Das Daimler Chrysler Produktionssystem

Transcrição

Mit dem DaimlerChrysler Produktionssystem
(DCPS) zur Operational Excellence
Frieder Mathis
Leiter Benchmarkfabrik
Vortrag CETPM Fachtagung
„Operational Exellence“
28.09.2006
060724_Vortrag_CETPM
WM. Mathis
-0-
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Das DaimlerChrysler Werk Mannheim
Das DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS)
Optimierungserfolge in der Teilefertigung und in der Montage
DCPS in der Instandhaltung
Das DCPS im Officebereich
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
-1-
Produktion am Standort Mannheim: Vom Gussprodukt bis zum Fahrzeug
Gießerei
Motoren Produktion
Kennzahlen:
Mitarbeiter:
8.565
- Werk Motoren:
5.265
- EvoBus GmbH:
3.300
davon Berufsausbildung
395
Produktionsfläche:
888.344 m2
WERK MANNHEIM
WM. Mathis
2
-2-
Unsere Produktpalette –
3 Motoren Baureihen – Heavy Duty, Medium Duty, Light Duty
Light Duty Engines
BR 600
Medium Duty Engines
BR 900
82 PS – 156 PS
102 PS – 367 PS
Mercedes-Benz
Sprinter
Freightliner
Business Class
Mercedes-Benz
Viano
238.500 Motoren/a
204 Varianten
89.500 Motoren/a
2615 Varianten
Heavy Duty Engines
V- Motor BR 500 R- Motor OM 457
Mercedes-Benz
Atego
252 PS – 612 PS
Mercedes-Benz
Actros Black Edition
Mercedes-Benz
Citaro
Mercedes-Benz
Actros Blue Tec
89.000Einheiten/a
5995 Varianten
Mercedes-Benz
Axor
Produktion 2005: rund 422.000 Motoren und über 111.000 Tonnen Guss
WM. Mathis
-3-
Entwicklung zur „Operational Excellence“
- 2001
2002-2004
2005
2006 – 20xx
Vergangenheit
Aggressive
Verbesserung
Konsolidierung
Strategische
Neuausrichtung
- Kaizen
- Geschäftsprozessoptimierung
- Implementierung
DCPS direkter Bereich
- Aufbau DCPS Office
direkte
- neues Arbeits- und
Führungsverständnis
AuF
- Kostenoptimierungsprojekt (Material,
Fertigungskosten,
Qualitätsoffensive)
Samstag 17 Schichten
Regelarbeitstag BR 900
Verdiensgradabsenkung
BR 900
WM. Mathis
- Synchrone Fabrik
Organisatorische Ver- DCPS im indirekten
änderung Giesserei &
Bereich
Zerspanung in einer
- Teamleiter in die VerHand
antwortung nehmen
- Benchmarkfabrik
- Aufbau Serienmanage- - Start Lieferantenment
management
- Schließung Kabelsatz- - Vitale Fabrik
fertigung
- Reorganisation Shop
Floor Management
Samstag 18 Schichten DienstleistungstarifRegelarbeitszeit
vertrag
Verdienstgradabsenkung
Operational Excellence
-4-
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
-5-
Wir holen unsere Mitarbeiter dort ab, wo sie jetzt stehen
und nehmen sie mit auf unserem Weg zum Erfolg!
Sichere Arbeitsplätze
Profitable Unternehmen
Sichere Marktanteile
Wettbewerbsfähige Preise
Niedrige Kosten
TOP Produktivität
TOP Qualität
WM. Mathis
-6-
Das Werk Mannheim mit dem DCPS-System erfolgreich machen – immer
ein Stück besser werden.
DCPS in allen Bereichen
Manage
-ment
Dienstleistungsbereiche
DCPSind.
