Organisation und Zeitmanagement - BAW

Transcrição

BAW-SCHULE
AKADEMIE für Wirtschaft
EDV und Fremdsprachen
Organisation
und
Zeitmanagement
für
Fachkaufleute für
Büromanagement
von Dieter Kirchartz, BAW-Akademie
Dieses Skript ersetzt nicht das Lehrbuch,
eigene Aufzeichnungen aus dem Lehrgang
oder Recherchen in externen Unterlagen.
Bei einem Fortbildungslehrgang wird von dem/der Teilnehmer/-in erwartet,
dass er/sie sich intensiv auch mit den Gesamtzusammenhängen beschäftigt.
Nicht erwartet werden die angegebenen Paragraphen. Sie dienen lediglich dazu,
den entsprechenden Gesetzestext bei Interesse nachlesen zu können.
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Inhaltsverzeichnis
1.
Begriff und Aufgabe der Organisation
1.1
Unterschiedliche Bedeutungen des Organisationsbegriff
1.2
Anforderungen an die Organisation
1.3
Bereiche der Organisation
1.4.
Organisation als Führungsaufgabe
1.5
Organisation, Disposition und Improvisation
2.
Das Analyseinstrument
2.1.
Aufgaben- und Arbeitsanalyse als Voraussetzung für Organisation
2.1.1
Die Aufgabenanalyse
2.1.2
Die Aufgabengliederung
2.2
Die Arbeitsanalyse
2.2.1
Komplexe Aufgaben und ihre einzelnen Elemente
2.2.2
Die Systematik des Vorgehens in der Arbeitsanalyse
2.2.3
Methoden der Arbeitsanalyse
3.
Die Aufbauorganisation
3.1
Die Bildung von Stellen
3.1.1
Prinzipien der Stellenbildung
3.1.2
Die Stellenbeschreibung
3.2
Führungsstellen und Führungsebenen
3.2.1
Bildung von Führungsstellen (Instanzen) und -ebenen
3.2.2
Die Organisation der Unternehmensleitung
3.2.3
Zentralisation und Dezentralisation der Entscheidungen
3.3
Der mehrstufige Betriebsaufbau
3.3.1
Die hierarchische Zuordnung
3.3.1.1
Das Einliniensystem
3.3.1.2
Stab-Linien-System (modifiziertes Einliniensystem)
3.3.1.3
Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem)
3.3.2
Die sachliche Zuordnung = Art der Aufgabenteilung
3.3.2.1.
Funktionale Organisation
3.3.2.2
Divisionale Organisation
3.3.2.3
Matrixorganisation
3.3.2.4
Holding-Oganisation
3.3.2.5
Netzwerkorganisation
3.3.2.6
Teamorganisation
3.3.3
Informelle Gruppen
4.
Die Ablauforganisation
5.
Entwicklung und Überprüfung der Organisation
5.1.
Möglichkeiten des Effizienzverlusts der Organisation im Zeitablauf
5.2.
Abhängigkeit der Organisation von der Situation der Unternehmung
6.
Management
6.1
Selbstmanagement
6.2
Zeitmanagement u. a.
6.2.1
Mindmap
6.2.2
ABC-Analyse
6.2.3
Pareto-Prinzip
6.2.4
Eisenhower-Methode
6.2.5
ALPEN-Methode
6.2.6
Motivation
Organisation und Zeitmanagement
aus "Information- und Büromanagement" der Fachkauffrauen für Büromanagement
2
Organisation
1. Begriff und Aufgabe
1.1 Unterschiedliche Bedeutungen des
Organisationsbegriff (Bedeutungsvarianten)
Prozess des
Organisierens
Ergebnis der Tätigkeit
des Organisierens
entweder Tätigkeit oder Vorgang
Institution
•
•
•
•
Hierarchie
rangmäßige Zuordnung
Aufgabenbereiche
funktionale Gliederung und Zuordnung der
betrieblichen Funktionen und Einzelaufgaben
Koordination
das aufeinander Abstimmen von Tätigkeiten,
Entscheidungen und Zielvorstellungen
Arbeitsgestaltung /
Rationalisierung
Herstellung der wirkungsvollsten Ordnung für die
Arbeitserledigung
Sozialgebilde
die Gesamtheit der menschlichen Beziehungen und
gruppendynamischen Prozessen
dauerhafte Sicherung des effizienten Betriebsablaufs
Mitgliederorganisationen (z.B. Vereine)
weltanschauliche Organisationen (z.B. Kirchen)
öffentliche Organisationen (z.B. Bahn)
wirtschaftliche Organisationen (z.B.
Unternehmen)
Def.: Betriebsorganisation
System von dauerhaft angelegten Regelungen, die eine möglichst zweckmäßige
und wirtschaftliche Durchführung der Betriebsaufgaben gewährleisten soll.
Organisation bedeutet rationales Handel, durch Strukturierung der betrieblichen
Aufgabenbewältigung und Arbeitsleistung hinsichtlich der Gesamtaufgabe, d. h.
Erreichung der Unternehmensziele.
3
1.2 Anforderungen an die Organisation
Die Betriebsorganisation hat im Sinne der o.g. Definition folgende Kriterien zu
erfüllen:
Zweckmäßigkeit
Jede organisatorische Maßnahme soll am obersten
Zweck (Erreichen der Unternehmensziele) ausgerichtet
sein.
Wirtschaftlichkeit
Die zu bewältigenden Betriebsaufgaben müssen in
einem wirtschaftlichen vertretbaren Rahmen erfüllt
werden, d.h. in einer optimalen Kombination von
Arbeitskraft, Material, Zeit, Weg/Raum und dem jeweils
erforderlichen Grad an Genauigkeit.
Dauerhaftigkeit
Die erwartete Handlungssicherheit kann nur erreicht
werden, wenn die Organisation dauerhaft ist.
Andererseits muss sich die Organisation neuen
betrieblichen Zielen oder Bedingungen anpassen
können.
z.B. neue Abteilung, Fortschritt, Fusion
Übersichtlichkeit
In einer übersichtlichen Organisation sind
Aufgabenbereiche klar abgegrenzt, Zuständigkeiten
eindeutig festgelegt, Arbeitsabläufe verständlich geregelt
und grundsätzliche Informationen einfach und klar
formuliert.
1.3 Bereiche der Organisation
Drei Bereiche der Organisation werden unterschieden:
Aufbauorganisation
erscheint z. T. in der
Stellenbeschreibung
Befasst sich mit dem hierarchischen und
funktionalen Aufbau, d.h.
• Gliederung der Aufgaben nach
Zuständigkeitsbereichen
• Entscheidungs- und Anweisungsbefugnissen,
• Über- und Unterstellungsverhältnissen,
• Zusammenarbeit im Betrieb.
Ablauforganisation
Befasst sich mit dem betrieblichen Ablauf, d.h.
dem räumlich-zeitlichen Zusammenwirken von
Menschen und Sachmitteln, die zur Erfüllung der
einzelnen Aufgaben erforderlich sind.
Informations- und
Kommunikationsstruktur
Informationen: zweckorientiertes Wissen
Kommunikation: Informationsaustausch
4
1.4. Organisation als Führungsaufgabe
Regelungsbedarf
Die wichtigste Frage der Organisation:
Was soll geregelt werden, damit die Durchführung
der Betriebsaufgaben gewährleistet wird?
Nur generell regelbare Tatbestände sind
organisationsfähig.
Regelungsnotwendigkeit Betriebliche Regelungen können, wie folgt,
vorgenommen werden:
fallweise
jeder Fall wird erst dann
geregelt wenn er
entsteht
generell
gleichartige und regelmäßige Fälle werden
einmal entschieden und
einheitlich geregelt.
Nachteil:
Nachteile:
keine Flexibilität
Vorteile:
sehr zeitaufwändig,
Gefahr, dass in gleichen Verhaltenssicherheit der
Fällen unterschiedlich
Mitarbeiter, gerechte
entschieden wird.
Regelungen
Vorteil:
flexible Entscheidungen
möglich
Regelungsmodus
Aufgaben der
Betriebsführung
Nun stellt sich für die Unternehmensleitung die
Frage:
Wie soll etwas geregelt werden? Hierzu gehören z.B.
Festlegungen über:
• Welche Aufgaben hat jeder zu übernehmen?
