PROJETO SIMULTÂNEO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

Transcrição

MÁRCIO MINTO FABRICIO
PROJETO SIMULTÂNEO
NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
Tese apresentada à Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo para
obtenção do Título de Doutor em
Engenharia
São Paulo
2002
MÁRCIO MINTO FABRICIO
PROJETO SIMULTÂNEO
NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
Tese apresentada à Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo para
obtenção do Título de Doutor em
Engenharia
Área de Concentração:
Engenharia de Construção Civil e Urbana
Orientador:
Professor Livre-Docente
Silvio Burrattino Melhado
São Paulo
2002
i
Aos meus país Cantídio e Thereza e
a meu irmão Tárcio, pelo suporte e
carinho durante os anos de estudo.
ii
Agradecimentos
Ao Silvio que com uma orientação segura e competente se tornou um amigo e
parceiro de trabalho.
Aos membros da banca de qualificação, Dr. Paulo R. Andery e Dr. Celso C. Novaes
e ao colega da EESC-USP professor Azael R. Camargo pela leitura atenciosa da
qualificação e pelas importantes críticas, sugestões e suprimento de referências
bibliográficas.
A Adriano G. Vivancos por me abrigar ocasionalmente em sua casa, pela leitura e
revisão da qualificação e pela parceria em diversos trabalhos.
Às empresas que permitiram a realização dos estudos de caso: Companhia
Habitacional de Desenvolvimento Habitacional e Urbano –, DWG arquitetura e
sistemas, Líder Engenharia, Projecon Projetos, Racional Engenharia, Rossi
Residencial. E aos profissionais destas empresas que me atenderam nas entrevistas e
visitas: Arq. Lucy Yagura, Arq. Rita Cristina Ferreira, Eng. Antônio Rodrigues
Martins, Eng. Frederico Martineli, Arq. Patrícia Valadares, Enga. Giani, Eng. Márcio
Grossman, Eng. Roberto Gennaro, dentro outros.
À Maria Angélica Covelo Silva que me possibilitou acompanhar o curso de
capacitação em gestão da qualidade para empresas de projeto do Núcleo de Gestão e
Inovação (NGI) durante os anos de 1998-1999.
A Alexandre Petersen que me emprestou seu escritório para redação desse trabalho e
teve paciência em conviver com pilhas de teses, livros e artigos espalhados pela sala.
Ao amigo e anfitrião Marcelo G. Nogueira pela acolhida em sua casa em Campinas,
parada intermediária de muitas jornadas a São Paulo.
A Júlio e Edson, colegas de república durante a minha estada em São Paulo.
Aos colegas da pós-graduação no PCC, Fred Borges, Maria Júlia Mesquita,
Leonardo Masseto, Leonardo Grilo, Josaphat Baía, pela parceria em diversos
trabalhos e publicações.
Ao Guilherme e ao Luiz Otávio, pelas caronas e companhia nas viagens do interior
para São Paulo.
Aos colegas professores do Departamento de Arquitetura e Urbanismo, em especial a
Ricardo Martucci, Admir Basso, Manoel R. Alves, David Sperling, Joubert José
Lancha, parceiros em disciplinas de graduação que souberam compreender minhas
eventuais ausências para desenvolver a tese e a minha colega de sala Profa. Rosana
M. Caran.
iii
Aos colegas professores, bolsistas e ex-bolsistas do grupo de pesquisa ARCHTEC,
pela convivência e pelo rico ambiente de trabalho.
Ao professor Francisco F. Cardoso pelos ensinamentos durante sua disciplina de pós.
Aos professores Luiz Sérgio Franco, Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, Hermes
Fajersztajn, e Jonas Silvestre Medeiros meus supervisores de estágios PAE
(Programa de Aperfeiçoamento de Ensino) durante os quais pude aprender o que é
ser professor, a Mércia Barros e aos demais professores do GEPE-TGP pela
qualidade do ambiente acadêmico e de pesquisa.
À Professora da Universidade Federal de Santa Maria, Margaret S. Jobim, pelos
comentários e sugestões bibliográficas.
À Fátima Regina pela atenção e auxílio com as questões institucionais e operacionais
do programa de pós-graduação.
À Dulce Picolli pela ajuda nas correções de português.
À Adriana Romanini pela revisão do inglês do Abstract.
À arquiteta Patrícia Schultz pela ajuda na formatação da lista de bibliografias.
À Elena Luiza P. Gonçalves, funcionária da biblioteca da Escola de Engenharia de
São Carlos, pela revisão da formatação da lista de bibliografias.
Aos funcionários do departamento de arquitetura e urbanismo da EESC-USP,
Antonio João Tessarin, Fátima Maria N.L.L. Mininel, Sérgio Celestini, Marcelo
Celestini, Paulo Borges e Lucinda B. Torres pelos inumeros prestimos.
À Vanessa Montoro Taborianski, Rubenio Simas, Eliane Taniguchi, Ana Lucia
Souza, Luciana Leonel, Eduardo Fontenelle, Palmyra Reis, Yêda Vieira Povoas,
Maurício Keiji, Artemária C. Andrade, Sérgio E. Zordan, Rolando R. Vilato, Cynara
T. Bono, André Wakamatsu, Sofia Zegarra, Claudia, e demais colegas
contemporâneos do programa de pós-graduação.
À Arlete M. Francisco pelo desvelo e por me incentivar a ingressar no programa de
doutorado.
À Adriana Becker pelo carinho e pela ajuda na encadernação e envio da qualificação.
Aos amigos Patrícia Piquet, Alexandre e Adriana Damberg pelo companherismo na
comemoração da qualificação.
Aos amigos, Alessandra, Augusto Celso e Josefa, Fernando, Cristina e Luiza, Danila
Alencar, Dório e Maria, Fabiano Volpini, Geni Joioso, Gilberto e Valeria , Josiane e
Ana Cláudia Bueno, Marcela e Rogério, Mirela Godoy, Mirian e Ana C., Nélida,
Nina Rosa Costa, Renata e Guido, Rogério DeLucca, Sandra Oda por me escutarem
falando sobre a tese e as dificuldades do trabalho e pelo apoio.
iv
Aos parentes que me incentivaram: Florentina, Eugenio, Anísia, João, Tiana,
Toninho e Janete, José e Áurea, Rubens e Dina, Rogério e Patrícia, Ana L. e Beto,
Marcelo e Cristina, Ricardo e Rita, Igor, Egle, Matheus, Ana Clara, João Pedro, Rau,
Maria Eduarda, Marcela, Cristian, Thiago, Lucas e Bruna.
Aos meus alunos do curso de graduação em arquitetura e urbanismo da Escola de
Engenharia de São Carlos pelo muito que pude aprender com eles.
Ao curso de graduação em engenharia civil da Universidade Federal de São Carlos
pela formação e por me despertar para o problema da gestão na indústria da
construção.
À USP em especial à Escola Politécnica e à Escola de Engenharia de São Carlos pela
oportunidade de participar de seus quadros como aluno e funcionário.
Ao laboratório de Midimagem do departamento de arquitetura e urbanismo da
EESC-USP e aos técnicos Paulo V. Ceneviva e José Eduardo Zanardi pelo auxílio na
impressão da tese e preparação da apresentação.
Ao CNPq – Conselho Nacional de Pesquisa pela bolsa concedida para realização do
trabalho.
v
PROJETO SIMULTÂNEO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
(Tese de doutorado apresentada à Escola Politécnica da USP)
Márcio Minto Fabricio
São Paulo, 2002
RESUMO
O trabalho apresenta uma reflexão sobre a gestão de projetos na construção de
edifícios, desenvolve o conceito de Projeto Simultâneo e propõe diretrizes para sua
aplicação.
Para desenvolver a pesquisa foram realizados estudos bibliográficos sobre a
realidade contemporânea da construção de edifícios brasileira e sobre a 'Engenharia
Simultânea' no desenvolvimento de produtos nas indústrias tecnologicamente de
ponta. Também foram feitos estudos de caso, envolvendo diversas empresas de
construção com atuação em diferentes mercados (incorporação-construção,
promoção pública, obras sob encomenda), visando caracterizar o processo de projeto
de edifícios.
Como resultado são apresentados: uma análise da pertinência e das dificuldades para
introdução de práticas baseadas na Engenharia Simultânea na gestão de projetos de
edifícios; a formulação do conceito de Projeto Simultâneo como uma adaptação ao
setor de metodologias mais evoluídas para a gestão de projetos; são feitas análises
das tendências de modernização na gestão dos projetos em diferentes estudos de caso
e das dificuldades para caracterização de um Projeto Simultâneo nos diferentes tipos
de empreendimento considerados. Por fim, são desenvolvidas e apresentadas
diretrizes para aplicação do Projeto Simultâneo como forma de melhorar o
desempenho do processo de projeto e a qualidade ao longo do ciclo de vida dos
edifícios.
Palavras-chaves: projeto simultâneo, engenharia simultânea, processo de projeto,
gestão da qualidade, construção de edifícios.
vi
CONCURRENT DESIGN IN BUILDING CONSTRUCTION
(Phd. thesis presented at Escola Politécnica – USP)
São Paulo, 2002
ABSTRACT
This thesis presents a reflection on the design management in building construction,
develops a concept of concurrent design and suggests guidelines for its application.
In order to develop this research, bibliography studies on the current situation of
building construction in Brazil and on ‘Concurrent Engineering’ were conducted.
Case studies involving several building companies acting in different markets (real
estate development, public housing, building under request), aiming to describe the
process of building design were also carried out.
As a result, we present: an analysis of the importance of and the difficulties in
introducing practices based on Concurrent Engineering in the building design
management field; the formulation of the Concurrent Design concept as an
adaptation of state-of-the-art methodologies in design management; the analysis of
the modernizing tendencies in design management through different case studies and
the difficulties in characterizing a Concurrent Design in the different kinds of
projects taken into consideration. Finally, the guidelines for the application of
Concurrent Design are developed and presented as a way to improve the
performance of design process and the quality along the life cycle of buildings.
Key words: concurrent design, concurrent engineering, design process, quality
management, building construction.
vii
CONCEPTION CONCURRANTE DANS LES BÂTIMENTS
(These de doctorat présentée à l École Polytechnique de l’USP)
São Paulo, 2002
RÉSUMÉ
Ce travail présente une réflexion sur la gestion du processus de conception dans le
Bâtiment, développe le concept de conception concourante et propose des
orientations pour sa mise en œuvre.
Des études bibliographiques et études de cas ont été réalisées pour développer la
recherche. Les premiers concernent la réalité contemporaine de la construction de
bâtiments au Brésil et l’approche de l’ingénierie concourante pour le développement
de produits dans les industries de pointe. Les études de cas, comprenant diverses
entreprises de construction présentes sur différents marchés (promotion privée,
maîtrise d’ouvrage publique, des ouvrages à la commande), ont envisagé de
caractériser le processus de conception des bâtiments.
Les résultats sont: une analyse de la pertinence et des difficultés pour la mise en
œuvre de pratiques basées sur l’ingénierie concourante dans la gestion de projets de
bâtiment, ainsi que la présentation du concept de Conception Concourante comme
une adaptation au secteur de méthodologies plus évoluées pour la gestion du
processus de conception, fondées sur l’analyse des tendances de modernisation pour
la gestion de projet et sur l’examen des difficultés pour la caractérisation d’une
conception concourante dans les différents genres de projets considérés. En dernier
lieu sont aussi formulées et proposées des directives pour la mise en œuvre de la
conception concourante comme un moyen d’améliorer le développement du
processus de conception et la qualité au long de la production et de l’utilisation des
bâtiments.
Mots-clés: bâtiments, ingénierie concourante, conception concourante, processus de
conception, management de la qualité.
viii
SUMÁRIO
RESUMO ..................................................................................................... V
ABSTRACT................................................................................................. VI
RÉSUMÉ ................................................................................................... VII
SUMÁRIO ................................................................................................. VIII
LISTA DE FIGURAS ................................................................................. XIII
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................. XVI
LISTA DE TABELAS ................................................................................ XVII
LISTA DE QUADROS ............................................................................. XVIII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..................................................... XIX
1
INTRODUÇÃO .......................................................................................1
1.1
Apresentação ......................................................................................1
1.2
Problemática da tese...........................................................................3
1.3
Objetivos .............................................................................................7
1.4
Metodologia.........................................................................................8
1.4.1
Considerações metodológicas....................................................... 8
1.4.2
Estruturação da pesquisa .............................................................. 8
1.4.3
Montagem e instrumentação da pesquisa ..................................... 9
1.4.4
Etapas da pesquisa ..................................................................... 13
1.5
1.5.1
Estrutura do trabalho .........................................................................15
Estruturação dos capítulos e elementos de redação do trabalho 16
2 TRANSFORMAÇÕES ECONÔMICAS E COMPETITIVIDADE NA
INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS ........................................18
2.1
Globalização na indústria nacional ....................................................21
ix
2.2
A construção na economia nacional ..................................................26
2.3
Evidências da globalização na economia da construção ...................31
2.4
Globalização e os serviços de projeto e engenharia..........................34
2.5
Fatores internos de modernização do setor de construção................36
2.6
Conclusões .......................................................................................41
3 O EMPREENDIMENTO DE CONSTRUÇÃO E A IMPORTÂNCIA DO
PROJETO...................................................................................................45
3.1
O empreendimento............................................................................45
3.1.1
A dimensão fundiária do empreendimento .................................. 49
3.1.2
O mercado e a dimensão financeira............................................ 51
3.1.3
A dimensão de uso e manutenção .............................................. 53
3.1.4
O promotor e a montagem da operação...................................... 55
3.1.5
A execução e seus agentes......................................................... 56
3.1.6
Fornecedores de materiais e componentes ................................ 63
3.1.7
Os usuários ................................................................................. 66
3.1.8
Projetistas e consultores ............................................................. 67
3.2
A importância da concepção e do projeto no empreendimento..........69
3.3
Conclusões .......................................................................................73
4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NA CONSTRUÇÃO DE
EDIFÍCIOS..................................................................................................74
4.1
Desenvolvimento e projeto de empreendimentos de edifícios ...........74
4.2
O processo de projeto do empreendimento .......................................76
4.2.1
Concepção do programa ............................................................. 79
4.2.2
Projeto do produto ....................................................................... 83
4.2.3
Projeto para produção ................................................................. 87
4.3
Etapas e seqüência do processo de projeto ......................................89
4.4
O processo de projeto, normas e legislações ....................................94
x
4.5
Conclusões .......................................................................................96
5 ANÁLISE DO PROCESSO DE PROJETO NA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO ..........................................................................................98
5.1
Desenvolvimento histórico do processo de projeto ............................99
5.2
Definição e abrangência do projeto ................................................. 113
5.3
O projeto como processo intelectual................................................ 117
5.3.1
5.4
A criação e o desenvolvimento intelectual do projeto.................122
O projeto como um processo social................................................. 126
5.4.1
As dimensões do projeto na construção de edifícios..................130
5.4.2
Integração contratual dos projetos .............................................140
5.5
5.5.1
5.6
A qualidade no processo de projeto ................................................143
Deficiências na gestão do projeto...............................................149
Conclusões ..................................................................................... 151
6 ENGENHARIA SIMULTÂNEA: NOVO PARADIGMA DE GESTÃO DE
PROJETOS .............................................................................................. 153
6.1
Introdução .......................................................................................153
6.2
Origens e conceitos......................................................................... 155
6.3
Elementos da ES............................................................................. 158
6.3.1
Valorização do projeto................................................................160
6.3.2
Seqüência das atividades de projeto..........................................160
6.3.3
Times multidisciplinares de projeto.............................................162
6.3.4
Estrutura organizacional e interatividade nas equipes de projeto....
...................................................................................................163
6.3.5
Tecnologia da informação ..........................................................165
6.3.6
Coordenação de projetos ...........................................................166
6.3.7
Satisfação do cliente ..................................................................166
6.3.8
Metas e objetivos da ES .............................................................167
xi
6.4
Vantagens da ES sobre o desenvolvimento seqüencial de produtos167
6.5
Conclusões ..................................................................................... 172
7
PROJETO SIMULTÂNEO DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFÍCIOS .....
........................................................................................................ 174
7.1
Referências ..................................................................................... 174
7.2
Aplicação da ES na construção de edifícios .................................... 176
7.3
Equipe e organização do projeto ..................................................... 182
7.4
Fatores de competitividade e gestão do projeto .............................. 185
7.4.1
Redução dos prazos de projeto..................................................188
7.4.2
Introdução de inovações ............................................................189
7.4.3
Qualidade e atendimento aos clientes........................................197
7.4.4
Integração entre sistemas de gestão da qualidade no âmbito dos
empreendimentos .......................................................................................199
7.4.5
7.5
Construtibilidade.........................................................................201
Definição de Projeto Simultâneo na construção de edifícios............ 202
7.6 Diretrizes para implementação do projeto simultâneo no processo de
projeto de edifícios.................................................................................... 205
7.6.1
Transformações culturais ...........................................................206
7.6.2
Transformações organizacionais................................................213
7.6.3
Transformações tecnológicas.....................................................217
7.7
Interfaces do processo de projeto.................................................... 226
7.7.1
Interface com o cliente (i1) .........................................................230
7.7.2
Coordenação de projetos (i2) .....................................................232
7.7.3
Projeto para Produção (i3)..........................................................243
7.8
Planejamento do processo de projeto.............................................. 255
8 PROJETO SIMULTÂNEO EM DIFERENTES EMPREENDIMENTOS DE
CONSTRUÇÃO: ESTUDOS DE CASO..................................................... 261
8.1
Critérios de seleção das empresas.................................................. 261
xii
8.2
Apresentação dos estudos de caso................................................. 265
8.2.1
Construção-incorporação ...........................................................265
8.2.2
Obras sob encomenda ...............................................................276
8.2.3
Obras públicas............................................................................279
8.3
Casos estudados e a filosofia de Projeto Simultâneo ...................... 287
8.4
Conclusões ..................................................................................... 293
9
CONCLUSÕES .................................................................................. 296
9.1
Desenvolvimento histórico do processo de projeto .......................... 296
9.2
Projeto Simultâneo .......................................................................... 297
9.3
Estudos de Caso ............................................................................. 299
9.4
Constatações .................................................................................. 302
9.5
Pesquisas complementares............................................................. 303
ANEXO A:
ROTEIRO DE ENTREVISTA DE ESTUDO DE CASO ... 304
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 307
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Etapas de Pesquisa ...................................................................... 14
Figura 2. Principais etapas de um empreendimento de construção ............ 48
Figura 3. Os principais participantes de um empreendimento de construção
.................................................................................................... 49
Figura 4. Macrocomplexos da economia, grandes cadeias e principais
produtos do Macrocomplexo Construção Civil............................ 65
Figura 5. Principais áreas de conhecimento e serviços de apoio ao
desenvolvimento de empreendimentos de construção de edifícios
.................................................................................................... 68
Figura 6. Origem de patologias e mau funcionamento das edificações....... 70
Figura 7. Evolução da responsabilidade sobre a qualidade dos produtos na
indústria japonesa ....................................................................... 71
Figura 8. Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de
edifício ao longo de suas fases................................................... 72
Figura 9. Relação situação de maior “investimento” na fase de projetos X
práticas convencionais................................................................ 72
Figura 10. Processo de desenvolvimento tradicional de empreendimentos
de construção ............................................................................. 78
Figura 11. Etapas de concepção do empreendimento de construção ......... 79
Figura 12. ‘Organograma’ genérico da equipe tradicional de projeto........... 84
Figura 13. Esquema genérico de um processo seqüencial de
desenvolvimento do projeto de edifícios – participação dos
agentes ao longo do processo. ................................................... 86
Figura 14. Fluxo resumido das etapas de projeto ........................................ 91
Figura 15. Etapas e seqüência de projeto ................................................... 93
Figura 16. Foto da cúpula da catedral Santa Maria del Fiore em Florença 106
Figura 17. Processo sócio-técnico de projeto .............................................117
xiv
Figura 18. Processo intelectual de projeto..................................................118
Figura 19. Habilidades intelectuais ao longo do projeto..............................120
Figura 20. Espiral de projeto .......................................................................127
Figura 21. Dimensões de Concepção do empreendimento de edifício.......131
Figura 22. Integração seqüencial das dimensões do empreendimento ......140
Figura 23. O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade
...................................................................................................148
Figura 24. Engenharia Seqüencial X Engenharia Simultânea ....................161
Figura 25. Representação esquemática das interações entre os principais
participantes de uma equipe multidisciplinar genérica de ES ....162
Figura 26. Representação de uma estrutura organizacional funcionalhierárquica .................................................................................164
Figura 27. Estrutura matricial genérica .......................................................165
Figura 28. Comparação do desenvolvimento de produto em Engenharia
Seqüencial e em ES...................................................................168
Figura 29. Distribuição no tempo das atividades de desenvolvimento de
novos produtos na indústria automobilística americana, européia e
japonesa ....................................................................................170
Figura 30. Características do empreendimento em várias indústrias .........179
Figura 31. Ciclo da qualidade na construção: (a) as implicações do projeto
no ciclo da qualidade; (b) agentes e etapas a serem considerados
no desenvolvimento da qualidade durante o projeto..................200
Figura 32. Eixos de transformações para implantação do Projeto Simultâneo
...................................................................................................205
Figura 33. Convergência dos esforços de projeto.......................................214
Figura 34. Linhas de comunicação no projeto ao longo do ciclo de vida do
empreendimento ........................................................................223
Figura 35. Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na
construção de edifícios ..............................................................229
Figura 36. Equipe multidisciplinar de projeto ..............................................236
Figura 37. Relação projeto do produto, projeto para produção e
procedimentos de execução. .....................................................248
xv
Figura 38. O processo de projeto de edificações: da “caixa preta” à “caixa
transparente”..............................................................................256
Figura 39. Possibilidades de relação entre duas tarefas de projeto............258
Figura 40. Modelo genérico para organização do processo de projeto de
forma integrada e simultânea.....................................................260
Figura 41. Tipos de empreendimento de construção considerados segundo o
agente da promoção ..................................................................263
Figura 42. Processo de desenvolvimento e tomada de decisão de um novo
negócio (empresa A2)................................................................271
Figura 43. Processo de desenvolvimento de novos empreendimentos
(segundo empresa C1) ..............................................................284
Figura 44. Organização e fluxo de informações dos projetos nos casos
estudados ..................................................................................290
xvi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Exportações mundiais e comparação da taxa de variação do PIB e
das exportações mundiais na década de noventa ...................... 22
Gráfico 2. Evolução do comércio exterior brasileiro (1950-1999). ............... 24
Gráfico 3. Evolução dos investimentos diretos estrangeiros na economia de
países em desenvolvimento selecionados.................................. 25
Gráfico 4. Evolução da participação relativa da construção civil no PIB
brasileiro ..................................................................................... 27
Gráfico 5. Índice de encadeamento por setor em 1995 (Trevisan
Consultores, 1998)...................................................................... 28
Gráfico 6. População ocupada na construção civil e participação relativa do
setor na população ocupada brasileira ....................................... 29
Gráfico 7. Participação relativa de setores selecionados na captação de
investimentos externos diretos em 1999..................................... 33
Gráfico 8. Produção habitacional no país e financiamentos habitacionais
concedidos pelo SFH em períodos selecionados ....................... 37
Gráfico 9. Evolução dos empreendimentos concedidos pelo SFH .............. 38
xvii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Remuneração média em diferentes indústrias em São Paulo ..... 30
Tabela 2. Participação relativa (em %) da indústria da construção civil na
pauta de importações brasileiras de 1991 a 1997 ...................... 30
Tabela 3. Número e importância econômica de empresas de construção com
participação estrangeira no capital ............................................. 31
Tabela 4. Fluxo de investimentos estrangeiros diretos em dólares
americanos por setores selecionados (1996 a 2000) ................. 32
Tabela 5. Número de empresas de construção civil no país por tamanho
(número de empregados)............................................................ 56
Tabela 6.Vantagens obtidas por empresas norte-americanas que
implantaram programas de ES - Schneider (1995) apud Takahashi
(1996).........................................................................................171
Tabela 7. Exemplos de vantagens obtidas por meio da Engenharia
Simultânea na gestão do processo de projeto de novos produtos
industriais...................................................................................172
Tabela 8. Tipos de contratantes dos serviços empresa A3 ........................274
Tabela 9. Momento do empreendimento em que são contratados os serviços
da empresa A3...........................................................................274
Tabela 10. Aproveitamento da compatibilização e do projeto para produção
pelas construtoras......................................................................274
xviii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Principais serviços e atividades do processo de projeto de
empreendimentos de edificações ............................................... 76
Quadro 2. Componentes da qualidade do projeto ......................................147
Quadro 3. Características e conceitos de Engenharia Simultânea segundo
vários autores ............................................................................159
Quadro 4. Síntese das principais discrepâncias entre o ambiente de projeto
na construção de edifícios e na indústria de manufaturados em
série ...........................................................................................181
Quadro 5. Novas Formas de Racionalização da Produção – NFRP
identificadas na construção de edifícios por Cardoso (1996).....187
Quadro 6. Correntes de modernização empresarial e operacional e as
parcerias com os fornecedores..................................................209
Quadro 7. Vantagens e desvantagens do uso de extranets na coordenação
de projetos .................................................................................225
Quadro 8. Atividades presentes na coordenação de projeto .....................234
Quadro 9 Vantagens e desvantagens conforme o perfil do coordenador de
projetos ......................................................................................238
Quadro 10. Potenciais projetistas para produção, vantagens e limitações.253
Quadro 11. Serviços de projetos potencialmente contratados pela empresa
A2 em função de cada empreendimento ...................................272
xix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT
ABECE
AsBEA
ANTAC
BCB
BNH
CB-25
CBIC
CDHU
CEF
CIB
CII
CONDEPHAAT
EPUSP
ES
FGV
GEP-TGP
GEMAP
IAB
IBGE
IE
INMETRO
ISO
PBQP-H
PCA
PCC
PIB
PS
QUALIHAB
SCPD
SECOVI-SP
SFH
SGQ
Sinaenco
Sinduscon-SP
Associação Brasileira de Normas Técnicas
Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria
Estrutural
Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura
Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente
Construído
Banco Central do Brasil
Banco Nacional da Habitação
Comitê Brasileiro da Qualidade da ABNT
Câmara Brasileira da Indústria da Construção
Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do
Estado de São Paulo
Caixa Econômica Federal
International Council for Research and Innovation in
Building and Construction
Construction Industry Institute
Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Artístico e
Antropológico
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Engenharia Simultânea
Fundação Getúlio Vargas
Grupo de Ensino, Pesquisa e Extensão em Tecnologia e
Gestão da Produção na Construção Civil
Groupe de Réflexion sur le Management de Projets
Instituto dos Arquitetos do Brasil
Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Instituto de Engenharia
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
International Organization for Standardization
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat
Plan Construcion et Architecture
Departamento de Construção Civil da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo
Produto Interno Bruto
Projeto Simultâneo
Programa da Qualidade na Construção Habitacional do
Estado de São Paulo
Society of Concurrent Product Development
Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e
Administração de Imóveis e dos Edifícios em Condomínios
Residenciais e Comerciais do Estado de São Paulo
Sistema Financeiro da Habitação
Sistema de Gestão da Qualidade
Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e
Engenharia Consultiva
Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de
São Paulo
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
A indústria de maneira geral (incluindo o setor de construção) passa por um
momento de intenso dinamismo e competição. No cerne deste processo, as crescentes
exigências dos agentes sociais e a instabilidade dos mercados demandam, das
empresas, novas competências ligadas aos modos de produção e ao atendimento aos
clientes e usuários.
O acirramento da concorrência e a globalização econômica têm colocado o cliente no
centro das estratégias empresariais e do processo econômico. Além disso, as pessoas,
as ONGs (Organizações Não Governamentais) e os governos têm ampliado a pressão
pela sustentabilidade dos processos industriais e pela qualidade e durabilidade dos
produtos, impondo novas restrições e exigências de desempenho para os processos
produtivos e para os produtos.
Para responder ao crescimento da concorrência, a indústria contemporânea cada vez
mais se confronta com as necessidades de ampliar a produtividade, reduzir custos e,
sobretudo, melhorar o atendimento aos clientes e a qualidade dos produtos, ao
mesmo tempo em que reduz os impactos ambientais dos produtos e processos.
Além disso, a velocidade das transformações tecnológicas, sociais e econômicas tem
obrigado as empresas a se manterem flexíveis e ágeis frente a novos desafios. O
antigo paradigma de produção em massa (taylorista-fordista) é substituído pelas
premissas da produção enxuta (Ohno, 1988; Womack et al., 1990) e por novos
métodos de gestão da produção mais adaptáveis às escalas de produção e às
mudanças de mercado.
Num contexto de incremento das exigências frente aos produtos e aos processos, as
empresas têm buscado novos métodos, mais ágeis e mais competentes, para
desenvolver produtos e serviços que respondam às crescentes exigências e mudanças
do mercado e da sociedade.
2
A
capacidade
competitiva
das
empresas,
em
muitas
indústrias,
surge
fundamentalmente da sua capacidade de desenvolver novos produtos que atendam às
demandas dos clientes, e o desenvolvimento de produtos situa-se na interface entre a
empresa e o mercado (Toledo, 1993, p. 139).
Várias empresas, em especial aquelas que produzem produtos complexos ligados às
indústrias automobilística, aeroespacial, micro-eletrônica, etc., têm conseguido
ampliar e agilizar sua capacidade de amadurecer novas tecnologias e transformá-los
em novos produtos de qualidade, por meio da implantação e da utilização do
processo de Engenharia Simultânea (ES) nas fases de concepção e desenvolvimento
de produto. A realização de projetos utilizando ES parte da premissa de que os
produtos devem ser desenvolvidos considerando-se precocemente (durante a
concepção e o projeto) o seu ciclo de vida e as demandas dos clientes internos
(trabalhadores e fornecedores envolvidos no processo de produção) e externos
(compradores, usuários e pessoas atingidas indiretamente pelo produto)1.
Na construção, os ciclos de vida dos empreendimentos são bastante longos (da ordem
de décadas) e compreendem diversas fases, que vão da montagem das operações
(concepção e promoção do empreendimento) ao descarte (demolição) ou reabilitação
(recuperação das condições de uso) das edificações, passando pelas fases de projeto,
construção, uso e manutenção. Durante essas diversas fases atuam ou estão
envolvidos no empreendimento diversos agentes independentes, com diferentes
papéis e objetivos junto ao empreendimento.
Essa complexidade temporal e de intervenientes envolvidos no empreendimento traz
dificuldades e limitações características para o preceito básico da ES de integrar na
concepção do produto todos os agentes envolvidos ao longo do ciclo de vida.
Apesar disso, na construção as etapas iniciais do empreendimento (programa e
projeto) são também as que apresentam as maiores oportunidades de intervenção e
agregação de valor ao empreendimento.
1
A caracterização pormenorizada da Engenharia Simultânea é desenvolvida no capítulo 6.
3
Dessa forma, os processos de concepção e projeto são estratégicos para a qualidade
do edifício ao longo do seu ciclo de vida. E a busca de novos métodos e processos
que possam considerar precocemente a totalidade das questões envolvidas no projeto
é de extrema relevância para o sucesso dos empreendimentos e para o progresso do
setor de construção.
1.2 PROBLEMÁTICA DA TESE
Engajados na investigação e no fomento às transformações sócio-técnicas que
atingem a indústria de construção civil brasileira, uma série de trabalhos
desenvolvidos por professores, pós-graduandos e pesquisadores vinculados ao Grupo
de Ensino, Pesquisa e Extensão em Tecnologia e Gestão e Processos (GEPE: TGP)
do departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (PCC-EPUSP) tem procurado caracterizar as mudanças
recentes nesta indústria e subsidiar o processo de transformação com modernas e
racionalizadas técnicas construtivas e novas práticas de gestão e metodologias
organizacionais.
Esta tese em particular vincula-se à linha de pesquisa do GEPE:TGP de gestão da
produção na construção, enfocando, particularmente, a gestão do processo de
concepção e projeto do empreendimento.
Imbuído das premissas de pesquisa do GEPE:TGP e da problemática de modelos
organizacionais adaptados às características da indústria de construção de edifícios, o
trabalho de tese proposto assume, como objeto de pesquisa, o processo de projeto de
novos empreendimentos de construção de edifícios e os agentes envolvidos neste
processo.
O trabalho segue na linha de pesquisas recentes do GEPE:TGP que abordam a
qualidade e a coordenação de projetos - Melhado (1994), Novaes (1996), Baía
(1998), Melhado (2001), apontando a necessidade de uma maior articulação entre os
projetos e propondo modelos de gestão do projeto voltados à coordenação entre
especialidades e à integração projeto - produção.
4
Partindo do entendimento de Melhado (1994) de que a qualidade e coordenação dos
projetos não dependem somente dos projetistas, mas exigem uma valorização do
projeto e o engajamento de outros agentes do empreendimento e da convicção de
que, apesar da existência de metodologias de coordenação de projeto bem
desenvolvidas, que acabam não se concretizando plenamente nas práticas projetuais
do setor, a motivação inicial do trabalho era investigar os gargalos na coordenação de
projetos e, particularmente, as limitações da relação entre os principais agentes do
projeto (empreendedor, projetistas e construtores), como fonte importante das
deficiências de coordenação e qualidade do projeto.
Como caminho para o progresso na gestão do processo de projeto foi considerada,
inicialmente, a necessidade de parcerias entre empreendedor, projetistas e
construtores, visando criar equipes mais perenes de projeto que pudessem investir na
integração entre projetistas de diferentes especialidades, incluindo a de projetos para
produção, de forma a melhorar continuamente a colaboração intra-equipe, à medida
que os profissionais envolvidos fossem conhecendo as realidades e as necessidades
dos outros e ganhando confiança e traquejo no trabalho em equipe.
Com o prosseguimento da pesquisa foi constatado que a questão crucial a ser tratada
não é somente a relação entre os agentes do projeto, mas também a forma de
integração destes agentes e o modelo de colaboração vigente. Ou seja, o que está em
discussão é o paradigma de desenvolvimento de produtos na construção de edifícios.
Na construção, o processo de produção se articula em torno de empreendimentos
individuais e relativamente únicos e o setor é bastante complexo e heterogêneo,
sendo importante considerar diferentes tipos de empreendimentos, pois o papel e a
atuação dos agentes variam significativamente de um empreendimento para outro (no
capítulo 8 são apresentados e justificados a tipificação de empreendimentos adotada
no trabalho e os critérios para formulação destes tipos) e as possibilidades de
cooperação e parceria são distintas conforme a tipologia e o arranjo particular de
cada empreendimento.
O trabalho assume como ponto central de investigação as possibilidades e os
modelos de colaboração entre os agentes do projeto, partindo da premissa defendida
5
por Jouini; Midler (1996) Jouini; Midler (2000) e Melhado (1999) de que a
concepção do negócio e do programa de necessidades, a concepção arquitetônica e
técnica do produto e o projeto da produção são diferentes olhares sobre a mesma
questão, conceber e desenvolver novos empreendimentos de edifícios.
Portanto, mais do que tratar de modelos e metodologias de coordenação entre
especialidades de projeto, nesta tese, propõe-se avançar a investigação na direção da
integração entre distintas interfaces e agentes relacionados ao processo de projeto,
considerando diferentes tipos de empreendimentos.
Dessa maneira, o trabalho investiga a fronteira entre o processo de projeto e o
processo do empreendimento e, ao invés de abordar exclusivamente os
procedimentos necessários para coordenar projetos de especialidades de produto,
explora (i) o que é preciso num determinado tipo de empreendimento de construção
de edifício para que os agentes envolvidos colaborem entre si durante a concepção e
o projeto? Mais do que isso, (ii) quais são as premissas que devem nortear essa
colaboração?
Para responder à questão (i), diante dos conflitos e reclamações mútuas entre os
vários agentes do projeto (Fabricio et al., 1999a), ficou clara a necessidade de
investigar a organização do processo de concepção e projeto, o papel e o poder de
barganha dos agentes envolvidos, os “gargalos” no processo e as correspondentes
limitações na sua gestão, além das possíveis alterações organizacionais e culturais
que permitam gerenciar as contradições implícitas ao processo de projetos do setor fragmentado em diferentes agentes, com formações e objetivos distintos.
Já a segunda questão é mais ampla e possibilita diferentes abordagens. Como
caminho para respondê-la, considerou-se que as experiências de gestão de projeto de
outras indústrias poderiam servir como referência de partida para modernização do
processo de projeto no setor. Assumiu-se que a concepção e projeto de um novo
empreendimento de construção é um processo análogo ao desenvolvimento de um
novo produto na indústria de transformação, conforme argumentam Jobim et al.
(2000); Bobroff (1998).
6
A partir dessa analogia surge a indagação de como se dá o processo de concepção de
novos produtos na indústria manufatureira de ponta, quais são as metodologias de
‘projeto’ aplicadas em outros setores e qual sua utilidade na atividade de construção
de edifícios.
Assim, a formulação da problemática da tese se completou com os questionamentos
sobre: (iii) Como as empresas de outros setores industriais mais dinâmicos
desenvolvem seus produtos? E (iv) como se coloca o projeto do edifício frente às
práticas mais modernas de desenvolvimento de produto?
A principal referência encontrada para responder à pergunta (iii) diz respeito à
prática da Engenharia Simultânea empregada em vários setores industriais como
forma de ampliar a eficiência do processo de projeto, reduzindo prazos e custos de
projeto e melhorando a qualidade dos produtos gerados.
A Engenharia Simultânea, conforme o que foi discutido no capítulo 6, tem como uma
das principais características a colaboração precoce e concorrente entre os projetistas
do produto, projetistas da produção, fornecedores e clientes, no desenvolvimento de
novos produtos.
Dessa maneira, no estudo da gestão dos projetos e dos agentes do desenvolvimento e
concepção do empreendimento de construção, a Engenharia Simultânea foi tomada
como uma alternativa de modernização.
Em contraponto, o questionamento (iv) demanda a consideração das características
próprias do setor que não permitem apropriações diretas de práticas de gestão de
outras indústrias e demanda a investigação da pertinência e das adaptações
necessárias para que a Engenharia Simultânea possa ser aplicada no desenvolvimento
de empreendimentos de edifícios.
Assim, as referências externas ao setor devem ser relativizadas com as análises e
conhecimentos acumulados nas pesquisas sobre o setor de construção e pela
realização de estudos de caso envolvendo empreendimentos de edifícios e seus
principais agentes, de forma a considerar as práticas setoriais e as suas dinâmicas de
desenvolvimento.
7
1.3 OBJETIVOS
O presente trabalho tem como objetivo principal identificar a possibilidade e propor
diretrizes para o estabelecimento de práticas de ‘Projeto Simultâneo’2, derivadas da
Engenharia Simultânea, no desenvolvimento de novos empreendimentos de
construção de edifícios.
A hipótese central que norteia o desenvolvimento da pesquisa é que:
As premissas da Engenharia Simultânea para o desenvolvimento de novos produtos e
serviços são válidas para modernizar as práticas de gestão de projetos no setor de
construção de edifícios; com base nestas premissas e na análise das características do
processo de produção e do processo de projeto próprios da construção de edifícios
pode-se postular um novo paradigma de “Projeto Simultâneo” para gestão do
processo de projeto de empreendimentos de edifícios.
Partindo dessa formulação inicial, pode-se identificar uma série de etapas parciais de
desenvolvimento do trabalho a serem cumpridas a fim de demonstrar e refinar a
hipótese lançada:
•
A premissa de colaboração intensa e precoce entre os agentes do projeto,
implícita na Engenharia Simultânea, pode ser buscada no setor por meio do
estabelecimento de parcerias entre os agentes do empreendimento;
•
A implantação do Projeto Simultâneo no setor passa por alterações na estrutura
organizacional dos empreendimentos, na cultura das empresas e profissionais
envolvidos e pela intensificação da utilização das novas tecnologias da
informática e telecomunicações;
•
Diferentes tipos de empreendimentos de edifícios (empreendimentos de
construção-incorporação, sob encomenda e obras públicas)3 têm potencialidades
2
Sobre o termo “Projeto Simultâneo” ver item 6.5.
3
A caracterização dos tipos de empreendimento e a justificativa da escolha estão no item 8.
8
e dificuldades próprias para estabelecimento do desenvolvimento simultâneo de
projetos.
1.4 METODOLOGIA
1.4.1 Considerações metodológicas
O objeto da pesquisa é a gestão do processo de projeto de novos empreendimentos e
as relações entre promotores, projetistas e construtores. Trata-se de uma pesquisa que
demanda uma abordagem sócio-técnica da concepção do empreendimento e da
realização dos projetos, envolvendo não só os conhecimentos técnicos de cada
agente, mas, principalmente, as relações organizacionais e as tecnologias que
incidem sobre o processo de produção do projeto e do empreendimento de edifícios.
A abordagem sócio-técnica que norteia a pesquisa implicou o tratamento de dois
conjuntos de temas, relativos:

aos conhecimentos técnicos e tecnológicos, incluindo a base científica e
sistematização do saber empírico, envolvidos nos projetos e nos processos
produtivos e, principalmente,

aos critérios de natureza social, econômica, jurídica e cultural que pautam as
inter-relações entre os diversos agentes envolvidos no processo de produção de
edifícios.
A complexidade do tratamento das relações organizacionais obrigou, ainda, uma
abordagem multidisciplinar do tema, envolvendo, além dos conhecimentos
provenientes da engenharia, a busca de conceitos e interpretações complementares de
outras áreas, como arquitetura, administração, psicologia, etc.
1.4.2 Estruturação da pesquisa
Diante das ponderações anteriores, a metodologia de pesquisa foi estruturada a partir
de dois vetores de investigação fenomenológica que buscam caracterizar: a
9
construção de edifícios e o processo de gestão de projeto do empreendimento (vetor
1); e os novos paradigmas de gestão de projetos na indústria em geral (vetor 2).
O primeiro vetor é desenvolvido por meio do estudo da literatura de gestão na
construção e de dados empíricos, obtidos em estudos de caso realizados com
entrevistas e visitas aos agentes envolvidos na concepção e na coordenação de
projeto de diferentes tipos de empreendimentos de edifícios.
Este primeiro vetor de investigação tem como objeto identificar as transformações
em curso na gestão do processo de produção de edifício e as novas demandas para
gestão do projeto do edifício.
O segundo vetor, baseado em uma extensa revisão bibliográfica, investiga o
paradigma de gestão do processo de concepção e desenvolvimento de novos produtos
na indústria contemporânea e tem como “mote” a busca de referências para a
modernização do projeto de empreendimentos de edifícios.
Da soma desses dois vetores de investigação, a tese se desenvolve pelo confronto da
gestão de projeto em diferentes tipos de empreendimentos de construção de edifícios
(vetor 1), face às transformações em curso nas práticas de gestão em vários setores
industriais (vetor 2), analisando a aplicabilidade dessas novas práticas de projeto,
baseadas na Engenharia Simultânea, na concepção e desenvolvimento de projetos de
edifícios, e propondo adaptações e diretrizes que permitam sua utilização em
diferentes tipos de empreendimento de construção (resultando no vetor 3).
1.4.3 Montagem e instrumentação da pesquisa
A seleção de bibliografia a respeito da gestão do processo de projeto na construção
teve como critério privilegiar os títulos e pesquisas nacionais dado que a cultura e o
ambiente que suporta a organização dos processos de projeto e a articulação dos
agentes envolvidos são muito particulares de um contexto produtivo e da realidade
nacional, principalmente num setor pouco globalizado como a construção de
edifícios (ver discussão no capítulo 2). Assim, o uso de bibliografia estrangeira a
respeito dos modelos de gestão deve ser muito bem contextualizado na cultura de
10
origem do trabalho, o que demanda um conhecimento mínimo desta cultura e das
práticas do setor de construção no país de origem.
Apesar destes limites, vários trabalhos estrangeiros foram considerados. Trabalhos de
origem francesa foram muitas vezes tomados como contraponto de modelo de gestão
no setor, o que foi possível uma vez que o orientador da pesquisa tinha grande
conhecimento da realidade daquele país e podia balizar e ajudar a contextualizar as
referências. Em outros campos de investigação de caráter mais técnico e histórico
(que aparecem particularmente no capítulo 5), nos quais a realidade cultural e
organizacional não é tão determinante, foram utilizadas trabalhos de diferentes
origens, principalmente em língua inglesa e francesa. No capítulo 6, que trata da
Engenharia Simultânea, também foram consideradas bibliografias de diferentes
origens, uma vez que este paradigma de desenvolvimento de produtos tem origem no
exterior e em outros setores mais globalizados.
Para desenvolver a revisão bibliográfica foram realizadas pesquisas e seleção de
materiais nos acervos das seguintes bibliotecas: da Escola Politécnica da USP; da
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP (São Paulo); da Escola de Engenharia
da USP São Carlos; da Faculdade de Economia e Administração da USP; da
Universidade Federal de São Carlos-SP (UFSCar).
Referências bibliográficas também foram buscadas em anais de congressos e revistas
disponíveis
na
Internet
nas
bases
de
revistas
disponíveis
em
«www.periodicos.capes.gov.br».
Outras bases de dados em CD-ROM também foram consultadas: ICONDA referências e resumos de artigos, teses, etc., na área de Construção Civil; IBICT –
que contém o Catálogo Coletivo Nacional de publicações seriadas referente a 750
bibliotecas brasileiras, faz referência a teses e dissertações defendidas no Brasil e no
exterior por brasileiros, e contém dados sobre congressos, simpósios e demais
eventos realizados no Brasil, nas áreas de ciências e tecnologia; DISSERTATION
ABSTRACTS - contém resumo das dissertações e teses de mais de mil instituições
de ensino e pesquisa americanas; UNIBIBLI - catálogo coletivo de livros e teses
11
existentes no Sistema de Bibliotecas das três universidades estaduais paulistas (USP,
UNICAMP, UNESP).
Para montagem da pesquisa de campo proposta, algumas considerações de caráter
metodológico e prático foram realizadas.
Primeiramente, foi preciso considerar que no processo de projeto de edifícios
participam
ou
têm
interesse
indireto
os
vários
agentes
envolvidos
no
empreendimento que podem ser responsáveis por uma ou mais das seguintes
funções: o empreendedor do negócio, o incorporador do terreno, o agente financeiro,
o poder público por meio das regulamentações financeiras e de ocupação do solo, os
diversos projetistas e consultores contratados, a construtora responsável pela obra, os
subempreiteiros de serviços e mão-de-obra, os fornecedores de materiais e
equipamentos e finalmente os clientes e usuários dos edifícios.
A pesquisa de campo desenvolvida busca levar em conta a multiplicidade de agentes
envolvidos e a variabilidade existente na configuração dos empreendimentos de
construção que são montados por diferentes agentes e cumprem diferentes objetivos.
Contudo, dar conta do mapeamento e da investigação do papel de todos os agentes
envolvidos nos empreendimentos seria uma tarefa muito complexa que levaria a
poucas conclusões claras. Assim, optou-se por restringir a investigação ao principal
agente responsável pela integração dos projetos e, em alguns casos consultar outros
agentes envolvidos no processo de projeto. Esta opção foi feita por se considerar o
coordenador de projetos o agente privilegiado no que tange à relação e à integração
dos profissionais envolvidos no projeto. Nos diferentes casos estudados (capítulo 8) a
coordenação era assumida por distintos agentes, ora pelo promotor, ora pelo arquiteto
da obra, ora por um projetista ou gerenciador contratado especialmente para realizar
a tarefa de coordenação.
Com relação aos usuários, diante da heterogeneidade deles e da dificuldade e
amplitude do trabalho necessário para estabelecer pesquisas de campo que
permitissem capturar, de forma consistente, seu ponto de vista acerca do processo de
projeto, optou-se, neste trabalho, por abordar os interesses do usuário via fontes
secundárias, por meio de revisão bibliográfica. A exceção fica por conta dos
12
empreendimentos em que o usuário se confunde com o empreendedor e que foram
estudados nas pesquisas de campo.
A outra dificuldade metodológica diz respeito à heterogeneidade de cada
empreendimento de construção. Como esclarece Bobroff (1998), cada obra apresenta
características singulares. Além disso, as hipóteses e objetivos da pesquisa (item 1.3)
apresentam um viés por demais explorativo, para serem tratados com métodos
quantitativos e estatísticos. Dessa forma, descartou-se a pretensão de qualquer tipo de
generalização dos dados e resultados do estudo de campo e optou-se pela realização
de pesquisas de caráter qualitativo, junto a um número reduzido de casos que se
mostrassem interessantes.
Assim, apesar da impossibilidade da generalização dos resultados, para cobrir
diferentes realidades e situações de empreendimento e buscando obter uma
perspectiva comparada, consideraram-se, na pesquisa, três “tipos” diferentes de
empreendimentos que contemplam as principais intervenções que ocorrem no
mercado de construção formal de edifícios.
A tipificação de empreendimentos se pautou pelas características e abrangência da
atuação do empreendedor na montagem e desenvolvimento do empreendimento.
Assim, foram elencados inicialmente os seguintes tipos de empreendimentos:
promoção independente, incorporação-construção, obras sob encomenda, definidos
de forma detalhada no capítulo 8.
Dessa forma os dados empíricos foram colhidos fundamentalmente por meio de
estudos de caso junto a coordenadores de projeto de diferentes tipos de
empreendimentos.
É importante salientar que na formatação da investigação de campo foi descartada
qualquer ambição de realização de pesquisa-ação, com intervenção do pesquisador
nas práticas das empresas estudadas, por considerar que, diante da complexidade e
ineditismo da problemática tratada, seria mais seguro e correto a realização de uma
primeira investigação baseada em levantamentos e na caracterização fenomenológica
das práticas de gestão de projetos e inovações em curso neste campo, deixando para
13
futuros trabalhos a missão de desenvolver pesquisas que proponham e avaliem
mudanças dirigidas no processo de projeto de empresas.
Para condução da pesquisa de campo foi montado um roteiro semi-estruturado de
entrevista, contendo os temas-chaves para discussão destinados à investigação dos
principais agentes de diferentes tipos de empreendimento e, a partir do primeiro
levantamento de informações, outros dados foram conseguidos com entrevistas junto
aos agentes, acompanhamento de reuniões de coordenação e visitas às obras.
A opção pela realização de entrevistas semi-estruturadas (ver roteiro no anexo A)
deu-se em função da orientação desta modalidade de pesquisa para realização de
investigações qualitativas, em que se busca explorar a ocorrência e as possibilidades
de um fenômeno ou prática sem se importar com a quantificação do fenômeno e com
a extrapolação dos resultados para um universo maior de situações.
Por fim, a seleção dos empreendimentos e das empresas pesquisadas foi realizada
com base em informações prévias sobre elas e o interesse que tais informações
suscitavam em termos de inovação nos processos de gestão. Por questões práticas,
foram consideradas também a proximidade geográfica dos empreendimentos e das
empresas selecionadas, a disponibilidade e a presteza destas empresas em fornecer
informações e participarem de entrevistas.
1.4.4 Etapas da pesquisa
A partir das considerações metodológicas anteriores estabeleceu-se um planejamento
para realização do trabalho, com as seguintes etapas, desenvolvidas de forma
interativa:
•
delimitação téorico-conceitual da pesquisa, envolvendo a seleção e estudo da
bibliografia disponível para caracterizar os modelos de gestão do processo de
projeto disponíveis e as particularidades e restrições próprias ao processo de
projeto no setor da construção;
14
•
delimitação de um roteiro de pesquisa de campo, com o estabelecimento dos
critérios para a seleção dos objetos de estudo de campo (seleção de empresas,
obras e escritórios de projetos), dos pontos a serem “observados” e do
desenvolvimento do instrumental de pesquisa em campo - questionários de
entrevistas, critérios de análise de projetos, roteiros de visitas a construtoras,
escritórios de projetos e obras, seleção e formatação de indicadores, etc.;
•
realização de pesquisa em empresas responsáveis pela coordenação de projetos
em três tipos distintos de empreendimentos (ver capítulo 8), objetivando
identificar os caminhos de modernização que vêm sendo percorridos por estas
empresas e caracterizar as dificuldades reais de relacionamento entre estes
agentes e as potencialidades da prática do Projeto Simultâneo;
•
com base no repertório teórico adquirido e nos dados obtidos em campo, buscouse desenvolver e comprovar a hipótese inicial (ver item 1.3), traçando um
panorama do processo de projeto em diferentes tipos de empreendimentos e
propondo caminhos de mudança para transformação das práticas de projeto do
setor em práticas de colaboração simultânea;
Por fim, a tese foi redigida de forma a apresentar a pesquisa, seus resultados,
limites e conclusões.
CONHECIMENTO
PRÉVIO
DEFINIÇÃO DA
PROBLEMÁTICA
PROCESSO INTERATIVO
•
HIPÓTESE /
CONJECTURAS
REVISÃO
TEÓRICA
INVESTIGAÇÃO
DE CAMPO
CONSOLIDAÇÃO
OU REFUTAÇÃO
REDAÇÃO DA
TESE
Figura 1. Etapas de Pesquisa
15
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além do primeiro capítulo, que apresenta a problemática e a metodologia da tese, o
trabalho é desenvolvido em outros sete capítulos, mais o capítulo de conclusões.
O segundo capítulo – Transformações econômicas e competitividade na indústria de
construção de edifícios – desenvolve um panorama das principais pressões
econômicas e competitivas enfrentadas pelo país e particularmente pelo setor da
construção.
O Terceiro – O empreendimento de construção e a importância do projeto – investiga
as características e especificidade dos empreendimentos de construção de edifícios e
destaca o papel do projeto ao longo das diferentes fases de vida do empreendimento.
O quarto – Desenvolvimento de produto na construção de edifícios – tem como
objetivo caracterizar o processo de concepção e desenvolvimento de um novo
empreendimento de edificação e destacar a multiplicidade de agentes envolvidos.
O capítulo cinco – Análise do processo de projeto na indústria da construção – traz
uma reflexão sobre o desenvolvimento do processo de projeto e sua conceituação no
ambiente da construção de edifícios. Também é desenvolvida uma análise do projeto,
enquanto processo intelectual e social, e das limitações da organização atual do
processo de projeto de empreendimentos de construção de edifícios.
O sexto capítulo – Engenharia Simultânea: novo paradigma de gestão de projeto –
consiste em uma pesquisa bibliográfica que investiga os novos paradigmas de
desenvolvimento de produto na indústria em geral e suas principais características e
resultados.
O sétimo capítulo – Projeto Simultâneo na construção de edifícios - subsidiado pelos
capítulos anteriores, investiga a aplicabilidade dos princípios da Engenharia
Simultânea nos diferentes empreendimentos de construção e apresenta diretrizes e
alterações na gestão do processo de projeto do setor visando viabilizar a colaboração
e o desenvolvimento simultâneo dos projetos de empreendimentos de edifícios.
16
No oitavo capítulo – Projeto Simultâneo em diferentes empreendimentos de
construção: estudos de caso – são apresentados os estudos de caso e os principais
elementos empíricos colhidos na pesquisa, bem como são feitas análises das
possibilidades e limitações do desenvolvimento simultâneo e integrado dos projetos
nos diferentes tipos de empreendimentos pesquisados.
Este capítulo tem o caráter de completar e aprofundar, empiricamente, investigações
desenvolvidas anteriormente, e, ao final, optou-se por colocá-lo após o capítulo sete,
quando conceitos e raciocínios que orientaram a investigação nos estudos de caso já
tivessem sido discutidos em capítulos anteriores. Contudo, pode ser interessante ao
leitor intercalar a leitura do capítulo oito com a dos capítulos quatro, cinco e sete.
O nono e último capítulo – Conclusões – traz os principais resultados da pesquisa,
apontando as principais características, benefícios e dificuldades da aplicação do
Projeto Simultâneo na gestão do processo de projeto dos edifícios e identificando
estudos e ações complementares para desenvolver o tema.
1.5.1 Estruturação dos capítulos e elementos de redação do trabalho
Inicialmente aos capítulos dois, três, quatro, cinco e oito é apresentado um
preâmbulo, destacado no texto em itálico, sobre a problemática que será abordada no
decorrer do capítulo e a metodologia utilizada. Finalizando cada capítulo, é
apresentada uma pequena compilação dos assuntos tratados e das conclusões obtidas.
Ao longo do texto são introduzidos elementos de apoio, como figuras, gráficos,
quadros e tabelas. Nos gráficos e tabelas são apresentadas relações quantitativas
sobre determinado aspecto estudado. Os quadros trazem sínteses de conceitos e
informações na forma de textos. As figuras trazem esquemas e ilustrações que
complementam os raciocínios desenvolvidos ao longo do trabalho.
A configuração da página (tamanho, margens, recuos, etc.), a formatação do texto
(fonte, espaçamentos, etc.) e a forma de apresentação das referências bibliográficas
seguem as “Diretrizes para apresentação de dissertações e teses” do Serviço de
Bibliotecas da Escola Politécnica da USP (USP, 2001).
17
18
2 TRANSFORMAÇÕES ECONÔMICAS E COMPETITIVIDADE
NA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
As transformações produtivas nos modelos de gestão, em geral, guardam uma
estreita coerência com as necessidades competitivas e com as exigências do mercado
e da sociedade em geral. Assim, a pesquisa da introdução de novas filosofias de
gestão nos processos de produção ou em parte destes passa pelo entendimento das
tendências e desafios competitivos e suas implicações nos modelos de gestão.
Este capítulo analisa as dinâmicas de transformação na economia e nas empresas do
setor de construção numa perspectiva comparada face às indústrias de produtos
seriados. O contraponto com as indústrias de manufatura se justifica uma vez que a
filosofia de gestão do processo de projeto proposta é derivada de práticas
desenvolvidas e consolidadas nestas indústrias.
Na economia nacional o desafio contemporâneo das empresas (e da sociedade) é a
crescente abertura econômica e a inserção do país no processo de globalização de
capitais e do comércio.
No setor de construção de edifícios, diferentes pesquisadores e profissionais
destacam a ampliação da concorrência e a valorização do papel dos clientes (Picchi,
1993; Melhado, 1994; Souza, 1997b; dentre outros). Alguns trabalhos e entidades
chegam a vincular as transformações no setor da construção ao processo de
globalização.
De fato, de qualquer ponto de vista que se enfoque a indústria nacional (econômico,
financeiro, tecnológico, geográfico, do mercado consumidor, do emprego de recursos
humanos, etc.) é possível identificar nítidas repercussões associadas ao processo de
globalização.
Diante dessa nova realidade, somos levados a crer que a competição em toda a
economia e a organização da produção em amplos setores industriais se dão, ou se
darão, de forma transnacional e que, para sermos competitivos, é preciso ter uma
estratégia global e considerar a concorrência das empresas externas.
19
Entretanto, a influência da globalização não se dá, necessariamente, de maneira
homogênea e linear nos vários setores da economia. As especificidades e
características próprias de cada setor têm um importante papel na configuração das
empresas e na delimitação do papel da globalização, nessas empresas e no setor
como um todo.
Assim, mesmo que a globalização se faça presente de maneira inequívoca nas
dinâmicas sociais e principalmente econômicas do Brasil contemporâneo, permanece
o questionamento: qual é o impacto desse processo em diferentes setores
econômicos?
Neste capítulo, a tese defendida é que o setor de construção, em especial o da
construção de edifícios, é marcado por características próprias e as conseqüências
econômicas diretas da inserção brasileira na globalização, como a entrada de
produtos importados, a instalação de novos concorrentes transnacionais e o ingresso
de investimentos não são preponderantes nas dinâmicas de modernização da
atividade de construção de edifícios stricto sensu e relativamente modestas na cadeia
de fornecedores da construção.
Por outro lado, percebe-se que as transformações estruturais internas da economia
brasileira e as mudanças culturais e organizacionais na indústria e nos agentes
econômicos nacionais, provocadas, ao menos em parte, pela globalização, têm
contaminado o setor de construção, que sofre um processo inédito de modernização e
transformação organizacional na sua atividade produtiva.
Com o propósito de avançar na reflexão sobre os impactos diretos e indiretos da
globalização no setor de construção de edifícios e na sua cadeia produtiva, o presente
trabalho coloca em perspectiva o papel que a abertura econômica e as modernizações
tecnológicas, associadas às mudanças culturais no mercado consumidor, exercem na
indústria da construção brasileira.
Para considerar os impactos atuais e as perspectivas futuras do processo de
globalização na construção nacional de edifícios, o trabalho se norteia pela busca de
20
fatos e explicações para responder, mesmo que preliminarmente, a três questões
básicas formuladas:
•
Qual o impacto direto da globalização na atividade de construção de edifícios
stricto sensu e quais as perspetivas da entrada de novos competidores externos no
mercado nacional?
•
Como a globalização ocorre na cadeia de fornecedores de projeto e quais os
desdobramentos potenciais na atividade de construção?
•
Quais as influências indiretas da globalização para a construção nacional e sua
cadeia produtiva?
Para responder às duas primeiras questões, foi considerado que as principais
evidências da globalização em qualquer setor econômico são:
•
o aumento significativo da entrada de produtos estrangeiros – concorrência com
importados;
•
o crescimento de investimentos externos na economia destinados à aquisição de
empresas nacionais, à implantação de novas instalações no país ou, ainda, à
modernização das unidades estrangeiras instaladas no território nacional.
Foram ponderados, relativamente a outros setores econômicos, os ingressos de
importados e de investimentos estrangeiros na construção e em sua cadeia
fornecedora, bem como as potencialidades ou barreiras para a entrada de produtos,
investimentos e empresas na construção nacional.
A terceira questão foi investigada de forma mais prospectiva, por meio da análise das
mudanças internas na economia do país e seus desdobramentos, e das contaminações
na atividade de construção, nas estratégias das empresas que atuam nesta atividade e
na sua cadeia de fornecedores.
21
2.1 GLOBALIZAÇÃO NA INDÚSTRIA NACIONAL
Com o final da guerra fria, ganhou força a idéia de que o mundo é um todo único e
razoavelmente interconectado. Mais do que um conceito abstrato, uma série de
iniciativas e acontecimentos reforçam a perspectiva de um planeta com interesses
compartilhados e transnacionais. Em todas as áreas, articulações entre pessoas,
empresas e organizações de diferentes países abrem caminho para um inédito e
surpreendente processo de GLOBALIZAÇÃO.
Com repercussões de amplo espectro na vida humana, envolvendo a política, a
cultura, a ciência, etc., o processo de globalização tem seus primeiros e mais
significativos impactos nos campos da economia e finanças, com a integração de
mercados e a transferência de investimentos em tempo real. Numa escala sem
precedentes, cresce a circulação de mercadorias, investimentos e pessoas entre os
povos e são estreitados os laços e dependências entre as nações.
No campo político, a consolidação de acordos e regras de comércio no âmbito da
Organização Mundial do Comércio - OMC, e a formação de blocos econômicos
regionais (Comunidade Econômica Européia - CEE, Mercado Comum do Sul Mercosul, Acordo de Livre Comércio da América do Norte - NAFTA, Área de Livre
Comércio das Américas - ALCA, etc.) abrem caminhos e regulamentações para a
livre circulação de mercadorias e dos meios de produção entre países.
No campo do comércio entre nações, os últimos dez anos representaram um grande
incremento, com taxas de crescimento das exportações mundiais bastante superiores
ao crescimento do PIB global, como demonstra o gráfico 1.
Com base no novo processo político e econômico de globalização e com o auxílio
das novas tecnologias de informática, as estratégias de investimentos e de produção
das grandes empresas são cada vez mais orientadas pela perspetiva de atendimento
do ‘mercado global’ e organizadas de maneira dispersa no planeta, de forma a
aproveitar as oportunidades particulares de cada país ou região.
22
19,7
7.000,0
6.000,0
9,9
3,4
3,4
2,6
2.000,0
0,0
-2,4
-1,1
1.000,0
-5,0
1990
1991
1992
1993
4.000,0
3.000,0
3,8
4,1
4,8
4,1
3,6
3,7
2,3
2,0
5,0
3,0
1,8
6,0
10,0
Exp o r taçõ es
(US$ B i l h õ es)
5.000,0
13,9
15,0
13,9
20,0
2,6
Taxa d e var i ação an u al (em %)
25,0
1994
Variação das Exportações mundiais
1995
1996
1997
1998
Variação do PIB mundial
0,0
1999
2000
(*)
Exportações Mundiais
Fontes: Exportações brasileiras: SISCOMEX e CACEX; Importações brasileiras: SISCOMEX e MF/SRF.
Exportação e PIB mundial: International Financial Statistics (FMI) e World Economic Outlook - April, 2000 (FMI)
apud (MDIC, 2000)
Gráfico 1. Exportações mundiais e comparação da taxa de variação do PIB e das
exportações mundiais na década de noventa
Com isso, não só o comércio transnacional cresce, mas também os investimentos são,
cada vez mais, orientados por uma ótica global. Concomitantemente à idéia de um
‘produto global’, que pode ser vendido em diferentes mercados nacionais, surge a
perspectiva de ‘fábrica global’, com a montagem de cadeias produtivas
transnacionais, articulando a produção de mercadorias com matérias-primas e
componentes produzidos em diferentes países (Ianni, 1995).
“Na base da internacionalização do capital estão a formação, o desenvolvimento e a
diversificação do que se pode denominar ‘fábrica global’. O mundo transformou-se
na prática em uma imensa e complexa fábrica, que se desenvolve conjugadamente
com o que pode ser denominado ‘shopping center global’. Intensificou-se e
generalizou-se o processo de dispersão geográfica da produção, ou das forças
produtivas, compreendendo o capital, a tecnologia, a força de trabalho, a divisão do
trabalho social, o planejamento e o mercado. (...)
A fábrica global pode ser simultaneamente realidade e metáfora. Expressa não só a
reprodução ampliada do capital em escala global, compreendendo a generalização
23
das forças produtivas, mas também a globalização das relações de produção.” (Ianni,
1995).
No Brasil, a globalização ganhou fôlego com a abertura e com a estabilização
econômica dos anos 90.
As reduções de barreiras e tarifas de importação facilitaram a entrada de produtos
estrangeiros no mercado consumidor nacional e desencadeou um vigoroso choque de
competitividade, expondo a indústria nacional a concorrentes maiores e mais
capitalizados, com produtos mais modernos, de nível tecnológico superior e sujeitos
a condições tributárias e de regulação vantajosas.
Por outro lado, a estabilização monetária conseguida com o Plano Real freou a
escalada inflacionária e estabeleceu limites para a lógica da ciranda financeira,
tornando o mercado consumidor brasileiro mais atraente e previsível. Com a
gradativa redução das possibilidades de ganhos espetaculares nos mercados
financeiros, as empresas puderam reorientar a busca de rentabilidade, migrando da
gestão financeira dos negócios para a gestão da produção (Barros, 1996; Cardoso,
1996).
De modo geral e simplificado, os principais efeitos diretos da globalização na
economia brasileira são expressos pelo crescimento do comércio exterior brasileiro e
pela proliferação de investimentos estrangeiros na economia nacional.
Com relação ao comércio exterior, a participação brasileira tem se mostrado
modesta, representando em torno de 1% do comércio mundial. Em 1999, por
exemplo, as exportações brasileiras corresponderam a 0,87% das exportações
mundiais e as importações a 0,88% (gráfico 2). Além disso, a contribuição das
exportações brasileiras na formação do PIB do país revela uma participação entre 6 e
10%, ao longo da década de 90, que pode ser considerada pequena, quando
comparada a países exportadores, como os tigres asiáticos, nos quais as exportações
são responsáveis pela geração de cerca de 30% do seu PIB.
Após a abertura da economia nos anos noventa, enquanto as exportações brasileiras
cresciam num ritmo significativamente inferior ao do comércio global, as taxas de
24
crescimento das importações ficavam mais próximas das taxas mundiais (MDIC,
2000). Assim, o país vem apresentando crescimento nas suas exportações, mas
aumentos ainda maiores das importações, invertendo o fluxo da balança comercial
que, a partir de 1995, passou a ser deficitária (gráfico 2).
Uma das razões apontadas para esse desequilíbrio no comércio exterior foi a
sobrevalorização do câmbio; no entanto, superadas a crise russa de 1998 e a
desvalorização do real em janeiro de 1999, o país continua a apresentar déficit
comercial em 2000, sendo os vilões a queda dos preços internacionais das
commodities exportadas pelo Brasil e, ao mesmo tempo, a alta dos preços de
produtos importantes na pauta de importações brasileiras, como o petróleo; outra
causa importante é que o grande crescimento de importantes setores econômicos,
como o de telecomunicações e o automobilístico, demanda uma maior importação de
25
70
20
60
15
50
10
40
5
30
0
20
-5
10
Saldo Com er cial
Expor tação
1998
1996
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
1978
1976
1974
1972
1970
1968
1966
1964
1962
1960
1958
1956
1954
1952
1950
-10
Exp o r taçõ es / Imp o r taçõ es
(US$ B i l h õ es FOB )
Sal d o Co mer ci al
(US$ b i l h õ es FOB )
componentes não produzidos no país.
0
Im por tação
Fontes: Exportações brasileiras: SISCOMEX e CACEX; Importações brasileiras: SISCOMEX e MF/SRF. (MDIC, 2000)
Gráfico 2. Evolução do comércio exterior brasileiro (1950-1999).
No ano de 2001 a economia brasileira volta a enfrentar turbulências externas, a crise
Argentina e o desaquecimento da economia americana, e internas, o racionamento de
energia e a moeda nacional que se desvaloriza acentuadamente frente ao dólar.
25
Com a desvalorização e alterações nos preços internacionais, queda do preço do
petróleo e alguma valorização das commodites agrícolas exportadas pelo Brasil, o
país volta a apresentar superávit na balança comercial e para 2002 as previsões de
superávit no comércio exterior variam de quatro a cinco bilhões de dólares.
Se, pelos indicadores da balança comercial, o país vem encontrando dificuldades em
se adaptar ao processo de globalização e à redução de tarifas aduaneiras, no campo
dos investimentos diretos estrangeiros, tem conseguido ótimos resultados,
alcançando o segundo posto na captação de investimentos entre os países em
desenvolvimento, atrás apenas da China (gráfico 3). Durante a segunda metade da
década de noventa, o Brasil apresentou uma forte evolução na captação de
investimentos diretos estrangeiros, que passaram de cinco e meio bilhões de dólares
em 1995 para 31,4 bilhões em 1999 (UNCTAD, 2000).
No ano de 2000, segundo dados do Banco Central do Brasil (INVESTIMENTO,
2001), o ingresso total de investimentos estrangeiros diretos no país repete a boa
performance de 1999, ligeiramente superior, no valor de 33,3 bilhões de dólares. Já
Fl u xo d e i n vesti men to s d i r eto s
(US$ B i l h õ es)
para o ano de 2001 o fluxo de investimentos fica em torno de 23 bilhões.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1985-1995
(média anual)
1996
Brasil
1997
Argentina
1998
Mexico
1999
China
Fonte: World Investment Report 2000 - (UNCTAD,2000)
Gráfico 3. Evolução dos investimentos diretos estrangeiros na economia de países
em desenvolvimento selecionados
De maneira geral, tais investimentos têm sido orientados para a implantação ou
aquisição de indústrias e serviços destinados ao atendimento do mercado interno do
país e do Mercosul. Embora os excedentes de produção das indústrias, gerados por
26
esses novos investimentos, sejam destinados para exportação, a importação de
componentes de alto valor agregado para produção de produtos como carros,
eletroeletrônicos, etc. tem permanecido elevada e dificulta a obtenção de superávites
no comércio exterior brasileiro.
Além disso, tais investimentos têm provocado um processo de desnacionalização de
inúmeras empresas, ao mesmo tempo em que viabilizam uma considerável
modernização tecnológica em alguns setores industriais e de serviços.
Por fim, a entrada do país na globalização, ao mesmo tempo em que abre espaço para
a vinda de importantes investimentos transnacionais, também vincula os mercados
nacionais mais estreitamente aos acontecimentos e instabilidades externas. Outros
fenômenos típicos do modelo vigente de globalização, como a desestatização, a fusão
de empresas e a desconcentração regional da indústria, também surgem com força no
país.
