Volltext - Qucosa

Transcrição

Volltext - Qucosa

Wissenschaftliche Schriftenreihe
INSTITUT FÜR
BETRIEBSWISSENSCHAFTEN
UND FABRIKSYSTEME
Erfolgsfaktoren
unternehmensübergreifender
Kooperation am Beispiel
der mittelständischen
Automobilzulieferindustrie
in Sachsen
Heft 48
ISSN: 0947-2495
des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Herausgeber:
Prof. Dr.-Ing. E. Müller
Prof. Dr. phil. habil. Dr.-Ing. B. Spanner-Ulmer
Heft 48, September 2005
Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Kooperation
am Beispiel der mittelständischen
Automobilzulieferindustrie in Sachsen
Autor:
Dr. C. Scholta
Technische Universität Chemnitz
Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Technische Universität Chemnitz
09107 Chemnitz
Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Kooperation am Beispiel der
mittelständischen Automobilzulieferindustrie in Sachsen
Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und
Fabriksysteme, Heft 48
ISSN 0947 - 2495
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung
auf
anderen
Wegen
und
der
Speicherung
in
Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist
auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des
Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der
jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig.
Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes.
Printed in Germany 2005
Herstellung:
Institut für Print- und Medientechnik (Zentrale Vervielfältigung) der TU Chemnitz
Vertrieb:
am Beispiel der mittelständischen Automobilzulieferindustrie
in Sachsen
Von der Fakultät für Maschinenbau der
Technischen Universität Chemnitz
genehmigte
Dissertation
zur Erlangung des akademischen Grades
Doktor-Ingenieur
(Dr.-Ing.)
vorgelegt
von
Dipl.-Ing. Claudia Scholta
geboren am
2. März 1970
eingereicht am
13.12.2004
Gutachter:
Prof. Dr.-Ing. habil. Hartmut Enderlein (i. R.)
in Werdau
Prof. Dr. phil. habil. Dr.-Ing. Birgit Spanner-Ulmer
Univ. Prof. Dr. mont. Siegfried Augustin
Chemnitz, den 07.09.2005
Bibliografische Beschreibung
Scholta, Claudia
mittelständischen Automobilzulieferindustrie in Sachsen
am
Beispiel
der
Dissertation an der Fakultät für Maschinenbau der Technischen Universität Chemnitz,
Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Chemnitz, Erfenschlager Str. 73
236 Seiten
55 Abbildungen
106 Tabellen
159 Literaturzitate
15 Anlagen
Referat
Die Veränderungen in den Wertschöpfungsstrukturen in der Automobilindustrie erfordern
innovative Formen der Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen. Dabei stellt die
systematische Verbindung von strategischen Netzwerken und wirtschaftlich erfolgreicher
Unternehmenskooperation eine besondere Herausforderung dar. Auf der Grundlage einer
umfangreichen empirischen Untersuchung von Kooperationsprojekten in der sächsischen
Automobilzulieferindustrie und daraus ermittelter Erfolgsfaktoren zeigt die Arbeit eine neue
Gestaltungsmethodik zum Aufbau von Unternehmenskooperationen auf. Kern der Methodik
ist die systematische Einbeziehung von Umfeldfaktoren in den Kooperationsaufbau und
Kooperationsbetrieb.
Schlagworte
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Unternehmenskooperation
Kooperationsforschung
Netzwerk
Kooperationsgegenstand
Kooperationspartner
Organisationsstruktur
Kundenorientierung
Erfolgsfaktoren
Gestaltungsmethodik
Seite 2
0 Inhaltsverzeichnis
0
Inhaltsverzeichnis........................................................................................................... 3
1
Vorwort des Autors......................................................................................................... 6
2
Zielstellung und Aufbau der Arbeit.................................................................................. 7
3
2.1
Problemstellung ..................................................................................................... 7
2.2
Ziel der Arbeit ........................................................................................................ 8
2.3
Zur praktischen Relevanz der Untersuchung ......................................................... 9
2.4
Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 9
Stand der Kooperationsforschung .................................................................................12
3.1
4
Begriffe .................................................................................................................12
3.1.1
Kooperation.......................................................................................................12
3.1.2
Strategische Netzwerke ....................................................................................14
3.1.3
Sonderformen von Netzwerken und Kooperationen ..........................................17
3.2
Modelle interorganisationalen Zusammenwirkens.................................................19
3.3
Strukturmerkmale von Kooperationen ...................................................................22
3.4
Erfolgsfaktoren von Kooperationen .......................................................................23
3.5
Gestaltungsmodelle für Aufbau und Betrieb von Kooperationen ...........................26
3.6
Definition des Begriffes der unternehmensübergreifenden Kooperation................28
Untersuchungsgegenstand............................................................................................29
4.1
Struktur der Automobilzulieferindustrie in Sachsen ...............................................29
4.2
Netzwerk: „Automobilzulieferer Sachsen 2005“ (AMZ) ..........................................30
4.2.1
Charakteristik des Netzwerks............................................................................30
4.2.2
Ebenen des interorganisationalen Zusammenwirkens bei AMZ ........................32
4.3
5
AMZ- Kooperationsprojekte ..................................................................................35
4.3.1
Kooperationsmodell ..........................................................................................35
4.3.2
Charakteristik der untersuchten Stichprobe.......................................................37
Untersuchungsmethodik................................................................................................39
5.1
Beschreibungsmodell Kooperationserfolg .............................................................39
5.2
Analyseinstrumentarium........................................................................................40
5.2.1
5.2.1.1
Kooperationsgegenstand (1) .....................................................................41
5.2.1.2
Zielkunde (2) .............................................................................................43
5.2.1.3
Kooperationspartner (3).............................................................................45
5.2.1.4
Netzwerkmanagement/ Organisation (4) ...................................................47
5.2.2
5.3
Beschreibungsmorphologie...............................................................................41
Beschreibungssystematik der Fallstudien .........................................................50
Bewertungsmethodik Projekterfolg........................................................................51
Seite 3
5.3.1
Bewertung Projekterfolg (5) auf Basis der Dokumentenanalyse ........................52
5.3.2
Expertenbewertung des Projekterfolgs..............................................................53
5.4
Auswertungsmethodik...........................................................................................56
5.4.1
6
Ermittlung der Noten zur Projekterfolgsbewertung ............................................56
5.4.1.1
Erfolgsnoten auf Basis Dokumentenanalyse .............................................56
5.4.1.2
Erfolgsnoten auf Basis Expertenbewertung ...............................................57
5.4.2
Verifizierung der Erfolgsbewertungen mittels U-Test.........................................58
5.4.3
Ermittlung von Erfolgsindikatoren......................................................................59
5.4.4
Rangreihe der Erfolgsindikatoren ......................................................................61
5.4.5
Klassifizierung der Erfolgsindikatoren................................................................61
5.4.6
Überprüfung von Zusammenhängen zwischen den Erfolgsindikatoren .............64
Untersuchungsergebnisse.............................................................................................67
6.1
Ergebnisse der statistischen Untersuchung ..........................................................67
6.1.1
Verteilungen und Verifizierung der Projekterfolgsnoten.....................................67
6.1.2
Ermittlung und Verifizierung der Erfolgsindikatoren ...........................................69
6.1.3
Rangreihe der Erfolgsindikatoren ......................................................................69
6.2
Haupteinflussgrößen auf den Erfolg von Kooperationen .......................................72
6.2.1
Klassifizierung der Erfolgsindikatoren................................................................72
6.2.2
Auswertung nicht umgesetzter Projektansätze..................................................76
6.2.3
Systematisierung der Expertenbewertung von Erfolgsfaktoren..........................77
6.3
Beziehungen/ Abhängigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren................................79
6.4
Regeln für den Aufbau von erfolgreichen Kooperationen ......................................83
6.4.1
Hauptmerkmal Kooperationsgegenstand ..........................................................83
6.4.1.1
Kooperationsbereich (1.1) .........................................................................83
6.4.1.2
Kooperationsumfang (1.2) .........................................................................85
6.4.1.3
Kooperationsgegenstand (1.3) ..................................................................85
6.4.1.4
Ergebnisgegenstand (1.4) .........................................................................86
6.4.1.5
Innovationsgrad (1.5).................................................................................88
6.4.1.6
Abschnitt im Produktentstehungsprozess (1.6)..........................................89
6.4.2
Hauptmerkmal Zielkunde ..................................................................................90
6.4.2.1
Anzahl der Zielkunden (2.1).......................................................................90
6.4.2.2
Intensität der Zielkundeneinbindung (2.2)..................................................91
6.4.2.3
Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung (2.3)..................................................93
6.4.2.4
Zielkundeninteresse (2.4) ..........................................................................94
6.4.2.5
Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand (2.5)................................95
6.4.3
Hauptmerkmal Kooperationspartner..................................................................97
6.4.3.1
Anzahl der Kooperationspartner (3.1)........................................................97
Seite 4
6.4.3.2
Unternehmensprofil (3.2)...........................................................................98
6.4.3.3
Räumliche Verteilung der Partner (3.3) .....................................................99
6.4.3.4
Unternehmensgröße (3.4) .......................................................................100
6.4.3.5
Existenz eines zentralen Unternehmens (3.5) .........................................102
6.4.3.6
Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche (3.6) ..................104
6.4.3.7
Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe (3.7).............105
6.4.4
Hauptmerkmal Netzwerkmanagement/ Organisation ......................................106
6.4.4.1
Auslöser für die Kooperation/ Ideengeber (4.1) .......................................106
6.4.4.2
Einsatz eines Netzwerkmanagements (4.2).............................................107
6.4.4.3
Netzwerkmanagerprofil (4.3) ...................................................................109
6.4.4.4
Steuerungsintensität (4.4) .......................................................................110
6.4.4.5
Laufzeit der Kooperation (4.5) .................................................................111
6.4.4.6
Bindung/ Koppelung der Partner (4.6) .....................................................112
6.4.4.7
Kooperationsintensität (4.7).....................................................................113
6.4.4.8
Personenfixierung der Kooperation (4.8) .................................................114
6.4.4.9
Treibende Personen der Kooperation (4.9)..............................................115
6.4.4.10
7
Kompetenzprofil der treibenden Personen (4.10).................................116
Gestaltungsmethodik zum Aufbau von Kooperationsprojekten....................................118
7.1
Umfeldfaktoren als Gestaltungsgegenstand bei Kooperationsprojekten..............118
7.2
Projektmanagement als Methode zum Aufbau und Betrieb von Kooperationen ..123
7.3
Beispielplanung Kooperationsaufbau..................................................................125
7.3.1
Projektinhalte und Phasenplanung..................................................................125
7.3.2
Projektorganisation .........................................................................................126
7.3.3
Ablauf- und Terminplanung .............................................................................129
7.3.4
Kapazitäts- und Kostenplanung.......................................................................130
7.4
Verifizierung der Gestaltungsmethodik................................................................132
7.4.1
Fallbeispiel: Montageanlage Elektronikbaugruppe ..........................................133
7.4.2
Fallbeispiel: Motorinnenraumteile....................................................................135
8
Zusammenfassung und Ausblick.................................................................................137
9
Verzeichnisse..............................................................................................................140
9.1
Literatur ..............................................................................................................140
9.2
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................152
9.3
Tabellenverzeichnis ............................................................................................154
9.4
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................157
9.5
Verzeichnis der verwendeten Formelzeichen......................................................158
9.6
Anlagenverzeichnis.............................................................................................159
Seite 5
1 Vorwort des Autors
Die vorliegende Arbeit entstand neben meiner Tätigkeit als Projektleiter in der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005. Sie beruht auf den Ergebnissen und Erfahrungen
aus der Projektentwicklung und –betreuung von mehr als 80 Kooperationsprojekten in dieser
Initiative. In diesem Zusammenhang möchte ich mich bei Herrn Helmut Müller, Geschäftsführer der RKW Sachsen GmbH Projektträger der Verbundinitiative AMZ, dafür bedanken, dass
ich die Projektdokumente und Unterlagen für meine wissenschaftliche Arbeit verwenden
durfte.
In erster Linie gilt mein Dank meinem Betreuer und Erstgutachter, Herrn Professor Dr.-Ing.
habil. Hartmut Enderlein. Herr Professor Enderlein hat meinen beruflichen Werdegang
bereits im Studium maßgeblich geprägt und auch später immer interessiert begleitet. Erst in
der gemeinsamen Diskussion ist die Idee zu dieser Arbeit entstanden und die angeregten
Diskussionen während der Erstellung waren mir stets eine wertvolle Hilfe.
Ganz herzlich bedanke ich mich bei Frau Professor Spanner-Ulmer für die Übernahme des
Zweitgutachtens und ihre wohlwollende Unterstützung meiner Arbeit.
Meinen weiteren Betreuern und Gutachtern, Herrn Professor Dr. mont. Siegfried Augustin
und Herrn Professor Dr. Steffen Rößler, gilt mein ganz besonderer Dank. Beide haben in
bemerkenswerter Weise meinen Blick für die interdisziplinären Zusammenhänge eines solchen Vorhabens geschärft.
Herr Professor Augustin hat mir mit seinem umfangreichen Wissen über viele Jahre zur Seite
gestanden. Er versteht es wie kein anderer, die Brücke zwischen technisch determinierten
Vorgängen und sozialwissenschaftlich begründeten Erfordernissen zu bauen.
Die Gespräche mit Herrn Professor Rößler insbesondere in Bezug auf die methodische
Adaption des Projektmanagements beim Aufbau von Unternehmenskooperationen waren mir
stets ein Gewinn.
Besonders möchte ich mich auch bei Herrn Dr.-Ing. Volkmar Vogel und Herrn Dipl.-Ing.
Carsten Otto bedanken, die als unmittelbar Beteiligte in der AMZ-Initiative mit ihren Ideen
und der kritischen Sicht auf die Projekte und deren Ergebnisse wesentlich zum Gelingen der
Arbeit beitrugen. Herr Dr. Vogel hat darüber hinaus die Verbundinitiative AMZ maßgeblich
geprägt und somit eine entscheidende Grundlage für diese Arbeit gelegt.
Nicht zuletzt gilt mein Dank den zahlreichen sächsischen Unternehmern, die mit ihrem
Ideenreichtum so erfolgreiche Kooperationsprojekte ermöglichten und mir in vielen Gesprächen wertvolle Impulse für meine Arbeit gaben.
Ohne die uneingeschränkte Unterstützung der gesamten Familie ist so ein Vorhaben nicht zu
bewältigen. Für die unendliche Geduld und den positiven Zuspruch danke ich meiner Mutter
Frau Dipl.-Ing.-Päd. Regina Scholta und meinem Lebenspartner Herrn Ralf Mattern.
Der wichtigste Impulsgeber für die Arbeit war mein Vater, Herr Dipl.-Ing. Erich Scholta, dessen wissenschaftliche und methodische Konsequenz mir stets Vorbild und Ansporn sind. Ihm
widme ich diese Arbeit.
Claudia Scholta
Chemnitz, den 13. Dezember 2004
Seite 6
2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit
„Viele der wichtigsten Entwicklungen, die die Produktion in den vergangenen Jahren revolutionierten, haben ihren Ursprung in der Automobilindustrie.
Gleichermaßen branchenübergreifend bedeutsam und wegweisend dürfte der bevorstehende neuerliche Wandel in der Automobilindustrie sein, der sich in Umrissen bereits jetzt
abzeichnet:
Der Übergang der Branche weg von einer rein funktionalen hin zu einer wissens- und kompetenzgetriebenen Arbeitsteilung und Wertschöpfungsstruktur.“
Prof. Dr. Bernd Gottschalk, Präsident des Verbandes der Automobilindustrie,
in Radtke, P., Abele, E., Zielke, A. E.: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie. 2004
[RADT04]
2.1 Problemstellung
Die Wertschöpfung innerhalb der Automobilindustrie wird sich noch weiter weg von Fahrzeugherstellern und hin zu den Zulieferern verlagern. Damit einhergehend wächst der Entwicklungsanteil der Zulieferindustrie um fast 70 % [VDA03] S. 54, dies führt zu einem Aufbrechen der traditionellen automobilen Wertschöpfungskette in fast revolutionärer Form.
Insbesondere mittelständische Zulieferunternehmen stehen damit vor der Herausforderung,
sich frühzeitig in die Entwicklungszyklen der Hersteller einzubringen. Die Chance auf langfristige Produktionsaufträge, die daraus erwächst, ist gleichzeitig mit einem erhöhten Risiko
und einer finanziellen Belastung bei der Realisierung von innovativen Entwicklungen für die
nächste und übernächste Fahrzeuggeneration verbunden. Zeiträume von 5 bis 7 Jahren sind
auch bei kürzer werdenden Entwicklungszeiträumen dafür durchaus realistisch.
Innerhalb dieses Szenarios werden sich zwangsläufig neue Strategien und innovative Formen der Kooperation auf allen Ebenen dieser komplexen Wertschöpfungskette entwickeln
müssen.
Die Wissenschaft, die Wirtschaftspolitik und auch die Wirtschaft selbst sehen seit mehr als
20 Jahren in der Unternehmenskooperation ein adäquates Mittel, um den Erfordernissen der
Kompetenzbündelung und der Risikoverteilung zu begegnen.
Der Vielschichtigkeit der Kooperationsformen und der Prozesse innerhalb einer Kooperation,
die sich bereits in der Mannigfaltigkeit der Begriffswelt widerspiegelt, mag es geschuldet
sein, dass bis heute keine allgemeingültige Kooperationstheorie vorliegt. Dies kann und will
auch diese Arbeit nicht leisten.
Gerade vor dem Hintergrund sich verändernder Wertschöpfungsstrukturen sieht auch die
Wirtschaftspolitik das Netzwerk oder die Kooperation als Instrument zur Umsetzung strukturpolitischer Ziele. So verwundert es wenig, wenn nahezu jedes Bundesland eine Verbundinitiative, ein Cluster oder ein Netzwerk der Automobil- und Zulieferindustrie initiiert. Dabei wird
häufig unterstellt, dass Vernetzung an sich schon Erfolgspotenziale erschließt. Die tatsächlichen Auslöser und Rahmenbedingungen für wirtschaftlich erfolgreiche Kooperation werden
nur unzureichend berücksichtigt.
Methoden und Instrumentarien, die genau die Verbindung zwischen strategischem Netzwerk
einerseits und wirtschaftlich erfolgreicher Kooperation im Kontext einer komplexen Wertschöpfungskette herstellen, sind, wenn überhaupt, nur bruchstückhaft vorhanden.
Der bisherigen Forschung zu Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmethoden von Kooperationen
mangelt es nach Ansicht des Autors an zwei wesentlichen Elementen:
Seite 7
•
Die Untersuchung von Kooperationen erfolgt in der Regel deskriptiv auf der Grundlage
von nachträglichen Befragungen. Es liegen kaum kooperationsbegleitende Untersuchungen vor. Wenn auf Fallbeispiele zurückgegriffen wird, sind diese aufgrund zu geringer
Anzahl einer statistischen Auswertung zumeist nicht zugänglich.
• Vorliegende Konzepte zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen betrachten Kooperationen quasi als geschlossene Systeme. Die vorgeschlagenen Lösungen beziehen
sich in der Regel auf kooperationsinterne Inhalte und Prozesse. Die Integration des Systemumfelds und die Gestaltung der Schnittstellen zu Elementen des Kooperationsumfelds werden völlig vernachlässigt.
Letzteres steht dabei in krassem Widerspruch zu den Anforderungen einer komplex vernetzten Wertschöpfungsstruktur, wie sie in der Automobilindustrie zu finden ist.
Die Erfahrungen des Autors zeigen jedoch, dass Kooperationen von Wirtschaftsunternehmen speziell im Mittelstand dann erfolgreich sind, wenn sie durch Produkt- oder Prozessinnovation auf ein konkretes Marktpotenzial abzielen und sich durch partizipative Einbeziehung
des Kooperationsumfelds längerfristige stabile Verankerungen in der Wertschöpfungskette
ergeben.
Der Prozess der Gestaltung von unternehmensübergreifenden Kooperationen erfordert, insbesondere dann, wenn er durch wirtschaftspolitische Zielsetzungen induziert ist, in verschiedenen Phasen ein unterschiedliches Maß an äußerer Intervention.
Die erforderlichen Steuerungsfunktionen sind dabei einerseits Bestandteil eines Managements strategischer Netzwerke und andererseits werden sie in Form eines Netzwerkmanagers/ Projektleiters in der konkreten Kooperation wahrgenommen. Damit entstehen auch
völlig neuartige Tätigkeitsprofile innerhalb vernetzter Arbeitsstrukturen.
Gerade an der Schnittstelle zwischen strategischem Netzwerkmanagement und operativer
Kooperationssteuerung bedarf es systematischer Vorgehensweisen, da dort grundlegende
Voraussetzungen für den erfolgreichen Verlauf von Kooperationsprojekten gelegt werden.
2.2 Ziel der Arbeit
Die Arbeit versucht die Frage zu beantworten:
Welche Methoden und Kontextbedingungen sind geeignet, latent vorhandene Kooperationsmöglichkeiten in einem strategischen Netzwerk in wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmenskooperationen zu transformieren?
Im Rahmen der Arbeit wird eine Gestaltungsmethodik zum Aufbau von Kooperationsprojekten von der Projektinitiierung bis zum Start des Kooperationsprojekts entwickelt.
Die Methodik ist sowohl für den Einsatz im Management von strategischen Netzwerken als
auch für die Vorbereitung von individuellen Unternehmenskooperationen geeignet.
Grundlage der Gestaltungslösung ist die Evaluierung von 75 Kooperationsprojekten der
sächsischen Automobilzulieferindustrie im Rahmen der Verbundinitiative Automobilzulieferer
Sachsen AMZ im Zeitraum von 01.01.2000 bis 31.12.2002, die der Autor als Projektleiter des
Programms Beratung/Coaching zur Innovationsentwicklung innerhalb der Initiative mitentwickelt und betreut hat. Mit dieser empirischen Basis geht die Untersuchung sowohl in der
Quantität des Untersuchungsfeldes als auch in der Qualität der zur Verfügung stehenden
Daten über bisherige Arbeiten hinaus.
Als Grundlage der Evaluierung wird ein Beschreibungs- und Bewertungsinstrumentarium
entwickelt, welches den gegenwärtigen Stand der Kooperationsforschung als auch die Spezifik des Untersuchungsgegenstands abbildet. Die Ergebnisse der Untersuchung werden
durch Expertenbefragungen verifiziert und danach über statistische Methoden ausgewertet,
systematisiert und zu Regeln für den erfolgreichen Aufbau von Kooperationen verdichtet.
Seite 8
Die Arbeit leistet damit einen Beitrag zum zielorientierten Aufbau von Kooperationen und
deren Evaluation und gliedert sich somit in das Forschungsfeld des Sonderforschungsbereichs 457 der Technischen Universität Chemnitz, Hierarchielose regionale Produktionsnetze, ein.
2.3 Zur praktischen Relevanz der Untersuchung
Das innerhalb der Phase I der „Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen“ (AMZ) entwickelte Kooperationsmodell wird auch im gegenwärtigen Leistungsabschnitt von AMZ zur
Abwicklung von Kooperationsprojekten eingesetzt. Änderungen ergaben sich lediglich in einigen förderrechtlichen Rahmenbedingungen, die aber auf die Grundzüge des Kooperationsmodells keinen Einfluss haben. Für den Leistungszeitraum 2003 bis 2006 sollen jährlich ca.
20 Kooperationsprojekte dieser Art durch die Initiative initiiert werden.
Darüber hinaus wurden im Jahr 2003 zwei weitere branchenspezifische Verbundinitiativen im
Freistaat Sachsen gestartet, die „Verbundinitiative sächsische Medizintechnik“ und die „Verbundinitiative sächsischer Maschinenbau“ (VEMAS). Beide sind grundsätzlich ähnlich wie
AMZ als strategische Netzwerke konzipiert. Gleichfalls verfolgen sie die Zielstellung, konkrete Unternehmenskooperationen zu initiieren und aufzubauen. In diesem Zusammenhang
wird das AMZ-Kooperationsmodell mit wenigen Abweichungen auch hier Anwendung finden.
Insgesamt ergeben sich damit bis zum Jahr 2006 mehr als 100 Kooperationsprojekte, für
welche die Untersuchungsergebnisse unmittelbare Relevanz besitzen. Die Übertragbarkeit
der Erkenntnisse auf weitere Kooperationsmodelle ist im jeweiligen Einzelfall zu untersuchen.
2.4 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in acht Kapitel, deren Zielstellungen im Folgenden kurz umrissen
werden.
Kapitel 1 - Vorwort
Das Vorwort zeigt den wissenschaftlichen Hintergrund des Autors und geht auf den Entstehungsprozess der Arbeit ein.
Kapitel 2 – Zielstellung und Aufbau der Arbeit
Dieser Abschnitt beschreibt die Problemstellung der Arbeit, leitet die wissenschaftliche Zielstellung der Untersuchung ab und gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit, so dass
eine selektive Beschäftigung mit der Untersuchung ermöglicht wird.
Kapitel 3 – Stand der Kooperationsforschung
Ziel dieses Kapitels ist es, den Stand der Kooperationsforschung festzustellen. Aufgrund der
Vielfältigkeit und Vielzahl der wissenschaftlichen Arbeiten zu diesem Thema wird eine Konzentration auf die Bereiche vorgenommen, die in direktem Zusammenhang mit der Zielstellung der Arbeit stehen:
•
Klärung von Begriffen, insbesondere die Unterscheidung zwischen Kooperation und
Netzwerk
•
Diskussion ausgewählter theoretischer Modelle zur Kooperation als Grundlage der Einordnung des Untersuchungsgegenstands
•
Ermittlung von Strukturmerkmalen für Kooperationen und Kooperationsprojekte als
Grundlage für die Erarbeitung eines Beschreibungsinstrumentariums für die empirische
Untersuchung
Seite 9
•
Systematisierung von Erfolgsfaktoren für Kooperationen auf der Grundlage bisheriger
Ergebnisse der Kooperationsforschung und Ableitung von Hypothesen für die empirische
Untersuchung
•
Diskussion verschiedener Gestaltungsmodelle für Kooperationen als Grundlage für die
Aufbereitung der empirischen Untersuchungsergebnisse in Form einer Gestaltungsmethode
•
Ableitung einer Arbeitsdefinition für unternehmensübergreifende Kooperationen
Die in Kapitel 3 vorgenommenen Systematisierungen beruhen auf einer umfangreichen
Auswertung wissenschaftlicher Quellen. Einen Überblick zu den Kernaussagen dieser Quellen in Bezug auf Strukturmerkmale von Kooperationen, Erfolgsfaktoren von Kooperationen
und Gestaltungsmethoden zum Aufbau von Kooperationen liefert dazu jeweils eine detaillierte Quellenübersicht im Anlagenteil.
Kapitel 4 – Untersuchungsgegenstand
Aufgrund der Vielfalt der Ausprägungen von Kooperationsformen in der Wirtschaft sind abschließend allgemeingültige Aussagen zu Erfolgsfaktoren von Kooperationen kaum möglich.
Für die Bewertung der Relevanz der Untersuchungsergebnisse und deren Übertragbarkeit
auf andere Kooperationstypen ist eine genaue Einordnung des Untersuchungsgegenstands
und seiner spezifischen Rahmenbedingungen erforderlich. Der empirische Forschungsgegenstand von 75 Kooperationsprojekten in der sächsischen Automobilzulieferindustrie ist
sowohl im Kontext der Branchenstruktur als auch unter dem Gesichtspunkt wirtschaftspolitischer Zielstellungen zu betrachten. Letztere spiegeln sich in der Einbindung der Kooperationsprojekte in ein strategisches Netzwerk, die Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen
AMZ, wider.
Die Ziele dieses Kapitels sind:
•
Überblick über die Struktur der Automobil- und Automobilzulieferindustrie in Sachsen
•
Beschreibung des strategischen Netzwerks Automobilzulieferer Sachsen 2005 (AMZ)
und Einordnung in den theoretischen Rahmen der Modelle zur interorganisationalen
Zusammenarbeit
•
Eingrenzung des empirischen Untersuchungsbereichs und Beschreibung des spezifischen Kooperationstyps von AMZ-Kooperationsprojekten
Die „Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen“ AMZ wird in den Rahmen der am Sonderforschungsbereich 457 entwickelten Vernetzungsmodelle eingeordnet, so dass eine
Übertragung der Untersuchungsergebnisse auf Netzwerke anderer Branchen möglich wird.
Kapitel 5 – Untersuchungsmethodik
Auf der Grundlage der theoretischen Vorüberlegungen sowie der konkreten Bedingungen
des Untersuchungsgegenstands werden in diesem Kapitel nachstehende methodische Bausteine konzipiert und begründet:
•
Beschreibungsmodell für den Kooperationserfolg und Berücksichtigung der spezifischen
Bedingungen des Untersuchungsgegenstands
• Analyseinstrumentarium für die systematische Untersuchung und Bewertung der Fallstudien
• Auswertungsmethodik einschließlich der Vorgehensweise der Ermittlung der Erfolgsfaktoren und deren statistische Verifizierung
Das Kapitel enthält auch einen Überblick zu den ausgewählten statistischen Prüf- und Testverfahren. Der verwendete U-Test nach MANN und W HITNEY sowie die Konfigurationsfrequenzanalyse nach LIENERT sind im Anlagenteil mit Beispielrechnungen belegt.
Seite 10
Kapitel 6 – Untersuchungsergebnisse
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von 75 Fallstudien
zu AMZ-Kooperationsprojekten sowie von 9 nicht realisierten Projektansätzen mit nachstehenden Schwerpunkten detailliert beschrieben, analysiert und interpretiert:
•
Darstellung der Ergebnisse der statistischen Untersuchungen zu den Beschreibungskategorien
• Systematisierung der wichtigsten Einflussfaktoren auf den Kooperationserfolg anhand
der Untersuchungsergebnisse
• Auswertung der Analyse der Abbruchgründe für Projektansätze
• Systematisierung der Experteneinschätzungen zu den Erfolgsfaktoren von Kooperationen
• Darstellung von Wirkungszusammenhängen zwischen Beschreibungskategorien auf der
Grundlage der Konfigurationsfrequenzanalyse
• Entwicklung eines Regelwerks für die Gestaltung von Kooperationen nach dem AMZKooperationsmodell
Generell orientiert sich die Darstellung konsequent an den in Kapitel 3 erarbeiteten Hauptmerkmalen von Kooperationen. Als Form wurden häufig Tabellen und Abbildungen verwendet, so dass ein schneller Zugriff zu den Ergebnissen ermöglicht wird.
Ausführliche Darstellungen der Berechnungsergebnisse sind jeweils im Anlagenteil enthalten.
Kapitel 7 – Gestaltungsmethodik zum Aufbau von Kooperationsprojekten
Ziel dieses Abschnitts ist es, eine systematische Vorgehensweise zum Aufbau von Kooperationsprojekten zu entwickeln. Grundlage dieser Gestaltungsmethodik bilden die ermittelten
Erfolgsfaktoren.
Einen Schwerpunkt bildet die Gestaltung der Umfeldfaktoren wie z. B. die Zielkundeneinbindung, da für diesen Bereich bisher nur unzureichend methodisch fundierte Gestaltungslösungen vorliegen.
Zunächst wird das Erfordernis der bewussten Einflussnahme auf Umfeldfaktoren anhand
systemtheoretischer Betrachtungen hergeleitet, um dann Lösungsansätze aus der Übertragung von arbeitswissenschaftlichen Gestaltungsprinzipien für Umfeldfaktoren von Kooperationen zu entwickeln.
Im Weiteren werden anhand des spezifischen Projektcharakters des AMZ-Kooperationsmodells ein geeignetes methodisches Vorgehen zur Gestaltung von Kooperationsprojekten abgeleitet und einzelne Elemente der Methodik in ihren Ausprägungen detailliert ausgearbeitet.
Kapitel 8 – Zusammenfassung
In diesem Kapitel sind die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung komprimiert
zusammengestellt. Die abgeleiteten Regeln zum Aufbau von Kooperationen wurden nach
ihrem erfolgsförderlichen, erfolgskritischen und erfolgshemmenden Einfluss auf den Projekterfolg systematisiert und in Übersichten verdichtet, so dass ein schneller Überblick gewährleistet ist.
Den Abschluss der Arbeit bilden Verzeichnisse zu Quellen, Abbildungen, Tabellen, Gleichungen und verwendeten Abkürzungen. Ergänzt wird die Arbeit durch einen Anlagenteil.
Seite 11
3 Stand der Kooperationsforschung
Ziele dieses Kapitels sind:
•
Klärung von Begriffen, insbesondere die Unterscheidung zwischen Kooperation und
Netzwerk
•
Diskussion ausgewählter theoretischer Modelle zur Kooperation als Grundlage der Einordnung des Untersuchungsgegenstands
•
Ermittlung von Strukturmerkmalen für Kooperationen und Kooperationsprojekte als
Grundlage für die Erarbeitung eines Beschreibungsinstrumentariums für die empirische
Untersuchung
•
Systematisierung von Erfolgsfaktoren für Kooperationen auf der Grundlage bisheriger
Ergebnisse der Kooperationsforschung und Ableitung von Hypothesen für die empirische
Untersuchung
•
Diskussion verschiedener Gestaltungsmodelle für Kooperationen als Grundlage für die
Aufbereitung der empirischen Untersuchungsergebnisse in Form einer Gestaltungsmethode
•
Ableitung einer Arbeitsdefinition für unternehmensübergreifende Netzwerke
3.1 Begriffe
3.1.1 Kooperation
Die Organisationsform der Kooperation wird in der Literatur im Kontinuum zwischen Markt
und Hierarchie eingeordnet, vgl. VOIGT, W ETTENGL [VOIG99] S. 416. In diesem Kontinuum
gibt es eine Vielzahl von Ausprägungen, die sich ebenfalls in der Begriffsbestimmung widerspiegelt. Das Forschungsfeld der Kooperation wird seit mehr als 15 Jahren intensiv bearbeitet, jedoch ist es noch nicht gelungen, sich auf ein einheitliches Begriffsverständnis zu einigen. Tabelle 3-1 zeigt einen Überblick zu verschiedenen Definitionen.
Tabelle 3-1 : Überblick zu Kooperationsdefinitionen, chronologisch
Quelle
Definition – konstitutive Merkmale
SCHWARZ [SCHW79]
S. 65; S. 83
Elemente des Kooperationsbegriffs:
•
•
•
•
•
•
•
Gemeinsamkeit der Aufgabenerfüllung bzw. Zweck
Selbstständigkeit der Kooperationspartner
Freiwilligkeit der Zusammenarbeit
Koordination ( von Teilaufgaben)
Übertragung bzw. Delegation gleichartiger Teilaufgaben
Vertrag bzw. Verhandlung und Abmachung
Kooperationsziele
Prozessualer Kooperationsbegriff:
Von Kooperation (Zusammenarbeit) sprechen wir dann, wenn selbstständige Personen und/oder
Organisationen aufgrund gemeinsamer Zwecke durch Verhandlung und Abmachung über die
Erfüllung von Teilaufgaben der Beteiligten bestimmen.
Institutionaler Kooperationsbegriff:
Die Kooperation ist eine Organisation mit dem Zweck der Erfüllung angegliederter Teilaufgaben
ihrer sonst selbstständigen Träger.
STAUDT [STAU92]
Hierbei stellt die Kooperation eine Funktionskoordinierung oder –ausgliederung zwischen zwei
oder mehreren unabhängigen Unternehmen dar, die gemeinsam spezifische Innovationsengpässe
überwinden wollen, wobei weder die rechtliche noch die wirtschaftliche Selbstständigkeit verloren
geht.
Charakteristisch sind Ressourcenbündelung, Lerneffekte, Risikostreuung, Fehlerausgleich.
Seite 12
Quelle
FONTANARI [FONT96]
S. 36
Unter einer Unternehmenskooperation wird die freiwillige Zusammenarbeit selbstständiger Unternehmen verstanden, mit der Absicht unter nur partiellem Verzicht auf die unternehmerische Entscheidungsfreiheit gemeinsame wirtschaftliche Ziele zu verwirklichen.
KROPEIT [KROP99]
S. 25 ff.
•
•
•
•
•
LIESTMANN [LIES99]
S. 14
Kooperation ist eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit, d. h. gemeinsame Erfüllung von Teilaufgaben durch Koordination, zwischen rechtlich
und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen.
TÜRCK [TÜRC99] S.61
Elemente des Kooperationsbegriffs:
•
•
•
•
•
•
BALLING [BALL98] S. 17
Zusammenarbeit zwischen Unternehmen
Herauslösung von Teilaufgaben
Ziele der Kooperation
Rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der kooperierenden Unternehmen
Stillschweigende oder vertragliche Abmachungen
Zwei oder mehr Unternehmen, die gemeinsam FuE betreiben
Freiwillig (oft mit indirektem Zwang versehen)
Kündbar
Stillschweigende oder vertragliche Absprachen
Verfolgung gemeinsamer Ziele und Aufgaben mit Erfolgsaufteilung
Rechtlich und wirtschaftlich selbstständig
Kooperation im Sinne einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Höherer Grad der einzelbetrieblichen Zielerreichung als Antriebsmoment (meist ökonomische
Vorteile)
Beteiligung von zwei oder mehreren Unternehmen (insbesondere kleinere und mittlere)
Freiwilligkeit der Zusammenarbeit
Definition gemeinsamer Ziele
Einzelbetriebliche Aufgabengliederung (oder Neuverteilung bestimmter Aufgaben)
Gemeinsame Wahrnehmung bestimmter Funktionen
Einschränkung der wirtschaftlichen Dispositionsfreiheit bei Erhalt der rechtlichen Selbstständigkeit der Unternehmen
Versagen eines Partners führt zu Störungen beim anderen Partner (zumindest was das
Kooperationsprojekt betrifft)
Zusammenarbeit nicht ausschließlich am üblichen Konkurrenzprinzip orientiert
Kann-Kriterien:
•
•
Gleichordnungsverhältnis der beteiligten Unternehmen
Berücksichtigung des rechtlichen Rahmens
BOTT [BOTT00]
Kooperationen sind Formen der bewusst organisierten und koordinierten Zusammenarbeit von
zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zur Steigerung der
gemeinsamen Leistungsfähigkeit sowie zur Erreichung eines höheren Grades der Zielerfüllung.
BAUM, DAMMANN
[BAUM02] S. 3
Unterscheidet in Anlehnung an [SCHW79] zwischen prozessualem und institutionalem Kooperationsbegriff:
Prozessual:
Von Kooperation (Zusammenarbeit) sprechen wir dann, wenn selbstständige Personen und/oder
Organisationen aufgrund gemeinsamer Zwecke durch Verhandlung und Abmachung über die
Erfüllung von Teilaufgaben der Beteiligten bestimmen.
Institutional:
Die Kooperation ist eine Organisation mit dem Zweck der Erfüllung angegliederter Teilaufgaben
ihrer sonst selbstständigen Träger.
LUCZAK [LUCZ02] S.4
Merkmale:
•
•
•
Zusammenarbeit
Partner
Aufgabe bzw. damit verbundene Ziele
Als Voraussetzungen für kooperatives Handeln werden definiert:
•
•
•
•
•
Zielidentität
Plan-Kompatibilität
Ressourcenaustausch
Regelbarkeit und
Kontrolle
WOJDA, W ALDNER,
MAYRHOFER [WOJD02]
S. 15
Unter Kooperationen soll die Zusammenarbeit von wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen,
bei welchen durch Ausgliederung und kollektiver Ausübung bestimmter Funktionen und
Geschäftsprozesse die Wirtschaftssituation der Unternehmen verbessert wird, verstanden werden.
ADERHOLD, MEYER
[ADER03] S. 153 ff.
Kooperation zielt auf ein wechselseitig abgestimmtes Verhalten von natürlichen oder juristischen
Personen ab. Bezeichnet wird die zielgerichtete Zusammenarbeit von Menschen, Gruppen und
Organisationen.
Seite 13
Quelle
KILLICH, LUCZAK
[KILL03] S. 8
Als Grundmerkmale der Unternehmenskooperation können angesehen werden:
(1)
Zusammenarbeit:
Mit dem Begriff Zusammenarbeit wird ausgedrückt, dass die Handlungen der einzelnen
Kooperationspartner in Teilbereichen zusammen durchgeführt oder beiderseitig aufeinander
abgestimmt werden.
(2)
Kooperationspartner:
Es sind an einer Kooperation immer mindestens zwei rechtlich und in den von der Kooperation nicht betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich voneinander unabhängige Unternehmen
beteiligt.
(3)
Zielsetzung:
Eine Kooperation ist zielgerichtet und eine von allen Partnern bewusst initiierte Handlung.
Jeder Partner verfolgt mit der Kooperation sein eigenes Ziel. Diese Ziele müssen so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich nicht widersprechen. Jeder beteiligte Partner innerhalb
des Kooperationsprojekts übernimmt eine Aufgabe, die zur Erreichung des Kooperationsziels
dient.
Durch Analyse der aufgeführten unterschiedlichen Definitionen können folgende grundlegende Merkmale von Kooperationen bei allen Autoren mit dem einen oder anderen Schwerpunkt wiedergefunden werden:
•
Zielgerichtete, konkrete Zusammenarbeit in Teilbereichen der wirtschaftlichen Tätigkeit
der beteiligten Unternehmen (Kooperationsgegenstand)
•
Beteiligung von mindestens zwei Partnern, die in der Regel rechtlich und wirtschaftlich
selbstständig sind (Kooperationspartner)
•
Abgestimmtes Handeln der Partner auf Grundlage von Übereinkünften unterschiedlicher
Ausprägung (Organisationsstruktur)
3.1.2 Strategische Netzwerke
Der Begriff des strategischen Netzwerks wurde im Gegensatz zum Kooperationsbegriff theoretisch durch SYDOW [SYDO92] umfassend begründet. Die meisten Autoren beziehen sich in
ihren Interpretationen auf SYDOW , vgl. auch Tabelle 3-2.
Das strategische Netzwerk bildet in Abgrenzung zur Kooperation eher den Handlungsrahmen für konkrete Kooperationsbeziehungen. Innerhalb dieser strategischen Unternehmensnetzwerke geht es um langfristige, dauerhafte Differenzierung und Integration ökonomischer
Aktivitäten von mehreren Partnern.
Als maßgeblich wird die strategische Führung durch ein oder mehrere fokale Unternehmen
angesehen, welche nicht zwangsläufig direkt an den konkreten Kooperationsbeziehungen
beteiligt sein müssen. Fokale Unternehmen werden unter den Bedingungen eines Käufermarktes den konsumnäheren Stufen der Wertschöpfungskette angehören, vgl. [SYDO92]
S. 82. Fokale Unternehmen sind deshalb zumeist Endprodukthersteller bzw. Zielkunden in
der nächsthöheren Lieferantenebene.
Während in der Betrachtung der strategischen Netzwerke den fokalen Unternehmen eine
strategische Bedeutung zugeordnet wird, finden sich in den Untersuchungen zu operativen
Kooperationen gegenwärtig kaum Hinweise auf die Einbeziehung von Zielkunden oder fokalen Unternehmen.
Implizit weisen die untersuchten Quellen auf den Potenzialcharakter des strategischen
Netzwerks als Voraussetzung von konkreten Kooperationen hin.
Seite 14
Tabelle 3-2 : Überblick zu Definitionen von strategischen Netzwerken, chronologisch
Quelle
SYDOW [SYDO92]
S. 79 f., [SYDO99]
S. 216
Ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende
Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.
Merkmale:
•
•
•
•
•
•
Unternehmensgrenzen übergreifende Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten
Funktionswahrnehmung im Netzwerk unter langfristigen Gewinnerzielungsgesichtspunkten
optimal verteilen
Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette
Endliche Zahl von rechtlich selbstständigen/ in eingeschränktem Sinne wirtschaftlich selbstständigen Einheiten (Netzwerkunternehmung)
Zwischen Netzwerkunternehmungen bestehen zumeist langfristige, vertraglich geregelte
Beziehungen, aber auch personell-organisatorische und technisch-organisatorische. Auf
Kapitalbeziehungen kommt es nicht an.
Infolge der relativen Autonomie ist ein Unternehmungsnetzwerk ein heterachisches oder
polyzentrisches System.
Strategische Netzwerke:
Strategische Netzwerke unterscheiden sich von anderen Unternehmungsnetzwerken vor allem
dadurch, dass sie von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen strategisch geführt werden.
Diese strategische Führung äußert sich zum Beispiel darin, dass der Markt, auf dem das strategische Netzwerk tätig ist, im Wesentlichen von einer fokalen Unternehmung („hub firm“) definiert
wird. Diese Unternehmung bestimmt mehr als andere Art und Inhalt der Strategie, mit der der
Markt bearbeitet wird, sowie die Form der Interorganisationsbeziehungen. Dies gilt selbst für
Interorganisationsbeziehungen, in welche die das Netzwerk strategisch führende Unternehmung
nicht selbst eingebunden ist (z. B. Stimulierung einer Kooperation zwischen zwei ihrer Zulieferer).
Obwohl der polyzentrische Charakter des Netzwerks erhalten bleibt, betreibt die fokale Unternehmung eine Art strategische Metakoordination der ökonomischen Aktivitäten.
HOMBURG [HOMB98]
S. 259
Strategische Netzwerke werden definiert als offene oder abgeschlossene, beliebig komplexe,
deterministische oder stochastische, das Resultat intendierter oder emergenter Strategien repräsentierende, mono- oder polyzentrische, auf der Grundlage von Selbstorganisationsprozessen
gesteuerte, kooperative Interaktionssysteme mit langfristiger, auf die Potentialbeeinflussung
und -bildung ausgerichteter Orientierung.
HESS [HESS99] S. 350
(unter Bezug auf
SYDOW 1992)
HESS beschreibt das Unternehmensnetzwerk als eine spezielle Variante zwischenbetrieblicher
Kooperation. Art der Funktionsverknüpfung, zeitlicher Horizont und Anzahl der Partner erlauben
eine Differenzierung zwischen Joint-Ventures, strategischen Allianzen und Unternehmensnetzwerken.
Als Grundtypen von Unternehmensnetzwerken lassen sich Projektnetzwerke (fokal, instabil),
strategische Netzwerke (fokal, stabil), Verbundnetzwerke (polyzentrisch, stabil) und virtuelle
Unternehmen (polyzentrisch, instabil) abgrenzen.
Strategische Netzwerke bestünden nach [HESS99] vorrangig in der Automobilindustrie, wohingegen Projektnetzwerke für die Bau- und Filmindustrie typisch wären.
KROPEIT [KROP99]
S. 28 ff.
KROPEIT analysiert verschiedene Begriffsdefinitionen der neueren Literatur und zeigt, dass strategische Netzwerke oftmals auf einer Mehrzahl von Kooperationsbeziehungen aufbauen und gewissen Abhängigkeiten zwischen den Unternehmen unterliegen (GEMÜNDEN, 1990; SYDOW 1992,
S. 81).
MÄNNEL [MÄNN96]
S. 51 ff.
MÄNNEL stellt verschiedene Definitionen des Strategischen Unternehmensnetzwerks gegenüber
(SYDOW 1992 a: Unternehmensnetzwerke, JARILLO 1988, JARILLO/RICART 1987: Strategic Network,
HAKANSSON 1987: Networks, JOHANSON/MATTSSON 1987: Industrial Networks, THORELLI 1986:
Networks). In Erweiterung an SYDOW 1992a definiert MÄNNEL das strategische Unternehmensnetzwerk als Organisationsform mit folgenden Merkmalen:
•
•
•
•
•
•
HELLMER [HELL99]
S. 55 ff
Zusammenarbeit zwischen mehr als zwei Unternehmen mit gemeinsamer Markt- und Zielausrichtung zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen, die durch strategische Führung untermauert wird,
Kosten und Ergebnisverantwortung durch Autonomie der Netzwerksunternehmen trotz teilweiser wirtschaftlicher Abhängigkeit,
Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernaktivitäten und Kernkompetenzen in Folge von
Internalisierung und Externalisierung,
gemeinsame Nutzung der Kernkompetenzen durch flexiblen Zugriff anstelle von Integration,
unternehmensübergreifende Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie, die auf symmetrischen oder asymmetrischen Austauschbeziehungen basieren können, sowie
Stabilität bei gleichzeitiger Anpassungsfähigkeit der Strukturen aufgrund des inhärenten
Wettbewerbs.
HELLMER bezieht sich in der Definition im Wesentlichen auf SYDOW . Er weist das Reziprozitätsprinzip als ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal von Netzwerk und Kooperation aus.
Seite 15
Quelle
S. 66: Reziprozitätsprinzip unterscheidet sich vom Tausch: „Erstens ist es nicht nur Äquivalenz,
sondern durch eine angemessene und ungefähre Gegenleistung gekennzeichnet. Zweitens geht
es nicht um einen einmaligen Tausch, sondern um eine dauerhafte soziale Beziehung. Und drittens handelt es sich nicht um explizite Vertragsbeziehungen, welche durch Vertrags- und Rechtssicherheit abgesichert sind, sondern um informelle Absprachen, welche vertraglich schwer festlegbar sind, so dass Vertrauen die Grundlage der Beziehungen bildet.“
Während Kooperationen nur über einzelne Elemente der Reziprozität verfügen, sind Netzwerke
durch das komplexe Reziprozitätsprinzip gekennzeichnet.
ADERHOLD, MEYER
[ADER03] S. 153 ff.
Netzwerke sind systembildende und –überdauernde Strukturen, ohne selbst ein System mit festen, klar definierten Grenzen zu sein. Das Netzwerk bildet das Potenzial zukünftiger Zusammenarbeit und diese personenbezogene Beziehung fungiert als tragende Infrastruktur.
Aktivitäten aus einem Pool von Möglichkeiten – das Netzwerk im Sinne ansprechbarer Kontakte
und Kompetenzen – verbinden sich zu einer Kooperation, um eine spezifische Leistung anbieten
zu können.
Ein Netzwerk ist die Voraussetzung für eine Kooperation.
Für das strategische Netzwerk sind im Unterschied zur Kooperation folgende Schwerpunkte
charakteristisch:
•
Langfristige Abstimmung von Differenzierungs- und Integrationsstrategien (kollektive
Strategie)
•
Beteiligung von mehreren Partnern, die in der Regel rechtlich und wirtschaftlich selbstständig sind (mehrere Netzwerkpartner)
•
Herausbildung von fokalen Unternehmen mit besonderem Einfluss auf die strategische
Ausrichtung (fokale Unternehmen bzw. Zielkunde)
•
Hohes Maß an informellen und sozialen Beziehungsstrukturen (Vertrauensbasis)
Für die weitere Arbeit soll die in Abbildung 3-1 vorgenommene Abgrenzung zwischen strategischem Netzwerk und Kooperation als Leitlinie dienen. Hierbei wird die Bildung von latenten
Beziehungen im strategischen Netzwerk als wichtige Voraussetzung für den Aufbau und die
Abwicklung konkreter Unternehmenskooperationen betrachtet, vgl. auch ADERHOLD, MEYER
[ADER03].
Strategisches Netzwerk
è kollektive Strategie
è mehrere Partner, fokale Unternehmen
(Strategie beeinflussend)
è dauerhaft, langfristig
è latente Beziehungen (Vertrauensbasis)
Kooperation
è operativer Gegenstand (Kooperationsziel)
è mindestens zwei projektbezogene
Kooperationspartner
è kurz- und mittelfristig
è konkrete Abstimmung (Vereinbarung/ Vertrag)
Fokales Unternehmen
Kooperationspartner
Netzwerk
unternehmen
Abbildung 3-1 Abgrenzung von strategischem Netzwerk und Kooperation
Seite 16
Kooperationen beziehen sich immer auf einen konkreten Kooperationsgegenstand und tragen eher Projektcharakter. Nach Abschluss eines Kooperationsvorhabens tritt wieder der
Zustand latent vorhandener Beziehungen innerhalb des strategischen Netzwerks ein. Kooperative Zusammenarbeit von Unternehmen verläuft auf unterschiedlichen Ebenen. Die Grenzen sind dabei oft fließend, dies zeigen auch die analysierten Definitionen und Abgrenzungen von Kooperation und Netzwerk.
3.1.3 Sonderformen von Netzwerken und Kooperationen
Sowohl die theoretische Modellbildung als auch die Managementpraxis hat eine Reihe von
spezifischen Ausprägungen von Netzwerken oder Kooperationen hervorgebracht. Für die
weiteren Betrachtungen spielen diese Sonderformen nur zur Abgrenzung und Einordnung
des Untersuchungsgegenstands eine Rolle. Deshalb wird nach der bisher erarbeiteten Abgrenzung von Kooperation und Netzwerk eine Einordnung der Sonderformen als Überblick
vorgenommen, vgl. Tabelle 3-3. Vor allem die theoretische Modellbildung führt zu einigen
Überlegungen wie Projektnetzwerk, virtuelle Fabrik und hierarchielose regionale Produktionsnetze, die sowohl den Netzwerk- als auch den Kooperationsgedanken vereinigen und
fortgesetzt das Zusammenwirken dieser Ebenen näher beschreiben. Diese Modelle sollen im
Folgenden noch ausführlicher diskutiert werden.
Tabelle 3-3: Sonderformen von Netzwerken und Kooperationen
Netzwerk Besonderheiten
Bezeichnung
Quelle
Kooperation
Strategische Allianz
KROPEIT [KROP99]
S. 28 ff.
x
Kooperation von zwei oder mehreren Wettbewerbern im
gleichen Geschäftsfeld
x
Kooperationsform mehrerer Unternehmen derselben
Branche, die in ausgewählten strategischen Geschäftsfeldern zusammenarbeiten
x
Unter Joint- Venture wird ein institutionalisiertes
Gemeinschaftsunternehmen verstanden, dass von zwei
oder mehr Partnern gegründet wird, um einen gemeinsamen Geschäftszweck zu verfolgen.
x
Projektgemeinschaft, in der sich die kooperierenden
Unternehmen verpflichten, ein oder mehrere Projekte
gemeinsam durchzuführen
MÄNNEL [MÄNN96]
S. 59 ff.
MÜLLER [MÜLL00]
S. 173
KILLICH, LUCZAK
[KILL03] S. 6
FONTANARI
[FONT96] S. 75
Allianznetzwerke/
Allianzsysteme
MÄNNEL [MÄNN96]
S. 63, unter Bezug
auf [BACK90]
LECHNER, MÜLLERSTEWENS [LECH99]
Joint Venture
MÜLLER [MÜLL00]
S. 10
KILLICH, LUCZAK
[KILL03] S. 7
FONTANARI
[FONT96] S. 45
Konsortium/ Arbeitsgemeinschaft
KILLICH, LUCZAK
[KILL03] S. 4
Innovationsnetzwerk
BOUTELLIER,
GASSMANN
[BOUT02] S. 40
x
Kooperationsgegenstand ist eine Problemlösung
Interessengemeinschaft
KILLICH, LUCZAK
[KILL03] S. 4
x
Vertretung und/ oder Durchsetzung gemeinsamer Interessen mehrerer Unternehmen
Wertschöpfungspartnerschaften
SYDOW [SYDO92]
S. 71
x
Bei Wertschöpfungspartnerschaften handelt es sich um
Gruppen selbstständiger Unternehmen, die im Rahmen
strategisch vertikaler und/ oder horizontaler Kooperationen ihre Aktivitäten auf bestimmte Wertschöpfungsstufen konzentrieren und den Güter- und Leistungsstrom
entlang der Wertschöpfungskette gemeinsam organisieren.
MÄNNEL [MÄNN96]
S. 65, unter Bezug
auf [JOHN88]
Seite 17
Bezeichnung
Quelle
Cluster
HELLMER [HELL99]
S. 97
Kooperation
•
Regionale Agglomeration von Unternehmen in
einem bestimmten Wirtschaftsbereich
WOJDA, W ALDNER,
MAYRHOFER
[WOJD02] S. 21
•
Aufbau von Cluster kann selbstständig erfolgen
oder durch regionale, wirtschaftspolitische Programme gefördert werden
BAUMANN
[BAUM00] S. 40
•
mehr als 150 Unternehmen
•
Clustermanagement bietet Informationsdienstleistungen über Intra- und Internet an, Netzwerkleitung,
Öffentlichkeitsarbeit, Projektberichtswesen, Initiieren von Projektkooperationen, neutrale Kommunikationsdrehscheibe, Qualifizierungsmaßnahmen
x
WOJDA, W ALDNER
[WOJD00a] S. 37
WOJDA, W ALDNER,
MAYRHOFER
[WOJD01] S. 139
ff.
Virtuelles Unternehmen
KILLICH, LUCZAK
[KILL03] S. 3
x
x
DAVIDOW, MALONE
[DAVI93] S. 13
•
[SCHU98] S. 29
•
BRÜTSCH [BRÜT99]
S. 49
SYDOW [SYDO99]
S. 217
x
x
•
•
das Kooperationspotenzial als stabiles Element und
aktivierte Netzwerke als flexibles Element, die
zusammen das Gesamtsystem Virtuelle Fabrik bilden.
•
rekursives Zusammenspiel projektbezogener und
projektübergreifender Aktivitäten und Beziehungen
zwischen den Netzwerkunternehmungen
Zusammenarbeit in einem konkreten Projekt knüpft
an die im Netzwerk latent vorhandenen Beziehungen an
•
Hierarchieloses
Produktionsnetz
BAUMANN
[BAUM00]
x
x
•
•
WIRTH [WIRT01a]
•
ENDERLEIN
[ENDE03]
•
•
WARNECKE
[WARN92],
[WARN99],
[WARN02]
Elementarisierung von Wertschöpfungseinheiten zu
Kompetenzzellen
und deren hierarchielose Vernetzung
3 Ebenen der Vernetzung:
ENDERLEIN, BÖLT
[ENDE01]
Fraktales
Unternehmen/
Produktionsnetzwerk
auftragsbezogener Zusammenschluss spezifischer
Kernkompetenzen
weitgehend ohne physische und juristische Körperschaft
Hybridstruktur der virtuellen Fabrik:
MILLARG [MILL98]
S. 67, S. 86
Interorganisationales
Projektnetzwerk
Virtuelle Unternehmen sind synergetische Zusammenschlüsse von Kernkompetenzen voneinander unabhängiger Unternehmen.
x
x
•
•
•
•
•
•
•
•
Seite 18
Ebene 1: Lose infrastrukturelle und mentale Vernetzung im regionalen Netz
Ebene 2: Institutionalisiertes, auf Kompetenzzellen
basierendes Kompetenznetz (Institutionalisierung
erfolgt durch Verhaltensabstimmung und durch
Kapazitätszusammenlegung)
Ebene 3: Im Produktionsnetz erfolgt die eigentliche
Wertschöpfung. Das Produktionsnetz ist eine auftragsbezogene, temporäre Vernetzung ausgewählter Kompetenzzellen.
Strukturelemente sind Fraktale, die selbstständig
agierende Unternehmenseinheiten sind. Ziele und
Leistungen sind eindeutig beschreibbar. Sie werden
charakterisiert durch: Selbstähnlichkeit, Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Zielorientierung und
Dynamik.
In Produktionsnetze werden ausschließlich für die
konkrete Aufgabe benötigte Funktionen integriert.
Netzwerkelemente verfügen über synergetische
Kernkompetenzen.
Wettbewerb zwischen Netzwerkelementen
relative Unabhängigkeit der Netzwerkelemente
Netzwerkkultur und aufgabenbezogene kurzfristige
Verträge
zentrale strategische Führung
eigenverantwortliche operative Steuerung, Koordination durch ein ausgewähltes Mitglied
Bezeichnung
Quelle
Kooperation
Supply Chain
BECKMANN
x
[BECK04],
CORSTEN,
GÖSSINGER
[CORS01],
WERNER [WERN01]
•
•
•
•
•
Strukturelemente sind Unternehmen
umfasst alle Prozesse von der Entwicklung, Erstellung, Lieferung eines Erzeugnisses (Produkt oder
Dienstleistung) einschließlich der Serviceleistungen
beim Endkunden
überschreitet organisatorische Grenzen
konsequente Kunden- und Prozessorientierung
durchgängiges Informationssystem
3.2 Modelle interorganisationalen Zusammenwirkens
Die Abgrenzung von Netzwerk und Kooperation wirft zwangsläufig auch die Frage nach dem
Zusammenhang zwischen beiden Formen des interorganisationalen Zusammenwirkens auf.
Für die Einordnung des Untersuchungsgegenstands wurden vier theoretische Modelle ausgewählt, vgl. auch Tabelle 3-3:
•
Virtuelles Unternehmen
•
Interorganisationales Projektnetzwerk
•
Produktionsnetzwerk
•
Hierarchieloses Produktionsnetz
Ein Vergleich der vier Konzepte (Tabelle 3-4) nach den erarbeiteten Merkmalen von Netzwerk und Kooperation zeigt, dass alle betrachteten Modelle zwei Ebenen des kooperativen
Zusammenwirkens unterscheiden:
•
Netzwerkebene
•
Kooperationsebene
Während auf der Netzwerkebene in unterschiedlichem Ausprägungsgrad gemeinsame Strategien entwickelt und zentrale Dienstleistungen erbracht werden, dient die Kooperationsebene zur projektbezogenen Zusammenarbeit bzw. Auftragsabwicklung.
Tabelle 3-4: Vergleich von Modellen interorganisationalen Zusammenwirkens
Ausprägungen
Virtuelles
Unternehmen
Projektnetzwerk
nach MILLARG
[MILL98], SCHUH
[SCHU03]
nach SYDOW [SYDO99]
nach WARNECKE
[WARN99]
Vernetzungselemente
rechtlich unabhängige
Unternehmen
rechtlich selbstständige,
wirtschaftlich mehr oder
weniger abhängige
Unternehmungen
(Personen oder
Organisationen)
Fraktale, die selbstständig agierende
Unternehmenseinheiten
sind und über synergetische Kernkompetenzen
verfügen
Kompetenzzelle als
kleinste nicht mehr
sinnvoll teilbare Leistungseinheit der Wertschöpfung
Netzwerkebene
stabiles Kooperationspotenzial (schlanke
Koordination)
nach Rollen und
Professionen differenzierter Pool (nur teilweise substituierbar) mit
latent vorhandenen
Beziehungen
Integration von auf
Wertschöpfung ausgerichteten Funktionen der
Unternehmen in das
Netzwerk
institutionalisiertes, auf
Kompetenzzellen basierendes Kompetenznetz
Seite 19
Produktionsnetzwerk
Hierarchieloses
Produktionsnetz
nach ENDERLEIN
[ENDE03], BAUM,
DAMMANN [BAUM02]
SFB 457 [SFB02]
Ausprägungen
Virtuelles
Unternehmen
Projektnetzwerk
nach MILLARG
[MILL98], SCHUH
[SCHU03]
nach SYDOW [SYDO99]
Kollektive Strategie •
•
•
•
gemeinsame
Vision, abgeleitete
Ziele
Netzwerkmanagement durch überbetriebliche
Dienstleistungen
Spielregeln der
Kooperation
überbetriebliche
Infrastruktur
(Informations- und
Kommunikationstechnologien)
•
•
Produktionsnetzwerk
nach WARNECKE
[WARN99]
•
spezielles Wissen
über die für das
jeweilige Projektnetzwerk charakteristischen Praktiken
Netzwerkmanagement, welches sich •
auf die Gestaltung
der Strukturen, also
der Sets von
Regeln und
Ressourcen bezieht
iterativer Abstimmungsprozess mit
den für Wertschöpfung bedeutenden Interessensgruppen
Entwicklung einer
Netzwerkkultur,
Spielregeln
Hierarchieloses
Produktionsnetz
nach ENDERLEIN
[ENDE03], BAUM,
DAMMANN [BAUM02]
SFB 457 [SFB02]
•
Institutionalisierung
zentraler Funktionen als zentrale
Dienstleistungen
wie Auftragsakquisition, Informationsmanagement,
Öffentlichkeitsarbeit, Kapitalbeschaffung
Dauer des
Netzwerks
langfristig
latent langfristig weiter
vorhanden
langfristig
unbefristet
Fokale
Unternehmen
Fokale Management
Instanz,
koordinierende Akteure,
ähnlich Generalunternehmern, die auch Teile
des Netzwerkmanagements übernehmen
können
zentrale Instanz,
nein
Kooperationsebene auftragsspezifische
Virtuelle Fabrik
(aktiviertes Netzwerk)
projektspezifische
Zusammenstellung von
Mitgliedern des Pools
mit der Möglichkeit zur
Reproduktion der Projektstruktur
Netzwerkelemente
unterliegen dynamischer
Wandlungsfähigkeit und
aufgabenangepasster
struktureller Veränderung
Produktionsnetz als
auftragsbezogene,
temporäre Vernetzung
ausgewählter
Kompetenzzellen
Dauer der
Kooperation
befristet
befristet
befristet
befristet
Partnerauswahl
nach Kernkompetenzen
der Unternehmen auftragsbezogen
nach professionaler
Spezialisierung projektbezogen
nach synergetischen
Kernkompetenzen
nach Kompetenzprofil
projektbezogen
eindeutige Verantwortlichkeiten
Gesamtkoordination
durch ein Mitglied
Die abstraktesten und somit auch allgemeinsten Vernetzungsansätze bieten das Produktionsnetz nach W ARNECKE und das hierarchielose Produktionsnetz auf der Basis des Modells
der Kompetenzzelle. Das Fraktal ist als selbstständig agierende Unternehmenseinheit charakterisiert. Bei Verselbstständigung von Fraktalen entstehen zwangsläufig neue, kommunikativ eng miteinander verflochtene Unternehmen [WARN92] S. 145. Das Modell der Kompetenzelle abstrahiert dagegen vollständig vom Unternehmenscharakter der Strukturelemente. Die Kompetenzzelle als kleinste nicht mehr sinnvoll teilbare Leistungseinheit der
Wertschöpfung ist charakterisiert durch ENDERLEIN [ENDE03] S. 49:
•
Kompetenzen des Menschen (Fach-, Methoden-, Sozial- und personelle Kompetenz)
•
verfügbare Ressourcen (Fläche, Bestände, Personal, Arbeits-, Arbeitshilfs-, Organisations- und Finanzmittel)
•
damit erfüllbare Funktion
Mit diesem Denkmodell lassen sich Wirtschaftssubjekte jeder Form beschreiben, so dass es
unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche anwendbar ist.
Die größten Unterschiede finden sich in der Ausgestaltung der strategischen Netzwerkebene. Geht SYDOW [SYDO99] S. 217, [SYDO98] S. 16 bei den Projektnetzwerken eher von
latent vorhandenen Beziehungen und sich in sozialen Strukturen natürlich entwickelnden
bevorzugten Praktiken und Regeln aus, so fokussieren die drei anderen Ansätze auf den
Seite 20
bewussten Aufbau zentraler Dienstleistungen und eines Regelwerks für das Netzwerkmanagement.
Im Organisationsmodell des hierarchielosen Produktionsnetzes, der Zwei-Ebenen-Kooperation [SFB02], wird eine starke Institutionalisierung von zentralen Funktionen des Netzwerks
favorisiert und mit einer eigenen Rechtsform belegt. In welcher Ausprägung diese Institutionalisierung der Kooperation Eingang in die Praxis findet, bleibt den weiteren Arbeiten des
Sonderforschungsbereichs vorbehalten. Eingedenk der postulierten Selbstständigkeit und
der Autonomiekriterien der Kompetenzzellen ENDERLEIN, BÖLT [ENDE01] sowie der Überlegungen zur Übertragung der Schwarmtheorie SCHUH, W EGEHAUPT [SCHU04] als QuasiOrganisationsform der Zukunft wird sich eine praktikable Größe der Zentralisierung herausbilden.
Bei der Gestaltung einer kollektiven Strategie spielt das Netzwerkmanagement in seinen
unterschiedlichen Ausprägungen bei allen betrachteten Gestaltungsmodellen eine zentrale
Rolle. Die Existenz von fokalen Unternehmen, die besonderen Einfluss auf diese Strategie
nehmen, wird nicht explizit beschrieben. SCHUH [SCHU03], S. 20, verweist bei der Analyse
möglicher Erfolgsfaktoren von virtuellen Fabriken darauf, dass eine zentrale Führerschaft
zwar durch die Partner abgelehnt wird, jedoch von Kundenseite eindeutige Verantwortlichkeiten gefordert werden.
Bei den Ausprägungen auf der Kooperationsebene gehen alle betrachteten Modelle von
einer starken Kundenorientierung aus, die dann auch maßgeblichen Einfluss auf die kompetenzbezogene Auswahl der jeweiligen Kooperationspartner hat. Eine nähere Beschreibung
der Einbeziehung von Zielkunden auf der Kooperationsebene findet sich jedoch in keinem
der untersuchten Beschreibungsansätze. Einen integrierten Betrachtungsansatz zur konsequenten Kundenorientierung auf der operativen Wertschöpfungsebene liefert das Konzept
des Supply Chain Managements, welches Wertschöpfungsketten von der Entwicklung bis
einschließlich des Endkunden als Gesamtheit betrachtet und optimiert [BECK04].
Insofern sind die Merkmale der Kooperation aus Abschnitt 3.1.1 um ein weiteres Merkmal
(Kundenorientierung) zu ergänzen und in der Folge weiter zu untersuchen.
Zusammenfassend soll für die weitere Arbeit das interorganisationale Zusammenwirken von
Unternehmen wie folgt beschrieben werden, vgl. auch Abbildung 3-2:
fokale Instanz,
zentraler Dienstleister
Netzwerkebene
è strategischer Rahmen
è dauerhaft, langfristig
è zentrale Dienstleistungen
Netzwerk
unternehmen
Kooperationsebene
è operativer Gegenstand mit
Kundenorientierung
è befristet
è projektbezogene Partner
Kunde
Kooperationspartner
Abbildung 3-2: Ebenen des interorganisationalen Zusammenwirkens
Seite 21
•
Es existieren zwei Ebenen des kooperativen Zusammenwirkens (Netzwerkebene,
Kooperationsebene), die in rekursiver Beziehung zueinander stehen.
•
Die Netzwerkebene bildet den strategischen Rahmen für die daraus entstehenden projektbezogenen Kooperationen und ist in der Regel langfristig angelegt.
•
In der Netzwerkebene werden Strategien durch fokale Instanzen maßgeblich beeinflusst
und zentrale Dienstleistungen für die Kooperationen zur Verfügung gestellt.
•
Projektbezogene Kooperationen sind befristet und können sich in gleicher oder ähnlicher Partnerkonstellation bei Bedarf reproduzieren.
•
Projektbezogene Kooperationen sind kundenorientiert.
3.3 Strukturmerkmale von Kooperationen
Für die strukturierte Beschreibung von Kooperationen wird zumeist die Darstellung als Morphologischer Kasten gewählt. Bei der Morphologischen Methode wird ein Problem analytisch
in seine Hauptmerkmale zerlegt und diesen werden sämtliche theoretisch und praktisch
möglichen Ausprägungen zugeordnet, vgl. BERGFELD [BERG02] S. 828. Somit wird eine
relativ vollständige und systematische Beschreibung des Gesamtproblems entwickelt.
Da die Morphologische Methode empirisch arbeitet, ist eine abschließende und vollständige
Abbildung des Problems „Kooperation“ nicht möglich, zumal Veränderungen im Wirtschaftsgeschehen zu anderen Ausprägungen von Kooperationen führen können, vgl. BAUM,
DAMMANN, HÜBSCH [BAUM02a] S. 28.
Die in der Literatur vorhandenen Kooperationsmorphologien stellen insofern immer eine auf
den spezifischen Untersuchungsgegenstand bezogene Problembeschreibung dar. In der
Anlage 3.1 wird ein Überblick über Beschreibungsmorphologien von Kooperationen gegeben.
Die gegenwärtig wohl umfangreichste allgemeine Morphologie zu Kooperationen wird durch
den Sonderforschungsbereich 457 [SFB02], S. 45 ff., erarbeitet. Hierbei werden Unternehmenskooperationen als soziale Supersysteme aufgefasst, welche durch Führungssystem,
Informationssystem und Operationssysteme sowie deren Umsystembeziehungen sowie
Systembeziehungen charakterisiert sind.
Bei der Analyse vorhandener Beschreibungsmorphologien wurden die in Abschnitt 3.1.1 herausgearbeiteten Hauptmerkmale von Kooperationen zu Grunde gelegt. Zusammenfassend
finden sich die nachstehenden Kriterien in fast allen Strukturierungen wieder, Tabelle 3-5.
Tabelle 3-5: Beschreibungskriterien für Kooperationen - vergleichende Systematisierung
Hauptmerkmal
Beschreibungskriterien
•
Art und Inhalt des Kooperationsgegenstands
•
Motive und Ziele der Kooperation
•
Art und Umfang der durch die Kooperation erfassten Unternehmensfunktionen
Kundenorientierung/ Zielkunde
in der Literatur bisher nicht berücksichtigt
Kooperationspartner
•
Art der Partner (Position in der Wertschöpfungskette, Branchenzugehörigkeit,
Marktbeziehungen, Synergiegehalt, Richtung der Partnerschaft, Größe)
•
Anzahl der Partner
•
Raumaspekt
•
Gruppenstruktur
Seite 22
Hauptmerkmal
Beschreibungskriterien
(Aufbau- und Ablauforganisation)
•
Intensität der Beziehungen
•
Bindungsart, Formalisierungsgrad der Verbindung
•
Zeithorizont, zeitliche Stabilität
•
Zutrittsmöglichkeit
•
Finanzierungsart, Risikoverteilung
•
Netzwerkstruktur, Richtung des Leistungsaustauschs
•
Steuerungsform, Machtstruktur
•
Organisation Informations- und Kommunikationsstruktur
Bei der vergleichenden Analyse vorhandener Beschreibungsmorphologien von Kooperationen wird deutlich, dass der Aspekt der Kundenorientierung, wie er in Abschnitt 3.2 herausgearbeitet wurde, kaum Berücksichtigung in den Beschreibungskriterien findet. Es finden sich
lediglich implizite Hinweise auf die Kundenstruktur bei der Beschreibung der Richtung einer
Kooperation oder den Marktbeziehungen innerhalb der Partnerstruktur.
Als charakteristische Merkmale für die Kundenorientierung einer Kooperation sollen im Folgenden die Anzahl der Kunden und die Art der Einbindung der Kunden in das Kooperationsprojekt verstanden werden. Daraus ergibt sich eine Typologie der Kundenorientierung
entsprechend Tabelle 3-6.
Tabelle 3-6: Typologie der Kundenorientierung einer Kooperation
Art der Kundeneinbindung
Anzahl der Kunden
nicht eingebunden
projektbegleitend
Projektpartner
kein Kunde
Typ I
Typ I
Typ I
ein Kunde
Typ I
Typ II a
Typ III a
mehrere Kunden
Typ I
Typ II b
Typ III b
Kooperationen vom Typ I besitzen keine Kundenorientierung. In Kooperationen vom Typ II
sind ein oder mehrere Kunden projektbegleitend in die Kooperation involviert. Kooperationen
vom Typ III binden Kunden direkt als Partner in das Kooperationsprojekt ein.
Die in Tabelle 3-5 aufgeführten Beschreibungskategorien bilden, ergänzt um Überlegungen
zur Kundenorientierung nach Tabelle 3-6, die theoretische Basis für die Erarbeitung eines
Beschreibungsinstrumentariums für den empirischen Untersuchungsgegenstand der Arbeit.
3.4 Erfolgsfaktoren von Kooperationen
Zur Analyse des Standes der Kooperationsforschung ist die Auseinandersetzung mit der
Erfolgsfaktorenforschung erforderlich. Dabei sollen zunächst die Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktor definiert und diskutiert werden.
Erfolg ist das Bestimmen von Zielen und das Erreichen dieser Ziele, BUNDSCHUH [BUND02]
S. 187.
Das bedeutet, dass für das Bestimmen des Erfolgs eine klare, möglichst quantifizierte Zieldefinition erforderlich ist. Die Problematik der Zielfindung liegt häufig darin, dass nur einzelne
Sichtweisen, z. B. die eines Auftragnehmers, zur Zielbestimmung herangezogen werden.
Dies führt dann zwangsläufig auch zu unzureichend differenzierter Erfolgsbewertung.
BUNDSCHUH [BUND02], S. 188, schlägt deshalb die Betrachtung individueller und umfeldbezogener Ziele vor.
Seite 23
Von ähnlichen Überlegungen gehen auch BALLING [BALL98], S. 92 ff., oder LUCZAK, W IMMER
[LUCZ00], S. 145 ff., aus, die Wirkungsmodelle für Kooperation entwerfen und mögliche Kriterien zur Erfolgsbewertung angeben, vgl. Tabelle 3-7.
Tabelle 3-7: Bewertungsmethoden des Kooperationserfolgs
Komponenten des
Kooperationserfolgs
BALLING [BALL98]
LUCZAK, W IMMER [LUCZ00] S. 145
•
Voraussetzungen (globale Umwelt,
Branchenumwelt, Kooperationsbeteiligte)
Umsetzung (Kooperationsinhalte, Kooperationsform)
Ergebnisse (Kooperationserfolg)
•
Ökonomischer Erfolg
Veränderung wettbewerbsstrategischer
Eigenschaften
psychologische Momente, Machtausweitung
Grad der Zielerreichung
wahrgenommene Effektivität der Kooperationsbeziehung
Kooperationsdauer
Akzeptanz bei den Zielgruppen
Der Kooperationserfolg wird anhand einer relativen Bewertung im Vergleich zur Situation vor dem
Beginn der Kooperation bewertet
•
•
Kriterien zur Erfolgsbewertung
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Teamleistung (Bewertung durch Erfüllung
von Zielkriterien)
Rückwirkung der Kooperation auf die
kooperierenden Unternehmen
Wirtschaftlichkeit
Innovationsstärke
Beweglichkeit
Wissensmanagement
Sozialität
Lernfähigkeit
Veränderungskultur
Proaktivität
Auch KROPEIT [KROP99], S. 77 ff., geht von einem mehrdimensionalen Kooperationserfolgsindex aus. Er definiert den Erfolg von FuE-Kooperationen als Grad der Zielerreichung,
wobei mitarbeiterbezogene, wirtschaftliche und technische Ziele unterschieden werden.
Besonderen Wert legt er auf die Beeinflussung des Kooperationserfolgs durch externe
Effekte.
Zusammenfassend ist in Übereinstimmung mit BALLING [BALL98], S. 174, für die Ermittlung
des Kooperationserfolgs festzuhalten, dass allgemeingültige Kriterien nicht realisierbar sind.
Auch können quantitativ–ökonomische Kenngrößen allein die Vielschichtigkeit und Komplexität der Kooperationsergebnisse nicht erfassen. Bei qualitativen Inhalten stellt sich die Frage
der Operationalisierung. Die wahrgenommene Effektivität aus Sicht der Beteiligten, ergänzt
durch andere kooperationsspezifische Parameter, scheint den individuellen Voraussetzungen von Kooperationen und den Zielsetzungen der einzelnen Beteiligten am ehesten gerecht
werden zu können.
Für die empirische Erfolgsbewertung des Untersuchungsgegenstands können aus den
betrachteten Methoden zur Erfolgsmessung nachstehende Anforderungen abgeleitet werden:
•
Bewertung des Grades der inhaltlichen Zielerreichung einer Kooperation
•
Bewertung kooperationsinterner und –externer Ziele
Unter kritischen Erfolgsfaktoren versteht BUNDSCHUH [BUND02], S. 188, in Anlehnung an
BULLINGER:
„Kritische Erfolgsfaktoren sind Fähigkeiten, Einsatzmittel (Ressourcen), Aufgaben und Verhaltensweisen, deren Beachtung und Einhaltung für den Erfolg eines Unternehmens bzw.
Projekts von entscheidender Bedeutung sind.“
Ähnlich definiert MÜLLER [MÜLL00]: Unter Erfolgsfaktoren versteht man die Einflussfaktoren
der Umwelt- und Unternehmenssituation, die einem Prozess oder einer Funktion zum gewünschten Erfolg verhelfen.
Für die anwendungsorientierte Kooperationsforschung spielt die Ermittlung von Erfolgsfaktoren eine wesentliche Rolle, können doch nur so praxisrelevante Konzepte zur Gestaltung
von Kooperationen und entsprechende Handlungsempfehlungen entwickelt werden.
Seite 24
Dem Thema Erfolgsfaktoren von Kooperationen haben sich deshalb eine Reihe von Autoren
in Studien oder theoriegeleiteten Ableitungen bzw. Systematisierungen gewidmet. Eine Auswahl dieser Forschungsergebnisse ist in Anlage 3.2 zusammengestellt. Schon die Vielfalt der
untersuchten Kooperationsformen macht deutlich, dass hieraus keine generellen Aussagen
über die Erfolgswirkung der ermittelten Faktoren möglich sind, vgl. auch KROPEIT [KROP99]
S. 64. Die Anwendung der Erkenntnisse im konkreten Unternehmensfall ist jeweils einer kritischen Betrachtung zu unterziehen.
Weiterhin ist bei der Bewertung der Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung zu berücksichtigen, dass viele der projektbegleitenden Untersuchungen nur einzelne Fallstudien beleuchten und somit einer statistischen Analyse und darauf aufbauender Verallgemeinerung kaum
zugänglich sind, z. B. BRÜTSCH 1999 [BRÜT99], FLOCKEN 2001 [FLOC01], LUCZAK, W IMMER
2000 [LUCZ00], MÄNNEL 1996 [MÄNN96], MÜLLER 2000 [MÜLL00], SCHUH 2003 [SCHU03].
Dieser eingeschränkten Verallgemeinerungsfähigkeit versuchen umfangreiche Befragungen
von Unternehmen und Experten zu begegnen, z. B. BRUCE/ LEVERICK/ LITTLER/ W ILSON 1995
[BRUC95], DIENER/ DRANSMANN 1998 [DIEN98], FONTANARI 1995/1996 [FONT96], HELLMER
1999 [HELL99], KILLICH/ FAHRENKRUG 2002 [KILL02], KROPEIT 1999 [KROP99], RITTER/
GEMÜNDEN 1999 [RITT99], SCHILLER 1998 [SCHI98]. Jedoch ist hierbei zu bemerken, dass
diese Untersuchungen oft vergangenheitsorientiert sind und nicht in jedem Fall die tatsächlich an einer Kooperation beteiligten Unternehmensvertreter in die Befragung einbeziehen.
Für die erfolgreiche Gestaltung von Kooperationen eines bestimmten Typs mit großer Auftretenshäufigkeit könnten anhand der projektbegleitenden Bewertung einer hinreichend großen Anzahl von Fallstudien statistisch verwertbare Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren gewonnen werden. Dieser Aufgabe widmen sich die nachfolgenden Abschnitte dieser Arbeit.
Grundlage zur Hypothesenbildung für die empirische Untersuchung stellt eine vergleichende
Systematisierung der verschiedenen Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung dar, vgl.
Tabelle 3-8.
Für die Systematisierung wurden die in den vorangegangenen Abschnitten erarbeiteten
Hauptmerkmale von Kooperationen herangezogen.
Tabelle 3-8: Systematisierung von Erfolgsfaktoren für Kooperationen
Hauptmerkmal Kooperation
Erfolgsfaktoren
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kooperationspartner
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovationen und Entwicklung vermarktbarer Produkte sind Kooperationszielrichtungen
Verbesserte Leistung aus Sicht des Marktes realisieren
Marketing und FuE- Kooperationen sind häufig
Einbettung des Kooperationsprojekts in eine strategische Zielplanung
Detaillierte Untersuchungen, welches Kooperationsfeld sinnvoll ist
Klar definierte Kooperationsziele
Kooperationsinhalte stammen aus der Abstimmung mit Kunden
Kundennähe, Eingehen auf Kundenwünsche und Kundenerwartungen, Problemlösungen
Kenntnisse des Marktes und der Kundenwünsche
Beteiligung eines zugkräftigen Nutzers, einseitige Dominanz des Kunden vermeiden
Multifunktionale Kommunikation und Kundenkontakte
Anzahl der Kooperationsbeteiligten
Auswahl der Partner durch intensive Such- und Bewertungsverfahren
Verhältnisse, Unternehmensgrößen, -strukturen, Unternehmensphilosophie und
-kultur harmonieren miteinander
Partner sind fachlich kompetent, anerkannt, finanziell gesund, fortschrittlich und
modern organisiert, kennen die Kundenwünsche
Partner mit komplementären Ressourcen
Partner sind nicht direkte Konkurrenten
Promotoren des Netzwerkes
Stabile Kerne (Leitunternehmen), vertrauensvolle Kooperation und personelle Kontinuität
Gegenseitiges Vertrauen der Partner
Seite 25
Erfolgsfaktoren
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Positiver Kooperationssaldo für alle Beteiligten, Erfolgszuschreibung (WIN-WIN)
Vertrag als Kooperationsgrundlage
Detaillierte Planung der Kooperationsgestaltung
Klare Funktionsteilung, Kompetenzzuweisung und Rollenkonsens
Gemeinsame Ressourcennutzung
Gemeinsames Management und Controlling der Kooperation
Offene Kommunikation und Information
Personelle Komponente, Grundhaltungen der beteiligten Personen
Hohe Kontaktintensität zwischen den Mitarbeitern, personelle Kontinuität
Festlegen von Grundregeln für die Zusammenarbeit
Netzwerkkoordinator
Entscheidungsfindung über Mehrheitsentscheid
Etablierung zweckmäßiger Ausstiegsmöglichkeiten
Die Systematisierung der Erfolgsfaktoren führt zu folgenden Hypothesen:
•
Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist für Kooperationen mit innovativem, direkt mit dem
Kunden abgestimmten Gegenstand besonders hoch.
•
Die Partner sollten sorgfältig anhand der Kooperationsaufgabe ausgewählt werden.
•
Leitfirmen bei gleichberechtigter Partnerschaft, offener Kommunikation und personeller
Kontinuität unterstützen den Kooperationsverlauf.
•
Eine detaillierte Zielplanung sowie ein effektives Controllingsystem bei klarer Aufgabenverteilung und der Institutionalisierung eines Netzwerkkoordinators bilden die organisatorische Grundlage für erfolgreiche Kooperationen.
Die Nachweisführung unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen des Untersuchungsgegenstands wird in den folgenden Abschnitten behandelt.
3.5 Gestaltungsmodelle für Aufbau und Betrieb von Kooperationen
Die anwendungsorientierte Kooperationsforschung zeigt neben der Ermittlung von Erfolgsfaktoren zumeist auch eine Vorgehensweise zum Aufbau und Betrieb von Kooperationen
auf. Die Systematik dieser Vorgehensweisen wird in Gestaltungsmodellen beschrieben, eine
Zusammenstellung verschiedener Modelle ist in Anlage 3.3 dargestellt.
Die Analyse dieser Gestaltungsansätze zeigt zusammenfassend folgende Gemeinsamkeiten:
•
Eine phasenorientierte Methodik wird bevorzugt. Die Phasenmodelle umfassen in der
Regel 3 bis 5 Phasen.
•
Es wird zwischen dem Aufbau und dem Betrieb der Kooperation unterschieden.
•
Wesentliche Gestaltungselemente sind Zielfindung, Partnerauswahl, Aufbau von Informations- und Kommunikationsstrukturen sowie von Controllinginstrumenten zur Steuerung des Kooperationsbetriebs.
•
Kooperationen werden als temporäre Verbindungen mit Projektcharakter aufgefasst.
Die systematische Beendigung einer Kooperation ist Bestandteil der Gestaltungsmodelle.
Die betrachteten Modelle bilden somit drei der vier herausgearbeiteten Hauptmerkmale von
Kooperationen in den Gestaltungsansätzen ab, nämlich Kooperationsgegenstand, Kooperationspartner und Organisationsstruktur. Detaillierte Hinweise zur Umsetzung der Kundenorientierung in Kooperationen, dem vierten Hauptmerkmal, liegen gegenwärtig nicht vor.
Ergänzend zu den phasenorientierten Gestaltungsmodellen werden Gestaltungsempfehlungen in Form von Leitsätzen oder Thesen ausgesprochen, die meist nur zusammenfassenden
Charakter tragen. Für die praktische Anwendung in Unternehmen fehlt hierbei aus Sicht des
Seite 26
Autors eine umfassende methodische Unterstützung, insbesondere für den Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen. Ansätze zur methodischen Unterstützung in Form
von Checklisten oder Projektbeschreibungen finden sich lediglich bei STAUDT [STAU92],
BRÜTSCH [BRÜT99] oder KABEL [KABE99].
Die Projektorientierung der Gestaltungsmodelle wie z. B. bei BOTT [BOTT00], BRÜTSCH
[BRÜT99], ENDERLEIN [SFB02], KABEL [KABE99] zeigt, dass die Methoden des Projektmanagements die geeignete Grundlage für die systematische Kooperationsunterstützung bieten.
Basis einer Gestaltungsmethodik für den Aufbau von Kooperationen sollte deshalb ein allgemeines projektorientiertes Phasenmodell sein, wie es HOEHNE [HOEH02], S. 222, zeigt.
Unter Projektphase versteht man dabei einen zeitlichen Abschnitt im Projektverlauf, der
sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist, vgl. HOEHNE [HOEH02] S. 219. Die
Spezifik der Kooperation wird in der jeweiligen Phasenbeschreibung deutlich. Beispielhaft
sind die Phasenmodelle von LUCZAK [LUCZ02], ENDERLEIN [SFB02] und KABEL [KABE99] in
das allgemeine Phasenmodell für Organisationsprojekte eingeordnet worden, vgl. Tabelle
3-9.
Tabelle 3-9: Vergleich von Kooperationsgestaltungsmodellen mit dem allgemeinen Projektphasenmodell
Allgemeines Phasenmodell für Organisationsprojekte
Phasen einer Kooperation
Phasenmodell der Projektebene der Zwei-EbenenKooperation
Phasenmodell zur mitarbeiterorientierten Kooperationsgestaltung
HOEHNE [HOEH02]
LUCZAK [LUCZ02]
ENDERLEIN [SFB02]
KABEL [KABE99]
Vorstudie
•
•
•
•
•
•
Kooperationsziele definieren
Eigen- und Fremdleistung
innerhalb der Kooperation
aufteilen
Anforderungsprofil potenzieller Partner beschreiben
Informationen über etwaige
Partner besorgen und potenzielle Kooperationspartner auswählen
•
Externe oder interne
Impulse
Sondierung der Impulse
(Konformität mit Kooperationsprofil, rechtliche,
technische und wirtschaftliche Machbarkeit)
•
•
•
•
•
•
Konzeption
•
•
Detailplanung
•
•
Realisierung
•
Einführung
•
•
•
Abnahme,
Projektabschluss
•
•
Kontakt zu potenziellen Partnern aufnehmen
Ziele und Inhalte der Kooperation abstimmen/ verhandeln
Kooperationsvereinbarungen
treffen
Kooperationsmanagement
initiieren
•
•
Beteiligte Personen auf
Kooperation vorbereiten
Anpassungs- und Lernprozess aufrecht erhalten
Kooperationscontrolling und
-steuerung durchführen
Einfache Informations- und
Kommunikationsbeziehungen ermöglichen
Gründe für die Beendigung
der Kooperation identifizieren
Alle beteiligten Personen
informieren
•
Projektplanung
Erstellung von Anforderungsprofilen
Auswahl geeigneter
Projektpartner
•
•
•
•
Feinplanung
•
•
Projektrealisierung mit
laufenden Soll-IstVergleichen
Projekt-Referenzmuster
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Partnerbewertung
Ablauf und Geschäftsprozesse des Projekts
Erfüllung des Geschäftszwecks des Projekts
Seite 27
•
•
•
Strategie, Ziele, Potentiale
Einzelunternehmen
Potentialanalyse und Partnerauswahl
Zielvereinbarung bzw.
Vorvertrag
Projektplanung
Kooperationspotentiale
identifizieren
Kooperationspotentiale
wirtschaftlich bewerten
Analyse Gestaltungsfelder
Prozess- und Schnittstellengestaltung
Qualifizierung
Gerechte Kostenverteilung
Kompatible Informationstechnik
Vertragsgestaltung
Umsetzung des Konzepts
Anpassen des Konzepts
Ressourcentausch
Bewertung:
Recht, personelle Aspekte,
Prozesskennzahlen, technologische Kennzahlen,
Kosten-Nutzen-Rechnung
Dokumentation
Management
Lernendes Kooperationsteam
Aus der Einordnung der einzelnen Phasenbeschreibungen wird deutlich, dass je nach Komplexität des Kooperationsprojekts die Phasen Konzeption und Detailplanung sowie Realisierung und Einführung miteinander verschmelzen können. Für die weitere Arbeit soll jedoch
die methodische Trennung beibehalten werden. Dies erhöht die Anwendbarkeit einer zu
entwickelnden Gestaltungsmethode auch für komplexere Problemstellungen.
3.6 Definition des Begriffes der unternehmensübergreifenden
Kooperation
Die vorangegangenen Abschnitte haben gezeigt, dass gegenwärtig kein einheitliches
Begriffsverständnis der unternehmensübergreifenden Kooperation in der Forschung existiert.
Es wurden bereits wesentliche Merkmale von Kooperationen herausgearbeitet. Als Arbeitsgrundlage für die weiteren Untersuchungen wird nachstehende Definition entwickelt:
Die unternehmensübergreifende Kooperation ist gekennzeichnet durch
•
•
•
•
•
die auf einen konkreten Gegenstand bezogene Zusammenarbeit mit Projektcharakter in
Teilbereichen der wirtschaftlichen Tätigkeit der beteiligten Unternehmen
(Kooperationsgegenstand),
die kundenorientierte Zielstellung (Zielkunde),
die Beteiligung von mindestens zwei projektbezogenen Partnern, die in der Regel rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen sind (Kooperationspartner),
das abgestimmte Handeln der Partner auf Grundlage von Übereinkünften unterschiedlicher Ausprägungen in zwei charakteristischen Phasen, Kooperationsaufbau und Kooperationsbetrieb (Organisation),
das gemeinsame Erreichen interner und externer Ziele zum gegenseitigen Nutzen
(Projekterfolg).
Seite 28
4 Untersuchungsgegenstand
•
Überblick über die Struktur der Automobil- und Automobilzulieferindustrie in Sachsen
•
Beschreibung des strategischen Netzwerks Automobilzulieferer Sachsen 2005 (AMZ)
und Einordnung in den theoretischen Rahmen der Modelle zur interorganisationalen
Zusammenarbeit
•
Eingrenzung des empirischen Untersuchungsbereichs und Beschreibung des spezifischen Kooperationstyps von AMZ-Kooperationsprojekten
4.1 Struktur der Automobilzulieferindustrie in Sachsen
Die deutsche Automobilindustrie nimmt mit rund 5,5 Mio. produzierter Kraftfahrzeuge im Jahr
2002 Rang 3 in der Liste der bedeutendsten Automobilherstellerländer hinter den USA und
Japan ein. Mit 763.500 Beschäftigten und 202 Mrd. EUR Umsatz im Jahr 2002 trugen die
Automobilhersteller und –zulieferer wesentlich zur Wertschöpfung in der Bundesrepublik
Deutschland bei [VDA03a].
Dabei wächst die Bedeutung der Zulieferindustrie aufgrund der strukturellen Veränderungen
in der Branche kontinuierlich. Die Fertigungstiefe der deutschen Fahrzeughersteller liegt seit
1998 nur noch bei knapp 25 %, vgl. [VDA02] S. 58. Dieser Trend wird sich auch in den
nächsten Jahren fortsetzen. Die konservativen Schätzungen für den Fertigungsanteil Autohersteller liegen für das Jahr 2010 bei nur noch 20 %, vgl. [VDA02a] S. 14. Der Entwicklungswertschöpfungsanteil der Zulieferer wird sich bis zum Jahr 2015 von 37 % im Jahr 2002
auf insgesamt 63 % aller Entwicklungskosten des Automobils erhöhen, das entspricht einer
Steigerung um 70 %, vgl. [VDA03] S. 54. Vor diesem Hintergrund setzen vor allem die mittelständischen Automobilzulieferer kurz- und mittelfristig verstärkt auf Kooperationen (62 %),
vgl. [VDA02] S. 60.
Heute ist die Automobil- und Kfz-Zulieferindustrie eine Schlüsselbranche der sächsischen
Wirtschaft und beschäftigt rund 60.000 Menschen in etwa 450 Unternehmen. Mit einem Umsatzanteil von mehr als 20 % und einer Exportquote von rund 40 % ist dieser Wirtschaftszweig der Motor des verarbeitenden Gewerbes in Sachsen [WFS04]. Mit den Ansiedlungen
der Hersteller VW, Porsche und BMW haben die Hersteller ca. 3,2 Mrd. € in den Standort
Sachsen investiert, DUDENHÖFFER [DUDE02] S. 15.
Einen Überblick über die Struktur der sächsischen Automobilindustrie vermittelt die
Abbildung 4-1. Die Unternehmen der Zulieferindustrie sind in Sachsen sehr stark mittelständisch geprägt, bei ca. 80 % der Unternehmen liegt die Mitarbeiteranzahl nur bei bis zu 100
Beschäftigten, RÖßLER [RÖSS00] S. 9. Die Struktur der Unternehmen gliedert sich in 59 %
Teilelieferanten, 16 % Ausrüster und 25 % industrienahe Dienstleistungsunternehmen wie
Entwicklungs- und Planungsbüros oder Logistikdienstleister [AMZ03].
Sowohl OEM als auch die erste Lieferantenebene sind gegenwärtig in ihren sächsischen
Standorten fertigungsorientiert und haben kaum originäre Aufgaben zur eigenständigen Produktentwicklung. Gleiches gilt grundsätzlich für die breite Masse der sächsischen Automobilzulieferer der zweiten und aller weiteren Lieferantenebenen [AMZ03a].
Damit die Unternehmen des Automobilstandorts Sachsen an den beschriebenen Entwicklungstrends der Zulieferbranche stärker partizipieren können, wurde 1999 durch das Sächsische Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit die Verbundinitiative „Automobilzulieferer
Sachsen 2005“ (AMZ) ins Leben gerufen. Der Fokus dieser Initiative liegt dabei vor allem auf
der Schaffung von Netzwerkstrukturen und der Initiierung und Begleitung von Unternehmenskooperationen im Bereich der Produkt- und Prozessentwicklung der sächsischen
Automobilzulieferindustrie.
Seite 29
Quelle: WfS Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH
Abbildung 4-1: Überblick zur Automobil- und -zulieferindustrie in Sachsen, Stand 2004
4.2 Netzwerk: „Automobilzulieferer Sachsen 2005“ (AMZ)
4.2.1 Charakteristik des Netzwerks
Die Verbundinitiative wurde 1999 durch das Sächsische Staatsministerium für Wirtschaft und
Arbeit als Projekt europaweit ausgeschrieben. Nach Beendigung der ersten Phase der Initiative Ende 2002 startete im April 2003 nach erneuter Ausschreibung die 2. Phase der Verbundinitiative „Automobilzulieferer Sachsen 2005“ mit einem Zeithorizont bis Ende 2006.
Die Projektträgerschaft und somit die inhaltliche und organisatorische Verantwortung wurde
jeweils der RKW Sachsen GmbH übertragen.
Der Auftrag der Initiative besteht in der Bündelung und Stärkung regionaler Kompetenzen in
der Automobilzulieferindustrie. Die Arbeit ist auf die Entwicklung innovativer Lösungen durch
Kooperationsprojekte in der Branche fokussiert. Die routinemäßige Abwicklung von Aufträgen in Unternehmenskooperationen ist explizit nicht Bestandteil des Leistungsprofils. Die
Initiative bietet Hilfe zur Selbsthilfe und schafft damit die Voraussetzungen zur selbstständigen Fortführung von Kooperationen im Tagesgeschäft der Unternehmen.
Die Zielgruppe der Projekte bilden mittelständische Unternehmen der zweiten und dritten
Lieferantenebene. Unter dem Motto „Liefern in die erste Reihe“ bietet die Initiative Unterstützung für die Zulieferindustrie in Sachsen, vgl. Abbildung 4-2.
Die AMZ-Initiative ist entsprechend des wirtschaftspolitischen Auftrags offen für alle sächsischen Zulieferer. Es existiert gegenwärtig keine klassische Mitgliederstruktur im Sinne eines
Vereines oder Verbandes. Die Bindung der Unternehmen an die Initiative ist projektbezogen
Seite 30
und freiwillig. Zum Stand 06/2004 waren in 151 Projekten der Initiative ca. 500 Unternehmen
direkt beteiligt [AMZ04].
Ziel
Erhöhung der Wertschöpfung und
Innovationskraft der sächsischen
Wege
Nichtkommerzielle Moderation
zwischen Marktteilnehmern
Schwerpunkt
Entwicklung von Teilelieferanten
zu Komponentenlieferanten
Abbildung 4-2: Fokus der Verbundinitiative AMZ [AMZ00]
Die Aufgaben der Verbundinitiative werden durch ein Team von fünf Personen, vorrangig
Ingenieure mit Erfahrungen in Projekten der Automobil- und Automobilzulieferindustrie, auf
Vollzeitbasis realisiert. Um insbesondere die Kontaktpflege zu den Zielkunden effektiv zu
gestalten, arbeiten zusätzlich eine Reihe von Senior Experts mit langjährigen Erfahrungen
und einem branchen- und produktbezogenen Beziehungsnetzwerk im Auftrag der Initiative.
Als Projekt der RKW Sachsen GmbH im Auftrag des Sächsischen Staatsministeriums für
Wirtschaft und Arbeit finanziert sich das Managementteam aus Landesmitteln und durch
Einnahmen aus Leistungen der Initiative. Als Perspektive nach 2006 ist eine Überführung der
Leistungen in die Selbstträgerschaft der Wirtschaft vorgesehen.
Das Management der Verbundinitiative definiert sich als Dienstleister für die Unternehmen
des Netzwerks. Zu seinen Aufgaben gehören:
•
Strategieentwicklung
•
Monitoring und Informationsaufbereitung
•
Planung und Organisation von Veranstaltungen, Messen, Workshops etc.
•
Aufbau strategischer Kompetenznetzwerke innerhalb lokalisierter Kompetenzfelder
•
Initiierung von Projekten und Projektentwicklung einschließlich der Erarbeitung von
Finanzierungskonzepten für die Projekte
•
Herstellung und Pflege von Kontakten zu den Zielkunden (OEM, 1st-tier-Lieferanten)
Darüber hinaus werden intensive Kooperationsbeziehungen zu anderen Initiativen, Wirtschaftsverbänden oder wirtschaftsfördernden Einrichtungen innerhalb und außerhalb des
Freistaates Sachsen gepflegt. Insofern übernimmt die Verbundinitiative in gewisser Hinsicht
die Interessensvertretung der sächsischen Zulieferindustrie in diesen Gremien.
Seite 31
Ein wichtiges Instrument zur strategischen Ausrichtung der Initiative stellt der AMZ-Beirat
dar. Dieses Gremium berät das Management der Initiative in strategischen Fragen. Der Beirat tritt zweimal im Jahr zusammen. In ihm sind vertreten:
•
Vertreter des strategischen Einkaufs und der Vorentwicklung aller in Deutschland ansässigen Automobilhersteller
•
Werkleiter der Automobilwerke in Sachsen
•
Geschäftsführer bedeutender sächsischer Zulieferunternehmen
•
Vertreter regionaler und überregionaler Wirtschaftsverbände sowie der Wirtschaftspolitik
Aus den Impulsen des AMZ-Beirates entwickelt das Management der Initiative Strategie- und
Umsetzungskonzepte für die nächsten Arbeitsphasen mit konkreten Zielsetzungen. Diese
Ziele werden jährlich überprüft und präzisiert.
Ausgehend von den theoretischen Überlegungen in Abschnitt 3 ist die Verbundinitiative
Automobilzulieferer Sachsen (AMZ) als ein strategisches Netzwerk einzuordnen, vgl. Tabelle
4-1. Insbesondere treffen auch die Merkmale des regionalen Cluster nach W OJDA [WOJD02]
S. 21, [WOJD01] als Sonderform des Netzwerks zu.
Tabelle 4-1: Einordnung von AMZ als strategisches Netzwerk
Merkmale von Netzwerken, vgl. Abschnitt 3.1.2
Ausprägung bei AMZ
langfristige kollektive Strategie
•
•
•
Strategischer, wirtschaftspolitischer Auftrag zur Bündelung regionaler Kompetenzen der Automobilindustrie
Strategie- und Umsetzungskonzept
Zeithorizont der Initiative bis Ende 2006 und darüber
hinaus
mehrere Netzwerkpartner
•
Offen für alle Unternehmen der sächsischen
Automobilzulieferindustrie (mehr als 450)
fokale Unternehmen/ Instanzen
•
AMZ-Beirat mit Vertretern der Automobil- und Zulieferindustrie
latente Beziehungen, Vertrauensbasis
•
•
Management der Initiative mit Integrationsfunktion
Zusammenarbeit der Unternehmen bei konkreten
Aktivitäten
4.2.2 Ebenen des interorganisationalen Zusammenwirkens bei AMZ
Die Arbeit der Verbundinitiative gliedert sich in zwei Ebenen, vgl. Abbildung 4-3.
•
Beziehungsebene – Information, Kommunikation, Monitoring für alle interessierten Teilnehmer
•
Projektebene – Zusammenarbeit am konkreten Produkt oder Prozess in Kooperationsprojekten mit einem Pilotkunden
Die Struktur der Verbundinitiative weist insofern deutliche Übereinstimmungen zum Konzept
der Zwei-Ebenen-Kooperation, ENDERLEIN [SFB02], S. 48 ff., auf. Die Konzeption der interorganisationalen Zusammenarbeit innerhalb von AMZ genügt den in Abschnitt 3.2 erarbeiteten Kriterien, wobei die Beziehungsebene der Netzwerkebene und die Projektebene der
Kooperationsebene entsprechen.
Zur Abwicklung eines Projekts wird auf latente Beziehungen aus dem Netzwerk zurückgegriffen und im Erfolgsfalle werden diese auch für weitere Projekte reproduziert.
Seite 32
Verbundinitiative AMZ Sachsen
Beziehungsebene:
è strategisch
è informativ
è langfristig
è non-profit
Arbeitskreis
Elektronik
...
Arbeitskreis
Fahrzeugsicherheit
Arbeitskreise
Projektebene:
è operativ
è projektbezogen
è kurz- und mittelfristig
è kommerziell
Aufgaben:
è Information
è Vertrauensbildung
è Kooperationsfähigkeit
è Projektgenerierung
è Marketing
Aufgaben:
è Entwicklung
(Produkt/Prozess)
è Auftragsakquise
è Auftragsabwicklung
è Prozessoptimierung
è Kompetenzentwicklung
Kooperationsprojekte
Abbildung 4-3: Ebenen der AMZ-Netzwerkarbeit, [SCHO04a]
Die Aufgaben des AMZ-Managements beziehen sich in der Beziehungsebene (Netzwerkebene) im Sinne eines Informationsbrokers hauptsächlich auf die Aufbereitung von Entwicklungstrends und die Analyse von allgemeinen Anforderungen an die Zulieferer. Die Bereitstellung dieser Informationen erfolgt über verschiedene Methoden, wie z. B. Veranstaltungen, themenspezifische Arbeitskreise oder die Internetplattform www.carnet-sachsen.de. Die
Netzwerkunternehmen nutzen die Initiative auch zur Recherche und Kontaktherstellung zu
anderen Zulieferunternehmen und/oder zu potenziellen Zielkunden.
Zweck dieser Beziehungsebene ist die Herstellung eines kooperationsfreundlichen Kommunikationsklimas zwischen den Zulieferunternehmen und deren Kunden. Durch intensive
Kontakte zu den Entscheidern der Automobilindustrie in den Bereichen Entwicklung und
strategischer Einkauf gelingt es, frühzeitig Themenstellungen für Innovationen der nächsten
und übernächsten Fahrzeuggeneration abzuleiten. Das Management der Initiative übernimmt
hier die Rolle eines nicht kommerziellen Moderators bei der Projektinitiierung.
Ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit auf der Beziehungsebene ist Bündelung und Entwicklung von Kompetenznetzwerken auf strategischen Entwicklungsfeldern. Sachsen verfügt
gegenwärtig über eine Reihe von spezifischen Kompetenzen im Automobilbau. Diese sind in
unterschiedlicher Ausprägung bezogen auf Entwicklungs- und Fertigungskompetenz zumeist
lokal gebündelt, vgl. Abbildung 4-4.
Zur Bildung dieser Kompetenznetzwerke werden Leadunternehmen lokalisiert. Leadunternehmen entsprechen nach SYDOW [SYDO92], S. 216, den fokalen Unternehmen, welche die
Netzwerke mehr als andere Partner nach Art und Inhalt der strategischen Ausrichtung hinsichtlich Markt- und Interorganisationsbeziehungen bestimmen. Das Leadunternehmen hat
seinen Sitz in Sachsen und wird bestimmt durch [SCHO04]:
•
hohes Innovations- und Wachstumspotenzial
•
Entwicklungskompetenzen
•
hohe Eigenständigkeit und Entscheidungsfreiheit
•
finanzielle Stabilität und solide Auftragslage
•
klare Unternehmensstrategie für die nächsten Jahre mit eigener Produktkompetenz
•
in der Automobilbranche etabliert
Seite 33
Kunststoffe:
Leipzig, ...
Motor/Peripherie:
Chemnitz, Limbach-O., ...
Elektronik / Elektrik:
Dresden, Radeberg, ...
Material, neue Werkstoffe:
Freiberg, Hainichen, ...
Endmontage und Karosserie:
Zwickau, Bernsbach, ...
Rückhaltesysteme:
Elterlein, Freiberg, Döbeln, ...
Abbildung 4-4: Kompetenzfelder der sächsischen Automobilzulieferindustrie [AMZ03a]
Auf den lokalisierten strategischen Entwicklungsfeldern Fahrzeugsicherheit, Karosserie,
Motor und Motorperipherie, Elektronik sowie innovative Werkstoffe werden Kompetenznetzwerke mit fokalen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette nach dem in Abbildung
4-5 dargestellten Prinzip aufgebaut. Dabei werden neben verschiedenen Lieferanten und
Kunden auch Partner aus Forschung und Entwicklung integriert. Das Kompetenznetz wird
über Arbeitskreise und Veranstaltungen etabliert. Beispielsweise werden in sogenannten
„AMZ-Loungen“ Strategiegespräche mit Entscheidern der Automobilindustrie zu künftigen
Entwicklungstrends auf dem jeweiligen Kompetenzfeld geführt und Impulse für konkrete
Kooperationsprojekte abgeleitet. Die Kompetenznetzwerke umfassen ca. 10 bis 15 Unternehmen und werden durch das Management von AMZ koordiniert.
In der Projektebene (Kooperationsebene) werden aus den Anregungen der Beziehungsebene konkrete produktoder technologieorientierte Kooperationsprojekte entwickelt. Die
Mitarbeiter der Initiative unterstützten die Unternehmen hierbei vor allem mit Know-How zur
strukturierten Projektentwicklung, zur Auswahl geeigneter Kooperationspartner und beim
Aufbau der Kontakte zu den Zielkunden. Das Management der Initiative übernimmt somit die
Rolle eines auf Projektentwicklung spezialisierten Dienstleisters.
Zweck dieser Ebene ist die Überführung einer Projektidee in die Serienproduktion und somit
die Gestaltung vollständiger Wertschöpfungsketten. Dazu bedarf es in der Regel folgender
Stufen [SCHO04]:
•
Projektentwicklung und Pilotkundensuche
•
Prüfung technischer und kommerzieller Machbarkeit
•
Produkt- bzw. Prozessentwicklung
•
Erstellung von Prototypen und Entwicklung bis zur Serienreife
•
Produktionsvorbereitung und Herstellung der Serienfähigkeit
Seite 34
Ein Kooperationsprojekt kann in Abhängigkeit vom Anarbeitungsstand der Idee in jeder dieser Stufen starten. Eine weitere Aufgabe der Initiative besteht in der Erarbeitung von spezifischen Konzepten zur Projektfinanzierung, die sowohl öffentliche als auch private Finanzierungsquellen umfassen.
Kompetenznetzwerk
OEM
1
1st tier
1
Uni
1
Impuls für
Kooperationsprojekt
1
Moderator
FH
2
2
2nd tier
2
2
2
Impuls für
Kooperationsprojekt
2
Impuls für
Kooperationsprojekt
3rd tier
3
3
3
3
3
3
3
Abbildung 4-5: Kompetenznetzwerke entlang der Wertschöpfungskette
4.3 AMZ- Kooperationsprojekte
4.3.1 Kooperationsmodell
Innerhalb des beschriebenen Rahmens der Netzwerk- und der Projektebene von AMZ wurde
ein spezielles Modell für Kooperationsprojekte entwickelt, vgl. Abbildung 4-6, welches sich
an folgenden Rahmenbedingungen orientiert:
•
Anforderungen der Automobilindustrie, die zwar Kooperationen zunehmend befürworten,
jedoch auf einen zentralen Ansprechpartner für die Lösung eines Problems nicht verzichten wollen und die Zahl der Direktlieferanten weiter drastisch senken, vgl. auch
[VDA02] S. 58 ff., SCHUH [SCHU03] S. 21.
•
Erfordernisse der Zielgruppe, vorrangig kleine und mittlere Unternehmen, die aufgrund
begrenzter personeller Kapazitäten und oft wenig ausgeprägter Projektmanagementfähigkeiten Kooperationen kaum selbst aufbauen und steuern können, vgl. auch LIESTMANN
[LIES99] S. 6 f.
•
Subventionsrechtliche Bedingungen der europäischen Union, die für die finanzielle Förderung der im Zeitraum 2000 bis 2002 für AMZ-Kooperationsprojekte erheblich waren,
vgl. [EFRE97], [AMZ00a], [AMZ00b], [AMZ01], [AMZ01a].
Seite 35
Im AMZ-Kooperationsmodell der Phase I der Verbundinitiative wurde die Kundenorientierung
nicht explizit berücksichtigt, so dass in den zu untersuchenden Projekten alle Typen der
Kundenorientierung (Tabelle 3-6) auftreten.
Für alle weiteren Untersuchungen beziehen sich die Angaben immer auf die Bedingungen
der AMZ-Kooperationsprojekte im Zeitraum von 01.01.2000 bis 31.12.2002. (Laufzeit der
Projekte Beratung/ Coaching von Unternehmensnetzwerken innerhalb der Phase I der Verbundinitiative „Automobilzulieferer Sachsen 2005“).
Vertragspartner
Netzwerkmanager
Partner n
Partner 4
Partner 3
Partner 1
Partner 2
Abbildung 4-6: Modell der AMZ-Kooperationsprojekte
Die Projektentwicklung und die Zusammenstellung der Projektkonstellation werden durch
das Management der Verbundinitiative realisiert. Im betrachteten Zeitraum war die AMZ-Initiative auch gleichzeitig Zuwendungsgeber für die Projektförderung. Auch während der Laufzeit wurden die Kooperationsprojekte durch das AMZ-Management betreut.
Im Kooperationsprojekt arbeitet in Abhängigkeit vom Gegenstand des Projekts eine unterschiedliche Anzahl von Unternehmen. Die Unternehmen stammen vorrangig aus dem mittelständischen Bereich und haben ihren Sitz in Sachsen.
Ein Unternehmen übernimmt die Funktion des Vertragspartners. Dieser ist der zentrale
Ansprechpartner für die vertraglichen Beziehungen der Kooperation nach außen, z. B.
Beratungsvertrag mit dem Netzwerkmanager, Verträge mit Zuwendungsgebern für die Projektförderung. Für dieses Unternehmen waren die im betrachteten Zeitraum zutreffenden
Förderbedingungen verbindlich, vgl. [AMZ00b], [AMZ01a]. Gleichzeitig soll das Unternehmen
auch eine Integrationsrolle innerhalb des Kooperationsprojekts übernehmen.
Das Projektmanagement des Kooperationsprojekts wird durch einen externen „Netzwerkmanager“ übernommen. Auch STAUDT [STAU92] sieht den Einsatz von Kooperationsberatern zum Aufbau des Kooperationsmanagements als fördernd an.
STAUDT [STAU92], S. 166 f., führt zu den Aufgaben des Netzwerkmanagers aus:
Dem Kooperationsmanagement obliegt eine Führungsfunktion im Sinne der zielgerichteten
Steuerung aller Kooperationsaktivitäten sowie der Koordination der Interessen der Kooperationspartner und übt die Planungs-, Organisations-, Informations- und Kontrollfunktion aus.
Seite 36
Ähnlich beschreiben auch SYDOW [SYDO92], vgl. S. 309, oder FREITAG, SCHILDE, SCHÄDLICH
[FREI03], S. 140, die Aufgaben der Kooperationskoordination. Unter den Bedingungen von
AMZ wurden diese um die Komponente der fachlichen Mitwirkung ergänzt. Diese ist vergleichbar mit den Rollen und Aufgaben als Broker, Auftragsmanager und Auditor, wie sie
SCHUH, MILLARG, GÖRANSSON [SCHU98], S. 92 ff., als überbetriebliche Dienstleistungen
eines Netzwerkmanagements beschreiben:
•
Netzwerkcoach
Aufbau, Pflege des Netzwerks, Akquisition der Partner, Konfliktmanagement, Netzwerkmarketing
•
Broker
Akquisition von Aufträgen, Vertrieb der Netzwerkkompetenz
•
Auftragsmanager
Auftragsabwicklung, Engineering, Projektmanagement
•
Auditor
interner und externer Revisor, Beratung und Prüfung von Projekten
•
Leistungsmanager
Zusammenführung und Konfiguration der Leistungen, Kommunikation mit Kunden
•
In-/Outsourcingmanager
je Partnerunternehmen Koordination, Kommunikation mit Leistungs- und Auftragsmanager
Der Netzwerkmanager konnte je nach Anforderungen eine Einzelperson oder ein Netzwerkmanagementteam einer Firma sein. Die Leistungen des Netzwerkmanagers wurden im
Untersuchungszeitraum zu 50 % finanziell gefördert. Der Netzwerkmanager wurde in
Abstimmung zwischen den Projektpartnern und der Verbundinitiative ausgewählt. Aufgrund
von Vergaberichtlinien, vgl. [VOL/A96], wurde in Abhängigkeit von der Projektgröße ein
öffentlicher Teilnahmewettbewerb der Vergabe der Netzwerkmanagerleistungen vorgeschaltet. Als Kriterien für die Auswahl wurden dabei berücksichtigt:
•
Wirtschaftlichkeit der angebotenen Leistung (Preis)
•
Fachliche Eignung und konzeptionelle Herangehensweise in Bezug auf den Projektgegenstand
Entsprechend der Zielstellung Verbundinitiative wurden Kooperationsprojekte vorrangig im
Bereich der Produkt- und Prozessentwicklung für die Automobilindustrie angesiedelt. Andere
Projektthemen z. B. aus dem Vertriebs- und Logistikbereich waren möglich. Die Auswahl der
Themenstellungen erfolgte nach konkreten Interessenslagen der Unternehmen, ggf. auch in
Abstimmung mit potenziellen Kunden, sowie nach Kriterien der wirtschaftspolitischen Wirksamkeit wie Anzahl zu schaffender Arbeitsplätze oder zu erwartendes Umsatzvolumen.
4.3.2 Charakteristik der untersuchten Stichprobe
Die betrachteten AMZ-Kooperationsprojekte wurden auf der Grundlage nachstehender Verträge des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit und dem Projektträger
der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005, der RKW Sachsen GmbH, initiiert,
entwickelt und betreut:
•
Zuwendungsbescheid über Förderung von Vorhaben zur Sicherung der Effektivität und
Effizienz des Einsatzes von Strukturfondfördermittel, Programm EFRE, Schwerpunkt 8,
Vorhaben „Automobilzulieferer Sachsen 2005 – Teil Beratung/ Coaching“, Dresden,
28.12.1999, Bewilligungszeitraum 01.01.2000 bis 30.06.2001 [AMZ00b]
Seite 37
•
Vertrag über die Projektrealisierung „Beratung/ Coaching zur Innovationsentwicklung“ als
Bestandteil der Initiative „Automobilzulieferer Sachsen 2005“, Dresden, 02.11.2001, Projektlaufzeit: 01.07.2001 bis 31.12.2002 [AMZ01a]
Die Verträge stellen den Rahmen für die Realisierung von Kooperationsprojekten dar und
tragen somit Programmcharakter. Der Autor war im Rahmen seiner Tätigkeit für die AMZInitiative ab dem 01.03.01 als Projektleiter für die Umsetzung des Programms „Beratung/Coaching für Kooperationsprojekte“ verantwortlich und somit unmittelbar in die zu
untersuchenden Kooperationsprojekte involviert.
Die Tätigkeit bezog sich dabei besonders auf die Projektentwicklung und den Aufbau der
Kooperationsbeziehungen zwischen den Partnern. Die Projektrealisierung durch die Partner
wurde im Sinne eines Projektcontrollings begleitet. Insofern dokumentieren die vorliegenden
Projektdaten den realisierten Ergebnisstand zum Zeitpunkt der Projektdurchführung und sind
nicht durch spätere Entwicklungen überlagert. Die Möglichkeit von Beurteilungsfehlern, wie
sie bei nachträglichen Befragungen der Beteiligten vorkommen können, ist somit sehr gering.
Als Untersuchungsgegenstand standen im Rahmen der Automobilzulieferinitiative AMZ 2005
zum Stand 31.12.2002 insgesamt 87 abgeschlossene Kooperationsprojekte zur Verfügung.
Aufgrund des teilweise unzureichenden Dokumentationsgrades einzelner Projekte konnten
insgesamt 75 abgeschlossene Projekte in die Untersuchung einbezogen werden. In diesen
Projekten waren insgesamt 395 Unternehmen der Automobil- und Automobilzulieferindustrie
sowie Einrichtungen aus Forschung und Entwicklung als direkte und indirekte Partner beteiligt. Die Dauer der betrachteten Projekte betrug im Durchschnitt ca. 6 Monate mit einer
Schwankungsbreite von 1 bis 17 Monaten. STAUDT [STAU92], S. 87, gibt für die Dauer des
Aufbaus/ Gestaltung der Kooperation eine Zeitspanne von 6 bis 20 Monaten an.
Die Leistungen der Netzwerkmanager lagen im Durchschnitt bei ca. 100 Tagewerken je
Projekt und umfassten in projektspezifischer Differenzierung folgende Schwerpunkte:
•
Projektmanagement (Planung, Steuerung, Dokumentation)
•
Aufbau der Kooperationsbeziehungen zwischen den Projektpartnern und Gestaltung von
Schnittstellen für eine längerfristige Zusammenarbeit auch nach Projektabschluss.
•
Herstellung und Pflege von Kundenkontakten
•
Fachliche Mitwirkung am Projektgegenstand in Form von technischen und wirtschaftlichen Analysen und Konzeptionen
Die Aufgabenstellungen innerhalb der betrachteten Kooperationsprojekte hatten differenzierte Umfänge im Rahmen der in Abschnitt 4.2.2 beschriebenen Stufen zur Überführung
einer Projektidee in die Serienproduktion, z. B. Marktanalyse und Produktkonzeption oder
Planung und Begleitung der Serieneinführung. Der Unterstützungsansatz von AMZ sieht
prinzipiell eine Fortführung der Kooperation nach dem Projektabschluss vor, dies erfolgt in
der Regel in Eigeninitiative der Unternehmen selbst.
Der Untersuchungsgegenstand wurde um 9 ausgewählte Projektansätze erweitert, die nicht
zu Kooperationsprojekten geführt haben. Hierbei richtete sich die Untersuchung vor allem
auf die Gründe für das Scheitern des Projektvorhabens.
Insgesamt wurden 84 Projekte und Projektansätze in Form von Fallstudien aufbereitet und
systematisch bewertet, um daraus Erfolgskriterien abzuleiten und in ein Regelwerk für den
Aufbau von Kooperationsprojekten zu fassen. Die spezifische Untersuchungsmethodik ist in
Abschnitt 5 detailliert erläutert.
Seite 38
5 Untersuchungsmethodik
•
Konzeption eines Beschreibungsmodells für den Kooperationserfolg und Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen des Untersuchungsgegenstands
•
Entwicklung eines Analyseinstrumentariums für die systematische Untersuchung und
Bewertung der Fallstudien
•
Darstellung der Auswertungsmethodik einschließlich der Vorgehensweise zur Ermittlung
der Erfolgsfaktoren und deren statistische Verifizierung
5.1 Beschreibungsmodell Kooperationserfolg
Als Grundlage der empirischen Untersuchungen wurde ein Beschreibungsmodell des Kooperationserfolgs entwickelt, vgl. Abbildung 5-1. Dieses basiert auf den grundlegenden Überlegungen der vorangegangenen Abschnitte 3 und 4:
•
Hauptmerkmale von Kooperationen (Kooperationsgegenstand, Kooperationspartner,
Organisationsstruktur und Kundenorientierung), vgl. Abschnitt 3
•
Vergleichende Systematisierung der Strukturmerkmale von Kooperationen, hierzu vgl.
Abschnitt 3
•
Anforderungen an die Bewertung des Kooperationserfolgs und vergleichende Systematisierung von Erfolgsfaktoren zum Aufbau und Betrieb von Kooperationen, vgl. Abschnitt 3
•
Spezifik des Modells der AMZ-Kooperationsprojekte, vgl. Abschnitt 4
Der Kooperationserfolg wird von den Hauptmerkmalen
•
Kooperationsgegenstand,
•
Zielkunde (Kundenorientierung),
•
Kooperationspartner,
•
Netzwerkmanagement/ Organisation
und deren Ausprägungen bestimmt. Das Netzwerkmanagement wurde explizit in den Untersuchungsfokus aufgenommen, da dies ein strukturbestimmendes Merkmal des AMZ-Kooperationsmodells darstellt.
Zur Bewertung des Kooperationserfolgs werden sowohl die inhaltliche Zielerreichung als
auch kooperationsexterne und –interne Ziele herangezogen. Die Bewertung der Zielerreichung nach Vertragsende trägt dabei der Besonderheit der AMZ-Kooperationsprojekte
Rechnung, dass diese nach Projektabschluss durch die Unternehmen selbstständig weitergeführt werden.
Zwischen den erfolgsbestimmenden Merkmalen können prinzipiell Zusammenhänge bestehen. Denkbar sind Auswirkungen des Kooperationsgegenstands auf den Zielkunden und die
Partnerstruktur des Kooperationsprojekts. Die Analyse von Wirkungsbeziehungen zwischen
einzelnen Erfolgsfaktoren bedarf einer umfangreichen Modellierung der Zusammenhänge
und einer hinreichend großen Stichprobe, um Typen bzw. Korrelationen von Merkmalen
nachzuweisen, vgl. KRAUTH [KRAU93], LIENERT [LIEN88], BORTZ [BORT89]. Um eindeutige
Gestaltungsempfehlungen ableiten zu können, soll deshalb bei der Konzipierung des Analyseinstrumentariums besonderer Wert auf die relative Unabhängigkeit der Beschreibungskategorien gelegt werden. Für die weitere Untersuchung sind dann Hypothesen über Zusammenhänge der Kategorien zu formulieren und durch geeignete Verfahren zu untersuchen.
Seite 39
1.1 Kooperationsbereich
1.2 Kooperationsumfang
1.3 Kooperationsgegenstand - Komplexität
1.4 Ergebnisgegenstand
1.5 Innovationsgrad
1.6 Abschnitt im Produktenstehungsprozess
2.1 Anzahl der Zielkunden
2.2 Intensität der Zielkundeneinbindung
2.3 Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung
2.4 Zielkundeninteresse
2.5 Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand
1.
Wahrscheinlichkeit der
Zielerreichung bei Vertragsende
2.
Zielkunde
3.1 Anzahl der Partner
3.2 Unternehmensprofil
3.3 Räumliche Verteilung der Partner
3.4 Unternehmensgröße
3.5 Existenz eines zentralen Unternehmens
3.6 Merkmale des zentralen Unternehmens
in der Branche
3.7 Größe des zentralen Unternehmens
4.1 Auslöser für die Kooperation/ Ideengeber
4.2 Einsatz eines Netzwerkmanagements
4.3 Netzwerkmanagerprofil
4.4 Steuerungsintensität
4.5 Laufzeit der Kooperation
4.6 Bindung/ Koppelung der Partner
4.7 Kooperationsintensität
4.8 Personenfixierung der Kooperation
4.9 Treibende Personen der Kooperation
4.10 Kompetenzprofil der treibenden
Personen
Projekterfolg
Bewertung des Projektergebnisses
im Vergleich zu den Projektzielen
3.
Kooperationspartner
Bewertung des Projektverlaufs
4.
Netzwerkmanagement/
Organisation
Abbildung 5-1 Beschreibungsmodell des Erfolgs von Kooperationsprojekten
5.2 Analyseinstrumentarium
Ausgehend vom Beschreibungsmodell des Kooperationserfolgs wurde ein Analyseinstrumentarium für die zu untersuchende Stichprobe von Kooperationsprojekten entwickelt, welches aus einer Beschreibungsmorphologie und einer Beschreibungssystematik für die
Erstellung von Fallstudien besteht, vgl. Abbildung 5-2.
Beschreibungsmorphologie
Kategorien
Beschreibungssystematik
Fallstudien
Ausprägungen
1. Netzwerkgegenstand
(Funktion)
1.3 Innovationsgegenstand
1.4 Innovationsgrad
1.5 Abschnitt im
Produktentstehungsprozess
Fallstudie: F004-1
Forschung und
Entwicklung
Service
Absatz/ Vertrieb
Beschaffung
Produktion
Verwaltung
Kommunikation/
Information
Marketing
in einer Funktion
in 2 Funktionen
in 3 Funktionen
alle Unternehmensfunktionen
zeitlicher Verlauf:
statisch
dynamisch
Teil/ Verfahren
Komponente
einfaches System/
Anlage (Module)
zeitlicher Verlauf:
statisch
dynamisch
wissenschaftliche
Neuheiten/ Patente
Übertragung von
Lösungen auf andere
Anwendungsfelder
Funktionsintegration
oder Komplettlösung
Analyse/ Vorentwicklung Entwicklung und
Planung
Produktionsplanung
zeitlicher Verlauf:
statisch
dynamisch
1.6 Bedarfssituation bzgl.
Innovation
allgemein bekannter
Bedarf
nicht artikulierter Bedarf
(Insiderkenntnisse)
nicht bekannter Bedarf
1.7 Auslöser für Kooperation/
Ideengeber
Zielkunde
Netzwerkmanager
Leadunternehmen
1 Kopfdaten
komplexes System/
Anlage, logistische
Ketten
Erschließung neuer
Geschäftsfelder
Beschaffung /Vorserie
keine Innovation
Serienproduktion
Titel des Netzwerkprojektes
Entwicklung von Drucksensoren der 3. Gerneration für
Dieselmotoren in Nutzfahrzeugen
Projektnr.
02-001-BC-090-01
Ziel des Netzwerkes
Vorbereitung eines Entwicklungsprojektes für einen
Drucktransmitter mit minimalem Summenfehler für hohe
Druck- und Temperaturbereiche
Projektlaufzeit
01.01.02. bis 31.03.02
Projektumfang in TW
30 TW
Netzwerkmanager - Firma
MBS – Intertrade Sachsen, Herr Leucht
Netzwerkpartner- Firma
ADZ Nagano GmbH, Dresden (Leadunternehmen)
Hampel GmbH
Fraunhofer Institut Dresden für keramische Technologien
und Sinterwerkstoffen
BUS Elektronik GmbH
ZMD Dresden
NAGANO Keiki/Japan
2 Netzwerkgegenstand
2.1 Beschreibung der Netzwerkaufgabe und der Zielstellung
[ Erarbeitung eines Pflichtenheftes und Spezifizierung des Entwicklungsprojekte
[ Erarbeitung Lastenhefte für Projektpartner
[ Marktstudie
[ Kooperationsvereinbarungen
Netzwerkpartner
2.2 Besonderheiten im Kooperationsverlauf
außerhalb des
Netzwerkes
Die Kooperationspartner werden erst während des Projekts gewonnen. Die
Netzwerkinitiative geht vom Leadunternehmen aus.
2.3 Beurteilung der Beschreibungskriterien
2.3.1 Kooperationsbereich
Der Kooperationsbereich bezieht sich zum Start vorrangig auf das Entwicklungsziel. Eine
Kooperation hinsichtlich weiterer Funktionen wird noch nicht diskutiert.
Abbildung 5-2 Analyseinstrumentarium
Seite 40
5.2.1 Beschreibungsmorphologie
Die Beschreibungsmorphologie wurde entsprechend der Methodik zur Morphologie, wie sie
von BERGFELD [BERG02], SCHLICKSUPP [SCHL89], SCHWEIZER [SCHW99] beschrieben wird,
aufgestellt und in drei Ebenen strukturiert:
1. Ebene:
Hauptmerkmal
2. Ebene:
Beschreibungskategorie
3. Ebene:
Ausprägung
Den Ausgangspunkt bilden die 4 Hauptmerkmale der Kooperation, welche durch Beschreibungskategorien entsprechend der untersuchten Strukturmerkmale von Kooperationen differenziert wurden. Den Beschreibungskategorien wurden dann alle theoretisch und praktisch
möglichen Ausprägungen zugeordnet. Für die spätere Auswertung wurde eine rein numerische Codierung über die drei Beschreibungsebenen eingeführt.
Die Beschreibungsmorphologie ist in Anlage 5.1 vollständig dargestellt. Im Folgenden sollen
die einzelnen Beschreibungskategorien und deren Ausprägungen in tabellarischer Form
definiert und erläutert werden. Die jeweilige Codierung ist in Klammern zugeordnet.
5.2.1.1 Kooperationsgegenstand (1)
Der Kooperationsgegenstand beschreibt die inhaltliche Struktur des Kooperationsprojekts
über nachstehende Kategorien und deren Ausprägungen.
Tabelle 5-1: Beschreibungskategorie 1.1
Kooperationsbereich (1.1)
Definition
Der Kooperationsbereich beschreibt die Unternehmensfunktionen, die unmittelbar in das
Kooperationsprojekt einbezogen sind.
Ausprägungen
Forschung und Entwicklung (1.1.1), Absatz/ Vertrieb (1.1.2), Beschaffung (1.1.3), Produktion
(1.1.4), Service (1.1.5), Verwaltung (1.1.6), Kommunikation/ Information (1.1.7), Marketing
(1.1.8), Funktion nicht zuordenbar (allgemeine Informationsebene) (1.1.9)
Bemerkungen
Die Funktionen orientieren sich an LUCZAK, W IMMER [LUCZ00] S. 153, BAUMANN [BAUM00]
S. 39, UHLMANN [UHLM99] S. 299, AGHTE, LENKEWITZ, PHILIPPSON [AGHT02] S. 52.
Logische Verknüpfung zu anderen Beschreibungskategorien
Mehrfachnennungen sind möglich.
Kooperationsumfang (1.2)
Definition
Der Kooperationsumfang beschreibt, wie viele Unternehmensfunktionen in die Kooperation
einbezogen sind.
Ausprägungen
in einer Funktion (1.2.1), in 2 Funktionen (1.2.2), in 3 bis 5 Funktionen (1.2.3), in 6 und mehr
Funktionen (1.2.4), in keiner Funktion
Bemerkungen
Ähnliche Darstellungen finden sich bei BALLING zu erfassten Unternehmensbereichen
[BALL98] S. 162.
Es gibt einen zwingenden logischen Zusammenhang zwischen Kategorie (1.1) und (1.2). Der
Kooperationsumfang ist ein Maß für die Mehrfachnennungen in (1.1).
Kooperationsgegenstand - Komplexität (1.3)
Definition
Der Kooperationsgegenstand charakterisiert das Produkt oder den Prozess, auf den die
Kooperation gerichtet ist, in Abhängigkeit von seiner Komplexität.
Ausprägungen
Teil/Verfahren (1.3.1), Komponente (1.3.2), einfaches System/ Anlage (Module) (1.3.3),
komplexes System/ Anlage/ logistische Ketten (1.3.4)
Seite 41
Kooperationsgegenstand - Komplexität (1.3)
Bemerkungen
Die Komplexität des Produkts oder Prozesses charakterisiert unter den Bedingungen der
Automobilindustrie die Position der Kooperation in der Wertschöpfungskette, vgl. NATHUSIUS
[NATH98] S. 40, sowie die typischen Unternehmensnetzwerke der Automobilindustrie und
die Rollen der Zulieferer bei STRUTHOFF [STRU99] S. 63.
Die Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie wird als ein fünfstufiges System von
Zulieferanten und Abnehmern definiert:
•
•
•
•
•
Rohstoffe/ Halbzeuge
Einzelteile/ Normteile
Komponenten
Systeme
Komplettes Fahrzeug
Für den Untersuchungsgegenstand ist die Ebene der Rohstoffe und Halbzeuge nicht relevant. Kooperationsprojekte in diesem Bereich waren in der Zielstellung des Netzwerks AMZ
nicht vorgesehen.
Bei einem erweiterten Verständnis von Prozess als Geschäftsprozess, wie es aus dem Total
Quality Management bekannt ist, kann die Gestaltung von Organisations- bzw. Sozialstrukturen innerhalb der Prozessgestaltung ebenfalls abgebildet werden, vgl. dazu MALORNY
[MALO96].
Ergebnisgegenstand (1.4)
Definition
Der Ergebnisgegenstand charakterisiert das Projektziel als das Vorhandensein eines
bestimmten Ergebniszustands am Ende des Projekts.
Ausprägungen
Machbarkeitsstudie/ Vorarbeiten/ Kontaktanbahnungen (1.4.1), Konstruktionsvarianten
(1.4.2), Fertigungskonzept (1.4.3), Funktionsmuster (1.4.4), Prototyp (1.4.5), Software (1.4.6)
Angebot/ realisierter Auftrag (1.4.7)
Bemerkungen
Die Ausprägungen wurden in Übereinstimmung mit Evaluierungskriterien der AMZ-Kooperationsprojekte gewählt [AMZ03b]. Die Ausprägungen sind ein Maß für den Abstand des Projektergebnisses zur umgesetzten Serienlösung. Machbarkeitsstudien haben dabei den
größten Abstand zur Serienlösung und realisierte Aufträge sind unmittelbare
Serienlösungen.
Durch die Ausprägung (1.4.7) wird in logischer Folge auch die Kategorie (2.1) bewertet. Die
Kombination von (1.4.7) mit (2.1.1) ist aus Plausibilitätsgründen nicht möglich.
Innovationsgrad (1.5)
Definition
Der Innovationsgrad definiert die bereits in der Unternehmenspraxis vorhandenen Anwendungen des Kooperationsgegenstands (Maß für die Neuheit).
Ausprägungen
Wissenschaftliche Neuheiten/ Patente (1.5.1), Übertragung von Lösungen auf andere
Anwendungsgebiete (1.5.2), Funktionsintegration/Komplettlösung (1.5.3), Erschließung
neuer Geschäftsfelder (1.5.4), keine Innovation (1.5.5)
Bemerkungen
Der Innovationsgrad ist bei Ausprägung (1.5.1) am höchsten und bei Ausprägung (1.5.5)
gleich Null.
STAUDT [STAU92] graduiert Innovation in:
- Routineinnovation (mit niedrigem Neuheitsgrad), die im Alleingang zu lösen ist.
- Verbesserungsinnovationen (mittlerer Neuheitsgrad), die durch Kooperation zu lösen ist.
Diese Einteilung war für die Untersuchungsziele zu undifferenziert. Unter Berücksichtigung
der Rahmenbedingungen des Automobilbaus orientiert sich der Innovationsgrad am Innovationsbegriff von MILBERG [MILB02a] S. 8: Innovationen sind neue Kombinationen, die sich
erfolgreich am Markt durchsetzen. Es gibt fünf Möglichkeiten:
- Neue Produkte oder Produkte mit neuen Qualitätsmerkmalen (Produktinnovationen)
- Neue Produktionsprozesse (Prozessinnovationen)
- Zugang zu neuen Märkten
- Entdeckung und Verwertung neuer Rohstoffe und neuer Technologien
- Einführung neuer Organisationsstrukturen
Ähnlich definieren auch HACKER, WETZSTEIN [HACK03] S. 12: Innovationen sind Produktoder Prozessneuerungen, die am Markt einen Mehrgewinn erzeugen, weil sie Kunden-,
Käufer-, Klientenbedürfnisse besser als frühere Produkte oder Prozesse erfüllen.
Seite 42
Innovationsgrad (1.5)
Besonders zu berücksichtigen ist die starke Orientierung des Innovationsbegriffs auf die
Anwendbarkeit und die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse.
Tabelle 5-6: Beschreibungskriterium 1.6
Abschnitt im Produktentstehungsprozess (1.6)
Definition
Der Abschnitt im Produktentstehungsprozess definiert den Zeitpunkt bzw. die Phase, in
welcher mit der Kooperationsaufgabe begonnen wurde.
Ausprägungen
Analyse/ Vorentwicklung (1.6.1), Entwicklung und Planung (1.6.2), Produktionsplanung
(1.6.3), Beschaffung /Vorserie (1.6.4), Serienproduktion (1.6.5), unabhängig vom Produktentstehungsprozess (1.6.6)
Bemerkungen
Der Produktentstehungsprozess beschreibt die Phasen eines Produkts von der Vorentwicklung bis zur Serienfertigung, dabei gelten die Prinzipien des Simultaneous Engineering
hinsichtlich einer Parallelisierung der Phasen. Insofern ist der Abschnitt nur mittelbar mit der
Zeit verbunden, charakterisiert jedoch einen Fortschrittsgrad bei der Produktentstehung. Die
Ausprägungen orientieren sich an den üblichen Definitionen der Automobilindustrie, vgl. z. B.
[GECK04].
Diese korrespondieren mit den Phasen des Entstehungszyklus von Innovationen nach
Staudt [STAU92]:
•
•
•
•
•
Suche nach alternativer Problemlösung
Alternativenbewertung und –auswahl
Forschung, Entwicklung und Versuch
Prototypenbau
Produktions- und Absatzvorbereitung
Ähnlich beschreibt auch die Untersuchung des VDI [VDI01], S. 13, drei Phasen der Innovationsentwicklung:
(1) Initiative/ Forschung
(2) Geschäftsaufbau/ Vorentwicklung
(3) Breite Markterschließung/ Serienentwicklung
5.2.1.2 Zielkunde (2)
Das Hauptmerkmal Zielkunde beschreibt, ob und in welcher Art und Weise Kunden in die
Kooperation einbezogen werden und definiert somit die Struktur der Kundenorientierung.
Zur Einbindung von Kunden in Kooperationen liegen bisher kaum empirische Erkenntnisse
vor. Lediglich die Studie des VDI [VDI01] geht auf die Auswahl von Pilotkunden und den
Zeitpunkt der Einbindung von Pilotkunden bei Innovationsprojekten von Einzelunternehmen
ein. Die Ergebnisse sind nur bedingt auf die Automobilindustrie ausgerichtet und so allgemein, dass daraus kaum Erkenntnisse für die Beschreibungskategorien gewonnen werden
konnten.
Anzahl der Zielkunden (2.1)
Definition
Als Zielkunde wird ein potenzieller Abnehmer für den Kooperationsgegenstand bezeichnet.
Die Anzahl der vorhandenen Zielkunden ist somit ein Maß für das Vorhandensein einer
Kundenorientierung.
Ausprägungen
kein konkreter Zielkunde bekannt (2.1.1), ein Zielkunde (2.1.2), mehrere Zielkunden (2.1.3)
Es ergeben sich zwangsläufig aus der Ausprägung (2.1.1) Belegungen der Kategorien (2.2),
(2.3), (2.4). In analoger Form schließen sich aufgrund der Belegung (2.1.1) Ausprägungen
der Kategorien (3.5) und (4.1) aus.
Intensität der Zielkundeneinbindung (2.2)
Definition
Mit der Intensität der Zielkundeneinbindung werden die Art und Weise der Zusammenarbeit
mit dem Zielkunden während des Kooperationsprojekts beschrieben. Sie ist somit ein Maß
für die Integration der Zielkundeninteressen in das Kooperationsprojekt.
Seite 43
Intensität der Zielkundeneinbindung (2.2)
Ausprägungen
keine Zielkundeneinbindung (2.2.1), Vorstellung der Idee und Ergebnispräsentationen
(2.2.2), Vorgabe von Zielgrößen, Lastenheften etc. (2.2.3), Vorgabe von Zielgrößen und
Kontrolle während des Projekts (2.2.4), Zielkunde ist Kooperationspartner (2.2.5)
Bemerkungen
Die stärkste Bindung des Zielkunden an das Projekt wird durch direkte Integration als Netzwerkpartner erreicht.
Die Ausprägungen entstanden durch Clusterbildung möglicher Ausprägungen während der
Analyse der Fallstudien.
VDI [VDI01], S. 52, unterscheidet nur zwei Grade der inhaltlichen Einbindung, nämlich zur
Informationsgewinnung und zu Tests. Diese Unterscheidung lässt in der Folge keine
Empfehlungen für die Gestaltung der Einbindung des Zielkunden im
arbeitsorganisatorischen Sinne zu und wurde deshalb verworfen.
Durch die Belegung von (2.2.1) ergibt sich zwangsläufig eine nicht zulässige Ausprägung in
Kategorie (3.5).
Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung (2.3)
Definition
Der Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung beschreibt die Phase im Lebenszyklus einer
Kooperation, in welcher ein erster Zielkundenkontakt aufgebaut wird.
Ausprägungen
vor der Initiierung der Kooperation (2.3.1), während der Entstehungsphase (2.3.2), nach
ersten Teilergebnissen (2.3.3), bei Projektende (2.3.4), keine Zielkundeneinbindung (2.3.5)
Bemerkungen
Die Ausprägungen orientieren sich am Phasenmodell der Kooperation, wie es in Abschnitt
3.5 unter Bezug auf HOEHNE [HOEH02] erarbeitet wurde:
•
•
•
•
„vor der Initiierung der Kooperation“ entspricht der Phase Vorstudie
„während der Entstehungsphase“ entspricht den Phasen Konzeption/ Detailplanung
„nach ersten Teilergebnissen“ entspricht den Phasen Realisierung / Einführung
„bei Projektende“ entspricht der Phase Abnahme/ Projektabschluss
Zielkundeninteresse (2.4)
Definition
Zielkundeninteresse beschreibt den Grad der Verbindlichkeit bekannter Kundenanforderungen an den Kooperationsgegenstand.
Ausprägungen
Marktpotenzial (Studien, Erhebungen) (2.4.1), Interessenbekundung (2.4.2), Anfrage/ LOI
(2.4.3), vertragliche Bindung, Auftrag (2.4.4), kein Zielkundeninteresse (2.4.5)
Bemerkungen
Der höchste Grad der Verbindlichkeit des Kundeninteresses wird bei der vertraglichen Bindung erreicht. Die Ausprägungen entstanden durch Clusterbildung möglicher Ausprägungen
während der Analyse der Fallstudien.
Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand (2.5)
Definition
Die Bedarfssituation beschreibt, ob und in welcher Art und Weise ein Bedarf für den Kooperationsgegenstand bekannt ist.
Ausprägungen
allgemein bekannter Bedarf (2.5.1), nicht artikulierter Bedarf (Insiderkenntnisse) (2.5.2), nicht
bekannter Bedarf (2.5.3)
Bemerkungen
Die Ausprägungen entstanden durch Clusterbildung möglicher Ausprägungen während der
Analyse der Fallstudien.
Wobei sich allgemein bekannter Bedarf vorrangig auf Sekundärdaten wie Fachzeitschriften,
Studien, Veröffentlichungen, Statistiken oder allgemein zugängliche Marktstudien bezieht,
während nicht artikulierter Bedarf auf Primärdaten aus persönlichen Gesprächen und Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern bezogen ist. Eine ähnliche Differenzierung findet sich in den Strukturierungsvarianten zur Identifikation von Informationsquellen
von attraktiven Technologien, [VDI01] S. 26.
Seite 44
5.2.1.3 Kooperationspartner (3)
Das Hauptmerkmal Kooperationspartner beschreibt die Partnerstruktur eines Kooperationsprojekts.
Anzahl der Partner (3.1)
Definition
Die Anzahl der Partner beschreibt, wie viele Unternehmen an einem Kooperationsprojekt
beteiligt sind.
Ausprägungen
2 Partner (3.1.1), 3 - 4 Partner (3.1.2), 5 - 6 Partner (3.1.3), > 6 Partner (3.1.4)
Bemerkungen
Ausprägungen wurden in Anlehnung zu den Überlegungen zur Gruppengröße von KLEINOW
[KLEI--] gestuft.
Unternehmensprofil (3.2)
Definition
Die Kategorie Unternehmensprofil beschreibt die Struktur der Kooperationspartner in Bezug
auf die Kooperationsaufgabe.
Ausprägungen
Homogen (3.2.1), homogen und Integration von Innovationsträgern (3.2.2), heterogen an der
Kooperationsaufgabe ausgerichtet (Bündelung verschiedener Kernkompetenzen) (3.2.3),
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von Innovationsträgern
(3.2.4)
Bemerkungen
Die Unternehmensprofile bezeichnen das Produkt-/ Produktionsspektrum der Unternehmen
und die Zuordnung zu einer Branchenklassifizierung, z. B. Kunststoffverarbeiter, Blechteilehersteller, Anlagenbauer/ Ausrüster.
Die Einbindung von Innovationsträgern wird besonders berücksichtigt. Als Innovationsträger
werden Einrichtungen bezeichnet, die maßgeblich auf dem Gebiet von Forschung und Entwicklung tätig sind, z. B. Universitäten/Hochschulen, Engineering-Unternehmen, unternehmensinterne Entwicklungsabteilungen.
Die Ausprägungen entsprechen den in Abschnitt 3.4 erarbeiteten potenziellen Erfolgsfaktoren:
•
•
Partner mit komplementären Ressourcen
Implizit kann man durch die Ausprägungen auch auf die Richtung der Kooperation, wie sie
LUCZAK beschreibt [LUCZ02] S. 15, schließen, z. B. finden homogene Kooperationen hauptsächlich zwischen Wettbewerbern auf einer Wertschöpfungsstufe (horizontal) statt.
Räumliche Verteilung der Partner (3.3)
Definition
Die räumliche Verteilung der Partner beschreibt die regionale oder überregionale Ausdehnung einer Kooperation.
Ausprägungen
regionale Nähe < Umkreis von 40 km (3.3.1), auf ein Bundesland begrenzt (3.3.2), Verteilung in Deutschland (3.3.3), internationale Partner in angrenzenden Wirtschaftsräumen
(3.3.4), internationale Partner (3.3.5)
Bemerkungen
Diese Einteilung entstand in Anlehnung an Untersuchungen zu Kooperationen, vgl. SCHÖNE
[SCHÖ02], ähnliche Strukturierungen findet man zur Ausdehnung der Kooperation bei
LUCZAK [LUCZ02], S. 15, und zur räumlichen Distanz bei BALLING [BALL98] S. 162.
Unternehmensgröße (3.4)
Definition
Die Kategorie Unternehmensgröße beschreibt die Partnerstruktur hinsichtlich ihrer Größe.
Ausprägungen
überwiegend kleine Unternehmen (3.4.1), überwiegend mittlere und große Unternehmen
(3.4.2), heterogen kleine, mittlere und große Unternehmen (3.4.3)
Seite 45
Unternehmensgröße (3.4)
Bemerkungen
Als Maß für die Unternehmensgröße wird die übliche Definition von der Europäischen Union
verwendet, vgl. nachstehende Tabelle 5-16. Zum Untersuchungszeitpunkt gelten die Werte
von 1996. Die Europäische Kommission hat aktuell eine neue Definition für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verabschiedet, die ab dem 01.01.2005 gelten wird [KOMM96],
[KOMM03].
Der Untersuchungsgegenstand, vgl. Abschnitt 4.3.2, unterliegt aufgrund der förderrechtlichen Bedingungen dieser Einteilung der Unternehmensgröße.
Tabelle 5-16: EU-Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), [KOMM96] [KOMM03]
Kleinstunternehmen
Kleine
Unternehmen
Mittlere
Unternehmen
Anzahl der Mitarbeiter
1…9
10 … 49
50 … 249
≥ 250
Jahresumsatz
≤ 2 Mio. €
(vorher nicht
definiert)
≤ 10 Mio. €
(1996: 7 Mio. €)
≤ 50 Mio. €
(1996: 40 Mio. €)
> 50 Mio. €
(1996: 40 Mio. €)
≤ 2 Mio. €
(vorher nicht
definiert)
≤ 10 Mio. €
(1996: 5 Mio. €)
≤ 43 Mio. €
(1996: 27 Mio. €)
> 43 Mio. €
(1996: 27 Mio. €)
Max. 25 %
Max. 25 %
Max. 25 %
oder
Jahresbilanzsumme
Kapitalbesitz durch eine/mehrere
Nicht-KMU
Große
Unternehmen
Existenz eines zentralen Unternehmens (3.5)
Definition
Als zentrales Unternehmen wird das Unternehmen bezeichnet, welches maßgeblichen
Einfluss auf die Zieldefinition im Kooperationsverbund ausübt und durch seinen Einfluss
Entscheidungen in der Kooperation maßgeblich bestimmt.
Das zentrale Unternehmen ist der Treiber der Kooperation. Entscheidende Impulse (Ideen,
Kompetenzen oder finanzielle Mittel) für die Entwicklung der Kooperation gehen von ihm
aus.
Ausprägungen
kein zentrales Unternehmen, gleichberechtigte Partner (3.5.1), zentrales Unternehmen ist
vorrangiger Nutznießer der Kooperation (z.B. Produzent) (3.5.2), zentrales Unternehmen
ist der Zielkunde (3.5.3), zentrales Unternehmen ist der Innovationsträger (besondere
Kompetenz) (3.5.4)
Bemerkungen
Die hierarchische Struktur der Lieferbeziehungen in der Automobilindustrie legt die Existenz eines zentralen Unternehmens nahe, vgl. auch SYDOW [SYDO92] S. 82. FLOCKEN
[FLOC01] favorisiert in ähnlicher Weise stabile Kerne (Leitunternehmen) für die erfolgreiche Kooperation, demgegenüber sehen DIENER [DIEN98] und THELEN (1993, zitiert in
[KROP99]) die Dominanz eines Partners als Kooperationshemmnis an.
Logische Verknüpfung zu anderen
Beschreibungskategorien
Die Belegung (3.5.1) führt zwangsläufig zur Belegung von (3.6.6) und (3.7.3).
Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche (3.6)
Definition
Das zentrale Unternehmen wird durch seine Stellung in der Wertschöpfungskette „Automobil“ gekennzeichnet.
Ausprägungen
Brancheneinsteiger (3.6.1), Teilelieferant (3.6.2), Komponenten/ Modullieferant (3.6.3),
Systemlieferant/ Entwicklungspartner (3.6.4), Finalproduzent/ OEM (3.6.5), keine Aussage,
kein zentrales Unternehmen (3.6.6)
Bemerkungen
Die Ausprägungen orientieren sich an den Stufen der Wertschöpfungskette, vgl. NATHUSIUS
[NATH98] S. 40. Diese wurden ergänzt durch die für AMZ-Kooperationsprojekte mögliche
Ausprägung des Brancheneinsteigers.
Seite 46
Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe (3.7)
Definition
Das zentrale Unternehmen wird durch seine Unternehmensgröße gekennzeichnet.
Ausprägungen
kleines und mittleres Unternehmen KMU (3.7.1); Nicht-KMU (3.7.2); keine Aussage, kein
zentrales Unternehmen (3.7.3)
Bemerkungen
Hierbei findet die Definition aus [KOMM03] Anwendung, vgl. Tabelle 5-16.
5.2.1.4 Netzwerkmanagement/ Organisation (4)
Das Hauptmerkmal Netzwerkmanagement/ Organisation beschreibt die Organisationsstruktur des Kooperationsprojekts. Das Netzwerkmanagement wurde entsprechend des
speziellen AMZ-Kooperationsmodells explizit in die Beschreibungskategorie aufgenommen.
Das Netzwerkmanagement wird zwar in der Literatur als Erfolgsfaktor angesehen, vgl. z. B.
MEYER/ W ALTER 2001 [MEYE01], die einzelnen Ausprägungen sind jedoch bisher kaum
detailliert untersucht worden.
Auslöser für die Kooperation/ Ideengeber (4.1)
Definition
Als Auslöser für die Kooperation lässt sich in der Regel eine Person oder ein Unternehmen
lokalisieren.
Ausprägungen
Zielkunde (4.1.1), Netzwerkmanager (4.1.2), Leadunternehmen (zentrales Unternehmen)
(4.1.3), Kooperationspartner (4.1.4), außerhalb der Kooperation (4.1.5)
Bemerkungen
Die Ausprägungen ergeben sich aus dem allgemeinen Modell der AMZ-Kooperationsprojekte, vgl. Abschnitt 4.3.1
Bei Belegung von (4.1.1) ergibt sich zwangsläufig eine Belegung der Ausprägung (2.3.1).
Einsatz eines Netzwerkmanagements (4.2)
Definition
Das Netzwerkmanagement bezeichnet die Steuerungsfunktion innerhalb eines Netzwerks.
Ausprägungen
kein definiertes Netzwerkmanagement (4.2.1), Netzwerkmanagement als externe Beratungsfunktion (4.2.2), intern Netzwerkmanagement von einem Partner wahrgenommen
(4.2.3), intern Netzwerkmanagement durch Innovationsträger (4.2.4)
Bemerkungen
Der Netzwerkmanager übernimmt die in Abschnitt 4.3.1 im allgemeinen AMZ-Kooperationsmodell dargelegten Funktionen. Vertraglich waren während der Projektdauer Netzwerkmanager immer als kooperationsexterne Partner gebunden. Die Bewertung des Netzwerkmanagements bezieht sich hier jedoch auf die Integration des Netzwerkmanagers im Verlauf
des Projekts und vor allem über den Projektzeitraum hinaus.
Die Belegung (4.2.1) wurde zur Kontrolle eingeführt, da im AMZ-Kooperationsmodell der
Einsatz eines Netzwerkmanagements prinzipiell vorgesehen ist.
Netzwerkmanagerprofil (4.3)
Definition
Das Netzwerkmanagerprofil beschreibt das fachliche und methodische Qualifikationsprofil
des Projektleiters.
Ausprägungen
Technischer/ betriebswirtschaftlicher Fachspezialist und Innovationstreiber (4.3.1), Methodenkompetenz/ Moderationsfähigkeit (4.3.2), verfügt über branchenoder produktbezogenes
Beziehungsnetzwerk (4.3.3)
Bemerkungen
Die Kompetenzprofile der Netzwerkmanager orientieren sich an den in Abschnitt 4.3.2 definierten Aufgaben des Netzwerkmanagers im AMZ-Kooperationsmodell.
Mehrfachbelegungen sind möglich
Seite 47
Steuerungsintensität (4.4)
Definition
Die Steuerungsintensität beschreibt den Umfang der Tätigkeit des Netzwerkmanagers und in
welcher Art und Weise der Netzwerkmanager Einfluss auf die Arbeit der Partner nimmt.
Ausprägungen
hoch: NWM gibt Richtung vor, bringt fachlichen Input (4.4.1), mittel: NWM koordiniert die
Aktivitäten der Partner (4.4.2), gering: NWM moderiert Projektveranstaltungen (4.4.3)
Bemerkungen
Anhand der Ausprägungen der Steuerungsintensität lässt sich das Verhältnis von inhaltlicher
Projektbeteiligung zu Projektkoordination des Netzwerkmanagers abschätzen. FREITAG
beschreibt mit ähnlicher Absicht die Facetten der Netzwerkmoderation und unterscheidet
zwischen klassischer Moderationsaufgabe und operativer Aufgabe [FREI03] S. 140.
Laufzeit der Kooperation (4.5)
Definition
Die Laufzeit der Kooperation bezeichnet die Dauer des Zusammenschlusses von Unternehmen zu einem Kooperationsgegenstand
Ausprägungen
kurzfristig (< 6 Monate) (4.5.1), mittelfristig (6-18 Monate) (4.5.2), langfristig (> 18 Monate)
(4.5.3)
Bemerkungen
Entsprechend des Untersuchungsgegenstands finden für die Einordnung die unmittelbare
Projektdauer sowie die Perspektive nach Projektabschluss ihren Niederschlag.
In Anlehnung an LIESTMANN [LIES99], S. 20, wird die Dauer nach kurz-, mittel- und
langfristigen Kooperationen eingeteilt.
Bindung/ Koppelung der Partner (4.6)
Definition
Bindung/Koppelung der Partner ist ein Maß für den Formalisierungsgrad der Kooperationsbeziehungen.
Ausprägungen
keine vertragliche Abmachung, loser Zusammenschluss (4.6.1), Kooperationsprojekt, vertraglich gebunden (4.6.2), unbefristete Kooperationsverträge (4.6.3), kapitalseitige Verflechtung/ Firma zum Kooperationszweck (4.6.4)
Bemerkungen
Gegenstand der Beurteilung hierfür ist nicht der Vertrag zum Kooperationsprojekt zwischen
Management der Verbundinitiative und dem Vertragspartner im AMZ-Kooperationsmodell,
vgl. Abschnitt 4.3.1.
Untersucht wird die Bindung der Kooperationspartner untereinander. Die Ausgestaltung
dieser Beziehungen wurde durch das Management der Verbundinitiative nicht explizit vorgegeben oder beeinflusst.
Die Frage des Grads der formalen Beziehungen ist in der Literatur eindeutig eines der häufigsten Unterscheidungskriterien von Kooperationen, vgl. Anlage 3.1. Hierzu haben sich z. B.
nachstehende Autoren jeweils mit nur geringen Differenzierungen geäußert:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
KROPEIT [KROP99] S. 32 (Bindungsart)
MÄNNEL [MÄNN96] S. 231 (Vertragliche Grundlage)
LIESTMANN [LIES99] S. 20 (Verbindlichkeit)
LUCZAK [LUCZ02] S. 15 (Bindungsintensität)
SYDOW [SYDO92] S. 85 (Formalisierungsgrad)
NATHANIUS [NATH98] S. 39 (Bindungsvehikel)
BAUMANN [BAUM00] S. 39 (Verbindung)
FONTANARI [FONT96] S. 40 (Beteiligungsverhältnis, Vertragsabschluss)
WOJDA [WOJD02] S. 17 (Grad der formalen Beziehungen)
Für den Untersuchungsgegenstand war die Frage nach der vertraglichen Bindung noch in
die reine Vertragsgrundlage für ein Kooperationsprojekt (befristet) und eine langfristige bzw.
unbefristete Kooperationsvereinbarung zu differenzieren.
Kooperationsintensität (4.7)
Definition
Die Kooperationsintensität beschreibt die Planmäßigkeit und Verbindlichkeit der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern.
Seite 48
Kooperationsintensität (4.7)
Ausprägungen
unverbindliche Zusammenarbeit, zufällige Treffen, Veranstaltungen (4.7.1), Informationsaustausch, gemeinsame Informationsplattform (4.7.2), gemeinschaftliche Arbeit an konkreten
Vorhaben (4.7.3)
Bemerkungen
Mit der Kooperationsintensität wird im Gegensatz zur formalen Bindung der Partner die
inhaltliche Zusammenarbeit der Partner bewertet.
Die Frage der Kooperationsintensität ist vor allem für Gestaltungsansätze von großer
Bedeutung, da sie konkrete Hinweise auf erfolgreiche Zusammenarbeitsmodelle innerhalb
einer Kooperation geben kann. Jedoch fehlen hierzu bisher empirische Auswertungen. Die in
der Literatur aufgezeigten Strukturierungsansätze von
•
•
•
LUCZAK [LUCZ00] S. 153 (Ressourcentausch),
WOJDA [WOJD02] S. 17 (Intensität der Beziehungen),
BAUMANN [BAUM00] S. 39 (Intensität)
wurden bisher noch nicht an praktischen Untersuchungsgegenständen gespiegelt.
Personenfixierung der Kooperation (4.8)
Definition
Die Personenfixierung der Kooperation ist ein Maß für die Beeinflussung einer Kooperation
durch einzelne Personen.
Ausprägungen
stark fixiert auf einzelne Personen (4.8.1), stark fixiert auf die Gruppe der handelnden Personen (4.8.2), Aufgabenfixierung mit konstantem Personenkreis (4.8.3), wechselnder Personenkreis, keine Personenfixierung (4.8.4)
Bemerkungen
Die Personenfixierung einer Kooperation soll klären, inwiefern sich die personelle Besetzung
und die Teamstruktur auf den Erfolg einer Kooperation auswirken.
Die Literatur zeigt dabei zwei Richtungen:
•
•
Personelle Kontinuität , vgl. FLOCKEN [FLOC01] S.112 ff, HOHN/ LÜTZ (1994, zitiert in
[KROP99])
Einbeziehung strategisch wichtiger Personen, vgl. FLOCKEN [FLOC01] S.112 ff,
HELLMER [HELL99] S.173 ff
Bei den Ausprägungen (4.8.2) und (4.8.3) wird bei der Fixierung der Kooperation auf eine
Gruppe von handelnden Personen nochmals zwischen dem dominierenden Beziehungsaspekt (sozial) und dem Aufgabenaspekt (inhaltlich) differenziert.
Bei Belegung der Ausprägung 4.8.4 ergibt sich zwangsläufig die Belegung (4.9.5) bzw.
(4.10.5).
Treibende Personen der Kooperation (4.9)
Definition
Die Kategorie „treibende Personen“ beschreibt, von welchem Kooperationspartner die treibenden Kräfte (personell) ausgehen.
Ausprägungen
Netzwerkmanager (4.9.1), Innovationsträger (4.9.2), Leadunternehmer (zentrales Unternehmen) (4.9.3), Kooperationspartner (4.9.4), kein „Treiber“ vorhanden (4.9.5)
Bemerkungen
Für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen zur personellen Besetzung von Kooperationen soll untersucht werden, von welchem Kooperationspartner die bestimmenden Personen
stammen. Dabei wurde auf die Klassifizierungen zum Unternehmensprofil (3.2), des zentralen Unternehmens (3.5) sowie der im AMZ-Kooperationsmodell dargestellten Partnerstruktur
mit Netzwerkmanager zurückgegriffen.
Kompetenzprofil der treibenden Personen (4.10)
Definition
Das Kompetenzprofil gibt Aufschluss darüber, welche personellen Voraussetzungen und
Kompetenzen für die „treibenden Personen“ des Kooperationsprojekts charakteristisch sind.
Ausprägungen
Fachspezialist (4.10.1), Moderator (4.10.2), Führungspersönlichkeit (4.10.3), verfügt über
branchenoder produktbezogenes Beziehungsnetzwerk (4.10.4), kein „Treiber“ vorhanden
(4.10.5)
Seite 49
Kompetenzprofil der treibenden Personen (4.10)
Bemerkungen
Zur Bestimmung der Ausprägungen wurden die Kompetenzklassen von SYDOW [SYDO03],
S. 18, herangezogen:
•
personale Kompetenz, die im Wesentlichen die Fähigkeiten von Personen umfassen,
sich selbst einzuschätzen, produktive Weltbilder, Motive, Begabungen usw. zu entwickeln
fachlich-methodische Kompetenz (fachlich-instrumentelle Fähigkeiten, methodisches
Vorgehen) – entspricht (4.10.1)
sozial-kommunikative Kompetenz (gruppen- und beziehungsorientiert zu agieren,
kooperativ, konfliktfähig) – entspricht (4.10.2)
aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz (Vermögen von Personen, Absichten
und Vorhaben faktisch zu realisieren) – entspricht (4.10.3)
•
•
•
Als weitere wichtige Ausprägungsform wurde die persönliche Netzwerkkompetenz (4.10.4)
eingeführt, als Merkmal für strategisch wichtige Personen, wie sie z. B. HELLMER [HELL99],
S.173 ff, als Erfolgsfaktor beschreibt.
5.2.2 Beschreibungssystematik der Fallstudien
Ausgehend von der erarbeiteten Beschreibungsmorphologie wurde ein standardisiertes
Beschreibungsraster für die Dokumentation der Fallstudien entwickelt, vgl. Anlage 5.2.
Das Beschreibungsraster gliedert sich in folgende inhaltliche Struktur, vgl. Tabelle 5-30.
Tabelle 5-30: Beschreibungsraster der Fallstudien
Struktur
Inhalte
Kopfdaten
Fallstudie- Nummer, Titel des Kooperationsprojekts, Projektnummer, Ziel der Kooperation
(Kurzform), Projektlaufzeit, Projektumfang, Name/ Firma des Netzwerkmanagers, Name/
Firma der beteiligten Partner
Kooperationszielstellung, Projektinhalte, Besonderheiten im Kooperationsverlauf, Darstellung und Beurteilung der Beschreibungskategorien entsprechend Morphologie
Zielkunde
Beschreibung der Zielkundenstruktur, Besonderheiten im Verlauf der Zielkundeneinbindung, Darstellung und Beurteilung der Beschreibungskategorien entsprechend
Morphologie
Kooperationspartner
Beschreibung der Unternehmensprofile der Kooperationspartner, Besonderheiten im Verlauf der Einbindung der Partner, Darstellung und Beurteilung der Beschreibungskategorien
entsprechend Morphologie
Netzwerkmanagement/
Organisation
Beschreibung des Netzwerkmanagements nach
Firmenprofil, Qualifikationsprofil des Netzwerkmanagers, Aufgabenbeschreibung, Besonderheiten im Kooperationsverlauf
Beschreibung der Organisation, Beschreibung und Beurteilung der Beschreibungskategorien entsprechend Morphologie
Ergebnisse der Kooperation
Beschreibung der Ergebnisse, Beurteilung des Kooperationserfolgs, Beschreibung messbarer Ergebniskriterien, Bewertung der Erfolgskriterien
Zur Beschreibung der Fallstudien wurde in 4 Stufen vorgegangen:
Stufe 1:
Dokumentenanalyse anhand eines strukturierten Beschreibungsrasters. Zur Dokumentenanalyse wurden jeweils herangezogen:
•
Projektantrag
•
Projektverträge
•
Unternehmensprofile der Partner
•
Qualifikationsprofile der beteiligten Personen (vorrangig der Netzwerkmanager)
•
Projektprotokolle und Zwischenberichte
•
Projektabschlussberichte
Seite 50
Stufe 2:
Abbildung der Fallstudie in der Beschreibungsmorphologie, vgl. Anlage 5.1
Stufe 3:
Ergänzung und Verifizierung der Ergebnisse aus Stufe 1 und 2 durch Interviews mit beteiligten Partnern
Stufe 4:
Bewertung des Projekterfolgs
Die Erstellung der Fallstudien erfolgte von Mai bis August 2003, so dass alle Projekte zum
Zeitpunkt der Untersuchung abgeschlossen waren und die Aussagen zur Zielerreichung
nach Projektende präzisiert werden konnten.
Als Untersuchungsgegenstand standen im Rahmen der Automobilzulieferinitiative AMZ 2005
zum Stand 31.12.2002 insgesamt 87 abgeschlossene Kooperationsprojekte zur Verfügung,
vgl. auch Abschnitt 4.3.2. Begründet durch den teilweise nicht ausreichend dokumentierten
Projektstand konnten nicht alle der 87 abgeschlossenen AMZ-Projekte in die Analyse einbezogen werden.
Der Betrachtungsgegenstand wurde um ausgewählte 9 Projektansätze erweitert, die nicht zu
Kooperationsprojekten geführt haben. Hierbei richtete sich die Untersuchung vor allem auf
die Gründe für das Scheitern des Projektvorhabens.
Insgesamt wurden 84 Fallstudien analysiert, die somit 75 abgeschlossene Projekte und 9
nicht realisierte Projektansätze enthalten. Die Analysebasis entspricht damit 86,21 % der
abgeschlossenen AMZ-Projekte zum Untersuchungszeitpunkt, so dass eine hinreichend
große Stichprobe ausgewertet werden konnte.
Die Liste aller untersuchten Fallstudien ist in Anlage 5.3 beigefügt. Die Fallstudien sind
nummeriert und nach dem Projektbeginn geordnet. Realisierte Kooperationsprojekte wurden
mit Nr.-1 und Projektansätze, die nicht realisiert wurden, mit Nr.-0 gekennzeichnet.
5.3 Bewertungsmethodik Projekterfolg
Ausgehend von den theoretischen Überlegungen zur Bewertung des Projekterfolgs in
Abschnitt 3 und der Konzeption des Beschreibungsmodells des Projekterfolgs, vgl.
Abbildung 5-1, wurde die Bewertungsmethodik der Fallstudien entwickelt. Diese gliedert sich
in zwei Abschnitte:
•
Bewertung des Projekterfolgs auf der Basis der Dokumentenanalyse
•
Bewertung des Projekterfolgs durch eine Expertenbewertung
Die Expertenbewertung stellt dabei eine neutrale Beurteilung der Projekte dar und konnte
somit zur Verifizierung der Ergebnisse aus der Dokumentenanalyse dienen. Für beide Bewertungsabschnitte wurde jeweils ein Bewertungsinstrument entwickelt, vgl. Abbildung 5-3.
Seite 51
Bewertungsinstrument
Dokumentenanalyse
Instrument
Expertenbewertung
Fallstudie
Kategorien
Ausprägungen
F001-1
Machbarkeitsstudie
Konstruktionsvarianten
Fertigungskonzept
Funktionsmuster
Prototyp
Angebot/ realisierter
Auftrag
5.2 zu schaffendes
Arbeitskräftepotenzial
Sicherung bestehender
Arbeitsplätze
1 bis 10 zusätzliche
Arbeitsplätze
Arbeitsplätze
Arbeitsplätze
Arbeitsplätze
> 100 zusätzliche
Arbeitsplätze
5.3 zu erwartendes
Umsatzpotenzial in Mio €/ a
0 bis 0,05
> 0,05 bis 0,5
> 0,5 bis 1
> 1 bis 10
> 10 bis 50
> 50
0%
25%
50%
75%
100%
Projektziele übererfüllt
5.6 Bewertung des
Projektverlaufs (Notenskala)
2 (gut)
1 (sehr gut)
Projektziele erreicht
3 (befriedigend)
Projektziele
unterschritten
4 (genügend)
Projektziele erheblich
unterschritten
ƒ
„
…
€
880-005/2000
Ziel des Netzwerkes
Zur Entwicklung und Fertigung eines modularen
Rückhaltesystems ist ein Netzwerk aus Unternehmen mit
Standort in Sachsen aufzubauen
Projektlaufzeit
17.07.2000 – 15.09.2000
Projektumfang in TW
Fallstudie
F001-2
50
Bewertung
•
‚
ƒ
„
…
€
Aufbau des Modulnetzwerkes „Rückhaltesystem NASI“
Projektnr.
880-005.1/2000
Ziel des Netzwerkes
Zur Fertigung von NASI –Gasgeneratoren ist ein Netzwerk
aus Unternehmen mit Standort in Sachsen aufzubauen
Projektlaufzeit
01.11.2000 – 31.01.2001
Fallstudie
5 (ungenügend)
‚
Projektnr.
Projektumfang in TW
5.5 Bewertung der
Projektergebnisse im Vergleich übererfüllt
zu Projektzielen/-zeit und
eingesetzten Mitteln
•
Aufbau des Modulnetzwerkes „Rückhaltesystem“ für die
Herstellung von Airbag-Gasgeneratoren der zweiten
Generation in Sachsen
5.4 Wahrscheinlichkeit der
Zielerreichung bei
Vertragsende
Bewertung
5. Ergebnisse
F001-3
36
Bewertung
•
‚
ƒ
„
…
€
Entwicklung eines Low-cost Anzünders für Gasgeneratoren
Projektnr.
02-001-BC-032-01
Ziel des Netzwerkes
Entwicklung und Produktion einer neuen Zündergeneration
in Sachsen, Pilotserie ab 2003
Projektlaufzeit
01.01.2002 – 30.04.2002
Projektumfang in TW
Fallstudie
F002-1
92
Bewertung
•
‚
ƒ
„
…
€
Aufbau eines Unternehmensnetzwerkes „Stahl-ServiceCenter“(SSC)
Projektnr.
880-025/2001
Ziel des Netzwerkes
Errichtung eines eigenständigen SSC als Dienstleister für
die Umformbetriebe
Projektlaufzeit
01.03.2001-15.06.2001
Projektumfang in TW
23
Abbildung 5-3 Bewertungsinstrumente Projekterfolg
5.3.1 Bewertung Projekterfolg (5) auf Basis der Dokumentenanalyse
Das vorliegende Datenmaterial ermöglichte die Beschreibung von qualitativen und quantitativen Projektergebnissen, z. B.:
•
zu schaffendes Arbeitskräftepotenzial
•
zu erwartendes Umsatzpotenzial in Mio €/a
Diese Ergebniskategorien sind zwar für die Evaluierung des Gesamtvorhabens der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005 von Relevanz, geben jedoch kaum Aufschluss über den jeweiligen Projekterfolg, da sie eine Bewertung des Grades der Zielerreichung nicht ermöglichen.
Entsprechend der in Abschnitt 3.4 formulierten Anforderungen soll sowohl der Grad der
inhaltlichen Zielerreichung als auch der Grad der Erreichung interner und externer Kooperationsziele zur Bewertung des Erfolgs herangezogen werden.
Grad der inhaltlichen Zielerreichung:
Für den betrachteten Untersuchungsgegenstand konnten aufgrund des breiten inhaltlichen
Spektrums keine verallgemeinerungswürdigen inhaltlichen Zielkategorien ermittelt werden.
Es kann jeweils der projektbezogene Grad der vereinbarten Leistungs-, Termin- und Kostenziele bewertet werden. Diese Zielkategorien beziehen sich auf die allgemeine Zieldefinition
für Projekte. GRAU [GRAU02], S. 153, definiert Projektziele in Anlehnung an DIN 69901 als
ein nachzuweisendes Ergebnis und/oder eine vorgegebene Realisierungsbedingung der
Gesamtaufgabe eines Projekts. Er bezeichnet Leistung, Kosten, Termine als den Kern der
vorgegebenen Anforderungen.
Grad der Erreichung externer Kooperationsziele:
Auf alle betrachteten Projekte trifft weiterhin zu, dass sie nach Abschluss des Förderzeitraums noch nicht vollständig umgesetzt und realisiert waren. Die Dokumentenlage gibt Aufschluss über die Wahrscheinlichkeit der Erreichung der wirtschaftspolitischen Ziele des Projekts wie zu schaffende Arbeitsplätze und zu realisierender Umsatz nach Vertragsende. Dies
war unter anderem auch ein Evaluierungskriterium der AMZ-Initiative, vgl. [AMZ03b].
Grad der Erreichung interner Kooperationsziele:
Die Dokumentenlage gab insbesondere Aufschluss über die Qualität des Projektverlaufs und
somit über den Grad der Zielerreichung innerhalb des Projekts.
Seite 52
Aus diesen Überlegungen wurden für die Bewertung des Projekterfolgs drei Kategorien eingeführt:
•
Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Vertragsende
•
Bewertung der Projektergebnisse im Vergleich zu den Projektzielen (Leistung, Termine,
Kosten)
•
Die Erfolgsbewertung wurde mit der Codierung (5) in die Beschreibungsmorphologie integriert, vgl. Anlage 5.1. Die Ermittlung des Erfolgsindex wird im Abschnitt 5.4 Auswertungsmethodik näher erläutert. Die Kategorien zur Erfolgsbewertung sind in den folgenden Tabellen (Tabelle 5-31, Tabelle 5-32, Tabelle 5-33) näher dargestellt.
Tabelle 5-31: Bewertungskategorie 5.1
Bewertungskategorie
Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Vertragsende (5.1)
Definition
Die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Vertragsende bewertet den Grad der Realisierung des Projekts im Hinblick auf eine Serienlösung.
Ausprägungen
100 % (5.1.1), 75 % (5.1.2), 50 % (5.1.3), 25 % (5.1.4), 0 % (5.1.5)
Bemerkungen
Es fließt auch der Stand der Abstimmungen mit einem potenziellen Zielkunden am Ende des
Projekts ein.
In einer 5-teiligen Skala wurde bewertet, ob die angegebenen Potenziale (Arbeitskräfte/
Umsatzerwartungen) in einem Zeitraum von 4 Jahren realisierbar sind. Die Bewertung
dokumentiert den Projektstand bei Ende des Förderprojekts.
Bewertungskategorie
Bewertung der Projektergebnisse im Vergleich zu den Projektzielen (5.2)
Definition
Beschreibt den Grad der inhaltlichen Zielerreichung des Kooperationsprojekts.
Ausprägungen
Projektziele erheblich übererfüllt (5.2.1), Projektziele übererfüllt (5.2.2), Projektziele erreicht
(5.2.3), Projektziele unterschritten (5.2.4), Projektziele erheblich unterschritten (5.2.5)
Bemerkungen
Die Bewertung der Projektergebnisse beinhaltet die drei Zieldimensionen Leistung, Termine
und Kosten am Ende des Projekts im Vergleich zu den beim Start der Kooperation vereinbarten Zielen und deren Erfüllungskriterien.
Bewertungskategorie
Bewertung des Projektverlaufs (5.3)
Definition
Beschreibt den Grad der Zielerreichung in Bezug auf interne Kooperationsziele.
Ausprägungen
sehr gut (5.3.1), gut (5.3.2), befriedigend (5.3.3), genügend (5.3.4), ungenügend (5.3.5)
Bemerkungen
In die Bewertung des Projektverlaufs wurden Planmäßigkeit des Projektfortschritts, Kooperationsfähigkeit der Partner, Konfliktmanagement und Qualität der Projektleitung einbezogen.
5.3.2 Expertenbewertung des Projekterfolgs
Die Erfolgsbewertung auf der Basis der Dokumentenanalyse wurde anhand von Expertenbewertungen auf ihre Objektivität hin überprüft. Aufgrund des zeitlichen Abstands der
Bewertung zur Projektrealisierung konnte nicht davon ausgegangen werden, dass eine
objektive Bewertung in dem hohen Grad der Differenzierung möglich ist, wie es die Dokumentenanalyse erlaubte. Folgende Bewertungskategorien wurden erarbeitet und mit den
Experten abgestimmt:
Seite 53
•
Potenzial, inhaltliche Substanz als Maß für den Grad der Zielerreichung externer Kooperationsziele, vgl. Tabelle 5-34
•
Umsetzungsqualität als Maß für die inhaltliche Zielerreichung und den internen Kooperationsablauf, vgl. Tabelle 5-35
Tabelle 5-34: Bewertungskategorie 1 - Experten
Bewertungskategorie
Potenzial, inhaltliche Substanz des Projekts
Definition
Unter inhaltlicher Substanz verstehen die Experten, ob das Projekt vom Projektgegenstand
her die Voraussetzungen für eine wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzung geboten hat und ob
insbesondere Interessenlagen bei Zielkunden bestehen.
Ausprägungen
Das Potenzial eines Projekts wird mit einer fünfteiligen Notenskala bewertet:
1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = genügend, 5= ungenügend
Bemerkungen
In die Bewertung fließt auch die Realisierungswahrscheinlichkeit nach Ende des Förderprojekts ein.
„0“ bedeutet keine Aussage. Die Experten waren entweder nicht unmittelbar mit dem Projekt
befasst oder wollten aus anderen Gründen keine Bewertung vornehmen
Tabelle 5-35: Bewertungskategorie 2 - Experten
Bewertungskategorie
Umsetzungsqualität des Projekts
Definition
Hier wurden die während des Projekts erreichten Ergebnisse und der Projektverlauf in einer
Gesamtnote bewertet.
Ausprägungen
Die Bewertung der Umsetzungsqualität erfolgt in einer fünfteiligen Notenskala:
1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = genügend, 5 = ungenügend
Bemerkungen
„0“ bedeutet keine Aussage. Die Experten waren entweder nicht unmittelbar mit dem Projekt
befasst oder wollten aus anderen Gründen keine Bewertung vornehmen.
Für die Expertenbewertung wurde anhand der Liste analysierter Fallstudien ein Bewertungsinstrument entwickelt, dieses ist in Anlage 5.4 dargestellt. Die Fallstudienliste enthielt
neben den Bewertungskategorien für jedes Projekt jeweils nachstehende Basisdaten:
•
Fallstudien-Nummer
•
Projekttitel
•
Projektnummer
•
Projektziel (Kurzform)
•
Projektlaufzeit
Zur Bewertung wurde bewusst auf die Daten der Fallstudienanalyse und der Dokumentation
in der Beschreibungsmorphologie verzichtet, so dass keine Beeinflussung des Expertenurteils vorgenommen werden konnte.
Für die Befragung wurden zwei Experten ausgewählt, die durch Ihre Tätigkeit für die Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005 unmittelbar mit den durchgeführten Projekten in Berührung gekommen sind. Die nachstehenden Profile charakterisieren den inhaltlichen Hintergrund der Experten, vgl. Tabelle 5-36.
Seite 54
Tabelle 5-36: Expertenprofil
Kategorie Expertenprofil
Experte 1
Experte 2
Ausbildung/ Abschluss
Dr.-Ing. (Maschinenbau)
Dipl.-Ing. (Maschinenbau)
Erfahrungshintergrund
Geschäftsführer von EngineeringUnternehmen mit Schwerpunkt Automobilindustrie
Mitarbeiter Prozessplanung in Automobilzulieferunternehmen und EngineeringUnternehmen der Automobilindustrie
Dauer Tätigkeit für AMZ
2 Jahre
2,5 Jahre
Tätigkeitsprofil bei AMZ
Projektmanager
Projektkoordinator
Interviewdauer
3,5 h
3h
Anzahl bewerteter Projekte
54 Projekte
64 Projekte
5 Projektansätze, die nicht zum Projekt
geführt haben
4 Projektansätze, die nicht zum Projekt
geführt haben
Die Befragung der Experten wurde unabhängig voneinander mittels Interview und Bewertungsbogen durchgeführt. Das Bewertungsinstrumentarium wurde den Experten zum Interview vorgelegt und vor Ort von den Experten ausgefüllt. Die Ergebnisse der Bewertungen
entstanden unter konstanten, vergleichbaren Bedingungen, vgl. CLAUß, FINZE, PARTZSCH
[CLAU94] S. 181.
Die Experten bewerteten jeweils die Projekte, in die sie aufgrund ihrer Tätigkeit direkt involviert waren. Somit stellen die beiden Expertenbewertungen zwei unabhängige Stichproben
aus der Grundgesamtheit aller durchgeführten AMZ-Kooperationsprojekte im Zeitraum vom
01.01.2000 bis 31.12.2002 dar.
Die Expertenbewertungen genügen den Anforderungen an Stichproben, hierzu vgl.
[CLAU94] S. 180 f.:
•
Die Elemente der Stichprobe sind repräsentativ. Es werden sowohl abgeschlossene als
auch Projektansätze, die nicht zum Projekt geführt haben, bewertet.
•
Die Auswahl der Elemente erfolgt jeweils über alle Elemente, die der Experte aufgrund
seiner Kenntnisse bewerten kann. Aufgrund der Ausführung von zwei Expertenbewertungen ist gesichert, dass jedes Projekt durch mindestens einen Experten bewertet
wurde. Insofern ist keine Zufallsauswahl der Projekte erforderlich.
•
Der Stichprobenumfang umfasst jeweils die maximale Anzahl der durch den Experten zu
bewertenden Projekte und liegt in jedem Fall über 70 % der Grundgesamtheit.
Am Ende der Befragung wurden die Experten gebeten, zusammenfassend die für sie am
wichtigsten erscheinenden Erfolgskriterien der Kooperationsprojekte zu benennen. Die
Ergebnisse dieser Befragung liegen in Abschnitt 6.2.3 vor.
Die Auswertungsmethodik zur Expertenbefragung ist im folgenden Abschnitt 5.4 dargestellt.
Seite 55
5.4 Auswertungsmethodik
Der Auswertungsablauf ist in Tabelle 5-37 als Überblick enthalten und wird in den nachstehenden Gliederungspunkten methodisch untersetzt.
Tabelle 5-37: Überblick zum Auswertungsablauf
Nr.
Untersuchungsziel
Methodische Vorgehensweise
1
Bewertung des Projekterfolgs
Bildung gewichteter Erfolgsnoten des speziellen Projekts für
Dokumentenanalyse und Expertenbewertung (Häufigkeitsverteilungen)
2
Verifizierung der ermittelten Erfolgsnoten
Überprüfung, ob die Erfolgsnoten bei der Dokumentenanalyse und
bei der Expertenbefragung die gleichen Verteilungen aufweisen.
U-Test nach MANN und WHITNEY
3
Ermittlung der Erfolgsindikatoren bezogen auf
Ausprägungen von Kategorien
Zuordnung der jeweiligen Erfolgsnoten zu den Ausprägungen der
Morphologie
Bildung des arithmetischen Mittelwerts (Erfolgsindikator) für die
Dokumentenanalyse sowie für die Expertenbewertungen
Ermittlung von Standardabweichung je Erfolgsindikator und Häufigkeitsverteilung der Indikatoren innerhalb einer Kategorie.
Überprüfung der Verteilungen auf Übereinstimmung durch U-Test
nach MANN und WHITNEY
4
Aufstellung der Rangreihe
Aufstellung der Rangreihe der einzelnen Ausprägungen anhand
der ermittelten Erfolgsindikatoren
Ansatz: Die aus den Erfolgsnoten entstandenen Erfolgsindikatoren
sind ein Maß für den Einfluss einer Ausprägung auf den Projekterfolg
5
Klassifizierung der relevanten Erfolgsindikatoren auf Kategorienebene
Festlegung von Wirkungsrichtung und Wirkungsintensität sowie
entsprechender Intervalle innerhalb der Rangreihe
Definition von Wirkungsbereichen der Kategorien auf der Grundlage der Wirkung der Einzelausprägungen einer Kategorie
6
Überprüfung von Zusammenhängen zwischen
den Erfolgsindikatoren
Konfigurationsfrequenzanalyse nach LIENERT
5.4.1 Ermittlung der Noten zur Projekterfolgsbewertung
5.4.1.1 Erfolgsnoten auf Basis Dokumentenanalyse
Den Ausprägungen für den Projekterfolg wird gemäß Tabelle 5-38 eine Punktebewertung der
jeweiligen Kategorie zugeordnet und daraus der Index für den Projekterfolg entsprechend
Gleichung 1 ermittelt.
Tabelle 5-38: Punktebewertung der Ausprägungen der jeweiligen Kategorien
Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Vertragsende
(5.1)
100 %
75 %
50 %
25 %
0%
Bewertung der Projektergebnisse im Vergleich zu den
Projektzielen (5.2)
Projektziele
erheblich
übererfüllt
Projektziele
übererfüllt
Projektziele
erreicht
Projektziele
unterschritten
Projektziele
erheblich
unterschritten
(5.3)
sehr gut
gut
befriedigend
genügend
ungenügend
Punktebewertung
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
Seite 56
Die Kategorie 5.1 „Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Vertragsende“ erhält als wichtigstes Kriterium für den Projekterfolg den Gewichtungsfaktor g i = 2 , während die beiden
anderen Kategorien 5.2 „Bewertung der Projektergebnisse im Vergleich zu den Projektzielen“ und 5.3 „Bewertung des Projektverlaufs“ den Gewichtungsfaktor g i = 1 erhalten.
Gleichung 1: Index für Projekterfolg Pj
k
∑g
Pj = ⋅
⋅ Pi j
i
i =1
worin
Pj
=
Projekterfolg des Projekts j
gi
=
Gewichtungsfaktor der Kategorie i
Pi j
=
Projekterfolg der Kategorie i für das Projekt j (Punktebewertung)
i
=
Zahl der Kategorie
Zur weiteren Auswertung und zum besseren Vergleich mit der Expertenbewertung wird der
Index des Projekterfolgs in 5 Klassen eingeteilt, die wiederum einer Notenskala zugeordnet
werden können, vgl. Tabelle 5-39.
Tabelle 5-39: Ermittlung der Erfolgsnote des jeweiligen Projekts aus Dokumentenanalyse
Projekterfolg P j
3,6 ≤ Pj ≤ 4
3 ≤ Pj < 3,6
1,4 ≤ Pj < 3
0,4 ≤ Pj < 1,4
Pj < 0,4
Projekterfolg in %
90 % bis 100 %
75 % bis < 90 %
35 % bis < 75 %
10 % bis < 35 %
< 10 %
Erfolgsnote N j
1 = sehr gut
2 = gut
3 = befriedigend
4 = genügend
5 = ungenügend
5.4.1.2 Erfolgsnoten auf Basis Expertenbewertung
Aus den beiden Einzelnoten der Expertenbewertung gemäß Abschnitt 5.3.2 wurde für jedes
Projekt eine Experten-Erfolgsnote entsprechend Gleichung 2 gebildet:
Gleichung 2: Experten-Erfolgsnote N e j
k
Ne j =
∑g
ei
⋅ N ei j
i =1
k
∑g
ei
i =1
worin
Ne j
=
Erfolgsnote des Projekts j aus Expertenbefragung
g ei
=
Gewichtungsfaktor des Kriteriums i
Neij
=
Note des Kriteriums i für das Projekt j
i
=
Zahl des Kriteriums
Seite 57
Das Potenzial, die inhaltliche Substanz des Projekts wird doppelt gewichtet, da einige Projekte teilweise längere Realisierungszeiträume haben. Damit wird auch eine Analogie zur
Kategorie 5.1 „Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Projektende“ hergestellt.
Die Stichproben der einzelnen Expertenbewertungen umfassen jeweils nur den Teil der
Projekte, welchen die Experten aufgrund ihrer persönlichen Kenntnisse beurteilen konnten.
Um die Grundgesamtheit aller AMZ-Kooperationsprojekte in der Expertenbewertung abbilden zu können, wurde zusätzlich eine Zusammenfassung der beiden Stichproben mit verschiedenen Umfängen zu einer einzigen Stichprobe nach BOSCH [BOSC98], S. 18, vorgenommen, wobei sich der Gesamtumfang der bewerteten Projekte aus der Summe der Teilumfänge der Einzelbewertungen des jeweiligen Experten gemäß Gleichung 3 zusammensetzt.
Gleichung 3: Gesamtumfang der bewerteten Projekte n ges
n ges =
m
∑n
k
k =1
worin
k
=
Zahl der Einzelbewertung des jeweiligen Experten
Damit ergeben sich für die Expertenbewertung der Projekte drei Stichproben:
•
Experte 1
•
Experte 2
•
Expertenzusammenfassung
5.4.2 Verifizierung der Erfolgsbewertungen mittels U-Test
Zur Überprüfung der Dokumentenanalyse auf statistische Sicherheit wird die Expertenbefragung herangezogen. Als parameterfreier Test soll der von MANN und W HITNEY entwickelte UTest dienen, bei dem nicht die Messwerte selbst, sondern ihre Rangplätze für die Rechnung
verwendet werden [BORT89], [CLAU83], [CLAU94].
Die Ausgangsdaten bestehen in zwei voneinander unabhängigen Stichproben mit den Verteilungsfunktionen F1 (x ) und F2 (x ) , bei denen entweder Rangplätze von Objekten oder
metrische Daten ohne Verteilungsannahme vorliegen. Nachdem beide Stichproben zusammengelegt und ihre Elemente der Größe nach geordnet sind, werden die einzelnen Rangplätze zugewiesen.
Die Grundhypothese oder Nullhypothese H 0 geht davon aus, dass die Verteilungsfunktionen
in beiden Grundgesamtheiten gleich sind, d. h.
H 0 : F1 (x ) = F2 ( x )
Die Alternativhypothese H 1 geht von Unterschieden zwischen den Verteilungsfunktionen,
von einer Verschiebung c der zentralen Tendenz aus:
H 1 : F2 ( x ) = F1 (x − c )
Für gruppierte, ordinale Daten wird nach einem Verfahren von RAATZ [RAAT66] der U-Test in
geeigneter Weise modifiziert, wobei Rangsummen verwendet werden. Der Ausgangspunkt
besteht darin, dass die Klassenmitte jeder Klasse als Repräsentant gilt. Damit erhalten alle
Werte, die sich in einer Klasse befinden, denselben mittleren Rangplatz.
Seite 58
Die Prüfgröße u berechnet sich aus Gleichung 4.
Gleichung 4: Prüfgröße u
u=
U−
n1 ⋅ n2
2
k
n1 ⋅ n2  3

