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HENKER ODER LENKER?
Personalmanagement
in turbulenten Zeiten!
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Grzega | Knell | Oehl | Patka
www.steuer-service.at
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Consulting & Training GmbH
Impressum:
Herausgeber: Ing. Mag. Ernst Patka (www.steuer-service.at)
Konzept / Layout / Grafik: www.werbetherapeut.com
Titelfoto: www.photocase.de
Grafiken: www.Fotolia.de
HENKER ODER LENKER?
Personalarbeit in turbulenten Zeiten
Ein E-Book mit Beiträgen von
Dipl.-Päd. Univ. Stephanie Grzega
Dr. Alexandra Knell
Mag. Hans-Peter Oehl
Ing. Mag. Ernst Patka
3
VORWORT
„Mit voller Wucht erwischt“, so betitelte vor knapp 1 Monat die Wiener Zeitung, als sie dieAuswirkung der
Krise auf die kleinen und mittleren Betrieb analysierte. Nicht nur in Konzernen stehen Überlegungen an der
Tagesordnung, wie Kosten abgebaut werden können. Mit Kostenabbauüberlegungen sind sehr häufig
Personalabbaumaßnahmen verbunden.
Somit sind die praktischen Auswirkungen der Krise in den Personalabteilungen angekommen.
Was bietet Ihnen dieses E-Book?
Dieses E-Book gibt jenen Personalverantwortlichen, die sich dem Thema Personalabbau stellen müssen,
Tipps und Checklistenzur Hand, die helfen sollen, die Herausforderungen
T human und menschenwürdig, sowie
T Arbeits- und steuerrechtlich kompetent
zu lösen.
Dazu verhelfen Ihnen die folgenden Beiträge:
1.) Mag. Hans-Peter Oehl
(langjähriger Geschäftsführer-Personalverantwortlicher in der Telekom Austria)
gibt Ihnen in seinem Beitrag
Personalchefs als Krisen-Manager
2.) Dipl.-Päd. Univ. Stephanie Grzega
(Coach, Mediatorin, Teamentwicklerin) gibt Ihnen in ihrem Beitrag
15 Tipps zur Vorbereitung und Durchführung eines
wertschätzenden Trennungsgesprächs
3.) Dr. Alexandra Knell
(eine DER arbeitsrechtlich versiertesten Juristinnen) informiert in Ihrem Beitrag
praxisbezogen über
Die 5 wichtigsten arbeitsrechtlichen Themen beim Personalabbau
4.) Ing. Mag. Ernst Patka
(Chefredakteur der Zeitschrift: „Personalverrechnung für die Praxis“, deren einzigartiges
Leserservice Furore unter Praktikum macht) rundet die Themenbeiträge ab mit
6 Checklisten zur Abrechnung von Beendigungsansprüchen
Wien, im Juni 2009
4
Personalachefs als
Krisen-Manager
von: Mag. Hans-Peter Oehl
area integra
Consulting & Training GmbH
5
Hans-Peter Oehl
Geschäftsführer
area integra Consulting & Training GmbH
[email protected]
Schwerpunkte:
Führung, Personal, Krisenmanagement, Interim-Management,
®
MBTI für Team-Building und Konfliktlösung
Berufspraxis:
T
Funktionen
Personal, Controlling, Finanzen, General Management
T
Positionen
Bereichsleiter, Geschäftsführer, Vorstand, Aufsichtsrat
T
Regionen
Österreich, EU, CEE, USA
T
Firmen
KMU, Familienunternehmen, internationale Konzerne, Beratung
Aus-/Weiterbildung:
T
T
T
Studium Betriebswirtschaft: Berlin, Hamburg, Wien (Dipl.-Kfm., Mag.),
zZ Krisen- und Sanierungsmanagement: Hochschule Kufstein (Abschluss Ende SS 2009)
Führungsprogramm London Business School (Senior Executive Programme, Advanced
Development Programme)
Zertifizierung Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI® )
Arbeitsansatz:
Unternehmensfunktionen sind ohne die Menschen, die sie ausüben, nicht existent.
Erfolgreich sind besonders jene Organisationen, die auf langfristiges Überleben ausgerichtet
sind. Problemlösungen beginnen beim Menschen. Instrumente und Methoden sind nur Mittel
zum Zweck, nicht Selbstzweck.
6
Personalchefs als Krisen-Manager:
Unternehmenskrisen sind existenzbedrohend. Je näher eine mögliche Insolvenz ist, desto geringer ist der
verbleibende Entscheidungs- und Handlungsspielraum des Managements. Bei der Bewältigung von Krisen
ist das Personal meist der entscheidende Faktor. Sowohl als Kostenblock als auch als Unternehmensmotor, der
während und nach der Krise weiter laufen muss.
Die Rolle der Personalchefs im Krisen-Management ist wesentlich für den Erfolg der Krisenbewältigun g.
Krisen-Management ist öfter reaktiv als aktiv, obwohl Vorbereitung die Chancen auf Erfolg steigert. Die
folgenden Check-Listen können Ihnen beim Krisen-Management helfen:
T
T
T
10 Fragen, die Klarheit schaffen
10 Tipps zum Vorgehen beim Stellenabbau
10 Thesen zur Krisenvorbereitung
Bedenken Sie bitte bei allem was Sie in der Unternehmenskrise tun:
Kosteneffizienz ist notwendig fürs Überleben
Sparschäden können das Überleben kosten
Ohne hinreichenden Umsatz nützen auch reduzierte Kosten nichts
10 Fragen, die Klarheit schaffen
Diese Fragen dürften bei solider Kenntnis Ihres Unterneh mens (Strategie, Märkte, Geschäftsmodelle,
Personalbedarf, Stakeholder) und dessen Rahmenbedingungen (rechtlich, sozial, menschlich) relativ l eicht
beantwortbar sein. Die systematische Aufbereitung und eine angemessene Detaillierung liefert Ihnen eine
realistische Situationsanalyse. Sie gibt Ihnen Anhaltspunkte, was sinnvoll ist und realistisch machbar.
(1)
Was will ich? - fürs Unternehmen und mich erreichen (Zeitachse).
(2)
Was kann ich? - sowohl aufgrund meiner Fähigkeit, Kondition und Erfahrung als auch
aufgrund der intern und extern verfügbaren Personen und Mittel tun.
(3)
Was darf ich? - aus Sicht der relevanten Stakeholder (Eigentümer, Personal, Kunden,
Lieferanten, Banken, Staat, Öffentlichkeit) tun, was ist mir unausgesprochen nicht
erlaubt (zB Restriktionen seitens der Gesellschafter).