2.2 A CONSTRUÇÃO NA ECONOMIA NACIONAL
A Construção Civil constitui um importante setor para a economia nacional, sendo
responsável direto por parcela significativa e crescente do Produto Interno Bruto –
PIB (gráfico 4).
No ano de 1999, a indústria da construção civil respondeu por 10,26% do PIB,
enquanto a agropecuária teve participação de 8,42%, a indústria extrativa e de
transformação respondeu por 23,69% e todos os serviços, inclusive financeiros,
corresponderam a 62,80% do PIB4.
Embora os dados desagregados sobre a participação dos subsetores da construção
civil na economia nacional sejam precários, dados do Sistema Estadual de Análise de
Dados (SEADE) provenientes da Pesquisa de Atividade Econômica Paulista (PAEP)
4
A estimativa da participação relativa da construção no PIB nacional foi elaborada com dados do IBGE. A estimativa foi
realizada considerando-se os dados da participação da construção nas atividades econômicas, da qual foi descontado o Dummy
financeiro para compor o valor adicionado a preços básicos do setor, o qual, somado aos impostos sobre produtos, compõe o
PIB. Critério idêntico foi adotado por Picchi (1993) e Trevisan Consultores (1998) e critério semelhante pode ser encontrado
em Farah (1992).
27
de 1996 indicam que neste estado a indústria de transformação participou com 93,1%
do valor adicionado pela indústria, enquanto a indústria da construção respondeu por
6,9%5 divididos da seguinte forma, 3,1% pelas atividades de construção pesada,
2,6% pela construção de edificações e, 1,2% pelas empresas de instalações e
acabamentos, que em geral participam como subempreiteiras das empresas de
construção de edifícios (Brisolla et al. 2001).
10,26%
10,00%
9,52%
9,15%
8,26%
7,63%
7,12%
6,90%
5,30%
6,70%
5,40%
6%
6,20%
9%
9,22%
12%
3%
0%
1970 1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Fontes: 1970 – 1979: Anuário Estatístico do Brasil – (IBGE , 1990)
1980 – 1990: Anuário Estatístico do Brasil – (IBGE , 1991)
1991 – 1998: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de Contas Nacionais (IBGE, 2000)
Gráfico 4. Evolução da participação relativa da construção civil no PIB brasileiro
De fato, a construção de edificações tem uma participação expressiva na composição
do valor adicionado na construção.
Além da participação direta no PIB, a construção civil demanda, a montante,
diversos insumos, gerando riquezas em uma longa e complexa cadeia de
fornecedores. A jusante da indústria da construção, outras riquezas são geradas nos
serviços
de
comercialização,
manutenção
e
exploração
das
construções,
especialmente no setor imobiliário.
5
A baixa participação relativa da indústria da construção paulista quando comparada à participação brasileira pode ser
explicada pelo fato de São Paulo ser um estado intensamente industrializado (pelas indústrias de manufaturas), o que minimiza
a expressividade das atividades de construção na indústria deste estado.
28
Segundo o trabalho da Trevisan Consultores (1997), a construção civil pode ser
considerada um setor tipo “locomotiva”, uma vez que demanda, para trás na cadeia
produtiva, inúmeros insumos e serviços.
Utilizando dados de 1995, a Trevisan Consultores (1998) aponta a construção como
o quarto setor da economia nacional em termos de encadeamento de negócios, ou
seja, de geração de riquezas a montante e a jusante da atividade do setor (gráfico 5).
Nesse mesmo ano, o setor gerou negócios para seus fornecedores (encadeamento
para trás) da ordem de quarenta e oito bilhões de reais; e, para frente, o setor gerou
Ín d i ce d e en cad eamen to
(R$ B i l h õ es)
pouco mais de cinco bilhões em negócios.
70
60
50
40
30
20
10
Encadeamento Para Trás
pr
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as
Se
rv
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to
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C
Ag
ro
p
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.
S
A
dm
.P
úb
li c
a
0
Encadeamento Para Frente
Fonte: (Trevisan Consultores, 1998)
Gráfico 5. Índice de encadeamento por setor em 1995 (Trevisan Consultores, 1998)
Em outro estudo que utiliza a metodologia “Matriz Insumo – Produto” a Fundação
Getúlio Vargas, a pedido da Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(CBIC/FGV, s.d.), constata que o macrossetor da construção, envolvendo, além das
atividades da indústria da construção strito sensu, as atividades industriais associadas
à construção (fornecedores de matérias-primas, componentes e equipamentos) e os
serviços de apoio (projetos, atividades imobiliárias, etc.), foi responsável por 14,04%
do PIB brasileiro em 1998 e estima para os anos de 1999 e 2000 uma participação de
13,12 e 12,50.
29
Refletindo sua relevância na formação do PIB, a construção civil tem um importante
papel na geração de empregos diretos, sendo responsável por pouco mais de seis por
6,40%
3,90
6,24%
6,12%
6,07%
3,30
5,60%
5,80%
5,60%
3,52
3,55
3,45
3,40
3,67
5,77%
5,82%
3,50
5,40%
3,43
3,68
3,60
6,20%
6,00%
5,89%
5,95%
3,63
3,70
3,48
3,80
5,20%
3,20
3,10
Participação da construção na população
ocupada brasileira
4,00
3,94
População ocupada na construção (milhões
de pessoas)
cento da população ocupada no país em 1998 (gráfico 6).
5,00%
1990
1991
1992
1993
População ocupada na construção civil
1994
1995
1996
1997
1998
Participação relativa no total da população ocupada brasileira
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de Contas Nacionais (IBGE, 2000)
Gráfico 6. População ocupada na construção civil e participação relativa do setor na
população ocupada brasileira
O setor se destaca como atividade intensiva em mão-de-obra, demandando muitos
empregos de baixa qualificação, que atendem às camadas menos instruídas e mais
carentes da sociedade. Na tabela 1 são apresentados dados sobre a remuneração
média em diversos segmentos da indústria de transformação e de construção paulista.
Além disso, o setor ocupa uma posição estratégica na geração de empregos, uma vez
que a criação de um posto de trabalho na construção demanda reduzidos
investimentos, quando comparada à criação de emprego nas indústrias mais
intensivas em capital.
Outra característica importante do setor da construção é que a grande maioria das
matérias-primas e dos insumos demandados são disponíveis e produzidos no país, o
que faz com que a atividade econômica gerada no setor tenha pouco impacto nas
importações brasileiras. Algumas exceções são representadas por insumos
petroquímicos utilizados na fabricação de tintas, PVC, etc., que não são produzidos
30
no Brasil ou que, como derivados de petróleo, têm seus preços atrelados à cotação
internacional.
Remuneração
(R$)*
índice
Média da Indústria de transformação (paulista)
641,5
100
•
•
•
•
•
3.354,0
2.477,2
1.415.1
1.550,0
1.722,6
561.5
414.7
236.9
259.5
288.4
356.9
626.8
310.6
217.8
55.6
104,9
52,0
36,5
Veículos automotores**
Petróleo e combustível
Eletrônicos e equipamentos de comunicação
Outros equipamentos de transporte
Produtos químicos
Média da indústria da construção (paulista)
•
•
•
Construção pesada
Construção de edificações
Instalações e acabamentos
(*) Média do conjunto de remunerações pagas em reais por empresa do setor industrial durante o ano de 1996
(**) inclusive fabricação de carrocerias e reboques
Fonte: SEADE - PAEP 1996 apud Brisolla et al. (2001)
Tabela 1. Remuneração média em diferentes indústrias em São Paulo
Conforme destaca Brisolla et al. (2001), observa-se uma pequena inserção da
construção civil na economia global, que indica uma atuação voltada para dentro
também na relação com os fornecedores (tabela 2).
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Bens intermediários e matérias-primas
0,03
0,05
0,16
0,11
0,10
0,70
1,10
Bens de capital
0,25
0,37
1,06
0,35
0,22
-
-
Fonte: SECEX-MICT apud Brisolla et al. (2001)
Tabela 2. Participação relativa (em %) da indústria da construção civil na pauta de
importações brasileiras de 1991 a 1997
De fato, o baixo valor agregado da maioria dos insumos da construção e a alta
relação massa / valor desses insumos fazem os custos do transporte no setor serem
bastante significativos na composição do preço final e desestimulam o comércio
internacional de vários dos insumos da constução como, por exemplo, do cimento.
Dadas as características dos insumos da construção e o fato de estes serem
predominantemente produzidos no país e, em determinados casos, regionalmente, o
crescimento da atividade produtiva da construção, ao mesmo tempo em que contribui
significativamente para o crescimento nacional, com a geração de infra-estrutura e de
31
novas habitações e locais de trabalho, além da criação de postos de trabalho, não
causa pressões significativas na balança comercial do país, sendo um setor
estratégico para as políticas públicas de geração de empregos e de riqueza.
2.3 EVIDÊNCIAS DA GLOBALIZAÇÃO NA ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO
Na construção de edifícios stricto sensu, ou seja, na atividade de manipulação e
montagem de insumos a fim de produzir edifícios, pode-se considerar que os
impactos diretos da globalização são bastante restritos.
Como a construção é essencialmente uma atividade produtiva que está “atrelada” ao
terreno (o produto é imóvel), a concorrência externa só pode se dar com a entrada de
empresas estrangeiras no mercado nacional.
Apesar da existência de algumas filiais de empresas estrangeiras no Brasil, o número
de construtoras de edifícios presentes e sua participação no mercado são bastante
limitados, quando comparados com o número de empresas de construção que atuam
no país e com o montante de negócios realizados pelas empresas nacionais.
De fato, dados da Fundação SEADE (PAEP, 1996) relativos às empresas de
construção paulista mostram que apenas 43 delas tinham participação estrangeira no
seu capital, sendo quinze delas de construção de edifícios (tabela 3).
Quantidade de empresas
Participação no total de
empresas do segmento (em
%)
Participação relativa no
valor adicionado no
segmento (em %)
Construção pesada
7
0,4
1,8
Edificações
15
0,4
1,5
Instalações e acabamentos
20
0,9
0,4
Indústria da Construção (total)
43
0,6
1,5
Fonte: SEADE - PAEP 1996 apud Brisolla et al. (2001)
Tabela 3. Número e importância econômica de empresas de construção com
participação estrangeira no capital
A presença de empresas estrangeiras de construção de edifícios é pequena e
concentrada em nichos de mercado, como: montagem industrial; construção de
hotéis; construção de grandes prédios corporativos; parques de diversão. Além disso,
32
muitas das obras que têm participação de construtoras estrangeiras são promovidas
por empresas transnacionais, que estão construindo unidades fabris, escritórios e
outras instalações no país, ou são obras com aporte significativo de investimentos
estrangeiros no seu financiamento. Dessa forma, a atuação de construtoras
estrangeiras permanece muito vinculada a parcerias prévias (entre matrizes) das
construtoras com empresas e investidores que estão constituindo novos negócios no
Brasil e, mesmo nesses casos, a falta de conhecimento das peculiaridades da
construção local inibe uma participação mais importante no mercado de construção
nacional.
Com relação à captação de investimentos estrangeiros, a construção de edifícios
desempenha um papel modesto, frente aos setores mais dinâmicos na atração de
recursos.
Na ausência de informações desagregadas sobre o ingresso de investimentos
externos, especificamente na construção de edifícios, podem ser tomados como um
primeiro referencial os dados do Banco Central Brasileiro considerando a construção
civil e o ingresso de recursos destinados para atividades imobiliárias (tabela 4).
Total p/ setor
1996
Telecomunicações e correios
1997
1998
1999
2000
1996-2000
22.701,38
611,2
831,3
2564,96
7.797,13
10896,79
Serviços prestados a empresas
2.015,9
5.350,8
6217,48
3327
814,72
17.725,90
Eletricidade, gás e água quente
1.626,4
3.554,4
2201,57
2.969,55
2972,19
13.324,11
Fabricação automobilística
286,1
222,7
1.060,06
1.830,96
960,67
4.360,49
Intermediação financeira (bancos)
379,5
1.596,2
5916,48
1.676,89
6.352,21
15.921,28
Comércio atacado e intermediários
207
690,6
1089,14
1.549,83
886,35
4.422,92
Fabricação de produtos químicos
221,6
368,2
354,97
1.271,79
1.117,97
3.334,53
Fabr. produtos alimentícios e bebidas
185,9
322,9
133,14
1239,4
975,03
2.856,37
Comércio varejo e reparos de objetos
406
84,9
1108,57
1.113,8
660,08
3.373,35
Construção
-
53,1
171,39
293,8
12,01
530,30
82,9
40,4
25,72
83,61
20,88
253,51
Outras atividades
3.621,50
4.763,50
5.502,52
8.060,24
7.662,10
29.609,86
Total
9.644,00 17.879,00 26.346,00 31.214,00 33.331,00
118.414,00
Atividades imobiliárias
Fonte: Banco Central do Brasil (INVESTIMENTO, 2001)
Tabela 4. Fluxo de investimentos estrangeiros diretos em dólares americanos por
setores selecionados (1996 a 2000)
33
Se olharmos para os dados do fluxo de capitais externos destinados à realização de
investimentos diretos na construção civil e nas atividades imobiliárias, observa-se um
significativo acréscimo de 1996 a 1999. Enquanto que, em 1996, o fluxo de
investimentos estrangeiros para construção foi zero e para as atividades imobiliárias
foram destinados 82, 9 milhões de dólares, em 1999, o fluxo de investimentos saltou
para 293,8 e 83,61 milhões, respectivamente, na construção e nas atividades
imobiliárias. Em 2000 o ingresso de capital externo para financiar a construção sofre
uma abrupta queda é fica na casa dos 12,01 milhões de dólares, correspondendo a
apenas 0,04% dos investimentos que deram entrada no país. A mesma tendência se
verifica de forma mais moderada nos investimentos destinados a atividades
imobiliárias que somam 20,8 milhões ou 0,07% do total em 2000.
Assim, quando se considera o ingresso de investimentos em relação a outros setores,
mesmo no bom ano de 1999, observa-se uma participação bastante modesta (gráfico
7).
Intermediação financeira
(bancos)
6%
Construção
1,07%
Atividades imobiliárias
0,30%
Fabricação e montagem
veículos
7%
OUTROS
35%
Eletricidade, gás
água quente
11%
Serviços prestados a
empresas
12%
Telecomunicações e correios
28%
Gráfico 7. Participação relativa de setores selecionados na captação de investimentos
externos diretos em 1999
Tomando como exemplo o ano de 1999, no qual a construção obteve o maior volume
de captações de investimentos externos, dentro do período investigado, percebe-se
34
que ela respondeu por aproximadamente6 1,07% dos investimentos diretos
estrangeiros, e as atividades imobiliárias responderam por cerca de 0,3%, o que pode
ser considerado pouco, quando comparado ao peso da construção civil no PIB, que é
da ordem de 10%, e quando comparado a outros setores de maior atratividade, como
ilustra o gráfico 7. Isso fica claro ao se comparar a participação relativa dos cinco
setores de maior captação de investimentos diretos externos, no ano de 1999, com a
captação da construção e das atividades imobiliárias, que estão abaixo da décima
posição no ranking de investimento estrangeiro por setor.
Por outro lado, também é preciso considerar os efeitos indiretos da entrada de
investimentos. Dentre os setores de maior atratividade, destacam-se, entre outras, as
atividades de telecomunicações e energia, cuja expansão demanda importantes
investimentos na construção ou ampliação de infra-estrutura, o que gera,
indiretamente, investimentos nas atividades de construção civil. Assim, embora seja
difícil de quantificar, alguma parte dos investimentos de outros setores é canalizada
para os serviços de construção e reformas de prédios e de infra-estrutura. Mesmo
com esse parênteses, pode-se afirmar que o papel do investimento estrangeiro direto
tem uma relevância limitada no setor.
2.4 GLOBALIZAÇÃO E OS SERVIÇOS DE PROJETO E ENGENHARIA
Recentemente, com a abertura de mercados, na esteira da globalização econômica, o
segmento nacional de projetos começa, ainda que de forma tímida, a sofrer a
concorrência estrangeira, principalmente em nichos de mercado ligados a instalações
industriais e a grandes empreendimentos comerciais e de lazer, como sede de
empresas, hotéis e parques de diversão. Nestes segmentos, grandes escritórios
internacionais vêm expondo as limitações técnicas e principalmente organizacionais
dos escritórios nacionais, que vêm perdendo tais mercados para concorrentes mais
ágeis e com uma estratégia de marketing agressiva, voltada ao atendimento aos
clientes.
6
Como os dados disponibilizados pelo Banco Central do Brasil (BCB, 2000) identificam por empresa apenas os investimentos
cujo montante seja igual ou maior a US$10 milhões de dólares por ano, uma pequena parte dos ingressos não está associada ao
setor econômico que recebeu o investimento e não foi considerada neste levantamento de participação relativa.
35
Segundo declara o arquiteto Edison Musa à revista Construção (1997): “O que mais
nos preocupa é que eles (os escritórios estrangeiros) trabalhem pela metade do preço
e consigam oferecer um bom atendimento ao cliente. Um escritório norte-americano
pode apresentar vários conceitos de projeto com cinco ou seis perspectivas coloridas
e, às vezes, até maquetes.”
Embora, como evidencia o depoimento anterior, exista por parte de grandes e médios
escritórios de projetos brasileiros um crescente temor quanto à possibilidade de
entrada no mercado nacional de concorrentes estrangeiros, as evidências atuais
mostram uma participação muito limitada de escritórios estrangeiros no país, e
restrita a alguns nichos de mercado, especialmente em projetos de edifícios
comerciais e industriais. Por sua vez, a conquista de mercados estrangeiros por
escritórios brasileiros de projeto e engenharia de edifícios é também bastante
limitada e não aparece como uma estratégia dos escritórios nacionais, que orientam
sua atuação para o mercado doméstico, na grande maioria, concentrando-se na sua
cidade ou região.
Uma maior internacionalização dos escritórios e empresas de projeto e engenharia
esbarra na existência de uma série de condicionantes regionais da atividade de
construção de edifícios, tais como as diferentes condições climáticas e de tipologias
construtivas de cada país, as normas técnicas nacionais, as práticas construtivas
próprias, etc. No Brasil, a carência de normas técnicas e de códigos de construção
atualizados, que registrem as evoluções dos últimos quinze anos, torna ainda mais
difícil a compreensão das “regras do jogo”. Assim, se a internacionalização da
atividade de projeto e engenharia de edificações demanda um trabalho prévio de
unificação de normas e requisitos construtivos entre nações, no caso brasileiro há
ainda que se superar a deficiência própria acumulada de documentação.
Essa aproximação de requisitos e regulamentações pode ser percebida mais
intensamente em mercados comuns mais maduros como a União Européia, onde os
países membros já possuíam suas tradições e cultura técnica registradas e se tem feito
um trabalho de aproximação e unificação das práticas e normas nacionais (Bazin,
1998).
36
No Mercosul, embora se possa prever o crescimento do intercâmbio dentro da
indústria de construção entre os países do bloco7, os resultados da integração ainda
não se refletem consideravelmente na convergência das normas e regulamentações
para as atividades de construção e projetos.
2.5 FATORES
INTERNOS
CONSTRUÇÃO
DE
MODERNIZAÇÃO
DO
SETOR
DE
Se os impactos diretos da globalização são limitados, devido à própria estrutura
industrial da construção, por outro lado, as recentes mudanças econômicas e
culturais,
atreladas
em
parte
ao
processo
de
globalização,
influenciam
significativamente as transformações internas do setor e o engajamento das empresas
de construção na modernização de seus produtos e processos.
A primeira das alterações importantes na construção de edifícios está relacionada à
crise econômica, que atingiu o país na década de oitenta e início dos anos noventa.
Como os edifícios têm alto valor, demandando investimentos significativos, com
longos prazos de maturação, e exigem linhas de financiamento apropriadas, a crise
teve conseqüências dramáticas reduzindo a atividade do setor (Farah, 1992; Cardoso,
1996b; Barros, 1996).
Ao mesmo tempo em que a crise desestimulou a poupança e a mobilização dos
recursos dos investidores privados e dos próprios usuários em negócios de longo
prazo, ela afetou a principal fonte de financiamentos habitacionais do país, o Sistema
Financeiro da Habitação (SFH), levando ao fechamento do Banco Nacional da
Habitação (BNH), em 1986.
A relevância que os financiamentos do BNH assumiram no setor nas décadas de 70 e
80 pode ser ilustrada pelo gráfico 8 que, por meio de dados extraídos de Melo
(1988), correlaciona a evolução da produção de unidades habitacionais no país com o
7
Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai.
37
número de financiamentos concedidos, em quatro diferentes períodos da existência
do BNH.
6
5 ,6
5 ,1
(Milhões de Unidades)
Número de habitações
5
4
3
2 ,5
2 ,3
2 ,1
2
1 ,5
1
0 ,5
0 ,2
0
1 9 6 4 -7 0
1 9 7 1 -7 8
1 9 7 9 -8 3
To ta l d e unid a d e s c o ns truíd a s no p a ís
1 9 8 4 -8 6
Unid a d e s F ina nc ia d a s p e lo S F H
Fonte dos dados: IBGE e BNH apud Melo (1988)
Gráfico 8. Produção habitacional no país e financiamentos habitacionais concedidos
pelo SFH em períodos selecionados
A análise do gráfico anterior mostra a expressiva ampliação no número de
financiamentos habitacionais de 1964 até 83 e a contribuição significativa para o
crescimento da produção de habitações no país nesse período. Os anos de 84 a 86
foram marcados pela crise do sistema de financiamento que, associada à crise
econômica, levou a uma grande redução na produção formal de habitações no Brasil.
Conforme
ressalta
Farah
(1992),
a
acentuada
queda
dos
investimentos
governamentais em habitação, que em 1987 representaram menos da metade do que
foi aplicado em 1980, levou a significativas retrações no setor formal de produção
habitacional e à transferência de parte da produção para o mercado informal,
contribuindo para a favelização das grandes cidades.
Embora tenha havido períodos de retomada nos investimentos habitacionais, por
meio do SFH e do SFI (Sistema Financeiro Imobiliário), o número de financiamentos
concedidos para produção de novas unidades é bastante inferior ao concedido no
auge do sistema, no início da década de oitenta (gráfico 9).
Por outro lado, novas modalidades de empréstimos, como financiamento de
habitações usadas e de “cesta de material”, deslocam parte dos recursos, da produção
formal de novas habitações para a produção informal e para o mercado de imóveis
38
usados. Com isso, do ponto de vista dos financiamentos públicos, apesar de
momentos de recuperação na década de noventa, a disponibilidade permanece
substancialmente aquém do que se registrou no passado.
1100
1000
Financiamentos Concedidos
(em Milhares de unidades)
900
800
700
600
500
400
300
200
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
0
Até 1973
100
Fontes: Dados do FGTS: até 1973, média dos relatórios do BNH; 1974-1990: dados de relatórios da Abecip,
apresentados nas CPIs do FGTS e do SFH; 1991-1997: dados obtidos junto à CEF (Geafu/Gecap) e à Sepurb. Dados
do SBPE: relatórios do BC Citado em Os Caminhos do Mal-Estar Social: Habitação e Urbanismo no Brasil, Henry
Cherkezian e Gabriel Bolaffi, 1998 apud Trevisan Consultores (1998)
Gráfico 9. Evolução dos empreendimentos concedidos pelo SFH
Diante das restrições da demanda e da escassez de financiamentos públicos, o
mercado tornou-se mais seletivo e exigente, obrigando as empresas a estabelecerem
mecanismos próprios de financiamento (ou com recursos privados) e a diminuírem
os preços e custos dos novos empreendimentos, como forma de viabilizar a entrada
de seus produtos no mercado. A comercialização dos empreendimentos teve que ser
agilizada, sob pena de uma maior incidência dos altos custos financeiros na
imobilização de capitais, e a parcela do empreendimento destinada ao pagamento da
renda fundiária (compra do terreno) teve que ser reduzida, como forma de baixar os
preços de comercialização das novas unidades.
A estratégia de redução de custos se dá, conforme Farah (1992), por meio de dois
mecanismos. O primeiro consiste na utilização de insumos baratos e de baixa
qualidade e na precarização das relações trabalhistas. O segundo mecanismo é a
39
busca de aumentos da produtividade e a ampliação da qualidade, como forma de
baixar os custos de produção e melhorar a competitividade da empresa no mercado.
Com o passar do tempo e de outros acontecimentos que serão discutidos a seguir, a
estratégia de melhoria da produtividade e de gestão da qualidade tem se mostrado
mais dirigida à sobrevivência e ao crescimento das empresas do setor, coincidindo
com o segundo mecanismo apresentado por Farah.
Outra grande transformação, relacionada com os efeitos indiretos da globalização e
do choque de competitividade vivido pelo país nos anos noventa, é representada pelo
aumento da conscientização dos consumidores e pelas crescentes exigências dos
clientes frente à qualidade dos produtos.
A ampliação das exigências e das cobranças dos consumidores vem ocorrendo em
todos os setores da economia e já afeta a construção de edificações, pressionando as
empresas rumo à adoção de alternativas organizacionais e construtivas que
privilegiem as aspirações de qualidade dos clientes. Quanto a esse aspecto, destacamse o Código de Defesa do Consumidor de 1991, a maior conscientização da
sociedade e a conseqüente ampliação dos direitos e das exigências em relação à
qualidade dos produtos e serviços. A partir destas transformações nas lógicas de
mercado, pôde-se verificar uma crescente valorização da gestão da qualidade na
construção, como variável de competitividade das empresas (Picchi, 1993; Cardoso,
1996; Souza, 1997b).
Nessa mesma direção, no setor público, as crescentes pressões da sociedade exigindo
transparência e maior eficiência nos gastos públicos têm mudado a forma de
relacionamento entre as empresas do setor e o Estado, contribuindo para a
valorização da eficiência e da qualidade das obras.
Como destaca Vargas (1992), a democratização do país impôs um crescente combate
às relações clientelistas nos contratos e financiamentos governamentais e “(...) a
política industrial, privilegiando o aumento da competitividade das empresas, a
abertura do nosso mercado e a integração econômica latino-americana - Mercosul -
40
consolidam a nova postura liberalizante e induzem ao desmantelamento de
monopólios, cartéis e protecionismo às empresas nacionais”.
Para completar o quadro das mudanças econômicas e institucionais que atingem o
setor da construção, a estabilização monetária trazida pelo Plano Real tem
contribuído para o restabelecimento dos preços relativos na economia e pressionado
o setor a adequar os seus custos de produção à realidade de mercado.
Como enfatizam Centro de Tecnologia de Edificações - CTE (1994) e Lima Jr.
(1995), as empresas do setor são obrigadas a alterar a antiga equação de composição
de preços dos empreendimentos, compostos com a soma dos custos de produção
acrescidos do lucro “desejado”, por um patamar de preço estabelecido pela
concorrência, imputando às empresas a necessidade de serem suficientemente
eficientes para poderem participar do mercado, ou seja, serem capazes de produzir a
um custo que lhes permita praticar o preço de mercado e ainda obter níveis de
rentabilidade e de risco aceitáveis.
“Pela primeira vez, o setor se mostrava, em especial para os mercados da promoçãoconstrução imobiliária privada e da habitação social, realmente concorrencial. Esse
novo contexto enfatizava os limites das lógicas de eficácia comercial e/ou
financeiras, que valorizavam até então essencialmente as dimensões não-produtivas
das empresas de construção.” (Cardoso, 1993)
Diante da maior concorrência, a principal estratégia adotada pelas empresas de
construção líderes centrou-se em alterações na gestão dos seus processos.
De fato, como destaca Farah (1992), a escassez de recursos inviabilizava a
mobilização pesada dos recursos demandados para uma mudança radical da base
técnica e da tecnologia construtiva tradicional. Ganharam força as estratégias de
modernização centradas nas mudanças tecnológicas incrementais, na racionalização
da produção e na introdução de modelos de gestão mais eficientes.
41
Na primeira metade dos anos noventa, algumas empresas iniciaram a implantação de
programas de gestão da qualidade8 como forma de ampliar a sua competitividade.
Na segunda metade, com a valorização da certificação da qualidade ISO 9001 e ISO
9002 pelo mercado e com a introdução dos programas setoriais da qualidade
(Qualihab e PBQP-H), a estratégia da gestão da qualidade ganhou volume no
universo das construtoras de edifícios.
Tais sistemas de gestão têm como “mote” a padronização, o controle e a melhoria
contínua dos processos da empresa, por meio da formalização e estabilização de
procedimentos de contratação, compras, produção, treinamento, controles, ensaios,
solução de problemas, etc.
A partir da gestão da qualidade, as empresas construtoras têm conseguido ampliar o
seu domínio técnico sobre seus processos de trabalho em canteiro e incrementar os
controles sobre a compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilização dos
materiais e componentes construtivos nos canteiros de obras. Valorizaram-se a
seleção e avaliação dos fornecedores de materiais e serviços e o treinamento dos
funcionários. Além disso, são desenvolvidas ações visando à análise crítica das
oportunidades de negócio e dos contratos assumidos, tornando as empresas de
construção mais aptas a enfrentar os desafios diretos e indiretos da globalização.
2.6 CONCLUSÕES
A indústria de construção de edifícios vem passando, nas duas últimas décadas, por
um importante e complexo processo de transformação pelas condições econômicas
do país e pela própria estrutura competitiva do setor.
Tais mudanças apontam para o incremento da competitividade entre empresas e para
a valorização do papel do cliente como foco dos empreendimentos de edificações.
8
Pode-se destacar, como uma das primeiras ações rumo à gestão da qualidade em empresas de construção, o sistema da
construtora ENCOL, que serviu de estudo de caso para a tese de doutorado de Flávio Picchi (1993). A primeira construtora
brasileira a certificar seu processo de construção de edifícios foi a Lacerda Chaves Construtora e Incorporadora Ltda., da
cidade de Ribeirão Preto-SP, que obteve o certificado ISO 9002 em 1997.
42
Em parte, essas transformações estão ligadas ao contexto econômico brasileiro, que
vem sofrendo profundas mudanças em virtude da abertura econômica e da
estabilização da moeda, impondo às indústrias brasileiras, ou instaladas no país, um
vigoroso processo de reestruturação produtiva visando a atender às novas condições
competitivas do mercado nacional e global.
Essa reestruturação pode ser observada na maioria dos setores industriais que,
embora apresentem dificuldades e peculiaridades próprias, enfrentam a mesma
necessidade genérica: ampliar a produtividade e a competitividade frente às
demandas dos clientes.
Embora sejam fruto de dinâmicas de mudança distintas e, em determinados pontos,
interconectadas, o fato é que tanto a indústria de transformação como a indústria de
construção brasileira encontram-se num contexto de busca por maiores patamares de
eficiência produtiva, de qualidade de produtos e de agilidade na adaptação às
mudanças de mercado.
Na construção, as dinâmicas de mudança, embora atreladas às macroalterações
advindas da globalização, surgem muito mais a partir dos desdobramentos e
alterações na economia e na estrutura produtiva do país, do que como efeitos diretos
da concorrência com empresas e produtos estrangeiros.
De fato, a atividade central da indústria - construção e comercialização de edifícios permanece essencialmente dominada por empresas de capital nacional, utiliza mãode-obra brasileira, os insumos materiais são, na sua quase totalidade, produzidos no
país e a tecnologia agregada no processo construtivo é razoavelmente dominada
pelas empresas nacionais. Além disso, nos casos em que se pode identificar a
incorporação de métodos construtivos importados, como, por exemplo, as paredes de
gesso acartonado, eles foram rapidamente “aculturados” face às práticas tecnológicas
e de gestão da construção brasileira e, assim que se atingiu uma escala de mercado
compatível, a produção dos insumos foi nacionalizada.
Portanto, pode-se concluir que as dinâmicas de mudança na construção de edifícios
são ditadas, preponderantemente, por alterações internas. A escassez de
43
financiamentos habitacionais no final da década de 80 e início da de 90, as pressões
por maior transparência nos contratos públicos e as alterações nas condições
trabalhistas e disponibilidade de mão-de-obra contribuíram decisivamente para o
aumento da competição no setor (Farah, 1992; Cardoso, 1996; Souza, 1997b).
Diante das profundas mudanças na conjuntura setorial, as empresas construtoras vêm
sendo pressionadas a alterarem seus processos de produção, no sentido de cortar
custos e de adequarem os produtos ofertados à realidade das condições de mercado.
Tais rearranjos nas lógicas de posicionamento das empresas frente ao mercado
acabaram deslocando o foco da busca de competitividade das atividades imobiliárias
para a necessidade de ganhar eficiência produtiva, desencadeando um processo de
alterações organizacionais e tecnológicas nas construtoras.
Em diversas construtoras, verifica-se a implantação de novos sistemas de gestão e
certificação da qualidade que garantem melhorias nos seus processos e maior
competitividade frente às mudanças internas do mercado de edificações.
De fato, por maior que seja o montante de recursos externos investidos em uma
economia, do ponto de vista quantitativo, eles sempre vão representar uma fração do
montante necessário para sustentar um processo abrangente de desenvolvimento em
uma economia de porte grande ou médio que já possua um parque industrial
importante (Singer, 1996). Além disso, o ingresso de empresas e capitais estrangeiros
sempre será orientado, majoritariamente, para setores específicos em que as
empresas externas apresentem maior competitividade e melhores taxas de
rentabilidade.
Entretanto, o impacto da abertura econômica e do processo de globalização deve ser
visto, também, do ponto de vista das alterações qualitativas que provoca.
“A contribuição qualitativa da inversão industrial externa para o progresso
tecnológico ou administrativo será sem dúvida mais importante, para países como o
Brasil (...), do que sua contribuição propriamente econômica.” (Singer, 1996)
44
Assim, embora os impactos diretos da globalização no setor de construção possam
ser considerados marginais, quando comparados aos constatados em outros setores, a
influência indireta, atrelada à reestruturação econômica e do mercado nacional, tem
importantes repercussões no setor de construção, contribuindo decisivamente para
sua modernização, impondo um novo patamar de competitividade entre as empresas,
com alterações sem precedentes nos processos de gestão da produção e atendimento
aos clientes das empresas construtoras e das demais empresas da cadeia produtiva da
construção.
45
3 O
EMPREENDIMENTO
DE
IMPORTÂNCIA DO PROJETO
CONSTRUÇÃO
E
A
Neste capítulo busca-se caracterizar o processo produtivo do empreendimento de
construção formal de edifícios e o desafio que este representa em termos de
desenvolvimento de um produto. Tal caracterização é importante para analisar o
“porquê” e “o como” são articulados os processos produtivos e, ligados a estes, os
processos de projeto dos edifícios (abordados no próximo capítulo).
Metodologicamente, o desenvolvimento deste capítulo pautou-se pela análise de
dados e informações secundárias e pela consolidação e síntese de conceitos e
interpretações disponíveis nas referências bibliográficas estudadas.
3.1 O EMPREENDIMENTO
Os edifícios, produtos gerados pela indústria de construção imobiliária, são sem
dúvida caracterizados por sua singularidade. O grande tamanho, o elevado valor, a
longa vida útil, a importância social e econômica, a variabilidade do mercado
consumidor, a inserção urbana e cultural das edificações conferem a estes produtos
um caráter único e particular dentro das estruturas produtivas e de consumo da
sociedade.
Para Bobroff (1993) cada empreendimento de construção é único e singular.
Segundo Tahon (1997), o edifício é um objeto complexo pela mutiplicidade de
técnicas, de agentes e de pontos de vistas envolvidos na sua concepção e realização,
implicando a não existência de dois empreendimentos de construção idênticos.
Conforme destaca Silva (1996) os produtos gerados na indústria de construção de
edifícios são bens de consumo duráveis que se destinam ao uso (moradia, comércio,
local de fabricação de bens, etc.) e ao investimento.
Contrariamente às indústrias de produção seriada, os negócios e os empreendimentos
gerados na construção são organizados segundo ciclos de produção relativamente
únicos e não repetitivos que estão vinculados a determinado local (terreno) onde se
dará a construção e se estabelecerá o produto edifício.
46
Com isto, os processos produtivos das empresas do setor são organizados segundo
ciclos intermitentes em que a unidade de produção é o empreendimento.
A demanda por edificações se mostra altamente variável e complexa, influenciada
por questões conjunturais, pela disponibilidade de financiamento, etc., marcando um
mercado altamente variável em relação ao volume de produção.
Pelo lado qualitativo, as dinâmicas sociais e a rapidez das mudanças no
comportamento, usos e costumes das pessoas têm exigido constantes adaptações do
espaço construído para atender a novas necessidades e hábitos de moradia, de
trabalho, de lazer, etc.
Para Agopyan (2001), na construção de edifícios, cada produto pode representar uma
realidade distinta, com exigências funcionais, prazos e processos específicos. Assim,
a variabilidade na construção se expressa na demanda (quantidades), nos produtos e
nos modos de realização.
A complexidade de cada produto e de cada processo de produção de edifício faz com
que alguns autores se refiram à construção como uma indústria de protótipos,
organizada para produção de produtos únicos e diferenciados (Amorim, 1996).
A singularidade de uma indústria de protótipos exige a articulação de processos
produtivos específicos nos quais a unidade básica da atividade produtiva são os
empreendimentos imobiliários. Assim, o processo de produção do setor de
construção está centrado nos empreendimentos individuais para os quais convergem
os materiais e componentes industrializados e os serviços subcontratados.
Os empreendimentos imobiliários apresentam, ainda, uma grande duração temporal
(meses ou anos), mas se configuram de forma temporária na medida em que o
Sistema de Produção é montado para dar conta da construção de um determinado
produto e se desfaz após o término deste. Além disso, o empreendimento é bastante
dinâmico e sua organização e seus intervenientes vão se transformando
significativamente ao longo de sua execução.
47
Conforme observa Bobroff (1998) esta organização faz crer que o processo produtivo
do setor é organizado por empreendimentos, entretanto as práticas setoriais
demostram uma clara dualidade em que a montagem do negócio e a concepção do
produto (atividades de promoção e projeto) são desenvolvidas de forma particular e
orientadas a cada empreendimento, enquanto na obra as soluções construtivas
tendem a ser padronizadas e repetitivas.
Amorim (1996) ressalta que para dar conta da montagem de empreendimentos únicos
e temporários e da variabilidade do mercado de edificações, a indústria brasileira da
construção de edifícios se organiza por meio do parcelamento das atividades
produtivas do empreendimento em um grande número de agentes de forma a manter
a flexibilidade frente às transformações nos ciclos produtivos e a ratear os riscos de
produção.
De acordo com Melhado (1999), os empreendimentos de construção são organizados
em quatro fases principais: a montagem da operação; o projeto; a execução e a
entrega; o uso, operação e manutenção do edifício. Estas fases são desenvolvidas de
forma hierárquica e fragmentadas, envolvendo a participação encadeada de
diferentes agentes do processo de produção do edifício (figura 2).
Como Processo de Produção compreende-se: “o conjunto das etapas físicas,
organizadas de forma coerente no tempo, que dizem respeito à construção de uma
obra; essas etapas concentram-se sobre a execução, mas vão desde os estudos
comerciais, até a utilização da obra, e são asseguradas por diferentes agentes”
(Cardoso, 1996).
Ligado ao processo de produção, Cardoso identifica que cada empresa mobiliza um
“Sistema de Produção” que contempla as operações de gestão, os projetos e estudos
necessários para viabilização da produção do empreendimento.
O “Sistema de Produção” é definido como: “o modo de articulação entre um sistema
de operações físicas de produção (inserido em suas dimensões técnico-sociais) e um
sistema de operações de gestão, de condução, controle e avaliação dos resultados
(inserido em suas dimensões técnico-organizacionais)” (Cardoso, 1996).
48
Empreendimento de edifício
Processo de Produção
Montagem da
operação
Projetos
Execução
Uso e
manutenção
Promotor
Projetistas
Empresa Construtora
Fornecedores de materiais
Empr. Subcontratadas
Cliente
Usuário
Adaptação da figura de Barros (1996) desenvolvida a partir de
Cardoso (1996)
Figura 2. Principais etapas de um empreendimento de construção
Os principais agentes num empreendimento de edifício típico, de acordo com
Melhado; Violani (1992), são: o empreendedor (responsável pela geração do
produto); os projetistas (que atuam na concepção e formalização do produto); o
construtor (responsável pela fabricação do produto) e o usuário (que assume a
utilização e manutenção do produto) (figura 3).
Ligados a estes quatro agentes principais têm-se os investidores e agentes financeiros
(que disponibilizam os recursos necessários para financiar o empreendimento), os
fornecedores de materiais e componentes, os subempreiteiros da obra, etc.
49
Conforme, Melhado; Violani (1992).
Figura 3. Os principais participantes de um empreendimento de construção
Em síntese, por todos os ângulos que se aborde, a construção de edifícios se constitui
em uma modalidade própria e complexa de organização produtiva e o seu completo
entendimento exige uma visão das diferentes dimensões que compõem o
empreendimento.
Para analisar a complexidade dos empreendimentos de construção de edifícios e da
sua interlocução com o processo de projeto, a análise que se faz a seguir aborda
diferentes dimensões do empreendimento, os agentes participantes e as relações
envolvidas, buscando explicitar os condicionantes do projeto e mapear as suas
principais implicações para os empreendimentos.
3.1.1 A dimensão fundiária do empreendimento
Na construção de edifícios a atividade produtiva se organiza em torno do
empreendimento imobiliário e está vinculada ao sítio de construção, às condições da
infra-estrutura urbana e às limitações e exigências regulamentares para construção.
As atividades imobiliárias presentes na construção desempenham um importante
papel nas estratégias e na rentabilidade do setor, sendo apontadas por diversos
autores (Ascher; Lacoste, 1972; Vargas, 1979; Lipietz, 1982) como um dos
principais fatores inibidores da modernização e industrialização (“fordista”) do setor.
Diferentemente de outros produtos, o edifício é constituído não só dos atributos
fabricados, mas também do terreno no qual está implantado, ou seja, o preço e a
50
qualidade do empreendimento imobiliário estão sobremaneira vinculados à
localização do imóvel (padrão sócio-econômico do entorno) e às condições da infraestrutura e equipamentos urbanos disponíveis nas proximidades (pavimentação;
redes de água, luz, telefone; escolas; hospitais; estabelecimentos comerciais; etc.).
Diante da dependência fundiária na atividade de construção, parte substancial dos
custos advém do negócio imobiliário - o chamado tributo fundiário - Lipietz (1982).
Assim, a importância do terreno urbano e das atividades de incorporação (atividades
não produtivas) é relativamente expressiva quando comparada com a atividade de
construção (execução) propriamente dita.
Dessa forma, como adverte Bobroff (1993), as edificações não são simples produtos
manufaturados; são commodities num ambiente especifico, requerendo uma
arbitragem externa e social que leve em consideração a propriedade, a organização
espacial urbana e os interesses políticos e coletivos dos cidadãos.
O produto edifício é marcado por um forte caráter social interagindo com o meio
ambiente urbano e com a qualidade de vida das pessoas. A habitação especificamente
é uma necessidade básica para a proteção e para a qualidade de vida do ser humano.
Por outro lado, o ambiente urbano e seus múltiplos edifícios representam a infraestrutura social onde acontece o emprego, o comércio, o atendimento público aos
cidadãos, enfim, onde acontece parte
importante
das
relações humanas
contemporâneas.
Dessa forma, os edifícios fazem parte da identidade cultural de cada povo ou nação.
De fato, cada país tem tradições e tipologias construtivas próprias, representando
valores estéticos, sociais e funcionais específicos.
Mesmo que em determinados nichos de mercado, como os edifícios de escritórios de
grandes empresas, seja possível identificar uma certa homogeneidade arquitetônica
transnacional, muitas particularidades construtivas e formais locais são introduzidas
nos projetos. Por exemplo, os novos complexos de escritórios construídos nas
grandes cidades brasileiras têm uma clara identificação estética com o modelo de
grandes torres com fachada de vidro utilizado nas sedes corporativas dos países
51
desenvolvidos; porém, apenas para citar um importante diferencial, enquanto as
grandes torres americanas têm estrutura metálica, no Brasil, a opção mais freqüente é
o concreto armado, seguindo a tradição e a cultura construtiva nacional.
Do ponto de vista da produção, a dependência fundiária significa que a cada novo
produto seja necessário um novo terreno, exigindo que o aparato produtivo
(instalações de canteiro, máquinas, ferramentas, trabalhadores, etc.) seja deslocado e
adaptado às características do novo empreendimento e do novo terreno.
Por outro lado, a concepção e a construção de edifícios exigem uma adequação do
produto às características topográficas, geológicas e climáticas próprias de cada
terreno e às particularidades da legislação de uso e ocupação do solo de cada cidade.
De forma simplificada cada empreendimento de edificação equivale, em termos
gerais, ao desenvolvimento de um novo produto na indústria de transformação, uma
vez que cada empreendimento exige um novo terreno, um novo projeto e a
montagem de uma novo sistema de produção.
Com isso, surgem sérias limitações para a padronização e para a ampliação das
escalas de produção, inibindo a expansão (externamente à região de atuação) e o
crescimento das empresas de construção e dificultando a entrada de empresas
estrangeiras que não estão acostumadas às condições e práticas de cada país ou
mesmo de cada região (Fabricio; Melhado, 2000).
3.1.2 O mercado e a dimensão financeira
Na indústria de construção o mercado e as demandas sociais são extremamente
variáveis em função de uma série de características de origem econômica, cultural e
conjuntural.
Ao longo do tempo as necessidades de edificações (principalmente habitacionais)
brasileiras têm sofrido rápidas redefinições, seja pelo incremento na demanda por
moradias em função do crescimento populacional; seja, principalmente, pelo rápido
deslocamento, a partir da década de 60, de populações rurais para o perímetro
52
urbano. Assim, a taxa de urbanização da população passa de 47% do total em 1960
para 81% em 2000 - IBGE9, ganhando relevância não só a questão do estoque de
moradias, mas também a necessidade de uma rede de infra-estrutura urbana para que
esta moradia se configure como habitação em plenas condições de higiene e
habitabilidade.
Esta crescente urbanização é acompanhada pelo aumento de mais de 34 milhões de
unidades no estoque de moradias urbanas no período de 1940 a 2000, segundo o
IBGE, enquanto na zona rural o aumento do estoque de moradia é bem menos
acentuado (da ordem de pouco mais de quinhentas mil novas casas).
De fato, somente o déficit habitacional de 6.656.526 unidades, conforme estimativa
da Fundação João Pinheiro de 2000 (FJP, 2000)10, representa uma enorme demanda
potencial para ser atendida pelo setor. Ocorre devido ao elevado custo das
edificações e os padrões de renda, e as condições de crédito brasileiras excluem boa
parte dessa necessidade do mercado formal de edificações.
Apesar de potencialmente grande, alguns dados, como a venda de cimento no varejo,
apontam para o fato de que mais de cinqüenta por cento da produção habitacional e
de pequenas edificações ocorrerem à margem do mercado formal por meio de
iniciativas de auto-empreendimento.
Além disso, a quantidade de demanda – solvável – de edificações é extremamente
variável, influenciada pela conjuntura econômica e pela disponibilidade de crédito.
Esta variabilidade na demanda, conforme enfatiza Fabricio (1996), impõe ao
processo produtivo de edificações a necessidade de constantes adaptações do volume
de produção para se adaptar ao mercado.
9
Dados do tópico “Habitação e Saneamento” do IBGE, acessado via Internet pelo endereço
“http://www.ibge.gov.br” - 26/06/96. Apesar de dados oficiais do IBGE, os índices de urbanização devem ser
observados com cuidado, pois o critério de classificação adotado pelo censo considera todo morador de cidade ou
distrito como população urbana, mesmo nos casos de micromunicípios rurais com aglomerados populacionais
reduzidos, com menos de 10 mil habitantes.
10
Disponível para consulta no site: << http://www.pbqp-h.gov.br/deficit2000/ >> acessado em 28/02/2002.
53
Sendo um produto de alto valor agregado, o imóvel tem um preço elevado,
relativamente às disponibilidades de recursos da maioria dos clientes potenciais,
implicando importantes restrições à aquisição de imóveis com pagamento à vista ou
em reduzido número de prestações. Com isso, os negócios no setor necessitam de
financiamentos de longo prazo para serem viabilizados.
Com a necessidade de financiamentos de longa duração, quer para a produção, quer
para permitir a aquisição do produto, os custos financeiros são bastante significativos
e a existência de linhas de crédito adequadas - com baixas taxas e longos prazos desempenham um papel preponderante na atividade do setor de construção
imobiliária.
A construção de edifícios é um setor econômico particularmente influenciado pela
conjuntura econômica uma vez que em momentos de crise as famílias e as empresas
tendem a postergar investimentos que envolvam grandes montantes de recursos e
financiamentos de longo prazo. Assim, a demanda quantitativa por novos
empreendimentos
é
extremamente
variável
e,
particularmente
no
Brasil
contemporâneo, marcada por fortes oscilações, atreladas à conjuntura econômica, à
disponibilidade de financiamentos e a outros fatores externos.
Dessa forma, as empresas do setor, conforme evidenciam os estudos de caso de
Rosseto (2000), são compelidas a mudarem freqüentemente sua estratégia de
negócios e seu nicho de mercado de forma a se manterem atuantes e competitivas.
3.1.3 A dimensão de uso e manutenção
Na construção, os ciclos de vida dos empreendimentos de edifícios são bastante
longos (da ordem de décadas) e compreendem diversas fases, que vão da montagem
das operações (concepção e promoção do empreendimento) ao descarte (demolição)
ou reabilitação (recuperação das condições de uso) das edificações, passando pelas
fases de projeto, construção, uso e manutenção.
54
As crescentes pressões econômicas e ambientais têm levado as pessoas e os governos
a se preocuparem, cada vez mais, com a qualidade e a sustentabilidade dos produtos
desde a sua produção até a sua disposição final na natureza.
Na construção de edifícios esta preocupação se desdobra em três eixos de atuação. O
primeiro deles se relaciona à capacidade dos edifícios em se adaptarem a novos
costumes e usos.
No mundo ocidental contemporâneo a sociedade é cada vez mais dinâmica, com
composição, hábitos, utensílios mais efêmeros. Num horizonte de 40 anos (de 1960 a
2000) a taxa média de fertilidade feminina brasileira caiu de 6,3 filhos para 2,2; a
expectativa de vida passou de 52 anos para 68,6 anos (IBGE, 2002)11. Além disso, a
média de moradores por domicílio brasileiro vem caindo regularmente: entre os dois
últimos censos realizados pelo IBGE a ocupação média por domicílio ocupado passa
de 4,15 pessoas para 3,75 (Jornal do Brasil, 09/05/2001).
Assim, as necessidades e facilidades que devem ser atendidas por um edifício sofrem
profundas transformações neste período, principalmente no tocante à necessidade de
instalações.
Se considerarmos que os edifícios são projetados com uma expectativa de vida de
várias décadas, fica clara a necessidade de eles sofrerem adaptações ao longo de sua
vida útil e quanto mais flexíveis e aptos a reformas e mudanças tanto melhor.
Outro ponto de destaque se relaciona à adequação bioclimática dos edifícios e aos
gastos de energia. Num momento em que a crise de escassez de energia elétrica,
devido à falta de chuvas e investimento em usinas e centrais de produção, atinge boa
parte do país, a busca de edifícios eficientes quanto ao consumo de energia ganha
relevância.
11
Dados dos censos demográficos obtidos em <www.ibge.gov.br>> acessado em 04/01/2002.
55
O outro eixo de sustentabilidade do edifício se relaciona com a durabilidade dos
materiais e as necessidades de manutenção, ou seja, devem considerar as diferentes
fases de uso, operação, manutenção e recuperação.
Conforme esclarece Silva (1996), as opções tecnológicas e construtivas adotadas em
uma edificação devem ser analisadas não só do ponto de vista do custo de
construção, mas considerando toda a vida útil da edificação.
A vida útil pode ser expressa em termos físicos, relacionada à durabilidade e ao
desempenho dos elementos da edificação e, em termos econômicos, relacionada ao
período em que o investimento para o uso e a manutenção do edifício é menor que o
investimento necessário para demolição e construção de uma nova edificação (John,
1988 e ASTM, 1992 apud Silva, 1996).
Dessa forma, o custo durante o ciclo de vida de um empreendimento é composto
pelos recursos necessários para compra do terreno, execução do empreendimento
(envolvendo, conforme o caso, despesas de marketing e comercialização), operação e
manutenção da edificação e demolição ou requalificação da mesma.
3.1.4 O promotor e a montagem da operação
A materialização do empreendimento começa pela iniciativa de um ou vários
promotores que assumem o papel de montar e gerenciar uma nova obra de
construção.
O papel dos promotores é articular os agentes e recursos necessários para
desenvolver o empreendimento. O promotor deve organizar os esforços de vários
interessados, tais como proprietários de terrenos, construtores e adquirentes, os quais,
isoladamente, não atingiriam o objetivo por falta de recursos ou prática (González,
1998).
O promotor deve ser capaz de prospectar novas demandas ou oportunidades de
negócio, incorporar a terra ao empreendimento, definir as caraterísticas do
empreendimento por meio da formulação do programa de necessidades, selecionar e
56
contratar os projetistas para desenvolverem o produto, promover a venda do edifício,
selecionar uma construtora e materializar o empreendimento. Assim, o promotor é
quem toma as decisões de primeira hierarquia sobre o empreendimento (Lima Jr.,
1995).
No tocante à concepção do empreendimento, os promotores são responsáveis por um
duplo papel. Eles devem formular o negócio e traduzi-lo em um programa de
necessidades que subsidie o trabalho subseqüente dos projetistas. Também cabe aos
promotores a seleção e contratação do arquiteto (no Brasil), dos engenheiros, e do
coordenador de projetos. Dessa forma, o promotor tem um papel preponderante na
montagem da equipe e, direta ou indiretamente, na coordenação de projetos.
3.1.5 A execução e seus agentes
No empreendimento as construtoras são responsáveis pela organização e
desenvolvimento das obras que vão transformar os projetos e planos em edifícios
reais.
A atividade de construção de edifícios é bastante pulverizada e desconcentrada, com
a atuação de milhares de pequenas empresas construtoras e empreiteiras presentes em
todo o território brasileiro. Segundo dados da Relação Anual de Informações Sociais
- RAIS de 1997 fornecidos pelo Ministério do Trabalho e Emprego atuavam na
construção civil em todo o país, pouco menos de oitenta e sete mil empresas (ver
Tabela 5).
Número de empresas
Participação em
relação no total
Até 19 empregados
76.465
88,0%
De 20 a 99 empregados
8.349
9,6%
De 100 a 499 empregados
1.868
2,2%
Mais de 500 empregados
194
0,2%
86.876
100%
Total
Fonte: RAIS, Ministério do Trabalho e Emprego (MTE, 2000)
Tabela 5. Número de empresas de construção civil no país por tamanho (número de empregados).
57
Além da predominância de pequenas e médias empresas, conforme se observa na
tabela 5, a tecnologia empregada no setor é tida como socialmente difundida e a
formação e entrada no mercado de novas pequenas empresas são relativamente fáceis
(Farah, 1992).
Diante da ausência de barreiras para a formação de novas empresas e de estruturas
empresariais e regulamentares frágeis, o mercado fica exposto a distorções e a
estratégias predatórias como a utilização de insumos de baixa qualidade e a burla da
legislação trabalhista como forma de reduzir custos. Com isso, a formação de novas
empresas de curta longevidade, principalmente no ramo das subempreiteiras, ainda é
utilizada no setor para resolver pendências legais.
No setor nenhuma empresa ou grupo de empresas consegue influenciar
significativamente no mercado e assumir um papel hegemônico. As margens e a
rentabilidade são bastante variáveis e os riscos são grandes. Neste ambiente, como
observa Zegarra et al. (2000), a maioria das empresas é compelida a adotar uma
estratégia de redução de custos para competir.
Do ponto de vista da inovação tecnológica o pequeno porte das construtoras limita as
possibilidades de desenvolvimento e pesquisa e coloca a indústria de materiais e
componentes de construção como agente central do processo de modernização
tecnológica no setor.
O processo produtivo da construção pode ser caracterizado como manufatureiro12 na
medida em que, segundo Vargas (1979), por um lado, a separação entre concepção
do produto (a cargo de arquitetos e engenheiros), execução (realizada pelos
operários) e o parcelamento do trabalho em especialidades (pedreiros, carpinteiros,
eletricistas, encanadores, etc.) são características incompatíveis com o artesanato; por
outro, a presença marginal de máquinas, a transmissão informal dos conhecimentos
de ofício e o limitado controle das construtoras sobre o processo de trabalho não
permitiram a configuração de um processo industrial.
12
O caracter manufatureiro da construção é esmiuçado, dentre outros, nos seguintes trabalhos: Vargas (1979);
Ferro (1982); Farah (1992).
58
Enquanto a manufatura de bens de consumo caminhou em direção a um maior
parcelamento e especialização do trabalho e posterior mecanização e organização em
linhas de produção - o que implicou a manutenção de um grande número de
empregados e máquinas dedicados às tarefas especializadas e, conseqüentemente,
demandou investimentos de capital que só grandes empresas, com vastos mercados
consumidores, puderam assumir -, a construção manteve-se como um processo
produtivo nitidamente manufatureiro e intensivo em mão-de-obra.
Do ponto de vista seqüencial, o processo tradicional de construção desenvolve-se
como uma sucessão de etapas que se inicia pela preparação do terreno e pela
montagem do canteiro e prolonga-se até os acabamentos finais da edificação num
encadeamento que, segundo Farah (1992), envolve atividades bastante diversificadas
e com características e propósitos distintos que podem ser agrupados em três tipos
básicos:
• a preparação de materiais básicos para produção, como concreto, argamassas de
revestimentos, etc. e a adequação de materiais e componentes às necessidades do
processo - por exemplo a quebra de tijolos para a execução da alvenaria, o corte
das barras de aço da armação de vigas, pilares, etc.13;
• a construção propriamente, em que são executadas as fundações (escavação,
armação da fundação, concretagem, cura, etc.), a estrutura (preparação da
armadura, montagem das formas, concretagem, etc.), a alvenaria (assentamento
dos tijolos, aplicação de revestimentos, etc.), instalações, acabamentos, etc.;
• por fim, existe no processo produtivo uma gama de atividades que tem a função
de dar suporte à atividade de construção como transporte, montagem de formas,
etc.
13
Em relação ao preparo de materiais pode-se identificar uma crescente migração destas atividades do canteiro de
obra para fornecedores especializados, como demonstram os casos do concreto usinado, massa de revestimento
pré-misturada, etc. Além disso, algumas empresas criaram unidades centrais de preparação de determinados
materiais como corte e dobra da armação, por exemplo.
59
Na manufatura a montagem deveria ser seqüencial e composta de tarefas
independentes. Entretanto, no processo construtivo tradicional, deficiências de
projeto e a falta de racionalização fazem com que diferentes serviços sejam
interdependentes e necessitem de uma execução conjunta. Por exemplo, entre a
montagem das formas e da armação e a concretagem da laje é necessária a
intervenção dos eletricistas para posicionar as caixas de passagens das instalações. A
interdependência de tarefas acarreta uma perda de produtividade e complica o
planejamento da obra.
Outra característica peculiar da manufatura da construção refere-se à necessidade de
preparações ou transformações de alguns materiais e componentes de construção na
obra. Assim, somado às atividades de “montagem” - tipicamente manufatureira -, vai
se agregar “um processo de produção de insumos dirigido a um produto singular -
seja um elemento singular (uma parede, por exemplo), seja um conjunto de partes
semelhantes de uma edificação singular (formas para lajes, por exemplo)” (Farah,
1992).
A manufatura da construção apresenta ainda outras características próprias. Como
destaca Ferro (1982), trata-se de um processo no qual o local de produção (canteiro)
muda a cada novo produto, enquanto o edifício (produto) é fixo. Além disso, a
sazonalidade das etapas no processo produtivo impõe adequações tanto na
configuração do canteiro (layout) como na quantidade e nos tipos de trabalhos
necessários, levando à criação e ao desmantelamento das equipes de produção
conforme cada estágio da obra.
Para responder à variabilidade na quantidade e no tipo de trabalho demandado em
cada fase do empreendimento, as construtoras utilizam-se, de forma bastante intensa,
da subcontratação de empreiteiros especializados na execução de determinado tipo
de serviço, mobilizando e desmobilizando esses subempreeiteiros conforme as
necessidades da obra.
Assim, no processo construtivo a utilização intensiva de mão-de-obra é viabilizada
por um estratégia agressiva de subcontratação de serviços fazendo com que parte
significativa da produção seja delegada a terceiros.
60
Conforme destaca Farah (1992), a maioria das subcontratações está relacionada a
estratégias de externalização de riscos, redução de custos trabalhistas e visa manter a
empresa flexível às oscilações de mercado.
Como a demanda por edificações é extremamente variável, a subcontratação de
empreiteiros permite às empresas de construção adaptarem facilmente sua estrutura
produtiva à demanda.
As empresas subempreiteiras se caracterizam por serem microorganizações,
especializadas na execução de um tipo de serviço de construção. As estruturas
administrativas e contáveis das subempreiteiras de obra são bastante informais e
modestas. Tais empresas, não raramente, pertencem a um operário (oficial) que
participa do trabalho e, conforme o caso, contrata serventes e outros oficiais para
viabilizar o serviço.
Na esmagadora maioria dos casos, a empresa subcontratada é especializada em
fornecer serviços de execução de um ou alguns tipos de serviço (alvenaria, pintura,
gesso, revestimento, hidráulica, etc.), mas não tem qualquer participação na compra
do material utilizado e na elaboração dos projetos destes serviços.
Em alguns nichos tecnológicos é possível verificar, embora de forma marginal, a
subcontratação como forma de buscar parceiros tecnologicamente especializados que
conhecem e dominam uma parte ou subsistema da obra. Este é o caso, por exemplo,
de algumas empresas de impermeabilização que fornecem, além da mão-de-obra, o
material usado e, em alguns casos, a própria solução tecnológica (projeto) da
impermeabilização.
De fato, conforme a análise de Silva et al. (1998), o surgimento de empresas
especializadas que fornecem serviços, materiais e soluções (projetos) para os
subsistemas do edifício representa uma alternativa de agregação de conhecimento e
tecnologia para o processo produtivo no setor.
Até recentemente, o processo construtivo tradicional vem sendo marcado por um
precário domínio técnico das construtoras sobre suas atividades produtivas. Esta
precariedade é dada pela ausência de um conhecimento formal sobre as técnicas
61
construtivas (não existência de normas e procedimentos de execução) e sobre as
seqüências de atividades de um serviço e seus respectivos tempos de duração.
Como desdobramento da falta de domínio técnico sobre o processo e da ausência de
projetos orientados para a produção, as empresas do setor não estabelecem
procedimentos de controle sobre a qualidade, e a produtividade no canteiro fica
sujeita a uma grande variabilidade de obra para obra e dependente das decisões
tomadas em canteiro e do saber prático dos operários.
Contudo, diferentemente das corporações de ofício da Idade Média, a formação não
está inserida como característica determinante das relações sociais e hierárquicas do
processo de trabalho. Ao contrário, “(...) via de regra, para o ajudante, o processo de
qualificação é demorado, incerto e carregado de frustrações. Ele não foi admitido na
obra, lembra-lhe o mestre, para se formar, mas sim para fazer serviços ‘braçais’”
(Morice, 1992).
Dessa forma, segundo o mesmo autor, a qualificação de alguns serventes vai surgir
das contradições do processo construtivo, que levam os operários a participar de
inúmeras atividades distintas, e assim, com curiosidade e dedicação, eles podem ir se
aproximando dos ofícios específicos e, por conta própria, adquirindo o domínio sobre
as técnicas de trabalho de determinado ofício e as ferramentas necessárias para sua
prática.
Este descompromisso com a qualificação e a formação de novos operários,
intensificado pela absorção de enormes contigentes de trabalhadores de outros
setores (em especial trabalhadores rurais) nas décadas de 60 e 70 e pela alta
rotatividade no emprego, vai repercutir num processo brutal de desqualificação da
mão-de-obra do setor e carência de operários habilitados para execução dos serviços
mais qualificados.
Recentemente, com a adoção de sistema de gestão e certificação da qualidade, muitas
empresas construtoras e prestadoras de serviços de construção têm padronizado e
formalizado seus processos produtivos, ampliando sensivelmente o seu domínio
técnico sobre os processos produtivos.
62
Para garantir a operacionalização dos procedimentos padronizados, essas empresas
são obrigadas a promover treinamentos formais dos operários e estabelecer
parâmetros e mecanismos de controle dos serviços executados.
Assim, com quase cem anos de atraso, em relação à indústria de manufatura, a
construção civil brasileira tenta complementar o seu ciclo de taylorização somando a
separação entre a concepção e a execução, a definição precisa dos procedimentos de
trabalho, substituindo assim a qualificação de ofício dos operários por procedimentos
padronizados e treinamentos formais.
O processo de treinamento dos operários, na maioria dos casos, restringe-se ao
treinamento no próprio canteiro (learning by doing) para realização de tarefas
simples e não pressupõe nenhum mecanismo de formação e qualificação formal dos
operários do setor. Trata-se basicamente de preparar os operários para tarefas
repetitivas dentro de um roteiro pré-determinado sem uma visão geral sobre o
processo produtivo e com limitados conhecimentos formais e abstratos do
significado dos projetos.
Por outro lado, no canteiro de obras a presença de máquinas e equipamentos
permanece marginal, marcado um setor intensivo em mão-de-obra, muito embora,
nos últimos anos, tenha crescido a utilização de equipamentos e ferramentas
motorizadas (gruas, betoneiras, furadeiras, serras elétricas, etc.).
Uma particularidade significativa da construção é que o funcionamento dos
equipamentos permanece vinculado ao trabalho operário e, ao contrário da linha de
produção fordista, não determina as atividades e o ritmo de serviço. Diferente da
linha de produção em que a velocidade da passagem de peças e o ciclo das máquinas
são pré-programados pela gerência de produção, na construção os equipamentos mais
sofisticados são ferramentas motorizadas de uso individual e determinado pelo
operário. Dessa forma, a mão-de-obra e o trabalho manual continuam a comandar e
ditar o ritmo dos processos.
63
Com isso, permanece atual a colocação de Vargas (1984) de que a produtividade e a
qualidade na construção é, em relação a outras indústrias, “(...) muito mais sensível e
dependente do ‘braço operário’ e de seu saber difundido na estrutura dos ofícios14”.
3.1.6 Fornecedores de materiais e componentes
Diante da complexidade dos edifícios, são necessários para sua construção diversos
materiais, componentes e equipamentos, produzidos em diferentes segmentos
industriais com escalas e complexidades industriais e tecnológicas discretas. Na
figura 4, estão identificadas as principais cadeias de produtos que abastecem a
construção civil.
Segundo Martucci (1990), estes inúmeros insumos (materiais, componentes e
equipamentos) podem ser divididos segundo dois processos distintos: extração e/ou
transformação de recursos naturais, e produção de substâncias químicas, materiais
sintéticos e equipamentos.
Em geral, os processos de extração e transformação de recursos naturais são
realizados por uma grande quantidade de pequenas e médias empresas com
abrangências a mercados regionais. Os produtos gerados são marcados por processos
de extração e manipulação pouco elaborados e com níveis tecnológicos limitados.
São exemplos as empresas de extração de areia, pedras, saibros, madeiras cerradas e
a fabricação de produtos como telhas cerâmicas, lajotas, tijolos, etc.
As exceções a esta regra são a extração e transformação de cimento, aglomerados de
madeira e outros que, apesar de serem materiais naturais, são produzidos por poucas
e grandes empresas com alta capacidade de investimentos e com forte poder de
atuação no mercado nacional.
14
Sobre as diferenças e conseqüências entre uma estruturação da produção nos moldes da indústria de massa - de
acordo com os paradigmas tayloristas/fordistas -, e a produção de acordo com a manufatura da construção, ver
Fabricio (1996).
64
Por outro lado, os processos de produção de substâncias e materiais sintéticos e de
equipamentos são gerados predominantemente por grandes empresas nacionais e
multinacionais que atuam no mercado nacional e em alguns casos externos. Os
produtos são altamente elaborados por processos industriais bastante complexos e
com tecnologia relativamente avançada. São exemplos a produção de tintas e
impermeabilizantes, aditivos químicos, aço, alumínio, metais, etc. (SINDUSCONSP, 1997).
No caso dos equipamentos pesados, além de eles serem produzidos por grandes
empresas, seus fabricantes estão voltados para o atendimento a uma infinidade de
outras indústrias e, muitas vezes, não apresentam uma preocupação de desenvolver
produtos específicos para a construção, que fica obrigada a adaptar equipamentos
originariamente destinados a outras atividades.
Assim, diante da fragilidade das empresas de construção de edifícios (em geral
pequenas e médias empresas – ver item 2.1.5) frente às grandes empresas de
produção de materiais sintéticos e equipamentos, as inovações nestes insumos, como
destaca Vargas (1984), surgem muito mais das conveniências e estratégias dos
fabricantes do que das necessidades de seus usuários.
Entretanto, “embora o centro dinâmico do processo de mudança esteja situado, em
boa parte dos casos, na indústria de materiais e componentes, as inovações não
devem ser vistas como mera imposição dos fabricantes, como algo estranho à lógica
do processo de construção. Pelo contrário, as ‘necessidades’ da atividade de
construção é que definem, em última instância, a viabilidade de determinada
inovação” (Farah, 1992).
65
MACROCOMPLEXOS/
GRANDES CADEIAS DO MACROCOMPLEXO CONSTRUÇÃO
PRINCIPAIS
COMPLEXOS
CIVIL
PRODUTOS
•
•
•
•
pranchas
esquadrias
aglomerados
compensados
•
•
•
•
•
•
azulejos
telhas
tijolos
manilhas
ladrilhos
louça sanitária
•
•
•
•
•
•
•
calcáreo
mármore
amianto
granito
areia
pedra
gesso
Cimento
•
•
•
•
cimento
concreto
blocos
artefatos
Insumos
Químicos*
•
•
•
•
tubos*
conexões*
aditivos*
asfalto*
Insumos
Metálicos
•
•
•
•
estruturas
serralheria
perfis *
vergalhões*
Madeira
Cerâmica e
Cal
Extração e
beneficiamento de
minerais nãometálicos
Construção Civil
Construção
de Edifícios
Macrocomplexo
Químico
Macrocomplexo
Metalmecânico
Macrocomplexo
Eletroeletrónico
b
Insumos
Elétricos**
Ferramentas de
produção**
•
•
•
•
*
Fios **
Interruptores**
Dijuntores**
Chuveiros**
• Ferramentas**
• Equipamentos**
Dados, conforme Prochinik (1986), figura adaptada de Picchi (1993); Colenci Jr. & Guerrini (1998).
Observações:
(*) Produzido fora do Macrocomplexo da Construção Civil.
(**) Cadeias, materiais e componentes produzidos fora do Macrocomplexo da Construção Civil, acrescidas pelo autor.
Figura 4. Macrocomplexos da economia, grandes cadeias e principais produtos do
Macrocomplexo Construção Civil
66
Além disso, segundo Barros (1996), com a abertura recente para importações de
máquinas e equipamentos, começam a ser usados no subsetor uma série de novos
equipamentos e ferramentas de origem estrangeira tais como: nível laser, réguas com
bolhas de nível, desempenadeira para arremates de cantos, etc.
Apesar da recente abertura e da melhoria das condições de concorrência com a
chegada dos insumos internacionais, a existência de “cartéis” de produtores em
determinados segmentos de materiais de construção e equipamentos significa, ainda,
um considerável obstáculo para o desenvolvimento do setor.
