Kundenbeteiligung an unter- nehmerischen Innovationsvor

Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine
und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der
Technischen Universität München
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.)
Ralf Reichwald / Christoph Ihl / Sascha Seifert
Kundenbeteiligung an unternehmerischen Innovationsvorhaben
Psychologische Determinanten
der Innovationsentscheidung
Version: 20. Juni 2004
Arbeitsbericht Nr. 40 (Juni 2004) des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management der Technischen Universität München
Leopoldstrasse 139, 80804 München, Tel. 089 / 289 24800
www.prof-reichwald.de
ISSN 0942-5098
© Copyright 2004 by Reichwald, Ihl, Seifert, TUM.
Alle Rechte vorbehalten.
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1) Einleitung
Seit jeher gelten Innovationen als Schlüssel zu gesamtwirtschaftlichem Wachstum
(Schumpeter 1912). Seit Beginn der 1970er Jahre wird der Innovationsfokus wieder
verstärkt in die einzelwirtschaftliche Unternehmenssicht integriert. Vielfach wird diese
Notwendigkeit mit einer zunehmenden Verkürzung der Produktlebenszyklen und Heterogenisierung der Kundenbedürfnisse in vielen Branchen begründet. Abhängig von der
jeweiligen Branche ergeben sich daraus Flopraten von bis zu 90%, d.h. 90% aller Innovationen erfüllen nicht die Erwartungen der Anbieter (bzw. Kunden) und werden wieder
vom Markt genommen (Cooper 1999).
Aufgrund hoher Investitionsintensität vieler Innovationen gefährden häufige Misserfolge das langfristige Überleben eines Unternehmens. Die Notwendigkeit, das Floprisiko
zu vermindern, ist somit offensichtlich, der Bedarf an neuen Strategien, Methoden und
Werkzeugen die logische Konsequenz. Die Nutzung des innovativen Potenzials unternehmensexterner Quellen ist in der Wissenschaft und Wirtschaftspraxis eine allgemein
akzeptierte Option zur Reduzierung des Risikos von Innovationsinvestitionen. Neben
Lieferanten, Wettbewerbern und Forschungseinrichtungen lassen sich auch potenzielle
Kunden eines neuen Produktes bzw. einer neuen Dienstleistungen zu diesen externen
Quellen zählen. Immerhin wird eine Kundenorientierung in vielen Fällen durch klassische Marktforschung realisiert, um die Innovation frühzeitig an durchschnittlichen
Kundenbedürfnissen auszurichten und breite Marktakzeptanz sicherzustellen.
In diesem Beitrag steht aber die Frage im Mittelpunkt, ob Kunden nicht sogar als Innovationsquelle, als aktiver und kreativer Partner im Innovationsprozess angesehen werden können. Der Kundenbeitrag beschränkt sich in diesem Fall nicht nur auf die Bedürfnisartikulation oder der Beteiligung an Markttests, sondern kann die Lieferung
konkreter Innovationsideen, ausgereifter Produkt- oder Dienstleistungskonzepte oder
gar fertig entwickelte Prototypen umfassen. Vielfach wird angenommen, dass diese Art
der Kundenbeiträge selten ist, sich an bestehenden Problemlösungen orientiert und
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deshalb eher zu inkrementellen als zu radikalen Innovationen führt. Dennoch wurde in
zahlreichen Branchen der Investitionsgüterindustrie, aber auch in Konsumgütermärkten
aufgezeigt, dass sehr fortschrittliche Kunden regelmäßig innovative Leistungen initiieren und so zum Innovationserfolg beitragen (Franke & Shah 2003; Gruner & Homburg
2000; Lüthje 2000).
Aus zwei Gründen soll das Prinzip der Kundenintegration in Innovationsprozesse hier
auch für die Konsumgüterindustrie in Betracht gezogen werden. Zum einen liegen
bisher noch wenige Untersuchungen vor, meist für den Spezialfall „Open Source“Software-Entwicklung, die Motive und Motivation einzelner Kunden zur Beteilungen
an Innovationsaktivitäten für andere Konsumgüterbereiche untersuchen. Zum anderen
bieten aber gerade moderne Informations- und Kommunikationstechnologien wie das
Internet vielen Anbietern die kostengünstige Möglichkeit, mit vielen Kunden in eine
individuelle Interaktion zu treten und sie durch geeignete Kommunikationsplattformen
aktiv an Innovationsprozessen zu beteiligen (Dahan & Hauser 2002; Nambisan 2002).
Bevor die Charakteristika und Motive von Kunden dargelegt werden, die auf die Entscheidung über eine aktive Innovationsbeteiligung Einfluss nehmen, soll zunächst die
potentielle Bedeutung der Kundenintegration für die Innovationsfähigkeit der Unternehmen verdeutlicht werden.
