Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der

Sanktionen oder Seelenmassage?
Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung
Inhaltsverzeichnis:
I.
Warum arbeiten Beschäftigte?
S. 1
II.
Extrinsische und intrinsische Anreize
S. 3
III. Der Verdrängungs-Effekt
S. 6
IV. Die Kunst, die „richtige“ Motivation zu erzeugen
S. 9
V.
Worauf gründen Organisationen?
S. 15
VI. Konsequenzen für die Unternehmensführung
S. 18
VII. Anmerkungen
S. 20
VIII. Verzeichnis der zitierten Literatur
S. 21
Bruno S. Frey/ Margit Osterloh*
Sanktionen oder Seelenmassage?
Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung
Ökonomische Anreize, intrinsische Motivation, Verdrängungs-Effekt, Theorie der Unternehmung, Transaktionskosten-Ansatz.
In der Betriebswirtschaftslehre lassen sich derzeit zwei gegenläufige Strömungen feststellen. Einerseits findet sich eine immer stärkere Fundierung in der Mikroökonomik. Andererseits gewinnen sozialpsychologisch orientierte Konzepte
große Aufmerksamkeit, gerade auch in der Praxis. Die beiden Strömungen existieren völlig unverbunden. Der Beitrag zeigt, daß die Wechselwirkung entscheidend ist: Extrinsische (ökonomische) Anreize zerstören unter
ökonometrisch und experimentell nachgewiesenen Bedingungen die intrinsische
Motivation (Verdrängungs-Effekt). Daraus ergibt sich eine neue Sicht der
Vorteilhaftigkeit von Unternehmen im Vergleich zu Märkten.
I. Warum arbeiten Beschäftigte?
Die apetito AG, ein Hersteller von tiefgekühlten Fertigmenüs startete im Jahr 1993
ein Pilotprojekt, in dem das Bonussystem für die Beschäftigten im Außendienst in
einer ihrer Sparten abgeschafft wurde. Angehörige dieser Gruppe arbeiten nun nur
noch auf der Basis von Festgehältern [1]. Die Verantwortlichen ließen sich dabei
durch den Bestseller von Sprenger (1993) "Mythos Motivation" leiten.
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* Prof. Dr. Bruno S. Frey ist Ordinarius für Volkswirtschaftslehre, insb. Theorie der Wirtschaftspolitik und
außermarktliche Ökonomik und Direktor des Instituts für Empirische Wirtschaftsforschung an der Universität Zürich, Blümlisalpstr. 10, CH-8006 Zürich. Prof. Dr. Margit Osterloh ist Ordinaria für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, am Institut für betriebswirschaftliche Forschung der Universität Zürich,
Plattenstr. 14, CH - 8032 Zürich
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Danach sind finanzielle Leistungszuschläge, Bonussysteme oder Incentive-Reisen
nicht nur unwirksam, sondern sie zerstören sogar die Motivation. In die gleiche
Richtung, im Unterschied zu Sprenger aber mit zahlreichen empirischen Belegen
argumentiert Kohn (1993) [2]. Er weist nach, daß Menschen produktiver arbeiten,
wenn sie nicht damit rechnen, für ihre Leistungen besonders prämiert zu werden.
Umgekehrt erzeuge Belohnung eine geringere Produktivität. Vorausgesetzt,
Sprenger und Kohn hätten recht, würden sich für die Betriebswirtschaftslehre
schwerwiegende Folgen ergeben: Die in letzter Zeit zu beobachtende stärkere
mikroökonomische Fundierung einzelner Teildisziplinen [3] wäre in Frage zu
stellen, weil sie auf falschen motivationalen Grundlagen beruht (theoretische
Folgerung). "Pay for performance"-Systeme müßten abgeschafft oder dürften
(beispielsweise im Zuge der wertorientierten Unternehmensführung oder des New
Public Managements) gar nicht erst eingeführt werden, weil Leistungslöhne eine
ausgesprochen negative Motivationswirkung hätten (praktische Folgerung).
In unserem Beitrag zeigen wir zweierlei:
Erstens: Die Verdrängung der Motivation durch Belohnungen ist ein wichtiger, bisher zu wenig beachteter Effekt. Insofern haben Sprenger und Kohn recht. Sie geben
aber nicht an, unter welchen Bedingungen dieser Effekt auftritt und wann dieser Effekt schädlich oder sogar nützlich ist. Motivation ist kein Selbszweck, sondern sollte
den Zielen der Unternehmen dienen. Die entscheidende Aufgabe besteht darin, die
inhaltlich geeignete Motivation zu erzeugen und zwischen den Beschäftigten zu koordinieren.
Zweitens: Gemäß der herkömmlichen Institutionenökonomik ist die Organisation
dem Markt unter bestimmten Bedingungen überlegen, weil dort der Opportunismus der Individuen durch Anordnungen besser unter Kontrolle gehalten wird.
Williamson (1993) folgend, ist der Opportunismus der eigentliche Grund für die
Existenz von Unternehmen. Unsere Überlegungen führen zu einem ganz anderen
Schluß: Unternehmen sind Märkten dann überlegen, wenn sie fähig sind, den Opportunismus zu reduzieren und die geeignete Motivation zu wecken, welche auf das
Unternehmensziel ausgerichtet ist.
Im folgenden zweiten Abschnitt befassen wir uns mit der Bedeutung zweier Arten
der Motivation, die in der Betriebswirtschaftslehre bisher weitgehend unverbunden
behandelt wurden: die intrinsische und die extrinsische Motivation. Im dritten Ab-3-
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schnitt behandeln wir die psychologischen Grundlagen der Substitution der intrinsischen durch die extrinsische Motivation, die wir als Verdrängungs-Effekt bezeichnen. Im vierten Abschnitt gehen wir auf die Schwierigkeiten bei der Erzeugung der
"richtigen" intrinsischen Motivation ein und zeigen praktische Konsequenzen auf.
Im fünften Abschnitt folgern wir, daß die Nichtberücksichtigung des VerdrängungsEffektes in der herkömmlichen neoklassichen Mikroökonomik zu fragwürdigen
Aussagen über die relativen Vorteile von Märkten oder Unternehmen führt. Im
sechsten Abschnitt behandeln wir exemplarisch die Prozeßorganisation als Beispiel
für ein praktisch relevantes Motivationsmanagement.
II. Extrinsische und intrinsische Anreize
Extrinsisch sind Anreize, die als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung dienen, wie z.B. monetäre Anreize oder andere positive und negative Sanktionen. Die
vorteilhafte Wirkung leistungsorientierter Entgeltsysteme wird üblicherweise als
selbstverständlich unterstellt. Allenfalls wird ihre Machbarkeit bezweifelt, etwa
weil die Zurechnung von Leistung und Entgelt schwierig, zu kostspielig oder gar
unmöglich ist.
Intrinsische Anreize tragen auf unmittelbare Weise zur Bedürfnisbefriedigung bei.
Intrinsisch motiviert ist, wer eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausübt. Ist diese
Motivation inhaltlich auf die Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen gerichtet, so sprechen wir von Moral [4]. Hinter den intrinsischen Anreizen steht die Absicht, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unmittelbar durch
"Seelenmassage" Einfluß zu nehmen.