Produktion und
produktionsnahe Bereiche
DCPS
2002
WM. Mathis
2003
2004
2005
Erfolge:
Stufe 1 flächendeckend eingeführt
70 Workshops zur
Prozessoptimierung (seit 2004)
ca. 250 MA aus dem ind. Bereich geschult
Mehr als 850 Workshops (seit 2000)
2.500 MA geschult
ca. 40 % Ratio seit 2002
ca. 35 % Bestandsreduzierung seit 2001
2006
-7-
Das DCPS ist die Grundordnung für unser Werk
Was ist das Ziel ?
• Betreiben des Werkes nach einheitlichem,
standardisiertem Muster
• Ausrichtung der Fabrik in Richtung Just-in-Time
• Eliminierung von Verschwendung
Was ist ein Produktionssystem ?
• Beschreibung der wichtigsten organisatorischen Prozesse
und Funktionen inkl. konkreter Hilfsmittel
• Grundprinzip: Standard => Verbesserung => Standard
Was ist der Nutzen ?
• gemeinsames Grundverständnis über Abläufe,
Methoden und Hilfsmittel
• Transparenz durch Standardisierung
• Durchgängige Optimierung aller Glieder in der
Prozesskette
• Basis für KVP/Kaizen
WM. Mathis
-8-
Das DaimlerChrysler Produktionssystem hat 5 Subsysteme
- DCPS Aufbau -
Arbeitsstrukturen und
Gruppenarbeit
Qualität
Standardi- und robuste Prosierung
zesse/Produkte
Just in Time
Verbesserung
JIT
Ergebnissicherung
Fundament
WM. Mathis
NullFehlerZiel
Fester
Takt
Methode
Methode
Kontinuierliche
Verbesserung
Onepiece
flow
Methode
Richtung
PullPrinzip
Zeit
Methode
Workshops
Werkzeug
-9-
Die verschiedenen Produktionsprinzipien werden durch 92 Methoden
unterstützt
- DCPS Aufbau -
10
WM. Mathis
- 10 -
Ein Produktionssystem ist wie ein Eisberg, es gibt sichtbare und nicht
sofort sichtbare Themen
Oberflächlich
beobachtbarer Teil des
Produktionssystems
Zugrunde liegende,
notwendige Kultur
5A
Andon-Tafel
Kanban
Q-Reißleine
Wertstromdesign
Spez. historische Entwicklung
Entwicklung von Mitarbeitern
& Partnern
Klare Vision
„Gemba-ism“
Kontinuierliche Verbesserung
Langfristiger Aufbau
Lernende Organisation
11
WM. Mathis
- 11 -
Wesentliche Merkmale von DCPS/KAIZEN
- Die Vorgehensweise bei KAIZEN wird durch vier wesentliche Merkmale charakterisiert -
Î Verbesserung in kleinen Schritten
Î Keine großen Investitionen*
Î Einbindung der Mitarbeiter vor Ort
Î Sofortiges Umsetzen ("just do it")
"Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten unter Einbezug aller Mitarbeiter"
* ”no people, no money, no space”
WM. Mathis
- 12 -
Die Einbindung der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor
- KAIZEN nutzt die Erfahrung und das Know-How der Prozessbeteiligten -
INFO
Î Einbindung der Mitarbeiter in Workshopteams
Î Umsetzung von Vorschlägen gemäß "Just do it"
Î Unterstützung durch Mitarbeiter
anderer Bereiche
WM. Mathis
Î Information der Mitarbeiter im Workshopbereich
vor und während der Workshopwoche
- 13 -
Die Zielsetzung von DCPS ist die Verbesserung von Qualität, Kosten
und Lieferservice
- Schaffung von schlanken, transparenten und stabilen Prozessen -
Qualität
=
Mitarbeiter
Kosten
Prozess-Qualitiät
=
KundenZufriedenheit
Zeit
WM. Mathis
- 14 -
Schnelle und konsequente Verbesserung durch DCPS/Kaizen-Workshops
- Eliminierung von Verschwendung mit einfachen Mitteln -
¾ Konzentration auf Prozess-/Produktverbesserung
t
r.