2) Der Kunde als Ressource im Innovationsprozess
Traditionell folgt der Innovationsprozess einem bekannten Schema: Ausgehend von
einer Produktidee des Unternehmens erfolgen unzählige Iterationen zwischen einzelnen
Prozessschritten zur Bewertung von Ideen, Identifikation essentieller Produktattribute
für die Konzeptdefinition, Gewichtung von Kundenpräferenzen in der Entwurfsphase
sowie Beurteilung von Prototypen in der Testphase. Ein starrer Innovationsprozess, der
viele geschlossene Iterationen durchläuft, nimmt viel Zeit und hohe Kosten in Anspruch, ohne dass am Ende notwendigerweise ein neues, marktfähiges Produkt steht.
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Auch wenn sich der Innovationsprozess in einer Außensicht mittels klassischer Marktforschung an Kundenpräferenzen und -zufriedenheitsurteilen eines „durchschnittlichen“
Kundensegments orientiert, wird die Heterogenität der Kundenwünsche durch ein Standardproduktdesign nicht berücksichtigt (Franke & Piller 2003). Zudem setzt eine klassische, vordefinierte Marktforschung erst an den Kundenerwartungen und Zufriedenheitsurteilen zu Beginn des Kaufprozesses oder gar erst nach einer Nutzungsphase an
und dehnen die Informationsgenerierung nicht auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses aus. Im Fall wirklich innovativer Bedürfnisse, Ideen und Konzepte, die den
Charakter von implizitem Wissen auf Seiten einzelner Kunden aufweisen, scheitert die
klassische Marktforschung. Ein darüber hinaus gehender Austausch von implizitem
Wissen („sticky information“, von Hippel 1998) mit den Kunden erscheint vielen Unternehmen zu kostspielig und langwierig.
Ein Ansatz zur Lösung dieses Problems bietet die Erweiterung der Kundenorientierung
durch klassische Marktforschung, die eine passive Rolle des Kunden unterstellt, hin zur
Kundenintegration. Kundenintegration in Innovationsprozesse bezeichnet die konsequente Ausrichtung relevanter Innovationsaktivitäten eines Unternehmens auf eine
proaktive Rolle einzelner Kunden. Der Innovationsprozess ist dann nicht mehr ausschließlich dominiert durch das Unternehmen. Stattdessen werden insbesondere diejenigen Innovationsaktivitäten an Kunden übertragen, die implizites Kundenwissen benötigen (Thomke & von Hippel 2002). Dadurch kann das Unternehmen kosten- und zeitintensive Informationstransfers umgehen.
Im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft sind Innovationsaktivitäten durch eine
gemeinsame System- und Problemlösungskapazität zwischen Unternehmen und Kunden
gekennzeichnet (Reichwald & Piller 2002). Kunden werden selbst aktiv und konkretisieren ihr implizites Wissen über neue Produktideen und -konzepte, unter Umständen
unter Verwendung bestimmter Hilfswerkzeuge des Unternehmens (von Hippel & Katz
2002). Der Innovationsprozess beinhaltet damit zunächst einen (nicht-monetären)
Transfer von Produktionsfaktoren (Ressourcen) vom Kunden zum Unternehmen. Bei
den eingebrachten Faktoren handelt es sich neben Informationen über Kundenbedürf-
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nisse an die zu entwickelnde Leistung insbesondere auch um die Einbringung besonderer Fähigkeiten in die Mitarbeit bei der Konkretisierung und Realisierung von Problemlösung. Dieses Engagement der Kunden zielt oftmals auf die Entwicklung kundenindividueller Leistungen ab, ist häufig aber auch Ausgangspunkt innovativer Produkte und
Dienstleistungen für einen großen Abnehmerkreis.
Das Konzept der Kundenintegration in Innovationsprozesse, das Kunden als aktive
Ressource des Unternehmens betrachtet, findet eine mögliche theoretische Verankerung
auch im Ressourcenorientierten Strategieansatz. Demnach liefern Ressourcen einem
Unternehmen Handlungsspielräume zur langfristigen Gestaltung und Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen (Barney 1991; Prahalad & Hamel 1990). Das pure Vorhandensein von Ressourcen in einem Unternehmen genügt dabei jedoch nicht. Vielmehr lassen
sich Wettbewerbsvorteile nur dann realisieren, wenn vorhandene Ressourcen optimal
miteinander verbunden und genutzt werden. In diesem Falle verfügen Unternehmen
über eine Kernkompetenz.
In der Vergangenheit wurden Unternehmen häufig als eigenständige Wertschöpfungseinheiten betrachtet. Über Ressourcen galt es unternehmensintern zu verfügen. Interne,
unternehmensspezifische Verfahren bildeten die maßgebliche Grundlage zur Entwicklung von Kernkompetenzen. Während der letzten Jahre hat sich dieses Ressourcenverständnis jedoch gewandelt. Unternehmen erlangen Kernkompetenzen demnach nicht
nur durch den Aufbau, den Verbund und die Pflege eigener Ressourcen, sondern zunehmend durch den Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen ihrer Wertschöpfungspartner. Hierzu zählt neben Zulieferern, Partnern, Konkurrenten und Investoren auch
der Kunde. Dieser wurde früher als passiver Käufer betrachtet, in der vorab bestimmten
Rolle eines Verbrauchers.