3.1.7 Os usuários
Os clientes finais e os usuários das edificações compõem uma população
extremamente heterogênea em relação às necessidades funcionais e ambientais do
ambiente construído, às disponibilidades financeiras e às próprias aspirações de cada
usuário.
Além disso, no desenvolvimento dos empreendimentos, muitas vezes, os usuários
efetivos ainda não estão definidos (com exceção das obras sob encomenda),
obrigando que o empreendimento seja montado considerando um usuário hipotético,
representado por um segmento de mercado ou de população.
Com o Código de Defesa do Consumidor em vigor desde 1991 e com a maior
conscientização da sociedade civil brasileira para seus direitos, os clientes e usuários
têm ganhado importância na indústria nacional e em particular na construção. Assim,
o foco de inúmeras empresas de promoção e construção de edifícios tem sido
dirigido para o atendimento das necessidades dos clientes e usuários e para a
melhoria da qualidade dos produtos, como forma de se manterem competitivas no
mercado.
67
3.1.8 Projetistas e consultores
A maioria dos projetos e uma grande parte dos serviços de engenharia são
desenvolvidas por profissionais e empresas contratadas para prestar consultoria ou
desenvolver o projeto de determinada especialidade.
Face à descontinuidade dos ciclos de produção e da preponderância de pequenas e
médias empresas construtoras, a manutenção de equipes de projetos e de
determinados serviços de engenharia representa investimentos com os quais a
maioria das empresas não pode e não se interessa em arcar.
Caracteriza-se assim um setor independente constituído por uma infinidade de
prestadores de serviços (projetistas e consultores) atuando como fornecedores
externos às empresas de promoção e construção. Estes fornecedores dão suporte à
concepção e planejamento do edifício e seu processo de produção.
Na condição de serviços externos pode-se enquadrar todo tipo de projeto,
planejamento e serviço de consultoria prestado por profissionais especializados em
geral, engenheiros e arquitetos.
O segmento de projetos de arquitetura e engenharia é composto por um grande
número de empresas, prestando uma variada gama de serviços. Em sua grande
maioria, elas empregam, de acordo com PSQ (1997), até quinze funcionários, sendo
comum a formação de pequenos escritórios, compostos por diversos sócios com
formação e especialização complementares, objetivando dividir custos e compartilhar
a realização de várias especialidades de serviços num mesmo empreendimento, bem
como a existência de profissionais atuando como autônomos.
As
atividades
desenvolvidas
nessas
empresas
requerem
a
atuação,
preponderantemente, de profissionais com formação universitária e de técnicos
especializados, cuja formação acadêmica requer pesados investimentos e tempo
significativo de estudos.
Os custos desta formação são assumidos, quer pelo Estado, por meio das
universidades e escolas técnicas públicas e gratuitas, quer pelos próprios
68
profissionais ou suas famílias, no caso dos cursos oferecidos por instituições
privadas. Já às empresas de projeto cabe o papel, tradicionalmente secundário, de
financiar cursos de formação complementar e de reciclagem de conhecimento (Silva;
Fabricio, 1997).
ÁREAS DE CONHECIMENTO ENVOLVIDAS NA
CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
Arquitetura
•
•
•
•
•
•
•
Projeto arquitetônico
Coordenação de projetos
Paisagismo
Conforto térmico
Projeto acústico
Luminotécnica
Urbanismo
Eng. Civil
•
•
•
•
•
•
Projeto de fundações
Estruturas
Hidráulica
Projetos para produção
Projeto de canteiro
Orçamentos
Eng.
Elétrica
Construção Civil
PRINCIPAIS
SERVIÇOS
• Projeto de elétrica
Construção
de Edifícios
Eng. de
Produção
Eng.
Ambiental
Informática
Economia
• Planejamento e controle de
obra
• Gestão de recursos humanos
• Gestão da qualidade
• Gestão e controle de
impacto ambiental
• Processamento de dados
• Simulações
• Comunicações eletrônicas
• Análises econômico–
financeiras dos
empreendimentos
Figura adaptada de Colenci Jr. & Guerrini (1998)
Figura 5. Principais áreas de conhecimento e serviços de apoio ao desenvolvimento
de empreendimentos de construção de edifícios
69
Na realidade, os escritórios de projeto carecem, em parte devido ao seu pequeno
porte, de um know how próprio, não dispondo de documentações formais de
procedimentos, controles, etc. sobre os serviços que executam. Trata-se de um setor
no qual o domínio técnico sobre o trabalho é de responsabilidade individual de cada
profissional e as empresas cumprem um papel muito mais legal e comercial do que o
de detentoras de uma tecnologia.
Apesar de envolver profissionais com formação relativamente sofisticada e cara,
existe atuando no setor um grande contigente de engenheiros, arquitetos e técnicos ao
qual é acrescentado, a cada ano, um expressivo número de profissionais recémformados, provocando uma acirrada competição. Tal disputa é intensificada, ainda,
pela ausência de barreiras para formação de novas empresas, na medida em que a sua
constituição não demanda grandes investimentos em equipamentos e instalações e
não requer autorizações ou concessões especiais, além da necessidade de seus
responsáveis possuírem registro profissional adequado.
3.2 A
IMPORTÂNCIA
EMPREENDIMENTO
DA
CONCEPÇÃO
E
DO
PROJETO
NO
A concepção e o projeto, na construção e em outros setores, são de fundamental
importância para a qualidade e a sustentabilidade do produto e para a eficiência dos
processos. Segundo Franco; Agopyan (1993) “... é nesta fase que se tomam as
decisões que trazem maior repercussão nos custos, velocidade e qualidade dos
empreendimentos”.
A importância da concepção e do projeto é ilustrada por diversos indicadores. Por
exemplo, segundo a pesquisa de Motteu; Cnudde (1989) apud Melhado (1994) na
Bélgica, o projeto e a concepção são apontados como responsáveis por 46% dos
problemas patológicos nas edificações. Em Abrantes apud Maciel; Melhado (1995)
os projetos são apontados como responsáveis por 58% das patologias nos edifícios
(ver figura 6).
70
Em outra pesquisa, dos suecos Hammarlund; Josephson (1992), o projeto aparece
como principal causa das falhas de funcionamento das edificações, sendo a origem
de 51% dos problemas.
MATERIAIS
15%
USO
8%
EXECUÇÃO
RÁPIDA
5%
OUTROS
4%
EXECUÇÃO
22%
CONCEPÇÃO E
PROJETOS
46%
Dados de Motteu; Cnudde (1989)
EQUIMENTOS
2%
OUTROS
11%
Fatia 5
0%
OUTROS
4%
CONSTRUÇAO
25%
CONCEPÇÃO E
PROJETOS
58%
Dados de Abrantes apud Maciel; Melhado (1995)
Figura 6. Origem de patologias e mau funcionamento das edificações
Já do ponto de vista oposto - da geração da qualidade, Merli (1993) destaca que na
indústria seriada japonesa (líder em qualidade nas décadas de 1970 e 1980), o projeto
assumiu um papel fundamental para o desenvolvimento da qualidade nos produtos
(figura 7).
71
100%
Contribuição
para qualidade
da inspeção
Contribuição
para qualidade
do controle de
processo
50%
Contribuição
para qualidade
do projeto
1945
1950
1960
1970
1980
1990
Conforme Merli (1993)
Figura 7. Evolução da responsabilidade sobre a qualidade dos produtos na indústria
japonesa
Também, quanto aos custos totais da construção, Gobin (1993), CII (1987) e
Hammarlund; Josephson (1992) apontam que a capacidade de neles influenciar é
muito maior nas fases de estudo de viabilidade e de projeto que nas outras etapas do
empreendimento, conforme ilustra a figura 8.
Apesar dessa importância para os custos, para a qualidade e para o desenvolvimento
do empreendimento em geral, os projetos de edificações brasileiras, na maioria das
vezes, são desenvolvidos por escritórios que não pertencem ao organograma da
empresa construtora, ou seja, são empresas subcontratadas para prestarem serviços à
construtora. Com isso, muitas vezes, o projeto é contratado segundo critérios de
preço do serviço, sem levar em conta questões como a qualidade e a integração entre
os diversos projetos, e entre projetos e o sistema de produção da empresa.
72
Figura 8. Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício
ao longo de suas fases
Assim, o projeto é percebido (ainda) por muitas empresas como um custo, quando na
verdade, como destaca Melhado (1994), devia ser entendido como um investimento
cujos retornos se darão na maior eficiência de sua produção e na melhor qualidade
dos produtos gerados.
Para Barros; Melhado (1993) apud Melhado (1994), os gastos com a realização da
concepção e dos projetos deveriam ser compreendidos como investimentos cujo
retorno se dá, de forma bastante vantajosa, ao longo da produção. A figura 9 ilustra o
potencial de redução de custos e de prazos de obra que podem ser conseguidos com
um maior investimento em projetos.
de acordo com Barros; Melhado (1993) apud Melhado (1994)
Figura 9. Relação situação de maior “investimento” na fase de projetos X práticas
convencionais
73
3.3 CONCLUSÕES
O setor de construção confronta-se com um processo de produção complexo, ligado à
natureza e às características do empreendimento de construção, à sua organização e
ao seu modo de gestão.
Os diferentes agentes envolvidos no empreendimento apresentam uma atuação
fragmentada e interesses próprios, às vezes divergentes, quanto às características e
objetivos do empreendimento.
Cada novo empreendimento de construção exige uma formulação e projeto próprio à
medida que “não existe duas construções idênticas” (Bobroff, 1998). Com isso, a
concepção e projeto devem, a cada empreendimento, mobilizar múltiplas técnicas e
agentes para concepção e desenvolvimento do empreendimento.
O processo de projeto é a etapa mais estratégica do empreendimento com relação aos
gastos de produção e a agregação de qualidade ao produto.
74
4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NA CONSTRUÇÃO DE
EDIFÍCIOS
No capítulo anterior foi estudada a organização e as principais características dos
empreendimentos de construção de edifícios, bem como o papel dos projetos.
Partindo das características e desafios postos na atividade de construção de edifícios,
o presente capítulo busca caracterizar o processo de desenvolvimento e a concepção
dos empreendimentos e analisar como a complexidade e fragmentação do processo
de produção destes é incorporada no processo de projeto.
Para realizar este trabalho, utilizam-se informações de campo, coletadas de forma
não sistematizada em diversas construtoras, junto a projetistas e uma série de
elementos disponíveis na bibliografia estudada.
A dificuldade deste capítulo reside na heterogeneidade de cada empreendimento de
construção e na diversidade de arranjos e variantes que existem nas práticas de
organização tanto do processo de produção como do processo de projeto.
Assim, não se pretende apresentar um modelo absolutamente exato que cubra todas
as práticas de projeto encontradas no setor, mas sim uma configuração genérica que
aponte as principais características e possibilite investigar as dificuldades deste
modelo tradicional face à necessidade de maior colaboração no processo de projeto.
4.1 DESENVOLVIMENTO
E
PROJETO
DE
EMPREENDIMENTOS
DE
EDIFÍCIOS
Tradicionalmente, a concepção de novos empreendimentos de construção é associada
aos projetos de arquitetura e engenharia que representam o desenvolvimento espacial
e tecnológico dos edifícios. Entretanto, em um empreendimento de construção,
diversas atividades com caráter de concepção, seleção de alternativas e
desenvolvimento de idéias são exercidas em outras fases do empreendimento, por
outros agentes do processo de produção.
75
A montante do projeto, a contratação dos projetistas e a montagem do programa de
necessidades do produto envolvem uma série de decisões e formulações que
representam uma atividade fundamental na concepção do empreendimento,
desenvolvida principalmente pelo empreendedor, ocasionalmente com a participação
do arquiteto.
Na outra ponta, na realização dos edifícios, uma série de decisões e detalhamentos
são desenvolvidos de forma a permitir a tradução e complementação das
especificações dos projetos de produto em soluções construtivas.
Nos empreendimentos de construção nacionais a maioria dos projetos não trazem
detalhes e especificações suficientes para subsidiar seu processo de construção e as
obras são obrigadas a desenvolverem soluções de forma improvisada, colocando os
engenheiros e mestre de obras como agentes responsáveis por decisões que
complementem os projetos e permitam a execução da obra (Picchi, 1993).
Dessa forma, a concepção do empreendimento está disseminada em diferentes fases
e é exercida por diferentes agentes com formações, vivências e interesses distintos.
Neste trabalho foi considerado que o Processo de Projeto envolve todas as decisões e
formulações que visam subsidiar a criação e a produção de um empreendimento,
indo da montagem da operação imobiliária, passando pela formulação do programa
de necessidades e do projeto do produto até o desenvolvimento da produção, o
projeto “as built” e a avaliação da satisfação dos usuários com o produto.
Por esse critério, o processo de projeto engloba não só os projetos de especialidades
de produto, mas também a formulação de um negócio, a seleção de um terreno, o
desenvolvimento de um programa de necessidades, bem como o detalhamento dos
métodos construtivos em projetos para produção e no planejamento da obra. E os
agentes da concepção e do projeto do empreendimento são os projetistas de
arquitetura e engenharia e todos aqueles que tomam decisões relativas à montagem,
concepção e planejamento do empreendimento.
76
Dessa forma, o processo de desenvolvimento e projeto deve ser abordado com
abrangência compatível à complexidade dos empreendimentos de construção com
suas múltiplas dimensões, agentes e interesses.
Principais Serviços e Atividades do Processo de Projeto
• Concepção do negócio e desenvolvimento do programa, que envolve a tomada de
decisão de lançar um novo empreendimento, a seleção de um terreno, a concepção
econômica e financeira do empreendimento e a formulação das características e
especificações que o produto deve apresentar;
• Projetos do produto, que compreendem a concepção e o detalhamento do produto
edificação por meio dos projetos de arquitetura, paisagismo, acústica, luminotécnica,
geotecnia, estruturas, instalações elétricas, hidráulicas, de comunicação, sistemas de
ventilação e ar condicionado, etc.;
• Orçamentação, que abarca o levantamento dos custos da obra e do empreendimento;
• Projetos para produção, responsáveis pela seleção da tecnológica construtiva para a
realização de determinada parte ou subsistemas da obra, envolve a definição de
procedimentos e seqüências de trabalho, bem como dos recursos materiais necessários,
maquinas, ferramentas e materiais e componentes necessários;
• Planejamento de obra, responsável pela definição e acompanhamento do cronograma
das etapas de obra e pelo fluxo de caixa do empreendimento, afim de cumprir os prazos da
obra;
• Projeto “as built”, responsável pelo acompanhamento da obra e atualização dos
projetos para representar verdadeiramente o que foi construído;
• Serviços associados, acompanhamento de obra pelos projetistas, acompanhamento de
problemas de uso e assistência técnica e realização de análises pós-ocupação de forma a
avaliar o resultado dos projetos e subsidiar novos empreendimentos.
Quadro 1. Principais serviços e atividades do processo de projeto de
empreendimentos de edificações
4.2 O PROCESSO DE PROJETO DO EMPREENDIMENTO
Ao longo do processo de projeto, vários projetistas, consultores e agentes do
empreendimento são mobilizados para contribuir no projeto. Cada agente participa
com os seus interesses e conhecimentos de forma a desenvolver uma parte das
decisões e formulações projetuais.
77
Estas decisões são condicionadas por cronogramas, legislações e normas,
disponibilidades
econômicas
e
financeiras,
possibilidades
tecnológicas
e
construtivas, etc.
No processo de projeto verificam-se diferentes interfaces entre os principais
envolvidos, e diferentes compatibilizações são necessárias para garantir a coerência
entre as decisões e projetos.
“... Um edifício é um objeto complexo pela multiplicidade de técnicas envolvidas e
dos pontos de vista aos quais são ligadas sua concepção e sua realização. A condução
de uma operação de construção necessita de uma subdivisão, segundo diferentes
fases (concepção, preparação...), diferentes escalas de intervenção (parte da obra ou a
construção em sua totalidade), e de pontos de vistas particulares (instalações
térmicas, madeiramento...). Assim, as soluções correspondentes para estas diferentes
facetas do problema engendram conflitos que a solução global que é elaborada deve
responder” (Tahon, 1997).
Ao longo do tempo as decisões e a integração entre as interfaces, como ressalta
Tahon (1997), sempre podem ser aprimoradas, mas a necessidade de respeitar
contratos, cronogramas e orçamentos determinam uma data para o término do
projeto.
A figura 10, adaptada da ilustração proposta por Gobin (1993), sintetiza o
encadeamento do processo de desenvolvimento dos empreendimentos tradicionais de
construção de edifício15. No início de cada uma das principais etapas de
desenvolvimento do empreendimento, as possibilidades de intervenção são amplas e
conforme vão amadurecendo ocorre um afunilamento até a solução final adotada que
é o ponto de partida para a etapa seguinte. Dessa forma, cada etapa está condicionada
pelas soluções e pela atuação da etapa anterior e a possibilidade de revisão das
decisões tomadas anteriormente são remotas e, em geral, implicam retrabalhos.
15
Embora o autor esteja analisando a realidade francesa, considera-se o raciocínio válido para os
empreendimentos brasileiros.
78
Ao raciocínio de Gobin acrescentamos o fato de agentes importantes, como os
fornecedores e os subempreeiteiros, não serem considerados adequadamente no
processo de projeto de muitos empreendimentos, embora desempenhem um papel
importante no processo de produção.
Influência indireta e não
sistematizada
Mercado potencial ou
cliente contratante
PROGRAMAÇÃO
PROJETO
Fornecedores
CONSTRUÇÃO
(construtora)
Subempreiteiros
Usuário
Adaptado de Gobin (1993)
Figura 10. Processo de desenvolvimento tradicional de empreendimentos de
construção
Os empreendimentos de construção partem de uma demanda de mercado mais ou
menos conhecida e culminam com a entrega do edifício para ser utilizado, operado e
mantido pelos usuários. Segundo a análise de Gobin (1993), o processo se
desenvolve em três fases. Primeiramente, o empreendedor se propõe a promover um
novo produto partindo de sua experiência e da demanda verificada no mercado para
desenvolver um programa que é colocado a um arquiteto que em geral identificará
falhas no programa e proporá a reabertura do funil de forma a incluir suas próprias
ambições. Por fim, a construtora tende a identificar falhas nos projetos,
principalmente no tocante à construtibilidade levando à nova reabertura do funil que
representa o processo de amadurecimento do projeto.
79
Também para Jouini; Midler (2000), o projeto e desenvolvimento de novos
empreendimentos de construção ocorrem de forma fragmentada em três grandes
etapas: a concepção do negócio - expressa na formulação do programa de
necessidades; o projeto do produto edifício - traduzido nos projetos de arquitetura e
de engenharia; e uma terceira fase em que se projeta a execução da obra. Para ilustrar
como estas três etapas principais se articulam e as principais decisões e formulações
para o desenvolvimento de empreendimentos na França, os autores propuseram a
figura abaixo que foi adaptada às realidades e terminologias brasileiras.
Controles
Normativos
Concepção do empreendimento
Concepção
da execução
Concepção
arquitetônica
e técnica
Programação
Construção
Decisões de
negócio
Seleção da
equipe de
projeto
Atribuições
projetuais e
técnicas
Entrega
da obra
Adaptado de Jouini; Midler (2000)
Figura 11. Etapas de concepção do empreendimento de construção
4.2.1 Concepção do programa
O programa de necessidades de um empreendimento de construção é definido na
norma Brasileira NBR 13531 como a “etapa destinada à determinação das exigências
de caráter prescritivo ou de desempenho (necessidades e expectativas dos usuários) a
serem satisfeitas pela edificação a ser concebida” (ABNT, 1995).
80
Segundo Kamara et al. (2001), o programa deve elucidar e apresentar os requisitos
dos clientes e usuários para o projeto, sendo o ponto de partida para o
desenvolvimento das soluções funcionais e construtivas do empreendimento.
Opinião semelhante é defendida por Novaes (1996), com base em Motteu; Cnudde
(1989) e Haal; Fletcher (1989), para quem é por meio do programa que o cliente
explicita suas necessidades, suas possibilidades financeiras e suas requisições face ao
empreendimento.
Para Jiao; Tseng (1999), a programação e a concepção conceitual de um produto
focado no atendimento das necessidades dos clientes são longas e tediosas, sendo
pautadas pelo processo de tentativa e erro que envolve requerimentos vagos e
nebulosos que dificultam a gestão deste processo. Além disso, na maioria dos casos,
os requisitos são negociáveis e conflitantes entre si, e trocas são freqüentemente
necessárias, sendo fundamental a capacidade de gerir os conflitos.
Acoplada ao programa e às necessidades dos clientes e usuários está a formulação de
um negócio com determinados objetivos do promotor que empreende o edifício.
O promotor, partindo da identificação de uma demanda potencial ou de uma
necessidade particular própria ou de um cliente contratante, toma a decisão de iniciar
o empreendimento, monta o negócio, considerando as disponibilidades e restrições
dos investidores e dos agentes financeiros, e inicia a formulação de um programa
para o empreendimento.
Em ambos os casos a decisão de empreender na construção passa pela questão
fundiária, uma vez que as demandas dos usuários estão em parte relacionadas com a
localização e o meio ambiente urbano, e a seleção do terreno faz parte das decisões
do negócio e caracteriza uma especificação básica para o projeto de
empreendimentos imobiliários.
O programa do empreendimento deve estabelecer as metas de negócio e requisitos
para os projetos. Em geral três tipos de requisitos são tratados no programa:
81
•
Metas de negócio, referentes ao segmento de mercado ou demanda-alvo, seleção
fundiária, custos do empreendimento, condições de financiamento, dependendo
do tipo de empreendimento, velocidade de venda e rentabilidade desejada, etc.;
•
Requisitos funcionais, espaciais e operacionais que norteiem o desenvolvimento
de produto;
•
Requisitos de caráter construtivo como prazos, qualidade da obra, custos de
construção, etc.
Estes requisitos são, evidentemente, mutuamente dependentes e hierarquizados.
Assim, por exemplo, a viabilidade econômica dada por um custo alvo do
empreendimento condiciona o custo de construção; as características do produto
devem ser condizentes com o segmento de mercado e a localização do
empreendimento, etc.
Para responder à formulação destes requisitos, Kamara et al. (2001) sugerem que o
processo de desenvolvimento do programa envolve dois estágios, similares aos
estágios propostos em Kelly et al. (1992):
•
Programa estratégico ou inicial: que desenvolve os parâmetros e objetivos-chave,
como orçamento global, especificações gerais do empreendimento além da
seleção fundiária;
•
Programa funcional: que consiste na especificação completa dos requisitos
funcionais, operacionais e construtivos para desenvolvimento do projeto,
traduzindo as metas do programa estratégico em requisitos para projeto.
Akin; Flanagan (1995) apud Green; Simister (1999) propõem ainda um terceiro
estágio, anterior, de investigação das necessidades e cultura dos clientes a fim de
obter parâmetros que norteiem as definições estratégicas do programa.
Na maioria dos casos, o desenvolvimento de programa ainda se baseia fortemente
nas informações fornecidas por corretores de imóveis e nas soluções consagradas em
empreendimentos passados. Embora exista hoje uma grande competência
82
profissional na realização de estudos de pós-ocupação (Ornstein, 1992), raramente
esta competência é mobilizada para estudar os empreendimentos de uma empresa
promotora e retroalimentar o seu processo de desenvolvimento do programa e do
projeto.
A formulação do programa de necessidades é efetivada pelo trabalho de um ou mais
arquitetos junto ao promotor que pode ser público ou privado (Novaes, 1996). Mas,
em geral, o arquiteto só é mobilizado para participar da elaboração do programa
funcional.
Nos empreendimentos privados, para auxiliar na formulação do programa estratégico
do empreendimento, o promotor contrata ou mesmo solicita a colaboração do
arquiteto “no risco” (os honorários do profissional só serão pagos caso o
empreendimento seja lançado), para realização dos estudos de viabilidade e da
investigação das possibilidades construtivas face às restrições legais e às
características do terreno.
Mas, como observa Green; Simister (1999), a identificação das necessidades dos
clientes e das oportunidades de negócio por meio do programa dependem menos da
habilidade de conceber soluções de projeto e mais da capacidade de compreender os
clientes e tomar decisões estratégicas. Assim, é necessário contar com a experiência
prática dos arquitetos e promotores para desenvolver o programa já que as formações
acadêmicas e formais do setor não privilegiam este tipo de conteúdo.
Tomada a decisão de dar prosseguimento a uma das alternativas estudadas, passa-se
para o desenvolvimento do programa funcional. Nesta etapa, o desenvolvimento dos
requisitos de projeto é bastante variável sendo realizado com maior ou menor
profundidade e detalhamento e segundo diferentes metodologias próprias a cada
promotor. Em algumas empresas é possível encontrar normas internas de projeto que
subsidiam o projeto com requisitos funcionais e construtivos padronizados; em
outros casos, os requisitos de projeto são desenvolvidos pelo promotor
especificamente para o empreendimento e, não raramente, o programa funcional
permanece vago e estabelece poucos critérios para os projetos de produto e da
produção.
83
Nos empreendimentos públicos as decisões relativas à montagem estratégica do
empreendimento são tomadas pelo órgão público e por equipes internas de projeto e,
muitas vezes, são influenciadas por pressões e critérios políticos. O desenvolvimento
do programa funcional segue, em geral, manuais padronizados e são detalhamentos
preparados para compor os editais de concorrência e contratação dos projetos.
Em ambos os casos, a definição do programa ocorre de forma pouco sistemática e
relativamente independente das demais fases do processo de projeto, marcando a
primeira cisão no processo entre a atuação do promotor e a dos projetististas.
Neste primeiro momento do processo de projeto o promotor tem um papel
claramente de concepção relacionado à seleção do terreno, criação, montagem e
proposição de um programa, atividade para a qual, em geral, conta com o auxílio do
arquiteto.
Também cabe ao promotor a seleção e contratação dos projetistas que vão
desenvolver os projetos do produto e os projetos para produção. De fato, na
construção brasileira a seleção dos projetistas de arquitetura e engenharia é feita, na
maioria dos casos, pelo promotor do empreendimento. Entretanto, este modelo não é
rígido e nem tampouco universal. É possível encontrar no Brasil alguns casos em que
a seleção e contratação dos projetistas é responsabilidade do arquiteto ou do
coordenador de projetos do empreendimento. Em outros países, como por exemplo,
França e Inglaterra, o promotor seleciona e contrata o arquiteto que tem a
responsabilidade pela seleção e contratação dos consultores de engenharia.
Como destacam Fruet; Formoso (1993); Silva (1996); Fabricio; Melhado (1998a), a
maioria dos projetistas que participam dos empreendimentos de construção é
terceirizada, com vínculo de prestadores de serviço frente aos promotores.
4.2.2 Projeto do produto
As equipes de projeto do edifício são compostas por diferentes projetistas
contratados pelo promotor para atuarem no desenvolvimento de um determinado
84
empreendimento. Em geral, a mobilização dos projetistas ocorre de forma gradual à
medida que o empreendimento avança.
Primeiramente é contratado o arquiteto que efetivamente concebe o produto que
posteriormente será complementado pelos projetos de especialidades. Muitas vezes, a
concepção arquitetônica é terminada sem nenhuma participação dos demais
projetistas, salvo algumas consultas ao projetista de estruturas que costuma entrar no
processo de projeto antes das demais especialidades de engenharia.
Promotor
Normas e
Regulamentos
Usuário
Arquiteto
Engenheiro de
Estruturas
Engenheiro de
Inst. Hidráulicas
Engenheiro
Eletricista
Outros
Projetistas
Orçamentista
Linha de subordinação (organograma)
Linha de subordinação informal (organograma)
Adaptado de Melhado (1994)
Linha de subordinação regulatória
Linha de influência por retroalimentação
Figura 12. ‘Organograma’ genérico da equipe tradicional de projeto
Em diversos trabalhos como os de Castells; Heineck (2001), Fruet; Formoso (1993),
Jobim et al. (1999) percebe-se uma tendência em subdividir a elaboração do projeto
do produto em duas etapas separadas e independentes, sendo a primeira
desempenhada por escritórios de arquitetura e mais voltada à concepção e à
formulação, e a segunda relacionada ao desenvolvimento tecnológico das opções
selecionadas, exercida pela engenharia da empresa construtora ou por escritórios
independentes. Assim, para Castells; Heineck (2001), a primeira etapa concentra-se
na elaboração qualitativa e a segunda é prioritariamente voltada ao desenvolvimento
quantitativo.
85
A primazia do arquiteto no processo de projeto é, conforme observa Melhado (1997),
respaldada também nas normas técnicas em vigor, bem como pelos textos
institucionais que tratam do assunto e que consideram o projeto de arquitetura como
o responsável pelas indicações a serem seguidas pelos projetos de estruturas e
instalações.
Assim, é comum que uma etapa de projeto de determinada especialidade dependa,
para ser iniciada, do término de uma etapa de diferente especialidade, cujo grau de
aprofundamento e maturação das decisões é equivalente ao da etapa (da outra
especialidade) que se inicia. Por exemplo, o início do anteprojeto de estruturas e
fundações tem como pré-requisito o anteprojeto de arquitetura terminado ou quase
terminado.
Percebe-se, assim, que a fase de concepção do edifício ocorre de forma separada do
desenvolvimento do projeto, ou seja, a atuação do arquiteto ocorre previamente e
com reduzida interação com os demais projetistas e com o pessoal da obra.
De fato, na indústria de construção brasileira, muitas vezes, somente após a etapa de
lançamento do empreendimento no mercado, é feita a contratação dos demais
projetistas que irão participar do desenvolvimento do projeto.
Dessa forma, o arranjo institucional e as práticas vigentes de processo de projeto
podem ser classificados como altamente hierarquizados e são desenvolvidos de
maneira seqüencial, com a equipe de projeto se modificando ao longo do processo de
projeto, pela mobilização e desmobilização dos projetistas das diferentes
especialidades (figura 13).
O processo seqüencial em uso possibilita que apenas o projetista de arquitetura tome
contado direto com a programação do empreendimento. Os demais projetistas partem
do projeto ou anteprojeto de arquitetura e das soluções adotadas nesta disciplina para
desenvolver soluções técnicas que “complementem” o projeto de arquitetura. Assim,
o programa é apresentado para os projetistas de engenharia com desenhos e soluções
de projeto previamente adotados no projeto arquitetônico.
86
PROGRAMA
CONCEPÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DETALHAMENTO
PROMOÇÃO
ARQUITETURA
ESTRUTURAS
SISTEMAS PREDIAIS
PROJET. P/ PRODUÇÃO*
* Quando há
Proj. Legal
Lançamento
virtual equipe de projeto
Fluxo do processo de
projeto
Atuação intensa
Atuação difusa
de acordo com Fabricio; Melhado (2001)
Figura 13. Esquema genérico de um processo seqüencial de desenvolvimento do projeto de
edifícios – participação dos agentes ao longo do processo.
Embora seja mais forte com relação ao projeto de arquitetura, é possível verificar, ao
longo de todo o processo de projeto, uma hierarquização em que os projetistas a
jusante do processo tomem contato com o programa e com os projetos a montante
por meio de soluções projetuais desenvolvidas e não por meio dos problemas
tratados.
Kamara et al. (2001) destacam que este contato indireto de muitos projetistas com o
programa repercute em soluções que, provavelmente, não satisfaçam plenamente as
necessidades dos clientes, limitando a possibilidade de diversos projetistas com o
problema original, uma vez que eles partem de soluções previamente definidas e não
de um elenco de necessidades.
Neste processo fragmentado e seqüencial, a possibilidade de colaboração entre
projetistas é bastante reduzida e problemática e a proposição de modificações por um
projetista de determinada especialidade implica a revisão de projetos já mais
amadurecidos de outras especialidades, significando enormes retrabalhos ou até
mesmo o abandono de projetos inteiros.
De fato, conforme o projeto é desenvolvido e detalhado, a liberdade de proposição de
soluções e mudanças diminui (Melhado, 1994) e, num processo em que os projetistas
são mobilizados seqüencialmente, a possibilidade de intervenção dos projetistas a
montante, na concepção das soluções, é reduzida.
87
Prevalece no processo de projeto uma visão cartesiana de que o todo é a soma de
partes independentes. Isso é predominante na configuração dos processos de projeto
tradicionais nos quais se busca otimizar o todo a partir da otimização, em separado,
das partes – o que não é a verdade na maioria dos casos.
Conforme salienta Melhado (2001), sem o intercâmbio intenso de informações entre
os agentes durante a elaboração do projeto, este acaba ficando: “mal definido, mal
especificado e mal resolvido” levando a um acréscimo de custo e de tempo de
execução.
4.2.3 Projeto para produção
Uma segunda cisão importante no processo de desenvolvimento de produto na
construção ocorre entre a etapa do projeto do produto e a construção do edifício.
Sem preocupação com o Sistema de Produção da construtora, os projetos do produto
restringem-se, normalmente, a fornecer informações sobre o produto (forma,
dimensões, etc.) sem entrar em detalhes de como e em qual seqüência produzir; além
de, muitas vezes, como destaca Franco (1992), não possuem um nível de
detalhamento e integração adequados, que esclareçam todas as características e
interfaces do produto.
Também para Farah (1992), a tendência na construção tradicional é tratar os projetos
como responsáveis pelas indicações da forma e das características tecnológicas do
edifício e não de sua produção. Para a autora, o projeto é visto como um projeto de
produto sem indicações de como produzi-lo e, muitas vezes, não caracteriza
completamente o produto, deixando para a etapa de obra a definição de
características do produto e a seleção de materiais ou componentes a serem
utilizados.
Em síntese, os processos de projeto mais tradicionais acabam sendo orientados para a
definição do produto sem considerar adequadamente a forma e as implicações quanto
à produção das soluções adotadas. Além disso, é comum que as especificações e
detalhamentos de produto sejam incompletas, falhas e incompatíveis e acabem tendo
88
que ser modificadas ou resolvidas durante a obra, quando a equipe de produção
decide “amadoristicamente” sobre características e especificações do edifício não
previstas em projeto.
A participação das construtoras, subempreiteiros, fornecedores de materiais e
usuários na elaboração dos projetos é, na maioria dos casos, bastante limitada.
Conforme exposto em Fabricio et al. (1999b), a própria organização seqüencial do
empreendimento dificulta a intervenção da construtora e do usuário no processo de
projeto, já que estes agentes são mobilizados posteriormente à fase de concepção do
produto.
Por outro lado, como destaca Maciel (1997), a influência do promotor é
potencialmente significativa ao longo de todo o processo. De fato, mesmo o
promotor, apesar de influente, participa dos projetos de forma difusa, com uma
missão de gerenciamento e, às vezes, de validação de uma ou outra solução de
projeto mas, ao contrário da etapa de programação, não desempenha nenhum papel
de concepção no projeto do produto e do processo.
A falta de projetos executivos detalhados e de uma participação das construtoras e
subempreiteiros durante o momento do processo de projeto leva decisões referentes
aos métodos e seqüências de construção para o canteiro, quando engenheiros de
obras, mestres e oficiais acabam desenvolvendo sem tempo e sem condições
adequados como se dará a obra (Picchi, 1993).
A este respeito Nan; Tatum (1989) apud Barros (1996) fizeram o seguinte
diagnóstico:
“Enquanto na indústria seriada, o projeto do produto (‘product design’) está se
tornando uma parte conjunta do gerenciamento da produção; na construção, a função
projeto do produto é normalmente separada da produção”.
Entretanto, se o diagnóstico permanece válido para a maioria dos empreendimentos
de construção brasileiros, a situação atual aponta para um engajamento paulatino das
empresas de construção e promoção na elaboração de projetos para produção de suas
89
obras, especialmente nos mercados mais dinâmicos e competitivos como o da cidade
de São Paulo.
A partir dos anos 1990 vários trabalhos de pesquisa têm analisado teoricamente a
necessidade e a configuração dos “projetos para produção” como ferramenta de
planejamento da construção dos subsistemas da obra e como transposição entre o
projeto do produto e a obra (Martucci, 1990; Melhado, 1994; Franco; Agopyan,
1995; Melhado; Fabricio, 1998; Aquino; Melhado, 2001; Kamei; Franco, 2001), e
vêm desenvolvendo tecnologia e metodologias para aplicação de tais projetos
(Franco, 1992; Souza, 1996; Maciel, 1997; Souza, 1997a).
Nessa mesma época, diversas empresas de construção e promoção de edifícios
começaram a desenvolver e demandar projetos para produção para alguns
subsistemas de suas obras e hoje já é possível verificar um crescimento na utilização
desses projetos, ao menos nas empresas “líderes” em São Paulo.
Acompanhado a demanda por projeto para produção, surge uma série de empresas de
projetos paulistanas especializadas nesse tipo de serviço.
Na maioria dos empreendimentos que têm projetos para produção, a sua realização
ocorre posteriormente aos projetos do produto, o que inibe a interatividade com as
soluções técnicas adotadas nos projetos de produto.
Conforme destacam Maciel; Melhado (1995), embora os projetos para produção
possam ser realizados posteriormente à definição do produto, esta prática seqüencial
limita seu potencial de influência na qualidade do processo de projeto e na
racionalização da obra.
4.3 ETAPAS E SEQÜÊNCIA DO PROCESSO DE PROJETO
As referências normativas e bibliografias que tratam do projeto na construção de
edificações apresentam diferentes subdivisões e etapas para o desenvolvimento do
projeto. As diferenças estão na nomenclatura utilizada, no número de subetapas do
processo de projeto e mesmo na abrangência deste processo.
90
Na NBR 13531 “Elaboração de projetos de edificações - Atividades técnicas”
(ABNT, 2000), o projeto de edificações aparece subdividido nas seguintes etapas:
Levantamento, Programa de Necessidades, Estudo de Viabilidade, Estudo
Preliminar, Anteprojeto ou pré-executivo, Projeto Legal, Projeto Básico (opcional) e,
Projeto para Execução. Complementarmente, a NBR13532 “Elaboração de projetos
de edificações – Arquitetura” estabelece fases correlatas para elaboração de projeto
arquitetônico.
Buscando estabelecer uma orientação para atuação profissional das empresas de
projeto de arquitetura, a Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
(AsBEA, 2000) desenvolveu o “Manual de Contratação dos Serviços de Arquitetura
e Urbanismo”. Neste manual são apresentadas e descritas as seguintes “etapas e fases
do projeto de arquitetura”: (i) levantamento de dados; (ii) estudo preliminar; (iii)
anteprojeto; (iv) projeto legal; (v) projeto executivo, subdividido em pré-executivo,
projeto básico, projeto de execução, detalhes de execução; (vi) caderno de
especificações; (vi) compatibilização / coordenação / gerenciamento dos projetos;
(vii) assistência à execução da obra; (viii) serviços adicionais (opcional).
Com objetivo de subsidiar a implantação de sistemas de gestão da qualidade em
empresas de projeto, as empresas de consultoria paulistas Centro de Tecnologia de
Edificações – CTE e Núcleo Gestão da Inovação – NGi desenvolveram, a partir de
1997, o “Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na
Construção Civil” e por meio da ação cooperativa envolvendo as próprias empresas
de consultoria, entidades de classe e empresas de projeto16 foi proposto um “fluxo de
atividades para o processo de projeto” (figura 14), caracterizando as subetapas deste
processo, os responsáveis por cada atividade e as relações de precedência entre as
etapas do projeto17.
16
Participam desse programa 06 (seis) escritórios de projeto de arquitetura, 04 (quatro) de projeto estrutural, 02
(dois) de projeto de sistemas prediais e 10 (dez) empresas construtoras e incorporadoras, totalizando 22
participantes. Esse grupo discutiu o fluxo de atividades do processo de projeto, identificando quais os principais
aspectos que afetam a sua qualidade e eficiência e seus marcos mais importantes.
17
O fluxo, os conteúdos detalhados e os responsáveis de cada fase estão descritos em CTE (1997) e Baía (1998).
91
Lançamento do
empreendimento
projeto legal
Entrega final
do projeto
Concepção
do produto
anteprojeto
Planejamento de
empreendimento
Pré-requisito: Planejamento
estratégico
Desenvolvimento do produto
pré-executivo
executivo e
detalhamento
projeto de
produção
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
Entregas parciais de projeto
FASE V
Coleta de dados e desenvolvimento
do projeto “as built”
FASE VI
Obra
Acompanhamento técnico
dos projetistas durante obra
Entrega das unidades
aos proprietários
Avaliação da
satisfação
do cliente final Avaliação
pós-ocupação
FASE VII
Retroalimentação
Fluxo geral de fases do desenvolvimento de projeto
conforme (CTE, 1997)
Figura 14. Fluxo resumido das etapas de projeto
A primeira fase do fluxo (fase I) consiste no planejamento de empreendimentos e
visa, dentre outros, constatar a viabilidade de um produto definido a partir das
necessidades de mercado. A fase II, denominada de concepção do produto, destina-se
à caracterização inicial do produto quanto a: ambientes, processos construtivos,
formas e geometria. Na fase III, ocorre o desenvolvimento dos projetos do produto
com a participação de todas as especialidades de projeto e com cinco estágios (níveis
de amadurecimento) de desenvolvimento: anteprojeto; projeto legal; projeto préexecutivo; projeto executivo; e projeto para produção. A etapa IV denota a entrega
do projeto. Na fase V são desenvolvidos os projetos “as built”; a fase VI engloba o
acompanhamento do projeto na obra e, finalmente, na fase VII, é feita uma avaliação
pós-ocupação do produto.
Durante o período de setembro de 1998 a abril de 1999 pudemos acompanhar os
trabalhos de desenvolvimento e implantação dessa metodologia nas empresas de
projeto participantes das turmas 2 e 3 do “Programa de Gestão da Qualidade no
92
Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil”. Nesse estudo de campo18
percebeu-se uma forte influência de questões comerciais e contratuais na subdivisão
do processo de projeto. Uma das preocupações dos projetistas participantes da
elaboração do modelo foi a de organizar as etapas do processo de projeto com ênfase
na caracterização dos marcos de entregas parciais do projeto, além de definir uma
gama de serviços associados ao projeto, de forma a facilitar a negociação do preço x
serviços oferecidos e estabelecer momentos intermediários de recebimento pelo
serviço de projeto.
Mesmo no manual da AsBEA pode-se perceber uma clara preocupação com os
direitos autorais e a remuneração do projeto e de suas etapas.
Jobim et al. (1999) e Tzortzopoulos (1999), também visando à implantação de
sistema de gestão da qualidade em empresas de projeto, desenvolvem uma
subdivisão deste processo em etapas e relacionam cada etapa com os agentes
responsáveis principais e co-responsáveis.
Tzortzopoulos (1999) propõe as seguintes etapas para o processo de projeto: (i)
Planejamento e concepção do empreendimento, (ii) Estudo preliminar, (iii)
Anteprojeto, (iv) Projeto legal, (v) Acompanhamento da obra, (vi) Acompanhamento
do uso.
Já Jobim et al. (1999) acrescentam uma etapa de validação do processo antes da obra
e colocam a entrega do produto, os manuais do proprietário e demais informações
aos clientes, como uma etapa formal do processo de projeto que, segundo estes
autores, contém as seguintes etapas: (i) Definição do tipo de empreendimento,
Estudo preliminar, (iii) Anteprojeto (iv) Projeto arquitetônico, (v) Projetos
complementares, (vi) Validação dos projetos, (v) Alterações do projeto durante a
produção, (vi) Entrega do imóvel, (vii) Avaliação durante o uso.
18
O estudo de campo consistiu no acompanhamento de dois grupos de empresas de projeto engajados em cursos
de treinamento e implantação de sistemas de gestão da qualidade. Tais cursos foram fomentados por ações
cooperativas envolvendo diversas entidades representativas do setor como, IAB - SP, AsBEA - SP, SINAENCO
e, foram ministrados pela empresa de consultoria NGi - Núcleo de Gestão da Inovação dentro do “Programa de
Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil”.
93
Apesar de algumas diferenças, os modelos de CTE (1997), Jobim et al. (1999) e
Tzortzopoulos (1999) trazem uma abordagem semelhante do processo de projeto no
que se refere às subetapas de projeto e às responsabilidades ao longo do processo.
Com relação à NBR13531, os modelos propostos pela AsBEA (2000), CTE (1997),
Jobim et al. (1999) e Tzortzopoulos (1999) estendem a abrangência do processo de
projeto até o acompanhamento e avaliação do uso do edifício.
Outro ponto comum que estas subdivisões do processo de projeto têm é o fato de
apresentarem diversas etapas e subetapas hierarquizadas e uma rígida organização
seqüencial destas etapas.
Melhado et al. (1996) desenvolvem a proposta de Melhado (1994) e propõem uma
subdivisão para o processo de projeto voltada à participação e coordenação de
esforços dos quatro principais agentes de um empreendimento de construção e
incorporação de edifício (figura 15).
BRIEF ING
CONSULTORES DE
TECNOLOGIA E OUTROS
PROJETISTAS
(PARTICIPAÇÃO FORMAL)
ESTUDO
PRELIMINAR DE
ARQUITETURA
ANTEPROJETO MULTIDISCIPLINAR
PROJ ETO DE
ARQUITETURA
EDIF..
.
URB.
PAIS.
PROJ ETO DE
SISTEMAS
PREDIAIS
PROJ ETO
PARA
PRODUÇÃO
PROJ ETO DE
ESTRUTURAS
APRO VAÇÃO LEGAL
DO PROJ ETO
QUALIDADE
SUPRIMENTOS
CUSTOS
DETALHAMENTO
PRODUTO
(EDIFÍCIO)
PROCESSO DE
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO EM
CANTEIRO
RETRO-ALIMENTAÇÃO
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
de acordo com MELHADO et al. (1996)
Figura 15. Etapas e seqüência de projeto
94
4.4 O PROCESSO DE PROJETO, NORMAS E LEGISLAÇÕES
Ao longo do desenvolvimento dos projetos e planejamento dos empreendimentos,
diversas decisões e formulações são tomadas, e muitas delas são subordinadas a
normas e regulações e estão sujeitas à aprovação de diferentes órgãos públicos e
empresas concessionárias19.
Essas normas e regulamentações têm o papel de estabelecer parâmetros técnicos,
sociais e políticos de segurança e controle sobre a atividade produtiva do setor de
forma a garantir minimamente a qualidade dos produtos, regular o uso do solo
urbano e controlar os impactos ambientais dos empreendimentos.
As restrições legais e normativas mais importantes são os planos diretores das
cidades e as regras de zoneamento, uso e ocupação do solo que estabelecem critérios
para a ocupação de cada zona urbana (usos permitidos, gabaritos, recuos, etc.); os
códigos sanitários e de obras que estabelecem requisitos mínimos de habitabilidade,
higiene e construção para os diferentes tipos de edifícios; e, para edificações a partir
de um certo porte, as normas de combate e prevenção de incêndios, fiscalizadas pelo
corpo de bombeiros.
Para
algumas
áreas
tombadas
como
patrimônio
histórico
e
cultural
o
desenvolvimento de empreendimentos fica condicionado ainda aos critérios de
intervenção dos órgãos de proteção histórico-culturais como o Conselho de Defesa
do Patrimônio Histórico, Artístico e Antropológico (CONDEPHAAT).
Além dos itens anteriores o respeito às normas técnicas de materiais e processos é
compulsório nas obras públicas e recomendado nas edificações em geral.
19
Em Tibério (2001) é apresentado um estudo de caso que relata todos os itens regulamentares, normativos e
institucionais que devem ser considerados em um empreendimento de construção habitacional na cidade de São
Paulo, bem como relaciona todos órgãos e empresas que devem ser consultados ou interferem nas decisões de
projetos.
95
No Brasil, as normas técnicas que versam sobre a atividade de construção de
edifícios são desenvolvidas e mantidas pelo Comitê Brasileiro da Construção (CB-2)
da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)20.
As normas têm a função de estabelecer as características e exigências mínimas para
os materiais e componentes de construção e as “boas práticas” nos processos de
construção e projeto. As normas representam nos projetos não só uma obrigação ou
recomendação, conforme o caso, mas, em tese, consensos sobre o estado da arte das
disciplinas e processos de projeto e parâmetros de desempenho acordados por
representantes dos agentes interessados.
Na prática, muitas recomendações normativas são desconsideradas pelos projetistas,
seja porque são ultrapassadas, muitas normas são antigas e não sofreram
atualizações, seja porque o projetista discorda das suas recomendações ou mesmo as
desconheça. Por outro lado, a normalização brasileira para construção é negligente
em vários aspectos, com carência de normas que tratem aspectos importantes do
projeto e da construção dos edifícios.
Além das normas brasileiras uma série de normas e procedimentos de
concessionárias de serviços públicos acaba interferindo significativamente no
detalhamento dos projetos. Essas normas estabelecem critérios e padrões para
interligações entre as novas edificações e as redes públicas de serviço como água,
esgoto, eletricidade, telefonia, gás, etc. (Tibério, 2001).
Por fim, o Código de Defesa do Consumidor, que entrou em vigência em 1991,
estabelecendo de forma mais clara e rigorosa uma série de diretos dos consumidos e
responsabilidades dos produtores e vendedores sobre os produtos e serviços de modo
geral, tem ganhado cada vez mais importância no setor que sofre as pressões de
cidadãos mais conscientes sobre seus diretos e de obrigações comerciais e amplia as
responsabilidades dos agentes do empreendimento.
20
Informações básicas sobre a ABNT, o CB-2, o sistema de normas técnicas brasileiras e o processo de
formulação e atualização de normas podem ser obtidas no site: « www.abnt.org.br » visitado em 08/01/2002
96
4.5 CONCLUSÕES
O empreendimento de construção é caracterizado pela sua complexidade e
singularidade, contemplando múltiplas dimensões e a participação de diferentes
agentes com formações, atuações e objetivos próprios.
Além disso, incide sobre a atividade de construção uma série de normas técnicas,
regulamentos e posturas de obra que impõe aos projetos uma série de exigências de
ocupação do solo e de desempenho da edificação e sujeita o empreendimento a uma
série de aprovações e controles por diferentes órgãos.
O processo de desenvolvimento e projeto (do programa, dos projetos arquitetônicos,
de engenharia de produto e para produção) se dá a partir da sucessão de diferentes
etapas em níveis crescentes de detalhamento de forma que a liberdade de decisões
entre alternativas vai sendo substituída pelo amadurecimento e desenvolvimento das
soluções adotadas. No nível de desenvolvimento do empreendimento, o projeto
caminha da programação para o projeto do produto e, recentemente, em alguns
empreendimentos, vai até o projeto para produção. No nível mais restrito do
desenvolvimento de produto o projeto caminha da arquitetura para os projetos de
engenharia e, mesmo nestes, pode-se perceber uma certa hierarquização.
Como resultado, coabitam em um empreendimento de construção três esferas de
desenvolvimento, as da operação imobiliária, do projeto do produto e da construção,
desenvolvidas quase que independentemente.
Durante o processo de desenvolvimento e projeto cinco principais dimensões do
empreendimento devem ser desenvolvidas e articuladas. São elas: a fundiária, a
financeira, a funcionalidade e uso do edifício, a arquitetônica e técnica, a definição
da produção do edifício.
Para responder pelas etapas e funções de projeto são mobilizados diferentes agentes,
envolvendo o promotor (responsável pela concepção do negócio e do programa), os
projetistas de produto (engenheiros e arquitetos) e os agentes que concebem o
processo de construção que podem ser projetistas especializados em projeto para
97
produção ou engenheiros e mestres de obras que desempenham esta função por falta
de um melhor equacionamento do processo de projeto.
Portanto, interfere no processo uma série de interesses e diferentes interpretações que
são desenvolvidas, deslocando, muitas vezes, o foco do atendimento das
necessidades dos usuários. E, como ressalta Gobin (1993), globalmente cada agente
parte da sua própria lógica, para propor seu produto, e o cliente obterá a soma destas
intervenções particulares e muitas vezes conflitantes.
98
5 ANÁLISE DO PROCESSO DE PROJETO NA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO
O projeto pode ser visto como uma habilidade intelectual humana que opera por
meio da criatividade, das técnicas e dos conhecimentos na busca de soluções para
problemas e desafios. Também pode ser percebido como um processo social que
envolve diferentes agentes que intervêm no desenvolvimento de empreendimentos
circunscritos por limitações temporais, regulamentares, econômicas, etc.
Desvendar os mistérios do projeto dentro dos empreendimentos de construção é mais
do que uma questão de definição, é investigar seu significado, sua abrangência, seus
agentes e suas implicações.
Compreender o funcionamento do processo de projeto é colocar duas linhas de
questionamento: (i) Como funciona esse processo intelectual de resolução de
problemas? Quais habilidades são necessárias para desempenhá-lo? (ii) Como
diferentes agentes e projetistas desempenham o ato de projetar? Qual o papel do
ambiente institucional e normativo nas práticas de projetos? Quais paradigmas
norteiam a integração dos agentes e dos projetos?
A seguir, passa-se a investigar, com base na literatura e estudos de campo, o processo
de projeto e, principalmente, sua condução dentro de coletivos sócio-produtivos que
ampliam o problema da criação para um coletivo multidisciplinar e vincula o
processo de projeto às exigências, restrições e características ambientais de um dado
processo produtivo, no caso específico, dos empreendimentos de edifícios.
É importante ressaltar que este trabalho dá ênfase ao estudo da organização e gestão
do processo de projeto. Entretanto, como esta organização delimita um processo
intelectual e criativo, foi necessário traçar um quadro de referência, mesmo que
sintético e exploratório, de como ocorre o processo intelectual uma vez que é ele que
condiciona o processo social desenvolvido, embora este não seja o objetivo principal
do trabalho.
99
5.1 DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DO PROCESSO DE PROJETO
A construção é sem dúvida uma das atividades humanas mais antigas e importantes
para o progresso das civilizações. As edificações ao longo do desenvolvimento
humano foram utilizadas para transformar a natureza de forma a atender aos
propósitos humanos referentes a abrigo, locomoção, produção, diversão e outros.
As primeiras técnicas construtivas surgem da observação da natureza e da imitação
de suas estruturas para responder às necessidades humanas de abrigo, locomoção,
etc.
Para Gama (1986) a técnica aplicada à construção é uma atividade quase tão antiga
quanto a humanidade e seu desenvolvimento está relacionado com a observação da
natureza e com o aprendizado empírico durante a prática de construir.
Como técnica pode-se entender um: “...conjunto de regras práticas para fazer coisas
determinadas, envolvendo a habilidade do executor, e transmitidas, verbalmente,
pelo exemplo, no uso das mãos, dos instrumentos e ferramentas e das máquinas”
(Gama, 1986).
As regras práticas, as habilidades e a transmissão dos conhecimentos incluídos na
definição de técnica representam capacidades humanas importantes que estão
associadas à interpretação e reinterpretação da natureza e das coisas.
De fato, as técnicas não são simples procedimentos derivados do desenvolvimento
das civilizações humanas, elas também são sujeitos desse desenvolvimento e
configuram processos intelectuais e manuais que permitiram moldar conscientemente
o mundo natural.
O surgimento das primeiras civilizações da antigüidade histórica se relaciona com
uma série de transformações técnicas que permitiram à humanidade desenvolver
estruturas sociais e econômicas perenes e complexas.
Por volta de 10 mil anos atrás, surgiram os primeiros agrupamentos humanos
perenes, e o homem paulatinamente passa de coletor de alimentos e caçador a
agricultor e criador de animais.
100
Em uma cultura nômade o homem é obrigado a carregar tudo consigo e a quantidade
e tamanho dos utensílios são limitados, desestimulando o progresso técnico. Desta
forma até o homem criar comunidades estáveis, o centro da vida diária era a
sobrevivência e as únicas ambições possíveis era seguir a tradição das gerações
passadas e sobreviver.
As técnicas agrícolas e pecuárias levam à fixação dos agrupamentos humanos da préhistória em sítios perenes e dão início à dominação e transformação da natureza pelo
homem.
Posteriormente, a linguagem escrita (séc. IV a.C.) constitui uma habilidade
intelectual e motora - uma técnica - decisiva para o progresso da humanidade,
permitindo a acumulação e transmissão mais precisa de grandes quantidades de
informações e conhecimentos, marcando o surgimento da história com a
possibilidade de registros precisos dos fatos.
A maior complexidade social e produtiva trouxe consigo a necessidade de espaços
construídos mais elaborados e duradouros.
Nas sociedades agrícolas as estruturas nômades de assentamento humano, aldeias,
ocas, palhoças, cabanas, choupanas, etc., dão lugar aos vilarejos e povoados e às
habitações de pedra, adobe, tijolos, etc., marcando um claro propósito de fixação,
durabilidade, ocupação e transformação do espaço natural.
A locomoção dos nômades sem destino preciso dá lugar à ligação por estradas e
caminhos entre pontos e comunidades geograficamente determinados; o extrativismo
e a adaptação do homem às condições ambientais são trocados pela modelagem da
natureza, com barragens, canais, etc., incrementando os condicionantes naturais do
desempenho agrícola e produtivo das sociedades.
A construção ao lado da escrita e da agricultura estão relacionadas ao mesmo
contexto de fixação do homem ao terreno e de surgimento das primeiras civilizações
históricas, desencadeando um grande progresso social e técnico para a humanidade.
101
Por meio da construção de casas, silos, estradas, pontes, teatros, templos, barragens,
etc., a humanidade desde a antigüidade vem moldando a natureza de forma a
incrementar sua atuação econômica, social e cultural.
As edificações, mais do que fornecer espaços construídos, sempre significaram uma
linguagem usada pelo homem para expressar seus feitos, suas conquistas, suas
crenças. Sendo assim, não é por acaso que as primeiras cidades, a agricultura e a
escrita surgiram na mesma época. A agricultura em contraposição ao extrativismo, a
forma de moradia nas cidades (perene) em oposição ao deslocamento constante (os
nômades) representam uma lógica de memorização, de continuidade, de
desenvolvimento que refletem e induzem às lógicas pelas quais o homem começava
a estruturar seu pensamento: a escrita (Fabricio, 1995).
"...a grande construção feita de milhares de blocos marca a constituição de uma nova
relação homem/natureza, mediada pela primeira vez por uma estrutura racional e
abstrata. É evidente o paralelismo que existe entre a possibilidade de empilhar
tijolos, definindo formas geométricas, e agrupar letras, formando palavras para
representar sons e idéias. Deste modo, construir cidades significa também uma forma
de escrita. [...] Na cidade-escrita, habitar ganha uma dimensão completamente nova,
uma vez que se fixa uma memória que, ao contrário da lembrança, não se dissipa
com a morte. Não são somente os textos que a cidade produz e contém (documentos,
ordens, inventários) que fixam esta memória, a própria arquitetura urbana cumpre
também este papel... O desenho das ruas e das casas, das praças e dos templos, além
de conter a experiência daqueles que os construíram, denota o seu mundo. É por isto
que as formas e tipologias arquitetônicas, desde quando se definiram enquanto
hábitat permanente, podem ser lidas e decifradas, como se lê e decifra um texto"
(Rolnik, 1979).
102
Com o passar do tempo, a manipulação dos materiais naturais pelo homem vai
permitindo o acúmulo de conhecimento e habilidades num processo de aprendizagem
empírico durante o trabalho21.
De forma prática a humanidade conseguiu grandes evoluções na capacidade de
construir propiciando a construção de complexas e grandiosas obras de edifícios e de
infra-estrutura.
Durante a antigüidade clássica, Marcus Vitruvius Pollio – Vitrúvio (I Séc. a.C.)
elabora o seu tratado "De Architectura"22 em dez capítulos que abordam a formação
do “arquiteto”, os requisitos mecânicos e estruturais de habitabilidade e estéticas das
edificações e as características “projetuais” e construtivas, geometria, propriedade
dos materiais, etc.
O texto vitruviano teve influência nas construções do império romano e,
principalmente, foi retomado no renascimento, quando teve várias edições e
representou um modelo para os tratados sobre arquitetura de Alberti a Palladio.
O trabalho de Vitrúvio lança as bases para um tratamento teórico e formal da
atividade de construção que até então era realizada de forma prática, com os
conhecimentos construtivos sendo transmitidos oralmente e por exemplos –
edificações existentes.
Outra significativa inflexão na capacidade construtiva humana ocorre com o
desenvolvimento científico a partir do renascimento e sua posterior associação às
técnicas e ao trabalho durante a revolução industrial, marcando o surgimento da
tecnologia.
A tecnologia pode ser caracterizada pelo emprego da ciência moderna às técnicas e
meios de produção.
21
Na construção de edifícios a transmissão das técnicas construtivas por meio de estruturas de ofício entre mestres e
aprendizes e do aprender praticando é milenar e perdura até os dias de hoje na formação informal da maioria dos operários de
construção brasileiros (Farah, 1992; Morice, 1988).
22
O tratado "De Architectura" e mais informações sobre a vida e obra de Vitrúvio podem ser encontrados no web-site sobre
arquitetura « www.vitruvio.ch/arc/testi/dearchitectura.htm » acessado em 05/01/2002
103
Segundo Gama (1986), a tecnologia vai se constituir a partir do século XVII num
contexto histórico preciso, relacionado ao surgimento da ciência moderna, à
revolução industrial, ao desenvolvimento do capitalismo com a divisão social do
trabalho e à transmissão formal do conhecimento.
Esse último autor define tecnologia como: “...estudo e conhecimento científico das
operações técnicas ou da técnica. Compreende o estudo sistemático dos
instrumentos, das ferramentas e das máquinas empregadas nos diversos ramos da
técnica, dos gestos e dos tempos de trabalho e dos custos, dos materiais e da energia
empregada” (Gama, 1986).
A tecnologia pressupõe um desenvolvimento intelectual e abstrato prévio à execução,
por meio da mediação pelas leis e conhecimentos científicos.
Na técnica, o planejamento é associado à experiência prática, o pensar e o fazer são
exercidos pelos indivíduos de forma experimental e empírica e faz parte de uma
mesma essência - saber fazer.
Na tecnologia, o pensar é relacionado ao conhecimento formal e abstrato da ciência e
posteriormente é associado às técnicas de produção. O pensar e o fazer são
dissociados e exigem habilidades distintas.
Com a tecnologia, a execução é subordinada às soluções previamente desenvolvidas.
Trata-se agora de saber fazer aquilo que foi projetado anteriormente e, na maioria
dos casos, por outros indivíduos. Surge, pois a divisão social do trabalho com o
trabalho intelectual sendo dissociado das atividades físicas.
A forma de pensar a obra não é mais a experiência prática atrelada ao trabalho
manual; é a elaboração abstrata e esquemática, mediada pelo conhecimento formal e
científico.
O emprego da tecnologia na atividade construtiva pressupõe um estudo,
desenvolvimento e planejamento detalhado e minucioso das formas, materiais,
comportamentos físicos, etc. O método pelo qual se dá este planejamento e se aplica
a tecnologia é o projeto.
104
Sem dúvida, qualquer construção humana envolve algum tipo de pensamento
abstrato e planejamento sobre suas características e seu modo de construção. Dessa
forma, o “projeto” pode ser considerado tão antigo quanto a história das construções.
Conforme observa Cross (1999), a habilidade para o projeto é uma parte da
inteligência humana, e esta habilidade é natural e disseminada na maioria da
população humana, sendo expressa desde os primórdios da humanidade por meio das
construções vernaculares e dos desenhos rupestres.
Contudo, essa habilidade de planejar o produto e a sua execução se processa segundo
diferentes estratégias ao longo da história e nas diferentes obras. Distintas formas de
meditação e de mediação do pensamento de projeto vêm sendo experimentadas e
utilizadas pelos construtores e projetistas. A história das civilizações fornece
inúmeros exemplos da capacidade humana para realizar projetos e modificar
conscientemente a natureza.
A forma e o ambiente que suportam esta capacidade e os paradigmas que norteiam o
ato de projetar são bastante variáveis ao longo dos tempos e nas diferentes
sociedades. A cultura e as disponibilidades materiais e econômicas têm significativos
impactos nas práticas e formas organizacionais do processo de projeto.
A técnica construtiva23, desde cedo na história, está associada a um projeto que se
pratica antes e durante a obra. A habilidade técnico-motora de construir tem, sem
dúvida, um componente intelectual associado. Contudo, este raciocínio não se
dissocia das capacidades motoras e operativas. Trata-se de um saber que tem origem
e se expressa por meio do fazer ou, como diz Carvalho Jr. (1994), trata-se de um
saber fazer.
O projeto como prática de planejamento desvinculada do fazer, mediado por
desenhos e abstrações, tem origem no renascimento italiano24, passa pela revolução
23
Técnica Construtiva é definida como “...um conjunto de operações empregadas por um particular ofício para produzir parte
de uma construção” (Sabbatini, 1989).
24
Como Renascimento designa-se o poderoso movimento artístico e literário que surgiu na Itália dos séculos XV
(Quattrocento) e XVI (Cinquecento), irradiando-se depois para a Europa ao norte dos Alpes, promovendo em toda parte um
pronunciado florescimento da arquitetura, escultura, pintura e das artes decorativas, da literatura e da música e um novo
enfoque da política (Nova Encyclopaedia Britannica do Brasil. - NOVA, 2000)
105
industrial25 quando o emprego consciente da tecnologia se difunde e se consolida no
século vinte com a utilização generalizada da tecnologia e do projeto na atividade de
construção.
O conceito moderno de projeto de edifício está sem dúvida relacionado à tecnologia.
Conforme coloca Martucci (1990) é nos projetos que a tecnologia construtiva26 é
definida e desenvolvida. Para o autor, a tecnologia é incorporada nas construções nos
projetos e é materializada nos processos de trabalho por meio das técnicas
construtivas.
No século XV as bases do projeto como elemento abstrato de estudo do
comportamento estrutural, desenvolvimento de espaços e de métodos construtivos
são utilizadas por Brunelleschi no paradigmático projeto da cúpula da catedral de
Santa Maria del Fiore em Florença27.
“A ruptura trazida pela Renascença não é só teórica. Ao mesmo tempo em que se
redescobre Vitrúvio, afirma-se de fato uma nova figura de arquiteto-humanista da
qual um Filippo Brunelleschi (1377-1446) constitui uma das primeiras encarnações.
O autor da cúpula da catedral de Florença se pensa de fato como um intelectual
fudamentalmente diferente dos outros agentes da produção do edifício” (Picon,
1993).
25
Em sentido restrito, a expressão "revolução industrial" aplica-se às transformações econômicas e técnicas ocorridas na GrãBretanha, entre o século XVIII e o XIX, com o surgimento da grande indústria moderna. Em sentido amplo, refere-se à fase do
desenvolvimento industrial que corresponde à passagem da oficina artesanal ou da manufatura para a fábrica. No plano
econômico geral, esse processo se fez acompanhar da transformação do capitalismo comercial, que se iniciara no
Renascimento, no capitalismo industrial (Nova Encyclopaedia Britannica do Brasil - NOVA., 2000).
26
Tecnologia Construtiva pode ser caracterizada como: “...um conjunto sistematizado de conhecimentos científicos e
empíricos, pertinentes a um modo especifíco de se construir um edifício (ou uma sua parte) e empregados na criação, produção
e difusão deste modo de construir” (Sabbatini, 1989).
27
A catedral de Santa Maria del Fiore teve seu desenho original desenvolvido e a supervisão a construção de suas fundações
sob responsabilidade de Arnolfo di Cambio, por volta de 1226. A partir daí sua construção foi se desenvolvendo por etapas.
Entre 1366 e 1367, Neri de Fioravante termina as paredes da nave e das alas iniciadas em 1296. Em 1418, para completar a obra
com a construção da cúpula, nessa época já prevista, mas sem se saber como se daria sua construção, a Opera del Duomo
promove um concurso (para um modelo da cúpula principal), vencido por Brunelleschi porque esse foi capaz de propor uma
cúpula e um método construtivo que reduzia a necessidade de andaimes e cimbramentos, reduzindo os custos da obra. A cúpula
foi terminada com sucesso em 1436 com exceção do lanternim que foi edificado pelos sucessores de Brunelleschi.
Outras informações sobre Brunelleschi e fotos e ilustrações sobre suas obras arquitetônicas podem ser obtidas em
«www.vitruvio.ch/arc/masters/brunelleschi.htm», acessado em 16/02/2002.
106
De fato, ao vencer o concurso para projetar a cobertura da catedral, propondo a
construção de uma imensa cúpula de 42m de vão quase sem a utilização de
cimbramentos, Brunelleschi lança mão de uma notável compreensão qualitativa do
funcionamento estrutural de sua cúpula e, como sugerem inúmeras evidências, detém
uma espantosa compreensão quantitativa do comportamento da estrutura da cúpula
(Carvalho Jr., 1994).
Figura 16. Foto da cúpula da catedral Santa Maria del Fiore em Florença28
O feito de Brunelleschi representa, ao mesmo tempo, um momento revolucionário
para a arquitetura, marcando o início do renascimento e uma conquista do engenho
renascentista à medida que desenvolve novos métodos de desenvolver e construir
estruturas (Gille, 1964).
Uma característica importante do projeto da cúpula de Brunelleschi é a utilização
sistemática de esboços e desenhos como forma de explorar as possibilidades
construtivas e apresentar as soluções desenvolvidas por meio de representações
figuradas.
Os desenhos como ferramenta de composição espacial e estética da obra antes de sua
execução, denotam uma clara intenção artística de projeto. Por outro lado, os
28
Foto copiada de « www.vitruvio.ch/» acessado em 05/01/2002
107
desenhos e maquetes utilizados para ampliar a compreensão do comportamento
estrutural e da forma de construir a cúpula, representam a antevisão da utilização da
ciência como método de projeto. Assim, o projeto da cúpula de Brunelleschi associa
arte e técnica numa nova forma de composição de espaços.
Para as metodologias de projeto, os desenhos e esboços de Brunelleschi são
precursores de uma nova forma de pensar a obra, alicerçada no conhecimento e no
planejamento. Eles também denotam a gênese da separação entre criação e execução,
estabelecendo uma nova forma de saber abstrato e, relativamente, desvinculado das
práticas operárias.
Para Angelil (1989) apud Carvalho Jr. (1994), com Brunelleschi, a construção que se
baseava numa prática empírica, talvez, pela primeira vez, se dá pela fusão entre o
técnico e o científico, entre o trabalho e a teoria.
Conforme destaca Cross (1999), desenhos e esboços têm sido usados para projetar
objetos muito antes do renascimento, mas é nesse período que ocorre um crescimento
importante dos desenhos como artifício de concepção de objetos mais complexos. É
também a partir do renascimento que o conhecimento técnico e científico avançam e
lançam as bases da engenharia.
“A época não se destaca propriamente pelas grandes construções materiais, mas pelo
extraordinário alargamento dos horizontes culturais e científicos. No Renascimento a
engenharia ganhou seu caráter sistemático e sua base científica” (NOVA, 2000).
No século XVII vários desenvolvimentos matemáticos e físicos são apropriados para
utilizações de engenharia. São vários os avanços desse período, dentre eles: a obra de
Bonaventura Cavalieri sobre geometria e trigonometria; a geometria analítica por
Descartes (1637); a lei de elasticidade dos corpos de Robert Hooke (1653-1703); a
descoberta do cálculo das probabilidades por Pascal e Pierre de Fermat (1601-1665);
o cálculo diferencial e integral, por Newton e Leibniz (NOVA, 2000).
Assim, são vários exemplos renascentistas, elucidativos da transformação na maneira
de pensar cientificamente a produção de objetos e da utilização de desenhos como
ferramenta de pensamento artístico e técnico; são dados nos projetos de máquinas de
108
Leonardo da Vinci que não só representam como será a máquina, por meio de
desenhos, mas exploram seu funcionamento e a maneira como elas serão construídas
(Cross, 1999).
Em seu trabalho, Tzonis (1992) discute como os esboços e desenhos foram utilizados
no processo cognitivo de Leonardo da Vinci para o projeto de uma fortificação e
mostra como o desenho pode ajudar o projetista a considerar muitos aspectos do
projeto, por meio de plantas, elevações, detalhes, linhas de trajetória, etc.
