Heft 10 - Mai 2009

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Heft 10 - Mai 2009

Band 10 · Mai 2009
Eine Gesellschaft des
FAC H H O C H S C H U L E
DES
B F I W I E N
Wirtschaft und ManAgement
Schriftenreihe zur wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und Praxis
Projektmanagement in
der Wirtschaftsinformatik
Martin Klotzberg / Gerd Nanz
Qualitätsmanagement in (IT-) Projekten –
ein Weg, die Qualität von Projekten zu steuern und zu steigern
Christian Malus
Action and Design Research in Software Development.
Proactive Research with Special Emphasis on the Unified Process
Kai Erenli
Projektmanagement in virtuellen Welten –
Ist das „Büro von morgen“ von überall erreichbar?
Thomas Havelka
Informationstechnik – nur ein Klotz am Bein des Projektmanagements?
Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas Wala
Internationale Verlagerungsprojekte österreichischer Industrieunternehmen
ISSN 1812-9056
Wirtschaft und Management
Schriftenreihe zur wirtschaftswissenschaftlichen
Forschung und Praxis
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Kontakt: Mag.a Monika Pilgerstorfer; E-Mail: [email protected]; Tel.: +43/1/720 12 86
Fachhochschule des bfi Wien, Wohlmutstraße 22; 1020 Wien
Editorial
Sehr geehrte Leserinnen und Leser!
Die vorliegende Ausgabe dieser Schriftenreihe widmet sich schwerpunktmäßig
dem Thema „Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik“. In Anbetracht
der Aktualität des Themas wurde auch ein Beitrag zum Thema Internationale
(Produktions)verlagerungsprojekte in dieses Halbjahresheft aufgenommen.
Lotzberg und Nanz weisen in ihrem Beitrag zu „Qualitätsmanagement in
IT-Projekten“ darauf hin, dass Projekte wegen nicht ausreichender Qualität
oftmals nicht erfolgreich abgeschlossen werden können. Der internen und
externen Qualitätssicherung unter Berücksichtigung internationaler Standards
kommt dabei besondere Bedeutung zu. Organisatorisch schlagen sie dabei
Rudolf Stickler
Rektor (FH)
der Fachhochschule des bfi Wien
die Bestellung eines/einer Qualitätsbeauftragten außerhalb des Projektteams
vor, der/die sowohl dem/der internen AuftraggeberIn als auch dem/der QualitätsmanagerIn (= fachliche
Führungskraft der Qualitätsbeauftragten) des Unternehmens direkt berichtet. Für die Planung des
Projektes soll insbesondere geprüft werden, ob die KundInnenanforderungen und die KundInnen
erwartungen bekannt sind und ob ein ausreichend spezifizierter Projektauftrag vorliegt. Die Durchführung
der Projekte soll durch eine geeignete Fortschrittskontrolle und durch ein Reporting aus Qualitätssicht
begleitet werden. Der/Die Projekt-Qualitätsbeauftragte erstellt einen Abschlussbericht über das Projekt
aus Qualitätssicht.
Ergänzt wird der Beitrag durch eine kurze Darstellung von Methoden, die der/die Qualitätsbeauftragte
anwenden kann.
Malus stellt in seinem Beitrag zu „Action- and Design-Research in (Software-) Entwicklungs
prozessen“ die „proaktiven“ Forschungsmethoden „action research“ und „design research“ dar. Der
fachkundige Einsatz dieser Methoden kann bei der Entwicklung von Software oder Informationssystemen
den Erfolg der Projektarbeit erhöhen. In einem derzeit laufenden größeren Forschungsprojekt mit ausgewählten projektorientierten Unternehmen wird auch die Zeit- und Kosteneffizienz der vorhin genannten Forschungsmethoden untersucht.
Die Unterschiede der beiden Methoden action research und design research werden dargestellt. Der
Autor empfiehlt eine Kombination beider Methoden bei der Anwendung in Softwareentwicklungs-
prozessen. Dabei wird auf den Rational Unified Process (RUP) als Softwareentwicklungs-vorgehensmodell Bezug genommen.
Erenli stellt in seinem Beitrag zum Thema „Projektmanagement in virtuellen Welten“ den aktuellen
Entwicklungsstand und die absehbaren Chancen auf dem Gebiet der virtuellen Welten dar. Die aus
Computerspielen hervorgegangenen Techniken haben zu neuen Geschäftszweigen (E-Commerce)
geführt, es eröffnen sich jedoch auch viele Möglichkeiten für innerbetriebliche Anwendungen.
Unternehmen nutzen bisher virtuelle Welten insbesondere für Marketing- und PR-Zwecke. Erenli stellt
in der Folge beispielhaft virtuelle Welten mit hoher und sehr hoher Projektmanagement-Relevanz dar.
Weiters werden den wirtschaftlichen und sozialen Vorteilen auch soziale Nachteile der Projektarbeit
in virtuellen Welten gegenübergestellt.
Havelka stellt in seinem Beitrag „Informationstechnik - nur ein Klotz am Bein des Projekt
managements?“ die intensive Verbindung zwischen Projektmanagement und IT dar. Einerseits bietet
die IT verschiedene Tools zur Unterstützung der Projektmanager an, andererseits werden viele ITProjekte mit der Projektmanagement-Methodik durchgeführt. Beispielsweise können folgende Auf
gaben des Projektmanagements durch IT-Tools unterstützt werden: Verwaltung v. Arbeitszeiten,
zentrale Terminplanung, zentrale Wissensdokumentation zur Erleichterung des Wissenstransfers. Bereits entwickelte IT-Tools können verwaltet und für Adaptierungen und Weiterentwicklungen genutzt
werden. Es bleibt noch ein großer Bereich, in dem die IT zur Verbesserung der Leistungen im Projektmanagement e
ingesetzt werden kann.
Den Abschluss bildet ein gerade in letzter Zeit oft heftig diskutiertes Thema aus dem Anwendungs
bereich von Projekten bzw. auch des Projektmanagements. Breinbauer, Haslehner und Wala berichten
in ihrem Beitrag „Internationale Verlagerungsprojekte österreichischer Industrieunternehmen“
über eine an der FH des bfi Wien durchgeführte empirische Studie unter den größten 250 Produktions
unternehmen in Österreich. Daraus ist ersichtlich, dass in den einbezogenen letzten beiden Jahren
nahezu 50 % der an der Befragung teilnehmenden österreichischen Industrieunternehmen Produktions
kapazitäten an ausländische Standorte verlagert haben. Dabei wurden bei markt- u. kundenorientierten
Verlagerungen positive Beschäftigungseffekte für den heimischen Standort festgestellt, bei rein kostengetriebenen Verlagerungen ergaben sich zumeist negative Konsequenzen für den heimischen Arbeitsmarkt.
In dem Beitrag werden die wichtigsten Motive für Standortverlagerungen sowie die bevorzugten Zielregionen und auch die Gründe für Rückverlagerungen dargestellt. Ergänzend werden Instrumente zur
Bewertung von Produktionsverlagerungen und des strategischen Standortcontrollings sowie die Einschätzung des Wirtschaftsstandorts Österreich behandelt.
Ich hoffe, dass auch diesmal die Beiträge der AutorInnen Ihr Interesse finden. Im Anschluss an die
oben dargestellten Beiträge finden Sie noch ein Working Paper und 3 Praktikumsberichte.
Den Autorinnen und Autoren möchte ich auch diesmal recht herzlich für Ihre Mitwirkung bei dieser Ausgabe unserer Halbjahres-Zeitschrift danken.
Ihr
Prof. (FH) Dr. Rudolf Stickler
Rektor (FH) der Fachhochschule des bfi Wien
Inhaltsverzeichnis
Beiträge
Qualitätsmanagement in (IT-) Projekten – ein Weg, die Qualität von Projekten
zu steuern und zu steigern
Action and Design Research in Software Development.
Proactive Research with Special Emphasis on the Unified Process
Christian Malus
Seite
7
19
Projektmanagement in virtuellen Welten – Ist das „Büro von morgen“ von überall erreichbar?
Kai Erenli
35
Thomas Havelka
59
65
Berichte
Seite
Projektmanagement in virtuellen Welten
Bianca Haderer
81
Projektpraktikum an der FH des bfi Wien: Web – Applikation – Konsolidierung
Johannes Bauer
83
Projektpraktikum Report: Analyse und Vergleich von Projektmanagement-Standards
Mario Lehmann / Christoph Spiegel
85
Das Erreichen eines höheren Akzeptanzgrades von Projekten durch aktive Reflexion und
Motivation bereits während der Projektarbeit
Christian Malus
Buchvorstellung
Survivalguide für Projektmanager
Gerold Halmetschlager
Neuer Masterstudiengang
ARIMA (Quantitative Asset and Risk Management)
Verzeichnis der AutorInnen
Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien
Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien
88
Seite
93
Seite
95
Seite
97
Seite
101
Impressum
Medieninhaber, Herausgeber und Verleger:
Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.
A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22, Tel.: 01/720 12 86
E-Mail: [email protected]
http://www.fh-vie.ac.at
Geschäftsführer:
Dr. Helmut Holzinger
Redaktionsleitung:
Mag.a Monika Pilgerstorfer
Redaktion:
Mag. Dr. Kai Erenli, LL.M.
DI Thomas Havelka
Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zPM
Prof. (FH) Dr. Gerhard Ortner, zPM
Redaktionsassistenz:
Martina Morawetz
Lektorat:
Prof. (FH) Dr. Günter Strauch
Mag. Martin Buxbaum (Englische Texte)
Layout und Druck:
Claudia Kurz, 1020 Wien
ISBN: 978-3-902624-11-6 (Print Fassung)
ISBN: 978-3-902624-12-3 (E-Version)
Hinweis des Herausgebers:
Die in „Wirtschaft und Management“ veröffentlichten Beiträge enthalten die persönlichen Ansichten
der AutorInnen und reflektieren nicht notwendigerweise den Standpunkt der Fachhochschule des
bfi Wien.
Qualitätsmanagement in
(IT-) Projekten – ein Weg, die Qualität
von Projekten zu steuern und
zu steigern
Abstract
Martin Klotzberg
corporate quality consulting
GmbH
In unserer täglichen Arbeit als Unternehmensberater müssen wir immer wieder
mit ansehen, wie Endprodukte von nicht ausreichender Qualität dazu führen,
dass Projekte letzten Endes nicht alle Ziele erreichen oder sogar scheitern. Es
gibt jedoch Möglichkeiten, dieses Problem in den Griff zu bekommen.
Dieser Artikel stellt dar, welche Aspekte aus unserer Sicht bei der Weiterentwicklung und Überwachung der internen und externen Projekt-Qualitätssicherung unter Berücksichtigung internationaler Standards von Bedeutung sind. Es
wird die Rolle von Projekt-Qualitätsbeauftragten beschrieben, ihre Einbettung in
die Organisation, ihre Aufgaben und ihre Verantwortung sowie die zugehörigen
Spannungsfelder.
In our daily business as consultants we must often accept that project deliverables
Gerd Nanz
or end products do not meet quality expectations, which leads to projects not corporate quality consulting
reaching all targets or failing entirely. In this article we point out a way of handling GmbH
this challenge.
We discuss aspects how external and internal project quality assurance can be improved and
monitored in due consideration of international standards. We describe the role of a project
quality assurance representative, how that role could be implemented within the organisation,
rights and obligations of such a role as well as areas of conflict.
1. Einleitung
In unserer täglichen Arbeit als Unternehmensberater müssen wir immer wieder mit ansehen, wie
Endprodukte von nicht ausreichender Qualität dazu führen, dass Projekte letzten Endes nicht
alle Ziele erreichen oder sogar scheitern. Es gibt jedoch Möglichkeiten, dieses Problem in den
Griff zu bekommen.
Dieser Artikel stellt dar, welche Aspekte aus unserer Sicht bei der Weiterentwicklung und Überwachung der internen und externen Projekt-Qualitätssicherung unter Berücksichtigung inter
nationaler Standards von Bedeutung sind. Es wird die Rolle von Projekt-Qualitätsbeauftragten
beschrieben, ihre Einbettung in die Organisation, ihre Aufgaben und ihre Verantwortung sowie
die zugehörigen Spannungsfelder.
Wirtschaft und Management · Band 10 · Mai 2009
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2. Standards, Normen und Best Practices
Um das Ziel der Weiterentwicklung und Überwachung der internen sowie externen Qualitätssicherung nach internationalen Standards zu erreichen, ist es notwendig die relevanten Standards
und deren Inhalte zu kennen und zu beherrschen.
Qualitätssicherung
unter Berücksichtigung internationaler Standards
Qualität
(ISO 9001:2008)
Allgemeine
Unternehmenssteuerung
Definition der
Geschäftsprozesse
Festlegung der
Gesamtziele, Strategie,
Politik
Informationssicherheit
(ISO 27001)
Behandlung des Risikos
in Bezug auf
-Verfügbarkeit
-Vertraulichkeit
-Integrität
Festlegung der
Schutzwürdigkeit
Servicemanagement
(ISO 20000)
Steuerung der einzelnen
Services
Behandlung des Risikos
in Bezug auf
-Service Continuity
-Vertraulichkeit
-Integrität
Software Entwicklung
(ISO 15504)
Kann durch Referenzmodelle
für andere Themen ersetzt
werden z.B.
-CMMI
-Projektmanagement
-COBIT
Steuerung der Software
Entwicklung
Festlegung der
gewünschten
Prozessreifegrade
Definition und Steuerung
der technischen und
organisatorischen
Mechanismen zur
Informationssicherheit
Ein eleganter Weg zur Lösung besteht darin, ein Qualitätsmanagementsystem zu etablieren, das
die Anforderungen aus mehreren Standards abdeckt. Dieser Ansatz nimmt auch die Last des
Zusammensuchens der einzelnen Anforderungen von MitarbeiterInnen und entlastet diese damit
merklich.
Die Idee ist ganz einfach: Ausgehend von den Steuerungsmechanismen des Qualitätsmanagements werden die einzelnen Prozesse identifiziert. Bei der Modellierung der Prozesse werden jeweils die Anforderungen aus allen relevanten Standards und Normen im jeweiligen Prozess verankert. Dieser Ansatz ist skalierbar, da die einzelnen in den Normen verankerten Anforderungen
als zusätzliche „Themen“ in die bereits existierenden Prozesse aufgenommen werden können.
Mit dem definitorischen Ansatz ist ein wichtiger Schritt getan: Die MitarbeiterInnen brauchen sich
nicht mehr die Qualitätsmanagementanforderungen der einzelnen Normen selbst „zusammenzusuchen“. Der wesentliche Schritt zur Einführung und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagements sind jedoch die Akzeptanz des Systems und die Umsetzung durch die MitarbeiterInnen.
Internes Marketing bei der Einführung, Informationsveranstaltungen, Coaching, Schulungen und
vieles mehr sind unerlässlich – unabhängig davon, ob es sich um einfache oder mehrfache Compliance zu bestehenden Normen und Standards handelt.
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Qualitätsmanagement in (IT-)Projekten – ein Weg, die Qualität von Projekten zu steuern und zu steigern
3. Einbettung in die Organisation
3.1 Rollen und Aufgaben
Die Einbettung des Projekt-Qualitätsmanagements kann folgendermaßen aussehen:
Project Advisory
Board
QualitätsmanagerIn
Bericht
Eskalation
Bericht
Beratung
Qualitätsbeauftragte(r)
Eskalation
Interner
AuftraggeberIn
Veto
Beratung
Unterstützung
ProjektleiterIn
Beratung
Project Advisory Board:
Projektteam
In einer Organisation gibt es oft ein so genanntes Project Advisory Board (Synonyme: Projekt Board, Steering Commitee;
Lenkungsausschuss), welches operative Fragen unternehmensweit steuert.
QualitätsmanagerIn:
Der/die QualitätsmanagerIn übernimmt die Steuerung der qualitativen Fragen im Unternehmenskontext. Insbesondere ist der/
die QualitätsmanagerIn auch Eskalationsinstanz, wenn aus
Qualitätssicht Verstöße gegen Vorgaben beobachtet werden
und nicht in Zusammenarbeit mit dem/der internen AuftraggeberIn behoben werden können. Der/die QualitätsmanagerIn ist die
fachliche und methodische Führungskraft der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten. Dies bedeutet, dass die Vorgaben für die Aufgaben der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten von der/dem QualitätsmanagerIn aus Unternehmensvorgaben abgeleitet werden.
Der/die QualitätsmanagerIn stellt der/dem Projekt-Qualitätsbeauftragten die erforderlichen Hilfsmittel zur Verfügung und ist
dafür verantwortlich, dass der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte
adäquat ausgebildet ist.
Interne(r) AuftraggeberIn:
Der/die interne AuftraggeberIn ist jene Person, welche die Managementverantwortung für das Projekt hat. In der Praxis ist der/
die interne AuftraggeberIn meist auch jene Rolle, welche das
Projekt mit finanziellen Mitteln versorgt.
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Projekt-Qualitätsbeauftragte(r):Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte handelt im Auftrag der/des
internen AuftraggeberIn. Mit dieser/diesem vereinbart die/der
Projekt-Qualitätsbeauftragte den Umfang und die Methoden, die
zur Steuerung des Projekts aus Qualitätssicht verwendet werden
sollen. Dies beinhaltet auch das Reporting und die Eskalationsmechanismen. Die/der Projekt-Qualitätsbeauftragte unterstützt
die/den ProjektleiterIn und das Projektteam in Qualitätsfragen
und berichtet an die/den QualitätsmanagerIn sowie an die/den
internen AuftraggeberIn.
Zusammenarbeit interne(r) AuftraggeberIn – Projekt-Qualitätsbeauftragte(r)
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte handelt im Auftrag der/des internen AuftraggeberIn. Dies
bedeutet, dass der/die interne AuftraggeberIn die Aktivitäten, die zur Wahrnehmung ihrer/seiner
Verantwortung der Qualitätsüberwachung im Projekt erforderlich sind, delegiert. Somit besteht
zwischen der/dem internen AuftraggeberIn und der/dem Projekt-Qualitätsbeauftragten ein klassisches Auftragsverhältnis, das mit Beendigung des Projekts auch abgenommen werden muss.
Der/die interne AuftraggeberIn ist im Rahmen der Unternehmensvorgaben gegenüber der/dem
Projekt-Qualitätsbeauftragten weisungsberechtigt. Im Allgemeinen wird der/die interne Auftraggeber auch auf Anfrage der/dem Linien-Vorgesetzten der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten
Feedback über die Leistungen der MitarbeiterInnen geben.
Zusammenarbeit Projekt-Qualitätsbeauftragte(r) – Projektleitung
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte überwacht und bewertet die Aktivitäten der Projektleitung
aus Qualitätssicht. Die Verantwortung für die Steuerung der Qualität im Projekt liegt bei der
Projektleitung, wobei der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte Beratung und Kontrolle übernimmt
und im Falle von Verstößen gegen die Vorgaben das Vetorecht bzw. das Eskalationsrecht hat.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte stellt fest, dass im Projekt vereinbarte Prüfungen nicht
durchgeführt werden. Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte hat das Recht, die Übergabe der nicht
geprüften Objekte an die KundInnen zu untersagen.
Zusammenarbeit Projekt-Qualitätsbeauftragte(r) – QualitätsmanagerIn
Der/die QualitätsmanagerIn ist die fachliche und methodische Führungskraft der/des ProjektQualitätsbeauftragten. Dies bedeutet, dass die Vorgaben für die Aufgaben der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten von der/dem QualitätsmanagerIn aus Unternehmensvorgaben abgeleitet werden. Der/die QualitätsmanagerIn stellt der/dem Projekt-Qualitätsbeauftragten die erforderlichen
Hilfsmittel zur Verfügung und ist dafür verantwortlich, dass der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte
adäquat ausgebildet ist.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte ist eine wesentliche Informationsquelle für die/den QualitätsmanagerIn und für Prozesseigner in Bezug auf die Eignung von Vorgaben in der operativen
Umsetzung. Es ist Aufgabe der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten, systematische Verbesserungsmöglichkeiten in den Vorgaben an die/den QualitätsmanagerIn weiterzuleiten.
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3.2 Aufgaben und Verantwortung der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten
– Kontrollierende, unterstützende und beratende Funktion
– Unterstützung und Beratung der Projektleitung bei der Planung der qualitätssichernden
Maßnahmen
– Beratung des Projektteams bei der Umsetzung der qualitätssichernden Maßnahmen
– Überwachung der Einhaltung der Planung und der Qualitätsvorgaben im Projekt
– Reporting an die/den internen AuftraggeberIn
– Reporting an die/den QualitätsmanagerIn
– Bei Nichteinhaltung von verpflichtenden Vorgaben hat der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte das Recht, direkt an den/die QualitätsmanagerIn oder an das Project Advisory
Board zu eskalieren und Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen.
– Organisieren und Moderieren von Reviews und Überwachen der adäquaten Durchführung
der zugehörigen Aktivitäten.
Die wesentliche Verantwortung der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten besteht in der Korrektheit
und Unabhängigkeit der Bewertung. Er/sie trägt damit zur Transparenz von Projekten maßgeblich
bei. Es ist wichtig, dass diese Aufgabe, zur Transparenz beizutragen, allen Beteiligten klar ist, da
nur so der Vorwurf des „Petzens“ vermieden werden kann.
3.3 Spannungsfelder
Der/die Qualitäts-Projektbeauftragte agiert in einem Umfeld von mehreren Spannungsfeldern.
Auf die aus unserer Sicht wichtigsten gehen wir in diesem Kapitel ein:
1. Hierarchische Abhängigkeit
Der Konflikt Ablauf- versus Aufbauorganisation kann entstehen. Aus unserer Erfahrung
heraus sollte im Sinne des Projekterfolgs die Ablauforganisation den Vorrang haben.
Das heißt, der/die Linien-Vorgesetzte muss akzeptieren, dass das Ergebnis des Projekts
wichtiger ist, als der eigene hierarchische Einflussbereich.
2. Soziale Bindungen
Es ist wichtig, die Rollen aller Beteiligten anzuerkennen, d. h. anzuerkennen, dass jede
Rolle eine Verantwortung im Sinne der Zielerreichung für das gemeinsame Projekt besitzt. Hinweise auf diese Verantwortung und das gemeinsame Ziel können mögliche
Spannungsfelder reduzieren.
3. Akzeptanz der Kontrollfunktion
Es kann vorkommen, dass insbesondere bei technisch sehr versierten Personen die
Kontrollfunktion der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten nicht akzeptiert wird. In diesem
Fall ist es Aufgabe der Projektleitung bzw. der/des internen AuftraggeberIn, diese Akzeptanz herbeizuführen. Dies kann bis zur Eskalation an hierarchisch Vorgesetzte führen.
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4. Technische/fachliche Unsicherheit des Projekt-Qualitätsbeauftragten
Idealerweise hat der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte auch einen technisch/fachlichen
Überblick und versteht die Inhalte des Projekts. Die wichtigste Aufgabe ist aber, die
methodische Sinnhaftigkeit des Vorgehens zu bewerten und in der Planung zu verankern.
In der Folge besteht die Aufgabe in der Überwachung der Durchführung sowie in der Bewertung der Qualität der Durchführung. Dies ist im Allgemeinen auch ohne wesentliche
technische/fachliche Kenntnisse durchzuführen.
4. Aufgaben im Projektverlauf
4.1 Beauftragung durch die/den interne(n) AuftraggeberIn
Bei der Beauftragung der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten durch die/den internen AuftraggeberIn
werden die konkreten Anforderungen festgelegt und verbindlich vereinbart.
Die Vereinbarung muss schriftlich mit Unterschrift der/des internen AuftraggeberIn und der/des
Projekt-Qualitätsbeauftragten erfolgen. Diese Vereinbarung wird zur Information an die/den
QualitätsmanagerIn weitergeleitet.
4.2 Planung des Projekts
Prüfung der Eingangsinformationen
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte prüft gemeinsam mit der Projektleitung die Informationen,
die zu Beginn eines Projektes vorhanden sind. Dabei wird überprüft, ob die vorhandenen Informationen vollständig, in sich konsistent, in der notwendigen Granularität vorhanden und angemessen sind. Wesentliche Prüfpunkte sind die Existenz der KundInnenanforderungen, die
Bekanntheit der KundInnenerwartungen, die Existenz sinnvoller Akzeptanzkriterien sowie die
Existenz des Projektauftrags. Weiters müssen die Vorgaben für die Durchführung des Projekts
aus Sicht des Projektmanagements und des Qualitätsmanagements vorhanden sein.
Sind diese Informationen nicht vorhanden, liegt es in der Verantwortung der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten, diese Situation an die/den internen AuftraggeberIn und an die/den QualitätsmanagerIn zu eskalieren.
Prüfung der Projektplanung
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte prüft die Projektplanung. Bei der Planung der qualitäts
sichernden Schritte wirkt er/sie aktiv mit.
Die Projektplanung, die in der Verantwortung der Projektleitung durchgeführt wird, soll mindestens von der/dem internen AuftraggeberIn und von der/dem Projekt-Qualitätsbeauftragten geprüft werden.
Es ist Aufgabe der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten aufzuzeigen, wenn die Projektplanung
nicht mit der notwendigen Sorgfalt durchgeführt wird.
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Prüfung der Qualitätsplanung, Beratung bei der Qualitätsplanung
Der/die Projekt-Qualitätsverantwortliche berät bei der Planung der qualitätssichernden Maß
nahmen im Projekt und prüft, dass alle unbedingt erforderlichen Maßnahmen tatsächlich ein
geplant werden.
Die Details der Qualitätsplanung werden im Projekt-Qualitäts-Plan beschrieben. Die zeitliche
Planung muss in die Projektplanung einfließen und dort in Form von Meilensteinen oder
Arbeitspaketen auffindbar sein. (Details zum Projekt-Qualitäts-Plan befinden sich im Kapitel
„5.2 Projekt-Qualitäts-Plan (PQP)“)
4.3 Durchführung des Projekts
Monitoring des Projekts
Die Fortschrittskontrolle liegt in der Verantwortung der Projektleitung. Der/die Projekt-Qualitäts
beauftragte unterstützt und kontrolliert die Projektleitung, dass die Fortschrittskontrolle entsprechend den vereinbarten Regeln durchgeführt wird. Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte bestätigt entweder den Fortschrittsbericht der Projektleitung an den internen Auftraggeber, oder
er stellt seine Sicht des Fortschritts dar. Es liegt in der Verantwortung der/des internen Auftrag
geberIn, Diskrepanzen klären zu lassen.
Unterstützung der Projektleitung
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte kann die Projektleitung nach Vereinbarung und im Einklang
mit der Beauftragung durch die/den internen AuftraggeberIn operativ unterstützen. Die entsprechende Verantwortung der Projektleitung kann jedoch im Gegensatz zu den Tätigkeiten
nicht delegiert werden.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte muss allerdings bei jeder operativen Tätigkeit abschätzen,
ob ein Interessenskonflikt mit seiner/ihrer unabhängigen Stellung im Projekt entstehen kann.
Reporting über die Durchführung des Projekts aus Qualitätssicht
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte berichtet in den vereinbarten Intervallen an die/den interne(n)
AuftraggeberIn (typischerweise monatlich). Das Reporting erfolgt schriftlich im Qualitätsbericht.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte bespricht den Qualitätsbericht vor Weitergabe an die/den
internen AuftraggeberIn mit der Projektleitung, ist jedoch bei unterschiedlichen Auffassungen
nicht verpflichtet, Änderungen anzubringen.
Es ist jedenfalls das Ziel, unterschiedliche Einschätzungen zwischen Projektleitung und Projekt-Qualitätsbeauftragter/m ohne Eskalation an die/den interne(n) AuftraggeberIn beizulegen.
Idealerweise erarbeiten bei Abweichungen von den Vorgaben Projektleitung und ProjektQualitätsbeauftragte(r) gemeinsam eine Vorgehensweise, um die vereinbarten Ziele des Projekts zu erreichen. Ist keine Einigung zu erzielen, liegt es in der Verantwortung der/des internen
AuftraggeberIn, die entsprechende Entscheidung im Rahmen der Vorgaben des Unternehmens
zu treffen. Verstößt die Entscheidung gegen Unternehmensvorgaben, muss die Genehmigung
der/des QualitätsmanagerIn eingeholt werden. Beratung der Projektleitung und des Projektteams
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Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte berät die Projektleitung und das Projektteam bei konkreten
Fragen zur Umsetzung von qualitätssichernden Maßnahmen. Diese Beratung kann folgende
Bereiche umfassen:
– Aufwandsabschätzung
– Inhaltliche Beratung
– Methodische Beratung
– Beratung über mögliche Nachweismethoden (Dokumentation).
Eskalationslinie im Projekt
Wird auf der Ebene Projekt-Qualitätsbeauftragte(r) – Projektleitung keine Einigung erzielt, eskaliert
der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte an die/den interne(n) AuftraggeberIn.
Wird auf der Ebene Projekt-Qualitätsbeauftragte(r) – interne(r) AuftraggeberIn keine Einigung
erzielt, eskaliert der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte an die/den QualitätsmanagerIn (für methodische Fragen) oder an das Project Advisory Board (für operative Fragen).
4.4 Abschluss des Projekts
Überwachung des Projektabschlusses
Zum Abschluss des Projekts erstellt der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte einen Bericht über die
erfolgreichen und verbesserungswürdigen Ereignisse und Vorgehensweisen aus dem Projekt
(aus Qualitätssicht). Auf Wunsch der/des internen AuftraggeberIn kann er/sie auch die Moderation
des Lessons-Learned-Workshops übernehmen.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte überwacht außerdem den formalen Abschluss des Projekts
seitens der Projektleitung gemäß Vorgaben und Planung.
Reporting über den Projektabschluss und das Gesamtprojekt
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte berichtet der/dem internen AuftraggeberIn über den erfolgreichen Projektabschluss.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte erstellt einen Abschlussbericht über das Projekt aus Qualitätssicht, indem er/sie insbesondere die Eignung der Unternehmensvorgaben in diesem Projekt
bewertet. In diesem Bericht können auch Best Practices beschrieben und Verbesserungsvorschläge gemacht werden. Der Bericht geht an die/den internen AuftraggeberIn und an die/den
QualitätsmanagerIn des Unternehmens.
5. Methodensammlung
In diesem Kapitel werden einige mögliche Methoden vorgestellt, welche die Arbeit der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten unterstützen.
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5.1 Audits und Assessments
Durch ein Audit kann festgestellt werden, welche Prozesse und Vorgehensweisen vorhanden
sind und wie diese gelebt werden. Daraus lassen sich Schwachstellen analysieren und Ver
besserungspotentiale identifizieren und Maßnahmen ableiten.
Prozesse
Prozess 1
Prozess 2
Prozess 3
Prozess 4
Audit / Assessment
Focus
Maßnahmen
IST
Zustand
Der Fokus eines Audit/Assessments kann an die gewünschten Gegebenheiten, Normen, Standards und Best Practices angepasst werden, die Durchführung geschieht entsprechend.
Bei geeigneter Ausbildung kann der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte auch Audits des Projekts
durchführen. Diese Audits werden von der/dem internen AuftraggeberIn genehmigt und mit der/
dem QualitätsmanagerIn abgestimmt.
Für jedes Audit wird ein Ziel festgelegt, die Ergebnisse eines Audit werden im Auditbericht dokumentiert. Dieser Auditbericht wird mit den Auditierten vor Veröffentlichung abgestimmt. Sollten
sich unüberbrückbare Meinungsverschiedenheiten zwischen Auditor und Auditierten ergeben,
werden beide Meinungen, namentlich gekennzeichnet, im Auditbericht festgehalten.
5.2 Projekt-Qualitäts-Plan (PQP)
Ein PQP ist ein Dokument, welches die gesteuerte Umsetzung der qualitätssichernden Maßnahmen für ein spezifisches Projekt überwachen soll. Auf Basis der im PQP erstellten Planung ist die
Fortschrittskontrolle der einzelnen qualitätssichernden Maßnahmen möglich. Die Verantwortung
für die Umsetzung der geplanten Maßnahmen wird in einem PQP ebenso festgelegt.