Mittlerweile geht zumindest die Marketingforschung einen anderen Weg und rückt die
Beziehung von Unternehmen zu ihren Kunden in den Vordergrund. Ein solches Beziehungsmarketing wird als Gegenposition zur Fokussierung auf die einmalige Transaktion
mit Kunden dargestellt. Die Stellung des Kunden bleibt jedoch eine passive. Kundenin-
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tegration hingegen definiert den Kunden als aktiven Wertschöpfungspartner (Kleinaltenkamp 1997). Das Management nimmt den Kunden nicht nur als Individuum wahr,
sondern auch als Teil eines kulturellen und sozialen Gefüges. Insoweit geht die Kundenintegration in Innovationsprozesse auch weiter als eine bloße Marktorientierung (Jaworski & Kohli 1993). Ziel ist es nicht, Kundenbedürfnisse durch ausgeklügelte Marktforschungsmethoden zu erheben und diese dann unternehmensintern umzusetzen, sondern den Kunden aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen (Prahalad & Ramaswamy
2000). Unternehmen, die ihre Kunden als Ressource sehen und in die Kernkompetenz
des erfolgreichen Innovierens transferieren wollen, müssen unter Umständen interne
Barrieren überwinden, bspw. das „Not Invented Here“-Syndrom.
Im folgenden Kasten sind drei Fallbeispiele zur Kundenintegration in Innovationsprozesse aus dem Konsumgüterbereich kurz umrissen.
Lego
Die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen stellt für das Unternehmen Lego eine kritische Kernkompetenz dar. Der Markt für Spielwaren gilt als gesättigt und schnelllebig. Die Entwickler von Lego stehen
somit vor der Herausforderung, stetig neue Produkte und Baukästen zu innovieren. Seit einigen Jahren
offeriert Lego nun seinen (potenziellen) Kunden, Ideen und Entwürfe für neue Baukästen und Spielwelten einzureichen:
„Wenn du die tollste Werkstatt mit allem Firlefanz hättest... was würdest du dann herstellen? Mit LEGO
Inventor kannst du deine Erfindungen mit neuen Steinen, Zahnrädern und Antrieben (zum Aufziehen,
elektrisch und noch mehr) auf alle möglichen Arten zum Leben erwecken. Du kannst dir die verrücktesten Sachen ausdenken, die dann tatsächlich funktionieren!“
Mittels spezieller Software, die Lego auf der Internetseite des Unternehmens bereithält, haben interessierte Nutzer nun die Möglichkeit neue Bauwelten zu kreieren und diese Entwürfe an Lego zu übermitteln. Endkonsumenten arbeiten somit aktiv in der Ideen- und Konzeptphase des Innovationsprozesses
mit. Diese Strategie zeigt Erfolg. Seit dem Frühjahr 2002 bietet Lego nun im offiziellen Handel Baukästen an, die auf den eingereichten Plänen namentlich genannter Endkonsumenten bestehen.
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Sony
Der Elektronikkonzern Sony nutzt zur Weiterentwicklung seiner Play Station Software ebenfalls die
Expertise seiner Kunden. Auf einer Internetseite des Unternehmens können diese Ideen für neue Spiele
entwerfen. Kurz nach Freischaltung waren mehr als 10.000 Teilnehmer auf der Seite aktiv, eine Zahl die
die der internen und externen Spielentwickler weit übersteigt. Sony erhielt so einige radikal neue Ideen,
die mit den vorhandenen Lösungen brechen. Einige dieser Lösungsideen sind in Konzepte geflossen,
wurden mit Kunden verfeinert und später erfolgreich kommerzialisiert. Sony beteiligte seine Kunden
somit aktiv in der Ideen- und Konzeptphase des Play Station Innovationsprozesses.
Swarovski
Im Jahre 1999 brachte das auf Kristallverarbeitung spezialisierte österreichische Unternehmen Swarovski einen Körperschmuck aus Kristallsteinchen (Crystal Tattoo) auf den Markt, der sich mit Hilfe
eines speziellen Klebstoffes ähnlich einer Tätowierung auf die Haut aufkleben lies. Schnell wurde klar,
dass der weitere Erfolg des Produkts stark davon abhing, neue Muster zu entwerfen, die den Geschmack
der Kunden treffen. Swarovski entschied, seine Kunden in das Design neuer Motive und Ornamente
einzubeziehen. Ein Software gestütztes Designwerkzeug (ein so genanntes Toolkit) wurde entwickelt.