In der Diskussion um zweckmässige Anreizsysteme werden entsprechend der Unterscheidung in extrinsische und intrinsische Motivation zwei Gestaltungsaspekte
unterschieden (vgl. Schanz 1991):
1. Anreizsysteme als Gestaltung von Leistungs-Lohn-Verhältnissen. Der Lohn wird als
Instrument angesehen, Menschen durch extrinsische Motivierung fremdzusteuern. Durch positive oder negative Sanktionen soll dafür gesorgt werden, daß die
(möglicherweise abweichenden) Ziele des Individuums durch geeignete Anreizsysteme an die Unternehmensziele gekoppelt werden. Anreizsysteme als Gestal-4-
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tung von Lohn-Leistungssystemen wollen demzufolge die Handlungen von Organisationsmitgliedern über monetäre Restriktionen steuern.
2. Anreizsysteme als psychologische Verträge. Gegenstand dieser Verträge ist die Mobilisierung intrinsischer Motivation, etwa die Freude an der Arbeit, die Identifikation mit den Unternehmenszielen oder die Verfolgung von Normen um ihrer
selbst willen. Werden psychologische Verträge verletzt, vermindert sich der Arbeitsanreiz. Diese empirisch gut gestützte Beobachtung [5] kann damit erklärt
werden, daß Arbeitsverträge zum Teil auf endogenen Normen beruhen. Gemäß
diesen Normen wird ein Teil der Arbeitsintensität sowie des Entgeltes als ein Geschenk interpretiert. Das Ausmaß der Freiwilligkeit des Geschenks hat dann
Einfluß auf die Art der Normen (vgl. Akerlof 1982). Die Gestaltung psychologischer Verträge kann als Beeinflussung der Präferenzen interpretiert werden.
Extrinsisch und intrinsisch motivierende Anreizsysteme - so die allgemeine Auffassung - sind zu kombinieren. Allerdings bestehen je nach vorherrschender disziplinärer Ausrichtung unterschiedliche Vorstellungen.
Mikroökonomisch fundierte Konzepte setzten sich fast ausschließlich mit der Wirkung extrinsischer Anreize auseinander [6]. Es wird angenommen, daß Individuen
um so mehr und härter arbeiten, je höher die monetären Anreize sind. Die gesamte
moderne Wirtschaftstheorie, insbesondere der Prinzipal-Agenten-Ansatz und die
Transaktionskosten-Ökonomik, bauen auf dieser Beziehung auf (vgl. z.B. Fama/
Jensen 1983, Stiglitz 1991, Milgrom/Roberts 1992). Den Individuen wird Eigennutz
unterstellt, welches opportunistisches, d.h. hinterhältiges Verhalten einschließt
(Williamson 1993). Hingegen wird intrinsische Motivation in der ökonomischen
Theorie nur von wenigen Autoren behandelt, etwa als Unternehmensloyalität
(Baker/Jensen/Murphy 1988) ,als "managerial incentives" (Güth 1995) [7], als Vertrauen (Albach 1980, Arrow 1980) oder als Gefühle (Akerlof/Yellen 1986, Frank
1992). Manche Ökonomen räumen zwar ein, daß es intrinsische Motivation gibt. Sie
beschäftigen sich jedoch nicht weiter damit, weil sie schwierig zu analysieren und
zu steuern sei (vgl. Williamson 1975, S. 256). Selbst wenn die Annahme des Opportunismus eine "extreme Karrikatur" sei ( wie Milgrom/Roberts 1992, S. 42 feststellen), solle man bei der Gestaltung von Anreizsystemen vorsichtigerweise vom
"worst case" ausgehen.
Arbeits- und organisationspsychologisch orientierte Konzepte legen dagegen einen
eindeutigen Schwerpunkt auf die Behandlung der intrinsischen Arbeitsmotivation.
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Monetäre Arbeitsanreize spielen nur eine untergeordnete Rolle. Vielmehr wird der
Inhalt der Arbeitsaufgabe als der psychologisch relevanteste Teil der Arbeitsbedingungen bezeichnet (vgl. Ulich 1991, S. 154)[8].
In jedem Fall wurden bisher die extrinsischen und die intrinsischen Anreize meist
als voneinander unabhängig und in ihrer Wirkung additiv gesehen [9]: Zahlreiche
arbeitspsychologische Ansätze gehen davon aus, daß die Förderung der extrinsischen
Motivation betrieben werden kann, ohne die intrinsische Motivation zu beeinflussen [10]. Allenfalls wird die Befriedigung extrinsisch motivierter Bedürfnisse als
Voraussetzung für die Entfaltung der intrinsischen Motivation angesehen. Bekanntestes Beispiel dafür ist die Motivationstheorie von Herzberg (1959). Er konstruiert
zwei voneinander unabhängige Skalen. Die Faktoren der ersten Skala (z.B. Arbeitsumgebung, betriebliche Sozialleistungen) nennt er Hygiene-Faktoren. Sie müssen erfüllt sein, bevor überhaupt an positive Leistungsförderung gedacht werden
kann. Für letztere sind dann die Faktoren der zweiten Skala, die intrinsischen Motivatoren, geeignet. Diese sind mit den Inhalten der Arbeit selbst verbunden, wie z.B.
interessante Tätigkeit, Identifikation mit der Aufgabe, Verantwortungsübernahme
oder Entfaltungsmöglichkeiten.
Die getrennte Behandlung von intrinsischer und extrinsischer Motivation ist solange berechtigt und entspricht einer disziplinären Arbeitsteilung zwischen Psychologie (zuständig für die intrinsische Motivation) und Ökonomik (zuständig für die
extrinsische Motivation), solange die beiden Motivationsarten unabhängig voneinander sind. Sprenger und Kohn gehen hingegen von einer negativen Beziehung von
extrinsischen Anreizen und intrinsisch motivierter Leistung aus. Diese Abhängigkeit ist schon seit langem durch eine große Zahl von experimentellen Befunden der
Forschergruppe um Deci [11] belegt. Im folgenden Abschnitt erläutern wir diese
Beziehung.
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III. Der Verdrängungs-Effekt
Motivation ist "force to act". Sie bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns,
der ihm die Richtung, Stärke und Dauer verleiht. Motivation ist die Energie, die ein
Individuum für eine bestimmte Handlung aktiviert [12].
Die leistungssteigernde Wirkung extrinsischer Motivierung wird von keiner Motivationstheorie bestritten. Einer der am besten dokumentierten Befunde der psychologischen Literatur besagt, daß die Kopplung eines Verhaltens mit einem Verstärker
die zukünftige Auftrittswahrscheinlichkeit dieses Verhaltens erhöht. Es handelt sich
um das empirische Gesetz der Verstärkung [13], welches einen ökonomischen Disziplinierungs-Effekt bewirkt (vgl. Frey/Bohnet 1994): Die Opportunitätskosten des
nichtbelohnten Verhaltens steigen.