N
−
N
−
Z i3 − Z i 
∑

12 N (N − 1) 
i =1

(
)
worin
U
=
max{U 1 ; U 2 } mit
U 1 = R1 −
n1 (n1 + 1)
2
und
U 2 = R2 −
R1
R2
n1
n2
N
Z
=
=
=
=
=
=
Rangplatzsumme der Stichprobe 1
Rangplatzsumme der Stichprobe 2
Häufigkeit der Stichprobe 1
Häufigkeit der Stichprobe 2
n1 + n 2
n1 i + n2 i
i
=
Zahl der Klasse
n 2 (n 2 + 1)
2
Es wird geprüft, ob die Zufallsvariable in beiden Grundgesamtheiten die gleiche Verteilung
hat. Damit kann die Frage beantwortet werden, ob es einen generellen Unterschied zwischen den Projektbewertungen auf der Grundlage der Dokumentenanalyse und der beiden
Expertenbefragungen gibt. Das Signifikanzniveau ergibt sich aus dem Inhalt der Aufgabenstellung:
Es soll H 0 abgelehnt werden, also ist die Irrtumswahrscheinlichkeit α = 0,01 [SCHA77],
[BORT89].
Wenn u ≥ uα ist, wird H 0 abgelehnt. uα ; zweis . = u 0,01; zweis . = 2,575 [CLAU94], Tafel 2.
Ein Berechnungsbeispiel ist aus Anlage 5.5 ersichtlich, in dem der U-Test für die Erfolgsnoten aller Projekte vorgenommen wurde.
5.4.3 Ermittlung von Erfolgsindikatoren
Die einzelnen Projekte sind durch ihre feste Zuordnung zu den entsprechenden Ausprägungen der jeweiligen Kategorien charakterisiert. Damit können die jeweiligen Erfolgsnoten den
Ausprägungen in der Morphologie zugeordnet werden, und die Bildung des arithmetischen
Mittelwertes gemäß Gleichung 5 ist möglich, wodurch ein Erfolgsindikator für die betreffende
Ausprägung erhalten wird. Der Erfolgsindikator gibt somit den mittleren Erfolgswert der Projekte an, die durch eine bestimmte Ausprägung bzw. ein Strukturmerkmal gekennzeichnet
sind.
Seite 59
Gleichung 5: Erfolgsindikator N
N=
1
n
n
∑N
ij
i =1
worin
N
Nij
=
=
Erfolgsindikator der jeweiligen Ausprägung
Erfolgsnote der jeweiligen Ausprägung für das Projekt j
n
i
=
=
Häufigkeit der Ausprägung i
Zahl der Erfolgsnote der jeweiligen Ausprägung
Obwohl bei den Erfolgsnoten zunächst nur eine Ordinalskala vorliegt, wird der Mittelwert der
zugeordneten Zahlen für Vergleichszwecke benutzt [BOSC98] und als Erfolgsindikator definiert.
Der Erfolgsindikator ist somit ein Maß für den Erfolg von Projekten mit einer bestimmten
Merkmalskonstellation, dokumentiert durch Ausprägungen.
Zusätzlich wurden die Häufigkeitsverteilungen der Projekterfolgsnoten aufgestellt sowie die
Standardabweichung je Ausprägung nach Gleichung 6 berechnet [CLAU94].
Gleichung 6: Standardabweichung Erfolgsindikator
s=
1
n −1
∑ (N
n
i =1
ij
−N
)
2
worin
N
Ni j
=
=
=
Standardabweichung des Erfolgsindikators
Erfolgsindikator der jeweiligen Ausprägung
Erfolgsnote der jeweiligen Ausprägung für das Projekt j
n
=
Häufigkeit der Ausprägung i
s
Die Ergebnisse der Berechnungen für alle Stichproben sind in Anlage 5.6 enthalten.
Analog zu den Betrachtungen der Verteilung der Erfolgsnoten wurden die ermittelten
Erfolgsindikatoren aus
•
Dokumentenanalyse
•
Expertenbewertung durch Experte 1
•
•
zusammengefasste Beobachtungsreihen Experten 1 und 2 (Zusammenfassung Experten)
auf Übereinstimmung mittels U-Test untersucht. Die Methodik wird analog zu den Erläuterungen in Abschnitt 5.4.2 für sämtliche Ausprägungen angewendet, die Ergebnisse des UTests hierzu können aus Anlage 5.7 entnommen werden. Teilweise sind aufgrund geringer
Stichprobenumfänge bei einzelnen Ausprägungen (n < 3) keine Aussagen möglich.
Die Methode ist für die einzelnen Ausprägungen anwendbar, da die Projekte durch ihre feste
Zuordnung zu den entsprechenden Ausprägungen charakterisiert sind. Die Verteilungen stehen somit in direkter Verbindung zu den Bewertungen der Projekte selbst.
Seite 60
Nach Bestätigung der Dokumentenanalyse mittels U-Test wird für die weiteren Auswertungen auf den Datenbestand der Dokumentenanalyse zurückgegriffen.
5.4.4 Rangreihe der Erfolgsindikatoren
Der Erfolgsindikator ist als Maß für den Erfolg von Projekten mit übereinstimmender Ausprägung definiert. Er fasst jeweils eine Gruppe von Projekten zusammen, die ein gleiches
Merkmal (Ausprägung) aufweisen.
Der Erfolgsindikator wurde aus den Projekterfolgsnoten der betreffenden Projekte ermittelt,
vgl. Gleichung 5. Ein numerisch niedriger Erfolgsindikator steht somit für eine Gruppe als
erfolgreich bewerteter Projekte. Ein numerisch hoher Erfolgsindikator dokumentiert, dass die
betreffenden Projekte als weniger erfolgreich bewertet wurden.
Mit Hilfe der Erfolgsindikatoren kann eine aufsteigende Rangreihe der Ausprägungen aufgestellt werden.
Projekte mit Ausprägungen, deren Platzierungen weit vorn liegen (niedriger Erfolgsindikator),
verlaufen tendenziell erfolgreicher als Projekte, die Ausprägungen aufweisen, deren Platzierungen am Ende der Rangreihe zu finden sind (hoher Erfolgsindikator).
Aus der Rangreihenbetrachtung ergeben sich zwei weitere Untersuchungsfragen, die in der
Folge methodisch zu behandeln sind:
•
Eine Kategorie der Beschreibungsmorphologie ist durch verschiedene Ausprägungen
und somit auch durch verschiedene Erfolgsindikatoren gekennzeichnet. Die Kategorienebene bildet die Gesamtheit der untersuchten Projekte ab und sollte deshalb auch die
Grundlage für abzuleitende Regeln und Erfolgsfaktoren bilden. Es ist deshalb eine Klassifizierung der Erfolgsindikatoren auf der Ebene der Kategorien zu entwickeln.
•
Jedes Projekt ist durch ein Bündel von Ausprägungen gekennzeichnet. Für die Gestaltung kann die jeweils optimale Ausprägung jeder Kategorie herangezogen werden. Es ist
jedoch zu klären, ob zwischen den einzelnen Kategorien Abhängigkeiten bestehen, so
dass sich Ausprägungen verschiedener Kategorien untereinander ausschließen, sich
positiv beeinflussen oder sich gegenseitig hemmen. Es ist somit eine Untersuchung der
Zusammenhänge zwischen den Erfolgsindikatoren zu konzipieren.
5.4.5 Klassifizierung der Erfolgsindikatoren
Die Kategorien der Beschreibungsmorphologie wirken nur mittelbar. Sie sind durch ihre Ausprägungen definiert. Damit ist es mittelbar möglich, Erfolgsfaktoren auf der Ebene der Kategorien zu definieren.
Der Klassifizierung der Erfolgsindikatoren liegt die These zu Grunde, dass es Faktoren gibt,
die den Kooperationserfolg fördern und andere Faktoren, die den Kooperationserfolg hemmen.
Für die weitere Analyse wird somit immer der Wert des Erfolgsindikators der jeweiligen Ausprägung als Maßzahl herangezogen. Dabei werden zwei Dimensionen definiert.
Richtung der Wirkung:
•
positive Beeinflussung des Projekterfolgs
•
neutral (ohne positive und ohne negative Beeinflussung)
•
negative Beeinflussung des Projekterfolgs
Seite 61
Die Richtung wird in Analogie zur Notenbewertung in Intervallen angegeben:
1,0 ≤ N ≤ 2,5
2,5 < N < 3,5
3,5 ≤ N ≤ 5,0
positive Beeinflussung
neutral
negative Beeinflussung
Intensität der Wirkung:
Als Maß für die Intensität der Wirkung einer Ausprägung wird der Rangplatz definiert. Die
Rangreihe ergibt sich durch die Ordnung aller möglichen Ausprägungen entsprechend des
Wertes des Erfolgsindikators.
Dabei gilt: Je niedriger die Rangplatznummer, desto größer ist die Wirkung in positiver
Richtung; und umso höher die Rangplatznummer, desto größer ist die Wirkung in negativer
Richtung.
Bei der Auswertung der Rangplätze ergibt sich, dass insgesamt 27 Ausprägungen im Bereich positiver Wirkungsrichtung liegen und 27 Ausprägungen im Bereich mit negativer Wirkungsrichtung.
Aufgrund der zum U-Test erforderlichen Stichprobenumfänge bzw. Nicht-Übereinstimmung
von Dokumentenanalyse und Expertenbewertung wurden einige Ausprägungen nicht zur
weiteren Auswertung herangezogen.
Es wird zur Skalierung der Intensität eine 50%-Grenze gewählt. In diese Abgrenzung werden
nicht auswertbare Ausprägungen nicht einbezogen. Es ergibt sich die Grenze bei den ersten
12 Rangplätzen sowohl in positiver als auch in negativer Wirkungsrichtung.
Noteneinteilungen sind für die Intensitätsbetrachtung aufgrund der nicht symmetrischen Notenverteilung nicht abgrenzbar. Eine Intensitätsbetrachtung im neutralen Bereich wird nicht
vorgenommen.
Die Betrachtungen führen zu nachstehender Intensitätsskalierung:
Rangplatz 1 bis 12
Rangplatz 13 bis 27
Rangplatz 99 bis 110
Rangplatz 111 bis 125
starke positive Wirkung
mittlere positive Wirkung
mittlere negative Wirkung
starke negative Wirkung
Die Klassifizierung der Erfolgsindikatoren ist in Tabelle 5-40 zusammengefasst.
Tabelle 5-40: Dimensionen der Wirkung einzelner Ausprägungen auf das Projektergebnis
Bereich der Erfolgsindikatoren
1,0 ≤ N ≤ 2,5
2,5 < N < 3,5
3,5 ≤ N ≤ 5,0
Rangplatz
Wirkung auf das Projektergebnis
Richtung
Intensität
Symbol
1 - 12
positiv
stark
++
13 - 27
positiv
mittel
+
28 - 98
neutral
gering
o
99 - 110
negativ
mittel
–
111 - 125
negativ
stark
––
Alle Erfolgsindikatoren der Ausprägungen einer Kategorie beschreiben letztlich einen Wirkungsbereich, so dass die Einordnung der Wirkung einer Kategorie zwischen die Extrempunkte der Wirkungen ihrer Ausprägungen möglich wird.
Seite 62
Auf der Grundlage dieser Überlegungen und noch näher zu untersuchender Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Kategorien soll in der Auswertung und bei der Bildung von Regeln die Wirkungsintensität einzelner Erfolgsindikatoren nicht näher beleuchtet
werden. Vielmehr sind die Ausprägungen aller Kategorien im Richtungsintervall als ein Bündel von Einflussgrößen zu betrachten.
Die Zusammenhänge zwischen Projekterfolgsnote, Erfolgsindikator, Rangplatz sowie Richtung und Intensität der Wirkung sind nochmals im Zusammenhang aus Abbildung 5-4
ersichtlich.
Ebene im
Beschreibungsmodell
Bewertungskriterien
Projekterfolg
Untersuchungsobjekt:
Ermittlung von Erfolgsfaktoren
Projekterfolgsnote
5
4
3
Einzelprojekt
2
1
2
1
Erfolgsindikator
Ausprägung
5
4
3
Projektgruppe
mit gleichen
Ausprägungen
Rangplatz
125
99
27
1
Wirkungsrichtung und -intensität
Kategorie
negativ
neutral
Verstärkung
der negativen
Beeinflussung
positiv
Gesamtheit der
Projekte
Verstärkung
der positiven
Beeinflussung
Abbildung 5-4: Zusammenhang zwischen Projekterfolgsnote, Erfolgsindikator, Rangplatz
sowie Wirkungsrichtung und -intensität
Zwischen Projekterfolgsnote und konkretem Projekt gibt es eine eindeutige Zuordnung. Die
Projekterfolgsnote wurde in der beschriebenen Art auf der Grundlage der Dokumentenanalyse ermittelt und durch die Expertenbewertungen verifiziert.
Jeder Ausprägung der Beschreibungsmorphologie lässt sich eindeutig eine Gruppe von
Projekten zuordnen, die genau diese Ausprägung aufweisen. Somit kann der Erfolgsindikator
einer Ausprägung aus den Projekterfolgsnoten genau dieser Gruppe von Projekten ermittelt
werden.
Die Rangreihe der Erfolgsindikatoren umfasst alle Ausprägungen der Beschreibungsmorphologie und insofern werden alle untersuchten Projekte in ihrer Zuordnung zu unterschiedlichen Projektgruppen in die Bildung der Rangreihe einbezogen. Innerhalb der Rangreihe
werden Wirkungsbereiche durch die Merkmale Richtung und Intensität definiert.
Seite 63
Jede Kategorie der Beschreibungsmorphologie ist eindeutig durch ihre Ausprägungen charakterisiert. Jedes Projekt wurde jeweils mindestens einer Ausprägung in jeder Kategorie
zugeordnet. Insofern repräsentiert die Ebene der Kategorien die Gesamtheit aller untersuchten Projekte. Der Kategorie kann auf der Grundlage ihrer charakteristischen Ausprägungen ein Spektrum von Erfolgsindikatoren zugeordnet werden. Dieses Spektrum der
Erfolgsindikatoren erzeugt den Wirkungsbereich der Kategorie.
Die Wirkungsbereiche der einzelnen Kategorien werden in der Ergebnisbetrachtung zu
Gruppen zusammengefasst.
5.4.6 Überprüfung von Zusammenhängen zwischen den Erfolgsindikatoren
Zwischen den einzelnen Ausprägungen können Zusammenhänge bestehen, die die betreffenden Erfolgsindikatoren beeinflussen können. Dabei ist zu unterscheiden zwischen:
•
logischen Zusammenhängen aufgrund der Beschreibungssystematik,
•
vermuteten Abhängigkeiten und
•
offensichtlich keinen Abhängigkeiten
zwischen den Ausprägungen.
Die logischen Zusammenhänge zwischen einzelnen Ausprägungen der Beschreibungskategorien wurden bereits in den Tabellen 1 bis 29 dargestellt. Für weitere Abhängigkeiten wurden auf der Grundlage der Ausprägungen Untersuchungshypothesen formuliert.
Zum Beispiel kann davon ausgegangen werden, wenn ein Netzwerkmanager über ein ausgeprägtes branchen- und produktbezogenes Beziehungsnetzwerk verfügt (Ausprägung
4.3.3), dass dann die Bedarfssituation bezogen auf den Kooperationsgegenstand eher über
nicht artikulierte Bedarfe und Insiderkenntnisse (Ausprägung 2.5.2) ermittelt wird.
Ähnliche Abhängigkeiten sind zwischen den Kategorien „Netzwerkmanagerprofil“ (4.3) und
„Intensität der Zielkundeneinbindung“ (2.2) oder „Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung“ (2.3)
und der Kategorie „Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand“ (2.5) zu vermuten. Die
Untersuchungshypothesen wurden in einer Beziehungsmatrix dargestellt. Abbildung 5-5
zeigt die Kategorien mit ihren Abhängigkeiten der Ausprägungen untereinander, wobei die
unterschiedlichen Abhängigkeitsgrade entsprechend markiert sind.
In einem Signifikanztest werden vermutete Wirkungszusammenhänge zwischen den Ausprägungen und damit mögliche Beeinflussungen der Erfolgsindikatoren überprüft. Zum Vergleich der empirisch gewonnenen Ergebnisse mit einer theoretischen Zufallsverteilung wird
die von LIENERT vorgeschlagene Konfigurationsfrequenzanalyse [LIEN88], [LIEN89],
[KRAU93] verwendet, in der die Frage nach der Unabhängigkeit kategorialer Merkmale
untersucht werden kann [CLAU94]. Beispielhaft für die Berechnung sind in Anlage 5.8 für die
vermuteten Wirkungen von Kategorie 4.3 „Netzwerkmanager Profil“ auf die Kategorie 2.2
„Intensität der Zielkundeneinbindung“ und in Anlage 5.9 von Kategorie 2.3 „Zeitpunkt der
Zielkundeneinbindung“ auf die Kategorie 2.5 „Bedarfssituation bzgl. Innovation“ die Rechenschemata dargestellt.
Ausgehend von der k ⋅ l -Feldertafel, wobei k die Anzahl der Zeilen und l die Anzahl der
Spalten bezeichnet, wird die Gesamttafel in Einzelfelder aufgeteilt [LIEN86] und für jede
Zelle die beobachtete Häufigkeit ni j mit der Erwartungshäufigkeit N ~p i j verglichen.
Seite 64
1.1 Kooperationsbereich (Funktion)
1.5 Innovationsgrad
1.6 Abschnitt im Produktentstehungsprozess
3.6 Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche
3.7 Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe
logische Zusammenhänge aufgrund
der Beschreibungssystematik
vermutete Abhängigkeit
4.10 Kompetenzprofil der treibenden Personen
offensichtlich keine Abhängigkeit
Abbildung 5-5: Abhängigkeiten der Kategorien
Die Erwartungshäufigkeit ergibt sich aus Gleichung 7.
Gleichung 7: Erwartungshäufigkeit N ~p i j
N ~p i j =
S j ⋅ Zi
N
worin
N ~p i j
=
Erwartungshäufigkeit
Sj
=
j -te Spaltensumme
Zi
N
=
=
i -te Zeilensumme
Gesamtstichprobenumfang
Die beobachteten Häufigkeiten ni j bilden eine mehrdimensionale Kontingenztafel, in der
jede Zelle i; j eine Konfiguration der betrachteten Merkmale ist.
Im nächsten Schritt wird die Prüfgröße χ i2j jeder einzelnen Zelle nach Gleichung 8 berechnet
und mit dem kritischen Wert χ α2 ;1 verglichen:
Seite 65
Gleichung 8: Prüfgröße χ i j
2
χ i2j
(n
=
ij
− N ~p i j
)
2
N ~p i j
worin
N ~p i j
=
χ α2 ;1
=
kritischer Wert, für α = 0,01 beträgt dieser Wert 6,635 [LIEN89, Tafel 5]
ni j
=
beobachtete Häufigkeit
Bei χ i2j ≥ χ α2 ;1 handelt es sich um nicht zufällige Konfigurationen, anderenfalls werden die
vermuteten Abhängigkeiten verworfen.
Es wird nach solchen Zellen gesucht, bei denen die Abweichungen zwischen beobachteter
Häufigkeit ni j und Erwartungshäufigkeit N ~p i j „besonders groß“ sind.
Im Fall der Überfrequentierung für ni j > N ~p i j handelt es sich um einen Typ, d. h. die beobachtete Häufigkeit ist größer als die erwartete.
Im Fall der Unterfrequentierung für ni j < N ~p i j handelt es sich um einen Antityp, d. h. die
beobachtete Häufigkeit ist geringer als die erwartete.
Mit der Irrtumswahrscheinlichkeit α = 0,01 wird ein sehr signifikantes Ergebnis erhalten
[BORT89].
Für das Beispiel in Anlage 5.8 ergeben sich keine Abhängigkeiten der Kategorie
4.3 „Netzwerkmanager Profil“ auf die Kategorie 2.2 „Intensität der Zielkundeneinbindung“.
Diese Aussage kann als statistisch gesichert angesehen werden, da N ≥ 60 und mindestens
80 % der Felder eine Erwartungshäufigkeit von N ~p i j ≥ 5 aufweisen [BORT89], [CLAU94].
Für den restlichen Teil der Untersuchungen ist die zweite Bedingung nicht erfüllt, so dass
einige Vermutungen zwar bestätigt werden konnten, der statistisch gesicherte Nachweis
jedoch noch nicht geführt werden kann. Hierzu siehe auch Anlage 5.9, wo sich bei den Kategorien 2.3 „Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung“ auf die Kategorie 2.5 „Bedarfssituation bzgl.
Innovation“ Abhängigkeiten vermuten lassen.
Ein zusammenfassender Überblick der Berechnungen ist aus Anlage 5.10 ersichtlich.
Seite 66
6 Untersuchungsergebnisse
•
Darstellung der Ergebnisse der statistischen Untersuchungen zu den Beschreibungskategorien
•
Systematisierung der wichtigsten Einflussfaktoren auf den Kooperationserfolg anhand
der Untersuchungsergebnisse
•
Auswertung der Analyse der Abbruchgründe für Projektansätze
•
Systematisierung der Experteneinschätzungen zu den Erfolgsfaktoren von Kooperationen
•
Darstellung von Wirkungszusammenhängen zwischen Beschreibungskategorien auf der
Grundlage der Konfigurationsfrequenzanalyse
•
Entwicklung eines Regelwerks für die Gestaltung von Kooperationen nach dem AMZKooperationsmodell
6.1 Ergebnisse der statistischen Untersuchung
Die Ergebnisse der statistischen Untersuchungen beziehen sich ausschließlich auf die
Gesamtheit der abgeschlossenen AMZ-Kooperationsprojekte. Nicht realisierte Projektansätze und die Gründe für deren Scheitern werden gesondert analysiert, da keine Erfolgsbewertung dieser Ansätze nach den beschriebenen Methoden möglich ist.
6.1.1 Verteilungen und Verifizierung der Projekterfolgsnoten
Entsprechend der in Abschnitt 5.4.1 beschriebenen methodischen Vorgehensweise wurden
Erfolgsnoten ermittelt und in Häufigkeitsverteilungen dargestellt. In Abbildung 6-1 sind die
Verteilungen für die Erfolgsnoten der
•
Dokumentenanalyse,
•
Expertenbewertung durch Experte 1,
•
Expertenbewertung durch Experte 2,
•
zusammengefassten Beobachtungsreihen Experten 1 und 2 (Zusammenfassung Experten)
dargestellt. Die Häufigkeiten der Projekterfolgsnoten lassen bereits ohne statistische Analyse
eine Übereinstimmung der Verteilungen vermuten. Dabei ergibt sich zwischen Dokumentenanalyse und der zusammengefassten Expertenbewertung eine besonders hohe Übereinstimmung. Das jeweilige Maximum der Projekte liegt bei Erfolgsnote 3.
Die Verteilungen der Experten weichen tendenziell stärker voneinander und auch im Vergleich zur Dokumentenanalyse ab. Die Verteilung der Bewertung von Experte 1 zeigt das
Maximum bei Erfolgsnote 2 und fällt dann flach bis zu Erfolgsnote 5 ab. Im Gegensatz dazu
bewertet Experte 2 die Mehrzahl der Projekte mit 3 und vergibt aber in keinem Fall eine
Erfolgsnote 5. Die Unterschiede zwischen beiden Experten können folgende Ursachen
haben:
•
Durch die Experten werden aufgrund ihrer Beteiligung an Projekten unterschiedliche
Stichproben der Grundgesamtheit bewertet. Die Differenzen liegen dabei in der Anzahl
und in den ausgewählten Projekten. Projekte, die Experte 1 bewertet, muss Experte 2
Seite 67
nicht zwangsläufig bewerten und umgekehrt. Es gibt aber auch eine Anzahl von Projekten, die durch beide Experten bewertet werden.
•
Trotz der definierten Bewertungskriterien können unterschiedlicher Erfahrungshintergrund, unterschiedlicher Kenntnisstand zu einzelnen Projekten sowie persönliche Einstellungen und Motive zu Differenzen in der Bewertung durch die Experten führen.
Zusammenfassung Experten
30
60
25
50
20
40
Anzahl
Anzahl
Dokumentenanalyse
15
10
5
20
10
0
0
1
2
3
4
5
1
2
3
Note
Note
Experte 1
Experte 2
30
30
25
25
20
20
Anzahl
Anzahl
30
15
10
5
4
5
4
5
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
1
Note
2
3
Note
Abbildung 6-1: Verteilungen der Projekterfolgsnoten
Für den statistischen Nachweis der Übereinstimmung von Bewertung der Dokumentenanalyse und der Expertenbewertung sollten aus den genannten Gründen sowohl die Einzelbewertungen der Experten als auch die zusammengefasste Expertenbewertung herangezogen
werden.
Die Verifizierung der Erfolgsnoten erfolgte mittels U-Test. Die detaillierten Ergebnisse der
Berechnungen sind in Anlage 5.7 dargestellt. Abschließend wird festgestellt, dass die Verteilungen der Erfolgsnoten in jedem Fall übereinstimmen, so dass durch die Expertenbewertungen das Ergebnis der Dokumentenanalyse bestätigt wird, vgl. Tabelle 6-1.
Tabelle 6-1: Übersicht U-Test für Erfolgsnoten
Verteilung / Verteilung
Hypothesen U-Test
Entscheidung
Experte 1 / Experte 2
H0 : F1 (x) = F2 (x)
Die Zufallsvariable hat in beiden Grundgesamtheiten die
gleiche Verteilung.
H0 wird angenommen
H1 : F1 (x) = F2 (x - c)
Die Verteilungen in den Grundgesamtheiten sind unterschiedlich.
H0 wird angenommen
Dokumentenanalyse / Experte 1
Dokumentenanalyse / Experte 2
Dokumentenanalyse /
Seite 68
H0 wird angenommen
H0 wird angenommen
6.1.2 Ermittlung und Verifizierung der Erfolgsindikatoren
Gemäß Abschnitt 5.4.3 wurden die Erfolgsindikatoren sowie die Standardabweichungen für
•
Dokumentenanalyse
•
•
•
zusammengefasste Beobachtungsreihen Experten 1 und 2 (Zusammenfassung Experten)
berechnet. Eine zusammenfassende Darstellung für alle Ausprägungen ist in Anlage 5.6 beigefügt.
Die Erfolgsindikatoren befinden sich in einem Bereich von 2,00 bis 5,00. Die Minimal- und
Maximalwerte der Erfolgsindikatoren für die unterschiedlichen Bewertungen sind in Tabelle
6-2 dargestellt. Der Schwankungsbereich der Indikatoren ist in Bezug zur Erfolgsnotenskala
etwas verschoben. Die Bereiche der Erfolgsindikatoren lassen darauf schließen, dass es
Ausprägungen gibt, die fast ausschließlich bei Projekten auftreten, die wenig erfolgreich
waren. Dem gegenüber gibt es auch eine Reihe von Ausprägungen, die sowohl in erfolgreichen als auch in weniger erfolgreichen Projekten vorhanden sind. Insofern werden sich für
die Klassifizierung weniger fördernde Faktoren ergeben als erfolgskritische und hemmende
Faktoren.
Tabelle 6-2: Minimale und maximale Erfolgsindikatoren
Dokumentenanalyse
Experte 1
Experte 2
Zus. Experten
Min
2,42
2,00
2,66
2,46
Max
5,00
4,67
4,00
4,00
Zur Verifizierung der Ergebnisse der Dokumentenanalyse wurden für jede Ausprägung UTests zwischen den einzelnen Verteilungen der Erfolgsindikatoren durchgeführt. Die Ergebnisse der Tests sind in Anlage 5.7 dargestellt.
Aufgrund geringer Stichprobenumfänge bei einzelnen Ausprägungen waren teilweise keine
Aussagen möglich. Diese Ausprägungen wurden im Weiteren nicht bewertet (n. b.).
Differenzen in den Verteilungen lagen nur beim Vergleich der beiden Expertenbewertungen
vor. In 8 von insgesamt 28 Kategorien konnte in einzelnen Ausprägungen keine Übereinstimmung der Verteilung festgestellt werden. Dies ist vor allem auf die in diesen Fällen
unterschiedlichen und teilweise auch geringen Anzahlen der bewerteten Projekte zurückzuführen.
Für alle anderen Bewertungstests wurde Übereinstimmung der Verteilungen in allen Ausprägungen festgestellt, so dass für die weitere Analyse die Erfolgsindikatoren der Dokumentenanalyse herangezogen werden.
6.1.3 Rangreihe der Erfolgsindikatoren
Nach der Verifizierung der Erfolgsindikatoren der Dokumentenanalyse wurde eine aufsteigende Rangreihe gebildet. Bei gleicher Maßzahl der Erfolgsindikatoren werden den Indikatoren die Plätze gemeinsam zugeordnet. Entsprechend der Klassifizierungsmethodik aus
Abschnitt 5 ergeben sich für auf den Projekterfolg positiv und negativ wirkende Ausprägungen die Platzierungen entsprechend Tabelle 6-3 und Tabelle 6-4.
Aufgrund zu geringer Anzahl der zugeordneten Projekte werden die Rangplätze 23 und 24
sowie die Rangplätze 111, 124 und 125 aus der weiteren Untersuchung ausgeblendet.
Seite 69
Es ist festzustellen, dass sowohl bei den Indikatoren mit positiver Wirkung als auch bei den
Indikatoren mit negativer Wirkung alle in Abschnitt 3 definierten Hauptmerkmale der Kooperation vertreten sind. Dies ist ein Indiz dafür, dass die Beschreibungsmorphologie alle
wesentlichen Erfolgsfaktoren einer Kooperation abdeckt.
Eine ausführliche Darstellung der Rangreihe der Erfolgsindikatoren ist in Anlage 6.1 beigefügt, daraus ist auch die Bewertung der Intensität der Wirkung auf den Projekterfolg ersichtlich.
Tabelle 6-3: Auszug aus der Rangreihe – positiv wirkende Erfolgsindikatoren
Platzierung
Nr.
Kategorien:
Ausprägungen
1
3.4.2
Unternehmensgröße:
überwiegend mittlere und große Unternehmen
2.4.4
Zielkundeninteresse:
vertragliche Bindung, Auftrag
2; 3
3.5.3
Existenz eines zentralen Unternehmens:
zentrales Unternehmen ist der Zielkunde
4
2.2.4
Intensität der Zielkundeneinbindung:
Vorgabe von Zielgrößen und Kontrolle während des Projekts
5
1.4.7
Ergebnisgegenstand:
Angebot/ realisierter Auftrag
6
1.4.2
Ergebnisgegenstand:
7
2.2.5
Zielkunde ist Kooperationspartner
8
3.7.2
Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe:
Nicht-KMU
3.6.5
Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche:
Finalproduzent/ OEM
9; 10
4.9.4
Treibende Personen der Kooperation:
Kooperationspartner
11
4.1.1
Auslöser für die Kooperation/ Ideengeber:
Zielkunde
12
4.2.4
Einsatz eines Netzwerkmanagements:
intern Netzwerkmanagement durch Innovationsträger
13
3.3.3
Räumliche Verteilung der Kooperationspartner:
Verteilung in Deutschland
1.4.5
Ergebnisgegenstand:
Prototyp
14; 15
4.1.4
Kooperationspartner
16
4.10.4
Kompetenzprofil der treibenden Personen:
verfügt über branchenoder produktbezogenes Beziehungsnetzwerk
4.3.3
Netzwerkmanagerprofil:
2.3.1
Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung:
vor der Initiierung des Netzwerkes
17 - 19
4.4.1
Steuerungsintensität:
hoch: NWM gibt Richtung vor, bringt fachlichen Input
20
3.6.4
Systemlieferant/ Entwicklungspartner
4.10.3
Führungspersönlichkeit
2.5.2
Bedarfssituation bzgl. Innovation:
nicht artikulierter Bedarf (Insiderkenntnisse)
21; 22
Seite 70
Platzierung
23 - 27
Nr.
Kategorien:
Ausprägungen
1.1.9
Kooperationsbereich (Funktion):
Funktion nicht zuordenbar (allgemeine Infos) à n. b.
1.2.5
Kooperationsumfang:
in keiner Funktion à n. b.
4.6.3
Bindung/ Koppelung der Partner:
unbefristete Kooperationsverträge
4.8.2
Personenfixierung der Kooperation:
stark fixiert auf die Gruppe der handelnden Personen
4.8.3
Aufgabenfixierung mit konstantem Personenkreis
Tabelle 6-4: Auszug aus der Rangreihe – negativ wirkende Erfolgsindikatoren
Nr.
Kategorien (Parameter):
Ausprägungen (Komponenten)
4.1.5
außerhalb der Kooperation à n. b.
4.2.1
Einsatz eines Netzwerkmanagements:
kein definiertes Netzwerkmanagement à n. b.
4.9.5
Treibende Personen der Kooperation:
kein "Treiber" vorhanden
4.10.5
1.5.5
Innovationsgrad:
keine Innovation
120 - 121
4.7.1
Kooperationsintensität:
unverbindliche Zusammenarbeit; zufällige Treffen, Veranstaltungen
119
4.8.4
wechselnder Personenkreis, keine Personenfixierung
2.3.4
bei Projektende
117 - 118
2.4.5
kein Zielkundeninteresse
116
2.1.1
Anzahl der Zielkunden:
kein konkreter Zielkunde bekannt
115
4.6.1
Bindung/ Koppelung der Partner:
keine vertragliche Abmachung; loser Zusammenschluss
1.2.4
Kooperationsumfang:
in 6 und mehr Funktionen à n. b.
2.3.5
keine Zielkundeneinbindung
2.4.1
Marktpotenzial
111 - 114
3.2.1
Unternehmensprofil:
homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet
110
2.5.3
Bedarfssituation bzgl. Innovation:
2.2.1
3.6.6
keine Aussage, kein zentrales Unternehmen
3.7.3
Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe:
Platzierung
124 - 125
122 - 123
107 - 109
Seite 71
Platzierung
Nr.
Kategorien (Parameter):
106
4.4.3
Steuerungsintensität:
gering: NWM moderiert Projektveranstaltungen
1.1.6
Verwaltung
104 - 105
3.2.2
Unternehmensprofil:
homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von Innovationsträgern
103
2.3.3
nach ersten Teilergebnissen
102
1.6.5
Abschnitt im Produktentstehungsprozess:
Serienproduktion
101
1.4.1
Ergebnisgegenstand:
Machbarkeitsstudie/Vorarbeiten/Kontaktanbahnungen
1.1.7
Kommunikation/ Information
1.1.8
Marketing
99 - 100
6.2 Haupteinflussgrößen auf den Erfolg von Kooperationen
6.2.1 Klassifizierung der Erfolgsindikatoren
In Abschnitt 5.4.3 wurde die Methodik zur Klassifizierung der Erfolgsindikatoren beschrieben.
Die Auswertung der Erfolgsindikatoren über die Rangreihe zeigte, dass für einzelne Kategorien Ausprägungen mit unterschiedlicher Wirkungsrichtung und unterschiedlicher Wirkungsintensität in Bezug auf den Projekterfolg existieren.
Die Überlegung, dass es förderliche und hemmende Faktoren in den Ausprägungen der
Kooperation gibt, wurde anhand einer Analogiebetrachtung zur „Zwei-Faktoren-Theorie“ von
HERZBERG aufgestellt, vgl. ULICH [ULIC01], S. 47 ff., LUCZAK [LUCZ98] S. 269 ff., HEEG
[HEEG91] S. 29 f., GEBERT/ ROSENSTIEL [GEBE92], 41.
HERZBERG und seine Mitarbeiter kamen 1959 aufgrund von empirischen Untersuchungen zu
der Auffassung, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit von je unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst werden. Unzufriedenheit entsteht also nicht einfach durch
Abwesenheit oder ungenügende Ausprägung von Faktoren, die anderenfalls Zufriedenheit
bewirken. Diejenigen Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, nannten HERZBERG et al. „Satisfiers“. Dazu gehören in erster Linie:
•
die Tätigkeit selbst
•
die Möglichkeit, etwas zu leisten
•
die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln
•
Verantwortung bei der Arbeit
•
Aufstiegsmöglichkeiten
•
Anerkennung
Da die genannten Faktoren mit dem Inhalt der Arbeitstätigkeit unmittelbar zusammenhängen, bezeichnete HERZBERG sie auch als „Kontentfaktoren“. Da ihre positive Ausprägung
Zufriedenheit bewirkt und infolgedessen zu Leistung motiviert, wurden sie schließlich als die
eigentlichen Motivatoren angesehen.
Die Unzufriedenheit erzeugenden „Dissatisfiers“ hingegen sind eher der Arbeitsumgebung
zuzuordnen und werden deshalb auch als „Kontextfaktoren“ bezeichnet. Hierzu zählen nach
HERZBERG vor allem:
Seite 72
•
die Gestaltung der äußeren Arbeitsbedingungen
•
die Beziehungen zu den Arbeitskollegen
•
die Beziehungen zu den Vorgesetzten
•
Firmenpolitik und Administration
•
die Entlohnung einschließlich der Sozialleistungen
•
die Krisensicherheit des Arbeitsplatzes
Da die positiven Ausprägungen dieser Faktoren in einem vorbeugenden Sinne dem Bedürfnis der Mitarbeiter entgegenkommt, unangenehme Situationen zu vermeiden, wurden sie
auch als „Hygienefaktoren“ bezeichnet.
Die Bedeutung des HERZBERGschen Ansatzes für die Arbeitswissenschaft liegt vor allem
darin, dass er den Inhalt der Arbeitstätigkeit in das Zentrum des Interesses gerückt hat.
Ungeachtet der praktischen Wirksamkeit weist die Theorie eine Reihe von konzeptionellen,
logischen und methodischen Schwächen auf, vgl. ULICH [ULIC01] S. 48. Die Kritik richtet sich
vor allem dagegen, dass zwei Klassen von Faktoren mit zwei Extremzuständen in Beziehung
gebracht werden. Ein neutraler Zustand, also ein Übergang von Unzufriedenheit in Zufriedenheit, wird nicht erfasst.
Die Analogie zum Kooperationserfolg beruht auf der Überlegung, dass es sich bei der
Gestaltung von Kooperationen genau wie bei der Gestaltung motivierender Arbeitsaufgaben
um die Gestaltung soziotechnischer Systeme HEEG [HEEG91] S.11, LUCZAK [LUCZ98] S. 27,
handelt. Prinzipiell geht die Arbeitswissenschaft entsprechend des Belastungs-Beanspruchungs-Konzepts, vgl. LUCZAK [LUCZ98] S. 31, davon aus, dass neben den physiologischen
Faktoren, die zu einer Ermüdung führen, sich auch psychologische Faktoren wie die Motivation auf die Arbeitsleistung eines Menschen auswirken. Durch die motivationsförderliche
Gestaltung von Arbeitssystemen kann die Leistung positiv beeinflusst werden. Somit könnten
auch Faktoren existieren und nachweisbar sein, die sich fördernd oder hemmend auf den
Erfolg von Kooperationen auswirken.
In Übereinstimmung zur Herzbergschen Zwei-Faktoren-Theorie wurden die Erfolgsindikatoren nach ihrer Wirkungsrichtung in positiv wirkende (erfolgsfördernde) und negativ wirkende
(erfolgshemmende) Indikatoren eingeteilt, vgl. Abschnitt 5.4.4. Ergänzt wurde die Einteilung
durch einen neutralen Bereich, dem weder eine überwiegend positive noch negative Wirkung
zugeordnet werden konnte.
Die Betrachtung der Erfolgsindikatoren auf der nächst höheren Abstraktionsebene, der
Ebene der Beschreibungskategorien, führte zur Definition von Wirkungsbereichen der einzelnen Kategorien. Aus diesen Wirkungsbereichen lassen sich vier Klassen von Kategorien
bilden, die jeweils durch ein spezifisches Muster ihres Wirkungsbereichs gekennzeichnet
sind:
•
erfolgsfördernde Kriterien, die bei Einhaltung der optimalen Ausprägung den Projekterfolg positiv beeinflussen, vgl. Abbildung 6-2
•
erfolgskritische Kriterien, die sowohl förderlich als auch hemmend auf den Projekterfolg
wirken können, vgl. Abbildung 6-3
•
erfolgshemmende Kriterien, die bei Nichteinhaltung der optimalen Ausprägung negativ
auf den Projekterfolg wirken, vgl. Abbildung 6-4
•
erfolgsneutrale Kriterien, deren Ausprägungen sich weder positiv noch negativ auf den
Projekterfolg auswirken, vgl. Abbildung 6-5
Seite 73
Erfolgsindikator
4,5
4
3,5
3
Kategorie
2,5
2
1,5
positive
Beeinflussung
neutral
Abbildung 6-2: Erfolgsfördernde Kriterien
Besonders förderlich für den Erfolg von Kooperationsprojekten sind Kategorien aus den
Hauptmerkmalen Kooperationspartner und Netzwerkmanagement/ Organisation. Es zeigt
sich, dass die Zusammensetzung eines Kooperationsprojekts aus wirtschaftlich stabilen
Unternehmen (3.4 Unternehmensgröße) mit einem zentralen Unternehmen an der Spitze,
welches die Kooperation strategisch beeinflusst und vorantreibt, eine positiv wirkende Projektkonstellation darstellt.
Eine ungünstige Partnerkonstellation bezogen auf Unternehmensgröße und zentrales Unternehmen gefährdet den Projekterfolg jedoch nicht so gravierend, wie bisherige Darstellungen
der Erfolgsfaktoren vermuten ließen, vgl. z. B. GILL/ LIESTMANN/ BLECK [GILL99], HELLMER
[HELL99], KROPEIT [KROP99], MÜLLER [MÜLL00]. Für diese Konstellationen liegt eine Wirkung im neutralen Bereich vor.
Die räumliche Verteilung (3.3) wirkt ebenfalls positiv auf den Projekterfolg, allerdings zeigt
sich die Ausprägung mit der stärksten positiven Wirkung bei einer Verteilung der Partner
innerhalb Deutschlands. Dies wertet der Autor insbesondere als einen Hinweis darauf, dass
regionale Nähe zwar vertrauensbildend wirkt, jedoch andere Faktoren bedeutsam sind, die
vielmehr auf der inhaltlichen Ebene liegen.
Erfolgsindikator
4,5
4
3,5
3
Kategorie
2,5
2
1,5
3.7 Merkmale des zentralen Unternehmens. hinsichtl. Größe
negative
Beeinflussung
neutral
positive
Beeinflussung
Abbildung 6-3: Erfolgskritische Kriterien
Seite 74
Als besonders erfolgskritisch erweist sich das Hauptmerkmal Zielkunde. Das Zielkundeninteresse sowie die optimale Zielkundeneinbindung zum richtigen Zeitpunkt können den Kooperationserfolg stark positiv beeinflussen, eine ungünstige Ausprägungskonstellation dieser
Kategorien kann fast zwangsläufig zum Misserfolg des Kooperationsprojekts führen.
Kooperationen können weiterhin durch eine spezielle Konstellation in der personellen
Zusammensetzung des Kooperationsteams (4.9, 4.10) günstig beeinflusst werden oder im
ungünstigen Falle zum Misserfolg führen. Hieraus ergeben sich wichtige Hinweise für den
Gestaltungsansatz zum Aufbau der Kooperation. Ebenso findet die Struktur eines zentralen
Unternehmens in beiden Wirkungsrichtungen ihren Niederschlag, so dass die prinzipiell
positive Wirkung der Existenz eines zentralen Unternehmens auch durch negative Wirkungen überlagert werden kann. Somit ergibt sich die Notwendigkeit, in späteren Betrachtungen
die Wirkungsbeziehungen zwischen den Kategorien noch näher zu erläutern.
Generell sind die erfolgskritischen Kriterien einer Kooperation die entscheidenden Ansatzpunkte für eine Gestaltungsmethodik, da diese Kriterien den Erfolg sowohl stark negativ als
auch stark positiv beeinflussen können.
Erfolgsindikator
4,5
4
3,5
3
Kategorie
2,5
2
1,5
1.5 Innovationsgrad
negative
Beeinflussung
neutral
Abbildung 6-4: Erfolgshemmende Kriterien
Erfolgshemmende Kriterien finden sich in allen Hauptmerkmalen der Kooperation. Um Misserfolg bei Kooperationsprojekten zu vermeiden, sollten in diesem Fall Ausprägungen der
Kriterien gewählt werden, die im neutralen Wirkungsbereich liegen. Der Kooperationsgegenstand sollte in jedem Fall innovative Aspekte aufweisen. Als unzweckmäßig erweisen
sich auch Kooperationen mit einer homogenen Partnerstruktur oder nur losen, wenig zielgerichteten Kooperationsinhalten. Eine zu starke Dominanz durch einzelne Personen wirkt sich
ebenfalls erfolgshemmend aus, insofern können die Annahmen von THELEN (1993 zitiert in
[KROP99]) zur Dominanz eines Partners ansatzweise bestätigt werden.
Gerade beim letztgenannten Kriterium zeigt sich der hohe Anspruch, der an eine erfolgsfördernde Kooperationsgestaltung zu stellen ist. Eine Kooperation wird durch ein zentrales
Unternehmen begünstigt, beim Aufbau des Projektteams ist aber ein ausgewogenes Verhältnis der Personen untereinander herzustellen.
Seite 75
Erfolgsindikator
4,5
4
3,5
3
Kategorie
2,5
2
1,5
neutral
Abbildung 6-5: Erfolgsneutrale Kriterien
Die klassischen Strukturmerkmale, wie sie in fast allen Untersuchungen der Kooperationsforschung zu finden sind, nämlich die Anzahl der Kooperationspartner, der Umfang der in
eine Kooperation einbezogenen Unternehmensfunktionen und die zeitliche Dimension eines
Kooperationsprojekts schlagen sich kaum auf den Erfolg von Kooperationsprojekten nieder.
Insofern erscheint das oftmals im Bereich der Wirtschaftsförderung favorisierte Erfolgskriterium der Anzahl der beteiligten Kooperationspartner überdenkenswert.
6.2.2 Auswertung nicht umgesetzter Projektansätze
Zur Erweiterung des empirischen Untersuchungsfelds wurden 9 Projektansätze untersucht,
die in der Folge nicht zu einem im Rahmen der Verbundinitiative AMZ gebundenen Kooperationsprojekt führten.
In die statistischen Untersuchungen wurden diese Projektansätze nicht einbezogen, da für
diese Projekte keine vollständige Beschreibung der einzelnen Strukturmerkmale möglich war
und damit eine Erfolgsbewertung ausschied.
Auf der Basis vorliegender Dokumentationen zu diesen Projektansätzen wurde der Vollständigkeit halber eine Analyse der Gründe für den vorzeitigen Projektabbruch bzw. für das
Scheitern dieser Projektansätze vorgenommen. Diese sollen hier exemplarisch aufgeführt
werden, vgl. Tabelle 6-5. Sie dienen jedoch lediglich zur Plausibilitätsprüfung der bisherigen
Untersuchungsergebnisse, da die Größe dieser Stichprobe eine statistische Überprüfung
nicht zulässt.
Tabelle 6-5: Übersicht zu gescheiterten Projektansätzen
Fallstudiennr.
Projekttitel
Gründe für den Projektabbruch
F076-0
Gestaltung geschlossener Kreisläufe für
Produktionsabfälle bei der Herstellung von
Kunststoffteilen in der Automobilindustrie
Projekt wurde durch den Netzwerkmanager initiiert. Die
potenziellen Projektpartner konnten den wirtschaftlichen
Nutzen des Projekts nicht nachvollziehen. Eine konkrete
Zielkundenanbindung war nicht gegeben. Es gab kein zentrales Unternehmen, welches sich besonders für den Projektinhalt engagiert hätte.
F077-0
Errichtung eines Schneidzentrums mit
variablen Technologien im Bereich des
Zuschnitts von Rechteck- und Trapezplatinen sowie Formzuschnitten
Spezielle Bedarfssituation des Zielkunden machte eine
Kooperation überflüssig. Der Zielkunde hat eine individuelle
Lösung für seinen Bedarf hinsichtlich eines Schneidzentrums
gefunden. Darüber hinaus bestanden keine nennenswerten
Bedarfe in der Region.
F078-0
Untersuchungen zur Vorbereitung der
Serienfertigung von Trägersystemen für
Motorräder
Trotz vorliegendem Kundenauftrag für die Produktion konnte
das Kooperationsprojekt aufgrund finanzieller Schwierigkeiten
des Auftragnehmers nicht gestartet werden.
F079-0
Entwicklung und Fertigung eines neuartigen Planensystems für Nutzfahrzeuge
(Pneu-Magic-Rollplane)
Ein noch unausgereiftes, aber patentiertes Produkt sollte
gegen Zahlung einer hohen Lizenzgebühr in ein Serienprodukt überführt werden. Die noch zu erbringenden Entwicklungsleistungen standen in keinem Verhältnis zu den möglichen Gewinnerwartungen.
Seite 76
Fallstudiennr.
Projekttitel
Gründe für den Projektabbruch
Eine detaillierte Marktanalyse zum Produkt lag zum Startzeitpunkt nicht vor. Es lag zu der Zeit auch kein direktes Zielkundeninteresse vor, so dass die Entwicklungskooperation wirtschaftlich nicht vertretbar gewesen wäre.
F080-0
Hightech-Service Portugal
Schaffung eines Service-Support-Center
für Ausrüstungslieferanten der Automobilindustrie in Portugal
Das Projekt war an Aufträge zur Anlagenlieferung für ein
Großunternehmen in Portugal geknüpft. Als diese nur in
eingeschränktem Umfang eintraten, war die wirtschaftliche
Umsetzung des Projekts nicht mehr möglich.
F081-0
Asquith- ein Oldtimer auf Basis neuer
Technologien
Aufbau eines Fertigungsnetzwerks zur
Herstellung von Automobilen im Retrodesign 20iger Jahre unter Berücksichtigung neuer Fahrzeugstandards
Das Projekt scheiterte, da sich das vermeintliche zentrale
Unternehmen zurückgezogen hat. Hier spielten vorrangig
finanzielle Gründe eine Rolle. Das zentrale Unternehmen war
außerdem von seinem Verständnis her nicht bereit, Investitionen in eine erforderliche Serienentwicklung zu tätigen.
Das Thema wurde zu einem späteren Zeitpunkt mit einer
neuen Partnerstruktur wieder erfolgreich aufgegriffen.
F082-0
Entwicklung und Einführung von Fahrzeugkomponenten aus Elastomeren auf
der Grundlage der EVULCON -Technologie
Das Projekt scheitert an den finanziellen Voraussetzungen
des Auftragnehmers. Konkrete Zielkunden waren zu Projektstart nicht bekannt.
F083-0
Entwicklung eines BrennstoffzellenGeräteträgers (selbstfahrende Arbeitsmaschine) für den Ganzjahreseinsatz im
kommunalen Bereich
Im Kooperationsverbund fehlte die Kompetenz eines Finalproduzenten, der als zentrales Unternehmen in der Kooperation wirkt.
Aufbau eines Netzwerks zur Baugruppenentwicklung - Umformtechnik
Die Produktdefinition sowie die Bedarfssituation waren zu
Projektstart unklar. Es war kein Zielkunde bekannt. Das
Projekt scheiterte aufgrund mangelnder Zieldefinition und
Unkenntnis der Bedarfslage.
F084-0
Konkrete Bedarfe aus dem kommunalen Bereich waren nicht
bekannt.
Die Analyse der Gründe, die letztlich zum Abbruch von Projekten oder Projektansätzen
führten, zeigt folgende Tendenzen:
•
Konkrete Zielkunden waren in den meisten Fällen nicht bekannt.
•
Das Ziel des Kooperationsprojekts war nicht klar definiert.
•
Die Partner waren finanziell oder aufgrund mangelnder Kompetenzen nicht in der Lage,
das Projekt als zentrale Unternehmer zu führen.
Werden die erkennbaren Tendenzen in die in Abschnitt 6.2.1 vorgenommene Klassifizierung
der Erfolgsindikatoren eingeordnet, so lässt sich feststellen, dass die Gründe für das Scheitern von Kooperationsprojekten vornehmlich im Bereich der erfolgskritischen Kriterien liegen.
Dies verdeutlicht die exponierte Stellung dieser Kriterien im Gesamtbündel der Wirkungsmechanismen beim Aufbau von Unternehmenskooperationen. Für die Gestaltungsempfehlungen werden somit die frühzeitige Einbindung eines Zielkunden sowie die adäquate Auswahl
kompetenter Kooperationspartner zu wesentlichen Handlungsfeldern.
6.2.3 Systematisierung der Expertenbewertung von Erfolgsfaktoren
Die in Abschnitt 5.3.2 beschriebenen Experteninterviews wurden jeweils mit der abschließenden Frage nach den Erfolgsfaktoren der bewerteten Kooperationsprojekte beendet. Die
Aussagen wurden notiert und innerhalb der Auswertung den vier Hauptmerkmalen der
Kooperation in der Art zugeordnet wie in Abschnitt 3.4.
Die Aussagen dazu sind in Tabelle 6-6 zusammengestellt. Insbesondere ist festzustellen,
dass durch die Experten in allen Hauptmerkmalen Erfolgsfaktoren gesehen werden. Realistische Projektzielstellungen mit einem relativ komplexen Gegenstand sind ebenso wichtig wie
eine ausgewogene, stabile Partnerstruktur. Die Rolle des Netzwerkmanagers wird als notwendig erachtet, wobei diese langfristig nicht als kooperationsexterne Funktion begriffen
wird. Entscheidend für den Projekterfolg ist eine frühe Zielkundeneinbindung.
Seite 77
Tabelle 6-6: Erfolgsfaktoren für Kooperationen – Ergebnisse der Expertenbefragung
Kooperationspartner
Erfolgsfaktoren
•
Eine konkrete Aufgabe und ein klar definiertes Projektziel müssen vorhanden sein.
•
Die Aufgabe muss ein so hohes Potenzial aufweisen, dass alle Partner bereit sind,
sich auch finanziell am Projekt zu beteiligen.
•
Kooperationsaufgaben sollten zwar visionär sein, aber einen klaren
Realisierungshorizont haben.
•
Grenzüberschreitende Themen bedürfen langer Zeiträume zur Realisierung.
•
Die Aufgabenstellung muss eine gewisse Komplexität aufweisen (ein Sensor reicht
nicht).
•
Kooperationsprojekte sind erfolgreich, wenn der Zielkunde bereits im Vorfeld vorhanden ist, bzw. eine Bewertung der Aufgabe durch einen potenziellen Zielkunden vorliegt.
•
Der Zielkunde muss klar benannt und vom Projekt überzeugt sein.
•
Die Partner sollten finanziell stabil sein und ohne finanzielle Notlage miteinander
zusammenarbeiten.
•
Die Struktur der Kooperation muss solche finanzielle Stabilität aufweisen, dass Vorleistungen finanzierbar werden und nicht während des Projekts Finanzierungsengpässe auftreten.
•
Es bedarf eines Leadunternehmens, das die Aufgabe vorantreibt, und einer harmonischen Partnerstruktur.
•
Die Kooperation muss eine Eigendynamik entwickeln. Eine definierte Partnerstruktur
(Rollenverteilung) treibt die Aufgabe voran.
•
Es wird ein Netzwerkmanager im Sinne eines Projektleiters gebraucht.
•
Der Netzwerkmanager soll aus dem Netzwerk stammen. Er sollte an der Aufgabe
direkt interessiert sein und auch für sich Vorteile in der Zukunft aufgrund der Kooperation sehen.
•
Die Bezahlung der Leistungen des Netzwerkmanagers ist zwischen den Kooperationspartnern zu regeln.
•
Konsequente Unterstützung und dauerhaftes Coaching der Projekte durch eine unabhängige Institution (AMZ) ist für die Realisierung wirtschaftspolitischer Zielstellungen
notwendig. Der Treibende muss AMZ sein.
Die Systematisierung der von den Experten benannten Erfolgsfaktoren zeigt in weiten Teilen
sehr hohe Übereinstimmungen mit den identifizierten erfolgskritischen Faktoren zum Aufbau
von Unternehmenskooperationen. Sie verweisen auf realisierbare Projektergebnisse mit
einem hohen Maß an Zielkundenorientierung bereits im Vorfeld der Kooperation. Besonders
differenziert bewerten die Experten die Partnerstruktur und den Einsatz eines Netzwerkbzw. Projektmanagements. Der Netzwerkmanager wird als eine projektbezogene Steuerungsfunktion betrachtet, die vorzugsweise aus dem Kreis der Projektpartner stammen sollte.
Das dauerhafte Coaching durch eine unabhängige Institution wird dagegen als Aufgabe des
Managements des strategischen Netzwerks AMZ gesehen. Für die Gestaltung von Unternehmenskooperationen lassen sich daraus zwei wesentliche Schlussfolgerungen ziehen:
•
Projektentwicklung und zielorientiertes Coaching über die Projektlaufzeit hinweg ist
Bestandteil des Managements von strategischen Branchennetzwerken. Dies ist insbesondere auch dann wichtig, wenn die Wirtschaftspolitik Branchenetzwerke gezielt zur
Unterstützung mittelständischer Unternehmenskooperationen einsetzen möchte.
•
Der Einsatz von Netzwerk- bzw. Projektmanagern in Kooperationen ist unerlässlich. Der
Einsatz geeigneter Personen aus den Partnerunternehmen setzt eine hohe Projektmanagementkompetenz in den mittelständischen Unternehmen voraus. Die Entwicklung
dieser Kompetenz in den Unternehmen ist unter anderem ein Aufgabenfeld, dem sich ein
strategisches Netzwerk widmen sollte, zumal das Projektmanagement auch von Kundenseite als ein strategischer Erfolgsfaktor für die Lieferantenentwicklung gesehen wird,
PFANZEDER [PFAN03].
Seite 78
Eine allgemeingültige Gestaltung des Kooperationsaufbaus nach dem AMZ-Kooperationsmodell wird diese Schlussfolgerungen berücksichtigten müssen. Unter dem Gesichtspunkt,
dass strategische Netzwerke bereits als Instrumentarien der Regionalentwicklung eingesetzt
werden, sollten die gewonnenen Erkenntnisse Eingang in die Gestaltung von Rahmenbedingungen für die Wirtschaftsförderung finden.
6.3 Beziehungen/ Abhängigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren
Die Ergebnisse der Untersuchungen zu den Abhängigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren
mittels Konfigurationsfrequenzanalyse sind zusammenfassend in Anlage 5.10 dargestellt.
Die Untersuchungen wurden auf der Basis der Häufigkeitsverteilungen der einzelnen Ausprägungen durchgeführt. Einen Überblick über die Untersuchungsergebnisse auf der nächst
höheren Ebene, der Beschreibungskategorien, zeigt Abbildung 6-6.
Die Untersuchungen der Abhängigkeiten der einzelnen Ausprägungen untereinander lassen
sich aufgrund der relativ geringen Erwartungshäufigkeiten der Ausprägungen einer
Beschreibungskategorie nicht abschließend statistisch sichern. Dieser Nachteil wurde bei der
Erstellung des Beschreibungsinstrumentariums zu Gunsten einer differenzierten Beschreibung des Untersuchungsgegenstands in Kauf genommen. Im Folgenden (Tabelle 6-7 bis
Tabelle 6-19) sollen die Abhängigkeiten, deren Möglichkeit durch die KFA erhärtet wurde,
näher beschrieben werden, um Rückschlüsse für eine Gestaltungsmethodik abzuleiten.
1.5 Innovationsgrad
logische Zusammenhänge aufgrund der
Beschreibungssystematik
Abhängigkeit vermutet, aber durch
KFA verworfen
Abhängigkeit vermutet und
Möglichkeit durch KFA bestätigt
Abbildung 6-6: Überblick zu Ergebnissen der Konfigurationsfrequenzanalyse
Seite 79
Die Konfigurationsfrequenzanalyse unterscheidet zwischen, vgl. [KRAU93] S.23:
•
Typ, es liegt eine Überfrequentierung vor, d. h. die beobachtete Häufigkeit ist größer als
die erwartete
•
Antityp, es liegt eine Unterfrequentierung vor, d. h. die beobachtete Häufigkeit ist geringer als die erwartete
Im Fall des Typs kann man mit hoher Wahrscheinlichkeit von einer Abhängigkeit der untersuchten Ausprägungen voneinander ausgehen. Im Fall des Antityps kann man mit hoher
Wahrscheinlichkeit von einer Unabhängigkeit der Ausprägungen untereinander ausgehen.
Tabelle 6-7: Zusammenhang 1.1 / 3.2
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
1.1.6 Verwaltung
3.2.1 homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet
Typ
Bemerkung
Prozessabläufe in indirekten Bereichen wie z. B. im Personalwesen oder der Buchhaltung stehen nicht im
direkten Zusammenhang mit dem Produktionsprofil der Firma. Homogen zusammengesetzte Kooperationen
vereinigen oft konkurrierende Unternehmen. Um Synergien zu erschließen, werden dann Kooperationsbereiche, die nicht dem direkten Wettbewerb der Unternehmen untereinander unterliegen, einbezogen.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
2.4.4 vertragliche Bindung, Auftrag
1.4.7 Angebot/ realisierter Auftrag
Typ
Bemerkung
Wenn das Interesse eines Zielkunden bereits so groß ist, dass eine vertragliche Bindung vorliegt, so wird auch
der Ergebnisgegenstand der Kooperation wesentlich näher an der Realisierung eines Serienauftrags liegen. Es
lässt sich somit insgesamt eine Beeinflussung des Ergebnisgegenstands durch die Stärke des Zielkundeninteresses vermuten.
Kategorie
Kategorie
1.5 Innovationsgrad
Entscheidung
Ausprägung
2.4.5 kein Zielkundeninteresse
1.5.5 keine Innovation
Typ
Bemerkung
Zwischen Zielkundeninteresse und dem Innovationsgrad eines Kooperationsgegenstands lässt sich ein starker
Zusammenhang vermuten. Es ist für eine Gestaltungsmethodik erforderlich, bei der Bewertung des Kooperationsgegenstands den innovativen Charakter zu prüfen, bevor eine Zielkundenansprache erfolgen sollte.
Kategorie
Kategorie
2.5 Bedarfssituation bzgl. Innovation
Entscheidung
Ausprägung
2.5.3 nicht bekannter Bedarf
2.1.1 kein konkreter Zielkunde bekannt
Typ
Bemerkung
Wenn der Bedarf für eine Innovation nicht bekannt ist, wird in der Regel auch kein konkreter Zielkunde für das
Projekt bekannt sein. Für eine Gestaltungsmethodik ist somit die Klärung der Bedarfssituation bezogen auf den
Kooperationsgegenstand erforderlich.
Seite 80
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
2.2.1 keine Zielkundeneinbindung
Typ
Bemerkung
Der vermutete Zusammenhang zwischen der Stärke des Zielkundeninteresses und der Zielkundeneinbindung
konnte differenziert nicht nachgewiesen werden. Wenn jedoch keine Zielkundeneinbindung vorliegt, ist auch
das Interesse des Zielkunden mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht vorhanden.
Die angenommene positive Wirkung der Zielkundeneinbindung kann auch nicht widerlegt werden, so dass
spätere Untersuchungen den endgültigen statistischen Nachweis liefern sollten.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
Typ
Bemerkung
Die Analyse zeigt, dass Projekte, die keine konkreten Bedarfe für den Kooperationsgegenstand kennen, auch
keine Zielkunden einbinden.
Ein differenzierteres Bild zwischen Bedarfssituation und der Intensität der Zielkundeneinbindung lässt sich
jedoch nicht ermitteln. Die Vermutung, dass bei noch nicht allgemein bekannter Bedarfssituation auf der
Grundlage der Selbstregulation eine stärkere Zielkundeneinbindung vorgenommen wird, konnte nicht nachgewiesen werden.
Die Konzeption der Zielkundeneinbindung bleibt somit ein wichtiger Bestandteil beim Kooperationsaufbau.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
2.4.1 Marktpotenzial
2.3.1 vor der Initiierung der Kooperation
Antityp
Bemerkung
Wenn das Zielkundeninteresse lediglich in einem Marktpotenzial widergespiegelt wird, so ist es unwahrscheinlich, dass ein konkreter Zielkunde vor der Initiierung des Kooperationsprojekts einbezogen wird.
Ausprägung
Bemerkung
Wenn ein Marktpotenzial vorhanden ist, so wird der Zielkunde in der Regel erst bei Projektende mit den Ergebnissen vertraut gemacht.
Ausprägung
Bemerkung
Hier besteht eine logische Abhängigkeit zwischen beiden Ausprägungen.
2.3.4 bei Projektende
Typ
Typ
Kategorie
Kategorie
2.5 Bedarfssituation
Entscheidung
Ausprägung
Antityp
Bemerkung
Wenn kein Bedarf bekannt ist, so ist es unwahrscheinlich, dass ein konkreter Zielkunde vor der Initiierung des
Kooperationsprojekts einbezogen wird.
Ausprägung
Bemerkung
Wenn im Vorfeld kein Bedarf für den Kooperationsgegenstand bekannt ist, so wird der Zielkunde in der Regel
erst bei Projektende mit den Ergebnissen vertraut gemacht.
Seite 81
Typ
Kategorie
Kategorie
2.5 Bedarfssituation bzgl. Innovation
4.10 Kompetenzprofil der treibenden
Personen
Entscheidung
Ausprägung
4.10.2 Moderator
Typ
Ausprägung
4.10.5 kein „Treiber“ vorhanden
Typ
Bemerkung
In Kooperationsprojekten, in denen die Steuerung von reinen Moderatoren ausgeübt wird oder gar keine treibenden Personen vorhanden sind, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Themen behandelt werden, bei denen
keine konkreten Aussagen zur Bedarfssituation getroffen werden können.
Für die Gestaltung kundenorientierter Kooperationen ist es somit notwendig, bei der Auswahl von Partnern
darauf zu achten, dass Fachkompetenz und Marktkenntnisse vorhanden sind.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
3.3.1 regionale Nähe < Umkreis von 40 km
Typ
Bemerkung
Für Kooperationen, die aus Partnern mit homogenen Unternehmensprofilen bestehen, stellt die regionale Nähe
ein bevorzugtes Auswahlkriterium für die Kooperationsentscheidung dar.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
4.6.1 keine vertragliche Abmachung; loser
Zusammenschluss
4.7.1 unverbindliche Zusammenarbeit; zufällige Treffen, Veranstaltungen
Typ
Bemerkung
Kooperationen, deren Zusammenarbeit sich auf lose Treffen und gemeinsame Veranstaltungen beschränkt,
bedürfen keiner vertraglichen Regelung.
Die Vermutung, dass vertragliche Regelungen zwischen den Partnern für Kooperationen mit Entwicklungsoder Produktionscharakter erforderlich sind, kann aufrechterhalten werden.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
4.6.1 keine vertragliche Abmachung; loser
Zusammenschluss
4.8.4 wechselnder Personenkreis, keine
Personenfixierung
Typ
Bemerkung
Lose, nicht formalisierte Zusammenschlüsse bei Kooperationsprojekten haben häufig einen wechselnden Personenkreis bei der Projektbearbeitung zur Folge. Für die Gestaltung stabiler Kooperationsbeziehungen und die
Förderung eines Teambildungsprozesses ist somit eine vertragliche Regelung einschließlich der Benennung
von konkreten Ansprechpartnern zweckmäßig.
Kategorie
Kategorie
Entscheidung
Ausprägung
4.8.4 wechselnder Personenkreis, keine
Personenfixierung
Typ
Bemerkung
Wenn die Kooperationsintensität gering ist, so werden kaum stabile personelle Beziehungen entwickelt werden
können. Im umgekehrten Fall wird ein stark wechselnder Personenkreis auch kaum kontinuierlich an einer
Projektaufgabe erfolgreich arbeiten. Für die Gestaltung sollten die Zusammenhänge insgesamt beachtet werden, so dass vertragliche Bindung und ein stabiler Personenkreis in Verbindung mit einer hohen Kooperationsintensität stehen.
Seite 82
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit Abhängigkeiten
zwischen den Hauptmerkmalen einer Kooperation bestehen. Dies gilt insbesondere für:
•
Kooperationsgegenstand und Zielkunde
•
Kooperationsgegenstand und Partner
•
Zielkunde und Netzwerkmanagement/ Organisation
Die Mehrzahl der Abhängigkeiten besteht jedoch zwischen Kategorien innerhalb eines
Hauptmerkmals. Für die Erarbeitung der Gestaltungsmethodik sind diese von besonderer
Bedeutung, da für diese Kategorien immer Lösungen erarbeitet werden müssen, die alle
abhängigen Kategorien berücksichtigen. Die Gestaltungslösung wird in diesen Fällen immer
mehrere Kategorien im Blick behalten müssen.
6.4 Regeln für den Aufbau von erfolgreichen Kooperationen
Als Voraussetzung für die Erarbeitung einer Gestaltungsmethodik ist es erforderlich, die in
Abschnitt 6.2.1 klassifizierten Erfolgsindikatoren im Detail auf der Ebene der Ausprägungen
näher zu analysieren und daraus Regeln für die Wirkungsweise der jeweiligen Kategorie auf
den Projekterfolg abzuleiten. Zur Regelbildung werden nur Ausprägungen herangezogen, die
außerhalb des Bereichs neutraler Wirkung auf den Projekterfolg liegen.
Für die Ableitung der Regeln wird den Hauptmerkmalen der Beschreibungsmorphologie
gefolgt.
6.4.1 Hauptmerkmal Kooperationsgegenstand
6.4.1.1 Kooperationsbereich (1.1)
Tabelle 6-20: Erfolgsindikatoren Kategorie 1.1
1. Kooperationsgegenstand
Wirkung
n
N
Rang
Forschung und Entwicklung
o
58
2,88
51
1.1.2
Absatz/ Vertrieb
o
18
3,28
90
1.1.3
Beschaffung
o
9
3,22
88-89
1.1.4
Produktion
o
31
2,94
61
1.1.5
Service
o
4
2,75
41-42
1.1.6
Verwaltung
–
3
3,67
104-105
1.1.7
–
4
3,50
99-100
1.1.8
Marketing
–
4
3,50
99-100
1.1.9
Funktion nicht zuordenbar (allgemeine Infos)
n. b.
2
2,50
23-27
Nr.
1.1.1
Seite 83
Kooperationsbereich
Kooperationsbereich
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9
Note
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Mittelwert und Streuung
Häufigkeitsverteilung
Abbildung 6-7: Häufigkeitsverteilung und Streuung der Projekterfolgsnoten Kategorie 1.1
Die für die Regelbildung relevanten Ausprägungen befinden sich im Bereich mittlerer negativer Wirkung auf den Projekterfolg, vgl. Tabelle 6-20. Positive Wirkungen der Kategorie
Kooperationsbereich konnten nicht nachgewiesen werden. Die Kategorie ist als erfolgshemmendes Kriterium einzuordnen. Die Ausprägung (1.1.9) wird aufgrund der Stichprobengröße
nicht in die Regelbildung einbezogen. Die negativ wirkenden Ausprägungen sind bei einer
Gestaltung von Kooperationen möglichst zu vermeiden. Die Häufigkeitsverteilung, Abbildung
6-7, zeigt eine Konzentration der Stichprobe auf die Ausprägungen Forschung und Entwicklung (1.1.1) sowie Produktion (1.1.4). Kooperationen in indirekten Bereichen sind im Verhältnis eher selten und weisen deshalb auch eine größere Streuung in der Ergebnisbewertung
auf.
Regel (1.1):
Kooperationen in indirekten Bereichen des Unternehmens wie Verwaltung, Kommunikation/ Information, Marketing sind tendenziell weniger erfolgreich.
Interpretation:
Die Spezifika der Unternehmenskultur prägen die Gestaltung sämtlicher Geschäftsprozesse
eines Unternehmens und haben somit unmittelbaren Einfluss auf die indirekten Bereiche wie
Verwaltung, Kommunikation oder Marketing. Eine Kooperation in diesen Gebieten ist mit
langfristigen Veränderungsprozessen verbunden, da hier Organisationsentwicklung und Veränderung der Organisationskultur zu betreiben sind, vgl. GEBERT, ROSENSTIEL [GEBE92]
S. 298. Die Bereitschaft, in diesen Bereichen zu kooperieren, ist insgesamt eher gering ausgeprägt. Dies kann zum einen auf die Langfristigkeit der Veränderungserfordernisse zurückzuführen sein. Die optimale Gestaltung und Beherrschung von Geschäftsprozessen wird
zudem auch zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Automobilzulieferer, vgl. PFANZEDER [PFAN03]. Kooperationen in indirekten Bereichen finden oft
auf horizontaler Ebene in homogenen Partnerkonstellationen statt und vereinen somit auch
häufig potenzielle Wettbewerber, vgl. Tabelle 6-7. Tendenziell ist die Kooperationsbereitschaft zwischen Wettbewerbern, zumal bei kleinen und mittleren Unternehmen, häufig geringer, vgl. z. B. KILLICH [KILL02], HELLMER [HELL99], so dass vor diesem Hintergrund die relativ geringe Anzahl solcher Kooperationsprojekte zu erklären ist.
Seite 84
6.4.1.2 Kooperationsumfang (1.2)
Wirkung
n
N
Rang
in einer Funktion
o
44
2,95
62
1.2.2
in 2 Funktionen
o
14
2,71
39-40
1.2.3
in 3 bis 5 Funktionen
o
13
3,00
64-74
1.2.4
in 6 und mehr Funktionen
n. b.
2
4,00
111-114
1.2.5
in keiner Funktion
n. b.
2
2,50
23-27
Nr.
1.2.1
Kooperationsumfang
1.2.1
1.2.2
1.2.3
Kooperationsumfang
1.2.4
1.2.5
1.2.1
Note
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Kategorie Kooperationsumfang ist für die Regelbildung nicht relevant. Der Notenmittelwert über alle Projekte liegt im Bereich neutraler Wirkung, vgl. Tabelle 6-21. Die Kategorie
wird als erfolgsneutral eingestuft. Die größte Anzahl von Projekten beschränkt sich auf eine
Kooperationsfunktion (Ausprägung 1.2.1), Abbildung 6-8. Die betrachteten Kooperationsprojekte stammen alle aus der ersten Arbeitsphase der Verbundinitiative AMZ. Insofern ist die
Wahrscheinlichkeit groß, dass die betrachteten Projekte jeweils in ihrer Partnerkonstellation
erstmalig zusammenarbeiteten. Somit kann auch die Beschränkung auf eine Kooperationsfunktion dem Pilotcharakter der Projekte geschuldet sein. Spätere Untersuchungen könnten
darüber Aufschluss geben, ob das wiederholte Zurückgreifen auf bekannte und bewährte
Partnerstrukturen in Netzwerken auch zu einer Ausdehnung des Kooperationsumfangs führt.
6.4.1.3 Kooperationsgegenstand (1.3)
Wirkung
n
N
Rang
Teil/ Verfahren
o
11
3,00
64-74
1.3.2
Komponente
o
18
3,00
64-74
1.3.3
einfaches System/ Anlage (Module)
o
14
3,43
96
1.3.4
komplexes System/ Anlage, logistische Ketten
o
32
2,66
35
Nr.
1.3.1
Seite 85
Kooperationsgegenstand (Komplexität)
1.3.1
1.3.2
1.3.3
Kooperationsgegenstand (Komplexität)
1.3.4
1.3.1
Note
1.3.2
1.3.3
1.3.4
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Kategorie Kooperationsgegenstand ist für die Regelbildung nicht relevant. Der Notenmittelwert über alle Projekte liegt im Bereich neutraler Wirkung, vgl. Tabelle 6-22. Die Kategorie wird als erfolgsneutral eingestuft. Die Mehrzahl der Projekte bezog sich auf Kooperationsgegenstände mit einem erhöhten Komplexitätsgrad (1.3.4), vgl. Abbildung 6-9. Dies ist in
Übereinstimmung mit den Entwicklungen in der Wertschöpfungsstruktur der Automobilindustrie zu sehen. Der Anteil der Wertschöpfung bei den OEM wird sich auch in Zukunft noch
drastisch reduzieren, so dass die Wertschöpfung beim Zulieferer immer mehr an Komplexität
im Entwicklungs- und Produktionsbereich gewinnt, vgl. [VDA03].
6.4.1.4 Ergebnisgegenstand (1.4)
Wirkung
n
N
Rang
–
27
3,52
101
++
6
2,17
6
o
10
2,90
52-54
Funktionsmuster
o
13
2,92
56
Prototyp
+
5
2,40
14
1.4.6
Software
o
3
3,00
64-74
1.4.7
++
13
2,15
5
Nr.
1.4.1
1.4.2
1.4.3
Fertigungskonzept
1.4.4
1.4.5
Ergebnisgegenstand
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
Ergebnisgegenstand