Dieses bot Kunden die Möglichkeit, ihre Lieblingsmotive eigenständig zu gestalten. Kunden übernahmen somit einen aktiven Part in der Realisierungsphase des Innovationsprozesses. So entstanden innerhalb von nur vier Wochen 263 neue, verwertbare Motive.
Eine kostspielige Ansprache und Integration unerfahrener Kunden ist ebenso unvorteilhaft für das Unternehmen wie Kunden mit innovativen Ideen, die nicht angesprochen
werden und deshalb zum Konkurrenten gehen. Deshalb muss ein Unternehmen erreichen, dass geeignete Kunden von sich aus ihr Wissen bereitwillig preisgeben und ihre
Fähigkeiten in den Dienst des Unternehmens stellen. Dies setzt die Identifikation innovativer Kunden über ihre Eigenschaften und Motive voraus, um entsprechende Kommunikationskanäle und Anreize für die Kunden in einem interaktiven Innovationsprozess zu etablieren. Erst wenn diese Einflussfaktoren auf die Innovationsentscheidung
der Kunden berücksichtigt sind, kann das Unternehmen einen ausreichenden Zugang
zum Kunden als externe Unternehmensressource sicherstellen. Deshalb sollen Eigen-
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schaften und Motive innovativer Kunden in ihrem Einfluss auf die Innovationsentscheidung im folgenden Modellzusammenhang dargestellt werden.
3) Die Innovationsentscheidung der Kunden
Die Motivation der Kunden erklärt Art, Umfang und Häufigkeit ihrer Beiträge zu unternehmerischen Innovationsaktivitäten. In Erwartungswerttheorien wird Motivation durch
den erwarteten Nutzen von Handlungen modelliert. Einzelne Nutzenvorstellungen
gelten hier als Triebkräfte bzw. Motive des Handelns, die in ihrer Struktur und Stärke
des Zusammenwirkens zu Motivation führen (Picot, Dietl & Franck 1997; von Rosenstiel 1980). Demnach entschließt sich ein Kunde zur Beteiligung an Innovationsaktivitäten, falls der erwartete Nutzen die Kosten übersteigt. Die Einschätzung und Beurteilung
der Nutzen und Kosten ist wiederum abhängig von individuellen Eigenschaften des
Kunden, z.B. Einstellungen und Fähigkeiten, sowie situativen Variablen, die der Innovationsaufgabe zugrunde liegen (Abbildung 1).
Eigenschaften:
Eigenschaften:
Fähigkeiten,
Fähigkeiten,
Erfahrungen,
Erfahrungen,
Einstellungen
Einstellungen
Spezifika
Spezifikader
der
Produktkategorie
Produktkategorie
Nutzenerwartungen:
Nutzenerwartungen:
Extrinsische,
Extrinsische,
intrinsische,
intrinsische,
soziale Motive
soziale Motive
Spezifika
Spezifikader
der
Innovationsaufgabe
Innovationsaufgabe
Kostenerwartungen:
Kostenerwartungen:
Zeit und Aufwand,
Zeit und Aufwand,
Wahrgenommenes
Wahrgenommenes
Risiko
Risiko
Gesamtnutzen
Gesamtnutzen
der
derBeteiligung
Beteiligungan
an
InnovationsInnovationsaktivitäten
aktivitäten
Art, Ausdauer
Art, Ausdauer
&&Intensität
Intensität
der Beteiligung an
der Beteiligung an
Innovationsaktivitäten
Innovationsaktivitäten
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Abbildung 1: Einflussgrößen im Entscheidungsprozess innovativer Kunden
3.1) Eigenschaften innovativer Kunden
Nach von Hippel sind es gerade die „fortschrittlichen Kunden” (“lead users”, von Hippel 1986) in vielen Industriegütermärkten, die innovative Leistungen initiieren und
dominieren und demzufolge konsequent in den Innovationsprozess integriert werden
sollten. In diesem Konzept zeichnen sich fortschrittliche Kunden durch zwei charakteristische Eigenschaften auf, die sie eher für eine Beteiligung an Innovationsprozessen
qualifizieren als andere und deshalb sinnvoll für ihre Identifikation herangezogen werden können: Erstens antizipieren sie durch ihren eigenen Bedarf frühzeitig innovative
Leistungseigenschaften, die für andere Kunden erst sehr viel später relevant werden.
Deshalb können fortschrittliche Kunden wertvollere und präzisere Beiträge in frühen
Innovationsphasen leisten. Zweitens profitieren sie selbst signifikant von der Realisierung und Nutzung der Innovation, wodurch sie auch eher zu einer Beteiligung an Innovationsaktivitäten bereit sind.
Jedoch bleibt diese Beschreibung für Konsumgütermärkte sehr vage, in denen Unternehmen üblicherweise mit einer großen, anonymen und heterogenen Kundenbasis einen
zunächst eher losen Kontakt pflegen. Deshalb ist es sinnvoll, die Eigenschaften innovativer Kunden durch marketingpsychologische Ansätze in einer auch für Konsumgütermärkte sinnvollen Art und Weise zu spezifizieren (siehe bspw. erste Studien im Bereich
der Sportausrüstung von Franke & Shah 2003; Lüthje 2003).