Da Vinci também é um dos principais pioneiros da “engenharia científica”, tendo,
por exemplo, feito estudos pioneiros de análise estrutural, tentando utilizar noções
elementares da estática para a avaliação das forças e reações internas de um
vigamento, assunto abordado por outro gênio renascentista, Galileu Galilei, que
estudou, também, a resistência dos materiais e a flexão das vigas.
Portanto, é no renascimento que surgem as primeiras experiências do que hoje
chamamos de projeto e inicia-se o uso sistemático do desenho como principal
ferramenta de pensar e representar o projeto.
Ao curso do século XVIII se dá uma série de reflexões e experiências sobre o
conceito moderno de estrutura e sistema estrutural, caracterizada pela “canalização
de esforços” e pela performance estrutural colocando o problema em termos de
cálculos que permitam verificar as hipóteses de concepção. Uma das primeiras
aplicações do cálculo infinitesimal no problema das estruturas é desenvolvida pelo
engenheiro militar e físico Charles-Augustin Coulomb que revoluciona o cálculo de
abóbadas e cúpulas em um ensaio apresentado em 1773 (Picon, 1993).
Nos anos de 1740 engenheiros, como Boscovitch e Poleni tentam aplicar, com
relativo êxito, métodos de cálculo à concepção da estabilidade do domo da igreja de
São Pedro em Roma. No final do século é testada na obra da igreja Santa Genoveva
na França por Jacques-Germain Soufflot uma série de teorias de cálculo (Picon,
1993).
De fato, no século XVIII, com a revolução industrial e o surgimento da tecnologia, o
método de projetar de forma abstrata e antecipada em relação à obra começa a
109
incorporar o saber científico como forma de resolver problemas e vencer desafios
estruturais e construtivos. Aos desenhos de concepção (do renascimento) são
incorporados cálculos, textos, etc. alicerçados em conhecimentos científicos formais,
e o projeto começa a ser a forma tecnológica de estudo e desenvolvimento dos
produtos e sua execução.
Um importante marco histórico para o surgimento do projeto como atividade
profissional, consciente e formal é o surgimento das escolas de engenharia nos
séculos XVIII e XIX, como a “École Nacionale de Ponts et Chaussées” (primeira
escola de engenharia do mundo, criada em 1747) e outras como a “Ecole des Mines”
(1783) e a “Ecole Polytechnique” (1794)29na França, a Escola Politécnica em
Coimbra, Portugal (1837), o “Politecnico di Torino” na Itália (1859), etc.
No Brasil, as escolas de engenharia têm origem militar com a antiga “Real Academia
de Artilharia, Fortificações e Desenho” criada ainda no Brasil colônia (1792) e que
mais tarde se tornaria a Escola Politécnica do Rio de Janeiro (1874), voltada
exclusivamente para o ensino civil. Posteriormente, várias outras importantes escolas
de engenharia são criadas no país: Escola de Minas de Ouro Preto (1876), Escola
Politécnica de São Paulo (1893), Escola de Engenharia de Porto Alegre (1896), A
Escola Politécnica da Bahia (1897), etc.
No século XIX, a arquitetura e a engenharia começam a ser reconhecidas como
atividades profissionais, formais e regulamentadas que exigem arquitetos e
engenheiros habilitados.
Por meio das instituições de ensino e das ordens e conselhos profissionais, consolidase o estudo das técnicas associado aos conceitos e propriedades científicas –
representando um tratamento tecnológico dos problemas da produção –, mas também
se institucionaliza a escola como locus da formação dos detentores do saber
tecnológico e projetual.
29
Um breve histórico sobre esta escola pode ser encontrado em
<<http://www.polytechnique.fr/infoEcole/historique/brevehistoire.html#deb>> acessado em 02/01/2002
110
Com as escolas de engenharia consolida-se também o ideário cartesiano30 de abordar
os problemas por meio de sua divisão e a subdivisão em partes especificas e isoladas
de forma a permitir um tratamento aprofundado das questões envolvidas e a posterior
composição dessas partes – o todo é a soma das partes (“Discurso sobre o método”,
Descartes, 1637).
Assim, a engenharia coloca uma perspectiva tecnológica e mais coletiva
(multidisciplinar) para o tratamento dos problemas de concepção de novos objetos.
“Engenheiros se definem menos e menos como artistas servindo um príncipe, ao
modo do engenheiro-arquiteto da Renascença e da época clássica. Eles se
consideram responsáveis por uma forma mais coletiva de progresso; e (...) defendem
como utilidade pública e prosperidade” (Picon, 1996).
Para Alexander (1960) apud Louridas (1999), numa visão histórica o projeto pode ser
distinguido entre o projeto sem projetistas profissionais e os projetos de projetistas
com uma educação formal para projetar. Ou, entre o projeto vernacular e o projeto
por meio de desenhos e métodos.
No primeiro caso o projeto seria praticado de forma inconsciente (unselfconscious
design) e apresentam duas características básicas: os projetistas seguem “normas”
ditadas pela tradição (às vezes de centenas de anos) e freqüentemente incorporam
características místicas e rituais; e o projeto é direto, ele responde a problemas
imediatos e vivenciados pelo “projetista” que em geral cria e participa da execução
da criação.
No segundo, o projeto feito por projetistas é um ato consciente (selfconscious design)
e institucionalizado. Os projetistas necessitam de qualificações formais conseguidas,
em geral, em escolas. Muitas vezes essa qualificação é condição para que o projetista
integre uma corporação profissional e possa exercer determinadas atividades de
projeto.
30
A expressão "cartesiano" tem origem a partir do nome, latinizado: Renatus Cartesius, do filosofo Francês René Descartes
(1596-1650) e denota um seguidor, uma idéia, ou conceito deste filosofo.
111
Com o passar do tempo os conhecimentos tecnológicos foram desenvolvidos e
especializados. No século dezenove e na primeira metade do século vinte surgem e
se disseminam diversas novas tecnologias que são incorporadas aos edifícios,
principalmente na área de estruturas e nas instalações. São exemplos as estruturas
independentes de ferro e aço no século XIX e de concreto que surgem no século
XIX, mas se difundem durante o século XX, a energia e a luz elétrica31 entre o final
do século XIX e o começo do XX, o elevador (a vapor - 1857, elétrico - 1887),
condicionamento
termo-mecânico
das
edificações,
a
disseminação
e
o
aprimoramento das redes de água e esgoto tratados e, mais recentemente, redes
lógicas e serviços inteligentes modificam substancialmente o funcionamento e as
exigências das edificações. Outras inovações nos materiais, componentes e
equipamentos de construção como o concreto protendido (séc. XX), os tubos de
PVC, etc. revolucionam as obras e as possibilidades construtivas.
Segundo Picon (1993), a disseminação das estruturas metálicas no século XIX
estimula os arquitetos e engenheiros a desenvolverem trabalhos de experimentação,
testes e normalização em amplitudes sem precedentes na história.
Com a revolução da indústria e as novas necessidades e escalas produtivas, surgem
iniciativas de elaboração de normas técnicas que estabelecem parâmetros e padrões
universais para determinado produto ou serviço de forma a benecifiar a cooperação e
o intercâmbio de produtos e serviços32. Em 1839 Sir Joseph Withworth estabelece
uma padronização para rosca de parafuso, em 1873 surgem as primeiras normas para
chapas e fios, em 1875 se dá a conveção do metro (unidade de medida) em Paris, em
1877 é editada norma sobra espeficiacções e ensaios de cimento Portland.
Posteriormente, já no século XX, são fundados os organismos certificadores com a
incumbência de estabelecer e controlar a normalização técnica. Em 1901 é fundada a
British Engineering Standards Comitte na Inglaterra, o Bereau of Standards nos EUA
31
32
A primeira lâmpada elétrica incandescente foi inventada pelo americano Thomas Alva Edison em 1879.
Definição de normalização: “Processo de formulação e aplicação de regras para um tratamento ordenado de
uma atividade específica, para o benefício e cooperação de todos os interessados e em particular para obtenção de
economia global ótima, levando na devida conta condições funcionais e requisitos de segurança”. (Valentin,
1997)
112
e no Japão edita-se a primeira norma. No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas) data de 1940 (Valentin, 1997).
De fato, com a revolução industrial, a sociedade humana torna-se mais complexa e
passa por um intenso processo de divisão social do trabalho que vai se refletir nos
projetos, primeiramente, pela cisão entre projetar e construir (projetista – operário) e,
numa segunda etapa, pela separação entre arquitetura e engenharia.
“Nos velhos tempos, nas construções mais remotas, projetar e construir um edifício
representava uma única tarefa. Com o tempo, com a evolução da técnica e os novos
programas que a sociedade moderna instituiu, as construções tornaram-se mais
complexas e surgiram o arquiteto e o engenheiro. O primeiro, projetando edifícios; e
o segundo, os meios de construí-los”(Niemeyer, 1986 apud Melhado, 2001).
Para dar conta de uma complexidade crescente das demandas e possibilidades
tecnológicas e construtivas dos edifícios, o processo de projeto incorpora inúmeros
consultores especializados em diferentes subsistemas e processos que compõem o
empreendimento.
O processo de projeto tem incrementado seu caráter coletivo envolvendo diferentes
especialistas e contemplando objetivos projetuais distintos. Assim, conforme o
edifício se torna funcional, estética e tecnologicamente mais complexo, são
necessários mais profissionais especializados para tratar todas as questões
envolvidas. E a mobilização e articulação destes saberes e profissionais remetem ao
modelo cartesiano de fracionamento de um problema em problemas menores.
Os estudos de Descartes inegavelmente significaram uma relevante contribuição para
o método científico e para a filosofia moderna, rompendo com a escolástica
medieval, e tiveram importantes rebatimentos nas práticas intelectuais, inclusive no
processo de projeto, orientando a análise de problemas demasiados complexos de
forma metodológica e fragmentada. Apesar da importante contribuição, são amplas
as limitações de seu método nas ciências e na filosofia contemporânea, embora o
processo de projeto seqüencial, ainda em voga, guarde uma clara orientação
cartesiana.
113
Como destaca Louridas (1999) a transição do projeto não-consciente para o
autoconsciente é o resultado de extensivas mudanças sociais e tecnológicas que
marcam a crescente complexidade da sociedade humana, dos seus problemas e da
evolução tecnológica que permite fazer face aos novos problemas.
Dessa forma, o projeto contemporâneo não é apenas uma forma de criar soluções
para problemas imediatos, é também uma forma estruturada e qualificada de pensar e
resolver questões que faz uso de conhecimentos e métodos formais e cientificamente
válidos.
E, do ponto de vista histórico, três marcos são importantes para caracterizar o
processo de evolução que culminou no entendimento atual do que é o projeto
(design): o tratamento teórico das práticas construtivas, inaugurado pelo tratado
sobre arquitetura de Vitrúvio no séc. I a.C.; os projetos renascentistas que
generalizam a utilização do desenho como prática de pensar e desenvolver o edifício
de forma abstrata, antecipada e documentada; e o surgimento e desenvolvimento das
escolas de engenharia e, posteriormente, as de arquitetura e as normas de conduta,
definindo um tratamento tecnológico para o desenvolvimento e validação das
soluções de projeto, estabelecendo regras para a atuação profissional dos projetistas.
No século vinte, estas práticas são desenvolvidas e consolidadas e se difundem como
na atividade produtiva do setor, marcando o que se compreende atualmente como
projeto.
5.2 DEFINIÇÃO E ABRANGÊNCIA DO PROJETO
O conceito e o papel do projeto na indústria da construção têm sido explorados por
diferentes autores e instituições (IAB, 1975; Marques, 1979; Lawoson, 1980;
Rodriguez, 1992; Cross, 1994, Gray et al., 1994; Melhado, 1994; ABNT, 1995a;
ABNT, 1995b; Novaes, 1996; Souza, 1997b; Tzortzoupolos, 1999; AsBEA, 2000;
Melhado, 2001) que dão destaque a diversos aspectos do projeto e sua importância
para o processo produtivo do setor de construção.
Uma das principais idéias expressa em alguns conceitos é que o projeto significa uma
antevisão abstrata de um produto que se deseja realizar. Neste caso se enquadra a
114
definição encontrada no dicionário (Ferreira, 1986), em que o projeto é definido
como:
“(1) Idéia que se forma de executar algo, no futuro; plano, intento, desígnio; [...] (5)
Plano geral de edificação”.
Nessa mesma linha de raciocínio, o projeto é associado a um ideal transformador
“[...] atividade de criar propostas que transformem alguma coisa existente em algo
melhor” (McGinty, 1984).
O ato criador que está na essência do projeto guarda uma forte correlação como
manifestação intelectual, fazendo do projeto uma forma de expressão técnica,
cultural e artística.
Por outro lado, é preciso destacar que o projeto dos edifícios ocorre em um dado
ambiente social e produtivo e visa atingir um propósito, devendo respeitar uma série
de regulações e restrições dadas pelas necessidades, pelas capacidades produtivas,
pelas legislações e pelo estado da arte do conhecimento humano. Dessa forma o
projeto do edifício também é um subprocesso industrial circunscrito em um dado
ambiente produtivo.
"Para mostrar o que é o projeto, seria muito fácil responder; é o método para a
produção arquitetônica'. Esta resposta, no entanto, não estaria completa, porque
sabemos muito bem que o projeto é já uma imagem realizada. É possível conceber
um programa expresso com palavras, com cifras, ao passo que o projeto é já uma
imagem feita visando uma execução técnica. A partir desta conotação fundamental,
pode-se dizer que o desenho, o projeto, é a relação direta entre uma atividade
puramente intelectual e uma atividade manual. Entre uma atividade individual e uma
atividade que é quase sempre coletiva (...)" (Argan, 1993).
A definição de Argan destaca o caráter artístico e arquitetônico do projeto, mas
despreza as contribuições intelectuais de uma série de outros agentes que participam
da elaboração de projetos técnicos e da obra onde os operários e profissionais
interagem com os projetos de maneira que a criação resulta de um coletivo de
115
participantes do projeto e da obra e não de um criador individual como sugere a
definição acima.
De fato, o projeto do edifício também está inserido em um dado ambiente industrial e
deve cumprir o papel de desenvolver produtos que satisfaçam a necessidades e
demandas específicas. Assim, o ponto de partida do projeto é sempre uma demanda
pautada por determinadas condições de contorno e requisitos. Conforme a ABNT
(2000) na norma NBR ISO 9000 (item 3.4.4), projeto pode ser definido como:
“Conjunto de processos que transformam requisitos em características especificas ou
na especificação de um produto, processo ou sistema”.
Enfatizando o caráter “industrial” do projeto, Melhado (1994), propõe a seguinte
definição:
Projeto é “uma atividade ou serviço integrante do processo de construção,
responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das
características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem
consideradas na fase de execução.”
Além disso, Melhado; Violani (1992) afirmam que “para obter-se sucesso em um
empreendimento, o projeto não pode ser resumido à caracterização geométrica no
papel da obra a ser construída. O projeto deve conceber, além do produto, o seu
processo de produção”.
Tem-se assim a noção de projeto do produto, como caracterização especial e técnica
do edifício e de projeto do processo, englobando a concepção e planejamento dos
métodos e técnicas construtivas e do canteiro de obras.
Dessa forma como destaca Melhado (1994) além dos projetos arquitetónicos e de
engenharia, tradicionalmente realizados no setor, são necessários Projetos para
Produção (ver item 7.7.3) que desenvolvam e caracterizem a forma de materializar as
soluções técnicas propostas nos projetos de produto.
116
No contexto tradicional o projeto pode ser percebido como um produto composto de
desenhos, memoriais, maquetes, etc. que apresentam informações qualificadas que
propiciam uma antevisão do produto e subsidiam o processo produtivo.
Mas, como ressalta Melhado (2001), o projeto não deve ser visto apenas como a
entrega de desenhos e memoriais, espera-se também que os projetistas estejam
comprometidos com a prestação de serviços aos clientes e usuários ao longo de todo
o processo de empreendimento.
De forma mais ampla, o projeto pode ser compreendido como um serviço de apoio às
demais atividades do empreendimento e aos agentes envolvidos. E, como serviço,
deve englobar “a organização e a mobilização mais eficiente possível de recursos
visando interpretar, compreender e produzir uma transformação nas condições de
atividade daquele a que se destina” (Zarifian, 1999).
De fato, o projeto é resultado de várias interações sociais e se define não só pela
atuação individual de cada projetista, mas também pelas influências mútuas com os
clientes, usuários e demais projetistas participantes.
Assim, a noção de processo é fundamental para compreender o funcionamento e a
materialização do projeto que ocorre segundo etapas sucessivas de desenvolvimento,
tanto do ponto de vista intelectual, como em relação ao coletivo de agentes
envolvidos no projeto de um edifício.
O projeto é um “... processo, essencialmente intelectual, que se inicia com
identificação de uma necessidade e que prossegue numa interação permanente entre a
idéia inicial e os múltiplos fatores de ordem diversa – política, social, econômica e
tecnológica – que condicionam a sua realização, passando por sucessivas etapas,
progressivamente mais detalhadas, até a total definição da construção e da
exploração do empreendimento” Coutinho (1978) apud Marques (1979).
A conjugação dos diversos entendimentos de projeto permite a percepção de um
processo socio-técnico complexo que envolve múltiplos intervenientes num ambiente
intelectual, produtivo, regulatório e cultural circunscrito (figura 17).
117
No caso da indústria da construção o processo sócio-técnico de projeto é composto
por uma série de agentes e pela conjugação de diversas técnicas e conhecimentos que
dão suporte à concepção e desenvolvimento de soluções projetuais (processo
intelectual) que devem subsidiar o processo de produção e uso de edifícios.
Processo
sócio-técnico de
projeto
Interações sociais
Processo
Criação
(articulação entre os coletivos
de projeto)
Parte de um
Processo de
Produção
Serviço
Produto
(informações qualificadas)
(subsidia o processo de
produção do edifício)
Processo
Técnico
Processo
Intelectual de
Projeto
Figura 17. Processo sócio-técnico de projeto
5.3 O PROJETO COMO PROCESSO INTELECTUAL
Do ponto de vista intelectual e técnico o projeto se caracteriza como um processo em
que informações são criadas e tratadas por diferentes estratégias mentais e
metodológicas que envolvem os sentidos, abstrações, representações, bricolagens,
esquemas, algoritmos, métodos e conhecimentos. Nesse contexto, o projeto de
edifícios pode ser sintetizado como um processo cognitivo que transforma e cria
informações, mediado por uma série de faculdades humanas, pelo conhecimento e
por determinadas ‘técnicas’, sendo orientado à concepção de objetos e à formulação
de soluções de forma a antecipar um produto e sua obra.
118
Para tanto são mobilizadas diferentes habilidades cognitivas33 especificas para a
criação e desenvolvimento de novas soluções projetuais.
O processo mental de projeto é sem dúvida complexo e envolve múltiplas
habilidades intelectuais e motoras, bem como os sentidos (em especial a visão), a
memória, o raciocínio, as habilidades manuais, etc., que estão envolvidas em quase
todas as atividades humanas.
Habilidades
intelectuais
informações
PROJETO
Informações
qualificadas
Análise e síntese
das informações
Criação de soluções
projetuais
Conhecimentos ,
procedimentos e
cultura
Representações /
Comunicações
ENTRADA
PROCESSO
SAÍDA
Figura 18. Processo intelectual de projeto
Sem considerar diretamente as capacidades básicas relacionadas aos sentidos e as
habilidades motoras, pode-se dizer que nos projetos as principais habilidades
33
Embora a ciência cognitiva, que se propõe a explicar o funcionamento e as faculdades mentais, represente uma área de
conhecimento relativamente nova, originada na década de cinqüenta (Gardener, 1995) e suas leis e teorias estejam ainda em
desenvolvimento, o problema do funcionamento da mente e em específico do processo mental de criação e projeto pode ser
tratado atualmente por meio de alguns conhecimentos cientificamente válidos.
Conforme declaração do lingüista Noam Chomsky apud Pinker (1997), quando estamos diante de um problema pode-se não
saber a solução, mas têm-se hipóteses e um conhecimento crescente sobre o assunto e, principalmente, tem-se alguma idéia do
que se procura. Em contraponto, quando nos defrontamos com um mistério não se tem idéia de como explicar o fenômeno ou
assunto.
De fato, a compreensão científica de como funciona o processo mental de criação e projeto parecem estar mais no campo das
hipóteses e das primeiras teorias, mas já não está mais no campo do mistério e aponta um novo campo de investigação para
compreensão do processo de projeto.
119
intelectuais exercidas estão relacionadas à capacidade de análise e síntese de
informações e problemas, à criatividade e ao raciocínio, ao conhecimento (ligado ao
campo da memória e das técnicas de armazenamento de informação) e à capacidade
de comunicação e interação entre diferentes indivíduos (Lawson, 1994, Purcell &
Gero, 1996; Oxman ed. 1996; Purcell ed. 1998; Cross, 1999; Louridas, 1999;
Oxman, 2000; Dorst; Cross, 2001; Eckardt, 2001).
A capacidade analítica e de síntese está presente na formulação do problema de
projeto. Trata-se de, a partir de informações e demandas iniciais, obter, ordenar,
classificar e hierarquizar várias informações aparentemente desconexas e formular
um problema a ser resolvido.
A criatividade e o raciocínio expressam a capacidade humana de propor soluções
espaciais, técnicas, funcionais, financeiras, comerciais, etc. originais e desenvolver
soluções coerentes com o problema posto.
O conhecimento está fundamentado nas experiências e formações anteriores dos
projetistas e medeia a criação e o desenvolvimento das soluções projetuais.
Associada ao conhecimento, está a cultura construtiva que demarca repertórios
projetuais e construtivos associados aos costumes e necessidades de um povo ou
região e que são introjetados na formação e nos raciocínios projetuais.
A representação e a comunicação representam tanto uma forma de apresentar as
soluções desenvolvidas (desenhos técnicos, maquetes, modelos virtuais) para serem
executadas ou apreciadas, como uma forma de apoio e extensão ao desenvolvimento
intelectual das soluções projetuais (esboços, simulações).
Embora se possa tratar de particularidades de cada uma dessas habilidades, é preciso
reconhecer que nos processos mentais elas acontecem de forma inter-relacionadas e
são mutuamente dependentes.
Nitidamente as quatro habilidades mencionadas se misturam e se processam de
maneira interativa, mas também é possível perceber um certo fluxo que parte da
compreensão do problema e chega à representação das soluções, mesmo que esse
120
ciclo se processe repetidamente e, por vezes, com a ausência ou inversão entre as
etapas.
De fato, o processo mental de projeto se processa por meio de aprimoramentos
sucessivos das idéias e da compreenssão do problema inicial. Num processo em que
a totalidade das questões projetuais está posta desde o início do projeto, o que evolui
é o aprofundamento que vai se construindo ao longo do caminho.
Assim, do ponto de vista intelectual, na passagem de uma “fase” para outra não se
marcam rupturas no processo de projeto; trata-se mais de um processo de
amadurecimento contínuo que gradativamente desloca o foco de desenvolvimento do
projeto (figura 19).
Esboços e desenhos
Análise e síntese
Comunicação
2
Criação
Diagramas,
tabelas
Métodos de cálculo,
algoritmos, softwares
Desenvolvimento
Análise e síntese
Análise e síntese
3
Comunicação
1
Criação
Comunicação
Criação
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Análise e síntese
Comunicação
4
Desenvolvimento
Criação
Desenho técnico,
Memoriais, textos
Figura 19. Habilidades intelectuais ao longo do projeto
No início do projeto o maior esforço é dedicado à compreensão do problema (esforço
de análise); num segundo momento a ênfase vai migrando para a formulação de
soluções (esforço de criação); em seguida passa para o desenvolvimento das soluções
(aprimoramento do projeto mediado pelos conhecimentos, procedimentos e métodos)
121
e, por fim, caminha para o detalhamento e a apresentação das soluções (esforço de
representação e comunicação).
Junto com cada uma das principais habilidades de projeto pode-se associar um tipo
de técnica de auxílio ao pensamento predominante. Nas fases de análise, destacam-se
os diagramas e tabelas que são usados para representar e sistematizar idéias. Nas
fases de criação, predominam os esboços e desenhos livres que são utilizados como
ferramenta de desenvolvimento e simulação de idéias. Durante o desenvolvimento
das soluções de projeto se destacam os métodos de cálculo, os algoritmos numéricos
e, recentemente, os softwares de simulação e análise que são utilizados para estudar e
qualificar as soluções projetuais com base em conhecimentos científicos e práticos
acumulados. Por fim, os desenhos técnicos e os textos explicativos são utilizados
para viabilizar a comunicação e transmitir as informações contidas no projeto para os
demais agentes envolvidos no empreendimento.
No processo de projeto de empreendimentos complexos, dos quais participam
diferentes projetistas e nos quais interferem diferentes conjuntos de conhecimentos,
as habilidades intelectuais individuais se misturam a processos sociais e técnicos de
apoio que amplificam as capacidades individuais e transcendem os limites da mente.
Assim, por exemplo, algoritmos, métodos de cálculo e mais recentemente os
computadores amplificam as capacidades de processamento de informações dos
indivíduos; textos e arquivos ampliam as possibilidades da memória e permitem
vencer o tempo, preservando e acumulando quantidades de informações de maneira
quase ilimitada; programas de computação gráfica amplificam a capacidade de
representação de idéias abstratas e possibilitam integrar imagem a algoritmos
numéricos, gerando simulações.
Dessa forma, o projeto é resultado das atividades mentais de cada projetista tanto
quanto da interação entre os múltiplos agentes envolvidos no projeto e, também, do
ambiente técnico que suporta tais processos intelectuais.
Neste contexto, a noção de ambiente cognitivo de projeto proposta por Camargo et
al. (1996) permite não só valorizar o papel das ferramentas informatizadas no
122
pensamento abstrato criativo, mas também relaciona este pensamento ao ambiente
socio-técnico no qual o indivíduo está inserido.
5.3.1 A criação e o desenvolvimento intelectual do projeto
Para Conan (1990) apud Melhado; Henry (2000), projeto significa “solução de
problemas” não completamente formalizados.
Segundo Naveiro; Borges (1998) apud Marques (1999), o problema permanece
aberto durante o projeto e os condicionantes problematizados não são capazes de
guiar complemente o desenvolvimento das soluções de projeto.
Para Dorst; Cross (2001), a criatividade associada ao projeto é uma modalidade de
co-evolução entre problema-solução em que o intelecto interpreta o problema,
recorre a memórias de soluções de problemas análogos e gera novas soluções, num
processo em que as soluções e os problemas são freqüentemente confrontados.
Em oposição ao raciocínio anterior, autores como Schön (1988) apud Marques
(1999) questionam o modelo de projeto como solução de problemas ou como
processamento de informações e propõem uma explicação mais hermética: para este
autor o projeto é antes um “tipo de fazer mental”, uma forma de simulação
intelectual de atividades práticas.
Pata Lawson (1980) apud Tzortzopoulos (1999) o projeto é um processo criativo
com um elevado nível de abstração e interiorização.
Nesta linha de raciocínio Loridas (1999) coloca a criatividade no projeto como uma
espécie de bricolagem mental de conhecimentos e de regras projetuais tecnicamente
válidas. A idéia de “bricolagem” de conhecimentos e informações é relacionada às
atividades criativas como a arte e o projeto (Lévi-Straus, 1962 apud Louridas, 1999).
De fato, o projeto não pode ser resumido a solução de problemas uma vez que não
existe uma solução “única” para cada desafio de projeto, e a criatividade dos
projetistas por vezes subverte a motivação inicial do projeto. Além do que o próprio
problema é uma construção que se faz juntamente com o projeto.
123
Por outro lado, a idéia de “bricolagem mental” carece de estímulos e parâmetros de
contorno que dão sentido às criações e validam ou refutam as soluções imaginadas.
Numa abordagem conciliadora podemos aceitar o projeto como uma construção ou,
para usar a denominação empregada por Louridas (1999), uma “bricolagem mental”,
mas que é parametrizada por um problema continuamente reformulado ao longo do
projeto.
Na construção, a formulação do problema de projeto parte de uma vontade (desejo de
realizar determinado empreendimento ou objeto) ou de um estímulo externo (um
contrato, uma oportunidade de negócio, etc.) ou de ambos.
O desenvolvimento do problema projetual de um edifício exige uma série de
informações como as necessidades, as características regionais, sociais e culturais
dos usuários, as experiências com empreendimentos semelhantes, o estado da arte
das disciplinas de projeto, etc.
A partir de um problema formulado, mesmo que parcialmente, pode-se iniciar o
desenvolvimento das soluções. Entretanto, a própria formulação do problema é em si
uma criação de um contexto particular que vai delimitar o projeto.
Assim, partindo de um problema inicial, que não raramente vai se transformar no
desenvolvimento do projeto, passa-se para a criação de soluções possíveis.
A exploração de diferentes possibilidades de soluções é uma das características
marcantes do processo intelectual de projeto que denota um processo de simulação
de possibilidades em que a resposta adotada surge da análise e hierarquização das
diferentes soluções investigadas.
Para se materializar, a criatividade é representada e é comunicada. Para tanto são
postos em ação mecanismos e técnicas de representação e linguagem que têm a
função de exteriorizar e comunicar a criação. Ocorre que os processos de
representação e comunicação não se dão de forma isenta à criação, ou seja, à medida
que se desenha, que se representa uma formulação mental, essa representação
interage com a criatividade. Por outro lado, à medida que a solução original é
124
comunicada e apreciada por outros indivíduos estes interferem e se posicionam frente
à proposição inicial e, embora o insight ocorra internamente ao pensamento
individual, as “técnicas” de representação e a interação com outros indivíduos
acabam contaminando o processo criativo e expandindo seus limites individuais.
O processo criativo é mediado pelas técnicas e pelas possibilidades de representação
e de linguagem que, ao mediar a apresentação de uma abstração mental, condicionam
(mas não determinam) a criação segundo as técnicas de representação utilizadas,
num processo dialético de “criação X representação” de extrema importância nas
dinâmicas intelectuais da criação.
Conforme destaca Cross (1999), os processos de pensamento de projetos apresentam
uma grande relação entre os processos mentais internos e a sua expressão externa por
meio de esboços e desenhos. Como atestam depoimentos de alguns projetistas, o
esboço e o desenho são parte integrante de processo de criação. Um exemplo
eloqüente é a afirmação do arquiteto Santiago Calatrava em Lawson (1994),
destacando o projeto como um diálogo entre a mente e os esboços:
“...começa com você vendo a coisa em sua mente e ela não existe no papel e então
você começa a fazer simples esboços e organiza coisas e então você começa fazendo
camada após camada... isto é muito mais um diálogo”.
A criatividade também é associada aos repertórios técnico, científico e à vivência de
cada projetista. Tais conhecimentos representam a matéria-prima da criatividade e do
raciocínio projetual (Akin; Akin,1996).
Segundo Pinker (1997), mesmo os gênios criativos, antes de atingirem a sua
plenitude, passam por anos de labuta e imersão em sua área de atuação absorvendo
um imenso repertório de problemas e soluções que fazem com que nenhum desafio
criativo seja complemente novo na medida em que são buscadas analogias com
padrões e estratégias consagradas.
Hayees (1985, 1989) apud Akin; Akin (1996), com auxílio de estudos históricos e
entrevistas com músicos clássicos, apontam que a maioria das grandes criações
musicais foi feita por compositores que levaram mais de uma década de trabalho
125
antes de atingir a maturidade para compor suas melhores obras. Resultados similares
têm sido obtidos em investigações nas áreas de pintura e poesia (Miller, 1956 e
Wishbow, 1988) apud Akin; Akin (1996).
Estudos realizados na área de projetos, em especial de arquitetura, têm levado a
resultados semelhantes quanto à associação entre criatividade e maturidade do
projetista (Akin, 1990).
Akin; Akin (1996) sugerem que a solução criativa de um problema projetual depende
de duas abordagens sincronizadas: a ruptura com o quadro de referências do
projetista, ao mesmo tempo em que se formula um novo quadro bem estruturado para
o problema em questão. A solução criativa parte da utilização de um quadro de
referências amplo e consistente sobre a questão e de soluções possíveis, viola
parcialmente as regras estabelecidas pelas referências por meio de um insight que
permite reconfigurar, sobre novos termos, um novo quadro de referência válido
frente ao problema inicial.
Dessa forma a solução criativa para um problema de projeto implica uma ruptura
parcial com as referências estabelecidas e o estabelecimento de um novo padrão
projetual, de forma que os projetistas mais experientes têm maior facilidade em
analisar a pertinência do problema de referências alternativas e mesclar estas
referências para criar um quadro inédito.
O conhecimento construtivo humano pode ser encontrado na história da arquitetura e
das cidades, na leitura e na experiência de outros projetos, nas legislações e normas,
nas soluções técnicas e construtivas de domínio dos operários ou sistematizadas em
manuais e procedimentos, nas propriedades físico-químicas catalogadas dos
materiais, nos algoritmos computacionais de cálculos, etc. Estes conhecimentos estão
acumulados em diferentes mídias e dispersos em diferentes agentes especializados.
Para desenvolver, amadurecer e validar as soluções projetuais são utilizados
diferentes conhecimentos que vão do saber empírico acumulado nas experiências
passadas dos projetistas - marcando um saber de ofício - aos conhecimentos
126
acumulados em livros, leis, textos normativos e, mais recentemente, os
conhecimentos imbuídos em diversos algoritmos e softwares computacionais.
A criação projetual, em síntese, parte de um estímulo inicial, de um problema,
processa-se por meio de intrincadas redes de associações e interações mentais que se
pautam por problemas e soluções semelhantes e pela formulação de analogias com
outros saberes, propiciando a descoberta do inédito e a formulação do novo que será
desenvolvido, amadurecido e validado pelos procedimentos e métodos de projeto.
Por outro lado, o ambiente cognitivo do projeto, as interações sociais com os
coletivos projetistas e os dispositivos tecnológicos contribuem e incrementam o
processo criativo.
De fato, a criatividade é uma faculdade que emana individualmente, mas pode ser
exercida de forma coletiva à medida que diferentes agentes interagem sobre o mesmo
objeto da criação, e o projeto de edifícios contemporâneo além de um processo
criativo e técnico é um processo nitidamente social.
Assim, a atividade de projeto representa uma “bricolagem mental de um time” que
opera por meio de interações entre os agentes num processo de aprendizado coletivo.
E o projeto pode ser considerado um processo coletivo e interativo que requer a
colaboração entre seus participantes ao mesmo tempo em que mantém espaços
autônomos de atuação de cada agente especializado (Melhado; Henry, 2000).
5.4 O PROJETO COMO UM PROCESSO SOCIAL
A concepção de um edifício é uma atividade complexa que envolve múltiplas
dimensões e saberes na busca de soluções comerciais, empresariais, financeiras,
formais, espaciais, técnicas e construtivas.
Para Mitchell (1994) apud Kalay et al. (1998) o processo de projeto é alicerçado
sobre um paradigma social no qual a concepção e o desenvolvimento de produtos
resultam de complexas interações entre os interesses envolvidos e das contribuições
de especialistas.
127
O processo social de projeto de edifícios é por natureza multidisciplinar e
desenvolvido em uma série de passos interativos que devem conceber, descrever e
justificar soluções para as necessidades dos clientes e da sociedade em geral (Austin
et al. 1999).
Desde os anos 1970 existe a idéia do projeto como um processo multidisciplinar e
incremental que pode ser associada, metaforicamente, à figura de uma espiral ou
vórtice de procedimentos (Melhado; Henry, 2000).
de acordo com
Marques (1979)
Figura 20. Espiral de projeto
A sofisticação das demandas sociais e dos clientes, associada à ampliação dos
conhecimentos tecnológicos disponíveis e a especialização das profissões têm
implicado uma maior complexidade dos empreendimentos e o aumento das
exigências quanto a custos e prazos de construção, qualidade e manutenibilidade do
edifício, além da crescente preocupação com sustentabilidade dos processos
construtivos e dos produtos gerados.
O desafio contemporâneo de projeto está, pois, na concepção integrada dos múltiplos
aspectos do ciclo de vida dos produtos, considerando seu desempenho e impactos em
diferentes fases da fabricação ao uso, da extração de matérias-primas à disposição
(descarte) do produto no meio ambiente.
128
Particularmente na construção, o projeto dos edifícios deve considerar um ciclo de
vida bastante grande (décadas), com impactos diversos para os agentes do
empreendimento, para os meios ambientes naturais e construídos e pela sociedade
em geral.
De fato, a complexidade dos produtos e dos empreendimentos de construção exige o
tratamento e a integração de várias dimensões de projeto e torna complexa a busca de
soluções consensuais.
Para desenvolver os múltiplos aspectos envolvidos nos edifícios são mobilizados
diferentes profissionais e
agentes
que
conformam “equipes”
de
projeto
multidisciplinares e fragmentadas. Com isso, o processo de projeto enfrenta
diferentes problemas e confronta diferentes formações e interesses na busca de
soluções projetuais coletivamente aceitáveis.
Uma análise mais ampla do processo de projeto dos edifícios permite identificar uma
série de objetivos particulares que estão embutidos nos problemas de projeto. O
projeto pode ser percebido como:
•
a concepção de um “objeto” arquitetônico de caráter artístico com determinados
pressupostos estéticos, culturais e históricos;
•
a concepção de espaços funcionais e adequados (envolvendo questões como
higiene, ergonomia, habitabilidade, etc.) a determinadas atividades humanas,
como moradia, trabalho, lazer, etc.;
•
a concepção de um espaço social inserido em determinada malha urbana que dá
suporte ao edifício e sofre seus impactos sócio-econômicos (demandas por
serviços
de
transporte,
saúde,
comércio,
educação,
segurança,
etc.,
valorização/desvalorização do entorno) e físicos (produção de resíduos, fluxos de
veículos e pessoas, consumo de água, energia, telefonia, etc.);
•
a concepção de um “objeto” material de grande monta que exige uma série de
matérias-primas, infra-estrutura sanitária e energia que causam importantes
impactos ecológicos e ambientais;
129
•
a concepção de um produto de elevada vida útil com custos significativos e
prolongados de operação e manutenção;
•
a especificação de características tecnológicas e construtivas envolvidas na
produção do edifício;
•
muitas vezes, a concepção de um negócio, um produto para ser vendido ou
explorado que deve propiciar uma rentabilidade ao capital investido.
Os diversos entendimentos quanto ao significado do projeto na construção já
apontam para as dificuldades da realização de um projeto total que contemple todas
as imbricações contidas na concepção, produção, utilização e, por que não, na
reciclagem (reforma) ou demolição do edifício.
Em geral, cada um dos agentes do empreendimento tende a privilegiar um ou alguns
aspectos que lhe são mais caros, por diversas razões que vão da formação, dos gostos
pessoais, aos interesses econômicos, etc.
Cada um desses objetivos introduz a necessidade de soluções próprias e a
valorização de determinados aspectos que, muitas vezes, são mutuamente
conflitantes.
Assim, o bom empreendimento de edifício deve ser uma composição desses vários
objetivos de forma a atender de maneira satisfatória a todos eles. Daí a grande
dificuldade do projeto de compatibilizar os vários aspectos envolvidos.
Para responder a esses desafios, cada vez mais complexos em si mesmos, são
mobilizados diferentes profissionais com formações especializadas em diferentes
áreas relacionadas ao negócio, ao produto e à sua construção. Isto faz com que a
concepção e o desenvolvimento dos edifícios sejam parte de um processo coletivo,
desempenhado por grupos de projetistas especialistas, mediados por restrições
regulamentares e normativas do poder público e das concessionárias de água, luz,
comunicações, etc.
130
Os diversos agentes mobilizados configuram, por sua vez, equipes temporárias de
projeto, constituídas por diferentes empresas ou pessoas que em muitos casos vão
trabalhar em conjunto uma única vez no projeto de um empreendimento único
(Huovila et al. 1994).
Para Oliveira (1999) a participação de muitos intervenientes no processo de projeto
implica várias interfaces entre projetos e decisões e exige um elevado e bem
organizado intercâmbio de informações.
Neste contexto a gestão do processo de projeto envolve a mobilização dos agentes
necessários e interessados na condução do projeto, a organização destes no tempo e
no espaço e a administração dos interesses particulares de cada um e a conseqüente
mediação e gerência dos conflitos de forma a obter um serviço de projeto amplo e de
qualidade.
A grande questão nesta área é, portanto, como integrar os agentes, gerenciar os
conflitos a fim de obter soluções negociadas que sejam globalmente satisfatórias
mesmo que não individualmente ótimas? Qual o modelo de integração a ser adotado?
Qual ou quais agentes devem coordenar o processo de projeto?
5.4.1 As dimensões do projeto na construção de edifícios
Desenvolver um novo empreendimento de construção é uma tarefa complexa que
envolve decisões e concepções referentes a múltiplos aspectos envolvidos no
empreendimento. Segundo Jouini; Midler (1996, 2000), o desenvolvimento de um
empreendimento envolve a concepção e integração de cinco dimensões principais: a
fundiária, a financeira, a funcionalidade e uso do edifício, a arquitetônica e técnica, a
definição da produção do edifício (figura 21).
131
Fundiária
Financeira
Funções e usos
Modelo de
integração
Definições de
Produção
Definições
arquitetônicas e
técnicas
Adaptado de Jouini; Midler (2000)
Figura 21. Dimensões de Concepção do empreendimento de edifício
5.4.1.1 A dimensão fundiária
Como vimos no item 3.1.1 a questão fundiária tem um papel central no
empreendimento de construção, condicionando a sua aceitação pelos clientes e
usuários e as possibilidades construtivas impostas pelas características climáticas,
topográficas, morfológicas e legais.
Do ponto de vista da concepção, a dimensão fundiária se coloca na seleção do
terreno do empreendimento. Assim, uma das primeiras escolhas do projeto de um
empreendimento é justamente o terreno a ser incorporado.
Freqüentemente, a decisão de lançar um novo empreendimento surge a partir de
critérios circunstanciais como a oportunidade de incorporar um dado terreno.
Dependendo das características e da localização urbana do terreno, diferentes tipos
de empreendimentos são viáveis, sendo comum o promotor se deparar com
possibilidades de empreendimentos diversos daqueles com que costuma trabalhar.
Ou seja, em muitos empreendimentos, a oportunidade de incorporar um bom terreno
leva a empresa a se distanciar do tipo de negócio e produto que lhe é familiar e com
isso a sua capacidade de programar o empreendimento fica parcialmente
comprometida.
132
Assim, o processo de decisão de lançar um novo empreendimento nem sempre está
atrelado a premissas estratégicas da empresa e à sua experiência prévia no mercado,
obrigando as empresas que adotam essa postura a terem uma certa flexibilidade
frente ao escopo de seu trabalho.
Por outro lado, alguns promotores se especializam em determinados tipos e
condições de empreendimentos e só aceitam incorporar terrenos que sejam
adequados ao seu escopo de atuação. Esse posicionamento traz a vantagem de
simplificar e padronizar a atuação da empresa, permitindo a consolidação de uma
experiência e de uma capacidade próprias da empresa, contudo limita a possibilidade
de aproveitar boas oportunidades de negócio que são diversos ao padrão da empresa.
Conforme enfatiza Jouini; Midler (1996), é possível identificar duas estratégias
extremas: o aproveitamento de uma oportunidade de incorporação de um dado
terreno com uma boa inserção urbana e desenvolver um produto adequado a esse
terreno; ou, a partir de um dado produto ou tipologia de produto que se quer
empreender, buscar um terreno que seja adequado à construção deste produto.
Uma terceira estratégia, intermediária, consiste em considerar concomitantemente as
duas questões e buscar oportunidades de incorporação de terrenos desde que estes
atendam a alguns critérios de produto estabelecidos (Jouini; Midler, 2000).
A primeira estratégia está mais focada no mercado e nos usuários na mediada em que
vai buscar localizações que sejam valorizadas por eles e, a partir da demanda e da
oportunidade fundiária, desenvolve o empreendimento.
Por sua vez, a segunda tem como ponto de partida o produto-edifício que se quer
empreender e a partir deles se busca um terreno que seja adequado. Ou seja, as
necessidades específicas do empreendimento ou a cultura construtiva, as
experiências da empresa e tipologia de produto adotada pela empresa é que
determinam a escolha de terreno.
A estratégia intermediária consiste em considerar ao mesmo tempo o tipo de produto
que se pretende e as oportunidades fundiárias e buscar soluções que mesclem a
133
adoção de terrenos viáveis ao produto e adaptações do produto para se adequar a
determinadas características do terreno disponível.
Nos empreendimentos de promoção pública de moradia, a primeira estratégia
consiste em, partindo de uma demanda por moradias em determinada área ou região
da cidade, buscar oportunidades de desenvolver empreendimentos nessa região.
Como em geral isso significa, nas grades cidades, buscar áreas caras e escassas em
regiões centrais, o produto tem que ser adaptado às limitações de cada terreno
disponível e o seu desenvolvimento é bastante singular e particular a cada
empreendimento, obrigando, muitas vezes, a flexibilizar critérios de atendimento,
como área por família, como forma de manter o usuário em uma dada região.
A dificuldade desta estratégia no tocante à promoção pública é que ela pressupõe a
capacidade de desenvolvimento caso a caso de cada empreendimento, dificultando o
atendimento em grande escala das carências habitacionais.
Exemplos recentes (período de 1988-1991) desta estratégia são os empreendimentos
da prefeitura de São Paulo de construção por meio de mutirões de pequenos
empreendimentos em áreas centrais como o Brás e a Mooca, geralmente em lotes
ocupados por casarões e cortiços. Outro exemplo paulistano atual é a recuperação e
reconversão para habitação de edifícios comerciais, abandonados ou ocupados pelo
movimento sem-teto, em áreas centrais, com financiamentos da Caixa Econômica
Federal, com recursos do FGTS.
Entretanto, no campo da promoção pública de habitação são mais numerosos no país
os empreendimentos situados no campo da estratégia oposta. São exemplos os
grandes conjuntos ou programas habitacionais como o empreendimento de Itaquerá
realizado na zona leste de SP nos anos 1980, destinado à população de baixa renda,
cuja estratégia é a de seleção de um grande terreno distante do centro da cidade que
possa abriga grandes conjuntos habitacionais. Outro exemplo dessa estratégia, em
menor escala de produção, é o programa habitacional “Sonho meu” desenvolvido nos
últimos sete anos pela CDHU que promove empreendimentos em diferentes cidades
paulistas e o terreno incorporado é, em geral, doado pelas prefeituras da localidade
atendida. Independentemente do terreno, os edifícios construídos são bastante
134
semelhantes, quase padronizados dentro de duas tipologias básicas de renques de
casas térreas e conjuntos de edifícios de quatro ou cinco pavimentos.
Na posição intermediária de atender às demandas locais e ao mesmo tempo
estabelecer um programa e uma tipologia construtiva bastante rígida, encontra-se o
programa Cingapura (desenvolvidos pela Prefeitura Municipal de São Paulo nas
gestões de 1992-2000), que propôs a construção de edifícios verticais (em torno de
cinco pavimentos) em áreas de favela.
No caso dos empreendimentos privados de construção e incorporação de edifícios,
também é possível encontrar empreendimentos que são guiados pelas duas lógicas
extremas (montagem de um produto específico para um determinado terreno ou
busca e seleção de um terreno adequado ao tipo de empreendimento que se deseja),
mas, neste seguimento, tende-se a adotar estratégias intermediárias que considerem
as oportunidades de incorporação de terrenos, mas que mantenham uma certa
coerência com um determinado grupo de tipologias de empreendimento construídas
pela empresa.
Uma estratégia comum nesta modalidade de empreendimento é a permuta de terrenos
por uma parcela do número de unidades do empreendimento. Esta estratégia é
utilizada pelas incorporadoras como forma de aproveitar terrenos de interesse
comercial sem a necessidade de desembolso imediato de recursos para aquisição do
terreno.
Na construção sob encomenda, a maioria dos empreendimentos pende para a
estratégia de seleção de terreno, nos casos de obras industriais, uma vez que o porte
da obra e suas necessidades especiais de operação tendem a ressaltar o caráter
funcional do edifício e privilegiar o desenvolvimento de produtos bastante
específicos.
No campo dos edifícios encomendados para comércio e serviço, a estratégia de
seleção de terreno tende para o lado oposto uma vez que a localização é fundamental
para viabilidade destes negócios.
135
5.4.1.2 A dimensão financeira
A capacidade de orçar e planejar os fluxos de gastos e receitas é estratégica na
condução do empreendimento. Entretanto, os dados de custos não estão
determinados na partida do empreendimento. Na verdade eles fazem parte das
formulações do programa de necessidades e posteriormente refinados nos projetos e
na obra.
A estimativa do custo do empreendimento é uma das primeiras providências para
subsidiar o empreendedor na decisão de lançamento. A estimativa inicial e o estudo
de viabilidade ocorrem antes que os projetos estejam maduros e, portanto, são
baseados em dados de mercado de construção e nas experiências com
empreendimentos anteriores.
Conforme enfatizam Assunção; Fugazza (2000), muitos empreendimentos são
lançados antes mesmo que se tenham todos os projetos terminados, e até mesmo a
fase de obra está alicerçada em estimativas de custos.
Paradoxalmente, como cada empreendimento é único e os dados e metodologias
paramétricas da maioria das empresas são precários, uma previsão confiável dos
custos só é possível após uma série de levantamentos, sondagens e da existência dos
projetos detalhados. Em contraste, a disponibilidade e a qualidade dos dados
disponíveis no início da concepção do empreendimento são limitadas, obrigando a
utilização de dados históricos e paramétricos para geração das estimativas.
Com o progresso de empreendimento e o desenvolvimento detalhado dos projetos é
possível aprimorar o orçamento por meio do levantamento dos quantitativos. Por fim,
com a execução da obra os orçamentos devem ir sendo atualizados com a
incorporação dos custos efetivos.
Dessa forma, os autores (Assumpção; Fugazza, 2000, 2001) sugerem que o
orçamento seja visto como um instrumento evolutivo de previsões uma vez que a
quantidade e a qualidade das informações disponíveis são extremamente variáveis ao
longo do empreendimento.
136
Além disso, o acompanhamento do orçamento durante a execução da obra permite
não só controlar mais efetivamente os gastos, mas propicia também um importante
insumo
para
o
refinamento
das
estimativas
paramétricas
de
futuros
empreendimentos.
Contudo, do ponto de vista da concepção do empreendimento, uma vez formulada e
aceita uma estimativa inicial de orçamento, ela passa a condicionar todas as decisões
futuras uma vez que a equação financeira do empreendimento é montada a partir
dessa estimativa, tornando o projeto e o orçamento um duplo dialético cuja
calibragem é uma variável determinante no sucesso do empreendimento.
Além das questões de custos, a viabilidade dos empreendimentos de construção é
altamente dependente dos equacionamentos financeiros (item 3.1.2).
A disponibilidade e as condições de financiamento dos empreendimentos é
determinante da comercialização ou disponibilização dos edifícios para seus
beneficiários.
Diante dos elevados custos e preços dos edifícios a sua viabilização e, quando for o
caso, a sua comercialização demandam a formulação de esquemas de financiamento
que permitam diluir o preço em longos períodos de tempo. Com isso, conceber um
empreendimento significa também formular um esquema financeiro adequado aos
seus clientes, suas necessidades e possibilidades econômicas.
A disponibilidade de recursos e as condições em que esses recursos são viabilizados
condicionam o mercado e, invariavelmente, têm reflexos importantes nas decisões de
projeto e na execução da obra.
O estudo de caso A1 (capítulo 8) fornece um exemplo ilustrativo de como a
modelagem do financiamento do empreendimento repercute em uma série de
decisões estratégicas do projeto e da própria filosofia de atuação da empresa no
mercado.
Com a ausência de financiamentos ou dificuldade em obtê-los nos anos oitenta, a
empresa de promoção e incorporação investigada montou um esquema de
137
autofinanciamento dos empreendimentos em que parte considerável dos custos de
construção é financiada pelos clientes por meio de esquemas de consórcio e do
alongamento do prazo de pagamento.
Conforme ressalta Assumpção (1996), os empreendimentos imobiliários devem ser
concebidos e construídos de forma a ajustar o fluxo de caixa. No caso dos
empreendimentos imobiliários destinados ao mercado, o ajuste passa pela busca em
reduzir ou postergar investimentos no período da construção, o que contribui para a
redução dos custos financeiros e propicia melhores condições de comercialização.
Como enfatiza Assumpção, como as receitas de venda ocorrem a longo prazo, em
função da capacidade de pagamento do público alvo, é usual que se ajuste a
velocidade da obra a esta realidade.
Para viabilizar o autofinanciamento dos empreendimentos e o alongamento dos
prazos de pagamento, a empresa analisada no estudo de caso A1 adotou uma
estratégia de dilatação do período de construção dos edifícios, adequando o ritmo das
obras (mais lento) à capacidade de desembolso dos seus clientes.
O alongamento dos prazos de obra influencia uma série de divisões de projeto.
Inicialmente a escolha de alternativas construtivas rápidas não tem importância uma
vez que a velocidade do empreendimento não está determinada pelos limites
técnicos, mas pelas capacidades de desembolso dos clientes. Isso aponta para
valorização das tecnologias que propiciem menores custos de execução independente
do tempo de execução demandado.
Nesse contexto a adoção de tecnologias industrializadas e pré-fabricadas são
destimuladas em detrimento dos processos construtivos tradicionais, mais adequados
e flexíveis à sintonia velocidade de obra X velocidade de pagamento (Assumpção,
1996).
Por outro lado, a busca de alternativas construtivas que permitam uma execução
paulatina da obra ao mesmo tempo em que permite retardar custos atende ao anseio
dos clientes de “ver a obra andar” e os interesses dos promotores de melhores
condições de fluxo de caixa do empreendimento.
138
Como estratégia para atender a um melhor equacionamento do caixa do
empreendimento é comum a condução lenta da obra bruta (estruturas, vedações, etc.)
que são mais visíveis para os clientes, ao mesmo tempo em que se busca a execução
rápida de aspectos complementares como instalações e acabamentos nos momentos
finais do empreendimento, permitindo à construtora postergar importantes
desembolsos incorridos nessas etapas. Nessas etapas a adoção de tecnologias e
alternativas de projeto racionalizadas e industrializadas, de rápida execução, vai ao
encontro das necessidades de postergar desembolso, retardando o início desses
subsistemas da obra.
De fato, inúmeras soluções adotadas nos empreendimentos da empresa de estudo de
caso A1, como shafts, janelas e portas prontas, etc. exemplificam a maior
racionalização das soluções do ponto de vista técnico associadas à viabilização de
fluxos de caixa mais adequados.
Se, no tocante à viabilização e construção dos empreendimentos, os orçamentos e as
modelagens financeiras já são complexos e determinantes na condução da concepção
dos edifícios e das obras, eles ainda não consideram todos os aspectos de custo
envolvidos.
Na quase totalidade dos empreendimentos o esforço de orçamento e planejamento
financeiro abrange a execução do empreendimento e nada diz dos custos de uso e
manutenção dos edifícios. Da mesma forma que as opções de programa e de projeto
trazem repercussões quanto aos custos de execução, fluxos de caixa e colocação dos
empreendimentos no mercado, essas variáveis determinam sobremaneira os custos de
operação do empreendimento (consumo de energia elétrica, de água, limpeza, etc.) e
de manutenção (concertos e reformas).
Com base em orçamentos que avaliam o custo de execução, decisões de programa e
projeto são tomadas buscando maximizar os resultados econômicos da execução do
empreendimento. Ocorre que o custo do ciclo de vida deve considerar, além dos
custos de construção e comercialização dos empreendimentos, os custos incorridos
durante a vida útil do mesmo.
139
Esses custos de uso e manutenção são particularmente importantes na construção
uma vez que os edifícios são planejados para durar e serem utilizados por longo
tempo, da ordem de décadas.
Assim, a busca de ferramentas orçamentárias capazes de estimar os custos das
soluções de projeto, da construção incorridos ao longo do uso dos edifícios é
importante para a tomada de decisão mais qualificada nos projetos e para a melhoria
da qualidade dos edifícios, inclusive com repercussões ecológicas uma vez que
muitas vezes soluções mais eficientes no consumo de energia, água, etc. são
descartadas com base em maiores custos de construção que podem ser compensados
quando se considera a vida do edifício.
5.4.1.3 Os usuários e a funcionalidade do produto
Esta dimensão consiste em identificar as necessidades dos usuários com relação ao
edifício e as funções a serem cumpridas por ele. Também se deve levar em conta as
necessidades e possibilidades de manutenção pelo usuário.
Esta dimensão surge no processo de desenvolvimento e projeto, acoplada ao
programa e aos projetos uma vez que é no desenvolvimento do programa que se
busca levantar, interpretar e hierarquizar as demandas dos clientes e usuários.
5.4.1.4 O projeto arquitetônico e de engenharia do produto
Segundo Jouini; Midler (2000), o desenvolvimento e projeto da dimensão
arquitetônica consistem em dar forma às necessidades, requisitos e restrições
identificadas no programa, por meio da definição dos volumes, dos espaços, das
distribuições e inscrever o edifício projetado no seu sítio urbano. A dimensão técnica
consiste em especificar todas as características funcionais e construtivas do produto.
Em síntese trata-se de responder a um programa de necessidades com a concepção e
desenvolver soluções arquitetônicas e técnicas válidas.
140
5.4.1.5 O projeto e planejamento da execução
Por fim, a última dimensão de concepção de um novo edifício refere-se ao projeto da
forma de execução e ao planejamento da obra, de forma a organizar o sistema de
produção do empreendimento.
5.4.2 Integração contratual dos projetos
O modo pelo qual são articuladas as diferentes dimensões do empreendimento e as
etapas de decisões e projeto pode ser caracterizado como modelo de integração.
Tradicionalmente, na construção de edifícios a integração entre estas etapas é
bastante problemática e pode ser caracterizada como hierárquica e seqüencial,
subordinando e encadeando o projeto do produto ao programa e as definições de
produção ao projeto do produto.
Fundiária
Etapa 1: Programação
Financeira
Funções e usos
Modelo
de
integração
ArquiteturaEtapa 2: Projeto do Produto
Definições de
Produção
Etapa 3: Definições de
Produção
Definições
arquitetônicas e
técnicas
Figura 22. Integração seqüencial das dimensões do empreendimento
Como vimos no capítulo anterior, a maioria dos serviços de projeto de arquitetura e
engenharia é realizada por escritórios independentes contratados pelo promotor para
desenvolver os projetos de um determinado empreendimento. Caracteriza-se, assim,
como um setor de projeto autônomo dando suporte ao processo de produção do
empreendimento.
141
Conforme destacado em Fabricio; Melhado (1998a), embora se verifique que as
empresas de construção e promoção, principalmente nos empreendimentos de
construção e incorporação, recorram freqüentemente aos mesmos projetistas para
diferentes empreendimentos, esta “fidelidade” raramente envolve a qualificação de
projetistas, intercâmbios técnicos, o acompanhamento de obras e a retroalimentação
dos projetistas.
Trata-se, basicamente, de um vínculo contratual que estabelece obrigações recíprocas
entre as empresas de projeto (fornecedores) e o promotor (cliente). E as interfaces
programa-projeto e, posteriormente, projeto-obra são reguladas por contratos que
estabelecem deveres, custos e prazos, predominando uma forte relação clientefornecedor na articulação dos agentes.
Essa relação cliente-fornecedor é marcada pela assimetria de forças em favor dos
contratantes (promotores) que contam com a fragmentação do mercado de projetos e
com o grande número de projetistas e empresas de projeto atuantes no mercado para
barganharem menores preços para os serviços de projeto (Silva; Fabricio 1997;
Cardoso et al. 1998; Zegarra et al. 1999).
Por outro lado, também existem inúmeras empresas de promoção e construção de
edifícios e o mercado potencial das empresas de projeto é também muito amplo.
Assim, diferentemente de outros setores industriais mais concentrados, na construção
não se verificam dependências rígidas dos fornecedores para com as empresas de
construção e promoção, embora os contratantes tenham relativamente mais poder.
Os elementos empíricos colhidos em entrevistas conduzidas com um grupo de 22
empresas de projeto paulistanas, atestam a predominância de uma regulação
comercial, com fortes conflitos entre projetistas e contratante (Fabricio et al. 2000
a,b).
Os projetistas reclamam que o principal critério de contratação de projetos é o preço
do serviço e que a abundância de projetistas atuantes no mercado e uma certa
banalização da atividade profissional de arquitetos e engenheiros levam a uma
concorrência predatória e à desqualificação dos serviços de projeto.
142
Outra queixa diz respeito a realização de projetos “no risco” (com o pagamento do
projeto condicionado ao lançamento do empreendimento) e a tolerância a mudanças
no programa ao longo do desenvolvimento do projeto, implicando a perda de
trabalho e o aumento de horas/trabalho sem um correspondente aumento de
honorários.
Alguns contratantes de projetos argumentam, por outro lado, que, quando se dispõem
a valorizar os serviços de projeto além dos patamares de mercado, a resposta dos
projetistas não corresponde aos gastos adicionais e a qualidade dos serviços de
projeto não sofre alteração significativa.
Essa parece uma discussão em que os dois lados estão com a razão: por um lado, os
projetos não têm sido valorizados adequadamente no setor; por outro, não basta
simplesmente pagar melhor pelo projeto que se vai garantir uma melhor qualidade.
Num mercado aberto em que projetistas e promotores são independentes, existe uma
cultura projetual estabelecida e os resultados dos projetos são extremamente
influenciados por esta cultura que não depende exclusivamente das condições
contratuais entre as partes interessadas. E aprimorar a qualidade dos projetos
depende de mudanças culturais mais amplas e mais perenes que permitam
estabelecer um novo patamar de relacionamento e conhecimento recíproco entre as
partes envolvidas.
5.4.2.1 O papel e a inserção social dos projetistas
Em uma exploração esclarecedora das contradições da atuação dos projetistas no
processo produtivo do setor, Melhado (2001) coloca que estes agentes apresentam
uma tripla inserção social:
•
ao seu grupo profissional (inserção de ofício);
•
à empresa de projeto (inserção profissional);
•
no empreendimento do qual seu projeto integra (inserção virtual).
143
Assim, segundo Melhado (2001), do ponto de vista sociológico, o projetista é
simultaneamente integrante de três sistemas de agentes; submetendo o indivíduo a
posturas corporativas frente ao processo de trabalho, no primeiro sistema; ao sistema
organizacional com divisão do trabalho, hierarquia, etc., no segundo sistema; e,
finalmente, no terceiro sistema, tem-se uma inserção organizacional transitória com
um grau de envolvimento extremamente variável.
Como uma atuação profissional fragmentada e, muitas vezes, conflitante pode-se
explicar, na visão de Melhado (2001), “a notória dispersão de objetivos que se
encontra no exercício da profissão pelos indivíduos ou grupos”.
5.5 A QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO
A qualidade representa, nos dias atuais, um conceito de extrema importância para a
competitividade das empresas e para a sociedade em geral. Se, por um lado, a palavra
"qualidade" se torna cada vez mais utilizada, isto não significa que todas as pessoas e
organizações que a empregam tenham o real entendimento de toda a sua abrangência
e dimensões.
Em seu sentido genérico, segundo um dicionário (Ferreira, 1996), a qualidade é
definida como: "propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz
de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza".
Embora seja definida como um atributo intrínseco de coisas ou pessoas, é importante
observar que a qualidade não pode ser identificável e mensurável diretamente, sendo
identificada a partir de características que confiram qualidades às coisas. Assim, o
conceito “qualidade” é passível de diferentes interpretações conforme seu uso e
dependendo dos interesses de quem utiliza este conceito.
Segundo Shewhart (1931) apud Toledo (1993), sempre existem duas dimensões
associadas à qualidade:
•
dimensão objetiva - relativa às propriedades físicas próprias do objeto em
questão.
144
•
dimensão subjetiva - referente à capacidade que as pessoas têm de perceber e
mensurar as características objetivas ou subjetivas agregadas ao objeto.
Esta conceituação traduz o ideário predominante nas décadas de 30 e 40,
principalmente entre técnicos e engenheiros que colocam a qualidade como
"perfeição técnica", que está associada a uma visão objetiva (Toledo, 1993).
Nos anos 50 e 60, intensificam-se as publicações na área de garantia da qualidade,
por autores que hoje são chamados de “gurus da qualidade” (Juran, Deming,
Feigenbaum, Ishikawa), que focam sua atenção nos campos da Administração e da
Engenharia da Qualidade:
•
DEMING (1950): qualidade do produto como máxima utilidade para o
consumidor;
•
FEIGENBAUM (1951): qualidade como o perfeito contentamento do usuário;
•
JURAN (1954): qualidade como satisfação das necessidades do cliente;
•
ISHIKAWA (1964): qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao
consumidor;
•
FEIGENBAUM (1961): qualidade como a máxima aspiração do usuário.
Conforme observa Picchi (1993), o conceito “qualidade” é dinâmico e varia com o
tempo e com os interesses das pessoas ou organizações em que é empregado.
Para o ambiente da construção de edifícios, o arquiteto Zanettini propôs a seguinte
definição de qualidade para as áreas de arquitetura e construção:
“Qualidade é a adequação à cultura, aos usos e costumes de uma dada época, ao
ambiente no qual a obra se insere, à evolução científica, tecnológica e estética, à
145
satisfação das necessidades econômicas, à razão e à evolução do homem” (Zanettini,
1997)34.
De fato, num ambiente complexo e coletivo como o da indústria da construção, a
qualidade deve ser constituída pela interação de uma série de fatores.
Para Garvin (1984) o conceito de qualidade tem diversas interpretações de acordo
com as expectativas e interesses de quem o utiliza (Enfoque Transcendental, Enfoque
Baseado no Produto, Enfoque Baseado no Usuário, Enfoque Baseado na Fabricação,
Enfoque Baseado no Valor). Assim, ao longo da produção e do uso de um produto,
diferentes funções e características são valorizadas e consideradas como
componentes importantes da qualidade.
Por exemplo, na fase de lançamento e venda, os critérios de avaliação da qualidade
do empreendimento consideram aceitação do produto pelos clientes, velocidade de
venda, facilidade na tramitação de contratos; em outra etapa do empreendimento,
como a de execução de um edifício, a qualidade é avaliada com base em critérios de
produtividade dos processos, atendimento às especificações dos projetos, número de
acidentes de trabalho, etc.
Para os clientes e usuários finais, a qualidade do empreendimento tende a ser
avaliada, por um lado, por critérios mais subjetivos e, por outro, por critérios mais
complexos e multiparamétricos que vão sendo mudados e incrementados ao longo do
uso e da vida do edifício. Assim, por exemplo, a manutenibilidade e a habitabilidade
do edifício podem não ser consideradas adequadamente no momento da compra do
imóvel por negligência ou falta de parâmetros e capacidade de julgamento dos
clientes, mas, ao longo do tempo de uso, assumem um papel relevante na avaliação
que os usuários farão do edifício.
34
Definição proposta durante a banca de defesa de doutorado de Roberto de Souza (1997) na Escola Politécnica
da USP.
146
Na verdade, cada interpretação dada para a qualidade reflete uma preocupação mais
ou menos parcial frente a um dado problema e o ideal é que os processos de projeto e
de execução contemplem todas interpretações e aspirações da qualidade.
Se se adotar o raciocínio de que a qualidade pode assumir diferentes significados de
acordo com a conveniência de cada agente e de cada processo, pode-se concluir que
ao longo do ciclo de vida do edifício diversos interesses são postos em jogo e com
isso a “qualidade” pode assumir diferentes dimensões, sendo a qualidade total do
empreendimento a soma dos resultados dessas diferentes dimensões.
Muitas dessas dimensões estão diretamente relacionadas ao processo de concepção e
projeto do edifício que deve ser capaz de considerá-las e otimizá-las conjuntamente
de forma a contribuir para a construção de empreendimentos com qualidade para
todos os agentes envolvidos na sua produção, uso e manutenção e em todas as fases
do seu ciclo de vida.
Segundo Melhado (1999), a partir de uma visão fundamentada na gestão da
qualidade, o projeto de edifícios pode ser compreendido como um processo que, a
partir de dados de entrada, deve apresentar soluções que respondam satisfatoriamente
às necessidades dos clientes a quem o edifício se destina. Para tanto, tais
necessidades devem ser traduzidas em parâmetros de entrada (programa), e os dados
de saída (projetos) devem contemplar soluções para o produto e para sua produção.
Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode ser
decomposta em quatro subcomponentes básicos: qualidade do programa; qualidade
técnica das soluções projetuais; qualidade da apresentação do projeto; e qualidade do
processo ou serviço de projeto. Por sua vez, esses componentes, estão relacionados a
uma série de aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento do projeto de
um edifício. No quadro a seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto
propostos por Picchi são apresentados juntamente com os principais aspectos
envolvidos.
147
COMPONENTES
ASPECTOS RELACIONADOS
Pesquisas de mercado
Necessidades dos clientes
Qualidade
do
programa
do
empreendimento
Seleção e incorporação de terrenos
caracterização do entorno urbano
levantamento da legislação construtiva referente à área
levantamentos topográficos
Sondagens do terreno
Equacionamentos econômicos, financeiro e comercial
Coerência, clareza e exequibilidade das especificações de programa
Atendimento ao programa
estrutural
Atendimento a exigências de
Segurança
desempenho
ao fogo
contra invasores
Habitabilidade:
conforto térmico
conforto acústico
iluminação
estanqueidade
Durabilidade e desempenho ao longo do tempo
Sustentabilidade
Qualidade das
soluções de
projetuais
Materias-primas especificadas
Rejeitos inerentes as especificações do projeto e ao
processo construtivo adotado
Consumo de energia na produção
Consumo de energia na luz natural
utilização
ventilação natural
aquecimento de água
Consumo de água
bacia sanitária
reaproveitamento de água
limpeza
Construtibilidade
Disposição de resíduos sólidos (possibilidade de coleta
seletiva)
Disposição de resíduos líquidos
Racionalização
Padronização
Integração e coerência entre projetos
Atendimento às exigências
economia
Qualidade da
apresentação
Qualidade dos
serviços associados
ao projeto
Custos de execução
Custos de operação
Custos de manuteção
Custos de demolição / reconversão
Clareza de informações
Detalhamento adequado
Informações completas
Facilidade de consulta
Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto
Custo de elaboração de projetos
Comunicação e envolvimento dos projetistas
Compatibilização entre as disciplinas de projeto
Acompanhamento do projeto durante a obra
Entrega da obra e assistência dos projetistas durante a utilização do empreendimento
Baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1997);
Weinstock; Weinstock (2000); Fontenelle (2002)
Quadro 2. Componentes da qualidade do projeto
148
A qualidade global do projeto depende da composição e balanceamento entre os
múltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade.
Segundo Melhado (1999), para garantir o atendimento aos múltiplos aspectos
componentes da qualidade do projeto, o processo deve ser analisado criticamente
pelos seus participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores
de forma a garantir a sua coerência com as metas propostas e com o processo de
execução subseqüente. Tais relações são representadas simplificadamente na figura
23.
dados
de
entrada
Etapa de
PROJETO
dados
de saída
(concepção e
representação de
soluções)
validação
execução
análise crítica
ARQUIVO
modificação
Melhado (1999)
Figura 23. O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade
Em síntense, a qualidade do processo de projeto é determinada primeiramente pela
clareza e qualidade das informações de partida expressas no programa de
necessidades.
A segunda questão colocada para a qualidade do projeto é o estado da arte das
disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de conhecimento adequado para
o tratamento dos desafios postos ao projeto. Assim, um projeto que ambiciona feitos
que transcendem a base de conhecimento existente pode ter o mérito de forçar novos
avanços científicos, mas corre o risco de incorrer em soluções projetuais
inadequadas. Mas não basta o conhecimento existir; é necessário que os agentes
envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de
forma a equacionar qualidade e custos das soluções.