Die Wirkung intrinsischer Motivation ist empirisch nicht immer eindeutig von der
einer extrinsischen Motivation zu trennen. Wenn jemand aus Vergnügen einen Berg
besteigt, dann läßt sich dafür immer ein extrinsisches Motiv, z.B. Körpertraining
oder Anerkennung durch Freunde finden. In der Regel treten beide Motivationen
gemeinsam auf. Entscheidend ist: Wenn ein Ziel nur als Mittel zur Erreichung eines
anderen Ziels angesehen wird, dann büßt das erste Ziel an Wert ein (vgl. Kruglanski 1975). Diese Wirkung ist bei materiellen Belohnungen größer als bei symbolischen. Bei erwarteten Belohnungen ist sie größer als bei unerwarteten. Bei komplizierten Problemen tritt der negative Zusammenhang zwischen Belohnung und Leistung stärker auf als bei einfachen Problemen. Voraussetzung ist in jedem Fall, daß
die Tätigkeit von Anfang an als interessant empfunden wurde (vgl. Heckhausen
1989, S. 457 ff.). Ein Bonussystem bewirkt deshalb meistens, wenn auch nicht zwingend, daß das unmittelbare Ziel (z.B. die Erhöhung der Kundenzufriedenheit) bei
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Interesse verliert.
Kinder, die sich ursprünglich für eine Aufgabe interessieren, verlieren einen Teil
des Interesses, wenn ihnen eine Belohnung für die Erfüllung der Aufgabe in Aussicht gestellt wird. Dies entspricht der Erfahrung vieler Eltern, die ihr Kind mit
Geld zu Schulaufgaben motivieren wollen. Kurzfristig haben sie damit meist Erfolg.
Der Disziplinierung-Effekt wirkt zunächst. Längerfristig erreichen sie jedoch, daß
das Kind nur noch gegen Geld Schularbeiten macht. Es ist ein Verdrängungs-Effekt
eingetreten. Im schlimmsten Fall bringt es auch den Müll nur noch gegen Entgelt
vor die Haustür.
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Belohnungen verdrängen somit die intrinsische Motivation unter bestimmten Bedingungen. Aktivitäten zu bezahlen, hat deshalb indirekt negative Auswirkungen.
Dieser Effekt wird "verborgene Kosten der Belohnung" (Lepper/Greene 1978) oder
"Korrumpierungseffekt der extrinsischen Motivation" (Deci 1975) genannt. Er ist
von Frey (1997a) unter der Bezeichnung "Verdrängungs-Effekt" in die moderne
Ökonomik eingeführt worden [14].
Der Verdrängungs-Effekt läßt sich mit fünf einander ergänzenden Teileffekten erklären.
1) Verminderte Selbstbestimmung: Diese Erklärung gründet auf Rotters (1966)
Theorie der internalen/externalen Kontrollüberzeugung : Die Reaktion auf ein
Ereignis ist davon abhängig, ob das erwartete Ergebnis als durch das eigene
Verhalten (internale Kontrollüberzeugung) oder als von Kräften außerhalb der eigenen Person (externale Kontrollüberzeugung) erlebt wird. Diese Kausalitätszuschreibung ist durch Erfahrungen veränderbar [15].
Die Theorie der Kontrollüberzeugung ist in die Theorie der kognitiven Bewertung
von Deci (1975) eingegangen. Danach hat jede Belohnung zwei Aspekte, einen kontrollierenden und einen informierenden. Der kontrollierende Aspekt verstärkt die
externe Kontrollüberzeugung, d.h. das Gefühl der Fremdsteuerung. Der informierende Aspekt beeinflußt die erlebte Kompetenz und verstärkt die internale Kontrollüberzeugung. Je nachdem, welcher Aspekt im Vordergrund steht, wird die
intrinsische oder die extrinsische Motivation in einem sich selbst verstärkenden
Prozeß gefördert [16].
Daraus folgt: Wird man für etwas belohnt, das man ohnehin gern tut, so beginnt
man zu zweifeln, ob man es auch aus freien Stücken getan hätte. Wird die subjektiv
empfundene Selbstbestimmung eingeschränkt, schwächt sich die intrinsische Motivation ab. Ist ein Handlungsziel teils extrinsisch und teils intrinsisch motiviert, so
wird die Attribution einer freiwilligen Handlung um so mehr abgewertet, je mehr
das Individuum selbst vermutet, daß es einer Fremdkontrolle unterworfen ist (vgl.
Kruglanski 1975).
Werden engagierte Unternehmerinnen oder Manager, begeisterte Verkäuferinnen
oder Medalliengewinner, Wissenschaftlerinnen oder Künstler materiell oder symbolisch belohnt, tritt nicht automatisch ein Verdrängungs-Effekt ein. Vielmehr wird
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die intrinsische Motivation erst dann verdrängt, wenn gemäß subjektivem Empfinden der kontrollierende Effekt den informierenden übersteigt. Umgekehrt wirkt die
Belohnung als Motivationserhöhung, wenn die informierende Wirkung überwiegt.
Sie erhöht dann das Gefühl der Kompetenz und Selbstkontrolle (vgl. Lane 1991, S.
389). Dieser Effekt wurde schon früh von Schumpeter (1936) betont: Das Preissystem kann die intrinsische Motivation verstärken. In Planwirtschaften oder in der
öffentlichen Verwaltung fehlt dieser positive Effekt.
2) Reziprozität: Wird eine aus intrinsischer Motivation gespeiste Interaktion extrinsisch belohnt, wird ein impliziter Vertrag verletzt, der auf gegenseitiger Wertschätzung des Engagements beruht ("Reziprozität") [17]. Umgekehrt verursacht die
Einhaltung von Reziprozitätsnormen eine größere Leistungsbereitschaft bzw. eine
geringere Neigung zu Drückebergerei. Dieser experimentell und ökonometrisch
nachgewiesene Zusammenhang bedeutet, daß die Prinzipal-Agenten-Theorie zu
falschen Voraussagen über die individuelle Leistungsabgabe führt [18]. Sie mißachtet, daß die erbrachte Leistungsabgabe auch davon abhängt, ob die Beweggründe
einer Person gewürdigt werden. Wollten Gäste etwa versuchen, bei einer Einladung
den Gastgebern Geld als Geschenk zu überreichen, würde den Gastgebern die
Möglichkeit entzogen, ihr Interesse und ihre Freude an der Einladung zu zeigen.
Ihre Ausdruckmöglichkeiten würden verringert. Hingegen ruft die Bezahlung eines
Essens im Restaurant einen solchen Effekt nicht hervor.
Die wechselseitige Würdigung der Beweggründe erklärt auch, warum Befehle die
intrinsische Motivation stärker verdrängen als das Preissystem. Befehle nehmen
keine Rücksicht auf die Beweggründe des Befehlsempfängers, während das Preissystem immerhin eine Wahl läßt, ob man auf das Entgelt Wert legt oder nicht. Eine
Folge davon ist, daß reine Befehls- und Planwirtschaften in der Regel zu einer kollektiven Lethargie führen.
3) Fairneß: Individuen beurteilen Anreize und deren Veränderung nicht absolut,
sondern in Abhängigkeit von möglichen Referenzgrössen [19]. Ist z.B. eine Lohnerhöhung kleiner als erwartet, sinkt die intrinsische Motivation in dem Maße, wie das
Individuum diese als unfair im Vergleich zu Lohnveränderungen von Arbeitskollegen wahrnimmt. Lassen sich hingegen externe Gründe finden, die für eine unterdurchnittliche Lohnerhöhung aller verantwortlich sind (z.B. die Wirtschaftslage),
wird der Grenznutzen, intrinsisch motiviert zu handeln, entweder nicht tangiert
oder gar verstärkt [20].