Ein PQP enthält unter anderem:
– Qualitätsziele und Maßnahmen, diese zu erreichen
– Maßnahmen zur Vermeidung von Qualitätsrisiken
– Analytische Maßnahmen, um die Erreichung der Qualitätsziele und Qualitätsanforde
rungen nachzuweisen.
15
Mindestens folgende Objekte müssen im Projektqualitätsplan behandelt werden:
– Projektplan
– Projektqualitätsplan
– Projekthandbuch
– Anforderungsdokumentation
– Dokumentation der Umsetzung
– Testdokumentation (Testfälle und Testprotokolle)
– Benutzerdokumentation
– alle rechtlich relevanten Objekte, die an den Kunden geliefert werden.
5.3 Soll-Ist-Vergleich
Der Soll-Ist-Vergleich erfolgt auf der Basis der freigegebenen Planungsdokumentation. Der erste
Schritt ist, die aktuelle, freigegebene Planungsdokumentation zu identifizieren. Im zweiten Schritt
wird überprüft, wie der tatsächliche Ist-Zustand aussieht.
Bei der Bewertung des Ist-Zustands geht es darum, möglichst genau anhand messbarer objektiver Kriterien festzustellen, wie weit die Planung mit den erzielten Ergebnissen übereinstimmt.
Bei dem Vergleich geht es nicht nur um die Existenz des geplanten Objekts, vielmehr sollte bewertet werden, wie weit die tatsächliche Qualität (Inhalt, Form, Vollständigkeit, Tiefe usw.) mit der
Erwartung und der Planung zusammenpasst.
5.4 Dokumentenprüfung
Für die Dokumentenprüfung gibt es üblicherweise mehrere Vorgehensweisen:
– Prüfung als Umlaufreview
– Prüfung mit Reviewmeeting
– Formale Methoden nach IEEE 1028 (in der reinen Form unüblich).
Es ist Aufgabe der/des Projekt-Qualitätsbeauftragten, die Eignung der Prüfungskriterien für den
Dokumententyp zu überwachen. Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte übernimmt im Allgemeinen
die formale Prüfung des Dokuments. Zusätzlich kann er/sie die Prüfung in Bezug auf Verständlich
keit für die entsprechende Zielgruppe durchführen.
5.5 Eskalation
Die Eskalation in einem Projekt ist ein üblicher Vorgang. Wichtig ist, dass die Eskalation fachlich
begründet und emotionslos erfolgt. Eskalationen sollen einen konstruktiven Beitrag zum Projektgeschehen erbringen und müssen mindestens folgende Punkte beinhalten:
– Beschreibung der SituationDatum der Beobachtung
– Beteiligte Personen
– Begründung für die Eskalation
16
– Beschreibung des Sollzustands
– aus der Abweichung entstehendes Risiko für das Projekt
– Vorschläge für Korrekturmaßnahmen (ggf. mehrere)
– explizite Beschreibung der angeforderten Unterstützung.
5.6 Testen (Testmanagement)
Testmanagement ist eine Disziplin wie das Projektmanagement. Tests müssen geplant, vorbe
reitet, durchgeführt, ausgewertet werden. Hinzu kommt, dass die erforderlichen Ressourcen
(Personen, Infrastruktur) bereitgestellt werden müssen.
Die Überwachung dieser Aktivitäten, nicht das Testmanagement an sich, obliegt der/dem Projekt-
Qualitätsbeauftragten. Weiters soll der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte bewerten, ob die eingesetzten Methoden für die Vorgaben adäquat sind.
Der/die Projekt-Qualitätsbeauftragte benötigt ein Basiswissen im Testen und im Testmanagement, damit er/sie das Projektteam adäquat beraten kann, welche Testmethoden und Teststufen
ausgewählt werden sollen.
Jede Teststufe hat eigene Ziele, die festgelegt werden müssen. Diese so genannten Testziele
definieren, was mit der jeweiligen Teststufe bezweckt wird, wie viel Aufwand erforderlich sein
soll oder wie viele Fehler maximal verbleiben dürfen. Aus diesen Testzielen ergeben sich die
Testendekriterien.
Literaturverzeichnis
International Software Testing Qualification Board (2007): Certified Tester Foundation Level
Syllabus. http://www.isqi.org/fileadmin/isqi/documents/de/cert/ISTQB_CTFL_Lehrplan_2007_
germ_approved.pdf (06. April 2009) Ort: Erlangen Deutschsprachige Ausgabe Herausgegeben durch German T
esting Board e.V. & Swiss Testing Board
International Software Testing Qualification Board (2007): Certified Tester Advanced Level
Syllabus http://www.isqi.org/fileadmin/isqi/documents/de/cert/ISTQB_CTAL_Syllabus_V_2007.
pdf (06. April 2009) Ort: Erlangen
ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements, 13.11.2008
ISO/IEC 27001:2005 Information technology -- Security techniques -- Information security management systems – Requirements, 14.10.2005
ISO/IEC 20000-1:2005 Information technology -- Service management -- Part 1: Specification,
10.06.2008
ISO/IEC 20000-2:2005 Information technology -- Service management -- Part 2: Code of
practice, 10.06.2008
ISO/IEC 15504-5:2006 Information technology -- Process Assessment -- Part 5: An exemplar
Process Assessment Model, 07.03.2006
17
Christian Malus
Action and Design Research in
Software Development.
Proactive Research with Special Emphasis on the Unified
Process
Christian Malus
Fachhochschule des bfi Wien
Abstract
Die Integration von action- und design-Research in (Software-) Entwicklungsprozessen wurde in
der Wissenschaft schon öfter betrachtet, in der Praxis aber kaum angewandt. Es ist das Verdienst
dieses Papers, die Nützlichkeit einer solchen Integration auf gut nachvollziehbare Weise herausgearbeitet zu haben. Speziell in dieser Publikation wird auf den (Rational) Unified Process (RUP)
als (agiles) Softwareentwicklungsvorgehensmodell Bezug genommen. Die Forschungsarbeiten
zu diesem Thema beschäftigen sich aber auch mit anderen Vorgehensmodellen wie dem waterfall
model oder Extreme Programming, was jedoch nicht Bestandteil dieses Forschungspapers ist,
da der Autor vor allem die sinnvolle Vermischung der beiden Methoden, beispielhaft dargestellt
angewandt des RUP, beschreiben wollte. Im UP existiert ein wohldefinierter Projektmanagement
workflow, weshalb die Einbindung der beschriebenen qualitativen Methoden auf das Projekt
management angewandt werden kann.
Qualitative research methods, such as action research, increased in importance for information
systems toward the end of the 1990s. Action research has been used for the improvement of
processes which help researchers to learn from actions in defined situations, like teaching or even
project management. Design research is important for designing information systems or software,
so the research question is whether it is necessary to distinguish between action and design
research when both of them are well-accepted methods, basically with similar (recurring) steps,
but apart from that with different fields of use. Especially by referring to the project management
workflow, the Unified Process can provide a better understanding of the two methods.
Keywords: action research, design research, proactive research, information systems, software
development, web application, Rational Unified Process
1. Introduction
This research paper focuses on “proactive” research methodologies like action research or
design(-based) Research with strong emphasis on project work in connection with developing
software or information systems – to improve team-organizational aspects (“social factors”) like
“better team work” or “team communication” as they are often elements for quicker, efficient
and more successful project work. The key question is therefore which method should optimally
be applied? Within a larger currently running research project a long-term aspect is also the
question for time- and cost-efficiency aspects when applying one (or combining both) of the
described methods below. This research document is written on the basis of an ongoing two-year
19
Christian Malus
evaluation for testing the use of – and the necessity for – action research and design research in
selected German-speaking project-oriented companies. This paper finishes with examples from
the (Rational) Unified Process to explain where action or design research can be optimally applied
in these methodologies, because in this framework a workflow called “project management”
exists and can more easily be adapted than without that. There are, however, some shortcomings
in using the Unified Process without additional use of action and design research, which will be
explained in more detail.
First, at the beginning of this research paper, an introduction will be given, and in chapter 2 a
short description of the two different approaches will be presented. Chapter 3 then describes how
these approaches can be integrated in the Unified Process as a practical example before chapter
4 rounds off the paper with a conclusion.
Action and design (based) research are typically used for research questions, in this paper they
are applied more to software development processes. These reflective processes can help
project managers, especially in technological projects, to improve their project work by acting
more efficiently. As these projects are often very expensive, project managers are increasingly
confronted with reductions in time and budget, but they need clear processes not to exceed them.
2. The research approaches
According to Rossi and Sein (Rossi / Sein 2005), action research simultaneously assists in
practical problem-solving and expands scientific knowledge, while collaboratively acting in a
situation using data feedback in a cyclical process aiming at an increased understanding of
change processes in social systems. A key characteristic of action research sets it apart from
other research approaches. In action research, investigators try to fulfil the needs of their study
subjects and, at the same time, generate new knowledge.
One of the reasons for the emergence of action research and its subsequent use in the information
systems (IS) field is the recognition that a research environment can be more deeply understood
if the researcher becomes part of that environment. This can be achieved by the researcher
becoming an agent of change in the environment being studied, as usually is the case in action
research in general. The involvement of the researcher with the environment under study is also
believed to foster cooperation and information exchange between the researcher and those who
are being studied well beyond what can be expected in other research approaches, such as
experimental, survey and even case research. This, in turn, can increase the validity of research
findings. (Kock et al. 2007)
Action research and design(-based) research are commonly used for research questions and well
known. Many scientists use them for their research, even in their projects, but in literature there
is less to be found about combinations of these two as both of them are very similar methods
but stress different aspects (which will be explained later on). In this paper the author tries to
combine them for application in software development processes; project managers know a lot
about action research but they give this approach different names (reflection, lessons learned,
etc.); similarly, design research is also used by many developers, and again they have their own
names, too: testing, reviewing, programming of new versions, etc. The author’s approach is to
20
Action and Design Research in Software Development. Proactive Research with Special Emphasis on the Unified Process
combine these – similar but also different – ways of developing (either technical or non-technical)
project products.
2.1. Challenges in the use of reflective models
It is instructive to recall the role of action research in social cooperation to newly establish its
relevance for (agile) project management problems. In this case it is more important to find out
whether or not it is also possible to use the design research approach to establish information
systems. For this it is necessary to explain the different steps of design research in comparison
to action research later in this paper. These two approaches have been selected as they are
similar in various respects but also have a lot of differences which, when used jointly, can solve
some challenges regarding time- and cost-efficiency in projects. These two approaches are not
new and already in use in project work, but they employ different wording. The paper strives to
emphasize the similarities in research and project work.
Design research can or should be used when the researcher explores new areas (of research).
The researcher should also use this method when theories already exist, but cannot be or are
difficult to be tested. Referring to Rossi and Sein (Rossi / Sein 2005), an example when to use
this approach is the development of a collaborative tool for web systems, but with no regard to
social aspects in the developing process, like team organization before starting to develop the
software or during the process when changes in the project have to be managed.
On the other hand researchers should not use this approach when the current field of research
is well known. For this case, the use of other research methods, such as the action research
approach, seems to be more appropriate. But problems may arise if the researcher does not
have the tools or even the skills to build the system needed. As a consequence other proactive
methods are preferable.
2.2. The action research process
Step 1: Diagnosing a problem: At the beginning of this process, a theoretical premise has to be
developed. Thus it makes no sense to do research without defining the reasons why a situation
exists. This first step corresponds to the identification of the primary problems that are the
underlying causes of the organization’s desire for change. Diagnosing involves self-interpretation
of the complex organizational problem, not through reduction and simplification, but rather in a
holistic fashion. In this first approach it will help to develop certain theoretical assumptions about
the nature of the organization and its problem domain (Baskerville 2007).
Step 2: Action planning: According to Baskerville (Baskerville 2007), in this next step researchers
and practitioners need to collaborate on what is called “action planning”. This activity specifies
organizational actions that should relieve or improve the primary problems. The discovery of the
planned actions is guided by the theoretical framework, which indicates both some desired future
state for the organization, and the changes that would achieve such a state. The plan establishes
the target for change and the approach to change.
21
Christian Malus
Step 3: Action taking: Referring again to Baskerville (Baskerville 2007), after the planning has
taken place, in this third step the actual change begins, which means that the researchers and
practitioners collaborate in the active intervention into the client organization, causing certain
changes to be made.
Step 4: Evaluating, reflecting: After the actions are completed, the collaborative researchers and
practitioners evaluate the outcomes. These evaluations include whether or not the theoretical
effects of the action were realized. Where the change was successful, the evaluation must
critically question whether the action undertaken was the sole cause of success. Where the
change was unsuccessful, some framework for the next iteration of the action research cycle
should be established (Baskerville 2007).
Step 5: Specifying learning: On the one hand, basically this step is the last one, but as the whole
process is a recurring one, it must also be seen as the basis for new observations and diagnosing
problems.
The knowledge gained in the action research (whether the action was successful or unsuccessful)
can be shown as follows:
– First, what Argyris and Schön (Argyris / Schön 1978) call “double-loop learning,” the restructuring of organizational norms reflects the new knowledge gained by the organization
during the research.
– Second, where the change was unsuccessful, the additional knowledge may provide
foundations for diagnosing in preparation for further action research interventions.
– Finally, the success or failure of the theoretical framework provides important knowledge
to the scientific community for dealing with future research settings.
Figure 1: Action research model (after Susman 1983 in Baskerville & Wood-Harper 1998)
22
The figure above shows the stages of action research: It begins with a scientist (also: the project
manager) diagnosing possible shortcomings. After this step, the scientist has to plan and take
action (with or without asking the defined group of students or project team members). Then the
action being taken is evaluated. After specifying the learning steps the diagnosing starts over
again to improve the scientist’s (or project manager’s) behaviour (Malus 2006).
2.3. Evaluation of action research
Referring to Rossi and Sein (Rossi / Sein 2005), action research aims at an increased under
standing of an immediate social situation, with emphasis on the complex and multivariate nature
of this social setting in the IS domain.
Action research is also performed collaboratively. A process of participatory observation is
implied by this goal.
Finally action research is primarily applicable for the understanding of change processes in social
systems which are the missing link between progress efficiency in projects and the complexity of
project management, which will be described later and exemplified by the Unified Process.
2.4. The process of design research
Step 1: Identify a need: When using the design research approach first of all it should be discussed
whether or not there is a deficiency in a given system. Once a problem is identified a thorough
investigation of previous research on the topic has to be performed.
Step 2: Build: After identifying a need, it is necessary to start designing the system and to use
good software engineering principles.
Step 3: Evaluate: Compared to the action research approach, in design research the evaluation
has to be done by analysing the built systems. It is also possible to make laboratory or field trials.
Step 4: Learn: As in the action research approach in this research model it is also necessary to
reflect on process and product; otherwise it would not be possible to theorize as is required in
this approach.
Step 5: Theorize: As this is the last step in this research approach, it is – again – the starting
point for the new recurring phase. It is important to confirm or reject the original assumptions by
starting a new cycle which analyzes the system in use. If necessary it is important to start from
the beginning.
23
Christian Malus
Figure 2: The general methodology of design research
Knowledge
Flows
Process
Steps
Outputs
Awareness of
Problem
Proposal
Suggestion
Tentative design
Development
Artifact
Evaluation
Performance measures
Conclusion
Results
Circumscription
+ Operation and
Goal Knowledge
Source: http://www.isworld.org/Researchdesign/drisISworld.htm
2.5. Evaluation of design research
2.5.1 Advantages
As the design research approach relates to the production of artefacts (“build”), the advantages
of this approach will be given below with examples illustrating the necessity of this approach as
well as its possibilities of use.
● Some knowledge might not be accessible without a designed artefact
Example: To do research on subatomic particles (quarks), researchers first have to build a
particle accelerator, since the particles are not visible to the naked eye. (Baumgart et al. 2007)
● Design research involves building artificial goods; hence the time and conditions of the
research can be determined by the researcher rather than the research object.
Example: Earthquake researchers have to wait for an earthquake to occur, whereas those
designing a mathematical model of an earthquake can do their research whenever they chooses.
(Baumgart et al. 2007)
● The designed artefact might have additional or unexpected value on top of being a tool
for conducting research:
Example: Atomic force microscopes were originally developed to view single atoms on a surface.
It turned out that with the fine tip of the microscope it was possible for the first time to manipulate
and push single atoms as well. Similarly, teflon was originally invented to conduct research on
ultra-low friction for industrial purposes. Now it can be found in every household pan. (Baumgart
et al. 2007)
24
2.5.2 Disadvantages
● Since the research objects are of artificial nature, they are imperfect or inaccurate. Mistakes and misleading conclusions might be drawn by using the artefact:
Example: Software to process recorded data might be buggy and make errors in its calculations.
The Hubble telescope software for instance originally had some bugs and only very blurry pictures
could be retrieved. (Baumgart et al. 2007)
● The necessity to build artefacts might be costly, dangerous, or disadvantageous in some
other sense. It might require a lot of resources just to create the artefact, before research
can be done:
Example: Meteorological satellites not only are expensive but there is always the risk of destroying them in the process of launching them into the atmosphere with a rocket. (Baumgart et al.
2007)
● By trying to answer a research question by means of an artefact, one might (consciously
or subconsciously) be tempted to develop the artefact biased towards an answer one
would expect or like to find. Design research imposes a danger of subjectiveness towards
the research. (Baumgart et al. 2007)
2.6. Comparing action and design research in software development to attempt
achieving benefits for the scientific community
2.6.1 Action research for the development of a web information system
Due to the fact that this approach focuses on the social factors of specific processes and not only
on the designing of technological components in detail, it is challenging to define a single action
research approach for the development of software or a web information system in general. On the
other hand through action research social aspects like team organization or team communication
can be improved to facilitate better development of the software. Action research will therefore
be described in greater detail when focusing on the Unified Process, where it can be clearly seen
how this research approach can be optimally implemented in project management.
Further it is important to mention that action research is rather used in early development stages
to reflect on the specifications of what is to be developed later on. It is a fact that this approach
requires evaluating the entire situation but in chapter 3 a meta-model will be explained to show
the possibility of using this approach and the following method in parallel.
2.6.2 Design research for the development of a web information system
As already stated earlier, this research method concentrates on a more technically oriented
procedure of development (“build”) and reduces the effect of new theories by the so-called
“unfreezing” of situations and “refreezing” them again, as described in the literature by Kurt
Lewin. There is also less emphasis on the social aspects of software development or project
management; rather, this approach is used by people who have considerable knowledge in the
25
Christian Malus
technical development of information systems and the programming of software in general. If
a researcher has a more general knowledge of information technology and focuses more on
soft factors when developing projects, then action research is more appropriate. It is not the
primary objective of design research to discuss “social factors” as the application of technological
knowledge or tools is preferred in this approach. In section 3 the Unified Process will be linked
to design research and it will become easier to understand why using this approach helps
developers more than the pure application of “evaluation models” like action research.
As described in the previous chapter, this method also has to evaluate the entire process. Design
research also has to reflect on the entire development process, but when used in connection
with action research this approach can concentrate only on the development aspects while the
phases before could be managed by another method.
2.7. Combination of the two approaches
In this paper reasons are given why action research should not (or even cannot) be used on
its own for systems development and/or implementation. As a result, a combination of both
approaches is strongly recommended. Based on Baskerville and Pries-Heje (Baskerville / PriesHeje 2006), action research is one of several methods commonly used and provides one of the
most effective means of establishing the practical value and relevance of processes and methods
(Baskerville / Pries-Heje 2006). When used within a research design framework, action research
is most familiar in its close relationship with prototyping. It enables a rapid build-test-evaluate
cycle to provide a means to evolve an implementation artefact or provide a proof of concept
(Baskerville / Pries-Heje 2006).
3. Example: the unified process and the application of action- and design research
3.1. The Rational Unified Process
The Rational Unified Process is a Web-enabled software engineering process that enhances
team productivity and delivers software best practices to all team members. […] The Rational
Unified Process can be tailored to include some of the practices of XP. […] The Rational Unified
Process is a process framework that can be used to address the complete software development
lifecycle including all activities necessary to deliver quality to the customer (Emery 2002).
The Unified Process is more like a framework and although it is a complex process that takes
a lot of thinking and time even in the selection or adaptation of its phases and iterations, it
can be adapted more easily by project managers for their own software engineering projects
than other development models (e.g. the V-model, which is mostly used in public service, where
team members are rather used to bureaucratic procedures than to improvement processes as
described by Kurt Lewin (Lück 1996)). The framework consists of phases, workflows and at least
one iteration per phase. When project managers need more workflows they can add them on
their own. This is a big advantage in comparison to other classical software development methods
(there are older models still in use, like the “waterfall model”) where steps are clearly defined and
26
may not be substituted by others. Although it is not permitted to change individual workflows in
these classical models many project leaders have changed some of them, so in practical use the
question has always been: “Why not develop a framework instead of using ‘dialects’ of development models?” This led to the development of models like the Unified Process as described in
the literature.
At the start of developing software many questions arise. These can be summarized by the
definition of costs and the fact that properly defined requirements can solve a business problem.
To solve these problems it is necessary to have clearly defined repeatable processes which
support team members in each phase of the development process.
Figure 1: The recurring workflows of the Unified Process (Malus 2003)
Business
Modeling
Requirements
Analysis & Design
Planning
Initial
Planning
Config. & Change
Management
Implementation
Environment
Deployment
Evaluation
Test
The figure shows the recurring process in a software development model when using the Unified
Process. As already mentioned, in other projects some managers might not use the Unified
Process with the outcome that software projects are not finished in the time planned at the
beginning of the project. Such a delay can make projects more expensive. When using other
development models than the Unified Process, project managers are not always permitted to
return to earlier workflows. This means that for instance in the waterfall model the implementation
has to be finished although some key elements may not have been analysed in the analysis
phase. In the Unified Process this cannot happen due to the iterations in all four phases of the
model, where a project manager can start a further iteration when some of the use cases in
the inception phase in iteration 1 may not have been defined or modelled. (A project can only
transition from one phase to the next when a major milestone has been set at the end of a phase,
before that it must not move from e.g. the inception phase to the elaboration phase)
In complex software systems such as virtual communities it is necessary to have the possibility
to return to earlier stages in order to improve or redefine actions.
27
Christian Malus
3.2. The Unified Process and the implementation of reflective models
When project managers start implementing software they should use the Unified Process as a
complex (many iterations, documents, etc.) but easy-to-understand method of system development. This method allows the project managers to add as many iterations as needed for successful project completion. As already mentioned, this is significantly different from classical methods
like the waterfall model, which is even more restricted than the Unified Process, as the project
manager cannot switch back to the analysis phase when already testing the system. On the other
hand there is the more “philosophical” approach of action research where a researcher (in this
context the project manager as a unified researcher and practitioner) tries to analyse the actions
of each iteration or (from a “meta-level” perspective) of the current project.
In Figure 4 below, the arrow between these two orthogonal approaches can be regarded as the
“missing link” because these two approaches are in practical use, but merging them can lead to
problems, such as misunderstanding each approach when coming from the opposite background
(“How can a psychologist work in a software project and why is it necessary to do research in
software science when working on psychological aspects?”)
The bi-directional arrow describes the questions above and the use of action research, which has
effects on the development of virtual community information systems.
The big advantage of combining action research and the Unified Process lies in the learning
effect for both sides when project managers are used to working more result-oriented and
leaving out the soft facts of projects (“How can team members in projects work together best to
obtain the best results?”). By using the action research approach project managers also have
the opportunity to improve their own and the team members‘ work (also aspects such as team
organization or team communication, etc.) when reflecting on that work in well-defined reflective
situations at the end of each iteration of the software development process.
As far as the basic principles of action research are concerned, when researchers experiment
in a psychological or even scholastic environment this raises the question whether or not this
approach extends the experimental scope of software science. Developing software as an action
researcher is rather new but it is already in practical use (4managers 2005).
3.2.1. Development of a virtual community web application by using the Unified Process and the
action research approach
The figure below shows that the use of action research impacts project management when using
the rational Unified Process. It illustrates how the Unified Process, a framework, and the action
research approach, a more “philosophical” method, can be combined when developing software
such as a virtual community information system. Combining these two approaches means that
action research uses a similar iterative process like the Unified Process, in which the researcher
evaluates results at the end of an iteration. These results (coming from action research) are
needed for effective work in further iterations within the Unified Process. Furthermore quality
improvement is apparent for project managers.
28
Figure 2: D
evelopment of a virtual community web application by using the Unified Process
and the action research approach (Malus 2005)
development of a
virtual community
ACTION
RESEARCH
According to Malus (Malus 2006), when implementing software there are at least four iterations in
one single project (one iteration per phase) but in practical use this recurring process will happen
several times. In each new iteration action research takes place again: diagnosing the actions
taken in the current iteration, taking into account possible “specified learning” from previous
iterations, planning new actions for the current iteration and taking these actions. After that the
workflow called “test” should follow; this starts the action research again as the quantity of test
cases should decrease in each new iteration. Also workflows such as “project management” can
be taken into consideration as “old” mistakes from the last iteration should be eliminated in the
current iteration.
The second situation in which action research occurs is on the already mentioned “meta-level”
concerning the project managers themselves. Whenever project managers – as the central focus
of research in this case – lead more than one project, they can use the action research approach
to improve their abilities as project managers: assuming that a project has been finished, the first
action now is to analyse what went wrong in this project? (The project has just ended, so this
can be seen as the current iteration in terms of the micro-level). The project leader should now
list all the problems and ideas what to improve next time. This can happen through processes of
self-reflection (“What did I do wrong?”) or by getting feedback from members of a project team
(“What do they think I should improve for next time?”). After evaluating the actions taken, the next
project (i.e. the next “iteration”) should run better.
This has a significant effect on learning for new projects and can be done by talking to other team
members or on one‘s own!
The big advantages of using the described methods to develop virtual community information
systems can be found in cost reduction on the one hand and time savings on the other. According
to the “Chaos Report 2007” (Standish 2008), many IT projects take longer than originally planned,
which leads to a waste of resources (time, money, material, etc.) and also to an increase in costs.
29
Christian Malus
The report clearly states that proper planning of IT projects can reduce development time and
costs. Combined with the action research method, projects can be planned better in terms of time,
because the project manager knows to take into account that several iterations will be necessary
(when requirements cannot be clearly defined in the first iteration, etc.) and is therefore able
to consider them in the project plan as the Unified Process allows iterations. Most importantly,
project managers assign resources to workflows in certain phases (and their iterations) and the
action research approach provides them with a framework to improve project work.
3.2.2. Development of a virtual community web application by using the Unified Process and the
design research approach
As can be seen in the figure below the design research approach is linked to the Unified Process
in that there is only one “relevant” phase for software designers in the RUP: the construction
phase, in which the developed use cases from phases 1 and 2 will be implemented. On the other
hand, e.g. implementation can be done gradually and therefore each artefact can be considered
a software fragment, but when using the Unified Process the most significant steps are not taken
in the first two phases of a development process, as in the early phases the development of e.g.
use cases is of greater importance. Without the development of the use cases the developers
cannot (or should not) start programming or “building”.
Figure 3: Development of a virtual community web application by using the Unified Process
and the design research approach
Knowledge
Flows
Process
Steps
Outputs
Awareness of Proposal
Problem
Suggestion
Tentative design
Circumscription
Development Artifact
Evaluation
Performance measures
Conclusion
Results
+ Operation and
Goal Knowledge
30
As illustrated in the figure above the design research approach in the construction phase of the
Unified Process goes as follows: after the workflows “business modelling“ and “requirements”
there is awareness of a problem: something (new) has to be developed. During “analysis &
design” a suggestion emerges how the problem can be solved, and as a result the development
continues with the workflows “implementation, test and deployment”. After these actions the
problem has been solved, which will be evaluated at the end of this process. If there is a need for
a recurring process (which will be defined in the last workflows of the process (question: is there
a need for change?)) then the entire process starts over again by redefining the awareness of a
problem. Thus it becomes obvious that one iteration is the minimum when using this process but
many iterations can be applied until the specified problem has been solved. After that the Unified
Process continues with the transition phase.
3.3. The Unified Process and the combination of action research and design research
After describing how the action research and design research approaches can be implemented
in developing models like the Unified Process there is a strong signal for a mixed use of both,
but not by finding the similarities between both approaches but rather by specifying how the two
methods can best be implemented in a meta-model together with the RUP?
There are several reasons why a combination of these two approaches is necessary in IT projects:
1) Both methods have many advantages (social and technological advantages), so a mixture
seems advisable to make IT projects more efficient. However, greater effort is needed to convince
project team leaders to work with two methods instead of one.
2) Project work in general includes many elements such as team communication or pressure to
succeed, so a combination makes sense, again, because “only” reflecting, which refers more to
the social aspects of action research, is as insufficient as “only” reflectively developing IS (design
research).
3) Finally, the Unified Process includes a project management workflow which does not always
exist in other models, so the abovementioned reflective processes can be linked more easily to
the workflow than in other models.
4. Conclusions/Recommendations
The major advantage of using the described methods in developing virtual community information
systems can be found in cost reduction on the one hand and time savings on the other. This
means that projects using methods such as the Unified Process and action research will strongly
impact project budgets.
According to the “Chaos Report 2007” (Standish 2008), many information technology projects
take longer than originally planned, which leads to a waste of resources (time, money, material,
etc.) and also to an increase in costs. The report explains that proper planning of IT projects
31
Christian Malus
can reduce development time and costs. Combined with the proactive research method action
research many projects can be planned better, because project managers have to take into
account that several iterations will be necessary (when requirements cannot be clearly defined in
the first iteration, etc.) and are therefore able to plan them as the Unified Process allows iterations.
Most importantly, project managers assign resources to workflows in certain phases (and their
iterations) and the action research approach provides them with a framework to improve project
work.
As described in this paper, design(-based) research has many advantages and challenges and
can help project managers to work more time- and cost-efficiently. The discussed research
approaches focus on the entire development process but from different points of view. Their
combination allows for building a meta-model together with development models such as the
(Rational) Unified Process. Although this addition to the “regular” project management process
requires additional effort, it helps the team leader to concentrate on social factors at the beginning of a project or when using the design research approach in the “building”-phase of developing the information system. As a result the project can be finished on time.
Action research and design research are research methodologies which can both be used for a
wide range of activities especially for academic purposes but also for project management and
software development. In this paper the advantages and disadvantages of these two approaches
were described for future decisions regarding working in teams. As regards the development of
a web information system, there is a final strong recommendation for a mix of both. Based on
the similarities in the two approaches it might be easy to “mix” them together into one common
model, but their separate existence including their specific significant advantages helps team
leaders in certain situations within an IT project as the project managers combine them and
use them as a new model. Models are, however, needed in more complex project management
situations, where they make life easier for IT project developers when the time has come for the
“building” phase in a development project.
References
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http://www.standishgroup.com/ (February 16, 2009)
33
Kai Erenli
Projektmanagement in
virtuellen Welten – Ist das
„Büro von morgen“ von überall
erreichbar?
Abstract
Kai Erenli
Projekte werden immer häufiger auf internationaler Ebene abgewickelt. Der Einsatz von E-Mail
und Videokonferenzsystemen unterstützt die Projektteammitglieder dabei wesentlich bei ihrer
Arbeit. Durch die aktuellen Weiterentwicklungen auf dem Gebiet der virtuellen Welten ergeben
sich mannigfaltige Chancen für das Projektmanagement welche in diesem Beitrag untersucht
und beurteilt werden. Dabei wird besonders auf die Praxistauglichkeit wert gelegt und eine
Empfehlung für den Leser ausgesprochen.
The use of e-mail and video-conferencing systems substantially supports the members of ever
more globalized project teams. The developments regarding virtual worlds and communities
have a big impact on project management. This impact will be analyzed and evaluated in this
paper with special focus on the practicability of new tools and applications. A recommendation
concludes the paper.