Eine grundsätzliche Voraussetzung für die Innovationsbereitschaft ist im so genannten
Involvement des Kunden im Hinblick auf eine bestimmte Produktkategorie zu sehen.
Unter Produktinvolvement kann man ein dauerhaftes Interesse bzw. eine auf den Informationserwerb und -verarbeitung gerichtet Aktiviertheit verstehen (bspw. Bloch 1986;
Zaichowsky 1985). Das Produktinvolvement ist vom Involvement während eines Innovationsprozesses oder dem Markeninvolvement zu unterscheiden.
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Ein weitergehendes Konstrukt ist das Konsum-Expertentum (Alba & Hutchinson 1987;
Jacoby et al. 1986), das eng verwandt ist mit dem Produktwissen (Bloch, Ridgway &
Sherell 1989) und der Produkterfahrung (Raju et al. 1995). In der Literatur besteht keine
Einigkeit über die Beziehung der drei Konstrukte zueinander bzw. ihre Komponenten.
Bei Lüthje (2003) basiert das Konsum-Expertentum im Kontext der Kundenintegration
auf Erfahrungen durch häufige Produktnutzung, auf Produktwissen über Architektur,
Material und Technologie sowie daraus resultierenden Fähigkeiten, Probleme zu antizipieren, Lösungen zu finden, technisch spezifizieren und zu testen.
Es besteht weiterer Forschungsbedarf, um die Beziehung und Operationalisierung von
Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten im Kontext von Innovationsaufgaben zu konkretisieren. Zusätzliche Anhaltspunkte können auch Eigenschaften und Fähigkeiten geben,
die losgelöst sind von einer speziellen Produktkategorie, wie bspw. kognitive Komplexität, Suche nach Neuem, Intelligenz oder Kreativität (Hirschmann 1980). Grundsätzlich befähigt Konsum-Expertentum Kunden dazu, realistische Ideen einzubringen und
die Vorzüge neuer Leistungseigenschaften beurteilen zu können. Es wirkt sich positiv
auf die Innovationsentscheidung der Kunden aus, ist in Konsumgütermärkten aber nicht
selbstverständlich bekannt und muss deshalb explizit ermittelt werden. Eine sinnvolle
Erweiterung kann das Konzept des Konsumexpertentum, das traditionell eine Entscheidungsorientierung aufweist, auch durch die Konsumkompetenz (Hennig-Thurau 1998)
erfahren. Wegen seiner Beziehungsorientierung kann das Konzept zur Identifikation
innovativer Kunden dienen, die sich dauerhaft an Innovationsaktivitäten beteiligen
wollen.
Sawhney und Prandelli (2001) basieren ihr Konzept der Kundenintegration in Innovationsprozesse auf der Auswahl so genannter „Trendsetter“ in Konsumgütermärkten, die
eine zentrale Position in einem sozialen Umfeld innehaben. Eine Konkretisierung kann
dieses Konzept erfahren durch die Konstrukte Innovativität (Craig & Ginter 1975;
Manning et al. 1995) und Meinungsführerschaft (Childers 1986; King & Summers
1970). Demzufolge sind Kunden von hoher Innovativität eher dazu bereit, neue Produkte auszuprobieren als die Mehrheit der anderen. Der Theorie des symbolischen Kauf-
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verhaltens folgend (Ligas 2000) veranlassen Innovatoren durch die Nutzung des Produkts andere Konsumenten, ebenfalls das Produkt zu erwerben. Meinungsführer üben in
einer repräsentativen Stellung innerhalb eines sozialen Netzwerks aktiv Einfluss auf
andere Konsumenten aus, indem sie neue Produkte weiterempfehlen. Innovatoren und
Meinungsführer können entscheidend zur Marktdurchdringung neuer Produktkonzepte
beitragen und haben deshalb großen Wert für das Unternehmen. Kunden mit innovatorischem Potenzial können ferner auch unter den hedonistischen Konsumenten zu suchen
sein, die sich mit einer aktiven Rolle identifizieren und Spaß daran finden (Hirschman
& Holbrook (1982).
Zusammenfassend zeichnen sich innovative Kunden in einer Produktkategorie durch
hohes Involvement und Expertentum aus, bestehend aus Produktwissen und -erfahrung
sowie besonderer kognitiver und kreativer Fähigkeiten. Ferner sind sie intelligent, wissbegierig und identifizieren sich mit der Rolle des Innovators und Meinungsführers, der
die Verbreitung neuer Produktkonzepte passiv und aktiv vorantreibt. Diese Eigenschaften greifen die Konzeptelemente der ursprünglichen Idee des „fortschrittlichen Kunden“
auf (von Hippel 1986) und konkretisieren sie im Hinblick auf eine praktikablere Verwendung in Konsumgütermärkten für die Identifikation innovativer Konsumenten.