1.4.5
1.4.6
Note
1.4.7
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Seite 86
Die relevanten Ausprägungen befinden sich sowohl im Bereich mit positiver als auch mit
negativer Wirkung auf den Projekterfolg, vgl. Tabelle 6-23. Es lässt sich ein Anstieg der Wirkungsintensität im positiven Bereich feststellen, der sich annähernd proportional zur Nähe
des Ergebnisgegenstands zur angestrebten Serienlösung verhält. Die detaillierte Betrachtung der untersuchten Projekte bestätigt insofern die Richtigkeit dieser Aussage, dass die
erarbeiteten Konstruktionsvarianten jeweils einen sehr engen Bezug zur Serienproduktion
hatten. Die Kategorie ist als erfolgskritisches Kriterium einzuordnen. Der überwiegende
Anteil der Projekte beinhaltete jedoch Machbarkeitsstudien, Vorarbeiten und Kontaktanbahnungen, vgl. Abbildung 6-10. Dies lässt sich daraus erklären, dass die Mehrzahl der Projekte
in der ersten Arbeitsphase von AMZ durchgeführt wurde. Hier lag der Fokus der Arbeit vor
allem auf der Reduzierung von Entscheidungsrisiken bei den Projektpartnern.
Regel (1.4):
Je mehr das Ergebnisziel eines Kooperationsprojekts an der Realisierung von Produktion orientiert ist, desto erfolgreicher wird das Projekt abgeschlossen.
Interpretation:
Sehr frühe Phasen von Produkt- oder Prozessentwicklungen sind mit einem hohen Risiko
verbunden. Allerdings ist auch der wirtschaftliche Erfolg oft noch nicht für alle beteiligten
Partner klar abschätzbar. Kooperationen können deshalb aus zwei Gründen scheitern:
•
objektiv-inhaltliche Gründe, die im Kooperationsgegenstand bzw. in der Marktrelevanz
des Kooperationsgegenstands liegen
•
subjektiv-partnerschaftliche Gründe, die in zu geringer Motivation aufgrund der noch nicht
klar erkennbaren Einzelnutzen der Kooperationspartner liegen können
In Übereinstimmung mit den Aussagen der Expertenbewertung, vgl. Tabelle 6-6, sind Projektziele innerhalb eines überschaubaren Zeithorizonts mit einem für alle Partner nachvollziehbarem Nutzen umzusetzen.
Die Streuung der Notenverteilung bei den Machbarkeitsstudien und Voruntersuchungen
(1.4.1) deutet zudem auch auf das hohe inhaltliche Risiko von Kooperationen in diesem frühen Entwicklungsstadium hin. Unter diesem Aspekt ist zu hinterfragen, ob die Kooperation
das geeignete Instrument zur inhaltlichen und wirtschaftlichen Machbarkeitsprüfung von
Projektinhalten darstellt. Für die zu erarbeitende Gestaltungsmethodik soll dieser Schritt im
Vorfeld bzw. während der Strukturierungsphase von Kooperationsprojekten durchgeführt
werden.
Unter dem Gesichtspunkt wirtschaftspolitischer Rahmenbedingungen und einer möglichen
finanziellen Unterstützung von mittelständischen Unternehmen ist eine Risikominderung
durch Machbarkeitsstudien im Vorfeld umfangreicher Kooperations- oder Entwicklungsvorhaben, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse zur Einbindung von Kooperationspartnern in
diesem Stadium, ein effektives Instrumentarium.
Seite 87
6.4.1.5 Innovationsgrad (1.5)
Wirkung
n
N
Rang
wissenschaftliche Neuheiten/ Patente
o
14
2,79
46
1.5.2
Übertragung von Lösungen auf andere Anwendungsfelder
o
26
2,77
43
1.5.3
Funktionsintegration oder Komplettlösung
o
13
2,69
36-38
1.5.4
Erschließung neuer Geschäftsfelder
o
15
2,93
57-60
1.5.5
keine Innovation
––
7
4,29
120-121
Nr.
1.5 Innovationsgrad
1.5.1
Innovationsgrad
1.5.1
1.5.2
Innovationsgrad
1.5.3
1.5.4
Note
1.5.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen des Kriteriums „Innovationsgrad“ befinden sich im Bereich neutraler Wirkung bis auf die Ausprägung 1.5.5 „keine Innovation“, vgl. Tabelle 6-24. Diese weist mit
Rangplatz 120-121 eine stark negative Beeinflussung des Projekterfolgs auf. Die Kategorie
wird als erfolgshemmend eingestuft. Die größte Streuung der Erfolgsbewertung weisen Projekte mit wissenschaftlichen Neuheiten und Patenten auf, vgl. Abbildung 6-11. Hier gilt analog zu den Aussagen zum Ergebnisgegenstand, dass frühe Entwicklungsphasen mit hohen
inhaltlichen Risiken verbunden sind.
Regel (1.5):
Projekte ohne innovativen Ansatz sind weniger erfolgreich.
Interpretation:
Die Art des innovativen Ansatzes spielt für die erfolgreiche Realisierung von Kooperationsprojekten eine untergeordnete Rolle. Die detaillierte Betrachtung der Ausprägungen lässt
jedoch tendenziell erkennen, das Produkt- und Prozessinnovation in Form von Funktionsintegration, Komplettlösungen oder Adaption von Lösungen auf andere Anwendungsfelder
Erfolg versprechende Kooperationsansätze bilden.
Kooperationsprojekte ohne innovativen Grundgedanken sind für potenzielle Zielkunden
sicher auch deshalb weniger interessant, da durch die Kooperation lediglich eine Leistung
erbracht wird, die sonst von einem Unternehmen allein bezogen wird. Unter Berücksichtigung, dass dem „general contractor“-Prinzip in der Automobilindustrie hohe Bedeutung
Seite 88
zugemessen wird, vgl. [SCHO04], sich der Konzentrationsprozess in der Automobilindustrie
fortsetzt [VDA03a] und sich Zulieferer weiter zum Integrator [VDA03] entwickeln werden, sind
Kooperationen von den Zielkunden oft als wenig adäquate Partner akzeptiert.
Darüber hinaus ist auch die Bereitschaft, sich in einer Kooperation als Partner zu engagieren, vom erwarteten Nutzen für das Partnerunternehmen abhängig. Inhalte, die nur auf etablierte Lösungen abzielen, erscheinen somit unter Berücksichtigung der erforderlichen Transaktionskosten, vgl. dazu SYDOW [SYDO92] S. 127 ff, weniger attraktiv.
6.4.1.6 Abschnitt im Produktentstehungsprozess (1.6)
Wirkung
n
N
Rang
1.6.1
Analyse/ Vorentwicklung
o
31
2,97
63
1.6.2
Entwicklung und Planung
o
21
2,81
48
1.6.3
Produktionsplanung
o
9
2,56
29
1.6.4
n. b.
1
3,00
64-74
1.6.5
Serienproduktion
–
9
3,56
102
1.6.6
unabhängig vom Produktentstehungsprozess
o
4
3,00
64-74
Abschnitt im Produktentstehungsprozess
Abschnitt im Produktentstehungsprozess
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
1.6.5
1.6.1
1.6.6
1.6.2
1.6.3
1.6.4
1.6.5
1.6.6
Note
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Kategorie 1.6 beschreibt den Abschnitt des Produktentstehungsprozesses, in welchem
das Kooperationsprojekt begonnen wurde. Die Ausprägungen liegen bis auf 1.6.5 (Serienproduktion) im Bereich neutraler Wirkung. Die Ausprägung 1.6.5 (Serienproduktion) hat eine
mittlere negative Wirkung. Die Ausprägung 1.6.3 (Produktionsplanung) befindet sich an der
Grenze zum Bereich positiver Wirkungsrichtung. Die Wirkung der Kategorie kann aufgrund
der Rangplätze der Ausprägungen eher als schwach ausgeprägt bezeichnet werden, vgl.
Tabelle 6-25. Die Kategorie wird unter erfolgshemmend eingestuft. In Übereinstimmung zu
den Ergebnissen der Kategorien (1.2) und (1.4) befindet sich die Mehrzahl der Projekte in
frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses, vgl. Abbildung 6-12.
Seite 89
Regel (1.6):
Kooperationen, die erst im Stadium der Serienproduktion aufgebaut werden, sind
weniger erfolgreich.
Interpretation:
Kooperationsprojekte, die erst bei Serienbetrieb gestartet werden, müssen sich auf relativ
fixierte Rahmenbedingungen einstellen. Die Gestaltungsspielräume sind geringer. Eingriffe in
technologische und organisatorische Prozessabläufe zur besseren Integration der Belange
von Kooperationspartnern lassen sich nur mit hohem Aufwand realisieren. Dadurch entstehen Verluste, die sich negativ auf das Gesamtergebnis auswirken können.
Die Betrachtung der anderen Ausprägungen im Verhältnis ihrer Rangplätze zueinander lässt
auf nachstehende Tendenz schließen:
Die Einbindung von Kooperationspartnern in die Produktionsplanung ist tendenziell erfolgreicher als die sehr frühe Einbindung von Partnern in den Entwicklungsprozess. Im Produktentwicklungsprozess sind spätere Produktionspartner häufig aufgrund der noch wenig spezifizierten technologischen Anforderungen nur teilweise erfolgreich zu integrieren. Insofern
korrespondieren die Ergebnisse mit den Aussagen zum Ergebnisgegenstand von Kooperationen (1.4).
Dieser Zusammenhang ist auch ein möglicher Grund dafür, dass Entwicklungskooperationen
meist aus einem sehr engen Kreis von Kooperationspartnern bestehen. Der Abschnitt der
Produktionsplanung ist genügend determiniert, um stabile Partnerschaften aufzubauen und
lässt im Gegenzug noch ausreichend Spielraum für die aktive Beteiligung der Partner am
Kooperationsergebnis.
6.4.2 Hauptmerkmal Zielkunde
6.4.2.1 Anzahl der Zielkunden (2.1)
2. Zielkunde
Wirkung
n
N
Rang
––
10
4,10
116
ein Zielkunde
o
40
2,85
50
mehrere Zielkunden
o
25
2,60
31
Nr.
2.1.1
2.1.2
2.1.3
Anzahl der Zielkunden
2.1.1
2.1.2
Note
Anzahl der Zielkunden
2.1.3
2.1.1
2.1.2
2.1.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Seite 90
Die Ausprägung 2.1.1 (kein konkreter Zielkunde bekannt) des Kriteriums Anzahl der Zielkunden hat eine stark negative Wirkung auf den Projekterfolg. Die weiteren Ausprägungen befinden sich im neutralen Bereich der Wirkung, vgl. Tabelle 6-26. Bei der größeren Zahl der
betrachteten Projekte konnte ein konkreter Zielkunde ermittelt werden. Die Streuungen der
Erfolgsindikatoren sind annähernd gleich bei allen Ausprägungen, vgl. Abbildung 6-13. Die
Kategorie wird als erfolgshemmend eingestuft.
Regel (2.1):
Kooperationen ohne konkrete Zielkundenbenennung führen selten zum Erfolg.
Interpretation:
Die Benennung eines oder mehrer Zielkunden fokussiert die Inhalte einer Kooperation auf
spezielle Anforderungen des Zielkunden. Die Zieldefinition des Projekts kann damit entscheidend konkretisiert werden und dient als klarer Orientierungsmaßstab für das Projektergebnis.
Die Komplexität des Gesamtfahrzeugs erfordert eine integrierte Vorgehensweise, um Innovationen einzuführen. Auswirkungen auf andere Systeme oder Module sind bereits in einem
frühen Planungsstadium zu berücksichtigen. Die Integration von Zielkunden wirkt somit im
Sinne eines Regelkreises. Einerseits kann der Zielkunde frühzeitig auf die Entwicklungen in
größeren Systemen einwirken, anderseits kann er auch wertvolle Rückkopplungen in die
Kooperation geben, die somit Gesamtzusammenhänge besser berücksichtigen kann. Unter
diesem Aspekt erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten entscheidend.
In der Relation der Ausprägungen lässt sich feststellen, dass eine einseitige Fokussierung
auf einen Zielkunden nicht zwangsläufig zu einer höheren Erfolgsquote führen muss. Hierzu
sind die weiteren Kategorien des Merkmals Zielkundeneinbindung im Zusammenhang zu
betrachten.
6.4.2.2 Intensität der Zielkundeneinbindung (2.2)
2. Zielkunde
Wirkung
n
N
Rang
–
12
3,83
107-109
2.2.2
Vorstellung der Idee und Ergebnispräsentationen
o
21
3,48
98
2.2.3
Vorgabe von Zielgrößen, Lastenheften etc.
o
14
2,93
57-60
2.2.4
++
11
2,09
4
2.2.5
++
17
2,18
7
Nr.
2.2.1
Seite 91
Intensität der Zielkundeneinbindung
Intensität der Zielkundeneinbindung
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
Note
2.2.5
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen 2.2.4 (Vorgabe von Zielgrößen und Kontrolle während des Projekts) und
2.2.5 (Zielkunde ist Kooperationspartner) haben eine stark positive Wirkung auf den Projekterfolg. Die Ausprägung 2.2.1 (keine Zielkundeneinbindung) wirkt sich negativ (mittlere Intensität) auf das Projektergebnis aus, vgl. Tabelle 6-27. Somit ist die Kategorie als erfolgskritisch in Bezug auf den Projekterfolg einzustufen. Die Häufigkeitsverteilung, vgl. Abbildung
6-14, zeigt eine relative Gleichverteilung der Projekte auf die verschiedenen Intensitätsstufen, lediglich die Ausprägung 2.2.2 (Vorstellung der Idee und Ergebnispräsentation) zeigt
eine geringfügige Häufung der Projekte.
Regel (2.2):
Je höher die Intensität der Einbindung des Zielkunden in ein Projekt, desto höher ist
die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts.
Interpretation:
Positive Wirkungen auf den Projekterfolg erzielt man mit der konkreten Beteiligung des Zielkunden am Projekt selbst. Die Einbeziehung im Sinne einer partizipativen Strategie ist rein
diskursiven, informativen Strategien (2.1.2) vorzuziehen. Dabei ist die unmittelbare Integration (2.2.5) des Zielkunden als Projektpartner nicht zwangsläufig erforderlich. Die kontinuierliche Vorgabe von Zielgrößen und das entsprechende Erfolgscontrolling durch den Zielkunden erweisen sich als optimale Variante der Zielkundeneinbindung.
In Übereinstimmung zu den Ergebnissen der Kategorie 2.1 ist die Nichteinbindung des Zielkunden in jedem Falle zu vermeiden. Die Ausprägungen 2.1.1 und die Ausprägung 2.2.1
zeigen zwar in der Wirkungsrichtung sowie in der Intensität ähnliche Konstellationen, jedoch
zeigt die Anzahl der Projekte, dass bei der Ausprägung 2.2.1 auch Projekte mit bekanntem
Zielkunden bewertet wurden. Diese bekannten Zielkunden wurden dann offensichtlich nicht
mehr am Projektverlauf beteiligt, so dass trotz bekanntem Zielkunden nicht zwangsläufig ein
positiver Projekterfolg erzielt werden muss.
In diesem Zusammenhang ist nochmals auf die Bedeutung der erfolgskritischen Kategorien
für die Entwicklung einer Gestaltungsmethodik hinzuweisen. In Kategorie 2.1 befinden sich
die Ausprägungen (Zielkunde vorhanden) in einem neutralen Wirkungsbereich. Wenn dann
in der Folge des Projekts weitere erfolgskritische Kategorien wie die Intensität der Zielkundeneinbindung nicht in positive Richtung beeinflusst werden, nämlich durch Einbindung der
vorhandenen Zielkunden, können positive oder neutrale Effekte in negative Richtung gelenkt
werden.
Seite 92
6.4.2.3 Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung (2.3)
2. Zielkunde
Wirkung
n
N
Rang
vor der Initiierung der Kooperation
+
42
2,45
17-19
2.3.2
während der Entstehungsphase
o
10
2,90
52-54
2.3.3
–
12
3,58
103
2.3.4
bei Projektende
––
7
4,14
117-118
2.3.5
––
4
4,00
111-114
Nr.
2.3.1
Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
Note
Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung
2.3.5
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Der Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung (Kriterium 2.3) hat sowohl Ausprägungen mit mittlerer positiver Wirkung (2.3.1) als auch Ausprägungen mit stark negativer Wirkung (2.3.3;
2.3.4; 2.3.5), vgl. Tabelle 6-28. Im Vergleich der Wirkungen untereinander lässt sich ein linearer Zusammenhang zwischen Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung und Wirkungsrichtung
vermuten. Die Ausprägung „keine Zielkundeneinbindung“ wird zur Regelbildung nicht herangezogen, da diese bereits in Kategorie 2.2 (Intensität der Zielkundeneinbindung) berücksichtigt wurde und somit eine zwangsläufig logische Verknüpfung dieser Ausprägungen
besteht. Die Kategorie wird als erfolgskritisch eingestuft. Die am stärksten positiv wirkende
Ausprägung (2.3.1) findet sich auch am häufigsten in der untersuchten Stichprobe wieder.
Die Streuungen der einzelnen Erfolgsindikatoren bewegen sich alle in ähnlichen Bereichen,
vgl. Abbildung 6-15.
Regel (2.3):
Der Zielkunde ist im Vorfeld des Kooperationsprojekts einzubeziehen.
Interpretation:
Es ergibt sich ein fast linearer Zusammenhang zwischen Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung
und der positiven/ negativen Beeinflussung des Projekterfolgs. Dabei ist zu berücksichtigen,
dass jede Einbeziehung des Zielkunden nach dem Projektbeginn sich eher negativ auf das
Gesamtergebnis des Kooperationsprojekts auswirkt. Zur Sicherung des Projekterfolgs ist
somit die frühe Zielkundeneinbindung ein Muss-Kriterium.
Seite 93
Der Zielkunde nimmt entscheidenden Einfluss auf die Definition der Projektziele und Rahmenbedingungen der Kooperationsaufgabe. In der Definitionsphase ist der enge Kontakt
zum Zielkunden unerlässlich. Die Präsentation von Teilergebnissen bei einem Zielkunden
zeigt zwar nur eine geringe negative Wirkung, aber auch hier ist der Bedarf des Zielkunden
schwer bzw. nur mit erhöhtem Aufwand in das Projekt einzubeziehen. Die Ergebnispräsentation von abgeschlossenen Projekten führt kaum zum gewünschten Erfolg. Die strenge
Geheimhaltung von Entwicklungsthemen, auch vor potenziellen Kunden, wirkt somit eher
kontraproduktiv.
Der Aufbau von langfristig angelegten, strategischen Partnerschaften zwischen Zielkunden
und Lieferanten kann in diesem Zusammenhang vor allem zur gegenseitigen Vertrauensbildung beitragen.
6.4.2.4 Zielkundeninteresse (2.4)
2. Zielkunde
Wirkung
n
N
Rang
––
12
4,00
111-114
Interessenbekundung
o
34
2,71
39-40
2.4.3
Anfrage, LOI
o
12
2,58
30
2.4.4
++
10
2,00
2-3
2.4.5
––
7
4,14
117-118
Nr.
2.4.1
Marktpotenzial
2.4.2
Zielkundeninteresse
2.4.1
2.4.2
2.4.3
Zielkundeninteresse
2.4.4
2.4.5
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
Note
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen 2.4.1 (Marktpotenzial) und 2.4.5 (kein Zielkundeninteresse) haben eine
stark negative Wirkung auf das Projektergebnis, vgl. Tabelle 6-29. Die Ordnung der Kriterien
nach der Stärke des Zielkundeninteresses führt dazu, dass die Ausprägung 2.4.5 noch vor
das Marktpotenzial (2.4.1) einzuordnen ist. Daraus resultiert eine Proportionalität zwischen
Stärke des Zielkundeninteresses und dem Projekterfolg. Eine besonders positive Wirkung
ergibt sich für das Kriterium 2.4.4 (vertragliche Bindung, Auftrag). Die Mehrzahl der betrachteten Projekte verfügten über eine Interessensbekundung eines oder mehrerer Zielkunden
(2.4.2), vgl. Abbildung 6-16. Generell ist auch diese Kategorie als erfolgskritisch einzuordnen.
Seite 94
Regel (2.4):
Je stärker und konkreter das Zielkundeninteresse an einem Kooperationsprojekt,
desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Interpretation:
Die stärkste Bindung eines Zielkunden an ein Projekt ist eine konkrete vertragliche Vereinbarung oder ein Auftrag. Diese Projekte sind in der Regel sowohl von den Kooperationspartnern als auch vom Zielkunden eingehend auf Ihre Realisierbarkeit geprüft, es besteht in jedem Fall ein konkreter Bedarf des Zielkunden, so dass die optimale Realisierungslösung im
Vordergrund steht.
Die im neutralen Bereich befindlichen Ausprägungen Interessensbekundung oder Anfrage
sollten in jedem Fall durch eine starke Zielkundeneinbindung positiv beeinflusst werden.
Zwar ließ sich ein Zusammenhang nicht endgültig statistisch begründen, konnte jedoch auch
nicht ausgeschlossen werden, vgl. Tabelle 6-11.
Projekte, die sich ausschließlich auf Marktpotenziale aufgrund von Hochrechnungen, Befragungen und Statistiken bezogen, haben sich als wenig Erfolg versprechend herausgestellt.
Solche Marktpotenziale entstehen zumeist über Befragungen und können somit nur allgemeine Trends abbilden, jedoch nicht als konkreter Bedarfsindikator wirken. Zudem ist es in
dieser Konstellation auch nur selten möglich, konkrete Rückkopplungen des Zielkunden in
das Projekt einzubeziehen, so dass die Regelkreisfunktion nicht gegeben ist.
In der Ausprägung „kein Zielkundeninteresse“ sind auch die Projekte verzeichnet, die aufgrund eines mangelnden Zielkundeninteresses nach der „Präsentation von Teilergebnissen“
(vgl. 2.3.3) in Frage gestellt wurden.
Es bestehen Abhängigkeiten zwischen Zielkundeninteresse (2.4) und Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung (2.3), vgl. Tabelle 6-13. Für die Gestaltungsmethodik sind somit beide Kategorien im Zusammenhang zu betrachten.
6.4.2.5 Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand (2.5)
2. Zielkunde
Wirkung
n
N
Rang
allgemein bekannter Bedarf
o
14
3,14
80-81
2.5.2
+
44
2,48
21-22
2.5.3
–
17
3,94
110
Nr.
2.5.1
Seite 95
Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand
2.5.1
2.5.2
Note
Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand
2.5.3
2.5.1
2.5.2
2.5.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Kategorie 2.5 weist für die Regelbildung zwei relevante Ausprägungen auf, vgl. Tabelle
6-30. Die Ausprägung 2.5.2 (nicht artikulierter Bedarf) beeinflusst das Projektergebnis positiv
im Bereich mittlerer Wirkung. Die Ausprägung 2.5.3 (nicht bekannter Bedarf) wirkt im mittleren Bereich negativ auf den Projekterfolg. Insgesamt kann die Kategorie als erfolgskritisch
eingeordnet werden. Die Mehrzahl der Projekte bezogen sich auf einen nicht direkt artikulierten Bedarf, vgl. Abbildung 6-17. Es bestehen Zusammenhänge zur Kategorie 2.1 (Anzahl
bekannter Zielkunden), vgl. Tabelle 6-10. In Übereinstimmung zu den Aussagen zur Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten, die sich nur auf Marktpotenziale stützen, ist hier das breite
Streufeld der Projekterfolgsnoten der Ausprägung 2.5.1 (allgemein bekannter Bedarf) zu
betrachten.
Regel (2.5):
Das Wissen über nicht artikulierte Bedarfe des Zielkunden wirkt sich positiv auf das
Projektergebnis aus. Unkenntnis über die Bedarfslage provoziert Misserfolge.
Interpretation:
Durch die Kenntnis nicht artikulierter Bedarfe bei Zielkunden (Insiderkenntnisse) erwerben
sich Kooperationspartner nicht nur einen inhaltlichen, vielmehr auch einen zeitlichen Vorteil
bei der Umsetzung innovativer Ideen in die Serienproduktion.
Diese Kenntnis setzt einen partnerschaftlichen Zugang zu den Zielkunden voraus. Insofern
bestätigt diese Regel die Aussagen in den Kategorien 2.2 (Intensität der Zielkundeneinbindung) und 2.3 (Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung). Für die Gestaltung von Kooperationsprojekten ist der Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen zu potenziellen Zielkunden ein
wesentliches Merkmal.
Die Ausprägung 2.5.3 (nicht bekannter Bedarf) schließt auch die Projekte ein, die sich durch
einen besonders hohen Grad der Innovation (vgl. 1.5. Innovationsgrad des Projektgegenstands) auszeichnen. Bei solchen Themenstellungen führt die Betrachtung der unterschiedlichen Innovationsstadien, wie sie z. B. im Delphi-Report [GRUP95] verwendet werden, dazu,
dass wesentlich längere Realisierungszeiträume einzuplanen sind. Bedarfe von Zielkunden
müssen in solchen frühen Phasen erst durch „Aufklärung“ über neue Prinzipien erschlossen
werden. Dieses Angebot von Möglichkeiten durch den Zulieferer ist gegenwärtig besonders
in der Elektronik ausgeprägt. Die Innovationszyklen der Mikroelektronik sind gegenwärtig bei
Speichermedien um ein Vielfaches kürzer als in der Automobilindustrie, vgl. SCHUMACHER
[SCHU03a], BMBF [BMBF00], so dass hier der Innovationsschub von der Mikroelektronik
ausgeht, um dann durch die Automobilindustrie im Rahmen von Kosten-Targets umgesetzt
zu werden.
Seite 96
6.4.3 Hauptmerkmal Kooperationspartner
6.4.3.1 Anzahl der Kooperationspartner (3.1)
3. Kooperationspartner
Wirkung
n
N
Rang
2 Partner
o
12
3,17
82-83
3.1.2
3-4 Partner
o
31
2,65
33-34
3.1.3
5-6 Partner
o
12
3,00
64-74
3.1.4
> 6 Partner
o
20
3,20
86-87
Nr.
3.1 Anzahl der Kooperationspartner
3.1.1
Anzahl der Kooperationspartner
3.1.1
3.1.2
3.1.3
Note
Anzahl der Kooperationspartner
3.1.4
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Das Kriterium ist für die Regelbildung nicht relevant. Der Notenmittelwert über alle Projekte
liegt im Bereich neutraler Wirkung, vgl. Tabelle 6-31. In die Mehrzahl der Projekte waren 3
bis 4 Partner integriert, vgl. Abbildung 6-18. Tendenziell liegt das Optimum der Kooperationspartner in Bezug auf den Kooperationserfolg bei 3 oder 4 Partnern. Dies deckt sich mit
Untersuchungen von MÜLLER [MÜLL00], der 3 bis 5 Partner als Optimum einer Kooperation
analysiert. Übereinstimmung gibt es ebenfalls zu den Erkenntnissen in Bezug auf die Wirkungen der Gruppengröße in der Arbeitswissenschaft, HEEG [HEEG91], KLEINOW [KLEI--].
Die Anzahl der Kooperationspartner ist als neutrales Kriterium bezogen auf den Projekterfolg
einzustufen. Für die Gestaltung von Kooperationen sind somit inhaltliche Kriterien bei der
Partnerauswahl heranzuziehen.
Unter dem Gesichtspunkt wirtschaftspolitischer Zielstellungen bei der Förderung von Unternehmenskooperationen kann zwar die Einbeziehung möglichst vieler Partner gewollt sein,
hier bietet sich jedoch die Integration der Partner in die Netzwerkebene von strategischen
Unternehmensnetzwerken an. In dieser Ebene werden die Beziehungen vorbereitet, die
letztlich zu konkreten Kooperationen führen, so dass sich durch eine hohe Anzahl integrierter
Netzwerkpartner das Potenzial zur konkreten Kooperation erhöht.
Seite 97
6.4.3.2 Unternehmensprofil (3.2)
Wirkung
n
N
Rang
––
7
4,00
111-114
homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von Innovationsträgern
–
6
3,67
104-105
3.2.3
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet (Bündelung verschiedener Kernkompetenzen)
o
17
3,29
91-92
3.2.4
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration
von Innovationsträgern
o
45
2,53
28
Nr.
3.2.1
3.2.2
Unternehmensprofil
3.2.1
3.2.2
Unternehmensprofil
3.2.3
3.2.4
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
Note
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen 3.2.1 (homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet) und
3.2.2 (homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von Innovationsträgern) wirken negativ auf den Projekterfolg, vgl. Tabelle 6-32. Die anderen Ausprägungen befinden sich im neutralen Bereich. Die Kategorie wird somit als erfolgshemmend eingestuft. Die Mehrzahl der Projekte verfügte über eine heterogene, an der Kooperationsaufgabe
ausgerichtete Partnerstruktur. Die Integration von Innovationsträgern wie Hochschulen oder
Engineering-Unternehmen wirkte sich eher fördernd auf den Projekterfolg aus, vgl. Abbildung
6-19.
Regel (3.2):
Projekte, deren Partner nicht aufgabenbezogen ausgewählt wurden, sind weniger
erfolgreich.
Interpretation:
Der Zusammenschluss von Unternehmen mit homogenen Profilen führt aus zwei Gründen
nur selten zum Erfolg.
•
Der Zusammenschluss von potenziellen Konkurrenten konzentriert seine Kooperationsinhalte eher auf indirekte Bereiche (vgl. auch Kriterium 1.1 Kooperationsbereich). Aufgrund
der Konkurrenzsituation bestehen hohe Geheimhaltungsbarrieren bei der Entwicklung
gemeinsamer Lösungen. Insbesondere mittelständische Unternehmen haben in der
Seite 98
Zusammenarbeit mit Wettbewerbern oft größere Hemmschwellen zu überwinden als
größere Unternehmen, HELLMER [HELL99].
•
Innovationen entstehen häufig durch die Synergien im interdisziplinären Bereich, durch
Kombination von Wissen, analog zu Methoden der Problemlösung oder Kreativitätstechniken, z. B. Delphimethode [BAUE99], [GRUP95]. In ähnlicher Art und Weise gestalten
sich auch Innovationsfelder in der Automobilindustrie, beispielsweise werden durch den
Einsatz der Elektronik als Querschnittsfunktion im Bereich der Lenksysteme völlig neue
Prinzipien erschlossen. Durch eine homogene Zusammensetzung der Partnerstruktur
sinkt somit die Wahrscheinlichkeit innovativer Lösungen selbst unter Einbeziehung von
Innovationsträgern.
Für die Erarbeitung einer Gestaltungsmethodik ergibt sich aus der vergleichenden Betrachtung der Ausprägungen, dass die Integration von Innovationsträgern in ein Projekt mit heterogener, einer an der Aufgabe ausgerichteten Partnerstruktur als optimale Gestaltungsvariante angesehen werden kann.
6.4.3.3 Räumliche Verteilung der Partner (3.3)
Wirkung
n
N
Rang
regionale Nähe < Umkreis von 40 km
o
7
3,29
91-92
3.3.2
auf ein Bundesland begrenzt
o
44
3,14
80-81
3.3.3
+
21
2,38
13
3.3.4
internationale Partner in angrenzenden Wirtschaftsräumen
n. b.
1
3,00
64-74
3.3.5
internationale Partner
n. b.
2
3,00
64-74
Nr.
3.3.1
Räumliche Verteilung der Partner
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
Räumliche Verteilung der Partner
3.3.5
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
Note
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen des Kriteriums liegen bis auf 3.3.3 (Verteilung in Deutschland) im neutralen Bereich, vgl. Tabelle 6-33. Die Ausprägungen 3.3.4 und 3.3.5 fließen aufgrund zu geringen Stichprobenumfangs nicht in die Regelbildung ein. Die Wirkung der Ausprägung 3.3.3.
ist positiv mit mittlerer Intensität. Die Kategorie wird als erfolgsfördernd eingeordnet. Die
überwiegende Mehrheit der Projekte weist eine Partnerstruktur auf, die auf ein Bundesland
(Sachsen) beschränkt ist, vgl. Abbildung 6-20. Die Häufigkeitsverteilung resultiert maßgeblich aus förderrechtlichen Rahmenbedingungen der untersuchten Kooperationsprojekte
Seite 99
innerhalb der Verbundinitiative AMZ, die eine starke Fokussierung auf sächsische Unternehmen vorsahen.
Regel (3.3):
Kooperationsprojekte, die Partner aus ganz Deutschland einbeziehen, sind tendenziell
erfolgreicher.
Interpretation:
Trotz der Tatsache, dass sich die Mehrzahl der betrachteten Projekte in ihrer Partnerauswahl
auf ein Bundesland (Sachsen) beschränken, ist festzustellen, dass offensichtlich die Auswahl
der Partner über größere räumliche Distanzen sehr wohl Erfolg versprechend ist. In Übereinstimmung mit HELLMER [HELL99] konnte der Nachweis, dass räumliche Nähe förderlich auf
den Projekterfolg wirkt, nicht erbracht werden.
Die Kategorie „Räumliche Verteilung der Partner“ (3.3) ist in Zusammenhang mit der Kategorie Unternehmensprofil (3.2) zu betrachten, vgl. Tabelle 6-16. Regionale Nähe wurde in den
betrachteten Kooperationen oftmals dann favorisiert, wenn es sich um homogene Partnerkonstellationen handelte. Die detaillierte Untersuchung der Projekte mit einer Partnerstruktur,
die Partner aus ganz Deutschland einbezog, zeigt, dass gerade die Partner aus anderen
Bundesländern eine spezielle Kompetenz im Zusammenhang mit der Kooperationsaufgabe
aufweisen. Insofern kann für die Gestaltungsmethodik abgeleitet werden, dass eine konsequente Orientierung der Partnerauswahl an erforderlichen Kompetenzen in Bezug auf die
Projektzielstellung regionalen Auswahlkriterien vorzuziehen ist.
Dem Aspekt der räumlichen Nähe wird von Seiten der Unternehmer oft ein gewisses
Gewicht eingeräumt. Hierbei handelt es sich bei genauerer Betrachtung jedoch um das
Erfordernis, langfristig eine Vertrauensbasis über direkte personelle Interaktionen aufzubauen, wie sie z. B. KABEL [KABE99a] oder HELLMER [HELL99] beschreiben. Diesem Erfordernis muss in der Gestaltungsmethodik über eine Teamentwicklung Rechnung getragen
werden.
6.4.3.4 Unternehmensgröße (3.4)
Nr.
3.4.1
überwiegend kleine Unternehmen
3.4.2
3.4.3
heterogen kleine, mittlere und große Unternehmen
Seite 100
Wirkung
n
N
Rang
o
34
3,18
84-85
++
3
1,67
1
o
38
2,82
49
Unternehmensgröße
3.4.1
3.4.2
Note
Unternehmensgröße
3.4.3
3.4.1
3.4.2
3.4.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägung 3.4.2 (überwiegend mittlere und große Unternehmen) beinhaltet nur einen
geringen Stichprobenumfang, Abbildung 6-21. Diese drei betrachteten Projekte wurden
durch mittlere und große Unternehmen dominiert. Die weiteren Ausprägungen (3.4.1) und
(3.4.3) weisen jedoch deutlich unterschiedliche Wirkungsrichtungen auf, obwohl sie sich insgesamt im neutralen Bereich befinden, vgl. Tabelle 6-34. Heterogene Partnerstrukturen unter
Einbindung größerer Unternehmen weisen deutlich bessere Erfolgsindikatoren aus, als
Kooperationen mit ausschließlich kleinen Unternehmen. Aufgrund der bestehenden förderrechtlichen Rahmenbedingungen des Untersuchungsgegenstands war die überwiegende
Mehrzahl der beteiligten Unternehmen der Kategorie der kleinen und mittelständischen
Unternehmen zuzuordnen. Die Kategorie wird als erfolgsfördernd eingestuft.
Regel (3.4):
Kooperationsprojekte unter Beteiligung größerer Firmen sind erfolgreicher.
Interpretation:
Die Firmengröße hinsichtlich Mitarbeiteranzahl und Umsatz kann zwar nicht als alleiniges
Kriterium für die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens gelten, jedoch bestehen bei
größeren Firmen oftmals bessere Möglichkeiten, Vorleistungen für innovative Themenstellungen zu finanzieren. Diese Unternehmen verfügen häufig auch über Entwicklungskapazitäten und eine stabile Bindung an Zielkunden, so dass sie potenziell die Rolle eines zentralen/ fokalen Unternehmens in einer Kooperation übernehmen können.
Für den Aufbau von Kooperationspartnerschaften ergeben sich daraus folgende Anforderungen:
•
Auswahlkriterium für Kooperationspartner ist auch die wirtschaftliche Stabilität sowie die
Bereitschaft, innovative Themen finanziell zu unterstützen, so dass positive Ergebnisse in
absehbaren Zeiträumen erreicht werden können. Dies widerspiegelt sich z. B. in der
Möglichkeit, Prototypen und Tests in einem größeren Umfang finanzieren zu können.
•
Einige der ausgewählten Unternehmen sollten aufgrund ihrer Stellung in der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie eine stärkere Bindung zu den Zielkunden des Projekts
haben.
Unter dem Aspekt wirtschaftspolitischer Zielstellungen bei der Unterstützung von strategischen Netzwerken und Kooperationen sind somit auch Überlegungen erforderlich, die eine
Einbindung größerer Firmen in Kooperationen zulassen bzw. sogar unterstützen.
Seite 101
6.4.3.5 Existenz eines zentralen Unternehmens (3.5)
Wirkung
n
N
Rang
kein zentrales Unternehmen, gleichberechtigte Partner
o
16
3,31
93
3.5.2
zentrales Unternehmen ist vorrangiger Nutznießer der Kooperation
(z. B. Produzent)
o
41
2,93
57-60
3.5.3
++
10
2,00
2-3
3.5.4
zentrales Unternehmen ist der Innovationsträger (besondere Kompetenz)
o
11
3,09
77
Nr.
3.5.1
Existenz eines zentralen Unternehmens
Existenz eines zentralen Unternehmens
3.5.1
3.5.2
3.5.3
Note
3.5.4
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen des Kriteriums „Existenz eines zentralen Unternehmens“ befinden sich
bis auf die Ausprägung 3.5.3 im Bereich neutraler Wirkung, vgl. Tabelle 6-35. Die Ausprägung 3.5.3 (Zentrales Unternehmen ist der Zielkunde) weist eine stark positive Wirkung auf
den Projekterfolg aus. Die Kategorie kann als erfolgsfördernd bezeichnet werden. Die Mehrzahl der Projekte verfügte über ein zentrales Unternehmen, zumeist war dieses jedoch der
hauptsächliche Nutznießer der Kooperation, vgl. Abbildung 6-22. Kooperationen, bei denen
sich kein zentrales Unternehmen herausbildete, weisen eine ähnlich große Streuung auf wie
solche der Ausprägung (3.5.2). Die Übernahme der zentralen Rolle in der Kooperation durch
einen Innovationsträger (3.5.4) führt zu wesentlich geringeren Streuungen im Projekterfolg,
kann aber auch keine überdurchschnittlichen Erfolge aufweisen.
Regel (3.5):
Projekte, in denen der Zielkunde maßgeblich den Projektfortschritt beeinflusst, sind
erfolgreicher.
Interpretation:
Der Zielkunde bestimmt maßgeblich den Erfolg des Projekts. Die Aussage steht in Übereinstimmung zur Feststellung aus Kriterium 2.2, dass Projekte, in denen der Zielkunde intensiv
durch Zielvorgaben und Zielcontrolling (2.2.4) in das Projekt einbezogen ist, erfolgreicher
verlaufen.
Generell lässt sich aus der Konstellation der Ausprägungen untereinander die Tendenz
erkennen, dass es vorteilhaft ist, ein zentrales Unternehmen mit einem hohen Interesse an
Seite 102
der Kooperationsaufgabe einzubeziehen. Dieses übernimmt in der Kooperation die Rolle
eines fokalen Unternehmens, wie SYDOW [SYDO92] es für die strategischen Unternehmensnetzwerke konzipiert.
Die Annahme, dass sich die Kooperation gleichberechtigter Partner, in Anlehnung an die
Konzeption der hierarchielosen Produktionsnetze [SFB02a], als erfolgreiches Modell erweist,
konnte so nicht bestätigt werden. Der Begriff hierarchielos wird durch den SFB 457 wie folgt
definiert: Unter hierarchielos soll hier eine direkte, durch Selbstorganisation gekennzeichnete
Vernetzung der zur Herstellung eines Produkts notwendigen Kompetenzen und Ressourcen
verstanden werden. Dabei wird nicht von einer Rangordnung in den Entscheidungsprozessen, sondern von einer gleichberechtigten Partnerschaft ausgegangen.
Die im ersten Teil der Definition reklamierte Selbstorganisation auf der Grundlage erforderlicher Kompetenzen zur Lösung einer Kooperationsaufgabe findet auch im betrachteten
Untersuchungsbereich statt. Der koordinierende, initiierende Einfluss eines Managements
des strategischen Netzwerks ist spätestens dann zu vernachlässigen, wenn strategische
Netzwerke aus der Wirtschaft in Selbstorganisation entstehen.
Zur Klärung der Frage nach partnerschaftlichen Strukturen sind aus Sicht des Autors zwei
Aspekte zu berücksichtigen:
•
Der betrachtete Untersuchungsgegenstand, die Automobilindustrie, ist stark hierarchisch
strukturiert, vgl. STRUTHOFF [STRU99], NATHUSIUS [NATH98]. Diese Struktur ist durch die
Produktkomplexität bestimmt, so dass der Aufbau von Netzwerken und Kooperationen
entlang dieser Wertschöpfungskette zwangsläufig an den Stufen der Produkthierarchie
orientiert ist. Zur Verifizierung des Ansatzes der hierarchielosen Vernetzung könnte dieses Konzept an anderen Branchen gespiegelt werden.
•
Die Eingrenzung des Begriffs der gleichberechtigten Partnerschaft auf Entscheidungsprozesse innerhalb einer Kooperation erscheint zu wenig differenziert. Dieser Begriff zeigt
wenigstens die zwei folgenden Facetten auf:
Es ist einerseits festzustellen, dass die Rolle eines zentralen Unternehmens als strategisch-inhaltlicher Treiber nicht in unmittelbarem Widerspruch zu einer partnerschaftlichen
Struktur und einer gemeinschaftlichen Entscheidungsfindung steht. Andererseits zeigen
die Untersuchungen, dass von den zentralen Unternehmen maßgebliche Impulse für die
Entwicklung der Kooperation ausgehen. In Kooperationen bilden sich entsprechend der
Kooperationsaufgabe unterschiedliche Rollen heraus. Dies steht in Übereinstimmung zu
Rollenkonzepten, wie sie aus der Gruppentheorie bekannt sind, vgl. [DENI02] S. 354 ff.,
[THOM91] S. 80 ff. Ähnliche Überlegungen zu einem dynamischen Rollenkonzept innerhalb der hierarchielosen Produktionsnetze werden gegenwärtig im Sonderforschungsbereich 457 diskutiert, vgl. [MÜLL04].
Für die Ableitung einer Gestaltungsmethodik sind hieraus insbesondere Anforderungen an
zentrale Unternehmen in einer Kooperation zu definieren.
Seite 103
6.4.3.6 Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche (3.6)
Wirkung
n
N
Rang
Brancheneinsteiger/ branchenfremd
o
12
3,08
75-76
3.6.2
Teilelieferant
o
11
3,45
97
3.6.3
Komponenten/ Modullieferant
o
18
3,00
64-74
3.6.4
+
24
2,46
20
3.6.5
Finalproduzent/ OEM
++
4
2,25
9-10
3.6.6
–
6
3,83
107-108
Nr.
3.6.1
Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.6.5
Note
3.6.6
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.6.5
3.6.6
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen 3.6.4 (Systemlieferant/ Entwicklungspartner) und 3.6.5 (Finalproduzent/
OEM) wirken positiv auf den Projekterfolg, vgl. Tabelle 6-36. Die Ausprägung 3.6.6 (kein
zentrales Unternehmen) weist eine negative Wirkung auf und korrespondiert mit den Aussagen der Kategorie 3.5. Insgesamt kann diese Kategorie als erfolgskritisch eingeordnet werden.
Hinsichtlich der Häufigkeitsverteilung, Abbildung 6-23, lässt sich feststellen, dass nur wenige
Projekte direkt von den Finalproduzenten als zentrales Unternehmen beeinflusst wurden.
Hierfür liefert die Struktur der sächsischen Automobilzulieferindustrie einen Erklärungsansatz. Die Mehrzahl der betrachteten Unternehmen der Zulieferindustrie in Sachsen können
auf der zweiten und dritten Lieferantenebene der hierarchisch strukturierten Zulieferpyramide
eingeordnet werden. Insofern stellen System- und Modullieferanten für diese Unternehmen
die Gruppe der direkten Zielkunden dar.
Im Vergleich zur Ausprägung 3.5.1 (kein zentrales Unternehmen, gleichberechtigte Partner)
fällt ein Häufigkeitsunterschied zu Ausprägung 3.6.6 (kein zentrales Unternehmen) auf. Die
detaillierte Fallanalyse zeigte, dass Projekte mit mehr als einem zentralen Unternehmen
zwar in die Ausprägung 3.5.1 eingruppiert wurden, die Bewertung der Merkmale dann nach
der vorherrschenden Konstellation in der Branche vorgenommen wurde. Die betreffenden
Projekte weisen jedoch nur Ausprägungen zwischen 3.6.1, 3.6.2 und 3.6.3 auf, so dass von
einer Bereinigung des Datenbestands aufgrund der neutralen Wirkung dieser Ausprägungen
abgesehen wurde.
Seite 104
Regel (3.6):
Projekte, die durch Finalproduzenten, Systemlieferanten und Entwicklungspartner
maßgeblich mitgestaltet werden, sind erfolgreich.
Interpretation:
Je näher ein zentrales Unternehmen in der automobilen Wertschöpfungskette am Finalproduzenten platziert ist, desto positiver ist sein Einfluss auf das Projektergebnis. Die starke
Wirkung von Zielkundeninteressen auf den Projekterfolg schlägt sich indirekt auch in dieser
Kategorie nieder.
Eine weitere Erkenntnis ist die positive Wirkung von Entwicklungspartnern (3.6.4) der Automobilindustrie in einem Projekt. In der Definition der Beschreibungskategorien wurden zu
den Innovationsträgern innerhalb einer Kooperation auch Entwicklungsunternehmen der
Automobilindustrie verstanden. Somit wird die positive Wirkung einer Integration von Innovationsträgern aus der Kategorie Unternehmensprofil (3.2) weiter untermauert.
Die Betrachtung der ermittelten Erfolgsindikatoren für klassische Teilelieferanten (3.6.2)
zeigt, dass diese Gruppe insgesamt in der Wirkung als zentrales Unternehmen schlechter
abschneidet als branchenfremde Unternehmen (3.6.1). Der scheinbare Nachteil einer noch
nicht gefestigten Position in der Automobilindustrie kann durch andere positiv wirkende Kriterien offensichtlich wettgemacht werden. Die detaillierte Untersuchung der Fallbeispiele lässt
bei branchenfremden Unternehmen keine besonderen Merkmale bei der Vorgehensweise
der Kundeneinbindung oder des Innovationsgrads feststellen. Vielmehr liegt hier die Vermutung nahe, dass diese Unternehmen ein höheres Maß an interdisziplinärer Kooperationsbereitschaft einbringen und die Motivation zur Erschließung innovativer Felder in einer neuen
Branche besonders hoch ist und somit positiv auf den Kooperationsprozess wirkt.
6.4.3.7 Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe (3.7)
Nr.
3.7.1
KMU
3.7.2
Nicht-KMU
3.7.3
Wirkung
n
N
Rang
o
46
3,17
82-83
++
23
2,22
8
–
6
3,83
107-109
Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe
3.7.1
3.7.2
Note
3.7.3
3.7.1
3.7.2
3.7.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Seite 105
Bei der Unternehmensgröße des zentralen Unternehmens gibt es eine Ausprägung (3.7.2
Nicht-KMU), die positiv auf den Projekterfolg wirkt. Die Ausprägung 3.7.3 (kein zentrales
Unternehmen) ergibt analog zu den Kategorien (3.6) oder auch (3.5) eine negative Wirkung
auf den Projekterfolg, Tabelle 6-37. Die Kategorie wird somit als erfolgskritisch eingeordnet.
Die Häufigkeitsverteilungen sind aus Abbildung 6-24 zu entnehmen. Bedingt durch den
Untersuchungsgegenstand ist auch hier eine zahlenmäßige Dominanz der kleinen und mittleren Unternehmen festzustellen.
Regel (3.7):
Projekte, die von Nicht-KMU aktiv unterstützt werden, sind erfolgreicher.
Interpretation:
Diese Aussage korrespondiert mit den Erkenntnissen aus den Kategorien (3.5) und (3.6).
Unternehmen mit einer relativen Nähe zum Finalproduzenten oder Zielkunden sind häufig
größere Unternehmen. Dies ergibt sich aus den anhaltenden Konzentrationstendenzen in
der Automobilindustrie, vgl. [VDA03a]. Zwischen den Kategorien ergibt sich somit ein logischer Zusammenhang, so dass die Regeln (3.5), (3.6) und (3.7) für die Erarbeitung einer
Gestaltungsmethodik im Zusammenhang zu betrachten sind.
6.4.4 Hauptmerkmal Netzwerkmanagement/ Organisation
6.4.4.1 Auslöser für die Kooperation/ Ideengeber (4.1)
4. Netzwerkmanagement/ Organisation
Wirkung
n
N
Rang
++
14
2,29
11
Netzwerkmanager
o
24
3,08
75-76
4.1.3
Leadunternehmen
o
40
2,93
57-60
4.1.4
Kooperationspartner
+
5
2,40
14-15
4.1.5
außerhalb der Kooperation
n. b.
1
5,00
124-125
Nr.
4.1.1
Zielkunde
4.1.2
Auslöser für die Kooperation / Ideengeber
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
Note
Auslöser für die Kooperation / Ideengeber
4.1.5
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Seite 106
Für die Kategorie 4.1 (Auslöser für die Kooperation/ Ideengeber) werden zwei Ausprägungen
mit einer positiven Wirkung auf den Projekterfolg: 4.1.1 (Zielkunde), 4.1.4 (Kooperationspartner) erhalten, vgl. Tabelle 6-38. Die anderen Ausprägungen befinden sich im Bereich neutraler Wirkung. Die Ausprägung 4.1.5 (außerhalb der Kooperation) wird aufgrund der geringen
Stichprobengröße nicht in die Regelbildung einbezogen. Die Kategorie wird insgesamt als
erfolgsförderlich eingeordnet. Die Mehrzahl der Projekte des betrachteten Untersuchungsgegenstands wurde vom so genannten Leadunternehmen bzw. dem vertragsschließenden
Partner ausgelöst, vgl. Abbildung 6-25. Dabei weisen diese Projekte auch die größte Streuung der Projekterfolgsnoten auf.
Regel (4.1):
Erfolgreiche Projekte werden durch den Zielkunden initiiert.
Interpretation:
Die Kundenorientierung des Kooperationsgegenstands ist ein entscheidender Erfolgsfaktor
für die betrachteten Projekte. Die Ergebnisse dieser Kategorie korrespondieren mit den
Regeln der Zielkundeneinbindung.
Zur Frage der Wirkung von Kooperationspartnern als Ideengeber für die betrachteten Projekte ist zu bemerken, dass diese häufig die positiv wirkenden Merkmale der zentralen
Unternehmen aufweisen, aber aufgrund der Projektkonstellation nicht als vertragsschließender Partner ausgewählt wurden. Insofern ist nochmals deutlich auf den Unterschied zwischen Leadunternehmen im Sinne des vertragsschließenden Partners und der Rolle eines
zentralen Unternehmens in der Kooperation hinzuweisen.
Als Konsequenz aus diesen Ergebnissen ist die Anforderung an das Management eines
strategischen Netzwerks abzuleiten, dass dieses einen systematischen Initiierungsprozess
unter Einbindung der Gruppe der Zielkunden in Gang setzt und koordiniert. Dieser muss dem
eigentlichen Gestaltungsprozess des Kooperationsprojekts vorgelagert sein. Er wirkt letztlich
als Impulsgeber für die Kooperation, in ähnlicher Art, wie es ENDERLEIN im Konzept der ZweiEbenen-Kooperation, vgl. [SFB02] S. 56, vorschlägt.
6.4.4.2 Einsatz eines Netzwerkmanagements (4.2)
Nr.
Wirkung
4.2.1
kein definiertes Netzwerkmanagement
n. b.
4.2.2
Netzwerkmanagement als externe Beratungsfunktion
o
4.2.3
intern Netzwerkmanagement von einem Partner wahrgenommen
o
4.2.4
++
Seite 107
n
N
Rang
1
5,00
124-125
42
3,12
79
14
3,00
64-74
18
2,33
12
Einsatz eines Netzwerkmanagements
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Note
Einsatz eines Netzwerkmanagements
4.2.4
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägung 4.2.4 (internes Netzwerkmanagement durch Innovationsträger) weist eine
stark positive Wirkung auf den Projekterfolg auf, vgl. Tabelle 6-39. Alle anderen Ausprägungen befinden sich im neutralen Bereich. Die Ausprägung 4.2.1 wird aufgrund des geringen
Stichprobenumfangs nicht zur Regelbindung herangezogen. Insgesamt wird die Kategorie
als erfolgsförderlich eingestuft.
Entsprechend des AMZ-Kooperationsmodells wurde in der Regel ein definiertes Netzwerkmanagement eingesetzt. In der überwiegenden Anzahl der Fälle, vgl. Abbildung 6-26, wird
das Netzwerkmanagement als externe Beratungsfunktion rekrutiert. Der Fall, dass das
Netzwerkmanagement von einem Partner bzw. von einem Innovationsträger des Kooperationsverbundes wahrgenommen wird, tritt dann auf, wenn auf bereits bestehende Beziehungen zwischen einzelnen Partnern bei der Bildung des Kooperationsverbunds zurückgegriffen
werden konnte.
Regel (4.2):
Kooperationsprojekte, die von einem Innovationsträger aus einem Partnerunternehmen gesteuert werden, sind erfolgreicher.
Interpretation:
Im Sinne der Gestaltungsmethodik sind für die Auswahl von Netzwerkmanagern nachstehende Dimensionen von Bedeutung:
•
Innovationsträger, also Forschungseinrichtungen, Engineering-Unternehmen verfügen in
der Regel über Erfahrungen im Projektmanagement, so dass sie in der Lage sind, das
Projekt professionell abzuwickeln.
•
Als Innovationsträger nehmen sie aufgrund der fachlichen Kompetenz starken Einfluss
auf das Projektergebnis.
•
Die Motivation zum erfolgreichen Projektabschluss ist bei einem in der Kooperation verankerten Partner aufgrund der Perspektive, die sich aus dem Projekt ergibt, vermutlich
höher als bei einem externen Beratungsunternehmen.
•
Die Zusammenarbeit zwischen den Partnern wird durch eine interne Projektleitung dauerhaft ausgeprägt. Die Komponente des Vertrauens in bereits bestehende Partnerschaften ist bei der Klärung der Frage nach dem optimalen Netzwerkmanager ähnlich hoch
einzuschätzen wie die Fachkompetenz.
Diese Erkenntnisse sind in adäquater Form auch in die Gestaltung von Rahmenbedingungen
im Sinne der wirtschaftspolitischen Unterstützung von Kooperationsvorhaben einzubeziehen.
Seite 108
6.4.4.3 Netzwerkmanagerprofil (4.3)
Wirkung
n
N
Rang
technischer/ betriebswirtschaftlicher Fachspezialist und Innovationstreiber
o
41
2,78
44-45
4.3.2
Methodenkompetenz/ Moderationsfähigkeit
o
30
3,20
86-87
4.3.3
+
29
2,45
17-19
Nr.
4.3.1
Netzwerkmanagerprofil
4.3.1
4.3.2
Note
Netzwerkmanagerprofil
4.3.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Das Netzwerkmanagerprofil hat insgesamt eine eher schwache Wirkung auf das Projektergebnis. Eine mittlere positive Wirkung erzielt die Ausprägung 4.3.3 (verfügt über branchenoder produktbezogenes Beziehungsnetzwerk), Tabelle 6-40. Die Kategorie wird als erfolgsförderlich eingestuft. Aufgrund der Häufigkeitsverteilung, vgl. Abbildung 6-27, ist erkennbar,
dass bei der Auswahl der Netzwerkmanager häufig die Fachkompetenz in Bezug auf den
Kooperationsgegenstand ausschlaggebend war.
Regel (4.3):
Projekte, die von einem Netzwerkmanagement mit einem ausgeprägten Beziehungsnetzwerk in der Branche (Zielkunde) geleitet werden, sind erfolgreicher.
Interpretation:
In Übereinstimmung mit den Erfordernissen einer intensiven und frühzeitigen Einbindung des
Zielkunden in die Kooperationsprojekte gelingt es Netzwerkmanagern besser, mit einem
ausgeprägten Beziehungsnetzwerk in der Branche strategische Partnerschaften zwischen
Kooperationsverbund und Zielkunde aufzubauen.
Insgesamt wird aus diesen Ergebnissen deutlich, dass sich erfolgreiches Netzwerkmanagement nicht auf eine Moderationsrolle zurückziehen kann. Das Coaching von Kooperationsprojekten stellt vielfältige Anforderungen. Ein im Fachgebiet versierter Projektmanager mit
ausgeprägten Kundenkontakten stellt quasi den Idealtyp des Netzwerkmanagers dar.
Für die Umsetzung in einer Gestaltungsmethodik ist vor allem darauf zu achten, dass alle
Kompetenzbestandteile im Projektteam vorhanden sind, sie müssen sich nicht zwangsläufig
auf eine Person konzentrieren. Dies wird zudem durch die Tatsache unterstrichen, dass das
Seite 109
Netzwerkmanagement in den wenigsten der untersuchten Fälle nur durch eine Person wahrgenommen wurde.
6.4.4.4 Steuerungsintensität (4.4)
Wirkung
n
N
Rang
+
33
2,45
17-19
4.4.2
mittel: NWM koordiniert die Aktivitäten der Partner
o
29
3,10
78
4.4.3
–
13
3,77
106
Nr.
4.4.1
Steuerungsintensität
4.4.1
4.4.2
Note
Steuerungsintensität
4.4.3
4.4.1
4.4.2
4.4.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen des Kriteriums 4.4 (Steuerungsintensität) befinden sich im mittleren Bereich positiver (4.4.1 hoch: NWM gibt Richtung vor, bringt fachlichen Input) bzw. negativer
(4.4.3 gering: NWM moderiert Projektveranstaltungen) Wirkungen auf den Projekterfolg, vgl.
Tabelle 6-41. Insgesamt lässt sich eine lineare Abhängigkeit zwischen Steuerungsintensität
und Projekterfolg ableiten. Die Kategorie wird als erfolgskritisch eingeschätzt. Zwischen den
Ausprägungen hoher und mittlerer Steuerungsintensität besteht eine annähernde Gleichverteilung, vgl. Abbildung 6-28.
Regel (4.4):
Je höher die Steuerungsintensität des Netzwerkmanagers, desto erfolgreicher verläuft
das Projekt.
Interpretation:
Netzwerkmanager, die neben der methodischen Leitung des Projekts auch fachlichen Input
mit hohem Engagement leisten, sind ein Indiz für erfolgreiche Kooperationsprojekte. Das
hohe Ausmaß der Steuerungsintensität schlägt sich nicht nur in der fachlich-inhaltlichen
Koordination nieder, sondern beinhaltet auch die zahlreichen Abstimmungen mit Zielkunden
und allen weiteren Projektbeteiligten. In Übereinstimmung mit den Ergebnissen zur Wahrnehmung des Netzwerkmanagements durch Innovationsträger aus dem Verbund können
Seite 110
durch die Projektmanagementkompetenz dieser Einrichtungen gute Steuerungsergebnisse
erzielt werden.
Für die methodische Gestaltung des Aufbaus von Unternehmenskooperationen ergibt sich
hieraus in Anlehnung an die umfangreichen Aufgaben eines Projektleiters die Notwendigkeit,
ebenfalls die Aufgaben des Netzwerkmanagers in seinen verschiedenen Facetten zu definieren.
6.4.4.5 Laufzeit der Kooperation (4.5)
Wirkung
n
N
Rang
kurzfristig
o
28
3,18
84-85
4.5.2
mittelfristig
o
26
2,69
36-38
4.5.3
langfristig
o
21
2,90
52-54
Nr.
4.5.1
Laufzeit der Kooperation
Laufzeit der Kooperation
4.5.1
4.5.2
Note
4.5.3
4.5.1
4.5.2
4.5.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Kategorie ist für die Regelbildung nicht relevant. Der Notenmittelwert über alle Projekte
liegt im Bereich neutraler Wirkung auf den Projekterfolg, die Häufigkeitsverteilung zeigt eine
relative Gleichverteilung über alle Projekte, so dass für eine spätere Gestaltungsmethodik
keine Ableitungen getroffen werden können, vgl. Tabelle 6-42, Abbildung 6-29. Die Projektlaufzeit der Kooperationsprojekte war darüber hinaus durch die Rahmenbedingungen innerhalb der Verbundinitiative AMZ und den entsprechenden vertraglichen Konstellationen
begrenzt.
Seite 111
6.4.4.6 Bindung/ Koppelung der Partner (4.6)
Wirkung
n
N
Rang
––
13
4,08
115
Kooperationsprojekt, vertraglich gebunden
o
51
2,69
36-38
4.6.3
+
6
2,50
23-27
4.6.4
kapitalmäßige Verflechtung/ Firma zum Kooperationszweck
o
10
2,80
47
Nr.
4.6.1
4.6.2
Bindung/ Koppelung der Partner
4.6.1
4.6.2
4.6.3
Note
Bindung/ Koppelung der Partner
4.6.4
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.6.4
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Ausprägungen der Kategorie befinden sich in Bereichen mit stark negativ (4.6.1 keine
vertragliche Abmachung; loser Zusammenschluss) bis zu mittlerer positiver Wirkung (4.6.3
unbefristete Kooperationsverträge) auf den Projekterfolg, vgl. Tabelle 6-43. Es stellt sich ein
Optimum bei der Ausprägung 4.6.3 ein. Bei weiterer Erhöhung der Bindung der Partner kann
keine weitere Verbesserung der Ergebniswirkung festgestellt werden. Bei der Mehrzahl der
Kooperationsprojekte bestand nur für die Dauer des Projekts eine vertragliche Bindung zwischen den Partnern, vgl. Abbildung 6-30.
Die Erfolgsindikatoren der Ausprägungen (4.6.2) und (4.6.3) liegen zahlenmäßig nur unerheblich auseinander, so dass aufgrund der Häufigkeitsverteilung bei der Interpretation der
Ergebnisse kein expliziter Unterschied zwischen beiden Ausprägungen gemacht werden soll.
Generell kann die Kategorie als erfolgskritisch beurteilt werden.
Regel (4.6):
Kooperationen müssen vertraglich fixiert sein. Längerfristige Verbindungen sind
dabei von Vorteil.
Interpretation:
Lose Zusammenschlüsse von Unternehmen wirken einer zielorientierten Arbeit am gemeinsamen Projekt entgegen. Gerade die Frage des gegenseitigen Vertrauens kann durch Geheimhaltungsvereinbarungen maßgeblich befördert werden. Die vertragliche Regelung bildet
den Rahmen für gemeinsame Ziele und beschreibt Rechte und Pflichten der Partner. Unbe-
Seite 112
fristete Kooperationsverträge bestärken die Stabilität der Kooperation und geben gerade
Projekten mit einem hohen Entwicklungsrisiko eine Perspektive.
Gerade die Zielgruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen ist auf eine hohe
Selbstständigkeit fokussiert. Kapitalmäßige Verflechtungen erfordern längere Verhandlungsprozesse und sind für ein umfangreiches gemeinsames Geschäftsfeld der beteiligten Partner
möglicherweise sinnvoll.
Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, entstammen die untersuchten Projekte der ersten
Phase der Verbundinitiative AMZ, so dass nur in seltenen Fällen auf bereits bestehende
Erfahrungen mit den Projektpartnern zurückgegriffen werden konnte. Dies mag auch ein
Grund für die oft nur auf das konkrete Projekt bezogenen Verträge sein. Beispiele aus der
späteren Projekterfahrung des Autors belegen durchaus, dass in Einzelfällen Gemeinschaftsunternehmen zur Realisierung des Kooperationsgegenstands gegründet wurden.
Vor dem Hintergrund einer zu erarbeitenden Gestaltungsmethodik sind für das AMZ-Kooperationsmodell mögliche Lösungen für eine vertragliche Bindung der Kooperationspartner zu
entwerfen.
6.4.4.7 Kooperationsintensität (4.7)
Wirkung
n
N
Rang
––
7
4,29
120-121
Informationsaustausch; gemeinsame Informationsplattform
o
9
3,33
94
gemeinschaftliche Arbeit an konkreten Vorhaben
o
63
2,75
41-42
Nr.
4.7.1
4.7.2
4.7.3
Kooperationsintensität
4.7.1
4.7.2
Note
Kooperationsintensität
4.7.3
4.7.1
4.7.2
4.7.3
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Bei der Kooperationsintensität ist eine stark ausgeprägte negative Wirkung auf den Projekterfolg zu verzeichnen (4.7.1 unverbindliche Zusammenarbeit; zufällige Treffen, Veranstaltungen), vgl. Tabelle 6-44. Die Kategorie wird als erfolgshemmend eingeordnet. Die Häufigkeitsverteilung aus Abbildung 6-31 zeigt, dass der überwiegende Anteil der Projekte an einer
konkreten Kooperationsaufgabe ausgerichtet war. Insgesamt lässt sich ein positiver Trend
des Projekterfolgs proportional zur Kooperationsintensität feststellen.
Seite 113
Regel (4.7):
Kooperationen ohne konkreten Aufgabenbezug sind nicht erfolgreich.
Interpretation:
Beschränkt sich die Zusammenarbeit auf zufällige Treffen und den Besuch von Veranstaltungen, so entsteht zumeist kein unmittelbar wirtschaftlich verwertbarer Projekterfolg. Die
lose Zusammenarbeit ist deshalb eher auf der Beziehungsebene eines strategischen Netzwerks anzusiedeln. Dort werden durch die Pflege von persönlichen Kontakten Kooperationsbarrieren abgebaut und spätere Kooperationen vorbereitet. Insofern trägt die lose Zusammenarbeit einen eher initiierenden Charakter.
Die Ergebnisse sind im Zusammenhang mit Kategorie 4.6 zu bewerten. Eine geringe aufgabenbezogene Kooperationsintensität benötigt auch kaum vertragliche Vereinbarungen, vgl.
die Ergebnisse der Konfigurationsfrequenzanalyse in Tabelle 6-17. Für die Gestaltung von
vertraglichen Kooperationsbeziehungen ist somit auch ein differenziertes Vorgehen für
unterschiedliche Kooperationsziele und –intensitäten denkbar.
6.4.4.8 Personenfixierung der Kooperation (4.8)
Wirkung
n
N
Rang
stark fixiert auf einzelne Personen
o
32
2,91
55
4.8.2
+
6
2,50
23-27
4.8.3
+
26
2,50
23-27
4.8.4
––
11
4,27
119
Nr.
4.8.1
Personenfixierung der Kooperation
4.8.1
4.8.2
4.8.3
Personenfixierung der Kooperation
4.8.4
4.8.1
4.8.2
4.8.3
4.8.4
Note
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Die Kategorie 4.8 (Personenfixierung der Kooperation) wirkt in zwei Ausprägungen (4.8.2
und 4.8.3) im mittleren Bereich positiv auf den Kooperationserfolg. Stark negativ wirkt sich
die Ausprägung 4.8.4 (keine Personenfixierung, wechselnder Personenkreis) aus, vgl.
Tabelle 6-45. Die Kategorie ist somit als erfolgskritisch einzuordnen. Die Häufigkeitsverteilung zeigt, dass bei einer Vielzahl von Projekten eine Dominanz einzelner Personen vorlag,
vgl. Abbildung 6-32. Die Ausprägungen mit positiver Wirkung auf den Projekterfolg erweisen
Seite 114
sich in der Bewertung als schwer zu differenzieren, so dass für die Regelbildung nur die
Ausprägung (4.8.3) herangezogen wird.
Regel (4.8):
Erfolgreiche Kooperationsprojekte werden von einer stabilen Gruppe mit einem hohen
Maß an Aufgabenidentifikation bearbeitet.
Interpretation:
In der Betrachtung zeigt sich die Überlegenheit einer gefestigten Teamstruktur. Projekte, in
denen ein stark wechselnder Personenkreis agiert, sind in ständigen Teambildungsprozessen begriffen, die ein eingespieltes, zielorientiertes Arbeiten oft wesentlich beeinträchtigen.
Insofern gibt es bei dieser Ausprägung Parallelen zu den Regeln (4.6) „Bindung/ Koppelung
der Partner“ und (4.7) Kooperationsintensität. Die Zusammenhänge auf der Grundlage der
Konfigurationsfrequenzanalyse sind hierzu in Tabelle 6-18 und Tabelle 6-19 dargestellt.
In Übereinstimmung mit vielen Autoren, wie z. B. BALLING [BALL98], FLOCKEN [FLOC01],
FONTANARI [FONT96] lässt sich somit bestätigen, dass erfolgreiche Kooperationen einen
stabilen, mit Regeln untersetzten Organisationszustand erfordern. Die Dominanz einzelner
Personen wirkt nicht förderlich auf den Erfolg des Gesamtprojekts. In einer Gestaltungsmethodik ist der Auswahl der Teammitglieder und der Teambildung während des Kooperationsaufbaus besonderer Wert beizumessen.
6.4.4.9 Treibende Personen der Kooperation (4.9)
Wirkung
n
N
Rang
Netzwerkmanager
o
40
2,78
44-45
4.9.2
Innovationsträger
o
9
3,22
88-89
4.9.3
Zentraler Unternehmer
o
40
2,65
33-34
4.9.4
Kooperationspartner
++
4
2,25
9-10
4.9.5
––
3
4,33
122-123
Nr.
4.9.1
Treibende Personen der Kooperation
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
Note
Treibende Personen der Kooperation
4.9.5
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
4.9.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Seite 115
Die Kategorie 4.9 (Treibende Personen der Kooperation) ist in ihrer Wirkung stark polarisiert.
Die Ausprägung 4.9.4 (Kooperationspartner) wirkt sich stark positiv auf den Projekterfolg
aus. Die Ausprägung 4.9.5 wirkt dagegen stark negativ, vgl. Tabelle 6-46. Die anderen Ausprägungen befinden sich im neutralen Bereich. Die Kategorie ist somit als erfolgskritisch einzuschätzen.
Die Häufigkeitsverteilung, vgl. Abbildung 6-33, zeigt jedoch, dass die Mehrzahl der Projekte
entweder durch den Netzwerkmanager oder den zentralen Unternehmer vorangebracht werden. Dabei erzielen die Projekte, in denen sich der zentrale Unternehmer maßgeblich engagiert, bessere Projekterfolgsnoten bei geringeren Streuungswerten. Insofern bestehen Übereinstimmungen zur Wichtung der Rolle eines zentralen Unternehmens mit hoher Zielkundenaffinität.
Die Ausprägung 4.9.4 weist dagegen eine relativ große Streubreite bei geringerer Projektanzahl auf. In Übereinstimmung zu den Aussagen zur stabilen Personenkonstellation soll dieser Ergebniswert trotzdem zur Regelbildung herangezogen werden.
Regel (4.9):
Erfolgreiche Projekte werden von allen Kooperationspartnern entsprechend ihres aufgabenbezogenen Beitrags gleichermaßen vorangetrieben.
Interpretation:
Projekte, an denen kein Beteiligter besonderes Interesse hat, sind quasi zum Scheitern verurteilt. Das Optimum einer Kooperationsstruktur liegt dort, wo alle Kooperationspartner ein
ähnlich hohes Interesse am Projektergebnis haben.
Die Wirkung eines Netzwerkmanagers in der Kooperation sollte nicht überbewertet werden.
Bestimmte Konstellationen können sich zwar erfolgsförderlich auswirken, vgl. Regel 4.4
(Steuerungsintensität des Netzwerkmanagers), jedoch hat der Netzwerkmanager als alleiniger Treiber des Projekts nur begrenzten Einfluss auf das Projektergebnis. Ähnliches gilt für
die beteiligten Innovationsträger.
Über die Mehrzahl der Projekte hinweg hat sich der zentrale Unternehmer als der wichtigste
Treiber der Kooperation herausgestellt. Im Sinne einer Gestaltungsmethodik ist zu empfehlen, dass, ausgehend von einem zentralen Unternehmen, Partner aufgabenspezifisch mit
einer hohen Affinität zum Projektziel ausgewählt werden.
6.4.4.10 Kompetenzprofil der treibenden Personen (4.10)
Wirkung
n
N
Rang
Fachspezialist
o
40
2,63
32
4.10.2
Moderator
o
11
3,36
95
4.10.3
+
21
2,48
21-22
4.10.4
+
43
2,42
16
4.10.5
––
3
4,33
122-123
Nr.
4.10.1
Seite 116
Kompetenzprofil der treibenden Personen
4.10.1
4.10.2
4.10.3
4.10.4
Note
Kompetenzprofil der treibenden Personen
4.10.5
4.10.1
4.10.2
4.10.3
4.10.4
4.10.5
Note
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Bei Kategorie 4.10 (Kompetenzprofil der treibenden Personen) ist übereinstimmend zu Kategorie 4.9 (Treibende Personen der Kooperation) bezogen auf die Ausprägung „kein Treiber
vorhanden“ eine negative Beeinflussung des Projekterfolgs feststellbar, vgl. Tabelle 6-47. Es
handelt sich hierbei um die gleichen Projekte. Die Ausprägungen 4.10.3 (Führungspersönlichkeit) und 4.10.4 (verfügt über branchenoder produktbezogenes Beziehungsnetzwerk)
haben eine mittlere positive Wirkung auf den Projekterfolg. Insgesamt wird die Kategorie als
erfolgskritisch beurteilt.
Die Häufigkeitsverteilung, vgl. Abbildung 6-34, zeigt, dass die Mehrzahl der Projekte sowohl
fachlich als auch im Bereich der Kundenbeziehungen durch Personen stark beeinflusst
wurde. Bei der Bewertung wurden Mehrfachnennungen zugelassen.