(4)
Was soll ich? - aus Sicht der relevanten Stakeholder tun, was wird von mir erwartet
(zB Geschäftsleitung, Kollegen)
7
(5)
Was muss ich? - tun, um nicht haft- oder strafbar zu werden bzw. um nicht an Formalia
zu scheitern (zB Arbeits-, Steuer-, Gesellschaftsrecht, Verträge)
(6)
Möglichkeiten? - reale Handlungsalternativen meines Einflussbereichs
(7)
Was wirkt wie? - Spar- und Erfolgspotentiale gewichten, was ist notwendig, wichtig,
dringlich, wirksam
(8)
Wer ist Freund? - kann nützen, hat ähnliche Interessen (Verbündete, Helfer,
Förderer)
(9)
Wer ist Feind? - kann schaden, hat andere Interessen (Behinderer, Gegner,
Verhinderer)
(10)
Wer ist wie stark? - (Einfluss-)Möglichkeiten von Freund und Feind gewichten,
um Widerstände zu verhi ndern und Unterstützung zu fördern
10 Tipps zum Vorgehen beim Stellenabbau
Krisensituationen erfordern schnelles und konsequentes Handeln. Selbst kleine Fehler rächen sich und
verschärfen die Lage. Eine schlechte Informationspolitik zB kann das Unternehmen paralysieren (Gerüchte,
Spekulationen, Rechtfertigung und Schuldzuweisung statt Arbeit). Arbeitsrechtliche Restrukturierung sinstrumente (zB Betriebsübergang/-änderung, Sozialplan, betriebsbedingte Kündigung) werden oft durc h
steuer- oder gesellschaftsrechtliche Konstruktionen und schlecht abgestimmtes Verhalten konterkariert. Viele
Fehler sind vermeidbar, zum Vorteil der Reputation.
(1)
So viel wie notwendig, nicht mehr als nötig!Salamitaktik und gefinkelte Lösungen
vermeiden, glaubwürdig bleiben. Innovative Personalpolitik um Kahlschläge zu
vermeiden (zB Insourcing, Flexarbeit-/Entgeltmodelle, Ausbildung).
(2)
Personalabbau nicht als alleinige Maßnahme nutzen!Auch den Markt, die Strategie
und die Anpassungserfordernisse beachten und entsprechend Maßnahmen setzen
(zB: unökologische Autos verkaufen sich nicht deshalb schlecht, weil der Personalstand zu
hoch ist).
(3)
Geplant vorgehen! Über alle Hierarchiestufen klären: wer ist unverzichtbar, wer wird
während der Krise gebraucht, wer im Aufschwung nach der Krise (Demografie beachten!).
Rasenmähermethode, Inkonsequenz und Ungerechtigkeit vermeiden. Möglichkeiten und
Stolpersteine des Arbeitsrechts beachten. Den Betriebsrat einbeziehen.
(4 )
Maßnahmen durch geeignete Kommunikation unterstützen!Die Mitarbeiter sollten
die Gründe, Ziele und Schritte des Abbaus kennen und verstehen (Transparenz). Dazu
müssen sie über den Planungsprozess, die Auswahlkriterien für die Kündigungen und die
Unterstützu ngsregeln informiert werden. Das Management sollte für Diskussionen,
Vorschläge und Kritik offen sein. Ein kooperativer Betriebsrat kann sehr viel zur
Glaubwürdigkeit beitragen.
8
(5 )
Persönliche und soziale Härten abfedern! Den Übergang ins neue Leben erleichtern,
(6 )
Mit jedem Gekündigten sprechen! Gründe und Auswahlkriterien (Gerechtigkeit) in
(7 )
Engagement erhalten und Demotivation vermeiden! Fürs Überleben sind die
helfen einen neuen Arbeitsplatz zu finden (zB: Outplacement, Sozialplan, Arbeitsstiftung,
Ausbildung, psychologische Hilfe, Steuervorteile).
einem persönlichen Gespräch nachvollziehbar erläutern. Das Verfahren und die
Maßnahmen zur Unterstützung erklären, Hilfe anbieten. Hier sind auch die
Führungskräfte in der Verantwortung, nicht nur das Personalwesen. Ggf. auf externe
Hilfe (Berater) zurückgreifen.
Risikobereitschaft, die Innovationkraft und die Leistungsbereitschaft des verbleibenden
Personals entscheidend. Das Management muss ihm daher glaubwürdig vermitteln, dass
das Unternehmen eine Perspektive hat und Sicherheit (Kalkulierbarkeit) bietet. Bei
unprofessionellem Personalabbau wird dies kaum gelingen.
(8 )
Informelle Netze erhalten! Unternehmen sind komplexe Systeme mit eigener Kultur.
Vieles funktioniert aufgrund gewachsener Strukturen informell und flexibel, nicht nach
festen, dokumentierten Regeln. Wer diese Strukturen nicht (er-)kennt und (un-)bewusst
zerstört, Schlüsselpersonen entfernt, rüttelt an der Überlebensfähigkeit seines
Unternehmens.
(9 )
Förderung und Anerkennung für die „Überlebenden“! Die Arbeitspsychologie kennt
(10)
Auch an die Zeit danach denken! Die Attraktivität als Arbeitgeber wird einerseits
bei vom Personalabbau nicht Betroffenen das sog. survivor syndrome. Es ist so etwas wie ein
schlechtes Gewissen gegenüber den Gekündigten, welches die Leistungskraft lähmt. Es ist
wichtig, dass das Management Aufbruchsstimmung und den Glauben an eine gemeinsame
Zukunft vermittelt. Das Vertrauen steigt, wenn i n die Mitarbeiter investiert wird (zB:
Wissen, Qualität der Arbeit und des Arbeitsplatzes).
geprägt von der Perspektive, die ein Unternehmen bietet, andererseits von seiner
Professionalität im Umgang mit seinem Personal. Schlechtes Krisen-Management
schadet der Reputation und mindert die Chancen der Personalbeschaffer.
9
10 Thesen zur Krisenvorbereitung
Keine Panik!
Es gibt kein Leben ohne Krisen. Die meisten werden bewältigt.
(1)
Uns ist bekannt, dass alle Menschen Erfolge, Misserfolge und Krisen erleben in unterschiedlicher Folge und Ausprägung. Sie sind Teil unseres normalen Lebens. Meist sind wir
für die positiven und die negativen Wirkungen (mit)verantwortlich. Für Unternehmen und
ihre Führung gilt dies gleichermaßen.
(2)
Menschen und Unternehmen leben ständig in Zeiten voreiner Krise, ineiner Krise oder nach
einer Krise. Die Einstellung zum Leben muss trotzdem nicht negativ sein. Vieles ist
beeinflussbar und gestaltbar. Wir könnten sch ließlich auch sagen, dass wir ständig vor, in oder
nach guten Zeiten leben.
(3)
Manche Krisen sind durch Prävention vermeidbar, sich sinnvoll vorzubereiten ist immer
möglich. Dies erhöht die Chancen einer erfolgreichen Krisenbewältigung wesentlich. Gut
bewältigte Krisen sind die beste Vorbereitung auf künftige Krisen.
Achtung!
Wer nur noch reagiert, wird zum Getriebenen.
(4)
Personalchefs werden nicht nur in Krisen gern zu Spezialisten für schlechte Botschaften
gemacht. Oft sind sie auch der Sündenbock. Gute Nachrichten sind eher das Privileg direkter
Vorgesetzter und der Unternehmensleitung. Eine gute Vorbereitung auf Krisen oder auf
schwierige Situationen kann einer solchen Rollenverteilung entgegenwirken zum Vorteil der
Personalchefs und der Unternehmen.