Hieraus lassen sich wesentliche Motive für eine Beteiligung an Innovationsprozessen
ableiten, die ein Unternehmen durch geeignete Anreize aktivieren muss.
3.2) Motive innovativer Kunden
In der Marketingliteratur wird neben Fähigkeiten von Kunden vielfach ihre Motivation
als psychologischer Kernprozess bei der Beurteilung, Entscheidungsfindung und dem
Verhalten diskutiert (bspw. Hoyer & MacInnis 2001). Motivation begründet und erklärt
menschliches Verhalten in seiner Art, Ausdauer und Intensität. Nach von Rosenstiel
(1980) entsteht Motivation, wenn in konkreten Situationen durch wahrgenommene
Anreize verschiedene Motive aktiviert werden, die in ihrer Struktur und Stärke des
Zusammenwirkens zu einem bestimmten Verhalten führen. Motivation ist somit als
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Prozess von den Motiven als Disposition bzw. Leistungsbereitschaft zu unterscheiden.
Motivation entsteht als Wechselwirkung von inneren Bedürfnissen (Motiven) und von
äußeren, situativen Faktoren (Anreizen).
Motive sind hypothetische Konstrukte, da sie nicht unmittelbar beobachtet werden
können. Trotzdem ist die Annahme von Motiven hilfreich, um das beobachtbare Verhalten von Menschen zu analysieren. Ein Motiv ist ein isolierter Beweggrund menschlichen Verhaltens und wird als Erwartung erlebt, dass ein bestimmtes Verhalten zur
Befriedigung eines Bedürfnisses, Wunsches, Dranges etc. führt, d.h. einen Nutzen
stiftet.
Das Vorhandensein eines oder mehrerer Motive allein genügt jedoch oft nicht, um die
Beteiligung von Kunden an Innovationsaktivitäten zu erklären. Trommsdorf (2002)
nennt als Konsummotive unter anderem Ökonomik/ Sparsamkeit/ Rationalität; Prestige/
Status/ soziale Anerkennung; soziale Wünschbarkeit/ Normenunterwerfung sowie
Lust/Erregung/Neugier, die auf den Innovationskontext übertragen werden können. Hier
sollen mögliche extrinsische, intrinsische und soziale Motive unterschieden werden.
Extrinsische Motive sind Motive der Tätigkeit, die durch Folgen der Tätigkeit und ihre
Begleitumstände befriedigt werden. Intrinsische Motive sind Motive, die durch die
Tätigkeit selbst befriedigt werden. Soziale Motive treten hinzu, wenn menschliches
Handeln durch andere beeinflusst ist bzw. auf andere Personen Einfluss nimmt. In
diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen wichtig zu verstehen, welche Motive bei
Kunden zur Beteiligung an Innovationsaktivitäten führen und welche Anreize zur Aktivierung dieser Motive notwendig sind.
Extrinsische Motive
Ein wesentliches extrinsisches Motiv liegt in der Erwartung der Kunden, eine Produktoder Dienstleistungsinnovation selbst nutzen zu können (Morrisson et al. 2000). Ähnlich wie fortschrittlichen Industriekunden, können manche Konsumenten eher als andere
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Leistungsanforderungen und -erwartungen entwickeln, die durch das existierende Leistungsangebot nicht erfüllt werden können. Hieraus resultiert der im Marketing bekannte
Zustand der Unzufriedenheit (Oliver 1980), der Kunden dazu veranlasst, unter Umständen einen innovativen Prototyp vollständig selbst zu realisieren oder sich an ein Unternehmen für die Realisierung zu wenden, um ihren Bedarf zu befriedigen (Lüthje 2003).
Kunden können auch losgelöst von direkten Nutzungsvorteilen der Innovation materielle Gegenleistungen erwarten, bspw. Rabatte oder Bonuspunkte, Gratisprodukte, freiwillige Zahlungen des Unternehmens oder eine Lizenzierung. Dies ist ein unbestrittenes
Motiv in der Literatur zur Arbeitsmotivation (Herzberg et al. 1967), es reicht jedoch
keinesfalls aus, die Innovationsbereitschaft vieler Kunden zu erklären. Ferner können
Kunden längerfristig auf Karriereperspektiven in dem jeweiligen Unternehmen abzielen, indem sie durch die Teilnahme an Innovationsaktivitäten beruflich verwertbares
Wissen erwerben und Unternehmen durch außerordentliches Engagement auf sich
aufmerksam machen (Hars & Ou 2002).