• Welche Entscheidungsbefugnisse hat jeder?
• Welche Regelungen zum Betriebsablauf sind zu
beachten?
Analyse
Zerlegung der
betrieblichen
Gegebenheiten und
künftigen Anforderungen
in Einzelelemente
Synthese
In einem gegenläufigen
Prozess werden bei der
Analyse gewonnenen
Elemente zu sinnvollen
Einheiten
zusammengesetzt.
5
1.5 Organisation, Disposition und Improv isation
Organisation
generelle Regeln zur Bewältigung von
Standardsituationen
Disposition
Nennt man eine kurzfristige Anpassung an
Änderungen, die zwar erwartet werden, in ihrer
konkreten Gestalt aber nicht im Voraus voll zu
überblicken sind. Hier treten an die Stelle von
generellen Regelungen Dispositionsspielräume,
z.B. Budget, Stückzahl oder Kapazitätsgrenze.
Improvisation
Ist ein spontanes unvorbereitetes Handeln mit dem
der Betrieb auf ein unvorhergesehenes Ereignis
reagiert. Für das in dieser Situation entstandene
Problem wird eine Regelung festgelegt, die der
Betrieb oft dann in kürzester Frist umsetzen muss.
Dies geschieht ohne Rücksicht auf die betriebliche
Organisation.
Feuerwehrregelung
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2. Das Analyseinstrument
2.1. Aufgaben- und Arbeitsanalyse als Voraussetzung für
Organisation
Durch Arbeits- und Aufgabenanalyse müssen zunächst Aufgaben und die damit
verbundenen Arbeitabläufe systematisch daraufhin untersucht werden, welche
Merkmale sie aufweisen und wie Sie aufgrund dieser Merkmale den
Aufgabenträgern am Besten zu geordnet werden.
2.1.1 Die Aufgabenanalyse
Eine besondere Rolle für die Entscheidung spielt die Frage, wie der
Handelsbetrieb gegenüber dem Kunden auftreten will:
• Braucht er einen Allrounder, der den Kunden durchbedient oder ihn rundum
betreut
• oder den Spezialisten, der für seine Abteilung oder für eine bestimmte
Anwendungsproblematik der Fachmann ist
Die Antwort auf diese Überlegungen führt in kleineren Handelsbetrieben eher zur
Mengenteilung und in größeren Unternehmen oft zur Artteilung
2.1.2 Die Aufgabengliederung
Die Gesamtaufgabe eines Betriebes besteht aus vielen unterschiedlichen
Teilaufgaben.
Als Merkmale für die Aufgabengliederung verwendet die Organisationslehre:
Verrichtung/Tätigkeit
Es wird untersucht, welche einzelnen Verrichtungen,
Tätigkeiten oder Arbeitarten in der (Gesamt-) Aufgabe
enthalten sind. Diese Unterscheidung kann
Entscheidungsgrundlage dafür sein, wie die
Aufgabenbereiche der einzelnen Personen zugeschnitten
werden beziehungsweise welche Funktionen zusammen
gefasst oder getrennt werden.
Beispiel: Warenannahme, Preisauszeichnung, Verkaufen
Objekt
Die Gesamtaufgabe wird gegliedert nach den
Gegenständen = Objekte auf die sich die Tätigkeit bezieht.
Beispiel: nach Verkaufsabteilungen: Lebensmittel,
Spielwaren
Hilfsmittel
Es wir untersucht, welche Mittel/Hilfsmittel für die Erfüllung
der Aufgaben benötigt werden.
Beispiel: Zustellung durch eigenen Fuhrpark oder durch
Spedition
7
Ort
Es wird untersucht, an welchen Orten die einzelnen
Aufgaben erledigt werden können bzw. welche Orte und
Regionen sich zu sinnvollen Zuständigkeitsgebieten von
einzelnen Personen zusammenfassen lassen.
Beispiel: Gliederung der Verkaufsbezirke nach
Postleitzahlen
Rang
Innerhalb einer Aufgabe werden die anfallenden
Grundsatzentscheidungen von den ausführenden
Tätigkeiten unterschieden. Auf diesem Merkmal beruht die
Einteilung der hierarchisch geordneten
Entscheidungsebenen.
Beispiel: Entscheidung über besondere Konditionen für
Kunden
Phase
Es wird unterschieden, zu welcher Phase die verschiednen
Teilaufgaben zu zuordnen sind: Planung = geistige
Vorarbeit z. B Werbeplanung, Realisation = Erfüllung der
Aufgabe z.B. Werbedurchführung, Kontrolle = geistige
Nacharbeit z. B. Werbeerfolgskontrolle
Zweckbeziehung
Die Aufgaben werden unterteilt in solche, die direkt dem
Betriebszweck bzw. der Erfüllung der Teilaufgabe dienen
und solche die nur indirekt dienen. Mit einer solchen
Gliederung soll untersucht werden, welche Aufgaben
selbst erledigt werden müssen und welche ausgelagert
werden können.
Beispiel: Verkauf direkt, Dekoration indirekt
2.2. Die Arbeitsanalyse
Sie untersucht Aufgaben und Arbeitsvorgänge nach ihrer Art und ihrer
Zuordnung in Arbeitsabläufen.
2.2.1 Komplexe Aufgaben und ihre einzelnen Elemente
Die Aufgaben im Betrieb, die jeder zu erledigen hat, sind fast immer komplex,
d.h.
•
•
•
vielschichtig
zusammenhängend
(vieles) umfassend
8
2.2.2 Die Systematik des Vorgehens in der Arbeitsanalyse
Vorbereitung einer Untersuchung
Der Erfolg einer Untersuchung hängt entscheidend davon ab, ob von Beginn an
ein klarer Untersuchungsauftrag vorliegt. Dabei sind zu berücksichtigen:
•
•
•
•
•
Was?
Wann?
Wo?
Wie?
Wer?
Untersuchungsbereich, Objekt der Maßnahme
Dauer der Untersuchung, Termine
Untersuchungsgebiet, Testfiliale
Untersuchungsmethoden, Hilfsmittel
aus unserem Personal, externe, zentrale; Zuständigkeiten
Durchführung einer Untersuchung
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Stufe 4
Stufe 5
Feststellen des Ist-Zustandes (Analyse)
Auswertung des Untersuchungsergebnisses (Kritik)
Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen (Synthese)
Einführung der neuen Arbeitsverfahren (Implementierung)
Erfolgskontrolle
2.2.3 Methoden der Arbeitsanalyse
Zur Erfassung der Merkmale von Arbeitsvorgängen und Arbeitsabläufen ist eine
Reihe von Arbeitsstudien-Methoden entwickelt worden. Sie unterscheiden sich
durch die erfassten Merkmale und die eingesetzten Hilfsmittel.
Zeitstudie
In ihr werden die Zeiten ermittelt, die zur Durchführung
von bestimmten Arbeiten (Arbeitsvorgängen) erforderlich
sind.
Beispiele: Hauptzeit, Nebenzeit, Rüstzeit, Erholungszeit
Mengen- und
Häufigkeitsstudie
Es werden ermittelt:
• Frequenzen z. B. Kundenfrequenz
• Mengen z. B. Umsatz zu bestimmten Tageszeiten
• Häufigkeiten z. B. der einzelnen Arbeitsart
(Verkaufen, Einräumen) einer Verkaufskraft
• Verteilung z. B. der einzelnen Arbeitsarten, die eine
Arbeitskraft erbringen muss
• Wahrscheinlichkeiten z. B. Kundennachfrage im
Saisonverkauf
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Multimomentverfahren: Gesamttätigkeit von
Verkäufern wird in Teiltätigkeiten zerlegt und über einen
längeren Zeitraum in Intervallen 5-10-15 Minuten
beobachtet. In diesem Moment wird aufgezeichnet, was
der Verkäufer macht. Nach vielen Beobachtungen ergibt
sich ein objektives Bild über die Zusammensetzung der
Tätigkeit.
Frequenzstudien: Objekte und Vorgänge, die auf die
Tätigkeiten Einfluss haben, werden gezählt und auf die
Zeit bezogen ausgewertet z. B. Verkaufshäufigkeit
bestimmter Artikel, Häufigkeit von Lagergängen.