(5)
Angst, Aktionismus, Hektik, Willkür, Konzeptlosigkeit sind auch in Krisen schlechte
Ratgeber. Reaktives Verhalten macht jede längerfristig ausgerichtete Personalarbeit
unmöglich oder zunichte. Infolge von Vertrauensverlust und Perspektivlosigkeit ist das
Potential von Belegschaft und Management nur noch bedingt nutzbar. Die Reputation des
Personalbereichs wird untergraben.
(6)
Personalchefs, die sich auf Krisen vorbereiten, müssen den Markt, das Geschäftsmodell und
die Strategie ihres Unternehmens kennen. Sie müssen wissen wofür es steht und welchen
Handlungsspielraum es hat. Wie entwickeln sich der Personalbedarf, die Personalkosten und
die Produktivität? Welchen Einfluss hat die Demografie?
10
Lösung!
Krisenbewältiger wissen, was zu tun und was zu unterlassen ist.
(7)
Krisenbewältigung heißt, Insolvenz vermeiden und Überleben sichern. Personal-(kosten)-abbau
allein hilft nur kurzfristig. Oft sind die Sparschäden höher als der Nutzen. Wer Personal abbaut, muss
wissen, wer für die Krisenbewältigung unverzichtbar ist und wen man danach braucht, um im
Wettbewerb zu bestehen. Zu prüfen sind auch Alternativen zum Abbau (zB Kurzarbeit, Sabbatical)
und andere Sparpotentiale. Bei der Vorbereitung auf Krisen muss der Personalchef die
Unternehmensführung in die Pflicht nehmen. Nur abgestimmte Pläne erlauben ihm, in der Krise zu
agieren und nicht Getriebener zu sein.
(8)
Unvorbereitet Krisen bewältigen zu wollen rächt sich. Oft ist dies der finale Schritt in die Insolvenz.
Wenn ein Abbau oder Restrukturierungen im Personalbereich ohne plausibles Konzept erfolgen, geht
dies intern einher mit verstärkter Verunsicherung, Lähmung von Abläufen, Positionskämpfen, dem
Abgang wichtiger Mitarbeiter, Irritation beim verbliebenen Personal (survivor syndrome). Extern
leidet die Reputation als Arbeitgeber, was im Wettbewerb um Nachwuchs verheerend ist.
(9)
Trennungen von Mitarbeitern sollten nicht nur einem abgestimmten und akzeptierten Konzept
folgen, sie sollten auch anständig und mit Blick auf die Zukunft der Betroffenen geschehen. Dies ist
sowohl ein Gebot der Menschlichkeit als auch der Wirtschaftlichkeit. Andere Lösungen sind
schlechter (Zeit, Kosten) und der Respekt in- und extern leidet. Mit den Betroffenen ist offen und
ehrlich zu sprechen. Das Management darf sich dieser Verantwortung nicht entziehen.
Möglichkeiten, die den Betroffenen die Veränderung erleichtern (z.B. Outplacement,
Arbeitsstiftung, Steuer) sind zu nutzen. Solche Maßnahmen sind kostenneutral gestaltbar und stiften
beidseitig höheren Nutzen.
Resümee!
Vor der Krise ist nach der Krise.
(10)
Personalchefs spielen beim Bewältigen von Unternehmenskrisen eine wesentliche Rolle. Sie
entscheiden, ob sie Getriebene oder Problemlöser sind. Durch Vorbereitung schaffen sie Instrumente,
mit denen sie den Prozess der Krisenbewältigung(mit)gestalten können. Zur Vorbereitung gehören:
a) Risiken bewusst machen,
b) Entwicklungsszenarien mit den jeweiligen Konsequenzen und Sparschäden,
c) Konzept (Personalabbau, Reduktion der Personalkosten, Effizienzsteigerungen),
d) Umsetzungsleitlinien (Zuständigkeiten, Verhalten, Werte).
Nach der Krise die Vorbereitung auf die nächste Krise aktualisieren.
11
15 Tipps zur Vorbereitung und
Durchführung eines
wertschätzenden
Trennungsgesprächs
von: Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega
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Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega
Systemischer Wirtschaftscoach, Mediatorin
Trainerin, Lebens- Sozialberaterin
1190 Wien
Blaassstraße 24/10
Tel.: 0043/ 664/39 32 660
E-mail: [email protected]
Home: www.reflexiontime.at
1. Persönliches
Jahrgang 1975; aufgewachsen in Bayern - seit 2004 wohnhaft in Wien
Was mir wichtig ist:
Zeit für Entwicklung und Reflexion
T
Von und mit Anderen lernen
T
Wertschätzender Umgang mit allem, was „anders ist“
T
T
Humor und Offenheit
Vertrauen in die menschliche Kooperationsfähigkeit
T
Träume und Visionen
T
2. Aus-, Weiterbildungen und berufliche Erfahrungen
Ausbildungen:
Studium der Betriebspädagogik, Nebenfach Psychologie
(Universität Eichstätt-Ingolstadt)
Systemisches Wirtschaftscoaching, Mediation, Lebens- und Sozialberatung
Weiterbildungen:
Innerbetriebliche und Lehrlings-Mediation, Systemische Beratung, Gewaltfreie
Kommunikation nach Marshall Rosenberg, Soziokratie
Berufl. Erfahrungen:
Mehrjährige Tätigkeit als Personalentwicklerin
und Bildungsmanagerin in der Finanzbranche
Mehrjährige Erfahrung in den Bereichen Coaching und Training
Erfahrungen im psychosozialen Arbeitsumfeld als Betreuerin und Co-Therapeutin
Erfahrungen im Bereich Vertrieb/Kundenberatung in der Finanzbranche
Seit 03/07 selbstständige Unternehmensberaterin, Wirtschaftscoach und Mediatorin
3. Mein Angebot für Unternehmen
T
T
T
T
T
Systemisches Wirtschaftscoaching (Einzel- und Teamcoaching)
Wirtschaftsmediation (Innerbetrieblich; Lehrlingsmediation)
Teammediation/Teamentwicklung
Trainings zu den Themen Kommunikation/Konflikt, Selbstmanagement,
Führungstrainings für Nachwuchs-Führungskräfte
Beratung und konzeptionelle Unterstützung im Bereich Personalentwicklung
Meine Arbeitsweise: Systemisch Partnerschaftlich Vertrauensvoll Wertschätzend
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Betriebsbedingte Kündigung
Tipps für das Gestalten von Trennungsprozessen und Führen von Trennungsgesprächen
Die Beeinflussung der Unternehmen durch die Wirtschaftskrise ist groß
gerade für das
Personalmanagement. In der Studie „4th HR Barometer. HR Trends and Perspectives“ der
Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates prognostizieren sieben von zehn befragten Personalleitern
einen Stellenabbau für das Jahr 2009. Es gilt daher sich auf die Situation möglicher Entlassungen
vorzubereiten und insbesondere als PersonalistIn die Führungskräfte, die die Kündigung aussprechen
werden, beim Führen dieser Trennungsgespräche bestmöglich zu unterstützen.