149
Por fim, a qualidade do projeto também se relaciona com a clareza da sua
apresentação e a qualidade do serviço de acompanhamento de projeto ao longo de
todo empreendimento.
Como destacam De Vries; De Bruijn (1989) apud Melhado (2001), a qualificação e
competência profissional dos projetistas são os principais fatores para a qualidade do
projeto35.
Por outro lado, num empreendimento complexo como os de construção de edifícios,
a forma de organização dos agentes e de gestão do processo também desempenha um
papel importante na qualidade global do projeto.
Como um processo exercido coletivamente e inserido em estruturas econômicoprodutivas, o projeto guarda um claro caráter social e as interações entre os agentes
são fundamentais para o resultado global do processo.
Para Melhado (2001), é preciso reconhecer que o projeto é um processo interativo e
coletivo que exige uma coordenação das atividades, compreendendo momentos de
análise crítica e de validação das soluções, sem com isto inviabilizar o trabalho dos
especialistas envolvidos. “A excelência do projeto de um empreendimento passa pela
excelência do processo de cooperação entre seus agentes, que na qualidade de
parceiros submetem seus interesses individuais a uma confrontação organizada”
(Bobroff, 1999b apud Melhado, 2001).
5.5.1 Deficiências na gestão do projeto
Como destaca Silva (1996), a terceirização dos projetos, em geral, não é
acompanhada de um processo gerencial que garanta a integração entre as várias
decisões tomadas em cada um dos projetos.
35
A qualificação dos projetistas é um tema bastante complexo que merece um tratamento particular e
aprofundado e não é diretamente analisado neste trabalho que foca a gestão do processo de projeto.
150
Segundo Koskela et al. (1997), os esforços de projeto são complexos, com
numerosas interdependências, com decisões sendo impostas por clientes e
legislações, sendo tomadas, muitas vezes, com limitações de tempo. Nesse contexto,
a postura mais cômoda (para os promotores e as construtoras) é tratar o projeto como
um processo à parte do empreendimento e deixar os projetistas entre eles mesmos,
delegando a responsabilidade sobre o planejamento e seqüência das tarefas de
projetos.
Também para Melhado (1998), nas fases de montagem da operação e de projeto,
quando as possibilidades são maiores, os esforços para incrementar a qualidade do
empreendimento são reduzidos e faz falta uma organização que torne natural a
integração e a compatibilidade entre os diversos projetos.
De fato, a desarticulação parece estar na raiz de muitos dos problemas no processo de
projetos e, por conseguinte, nos problemas das obras e dos edifícios que são
derivados dos projetos.
O estudo de Cole (1990) apud Koskela et al. (1997) aponta como principais causas
dos problemas dos projetos as deficiências do programa de necessidades,
inadequações e desatualização do conhecimento técnico dos projetistas e a falta de
planejamento do processo de projeto.
Andery et al. (2000) destacam que durante o projeto parte dos requisitos do cliente,
levantados inicialmente, é perdida e, por outro lado, com relação à construção, os
projetos são incompletos, necessitando de informações adicionais durante as obras, o
que freqüentemente acarreta “improvisações”. Além disso, segundo estes autores,
muitas vezes os projetos não são claros e, em diversos casos, são verificadas
incompatibilidades entre as especialidades de projeto, prejudicando o andamento da
obra e a qualidade do produto.
Por sua vez Melhado (1994) lista como importantes obstáculos que limitam a
qualidade dos projetos frente à produção de edifícios:

o trabalho não sistematizado e descoordenado das diversas equipes de projeto
participantes de um empreendimento;
151

a ausência de um projeto voltado à produção, com dificuldades de alterar a forma
de projetar, muito voltada ao produto;

a falta de padrões e procedimentos para a contratação de projetistas;

a realização de uma compatibilização de projetos e não sua real coordenação;

as falhas no fluxo de informações internas à empresa construtora, prejudicando o
processo de retroalimentação de projetos futuros.
Por outro lado, existe também um certo descompasso entre o processo intelectual e o
processo social de projeto. Enquanto o processo intelectual é interativo (com idas e
vindas) e o problema evolui conjuntamente com as soluções, o processo social,
tradicional, é seqüencial e hierárquico; o programa, contratualmente, deve ser
estático e definido a priori, e as mudanças do programa derivadas da evolução do
entendimento do duplo problema-solução, são vistas como disfunções que causam
trabalho aos projetistas sem remuneração condizente.
Além disso, a hierarquia do processo de projeto faz com que os projetos amadureçam
de forma independente, o que dificulta o contato direto entre os vários especialistas e
o programa, restringindo o processo de amadureciomento conjunto do programaprojeto ao longo das várias especialidades de projeto.
Portanto, os estudos e as análises anteriores confirmam que a melhoria da qualidade
dos projetos deve necessariamente passar pela formação de equipes de projeto mais
integradas e interativas.
5.6 CONCLUSÕES
A conformação do processo de projeto contemporâneo é fruto de um
desenvolvimento histórico e tecnológico que aponta para ampliação da complexidade
dos conhecimentos e métodos empregados, ao mesmo tempo em que se intensificam
a divisão social do trabalho e a especialização dos projetistas. Essa especialização é
acompanhada pelo surgimento do ensino formal de engenheiros e arquitetos e de
especialistas e pela formação e fortalecimento das ordens profissionais, levando a
152
uma progressiva introdução de métodos de projeto e exigências normativas para o
exercício da atividade de projetista (projeto autoconsciente).
A análise desenvolvida neste capítulo permitiu a caracterização do projeto como um
processo sócio-técnico complexo que engloba tanto um processo intelectual de
criação e desenvolvimento técnico-cognitivo de informações, como um processo de
produção de produtos e serviços integrantes de um determinado tipo de
empreendimento.
Do ponto de vista intelectual o processo de projeto se caracteriza pela utilização de
diferentes habilidades intelectuais envolvendo a criatividade, conhecimentos
científicos, técnicos, esperiências profissionais e capacidade de comunicação para o
enfrentamento de problemas e a postulação de soluções projetuais.
Como processo de produção o projeto mobiliza diferentes profissionais e meios de
produção especifícos em um determinado ambiente, cincunscrito por normas,
legislações.
Uma das principais características dos projetos contemporâneos de edifícios é que a
complexidade crescente dos empreendimentos exige a montagem de equipes de
projeto maiores e a mobilização de conhecimentos mais especializados,
caracterizando um processo multidisciplinar em que nenhum profissional
isoladamente detenha os conhecimentos e qualificações necessários para exercer um
controle total sobre a totalidade do processo de projeto.
Nesse ambiente, a qualidade e a construtibilidade do projeto estâo atreladas tanto à
capacidade e à formção técnica dos agentes envolvidos, como à organização e
eficácia do processo de projeto.
Denota-se, portanto, a necessidade de novos modelos organizacionais aptos a
organizar o processo de projeto de maneira a democratizar o processo decisório e
incrementar o caráter multidisciplinar das soluções formuladas.
153
6 ENGENHARIA SIMULTÂNEA:
GESTÃO DE PROJETOS
NOVO
PARADIGMA
DE
6.1 INTRODUÇÃO
Durante o século vinte a indústria manufatureira sofreu importantes transformações e
novos paradigmas de produção e de consumo de bens foram criados e incorporados
pela sociedade (Harvey, 1989).
Num processo que remonta ao século XIX e tem seu apogeu no pós-II guerra, o
modelo industrial “taylorista-fordista”, baseado no aumento da produtividade, na
produção em série, na utilização intensiva de capitais e máquinas e na padronização
dos projetos, torna-se hegemônico. Complementarmente, a ampliação da classe
média nos países centrais e a expansão do consumo de bens manufaturados
viabilizaram um mercado consumidor para os produtos padronizados dessa indústria
(Fabricio, 1996).
Conforme destaca Zarifian (1999), no contexto industrial “taylorista-fordista” a
competitividade das empresas está alicerçada sobre uma abordagem de valor-
trabalho em que “o valor corresponde ao tempo de trabalho socialmente necessário
para produzir uma mercadoria”. E, as empresas priorizam o aumento da
produtividade (diminuição do tempo de trabalho por unidade de mercadoria) como
forma de obter um duplo ganho: de competitividade frente aos concorrentes
(diminuição dos custos); e de rentabilidade face aos empregados (elevação da taxa de
lucro perante o valor absoluto dos salários).
Com o esgotamento do modelo “taylorista-fordista” a partir das décadas de 1970 e o
surgimento de um novo paradigma de “produção enxuta” de origem japonesa
(Koskela, 1992), e com a ascensão de novos hábitos de consumo que valorizam a
qualidade e a diferenciação dos produtos (Fabricio, 1996), a competitividade passa a
ser determinada, também, por critérios de qualidade e desempenho de produtos e
serviços.
154
Para Zarifian (1999) o “valor-desempenho” representa o valor dos produtos e
serviços a partir de um conjunto de desempenhos referentes a custo, qualidade,
variedade e inovação.
A introdução do “valor-desempenho” coloca o cliente e suas percepções do produto
como principal referencial para a competitividade das empresas. Autores como
Porter (1989) puderam desenvolver o conceito de competitividade por diferenciação.
Segundo Porter (1989), uma empresa que quer prosperar e se destacar no mercado
deve implementar e desenvolver uma das seguintes estratégias competitivas
genéricas: competição por preço (conseguir fornecer um produto ou serviço básico
pelo menor preço de mercado), diferenciação (desenvolver um produto que apresente
algum diferencial valorizado pelos clientes: qualidade ou desempenho superior,
introdução de uma inovação e de novas funções, etc.) e estratégia de foco (consiste
em desenvolver um produto ou serviço especialmente voltado para um determinado
nicho de mercado).
De fato, com a crescente industrialização do terceiro mundo e com a globalização,
aumenta o intercâmbio comercial e financeiro entre as nações e novos competidores
entram no mercado, principalmente nos setores industriais mais tradicionais (têxtil,
calçados, metalurgia, automobilístico, etc.). Nos países em desenvolvimento,
especialmente na Ásia, mas também no Leste Europeu e na América Latina, as
condições salariais e de acesso a metérias-primas são vantajosas em relação aos
países centrais. Assim, fica difícil para a indústria dos países desenvolvidos
competirem por preço, e a estratégia predominante tem sido a de diferenciação.
Merli (1994) destaca a melhoria da qualidade como estratégia para o crescimento e
competitividade da indústria européia. Nos EUA, além da busca pela melhoria da
qualidade, uma forte orientação da economia para o setor de serviços e para o
desenvolvimento de novas tecnologias, com destaque para tecnologia da informação,
garante uma década de prosperidade e crescimento econômico.
Num contexto de acirramento da competição e de valorização da estratégia de
diferenciação pela melhoria da qualidade, do desenvolvimento tecnológico e da
155
inovação, ganham importância a capacidade e a agilidade das empresas em
desenvolver novos produtos e serviços, e os métodos de gestão do processo de
projeto passam por revisões de forma a orientar o projeto aos novos condicionantes
da competitividade industrial.
O um novo paradigma para o desenvolvimento de produtos empregado nas empresas
de ponta é chamado, na literatura, de Engenharia Simultânea (ES).
6.2 ORIGENS E CONCEITOS
Os primeiros estudos sobre Engenharia Simultânea, tal como esta é entendida hoje, e
a sua utilização sistemática por empresas ocidentais, remontam da segunda metade
da década de oitenta. A denominação “Concurrent Engineering” ou Engenharia
Simultânea (termo mais freqüente na literatura e também adotado neste trabalho)36
foi proposta e caracterizada primeiramente pelo Institute for Defense Analysis (IDA)
do governo americano.
“Engenharia Simultânea: uma abordagem sistemica para integrar, simultaneamente
projeto do produto e seus processos relacionados, incluindo manufatura e suporte.
Essa abordagem é buscada para mobilizar os desenvolvedores (projetistas), no início,
para considerar todos os elementos do ciclo de vida da concepção até a disposição,
incluindo controle da qualidade, custos, prazos e necessidades dos clientes”.
(Institute for Defense Analyses – IDA, 1988) apud (SCPD, 2002)37
36
Na tradução para o português, Kruglianskas (1995) defende que a palavra concurrent tem o sentido de
concomitante; e, assim, a tradução por simultânea expressa melhor a idéia contida no termo em inglês, uma vez
que a tradução direta pelo termo concorrente pode também ser interpretada como concorrência, no sentido de
competição entre os envolvidos no processo de projeto. Na literatura abordagens similares à Concurrent
Engineering ou Engenharia Simultânea, em português, podem ser encontradas com as denominações em inglês de
Design Integrated Manufacturing, Synchronous Engineering, Concurrent Product/Process Development, Team
Approach, Life-Cycle Engineering, Product and Cycle-time Excellence, Overlapping Engineering e em português
como Engenharia Paralela, Engenharia Concomitante e Engenharia Concorrente.
37
SCPD- Society of Concurrent Product Development. <<http://www.soce.org/>> acessado em 10/4/2002.
156
Entretanto, muitas das principais características de desenvolvimento de produtos e
processos, por meio da ES, podem ser encontrados na indústria japonesa a partir da
década de 1970 (Hartley, 1998).
Segundo Hartley (1998) no final da década de 1970, a fabricante de veículos
japonesa Honda Company consegue ampliar a qualidade de seus produtos e a
eficiência de suas fábricas com a adoção de “times” multidisciplinares de
desenvolvimento
de
produto,
compostos
por
funcionários
de
diferentes
departamentos da empresa e por engenheiros convidados dos principais fornecedores
da empresa.
Atualmente, vários trabalhos investigam e descrevem a aplicação da Engenharia
Simultânea no desenvolvimento de novos produtos. Nesses trabalhos podem-se notar
algumas diferenças, dando destaque a um ou outro aspecto do conceito de ES e
privilegiando uma ou outra dimensão mais importante para o desenvolvimento
integrado de novos produtos.
Dando ênfase à integração entre produto e processo, Stoll (1988) defende que o
desenvolvimento de produtos seja realizado de forma coordenada com as soluções e
especificações do produto, com as metas de processo (como prazos, custos, etc.) e
considerando-se as características do sistema de produção da empresa (tecnologia de
produção, máquinas e ferramentas disponíveis e a capacitação dos recursos
humanos).
Com essa visão Hall (1991) apud Chiusoli (1996) apresenta a seguinte definição:
“Engenharia Simultânea – ES -, também denominada Engenharia Concorrente ou
Engenharia Paralela, tem sido definida (...) como o projeto simultâneo do produto e
seu processo de manufatura.”
Numa ampliação da definição anterior, introduzindo o conceito de ciclo de vida do
produto, Carter; Baker (1992) colocam que:
157
“Engenharia
Simultânea é uma aplicação sistemática de integração do
desenvolvimento do produto, incluindo manufatura e manutenção. Sua intenção é
integrar o desenvolvimento, desde o princípio, de todos os elementos do ciclo de vida
de um produto.”
Alguns autores associam, em suas definições, a necessidade de interação entre as
diversas fases do ciclo de vida do produto, com a idéia de que esta é obtida pela
participação precoce, nos projetos, de pessoas com várias especialidades e com
diversas visões do produto (equipes multidisciplinares e interdepartamentais):
“A Engenharia Simultânea consiste em conceber de forma sistemática, integrada e
simultânea os produtos e os processos que lhes são ligados. Este método conduz os
desenvolvedores a considerar todos os elementos do ciclo de vida do projeto, da
concepção à disposição aos usuários, e compreende a qualidade, os custos, a
programação e a satisfação das necessidades e requerimentos dos usuários” Navarre
(1993) apud Jouini; Midler (1996).
Também nesta linha, Mottecy (1990) apud Santos (1995) destaca a necessidade de
formação de times de projeto, compostos de especialistas de várias áreas da empresa
e do processo, que devem trabalhar de uma maneira multidisciplinar, discutindo
simultaneamente todos os aspectos do projeto, entendendo como Engenharia
Simultânea: “... a integração e colaboração entre as áreas especialistas que estão
envolvidas no projeto.”
Por fim, existem algumas definições que relacionam o conceito aos objetivos da
utilização da Engenharia Simultânea.
“Engenharia Simultânea é um desenvolvimento concorrente das funções de projeto
com uma comunicação aberta e interativa entre todos os membros da equipe com o
propósito de reduzir o ‘lead time’ da fase de concepção até o início da produção”
(McKnight; Jackson, 1989).
“E.S. é o processo no qual grupos interdepartamentais trabalham interativamente e
formalmente no projeto do ciclo de vida completo do produto / serviço para
158
encontrar e realizar a melhor combinação entre as metas de qualidade, custo e
prazo”. (Muniz Jr, 1995)
6.3 ELEMENTOS DA ES
A abundância de definições e de enfoques para a ES pode ser explicada pelos
diferentes interesses e práticas de cada estudioso do assunto e de cada organização
que a implementa. Conforme os objetivos de quem as estuda e as emprega e
conforme o ambiente produtivo em questão, as práticas da Engenharia Simultânea
devem sofrer alterações de forma a se adaptar às necessidades e condições setoriais.
No quadro 3 é apresentada uma compilação de vários trabalhos sobre as
características e elementos que compõem a ES.
Apesar das diferenças, é possível observar alguns pontos básicos freqüentemente
destacados nos conceitos e aplicações da Engenharia Simultânea. Tais características
básicas são discutidas nos próximos subitens.
159
ELEMENTOS BÁSICOS DA
ENGENHARIA SIMULTÂNEA
AUTORES
STOLL (1988)
•
DIERDONCK (1990)
apud
JUNQUEIRA
(1994)
•
HARTLEY (1998)
COFFMAN
(1987)
apud
JUNQUEIRA
(1994)
McHUGH; WILSON
(1989) apud
JUNQUEIRA (1994)
CHAMBERLAIN
(1991) apud
JUNQUEIRA (1994)
CARTER;
(1992)
BAKER
MURMANN (1994)
apud HUOVILA et al.
(1994)
SCHRAGE
(1993)
apud HUOVILA et al.
(1994)
Projeto simultâneo do produto e do processo
Sobreposição de atividades durante o projeto como um catalisador da solução de
problemas de processo;
• Substituição da comunicação em blocos pela comunicação em diálogos interativos mais
eficaz e poupadora de tempo na troca de informações;
• Criação de estrutura de projetos multidisciplinares;
• Quebra de barreiras departamentais - visão interdepartamental para o projeto;
• Conscientização das pessoas na empresa sobre o papel do desenvolvimento do produto
sobre a competitividade.
• Equipes multidisciplinares de projeto;
• Definição dos produtos focando os consumidores;
• Desenvolvimento simultâneo do produto e do processo de manufatura;
• Controles da qualidade e markting.
• Projeto para manufatura e montagem ainda na fase de projeto do produto;
• Formação de equipes multidisciplinares;
• Definição de um responsável pela coordenação de todo o processo de desenvolvimento do
produto.
• Foco no atendimento às necessidades dos clientes internos e externos;
• Realização de projetos para o processo DFM e
• Organização voltada para realização de atividades em paralelo.
• Definição das metas de projeto;
• Trabalho em equipe;
• Desenvolvimento em paralelo de atividades;
• Padronização de projetos e
• Gerenciamento do processo de projeto.
Organização:
Infra-estrutura de
Rerquerimentos:
Desenvolvimento de
comunicação:
produto:
• Integração da
• Definição das
equipe
necessidades
• Gestão do
• Engenharia de
produto
componentes ou
• Empowerment
• Planejamento
de valor
metodológico
• Disponibilidade
• Treinamento e
• Otimização
de dados sobre o
educação
• Planejamento
produto
prospectivo
• Automação do
• Retroalimentação
Suporte
• Validação
• Padronização
• Definição clara dos objetivos do empreendimento;
• Concentração de recursos no início do projeto;
• Pré-desenvolvimento visando reduzir incertezas técnicas;
• Melhoria do planejamento do empreendimento;
• Promoção da sobreposição e do desenvolvimento de tarefas em paralelo;
• Ampliação da competência e da responsabilidade do administrador do empreendimento;
• Desenvolvimento de conhecimentos especializados e multifuncincionais;
• Concideração precoce da manufaturabilidade do conceito do projeto;
• Promoção da comunicação entre os funcionários;
• Intensificação do controle de tempo e custo de desenvolvimento.
• Abordagem de alto nível do projeto, baseada em sistemas de engenharia
• Forte interface com o cliente;
• Equipes multifuncionais e multidisciplinares;
• Benchmarking de projeto e prototipagem por meio de modelos digitais;
• Simulação da performance do produto e dos processos de manufatura e suporte;
• Simulações e avaliações dos maiores riscos previsíveis;
• Envolvimento precoce dos subcontratados e vendedores;
• Foco da empresa voltado à melhoria contínua e ao aprendizado.
Quadro 3. Características e conceitos de Engenharia Simultânea segundo vários
autores
160
6.3.1 Valorização do projeto
O primeiro ponto da ES a ser destacado é a valorização do projeto e das primeiras
fases de concepção do produto como fundamental para a qualidade do produto e para
eficiência do processo produtivo.
Segundo Castells; Luna (1993), um dos princípios norteadores da ES é que “quanto
mais tarde são realizadas mudanças nos projetos, mais onerosas elas se tornarão”.
Dessa forma, para a Engenharia Simultânea, quanto mais a montante no processo de
concepção, maior é a liberdade para propor soluções. A concepção dever ser
desenvolvida de forma integrada e multidisciplinar de forma a desenvolver soluções
mais robustas que acarretem menos modificações ao longo do processo de projeto.
6.3.2 Seqüência das atividades de projeto
Outra questão é a realização em paralelo de várias “etapas” do processo de
desenvolvimento de produto, de forma a reduzir o tempo de projeto e ampliar a
integração entre as interfaces de projetos.
Nessa linha, uma atenção especial é dada para o desenvolvimento do processo de
produção (por meio da seleção da tecnologia de produção, realização de projetos para
produção e o planejamento da produção), simultaneamente à concepção e projeto do
produto objetivando integrar, de maneira mais efetiva, as características e
especificações do produto com o planejamento de sua produção e o sistema de
produção da empresa.
Para Hartley (1998) a gestão seqüencial do projeto faz com que os problemas e as
incompatibilidades de projeto sejam “empurrados” para fases seguintes, quando a
solução dos problemas é mais complexa e, freqüentemente, acarreta retrabalhos. Este
comportamento é denominado metaforicamente, pelo autor, como “engenharia por
cima do muro”.
161
Por outro lado, o desenvolvimento em paralelo de diferentes fases do projeto
possibilita uma economia no tempo de desenvolvimento de projeto e permite o
lançamento de novos produtos em menor tempo.
A figura abaixo - adaptada de Weck et al. (1991) apud Takahashi (1996) - compara o
encadeamento das “etapas” de desenvolvimento de produto de forma tradicional
(seqüencial) e de forma simultânea, destacando o ganho de tempo no
desenvolvimento de novos produtos e a interatividade do processo com a utilização
da ES.
O paralelismo de atividades, além da redução do tempo de lançamento de novos
produtos, busca a maximização da manufaturabilidade por meio, principalmente, da
simplificação de produtos, eliminação de etapas e interfaces de processos. Para tanto,
algumas ferramentas gerenciais acessórias são, muitas vezes, utilizadas, como a
E. SEQÜENCIAL
engenharia de valor e a realização de projetos para manufatura e montagem (DFMA).
PLANEJAMENTO
CONCEPÇÃO
PROJETO
DETALHAMENTO
PROJ. DA PRODUÇÃO
tempo
ENG. SIMULTÂNEA
PLANEJAMENTO
CONCEPÇÃO
REDUÇÃO
DE TEMPO
PROJETO
DETALHAMENTO
SELEÇÃO DE TECNOL.
PLANEJAMENTO
ELABOR. DO PROCESS.
AQUISIÇÃO DE FERR.
PROJ. DA PRODUÇÃO
adaptado de Weck et al. (1991) apud Takahashi (1996)
Figura 24. Engenharia Seqüencial X Engenharia Simultânea
162
6.3.3 Times multidisciplinares de projeto
Outro ponto central nas definições de Engenharia Simultânea, e em certa medida
viabilizador do ponto anterior, é a integração no projeto de visões de diferentes
agentes do processo de produção, como distribuição, comercialização e marketing,
assistência técnica, etc., conformando equipes de projeto multidisciplinares e
multidepartamentais capazes de considerar, precocemente, as demandas dos clientes
internos do processo de produção e o desempenho do produto ao longo de seu ciclo
de vida.
Para a mobilização de uma força tarefa multidepartamental é essencial romper com
as barreiras hierárquicas rígidas e estabelecer organogramas matriciais ou funcionais
cruzados na conformação das equipes de projeto.
De acordo com Hartley (1998) as forças-tarefa de projeto na indústria
automobilística contam normalmente com a participação de: engenheiros de projeto
de produto; engenheiros de produção; pessoal de marketing; compras; finanças; e
representantes dos principais fornecedores de equipamentos e componentes.
Projetistas
do Produto
Projetistas
do Processo
Clientes e
Usuário
Pessoas da
Ass. Técnica
Coordenador
Marketing &
Vendas
Pessoas da
Produção
Controle da
Qualidade
Fornecedores
Figura 25. Representação esquemática das interações entre os principais participantes
de uma equipe multidisciplinar genérica de ES
Todos os membros da equipe dispõem de todas as informações sobre o projeto e
podem interagir planejando simultânea e coordenadamente diferentes aspectos do
novo produto.
163
Uma característica importante da mobilização da força-tarefa de projeto destacada
por Hartley (1998) é que esta equipe deve permanecer unida durante todo o projeto
(com poucas ou sem substituição de seus membros), e as pessoas mobilizadas devem
se dedicar integralmente ao projeto e à equipe.
6.3.4 Estrutura organizacional e interatividade nas equipes de projeto
A prática de desenvolvimento da Engenharia Simultânea requer uma constante e
ampla interação entre departamentos e entre especialidade, de forma a integrar
pessoas em grupos multidisciplinares e interdepartamentais. Para tanto, a formação
de grupos de desenvolvimento de produto tem por finalidade levar, para os projetos,
a experiência de várias especialidades e diferentes funções que comporão o processo
produtivo em desenvolvimento, objetivando o estabelecimento de processo de
comunicação formais interativos, cuja coordenação garanta a distribuição das
informações pertinentes entre os participantes da equipe de projetos.
Para a composição dos grupos, deve ser selecionado, segundo Cristóvão (1993), um
pequeno número de pessoas de várias áreas e de diferentes formações, capaz de
representar, significativamente, as principais etapas do processo de produção. Por
outro lado, devem ser procuradas pessoas com capacidades em resolver problemas e
tomar decisões, além de terem personalidade adequada para realização de trabalhos
coletivos.
Associada à formação de grupos multidisciplinares, a literatura sobre Engenharia
Simultânea coloca questionamentos à estrutura organizacional funcional-hierárquica,
clássica nas empresas, que tem se mostrado por demais estanque aos níveis de
interação exigidos pelo desenvolvimento em paralelo de vários aspectos do produto e
do processo.
O modelo funcional está fundamentado em uma hierarquia de funções/departamentos
compartimentalizados e subordinados a um único comando (chefe), como
representado na figura 26.
164
A existência de muitos níveis hierárquicos - característico deste tipo de organização e a predominância de comunicações verticais (entre chefe e subordinados) geram um
distanciamento entre as várias funções desenvolvidas na empresa; tornando o
entendimento de qualidade e de produtividade restrito à(s) tarefa(s) realizada(s) no
departamento, colocando, em segundo plano, o atendimento aos clientes internos
(outros departamentos).
Gerente
Geral
Conselho
...Outros
Marketing
Engenharia
Compras
Manufatura
Subfunções:
Figura 26. Representação de uma estrutura organizacional funcional-hierárquica
Na busca por agilidade e racionalização organizacional, muitas empresas vêm
adotando um enxugamento dos níveis hierárquicos. Além disso, a formação de
equipes interdepartamentais, com o recrutamento de pessoas de diferentes
departamentos para participar de equipes multidisciplinares de projeto, tende a
provocar rupturas na linha hierárquica vertical. Nesse sentido, não raro na literatura,
a implantação da ES é associada a um modelo matricial de organização corporativa tido como mais apto à prática da ES - no qual, somadas ao eixo de comando vertical,
são criadas linhas de processos38 que perpassam horizontalmente a estrutura
organizacional (figura 27).
38
É importante observar que uma linha de processo refere-se à sucessão de atividades responsáveis pela geração
de um determinado produto ou serviço.
165
PROCESSO D
ETC.
LOGÍSTICA
PROCESSO C
CONTROLE DE QUALIDADE
PROCESSO B
MANUFATURA
PROCESSO A
ENGENHARIA E TESTES
CONTR. ORIENTADO POR PROCESSO
CONTROLE ORIENTADO FUNCIONALMENTE
Figura 27. Estrutura matricial genérica
Com esse arranjo organizacional, cada atividade está subordinada a dois comandos.
Assim, enquanto o gerente de processo fica responsável pelo atendimento das metas
do projeto - prazos, orçamentos, etc.-, a gerência funcional é incumbida do
fornecimento dos recursos especializados para dar suporte ao projeto, além de,
normalmente, ficar responsável pela administração do pessoal que integra a equipe
de projeto (Cleland; Kocaoclu, 1980) apud (Cristóvão, 1993)
Contudo, como demonstram vários estudos de caso, empresas que vêm implantando
programas de desenvolvimento de novos produtos com Engenharia Simultânea não
têm uma estrutura organizacional matricial.
A estrutura funcional que predomina nessas empresas, entretanto, sofre a eliminação
de níveis hierárquicos, conformando estruturas organizacionais funcionais achatadas,
nas quais se observa, ainda, a formação de grupos transversais na estrutura para o
desenvolvimento de novos produtos ou empreendimentos.
6.3.5 Tecnologia da informação
Como facilitador e catalisador da integração entre os especialistas envolvidos, a
engenharia simultânea, freqüentemente, é associada à utilização intensiva da
166
informática e das telecomunicações como ferramentas de apoio às decisões e à
interação entre as especialidades.
As novas tecnologias abrem por um lado novas possibilidades de cálculos e
simulações durante o projeto, ampliando a capacidade de desenvolvimento
tecnológico dos produtos. Por outro lado, as possibilidades de telecomunicações e
colaboração à distância numa mesma base de dados de projeto permitem a integração
de projetistas geograficamente separados e agilizam a troca de informações entre os
agentes do projeto.
6.3.6 Coordenação de projetos
De fato, a necessidade, as atribuições e o perfil de um coordenador de projeto não
são unânimes na bibliografia sobre ES. A maioria dos textos consultados considera
fundamental a presença de um coordenador e destaca como sendo suas principais
atribuições a mediação de conflitos e o fomento ao intercâmbio entre os agentes
envolvidos. Por outro lado, a questão de um coordenador único, ou a rotatividade dos
membros da equipe como coordenador, é mais controversa, embora predomine na
bibliográfica a tese do coordenador único que participa do começo ao final do
processo de projeto.
Para controlar o fluxo de informações geradas no processo de projeto e fomentar a
interação entre os participantes da equipe multidisciplinar, é necessária a presença de
um chefe ou coordenador de projetos que tem a responsabilidade sobre o processo de
desenvolvimento do produto em questão.
6.3.7 Satisfação do cliente
Por fim, uma forte orientação para a satisfação do cliente e para o mercado é
condição sine qua non para o sucesso do desenvolvimento de um novo produto. A
Engenharia Simultânea tem, e deve ter, como ponto de partida, identificar novas
necessidades e desejos dos clientes e atendê-los rapidamente por meio de um
167
processo de projeto que garanta agilidade na geração e materialização de novos
conceitos de produto.
6.3.8 Metas e objetivos da ES
Da caracterização anterior, podemos extrair as principais metas e objetivos que
levam uma empresa a buscar um processo de Engenharia Simultânea no
desenvolvimento de seus produtos e serviços.
Um dos principais objetivos da ES é permitir a redução do tempo de
desenvolvimento de novos projetos visando ao lançamento, anteriormente à
concorrência, de novas tecnologias, produtos e serviços. Busca-se, dessa forma, uma
ampliação da competitividade da empresa, pela maior agilidade na geração de
projetos e uma flexibilidade produtiva que permitam o ágil atendimento a novas
demandas de mercado – “tempo de mercado”.
Associada à redução do tempo de desenvolvimento do produto está a busca pela
introdução de inovações tecnológicas que agreguem valor ao produto e atendam a
novas demandas dos clientes.
Por fim, a introdução da ES é buscar, por meio de uma maior integração entre as
várias áreas da empresa e entre a empresa e seus fornecedores e clientes, um maior
sinergismo que propicie projetos mais robustos e capazes de interferir positivamente
na produtividade e, principalmente, na qualidade, ao longo do ciclo de produção e
utilização do produto.
6.4 VANTAGENS
DA
ES
SOBRE O DESENVOLVIMENTO SEQÜENCIAL DE
PRODUTOS
Segundo Koskela; Huovila (1997), uma das principais vantagens da ES é a
diminuição das incertezas no processo de projeto.
Outros autores como Hartley (1998) destacam a redução dos gastos globais e a maior
orientação do projeto para as exigências dos clientes.
168
Quase todas as bibliografias consultadas, dentre as quais Junqueira (1994), Chiusoli
(1996), Takahashi (1996), Santos (1995), Hartley (1998), destacam a ES como
importante metodologia para melhorar a manufaturabilidade dos produtos por meio
do desenvolvimento conjunto do projeto do produto e do projeto da produção.
A superioridade dos resultados, alcançados com o desenvolvimento de produtos por
meio da Engenharia Simultânea frente ao processo seqüencial pode ser ilustrada
esquematicamente pela figura 28 adaptada de Kruglianskas (1995) na qual são
apresentadas curvas que representam o tempo de desenvolvimento, e a área sobre a
Custos
curva representa o custo de projeto ao longo do tempo.
concepção e
estruturação
desenvolvimento
detalhamento
produção
ciclo de projeto na Engenharia Seqüencial
custos
decorrentes de
revisões
Custo do
projeto
Custo do
projeto
concepção e
estruturação
desenvolvimento
detalhamento
ciclo de projeto na Engenharia Simultânea
produção
TEMPO
de acordo com Kruglianskas (1995)
Figura 28. Comparação do desenvolvimento de produto em Engenharia Seqüencial e
em ES
Analisando a figura 28, podemos constatar que a maior parte das decisões nos
projetos com ES concentra-se nos primeiros meses de projeto; enquanto na
engenharia seqüencial, além das decisões, um grande número de revisões é
necessário e as modificações ocorrem mais tardiamente, até mesmo depois do
lançamento do produto. Isso reforça a idéia de que a qualidade deve ser buscada
169
desde as primeiras fases dos empreendimentos e que os projetos tem um papel
crucial nesta busca.
Conforme destaca Hartley (1998), embora muitos casos de desenvolvimento de
produto com ES atestam para a redução dos gastos globais de projeto, é necessário
atentar para o fato de que o padrão temporal dos gastos se altera radicalmente,
havendo uma antecipação de investimentos que faz com que as despesas nas
primeiras fases do projeto sejam maiores que no desenvolvimento seqüencial.
Segundo Hartley (1998), parte do sucesso da indústria automobilística japonesa nos
anos 1980 e 1990 pode ser creditado ao desenvolvimento e aplicação de técnicas de
Engenharia Simultânea no desenvolvimento de novos automóveis.
Enquanto na indústria automobilística japonesa, no final da década de 1980 e início
da década de 1990, o tempo médio de lançamento de um novo veículo (desenvolvido
com elementos de engenharia simultânea) era da ordem de 30 meses, nas companhias
ocidentais, na mesma época, o tempo de desenvolvimento de novos modelos girava
em torno de 50 a 60 meses (Merli, 1993).
O sucesso no desenvolvimento de novos produtos pela indústria japonesa em relação
aos seus concorrentes ocidentais foi dado, em grande parte, pela filosofia de
paralelismo e integração no desenvolvimento de novos produtos (a figura 29 ilustra a
seqüência típica de desenvolvimento de produto na indústria automobilística
japonesa, européia e americana), cuja idéia básica é mobilizar equipes
multidisciplinares de forma que os projetos (do produto) considerem questões
relativas à sua produção, comercialização, manutenção, uso, descarte, etc., buscando
otimizar todo o Ciclo de Vida dos produtos.
170
-70 mese
-60
-50
-40
62
-30
-20
Lançamento
-10
44 Geração do Conceito
57
39 Planejamento do Produto
30 Eng. Avançada
56
40
12 Eng. Produto
06
31 Eng. Processo
09 Produção Piloto
03
Tempo de projeto em meses
-70
-60
-50
63
-40
-30
-20
Lançamento
-10
58
41 Eng. Avançada
55
42
19 Eng. Produto
10
37 Eng. Processo
-70
-60
-50
-40
43
-30
-20
03
Lançamento
-10
38
27 Eng. Avançada
42
30 Eng. Produto
06
28 Eng. Processo
06
03
Clark; Fujimoto (1991).
Figura 29. Distribuição no tempo das atividades de desenvolvimento de novos
produtos na indústria automobilística americana, européia e japonesa
171
Contudo, se a indústria japonesa largou na frente com seu processo de
desenvolvimento de produto mais próximo da moderna metodologia de Engenharia
Simultânea, várias empresas de todo o mundo vêm adotando e adaptando a
Engenharia Simultânea no desenvolvimento de novos produtos e, com isso, têm
conseguido excelentes resultados que podem ser parcialmente ilustrados pelos
exemplos abaixo mencionados.
Em trabalho, que envolveu o estudo de setenta empresas americanas que vêm
aplicando a Engenharia Simultânea no desenvolvimento de novos produtos,
Schneider (1995) apud Takahashi (1996) apresenta os seguintes resultados (médios)
(tabela 6) obtidos por essas empresas em relação ao processo seqüencial de
desenvolvimento.
BENEFÍCIOS DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COM
ENGENHARIA SIMULTÂNEA
Tempo de desenvolvimento
30 -50% menor
Mudanças de engenharia
60-95% menor
Refugos e retrabalhos (no processo)
75% menor
Defeitos
30-85% menor
Tempo de lançamento de novos produtos (timeto-market)
20-90% menor
Qualidade em geral
100-600% maior
Tabela 6.Vantagens obtidas por empresas norte-americanas que implantaram
programas de ES - Schneider (1995) apud Takahashi (1996)
Na mesma linha, Muniz Jr. (1995) apresenta uma compilação bibliográfica com os
resultados obtidos por algumas empresas, em parte, pela implantação da Engenharia
Simultânea (tabela 7).
Esse autor também analisa os ganhos de projeto do avião EMB 145 da EMBRAER
que foi desenvolvido com auxílio de técnicas de ES em relação ao projeto de
modelos anteriores da empresa EMB 120 (Brasília) e CBA 123.
172
EMPRESA
PRODUTO
DESCRIÇÃO DOS BENEFÍCIOS
Honeywell
Termostato
Tempo de desenvolvimento de 4 para 1 ano
Apple
Mouse
Ford
Carro –Taurus/Sable
Aumento no rendimento da manufatura de 40 para 99,9%
Corte de 45% nos custos
Redução de US$ 700/veículo
Redução de 30% nos custos de manufatura
Navistar
Caminhões
Tempo de desenvolvimento de 2 para 1 ano
AT&T
Telefones
Tempo de desenvolvimento de 5 para 2,5 anos
IBM
Proprinter
Redução de 30 para 3 min no tempo de montagem
NCR
Terminal
Economia de US$ 1,1 milhão nos custo do trabalho
Redução de 75% no tempo de montagem em relação ao modelo
anterior
85% menos partes
IBM
Laptop
Desenvolvimento de protótipos dez semanas depois do projeto 50% do tempo usual
Boeing
Avião- Work
Together (Boeing
777)
Liberação dos desenhos 1,5 ano mais cedo que no
desenvolvimento do 767
Tempo de colocação dos bagageiros internos é de 2 horas no 777
contra 2 dias no 747
Primeiro modelo no qual se consegue montar pontas de asas sem
necessidade de ajustes posteriores
Tabela 7. Exemplos de vantagens obtidas com a Engenharia Simultânea na gestão do
processo de projeto de novos produtos industriais
6.5 CONCLUSÕES
A partir de uma maior competitividade e da valorização das estratégias de
diferenciação ligadas ao aumento da qualidade, ao desenvolvimento de novas
tecnologias e a introdução de inovações, a capacidade e a agilidade em desenvolver
novos produtos e serviços tornam-se estratégicas para muitas empresas.
Nesse contexto a ES se destaca como uma nova forma de organizar e gerenciar o
processo de concepção e desenvolvimento de novos produtos e serviços em várias
indústrias de ponta.
No cerne do processo de Engenharia Simultânea está a busca de uma precoce e mais
intensa colaboração entre os agentes envolvidos, diretos e indiretamente, na
concepção, produção e uso de um novo produto ou serviço.
As principais características da ES são:
173
•
Ênfase no momento da concepção do produto e valorização do projeto;
•
Realização em paralelo de várias atividades de desenvolvimento de produto
(desenvolvimento conjunto de projetos do produto e da produção);
•
Formação de equipes de projeto multidisciplinares e coordenadas;
•
Utilização da informática e das novas tecnologias de telecomunicação no
desenvolvimento do projeto e
•
Orientação para a satisfação dos clientes e usuários para o ciclo de vida de
produtos e serviços.
E os principais objetivos e benefícios da ES são:
•
Redução do tempo de projeto;
•
Introdução de inovações;
•
Ampliação da qualidade ao longo da vida útil de produtos e serviços;
•
Ampliação da manufaturabilidade dos projetos e aumento de eficiência dos
processos produtivos de bens e serviços.
174
7 PROJETO SIMULTÂNEO DE EMPREENDIMENTOS DE
EDIFÍCIOS
7.1 REFERÊNCIAS
A aplicação da filosofia e de ferramentas relacionadas a ES na construção de
edifícios tem sido tratada em diversos artigos publicados em eventos internacionais
específicos como o CEC’1997 e o CEC’199939 bem como em alguns eventos de
caráter mais geral como os encontros do IGLC (International Group for Lean
Construction) que têm recebido contribuições sistemáticas relacionadas ao estudo da
ES na construção.
Outros trabalhos podem ser encontrados em revistas, anais e boletins técnicos, tais
como os trabalhos de Koskela; Huovila (1997); Love; Gunasekaran (1997);
Evbuomwan; Anumba (1998) que apresentam uma análise teórica das possibilidades
e vantagens da aplicação da ES na indústria da construção; Huovila et al. (1994) que
destacam a ES como forma de reduzir os prazos de projeto sem perder qualidade;
Kamara et al. (2000 e 2001), abordando o desenvolvimento do programa de
necessidades em um ambiente de ES. Khalfan et al. (2001), relacionam a ES com a
cadeia de suprimentos da indústria da construção; Rezgui et al. (1996), Anumba et al.
(1997a) e Anumba et al. (1997b) discorrem sobre a utilização das tecnologias da
informação na ES aplicada à construção civil.
Atualmente a ES aplicada à construção também conta com um grupo de trabalho
(TG33 – Concurrent Engineering in Construction40) no CIB (International Council
for Research and Innovation in Building and Construction).
Nos trabalhos mencionados anteriormente e no grupo de estudos do CIB destaca-se a
participação de autores ingleses e americanos e a maioria dos trabalhos enfoca
39
<< http://cic.vtt.fi/cec99/index.html >> acessado em 03/11/2000
40
<< http://cic.vtt.fi/cib_tg33/ >> acessado em 15/07/2001
175
questões bastante especificas relacionadas à implantação de práticas e ferramentas
relacionadas à ES na construção.
Na França o grupo de estudos GEMAP (Groupe de Réflexion sur le Management de
Projets) e alguns trabalhos publicados por meio do PCA (Plan Construcion et
Architecture) têm abordado o assunto e apresentado contribuições importantes sobre
o emprego da Engenharia Simultânea e sobre inovação na construção de edifícios
(são exemplos: Jouini; Midler, 1996; Tahon, 1997; Jouini; Midler, 2000). Os
trabalhos franceses dão mais destaque às questões sociológicas e organizacionais
envolvidas.
No Brasil, as primeiras publicações que abordam a Engenharia Simultânea no projeto
de edifícios são, provavelmente, Plonski; Farinha (1992) e Casttels; Luna (1993).
Outros trabalhos relacionados ao tema foram publicados mais recentemente
(Fabricio; Melhado, 1998c, 2001, 2002; Fabricio; Baía; Melhado, 1999b; Novaes,
1999; Melhado, 1999; Andery, 2000; Jobim, 2000; Brasiliano, 2000; Romano et. al
2001).
Além destes, alguns trabalhos importantes na área de gestão de projetos representam
as principais referências de apoio utilizadas nesta tese.
Melhado (1994) desenvolve o conceito de “Projeto para Produção” e ressalta a
necessidade de o produto ser concebido de forma simultânea à produção e destaca a
importância da formação de equipes multidisciplinares de projeto abordando assim
duas das principais premissas da Engenharia Simultânea.
Outros trabalhos vão desenvolver o conceito e as possibilidades de projetos para
produção, dando diretrizes para sua aplicação em diferentes subsistemas do edifício:
projeto para produção de laje de concreto (Souza, 1996); projeto para produção de
revestimento
de
fachada
(Maciel,
1997);
projeto
para
produção
de
impermeabilizações (Souza, 1997a); dentre outros.
Posteriormente Souza (2001) complementa a idéia de projeto para produção com a
proposição de metodologia para a realização de estudos de preparação imediatamente
176
antes da obra o que permite incorporar a contribuição dos fornecedores e
subempreiteiros no processo de projeto, mesmo que num segundo momento desse
processo.
Novaes (1996) enfoca a gestão do processo de desenvolvimento de empreendimentos
habitacionais e aprofunda e especifica a discussão da coordenação de projetos e sua
importância para a qualidade do processo de projeto. Melhado (2001) destaca a
importância da cooperação e da integração dos agentes no processo de projeto e
propõe um novo modelo para gestão da qualidade no processo de projeto da
construção de edificações, destacando a necessidade de articulação dos sistemas de
gestão dos vários agentes envolvidos.
Melhado (1994), CTE (1997), Tzortzoupolos (1999) e Jobim et al. (1999), AsBEA
(2000) investigam e caracterizam as etapas e o significado do processo de projeto de
edifícios (particularmente para o caso dos empreendimentos de construção e
incorporação).
Com base nestes trabalhos, na caracterização e análise do processo de projeto
realizadas nos capítulos quatro e cinco e no estudo do conceito e da metodologia de
ES (capítulo 6), é desenvolvido a seguir um estudo da aplicabilidade da ES na
construção e são propostas diretrizes que garantam o aprimoramento do processo de
projeto do setor de construção com base nas premissas da ES.
7.2 APLICAÇÃO DA ES NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
A primeira dificuldade para aplicação da filosofia de Engenharia Simultânea na
gestão do processo de desenvolvimento e projeto de edifícios é que esses métodos
foram desenvolvidos em outros setores industriais, com cultura, estruturas produtivas
e desafios competitivos diferentes.
Como ressalta Jouini; Midler (1996), as práticas de gestão não são “pacotes” que
podem ser transferidos de um setor industrial para outro. As dinâmicas industriais
próprias de cada setor, a história e capacitação dos profissionais envolvidos e os
177
conflitos na articulação das interfaces entre agentes devem ser considerados para
adaptar e reinventar os métodos de gestão dentro dos contextos setoriais.
O primeiro passo para discutir a aplicação da Engenharia Simultânea no setor de
construção é analisar as características comuns e as divergentes no ambiente e nos
objetivos projetuais da indústria de produção seriada (origem da ES) e da indústria de
construção. Em seguida, deve-se buscar um modelo próprio que, mesmo inspirado
nas práticas colaborativas mais modernas usadas na ES em outras indústrias,
contemple as particularidades e as necessidades específicas da indústria da
O processo de projeto de um novo produto na indústria seriada é, em geral, percebido
de forma mais ampla que na construção. Nesta indústria (seriada) o desenvolvimento
de um novo produto é compreendido como pesquisas de mercado e identificação de
oportunidades de negócios, passa pela formulação das estratégias de marketing,
programas de necessidades e pela realização dos projetos que caracterizam e
especificam o produto, até a caracterização da produção (desenvolvimento do
processo), envolvendo, às vezes, a fabricação de protótipos e simulação do
desempenho do produto e do processo.
Enquanto isso, na construção estes processos ocorrem de forma pouco sistematizada
e são fragmentados em diversos agentes independentes e subprocessos estanques.
Por outro lado, na indústria seriada, muitas vezes, o desenvolvimento de um novo
produto é acompanhado pelo desenvolvimento de uma inovação no conceito do
produto ou na tecnologia ou no marketing ou em vários destes aspectos
conjuntamente. Na construção, ao contrário, a maioria dos empreendimentos é
desenvolvida com base nos padrões tradicionais e não está orientada para a
introdução de inovações (item 7.4.2).
Além disso, em muitas indústrias, a grande série de produção (a automobilística é o
exemplo típico) justifica a mobilização em tempo integral das equipes de projeto e
elevados investimentos financeiros, ao passo que na construção os recursos
178
mobilizados no projeto têm que ser amortizados em um número bastante restrito de
unidades de produto.
Comparando o desenvolvimento dos empreendimentos de construção de edifícios
com os empreendimentos de outras indústrias, como a automobilística, farmacêutica
etc., Leclair (1993) ressalta o caráter próprio e, em certos sentidos, híbrido dos
empreendimentos de construção.
Para Leclair os empreendimentos automobilísticos são caracterizados pelo grande
porte da empresa montadora. Cada novo empreendimento, uma vez em marcha,
raramente é abortado, além disso, normalmente uma montadora não desenvolve mais
do que dois ou três projetos de novos modelos simultaneamente. O desenvolvimento
de novos modelos e de famílias de automóveis ocorre de forma bastante centralizada
e coordenada pela montadora, mesmo que parte deste processo seja terceirizada
(figura 30b).
Com a crescente desverticalização dos processos produtivos do setor e as parcerias
com fornecedores de sistemas (fornecedores de subsistemas pré-montados dos
automóveis) ocorre uma crescente migração de parte do processo produtivo para os
fornecedores que, conforme destaca Jouini; Midler (2000), podem representar mais
de 70% do custo variável de um veículo.
Com a terceirização crescente da produção, os projetos de partes ou subsistemas dos
automóveis, em especial os que envolvem a incorporação da micro-eletrônica, têm
sido desenvolvidos por projetistas independentes, contratados ou pertencentes aos
fornecedores parceiros.
Por outro lado, verifica-se que a tendência de desverticalização da produção e do
projeto é acompanhada por uma forte relação de parceria entre as montadoras e seus
fornecedores, com a montadora mantendo um papel central na coordenação do
processo e na articulação das equipes de projeto (Jouini; Midler, 2000).
Outro tipo de empreendimento contemplado na análise de Leclair (1993) é o dos
grandes projetos de engenharia. Os exemplos citados são o Eurotunel, o foguete
europeu Ariani e um novo modelo de grande avião do consórcio AirBus e se
179
caracterizam pela participação de inúmeras e quase que igualmente importantes
empresas para a condução do empreendimento, marcando uma organização em que o
empreendimento chega a ser maior que as empresas envolvidas. Nesses casos,
segundo o autor, uma vez lançado o empreendimento ele é terminado mesmo que
durante o seu desenvolvimento surjam sérias dificuldades não previstas e os custos
aumentem
substancialmente.
As
equipes
de
desenvolvimento
desses
empreendimentos são em geral decentralizadas e têm uma vida condicionada pela
duração do empreendimento (figura 30a).
(a) grandes empreendimentos
(b) indústria automobilística
(c) indústria farmacêutica
(d) construção de
edifícios
Empreendimento
Empresa
de acordo com Leclair (1993)
Figura 30. Características do empreendimento em várias indústrias
Um terceiro tipo de empreendimento analisado por Leclair é praticado pelas
empresas farmacêuticas que pesquisam simultaneamente inúmeras moléculas para
fins médicos e, ao longo do processo de desenvolvimento, várias pesquisas são
abortadas (figura 30c). Isso se deve ao fato de o projeto de um novo medicamento
implicar um desenvolvimento científico cujos resultados são imprevisíveis a priori e
a dinâmica de projeto neste setor é condicionada por certa incerteza.
Os empreendimentos de construção de edifícios guardam características dos três
tipos de empreendimento, principalmente dos dois primeiros (figura 30d).
Participam dos empreendimentos de edifícios várias empresas e, embora o promotor
tenha um papel de relevo, ele não pode ser considerado hegemônico como são as
montadoras na indústria automobilística. De fato, uma série de outras empresas
180
participantes (projetistas, fornecedores, subempreiteiros, agentes financeiro) tem um
papel importante no empreendimento. O número de empreendimentos conduzidos
simultaneamente por um promotor é extremamente variável e o porte dos
empreendimentos é, relativamente à indústria automobilística e aos grandes projetos
de engenharia, pequeno. Além disso, em alguns casos de insucesso no lançamento os
empreendimentos de edifícios podem ser abortados embora isto implique prejuízos
não previstos como ocorre na indústria farmacêutica que trabalha contingenciada
pela certeza de que muitos dos empreendimentos de medicamentos em
desenvolvimentos não lograrão êxito.
De fato, a indústria de construção apresenta uma série de características próprias que
condicionam as lógicas das empresas do setor e a aplicação de novas técnicas
produtivas e de projeto.
Lana; Andery (2001) chamam atenção para que a existência de inúmeras pesquisas e
metodologias acadêmicas de gestão não garante a sua aplicação no setor de
construção e mesmo empresas que se propõem a introduzir novos modelos de gestão
têm dificuldade em estender estes modelos para a sua cadeia produtiva.
No quadro 4 tem-se uma síntese das principais características da construção de
edifícios que interferem na aplicação de métodos de engenharia simultânea no
desenvolvimento dos empreendimentos de edifícios, que estão compilados.
Apesar das diferenças, para Tahon (1997), os fatores genéricos de evolução dos
processos produtivos e de projetos são os mesmos para a indústria seriada e de
construção. Trata-se de aumentar a produtividade, diminuir os prazos de concepção e
de colocação dos produtos à disposição, ampliar a qualidade e reduzir custos dos
produtos e processos. Porém, como ressalta o próprio Tahon, a forma de percepção e
a influência destes fatores são distintas em cada indústria e em cada empresa,
conforme sua cultura, seu ambiente competitivo e suas ambições.
181
Natureza do
empreendimento de
construção
Na construção, o planejamento e a programação do empreendimento,
concepção e projeto, e produção são muito mais pulverizados (a cargo de
diferentes agentes) que na manufatura;
O negócio da construção de edifícios envolve aspectos imobiliários que
condicionam o sucesso do edifício à capacidade de incorporar terrenos,
deslocando parte dos requisitos de sucesso do empreendimento da esfera
produtiva para a área imobiliária.
Tipo e características
O longo ciclo de vida faz com que seja problemático o planejamento de todas
do produto
as transformações e solicitações que o edifício sofrerá durante sua existência;
Além disso, a grande duração dos edifícios cria superposições entre o ciclo de
vida do empreendimento, o ciclo de vida do usuário e as dinâmicas urbanas.
Peculiaridades do
Dimensões estéticas, culturais, históricas e urbanas envolvidas no projeto de
projeto no setor
arquitetura;
Cisão entre concepção do empreendimento enquanto negócio, a cargo de
promotores e incorporadores; enquanto produto, a cargo dos projetistas de
arquitetura e engenharia; e enquanto construção, a cargo das construtoras e
subempreeiteiros e do pessoal de obra;
Os projetistas freqüentemente estão envolvidos em mais de um
empreendimento ao mesmo tempo.
Cultura e aspectos
As relações entre agentes são muito mais sazonais e contratuais pautadas pelo
relacionais
ciclo de empreendimentos não repetitivos;
Ao contrário da manufatura, na construção, os clientes contratantes
costumam interferir significativamente na gestão interna do empreendimento
e na sua produção;
A formação dos engenheiros e arquitetos é fragmentada e pouco voltada à
gestão de processos. Como destacam Lana; Andery (2001), o mercado de
trabalho é mais dinâmico que os perfis curriculares e o modelo de formação
das universidades e faculdades nacionais.
Fornecedores
Predomina no setor uma forte fragmentação e heterogeneidade entre os tipos
de fornecedores (indústrias, subempreiteiros, projetistas, etc.) que participam
do empreendimento;
Por diversas razões geográficas e de mercado, a manutenção dos mesmos
fornecedores, em diferentes empreendimentos, é bastante dificultada;
Dados os diferentes portes das empresas envolvidas, o poder de negociação
com os fornecedores é mais restrito e variado conforme o tipo de fornecedor;
Parte substancial da inovação tecnológica no setor de construção é
desenvolvida pelos fornecedores de materiais e componentes.
Escala de produção
A construção costuma trabalhar com pequenas escalas, o que reduz,
relativamente, a possibilidade de amortização dos custos do projeto;
Na indústria de produção seriada a ES trata da gestão do projeto e
desenvolvimento de produtos até a realização do protótipo e disponibilização
do projeto para produção em escala. Na construção, a realização do protótipo
se confunde com a realização do empreendimento e, assim, a ES se sobrepõe
à gestão do empreendimento.
Limitações do canteiro Na construção o local de produção (canteiro) é muito mais sujeito a variações
e intempéries.
Adaptado de Fabricio et al. (1998)
Quadro 4. Síntese das principais discrepâncias entre o ambiente de projeto na
construção de edifícios e na indústria de manufaturados em série
182
De fato, diferenças importantes existem entre cada setor industrial e devem ser
consideradas quando se pretende importar modelos de gestão de uma indústria para
outra. Por outro lado, guardadas as peculiaridades e a necessidade de adaptações, não
há motivo para que o novo paradigma de projeto baseado na cooperação, na
comunicação e na interatividade de coletivos multidisciplinares não seja válido para
o desenvolvimento do processo de projeto no setor de construção.
Para investigar a possibilidade de aplicação da ES na construção são desenvolvidas a
seguir análises comparativas entre as características e transformações necessárias nas
equipes de projeto e na organização do projeto, na indústria seriada e na construção
para implantação da ES no desenvolvimento de novos produtos. Também são
analisados os objetivos genéricos de competitividade que condicionam o processo de
projeto em ambos os setores.
7.3 EQUIPE E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
Tanto na indústria seriada quanto na construção, a concepção e desenvolvimento dos
projetos de forma integrada por equipes multidisciplinares não é a forma usual de
organização do processo do projeto, e a adoção de uma gestão simultânea do
processo de projeto representa alterações importantes na organização e na cultura dos
agentes (Tahon, 1997).
Por outro lado, a noção de equipe multidisciplinar difere segundo o setor: ela é
pautada num empreendimento de construção pela existência de relações contratuais
entre empresas promotoras, construtoras e projetistas e, na indústria seriada, é
composta principalmente pela mobilização de funcionários e departamentos próprios
à empresa de montagem ou fabricação.
Na construção o vínculo contratual entre os agentes envolvidos é restrito à duração
do empreendimento e ao contrato. Na indústria manufatureira, os principais
projetistas têm vínculos mais perenes com as empresas que fabricam o produto,
fazendo parte dos seus vários departamentos (marketing, projeto, produção,
assistência técnica) ou dos quadros funcionais de fornecedores parceiros da empresa
de montagem.
183
Embora as equipes multidisciplinares sejam mobilizadas temporariamente para o
desenvolvimento de um novo produto em ambos os setores, na construção a maioria
dos profissionais envolvidos é pertencente a diferentes empresas especializadas na
prestação de serviços de projeto e não vivencia nenhuma outra fase do
empreendimento. Disto resulta que a criação de um ambiente de cooperação,
alicerçado na confiança e respeito mútuo entre os agentes do projeto na construção, é
potencialmente mais complexa.
Além disso, enquanto na indústria manufatureira a idéia de equipe multidisciplinar
envolve a participação de profissionais de diferentes departamentos da empresa
(marketing, projeto, fabricação, assistência técnica) e a participação dos principais
fornecedores, na construção, a dinâmica dos empreendimentos atuais dificulta a
participação no projeto dos fornecedores e dos subempreiteiros. Isso ocorre porque,
por um lado, esses agentes somente serão mobilizados mais tarde no
empreendimento (durante a obra) e, por outro, devido a características estruturais da
cadeia produtiva do setor, grandes fornecedores de materiais dificilmente se
interessariam em participar diretamente do projeto de um pequeno empreendimento
imobiliário, e os subempreiteiros, em sua maioria, são fornecedores de pequeno porte
com limitada competência tecnológica, o que dificulta sua interlocução junto às
equipes de projeto.
De fato, a heterogeneidade dos agentes do empreendimento de construção, seja com
relação ao porte econômico, seja com relação ao desenvolvimento cultural e técnico,
dificulta a integração e a cooperação ampla entre eles.
Outra característica singular do setor de construção é que com a terceirização
generalizada dos projetos na construção, as empresas de projeto prestam serviços a
mais de um contratante ao mesmo tempo e estão envolvidas simultaneamente em
diferentes projetos.
Com isso, um mesmo projetista vê-se participando de distintos empreendimentos e
diferentes equipes de projeto, cada equipe e cada empreendimento apresentando
condições e demandas próprias, e o processo de projeto é organizado e gerido de
maneira singular.
184
Nesse ambiente complexo, o engajamento da empresa de projeto não pode ser
planejado exclusivamente em função das necessidades de um determinado
empreendimento. Deve-se considerar as restrições dadas pelos compromissos do
projetista nos outros empreendimentos do qual ele participa.
A terceirização de parte substancial dos projetos faz com que as empresas de projetos
enfrentem uma grande variabilidade na demanda, com épocas em que a empresa de
projeto está ociosa e não encontra projetos e épocas em que a empresa está
sobrecarregada com inúmeros projetos sendo desenvolvidos simultaneamente.
Para responder a esta variabilidade, algumas poucas empresas de projeto também
utilizam práticas de tercerização de partes ou atividades do projeto em momentos de
aquecimento de demanda.
Além disso, embora os projetistas tenham restrições em admitir, em muitas ocasiões,
o tempo e a dedicação dispensados a dois projetos semelhantes é significativamente
variável conforme a quantidade de trabalho (projetos) da empresa.
Também é comum nas empresas de projeto que o desenvolvimento de um projeto
seja iniciado e interrompido momentaneamente em função de projetos de outros
empreendimentos com cronograma mais apertado. De fato, a gestão do tempo e o
cumprimento dos prazos de projeto é um problema recorrente em muitas empresas de
projeto.
O problema de gestão dos prazos de projeto se torna ainda mais complexo quando se
considera que agentes externos à empresa de projeto influenciam no seu
desenvolvimento. A falta de informações ou a mudança no programa de necessidades
e nas outras especialidades de projeto repercutem significativamente no
desenvolvimento de cada projeto e na gestão do tempo de projeto.
Nessas condições de variabilidade dos projetistas mobilizados e pelo tempo de
dedicação a cada projeto, evidentemente a qualidade e a produtividade do serviço de
projeto também variam. Além disto, é preciso admitir que quanto maior a
interatividade entre os agentes de projeto mais complexa é a gestão do seu
cronograma.
185
Quanto ao fluxo do processo de projeto, tanto na construção como na indústria
seriada, o fluxo tradicional de desenvolvimento de um novo produto é caracterizado
pela organização seqüencial e fragmentada (cada aspecto ou especialidade de projeto
é desenvolvida independentemente das demais e os desenvolvimentos parciais são
encadeados um após o outro), e a adoção da ES requer importantes modificações no
fluxo de projeto e na interação entre os agentes.
Embora na indústria seriada muitas empresas tenham uma idéia mais clara da
abrangência e da importância do processo de desenvolvimento e projeto de um novo
produto, incluindo além da idéia de projeto de produto a noção de projeto do negócio
e projeto da produção, as práticas tradicionais nos dois setores são, ainda, o
encadeamento seqüencial dos projetos.
Evbuomwan; Anumba (1998) destacam que no processo tradicional de projeto e
construção também predomina a abordagem de jogar os problemas “por cima do
muro”, o que resulta na fragmentação das disciplinas de projeto e em diversos
problemas: eliminação da possibilidade de discussão de propostas alternativas de
projeto; alto “custo” de tempo e recursos para introdução de modificações no projeto;
uma lacuna entre os profissionais das várias disciplinas envolvidas; caracterização do
processo de projeto como uma rígida seqüência de atividades (pouco interativas); a
construtibilidade e os suprimentos não são considerados durante o projeto ou o são
no final desse processo; a fragmentação dos dados de projeto dificulta a manutenção
da consistência desses dados; perda de informação ao longo do processo de projeto;
estimativas incorretas do custo do produto.
7.4 FATORES DE COMPETITIVIDADE E GESTÃO DO PROJETO
Para a aplicação de diferentes técnicas de gestão de projeto em uma indústria ou
empresa a primeira indagação deve ser se esta forma de gestão atende às
necessidades competitivas da indústria e das empresas envolvidas e se está de acordo
com as forças competitivas atuantes na indústria e com as orientações estratégicas
das empresas (Porter, 1989).
186
Como vimos no capítulo seis, na indústria seriada, valores como agilidade no
desenvolvimento de novos produtos, qualidade, inovação, eficiência produtiva têm se
tornado fundamentais para a competitividade das empresas.
Para responder aos novos desafios competitivos as empresas têm valorizado o
processo de desenvolvimento e projeto de produto como uma etapa especial para a
qualidade e eficiência produtiva dos produtos.
O desenvolvimento de produto com ES na indústria seriada está relacionado a três
objetivos básicos: redução do custo por meio da ampliação da manufaturabilidade
dos projetos (integração projeto do produto – projeto da produção), diferenciação no
mercado pela introdução de novos produtos inovadores antes da concorrência
(inovação e redução do prazo de projeto), ampliação da qualidade dos produtos
(diferenciação pela qualidade).
Na construção, apesar da aplicação da concorrência verificada nos últimos anos,
estes fatores de competitividade devem ser ponderados pelas características próprias
do setor e de seus clientes.
Por exemplo, as inovações tecnológicas não constituem diretamente uma estratégia
de diferenciação válida para o setor de construção, como ocorre em muitas indústrias
de ponta como a de informática por exemplo. Por outro lado, inovações nas formas
de gestão têm ganhado relevância no setor (item 7.4.2.).
Utilizando o modelo das estratégias competitivas de Porter (1986), Cardoso (1996)
identifica oito “Novas Formas de Racionalização da Produção” aplicáveis às
empresas de construção brasileiras com vistas à competitividade.
Cardoso (1996) define racionalização da produção como sendo a “representação das
fontes e mecanismos de eficácia, tendo em vista os condicionantes de um dado
mercado, e a capacidade de analisá-los, formalizá-los e operacionalizá-los em
ferramentas e métodos de organização e de gestão ou em ferramentas de tomada de
decisão”, e utiliza o termo “novas” para enfatizar as formas de racionalização que
levam em conta a mudança de paradigma afetando a representação dos fatores de
eficiência e de eficácia no setor.
187
As Novas Formas de Racionalização da Produção proposta por Cardoso (1996) são:
Engenharia Simultânea, Sócio-Técnica, Gestão pelos Fluxos e Parcerias, TécnicoComercial, Qualidade Total, Redução Global dos Prazos, Oferta
de
Serviços,
Financeiro-Comercial.
Estratégia
Competitiva
Genérica
(Porter, 1986)
NFRP
(Cardoso,
1996)
COMPETIÇÃO POR DIFERENCIAÇÃO
COMPETIÇÃO POR CUSTOS
Engenharia
Simultânea
SócioTécnica
Principais características da NFRP
Forma de racionalização eminentemente centrada nas relações entre construtora e empresas de
projeto, busca a integração de todas as necessidades da produção e operação desde a fase de
concepção, obtendo ganhos de custos por meio da melhoria da qualidade do produto e do processo e
aumento da produtividade do sistema de produção.
A Engenharia Simultânea busca também um aumento de produtividade no processo de produção em
razão de um planejamento bem detalhado de todas as etapas de execução, elaboração de projetos
para produção.
Forma de racionalização eminentemente centrada no sistema de produção e que supõe a
“internalização” da produção, permitindo ganhos de custos devido ao domínio das técnicas e dos
métodos construtivos e a um cuidado particular com a mão-de-obra de produção. Esse domínio
engloba, ao mesmo tempo, habilidades afeitas à execução das tarefas propriamente ditas, como
também à logística (suprimentos e fluxo das operações) e à gestão da força de trabalho.
Forma de racionalização que supõe a externalização da produção, trabalhando principalmente com
mão-de-obra terceirizada. Permite à empresa realizar ganhos de custos graças a uma capacidade de
gestão bem desenvolvida dos fluxos de operações e de informações que circulam ao longo da obra
Gestão pelos (gestão das informações no projeto, das interfaces entre agentes, da mão-de-obra própria, dos
subempreiteiros, dos suprimentos, das datas críticas de obra, dos prazos, da qualidade).
Fluxos e
Tem grande importância, para as empresas incorporadoras/construtoras que adotam essa forma de
Parcerias
racionalização, a sua capacidade de estabelecer parcerias com os diversos agentes que intervêm no
processo de produção de um empreendimento, sejam eles fornecedores de materiais,
subempreiteiros ou fornecedores de serviços em engenharia e projetos.
Nessa forma de racionalização, que combina aspectos técnicos e comerciais, o promotor-construtor
se dirige para o autofinanciamento, exigindo um aumento dos prazos de canteiro e um tamanho
Técnicomínimo para as operações.
Para que a empresa consiga trabalhar com prazos mais dilatados, com competitividade, sem que isso
Comercial
represente aumento nos custos, é necessário que a empresa tenha uma grande eficiência no
planejamento, programação e controle da produção, bem como no orçamento e controle de custos.
Qualidade
Total
Redução
Global dos
Prazos
Forma de racionalização por diferenciação cujo objetivo é fornecer aos clientes um produto que
apresente, ao mesmo tempo, qualidades enquanto “produto edifício”, e atenda mais eficazmente às
demandas dos clientes.
Forma de racionalização por diferenciação que busca atrair clientes graças às capacidades de
organização e de condução do processo de produção que permitem ganhos de tempo, ou reduções
globais dos prazos das operações.
Relaciona-se com a NFRP – Engenharia Simultânea porque também demanda uma forte capacidade
de articulação entre construtora e projetistas só que com os objetivos de desenvolvimento de
produtos e do processo de construção mais articulados visando viabilizar a redução dos prazos de
obra.
Oferta de
Serviços
Forma de racionalização cujo objetivo maior é atrair os clientes graças à oferta, por parte da
empresa de construção, de diferentes tipos de serviços, associados ao empreendimento.
Financeirocomercial
Forma de racionalização baseada no desenvolvimento de linhas de credito e estratégias comerciais
que permitam a empresa atender a uma demanda de mercado por meio de esquemas de
financiamento e venda diferenciados (ex. consórcios, autofinanciamento, financiamento pela
construtora, etc.). Do ponto da produção muitas vezes essa estratégia requer uma nova organização
e metas de construção, como, por exemplo, o alongamento dos prazos de obra para viabilizar os
arranjos financeiros.
Quadro 5. Novas Formas de Racionalização da Produção – NFRP identificadas na
construção de edifícios por Cardoso (1996)
188
Cardoso (1996) relaciona a ES diretamente a duas das suas NFRP (Engenharia
Simultânea para redução de custos e para redução dos prazos de produção do
edifício). Da análise das oito NFRP propostas por Cardoso considera-se válido
também relacionar a ES à estratégia de Qualidade Total proposta pelo autor.
Contrariamente à visão inicial de Cardoso (1996), que considera que uma empresa
deve focar exclusivamente uma das oito estratégias de NFRP, considera-se possível
que ações modernizadoras distintas acabem gerando uma sinergia positiva de forma
que a empresa atue simultaneamente em características de mais de uma dessas
estratégias.
De fato, os estudos de casos de Cardoso (1996) demonstram que muitas empresas
aplicam conjuntamente elementos de mais de uma NFRP definida pelo autor e que
tais classificações dificilmente são respeitadas na integra pelas práticas empresariais.