Arbeitsverteilungsstudie Verteilung der anfallenden Arbeiten nach Art, Menge,
Zweck und Zeitaufwand auf die beschäftigten Personen
Zweck dieser Studie:
• klar abgegrenzte Aufgaben – und
Verantwortungsbereiche zu ermitteln, um
Doppelarbeit und Überschneidungen zu vermeiden
• gleichartige Arbeiten zusammenzufassen, um zu
einer zweckmäßigen Arbeitsteilung bzw.
Spezialisierung zu gelangen
• den Spitzenanfall von Arbeit zu analysieren, um ihn
ausgleichen zu können
Arbeitsablaufstudie
Hierbei werden die zur Abwicklung des Gesamtvorgang
notwendigen Teilverrichtungen in ihrer zeitlichen,
personellen und räumlichen Folge erfasst. z. B.
Durchlauf einer Ware vom WE bis zum Verkauf
Vergleichsstudie
Kosten, Wirtschaftlichkeit oder Zweckmäßigkeit von
Verfahren können durch Heranziehung von
Vergleichszahlen. z. B. Angebote unterschiedlicher
Lieferanten
Bewegungsstudie
Hier soll bei überwiegend mechanischen Arbeitsgängen
der rationellste und gesundheitsschonendste Weg der
erforderliche Bewegungen und Haltungen ermittelt
werden. z. B. bei der Gestaltung von
Kassenarbeitsplätzen
Arbeitswertstudie
Die mit einer Stelle verbundnen Anforderungen und
Erschwernisse werden untersucht und so bewertet, das
daraus Erkenntnisse für eine Verbesserung der
Stellenbesetzung und der Gehaltsfindung abgeleitet
werden können.
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3. Die Aufbauorganisation
Def: Die Aufbauorganisation regelt die Zusammenarbeit der einzelnen Stellen
eines Betriebes im Hinblick auf ihre Funktion und Hierarchie. Sie ist das Gerüst
eines Unternehmens
3.1 Die Bildung von Stellen
Die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgabe in verschiedene
Aufgabengebiete nennt man Stellenbildung. Eine Stelle ist die kleinste
organisatorische Einheit eines Betriebs, weil sie in der Aufbauorganisation das
kleinste, dauerhaft abgrenzbare Aufgabengebiet darstellt.
Instanzen sind Stellen mit Kompetenz und
Weisungsbefugnissen.
3.1.1 Prinzipien der Stellenbildung
Stellen entstehen durch die sinnvolle Zusammenfassung von Teilaufgaben zu
einem Aufgabenbereich, der von einer einzelnen Person bewältigt werden kann.
Normaler Leistungszuschnitt
Eine Stelle soll in ihrer Leistungserwartung der Arbeitskapazität, Eignung und
Übung eines „normalen“ Stelleninhabers entsprechen. Dieses Prinzip folgt dem
Grundsatz der sachbezogenen Organisation. Für Stellenbewerber verringert
sich dadurch das Risiko des persönlichen Scheiterns. Im Gegensatz dazu findet
man gelegentlich auch das Prinzip der personenbezogenen Organisation. Hier
erfolgt die Stellenbildung nach den Fähigkeiten und dem Leistungsvermögen
einer zufällig vorhandenen Person.
Dauerhaftigkeit
Die Stelle ist eine dauerhafte Einrichtung, die die Erfüllung aller zu erledigenden
Aufgaben sicherstellt. Sie muss aber gleichzeitig flexibel genug sein, um
individuelle Unterschiede in der Leistungsfähigkeit sowie in der Bewältigung von
Änderungen (Dispositionen und Improvisationen) und besonderen Situationen zu
erlauben.
Abgrenzung
Die Stelle beinhaltet eine klare Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenz und
Verantwortung. Die Abgrenzung muss so vorgenommen werden, das
Kompetenzüberschneidungen vermieden aber auch Berührungspunkte mit
anderen Stellen berücksichtigt werden
Merkmale
Für die Stellenbildung werden die Merkmale der Aufgabengliederung
herangezogen:
Verrichtung, Objekt, Hilfsmittel, Ort, Rang, Phase, Zweckbeziehung.
Sie werden je nach Bedarf herangezogen.
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3.1.2 Die Stellenbeschreibung
(siehe auch Skript: Personalwesen I)
Def.: Die Stellenbeschreibung setzt den Prozess der Stellenbildung „nach innen
hin“ fest. Sie ist die verbindliche, schriftliche Festlegung der Merkmale der Stelle
und ihrer Eingliederung in die Gesamtorganisation des Betriebes, unabhängig
vom jeweiligen Stelleninhaber.
3.1.2.1 Zweck der Stellenbeschreibung
organisatorischer Hinsicht
Der Mitarbeiter kann sich anhand der
Stellenbeschreibung über Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortung klar
werden. Dadurch wird die Effizienz der
betrieblichen Aufgabenerfüllung
erhöht.
Leistungsgesichtspunkten
ist die Stellenbeschreibung ein wichtiges
Führungsmittel. Sie legt
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
fest und ermöglicht es dadurch,
anfallende Aufgaben zu zuordnen und
Aufgaben zu delegieren.
Vorteile der Stellenbeschreibung:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Doppelarbeit wird vermieden
nicht übertragene Aufgaben werden offengelegt
Konflikte zwischen den Mitarbeitern werden vermieden
eine stillschweigende Ausdehnung von Kompetenzen wird erschwert
das Abschieben unbeliebter Aufgaben wird vermieden oder erschwert
Sie schützt den MA vor willkürlichen Eingriffen von Seiten des Vorgesetzten
der Vorgesetzte wird über die Tätigkeit seiner MA besser informiert
sie dient als Basis für eine sachliche Kontrolle des Stelleninhabers
sie legt die Kriterien für eine Stellenbesetzung klar fest
sie liefert sachliche Kriterien für die Beurteilung des MA
sie hilft dem MA, sich selbst besser einzuschätzen
Grenzen
Man kann nur die Funktionsziele aber nicht die Leistungsziele festlegen, daher
müssen Leistungsziele durch andere organisatorische Mittel wie die
Arbeitsanweisung oder die Sachgebietsanweisung ergänzt werden.
3.1.2.2 Inhalt der Stellenbeschreibung
Stellenbezeichnung
klare und wahrheitsgemäße Bezeichnung der Stelle, um den
richtigen Eindruck von Aufgaben-/Kompetenzumfang und
Einordnung der Stelle zu vermitteln
Stellenanforderungen •
dient als Bemessungsgrundlage der
Stellenausschreibung und Besetzung, der Beurteilung
und der Selbsteinschätzung des MA
• Angaben zum Belastungsgrad dienen der
Gehaltseinstufung
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Stelleneingliederung
in das
organisatorische
Gefüge
•
•
•
•
Stellenziel
aus dem Unternehmensziel abgeleitetes, konkret auf die
Stelle bezogenes Ziel, als Leitlinie für den Stelleninhaber
Stellenaufgaben
Aufgaben müssen einen konkreten Einblick in die
Tätigkeit und die verbundenen Einzelaufgaben bieten,
müssen jedoch auch Freiraum für Entwicklungen in der
Aufgabenstellung und Eigeninitiative lassen.
Stellenbefugnisse
Art und Umfang der Entscheidungsbefugnisse ist
festzulegen
besondere
Festlegungen
besondere Aufgaben z.B. Mitarbeit in Prüfungsausschuss
tarifliche
Eingruppierung
•
Gültigkeitsklausel
Eine Stellenbeschreibung sieht keine Gültigkeitsklausel
vor, d. h. sie enthält keine Angabe darüber wie lange sie
gültig ist
Über-/Unterstellungsverhältnis
hierarchische Einordnung der Stelle
Zusammenarbeit
Stellvertretung
keine Angaben zum Gehalt in der
Stellenbeschreibung
• nur tarifliche Eingruppierung
3.1.2.3 Einführung (Implementieren) der Stellenbeschreibung
In Großbetrieben liegen Stellenbeschreibungen meist vor, in kleineren Betrieben
ist die Einführung meist schwierig, da die Aufgabenbereiche komplexer und
schwer sachlich Abzugrenzen sind. Trotzdem sollte auch in kleinen Betrieben
auf die Stellenbeschreibung nicht verzichtet werden.
