präsenz zur
weiteren Verbesserung der Aufwand-Ertrag-Relation
2013
2020E
Kundenspezifische
Lösungen
 Investition in Technologie & digitale
Leistungsfähigkeit zur besseren Kundenbetreuung
Quellen: Credit Suisse Global Wealth Report 2014; PwC Asset Management 2020: A brave new world 2014; BCG Global WM Industry Survey 2014
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
29
5 Geografische Präsenz optimieren: Die Zentren der
Wirtschaftskraft verlagern sich
In Richtung Wachstumsmärkte
Anzahl der Großunternehmen in
Schwellenländern(1)
In Richtung Megastädte
BIP der 600 größten Städte
>2x
>3x
2010
>2020
Verwaltetes Vermögen in Schwellenländern
2007
Anzahl der UHNWI(2) in den 25 größten Städten
+30%
>2x
2012
(1) Unternehmen mit >1 Mrd. USD Umsatz pro Jahr
Deutsche Bank
>2020
>2020
(2) Sehr vermögende Privatkunden mit Nettovermögen von >30 Mio. USD
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
2013
>2020
Quelle: McKinsey, Knight Frank, PWC
30
5 Geografische Präsenz optimieren: Marktaustritt oder
Teilrückzug aus einzelnen Ländern und Investitionen in
Wachstumszentren
Entscheidungsfaktoren für
Optimierung der Reichweite
 Komplexitätsreduktion
 Marktgröße und
- Reduktion
+
Anzahl der Länder/Standorte
China
(7)-(10)
Marktwachstum
Wachstum
Wachstum
Wachstum
p.a.,2014-’19, p.a.,2014-’20, p.a.,2011-’14,
in %
in %
in %
70
 Relevanz für internationale Großkunden &
MultinationaleUnternehmen (MNCs)
~57
Repräsentanzen
15
(2)
60-63
 Regulatorisches und
politisches Umfeld und
dessen Ausblick
 Marktposition und
Ausbau – Beispiele
~13
~7
Reales
BIP
Niederlassungen
Wettbewerbsfähigkeit
der Deutschen Bank
55
Wachstum
Wachstum
Wachstum
p.a.,2014-’19, p.a.,2014-’20, p.a.,2011-’14,
in %
in %
in %
~14
~8
lokalen Präsenz
 Anstieg der
Heute(1)
Betriebskosten
Reduktion eines Landes seit Gj. 2014
Deutsche Bank
(2) Inkl. "Remote" Präsenzen
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
DB
Erträge
Indien
 Größe der derzeitigen
(1)
Firmenkunden
Ertragspool
Ziel
Reales
BIP
Firmenkunden
Ertragspool
~10
DB
Erträge
Quelle: McKinsey, DB Research
31
6 Transformation des operativen Modells und der
Governance
Strategie 2020
Strategie 2015+
Heute
Juni 2012
Umfassende Beurteilung des Status quo
Steigerung der Effizienz: Übergreifende
Umgestaltung von Prozessen und Abläufen
entlang der Wertschöpfungskette
Operational Excellence Programm gestartet
Verringerung der Komplexität: Größenoptimierung im Einklang mit verringertem
Geschäftsumfang
Initiativen zur Stärkung von Kontrollen,
Erfüllung regulatorischer Anforderungen &
Verbesserung der Plattform-Belastbarkeit
Signifikante Investitionen, Einstellung von
Schlüsselpersonen, Etablierung neuer
Organisationsprozeduren
Verbesserung der Kontrollen: Weitere
Investitionen und Anpassung des Governanceund Organisationsmodells
Ausbau der Abwicklungsfähigkeit:
Vereinfachung der gesellschaftsrechtlichen
Strukturen
Details zu Initiativen und zur Weiterentwicklung unseres operativen Modells und der
Governance werden in bis zu 90 Tagen veröffentlicht
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
32
6 Transformation des operativen Modells:
Kostensenkungsziele
in Mrd. EUR
Details auf der nächsten Seite
Zusätzliche
Brutto
Ersparnisse
Verbleibende
2015 OpExEinsparungen
(Beispiele)
 Optimierung der Aufstellung (z.B. Reduzierung der Produktund Kundensegmente, Standorte)
 Produktivitätssteigerung (z.B. Prozessoptimierung,
IT/Infrastruktur-Verbesserung)
 Modernisierung der IT Infrastruktur- und Applikationsentwicklung außerhalb des Privat- und Firmenkundengeschäfts in Zusammenarbeit mit strategischem Partner
 Vollständiger Roll-out unserer strategischen globalen
Investment Management Plattform für Deutsche AWM
Ziel
Jährliche
Bruttoeinsparung
Kumulative
Umsetzungskosten (CtA)
~3,5
~3,7
1,2(1)