1. Einleitung
Die derzeit aktuellen virtuellen Welten haben zusammen weit über 100 Millionen Einwohner.1
Das Pro-Kopf-Einkommen einiger virtueller Welten liegt im weltweiten Staatenvergleich im
vorderen Drittel, das Konsumverhalten ihrer Einwohner ist enorm. Diese irrealen Welten, die
aus Computerspielen hervorgegangen sind, ziehen immer mehr Menschen in ihren Bann
und es zeichnet sich ab, dass sie die nächste Generation des Internets darstellen werden.
Die Möglichkeiten der NutzerInnen sind so mannigfaltig, dass neue Geschäftszweige im
E-Commerce und im Marketingbereich erschlossen werden, es eröffnen sich damit aber auch
neue Möglichkeiten, solche Technologien für innerbetriebliche Anwendungen zu ver
wenden2. Dieser Beitrag soll daher die Frage beantworten, ob virtuelle Welten, wie sie derzeit
sind, bei der Projektarbeit helfen können. Dabei soll ebenfalls geklärt werden:
● Können virtuelle Welten helfen, innerbetriebliche Kommunikationsbarrieren abzubauen?
● Können virtuelle Welten helfen, Projektkosten einzusparen?
● Können virtuelle Welten helfen, Projekte effektiver zu steuern?
1http://www.kzero.co.uk/blog/?page_id=2537. Dabei ist anzumerken, dass viele Menschen mehrere Accounts bzw
Avatare in unterschiedlichen virtuellen Welten haben. Eine genaue Schätzung ist daher schwierig.
2Beachte die kritische Würdigung des Einsatzes neuer Technologien bei der Projektarbeit noch vor 14 Jahren
( Womack 1994: 93ff). Zu den Chancen bei Groupwaresystemen (Koch / Richter 2007). Zur ausführliche Darstellung
über Möglichkeiten des „Cloud Computing“ siehe: Above the Clouds: A Berkeley View of Cloud Computing, abrufbar
unter: http://d1smfj0g31qzek.cloudfront.net/abovetheclouds.pdf.
35
Kai Erenli
Zu Beginn wird eine Definition über virtuelle Welten und eine Übersicht über die aktuellen
virtuellen Welten gegeben, welche für einen professionellen Einsatz genutzt werden können.
Danach werden die Anwendungsmöglichkeiten erläutert sowie die Fragen inhaltlich diskutiert.
Abschließend wird eine Empfehlung und ein Fazit abgegeben.
2. Definition „virtuelle Welt“
Virtuelle Welten sind keine Erfindung des 21. Jahrhunderts, sie gibt es bereits seit den 1970er
Jahren. „MUD1“ rühmt sich, die erste virtuelle Welt zu sein.3 „MUD“ steht für „Multi User Dungeon“
(Schmitz 2007: 11) und beschreibt eine Umgebung, in der mehrere NutzerInnen mittels eines
Netzwerkes miteinander interagieren können. Beim Einloggen in MUD1, welches heute noch
von einem kanadischen Fan gehosted wird4, fällt auf, dass es einen wesentlichen Unterschied
zu den virtuellen Welten gibt, welche momentan stetig steigende Nutzerzahlen aufweisen: Die
Visualisierung. Heutige virtuelle Welten kommen nicht mehr ohne eine aufwendige 2D oder
besser noch 3D-Visualisierung aus. Die grafische Umsetzung ist für eine virtuelle Welt sehr
wichtig, da die Akzeptanz bei der/dem NutzerIn über diesen Aspekt läuft. Die Tatsache, dass die
Grafik in Lindenlabs Secondlife5 vielen NutzerInnen als veraltet erscheint, kann unter anderem
Ursache dafür sein, dass sich viele von ihnen wieder aus Secondlife verabschiedet haben.
Neben der Visualisierung muss auch die Persistenz – die dauerhafte Zugänglichkeit eines/
einer jeden NutzerIn zu jeder Zeit6 – als grundlegendes Merkmal angesehen werden, da dies
ein wichtiges Attribut für die fortlaufenden Interaktionen der NutzerInnen darstellt. Während die
meisten grafisch aufwendigen virtuellen Welten clientbasiert sind, haben vor allem in Asien
gerade die browserbasierten virtuellen Welten aufgrund ihrer geringen Anforderungen an die
Hardware und ihrer schnellen Aufrufbarkeit einen immer größeren Zulauf. Hier zeigt sich die
wichtige Aufteilung der virtuellen Welten in virtuelle Spielwelten, wie bspw „World of Warcraft“ 7,
„Final Fantasy“ 8, oder „Everquest“ 9 und virtuelle Nicht-Spielwelten, wie bspw „There“ 10 oder
eben „Second Life“. Diese Unterscheidung ist vorrangig für die rechtliche Beurteilung wichtig,
da in Spielwelten andere „Gesetze“ zur Anwendung kommen sollten als in Nicht-Spielwelten.
Während ein „Mord“ in einer Spielwelt Bestandteil des Spiels ist11, kann dieser Tatbestand in
einer Nicht-Spielwelt gegebenenfalls als Belästigung, Psychoterror oder Mobbing aufgefasst
werden. Die Behandlung eines solchen Tatbestands ist primär von den Benutzungsbedingungen des jeweiligen Betreibers abhängig, deren „Gesetze“ bezüglich ihrer virtuellen Welt in den
„Terms of Use (ToU)“, „Terms of Service (ToS)“ oder „End User License Agreements“ (EULA)
3http://www.british-legends.com
4http://www.british-legends.com/terms.htm
5http://secondlife.com
6Ausnahmen davon sind bspw Wartungsarbeiten, Stromausfälle oder Serverüberlastungen, welche die ersten rechtlichen Fragestellungen aufwerfen.
7http://www.wow-europe.com/de/index.xml
8http://www.square-enix.com/eu/de/title/ff
9http://everquest2.station.sony.com/de
10http://www.there.com
11 In Player versus Player (PVP)-Spielwelten ist die „Tötung“ eines anderen Avatars oft Ziel und wird von den beteiligten
Nutzern auch als Teil des Spielesystems anerkannt.
36
festgehalten werden und naturgemäß – da als allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) ausgefertigt – wenig Beachtung finden12. Als Indiz für die Unterscheidung von virtueller Spielwelt und
virtueller Nicht-Spielwelt können die Ausgestaltung der Avatare – in Spielwelten meist Phantasie
gestalten, in Nicht-Spielwelten meist Abbildungen von Menschen – und die Ausgestaltung der
virtuellen Umgebung – die möglichst detailgetreue Darstellung der menschlichen Umgebung
und ihrer Naturgesetze gegenüber Phantasiewelten in der Vergangenheit oder Zukunft – sowie
die Bereitstellung von Zielen, sogenannten „Quests“, angesehen werden. Ein „Experience“, oder
auch „XP“-Balken genannt, findet man in virtuellen Nicht-Spielwelten selten.
Was ist nun eine virtuelle Welt? Eine virtuelle Welt (auch virtuelle Umgebung, virtuelle Realität,
virtuelles Universum, Cyberspace oder Metaversum genannt) ist eine programmierte, inter
aktive Welt oder Umgebung, in der eine zwei- oder dreidimensionale Wirklichkeit – meist
in Echtzeit – persistent dargestellt wird. Der Ausdruck „virtuelle Welt“ entspricht dem eng
lischen “Multi-User Virtual Environment” (MUVEs) oder auch „Collaborative Virtual Environment“
(CVE). Die Hauptanwendungsbereiche virtueller Welten sind neben Spielen, Flugsimulatoren,
Entwicklungsumgebungen für Maschinen und Fahrzeuge, die Bildung sozialer Netzwerke, die
Zusammenarbeit im Projektmanagementbereich und militärische Simulationen. Der Wert dieser
virtuellen Welten beträgt momentan insgesamt über 700 Millionen Euro und soll bis 2011 auf über
eine Milliarde Euro steigen13.
BenutzerInnen der virtuellen Welten interagieren mittels Avataren, die verschiedene vorge
gebene Möglichkeiten haben mit Dritten zu kommunizieren. Im Unterschied zu bisherigen
Interaktionsmöglichkeiten im Internet – wie Chat oder Foren – ist gerade die Visualisierung
immer weiter fortgeschritten, so dass neben Phantasiewelten, wie man sie hauptsächlich im
Spielebereich findet, die reale Welt immer besser dargestellt werden kann und daher als Absatzmarkt bei Unternehmen immer größeren Anklang findet.
Diese, die Realität abbildenden virtuellen Welten, zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass
die Naturgesetze – wie bspw die Schwerkraft – simuliert werden und die Topographie und Fort
bewegungsfähigkeit der Avatare an die Realität angepasst sind. Aktuelle Statistiken14 zeigen zwar,
dass virtuelle Welten – wie Second Life – einen Mitgliederschwund erleben, dennoch scheint
sicher, dass virtuelle Welten die Zukunft des Internet beherrschen und deshalb auch Strategen
– wie Don Dodge von Microsoft – sie als „The Next Big Thing“ bezeichnen15. Damit Menschen
in den virtuellen Welten agieren und interagieren können, brauchen sie eine virtuelle Ausdrucksmöglichkeit, die sie autonom steuern und mittels derer sie mit anderen kommunizieren können.
Diese Ausdrucksmöglichkeit findet man vornehmlich in den Darstellungen von virtualisierten
Charakteren, Avatare genannt.
12 Z
ur Einordnung der ToU, ToS, EULA, etc als AGB siehe: Koch, http://www.jurpc.de/aufsatz/20060057.htm;
Krasemann, http://www.kanzlei-krasemann.de/virtuellewelten/onlinespielrecht/index.html
13 http://news.bbc.co.uk/1/hi/technology/6470433.stm
14 http://www.spiegel.de/netzwelt/spielzeug/0,1518,502374,00.html
15 http://dondodge.typepad.com
37
Kai Erenli
3. Übersicht virtueller Welten mit Projektmanagementrelevanz
Während Spielwelten vorrangig dem wirtschaftlichen Nutzen der Hersteller bzw Betreiber
dienen, können Nicht-Spielwelten auch von Dritten wirtschaftlich oder sogar behördlich16 genutzt
werden. Unternehmen – wie bspw der Sportartikelhersteller Adidas, der Computerchiphersteller
AMD, sowie die IT-Unternehmen Dell und IBM – nutzten virtuelle Welten für Marketing- und
PR-Zwecke, die Deutsche Post testete Absatzmöglichkeiten17, indem sie einen Service anbot,
virtuelle Schnappschüsse aus Second Life als Grußkarten in die ganze Welt zu senden. Die
meisten Unternehmen haben eine positive Bilanz gezogen, auch wenn einige ihre Firmenpräsenzen in einzelnen virtuellen Welten wieder geschlossen haben.
Für das Projektmanagement interessant sind virtuelle Welten, in denen professionelles, kollaboratives Arbeiten möglich ist. Firmen – wie bspw Sun Microsystems (Project Wonderland18) oder
Qwaq Inc. (Qwaq19) – bieten daher lokale, selbst administrierbare virtuelle Arbeitsumgebungen
an. Diese und andere virtuelle Welten sollen nachfolgend näher beschrieben und auf ihre Anwendbarkeit bei der Projektarbeit untersucht werden. Die hier ausgewählten virtuellen Welten
wurden aus über 50 getesteten virtuellen Welten mit Hilfe eines vorher definierten Kriterien
kataloges20 ausgesucht, da sie eine gewisse Relevanz zu Projektmanagementaufgaben auf
weisen. Der Kriterienkatalog umfasste die Anforderungen:
● Weltweite, jederzeitige Zugriffsmöglichkeit (Persistenz),
● Ablauf in Echtzeit
● 3D Avatar und Umwelt
● Bearbeitungsmöglichkeit des Avatars
● Bearbeitungsmöglichkeit der Umwelt
● Freie Bewegungsmöglichkeiten in der virtuellen (3D) Welt
● Profilverwaltung
● Gruppenverwaltung
● Speichermöglichkeit
● Ressource-Sharing
● Kommunikations- und Interaktionstools
● Schnittstellen
● Support
● Kosten
● Verfügbare Sprachen
● Dokumentationen / Handbücher / Tutorials.
16http://www.help.gv.at/Content.Node/340/Seite.34060626.html
17http://www.dhl.at/publish/at/de/press/release/2007/070514.high.html Der Test wurde im Februar 2008 wieder beendet.
18https://lg3d-wonderland.dev.java.net/
19http://www.qwaq.com/
20Der Kriterienkatalog, sowie viele Ergebnisse des Praxistests, welche in diesem Beitrag verarbeitet wurden, resul
tieren aus der Arbeit der Projektgruppe „PM in virtuellen Welten 07“, welche von der FH des bfi Wien GmbH in
Auftrag gegeben wurde.
38
3.1 Virtuelle Welten mit hoher PM-Relevanz
Die nachfolgenden virtuellen Welten weisen eine hohe Relevanz für das Projektmanagement
auf. Diese werden einheitlich beschrieben und kurz kommentiert.
3.1.1 Second Life 21
Entstehungsjahr:
2003
Login/benötigte Software:
Login mit registriertem Usernamen und Passwort
über einen lokal installierten Client
Kosten/Lizenz:
kostenlos/aufpreispflichtige Leistungenmöglich21.
Eigene Lizenz, mit vielen Rechten für den/die
NutzerInnen gestaltet
Kommunikation: In Second Life kann man auf zwei Arten kommunizieren:
1. Textbasiert (Chat, private Nachrichten, private Emails, Konferenzen)
2. Voice-over-IP (ermöglicht den verbalen Austausch mit anderen Nutzern).
Erscheinungsbild (Welt/Avatar): Die virtuelle Welt wird sehr realitätsnah dargestellt. Viele
Kritiker bemängeln aber die grafisch „marode“ Umsetzung der visualisierten Realität. Bei der
Gestaltung des Avatars sind den NutzerInnen wenig Grenzen gesetzt. Von einem eigenen Abbild
über eine groteske Karikatur bis hin zu einem Werwolf ist vieles kreierbar. Die Avatare in SL
werden dreidimensional dargestellt und sind jederzeit veränderbar. Allerdings ist es schwierig
Namen zuordnen zu können, da es nicht ohne Zufall möglich ist, seinen eigenen Namen mit
dem Avatar zu verknüpfen.
Steuerung: Der/die NutzerIn kann seinen/ihren Avatar ohne große Einführung in SL mittels
Maus und Tastatur steuern. Es ist möglich den Avatar fliegen zu lassen, um schneller und
übersichtlicher von einem Ort zum anderen zu gelangen. Im rechten oberen Eck des Bildschirms
befindet sich ein Orientierungsfenster, das einen Überblick über den aktuellen Standort zeigt.
Mittels „ Landmarks“ kann man Fixpunkte abspeichern, um dort rasch wieder hinzugelangen.
Eigene Entwicklungsmöglichkeiten: Die von Lindenlab zur Verfügung gestellte Scriptsprache
„Linden Scripting Language (LSL)“22 gibt der/dem NutzerIn eine fast grenzenlose Entwick
lungsmöglichkeit, die auch in Echtzeit mit Dritten stattfinden kann. Die selbständige Entwicklung
ist zwar nicht ohne eine gewisse Einarbeitung in die Programmiersprache möglich, hat man
diese Phase überwunden, kann man leicht kreativ tätig werden. Veränderungen in SL werden in
Echtzeit gespeichert.
Kommentar und PM-Relevanz: SL23 war die erste virtuelle Welt, welche ein breites Publikum
ansprach und ein reges Medieninteresse entfachte. Viele Firmen siedelten sich in SL an, um
kostengünstig Marketing zu betreiben. Ein Kosten-Nutzen-Faktor von bis zu 3024 war für viele
21Siehe: http://de.secondlife.com/pricing
22http://wiki.secondlife.com/wiki/LSL_Portal/de
23http://secondlife.com/
24Studie der FH des bfi Wien aus dem Jahr 2007 (unveröffentlicht).
39
Kai Erenli
Firmen Anreiz genug, sich auf das neue Medium einzulassen, auch wenn viele ihre Auftritte in
SL wieder beendet haben und viele Accounts seit längerem nicht mehr aktiv benutzt werden. Für
den Projektmanagementbereich interessant ist der Fakt, dass die 3-D-Umgebung vollständig
von NutzerInnen erschaffen wurde. SL ist mittlerweile sehr stabil und hat vor allem im Bildungs
bereich ein festes Standbein. Viele E-Learning-Ansätze nutzen SL zur Wissensvermittlung25. Die
Einbindung von Projektmanagementsoftware sowie Standardsoftware ist bislang – mit wenigen
Ausnahmen – nicht ohne weiteres möglich. Darüber hinaus besteht auch keine eigene Möglichkeit zum Resource Sharing. Die Plattform wird von Linden Labs gesteuert, man kann Bereiche
zwar absperren, hat aber keine alleinige Kontrolle über evtl vertrauliche Daten. Die Kosten sind
als überschaubar zu bewerten, da zwar keine zwingenden Kosten für die Benutzung anfallen,
jedoch jede professionelle Anwendung, wie bspw der Besitz eines eigenen „Grundstückes“, mit
dem Abschluss eines aufpreispflichtigen Upgrades verbunden ist. Ebenso sollten die Entwicklungskosten bei der Umsetzung einer Anwendung nicht unterschätzt werden.
3.1.2 Sloodle 26
Entstehungsjahr:
2008
Login mit registriertem Usernamen und Passwort über
einen lokal installierten Client, siehe SL
Kosten/Lizenz:
kostenlos/aufpreispflichtige Leistungen möglich26/
Open Source (GPL v3)
Kommunikation: siehe SL. Darüber hinaus sind die Interaktionsmöglichkeiten von Moodle und
SL über eine Schnittstelle verbunden. Der Chat kann dadurch vertraulich gehalten und gespeichert werden.
Erscheinungsbild (Welt/Avatar): Da Sloodle in SL integriert ist, entspricht die grafische Um
setzung auch der Visualisierung von SL.
Steuerung: Die Steuerung des Avatars geschieht über die Steuerung von SL. Die Entwicklung
eines Lernelementes oder Tests wird über die Weboberfläche von Moodle vorgenommen. Die
Integration geschieht über eine in SL aufzurufende Eingabemaske, mit deren Hilfe man das Lernelement wie gewünscht anpassen kann. Durch Splitscreen ist es möglich, sowohl die Standardoberfläche von Moodle als auch jene von SL zu betrachten und durch Eingabe in der jeweiligen
Oberfläche zu interagieren.
Eigene Entwicklungsmöglichkeiten: siehe SL, Moodle ist ein Open Source lizenziertes
Projekt und kann daher nach den Lizenzbedingungen weiterentwickelt und angepasst werden.
Die eigentlichen Entwicklungsmöglichkeiten liegen aber in der Kreation von Moodle-Elementen.
25In den USA hat die berühmte Harvard University hier eine Vorreiterrolle eingenommen, im deutschsprachigen Raum
ist vor allem der Auftritt der FH Köln, abrufbar unter: http://slurl.com/secondlife/Pixel Expo II/190/168/41, zu er
wähnen.
26http://de.secondlife.com/pricing
40
Kommentar und PM-Relevanz: Sloodle27 verbindet Second Life und die E-Learning Plattform
„Moodle28“ miteinander und steht für „Simulation Linked Object Oriented Dynamic Learning
Environment“. Es ist daher nicht als eigenständige virtuelle Welt, sondern eher als Plug-In zu
klassifizieren. Die Nutzbarkeit ist daher auch von der virtuellen Welt selbst und der Applikation
abhängig. Sloodle bietet eine virtuelle Lernumgebung, in der Tests abgehalten werden können
(siehe Livingstone/Kemp). Es ist möglich, eine Präsentation in SL mittels Sloodle zu geben.
Sloodle befindet sich noch stark in der Entwicklung und kann daher vorrangig für Lehrmaß
nahmen eingesetzt werden. Die Vertraulichkeit der Daten kann durch den Einsatz von Moodle
als hoch eingestuft werden. Es bleibt in diesem Zusammenhang zu erwähnen, dass weitere
Plug-Ins für SL – unabhängig von Sloodle – entwickelt werden, welche auf das kollaborative
Arbeiten ausgerichtet sind.
3.1.3 Twinity 29
30
Entstehungsjahr:
2008
Login mit registriertem Usernamen und Passwort über
einen lokal installierten Client
Kosten/Lizenz:
kostenlos/aufpreispflichtige Leistungen möglich29
Eigene Lizenz30
Kommunikation: In Twinity kann man auf zwei Arten kommunizieren:
1. Textbasiert (Chat, als Sprechblase oder in separaten integrierten Fenstern)
2. Voice-over-IP
Erscheinungsbild (Welt/Avatar): Twinity versucht, ein möglichst authentisches Abbild der
realen Welt zu sein, und bezeichnet sich selbst als „Mirror World“31. Da die Umsetzung sehr
aufwändig ist, wurde bislang erst Berlin als Stadt in Twinity abgebildet. Die Grafik macht einen
ansprechenden Eindruck, der Avatar kann selbst an das eigene Aussehen über die „FaceGen“
genannte Applikation angepasst werden und die aktuelle Stimmung der/des NutzerIn wie bspw
entspannt oder optimistisch wiedergeben.
Steuerung: Der/die NutzerIn kann seinen Avatar ohne große Einführung mittels Maus und
Tastatur steuern. Man kann sich Plätze merken und nach Plätzen suchen, an denen sich andere
NutzerInnen aufhalten.
Eigene Entwicklungsmöglichkeiten: Bislang gibt es wenige eigene Entwicklungsmöglich
keiten. Die Entwickler haben aber die Integration von Objekten, die auch außerhalb von Twinity
entwickelt werden können, vorgesehen.
27http://www.sloodle.org.
28http://moodle.org
29http://www.twinity.com/de/knowledge_base/4-FAQ (Login erforderlich).
30http://www.twinity.com/de/private_terms_of_service
31http://www.twinity.com/de/glossary
41
Kai Erenli
Kommentar und PM-Relevanz: Twinity ist eine junge virtuelle Welt der Firma Metaversum
GmbH32 und soll vorrangig private NutzerInnen anlocken, ihre Freizeit in Twinity zu verbringen.
Twinity ist in der Betaphase und ähnelt stark Second Life. Dokumente können an den Wänden,
den sogenannten „Walls“, dargestellt werden, sind aber für jede(n) NutzerIn ersichtlich. Das
Ressourcen-Sharing ist nicht möglich. Eine Vertraulichkeit von Daten ist daher (bislang) nicht
gegeben.
3.2 Virtuelle Welten mit möglicher PM-Relevanz in der Zukunft
Die Anwendungen sind noch am Anfang des Entwicklungsprozesses, auf eine genauere Beschreibung wird daher an dieser Stelle noch verzichtet.
3.2.1 Cobalt
Die virtuelle Welt „Cobalt“33 wurde von dem Studenten Julian Lombardi an der Duke University
entwickelt34. Aktuell entsteht auf Grundlage des Croquet Software Developer‘s Kit (Croquet
SDK)35 die erste Version von Cobalt. Cobalt ist Open Source lizenziert und benötigt momentan
keinen Client zur Installation. Bislang ist ein einfach gestalteter Avatar vorhanden, welcher durch
eine Landschaft gesteuert werden kann. Da es einstweilen keine Betaversion gibt – diese ist für
September 2009 angekündigt – wird auf eine weitere Beschreibung verzichtet, Cobalt scheint
aber für Anwendungen im Projektmanagementbereich ausgerichtet zu sein.
3.2.2 Vastpark
Vastpark36 wurde in Australien entwickelt und ist ein Bausatz für eine virtuelle Welt. Die verschiedenen eingebetteten Applikationen ermöglichen eine dreidimensionale Visualisierung in relativ
kurzer Zeit. Die Umsetzungsmöglichkeiten reichen von der Erstellung von „state-of-the-art“Präsentationen bis zur Entwicklung eigener virtueller Spielwelten. Dabei sind der/dem
NutzerIn wenig Grenzen gesetzt, er/sie wird durch sogenannte regelmäßige „Masterclasses“37
bei der Handhabung der Weiterentwicklungsmöglichkeiten unterstützt. Als Grundlage zur
Entwicklung wird .Net in der Version 3.5 benötigt. Der/die NutzerIn hat es also selbst in der
Hand, welchen Nutzen er aus den vorgegebenen Möglichkeiten zieht. Es bedarf aber eines
Einarbeitungsprozesses, bis man mit der Gestaltung seiner virtuellen Welt oder Umgebung
selbst loslegen kann. Einen Einblick in die bisher öffentlich gemachten Umsetzungen erhält der/
die interessierte UserIn auf einer eigenen Seite.38
32http://www.twinity.com/de
33http://opencobalt.org
34http://opencroquet.org/index.php/News#.5B06.2F01.2F08.5D_Duke_Receives_
NSF_Award_to_Support_Cobalt_Application_Development
35http://opencroquet.org/index.php/Main_Page
36http://www.vastpark.com
37Siehe bspw: http://www.vastpark.com/index.php/comments/vastpark_masterclass_video
38http://www.vastpark.com/showcase
42
3.3 Virtuelle Welten mit sehr hoher PM-Relevanz
Die virtuellen Welten „Wonderland“ und „Qwaq“ wurden einer intensiveren Begutachtung unterzogen und werden deshalb auch ausführlicher beschrieben.
3.3.1 Wonderland
Entstehungsjahr:
2008
Getestete Version:
0.5
Login mit freizuschaltendem Usernamen und Passwort
über einen lokal installierten Client oder ein
serverseitig bereitgestelltes Terminalfenster
Kosten/Lizenz:
keine Lizenzkosten / Open Source
(GPL Version 2.0)
Kommunikation: Wonderland bietet die folgenden Kommunikationstools
A. Voice-over-IP:
In Wonderland gibt es die Möglichkeit, über VoIP zu kommunizieren. Dieses Feature ist sehr gut
implementiert und es besteht die Möglichkeit, die Qualität der Audiokonferenzen an die verfügbare
Bandbreite anzupassen. Die Einstellung reicht von Telefonqualität (8k) bis zu CD-Qualität (44.1k).
Nimmt man nicht aktiv an einem Gespräch teil, gibt es die Möglichkeit den eigenen Avatar „on
mute“ zu halten. Dies ist dann sinnvoll, wenn man die anderen TeilnehmerInnen vor störendem
Hintergrundlärm bewahren will. Wonderland basiert auf einer Stereo-Audio-Technologie. Der/
die BenutzerIn hat immer und überall einen räumlichen Eindruck von dem Audiogeschehen um
sich herum. Der Avatar, der in der Welt links von einem steht, wird auch von links gehört. Dies
ist besonders für Konferenzen wichtig, um sich besser orientieren zu können. Des Weiteren ist
es möglich, Wonderland so zu konfigurieren, dass man ein externes Telefonsystem, „Softphone“
genannt, anschließen kann. Dadurch erhält man die Möglichkeit, in der virtuellen Welt anzurufen
oder aus dieser angerufen zu werden, um zumindest per Audio am Geschehen teilnehmen zu
können39.
Abbildung 1: Klick auf Softphone um über VoIP zu kommunizieren40
39 Siehe dazu auch „mixed reality conferencing“.
40 Screenshot aus Wonderland (Version 0.4).
43
Kai Erenli
B. Chat:
Wonderland bietet zwei verschiedene Arten der Chatfunktion:
1 Ein Gruppenchat, der von jedem authentifizierten TeilnehmerInnen eingesehen und verwendet werden kann
2 Ein privater Chat.
Da alle BenutzerInnen im Chat die gleiche Schriftart und -farbe erhalten, ist es aber sehr schwierig und unübersichtlich, einem Gespräch zu folgen.
Mixed reality conferencing: Ein neues interessantes Feature stellt das „mixed reality con
ferencing“ dar. Hierbei handelt es sich um die Integration von Personen, die sich gerade nicht
mit ihrem Avatar in Wonderland befinden. Um diese Personen bestmöglich in das Geschehen
in Wonderland integrieren zu können, können sie sich via Webcam auf einen Bildschirm im
virtuellen Konferenzraum einbinden lassen41.
Ressource- (File)sharing und Schnittstellen: Wonderland bietet die Möglichkeit, anderen
TeilnehmerInnen ein Dokument zur Verfügung zu stellen, es gemeinsam einzusehen und es
online zu bearbeiten. Dokumente müssen daher jeweils lokal gespeichert werden, ein separates
Repository ist nicht vorhanden. In Wonderland kann man jede beliebige Applikation starten, die
auf dem lokalen Client installiert ist. Man erhält die Kontrolle über die Applikation, indem man sie
anklickt und über das GUI eine positive Rückmeldung mittels Farbcode zurückbekommt42. Die
Eingabe durch den Kontrollinhaber kann dann von allen anderen anwesenden NutzerInnen mitverfolgt und nach Kontrollabgabe weiter verändert werden. Wonderland stellt einige Schnittstellen
zur Verfügung. Diese machen das Integrieren verschiedener Dokumente und Informationen in
die virtuelle Arbeitsumgebung möglich, sind aber von vorher festzulegenden Berechtigungen
abhängig.
Abbildung 2: Spreadsheet zur Ansicht und Bearbeitung43
41Ein interessanter Nebenaspekt ist die Tatsache, dass sich die Kamera aus Wonderland steuern lässt.
42So zeigt bspw eine grüne Umrandung der Applikation an, dass man die Kontrolle inne hat, eine rote, dass die Applikation gerade von jemand anderem kontrolliert wird.
43Screenshot aus Wonderland (Version 0.4).
44
Gruppenverwaltung: In Wonderland gibt es (bislang) keine Gruppenverwaltung. Jede/r NutzerIn
hat nach dem Login die Möglichkeit, an allen angebotenen Inhalten teilzunehmen.44 Es gibt keine
Möglichkeit, eigene Gruppen zu bilden. Alle Personen, die auf einem Wonderlandserver angemeldet sind, können auf diesem mit allen anderen NutzerInnen kommunizieren. Es gibt daher
keine direkte Privatsphäre der Räume. Eine eigene Schaltfläche zeigt der/dem NutzerIn, welche
weiteren Personen ebenfalls eingeloggt sind.
Kommentar und PM-Relevanz: Das Projekt MPK 20, auch „Wonderland“ genannt, ist eine virtuelle Welt von SUN45, die mit dem Hintergedanken entwickelt wurde, professionelles kollaboratives Arbeiten in einer virtuellen Welt zu ermöglichen, welche lokal installiert werden kann.
Die Plattform basiert zu 100% auf JAVA und einem Open Source Toolkit, mit dessen Hilfe eine
selbständige Weiterentwicklung möglich ist. Die Plattform ist kostenlos erhältlich, allerdings ist
die momentan aktuellste Version 0.4 Beta noch weit davon entfernt, stabil zu sein. Features, wie
eine PDF-Anzeige oder das Einbetten von Videos, sind noch nicht implementiert und müssen
selbständig, meist per Workaround realisiert werden. Das kollaborative Arbeiten an Dokumenten
aus Standardsoftware, wie MS Office, das gemeinsame Betrachten von Webseiten oder ein
Whitebaord ist bereits möglich. Das Basispaket von Wonderland stellt ein fertiges Büro bereit
und der/die BenutzerIn muss sich nicht mehr mit der Gestaltung auseinandersetzen. Um eine
anspruchsvollere Umgebung erschaffen zu können, existieren Schnittstellen zu Blender46 und
ergänzen damit den primitiv gehaltenen „Worldbuilder“47. Da Wonderland auf einem eigenen
Server aufgesetzt werden kann, sind Weiterentwicklung und Nutzung selbst administrierbar. Der
Faktor „Vertraulichkeit und Sicherheit von eigenen Daten“ muss daher als hoch bewertet werden.