3.1.2.4
Ablauf zur Einführung einer Stellenbeschreibung
Aufgabe 1 Unterrichtung der MA
Aufgabe 2 Bestandsaufnahme der konkreten betrieblichen Verhältnisse
Aufgabe 3 Entwicklung von Stellenbeschreibungsentwürfen (SollVorstellungen)
Aufgabe 4 Diskussion mit den Betroffenen
Aufgabe 5 Entgültige Erstellung der Stellenbeschreibung
Aufgabe 6 Inkraftsetzung der Stellenbeschreibung
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3.2. Führungsstellen und Führungsebenen
3.2.1 Die Bildung von Führungsstellen (Instanzen) und
Führungsebenen
Führungsstellen (Instanzen) entstehen im betriebliche Organisationsgefüge dort,
wo sich die Notwendigkeit ergibt, die Tätigkeit verschiedener Stellen zu
größeren Einheiten (Abteilungen) zusammenzufassen und zu koordinieren.
Aufgaben von Führungsstellen:
Zielsetzung und Planung für ihren Bereich
Entscheidung im gegebenen Kompetenzrahmen
Erteilen von Anordnungen (Weisungsbefugnis)
Kontrolle der unterstellten Mitarbeiter
Information der Mitarbeiter und Schaffung der Vorraussetzung für effizienten
Informationsfluss
Repräsentation der Unternehmung nach innen und außen
Je höher in der Hierarchie eine Führungsstelle angesiedelt ist desto größer ist
der Aufgabenanteil an Grundsatzentscheidungen und desto geringer der Anteil
an ausführenden Tätigkeiten. Der Anteil an Einzelentscheidungen steigt
hingegen vor allem in den mittleren Führungspositionen an, während er in den
oberen und unteren Führungsebenen geringer ist.
3.2.2 Die Organisation der Unternehmensleitung
Sobald die Unternehmensleitung von mehreren Personen gebildet wird, müssen
Formen der Aufgabenteilung und der Abgrenzung von
Entscheidungsbefugnissen gefunden werden.
Entscheidungsprinzipien
Direktorialprinzip (Singularinstanz)
Die letzte Entscheidung trifft eine
Person die auch verantwortlich ist. Hier
sind rasche und eindeutige
Entscheidungen möglich, es besteht
jedoch die Gefahr der einsamen
Entschlüsse.
Kollegialprinzip (Pluralinstanz)
Die letzte Entscheidung trifft ein
Kollegium. Es ist geeignet
ausgewogenen Entscheidungen
herbeizuführen, besonders dann wenn
die Mitglieder eines Kollegiums jeweils
für einen Bereich zuständig sind
(Ressortkollegialität).
Familienbetrieb
•
Inhaber sieht sich für alles
zuständig und nimmt die
Möglichkeiten der Entlastung und
Aufgabenteilung nicht wahr
• Nachfolge erfolgt nach dem
Erbprinzip
• Nachfolger wird meist zu lange von
der Führungsverantwortung
ferngehalten
• eine klare Regelung der
Kompetenzen und die Aufnahme
Familienfremder kann dazu
beitragen schwerwiegende
Probleme zu lösen
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Die Entscheidungsfindung ist
schwerfälliger und zwingt zu Kooperation
und Kompromiss
Diese kann wie folgt erfolgen:
• Primatkollegialität = bei
Stimmengleichheit entscheidet der
Vorsitzende
• Abstimmungskollegialität =
Mehrheitsentscheidung, gleiches
Stimmrecht für Mitglieder
• Kassationskollegialität = Prinzip der
Einstimmigkeit, alle Mitglieder müssen
mit der Entscheidung einverstanden sein
3.2.3 Zentralisation und Dezentralisation der Entscheidungen
3.2.3.1 Zentralisation und
Spezialisierung
3.2.3.2 Dezentralisation und
Delegation
Def.: Zentralisation bedeutet die
Zusammenfassung von Teilaufgaben
mehrer Stellen in eine Stelle, die
hinsichtlich eines Merkmals gleich sind.
Def.: Dezentralisation bedeutet die
Belassung von Teilaufgaben, die
hinsichtlich eines Merkmals gleich
sind. in den Stellen, in denen sie
anfallen.
Vorteile:
• Spezialisierungsmöglichkeit der
organisatorischen Einheit, z. B.
Detailwissen beim Wareneinkauf
• Nutzung der Einkaufsmenge zur
Verbesserung der Konditionen
Vorteile:
• Verteilung der Verantwortung,
Kontrolle und Entscheidung –
Entlastung der Führung
• größere Entscheidungsflexibilität
• stärkere Motivation der MA, durch
mehr Verantwortung
• MA entwickeln mehr
Führungspotenzial
Nachteile:
• mangelnde Ausschöpfung von
Rationalisierungspotential
• geringere Kontrollmöglichkeiten
der Betriebsleitung
• mangelnde Koordination der
dezentralen Einheiten
Nachteile:
• spezielle Standortbedingungen
werden nicht berücksichtigt
• kurzfristige Änderung der Nachfrage
kann nicht schnell genug berücksichtigt
werden
15
3.2.3.3 Prinzipien des Lean - Managements
Dezentralisation ist einer der wesentlichen Faktoren beim Lean-Management.
Gemeint ist eine Management-Konzeption die durch eine schlanke
Organisationsstruktur Rationalisierungsmöglichkeiten erschließen und hohe
Funktionsfähigkeit herstellen will.
Die wichtigsten Prinzipien:
•
flache Hierarchien mit Dezentralisierung von Verantwortung
Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse werden nach unten delegiert
und auf Gruppen (nicht mehr auf einzelne Stelle) übertragen – siehe Seite 39
•
Führung als Leistungsförderung
Die Übertragung von Verantwortungs- und Kompetenzbereichen fördert die
Selbstmotivation und steigert die Leistungsbereitschaft
• enge Zusammenarbeit mit Lieferanten
Informationsaustausch zwischen den Partnerfirmen
• Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche
3.3 Der mehrstufige Betriebsaufbau
Die Aufbauorganisation wird in einem Organisationsplan wiedergegeben.
Sie enthält:
• den hierarchischen Aufbau, d. h. die Gliederung der Führungsebene und
die Ordnung der Über- und Unterstellungsverhältnisse
• den sachlichen Aufbau, d. h. die Art der Aufgabenteilung
3.3.1 Die hierarchische Zuordnung
•
•
Prinzip der einheitlichen Unterstellung, d. h. jeder MA ist nur einem
Vorgesetzen unterstellt
Prinzip der fachlichen Unterstellung, d. h. der MA erhält Anweisungen
von jeweiliger fachkompetenter Stelle
16
3.3.1.1 Das Einliniensystem
Beim Einliniensystem (Liniensystem) sind sämtliche Stellen und Abteilungen in
einen einheitlichen Instanzenweg eingegliedert von dem nicht abgewichen
werden darf. Jeder Untergebene erhält nur von einem Vorgesetzten
Weisungen. Umgekehrt gibt der MA Meldungen und Vorschläge nur an seinen
Vorgesetzten weiter.
Vorteile:
• klare Befehlswege
• straffe Disziplin
• eindeutige Kompetenzabgrenzung
• Einhaltung des Instanzenwegs
Nachteile:
•
•
•
Überlastung der Unternehmensführung
langer, schwerfälliger Instanzenweg
Anweisungen gelangen nicht schnell genug
nach unten, Meldungen nicht schnell genug nach
oben
• Verständigung zwischen oberster und unterster
Stufe wird unpersönlich
• Gefahr, der Verfälschung von Anweisungen
aufgrund der vielen Instanzen
• geringe Effektivität
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3.3.1.2 Stab-Linien-System (modifiziertes Einliniensystem)
Das Stabliniensystem ist eine Erweiterung des Liniensystems; den Instanzen
werden zu ihrer Entlastung Stäbe (mit hoher Fachkompetenz, z. B. Recht,
Steuern) zu geordnet. Die Stäbe haben keine Weisungsbefugnis, sondern vor
allem eine beratende Funktion, somit wird das Prinzip der Einheitlichkeit der
Unterstellung nicht aufgehoben.