1,0(2)
Jährliche,
zusätzliche
Kostenreduktionen
Kumulative
Umsetzungskosten (CtA)
 Entkonsolidierung der Postbank
Veräußerungen
 Abschluss von NCOU-Verkäufen
3,3
0,3
 Sonstige Portfolio-Maßnahmen
Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische
Anforderungen sowie weitere Kostensteigerungen entgegen
(1) Reflektiert gesamte Gj. 2015 OpEx Einsparungen, welche bereits in separat veröffentlichten Zahlen beinhaltet
waren (2) Bereits in separat veröffentlichen OpEx Zahlen enthalten; keine Adjustierung durch zusätzliche Einsparungen
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
33
6 Transformation des operativen Modells: Zusätzliche
organische Brutto-Kostenersparnis von ~3,5 Mrd. EUR
In Mrd. EUR
Ziel
Jährliche
Bruttoeinsparung
Optimierung
der Aufstellung
Produktivitätssteigerungen
GesamtEinsparungen
~1,3
~2,2
~3,5
Kumulative
Umsetzungskosten
Strukturelle Effizienzhebel
~1,4
Anpassung der Personalstärke und Verschlankung der
Plattform sowie
– Aufgabe strukturell unprofitabler Geschäfte
– Rückzug aus ausgewählten Ländern
– Filialschließungen
~2,3
Ausschöpfen weiterer Effizienzpotenziale durch
– Automatisierung manueller Prozesse
– Optimierung der Aufstellung in den Bereichen IT,
Operations und Insourcing
– Optimierung von Sachaufwendungen (z.B. Beschaffung)
– Anpassungen der Infrastrukturfunktionen
~3,7
Verringerung der bereinigten Kostenbasis um rund
15% bis 2020 geplant
Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische Anforderungen sowie
weitere Kostensteigerungen entgegen
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
34
Zusammenfassung: Sechs Entscheidungen, um die Bank
neu auszurichten
Ziel
1
2
Neupositionierung
von CB&S
 Ausbau zu nachhaltigem, kundenorientierten Geschäftsmodell:
‒ Reduzierung des Transaktionsgeschäfts und Fokussierung des
Produktangebots
‒ Investitionen in Kundenlösungen, Beratung und Equities
Neuausrichtung
 Refokussierung durch Entkonsolidierung der Postbank
des Privat- und
 Ausrichtung als führende, technologiegestützte,
Firmenkundenberatungsorientierte Bank für Privat- und Firmenkunden
geschäfts
3
Digitalisierung
der DB
 Investitionen mit Fokus auf Kundenservice, neue Ertrags-
4
Wachstum in
GTB und
Deutsche AWM
 Investitionen, um GTB weiter zu vergrößern
 Aggressiv in das zukünftige Wachstum von Deutsche AWM
5
6
Optimierung
der Präsenz
potenziale, Plattformverbesserungen und Gewinn neuer Kunden
investieren
 Rückzug oder Teilrückzug aus ausgewählten Ländern
 Investitionen in wachstumsstarke Zentren (z.B. China, Indien)
Transformation  Fundamentale Neugestaltung des operativen und GovernanceModells zur Steigerung der Effizienz, Verringerung der Komplexität;
des operativen
Aufbau stärkerer Kontrollen und einfacherer Abwicklungsfähigkeit
Modells
 Reduzierung des
Leverage Exposures:
brutto ~200 Mrd. EUR;
netto ~130-150 Mrd. EUR
 Reduzierung des Leverage
Exposures um netto
~140 Mrd. EUR
 Schließung von bis zu 200
Filialen
 Gruppenweite
Nettoinvestition von bis
zu 1 Mrd. EUR bis 2020
 Erhöhung des Leverage
Exposures um 30-40%
 GuV-Investitionen von
mehr als 1,5 Mrd. EUR
 Ausstieg oder
Teilausstieg aus 7 bis 10
Ländern
 Veränderungen bei
Governance und Struktur
 Zus. Brutto Ersparnis von
~3,5 Mrd. EUR
Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische Anforderungen sowie
weitere Kostensteigerungen entgegen
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
35
Agenda
1
Ausgangssituation
2
Strategie 2020
3
Wert schaffen
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
36
Ergebnis: Ein neu ausgerichtetes Geschäftsmodell
Geplante indikative Ressourcennutzung (CRD4 Leverage Exposure) bis 2020
Anspruchsvolle
 Veränderung 2014 ggü. 2020
Privatkunden/
Vermögende FirmenInstitutionelle /
Privatkunden kunden
sonstige Kunden
Privatkunden
2014