ei
st
rb
its
na
be
pe
Ar
up
Gr
KV
P
St
dis anda
ier run
g
¾ Ausschöpfung aller Verbesserungspotenziale
DCPS
Qua
lität
¾ Neues Arbeits- und Führungsverständnis für alle
direkten und indirekten Bereiche
¾ Schnelle und konsequente Umsetzung von
Verbesserungspotenzialen im Sinne von Kaizen
JIT
WM. Mathis
- 15 -
Das DCPS Büro unterstützt die Umsetzung des DCPS Systems
Aufgaben des DCPS-Büros
Organisation des DCPS-Büros
3
WM/WPT
DCPS-Büro
unterstützen
schulen
Sekretariat
DCPS-Büro
DCPS/Kaizen Office
WM/DCPS2
DCPS-Büro
Direkte Bereiche
Rotation
Fester Trainer
- Jeder Azubi ist
Fester Trainer
1 x im
DCPS Office
- Jeder Meister Befristeter Trainer
durchläuft das
DCPS Office Befristeter Trainer
.
.
.
4
WM/DCPS1
DCPS-Büro
Indirekte Bereiche
Fester Trainer
Fester Trainer
Befristeter Trainer
Befristeter Trainer
.
.
.
DCPS-Trainer
Indirekte Bereiche
unterstützen
Management
schulen
Meister
Mulitplikator aus
Fachbereich
Mulitplikator aus
Fachbereich
Mulitplikator aus
Fachbereich
Mulitplikator aus
Fachbereich
.
.
.
DCPS direkter Bereich
DCPS-Trainer
Indirekte Bereiche
4
Rotation
- Nachwuchskräfte durchlaufen das
DCPS Office
unterstützen
schulen
Gruppensprecher
unterstützen
schulen
Mitarbeiter
DCPS indirekter Bereich
WM. Mathis
- 16 -
Jeden Freitag werden die durchgeführten Workshops im Rahmen einer
Abschlusspräsentation vor Mitarbeitern und Führungskräften präsentiert.
WM. Mathis
- 17 -
Die Mitarbeiter präsentieren ihre Ergebnisse in einem abgestimmten
Zeitraum
WM. Mathis
- 18 -
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
- 19 -
Die Produktivitätsstrategie Werk Mannheim Motoren
Montage
Personalproduktivität
Produktivität direkte MA (PE)
DCPS
Umsetzung DCPS
Ratio 40 %
- 12%
Standards schaffen und
FPL
verbessern
-9%
-9 %
- 10%
AU
PLS
PLS
2002
2003
2004
2005
Montagelabor
Mechanische Fertigung
Anlagenproduktivität
Umsetzung DCPS
Prozessoptimierung
Technologiezyklus ca. 10 – 20 Jahre
Angestelltenbereiche
BenchmarkFabrik
Teamleiter als
Intrapreneur
Instandhaltungsoptimierung (GAB)
Optimierung DLZ & Werkzeuge
Arbeitszeitmodelle/ z.B. Samstag Regelarbeitstag
DCPS
Umsetzung DCPS
Prozessproduktivität
Prozessoptimierung
DCPS
Kurzzyklisch
WM. Mathis
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
< - 10 % / + 5 % >
<-10 %/ + 10 %>
Teamleiter als
Intrapreneur
z.B. Prozessmapping
- 20 -
Analyse des Montagevorganges mit Videotechnik
Direkte Übergabe
an das PLS-System
Ausgangspunkt
1. Schritt
2. Schritt
Verlustleistung
45%
Unterstützungsleistung
51%
Nutzleistung
4%
Computeranalyse
Videoaufnahme
Analyse
des Fertigungs- des Fertigungsprozesses
prozesses
3. Schritt
4. Schritt
5. Schritt
eliminieren
reduzieren
Maßnahmenplan
Maßnahme
Wer
Termin
erhöhen
Erarbeiten von
Verbesserungsmaßnahmen
Videoaufnahme
des optimierten
Fertigungsprozesses
Verbesserung
der Arbeitsmethode
Montagelabor zur Entwicklung
•Teilebereitstellung
•Behälter
•Greifoptimierung
•Wegeoptimierung
WM. Mathis
- 21 -
Module des Produktionslernsystems PLS
Abbildung des Fachbereichs
Kompetenzen
Tätigkeiten pro Arbeitsplatz