Intrinsische Motive
Amabile 1993 zeigt auf, dass extrinsische Motive allein nicht ausreichen, um den Arbeitseinsatz zu erklären. Gleiches gilt für die freiwillige Innovationsaktivität vieler
Kunden. Neben extrinsische Motive treten intrinsische Motive, die sich aus einer stimulierenden Aufgabe heraus ergeben können. Kunden beurteilen eine Innovationsaufgabe
positiv, wenn sie das Gefühl von Spaß, Exploration und Kreativität vermittelt (Baumgartner & Steenkamp 1996). Dann erreichen sie einen „Flow“-Zustand, in dem sie sich
von ihrer Umwelt lösen und von der Aufgabe fesseln lassen (Csikszentmihalyi 2002,
Hoffmann & Novak 1996). Damit Kunden die Erfahrung einer Beteiligung an Innovationsaktivitäten wertschätzen, ist es wichtig, dass sie einerseits der Aufgabe gewachsen
sind und andererseits die Aufgabe als Herausforderung betrachten. Insofern sie unmittelbare Rückkopplung über ihre Leistung erhalten, erhalten Kunden ein Gefühl der
Selbstbestimmung, Kontrolle und Kompetenz.
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Soziale Motive
Gerade in einem Umfeld, in dem das Engagement eines Kunden in Innovationsaktivitäten für andere Marktteilnehmer sichtbar ist, treten eine Reihe sozial-psychologischer
Motive hinzu. Dies zeigen nicht zuletzt Erfahrungen aus der Open SourceSoftwareentwicklung, bei der eine unüberschaubare Zahl von Entwicklern ihre Aktivitäten gegenseitig „beobachten“ und bewerten. Gerade die Kundenintegration über virtuelle Internet-Gemeinschaften bietet auch in vielen anderen Produktbereichen die Möglichkeit, eine große Anzahl von Kunden mit verhältnismäßig geringem Aufwand zu
vereinen. Das soziale „Moment“ von Internet-Gemeinschaften kann unter Umständen
die Innovationsbereitschaft unter den Kunden steigern, indem Kunden sich gegenseitig
bei Innovationsaufgaben unterstützen oder sie gemeinsam ausführen.
Kunden erwarten durch ihr Engagement in Interaktion mit anderen Kunden unter Umständen Anerkennung oder entsprechende Gegenleistungen für geleistete Hilfestellung
an andere Kunden (Butler et al. 2002). Die Erwartung von Anerkennung und Reziprozität wird in ökonomischen Betrachtungen oft als extrinsisches Motiv betrachtet (Harhoff
et al. 2003). In einer sozialen Betrachtung findet dieser Austausch zwischen Kunden
auch aufgrund des symbolischen Wertes ihres Verhaltens und sozialer Normerfüllung
wie Altruismus statt (Belk & Coon 1993; Ekeh 1974; Ozinga 1999). Die Interaktion
zwischen Kunden entsteht aus Vertrauen und der moralischen Verpflichtung heraus,
einander zu helfen, unter Umständen auch ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu
erwarten (Haas & Deseran 1981).
Ihre Wertschätzung kann auch in der Knüpfung sozialer Kontakte mit Gleichgesinnten
liegen oder in der Möglichkeit, auf ihre Umwelt Einfluss zu nehmen (Bandura 1995;
Kollock & Smith 1999). Letztendlich kann das Engagement der Kunden darin liegen,
dass sie sich einer Gemeinschaft zugehörig und verpflichtet fühlen, weil sie sich mit
gemeinschaftlichen Zielen und Werten identifizieren (Hertel et al. 2003; Leonard et al.
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1999). Idealerweise passen die Ziele und Werte der Gemeinschaft in das eigene Wertesystem passen und sind mit den Zielen des Unternehmens vereinbar.
3.3) Kosten für innovative Kunden
Neben den Motiven als Nutzenerwartungen beziehen Kunden aber auch erwartete Kostenaspekte in ihre Innovationsentscheidung ein, die Hemmfaktoren für eine Kundenintegration in Innovationsprozesse darstellen. In einer ökonomischen Betrachtung entstehen in Innovationskooperationen zwischen Kunden und Anbietern Transaktionskosten
für beide Parteien. Neben der Koordination der Kooperation können bspw. für den
Kunden prohibitive Kosten entstehen, um die exklusive Nutzung der Innovation sicherzustellen. Dies kann insbesondere in Investitionsgütermärkten der Fall sein, in denen
sich Kunden ihrerseits in Konkurrenz befinden (Harhoff, Henkel & von Hippel 2000).
Während Transaktionskosten im Kontext industrieller Geschäftsbeziehungen vielfach
thematisiert wurden (bspw. Picot, Reichwald, Wigand 2003), sollen im Folgenden
verhaltensrelevante Kosten aus Konsumentensicht behandelt werden.