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4) Reaktanz: Wird einer intrinsisch motivierte Personen (etwa einem freiwilligen
Helfer in einer Notsituation) eine Belohnung angeboten, wird sie sich in ihrem
freiwilligen Engagement eingeschränkt fühlen. Der Spielraum, wieviel Hilfe man zu
leisten bereit ist, wird durch einen aufgedrängten impliziten Vertrag verringert.
Man fühlt sich unter Druck gesetzt. Dies entspricht dem empirisch gut bestätigten
Effekt der psychologischen Reaktanz [21].
5) Spillover-Effekt: Der Spillover-Effekt knüpft an die bereits erwähnte Erfahrung
vieler Eltern an, daß wiederholt gewährte Belohnungen in einem Bereich (z.B.
Schulaufgaben) sich auf die Freiwilligkeit der Leistung in anderen Bereichen (z.B.
Mithilfe im Haushalt) auswirken [22]. Der Spillover-Effekt wird durch perzipierte
Ähnlichkeit des Gegenstandsbereichs gefördert (vgl. Deci 1975, S. 157). So kann
vermutet werden, daß die Zerstörung der Steuermoral dazu führt, daß vermehrt
auch andere Gesetze verletzt werden (vgl. Graetz u.a. 1986, S. 2). Diese Reaktion
wird beschleunigt, je mehr Freunde und Kollegen (allgemein Personen, denen man
sich ähnlich fühlt) ein derartiges Verhalten praktizieren. Empirisch bestätigt wurde
dies bei Versuchen, Insassen von Altersheimen mittels Gutscheinen zur Übernahme
bestimmter Aufgaben zu bewegen. Das Ergebnis war, daß die Insassen bald nur
noch gegen Gutscheine bereit waren, irgend etwas zu tun. Die angestrebte Aktivierung erwies sich als Fehlschlag (vgl. Kazdin 1982).
IV. Die Kunst, die "richtige" Motivation zu erzeugen
Motivation ist kein Selbstzweck, sondern sollte den Zielen der Unternehmen dienen. In Unternehmen geht es nicht um die Erzeugung irgendeiner intrinsischen Motivation, etwa zum Sammeln von Bierdeckeln oder zum Bergsteigen. Vielmehr geht
es darum, die Beschäftigten zu einer koordinierten Leistung zu veranlassen. Dann
erst entsteht eine Kooperationsrente. Die entscheidende Aufgabe besteht also darin,
die inhaltlich geeignete Motivation zu erzeugen und zwischen den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern abzustimmen. Gelingt dies nicht, tritt auch der Verdrängungs-Effekt nicht ein. Allerdings muß dann auf die Vorteile intrinsischer Motivation verzichtet werden. Nur wenn vorher schon eine hohe intrinsische Motivation in Richtung der Unternehmensziele bestanden hat, wirken sich die Auswirkungen externer
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Eingriffe negativ aus. Folgende Gesichtspunkte sind in diesem Zusammenhang von
Bedeutung:
1) Die "richtige" intrinsische Motivation ist schwierig zu erzeugen.
Zum ersten entsteht intrinsische Motivation erst dann, wenn das Handlungsziel
gleichthematisch mit dem Handeln ist. Der Fluß der Aktivitäten muß selbst freudigen Genuß hervorrufen. Nur dann verschwindet der subjektiv empfundene Unterschied von Spiel und Arbeit (vgl. Csikszentmihalyi 1993). Deshalb zerstören Geldbelohnungen die intrinsische Motivation nicht, wenn die Tätigkeit - etwa beim
Glücksspiel oder an der Börse - innerlich, d.h. in ihrem Fluß - mit Geld zusammenhängt (vgl. Kruglanski u.a. 1975; Heckhausen 1989, S. 459 ff.). Geld wirkt dann nicht
mehr instrumentell für ein anderes Ziel. Daraus folgt, daß intrinsische Motivation
keineswegs nur schon bei Selbstbestimmtheit des Handelns oder des Handlungsziels eintritt, sondern erst bei einer thematischen Übereinstimmung.
Zum zweiten kann intrinsische Motivation auch unmoralische oder unerwünschte
Inhalte haben. Wie historische Erfahrungen zeigen, waren die schlimmsten Verbrechen der Menschheit oft intrinsisch motiviert. Hitler und Stalin sind besonders abschreckende Beispiele dafür. Neid, Rachsucht und Geltungstrieb sind nicht weniger
intrinsisch motiviert als Altruismus, Pflichtbewußtsein und Liebe. Im Gegensatz
dazu läßt sich zeigen, daß extrinsische Motivierung von Kriegern (Söldnern oder
Berufssoldaten) unter bestimmten Bedingungen zu einer menschlicheren Behandlung von Kriegsgefangenen geführt hat (vgl. Frey 1990, Kap. 8). Auch unerwünschte emotionale Konflikte in Unternehmen werden gezügelt, wenn ein gemeinsames Interesse an materiellen Entgelten besteht. Diese können instrumentell
für die Befriedigung von Wünschen ausserhalb des Unternehmens eingesetzt werden, z.B. für ein teures Hobby. Konflikte werden so zwar nicht gelöst, aber in ihrer
Bedeutung relativiert.
2) Extrinsische Motivation ist auch nützlich.
Wie das letzte Beispiel zeigt, kann extrinsische Motivation zum ersten disziplinierend auf überbordende Emotionalität wirken. Insbesondere Hirschman (1987) führt
aus, daß unkontrollierte Leidenschaften durch ökonomische Interessen in Schach
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gehalten werden. So war schon im 16. und 17. Jahrhundert die Auffassung dominant, daß das Preissystem eine positive Disziplinierung von ansonsten ungebremsten Leidenschaften bewirkt. Für Montesquieu (1749, Band XX) galt es in seiner These des "süßen Handels" (doux commerce) als selbstverständlich, daß "Handel das Verhalten verbessert und mildert, wie wir jeden Tag sehen können". Die
menschlichen Regungen galten als unkontrolliert und schwankend, weshalb die
Verfolgung materieller Interessen zu Verläßlichkeit, Ordentlichkeit und Hilfsbereitschaft führe.
Zweitens führt extrinsische Motivation zu einer inhaltlichen Flexibilisierung der
Handlungsziele. So ist die Motivierung von Freiwilligen in einer Non-Profit-Organisation hochsensibel für Differenzen über das Organisationsziel. Im Gegensatz
dazu braucht sich das privatwirtschaftliche Unternehmen nicht um die persönlichen Überzeugungen von Angestellten zu kümmern, solange es gut bezahlt und die
Kosten der Überwachung nicht zu hoch sind. Es gewinnt sogar an Elastizität, wenn
es darauf verzichtet, "seinen Mitgliedern die herrliche Vierfruchtmarmelade nahezubringen, die es produziert" (Luhmann 1973, S. 142). Der Grund liegt im nach wie
vor gültigen "Gesetz der Verstärkung" für Aufgaben, die nicht von vornherein hohes Interesse finden. Empirische Untersuchungen zeigen, daß eine als uninteressant
empfundene Arbeit durch Belohnungen zwar nicht interessanter wird, insgesamt
aber mehr Zufriedenheit auslöst (vgl. Calder/Staw 1975).