Regel (4.10):
Führungseigenschaften und ein branchenbezogenes Beziehungsnetzwerk bei den
treibenden Personen unterstützen den Kooperationserfolg.
Interpretation:
Der hohe Einfluss eines branchenbezogenen Beziehungsnetzwerks wird analog zu den Aussagen im Hauptmerkmal 2 (Zielkundeneinbindung) und zur Regel 4.3 (Kompetenzprofil des
Netzwerkmanagers) bestätigt.
Insbesondere bestehen auch Zusammenhänge zur Bedarfssituation in Bezug auf den
Kooperationsgegenstand, vgl. Ergebnisse der Konfigurationsfrequenzanalyse in Tabelle
6-15. Wenn die bestimmenden Personen einer Kooperation über unmittelbare Zugänge zu
Informationen der Zielkunden verfügen, können Bedarfe für innovative Themenstellungen
frühzeitig erkannt und in die Kooperation eingebracht werden.
Nicht zu vernachlässigen ist aber auch die fachliche Kompetenz der beteiligten Personen.
Zusammenfassend stellt sich für die Erarbeitung einer Gestaltungsmethodik zum Kooperationsaufbau das Erfordernis einer umfangreichen Auswahlproblematik in Bezug auf Partnerunternehmen und Personen, des Netzwerkmanagers bzw. Projektleiters sowie die Gestaltung eines differenzierten Teamentwicklungsprozesses während der Aufbauphase der
Kooperation.
Seite 117
7 Gestaltungsmethodik zum Aufbau von Kooperationsprojekten
In den vorangegangenen Kapiteln wurden Erfolgsfaktoren für den Aufbau von Kooperationsprojekten empirisch untersucht und Regeln abgeleitet.
Ziel dieses Abschnitts ist es, eine systematische Vorgehensweise zum Aufbau von Kooperationsprojekten zu entwickeln. Grundlage dieser Gestaltungsmethodik bilden die ermittelten
Erfolgsfaktoren.
Einen Schwerpunkt bildet die Gestaltung der Umfeldfaktoren wie z. B. die Zielkundeneinbindung. Das Hauptmerkmal Zielkunde weist insgesamt die stärksten Wirkungen auf das
Kooperationsergebnis auf, vgl. Kapitel 6. Diesem Merkmal von Kooperationsbeziehungen
wurde bisher kaum Bedeutung eingeräumt, vgl. dazu die Ausführungen zur Analyse möglicher Erfolgsfaktoren in der Kooperationsforschung, Kapitel 3. Es liegen somit nur unzureichend methodisch fundierte Gestaltungslösungen in Bezug auf die Einbindung von Zielkunden in den Kooperationsprozess vor.
Zunächst wird das Erfordernis der bewussten Einflussnahme auf Umfeldfaktoren anhand
systemtheoretischer Betrachtungen hergeleitet, um dann Lösungsansätze aus der Übertragung von arbeitswissenschaftlichen Gestaltungsprinzipien für Umfeldfaktoren von Kooperationen zu entwickeln.
In einem zweiten Abschnitt wird anhand der Charakteristik der Projekte ein geeignetes
methodisches Vorgehen zur Gestaltung von Kooperationsprojekten abgeleitet. Darauf aufbauend werden einzelne Elemente der Methodik in ihren Ausprägungen detailliert ausgearbeitet.
7.1 Umfeldfaktoren als Gestaltungsgegenstand bei Kooperationsprojekten
Bei der Analyse der Gestaltungsansätze und der Betrachtung von Erfolgsfaktoren von
Kooperationen zeigt sich, dass es kaum Ansätze zur bewussten Einbeziehung von Umfeldfaktoren in die Kooperationsgestaltung gibt. Unter dem Blickwinkel überbetrieblicher Wissensintegration verweist z. B. HACKER [HACK03], S. 14, auf ein „mögliches bedeutungsvolles
Defizit“. In einer Untersuchung sächsischer Unternehmen gibt zwar ein Hauptteil wissensbezogene Interaktionen mit Kunden an, jedoch gibt es „kaum Berichte über einen
systematischen Plan oder ein Vorgehenskonzept dieser wissensbezogenen LieferantenProduzenten-Kundeninteraktionen.“
Aus systemtheoretischer Sicht besteht ein System aus Elementen, die miteinander in Beziehung stehen, vgl. KAESTNER [KAES02] S. 89, Daenzer [DAEN89] S. 4 ff. Systeme können
geschlossen (System ohne Beziehung zur Umgebung) oder offen sein (Systeme mit mindestens einer Beziehung zum Umfeld), vgl. [KAES02] S. 95.
ULRICH und PROBST [ULRI91], S. 56, weisen darauf hin, dass Systeme nie vollständig autonom in ihrem Verhalten sind, sondern sich in ihre Umwelt einpassen müssen. Auch DAENZER
[DAEN89], S. 6 ff., verweist explizit auf die umgebungsorientierte Betrachtungsweise bei
komplexen Problemlösungsprozessen. Industriebetriebe sind nach DAENZER offene Systeme, zu deren Verständnis Beziehungen zum Umfeld, z. B. Kunden, Marktbedürfnisse etc.,
analysiert werden müssen.
KAESTNER [KAES02], S. 110, bemerkt zur Anwendung der offenen Systeme: „Während die
bisherige systemische Projektsicht sich immer noch an tendenziell geschlossenen Systemen
Seite 118
orientierte, … bedeutet Projektmanagement in der Praxis das Management von Systementwicklungen in offenen Systemzusammenhängen.“
Im Bereich der Arbeitswissenschaft ist das Systemdenken insbesondere im Konzept der
soziotechnischen Systemgestaltung manifestiert. ULICH [ULIC01], S. 186, definiert soziotechnische Systeme als „offene und dynamische Systeme, d. h. sie erhalten Inputs aus der
Umwelt und geben Outputs in die Umwelt ab. Dies gilt sowohl unter materiellen und
energetischen als auch unter informationellen und normativen Aspekten.“
Das soziotechnische System besteht aus einem sozialen und einem technischen Teilsystem,
vgl. Abbildung 7-1.
Soziotechnisches System
Technisches Teilsystem
Soziales Teilsystem
è Betriebsmittel
è Technologische
Bedingungen
è Räumliche Bedingungen
è Organisationsmitglieder
è Individuelle Bedürfnisse
und Qualifikationen
è Gruppenspezifische
Bedürfnisse
Abbildung 7-1: Teilsysteme soziotechnischer Systeme (in Anlehnung an ULICH [ULIC01], S. 187)
Trotz der anerkannten Betrachtungsweise der soziotechnischen Systeme beinhalten
Gestaltungsansätze nur partiell die Betrachtung von Umfeldbedingungen.
BAUMANN [BAUM00], S. 14, greift auf systemtheoretisch-kybernetische Denkansätze zur Entwicklung des Modells der Kompetenzzelle zurück. Er bezeichnet dabei die Offenheit als
wichtigste Eigenschaft von Systemen. Bei der Gestaltung der Kompetenzzelle bleibt dieser
Faktor aber weitgehend unberücksichtigt.
ENDERLEIN zeigt in der Folge der konzeptionellen Weiterentwicklung der kompetenzzellenbasierten Produktionsnetze im Modell der Kooperation die Transaktionsbeziehungen zum
Markt auf, vgl. [SFB02] S. 48. Diese werden auch im Gestaltungskonzept der Zwei-EbenenKooperation als ein möglicher Impulsgeber für Kooperationsprojekte angesehen, vgl.
[SFB02] S. 54, 56. Die aktive Gestaltung der Kundenbeziehung im Vorfeld und während des
Kooperationsprojekts wurde jedoch nicht detailliert methodisch untersetzt.
Aus den Überlegungen zu Systembetrachtung und unter Berücksichtigung der Ergebnisse
der empirischen Untersuchung ist die aktive Einbeziehung der Umfeldfaktoren bei der
Gestaltung von Kooperationsprojekten erforderlich.
Als Arbeitsdefinition kann in Anlehnung an KAESTNER [KAES02], DAENZER [DAEN89] und
ULRICH/PROBST [ULRI91] das Kooperationsprojekt systemtheoretisch gefasst werden:
Ein Kooperationsprojekt als Gestaltungsgegenstand ist ein offenes System. Es besteht aus
Elementen, den Kooperationspartnern, die miteinander in Beziehung stehen. Das Kooperationsprojekt steht mit unterschiedlichen Umfeldelementen und Umfeldsystemen in Beziehung.
Seite 119
Eine den Kooperationserfolg maßgeblich bestimmende Umfeldbeziehung besteht zum Zielkunden.
Die Darstellung in Abbildung 7-2 zeigt das Gestaltungsfeld der Kooperation aus systemtheoretischer Sicht, dabei entspricht der Aufbau des Kooperationssystems den in Abschnitt 4
beschriebenen Voraussetzungen des Untersuchungsgegenstands. Im Hinblick auf die spezifische Strukturierung der Lieferbeziehungen in der Automobilindustrie wird deutlich, dass
Zulieferer kaum mit dem späteren Nutzer ihrer Produkte in direkter Beziehung stehen. Diese
befinden sich im Umfeld der Zielkunden, besonders in dem der Automobilhersteller. Umso
deutlicher wird das Erfordernis einer systematischen Zielkundeneinbindung, um letztlich
auch Anforderungen späterer Nutzer in Produktkonzepte einfließen zu lassen. Der Zielkunde
stellt insofern die Koppelung zum Endnutzer dar.
Umfeldsystem
z.B. Mitbewerber/
gesellschaftliche Institutionen
Umfeldsystem
Wettbewerber
Umfeldsystem
Zielkunde
Leadunternehmen
Umfeldsystem
späterer Nutzer
System
Kooperation
Systemgrenze
Partner n
Umfeldsystem
zulieferndes System
Partner 4
Partner 3
Partner 1
Partner 2
Umfeld
Abbildung 7-2: Kooperationen der Automobilzulieferindustrie aus systemtheoretischer Sicht
Als Gestaltungselemente sind in einer Methodik zu berücksichtigen:
• Systemelemente (Kooperationspartner)
• Beziehungen zwischen den Systemelementen (Kooperationsziele und Organisation)
• Umfeldsysteme und die Beziehungen zum System (Zielkunde)
Als bisher noch weitgehend unberücksichtigtes Element sollen für die Gestaltung der Beziehungen des Systems zu Umfeldelementen einige Gestaltungsstrategien diskutiert werden.
ABRESCH [ABRE02], S.76, definiert zur Projektumfeldsteuerung drei Basisstrategien:
•
•
Partizipative Strategien umfassen die Steuerung der Umfeldfaktoren durch Beteiligung.
Diskursive Strategien legen Konfliktpotenziale offen und entwickeln Ausgleichsmaßnahmen.
• Repressive Strategien benutzen kurzfristige Druckmittel zur Erfolgssicherung durch übergeordnete Stellen.
Repressive Strategien in Bezug auf den Zielkunden sind, begründet durch die hierarchische
Struktur der Wertschöpfungsketten in der Automobilindustrie, kaum praktikabel. Beim
Seite 120
betrachteten Typ von Kooperationsprojekten besteht nur im Ausnahmefall die Möglichkeit,
repressiv gegen den Kunden vorzugehen. Insbesondere bei hochinnovativen Produkten aus
der zweiten und dritten Lieferantenebene kann es in der Anfangsphase Erfolg versprechend
sein, den Automobilhersteller für das Produkt zu begeistern. Über diesen wird dann der Weg
zum eigentlichen Hersteller des Produkts oder Systems geebnet.
Diskursive Strategien beziehen sich in der Regel auf die sachliche Auseinandersetzung mit
unvermeidbaren Konflikten mit Umfeldfaktoren und bilden insofern eine besondere Art der
partizipativen Strategien.
Der partizipative Ansatz ist ursächlich ein arbeitswissenschaftliches Gestaltungsprinzip. Es
basiert auf der Grundüberlegung, dass Gestaltungsziele nur erreicht werden, wenn sich die
Mitarbeiter an der Gestaltung ihres Arbeitsfeldes beteiligen können, vgl. LUCZAK [LUCZ98]
S. 506. Bereits frühe Studien von LEWIN (1943) sowie COCH und FRENCH (1948) zeigen die
Stärken von Beteiligungsgruppen, [LUCZ98] S. 542.
Für die Beteiligung von Mitarbeitern nennt LUCZAK folgende Gründe:
•
Die gedankliche Urheberschaft an Lösungsideen erhöht die Wahrscheinlichkeit, betriebsund arbeitsorganisatorische Lösungen erfolgreich umzusetzen, weil sie es den Menschen
ermöglichen, Lösungen zu verstehen und auf ihre Arbeit anzuwenden bzw. umzusetzen.
• Die Beurteilung der Betroffenen stellt ein flexibles Problemlösungsinstrument dar, weil
das Erfahrungswissen der Mitarbeiter zur Lösung sehr detaillierter Probleme herangezogen werden kann.
• Die Beteiligung entspricht dem gesellschaftlichen Trend nach Selbstbestimmung.
• Die Auseinandersetzung mit Problemlösungsprozessen im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligung hat einen immanenten Qualifizierungsaspekt.
• Durch die Beteiligung werden Kontakte über die klassischen Berichtswege hinaus
geschaffen, so dass sich ein Netzwerk informeller Beziehungen bildet.
Das Gestaltungsprinzip der Partizipation bezieht sich im Sinne der soziotechnischen Systemgestaltung auf das soziale Teilsystem. Da es sich bei dem Umfeldsystem Zielkunde ebenfalls
um ein soziotechnisches System handelt, können die Prinzipien der Beteiligung in ähnlicher
Weise auf die Einbindung des Zielkunden in ein Kooperationsprojekt übertragen werden.
Durch die Beteiligung von Vertretern des Zielkunden am Kooperationsprojekt entstehen
positive Effekte:
•
•
Die Teilhabe an der gedanklichen Urheberschaft von Lösungsideen in Produkt und
Prozess erhöht die Akzeptanz vorgeschlagener Lösungen. Die beteiligten Kundenvertreter können Lösungsansätze in einem frühen Stadium nachvollziehen und somit besser
in ihre Arbeit integrieren. Die Umsetzung der Lösung benötigt dann in der Regel nur
kurze Zeit. Dies betrifft z. B. den Einsatz hochinnovativer Materialien oder die Anwendung neuer Funktionsprinzipien. Der Einsatz endbeschichteter Bleche im Karosseriebau
bedarf nicht nur neuer Fertigungstechnologien, sondern erfordert ebenso andere Herangehensweisen bei der Konstruktion von Karosserieteilen. Die Entwicklung dieser Materialien kann nur dann erfolgreich sein, wenn der Anwender, in diesem Fall der Entwicklungsingenieur des Automobilherstellers, in den Planungsprozess einbezogen wird.
Die Beurteilung durch den Kunden eröffnet die Möglichkeit, das Erfahrungswissen der
Kundenvertreter in den Problemlösungsprozess zu integrieren. Dies ist umso wichtiger,
da bei Kooperationen im Zulieferbereich häufig der direkte Kontakt zum Endabnehmer
fehlt. Die Einbindung von Kundenvertretern sichert somit einen hohen Grad der Überdeckung von Angebot und Nachfrage. Beispielsweise hängt der Einsatz atmungsaktiver Gewirke für Sitzbezüge letztlich davon ab, ob der Endkunde bereit ist, diesen Komfortgewinn zu honorieren. Über die Verbindung zum Zielkunden wird der Endkunde mit
seinen Belangen berücksichtigt.
Seite 121
•
Der Trend zur Individualisierung bedingt in der Automobilindustrie eine ständig wachsende Modellvielfalt bei immer kürzeren Entwicklungszeiten. Die Notwendigkeit der
Parallelisierung von Entwicklungsphasen führt zu einem hochdynamischen Prozess. Die
Einbeziehung von Kundenvertretern verkürzt damit auch die Reaktionszeiten zur
Lösungsanpassung.
• Innovationen entstehen zu einem erheblichen Anteil aus dem Zusammentreffen heterogener Wissensbestände. Insbesondere die Reflexion über eigene Lösungsvorschläge,
ausgelöst durch den Problemlösungsprozess, trägt signifikant zur Lösungsverbesserung
bei, vgl. HACKER [HACK03] S. 12 ff. Die Einbindung von Vertretern des Zielkunden wirkt
somit innovationsfördernd.
• Durch die Beteiligung werden Kontakte über die formellen Kommunikationswege hinaus
geschaffen, so dass sich ein Netzwerk informeller Beziehungen bildet. Diese informellen Beziehungen beschleunigen die Lösungsfindung auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Sie bilden die Grundlage des gegenseitigen Vertrauens, welches einen wesentlichen Erfolgsfaktor von Kooperationsbeziehungen darstellt, vgl. FONTANARI
[FONT96] S.293. Zudem können gerade aus diesen Kundenkontakten Ansatzpunkte für
neue Projekte entstehen, vgl. auch Regel (2.5) (Das Wissen über nicht artikulierte
Bedarfe des Zielkunden wirkt sich positiv auf das Projektergebnis aus. Unkenntnis über
die Bedarfslage provoziert Misserfolge.)
Die Art der Beteiligung wird nach LUCZAK [LUCZ98], S. 543, unterschieden in:
•
Partizipationsintensität, bestimmt durch Häufigkeit, Dauer der Beteiligung sowie der
Anzahl der Beteiligten
• Partizipationsgrad, bestimmt durch den Zeitpunkt der Beteiligung und den Entscheidungsspielraum der Beteiligten
Der Partizipationsgrad wurde in der Beschreibungsmorphologie (vgl. Abschnitt 5) mit den
Kategorien „Intensität der Zielkundeneinbindung“ (2.2) und „Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung“ (2.3) beschrieben. Die empirische Untersuchung zeigt in Regel (2.2) und Regel (2.3)
ein Optimum des Erfolgs von Kooperationsprojekten bei einem hohen Partizipationsgrad. Die
sehr frühe Einbeziehung von Zielkunden ist erforderlich, die direkte Einbindung des Zielkunden in das Projekt jedoch nicht zwingend erforderlich. Eine schematische Darstellung der
Abhängigkeit des Projekterfolgs vom Partizipationsgrad zeigt Abbildung 7-3.
ABRESCH [ABRE02], S.76, unterscheidet zur Umsetzung der Beteiligungsstrategien drei
Intensitäten:
• Information/ Kommunikation
• Beteiligung/ Projektmitarbeit
• Beteiligung/ Mitentscheidung
Diese korrespondieren mit den empirisch ermittelten Intensitäten der Beschreibungsmorphologie. Generell sind für eine Gestaltungsempfehlung in unterschiedlichen Phasen der
Kooperation die Beteiligungsstrategien situationsgerecht einzusetzen. In der Initiierungs- und
Vorbereitungsphase eines Kooperationsprojekts ist die Beteiligung des Zielkunden im Sinne
der Mitarbeit und Mitentscheidung über Projektziele und Rahmenbedingungen entscheidend.
In der Projektbearbeitungsphase kann die Beteiligung durch regelmäßige Information erfolgen, zu Meilensteinentscheidungen ist dann jedoch eine aktive Mitwirkung des Zielkunden
erforderlich.
Seite 122
Projekterfolg
Projektende
Projekterfolg
Projektstart
Zielvorgabe und
Erfolgscontrolling
durch den Kunden
Partizipationsgrad = f (1/Zeit)
Partizipationsgrad =f (Intensität)
Abbildung 7-3: Abhängigkeit Projekterfolg vom Partizipationsgrad des Zielkunden (Schematische Darstellung)
Der nächste Abschnitt soll die Beteiligungsstrategien in einen Gesamtablauf des Aufbaus
und des Betriebs einer Kooperation integrieren.
7.2 Projektmanagement als Methode zum Aufbau und Betrieb von
Kooperationen
Die DIN 69901 definiert [DIN699]:
Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen
in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle
und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“.
Die in dieser Arbeit untersuchten Kooperationen genügen dieser Definition. Bereits in Kapitel 4 wurde der Untersuchungsgegenstand als Projektebene eines Strategischen Netzwerks
beschrieben und Analogien zum Konzept der Zwei Ebenen Kooperation, vgl. ENDERLEIN
[ENDE03], BAUM, DAMMANN [BAUM02], [SFB02] wurden hergestellt.
Die Methoden und Organisationsformen des Projektmanagements können somit sinnvoll für
den Aufbau, die Gestaltung und die Durchführung von Kooperationen/ Kooperationsprojekten Anwendung finden. Insbesondere umsetzungsorientierte Konzepte zur Gestaltung von
Kooperationen wie bei KABEL [KABE99] S. 45 ff., BOTT [BOTT00] S. 143 ff, bezeichnen das
Projektmanagement als eine geeignete Methode und als Basis der Kooperationsunterstützung. „Projektmanagement ist das Instrument, dass klare Strukturen schafft, für projektbegleitende Transparenz sorgt und anhand dessen die Zusammenarbeit Schritt für Schritt konkret realisiert und zum Erfolg geführt werden kann“, vgl. SCHNEIDER, SCHWARZ, W IKNER
[SCHN99] S. 155.
Die Analyse verschiedener Gestaltungskonzepte für Kooperationen hat gezeigt, dass generell zwischen dem Aufbau einer Kooperation und deren Betrieb bzw. deren Umsetzung oder
Realisierung unterschieden wird, vgl. Kapitel 3. Somit können zwei Projektarten mit verschiedenen Inhalten in einer Unternehmenskooperation als Ausgangspunkt der Gestaltungsmethodik definiert werden, vgl. auch Abbildung 7-4:
•
•
Kooperationsaufbau
Kooperationsbetrieb
Seite 123
Der Kooperationsaufbau stellt ein typisches Organisationsprojekt dar. Die hier vorgenommene Phasenplanung orientiert sich am allgemeinen Phasenmodell für Organisationsprojekte, vgl. HOEHNE [HOEH02] S. 222. Aufgrund seiner erfolgskritischen Funktion wird die
Einbindung des Zielkunden als eine separate Projektphase, über den gesamten zeitlichen
Projektverlauf hinweg, modelliert. Die detaillierte Projektplanung für den Kooperationsaufbau
wird in den folgenden Abschnitten erläutert.
Impuls zum
Impuls zum
Kooperationsprojekt
Kooperationsprojekt
Projektplanung
Projektplanung
liegt vor,
liegt vor,
Arbeitsfähigkeit ist
Arbeitsfähigkeit ist
hergestellt
hergestellt
Aufgabenanalyse
Zielbestimmung
Start
Start
Kooperationsprojekt
Kooperationsprojekt
Projektabschluss
Projektabschluss
Problemanalyse
Kooperationskonzept
Konzeption
Partnerauswahl und
Detaillierung Kooperation
Produktdefinition
Planung Kooperationsbetrieb
Herstellung Arbeitsfähigkeit
Produktentwicklung
Realisierung
Nachbereitung/
Dokumentation
Einbindung des Zielkunden
Produktion
Einbindung des Zielkunden
Projekt:
„Kooperationsaufbau“
Projekt:
„Kooperationsbetrieb“
Beispiel Produktentwicklung
Zeit
Abbildung 7-4: Phasen von Kooperationsprojekten
Für den Kooperationsbetrieb können verschiedene Phasenmodelle zum Einsatz kommen.
Ein Beispiel für eine typische Phasenplanung eines Entwicklungsprojekts ist in Abbildung 7-4
dargestellt.
Eine detaillierte Projektplanung für den Kooperationsbetrieb wird an dieser Stelle nicht vorgenommen, da diese hauptsächlich durch den jeweiligen Kooperationsgegenstand und die vereinbarten Kooperationsziele bestimmt wird und somit eine verallgemeinerte Musterlösung
keinen praktischen Nutzen aufweist. Zu Fragen der Umsetzung von Kooperationen haben
DURST [DURS99a] S. 271 ff., ENDERLEIN, BÖLT [ENDE01] S. 135 ff., [SFB02] S. 473 ff. und
UHLMANN [UHLM99] S. 278 ff., aus arbeitswissenschaftlicher Sicht systematische, mitarbeiterorientierte Gestaltungsansätze erarbeitet. Diese beruhen auf den Prinzipien:
•
•
•
Beteiligungsorientierte Vorgehensweise
Schaffung selbstorganisierender Gruppenstrukturen
Gestaltung kollektiver Arbeitsaufgaben zur Herstellung einer gemeinsamen Aufgabenorientierung innerhalb temporärer Gruppenstrukturen
Für die Einbeziehung des Zielkunden in den Kooperationsbetrieb wird in der Phase des
Projektaufbaus ein detaillierter Maßnahmeplan erarbeitet. Dieser sollte nachfolgenden Mindestanforderungen der Zielkundenpartizipation genügen:
•
•
Regelmäßige Information des Zielkunden zum Projektfortschritt
Durchführung von Zwischenpräsentationen beim Zielkunden und Freigabe wichtiger Meilensteine durch den Zielkunden
Seite 124
•
•
Mitarbeit des Zielkunden bei spezifischen Fragestellungen in Problemlösungsgruppen als
temporäres Projektmitglied
Erfolgscontrolling durch den Zielkunden entsprechend vorgegebener Qualitäts-, Zeit- und
Kostenparameter
7.3 Beispielplanung Kooperationsaufbau
Ziel der folgenden Abschnitte ist die beispielhafte Projektplanung für den Abschnitt Kooperationsaufbau. Für die Adaption dieser Planung auf konkrete Projektfälle ist zu berücksichtigen,
dass die spezifischen Gegebenheiten der beteiligten Partner insbesondere in Bezug auf ihre
bereits bestehenden Verbindungen untereinander und zu den relevanten Zielkunden Einfluss
auf die Projektdauer und die erforderlichen Kapazitäten haben.
7.3.1 Projektinhalte und Phasenplanung
Die Phasenplanung für den Kooperationsaufbau geht von folgenden, für die betrachteten
Kooperationsprojekte typischen Voraussetzungen aus:
•
Es existiert ein Unternehmen, welches als Auslöser für das Projekt fungiert und im folgenden Leadunternehmen genannt wird.
• Für den Aufbau der Kooperation wird ein Projektleiter eingesetzt, welcher neben der Projektplanung und –steuerung auch inhaltlich-gestalterisch am Kooperationsaufbau mitwirkt
und die Funktion eines Netzwerkmanagers übernimmt.
Unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Abschnitt 6 soll ein Leadunternehmen nach
Möglichkeit im Kooperationsbetrieb die Rolle eines zentralen Unternehmens in der Kooperation erfüllen und die Entwicklung der Kooperation strategisch beeinflussen. Als Voraussetzungen für die Rolle des zentralen Unternehmens wurden folgende Kriterien herausgearbeitet:
• hohes Innovations- und Wachstumspotenzial
• Entwicklungskompetenzen
• hohe Eigenständigkeit und Entscheidungsfreiheit
• finanzielle Stabilität und solide Auftragslage
• klare Unternehmensstrategie für die nächsten Jahre mit eigener Produktkompetenz
• in der Automobilbranche etabliert
Die Inhalte der Projektphasen zum Aufbau einer Kooperation sind in Tabelle 7-1 dargestellt.
Es wird jeweils der Bezug zu den in Kapitel 6 aufgestellten Gestaltungsregeln hergestellt.
Tabelle 7-1: Inhalte der Projektphasen zum Kooperationsaufbau
Projektphase
Inhalt
Aufgabenanalyse/
Zielbestimmung
•
•
Definition der Kooperationsziele aus Sicht
des Leadunternehmens
Prüfung technische Machbarkeit des
Kooperationsgegenstands (insbesondere
bei Entwicklungsprojekten), Analyse Alleinstellungsmerkmale
Einbindung Zielkunde
Regel
•
Zielkundenanalyse
Regel (1.1)
•
Auswahl von Zielkunden
Regel (1.4)
•
Herstellung von Zielkundenkontakten
Regel (1.5)
•
Präsentation beim Zielkunden
Regel (2.1)
Regel (1.6)
•
Analyse Wettbewerbsumfeld und weitere
Umfeldbedingungen für Kooperation
•
Phasenkonzept Ablauf Kooperationsprojekt
Regel (2.5)
•
Bewertung der Kooperationsaufgabe
Regel (4.1)
•
Entscheidung über Projektfortsetzung unter
Berücksichtigung Zielkundenargumentation
Seite 125
Regel (2.3)
Regel (2.4)
Projektphase
Inhalt
Einbindung Zielkunde
Konzept Unternehmenskooperation
•
Detaillierung der Kooperationsaufgabe
•
•
Definition Kernkompetenzen des Leadunternehmens und erforderliche Kooperationsleistungen
Detaillierung Kooperationskonzept
Aufbau/ Planung
Kooperationsprojekt
•
Erarbeitung Anforderungsprofile Kooperationspartner
•
Recherche und Vorauswahl potenzieller
Kooperationspartner
•
Akquisition Kooperationspartner
Nachbereitung/
Dokumentation
Regel (2.4)
Regel (3.2)
Regel (3.3)
Regel (3.4)
Regel (3.6)
Regel (3.7)
Regel (4.7)
•
Maßnahmeplan zur Einbindung von Zielkunden
Regel (2.2)
•
Erarbeitung Kooperationsvereinbarung
•
Finanzierungskonzept für die Umsetzung
der Kooperationsaufgabe
•
Vorgehen bei der Erarbeitung Kommunikationskonzept
•
Mitwirkungserklärung (LOI) der ausgewählten Partner
•
Zielvereinbarungsworkshop zum Kooperationsprojekt
•
Vorstellung der Kooperationspartner
Regel (4.2)
•
Festlegung des Projektleiters (intern oder
extern) und Benennung der Projektteammitglieder der Partner
•
Projektpräsentation beim
Zielkunden
Regel (4.6)
•
•
Erstellung und Verabschiedung Projektstrukturplan mit Hauptverantwortlichkeiten
der Kooperationspartner
Schriftliche Interessensbekundung des Zielkunden
•
Übergabe von detaillierten
Anforderungen an das
Kooperationsprojekt
•
Benennung Ansprechpartner
beim Zielkunden
•
Vereinbarung zur Einbindung
des Ansprechpartners beim
Zielkunden, ggf. Teilnahme
an Zwischenpräsentationen
•
Herstellung Arbeitsfähigkeit
Projektteam
Einbeziehung von Kundenanforderungen bei der
Erstellung von Anforderungsprofilen für Partner
Regel
Erstellung Arbeitspaketbeschreibung
•
Erstellung Termin- und Kapazitätsplanung
•
Klärung Projektfinanzierung
•
Abschluss Kooperationsvereinbarung
•
Kick off Workshop
•
Kommunikation Projektziele
•
Gemeinsame Erarbeitung Kommunikations- und Schnittstellenkonzept
•
Übernahme des Kooperationsprojekts
durch den Projektleiter (Projektstart Kooperationsbetrieb)
•
Aufbereitung der Ergebnisse des Kooperationsaufbaus
•
Durchführung Projektreview mit dem
Leadunternehmen
•
Nachkalkulation
•
Abnahme der Projektergebnisse
Regel (4.3)
Regel (3.5)
Regel (4.4)
Regel (4.8)
Aufbauend auf diesen Projektinhalten wurde eine Ablaufplanung für den Aufbau einer Unternehmenskooperation vorgenommen, der entsprechende Ablaufplan ist in Anlage 7.1 dargestellt.
7.3.2 Projektorganisation
Grundlage der Kapazitätsplanung ist die Projektorganisation, diese unterliegt im betrachteten
AMZ-Kooperationsmodell folgenden Besonderheiten:
•
•
Der Aufbau der Unternehmenskooperation wird als Dienstleistung des AMZ-Projektmanagements für das Leadunternehmen von einem Projektleiter Kooperationsaufbau (PL A)
erbracht.
Dieser Projektleiter agiert als direkter Ansprechpartner zum Auftraggeber und greift intern
auf Kapazitäten des AMZ-Projektmanagements zurück, ohne dass diese Personen im
Projektteam integriert sind.
Seite 126
•
Das Projektteam setzt sich aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen zusammen.
Während des Projektverlaufs ist eine Erweiterung des Projektteams erforderlich und zwar
mit fortschreitender Einbeziehung der Kooperationspartner.
• Das Projekt Aufbau einer Unternehmenskooperation endet mit dem Projektstart des
Kooperationsprojekts. In der Regel werden die Projektleiter dieser beiden Projekte nicht
übereinstimmen, d. h. es ist ein definierter Übergang vom Projektleiter der Phase Kooperationsaufbau zum Projektleiter der Phase des Kooperationsbetriebs (PL B) zu schaffen.
• Der Projektleiter Kooperationsbetrieb ist im gegenwärtigen AMZ-Kooperationsmodell ein
externer Berater. Die nachgewiesenen Auswahlkriterien für Netzwerkmanager lassen
jedoch auch den Einsatz eines Projektleiters aus einem Partnerunternehmen, vorzugsweise dem zentralen Unternehmen, als erfolgsversprechend erscheinen. Diese Überlegung ändert jedoch die Projektorganisation nicht prinzipiell.
Damit sind für den Aufbau von Unternehmenskooperationen drei Stadien der Projektorganisation zu identifizieren.
(1) Kernteam zum Aufbau der Unternehmenskooperation (vgl. Abbildung 7-5):
Das Projekt zum Aufbau der Unternehmenskooperation beginnt mit einer Projektorganisation, die nur das Leadunternehmen (Auftraggeber) und das AMZ-Projektmanagement als
Aufragnehmer umfasst. Der Projektleiter Kooperationsaufbau wird als Stabsfunktion des
Geschäftsführers des Leadunternehmens eingesetzt und erfüllt seine Aufgabe über ein Einfluss-Projektmanagement, d. h. ohne direkte Weisungsbefugnisse gegenüber den Projektteammitgliedern.
In das Team sind in Abhängigkeit von der Kooperationsaufgabe die Leiter der betroffenen
Bereiche des Leadunternehmens zu integrieren. In der Regel sind dies Entwicklung, Produktion und Vertrieb, so dass diese Funktionen auch für die Musterplanung einbezogen wurden.
Die Bereichsleiter können bei Bedarf auf die ihnen unterstellten Kapazitäten aus der Linienorganisation zurückgreifen.
Ergänzt wird die Projektorganisation durch einen Lenkungsausschuss, der als übergeordnetes Gremium für die Freigabe wichtiger Meilensteine verantwortlich ist oder im Konfliktfall
eingeschaltet werden kann.
AMZ
AMZ
Projektmanagement
Projektmanagement
Lenkungsausschuss
Geschäftsführung
Geschäftsführung
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Projektleiter
Projektleiter
Kooperationsaufbau
Kooperationsaufbau
Projektteam
Projektassistenz
Projektassistenz
Weisung
Leiter
LeiterEntwicklung
Entwicklung
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Leiter
LeiterProduktion
Produktion
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Leiter
LeiterVertrieb
Vertrieb
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Beeinflussung
Abbildung 7-5: Kernteam zum Kooperationsaufbau
Seite 127
(2) Erweitertes Projektteam nach Auswahl der Projektpartner (vgl. Abbildung 7-6):
Das Kernteam zum Aufbau einer Unternehmenskooperation bleibt nach der Auswahl der
Kooperationspartner erhalten. Das Team wird durch die Geschäftsführer der Partnerunternehmen erweitert. Diese übernehmen während der Planung des konkreten Kooperationsprojekts die Aufgaben für ihr Unternehmen und leiten diese im Rahmen der dortigen Linienorganisation zur Bearbeitung weiter.
Zu Beginn des Projektabschnitts Aufbau/ Planung des Kooperationsprojekts wird das spätere
Projektteam zum Kooperationsbetrieb bereits festgelegt. Besondere Bedeutung kommt hierbei der Auswahl des zukünftigen Projektleiters Kooperationsbetrieb zu.
Der Projektleiter Kooperationsaufbau ist bezogen auf die Geschäftsführer der Kooperationspartner wieder in der Situation der Stabsfunktion ohne direkte Weisungsbefugnis. Dies verdeutlicht vor allem die hohen Anforderungen an die Sozialkompetenz eines solchen Projektleiters.
Lenkungsausschuss
AMZ
AMZ
Projektmanagement
Projektmanagement
Projektassistenz
Projektassistenz
Geschäftsführung
Geschäftsführung
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Projektleiter
Projektleiter
Kooperationsaufbau
Kooperationsaufbau
GF
GF
Partner 1
Partner 1
Projektteam
Projektleiter
Kooperationsbetrieb
GF
GF
Partner 2
Partner 2
GF
GF
Partner n
Partner n
Leiter
LeiterEntwicklung
Entwicklung
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Leiter Produktion
Leiter Produktion
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Leiter Vertrieb
Leiter Vertrieb
Leadunternehmen
Leadunternehmen
Weisung
Beeinflussung
Abbildung 7-6: Erweitertes Projektteam
(3) Projektteam Kooperationsbetrieb (vgl.Abbildung 7-7):
Am Ende der Aufbauphase der Unternehmenskooperation ist das Team für den Kooperationsbetrieb zu formieren. Hierbei entsteht eine unternehmensübergreifende Matrixorganisation, aus Fachspezialisten der einzelnen Kooperationspartner aufgebaut. Ein Lenkungsausschuss bestehend aus den Geschäftsführern der Partnerunternehmen fungiert in der Folge
auch während des Kooperationsbetriebs als Entscheidungsgremium.
Der AMZ-Projektleiter begleitet den Projektleiter des Kooperationsprojekts in dieser Schlussphase als Coach bis zur Herstellung der vollständigen Arbeitsfähigkeit des Projekts.
Seite 128
Lenkungsausschuss
aus GF der
Kooperationspartner
Projektleiter
Projektleiter
Kooperationsaufbau
Kooperationsaufbau
Coach bis zum Start
Coach bis zum Start
Kooperationsbetrieb
Kooperationsbetrieb
Projektleiter
Projektleiter
Kooperationsbetrieb
Kooperationsbetrieb
GF
GF
Leadunternehmen
Leadunternehmen
GF
GF
Partner
Partner11
Fachspezialist
Fachspezialist
Partner
Partner11
Fachspezialist
Fachspezialist
Partner
Partner22
Fachspezialist
Fachspezialist
Partner
Partnernn
GF
GF
Partner
Partner22
GF
GF
Partner n
Partner n
Projektteam
Kooperationsbetrieb
als unternehmensübergreifende
Matrixorganisation
Abbildung 7-7: Projektteam Kooperationsbetrieb
7.3.3 Ablauf- und Terminplanung
Die Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung basiert auf Vergleichswerten aus bereits umgesetzten Kooperationsprojekten nach dem AMZ-Kooperationsmodell. Die Planungswerte bieten deshalb eine realistischen Anhaltspunkt, sind bei der Anwendung auf ein konkretes Projekt jedoch den jeweiligen Gegebenheiten anzupassen.
Die Ablauf- und Terminplanung wurde mit Hilfe des Programms MS-Project erstellt. Die einzelnen Vorgänge wurden in logischer Reihenfolge geordnet und mit Zeitdauern bewertet.
Dabei wurden die spezifischen Arbeitspakete zur Zielkundeneinbindung den jeweiligen
inhaltlichen Projektphasen analog zu Tabelle 7-1 zugeordnet. Es ergibt sich eine Projektdauer von insgesamt 163 Tagen. Bei reibungsloser Projektabwicklung ist mit einer minimalen
Projektlaufzeit von ca. 5,5 Monaten zu rechnen. Besonderen Einfluss auf die Projektdauer
haben die Vorgänge:
• Herstellung von Zielkundenkontakten (20 Tage)
• Recherche und Bewertung potenzieller Kooperationspartner (10 Tage)
• Vorgespräche mit Kooperationspartnern (30 Tage)
Diese Zeiten werden von der Anzahl der erforderlichen Partner und Zielkunden sowie dem
Grad der bereits bestehenden Beziehungen zu diesen Unternehmen beeinflusst.
Basierend auf der konsequenten Phasenorientierung der Projektstruktur ergibt sich ein kritischer Weg über die nachstehenden Meilensteine:
•
•
•
•
•
•
Auftragserteilung
Freigabe Kooperationsaufgabe (erste Zielkundenabstimmung)
Freigabe Kooperationskonzept
Mitwirkungserklärung der Kooperationspartner
Verabschiedung PSP
Übergabe der Kundenanforderungen an die Kooperationspartner
Seite 129
• Unterzeichneter Kooperationsvertrag
• Freigabe Kooperationsprojekt durch Zielkunde
• Projektstart Kooperationsbetrieb
• Abnahme Projektergebnisse
Eine Terminverschiebung in einem Vorgang des kritischen Weges hat zwangsläufig eine
Veränderung des Endtermins zur Folge.
Anlage 7.1 enthält den detaillierten Balkenplan zur Ablauf- und Terminplanung. Als besonders kritische Termine sind die erste Präsentation beim Zielkunden und die Mitwirkungserklärung der Kooperationspartner einzustufen, da diese vorrangig vom Projektumfeld bestimmt
werden.
7.3.4 Kapazitäts- und Kostenplanung
Der Aufbau einer Unternehmenskooperation ist ein Organisationsprojekt und wird durch Personalkapazitäten als bestimmende Ressourcen charakterisiert.
Als Sachmittel kommen in solchen Projekten Arbeitsplatzausstattungen, Räume, Präsentationstechnik, Autos oder ähnliches zum Einsatz. Da diese Sachmittel in der Regel nicht zu den
Engpassfaktoren gehören, wird keine separate Ressourcenplanung erforderlich. Die kostenseitige Bewertung der Sachmittel wird über den Stundensatz vorgenommen. Der Stundensatz ergibt sich aus den jeweiligen Personalkosten, den direkt zurechenbaren Sachkosten
sowie einem Gemeinkostensatz.
Für die Projektplanung wird von folgender typischen Konstellation ausgegangen:
•
Die Kooperation besteht aus einem Leadunternehmen und drei weiteren Kooperationspartnern
• Für den Kooperationsaufbau sind aus dem Leadunternehmen die Bereiche Vertrieb, Entwicklung und Produktion einzubeziehen.
Für die Projektbearbeitung wird nachstehende Ressourcenplanung vorgenommen, vgl.
Tabelle 7-2. Die Stundensätze sind an die ortsüblichen internen Kostensätze angelehnt und
dienen als Kalkulationsgrundlage. Da die Vertreter des Zielkunden in der Phase des Kooperationsaufbaus nicht unmittelbar in das Projektteam integriert sind, erfolgt für diese Position
keine gesonderte Kapazitätsbetrachtung.
Tabelle 7-2: Ressourcenplanung Kooperationsaufbau
Ressource
Abkürzung
Verfügbarkeit in %
Stundensatz
in €/h (netto)
Erforderliche
Kapazität in h
(gerundet)
Kapazität in
TW (1TW=8h)
(gerundet)
Projektleiter Kooperationsaufbau
PL A
100
60,00
502
63
Projektassistenz
PA
100
45,00
238
30
Geschäftsführer Leadunternehmen
GF LU
100
75,00
102
13
Entwicklungsleiter Leadunternehmen
E LU
100
60,00
102
13
Produktionsleiter Leadunternehmen
P LU
100
60,00
102
13
Vertriebsleiter Leadunternehmen
V LU
100
60,00
207
26
Geschäftsführer Kooperationspartner 1
GF K1
100
75,00
27
3
Mitarbeiter Kooperationspartner 1
MA K1
100
60,00
87
11
GF K2
100
75,00
27
3
MA K2
100
60,00
87
11
GF K3
100
75,00
27
3
MA K3
100
60,00
87
11
Projektleiter Kooperationsbetrieb
PL B
100
60,00
204
26
Seite 130
Für den Kooperationsaufbau ergeben sich aus Sicht des Leadunternehmens vier Kategorien
von Aufwendungen:
•
Leistungen, die durch externe Berater (Projektleiter Kooperationsaufbau, Projektassistenz) als Fremdleistungen erbracht werden und in Rechnung gestellt werden.
• Leistungen des Projektleiters Kooperationsbetrieb, der entweder als externer Berater
finanziert oder als interner Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden muss.
• Interner Aufwand, der durch Mitarbeiter des Leadunternehmens zu erbringen ist.
• Leistungen der Kooperationspartner, um sich am Kooperationsprojekt zu beteiligen, die
vom Leadunternehmen nicht vergütet werden.
Unter den genannten Voraussetzungen in Tabelle 7-2 ergeben sich Gesamtkosten für das
Projekt in Höhe von ca.107.400 € netto. Der detaillierte Verlauf der Kostengang- und Kostensummenlinie wird aus Abbildung 7-8 deutlich.
Abbildung 7-8: Gesamtkostenverlauf für den Kooperationsaufbau
Aus Sicht des Leadunternehmens entstehen die in Tabelle 7-3 aufgezeigten Kostenpositionen. Generell ist aufgrund der Dominanz der Personalkosten von einem gleichmäßigen
Kostenanfall auszugehen. Personalkosten variieren nur über die Zeit entsprechend der Auslastung bzw. über die Anzahl der eingesetzten Ressourcen.
Tabelle 7-3: Kostenpositionen Kooperationsaufbau
Kostenposition
Kosten in € netto gerundet
Beratungsleistungen zum Kooperationsaufbau
40.890,00
Interne Kosten zum Kooperationsaufbau
32.400,00
Kosten für Einbeziehung Projektleiter Kooperationsbetrieb
12.290,00
Interne Kosten je Kooperationspartner
7.270,00
Seite 131
Zur Interpretation der Beratungsleistungen ist darauf zu verweisen, dass in der vorliegenden
Beispielplanung durch den Projektleiter Kooperationsaufbau ein hoher Anteil an inhaltlicher
und gestalterischer Arbeit geleistet wird. Insbesondere bei der Bewertung und Strukturierung
der Kooperationsaufgabe, der Kontaktherstellung zu Zielkunden und der Auswahl von
Kooperationspartnern wird in dieser Planungsvariante ein hoher Anteil an externen Leistungen unterstellt. Die Gesamtkostenbetrachtung beeinflusst dieser Planungsansatz nicht, da im
Planungsbeispiel mit gleichen internen und externen Stundensätzen kalkuliert wurde, so
dass eine Verlagerung externer Leistungen auf interne Kapazitäten kostenneutral möglich
ist.
Zu diesem Abschnitt sind folgende Erkenntnisse festzuhalten:
Das Projektmanagement als strukturierte Planungsmethode ist geeignet, für den Kooperationsaufbau detaillierte Vorgehensweisen zu beschreiben und sowohl terminliche als auch
kostenseitige Bewertungen vorzunehmen. Insgesamt ist der Kooperationsaufbau mit nicht
unerheblichen Aufwendungen für die beteiligten Partner verbunden und bedarf eines Zeitraums von mindestens 5 Monaten. Durch die konsequente Ausrichtung des Kooperationsaufbaus an den ermittelten Erfolgsfaktoren insbesondere in Bezug auf eine frühzeitige Zielkundeneinbindung bestehen gute Erfolgschancen für die entstehenden Kooperationen.
7.4 Verifizierung der Gestaltungsmethodik
Die in Abschnitt 7.3 erarbeitete Beispielplanung bildet die Grundlage für die Projektentwicklung von AMZ-Kooperationsprojekten in der Phase II der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen seit dem 01.04.2003. Aufbauend auf den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung wurden nachstehende AMZ-Kriterien definiert, die zwingende Voraussetzung für die
Projektförderung von Kooperationsprojekten der Verbundinitiative sind:
•
Benennung des/ der Zielkunden
•
Stand der Abstimmung mit Zielkunden
•
Innovationsmerkmale der Kooperation
Die Partner eines Kooperationsprojekts werden beginnend mit dem Leadunternehmen
anhand der Kooperationsaufgabe ausgewählt und in das Projekt integriert. Die Beschreibung
der Leistungsprofile der einzelnen Partner und ihrer Aufgaben im konkreten Projekt sind
expliziter Bestandteil der förderungsrelevanten Bewertungsunterlagen geworden.
Durch die konsequente Orientierung der Projektentwicklung an der dargestellten Planungsmethode konnte die Qualität der durch AMZ unterstützten Kooperationsprojekte erhöht werden, dies zeigt der nachfolgende Vergleich der Effizienz der Projektentwicklungsarbeit von
AMZ, Tabelle 7-4. Die durchschnittliche Dauer für die Projektentwicklung ist dabei jedoch
von 3 Monaten im Zeitraum 2001/2002 [AMZ03c] auf durchschnittlich 5 Monate im Zeitraum
2003/2004 [AMZ04a] angestiegen. Ein abschließender Vergleich der Projekterfolge ist zum
gegenwärtigen Zeitpunkt nicht möglich, da die Projekte im Zeitraum von 2003/2004 noch
nicht abgeschlossen sind.
Tabelle 7-4: Effizienz der Projektentwicklungsarbeit
Projektzeitraum
01.07.2001 – 31.12.2002
Projektzeitraum
01.04.2003 – 31.10.2004
bearbeitete Projektansätze gesamt
123
59
davon aktive Kooperationsprojekte
49
34
davon nicht realisierte Projektansätze
74
25
39,8%
57,6%
Realisierungsquote
Seite 132
Abschließend soll die Methodik an zwei aktuellen Fallbeispielen aus der Arbeit des Autors in
ihrer praktischen Ausprägung dargestellt werden.
Die Darstellung orientiert sich an den vier Hauptmerkmalen von Kooperationen:
•
•
Kooperationspartner
•
•
Kundenorientierung
7.4.1 Fallbeispiel: Montageanlage Elektronikbaugruppe
Projektanstoß:
Das Projekt wurde durch Bedarf eines Automobilherstellers für eine Elektronikbaugruppe im
Zuge eines Modellwechsels ausgelöst. Die zu liefernde Elektronikbaugruppe, bestehend aus
elektronischen Schalt- und Regelungselementen sowie Gehäusebauteilen aus Kunststoff,
wurde durch den Hersteller mittels Lastenheft spezifiziert. Die Entwicklung und Produktion
der Baugruppe wurde an einen in Sachsen ansässigen Zulieferer vergeben. Die Herstellkosten wurden durch ein Kostenlimit begrenzt.
Um diesem Preis zu genügen, waren einerseits konstruktive Maßnahmen am Produkt notwendig, andererseits erforderte das Produkt eine kostengünstige Fertigungstechnologie mit
höchsten Qualitätsanforderungen an Montage und Lötprozesse.
Die Entwicklung und die spätere Produktion der Baugruppe konnten vom Zulieferer durch
eigene Kapazitäten abgedeckt werden. Die Herstelltechnologie erforderte jedoch ein komplexes Montagesystem mit integrierten Messsystemen. Für die Entwicklung und Produktion
dieser Montageanlage wurde ein Kooperationsprojekt mit sächsischen Unternehmen des
Maschinen- und Anlagenbaus entwickelt. Als besondere Herausforderung stand der zeitliche
Rahmen des Projekts. Die Entwicklung und Realisierung des Montagessystems sollte parallel zur Produktentwicklung der Elektronikbaugruppe realisiert werden.
Kooperationsgegenstand/ -ziel:
Gegenstand der Kooperation war die Entwicklung und Produktion einer komplexen Montageanlage für Elektronikbaugruppen parallel zur Produktentwicklung.
Die Partner verfolgten mit dem Projekt folgende Ziele:
•
Gemeinsame Realisierung einer innovativen Entwicklungs- und Produktionsaufgabe
durch gegenseitige Kompetenzergänzung
• Strukturierung und Test von Kooperationsabläufen für ähnliche Projekte
• Schaffung eines Referenzprojekts für die Leistungsfähigkeit der Verbundpartner
Die Partnerstruktur wurde anhand der Kooperationsaufgabe heterogen zusammengesetzt,
vgl. Tabelle 7-5. Die Partner waren bisher nur durch einzelne Lieferbeziehungen miteinander
bekannt. Ein gemeinsames Vorhaben solchen Umfangs wurde in dieser Konstellation noch
nicht realisiert.
Seite 133
Tabelle 7-5: Partnerstruktur für Kooperation Montageanlage
Rolle in der
Kooperation
Produktionsprofil
Aufgabe im Kooperationsprojekt
Leadunternehmen
•
•
Unternehmen des Sondermaschinenbaus
Spezialisierung auf Montageautomaten
•
•
•
Entwicklung des Anlagenkonzepts
Realisierung der Montageanlage
Gesamtprojektverantwortung
Partner
•
•
Kunststoffbeschichtung (Lohnfertigung)
Entwicklung und Produktion von Vakuumbeschichtungsanlagen
•
Entwicklung und Produktion Beschichtungskomponenten einschließlich der Prüftechnik
•
Vorrichtungsentwurf und –bau für Montageund Schneidoperationen
Partner
Werkzeugkonstruktion und -bau für:
•
•
•
Spritzgieß-, Spritzpress- und Presswerkzeuge,
Folge-, Verbund- und Gesamtschnittwerkzeuge,
Vorrichtungen
Partner
•
Mechanische Bearbeitung, Präzisionsbearbeitung, Lohnfertigung
•
Herstellung von Anlagenkomponenten
(Rahmen)
Partner
•
Ingenieurbüro für Steuerungs- und
Regelungstechnik
•
Entwicklungsleistungen bei der Automatisierungslösung
Organisation/ Netzwerkmanagement:
Für das Projekt wurde von jedem Partner ein Projektverantwortlicher Spezialist benannt.
Richtungsentscheidungen wurden nach Vorbereitung durch das Spezialistenteam auf der
Geschäftsführerebene getroffen.
Das Netzwerkmanagement wurde von einen Ingenieurbüro für Feinwerktechnik mit Erfahrungen im Management von Projekten im Anlagenbau für die Automobilindustrie übernommen. Der Netzwerkmanager war einzelnen Projektpartnern bereits durch andere Aufgaben
bekannt. Die Aufgaben des Netzwerkmanagers bezogen sich auf das Projektmanagement,
die Strukturierung der Kooperationsabläufe, die fachliche Beratung sowie auf das Management der Zielkundeneinbindung. Letzteres war aufgrund der parallelen Entwicklung von Produkt und Anlage von entscheidender Bedeutung.
Kundenorientierung:
Der Zielkunde für die Kooperation war in diesem Fall ein Automobilzulieferer. Dieser war der
Auslöser für die Kooperation, so dass die Kooperationsziele auf einen konkreten Kundenbedarf ausgerichtet werden konnten.
Die Abstimmungen mit dem Zielkunden erfolgten während der Projektentwicklungsphase
über individuelle Termine zwischen Leadunternehmen und Kundenvertreter sowie über Präsentationen der Projektplanung und der Partnerkonstellation.
Durch den Kunden wurde ein Ansprechpartner für die Realisierung des Anlagenprojekts
benannt. Dieser übernahm dann beim Kunden die Abstimmungen zur Produktentwicklung.
Der Kundenvertreter war nicht Mitglied des Projektteams zur Anlagenentwicklung.
Projektstatus 10/2004:
Die komplexe Montageanlage mit integrierten Messsystemen befindet sich in der Inbetriebnahme. Das Anlagenkonzept wurde modularisiert, so dass weitere Baugruppentypen für
andere Endproduzenten in der Automobilindustrie durch den Zulieferer gefertigt werden können. Durch die parallele Entwicklung von Produkt und Anlage wurden kundenunabhängige
Standardisierungen im Produkt vorgenommen, so dass sich daraus weitere Kosteneffekte für
den Zulieferer ergaben. Durch den Endproduzenten wurden aufgrund der Projektergebnisse
weitere Entwicklungs- und Fertigungsaufträge für Elektronikbaugruppen anderer Modelle
angefragt.
Seite 134
7.4.2 Fallbeispiel: Motorinnenraumteile
Projektanstoß:
Idee des Projekts war die Adaption bereits bestehender Lösungen für Motorinnenraumteile
im LKW-Bereich aus faserverstärkten Kunststoffen. Die Projektidee wurde auf Initiative von
AMZ im Motorenwerk eines Automobilherstellers vorgestellt und aufgrund gegenwärtig in
Umsetzung befindlicher Kostensenkungsprogramme mit Interesse aufgenommen.
Das Zielkundeninteresse bezieht sich dabei neben Kostenvorteilen auch auf Gewichtsersparnisse durch den Ersatz von Aluminiumguss durch Kunststoffe sowie auf akustische
Vorteile. Durch den Zielkunden wurde bei Vorlage eines funktionsfähigen Prototyps und bei
Kostensenkung um 10 % im Vergleich zur herkömmlichen Variante die Vergabe von Entwicklungs- und Fertigungsaufträgen für Folgemodelle in Aussicht gestellt. Zur Projektbearbeitung wurden vom Zielkunden Referenzteile der aktuellen Serie zur Verfügung gestellt.
Kooperationsgegenstand/ -ziel:
Gegenstand der Kooperation ist die Konzeption und Realisierung prototypischer Lösungen
für ausgewählte Motorinnenraumteile. Dabei sollen unter Beibehaltung der Belastungsanforderungen herkömmliche Werkstoffe durch Kunststoffe substituiert werden.
Die Partner verfolgten mit dem Projekt folgende Ziele:
•
Gemeinsame Realisierung einer Vorleistung für eine innovative Entwicklungs- und
Produktionsaufgabe durch gegenseitige Kompetenzergänzung
• Langfristige Geschäftsfelderweiterung durch Aufträge zur Entwicklung und Produktion
von Motorinnenraumteilen
• Strukturierung und Test von Kooperationsabläufen für ähnliche Projekte
• Schaffung eines Referenzprojekts für die Leistungsfähigkeit der Verbundpartner
Die Partnerstruktur wurde anhand der Kooperationsaufgabe heterogen zusammengesetzt,
vgl. Tabelle 7-6. Die Partner waren bisher noch nicht über Lieferbeziehungen oder andere
Vorhaben miteinander bekannt.
Tabelle 7-6: Partnerstruktur für Kooperation Motorinnenraumteile
Rolle in der
Kooperation
Produktionsprofil
Aufgabe im Kooperationsprojekt
Leadunternehmen
•
Herstellung von großvolumigen Kunststoffspritzgussteilen
Werkzeugbau
Applikationsentwicklung
•
•
•
•
•
•
Entwicklung und Produktion der Kunststoffkomponenten
Werkzeugkonstruktion und –bau
Montageprozesse bei späterer Serienfertigung
Gesamtprojektverantwortung, spätere Vermarktung
Partner
•
Herstellung von Befestigungselementen
(Schrauben)
•
Entwicklung und Produktion von Befestigungslösungen für verbundene Teile
Partner
•
Entwicklung und Prototypenbau von
Aluminiumgussteilen
•
Entwicklung und ggf. auch spätere Produktion
von Gehäuseelementen, die aus Belastungsgründen nicht für die Ausführung in Kunststoff
geeignet sind
Partner
•
Anlagenhersteller für Sondermaschinen und
Montageautomation
•
Planung und Realisierung von kostengünstigen Montageprozessen bei einem Partner
Seite 135
Organisation/ Netzwerkmanagement:
Für das Projekt wurde von jedem Partner ein Projektverantwortlicher Spezialist benannt.
Richtungsentscheidungen werden nach Vorbereitung durch das Spezialistenteam auf der
Geschäftsführerebene getroffen.
Das Produktionsnetzwerk sollte um externe Entwicklungskompetenz erweitert werden. Diese
soll so eingesetzt werden, dass langfristig die Kompetenz für die Serienentwicklung in den
beteiligten Unternehmen aufgebaut wird. Deshalb wurde auf einen Netzwerkmanager mit
dieser Kompetenz zurückgegriffen, der gleichzeitig die beteiligten Partner im Entwicklungsbereich konzeptionell unterstützen und coachen kann.
Das Netzwerkmanagement wurde von einem Ingenieurdienstleistungsunternehmen mit
Erfahrungen im Management von Entwicklungsprojekten in der Automobilindustrie übernommen. Der Netzwerkmanager war einzelnen Projektpartnern bereits durch andere Aufgaben bekannt. Besonders hervorzuheben sind die Kompetenzen des Netzwerkmanagers in
Bezug auf die Entwicklung von Kunststoffapplikationen und die guten Kontakte zum Zielkunden.
Die Aufgaben des Netzwerkmanagers beziehen sich auf das Projektmanagement, die
Strukturierung der Kooperationsabläufe, die fachliche Beratung, das Coaching der Entwicklungsabteilungen sowie auf das Management der Zielkundeneinbindung. Letzteres ist vor
allem für die langfristigen Ziele der Kooperation, sich als Entwicklungs- und Produktionspartner zu etablieren, von maßgeblicher Bedeutung.
Kundenorientierung:
Der Zielkunde für die Kooperation ist in diesem Fall ein Automobilhersteller. Dieser wurde in
einem sehr frühen Stadium mit der Projektidee vertraut gemacht und hat diese prinzipiell
befürwortet und konkrete Anforderungen an eine Realisierung gestellt. Die Kooperationsziele
konnten somit auf einen konkreten Kundenbedarf ausgerichtet werden.
Die Abstimmungen mit dem Zielkunden erfolgten während der Projektentwicklungsphase
über individuelle Termine zwischen Leadunternehmen und Kundenvertreter sowie über Präsentationen der Projektplanung und der Partnerkonstellation.
Für die Projektrealisierung sind Meilensteinpräsentationen beim Kunden eingeplant worden.
Der Kunde ist nicht unmittelbar in das Projektteam integriert.
Projektstatus 10/2004:
Das Kooperationsteam entwickelt gegenwärtig Prototypenlösungen für drei ausgewählte
Motorinnenraumteile. Die bisherigen Zielkundepräsentationen verliefen positiv. Potenziale
bestehen noch bei den Kostenzielen, die durch innovative Fertigungsansätze erreichbar
sind.
Seite 136
8 Zusammenfassung und Ausblick
In der vorliegenden Arbeit wurden Erfolgsfaktoren von Unternehmenskooperationen am Beispiel der Automobilzulieferindustrie Sachsens untersucht.
Den Gegenstand der Untersuchung bildeten 84 Fallstudien zu Kooperationsprojekten, die im
Rahmen der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005 initiiert wurden.
Auf der Grundlage einer umfangreichen Analyse verschiedener Kooperationsbegriffe und
theoretischen Gestaltungsansätze von Kooperationen und strategischen Netzwerken wurden
vier Hauptmerkmale von Kooperationen identifiziert:
•
•
Kooperationspartner
•
•
Kundenorientierung
Die spezifischen Bedingungen des Untersuchungsgegenstands wurden an unterschiedlichen
Modellen des interorganisationalen Zusammenwirkens gespiegelt, dabei bildet das Konzept
der hierarchielosen Produktionsnetze mit dem Organisationsmodell der Zwei-Ebenen-Kooperation den allgemeingültigsten Ansatz. Für die Einordnung des Untersuchungsgegenstands
wurden wesentliche Merkmale charakterisiert:
•
Es existieren zwei Ebenen des kooperativen Zusammenwirkens, die in rekursiver Beziehung zueinander stehen.
•
Die Netzwerkebene bildet den strategischen Rahmen für die daraus entstehenden projektbezogenen Kooperationen und ist in der Regel langfristig angelegt.
•
In der Netzwerkebene werden Strategien durch fokale Instanzen maßgeblich beeinflusst
und zentrale Dienstleistungen für die Kooperationen zur Verfügung gestellt.
•
Projektbezogene Kooperationen sind befristet und können sich in gleicher oder ähnlicher
Partnerkonstellation bei Bedarf reproduzieren.
•
Projektbezogene Kooperationen sind kundenorientiert.
Die Ausprägungen dieser Merkmale in Bezug auf das Modell der AMZ-Kooperationsprojekte
wurden diskutiert und in die betreffenden Rahmenbedingungen der Untersuchungsstichprobe eingeordnet.
Aufbauend auf einer Systematisierung in der Theorie bekannter Strukturmerkmale von
Kooperationen wurde ein Modell zur Beschreibung des Kooperationserfolgs entwickelt. Als
erfolgsbestimmende Faktoren wurden die vier Hauptmerkmale von Kooperationen mit charakteristischen Merkmalskategorien integriert. Der Kooperationserfolg wird durch drei
Dimensionen der Zielerreichung beschrieben, langfristige Zielerreichung nach Projektende,
Projektzielerreichung und Qualität des Projektverlaufs.
Dieses Modell des Kooperationserfolgs bildet die Grundlage für die Entwicklung eines Analyseinstrumentariums und die anschließende statistische Auswertung der Untersuchungsstichprobe.
Im Ergebnis der empirischen Untersuchung werden über eine Analogiebetrachtung zur ZweiFaktoren-Theorie von HERZBERG drei Gruppen von Einflussfaktoren auf den Kooperationserfolg definiert:
•
•
•
Erfolgsförderliche Kriterien
Erfolgskritische Kriterien
Erfolgshemmende Kriterien
Seite 137
Zu den einzelnen Merkmalskategorien wurden basierend auf den empirischen Ergebnissen
Regeln abgeleitet, welche in den folgenden Tabellen nochmals zusammengefasst dargestellt
sind.
Tabelle 8-1: Regeln zu erfolgsförderlichen Kriterien
Nr.
Beschreibung
Regel (1.4)
Je mehr das Ergebnisziel eines Kooperationsprojekts an der Realisierung von Produktion orientiert ist,
desto erfolgreicher wird das Projekt abgeschlossen.
Regel (3.3)
Kooperationsprojekte, die Partner aus ganz Deutschland einbeziehen, sind tendenziell erfolgreicher.
Regel (3.4)
Kooperationsprojekte unter Beteiligung größerer Firmen sind erfolgreicher.
Regel (3.5)
Projekte, in denen der Zielkunde maßgeblich den Fortschritt beeinflusst, sind erfolgreicher.
Regel (4.1)
Erfolgreiche Projekte werden durch den Zielkunden initiiert.
Regel (4.2)
Kooperationsprojekte, die von einem Innovationsträger aus einem Partnerunternehmen gesteuert werden, sind erfolgreicher.
Regel (4.3)
Projekte, die von einem Netzwerkmanagement mit einem ausgeprägten Beziehungsnetzwerk in der
Branche (Zielkunde) geleitet werden, sind erfolgreicher.
Tabelle 8-2: Regeln zu erfolgskritischen Kriterien
Nr.
Beschreibung
Regel (2.2)
Je höher die Intensität der Einbindung des Zielkunden in ein Projekt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts.
Regel (2.3)
Der Zielkunde ist im Vorfeld des Kooperationsprojekts einzubeziehen.
Regel (2.4)
Je stärker und konkreter das Zielkundeninteresse an einem Kooperationsprojekt, desto höher ist die
Erfolgswahrscheinlichkeit.
Regel (2.5)
Das Wissen über nicht artikulierte Bedarfe des Zielkunden wirkt sich positiv auf das Projektergebnis aus.
Unkenntnis über die Bedarfslage provoziert Misserfolge.
Regel (3.6)
Projekte, die durch Finalproduzenten, Systemlieferanten und Entwicklungspartner maßgeblich mitgestaltet werden, sind erfolgreich.
Regel (3.7)
Projekte, die von Nicht-KMU aktiv unterstützt werden, sind erfolgreicher.
Regel (4.4)
Je höher die Steuerungsintensität des Netzwerkmanagers, desto erfolgreicher verläuft das Projekt.
Regel (4.6)
Kooperationen müssen vertraglich fixiert sein. Längerfristige Verbindungen sind dabei von Vorteil.
Regel (4.8)
Erfolgreiche Kooperationsprojekte werden von einer stabilen Gruppe mit einem hohen Maß an Aufgabenidentifikation bearbeitet.
Regel (4.9)
Erfolgreiche Projekte werden von allen Kooperationspartnern entsprechend ihres aufgabenbezogenen
Beitrags gleichermaßen vorangetrieben.
Regel (4.10)
Führungseigenschaften und ein branchenbezogenes Beziehungsnetzwerk bei den treibenden Personen
unterstützen den Kooperationserfolg.
Tabelle 8-3: Regeln zu erfolgshemmenden Kriterien
Nr.
Beschreibung
Regel (1.1)
Kooperationen in indirekten Bereichen des Unternehmens wie Verwaltung, Kommunikation/ Information,
Marketing sind tendenziell weniger erfolgreich.
Regel (1.5)
Projekte ohne innovativen Ansatz sind weniger erfolgreich.
Regel (1.6)
Kooperationen, die erst im Stadium der Serienproduktion aufgebaut werden, sind weniger erfolgreich.
Regel (2.1)
Kooperationen ohne konkrete Zielkundenbenennung führen selten zum Erfolg.
Regel (3.2)
Projekte, deren Partner nicht aufgabenbezogen ausgewählt wurden, sind weniger erfolgreich.
Regel (4.7)
Kooperationen ohne konkreten Aufgabenbezug sind nicht erfolgreich.
Seite 138
Eine besonders große Bedeutung für den Projekterfolg der untersuchten Kooperationsprojekte hatte die partizipative Einbindung des Zielkunden in die Projektarbeit. Diese Erkenntnis
charakterisiert die abschließend entwickelte und systemtheoretisch begründete Gestaltungsmethodik zum Aufbau von Unternehmenskooperationen. Besonderer Wert wurde bei
der Wahl des methodischen Ansatzes auf die Praktikabilität und Adaptionsfähigkeit gelegt,
so dass unter Anwendung der Methoden des Projektmanagements eine Beispielplanung für
den Aufbau einer Unternehmenskooperation unter besonderer Berücksichtigung der Einbindung des Zielkunden entstand. Mit der vorgelegten Planung stehen neben den qualitativinhaltlichen Komponenten auch die quantitativen Bewertungen in Bezug auf Termine und
Kosten zur Verfügung.
Die Verifizierung der Planungsergebnisse erfolgte in mehreren Projekten, von denen zwei
exemplarisch ausgeführt wurden. Generell kann durch die konsequente Anwendung der
Projektentwicklungsmethodik für AMZ-Kooperationsprojekte eine Effizienzsteigerung vermerkt werden.
Abschließend ist festzuhalten, dass die vorgelegten Ergebnisse, gleichwohl sie sich auf den
spezifischen Untersuchungsgegenstand beziehen, auch Anregungen für die Gestaltung ähnlicher Kooperationsprojekte in anderen Branchen geben können. Ein Indiz dafür ist das ausgeführte Fallbeispiel einer Kooperation für komplexe Montagesysteme für die Automobilzulieferindustrie. Dies gewinnt insbesondere unter dem Aspekt an Bedeutung, dass gegenwärtig aus wirtschaftspolitischer Sicht die Netzwerkstrategie des Freistaates Sachsen mit weiteren Verbundinitiativen strategisch ausgerichtet wird.
Die Arbeit fokussiert bewusst auf die konkreten Kooperationsprojekte innerhalb eines größeren Netzwerkverbunds, da sich auf dieser Ebene der größte wirtschaftliche Erfolg für die
beteiligten Partner erzielen lässt und die Ergebnisse dieser Untersuchung unmittelbar in die
praktische Umsetzung gelangen.
Für weiterführende Arbeiten ist es aus Sicht des Autors erforderlich, den Prozess der Innovationsentwicklung in größeren Netzwerkstrukturen zu untersuchen. Besonders interessante
Aspekte dieses Untersuchungsfelds sind die Rolle eines strategischen Netzwerkmanagements und die Gestaltung systematischer Innovationsentwicklungsprozesse in Netzwerkstrukturen. Damit in unmittelbarem Zusammenhang steht die Frage nach den Verbindungen
zwischen Beziehungs- und Projektebene und deren Gestaltung.
Die Untersuchung stand im Spannungsfeld netzwerktheoretischer Ansätze, unternehmerischer Umsetzung von Kooperation und wirtschaftspolitischer Zielstellung von Netzwerkarbeit. Deshalb ist es wünschenswert, wenn die vorliegende Arbeit mit ihren speziellen
Erkenntnissen und deren methodischer Umsetzung die Diskussion zwischen allen beteiligten
Partnern anregt und Impulse für die Weiterentwicklung von Netzwerkkonzepten geben
könnte.
Ein ganz besonderer Erfolg für den Autor wäre es, wenn die Überlegungen einigen Unternehmern als unmittelbare Handlungsanleitung dienen könnten und der eine oder andere
Gedanke Eingang in die Gestaltung der förderpolitischen Rahmenbedingungen finden
würde.
Seite 139
9 Verzeichnisse
9.1 Literatur
[ABRE02]
Abresch, J.-P.: Projektumfeld und Stakeholder. In: Wissensspeicher Projektmanagement, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW
Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.,
Stand 11/2002, S. 59-86.
[ADER03]
Aderhold, J.; Meyer, M.: Netzwerke richtig verstehen – zur Relevanz der Unterscheidung von Potentialität (Netzwerk) und Aktualität (Kooperation). In: Müller,
E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2003“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und
Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 7, 2003, S. 153157.
[AGHT02]
Aghte, I.; Lenkewitz, C.; Philippson, C.: Fallstudie: Konzept zur Begleitung der
überbetrieblichen Kooperation zwischen mittelständischen Automobilzulieferunternehmen. In: Luczak, H.: Unternehmenskooperation in Theorie und Praxis.
Projekt Parko – Ganzheitliche und partizipative Gestaltung von Zulieferkooperationen in der Automobilindustrie. Fortschr. Ber. VDI Reihe 16, Nr. 144. Düsseldorf: VDI Verlag, 2002. S. 50-66.
[AMZ00]
Konzept für die Umsetzung der Verbundinitiative „Automobilzulieferer Sachsen
2005, Chemnitz: RKW Sachsen GmbH, 22.06.2000, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ00a]
Antrag TH-EFRE Automobilzulieferer Sachsen 2005 – Teil Beratung Coaching,
Chemnitz: RKW Sachsen GmbH, 16.12.1999, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ00b]
Zuwendungsbescheid: Förderung von Vorhaben zur Sicherung der Effektivität
und Effizienz des Einsatzes von Strukturfondfördermitteln, Programm EFRE,
Schwerpunkt 8, Vorhaben Automobilzulieferer Sachsen 2005 – Teil Beratung
Coaching, Dresden, 28.12.1999, Bewilligungszeitraum 01.01.2000 bis
30.06.2001, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ01]
Projektantrag Beratung/ Coaching zur Innovationsentwicklung im Rahmen der
Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005, Chemnitz: RKW Sachsen
GmbH, 20.08.2001, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ01a]