Zeit und Aufwand
Das Anliegen von Kunden, Zeit und Aufwand zu minimieren, ist seit langem bekannt
(Anderson 1972). Sie honorieren einen Zeitgewinn durch erhöhte Zahlungsbereitschaft
oder entscheiden sich in bestimmten Situationen gegen eine Kaufhandlung, wenn der zu
investierende kognitive Aufwand zu groß erscheint (Simon 1976). Besonders wenn
Kunden mehr auf das Resultat einer Aktivität abzielen als auf die Aktivität selber, legen
sie Wert auf eine effiziente Durchführbarkeit ohne zusätzliche Irritationen (Babin,
Darden & Griffin 1994). Beiträge über Bequemlichkeit und das Management zeitlicher
Ressourcen implizieren, dass Kunden den Zeiteinsatz und Aufwand generell als (nichtmonetäre) Kosten wahrnehmen. Diese Überlegungen können auf Innovationsentscheidungen von Kunden übertragen werden. Dementsprechend müssen Unternehmen nicht
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nur Kaufprozesse, sondern auch einen interaktiven Innovationsprozess bequem und
einfach gestalten (Berry, Seiders & Grewal 2002) oder den Komplexitätsgrad der Aufgabe an den jeweiligen Kunden anpassen (Bettmann, Johnson & Payne 1990). Andernfalls entscheiden sich Kunden gegen eine Beteiligung an Innovationsvorhaben (Hui &
Bateson 1991).
Wahrgenommenes Risiko
Abgesehen von Zeit und Aufwand können Kunden psychologische Kosten erwarten.
Obwohl eine enge Beziehung besteht, fassen bspw. Baker et al. (2002) psychologische
Kosten als emotionale Abwägung von Unsicherheiten auf, während Zeit und Aufwand
Gegenstand rationaler Überlegungen sind. So ist die Unsicherheit, ob dass eigene Engagement im Innovationsprozess auch zu einem Ergebnisbeitrag oder anderen erwünschten Konsequenzen führt, nicht in den Überlegungen über Zeit und Aufwand berücksichtigt. Psychologische Kosten haben ihren Ursprung im wahrgenommenen Risiko, das als
Verlusterwartung des Kunden definiert werden kann (Stone & Grønhaug 1993).
Kaplan et al. (1974) nennen unterschiedliche Komponenten des wahrgenommen Risikos
vor, die auf die Innovationsentscheidung übertragen werden können: die Befürchtung
nicht gezahlter Aufwandsentschädigungen durch das Unternehmen (finanzielles Risiko),
keinen Innovationsbeitrag leisten zu können (Leistungsrisiko), bei Produkttests verletzt
zu werden (physisches Risiko), sich zu blamieren (soziales Risiko), Zeit zu verschwenden (Zeitrisiko) sowie schließlich das Risiko psychologischer Unannehmlichkeiten wie
Stress. Ebenso wie bei Kaufentscheidungen kann folglich dem wahrgenommen Risiko
ein großer Einfluss auf die Innovationsentscheidung unterstellt werden (Sweeney, Soutar & Johnson 1999).
Da in der Regel die Beteiligung über virtuelle Formen der Kundenintegration im Vergleich zu einer physischen Integration bequemer ist, d.h. Zeit und Aufwand für die
Beteiligung reduziert werden können, braucht auch der erwartete Nutzen für Kunden
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nur verhältnismäßig gering zu sein. Eventuell wiegt die Deckung intrinsischer und
sozialer Motive den Aufwand der Beteiligung bereits auf, so dass es zu keiner materiellen Gegenleistung durch das Unternehmen kommen muss. Oder - den Kunden reicht es
aus, wenn überhaupt eine materielle Gegenleistung angeboten wird, deren Höhe nicht
ausschlaggebend ist. Andererseits können psychologische Kosten für wenig Internet
affine Kunden aber steigen (Forsythe & Shi 2003). Für die Internet basierte Kundenintegration spielen Benutzerfreundlichkeit, Reichhaltigkeit der übermittelten Information
sowie die wahrgenommene Kontrolle eine besondere Rolle (Hoffmann & Novak 1996).
4) Fazit
Kundenintegration in Innovationsprozesse stellt in vielen Branchen, vor allem im Konsumgüterbereich, eine noch zu selten genutzte Option dar, um die Investitionsrisiken in
vielen Innovationsprojekten durch den Zugang zu exklusiven Kundeninformationen und
-fähigkeiten zu reduzieren. Nicht zuletzt durch den Einsatz moderner Informations- und
Kommunikationstechnologie wie das Internet wird dieses Prinzip aber in einer wachsenden Anzahl von Branchen und Produktkategorien möglich.
Der Beitrag hat versucht, die Kundenintegration in Innovationsprozess durch geeignete
Bezugspunkte in der Marketingpsychologie zu verankern und Anregungen für eine
Operationalisierung zu geben. Es wurde deutlich, dass eine Vielzahl von Faktoren Einfluss nehmen auf den Erfolg der Kundenintegration in Innovationsprozesse. Zukünftige
empirische Untersuchungen müssen die Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren auf
die Innovationsentscheidung von Kunden branchenspezifisch belegen und damit Hinweise für die Ausgestaltung der Kundenintegration im Innovationsmanagement geben.
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