Vorteile:
• Entlastung der Instanzen
• Entscheidungen beruhen auf
fundierten Vorschlägen von
Spezialisten
• straffe Führung durch Beibehalten
des Einliniensystems
Nachteile:
• schwerfällige Organisation
• autoritäres Führungsverhalten da
Vorgesetzte auf Beratung von
Untergebenen verzichten können
Ausnahmeregelungen:
•
Stabstellen können befristet Weisungsbefugnisse von der übergeordneten
Linienstelle erhalten , z. B. Projekt
•
wenn Stabsstellen in klar festgelegten Fachfragen dauernde
Weisungsbefugnisse gegenüber den Linien haben. Die Stabstelle ist dann
Fachvorgesetzter.
18
3.3.1.3 Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem)
Bei diesem System hat eine Stelle mehrere übergeordnete Stellen die
Anweisungen geben und Träger bestimmter Funktionen sind. Jede
übergeordnete Stelle ist nur für ihren speziellen Funktionsbereich
weisungsbefugt. Die Einheitlichkeit der Auftragserteilung wird aufgehoben.
Vorteile:
• schnelle Entscheidungen durch
kurze Befehlswege
• bessere Entscheidung durch
Spezialisierung der Vorgesetzten
• Entlastung der
Unternehmensführung
Nachteile:
• Kompetenzüberschneidungen
• Verunsicherung den Untergebenen
• MA kann Vorgesetzte
gegeneinander ausspielen
Grundsätze der Mehrfachunterstellung
Die Mehrfachunterstellung ist stets problematisch, jedoch aus betrieblichen
Gründen notwendig. Folgende Grundsätze müssen beachtet werden:
•
Die aufgabenbezogene Anweisungsbefugnisse der Instanzen müssen
inhaltlich klar fixiert und präzise gegeneinander abgegrenzt sein.
• Zwischen den anweisungsbefugten Instanzen muss die Rangfolge geregelt sein.
• Entscheidungskompetenz muss bei kollidierenden Anweisungen geregelt sein.
19
3.3.2 Die sachliche Zuordnung = Art der
Aufgabenteilung
Wie sollen die anstehenden Aufgaben aufgeteilt werden?
Die Aufgabe besteht darin,
• klar abgegrenzte und spezialisierte Stellen, Abteilungen und
Zuständigkeitsbereiche zu schaffen
• die damit hergestellte betriebliche Aufgabenteilung so zu gestalten, das der
Betrieb seine Zielsetzung optimal erfüllt
Zur Lösung dieser Aufgabe haben sich drei Grundmodelle herausgebildet
3.3.2.1
Verrichtungsorientierter
Betriebsaufbau
(Funktionale
Organisation)
Die der Geschäftleitung nachgeordneten Bereiche werden
nach dem Prinzip der artgleiche Verrichtung gebildet, z. B.
Lager, Verkauf, Einkauf.
Die hier angewandte hierarchische Ordnung ist im
allgemeinen die reine Linienorganisation, Stabstellen sind
möglich.
traditionelle
Organisationsstruktur
20
3.3.2.2
Divisionalisierte
Organisation /
Spartenorganisation
Bereichsgliederung nach:
• der Gleichartigkeit der Objekte, z. B. nach Kundenoder Warengruppe, man spricht hier von
Spartenorganisation
• nach dem Ort, man spricht hier von räumlicher
Divisionalisierung
Jeder Sparten- oder Gebietsleiter hat innerhalb seines
Bereiches weitgehend Entscheidungsfreiheit.
Die divisionalisierte Organisation in ihrer konsequenten
Form weist in jedem Bereich alle benötigte
Funktionalbereiche auf (z. B. Rechnungswesen, Lager.
Es können auch Zentralabteilungen gebildet werden
(siehe S. 48-49)
Einsatzbereiche sind meist Großbetriebe
Vorteile:
• Objektorientierung
steht im Vordergrund
• Koordination
innerhalb der geteilten
Bereiche mit geringem
Aufwand möglich
• Erfolg der einzelnen
Bereiche kann
festgestellt werden
• Entscheidungen
können gezielt und
flexibel für den
jeweiligen Bereich
getroffen werden
Nachteile
• Bereichleiter sind zu
stark auf ihrem
eigenen Bereich
konzentriert, Wohl des
Gesamtunternehmens
könnte nicht
berücksichtigt werden
• Gefahr der
Doppelarbeit,
aufgrund fehlendem
Informationsfluss
zwischen den Sparten
21
3.3.2.3
Matrix Organisation
In der Matrix werden Bereiche so kombiniert, dass sie
gemeinsam über die beste Art der Aufgabenerfüllung
entscheiden. Alle betroffenen und kompetenten Führungsstellen haben also Entscheidungsbefugnis. Meistens liegt
als Grundform eine divisionalisierte Organisationsstruktur
vor, die nun von funktionalen Querschnittsbereichen
überlagert wird. Sie bildet die Kombination von Ein- und
Mehrliniensystem.
Entscheidungen werden je nach Matrix- Regelung
immer vom Linienvorgesetzten und vom Projekt-/bzw.
Produktmanager alleine oder gemeinsam getroffen.
Es gibt zwei traditionelle Anwendungsgebiete:
• Projekt-Management ist die Abwicklung einer
abgegrenzten Aufgabe z. B. Eröffnung einer Filiale. Leiter
ist der Projektmanager.
• Produkt-Management ist die Koordination aller
Aufgaben und Funktionen hinsichtlich eines Produkts,.
Den dafür zuständigen Mitarbeiter nennt man häufig den
Produktmanager.
•
•
•
•
•
Vorteile:
Spezialisierung der
Leitung durch
Funktionsverteilung
Hohe Problemlösungskapazität
Direkte Weisungs- und
Informationswege
Betonung der
Fachautorität
Übungsvorteile und
kürzere Anlernzeiten
•
•
•
•
Nachteile
Probleme bei der
Abgrenzung von
Zuständigkeiten
Gefahr von
Kompetenzkonflikten
Großer Bedarf an
Leitungskräften
Überlastung der
Vorgesetzten
22
Die Holdingorganisation stellt eine dauerhaft angelegte
Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen
Unternehmen dar, die als Tochtergesellschaften bezeichnet
werden, und von einer Konzernzentrale, der
Muttergesellschaft, geleitet werden. Während die
Tochtergesellschaften der Leistungserstellung und –
verwertung dienen, übernimmt die Holdingorganisation die
Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen der
Konzernzentrale und den Tochterunternehmen.
Man unterscheidet drei Formen von Holdinggesellschaften:
•
•
•
3.3.2.5
Netzwerkorganisation
Operative Holding: Konzernzentrale übernimmt
strategische und operative Leitung
Managementholding: Konzernzentrale übernimmt
nur die strategische Leitung
Finanzholding: Konzernzentrale leitet durch die
Vorgabe monetärer Zielgrößen
Die Netzwerkorganisation ist eine jüngere Organisationsform und hat in den letzten Jahren immer stärkere
Bedeutung in der Theorie und Praxis erlangt. Sie setzt sich
aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein
übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und
koordiniert zusammenwirken. Dabei besitzt die
Netzwerkorganisation häufig einen weniger formellen
Aufbau, d.h. dass die Akteure im Netzwerk ihre rechtliche
Selbständigkeit behalten können und die Interaktion
wesentlich weniger stark rechtlich reglementiert sein kann.
Es erfolgt kaum eine hierarchische Strukturierung. Die in
Netzwerken agierenden Teilnehmer können sowohl
Organisationen, Unternehmen als auch Einzelakteure sein
und sind häufig bewusst oder unbewusst Akteure in
mehreren voneinander unabhängigen (sozialen)
Netzwerken.
Das Netzwerk kann firmenintern, wie im Fall der modularen
Organisation, oder extern durch eine Kooperation von
rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen
entstehen. Die Kooperation kann sich dabei auf einzelne
Teilbereiche der Geschäftstätigkeit beziehen, während die
Unternehmen sonst im Wettbewerb bleiben, oder die
gesamte Geschäftstätigkeit betreffen. Häufig anzutreffende
Formen der Netzwerkorganisation sind:
23
•
Das Joint Venture: Bei diesem wird ein eigenständiges
Unternehmen von zwei oder mehreren unabhängigen
Unternehmen gegründet, um gemeinsam ein Projekt
aufzuarbeiten.
