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Transcrição

II Congresso Internacional de Gestão Estratégica e Controladoria de
Organizações – II CIGECO
29 e 30 de outubro de 2015
TRABALHOS SELECIONADOS PARA
PÔSTERES
12
Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Organizações – PPGGEO
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI – Campus de Santo Ângelo
A CONTRIBUIÇÃO DA INOVAÇÃO JUNIOR PARA O EMPREENDEDORISMO REGIONAL
Alessandra Borchartt Vieira Domingues, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das
Missões, URI Campus de SANTO ÂNGELO, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected].
Grace Kelly Holtz Scremin, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, Uri
Campus de SANTO ÂNGELO, Rio Grande do Sul, Brasil, [email protected].
Rafael Fasolo, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI Campus de
SANTO ÂNGELO, Rio Grande do Sul, Brasil, [email protected].
RESUMO:
O artigo constata a contribuição da Inovação Junior para o empreendedorismo regional, que vem
despertando-se nos últimos tempos, sendo um diferencial positivo na economia competitiva em um
mundo capitalista onde vivemos. Sabemos que reconhecer grandes potencialidades e ter ideias
inovadoras são fatores relevantes na tomada de decisão, o que gera um espírito empreendedor
capaz de transformar realidades deficientes em grandes fontes de progresso. A criatividade e o
empreendedorismo são ações que traduzem iniciativas inovadoras e que podem produzir mudanças.
É desta forma que a Inovação Junior vem preparando os acadêmicos e contribuindo para sua
formação mediante atividades de pesquisa e práticas, buscando novas ideias que alavanquem o
empreendedorismo, criando novos meios de empregos que permaneçam competitivos no mercado de
trabalho ou até mesmo inovando dentro da própria empresa onde trabalha. Algumas características
que estão presentes na vida de um empreendedor de sucesso são a criatividade, a capacidade de
assumir riscos e principalmente ter iniciativa própria, buscando fazer as coisas acontecerem por meio
de uma visão futura da organização. Diante destes fatos surge a necessidade de estudar o
empreendedorismo e suas características bem como as contribuições da Inovação Junior.
Palavras Chaves: Empreendedorismo, Inovação Junior, Competitividade e Criatividade.
ABSTRACT
The article notes the Innovation Junior contribution to regional entrepreneurship which is attracting up
in recent times, with a positive differential in competitive economy in a capitalist world we live in. We
know that recognize great potential and have innovative ideas are relevant factors in decision making,
which creates an entrepreneurial spirit capable of transforming realities disabled in great progress
sources. Creativity and entrepreneurship are actions that translate innovative initiatives that can bring
about change. This is how the Innovation Junior is preparing academic and contributing to its
formation through research and practical activities, seeking new ideas that leverage entrepreneurship,
creating new ways of jobs to remain competitive in the labor market or even innovating within the
company where he works. Some features that are present in the life of a successful entrepreneur are
creativity, the ability to take risks and mostly have their own initiative, seeking to make things happen
through a future vision of the organization. Given these facts, there is a need to study
entrepreneurship and its characteristics as well as the contributions of Innovation Junior.
Key Words: Entrepreneurship, Innovation Junior, Competitiveness and Creativity.
1 Introdução
Atualmente a palavra “Empreendedorismo” é colocada em discussão, pois várias pessoas
confundem empreendedorismo com empresários, além disso, empreendedorismo está relacionado à
atitude, à postura e também da maneira em que os indivíduos se comportam diante das situações
impostas no dia-a-dia. Entretanto o empreendedorismo fornece para as pessoas a liberdade para
transformar as ideias em ação.
Hoje, as universidades estão buscando formas para que os acadêmicos desenvolvam o lado
de empreendedor, sendo assim, muitas universidades estão trazendo para sua estrutura as empresas
juniores cujo objetivo é proporcionar para aos acadêmicos experiências na sua área de atuação.
Sendo assim a Empresa Junior também abre caminho para os acadêmicos se mostrarem como
futuros profissionais empreendedores habilitados para exercer suas áreas de atuação.
Devido a sua importância, a URI campus de Santo Ângelo, no ano 2010 reestruturou a
Inovação Junior, onde abrange os cursos de Administração e Ciências Contábeis, possibilitando aos
acadêmicos a aquisição de experiências práticas nos serviços prestados pela empresa para diversos
segmentos como consultoria empresarial, marketing e projetos internos para a universidade.
O presente artigo tem como objetivo geral analisar as contribuições da Inovação Junior para o
empreendedorismo regional. O estudo sobre as Empresas Juniores em relação o empreendedorismo
regional será relevante, pois o artigo mostrará as contribuições das Empresas Juniores para com o
empreendedorismo regional, tendo como estudo de caso a Inovação Junior da URI campus de Santo
Ângelo.
2 Empreendedorismo: Histórico e Definição
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De acordo com Dornelas (2005), o empreendedorismo é um movimento de mudança gerado
pelo empreendedor, (entrepreneur) cuja palavra que tem origem francesa, significa aquele que
assume riscos e começa algo novo. Apesar de hoje o empreendedorismo ser reconhecido, estar em
evidência em artigos, revistas, livros e na internet, aparenta ser um conceito novo, mas é um termo
muito antigo que teve uma longa trajetória.
Segundo Dornellas (2012), ainda na história do surgimento do empreendedorismo um
exemplo que define o empreendedorismo por Marco Polo, sendo o empreendedor aquele que
assumia os riscos de forma ativa e o capitalista o que assumi os riscos de forma passiva. No século
XVII teve os primeiros indícios de ligação entre assumir risco e o empreendedorismo. Nesta época
Richard Cantillon, escritor e economista, foi considerado um dos criadores do empreendedorismo,
sendo um dos que diferenciou o empreendedor do capitalista. Somente no século XVIII que o
capitalista e o empreendedor foram diferenciados devido à industrialização que acontecia no mundo.
O empreendedorismo ganhou conceitos novos que os definiu, Hisrich; Peters e Schepherd
(2009) interpreta o empreendedorismo como sendo um processo dinâmico de gerar riquezas, tomar
iniciativa para criar algo novo com valor, organizar mecanismos sociais e econômicos que possam
transformar recursos em recompensas assumindo riscos.
Contudo Dornelas (2012) entende que a melhor definição para o empreendedorismo é o
envolvimento de pessoas e processos que levam a criações de ideias a grandiosas oportunidades.
Sabendo que estas oportunidades podem levar a negócios futuros bem sucedidos. Portanto
empreendedor é aquele que observa oportunidades desbrava ideias ainda postas em prática,
assumindo riscos calculados.
O empreendedorismo se define como uma porta de entrada para novos talentos, assim como
aconteceu com o Santo Dumont quando criou o primeiro avião 14 bis que revolucionou a aviação e
continua sendo até hoje um meio de transporte mais ágil e perspicaz para as viagens de curta e longa
duração. Diante disso, Julien (2010) conceitua empreendedorismo como um processo de captação de
novas Ideias para serem transformadas em ação, em outras palavras empreendedorismo é “uma
maneira de ver as coisas e um processo para criar e desenvolver atividades econômicas com base
em risco, criatividade e inovação de gestão, no interior de uma nova organização ou já existente”.
(JULIEN, 2010, 15).
Entretanto o empreendedorismo tem diferentes tipos para atrair a atenção de novos
empreendedores. No quadro abaixo, abordaremos os tipos de empreendedores e suas definições.
Tipos de empreendedor
Definição
é aquele que idealiza, empreende e consolida
um negócio estrategicamente interessante,
Empreendedor externo
apresentando resultados positivos, através da
otimização da capacidade de inovação e
renovação. É ele quem administra todo nível de
risco do empreendimento.
Empreendedor interno
é o funcionário de uma empresa que tem a
inteligência e a iniciativa de propor e aplicar
soluções
empreendedoras
para
o
desenvolvimento dos processos, produtos e
serviços da empresa
Pseudoempreendedor
é aquele que pensa que é um empreendedor
interno – mas não é! –, bem como passa a vida
sonhando em um dia ser um empreendedor
externo, mas nunca chega lá.
Empreendedor por iniciativa
é aquele que se arrisca no ramo do
empreendedorismo, mas não tem uma boa ideia
que sustente o empreendimento; portanto,
geralmente, ele “quebra a cara”.
Empreendedor por necessidade
é aquele que, em momentos difíceis em sua
carreira profissional, fica sem rumo e “atira para
todos os lados”, até para o empreendedorismo.
Empreendedor de renovação
é o profissional que reinventa um negócio,
aumentando o seu ciclo de vida. Sendo assim, o
empreendedor renovador é um profissional com
iniciativa e criatividade, apresentando uma
característica básica para, possivelmente, um
14
Empreendedor estrategista
Empreendedor estadista
dia, se consolidar como um empreendedor
externo ou independente.
é aquele que está constantemente ligado e
interativo com os fatores externos ou não
controláveis, desenvolvendo e exercitando
estratégias – com suas alternativas –, visando
otimizar a interação do empreendimento com o
seu ambiente externo e não controlável.
é aquele que otimiza o estilo e o modelo de
administração do empreendedor estrategista,
bem como consolida empreendimentos que
contribuem, em maior ou menor escala, para o
desenvolvimento consciente, sustentado e
consistente de uma região, do país e da
economia como um todo.
Quadro 01: tipos de empreendedores
Fonte: adaptado por Rebouças (2013)
O quadro abordado acima demonstra todos os tipos de empreendedores, sendo assim os
empreendedores tem uma visão alem do seu negocio, mas para o empreendimento dar certo é
preciso de muito planejamento.
3 Perfil do Empreendedor e características
Baseado em Dornelas (2012), até pouco tempo atrás se acreditava que empreendedorismo
era inato, ele nascia com um diferencial que lhe encaminha para ao sucesso aos negócios. Mas hoje
em dia acredita-se cada vez mais que o empreendedorismo pode ser ensinado e compreendido por
qualquer pessoa e o sucesso depende de uma serie de fatores, até mesmo de seu perfil
empreendedor e de como vem administrando as dificuldades que encontra ao longo dos dias.
Segundo Dornelas (2005) para buscar entender os objetivos do ensino do empreendedorismo
deveria buscar ensinar o empreendedorismo e conhecer as habilidades do empreendedor, analisar e
identificar oportunidades, a importância do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico,
como desenvolver um plano de negocio e como administrar e manter uma empresa.
Para Dornelas (2005), as habilidades que um empreendedor deve possuir podem ser
classificadas em: Técnicas, gerenciais e características pessoais.
 Habilidades Técnicas: envolve saber escrever, saber ouvir as pessoas, saber liderar e
trabalhar em equipe.
 Habilidades Gerenciais: envolve gerenciar a empresa: marketing, administração finanças,
operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser bom
negociador.
 Características Pessoais: ser bom líder, inovador, assumir riscos moderados e ser
persistente.
Hoje as Organizações tem necessidade de buscar profissionais que desenvolvam perfil
empreendedor, pois estes são responsáveis pelas inovações dentro da empresa, buscando assim um
diferencial da concorrência. Pois os empreendedores são dotados de ideias inovadoras, baseados
em um plano de ação busca colocar em pratica mudanças. Eles desenvolvem um papel importante
dentro da empresa, são otimistas, enfrentam obstáculos e buscam sempre bons resultados.
4 O Empreendedorismo no Brasil
Dornelas (2012), diz que o empreendedorismo no Brasil chegou a meados de 1990, quando
entidades como o Sebrae ( Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas) e Softex
(Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes quase não se fala em
empreendedorismo e nem se cria pequena empresa. Os empreendedores não encontravam
informações que lhes auxiliasse no momento em que estavam abrindo sua empresa.
O Sebrae é um dos órgão mais conhecidos do pequeno empresário brasileiro, que tem
auxiliado os empresários em toda parte burocrática bem como consultorias para resolver pequenos
problemas em seus negócios.
A Softex foi criada pra levar as empresas de software do País ao mercado externo, por meio
de ações que possibilitam a esse profissional a capacitação em gestão e tecnologia.
Dornelas (2005) acredita que após a criação de diversos programas no âmbito da Softex em
todo país, junto a incubadoras de empresas, universidades e cursos relacionados a ciências da
computação e informática, que o tema começou a ganhar força no País.
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No Brasil nos últimos dez anos a taxa total de empreendedorismo no Brasil é de 23% em
2004 e 34,5% em 2014. Parte desses empreendedores abriu seus negócios a menos de três anos e
meio. Em uma comparação mundial, o Brasil se destaca com a maior taxa de empreendedorismo, já
a quase oito pontos percentuais a frente da China, o segundo colocado, com taxa de 26,7%. O
número de empreendedores é também superior aos Estados (20%), Reino Unido (17%), Japão
(10,5%) e França (8,1%). Entre as economias em desenvolvimento, a da Índia (10,2%), áfrica do Sul
(9,6%) e Rússia (8,6%).
Para o Sebrae o aumento do empreendedorismo no Brasil é consequência de um
crescimento de formalização no últimos anos e da melhoria do ambiente legal com a criação do
Supersimples. Ainda com base na pesquisa, ter seu negócio próprio é um dos grandes sonhos dos
brasileiros, só esta atrás de comprar a casa própria e viajar pelo país. O número de pessoas que
desejam tornar seu próprio chefe é de 31% o dobro de quem deseja fazer Carrera em uma empresa.
5 Empresas Juniores
Segundo o Relatório DNA Junior (2012), as Empresas Juniores são associações civis,
estruturado apenas por acadêmicos para que eles possam obter experiências para atuar na sua área
futuramente. Sendo assim, as universidades estão estruturando as empresas Junior para que
possam dar suporte aos acadêmicos.
As Empresas Juniores têm como missão de fornecer para os acadêmicos, aprendizagens e
crescimento profissionais através de prestação de serviços voluntários nas áreas de atuação,
promovendo a integração entre os acadêmicos voluntários e os professores.
Flores (2009) menciona que a primeira Empresa Junior surgiu na França em 1967, quando um
grupo de estudantes de graduação resolveu complementar seus conhecimentos teóricos aplicando a
prática, tendo em vista o aperfeiçoamento dos estudantes na sua área de formação. Diante desse
fato, a empresa Junior se expandiu para o mundo ajudando as instituições de ensinos na construção
do caráter profissional dos estudantes de graduação.
No Brasil, segundo Martins (1997), o conceito Empresa Júnior foi trazido pelo então diretor da
Câmara de Comércio França-Brasil, Sr. João Carlos Chaves, no ano de 1987. A primeira Empresa
Júnior do país e da América Latina foi a Júnior FGV da Escola de Administração de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas, em 1988. Hoje a EJ-FGV comporta discentes de graduação de três áreas
do conhecimento: Administração, Economia e Direito.
Os estudantes que se inserem em empresa júnior levam uma grande bagagem de experiências
ao término da sua graduação, pois têm a possibilidade de participar de decisões como líderes de uma
empresa, desenvolvem habilidades gerenciais, oratória, criatividade, liderança e o respeito à
liderança, pró-atividade, capacidade de trabalhar em grupo e de negociar com clientes e
fornecedores, sendo uma experiência que antecipa funções profissionais que se estabelecem no
mercado de trabalho e nas organizações (OLIVEIRA et al, 2009).
Contudo a empresa Junior possui as mesmas demandas de uma empresa padrão, mas é gerida
por estudantes que não têm a experiência de grandes gestores, por isso que os serviços oferecidos
pela empresa Junior deve ser acompanhados e supervisionado pelos professores orientadores, para
que não ocorra nenhum tipo de problema.
6 As Empresas Juniores nas Instituições de Ensino Superior
Atualmente as Instituições de Ensino Superior têm investido muito nas Empresas Juniores,
pois além de proporcionar a prática para os acadêmicos, ela também oferece benefício para as IES
sendo ela privada ou publica, pois o MEC na Avaliação Institucional do Ensino Superior proporciona
às IES que adotam na sua estrutura uma Empresa Júnior, serão reconhecidas pelo MEC atingindo
um bom conceito e também estarão na pesquisa que elege as melhores universidades do Brasil,
(DNA Junior, 2012).
Diante de tais perspectivas, percebe-se também que as Empresas Juniores fortalecem e
complementam significativamente o conhecimento dos discentes, como também estimulam os
estudantes, além de permitir o contato com profissionais de outras áreas, valorizando a instituição de
ensino à qual está vinculada.
É através das experiências obtidas com a participação em Empresas Juniores, que os
acadêmicos adquirem uma serie de experiências, habilidades gerenciais e oratórias todas essas
competências constituem uma grande bagagem para o graduando e permitem ao mesmo capacidade
de ser um empreendedor de sucesso ou até mesmo faz com que ele desenvolva inovações na
empresa aonde trabalha.
7 Inovação Junior
A empresa a ser estudada, Inovação Junior, está situada na cidade de Santo Ângelo e fica
alocada dentro da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões. É uma
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associação civil, educativa e multidisciplinar que tem como objetivo desenvolver projetos e atividades
envolvendo o acadêmico mediante orientações e supervisão de professores, proporcionando assim
uma formação crítica e empreendedora do acadêmico, dentro de um ambiente de aprendizagem
universitário.
A Inovação Junior contribuiu para a formação e a valorização do acadêmico, proporcionando
um crescimento profissional e pessoal, mediante atividades de pesquisa e práticas dentro de suas
respectivas áreas de formação. Sua reestruturação se deu no dia 06 de outubro do ano de 2011e foi
implantada com o objetivo principal de proporcionar aos acadêmicos, dos cursos de Administração e
Ciências Contábeis, experiências práticas dos conteúdos teóricos abordados em sala de aula.
Dentre as principais atividades desta se encontram o desenvolvimento de projetos internos
para a Universidade e a comunidade geral, prestando, também, serviços de consultoria empresarial,
cursos de capacitações empresariais, prestação de serviços de marketing e organização de eventos
para o público em geral. Para um melhor conhecimento dos serviços oferecidos pela Inovação Junior,
relacionamos, no quadro a abaixo, a discriminação dos serviços disponíveis de cada ramo:
Serviços prestados pela Inovação Junior
 Analise de Custo;
 Analise de Contratos;
Consultoria
Empresarial:
os
serviços  Plano de Negócios;
correspondentes a esse grupo são:
 Planejamento e controle financeiro e
tributário das empresas
 Regulamentação jurídica das Empresas.
Curso de Capacitação Empresarial: os serviços  HP 12c;
correspondentes a esse grupo são:
 Excel avançado;
 Palestra sobre assuntos de interesse do
público-alvo.
Marketing: os serviços correspondentes a esse  Plano de marketing para as empresas
grupo são:
 Pesquisa de Mercado.
Eventos: os serviços correspondentes a esse  Organização de eventos;
grupo são:
 Organização de roteiros turísticos.
Projetos: os serviços correspondentes a esse  Projetos de viabilidade econômico-financeira;
grupo são:
 Projetos internos para captação de bolsistas.
Quadro 03: Serviços prestados pela Inovação Junior
Fonte: elaborado pelos autores.
Como se percebe, a Inovação Junior é uma empresa que tem o intuito de capacitar os
jovens acadêmicos para o mercado de trabalho, disponibilizando o espaço para que sejam oferecidos
os serviços onde o conteúdo teórico já foi abordado em sala de aula. Diante disso, a Inovação Junior
segue um modelo de gestão similar com o modelo de gestão das empresas em geral, tendo como
diferença o profissional que está prestando os serviços, que, no neste caso, é o acadêmico.
Esta experiência, para os acadêmicos, é de extrema importância em virtude de: possibilitar
a interação entre acadêmico/professores e acadêmico/comunidade; auxiliar no desenvolvimento do
espírito de liderança individual; ajudar na aquisição de experiência profissional; e, em contrapartida,
há o recebimento de horas complementares, que o cumprimento de todas as horas é obrigatório no
decorrer dos cursos de graduação.
8 Metodologia
O artigo utilizou da tipologia proposta por Vergara (2014), para classificá-la quanto aos fins
e aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois se pretendeu em descrever as
contribuições das empresas Juniores para o empreendedorismo regional, tendo como estudo de caso
a Inovação Junior – empresa Junior da URI Campus de Santo Ângelo.
Quanto aos meios à pesquisa é bibliográfica, pois buscou referencias através de livros e
sites de internet sobre o assunto abordado neste artigo. Os dados foram tratados de forma qualitativa,
pois foram analisados os documentos da Inovação Junior e por fim foram descritos as contribuições
que Inovação Junior – empresa Junior da URI Campus de Santo Ângelo fornece para o
empreendedorismo regional.
9 Contribuições para o empreendedorismo
Foram levantadas informações sobre a Empresa Junior da URI Campus de Santo Ângelo a
Inovação Junior, com o intuito de analisar as contribuições das Empresas Juniores para o
empreendedorismo regional. Atualmente a Inovação Junior está sendo reestruturada, sendo
composta por voluntários que estão executando as tarefas.
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Diante disso, a Inovação Junior está trabalhando com parceria firmada entre URI Santo
Ângelo e o NEPI Missões (Núcleo de Extensão Produtiva) possibilitando apoio para que uma
empresa de medicamentos veterinários homeopáticos e assistida pelo NEPI Missões realize uma
pesquisa de mercado. O objetivo da pesquisa é observar a satisfação dos clientes que utilizam os
produtos homeopáticos no tratamento de doenças do gado leiteiro, bem como avaliar o fluxo de
informações entre representante da empresa e consumidores.
Contudo a pesquisa foi realizada analisando as contribuições da empresa Junior para o
empreendedorismo, pois é importante que a universidade forneça auxilio através da Empresa Junior
para os futuros empreendedores, pois os jovens profissionais estão cada vez mais ligados ao mundo
dos negócios, buscando novos conhecimentos e desafios para enfrentar os riscos externos com a
concorrência. Em razão disso, que a Inovação Junior da URI Campus de Santo Ângelo, fornece
auxilio para os venturos empreendedores, fazendo com que os voluntários demonstre nos trabalhos
realizados criatividade, competência, agilidade, liderança e acima de tudo trabalho em equipe. Essas
são as ferramentas essenciais para obter sucesso em um empreendimento.
A Inovação Junior é um modelo de empresa-escola que tem como o objetivo de explorar a
criatividade, a competência e o espírito de liderança dos jovens que procuram adquirir experiências
na sua área de atuação durante o período de graduação.
A Empresa Junior tem desempenhado várias atividades que resultaram em contribuições