Das Trennungsgespräch ist sicherlich das mit Abstand unerfreulichste aller Gespräche für Führungskräfte.
Das Ziel ist klar definiert und ohne Alternative: die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Da das
Kündigungsgespräch eines der schwierigsten Gespräche ist, bedarf es einer hohen Professionalität un d
umfassenden Vorbereitung. Fehler im Trennungsgespräch bzw. im gesamten Trennungsprozess können alle
Anstrengungen, die bislang in die Etablierung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur investiert
wurden, mit einem Male zunichte machen. Umso entscheidender ist es, dass solc he Gespräche auf der Basis
von Wertschätzung, Offenheit und Einfühlungsvermögen geführt werden.
Zuständig für die Kündigung ist der/die direkte Vorgesetzte, in der Regel unterstützt durch die
Personalabteilung oder in kleineren Unternehmen durch den nächst höheren Vorgesetzten. Am
Trennungsgespräch selbst nehmen daher maximal drei Personen teil. Die in den Prozess involvierten
Führungskräfte und Personalisten müssen unbedingt an einem Strang ziehen und über den gleichen
Kenntnisstand verfügen. Es wäre fatal, wenn hinsichtlich der Rahmenbedingungen Unstimmigkeiten oder
womöglich Widersprüche auftreten würden. Grundsätzlich sollte beim Gestalten des Trennungsprozesses
stets beachtet werden, dass
T das Selbstwertgefühl der/s zu kündigenden MitarbeiterIn gewahrt bleibt,
T die verbleibenden MitarbeiterInnen nicht demotiviert werden und
T Das Unternehmen keinen langfristigen Schaden erleidet.
Sobald die Entscheidung der Kündigung gefallen ist, sollte das Personalmanagement gemeinsam mit den
„betroffenen“ Führungskräften eine Art Leitfaden für den Trennungsprozess anfertigen, der sich mit
folgenden Fragestellungen auseinander setzt:
T Nach welchen Kriterien wurde entschieden, wer gehen muss?
T Wie sehen die rechtlichen Rahmenbedingungen und Fristen aus?
T Wie ist die persönliche Situation der/s zu kündigenden MitarbeiterIn?
T Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
T An welchem Tag und in welcher Form wird die Kündigung ausgesprochen?
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T Wer führt das Kündigungsgespräch?
T Wie wird die Kündigung begründet?
T Auf welche Weise werden die im Betrieb verbleibenden MitarbeiterInnen über die
Kündigung informiert? Wie wird die Kündigung ihnen gegenüber begründet?
T Wie wird der gesamte Trennungsprozess gestaltet? Holen wir uns Unterstützung von
externen Experten für begleitende Maßnahmen (Outplacement-Beratung)?
Diese Auseinandersetzung sollte so rasch wie möglich erfolgen, da die MitarbeiterInnen ein feines G espür für
Vorhaben dieser Art haben.
Folgende Empfehlungen sollten Sie bei dieser
Auseinandersetzung beachten:
(1)
Treffen Sie exakte interne Absprachen bzgl. der genauen Vorgehensweise und klären Sie,
ob und wo evtl. noch verhandelbare Spielräume liegen.
(2)
Halten Sie Fristen und Regeln peinlichst genau ein.
(3)
Klären Sie den genauen Austrittstermin unter Berücksichtigung von Resturlaubstagen,
Überstunden. Bedenken Sie, dass eine sofortige Freistellung als echter Rausschmiss
empfunden werden kann.
(4)
Überlegen Sie, wie der/die MitarbeiterIn vermutlich reagieren wird? Rechnet er/sie bereits
mit einer Kündigung oder fällt er/sie vermutlich aus allen Wolken?
(5)
Kündigen Sie niemals an einem Freitag, fünf Minuten vor Arbeitsschluss, per Mail oder vor
versammelter Belegschaft im Großraumbüro.
(6)
Terminieren Sie das Gespräch so früh wie möglich nach der Entscheidung und ohne große
Vorankündigung.
(7)
Nehmen Sie sich für das Gespräch ausreichend Zeit und sorgen Sie unbedingt dafür, dass Sie
nicht gestört werden.
(8)
Das Kündigungsgespräch sollte immer der/die direkte Vorgesetzte (mit oder ohne
PersonalistIn) führen.
(9)
Wecken Sie keine falschen Hoffnungen.
(10)
Geben Sie eine sachliche, inhaltlich verständliche Begründung.
(11)
Lassen Sie sich nicht auf eine Diskussion bzgl. der Begründung ein.
(12)
Bieten Sie in jedem Fall zumindest ein Folgegespräch an.
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(13)
Informieren Sie nach dem Kündigungsgespräch die Belegschaft möglichst rasch, offen
und umfassend. Erläutern Sie die Zukunftsplanung und klären Sie die möglicherweise
neue Aufgabenverteilung. Investieren Sie in diesen Prozess und Sie beugen Belastungsreaktionen wie Unsicherheit, Misstrauen und Motivationsverlust vor.
(14)
Unterstützen Sie den/die gekündigten MitarbeiterIn beim Entwickeln einer neuen
beruflichen Perspektive.
(15)
Bieten Sie keine unattraktiven Ersatzjobs in der Hoffnung an, dass der/die MitarbeiterIn
selbst kündigt.
Da das Trennungsgespräch für alle Beteiligten eine hohe Belastung darstellt, ist eine sehr gute Vor bereitung
erforderlich. Einen wesentlichen Teil dieser Belastung stellt der Umgang mit den durch die Kündigung
ausgelösten emotionalen Reaktionen dar. Die Trennungsnachricht löst bei den betroffenen MitarbeiterInnen
einen Schock aus, der die unterschiedlichsten Emotionen nach sich zieht. Für die Führungskraft und der/die
PersonalistIn ist es wichtig, sich im Vorfeld mit diesen möglichen Emotionen auseinanderzusetzen, um
dadurch einem Gesprächsabbruch, ungewollten Zugeständnissen od er Mitleidsreaktionen vorzubeugen.
Genau so bedeutsam für die Gesprächsführenden ist das Reflektieren über die eigenen, durch das
Aussprechen der Kündigung ausgelösten, möglichen Emotionen wie Unsicherheit/Angst, Schuldgefühle
oder Aggression.
Nehmen Sie sich Zeit und holen Sie sich Unterstützung für diesen Reflexionsprozess! Er dient einer
sorgfältigen inneren Vorbereitung auf das Gespräch und hilft Ihnen, mit den Emotionen des/s zu
Kündigenden und Ihrer eigenen einfühlsam und für den Trennungsprozess förderlich umzugehen.