Drittens können Belohnungen die intrinsische Motivation sogar erst erzeugen.
Wenn intrinsische Motivation aus einer Verbindung von Selbstbestimmung und
Kompetenzerleben entsteht und dies auch ein "freudiges Flußerleben" fördert, dann
können Belohnungen veranlassen, daß zunächst unvertraute und als Überforderung empfundene Aufgaben überhaupt in Angriff genommen werden. Im Laufe
der Ausführung kann sich dann ein Kompetenzerleben einstellen, das intrinsische
Motivation fördert. Diese "verborgenen Gewinne unzureichender Belohnung" (Lane
1991, S. 379) sind das Gegenstück zu den "verborgenen Kosten der Belohnung". Sie
sind aber nicht symmetrisch. Die Arbeitsmoral wird viel leichter zerstört als aufgebaut. Deshalb ist es schwierig, nicht mehr als nötig zu tun, d.h. die erzeugte intrinsische Motivation durch Belohnung am falschen Platz nicht wieder zu untergraben.
Dies erfordert eine "nicht alltägliche Erziehungskunst" (Heckhausen 1989, S. 465).
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3) Entscheidend ist der Nettoeffekt von Verdrängungs- und Disziplinierungs-Effekt
Unternehmen müssen die Schwierigkeiten und Unwägbarkeiten bei der Erzeugung
und Verdrängung der intrinsischen Motivation (Verdrängungs-Effekt) mit den einigermaßen zuverlässigen Wirkungen von Sanktionen (Disziplinierungs-Effekt)
aufrechnen, um zu geeigneten Anreizsystemen zu gelangen.
Verläßliche Voraussagen über die Bedingungen des Nettoeffektes gibt es nicht.
Eine sorgfältige Meta-Analyse von einigen hundert Studien über tatsächlich eingeführte Anreizlöhne (vgl. Guzzo/Katzell 1987) zieht zwei Folgerungen: (i) im
Durchschnitt steigern, wie von Ökonomen erwartet, finanzielle Anreize die Produktivität, und (ii) die Ergebnisse weisen eine so hohe Varianz auf, daß diese Wirkung nicht statistisch signifikant ist.
Es gibt aber Einzelbeispiele für negative wie positive Bilanzen einer vorwiegend extrinsischen Motivation. Negativ ist sie immer dann, wenn externe Anreize entweder
nicht einführbar sind oder zu teuer sind. So zeigen Baumol/Oates (1979), daß das
Erheben von Umweltabgaben unter bestimmten Bedingungen zu extrem hohen
Transaktionskosten führt und in gewissen Bereichen des Umweltschutzes gar nicht
anwendbar ist. In diesen Fällen wäre es effizienter, sich auf eine intrinsisch motivierte Umwelterhaltung verlassen zu können. Ein positives Beispiel ist die Einführung des 5-Dollar-Tageslohns durch Henry Ford im Jahre 1914 (vgl. Raff/Summers
1987). Dieser Lohn war doppelt so hoch wie im Durchschnitt der Branche und
führte bei gleichzeitiger Einführung hochrepetitiver Fließbänder zu einer Erhöhung
der Produktivität von 40 - 50% und zu "...one of the finest cost cutting moves we
ever made" (Ford 1922, S. 126) [23]. Das ist ein schlagendes Beispiel dafür, daß in
bestimmten Situationen, insbesondere bei repetitiver Arbeit, verstärkte extrinsische
Motivation zu erheblichen Effizienzsteigerungen führt, selbst wenn dadurch die
intrinsische Motivation beeinträchtigt wird.
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4) Bestimmungsgründe für den Verdrängungs-Effekt und praktische Konsequenzen
Der Nettoeffekt zwischen Disziplinierungs- und Verdrängungs-Effekt ist theoretisch nicht vorhersagbar. Immerhin kennen wir einige Bestimmungsgründe für die
Erhöhung und die Verdrängung der intrinsischen Motivation [24].
Eine erste Gruppe von Bestimmungsgründen beeinflußt das Niveau der intrinsischen Motivation. Je höher das Niveau, desto größer ist der Raum für deren Verdrängung:
- Persönliche Beziehungen und Kommunikation: Bei vollständigem Wettbewerb oder
im reinen Preissystem sind die Beziehungen zwischen den Individuen völlig
anonym. Gemäß Adam Smith (1776) [25] ist "gesellschaftliche Atomisierung eine
Voraussetzung für vollständige Konkurrenz". Aus diesem Grund hat intrinsische
Motivation keinen Platz, und ein Verdrängungs-Effekt ist nicht möglich. Diese
Bedingung ist etwa beim Kauf von Gütern in einem Supermarkt erfüllt; die Kundin braucht in keiner Weise die intrinsische Motivation des Anbieters zu berücksichtigen. Sobald jedoch über den Bereich des reinen Preissystems hinausgegangen wird, werden persönliche Interaktionen wichtig. Innerhalb von Firmen ist die
Beziehung zwischen Prinzipal und Agent maßgeblich von der Organisationsform
geprägt. Eine hohe Intensität der Interaktion ist nur mit einer beschränkten Anzahl von unmittelbar Untergebenen möglich. Dies setzt dem Wunsch nach flachen
Hierarchien (und damit zwangsläufig hohen Kontrollspannen) deutliche Grenzen.
Ein Ausweg ist eine Gliederung in teilautonome Gruppen. Der Kontakt zum Prinzipal ist größtenteils auf den Gruppensprecher beschränkt. Innerhalb der Gruppe
stimmen sich die Gruppenmitglieder selbst ab. Dadurch werden die persönlichen
Beziehungen und Kommunikationsmöglichkeiten in der Gruppe gefördert [26].
Experimentelle Untersuchungen zeigen, daß Kommunikation die intrinsische
Motivation zur Kooperation steigert (vgl. Bohnet 1996) [27].
- Partizipation: Je höher die Mitentscheidungsmöglichkeit, desto mehr engagieren
sich Menschen für gemeinsam getroffene Ziele und machen sie zu ihren eigenen.
Dies ist grundlegend beispielsweise für die Schaffung innovationsfördernder Anreizsysteme: Die Beteiligung der Organisationsmitglieder am Planungsprozeß erhöht nicht nur ihre Leistungsbereitschaft, sondern bürgt für weniger Widerstände
im Umsetzungsprozeß (vgl. Becker 1987). Ein weiteres Beispiel liefern ökonometrische Untersuchungen für die Schweiz (vgl. Frey 1997 b): Einige Kantone haben
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stark ausgeprägte Institutionen der direkten Mitbestimmung (vor allem die
Volksinitiative und Volksreferenden), andere nicht. Die Bürger in den Kantonen
mit stark ausgebauten Mitwirkungsrechten haben eine nähere Beziehung zu ihrem Staat. Ihre Steuermoral ist höher, sie hinterziehen weniger Steuern.
- Interesse an der Tätigkeit: Das Interesse an der Arbeit wird gefördert, wenn die Arbeitsperson erstens ein Wissen um die Ergebnisse ihrer Arbeit hat. Zweitens muß
sie sich als verantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit erleben. Drittens muß sie
die Arbeit selbst als bedeutsam ansehen (vgl. Hackman/Oldham 1976).