perante a comunidade acadêmica, empresarial e a sociedade em geral. Com o apoio de voluntários
dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e também com interação com os demais cursos,
são desenvolvidos eventos como Semana Acadêmica, cursos de HP 12, Informática Básica,
Matemática Financeira e deu-se inicio ao Blog da Inovação Junior.
Foram construídos projetos como Egressos, Banco de Talentos, Evasão e Criação do Núcleo
de Empresas Junior. Portanto é desta forma durante o período acadêmico que o jovem tem
desenvolvido a sua imagem profissional, assumindo responsabilidades com a universidade, tornandose líderes estudantis, tendo capacidade de organização e planejamento, tendo visão do futuro e
coragem para assumir riscos trabalhando com personalidade direcionada para uma inovação
empreendedora.
O acadêmico que participa de uma Empresa Junior leva uma bagagem de experiências muito
grande quando termina a graduação. A participação em uma Empresa Junior provê a oportunidade,
durante o período da graduação, de participar da decisão da construção de uma empresa real. A
capacidade e as habilidades gerenciais, a oratória, a capacidade de trabalhar em grupo, negociação
com o cliente, todas essas competências constituem uma grande bagagem que esse estudante
universitário vai acumulando no decorrer da sua graduação.
O grupo de alunos que trabalha em uma Empresa Júnior é diferenciado porque trabalha,
estuda e ainda busca desenvolver projetos de consultoria. Provavelmente, quando se formar, esse
aluno poderá ter o seu negócio próprio, porque busca o empreendedorismo. A Empresa Junior é uma
oficina de trabalho, onde o estudante vivencia o mercado, desenvolve e executa projetos, tornando-se
um profissional preparado para trabalhar em equipes e enfrentar os desafios do cotidiano.
Sabemos que os empreendedores possuem algumas habilidades, dentre elas estão às
habilidades técnicas, gerencias e pessoais, onde os empreendedores tornam capazes de saber
liderar com pessoas, gerenciar empresas e ser bons líderes. Os alunos que participam de uma
Inovação Junior eles desenvolvem todas estas habilidades diariamente, quando ele é membro de
uma Inovação Junior ele aprende conviver e ouvir as pessoas, ele lidera equipes de trabalho
produzindo muito mais. Os alunos desenvolvem também habilidades gerencias, tendo conhecimento
de todos os setores de uma empresa. Desenvolvem habilidades únicas como um a do líder inovador,
capaz de assumir riscos moderados e tomar decisões seguras.
É assim que a Inovação Junior tem contribuído para o Empreendedorismo Regional
desenvolvendo profissionais capazes de gerenciar grandes negócios, tendo ideias inovadoras,
introduzindo novos produtos e serviços em nossa região. Profissionais que estão ligados ao mundo,
buscando cada vez mais novos conhecimentos para enfrentar os desafios. Que sabem que por ser
empreendedor são capazes de tornar seus sonhos em realidade e obter sucesso deste trabalho.
Referências
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Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005
MENDES, Jerônimo. Manual do Empreendedor: como construir um empreendedorismo de sucesso.
São Paulo: Atlas, 2009.
18
Robert D. HISRICH, Michael P. PETERS, Dean A. SHEPHERD. Empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2009
TAJRA, Sanmya Feitosa. Empreendedorismo - Conceitos e Práticas Inovadoras. São Paulo: Érica,
2014.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 15 ed. São Paulo:
Atlas, 2014.
ZILIOTTO, Denise Macedo; BERTI, Ariete Regina. A aprendizagem do aluno inserido em Empresa
Júnior. Disponível em: http://www.revistas2.uepg.br/index.php/conexao/article/view/4554/3096 acesso
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empreendedorismo: Vocação, capacitação e atuação
direcionadas para o plano de negócios. São Paulo: Atlas, 2014.
19
A CONTROLADORIA COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO DO PROCESSO DECISÓRIO
EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
¹ Eliana Ribas Maciel, UNIJUÍ, RS, BR, [email protected].
² Marinês Ribas, UNIJUÍ, RS, BR, [email protected].
RESUMO
Este estudo aborda a controladoria como elemento estratégico do processo decisório nas
organizações, tendo o pressuposto de que é sua missão contribuir para o alinhamento entre o
sistema de informações contábeis e os processos de gestão. O estudo tem como objetivo verificar a
institucionalização da controladoria e sua efetiva participação no processo decisório em uma
Universidade. Caracteriza-se como uma pesquisa social qualitativa do tipo fenomenológica e
classificada, ainda, como aplicada, descritiva e exploratória. Os procedimentos metodológicos
envolveram uma revisão bibliográfica e documental; um estudo de caso com base em questionários,
entrevistas semiestruturadas e relatos de observação simples, que culminou com a análise de
conteúdo. Desenvolveu-se a pesquisa com base teórica multidisciplinar, dando enfoque à
controladoria e ao processo decisório organizacional. O estudo apresenta os resultados de uma
pesquisa in loco realizada em 2014 e considera a evolução dos resultados em relação a uma
pesquisa anterior, realizada em 2006, no mesmo objeto de estudo. Os resultados evidenciam a
potencialidade da controladoria para o alinhamento entre os sistemas de informação e os processos
de gestão. Por meio de relatórios, análises e projeções com enfoque para gestão por resultados e, da
participação do controller nas instancias de decisão, a controladoria tem assumido a sua missão de
contribuir para a sustentabilidade e a governança organizacional, reduzindo as incertezas inerentes
ao processo decisório das organizações.
Palavras chave: Controladoria; Informação; Processo Decisório.
Resume
This study addresses the controllership as a strategic element of decision making in organizations,
with the assumption that it is his mission to contribute to the alignment between the accounting
information system and management processes. The study aims to determine the institutionalization
of controllership and their effective participation in decision making at a University. It is characterized
as a qualitative social research with phenomenological approach and classified also as applied,
descriptive and exploratory. The methodological procedures involved a literature and document
review; a case study based on questionnaires, semi-structured interviews and simple observation
reports, culminating in the content analysis. Research settings has developed a multidisciplinary
theoretical basis, by focusing on controlling and organizational decision making. The study presents
the results of an on-site survey conducted in 2014 and considers the evolution of the results in relation
to a previous survey conducted in 2006 on the same subject matter. The results show the potential of
controllership for alignment between information systems and management processes. Through
reports, analysis and forecasts focusing on managing for results and the participation of the controller
in the decision instances, the controllership has assumed its mission to contribute to the sustainability
and organizational governance, reducing the uncertainties inherent to the decision-making process of
organizations.
Keywords: Controllership; Information; Decision Making.
INTRODUÇÃO
A profissionalização dos gestores e dos processos de decisão nas organizações tem sido
uma exigência do ambiente competitivo em que estas atuam, o que possibilita diferentes análises das
contribuições das áreas do conhecimento nos processos de gestão.
Em termos mais específicos, o ambiente de atuação das instituições de ensino superior tem
exigido adequações no alinhamento entre a missão e a sustentabilidade destas organizações, o que
implica em novas estratégias, dentre elas, a participação mais efetiva do controller. Nesta ótica, a
controladoria entendida como uma dimensão da Ciência Contábil apresenta-se como um sistema de
apoio ao processo decisório, no intuito de sustentar o imperativo da informação e a sua
transparência.
A Contabilidade se faz presente no cotidiano das pessoas e na gestão das organizações,
tendo construído, tradicionalmente, relatórios na perspectiva histórica, fornecendo informações e
permitindo análises sobre a mensuração financeira, econômica e patrimonial, muitas vezes
priorizando os usuários externos. Nesta abordagem, a natureza das informações prima pela precisão
e confiabilidade, sendo objetiva, verificável, consistente e relevante. Reporta o desempenho nos
acontecimentos tangíveis realizados no passado, dirigidos por regras e governos, padronizados pelas
normas e pelos princípios fundamentais da Contabilidade, possibilitando bases sólidas para projeções
sobre o futuro.
20
A controladoria, por outro lado, pode ser observada como a Contabilidade em seu processo
de qualificação, cada vez mais integrada as suas funções de mensurar, informar e contribuir no
processo decisório das organizações? Ela distingue-se da Contabilidade Financeira por estar
orientada para o futuro e considerar as mudanças ambientais compreendidas por uma visão
sistêmica de relacionamentos, formando assim a consciência estratégica nas entidades, com o
propósito de contribuir para com o planejamento e controle de forma antecipada, identificando e
demonstrando o desempenho das organizações.
Neste contexto, a controladoria inserida no processo decisório de uma instituição universitária
caracteriza-se como o objeto deste estudo. Diante do pressuposto de que os sistemas de
informações, os mecanismos de comunicação, os demais instrumentos da controladoria e a
participação do controller contribuem efetivamente no processo decisório das organizações é que se
desenvolveu o estudo e se apresenta os seus resultados. Este estudo, inicialmente aborda os
fundamentos teóricos da controladoria e do processo decisório, na sequência são descritos os
aspectos metodológicos, os resultados do estudo, as considerações finais e o referencial
bibliográfico.
1 Elementos conceituais
1.1 Controladoria
A controladoria não é uma nova ciência, mas uma dimensão da Ciência Contábil, e que pode
ser denominada de Contabilidade de gestão, gerencial ou controladoria. Padoveze (2004, p. 3-5)
enfatiza que essa maior abrangência faz com que a Contabilidade seja melhor representada
semanticamente pela denominação de controladoria, pois “a Contabilidade e a Controladoria tem o
mesmo campo de atuação e estudam os mesmos fenômenos”. Desta forma, este autor se contrapõe
às definições de controladoria sugeridas por Mosimann e Fisch (1999, p. 96) de que a controladoria
seria uma ciência autônoma e não poderia ser confundida com a Contabilidade, mas que usaria os
instrumentos contábeis.
A controladoria pode ser analisada como um enriquecimento das atribuições da
Contabilidade, uma das dimensões da Ciência Contábil. Conforme Padoveze (2004), a controladoria
pode ser observada como o enfoque controlístico da escola italiana e a Contabilidade gerencial como
o enfoque informacional da escola americana.
Autores como Almeida, Parisi e Pereira (2001) e Mosimann e Fisch (1999) destacam a
controladoria sob dois enfoques: como órgão administrativo com missão, funções e princípios do
modelo de gestão, e como área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e
métodos oriundos de outras ciências. Padoveze (2004, p. 3) entende que a controladoria pode ser
“uma unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil
dentro da empresa”. Contudo, o fato de não haver um setor específico, não impede que a
controladoria possa ser institucionalizada pela organização.
Neste enfoque, o artigo de Cittadin et al. (2012, p.3) apresenta um comparativo dos conceitos
de controladoria sob dois enfoques: área do conhecimento e unidade administrativa. Os mesmos
autores fazem uma inter-relação entre a controladoria e os processos de gestão, que compreendem
planejamento, orçamento, execução, controle e sistemas de informação.
O estudo de Borinelli (2006) considera que o referencial teórico da controladoria não está
consolidado e propõe uma estrutura conceitual básica de controladoria composto por aspectos
conceituais (o que é a controladoria); aspectos procedimentais (como funciona) e aspectos
organizacionais (como se materializa nas organizações).
No tocante as funções da controladoria, Borinelli (2006) cita a gestão contábil, gerencial,
estratégica, custos, tributária, controle interno, proteção e controle de ativos, controle de riscos,
sistemas de informação, dentre outras. Corroboram Beuren e Almeida (2012) que as funções da
controladoria tendem a alterar de organização para organização, decorrente de fatores estruturais,
financeiros, econômicos e também sociais.
Nesta ótica, o estudo de Oyadomari et al. (2014, p. 1) que buscou identificar os
relacionamentos entre fontes de informações, desempenho da controladoria, desempenho gerencial e
desempenho organizacional, com base em 80 respostas de profissionais de controladoria e finanças
de empresas brasileiras, apresentou resultados que indicam:
[...] uma área de controladoria, que busca conhecimento nas fontes internas
e externas, consegue gerar informações com boa qualidade e no tempo
adequado, a um custo compatível e focada em projetos, e consegue
atender as expectativas dos usuários. Esses gestores, por sua vez,
suportados por uma controladoria eficaz e eficiente, planejam, controlam e
tomam decisões mais assertivas [...].
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Lunkes e Schnorrenberger (2009) destacam que a controladoria tem a incumbência de atuar
na coordenação e auxiliar na integração dos sistemas contábeis de apoio a gestão. Na mesma linha
de pensamento, os estudos de Nascimento e Reginato (2010) corroboram o entendimento de que a
controladoria constitui-se em um sistema de apoio à decisão.
O processo de mudanças nas atribuições da controladoria tem implicações técnicas e,
também, sofre influências comportamentais. Neste aspecto, o estudo de Cunha, Beuren e Guerreiro
(2014) sobre os fatores preditivos que mais contribuíram ao processo de desinstitucionalização de
hábitos e rotinas na controladoria da empresa têxtil, a partir da mudança do seu sistema de
informações. O estudo concluiu que entre os fatores que se destacaram foram, respectivamente, as
pressões políticas e de inércia. Por outro lado, os que não influenciaram foram pressões funcionais e
pressões para entropia.
Os estudos de Dani e Beuren (2014, p.1) realizado com 32 empresas incluídas entre as 500
Melhores e Maiores da Revista Exame, edição 2011, apontou que
[...] o processo de convergência contábil aumentou o nível de integração
dos sistemas de Contabilidade financeira e gerencial nas empresas
pesquisadas, bem como a efetividade do órgão controladoria,
particularmente, na consistência da linguagem financeira, na qualidade dos
serviços prestados e na influencia dos serviços prestados pelos controllers
nas decisões dessas empresas.
A evolução das atribuições do controller tende a ser influenciada pelas mudanças no
ambiente organizacional. Nesta ótica, Frezatti et al. (2009) citam acontecimentos que têm
influenciado de forma contundente a mudança e a evolução do papel do controller nas instituições,
tais como a crise financeira, os problemas de contabilização dos derivativos, que exercem forte
impacto na regulação das normas contábeis e por ela são impactados.
Mais do que ampliar as competências técnicas, o controller precisa preocupar-se em
desenvolver habilidades para compreender a integração dos diferentes sistemas que compõem a
organização como um todo. Nesta abordagem, os estudos de Siqueira, Vendruscolo e Souza (2014)
confirmam que o mercado deseja um profissional da Contabilidade com visão sistêmica, integrada
aos outros setores organizacionais. Corrobora Martin (2002) reiterando que controller está além de
atuar como Contador, precisa desenvolver funções de assessoria e consultoria à alta cúpula, de
modo que seu posicionamento contribua na decisão.
O campo de atuação do controller também é mencionado por Oliveira, Perez Junior e Silva
(2011) quando propõem que a controladoria assessora as diversas gestões que coexistem na
organização, provendo alternativas e, por meio de uma abordagem sistêmica, elabora informações
importantes para os processos decisórios.
Ainda, o estudo de Martin (2002, p. 13-24) aponta que ao realçar as atribuições estratégicas
da controladoria no contexto competitivo, faz com que a gestão organizacional esteja focada para o
futuro e contemple os fatores críticos ambientais e as mudanças estruturais dos setores sobre a
produção e sustentação do valor para os stakeholders.
A controladoria utiliza-se de sistemas de informações para analisar e projetar situações em
função dos resultados planejados e de tomada de decisão nas organizações. Cabe à controladoria
implementar os instrumentos e teorias das Ciências Contábeis no processo de gestão das entidades,
de forma a contribuir à consecução efetiva da missão organizacional em suas múltiplas dimensões,
tais como econômica, financeira, social, política e cultural.
1.2 Processo decisório
A gestão das organizações implica no desenvolvimento contínuo de processos decisórios nos
diferentes níveis organizacionais. A Teoria de Decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou
como base para explicar o comportamento humano nas organizações, publicado em 1947. Simon
(1970) destaca que o ato de tomar decisões é uma atividade intrínseca do ser humano e sua
ocorrência é um evento que acontece todo o tempo. À medida que os objetivos da organização são
concorrentes e abrangentes, a redução das consequências a termos quantitativos e a comparação de
alternativas, torna-se um aspecto extremamente subjetivo, pois depende do pensar dos indivíduos.
Então, a mensuração da efetividade dos resultados do processo decisório torna-se complexa e
abstrata.
Para Pereira e Fonseca (2009) o processo decisório pode ser estudado sob três ângulos: a
percepção do problema; os fatores que direcionam a escolha das alternativas e as consequências da
decisão. Bazerman (2014) relata que quando os gestores se deparam com uma decisão, acreditam
que estão considerando os fatos objetivamente e tomando decisões racionais. Contudo, o autor
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defende que a decisão de cada indivíduo, de certa forma, é influenciada por seus próprios vieses,
suas percepções, motivações, emoções.
A organização está permeada de decisões e de ações. As decisões ocorrem nos três níveis
organizacionais, quais sejam, operacional, tático e estratégico. Ansoff (1977, p.30) define a decisão
estratégica como a que se preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e
seu ambiente. As decisões táticas preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa, de
modo a crias alternativas de execução que visam aos melhores resultados. As decisões operacionais
visam a maximizar a eficiência do processo de conversão dos recursos, a rentabilidade das
operações correntes. Embora distintas todas as decisões interagem entre si, são interdependentes e
complementares.
A complexidade do processo decisório em uma universidade propicia um conjunto abrangente
de atributos, igualmente relevantes à análise visando promover o aperfeiçoamento da gestão. Nesta
abordagem, Leitão (1993a) salienta que a universidade constitui-se numa organização complexa por
sua natureza de instituição especializada, pela diversidade de objetivos e tarefas. Relata o mesmo
autor que a análise do processo decisório na universidade pressupõe aceitar que os valores e
objetivos da educação interligam os valores da burocracia, da política e da economia, presentes em
sua gestão.
Na literatura sobre a governança na universidade, Hardy e Fachin (2000) e Leitão (1993), têm
enfocado quatro modelos de processo decisório: colegial, político, burocrático e anárquico. Na
organização universitária, o modelo burocrático pode ser balizado nas dimensões administrativa e
acadêmica, em que a direção superior de órgãos reguladores externos determina a administração, e
a comunidade acadêmica constituem-se da tecnocracia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Estas duas dimensões interagem por argumentos diversos, o que torna ainda mais complexa a
articulação dos diversos fatores de efetividade organizacional (KELM, 2003).
No atual cenário, a gestão das universidades, para Finger (1997), deveria centrar-se no plano
estratégico, facilitar o processo educacional, colocar seus processos e recursos a serviço da
qualidade de ensino oferecida a seus alunos. Destaca a importância dos programas de formação de
dirigentes, para a indicação de profissionais com competência para promover mudanças, devido à
necessidade de um novo pensar e de um novo fazer.
Neste contexto, o processo de gestão precisa assegurar que as decisões conduzam a
organização à realização de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessários
para sua continuidade. Com esse propósito, o processo de gestão deveria: ser estruturado com base
na lógica do processo decisório (identificação, avaliação e escolha de alternativas); contemplar
analiticamente as fases de planejamento, execução, controle e avaliação das atividades da empresa;
ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as decisões que ocorrem em cada uma
dessas fases (PEREIRA, 2001).
Segundo Pereira e Fonseca (2009, p. 241), “os sistemas de informações são mecanismos de
apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia da informação e com o suporte da informática
para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo
decisório nas organizações”. Estes sistemas de informações compreendem um conjunto de recursos
humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica, para o
processamento dos dados e a correspondente tradução em informação, conforme Abreu e Abreu
(2003).
1.3 A controladoria integrada ao processo decisório
Na concepção de que a organização precisa ser notada como um sistema integrado se
pressupõe que a missão da controladoria seja promover um alinhamento entre o sistema de
informações contábeis e as necessidades do processo decisório.
Para tanto, pode-se recorrer às raízes da Teoria Contábil para fundamentá-la. Padoveze
(2004, p. 6-7) destaca a visão de Glautier e Underdown sobre as teorias contábeis e de controle, que
as apresentaram como a teoria da decisão, a teoria da mensuração e a teoria da informação, pois a
informação contábil deveria atender a estas raízes teóricas.
Outra postura, com enfoque especificamente econômico é adotada por Mossiman e Fisch
(1999), Wanderley, Meira e Miranda (2001), os quais, na concepção do modelo de gestão econômica
(GECON), desenvolvida pelo professor Catelli (2001), apresentam a integração do modelo de gestão,
modelo de decisão, modelo de mensuração do resultado e o modelo de informação. Observam-se
algumas sobreposições entre os autores, entre elas que os sistemas de informações e o processo de
gestão constituem-se como os principais instrumentos da controladoria.
Padoveze e Benedicto (2003) propõem um modelo de integração do sistema de informação
da controladoria e do processo de gestão. Este aliado à teoria da decisão, à teoria da mensuração e
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à teoria da informação poderá demonstrar que a informação contábil é intrínseca à gestão
organizacional, além do que, conforme os autores, os instrumentos de gestão são constituídos de
modelos, procedimentos, processos e sistemas de informações utilizados pela controladoria no
processo decisório em todos os níveis hierárquicos.
Analisando as teorias contábeis, Padoveze (2004, p. 6) apresenta a Teoria da Decisão como