Por outro lado, as estratégias de competição adotadas em outras indústrias devem ser
percebidas com restrições frente às práticas e ao ambiente competitivo do setor.
A seguir, serão discutidos os principais objetivos da ES na indústria seriada e sua
pertinência e especificidade, quando transportados para o ambiente da indústria da
construção.
7.4.1 Redução dos prazos de projeto
Enquanto na indústria seriada o sucesso de novos empreendimentos (diferenciados
da concorrência) é determinado, em boa parte, pela eficiência de uma empresa em
criar ou detectar a necessidade de novos produtos ou serviços e desenvolvê-los
anteriormente aos concorrentes, na construção, o caráter imobiliário de cada produto
e sua complexidade e tamanho vão configurar um empreendimento único cuja
execução demanda prazos, em geral, superiores ao tempo de desenvolvimento do
produto.
A vantagem competitiva na construção não é obtida, propriamente, pela capacidade
de desenvolver novos projetos mais rapidamente; o importante, em alguns casos
189
específicos, é ser capaz de produzir (envolvendo todas as etapas do processo
produtivo) mais rapidamente um edifício e daí o que interessa é basicamente reduzir
o prazo de construção que costuma ser o mais demorado e sujeito a imprevistos do
processo de produção.
Além disso, em relação a outros setores, o tempo de projeto de um edifício já é
bastante curto, da ordem de meses, e, em muitos casos, esta agilidade é conseguida
às custas da carência de desenvolvimento e inconsistência entre diferentes
especialidades de projeto que redundam em custos, retrabalhos e atrasos durante a
obra.
Huovila et. al. (1994) destacam que na construção a necessidade comprimir os prazos
do empreendimento leva muitos projetos a serem desenvolvidos por meio de uma
“via rápida” (fast tracking) que consiste na sobrebosição do processo de projeto com
a obra, ou seja, a obra tem início enquanto algumas especialidades de projeto ainda
estão sendo desenvolvidas e detalhadas.
Para Huovila et al. (1994) a via rápida tem resultados incertos, podendo diminuir o
tempo do empreendimento em detrimento de maiores custos de produção ou, mesmo,
acarretar problemas na obra alongando os prazos de execução e compromentendo a
data de entrega.
Assim, com relação à velocidade, as questões pertinentes são: como manter ou
ampliar a agilidade no processo de projeto ao mesmo tempo em que este processo é
qualificado resultando em projetos de maior qualidade e construtibilidade; e para
alguns empreendimentos, cujo prazo de execução é uma variável importante para o
cliente, desenvolver projetos de produto e para produção que viabilizem uma redução
do prazo de execução da obra; neste contexto, como propõem Huovila et. al. (1994),
a ES pode dar uma valiosa contribuição.
7.4.2 Introdução de inovações
Num estudo esclarecedor sobre as dinâmicas e o impacto da inovação tecnológica na
construção, Tertre; Le Bas (1997) mostram que em geral as inovações tecnológicas
190
ocorrem segundo uma lógica de trajetórias tecnológicas e que as inovações podem
ter um caráter incremental (aprofundam uma trajetória tecnológica estabelecida) ou
radical (rompem com a trajetória vigente).
Segundo esses autores as inovações podem ser consideradas radicais quando:
•
Implicam, para as empresas, novas competências para conceber e amadurecer as
novas tecnologias ou sistemas. Essas transformações das competências são
acompanhadas, geralmente, de modificações organizacionais, com redefinições nas
fronteiras entre serviços, entre funções, modificações nas linhas hierárquicas, etc.
•
Abrem novos campos quanto ao uso do produto ou eficiência do processo
produtivo.
E podem ser ditas incrementais ou de melhoramento:
•
Quando elas se inscrevem em uma trajetória tecnológica pré-existente e tendem a
aumentar a eficiência dos sistemas tecnológicos e organizacionais consolidados.
A noção de trajetória tecnológica apresentada em Tertre; Le Bas (1997) destaca que
as inovações tecnológicas e organizacionais acontecem seguindo uma determinada
tendência consolidada de inovação que permite superar ou contornar obstáculos
técnicos (necessidade de escala de produção, falta de confiabilidade, etc.) e restrições
econômicas (custo muito elevado dos materiais, rendimento insuficiente das
máquinas). O progresso técnico se desenvolve assim de maneira cumulativa, a partir
de opções e de bases técnicas determinadas.
As trajetórias estão ligadas, em geral, a um paradigma tecnológico particular e
dominante. Por exemplo, pode-se observar uma trajetória de inovação já consolidada
e incremental ligada à tecnologia do concreto armado com uma série de inovações
importantes ao longo do século passado e o desenvolvimento de melhorias nas
características químicas e físicas deste material (desenvolvimento do concreto
protendido e mais recentemente os concretos de alto desempenho, por exemplo).
Outro exemplo de inovação radical, com sucesso relativo, é a industrialização das
191
construções que foi buscada nos anos cinqüenta e sessenta na Europa e nos sessenta e
setenta no Brasil e pretendia introduzir um novo paradigma de produção no setor.
Alguns eventos relacionados a diferentes causas como o progresso da ciência,
transformações econômicas, culturais e ambientais, etc. podem desestruturar o
paradigma tecnológico vigente e abrir caminho para novas trajetórias de inovação.
Contemporaneamente, a globalização econômica, a mudança de mentalidade dos
consumidores, as transformações produtivas, o desenvolvimento da microeletrônica,
dentre outros fatores menos relevantes, marcam as bases para o desenvolvimento de
um novo paradigma caracterizado por novas trajetórias de inovação relacionadas à
gestão da produção e ao uso intensivo da informática (Fabricio, 1996).
Para estudar a pertinência, as tendências e o papel da ES na introdução de inovações
na construção de edifícios, dividem-se essas inovações em três tipos principais:
•
Inovações relacionadas ao conceito e uso do produto (inovações conceituais),
propiciadas pelo desenvolvimento de um novo tipo de produto ou adição de um
serviço;
•
Inovações tecnológicas, relacionadas à introdução de novos materiais e novas
formas de construção;
•
Inovações gerenciais, relacionadas à introdução de novas práticas de gestão.
Diferente de alguns produtos, microprocessadores para computador por exemplo, em
que a inovação é valorizada pelos clientes independentemente do impacto que elas
trazem para uso que o cliente faz do produto, nas edificações a introdução de
inovações mais bem sucedidas parecem estar orientadas a otimização de uma ou
algumas características do produto ou do processo que serão benéficas para o cliente
ou para a construção do edifício.
Por exemplo, o desenvolvimento de concreto de alto desempenho, além de outras
vantagens, é muito valorizado pela potencialidade de realização de estruturas mais
esbeltas, com maiores vãos que propiciam uma redução das sessões das estruturas,
permitindo uma maior área útil por área de estruturas e paredes e, uma maior
192
flexibilidade espacial e menor interferência na arquitetura da edificação. Ou seja, a
inovação é valorizada à medida que traz algum benefício secundário (otimização da
área útil por exemplo) e em muitos dos casos nem é divulgada para o cliente.
Atualmente, verifica-se um crescente dinamismo na introdução de inovações
relacionadas aos sistemas de gestão nas empresas de construção e projeto, ao passo
que a introdução de inovações de caráter tecnológico e de produto parece seguir uma
trajetória incremental à base técnica vigente.
7.4.2.1 Inovações no conceito de produto
Com relação à introdução de inovações conceituais, na maior parte do mercado de
edificações, orientada a construção de prédios residências e comercias, a proposição
de alterações formais e tecnológicas radicais no conceito e nas características do
produto edifício deve ser analisada com cautela uma vez que o mercado imobiliário é
bastante conservador.
Segundo Casttels; Heineck (2001), nos empreendimentos brasileiros de construção e
incorporação privada e de promoção pública de habitações, as opções tipológicas e
funcionais são bastante limitadas. Na Europa, Jouini; Midler (2000) apontam que, à
exceção de um segmento muito restrito da “arquitetura de autor”, predomina a
padronização na concepção e na produção dos edifícios, marcando uma oferta de
produtos bastante homogênea.
De fato, em muitos empreendimentos, o sucesso do negócio imobiliário está
associado à oportunidade de incorporar um bom terreno (uma boa localização e
infra-estrutura urbana) e não depende diretamente da capacidade de projetar um
edifício inovador.
Conforme destaca Jouini; Midler (1996), na construção o valor patrimonial e a
tradição se sobrepõem ao valor de inovação que no setor industrial, ao contrário, é
associado a uma percepção de progresso seguido por uma longa estratégia de
comunicação e de informação dos clientes.
193
Embora alguns casos de inovações conceituais41 no produto, bem sucedidas,
contradigam as afirmações anteriores, o grosso do mercado imobiliário permanece
bastante conservador e é dominado pelas soluções tradicionais.
De qualquer forma, a proposição de uma inovação no conceito do produto passa
necessariamente pelas atividades de concepção da operação e projeto do edifício e
terá mais chances de êxito se as soluções e as inovações propostas forem
consideradas multidisciplinarmente.
Assim, embora a ES se mostre uma forma de gestão da concepção adequada para a
busca de inovações conceituais e pode ser de grande valia para o desenvolvimento de
empreendimentos inovadores, esta não parece ser a aplicação mais abrangente em
um setor com um mercado notoriamente conservador.
7.4.2.2 Inovação técnica e construtiva
Como apontam Casttels; Heineck (2001); Fruet; Formoso (1993); Amorim (1996), a
maioria dos empreendimentos de edifícios brasileiros é baseada em um leque restrito
de tecnologias e sistemas construtivos.
Conforme a análise de Amorim (1996), apesar de a construção de edifícios se
caracterizar pela produção de “produtos únicos”, o que pode levar a crer em uma
grande flexibilidade para introdução de inovações, no mercado brasileiro, verifica-se
uma grande semelhança entre os canteiros de obra, quase todos baseados na mesma
organização de mão-de-obra e bastante limitados quanto à variabilidade das soluções
técnicas adotadas: é evidente, por exemplo, a predominância do concreto moldado
‘in loco’ e da alvenaria de blocos.
41
Um exemplo contemporâneo de “novo conceito” de produto que vem tendo bastante sucesso é a construção de
Flats que acoplam à residência uma série de serviços de hotelaria, posicionando-se no mercado como um meio
termo entre o hotel e o apartamento tradicional.
Também no ramo de escritórios, pode-se verificar o surgimento de novos conceitos, como o escritório virtual em
que a empresa dispõe de um número de telefone, fax, Internet, etc. acessados à distância e podem fornecer um
endereço, receber clientes e agendar reuniões em espaços compartilhados, ou seja, um mesmo escritório, uma
mesma sala de reuniões, uma mesma copa, etc. atendem a diferentes empresas, segundo regras de agendamento.
194
Assim, as inovações tecnológicas e construtivas seguem na linha da racionalização
das construções a partir da base técnica instalada.
Isto se explica pela instabilidade do mercado que desestimula grandes investimentos
e mudanças radicais na base técnica do setor (Farah, 1992; Cardoso, 1993).
Nesse contexto as alternativas de modernização baseadas na industrialização
(taylorista) da construção não se viabilizaram como uma solução válida para a
realidade do setor de edificações e, de fato, a principal tendência de modernização
surge pela busca de novas formas de racionalização das construções tradicionais
(Cardoso, 1996).
As inovações que levam à racionalização estão ligadas aos materiais e componentes
de construção e aos métodos construtivos.
As inovações nos materiais e componentes surgem predominantemente da iniciativa
de grandes indústrias de produção de materiais e componentes de construção42.
Com isso, a inovação tecnológica na construção de edifícios está em parte atrelada ao
desenvolvimento de novos produtos pelas indústrias fornecedoras.
Conforme destacam Vargas (1984) e Martucci (1990), as empresas de construção
(em geral pequenas e médias), com pequenas escalas de produção e limitado poder
de barganha frente aos grandes fornecedores industriais, desempenham um papel
limitado no desenvolvimento de novos insumos, que acabam surgindo das
conveniências e estratégias dos fabricantes de materiais e componentes.
Entretanto, como pondera Farah (1992): “Embora o centro dinâmico do processo de
mudança esteja situado, em boa parte dos casos, na indústria de materiais e
componentes, as inovações não devem ser vistas como mera imposição dos
fabricantes, como algo estranho à lógica do processo de construção. Pelo contrário,
42
Embora este raciocínio seja válido para a maioria dos novos materiais e componentes ele não é uma regra
absoluta. Inúmeros exemplos, como os concretos de alto desempenho, blocos especiais para alvenaria, etc.
surgem da iniciativa de universidades e empresas construtoras, e são particularmente estimulantes os resultados
conseguidos por projetos de pesquisa e desenvolvimento conjunto universidade – construtora, como, por
exemplo, o projeto Poli-Encol no início da década de noventa.
195
as ‘necessidades’ da atividade de construção é que definem, em última instância, a
viabilidade de determinada inovação.”
No tocante à introdução de inovações tecnológicas nos métodos construtivos ganham
força nos canteiros de obras nacionais iniciativas de racionalização, tais como “laje
zero”, modulação de alvenaria, emprego de contramarcos, portas e janelas prontas,
paletização de componentes, etc.
No caso do lançamento de novos materiais e componentes de construção, a
concepção e o projeto do empreendimento têm um papel indutor limitado uma vez
que, ao contrário de outras indústrias, os novos materiais surgem, normalmente, da
conveniência dos grandes fornecedores e não da demanda de um novo
empreendimento.
Por outro lado, apesar de ter origem na indústria de fornecedores, os novos materiais
e componentes intervêm no processo construtivo, eliminando ou modificando
práticas de trabalho consolidadas, pela incorporação de tecnologia em etapas
anteriores ao canteiro43.
Assim, cabe aos projetos a opção pela utilização dos novos materiais e,
principalmente, o detalhamento e a especificação da maneira de empregá-los e das
soluções das interfaces desses novos materiais e componentes com o sistema
construtivo.
Conforme ressalta Barros (1996), “o projeto constitui a ´porta de entrada` para que
novas tecnologias sejam efetivadas nos canteiros de obras (...) uma vez que permite
incorporar, logo no início do processo de produção, as inovações oriundas dos
setores de materiais, de componentes, de equipamentos e de desenvolvimento
tecnológico”.
43
A incorporação de novos materiais e componentes na construção é comumente acompanhada da ocorrência de
falhas e patologias causadas pela má utilização de novos produtos ou pelo não seguimento de suas especificações
de uso. Sobre isto ver IPT (1988 p.24-25).
196
Nesse caso, o papel da ES é o de tomar decisões mais maduras quanto à utilização ou
não de novos materiais e componentes e desenvolver adequadamente as interfaces
desses componentes com os demais materiais e subsistemas da construção.
No caso das inovações nos métodos construtivos os projetos têm um papel mais ativo
de propor e desenvolver as inovações. Tais inovações exigem novos detalhamentos e
mudanças no processo de trabalho cuja implantação depende fundamentalmente das
construtoras, de sua competência técnica e da capacidade dos projetistas
desenvolverem tecnológica e construtivamente as inovações (Franco, 1992, Barros,
1996).
A introdução de práticas de desenvolvimento de produto por meio da ES pode
facilitar a introdução de inovações construtivas e dar a essas inovações um caráter
mais multidisciplinar que considere as várias implicações para a qualidade do
produto e do processo de uma inovação. Assim, por exemplo, a introdução de novas
práticas de produção de laje de concreto, que elimina ou reduz o contrapiso (“laje
zero” ou “laje plana”), deve considerar também soluções para manter níveis
aceitáveis de conforto acústico sem o que se racionaliza a obra à custa de um
prejuízo no desempenho do produto (Souza, 1996).
De fato, o estudo mutidisciplinar das inovações construtivas pode agilizar o processo
de inovação e garantir uma maior confiabilidade, eficiência e eficácia para as ações
de racionalização propostas.
7.4.2.3 Inovação na gestão
Na construção contemporânea de edifícios as inovações na gerência e gestão dos
processos e do empreendimento têm ganhado grande impulso, principalmente com a
introdução de sistemas de gestão da qualidade (ver item 7.4.3).
De fato, a introdução de novas formas de gestão parece ser a inovação mais
demandada pelos clientes e perseguida pelas empresas da cadeia de produção da
construção nos últimos dez anos, demarcando uma importante nova trajetória de
inovação no setor.
197
A ES aplicada ao processo de projeto pode ser percebida como uma nova filosofia de
projeto que demanda e fomenta a introdução de inovações na forma de gestão dos
agentes e tarefas de projeto. Criar um ambiente propício à colaboração e à integração
entre os agentes do projeto requer rever as práticas estabelecidas e desenvolver
mecanismos e ferramentas próprias à filosofia que se deseja implantar. Assim, a
própria ES se coloca como indutora da inovação nos modelos de gestão do setor, e
sua aplicação depende da disposição dos agentes produtivos em inovarem suas
práticas gerenciais.
7.4.3 Qualidade e atendimento aos clientes
A implantação de sistemas de gestão e a busca de certificados de qualidade são
crescentes nas empresas do setor de construção.
Num movimento impulsionado pela maior conscientização dos consumidores e pelas
políticas indutivas de importantes órgãos públicos como a CDHU (Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo) e a Caixa
Econômica Federal (principal agente financeiro de habitações no Brasil), as empresas
de construção têm sido pressionadas a implantarem sistemas de gestão da qualidade,
certificados segundo diferentes “normas”.
A CDHU só contrata empresas de construção que sejam certificadas pelo sistema
Qualihab (Qualidade na Habitação). A Caixa só libera empréstimos para construtoras
que tenham sistema de gestão da qualidade certificado pelo Sistema de Qualificação
de Empresas de Construção (SIQ-C) de acordo com o Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)44.
Hoje mais de 830 empresas brasileiras de construção estão qualificadas em algum
dos diferentes níveis de certificação do SIQ-C do PBQP-H de acordo com
informações disponíveis no web-site do programa PBQP-H.
44
Informações sobre os sistemas SIQ-C do PBQP-H e do Qualihab podem ser obtidas receptivamente nos sites:
http://www.pbqp-h.gov.br e www.cdhu.sp.gov.br/http/qualihab/abertura/teabertura.shtml, acessados pela última
vez em 21/02/2002.
198
Conforme destaca Jobim (2000), apesar do conservadorismo das empresas de
construção, um grande número delas encontra-se engajado em programas de gestão
da qualidade e elas estão preocupadas em promover melhorias em seus processos,
particularmente no que tange à padronização de produtos.
Entretanto, o mesmo dinamismo não é verificado em outros segmentos da cadeia de
produção da construção civil, especialmente nas empresas de projetos de arquitetura
e engenharia civil e nas empresas subempreiteiras.
No segmento de empresas prestadoras de serviços de projeto de arquitetura e
engenharia consultiva a quantidade de empresas certificadas é bem mais modesta.
Alguns levantamentos apresentados em um encontro sobre gestão de projetos em
2001 (Workshop, 2001) apontam para um pequeno mas crescente número de
empresas de projeto certificadas ou em processo de certificação.
O Ceará abriga o primeiro escritório de arquitetura com sistema de gestão da
qualidade certificado de acordo com a ISO 9001 no país. Em 2001, segundo
levantamento de Nobre; Barros Neto (2001), havia no estado dois escritórios de
projeto com sistemas certificados ISO 9001.
No Rio Grande do Sul, segundo levantamentos de Jobim (2001) existiam, quando da
realização dos levantamentos, dois escritórios de projeto, um de estrutura e outro de
arquitetura, com sistemas de gestão da qualidade certificados com a ISO 9001. Além
disso, um grupo de escritórios havia concluído um programa de qualificação em
qualidade total fornecido por uma empresa de consultoria externa e destes, três
desenvolveram e implantaram procedimentos de controle e gestão da qualidade e
estavam aptos a pedir auditoria com vistas à certificação, mas dois deles não
pretendiam passar pela auditoria por considerar que o mercado e seus clientes não
valorizavam suficientemente o certificado.
No estado do Rio de Janeiro, segundo levantamento de Duarte; Salgado (2001) junto
aos organismos certificadores, até 29/09/2001 havia onze empresas de projeto com
processos certificados, a maioria com atuação voltada a projetos de instalações
petroquímicas.
199
Em Belo Horizonte, capital mineira, segundo relatos do pesquisador Paulo Andery
durante a mesa redonda sobre certificação de sistemas de gestão da qualidade em
empresas de projeto no referido Workshop existiam pelo menos dezessete empresas
de projeto engajadas em um programa de capacitação para implantação da gestão da
qualidade para posterior certificação, e uma empresa de projeto certificada ISO 9001.
Em São Paulo, estimativas realizadas por participantes da mesa redonda apontavam
um número de mais de quarenta escritórios com sistemas certificados ou em
preparação para obter o certificado ISO 9001.
Com a perspectiva da implantação do PSQ de projetos pela CDHU e pelo programa
PBQP-H até o final do ano, a pressão para certificação de escritórios de projeto deve
aumentar e um número maior de empresas de projeto deve ser sensibilizado para
implantação de sistemas de gestão da qualidade.
7.4.4 Integração entre sistemas de gestão da qualidade no âmbito dos
empreendimentos
Nos empreendimentos de construção, coabitam empresas com e sem sistema de
gestão da qualidade. Quando existem, os sistemas de gestão da qualidade são
independentes e voltados para as particularidades de cada agente, não respondendo
pelo empreendimento como um todo.
É preciso perceber que a simples existência de sistemas de gestão da qualidade nos
diversos agentes não garante a gestão da qualidade do empreendimento, e a gestão da
qualidade do empreendimento não pode ser tratada como uma questão interna de
cada um dos agentes participantes. É preciso que tais sistemas e a atuação de cada
integrante do processo de produção sejam integrados de forma a garantir um todo
harmônico e coerente.
Com o propósito de integrar em um empreendimento especifico os diferentes
sistemas de gestão da qualidade, Melhado (1999 e 2001) analisa a experiência
francesa e propõe a realização do “Plano de Qualidade do Empreendimento” como
elemento aglutinador dos diferentes sistemas de gestão das empresas envolvidas em
um empreendimento.
200
Nesse sentido, a coordenação entre os sistemas de gestão e os esforços de melhoria
da qualidade devem começar pelo projeto, uma vez que é nessa fase do
empreendimento que são tomadas as principais decisões, com as maiores
repercussões em termos de custos e qualidade.
A metodologia de desenvolvimento de produto pela Engenharia Simultânea tem
justamente a pretensão de integrar, no projeto, os vários agentes e interesses
presentes no empreendimento.
Considerando o ciclo da qualidade (figura 31a) proposto por Melhado (1994) para
representar a importância do projeto para a qualidade das demais fases do
empreendimento, fica claro que para se obter os melhores resultados no projeto este
deve considerar as suas implicações nas demais fases do empreendimento e os
interesses e experiências dos agentes envolvidos nessas fases.
PROJ ETO
FABRICAÇÃO DE
MATERIAI S E
COMPONENTES
DISTRIBUIÇÃO E
COMERCIALIZAÇÃO
PLANEJ AMENTO
USO/OPERAÇÃO
E MANUTENÇÃO
FABRICAÇÃO DE
MATERIAIS E
COMPONENTES
DISTRIBUIÇÃO E
COMERCIALIZAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
DA OBRA
NECESSIDADES
DO USUÁRIO
(a)
PROJETO
PROJ ETO
EXECUÇÃO
DA OBRA
NECESSIDADES
DO USUÁRIO
(b)
USO/OPERAÇÃO
E MANUTENÇÃO
Melhado (1994)
Figura 31. Ciclo da qualidade na construção: (a) as implicações do projeto no ciclo
da qualidade; (b) agentes e etapas a serem considerados no desenvolvimento da
qualidade durante o projeto.
Portanto, a implantação de metodologias derivadas da ES no desenvolvimento do
projeto de edifícios é uma importante inovação que vai ao encontro da necessidade
de integrar os agentes e os sistemas de gestão presentes em um empreendimento de
construção. Colabora com a ampliação da qualidade dos produtos e a satisfação dos
clientes, o que representa uma das principais vantagens que um ambiente de
201
desenvolvimento de projeto por meio da ES poderia trazer para a construção de
edifícios.
7.4.5 Construtibilidade
Construtibilidade, numa visão particularizada a etapa de projeto, é definida por
O´Connor; Tucker (1986) apud Franco (1992) como “...a habilidade das condições
do projeto permitir a ótima utilização dos recursos da construção”. Ou seja, a
construtibilidade do projeto é percebida como a capacidade de o projeto direcionar e
interagir com os sistemas de produção de forma eficiente.
Numa definição mais abrangente CII (1987) apud Franco (1992) aponta
construtibilidade como “o uso otimizado do conhecimento das técnicas construtivas e
da experiência nas áreas de planejamento, projeto, contratação e da operação em
campo para se atingir os objetivos globais do empreendimento”. Com essa
abrangência fica ressaltada a pertinência do envolvimento, no planejamento do
empreendimento e nos projetos, o pessoal de produção de forma a confederar
precocemente a construtibilidade ao longo das várias etapas do empreendimento.
A construtibilidade dos edifícios está em parte relacionada à introdução de inovações
tecnológicas e construtivas que racionalizam a obra ou parte desta (discutido no item
6.4.2). Por outro lado, a construtibilidade está diretamente ligada à qualidade das
soluções projetuais, à integração entre os projetos e dos projetos com o sistema de
produção da obra.
A qualidade e o detalhamento das soluções projetuais é importante para
disponibilizar, ao pessoal da obra, o que se espera do produto e dos subsistemas
construtivos. Nessa mesma direção. a integração das soluções de especialidades e a
compatibilidade das informações presentes nos vários projetos são fundamentais para
que a obra possa executar os susbistemas sem interferências não previstas.
Outro aspecto importante é a compatibilidade entre as soluções projetuais e a
capacitação da mão-de-obra e da empresa de forma que boas soluções teóricas não
sejam comprometidas por uma execução inadequada. Nesse sentido, os projetos para
202
produção têm um importante papel na construtibilidade das obras à medida que por
meio deles se desenvolve precocemente as soluções construtivas, contribuindo para
integram os projetos do produto com o sistema de produção da empresa. Desta
forma, Romero (2002) sugeri que os projetos para produção podem ser vistos como
um mecanismo de validação dos projetos do produto quanto a sua construtibilidade.
Para facilitar a interação com a execução os projetos devem, também, ser claros,
transparentes e facilmente manuseáveis para permitir que as informações sejam
interpretadas e compreendidas na obra.45.
Portanto, uma destacada vantagem e justificativa para o desenvolvimento de
produtos por meio de práticas colaborativas aos moldes da ES é a integração do
projeto do produto ao projeto para produção e a obra, ampliando a construtibilidade
e, conseqüentemente, a qualidade e a produtividade do processo de produção.
7.5 DEFINIÇÃO
DE
PROJETO SIMULTÂNEO
NA
CONSTRUÇÃO
DE
EDIFÍCIOS
A proposta de Projeto Simultâneo desenvolvida parte dos conceitos e filosofias de
colaboração que norteiam a aplicação da ES em outras indústrias, mas não pretende
impor ao setor de construção a rigidez e a complexidade dos métodos e das
ferramentas associadas a ES. Procura-se, portanto, o desenvolvimento de um modelo
próprio de gestão do processo de projeto que seja orientado às características e
possibilidades setoriais, mas reflita os paradigmas contemporâneos de organização
de projetos e as novas possibilidades tecnológicas no tratamento e organização dos
fluxos de informações.
45
No estudo de caso na empresa A1 o desenvolvimento de um novo sistema de codificação e apresentação de
projetos, com cores distintas para cada especialidade, uso de ícones para representar informações como ponto de
luz, telefone, etc. e a apresentação de projetos em folhas A3, exemplificam possíveis esforços para ampliar a
transparência dos projetos aos operários e facilitar o manuseio destes na obra.
203
Explorada as restrições e as condições para introdução de práticas de ES no processo
de projeto de construção (item 7.4), parte-se para a proposição de formas e
adaptações para viabilizar tal aplicação.
O primeiro questionamento necessário é relativo à pertinência da denominação
Engenharia Simultânea frente às práticas e problemáticas projetuais do setor de
De fato, a complexidade do empreendimento de edifício que envolve questões
imobiliárias, urbanísticas, tecnológicas, construtivas, culturais e históricas (ver item
4.4) transcende o escopo restrito das engenharias e torna o termo Engenharia
Simultânea limitado frente ao conjunto de profissionais e problemáticas envolvido no
processo de projeto do setor. Por esta razão, optou-se pela utilização da denominação
“Projeto Simultâneo” proposta inicialmente em Fabricio; Melhado (1998c).
A denominação Projeto Simultâneo denota a ênfase dada às questões de gestão do
processo de projeto e a busca pela colaboração e paralelismo na atuação dos agentes
e na concepção integrada das diferentes dimensões do empreendimento.
O conceito de Projeto Simultâneo deve ser entendido como uma adaptação (ao setor)
da Engenharia Simultânea que busca convergir, no processo de projeto do edifício,
os interesses dos diversos agentes participantes do ciclo de vida do empreendimento,
considerando precoce e globalmente as repercussões das decisões de projeto na
eficiência dos sistemas de produção e na qualidade dos produtos gerados,
envolvendo aspectos como construtibilidade, habitabilidade, manutenibilidade e
sustentabilidade das edificações (Fabricio; Melhado, 2001).
Outra questão considerada é que a organização “social” do processo de projeto (item
5.4) deve, o quanto possível, respeitar as lógicas intelectuais de desenvolvimento do
projeto (item 5.3) e a atuação dos diversos projetistas e ser sincronizada de forma que
os diferentes projetos amadureçam simultaneamente e as decisões projetuais sejam
tomadas a partir de abordagens multidisciplinares dos problemas projetuais.
Em síntese, como Projeto Simultâneo na construção de edifícios define-se:
204
O desenvolvimento integrado das diferentes dimensões do empreendimento,
envolvendo a formulação conjunta da operação imobiliária, do programa de
necessidades, da concepção arquitetônica e tecnológica do edifício e do projeto para
produção, realizado por meio da colaboração entre o agente promotor, a construtora e
os projetistas, considerando as funções subempreiteiros e fornecedores de materiais,
de forma a orientar o projeto à qualidade ao longo do ciclo de produção e uso do
empreendimento.
Os principais elementos considerados para implantação da filosofia de Projeto
Simultâneo na construção de edifícios são:
•
Valorização do papel do projeto e integração precoce, no projeto, entre os vários
especialistas e agentes do empreendimento;
•
Transformação cultural e valorização das parcerias entre os agentes do projeto;
•
Reorganização do processo de projeto de forma a coordenar concorrentemente os
esforços de projeto;
•
Utilização das novas tecnologias de informática e telecomunicações na gestão do
processo de projeto.
Os objetivos considerados mais relevantes para aplicação do Projeto Simultâneo na
criação e desenvolvimento de novos empreendimentos de edifícios são (pela ordem):
1. Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto;
2. Aumentar a construtibilidade do projeto;
3. Subsidiar, de forma mais robusta, a introdução de novas tecnologias e métodos
no processo de produção de edifícios;
4. Eventualmente, reduzir os prazos globais de execução por meio de projetos de
execução mais rápida.
205
7.6 DIRETRIZES
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO SIMULTÂNEO NO
PROCESSO DE PROJETO DE EDIFÍCIOS
Com base na análise do processo tradicional de projeto dos empreendimentos de
construção brasileiros (capítulos 4 e 5) e das características da ES como filosofia de
gestão de projeto (capítulo 6) identificaram-se três principais transformações no
processo de projeto para viabilizar uma maior colaboração entre os agentes e integrar
as etapas desse processo no ambiente da construção de edifícios.
Como tais transformações são interrelacionadas no processo de projeto, a
implantação do desenvolvimento simultâneo de projetos deve tratar de forma
concomitante e integrada as três mudanças (figura 32).
A primeira mudança diz respeito às transformações na cultura dos agentes
envolvidos de forma a extrapolar as limitações das mediações contratuais e criar uma
nova disposição de cooperação técnica entre os projetistas, construtores e
promotores.
Cultura dos
agentes
Organização
do processo de
projeto
Tecnologia
de apoio ao
projeto
Figura 32. Eixos de transformações para implantação do Projeto Simultâneo
Outra vertente diz respeito à apropriação das novas tecnologias de informática e
telecomunicações como ferramentas que facilitam a comunicação virtual à distância
e permitem um novo ambiente cognitivo e tecnológico para o processo de projeto.
A terceira vertente trata da organização das atividades de projeto de forma a permitir
a coordenação precoce e o desenvolvimento em paralelo das diferentes
especialidades de projeto e desenvolvimento de produto.
206
7.6.1 Transformações culturais
A primeira alteração para viabilizar um ambiente propício para implantação da
filosofia de Projeto Simultâneo na construção de edifícios é criar novas formas de
relacionamento entre os agentes do projeto, visando aprimorar o intercâmbio técnico
entre estes e permitir um desenvolvimento de produto mais orientado ao cliente.
Numa indústria fragmentada, composta preponderantemente por pequenas empresas
e contingenciada pela sazonalidade na demanda e no processo produtivo, a
integração a partir da verticalização da produção do projeto (internalização das
diferentes etapas de projeto em uma única empresa) não se mostra uma alternativa
promissora.
Assim, a saída para aprimorar o intercâmbio técnico entre os agentes do projeto deve
necessariamente passar por novas condutas de relacionamento, com a aproximação
entre os interesses e as formas de atuação de cada agente envolvido. Para tanto, é
necessário, como destacam Melhado; Fabricio (1998), substituir a integração
contratual vigente por relações de parcerias que sejam pautadas pela confiança
recíproca entre os agentes do processo de projeto.
7.6.1.1 O papel das parcerias na indústria contemporânea
Na indústria contemporânea, a aproximação entre empresas, por meio da formação
de parcerias, alianças estratégicas, etc., é uma tendência inquestionável.
A indústria (particularmente inspirada pela automobilística) desenvolveu e utilizou,
ao longo do século, algumas estratégias já tradicionais para lidar com a sua rede de
fornecimentos, conforme detalham Womack et al. (1990):

uma primeira estratégia consiste em selecionar fornecedores independentes, por
meio de concorrências de preço, para o fornecimento dos materiais e
componentes com determinados padrões, especificações e normatização a serem
atendidos. Essa é a estratégia predominante na construção de edifícios e tem a
vantagem de dotar a empresa de grande flexibilidade, na medida em que os
custos e as responsabilidades pela produção são rateados entre várias empresas e
207
as flutuações no volume de produção são imediatamente refletidas nos volumes
de compra. As críticas a esta estratégia recaem sobre os resultados pobres em
termos de coordenação entre os produtos e serviços fornecidos e a pequena
sinergia entre os processos dos fornecedores e das empresas clientes;

uma estratégia antagônica à primeira foi desenvolvida por Henry Ford, no início
do século, a de realizar dentro da própria empresa todos os componentes
necessários a sua linha de produção, de forma que a empresa controle o maior
número possível de etapas da cadeia produtiva. Além de essa estratégia ser viável
apenas para grandes empresas com significativas escalas de produção e
condições de assumir os investimentos financeiros, uma série de outros
inconvenientes vêm da dificuldade em organizar, coordenar, gerir, manter
milhares de pessoas envolvidas e numerosos equipamentos;

uma solução derivada da estratégia de verticalização anterior foi desenvolvida
pela GM de Alfred Sloan, nos anos 20: a criação de divisões decentralizadas
dentro da própria companhia para realizar os insumos, buscando a criação de
centros de lucro independentes de forma que se pudesse impor a eficiência e a
competitividade de mercado às várias divisões, coordenadas pela empresa
central. Persistem, porém, a necessidade de grandes investimentos e uma pequena
flexibilidade , como na alternativa anterior.
O primeiro problema das estratégias anteriores está na radicalização da política para
obtenção dos insumos, de forma que ou se tem flexibilidade à custa de um precário
domínio e pequena possibilidade de interferência nos processos de geração dos
insumos (comprados segundo determinadas especificações, mas pelo menor preço),
ou se tem um grande poder de controle dos processos de fabricação dos insumos,
mas, em contrapartida, exige-se uma grande corporação cuidando e investindo na
produção e pouca flexibilidade. Nessas estratégias, têm-se pequena abertura para o
diálogo e cooperação com os fornecedores, independentemente de serem
fornecedores internos ou externos à empresa.
A necessidade de se estabelecer uma relação mais evoluída (de parceria) com os
fornecedores é inerente às principais referências teóricas que vêm pautando as
208
mudanças empresariais e industriais do ponto de vista estratégico e operacional nos
últimos anos, dentre as quais se podem destacar, segundo Merli (1994):
• Gestão da Qualidade Total - filosofia / estratégia empresarial de origem japonesa;
• Cadeia de Valores - estratégia empresarial e de concorrência;
• Engenharia Simultânea – desenvolvolvimento integrado entre produto e processo;
• Just-in-Time - estratégia de gestão da produção e dos fluxos.
No quadro 6 são apresentadas algumas das principais conexões que evidenciam o
papel das parcerias frente às várias correntes de modernização empresariais e
industriais/operacionais listadas anteriormente.
De forma contemporânea e ligada à perspectiva de empresas enxutas (lean), as
parcerias com os fornecedores articulam-se aos processos de desverticalização ou
desintegração vertical pelos quais as empresas eliminam, fundem ou terceirizam
etapas de seus processos produtivos ou administrativos. Essa eliminação ou
terceirização de atividades propicia uma maior flexibilidade empresarial à medida
que transfere responsabilidades e riscos de parte do processo produtivo para os
fornecedores e permite que a empresa se concentre em seus processos principais. Por
outro lado, tal estratégia pressupõe, para ser bem sucedida, uma maior confiança e
interação com os fornecedores, envolvendo até mesmo a transferência de tecnologia
e de domínio entre processos conexos, que deve ser alicerçada por uma maior
confiança mútua respaldada por parcerias que privilegiem a qualificação e a
capacitação dos fornecedores frente às necessidades e estratégia de produção da
empresa cliente.
Um exemplo marcante que ilustra as afirmações anteriores, especificamente no caso
da indústria automobilística, é a crescente transferência aos fornecedores da
responsabilidade pelo fornecimento de sistemas completos (envolvendo vários
componentes e serviços de montagem destes sistemas) que são entregues prontos no
local e na hora adequados para serem utilizados pela linha de produção da
montadora.
Estratégias Operacionais
Estratégias Empresariais
209
Gestão da Qualidade:
Cadeia de Valores:
Se o papel dos fornecedores já era bastante
valorizado na primeira fase do movimento
da qualidade – Controle da Qualidade,
com a evolução da filosofia da qualidade
tem-se valorizado, crescentemente, o papel
de todos os envolvidos na cadeia produtiva
numa estratégia – Group Wide Quality
Control – que vincula a satisfação do
cliente (interno e externo) às contribuições
parciais dos vários participantes engajados
nas empresas envolvidas no processo
produtivo.
Segundo a visão de cadeia de valores de
Michael Porter (1989), a rentabilidade de uma
empresa está atrelada a cinco forças
competitivas: rivalidade entre os competidores,
ameaça de entrada de novos concorrentes, poder
de negociação dos compradores, ameaça de
produtos substitutos e poder de negociação dos
fornecedores. Assim, o sucesso competitivo de
uma empresa depende dos resultados de sua
cadeia de valores envolvendo as atividades
desenvolvidas interna e externamente à
empresa. Nesse contexto, o autor esclarece que
uma empresa perfeita, colocada numa cadeia de
negócios pouco atrativa e com clientes e
fornecedores pouco capazes, está destinada ao
fracasso, enquanto uma empresa, mesmo com
falhas, colocadas entre fornecedores e clientes
certos, tem grandes chances de obter êxito.
Assim, pode-se colocar a satisfação dos
clientes e, portanto, a qualidade como
atreladas aos resultados globais alcançados
no planejamento, projetos, produção,
comercialização e assistência técnica dos
produtos. Como os fornecedores estão
envolvidos direta ou indiretamente nessas
“etapas” do ciclo de vida do produto, a sua
importância é clara.
Do exposto, o relacionamento com os
fornecedores surge como uma das variáveis
chave para a competitividade das empresas.
Engenharia Simultânea:
Just-In-Time (JIT):
Esta
nova
estratégia
para
o
desenvolvimento
de
produtos
está
alicerçada na premissa de desenvolver
integral e paralelamente todos os aspectos
envolvidos ao longo do ciclo de produção
e utilização dos produtos já a partir da
concepção e projeto do produto, levandose em conta, principalmente, as interrelações entre características de produto x
produção x utilização e, portanto,
pressupondo
a
participação
dos
fornecedores desde o projeto.
Baseada na filosofia de eliminação total de
desperdícios - em especial de tempo – e na
busca
de
processos
contínuos,
mas
relativamente flexíveis, é uma forma de gestão
da produção marcada pela eliminação de
estoques por meio do fornecimento dos
componentes já prontos e no momento de sua
utilização. Tal lógica pressupõe uma grande
confiança e sinergia com os fornecedores, de
maneira a sincronizar o processo produtivo da
empresa com o de seus fornecedores. Esta
grande interação também pode demandar a
capacidade de realizar projetos de componentes
em conjunto com os fornecedores.
Quadro 6. Correntes de modernização empresarial e operacional e as parcerias com
os fornecedores
Na construção, embora a desverticalização por meio da subempreita de serviços
possa ser considerada um processo histórico, o fato novo é a recente preocupação de
algumas construtoras com a qualidade dos serviços subempreitados e o surgimento
de novos serviços mais qualificados, que envolvem o fornecimento não só da mãode-obra, mas também dos materiais e eventualmente de projetos especializados.
Outra tendência rumo à desverticalização no setor é a oferta de novos materiais e
componentes industrializados que englobam ou eliminam etapas do processo
210
produtivo (Silva et al. 1998).
7.6.1.2 Definição e escopos das parcerias
As definições de uma relação de “parceria”, encontradas na literatura e nas
experiências práticas, são bastante heterogêneas e variáveis.
Como ponderam Cooper et al. (1996), apesar de muitos trabalhos acadêmicos,
publicações na imprensa e manuais de empresas apresentarem conceitos, idéias ou
realidades semelhantes, não existe uma definição universalmente aceita. Além disso,
de acordo com as conveniências de cada setor, de cada empresa e mesmo de cada
processo produtivo, as relações de parceria são moldadas com diferentes escopos,
construindo níveis variáveis de interdependências entre os parceiros.
“Parceria é um termo impreciso que abrange diferentes arranjos com vários graus de
intensidade. Por tal razão, nenhuma definição única do termo é adequada (...)”.
(Loraine, 1993 apud Cooper et al., 1996)
Na construção de edifícios, a dificuldade em estabelecer uma definição única para o
termo parceria é ainda maior, dado o variado poder de negociação das construtoras
com seus fornecedores e o caráter discreto do processo produtivo (Fabricio, et al.
1999c).
De fato, as parcerias podem ter dois níveis de abrangência: parcerias no âmbito do
empreendimento isoladamente, ou parcerias nas relações entre diferentes empresas,
perenes ao longo de diversos empreendimentos.
Para tentar tipificar as parcerias, optou-se por classificá-las segundo três principais
configurações identificadas na análise de diferentes referências de acordo com
Barlow et al. (1997).
A primeira configuração e a mais tradicional delas coloca a parceria como um
compromisso contratual e de confiança que é assumido entre duas ou mais firmas
para execução de um determinado empreendimento ou, em alguns casos, de vários
empreendimentos.
211
Essa visão é bastante corriqueira na construção de edifícios na qual, freqüentemente,
os subempreiteiros, projetistas, etc., são contratados ao longo do empreendimento e,
a partir daí, são chamados de parceiros do empreendimento. Entretanto, na realidade,
essas relações são bastante centradas nos aspectos contratuais e de imagem das
empresas envolvidas, com pouco ou nenhum mecanismo que garanta a sinergia entre
os agentes na concepção das múltiplas características do empreendimento. Trata-se,
portanto, de uma visão restrita e limitada de “parceria” que não contempla maiores
intercâmbios técnicos e inter-relações dos processos produtivos e de gestão dos
envolvidos, o que torna a relação limitada e de fácil ruptura.
Numa segunda configuração, restrita a um empreendimento, a parceria pode ser vista
como a formação precoce da equipe do empreendimento.
Nessa alternativa, as parcerias são efetuadas desde o início (na fase de concepção e
projeto do empreendimento), permitindo aos parceiros discutirem antecipadamente
as interfaces quando as possibilidades de intervenção nos custos e de eliminação de
problemas é maior. Está contida, nesses casos, a inter-relação dos processos dos
envolvidos, mas apenas para a execução de um empreendimento único, sem prever
continuidade em outros empreendimentos.
Tal alternativa é mais adequada para grandes obras de construção de indústrias ou de
infra-estrutura, que são realmente únicas e têm porte suficiente para demandar tal
esforço de coordenação entre empresas e processos para um único empreendimento,
de forma a permitir a antecipação e resolução dos problemas, mas com restrições
quanto à busca da melhoria contínua e do aprimoramento da relação entre os
envolvidos (Fabricio, et al. 1999c).
Com tal entendimento, Mosley et al. (1993) apud Barlow et al. (1997) caracterizam
parceria como sendo uma forma de planejamento estratégico visando à ampliação da
eficiência do empreendimento de grandes obras.
Por fim, a configuração de parceria potencialmente de maior impacto nos processos e
na competitividade das empresas, embora de mais difícil operacionalização, é a
formação de alianças duradouras que permitam a melhoria contínua, ao longo do
212
tempo, nas interfaces entre os processos dos parceiros, ampliando a sinergia entre as
empresas envolvidas.
Duas definições, apresentadas a seguir, ilustram os principais elementos desse tipo de
relação de parceria:
“...Parceria é um compromisso a longo prazo entre duas ou mais organizações com a
finalidade de alcançar objetivos empresariais específicos maximizando a efetividade
dos recursos de cada participante. Isto requer a mudança da relação tradicional para
uma cultura compartilhada sem levar em conta limites organizacionais. A relação é
baseada em confiança, dedicação para metas comuns, e uma compreensão das
expectativas individuais e valores do outro” (CII,1991).
“... aproximação administrativa entre duas ou mais organizações usada para alcançar
objetivos empresariais específico voltados para maximização da efetividade dos
recursos de cada participante. Esta aproximação está baseada em objetivos mútuos,
um método acordado de resolução de resolução de problemas e uma procura ativa de
mensuráveis melhorias contínuas” (Bennet; Jayes, 1995 apud Barlow et al., 1997).
Assim, fala-se, neste último caso, de interdependências que vinculam em
determinada medida o sucesso de uma empresa ao desempenho de seu parceiro e à
capacidade de se buscar conjuntamente processo e produtos mais evoluídos e de
maior aceitação pelo mercado.
Nesse caso, as parcerias podem ser entendidas como uma ligação duradoura baseada
na competência técnica e no intercâmbio de informações, na qual os custos dos
serviços ligados relacionados ao projeto são relativizados pelo potencial de melhoria
no processo de produção e na qualidade do produto, que podem ser conseguidos com
projetos melhores e mais adequados às necessidades construtivas e de uso (adaptado
de Fabricio; Melhado, 1998a).
Espera-se fundamentalmente que as empresas possam criar redes de parceiros que,
selecionados por critérios técnicos e de relacionamento, além dos critérios de
concorrência, ampliem a sua capacidade técnica frente aos projetos dos
empreendimentos.
213
No processo de Projeto Simultâneo do empreendimento, as parcerias devem abranger
desde o início da montagem do empreendimento, o promotor, a construtora e os
projetistas e considerar as contribuições dos subempreeiteiros e dos fornecedores de
materiais.
Com relação aos subempreiteiros e fornecedores de materiais o envolvimento
precoce, desde o projeto, é mais complicado no setor.
No caso dos fornecedores de materiais, o elevado número de empresas e produtos
envolvidos, sua heterogeneidade e, em muitos casos, o grande porte do fornecedor,
dificultam a mobilização de representantes desses agentes durante o processo de
projeto. Em alguns casos como retrata o estudo de caso A1 e A2 existem até relações
estabelecidas de parcerias com os fornecedores, mas tais parcerias visam, no
primeiro caso, principalmente divulgar para os clientes o uso de insumos de marcas
consagradas e conseguir melhores condições de compra e, no segundo caso, garantir
que materiais de qualidade e padronizados possam ser especificados nos projetos,
garantindo a sua construtibilidade.
Com relação aos subempreeiteiros, muitas empresas teriam dificuldade de mobilizar
o subempreiteiro durante o projeto, muito antes da atuação desse agente na obra.
Uma solução intermediária pesquisada por Souza (2001) é o desenvolvimento de
estudos de preparação pré-obra que permitam complementar as definições dos
projetos para produção e do planejamento de obra com a participação de todos os
agentes envolvidos imediatamente antes do início da construção.
7.6.2 Transformações organizacionais
O outro ponto central da filosofia de Projeto Simultâneo, além das transformações
culturais, é a necessidade de que as decisões e criações de projeto ocorram de forma
integrada. Para tanto os agentes do empreendimento devem ser mobilizados
precocemente no projeto e orientar a atuação individual por objetivos coletivos
comuns. Essa postura deve perdurar ao longo de todo o empreendimento com o
serviço de projeto se estendendo até a entrega da obra e mesmo após ela, na fase de
uso, operação e manutenção.
214
Para tanto, o processo de projeto deve ser articulado com a gestão do
empreendimento de forma que ele permeie, com diferentes inserções, as várias fases
do ciclo de vida do edifício.
Na construção, como destaca Bobroff (1993), o processo de produção é organizado
em torno de empreendimentos, únicos e não repetitivos. Apesar disso, segundo a
autora, a gestão da produção é conduzida por atividades e não por empreendimentos
como seria desejável.
De fato, para viabilizar um empreendimento são mobilizadas diferentes empresas
com distintos papéis ao longo do processo de produção. Cada um desses
intervenientes, como pondera Melhado (2001), apresenta sistemas de gestão próprios
e desarticulados.
Gobin (1993) destaca que a construção deve criar condições para organizar o
processo de desenvolvimento de forma a convergir esforços, focando no atendimento
ao cliente / usuário desde o início do processo (figura 33).
CLIENTE
(necessidades)
PROGRAMAÇÃO
PROJETO
Fornecedor de
materiais
CONSTRUÇÃO
PRODUTO
(desempenho)
Subempreiteiro
adaptado de Gobin (1993)
Figura 33. Convergência dos esforços de projeto
Além disso, segundo Andery et al. (2000), no planejamento dos projetos deve-se
considerar, em todas as fases, os requisitos e expectativas dos clientes e usuários,
contemplando duas dimensões de valor:
215
•
soluções técnicas que garantam que os edifícios atendam às expectativas do
cliente;
•
a eliminação de incertezas nos projetos, de retrabalhos e da necessidade de
desenvolvimento de soluções durante a obra, ampliando a racionalidade e
construtibilidade dos projetos.
Para viabilizar essas transformações o primeiro passo é romper com a organização
hierárquica do processo de projeto e reavaliar o organograma de desenvolvimento de
projeto de forma a privilegiar a coordenação de esforços.
A segunda questão, tratada no item 7.8, é planejar o processo de projeto de forma a
privilegiar a interatividade entre os agentes e respeitar o processo intelectual de
desenvolvimento de cada especialidade ou dimensão do projeto.
Numa perspectiva ampla do processo de projeto (conforme definido no item 4.1), a
gestão das interfaces de projeto deve ser percebida como a integração entre as cinco
principais dimensões que compõem o desenvolvimento de um empreendimento
imobiliário (item 5.4.1).
Nesse contexto, a atividade de gestão das múltiplas interfaces ganha complexidade, e
a busca por um processo de projeto simultâneo deve privilegiar a participação
integrada de todos os agentes nos vários níveis decisórios de concepção e
desenvolvimento do empreendimento.
Um novo modelo de integração das decisões de projeto e dimensões do
empreendimento requer primeiramente um novo paradigma nas relações entre os
agentes envolvidos. Nesse ponto destaca-se a necessidade de parcerias (item 7.6.1)
que permitam superar a mediação contratual entre os agentes e estabelecer novas
práticas de colaboração. Por outro lado, é preciso substituir o modelo seqüencial –
hierárquico de organização do processo de projeto por outro mais apto às novas
práticas de colaboração entre os agentes.
Na indústria seriada diversas referências sobre Engenharia Simultânea (item 6.3.4)
também apontam a uma série de questionamentos relativos à estrutura organizacional
216
funcional-hierárquica devido à sua rigidez e inaptidão aos níveis de interação
exigidos pelo desenvolvimento em paralelo de vários aspectos do produto e do
processo.
Como solução a literatura apresenta duas alternativas, o desenvolvimento de
estruturas funcionais – cruzadas (solução mais encontrada) ou a organização do
processo segundo modelos matriciais.
Na construção a situação é ainda mais complexa, pois, além da predominância de
uma estrutura organizacional hierárquica internamente a cada empresa, o processo de
projeto depende de diversas empresas com organizações e linhas de comando
próprias.
Na busca por agilidade organizacional é necessário que os times de projeto sejam
montados desde o início do processo com representantes dos diversos agentes e
empresas (promotor, projetistas de engenharia e arquitetura, construtores, e usuários
ou representante destes).
Com esse propósito é preciso redefinir o organograma organizacional do processo de
projeto de forma a privilegiar a formação de times de projeto transversais às
estruturas funcionais das várias empresas envolvidas.
Por outro lado, é preciso reconhecer que a ascendência e a missão de cada agente
variam conforme o tipo de decisão e admitir que durante a totalidade do processo de
projeto diferentes pessoas e empresas se intercalam no comando das decisões.
Um possível modelo seria manter um revezamento na condução da gestão do
processo de projeto do empreendimento entre diferentes agentes, em função da
natureza das questões abordadas e da abrangência das decisões, mas reforçar a
mobilização de todos os envolvidos no empreendimento e valorizar a condução
multidisciplinar do projeto.
Assim, durante a montagem da operação imobiliária a gestão do processo
naturalmente deve ser assumida pelo promotor ou representante deste, que deve
coordenar a atuação dos demais agentes do projeto mobilizados precocemente para
217
participar desta fase, principalmente o coordenador de projetos que deve ser ouvido
nas decisões estratégicas do empreendimento e tomar parte da seleção dos demais
projetistas.
Num segundo momento de desenvolvimento dos projetos um coordenador
engenheiro ou arquiteto (ver item 7.7.2) deve assumir o papel de fomentar e integrar
a participação dos diversos envolvidos, principalmente entre os projetistas de produto
e da produção. Numa terceira fase, a gestão da obra deve coordenar a participação
dos projetistas e os serviços de apoio à execução. Por fim, quando for o caso, o
usuário, operador do empreendimento, síndico ou administrador de condomínio pode
ser considerado um quarto gestor, que vai ter a função de operar e manter o edifício.
Portanto, a composição das equipes e as decisões, nos vários níveis, devem envolver
representantes de todos os agentes do empreendimento de forma a discutir
multidisciplinarmente os problemas e alternativas em cada etapa do processo de
projeto.
Dessa forma, dá-se ênfase à gestão das interfaces do processo de projeto (ver item
7.7) e à colaboração precoce entre agentes do projeto. Com isso, preservam-se em
parte as linhas hierárquicas tradicionais, mas ampliam-se as equipes e altera-se a
conduta durante as decisões de interfaces. A operacionalização dessas interfaces
colaborativas é tratada, de forma genérica, no item 7.8 e ilustrada pela figura 40.
7.6.3 Transformações tecnológicas
O processo de projeto pode ser caracterizado como intensivo em conhecimento e seu
principal “insumo” é o projetista. Apesar disso, uma série de dispositivos e
“tecnologias” sempre foi usada para mediar e suportar o raciocínio (Levy, 1993). As
réguas de cálculo, as técnicas e instrumentos de desenho, etc. são exemplos de
mecanismos que interagem com as práticas projetuais. Contudo, atualmente novas
tecnologias de processamento de informação impactam o processo de projeto de
forma muito mais contundente.
218
Em meados da década de 1980 os microcomputadores e os sistemas operacionais
“amigáveis” se tornaram acessíveis a um grande número de usuários. O
desenvolvimento em 1984 do “Apple Macintosh” que introduziu o “mouse”, os
“ícones” e seu sistema operacional em janelas, aproximando de forma considerável o
computador do usuário comum (não especializado), dá início a um novo paradigma
de interface entre homem e computador46 (Breton, 1991). Nos anos noventa o
sistema MS-Windows leva o conceito das janelas e ícones para a plataforma PC.
Nos escritórios de projeto brasileiro a informatização ganha corpo ao longo dos anos
noventa e nos dias atuais é difícil encontrar um escritório de arquitetura e engenharia
que não faça nenhum uso de computadores.
Com o advento dos computadores e o desenvolvimento de uma série de programas
(CADs, modeladores de imagem, programas de cálculos de estruturas, instalações,
etc., programas de planejamento, de gestão e controle de projetos com auxílio de
extranets, etc.) as tecnologias de apoio ao projeto tornam-se mais complexas e
poderosas, além de mais dispendiosas.
Apesar de recente, os impactos da tecnologia da informação na forma de pensar e
organizar o processo de projeto já são imensos e certamente se intensificarão no
futuro dado que os projetistas ainda estão se adaptando a esses instrumentos e
começando a tirar proveito das novas possibilidades. Ao longo dos próximos anos, à
medida que os dispositivos técnicos evoluam e os projetistas se familiarizem com a
informática, é possível supor que os computadores e programas desempenhem um
papel tão importante, nos projetos, como o desenho e a abordagem tecnológica das
construções representaram no passado (ver item 5.1).
Com o advento do computador e a conseqüente facilidade e velocidade de realização
de operações matemáticas complexas, surgem na área de engenharia os programas de
cálculo
que
permitem
um
significativo
aumento
de
produtividade
no
desenvolvimento de muitas rotinas de projeto.
46
A interface entre homem e máquina (computadores) desempenha fundamental importância, para a disseminar a informática
pela sociedade, que só por meio de uma intermediação adequada entre as lógicas do computador e os sentidos humanos poderão
permitir que a exploração das possibilidades abertas por essas tecnologias, para o pensamento e a criação humana.
219
A informática viabiliza o emprego de métodos numéricos de dimensionamento, mais
precisos e trabalhosos. Um exemplo é o uso crescente de técnicas de cálculo de
estruturas por elementos finitos que permite obter estruturas mais esbeltas e
econômicas, mas são inviáveis de serem operacionalizados por meio de cálculos
realizados manualmente.
Outra tendência no projeto de edifícios é a utilização de softwares de auxílio ao
projeto (CADs – Computer Aided Design), aumentando a precisão e a velocidade no
desenvolvimento de desenhos técnicos e, principalmente, cria um novo ambiente de
expressão projetual.
Os programas de CAD exigem um processo de desenho muito mais preciso que no
papel. Com isso, os esboços livres tendem a perder espaço para desenhos mais
elaborados impostos pela rigidez dos softwares que não aceitam informações
ambíguas. Essa rigidez dificulta a utilização do CAD nas fases iniciais quando o
desenho livre é uma forma de raciocínio criativo (ver item 5.3). De fato, muitos
projetistas preferem fazer a criação no papel e só depois migrar para ambiente de
CAD (Camargo et al., 1996, Pinto, 2000).
Com a informática os projetistas têm uma maior facilidade de modificar desenhos e
soluções projetuais, isso tem levado a uma perda de clareza entre as fronteiras das
etapas de amadurecimento de projeto. É cada vez mais comum encontrar desenhos
extremamente detalhados logo no começo do projeto desassociado de conteúdo e
maturação que justifiquem tais detalhes. Por outro lado, a facilidade de mudança faz
com que projetistas e clientes considerem a possibilidade de alterações substanciais
no projeto mesmo quando este já está bastante avançado e resolvido, implicando
retrabalhos pela constante revisão dos conceitos do projeto.
De fato, o CAD tende a ampliar a precisão dos desenhos nas fases iniciais de
desenvolvimento do projeto, alcançando níveis que, no processo convencional, são
compatíveis com as etapas de detalhamento. Verifica-se uma antecipação do projeto
que, na maioria dos casos atuais, significa um detalhamento precoce, antes de se ter
informações e definições suficientes. Por outro, a maior precisão e a facilidade de
220
gerar possibilidades podem subsidiar um processo de simulação, comparação e
validação das soluções enquanto estas ainda estão sendo elaboradas.
Combinando as capacidades de cálculo e de processamento de imagens o
computador propicia um grande potencial para realização de imagens virtuais e
simulações.
As imagens virtuais permitem representar realisticamente idéias e conceitos de
projeto muitos antes que eles se tornem reais (construídos) e podem contribuir para
uma melhor comunicação entre os projetistas e clientes.
Contudo, mais do que facilitar na criação de imagens, a informática viabiliza a
criação de modelos47, atribuindo às imagens uma série de características e
propriedades dos objetos reais, criando virtualmente “mundos realísticos” nos quais é
possível simular intervenções e analisar os resultados sem a necessidade de
manipular os sistemas reais. Assim, o próprio modelo de imagem encontra-se em
expansão a partir do seu processamento em meios computacionais; já não se trata
mais de “ilustrar” conhecimentos acumulados com esquemas gráficos, a imagem é,
neste caso, o instrumento com o qual a investigação se faz, pois ela é construída a
partir de parâmetros (por ex.: temperatura, velocidade, campo magnético, densidade,
etc.) fornecidos pelos sistemas físicos e matemáticos.
“As vistas apresentadas não são imagens, mas modalidades de interação com a
maquete virtual, destinadas a conduzir as experiências simuladas e a recolher as
informações pertinentes” (Wissberg, 1993).
Nos processos de projeto a simulação, há muito tempo, é utilizada na formulação e
validação de idéias e conceitos (item 5.3.1) contudo, no projeto “analógico” (antes da
utilização de computadores – Pinto, 2000) as simulações são mais intensas nas etapas
47
"A moderna ciência da computação denomina modelo um sistema matemático que procura colocar em
operação propriedades de um sistema representado. 0 modelo é, portanto, uma abstração formal e, como tal,
passível de ser manipulado, transformado e recomposto em combinações infinitas, que visa funcionar como a
réplica computacional da estrutura, do comportamento ou das propriedades de um fenômeno real ou imaginário.
A simulação, por sua vez, consiste basicamente numa èxperiência simbólica' do modelo" (Machado, 1993,
p.117).
221
iniciais de concepção (esboços), quando a exploração de múltiplas alternativas não
apresenta um grande “custo” de tempo e esforço. Nas fases de desenvolvimento das
soluções e especificações (cálculos, desenhos detalhados, maquetes) as simulações
são utilizadas de forma menos intensa e são trabalhosas e demoradas.
Com a crescente informatização dos escritórios de projeto verifica-se uma tendência,
ou ao menos uma possibilidade, de estender as simulações para fases mais adiantadas
do processo de projeto, envolvendo cálculos e maquetes eletrônicas que podem, com
o auxílio do computador, ser realizados de forma mais rápida e menos onerosa.
Esta mudança denota novas possibilidades projetuais que significam, talvez, descolar
parte das habilidades projetuais ligadas à intuição para a simulação de possibilidades
e análise comparativas dos desdobramentos de cada uma.
Por fim, o impacto mais importante da tecnologia da informação no desenvolvimento
simultâneo de projetos está relacionado com as novas possibilidades de
telecomunicações e integração à distância de empresas e pessoas.
“Os conhecimentos vivos, os savoir-faire e competências dos seres humanos estão
prestes a ser reconhecidos como a fonte de todas as outras riquezas. Assim, que
finalidade conferir às novas ferramentas comunicacionais? Seu uso mais útil, em
termos sociais, seria sem dúvida fornecer aos grupos humanos instrumentos para
reunir suas forças mentais a fim de construir intelectuais ou ‘imaginantes’ coletivos.
A informática comunicante se apresentaria então como a infra-estrutura técnica do
cérebro coletivo ou do hipercórtex de comunidades vivas. O papel da informática e
das técnicas de comunicação com base digital não seria ‘substituir o homem’, nem
aproximar-se de uma hipotética ‘inteligência artificial’, mas promover a construção
de coletivos inteligentes, nos quais as potencialidades sociais e cognitivas de cada
um poderão desenvolver-se e aplicar-se de maneira recíproca” (Levy, 1998).
Com o avanço da telecomunicação associada à informática é cada vez mais freqüente
a montagem de redes de colaboração entre profissionais e pessoas geograficamente
distantes. Essa possibilidade é fundamental num setor marcado pela fragmentação e
222
num processo de projeto em que os agentes estão dispersos em diversas empresas e
locais distintos.
Com o desenvolvimento de diferentes softwares e ferramentas de apoio ao projeto
(CAD, CAE, processamento de imagens, cálculos, planejamento, etc.) e de
automação de escritórios (processadores de texto, planilhas, e-mail, etc.) um dos
grandes desafios contemporâneos da tecnologia da informação aplicada ao projeto é
a convergência entre tais ferramentas.
De fato, a eficiência na colaboração no processo de projeto depende cada vez mais da
compatibilidade e intercomunicação não só entre os agentes humanos, mas também,
entre as ferramentas computacionais de apoio ao projeto. Anumba et al. (1997a e b)
identificam sete níveis de comunicação entre agentes e softwares de projeto (figura
34):
•
Comunicação intradisciplinar entre as ferramentas de cálculo e apoio à
engenharia (CAE) – nível 1;
•
Comunicação entre cada projetista e suas ferramentas computacionais (interface
homem-máquina) – nível 2;
•
Comunicação entre os membros da equipe de projeto – nível 3;
•
Comunicação entre cada disciplina e a coordenação de projeto – nível 4;
•
Comunicações entre os diferentes estágios de amadurecimento do projeto – nível
5;
•
Comunicação entre a equipe de projeto e os agentes do empreendimento e
clientes (terceira parte) – nível 6;
•
Comunicação entre ferramentas interdisciplinares de apoio ao projeto – nível 7.
No estágio atual de desenvolvimento da tecnologia da informação muitos dos
softwares utilizados em apoio ao processo de projeto são estanques e não interagem
entre si. Interconectar e garantir a colaboração entre agentes e entre os sistemas
223
computacionais é um desafio que envolve tanto o amadurecimento tecnológico,
como o desenvolvimento de processos de gestão eficazes para apoiar o processo de
troca de informações entre indivíduos e programas.
cliente
6
4
terceira parte
arquiteteto
4
construtora
4
Para
ferramenta
Para
ferramenta
padrões
de projeto
6
4
4
engenheiros
instalações
2
1
engenheiro
estruturas
2
T
Supervisor
da qualidade
4
2
1
1
2
T
1
6
T
T
2
1
1
7
T
1
7
1
T
T
2
T
T
1
5
Estágios no
ciclo de vida do
emmpreendimento
T
ferramenta interdisciplinar
Anumba et al. (1997a e b)
Figura 34. Linhas de comunicação no projeto ao longo do ciclo de vida do
empreendimento
Na prática, o principal mecanismo que vem sendo utilizado para viabilizar a
colaboração digital no processo de projeto são as extranets que permitem
compartilhar bases de dados digitais entre diferentes projetistas, eliminando a
necessidade de trocas de projetos em papel ou via e-mail.
As extranets permitem armazenar e compartilhar diversas informações e documentos
tais como orçamentos, cronogramas, planejamentos, arquivos de projeto, arquivos de
224
textos com memoriais, etc. em um endereço de uso restrito na web (Picoral; Solano,
2001; Schmitt et al. 2001).
Nas extranets são centralizados em uma base de dados compartilhada todos os
projetos que podem ser acessados e manipulados, com um sistema de download,
upload que permite aos membros autorizados da equipe de projeto obter, via internet,
as versões atualizadas dos projetos. As extranets possibilitam assim a automação do
controle de versões e de inserções de novas informações de projetos. Em geral,
também constam das extranets mecanismos de documentação de alterações e de troca
de informações entre os envolvidos no processo de projeto que buscam otimizar a
comunicação entre os membros da equipe de projeto e fomentar a colaboração entre
os projetistas.
Um dos limites atuais das extranets de uso comercial na construção brasileira é a
impossibilidade de dois ou mais projetistas trabalharem on-line sobre o mesmo
arquivo de projeto, ou seja, quando é dado donwload de um arquivo este documento
não pode ser manipulado pelos demais projetistas até que retorne (por meio de
upload) para a base central. Contudo, já existem sistemas de projeto (em geral,
utilizados por grandes indústrias) que permitem compartilhar o mesmo arquivo de
projeto em mais de um terminal, interligados também por vídeo conferência,
permitindo a discussão e interação on-line de diferentes projetistas sobre um mesmo
projeto.
Outra dificuldade importante criada pelo emprego de extranets e meios eletrônicos de
comunicação (e-mail, chat, etc.) é o vertiginoso aumento na quantidade e no fluxo de
informações entre as pessoas. Na falta de procedimentos e de “normas de
comportamento” claros sobre quais informações devem ser mandadas e para quais
agentes, tem-se a tendência de enviar tudo para todo mundo gerando uma sobrecarga
informacional que leva as pessoas, muitas vezes, a desconsiderar dados importantes
perdidos no emaranhado de informações recebidas.
Um outro problema recorente do uso inadequado e não sistematizado dos recursos da
tecnologia da informação é a troca, entre projetistas, de arquivos projetos sem uma
codificação e padronização comum dos layers que compõem os projetos. Além disso,
225
relato de projetistas chamam atenção da falta de confiabilidade das informações dos
desenhos em CAD; com a facilidade de alteração de cotas e dimensões é comum que
estas sejam modificadas sem a correspondente modificação na base de dados do
desenho, por exemplo, decide-se alterar ligeiramente a medida de uma parede e se
edita a cota sem modificar o desenho já que visualmente não se notará a diferença.
Essa prática que no papel não traz maiores problemas, pode significar uma grande
confusão quanto um projetista parte de um arquivo digital de projeto para
desenvolver os desenhos e informações complementares.
A tecnologia da informação tem se difundido rapidamente entre as empresas e
agentes ligados ao projeto e à construção, entretanto, no estágio atual, a utilização
dessas novas ferramentas ainda é limitada e problemática. Com a falta de formação
na utilização de computadores e softwares, os projetistas têm uma aproximação
empírica o que leva, em muitos casos, à subutilização ou uso inadequado da
tecnologia.
No quadro 7, baseado em Soibelman; Caldas (2000), são apontadas algumas das
vantagens e limitações do uso de extranets na gestão das informações e arquivos de
projeto.
Vantagens
•
•
•
•
•
•
criação de um banco de dados central de
documentos do empreendimento;
maior eficácia no controle de versões de
projetos;
velocidade e agilidade na troca de informações
entre projetistas;
diminuição nos erros de comunicação entre os
membros do projeto;
redução de custos de plotagem, cópias,
mensageiros e correio;
acesso controlado e customizado para cada
usuário.
Desvantagens
•
•
•
•
•
incompatibilidade entre o fluxo de informação e
o fluxo do processo organizacional no processo
de projeto;
acúmulo excessivo de informação desnecessária
pela falta de critérios para se avaliar a
pertinência das informações;
dificuldade de acesso à informação devido à
grande variedade de tipos de dados existentes;
falta de clareza das informações;
tempo excessivo de espera por respostas devido
à falta de mecanismos de monitoramento dos
fluxos de informação.
Quadro 7. Vantagens e desvantagens do uso de extranets na coordenação de projetos
Como podemos observar no quadro 7, as principais desvantagens das extranets estão
relacionadas mais com deficiências do processo de gestão do processo do que com os
limites da tecnologia.
226
De fato, a possibilidade de colaboração ganha um importante apoio com as extranets,
mas essa tecnologia não resolve os problemas de gestão envolvidos. Ao contrário,
pode agravá-los devido ao aumento da complexidade das interações entre os agentes
e acúmulo de informações. Assim, para que tais ferramentas alcancem plenamente
suas possibilidades, devem ser acompanhadas de uma nova cultura de trabalho
colaborativo e de uma organização e planejamento mais efetivo do processo de
projeto.