Lexikon
Arbeitsschritte als Netzbilder
WM. Mathis
Standardarbeitsblätter
Qualifizierungsmatrix
- 22 -
Zielvorstellung: Der Kunde zieht die Montage, die Montage zieht die Fabrik
und die Lieferanten
Lieferant
Lieferant
Belieferung
JIT
Direktbelieferung
JIS Lieferant
Logistikzug
Warehouse on wheels
Teile Sätze
Lieferantenmanagement
JIS Eigenfertigung
(z.B. Kurbelgehäuse)
Just in Sequence Montage
Just in Sequence Montage
Rohteilfertigung
(z.B. Kurbelgehäuse)
Supermarkt
• Programmglättung
• Fertigung im Kundentakt
• One Piece Flow
• Pull-Prinzip
• Stabile Prozesse
WM. Mathis
- 23 -
Umsetzung DCPS in der Motorenmontage (Just in Sequence Band)
Kontinuierliches
Fließsystem mit
fester Taktzeit
ANDON – Tafel
¾Ständige Produktionsstandinformationen
¾Q-Stopp/Q-Alarm Anzeige
strikte Ausrichtung aller Prozesse und
Techniken an dem DaimlerChrysler
Produktionssystem (DCPS)
Fahrerloses Transportfahrzeug (FTF) mit
induktiver Stromaufnahme
und Datenaustausch über
WLAN
Q-Alarm/Q-Stopp
keine Fehlerweitergabe an
nächsten Prozess
Handlingswagen zum
horizontalen Fügen und zur
Reduzierung
Kraneinsatz
Trennung Materialhandling und
Wertschöpfung mit Einsatz Supermarkt, Logistikzüge, mitfahrende Kits
Motorbezogene
Kommissionierung in Kits
Montagelayout als
geschlossener Loop
Staplerarme Montage durch
Einsatz von 3 Logistikzügen für
WM. Mathis
LLZ-, Supermarktu. Hausteile
Best Point Materialbereitstellung
durch ausschwenkbare Kitladen in
mitfahrenden Kittürmen
Poka Yoke – Lösungen für
Kits und Handlingswagen zur
- 24 präventiven Fehlervermeidung
Der wertstromorientierte Ansatz zur Gestaltung von komplexen
Produktionssystemen mit DCPS
- Gewinner DCPS-Award 2006 (Subsystem 5) -
WM. Mathis
- 25 -
Der wertstromorientierte Ansatz zur Gestaltung von komplexen
Produktionssystemen mit DCPS
- Gewinner DCPS-Award 2004 (Subsystem 5) -
Vorher:
Mehrstufiges Lager
Nachher: Direktbelieferung vom
Trailer
Nachher: 2-Behälter Kanban an der
Linie
Auszug Wertstromdesign
BR 900
WM. Mathis
- 26 -
Durchführung der DCPS-Begehung entlang des Wertstromes der
BR457 durch das Management (E1 – E3)
1
2
4
3
9
5
8
7 6
5
1
2
9
3
4
5
9
E S
8
7
WM. Mathis
7
6
- 27 -
Das Werkleitungsteam erstellt eine Wertstromanalyse:
Vom Wareneingang bis zum Versand
Prozessaufnahme vor Ort
Analyse im Führungskreis
3 Stunden
Auswertung
5, Stunden
Interviews
vor Ort
3 Stunden Auswertung
WM. Mathis
- 28 -
Durchführung von Power-Workshops zur schnellen und umfassenden
Verbesserung der Produktionsbereiche
WM. Mathis
- 29 -
Von der methodenorientierten Einführung zur ganzheitlichen
Optimierung von Prozessketten
- Über 800 Workshops seit 2000 2000
1. Kaizen-Workshop
Schichtprotokoll
Optimale Montagereihenfolge
OM457
Ist
Zuständig Termin
Intern
Extern
Qualität:
Kommentar zu Kennzahlen
Kennzahlen der Schicht
P-Faktor
Ist:
(Soll 0,70)
K-Faktor
(Soll 0,75)
Ist:
Ausbringung
Ist:
Personal
Schichtbesetzung
Krankenstand
Unfälle / Verletzungen
Unterschrift Gruppensprecher:
2005
500. DCPS-WS,
Zylinderkurbelgehäuse BR500
Gruppensprecher:.............................