• Das Franchising: Ein Lizenznehmer bekommt vom
Franchisegeber das Recht eingeräumt, dessen Marke
oder Produkt zu verwerten. Der Franchisegeber kann so
seinen Namen, sein Produkt kostengünstig bekannt
machen.
• Die Subunternehmerschaft Subcontracting:
Geschäftsbereiche werden an rechtlich selbständige
Unternehmen ausgegliedert, die auf Basis langfristiger
Verträge vorgegebene Leistungen erbringen.
Die virtuelle Organisation: In diesem Fall treten die
Mitglieder gegenüber Außenstehenden wie ein eigenständiges Unternehmen auf. Rechtlich bleiben sie jedoch
selbständig. Bei der Team-Organisation verfolgt eine
Gruppe von Personen ein gemeinsames betriebliches Ziel
z. B. Einführung eines neuen Produktes. Jedes Mitglied
der Gruppe erfüllt eine bestimmte Aufgabe, deshalb gibt
es keine formellen Zielkonflikte.
Als Gründe für die zunehmende Verbreitung dieser
Organisationsform werden häufig die modernen
Kommunikationsmedien als auch eine stärkere Motivation
der Akteure durch größere Selbständigkeit und
Verantwortung identifiziert
3.3.2.6
TeamOrganisation /
Modulare
Organisation
Diese Organisationsform stellt die neueste Organisationsform dar. Diese verzichtet weitgehend auf hierarchische
Systeme und setzt verstärkt auf Flexibilität. Zu diesem
Zweck wird das Unternehmen in relativ kleine Einheiten
gegliedert, die über weitreichende Entscheidungskompetenzen so wie Ergebnisverantwortung verfügen.
Diese Systeme sind stark prozessorientiert und
gewährleisten damit eine hohe Anpassungsfähigkeit.
Anmerkungen
Die beschriebenen Organisationsformen und Organisationsprinzipien sind
als Idealtypen anzusehen. In der Praxis sind die Übergänge fließend, so
sind z.B. Stäbe in fast allen Organisationsformen zu finden. Änderungen in
der Organisationsform im Laufe der Zeit sind vor allem durch die
Veränderung der Unternehmensgröße, der Produktionsverfahren, der
wirtschaftlichen Lage, der Bedürfnisse der Mitarbeiter und viele andere
Einflussfaktoren notwendig.
24
3.3.3 Informelle Gruppen
Neben den bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen
Organisation existieren noch sogenannte informale (auch informelle)
Organisation.
Informelle Gruppen definieren sich durch von der Unternehmensleitung nicht
vorgesehene Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Derartige informale
Beziehungen wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch
informale Machtbeziehungen können die formale Organisation unterstützen oder
auch behindern. Sie stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale
Organisation dar.
Sie entstehen durch persönliche Beziehungen, Neigungen, z. B. Freizeit- und
Sportverhalten, gemeinsamen Interessen oder Gruppenzugehörigkeiten.
Sie bestimmen häufig das Betriebsklima, die Leistungsbereitschaft und stellen
haben einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation und ihre Effektivität.
25
4. Die Ablauforganisation
4.1. Die Organisation betrieblicher Abläufe
Begriff / Aufgabe
Zweckmäßiges planen, gestalten und ordnen von Arbeitsabläufen
• die sich durch das räumliche und zeitliche Zusammenwirken
• von Menschen und Sachmitteln
zur Erfüllung der einzelnen Aufgaben und der Gesamtaufgabe ergeben.
Ablauf: individuell (eine Person macht alles) oder kollektiv arbeitsteilig
(mehrere Personen)
Ziele
• Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand (ökonomisches
Prinzip)
• Optimierung der Durchlaufzeit aller Abläufe
• Maximierung der Kapazitätsausnutzung
• Minimierung der Bearbeitungsfehler
• termingerechte Arbeitsdurchführung
• Benutzerfreundlichkeit
Ordnungskomponenten
• Arbeitsinhalt: Gegenstand, Verrichtungen
• Arbeitszeit: Zeitfolge, Zeitdauer
• Arbeitraum: Arbeitsort, Arbeitsbereich, Arbeitswege
• Entscheidungsbefugnis: Entscheider, Kompetenz
Darstellungsmöglichkeiten von Arbeitsabläufen
• soll Übersicht verschaffen
• Probleme erkennen lasse
Zweck
• zu Alternativen anregen
Ablaufdiagramme Balkendiagramme Datenflusspläne
es wird eine
Einsatz überwiegen
logische
logische Reihefolge zur zeitlichen bzw.
Verknüpfung von
dargestellt, ergänzt Terminkoordination
Arbeitsfolge
durch den
innerhalb von
Aufgabenträger
Arbeitsprozessen,
und den Ort der
in denen Daten
Aufgabenerfüllung,
verarbeitet werden
ggf. auch
Zeitbedarf
Netzpläne
Netzpläne eigene
sich besonders
für Projekte mit
hohem
Termindruck und
hoher
Komplexität der
Teilprozesse.
Darstellung der
Zeitlichen
Abläufe wird
durch die
Darstellung von
Verzweigungen,
Abhängigkeiten
und der
benötigten Zeit
ergänzt.
26
5. Entwicklung und Überprüfung der
Organisation
5.1. Möglichkeiten des Effizienzverlusts der Organisation im
Zeitablauf
Gründe für
Effizienzverlust
Verläufe von
Effizienzverlusten
Rektionen auf
Effizienzverluste
•
externe Gründe z. B. veränderte
Umweltbedingungen
• interne Gründe z. B. Fortbestand überholter
Regelungen
• fehlende Akzeptanz z. B. wenn Regelungen nicht
mehr aktuell sind und somit von den MA bewusst
übertreten werden
• kontinuierliche und schleichende Entwicklungen,
werden oft nicht rechtzeitig erkannt
• diskontinuierlich (sprunghaft), sind zwar besser
erkennbar aber notwendige Umorganisation kann
nicht rechtzeitig umgesetzt werden
Auf Veränderungen muss nicht nur Rechtzeitig sondern
auch richtig reagiert werden. Dazu müssen
Veränderungen genau analysiert und daraus die
richtigen Ziele formuliert und organisatorische
Konsequenzen gezogen werden.
5.2. Die Abhängigkeit der Organisation von der Situation der
Unternehmung
typische Änderungssituationen
•
•
•
•
•
•
•
Entwicklungsstadien (Unterschiede gegründetes / etabliertes Unternehmen)
Standortbedingungen
Produktentwicklung / Sortimentsänderungen
Kundenverhalten
Gesellschaftsform / Nachfolgeprobleme
Wertvorstellungen / Profilierung
Gesellschaftlicher / politischer Wandel
27
6. Management
Zum Begriff der Organisation gehören im weiteren Sinne auch das Selbstund das Zeitmanagement. Dabei ist Selbstmanagement untrennbar mit dem
Zeitmanagement verbunden.
6.1 Selbstmanagement
Selbstmanagement umfasst Fähigkeiten, Fertigkeiten und Techniken, die
Zielfindung, Planung, effektives Handeln sowie das Zeitmanagement einer
Person betreffen.
Ursprünglich stammt der Begriff aus der Verhaltenstherapie und wurde von
Frederick Kanfer geprägt. Selbstmanagement-Fertigkeiten, wie sie innerhalb der
kognitiven Verhaltenstherapie systematisch angewandt werden, sind z.B.
Selbstbeobachtung, Selbstinstruktionen, Zielklärung und -setzung,
Selbstverstärkung, Selbstkontrolle, Selbstmotivation, Flexibilität, Ausdauer und
Frustrationstoleranz.
Der Begriff wurde in der Managementliteratur übernommen als Bezeichnung für
das Management der eigenen Person bzw. des eigenen Handelns.
Selbstmanagement-Strategien können in einer Psychotherapie, im Rahmen eines
Coachingprozesses oder eigenständig mit Hilfe von Selbsthilfe-Manualen und
Ratgeberbüchern erlernt werden. Voraussetzung dafür ist das Erkennen eigener
Stärken und Schwächen sowie die Bereitschaft, an sich zu arbeiten.