Vertrag über die Projektrealisierung „Beratung/ Coaching zur Innovationsentwicklung“ als Bestandteil der Initiative „Automobilzulieferer Sachsen 2005“,
Dresden, 02.11.2001, Projektlaufzeit: 01.07.2001 bis 31.12.2002, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ03]
Perlen in der Wertschöpfungskette entwickeln – Verbundinitiative AMZ setzt
neue Akzente. RKW Sachsen Aktuell, 13. Jg. Ausgabe 07/08/2003, S. 3-5.
[AMZ03a]
Strategie- und Umsetzungskonzept der Verbundinitiative im Bereich der sächsischen Automobilzulieferindustrie im Zeitraum 2003 bis 2006 – Autoland Sachsen – globaler Partner, Dresden: RKW Sachsen GmbH, 20.09.2003, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ03b]
Schenk, M.: Dokumentation – Evaluierung der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005, Fraunhofer Institut Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF,
Magdeburg, 30.06.2003, 109 S., unveröffentlichtes Projektmaterial.
Seite 140
[AMZ03c]
Abschlussbericht: Beratung/ Coaching zur Innovationsentwicklung im Rahmen
der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen 2005, Chemnitz: RKW Sachsen GmbH, 30.06.2003, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ04]
Ergebnisstatistik AMZ, Chemnitz: RKW Sachsen GmbH, 06/2004, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[AMZ04a]
Projektstatistik AMZ, Chemnitz: RKW Sachsen GmbH, 10/2004, unveröffentlichtes Projektmaterial.
[BACK90]
Backhaus, K.; Plinke, W.: Strategische Allianzen als Antwort auf veränderte
Wettbewerbstrukturen. In: Backhaus, K.; Piltz, K. (Hrsg.): Strategische Allianzen. In: ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 42(1990) Sonderheft 27, S. 1-10.
[BALL98]
Balling, R.: Kooperation. Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und
andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit. In: Theorie und Praxis. 2. Auflage. Europäische Hochschulschriften, Reihe V, Volks- und
Betriebswirtschaft, Band 2099. Frankfurt am Main; Berlin; Bern; New York;
Paris; Wien: Peter Lang, Europäischer Verlag der Wissenschaften, 1998. –
206 S.
[BAUE99]
Bauer, P.: Der Weg einer Innovation - vom Wissen zum Artefakt - Theoretische
Grundlagen der Innovationsfindung und –realisierung. Hausarbeit. Dresden:
Technische Universität Dresden, 1999. – 14 S.
[BAUM00]
Baumann, A.: Kompetenzzellenbasierte regionale Produktionsnetze. Dissertation. Wissenschaftliche Schriftenreihe des IBF, Heft 26, Chemnitz: Technische
Universität Chemnitz, 2000. -145 S. Zugl.: Chemnitz, Techn. Univ., Diss.
[BAUM02]
Baum, H.; Dammann, U.: Konzeption einer Zwei-Ebenen-Kooperation. Manuskript. Chemnitz: Technische Universität Chemnitz, 2002. - 22 S.
[BAUM02a] Baum, H.; Dammann, U.; Hübsch, S.: Morphologie von Kooperationen. Manuskript. Chemnitz: Technische Universität Chemnitz, 2002. - 30 S.
[BECK04]
Beckmann, H. (Hrsg.): Supply Chain Management. Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen. Berlin; Heidelberg; New York; London;
Paris; Tokyo: Springer-Verlag, 2004. – 290 S.
[BERG02]
Bergfeld, H.: Kreativitätstechniken. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V. (Hrsg.): Wissensspeicher Projektmanagement, Stand
11/2002, S. 87-118.
[BMBF00]
Ergebnisbericht zum Aktionsgespräch: BMBF Rahmenkonzept „Forschung für
die Produktion von Morgen“. Karlsruhe: Bundesministerium für Bildung und
Forschung, 5. April 2000.
http://www.va-nachhaltigkeit.de/protokoll.htm
[BMWI--]
Kooperationen planen und durchführen. Ein Leitfaden für kleine und mittlere
Unternehmen. Bonn: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, o. J. 81 S.
[BORT89]
Bortz, J.: Statistik für Sozialwissenschaftler. 3. Auflage. Berlin; Heidelberg; New
York; London; Paris; Tokyo: Springer-Verlag, 1989. – 900 S.
[BOSC98]
Bosch, K.: Statistik-Taschenbuch. 3. Auflage. München; Wien: R. Oldenbourg
Verlag, 1998. – 814 S.
[BOTT00]
Bott, A.: Konzeption eines strategischen Instrumentes zur Gestaltung effizienter
Kooperationen in Unternehmensnetzwerken auf der Basis von Logistikkompetenz. Dissertation. Berlin: Technische Universität Berlin, 2000. – 301 S.
Seite 141
[BOUT02]
Boutellier, R.; Gassmann, O.: Innovationsnetzwerke auf dem Internet. In: Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New York:
Springer-Verlag, 2002. S. 36-47.
[BRON92]
Bronder, C.; Pritzl, R.: Ein konzeptioneller Ansatz zu Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen. In: Bronder, C.; Pritzl R. (Hrsg.): Wegweiser für
strategische Allianzen. Frankfurt a. M.; Wiesbaden. 1992, S. 17-44.
[BRUC95]
Bruce, M. et al.: Success factors for collaborative product development: A Study
of suppliers of information an communication technology. In: R & D Management, 25(1995)1, S. 33-44.
[BRÜT99]
Brütsch, D.: Virtuelle Unternehmen. Zürich: vdf Hochschulverlag an der ETH
(vdf Wirtschaft), 1999. - 179 S.
[BUND02]
Bundschuh, M.: Projekterfolgs- und Misserfolgsfaktoren. In: GPM Deutsche
Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.: Wissensspeicher Projektmanagement, Stand 11/2002, S. 185-216.
[CORS01]
Corsten, H.; Gössinger, R.: Einführung in das Supply Chain Management. München; Wien: R. Oldenbourg Verlag, 2001. – 317 S.
[CLAU83]
Clauß, G.; Ebner, H.: Grundlagen der Statistik für Psychologen, Pädagogen und
Soziologen. 7. Auflage. Berlin: Volk und Wissen Volkseigener Verlag, 1983. –
530 S.
[CLAU94]
Clauß, G.; Finze, F.-R.; Partzsch, L.: Statistik für Soziologen, Pädagogen, Psychologen und Mediziner. Band 1, Grundlagen. Thun; Frankfurt am Main: Verlag
Harri Deutsch, 1994. – 451 S.
[DAEN89]
Daenzer, W. F. (Hrsg.): Systems Engineering. Leitfaden zur methodischen
Durchführung umfangreicher Planungsvorhaben. 6. Auflage, Nachdruck. Zürich:
Verlag Industrielle Organisation, 1989. – 288 S.
[DATH98]
Dathe, J.: Kooperationen. Leitfaden für Unternehmen. Strategien, Erfahrungen
und Grenzen in Europa. München; Wien: Carl Hanser Verlag, 1998. – 236 S.
[DAVI93]
Davidow, W. H.; Malone, M. S.: Das virtuelle Unternehmen. Der Kunde als CoProduzent. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1993. – 251 S.
[DENI02]
Denisow, K.: Soziale Strukturen, Gruppen und Team. In: GPM Deutsche
Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.: Wissensspeicher Projektmanagement, Stand 11/2002, S.339-366.
[DIEN98]
Diener, W. W.; Dransmann, S.: Unternehmenspartnerschaften in der Automobilindustrie – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Winand, U.; Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisation. (Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.). Stuttgart:
Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, S. 59-76.
[DIN699]
DIN 69901: Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe. Ausgabe August
1987.
[DUDE02]
Dudenhöffer, F.: Studie „Automobil-Standort Deutschland“, Leipzig, Pressekonferenz, 08.10.2002.
[DURS99]
Durst, R., et al.: Qualifizierung für Unternehmenskooperationen. In: Luczak, H.;
Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis. Personale, organisatorische
und juristische Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im
Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag,
1999, S. 106-104.
Seite 142
[DURS99a] Durst, R.; Kabel, D.: Kooperationsteam. In: Luczak, H.; Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis. Personale, organisatorische und juristische Aspekte
bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im Mittelstand. FortschrittBerichte VDI Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag, 1999, S. 271-286.
[EFRE97]
Förderrichtlinie des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit
zu Gewährung von Zuwendungen aus dem Europäischen Fonds für regionale
Entwicklung, Schwerpunkt „Technische Hilfe“. Dresden: Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit, 07.04.1997.
[EISE95]
Eisele, J.: Erfolgsfaktoren des Joint Venture Management. Diss. Mannheim,
1995, Wiesbaden 1995.
[ENDE01]
Enderlein, H.; Bölt, A.: Gruppenarbeitsstrukturen in Kompetenzzellennetzwerken. In: Wirth, S. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren –
VPP 2001“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 4,
2001, S. 135-138.
[ENDE03]
Enderlein, H.: Hierarchielose regionale Produktionsnetze – Forschungsstand im
SFB 457. In Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren
– VPP 2003“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft
7, 2003, S. 47 - 66.
[ENGE99]
Engelhard, J.; Sinz, E. J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Neue Formen
und Gestaltungskonzepte im Zeichen von Globalisierung und Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden: Gabler Verlag,
1999. – 659 S.
[FLOC01]
Flocken, P. et al.: Erfolgreich im Verbund. Die Praxis des Netzwerkmanagements. Arbeitsmappe. Eschborn: RKW-Verlag, 2001. – 182 S.
[FONT96]
Fontanari, M.: Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis. Dissertation Universität Trier. Berlin: Duncker & Humblot, 1996. – 381 S.
[FREI03]
Freitag, M.; Schilde, P.; Schädlich, B.: Erfahrungen aus der Netzwerkmoderation – soft facts, hard problems. In: Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt
planen und produzieren – VPP 2003“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des
Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 7, 2003, S. 138-142.
[GEBE92]
Gebert, D.; Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie : Person und Organisation. 3. Auflage. Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer, 1992. - 343 S.
[GECK04]
Geckler, D.; Rehnelt, C.: Die „Digitale Fabrik“ als neue Wissensdrehscheibe
zwischen OEM und Zulieferer. Projektmanagement aktuell, 15. Jahrgang 1.
Quartal 2004, S. 26-30.
http://gpm-ipma.de/main/download/08-1/PM_1_04GPM.pdf
[GEMÜ96]
Gemünden, H. G.; Ritter, T.; Heydenbeck, P.: Network Configuration an Innovation Success: An Empirical Analysis in German High-Tech Industries. International Journal of Research in Marketing 13 (5)/1996, S. 449-462.
[GILL99]
Gill, C.; Liestmann, V.; Bleck, S.: Analyse, Indentifikation und Bewertung von
überbetrieblichen Kooperationspotenzialen. In: Luczak, H.; Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis. Personale, organisatorische und juristische
Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag, 1999. S. 130154.
Seite 143
[GPM02]
Wissensspeicher Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V., Stand 11/2002. - 1249 S.
[GRAU02]
Grau, N.: Projektziele. In: Wissensspeicher Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW Rationalisierungs- und
Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V., Stand 11/2002, S. 151-184.
[GRUP95]
Grupp, H.: Der Delphi-Report. Innovationen für unsere Zukunft. Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, 1995. – 256 S.
[HACK01]
Hacker, W.; Wetzstein, A.: Verbesserung der Integration von Wissen und sozialen Verknüpfungen im Netz. In: Wirth, S. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2001“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität
Chemnitz, Sonderheft 4, 2001, S. 121-124.
[HACK03]
Hacker, W., Wetzstein, A.: Vernetztes innovatives Arbeiten aus psychologischer
Sicht. In Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren –
2003, S. 9-18.
[HÄUS94]
Häusler, J.; Hohn, H.-W.; Lütz, S.: Contingencies of innovative networks: A
case study of successful interfirm R&D collaboration. In: RP Research Policy,
23(1994), S. 47-66.
[HEEG91]
Heeg, F. J.: Moderne Arbeitsorganisation: Grundlagen der organisatorischen
Gestaltung von Arbeitssystemen bei Einsatz neuer Technologien. REFA.
2. Auflage. München; Wien: Hanser, 1991. - 365 S.
[HELL99]
Hellmer, E. et al.: Mythos Netzwerke. Regionale Innovationsprozesse zwischen
Kontinuität und Wandel. Berlin: edition sigma, 1999. – 288 S.
[HESS99]
Hess, T.; Schumann M.: Erste Überlegungen zum Controlling in Unternehmensnetzwerken, in: Engelhard, J.; Sinz, E. J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb.
Neue Formen und Gestaltungskonzepte im Zeichen von Globalisierung und
Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes
der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden:
Gabler Verlag, 1999. – S. 348-370.
[HOEH02]
Hoehne, J.: Projektphasen und –lebenszyklus. In: Wissensspeicher Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., RKW
Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.,
Stand 11/2002, S. 217-248.
[HOMB98]
Homburg, O.: Strategische Netzwerke mittelständischer Unternehmen. Entwicklung eines Organisationsmodells und Konzeptualisierung eines Controlling
strategischer Netzwerke. Dissertation. Ilmenau: Technische Universität, 1998. 307 S.
[HULL90]
Hull, F.; Slowinski, E.: Partnering With Technology Entrepreneurs. In: RTM
Research Technology Management, 33(1990)6, S. 16-20.
[KABE99]
Kabel, D. et al.: Projektmanagement in Kooperationsprojekten. In: Luczak, H.;
Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis. Personale, organisatorische
und juristische Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im
Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag,
1999. S. 44-91.
[KABE99a] Kabel, D.; Durst, R.; Mühlfelder, M.: Voraussetzungen für unternehmensübergreifende Kooperationen. In: Luczak, H.; Schenk, M.: Kooperationen in Theorie
Seite 144
und Praxis. Personale, organisatorische und juristische Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI
Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag, 1999, S. 92-129.
[KAES02]
Kaestner, R.: Systemdenken und Projektmanagement. In: Wissensspeicher
Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.,
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.,
Stand 11/2002, S. 87-118.
[KILL02]
Killich, S.; Fahrenkrug, C.: Umfrage: Zwischenbetriebliche Kooperationen Kleiner und Mittlerer Unternehmen (KMU) der Automobilzulieferindustrie. In: Luczak, H.: Unternehmenskooperation in Theorie und Praxis. Projekt Parko –
Ganzheitliche und partizipative Gestaltung von Zulieferkooperationen in der
Automobilindustrie. Fortschr. Ber. VDI Reihe 16 Nr. 144. Düsseldorf: VDI Verlag
2002, S. 25-49.
[KILL02a]
Killich, S.; De Waele, R.: Fallstudie: Untersuchung und Gestaltung der organisatorischen Schnittstelle eines Automobilzulieferers mit externen Unternehmen.
In: Luczak, H.: Unternehmenskooperation in Theorie und Praxis. Projekt Parko
– Ganzheitliche und partizipative Gestaltung von Zulieferkooperationen in der
Automobilindustrie. Fortschr. Ber. VDI Reihe 16 Nr. 144. Düsseldorf: VDI Verlag, 2002, S. 87-100.
[KILL03]
Killich, S.; Luczak, H.: Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Praxis. Berlin; Heidelberg: Springer-Verlag, 2003. – 280 S.
[KLEI--]
Kleinow, B.: Gruppengröße und Gruppenbildung für Nestmontagen – Konzeptionen zur personellen Gestaltung kollektiver Organisationsformen der Montage.
Dissertation (Gutachterexemplar). Zwickau: Ingenieurhochschule, o. J. - 164 S.
[KOMM96]
Empfehlung der Kommission vom 3. April 1996 betreffend die Definition der
kleinen und mittleren Unternehmen. Amtsblatt der Europäischen Union, Nr. L
107 (30.04.1996), S. 4-9.
[KOMM03]
Empfehlung der Kommission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der
Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen. Amtsblatt
der Europäischen Union, Nr. L 124 (20.05.2003), S. 36-41.
[KRAU93]
Krauth, J.: Einführung in die Konfigurationsanalyse (KFA). Ein multivariates
nichtparametrisches Verfahren zum Nachweis und zur Interpretation von Typen
und Syndromen. Weinheim; Basel: Beltz, Psychologie Verlags Union, 1993. –
205 S.
[KROP99]
Kropeit, G.: Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von FuE-Kooperationen. Dissertation. Dresden: Technische Universität Dresden, 1999. – 337 S.
[LECH99]
Lechner, C.; Müller-Stewens, G.: Zur Entwicklung von Allianzsystemen – oder
die Emergenz kollektiv geteilter Fähigkeiten. In: Engelhard, J.; Sinz, E. J.
(Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Neue Formen und Gestaltungskonzepte
im Zeichen von Globalisierung und Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.
V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1999. – S. 31-58.
[LIEN88]
Lienert, G. A. (Hrsg.): Angewandte Konfigurationsfrequenzanalyse. Ein Reader
zur typologischen Forschung in Psychologie und Medizin. Frankfurt am Main:
Athenäum Verlag, 1988. – 470 S.
[LIEN89]
Lienert, G. A.: Testaufbau und Testanalyse. 4. Auflage. München; Weinheim:
Psychologie Verlags Union, 1989. – 599 S.
Seite 145
[LIES99]
Liestmann, V. et al.: Kooperationen Industrieller Dienstleistungen. In: Luczak,
H.; Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis. Personale, organisatorische und juristische Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen
im Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag, 1999. S. 2-43.
[LIES99a]
Liestmann, V.; Gill, C.; Flechter, E.: Strategisches Management von Unternehmenskooperationen. In: Luczak, H.; Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und
Praxis. Personale, organisatorische und juristische Aspekte bei Kooperationen
industrieller Dienstleistungen im Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 16
Nr. 104. Düsseldorf: VDI-Verlag, 1999. S. 130-154.
[LUCZ98]
Luczak, H.: Arbeitswissenschaft. 2. Auflage. Berlin; Heidelberg: Springer, 1998.
- 736 S.
[LUCZ00]
Luczak, H.; Wimmer, R.: Konzept zur Bewertung von Kooperationen als Instrument zur Unternehmensentwicklung. In: Wojda, F. (Hrsg.): Innovative Organisationsformen : Neue Entwicklungen in der Unternehmensorganisation. HABForschungsberichte, Band 12. Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2000, S. 139-166.
[LUCZ02]
Luczak, H.: Unternehmenskooperation in Theorie und Praxis. Projekt Parko –
Ganzheitliche und partizipative Gestaltung von Zulieferkooperationen in der
Automobilindustrie. Fortschr. Ber. VDI Reihe 16 Nr. 144. Düsseldorf: VDI Verlag
2002. - 182 S.
[LUCZ04]
Luczak, H.; Stich, V. (Hrsg.): Betriebsorganisation im Unternehmen der Zukunft.
Berlin, Heidelberg, New York: Springer-Verlag, 2004. – 350 S.
[MALO96]
Malorny, C.: TQM umsetzen: Der Weg zur Business Excellence. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel-Verlag, 1996. – 614 S.
[MÄNN96]
Männel, B.: Netzwerke in der Zulieferindustrie. Konzepte – Gestaltungsmerkmale – Betriebswirtschaftliche Wirkungen. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, Gabler, 1996. Zugl.: München, Techn. Univ., Diss., 1996. – 289 S.
[MEYE01]
Meyer, M.; Walter, O. P.: Grid in Unternehmensnetzen. In: Wirth, S. (Hrsg.):
Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2001“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 4, 2001, S. 115-119.
[MILB02]
Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New
York: Springer-Verlag, 2002. – 342 S.
[MILB02a]
Milberg, J.: Erfolg in Netzwerken. In: Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg in
Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New York: Springer-Verlag, 2002. S. 5-16.
[MILL98]
Millarg, K.: Virtuelle Fabrik. Gestaltungsansätze für eine neue Organisationsform in der produzierenden Industrie. Regensburg: Transfer Verlag, 1998. – 218
S. Zugl.: St. Gallen, Univ., Diss. 1998.
[MÜLL00]
Müller, M. W.: Erfolgsfaktoren und Management Strategischer Allianzen und
Netzwerke. Gestaltungshinweise für erfolgreiche Kooperationen – mit Fallbeispielen internationaler Transportdienstleistungsnetzwerke. Dissertation. Rostock: Universität Rostock, 1999. – 216 S.
[MÜLL03]
Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP
2003“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 7, 2003. 212 S.
[MÜLL04]
Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP
2004“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaf-
Seite 146
ten und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 8, 2004. 349 S.
[NATH98]
Nathusius, K.: Partnerschaften und Wertschöpfung in der Automobilindustrie.
In: Winand, U.; Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle
Organisation. (Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998. S. 35-46.
[PFAN03]
Pfanzeder, R. D.: Entwicklung der Lieferantenfähigkeit durch Prozessbeherrschung. In: 2. Projektmanagement Forum Automotive. Tagungsunterlagen,
Chemnitz, 03/2004. – 17 S.
[RAAT66]
Raatz, U.: Eine Modifikation des White Tests bei großen Stichproben. In:
Biometrische Zeitschrift 8,1966, S.42-54.
[RADT04]
Radtke, P.; Abele, E.; Zielke, A. E.: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie. Frankfurt; Wien: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, 2004. – 207 S.
[REIN01]
Reinhart, G., Broser, W.: Systematik zur Bewertung geeigneter Anwendungsfelder für produktionsorientierte Kompetenznetzwerke – Prüfung von ProduktMarkt-Kompetenz-Kombinationen. In: Wirth, S. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt
planen und produzieren – VPP 2001“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des
Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 4, 2001, S. 163-166.
[REIN02]
Reinhart, G.; Weber, V.; Broser, W.: Kompetenz und Kooperation – Kompetenznetzwerke als Organisationsmodell für die Produktion der Zukunft. In: Milberg,
J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New York:
Springer-Verlag, 2002, S. 288-300.
[RISC03]
Risch, W.; Römhild, A.: Impulse und Gestaltungschancen für die Anbahnung
kooperativer Produktionsprozesse am Beispiel komplexer Montagelösungen im
Maschinenbau. In: Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2003“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für
Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz,
Sonderheft 7, 2003, S. 77-81.
[RITT99]
Ritter, T.; Gemünden, H. G.: Wettbewerbsvorteile im Innovationsprozess durch
Netzwerk-Kompetenz: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Engelhard, J.; Sinz, E. J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Neue Formen und
Gestaltungskonzepte im Zeichen von Globalisierung und Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer
für Betriebswirtschaft e. V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1999,
S. 386-409.
[RÖSS00]
Rößler, S. et al.: Situation der Automobilzuliefererindustrie in Sachsen. Ergebnisse einer Unternehmensbefragung. Ein Teilergebnis des Projektes Entwicklung und Erprobung branchenspezifischer strategieorientierter Weiterbildung.
Gefördert von ESF Technische Hilfe und Freistaat Sachsen, RKW Sachsen
GmbH, 2000. - 49 S.
[RWTH02]
Mitarbeiter des Lehrstuhls für Produktionssystematik am Laboratorium für
Werkzeugmaschinen und Betriebslehre der RWTH Aachen: Lernen in Schwärmen – Kontinuität für die Diskontinuität. In: Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg
in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New York: Springer-Verlag, 2002, S. 326342.
[SCHA77]
Schaich, E.: Schätz- und Testmethoden für Sozialwissenschaftler. München:
Verlag Franz Vahlen, 1977. – 345 S.
Seite 147
[SCHE95]
Schertler, W.: Management von Unternehmenskooperationen – Entwurf eines
Bezugsrahmens. In: Schertler, W. (Hrsg.): Management von Unternehmenskooperationen: Branchenspezifische Analysen; neueste Forschungsberichte.
Wien: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, 1995, S. 19-51.
[SCHI98]
Schiller, R.: Unternehmensnetzwerke bei kleinen und mittleren Unternehmen –
Ergebnisse einer empirischen Studie. In: Winand, U.; Nathusius, K. (Hrsg.):
Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisation. (Schriftenreihe der
Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.). Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag, 1998, S. 79-91.
[SCHL89]
Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung. 3. Auflage. Würzburg:
Vogel Buchverlag, 1989. – 207 S.
[SCHN99]
Schneider, M.; Schwarz, E.; Wikner, U.: Kooperation – der direkte Weg zum
Erfolg. Fallbeispiele, Verträge, Umsetzung. Frankfurt/Main; New York: Campus
Verlag, 1999. – 265 S.
[SCHO04]
Scholta, C., Faust, M.: Verbundinitiative „Automobilzulieferer Sachsen 2005“ –
AMZ, Fallstudie. In: Netzwerke der Wirtschaft. Manuskript, 2004.
[SCHO04a] Scholta, C.: Projektentwicklung – Kernkompetenz des Managements von Branchennetzwerken. In: Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2004“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für
Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz,
Sonderheft 8, 2004, S. 306-310.
[SCHÖ02]
Schöne, R.: Netzwerkuntersuchung. Netzwerkkooperationen von KMU als ein
Lösungsansatz für die Regionalentwicklung: Bestandsaufnahme im Freistaat
Sachsen mit Schlussfolgerungen und Empfehlungen. TU Chemnitz, Professur
Erwachsenenbildung und betriebliche Weiterbildung, im Auftrag des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit. Abschlussbericht, 2002, 74
S., unveröffentlichtes Projektmaterial.
[SCHU98]
Schuh, G.; Millarg, K.; Göransson, Å.:Virtuelle Fabrik. Neue Marktchancen
durch dynamische Netzwerke. München; Wien: Carl Hanser Verlag, 1998. –
185 S.
[SCHU02]
Schuh, G.: Referenzstrategien in einer vernetzten Welt. In: Milberg, J.; Schuh,
G. (Hrsg.): Erfolg in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New York: Springer-Verlag,
2002, S. 17-31.
[SCHU02a] Schuh, G., Friedli, T.: Collaborative Commerce – kurzfristiges Opportunitätsdenken oder langfristige Überlebensstrategie. In: Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.):
Erfolg in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New York: Springer-Verlag, 2002, S.
302-311.
[SCHU03]
Schuh, G.: Erfahrungen mit der Virtuellen Fabrik – Wo die Potenziale wirklich
liegen. In: Müller, E. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren –
2003, S. 19-23.
[SCHU03a] Schumacher, U.: Wirtschaft in Echtzeit. Ein Essay über die Macht der Innovationszyklen. changeX GmbH, 2003.
http://www.changex.de/d_a00907.html
[SCHU04]
Schuh, G., Wegehaupt, P.: Kooperationen im Wandel – Collaborative Swarms
als Antwort auf Diskontinuität. In: Luczak, H., Stich, V. (Hrsg.): Betriebsorganisation im Unternehmen der Zukunft. Berlin, Heidelberg, New York: SpringerVerlag, 2004, S. 31-41.
Seite 148
[SCHW79]
Schwarz, P.: Morphologie von Kooperationen und Verbänden. Tübingen: J. C.
B. Mohr, 1979. – 200 S.
[SCHW99]
Schweizer, P.: Systematisch Lösungen finden. Ein Lehrbuch und Nachschlagewerk für Praktiker. Zürich: vdf Hochschulverlag an der ETH Zürich, 1999. –
278 S.
[SFB02]
Sonderforschungsbereich 457: Hierarchielose regionale Produktionsnetze –
Theorien, Modelle, Methoden und Instrumentarien. Arbeits- und Ergebnisbericht
2000 – 2002, Technische Universität Chemnitz, August 2002. - 532 S.
[SFB02a]
Sonderforschungsbereich 457: Hierarchielose regionale Produktionsnetze –
Finanzierungsantrag 2003 – 2005, Technische Universität Chemnitz, August
2002. - 507 S.
[STAU92]
Staudt, E. et al.: Kooperationshandbuch. Ein Leitfaden für die Unternehmenspraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag; Düsseldorf: VDI-Verlag, 1992. –
304 S.
[STRU99]
Struthoff, R.: Führung und Organisation von Unternehmensnetzwerken. Ein
Konzeptentwurf am Beispiel intraorganisatorischer Netzwerke in der Automobilzulieferindustrie. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, 1999. (Innovative Unternehmensführung, Band 30) Zugl.: Erlangen, Nürnberg, Univ., Diss., 1998. –
249 S.
[SYDO92]
Sydow, J.: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. (Neue
betriebswirtschaftliche Forschung; 100). Wiesbaden: Gabler Verlag, 1992. –
372 S. Zugl.: Berlin, Freie Univ., Habil.-Schr., 1991/92.
[SYDO98]
Sydow, J., Winand, U.: Unternehmensvernetzung und –virtualisierung: Die
Zukunft unternehmerischer Partnerschaften. In: Winand, U.; Nathusius, K.
(Hrsg.): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisation. (Schriftenreihe
der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.) Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag, 1998, S. 11-32.
[SYDO99]
Sydow, J.; Windeler, A.: Projektnetzwerke: Management von (mehr als) temporären Systemen. In: Engelhard, J.; Sinz, E. J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Neue Formen und Gestaltungskonzepte im Zeichen von Globalisierung
und Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1999, S. 211-235.
[SYDO03]
Sydow, J., et al.: Kompetenzentwicklung in Netzwerken. Eine typologische Studie. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 2003. – 154 S.
[TEIC93]
Teichert, T.: The success potential of international R&D cooperation. In: Tv
Technovation, 13(1993)8, S. 519-532.
[THOM91]
Thomas, A.: Grundriß der Sozialpsychologie. Band 1: Grundlegende Begriffe
und Prozesse. Göttingen; Toronto; Zürich: Verlag für Psychologie Dr. C. J.
Hogrefe, 1991. – 252 S.
[TÜRC99]
Türck, R.: Forschungs- und Entwicklungskooperationen. In: Engelhard, J.; Sinz,
E. J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Neue Formen und Gestaltungskonzepte im Zeichen von Globalisierung und Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1999, S. 60-87.
[ULIC01]
Ulich, E.: Arbeitspsychologie. 5. Auflage. Zürich: vdf Hochschulverlag an der
ETH Zürich; Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2001. – 754 S.
Seite 149
[UHLM99]
Uhlmann, D.: Strategisches Management von Unternehmenskooperationen. In:
Luczak, H.; Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis. Personale, organisatorische und juristische Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im Mittelstand. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 16 Nr. 104. Düsseldorf:
VDI-Verlag, 1999, S. 287-309.
[ULRI91]
Ulrich, H.; Probst, G. J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln:
Ein Brevier für Führungskräfte. 3. Auflage. Bern; Stuttgart: Haupt, 1991. 322 S.
[VDA02]
VDA Jahresbericht Auto 2002. Frankfurt a. M.: Verband der Automobilindustrie
e.V. (VDA), 2002. - 252 S.
[VDA02a]
Zukunft des Automobilstandortes Deutschland. Materialien zur Automobilindustrie Nr. 27. Frankfurt a. M.: Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA), 2002. 105 S.
[VDA03]
HAWK 2015 – Wissensbasierte Veränderung der automobilen Wertschöpfungskette. Materialien zur Automobilindustrie Nr. 30. Frankfurt a. M.: Verband der
Automobilindustrie e.V. (VDA), 2002. - 77 S.
[VDA03a]
VDA Jahresbericht Auto 2003. Frankfurt a. M.: Verband der Automobilindustrie
e.V. (VDA), 2003. - 244 S.
[VDI01]
InnovationsKompass 2001: Radikale Innovationen erfolgreich managen. Handlungsempfehlungen auf Basis einer empirischen Untersuchung. Eine Initiative
von VDI nachrichten, McKinsey&Company, TU Berlin und dem Verein Deutscher Ingenieure. VDI nachrichten – Düsseldorf: VDI Verlag, 2001. - 61 S.
[VOIG99]
Voigt, K.-I.; Wettengl, S.: Innovationskooperationen im Zeitwettbewerb. In:
Engelhard, J.; Sinz, E. J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Neue Formen
und Gestaltungskonzepte im Zeichen von Globalisierung und Informationstechnologie. 61. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 1999 in Bamberg. Wiesbaden: Gabler Verlag,
1999, S. 3411-443.
[VOL/A96]
Verdingungsordnung für Leistungen – Allgemeine Bestimmungen zur Vergabe
von Leistungen – Ausgabe 1996. In: Beck-Texte im dtv, Vergaberecht 2. Aufl.
1999, S. 63-306.
[WARN92]
Warnecke, H.-J.: Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur.
Berlin; Heidelberg; New York: Springer-Verlag, 1992. - 238 S.
[WARN99]
Warnecke, H.-J.; Braun, J. (Hrsg.): Vom Fraktal zum Produktionsnetzwerk.
Unternehmenskooperationen erfolgreich gestalten. Berlin; Heidelberg; New
York: Springer-Verlag, 1999, - 193 S.
[WARN02]
Warnecke, H.-J.: Agilität im Wettbewerb erreichen – das Fraktale Unternehmen.
In: Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg in Netzwerken. Berlin; Heidelberg; New
York: Springer-Verlag, 2002, S. 264-274.
[WERN01]
Werner, H.: Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente
und Controlling. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler
GmbH, 2001. – 230 S.
[WILD00]
Wildemann, H.: Wie ist eine lernende Unternehmensorganisation zu gestalten?
In Wojda, F. (Hrsg.): Innovative Organisationsformen: Neue Entwicklungen in
der Unternehmensorganisation. Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2000 (HAB)-Forschungsberichte, Bd. 12, S. 323-342.
Seite 150
[WINA98]
Winand, U.; Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle
Organisation. (Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.) Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998. – 395 S.
[WIRT00]
Wirth, S.: Von hierarchischen Unternehmensnetzen zu hierarchielosen (-armen)
kompetenzzellenbasierten Produktionsnetzen. In: Wojda, F. (Hrsg.): Innovative
Organisationsformen: Neue Entwicklungen in der Unternehmensorganisation.
Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000 (HAB)-Forschungsberichte, Bd. 12, S. 167209.
[WIRT01]
Wirth, S. (Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2001“.
Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und
Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 4, 2001. - 188 S.
[WIRT01a]
Wirth, S.: Kompetenzzellenbasierte Produktionsnetze - Thesen. In: Wirth, S.
(Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2001“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 4, 2001, S. 27-34.
[WISS91]
Wissema, J. G.; Euser, L.: Successful Innovation through Inter-Company Networks, in LRP Long Range Planning, 24(1991)6, S. 33-39.
[WOJD00]
Wojda, F. (Hrsg.): Innovative Organisationsformen: Neue Entwicklungen in der
Unternehmensorganisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000 (HAB)-Forschungsberichte, Bd. 12. - 462 S.
[WOJD00a] Wojda, F.; Waldner, B.: Neue Formen der Arbeit und der Arbeitsorganisation.
In: Wojda, F. (Hrsg.): Innovative Organisationsformen: Neue Entwicklungen in
der Unternehmensorganisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000 (HAB)-Forschungsberichte, Bd. 12, S. 13-58.
[WOJD01]
Wojda, F.; Waldner, B.; Mayrhofer, W.: Untersuchungsergebnisse zur Arbeitssituation in regionalen Unternehmensnetzwerken und Clustern. In: Wirth, S.
(Hrsg.): Tagungsband „Vernetzt planen und produzieren – VPP 2001“. Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Technische Universität Chemnitz, Sonderheft 4, 2001, S. 139-143.
[WOJD02]
Wojda, F.; Waldner, B.; Mayrhofer, W.: Cluster als regionale Antwort auf die
Globalisierung und Arbeitsplatzmotor der österreichischen Wirtschaft. Forschungsbericht. Institut für Betriebswissenschaften, Arbeitswissenschaft und
Betriebswirtschaftslehre. Technische Universität Wien, 2002. - 128 S.
[WFS04]
www.sachsen.de/de/wu/wirtschaftsfoerderung/netzwerke/autoland/index.html
Seite 151
9.2 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3-1 Abgrenzung von strategischem Netzwerk und Kooperation...........................16
Abbildung 3-2: Ebenen des interorganisationalen Zusammenwirkens..................................21
Abbildung 4-1: Überblick zur Automobil- und -zulieferindustrie in Sachsen, Stand 2004.......30
Abbildung 4-2: Fokus der Verbundinitiative AMZ [AMZ00]....................................................31
Abbildung 4-3: Ebenen der AMZ-Netzwerkarbeit, [SCHO04a]..............................................33
Abbildung 4-4: Kompetenzfelder der sächsischen Automobilzulieferindustrie [AMZ03a] ......34
Abbildung 4-5: Kompetenznetzwerke entlang der Wertschöpfungskette ..............................35
Abbildung 4-6: Modell der AMZ-Kooperationsprojekte..........................................................36
Abbildung 5-1 Beschreibungsmodell des Erfolgs von Kooperationsprojekten.......................40
Abbildung 5-2 Analyseinstrumentarium ................................................................................40
Abbildung 5-3 Bewertungsinstrumente Projekterfolg ............................................................52
Abbildung 5-4: Zusammenhang zwischen Projekterfolgsnote, Erfolgsindikator, Rangplatz
sowie Wirkungsrichtung und -intensität .........................................................................63
Abbildung 5-5: Abhängigkeiten der Kategorien.....................................................................65
Abbildung 6-1: Verteilungen der Projekterfolgsnoten............................................................68
Abbildung 6-2: Erfolgsfördernde Kriterien.............................................................................74
Abbildung 6-3: Erfolgskritische Kriterien ...............................................................................74
Abbildung 6-4: Erfolgshemmende Kriterien ..........................................................................75
Abbildung 6-5: Erfolgsneutrale Kriterien ...............................................................................76
Abbildung 6-6: Überblick zu Ergebnissen der Konfigurationsfrequenzanalyse......................79
Abbildung 6-7: Häufigkeitsverteilung und Streuung der Projekterfolgsnoten Kategorie 1.1...84
Abbildung 6-10: Häufigkeitsverteilung und Streuung der Projekterfolgsnoten Kategorie 1.4.86
....................................................................................................................................101
Seite 152
....................................................................................................................................102
....................................................................................................................................104
....................................................................................................................................105
....................................................................................................................................106
....................................................................................................................................108
....................................................................................................................................109
....................................................................................................................................110
....................................................................................................................................111
....................................................................................................................................112
....................................................................................................................................113
....................................................................................................................................114
....................................................................................................................................115
....................................................................................................................................117
Abbildung 7-1: Teilsysteme soziotechnischer Systeme (in Anlehnung an ULICH [ULIC01], S.
187).............................................................................................................................119
Abbildung 7-2: Kooperationen der Automobilzulieferindustrie aus systemtheoretischer Sicht
....................................................................................................................................120
Abbildung 7-3: Abhängigkeit Projekterfolg vom Partizipationsgrad des Zielkunden
(Schematische Darstellung) ........................................................................................123
Abbildung 7-4: Phasen von Kooperationsprojekten ............................................................124
Abbildung 7-5: Kernteam zum Kooperationsaufbau............................................................127
Abbildung 7-6: Erweitertes Projektteam..............................................................................128
Abbildung 7-7: Projektteam Kooperationsbetrieb................................................................129
Abbildung 7-8: Gesamtkostenverlauf für den Kooperationsaufbau .....................................131
Seite 153
9.3 Tabellenverzeichnis
Tabelle 3-1 : Überblick zu Kooperationsdefinitionen, chronologisch .....................................12
Tabelle 3-2 : Überblick zu Definitionen von strategischen Netzwerken, chronologisch .........15
Tabelle 3-3: Sonderformen von Netzwerken und Kooperationen..........................................17
Tabelle 3-4: Vergleich von Modellen interorganisationalen Zusammenwirkens ....................19
Tabelle 3-5: Beschreibungskriterien für Kooperationen - vergleichende Systematisierung ...22
Tabelle 3-6: Typologie der Kundenorientierung einer Kooperation .......................................23
Tabelle 3-7: Bewertungsmethoden des Kooperationserfolgs................................................24
Tabelle 3-8: Systematisierung von Erfolgsfaktoren für Kooperationen..................................25
Tabelle 3-9: Vergleich von Kooperationsgestaltungsmodellen mit dem allgemeinen
Projektphasenmodell.....................................................................................................27
Tabelle 4-1: Einordnung von AMZ als strategisches Netzwerk .............................................32
Tabelle 5-1: Beschreibungskategorie 1.1 .............................................................................41
Tabelle 5-6: Beschreibungskriterium 1.6 ..............................................................................43
Tabelle 5-10: Beschreibungskategorie 2.4............................................................................44
Tabelle 5-16: EU-Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU), [KOMM96] [KOMM03].................................................................46
Seite 154
Tabelle 5-29: Beschreibungskategorie 4.10..........................................................................49
Tabelle 5-30: Beschreibungsraster der Fallstudien...............................................................50
Tabelle 5-31: Bewertungskategorie 5.1 ................................................................................53
Tabelle 5-34: Bewertungskategorie 1 - Experten..................................................................54
Tabelle 5-35: Bewertungskategorie 2 - Experten..................................................................54
Tabelle 5-36: Expertenprofil .................................................................................................55
Tabelle 5-37: Überblick zum Auswertungsablauf ..................................................................56
Tabelle 5-38: Punktebewertung der Ausprägungen der jeweiligen Kategorien .....................56
Tabelle 5-39: Ermittlung der Erfolgsnote des jeweiligen Projekts aus Dokumentenanalyse..57
Tabelle 5-40: Dimensionen der Wirkung einzelner Ausprägungen auf das Projektergebnis .62
Tabelle 6-1: Übersicht U-Test für Erfolgsnoten.....................................................................68
Tabelle 6-2: Minimale und maximale Erfolgsindikatoren.......................................................69
Tabelle 6-3: Auszug aus der Rangreihe – positiv wirkende Erfolgsindikatoren .....................70
Tabelle 6-4: Auszug aus der Rangreihe – negativ wirkende Erfolgsindikatoren....................71
Tabelle 6-5: Übersicht zu gescheiterten Projektansätzen .....................................................76
Tabelle 6-6: Erfolgsfaktoren für Kooperationen – Ergebnisse der Expertenbefragung..........78
Tabelle 6-7: Zusammenhang 1.1 / 3.2 ..................................................................................80
Tabelle 6-10: Zusammenhang 2.5 / 2.1 ................................................................................80
Tabelle 6-15: Zusammenhang 2.5 / 4.10 ..............................................................................82
Tabelle 6-20: Erfolgsindikatoren Kategorie 1.1 .....................................................................83
Seite 155
Tabelle 6-34: Erfolgsindikatoren Kategorie 3.4 ...................................................................100
Tabelle 6-47: Erfolgsindikatoren Kategorie 4.10 .................................................................116
Tabelle 7-1: Inhalte der Projektphasen zum Kooperationsaufbau.......................................125
Tabelle 7-2: Ressourcenplanung Kooperationsaufbau .......................................................130
Tabelle 7-3: Kostenpositionen Kooperationsaufbau............................................................131
Tabelle 7-4: Effizienz der Projektentwicklungsarbeit...........................................................132
Tabelle 7-5: Partnerstruktur für Kooperation Montageanlage .............................................134
Tabelle 7-6: Partnerstruktur für Kooperation Motorinnenraumteile......................................135
Tabelle 8-1: Regeln zu erfolgsförderlichen Kriterien ...........................................................138
Tabelle 8-2: Regeln zu erfolgskritischen Kriterien...............................................................138
Tabelle 8-3: Regeln zu erfolgshemmenden Kriterien ..........................................................138
Seite 156
9.4 Abkürzungsverzeichnis
AMZ
Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen
FuE
KFA
Konfigurationsfrequenzanalyse
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
n. b.
nicht bewertet
NWM
Netzwerkmanager
OEM
Original Equipment Manufacturer
RKW
Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.
TW
Tagewerk
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
VEMAS
Verbundinitiative sächsischer Maschinenbau
Seite 157
9.5 Verzeichnis der verwendeten Formelzeichen
n
Häufigkeit
ni j
beobachtete Häufigkeit für Konfigurationsfrequenzanalyse
N
Erfolgsindikator
N ~p i j
s
Standardabweichung des Erfolgsindikators
u 0 ,01; zweis .
Vergleichsgröße für U-Test
χ i2j
Prüfgröße für Konfigurationsfrequenzanalyse
Alle weiteren, hier nicht aufgeführten Formelzeichen sind an der jeweiligen Stelle ihres
Auftretens erläutert.
Seite 158
9.6 Anlagenverzeichnis
Anlage 3.1
Strukturmerkmale von Kooperationen..........................................................159
Anlage 3.2
Erfolgsfaktoren von Kooperationen..............................................................167
Anlage 3.3
Gestaltungsmodelle zum Aufbau und Betrieb von Kooperationen................178
Anlage 5.1
Beschreibungsmorphologie .........................................................................189
Anlage 5.2
Beschreibungsraster Fallstudie....................................................................195
Anlage 5.3
Fallstudien ...................................................................................................199
Anlage 5.4
Expertenbewertung .....................................................................................207
Anlage 5.5
U-Test für Erfolgsnoten aller Projekte ..........................................................209
Anlage 5.6
Erfolgsindikatoren und Streuungen..............................................................214
Anlage 5.7
U-Test für alle Ausprägungen ......................................................................219
Anlage 5.8
Konfigurationsfrequenzanalyse 4.3-2.2........................................................222
Anlage 5.9
Konfigurationsfrequenzanalyse 2.3-2.5........................................................224
Anlage 5.10
Konfigurationsfrequenzanalyse....................................................................226
Anlage 6.1
Rangreihe....................................................................................................229
Anlage 7.1
Projektplanung.............................................................................................232
Seite 159
Anlage 3.1
Strukturmerkmale von Kooperationen
Seite 160
Tabelle 1: Morphologischer Kasten zur Bestimmung der FuE-Kooperationsformen
KROPEIT [KROP99] S. 32
Strukturmerkmal
Ausprägung
Gegenstand
Grundlagenforschung
Angewandte Forschung
Entwicklung
Richtung
horizontal
vertikal
diagonal
Intensität
nicht koordinierte
Einzel-FuE mit Ergebnisaustausch
Bindungsart
nichtvertragliche Abmachung
Räumliche Entfernung
lokal
Zeithorizont
begrenzt
unbegrenzt
Zutrittsmöglichkeit
offen
geschlossen
koordinierte EinzelFuE mit Ergebnisaustausch
Zusammenarbeit von
FuE-Abteilungen
vertragliche Abmachung,
regional
FuE-Gemeinschaftsunternehmen
kapitalmäßige Verflechtung
national
international
Tabelle 2: Merkmale zur Typenbildung von Kooperationen
SCHWARZ [SCHW79] S. 104 ff., S. 163 ff
Strukturmerkmal
Ausprägungen des 1. Grades
Kooperationsfunktion
Verhaltensabstimmung
Kapazitätszusammenlegung
Art der Einzelaufgabe
Beziehungsgestaltung
übrige Einzelaufgaben
Aufgabenbereich
institutionelle Sachbereiche
Transaktionsbereiche
Leistungserstellungsbereiche
Phase der Aufgabenerfüllung
Führungshilfsfunktion
Entscheidungsfunktion
Realisationsfunktion
Anzahl Aufgabenbereiche
Einbereich-Kooperation
Mehrbereichs-Kooperation
Vielbereichs-Kooperation
Anzahl Einzelaufgaben
Einzelaufgaben
Einzelaufgaben-Komplexe
gesamter Aufgabenbereich
Sachlicher Rekrutierungsbereich (Partner)
vertikale Kooperation
horizontale Kooperation
Rekrutierungsgrad
partiell selektive Kooperation
Totalkooperation
Ausführungsform
Ausschussbetrieb
Finanzierungsart
getrennte Finanzierung
gemeinsame Finanzierung
Gruppenstruktur (Anzahl Partner)
Kleingruppe
Großgruppe
Beitrittsmöglichkeit
offen
geschlossen
Vollkooperation
Geschäftsbetrieb
Leitfirmenkooperation
Einhaltung
ohne Leistungsaustausch
Einhaltung
mit Leistungsaustausch
Tabelle 3: Strukturmerkmale der vergleichenden Systematisierung von Kooperationsfallstudien
M ÄNNEL [MÄNN96] S. 231
Strukturmerkmal
Ausprägung
Motive
Markterschließung
Netzwerkstruktur
horizontal
vertikal
Machtsymmetrie
Kooperationsfelder
Primärfunktionen
unterstützende Leistungen
Serviceleistungen
Verflechtungen
personell
Vertragliche Grundlage
keine Vertragsgrundlage
Ressourcenerschließung
finanziell
Sachmittel
Know-how-Erschließung
informatorisch-kommunikativ
umfassende Vertragsgrundlage
Seite 161
Tabelle 4: Systematisierung von Kooperationsformen der FuE anhand des Grades der organisatorischen Interdependenz TÜRCK [TÜRC99] S. 64
Stillschweigend aufeinander abgestimmtes Verhalten
Unverbindliche Abrede
Know-how-Austausch
Lizenzkooperation (Cross.Licensing,
Lizenzaustauschvertrag)
Partnergemeinschaft
Vorwettbewerbliche FuE-Kooperation
Koordinierte Einzelforschung mit Ergebnisaustausch
Gemeinschaftsforschung
Tabelle 5: Strukturmerkmale von Unternehmensnetzwerken
HESS [HESS99], S. 351, unter Bezug auf SYDOW [SYDO98]
Strukturmerkmal
Ausprägung
Steuerungsform
polyzentrisch
(gleichberechtigte Partner)
fokal
(von einem Partner bzw. einer kleinen Gruppe
von Partnern dominiert)
Stabilität
stabil
(Aufträge werden in einer spezifischen
Zusammensetzung mehrmals ausgeführt)
instabil
(Ausführung in der Zusammensetzung nur
einmalig)
Tabelle 6: Bildung von Netzwerktypen SYDOW [SYDO98] S 16
Strukturmerkmal
Ausprägung
Zeitliche Stabilität
stabil
dynamisch
Steuerungsform
hierarchisch
heterarchisch
Tabelle 7: Beschreibungsmerkmale von Technologienetzwerken
RITTER, GEMÜNDEN [RITT99] S. 391 ff
Strukturmerkmal
Ausprägungen
Verflechtungsintensität
(Gesamtausmaß der Technologischen Verflechtung unabhängig von Partnertypen)
sehr niedrig
Verflechtungsmuster (relative
Gewichtung der Interaktion mit
den verschiedenen Partnertypen)
Kunden
niedrig
Zulieferer
hoch
Hochschulen
und Forschungsinstitute
sehr hoch
Wettbewerber
Berater
Tabelle 8: Systematisierung von Unternehmensverbindungen MÜLLER [MÜLL00] S. 12
Strukturmerkmal
Ausprägungen
Finanzverflechtung
Fusion
Akquisition
Joint-Venture
paritätische Beteiligung
Mehrheitsbeteiligung
Minderheitsbeteiligung
ohne Kapitalverflechtung
nicht-paritätische Beteiligung
Richtung
vertikal
horizontal
diagonal
konzentrisch
Ziel
Kostenreduzierung
Markteintritt - Markterschließung
Know-how-sharing
Risk-sharing
Funktion
FuE
Beschaffung
Produktion
Marketing/ Vertrieb
Art der Verpflichtung
gemeinsame Aktivität
Austausch/ reziproke Verflechtung
Seite 162
Absprache
Tabelle 9: Morphologie zur Beschreibung unterschiedlicher Kooperationsformen
LIESTMANN [LIES99] S. 20
Strukturmerkmal
Ausprägung
Ausdehnung
lokal
Unternehmensfunktionen
Primäre Funktionen:
Unterstützende Funktionen:
interne/ externe Logistik
Unternehmensinfrastruktur
operative Funktionen
Personalwirtschaft
Marketing/ Verkauf
FuE
Servicefunktionen
Beschaffung
regional
national
global
Richtung
horizontal
vertikal
diagonal
Verbindlichkeit
Absprache
Vertrag
Kapitalbeteiligung
Zeitdauer
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
Ressourcenzuordnung
Informationsaustausch
Aufgaben-/ Funktionsabstimmung
Aufgaben-/ Funktionsübertragung
Gemeinschaftsunternehmen
Tabelle 10: Klassifizierung von Kooperationen LUCZAK [LUCZ02] S. 15
Strukturmerkmal
Ausprägung
Richtung
horizontal
Ausdehnung
lokal
Bindungsintensität
gering
moderat
hoch
Zeitdauer
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
Kooperationstyp
Vertriebskooperation
Kooperation Abteilungen
FuE
vertikal
diagonal
regional
MarktTechnologie-Kooperation
FuEKooperation
Vertrieb
Einkauf
national
KomplementärtechnologieKooperation
global
Konsolidierungskooperation
Marketing
Versorgungskooperation
Produktion
sonstige
sonstige
Tabelle 11: Übersicht möglicher Beschreibungskriterien von Kooperationen
BALLING [BALL98] S. 162
Strukturmerkmal
Differenzierungsmöglichkeiten
Umfang/ Größe
Anzahl der Beteiligten
Umsatz der Beteiligten
Umsatz des Kooperationsprojekts
Struktur der Eigentumsverhältnisse
Höhe wechselseitiger
Unternehmensbeteiligung
absolute Höhe des Gesellschaftskapitals eines
Kooperationsprojekts
Anteile am Gesellschaftskapital des Kooperationsprojekts
Räumliche Distanz
gering – groß
absolute Entfernungen
zwischen den Partnern
nationale – internationale
Dimension
Erfasste Unternehmensbereiche
Anzahl und Art (Verschiedenartigkeit) der von der Kooperation erfassten Unternehmensbereiche
Zugehörigkeit der Kooperationspartner zu bestimmten Wirtschaftsstufen
horizontal (komplementär,
substitutiv)
Branchezugehörigkeit der Kooperationsbeteiligten
Anzahl verschiedener Branchen in der Kooperation
Verwendung/ Verteilung des Kooperationserfolgs
Anteil der zurückbehaltenen/ ausgeschütteten Erträge
Stabilität
gering – groß
Häufigkeit und Bedeutung
von Zu- und Abgängen
Zeitdauer der Beziehungen
Offenheit
niedrige – hohe Eintrittsund Austrittsbarrieren
Höhe von „Eintrittsgeldern“
Sanktionen bei Austritt
Seite 163
vertikal (vorwärts, rückwärts; Anzahl der integrierten Marktstufen)
diagonal (gemischt)
Verteilungsmaßstab/ -schlüssel für Ausschüttung
Strukturmerkmal
Differenzierungsmöglichkeiten
Interdependenz
geringe – hohe wechselseitige Abhängigkeit
Formalisierungsgrad
informell – streng formalisiert
Sichtbarkeit
offen - verdeckt
Dichte
geringe – hohe Anzahl und Intensität von Kontakten/ Transaktionen/ Interaktionen.
Diversität
gering – hoch
Funktionsteilung
Anzahl von Organisationen, die jeweils eine bestimmte Funktion wahrnehmen
Zentralität/ Kräfteverhältnis
anteilige Summe der
Beziehungen einer Unternehmung im Kooperationsnetzwerk
Konnektivität
Relation direkter zu indirekten Beziehungen
Redundanz
Anzahl funktionsäquivalenter Organisationen und Beziehungen
Bindungsintensität
Grad der Einschränkung
der wirtschaftlichen
Selbstständigkeit:
schwach – stark
Organisiertheit
niedrig - hoch
Anzahl artverschiedener Organisationen
Hierarchisierung: schwach
– stark
Grad der Abhängigkeit der
einzelnen Firma vom
Kooperationserfolg:
schwach – stark
Kräfteverhältnis der Beteiligten: gleich-, über-,
untergeordnet
Einfluss der Beziehung auf
die Gestaltung des ökonomischen Geschehens
bei den Beteiligten:
schwach – stark
Tabelle 12: Strukturelle Dimensionen und kulturelle Dimensionen von Unternehmensnetzwerken SYDOW [SYDO92] S. 85
Strukturmerkmale
Ausprägungen
Strukturelle Dimensionen
Intensität des Leistungsaustauschs
gering/ groß
Richtung des Leistungsaustauschs
einseitig/ wechselseitig
Machtstruktur
verteilt/ konzentriert
Formalisierungsgrad
hoch/ niedrig
Standardisierungsgrad
hoch/ niedrig
Kommunikation
zentralisiert/ dezentralisiert
Hierarchische Verankerung
hoch/ niedrig
Räumliche Distanz
groß/ gering
Verfügbare Ressourcen für die Koordination
wenig/ viel
Personaltransfer
häufig/ selten
Vertragsgestaltung
weich/ hart
Kulturelle Dimensionen
Zielkongruenz
gering/ groß
Geteilte Werte
wenig/ viel
Erwartungen
unklar/ klar
Vertrauen
gering/ groß
Identitäten
eigene/ gemeinsame
Kohäsion
niedrig/ hoch
Konfliktniveau
niedrig/ hoch
Seite 164
Tabelle 13: Merkmale von Netzwerken W ARNECKE [WARN02] S. 269
Merkmal
Kontinuum
von
bis
Grenze
vollständig geschlossen
vollständig offen
Dominanz
stark ausgeprägt
nicht vorhanden
Marktzugang
kontrolliert durch einen Partner
alle Partner
Produktvariabilität
mittelfristig fix
jeder Auftrag = neues Produkt
Wertschöpfungsvariabilität
definierte Wertschöpfungsstruktur
neue Struktur für jeden Auftrag
Gemeinsamer Zusatznutzen
nicht vorhanden
messbar für alle Partner
Tabelle 14: Strukturierung von Unternehmungs-Partnerschaften NATHUSIUS [NATH98] S. 39
Strukturmerkmal
Ausprägungen
Rangigkeit
gleichrangige Partnerschaften
Position in der Wertschöpfungskette
vertikale Partnerschaften
horizontale Partnerschaften
Position in der Wertschöpfungskette (mit Bezug zur
Automobilbranche)
Hersteller
Komponentenlieferant
hierarchische Partnerschaften
Systemlieferant
netzwerkförmige Partnerschaften
Teilelieferant
Anzahl der Partner
duale Partnerschaften
Marktbeziehungen
Partnerschaften mit Kunden
multiple Partnerschaften
Motivation zur Partnerschaft
eigenmotivierte Partnerschaften
fremdmotivierte Partnerschaften
Synergiegehalt
komplementäre Partnerschaften
additive Partnerschaften
Ziele
markt- und
vertriebsorientierte
Partnerschaften
logistikorientierte
Partnerschaften
Bindungsvehikel
Partnerschaften durch
Vertrag
FuE-orientierte Partnerschaften
Partnerschaften mit Wettbewerbern
produktionsorientierte
Partnerschaften
Partnerschaften mit nicht
konkurrierenden Zulieferern
Partnerschaften durch
Beteiligung (einseitig,
gegenseitig)
ausbildungsorientierte
Partnerschaften
qualitätsorientierte
Partnerschaften
Partnerschaften mit Gründung ( Joint Venture, virtuelle Unternehmen)
Tabelle 15: Typologie von virtuellen Unternehmen SCHUH, MILLARG, GÖRANSSON [SCHU98] S. 34
Strukturmerkmal
Ausprägung
Zielfokus im aktivierten Netzwerk
Austauschgeschäfte
Kompetenzpoolung
Formalisierungsgrad des interorganisato- gering
rischen Beziehungspotenzials
hoch
Tabelle 16: Ausprägungen von Kooperationen BAUMANN [BAUM00] S. 39
Strukturmerkmal
Ausprägung
Planung
strategisch
operativ
Organisation
monolithisch
polyzentrisch
Raumaspekt
lokal
Kooperationsart
synergetisch
Funktion
Forschung
und Entwicklung
regional
Absatz/
Vertrieb
national
global
additiv
Beschaffung
Produktion
Seite 165
Service
Verwaltung
Kommunikation/
Information
Marketing
Strukturmerkmal
Ausprägung
Richtung
horizontal
Zeitaspekt
statisch
dynamisch
Koppelung
mental
strukturell
Verbindung
kapitalmäßige Verflechtung
Zutrittmöglichkeit
geschlossen
Macht
hierarchisch
heterarchisch
hierarchielos
Intensität
unverbindliche Zusammenarbeit
Informationsaustausch
gemeinschaftliches Vorgehen
vertikal
komplementär
vertragliche Abmachung
keine vertragliche Abmachung
offen
Tabelle 17: Kriterientabelle zur Abgrenzung einzelner Kooperationsformen
FONTANARI [FONT96] S. 40
Strukturmerkmal
Ausprägung
Zielsysteme
identisch
komplementär
neutral
Zielausrichtung
operativ
taktisch
strategisch
Fristigkeit
projektbezogen
kurzfristig
unbefristet
mittelfristig
langfristig
Rechtsstatus der Kooperation
eigenständig
abhängig
Rechtsstatus der
Parentalorganistionen
eigenständig
abhängig
Parentalbeziehungen
Zulieferer
Risikoverteilung
Aliquot auf alle Beteiligten
Partnerherkunft
national
Marktbearbeitung
regional
national
international/ global
Kooperationsausrichtung
vertikal
horizontal
Konglomerat
Wertschöpfungsbezug
Primäraktivitäten
Eingangslogistik
Ressourceneinbringung
Kunde
Mitbewerber
neutral
auf einige Beteiligte
Staat
Non-ProfitOrg.
paritätisch
international
Sekundäraktivitäten
ProAusduktion/ gangsOpera- logistik
tionen
Marke- Kunting/
denVertrieb dienst
Tangible assets
Produkte
Infrastruktur
Personalwesen
Intangible assets
Systeme
Beteiligungsverhältnis
Minderheit
Vertragsabschluss
formal vorhanden
Strukturen
Mehrheit
Wissen
Parität
informell/ mündlich
Know how
vorhanden
Organisationsintensität
repetitiv
Erfahrung
keine Beteiligung
nicht vorhanden
stillschweigend
Führungspartizipation
Technologieentwicklung
gewohnheitsrechtlich
nicht vorhanden
initiativ
Seite 166
komplex/ situationsbedingt
Tabelle 18: Bestimmende Merkmale von Kooperationen
WOJDA, W ALDNER, M AYRHOFER [WOJD02] S. 17
Strukturmerkmale
Umfang der Zusammenarbeit
Inhalt der Leistungserstellung
Art der gegenseitigen Beziehungen
Örtliche Streuung und Anzahl der Partner
Intensität der Beziehungen
Informations- & Kommunikationsstruktur
Grad der formalen Beziehungen
Grad der Partizipation
Grad der Autonomie
Grad der vertraglichen Regelungen
Tabelle 19: Beschreibung von Kooperationen LUCZAK, WIMMER [LUCZ00] S. 153
Strukturmerkmal
Ausprägung
Dauer
kurzfristig
Ausdehnung der Kooperation
lokal
Zielbezug
Qualität
Ressourcentausch
Informationsaustausch Aufgaben- und Funktionsabstimmung
Leistung
gemeinsame Leistung
gekoppelte Teilleistung
entkoppelte Teilleistungen
Funktion
FuE
Marketing
Vertrieb
Arbeitsfolge
sequentielle Arbeitstätigkeiten
parallel rekursive Arbeitstätigkeiten
parallel unabhängige Arbeitstätigkeiten
Richtung
horizontal, gleichberechtigte
Partner
vertikal, Machtbeziehung
diagonal, verschiedene Branchen
Verbindlichkeit
Absprachen
Form
Treffen
Hierarchieebene
Geschäftsführung/
Management
mittelfristig
regional
national
Kosten/ Ertrag
Konstruktion
langfristig
Vereinbarungen
international
Zeit/ Termin
Know-how-Transfer
Aufgaben- und Funktionsübertragung
gemeinsame Ressourcennutzung
Produktion
Verträge
synchron mit Medienunterstützung
mittleres Management
Seite 167
global
Service
Beteiligungen
asynchron mit Medienunterstützung
unteres Management
gewerbliche Mitarbeiter
Anlage 3.2
Erfolgsfaktoren von Kooperationen
Seite 168
BALLING 1998
[BALL98]
S. 104 ff
Befragung von Vorstandsmitgliedern und Geschäftsführern deutscher Spitzenunternehmen (22)
BACKHAUS,
PLINKE 1990
[BACK90]
Systematisierung bekannter
Erfolgsfaktoren, ohne weiterführende Empirie
In wie weit stellen strategische Allianzen ein Mittel dar,
die Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmen zu fördern?
Fragestellung:
Untersuchungsgegenstand/ Methodik
Quelle
übergreifend
übergreifend
Branche
Kooperation
Strategische
Allianzen
Kooperationsform
Übersicht zum Stand der Erfolgsfaktorenforschung
Globale Präsenz, Standort Europa, regionale Fertigung und FuE in
Kundennähe
Qualifiziertes und motiviertes Personal, internationale Ausrichtung
Innovationskraft, Technologieführerschaft, technologische Unabhängigkeit
Kostenposition, Kostenbeherrschung, Kostenführerschaft, hohe
Stückzahlen
Produktpalette, Spezialisierung, Portfoliostruktur und Systemführerschaft
Kundennähe, Eingehen auf Kundenwünsche und Kundenerwartungen, Problemlösungen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Seite 169
Ziele der Kooperation frühzeitig abstimmen und formulieren
Verbesserte Leistung aus Sicht des Marktes realisieren
Positiver Kooperationssaldo für alle Beteiligten
Grenzen der Kooperation erkennen
Klare Limitierung des Kooperationsvorhabens festlegen
Lernen aus und mit der Kooperation als Erfolgsfaktor für die Kooperation selbst
Berücksichtigung der Wechselwirkung zwischen verschiedenen
Kooperationen
Kooperationseffiziente Organisationsform
Vertrag als Kooperationsgrundlage
Definierte Kriterien für Erfolgserwartung, Erfolgsmessung und
Erfolgsverteilung
Gemeinsames Management und Controlling der Kooperation
Klare Funktionsteilung, Kompetenzzuweisung und Rollenkonsens
Möglichkeit und Realisierung von Sanktionen
Flexibilität erhalten
Organisationsgrad und Bindungsintensität je nach Umfang und
Komplexität der Kooperationsaufgabe bestimmen
Personelle Komponente, Grundhaltungen der beteiligten Personen
Kontinuierlich Ressourcen hoher Qualität in die Kooperation einbringen
Kooperationsförderndes Verhalten
Wechselseitiges Vertrauen als Kooperationsbasis