3.3.2 Qwaq Forums 48
Entstehungsjahr:
2008
Getestete Version:
1.0
Login mit Usernamen und Passwort über den Browser
auf einem von Qwaq gehosteten Webspace oder
einem eigenen Server (diese Option ist nur in der
Enterprise Edition möglich)
Kosten/Lizenz:
abhängig vom Lizenzmodell,
minimal $ 4.800,- für 5 User/Jahr48
Kommunikation: Qwaq bietet die folgenden Kommunikationstools:
44Da Wonderland lokal installiert und angepasst werden kann, obliegt es dem Administrator die Inhalte zu definieren.
45https://lg3d-wonderland.dev.java.net/
46http://www.blender.org, ein Programm zur Entwicklung von 3-D-Grafiken.
47Sun hat im März 2009 angekündigt einen „Open art path“ mit der Version 0.5 zu legen, wonach es möglich ist auch
bspw Collada-, SketchUp- oder Maya-Modelle in Wonderland einzufügen. Die Skriptsprache soll auf dem Standard
JSR 223 anknüpfen und so programmiersprachenunabhängige Entwicklungen erlauben.
48http://www.qwaq.com/buyOld/
45
Kai Erenli
1 Voice-over-IP:
Den NutzerInnen steht ein ausgereifter VoIP-Client zur Verfügung, es ist aber darauf hinzuweisen,
dass die „Push-to-talk“-Funktion benutzt werden sollte, da sich sehr schnell eine laute Geräuschkulisse aufbaut, wenn das Mikrophon während des ganzen Meetings über eingeschaltet bleibt,
und sich zusätzlich die Übertragung stark verzögert.
2 Chat:
Qwaq bietet zwei verschiedene Arten der Chatfunktion.
1 Gruppenchat, der von jedem authentifizierten TeilnehmerInnen eingesehen und verwendet werden kann.
2 Private Chats: Jede(r) NutzerIn kann sowohl den Gruppenchat als auch gleichzeitig beliebig viele private Chats verwenden.
Die Chatfunktion ist ausreichend ausgebaut, allerdings könnte man die Usability erhöhen, indem
man den verschiedenen BenutzerInnen verschiedene Schriftfarben zuteilt oder jeder Text mit
dem Avatar der/des BenutzerIn versehen würde. Vor allem wenn mehrere BenutzerInnen zum
Gruppenchat beitragen, kann das Gespräch unübersichtlich werden.
Abbildung 3: Beispiel für einen Meetingraum49
Ressource- (File)sharing und Schnittstellen: Qwaq bietet mehrere Möglichkeiten den anderen
TeilnehmerInnen ein Dokument zur Verfügung zu stellen, es gemeinsam einzusehen und es
online zu bearbeiten. Einerseits ist die Möglichkeit gegeben, online Dokumente zu erstellen, wie
49Screenshot aus Qwaq (Version 1.0).
46
bspw Notizen oder Aufgabenpakete (siehe Abb. 41). Andererseits können bereits bestehende
Dokumente von einem TeilnehmerInnen auf ein Whiteboard projiziert werden, wie bspw PSPs,
Graphiken etc. Die vorhandenen Schnittstellen ermöglichen es auch, ein Dokument, wie bspw
ein Word-File, online entstehen zu lassen (siehe Abb. 44). Die Umsetzung der gemeinsamen
Ansicht von Webseiten ist bislang nicht zufriedenstellend Das Laden einer Seite dauert sehr
lange und kann von den anderen NutzerInnen nicht vollständig eingesehen werden.
Abbildung 4: Kollaboration in MS Word50
Qwaq stellt einige Schnittstellen zur Verfügung. Standarddokumente, wie zum Beispiel .doc
oder .jpg-Files, können ohne Probleme zur gemeinsamen Nutzung integriert werden. Ein in
MS Visio erstellter Projektstrukturplan (.vsd-Format) kann leider nicht verwendet werden, da
Qwaq dieses Format nicht unterstützt51. Der Qwaq-Server kann nicht als zentraler Speicherplatz
genützt werden.
Gruppenverwaltung: Wird in Qwaq eine virtuelle Arbeitsumgebung erstellt (bspw ein Meeting
raum), können nur jene TeilnehmerInnen den Raum betreten, die persönlich eingeladen wurden.
Diese Einladung geht vom Ersteller des Raumes aus und wird über den Qwaq Server per E-Mail
an die einzuladenden Personen versendet. Die Privatsphäre der Räume wird somit sichergestellt
und nur tatsächlich eingeladene Personen haben Zutritt. Die Gruppenverwaltung ist also mit
den verschiedenen Räumen geregelt. Eine Person kann Mitglied mehrerer Gruppen sein. Jede(r)
UserIn hat eine Symbolleiste, über die sich die Gruppen verwalten lassen. Über die Symbolleiste
sieht der User, welche anderen TeilnehmerInnen in welchem Raum sind, über die Symbolleiste
kann auch der Raum gewechselt werden. Es ist daher auch möglich, sogenannte „Private
Rooms“ zu erstellen.
51Für eine genaue Übersicht der von Qwaq unterstützten Formate siehe: http://www.qwaq.com/products/faq.php.
47
Kai Erenli
Abbildung 5: Symbolleiste zur Gruppenverwaltung52
Kommentar und PM-Relevanz: Qwaq Forums53 ist eine virtuelle Welt der Firma Qwaq Inc.
Die Zielgruppe von Qwaq sind professionelle Anwender und Unternehmen54. Im Gegensatz
zu Wonderland existiert eine „gereifte“ Version, die standardmäßig als „Software as a Service“
kostenpflichtig angeboten wird. Sobald die erforderlichen Lizenzen ausgestellt sind, arbeitet die
virtuelle Welt mit einer Peer-to-Peer-Architektur (direkt von Client zu Client) und wird von einem
Server, den Qwaq selber hosted, unterstützt.
Der Server erfüllt folgende Aufgaben:
● Der letzte Stand der virtuellen Arbeitsumgebung wird gespeichert.
● User, die einer virtuellen Arbeitsgruppe beitreten wollen, müssen sich am Server authentifizieren.
● Peer-to-Peer-Nachrichten werden über den Server geroutet.55
● Es ist zu beachten, dass auf Grund der Peer-to-Peer-Architektur Schwierigkeiten bei der
Kompatibilität verschiedener Softwareversionen auftreten können. Updates werden von
der jeweiligen Workstation gespeichert, nicht vom Server für die gesamte Arbeitsgruppe.
Werden innerhalb der Arbeitsgruppe verschiedene Softwareversionen verwendet, ist das
gemeinsame Betreten eines Raumes nicht möglich.
Der Avatar des Users ist sehr schlicht gehalten und fokussiert die/den BenutzerIn daher auf die
Inhalte und die angebotenen Applikationen. Dokumente lassen sich per Drag&Drop vom eigenen Desktop leicht in die virtuelle Welt überführen, wo sie gemeinsam betrachtet und bearbeitet
werden können. Die Vertraulichkeit und Sicherheit von eigenen Daten muss zumindest in der
„Enterprise Edition“ als sehr hoch eingestuft werden.
53http://www.qwaq.com/
54Dennoch kommen kleine Spielereien nicht zu knapp. Die Möglichkeiten Bäume mitten im Meetingraum zu pflanzen,
aufs Dach zu fliegen oder die Wand eines Raumes zu versetzen, fordern die Teilnehmer dazu auf, ihren Spieltrieb
auszuleben, bevor sie sich auf die Arbeit konzentrieren können.
55http://www.qwaq.com/products/faq.php#Deploying
48
4. Die Anwendungsmöglichkeiten für das Projektmanagement in virtuellen Welten
„Büro ist überall“ titelt die FAZ in ihrem Verlagsspezial „Human Network“56 und bezieht sich auf
eine Studie des Fraunhofer Institutes für Arbeitswirtschaft und Organisation, wonach nur noch
39% aller Menschen mit einem Büroarbeitsplatz ständig an diesem anzufinden sind. 38% würden
mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb des Unternehmens verbringen, 22% wären ständig
unterwegs. Sun Microsystems bspw selbst gibt an, das die Motivation für die Entwicklung von
Wonderland aus dem Anlass bestand, dass 50% ihrer MitarbeiterInnen jeden Tag nicht von
ihrem Arbeitsplatz aus arbeiten. Diese Fakten werden in der vorliegenden Arbeit zum Anlass
genommen, die Chancen von virtuellen Welten zu erörtern, welche sich für die Zusammenarbeit
dieser dezentral arbeitenden Menschen ergeben. „Virtuelle Teams“ wurden bisher allein aufgrund ihrer örtlichen Trennung als solche (fälschlicherweise) bezeichnet (Patzak/Rattay 2009:
62; Bartsch-Beuerlein / Klee 2001: 7). Durch den Einsatz von virtuellen Welten können diese nun
zu „echten“ virtuellen Teams werden.
Projekte sind per Definition neuartig, zielorientiert, komplex, dynamisch, interdisziplinär und
bedeutend (Patzak / Rattay 2009: 2). Allein aus dieser Definition ist es nicht verwunderlich, dass
Projekte mehr und mehr länder-, grenzen- und zeitzonenübergreifend durchgeführt werden. Um
Human-, Budget- und Zeitressourcen in internationalen Projekten optimal zu nutzen,
bedarf es hoher Flexibilität hinsichtlich räumlicher und zeitlicher Verfügbarkeit. Ohne den Einsatz
moderner Informations- und Kommunikationstools wäre dies unmöglich. Aktuelle Entwicklungen
auf dem Finanzmarkt, soziale Entwicklungen und technologische Entwicklungen machen es
offensichtlich, dass internationale Projekte in Zukunft gerade durch den Einsatz von virtuellen
Welten erfolgreich sein können.
4.1 Vor- und Nachteile bei der Projektarbeit in virtuellen Welten
Die Anwendungsmöglichkeiten für virtuelle Teams werden nun nachfolgend an Hand von Vorund Nachteilen hervorgehoben. Dabei wird versucht, ein Praxisbezug zu den getesteten
virtuellen Welten herzustellen, um eine möglichst aktuelle Sachverhaltsdarstellung erreichen zu
können.
4.1.1 Klassische Projektarbeit am Desktop gegenüber Projektarbeit in virtuellen Welten
Virtuelle Welten fühlen sich für NutzerInnen aufgrund der perspektivischen Darstellung
wesentlich natürlicher als gewohnte Desktop-Schnittstellen an, da nicht nur die Bewegung
des Avatars jener im realen Leben gleicht, sondern auch Seh-, Tast- und Gehörsinn wesentlich angesprochen werden. In den meisten virtuellen Welten werden auch die Naturgesetze
simuliert57. Der „Walk-Through-Effekt“ (Bühl 2000: 120) erzeugt dabei die notwendige Realitätsnähe bei der Benutzung. Die Akzeptanz der virtuellen Welt, ihrer Gegenstände und Avatare wird
56http://www.faz.net/s/RubCAD2A1D1EAAE4B6D8AA449A428C543BB/Doc~EEB49685690DC475C83269797AB0
52F77~ATpl~Ecommon~Scontent.html.
57Die Möglichkeit den Avatar fliegen zu lassen, entspricht zwar nicht der Realität, stellt aber eine wesentliche Erleichterung bei der Bewegung in der virtuellen Welt da. Umgekehrt: Wer würde diese Möglichkeit nicht gerne auf die reale
Welt übertragen?
49
Kai Erenli
durch den „Uncanny-Valley“-Effekt (Mori 1970: 33ff) erzielt, welcher den empirisch messbaren,
paradox erscheinenden Effekt in der Zustimmung von dargebotenen künstlichen Figuren auf den
Betrachter beschreibt. Die Grafik kann aber auch NutzerInnen abschrecken. Dies hat SL gezeigt,
dem viele von der plumpen Grafik enttäuschte NutzerInnen den Rücken gekehrt haben. Da anspruchsvolle 3-D-Grafik momentan vorrangig im Computerspielebereich zu finden ist, wird es
allerdings noch einige Zeit dauern, bis dieser Standard auch in den Nicht-Spielwelten zu finden
sein wird. Ebenso wird die Akzeptanz der visualisierten Darstellung bei langjährigen NutzerInnen
von klassischen Desktopapplikationen nur langsam ansteigen. Die Entwickler von klassischen
Desktopanwendungen haben hier noch einen klaren Erfahrungs- und Entwicklungsvorteil, der
erst allmählich schwinden wird. Sinnvoll ist dabei die Einbindung der populärsten Applikationen
wie es in Wonderland oder Qwaq realisiert wurde. Somit können Anwendungen, die sich über
Jahre bewährt haben, mit den neuen Möglichkeiten, die sich durch die Nutzung von virtuellen
Welten ergeben, kombiniert werden.
4.1.2 Die Teamentwicklung in virtuellen Welten
Gerade die Startphase eines Projektes ist kritisch für den Projekterfolg, da sich in dieser Phase
die Projektteamkultur herausbildet, die zur verstärkten Identifikation der Teammitglieder be
züglich des Projektzieles beiträgt (Rattay 2007: 123). Diese Projekteintrittsbarriere erhöht
sich bei internationalen Projekten selbstverständlich, da in diesem Fall noch Faktoren, wie bspw
Dezentralität oder kulturelle Variablen, hinzukommen.
Den wirtschaftlichen und sozialen Vorteilen bei der Nutzung virtueller Welten, wie (zu einem
ähnlichen Ergebnis kommen Patzak / Rattay 2009: 189)
● Ersparnis der Reisekosten (gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise kommt diesem Punkt
eine große Bedeutung zu) (White 2009)
● Zeitersparnis (Wegzeiten entfallen und werden durch schnelle Ladezeiten ersetzt)
● Schnelle Einbindung von projektexternen Personen möglich
● Teilnahme am Projekt aus gewohnter Umgebung
● Reservierung oder evtl Anmietung von Konferenzräumen wird obsolet
● Höhere Datensicherheit (durch das Wegfallen vieler Transportwege)
● Schnelle Konfliktlösung möglich
● Zentrale Steuerungs- und Dokumentationsmöglichkeiten
stehen vorrangig soziale Nachteile, wie:
● Verlust persönlicher Kontakte („Face-to-Face“-Meetings) und dadurch erschwerter Aufbau von Vertrauen und Gruppenzusammenhalt
● Einschätzung von Situationen aus nonverbaler Kommunikation (Verlust der empathischen
Empfindung der anderen Teammitglieder)
● Verlust von projektorientierter Kreativität durch Orts- und/oder Kulturwechsel
● Gefahr der technischen Überforderung („Commitment-Falle“)
entgegen. Hinzukommt der überwiegend totale Projektstillstand bei längerem Systemausfall.
50
Diese Vor- und Nachteile müssen bei der Projektstartphase abgewogen werden. Ein Kick-Offoder Start-Workshop sollte jedenfalls in der Formierungsphase (Patzak / Rattay 2009: 186) in der
realen Welt unter Beteiligung aller Teammitglieder stattfinden, um den Übergang in die produktive
Arbeitsphase ohne alle vorher angesprochenen Nachteile als erfolgskritische Hindernisse zu
erschweren. Um die Identifikation der Teammitglieder mit dem Projekt zu erreichen, sollte das
Projekt vom ersten Tag an in einer virtuellen Welt abgebildet werden und von überall „remote“
erreichbar sein. Dadurch ist das Projekt für die Teammitglieder jederzeit „greif-“ und verfügbar.
Der Wegfall der Kreativität durch die „Luftveränderung“ beim Reisen kann durch die schnelle
projektbezogene Kommunikation in virtuellen Projekten kompensiert werden, was sich positiv auf
die Erfüllung zeitlicher Ziele auswirkt. Hinzu kommt, dass die in virtuellen Projekten gegebene
Zeitsouveränität, flexible Arbeitszeiten sowie erweiterte Handlungs- und Entscheidungsspiel
räume die Motivation der Teammitglieder steigern können (Heinrich 2002: 310ff.).
4.1.3 Die Anforderungen an Team und Projektleiter in virtuellen Welten
Die beschriebenen Chancen, die der Einsatz virtueller Welten in Projekten mit sich bringt, kann
nur dann genutzt werden, wenn auch die kritischen Faktoren virtueller Teams berücksichtigt
werden. Allen voran ist zu bemerken, dass die Arbeit virtueller Teams stark von Informations- und
Kommunikationstools abhängig ist. Deren Ausfall bedeutet den Stillstand des Arbeitsfortschritts.
Als kritisch muss auch die Führung eines Projektteams in einer virtuellen Welt bewertet werden.
Die Abwesenheit der Teammitglieder bringt mangelnde Kontrollmöglichkeiten mit sich, und erbrachte Leistungen sind schwieriger zu bewerten. Daher ist es wichtig, bei der Teamauswahl
besonders sorgfältig vorzugehen. Neben ihren fachlichen Kompetenzen und abgesehen von
ihrer Projektmanagement-Kompetenz sollten potenzielle Teammitglieder folgende persönliche
Eigenschaften mit sich bringen (angelehnt an Heinrich 2002: 310ff.; Patzak / Rattay 2009: 191f;
Grupp 2003: 122f.):
● Fähigkeit zum Selbstmanagement
● Psychosoziale Kompetenz (Bea / Scheurer / Hesselmann 2008: 59) (vor allem Kommunikationsbereitschaft und Einfühlungsvermögen)
● Überdurchschnittliches Interesse an neuen Technologien
● Fremdsprachenkenntnisse (Englisch als Voraussetzung)
● Natürlich ausgeprägter Spieltrieb.
Auch an den Projektleiter/die Projektleiterin stellt das virtuelle Zusammenarbeiten besondere Anforderungen. Der/die LeiterIn eines virtuellen Teams sollte neben seinen fachlichen Kompetenzen und
abgesehen von seiner Projektmanagement-Kompetenz folgende Eigenschaften mit sich bringen:
● Höhere Vertrauensbereitschaft und ein relativ niedriges Kontrollbedürfnis
● Hohes Commitment gegenüber der Projektsteuerung in der virtuellen Welt
● Technische Versiertheit im Umgang mit virtueller Welt und Applikationen
● Fähigkeit, Visionen und Ziele auf Distanz zu vermitteln und aufrecht zu erhalten (Gareis
2005: 124)
● Sensibilität gegenüber und Toleranz von kulturellen Unterschieden.
51
Kai Erenli
Das Arbeiten in virtuellen Umgebungen ist momentan noch ein Lernprozess. Teammitglieder, die
in virtuellen Welten arbeiten, werden Tag für Tag besser mit der Arbeitssituation umgehen können
und ihre Skills für die virtuelle Kooperation laufend verbessern. Es besteht aber die Gefahr,
dass der Einsatz von virtuellen Welten bei der Projektdurchführung von anderen MitarbeiterInnen belächelt und geringgeschätzt wird und Teammitglieder dadurch verunsichert werden bzw
ihre Motivation verlieren. Der Aufwand in die Einschulung muss von einer Firma als Investitions
aufwand verbucht werden, dem die beschriebenen wirtschaftlichen Vorteile gegenüberstehen.
5. Empfehlung und Fazit
Abschließend wird eine Empfehlung aus aktueller Sicht gegeben und ein Fazit gezogen.
5.1 Empfehlung
Es wurde bereits beschrieben, wie der Einsatz von virtuellen Welten Projekte elementar unterstützen kann. Im folgenden Abschnitt soll ausgehend von den gemachten Beobachtungen in einer
Checkliste hervorgehoben werden, auf welche Faktoren beim Arbeiten in einer virtuellen Welt
im Detail geachtet werden muss, um die Chance zu erhalten, bei der Integration der virtuellen
Arbeitswelt in den täglichen Projektablauf erfolgreich zu sein.
Checkliste – Erfolgreiches Projektmanagement in virtuellen Welten
Den Anbieter betreffend:
Der Provider der virtuellen Welt stellt hilfreiche Dokumentation zur Verfügung
Der Provider der virtuellen Welt stellt ein „E-Learning“ Video (als einführendes Tutorial)
online zur Verfügung, das für die Einschulung der Mitarbeiter verwendet werden kann
Es wird persönlicher Kundenkontakt für individuelle Fragen angeboten
Customizing (Möglicht selbständig die virtuelle Umgebung zu gestalten) wird angeboten
Der Provider der virtuellen Welt stellt bei Bedarf einen abgesicherten Server für den Betrieb
der virtuellen Welt zur Verfügung oder räumt die Möglichkeit ein, die virtuelle Welt auf einem
eigenen Server zu installieren
Die angebotene virtuelle Welt ist darauf ausgerichtet in eine tatsächliche Arbeitsumgebung
integriert zu werden (im Gegensatz zu einer „Freizeitumgebung“ bzw Spielweltumgebung)
Die Hardware und Netzinfrastruktur betreffend:
Die vorhandene Hardware erfüllt alle Anforderungen der virtuellen Welt für eine optimale
Nutzung (Grafikkarte, Arbeitsspeicher etc.)
Für die Onlinekommunikation stehen Headsets zur Verfügung. Notebook-Mikrophone, die
neben der Tastatur integriert sind, verursachen durch etwaiges Tippen starke Geräusche
beim Empfänger. Push-to-Talk-Lösungen sind zu empfehlen (Nicht-gesprächsrelevante
und/oder Hintergrundgeräusche können so minimiert werden)
Stabile Highspeedinternetanbindung (es kann zu hohen Datenvolumen bei der Nutzung
kommen)
Die virtuelle Welt muss weltweit erreich- und verfügbar sein (reine Login-Möglichkeit im
Firmennetzwerk führt unweigerlich zum Scheitern)
52
Die Software betreffend:
Das vorhandene Betriebssystem (inkl. aller Software-Komponenten) erfüllt die Anforderungen der virtuellen Welt für eine optimale Nutzung
Alle Projektteammitglieder verwenden die gleiche Version der virtuellen Welt
Schnittstellen für die Anbindung von Anwendungen von Drittanbietern sind vorhanden
Das File Sharing betreffend:
Die ausgewählte virtuelle Welt unterstützt alle Dokumentenformate, die im Projekt in Verwendung sind
Dokumente können nicht nur online angezeigt, sondern auch gemeinsam bearbeitet werden (Ticketsystem ist zu empfehlen, um Versionsüberschneidungen zu vermeiden)
Dokumente, die bearbeitet wurden, stehen allen Projektteammitgliedern in der neuesten
Version zur Verfügung (Peer-to-Peer- oder Server-Lösung)
Die Datensicherheit und die Vertraulichkeit betreffend:
Eindeutige Authentifizierung ist sicher gestellt
Nur authentifizierte Projektteammitglieder können die projektbezogene virtuelle Umgebung
betreten (ein „Gast-Status“ sollte optional möglich sein)
Dateien, die für die gemeinsame Verwendung in die virtuelle Welt geladen werden, sind
ausschließlich für die Projektteammitglieder sichtbar
Die angebotene Gruppenverwaltung ermöglicht dem Gruppen-Administrator die Zuweisung
von verschiedenen Rechten (lesen, schreiben etc.)
Schutz gegen unbefugten Gebrauch bzw Missbrauch muss vorhanden sein (setzt Knowhow voraus)
Die Sprache betreffend:
Die virtuelle Welt wird optimaler Weise in deutscher und englischer Sprache angeboten
Sonderzeichen des Deutschen werden unterstützt (dies ist besonders beim Hochladen
deutschsprachiger Textdateien notwendig)
Sprachetikette müssen klar kommuniziert werden (eine Kommunikation per Chat oder
Sprachkommunikation hat bspw auf Englisch zu erfolgen)
Das Projektteam betreffend:
Jedes Teammitglied hat vor dem tatsächlichen Projektstart die Möglichkeit, sich mit der
virtuellen Welt vertraut zu machen
Das Projektteam kann seine Avatare individuell gestalten (dies fördert die Identifikation mit
der virtuellen Arbeitsumgebung)
Die Projektteammitglieder sind der Arbeit am Computer nicht abgeneigt und freuen sich auf
neue Herausforderungen
Die Teammitglieder arbeiten selbständig und haben ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein (Bei der operativen Zusammenarbeit über Zeitzonen und Ländergrenzen hinweg,
fehlen oft klar sichtbare hierarchische Strukturen. Diese Tatsache fordert jedes Teammitglied besonders heraus)
53
Kai Erenli
Das Projektmarketing betreffend:
Der Einsatz virtueller Welten im Projektmanagement wird von Seiten der Entscheidungs
träger im Unternehmen begrüßt und unterstützt
Die Teammitglieder stehen dem Einsatz einer virtuellen Arbeitsumgebung positiv gegenüber
Mitarbeiter, die nicht im Projektteam sind, werden über den Einsatz einer virtuellen Welt
informiert und haben die Möglichkeit, die virtuelle Welt kennen zu lernen (Abbau von Skepsis
von außen)
5.2 Fazit
Der Einsatz von virtuellen Welten in der Projektarbeit steht noch ganz am Anfang. Viele virtuelle
Welten weisen gute Ansätze auf, überwiegend sind die Lösungen aber noch technisch unausgereift.
Bei einer Analyse von Firmen, die Projektmanagement und „Daily Business“ in virtuellen Welten
betreiben, zeigte sich, dass die Anzahl von Unternehmen mit einer Präsenz in virtuellen Welten
zwar sehr groß ist, diese jedoch überwiegend für Marketingzwecke genutzt werden. Im Bereich
des Projektmanagements sowie des „Daily Business“ konnte der Einsatz virtueller Welten kaum
festgestellt werden. Es wurden nur wenige Unternehmen gefunden, die Projektmanagement oder
andere Aktivitäten des täglichen Geschäftslebens in virtuellen Welten umsetzen. Während Qwaq
bereits ein attraktives Angebot für Unternehmen zum Einsatz darstellt, ist Wonderland noch nicht
für einen professionellen Einsatz bereit. Beide Welten weisen noch Optimierungspotential auf,
es ist aber abzusehen, dass der Einsatz von virtuellen Welten in Zukunft technisch einwandfrei
möglich sein wird und Firmen bereits jetzt mit der Überzeugungsarbeit, ihre MitarbeiterInnen
zum Einsatz von virtuellen Welten zu bewegen, beginnen können.
Zu Beginn der Arbeit wurden drei Fragen formuliert, welche an dieser Stelle auf Grund der
gemachten Ausführungen beantwortet werden sollen
● Können virtuelle Welten helfen, innerbetriebliche Kommunikationsbarrieren ab
zubauen?
Durch die globale Wirtschaft haben Projekte sowohl in Bezug auf Themenbereiche als auch auf
geografische und kulturelle Reichweite ihren Umfang nach und nach erweitert. Dieser Trend wird
anhalten. Gerade im Einsatz bei internationalen oder örtlich stark dezentralisierten Projekten
können virtuelle Welten helfen, durch ihre Visualisierungsmöglichkeiten die Kommunikation und
damit die Effektivität des Projektteams zu verbessern (Zustimmend bei analoger Beurteilung von
Videokonferenzen Edfelder / Kraupa / Niggl 2000:94ff.).
54
Abb 6: K
ommunikationsvollstruktur der Projektteammitglieder (PTM) innerhalb der virtuellen Welt
Die Kommunikationsstruktur des beim Einsatz von virtuellen Welten vorzufindenden dezentralen
Kommunikationsnetzes58 wird durch die technischen Möglichkeiten zu einer Vollstruktur (Siehe
dazu auch: Rosenstiel 1987: 261ff.)
Dieses „Mehr“ an Kommunikation führt im operativen Projektablauf zu einer gesteigerten
Zufriedenheit der ProjektmitarbeiterInnen auf gleicher Hierarchieebene (Ziegler 1968: 35, 123)
und zum Abbau von „Stille-Post“-Fehlern bei der Weitergabe von Informationen. Im Gegen
satz zu Videokonferenzen kann Kommunikation auch zeitverzögert wie bei einem Relay-Chat
stattfinden. Ideen können visuell dargestellt und aufgezeichnet werden und sind für jedes
Projektmitglied jederzeit abrufbar. Die Wartezeit auf Informationen, der Austausch zwischen
den Projektmitgliedern, ist nicht mehr primär von deren tatsächlicher Verfügbarkeit abhängig.
Die Visualisierung und tatsächliche Kollaboration bei der Vorbereitung von Dokumenten von
eigenen Desktop aus, spart zusätzlich noch Zeit und Kosten. Dies wird bei der Beantwortung der
nächsten Frage näher ausgeführt.
● Können virtuelle Welten helfen, Projektkosten einzusparen?
Neben den Personal- spielen Reisekosten in internationalen Projekten eine große Rolle. Hier
können virtuelle Welten einen wesentlichen Beitrag zur Kostensenkung liefern. Stellt man die
Kosten der Anfangsinvestitionen, wie Implementation der Software für die Nutzung der
virtuellen Welt, evtl notwendige Adaption der Hardware (Einmalkosten) und Einschulung der
ProjektmitarbeiterInnen den Einsparungsmöglichkeiten gegenüber, wird schnell deutlich,
58Für eine detaillierte Gegenüberstellung von zentraler und dezentraler Organisation siehe: Haar / Schwager 1996:
202ff.
55
Kai Erenli
dass sowohl direkte Kosteneinsparungen, wie Reduzierung von Reisekosten und Spesen,
als auch indirekte Kosteneinsparungen, wie Reduzierung der Opportunitätskosten oder der
Qualitätszugewinn durch die gesteigerte Motivation der Projektteammitglieder, schnell realisiert
werden können (Bartsch-Beuerlein / Klee 2001: 151). Der wahre Wert für die Projektarbeit hängt
aber immer auch von den Zielvorstellungen ab (Krcmar 2005: 397). Viele Anbieter von virtuellen
Welten stellen ihre Infrastruktur kostenlos zur Verfügung und räumen den NutzerInnen darüber
hinaus auch noch die Weiterentwicklung der Software kostenfrei ein. Die virtuelle Welt kann
dadurch schnell an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden. Kostenpflichtige virtuelle Welten
wie bspw Qwaq bieten das „Sorglos“-Paket“ an. Projekte können in kürzester Zeit in der
virtuellen Welt abgebildet und abgewickelt werden. Allerdings muss man bei der 1:1-Umsetzung
von konventioneller Projektpraxis in virtuelle Projektpraxis noch einige Abstriche hinnehmen. Da
die virtuellen Welten im Projektmanagementbereich noch sehr am Anfang stehen, haben Unter
nehmen aber noch große Einflussmöglichkeiten auf die Entwicklung. Ein nicht zu unterschätzender
Aspekt ist auch die Chance, Projekte und Prozesse in virtuellen Welten zu simulieren, wodurch
vor allem im technischen Bereich schon viele Kosten eingespart werden konnten.
● Können virtuelle Welten helfen, Projekte effektiver zu steuern?
Da die Effektivität der Projektsteuerung immer von der dafür verantwortlichen Person abhängt,
kann auch die virtuelle Welt nur so effektiv sein, wie die handelnde Person (siehe dazu auch
ausführlich: Heinrich 2002: 330f.; Haar / Schwager 1996: 76f.). Virtuelle Welten bieten hier aber
eine gute Hilfestellung an, durch schnelle, umkomplizierte Kommunikationswege eine wirksame
Kontrolle über die Projektarbeit zu erhalten. Darüber hinaus unterstützen virtuelle Welten
jeglichen Führungsstil. Sowohl ein autokratischer, ein kooperativer, ein demokratischer als
auch ein situativer Stil (Rattay 2007: 48ff.) sind möglich. Zwischen den verschiedenen Formen
kann – ob sinnvoll oder nicht – jederzeit gewechselt werden. Jeder Stil lässt sich auch technisch
abbilden, indem bspw bestimmte Bereiche und Dokumente nach Zugriffsebenen sortiert, freigeschaltet werden können. Besonders unterstütz werden jedenfalls der kooperative und der
demokratische Stil, da Entscheidungen gemeinsam an zentraler Stelle gefällt werden können,
unabhängig vom jeweiligen Aufenthalt der Projektteammitglieder. Für einen Projektlenkungsausschuss bieten virtuelle Welten den Vorteil sich schnell ein Bild vom Projekt machen zu
können, da Dokumente zentral lagern, ein schneller Durchgriff auf einzelne oder alle Projektmitglieder geschehen kann (kurze Eskalationsstufen bei Projekten mit internen und/oder externen Projektmitgliedern) und Richtungsänderungen im Projekt auch ebenso schnell kommuniziert
werden können. Auf der Gefahrenseite stehen die „Commitment“-Falle und die Abweichung von
der zentralen Ablage. Werden die Projektregeln nicht von Projektanfang eingehalten, kann auch
keine virtuelle Welt helfen.