Neben dieser inneren Vorbereitung ist auch die inhaltliche Vorbereitung entscheidend. Es gilt hier eine
Kommunikationsstrategie festzulegen, um sicher und souverän das Gespräch zu beginnen und den roten
Faden nicht zu verlieren. Es empfiehlt sich die ersten fünf Sätze, in denen die Trennung und deren
Begründung ausgesprochen werden, im Vorfeld auszuformulieren und niederzuschreiben. Eindeutige
Aussagen („Ich habe mich entschieden, Ihnen zu kündigen“) erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass der/ die
MitarbeiterIn die Kündigung besser annehmen kann und versteht, dass an der Entscheidung nichts mehr
geändert werden kann. Die Trennungsbegründung sollte individuell sein, um dem/r MitarbeiterIn eine
Antwort auf die Frage „Warum gerade ich?“ zu ermöglichen.
Tipp:
Seien Sie sich dem Ziel des Gesprächs bewusst!
Es geht darum, die Trennung und den Trennungsgrund
klar und deutlich auszusprechen.
Führen Sie das Gespräch entschlossen, aber nicht gefühllos.
Bringen Sie Ihre persönliche Anteilnahme zum Ausdruck.
16
Die folgende Anleitung soll Ihnen
Orientierung und Sicherheit für das Trennungsgespräch geben:
1. Schritt: Kündigung aussprechen
Nach der üblichen Begrüßung folgt sofort das Aussprechen der Kündigung.
Teilen Sie sofort zu Beginn des Gesprächs dem/r MitarbeiterIn mit, dass Sie ihn/sie
kündigen wollen. Small Talk zur Einleitung des Gesprächs ist hier fehl am Platz.
2. Schritt: Kündigung begründen
Nennen Sie erst nach der ausgesprochenen Kündigung die Gründe für die Entlassung.
Wenn Sie vor dem Aussprechen der Kündigung Gründe aufzählen, aber nicht mitteilen,
warum Sie das tun, wird der/die MitarbeiterIn dies als Quälerei empfinden. Seien sie bei
der Begründung ehrlich und sachlich. Beantworten Sie mögliche Fragen ohne jedoch
in eine Verteidigungsrolle zu gehen. Lassen Sie dem/r MitarbeiterIn Zeit, um die
Nachricht aufzunehmen, um sie als Realität zu begreifen und mit aufkommenden
Emotionen zu Recht zu kommen.
3. Schritt: Gespräch abschließen
Nennen Sie die nächsten Schritte im Trennungsprozess und vereinbaren Sie einen Termin
für ein zeitnahes Folgegespräch. Schließen Sie das Gespräch mit Blick auf die Zukunft ab
und erläutern Sie wie das Unternehmen den/die MitarbeiterIn dabei unterstützen wird.
Die nun zeitnah folgenden Gespräche haben zum Ziel, dem/r Betroffenen als Ansprechpartner zur Verfü gung
zu stehen, um bei Bedarf über die Trennung und die damit verbundenen Konsequenzen reden zu können
sowie das Trennungspaket zu verhandeln.
Bei Entlassungen kommt es häufig zu Managementfehlern, die das Unternehmen viel Geld kosten, das
Betriebsklima belasten und die Produktivität senken.
Daher sind Sie als PersonalistIn gefragt, Ihr Unternehmen bei der professionellen
Auseinandersetzung mit Trennungsprozessen zu unterstützen und auch hier in der Rolle des internen
Beraters für den Umgang mit der „Ressource Mensch“ aktiv zu sein.
17
Die 5 wichtigsten
arbeitsrechtlichen
Themen beim Personalabbau
von: Dr. Alexandra Knell
18
Dr Alexandra Knell
Rechtsanwältin und Wirtschaftsmediatorin
1010 Wien
Operngasse 7/21
Tel: +43/1/890 26 43
Fax: +43/1/890 26 43-43
E-mail: [email protected]
Home: www.knell.co.at
Dr Alexandra Knell ist seit 2001 Rechtsanwältin, zunächst als Partnerin in der Wirtschaftsrechtskanzlei
Dorda Brugger Jordis in Wien und seit 2005 als selbständige Rechtsanwältin in eigener Kanzlei. Sieist
Expertin im Arbeitsrecht und Wirtschaftsmediatorin.
Dr Alexandra Knell betreut nationale und internationale Unternehmen sowie Führungskräfte in allen
Fragen des Individual- sowie Kollektivarbeitsrechts, wie insbesondere:
T
Bestellung und Anstellung von Geschäftsführern, Vorstandsmitgliedern und Managern;
T
T
Erstellung und Überprüfung von Dienstverträgen und Beendigungsvereinbarungen;
T
Beendigung von Dienstverhältnissen (Vorgangsweise, Formulierungen und
Kommunikation, etc);
T
T
Arbeitsrechtliche Begleitung bei Einführung neuer Arbeitszeitmodelle;
T
Betriebsübergänge (Unternehmensverkäufe, Outsourcingprozesse, etc).
T
Arbeitsrechtliche Begleitung v on Unternehmenstransaktionen (M&ATransaktionen) wie Verschmelzungen, Unternehmenskäufe, etc samt Due DiligencePrüfungen, Betriebsvereinbarungen (S ozialpläne), Massenkünd igungen
(Kündigungsfrühwarnsystem), etc;
T
Verhandlungen mit Betriebsräten bei Erstellung von Betriebsvereinbarungen und
sonstigen Themen des Arbeitsverfassungsrechts; sowie
T
Gerichtliche Vertretung.
Prämien- und Bonuspläne für Mitarbeiter;
Beratung rund um Mutterschutz, Karenz und Elternteilzeit
Dr Alexandra Knell ist (Co-)Autorin der Bücher "Dienstverträge für Führungskräfte",
"Dienstzeugnisse", "Executive Compensation" sowie "Konfliktmanagement" sowie vieler weiterer
Fachpublikationen und als Vortragende von zahlreichen Seminaren tätig.
19
Dr. Alexandra Knell
1) Kündigungsfrühwarnsystem
T
Die gesetzliche Grundlage des sogenannten "Kündigungsfrühwarnsystems" bildet § 45a
Arbeitsmarktförderungsgesetz (AMFG). Gemäß § 45a Abs 1 AMFG sind Arbeitgeber verpflichtet,
beabsichtigte Reduzierungen des Beschäftigungsstandes, die über ein gewisses Maß hinausgehen,
der zuständigen regionalen Geschäftsstelle des Arbeitsmarktservice schriftlich anzuzeigen (Formular
unter www.ams.or.at ).
T
Diese Mitteilungspflicht besteht unter anderem dann, wenn der Arbeitgeber beabsichtigt,
* in Betrieben mit mehr als 20 und w eniger als 100 Beschäftigten Arbeitsverhältnisse von
mindestens 5 Arbeitnehmern,
* in Betrieben mit in der Regel 100 bis 600 Beschäftigten Arbeitsverhältnisse um
mindestens 5 %, oder
* unabhängig von der Betriebsgröße Arbeitsverhältnisse von mindestens fünf Arbeitnehmern, die das
50. Lebensjahr vollendet haben,
innerhalb eines Zeitraumes von 30 Tagen aufzulösen (auch einvernehmliche Auflösungen werden
dazu gezählt).