Schicht:..............................
Einsätze / Prod. Mix / Veränderungen
Soll
2002
Einführung DCPS, Start GAB
St.
Sonstiges
AK
AK
Datum:
Uhrzeit:
Standardisierte Schichtübergabe
Material- und Informationsfluss
Demontage TKF
5-A-Aktion
WM. Mathis
- 30 -
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
- 31 -
Implementierung DCPS in der Instandhaltung
Qualifikation der MA zu DCPS
Methodenabgleich mit DCPS in der Produktion
5A in Werkstätten und Angestelltenbereichen
Verbrauchs- und Auffüllverfahren für Ersatzteile
SAB`s (Standard Arbeits Blätter) und PLS
Erarbeitung von zusätzlichen IH-relevanten
Kennzahlen
Zielvereinbarung bis auf Meisterebene realisiert
WM. Mathis
- 32 -
Für eine Neugestaltung der IH Werkstätten wurden mehrere DCPS
Workshops durchgeführt, die Ergebnisse zeigen eine Halbierung der
Werkbänke und mehr als eine Verdoppelung der Instandhalter vor Ort
- Kriterien und Ergebnisse der DCPS Workshops -
Kriterien
Ordenliche/ saubere
Werkstatt
- 46 % Werkbänke
Überschaubarkeit
Helle freundliche Werkstatt
+58 % MA Vorort
Transparent/ offen
Raumsparend funktional
Standardisierte Arbeitsplätze
Kostensparend
Alt
Reduzierung Werkbänke
Instandhalter vor Ort
Fläche
WM. Mathis
Neu
Differenz
- 46%
63 St. 34 St.
+ 58%
58 MA 90 MA
Umsetzung flächenneutral
- 33 -
Mit einem strategisches Projekt Instandhaltungsoptimierung wird die
IH auf Höchstleistung ausgerichtet
Zustandsorientierte Instandhaltung
+13%
Kontinuierliche
Verbesserung
der Nutzungsgrade durch
TPM
+8%
+4%
0 ,9
0 ,7 7
0 ,7
0 ,8
+5%
0 ,8 4
• Thermografie
• Schwingungsanalyse
• Ölanalyse
0 ,7 1
0 ,6 3
Präventive Instandhaltung
• Einführung eines wissensbasierten
Instandhaltungsystems
0 ,5
0 ,3
2002
2003
2004
2005
2006
Maschinenoptimierung
Instandhaltung beim Maschinenkauf
berücksichtigen:
• Total Cost of Ownership Vereinbarungen mit
Maschinenlieferanten
• Servicevereinbarungen 24/7
• Produktpartnerschaften
Mitarbeiter:
WM. Mathis
• Qualifizierung Maschinenbediener zu
elektrisch unterwiesenen Personen (EUP)
- 34 • Reorganisation des Shop Floor Managements
Mit der Einführung von GAB steigern wir unsere K-Faktoren und sichern
eine kontinuierliche Maschinenoptimierung
- Arbeitspaket GAB/Vorbeugende Instandhaltung Aktuell wird die GAB Stufe 5
„Inspektion und Wartung nach Plan“
flächendeckend forciert.