Abschließend kann festgehalten werden, dass die aktuell angebotenen virtuellen Welten für den
Projekteinsatz noch am Anfang stehen. Die Gefahr besteht, das ein Hype um den Einsatz bei
der Projektarbeit, den notwendigen stetigen Entwicklungsprozess zerstören kann, wie dies bei
SL der Fall war. Der rasante Wettlauf der Release-Versionen lässt aber darauf schließen, dass
bereits in naher Zukunft virtuelle Welten zur Verfügung stehen werden, die den Anforderungen
eines international agierenden Unternehmens in punkto Datenintegrität, Datensicherheit und
56
Kollaboration entsprechen und man davon ausgehen kann, dass der Einsatz virtueller Welten in
internationalen Projekten in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil darstellen wird.
Bartsch-Beuerlein, S. / Klee, O.: Projektmanagement mit dem Internet, Hanser 2001.
Bea, F. X. / Scheurer, S. / Hesselmann, S.: Projektmanagement: Grundwissen der Ökonomik. UTB 2008.
Bühl, A.: Die virtuelle Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Sozialer Wandel im digitalen Zeitalter.
VS Verlag 2000.
Edfelder, D. / Kraupa, M. / Niggl, M.: Telearbeit bei der BMW Group: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch flexibles Arbeiten. Springer 2000.
Gareis, R.: Happy Projects. Manz 2005.
Grupp, B.: Der professionelle IT-Projektleiter. Mitp-Verlag 2003.
Haar, J. / Schwager, M.: Erfolgsstrategien für eine erfolgreiche Organisation. Haufe 1996.
Heinrich, M.: Gruppenarbeit: Theoretische Hintergründe und praktische Anwendungen. In: Kasper/Mayrhofer: Personalmanagement – Führung – Organisation, Linde 2002, S. 310.
Kasper, H. / Mayrhofer, W.: Personalmanagement - Führung – Organisation. Linde 2002.
Koch, P.: Die rechtliche Bewertung virtueller Gegenstände auf Online-Plattformen, abrufbar unter http://www.jurpc.de/aufsatz/20060057.htm
Koch, P. / Richter, A. (2007): Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von
Social Software in Unternehmen. Oldenbourg 2007.
Krasemann, H.: Onlinespielrecht – Auch in der virtuellen Welt gilt nicht immer nur das Recht des
Stärkeren, abrufbar unter: http://www.kanzlei-krasemann.de/virtuellewelten/onlinespielrecht/
index.html
Krcmar, H.: Informationsmanagement, Springer 2005.
Livingstone, J. / Kemp, D.: Integrating Web-Based and 3D Learning Environments: Second Life
Meets Moodle in: UPGRADE, The European Journal for the Informatics Professional, Vol IX, 3,
abrufbar unter: http://www.upgrade-cepis.org/issues/2008/3/up9-3-Livingstone.pdf
Lober, A.: Virtuelle Welten werden real: Second Life, World of Warcraft & Co Dpunkt 2007.
Mori, M. (1970): Bukimi no tani [Anm: The uncanny valley]. In: Energy 7, S. 33ff.
Patzak, G. / Rattay, G.: Projektmanagment, Linde 2009.
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Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Schäffer-Poeschel 1987.
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58
Thomas Havelka
Informationstechnik – nur
ein Klotz am Bein des
Projektmanagements?
Abstract
Thomas Havelka
Der Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik
ruht, wie der Name schon vermuten lässt, vor allem auf den beiden Säulen Projektmanagement
(PM) und IT.1 Zwar stellt das PM sicher den zentralen Aspekt der Ausbildung dar, jedoch kommt
der IT in zweierlei Hinsicht große Bedeutung zu. Einerseits bietet die IT verschiedene Tools an,
die zur Unterstützung von ProjektmanagerInnen unerlässlich sind, andererseits bildet die IT in
vielen Projekten den Inhalt von Projekten. Im folgenden Artikel sollen das Zusammenspiel von IT
und PM näher beleuchtet, sowie die Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt werden.
As implied by its name, the Project Management and Information Technology programme is
primarily focused on the subjects of project management and information technology. Project
management is the central aspect of the education, but IT is of great importance in two respects:
there are many IT-based tools to support the Project Manager, and IT itself also is the central
aspect of numerous projects. The article at hand deals with the interplay of IT and PM and looks
at respective possibilities and limitations.
1. Klassische Anwendungen der IT im Projektmanagement
Seit Ende des vorigen Jahrhunderts gehen Unternehmen vermehrt dazu über, neben der
klassischen, permanenten Unternehmensstruktur die Organisationsform des Projektes zur
Erreichung ihrer Ziele einzusetzen. Dabei wird ein Projekt als „temporäre Organisation …
zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurz- bis mittelfristigen, strategisch bedeutenden
Geschäftsprozesses mittleren oder großen Umfangs“ (Gareis 2003: 55) verstanden. Da Projekte
im Normalfall parallel zur Stammorganisation durchgeführt werden, d.h. dass die an einem
Projekt beteiligten MitarbeiterInnen organisatorisch in der permanenten Abteilung verbleiben,
stellt diese Organisationsform hohe Anforderungen sowohl an die Projektleitung, als auch an die
Leitung der einzelnen Abteilungen. Gerade in diesem Bereich ist eine Unterstützung der Tätigkeit
durch entsprechende IT-Tools wünschenswert.
Eine weitere Aufgabenstellung der/des ProjektleiterIn besteht in der Koordinierung von Teammeetings und dem Wissen über die Verfügbarkeit der Teammitglieder. Hier stellt sich einerseits
eine technische, andererseits eine organisatorische/psychologische Herausforderung, da hier
häufig mehrere parallel laufende Systeme zum Einsatz kommen.
1Dabei erhalten die Studierenden auch eine umfassende Ausbildung in BWL, Recht und Methodenkompetenz. Diese
Fächer stellen jedoch keinen Inhalt dieses Textes dar.
59
Thomas Havelka
Einerseits werden dabei in vielen Firmen zentrale Systeme zur Verwaltung der Arbeitszeiten
eingesetzt. Die konkrete Planung von Terminen findet jedoch über private Terminplaner, teilweise
nicht-elektronischer Natur (Papierkalender) statt.
Die Einführung von Terminplanern, auf die eine Zugriffsmöglichkeit durch den/die ProjektleiterIn
besteht (MS Outlook, um nur einen zu nennen), stößt jedoch häufig auf Widerstände. Die
Argumente gegen die Einführung und Verwendung eines solchen Systems liegen einerseits im
Wunsch, die „eigenen“ Termine geheim zu halten, andererseits darin, dass weiterhin ein privater
Terminkalender geführt wird und die Koordinierung der beiden Systeme durch die Angestellten
als zusätzliche (und unnötige) Belastung empfunden wird.
Hier sind sicher ein gewisses Fingerspitzengefühl und entsprechende Hinweise auf die Vorteile
solcher Systeme von Seiten der Führungsebene her notwendig.
2. Knowledge Transfer in Unternehmen
Ein wichtiger Aspekt in Unternehmen ist der Wissenstransfer zwischen MitarbeiterInnen.
Gerade in projektorientierten Unternehmen, in denen die fixen Abteilungsstrukturen nicht
existieren, ist es ein wichtiger Aspekt von Projektmanagement, dass das im Laufe eines Projektes
erworbene Wissen an die Gesamtorganisation zurückgegeben wird. Dieser Wissenstransfer erfolgt aus einer Reihe von Gründen jedoch gar nicht, resp. ineffizient. Grund dafür ist einerseits
mangelnde Zeit, andererseits fehlende Infrastruktur, um Information in leicht zugänglicher Form
abzulegen.
Eine Möglichkeit dazu bieten sogenannte Wikis. Dies ist eine Technik, die es ermöglicht, einen
Text, resp. eine ganze Gruppe von untereinander verlinkten Texten, durch eine Gruppe von
Autoren gemeinsam zu bearbeiten.
Bekannt ist in diesem Zusammenhang wahrscheinlich das Online-Lexikon Wikipedia, dessen
Inhalte von praktisch jedermann erstellt und bearbeitet werden können.
Für Unternehmen bieten diese Systeme ideale Möglichkeiten, Wissen zu erstellen und zu verwalten.
● Es ist leicht möglich, den Zugriff auf das gespeicherte Wissen auf interne MitarbeiterInnen
zu beschränken.
● Die Möglichkeit, Änderungen durchzuführen, kann ebenfalls auf bestimmte Personen
eingeschränkt werden.
● Selbst bei einer Freigabe von Änderungen lassen sich diese leicht nachvollziehen und
rückgängig machen.
● Durch die Möglichkeit, erworbenes Wissen (oder Information, welche für andere
MitarbeiterInnen als relevant angesehen wird) rasch und auf einfache Art und Weise zur
Verfügung zu stellen, sollten MitarbeiterInnen motiviert sein, dies auch zu tun.
Es wird notwendig sein, eine gewisse Endredaktion und Überarbeitung des gespeicherten
Wissens vorzunehmen, vor allem um es sinnvoll zu strukturieren, falsches zu entfernen und
Doppelgleisigkeiten zu vermeiden. Allerdings sollte dieser Aufwand (der auch mit Kosten verbunden
60
ist) den Nutzen, der durch die leichte Zugänglichkeit des Wissens für alle MitarbeiterInnen entsteht (und so auch die „zweite Erfindung des Rades“ verhindert), aufgewogen werden.
Einen Teilaspekt des Wissenstransfers in Unternehmen bildet der Transfer an neue MitarbeiterInnen. Diese bringen zwar ihr Fachwissen mit, haben aber von firmeninternen Abläufen, Standards
und ähnlichem wenig Ahnung. Diese Eingewöhnungsphase erstreckt sich meist über mehrere
Wochen, in denen der/die neue MitarbeiterIn sein volles Potential nicht entfalten kann. Die Ausgabe von dicken Handbüchern, in denen diese Informationen zusammengefasst sind, wirkt auf
neue MitarbeiterInnen eher demotivierend. Abgesehen davon werden diese selten auf dem
aktuellen Stand gehalten und enthalten auch kein informelles Wissen, das ebenso wichtig ist.
Auch in diesem Bereich könnten IT-unterstützte, leicht durchsuchbare und vor allem auch einfach
und von jedem änderbare Lösungen hilfreich sein.
Zu diesem Thema wird derzeit im Studiengang PIT eine Diplomarbeit verfasst.
3. Knowledge Repositories in der Software Entwicklung
Software Projekte stellen insofern eine Besonderheit für Projekte dar, als der Projektgegenstand
(ein Softwareprodukt) ebenfalls durch geeignete IT-Tools verwaltet werden kann. Dies bezieht
sich jedoch nicht nur auf das jeweilige Projekt, sondern muss projektübergreifend möglich sein.
Viele Softwareprojekte stellen keine vollkommenen Neuentwicklungen dar, sondern in ihnen
werden eher bereits entwickelte Bestandteile adaptiert, weiterentwickelt und zusammengefasst.
Wie die Studie zu einer derzeit entstehenden Diplomarbeit zeigt, gibt es gerade in diesem
Bereich bei großen Unternehmen ein großes Defizit, was den Einsatz von geeigneter Software
zur Verwaltung der einzelnen Softwarebausteine angeht. Die Verwaltung erfolgt hier mittels
eigener Tabellen, welche wenig Möglichkeit bieten, Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen
Versionen der einzelnen Bauteile abzubilden.
Kleinere Unternehmen scheinen in diesem Bereich über wesentlich ausgefeiltere Methoden zu
verfügen, obwohl bei diesen, allein durch ihre Größe, informelle Kontakte wesentlich einfacher
sind.
Vor allem im wachsenden Markt der Anbieter von Lösungen, die auf Public-Domain-Produkte
aufbauen, stellt die stetige Weiterentwicklung von unabhängig entwickelten Bauteilen eine
große Herausforderung dar. Diese bieten Produkte an, welche mehrere verschiedene Software-
Produkte zusammenfassen (z.B. eine Datenbank, einen Webserver etc) wobei bekannt ist, dass
es bei der Zusammenarbeit von verschiedenen Versionen dieser Programme zu Problemen
kommen kann.
Weiterentwicklungen der einzelnen Bestandteile werden im Allgemeinen auf Grund von Wartungsverträgen ebenfalls an den Kunden weitergegeben, wobei hier auf die nicht miteinander
kombinierbaren Versionen Bedacht genommen werden muss.
4. Verteilte Teams
Im Studiengang PIT ist von Kleingruppen von StudentInnen ein sich über 3 Semester erstreckendes
Projektpraktikum durchzuführen, wobei einerseits der aus der Wirtschaft stammende Projektinhalt
zu erfüllen ist, andererseits auch die Projektarbeit im Sinne der gelehrten (und gelernten) VerWirtschaft und Management · Band 10 · Mai 2009
61
Thomas Havelka
fahren durchzuführen sind. Nachdem in den Projektteams häufig die strikte Trennung zwischen
ProjektmanagerIn/ProjektleiterIn einerseits und Projektteam andererseits nicht eingehalten wird,
ist eine sinnvolle und sichere Verwaltung der Unterlagen notwendig.
Gründe für den Verzicht auf eine, eigentlich allen Vorgaben widersprechende, Trennung von PM
und PT sind folgende:
● Alle StudentInnen sollen die vom PM durchzuführenden Tätigkeiten erlernen, woraus
sich eine zeitliche (jedes Teammitglied wird über einen bestimmten Zeitraum PM) oder
aufgabenspezifische (jedes Teammitglied führt bestimmte Aufgaben des PM durch) Aufteilung des PM auf die Teammitglieder ergibt.
● Die StudentInnen müssen ihr Fachwissen zur Lösung des Projektes einsetzen. Nachdem die Inhalte der Projekte, vor allem jener mit IT-spezifischem Hintergrund, durchaus
anspruchsvoll sind, müssen alle Teammitglieder an inhaltlichen Arbeitspaketen arbeiten,
woraus sich auch eine Aufteilung der PM-Tätigkeiten ergibt, um eine einzelne Person
nicht zu überlasten.
● Weiters ergab sich in manchen Projektgruppen durch private Probleme sowie interne
Auseinandersetzungen ein unvorhergesehener und nicht geplanter Wechsel der/des
ProjektleiterIn.
Die sich ergebenden Anforderungen an eine Softwarelösung sind wie folgt:
● Es muss eine Möglichkeit geschaffen werden Dokumente zentral abzulegen
● Diese müssen allen Teammitgliedern zur Verfügung stehen
● Änderungen an Dokumenten müssen nachvollziehbar sein
● Es soll zu keinen Konflikten bei der Änderung von Dokumenten kommen.
Weiters soll es auch die folgenden Möglichkeiten geben:
● Kommunikation zwischen den Teammitgliedern
● Vereinbarung und Verwaltung von Terminen
● Verwaltung von ToDo-Listen
● Arbeitszeitaufzeichnung
5. Virtuelle Welten
Virtuelle Welten stellten in der letzten Zeit einen gewissen Hype dar, von dem sich viele Firmen
neue Marketing- und Absatzmöglichkeiten für ihre Produkte versprachen. Mittlerweile ist die, teilweise auch durch die Medien verstärke, große Euphorie schon wieder etwas verflogen. Dennoch
sollte die Idee der virtuellen Welten über einen längeren Zeitpunkt von Bedeutung bleiben und
auch „ernsthafte“ Anwendungen in Unternehmen finden.
Genaugenommen sind virtuelle Welten keine neue Erfindung, sie stellen auch keine direkte
Weiterentwicklung des World Wide Web dar. Bereits in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts
gab es die sogenannten „MUDs“ oder „Multi User Dungeons“, in denen mehrere Spieler, die
62
an verschiedenen Computern eines Netzwerkes saßen, in einer allen zugänglichen, künstlich
erschaffenen Welt interagieren und gemeinsam (oder gegeneinander) verschiedene Aufgaben
erfüllen konnten. Diese MUDs waren noch rein textbasiert, d.h. die Spieler konnten an ihren
Terminals Befehle wie „schaue nach links“ eingeben und bekamen als Antwort „dort steht ein
Tisch mit einem Buch darauf“.
Durch die Entwicklung immer leistungsfähigerer Computer einerseits und die große Verbreitung
dieser Computer und die Möglichkeit für praktisch jeden und nicht nur für eine kleine Gruppe
von Technikern andererseits, begann die Verbreitung einer Weiterentwicklung der klassischen
MUDs – die virtuellen Welten. Diese waren graphisch orientiert, d.h. man konnte den Tisch mit
dem Buch tatsächlich sehen, nicht nur davon lesen. Durch die graphischen Möglichkeiten konnte
nun auch jede Person ein Ebenbild von sich erschaffen, mit dem sie in der virtuellen Welt re
präsentiert ist. Auf die Möglichkeiten, auf diese Art ein Idealbild von sich zu erschaffen oder
das Geschlecht, Alter oder andere Eigenschaften zu ändern und so in eine andere Person zu
schlüpfen, soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.
Relevanter sind in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten, die virtuelle Welten zur Verbesserung der Kommunikation und Kooperation in verteilten (Projekt)teams bieten.
Die Kommunikation zwischen Mitgliedern von solchen Teams wird durch diverse technische
Möglichkeiten (Telefon, Email, Skype etc) zwar erleichtert, ein gewisses Gemeinschaftsgefühl,
das für optimale Zusammenarbeit von Teammitgliedern jedoch unerlässlich ist, kann mit diesen
Medien jedoch nicht wirklich erreicht werden. Als Ausweg aus diesem Problemkreis bieten sich
virtuelle Welten an. In und über diese ist nicht nur die direkte Kommunikation zwischen mehreren
Teammitgliedern möglich, durch die Gestaltung von Besprechungsräumen in der virtuellen Welt
kann auch ein gewisses Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen den Teammitgliedern verstärkt
werden. Zu diesem Thema wurde im Rahmen der Projektpraktika des Studienganges PIT von
einer Gruppe von StudentInnen eine Praktikumsarbeit verfasst. Ein weiterer Artikel dieser Ausgabe der Schriftenreihe befasst sich ebenfalls eingehender mit dieser Thematik.
6. Zusammenfassung
Sowohl unser Alltag als auch unser Berufsleben werden von verschiedensten technischen Anwendungen durchdrungen, wenn nicht sogar von ihnen bestimmt. Dabei hat es oft den Anschein,
dass die technische Anwendung vor den Problemen existiert, die sie lösen soll oder löst. Im
Bereich der Freizeitelektronik kann dies, durch die Entstehung von neuen Geschäftsfeldern als
ein die Wirtschaft belebender Vorgang, durchaus positive Effekte haben. Oft geschieht dies
nicht einmal gewollt, sondern die Firmen sind von dem Erfolg eines eigentlich nur als Zusatz
gedachten Features selbst überrascht, man denke dabei nur an die Einnahmen, die von Telekommunikationsunternehmen durch SMS erzielt wurden.
In wirtschaftlichen Bereichen sollte der Einsatz von neuen technischen Produkten im allgemeinen und IT-Tools im Besonderen stets als der Einsatz von Werkzeug betrachtet werden und nur
dort geschehen, wo es wirklich sinnvoll ist, und nicht nur geschehen, weil es dieses Werkzeug
gibt.
Auf der anderen Seite sollte auf den Einsatz neuer Tools nicht verzichtet werden, nur weil diese
sich nicht in die gewohnten Abläufe einplanen lassen. Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen
63
Thomas Havelka
sind keine festgelegten Größen, sondern haben sich im Laufe der Zeit entwickelt und wurden
entsprechend der existierenden Werkzeuge verbessert und optimiert. Dementsprechend muss
stets kontrolliert werden, ob sich Prozesse im Unternehmen nicht mit Hilfe neuartiger Werkzeuge
anders und besser gestalten lassen.
Wie in der vorangehenden Arbeit aufgezeigt wurde, bedarf es jedoch dafür eines gewissen
Willens von Seiten der Entscheidungsträger, da die mit den Prozessen direkt betrauten Personen,
die am ehesten einen Überblick über die existierenden Möglichkeiten haben, durch Änderungen
oft Verantwortung und Einfluss abgeben müssen und diese dementsprechend scheuen.
Aus diesen Überlegungen heraus und anhand der oben beschriebenen Möglichkeiten, welche
die IT zur Unterstützung der Tätigkeit von ProjektmanagerInnen bereitstellen kann und könnte,
lässt sich ablesen, dass die Beziehung zwischen IT und PM noch lange nicht in ihren Möglichkeiten voll ausgenutzt wird und es noch genug Bereiche gibt, in denen IT zur Verbesserung der
Leistungen im Projektmanagement und zur Unterstützung der ProjektmanagerInnen selbst eingesetzt werden kann.
Literatur
Gareis, Roland: Happy Projects!; MANZ Verlag, Wien, 2003.
64
Internationale Verlagerungsprojekte
österreichischer Industrieunternehmen
Abstract
Andreas Breinbauer
Die Internationalisierung von Unternehmen und insbesondere Produktions- Fachhochschule des bfi Wien
verlagerungen ins Ausland haben eine große Bedeutung für Industrie und
Arbeitsmärkte. Das „Offshoring“ von Produktionskapazitäten wurde in den letzten
Jahren von Industrieunternehmen zunehmend eingesetzt, um ihre internationale
Präsenz auszubauen und dabei vorteilhafte Kostenrelationen zu nutzen.
Standortentscheidungen und damit auch Entscheidungen betreffend die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland sind für Unternehmen
von ausgesprochen hoher Bedeutung, weil sie ähnlich wie die Rechtsformwahl konstitutiven Charakter für ein Unternehmen haben. Sie sind zumeist
nur unter Aufwendung erheblicher Ressourcen revidierbar und setzen somit
für viele Folgeentscheidungen die Rahmenbedingungen. Auch aus Sicht der
Wirtschaftspolitik sind Standortentscheidungen von Unternehmen nicht zuletzt
aufgrund der damit verbundenen Konsequenzen für die regionale Beschäftigungs
entwicklung von hoher Relevanz. Nur wenn die politischen Entscheidungsträger Thomas Wala
die Determinanten von Verlagerungsentscheidungen kennen, können sie diese
durch geeignete Maßnahmen gezielt verbessern.
Mitunter erfüllen einige – vor allem rein kostengetriebene – Auslandsengagements österreichischer Industrieunternehmen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Ein Grund dafür könnte die zunehmende Dynamik des Wettbewerbs in
Verbindung mit einem unzureichenden betriebswirtschaftlichen Instrumentarium
zur Bewertung, Auswahl und Kontrolle von Auslandsstandorten sein.
An dieser Stelle setzt die vorliegende empirische Untersuchung an, indem sie
zunächst ganz allgemein zu einem besseren Verständnis internationaler Produktionsverlagerungen beitragen will, darüber hinaus aber auch konkrete Hinweise
für die optimale Vorbereitung und Durchführung von Verlagerungsprojekten
österreichischer Industrieunternehmen liefern kann.
Die Datenerhebung für die Untersuchung basiert auf einem Fragebogen, welcher Franz Haslehner
im September 2008 in elektronischer Form an die Grundgesamtheit der 250 Fachhochschule des bfi Wien
größten Industrieunternehmen Österreichs versandt wurde. Der Fragebogen
umfasst ca. 40 Fragen, die in geschlossener oder halboffener Form gestellt wurden. Der Rücklauf
betrug 65 Fragebögen (Stichprobe), was einer Rücklaufquote von ca. 26% entspricht.
The internationalization of companies and especially the relocation of production sites abroad are
of enormous importance for industry and labor markets. The „offshoring“ of production capacities
has been adopted by many companies as a way to strengthen their international presence and
to exploit cost advantages.
Decisions regarding location and/or relocation of production capacities abroad are of tremendous
significance for companies, because – similar to the choice of a company’s legal form – these
decisions are constitutive. Reversing such decisions is often very costly. Therefore the decisions
establish the general framework and foundation for many future decisions. In addition, due to their
impact on regional employment trends, location decisions are also of considerable relevance to
65
economic policy. Only if political decision-makers know the determining factors for relocation
decisions are they able to improve these through appropriate measures.
Some of the foreign investments of Austrian companies, especially the solely cost-driven ones,
have not fulfilled the expectations created by them. One reason for this could be the increasing
dynamics of competition in conjunction with inadequate instruments to evaluate, select and
control locations abroad.
This is the starting point for the following analysis, which attempts to contribute to a better understanding of international relocation decisions. In addition, the following analysis will also attempt
to elaborate concrete suggestions for the optimal preparation and implementation of relocation
projects of Austrian companies.
The data collection is based on a questionnaire sent electronically to the 250 largest Austrian
industrial enterprises in September 2008. The questionnaire consisted of approximately 40 closed
and half-open questions. 65 of these questionnaires were returned (return rate of 26%).
1. Einleitung
Die Internationalisierung von Unternehmen und insbesondere Produktionsverlagerungen ins
Ausland haben eine große Bedeutung für Industrie und Arbeitsmärkte. Das „Offshoring“ von
Produktionskapazitäten wurde in den letzten Jahren von Industrieunternehmen zunehmend
eingesetzt, um ihre internationale Präsenz auszubauen und dabei vorteilhafte Kostenrelationen
zu nutzen. Die Erweiterung der EU um zwölf neue Mitgliedsländer hat dieser Entwicklung
zusätzliche Dynamik verliehen. Vor diesem Hintergrund wurden Produktionsverlagerungen in
den letzten Jahren vielfach als unausweichliche strategische Option für Industrieunternehmen
angesehen (Kinkel / Maloca 2008a: 2).1
Standortentscheidungen und damit auch Entscheidungen betreffend die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland sind für Unternehmen von ausgesprochen hoher Bedeutung,
weil sie ähnlich wie die Rechtsformwahl konstitutiven Charakter für ein Unternehmen haben.
Sie sind zumeist nur unter Aufwendung erheblicher Ressourcen revidierbar und setzen somit
für viele Folgeentscheidungen die Rahmenbedingungen (Berlemann / Tilgner 2006: 14). Auch
aus Sicht der Wirtschaftspolitik sind Standortentscheidungen von Unternehmen nicht zuletzt
aufgrund der damit verbundenen Konsequenzen für die regionale Beschäftigungsentwicklung
von hoher Relevanz. Nur wenn die politischen Entscheidungsträger die Determinanten von
Verlagerungsentscheidungen kennen, können sie diese durch geeignete Maßnahmen gezielt
verbessern (Berlemann / Göthel 2008: 33).
2. Zielsetzungen
Mitunter erfüllen einige – vor allem rein kostengetriebene – Auslandsengagements österreichischer Industrieunternehmen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Ein Grund dafür könnte
die zunehmende Dynamik des Wettbewerbs in Verbindung mit einem unzureichenden betriebs
wirtschaftlichen Instrumentarium zur Bewertung, Auswahl und Kontrolle von Auslandsstandorten
sein.
1Im Jahr 2008 sorgte beispielsweise die Verlagerung der Handyproduktion der Firma Nokia aus Deutschland nach
Rumänien für enormes Aufsehen in der Öffentlichkeit.
66
An dieser Stelle setzt die vorliegende empirische Untersuchung an, indem sie zunächst ganz
allgemein zu einem besseren Verständnis internationaler Produktionsverlagerungen beitragen
will, darüber hinaus aber auch konkrete Hinweise für die optimale Vorbereitung und Durchführung
von Verlagerungsprojekten österreichischer Industrieunternehmen liefern kann.2
3. Definitionen
Das in dieser Arbeit untersuchte Phänomen der „Produktionsverlagerung ins Ausland“ (= Auslandsverlagerung) umfasst die vollständige oder teilweise Übertragung produktiver Kapazitäten
von einem inländischen Standort auf einen im Ausland befindlichen Standort. Die Verlagerung
kann entweder zu einem verbundenen ausländischen Unternehmen erfolgen, das bereits
existiert bzw. eigens zum Zweck der Verlagerung erworben oder neu gegründet wurde, oder
aber zu einem externen Unternehmen, das nicht mit dem eigenen Unternehmen wirtschaftlich
verbunden ist.
Weitere in dieser Arbeit untersuchte Typen von Verlagerungsentscheidungen sind Rück
verlagerungen und Umverlagerungen. Während man unter einer „Rückverlagerung“ das Verlegen
von produktiven Kapazitäten vom Ausland zurück ins Heimatland versteht, bezeichnet man mit
„Umverlagerung“ das Verlegen produktiver Kapazitäten von einem Auslandsstandort an einen
anderen Auslandsstandort (Fleisch / Geginat / Loeser 2004: 3).
4. Methodik
Die in der vorliegenden Arbeit vorgestellten Ergebnisse basieren auf einem Fragebogen, welcher
im September 2008 in elektronischer Form an die Grundgesamtheit der 250 größten Industrieunternehmen Österreichs versandt wurde. Der Fragebogen umfasst ca. 40 Fragen, die in
geschlossener oder halboffener Form gestellt wurden. Der Rücklauf umfasste 65 Fragebögen
(= Stichprobe), was einer Rücklaufquote von 26% entspricht. Der Rücklauf ist hinsichtlich der
Zugehörigkeit zu Branchen und des Umsatzes der Unternehmen für die Grundgesamtheit
repräsentativ. Hinsichtlich der Bewertung der nachfolgenden Ausführungen ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Anzahl der auf eine konkrete Frage antwortenden Unternehmen mitunter
etwas kleiner ist als 65, da die Unternehmen aufgefordert wurden, Fragen, die sie aus ihrer Sicht
nicht sinnvoll beantworten können, einfach auszulassen.
Die antwortenden Industrieunternehmen sind vorwiegend folgenden Sektoren zuzurechnen:
Anlagen- und Maschinenbau (16,1%), Elektronik- und Telekommunikationssektor (14,5%),
Metallerzeugung und -verarbeitung (12,9%), Automobil- und Verkehrsmittelbau (11,3%). Der Rest
verteilt sich relativ gleichmäßig auf andere Industriesparten. Auf eine nach Branchen oder nach
der Unternehmensgröße differenzierte Darstellung der Ergebnisse wurde verzichtet, da sich
diesbezüglich kaum signifikante Unterschiede ergaben.
2 Für einen umfassenden Überblick über die einschlägige theoretische und empirische Literatur zum Thema
„ Produktionsverlagerungen ins Ausland“ vgl. bereits Wala / Breinbauer / Haslehner 2008: 71 ff.
67
Hinsichtlich der Zahl der Beschäftigten dominieren Unternehmen mit 1.000 bis 5.000 Beschäftigten (45,2%) und weniger als 1.000 Beschäftigten (43,5%). 11,3% der antwortenden Unter
nehmen weisen mehr als 5.000 Beschäftigte auf. Mehr als die Hälfte (55%) der Personen, die den
Fragebogen ausgefüllt haben, waren Vorstände, Geschäftsführer oder Aufsichtsräte, der Rest
kann dem mittleren Management (v.a. aus den Bereichen Finanzen, Produktion oder Marketing)
zugerechnet werden.
5. Verlagerung von Produktionskapazitäten
Knapp weniger als die Hälfte (47,7%) der antwortenden Unternehmen hat in den letzten beiden
Jahren Produktionskapazitäten an ausländische Standorte verlagert.3 71,7% der antwortenden
Unternehmen haben in den letzten zwei Jahren (auch) Produktionskapazitäten an ausländischen
Standorten neu geschaffen, ohne gleichzeitig in Österreich Produktionskapazitäten zu redu
zieren.