7.7 INTERFACES DO PROCESSO DE PROJETO
Como vimos no capítulo quatro e cinco, ao longo do processo de projeto de um novo
empreendimento de construção, são desenvolvidos diversas formulações, projetos e
planejamentos, com a participação de agentes distintos, sendo possível identificar
uma série de interfaces entre essas etapas e agentes. Com a participação de diversos
agentes no processo de projeto surge a necessidade de uma organização competente
do fluxo de informação entre os agentes e uma gestão competente das interfaces de
projeto (Oliveira, 1999).
No processo tradicional seqüencial essas interfaces ocorrem preponderantemente de
maneira unidirecional, ou seja, após a formulação ou concepção de um aspecto do
projeto do empreendimento as informações geradas são transmitidas e são o ponto de
partida para a etapa seguinte.
A primeira interface (i1) existe entre o cliente (mercado ou demanda social) e o
promotor e pode ser chamada de interface com o cliente. Essa interface intermedia as
reais necessidades e condições dos clientes e o desenvolvimento de um projeto.
A interface entre os projetistas de especialidades (i2) é clássica e se relaciona com a
coordenação na atuação dos projetistas e no desenvolvimento de diferentes
disciplinas de projeto.
A interface i3 está relacionada à construtibilidade dos projetos e à elaboração de
projetos para produção que resolvam, antecipadamente e de forma concomitante com
as especificações do produto, os métodos construtivos dos subsistemas da obra.
227
A interface i4 representa a necessidade de acompanhamento da obra e elaboração do
“as built” de forma a garantir a retroalimentação de futuros projetos e a
manutenibilidade do edifício construído.
A interface i5 relaciona-se ao acompanhamento do empreendimento durante a sua
fase de uso e manutenção a fim de aferir os resultados alcançados e a satisfação dos
clientes por meio de avaliações de desempenho e pós-ocupação que investiguem o
desempenho do ponto de vista técnico e das percepções dos usuários. Os resultados
das avaliações devem alimentar os processos de desenvolvimento de novos
empreendimentos de forma a criar uma dinâmica de aprendizado e aprimoramento
dos empreendimentos.
Essa interface deve trazer para o processo de desenvolvimento de produto
informações sobre o desempenho, patologias e custos, vida útil da edificação, de
forma a levar ao projeto uma visão de ciclo de vida.
Jouini (1999) e Melhado (1999) identificam três interfaces principais no processo de
projeto em que se podem estabelecer práticas de cooperação simultânea. Estas
interfaces estão representadas na figura 35 como (i1, i2, e i3). A tais interfaces
acrescentou-se a retroalimentação das fases de execução (i4 – interface com a obra) e
de uso (i5 – interface com o desempenho do produto em uso pelo cliente), compondo
a figura 35 que busca retratar as principais interações que ocorrem no processo de
projeto. Essa figura também faz referência a NBR ISO 9001(Associação Brasileira
de Normas Técnicas, 2000) com o processo partindo de um cliente visto pela ótica
das suas necessidades e termina no cliente (usuário) com o desempenho do produto
ou serviço.
Corroborado pela argumentação de Jouini (1999) e Melhado (1999) considerou-se,
neste trabalho, que as interfaces passíveis de um tratamento simultâneo na sua
concepção são i1, i2 e i3 e as demais interfaces i4 e i5, por dependerem da execução
da obra e da utilização do edifício, são naturalmente seqüenciais à concepção do
produto e devem retroalimentar o processo de projeto com o as built no caso de i4 e
retroalimentar novos desenvolvimentos de produto no caso de i5.
228
Com base neste modelo das principais interfaces do processo de projeto, os estudos
de caso (capítulo 8) foram desenvolvidos em seis empresas, representando três tipos
diferentes de empreendimento. Nos estudos de caso procurou-se identificar as
práticas de gestão e potencialidades de integração em cada uma das interfaces
estudadas, embora se considere que o desenvolvimento pleno do projeto simultâneo
demande o tratamento concomitante das três primeiras interfaces e a consideração
seqüencial das duas últimas.
A seguir, com base na bibliografia pesquisada e em elementos colhidos nos estudos
de caso, são apresentadas algumas reflexões sobre como o mercado vem trabalhando
as três interfaces do projeto simultâneo, quais as dificuldades e possíveis alternativas
para maximizar o seu desempenho.
arquitetura
CLIENTE
Necessidades
PROGRAMA
i1
i3
PROJETO DO
PRODUTO
i2
engenharia
PROJETO
PARA
PRODUÇÃO
EXECUÇÃO
Estudos de
Preparação
Concepção e projeto do empreendimento
USUÁRIO
Desempenho
i4
i5
i1: interface com o mercado (programa);
i2: interface entre os projetos do produto;
i3: interface projeto do produto – produção (projeto para produção);
i4: retroalimentação execução – projeto;
i5: interface cliente (retroalimentação de desempenho).
Interface potencialmente simultânea
Interface de retroalimentção
Figura 35. Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios
229
230
7.7.1 Interface com o cliente (i1)
Na construção de edifícios, o desenvolvimento do programa deve ser articulado, a
montante, com a estratégia de seleção do terreno para o empreendimento e com a
modelagem financeira que permite a sua produção e comercialização; e, a jusante,
com as possibilidades e escolhas (trade-offs) de projeto.
De fato, no desenvolvimento de um novo empreendimento três fatores são
preponderantes para aceitação do produto pelo mercado: a localização do
empreendimento que determina em grande parte seu padrão e o público-alvo;
condições financeiras adequadas a um determinado comprador; e a compreensão das
necessidades e anseios dos usuários pelo programa de necessidades que devem ser
traduzidas em atributos e especificações para o projeto. Embora a importância
relativa de cada um desses fatores varie conforme o tipo de empreendimento a
localização, a modelagem financeira e as demandas dos clientes são fundamentais
para elaboração de um bom programa, adequado a uma determinada demanda.
Esses fatores são influenciados por uma série de variáveis conjunturais, econômicas
e legais que estabelecem o contexto em que as decisões devem ser tomadas.
Como se viu no item 5.4.1, a seleção do terreno e o esquema de financiamento48 são
questões fundamentais para a qualidade de um empreendimento imobiliário e devem
estar em consonância com as necessidades e possibilidades dos clientes. Assim, um
bom programa, em seu nível estratégico (ver item 4.2.1), deve ser coordenado com o
a seleção do terreno e com a montagem financeira do empreendimento.
Num segundo momento o programa do empreendimento deve ser desenvolvido e
detalhado
(programa
funcional)
a
fim
de
explicitar
os
parâmetros
de
desenvolvimento dos projetos. Esse programa funcional deve ser capaz de traduzir as
48
É importante destacar que no caso dos empreendimentos destinados a atender a demandas de populações
carentes é comum que o esquema financeiro considere subsídios a fim de viabilizar a demanda.
231
e explicitar as necessidades dos clientes em especificações para serem atendidas
pelos projetos.
A consideração do cliente (interface com o cliente) se dá na construção de edifícios
por meio de levantamentos de mercado, consulta aos corretores, benchmarking de
empreendimentos semelhantes da mesma região e outras técnicas de marketing que
têm como objetivo conhecer o mercado, o cliente e o usuário e subsidiar a
formulação do programa de necessidades.
“O
reconhecimento da importância dos usuários para o resultado do
empreendimento é, no mundo industrial, uma das constatações significativas destes
últimos anos. De fato, tradicionalmente, pensava-se que a dificuldade dos projetos
residia essencialmente na capacidade de buscar uma resposta satisfatória para a
questão de partida que ela não poderia gerar o problema. Os estudos empíricos atuais
como os desenvolvimentos teóricos recentes colocam ênfase, ao contrário, sobre a
importância e a dificuldade da definição do alvo em termos de objetivo funcional do
empreendimento” (Jouini; Midler, 1996).
Conforme se percebe na citação acima, uma as principais dificuldades desta interface
é identificar os mercados e compreender as demandas dos clientes, ou seja, não basta
perguntar o que os clientes desejam, pois, muitas vezes, suas respostas são
inconclusivas, ambiciosas demais, conflitantes e mutuamente excludentes. É preciso
compreender suas necessidades e desejos e “negociar” as várias demandas de forma
a obter combinações factíveis e ao mesmo tempo satisfatórias aos clientes e
competitivas no mercado.
Segundo Kamara et al. (2001), para o desenvolvimento de um projeto que satisfaça
as necessidades e aspirações dos clientes a primeira condição é a existência de um
bom programa, claro e sem ambigüidades.
Mas, como salientam Jouini; Mildler (1996), o programa e o projeto formam um
duplo programa-projeto em que os requisitos de programa são calibrados pelas
possibilidades projetuais.
232
“A definição das necessidades às quais deve responder o novo produto não é um
dado de partida, mas uma construção que constitui um dos aspectos críticos do
empreendimento e que se desenvolve dialeticamente com a pesquisa das respostas
possíveis” (Jouini; Mildler, 1996).
A colaboração entre a concepção do negócio e a especificação das necessidades com
a criação e investigação projetual do produto é fundamental para garantir não só o
simples cumprimento de requisitos elencados no programa, mas a otimização das
demandas e requisitos dos clientes que são muitas vezes incompatíveis e devem ser
consolidados na exploração das soluções projetuais possíveis.
Por outro lado, como vimos no item 4.2.2, tradicionalmente apenas o arquiteto tem
contato direto com os requisitos do programa; os demais projetistas partem das
formulações e entendimentos do projeto de arquitetura, descolando os requisitos
projetuais dos requisitos programáticos originais e limitando a possibilidade de esses
projetistas contribuírem na otimização da interface programa-projeto.
Para este propósito é necessário que esta interface envolva todas as especialidades de
projetos de forma que a concepção de soluções seja integrada e orientada aos
requisitos, sem ser condicionada por soluções projetuais prévias, de projetistas a
montante.
7.7.2 Coordenação de projetos (i2)
Na proposta de projeto simultâneo apresentada, a coordenação entre as diferentes
disciplinas de arquitetura e engenharias desde o início do processo de projeto é
fundamental para garantir que as soluções projetuais sejam globalmente eficientes.
Cabe à coordenação de projeto fomentar a interlocução entre os agentes e a
abordagem multidisciplinar dos problemas de projeto.
A coordenação de projetos pode ser vista como uma atividade que dá suporte ao
desenvolvimento dos projetos, cujo principal objetivo é o de garantir que os projetos
levem em conta os objetivos globais do empreendimento, ampliando a qualidade e
construtibilidade dos mesmos (Franco, 2002).
233
Solano (2000) destaca a importância da existência da coordenação para garantir que
as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades
sejam compatíveis entre si e otimizadas globalmente.
Segundo Franco (1992), os principais objetivos a serem cumpridos pela coordenação
de projetos são:
•
garantir a definição clara e precisa dos objetivos e parâmetros a serem
seguidos na elaboração dos projetos;
•
fomentar a comunicação entre os participantes do projeto e coordenar as
soluções das várias especialidades;
•
gerenciar e compatibilizar as interferências entre diferentes projetos;
•
integrar as soluções de projeto com o processo produtivo da empresa;
•
controlar e garantir a qualidade do projeto.
Para Souza (1997b), a coordenação de projeto pode ser definida como a "função
gerencial a ser desempenhada no processo de elaboração de projeto, com a finalidade
de assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo. Trata-se de
garantir que as soluções adotadas tenham sido suficientemente abrangentes,
integradas e detalhadas e que, após terminado o projeto, a execução ocorra de forma
contínua sem interrupções e improvisos devidos ao projeto".
De acordo com Melhado; Violani (1992) as responsabilidades típicas do coordenador
de projetos envolvem iniciar o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a
equipe de projeto, garantir a compatibilidade entre as soluções dos vários projetistas
e controlar os fluxos de informações entre projetistas
No exercício da coordenação de projetos CTE (1997) destaca que existem duas
atividades envolvidas: uma de gerenciamento (ou gestão) ligada ao planejamento e
controle do andamento do processo de projeto; e outra de coordenação técnica que
diz respeito à integração das interfaces entre os diversos projetos. No quadro 8,
234
Fontinelle (2002), com base em CTE (1997), esclarece mais detalhadamente as
diferenças entre as atividades de gerenciamento e coordenação técnica.
GESTÃO
COORDENAÇÃO TÉCNICA
•
identificação de todas as atividades necessárias
ao desenvolvimento do projeto;
•
distribuição dessas atividades no tempo;
•
identificação das capacitações/especialidades
envolvidas segundo a natureza do produto a ser
projetado;
•
planejamento dos demais recursos para o
desenvolvimento do projeto;
•
controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as ações corretivas necessárias;
•
tomada de decisões de caráter gerencial como a
aprovação de produtos intermediários e a liberação
para início das várias etapas do projeto.
•
identificação e caracterização das interfaces
técnicas a serem solucionadas;
•
estabelecimento de diretrizes e parâmetros
técnicos do empreendimento a partir das
características do produto, do processo de produção
e
das
estratégias
da
empresa
incorporadora/construtora;
•
coordenação do fluxo de informações entre os
agentes intervenientes para o desenvolvimento das
partes do projeto;
•
análise das soluções técnicas e do grau de
solução global atingida;
•
tomada de decisões sobre as necessidades de
integração das soluções.
Quadro 8. Atividades presentes na coordenação de projeto
Na mesma linha de raciocínio, Ferreira (2001) argumenta que coordenação de
projeto apresenta três tipos de atividades: a primeira ligada à tomada de decisões
estratégicas de projeto; a segunda referente ao planejamento e controle do andamento
do processo de projeto; e uma terceira ligada à coordenação e compatibilização entre
as soluções de projeto.
Na visão desses autores, a coordenação do projeto poderia ser exercida por um único
profissional que cumpre as diferentes funções ou poderia ser delegada a duas ou três
pessoas especializadas em uma das funções.
Contudo, parece mais simples e, provavelmente, eficaz manter estas diferentes
funções a cargo de um único profissional de forma a facilitar a delimitação de
responsabilidades e o fluxo de informações.
Nessa direção Rodríguez; Heineck (2001) colocam que o coordenador de projetos
tem como principal atribuição realizar e fomentar ações de integração entre
projetistas e coordenar e controlar os projetos e as trocas de informações de forma a
garantir que o processo de projeto ocorra de forma organizada e cumpra os prazos e
objetivos estabelecidos.
235
De acordo com o modelo institucional vigente a coordenação de projetos é uma
atividade de responsabilidade do arquiteto uma vez que o projeto de arquitetura é
tido como definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos de
especialidades. Essa visão é respaldada por associações e por muitos, se não pela
grande maioria, dos projetistas de arquitetura. Como mostram por exemplo, os
depoimentos de Mazza (1995) e Teperman (1996) citados em Novaes; Fugazza
(2002). Outro exemplo é dado no manual de contratação da AsBEA (2000) que
coloca a coordenação como uma atividade dentro do escopo do projeto de
arquitetura.
Entretanto, este modelo vem recebendo uma série de críticas uma vez que cada vez
mais o arquiteto se distancia do domínio sobre a técnica de construção e da obra
(Melhado, 2001).
Como destaca Melhado (2001) com base em Montlibert (1995) a julgar pelas
publicações especializadas em arquitetura, as características mais valorizadas dos
projetos desses profissionais são a criatividade, a genialidade e o talento na resolução
formal do edifício e pouca atenção é dispensada ao método de trabalho e às
contribuições dos demais profissionais e agentes intervenientes no projeto e na obra.
Embora vários autores como Carvalho Jr. (1994) defendam que o arquiteto não pode
abrir mão do domínio técnico sobre a obra e que este tipo de saber deve ser
revalorizado na profissão, a realidade mostra que a formação dos arquitetos é
progressivamente deficitária para este fim. É necessário reconhecer, por outro lado,
que a crescente amplitude do conhecimento técnico dificulta o ideal de muitos
arquitetos e escolas de arquitetura de formar um profissional que domine
amplamente e genaralistamente os conhecimentos pertinentes à atividade do projeto
de edifícios.
Assim, à medida que as soluções dos subsistemas da construção se tornam mais
complexas, envolvendo cada vez mais profissionais, mais especializados, ganha
importância a necessidade de soluções multidisciplinares e conseqüentemente de
coordenação dos projetos.
236
Defendendo a multidisciplinaridade das soluções de projeto, Melhado (1994)
apresenta um modelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativa.
Segundo esse modelo, as decisões de projeto são resultado de análises e discussões
de diferentes profissionais que devem buscar as melhores soluções globais, e a
primazia do projeto arquitetônico é substituída por um arranjo que privilegia a
interatividade no processo de projeto.
PROMOTOR
COORDENADOR
DE
PROJETOS
de acordo com Melhado (1994)
Figura 36. Equipe multidisciplinar de projeto
Com a ampliação do papel da coordenação de projeto começa a ganhar força no
mercado a idéia de uma coordenação de projeto independente dos projetistas de
forma a buscar uma mediação mais equilibrada e isenta na resolução das interfaces
dos projetos.
Cada vez mais a coordenação de projetos exige a articulação e o questionamento das
especialidades de projeto em benefício do todo. Nessa tarefa, o papel do coordenador
exige um amplo conhecimento multidisciplinar (incluindo produto e processo) e uma
capacidade de gerenciar o processo e integrar os profissionais das equipes de projeto
e seus trabalhos. Diante desse perfil, a primeira pergunta é quem tem competência
237
para exercer o papel de coordenador e atender a todas essas exigências? Qual a
melhor formação? Qual o profissional que melhor se adapta? É pertinente se pensar
em uma nova careira que cobriria justamente essa lacuna, como sugere Bobroff
(1993)?
Analisando a literatura disponível e as experiências encontradas em prática no setor
dificilmente se chega a um modelo ideal e a respostas precisas para as questões
levantadas anteriormente, entretanto é possível discutir em termos de vantagens,
potencialidades, limites e problemas que cada modelo, cada resposta apresenta,
conforme apresentado a seguir.
Segundo Souza (1995) apud Picoral; Solano (1995), a coordenação de projetos de um
edifício pode ser exercida por uma equipe interna da empresa construtora, pela
empresa
responsável
pelo
desenvolvimento
do
projeto
arquitetônico
do
empreendimento (modelo tradicional) e por profissionais de empresas contratados
especificamente para exercer esta função. Picoral; Solano (1995), em pesquisa
envolvendo estudo de casos em empreendimentos de construção gaúchos, destacam
que além destas possibilidades pode-se encontrar, de forma menos freqüente, a
coordenação de projeto sendo realizada pelo engenheiro de obras ou sendo partilhada
entre diversos profissionais da construtora responsáveis pelo controle de aspectos
específicos de projeto.
Novaes; Fugazza (2002) destacam que as três principais alternativas de designação
da coordenação de projetos encontradas no mercado paulista são: a coordenação a
cargo do arquiteto projetista da obra; a coordenação assumida por um departamento
ou profissional (arquiteto ou engenheiro) da empresa construtora; ou a contratação de
uma empresa de consultoria especializada na coordenação de projetos. O quadro 9
traz uma síntese das vantagens, desvantagens e resultados esperados em cada uma
das alternativas de coordenação segundo esses autores.
238
Coordenação exercida pelo arquiteto da obra:
Aspectos positivos:
• agilidade no desenvolvimento da arquitetura;
• conhecimento amplo do projeto das premissas do projeto de arquitetura;
• a elaboração simultânea do projeto de arquitetura e da sua coordenação com os demais projetos.
Aspectos negativos:
• postura de, geralmente, organização das idéias dos demais parceiros, sem intervir nas soluções
especializadas;
• geralmente o coordenador se posiciona de forma passiva quanto às soluções apresentada pelos demais
projetistas, devido à falta de traquejo no tratamento dos conhecimentos técnicos envolvidos nos outros
projetos, especialmente nos de instalações;
• em geral, as reuniões resultam pouco objetivas no que concerne a definições específicas para os projetos.
Resultados esperados:
• baixa qualidade técnica das soluções, pois não há interlocutor que julgue as decisões técnicas tomadas, o que,
em geral, é feito durante a execução da obra;
• com relação às soluções operacionais contempladas em projetos para produção: quando existem, restringe-se
a elevações de vedações, contemplando as instalações em paredes e, possivelmente, furações de pisos, não
havendo discussões sobre métodos construtivos para os sistemas de vedações, estruturas e instalações;
• ausência de cronogramas de projeto, devido à falta de compreensão quanto ao seu uso e, em geral, por falta
de confiabilidade na sistematização de prazos para entrega de informações.
Coordenação exercida por arquiteto ou engenheiro da empresa construtora:
Aspectos positivos:
• em geral, o coordenador tende a direcionar as soluções técnicas para as necessidades da empresa e tem
assimilado a cultura de construção da empresa, facilitando o fluxo de informações para os projetistas;
• o coordenador apresenta amplos conhecimentos do projeto e de soluções operacionais, já que está em contato
simultâneo com diversos projetos e projetistas e com base de informações referentes a casos ocorridos nas
obras da própria construtora;
• apoiar a realização de projetos para produção, além dos projetos do produto, enfatizando a necessidade de
compatibilização de soluções. A esse respeito, no entanto, há que se destacar o grave problema da ausência
de profissionais que realizem projetos de vedações no mercado da construção de edifícios no Brasil, que
possam contribuir para as atividades de compatibilização.
Aspectos negativos:
• o coordenador possui pouco tempo para consideração dos problemas correntes de obra. Com isso, perde
importante fonte de conhecimento e de realimentação de seu trabalho;
• morosidade na tomada de decisões devido, essencialmente, aos seguintes fatores: [1] insegurança quanto a
soluções em projetos, por suas repercussões no desempenho técnico e econômico em obras da própria
empresa construtora; [2] devido ao trâmite burocrático do coordenador ao agir como mediador de discussões
entre projetistas;
• em geral, as reuniões resultam objetivas no que concerne à necessidade de resultados do processo de projeto,
mas o coordenador dedica-se em demasia ao gerenciamento dos conflitos de interesses que ocorrem entre
projetistas para a seleção de solução mais adequada para um projeto isolado, em detrimento do
empreendimento como um todo.
Resultados esperados:
• quanto à qualidade técnica das soluções: média (poderia ser melhor caso o profissional coordenasse menos
projetos simultaneamente e, consequentemente, dispusesse de mais tempo para reflexão e análise das
soluções, bem como para visitas regulares às obras da empresa);
• quanto às soluções operacionais contempladas em projetos para produção: em geral, são contratados projetos
para produção e estes possuem por característica contemplar informações sobre as interferências construtivas
dos sistemas envolvidos, facilitando a visualização dos problemas;
• quanto ao uso de cronogramas de projeto: o coordenador compreende a importância do uso, porém nem
sempre os emprega, pela preocupação de que possa ser responsabilizado por atrasos que eventualmente
venham a ocorrer no processo de projeto.
Quadro 9 Vantagens e desvantagens conforme o perfil do coordenador de projetos
239
Coordenação exercida por consultor especializado:
Aspectos positivos:
• há profissionais de excelente nível técnico no mercado da construção de edifícios no Brasil, oriundos de
empresas construtoras que investem em tecnologia, mas que optam pela terceirização, pela inexistência de
demanda constante para os mesmos;
• o coordenador possui agilidade no desenvolvimento de soluções de projeto, já que conhece casos de diversas
empresas construtoras e sabe que para manter-se no mercado precisa de reciclagem contínua de
conhecimento, adquirido através de periódicos, feiras internacionais de construção, soluções aplicadas em
obras, etc;
• o coordenador considera como qualidade o desenvolvimento do melhor produto no tempo entendido como o
mais adequado para as necessidades da empresa construtora.
Aspectos negativos:
• o coordenador possui pouco poder no estabelecimento de cobranças e conseqüências para projetistas que
não cumpram as metas determinadas no processo, já que são contratados pela empresa construtora e não
pelo coordenador;
• ausência de responsabilidade efetiva sobre o produto final, a não ser sobre a sua própria imagem enquanto
consultor;
• o coordenador costuma ser remunerado em horas trabalhadas, o que pode ocasionar morosidade no
desenvolvimento do processo de projeto.
Resultados:
• quanto ao tempo dedicado ao processo de coordenação: de 5 a 8 meses, considerando um período de 6
meses entre o lançamento do empreendimento e o início das obras;
• quanto à qualidade técnica das soluções: alta, em razão dos aspectos positivos mencionados;
• quanto às soluções operacionais contempladas em projetos para produção: soluções condizentes com as
necessidades operacionais, já que o coordenador, em geral, possui contato contínuo com a obra;
• quanto ao uso de cronogramas de projeto: entende o uso e, em geral, gostaria de utilizá-los, mas encontra
dificuldades, devido ao pouco poder no estabelecimento de cobranças e conseqüências sobre os projetistas.
Portanto, usa apenas quando considera favorável.
Quadro 9 Vantagens e desvantagens conforme o perfil do coordenador de projetos
(continuação)
Para que a coordenação seja exercida com efetividade é necessário que os papéis e
poderes de cada agente do processo de projeto estejam bem definidos e que o
coordenador tenha autonomia para tomar decisões relacionadas à mediação e solução
de conflitos entre os projetos. Em outras palavras, deve ser responsabilidade da
coordenação de projetos tomar a decisão final acerca das soluções projetuais que
serão ou não adotadas, evidentemente, com base em discussões e análises
multidisciplinares da equipe de projeto. Para que o coordenador de projetos tenha
essa autonomia ele deve ter um papel efetivo na seleção e avaliação dos projetistas
que vão participar da equipe de projetos.
Outra questão importante quanto à coordenação de projeto diz respeito a quais
habilidades e conhecimentos são necessários para exercer essa atividade.
240
Segundo a ASCE (1988) apud Novaes; Fugazza (2002), o coordenador de projetos
deve ser capaz de responder pelas seguintes tarefas:
•
desenvolver o orçamento do projeto, refletindo os recursos e a organização
necessária para desempenhar o trabalho;
•
desenvolver a específica programação de projeto dentro do tempo global
disponível para o empreendimento;
•
designar trabalhos para a equipe de projeto;
•
checar conteúdos e prazos de entrega dos documentos contratados;
•
monitorar e gerenciar o desempenho da equipe de projeto;
•
atualizar os documentos do projeto quando requerido por mudanças, atrasos ou
outros eventos.
Para cumprir essa missão, Novaes; Fugazza (2002) elencam uma série de habilidades
e competências necessárias a um coordenador de projeto:
•
facilidade de comunicação;
•
espírito de liderança;
•
capacidade para tratar com problemas que envolvem complexidade de fatores;
•
capacidade
para
comprometer
os
participantes
com os
objetivos
do
empreendimento e da edificação;
•
capacidade para identificar as causas de impasses, e de resolvê-los, em áreas de
interesses distintos.
Na visão de Rodríguez, Heineck (2001), o coordenador de projeto deve possuir
conhecimentos e capacidades relativas a:
•
liderança;
241
•
marketing e técnicas mercadológicas;
•
técnicas de construção, orçamento e planejamento de obras;
•
projeto de arquitetura, sistemas prediais, fundações e estruturas, quanto ao
dimensionamento, execução e materiais empregados;
•
normas municipais e das concessionárias locais de serviços públicos (água,
esgoto, telefonia, energia, TV a cabo, gás, etc.); e
•
estar atualizado com as inovações tecnológicas do setor.
Outras habilidades e características necessárias para o exercício da coordenação de
projetos podem ser tiradas a partir do relato de experiências de diversos profissionais
que atuam com coordenação de projetos no mercado paulistano. Tais depoimentos
estão gravados em vídeo K7 e foram apresentados durante um evento realizado em
2001 na Escola de Engenharia de São Carlos no qual foi montada uma mesa redonda
para discutir a coordenação de projetos na construção de edifício (Workshop, 2001).
Participaram como palestrantes dessa mesa sete arquitetos que atuam com
coordenação de projetos. Esse universo era composto de: dois arquitetos que atuam
como projetistas de arquitetura e coordenadores de projeto, em geral contratados para
desempenhar as duas funções simultaneamente, embora ocasionalmente também
atuem só como projetistas de arquitetura ou só como coordenadores; dois arquitetos
de empresas de consultoria especializada na coordenação de projetos e na realização
de projetos para produção; uma arquiteta responsável pelo departamento de
coordenação de projeto de uma grande construtora. Também participaram dos
debates cerca de vinte projetistas e pesquisadores que acompanhavam os debates.
Apesar de os limites metodológicos de tais relatos (pequeno número de participantes
e da falta de uma estruturação metodológica para coletas de informação) não
permitirem nenhum tipo de generalização, os casos ilustram empiricamente a
discussão das características da coordenação de projetos.
Dentre as convergências conseguidas nos debates destacam-se que para o exercício
da coordenação de projetos deve-se ter:
242
•
uma boa capacidade de comunicação e interação com os diversos profissionais de
projeto;
•
isenção e bom senso na resolução de conflitos de projeto;
•
a necessidade de um amplo conhecimento de obras e das técnicas construtivas não por acaso duas empresas que participaram da mesa redonda de coordenação
atuavam na coordenação de projetos e na realização de projetos para produção.
Segundo depoimentos dos profissionais participantes, muitas vezes essas
atividades eram complementares;
•
atenção para os detalhes e capacidade de concentração e análise minuciosa das
soluções projetuais e da compatibilidade entre projetos de diferentes
especialidades;
•
organização e documentação formal dos contratos e reuniões com projetistas.
Com relação à formação de coordenadores de projeto, dos sete depoimentos seis
destacavam que a maioria das habilidades e conhecimentos necessários à atividade
de coordenação foram conseguidos com a vivência profissional e a prática, tendo a
graduação em arquitetura contribuindo muito pouco com relação à prática específica
de coordenar projetos e integrar as soluções projetuais com as obras.
Do ponto de vista operacional a coordenação de projeto é respaldada pelos meios de
comunicação utilizados e pelas técnicas de gestão das decisões e documentos de
projeto49.
No item 8.3 são apresentados dois modelos para controlar o fluxo de informações
encontrados, nos estudos de caso. O primeiro deles coloca o coordenador de projetos
como pivô das comunicações entre os especialistas de projeto (figura 44a), o que
facilita o controle das comunicações entre os projetistas e o acompanhamento do
andamento do projeto. No segundo caso, menos usual, os projetistas se comunicam
49
Em sua dissertação de mestrado Solano (2000) desenvolve uma série de diretrizes para fomentar e controlar a
coordenação de documentos e otimizar a comunicação entre projetistas.
243
livremente entre si e o coordenador é mobilizado para solucionar controvérsias ou
para endossar uma decisão previamente tratada entre os projetistas (figura 44b).
Neste caso o problema é a potencial perda de controle sobre o processo de troca de
informações e a maior possibilidade de um agente implicado na decisão deixar de ser
consultado. A vantagem é que o processo é mais decentralizado e depende menos da
figura particular do coordenador.
Com relação aos meios de comunicação destaca-se o crescente uso da informática e
das telecomunicações em apoio à colaboração no processo de projeto, sua utilização
e seus impactos e dificuldades (ver item 7.6.3).
7.7.3 Projeto para Produção (i3)
Para implementação do conceito de Projeto Simultâneo na construção é de
fundamental importância o desenvolvimento antecipado e qualificado das soluções
técnicas e construtivas que serão empregadas na execução do produto (construção do
edifício), por meio de projetos específicos para este fim.
Tomando como referência os conceitos das indústrias de produção seriada, Juran
(1992) define Projeto do Processo como “a atividade de definir os meios específicos
a serem usados pelas forças operacionais para alcançar as metas do produto”. Para
tanto este projeto deve especificar, segundo o autor:
• os equipamentos que serão utilizados;
• o “software” - procedimentos e técnicas que serão empregadas; e
• as informações sobre como operar e manter os equipamentos.
O mesmo autor coloca ainda que para se chegar a tais definições é necessário:
• conhecer as metas de produtividade e qualidade que se desejam atingir frente às
condições financeiras e tecnológicas que a empresa apresenta;
• conhecer as condições de operação de processos semelhantes;
244
• conhecer processos alternativos para o que se deseja “projetar”.
Para transpormos esse conceito (projeto do processo) para a construção, devemos
observar que, na indústria seriada, para cada projeto é produzida uma infinidade de
produtos fazendo com que o processo se repita inúmeras vezes. Com isso os projetos
do produto e da produção permanecem os mesmos (ou praticamente os mesmos) por
vários ciclos de produção. Na construção, ao contrário, a cada produto tem-se, quase
sempre, um projeto de produto diferente.
Por outro lado, na construção, apesar da não repetitividade estrita do produto, muitos
dos procedimentos de produção (técnicas construtivas, ferramentas, outros)
permanecem ou podem permanecer os mesmos na execução de várias obras de uma
mesma empresa e de uma mesma tipologia construtiva.
Diante desse caráter singular da produção de edifícios que a cada construção
desenvolve um processo produtivo único ao mesmo tempo em que mantém práticas
produtivas tradicionais, o desenvolvimento do processo de produção na construção
deve considerar duas etapas distintas para abarcar, por um lado, os conteúdos e
informações que são invariáveis (até que se desenvolvam melhorias nestes
procedimentos) e, por outro, as informações que são próprias de cada obra (Melhado;
Fabricio, 1998).
A primeira parte que denominaremos de Procedimentos de Produção, consistiria no
estabelecimento, para cada tipo de processo construtivo utilizado pela empresa, das
estratégias gerais de produção, das normas e roteiros de execução, metas de
produtividade em cada atividade padrão, e controles a serem observados.
Estas normas de procedimentos se caracterizam pela prescrição detalhada das
técnicas construtivas, das ferramentas e dos materiais empregados em cada serviço,
configurando padrões de referência a serem seguidos em cada obra específica, além
245
de tratarem os requisitos para compra e recebimento dos materiais e componentes de
construção50.
“A prática de se caracterizar e definir todos os processos de trabalho51 envolvidos na
execução de uma edificação nos leva a adquirir uma ‘cultura técnica e tecnológica’,
para cada Processo Construtivo (...). É através desta prática que podemos dar à
Produção o caráter de Projeto, pois se tem, ao longo do tempo e gradativamente, a
possibilidade de se introduzir inovações tecnológicas em determinados elementos do
processo de trabalho (...)” (Martucci, 1990).
Como estes procedimentos não cobrem as particularidades de cada obra surge na
construção a necessidade de Projetos para Produção específicos, realizados em
conjunto com os projetos do produto e voltados à orientação da produção sobre
determinados elementos ou subsistemas próprios da obra (como projetos de canteiro,
projeto de formas, de alvenaria, etc.), estabelecendo detalhes técnicos e
detalhamentos de produção específicos, seqüência de execução de serviços, etc.
Melhado (1994) define Projeto para Produção como um:
“Conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento
do projeto executivo, para utilização no âmbito das atividades de produção em obra,
contendo as definições de: disposição e seqüência de atividades de obra e frentes de
serviço; uso de equipamentos; arranjo e evolução do canteiro; dentre outros itens
vinculados às características e recursos próprios da empresa construtora”.
Assim, o projeto para produção deve conter informações cuja finalidade é subsidiar a
execução do empreendimento. Para citar um exemplo do que seria um projeto para
produção, o projeto para produção de laje racionalizada conteria as seguintes
definições, de acordo com Souza (1996): “(...) seqüência de execução da
laje
50
De fato, procedimentos construtivos padronizados e controlados têm sido amplamente adotados pelas empresas brasileiras de
construção de edifícios a partir do final da década de 1990, impulsionados pela implantação de sistemas de gestão da qualidade,
a fim de cumprir os requisitos das certificações da qualidade pela ISO 9001, pelo SIQ-C do PBQP-H (Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade no Habitat), pelo PSQ – Construtoras do Qualihab (Programa de Qualidade na Habitação da
Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo).
51
Apesar de o autor utilizar a denominação processos de trabalho, podemos entende-los como sinônimos de procedimentos
construtivos - a terminologia utilizada neste trabalho.
246
(sentido geral de concretagem), delimitação dos panos de concretagem,
posicionamento das caixas de passagem, taliscas e gabaritos e a definição da posição
dos caminhos de concretagem (necessários quando se utilizarem jericas)”.
Para que tais projetos (para produção) definam adequadamente a realização da obra,
eles devem ser norteados por diretrizes que levem em conta tanto as características
do sistema de produção da empresa como a interface com os projetos do produto.
Em relação ao sistema de produção, a definição clara dos procedimentos de produção
representa o domínio da tecnologia utilizada pela empresa construtora, que deve ser
incorporado na realização dos projetos para produção de determinada obra.
Esse domínio do sistema de produção que era precário na grande maioria das
empresas de construção de edifícios até recentemente (Farah, 1992) começa a ser
adquirido em um número significativo de empresas como conseqüência indireta da
introdução de sistemas de gestão da qualidade. De fato, procedimentos construtivos
padronizados e controlados têm sido amplamente adotados pelas empresas brasileiras
de construção de edifícios a partir do final da década de 1990, impulsionado pela
busca de certificados de gestão da qualidade ISO 9001, SIQ-C do PBQP-H
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), PSQ – Construtoras
do Qualihab (Programa de Qualidade na Habitação da Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo).
Essa importante inflexão no comportamento das empresas construtoras e ampliação
do domínio técnico das empresas sobre seus processos é de fundamental importância
para o estabelecimento de um referencial tecnológico-construtivo que permita
subsidiar o desenvolvimento de projetos para produção específicos a cada obra mas
adequados à cultura construtiva da empresa.
Na outra ponta, os projetos do produto contêm as especificações técnicas,
informações espaciais e geométricas, e detalhamentos que devem ser atendidos na
produção do edifício e portanto devem ser considerados no projeto para produção.
Conforme salientam Maciel (1997) e Ferreira (2001), na maioria dos casos de
utilização de projetos para produção verifica-se que esses são desenvolvimentos
247
posteriores ao desenvolvimento do produto o que, embora marque um avanço em
relação às práticas tradicionais, limita o potencial desses projetos como indutores da
construtibilidade da obra.
Embora o projeto para produção possa ser realizado posteriormente à definição do
produto, como destacam Maciel; Melhado (1995), é muito mais adequado que a
definição do projeto executivo e do projeto para produção se dê simultaneamente conforme colocado na própria definição de projeto para produção adotada.
A caracterização da produção (projetos para produção) conjuntamente com o
desenvolvimento do produto (projetos do produto) tem como uma das funções
permitir uma melhor “tradução” das características e especificações do produto em
procedimentos e seqüências de produção, minimizando a possibilidade de execução
inadequada ou incompleta dessas especificações.
Por outro lado, o desenvolvimento integrado do produto e do processo demanda uma
maior consistência e coordenação entre os projetos do produto, já que a eliminar
eventuais incoerências nas características e especificações adotadas nestes projetos é
condição básica para a realização de um projeto para produção que cumpra sua
missão de determinar um bom andamento da obra.
Mais do que identificar e corrigir incompatibilidades, a realização simultânea dos
projetos deve estabelecer práticas de intercâmbio entre profissionais de áreas de
conhecimentos diferentes de forma a facilitar a ampliação da construtibilidade dos
projetos com o rompimento da tradicional separação de visões dentro de um
empreendimento: voltadas para o produto (projetistas do produto), ou voltadas paro o
processo (projetistas do processo e pessoal de produção).
Assim, para a efetiva implantação do Projeto Simultâneo é necessário que o
desenvolvimento dos projetos para produção ocorra em sintonia e de forma
concomitante ao desenvolvimento do produto de maneira a permitir a exploração
conjunta das soluções espaciais e técnicas do produto com as possibilidades
construtivas, cabendo a estes projetos incorporar as restrições e diretrizes dadas pelo
sistema de produção da empresa (explicitada nos procedimentos de produção) e
248
dialogar com o projeto do produto de forma a otimizar a construtibilidade das
soluções espaciais e técnicas de produto (figura 37).
Procedimentos de Execução e Controle
Projeto do
Produto
Projeto para
Produção
Conforme Melhado; Fabricio (1998)
Figura 37. Relação projeto do produto, projeto para produção e procedimentos de
execução.
Além de propiciar um ambiente favorável à melhoria da construtibilidade nos
processos, a realização simultânea de projetos do produto e para produção pode
facilitar e qualificar a introdução de inovações tecnológicas de produto e de processo,
à medida que tais inovações podem ser discutidas, analisadas e planejadas segundo
seus impactos em várias etapas do ciclo do empreendimento.
Para incorporação dos projetos para produção ao processo de projeto de edifícios,
Aquino, Melhado (2001), Romero (2002) destacam as seguintes diretrizes e
cuidados:
•
o projeto para produção deve ser desenvolvido juntamente com as demais
disciplinas do projeto, com apoio de uma coordenação de projetos eficiente, e as
definições mais conceituais dos projetos para produção devem ser integradas com as
dos projetos de produto;
•
o projeto para produção não deve ser percebido como mais uma disciplina de
projeto isolada do contexto da produção;
•
o projeto para produção deve conter elementos suficientes para orientar a
execução, definindo materiais, seqüência de execução, equipes de serviço, etc;
249
•
o projeto para produção deve refletir a cultura e a tecnologia construtiva da
empresa construtora da obra;
•
o projeto para produção deve ser um instrumento de comunicação entre o
processo de projeto e a obra, devendo ser desenvolvido com o envolvimento dos
agentes ligados diretamente à fase de execução no intuito de adicionar no projeto
considerações relativas a construtibilidade e à eficiência na produção;
•
o projeto para produção deve ser produzido e apresentado em linguagem
adequada e objetiva de forma a facilitar a sua manipulação e compreensão na obra;
•
o sistema de comunicação do empreendimento deve permitir que projetistas e
construtores interajam, impedindo que decisões extraprojetos sejam tomadas de
forma isolada pela equipe de execução, nos canteiros de obras, implicando a
participação dos projetistas nas obras e dos agentes da execução nas definições do
projeto;
•
é importante que o empreendimento e a empresa construtora contem com
indicadores de qualidade que permitam avaliar a eficácia dos projetos para produção
e retroalimentar o processo de projeto.
Definidos o papel e as características do projeto para produção no processo de
projeto, é necessário buscar os meios e os profissionais para sua operacionalização.
A primeira dificuldade encontrada nessa tarefa é a de definição do perfil, da
formação e das experiências necessárias aos profissionais responsáveis pela
elaboração dos projetos para produção.
Como o projeto para produção é uma atividade recente na construção brasileira de
edifícios, não existe ainda um profissional que seja treinado e reconhecido como
responsável pela sua elaboração, e diferentes agentes podem ser incumbidos da sua
realização com vantagens e inconvenientes que acompanham cada alternativa.
Além disso, para Taniguti (1997), dependendo da tipologia do empreendimento
(incorporação-construção, obras sob encomenda, promoção independente, em
250
especial a promoção pública), o ambiente para o desenvolvimento de projetos para
produção e o impacto destes são distintos.
Segundo Melhado (1998) os projetos para produção podem ser desenvolvidos por:
•
projetistas, que podem ser funcionários da empresa construtora ou tercerizados;
•
consultores externos, os quais podem auxiliar os projetistas com relação ao
conteúdo tecnológico do projeto;
•
funcionários da construtora, desde um diretor técnico, ou um integrante do
departamento de qualidade (quando existir), ao engenheiro da obra, permitindo que
esteja refletida a realidade da empresa, além de obter maior agilidade;
•
fornecedores, agregando serviços de projeto aos itens comercializados, apesar do
risco de o enfoque comercial predominar sobre o técnico.
Partindo dessas possibilidades e subsidiado pelo relato de algumas experiências
apresentadas no workshop nacional: Gestão do processo de projeto na construção de
edifícios (Workshop, 2001), na monografia de Romero (2002), e verificadas nos
estudos de caso (capítulo 8), procurou-se desdobrar indutivamente as vantagens e
inconvenientes de cada alternativa.
A primeira possibilidade considerada é do projeto para produção ser elaborado pelos
projetistas do produto como extensão do seu trabalho de projeto. Essa alternativa em
tese permite uma integração automática entre projeto do produto e projeto para
produção, mas tem como limitador a deficiência de conhecimento de muitos
projetistas de produto com relação à produção e a limitada interação desses
projetistas com as obras, o que dificulta a integração entre projeto - produção.
Outra alternativa, possivelmente a mais difundida no mercado, é a contratação de
consultores ou projetistas especializados em racionalização da construção para
intervir nos projetos do produto e desenvolver projetos para produção para
subsistemas específicos como alvenaria, laje, revestimento de fachada, etc. Por serem
profissionais especializados nesse tipo de projeto, eles potencialmente contam com
251
um maior conhecimento tecnológico e construtivo e podem contribuir com a
introdução de soluções inovadoras nos canteiros e também podem, em relação ao
caso anterior, ter uma percepção mais realista das necessidades e potencialidades das
obras, com condições de realizar projetos de maior construtibilidade. Em
contraponto, tal alternativa pode representar a adição de custos no processo de
projeto com o acréscimo de novos consultores especialistas. Além disso, como tais
profissionais são tercerizados (externos às construtoras) eles podem apresentar um
desconhecimento dos procedimentos de produção da empresa e desenvolverem
projetos para produção de difícil assimilação pela cultura construtiva da mesma;
também podem surgir resistências dos projetistas de produto em trabalhar em
conjunto na elaboração integrada (produto-produção) das soluções projetuais,
inviabilizando a possibilidade de desenvolvimento do projeto simultâneo; e, por fim,
tal modelo tende a desconsiderar a contribuição do pessoal envolvido nas obras
(construtora, subempreiteiro e fornecedores de materiais e componentes) que só será
mobilizado num segundo momento do empreendimento.
A terceira alternativa, consiste em a construtora manter em sua estrutura hierárquica
um escritório próprio de projetos que fique incumbido da realização dos projetos
para produção. Nesse caso, a principal vantagem é que o vínculo construtora e
profissional é mais perene e, em tese, tais projetistas apresentam um conhecimento
mais aprofundado das características e potencialidades construtivas da empresa;
outra possível vantagem é que os custos para elaboração dos projetos podem ser
menores caso a empresa apresente um fluxo continuado de trabalho que justifique a
manutenção de uma equipe de projetos própria. A principal desvantagem é que por
ter que manter uma equipe interna de projeto esta perde flexibilidade tendo que arcar
com os custos de funcionários (salário mais encargos trabalhistas dos projetistas)
mesmo em momentos de desaquecimento das suas atividades, o que é um grande
desestímulo num setor marcado pela volatilidade do mercado.
A alternativa é que a equipe técnica da obra seja responsabilizada pela elaboração
dos projetos para produção. Neste caso ou esta equipe já esta definida e mobilizada
desde o início da fase de projeto, o que não é usual nos empreendimentos brasileiros,
ou a possibilidade de projeto simultâneo fica inviabilizada. Além dessa dificuldade
252
pode ocorrer uma excessiva orientação para produção – em detrimento do produto –
e pode ocorrer uma tendência de o pessoal técnico da obra privilegiar as soluções
construtivas consagradas na cultura da empresa, limitando a possibilidade de
introdução de inovações tecnológicas.
A principal conveniência dessa estratégia é que os responsáveis pela escolha e
desenvolvimento das soluções projetuais para produção são os responsáveis por sua
execução na obra garantindo uma integração máxima entre projeto para produção –
produção.
A última alternativa considerada é a do projeto para produção elaborado por
fornecedores ou subcontratados, como, por exemplo, o projeto de impermeabilização
fornecido pelo próprio fornecedor dos materiais e serviços de impermeabilização52.
Nesse caso a vantagem é o envolvimento desses agentes na racionalização
construtiva, mas em contraponto corre-se o risco de contar-se com projetos
extremamente especializados que não resolvem os problemas de interfaces entre os
subsistemas e/ou com soluções e detalhes padronizados que não tratam a
especificidade de cada obra.
No quadro 10 é apresentada uma adaptação da síntese de Melhado (2000) das
principais possibilidades de arranjos institucionais e perfis profissionais para
realização dos projetos para produção e descreve-se sucintamente as potencialidades
e limitações de cada uma dessas alternativas.
52
Outros casos de fornecedores de subsistemas especializados responsáveis pela solução integrada de uma parte
ou subsistema da obra são discutidos em Silva et al. (1998) e ilustram uma tendência embrionária de
desverticalização qualificada na indústria de construção brasileira.
253
SITUAÇÃO
VANTAGENS
INCONVENIENTES
Projeto elaborado pelo
“projetista do produto”
·(arquiteto ou engenheiros)
Incentivo à integração direta entre
produto e produção
Inadequação tecnológica das
soluções dadas
Participação desde o início do
projeto garantida
Prioridade ao produto
Ausência de crítica
Projeto elaborado por um
Atualidade tecnológica das
consultor em racionalização soluções dadas
construtiva
Apoio à obra (incluir visitas no
contrato)
Serviço caro (reais por homemhora)
Projeto elaborado por
equipe do escritório da
construtora
Uso da experiência construtiva
interna
Necessidade de manter equipe
interna
Menores custos (folha de
pagamento)
Mesmos vícios dos projetistas
Projeto elaborado pela
equipe técnica da obra
Máxima proximidade entre
escolha e aplicação de soluções
tecnológicas
Falta de renovação tecnológica das
soluções dadas
Mínimo custo (equipe usual de
obra)
Projeto elaborado pelo
fornecedor ou
subcontratado
Envolvimento do fornecedor ou
subcontratado na racionalização
construtiva
Possibilidade de rejeição interna
Possível desconhecimento da
realidade do processo de produção
da empresa
Desenvolvimento seqüencial aos
projetos do produto
Prioridade à produção, em
detrimento do produto
Pouca atenção à solução de
problemas de interface
Proposta de projetos-padrão,
inadequados à realidade da
empresa
Quadro 10. Potenciais projetistas para produção, vantagens e limitações
Todos esses modelos apresentam vantagens e limitações, e a falta de maturidade e
tradição na aplicação de projetos para produção na construção brasileira e de estudos
sistemáticos sobre o tema ainda não permite a escolha da alternativa ideal ou mais
adequada. De fato, é provável que, em função do ambiente empresarial e tecnológico
de cada construtora e das particularidades de um dado empreendimento, uma ou
outra alternativa se mostre mais profícua.
Em termos ideais o projeto para produção deve ser realizado por uma equipe
multidisciplinar, concomitante aos projetos do produto e considerar a cultura
construtiva da empresa construtora e as particularidades da obra.
254
A equipe de projeto para produção depende das particularidades de cada
empreendimento e da estratégia da construtora, podendo ser delegado a um projetista
de produção interno ou externo à empresa ou elaborado pelos próprios profissionais
da obra. De qualquer forma, como destaca Romero (2002) é importante garantir que
o sistema construtivo da empresa seja considerado nas decisões de projeto para
produção, o que demanda a consideração das opiniões e experiências dos
profissionais ligados à obra. Essa participação pode ser direta, a própria equipe de
obra sendo responsabilizada pela elaboração dos projetos para produção, ou, mais
corriqueiramente, indireta quando um representante da obra ou diretor técnico da
construtora é consultado pelo projetista para produção e participa ativamente da
seleção e desenvolvimento das técnicas construtivas.
O projeto para produção deve ter início junto com a concepção do produto e deve se
estender até o final da obra, com os profissionais envolvidos na seleção tecnológica e
da especificação do produto, no detalhamento e refinamento do projeto anteriormente
ao início da obra e no acompanhamento e, eventualmente, calibração do projeto
durante a obra.
Assim, além da construtora, os fornecedores de materiais e componentes e os
subempreeiteros têm um papel de relevo no processo de produção do edifício, muitas
vezes, como destacado no caso A3, um bom projeto para produção pode se tornar
inócuo porque suas especificações não foram respeitadas devido a mudanças de
fornecedor ou substituição no mercado de uma linha de materiais e componentes
especificados em projeto; ou o subempreiteiro contratado não está apto para executar
uma parte da obra conforme planejado no projeto.
Para contornar essa dificuldade duas ações podem ser consideradas. A primeira é
diminuir a variabilidade dos fornecedores da construtora de forma a tornar mais
previsível a obra, o que pode ser conseguido por meio de parecerias entre
construtoras e fornecedores e, entre construtora e subempreiteiros, como ocorre nos
casos A1 e A2.
A segunda ação é garantir uma margem de flexibilidade dos projetos para produção
de forma que estes possam ser complementados e adaptados em face das
255
características e restrições que só serão percebidos durante a obra ou imediatamente
antes desta. Para tanto, é importante que os projetos para produção comecem com
definições conceituais e estratégicas da obra (por exemplo, tecnologia construtiva,
velocidade de obra, nível de coordenação modular do projeto, grau de automação da
obra, grau de padronização de componentes, etc.), deixando detalhes e especificações
de materiais para serem definidos próximo ao início em estudos de preparação53 que
mobilizem a equipe de obra na discussão e refinamento dos projetos para produção.
7.8 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO
Andery (2000) destaca que o planejamento e a modelagem do processo de projeto na
construção de edifícios é uma atividade essencial para compreender o
desenvolvimento de produtos (edifícios) e propor melhorias neste processo.
Segundo Araujo et al. (2001) apud Romano et al. (2001), em qualquer esforço de
melhoria de um processo deve-se primeiramente levantar e modelar o processo atual
para posteriormente propor planejamentos alternativos, se for o caso.
Romano et al. (2001) listam ainda uma série de razões e justificativas para a
modelagem do processo de projeto de edifícios, dentre as quais:
•
Compreender o processo de desenvolvimento do produto;
•
Explicitar o know-how dos profissionais e empresas envolvidas;
•
Subsidiar a organização do processo;
•
Dar uma maior eficiência à seleção e treinamento dos agentes do projeto;
•
Melhorar a interação entre os intervenientes no processo, na medida em que
permite racionalizar e garantir o fluxo de informações;
•
Melhorar o processo de planejamento de novos empreendimentos e projetos
(previsão de recursos, de riscos, etc.);
•
Subsidiar a escolha ou desenvolvimento de sistemas computacionais de suporte
ao processo de projeto;
53
O conceito e o estudo das características dos estudos de preparação de obra envolvidos os projetistas e a equipe
de obra são detalhadamente explorados em Souza (2001).
256
•
Padronizar as atividades executadas pelos diversos projetistas com o
estabelecimento de procedimentos internos mais consistentes com a realidade das
áreas envolvidas, facilitando também as atividades de revisão e compatibilização
de projetos, bem como a implantação de sistemas de gestão da qualidade e
certificação ISO, etc.;
•
Identificar problemas e promover melhorias no processo de desenvolvimento de
produto.
Em síntese, para Romano et al. (2001), a modelagem deve ser capaz de tornar
transparente a “caixa preta” que representa o projeto de edifícios (figura 38).
de acordo com adaptação de Romano et al. (2002)
de Silva (1998)
Figura 38. O processo de projeto de edificações: da “caixa preta” à “caixa
transparente”.
Como vimos no item 5.5.1, um dos principais problemas durante o projeto é a
ausência ou a ineficácia de seu planejamento. Por um lado, a complexidade do
projeto e da gestão dos agentes envolvidos faz com que muitos empreendimentos não
tenham um planejamento antecipado do processo de projeto. Por outro, muitas vezes,
quando existe, o planejamento do processo de projeto é demasiadamente hierárquico
e, muitas vezes, ineficaz.
Com a análise do projeto enquanto processo intelectual (item 5.3) demonstra-se que,
grosso modo, todo agente (individual) do processo de projeto percorre
interativamente quatro “etapas” de criação e amadurecimento projetual: análise,
formulação e hierarquização do problema de projeto, concepção de soluções de
257
projeto, desenvolvimento e validação das soluções projetuais e detalhamento e
apresentação das soluções.
Por outro lado, como tratado no item 4.3, existe na literatura uma série de modelos e
subdivisões para o processo de projeto formal. A maioria desses modelos foca o
projeto do produto e estão orientados por uma visão seqüencial e hierárquica do
projeto. Além disso, segundo a análise traçada no item 5.4.2, o processo de projeto
do empreendimento de edifícios tradicional é fragmentado em cinco dimensões e é
condicionado pela relação comercial entre os agentes, mediada por meio de contratos
.
Ao contrário do processo intelectual individual em que o projeto amadurece ao longo
do tempo à medida que a compreensão do problema e o desenvolvimento das
soluções de projeto amadurecem, no processo “social” o projeto é condicionado pela
atuação prévia dos projetistas a montante do processo, e o raciocínio projetual dos
agentes a jusante fica restrito à complementação de soluções adotadas anteriormente.
Existe, portanto, um descompasso entre o processo intelectual (individual) e o
processo social (coletivo) de projeto.
Considera-se que o desenvolvimento simultâneo do projeto deve buscar organizar o
processo de projeto em acordo com a lógica intelectual de desenvolvimento de
projetos e valorizar a atuação conjunta e coordenada dos diferentes profissionais e
interesses envolvidos.
Assim, é preciso planejar o processo de projeto com mais cuidado e, principalmente,
respeitar a essência deste processo que é a interatividade.
Conforme ressalta Austin et al. (1994) no processo de projeto, diferentemente do
ideal no processo de produção, decisões (atividades de projeto) são interdependentes,
por exemplo a decisão do tipo de fundação deve ser casada com a seleção do tipo de
estrutura. Enquanto o planejamento da produção pode ser expresso em termos de
atividades encadeadas (o início da atividade depende do término da atividade a
montante) ou paralelas (duas ou mais atividades são independentes e podem ser
realizadas
ou
não
simultaneamente)
no
projeto,
muitas
atividades
são
258
interdependentes (o desenvolvimento de duas ou mais atividades devem se dar de
forma interativa) (figura 39).
A
A
A
B
B
B
Tarefas Dependentes
Tarefas Independentes
Tarefas Interdependentes
Austin et al. (1994)
Figura 39. Possibilidades de relação entre duas tarefas de projeto
De fato, a interatividade é uma das características mais importantes e singulares do
processo de projeto, e a qualidade do projeto é fortemente influenciada pela
qualidade das interações realizadas ao longo do projeto.
A fim de respeitar a interatividade e as características do processo de projeto autores
como Austin et al. (1994), Tahon (1997), Formoso et al. (1998), Austin et al. (1999),
Baldwin et al. (1999), Romano et al. (2001) destacam técnicas específicas de
planejamento de projeto e, em alguns casos, propõem adaptações nestas técnicas para
serem utilizadas no planejamento de projetos de construção. Segundo Austin et al.
(1999) uma das mais apropriadas técnicas de planejamento de projeto na construção
é a metodologia IDOF0 e as ferramentas associadas, desenvolvidas inicialmente na
indústria aeroespacial nos anos 1970.
Embora tais técnicas sejam poderosas e importantes para o avanço no planejamento
de projetos no setor de construção, sua origem em outros setores industriais com
culturas e disciplinas de desenvolvimento de produto é bastante diversa. Em geral,
são técnicas bastante complexas e rígidas que demandam um conhecimento e uma
sistematização do processo que não se compatibilizam com o estágio de
desenvolvimento do setor de construção e com domínio metodológico atual que as
empresas de projeto têm sobre seus processos. Por outro lado, como o setor trabalha
com empreendimentos únicos, muitas vezes, técnicas sofisticadas e laboriosas de
planejamento de projeto não são aceitáveis uma vez que o esforço e os gastos para o
planejamento não podem ser diluídos em um empreendimento de pequena monta.
259
Sem entrar na especificidade do funcionamento e das vantagens dessas técnicas
propomos na figura 40 um modelo genérico que considere um planejamento
esquemático e adaptável para as realidades de cada projeto de forma a privilegiar o
desenvolvimento simultâneo e integrado do processo de projeto de empreendimentos
de construção. Portanto, esse modelo, objetiva ser mais uma referência estratégica
para prática do projeto simultâneo do que um planejamento operacional do processo
de projeto.
Busca-se, no modelo proposto, valorizar a mobilização e a coordenação dos
principais agentes em todas as fases de desenvolvimento do projeto e gerir as
interfaces de desenvolvimento das cinco dimensões do empreendimento.
Com relação às fases de amadurecimento de projeto, ao invés de considerar as
subdivisões em seis ou sete fases (item 4.3), que guardam uma estreita relação com
questões de natureza contratual, optou-se pela simplificação das fases de
desenvolvimento e pela organização do processo de projeto de acordo com as fases
de amadurecimento intelectual do projeto (discutidas no item 5.3). Assim, foram
consideradas uma primeira fase de levantamento, hierarquização e interpretação das
informações, um fase de concepção de alternativas e soluções, uma terceira etapa de
desenvolvimento e validação das soluções projetuais e, por fim, uma fase de
detalhamento, representação e apresentação das informações de projeto. A partir daí
o projeto passa a ser visto como um serviço de apoio e orientação à obra e aos
usuários e não como um processo de criação e desenvolvimento de soluções.
INFORMAÇÕES BÁSICAS
“BRIEFING” - CONCEPÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DETALHAMENTO
Legenda:
PROGRAMA
ESTRATÉGICO
ANTEPROJ.
ARQUITETURA
PROJETO
EXECUTIVO
ARQUITETURA
(ou)
}
Interface simultânea
Interface de retroalimentção
CONSULTA
SOBRE
ESTRUTURA
ANTEPROJ.
ESTRUTURA
FUNDAÇÕES
PROJETO
EXECUTIVO DE
ESTRUTURAS
E FUNDAÇÕES
CONSULTA
SOBRE
SISTEMAS
PREDIAIS
ANTEPROJETO
DE SISTEMAS
PREDIAIS
PROJETO
EXECUTIVO DE
SISTEMAS
PREDIAIS
ANÁLISE DAS
INTERFACES
COM A
PRODUÇÃO
PROJETOS
PARA
PRODUÇÃO
EXECUÇÃO
OPERAÇÃO
ACOMPANHAMENTO
DE OBRA
ACOMPANHAMENTO
DO USO E
OPERA’ÇÃO
PROJETOS
“AS BUILT”
ASSITÊNCIA
TÉCNICA
ESTUDOS DE
PREPARAÇÃO
PRÉ-OBRA
CONSULTA
SOBRE
SELEÇÃO DA
TECNOLOGIA
CONSTRUTIVA
i1: interface com o mercado
(programa);
i2: interface entre os projetos;
i3: interface projeto do produto–
produção (projeto para produção);
i4:
retroalimentação
execução–
projeto;
i5: interface cliente (desempenho).
COORDENAÇÃO
INFORMAÇÕE
S BÁSICAS
(sondagens mecânica dos
solos)
COORDENAÇÃO
SIST. PREDIAIS
ESTUDO
PRELIMINAR
INFORMAÇÕE
S BÁSICAS
(legislação,
topografia.)
SUBPROC.
DE
PROJETO
Informações
de entrada
PROGRAMA
FUNCIONAL
COORDENAÇÃO
ARQUITETURA
PROJETO
LEGAL
ESTRUTURAS
PROJETISTAS DO PRODUTO
PROJ. P/ PRODUÇÃO
Subprocesso
entrada
ESTUDOS DE
DEMANDA
(levantamento
necessidades
dos clientes)
Subprocessos
saída
PROMOTOR
Informações
saída
Adaptado de Fabricio et al. (1999a)
260
Figura 40. Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada e simultânea
261
8 PROJETO
SIMULTÂNEO
EM
DIFERENTES
EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO: ESTUDOS DE
CASO
Neste capítulo são desenvolvidos estudos de caso em várias empresas, representando
três tipos de empreendimentos de construção de edifícios (Construção-incorporação,
obras sob encomenda e promoção pública).
Os principais objetivos dos estudos de caso foram subsidiar a caracterização do
processo de projeto em diferentes tipos de empreendimentos de construção de
edifícios (em complemento ao capítulo 4), investigar caminhos e tendências de
inovação na gestão do processo de projeto no setor e analisar as potencialidades e
dificuldades para introdução da proposta de Projeto Simultâneo, desenvolvida no
capítulo 7.
Para realização dos estudos de caso foram feitas entrevistas semi-estruturadas, cujo
roteiro encontra-se no anexo “A”, junto a funcionários, gerentes e proprietários das
empresas estudadas. Também foram feitas algumas visitas aos escritórios e às obras
das empresas analisadas a fim de acompanhar na prática o processo de gestão e
coordenação de projetos de novos empreendimentos. Os critérios para seleção das
empresas investigadas são explicitados a seguir no item 8.1.
8.1 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS EMPRESAS
Num setor industrial heterogêneo como a construção de edifícios, as características e
as lógicas de gestão do processo de desenvolvimento e projeto do empreendimento
dependem do tipo de empreendimento e, até mesmo, das particularidades de cada
empreendimento e de cada empresa envolvida.
Para investigar as possibilidades e os avanços nas práticas de gestão de projeto rumo
ao desenvolvimento simultâneo dos projetos, realizou-se uma série de estudos de
casos junto a três tipos de empreendimentos de construção.
A formulação de categorias, tipos de empreendimento é problemática e não encontra
consenso na literatura.
262
Para estabelecer os tipos de empreendimento que nortearam a seleção dos estudos de
casos e a condução do trabalho, optou-se por classificar os empreendimentos de
construção pela forma de promoção. Esta categorização foi adotada devido ao fato de
o promotor exercer um papel de desencadear a montagem e a condução do
empreendimento, condicionando decisivamente as possibilidades de organização e
gestão do processo de concepção do empreendimento e desenvolvimento dos
projetos.
A partir deste recorte foram estabelecidas três principais categorias de
empreendimentos. É importante salientar que tais categorias foram estabelecidas
como o universo de pesquisa deste trabalho, cobrindo grande parte das modalidades
de empreendimentos praticadas no país, embora outras modalidades e diferentes
recortes para categorização possam ser propostos.
O primeiro tipo de empreendimento estabelecido, incorporação–construção, foi
caracterizado pela presença de uma única empresa exercendo as atividades de
promoção e construção do edifício (figura 41b).
Obras sob encomenda caracterizam os empreendimentos nos quais o usuário final é o
cliente direto da construtora e dos projetistas, ficando responsável pela montagem do
empreendimento e, em alguns casos, pela gerência global da obra e aquisição dos
materiais envolvidos (figura 41c). Neste caso, enquadram-se tanto os pequenos
empreendedores que desenvolvem residências ou pequenos edifícios (autopromoção)
contratando os projetos e os operários da obra, como as empresas que promovem
grandes edifícios para abrigar um empreendimento industrial ou comercial.
A promoção independente se caracteriza quando o empreendedor do edifício não tem
nenhum vínculo direto com o construtor e o usuário do mesmo (figura 41a). Duas
modalidades de promoção independente se destacam. O promotor imobiliário
privado que incorpora um terreno, monta o empreendimento para ser vendido no
mercado imobiliário e contrata a construção para executar a obra. Trata-se, portanto,
de uma variante, menos comum no mercado, da atividade de incorporação –
construção mas, com a independência entre os agentes destas duas instâncias. No
segundo caso, trata-se da promoção pública de edifícios cujo formulador inicial do
263
empreendimento e contratante da construção e dos serviços de engenharia e projeto é
o estado ou algum órgão público municipal, estadual ou federal, mas com o intuito
de repassar ou vender o produto gerado para determinada população beneficiária.
Neste caso, o grande exemplo é a produção de habitações populares.
(a) promoção independente
(b) incorporação-construção
(c) obras sob encomenda
Adaptado de MELHADO (1994)
Figura 41. Tipos de empreendimento de construção considerados segundo o agente
da promoção
Nos estudos de casos são apresentados exemplos referentes aos três tipos de
empreendimento descritos, entretanto não foram investigados a autopromoção de
habitações e pequenos edifícios e empreendimentos privados com promoção
independente que são subtipos respectivamente dos empreendimentos com usuáriopromotor e promoção independente.
A opção por não explorar estes casos deu-se tanto pelas limitações do tempo
disponível para realização das pesquisas, como por considerar-se que no caso da
autopromoção de habitações e pequenas obras a gestão da concepção e projeto se dá
de maneira informal e pouco estruturada, limitando o interesse destes casos frente
aos objetivos do trabalho (foi realizado portanto um segundo recorte pelo porte do
empreendimento) e, no caso da promoção privada independente, por considerar que
no Brasil a principal forma de atuação no mercado privado de construção de edifícios
ocorre via incorporação e construção conjunta pela mesma empresa.
264
Para o desenvolvimento e apresentação dos resultados dos estudos de casos optou-se
pelo tratamento da colaboração dos agentes e da integração da concepção de forma
fragmentada entre as principais interfaces do processo de projeto (item 7.7). Embora
cada interface represente um enquadramento parcial e limitado da gestão do processo
de projeto, este recorte permite uma abordagem mais didática e uma análise mais
pormenorizada das práticas, potencialidades e limitações na concepção e projeto do
empreendimento de edifício.
Assim, partindo do modelo de Jouini (1999) apud Melhado (1999), considerou-se em
cada caso analisado três interfaces potenciais para o Projeto Simultâneo do
empreendimento: interface programa–projeto do produto; entre especialidades do
projeto do produto, projeto do produto–projeto da produção. Além de duas interfaces
de retroalimentação: interface execução–projeto; interface uso–projeto.
Outra restrição metodológica dos estudos de casos diz respeito aos agentes
investigados. Diante da complexidade e da multiplicidade de agentes envolvidos no
processo de projeto adotou-se a estratégia de focar os estudos de casos na figura do
responsável pela coordenação de projeto e, em alguns casos, realizar entrevistas
complementares com outros agentes envolvidos no processo de projeto.
Representando cada tipo de empreendimento investigado foram selecionados os
agentes responsáveis pela coordenação de projetos para servirem como objeto de
estudo, independentemente de este agente cumprir ou não outra função no
empreendimento.
Os estudos de casos foram conduzidos fundamentalmente por meio de entrevistas
semi-estruturadas com os coordenadores de projeto de cada caso investigado (ver
roteiro de entrevista no anexo A), mas também foram realizadas visitas a reuniões de
projetos e canteiros de obras. Além disso, algumas das empresas estudadas e os
profissionais entrevistados foram convidados a participar do workshop nacional:
Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios (Workshop, 2001),
apresentando suas práticas e experiências, o que ajudou a complementar as
informações colhidas em campo.
265
8.2 APRESENTAÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO
8.2.1 Construção-incorporação
Representando os empreendimentos de construção e incorporação privada
(principalmente empreendimentos residenciais) foram analisadas duas empresas que,
além das atividades de construção e incorporação, vêm desenvolvendo novas
experiências no tocante à coordenação de projetos. Um terceiro caso abrangeu uma
empresa de projeto especializada na realização de compatibilização entre disciplinas
de projeto e no desenvolvimento de projetos para produção.
8.2.1.1 Caso “A1”
A Empresa A1 é uma grande construtora e incorporadora de empreendimentos
habitacionais, atuando no mercado de classe média em várias cidades do país, mas
tem seu principal mercado na região da Grande São Paulo.
Atualmente a empresa possui um sistema de gestão da qualidade para seu processo
de construção e incorporação de edifícios residenciais - certificado ISO 9002: 1994.
A estratégia competitiva desta empresa centra-se na busca da redução dos custos e
melhoria das condições de venda dos seus imóveis de forma a viabilizar a compra
direta de apartamentos por consumidores da classe média (Cardoso, 1996, Fabricio,
et al. 1998b). Para viabilizar essa estratégia a empresa montou um esquema de
autofinanciamento dos empreendimentos em que parte considerável dos custos de
construção é financiada pelos próprios clientes por meio de consórcios e do
alongamento do prazo de pagamento.
O alongamento dos prazos de obra influencia uma série de decisões de programa e
dos projetos. Assim, a escolha de alternativas construtivas rápidas não tem grande
importância, uma vez que a velocidade do empreendimento não é determinada pelos
limites técnicos, mas pela capacidade de desembolso dos clientes. Isto aponta para
valorização das alternativas tecnológicas que propiciem menores custos de execução,
independente do tempo de execução requerido.
266
Neste contexto, a adoção de técnicas construtivas industrializadas e de pré-fabricados
é desestimulada, em favor dos processos construtivos tradicionais racionalizados,
mais adequados e flexíveis frente à sintonia “velocidade de obra versus velocidade
de pagamento”.
A busca de alternativas construtivas que viabilizam uma execução paulatina da obra
ao mesmo tempo em que permitem retardar custos (desembolso), atende ao anseio
dos clientes de “ver a obra andar” e assegura melhores condições de fluxo de caixa
para o empreendimento (Assumpção, 1996).