Be- Cash Asset
Kreditgeschäft(1) ratung Mgmt. Mgmt. Sales & Trading
2014
Deutschland
(1)



2020

Produkte
Europa (exkl. D)

Amerika
Asien


 Darauf richten wir
das Produktangebot
und den Einsatz
unserer Ressourcen
aus


 Wir konzentrieren
uns verstärkt auf
beratungsaffine
Kunden, denen wir
herausragende
Leistungen bieten
2020
2014
Regionen
2020

 Der Kunde steht wie
bisher im Mittelpunkt
unseres Handelns
Kunden

(1) 2014 inklusive Postbank; 2020 exklusive Postbank
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
37
Deutschland: Wir bleiben einer der Marktführer in allen
Geschäftsbereichen
Investmentbanking – Corporate Finance
Privatkundengeschäft
Provisionen, Gj. 2014, in Mio. EUR
2020
Öffentlichrechtliche
Banken
370
Wettbewerber
~150
Wettbewerber
~150
Wettbewerber
PrivatBanken
~110
Wettbewerber
~100
Wettbewerber
Wettbewerber
29
Wettbewerber
21
4
~120
Wettbewerber
Nettoerträge, Gj. 2013/2014, in Mrd. EUR
4
Wettbewerber
Wettbewerber
~90
Wettbewerber
Asset Management(1)
2020
3
2
2
Wealth Management
Verwaltetes Vermögen, Gj. 2014, in Mrd. EUR
2020
Verwaltetes Vermögen, Gj. 2014, in Mrd. EUR
211
125
Wettbewerber
~113
Wettbewerber
Wettbewerber
~112
Wettbewerber
~50
Wettbewerber
~111
Wettbewerber
~50
Wettbewerber
~39
~40
~40
~25
Wettbewerber
Wettbewerber
~24
Wettbewerber
Deutsche Bank
~55
Wettbewerber
Wettbewerber
(1) Publikumsfonds inkl. börsengehandelte Produkte
Quelle: Unternehmensdaten, Dealogic, BVI
2020
(2)
~35
(2) Inkl. Beratungsgeschäft für wohlhabende Privatkunden in PBC
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
38
Mittelfristige Ambitionen
Unsere Ziele
Verschuldungsquote
Tier-1Kernkapitalquote
≥5%
~11%
Rendite auf
materielles
Eigenkapital(1)
>10%
BruttoEinsparung
~3,5 Mrd. EUR
AufwandErtrag-Relation
~65%
Unsere Bestrebung
Ausschüttungsquote(2)
Angestrebte Ausschüttungsquote von 50%+
Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische Anforderungen sowie
weitere Kostensteigerungen entgegen (1) Ergebnis nach Steuern, abzüglich des den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss zurechenbaren Konzernergebnisses nach Steuern. Das den
Deutsche Bank-Aktionären zurechenbare materielle Eigenkapital wird ermittelt, indem der Geschäfts- oder Firmenwert und sonstige immaterielle Vermögenswerte von dem den Deutsche BankAktionären zurechenbaren Eigenkapital in der Bilanz subtrahiert wird (2) Durch Dividenden und/oder Aktienrückkäufe
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
39
Nächste Schritte
Heute
Ankündigung Strategie 2020
 Präzisierung
Verfeinerungwesentlicher
der Maßnahmen
Hebel entlang der Hebel
Überprüfung des
operativen Modells
Entscheidungen über
regionale Präsenz
Divisionale und
funktionale Strategien
Erstellungeines
einesdetaillierten
detaillierten
Transformationsplans
 Erstellung
Transformationsplans
 Weiterentwicklung
sowie des
Weiterentwicklungdes
desGovernance
operativenModels
und GovernanceOperating
Modells Models
 Fertigstellung der Ergebnisse aus einem globalen
 Fertigstellung der globalen Standortüberprüfung
Standort-Review
 Einbindung
Einbindungwichtiger
wichtigerAnspruchsgruppen
Stakeholdergruppen
Beginn