- Vermittelte Botschaft: Je mehr ein Eingriff von seiten des Prinzipals die intrinsische
Motivation des Agenten würdigt, desto eher wird die intrinsische Motivation gestärkt. Beispielsweise wird sie durch gemeinsame Zielvereinbarungen - nicht dagegen durch Zielvorgaben - gefördert, weil man durch Ziele etwas über die eigene
Leistungsfähigkeit erfährt. Dies ist jedoch nur dann der Fall, wenn Zielvereinbarungen primär der Selbstkontrolle und der Selbstverpflichtung dienen.
Die zweite Gruppe von Bestimmungsgründen beeinflußt, wie stark die intrinsische
Motivation verdrängt wird.
- Uniformität der Eingriffe: Ein Prinzipal kann alle Beschäftigten gleich behandeln,
oder er kann sich bemühen, die Eingriffe dem vermuteten Ausmaß an intrinsischer Motivation bei den unterschiedlichen Agenten anzupassen. Je einheitlicher
die externe Intervention, desto stärker wird die intrinsische Motivation derjenigen
Agenten verdrängt, die überdurchschnittlich motiviert sind. Sie empfinden, daß
der Prinzipal ihr Engagement nicht honoriert. So tendiert die an allgemeine Regeln gebundene öffentliche Verwaltung dazu, einheitlich einzugreifen. Insbesondere müssen generelle Lohnstrukturen eingehalten werden. Es wird kaum auf die
individuelle intrinsische Motivation der Beamten Rücksicht genommen. Die erwartete Folge ist, daß in der öffentlichen Verwaltung ein stärkerer VerdrängungsEffekt zu beobachten ist als bei privaten Organisationen.
- Art der Intervention Belohnung vs. Befehl: Wie bereits erwähnt, schränkt ein Befehl
die empfunde Selbstbestimmung mehr ein als Belohnungen. Gerade strikte Befehle fördern die Lethargie. Diese Unterscheidung nach Art der Intervention wird
in der herkömmlichen Wirtschaftstheorie nicht vorgenommen. Jedoch zeigt die
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Forschung über Entscheidungsanomalien, daß indirekte Kosten, z.B. Entfallen einer Belohnung, systematisch niedriger bewertet werden als direkte Kosten, z.B.
Strafe (vgl. Dawes 1988; Frey/Eichenberger 1989).
- Abhängigkeit der Belohnung von der Leistung: Je enger eine Belohnung mit der zu erbringenden Leistung verknüpft ist, desto eher wird die intrinsische Motivation
verdrängt. Dieses Argument spricht für Zeitlohn und gegen "pay for performance" oder Erfolgsbeteiligungssysteme in Situationen, in denen mit einer hohen
intrinsischen Motivation gerechnet werden kann. Wenn in den USA 80 - 90 Prozent der Unternehmen ein Erfolgsbeteiligungssystem für Führungskräfte haben
(vgl. Becker/Holzer 1986), wäre dies so gesehen keineswegs ein Fortschritt. Wenn
in Deutschland Führungskräfte zwar zu mehr als zwei Drittel variable Bezüge erhalten, diese aber kaum zu einem Drittel auf einer vertraglich zwingenden Basis
beruhen (vgl. Evers 1995), wäre dies durchaus kein Zeichen von Rückschrittlichkeit.
- Faire Behandlung: Fühlen sich Agenten ungerecht behandelt, sinkt ihre intrinsische
Motivation. Dies ist der Fall, wenn einem Beschäftigten ohne Begründung eine als
interessant empfundene Arbeit entzogen wird oder wenn die Entlohnung als ungerecht beurteilt wird. Die Suche nach Lohngerechtigkeit ist ihrerseits eine Sache
geeigneter Prozesse, in dem argumentativ gute Gründe geltend gemacht werden
(vgl. Steinmann/ Löhr 1992). Empirische Untersuchungen zeigen, daß Managerinnen und Manager in überwältigendem Ausmaß Fairness als prozedurale Gerechtigkeit verstehen (vgl. Kim/Mauborgne 1995).
V. Worauf gründen Organisationen?
Wie im letzten Abschnitt gezeigt, ist es schwierig, bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine für die Unternehmung zielgerechte intrinsische Motivation zu erzeugen. Jedoch sind die Möglichkeiten zur Vermeidung des Verdrängungs-Effektes in
Unternehmen erheblich besser als auf anonymen Märkten. Wir behaupten, daß der
gezielte, differenzierte Umgang mit Motivation genau das ist, was Unternehmen
unter bestimmten Bedingungen vorteilhafter als Märkte macht und nicht - wie die
herkömmliche Institutionenökonomik postuliert - Anordnungen. Aus unserer Sicht
resultiert die Vorteilhaftigkeit von Unternehmungen gegenüber Märkten aus zwei
- 16 - 16
Gründen: Zum einen ist unter bestimmten Bedingungen eine Motivation über äußere Anreize zu teuer, und zum anderen spielen Preise und Märkte bei Innovationen
oft nur eine untergeordnete Rolle.
a) Motivation über extrinsische Anreize ist unter bestimmten Bedingungen zu
teuer
Leistungen werden am leichtesten über Märkte und Preise abgewickelt, wenn die
Produkte oder Prozesse standardisiert sind. Umgekehrt erfordern nichtstandardisierte Leistungen ein hohes Ausmaß an Unsicherheitsbewältigung und transaktionsspezifischen Investitionen. Zahlreiche empirische Untersuchungen zeigen, daß
unter diesen Bedingungen eine vertikale Integration stattfindet [28]. Was aber
macht die nichtmarktliche Koordination im Falle nichtstandardisierter Leistungen
vorteilhafter?
Gemäß dem herkömmlichen Ansatz der Institutionenökonomik vergrößert sich bei
hoher Unsicherheit und hohen transaktionsspezifischen Investitionen das Risiko,
durch opportunistisches Verhalten ausgebeutet zu werden. Diesem Risiko kann
man - so die Botschaft des Transaktionskosten-Ansatzes - am besten durch Internalisierung der Tätigkeit in einem Unternehmen begegnen. In Unternehmen könne
der Opportunismus durch Anordnungen in Schach gehalten werden. Opportunismus ist dieser Auffassung nach der eigentliche Grund dafür, daß Märkte versagen
und Organisationen existieren (vgl. Williamson 1993, S. 102). Organisation ist die
Koordinationsform "of last resort, to be employed when all else fails" (Williamson
1991, S. 279). Organisationen wären demnach nur weniger effiziente Märkte. Die
Folge wäre, daß eine gute Organisationsstruktur sich dadurch auszeichne, daß soviel Markt wie möglich in die Organisation hineingetragen würde, weil dann die
Effizienz der extrinischen Motivation steige.
Folgen Organisationen wirklich der gleichen Logik wie Märkte, d.h., dienen sie der
Bekämpfung des Opportunismus mit anderen Mitteln? Dagegen argumentieren
Rumelt u.a. (1991, S. 19): "Today, we know that this advice, to run a firm as if it
were a set of markets, is ill-founded. Firms replace markets when nonmarket means
of coordination and commitment are superior". Sie sagen allerdings nicht, worin
der Unterschied besteht [29].