descritiva, pois representa “um esforço para explicar como as decisões são efetuadas; e, normativas,
pois demonstram um esforço para ilustrar como as decisões deveriam ser tomadas”, e enfatiza que
seu objetivo é solucionar problemas e manter o caráter preditivo, o que requer modelos de gestão.
Assim, a integração do sistema de informações ao processo decisório constitui-se num dos principais
propósitos do sistema de informações gerenciais.
Segundo Padoveze e Benedicto (2003), por processo entendem-se a sucessão de estados de
um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema, nas saídas objetivas pelo
mesmo sistema. No processo de gestão, a fase inicial contempla o planejamento estratégico, o qual
orienta a organização para projetar os planos tático e operacional.
No planejamento da organização são deliberadas as diretrizes estratégicas e as políticas
operacionais, que se transformam em planos e padrões de controle nos orçamentos. O orçamento
constitui-se num instrumento de gestão que possibilita o controle organizacional, além do que, o
sistema orçamentário traduz em quantidades físicas e valores monetários todos os planos
desenvolvidos pelas diferentes unidades operacionais e administrativas, direcionando a organização
para seus objetivos.
Conforme Gorla (2011), a prática orçamentária é um dos instrumentos gerenciais utilizados
para que as organizações busquem a competitividade, pois permite o controle e fornece informações
necessárias ao processo decisório. No que se refere ao orçamento de uma universidade, Vannucchi
(2004, p. 59) defende “precisa considerar o ambiente externo terrivelmente competitivo do mundo de
hoje e a indispensável e sempre crescente integração interna da instituição”.
Na fase de execução, os recursos são consumidos e resultam nos produtos e serviços. Nesta
fase as ações planejadas e as emergentes acontecem, provocando ajustes e adequações no
planejamento e nos orçamentos. Por sua vez, na fase de controle, a organização procura assegurar
que as operações se realizem em consonância com os interesses dos diversos stakeholders da
organização. Na perspectiva do controle operacional, Johnson e Kaplan (1993, p. 198) ressaltam que
“controle de processos precisa se dar no nível da organização onde o processo ocorre. Não pode
existir apenas um sistema de controle de processos ou de custos”. O controle de gestão pode ser
entendido como a utilização da informação, para ajudar e coordenar as decisões de planejamento e
controle em uma organização e para orientar o comportamento organizacional, de forma a melhorar
as decisões coletivas.
Na fase da avaliação de desempenho, na concepção do GECON, o lucro determina a medida
de eficácia da organização no modelo de mensuração. O desempenho das organizações, no entanto,
não é medido única e exclusivamente pela lucratividade, o que pode ser observado nos estudos de
Miranda e Silva (2002) e Kelm (2003), ao apresentarem uma revisão dos modelos de medição de
desempenho existentes na literatura.
Dos modelos discutidos por estes autores, cabe citar o modelo de Kaplan e Norton (1997),
conhecido como Balanced Scorecard, em que se verificam as perspectivas: do cliente, da inovação e
aprendizado, dos processos internos e a financeira, e coloca no centro a estratégia. Neste sentido, os
autores desenvolveram um novo sistema de mensuração de desempenho que oferece uma
visualização rápida e abrangente da empresa. Inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado
de ações do passado e os complementa com três conjuntos de indicadores operacionais,
relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da
organização de aprender e melhorar as atividades que impulsionam o desempenho futuro.
Ao analisar a Teoria da Mensuração, Padoveze (2004, p. 7-9) entende que ela trabalha com a
avaliação dos dados, determina o que medir, que padrões utilizar e qual a dimensão da unidade
monetária de mensuração. Neste aspecto, a Contabilidade, juntamente com a mensuração
econômica por meio do sistema de informação contábil, “é o único sistema de informação que
consegue mostrar a empresa como um todo, pois é a única que atribui valor a tudo. Essa qualificação
é que permite o processo de gestão global de um empreendimento”. Isto pressupõe que, inclusive,
empresas sem fins lucrativos exercem atividade econômica e a variação de seu patrimônio deve ser
mensurada.
A terceira Teoria Contábil mencionada por Padoveze (2004, p. 7), é a Teoria da Informação, a
qual tem o propósito de possibilitar à organização alcançar seus objetivos pelo uso eficiente de seus
outros recursos escassos, pois “o valor da informação é baseado na redução da incerteza resultante
24
dessa informação”. Nesta teoria, Pereira e Fonseca (2009, p. 225-229) afirmam que “a qualidade da
decisão está intimamente condicionada à informação existente” e, complementam que “[...] encontrar
a informação necessária em tempo hábil é um fator de extrema relevância ao processo decisório”.
Conforme Christino, et al. (2013) em qualquer nível da organização, seja operacional, tático
ou estratégico, a importância da informação cresce de acordo com o crescimento da complexidade da
sociedade e das organizações, e acaba se tornando um recurso de fundamental importância na
tomada de decisão cotidiana da empresa.
A informação gerada pela controladoria tem a finalidade de sustentar o processo decisório. A
propósito, o estudo de Martin (2002, p. 24) ressalta que “o ponto vital da comunicação da
controladoria é a confecção de relatórios de desempenho para a governança empresarial”. Desta
forma, a informação contida nestes relatórios deveria ter elementos que permitissem avaliar, de um
lado, os objetivos e metas da organização e, de outro, as estratégias e a própria ação dos
profissionais que as formulam e as implantam.
Neste contexto de interação da controladoria aos processos de gestão, o estudo de Lourensi
e Beuren (2011) reitera que em um ambiente de incertezas, uma das estratégias disponíveis é a
administração permitir o acesso às informações de forma tempestiva constituindo-se um apoio à
tomada de decisão. Com esta estratégia, a controladoria assume esse papel na gestão provendo
informações de avaliação e controle do desempenho das áreas organizacionais, dando suporte aos
gestores no processo decisório.
O estudo de Politelo et al. (2014) verificou a estruturação da controladoria em dois tipos de
organização, uma capital privado e outra sem fins lucrativos. Os resultados apontaram que, de modo
geral, a participação da controladoria de ambas as organizações apresentaram-se ativas e
caracteriza-se como órgão de linha.
Vale ainda, o comentário de Beuren e Almeida (2012, p.5) quando evidenciam que a
“controladoria materializa-se no ambiente empresarial por meio de suas diversas funções e
atividades, presentes no processo de gestão, seja no planejamento, no orçamento, na execução, no
controle, seja na avaliação do desempenho”.
Assim, a controladoria deve permear os processos de gestão estruturados no planejamento,
execução, controle e avaliação, todos estes apoiados por sistemas de informações que subsidiem as
decisões em cada uma dessas fases. A controladoria, enquanto área responsável por suprir as
necessidades informativas dos gestores de uma organização, necessita fazer uso de uma
metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinâmica e
econômica possível.
2 Metodologia da pesquisa
Este estudo tem como objeto de pesquisa, uma universidade brasileira, sem fins lucrativos,
com um quadro funcional composto por mais de mil colaboradores. Considera os resultados apurados
em 2014 e os resultados de uma dissertação de mestrado concluída em 2006. Caracteriza-se como
uma pesquisa social qualitativa do tipo fenomenológica e classificada, ainda, como aplicada,
descritiva e exploratória. Os procedimentos metodológicos envolveram uma revisão bibliográfica e
documental; um estudo de caso com base em questionários, entrevistas semiestruturadas e relatos
de observação simples, que culminou com a análise das informações sistematizadas.
A presente pesquisa caracteriza-se tipicamente como um estudo na área das Ciências
Sociais por possuir em sua composição pessoas que se comprometem e tornam-se partes do objeto
e sujeitos do processo (MINAYO, 2002).
Permeando estas considerações deve-se lembrar que esta investigação nasce de um
problema com uma questão, de algo real e demanda a concepção de novos referenciais. Por
conseguinte, num contexto organizacional dinâmico faz-se necessário levar em consideração a
subjetividade das percepções dos pesquisadores, bem como a complexidade da gestão e a
racionalidade instrumental da controladoria. Na abordagem de Yin (2010, p. 39) “o estudo de caso é
uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são
claramente evidentes”.
Do ponto de vista dos métodos de procedimentos técnicos, segundo Gil (2008), é uma
pesquisa bibliográfica e documental que envolveu levantamento de dados e um estudo de caso
singular. Com base nesses procedimentos desenvolveu a técnica de triangulação de dados
(TRIVIÑOS, 1987), por entender que é preciso ter uma visão sistêmica abrangente dos fenômenos
sociais, considerar suas raízes históricas, seus significados e as influências do macroambiente na
análise organizacional, para então, compreender o foco de estudo.
3 Análise dos resultados do estudo
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Os dados a seguir apresentados foram coletados e analisados a partir do que se estabeleceu
na metodologia e em conformidade com o objetivo proposto neste artigo que é de verificar a
institucionalização da configuração da controladoria e sua efetiva participação no processo decisório
em uma universidade.
Para melhor interpretação, os resultados são apresentados em duas abordagens: a primeira
sobre os resultados e encaminhamentos da pesquisa acadêmica realizada em 2006, para uma
dissertação de mestrado; e a segunda sobre os resultados da pesquisa de 2014.
1ª Abordagem: a pesquisa de 2006 foi realizada à luz do modelo proposto por Martin (2002),
que analisa as perspectivas da controladoria como: valor, estratégica, dos processos, dos recursos e,
da mensuração e comunicação. Por intermédio de pesquisa documental, entrevista a chefe da
Contabilidade, aos técnicos do setor contábil, docentes com cargo de chefia, gerentes e assessores
de reitoria, apresentou como principais conclusões:
a) a necessidade de informações contábeis que suportem o processo decisório em ambientes
democráticos e, ao mesmo tempo, em um contexto competitivo, exige eficiência dos sistemas
integrados de informações. Nesta ótica, a configuração da controladoria na universidade estudada
apontou que, a interdependência dos sistemas e os atributos das informações contábeis encontravam
obstáculos como o atraso no fornecimento dos dados, a fragmentação das informações e as
dificuldades tecnológicas do sistema informatizado. Contudo, na percepção dos atores, não existia a
manipulação de dados, das informações ou das análises no contexto da controladoria. Confirmaram
que a carência de responsabilização dos atores impedia a elaboração da informação em tempo hábil
e, consequentemente, a controladoria não obtinha agilidade na apresentação das informações ao
processo decisório. Assinalaram ter compreensibilidade quanto às informações provenientes dos
relatórios contábeis, porém não tinham uma visão integrada dos processos da organização.
b) a finalidade da controladoria na universidade estava sendo atendida muito mais do ponto
de vista legal e financeiro do que do ponto de vista gerencial. Contudo, preocupava-se com a
legislação pertinente, o que fora imprescindível para a operacionalização das suas atividades. Ou
seja, havia capacidade de geração de informações de ordem física, econômica e financeira sobre o
patrimônio da entidade, com ênfase no controle. No entanto, como suporte a tomada de decisão ela
era caracterizada como um desafio, pois tinha dificuldade em apresentar diagnósticos e prognósticos
internos e externos da entidade amparados em seus relatórios e demonstrativos.
c) por meio dos sistemas de informações nos níveis estratégico, tático e operacional na
universidade estudada, verificou-se que os documentos aprovados nos conselhos superiores se
constituíam em instrumentos da controladoria para o controle do uso dos recursos. Do pressuposto
de que a informação contábil deve ser veraz e equitativa, satisfazendo as necessidades comuns sem
privilegiar deliberadamente nenhum usuário, afirmaram que a implantação integrada do sistema de
informações e a responsabilização pelo fornecimento dos dados poderia tornar a controladoria mais
eficiente em sua inserção no processo decisório.
d) e, principalmente, que as informações contábeis podem sustentar a transparência do
modelo de gestão democrático e promover um ambiente de melhor governança.
2ª Abordagem: diante das percepções do primeiro estudo, iniciou-se uma nova investigação
com os seguintes pressupostos de que: a) a universidade desencadeou um projeto em 2010 de
formatação da controladoria enquanto um órgão administrativo de apoio; b) que a organização, objeto
de estudos, caracteriza-se como de grande porte e tem características peculiares, uma universidade
sem fins lucrativos e autogerida.
A investigação realizada em 2014 analisou a implantação e desenvolvimento do projeto que
reestruturou o setor de Contabilidade e o tornou um órgão administrativo e de apoio denominado de
Controladoria. E também, identificou as ameaças e oportunidades que permeiam a Controladoria na
sua missão de contribuir para o alinhamento entre o sistema de informações contábeis e os
processos de gestão. A análise do projeto de reestruturação da controladoria identificou que:
a) o objetivo principal era o aperfeiçoamento dos processos da Contabilidade no âmbito da
organização contemplando as dimensões da controladoria para constituí-la como um órgão
administrativo e de apoio ao processo decisório.
b) o processo de implantação envolveu a participação da cúpula diretiva e de todas as
unidades administrativas que interagem com a controladoria.
c) os fatores críticos do projeto eram: a necessidade de potencialização do sistema
informacional e tecnológico, a revisão dos processos de trabalho e a geração de informação gerencial
e de suporte à decisão.
d) a formatação do projeto da controladoria se amparou no modelo de Nilton Martin (2002,
p.13) denominado “Eixos de transformação da Contabilidade gerencial”. Também se utilizou do
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modelo de Vicente Falconi Campos (2004), conhecido como MASP - Método de Análise e Solução de
Problemas.
A partir destes referenciais apresenta-se a figura 1 que retrata a síntese da implantação e
desenvolvimento do projeto, que se utilizou do método sistêmico para análise dos processos
organizacionais:
FIGURA 1 – Síntese da implantação e desenvolvimento do projeto. Fonte: Dados da pesquisa.
A análise da implantação e desenvolvimento do projeto de constituição da controladoria
enquanto um órgão administrativo e de apoio na Universidade, objeto deste estudo, apontou na:
a) Etapa de definição do projeto: a formação de um grupo de estudos com agentes dos
diferentes níveis organizacionais, operacional, gerencial e estratégico, possibilitou um melhor
alinhamento aos objetivos e metas do projeto.
A definição e compreensão da metodologia de trabalho orientou os agentes em uma
sequencia lógica de processos. O mapeamento dos pontos de entrada da Contabilidade demonstrou
uma abrangência sistêmica dos processos e responsabilidades da Contabilidade. A elaboração do
projeto piloto na Coordenadoria Financeira demonstrou que a Contabilidade deveria deixar de ser um
núcleo de serviço da Coordenadoria Financeira e tornar-se um órgão na mesma linha de hierarquia.
b) Etapa de diagnóstico: nesta fase cada ponto de entrada denominada de 1º Ciclo dos
Pontos de Entrada ficou destacada a importância de preparar uma agenda de reuniões
individualizada por ponto de entrada, com chefias das unidades de Recursos Humanos, Patrimonial,
Informática e Financeira, para apresentação dos objetivos do processo, desenho e diagnóstico destes
pontos de entrada.
Na fase de validação da metodologia a ênfase estava na confirmação dos objetivos, nos
ajustes do plano de ação, no cronograma das atividades e na adequação da metodologia de análise
dos processos considerando as especificidades da estrutura da universidade.
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c) Etapa da análise dos processos: a fase de diagnóstico e análise das atividades formadoras de
cada processo por ponto de entrada foi imprescindível para a descrição das atividades e fluxos dos
dados e informações.
Para tanto, foi elaborada a análise dos fluxos dos dados e da transformação em informações:
descrição dos fluxos dos dados, documentos e informações; caracterização das atividades;
integração do sistema, dependências e compatibilidades. Na sequência, ocorreu a identificação das
saídas de cada subsistema, as informações necessárias para melhor atender os fatores críticos: potencialização do sistema; revisão dos processos e geração de informação gerencial. Considerando
os processos críticos, causas, suporte crítico, gargalos, desempenho, barreiras para melhorias. Por
intermédio da análise da arquitetura de informações, os gestores procedam a seleção de quais
informações e relatórios demandavam para potencializar a operacionalidade e gerenciamento de
cada unidade.
Na fase seguinte, denominada de proposição de alternativas de melhoria dos processos foi
elaborado o plano de implantação das melhorias dos processos, com a definição das metas, prazos e
responsabilidades. Na última fase desta etapa, foi elaborado o plano de monitoramento das
melhorias, para acompanhar as melhorias nas entradas, nas atividades, nas saídas, nas conexões e
fluxos de dados e informações e no sistema de informações gerenciais, principalmente nos relatórios.
Ainda, este plano deveria estar adequado aos planos estratégicos da instituição.
d) Etapa de melhoria dos processos: a execução do plano desencadeou as seguintes melhorias:
a adequação entre o plano de aperfeiçoamento da Contabilidade e as melhorias necessárias no
sistema de informações; redefinição das áreas do registro contábil e de gerenciamento dos
documentos fiscais e legais da Instituição; adequação do plano de contas a Lei 11.638/07 e às
exigências das legislações da filantropia; instrumentalização adequada dos processos orçamentários
a partir do planejamento estratégico; potencialização da integração da tecnologia e dos sistemas de
informações aos processos contábeis e organizacionais; maior responsabilização dos agentes e
usuários nos processos;
Em 2012, a reitoria assinou uma portaria de constituição do órgão administrativo denominado
Controladoria, nomeando a contadora para gerente da unidade, que passou a ser vinculada
diretamente à reitoria. Ainda, cabe destacar: elaboração mensal de análises de balanços dos
demonstrativos contábeis mensais; implantação do caixa on-line; do sistema do controle patrimonial
para apuração automática da depreciação; participação da controller nos conselhos superiores da
instituição para apresentação dos orçamentos e análise dos demonstrativos contábeis.
A avaliação dos planos de melhoria e de monitoramento passou a ser feita no sistema por
intermédio do acompanhamento dos planos de ação e dos indicadores estratégicos da unidade.
Também, apresenta seus resultados no Relatório da Atividade da Instituição, publicado e publicizado
anualmente. Cabe citar os principais relatórios gerados e em elaboração pela controladoria da
universidade estudada, conforme os níveis organizacionais a que se destinam, apresentados na
figura 2.
28
-
-
-
-
Operacionais
Balancete da unidade
(custos e receitas,
orçadas e executadas)
Controle de custos
orçados e executados
(por unidade, por
produto, por serviço)
Controle de Receitas
orçadas e executadas
(por unidade, por
produto, por serviço)
Relatório de contas a
receber
Relatório de contas a
pagar
Prestação de contas
Arquivos Contábil,
Fiscal
Orçamentos dos cursos
Diagnóstico financeiro e
econômico das
atividades
Destino dos Relatórios da Controladoria
Táticas
Estratégicas
- Balancete Mensal
- Relatório Mensal da
- Demonstração do Resultado do
Controladoria (Análise de
Exercício
Balanços Mensal)
- Demonstração do Valor
- Análise de Balanços do
Adicionado
Exercício
- Balanço Social
- Relatório do Balanço Social
- Demonstração de Fluxo de Caixa - Notas Explicativas
- Relatório de Execução
- Análise Horizontal e Vertical
Orçamentária (Serviços,
de Demonstrativos Contábeis
produtos, cursos)
- Análise dos coeficientes
- Relatório de Faturamento;
financeiros
- Relatório de Endividamento
- Indicadores Estratégicos
- Relatório de Investimentos e
- Projeção Execução
Imobilizações
Orçamentária Futura
- Relatório de Projetos com
- Análise da Matriz Cesta de
recursos de captação externa
Representatividade (custo
- Relatório de Despesas
interno)
Financeiras
- Análise dos Relatórios da
- Contabilidade Geral
Auditoria Externa
- Contabilidade Fiscal
- Registros Legais
- Orçamento Geral
FIGURA 2 – Relatórios por nível organizacional. Fonte: elaborado pela pesquisa.
Descritas as análises da implantação e desenvolvimento do projeto da Controladoria, este
estudo apresenta as percepções quanto às oportunidades e às ameaças que permeiam a
Controladoria na sua missão de contribuir para o alinhamento entre o sistema de informações
contábeis e os processos de gestão na universidade pesquisada.
No tocante às percepções de oportunidades para a Controladoria, cabe destacar que em
2014, a partir do novo PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional, a universidade pesquisada
iniciou a implantação do sistema de Planejamento, Orçamento e Desenvolvimento Estratégico para
as unidades administrativas. Neste processo, a controladoria apresenta-se “com o propósito de
contribuir para o alinhamento entre os recursos e os propósitos organizacionais, constituindo-se como
suporte ao planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação das decisões, por meio da
transparência de suas informações, contribuindo para a governança organizacional”.
Cabe citar os estudos realizados nesta mesma universidade e publicados por Brizzola e
Fasolin (2014, p.12), em que o processo orçamentário foi considerado de extrema importância e
relata que “por meio do orçamento são projetados e analisados os resultados, comparados
indicadores de desempenho e a partir dele podem ser redimensionados os investimentos ou corrigido
possíveis distorções”. Outra área que pode tornar-se uma oportunidade é a gestão de custos,
passando a analisar os valores orçados e realizados, identificando os elementos que impactam nas
matrizes de custos dos serviços, elaborando projeções de resultados futuros.
Também, verificando as funções da controladoria, percebe-se que no seu papel de “centro de
controle do patrimônio” ela atende a legislação pertinente e tem sido imprescindível para a
operacionalização das atividades da instituição, tem buscado a qualificação da sistemática de
registros contábeis para prover o sistema de informações gerenciais. De modo, a flexibilizar e adaptar
as informações contábeis às necessidades da gestão. Neste aspecto, a controladoria foi desafiada a
elaborar uma proposta para a formatação e informatização do Relatório de Informações Gerenciais,
que deverá reunir todas as informações em um formato de Sistema de Informações Gerenciais que
contemple todos os subsistemas da universidade. Assim, os quadros, tabelas, gráficos, relatórios,
projeções que são elaborados manualmente conforme solicitação da direção, passam a ser