Bereits vorliegende empirische Befunde zeigen, dass markt- und kundenorientierte Verlagerungen
für den heimischen Standort in der Regel positive Beschäftigungseffekte aufweisen, während
rein kostengetriebene Verlagerungen zumeist mit negativen Konsequenzen für den heimischen
Arbeitsmarkt behaftet sind (Kinkel 2006: 8). In der vorliegenden Untersuchung haben bei 43,8%
der antwortenden Unternehmen bisherige Verlagerungen von Produktionskapazitäten ins Ausland keine nennenswerten Auswirkungen auf die Zahl der Inlandsbeschäftigten gehabt. Bei 23%
der antwortenden Unternehmen haben Produktionsverlagerungen sogar zu mehr Arbeitsplätzen
in Österreich geführt. Bei 33,4% der antwortenden Unternehmen ist es hingegen zu einer Reduktion der Beschäftigtenzahlen in Österreich gekommen.4
Innerhalb der nächsten beiden Jahre planen 41% der antwortenden Unternehmen, (weitere) Produktionskapazitäten ins Ausland zu verlagern.
Bei den Motiven für die Verlagerung von Produktionskapazitäten bzw. für die Schaffung zusätzlicher Produktionskapazitäten an ausländische(n) Standorten lag die Begründung „Niedrige
Faktorkosten (Personal, Material, Kapital etc.)“ mit einem Mittelwert (MW) von 4,63 auf einer
Skala von 0 (= unwichtig) bis 6 (= sehr wichtig) an erster Stelle (vgl. Abb. 1). Auf den Plätzen zwei
und drei folgten die Begründungen „Absicherung von bestehenden bzw. Erschließung von neuen
Absatzmärkten“ (MW = 4,23) und „Nähe zu auslagernden Großkunden („follow the customer“)“
3In einer von Jodlbauer / Gmainer durchgeführten Untersuchung von 94 österreichischen Produktionsunternehmen
mit mehr als 100 MitarbeiterInnen gaben rund 62% der antwortenden Unternehmen an, in der Vergangenheit schon
mindestens einmal eine Produktionsverlagerung vorgenommen zu haben (Jodlbauer / Gmainer 2007: 52). Sämtliche
empirische Studien zeigen deutlich, dass die Bereitschaft zur Verlagerung mit der Unternehmensgröße deutlich
ansteigt (vgl. z.B. Deutscher Industrie- und Handelskammertag 2003: 3).
4Einer aktuellen Studie des Statistischen Bundesamts zufolge haben die größeren deutschen Unternehmen in den
letzten Jahren durch Verlagerungen 188.600 Stellen in Deutschland abgebaut. Ebenfalls verlagerungsbedingt
wurden jedoch gleichzeitig 105.500 neue Arbeitsplätze am heimischen Standort geschaffen, also rund 56% der
verlagerten Arbeitsplätze (Statistisches Bundesamt 2008: 21). Vor diesem Hintergrund erscheint es fraglich, ob
die im Rahmen der vorliegenden Studie von den befragten Managern angegebenen positiven Beschäftigungs
effekte tatsächlich der Realität entsprechen können. Jedenfalls entscheidet die für einen Arbeitsplatz erforderliche
Qualifikation, die Branchenzugehörigkeit sowie die Länge des Betrachtungszeitraums über das Verhältnis von
verlagerten zu neu geschaffenen Arbeitsplätzen. So stehen beispielsweise in der vom Statistischen Bundesamt
durchgeführten Studie den 63.300 in der Gesamtwirtschaft verlagerten Arbeitsplätze mit höherer Qualifikation
59.300 neu geschaffene gegenüber, dies sind 94% (Statistisches Bundesamt 2008: 21).
68
2,19
54
2,23
2,72
52
54
2,96
53
Niedrigere Steuern
Wegfall von Transportkosten
Kapazitätsengpässe am Heimatstandort
Nähe zu auslagernden Großkunden („follow the
3,11
customer“)
Absicherung von bestehenden bzw. Erschließung von
neuen Absatzmärkten
4,23
Niedrigere Faktorkosten
Material, Kapital
(MW =(Personal,
3,11). „Niedrige
Steuern“ (MW
etc.)
4,63
54
56
= 2,23) spielen ebenso wie „attraktive öffentliche Förder54
programme“ (MW = 2,13) in der Verlagerungspraxis keine allzu große Rolle. Die „Erschließung
neuer Technologien“ (MW = 1,19) sowie die „Einbindung in innovative Netzwerke („Cluster“)“ (MW
= 0,9) sind offensichtlich nur von sehr untergeordneter Bedeutung für Auslandsverlagerungen.5
Abbildung
1: Motive
Auslandsverlagerungen
Was waren
die für
wichtigsten
Motive/Gründe für die Verlagerung von
Produktionskapazitäten bzw. für die Schaffung zusätzlicher
Was waren die wichtigsten
Motive/Gründe fürStandorte(n)?
die Verlagerung von
Produktionskapazitäten
an ausländische(n)
Produktionskapazitäten bzw. für die Schaffung zusätzlicher
Produktionskapazitäten an ausländische(n) Standorte(n)?
Niedrige Faktorkosten (Personal, Material, Kapital, etc.)
4,63
Absicherung von bestehenden bzw.
Erschließung von neuen Absatzmärkten
4,23
Nähe zu auslagernden Großkunden („follow the customer“)
3,11
Kapazitätsengpässe am Heimatstandort
2,96
Wegfall von Transportkosten
2,72
Niedrigere Steuern
2,23
Produktivitätsvorteile
2,19
Attraktive öffentliche Förderprogramme
2,13
Präsenz der Konkurrenz
2,10
Local Content-Vorschriften
1,94
Umgehung von Wechselkursrisiken
1,79
Internationale Handelshemmnisse (insb. Zölle)
1,69
Weniger strenge öffentliche Auflagen
(z.B. Arbeitnehmerschutz, Umweltschutz etc.)
1,52
Bessere Infrastruktur (z.B. Verkehrsanbindung etc.)
1,19
Erschließung neuer Technologien
1,19
Qualitätsgründe (z.B. besser qualifiziertes Personal etc.)
0,91
Einbindung in innovative Netzwerke („Cluster“)
0,90
Persönliche Präferenzen des Top-Managements
für bestimmte Regionen
0,79
0
1
2
3
4
5
6
Die bevorzugte Zielregion für Industrieunternehmen, die innerhalb der letzten beiden Jahre Teile
ihrer Produktion ins Ausland verlagert haben, waren mit 36,9% die mittel-, süd- und osteuro
päischen EU-Mitgliedstaaten (vgl. Abb. 2). Den zweiten Platz bei den beliebtesten Zielregionen
für Auslandsverlagerungen belegt Asien (33,8%) (vgl. z.B. auch Jodlbauer / Gmainer 2007: 54;
Fleisch/Geginat/Loeser 2004: 17 f.; Kinkel / Maloca 2008a: 6 f.; Statistisches Bundesamt 2008:
15).6
5Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch andere empirische Studien (vgl. z.B. Jodlbauer / Gmainer 2007: 53; Kinkl /
Dachs / Ebersberger 2007: 50; Kinkel / Maloca 2008a: 8; Statistisches Bundesamt 2008: 9; Fleisch / Geginat / Loeser
2004: 15 f.; Breinbauer u.a. 2007: 51 f.)
6Die Verlagerungsentscheidung Mittel- und Osteuropa oder Asien dürfte auch von der Unternehmensgröße ab
hängen. Kleinere und Mittlere Unternehmen dürften eher zu Mittel- und Osteuropa tendieren, da trotz niedrigerer
oder gleich niedriger Lohnkosten zusätzliche Faktoren berücksichtigt werden müssen (Zölle, höhere Transport
kosten, längere Lieferzeiten, größere kulturelle Unterschiede, zusätzliche politische Risken), die eine Verlagerung
nach Asien vergleichsweise erschweren (Breinbauer u.a. 2007: 54-55).
69
Afrika
Westeuropa
Nord- und Mittel-Amerika
Südamerika
Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas
Wala
mittel-, süd- und osteuropäische Nicht-EU-Mitgliedstaaten
Asien
mittel-, süd- und osteuropäische EU-Mitgliedstaaten
4,6%
6,2%
7,7%
9,2%
15,4%
33,8%
36,9%
Abbildung 2: Zielregionen bisheriger Produktionsverlagerungen
In welche Regionen wurden in den letzten zwei Jahren Produktionskapazitäten
verlagert?
In welche Regionen wurden in den letzten zwei Jahren
Produktionskapazitäten verlagert?
mittel-, süd- und osteuropäische
EU-Mitgliedstaaten
36,9%
Asien
33,8%
mittel-, süd- und osteuropäische
Nicht-EU-Mitgliedstaaten
15,4%
Südamerika
9,2%
Nord- und Mittel-Amerika
7,7%
Westeuropa
6,2%
Afrika
4,6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Fragt man die Unternehmen hingegen nach jenen Regionen, in die innerhalb der nächsten zwei
Jahre Produktionskapazitäten verlagert werden sollen, so zeigt sich ein leicht verändertes Bild.
Insbesondere belegt bei dieser Frage bereits der asiatische Raum mit 35,4% den ersten Platz,
was auf eine Bedeutungszunahme dieser Region für künftige Auslandsverlagerungen schließen
lässt. Auch die mittel-, süd- und osteuropäischen Nicht-EU-Mitgliedstaaten werden mit 20%
häufiger als künftig bevorzugte Zieldestination genannt als die EU-Mitgliedstaaten dieser Region
(15,4%).
Weiters wurden die Unternehmen nach den aus ihrer Sicht derzeit attraktivsten Zielländern
(maximal 3 Nennungen pro Unternehmen) für Verlagerungen von Produktionskapazitäten
gefragt. Von den bei dieser Frage insgesamt erfolgten 93 Nennungen entfielen am meisten auf
Indien (18 Nennungen), knapp gefolgt von China (15 Nennungen). Insgesamt wurden von den
Unternehmen 27 verschiedene Länder genannt.
In den meisten Verlagerungsfällen (36,9%) werden Produktionskapazitäten an andere (ver
bundene oder unverbundene) Unternehmen im Ausland („Outsourcing“) ausgelagert. Kapazitätsverringerungen im Inland bei gleichzeitiger Neuerrichtung von Betriebsstätten bzw. Tochterunternehmen („greenfield investment“) liegen mit 24,9% bereits mit deutlichem Abstand auf Platz zwei
bei den Verlagerungsformen. Die am wenigsten bevorzugte Verlagerungsform sind mit 13,8%
Kapazitätsverringerungen im Inland bei gleichzeitigem Erwerb ausländischer Betriebsstätten
bzw. (Tochter-)Unternehmen („mergers & acquisitions“).
Die Mehrzahl der antwortenden Unternehmen (53,8%) gab an, innerhalb der letzten zwei Jahre
keine sonstigen Aktivitäten (z.B. Vertrieb/Kundendienst, Forschung und Entwicklung, Verwaltung etc.) an ausländische Standorte verlagert zu haben. Zu einer Verlagerung von Vertriebsund Kundendiensteinrichtungen ins Ausland kam es bei 21,5% der antwortenden Unternehmen.
Verwaltungsaktivitäten (z.B. Buchhaltung etc.) wurden von 9,2% der antwortenden Unternehmen verlagert. Verlagerungen von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E) ins Ausland
70
sind mit 7,7% offensichtlich noch kein Phänomen, das die Breite der österreichischen Industrie
unternehmen erreicht hat (Kinkel / Maloca 2008b: 1).
MW
n
Weniger strenge öffentliche Auflagen (z.B.
Arbeitnehmerschutz, Umweltschutz etc.)
6. Rück- und Umverlagerungen
Nähe zu rückverlagernden Großkunden
(„follow the customer“)
Innerhalb
letztenNetzwerke
zwei Jahre
Einbindung der
in innovative
(„Cluster“)
1,32
19
1,32
19
haben 19,7% der antwortenden Unternehmen Produktionskapa-
1,47Österreich
19 rückverlagert.
zitäten von ausländischen Standorten nach
Niedrigere Steuern
1,85
20
Verschlechterung in der lokalen Auftragslage
Innerhalb der nächsten zwei Jahre planen
1,85nur 5,1%20der antwortenden Unternehmen (weitere)
Produktionskapazitäten nach Österreich zurückzuverlagern. Dieser Befund könnte einerseits
darauf hindeuten, dass die Häufigkeit von
in Zukunft sinken
2,00 Produktionsrückverlagerungen
20
Bessere Infrastruktur (z.B.
wird.
Andererseits
Verkehrsanbindung
etc.)ist zu berücksichtigen, dass Rückverlagerungen in der Regel nicht langfristig
2,00
19
2,26
19
2,48
21
geplant
werden,
erst dann ins Auge gefasst werden, wenn sich eine vorangegangene
Verschlechterung
dersondern
politischen Stabilität
Freie Kapazitäten am inländischen
Standort
Auslandsverlagerung
als nicht
mehr länger tragbarer Fehlschritt herausgestellt hat.
Know-how-Verlust
Bei
den Motiven für die Rückverlagerung von Produktionskapazitäten nach Österreich liegt die
2,65
20
Begründung „Produktivitätsvorteile am heimischen
Standort“
mit einem Mittelwert von 4,19 auf
Wegfall hoher Koordinations- und
Kommunikationskosten
einer
Skala von 0 (= unwichtig) bis 6 (= sehr wichtig) an erster Stelle (vgl. Abb. 3). Auf Platz zwei
3,38
21
Ungünstige
der Faktorkosten
folgen
mit Entwicklung
einem Mittelwert
von 3,95 „Qualitätsgründe (z.B. besser qualifiziertes Personal etc.)“.
(Personal, Material, Kapital etc.)
3,40 schließlich
20 noch eine „ungünstige Entwicklung der
Bedeutende Rückverlagerungsgründe sind
Qualitätsgründe (z.B. besser qualifiziertes
Faktorkosten
Personal etc.) (Personal, Material, Kapital etc.)“ am Auslandsstandort (MW = 3,4) sowie der „Weg3,95
22
4,19
21
fall
hoher Koordinationsund Kommunikationskosten“ (MW = 3,38).
Produktivitätsvorteile
am heimischen
Standort
Abbildung 3: Rückverlagerungsgründe
Was waren bzw. sind die wichtigsten Gründe/Motive für (geplante)
Was
waren bzw. sind
wichtigsten Gründe/Motive
für
Rückverlagerungen
vondie
Produktionskapazitäten
nach Österreich?
(geplante) Rückverlagerungen von Produktionskapazitäten
nach Österreich?
Produktivitätsvorteile am heimischen Standort
4,19
Qualitätsgründe (z.B. besser qualifiziertes Personal etc.)
Ungünstige Entwicklung der Faktorkosten
(Personal, Material, Kapital etc.)
Wegfall hoher Koordinations- und Kommunikationskosten
3,95
3,40
3,38
Know-how-Verlust
2,65
Freie Kapazitäten am inländischen Standort
2,48
Verschlechterung der politischen Stabilität
2,26
Bessere Infrastruktur (z.B. Verkehrsanbindung etc.)
2,00
2,00
Verschlechterung in der lokalen Auftragslage
1,85
Niedrigere Steuern
1,85
Einbindung in innovative Netzwerke („Cluster“)
1,47
Nähe zu rückverlagernden Großkunden („follow the customer“)
Weniger strenge öffentliche Auflagen
(z.B. Arbeitnehmerschutz, Umweltschutz etc.)
1,32
1,32
0
1
2
3
4
5
6
71
Am häufigsten (10,8%) wurden in der Vergangenheit Produktionskapazitäten aus den mittel-, südund osteuropäischen EU-Mitgliedstaaten zurück nach Österreich verlagert. Am zweithäufigsten
wurden Teile der Produktion aus Westeuropa rückverlagert (6,2%). Rückverlagerungen aus
anderen Regionen (mittel-, süd- und osteuropäische Nicht-EU-Mitgliedstaaten, Asien, Amerika,
Afrika) sind bislang äußerst selten. Dies könnte zum Einen daran liegen, dass die meisten
Verlagerungen in diese Regionen eher jüngeren Datums sind und es daher zu früh ist, eine
größere Anzahl von Abbrüchen zu erwarten. Zum Zweiten könnte es auch daran liegen, dass
Verlagerungen in diese Regionen aufgrund der großen geografischen und kulturellen Distanz
kritischer geprüft werden als beispielsweise Engagements in den alten und neuen EU-Mitgliedsländern (Kinkel / Maloca 2008a: 7 f.).
Umverlagerungen sind vor allem für solche Unternehmen relevant, die bereits intensiv
Produktionskapazitäten ins Ausland verlagert haben und nun ihr internationales Wertschöpfungsnetzwerk optimieren möchten (Fleisch / Geginat / Loeser 2004: 11). Immerhin 39,2% der antwortenden Industrieunternehmen haben vor, innerhalb der nächsten zwei Jahre Teile der Produktion
von einem ausländischen Standort an einen anderen ausländischen Standort zu verlegen.
7. Standortplanung
Jene ortsgebundenen Faktoren, die für die Höhe der mit einer wirtschaftlichen Tätigkeit ver
bundenen Erträge und Kosten von besonderer Bedeutung sind, werden „Standortfaktoren“ genannt. Die in Abb. 4 zusammengefassten Ergebnisse zur Relevanz von Standortfaktoren deuten
darauf hin, dass österreichische Industrieunternehmen im Rahmen ihrer internationalen Standortplanung v.a. den lokalen Ausprägungen der Standortfaktoren „Lohn- und Lohnnebenkosten“
(MW = 4,77) sowie „Qualität der Arbeitskräfte“ (MW = 4,76) besondere Aufmerksamkeit schenken
(0 = unwichtig, 6 = sehr wichtig). Auch die Standortfaktoren „Politische Stabilität“ (MW = 4,12),
„Transportkosten“ (MW = 4,08) sowie „behördliche Auflagen/Bürokratie“ (MW = 4,07) erweisen
sich aus Unternehmenssicht als bedeutsam. Die Standortfaktoren „Steuern“ (MW = 3,77) sowie
„Subventionen“ (MW = 3,75) haben in der Praxis hingegen offensichtlich nicht jenen Stellenwert,
der ihnen vielfach beigemessen wird (Kinkel / Maloca 2008a: 9). Andere Standortfaktoren wie
z.B. „Freizeitwert“ (MW = 2,5), „Klima“ (MW = 1,79) oder „Vernetzung im Rahmen von Clustern“
(MW = 1,62) können als ausschlaggebende Faktoren für Standortverlagerungen ins Ausland
wohl eher vernachlässigt werden.
72
Steuern
Qualität der Rohstoffe
Materialkosten
Behördliche Auflagen/Bürokratie
Transportkosten
Energiekosten
Politische Stabilität
Qualität der Arbeitskräfte
Lohn- und Lohnnebenkosten
3,75
3,77
3,86
4,07
4,08
4,12
4,49
4,76
4,77
57
57
57
57
60
Internationale
Verlagerungsprojekte österreichischer Industrieunternehmen
58
59
58
60
Abbildung 4: Bedeutung von Standortfaktoren
Wie bedeutend stufen Sie folgende Standortfaktoren im Rahmen ihrer
Wie bedeutend stufen
Sie folgende
Standortfaktoren
Internationalen
Standortplanung
ein? im Rahmen ihrer
internationalen Standortplanung ein
Qualität der Arbeitskräfte
Politische
Stabilität
Politische
Stabilität
Energiekosten
Transportkosten
Transportkosten
Behördliche Auflagen/Bürokratie
Materialkosten
Materialkosten
Qualität der Rohstoffe
Steuern
Steuern
Subventionen
Zinskosten
Zinskosten
Lokale Konkurrenz
Freizeitwert
Freizeitwert
Klima
Vernetzung im Vernetzung
Rahmen
von Clustern
im Rahmen
von Clustern
4,77
4,76
4,49
4,12
4,08
4,07
3,86
3,77
3,75
3,14
2,89
2,75
2,50
1,79
1,62
0
1
2
3
4
5
6
Als wichtigste Informationsquellen zur Vorbereitung von Standortentscheidungen wird von 55,4%
der antwortenden Unternehmen auf „Gespräche mit erfahrenen Unternehmen vor Ort“ verwiesen.
Für 47,5% der antwortenden Unternehmen kommt den von „Industrie- und Handelskammern“
bereitgestellten Informationen bei Standortentscheidungen ebenfalls eine hohe Bedeutung zu.
„Spezialisierte Berater“ wurden von 36,9% der antwortenden Unternehmen zur Vorbereitung von
internationalen Standortentscheidungen herangezogen.7
24,6% der antwortenden Unternehmen geben an, dass es in ihrem Unternehmen eine organisatorische Einheit (Stelle, Abteilung) gibt, die sich ausschließlich oder vorwiegend mit Standort
fragen bzw. Standortplanungen beschäftigt.8
Durchschnittlich vergehen zwischen der Idee für eine Verlagerung von Produktionskapazitäten
ins Ausland und der Betriebsbereitschaft des neuen ausländischen Produktionsstandorts 2,93
Jahre.9
Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre wurde eine Reihe von Modellen und Verfahren ent
wickelt, die es ermöglichen sollen, den optimalen Produktionsstandort eines Betriebes zu
ermitteln (vgl. z.B. ausführlich Kinkel 2003: 53 ff.). Die Frage nach den in der Praxis verwendeten
Instrumenten lieferte kein „Entweder-oder“, sondern ein „Sowohl-als-auch“ als Antwort. Abb. 5
zeigt die Ergebnisse im Detail: Mit 46,2% ist die „Nutzwertanalyse (Scoring-Verfahren)“ das am
7In einer empirischen Studie der KPMG zum globalen Standortmanagement in der Automobilzulieferindustrie wurden
von Unternehmerseite ebenfalls „Gespräche mit erfahrenen Unternehmern vor Ort“ (83%) sowie „Industrie- und
Handelskammern“ (67%) als bedeutendste Informationsquellen zur Vorbereitung von Standortentscheidungen
genannt. Ca. 58% der antwortenden Unternehmen nahmen die Unterstützung von spezialisierten Beratern in Anspruch (KPMG 2005: 19).
8In einer etwas älteren empirischen Untersuchung von Bankhofer gaben lediglich 15,1% der befragten Unternehmen
an, über eine organisatorische Einheit im Unternehmen zu verfügen, die sich ausschließlich mit Standortfragen
beschäftigt (Bankhofer 2000: 343).
9In einer empirischen Untersuchung von Fleisch / Geginat / Loeser in der Schweiz benötigten die antwortenden
Unternehmen zum Aufbau einer ausländischen Fertigungsstätte im Durchschnitt (ebenfalls) zweieinhalb bis drei
Jahre (Fleisch / Geginat / Loeser 2004: 25).
73
häufigsten verwendete Instrument zur Bewertung und Auswahl von Produktionsstandorten.10 Am
zweithäufigsten werden „statische Investitionsrechenverfahren (z.B. Kostenvergleichsrechnung
etc.)“ eingesetzt (43,1%). Die den statischen Verfahren aus theoretischer Sicht überlegenen
„dynamischen Investitionsrechenverfahren (z.B. Kapitalwertmethode etc.)“ kommen in der Praxis
überraschender Weise weniger häufig zum Einsatz (40%). „Realoptionsbasierte Verfahren“
wurden nur von 3,1% der antwortenden Unternehmen eingesetzt und stellen damit das am
wenigsten verbreitete Instrument zur Bewertung und Auswahl von Auslandsstandorten dar.
Abbildung 5: Instrumente zur Bewertung und Auswahl von Produktionsstandorten
Welche Instrumente
werden
zur Bewertung
und
von
Welche Instrumente
werden
zur Berwertung
undAuswahl
Auswahl von
Produktionsstandorten
eingesetzt?
Produktionsstandorten
eingesetzt?
Nutzwertanalyse
(Scoring-Verfahren)
Nutzwertanalyse
(Scoring-Verfahren)
46,2%
statische Investitionsrechenverfahren
(z.B. Kostenvergleichsrechnung etc.)
statische Investitionsrechenverfahren (z.B. Kostenvergleichsrechnung etc.)
43,1%
dynamische Investitionsrechenverfahren
dynamische Investitionsrechenverfahren
(z.B. Kapitalwertmethode etc.)
40,0%
Checklistenverfahren
Checklistenverfahren
40,0%
(z.B. Kapitalwertmethode etc.)
Historieninventur
Historieninventur (= systematische
Nutzung von
vorhandenem
Verlagerungs(= systematische
Nutzung
von vorhandenem
Know-how im Unternehmen
bzw. Konzern) bzw. Konzern)
Verlagerungs-Know-how
im Unternehmen
26,2%
Optimierungsverfahren
aus
dem
Bereich
Optimierungsverfahren
aus dem Bereich
Operations Research
(z.B.
Modelle
zur
Operations
Research (z.B. Modelle
zur etc.)
Bestimmung
Bestimmung
des transportkostenminimalen
Standorts
16,9%
des transportkostenminimalen Standorts etc.)
Sensitivitätsanalysen und
Simulationsverfahren und
(z.B.Simulationsverfahren
Monte Carlo-Simulation
Sensitivitätsanalysen
etc.)
(z.B. Monte Carlo-Simulation etc.)
10,8%
Realoptionsbasierte
Verfahren
Realoptionsbasierte
Verfahren
3,1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Wenig überraschend geben 91,8% der antwortenden Unternehmen an, dass Standortent
scheidungen in ihrem Konzern auch maßgeblich von der (in- oder ausländischen) Konzern
zentrale beeinflusst werden.
Die im Zuge der Bewertung und Auswahl von ausländischen Produktionsstandorten am
häufigsten auftretenden Probleme resultieren vor allem aus der „Unterschätzung des hohen
Zeitaufwands neben dem Tagesgeschäft“ (MW = 3,76) (ebenso KPMG 2005: 16) sowie aus
der „Schwierigkeit, verlässliche und konsistente Daten über ausländische Produktionsstandorte
zu erhalten“ (MW = 3,28). Das „Fehlen einer klar definierten (Internationalisierungs-)Strategie“
(MW = 2,26) sowie die „methodische Transformation verfügbarer Informationen in ein objektives
und fundiertes Entscheidungsmodell“ (MW = 2,02) sind in großen Industrieunternehmen hin
gegen erwartungsgemäß keine besonderen Hürden bei der Vorbereitung von Auslandsverlagerungen.
10In einer Studie der KPMG zum globalen Standortmanagement in der Automobilzulieferindustrie war der Einsatz von Instrumenten der nichtmonetären Standortbewertung wie z.B. von Scoring-Verfahren hingegen eher
gering (KPMG 2005: 18).
74
Schließlich wurden die Unternehmen gefragt, wie erfolgreich sie bisherige Verlagerungen von
Produktionskapazitäten ins Ausland einstufen. Auf einer Skala von 0 (= nicht erfolgreich) bis
6 (= sehr erfolgreich) betrug der Mittelwert bei dieser Fragestellung 4,46. Der überwiegende Teil
der antwortenden Unternehmen betrachtet seine bisherigen Verlagerungen somit als erfolgreich
(ebenso Fleisch / Geginat / Loeser 2004: 9; Statistisches Bundesamt 2008: 19). Fraglich bleibt
dabei allerdings, wie der Erfolg einer Auslandsverlagerung konkret gemessen wird und ob die
Manager trotz der Zusicherung, dass die von ihnen gemachten Angaben vertraulich bleiben,
auch willens sind, ein möglicher Weise von ihnen selbst mitbetreutes Verlagerungsprojekt ex
post als Fehlmaßnahme einzustufen.
8. Standortcontrolling
Jede Standortentscheidung sollte im Rahmen eines strategischen Standortcontrollings zu
späteren Zeitpunkten regelmäßig auf ihren Erfolg hin überprüft werden, um im Falle festgestellter
Ineffizienzen möglichst frühzeitig gegensteuern zu können (Wildemann / Baumgärtner 2007: 26;
Klatt / Kortegast 2006: 531). Insgesamt führen 90,3% der antwortenden Industrieunternehmen
in regelmäßigen Abständen ein Standortcontrolling im Sinne einer Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von in- und ausländischen Produktionsstandorten bzw. einer Kontrolle der internationalen
Standortstruktur durch.11
Die im Rahmen des Standortcontrollings verfolgten Zielsetzungen betreffen vor allem die
Beschaffung von Informationen als „Basis für Entscheidungen über Erweiterungsinvestitionen“
(66,2%) sowie die „Früherkennung von Standortproblemen“ (64,4%). In 53,8% der antwortenden
Unternehmen wird mit dem Standortcontrolling auch die Zielsetzung „Identifikation und Transfer
von Best Practices“ innerhalb des Unternehmens verfolgt (vgl. Abb. 6).12
11 In einer etwas älteren empirischen Untersuchung von Bankhofer gaben nur 69,2% der befragten Unternehmen an,
über ein Controlling von (Auslands-)Standorten zu verfügen (Bankhofer 2000: 343).
12In einer empirischen Untersuchung der KPMG zum globalen Standortmanagement in der Automobilzulieferindustrie verfolgten die antwortenden Unternehmen mit einem Vergleich von Standorten in erster Linie das Ziel,
Standortprobleme frühzeitig zu erkennen (79%) und Best Practice-Lösungen zu identifizieren (ebenfalls 79%).
Als weitere wichtige Aufgaben des Standortcontrollings wurden die Generierung von internem Wettbewerb (73%)
sowie die Ermittlung einer Datenbasis für neue Investitionsentscheidungen (71%) angeführt (KPMG 2005: 21).
75
Abbildung 6: Zielsetzungen im Rahmen des Standortcontrollings
Welche
Ziele
verfolgt
Ihr Unternehmen
im Rahmen
des Standortcontrollings?
Welche
Ziele
verfolgt
Ihr Unternehmen
im Rahmen
des Standortcontrollings?
für Entscheidungen
Basis für Entscheidungen über Basis
Erweiterungsinvestitionen
66,2%
über Erweiterungsinvestitionen
Früherkennung
Früherkennungvon
vonStandortproblemen
Standortproblemen
64,4%
Identifikation
Identifikation und
und Transfer
Transfervon
vonBest
BestPractices
Practices
53,8%
Basis fürBasis
die interne
von Produktionsaufträgen
für dieVergabe
interne Vergabe
von Produktionsaufträgen
(interner Wettbewerb)
(interner
Wettbewerb)
36,9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Die folgende Abb. 7 gibt einen Überblick über die im Rahmen des Controllings (ausländischer)
Produktionsstandorte am häufigsten zum Einsatz kommenden Instrumente. Dabei zeigt sich ein
deutliches Übergewicht von auf (quantitativen) Kennzahlen basierenden Berichtsinstrumenten
(64,4%). Eine systematische Zusammenfassung der erhobenen Standortkennzahlen in Form
einer Balanced Scorecard wird allerdings nur von 24,6% der antwortenden Unternehmen um
gesetzt. Insofern besteht die Gefahr, dass es in vielen Unternehmen an einer klaren Strategieund Zielanbindung der ermittelten Standortkennzahlen sowie an einer Verknüpfung der Kennzahlen in Form von Ursache-Wirkungs-Ketten mangelt (ebenso KPMG 2005: 26).
Abbildung 7: Instrumente im Rahmen des Standortcontrollings
Welche
Instrumente
setzen
im Rahmen
des Standortcontrollings
ein?
Welche
Instrumente
setzen
Sie imSie
Rahmen
des Standortcontrollings
ein?