- 17 - 17
Die überwältigende empirische Evidenz für den Verstärkungs-Effekt zeigt, daß es
einen Kausalzusammenhang zwischen Überwachung und Opportunismus gibt.
Dieser ist dabei lediglich eine besondere Form der extrinsischen Motivation, bei der
keinerlei Normen respektiert werden [30]: Die bei Williamson grundlegende Annahme des Opportunismus ist also keine gegebene Eigenschaft des Menschen, sondern eher eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Diese Feststellung gilt auch
dann, wenn man Opportunismus der Agenten nur aus Gründen der Vorsicht bei
der Organisationsgestaltung zugrunde legt.
Ob Überwachung zu Einsparung von Transaktionskosten führt, ist - wie wir gezeigt
haben - eine Frage des Nettoeffektes zwischen Disziplinierungs- und Verdrängungs-Effekt: Er ist umso ungünstiger, je komplexer und schwerer zu messen die
Aufgabe ist. Einerseits wachsen die Kontrollkosten, und andererseits ist hier der
negative Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung besonders hoch. Gelingt es umgekehrt, die intrinsische Motivation mit Hilfe der aufgezeigten Bestimmungsfaktoren zu erhöhen, ist weniger Kontrolle nötig. Im günstigsten Fall entwickelt sich eine sich selbst verstärkende Spirale von steigender Motivation und abnehmender Kontrolle [31]: Dieser Effekt ist auf Märkten nicht systematisch zu erzielen.
b) Märkte und Preise sind zur Hervorbringung von Innovationen wenig geeignet
Innovative Aktivitäten zeichnen sich oft dadurch aus, daß Preise und Märkte im
Innovationsprozeß nur eine untergeordnete Rolle spielen (vgl. Dosi 1988;
Denzau/North 1994). Dies läßt sich damit erklären, daß auf diesem Gebiet der Verdrängungs-Effekt aus drei Gründen besonders negativ wirkt.
Zum ersten gilt hier der beschriebene Zusammenhang zwischen der Komplexität
einer Aufgabe und der Zerstörung der intrinsischen Motivation durch Sanktionen
in besonderem Maße.
Zum zweiten spielt in Innovationsprozessen die Geschwindigkeit und Intensität des
individuellen Lernens eine entscheidende Rolle. Experimentelle Untersuchungen
zeigen, daß die Lerngeschwindigkeit und das konzeptuelle Verständnis durch
Überwachung verringert wird. Unter dem Druck einer ausgesetzten Belohnung
werden weniger anspruchsvolle Niveaus der Lernleistung bevorzugt, oder es wird
flüchtiger oder schneller gearbeitet. Wird eine als spannend erlebte Tätigkeit durch
- 18 - 18
äußere Eingriffe verhindert, so tritt Ermüdung auf (vgl. Deci/Flaste 1995, S. 47;
Heckhausen 1989, S. 458).
Zum dritten kann vermutet werden, daß der Verdrängungs-Effekt die Generierung
von Wissen in Organisationen besonders behindert. Grundlegend dabei ist die Unterscheidung von expliziten und impliziten Wissen. Explizites Wissen ist kodiertes
Wissen. Es ist schriftlich oder symbolisch darstellbar. Seine Übertragung kann
leicht kontrolliert werden. Jedoch ist nur ein kleiner Teil des Wissens explizit, denn
”wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen” (Polanyi 1985, S. 14). Explizites Wissen
stellt nur die Spitze des Eisbergs unseres gesamten Wissens dar. Einen viel größeren Teil bildet das implizite Wissen. Dieses ist nicht kodierbar, weil es aus nicht bewußten Routinen und Orientierungen besteht. Die Übertragung von implizitem
Wissen kann durch Sanktionen viel weniger erzwungen werden als bei explizitem
Wissen, weil implizites Wissen nicht handelbar und seine Relevanz für die Handlungsergebnisse häufig unklar ist. Dennoch entsteht neues Wissen in Organisationen erst aus der Kombination von impliziten und expliziten Wissensbeständen
(vgl. Nonaka 1994). Wird die Übertragung impliziten Wissens durch den Verdrängungs-Effekt beeinträchtigt, so wirkt sich dies auf die Qualität und Geschwindigkeit der Innovationstätigkeit negativ aus.
VI. Konsequenzen für die Unternehmensführung
Die Motivationseffizienz in Organisationen ist wie die Koordinationseffizienz gestaltbar [32]. Wir besitzen genügend empirisch abgesicherte Aussagen, um praxisrelevante Empfehlungen zu den motivationalen Grundlagen der Unternehmensführung zu geben. Dies soll exemplarisch anhand des Prozessmanagements gezeigt
werden.
In den letzten Jahren ist die Bedeutung dieses Ansatzes in Wissenschaft und Praxis
erkannt worden (vgl. Osterloh/Frost 1996). Die Existenz des Verdrängungs-Effektes bewirkt, daß sich die Prozeßorganisation auch aus Gründen der Motivation der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als überlegen erweist. Sie vereinigt auf bestmögliche Weise die Motivierung durch extrinsische Motivation, ohne die intrinsische
Motivation zu verdrängen. Die Prozeßorganisation steigert die extrinsisch vermittelte Motivation durch unmittelbaren Kunden- und Marktkontakt eines großen Anteils der Beschäftigten. Im Unterschied zu bisherigen Profit-Center-Konzepten ist
- 19 - 19
die Mehrzahl aller Abteilungen einer direkten Marktbewertung ausgesetzt, nicht
nur diejenigen am Ende der betrieblichen Wertschöpfungskette. Marktpreise zerstören die intrinsische Motivation der Mitglieder eines Prozeßteams dann nicht,
wenn ihre informierende Wirkung die der Fremdsteuerung übersteigt. Gleichzeitig
stärkt die Gliederung des gesamten Unternehmens in Prozesse und Prozeßteams
die intrinsische Motivation. Erstens wird innerhalb der Prozeßteams die Interaktion
und Kommunikation zwischen den Teammitgliedern gefördert. Dadurch werden
die persönlichen Beziehungen gestärkt. Zweitens sind die Prozeßteams teilautonom
organisiert. Dadurch wird ein hohes Ausmaß an Partizipation und Interesse an der
Aufgabe ermöglicht. Schließlich bringt die Prozeßorganisation mehr perzipierte
Fairneß. Gegenüber herkömmlichen Profit-Centers spielen in der Prozeßorganisation explizite Marktpreise eine wesentlich größere Rolle. Verrechnungspreise werden von den Beschäftigten leicht als manipulativ interpretiert. Hingegen gelten
Marktpreise als objektiv und werden deshalb eher als fair akzeptiert. Dies ist immer dann der Fall, wenn der Markt - im Vergleich zu politischen Aushandlungsprozessen über Verrechnungspreise im Unternehmen - eher als vorgängig legitimiert gilt (vgl. Steinmann/Löhr 1992).