und und
Beginn
der der
Implementierung
Implementierung
 Detaillierung des Strategieprozesses von Konzernebene in
 Detaillierung der strategischen Roadmap entlang der
divisionale Finanzpläne
Geschäftsbereiche und Funktionen
 Anpassung der erforderlichen Veränderungen und Bestätigung
 der
Veränderungsmanagement
Entscheidungen zur Ressourcenumschichtung
In bis zu 90 Tagen Anschlusskommunikation
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
40
Strategie 2020: Deutsche Bank fokussieren, um Wert zu
schaffen
Eine führende, globale und in Deutschland verankerte Bank
Was bleibt
Was sich ändert
Kundenorientierung: Unsere Kunden
in den Mittelpunkt unseres Handelns
stellen
Konzentration auf beidseitig
vorteilhafte partnerschaftliche
Kundenbeziehungen
Unsere globale Präsenz erhalten
Stärkerer geografischer Fokus
Unser Produktangebot als
Universalbank beibehalten
Fokussierteres Produktangebot –
nicht alles für jeden
Frühzeitige Ausrichtung auf künftige regulatorische Entwicklungen
und robuste Kontrollmechanismen
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
41
Hinweise
Diese Präsentation enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind Aussagen, die nicht
Tatsachen der Vergangenheit beschreiben. Sie umfassen auch Aussagen über unsere Annahmen und
Erwartungen. Diese Aussagen beruhen auf Planungen, Schätzungen und Prognosen, die der Geschäftsleitung der
Deutschen Bank derzeit zur Verfügung stehen. Zukunftsgerichtete Aussagen gelten deshalb nur an dem Tag, an
dem sie gemacht werden. Wir übernehmen keine Verpflichtung, solche Aussagen angesichts neuer Informationen
oder künftiger Ereignisse anzupassen.
Zukunftsgerichtete Aussagen beinhalten naturgemäß Risiken und Unsicherheitsfaktoren. Eine Vielzahl wichtiger
Faktoren kann dazu beitragen, dass die tatsächlichen Ergebnisse erheblich von zukunftsgerichteten Aussagen
abweichen. Solche Faktoren sind etwa die Verfassung der Finanzmärkte in Deutschland, Europa, den USA und
andernorts, in denen wir einen erheblichen Teil unserer Erträge aus dem Wertpapierhandel erzielen und einen
erheblichen Teil unserer Vermögenswerte halten, die Preisentwicklung von Vermögenswerten und Entwicklung von
Marktvolatilitäten, der mögliche Ausfall von Kreditnehmern oder Kontrahenten von Handelsgeschäften, die
Umsetzung unserer strategischen Initiativen, die Verlässlichkeit unserer Grundsätze, Verfahren und Methoden zum
Risikomanagement sowie andere Risiken, die in den von uns bei der US Securities and Exchange Commission
(SEC) hinterlegten Unterlagen dargestellt sind. Diese Faktoren haben wir in unserem SEC-Bericht nach „Form 20F“ vom 20. März 2015 unter der Überschrift „Risk Factors“ im Detail dargestellt. Kopien dieses Dokuments sind auf
Anfrage erhältlich oder unter www.db.com/ir verfügbar.
Diese Präsentation enthält auch nicht-IFRS-konforme Finanzkennzahlen. Überleitungen der bereinigten auf die
nach IFRS berichteten Finanzzahlen, soweit solche Überleitungen in dieser Präsentation nicht enthalten sind,
finden Sie im Financial Data Supplement 1Q2015, welches unter www.db.com/ir verfügbar ist.
Deutsche Bank
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
27. April 2015
42