Kommunikation und Information nach innen und außen
Anzahl der Kooperationsbeteiligten – Größe der Kooperationsgruppe
Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Kooperationen:
•
•
•
•
•
•
6 Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen bzw. Wirkungsebenen:
Erfolgsfaktoren
x
x
x
Kunde
Gegen
stand
Partner
x
Organi
sation
Theoriegeleitete Ableitung
von Erfolgsfaktoren aus der
Evolutionstheorie
Befragung von 106 Unternehmen
BOUTELLIER,
GASSMANN
2002
[BOUT02]
S. 42
BRUCE,
LEVERICK,
LITTLER,
WILSON 1995
[BRUC95]
BRÜTSCH
1999
[BRÜT99]
S. 126
Systematisierung verschiedener Quellen (BALLING,
FONTANARI)
BOTT 2000
[BOTT00]
Erfahrungsberichte aus realisierten virtuellen Unternehmen in der Schweiz
Welches sind die Erfolgsfaktoren von Innovationskooperationen?
Fragestellung:
Quelle
übergreifend
Informations- und
Kommunikationstechnologie
übergreifend
übergreifend
Branche
Virtuelles
Unternehmen
FuE-Kooperationsprojekte
Innovationsnetzwerke
Kooperation
Kooperationsform
Zieltransparenz und –orientierung
Detaillierte Planung der Kooperationsgestaltung
Kooperationsadäquates Informationsmanagement
Gemeinsame Kontrolle des Kooperationserfolgs
Positiver Kooperationssaldo
Größe der Population
erfolgreiche Industrie-Cluster sind groß
Rasche Generationswechsel
Im Innovationsnetzwerk läuft die Innovation rasch, sobald Hardware
ins Spiel kommt, ist die systematisch geführte Innovation erfolgreicher.
Konstante Grundstruktur
z. B. einheitliche Programmiersprache
Kommunikation:
Austausch von Ideen ist wichtigster Innovationsfaktor
Anreizsysteme
•
•
•
•
•
•
Festlegen von Grundregeln für die Zusammenarbeit
Verpflichtung (Commitment) der Mitarbeiter auf die Innovationskooperation
Gestaltung des Managementprozesses der Innovationskooperation
Gleichheit der Partner
Bereitschaft der Partner auf einander zuzugehen
Regelmäßige Überwachung der Umweltfaktoren
Seite 170
Der Erfolg muss an wirtschaftlichen Kriterien gemessen werden.
Erfüllung wirtschaftlicher Kriterien:
Netzwerke stellen eine Mischung zwischen einer funktionalen und einer
prozessorientierten Organisation dar. Damit die Vorteile beider Organisationsformen zum Tragen kommen, muss ständig eine weitere Optimierung
der Kooperation angestrebt werden.
Kontinuierliche Optimierung:
Je klarer den einzelnen Partnern die Ausrichtung des Netzwerks wird,
desto bessere Resultate können erreicht werden.
Zielrichtung des Netzwerks:
•
•
•
•
•
•
6 Erfolgsfaktoren:
•
•
•
•
Kapitalseitiges Einbringen der Beteiligten
Effektives Konfliktmanagement
•
•
Erfolgsfaktoren
x
x
Gegen
stand
Kunde
X
Partner
x
x
x
x
Organi
sation
Befragung von 400 Unternehmen zu Partnerschaften
(70 auswertbare Fragebögen)
Erfahrungsberichte aus
Verbundprojekten
Befragung von 54 Experten
DIENER,
DRANSMANN
1998
[DIEN98]
FLOCKEN
2001
[FLOC01],
S. 112 ff
FONTANARI
1995/1996
[FONT96]
S. 293
Standardisierter Fragebogen
zu möglichen Erfolgsfaktoren
von Kooperationen
Quelle
übergreifend
übergreifend
Automobilindustrie
Branche
Kooperationen
Großindustrie,
Mittelstand
Innovationsnetzwerke
Partnerschaften
Kooperationsform
Promotoren des Netzwerks
Stabile Kerne (Leitunternehmen)
Vertrauensvolle Kooperation und personelle Kontinuität
Flexible Regelsysteme
Entwicklungsspielraum für Innovationen
Identitätsbildende Maßnahmen
Professionelle Arbeit
Praxiswissen und Erfahrungsaustausch
Vertrauensbasis zwischen den Partnern bereits in der Verhandlungsphase aufbauen
Kenntnis/ Abschätzung der gegenseitigen Leistungsbereitschaft
Vertrauensverhältnis zwischen den Partnern
Vertrauensverhältnis muss von Beginn an durch konkrete Schritte
aufgebaut werden
Einbettung des Kooperationsprojekts in eine strategische Zielplanung
Auswahl der Partner durch intensive Such- und Bewertungsverfahren
Konzeption der Kooperation
Sorgfältige Gründungsplanung
•
•
•
•
•
•
Seite 171
Gemeinsames Festlegen der Spielregeln
Abstimmung des Kooperationsprojekts mit den operativen Zielen der
Unternehmung
Eine hohe Kontaktintensität zwischen den Mitarbeitern führt eher zu
einem Erfolg
Informationsmanagement
Abwicklung und Steuerung der zu koordinierenden Prozesse
Kooperationen verlaufen umso erfolgreicher, je stringenter und überzeugter diese Kooperation gestaltet wird.
Grundpfeiler der Durchführung:
•
•
•
•
Grundpfeiler der Konzeption einer Kooperation:
•
•
•
•
Vertrauensaspekte:
•
•
•
•
•
•
•
•
Erfolgsfaktoren:
Negativerfahrungen wurden hauptsächlich bei den Koordinationserfordernissen gemacht.
Erfolg von Partnerschaften nach einer Klassifizierung (Zulieferer,
Konkurrenz, Kunde, nicht konkurrierend) ergibt, dass tendenziell Partnerschaften mit Kunden weniger erfolgreich sind. Als Grund dafür wird die
einseitige Dominanz und die Notwendigkeit, zu viele Zugeständnisse
machen zu müssen, durch die Befragten angegeben.
Erfolgsfaktoren
x
Gegen
stand
x
Kunde
x
X
Partner
x
x
Organi
sation
von Erfolgsfaktoren unter
Verweis auf SCHERTLER
[SCHE95]
Fallstudie mit 14 beteiligten
Unternehmen
GILL,
LIESTMANN,
BLECK 1999
[GILL99]
HÄUSLER/
HOHN/ LÜTZ,
1994
[HÄUS94]
Fragestellung:
Unter welchen Bedingungen
entsteht Vertrauen zwischen
erfolgreich kooperierenden
Unternehmen?
Quelle
Chemie,
Auto,
Stahl
übergreifend
Branche
Kooperationsprojekt
Kooperation
Kooperationsform
Übereinstimmende Interessenslage der Partner
Verhältnisse, Unternehmensgrößen, -strukturen, Philosophie etc.
harmonieren miteinander.
Beteiligte Unternehmen sind finanziell gesund, fortschrittlich und
modern organisiert.
Die Partner gehen systematisch vor und stellen personelle Kapazitäten für das Kooperationsmanagement frei. Beide Seiten handeln
zügig und „bleiben am Ball“.
Die Partner sind fachlich kompetent und anerkannt. Sie haben ein
solides Wissen über den Markt und kennen die Wünsche ihrer Kunden.
Die Partner sind innovativ, haben Phantasie und werfen gerne einen
Blick über den eigenen Zaun.
Die beteiligten Partner sind diplomatisch: Sie bauen Brücken, statt
Türen zuzuschlagen und vermeiden Gesichtsverlust auf beiden
Seiten.
Die Kommunikation zwischen den Partnern klappt – moderne Kommunikationstechnik ermöglicht den schnellen Informationsaustausch.
Unterschiedliche Zielvorstellungen in Bezug auf die Kooperationen
Unternehmensgröße, -struktur passen nicht zusammen
Durch Kooperation sollen Unternehmen saniert werden
Partner planen nicht richtig, keine Kapazitäten für die Kooperation
Mangelnde Kenntnisse des Markts und der Kundenwünsche
Einzelne Partner haben mangelnde Einsatzbereitschaft
Keine Vertrauensbasis
Verständigungs- oder Sprachprobleme
•
•
•
Seite 172
Beteiligung eines zugkräftigen Nutzers
Etablierung zweckmäßiger Ausstiegsmöglichkeiten
Vorhandensein einer Gruppe von Forschern, die sowohl in der Lage
waren, die Interessen ihrer Firmen zu vertreten als auch ein funktionierendes Forschungsteam aufzubauen
Ergebnisse der Auswertung:
•
•
•
•
•
•
•
•
Hemmend wirken:
•
•
•
•
•
•
•
•
Fördernd wirken:
Unterscheidung in kooperationsfördernde und kooperationshemmende
Faktoren
Erfolgsfaktoren
x
Gegen
stand
x
x
Kunde
x
Partner
x
x
Organi
sation
Studie zu regionalen Innovationsprozessen,
37 Experteninterviews
37 Interviews mit Fragebogen
HELLMER
1999
[HELL99]
S. 173 ff
HULL,
SLOWINSKI
1990
[HULL90]
Fragestellung:
RENKRUG
Gestaltung und Arbeitsweise
von Kooperationen
Befragung 75 Unternehmen
KILLICH, FAH-
2002 [KILL02]
von Kooperationsvoraussetzungen für unternehmensübergreifende Kooperationen
KABEL,
DURST,
MÜHLFELDER
1999
[KABE99a]
S. 96
Was sind die Schlüssel zum
Erfolg von FuE-Partnerschaften zwischen Großund Kleinunternehmen?
Fragestellung:
Quelle
übergreifend
industrielle
Dienstleistungen
im Mittelstand
Biotechnologie,
Elektronik
Maschinenbau,
FeinmechanikOptik,
Elektrotechnik
Branche
Zwischenbetriebliche
Kooperation
Kooperation
Kooperationen
zwischen
Groß- und
Kleinunternehmen
Regionale
Netzwerke
Kooperationsform
Langfristige persönliche Kontakte
Schwerpunkt Produktinnovation, inkrementell, stammen aus der
Abstimmung mit Kunden
Technologische Kompetenz der Partner ist der Hauptgrund für eine
kooperative Interaktion
Räumliche Nähe ist keine Kategorie für die Partnerwahl
Vertrauen und face-to-face Kontakte
Einbeziehung wichtiger Persönlichkeiten, die strategische Steuerung
übernehmen
Bauen Sie eine multifunktionale Kommunikation und Kundenkontakte
auf.
Wählen Sie einen Partner, der Ihnen Technologie und weitere Beiträge liefert.
Seien Sie kein Diktator, aber seien Sie auch kein stiller Partner.
Bauen Sie ein wechselseitiges Commitment auf der Grundlage von
Vertrauen auf.
Offene Kommunikation
Attraktivität der Partner
Gegenseitiges Vertrauen der Partner
Zielidentität der Partner
Handlungskompatibilität der Partner
Erfolgszuschreibung (WIN-WIN)
Erweiterung des Absatzgebiets
Erschließung neuer Märkte durch Erweiterung der Produkt- Palette
•
•
Seite 173
Kooperationen finden auf unterschiedlichen Ebenen der Wertschöpfungskette statt (Kunden-Lieferanten, aber auch mit Wettbewerbern). Es werden
größere, umsatzstarke und in Deutschland ansässige Partner bevorzugt.
Größere Chance auf Erfolg eines neuen Produkts
•
Ziele für Kooperationen sind:
Mehrheitlich werden Arbeitsgemeinschaften (Lösung einer bestimmten
Aufgabe) oder Interessensgemeinschaften (langfristige Gewinnmaximierung) bevorzugt.
Ergebnisse:
•
•
•
•
•
•
•
Voraussetzungen für erfolgreiche Kooperationen:
•
•
•
•
Als Ergebnis werden aus der Sicht der Großkunden 4 Schlüssel zu Erfolg
ausgesprochen:
•
•
•
•
•
•
•
Ergebnisse für erfolgreiche Gestaltung regionaler Innovationsprozesse:
Erfolgsfaktoren
x
x
Gegen
stand
X
x
Kunde
x
X
x
x
Partner
x
x
x
Organi
sation
Schriftliche Befragung von
133 Kooperationen
KROPEIT,
1999
[KROP99]
Analyse von 5 Fallstudien
MÄNNEL 1996
[MÄNN96]
Fragestellung:
Wirkungen strategischer Unternehmensnetzwerke auf
die Wettbewerbsfähigkeit
Auswertung von 3 Fallstudien zu unternehmensübergreifenden Kooperationen
LUCZAK,
WIMMER 2000
[LUCZ00]
Erfolgsfaktoren für die
Gestaltung von FuEKooperationen
Fragestellung:
Quelle
übergreifend
Fahrzeugindustrie
und Zulieferer
(Straße,
Schiene,
Wasser,
Luft)
Branche
Strategische
Unternehmensnetzwerke
Unternehmens
übergreifende
Kooperationen
FuE-Kooperationen
Kooperationsform
Vertrauen zwischen den Mitarbeitern
Erfolge werden den jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben
Arbeitsweise soll zwischen den Mitarbeitern einer Kooperation abgestimmt werden
Einflussnahme auf den Kooperationsablauf durch Mitarbeiter
Gestaltung der Mitarbeiterebene wird als ein wesentliches Merkmal
des Kooperationserfolgs beschrieben
Detaillierte Kostenplanung durchführen
Einhaltung der FuE-Kooperationsplanung
Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Mitarbeit
Detaillierte Aufgabenbeschreibung vornehmen
Nutzungspotenziale einbringen
Detaillierte Informationen bereitstellen
Unterstützung durch das ranghöchste Management
Partner Suchfaktor Unternehmensgröße
Lernbereitschaft aus Konflikten
Detaillierte Ergebnisplanung durchführen
Erfolgsbezogene Anreize für Führungskräfte gewähren
Realisierung der FuE-Kooperation durch ihren Initiator
Kooperationsrisiken gemeinsam diskutieren
Ähnliche Organisationskultur der Partnerunternehmen
Organisationsmerkmale der Partner
Merkmale der Kooperation und der Arbeitsprozesse
•
•
•
•
•
Seite 174
Anreiz-Beitrag-Gleichgewicht der Netzwerkakteure
Detaillierte Untersuchungen, welches Kooperationsfeld sinnvoll ist
Übereinstimmende/ abgestimmte Strategie, Struktur und Kultur der
Partnerunternehmen
Auswahl geeigneter Kooperationspartner
Planung der Netzwerkaufgaben und Zuständigkeiten
Erfolgsfaktoren:
•
•
Als Merkmale werden benannt:
Es wird gezeigt, dass Wirkungen der Organisation kooperierender Unternehmen auf die Kooperation/ Kooperationserfolg und umgekehrt zu
erwarten sind.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
14 Erfolgsfaktoren wurden ermittelt:
•
•
•
•
•
•
Erfolgsfaktoren:
Problematisch ist der Know-how Schutz in Kooperationen.
Marketing und FuE-Abteilungen sind am häufigsten an Kooperationen
beteiligt.
Erfolgsfaktoren
x
Gegen
stand
Kunde
x
x
x
Partner
x
x
x
Organi
sation
RITTER 1999
[RITT99]
unter Bezug
auf [GEMÜ96]
S. 449 – 462
MÜLLER 2000
[MÜLL00]
Fallstudie mit 30 Partnern
Reportery Grids (Kombination aus Interview und Fragebogen)
MEYER,
WALTER 2001
[MEYE01]
Einfluss von Netzwerkkonfigurationen (technologische
Verflechtung) auf den Innovationserfolg von Unternehmen
Fragestellung:
Umfang: keine Angabe
Erfolgsfaktoren strategischer
Allianzen
Fragestellung:
Untersuchung von 2 Fallbeispielen, Fragebogen, Interviewtechnik, insgesamt 30
Interviews
Erfolgsfaktoren in Netzwerken
Quelle
HighTechUnternehmen in
Deutschland
Transportdienstleister
Multimediaagentur
Branche
Technologienetzwerke
Strategische
Allianz
Netzwerk mit
Freiberuflern
Kooperationsform
Netzwerkkoordinator
•
Drei bis maximal fünf unabhängige Partner
Entscheidungsfindung über Mehrheitsentscheid
Auswahlkriterien für Partner (prinzipielle geografische Präsenz, Kundenstamm, Marktposition, Kooperationsbereitschaft)
Stärken der Partner sollten sich ergänzen.
Dauerhafte Win- Win- Situation
Definition der Gremien und Aufbauorganisation, Abgrenzung von
Schnittstellen und Entscheidungsfindungsprozessen
Zentrales Allianzmanagement
Definition von Mess- und Zielgrößen und Leistungsmessung
Personelle Kontinuität
Klare Zuordnung von Verantwortung
Allianzmanagement mit Entscheidungskompetenz, Modi der Zusammenarbeit
Gegenseitiges Vertrauen
Ein umfassendes Netzwerk (Spinne) kann sehr flexibel auf alle Herausforderungen reagieren.
•
Seite 175
Eine Orientierung entlang der Wertschöpfungskette (Macher) ist sehr
gut für die Umsetzung von Produktmodifikationen geeignet.
•
Interdependenzen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Erfolgsfaktoren:
Gemeinsam vereinbarte Kooperationsziele
•
Erfolgsfaktoren
Gegen
stand
x
Kunde
x
x
Partner
x
x
Organi
sation
SCHUH 2003
[SCHU03]
SCHILLER
1998
[SCHI98]
Befragung von 308
Unternehmen
RITTER 1999
[RITT99]
S. 398 – 405
Aufgabenerfüllung (beziehungsspezifisch, beziehungsübergreifend)
und Qualifikation (fachlich, sozial)
Ressourcen-Poolung und Kompetenztransfer
Systemidentität Marke „Wir“
Existenz einer ausgeprägten Konfliktkultur
Gemeinsame Hard-/ Software, Infrastruktur
•
•
•
•
Seite 176
Integration der Netzwerkaufgabe in die Unternehmensorganisation
Eindeutige Verantwortlichkeiten für Aktivitäten auf Partner- und Netzwerkebene
•
Gemeinsames Wettbewerbsverständnis (Wissen, Motivation, Zielkompatibilität, Regeln)
•
•
Kommunikationswille und –fähigkeit der Partner
Problemstrukturierungskompetenz der Partner und des Brokers
Fähigkeit der Partner zum Systemgeschäft
•
•
Flexibilität und Offenheit gegenüber dem Austritt und Eintritt von
Partnern
•
•
Eindeutige Definition der Partnerprofile von Gründung des Kompetenznetzwerks
•
Kooperationsverhalten
Virtuelle
Fabrik
Erforderliche Vertrauensbasis zwischen den Partnern
•
Fragestellung:
übergreifend
Hoher Koordinationsaufwand
•
Erfahrungsbericht aus dem
Betrieb von 4 virtuellen
Fabriken
Verfügbarkeit geeigneter Partner
•
Verfügbarkeit der Ressourcen
Netzwerkorientierung des Personalmanagements
Integrativität der Kommunikationsstruktur
Offenheit der Organisationskultur
Negativerfahrungen der Unternehmen mit Kooperationen:
•
•
•
•
Als weitere Faktoren, die positiv auf die Netzwerkkompetenz wirken, wurden identifiziert:
•
Bestimmend für die Netzwerkkompetenz sind:
Netzwerkkompetenz fördert das Ausmaß an technologischer Verflechtung
und das Ausmaß an Innovationserfolg
Erfolgsfaktoren
Such- und Anbahnungsprozess
Kooperation
Technologienetzwerke,
fokale Unternehmen in
Netzwerken
Kooperationsform
•
übergreifend
Maschinen- und
Anlagenbau,
Elektrotechnik,
Werkzeugbau,
Medizin,
Mess-,
Steuerund Regelungstechnik
Branche
Befragung von Klein- und
mittelständischen Unternehmen (117 auswertbare
Fragebögen von KMU)
Fragestellung:
Einfluss der Netzwerkkompetenz auf den Innovationserfolg von Unternehmen
Quelle
Gegen
stand
Kunde
x
x
x
Partner
x
x
x
Organi
sation
Schriftliche Befragung von
140 Unternehmen
TEICHERT
1993
[TEIC93]
TÜRCK 1999
[TÜRC99]
S. 77
THELEN 1993
zitiert in
[KROP99]
Case Studies, Analyse
fehlgeschlagener Kooperationen, Umfang nicht bekannt
SCHUH,
FRIEDLI 2002
[SCHU02a]
S. 308
Analyse vorhandener
Zusammenstellungen über
Erfolgsfaktoren von FuEKooperationsformen
Überprüfung an 1256 Unternehmen in Österreich über
kausalanalytisches Verfahren LISREL
Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf der Basis theoriegeleiteter Überlegung
Welches sind die wichtigsten
Erfolgsfaktoren kooperativer
FuE-Projekte?
Fragestellung:
Quelle
übergreifend
übergreifend
übergreifend
nicht
definiert
Branche
FuE-Kooperation
Joint-Venture
EUREKA,
ESPRIT Projekte
Kooperationen
Kooperationsform
Systematisches Schaffen von Begegnungsräumen in der Designphase der Kooperation (Face-to-face-Kontakte)
Parallelisierung des Kooperationsaufbaus und der operativen Abwicklung der Kooperation
Schrittweiser Aufbau von Vertrauen
Kooperation als Lernprozess begreifen, die Ausgangssituation ist
nicht entscheidend
Ein Kooperationsprojekt ist um so wünschenswerter, je höher die zu
erwartenden Kosteneinsparungen sind.
Kooperierende Unternehmen bevorzugen Partner mit komplementären Ressourcen.
Die Zusammenarbeit mit nicht konkurrierenden Unternehmen wird
bevorzugt.
•
•
•
Wahrgenommenes Kosten-Nutzen-Verhältnis
Kommunikationshäufigkeiten zwischen den Partnern
Dominanz eines Partners
Kompatibilität der Führungsstile
Kompatibilität der Unternehmensziele
Ausmaß der realisierbaren Synergien
Gemeinsames Problemverständnis der Kontaktpersonen
Festgelegte Organisation, Aufgaben und Strategie, gemeinsame
Bewertung und Verteilung der Kooperationsleistung
Gegenseitiges Vertrauen, Win- Win- Klima
•
•
•
Seite 177
Unterstützung der Unternehmensleitung
Gemeinsame Verhaltensweisen der Partner
•
Veränderungs- und Innovationsbereitschaft der Beteiligten
•
•
Verallgemeinerte Erfolgsfaktoren:
•
•
•
•
Negativ wirkten sich auf den Joint-Venture Erfolg aus:
•
•
Positiv wirkten sich auf den Joint-Venture Erfolg aus:
Kooperative FuE eignet sich sowohl für Forschung im Vorfeld des
Wettbewerbs als auch zur Entwicklung vermarktbarer Produkte.
•
Ergebnisse der Auswertung:
•
•
•
•
Erfolgsfaktoren:
Erfolgsfaktoren
x
X
Gegen
stand
Kunde
x
x
x
Partner
x
x
x
Organi
sation
Untersuchung von 12 niederländischen Innovationsnetzwerken
WISSEMA,
EUSER 1991
[WISS91]
Warum und wie arbeiten
Unternehmen bei technologischen Innovationen zusammen?
Fragestellung:
Quelle
übergreifend
Branche
Innovationsnetzwerk
Kooperationsform
Das Interesse eines jeden Teilnehmers innerhalb des Netzwerks
sollte etwa gleich sein.
Jede Art von Innovationsnetzwerken hat spezifische Erfordernisse.
•
•
Seite 178
Die beteiligten Parteien sollten sicherstellen, dass es keine Interessenkonflikte innerhalb des Netzwerks gibt.
Alle beteiligten Parteien sollten ein gemeinsames Interesse haben.
Mobilisierung von Aufmerksamkeit, Zeit und Geld innerhalb der einzelnen Unternehmen
•
•
•
Es wurde 5 Erfolgsfaktoren für Innovationsnetzwerke entwickelt:
Erfolgsfaktoren
Gegen
stand
Kunde
x
Partner
Organi
sation
Anlage 3.3
Gestaltungsmodelle zum Aufbau und Betrieb von
Kooperationen
Seite 179
Unternehmens- und Umfeldanalyse
Darlegung Unternehmensziele
Definition von Kernkompetenzen und Kooperationsbedarfen
Identifikation der Synergiepotentiale
Analyse der Geschäftsprozesse
Identifikation der Nutzenpotentiale
Leistungs- und Kostenprofile
Stärken- und Schwächenprofile ableiten
Kooperationsausgestaltung
Erstellen von Richtlinien zum Kooperationsvorgehen
Festlegung von Verhaltensregeln
Geschäftsprozesse optimieren und abstimmen
unternehmensübergreifende Informations- und Kommunikationsstruktur aufbauen
Organisationales Lernen
Projektmanagement
Organisationsentwicklung
Personalentwicklung
Wissensmanagement
Weitere Kooperationsvertiefung
Bewertung der vorhandenen Situation
Vertiefung der Kooperationsbeziehungen
Neueinstieg in den zweiten Schritt
•
•
•
(2)
•
•
•
•
(3)
•
•
•
•
(4)
•
•
•
•
(5)
•
•
•
Seite 180
Evaluation
5 Phasenkonzept
AGHTE, LENKEWITZ, PHILIPPSON
2002 [AGHT02] Abb. 5.4, S. 58
(1)
Gestaltungsmodell
Quelle
Gestaltungsmodelle zum Aufbau und Betrieb von Kooperationen
Fallbeispiel in der Automobilzulieferindustrie im Rahmen
des Projekts PARKO
Branchenspezifik/ Bemerkungen
BRÜTSCH 1999 [BRÜT99]
S. 133 ff.
BRONDER, PRITZL 1992 [BRON92]
S18 ff.
BOTT 2000 [BOTT00] S. 241
BLEICHER, HERRMANN 1991, S. 17,
zitiert in [KROP99] S. 108
Durchführung:
Implementierung
Neuorientierung:
Wandel/ Niedergang
(2)
(3)
Partnerfindung
Errichtung
Führung
Auflösung
(2)
(3)
(4)
(5)
Gestaltungsphase
Betriebsphase
Beendigungsphase
(2)
(3)
(4)
Konfiguration
Partnerauswahl
Management
(2)
(3)
(4)
Initiierung:
Vision
Ziele
Konzept
Mitgliederakquisition
(1)
•
•
•
•
Phasen eines Virtuellen Unternehmens
Strategischer Entscheid
(1)
Seite 181
Vier-Phasen-Ablauf zur Gestaltung strategischer Allianzen
Planungs- und Konzeptionierungsphase
(1)
Phasenmodell:
Strategische Klärung
(1)
Fünf-Phasen-Ablauf des Joint-Venture-Managements
Entstehung:
Initiierung
Partnersuche
Konstituierung
Lebenszyklus eines Produktionsnetzes:
BAUMANN 2000 [BAUM00],
S. 109 ff.
(1)
Gestaltungsmodell
Quelle
Projektorientierte Darstellung mit Checklisten
Lern- und Anpassungsprozess wird über die gesamte
Laufzeit als kritischer Erfolgsfaktor betrachtet
Befragung von logistikorientierten Unternehmen,
Entwicklung eines Kooperationsmanagementinstruments,
projektorientiert
Aufbau eines Joint-Ventures
Bundesministerium für Wirtschaft
und Technologie [BMWI--]
Quelle
Akzeptanzsicherung
Implementierung
Testaufträge
Pilot
Betrieb:
Bildung von virtuellen Unternehmen
Anpassung Optimierung
•
•
•
•
(3)
•
•
Organisation, Definition und Verteilung der Rollen
Rechtliche Absicherung, Vertragsausarbeitung
Unterstützung durch IKT-Systeme (Information Kommunikationssysteme)
Anforderungen an den Kooperationspartner beschreiben
Kooperationspartner suchen und auswählen
Kontakt zu Kooperationspartnern aufnehmen
Ziele zwischen den Kooperationspartnern abgleichen
Kooperationsmanager bestimmen
Mitarbeiter auswählen und beteiligen
Kooperationsmaßnahmen planen
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(15) Aktionspläne nutzen
(14) Auf Unstimmigkeiten reagieren
(13) Bruchsignale erkennen
(12) Anpassungen vornehmen
(11) Kooperation kontrollieren
Seite 182
Eigen- und Fremdleistung in der Kooperation aufteilen
(2)
(10) Kooperationsplan vereinbaren
Vorteile erkennen, Kooperationsziele festlegen
(1)
Schrittfolge:
•
•
•
Übergreifend über die Zeit:
Netzwerkgestaltung:
(2)
Gestaltungsmodell
FLOCKEN 2001 [FLOC01] S. 89 ff.
ENDERLEIN 2002 [SFB02] S. 56
Verhandlung
Implementierung
Betrieb- und Anpassung
Terminierung/ Auflösung
(2)
(3)
(4)
(5)
Durchführung des Projekts
Feinplanung
Projektrealisierung
Auswertung und Auflösung des Projekts
Partnerbewertung
Ablauf und Geschäftsprozesse des Projekts
Erfüllung des Geschäftszwecks des Projekts
(2)
•
•
(3)
•
•
•
Idee und Anstoß zur Verbundbildung
Aufbau des Verbunds
Konstituierungsphase
Die Arbeit des Verbunds
Evaluation und Bewertung
Metamorphosen
Abschluss
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Phasen der Entwicklung von Netzwerken/ Verbünden:
Seite 183
Externe oder interne Impulse
Sondierung der Impulse (Konformität mit Kooperationsprofil, rechtliche, technische und
wirtschaftliche Machbarkeit)
Projektplanung
Erstellung von Anforderungsprofilen
Auswahl geeigneter Projektpartner
•
•
•
•
•
Initiierung des Projekts
(1)
Gestaltungskonzept zur Zwei-Ebenen-Kooperation
Initiierung
Fünfstufiges Schema der Joint-Venture-Gestaltung:
EISELE 1995 [EISE95] S. 55
(1)
Gestaltungsmodell
Quelle
Verbünde auch unter Einbeziehung von regionalen
Trägern
Ausgehend von der Ebene des Kompetenznetzwerks
(Basisebene) werden Kooperationsprojekte aufgebaut.
Die Untersuchungen werden auf die ersten 3 Phasen
fokussiert. Diese besitzen in der Praxis zentrale
Bedeutung.
KABEL, DURST, MÜHLFELDER 1999
[KABE99] S. 60
HOMBURG 1998 [HOMB98] S. 120
Suche und Wahl der Lösungsalternativen
Partnersuche
Partnerauswahl
Verhandlungen
Vertragsabschluss
Start und Verlauf der Kooperation
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Netzwerkkonfiguration
Partneridentifikation und –selektion
Management/ Entwicklung
Desintegration/ Beendigung
(2)
(3)
(4)
(5)
Initialphase
Strategie, Ziele, Potentiale Einzelunternehmen
Potentialanalyse und Partnerauswahl
Zielvereinbarung bzw. Vorvertrag
Projektplanung
Ist-Analyse
Kooperationspotentiale identifizieren
Kooperationspotentiale wirtschaftlich bewerten
Analyse Gestaltungsfelder
Konzeption
Prozess- und Schnittstellengestaltung
Qualifizierung
Gerechte Kostenverteilung
Kompatible Informationstechnik
Vertragsgestaltung
(1)
•
•
•
•
(2)
•
•
•
(3)
•
•
•
•
•
Seite 184
Vorgehensmodell zur mitarbeiterorientierten Kooperationsgestaltung:
Strategischer Entscheid
(1)
Makroprozessuales Phasenschema der Netzwerkentwicklung:
Strategische Analyse
Kooperationsgestaltungsmodell
FONTANARI 1996 [FONT96]
S. 191 ff.
(1)
Gestaltungsmodell
Quelle
Zentraler Betrachtungsgegenstand ist das systematische
Management von KMU-Kooperationen, nicht nur der
Aufbau.
Kooperationen tragen Projektcharakter
Kooperationen in KMU
Strategische Netzwerke mittelständischer Unternehmen
Experten rekrutieren sich aus der Großindustrie und dem
Mittelstand
Empirischer Nachweis zur Vorgehensweise beim Aufbau
von Kooperationen durch Befragung von 54 Experten
LECHNER, MÜLLER-STEVENS 1999
[LECH99]
KROPEIT, 1999 [KROP99] S 113
Quelle
Umsetzung des Konzepts
Anpassen des Konzepts
Ressourcentausch
Bewertung
Recht
Personelle Aspekte
Prozesskennzahlen
Technologische Kennzahlen
Kosten-Nutzen-Rechnung
Dokumentation
Management
lernendes Kooperationsteam
•
•
•
(5)
•
•
•
•
•
(6)
(7)
•
Emergenz (plötzliches Auftreten einer neuen Qualität, die nicht durch die Eigenschaften der
Relationen der beteiligten Elemente, sondern durch eine jeweils besondere
selbstorganisierende Prozessdynamik erklärt werden kann), es entstehen routinisierte
Interaktionsmuster
Organisierte Binnenkomplexität
•
•
Seite 185
Auswertung einer Longitudinal-Fallstudie über 8 Jahre
Entwicklung kollektiver Fähigkeiten
•
FuE-Kooperation beenden
(5)
Telekommunikationsunternehmen
FuE-Kooperation betreiben
(4)
Kollektive Sinnkonstruktion
FuE-Kooperation gestalten
(3)
Zentrale Konstrukte der Allianzsystementwicklung:
FuE-Kooperationspartner finden
(2)
Fahrzeugindustrie, hergeleitet aus verschiedenen
Prozessmodellen
•
FuE-Kooperation initiieren
(1)
Phasen-Konzept der Gestaltung von FuE-Kooperationen
Konkretisierung
(4)
Gestaltungsmodell
KILLICH, LUCZAK 2003 [KILL03]
S. 14, Abb. 2.1
LUCZAK 2002 [LUCZ02] Abb. 2.1,
S. 11
LIESTMANN, GILL, FLECHTER 1999
[LIES99a]
Integration der betroffenen Mitarbeiter
Prüfung der Kosten- und Risikoverteilung in der Kooperation
Informations- und Kommunikationsstrukturen
Lösung der juristischen Problemstellungen
•
•
•
•
Erarbeitung eines Partnerkonzepts und Erstellung eines Partnerwunschprofils
Partnersuche
Partnerbewertung und Partnerauswahl
Bewertung des Kooperationsmodells und Überprüfung des laufenden
Partnerschaftsverhältnisses
(2)
(3)
(4)
(5)
Formierung
Kontakt zu potenziellen Partnern aufnehmen
Ziele und Inhalte der Kooperation abstimmen/ verhandeln
Kooperationsvereinbarungen treffen
Kooperationsmanagement initiieren
Durchführung
Beteiligte Personen auf Kooperation vorbereiten
Anpassungs- und Lernprozess aufrecht erhalten
Kooperationscontrolling und -steuerung durchführen
Einfache Informations- und Kommunikationsbeziehungen ermöglichen
(2)
•
•
•
•
(3)
•
•
•
•
Seite 186
Kooperationsziele definieren
Eigen- und Fremdleistung innerhalb der Kooperation aufteilen
Anforderungsprofil potenzieller Partner beschreiben
Informationen über etwaige Partner besorgen und potenzielle Kooperationspartner
auswählen
Initiierung
•
•
•
•
(1)
Phasen einer Kooperation:
Erstellung eines Kooperationskonzepts
(1)
Vorgehensweise zur Initiierung und Konstituierung von überbetrieblichen Kooperationen:
Gestaltung unternehmensinterner und –übergreifender Prozesse
5 organisatorische Gestaltungsfelder:
LIESTMANN 1999 [LIES99] S. 27 ff.
•
Gestaltungsmodell
Quelle
Es wird eine aktive und eine passive Rolle beim
Kooperationsaufbau unterschieden. Die Vorgehensweise
dokumentiert die aktive Seite, das auslösende
Unternehmen.
Für die Partnerbewertung werden verschiedene Methoden
dargestellt
Kooperation KMU im Bereich industrieller Dienstleistungen
MILLARG 1998 [MILL98] S. 106 ff
MÄNNEL 1996 [MÄNN96], Abb. 9
S. 137
Quelle
Gründe für die Beendigung der Kooperation identifizieren
Alle beteiligten Personen informieren
•
•
Netzwerkbeziehungen
•
regionale Nähe
loser Verbund
Vertrauenskultur
•
•
•
Leitlinien legen die Grundlage der Zusammenarbeit und umfassen Rollen und Aufgaben,
Spielregeln sowie Infrastruktur
Kompetenzen der Partnerunternehmen im Markt positioniert
Zielharmonisierung
Produktformung
gemeinsame Akquisition
Entwicklung der virtuellen Fabrik zur Marke
•
•
•
•
•
•
Seite 187
Ausbeutung der Marktchance durch Produktion in verschiedensten Kooperationsformen
(Zulieferkette, Joint-Venture etc.)
Produktion im Netzwerk
Vermarktung der virtuellen Fabrik
•
Flexibles Element:
•
Kooperationsprinzipien:
Kooperationsnetzwerk
•
Stabiles Element:
4 Bausteine zum Aufbau einer Virtuellen Fabrik:
Netzwerkstrukturen
Institutionelle und vertragliche Gestaltung
•
Netzwerkmanagement
•
•
Wettbewerbsstrategien
•
Gestaltungsmerkmale:
Beendigung
(4)
Gestaltungsmodell
Virtuelle Fabrik
Eine explizite Gestaltungsmethode wird nicht entwickelt.
Es werden Gestaltungsmerkmale benannt und zur
Systematisierung der 5 betrachteten Fallstudien genutzt.
STAUDT 1992 [STAU92]
RISCH, RÖMHILD 2003 [RISC03]
Auswahl der Partner
Konzeption der Allianz
Steuerung/ Management der Allianz
Auflösung oder Neukonzeption in anderer Form
(3)
(4)
(5)
Produktkompensation
systematische Zerlegung in beschreibende Leistungsparameter
Anforderungsbestimmung
Bedarfe an Kooperationsleistungen inkl. Kundenwünsche, Innovationskomponenten
Kompetenzabgleich
Gegenüberstellung der Kompetenzprofile und der Anforderungen
Kompetenzausgleich
Qualifizierung potenzieller Zulieferer zu Systemlieferanten
(2)
(3)
(4)
(5)
Analyse der strategischen Ausgangssituation
Zielplanung und –formulierung
Strategieplanung und –formulierung
Erarbeitung und Auswahl von Innovationsprojekten
Schwachstellenanalyse: Innovationsdefizite
Lösungsstrategien für Innovationswiderstände
Partnersuche
Anforderungsprofil für Kooperationspartner
Organisation der Partnersuche
Partnerauswahl und –gewinnung
•
•
•
•
•
•
(2)
•
•
•
Seite 188
Initiierung
(1)
5 Phasenmodell
Problemvisualisierung
Konsistentes Begriffsgefüge
(1)
Konzeption zur Anbahnung kooperativer Produktionsprozesse:
Strategische Entscheidung
(2)
Für den Aufbau werden 5 Phasen beschrieben:
MÜLLER 2000 [MÜLL00]
(1)
Gestaltungsmodell
Quelle
Gestützt auf Praxiserfahrungen und Expertenwissen
Detaillierte Beschreibung der Arbeitsschritte, Darstellung
fördernder und hemmender Faktoren, Aufbereitung
methodischer Hilfsmittel wie Tabellen, Checklisten etc.
Fokus KMU
Maschinenbau
Strategische Allianzen, Internationale
Transportdienstleistungsunternehmen
VOIGT, W ETTENGL 1999 [VOIG99]
S. 426-427, Abb. 11
UHLMANN 1999 [UHLM99] S. 297
Quelle
Kooperationszweck
Kooperationsarchitektur
Kooperationsvereinbarung
Kartellrechtliche Beurteilung
Management
Planung
Organisation
Führung
Information
Kontrolle
Beendigung
Ursachen und Ziele
Beendigungsstrategien
Bewertung der Strategien
Wiedereingliederung der ausgegliederten Aufgaben
•
•
•
•
(4)
•
•
•
•
•
(5)
•
•
•
•
Aufgaben und Strukturen der Funktionsbereiche ermitteln
Aufgabenabgleich der Soll-Aufgaben und deren Ablauf festlegen
Zuordnung der Soll-Aufgaben zu den neuen Funktionsbereichen vornehmen
Verabschiedung des Kooperationskonzepts
Abschluss des Kooperationsvertrags
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Bewertung der Innovationsidee
Kooperationsaufbau
Konkrete Realisierungsphase
(1)
(2)
(3)
Seite 189
Phasen des Entstehungszyklus neuer Technologien in Innovationskooperationen:
Kooperationsziele bestimmen
(1)
6 Schritte Vorgehensweise zum Aufbau von Kooperationen:
Konstituierung
(3)
Gestaltungsmodell
Branchenübergreifend, theoriegeleitet
Aufgaben werden mit dem TBS – S Verfahren von Hacker
bewertet
Integration von arbeitsgestalterischen Aufgaben- und
Zielstellungen bei der Erarbeitung von
Kooperationskonzepten
Anlage 5.1
Beschreibungsmorphologie
Seite 190
in einer Funktion
wissenschaftliche
Neuheiten/ Patente
Analyse/ Vorentwicklung Entwicklung und
Planung
1.5 Innovationsgrad
1.6 Abschnitt im
unabhängig vom
Machbarkeitsstudie/
Vorarbeiten/
Kontaktanbahnungen
Software
Produktionsplanung
Funktionsintegration
oder Komplettlösung
Fertigungskonzept
einfaches System/
Anlage (Module)
Seite 191
Übertragung von
Lösungen auf andere
Anwendungsfelder
Angebot/ realisierter
Auftrag
Komponente
1.3 Kooperationsgegenstand - Teil/ Verfahren
Komplexität
in 2 Funktionen
Marketing
Kommunikation/
Information
Beschaffung
Forschung und
Entwicklung
Verwaltung
Absatz/ Vertrieb
Kategorien (Parameter)
Erschließung neuer
Geschäftsfelder
Funktionsmuster
komplexes System/
Anlage, logistische
Ketten
in 6 und mehr
Funktionen
Produktion
Serienproduktion
keine Innovation
Prototyp
in keiner Funktion
Service
kein konkreter Zielkunde ein Zielkunde
bekannt
keine
Zielkundeneinbindung
vor der Initiierung der
Kooperation
Marktpotenzial
allgemein bekannter
Bedarf
2.2 Intensität der
2.3 Zeitpunkt der
mehrere Zielkunden
Anfrage, LOI
nach ersten
Teilergebnissen
Seite 192
nicht artikulierter Bedarf nicht bekannter Bedarf
(Insiderkenntnisse)
Interessenbekundung
während der
Entstehungsphase
vertragliche Bindung,
Auftrag
bei Projektende
keine
Vorstellung der Idee und Vorgabe von Zielgrößen, Vorgabe von Zielgrößen Zielkunde ist
Ergebnispräsentationen Lastenheften etc.
und Kontrolle während Kooperationspartner
des Projekts
2. Zielkunde
homogen/ nicht an der
Kooperationsaufgabe
ausgerichtet
regionale Nähe <
Umkreis von 40 km
überwiegend kleine
Unternehmen
kein zentrales
zentrales Unternehmen
Unternehmen,
ist vorrangiger Nutzgleichberechtigte Partner nießer der Kooperation
(z. B. Produzent)
3.3 Räumliche Verteilung der
Partner
3.5 Existenz eines zentralen
Unternehmens
3.7 Merkmale des zentralen
Unternehmens hinsichtlich
Größe
KMU
keine Aussage, kein
3.6 Merkmale des zentralen
Brancheneinsteiger/
Unternehmens in der Branche Branchenfremd
2 Partner
Verteilung in
Deutschland
heterogen an der
Kooperationsaufgabe
ausgerichtet (Bündelung
verschiedener
Kernkompetenzen)
5-6 Partner
Nicht-KMU
Teilelieferant
Seite 193
keine Aussage, kein
Komponenten/
Modullieferant
ist der Zielkunde
überwiegend mittlere
heterogen kleine,
und große Unternehmen mittlere und große
Unternehmen
auf ein Bundesland
begrenzt
homogen/ nicht an der
Kooperationsaufgabe
ausgerichtet und
Integration von
Innovationsträgern
3-4 Partner
Systemlieferant/
Entwicklungspartner
ist der Innovationsträger
(besondere Kompetenz)
Finalproduzent/ OEM
internationale Partner in internationale Partner
angrenzenden
Wirtschaftsräumen
heterogen an der
Kooperationsaufgabe
ausgerichtet und
Integration von
Innovationsträgern
> 6 Partner
Netzwerkmanager
Fachspezialist
4.9 Treibende Personen der
Kooperation
4.10 Kompetenzprofil der
treibenden Personen
keine vertragliche Abmachung; Kooperationsprojekt,
loser Zusammenschluss
vertraglich gebunden
4.6 Bindung/ Koppelung der
Partner
stark fixiert auf einzelne
Personen
kurzfristig
4.8 Personenfixierung der
Kooperation
hoch: NWM gibt Richtung vor, mittel: NWM koordiniert die
bringt fachlichen Input
Aktivitäten der Partner
unverbindliche
Zusammenarbeit; zufällige
Treffen, Veranstaltungen
technischer/ betriebswirtMethodenkompetenz/
schaftlicher Fachspezialist und Moderationsfähigkeit
Innovationstreiber
kein definiertes
Netzwerkmanagement
4.2 Einsatz eines
Netzwerkmanagements
gemeinschaftliche Arbeit an
konkreten Vorhaben
unbefristete
Kooperationsverträge
langfristig
gering: NWM moderiert
Projektveranstaltungen
verfügt über branchenoder
produktbezogenes
Beziehungsnetzwerk
intern Netzwerkmanagement
von einem Partner
wahrgenommen
Leadunternehmen
Moderator
Innovationsträger
Seite 194
Leadunternehmer (zentraler)
stark fixiert auf die Gruppe der Aufgabenfixierung mit
handelnden Personen
konstantem Personenkreis
Informationsaustausch;
gemeinsame
Informationsplattform
mittelfristig
Netzwerkmanagement als
externe Beratungsfunktion
Zielkunde
4.1 Auslöser für die
Kooperation/ Ideengeber
Netzwerkmanager
verfügt über branchenoder
produktbezogenes
Beziehungsnetzwerk
Kooperationspartner
wechselnder Personenkreis,
keine Personenfixierung
kapitalmäßige Verflechtung/
Firma zum Kooperationszweck
intern Netzwerkmanagement
durch Innovationsträger
Kooperationspartner
100 %
5.1 Wahrscheinlichkeit der
Zielerreichung bei
Vertragsende
3 (befriedigend)
Projektziele erreicht
50 %
Seite 195
2 (gut)
5.3 Bewertung des
Projektverlaufs (Notenskala)
1 (sehr gut)
Projektziele übererfüllt
5.2 Bewertung der
Projektergebnisse im Vergleich übererfüllt
zu Projektzielen/-zeit und
eingesetzten Mitteln
75 %
5. Bewertung Projekterfolg
4 (genügend)
Projektziele
unterschritten
25 %
5 (ungenügend)
unterschritten
0%
Anlage 5.2
Beschreibungsraster Fallstudie
Seite 196
Fallstudie: F000-0
1
Kopfdaten
Titel Kooperationsprojekt
Projektnummer
Ziel der Kooperation
Projektlaufzeit
Projektumfang in TW
Netzwerkmanager - Firma
Kooperationspartner- Firma
2
2.1
Beschreibung der Kooperationsaufgabe und der Zielstellung
2.2
Besonderheiten im Kooperationsverlauf
2.3
Beurteilung der Beschreibungskategorien
2.3.1 Kooperationsbereich (Funktion) (1.1)
2.3.2 Kooperationsumfang (1.2)
2.3.3 Kooperationsgegenstand (Komplexität) (1.3)
2.3.4 Ergebnisgegenstand (1.4)
2.3.5 Innovationsgrad (1.5)
2.3.6 Abschnitt im Produktentstehungsprozess (1.6)
3
Zielkundenanbindung
3.1
Beschreibung der Zielkundenstruktur
3.2
Besonderheiten im Verlauf der Zielkundeneinbindung
3.3
Beurteilung der Beschreibungskriterien
3.3.1 Anzahl der Zielkunden (2.1)
3.3.2 Intensität der Zielkundeneinbindung (2.2)
3.3.3 Zeitpunkt der Zielkundeneinbindung (2.3)
Seite 197
3.3.4 Zielkundeninteresse (2.4)
3.3.5 Bedarfssituation bzgl. Kooperationsgegenstand (2.5)
4
Kooperationspartner
4.1 Beschreibung der Unternehmensprofile der Kooperationspartner
Beteilige Firma
Größe
Ort/
Stellung
Bundesland Netzwerk
im Profil
4.2
Besonderheiten im Verlauf der Einbindung der Partner
4.3
4.3.1 Anzahl der Partner
4.3.2 Unternehmensprofil
4.3.3 Räumliche Verteilung der Partner
4.3.4 Unternehmensgröße
4.3.5 Existenz eines zentralen Unternehmens
4.3.6 Merkmale des zentralen Unternehmens in der Branche
4.3.7 Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich Größe
5
Netzwerkmanagement/ -organisation
5.1
Beschreibung des Netzwerkmanagements
Netzwerkmanager- Firma
Name
Adresse
5.1.1 Firmenprofil
5.1.2 Qualifikationsprofil des Netzwerkmanagers
5.1.3 Aufgabenbeschreibung
5.1.4 Besonderheiten während des Kooperationsverlaufs
5.2
Beschreibung der Netzwerkorganisation
Seite 198
Tel./ Fax/ e- mail/
Internet
5.3
5.3.1 Auslöser für Kooperation
5.3.2 Einsatz eines Netzwerkmanagements
5.3.3 Netzwerkmanager Profil
5.3.4 Steuerungsintensität
5.3.5 Laufzeit der Kooperation
5.3.6 Bindung/ Koppelung der Partner
5.3.7 Kooperationsintensität
5.3.8 Personenfixierung
5.3.9 Treibende Personen der Kooperation
5.3.10 Kompetenzprofil der treibenden Personen
6
Ergebnisse des Kooperationsprojektes
6.1
Beschreibung der Ergebnisse
6.2
Beurteilung des Projekterfolgs
6.2.1 Messbare Kriterien
6.2.2 Bewertung des Projekterfolgs auf Basis der Dokumente
6.3
Beurteilung der Bewertungskategorien
6.3.1 Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei Vertragsende
6.3.2 Bewertung der Projektergebnisse im Vergleich zu Projektzielen
6.3.3 Bewertung des Projektverlaufs
Seite 199
Anlage 5.3
Fallstudien
Seite 200
Titel des Kooperationsprojekts
Technologie der Plastverarbeitung
Technologie der Plastverarbeitung
Kooperation Werkzeugbauer/ Kunststoffspritzereien
Interieur-Modul (hinterleuchtete Interieurmodule)
Aufbau eines Kooperationsverbunds für die Herstellung
von Kopfstützen
Aufbau des Modulnetzwerks „Rückhaltesystem“ für die
Herstellung von Airbag-Gasgeneratoren der zweiten Generation in Sachsen
Aufbau eines zielorientierten Unternehmensnetzwerks zur
Entwicklung neuartiger Fahrzeugsysteme (Intelligentes
Lenksystem)
Aufbau eines zielorientierten Netzwerks Universalaufbauten
Aufbau eines Systemnetzwerks Montagetechnik für Automobilbaugruppen
Netzwerk zur Entwicklung und Fertigung der Mittelkonsole
AMPV
Unternehmensnetzwerk e-business
Aufbau eines Modulnetzwerks Einspritzsysteme für die
Fertigung von CR-Pumpen (Common-Rail-Hochdruckpumpe)
Modulnetzwerk Abgasanlagen und Fahrzeugkomponenten
Nummer
F001-1
F002-1
F003-1
F004-1
F005-1
F006-1
F007-1
F008-1
F009-1
F010-1
F011-1
F012-1
880-014/2000
Seite 201
880-006/2000 ; 880006.1/2001
880-013/2000
880-017/2000
880-016/2000
880-004/2000
880-003/2000 / 880003.1/2000
880-005/2000
880-002/2000
880 001-/2000
880-008/2000
880-008/2000
Projektnummer
Aufbau einer Netzwerkfirma zur Entwicklung und Herstellung von
Wärmedämmsystemen für den Fahrzeugbereich (Hitzeschilder,
Motorraumkapselung, Isolation für Abgasanlagen und Katalysatoren)
Aufbau einer Partnerstruktur, Erstellung einer Machbarkeitsstudie
zur Standortentscheidung und Vorbereitung eines FuE-Projekts
Aufbau eines Unternehmensnetzwerks, das sich mit den Anforderungen, Wirkungsweisen und dem Umfeld von e-business –
Lösungen für KMU der Automobilzulieferindustrie beschäftigt.
Erstellung eines Konzepts für die Entwicklung und Fertigung
einer Mittelkonsole und Teilnahme an einem Konzeptwettbewerb
beim Zielkunden
Erstellung eines Fertigungskonzepts zur Montage von Hinterachsmodulen
Schaffung von Grundlagen für die Entwicklung eines universellen/ modularen Kofferaufbautensystems
Stufenweise Entwicklung neuer Lenksysteme für den mittleren
bis schweren LKW-Bereich (zunehmender Einsatz von Elektronik
bis hin zur Entkoppelung von Mechanik und Lenksignalgebung)
Zur Entwicklung und Fertigung eines modularen Rückhaltesystems ist ein Netzwerk aus Unternehmen mit Standort in Sachsen
aufzubauen.
Schaffung einer Kooperation zur Herstellung von Kopfstützen
und Erarbeitung neuer Konzepte für Kopfstützen bis hin zur
Produktion der Systembaugruppe
Erarbeitung einer Machbarkeitsstudie und Vorbereitung eines
FuE- Projekts
Entwicklung und Produktion neuartiger hinterleuchteter Interieurteile
Aufbauend auf der Basis Netzwerk Stemke-Düse sollen in einer
Bietergemeinschaft größere Aufträge zur Serienproduktion von
Kunststoffteilen akquiriert werden.
(Annäherung an Systemanbieter)
Entwicklung von innovativen technologischen Lösungen in der
Kunststoffverarbeitung; Erreichung der Serienreife der „Stemke
Düse“
Projektziel
10/00 – 11/00
09/00 –06/01
09/00 – 06/01
09/00 – 02/01
08/00 – 05/01
07/00 – 06/01
07/00 – 05/01
07/00 – 09/00
07/00 – 08/00
05/00 –09/00
03/00 – 06/01
03/00 - 06/01
Projektlaufzeit
Aufbau eines Netzwerks Karosserieblechteilbearbeitung
Aufbau eines Netzwerks Lufterzeugungseinheit
Entgrate-Robotik
Unternehmensnetzwerk Management-Kooperationsqualität
Aufbau des Modulnetzwerks „Rückhaltesystem NASI“
Aufbau eines Fertigungsnetzwerks – Drei-Achs-LeichtLKW
Aufbau eines Modulnetzwerks „Elektronenstrahlanlage“
Aufbau eines Unternehmensnetzwerks „Neue Dichtungsmaterialien“
Aufbau eines Netzwerks zur Substitution von Kunststoffen
durch nachwachsende Rohstoffe (Sisal)
Aufbau eines Unternehmensnetzwerks „Stahl-ServiceCenter“ (SSC)
Exportorientiertes Unternehmensnetzwerk Russland
Umsetzung des Modulnetzwerks Abgasanlagen und Fahrzeugkomponenten
Aufbau eines Fertigungsnetzwerks MultifunktionsFahrzeugsitz
Aufbau eines Netzwerks für die Anwendung der Brennstoffzelle in Spezialfahrzeugen zum Einsatz in emissionsfreien Gebieten
Nummer
F013-1
F014-1
F015-1
F016-1
F017-1
F018-1
F019-1
F020-1
F021 -1
F022-1
F023-1
F024-1
F025-1
F026-1
880-026/2001
880-27/2001
Seite 202
880-014.1/2000
880-028-/2001
880-025/2001
880-030/2001
880-020/2001
880-024/2001
880-021/2001
880-005.1/2000
880-010/2000
880-018/2000
880-019/2000
880-012/2000
Projektnummer
Erstellung einer Machbarkeitsstudie zum wirtschaftlichen Einsatz
von Brennstoffzellen in emissionsfreien Gebieten
Machbarkeitsstudie zur Entwicklung und Fertigung eines Multifunktionsfahrzeugsitzes für Nischenanwendungen
Auf der Grundlage der Vorarbeiten zur Holdingbildung sollen
weitere Partner in das Netzwerk integriert und erste gemeinsame
Produktentwicklungen auf den Weg gebracht werden.
Aufbau von Kooperationsbeziehungen sächsischer Automobilzulieferer und Anlagenlieferanten zur russischen Autoindustrie
(Akquisition von Aufträgen)
Errichtung eines eigenständigen SSC als Dienstleister für die
Umformbetriebe
Substitution von Kunststoffen und Glasfasern durch nachwachsende Rohstoffe insbesondere Sisal zur Erhöhung der
Gebrauchseigenschaften bei gleichzeitiger Kosten- und
Gewichtsreduzierung
Aufbau eines Firmenverbunds, der Dichtungselemente aus aktivierten Gummimehlen (Recyclaten) entwickelt und herstellt
Aufbau eines Firmennetzwerks zur Entwicklung/ Bau und Inbetriebnahme eines verketteten/ vollautomatischen Systems zum
Elektronenstrahlschweißen von ZSB Getrieberädern
Machbarkeitsstudie zur Entwicklung und Fertigung eines DreiAchs-Leicht-LKW (Novellierung des vorhandenen Multicar mit
neuen Eigenschaften (vmax = 100 km/h und Sicherheitspakete)
Zur Fertigung von NASI–Gasgeneratoren ist ein Netzwerk aus
Unternehmen mit Standort in Sachsen aufzubauen.
Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems bei den Partnerfirmen und Erfahrungsaustausch zwischen den Firmen zu Problemen des Qualitätsmanagements
Erstellung einer Machbarkeitsstudie für die Entwicklung und
Produktion einer Entgrate-Robotik-Anlage einschließlich Vorbereitung eines Technologieförderprojekts
Aufbau eines Netzwerks für die Entwicklung und Produktion von
Kompressoren neuartiger Luftfederungssysteme
Aufbau eines Firmenverbundes zur Entwicklung einer Einheit für
das großflächige Bearbeiten von Blechteilen
Projektziel
04/01 - 06/01
04/01 – 05/01
03/01 – 06/01
03/01 – 06/01
03/01 - 06/01
02/01 – 06/01
02/01 – 06/01
02/01 –06/01
02/01 - 03/01
11/00 – 01/01
10/00 – 06/01
10/00 – 06/01
10/00 – 06/01
10/00 - 06/01
Projektlaufzeit
Aufbau eines Netzwerks zur Erstellung einer Methodenplanung für die Herstellung von Blechformteilen für den
Automobilbau
Aufbau Behältermanagement-Netzwerk
Aufbau eines Entwicklungs- und Fertigungsnetzwerks
Magnesium-Gießtechnologien und -Gussprodukte
Entwicklung eines digitalen Kombigerätes
Motoren für Straßenmotorräder Typ 4-Takt-Motor für
Russland
Regionales Coillager
Aufbau einer Lenkungsfertigung im Iran
Aufbau eines Entwicklungs- und Fertigungsnetzwerks für
Sonder und Spezialfahrzeuge für den Bergbau
Kleinserienfertigung Hochdruckpumpe
Verfahrensstudie Öldruckschalter
Anlagen zum automatischen Elektronenstrahlschweißen
von Getrieberädern als Serienprodukt
Entwicklung von Modulen zur Laserbeschriftung von
Autoteilen
Nummer
F027-1
F028-1
F029-1
F030-1
F031-1
F032-1
F033-1
F034-1
F035-1
F036-1
F037-1
F038-1
Seite 203
01-001-BC-028-01
01-001-BC-080-01
01-001-BC-084-01
01-001-BC-077-01
01-001-BC-070-01
01-001-BC-071-01
01-001-BC-016-01
01-001-BC-053-01
01-001-BC-024-01
880-029/2001
880-031/2001
880-032/2001
Projektnummer
Entwicklung eines modularen Baukastensystems zum Aufbau
von Laserbeschriftungsstationen als Integrationsvariante in Fertigungs- und Montagelinien
Entwicklung der Prototypenlösung einer Elektronenstrahlschweißanlage zu serientauglichen Komponenten/Modulen und
Einführung der Technologie des Schweißens gehärteter Getrieberäder
Konzeption und Realisierung eines vollautomatischen Montagesystems für die Herstellung von Öldruckschaltern für die Automobilindustrie
Aufgrund der vorliegenden Entwicklungsmuster ist die Kleinserienfertigung mit einem Finalproduzenten aufzubauen.
Aufbau einer Partnerstruktur und Entwicklung von innovativen
Fahrzeugkonzepten für Bergbau-Fahrzeuge, Prüfung auf Realisierbarkeit und Bau eines Prototypenfahrzeugs einschließlich der
Test vor Ort
Aufbau eines Joint-Venture im Iran, Belieferung des Lenkungsherstellers im Iran mit sächsischen Teilen
Errichtung eines regionalen Coillagers zur Optimierung des
Logistik-Service für die blechumformenden Automobilzulieferer
Entwicklung und Fertigung von Referenzmotoren; Aufbau eines
sächsischen Lieferantennetzwerks; Ausbau der Kooperationsbeziehungen zum russischen Zielkunden
Aufbau eines Entwicklungs- und Produktionsnetzwerks für ein
digitales Kombigerät einschließlich Erstellung und Test eines
Funktionsmusters
Aufbau eines Netzwerks, Bündelung von Kompetenzen, Erarbeitung konkreter Projektvorschläge für Innovationsthemen
Erstellung einer Machbarkeitsstudie für ein Netzwerk zur
Beschaffung, Umlaufsteuerung, Reinigung, Reparatur und
Ersatzbeschaffung für Behältersysteme. Eine weitere Komponente soll die Entwicklung und Fertigung von Spezialbehältern
sein.
Entwicklung einer detaillierten Arbeitsgrundlage für ein
Planungsinstrument zur Ermittlung von Herstellvarianten von
Blechteilen und Werkzeugsätzen, die eine kostengünstige Fertigung ermöglichen.
Projektziel
10/01 – 12/02
10/01 –09/02
09/01 – 12/01
09/01 – 05/02
09/01 – 03/02
08/01 – 12/02
08/01 – 10/02
08/01 – 03/02
07/ 01 – 12/01
05/01 – 06/01
05/01 – 06/01
05/01 – 06/01
Projektlaufzeit
Aufbau eines Lieferantennetzwerks Multifunktionsmotor
MPE 750
Aufbau eines Entwicklungsnetzwerks für Abgasanlagen
und Fahrzeugkomponenten
Entwicklung von Drucksensoren der 3. Generation für
Dieselmotoren in Nutzfahrzeugen
Konzept zur Entwicklung und Fertigung einer ISOFIXPlattform für die Applikation von Autokindersitzen
Entwicklung eines Low-cost Anzünders für Gasgeneratoren
ASA Automotive Sondermaschinen und Automatisierungsanlagen
Neue Dichtungs- und Dämpfungselemente aus innovativen
Gummicompounds
Modifizierung des Außenhochdruckumformens kleiner und
mittlerer Losgrößen für Blechformteile
Karosserieteilbearbeitung mit standardisierten Schneidund Umformeinheiten
Kooperationsnetzwerk Sachsen/Brasilien für die Fertigung
von 4-Takt-Motorrädern
Entwicklung einer e-business-Lösung zum online-Vertrieb
von Kfz-Teilen sächsischer Fahrzeugteilehersteller
Zuliefernetzwerk Ausgleichswellengetriebe
Innovative Karosserieaufbauvariante für Klein- und Mittelklasse-PKW
Entwicklung eines Gelenkelements zur Koppelung von
Getriebe und Kardanwelle an allradgetriebenen Kfz
Nummer
F039-1
F040-1
F041-1
F042-1
F043-1
F044-1
F045-1
F046-1
F047-1
F048-1
F049-1
F050-1
F051-1
F052-1
Seite 204
02-001-BC-085-01
02-001-BC-098-01
02-001-BC-034-01
02-001-BC-066-01
02-001-BC-094-01
02-001-BC-091-01/02
02-001-BC-019-01
01-001-BC-004-01
02-001-BC-002-01
02-001-BC-032-01
02-001-BC-088-01
02-001-BC-090-01
01-001-BC-030-01
01-001-BC-075-01
Projektnummer
Verbesserung des Geräuschverhaltens bei der Koppelung von
Getriebe und Kardanstrang durch ein neuartiges Gelenkelement,
Bau und Test von Musterteilen
Erstellung einer Machbarkeitsstudie zur Ausführung einer Karosserieaufbauvariante, Zuladeplattform mit der Option zur aktiven
Crashsicherheit
Erstellung eines Fertigungskonzepts für die Herstellung standardisierter Ausgleichswellengetriebe für die PKW-Plattformen am
Standort Sachsen
Erstellung einer e-Business-Lösung zum Teilevertrieb
Aufbau eines Joint-Venture in Brasilien zur Lizenzproduktion von
4-Takt-Motorrädern
Weiterentwicklung des Konzepts der Schneid- und Umformeinheit bis zum Prototyp
Entwicklung einer modifizierten Anlage der AHU-Technik auf
dem Prinzip der Schneid- und Umformeinheit
Aufbau eines Firmenverbunds, der Produkte für die Automobilindustrie aus aktivierten Gummimehlen (Recyclaten) entwickelt und
herstellt.
Schaffung einer standardisierten Kommunikationsplattform für
Automatisierungsprojekte
Entwicklung und Produktion einer neuen Zündergeneration in
Sachsen, Pilotserie ab 2003
Erarbeitung von Lösungsalternativen für eine standardisierte
Befestigungsplattform von Kindersitzen, typunabhängig und mit
hohen Anforderungen an das Crashverhalten
Vorbereitung eines Entwicklungsprojekts für einen Drucktransmitter mit minimalem Summenfehler für hohe Druck- und Temperaturbereiche
Aufbau eines Entwicklungsnetzwerks (Firma) zur Realisierung
von Prüfaufgaben und der konstruktiven Begleitung von Änderungen in der Serie.
Aufbau eines Lieferantennetzwerks für die Herstellung eines
Verbrennungsmotors MPE 750 zum Einsatz in Kleinfahrzeuge
einer französischen Firma
Projektziel
03/02 – 11/02
03/02 – 04/02
01/02 – 12/02
01/02 – 12/02
01/02 - 12/02
01/02 – 12/02
01/02 – 09/02
01/02 - 09/02
01/02 – 06/02
01/02 –04/02
01/02 – 04/02
01/02. – 03/02
12/01 – 10/02
11/01 – 01/02
Projektlaufzeit
Entwicklungsnetzwerk zur Abschirmung von Gelenkwellen
an Vorder- und Hinterachsen von Kfz
Robotergestütztes Plasmaschneiden und Schweißen im
Automobilbau
Fertigungsnetzwerk FW02
Machbarkeitsstudie zur Entwicklung eines trocken laufenden Fahrzeugkompressors
Netzwerkkonzept zur Herstellung von Formplatinen in
Sachsen
Einsatz eines Temperaturregelsystems Rhytemper
Einführung einer neuen Materialkomponente zur
Geräuschreduzierung am Gaspedal
Aufbau eines Fertigungspools für modulare Sitzkomponenten
Aufbau eines Entwicklungs- und Fertigungsnetzwerks für
Nutzfahrzeugrahmen
Aufbau eines Netzwerks zur Erstellung einer Methodenplanung für die Herstellung von Blechformteilen für den
Automobilbau
Aufbau einer Entwicklungs- und Fertigungsstruktur für
ballistische Keramikverbundsysteme
Grundlagenuntersuchung zur Entwicklung eines PolymerKeramik-Schraubenlagers zum Einsatz in Otto- und
Dieselmotoren
Nummer
F053-1
F054-1
F055-1
F056-1
F057-1
F058-1
F059-1
F060-1
F061-1
F062-1
F063-1
F064-1
Seite 205
02-001-BC-106-01
02-001-BC-104-01
02-001-BC-069-01/02
02-001-BC-105-01
02-001-BC-033-01
02-001-BC-073-01
02-001-BC-047-01
02-001-BC-109-01
02-001-BC-044-01
02-001-BC-096-01
02-001-BC-036-01
02-001-BC-086-01
Projektnummer
Erstellung einer Machbarkeitsstudie für die Herstellung eines
Polymerkeramik-Schraubenladers bei deutlich reduzierten Fertigungskosten. Mit einer einstufigen Verdichtung mit hohem Wirkungsgrad soll der Schraubenlader auch für den Brennstoffzelleneinsatz geeignet sein.
Konzept zum Einsatz von Keramikverbundstoffen als Material für
Leichtpanzerung
Entwicklung einer detaillierten Arbeitsgrundlage für ein Planungsinstrument zur Ermittlung von Herstellvarianten von Blechteilen und Werkzeugsätzen, die eine kostengünstige Fertigung
ermöglichen, teilweise Umsetzung und Test der Ergebnisse
Entwicklung innovativer Rahmenkonzepte (Chassis) für ein
neues Produkt eines Sonderfahrzeugherstellers
Erarbeitung von Gestaltungsvarianten für modulare Sitzkomponenten, die vorhandene Serienstrukturen des Fahrzeugherstellers übernehmen und mit Modulen zu Komfortsitzen aufwerten
(VARIO- line- Konzept)
Am bereits existierenden Teil Faltenbalg eines Gaspedals sollen
durch Einsatz einer neuen Materialkomponente und durch neue
Funktionalität eine Geräuschreduzierung bei gleichzeitiger Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Herstellung erreicht werden.
Einführung des Temperaturregelsystems Rhytemper bei Firmen
der Kunststoffverarbeitung und Optimierung deren Prozesse zur
Kostenreduzierung
Erstellung eines Produktionskonzepts einschließlich Angebot zur
Herstellung von Formplatinen in Sachsen
Erstellung einer Machbarkeitsstudie für einen trocken laufenden
Kompressor mit hohen Leistungsanforderungen, Aufbau eines
Produktionsnetzwerks und Planung eines Entwicklungsprojekts
Erstellung eines Umsetzungskonzepts für die Fertigung neuer
Güterwagenfahrwerke (Drehgestell) in Sachsen
Aufbau eines Prototypischen Arbeitsplatzes zur Herstellung von
Karosseriebauteilen mittels Plasmaschneiden und Schweißen
sowie Eignungstests an Serienteilen
Neuauslegung von Abschirmungen ohne gesonderte akustische
Dämmung mit besseren Akustikwerten und gleichem oder besserem Preisniveau
Projektziel
06/02 – 12/02
06/02 – 12/02
06/02 - 12/02
06/02 – 09/02
05/02 – 12/02
05/02 – 12/02
05/02- 10/02
05/02 – 07/02
04/02 – 09/02
04./02 – 07/02
03/02 – 12/02
03/02 – 12/02
Projektlaufzeit
Aufbau eines entwicklungs- und Fertigungsnetzwerks für
magnetische Sensoren für elektronische Schaltungen –
shift by wire“
Aufbau eines Prototypenzentrums „Werkzeuge für Kunststoffteile“
Mobile Abgas und Partikelmesstechnik für Dieselmotoren
in der Fahrzeugentwicklung und im Serieneinsatz
Realisierungskonzept zur Herstellung von Drucksensoren
für Dieselmotoren in Nutzfahrzeugen
Spezialbehältertransportsysteme Sachsen
Aufbau eines Netzwerks für die Serienproduktion von
Abgasanlagen
Innovative Fahrzeuginterieurs
Konzeptentwicklung zum Einsatz ballistischer Leichtbaumaterialien im Nutzfahrzeugbereich
Herstellung flächenleuchtender Verkleidungsteile für Fahrgasträume
Einbindung eines Menschmodells in die Entwicklung personalintensiver Fertigungsprozesse in der sächsischen
Automobilindustrie
Realisierungskonzept für das Digitale Kombigerät mittels
Laserbeamer
Nummer
F065-1
F066-1
F067-1
F068-1
F069-1
F070-1
F071-1
F072-1
F073-1
F074-1
F075-1
Seite 206
02-001-BC-122-01
02-001-BC-116-01
02-001-BC-117-01
02-001-BC-119-01
02-001-BC-072-01
02-001-BC-121-01
02-001-BC-099-01
02-001-BC-123-01
02-001-BC-095-01
02-001-BC-007-01
02-001-BC-112-01
Projektnummer
Aufbau eines Demonstrators für das Digitale Kombigerät, Prüfung von Fertigungstechnologien zum kostengünstigen Einsatz in
der Serie
Einbeziehung eines Menschmodells in ein Planungstool für
Maschinen und Anlagen unter Berücksichtigung ergonomischer
Kriterien (Schaffung eines leistungsfähigen Planungstools für die
Fertigungsplanung der Automobilindustrie)
Herstellung von Musterteilen für hinterleuchtete Interieurmodule
auf der Basis der Elektroluminiszenz
Konzept zur Leichtpanzerung von Geldtransportern mit Materialverbundsystemen (GFK oder Aramidgewebe), insbesondere die
Herstellungsproblematik von 3D-formbaren Flächen
Markterschließung für innovative Interieurlösungen verschiedener
Firmen
Aufbau einer Serienproduktion und Verlagerung von Teileumfängen vom Zielkunden zum Leadunternehmen, EDI-Anbindung des
Leadunternehmens an den Zielkunden
Aufbau eines Netzwerks zur Entwicklung, Herstellung und Service von Spezialbehältern
Nachweis der technischen Machbarkeit der optischen Messung
bei Drucksensoren
Aufbau eines AMZ-Netzwerks zur Entwicklung und künftigen
Produktion mobiler Abgas- und Partikelmesstechnik für Dieselmotoren
Aufbau eines Zentrums für Entwicklung und Herstellung von
Prototypenwerkzeugen für Kunststoffteile in Serienqualität bei
minimierten Zeiten (weniger als 7 Kalendertage)
Etablierung sächsischer Elektronikfirmen im Wachstumsmarkt xby-wire. Hierzu soll eine neue Generation magnetischer Sensoren entwickelt werden, die für den Einsatz im elektronischen
Schaltknüppel bestimmt sind. Maßgeblich ist die kostengünstige
Fertigung, damit sich die Technologie auch in der Kompaktklasse
durchsetzen kann.
Projektziel
11/02 – 12/02
10/02 – 12/02
10/02 – 12/02
09/02 - 12/02
09/02 – 12/02
08/02 – 12/02
08/02 – 12/02
08/02 – 12/02
08/02 - 10/02
07/02 – 12/02
07/02 – 12/02
Projektlaufzeit
Gestaltung geschlossener Kreisläufe für Produktionsabfälle bei der Herstellung von Kunststoffteilen in der Automobilindustrie
Errichtung eines Schneidzentrums mit variablen Technologien im Bereich des Zuschnitts von Rechteck- und
Trapezplatinen sowie Formzuschnitten
Untersuchungen zur Vorbereitung der Serienfertigung von
Trägersystemen für Motorräder
Entwicklung und Fertigung eines neuartigen Planensystems für Nutzfahrzeuge (Pneu-Magic-Rollplane)
Hightech-Service Portugal
Asquith- ein Oldtimer auf Basis neuer Technologien
Entwicklung und Einführung von Fahrzeugkomponenten
aus Elastomeren auf der Grundlage der EVULCON-Technologie
Entwicklung eines Brennstoffzellen-Geräteträgers (selbstfahrende Arbeitsmaschine) für den Ganzjahreseinsatz im
kommunalen Bereich
Aufbau eines Netzwerkes zur Baugruppenentwicklung Umformtechnik
Nummer
F076-0
F077-0
F078-0
F079-0
F080-0
F081-0
F082-0
F083-0
F084-0
880-007/2000
BC-074
BC-008
BC-038
BC-037
BC-113
BC-101
BC-100
BC-014
Seite 207
Projektnummer
Aufbau eines Netzwerks zur Entwicklung von innovativen Baugruppen im Bereich der Umformtechnik, Stanz- und Schmiedeteilen zur Belieferung der Automobilindustrie
Entwicklung eines Fahrzeugkonzepts für den Einsatz von Brennstoffzellen im kommunalen Bereich, Strukturierung weiterführender Forschungsprojekte
Entwicklung von Compounds zur Herstellung von Fahrzeugteilen
aus Revulcon, Test
Aufbau eines Fertigungsnetzwerks zur Herstellung von Automobilen im Retrodesign 20iger Jahre unter Berücksichtigung neuer
Fahrzeugstandards
Schaffung eines Service-Support-Centers für Ausrüstungslieferanten der Automobilindustrie in Portugal
Entwicklung und Produktion eines neuen Planensystems
Vorbereitung der Produktion von Trägersystemen für Motorräder
Konzept und Realisierung eines Schneidzentrums im Territorium
Aue zur Belieferung regionaler Blechverarbeiter
Entwicklung eines Recycling und Logistikkonzepts für einen
geschlossenen Kreislauf, Verbesserung bestehender Technologien zu Recycling und Wiedereinsatz von Kunststoffen, Ausdehnung auf Zerlegung von Altautos im Rahmen der Rücknahmepflicht der OEM
Projektziel
Projektlaufzeit
Anlage 5.4
Expertenbewertung
Seite 208
Expertenbewertung
Experte:
Tätigkeit:
Termin:
Nachstehend ist eine Liste der Fallstudien beigefügt. Die Bewertung der Projekte soll nach
zwei Einschätzungen erfolgen:
• Potenzial, die inhaltliche Substanz (Bewertung A)
Unter inhaltlicher Substanz versteht man, ob das Projekt vom Projektgegenstand her die
Voraussetzungen für eine wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzung geboten hat und ob
insbesondere Interessenlagen bei Zielkunden bestehen.
Das Potenzial eines Projekts wird mit einer fünfteiligen Notenskala bewertet:
1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = genügend, 5= ungenügend
„0“ bedeutet keine Aussage.
• Umsetzungsqualität (Bewertung B)
Hier wurden die während des Projekts erreichten Ergebnisse und der Projektverlauf in einer
Gesamtnote bewertet.
Die Bewertung der Umsetzungsqualität erfolgt in einer fünfteiligen Notenskala:
1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = genügend, 5 = ungenügend
„0“ bedeutet keine Aussage.
Fallstudie
F000-0
Bewertung
(A)
•
‚
ƒ
„
…
€
Bewertung
(B)
•
‚
ƒ
„
…
€
Titel des Netzwerkprojekts
Projektnummer
Ziel des Netzwerks
Projektlaufzeit
Seite 209
Anlage 5.5
U-Test für Erfolgsnoten aller Projekte
Seite 210
[CLAU94]
U-Test
Clauß/Finze/Partzsch: Statistik für Soziologen, Pädagogen, Psychologen und Mediziner (Bd. 1. Grundlagen), S. 226 ff.
Bei diesem von MANN und WHITNEY entwickelten Prüfverfahren werden nicht die Messwerte selbst, sondern ihre
Rangplätze für die Rechnung verwendet.
Die Ausgangsdaten bestehen aus zwei voneinander unabhängigen Stichproben mit den Verteilungsfunktionen F 1 (x)
und F2 (x), wobei entweder Rangplätze von Objekten oder metrische Daten ohne Verteilungsannahme vorliegen.
Die Stichprobe 1 habe die Häufigkeit n1 und die Stichprobe 2 die Häufigkeit n 2.
Für gruppierte, ordinale Daten wird nach einem Verfahren von RAATZ (1966) der U-Test in geeigneter Weise
modifiziert, wobei Rangsummen verwendet werden.
Es soll nun die Frage beantwortet werden, ob es einen generellen Unterschied zwischen den Projektbewertungen
auf der Grundlage der Dokumentenanalyse und der beiden Experten gibt.
Übersicht über alle Projekte
Note
Dokumentenanalyse
Experte 1
Experte 2
Lösung:
2
3
4
5
9
7
3
20
24
20
23
17
27
13
3
14
10
3
0
75
54
64
10
44
44
17
3
118
1
7
3
2
24
20
3
17
27
4
3
14
5
3
0
Σ
Experte 1/Experte 2
Note
Experte 1
Experte 2
1.
Voraussetzungen
• Unterschiedstest mit 2 unabhängigen Stichproben bei gruppierten, ordinalen Daten
2.
Hypothesen
H0 :
F1 (x) = F2 (x)
H1 :
F1 (x) = F2 (x - c)
3.
Σ
1
54
64
Die Zufallsvariable hat in beiden Grundgesamtheiten die gleiche Verteilung.
Die Verteilungen in den Grundgesamtheiten sind unterschiedlich. (Die Variable
ist in einer Grundgesamtheit stochastisch größer als in der anderen.)
Signifikanzniveau aufgrund des Inhalts der Aufgabenstellung:
α = 0,01
Wir wollen H0 ablehnen, also ist
u =
4. Prüfgröße:
n1 ⋅ n 2
2
U −
n1 ⋅ n 2