Das Prozeßmanagement ist nur ein Beispiel. Zahlreiche andere Managementkonzepte wie das herkömmliche Profit-Center-Konzept, die wertorientierte Unternehmensführung oder das New Public Management müssen im Lichte der hier vorgetragenen Ergebnisse neu interpretiert werden: Die Verdrängung der intrinsischen
Motivation der Agenten verursacht hohe Kosten. Die Möglichkeit des "Managements der Motivationen" macht den eigentlichen Vorteil von Unternehmen gegenüber Märkten aus.
- 20 - 20
Anmerkungen
[1] Vgl. Wittenzeller (1994, S. 74).
[2] Vgl. auch Kohn (1994).
[3] Vgl. z.B. Sadowski u.a. (1994) für die Personalwirtschaftslehre, Picot/Reichwald/Wigand (1996) für die Organisationslehre, Monks/Minow (1995) für "corporate governance" und Pfaff (1995) für das Controlling.
[4] Häufig wird behauptet, Moral sei nichts anderes als verkappter Egoismus, vgl. z.B. in
der Ökonomik Krelle (1992) und in der Philosophie Gauthier (1986). In dieser Lesart
wäre Moral also nicht intrinsisch motiviert. Moral im Sinne der Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen sei darüber hinaus zum Zusammenleben der Menschen
auch nicht nötig, denn langfristig gelte "honesty pays", vgl. z.B. die Theorie sich selbst
durchsetzender Verträge etwa bei Richter/Furubotn (1996, S. 171 ff.). Zur kritischen
Diskussion vgl. Harsanyi (1987), Kliemt (1992, 1993), Kirchgässner (1996) und Osterloh/Löhr (1994).
[5] Vgl. z.B. Ribeaux/Poppleton (1978), Beer u.a. (1984). Zu einer experimentellen Bestätigung aus der Sicht der Mikroökonomik vgl. Fehr/ Kirchsteiger/Riedl (1993).
[6] So wird beispielsweise in dem von Blinder (1990) herausgegebenen umfassenden
Werk "Paying for Productivity" mit keinem Wort auf die möglichen negativen Effekte
einer Leistungsentlohnung hingewiesen.
[7] Der Autor stellt die "managerial incentives" von CEOs den "shirking incentives" gegenüber. "Managerial incentives" sind die Folge intrinsischer Motivation. Ihre Existenz
sieht Güth als Erklärung für die empirisch bestätigte Tatsache an, daß die Entlohnung
von Managern nur in geringem Ausmaß leistungsorientiert ist.
[8] Von Rosenstiel/Nerdinger/Spieß (1991, S. 66 ) zeigen auf, daß auch eher "freizeitorientierte" Jungmanager die intrinsische Motivation durchgängig als entscheidend für ihre
berufliche Arbeit ansehen.
[9] Für die Organisationslehre vgl. z.B. Frese (1995). Er unterscheidet zwischen Transaktions- und Transformationsmechanismen. Die Transaktion entspricht der extrinsischen,
die Transformation der intrinsischen Motivierung. In bezug auf die Personalwirtschaftslehre hat eine Durchsicht der bekanntesten deutschen Lehrbücher und des
Handwörterbuchs der Personalwirtschaftslehre ergeben, daß mit der Ausnahme von
Lattmann (1982), die Arbeiten von Deci/Ryan (19859, welche zuerst auf diesen negativen Effekt von extrinsischen Belohnungen aufmerksam gemacht haben, so gut wie gar
nicht zitiert werden.Vgl. als eine der wenigen Ausnahmen in der Betriebswirtschaftslehre Frost (1984), Osterloh/Gerhard 1992.
[10] Beispiele dafür sind die Modelle von Porter/Lawler (1968), Mitchell/Albright (1972).
[11] Vgl. Deci (1975). Die Arbeiten sind zusammengefaßt und weitergeführt in Deci/Ryan
1980 und 1985 sowie Deci/Flaste (1995). Ein Vorläufer ist De Charms (1968).
[12] Vgl. z.B. Atkinson (1964, S. 263ff.), Wächter (1991, S. 202).
[13] Vgl. die Darstellung z.B. bei Weiner (1994, S. 201 ff.).
[14] Ausführliche Übersichten über diesen Effekt finden sich in Lepper/Greene (1978),
Pitmann /Heller (1987), und Lane (1991). Meta-Analysen der großen Zahl experimenteller Befunden finden sich bei Wiersma (1992) und Cameron/Pierce (1994).
[15] Dieser Effekt ist auch unter dem Begriff "Gelernte Hilflosigkeit" (Seligman 1979) bekannt geworden.
[16] Vgl. zu neueren empirischen Befunden Enzle/Anderson (1993).
[17] Vgl. Gouldner (1960).
- 21 - 21
[18] Vgl. aus der Sicht der experimentellen Mikroökonomik Fehr/Gächter/Kirchsteiger
(1997) und aus der Sicht der Ökonometrie Frey/Oberholzer-Gee (1997).
[19] Vgl. auch die Equity Theory von Adams (1963).
[20] Für empirische Evidenz siehe Kahneman/Knetsch/Thaler 1986 und
Frey/Pommerehne (1992).
[21] Vgl. Weiner (1994, S. 206 ff.). Veranschaulicht wird der Reaktanzeffekt durch folgenden Liedtext von Wolf Biermann: "Keiner tut gern tun was er tun darf. Was verboten ist, das macht uns grade scharf".
[22] Empirische Evidenz für diesen Effekt findet sich bei Kahn/Schooler (1983).
[23] Das 5-Dollar-Programm kann als eine Bestätigung der ökonomischen "Efficiency Wage
Theory" angesehen werden, nach der eine Erhöhung der Löhne über den
Gleichgewichtslohn hinaus zu erhöhter Anstrengung führt.
[24] Vgl. auch Ghosal/Moran (1996), die jedoch nur wenige, empirisch nicht belegte
Bestimmungsgründe angeben.
[25] Zitiert nach Adam Smith (1979, S. 232 f.).
[26] Vgl. auch das Beispiel der Prozeßorganisation im letzten Abschnitt.
[27] Individuen kooperieren in Gefangenen-Dilemma-, Diktator- und Ultimatumspielen
wesentlich mehr, wenn sie miteinander kommunizieren können.
[28] Vgl. die Zusammenstellung der empirischen Untersuchungen in Ebers/Gotsch (1995,
S. 223 ff.).
[29] Vgl. im gleichen Sinne Simon (1991), Ghosal/Moran (1996).
[30] Bei eigennützigem Verhalten werden zumindest einige Normen respektiert (etwa die
Norm: "Verträge sind einzuhalten"), vgl. Ghosal/Moran (1966, S. 17).
[31] Ein ähnlicher Zusammenhang ist in der älteren Organisationsliteratur als das sog.
Kontrollparadoxon bekannt. Allerdings ist das Kontrollparadoxon - anders als der hier
behandelte Verdrängungs-Effekt - kaum empirisch belegt.
[32] Im Gegensatz dazu argumentiert Frese (1995, S. 12), der Motivationsaspekt habe nur
flankierenden Charakter zum Koordinationsaspekt. Unser Wissen über Motivation sei
im Vergleich zu dem über Koordination unzureichend. Noch weiter geht Hax (1991, S.
66), wenn er empfielt, den verhaltenswissenschaftlichen Ansatz durch konkurrierende
Forschungsprogramme, insbesondere durch das mikroökonomische Forschungsprogramm zu ersetzen.
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