Durch die Anwendung der VI Pläne
wird durch die Mitarbeiter der Inhalt
der VI Pläne durchgeführt, kritisch
hinterfragt und ggf. angepaßt.
Weiterhin werden Tätigkeiten
identifiziert die im Rahmen der
autonomen Instandhaltung (Stufe 6)
durch die Produzenten durchgeführt
werden können.
WM. Mathis
- 35 -
Mit Hilfe von EUP´s transferieren wir IH Wissen an das
Produktionspersonal und reduzieren somit die Stillstandszeiten
- Arbeitspaket EUP (Elektrisch unterwiesene Personen) -
Maschinenbediener werden als sogenannte EUP qualifiziert:
-
Behebung einfacher elektrischer Störungen durch die
als EUP qualifizierten Maschinenbediener
-
Schnellere Reaktion und Fehlerbeseitigung führt zu
einem höheren K-Faktor
-
Entlastung der Instandhaltung
Im Bereich WM/PE wurden in 2005
110 Personen zu elektrisch unterwiesenen Personen
ausgebildet
WM. Mathis
- 36 -
Mit der Einführung der neuen Instandhaltungssoftware DIVA optimieren
wir unsere Instandhaltungsprozesse und bündeln das InstandhaltungsKnow – How in einem „mitdenkenden“ System
- Arbeitspaket DIVA • DIVA bündelt unsere jetzigen Systeme IHS und
IDS und bildet gleichzeitig die geplanten
Instandhaltungsaufgaben ab
• DIVA ist in den Pilotkostenstellen LB 500 und
NW 900 seit 06.06.2006 aktiv
• Roll Out Werk Mannheim ab dem 01.07.2006
Vorteile DIVA:
• Von 3 auf 1 IH-System
• Steuerung der geplanten IH
• IH nach Bedarf auf Basis
Ausfalldaten
• Inspektionsdatenerfassung
mit Barcodescannern
• Automatische Optimierung
der Wartungsintervalle
WM. Mathis
- 37 -
Durch TCO werden die Instandhaltungskosten auf 10 Jahre geplant, die
während der Laufzeit controllt werden. Somit erhöht sich die Planbarkeit
der IH Kosten.
- Arbeitspaket TCO Lastenheft Produktionsplanung
Aggregate
TCOVertrag
TCO
KVP
Maschinenlieferant
TCO-Bericht
TCO-Controlling
SOLL = 5 Störungen
TicketService
IST = X Störungen
Portal
Job Nr. 1
10 Jahre
Neue Anlagen werden nach TCO beschafft.
TCO Controlling im Rahmen AP 10 ist in der Realisierung
WM. Mathis
- 38 -
Durch Servicevereinbarungen sichern wir uns eine Verfügbarkeit unserer
Anlagen-/Maschinenlieferanten an 24 Stunden 7 Tage die Woche mit
definierter Reaktionszeit
- Arbeitspaket 8 Servicevereinbarungen -
Bedingt durch die hohe Auslastung (bis 21 Schichten Produktion) wird die Verfügbarkeit der
Maschinen-/Anlagenlieferanten am Wochenende immer wichtiger.