N
12 N ( N − 1 ) 
3
−N −
∑ (Z
k
i =1
3
i
)

− Zi 

5. Kritischer Bereich
Wenn u ≤ u ist,
dann lehnen wir H 0 ab.
α
u α , zwe is. = u 0 , 01, zweis. = 2,575
6.
(vgl. Tafel 2)
Berechnung
Zur Berechnung der Rangsummen R1 und R2 wird eine Hilfstabelle angelegt.
Note
n1
1
2
3
4
5
Σ
n2
7
24
17
3
3
54
Zi
3
20
27
14
0
64
nc;i
10
44
44
17
3
118
10
54
98
115
118
2nc;i - Zi + 1 n1;i (2 nc;i - Zi + 1) n2;i (2 nc;i - Zi + 1) Zi3 - Zi
11
77
33
990
65
1560
1300
85140
153
2601
4131
85140
214
642
2996
4896
234
702
0
24
5582
8460
176190
Seite 211
Σ
7.
R1 =
2791
R2 =
4230
U1 =
1306
U2 =
2150
u=
2,412547887
Vergleich
2,413 < 2,575, d. h
Lösung:
u < uα , zweis.
U=
Und dementsprechend wird H 0 angenommen.
Dokumentenanalyse/Experte 1
Note
Dokumentenanalyse
Experte 1
1
2
3
4
5
9
7
20
24
23
17
13
3
10
3
1.
Voraussetzungen
2.
Hypothesen
H0 :
F1 (x) = F2 (x)
F1 (x) = F2 (x - c)
H1 :
3.
2150
Σ
75
54
α = 0,01
u =
4. Prüfgröße:
n1 ⋅ n 2
2
U −
n1 ⋅ n 2

N
12 N ( N − 1 ) 
3
−N −
∑ (Z
k
i =1
3
i

− Zi 

)
Wenn u ≤ u ist,
α
u α , zweis. = u 0 , 01, zweis. = 2 ,575
6.
Berechnung
Note
n1
n2
Zi
9
20
23
13
10
75
R1 =
5338,5
R2 = 3046,5
U1 =
2488,5
U2 = 1561,5
u=
2,299858305
Vergleich
2,300 < 2,575, d. h
u < uα , zweis.
7
24
17
3
3
54
nc;i
1
2
3
4
5
Σ
7.
(vgl. Tafel 2)
16
44
40
16
13
129
16
60
100
116
129
17
153
119
4080
77
1540
1848
85140
161
3703
2737
63960
217
2821
651
4080
246
2460
738
2184
10677
6093
159444
Seite 212
U=
2488,5
Lösung:
Dokumentenanalyse/Experte 2
Note
Doumentenanalyse
Experte 2
1
2
3
4
5
9
3
20
20
23
27
13
14
10
0
1.
Voraussetzungen
2.
Hypothesen
F1 (x) = F2 (x)
H0 :
H1 :
F1 (x) = F2 (x - c)
3.
Σ
75
64
α = 0,01
u =
4. Prüfgröße:
n1 ⋅ n 2
2
U −
n1 ⋅ n 2

N
12 N ( N − 1 ) 
3
−N −
∑ (Z
k
i =1
3
i
)

− Zi 

Wenn u ≤ u ist,
α
u α , zweis. = u 0 , 01, zweis. = 2 ,575
6.
Berechnung
Note
n1
n2
1
2
3
4
5
9
20
23
13
10
75
R1 =
Zi
12
52
102
129
139
5344
R2 =
4386
U1 =
2494
U2 =
2306
u=
0,413834504
Vergleich
0,414 < 2,575, d. h
u < uα , zweis.
3
20
27
14
0
64
nc;i
12
40
50
27
10
139
Σ
7.
(vgl. Tafel 2)
13
117
39
1716
65
1300
1300
63960
155
3565
4185
124950
232
3016
3248
19656
269
2690
0
990
10688
8772
211272
Seite 213
U=
2494
Dokumentenanalyse/Zusammenfassung Experten
Ergebnis:
Note
Dokumentenanalyse
2
3
4
5
9
20
23
13
10
75
10
44
44
17
3
118
1.
Voraussetzungen
2.
Hypothesen
F1 (x) = F2 (x)
H0 :
H1 :
F1 (x) = F2 (x - c)
3.
Σ
1
α = 0,01
u=
4. Prüfgröße:
U−
n1 ⋅ n2
2
k
n1 ⋅ n2  3

N − N − ∑ Z i3 − Z i 

(
)
12 N N − 1 
i =1

(
)
Wenn u ≤ u ist,
α
u α , zweis. = u 0 , 01, zweis. = 2 ,575
6.
Berechnung
Note
n1
n2
1
2
3
4
5
9
20
23
13
10
75
R1 =
Zi
19
83
150
180
193
7832,5
R2 =
10889
U1 =
4982,5
U2 = 3867,5
u=
1,539385259
Vergleich
1,539 < 2,575, d. h
u < uα , zweis.
10
44
44
17
3
118
3
nc;i
19
64
67
30
13
193
Σ
7.
(vgl. Tafel 2)
2nc;i - Zi + 1 n1;i (2 nc;i - Zi + 1) n2;i (2 nc;i - Zi + 1) Zi - Zi
20
180
200
6840
103
2060
4532
262080
234
5382
10296
300696
331
4303
5627
26970
374
3740
1122
2184
15665
21777
598770
Seite 214
U=
4982,5
Anlage 5.6
Erfolgsindikatoren und Streuungen
Seite 215
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
1.6.5
1.6.6
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
Nr.
Absatz/ Vertrieb
Beschaffung
Produktion
Service
Verwaltung
Marketing
in einer Funktion
in 2 Funktionen
in keiner Funktion
Teil/ Verfahren
Komponente
Fertigungskonzept
Funktionsmuster
Prototyp
Software
1.5 Innovationsgrad
keine Innovation
Produktionsplanung
Serienproduktion
31
21
9
1
9
4
14
26
13
15
7
27
6
10
13
5
3
13
11
18
14
32
44
14
13
2
2
58
18
9
31
4
3
4
4
2
1,42
1,14
1,11
1,03
0,95
1,19
1,60
0,57
1,04
1,67
1,73
0,80
1,10
0,97
1,50
1,21
1,26
1,26
1,15
1,41
0,71
1,23
1,18
1,09
1,12
1,71
1,15
1,91
1,29
0,71
s
2,97
1,28
2,81
1,12
2,56
1,33
3,00 #DIV/0!
3,56
1,01
3,00
1,41
2,79
2,77
2,69
2,93
4,29
3,52
2,17
2,90
2,92
2,40
3,00
2,15
3,00
3,00
3,43
2,66
2,95
2,71
3,00
4,00
2,50
2,88
3,28
3,22
2,94
2,75
3,67
3,50
3,50
2,50
N
Seite 216
n
Dokumentenanalyse
n
20
15
9
0
6
4
13
15
9
13
4
21
3
7
8
5
3
9
5
12
13
24
32
9
10
2
1
40
15
8
23
4
2
4
3
1
s
0,72
0,83
0,87
1,26
0,82
3,00
4,00
0,97
0,80
1,00
0,85
1,15
1,08
0,00
0,95
0,53
0,55
0,58
0,60
0,45
0,78
1,13
1,10
2,10
2,60
2,00
2,46
2,27
2,33
2,31
4,00
2,43
2,00
2,29
2,50
2,40
4,67
2,11
2,20
2,33
2,54
2,54
2,41
1,10
2,56
1,13
2,40
0,52
3,00
0,00
3,00 #DIV/0!
2,35
0,86
2,67
0,82
3,13
0,83
2,35
0,71
2,25
0,50
3,00
0,00
3,00
1,63
2,67
0,58
3,00 #DIV/0!
N
Experte 1
n
26
19
8
1
6
4
13
22
12
13
4
22
5
7
11
4
3
13
10
15
11
28
38
12
12
0
2
50
14
7
26
4
0
2
2
2
1,03
0,81
0,72
0,69
0,00
0,91
0,89
0,76
0,75
0,96
1,15
0,60
2,92
0,89
2,84
0,83
2,63
0,74
3,00 #DIV/0!
3,67
0,52
2,75
0,96
2,69
2,77
2,83
3,15
4,00
3,18
2,60
3,29
2,82
2,25
2,67
2,77
0,82
0,86
0,90
0,76
0,00
3,00
3,30
2,80
3,27
2,71
0,93
0,83
0,58
1,41
0,71
0,00
3,00
3,50
3,00
2,87
2,83
3,17
0,87
0,50
0,38
0,72
0,50
s
2,84
3,36
3,14
2,96
2,75
N
Experte 2
n
46
34
17
1
12
8
26
37
21
26
8
43
8
14
19
9
6
22
15
27
24
52
70
21
22
2
3
90
29
15
49
8
2
6
5
3
0,99
0,83
0,86
0,87
0,76
1,05
0,74
0,97
0,67
0,71
1,37
0,67
0,88
0,84
1,08
0,93
1,03
0,96
0,66
0,00
0,00
0,89
0,76
0,64
0,77
0,53
0,00
1,41
0,71
0,00
s
2,57
0,91
2,74
0,83
2,29
0,85
3,00 #DIV/0!
3,33
0,98
3,38
1,06
2,58
2,57
2,62
2,73
4,00
2,81
2,38
2,79
2,68
2,33
3,67
2,50
2,93
2,59
2,88
2,63
2,66
2,71
2,82
3,00
3,00
2,62
3,00
3,13
2,67
2,50
3,00
3,00
3,00
3,00
N
Experten Zus.
3.2.4
3.2.3
3.2.2
3.2.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.1.1
2.1.2
2.1.3
Nr.
2 Partner
3-4 Partner
5-6 Partner
> 6 Partner
homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von
Innovationsträgern
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet (Bündelung verschiedener
Kernkompetenzen)
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von
Innovationsträgern
2. Zielkunde
ein Zielkunde
mehrere Zielkunden
bei Projektende
Marktpotenzial
Interessenbekundung
Anfrage, LOI
45
17
6
7
12
31
12
20
14
44
17
12
34
12
10
7
42
10
12
7
4
12
21
14
11
17
10
40
25
2,53
3,29
3,67
4,00
3,17
2,65
3,00
3,20
3,14
2,48
3,94
4,00
2,71
2,58
2,00
4,14
2,45
2,90
3,58
4,14
4,00
3,83
3,48
2,93
2,09
2,18
4,10
2,85
2,60
N
Seite 217
n
1,08
1,26
1,03
1,00
1,53
1,14
1,13
1,15
1,17
1,11
0,83
0,85
1,12
0,90
0,94
1,07
1,17
0,99
0,67
0,90
1,15
0,94
1,21
1,00
1,14
0,81
0,88
1,19
1,12
s
Dokumentenanalyse
n
34
14
2
4
9
23
8
14
8
36
10
6
26
9
8
5
34
7
6
4
3
6
16
10
8
14
3
31
20
2,32
2,29
3,50
3,75
2,56
2,39
2,13
2,71
2,13
2,31
3,30
2,83
2,15
2,67
2,38
3,40
2,24
2,29
3,00
3,00
3,67
3,00
2,63
2,40
2,13
2,29
4,00
2,16
2,70
N
Experte 1
0,88
0,83
0,71
1,50
1,33
0,84
0,83
1,07
0,83
0,89
1,06
1,17
0,73
1,00
1,19
1,14
0,92
0,76
0,63
1,41
1,15
1,10
0,96
0,52
0,35
1,38
1,73
0,93
0,66
s
n
40
14
5
5
12
26
9
17
11
40
13
11
28
12
9
4
37
9
10
7
1
8
19
11
11
15
9
35
20
0,92
0,76
0,65
0,69
0,83
0,88
0,83
0,75
s
2,70
3,07
3,40
3,80
2,83
2,65
3,44
3,12
2,91
2,75
3,46
3,45
2,68
3,00
2,44
4,00
0,82
0,73
0,89
0,45
0,83
0,85
0,73
0,78
0,83
0,81
0,78
0,82
0,77
0,74
0,73
0,00
2,73
0,84
3,00
0,71
3,20
0,79
3,29
0,95
4,00 #DIV/0!
3,38
3,16
3,27
2,45
2,47
3,56
2,80
2,85
N
Experte 2
n
74
28
7
9
21
49
17
31
19
74
23
17
54
21
17
9
71
16
16
11
4
14
35
21
19
29
12
66
40
2,53
2,68
3,43
3,78
2,71
2,53
2,82
2,94
2,58
2,55
3,39
3,24
2,43
2,86
2,41
3,67
2,49
2,69
3,13
3,18
3,75
3,21
2,91
2,86
2,32
2,38
3,67
2,50
2,78
N
Experten Zus.
0,86
0,86
0,79
0,97
1,06
0,84
1,01
0,93
0,90
0,88
0,89
0,97
0,79
0,85
0,94
0,87
0,91
0,79
0,72
1,08
0,96
0,97
0,89
0,73
0,58
1,12
1,07
0,93
0,70
s
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
3.7.1
3.7.2
3.7.3
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.6.5
3.6.6
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
Nr.
Zielkunde
Netzwerkmanager
Leadunternehmen
Kooperationspartner
zentrales Unternehmen ist vorrangiger Nutznießer der Kooperation (z. B. Produzent)
Teilelieferant
Finalproduzent/ OEM
KMU
Nicht-KMU
1
42
14
18
14
24
40
5
1
46
23
6
12
11
18
24
4
6
16
41
10
11
34
3
38
7
44
21
1
2
s
1,18
1,00
0,98
1,16
0,82
1,41
1,14
0,96
0,98
1,20
1,29
0,67
0,94
1,22
0,58
1,18
5,00 #DIV/0!
3,12
1,21
3,00
1,11
2,33
1,08
2,29
0,91
3,08
1,18
2,93
1,35
2,40
0,55
5,00 #DIV/0!
3,17
2,22
3,83
3,08
3,45
3,00
2,46
2,25
3,83
3,31
2,93
2,00
3,09
3,18
1,67
2,82
3,29
1,38
3,14
1,13
2,38
1,28
3,00 #DIV/0!
3,00
0,00
N
Seite 218
n
Dokumentenanalyse
n
1
28
10
15
9
19
30
4
1
31
20
3
6
7
14
21
3
3
8
33
7
8
20
3
31
5
29
18
0
2
0,84
0,94
1,53
0,82
0,90
0,91
0,94
0,58
1,53
1,19
0,59
1,53
0,74
2,00 #DIV/0!
2,50
1,14
2,30
0,48
2,53
0,99
2,11
1,36
2,74
0,99
2,43
0,77
3,25
0,96
2,00 #DIV/0!
2,61
2,05
3,67
2,33
3,14
2,29
2,24
2,33
3,67
3,63
2,30
2,00
2,38
0,94
0,58
1,03
0,00
3,00
2,40
1,67
2,58
1,52
1,02
0,84
s
2,60
2,48
2,33
N
Experte 1
n
1
36
10
17
13
21
31
5
1
40
20
4
12
8
15
22
3
4
13
34
9
10
29
2
33
6
39
17
1
1
s
0,73
0,94
0,50
0,78
0,53
0,96
0,78
0,58
0,50
0,90
0,80
0,50
0,67
0,82
0,00
0,89
4,00 #DIV/0!
2,94
0,89
3,10
0,74
2,71
0,77
2,46
0,88
3,10
0,89
2,94
0,85
2,60
0,55
3,00 #DIV/0!
3,03
2,55
3,75
2,67
3,50
3,07
2,68
2,33
3,75
3,15
3,03
2,00
3,00
2,97
3,00
2,88
3,50
0,55
3,03
0,84
2,41
0,71
4,00 #DIV/0!
3,00 #DIV/0!
N
Experte 2
n
2
64
20
32
22
40
61
9
2
71
40
7
18
15
29
43
6
7
21
67
16
18
49
5
64
11
68
35
1
3
s
3,00
2,75
2,70
2,63
2,32
2,93
2,69
2,89
2,50
2,85
2,30
3,71
2,56
3,33
2,69
2,47
2,33
3,71
3,33
2,67
2,00
2,72
2,73
2,20
2,73
1,41
1,02
0,73
0,87
1,09
0,94
0,85
0,78
0,71
0,80
0,97
0,95
0,78
0,72
1,00
0,88
0,52
0,95
1,02
0,79
1,03
0,75
0,91
0,84
0,96
3,09
1,14
2,79
0,96
2,37
0,77
4,00 #DIV/0!
3,00
0,00
N
Experten Zus.
4.10.1
4.10.2
4.10.3
4.10.4
4.10.5
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
4.9.5
4.8.1
4.8.2
4.8.3
4.8.4
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.6.4
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Nr.
technischer/betriebswirtschaftlicher Fachspezialist und Innovationstreiber
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
Netzwerkmanager
Innovationsträger
Kooperationspartner
Fachspezialist
Moderator
40
11
21
43
3
40
9
40
4
3
32
6
26
11
7
9
63
13
51
6
10
28
26
21
33
29
13
41
30
29
2,63
3,36
2,48
2,42
4,33
2,78
3,22
2,65
2,25
4,33
2,91
2,50
2,50
4,27
4,29
3,33
2,75
4,08
2,69
2,50
2,80
3,18
2,69
2,90
2,45
3,10
3,77
2,78
3,20
2,45
N
Seite 219
n
1,00
1,43
1,33
1,07
0,58
1,19
0,83
1,21
1,89
0,58
1,12
1,05
1,10
0,90
0,76
1,00
1,16
0,86
1,14
1,05
1,03
1,19
1,41
0,94
1,03
1,18
1,24
1,08
1,24
1,09
s
Dokumentenanalyse
n
29
8
15
34
2
29
6
30
4
2
25
5
16
8
4
4
47
9
39
4
6
21
19
14
25
20
9
28
20
25
2,38
3,63
2,67
2,24
2,00
2,55
2,67
2,30
2,00
2,00
2,44
2,20
2,31
3,00
3,25
3,25
2,34
2,89
2,41
2,00
2,67
2,57
2,42
2,36
2,40
2,35
2,89
2,46
2,60
2,32
N
Experte 1
0,78
1,19
0,82
0,82
0,00
1,06
0,52
0,88
0,00
0,00
0,82
0,45
1,14
1,31
1,26
1,26
0,89
1,36
0,91
0,82
0,52
1,12
1,02
0,74
0,87
1,09
1,05
1,07
1,05
0,63
s
n
33
11
16
38
3
37
8
32
2
3
26
4
24
10
5
7
55
11
46
5
6
26
22
16
29
25
10
37
23
24
2,76
3,09
2,69
2,66
3,67
2,86
3,13
2,72
3,00
3,67
2,85
2,75
2,67
3,80
4,00
3,29
2,78
3,73
2,74
3,00
2,83
2,96
2,73
3,13
2,69
2,96
3,50
2,78
3,17
2,83
N
Experte 2
0,79
0,94
0,87
0,78
0,58
0,86
0,64
0,89
0,00
0,58
0,88
0,96
0,70
0,42
0,00
0,76
0,81
0,47
0,80
0,71
0,75
0,87
0,88
0,72
0,71
0,93
0,71
0,79
0,94
0,76
s
20
85
9
12
47
41
30
54
45
19
65
43
49
62
19
31
72
5
66
14
62
6
5
51
9
40
18
9
11
102
n
2,58
3,32
2,68
2,46
3,00
2,73
2,93
2,52
2,33
3,00
2,65
2,44
2,53
3,44
3,67
3,27
2,58
3,35
2,59
2,56
2,75
2,79
2,59
2,77
2,56
2,69
3,21
2,65
2,91
2,57
N
Experten Zus.
0,80
1,06
0,83
0,82
1,00
0,95
0,62
0,90
0,52
1,00
0,87
0,73
0,91
0,98
0,87
0,90
0,87
1,04
0,86
0,88
0,62
1,00
0,95
0,82
0,79
1,04
0,92
0,93
1,02
0,74
s
Anlage 5.7
U-Test für alle Ausprägungen
Seite 220
Nr.
U-Test:
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
1.6.5
1.6.6
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
Experte 1/ Experte 2
Dokumentenanalyse/
Experte 1
Dokumentenanalyse/
Experte 2
Dokumentenanalyse/
2,788
2,879
0,496
2,592
1,323
keine Aussage möglich
0,000
1,291
2,244
1,758
0,000
1,994
0,310
0,816
0,458
0,926
0,016
0,457
0,322
0,283
0,310
0,470
0,000
1,230
0,817
0,186
0,954
0,000
0,816
0,548
0,645
2,065
0,832
2,720
1,913
0,526
1,472
0,198
0,215
0,722
1,184
0,141
0,373
2,280
1,367
1,748
1,084
1,508
1,853
1,617
0,364
0,567
0,558
0,507
0,633
0,275
1,374
1,288
0,189
2,472
1,171
1,925
0,912
0,134
1,826
2,258
2,988
0,412
1,376
1,395
0,438
1,179
0,039
1,065
0,946
1,215
0,587
0,127
0,258
2,231
2,376
0,902
0,066
1,132
0,351
0,552
1,524
0,642
1,723
2,078
2,416
0,000
0,500
1,499
1,087
1,521
0,424
0,075
0,022
0,635
0,714
0,816
0,336
0,793
0,117
0,479
0,739
3,095
1,217
1,382
1,396
1,648
2,574
0,633
0,827
0,900
1,348
0,149
0,328
0,354
0,378
0,331
1,484
0,129
0,311
0,305
0,980
1,147
2,952
0,874
0,180
2,515
0,315
1,201
0,072
0,888
0,877
1,371
0,717
0,879
1,944
2,750
1,423
0,724
1,723
2,404
1,495
0,753
0,124
0,810
1,110
0,816
1,549
0,952
1,452
2,025
0,357
1,422
0,479
2,553
1,727
0,591
0,497
0,471
0,674
1,156
1,630
1,472
0,408
1,550
0,528
1,008
1,546
0,000
0,563
0,284
1,504
1,782
0,316
1,381
2,418
0,793
0,565
1,079
2,138
1,957
0,224
0,737
1,138
1,321
0,052
1,198
1,324
0,400
1,944
1,101
0,891
1,246
0,942
1,743
2,492
0,689
1,984
0,606
1,695
0,543
1,633
1,326
1,426
0,659
1,775
0,743
1,316
2,710
1,335
0,886
1,004
1,724
1,269
0,363
0,093
1,047
0,191
0,701
0,511
0,346
0,824
u0,01;zweis. = 2,575
Absatz/ Vertrieb
Beschaffung
Produktion
Service
Verwaltung
Marketing
in einer Funktion
in 2 Funktionen
in keiner Funktion
Teil/ Verfahren
Komponente
Fertigungskonzept
Funktionsmuster
Prototyp
Software
1.5 Innovationsgrad
keine Innovation
Produktionsplanung
Serienproduktion
2. Zielkunde
ein Zielkunde
mehrere Zielkunden
bei Projektende
Marktpotenzial
Interessenbekundung
Anfrage, LOI
2 Partner
3-4 Partner
5-6 Partner
> 6 Partner
homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und
Integration von Innovationsträgern
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet (Bündelung
verschiedener Kernkompetenzen)
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und
Integration von Innovationsträgern
0,129
0,305
0,346
0,388
0,000
0,358
0,500
0,548
2,309
2,193
0,477
1,587
2,126
0,948
0,929
0,058
Seite 221
Nr.
U-Test:
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.6.5
3.6.6
3.7.1
3.7.2
3.7.3
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.2.1
4.2.2
Experte 1/ Experte 2
Dokumentenanalyse/
Experte 1
Dokumentenanalyse/
Experte 2
Dokumentenanalyse/
1,419
2,551
0,438
0,850
2,529
0,238
0,444
0,381
0,557
0,186
1,590
0,469
2,304
1,826
1,455
2,411
0,000
0,933
0,610
1,826
0,306
1,660
0,966
0,353
u0,01;zweis. = 2,575
zentrales Unternehmen ist vorrangiger Nutznießer der
Kooperation (z. B. Produzent)
zentrales Unternehmen ist der Innovationsträger (besondere
Kompetenz)
Teilelieferant
Finalproduzent/ OEM
3.7 Merkmale des zentralen Unternehmens hinsichtlich
Größe
KMU
Nicht-KMU
Zielkunde
Netzwerkmanager
Leadunternehmen
Kooperationspartner
1,035
0,599
0,388
0,032
3,809
2,150
0,535
0,925
0,863
0,727
0,000
0,407
1,680
1,961
0,336
1,267
0,608
1,321
2,076
2,059
0,000
0,195
1,360
1,002
1,411
0,587
0,000
0,134
1,041
0,182
0,209
1,039
0,000
0,000
1,376
0,460
0,684
0,282
0,000
0,075
2,467
1,692
0,195
2,261
0,565
0,134
0,526
1,127
0,000
1,563
0,331
0,075
1,086
1,391
2,444
1,178
0,732
1,183
1,559
1,440
0,590
0,084
0,180
0,600
0,000
0,622
0,804
1,161
1,958
2,203
0,624
1,590
4.2.3
2,428
1,752
0,246
0,889
4.2.4
technischer/betriebswirtschaftlicher Fachspezialist und
Innovationstreiber
verfügt über branchenoder produktbezogenes
Beziehungsnetzwerk
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
unverbindliche Zusammenarbeit; zufällige Treffen,
Veranstaltungen
Netzwerkmanager
Innovationsträger
Kooperationspartner
4.10 Kompetenzprofil der "Treiber"
Fachspezialist
Moderator
verfügt über branchenoder produktbezogenes
Beziehungsnetzwerk
0,621
0,663
1,432
1,245
1,735
1,961
1,367
1,785
0,265
0,084
0,558
1,068
2,447
0,442
1,480
0,596
1,247
2,249
1,590
0,149
2,352
1,626
1,040
0,397
0,810
0,559
1,532
1,430
1,579
1,293
2,499
1,740
0,457
1,870
0,540
0,407
0,775
1,287
0,000
0,575
1,835
1,918
1,694
0,365
2,183
1,085
0,783
0,252
1,105
0,561
0,873
0,121
1,888
0,251
0,124
0,075
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.6.4
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.8.1
4.8.2
4.8.3
4.8.4
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
4.9.5
4.10.1
4.10.2
4.10.3
4.10.4
4.10.5
1,348
1,479
0,976
1,430
0,301
2,670
0,241
1,849
0,056
0,449
0,160
0,750
1,644
1,025
1,719
1,694
1,612
0,604
0,655
1,986
0,017
0,335
0,944
2,033
0,940
0,194
0,310
2,288
1,590
1,364
1,862
2,236
1,826
0,945
1,410
1,007
0,667
1,826
0,376
0,057
0,640
0,953
1,291
0,268
0,781
0,191
0,916
1,759
1,804
1,093
0,257
1,131
0,342
0,778
0,551
0,617
0,861
0,298
0,225
0,984
2,386
0,702
1,362
0,442
1,826
1,826
1,291
1,759
Seite 222
Anlage 5.8
Konfigurationsfrequenzanalyse 4.3-2.2
Seite 223
2
14
4.3.3 verfügt über branchenoder
produktbezogenes
Beziehungsnetzwerk
Summe
Summe
4.3.3 verfügt über branchenoder
produktbezogenes Beziehungsnetzwerk
4.3.2 Methodenkompetenz
4.3.1 Fachspezialist und
Innovationstreiber
4,930
7,250
5
8
100
5,800
7
100
6,960
4,060
7
2
2.2.2 Vorstellung der Idee und
Ergebnispräsentationen
2.2.3 Vorgabe von Zielgrößen,
Lastenheften etc.
2.2.4 Vorgabe von Zielgrößen und
Kontrolle während des Projekts
2.2.5 Zielkunde ist
Kooperationspartner
7,500
5,100
3
7
6,000
7,200
7
8
Seite 224
10,250
10
4,200
6,970
9
5
8,200
9,840
5,740
N ~p ij
20
7
7
6
Lastenheften etc.
6
9
7
n ij
24
7
8
9
2.2.5 Zielkunde ist Netzwerkpartner
Lastenheften etc.
Lastenheften etc.
2.2.5 Zielkunde ist
Kooperationspartner
2.2 Intensität der
5
4.3.2 Methodenkompetenz
7
4.3.1 Fachspezialist und
Innovationstreiber
4,214
0,078
0,001
0,248
0,000
1,045
0,033
0,865
0,167
0,089
0,152
0,006
0,591
0,590
0,072
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Entscheidung
χ ij2
0,277
25
8
7
10
2.2.5 Zielkunde ist
Kooperationspartner
17
5
3
9
100
29
30
41
Summe
Anlage 5.9
Konfigurationsfrequenzanalyse 2.3-2.5
Seite 225
Summe
2.5.2 nicht artikulierter Bedarf
(Insiderkenntnisse)
2.5.1 allgemein bekannter Bedarf
3
75
6
2
2.3.2 während der Entstehungsphase
6
0
2.3.1 vor der Initiierung der
Kooperation
2.3.3 nach ersten Teilergebnissen
0
6
0
36
Kooperation
1
2
1
4
2
6
10
Kooperation
42
Summe
2
n ij
0
6
2
2.3 Zeitpunkt der
36
6
2.5.2 nicht artikulierter Bedarf
(Insiderkenntnisse)
Kooperation
2.5.1 allgemein bekannter Bedarf
Seite 226
75
0,907
1,587
2,720
2,267
9,520
2,347
4,107
7,040
5,867
24,640
0,747
1,307
2,240
1,867
7,840
N ~p ij
12
6
2
4
47,900
4,833
12,276
3,955
0,031
9,520
2,347
4,107
3,608
0,003
5,237
0,086
0,072
1,383
0,010
0
Typ
0
0
Antityp
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Entscheidung
χ ij2
0,432
4
3
0
1
7
6
0
1
Anlage 5.10
Konfigurationsfrequenzanalyse
Seite 227
1.4.7 Angebot/ realisierter Auftrag
1.5 Innovationsgrad
1.5.5 keine Innovation
1.5 Innovationsgrad
2.1.1 kein konkreter Zielkunde bekannt
1.1.6 Verwaltung
2.4.4 vertragliche Bindung, Auftrag
Seite 228
6
0
4
6
0
8
5
7
3
6
2
n ij
~p
ij
1,587
9,520
0,373
1,120
6,720
2,720
1,120
2,267
0,653
1,688
0,293
N
12,276
9,520
35,230
21,263
6,720
10,249
13,441
9,884
8,429
11,011
9,934
χ ij2
Typ
Typ
Antityp
Typ
Typ
Antityp
Abhängigkeit durch KFA verworfen
Typ
Typ
Typ
Typ
Typ
Entscheidung
4.10.2 Moderator
4.10.5 kein "Treiber" vorhanden
4.8.4 wechselnder Personenkreis, keine Personenfixierung
3.3.1 regionale Nähe < Umkreis von 40 km
4.6.1 keine vertragliche Abmachung; loser Zusammenschluss
4.6.1 keine vertragliche Abmachung; loser Zusammenschluss
4.8.4 wechselnder Personenkreis, keine Personenfixierung
Seite 229
5
8
6
3
8
7
n ij
~p
ij
0,975
1,788
1,302
0,653
2,362
2,165
N
16,624
21,592
16,945
8,429
13,456
10,794
χ ij2
Typ
Typ
Typ
Typ
Typ
Typ
Entscheidung
Anlage 6.1
Rangreihe
Seite 230
Dokumentenanalyse
Platzierung
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
3.4.2
2.4.4
3.5.3
2.2.4
1.4.7
1.4.2
2.2.5
3.7.2
3.6.5
4.9.4
4.1.1
4.2.4
3.3.3
1.4.5
4.1.4
16 4.10.4
n
WirkungAusprägungen (Komponenten)
++
++
++
++
++
++
++
++
++
++
++
++
+
+
+
+
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
4.3.3
2.3.1
4.4.1
3.6.4
4.10.3
2.5.2
1.1.9
1.2.5
4.6.3
4.8.2
4.8.3
+
+
+
+
+
+
n. b.
n. b.
+
+
+
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
3.2.4
1.6.3
2.4.3
2.1.3
4.10.1
3.1.2
4.9.3
1.3.4
4.6.2
1.5.3
4.5.2
2.4.2
1.2.2
4.7.3
1.1.5
1.5.2
4.9.1
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
4.3.1
1.5.1
4.6.4
1.6.2
3.4.3
2.1.2
1.1.1
1.4.3
2.3.2
4.5.3
4.8.1
1.4.4
4.1.3
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
58
59
60
61
62
63
64
65
3.5.2
2.2.3
1.5.4
1.1.4
1.2.1
1.6.1
1.2.3
1.3.1
o
o
o
o
o
o
o
o
N
s
U-Test Dok/Exp
u0,01;zweis. = 2,575
Zielkunde ist Netzwerkpartner
Nicht-KMU
Finalproduzent/ OEM
Kooperationspartner
Zielkunde
Prototyp
Netzwerkpartner
3
10
10
11
13
6
17
23
4
4
14
18
21
5
5
1,67
2,00
2,00
2,09
2,15
2,17
2,18
2,22
2,25
2,25
2,29
2,33
2,38
2,40
2,40
0,58
0,94
0,67
1,14
0,80
1,60
0,81
1,00
0,96
1,89
0,91
1,08
1,28
1,67
0,55
0,966
1,246
0,407
1,422
1,524
0,902
0,479
0,331
0,000
0,916
0,000
1,245
0,469
0,351
1,161
43
2,42
1,07
0,442
in keiner Funktion
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration von
Innovationsträgern
Produktionsplanung
Anfrage, LOI
mehrere Zielkunden
Fachspezialist
3-4 Partner
mittelfristig
Interessenbekundung
in 2 Funktionen
Service
Netzwerkmanager
29
42
33
24
21
44
2
2
6
6
26
2,45
2,45
2,45
2,46
2,48
2,48
2,50
2,50
2,50
2,50
2,50
1,09
1,17
1,03
1,14
1,33
1,11
0,71
0,71
1,05
1,05
1,10
0,596
0,563
0,559
0,282
0,984
0,659
keine Auss. mögl.
keine Auss. mögl.
0,124
0,194
0,310
45
9
12
25
40
31
40
32
51
13
26
34
14
63
4
26
40
2,53
2,56
2,58
2,60
2,63
2,65
2,65
2,66
2,69
2,69
2,69
2,71
2,71
2,75
2,75
2,77
2,78
1,08
1,33
0,90
1,12
1,00
1,14
1,21
1,21
1,14
1,11
1,41
1,12
1,26
1,16
1,71
1,14
1,19
0,058
0,311
0,891
0,717
0,298
0,511
0,191
0,189
0,251
0,117
0,000
1,101
0,141
0,750
0,000
0,793
0,268
technischer/betriebswirtschaftlicher Fachspezialist und Innovationstreiber
ein Zielkunde
Fertigungskonzept
langfristig
Funktionsmuster
Leadunternehmen
zentrales Unternehmen ist vorrangiger Nutznießer der Kooperation (z. B.
Produzent)
Produktion
in einer Funktion
Teil/ Verfahren
41
14
10
21
38
40
58
10
10
21
32
13
40
2,78
2,79
2,80
2,81
2,82
2,85
2,88
2,90
2,90
2,90
2,91
2,92
2,93
1,08
1,42
1,03
1,12
1,18
1,19
1,23
0,57
0,99
0,94
1,12
1,04
1,35
0,558
0,336
0,075
0,129
0,353
1,371
1,230
0,066
0,284
0,575
0,940
1,132
0,804
41
14
15
31
44
31
13
11
2,93
2,93
2,93
2,94
2,95
2,97
3,00
3,00
1,29
1,00
1,03
1,12
1,26
1,28
1,15
1,10
0,925
0,357
0,479
0,954
1,184
1,484
0,373
0,275
Seite 231
Dokumentenanalyse
Platzierung
Nr.
n
WirkungAusprägungen (Komponenten)
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
1.3.2
1.4.6
1.6.4
1.6.6
3.1.3
3.3.4
3.3.5
3.6.3
4.2.3
3.6.1
4.1.2
o
o
n. b.
o
o
n. b.
n. b.
o
o
o
o
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
3.5.4
4.4.2
4.2.2
3.3.2
2.5.1
3.1.1
3.7.1
3.4.1
4.5.1
3.1.4
4.3.2
1.1.3
4.9.2
1.1.2
3.3.1
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
3.2.3
3.5.1
4.7.2
4.10.2
1.3.3
3.6.2
2.2.2
1.1.7
1.1.8
1.4.1
1.6.5
2.3.3
1.1.6
o
o
o
o
o
o
o
-
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
3.2.2
4.4.3
2.2.1
3.6.6
3.7.3
2.5.3
1.2.4
2.3.5
2.4.1
3.2.1
4.6.1
2.1.1
2.3.4
2.4.5
4.8.4
1.5.5
4.7.1
4.9.5
4.10.5
4.1.5
4.2.1
n. b.
------------n. b.
n. b.
N
s
U-Test Dok/Exp
u0,01;zweis. = 2,575
Komponente
Software
5-6 Partner
Netzwerkmanager
18
3
1
4
12
1
2
18
14
12
24
3,00
0,97
3,00
1,73
3,00 #DIV/0!
3,00
1,41
3,00
1,13
3,00 #DIV/0!
3,00
0,00
3,00
1,41
3,00
1,11
3,08
1,16
3,08
1,18
2 Partner
KMU
kurzfristig
> 6 Partner
Beschaffung
Innovationsträger
Absatz/ Vertrieb
heterogen an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet (Bündelung
verschiedener Kernkompetenzen)
Moderator
Teilelieferant
Marketing
Serienproduktion
Verwaltung
homogen/ nicht an der Kooperationsaufgabe ausgerichtet und Integration
von Innovationsträgern
Marktpotenzial
bei Projektende
keine Innovation
außerhalb des Netzwerks
11
29
42
44
14
12
46
34
28
20
30
9
9
18
7
3,09
3,10
3,12
3,14
3,14
3,17
3,17
3,18
3,18
3,20
3,20
3,22
3,22
3,28
3,29
0,94
1,18
1,21
1,13
1,17
1,53
1,18
1,22
1,19
1,15
1,24
1,09
0,83
1,18
1,38
1,267
1,532
1,590
1,590
1,426
0,701
1,563
1,660
1,287
0,824
1,068
0,186
0,781
0,817
0,186
17
16
9
11
14
11
21
4
4
27
9
12
3
3,29
3,31
3,33
3,36
3,43
3,45
3,48
3,50
3,50
3,52
3,56
3,58
3,67
1,26
1,20
1,00
1,43
1,50
0,82
1,21
1,91
1,29
1,19
1,01
0,67
1,15
1,587
0,032
0,160
0,225
1,288
0,460
2,025
0,548
0,645
2,376
0,305
1,504
0,816
6
13
12
6
6
17
2
4
12
7
13
10
7
7
11
7
7
3
3
1
1
3,67
1,03
3,77
1,24
3,83
0,94
3,83
0,98
3,83
0,98
3,94
0,83
4,00
1,41
4,00
1,15
4,00
0,85
4,00
1,00
4,08
0,86
4,10
0,88
4,14
0,90
4,14
1,07
4,27
0,90
4,29
0,95
4,29
0,76
4,33
0,58
4,33
0,58
5,00 #DIV/0!
5,00 #DIV/0!
0,548
1,430
1,452
0,075
0,075
1,775
keine Auss. mögl.
0,316
1,944
0,388
1,888
0,877
1,782
0,942
2,288
0,739
1,430
1,759
1,759
keine Auss. mögl.
keine Auss. mögl.
Seite 232
1,374
0,552
keine Auss. mögl.
0,980
0,346
keine Auss. mögl.
keine Auss. mögl.
0,684
0,889
1,376
0,622
Anlage 7.1
Projektplanung
Seite 233
Seite 234
Seite 235
Tabellarischer Lebenslauf
Name:
Claudia Scholta
Geburtstag:
02.03.1970
Geburtsort:
Werdau
Bildungsweg:
1976 - 1986
Polytechnische Oberschule in Chemnitz
1986 - 1989
Lehre als Maschinenbauzeichner mit Abitur im Spinnereimaschinenbau
Chemnitz
1990 - 1995
Studium an der Technischen Universität Chemnitz
Fachrichtung Maschinenbau
Schwerpunkte: Arbeitsgestaltung und Fabrikplanung
28.09.1995
Abschluß: Diplomingenieur
Beruflicher Werdegang:
1995-1996
Wissenschaftliche Mitarbeiterin (Promotionsstudium) an der
Technischen Universität Chemnitz-Zwickau, Lehrstuhl für
Arbeitswissenschaft,
Aufgabengebiet: Projekte zur Aufgaben- und Organisationsgestaltung
03/96-07/96
Forschungsaufenthalt bei der Siemens AG, München
Zentralabteilung Produktion und Logistik
Aufgabengebiet: Logistik-Strategien, Training und Weiterbildung
02/97-09/97
Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer Institut für
Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), Stuttgart
Abteilung Qualitätsmanagement
Aufgabengebiet: Konzeption und Einführung von
Qualitätsmanagementsystemen
10/97-02/01
Organisations- und Personalentwicklung
Sachsenring Automobiltechnik AG Zwickau
seit 03/01
Projektleiter Beratung/Coaching von Unternehmensnetzwerken
Automobilzulieferinitiative AMZ 2005
RKW Sachsen GmbH, NL Chemnitz
seit 10/02
Lehrauftrag im Lehrgebiet Projektmanagement/ Managementtraining,
Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Siences, Fachbereich
Maschinenbau/ Feinwerktechnik
Zusätzliche Qualifikationen:
Abschluß:
Fachkraft für Arbeitssicherheit (Grundlehrgänge A und B)
MTM - Grundverfahren, MTM - UAS
Lizenzierter KODE ® - Trainer (Kompetenzdiagnose und -entwicklung)
Zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau (GPM)
Chemnitz, den 13.12.2004
Seite 236
des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Bisher erschienen:
Heft 1:
Informationsflußsysteme im Bereich Materialfluß und Logistik (1994)
Heft 2:
Bewertung arbeitsorganisatorischer Voraussetzungen für Gruppenarbeit im Fertigungsprozeß (1996)
Heft 3:
Ersatzteillogistische Unterstützung des Instandhaltungsprozesses durch
Methoden der bedarfsgerechten Planung und kostenoptimalen Bereitstellung von Instandhaltungsmaterialien (1996)
Heft 4:
Arbeitsschutz im Rahmen des Projektes Innovation durch moderne
Produktionskonzepte und Lernstrategien in Kleinbetrieben - IMPULS-K
(1996)
Heft 5:
Robuste Produktionsprozesse im Fokus der Betriebswirtschaft (1996)
Heft 6:
Lösung von Planungs- und Steuerungsproblemen für kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) (1996)
Heft 7:
Betriebliche Folgen veränderter Altersstrukturen in der Montage (1996)
Heft 8:
Innovative Unternehmens- und Produktionsnetze (1996)
Heft 9:
KAIZEN in robusten Produktionsprozessen mit komplexer Anlagenstruktur (1996)
Heft 10:
Prozeßorientierte Organisationsgestaltung - Voraussetzung für Gruppenarbeit (1997)
Heft 11:
Die prozeßorientierte Platzkostenrechnung als Basis des Gemeinkostenmanagements in robusten Unternehmen (1997)
Heft 12:
Grundtypen für die Instandhaltung in Produktionsbetriebsnetzen (1997)
Heft 13:
Beitrag zur adaptiven Kopplung von statischer und dynamischer Fabrikplanungssoftware (1997)
Heft 14:
Leitfaden zur alter(n)sgerechten physiologischen Arbeitsgestaltung in
der Montage (1997)
Heft 15:
Untersuchungen zur komplexen Optimierung des Arbeitssystems „motormanuelle Waldarbeit“ (1997)
Heft 16:
Entwicklung einer Software zur Gestaltung soziotechnischer Systeme in
der Serienmontage (1998)
Heft 17:
INVAS Innovationsfähigkeit im Bereich Montage bei veränderten Altersstrukturen (Dokumentation 1. Chemnitzer Workshop) (1998)
Heft 18:
INVAS Innovationsfähigkeit im Bereich Montage bei veränderten Altersstrukturen (Dokumentation 2. Chemnitzer Workshop) (1998)
Heft 19:
Entwicklung und Nachweisführung einer Methodik zur Einführung und
Stabilisierung von veränderten Prozessen in der Produktentwicklung
(1999)
Heft 20:
Transaktionskostenbasierte Modellierung und Simulation von Personalressourcen in virtuellen Unternehmen (1999)
Heft 21:
Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen zu ausgewählten Varianten
der Computernutzungsart und –form am Beispiel der Werkstattlayoutplanung (1999)
Heft 22:
Untersuchung zu den Wirkmechanismen bei Implementierung teilautonomer Gruppenarbeit in der Produktion unter Berücksichtigung von arbeits-, sozialpsychologischen und ökonomischen Kenngrößen (1999)
Heft 23:
Verfahren zur simulationsgestützten Regelung der Kanban-Steuerung
bei dynamischen Bedarfen (2000)
Heft 24:
Simulationsbasierte Dimensionierung von Produktionssystemen mit definiertem Potential an Leistungsflexibilität (2000)
Heft 25:
Layoutplanung betrieblicher Funktionseinheiten –Leitfaden- (2000)
Heft 26:
Kompetenzzellenbasierte regionale Produktionsnetze (2000)
Heft 27:
Gestaltung des arbeitsteiligen Prozesses zwischen zentraler Arbeitsplanung und Werkstattpersonal (2000)
Heft 28:
Arbeitswissenschaftliche Gestaltung und Nachweisführung eines integrierten Managementsystems in kleinen und mittleren Unternehmen (2000)
Heft 29:
Untersuchungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit einer auftragsbezogenen Fertigung am Beispiel einer Maschinenfabrik (2000)
Heft 30:
Methodik einer integrativen partizipativen Softwareentwicklung dargestellt am Beispiel eines Softwarewerkzeuges zur werkstattnahen Arbeitsplanung und Fertigungssteuerung (2001)
Heft 31:
Organisationsentwicklung teilautomatisierter Montagesysteme durch
soziotechnische Analyse, Gestaltung und Bewertung sowie iterative
Umsetzung entlang der Prozesskette (2001)
Heft 32:
Optimierung bestehender teilautomatisierter Montagesysteme unter besonderer Berücksichtigung soziotechnischer Analyse- und Gestaltungsmaßnahmen (2001)
Heft 33:
Beitrag zur Effizienzsteigerung während Produktionsanläufen in der Automobilindustrie (2001)
Heft 34:
Entwicklung einer Methodik zur Unterstützung der sozioökonomischen
Balance in Werkstätten für Behinderte (2002)
Heft 35:
Integrative modulare Produktionssystemplanung (2003)
Heft 36:
Modellierung und Simulation von Tätigkeitsstrukturen in der Teilefertigung des Maschinenbaues (2003)
Heft 37:
Integrierter Umweltschutz bei der Produktionsstättenplanung (2003)
Heft 38:
Integration der Transpondertechnologie zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit der operativen Produktionssteuerung (2004)
Heft 39:
Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie auf die variantenreiche Serienproduktion (2004)
Heft 40:
Bedienbarkeit von Fertigungseinrichtungen (2005)
Heft 41:
Methode zur Revitalisierung, Modernisierung und Umnutzung von Industriebrachen (2005)
Heft 42:
Entwicklung einer Methodik zur Gestaltung von flexiblen Arbeitszeitsystemen (2005)
Heft 43:
Entwicklung einer Methode für die Planung von Projekten unter Anwendung des kompetenzzellenbasierten Vernetzungsansatzes (2005)
Heft 44:
Simulationsintegrierte Grobplanung von Montagesystemen für die Serienmontage am Beispiel der Automobilzulieferindustrie (2005)
Heft 45:
Theoretische Grundlagen der bausteinbasierten, technischen Gestaltung wandlungsfähiger Fabrikstrukturen nach dem PLUG+PRODUCE
Prinzip (2005)
Heft 46:
Methode zur Gestaltung von Flexibilitätsstufenbasierten Fabrikplattformen (2005)
Heft 47:
Gestaltung und Evaluation eines Mitarbeiter-Management-InformationsSystems in der Montage eines Automobilwerkes (2005)
S-Heft 1:
Zur Entwicklung einer führungsorientierten Kosten- und Leistungsrechnung mit dem Schwerpunkt der Marktsegmentierung für klein- und mittelständische Unternehmen (1997)
S-Heft 2:
Verbundprojekt: Robuste Produktionsprozesse - Teilvorhaben: Forschung und Transfer (1998)
S-Heft 3:
Gesundheitsfördernde Interventionen zur Senkung von Fehlzeiten in
Unternehmen – ein integrativer gesundheitswissenschaftlicher Ansatz
von Betriebswirtschaft, Arbeits- und Sozialwissenschaften (2000)
S-Heft 4:
Vernetzt planen und produzieren – VPP2001 (Tagungsband) (2001)
S-Heft 5:
Kompetenznetze der Produktion und mobile Produktionsstätten –
TBI’02 (Tagungsband) (2002)
S-Heft 6:
Stadtumbau und Revitalisierung – Besondere Probleme der Industrie-,
Gewerbe- und Infrastrukturbrachen (Tagungsband) (2002)
S-Heft 7:
S-Heft 8:
S-Heft 9:
Strukturwandel in Wirtschaftsstandorten (Tagungsband) (2004)
S-Heft 10:
Zukunftsweisende Konzepte für Produktions- und Logistiksysteme
(Begleitband) (2005)
Bestellung (Preis pro Heft 10,-- EUR) über:
Dipl.-Ing. G. Kobylka
TU Chemnitz
09107 Chemnitz

Volltext - Qucosa

Transcrição

Documentos relacionados

Ausschnitt aus Modul 2

Workshop wirkungsvolles Marketing

„Marketing kompakt – für Ingenieure, Sozialmanager und Praktiker

Modul 3 _ Veranstaltungstechnik basic 2016

Evaluation eines kooperativen Entwicklungswerkzeuges zur

online - Atlas der guten Lehre

- Baukultur in Hessen

Landesarbeitsmarktprogramm „Arbeit für Thüringen und

Theodor-Heuss-Schule Sinsheim

kurzzusammenfassung der standortverflechtungsanalyse für den