Sonstige auf Kennzahlen basierende
Berichtsinstrumente
64,6%
Sonstige auf Kennzahlen basierende Berichtsinstrumente
Stärken-Schwächen-Analysen (z.B. Analyse der
Stärken-Schwächen-Analysen
(z.B.Schwächen
Analyse der einzelner
Stärken und
Schwächen
Stärken und
Standorte
einzelner Standorte im Vergleich zu alternativen Standorten oder idealen
im Vergleich zu alternativen Standorten oder
Standortanforderungsprofilen)
43,1%
idealen Standortanforderungsprofilen
Balanced Scorecard
(z.B. in Form einer Location Scorecard)
24,6%
Balanced Scorecard (z.B. in Form einer Location Scorecard)
Portfolio-Methoden (z.B. Gegenüberstellung von
Portfolio-Methoden (z.B. Gegenüberstellung von strategischer Attraktivität
Attraktivität
und aktuellem
Erfolgsund aktuellemstrategischer
Erfolgsbeitrag einzelner
Standorte
zur Ableitung
von
beitrag einzelner Standorte zur
Normstrategien)
18,5%
Ableitung von Normstrategien)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Betreffend die im Zuge des Standortcontrollings konkret erhobenen Kennzahlen zeigt sich eine
doch recht deutliche Dominanz von Produktivitätskennzahlen (84,6%). Mit einigem Abstand
folgen dann Bilanz(kenn)zahlen (72,3%) und Qualitätskennzahlen (70,8%). Interessanter Weise
76
spielen Kennzahlen betreffend die Mitarbeiterqualifikation im Rahmen des regelmäßigen
Standortcontrollings mit 33,8% nur eine untergeordnete Rolle (ebenso KPMG 2005: 25), obwohl
dem Standortfaktor „Qualität der Arbeitskräfte“ bei Auslandsverlagerungen von Unternehmensseite regelmäßig eine sehr hohe Bedeutung beigemessen wird (siehe dazu weiter oben).
Kulturelle Differenzen, Sprachbarrieren sowie Qualifikationsdefizite der Mitarbeiter an aus
ländischen Produktionsstandorten verursachen bei ca. 50% der antwortenden Unternehmen
Probleme beim Controlling ausländischer Produktionsstandorte. Probleme aufgrund unterschiedlicher IT-Systeme lassen sich in der Unternehmenspraxis hingegen relativ leicht beheben.
Ein Unternehmen verweist unter „sonstige Gründe“ noch auf eine „unterschiedliche Finanzter
minologie“ als Problemquelle beim Controlling ausländischer Produktionsstätten.
9. Fazit
Ein gut aufgesetztes Standortmanagement ist die Voraussetzung für die optimale räumliche
Allokation der produktiven Ressourcen eines Unternehmens. Tatsächlich werden in der Praxis
insbesondere Verlagerungen aus reinen Kostenmotiven häufig vorschnell getroffen. Wenn sich
später dann herausstellt, dass die Grundlage der Verlagerungsentscheidung nicht tragfähig ist,
kann es zu Rückverlagerungen kommen, die sowohl die betroffenen Unternehmen als auch die
Beschäftigten in hohem Maße belasten. Die in dieser Arbeit präsentierten Ergebnisse betreffend
Produktionsverlagerungen ins Ausland sollen entsprechende Denkprozesse in den Unternehmen
anregen, um diese vor derartigen Gefahren zu bewahren.
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78
Bianca Haderer
Abstract
Ziel dieses Beitrages ist es, dem Leser einen Einblick in das Projekt „Projektmanagement in
virtuellen Welten“ zu geben. Das Projekt wurde im Zuge des Studiengangs „ Projektmanagement
und Informationstechnik“ über einen Zeitraum von drei Semestern durchgeführt. Das Projektteam setzte sich aus fünf Vollzeit-Studierenden aus dem Bachelor-Studiengang zusammen,
wobei wegen des Ausscheidens eines Projektteammitglieds eine Reorganisation der Aufgaben
sowie eine Umpriorisierung der Projektziele im zweiten Projektsemester stattfinden musste. Im folgenden Artikel wird näher auf die Projektplanung, die Ziele des Projektes und die konkreten
Ergebnisse des Projektes eingegangen.
The aim of this article is to provide insight into the three-semester project “Project Management
in Virtual Worlds” conducted in the bachelor degree programme Project Management and
Information Technology. The project team started out with five full-time students of said
programme, but one of the project team members left during the project which to a reorganisation
of tasks and reprioritization of project goals during the second semester below. The phases of the
project, the project goals and the project outcome are described below.
Das globale Thema „Projektmanagement in virtuellen Welten“ kann in zwei Subthemen unterteilt
werden. Auf der einen Seite steht der Begriff „virtuelle Welten“; dem gegenüber der Begriff
„Projektmanagement“. Im Zuge der Zieldefinition in der Startphase des Projektes wurden zum
einen Ziele festgelegt, die die Begriffsdefinition und die nähere Betrachtung verschiedener
virtueller Welten anstrebten; zum anderen wurden Ziele festgelegt, die sich näher mit dem Thema
Projektmanagement befassten, im speziellen damit, welche Herausforderungen internationale
Projekte mit sich bringen. Mit der Analyse dieser beiden Themengebiete zeigte sich sehr schnell,
dass virtuelle Welten optimale Unterstützung für internationale Projekte bieten. Oftmals müssen
Projekte, die über große geografische Entfernungen durchgeführt werden, folgende Heraus
forderungen bewältigen.
Teammeetings sind mit einem großen Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Dieses Hindernis
führt oftmals dazu, dass die Teamentwicklungsphasen (Formierungsphase, Konfliktphase,
Normierungsphase und produktive Arbeitsphase) (Patzak / Rattay 2004: 130) nicht ausreichend
intensiv durchlaufen werden können, was sich negativ auf den Verlauf des Projektes auswirken
wird. Weiters kämpfen Teams, deren Mitglieder an verschiedenen Standorten arbeiten, oftmals
mit einer fehlenden Identifikation mit dem Projekt und den Projektzielen. Ein wichtiger Aspekt
der Projektstartphase ist das „ins Boot holen“ aller Teammitglieder. In dieser Phase entsteht die
Vision des Projektes und die Teammitglieder zeichnen gemeinsam das „Big Picture“. Haben die
Teammitglieder, auf Grund der Entfernung, nicht die Möglichkeit, ein gemeinsames Zielbild entstehen zu lassen, wird sich dies negativ im Verlauf des Projektes auswirken.
81
Der Einsatz virtueller Arbeitsumgebungen unterstützt internationale Projekte in diesen beiden
kritischen Erfolgsfaktoren optimal. Teamentwicklungsphasen können virtuell durchlaufen werden
und das Team hat die Möglichkeit, online das „Big Picture“ entstehen zu lassen. Ein weiterer
großer Vorteil des Einsatzes virtueller Welten im Projektmanagement ist der flexible Einsatz
internationaler Ressourcen. Die Arbeit im Projekt ist nicht mehr von der räumlichen Verfügbarkeit eines/einen Mitarbeiters/in abhängig. Damit kann Spezialwissen schnell eingebunden und
können eventuelle Spitzen im Arbeitsaufwand flexibel ausgeglichen werden.
Diese Erkenntnisse wurden aus den ersten beiden Projektphasen (Spezifikationsphase
und Analysephase) gewonnen und flossen direkt in die Arbeitspakete der nächsten Phase
(Realisationsphase) ein.
In der Realisationsphase galt es, konkrete Ergebnisse zu erzielen. Eine Matrix wurde erstellt,
welche virtuelle Welten in Bezug auf ihren Einsatz im Projektmanagement beurteilt. Aus dieser
qualitativen Detailanalyse konnten zwei virtuelle Welten identifiziert werden, die großes Potential
für den Einsatz im Projektmanagement aufweisen. Diese Welten sind Qwaq und Wonderland.
Im weiteren Verlauf wurden beide Welten Intensivtests unterzogen. Die Intensivtests wurden
in einem Testteam von drei Personen durchgeführt und zielten darauf ab, Projektmeetings zu
simulieren. Im Rahmen der Tests wurden reale Anforderungen an ein Projektmeeting virtuell
umgesetzt. Es wurde zum Beispiel ein gemeinsamer virtueller Kalender verwaltet, Dokumente
wurden gemeinsam online bearbeitet, der Meetingraum wurde durch das „Aufhängen“ von
Projektplänen an eine virtuelle Pinwand zum Projektraum umfunktioniert etc. Die Ergebnisse der
Intensivtests wurden detailliert in der Ergebnisdokumentation festgehalten.
Alle Erkenntnisse und Erfahrungen des Arbeitens in virtuellen Welten wurden in einer „Checkliste zum erfolgreichen Integrieren virtueller Welten in Projekte“ verarbeitet. Die Checkliste geht
näher auf die Bereiche Software-Anbieter, Softwareanforderungen, Hardwareanforderungen,
File-Sharing, Sicherheit, Sprache, Projektteam und Projektmarketing ein und zeigt somit Aspekte
auf, die unbedingt beachtet werden sollten.
In der letzten Phase des Projektes (Finalphase) wurde der Fokus auf die Programmierung eines
eigenen virtuellen Objekts gerichtet. Ziel dieser Phase war es zu analysieren, wie viel Fachwissen
in Programmiertechnik der Anwender haben muss, um eigene virtuelle Objekte realisieren zu
können. Die Erkenntnisse aus dieser Projektphase finden sich ebenfalls in der Projektdokumentation wieder.
Das Projekt wird am 8. März 2009 erfolgreich abgeschlossen und an den Projektauftraggeber
übergeben. Ich darf an dieser Stelle all jene Personen vor den Vorhang bitten, die zum Erfolg des
Projektes beigetragen haben:
Stefanie Kirchhof, Projektleiterin StV.; Katharina Igelsböck, Dokumentationsbeauftragte; Florian
Ferstl, Teammitglied; Thomas Tiroch, Teammitglied; Mag. Dr. Kai Erenli LL.M., Projektbetreuer.
Literaturverweis
Gareis, Roland: Happy Projects!, English Edition, Manz Verlag, Wien 2005
Patzak, Gerold / Rattay, Günter: Projektmanagement; Leitfaden zum Management von Projekten,
Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 4. Auflage, Linde Verlag, Wien 2004
82
Johannes Bauer
Projektpraktikum an der FH des bfi Wien:
Web – Applikation – Konsolidierung
Abstract
Webapplikationen werden immer häufiger zur Unterstützung unternehmensinterner Arbeitsprozesse eingesetzt. Gerade im Bereich der Open Source Software hat sich eine Vielzahl
praktikabler Applikationen entwickelt, die auch professionellen Ansprüchen genügen. Doch oftmals bringt eine erhöhte Anzahl an verschiedenen Anwendungen das Problem mit sich, dass
die Wartung von Benutzerkonten und Passworten gesondert geregelt werden muss. Die Lösung
dieses Problems war Teil eines Projektes im Rahmen eines Projektpraktikums an der FH des bfi
Wien.
Web applications have become interesting tools to support several tasks within a company.
Especially in the field of Open Source software many applications can also be used in highly
professional environments. In some cases however, the use of web applications is forcing
companies to consider a centralized storage for usernames and passwords. Finding a practical
solution was part of the project WAK described below.
Das Projekt
Ziel des Projektes WAK (Web – Applikation – Konsolidierung) war die Konsolidierung vorhandener
Webapplikationen eines firmeninternen Intranet sowie die Einführung eines Content Management
Systems auf Open Source Basis.
Die hauptsächliche Problematik des/der Auftraggebers/in bestand zunächst darin, die Wart
barkeit der vorhandenen Webapplikationen (wie eines firmeninternen Wiki, Webmails oder
Bugtracking Tools) zu erleichtern, da pro Applikation eigenständige Datenbanken eingesetzt
wurden, welche wiederum die Verwaltung der jeweiligen Benutzer/innen individuell regelten.
Neben programmspezifischen Richtlinien, welche keine einheitliche Wahl der Benutzernamen
für alle Applikationen ermöglichte, mussten beim Eintritt neuer Mitarbeiter/innen sämtliche Benutzerkonten manuell angelegt werden.
Um dieser Problematik zu begegnen, wurden im Laufe des Projekts der Open-Source Verzeichnisserver OpenLDAP für die zentrale Verwaltung sämtlicher Nutzerdaten eingesetzt, sowie die
Schnittstellen zu den jeweiligen Applikationen (über die Skriptsprache PHP) programmiert. Der
Vorteil für den/die Auftraggeber/in bestand nun darin, mittels Single Sign On Zugriffsrechte auf
83
alle freigeschalteten Webapplikationen erhalten zu können, wobei registrierte Benutzer/innen
automatisch in den lokalen Datenbanken der Applikationen angelegt werden konnten.
Als Content Management System wurde das Open Source Projekt Joomla gewählt, welches
einerseits für Intranets, aber auch für Firmenpräsentationen im World Wide Web geeignet ist.
Durch eine im Verlauf des Projektes definierte Access Control List wurden Zugriffsberechtigungen
erstellt, welche Benutzer/innen, die sich nun über das Frontend des Webauftritts anmelden
konnten, in spezielle Gruppen unterteilte: Administrator/in mit Zugriff auf die Werkzeuge des
Content Management Systems sowie auf firmeninterne Applikationen zur Steuerung von Servern
und Datenbanken über das https-Protokoll; Mitarbeiter/in mit Zugriff auf Anwendungen wie
Webmail, Wiki und Bugtracking Tools, sowie Kunden/innen, welche ebenfalls über einen eigenen
internen Bereich verfügen sollten, in dem spezielle Downloads und Nachrichten bereitgestellt
werden konnten.
Auch hier sollte die Benutzerrechteverwaltung auf den nun vorhandenen zentralen LDAP Verzeichnisserver ausgelagert werden.
Für die Kommunikation innerhalb des Projektteams wurde vorrangig auf Open Source Software
zurückgegriffen. Als Dokumentationsplattform bieten sich hier vor allem Wiki-Engines wie
Mediawiki an, welche eine komfortable Dokumentation von Meetings, Change Requests und
Ähnlichem ermöglichen. Für die Dokumentation von Fehlern sowie das Qualitätsmanagement
wurde das Bugtracking Tool Bugzilla eingesetzt, welches die Möglichkeit bietet, entdeckte
Fehler sofort an eine zuständige Person innerhalb des Teams weiterzuleiten. Die terminliche
Abstimmung erfolgte vorrangig über das Versenden von Microsoft Outlook Terminen sowie der
Webapplikation ZCOPE des österreichischen Unternehmens HID Unternehmensberatungs& Beteiligungs GmbH. ZCOPE bietet vor allem die Möglichkeit, die Kommunikation im Team
durch Projektblogs, offen einsehbare Pläne, sowie das gemeinsame Verwalten von Dokumenten
und Kalendern zu verbessern und kann nach Meinung des Autors einen positiven Beitrag zur
Entwicklung der Kommunikation innerhalb kleinerer Projekte leisten.
84
Mario Lehmann / Christoph Spiegel
Projektpraktikum Report: Analyse und
Vergleich von Projektmanagement-Standards
Abstract
Der Artikel beschreibt das Team, die besonderen Rahmenbedingungen, den Ablauf sowie die
Resultate unseres Projektpraktikums, im Rahmen des Studienganges Projektmanagement
und Informationstechnik (PIT) an der Fachhochschule des bfi Wien, im Wintersemester
2008/2009. Das Projektpraktikum umfasste die Erstellung eines Dokumentes, welches neben
einer allgemeinen Analyse der Projektmanagement-Standards von OGC (Office of Goverment
Commerce), pma (Projekt Management Austria) und PMI (Project Management Institute), eine
anschließende Gegenüberstellung der drei Projektmanagement-Standards mit Hilfe einer
Vergleichsmatrix s owie eine kritische Würdigung der Resultate beinhaltet.
The article describes the team, the special conditions, the progress and the results of the
project conducted during the practical project training in our studies of Project Management and
Information Technology at the University of Applied Sciences bfi Vienna in the winter semester
2008/2009. The main task of the project was the creation of a document including a general
analysis of the project management standards of the organisations OGC (Office of Government
Commerce), pma (Projekt Management Austria) and PMI (Project Management Institute) as well
as a comparison matrix of the three project management standards. The paper ends with a critical
acclaim of the results.
1. Team & Rahmenbedingungen
Unser Projektpraktikum unterscheidet sich von den anderen Gruppen in erster Linie durch den
zeitlichen Rahmen und die Teamgröße. Wir führten unser Projektpraktikum innerhalb von drei
Monaten, anstelle von drei Semestern, durch. Des Weiteren bestand unser Team aus Mario Lehmann
und Christoph Spiegel, andere Teams umfassten in der Regel vier oder mehr Personen. Bedingt
sind diese Unterschiede durch unsere Rolle als Doppelabschluss-Studenten. Nach sechs
Semestern des Studiums der Medieninformatik an der deutschen Hochschule Furtwangen
University (HFU) schließen wir nun, mit zwei Erasmus-Semestern an der Fachhochschule des
bfi Wien, das Medieninformatik- sowie das Projektmanagement und Informationstechnik- (PIT)
Studium gleichzeitig ab. Die Betreuung unseres Projektpraktikums wurde von Herrn Mag. Malus
(Studiengangsleiter PIT) übernommen. Er stellte uns in den ersten Tagen nach unserer Ankunft
in Wien das Thema des Projektpraktikums vor (Analyse und Vergleich der ProjektmanagementStandards von OGC, pma, sowie PMI).
85
2. Ablauf des Projektpraktikums
Nach Erhalt des Themas und Besprechung des zeitlichen Rahmens sowie Umfanges des Projektpraktikums, bildeten wir uns zunächst einen Überblick über die Thematik und führten zeitgleich eine grobe Planung des Projektpraktikums durch.
Zu Beginn des Projektpraktikums stand die Definition von Begriffen (z. B. Analyse, Vergleich)
und Rollen (Projektleiter: Christoph Spiegel, Projektteammitglied: Mario Lehmann, Betreuer/
Auftraggeber: Mag. Christian Malus), wie auch von Verantwortlichkeiten im Team. Des Weiteren
wurden Ziele und Nicht-Ziele vereinbart. Anschließend folgte die Recherche und Evaluierung
von benötigter Literatur in der Bibliothek, wie auch in Online-Archiven von Zeitschriften und
weiteren Internetquellen. Um eine gemeinsame Basis für die Analyse zu entwickeln, waren beide
Teammitglieder an diesen Vorgängen beteiligt. Auch der grundlegende Aufbau des Dokumentes
wurde von beiden Teammitgliedern gemeinsam definiert, dieser wurde jedoch im Laufe des
Projektpraktikums auf Grund neuer Erkenntnisse nochmals verändert.
Zur zentralen Dokumentation des Projektmanagements (Pläne, Rollen usw.) wurde das kostenlos verfügbare Projekthandbuch von pma herangezogen. Durch den sehr kurzen Zeitraum des
Projektpraktikums und die eingeschränkte Planbarkeit auf Grund von Terminen, wie z. B. Vorlesungen und Hausarbeiten, wurde das Projekt auf Basis von Phasen und zusammengefassten
Arbeitsschritten geplant, nicht aber auf Basis von Arbeitspaketen.
Die Durchführung der Analyse begann mit der Definition der zu betrachtenden Elemente der
Projektmanagement-Standards, wie z. B. Stärken und Schwächen oder Grundprinzipien. Das
Verfassen der Ausarbeitung wurde gegliedert nach Analysebereich sowie ProjektmanagementStandard und unter den Teammitgliedern aufgeteilt. Ähnlich wie die Analyse wurde auch der
Vergleich durchgeführt. Im Rahmen dessen musste jedoch zusätzlich über den Aufbau der Vergleichsmatrix und die Art des Vergleiches entschieden werden. Letztendlich entschieden wir
uns gegen die Verwendung einer Skala und für die rein textuelle Erörterung der Vergleichs
parameter. Somit werten wir nicht, sondern überlassen dies der / dem jeweiligen BetrachterIn.
Dadurch k onnten wir subjektive Verfälschungen im Rahmen des Vergleiches verhindern.
Um den Ansprüchen des Projekts gerecht zu werden, wurden entsprechende Hilfsmittel eingerichtet und verwendet. Zur Kommunikation, Terminverwaltung und hauptsächlich zur zentralen
Dateiablage und -versionierung kam eine Internet-Projektplattform zum Einsatz. Zur Verbesserung
des Workflow wurde die Ausarbeitung mit Hilfe einer Online-Textverarbeitung erstellt. Somit konn
ten beide Teammitglieder zeitgleich am selben Dokument arbeiten, Änderungen direkt nachvollziehen und umgehend korrekturlesen. Durch die häufige Arbeit mit zwei Notebooks in einem
Raum war die Möglichkeit der direkten Klärung von Problemen und Fragen gegeben. Um den
Qualitätsansprüchen des Auftraggebers gerecht zu werden, wurde auf stetige Kommunikation
wie auch regelmäßige Statusberichte und Projektauftraggeber-Sitzungen geachtet.
Trotz stetiger Kontrollen war nach Abschluss der kritischen Würdigung der Resultate eine
Abschlusskorrektur notwendig. Schreibstile, Formulierungen, Zitate usw. wurden überarbeitet.
Danach wurde das Dokument aus der Online-Textverarbeitung exportiert, an die Dokument
86
vorlage der Fachhochschule des bfi Wien angepasst und Herrn Mag. Christian Malus zur Durchsicht übergeben. Nach Einarbeitung des Feedback erfolgte die Abgabe der Arbeit im Rahmen
einer Abschlusspräsentation.
Im Rahmen der PIT-Projektvernissage 2009 konnten wir mit unserem Projekt, nach Publikums
abstimmung und Fachjury-Urteil, den ersten Platz belegen. Im Juni 2009 dürfen wir unser Projekt
im Rahmen des PMUni-Workshop an der Wirtschaftsuniversität Wien präsentieren. Des Weiteren
wird die Arbeit als Forschungsstudie der Fachhochschule des bfi Wien publiziert.
3. Resultate des Projektpraktikums
Das Resultat des Projektpraktikums ist ein 50 Seiten umfassendes Dokument. Das Dokument
ermöglicht Personen, die an Projektmanagement interessiert sind, einen Einblick in die Standards
von OGC, pma und PMI. Anhand der Analyseergebnisse und der Vergleichsmatrix können die
Leser selbst bewerten, welcher Standard zu seinen Projekten oder seiner Unternehmung passt
oder welche Elemente er von verschiedenen Standards kombinieren möchte. Des Weiteren enthält
die kritische Würdigung eine kritische Betrachtung des Nutzwertes von ProjektmanagementStandards und einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Projektmanagement-Standards
(z. B. Schaffung eines einheitlichen Projektmanagement-Vokabulares, Betrachtung sozialer Kompetenzen).
Für uns, als Projektteam, war das Projektpraktikum eine spannende Erfahrung bezüglich der
Erstellung einer wissenschaftlichen Ausarbeitung im Team, in einem neuen Fachgebiet und
innerhalb eines kurzen zeitlichen Rahmens. Herzlicher Dank gilt an dieser Stelle Herrn Mag.
Christian Malus für die sehr gute Betreuung unseres Projektpraktikums sowie allen Beteiligten,
die zum Erfolg des Projektes beigetragen haben.
87
Christian Malus
Das Erreichen eines höheren Akzeptanzgrades
von Projekten durch aktive Reflexion und
Motivation bereits während der Projektarbeit
Abstract
Die Motivation, regelmäßig erneuert durch Reflexion, innerhalb einer Projektgruppe eines
internen Projektes eines Unternehmens, initiiert durch intrinsische oder extrinsische Motivations
faktoren, hat mitunter Auswirkungen auf die strukturellen Änderungen (und damit auf die (langfristige) Akzeptanz) von Unternehmensprozessen. Im Rahmen eines Forschungsvorhabens
welches derzeit an der Fachhochschule des bfi Wien durchgeführt wird, soll erhoben werden,
in welcher Art und Weise Unternehmen mit dem Thema „Motivation in Projekten“ umgehen, um
langfristige Unternehmensprozesse nachhaltig zu beeinflussen.
In a project group performing an international project of an enterprise, motivation, regularly
renewed by reflection and reinvigorated by intrinsic or extrinsic factors, has effects on the
structural changes (and therefore (long-term) acceptance) of enterprise processes. In the context
of a research project conducted at the University of Applied Sciences bfi Vienna it will be shown,
in which ways enterprises handle motivational aspects in projects in order to influence long-term
enterprise-processes effectively.
Keywords: Nachhaltigkeit, Projektmanagement, Reflexion, Action Research
1. Einführung in das Thema
In Unternehmen werden die Projekttätigkeiten per se als Kernprozesse definiert, auch wenn
die eigentlichen Kernprozesse dieser Organisationen oft anders definiert sind. Eine wahrnehmbare Konsequenz daraus ist, dass Unternehmen sich als „projektorientierte Unternehmen“ bezeichnen, um ihre Kernaktivitäten dann projektorientiert ablaufen zu lassen, was zu Akzeptanz
problemen seitens der MitarbeiterInnen führen kann, die entwickelten Projektprodukte auch
anzunehmen und vor allem im Alltagsgeschäft anzuwenden. Fragen der MitarbeiterInnen sind
oft „Was ist ein projektorientiertes Unternehmen?“ oder „Warum sind wir jetzt ein projektorientiertes Unternehmen?“. Aber sollten die Kernprozesse tatsächlich so ablaufen? Die Literatur sagt
dazu, dass projektorientierte Unternehmen jene sind, die sich als solche verstehen und wahrnehmen. Aufgrund der erhöhten Komplexität von Tätigkeiten in Unternehmen werden viele Prozesse
einerseits als Projekte bezeichnet und auch als solche behandelt, was methodisch gesehen
nicht korrekt ist, da Prozesse zum Beispiel kein definiertes Ende haben sondern sich regelmäßig
wiederholen. Andererseits werden Innovationen in Unternehmen als Projekte realisiert und nach
Projektende und der Übergabe an den/die ProjektauftraggeberIn als laufende Prozesse in das
88
Tagesgeschäft integriert, was methodisch (und grundsätzlich auch unternehmenspolitisch!)
korrekt ist, da Projekte durchaus den Sinn haben sollen, Innovationen in Unternehmen zu implementieren und ins Laufen zu bringen. Doch auf welche Art und Weise können Projekte in Unternehmen als wichtig (oder zumindest wichtiger) empfunden werden, um eine gewisse Akzeptanz
zu erzeugen? ArbeitnehmerInnen empfinden Projekte, sofern diese Personen nicht dem Projektmanagement (organisatorisch) eindeutig zuordenbar sind, eher als notwendige Pflicht neben
den täglichen Arbeitsabläufen, weniger als eine Herausforderung, bestehende Prozesse durch
andere (bessere oder effizientere!) zu ändern, um dann mit einem eher gedämpften „Schwung“
an die (Projekt-)Sache heranzugehen, obwohl die künftigen Tätigkeiten aus dem Projekt heraus
von großer Relevanz sein können. Zu diesem Zeitpunkt ist das Projekt (und dessen Akzeptanz)
jedoch oft längst gescheitert.
Nach Aussagen von ArbeitnehmerInnen in der Literatur werden Projekte oft „nur für die Schublade produziert“, während andere Projekte einen hohen Stellenwert für ArbeitgeberInnen und
ArbeitnehmerInnen gleichermaßen schaffen. Woran kann das liegen? Warum schaffen manche
Firmen den Sprung zum projektorientierten Unternehmen ohne größere Kraftanstrengungen,
unabhängig von der Firmengröße, und andere Firmen erreichen den Grad der nachhaltigen
Tätigkeiten in Projekten (als Maß für die Akzeptanz entwickelter Produkte im gesamten Unternehmen) nur unter großer Kraftanstrengung, obwohl alle notwendigen Ressourcen vorhanden
sind? Das Lösungswort für diesen „gordischen Knoten“ nennt sich: Motivation!
An der Fachhochschule des bfi Wien wird derzeit ein Forschungsvorhaben im Studiengang
„Projektmanagement und Informationstechnik“ betrieben. Dieses betrachtet nicht die inhaltlichen
Komponenten eines Projektes, sondern eher die humanorientierten, denn aus Sicht des Autors
müssen bei (vor allem kritischen) Projekten mit hohem Personalaufwand die personellen Komponenten bei der Akzeptanz von Projekten für die Nachhaltigkeit in Unternehmen betrachtet
werden und nicht ausschließlich die formal definierten Projektziele. Während Projektziele im
Projektauftrag klar und sauber formuliert sind und von ProjektleiterIn und ProjektauftraggeberIn
unterschrieben wurden, wird die (vor allem personelle oder motivatorische) Projektarbeit nicht
in erschöpfendem Maße festgelegt, dies ist Aufgabe der ProjektleiterInnen und des gesamten
Projektumfeldes, allerdings erst während des Projektablaufs. In Projekten wird manchmal
Motivation mit dem Festlegen der „Projektspielregeln“ gleichgesetzt, was eher hindernd als
fördernd sein kann, da kreatives Denken durch Projektregeln beschnitten werden kann. Zumeist
asiatische Unternehmen bedienen sich daher bereits bekannter und (mittlerweile auch bei uns
in Mitteleuropa anerkannter) Methoden, um ihre MitarbeiterInnen durch aktive Reflexion und Mitsprache leistungsfreudig zu halten; diese Motivationsmöglichkeiten lassen sich in Projekten gut
anwenden, denn Projekte sind selbst eigene Organisationen mit klaren Grenzen nach außen
hin. Warum also nicht motivationssteigernde Maßnahmen in Unternehmen auf Projekte anwenden, um extraprojektorganisatorische Akzeptanz zu erzeugen? Die ProjektleiterInnen sind hier
einerseits gefordert, starre Strukturen der Projektarbeit aufzubrechen und andererseits in Verhandlung mit ihren ProjektauftraggeberInnen zu treten, um diese von motivationssteigernden
Maßnahmen und damit zielerfüllungsrelevanten Maßnahmen zu überzeugen. Die klare Definition
solcher motivationssteigernder Ziele bereits im Projektauftrag kann hier schon als Vorbereitung
für die erfolgreiche Umsetzung der Projekte dienen.
89
2. Ergebnisse
Jedes (projektorientierte) Unternehmen benötigt bestimmte Projektvorgehensmodelle, um nachhaltig Innovationen in Betrieben zu implementieren. Im Bereich der Integration von Mitarbeiter
Innen in Unternehmensprozesse sind asiatische Unternehmen beispielsweise nach wie vor
Spitzenreiter, jedoch sind die Änderungen in diesen Firmen eben als (regelmäßige) Prozesse
definiert und daher außerhalb dieses wissenschaftlichen Fokus. Durch die integrative Verwendung von Reflexionsmodellen (wie zum Beispiel Action Research, einem (personenzentrierten)
reflektierenden Ansatz, aus der Psychologie stammend) in Projekten mittels derer Reflexions
tätigkeiten in den Projektteams bereits während des Projektablaufes durchgeführt werden, und
nicht erst im Rahmen einer Evaluierung nach Ende des Projekts, können für das Unternehmen
nachhaltige Änderungen bereits während der Projektphase erzielt werden. Die ProjektleiterInnen, welche diese Reflexionsprozesse einsetzten, klagten weitaus weniger über Akzeptanz
probleme, als ProjektleiterInnen, welche sich der klassischen Projektleitungsmethode (Leitung
des Projektes, Delegation und Überwachung der Erfüllung von Arbeitspaketen etc.) bedienten,
um nach Ende des Projektes dieses einer Gesamtevaluierung (Was war gut? Was ist verbesserungswürdig?) zu unterziehen, was grundsätzlich für die Projektarbeit möglich ist, für die
nachhaltige Änderung von Prozessen nach Ende der Projekte in Unternehmen aber manchmal
zu spät sein kann, da Projektmitglieder als RepräsentantInnen des Projektthemas nach außen
(außerhalb der Projektgrenze) hin tätig werden müssen und diesen Gedanken dank hoher Motivation bewerben sollten. Eine „geplante“ Motivation ohne reflexive Partizipation des Projektteams trägt oft nur am Rande zum Projekterfolg (und damit zur Akzeptanz der Umsetzung oder
Anwendung der Projektprodukte im ganzen Unternehmen!) bei. Wenn die Projektmitglieder den
Sinn eines Projektes erkennen, werden sie motiviert sein und das Projektthema in der Unter
nehmung (selbständig) bewerben, was den Grad der Akzeptanz entsprechend erhöht.