Anforderungen:
- Servicebereitschaft 7 Tage / 24 Stunden
- Hotline bzw. Servicenummer
- Reaktionszeit 6 Stunden (Monteur und Ersatzteile)
WM. Mathis
- 39 -
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
- 40 -
Das DCPS-System in der Fabrik und im Büro
Arbeitsstrukturen und
Gruppenarbeit
Standardisierung
Qualität
und robuste
Prozesse /
Produkte
Kontinuierliche
Verbesserung
Just in Time
92 vertiefende Methoden und Werkzeuge
Fehlerb
eseitigu
merken
Schnell
Proble
nung
und
ng
e
Sicherheit, Qualität, Ablieferung, Kosten, Motivation (S, Q, A, K, M)
In der Fabrik und …
DCPS im Büro
im Bürobereich
Sichere und stabile Prozesse mit Hilfe des
DaimlerChrysler Produktionssystems
WM. Mathis
- 41 -
Im Mittelpunkt von „DCPS im Office“ steht ein permanenter
Optimierungsprozess in allen Angestelltenbereichen
Stufe 2
Stufe 3
Ordnung/Sauberkeit
Prozessoptimierung
Kont. Verbesserung
Arbeitsstrukturierung
5A-Workshop
Standardisierung und
Geschäftsprozessbetrachtung
Büroorganisation
Bereinigung Rechner/Server
KVP-Workshops
interne Kunden/Lieferanten-
Workshops
Arbeitsplatzmanagement
ARIS
Visualisierung neuer Abläufe
Aufbau Kennzahlensystem
Durchführung von Audits
Optimierung Standards
Scorecards bis E4
Ziel:
Stufe 1
lfd. Prozessoptimierung
gesteuert über ZV und
Scorecards bis E4
Das 3-Stufen Vorgehensmodell
Die Prozesseigner (Teamleiter) beauftragen und verantworten die Prozessoptimierung.
Das DCPS-Büro und die DCPS-Beauftragten aus den Fachbereichen unterstützen.
Phase „schöner
Wohnen“
„Ereignisorientiert“
WM. Mathis
Klare Zielsetzung
Ratioziel z.Zt. 10% brutto p.a. 5% netto p.a.
„Ergebnisorientiert“
- 42 -
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
- 43 -
Die Ergebnisse des Ideenmanagements sind seit 2002 kontinuierlich
steigend
2002
2003
2004
31.12.2005
Veränderung
2004/2005
3,137 Mio.€
4,274 Mio.€
4,4 Mio €
4,7 Mio €
+ 7%
7.272
10.067
11.238
14.666
+ 31%
∅ Bearbeitungszeit
12 Wochen
9 Wochen
9 Wochen
9 Wochen
+/- 0
Beteiligungsquote
44%
54%
65%
82%
+ 26%
1,2
1,7
1,9
2,7
+ 41%
WM-Mannheim
Einsparung
Anzahl VV
Vorschlagsquote
VV-Eingang monatlich:
15000
14000
13000
12000
11000
10000
9000
8000
Ziele 2005:
•2,3 VV / MA*
•9 Wochen Bearbeitungszeit
•80% Beteiligungsquote
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Jan
Feb
Mrz
A pr
Mai
Jun
Jul
A ug
Sep
Okt
Nov
Dez
V V Eingang kum. 2005
948
2293
3533
4808
5932
7300
8446
9653
10822
12128
13705
14666
V V -Eingang im Monat
948
1345
1240
1275
1124
1368
1146
1207
1169
1306
1577
961
948
2293
3533
4808
5932
7300
8446
9653
10822
12128
13705
1.058 2.117 Auslauf
3.175 PBE/WHT-33
4.233 5.292
Ziel
2005Belegschaft u. Berücksichtigung
* Basis:
Aktive
WM. Mathis
6.350
7.408
8.467
9.525
10.583 11.642 12.700
Summe V ormonat kum.