De fato, esta parece ser a estratégia adotada pela empresa A1 para permitir um
melhor equacionamento do caixa dos seus empreendimentos. Enquanto as obras
brutas (estruturas, vedações, etc.) são projetadas com tecnologias tradicionais
(concreto moldado in loco ou alvenaria estrutural), os projetos de instalações e
acabamentos são orientados a permitir uma execução rápida, mais próxima da data
de entrega do empreendimento. Assim, inúmeras soluções de projeto adotadas, nos
empreendimentos da empresa, como shafts, janelas e portas prontas, etc.
exemplificam a existência de projetos focados na maior racionalização das soluções
do ponto de vista técnico, associada à viabilização de fluxos de caixa adequados.
Para permitir o autofinanciamento, a empresa desenvolve empreendimentos com
várias torres que são entregues paulatinamente e, assim, o prazo final de construção é
alongado de maneira a adequar o ritmo das obras (mais lento) à capacidade de
desembolso dos clientes.
Complementando essa estratégia de redução de custos, do ponto de vista da
produção, a empresa tem dispensado grandes esforços na simplificação e
padronização de seus edifícios, reduzindo gastos por meio da eliminação de detalhes
de projeto onerosos e pelos ganhos de escala conseguidos com a manutenção de um
grande e encadeado fluxo de obras que permite a manutenção de um número
relativamente constante de frentes de produção, propiciando reduções no custo final
das obras e garantindo uma relativa constância no volume de insumos demandados.
267
Indo ao encontro da estratégia de padronização, na empresa A1, o programa dos
empreendimentos é derivado de um programa básico preestabelecido, desenvolvido
pelas diretorias regionais de produto e de marketing.
Para elaborar o programa básico é considerada a experiência de mercado de cada
regional da empresa e são realizadas pesquisas qualitativas junto aos consumidores
em potencial. Com isso, para cada região do país, onde a empresa atua, são
desenvolvidos metaprogramas de forma a contemplar idiossincrasias regionais
(varandas maiores no Rio de Janeiro e litoral em geral, varanda com churrasqueira
em Porto Alegre, quadra de peteca no triângulo mineiro, etc.).
Partindo das definições tipológicas (programas básicos) de produtos que atendam aos
nichos de mercado selecionados, a empresa desenvolveu uma série de normas e
procedimentos de concepção e projeto que orientam o desenvolvimento do
empreendimento.
A seleção do terreno, uma das primeiras decisões de concepção do empreendimento,
está subordinada à busca de lotes adequados ao tipo de produto e ao nicho de clientes
que a empresa quer atingir. A partir daí, as definições do programa seguem os
padrões preestabelecidos pela empresa.
A simplificação e padronização conseguidas pela empresa facilitam ainda o
desenvolvimento de parcerias com os fornecedores uma vez que permitem à empresa
trabalhar com um número reduzido e conhecido de tipos e marcas de materiais,
componentes e serviços, aproveitando a sua escala de produção para barganhar
melhores condições de compra destes insumos.
A preocupação em projetar a produção é, segundo a empresa, incorporada aos
projetos executivos de produto e em normas e procedimentos de produção do SGQ e,
no caso específico da alvenaria, em um projeto para produção também terceirizado.
Com relação ao relacionamento da empresa com demais agentes do empreendimento
é possível identificar a realização de dois tipos principais de parcerias com
abrangências distintas, envolvendo respectivamente os fornecedores de materiais e
componentes e os de serviços de projeto e subempreiteiras. Essa distinção entre as
268
parcerias deve-se não só à natureza do insumo fornecido – produtos ou serviços –
mas também ao poder de negociação frente aos fornecedores e aos objetivos da
construtora para cada tipo de insumo.
Para os materiais e componentes, a empresa concentra-se no estabelecimento de
parcerias com fornecedores renomados no mercado e utiliza-as para obter melhores
condições de compra e, em alguns casos, também, como instrumento de marketing,
garantindo aos clientes que seus apartamentos serão construídos com materiais de
marcas conceituadas. Essas parcerias restringem-se a alguns itens com significativa
repercussão no preço final do edifício e especialmente aos produtos de acabamento
que, além de serem significativos no custo do edifício, têm uma maior visibilidade e
podem ser utilizados como marketing.
No caso das parcerias com os fornecedores de materiais e componentes, não é
prioritário para a empresa o desenvolvimento de insumos especialmente
desenvolvidos ou interferências no processo produtivo dos fornecedores, embora
existam alguns casos isolados em que essa interferência, junto ao fornecedor, tenha
ocorrido visando ao desenvolvimento de componentes construtivos não disponíveis
no mercado. Na grande maioria das vezes são utilizados os materiais e componentes
disponíveis no mercado. Trata-se, portanto, de uma parceria de caráter mais
contratual (item 7.4) cuja lógica é estendida para vários empreendimentos e embute
uma estratégia de marketing cruzado com a utilização de materiais de qualidade
consagrada.
Já para os fornecedores de serviços de projeto e subempreiteiros, a estratégia de
parceria da empresa é mais abrangente e ambiciosa.
No caso das parcerias com os projetistas, a empresa desenvolveu uma série de
normas e padrões de apresentação de projeto voltados a determinados critérios e
soluções padronizadas, de forma a simplificar as obras e garantir uma maior
construtibilidade, além de tornar os projetos mais transparentes, manuseáveis e
adequados ao ambiente da obra.
269
A contratação dos projetistas leva em conta parcerias com profissionais
familiarizados com as práticas da empresa e seus padrões de projeto, além de seguir
os critérios de qualificação e avaliação de fornecedores do sistema de gestão da
qualidade (SGQ) da empresa.
Outra exigência da empresa para com os projetistas parceiros é a realização de
algumas reuniões de coordenação do projeto ao longo de seu desenvolvimento. O
cronograma de reuniões bem como das entregas parciais e finais dos projetos e os
momentos das trocas de informação entre projetistas são definidos numa primeira
reunião.
Com os subempreiteiros, a política da empresa é similar à adotada com os projetistas.
Para os subempreiteiros, é exigido o atendimento de uma série de procedimentos
construtivos e o rígido cumprimento de prazos pré-estabelecidos pela construtora.
Para garantir o cumprimento dos procedimentos e prazos, a empresa, juntamente com
os seus subempreiteiros, realiza pequenos treinamentos dos operários no início de
cada serviço considerado importante.
Tanto para projetistas como para subempreiteiros, a oportunidade de intervenção nos
padrões de serviço estabelecidos pela construtora é quase nenhuma, implicando uma
sinergia limitada. Na verdade, a construtora tem uma política de “parcerias” com os
fornecedores de serviços pautada na sua capacidade técnica e pouco aberta à
participação dos parceiros nas decisões de negócio e de projeto da empresa.
Assim, pode-se destacar, conforme Fabricio et al. (1998b), que a existência de
parcerias não pressupõe, necessariamente, um relacionamento de igualdade entre os
envolvidos. No caso estudado, a construtora exerce seu poder de negociação
preponderante frente aos projetistas e subempreiteiros e, com isso, molda as parcerias
segundo suas estratégias e conveniências.
8.2.1.2 Caso “A2”
O segundo caso estudado, A2, abrange uma empresa de construção e incorporação
privada de capital nacional que teve origem em Minas Gerais em 1969. Atualmente a
270
empresa pode ser considerada de grande porte, gerando cerca de 2.500 empregos,
com atuação nos mercados de Minas Gerais, Distrito Federal e, há oito anos, no
mercado paulistano.
A empresa foca, primordialmente, o segmento residencial de alta renda
(apartamentos de alto e médio padrão) e, numa segunda linha de mercado, atua nos
segmentos de edificações comerciais e de serviços (salas, lojas, flats e shopping
centers). Na história da empresa podem ser contabilizados mais de 200
empreendimentos de edifícios construídos sendo 66% deles edifícios residenciais de
alto padrão, 14% residenciais médio padrão e 20% edifícios comerciais e de serviços.
A empresa também possui um SGQ certificado pela ISO 9002 versão 94.
Com relação ao projeto de novos empreendimentos, o processo começa como uma
primeira etapa de concepção e decisão de um novo empreendimento, passa para
etapa de projeto do produto durante a qual são realizados também alguns projetos
para produção.
O desenvolvimento do negócio e do programa de necessidades de novos
empreendimentos segue a estratégia clássica a partir da possibilidade de
incorporação de um novo terreno e de uma pesquisa de viabilidade econômica e
financeira do empreendimento que subsidia a decisão de lançar o novo
empreendimento (figura 42)54.
Na empresa A2, a seleção dos terrenos para aquisição ou permuta é orientada pela
sua localização e oportunidade de incorporar boas áreas, atuando em bairros
preferenciais, em cada cidade.
Como a empresa trabalha com um segmento de alto padrão, a definição do programa
de seus empreendimentos é realizada de forma mais individualizada e voltada às
exigências do mercado específico.
54
Fluxo de desenvolvimento de produto apresentado pela arquiteta coordenadora de projetos da empresa “A2”
durante a mesa de debate sobre coordenação de projetos, realizada no Workshop Nacional: Gestão do Processo de
Projeto na Construção Civil (Workshop,2001).
271
Comercial
Abre
Planilha de Viabilidade
Planilha Viabilidade
Projetos
Jurídico
Verificação de
Aspectos Físicos
Verificação Aspectos
Legais
Formulário 040
Formulário 038
N
Apto ?
Descarta
terreno
Marketing
S
S
Pesquisa de
mercado?
Pesquisa de Mercado
Pesquisa
N
Projetos
Conceituação do
Produto
Formulário 077
Orçamento
Elabora Planilha
Custo/m2
Formulário 079
Comercial
Revisa Planilha de
Viabilidade
Planilha Viabilidade
Aprova ?
S
N
S
Descarta
Reconceitua ?
N
terreno
Jurídico + Suprimento
Contrato de Compra do
terreno
Contrato do Compra
Figura 42. Processo de desenvolvimento e tomada de decisão de um novo negócio
(empresa A2)
272
Para a definição do programa de cada obra é mobilizada a equipe de incorporação
(analista de marketing e projeto, analista financeiro, prospector de terrenos), a área
técnica da empresa (superintendente da área técnica, coordenador de projeto,
responsável pela obra) e o projetista de arquitetura contratado. Os projetistas de
engenharia são contratados num segundo momento do processo de projeto.
Os vários projetos de produto (arquitetura, estruturas, instalações, etc.) são
terceirizados. A empresa também realiza projetos para produção para uma série de
subsistemas do edifício (ex.: esquadrias, revestimento de fachada, alvenaria, projeto
de formas, etc.), conforme lista apresentada no quadro 11. Tais projetos são
terceirizados e desenvolvidos concomitantemente com os projetos do produto, com
exceção do projeto de formas, que é feito a posteriori.
Serviços de projeto contratados
•
Executivo de arquitetura
•
Executivo de estrutura
•
Executivo de instalações
elétricas
• Concessionária: Telefônica
• Incêndio: Corpo de Bombeiros
• Concessionária: Eletropaulo
• Projeto de inserts
• Juntas de Fachada
• Sistema de segurança
•
Executivo de instalações
hidráulicas
•
Executivo de fundações
•
Executivo de alvenarias
•
Executivo de dry-wall
•
Concessionária: Comgás
•
Concessionária: Sabesp
• Paisagismo
• Impermeabilização
•
•
•
•
•
• Decoração Portaria
• Consultoria Hidráulica
• Consultoria Elétrica
Consultoria Estrutura
Ventilação mecânica
Pressurização de escadas
Projeto de elevadores
Projeto de ar-condicionado
Projeto de armários
Quadro 11. Serviços de projetos potencialmente contratados pela empresa A2 em
função de cada empreendimento
A contratação dos projetistas leva em conta as experiências prévias, a qualificação e
avaliação dos projetistas, de acordo com procedimentos do SGQ da empresa e, como
último critério, a indicação e referências de outros clientes.
A coordenação de projetos é realizada por um arquiteto da empresa de construção
que tem a missão de conduzir todo o processo de projeto e validar as soluções
propostas pelos projetistas tercerizados.
A validação de projetos e da compatibilização entre especialidades é extremamente
valorizada na empresa e cabe ao coordenador de projetos verificar os projetos com
auxílio de extenso check-list.
273
O coordenador também deve sobrepor os vários projetos e verificar a
compatibilidade entre eles. Essa análise é feita por um sistema reticulado de
quadrantes que obriga o coordenador a dar um parecer sobre a compatibilidade dos
projetos em cada quadrante.
8.2.1.3 Caso “A3”
Como contraponto, o caso A3 ilustra um escritório de projetos especializados no
detalhamento de projetos e na realização de projetos para produção que tem como
objetivo subsidiar as obras com informações mais desenvolvidas sobre as
características do produto e as formas de execução. A empresa oferece, ainda, às
empresas construtoras, serviços de acompanhamento e coordenação dos projetos.
Tal escritório atua no mercado há cerca de sete anos, é de propriedade de dois
arquitetos e contava, durante as visitas realizadas, com sete profissionais engenheiros, arquitetos e estagiários, caracterizando uma estrutura funcional
reduzida típica dos escritórios brasileiros de projeto.
Os principais clientes do escritório são empresas de construção e incorporação de
edifícios residenciais que atuam na região da Grande São Paulo onde os mesmos se
situam. Como a maior parte dos clientes desta empresa (embora não todos) são
construtoras-incorporadoras optou-se por enquadrar este caso na modalidade de
construção-incorporação e conduzir a pesquisa focando a experiência da empresa
relacionada a este tipo de empreendimento.
Os principais serviços oferecidos pela empresa se destinam ao aprimoramento dos
projetos do produto em relação à sua construtibilidade e ao desenvolvimento, por
meio de projetos para produção, das soluções construtivas que serão empregadas nas
obras. O escritório dá ênfase ao fornecimento de serviços orientados para o
incremento da articulação projeto-obra (i3), tentando, assim, atenuar a desarticulação
entre o desenvolvimento de projetos e as características produtivas e das empresas
construtoras.
274
Uma característica importante da empresa e que ela mantém um rígido
acompanhamento de seus projetos e acompanha a evolução deste nas obras dos
clientes.
Com base nesses acompanhamentos, referentes a um universo de mais de 200
projetos realizados junto a 58 clientes diferentes, pode-se observar alguns dados
importantes sobre a contratação e o aproveitamento dos projetos para produção,
segundo a experiência do escritório em questão (ver tabelas 8, 9,10) 55.
Responsável pela contratação do projeto
•
•
•
•
Engenheiros de obra
Coordenador de Projetos da Construtora/Promotora
Coordenação Terceirizada
Área Comercial
Participação
relativa (%)
16%
45%
8%
31%
Tabela 8. Tipos de contratantes dos serviços empresa A3
Momento de contratação do projeto
• antes do início da obra
• a obra iniciada, mas o projeto é contratado antes da
produção do sistema
• subsistema em execução quando o projeto para produção
é contratado
• o projeto contratado não é utilizado na obra
Participação
relativa (%)
26%
14%
44%
16%
Tabela 9. Momento do empreendimento em que são contratados os serviços da
empresa A3
Aproveitamento do projeto em obra (segundo juízo da
empresa estudada)
•
baixíssimo aproveitamento
•
baixo aproveitamento
•
médio aproveitamento
•
bom aproveitoamento
•
excelente aproveitamento
Participação
relativa (%)
33%
16%
19%
19%
7%
Tabela 10. Aproveitamento da compatibilização e do projeto para produção pelas
construtoras
55
Dados apresentados pela arquiteta titular da empresa A3, durante a mesa de debate sobre coordenação de
projetos, realizada no Workshop Nacional: Gestão do Processo de Projeto na Construção Civil (Workshop,2001).
275
Assim, apesar de oferecer serviços que buscam ser um elo entre projetistas e o
sistema de produção das construtoras, um dos principais questionamentos dos
proprietários do escritório diz respeito à falta de consciência das empresas
construtoras ou incorporadoras sobre a importância dos projetos e de sua
coordenação para o desempenho da obra e para a qualidade do produto. Ainda
segundo os depoimentos, muitos das construtoras que utilizavam os serviços do
escritório acabam fazendo-o mais por um certo “modismo” fomentado por
concorrentes que utilizam serviços similares e propagam a sua importância, fazendo
com que outras empresas passem a procurá-los, mais do que por uma conscientização
e opção estratégica a respeito da importância desses novos serviços.
De fato, muitas empresas construtoras acabam contratando a realização desses
serviços, mas não instrumentam o escritório de projetos com informações sobre o seu
sistema de produção. Mais do que isso, a falta de um planejamento global e robusto
das características do produto e das opções tecnológicas para produção acaba
fazendo com que a empresa mude, durante o desenvolvimento dos projetos ou
mesmo durante a obra, as suas escolhas acerca de materiais e características da obra,
o que obriga a adaptações nos projetos, limitando o potencial de otimização das
obras pelos serviços de coordenação de projeto e desenvolvimento de projetos para
produção. Ilustra essa afirmação, exemplos concretos nos quais, após a realização do
detalhamento e do projeto para produção de uma alvenaria de blocos de concreto, no
qual se estudava, além da coordenação modular da alvenaria e esquadrias, a
interferência das instalações, a construtora resolveu trocar, durante a obra, os
elementos da alvenaria para blocos cerâmicos (tijolos baianos).
Os depoimentos dos profissionais desse escritório demonstram como a otimização
dos projetos não depende somente de ações isoladas visando melhorar a qualidade
dos projetos e mesmo a realização de coordenação de projetos e a realização de
projetos específicos para produção não garantem um bom projeto global. Mais do
isso, é imprescindível a atuação das construtoras-incorporadoras na valorização dos
serviços de projeto e na integração do processo de projeto à sua estratégia de
produção.
276
8.2.2 Obras sob encomenda
8.2.2.1 Caso “B1”
O caso B1 aborda a gestão do projeto de obra sob encomenda, tendo sido pesquisado
um escritório que atua na elaboração de projetos estruturais e no gerenciamento de
projetos e execução desse tipo de obra. A estrutura da empresa é bastante enxuta,
sendo composta por 5 profissionais (2 engenheiros, 2 arquitetos e 1 estagiário), mas
tem como vantagem a adaptabilidade frente às oscilações de demanda freqüente, por
meio da terceirização de serviços de projeto.
Ela atua preferencialmente no segmento de edificações industriais, no qual dispõe de
uma sólida experiência. O escopo dos trabalhos de coordenação desta empresa
representa um importante contraponto no que tange às atividades de integração do
processo de projeto, em face à especificidade das edificações industriais. A primeira
especificidade é que o empreendedor é o próprio cliente final, sendo a obra
executada sob encomenda. Além disso, na maioria das edificações industriais, o
programa é condicionado ao projeto de instalações das máquinas e fluxos produtivos
– ‘projeto base’. Segundo o Engenheiro da empresa B1, em edificações industriais,
“a edificação pode ser considerada como a ‘pele’ da máquina”.
Normalmente, em obras sob encomenda, o cliente contrata uma empresa para
gerenciar o processo de projeto e uma construtora para executar a obra. Assim, a
gestão do empreendimento é, ao contrário das construtoras-incorporadoras,
fragmentada em dois processos, conduzidos por empresas distintas: gestão do projeto
e gestão da obra.
Em um dos trabalhos conduzidos pela empresa B1, o processo de projeto é ainda
subdividido administrativa e tecnicamente. A contratação dos projetos, a
responsabilidade pela entrega perante os órgãos legais, os pagamentos e as
providências burocráticas são conduzidos por uma empresa e a coordenação técnica
de projetos por outra.
277
8.2.2.2 Caso “B2”
A empresa estudada é uma grande construtora de obras sob encomenda com cerca de
quatrocentas obras realizadas equivalendo a mais de dois milhões de metros
quadrados construídos em todo o país (especialmente em São Paulo e no Rio de
Janeiro). Ela atua na construção de obras privadas nos segmentos de edifícios
industriais, comerciais, shoppings, supermercados, escolas, centros empresariais, etc.
Firma-se no mercado com o seu prestígio pela competência técnica na execução de
obras diferenciadas com qualidade e, principalmente, pelos seus prazos reduzidos.
A principal modalidade de negociação e estabelecimento de contratos da empresa
com seus clientes é, atualmente, a construção por preço de custo com a definição de
um preço alvo para a execução da obra. Quando consegue concluir a obra abaixo
desse preço, a construtora é bonificada pelo contratante e, caso contrário, quando os
custos da obra superam o preço alvo, a construtora paga "multas" para o contratante.
Como caracterizado em Cardoso (1997) e verificado durante as recentes entrevistas e
visitas, a empresa, pode ser caracterizada como tendo uma estratégia competitiva por
diferenciação, principalmente, redução dos prazos.
Também merece destaque, em relação à empresa, o fato de esta contar com uma
grande equipe de técnicos próprios (em sua maioria engenheiros) que desempenham
importante função no desenvolvimento e acompanhamento das obras em que a
empresa atua.
Uma vez que a construtora executa obras sob encomenda, muitas vezes o contratante
fornece os projetos já prontos (em especial os projetos relativos à arquitetura).
Contudo, como a construtora tem uma forte engenharia, é comum que nesses casos
ela seja chamada a colaborar com a equipe de projetos e acabe intervindo nas
soluções originais. Além disso, a construtora valoriza a possibilidade de participar já
nos primeiros momentos do empreendimento e recomenda, a seus contratantes,
alguns projetistas de confiança - o que é especialmente válido para os projetos de
engenharia.
278
Diante do caráter específico e não repetitivo dos empreendimentos em que a
construtora participa, a ênfase no tocante aos projetos (contratados) está no
atendimento aos clientes externos, com a busca por soluções de projeto que
possibilitem atingir as metas de custos, qualidade e principalmente prazo. Isso
demanda a consideração precoce, em projeto, dos desdobramentos das especificações
do produto para a obra.
Em especial, no tocante à diminuição dos prazos de obra, à utilização e conseqüente
definição em projeto de tecnologias de produto orientadas, a construção rápida é
fundamental à estratégia de diferenciação da empresa. Nesse sentido, a empresa tem
uma tradição de utilização de estruturas pré-moldadas de concreto.
Para tanto, o detalhamento e a consistência dos projetos são de suma importância
uma vez que a empresa realiza obras com prazos reduzidos, o que restringe o espaço
para absorção de erros de projetos e eventuais reprojetos. Por outro lado, como os
projetos subsidiam a composição dos orçamentos e, portanto, a definição do preço
alvo a ser atendido, inconsistências nos projetos podem implicar a perda de
confiabilidade dos orçamentos, gerando distorções na composição do preço que
podem comprometer os lucros da empresa ou diminuir a sua competitividade na
participação de concorrências.
Para atender aos objetivos dos projetos, a empresa privilegia a formação de equipes
de projetos abertas a analisar os diferentes problemas impostos por diferentes
empreendimentos, valorizando a capacidade de propor soluções específicas que
atendam às necessidades dos seus clientes. Isso demanda uma grande competência
técnica e criatividade dos projetistas na proposição de soluções que melhorem as
características e desempenho do produto e a formação de uma equipe integrada
envolvendo os vários projetistas e os técnicos da empresa.
A coordenação de projetos é apontada pela empresa como essencial para alcançar as
metas impostas. É nessa tarefa que ela encontra um dos seus maiores problemas e
tem dificuldades de desenvolver uma metodologia de coordenação que atenda às
diferentes obras de que participa. Na ausência de uma metodologia de coordenação
de projetos única aos vários empreendimentos, a empresa entende que a coordenação
279
deva ser delegada a um profissional com grande experiência em suas obras e que
também tenha uma visão ampla e abrangente sobre as várias especialidades de
projeto. Contudo, a dificuldade de selecionar profissionais com este perfil coloca a
coordenação como uma atividade que a empresa identifica como especialmente
sensível e problemática e que deve ser melhorada.
Assim, embora se reconheça, na empresa, a importância de trabalhar com um
determinado grupo de projetistas, considerados competentes e adaptados às suas
necessidades construtivas, não se pode caracterizar a formação de parcerias entre ela
e seus projetistas, uma vez que a decisão final sobre quais projetistas contratar passa
pela aprovação dos contratantes das obras.
Por outro lado, o relacionamento da construtora com os projetistas valoriza a
competência técnica na proposição de soluções que potencializem a estratégia de
diferenciação da empresa, principalmente no tocante ao papel dos projetos na
redução dos prazos de obra.
Com isso, ao mesmo tempo em que a construtora necessita de soluções relativamente
inovadoras e bem desenvolvidas para subsidiar suas obras, muitas vezes, ela se
depara com projetistas diversos à sua cultura construtiva o que, somado à grande
variabilidade das obras (diferentes tipos de edifícios, desenhos, tamanhos,
finalidades, etc.) que a empresa constrói, dificulta o estabelecimento de uma
metodologia de coordenação de projetos. Tal fato aparece como um dos principais
desafios enxergados pela empresa no tocante aos projetos.
8.2.3 Obras públicas
8.2.3.1 Caso “C1”
Neste caso foi investigada uma grande companhia pública de promoção de
habitações vinculada ao governo do estado de São Paulo. A produção da empresa se
destina ao atendimento da demanda habitacional das populações de baixa renda
(entre 1 e 10 salários mínimos).
280
A empresa investigada foi fundada em 1949 e já teve diversos nomes até obter a
denominação atual em 1989, tendo construído ao longo de sua história mais de 300
mil habitações, equivalentes a aproximadamente dez milhões de metros quadrados de
área construída, espalhados em mais de 500 municípios paulistas.
Atualmente esta empresa é a maior promotora pública de habitações do país com
uma movimentação financeira próxima dos 550 milhões de reais por ano e com cerca
de 80 mil unidades habitacionais em execução em 2002.
A empresa também se destaca pela criação de um programa de fomento à introdução
de sistemas de gestão da qualidade em empresas de construção, exigindo das suas
contratadas a obtenção de um certificado de qualidade pelo programa da empresa,
tendo sido pioneira na utilização do poder de compra do estado como indutor de
modernização gerencial nas empresas de construção.
A principal fonte de recursos permanentes da empresa (aproximadamente 80%) é a
cobrança adicional de um ponto percentual no ICMS (Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços) de diversos produtos e serviços comercializados no estado.
Outros 20% dos recursos empregados provêm dos pagamentos realizados pelos
mutuários. Ocasionalmente, a companhia também opera com fundos de outras
origens, como agente promotor do SFH (Sistema Financeiro da Habitação) com
recursos do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), operações financeiras
com bancos de fomento e organismos internacionais de crédito, etc.
Atualmente a empresa dispõe de quatro programas regulares para produção de
moradias: Empreitada Global (EG), Empreitada Integral (EI), Mutirão e Habiteto.
Este trabalho focalizou o primeiro e o segundo programas mencionados, no caso do
primeiro, por ser o mais empregado pela companhia e ter a maior abrangência
territorial no estado, respondendo pala grande maioria dos recursos investidos. O
segundo programa analisado é o EI devido a esta modalidade abarcar a contratação
de uma construtora para desenvolver o empreendimento em sua totalidade,
possibilitando, potencialmente, avanços em termos de articulação entre as interfaces
de projeto.
281
A seguir, as principais características dos programas Empreitada Global e
Empreitada Integral são apresentadas, com base nas entrevistas realizadas e no
trabalho de Inouye (2001).
Ambos os programas focam a produção de conjuntos habitacionais para a demanda
de interesse social e são desenvolvidos em todo o território paulista, mas o programa
EI acaba se concentrando na região metropolitana de São Paulo.
O Programa EG ocupa terrenos doados pelas prefeituras municipais ou adquiridos
pela própria companhia promotora, sendo essa segunda opção mais freqüente na
Região Metropolitana de São Paulo. No programa EI a seleção e aquisição do
terreno, a partir de uma cidade ou bairro estipulado pela empresa promotora, é tarefa
da empresa construtora, bem como a responsabilidade pelo parcelamento do solo e,
quando necessário, implantação da infra-estrutura urbana. Em ambos os casos os
financiamentos e a seleção dos mutuários é de responsabilidade do Estado e a
contratação das empreiteiras deve respeitar as regras da lei de licitações. No caso do
programa EG a infra-estrutura urbana fica a cargo de parcerias entre Governo do
Estado e Prefeituras Municipais.
Os conjuntos habitacionais construídos por meio destes programas têm ofertado
casas térreas, sobrados e apartamentos.
No caso do programa EG, para o desenvolvimento das unidades habitacionais são
utilizados projetos-padrão56 que são repetidos na construção das milhares de
unidades estado afora. Na EI a empresa é livre para desenvolver seus próprios
projetos, mas, em geral, acaba utilizando um dos projetos-padrão da empresa
promotora. Na grande maioria dos empreendimentos, as unidades apresentam sala,
dois dormitórios, cozinha, banheiro e ainda área de serviço, no caso dos
apartamentos. As unidades térreas compreendem uma área média construída de
aproximadamente 39 m² e os apartamentos uma área útil de cerca de 45 m².
56
Os projetos-padrão foram desenvolvidos pelas equipes internas de projeto da empresa promotora e atualmente
cerca de dez deles são utilizados nos novos conjuntos.
282
Do ponto de vista dos conjuntos, as diferentes demandas e condições topográficas e
urbanas levam a uma grande variabilidade, com empreendimentos de magnitude
diversa (em número de unidades), envolvendo tipologias distintas (horizontal,
vertical ou misto) e diferentes arranjos de implantação.
Os financiamentos concedidos aos mutuários apresentam valores da ordem de 12 a
18 mil reais, para empreendimentos térreos, e de 22 a 33 mil reais para as tipologias
verticais.
A seleção dos mutuários se dá por meio de sorteio público entre os interessados
inscritos que devem cumprir determinadas exigências para participar do programa,
sendo as principais: apresentar renda familiar compatível com as exigências do
programa; não ser proprietário de outro imóvel; ser morador da cidade há um
determinado tempo.
Além disso, uma parcela das habitações é destinada a famílias com portadores de
deficiência e a idosos.
A decisão de lançar novos empreendimentos é fundamentalmente condicionada pela
disponibilidade de recursos para obras, pelas carências regionais por moradia, pela
possibilidade de incorporação de terrenos e parcerias com prefeituras e por critérios
políticos de priorização das demandas.
O esquema de desenvolvimento do empreendimento da companhia, ilustrado pela
figura 43, parte de um planejamento estratégico e da conformação de uma demanda,
passa por uma fase de formalização da solicitação e de análise e aceitação desta e,
quanto aceito, caminha para etapa de seleção e qualificação de um terreno para o
empreendimento.
Para aceitação do terreno e da demanda são realizados, internamente a companhia,
uma avaliação técnica do terreno, uma análise jurídica, a qualificação sócioeconômica do município ao qual se destina o empreendimento, os estudos de
programa e seleção do projeto-padrão a ser adotado, culminando no estudo de préviabilidade do empreendimento. Após esses estudos é feita a aquisição do terreno, os
estudos preliminares de urbanização da área, são selecionados os projetos básicos e é
283
realizado o planejamento da obra, contudo, em muitos casos, por pressa ou pressões
políticas, são tomados atalhos entre a aceitação jurídica e a aquisição do terreno e
entre o programa e o projeto básico, conforme destaca as setas pontilhas de cor
abóbora na figura 43.
Finalmente, depois dos projetos e o planejamento da obra elaborados, é autorizada a
contratação dos escritórios que irão desenvolver os projetos executivos do
empreendimento e providenciar a aprovação destes projetos junto aos órgãos
competentes (prefeitura, Grapohab, etc.), para posterior contratação, via concorrência
pública, das empreiteiras responsáveis pelas obras urbanas e de edificações.
Com relação à produção dos projetos no programa empreitada global (EG), a
empresa promotora contrata, por meio de cartas convite57, um escritório de
arquitetura, pré-qualificado como fornecedor, para desenvolver o projeto de um novo
empreendimento. Para se qualificar como projetista, a principal exigência da
companhia promotora é a formação profissional (registros nos conselhos
profissionais de engenharia e arquitetura) e o cadastro da empresa de projeto nos
órgãos reguladores competentes.
A empresa também esta implementando um programa de fomento à gestão da
qualidade nos escritórios de projeto, com a assinatura em 15/08/2002 do PSQ –
Projetos, passando a exigir certificados da qualidade como requisito para contratação
de projetistas aos moldes do que ocorre hoje com a as empreiteiras de obras.
57
Para cada empreendimento que vai ser desenvolvido a empresa seleciona no seu cadastro de projetistas um
determinado número deles (normalmente, em torno de cinco) e envia a estes uma carta explicando a natureza e as
especificações técnicas do serviço demandado e convida estes para apresentarem um orçamento, sendo
selecionada a empresa que apresentar o menor custo.
Autorização p/
contratação
Terraplenagem
Estudo
alternativas
Qualificação
terreno
Formalização
solicitação
Aceita
?
Análise
aceitação
solicitação
Obtenção
terreno
Aceitação
jur. terreno
Estudo
preliminar
urbaniz.
s
Edificaç.
s
Planejamento
estrat/geração
do negócio
Aceitação
téc. terreno
Favorável
?
s
Qualif.
Sócio-econ
municíp.
Programa
projetos
n
Viável?
n
Projetos
básicos
Programa
projetos
Projetos
executivos
Contr./emissão
OIS
Viável.
Confirm.
Aprov.
Mun/Est.
empreend
Infra.
Pública
n
n
Préviabilidade
empreend.
Infracondom.
Equipam.
comunit
Planej. Obra/
confirm.
Viabilid.
Inscrição
Famílias
Sorteio
Figura 43. Processo de desenvolvimento de novos empreendimentos (segundo empresa C1)
Vistoria
Aceitação
Obra
Habilit/
contrat.
Averbação
Parcelamento
Autogestão
condomínio
Orient. p/
ocupação
284
285
Assim, o PSQ – Projetos fornecer um referencial normativo para certificação de
sistemas de gestão da qualidade em empresas prestadoras de serviços de projeto, mas
estabelece também, critérios e diretrizes para contração destas empresas pela
companhia estudada no caso C1.
Os escritórios de arquitetura contratados ficam responsáveis pela elaboração dos
projetos necessários para implantação do conjunto habitacional e das infra-estruturas
urbanas. Cabe a esses escritórios contratarem os projetos de engenharia que forem
necessários e coordenar a execução dos projetos.
O desenvolvimento dos projetos das edificações que compõem o conjunto
habitacional é condicionado por um projeto padrão fornecido pelo promotor e, de
fato, os projetistas não têm liberdade nenhuma para promover alterações
significativas nesses padrões. Assim, o esforço de projeto é muito mais concentrado
na implantação das unidades e no projeto urbanístico do conjunto do que no projeto
das edificações propriamente.
Como o terreno e a infra-estrutura são muitas vezes fornecidos pelas prefeituras
parceiras, o projeto detalhado da infra-estrutura era tradicionalmente de
responsabilidade de tais prefeituras; contudo, recentemente, a empresa tem
privilegiado o que ela denomina como “projeto completo” em que mesmo nos casos
nos quais a construção da infra-estrutura urbana é de responsabilidade das
prefeituras, a companhia se encarrega de contratar e fornecer os projetos urbanos
necessários num esforço para melhorar a articulação entre o projeto do conjunto e o
projeto da infra-estrutura.
Embora a companhia tenha uma grande preocupação com as necessidades sociais e
financeiras
de
seus
clientes,
desenvolvido
um
processo
de
seleção
e
acompanhamento dos mutuários por assistentes sociais, a inserção do cliente no
processo de projeto das unidades é inexistente, uma vez que os projetos são
padronizados.
Os serviços de projeto contratados envolvem o desenvolvimento dos projetos
segundo os padrões de apresentação e detalhamento da empresa e a aprovação do
286
projeto nos órgãos competentes, mas não contemplam o acompanhamento das obras
pelo projetista, sendo bastante limitada a retroalimentação do projeto a partir dos
resultados das obras. A avaliação dos projetos e dos projetistas é feita de maneira
informal pelos funcionários da empresa, sem critérios e objetivos de melhoria
formalizados.
Apesar de a repetitividade dos projetos padronizados permitir, em tese, um maior
desenvolvimento e detalhamento dos projetos das unidades e uma maior
industrialização das construções, uma vez que os custos adicionais de projeto podem
ser diluídos em um grande número de unidades e os benefícios de uma maior
construtibilidade e racionalização podem ser estendidos em uma grande escala de
produção, o padrão dos projetos é o tradicional do mercado de construção, com uma
série de deficiências e lacunas nas informações apresentadas. Com isso, os projetos
executivos utilizados nas obras da empresa seguem os padrões básicos do mercado
da construção habitacional (pouco além de um “projeto de prefeitura”) e não são
desenvolvidos projetos para produção.
No caso do programa empreitada integral (EI), as empreiteiras são livres para montar
suas equipes e apresentarem os projetos da forma que lhes convier, desde que sigam
os critérios técnicos e de custos fornecidos pela empresa promotora. Como já foi
mencionado, a maioria das empresas opta por utilizar um projeto-padrão como
referência e propõe poucas alterações neste. Na prática as alterações desenvolvidas
são limitadas e, em sua maioria, dizem respeito a mudanças em especificações
técnicas que não comprometam a qualidade do produto mas viabilizem a redução dos
custos de construção.
Embora forme um universo bastante variável de projetos, os resultados obtidos e o
nível de desenvolvimento e detalhamento dos projetos das unidades não são muito
diferentes dos padrões da EG. De fato, relatos dos técnicos da companhia promotora
dão conta de que a maior liberdade para integrar as interfaces de desenvolvimento e
projeto dessa modalidade de empreendimento não é, na maioria dos casos,
aproveitada pelas empreiteiras, que preferem se ater aos padrões estabelecidos.
287
Recentemente a companhia vem desenvolvendo um amplo processo de Avaliação
Pós-Ocupação dos seus empreendimentos para identificar os problemas e patologias
construtivas mais freqüentes e a percepção do usuário quanto aos conjuntos;
entretanto, este esforço ainda não resultou em grandes alterações nas especificações
dos projetos e principalmente na forma de gestão do processo de projeto.
Pode-se perceber que em função das carências habitacionais e da missão da
companhia de atender a toda uma faixa de população carente, a variável custo da
unidade é preponderante no desenvolvimento dos projetos. Apesar disso, existe uma
preocupação quanto à adequação da área do empreendimento e ao padrão de
acabamento das unidades. Por outro lado, questões como custos de operação e
manutenção do empreendimento, sustentabilidade ambiental dos empreendimentos e
outros aspectos contemporâneos são precariamente estudados e considerados nos
projetos da empresa.
A gestão do processo de projeto de forma mais integrada e flexível, permitindo
novos modelos de gestão e a diferenciação dos projetos, também não aparece como
uma prioridade da companhia e não se verifica nem mesmo na maioria dos
empreendimentos realizados por meio da EI, nos quais, em tese, as empreiteiras
teriam maior liberdade para propor variações.
8.3 CASOS ESTUDADOS E A FILOSOFIA DE PROJETO SIMULTÂNEO
Do ponto de vista da interface 1 (programa–projeto) as empresas A1 e A2 partem dos
referenciais tradicionais de mercado, valorizando as definições consolidadas no
desenvolvimento e na venda de empreendimentos anteriores e, ocasionalmente, a
partir da realização de pesquisas qualitativas de mercado.
No caso da empresa A1, a integração do programa com as outras áreas de concepção
é fortemente orientada por um metaprograma. Na empresa A2, a programação do
empreendimento é feita caso a caso, o que permite uma “i1” mais colaborativa, em
relação à empresa A1; contudo, uma importante limitação é a ausência ou a
participação informal dos projetistas responsáveis pela engenharia de produto e pelos
projetos para produção.
288
No caso das obras sob encomenda (estudo B1), as possibilidades de integração “i1”
são mais restritas. Isso ocorre, geralmente, nos empreendimentos de construção
industrial, porque o processo se inicia com as definições das características do layout
de produção e a especificação do maquinário. O processo é delimitado com a atuação
do cliente e da empresa responsável pelo projeto-base, e os projetistas da edificação
são mobilizados em um segundo momento, com pequena autonomia sobre o
programa.
A mesma dificuldade quanto à interface “i1” foi verificada na empresa do estudo B2
a qual, na maioria das vezes, ainda não estava contratada quando o programa foi
desenvolvido. Segundo os profissionais dessa empresa a clareza e a qualidade dos
programas são extremamente variáveis de empreendimento para empreendimento.
Eles consideram que, em geral, alguns clientes tradicionais da empresa (já
desenvolveram várias obras em conjunto) e de obras repetitivas, cadeia de
supermercados, redes de escolas, etc. desenvolvem programas mais consistentes
devido a experiências prévias.
No caso C1, a empresa é atuante do ponto de vista da assistência social, na seleção
dos mutuários e acompanhamento deles, mas os dados e experiências não são
utilizados sistematicamente na retroalimentação dos projetos, e a utilização de
projetos e programas padronizados em todo o estado de São Paulo restringe a
interatividade na interface “i1”.
Quanto à interface 2, em todos os casos analisados, perceberam-se iniciativas com o
intuito de qualificar o processo de coordenação de projetos do produto.
A empresa A1 desenvolveu um processo próprio de coordenação, estipulando de
forma mais precisa as responsabilidades de projetistas e definindo uma série de
critérios de produto a serem seguidos (normas e parâmetros de projeto), bem como
um rígido sistema de codificação e apresentação de projetos e o uso de ícones no
lugar da simbologia normatizada para descrever de forma mais ilustrativa
informações como ponto de luz, telefone, etc., buscando tornar as informações
contidas nos projetos mais transparentes ao pessoal da obra.
289
Em ambas as empresas de incorporação e construção, as reuniões de coordenação de
projeto eram anteriormente realizadas em maior número, mas, atualmente, existe
uma percepção de que uma, duas ou, no máximo, três reuniões são suficientes para
estabelecer o contato entre os projetistas e destes com a empresa.
No caso B1, foram abolidas as reuniões entre os membros da equipe de projeto,
segundo o entrevistado, devido à sua baixa eficiência. Assim, o escritório de
coordenação fica responsável pela coerência e compatibilidade entre projetos. Em B2
são valorizadas reuniões de coordenação dos projetistas com os técnicos
responsáveis pela obra a fim de eliminar incompatibilidades e buscar alternativas que
incrementem a construtibilidade, mas, de fato, essas reuniões ocorrem imediatamente
antes ou durante as obras, quando os projetos já estão definidos e as possibilidades de
mudanças são limitadas.
No caso C1, programa EG, a companhia tem valorizado a contratação conjunta dos
projetos de implantação e infra-estrutura urbana de seus conjuntos, buscando com
isso garantir a qualidade e a integração das soluções adotadas, entretanto a
coordenação dos projetos é delegada à empresa de arquitetura e urbanismo
contratada, que deve exercer essa função, mas nenhuma recomendação ou controle
quanto à coordenação é exercida pelo contratante, deixando o processo de
coordenação muito variável. Por outro lado, a coordenação de projetos das unidades
habitacionais do caso C1 é facilitada uma vez que são utilizados projetos
padronizados, entretanto o nível de desenvolvimento, detalhamento e integração dos
projetos ainda é pequeno.
Outra experiência potencialmente promissora é o programa EI que permite à
empreiteira contratada integrar todas as fases do desenvolvimento de produto;
contudo, na maioria dos casos, os resultados são ainda muito parecidos com os
obtidos no programa EG.
Ganha força, em todos os casos estudados, a utilização de meios eletrônicos (e-mail,
intranet, extranet, internet, etc.) como ferramenta de comunicação e troca de projetos,
refletindo uma tendência crescente, no mercado, da utilização das redes para a gestão
das informações na construção (Evbuomwan; Anumba, 1998; Caldas; Soibelman,
290
2001). Nas duas empresas de construção e incorporação (A1 e A2), o intercâmbio de
arquivos de projetos é organizado para se processar de forma centralizada na
empresa construtora, ou seja, as trocas entre projetistas são mediadas pelo
departamento de coordenação de projetos, que fica responsável pelo controle das
informações (figura 44a). No caso B1, as trocas de informação ocorrem diretamente
entre os projetistas interessados, e os resultados consolidados devem ser aprovados
pela empresa de coordenação (figura 44b). No caso A3 a empresa é condicionada
pelas exigências dos contratantes mas tende a seguir o esquema da figura 44a, sendo
ela própria responsável pela centralização das informações. Nos casos B2 e C1 as
empresas não têm uma participação ativa na troca de informações entre membros da
equipe de projeto e esta função é de responsabilidade de terceiros; mas vem
crescendo, mesmo que de maneira informal, a troca de informações por meios
eletrônicos (principalmente e-mail) entre tais empresas e seus parceiros nos
empreendimentos.
Empresa
Coordenadora
Projeto
Projeto
Empresa
Projeto
Construtoraincorporadora
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
(a)
Projeto
(b)
Fabricio et al. (2001)
Figura 44. Organização e fluxo de informações dos projetos nos casos estudados
No caso da empresa A1, a coerência entre programa e projeto (i1), bem como a
coordenação dos projetos do produto (i2) são buscadas, a priori, nas normas e
padrões de projeto e nos programas básicos preestabelecidos. Assim, a colaboração
caso a caso na concepção do empreendimento é substituída por premissas
291
estratégicas da empresa que norteiam o processo de programação e concepção do
empreendimento; apesar disso, a empresa tem obtido sucesso em desenvolver
produtos que atendam à sua estratégia de negócios e satisfaçam seus clientes,
constituindo uma espécie de “carro popular 1.0 equipado com ar condicionado e
direção hidráulica”.
O mesmo raciocínio é valido para a empresa C1 só que nesse caso a padronização é
muito mais intensa e o nível de detalhamento dos projetos e a orientação destes para
obras é menor e a opção estratégica da companhia é pela execução do maior número
de unidades possível a fim de atender uma parcela maior da demanda.
Nas empresas de construção-incorporação estudadas, os projetistas de engenharia e
especialidades são contratados após a elaboração do anteprojeto de arquitetura, ou
seja, quando várias decisões de concepção já foram tomadas. Essa postura traz um
duplo problema para a colaboração entre os projetistas: por um lado, a existência de
soluções prontas e consolidadas de arquitetura dificulta e desestimula a proposição
de sugestões por parte dos outros projetistas que tendem a se acomodar às condições
dadas; por outro, quando sugestões importantes são apresentadas e acatadas, gera-se
retrabalho no projeto de arquitetura. Já os projetos de especialidades de engenharia
do produto são desenvolvidos simultaneamente. Entretanto, mesmo entre estes, ainda
podem ser verificados vários problemas de integração e coordenação entre projetos,
tais como: a dificuldade de encontrar uma ferramenta de compatibilização, o tempo
ainda gasto com a troca de informações, dentre outros.
Em C1 a empresa não exerce nenhum controle sobre a ordem e o momento de
contratação dos projetos de engenharia que ficam a cargo do escritório de arquitetura
selecionado para a condução do empreendimento.
No caso B1, paralelamente à elaboração do programa e do projeto-base, os
projetistas de especialidades da edificação vão sendo selecionados e contratados.
Quando se inicia o projeto do edifício, após o projeto-base ser elaborado, toda a
equipe de projeto está estabelecida e deve desenvolver os trabalhos de maneira
coordenada, conforme a figura 44b.
292
Dos casos estudados, apenas a empresa A2 faz uso sistemático e amplo dos projetos
para produção. Nos casos A1 e B1, as empresas justificam essa ausência com a
incorporação aos projetos do produto de especificações para a execução das obras.
No caso B2 a grande qualidade do corpo técnico de engenharia da empresa acaba
levando os profissionais responsáveis pela obra a realizar detalhamentos que, embora
seja elaborados na obra ou concomitantemente a sua execução, são de bom nível
técnico e complementam os projetos do produto.
De fato, a interface 3 simultânea ocorre somente na empresa A2. Nesse caso, os
projetos para produção são iniciados antes do término dos projetos do produto. Além
dos projetistas terceirizados, a empresa mobiliza o futuro engenheiro residente do
edifício que está sendo projetado, para também participar da “i3”. Isso permite tanto
a antecipação de como irá se produzir o edifício, como uma discussão sobre a
construtibilidade dos projetos do produto.
Na empresa A1 o desenvolvimento de um novo sistema de codificação de projeto
com cores e ícones, buscando uma maior transparências do projeto para os operários
da empresa, representa um esforço de integração interessante, embora limitado, entre
o projeto e a obra (interface i3).
Quanto à quarta interface, foram verificadas na empresa A2 preocupações e ações
concretas para agregar à concepção e desenvolvimento de seus programas e projetos
as experiências das suas obras e as demandas e reclamações dos seus clientes,
configurando a quarta interface - i4.
A empresa também implantou um processo informatizado de registro das
reclamações e sugestões dos usuários dos edifícios, sistematizadas mensalmente em
diagramas de Pareto que subsidiam a concepção de novos empreendimentos. Por
exemplo, com base em reclamações sobre os ruídos provocados pelas instalações, a
empresa determinou que os shafts não devem ser projetados contiguamente às
cabeceiras das camas, representando uma importante retroalimentação relacionada à
quinta interface – i5 definida no item 7.7.
293
No caso C1 a empresa vem desenvolvendo recentemente um amplo esforço de
avaliação pós-ocupação (APO) nos seus empreendimentos, entretanto, no estágio
atual desse processo, não foi possível identificar grandes alterações projetuais em
função da retroalimentação fornecida pela APO.
8.4 CONCLUSÕES
A análise dos casos estudados permite constatar no mercado de construção paulistano
uma série de iniciativas visando ampliar a coordenação entre os agentes de
concepção e projeto dos empreendimentos.
Quando se comparam os empreendimentos de construção e incorporação às obras
públicas e às obras sob encomenda, percebem-se limitações e potencialidades
próprias a cada um desses tipos de empreendimento. No caso das obras sob
encomenda, a subordinação mais determinante do projeto às necessidades do cliente
e dos processos que serão desenvolvidos no edifício cria uma forte hierarquização
entre programa e projeto e inibe práticas de colaboração simultânea. Nos
empreendimentos de construção e incorporação, a “i1” se mostrou potencialmente
mais colaborativa; entretanto, as práticas de colaboração verificadas são ainda
limitadas à atuação conjunta entre empreendedor e arquiteto, quando seria desejável
que outros agentes responsáveis pela elaboração dos projetos de engenharia, projetos
para produção e representantes dos usuários e operadores do edifício também fossem
mobilizados.
Na prática, em todos os casos, sobretudo no estudo B1 e C1, as possibilidades de
colaboração simultânea entre projetistas na interface 1, participando da definição do
programa, mostraram-se reduzidas. Mesmo na empresa A2, que considera a
mobilização simultânea da equipe de empreendimento, do pessoal da obra e do
arquiteto contratado no desenvolvimento do programa, além da retroalimentação das
experiências de execução (i4) e das opiniões dos clientes de obras passadas (i5), não
é identificada uma prática plena de colaboração entre a totalidade dos membros da
equipe de projeto (desfalcada dos projetistas de especialidades). Na empresa A1, a
ausência da colaboração simultânea em “i1” é justificada pela existência de
294
programas básicos que limitam a atividade de programação de cada empreendimento
em particular. Na empresa C1 a utilização de programas e projetos padronizados para
a unidade habitacional limita a interatividade nesta interface, aparentemente em prol
de uma facilidade gerencial dos empreendimentos e de ganhos de escala que são
questionáveis.
A “i2” tem sido explorada pela valorização da colaboração entre os agentes e da
utilização das novas ferramentas de informática e telecomunicações, mas ainda não
apresenta resultados suficientes no que tange ao processo de coordenação. Recursos
temporais e materiais ainda são desperdiçados ao se fazerem necessárias reuniões
complementares de coordenação.
A realização de projetos em paralelo ainda é limitada aos projetos de engenharia e de
especialidades como paisagismo, interiores, etc. Permanece uma forte hierarquização
entre o projeto de arquitetura e os demais projetos.
Mesmo nos casos dos projetos de engenharia e especialidades, nos quais se podem
identificar mudanças organizacionais que valorizam o trabalho em paralelo destes
projetos, os resultados não são plenamente satisfatórios.
Especificamente no caso B1, os projetos de arquitetura e engenharia do edifício são
realizados em paralelo; mas a eles precede o desenvolvimento do layout e
especificação das máquinas, subordinando o processo de projeto do edifício. No
fundo, em ambos os casos, existe uma valorização de aspectos como a criação
arquitetônica ou a funcionalidade produtiva, como se estas fossem independentes do
resto e os outros projetos não interferissem no conjunto da criação.
Apenas na empresa A1 são valorizados e amplamente elaborados projetos para
produção. Nessa empresa, a interface “i3” passa a existir e ganha relevância, o que
pode ser considerado um importante avanço se se considerar que esses projetos
praticamente não existiam dez ou quinze anos atrás. De fato, esses projetos são
realizados em paralelo com os projetos dos produtos, marcando um processo
colaborativo e simultâneo, embora desfalcados da participação crucial do projeto de
arquitetura, que é concebido previamente.
295
A empresa A1, por sua vez, explora fortemente a integração entre estratégia de
negócio e sua modelagem financeira com a concepção de seus produtos, repercutindo
em uma série de condicionantes para os projetos de produto e para a produção. A
coerência entre os agentes do projeto do empreendimento se dá de uma forma
particular privilegiando a definição de metaprogramas e projetos, mas deixando
lacunas na coordenação dos esforços específicos a cada empreendimento.
No caso da obra sob encomenda da empresa B1, os projetos para produção não são
executados, o que é suprido em parte por projetos executivos mais completos e
detalhados.
Em todos os casos analisados uma limitação para caracterização de processos plenos
de colaboração simultânea é a organização do fluxo de concepção do
empreendimento de forma seqüencial, concepção do empreendimento precedendo a
concepção do produto e desenvolvimento da arquitetura ou do layout de fábrica antes
dos projetos de engenharia. Percebem-se processos de desenvolvimento de
empreendimentos de forma apenas parcialmente simultânea.
Assim, embora se identifiquem importantes iniciativas de colaboração e coordenação
de esforços, do ponto de vista do fluxo do processo, predomina a hierarquia vertical
em que o projeto de arquitetura se subordina ao programa, os projetos de engenharia
se subordinam ao projeto de arquitetura e os projetos para produção, quando são
executados, se destinam a detalhar e complementar os projetos executivos do
produto, sem serem realizados simultaneamente. Assim, o problema parece estar
mais em estabelecer como organizar a colaboração, do que em fomentar a
necessidade de integração entre os agentes do projeto.
296
9 CONCLUSÕES
9.1 DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DO PROCESSO DE PROJETO
A história do projeto de bens e serviços é marcada pelo desenvolvimento científico e
tecnológico, pela fragmentação do processo de projeto e pela especialização dos
agentes. Para incorporar os múltiplos conhecimentos científicos e tecnológicos no
projeto de novos produtos é cada vez mais necessária a formação de equipes
multidisciplinares, capazes de tratar com profundidade cada uma das questões
envolvidas.
À medida que o processo de projeto ganha complexidade e a divisão social do
trabalho se intensifica, mais complicado se torna garantir a coerência global entre as
soluções especializadas.
Nesse contexto a filosofia da Engenharia Simultânea, introduzida em empresas
tecnologicamente de ponta nos anos 90, dá ênfase à necessidade de integração
multidisciplinar desde o início do desenvolvimento de novos produtos e destaque às
ferramentas de apoio ao projeto.
Outro ponto importante da filosofia de ES é a orientação do projeto para as
necessidades dos clientes e usuários e para o desempenho do produto ao longo do seu
ciclo de vida.
Da construção de edifícios, participam diversos profissionais com interesses e
formações distintas. Além disso, diferentemente de outros setores, os principais
agentes do projeto de um novo empreendimento estão dispersos em diversas
empresas, de promoção, de construção e de especialidades de projeto, o que torna a
gestão de projetos mais complexa e, de certa maneira, circunscrita a cada
empreendimento individualmente.
Nesse ambiente o projeto pode ser tratado como um processo social que congrega
diferentes saberes e relações, envolvendo interesses econômicos e produtivos. Ao
mesmo tempo o projeto emana de processos técnicos, intelectuais e criativos
297
intrincados, inicialmente introjetados na mente dos projetistas. Conciliar e articular
estas duas características do processo de projeto é um dos grandes desafios da gestão
na área de projetos.
Portanto, a organização seqüencial predominante do processo social de projeto e os
modelos rígidos de planejamento são extremamente conflitantes com o aparente
“caos” do processo criativo e intelectual de projeto.
A filosofia de Projeto Simultâneo apresentada busca aproximar as naturezas do
processo de projeto (processo intelectual x processo social, produto x serviço) e
orientá-las por uma lógica comum que privilegie o trabalho multidisciplinar e
simultâneo.
As características particulares dos empreendimentos de construção e as dinâmicas
competitivas do setor de construção (discutidos nos capítulos 2 e 3) impedem a
adoção pura e simples de modelos de gestão desenvolvidos em outros setores
industriais. Por outro lado, a necessidade de modernização, a maior competitividade
setorial e as crescentes inovações nas formas de gestão dos processos nas empresas
permitem asseverar que existe espaço para introdução de novas metodologias de
gestão do processo de projeto e as experiências de outros setores podem ser tomadas
como ponto de partida para o desenvolvimento de metodologias apropriadas ao setor.
9.2 PROJETO SIMULTÂNEO
A filosofia de Projeto Simultâneo parte do referencial dado pelo conceito de
Engenharia Simultânea e desenvolve uma proposição circunstanciada pelas
características e demandas específicas das empresas do segmento da construção de
edifícios.
Na essência pretende-se dar ao projeto uma “paternidade” coletiva e coordenar
esforços objetivando soluções globalmente boas, mesmo que não isoladamente
ótimas.
Assim, como Projeto Simultâneo compreende-se o tratamento integrado de três
interfaces do processo de desenvolvimento de novos esdifícios:
298
•
interface com o mercado/usuário – i1;
•
interface entre as diversas especialidades envolvidas nos projetos – i2;
•
interface do projeto com a produção – i3.
Para a primeira interface (i1), por um lado, é necessário um aprofundamento das
técnicas de marketing e de relacionamento das empresas promotoras com os clientes
e usuários; por outro lado, é fundamental uma relação mais dialética entre as
decisões de programa e as de projeto.
No tocante à interface i2 ficou claro que a coordenação de projeto deve ser
reconhecida como uma atividade fundamental para garantir a coerência entre as
soluções de especilidades e para tanto um coordenador deve assumir a tarefa de
fomentar a troca de informações e mediar os conflitos entre os vários projetistas.
Apesar de não se ter chegado a uma conclusão única sobre qual o modelo e o perfil
ideal do coordenador de projetos, no item 7.7.2 foi desenvolvida uma discução que
trata das vantagens e limitações de cada alternativa em função de contextos
específicos.
Para a interface entre a etapa de projeto e a obra (i3) foi discutida a utilização de
projetos para produção como forma de desenvolver previamente a obra e integrar na
etapa de projeto uma reflexão aprofundada sobre o processo de execução, de forma
que as decisões de projeto considerem conjuntamente os desdobramentos com
relação ao produto e sua construção.
Para aplicação do Projeto Simultâneo na construção foram identificadas três ações
prioritárias:
•
estabelecer uma cultura de parceria entre os agentes do projeto como forma de
superar limitações de uma mediação comercial das relações entre agentes, viabilizar
uma atuação mais interativa entre os agentes, valorizando-se os intercâmbios
técnicos;
299
•
organizar e planejar o processo de projeto privilegiando o tratamento
multidisciplinar das soluções de projeto;
•
aproveitar as potencialidades das novas tecnologias da informática e
telecomunicações para automatizar tarefas repetitivas de projeto e, principalmente,
potencializar a comunicação entre os agentes do projeto.
9.3 ESTUDOS DE CASO
Os estudos de caso apontaram para uma maior preocupação das empresas com a
gestão do processo de projeto, especialmente com a coordenação de projetos (i2) e
com a integração entre projeto e execução das obras por meio da crescente
introdução de projeto para produção (i3). Nesse sentido é possível identificar que as
empresas caminham, mesmo que de forma um tanto ínconsciente`, para práticas de
projeto mais integradas. Entretanto, a falta de um planejamento estratégico para
introdução de novos modelos de gestão acarreta o que pode ser configurado como
uma implementação parcial e problemática do Projeto Simultâneo, com a adoção de
procedimentos inovadores concomitantemente às práticas tradicionais, o que, muitas
vezes, cria conflitos e limita o potencial de melhoria das novas práticas.
No caso A1 destaca-se uma forte coerência entre a estratégia competitiva da empresa
e as premissas norteadoras (normas de projeto) do desenvolvimento dos projetos do
produto e projetos para produção. Essa coerência é conseguida primordialmente pelo
emprego de metaprojetos (características gerais a serem seguidas nos projetos
específicos) e de uma certa padronização nas obras da empresa. Por outro lado, a
permanência de uma forte hierarquização dos papéis dos agentes do empreendimento
e dos projetos limita a interatividade e não permite a configuração de uma
colaboração simultânea plena no processo de projeto.
No caso A2 os empreendimentos realizados pela empresa são mais particularizados e
diferenciados entre si e destaca-se a preocupação da empresa em manter no seu
quadro funcional coordenadores de projeto que atuam como fomentadores do
processo e buscam integrar as soluções projetuais às características e capacidades do
processo produtivo da empresa, ao mesmo tempo em que procuram respeitar as
300
singularidades de cada empreendimento particular. Outro ponto de destaque nesse
caso é a grande atenção dada à validação das soluções projetuais e a compatibilidade
entre projetos. De fato, os esforços de verificação dos projetos recebidos pela
empresa chegam a ser gigantescos, o que demonstra, por um lado, a preocupação da
empresa com seus projetos e, por outro, os limites do sistema de mobilização dos
projetistas e coordenação de projetos que não garante intrinsecamente a qualidade de
projeto e depende de inspeções ao fim do processo.
No estudo de caso A3 foram relatados exemplos de empresas construtoras que
contratam projetos para produção, por exemplo de alvenaria, mas mantêm uma
relação preponderantemente concorrencial com os fornecedores de materiais o que,
em algumas ocasiões, leva as empresas construtoras a abandonar o projeto durante a
obra, por exemplo, porque conseguem comprar um material ou componente mais
barato, embora com especificações diferentes das previstas, o que inviabiliza a
aplicação integral dos projetos na obra, nesse caso.
Esse tipo de conduta pendular, em relação às novas práticas de gestão, aparece em
muitas empresas do setor de construção e explicita uma “vontade” ou “necessidade”
de modernização gerencial ao mesmo tempo em que as empresas têm dificuldade em
abandonar as condutas antigas que não se coadunam com as modernizações
propostas.
A empresa de coordenação de projetos de edifícios industriais “B1” exemplifica a
preocupação de alguns contratantes de obras (sob encomenda) com o projeto e com a
integração das soluções projetuais, em especial as ligadas ao funcionamento e ao
layout dos equipamentos de produção.
A empresa do estudo B1 mostrou também uma capacidade de mobilizar diferentes
projetistas em torno de um objetivo comum e uma grande flexibilidade na
organização e condução do processo de projeto de forma a atender às
particularidades de cada cliente. Outro ponto de destaque é a forma de organização
dos fluxos de informação de projeto (figura 44) muito mais descentralizada que nos
outros casos estudados. Entretanto, essa mesma flexibilidade e descentralização
repercute na necessidade de retrabalhos devido à incongruência entre as
301
especialidades e à falta de integração entre os membros da equipe de projeto. A
descentralização dos fluxos de projetos se mostra, pela experiência vivenciada neste
caso, potencialmente interessante, mas de difícil operacionalização.
No estudo B2, na empreiteira de obras sob encomenda, sobressai a grande
capacidade da empresa em planejar suas obras e a qualidade de seu corpo técnico
que, já durante a obra ou pouco antes dela, consegue aprimorar e qualificar os
projetos realizados por terceiros de forma a maximizar sua construtibilidade, mesmo
que isso implique retrabalhos no projeto; chegando, às vezes, a ponto de a
construtora contratar por conta própria um novo especialista para refazer um projeto.
Portanto, tem-se, nesse caso, uma aproximação entre o projeto e a produção que é
conseguida mais por meio da preparação da obra do que da integração simultânea
entre tais fases do empreendimento.
Em relação ao estudo na empresa C1 pode-se observar o engajamento de uma
empresa pública de promoção de habitações populares buscando garantir a qualidade
das suas obras e, principalmente, ampliar sua escala de produção. Entretanto, do
ponto de vista de inovações no processo de projeto e da gestão desse processo, os
resultados são ainda limitados e concretamente poucos avanços se verificam na
integração
entre
especialidades
de
projeto.
Apesar
disso,
o
crescente
desenvolvimento de “projetos completos” nos empreendimentos realizados em
parcerias com prefeituras representa um ganho em relação à integração do projeto
urbanístico e de infra-estrutura com o projeto de implantação dos conjuntos
habitacionais. Outra iniciativa potencialmente interessante é a contratação via
“Empreitada Integral” que configura a possibilidade de estabelecimento no país de
práticas de “design-build” em que uma mesma empresa é contratada para conceber e
executar um determinado programa, viabilizando uma maior integração entre projeto
e produção. Contudo, a utilização predominante, nessa modalidade de empreitada,
dos projetos padronizados de edificações da empresa contratante, limita o potencial
de ganho de qualidade no projeto.
302
9.4 CONSTATAÇÕES
A principal lição tirada das análises de campo é que existe no setor de construção de
edifícios diferentes maneiras e práticas de organizar, gerenciar e integrar o processo
de projeto, o que demonstra que é possível introduzir novas formas de gestão e que o
processo de projeto e o processo de produção no setor não estão fadados à
reprodução de modelos clássicos. Nos casos estudados pôde-se identificar pontos
positivos na integração e coordenação de projetos, principalmente relacionados aos
esforços de coordenação entre projetos e destes com a obra, mas ainda não se pode
constatar um tratamento de todas as interfaces conjuntamente. Os esforços de
modernização na gestão do processo de projeto nos casos investigados, apesar de
resultados parciais auspiciosos, demostram a carência de modelos capazes de tratar
globalmente a integração do projeto com a função cliente, com o processo de
produção, enfim, com todo o ciclo de vida dos empreendimentos.
A soma das evidências empíricas com os estudos e análise da literatura permitiu
confirmar plenamente a hipótese de que o processo de projeto de edifícios pode ser
otimizado e qualificado pela introdução de novas práticas de gestão baseadas nas
premissas da Engenharia Simultânea, mas devem ser adaptadas ao ambiente do setor
e às necessidades e possibilidades particulares dos empreendimentos de edificações.
Com esse intuito foi desenvolvido o conceito e as diretrizes para aplicação do
“Projeto Simultâneo” apresentadas no capítulo 7.
A adoção do conceito de Projeto Simultâneo representa um significativo avanço na
forma de enfocar o desenvolvimento de produto na construção de edifícios,
englobando no processo de projeto todas as facetas do ciclo de vida de um
empreendimento imobiliário. As diretrizes para implementação do Projeto
Simultâneo compõem um conjunto articulado de ações que, se aplicadas,
possibilitam aprimorar o desempenho do processo de projeto e, consequentemente, a
qualidade dos edifícios.
Na perspectiva de construir uma análise da possibilidade de transformação da gestão
do processo de projeto por uma orientação de Projeto Simultâneo foram investigadas
de forma ampla as múltiplas implicações e potencialidades relacionadas ao tema.
303
Assim, no desenvolvimento da tese inúmeras questões foram levantadas sem que
respostas aprofundadas e definitivas tenham sido desenvolvidas. De fato, estes
tópicos compõem um mosaico de pesquisas complementares que podem ser
realizadas a fim de esclarecer problemas e tendências levantados.
9.5 PESQUISAS COMPLEMENTARES
A seguir enumeramos alguns tópicos tratados na tese que consideramos merecer um
desenvolvimento futuro mais aprofundado:
•
a relação entre o processo intelectual/criativo de projeto e o processo social, que
são conduzidos segundo lógicas de raciocínio e valores diferentes;
•
o impacto da informática e telecomunicações no processo de pensamento
projetual, no processo de trabalho dos projetistas e na comunicação e integração
entre agentes;
•
a pertinência e as características das técnicas para planejamento do processo de
projeto e a busca de compreensão detalhada dos fluxos, tarefas e interações de
projeto;
•
o papel das instituições setoriais (AsBEA, SINDUSCONs, IAB, SINAENCO,
SECOVIs, ABECE, etc.) e a possibilidade de desenvolvimento de ações
institucionais que estabeleçam procedimentos de projeto e regras de gestão
“universais” que simplifiquem a integração entre os agentes e facilitem a atuação
dos projetistas que, a cada trabalho, vêem-se obrigados a se adaptarem a novas
regras de desenvolvimento, coordenação e apresentação de projeto;
•
a formação dada nos cursos de graduação e especialização em engenharia civil e
arquitetura e o papel destas escolas na formação de projetistas preparados para
atuarem coletivamente de forma integrada, e preparação de profissionais capazes de
atuar na gestão e na coordenação dos processos de projeto.
304
ANEXO A:
ROTEIRO DE ENTREVISTA DE ESTUDO DE CASO
305
Roteiro de Entrevista
Caracterização da empresa:
1.
2.
3.
4.
Origem e data de fundação da empresa
Área de atuação. Principais mercados.
Porte da empresa (número de empregados, área construída, etc.).
A empresa possui sist. de gestão da qualidade ou outro sist. de gestão?
Seleção dos projetistas:
5.
6.
7.
Como são selecionados os projetistas de cada empreendimento?
Em que momento do empreendimento cada projetista é contratado?
Qual a ordem de contratação das especialidades de projeto?
Relação com os projetistas:
8.
9.
Existem parcerias com os projetistas?
Há procedimentos de projeto da empresa a serem seguidos pelos projetistas?
Definição do programa:
10.
11.
12.
13.
Quem concebe o programa do produto? Há diretrizes de programa préestabelecidas?
O arquiteto participa da elaboração do programa? Qual a participação dos
demais projetistas no programa? Como o cliente é considerado no programa:
Suposição? Ouve corretores? Pesquisa de mercado? Consulta a
administradores de condomínios?
Ao definir o produto se considera o custo ao longo da vida útil? Como isso é
feito?
É comum que o programa sofra alterações ao longo do projeto? Quais são as
alterações mais freqüentes?
Coordenação:
14.
Como é realizada a coordenação?
a. Existe a figura do coordenador?
b. Quem exerce a função de coordenador ?
c. Qual o perfil desta(s) pessoa(s)
d. Há seqüência de execução das disciplinas?
e. Há um fluxo determinado de projeto? Planejamento das atividades?
Cronograma?
f. Quais as disciplinas envolvidas?
g. Quem participa das reuniões?
h. O engenheiro da obra (residente) participa?
306
15.
Há padronização de projetos ou de elementos de projeto?
a. Aspectos gráficos?
b. Aspectos técnicos? Detalhes, normas e procedimentos de projeto,
materiais e componentes previamente especificados, etc.?
c. São considerados parâmetros de desempenho de projeto? Quais
parâmetros (compacidade, área útil/m2, etc.)?
16.
Como é feita a troca de projetos/arquivos entre disciplinas?
Projetos para Produção:
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Qual o grau de detalhamento dos projetos executivos?
Há projetos para a produção? Quais (execução formas, lajes, alvenaria,
estrutura metálica, cobertura, etc.)?
Quando são realizados estes projetos? Qual a seqüência de projetos?
O escopo destes projetos faz parte das reuniões de coordenação?
Há troca de informações entre estes projetistas durante o desenvolvimento?
O engenheiro da obra participa?
Geral:
23.
24.
25.
Os projetos são avaliados ou validados? Por quem: Promotor, Projetistas,
Coordenador, Equipe de projeto, Construtora, Usuários?
Os projetistas visitam a obra? Com que freqüência? Qual o objetivo das
visitas?
São realizadas avaliações pós-ocupação dos empreendimentos? Como os
resultados são passados para a equipe de projeto?
307
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