Wie ist es nun möglich, über intrinsische oder extrinsische Motivationsfaktoren ArbeitnehmerInnen in Unternehmen dazu zu bringen, das Produkt eines internen Projektes als
sinnvolles Ergebnis für das Unternehmen zur nachhaltigen Anwendung zu bringen?
Ein Beispiel für die intrinsische Motivation ist die grundsätzliche Motivation dank Erkennens
des Sinns und der Ziele eines Projektes und deren Auswirkungen auf den Gesamtunternehmenserfolg. Beispiele für extrinsische Motivationsfaktoren sind eine Belobigung durch Projekt
leiterIn oder ProjektauftraggeberIn während der Projektarbeit, die Erwähnung des Projektzieles
inklusive der ProjektmitarbeiterInnen in der Firmenzeitung, eine Beförderung für die erfolgreiche
Umsetzung des Projektes im Unternehmen (auch in Verbindung mit einer finanziellen Verbesserung), die Lukrierung von (Projekt-)Boni (nach vorheriger Einführung eines Anreizsystems im
Unternehmen für Projektmitglieder etc.)).
Die intrinsische Motivation dient MitarbeiterInnen als Antrieb von innen her, Prozesse in Unternehmen zu akzeptieren und anzunehmen, fehlt dies kann es durchaus noch die Möglichkeit
der Schaffung von externen Anreizen geben, in diesen internen Projekten mitzuarbeiten. Auch
wenn dieses Projektziel aus Sicht dieser MitarbeiterInnen nicht unmittelbar als für das Gesamtwohl der Firma erkannt würde, jedoch bei Einführung und Anwendung des Projektproduktes
Sinn stiftet, so kann eine extrinsisch bedingte Motivation ProjektmitarbeiterInnen dazu bringen,
90
Arbeitspakete umzusetzen, um das Firmenziel zu erreichen. Weitaus schwieriger wird natürlich
auch die Situation dadurch, dass bislang motivatorische Elemente in den Standards der inter
nationalen PM-Organisationen nur sehr am Rande in die Projektziele eingeflossen sind. Weiters
sind diese schwer messbar, was eines der Grundelemente der Projektziele ist, weshalb damit
den ProjektleiterInnen auch wesentliche Möglichkeiten genommen werden, bereits im Zuge der
Projektbeauftragung auch diese Komponenten zu betrachten.
3. Diskussion
Im Zuge des beschriebenen Forschungsvorhabens des Studiengangs „Projektmanagement und
Informationstechnik“, die Motivation in Projekten näher zu betrachten, ergeben sich nachstehende Fragestellungen, welche in weiterer Folge behandelt werden und daher Gegenstand dieses
Vorhabens sind:
● Wie können (personenzentrierte) Reflexionsprozesse, wie zum Beispiel action
research, in Projektvorgehensmodelle integriert werden, um MitarbeiterInnen für
die künftige Verwendung des zu entwickelnden Projektproduktes zu motivieren?
Hypothese 1: Durch Bewusstmachung der Notwendigkeit dieser Reflexionsprozesse
bei ProjektleiterInnen und ProjektauftraggeberInnen lassen sich diese Prozesse in die
frühen Stadien der Projektvorgehensmodelle integrieren. Die ProjektleiterInnen benötigen daher weiters „Motivationswerkzeuge“ seitens der ProjektauftraggeberInnen, um
interne Projekte erfolgreich umzusetzen.
● Auf welche Art und Weise ist es möglich, den Grad der Erhöhung der Akzeptanz
nach Einführung obiger Reflexionsmethoden in Projekten zu messen? Hypothese 2: Durch eine methodisch wissenschaftlich geleitete Umfrage lässt sich der Grad der
Erhöhung der Akzeptanz messen.
Diese Umfrage wird derzeit durchgeführt, weshalb die Ergebnisse in aussagekräftiger Form danach vorliegen werden.
● Bringen Motivationsfaktoren tatsächlich mehr Akzeptanz oder bloß Freude auf
neue Projekte dank der (vor allem extrinsischen) Anreize? Hypothese 3: Freude
auf neue Projekte (verbunden mit (intrinsischer oder extrinsischer) Motivation) hat Auswirkungen auf das ganze Unternehmen.
●Wie entsteht Akzeptanz, wenn intrinsische und extrinsische Motivation in
(projektorientierten) Unternehmen fehlt? Hypothese 4: Die Akzeptanz von
Projekten steigt, wenn die Unternehmensziele klar definiert sind.
91
Gerold Halmetschlager
Buchvorstellung: Survivalguide für Projektmanager
Abstract
The following article will give a first impression of the book „Survivalguide für Projektmanager“
that was published in January 2009.
Der nachfolgende Beitrag soll einen ersten Eindruck über das im Jänner 2009 neu herausgebrachte Buch „Survivalguide für Projektmanager“ geben.
Das Buch:
Titel: Survivalguide für Projektmanager
Autor: Gerold Halmetschlager
Verlag: BoD GmbH, Norderstedt
ISBN: 978-3-8370-8896-0
Preis: 9,80 Euro
Bevor ich auf Details eingehe oder ein neues Exposee erfinde, möchte ich kurz den Klappentext
des Buches heranziehen:
„Viele Menschen wollen Projektmanager werden, obwohl es eine ganze Menge an Gründen gibt,
diesen Job nicht anzustreben. Aber wenn man schon Projektmanager geworden ist, sollte man
wenigstens im Stande sein, den Job zu behalten.
Mit pointierten Aussagen, vielen Praxistipps und Analysen der häufigsten Szenarien geht der
Autor auf immer wieder auftretende Gefahrenstellen im Projektalltag ein und zeigt mögliche
Alternativen und Lösungswege. Vom Erkennen und richtigen Reagieren auf Gefahren bis zum
eleganten Ausweichen bei unangenehmen Fragen spannt sich der Bogen. Das ideale Buch für
Projektmanager, solche die es werden wollen und jene, die Projektmanager schon immer einmal
fertig machen wollten.“
Entsprechend diesem Text richtet sich das Buch in erster Linie an junge Projektmanager oder
Personen in Projektmanagementausbildungen. Wer jedoch ein Methodenlehrbuch erwartet, wird
enttäuscht sein, da dieses Werk nicht versucht, mit herkömmlichen Standardwerken zu konkurrieren,
sondern sich explizit auf den Projektalltag konzentriert und für diverse Problemsituationen Analysemethoden und Lösungswege vorschlägt. Es beginnt mit der Übernahme der Projektmanager
funktion, geht weiter über Konflikte im Projektalltag und bearbeitet die größten Problemherde:
eigene Hierarchie, Lieferanten und Kunden.
Alte Hasen im Projektgeschäft dürfen keinen großen Lerneffekt erwarten. Allerdings dürften auch
Projektprofis bei den vorgestellten und analysierten Szenarien einen hohen Wiedererkennungswert haben und wegen der unverblümten und direkten Sprache viele Gründe zum Schmunzeln
finden.
Das Buch ist mit 52 Seiten äußerst kompakt gehalten, aber wie im Vorwort erwähnt, war es ein
Ziel, schnörkellos und druckkostensparend ein gut lesbares und leistbares Werk zu schaffen.
Dementsprechend ist das Buch mit einem Preis von 9,80 Euro im Lowbudget Bereich ange
siedelt, was in Einklang mit der Zielgruppe (Studenten, Leute in Ausbildung etc.) ist.
93
Neuer Masterstudiengang ARIMA
(Quantitative Asset and Risk Management)
Neuer Masterstudiengang ARIMA (Quantitative Asset and Risk Management)
Das Ziel von ARIMA besteht darin, den Studierenden ein umfassendes Verständnis für die Zusammenhänge
zwischen
und Risikomanagement
imStudierenden
Finanzbereich ein
zu umfassendes
vermitteln. Inhaltlich
beschäftigen
Das Ziel Assetvon ARIMA
besteht darin, den
Verständnis
für diesich
Zu-die
beiden
Managementfunktionen
mit der
Materie, nur im
derFinanzbereich
Blickwinkel unterscheidet
sich.InhaltDer/die
sammenhänge
zwischen Assetund gleichen
Risikomanagement
zu vermitteln.
RisikomanagerIn
schaut
Asset-ManagerIn
quasi über die
und soll
dafür Sorge
tragen,
dass
lich beschäftigen
sich dem/der
die beiden
Managementfunktionen
mitSchulter
der gleichen
Materie,
nur der
Blickdiese/r
Streben nach
Ertrag
kein RisikomanagerIn
zu hohes Risiko eingeht.
winkelbeim
unterscheidet
sich.
Der/die
schaut dem/der Asset-ManagerIn quasi über
die Schulter und soll dafür Sorge tragen, dass diese/r beim Streben nach Ertrag kein zu hohes
Die
Entwicklung
Risiko
eingeht. dieses Programmes erfolgte gemeinsam mit den internationalen Partneruniversitäten in
Prag und Istanbul und wurde von der EU als Joint Degree Curriculum Development Programme gefördert.
DieAnschluss
Entwicklung
dieses
Programmes
gemeinsam
mit den internationalen
PartneruniverIm
an ein
wirtschafts-,
sozial-,erfolgte
natur- oder
rechtswissenschaftliches
oder technisches
Studium
sitätenUniversität
in Prag und
und wurdekann
von der
Joint Degree
Curriculum
einer
oderIstanbul
Fachhochschule
der EU
vierals
Semester
umfassende
und Development
berufsbegleitend
ProgrammeMasterstudiengang
gefördert.
organisierte
ARIMA absolviert werden. Ab dem Wintersemester 2009/10 werden
Im Anschluss
an ein wirtschafts-,
sozial-,
oder rechtswissenschaftliches
technisches
insgesamt
20 Studienplätze
angeboten.
Die naturUnterrichtssprache
ist Englisch. Im 3. oder
Semester
findet ein
Studium einer Universität
oder Fachhochschule
kann der vier Semester
und berufsverpflichtendes
Auslandssemester
bei einer der Partneruniversitäten
statt.umfassende
ARIMA schließt
mit einer
begleitend Diplomarbeit
organisiertesowie
Masterstudiengang
absolviert
schriftlichen
einer mündlichenARIMA
Diplomprüfung
ab. werden. Ab dem Wintersemester
2009/10 werden insgesamt 20 Studienplätze angeboten. Die Unterrichtssprache ist Englisch. Im
3. Semester
ein verpflichtendes
Auslandssemester
beides
einer
derund
Partneruniversitäten
statt.der
Die
beruflichenfindet
Tätigkeiten
der AbsolventInnen
sind im Bereich
BankVersicherungswesens,
ARIMA schließt mit einer
schriftlichen Diplomarbeit
sowie einer
mündlichen
Diplomprüfung
ab.
unternehmensbezogenen
Dienstleistungen,
der Aufsichtsbehörden
(OeNB
und FMA)
und der öffentlichen
Verwaltung angesiedelt. Sie werden dort Aufgaben im Risikomanagement, Asset Management, Treasury
Die beruflichen Tätigkeiten der AbsolventInnen sind im Bereich des Bank- und Versicherungswe-
and Trading, Asset Liability Management und Risikocontrolling wahrnehmen.
sens, der unternehmensbezogenen Dienstleistungen, der Aufsichtsbehörden (OeNB und FMA)
und der öffentlichen Verwaltung angesiedelt. Sie werden dort Aufgaben im Risikomanagement,
Um diese Aufgaben erfüllen zu können, erhalten die AbsolventInnen eine fundierte Ausbildung im
Asset Management, Treasury and Trading, Asset Liability Management und Risikocontrolling
Risikomanagement (Quantifizierung von Risiken, Risikoaggregation; integrierte Steuerung von Banken und
wahrnehmen.
Versicherungen etc.) und Asset Management (Assetklassen, Portfolioselektion, Asset Liability Management
etc.).
Hinzu Aufgaben
treten methodisch-analytische
Kenntnisse
Fertigkeiten, vor allem
Finanzmathematik
Um diese
erfüllen zu können,
erhalten und
die AbsolventInnen
eine in
fundierte
Ausbildungund
Statistik.
im Risikomanagement (Quantifizierung von Risiken, Risikoaggregation; integrierte Steuerung
von Banken und Versicherungen etc.) und Asset Management (Assetklassen, PortfolioselektiEs
derzeit
keinenManagement
vergleichbarenetc.).
Masterstudiengang
mit internationaler Ausrichtung
und quantitativem,
on,gibt
Asset
Liability
Hinzu treten methodisch-analytische
Kenntnisse
und
anwendungsoriertiertem
in Österreich.
Da in
Fertigkeiten, vor allem Schwerpunkt
in Finanzmathematik
und Statistik.
Zukunft
sowohl
die
Aufgaben
des
Risikomanagements als auch die Bedeutung des Vermögensmanagements steigen werden, werden die
Es gibt derzeitgute
keinen
vergleichbaren
Masterstudiengang
mit internationaler
Ausrichtung
und
AbsolventInnen
Berufschancen
vorfinden.
Die aktuelle Finanzkrise
wird diesen Trend
noch verstärken.
quantitativem, anwendungsoriertiertem Schwerpunkt in Österreich. Da in Zukunft sowohl die
Aufgaben des Risikomanagements als auch die Bedeutung des Vermögensmanagements steiRückfragehinweis:
gen werden,
werden die
AbsolventInnen ARIMA,
gute Berufschancen
vorfinden. Die aktuelle Finanzkrise
Mag.
Silvia Helmreich,
Studiengangsleiterin
a
wird diesen Trend noch verstärken.
Rückfragehinweis:
Mag.a Silvia Helmreich, Studiengangsleiterin ARIMA, E-Mail: [email protected]
95
AutorInnen der Beiträge
Prof. (FH) Mag. Dr. Andreas Breinbauer
ist Vizerektor sowie Leiter des FH-Studienganges „Logistik und Transportmanagement“ an der
Fachhochschule des bfi Wien. Er studierte Geografie, BWL und Psychologie in Salzburg, Innsbruck und Wien. Sein Forschungsschwerpunkt liegt regional in Mittel- und Osteuropa, thematisch
im Bereich Logistik und Transportwirtschaft, Standort und der Mobilität von Hochqualifzierten
(Brain Drain). In letzten Jahren hat er sich außerdem ausführlich mit den Investitionsbedingungen von westlichen Unternehmen in Mittel- und Osteuropa beschäftigt, v.a. mit der Problematik
im Human Resources Bereich.
Mag. Dr. Kai Erenli LL.M. (it-Law)
leitet den Fachbereich Rechtslehre im Studiengang „Projektmanagement und Informationstechnik“. Neben dem Studium der Rechtswissenschaften leitete er erfolgreich eine Werbeagentur und
betreute diverse Projekte bei der Umsetzung. Er war wesentlich beim Aufbau einer im deutschsprachigen Raum führenden Ausbildungs-, Lern-, Weiterbildungs- und Informationsplattform
beteiligt und beschäftigt sich seit 2003 intensiv mit den Rechtsfragen des IT-Rechts. Über die
Plattform Virtuellewelten.at informiert er seit Frühjahr 2009 über Neuigkeiten auf diesem Gebiet.
DI Thomas Havelka
ist Fachbereichsleiter und Lektor für Informationstechnik im Studiengang „Projektmanagement
und Informationstechnik“. Während seines Studiums der Informatik an der TU Wien war er Tutor
und Programmierer für ein Software-Haus. Danach arbeitete er lange Zeit als Assistent am Institut
für Datenbanken und Artificial Intelligence. Dabei war er sowohl mit Entwicklungsprojekten mit
der Industrie als auch mit Lehre befasst.
Mag. Franz Haslehner
ist stellvertretender Studiengangsleiter und Lektor im Studiengang „Europäische Wirtschaft und
Unternehmensführung“ an der Fachhochschule des bfi Wien. Nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik war in unterschiedlichen Funktionen in Controlling und Global Finance tätig.
Mag. (FH) Martin Klotzberg
Martin Klotzberg absolvierte an der Fachhochschule des bfi Wien den Studiengang Projekt
management und IT. Er begann seine Karriere 1997 in einem internationalen IT-Dienstleistungsunternehmen, in welchem er Projekte im Bankenumfeld durchführte. Nach einiger Zeit im Verkauf
wandte er sich der Betreuung der Schnittstelle zwischen Fachabteilungen und IT-Abteilung zu
und führte als Projektleiter und Business Analyst Projekte unter anderem mit Off-Shore Partnern
in Indien durch.
In einem Beratungsunternehmen für Qualitätsmanagement vertiefte Martin Klotzberg seine Erfahrungen im Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Anfang 2006 gründete er gemeinsam
mit Dr. Gerd Nanz die corporate quality consulting GmbH in Wien.
97
Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zPM
is a program director of “project management and information technology” (bachelor level) and
“project management and organization” (master level) at the University of Applied Sciences Bfi
in Vienna, Austria. He holds a master degree in business administration from the University of
Economics and business administration Vienna, Austria. Christian Malus has more than 9 years
of experience including extensive project management experience in planning and leading a
range of projects in addition to management posts. Christian Malus supervises many students
in information management and integration, software development conception and also project
management and process modelling. He teaches modules at bachelor and master levels
in project management, project lab, computer science, software engineering and process
modelling. Christian Malus is doing research on traditionell and dynamic concepts of project
management with special emphasize on team organisation and evaluating processes in project
phases. C
hristian is also interested in intercultural project management.
Dr. Gerd Nanz
Gerd Nanz promovierte an der TU Wien am Institut für Mikroelektronik. In der Folge war er
an der Entwicklung des Alpha AXP Mikroprozessors von Digital Equipment beteiligt, bevor
er ab 1996 in einem Wiener Unternehmen im Telekommunikationsbereich ein firmenweites
Konfigurationsmanagement aufbaute. Er leitete die Dokumentationsabteilung und war für das
gesamte Qualitätsmanagement des Unternehmens verantwortlich.
Im Jahr 2001 wechselte er in das Beratungsgeschäft, war Leiter des Consultingbereichs in der
österreichischen Niederlassung eines deutschen Beratungsunternehmens, bevor er Anfang
2006 gemeinsam mit Mag. (FH) Martin Klotzberg die corporate quality in Wien gründete.
Prof. (FH) Dr. Thomas Wala, MBA
leitet den Fachhochschul-Studiengang „Europäische Wirtschaft und Unternehmensführung“
an der Fachhochschule des bfi Wien. Davor war er Assistent am Institut für BWL der Industrie
an der Wirtschaftsuniversität Wien sowie in leitender Funktion im Sport- und Veranstaltungs
management tätig. Seine bevorzugten Forschungsgebiete mit zahlreichen Veröffentlichungen
sind Unternehmensbesteuerung, Rechnungslegung, Controlling sowie Finanzwirtschaft.
AutorInnen der Berichte und redaktionellen Beiträge
Johannes Bauer
ist derzeit berufsbegleitender Student im sechsten Semester an der Fachhochschule des bfi
Wien im Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik und war während des
Projekts WAK als Projektleiter für dessen Umsetzung verantwortlich. Neben seiner Tätigkeit als
Consultant in den Bereichen Business Intelligence/Corporate Performance Management gilt sein
besonderes Interesse innovativen Webtechnologien und deren unternehmensinternen Einsatz
für die Unterstützung des Projektmanagementpozesses.
98
Bianca Haderer
studierte nach ihrem Abschluss der bilingualen Handelsakademie Tschechisch an der Charles
University in Prag. Seit Oktober 2006 studiert sie an der Fachhochschule des bfi Wien Projekt
management und Informationstechnik und leitete in diesem Rahmen das Projekt „Projekt
management in virtuellen Welten“.
Dipl.-Ing. Gerold Halmetschlager
wechselte nach seinem Studium der technischen Physik und 1,5 Jahren Tätigkeit als Forschungsassistent an der Technischen Universität Wien im Jahr 2000 in die Privatwirtschaft. Als Projektmanager und Krisenmanager sammelte er Erfahrung in mehr als 100 internationalen Projekten. Zahlreiche Kurse und die internationale Zertifizierung zum PMP (Project Management
Professional) vervollständigten seine PM-Kompetenz.
Seit 2004 verstärkte er sein Engagement in der Projektmanagementausbildung. Derzeit leitet
er eine Projektmanagementabteilung mit mehr als 20 Mitarbeitern und unterrichtet an der Fachhochschule des BFI-Wien im Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik.
Mag.a Silvia Helmreich
ist Studiengangsleiterin des FH-Studienganges ARIMA. Bevor Sie zur Studiengangsleiterin
bestellt wurde, war sie 2 Jahre lang Researcherin an der Fachhochschule des bfi Wien im Projekt
Basel II und Risikomanagement. Vor ihrer Tätigkeit an der Fachhochschule des bfi Wien konnte sie
einschlägige berufliche Erfahrungen bei Raiffeisen International und Unternehmensberatungen
sammeln.
Mario Lehmann
studierte nach Abitur und Zivildienst Medieninformatik (B.Sc.) an der deutschen Hochschule
Furtwangen University (HFU). Anschließend folgte mit Unterstützung eines Baden-WürtembergStipendiums ein „Study abroad“-Semester an der Murdoch University Perth (Western Australia).
Derzeit absolviert er im Rahmen eines Doppelabschlussprogrammes bis zum Sommersemester
2009 das Erasmus-Studium „Projektmanagement und Informationstechnik“ (B.A.) an der Fachhochschule des bfi Wien.
Christoph Spiegel
Nach Schulabschluss und Zivildienst in Süddeutschland absolvierte er das Studium der Medieninformatik (B.Sc.) an der Hochschule Furtwangen University (HFU) sowie ein Praxissemesters
im IT-Projektmanagement. Derzeit absolviert er das Erasmus-Studium „Projektmanagement und
Informationstechnik“ (B.A.) an der Fachhochschule des bfi Wien.
99
Working Papers und Studien
der Fachhochschule des bfi Wien
2009 erschienene Titel
Working Papers
Working Paper Series No 54
Mario Lehmann / Christoph Spiegel: Analyse und Vergleich der Projektmanagement-Standards
von OGC, pma sowie PMI. Wien April 2009
Working Papers
Thomas Wala / Franz Haslehner: Was ist eine Diplomarbeit? Wien Februar 2008
Vita Jagric / Timotej Jagric: Slovenian Banking Sector Experiencing the Implementation of Capital
Requirements Directive. Wien Februar 2008
Grigori Feiguine / Tatjana Nikitina: Die Vereinbarung Basel II – Einflüsse auf den russischen
Finanzsektor. Wien Februar 2008
Johannes Rosner: Die Staatsfonds und ihre steigende Bedeutung auf den internationalen Finanzmärkten. Wien März 2008
Barbara Cucka: Prävention von Fraudhandlungen anhand der Gestaltung der Unternehmenskultur
– Möglichkeiten und Grenzen. Wien Juni 2008
Silvia Helmreich / Johannes Jäger: The Implementation and the Consequences of Basel II: Some
global and comparative aspects. Vienna June 2008
Franz Tödtling / Michaela Trippl: Wirtschaftliche Verflechtungen in der CENTROPE Region.
Theoretische Ansätze. Wien Juni 2007
Andreas Breinbauer / August Gächter: Die Nutzung der beruflichen Qualifikation von Migrantinnen
und Migranten aus Centrope. Theoretische Analyse. Wien Juni 2007
Birgit Buchinger / Ulrike Gschwandtner: Chancen und Perspektiven für die Wiener Wirtschaft im
Kontext der Europaregion Mitte (Centrope). Ein transdisziplinärer Ansatz zur Regionalentwicklung
in der Wissensgesellschaft. Eine geeschlechtsspezifische Datenanalyse. Wien Februar 2008
101
Johannes Jäger / Bettina Köhler: Theoretical Approaches to Regional Governance. Theory of
Governance. Wien Juni 2007
Susanne Wurm: The Economic Versus the Social & Cultural Aspects of the European Union.
Reflections on the state of the Union and the roots of the present discontent among EU citizens.
Vienna September 2008
Christian Cech: Simple Time-Varying Copula Estimation. Vienna September 2008
Studien
Michael Jeckle: Bankenregulierung: Säule II von Basel II unter besonderer Berücksichtigung des
ICAAP. Wien Juli 2008
Alois Strobl: Pilotstudie zu: 1. Unterschiede im Verständnis des Soft Facts Rating zwischen
Banken und Unternehmen und 2. Unterschiede im Verständnis der Auswirkungen des Soft Facts
Rating zwischen Banken und Unternehmen in Österreich. Wien Juli 2008
Roman Anlanger / Wolfgang A. Gugel: Technischer Vertrieb Panelstudie 2008. Aktueller Statusquo des technischen Vertriebs. Wien Juli 2008
Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas Wala: Internationale Produktionsverlagerungen
österreichischer Industrieunternehmen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Wien Dezember 2008
Working Papers
Thomas Wala / Nina Miklavc: Reduktion des Nachbesetzungsrisikos von Fach- und Führungskräften mittels Nachfolgemanagement. Wien Jänner 2007
Thomas Wala: Berufsbegleitendes Fachhochschul-Studium und Internationalisierung – ein Widerspruch? Wien Februar 2007
Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stefan Szauer: Was spricht eigentlich gegen Studiengebühren?
Wien April 2007
Thomas Wala / Isabella Grahsl: Moderne Budgetierungskonzepte auf dem Prüfstand. Wien April
2007
Thomas Wala / Stephanie Messner: Vor- und Nachteile einer Integration von internem und externem Rechungswesen auf Basis der IFRS. Wien August 2007
102
Thomas Wala / Stephanie Messner: Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions.
Wien August 2007
Christian Cech: An empirical investigation of the short-term relationship between interest rate risk
and credit risk. Wien Oktober 2007
Studien
Robert Schwarz: Modellierung des Kreditrisikos von Branchen mit dem Firmenwertansatz. Wien
Februar 2007.
Andreas Breinbauer / Michael Eidler / Gerhard Kucera / Kurt Matyas / Martin Poiger / Gerald
Reiner / Michael Titz: Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter
Produktionsbetriebe in Ostösterreich. Wien September 2007.
Working Papers
Thomas Wala: Steueroptimale Rechtsform. Didactic Series. Wien Mai 2006
Thomas Wala: Planung und Budgetierung. Entwicklungsstand und Perspektiven. Didactic Series.
Wien Mai 2006
Thomas Wala: Verrechnungspreisproblematik in dezentralisierten Unternehmen. Didactic Series.
Wien Mai 2006
Felix Butschek: The Role of Women in Industrialization. Wien Mai 2006
Thomas Wala: Anmerkungen zum Fachhochschul-Ranking der Zeitschrift INDUSTRIEMAGAZIN.
Wien Mai 2006
Thomas Wala / Nina Miklavc: Betreuung von Diplomarbeiten an Fachhochschulen. Didactic Series.
Wien Juni 2006
Grigori Feiguine: Auswirkungen der Globalisierung auf die Entwicklungsperspektiven der russischen Volkswirtschaft. Wien Juni 2006
Barbara Cucka: Maßnahmen zur Ratingverbesserung. Empfehlungen von Wirtschaftstreuhändern.
Eine ländervergleichende Untersuchung der Fachhochschule des bfi Wien GmbH in Kooperation
mit der Fachhochschule beider Basel Nordwestschweiz. Wien Juli 2006
103
Evamaria Schlattau: Wissensbilanzierung an Hochschulen. Ein Instrument des Hochschulmanagements. Wien Oktober 2006
Susanne Wurm: The Development of Austrian Financial Institutions in Central, Eastern and
South-Eastern Europe, Comparative European Economic History Studies. Wien November 2006
Christian Cech: Copula-based top-down approaches in financial risk aggregation. Wien Dezember 2006
Thomas Wala / Franz Haslehner / Stefan Szauer: Unternehmensbewertung im Rahmen von
M&A-Transaktionen anhand von Fallbeispielen. Wien Dezember 2006
Thomas Wala: Europäischer Steuerwettbewerb in der Diskussion. Wien Dezember 2006
Studien
Andreas Breinbauer / Gabriele Bech: „Gender Mainstreaming“. Chancen und Perspektiven für
die Logistik- und Transportbranche in Österreich und insbesondere in Wien. Study. Wien März
2006
Johannes Jäger: Kreditvergabe, Bepreisung und neue Geschäftsfelder der österreichischen
Banken vor dem Hintergrund von Basel II. Wien April 2006
Andreas Breinbauer / Michael Paul: Marktstudie Ukraine. Zusammenfassung von Forschungsergebnissen sowie Empfehlungen für einen Markteintritt. Study. Wien Juli 2006
Andreas Breinbauer / Katharina Kotratschek: Markt-, Produkt- und KundInnenanforderungen an
Transportlösungen. Abschlussbericht. Ableitung eines Empfehlungskataloges für den Wiener
Hafen hinsichtlich der Wahrnehmung des Binnenschiffverkehrs auf der Donau und Definition der
Widerstandsfunktion, inklusive Prognosemodellierung bezugnehmend auf die verladende Wirtschaft mit dem Schwerpunkt des Einzugsgebietes des Wiener Hafens. Wien August 2006
Christian Cech / Ines Fortin: Investigating the dependence structure between market and credit
portfolios’ profits and losses in a top-down approach using institution-internal simulated data.
Wien Dezember 2006.Johannes Jäger: Kreditvergabe, Bepreisung und neue Geschäftsfelder
der österreichischen Banken vor dem Hintergrund von Basel II. Wien April 2006
Working Papers
Working Paper Series No. 10
Thomas Wala: Aktuelle Entwicklungen im Fachhochschul-Sektor und die sich ergebenden Herausforderungen für berufsbegleitende Studiengänge. Wien Jänner 2005.
Martin Schürz: Monetary Policy’s New Trade-Offs? Wien Jänner 2005.
104
Christian Mandl: 10 Jahre Österreich in der EU. Auswirkungen auf die österreichische Wirtschaft.
Wien Februar 2005.
Walter Wosner: Corporate Governance im Kontext investorenorientierter Unternehmensbewertung. Mit Beleuchtung Prime Market der Wiener Börse. Wien März 2005.
Stephanie Messner: Die Ratingmodelle österreichischer Banken. Eine empirische Untersuchung
im Studiengang Bank- und Finanzwirtschaft der Fachhochschule des bfi Wien. Wien April 2005.
Christian Cech / Michael Jeckle: Aggregation von Kredit und Marktrisiko. Wien Mai 2005.
Thomas Benesch / Ivancsich, Franz: Aktives versus passives Portfoliomanagement. Wien Juni
2005.
Franz Krump: Ökonomische Abschreibung als Ansatz zur Preisrechtfertigung in regulierten
Märkten. Wien August 2005
Homlong, Nathalie / Springer, Elisabeth: Thermentourismus in der Ziel 1-Region Burgenland und
in Westungarn als Mittel für nachhaltige Regionalentwicklung? Wien September 2005.
Wala, Thomas / Messner, Stephanie: Die Berücksichtigung von Ungewissheit und Risiko in der
Investitionsrechnung. Wien November 2005.
Bösch, Daniel / Kobe, Carmen: Structuring the uses of Innovation Performance Measurement
Systems. Wien November 2005.
Lechner, Julia / Wala, Thomas: Wohnraumförderung und Wohnraumversorgung in Wien. Wien
Dezember 2005.
Studien
Johannes Jäger: Basel II: Perspectives of Austrian Banks and medium sized enterprises. Study.
Wien März 2005.
Stephanie Messner / Dora Hunziker: Ratingmodelle österreichischer und schweizerischer Banken.
Eine ländervergleichende empirische Untersuchung in Kooperation der Fachhochschule des bfi
Wien mit der Fachhochschule beider Basel. Study. Wien Juni 2005.
Michael Jeckle / Patrick Haas / Christian Palmosi: Regional Banking Study. Ertragskraft-Unter
suchungen 2005. Study. Wien November 2005.
105
Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.
A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22
Tel.: +43/1/720 12 86
Fax: +43/1/720 12 86-19
www.fh-vie.ac.at
ISBN 978-3-902624-12-3
Eine Gesellschaft des
FAC H H O C H S C H U L E
DES
B F I W I E N

Heft 10 - Mai 2009

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