T
Die entsprechende Anzeige ist mindestens 30 Tage vor der ersten Erklärung der Auflösung eines
Arbeitsverhältnisses zu erstatten (§ 45a Abs 3 AMFG).
T
Achtung: Unterlassung der Meldung: Nichtigkeit aller ausgesprochenen Kündigungen
T
Durchschrift der Anzeige an Betriebsrat oder an die betroffenen Dienstnehmer, wenn
kein Betriebsrat besteht.
T
Erst nach Ablauf der 30-tägigen Frist dürfen Kündigungen ausgesprochen werden bzw
einvernehmliche Auflösungen vereinbart werden. Achtung: vorheriger Ausspruch führt ebenfalls zur
Nichtigkeit der ausgesprochenen Kündigungen.
T
In der Praxis wird der 30-tägige Zeitraum genutzt, um die Kündigungen vorzubereiten, Gespräche
mit den Mitarbeitern über einvernehmliche Auflösungen zu führen und um allenfalls einen Sozialplan
zu vereinbaren.
T
Sozialplan: Wenn sich mit der Betriebsänderung wesentliche Nachteile für alle oder erhebliche Teile
der Arbeitnehmerschaft verbinden und im betroffenen Betrieb dauernd mindestens 20 Arbeitnehmer
beschäftigt sind, kann in Betrieben mit Betriebsrat der Abschluss eines Sozialplans mittels
Betriebsvereinbarung erzwungen werden ("erzwingbare Betriebsvereinbarung"). Der Sozialplan hat
den Sinn, die negativen Folgen des Arbe itsplatzverlustes für die Mitarbeiter durch entsprechende
Maßnahmen des Arbeitgebers abzufedern. In der Praxis sind beispielsweise die Gewährung einer
(erhöhten) Abfertigung oder die Finanzierung von Outplacement- sowie Umschulungs- oder
Weiterbildungsmaßnahmen üblich.
20
Dr. Alexandra Knell
2.) Betriebliches Vorverfahren
T
Zu beachten ist weiters, dass der Betriebsrat von jeder geplanten Kündigung eines Arbeitnehmers
unverzüglich zu verständigen ist und innerhalb von fünf Tagen (Arbeitstagen) nach erfolgter
Verständigung vom Betriebsinhaber eine Beratung über die Kündigung verlangen kann (§ 105 Abs 1
Arbeitsverfassungsgesetz; ArbVG). Eine vor Ablauf dieser Frist bzw vor Abgabe der Stellungnahme
des Betriebsrates ausgesprochene Kündigung ist absolut nichtig.Der Betriebsrat kann innerhalb der
Frist von fünf Tagen zu der geplanten Kündigung Stellung nehmen.
Danach sind folgende Varianten denkbar:
T
Ausdrücklicher Widerspruch des Betriebsrats: Der Betriebsrat kann auf Verlangen des gekündigten
Arbeitnehmers binnen einer Woche nach Verständigung vom Ausspruch der Kündigung diese bei
Gericht anfechten. Kommt der Betriebsrat dem Verlangen des Arbeitnehmers nicht nach, so kann
dieser innerhalb einer Woche nach Ablauf der für den Betriebsrat geltenden Frist die Kündigung
selbst bei Gericht anfechten.
T
Keine Stellungnahme durch den Betriebsrat: Der Arbeitnehmer kann die Kündigung innerhalb einer
Woche nach Zugang bei Gericht selbst anfechten.
T
Ausdrückliche Zustimmung des Betriebsrats: Der Arbeitnehmer kann die Kündigung innerhalb
einer Woche nach Zugang bei Gericht selbst anfechten (aber nicht mehr wegen Sozialwidrigkeit!
sogenanntes “Sperrrecht” des Betriebsrates) .
Erklärung der Kündigungsabsicht
gegenüber dem Betriebsrat
Widerspruch
binnen 5 Tagen
Zustimmung
binnen 5 Tagen
Keine Stellungnahme
binnen 5 Tagen
Kündigung
Kündigung
Kündigung
Anfechtung
durch den Arbeitnehmer
binnen einer Woche
nur bei Motivkündigung
Anfechtung
binnen einer Woche
kein Sozialvergleich
Anfechtung
durch den Betriebsrat
binnen einer Woche
Keine Anfechtung
durch den Betriebsrat
Anfechtung
binnen einer Woche
nach Ablauf der BR-Frist
21
Dr. Alexandra Knell
T
Wurde in einem grundsätzlich betriebsratspflichtigen Betrieb kein Betriebsraterrichtet, so kann der
betroffene Arbeitnehmer gemäß § 107 ArbVG binnen einer Woche nach Zugang der Kündigung
diese selbst anfechten (dh keine Kündigungsanfechtung in Betrieben mit unter 5 Mitarbeitern!)
3.) Kündigungsanfechtung
Die Kündigung kann grundsätzlich wegen Motivkündigungund/oder wegen Sozialwidrigkeitangefochten
werden.
a) Motivwidrigkeit :
T
wegen des Beitritts oder der Mitgliedschaft des Arbeitnehmers zu Gewerkschaften;
T
wegen seiner Tätigkeit in Gewerkschaften;
T
wegen Einberufung der Betriebsversammlu ng durch den Arbeitnehmer;
T
wegen seiner Tätigkeit als Mitglied des Wahlvorstandes, einer Wahlkommission oder als
Wahlzeuge;
T
wegen seiner Bewerbung um eine Mitgliedschaft zum Betriebsrat oder wegen seiner früheren
Tätigkeit im Betriebsrat;
T
wegen der bevorstehenden Einberufung des Arbeitnehmers (der Arbeitnehmerin) zum
Präsenz- oder Ausbildungsdienst oder Zuweisung zum Zivildienst; oder
T
wegen der offenbar nicht unberechtigten Geltendmachung vom Arbeitgeber in Frage
gestellter Ansprüche aus dem Arb eitsverhältnis durch den Arbeitnehmer erfolgt ist.
T
wegen diskriminierenden Gründen nach dem Gleichbehandlungsgesetz
b) Sozialwidrigkeit:
Wann liegt Sozialwidrigkeit vor?
Sozial ungerechtfertigt ist eine Kündigung, wenn sie "wesentliche Interessen" des Dienstnehmers
beeinträchtigt, es sei denn, der Dienstgeber erbringt den Nachweis, dass die Kündigung
T
durch Umstände, die in der Person oder im Verhalten des Dienstnehmers gelegen sind und
die betrieblichen Interessen nachteilig berühren (" personen- oder verhaltensbezogene
Kündigung ") oder
T
durch betriebliche Erfordernisse, die einer Weiterbeschäftigung des Dienstnehmer entgegen
stehen ("betriebsbedingte Kündigung ") begründet ist (§ 105 Abs 3 Z 2 lit a und lit b ArbVG).