disponibilizados de forma padronizada, com objetivos claros, com frequência definida, acessos
específicos a cada nível de decisão da organização.
Ainda, a controladoria fornece demonstrativos como o Balanço Social, a Demonstração do
Valor Adicionado e outros relatórios da Contabilidade social e ambiental, para a formação de uma
imagem institucional positiva, que transmita a substância dos princípios organizacionais.
No que se refere às ameaças à efetividade da controladoria, destaca-se; a resistência
cultural, dificuldades de informatização do sistema de informação gerencial, ruídos na comunicação,
dificuldade de profissionalização dos gestores, mudanças na direção da universidade, frequentes
mudanças nas legislações que impactam nas instituições de ensino superior. Bem como, a influência
29
dos fatores preditivos, tais como as pressões políticas e funcionais, de inércia e de entropia conforme
os estudos de Beuren e Guerreiro (2014).
4 Conclusões e considerações finais
Este estudo atendeu ao objetivo de verificar a institucionalização da controladoria e sua
efetiva participação no processo decisório em uma Universidade. O resultado da pesquisa demostrou
que o processo de institucionalização da controladoria é lento e gradativo, necessita de
procedimentos metodológicos, comprometimento das pessoas, foco nos objetivos, controle e
monitoramento dos processos.
Outro aspecto que a pesquisa reforça é de que o processo de institucionalização da
controladoria “não é trivial e não pode ser enfocado apenas na dimensão técnica”, conforme relatam
Guerreiro, Pereira e Lopes (2004, p. 11). Neste sentido, precisa contemplar a perspectiva de valor e
da estratégia, como descreve Martin (2002), estes dois eixos têm a pretensão de dar à controladoria
a capacidade de diagnóstico das condições externas da organização. Nesta ótica, a controladoria
contribui para que a gestão organizacional esteja focada para o futuro e contemple os fatores críticos
ambientais e as mudanças estruturais dos setores sobre a efetividade da organização.
O estudo também constatou que em uma universidade gerida por um modelo de gestão
democrático, a controladoria enquanto um sistema de apoio à decisão poderá constituir-se num
instrumento desencadeador de mudanças técnicas e comportamentais e, inclusive, influenciar no
grau de autonomia dos gestores, no processo de gestão, na avaliação de desempenho e na melhor
governança.
Na sua dimensão mais sistêmica, a controladoria na universidade estudada não utiliza
apenas medidas de desempenho financeiras e econômicas, pois, ao estar orientada para os usuários,
considera que sua missão e seus valores devem permear todo o processo de gestão da organização.
Nesta ótica, organizações de maior complexidade de gestão, com mecanismos e instrumentos da
autogestão lentos em relação à velocidade induzida pelo ambiente externo precisam rever seus
sistemas de apoio a decisão (CARBONE, 1995). Isto confirma que os instrumentos e instâncias
internas de comunicação, participação e decisão carecem de processos contínuos de
aperfeiçoamento para dar agilidade à dinâmica organizacional.
Os resultados da pesquisa evidenciaram a potencialidade da controladoria para o
alinhamento entre os sistemas de informação e os processos de gestão. Assim, por meio de
relatórios, análises e projeções com enfoque para gestão por resultados e, da participação do
controller nas instancias de decisão, a controladoria tem assumido com responsabilidade a sua
missão de contribuir para a sustentabilidade e a governança organizacional, reduzindo as incertezas
inerentes ao processo decisório das organizações.
Como limitação do estudo, os resultados encontrados não podem ser generalizados a outras
universidades, por ser uma abordagem singular. A aprendizagem e seus resultados desta pesquisa
podem contribuir para novos estudos sobre a integração da controladoria no processo decisório
organizacional. Espera-se ter contribuído à consecução de futuras investigações e análises que
promovam o enriquecimento das atribuições da controladoria nos processos decisórios, enquanto
uma dimensão das Ciências Contábeis.
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32
A CONTROLADORIA COMO UMA ALIADA DAS BOAS PRÁTICAS DA GOVERNANÇA NAS
ORGANIZAÇÕES
THE CONTROLLING AS AN ALLY OF GOOD GOVERNANCE PRACTICES IN ORGANIZATIONS
Raiziane Cássia Freire da Silva
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI
Rio Grande do Sul – Brasil - Email: [email protected]
Tassiana Schneider Liberalesso
Luciana Moro de Souza
Rosane Maria Seibert
RESUMO
A governança corporativa e a controladoria surgem em decorrência das constantes mudanças no
âmbito econômico. Sabendo da relevância de ambas para o desempenho positivo da organização,
este trabalho propõe verificar se a controladoria está em consonância com a governança corporativa
sendo possível considerá-la uma aliada para as boas práticas da governança dentro das
organizações. Para tanto, utilizou-se de pesquisa bibliográfica por meio de jornais, revistas, livros e
demais materiais disponíveis em periódicos de relevância acadêmica. Posteriormente, o exame dos
dados foi feito por analise de conteúdo. Como resultado, verificou-se a consonância entre a
controladoria e a governança corporativa e também a importância da controladoria para as
organizações devida sua influência na tomada de decisão, bem como, a relevância da figura do
controller devendo este atuar sob a ótica da accountability e da transparência para que a
controladoria funcione conforme os preceitos da governança corporativa. A contribuição do artigo está
no olhar sobre os dois estágios da prestação de contas e da controladoria como mecanismo de
governança.
Palavras-chave: Teoria de Agência; Governança Corporativa; Accountability; Controladoria.
ABSTRACT
Corporate governance and controllership arise due to the constant changes in the economic field.
Knowing the importance of both to the positive performance of the organization, this paper proposes
verify that the controller is in line with corporate governance is possible to consider it an ally for good
governance practices within organizations. The instrument used is a literature search through
newspapers, magazines, books and other materials available in academic journals relevance.
Subsequently, the examination of the data was done by analysis of content. As a result, there was a
line between the controller and the corporate governance and also the importance of controlling for
organizations due their influence in decision-making, as well as the relevance of the controller should
figure this act from the perspective of accountability and transparency so that the controller works as
the precepts of corporate governance. The contribution of this paper is to look at the two stages of
accountability and controllership as governance mechanism.
Keywords: Agency Theory; Corporate Governance; Accountability; Controllership.
1. Introdução
O cenário econômico mundial sofreu várias mudanças no decorrer dos anos e continua a se
modificar nos dias atuais tornando-se mais competitivo e globalizado, onde blocos e acordos
econômicos surgem entre vários países. Dessa forma, as organizações se deparam com novos
desafios para assegurar a maximização dos lucros e, consequentemente, preservar sua
sustentabilidade. Além disto, as organizações passaram a se ver diante de exigências para atuação
no mercado de capitais provocadas por escândalos corporativos com graves consequências para o
sistema econômico e financeiro no final do século XX e inicio do século XXI.
Inserida neste contexto, a discussão sobre a importância das boas práticas de governança
corporativa vem se difundindo cada vez mais no mundo acadêmico e corporativo. Torna-se mais
frequente a associação da adesão dessas práticas como meio eficaz das organizações enfrentarem o
mercado globalizado, captarem recursos, conquistarem a confiança dos acionistas e maximizarem os
resultados das organizações. Em contrapartida, devida essas mudanças e o constante crescimento
das organizações, surge à controladoria como consequência da necessidade de uma estruturação
interna mais complexa, criando-se os departamentos e a divisão de tarefa para facilitar o processo
operacional.
33
No entanto, governança corporativa e controladoria são temas considerados relativamente
recentes e, por isso, ainda existem organizações que não dispõem destes organismos de gestão.
Considerando as boas práticas da governança corporativa fundamental para as organizações nos
dias atuais, por representar um diferencial e as intenções da gestão em reduzir conflitos de
interesses, respeitando os direitos dos proprietários, sócios, acionistas e demais partes interessadas,
assim como, reconhecendo a importância da controladoria devida à missão que esta possui dentro
das organizações, este trabalho propõe verificar se a controladoria desempenha seu papel em
consonância com a governança corporativa e, dessa forma, se é possível considerá-la uma aliada
para adoção das boas práticas da governança dentro das organizações.
2. Metodologia da Pesquisa
A pesquisa é descritiva realizada mediante pesquisa bibliográfica em livros, revistas e
periódicos considerados de relevância acadêmica, no intuito de fundamentar os temas controladoria e
governança corporativa. Assim, foram usados resultados de pesquisas provenientes de outros
pesquisadores, bem como, de organizações que buscam disseminar esse tema tanto no meio
acadêmico como mundo corporativo. Também foi realizada pesquisa bibliográfica a respeito da
controladoria para aprofundamento do assunto e embasamento a cerca da relação existente entre
este órgão administrativo e a governança corporativa. A análise dos dados foi feita de forma
qualitativa, por meio de análise de conteúdo (VERGARA, 2010). A fundamentação teórica inicia
apresentando a teoria que dá suporte à pesquisa.
3. Teoria da Agência
O conflito de interesse é palavra chave na história da governança corporativa, pois este
perpassa tanto pelo seu desenvolvimento como por grandes acontecimentos que afetaram
negativamente a sociedade e o sistema financeiro de diversos países. Ele é um dos principais fatores
que leva uma empresa a colapsos que podem causar sua extinção.
O conflito de interesse ocorre quando há a separação entre a propriedade e o controle,
situação que vem sendo discutida desde 1932 com publicação do livro The modern corporation and
private property (A Sociedade Anônima e a Propriedade Privada), dos autores Berle e Means. Nele,
os autores (traduzido em 1987, p. 36) afirmam a separação entre a propriedade e controle propicia a
ocorrência de “uma situação na qual os interesses do proprietário e do executivo podem divergir, e
muitas vezes divergem realmente, e bastantes restrições, que antes limitavam o uso do poder,
desaparecem”.
Essa separação acontece na medida em que a organização cresce tornando mais difícil a
centralização do controle no proprietário (principal), sendo necessário outorgar esse poder a outro,
chamado de agente, remunerado para exercer tal função. Esse divórcio pode ocorrer, também, em
situações onde o capital é pulverizado ou, em outros casos, quando uma minoria detém o controle
acionário.
Posteriormente, as discussões sobre as grandes corporações foram retomadas por Coase
(1937) tratando sobre a natureza da firma, em seguida por Alchiam e Demsetz (1972) abordando a
separação entre propriedade e controle e como a firma serve para lidar com o conflito entre seus
membros, e Jensen e Meckling (1976) tratando do conflito de interesse entre o agente e o principal
com ênfase na separação da propriedade e controle, desenvolvendo assim a Teoria da Agência.
De acordo com Arruda, Madruga e Freitas (2008), a teoria da agência surge como
fundamento teórico que visa estudar a relação entre o principal e o agente, onde um detém a
propriedade e o outro o controle, que pode ocasionar num conflito de interesses entre as partes,
principalmente como resultado de assimetria da informação existente entre os dois (AKERLOF,
1970).
A relação entre o principal e o agente é definida por Jensen e Meckling (1976) como “um
contrato no qual uma ou mais pessoas, o principal, empregam outra pessoa, o agente, para
desempenhar alguma tarefa a seu favor, envolvendo delegação de autoridade para tomada de
decisão pelo agente”. Justamente no momento em que o poder de decisão passa a ser delegado a
terceiros, a possibilidade de ocorrer conflitos de interesse se torna eminente.
Carvalhal da Silva (2006) explica que, embora o principal espere que o agente desempenhe
sua função de acordo com seus interesses, divergências podem surgir quando os interesses do
principal e do agente não estão alinhados. O autor justifica seu argumento alegando que o agente
tem outras preocupações, como sua riqueza, estabilidade profissional, vantagens pessoais e,
dependendo da situação, poderá fazê-lo agir contrário aos interesses do principal.
Por esse motivo, Jensen e Meckling (1976) discorrem sobre a inexistência do agente perfeito,
dificilmente o principal conseguirá contratar um agente que desenvolva sua função indiferente aos
34
seus próprios objetivos, agindo desinteressadamente em qualquer situação sem tirar vantagens,
visando apenas o crescimento, a perenidade e a otimização dos resultados da empresa.
Aliado a inexistência do agente perfeito, a inexistência do contrato perfeito também contribui
para o desalinhamento de interesses entre o principal e o agente. Conforme Klein (1983), não existe
contrato completo e perfeito que relacione o comportamento e as decisões a serem tomadas perante
situações não previstas e mudanças no ambiente dos negócios.
Diante desses dois fatores, custos são incorridos para que o principal possa minimizar os
conflitos, os quais são conhecidos como custos de agência. A inexistência de contratos e agentes
perfeitos geram conflitos de interesses levando a ocorrência de custos de agência decorrente do
oportunismo dos agentes, assim como, dos custos incorridos para que o principal possa monitorar o
agente a fim de eliminar ou reduzir o oportunismo (SILVEIRA, 2010; ROSSETTI E ANDRADE, 2011;
MACHADO, 2011; SILVA, 2012).
Cabe ressaltar que a existência desses custos são necessários para que os interesses dos
proprietários ou acionista sejam atendidos e os objetivos da organização alcançados, acarretando
assim a maximização de suas riquezas.
4. Governança Corporativa
A governança corporativa está enraizada nos conceitos teóricos de Berle e Means (1932),
Coase (1937), Alchian e Demsetz (1972) e Jensen e Meckling (1976), ou seja, na existência de
corporações, onde os conflitos de interesses são ocasionados pela separação entre a propriedade e
o controle. Desse modo, a adoção de boas práticas de governança corporativa surge como forma de
minimizar o oportunismo do agente forçando-o a agir conforme os interesses do principal, diminuindo
os riscos de assimetria de informação (AKERLOF, 1970).
Não existe um conceito único que defina governança corporativa, porém, Carvalhal da Silva
(2006) explica que a etimologia da palavra governança refere-se a governo e define a governança
corporativa como um sistema com órgãos e os poderes organizados dentro da corporação. Para
Beuren e Silva (2013, p. 73), a governança corporativa pode ser descrita como “um conjunto de
práticas e procedimentos exigidos por um contrato feito de forma espontânea entre a empresa e os
órgãos reguladores, com o comprometimento de apresentar informações transparentes aos usuários
externos, além das exigidas por lei”.
Já o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC (2009) dispõe que a governança
corporativa é um sistema dentro da organização que dirige, monitora e incentiva o relacionamento
entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. A Comissão de Valores
Mobiliários - CVM (2002) descreve a governança como um conjunto de práticas e acrescenta que seu
objetivo é a otimização do desempenho da empresa e proteção de todas as partes interessadas.
Silveira (2010) define a governança corporativa como um conjunto de mecanismos, internos
ou externos, que funcionam com intuito de assegurar que as tomadas de decisões dentro das
organizações sejam sempre em prol da maximização de seus resultados e de sua perenidade.
Corroborando com esta definição Carvalhal da Silva (2006, p. 5) trata governança com “um conjunto
de princípios e práticas que procura minimizar os potenciais conflitos de interesses entre os diferentes
agentes da companhia (stakeholders) com o objetivo de reduzir o custo de capital e aumentar tanto o
valor da empresa quanto o retorno aos seus acionistas”.
Apesar dos vários autores, pesquisadores e organizações fornecerem uma gama de
definições para explicar o significado de governança corporativa, é possível observar que existe um
consenso em tratá-la como sistema ou conjunto de práticas organizadas que visam, acima de tudo,
proteger não somente a empresa dos conflitos de interesses entre o agente e o principal como
também todas as partes relacionadas à ela.
4.1Valores da Governança Corporativa
A governança corporativa é edificada em valores:
Fairness (equidade): a corporação tem o dever de tratar de forma igualitária os acionistas e
os stakeholders; Disclosure (transparência): obrigatoriedade da divulgação de quaisquer informações
relevantes sobre empresa, para todas as partes interessadas; Compliance (conformidade): a
exigência do cumprimento das normas internas da empresa, bem como, da legislação do país; por
fim, a Accountability (IBGC, 2009; SLOMSKI, MÂCEDO, TAVARES E MELLO, 2008; ROSSETTI E
ANDRADE, 2011; SILVA, 2012).
Sobre a accountabililty cabe uma abordagem mais aprofundada, pois a controladoria, como
órgão administrativo, para contribuir com as boas práticas da governança corporativa dentro da
organização deve observar a necessidade de accountability para desempenhar seu papel.
4.1.1 Accountability
35
Accountability como um dos valores da governança corporativa é sinônimo de prestação de
contas fundamentada nas melhores práticas contábeis e auditoria (ROSSETTI E ANDRADE, 2011).
Mas, o termo em inglês não possui uma tradução especifica para o português e por isso, sua
definição varia de autor para autor.
Schwart (2001 apud ANDRADE, 2011) alega que o termo accountability perpassa a prestação
de contas sob o enfoque contábil, abrangendo também o desempenho da empresa sob o prisma
qualitativo onde envolve todas as partes relacionadas com ela.
Para Gonçalves (2011) a accountability é mais ampla que a responsabilidade objetiva do
sujeito, mas implica também na responsabilização pelos seus atos práticos e pela existência de
responsabilidades expressa pelo cargo ocupado, que devem ser reconhecidas como forma de
minimizar erros e melhorar a gestão.
Já Nakagawa (1993, p. 18) afirma que accountability “é a obrigação de se prestar contas dos
resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.”
Para o autor, que analisa o termo sob a ótica da separação da propriedade e controle, a
accountability é uma cadeia que se forma à medida que o poder é delegado para os gestores e estes
tem por responsabilidade a otimização dos interesses dos acionistas e investidores, devendo haver
uma prestação de contas dos resultados como quitação de sua obrigação.
Por hierarquia, essa obrigação começa pela alta administração que deve se reportar aos
acionistas ou proprietários da empresa, depois pelos demais que ocupam cargos da estrutura
hierárquica outorgados de autoridade por assumirem tais funções (PEREIRA, 2001).
Em sintonia com Nakagawa, Tomio e Robl (2013) referem-se à accountability como “a
necessidade de uma pessoa ou instituição que recebeu uma atribuição ou delegação de poder
prestar informações e justificativas sobre suas ações e seus resultados, podendo ser sancionada
política, pública, institucional e/ou juridicamente por suas atividades”.
Independente dos distintos âmbitos que a accountability é mencionada, pode-se constatar
que ela sempre está atrelada a prestação de contas de atos e resultados devido à delegação de
poder evidenciando a existência da relação entre o principal e o agente. E assim, é sob essa
perspectiva, que este trabalho trata a accountability.
4.2Lei Sarbanes-Oxley e a Accountabilily
Com a promulgação da lei Sarbanes-Oxley - SOX, em Julho de 2002, devido aos
consecutivos escândalos corporativos que envolveram grandes organizações dos Estados Unidos, o
mercado de capitais norte-americano passou por significativas mudanças sentidas por todos os
países com quem se relacionavam e por aqueles intencionados a iniciar uma relação. A lei
fundamentou-se nos quatros valores da governança corporativa estabelecendo normas de acordo
com cada um (CARVALHAL DA SILVA, 2006; MACHADO, 2011; ROSSETTI E ANDRADE, 2011;
SILVEIRA, 2010; SILVA, 2012).
No que tange a accountability foram firmadas duas normas que discorre sobre a constituição
de comitê de auditoria e os procedimentos adotados pelos Chief Executive Officer – CEO (Diretor
Executivo) e Chief Financial Officer – CFO (Diretor Financeiro) para divulgação das demonstrações
da empresa (SOX, 2002; ROSSETTI E ANDRADE, 2011; SILVEIRA, 2010; SILVA, 2012). Referente
aos procedimentos para divulgação das demonstrações periódicas, os mesmo autores citam a
averiguação dos relatórios para confirmação de sua veracidade ou possíveis omissões de
informações relevantes, além da responsabilidade em constituir controles internos, bem como, avaliar
e monitorar sua eficiência repassando ao comitê de auditoria eventuais falhas apresentadas por ele.
Nota-se que a prática estabelecida pela lei, com foco na accountability, está de acordo com a
teoria e com os trabalhos acadêmicos encontrados na literatura. Cabe salientar que as exigências da
lei Sarbanes-Oxley afetam investidores e organizações brasileiras que negociam nas bolsas de
valores norte-americanas ou que buscam recursos nesse país (ROSSETTI E ANDRADE, 2011;
SILVA, 2012). Por isso, muitas organizações brasileiras tiveram que se adaptar em obediência a lei
para garantir expansão dos negócios em nível internacional e a accountability, personificada na
controladoria, é essencial para que isto se torne possível.
5. Controladoria
A controladoria surgiu no século XX decorrente dos efeitos da Revolução Industrial ocorrida
no século XIX. Isto porque a Revolução proporcionou o afloramento de novas empresas, aumentando
a concorrência no mercado e, conseqüentemente, obrigando-as a se organizarem. Assim,
departamentos e divisões de tarefas foram estabelecidos como forma de sobrevivência no novo
sistema, o que tornou as atividades empresariais mais amplas e complexas (BEUREN, 2002;
FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997). Somando-se a isto, a expansão dos negócios para outros locais
tornou a descentralização do poder mais frequente (MOSIMANN E FISCH, 1999; BEUREN, 2002).
36
Nota-se que o surgimento da controladoria se deu por motivos que remetem as discussões e
as teorias base da governança corporativa, isto é, o crescimento das organizações fazendo com que
houvesse a separação entre a propriedade e o controle, acarretando na necessidade da contratação
de empregados para exercer a função de gestores. Essa nova situação, como já mencionando,
requer que o poder de decisão seja delegado ao agente, propiciando o conflito de interesse discutido
na teoria da agência.
Nas organizações atuais, a controladoria é ocupada por alguém a quem é delegado poder
para agir em determinadas situações, influenciando diretamente na tomada de decisões. Mas como
explicar a controladoria dentro de uma organização? Essa resposta é encontrada de diversas formas
no universo acadêmico:
Peleias (2002, p. 5) define controladoria como “uma área da organização à qual é delegada
autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e atividades que possibilitem o adequado
suporte ao processo de gestão”.
Já Padoveze (2003), diz que a controladoria é a evolução da ciência contábil e através dela,
juntamente com o sistema de informações de controladoria, atua como unidade administrativa dentro
da organização sendo responsável pela coordenação da sua gestão econômica.
De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2013, p. 5) “pode-se entender controladoria como
departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema
integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com
ou sem finalidades lucrativas”.
E, para Almeida, Parisi e Pereira (1999) a controladoria é primordialmente coordenadora das
informações sobre a gestão econômica, salientando que isto não substitui a responsabilidade dos
gestores. Quanto à obtenção de resultados, todavia, a controladoria procura persuadi-los à
maximização do resultado econômico.
Independente dos conceitos utilizados para explicar a controlaria, ele se resume na
interligação deste órgão administrativo com os demais departamentos da organização para poder
fornecer as informações necessárias para a tomada de decisões visando à otimização dos recursos
financeiros da organização. Logo a controladoria está em consonância com a governança
corporativa, pois esta última, através de seu conjunto de mecanismos visa justamente assegurar que
as tomadas de decisões dos agentes sejam em benefício da organização e dos demais relacionados
com ela.
5.1 Responsabilidade, Missão e Função da Controladoria
A controladoria possui responsabilidades bem definidas e distintas das demais áreas
operacionais de apoio, pois é de sua incumbência auxiliar a alta gestão no esforço para que as
decisões tomadas assegurem a otimização do resultado da organização. Para isso, utiliza-se de um
conjunto de ações cujo resultado serve como instrumento disponível aos gestores (NAKAGAWA,
1993; FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997; ALMEIDA, PARISI E PEREIRA, 1999; MOSIMANN E
FISCH, 1999; BEUREN, 2002; OLIVEIRA et al. 2013). Dentro desses conjuntos de ações está à
criação, monitoramento e avaliação do controle interno, mencionado na lei Sarbones-Oxley como
uma das medidas a ser adotada dentro das organizações, sob a ótica da accountability. Nas
organizações que dispõe da controladoria essa responsabilidade é repassada a este departamento, o
que evidencia sua relevância para cumprimento das boas práticas de governança corporativa dentro
das organizações.
Também é de responsabilidade da controladoria a implementação e manutenção do sistema
de informação contábil gerencial atuante em todas as etapas do processo de gestão da organização
e assim, sincronizar os esforços dos gestores de cada atividade para que se alcancem os objetivos
da organização como um todo, garantindo assim a otimização dos seus resultados econômicos e
assegurando sua longevidade no mercado (NAKAGAWA, 1993; FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997;
MOSIMANN E FISCH, 1999; ALMEIDA, PARISI E PEREIRA, 1999; PADOVEZE, 2003).
A interação com os demais setores faz com que a controladoria tenha uma visão geral da
organização facilitando a percepção relativa ao funcionamento operacional dela, devendo ser
prestado contas do resultado obtido para que as tomadas de decisões sejam possíveis. Em outras
palavras, a controladoria deve manter sempre a cúpula administrativa informada sobre o
funcionamento da organização, do surgimento de riscos e das ações mais adequadas a serem
executadas de forma a garantir a continuidade e a maximização de seus resultados (MOSIMANN E
FISCH, 1999; ALMEIDA, PARISI E PEREIRA, 1999; BEUREN, 2002; PADOVEZE, 2003).
Quanto à função da controladoria, Almeida, Parisi e Pereira (1999) a descrevem como um
conjunto de objetivos que decorrem de sua missão, sendo elas, subsidiar o processo de gestão,
37
apoiar a avaliação de desempenho e a avaliação de resultado, gerir os sistemas de informações e
atender aos agentes do mercado.
A missão e as funções exercidas pela controladoria dentro da organização evidenciam sua
importância. Através das informações quantitativas e qualitativas geradas pela controladoria, a
diretoria cumpre com as exigências e requisições do Conselho de Administração e dos proprietários
ou acionistas. As contas prestadas pela diretoria devem ser fiscalizados pelo conselho fiscal, visto
que, possuem a função de fiscalizar as ações praticadas pelos administradores e opinar sobre as
contas da companhia e devem ser auditadas pela auditoria externa. A Figura 1 mostra as diferentes
etapas de prestação de contas em uma organização.
ASSEMBLEIA
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
Accountability
AUDITORIA EXTERNA
DIRETORIA
Prestação de Contas
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
CONTROLADORIA
Figura 1 – Etapas da prestação de contas na estrutura organizacional
Fonte: Elaborado pelas autoras
Assim, analisando sob a ótica do conceito da accountability, a controladoria ultrapassa as
meras funções contábeis ao informar apenas a situação quantitativa da empresa, (SCWART, 2001
apud ANDRADE, 2011) para assumir uma função com a visão geral da empresa, proporcionada pela
atuação em conjunto com demais setores, que resulta numa gama de informações do âmbito
qualitativo que influencia na tomada de decisão da diretoria, a qual presta contas (accountability) aos
principais e demais partes estratégicas das organizações. Em suma, o que se pretende é mostrar a
controladoria como mais um mecanismo de controle atrelado à governança, tal como encontrado por
Nascimento, Bianchi e Terra (2007).
5.2 Controller
O controller é o profissional encarregado da controladoria. Kanitz (1976) e Beuren (2002)
destacam que os primeiros controladores foram contadores ou chefes do departamento financeiro,
devido à visão generalizada que ambos possuíam da empresa e por ocuparem cargos subordinados
à presidência da empresa. Observa-se que controller é o profissional que dá vida a controladoria
dentro da organização devendo executar a missão deste órgão administrativo e, para isso,
desempenha funções complexas que exigem conhecimentos, habilidades, atitudes, agilidade, bom
senso e ética profissional.
Conforme Mosimann e Fisch (1999), este profissional tem participação ativa nos processos
de planejamento e controle empresarial, controlando os relatos e interpretações dos dados relevantes
para tomada de decisão. É o controller quem cuida do controle interno e do sistema de informações
possibilitando, assim, que a controladoria desempenhe sua função de auxiliar os gestores através da
prestação de contas dos dados obtidos (NAKAGAWA, 1993; FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997;
BEUREN, 2002; PADOVEZE, 2003).
Às vezes, a palavra controle acaba gerando certo desconforto dentro das organizações, pois
muitos associam seu significado com imposição ou repressão. No entanto, o controller ao exercer seu
papel, o faz no sentindo de informar, influenciar, persuadir, atuando de forma que todos os trabalhos
sejam desenvolvidos em harmonia visando o alcance dos objetivos traçados pela organização
(PADOVEZE, 2003).
38
Devido à importância deste cargo, é fundamental a escolha criteriosa e cautelosa desse
profissional a fim de encontrar o perfil certo para ocupá-lo, ou seja, um profissional que faça a
controladoria da organização desempenhar sua função de modo eficaz.
Kanitz (1976), Beuren (2002) e Padoveze (2003) esclarecem que o controller não controla a
organização, pois isto é função dos gestores, mas é de sua responsabilidade informá-los sobre todos
os fatos passados e presentes que sejam relevantes, bem como, os possíveis rumos que a
organização pode tomar futuramente. Para isso é necessário que ele esteja sempre atualizado dos
acontecimentos nos ambientes interno e externo da organização que possa afeta-lá positiva ou
negativamente, em curto ou longo prazo (MOSIMANN E FISCH, 1999).
Acompanhamento de problemas e imparcialidade são outros fatores que devem ser
destacados quanto ao desempenho da função do controller. No que tange ao acompanhamento de
problemas, cabe ao controle acompanhar a execução do planejamento e sugerir medidas corretivas,
quando for necessário, monitorando até que tais medidas sejam aplicadas (KANITZ, 1976; BEUREN,
2002; PADOVEZE, 2003). Quando a imparcialidade, o controller tem o dever de relatar todos os fatos
relevantes para organização, mesmo que aponte alguma ineficiência no desempenho da função de
um funcionário. Além disto, não poderá haver privilégios no que diz respeitos ao fornecimento de
informações para os usuários da organização (MOSIMANN E FISCH, 1999; BEUREN, 2002).
A figura do controller é essencial para que a controladoria funcione devidamente, contribuindo
para as práticas da boa governança dentro da organização. Por isso, é fundamental que o controller
aja de acordo com os preceitos da governança atentando para seus valores, em especial a
accountability.
6. Considerações Finais
A proposta desde trabalho foi verificar se existe consonância da controladoria com a
governança corporativa, para verificar se é possível a controladoria ser uma aliada das boas práticas
de governança dentro das organizações. O alcance deste objetivo foi possível através de pesquisa
bibliográfica tanto em livros como artigos, dissertações e teses, mas percebe-se que os trabalhos
abordando a controladoria sob o enfoque da governança corporativa não são tão vastos.
Com os resultados da pesquisa, considera-se que o objetivo foi alcançado, pois foi possível
evidenciar a consonância entre a finalidade de ambas dentro da organização, uma vez que a
controladoria desempenha seu papel visando que o processo decisório seja o melhor possível
acarretando o crescimento e a permanência da organização no mercado. É o mesmo objetivo que a
governança corporativa visa alcançar, mediante a adoção de boas práticas de governança dentro das
corporações.
Nota-se que a controladoria exerce um papel fundamental dentro de organização devido ao
seu poder de influência na tomada de decisão, onde o controller é o profissional responsável pela
eficácia da execução deste papel. Por isso, é importante que ele respeite os valores da governança
para que a controladoria cumpra sua missão de assegurar a otimização dos recursos econômicos e
financeiros da organização e sua sustentabilidade no mercado.
Ainda quanto ao controller, percebe-se que devido à responsabilidade do cargo, tal função
não pode ser ocupada por qualquer empregado, devendo procurar-se um profissional com perfil para
atender as atribuições do ofício.
Também, constata-se que a controladoria pode ser vista como aliada das boas práticas de
governança corporativa, uma vez que ela auxilia a diretoria (gestão geral - agente) através do
fornecimento de informações usadas para tomada de decisões, que por sua vez presta contas
(accoutanbility) para os proprietários (acionistas – principal).
As contribuições do artigo consistem em olhar os dois estágios da prestação de contas das
organizações, o primeiro na parte operacional e o segundo na parte estratégica da estrutura
organizacional. A segunda contribuição está em perceber a controladoria como um mecanismo de
governança. Todavia, este trabalho não pretende esgotar o tema, pois aborda a relação entre a
governança corporativa e a controladoria de modo geral sem aprofundamento dos meios que a
controladoria utiliza para execução da sua missão e de como eles podem ser usados como
mecanismos de governança. Por isso, sugere-se que outras pesquisas sejam realizadas com intuito
de aprofundar assuntos não contemplados por esse trabalho acerca da governança corporativa e da
controladoria.
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41
A EFICIÊNCIA TÉCNICA E O GRAU DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AOS
DIVERSOS TIPOS DE ENTREGA PRESTADOS PELOS CORREIOS E TELÉGRAFOS EFETUADO
PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DOMICILIAR (CDD) DO MUNICÍPIO DE SÃO BORJA
EFFICIENCY TECHNICAL AND CUSTOMER SATISFACTION LEVEL IN RELATION TO OTHER
TYPES OF PROVIDED BY DELIVERY POST AND TELEGRAPH MADE BY HOUSEHOLD
DISTRIBUTION CENTER (CDD) THE MUNICIPALITY OF SÃO BORJA
Rodolfo Porciuncula Matte, Instituto Federal Farroupilha, IFF São Borja, Brasil, [email protected]
José Ênio Porciuncula Matte, Universidade da Região da Campanha - URCAMP, RS, Brasil,
[email protected]
Margarete Catarina Mendes, Instituto Federal Farroupilha, IFF São Borja, Brasil,
[email protected]
Paulo Henrique Corrêa Brum, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões –
Campus Santo Ângelo, URI, RS, Brasil, [email protected]
Saulo Eder da Rocha Mazzuco, Instituto Federal Farroupilha, IFF São Borja, RS, Brasil,
[email protected]
RESUMO
A atividade fim da prestação de serviços dos correios é a distribuição dos objetos, por isso
foi realizado uma pesquisa com o objetivo de avaliar o grau de satisfação dos clientes em relação aos
diversos tipos de serviços prestados pelo CDD do município de São Borja. Para tanto, fez-se uma
pesquisa de campo, a fim de diagnosticar e avaliar, sob a ótica dos clientes atendidos por este
departamento, se o atendimento e a qualidade do serviço estão consoantes com o que a empresa
preza. Os resultados da análise dos dados contribuíram para empresa preencher as lacunas que
existiam referentes às informações externas da qualidade dos seus serviços. Dessa forma, o trabalho
contribuiu para a empresa melhorar os indicadores referentes a prestação de seus serviços.
Palavras-chave: Prestação de serviço, Qualidade, Indicadores, Satisfação dos clientes.
ABSTRACT
The core activity of providing postal services is the distribution of objects, so a search was conducted
in order to assess the degree of customer satisfaction in relation to different types of services provided
by the city of São Borja CDD. To this end, there was a field research in order to diagnose and
evaluate, from the perspective of customers served by this department, the compliance and quality of
service are consonant with what the company values. The data analysis results helped the company
fill the gaps that existed regarding the external information of the quality of its services. Thus, the work
helped the company improve indicators for the provision of their services.
Keywords: Service provision, Quality Indicators, customer satisfaction.
1 INTRODUÇÃO
No mundo atual em que vivemos os consumidores estão bastante exigentes em relação à
qualidade dos serviços prestados, seja publico ou privado, isto devido à importância desse segmento
para as empresas e para governo. No que tange a prestação dos serviços postais, esta é
constitucionalmente assegurada com exclusividade à União, visando atender às necessidades
coletivas da população.
O governo sabedor da importância das comunicações, particularmente, dos serviços postais
e telegráficos no país e no mundo criou a Empresa Brasileira de Correios Telégrafo (ECT). Esta
considerada como um agente da ação social do governo, e que tem como missão “Fornecer soluções
acessíveis e confiáveis para conectar pessoas, instituições e negócios, no Brasil e no mundo” (ECT,
1980).
A atividade fim da prestação de serviços dos correios é a distribuição dos objetos, e se não
houver um controle efetivo deste processo, as não-conformidades, mesmo que todas as atividades
predecessoras tenham sido executadas com um alto grau de eficácia e eficiência, serão prontamente
percebidas pelos clientes que, imediatamente, avaliarão todo o serviço como ineficiente.
Desta forma é que se levanta a seguinte questão de pesquisa: Os clientes atendidos pela
unidade de correios e telégrafos de São Borja estão satisfeitos com os serviços prestados pelo
Centro de Distribuição Domiciliar (CDD) do município? A eficiência da técnica da unidade de São
Borja está correspondendo com as metas estabelecidas pela unidade dos correios?
Este artigo teve como objetivo geral avaliar o grau de satisfação dos clientes em relação aos
diversos tipos de serviços prestados pelo CDD do município de São Borja. Para tanto, fez-se uma
pesquisa de campo, a fim de diagnosticar e avaliar, sob a ótica dos clientes atendidos por este
departamento, se o atendimento e a qualidade do serviço estão consoantes com o que a empresa
preza.
42
O trabalho se justifica devido à importância desse segmento, e por estar em conformidade
com um dos princípios da empresa, que tem como referencial a satisfação dos clientes, verifica-se a
necessidade de uma pesquisa para obter indicadores que demonstrem a eficiência técnica dos
serviços prestados pelos seus colaboradores na entrega dos objetos, consequentemente, a
satisfação dos clientes com a qualidade do serviço do CDD do município de São Borja.
O principal aspecto que individualiza este trabalho, é o fato que a empresa possui
indicadores internos da qualidade da prestação de serviço, havendo carência de informações sobre o
assunto em relação à visão dos clientes. Cabe observar que o resultado da pesquisa foi incorporado
pela empresa como um dos indicadores de avaliação da eficiência técnica da entrega realizada pelos
colaboradores.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 História dos serviços postais
A evolução dos Correios, através dos tempos, flui paralela à das civilizações, que buscavam
formas para que os indivíduos se comunicassem uns com os outros. O serviço postal no mundo, até
1839, não adotava como forma de organização uma regra comum. A primeira tentativa de
organização do setor postal no mundo data de 1840, na Inglaterra, que unificou as taxas e cartas
internas e também criou o selo postal adesivo, através de uma reforma postal. No contexto mundial a
primeira grande reforma para melhorar a circulação de correspondência e uniformizar as taxas foi
realizada na conferência de Paris, em 1863, a pedido do diretor geral dos Correios dos Estados
Unidos, Montegomery Blair. Evento que contou com a participação de 15 países, no qual foi
elaborado um estatuto com 31 artigos, e assinados por seus signatários. Como resultado futuros
dessa conferência, em 1874 houve um congresso em Berna, na Suíça, sendo criada a UPU, órgão
máximo que regula o funcionamento dos correios no mundo inteiro, com sede na cidade. Inicialmente
a UPU contava com 22 países membros, hoje, engloba cerca de 189 administrações postais (ECT –
ASCOM, 1992).
2.2 Correios do Brasil
O correio foi instituído no Brasil através do regimento de 25 janeiro de 1663, durante o
reinado de Don Vasco de Mascarenhas, como uma organização para estatal e o trabalho foi feito por
escravos, tropeiros e mançoeiros. O Correio brasileiro sofreu inúmeras transformações em sua
funcionalidade, causadas principalmente pela evolução das relações entre Brasil e Portugal. Mas a
grande transformação, que alterou profundamente a estrutura de funcionamento, ocorreu em 1931,
com a fusão da Diretoria Geral dos Correios com a Repartição Geral dos Telégrafos, através do
decreto 20859/31, de 26 de dezembro de 1931, durante o governo Getúlio Vargas.
O resultado dessa fusão foi à criação do Departamento de Correios e Telégrafos – DCT,
(ECT, 1973). Em 1967, através do decreto–lei 200/67, foi prevista a transformação do DCT em
empresa pública. Essa nova forma de empresa tinha como modelo o correio Francês, o qual adotava
uma metodologia de trabalho, que aplicava
princípios de empresa privada em entidades
governamentais.
No ano de 1969, através de decreto lei 509/69, de 20 de março, houve a transformação do
DCT, subordinado ao extinto Ministério das vias e obras públicas, em Empresa Brasileira de Correios
e Telégrafos – ECT, vinculada ao Ministério das Comunicações, tendo como missão “Fornecer
soluções acessíveis e confiáveis para conectar pessoas, instituições e negócios, no Brasil e no
mundo”, e como visão “Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de
correios”, além seus valores que falam em Ética, meritocracia, respeito às pessoas, compromisso
com o cliente, sustentabilidade.
“Estabelecer políticas sustentáveis de responsabilidade social, garantindo à sociedade o
acesso aos serviços universais de correios, enfatizando o papel da empresa pública na promoção da
cidadania e de inclusão social”.
O desenvolvimento da história postal correlaciona-se à transformação histórica do Brasil,
razão pela qual o conhecimento dos principais fatos ligados aos serviços postais também fornece um
panorama do desenvolvimento do país (CORREIOS)
Em 1500, foi escrita, por Pero Vaz de Caminha, uma carta ao Rei de Portugal, narrando as
características da terra recém-descoberta. Essa carta ficou conhecida como Carta de Caminha, que é
considerada a Certidão de Nascimento do Brasil, por ser o primeiro documento oficial sobre o País
(CORREIOS).
Em 1822, o mensageiro Paulo Bregaro, considerado o primeiro carteiro e o Patrono dos
Carteiros no Brasil, entrega a Dom Pedro I, no dia 7 de setembro, às margens do Riacho do Ipiranga,
correspondência da Imperatriz Leopoldina informando sobre novas exigências de Portugal com
relação ao Brasil. Ao recebê-la, D. Pedro reage às imposições da Corte e declara no ato a
43
Independência do Brasil, associando assim os Correios a este importante momento histórico do País
(CORREIOS).
No ano de 1843 é feita uma reforma postal para pagamento prévio da tarifa, com a adoção
do selo postal, fazendo com que o pagamento da correspondência fosse feito pelo remetente e não
pelo destinatário, como ocorria até então, servindo o selo como comprovante desse pagamento. São
emitidos os primeiros selos postais brasileiros, denominados Olhos-de-Boi, nos valores de 30, 60 e
90 réis. Por essa razão, neste dia, no Brasil, comemora-se o Dia do Selo. O Brasil foi o segundo país
do mundo a adotar os selos como fórmula de franquia (CORREIOS).
2.3 Serviços
O serviço é altamente dependente do caráter pessoal, o qual a cultura, as habilidades
técnicas, aptidões, conhecimentos, disposição, humor e até o nível educacional dos prestadores de
serviços podem afetar a qualidade do serviço prestado (SCOTT, 2002). Assim sendo o serviço é o
produto da atividade humana, que sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma
necessidade de um consumidor.
O serviço ao cliente é uma arma potente contra a concorrência em qualquer setor.
(OLIVEIRA, 2006). Sendo que aqueles que fornecem um bom serviço ao cliente dominam o
segmento, deixando para a aqueles que demoram a perceber o ambiente.
A atividade tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundária em meio a tantas outras
que os correios oferecem hoje. Transportar encomendas (que pode ser até um carro), solicitar seguro
desemprego, pagar contas de água e luz, remeter dinheiro para o exterior, comprar produtos
importados e cartelas de loterias são apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balcões
das agências dos correios para facilitar a vida de seus clientes. E com esta filosofia de colocar o foco
das atividades no cliente a ECT alcançou um lugar de destaque no setor de serviços, mas, não
satisfeita com isto, promete não ficar parada e buscar continuamente novos serviços sempre com a
mesma qualidade (VEJA,1993).
2.3.1 Principais serviços prestados pelos centros de distribuição domiciliar (CDD)
Os serviços prestados pelos funcionários (carteiros) do CDD do município de são Borja são
sedex, pac, carta registrada e carta normal.
O sedex (Serviço de Encomenda Expressa) tem abrangência Nacional, possui entrega
domiciliar, em dias úteis, de segunda a sexta, em nosso município também é feita no sábado,
dependendo do envio ou do recebimento, o prazo de entrega vai de 24hs à 48hs dentro do Estado.