Zeit- und Selbstmanagement
Versteht man unter Zeitmanagement im engeren Sinne, die im Berufsleben
anstehenden Termine und Aufgaben möglichst optimal planen, koordinieren und
umsetzen zu können, geht das Selbstmanagement einen Schritt weiter. Es
integriert außerdem die persönliche Lebensplanung (private Lebensführung,
berufliche Laufbahnplanung) und deren Realisierung im täglichen Leben. Es
berücksichtigt also auch persönliche Ziele und Lebensumstände wie
Familie/Kontakte, Sinn/Kultur und Körper/Gesundheit. Hat das Zeitmanagement
das Ziel, Zeit effektiv zu nutzen, so zielt Selbstmanagement darauf ab, sich selbst
- ausgehend von seinen persönlichen Zielen und Werten - möglichst optimal zu
managen.
„Das Selbstmanagement unterscheidet sich vom klassischen Zeitmanagement
dadurch, dass sich der Einzelne nicht nur fragt: Welche Aufgaben muss ich bei
meiner Arbeit erledigen? Sondern auch: Was ist mir privat wichtig, und welche
Aufgaben muss bzw. will ich in meiner Freizeit erledigen?“
28
Damit geht das Selbstmanagement über das reine Zeitmanagement hinaus,
basiert aber von seiner grundsätzlichen Methodik (z.B. Prioritätensetzung,
Unterscheidung von Dringlichem und Wichtigem) im Wesentlichen auf dem
Managementsystem „Management by Objectives“, das von Peter Drucker in den
fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts für den Angestelltenbereich entwickelt
worden ist.
Selbst konsequent praktiziertes Zeitmanagement führt nur dann zum Erfolg, wenn
man dazu bereit ist, mittels Selbstmanagementroutinen sich selbst kritisch zu
beobachten und bei sich ebenso konstruktive, wie humane Veränderungen
vorzunehmen. Es sollte nicht das Ziel sein, noch mehr Zeit fremdbestimmt zur
Verfügung zu stellen, sondern die Lebensqualität aus eigenem Antrieb und in der
eigenen Verantwortung zu verbessern. Beruflicher und privater Erfolg stellt sich
nur dann ein, wenn man den Kopf frei macht, indem man Geist, Körper und Seele
in einen ausbalancierten, entspannten Zustand bringt.
6.2 Zeitmanagement
Zeitmanagement ist die Kunst, seine Zeit optimal zu nutzen. Zeitmanagement
beschäftigt sich mit den Problemen, die eine hohe Anzahl von Aufgaben,
Terminen etc. mit sich bringen, wenn die zur Verfügung stehende Zeit begrenzt
ist. Unter Zeitmanagement versteht man eine Reihe von Strategien und
Techniken. Der Begriff Zeitmanagement ist eigentlich eine irreführende
Bezeichnung, da die Zeit ganz unabhängig davon vergeht, was wir in dieser Zeit
tun. Das einzige, was man managen kann, ist sich selbst. Daher beschäftigt sich
Zeitmanagement vorwiegend mit Selbstmanagement. Die Techniken lassen sich
grob in die fünf Bereiche "Ziele", "Übersicht", "Prioritäten", "Plan" und "Motivation"
einteilen, wobei die meisten Themen mehreren Bereichen zuzuordnen sind.
Hinweis für die Teilnehmer/-innen: Sie finden im Folgenden einige Methoden zum
Zeitmanagement. Erschrecken Sie bitte nicht über die Anzahl – viele Methoden
sind Ihnen bekannte "Lebensweisheiten", einige "Pseudowissenschaftliche
Abhandlungen" und nur einige zu lernen, z. B. Mindmap, ABC-Analyse (kann für
alles verwendet werden, z. B. auch für Lagerhaltung oder
Kundenbesuchsfrequenz), Pareto-Prinzip, Alpen-Methode und EisenhowerPrinzip. Ist aber alles nicht besonders schwer – höchstens die Namen zu
behalten.
Ziele setzen
Es ist wichtig, bei allem, was man tut, das Ziel vor Augen zu haben. Dies gilt für
private und berufliche Ziele gleichermaßen. Erfolgreiches Zeitmanagement
erfordert eine Definition klarer Ziele. Des Weiteren ist es sinnvoll, sich
•
•
kurzfristige Ziele
mittelfristige Ziele
29
•
•
langfristige Ziele und
realisierbare Ziele zu stecken.
Übersicht verschaffen
Um seine Ziele zu erreichen, sollte man sich einen Überblick über die zur
Verfügung stehenden Möglichkeiten, Mittel und Wege verschaffen. Dazu gehört
die Analyse des eigenen Verhaltens, um Zeitverschwendung festzustellen. Des
Weiteren die Techniken:
Prioritäten setzen
Eine zentrale Technik besteht im Analysieren und Definieren von Prioritäten.
Folgende Techniken können dafür verwendet werden:
Pufferzeiten schaffen
Zeitpuffer zwischen 2 Aufgaben legen.
Mindmap
Mindmap ist eine Methode, die einen strukturierten, grafischen Überblick über die
Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt.
ABC-Analyse
Mittels der ABC-Analyse werden alle Aufgaben in Kategorien eisortirt:
•
•
•
A sehr wichtig, hohe Priorität
B mittlere Priorität
C geringe Priorität
Pareto-Prinzip
Es wurde nach Vilfredo Frederico Pareto benannt.
Grundsatz: In 20 % der zur Verfügung stehenden Zeit können 80 % der Aufgaben
erledigt werden. Die restlichen 20 % der Aufgaben benötigen 80 % der zur
Verfügung stehenden Zeit (siehe Pareto-Verteilung). Anhand dieses Grundsatzes
sollen Aufgaben überdacht und priorisiert werden. Anstatt sich mit Aufgaben
aufzuhalten, die keinen angemessenen Mehrwert schaffen, sollte der eigene
Perfektionismus (Nebensächlichkeiten, "Erbsenzählerei") gezügelt werden. Statt
also 100 % der Aufgaben erfüllen zu wollen, sollte daher eine zielorientierte
Ausrichtung auf die Erfüllung weiterer "80 %-Aufgaben" erfolgen, welche mit nur
20 % des Zeit- und Energieaufwandes erreicht werden können. Beispiele: 80 %
aller Besprechungsergebnisse werden in 20 % der Besprechungszeit erzielt.
20 % der Kunden bringen 80 % des Absatzes. 80 % einer Software sind in 20 %
der Zeit geschrieben. Die Feinheiten (Bugfix, etc.) benötigen 80 % der
Gesamtzeit. Eine verfeinerte Abstufung ähnlich dem Pareto-Prinzips verfolgt die
ABC-Analyse.
30
Eisenhower-Methode
Dieses Prinzip wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D.
Eisenhower praktiziert und gelehrt.
Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig/unwichtig und dringend/nicht
dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant unwichtig/nicht
dringend werden nicht erledigt. Die Einteilung erfolgt wie folgt (im englischen
Sprachraum sind die Quadranten anders benannt):
•
•
Die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit einer Aufgabe. Wenn eine Aufgabe
oben angesiedelt ist, so ist sie wichtig. Ist sie unten angesiedelt ist sie
unwichtig.
Die X-Achse beschreibt die Dringlichkeit einer Aufgabe. Ist eine Aufgabe
rechts angesiedelt, so ist die Aufgabe dringend. Ist die Aufgabe links
angesiedelt, so ist sie nicht dringend.
Es ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten der Faktoren Wichtigkeit und
Dringlichkeit, deren Aufgaben jeweils eine bestimmte Art und Weise der
Bearbeitung zugeordnet wird:
Dringlichkeit
wichtig
nicht dringend
dringend
Aufgabe exakt terminieren
und persönlich erledigen.
Sofort selbst erledigen.
Nicht bearbeiten ?
Papierkorb.
An kompetente Mitarbeiter
delegieren.
Wichtigkeit
nicht
wichtig
Das Eisenhower-Prinzip kann im Dienstleistungsbereich bei knappen Ressourcen
als Fortentwicklung von Triage effektiv eingesetzt werden. Das EisenhowerPrinzip wird heutzutage gelegentlich kritisch betrachtet, da ein gutes
Zeitmanagement gerade dringende Aufgaben verhindern soll. Die
Priorisierung/Einteilung der Aufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem
Kriterium "Wichtigkeit" vorgenommen. Grundlage der Kritik ist u. a. die
Erkenntnis, dass wichtige Aufgaben selten dringend und dringende Aufgaben
selten wichtig sind. Allerdings handelt es sich hier um eine Methode eines
militärischen Oberbefehlshabers, und im Krieg können Aktivitäten des Gegners
sehr wohl unvorhersehbare und "äußerst dringende und wichtige" Folgen haben.