22
Dr. Alexandra Knell
Prüfung der Sozialwidrigkeit:
T
Sind "wesentliche Interessen" des Dienstnehmers beeinträchtigt? Beurteilung durch
berufskundliches Sachverständigengutachten (Wird der Dienstnehmer auf Grundlage seines
Alters, seiner Ausbildung, Berufserfahrung, etc innerhalb von 6-8 Monaten eine
vergleichbare Position am allgemeinen Arbeitsmarkt finden können?)
* Keine Beeinträchtigung wesentlicher Interessen
Abweisung der Klage
* Beeinträchtigung wesentlicher Interessen
mit Prüfung folgender Fragen:
Fortsetzung des Verfahrens
T
Liegen personen- oder verhaltensbezogene Kündigungsgründe vor? u nd/oder
T
Liegen betriebliche Erfordernisse für die Kündigung vor?
* Wenn der Arbeitgeber personen- oder verhaltensbezogene Kündigungsgründe
oder betriebliche Erfordernisse für die Kündigung nachweisen kann, die im
Rahmen der Interessenabwägung stärker wiegen als die Sozialwidrigkeit
Abweisung der Klage
* Wiegen nicht stärker Fortsetzung des Dienstverhältnisses
Ergebnis des Gerichtsverfahrens:
T
Wenn der Arbeitnehmer mit der Klage durchdringt (dh das Verfahren gewinnt):
Kündigung gilt als nicht ausgesprochen
Arbeitgeber muss den Arbeitnehmer weiter beschäftigen und
T
rückwirkend wieder anmelden und
T
alle finanziellen Ansprüche seit dem Kündigungstermin nachbezahlen, wobei
T
sich der Arbeitnehmer anrechnen lassen muss, was er sich infolge Unterbleibens der
Dienstleistung erspart hat oder was er durch anderweitige Verwendung erworben oder zu
erwerben absichtlich versäumt hat.
T
Risiko für beide Seiten: Dauer der Verfahren (1. Instanz durchschnittlich 1 Jahr)
T
Praxis: Großteil der Verfahren enden durch Vergleich (= einvernehmliche Auflösung mit
Abschlagszahlung an den Arbeitnehmer)
T
23
Dr. Alexandra Knell
4.) Auswahl der Mitarbeiter / Soziale Gestaltungspflicht;
Vorbereitung Verfahren
T Den Arbeitgeber trifft die sogenannte soziale Gestaltungspflicht, wonach dieser alle ihm zur
Verfügung stehenden zumutbaren Möglichkeiten auszuschöpfen hat, seine Arbeitnehmer an anderen
freien und geeigneten Arbeitsplätzen weiter zu beschäftigen, bevor er eine betriebsbedingte
Kündigung ausspricht. Daher: Sorgfältige Überprüfung, welche Mitarbeiter zur Kündigung
ausgewählt werden.
T Bei Auswahl der Mitarbeiter ist auch zu prüfen, ob die betriebsbedingte Kündigung für andere
vergleichbare Dienstnehmer eine geringere soziale Härte bedeuten würde (Sozialvergleich).
T Zur Vorbereitung auf ein allfälliges Verfahren sollte der Arbeitgeber eine schriftliche Dokumentation
der personen- oder betriebsbedingten Kündigungsgründe vorbereiten (dh Unterlagen über
Mitarbeiterstruktur, Mitarbeitergespräche, Nichterreichung von persönlichen Zielen,
Umsatzeinbrüche, Betriebsteilschließungen, etc). Je genauer die Dokumentation, desto höher die
Erfolgsaussichten vor Gericht.
5.) Checkliste für einvernehmliche Auflösung
Einvernehmliche Auflösungen sind vom Arbeitgeber bei Personalabbaumaßnahmen natürlich gewünscht,
weil das Risiko von Anfechtungsprozessen dadurch ausgeschlossen werden kann. Motivation für Mitarbeiter
ist oft die Gewährung zusätzlicher Leistungen, wie Dienstfreistellungen, Abfertigungszahlungen, fin anzielle
Unterstützung bei Outplacement- oder Weiterbildungs- oder Umschulungsmaßnahmen, etc.
Übliche Inhalte:
* Auflösungsstichtag
* Dienstfreistellung
* Entgeltanspruch
* variable Entgeltbestandteile
* Abfertigung
* Konkurrenzklausel
* Betriebspension
* Sachbezüge
* Urlaub
* Sonstige Leistungen (Outplacement etc)
* Dienstzeugnis
* Generalklausel
24
6 Checklisten zur Abrechnung
von Beendigungsansprüchen
von: Ing. Mag. Ernst Patka
25
Ing. Mag. Ernst PATKA
Geschäftsführender Gesellschafter der Steuer & Service
Steuerberatungs GmbH
1010 Wien, Wipplingerstraße 24
Tel: 0043 1 24 721 -100
E-Mail: [email protected]
* Steuerberater (1986)
* Wirtschaftspädagoge
* eingetragener Wirtschaftsmediator
(Liste des Justizministeriums)
* Chefredakteur der Zeitschrift: Personalverrechnung für die
Praxis (Verlag: LexisNexis)
T Vortragender bei diversen Seminarveranstaltern (schwerpunktsmäßig: Themen aus dem
Personalbereich), Vortragender und Prüfer an der ARS-Personalverrechnungsakademie,
ABTA AcademieVerfasser zahlreicher Fachartikel, Fachbuchautor
T Personalrechtskonsulent (HR Berater)
für zahlreiche Steuerberatungskanzleien
für große österreichische und international tätige Unternehmen
für Österreichs größter Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzlei
T Tätigkeitsschwerpunkte betreffen das Arbeits-, Sozial- und Lohnsteuerrecht, und zwar:
Outsourcing - Experte (Personalverrechnung), Entsendungen von Mitarbeitern
Expatriatsberatung), neue Beschäftigungsformen (Freie Dienstverträge, Werkverträge,
geringfügig Beschäftige etc), Optimierung und Gestaltung von Bezugsmodellen(Stock
Options, motivierende Entlohnungsformen etc), Altersteilzeit, Abfertigung-NEU,
Konfliktlösungen (im Arbeits- und Wirtschaftsrecht) durch Mediation
T Spezialtätigkeitsschwerpunkte
(Empfehlungen: siehe www.steuer-service.at/Personal.184.0.html)
* Payroll Check (organisatorische und fachliche Optimierung der In-HausGehalteabrechnung beim Klienten)
* Abgabenprüfungs-Coach: Unterstützung bei Lohnsteuer- bzw GKK
Prüfungen (GPLA)
26
1.) freiwillige Abfertigung die Abrechnungs-Checkliste
T
Handelt es sich um einen Abfertigung-Alt oder um einen Abfertigung-Neu Fall?
Die uneingeschränkte 6 %-ige Lohnsteuerbegünstigung gibt es nur für die Abfertigung-Neu
Fälle.
T
Ist ausreichend dokumentiert, dass die freiwillige Abfertigung NICHTbspw
*
*
*
eine Nachzahlung von Provisionen, Überstunden
eine Abgeltung nicht verbrauchter Urlaube
einen Verzicht auf Arbeitsleistungen für künftige Lohnzahlungszeiträume
(zB: Abgeltung der längeren Kündigungsfristen)
darstellt?