Stand 31.12.2005
- 44 -
Mit dem Ideenchamp ist ein „sportlicher“ Wettbewerb zwischen den
Bereichen/Kostenstellen entstanden
-Gewinner des IDEEN-Champ 2006 Produktion –
-Gewinner des IDEEN-Champ 2006 Office“ –
Kostenstelle 1472
(PMM-Schwungradfertigung)
Kostenstelle 5042
(CAC-Bereich/Ergebniscontrolling)
13 eingereichte VV pro Mitarbeiter
11 realisierte VV pro Mitarbeiter
3.723 € Einsparung pro Mitarbeiter
2,6 eingereichte VV pro Mitarbeiter
1,9 realisierte VV pro Mitarbeiter
373 € Einsparung pro Mitarbeiter
WM. Mathis
- 45 -
Überreichung des dib - Förderpreis Ideenmanagement
an das Werk Motoren Mannheim
Am 12.10.2004 überreichte H. Werner, Geschäftsführer des Deutschen
Institut für Betriebswirtschaft (dib), im Rahmen eines kleinen Festaktes den
Förderpreis Ideenmanagement an H. Doppler.
Dieser Preis wird einmal jährlich an ein Unternehmen vergeben, welches das
Thema Ideenmanagement besonders innovativ lebt und fördert. Erstmalig
erhielt mit dem Werk Motoren ein Unternehmensteil und kein
Gesamtunternehmen den Preis.
WM. Mathis
- 46 -
Inhalte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ideenmanagement
Ausblick
WM. Mathis
- 47 -
Moderne Produktions- und Managementsysteme müssen
stärker in die Ausbildung einfließen
Vorhandene
Mitarbeiter
Vorstand
Meister (E5)
Ka
s
Teamleiter (E4)
Betriebsingenieure
ka
de
ns
ch
Abteilungsleiter (E3)
ulu
ng
Produktionsleiter (E2)
DC
PS
-Ta
Ke
nn
g
Werkleiter (E1)
Zie
zah
l
v
Ba ere len
lan in sy
ce bar ste
d S un me
co g
rec
ard
Bereichsvorstand
Verknüpfung der
Managementsysteme mit den
Produktionssystemen als
Bestandteil der
Managementausbildung
Produktionssysteme als
Bestandteil
der Ingenieurausbildung
Jeder neu ernannte Meister
mind. 6 Mon. Im DCPS Office
DCPS als Bestandteil
der Berufsausbildung
Mitarbeiter
Zukünftige Mitarbeiter
WM. Mathis
- 48 -
Die Entwicklung zur synchronen Fabrik erfordert eine
Restrukturierung der Fabrik
Heute …
… Morgen („Synchrone Fabrik“)
Produktbereiche
Produktbereiche
Giesserei
Giesserei & Gussbearbeitung
Gussbetrieb
Gussvorbearbeitung
Motorenbau
Gussbetrieb
Gussvorbearbeitung
&Teilefertigung 2 C´s
Baureihenorientiert
Medium Duty BR 900
Teilefertigung 5 C
Logistik
Montage
Montage & Logistik Fabrik
Heavy Duty BR 500, OM 457/460
Logistik
Teilefertigung 6 C
Logistik
Montage
Montage
MD/HD/LD
Benchmarkfabrik (MD/HD)
Teilefertigung 3 C´s
Light Duty BR 600
Logistik
Lieferantenmanagement
und Logistik
Logistik
Montage
Peripherieteile
WM. Mathis
- 49 -
Unsere Mitarbeiter sichern unsere Wettbewerbsfähigkeit
Handeln
Können
Mitarbeiter
Können
Wissen
Mitarbeiter
Organisatorisches
Zusammenarbeit
Können
Ablauf- und ProjektAufbau- management
organisation
Operational
Excellence
Ständige
Verbesserung
Maschine
Techn.
Können
Produkt
Schutz vor Nachahmung (Kopierschutz)
WM. Mathis
- 50 -
Mercedes-Benz
Sprinter
Freightliner
Business Class
Mercedes-Benz
Viano
Mercedes-Benz
Actros Black Edition
Mercedes-Benz
Citaro
gefertigt mit dem
Mercedes-Benz
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Motoren aus
Mannheim
Mercedes-Benz
Atego
WM. Mathis
Mercedes-Benz
Axor
- 51 -

Das Daimler Chrysler Produktionssystem

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