31
ALPEN-Methode
Diese Methode (nach Lothar Seiwert) verwendet wenige Minuten pro Tag zur
Erstellung eines schriftlichen Tagesplans. Die fünf Elemente sind:
•
•
•
•
•
A: Aufgaben aufschreiben. Aufgaben, Aktivitäten und Termine werden in
einen Tagesplan eingetragen.
L: Länge einschätzen. Man schätzt die voraussichtlich benötigte Zeit für
jede Aufgabe ein.
P: Pufferzeit. Man sollte maximal 60 % der täglichen Arbeitszeit
verplanen. Der Rest bleibt für Unvorhergesehenes reserviert.
E: Entscheidungen. Durch Prioritätensetzen, Kürzen und Delegieren wird
der Umfang der Arbeiten beschränkt.
N: Nachkontrolle. Am Ende des Tages erstellt man eine Statistik über
geplante und tatsächlich erledigte Arbeiten. Unerledigtes wird auf den
nächsten Tag übertragen.
Salami-Taktik
Große, unübersichtliche Aufgaben werden in Teilbereiche aufgeteilt.
Ziel-Mittel-Analyse
Die Ziel-Mittel-Analyse hilft bei Fragestellungen: Welche Mittel und Fähigkeiten
stehen zur Verfügung? Welches sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen
möglichen Wege?
Delegieren
Aufgaben, die nicht direkt in den eigenen Aufgabenbereich fallen oder von
jemand anderem effizienter erledigt werden können, sollten nach Möglichkeit von
diesem erledigt werden: man delegiert die Aufgabe. Dadurch werden Zeitdruck
und Stress abgebaut. Delegieren sollte als begleitender Prozess gesehen
werden.
Planen
Durch richtiges Planen kann die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoller genutzt
werden. Hierfür werden Werkzeuge wie zum Beispiel Terminplaner eingesetzt,
sowohl klassisch aus Papier als auch elektronisch.
Durch schriftliches Planen kann man seine Vergesslichkeit in den Griff
bekommen. Hier hilft eine To-Do-Liste oder eine Checkliste, in der die zu
erledigenden Sachen eingetragen und nach Erledigung abgehakt werden.
32
Mehrere Zeithorizonte
Man sollte Tages-, Wochen-, Monats- und Jahrespläne erstellen und pflegen.
Leistungskurve
Im Tagesplan sollte man unbedingt seine persönliche tägliche Leistungskurve
berücksichtigen. Des Weiteren kann man im Tagesplan die Häufigkeit von
Störungen im Verlauf des Tages berücksichtigen. Siehe auch Chronobiologie.
Goldene Stunde
Eine Stunde pro Tag, in der sämtliche Störungen ausgeschaltet sind. Kein
Telefon, keine E-Mail, Bürotür verschlossen.
Ziel- und Zeitplanbuch
Eine Tagesplanung besteht aus Terminen und Aufgaben, die beispielsweise nach
der ALPEN-Methode (siehe oben) geplant werden können. Die Wochen-,
Monats- und Jahresplanung kann auch in einem Zeitplanbuch erledigt werden.
Damit man dies mit einem Zeitplanbuch erledigen kann, enthält es die
entsprechenden Vordrucke, also z. B. einen Terminkalender mit Aufgabenliste,
eine Wochen, Monats- und Jahresübersicht bzw. die Ziele für diese
Zeitabschnitte. Man geht bei der Planung dann von den Zielen aus, die man sich
im Zeitplanbuch setzt und geht zu den zu erledigenden Aufgaben. Wenn man
beispielsweise eine Prüfung bestehen will, stellt "die Prüfung gut bestehen" ein
Ziel in vielleicht zwei Monaten dar. Man unterteilt dazu den Weg dorthin in kleine
Portionen. Die Kapitel eines Buches oder eine kleine Teilmenge von Vokabeln
sind dann Portionen (Aufgaben). Eine Woche vor der Prüfung könnte man noch
eine Wiederholung des Stoffs einplanen. Ein Zeitplanbuch existiert in Papieroder elektronischer Form.
Bündelung
Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst.
4 Entlastungsfragen
Auch die 4 Entlastungsfragen helfen, die eigene Zeit effektiver einzuteilen. Sie
eignen sich vor allem dort, wo sich Routine eingeschlichen hat. Mit Hilfe der 4
Fragen: "Warum gerade ich?", "Warum gerade jetzt?", "Warum so?" und "Warum
überhaupt?" können Sie sich entlasten. Sie verhindern, dass Sie eine Aufgabe
"automatisch" ausführen.
Wenn Sie an lhre Aufgaben mit der Frage "Warum gerade ich?" herangehen,
erkennen Sie, ob Sie delegieren können. Mit der Frage "Warum gerade jetzt?"
entscheiden Sie, welche Aufgaben Sie auf Termin legen sollten.
33
Durch die Frage "Warum so?" beginnen Sie, lhre Arbeit zu rationalisieren und
"schlanke" Lösungen zu suchen und mit der Frage "Warum überhaupt?"
erkennen Sie, welche Teilaufgaben Sie weglassen oder ganz eliminieren können.
Wenn Sie in Zukunft mit den Entlastungsfragen arbeiten, werden Sie merken,
dass Ihnen plötzlich viel mehr Zeit für die wirklich wesentlichen Dinge zur
Verfügung steht!
Motivation
Zu diesem Bereich gehören:
Positive Einstellung
Wird im englischen als Positive Mental Attitude (PMA) bezeichnet und meint zum
einen die Einstellung zur Arbeit und zum anderen die Einstellung zu den
Mitarbeitern.
Es ist gemeinhin bekannt, dass eine positive Atmosphäre die Produktivität
steigert.
So sollte auch an die Aufgaben stets mit guten Gedanken und einer freundlichen
Miene herangegangen werden, denn sowohl schlechte als auch gute Laune
breitet sich aus. Wobei schlechte Laune die Effizienz mindert.
Erfolgskontrolle
Eine tägliche Erfolgskontrolle des eigenen Tagesplans kann sehr motivierend
wirken.
Erfolgserlebnis]
Genießen des eigenen Erfolgs.
Methoden zur Überbrückung von Motivationslöchern
•
•
•
15-Minuten-Trick für schwere Tage: Den Wecker auf 15 Minuten stellen.
Nach Ablauf der 15 Minuten darf eine Pause von höchstens 5 Minuten
eingelegt werden.
3-2-1-Countdown: Einfaches Herunterzählen von 3 - 2 - 1 bündelt die
Gedanken. Diese Konzentrationsübung hilft, die Trägheit zu überwinden.
Atemtrick: So lange einatmen, wie man möchte und beim Ausatmen mit
der Arbeit beginnen.
34
Zeitdiebe vermeiden
Als Zeitdieb werden im Selbstmanagement, bzw. Zeitmanagement, vermeidbare
Störungen bezeichnet, die von der geplanten Erledigung von Aufgaben ablenken
oder die Erledigungszeit unnötig verlängern.
In entsprechenden Schulungen werden Techniken vermittelt, wie solche
Zeitdiebe ausgeschaltet werden können.
Ein einfaches Beispiel ist etwa der Vorschlag, grundsätzlich keine Telefonanrufe
entgegenzunehmen und diese an die Sekretärin oder einen Anrufbeantworter zu
delegieren. Es wird empfohlen, dann einen "Telefonierblock" (Zeitfenster)
einzuplanen, in dem dann alle notwendigen Telefonate aktiv durchgeführt
werden. Der Vorteil läge in diesem Fall darin, dass man sich auf die jeweiligen
Gespräche dann besser vorbereiten kann (Bereitlegen von Vorgang, Notizbuch,
Kalender usw.).
Solchen Konzepten von Selbstmanagement liegt ein rational ökonomisches
Modell zugrunde. Dagegen würden etwa einige systematische Berater von
solchen effizienzorientierten Strategien abraten und Störungen ein eher positives
Potenzial zubilligen.
Ende:
Viel Erfolg beim Lernen
35

Organisation und Zeitmanagement - BAW

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