T
Wenn das Ausmaß der begünstigten freiwilligen Abfertigung durch die Berücksichtigung
von Vordienstzeiten erhöht wurde, liegen wasserdichte Vordienstzeitenbestätigungen (keine
Gehaltsausweise! Keine Dienstzeugnisse!) vor?
T
Wurde lohnsteuerlich zwischen einer freiwilligen Abfertigung und einer Abgangsentschädigung (zB zwecks Zustimmung zur einvernehmlichen Dienstvertragsauflösung mit
einem kündigungsgeschützten Arbeitnehmer) unterschieden?
Abgaben
freiwillige Abfertigung
(System Abfertigung Alt)
Abgangsentschädigung
1/5 = lohnsteuerfrei
4/5 = lohnsteuerpflichtig
Lohnsteuer
6% möglich
Sozialversicherung
frei
frei
Lohnnebenkosten
frei
pfl ichtig
T
Wurde bei der Berechnung bezüglich des begünstigten Ausmaßes berücksichtigt, dass
der laufende Teil der Urlaubsersatzleistung das Begünstigungsausmaß erhöht ?
27
2.) Urlaubsersatzleistung die Abrechnungs-Checkliste
T
Liegt ein
Urlaubsanspruch
T
Berechnung des aliquoten Urlaubsanspruches und bereits verbrauchte Urlaubstage
abziehen, noch nicht verjährter Resturlaub aus vergangenen Urlaubsjahren wird immer zur
Gänze ausbezahlt
T
Urlaub in Arbeitstagen Monatsteiler: 22
T
Urlaub in Werktagen Monatsteiler: 26
T
Sonderfälle berücksichtigen (Teilzeit nach Väterkarenz- bzw Mutterschutzgesetz, Bildungsbzw Familienhospizkarenz)
T
Rückerstattungsmöglichkeit bei zuviel verbrauchten Urlaub kontrollieren (unbegründeter
vorzeitiger Austritt, berechtigte Entlassung, Urlaubsvorgriff mit Rückzahlun gsvereinbarung)
T
Verjährungsfrist beachten (max. 3 Jahre nach Ende des Dienstverhältnisses)
T
Lohnsteuer und Lohnnebenkostenpflichtig
T
Sozialversicherung: Pflichtversicherung (Ende Entgeltanspruch ) entsprechend verlängern
vor? Wenn ja, verfällt der laufende
3.) Abgeltung der Postensuche die Abrechnungs-Checkliste
T
Lohnsteuer: analoge Lohnversteuerung, wie Urlaubsersatzleistung
T
Sozialversicherung: frei
T
DB, DZ, KommSt: pflichtig
T
betriebliche Vorsorgekasse: frei
28
Fall 1: Mehrleistungen ohne Durchrechnungszeitraum
Abrechnungsübersicht
Lst … Lohnsteuer
SV … Sozialversicherung
29
Fall 2: Mehrleistungen mit Durchrechnungszeitraum
Abrechnungsübersicht
30
5.) Abrechnung von Sozialplänen die Abrechnungs-Checkliste
Fall 1:
Zahlungen an Mitarbeiter, die
dem Abfertigungssystem „alt“ unterliegen
Schritt Ö:
Bezüge, die als freiwillige Abfertigung abgerechnet werden
können, sind mit 6% Lohnsteuer begünstigt nach § 67 Abs 6
EStG (Viertel-/Zwölftelregelung) abzurechnen.
Schritt Ö:
Ein das begünstigte Ausmaß an freiwilliger Abfertigung gemäß
Punkt Ö übersteigender Betrag kann bis 22.000,00 mit dem
halben Steuersatz versteuert werden.
Schritt Ö :
Darüber hinaus gehende Bezüge sind gemeinsam mit dem laufenden Bezug (bzw wenn kein solcher zufließt, wie ein laufender
Bezug) im Zeitpunkt der Auszahlung nach dem Tarif des
jeweiligen Kalendermonats (§ 67 Abs 10 EStG) zu besteuern.
Diese Bezüge erhöhen nicht das Jahressechstel.
Der Betrag von € 22.000,00 steht somit neben einem allenfalls gemäß
§ 67 Abs 6 EStG 1988 begünstigten Betrag zu.
31
Fall 2:
Zahlungen an Mitarbeiter, die
dem Abfertigungssystem „neu“ unterliegen
DV-Beginn vor: 1.1. 2003
DV … Dienstvertrag
Die Schritte und sind ident wie bei Fall 1.
32
6.) Fällt Malus an - die Prüf-Checkliste
Ein Malus fällt an, wenn
T
der Arbeitnehmer zum Zeitpunkt der Beendigung des arbeitslosenversicherungspflichtigen
Dienstverhältnisses (das sind auch freie Dienstverträge!) das 50. Lebensjahr vollendet oder
überschritten hat,
T
mindestens zehn Jahre im Betrieb beschäftigt war und
T
die Auflösung des Dienstverhältnisses erfolgt in einer bestimmten Art und Weise.
* Zu: mindestens zehn Jahre im Betrieb beschäftigt:
Miteingerechnet in die 10-jährige Betriebszugehörigkeit werden
T
Zeiten beim selben Arbeitgeber, wenn die Dienstvertragsunterbrechung maximal
1 Jahr betrug
T
Zeiten der Beschäftigung bei einem anderen Unternehmen innerhalb eines Konzerns
T
Zeiten der Beschäftigung innerhalb einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts zB einer
Arbeitsgemeinschaft (ARGE) , zu der die Arbeitnehmer entsandt oder abgezog en wurden
* Zu: Dienstvertrags-Auflösung
33
Wird das Dienstverhältnis aus den nachstehend angeführten Gründen beendet, dann fällt
unabhängig von der konkreten Form der Auflösung (Arbeitgeber- oder
Arbeitnehmerkündigung, einvernehmliche Auflösung etc) kein Malusan.
T
Der Arbeitnehmer hat im Zeitpunkt der Auflösung bereits Anspruch auf eine Invaliditätsoder Berufsunfähigkeitspension.
T
Der Arbeitnehmer erfüllt im Zeitpunkt der Auflösung des Dienstverhältnisses alle
Anspruchsvoraussetzungen (das Alter alleine ist nicht ausreichend!) für eine andere
(vorzeitige) Alterspension als die Korridorpension oder die Voraussetzungen für die
Inanspruchnahme eines Sonderruhegeldes nach Art. X des Nachtschwerarbeitsgesetzes.
T
Der Arbeitnehmer begründet unmittelbar (= ohne Unterbrechung) innerhalb eines
Konzerns oder innerhalb einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (zB einer ARGE) ein neues
Dienstverhältnis.
T
Es liegt eine Wiedereinstellungszusage oder ein Wiedereinstellungsvertrag (wenn auch zu
geänderten Bedingungen) vor.
T
Der Betrieb oder der Teilbetrieb wurde stillgelegtund für den Arbeitnehmer besteht bei
Teilbetriebsstilllegung keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeit in einem anderen Teilbetrieb.
34

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