Em relação ao Pac (Encomenda Econômica) este serviço como diz o nome é mais
econômico que o sedex, tem um prazo maior de entrega, mas também como o SEDEX tem entrega
domiciliar.
No que tange a carta registrada este serviço tem a restrição no peso que é até 500 gramas,
aos objetos com peso superior a 500g serão aplicados as mesmas condições de Valores e prestação
do sedex.
E por fim a carta normal que é o mesmo que carta simples, esta não tem tratamento de
urgência, por isso que o seu tempo de entrega é maior e depende de cada cidade.
2.4 Qualidade de serviços
A qualidade de serviço é um termo subjetivo para o qual cada pessoa tem seu próprio
significado (SCOTT, 2002). Assim, a qualidade dos serviços prestados na compra e no uso de um
produto está ficando mais importante para o cliente, no momento da escolha de um fornecedor.
Cada empresa em seu planejamento da qualidade precisa identificar quem são seus
clientes e, principalmente, quais são suas necessidades subjetivas e objetivas. É neste ponto que
passamos a entender a qualidade como algo mensurável desde que concebido do ponto de vista
empresarial do conceito de produtividade. Se um produto ou um serviço encaminha os envolvidos
para resultados positivos, é sinal que pode ser mensurado. Se o produto e serviço está envolvido pelo
conceito e/ou busca de custos menores, continuando a atender cada vez mais às ansiedades criadas
sobre ele, é sinal de que temos mensuração possível.
Segundo Oliveira (2006) a qualidade total aplicada ao setor de serviços está relaciona ao
serviço de qualidade oferecida aos clientes, proprietários e funcionários. Esta análise não deve-se
limitar aos clientes externos, mas leva em consideração todos os indivíduos da cadeia administrativa
– funcionários e administradores -, ressaltando a importância de cada um na conquista do objetivo
comum, que é a qualidade.
2.5 Satisfação dos clientes
A garantia da satisfação do cliente passa pela excelência nos serviços, no qual a empresa
prestadora precisa de um sistema completo e bem estruturado de treinamento dos funcionários
(SCOTT, 2002). Pois somente a qualidade baseada na satisfação dos clientes produz recompensas
44
reais para a companhia em termos de lealdade dos clientes e na imagem positiva da empresa no
mercado.
A qualidade dos serviços pode ser avaliada sob cinco dimensões: Confiabilidade representa a capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão. Satisfazer
as necessidades primárias dos clientes de prazo e quantidade; Tangíveis – a aparência física das
instalações, equipamentos, pessoas e materiais de comunicação; Sensibilidade - a disposição para
ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço; Segurança - o conhecimento e a cortesia de
empregados e sua habilidade em transmitir confiança e confiabilidade; e, a Empatia - a atenção e o
carinho individualizados proporcionados aos clientes.
Oliveira (2006) salienta que nem sempre o cliente tem razão, mas também é verdade que:
O cliente é sempre o cliente. Esse ditado quer dizer simplesmente que solucionar o problema é
muitas vezes mais importante do saber quem está “certo”. Quando alguém está irritado, se você
consegue resolver o problema sem culpar a si próprio ou a outros, isto reduz a tensão, todos se
sentem melhor, e poupa-se tempo. Você estará a caminho da satisfação do cliente.
3 METODOLOGIA
O trabalho teve como objetivo geral verificar o grau de satisfação dos clientes em relação à
prestação de serviço do CDD de São Borja, sendo que o resultado final da pesquisa foi incorporado
pela empresa como um dos indicadores de avaliação da eficiência técnica dos serviços oferecidos
pela mesma. Para tanto foi realizado uma revisão bibliográfica sobre o tema e uma pesquisa
qualitativa junto aos clientes atendidos pela empresa.
A pesquisa de campo foi realizada, por meio de um questionário de tipo misto, que
apresentou questões de resposta aberta e resposta fechada, com uma amostra de duzentos e uma
residências, moradoras do distrito sete da cidade de São Borja, no qual abrange os bairros do centro,
pirahy e tiro, segundo dados do último senso do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Em relação aos objetivos a pesquisa caracterizou-se como descritiva, nas palavras de
Cervo e Bervian (1996) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlacionando os fatos
sem manipulá-los. Quanto aos procedimentos técnicos, o método utilizado na pesquisa é um estudo
de caso, o que conforme Yin (2010) é considerado como um tipo de análise qualitativa quanto a sua
natureza, permitindo um amplo e detalhado conhecimento.
4 HISTÓRICO DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DOMICILIAR (CDD)
A ECT foi criada em 20 de março de 1969 pelo Decreto-Lei nº 509 como empresa pública
vinculada ao Ministério das Comunicações com sede em Brasília, capital do país, conta com 27
Diretorias Regionais (DR) com sede nas capitais dos estados brasileiros, no Rio Grande de Sul, tem
sede na cidade de Porto Alegre, situada na Rua Siqueira Campos, nº 1100; no município de São
Borja a empresa divide-se na Agencia Central, situada na Rua Candido Falcão nº 1021, responsável
pelas atividades comerciais e o Banco Postal. Já no Prédio da Rua Barão do Rio Branco nº 1840,
situa-se o Centro de Distribuição Domiciliar (CDD), responsável pela distribuição das
correspondências e objetos (carta simples, carta registrada, PAC e SEDEX). Este departamento dos
Correios e Telégrafos contam atualmente com 23 colaboradores distribuídos entre gerente,
supervisor e carteiros.
4.1 Resultados da pesquisa
Nesta etapa do trabalho, são apresentados os resultados dos questionários respondidos
pelos clientes do distrito 7 que foi atendido pelo CDD do município de São Borja no ano 2014. No
qual foram respondidos 200 questionários dos 201 da amostra. Para uma melhor compreensão da
pesquisa serão apresentadas as perguntas mais importantes, relativas à qualidade da prestação de
serviço efetuadas pelos funcionários do CDD do município.
A primeira pergunta: Qual é o grau de satisfação com utilização dos serviços oferecidos pelo
CCD do município.
45
Figura 1 – Grau de satisfação dos serviços. Fonte: Pesquisa realizada pelo autor
Em relação às respostas sobre o grau de satisfação dos clientes na utilização os serviços
prestados pelo CDD da cidade. Verificou-se que para a grande maioria dos clientes que fazem parte
deste distrito, os serviços prestados está sendo executado em um padrão de excelência.
A segunda pergunta: Qual é a qualidade dos serviços em relação ao prazo de entrega?
Figura 2 – Qualidade do prazo na entrega. Fonte: Pesquisa realizada pelo autor
Em relação às respostas sobre a qualidade no prazo de entrega, mais da metade dos
clientes, 68 por cento, responderam que o serviço está ótimo e para 29 por cento dos clientes o a
qualidade na entrega está boa.
A terceira pergunta: Qual é a qualidade dos serviços em relação ao sigilo dos objetos
entregues aos clientes?
Figura 3 – Qualidade em relação ao sigilo dos objetos. Fonte: Pesquisa realizada pelo autor
Referente às respostas sobre a qualidade dos serviços em relação ao sigilo do objetos, a
maioria dos clientes atendidos pelos carteiros, deste distrito, responderam que a qualidade está muito
boa.
Por fim, foi questionado aos clientes do CDD, por meio de pergunta aberta. Como esta a
cortesia, atenção, comportamento, aparência e apresentação pessoal do carteiro?
Nestas respostas os clientes tinham a oportunidade expor sua opinião sobre a pergunta, em
relação a cortesia, atenção e comportamento dos carteiros, a grande maioria dos participantes da
pesquisa responderam que estes são pessoas educadas, bem preparadas, atenciosos e pacientes,
também cabe observar, que alguns dos questionados, responderam que os carteiros são excelentes
46
profissionais. "...é uma pessoa bastante eficiente e bem educada. Quando alguém te dá bom dia e te
chama pelo nome é muito bom...".
Já referente à apresentação pessoal do carteiro, os participantes disseram que todos estão
bem apresentados com uniformes e crachás de identificação.
5 CONCLUSÃO
A presente pesquisa avaliou, sob a ótica dos clientes (moradores) dos bairros pertencentes
ao distrito 7 do município de São Borja atendidos pelos correios, a qualidade dos serviços prestados
pelo CDD da cidade.
Ficou evidenciado a partir dos dados analisados que existe uma excelência na qualidade da
prestação dos serviços dos correios. O estudo permitiu constatar que tanto o sigilo dos objetos e o
prazo de entrega foram considerados muito bons pelos questionados. No que tange ao
comportamento pessoal e social os funcionários (carteiros) foram considerados pessoas dignas,
demonstrando educação e respeito em todos os aspectos. Dessa forma, o trabalho contribuiu para a
empresa ter indicadores referentes à qualidade de seus serviço.
O CDD dos correios possui um sistema interno que produz informações ou indicadores que
permite avaliar a qualidade dos serviços, mas existia uma carência de informações externas, o que foi
suprido pela pesquisa em questão, pois a empresa usufruiu dos resultados do trabalho, a fim de
satisfazer as demandas de seus clientes
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica para uso dos estudantes
universitários. 4. ed. São Paulo, SP: MacGraw-Hill, 1996.
CORREIOS. Disponível em: <http://www.correios.com.br.htm - acessado 29/05/114 14hs.
ECT – Diretoria Regional do Rio de Janeiro. Projeto ECO. Rio de Janeiro, 1973.
ECT – Diretoria Regional de São Paulo. Informativo DR/SP. O Correio ontem e hoje e o telegrafo
através do tempo. São Paulo, 1980.
ECT – Diretoria Regional do Rio Grande do Sul. Assessoria de Comunicação. Historia dos Correios.
Porto Alegre, outubro 1992.
ECT – Diretoria Regional de São Paulo. Informativo DR/SP. O Correio ontem e hoje e o telegrafo
através do tempo. São Paulo, 1992.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Anuário estatístico do Brasil. Rio de
Janeiro 2006.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão de Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thompson
Learnig, 2006.
SCOTT, Dru. Satisfação do Cliente: a outra parte do seu trabalho. Tradução: Antônio Romero Maia
da Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
Revista Veja de 18 de agosto de 1993. Disponível em: <http://www.revistaveja.com.br.htm -acessado
10/06/14 18hs.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Tradução: Ana Thorell. 4. Ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
47
A GESTÃO DE PESSOAS E O SEU PAPEL NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES
MANAGEMENT OF PEOPLE AND THEIR ROLE IN THE PERFORMANCE OF ORGANIZATIONS
1 Carla Luz da Veiga, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
[email protected]
2 Liane Marli Schäfer Lucca, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI,
RS, [email protected]
3 Lisiane Piltz Burtet, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
Brasil, [email protected]
4 Rosane Mousquer, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
[email protected]
5 Sibila Luft, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS, Brasil,
[email protected]
RESUMO: O Gerenciamento de Pessoas encontra-se em constantes mudanças e é de suma
importância para o sucesso da organização, pois tem a responsabilidade de orientar e treinar líderes
de uma empresa. Nesse contexto o objetivo deste estudo é apresentar os conceitos relevantes sobre
a área de recursos humanos, de forma a ressaltar sua importância no desempenho da organização.
No que tange a metodologia, para a realização deste estudo foi utilizado o método de pesquisa
bibliográfica. Diante dos levantamentos realizados observa-se que devido à crescente globalização
dos negócios e à forte concorrência mundial, torna-se necessário que as atenções voltem-se para a
produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo parâmetro, a administração de pessoas
eficiente faz com que estas se transformem em uma vantagem competitiva para a organização.
Palavras-chave: Organizações, Recursos humanos, Gestão de Pessoas.
ABSTRACT: The People Management is constantly changing and is critical to the success of the
organization as it has the responsibility to guide and train leaders of a company. In this context the aim
of this study is to present the relevant concepts of human resources, in order to emphasize its
importance in the performance of the organization. Regarding the methodology for this study we used
the literature search method. Before the surveys is observed that due to the increasing globalization of
business and the strong global competition, it is necessary that the attention will turn toward the
productivity, quality and competitiveness. In this new setting, the administration of efficient causes
these people to turn into a competitive advantage for the organization.
Keywords: Organizations, Human Resources, People Management.
INTRODUÇÃO
O gerenciamento das pessoas pelas organizações vem passando por grandes
transformações. Atualmente, existe uma grande preocupação em repensar a função das pessoas e
das organizações nas relações de trabalho, considerando o potencial que este recurso representa na
competitividade empresarial.
A área de recursos humanos tem sido considerada uma das principais dentro das
organizações, pois busca a excelência no desempenho das atividades empresariais, a retenção de
talentos e o investimento no capital intelectual. Nos últimos anos é uma das áreas que mais tem
passado por transformações. As empresas, visando qualidade, competitividade e excelência, vêm
investindo fortemente neste setor devido a ter consciência de que a empresa se desenvolverá através
do desempenho de seus colaboradores (NEWS RONDONIA, 2012).
As pressões para tais transformações do RH podem ser percebidas através de dois aspectos.
O primeiro é o ambiente em que a empresa se insere, onde se considera a globalização, crescente
turbulência, maior complexidade das estruturas organizacionais entre outras. O segundo é o
ambiente interno, onde pessoas estabelecem uma relação com a organização em busca da
satisfação de um novo conjunto de necessidades, como maiores oportunidades de crescimento
profissional e pessoal, exercício da cidadania organizacional, entre outros aspectos (DUTRA, 2012).
Recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros
conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma
experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas (CHIAVENATO, 2003).
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus
colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios
pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no
trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar são algumas formas de incentivar os
colaboradores. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as
pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia (SILVA, 2002).
48
Este artigo tem como objetivo apresentar os conceitos relevantes sobre a área de recursos
humanos, de forma a ressaltar sua importância no desempenho da organização. Também serão
descritos indicadores utilizados que contribuem para o gerenciamento estratégico. O tema se justifica
pela relevância do setor de recursos humanos ser crescente nas organizações devido a este ter o
papel de suma importância para o sucesso da atividade empresarial.
1. METODOLOGIA
Para a realização deste estudo utilizou-se o método de pesquisa bibliográfica que de acordo
com Gil (2009), é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído de livros e artigos
científicos. Uma das vantagens desta pesquisa está no fato de permitir ao investigador a cobertura de
uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente,
recuperando o conhecimento cientifico acumulado sobre um determinado problema.
Segundo Santos (2002, pg. 28) “a bibliografia é o conjunto de materiais escritos (gráfica ou
eletronicamente) a respeito de um assunto.” A pesquisa bibliográfica é considerada por este autor
uma preciosa fonte de informações, que obtém dados analisados e organizados, com informações e
ideias prontas. As fontes de pesquisa bibliográfica utilizadas para a pesquisa são publicações (livros,
teses, revistas, internet, etc.). Conforme Severino (1996), a pesquisa bibliográfica é o levantamento
com a documentação existente sobre determinado assunto. No caso de trabalho voltado para
reflexão teórica, tais documentos são basicamente textos encontrados em livros e artigos.
Diante disso, observa-se que a pesquisa desenvolveu-se mediante a busca de dados
secundários, através da leitura de artigos científicos e de consulta a obras de autores considerados
referência sobre o tema proposto. Esta opção apresentou conceitos relacionados ao tema de estudo,
a partir das abordagens dadas pelos autores pesquisados.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos surgiu devido ao crescimento e a complexidade das
tarefas organizacionais. Originou-se no início do século 20, após o grande impacto da Revolução
Industrial, denominado Relações Industriais, com a atividade de amenizar o conflito industrial entre os
objetivos da organização e os objetivos individuais das pessoas. Na década de 1950, passou a ter a
denominação de Administração de Pessoal, além de intermediar as desavenças tinha a
responsabilidade de administrar as pessoas conforme a legislação trabalhista vigente e também os
conflitos ligados às ações sindicais. Em 1960, ampliou-se o conceito da área e as pessoas passaram
a ser vistas como recursos fundamentais para o desenvolvimento organizacional. A partir da década
de 70 surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, que visualizava as pessoas como
recursos produtivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas baseadas nas
necessidades da organização (CHIAVENATO, 2009).
Para Marras (2012, p. 12) “A área da Administração de Recursos Humanos (ARH) foi
implementada originalmente pelas organizações com o objetivo principal de prestar serviços à própria
empresa para suprir suas necessidades operacionais e, também, para atender a suas exigências
legais”.
Conforme Chiavenato (1999, p. 8) “ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as
relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”.
Segundo Tose apud Marras (2012, p.11) “é possível destacar cinco fases na evolução do
perfil profissional de RH e suas respectivas épocas”, conforme a figura 1.
Estratégica
Administrativa
1985 a atual
Tecnicista
1965 a 1985
Legal
1950 a 1965
Contábil
1930 a 1950
Antes 1930
Figura 1 Fases evolutivas da gestão de pessoal. Fonte: Marras, 2012
49
Atualmente, devido a globalização da economia, forte competitividade no ramo dos negócios,
mudanças rápidas e imprevisíveis; empresas bem estruturadas estão tratando as pessoas como
agentes ativos e proativos dotados de criatividade e inteligência, iniciativa e decisão, habilidades e
competências, não mais administrando as pessoas, mas sim administrando com as pessoas
(CHIAVENATO, 2009).
2.2. Papel do setor de recursos humanos
O cenário dos negócios apresenta muitas inovações, então as organizações precisam ser
rápidas e eficazes. Para isso necessitam de recursos, conhecimentos, habilidades e competências, e
a cima de tudo, pessoas que desenvolvam essas características (CHIAVENATO, 2009).
A área de recursos humanos tem o papel de suma importância para o sucesso da
organização, pois tem a responsabilidade de orientar e treinar líderes de uma empresa, sendo que o
comportamento dos componentes deste grupo desempenha um papel fundamental em influenciar o
comportamento dos demais colaboradores (NEWS RONDONIA, 2012).
Segundo Chiavenato (1999, p. 8) “A Gestão de pessoas nas organizações é a função que
permite a colaboração eficaz das pessoas (empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada) para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.
Conforme Marras (2012) as áreas de responsabilidades da função de pessoal são
apresentadas no quadro 1:
Áreas de responsabilidades da função de pessoal
Até 1950
De 1950 a 1970
De 1970 até hoje
Controles de frequência
Faltas ao trabalho
Faltas ao trabalho
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Pagamentos
Pagamentos
Admissão e Demissões
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Cargos e Salários
Benefícios
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Quadro 1 Áreas de responsabilidades da função de pessoal. Fonte: Marras, 2012
Ainda conforme Marras (2012, p. 122) “um dos papéis mais importantes da Administração de
RH é introduzir a cidadania no local de trabalho.”. No sentido do respeito a individualidade de cada
um, evitando assim a discriminação, como assédio moral, gênero e etnia.
O setor de RH tem a responsabilidade de emitir as linhas de conduta (reflexo dos valores
culturais da direção da empresa) e disseminá-las, enquanto a responsabilidade do relacionamento
capital-trabalho passa a ser distribuída a cada gerente da estrutura organizacional (MARRAS, 2012).
50
Chiavenato (2009) também afirma que o mundo dos negócios caracteriza-se pela forte
inovação tecnológica, pela globalização dos mercados, pela grande competitividade entre as
empresas. Em função disso as organizações precisam ser rápidas e eficazes em custos. Tudo isso
requer novas práticas administrativas, onde a contínua redefinição e realinhamento das práticas e
políticas de RH devem ser adotados para criar novos comportamentos e competência dos
colaboradores. A figura 2 apresenta os componentes básicos da estratégia de administração de
recursos humanos:
Definir a estratégia do
negócio:
Realinhar a função de RH e as
práticas de RH:
-Serviços de RH
-Novos mercados
-Sistemas de RH
-Mudanças operacionais
-Estruturas de funções de RH
-Novos produtos e
serviços
Criar novos
comportamentos
e
-Melhoria
da tecnologia
tendências:
-Práticas de RH relacionadas com:
-Melhor serviço ao
- Individuais
cliente
* Recompensas e reconhecimento
-Grupais
A administração tem
controle direto.
-Organizacionais
A administração não
tem controle direto,
mas apenas influência.
Recrutamento, seleção e sucessão
* Gestão de desempenho
* Comunicação
* Treinamento e desenvolvimento
de carreira
*Políticas e procedimentos de RH
*Desenvolvimento de lideranças
* A administração tem controle
direto.
Realização das estratégias de
negócios e alcance de resultados:
-Crescimento organizacional
- Lucratividade
Avaliar e redefinir
-Maior participação no mercado
A administração não tem
controle direto, mas apenas
influência.
Figura 2 - Componentes básicos da estratégia de administração de recursos humanos. Fonte:
Chiavenato (2009, p.283)
“Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização,
sejam os administradores – e não simplesmente os executores – de suas tarefas” (CHIAVENATO,
2003).
Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o
elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu
trabalho dentro da organização. E é assim que crescem e se solidificam as organizações bemsucedidas.
2.3. Colaboração do RH para o desempenho organizacional
Em virtude da grande competitividade entre as empresas estas estão investindo cada vez
mais em recursos materiais, financeiros e tecnológicos e esses meios precisam ser utilizados de
forma eficaz e eficiente pelas pessoas que trabalham na organização. Por isso as pessoas passam a
ser o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso da organização (CHIAVENATO,
1999).
A figura 3 demonstra como Chiavenato, (1999) apresenta a colaboração da administração de
recursos humanos para a eficiência organizacional:
51
Figura 3: Colaboração da ARH para eficiência da organização. Fonte: Chiavenato, 1999
Ulrich (1998) explica como as práticas de RH afetam os resultados organizacionais:

Dependência de recursos: auxilia a empresa a adquirir um suprimento estável de
recursos escassos (capital intelectual e humano) que ajudam na competitividade organizacional.

Custo de transação: reduzem os custos relacionados à realização e ao controle da
metodologia de trabalho.

Teoria da contingência: se baseia na estratégia empresarial fornecendo um ajuste
que direciona aos resultados.

Teoria institucional: transfere conhecimento e ideias de uma organização a outra
transformando em rotina as melhores práticas de um setor produtivo.

Psicologia cognitiva: criam um pensamento comum ou cultura na organização que
diminui os custos do sistema de comando e aumenta o envolvimento.
Nesse contexto verifica-se a importância de atentar para as praticas das pessoas nas
organizações visto que estas refletem diretamente nos resultados tanto institucionais como
financeiros das organizações.
2.4. Indicadores utilizados pela gestão de recursos humanos
Os indicadores gerenciais nada mais são que instrumentos que permitem a análise criteriosa
de custos, qualidade e produtividade. O setor de recursos humanos além de criar ações para manter
em alta a qualidade de vida dos trabalhadores, deve preocupar-se em mensurar os resultados de
todo trabalho interno que é feito dentro da organização. Uma maneira de apresentar esses resultados
em números é através de indicadores de recursos humanos (ESSENCIAÇÃO, 2013).
Na área de RH, podemos encontrar diversos tipos de indicadores, como indicadores de
absenteísmo, índices de rotatividade, investimento médio em treinamento, custo de treinamento por
funcionário, custo de RH por funcionário, lucro por funcionário e dezenas de outras divisões dentro do
departamento (ESSENCIAÇÃO, 2013).
O RH Portal apresenta os seguintes indicadores e índices para monitorar os custos de
pessoal e análise da produtividade dos recursos humanos:

Folha de Pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Líquida: este é o índice
que melhor representa o desempenho humano, é anual ou semestral. O período da análise precisa
ser longo o suficiente para se detectar tendências concretas. Eventuais impactos de novas
tecnologias nos custos de pessoal devem ser analisados.

Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários: demonstra uma referencia
simples de ser entendida e monitorada. Expressa o valor de receita por funcionário e suas variações
servem para verificar causas de piora ou melhora no desempenho humano.

Folha de pagamento mais encargos sobre número de funcionários: indicador que
demonstra o custo por funcionário e suas variações.
52

Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de unidades produzidas:
apresenta a produtividade setorial por produto ou serviço, suas variações podem refletir desde
melhora nos processos até o impacto de novas tecnologias e equipamentos.

Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao custo de pessoal: explica
eventuais alterações no “turn-over”, de um período para outro. Pode ser utilizado para uma análise
das políticas de recrutamento e seleção, de treinamento ou de remuneração.

Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à receita bruta ou líquida:
demonstra as alterações no “turn-over” e os impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do
período.

Custos de treinamento em relação à receita bruta ou líquida: é usado para orientar a
organização em relação à manutenção da competência de seus profissionais.

Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal: indica se a empresa
está mantendo uma política adequada de treinamento.

Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por funcionário:
indicador que dentro da atividade da empresa pode ser comparado com padrões de mercado.
A utilização desses indicadores pode ser realizada através da comparação dos índices do
período atual com os índices de períodos anteriores e quando possível também pode ser feita com os
números de outras empresas ou do setor de atividade. O uso dos índices de forma contínua
possibilita a identificação quantitativa do efeito das políticas de recursos humanos como:
administração de cargos e salários, políticas de recrutamento e seleção e programas de treinamento
e desenvolvimento.
3. METODOLOGIA
Atualmente, a administração de RH precisa ser estratégica e não simplesmente operacional,
considerando que o mercado competitivo em que as empresas se encontram não mais permite
pensar apenas operacionalmente é necessário o planejamento de ações estratégicas que permitam a
sua permanência de forma perene no mercado.
A administração de recursos humanos vem passando por expressivas mudanças e
inovações. Devido à crescente globalização dos negócios e à forte concorrência mundial, torna-se
necessário a atenção voltada para a produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo
contexto, a administração de pessoas eficiente faz com que estas se transformem em uma vantagem
competitiva para a organização (CHIAVENATO, 2009).
As organizações denominadas inovadoras parecem estar sentindo uma forte necessidade de
transformar suas gestões de RH em modelos estratégicos que lhes permitam acompanhar as
relevantes mudanças que a economia globalizada e seus diversos cenários lhes presentam
(MARRAS, 2012).
As pessoas não devem ser vistas somente como o recurso organizacional mais importante
para a organização, mas também como parceiros principais do negócio, o que proporciona
dinamismo, vigor e inteligência, resultando em resultados positivos nas finanças empresariais.
REFERÊNCIAS
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2002.
54
A INFLUÊNCIA DA LOTAÇÃO ESPACIAL EM TEMPO E VALOR MONETÁRIO DESPENDIDO
PELO CONSUMIDOR NO VAREJO
A CAPACITY OF THE INFLUENCE OF SPACE-TIME AND VALUE FOR MONEY DESENDIDO
CONSUMER RETAIL
Aline Gross Souza, Faculdade Meridonal, IMED, RS, Brasil, [email protected]
Alissa Bilhar, Faculdade Meridonal, IMED, RS, Brasil, [email protected]
Larissa Bigóis, Faculdade Meridonal, IMED, RS, Brasil, [email protected]
Kenny Basso, Faculdade Meridonal, IMED, RS, Brasil, [email protected]
RESUMO
Este estudo teve como o objetivo analisar o efeito da lotação espacial de um ambiente por mobiliários
e produtos sobre o valor monetário e tempo despendido pelo consumidor no momento da compra.
Para tanto, foram abordados os conceitos de ambiente de serviços, lotação espacial e
comportamento do consumidor, sendo que foram utilizados autores que abordam as sensações que
um consumidor pode ter no ambiente de serviços e os estímulos para despertá-los. Um experimento
de campo com 136 clientes de uma loja foi realizado, desses clientes 68 foram expostos ao ambiente
com baixa lotação espacial. Os resultados indicam que um ambiente com baixa lotação espacial
favorece a permanência dos sujeitos no ambiente de loja, de forma indireta, aumentando a
quantidade de recursos monetários gastos na loja. Discussões e implicações teóricas e gerencias são
apresentadas ao final do estudo.
Palavras-chave: Lotação Espacial. Tempo. Valor Monetário.
ABSTRACT
This study was aimed to analyze the effect of space stocking an environment for securities and
products on the monetary value and time spent by the consumer at the time of purchase. For this
purpose, the concepts were discussed services environment, spatial capacity and consumer behavior,
and were used authors that address the feelings that a consumer can have in the service environment
and the stimuli to wake them. A field experiment with 136 customers in a store was done, 68 these
clients were exposed to the environment with low spatial capacity. The results indicate that an
environment with low spatial stocking favors the retention of subjects in the store environment,
indirectly increasing the amount of monetary resources spent in the store.
Discussions and theoretical and managerial implications are presented at the end of the study.
Keywords: Space Capacity. Time. Monetary value.
1 Introdução
A influência do ambiente de serviços no processo de decisão da compra é um assunto
atualmente abordado dentro do conceito de marketing, por empresários do segmento de varejo,
arquitetos e especialistas nas áreas de design e layout do ambiente de serviço. O ambiente de
serviços é como um cenário produzido para uma peça, o ator é o consumidor, que precisa ser
remetido à história que vai viver, sendo está o momento da compra. Para Bitner (1992) estes cenários
de serviços têm como base as respostas cognitivas, emocionais e psicológicas dos clientes e
funcionários aos estímulos ambientais no varejo.
Analisando este contexto, o consumidor pode ser visto, talvez, como um personagem que
modela o ambiente que está ao seu redor, percebendo valor no que considera importante, assim, o
empresário que trabalha com atividades relacionadas ao ambiente de serviços deve ter conhecimento
dos estímulos que são considerados importantes pelo seu público alvo.
Os estímulos sensoriais, mesmo imperceptíveis, fazem a diferença no momento da compra.
Kotler (1993) defende que estes elementos inclusos no ambiente de serviços podem criar efeitos
comportamentais nos consumidores, guiando-os a terem impressões como qualidade de serviço,
bem-estar e sensações de prazer ao estarem no ambiente de compras.
O ambiente de serviços deve relacionar-se com os elementos que proporcionam sentimentos
em um ambiente de compras (RAMOS et al., 2012). Dessa maneira, o ambiente de serviço apresenta
através dos elementos, uma marca ou imagem do que a empresa quer passar para o consumidor.
A gestão de marketing pode ser capaz de oferecer ambientes agradáveis e funcionais, em
que os consumidores podem sentir-se bem (CARVALHO; MOTTA, 2000). Neste contexto, o tempo de
permanência no ambiente e o valor monetário despendido podem ser variáveis consequentes do
bem-estar que o cliente sente em um ambiente de loja.
O fenômeno conceituado como crowding, ou seja, a alta densidade em um ambiente de
serviços pode tornar-se um fator de mal-estar, quando o espaço ofertado não supre à demanda de
produtos ou clientes. Diante desta situação, o cliente pode sofrer com sentimentos que causam
desconforto psicológico (QUEZADO et al., 2012).
55
Sendo assim, este estudo analisará a lotação espacial do ambiente de serviços e os efeitos
que ele exerce sobre variáveis comportamentais, como tempo de permanência no ambiente de
serviço e quantidade monetária despendida. Na sequência, o método é apresentado, seguindo pelos
resultados. Por fim, a discussão dos resultados e as considerações finais são apresentadas.
2 Fundamentação teórica
2.1 Ambiente de serviços
O ambiente de serviços engloba o espaço físico e todos os elementos presentes nele, sejam
tangíveis ou intangíveis, incluindo, assim, a decoração, a disposição espacial, efeitos especiais,
qualidades de layout, entre outros elementos que despertam significações (BITNER, 1992). Desta
forma, Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que ambiente de serviço é onde o fenômeno do
encantamento acontece para os clientes e os elementos que o compõem interagem com estes para
que o serviço seja realizado.
Mattila e Wirtz (2001) afirmam que os estímulos ambientais podem elevar as respostas
comportamentais, aumentando assim as avaliações positivas e elevando os níveis de satisfação no
ambiente de loja. A personalidade também afeta as percepções de um ambiente. Quando a
personalidade de um consumidor é unida os estímulos ambientais, influência os estados emocionais
no momento da compra (RUSSELL; MEHRABIAN, 1976).
Estes estados emocionais podem evidenciar momentos de satisfação ou insatisfação,
conforme estímulos presentes no ambiente. Para entender os diferentes estímulos, Kotler (1973)
divide-os em dimensões táteis (p. ex.: maciez, temperatura), dimensões sonoras (p. ex.: música),
dimensões visuais (p. ex.: cores, formas, tamanhos) e dimensões olfativas (p. ex.: aromas e odores).
Neste aspecto, Gatto (2002) afirma que, ao incorporar elementos sensoriais, estes podem estimular
momentos de compra entusiasmantes e envolventes, retendo e atraindo consumidores na busca de
momentos satisfatórios.
Alguns elementos presentes no layout da empresa podem favorecer uma situação de compra
ou um tipo específico de serviço. Corrêa e Caon (2011) citam os diferentes arranjos físicos dos
ambientes de serviços: arranjo físico por produto – compara-se a uma linha de montagem, cujo fluxo
deve favorecer a sequência da prestação do serviço; arranjo físico por processo – o fluxo não segue
uma sequência pré-determinada e nem é fixa, os produtos ficam agrupados por suas funções, mas
podendo ser alterados de lugar conforme necessidade; arranjo físico posicional – nesta modalidade, o
cliente fica parado no lugar e os recursos chegam até ele.
Sabendo controlar estes elementos de maneira a trazer satisfação ao consumidor, é possível
retê-lo na loja por um período de tempo maior, pois será atraído pelo sentimento de viver emoções
satisfatórias e, ficando mais tempo no ambiente de loja, poderá aumentar a quantidade de produtos
ou serviços adquiridos (TERRA, 2009).
As consequências de tornar o momento de compra satisfatório podem ser o aumento na
lucratividade da empresa, boca a boca positivo, aumento de fluxo de clientes e fidelidade no
momento da compra.
Desta maneira, pode-se dizer que todos os elementos que compõem o ambiente de serviços
são fundamentais para proporcionar momentos de satisfação. No entanto, o layout do ambiente é um
dos fatores mais abordados em estudos que evidenciam esta satisfação ligada ao ambiente de loja. E
como o layout é composto por diversos elementos, como já visto neste capítulo, para este estudo, foi
escolhido pesquisar sobre a lotação espacial do ambiente.
2.1 Lotação espacial
Lotação espacial, ou condição de crowding, ocorre quando um consumidor sofre um
impedimento de realizar o seu objetivo de compra, causado por excesso de produtos em exposição,
mobiliário ou pessoas em um mesmo ambiente (HUI; BATESON, 1991; MACHLEIT; EROGLU, 2000).
Para Stokols (1972) crowding trata-se de um estado psicológico que surge quando uma pessoa
demanda um espaço excedente à realidade do local em que se encontra.
A lotação espacial pode influenciar o consumidor nas emoções vividas no momento da
compra (COSTA; FARIAS, 2004). Que por sua vez pode causar na maioria das vezes, a sensação de
descontentamento e desconforto, como evidência Rompay et al. (2008) o qual cita que a sensação de
lotação espacial pode provocar sentimentos negativos no consumidor. Para Dion (2004) a falta de
controle do espaço pode diminuir o nível de familiaridade com o ambiente de serviço, afetando,
assim, a satisfação com o ambiente.
A variável renda também é analisada por estudos nesta área, haja vista que consumidores de
baixa renda seriam propensos a se acostumarem facilmente a ambientes lotados, pois estão
acostumados a viver com grandes famílias em ambientes físicos menores. Da mesma maneira, os
autores Brandão et al. (2010) citam que estes consumidores relacionam ambientes lotados de
56
mercadoria com fartura, fazendo com que se sintam menos pobres, logo, a sensação de satisfação
no momento da compra.
Desta forma, Pan e Siemens (2011) observam que ambientes de serviços vazios demonstram
ter preços mais altos, já lojas cheias demonstram ter preços mais acessíveis, no entanto, podem
trazer ao consumidor a sensação de crowding. Há consumidores que com o passar do tempo,
desenvolvem conhecimento através das experiências vividas que utilizam no momento da compra.
Desta maneira, processam informações de forma específica, podendo haver diferenças nos estímulos
percebidos por cada consumidor em relação à lotação (BRANDÃO; PARENTE, 2012).
Quando o consumidor avalia uma área de crowded, fará isto baseado em experiências
anteriores e com percepção em um padrão definido por ele mesmo (VASKE; SHELBY, 2008). Averill
(1973) afirma que a percepção de crowding se dará quando este fator ultrapassar o limite de cada
indivíduo ou impedi-lo de realizar seus objetivos. Assim, a percepção de crowding pode ser diferente
em cada indivíduo.
Através da análise dos estudos sobre lotação, pode-se notar que é importante avaliar o tipo
de lotação do ambiente (humana ou espacial), o perfil do consumidor, os serviços oferecidos
(agilidade de atendimento), fatores ambientais, fatores sociais e fatores culturais. No entanto, não há
muitos estudos nesta área que relacionem fatores diversos, somente variáveis distintas.
Este comprometimento na estrutura física e a lotação espacial do ambiente podem acarretar
em consequências como fazer com que o consumidor não tenha contato com todos os produtos da
loja, desta forma, comprando menos e gastando valores menores neste ambiente.
A situação de aglomeração no ambiente de varejo pode alterar o estado emocional do
consumidor, de positivo a negativo, o que compromete o julgamento do consumidor sobre a
experiência de compra, levando à insatisfação (BITNER, 1992). Desse modo, dificultando o processo
de compra, provocando assim emoções negativas aos consumidores (EROGLU; HARRELL, 1986).
Hipótese: A lotação espacial influência indiretamente o valor monetário gasto a loja, por meio
do tempo despedido pelo cliente dentro da loja.
3. Metodologia
Esta pesquisa foi feita por meio de um experimento de campo, sendo que foi manipulada a
lotação espacial de uma loja em duas condições: alta e baixa lotação. O estudo foi realizado com
clientes da loja, entre sujeitos.
Os participantes da pesquisa foram 129 mulheres e 7 homens com idade entre 15 a 65 anos.
Todos os participantes eram clientes reais da loja e não foram selecionados para participar do estudo.
O primeiro grupo de sujeitos ficou exposto a uma condição de alta lotação do ambiente de
loja no momento da compra como pode ser observado nas Figuras 1 a 3.
FUGURA 1 – Vitrine da loja. Fonte: Autora (2013).
(2013).
FIGURA 2 – Entrada da loja. Fonte: Autora
57
FIGURA 3 – Ambiente da loja. Fonte: Autora (2013).
Na segunda etapa, a loja foi reestruturada, dois armários foram retirados, ficando somente um
armário central e uma pequena mesa para o computador e o caixa da loja. O objetivo para o armário
ter ficado centralizado foi o de facilitar a passagem das pessoas por toda loja e estimular o consumo.
A loja ficou dividida em mercadorias prontas e para festas e, em outra parte, peças para montagem,
conforme as figuras apresentadas a seguir, que apresentam a loja em situação de baixa lotação
espacial.
Após a reestruturação do ambiente da loja, outro grupo de clientes foi analisado, sendo estes
expostos à situação de baixa lotação espacial.
Em cada situação era mensurado o tempo que o cliente dispensa dentro da loja,
cronometrado o tempo da sua entrada até a sua saída, bem como o valor gasto pelo cliente em suas
compras.
As variáveis comportamentais foram analisadas assim como as variáveis de controle, que
pode influenciar no resultado final, tais como clima (chuva ou não), faixa etária, a disponibilidade de
produtos, o sexo do cliente, o tipo de produto e se o consumidor estava acompanhado ou não.
FIGURA 4 – Ambiente de loja reformulado. Fonte: Autora (2013).
58
FIGURA 5 – Entrada da loja reformulada. Fonte: Autora (2013).
O software usado para a análise dos dados foi o SPSS, sendo que as variáveis foram
categorizadas da seguinte maneira:
- Grupo: submetido à lotação (1) e não submetido à lotação (2);
- Clima: sol (1), nublado (2), nublado / chuvoso (3) e chuvoso (4);
- Tempo de permanência: número em minutos dentro da loja (a medição deste item foi feita
através de um relógio marcando horário de entrada e horário de saída de cada consumidor);
- Valor monetário despendido (a medição foi realizada através do controle financeiro de caixa
da empresa, sendo que a pesquisadora anotou o valor gasto por cada consumidor na planilha no
momento da cobrança);
- Faixa etária: entre 15 e 19 anos (1), entre 20 e 24 anos (2), entre 25 e 29 anos (3), entre 30
e 34 anos (4), entre 35 e 39 anos (5), entre 40 e 44 anos (6), entre 45 e 49 anos (7), entre 50 e 54
anos (8), entre 55 e 59 anos (9) e acima de 60 anos (10) (medido por aproximação);
- Produto disponível: sim (1) e não (2);
- Gênero: feminino (1) e masculino (2);
- Tipo de produtos: pedrarias (1) e acessórios (2);
- Consumidor acompanhado: sim (1) e não (2).
A análise de dados operacionalizada por meio do software SPSS (v.20), utilizou o script de
Preacher e Haver (2004) para análises de medição, de acordo com as normas indicativos definidos
por Zhao et al. (2010). Convém destacar que nenhuma variável de controle influenciou nos resultados
(p>0,10) e, portanto, não serão incluídas no modelo de análise.
4 Resultados
Para o teste da hipótese do estudo, que versa sobre o papel mediador do tempo de
permanência na loja na relação entre lotação espacial e valor monetário despendido pelo cliente, uma
análise de mediação foi aplicada seguindo o exposto no método deste trabalho.
Sendo assim,
definiu-se a lotação espacial como variável independente, a facilidade de uso percebida como
variável mediadora e a intenção de uso como variável dependente. A lotação espacial foi
transformada em variável do tipo dummv, sendo que 0 representa alta lotação espacial e 1 representa
baixa lotação espacial.
O efeito da variável independente sobre a variável mediadora resultou positivo e significativo
(a=1,54; t=2,06; p<0,01) do mesmo modo que o efeito tempo de permanência na loja no gasto
monetário dos clientes que foi significativo e positivo (b=0,85; t=42,57; p<0,05). Do mesmo modo, o
efeito indireto foi positivo (a x b=1,32) e significativo, uma vez que o intervalo de confiança (95% em
1,000 reamostragens) não inclui zero nulo (0,12 a 3,86).
O efeito direto (c’=-3,41; t=-1,22; p=0,224) não apresentou valores significativos. Desta forma,
tempo de permanência na loja é uma variável que media a relação entre a lotação espacial e o valor
monetário gasto pelos clientes na loja. Além disso, a relação indireta, pois a lotação espacial e o valor
gasto pelos clientes evidência que em condições de baixa lotação espacial os clientes gastam mais
do que em condições nas quais a loja aparenta estar lotada espacialmente. Este efeito ocorre em
função do tempo de permanência do cliente na loja, aparenta estar lotada espacialmente. Este efeito
ocorre em função do tempo de permanência do cliente na loja, que aumenta em condições de baixa
lotação. Estes resultados são apresentados na Figura 6.
FIGURA 6 – Efeito mediador do tempo dependido na loja na relação entre a lotação espacial e o valor
gasto pelo cliente. Fonte: Autor (2013).
4 Discussões
As variáveis de controle analisadas não tiveram influência sobre o comportamento do
consumidor para este estudo, como clima, gênero, faixa etária, tipo de produto adquirido, consumidor
acompanhado, resultado que pode estar ligado ao fato de que o consumidor se sente atraído pela
estética, conforme Brandão e Parente (2012). Neste sentido, o lado estético da loja estudada não
59
obteve grande mudança, visto que apenas o mobiliário foi alterado, não mudando cores e disposição
ligadas à identidade visual da loja.
O tempo de permanência no ambiente de serviços estudado não teve grande diferença na
média de cada grupo, que ficou em torno de 9 minutos para ambos, sendo que o grupo exposto à
lotação espacial ficou com a média mais elevada em relação ao grupo não exposto à lotação
espacial.
Este comportamento pode ser explicado por autores como Brandão et al. (2010), que afirmam
que a sensação de lotação e o desconforto dependem do tipo de loja e do perfil de cada consumidor,
como no caso deste estudo que foi feito em uma loja direcionada para a classe C. Neste mesmo
contexto, Loo (1975) afirma que a percepção de aglomeração é uma variável subjetiva que envolve
aspectos sociais e psicológicos de cada indivíduo.
A partir da análise destes autores e conhecimento sobre o público da loja estudada, que é
direcionada para o público de classe C, pode-se notar que, dependendo da classe social, o indivíduo
pode não perceber a diferença entre a loja aglomerada e a loja com mais espaço disponível, devido a
fatores psicológicos de cada um.
No experimento notou-se que a baixa lotação influência na permanência dos clientes dentro
da loja, assim como, os gastos realizados dentro do ambiente. O que vai contra aos estudos Laroche
e Pons (2007) que identificaram reações positivas em alguns consumidores sob condição de
aglomeração.
No que tange à variável renda, há relevância neste estudo e, segundo a citação de Brandão
et al. (2010), pode estar relacionada com as médias de valores gastos apresentadas nesta pesquisa,
pois os autores citam que ambientes lotados, para as classes mais pobres, representam fartura e
preços baixos, sendo assim, o grupo exposto à lotação espacial sentiu-se mais à vontade e realizou
compras com maiores valores.
Com o grupo de ambiente lotado, a média de valores gastos no ambiente de compras ficou
em torno de R$ 28,45, enquanto que o grupo não exposto à lotação espacial teve uma média de
gastos de R$ 18,62. A diferença chega a quase R$ 10,00 a menos para o grupo não exposto à
lotação espacial.
Pan e Siemens (2011) analisam que ambientes de compras mais vazios demonstram ter
valores mais altos em sua mercadoria. Esta teoria pode explicar porque o grupo exposto à lotação
espacial despendeu valor monetário maior, uma vez que as pessoas poderiam estar se sentindo mais
à vontade no ambiente de compras lotado.
5 Considerações Finais
Neste estudo, foram abordados os fatores de comportamento do consumidor relacionados
com as influências de um ambiente de serviços lotado. O varejo no Brasil está crescendo cada vez
mais devido à valorização do crédito. Por isso, um estudo sobre como os consumidores sentem-se no
ambiente destas lojas torna-se relevante.
Com base no referencial teórico, pode-se entender que a sensação de lotação de um
ambiente depende de diversos fatores do ambiente (layout, efeitos sensitivos, disposição de
produtos, entre outros) e fatores do consumidor (psicológicos, cognitivos, experiências vivenciadas).
A análise foi feita a partir de características comportamentais de tempo de permanência no
ambiente lotado e valor monetário despendido. O estudo apontou, neste caso, que os consumidores
ficaram mais tempo na loja e gastaram mais no ambiente de serviços lotado.
A contribuição teórica desta pesquisa foi à confirmação de que a sensação de lotação do
ambiente depende da medição também dos fatores sociais e fatores psicológicos. As variáveis de
controle utilizadas neste estudo, como gênero, faixa etária, cliente acompanhado no momento da
compra, tipo de produto adquirido, não influenciam a apresentação do ambiente de loja, no caso
deste estudo.
A variável de disponibilidade de produto influencia diretamente no tempo de permanência do
consumidor em uma loja e no valor monetário despendido, talvez os consumidores não se sentissem
atraídos ou envolvidos pelo ambiente para obterem outros produtos que não o desejado.
Outro fato a ser ressaltado é que, com a reformulação da loja para testar o grupo não exposto
à lotação espacial, foram retirados dois mobiliários repletos de mercadoria e estas mercadorias que,
antes ficavam expostas nos balcões que possibilitavam que quem entrasse na loja as enxergasse
com facilidade, foram colocadas em embalagens para que ficassem padronizadas. No entanto, para
ter acesso a elas, era necessário um trabalho maior para o consumidor de análise, visto que o espaço
onde ficaram fez com que este precisasse ver uma a uma e antes era possível ver todas sem tocar,
desta forma pode-se explicar o valor menor gasto pelos consumidores não expostos à lotação
espacial.
60
Desta forma, este estudo contribuiu para saber que a lotação espacial pode ou não ser
sentida por um consumidor e, que nem sempre, pode influenciar de forma negativa, posto que
depende das características e do perfil do público que a empresa pretende atingir.
Cada indivíduo pode perceber o ambiente de uma loja de maneira diferente, a lotação pode
provocar a sensação de crowding para alguns indivíduos, enquanto outros se sentem familiarizados
com o ambiente que estão acostumados a conviver em seu dia a dia.
Analisar fatores psicológicos de cada consumidor pode trazer contribuições efetivas para
entender como de fato o consumidor se sente quando se depara com as situações de lotação ou não
lotação espacial, sendo esta outra sugestão para estudos futuros. Utilizar variáveis como satisfação e
percepção da lotação espacial também pode contribuir para que uma empresa possa tomar uma
decisão para a alteração de seu layout.
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62
A REMUNERAÇÃO COMO FATOR DE INFLUÊNCIA NO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
Andréa Bujnicki Vieira – Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA – RS – Brasil –
[email protected]
Janice Walter – Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA – RS – Brasil –
[email protected]
Tatiana Paula Steffen – Faculdades Integradas Machado de Assis - FEMA- RS –Brasil –
[email protected]
Bianca Scaglione Letzow Junges – Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA – RS – Brasil –
[email protected]
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade estudar a remuneração variável como influência no
comprometimento dos funcionários de uma empresa no ramo da construção civil. Buscou-se entender
como a remuneração variável pode influenciar no comprometimento dos trabalhadores. Trata-se de
uma área que vem enfrentando dificuldades, em função da alta rotatividade e falta de mão-de-obra
qualificada. Por ser uma empresa prestadora de serviço, sabe-se que as pessoas, mais do que em
qualquer outro ramo, são fundamentais, já que são elas que fazem da organização uma empresa de
sucesso, qualidade e renome no mercado, isto vai depender de como se comprometem com seu
trabalho. Primeiramente, para que o estudo tivesse sentido e cientificidade, analisou-se obras
bibliográficas relacionadas aos assuntos abordados, como: as formas de remuneração, os prós e
contras de cada uma, a motivação, o comprometimento, e a relação entre remuneração variável e
comprometimento. Como são peças fundamentais neste complexo circulo que visa gerar lucros para
as organizações, buscou-se analisar na visão dos funcionários como esta a relação dos mesmos com
a organização, se são comprometidos e quais as práticas que poderiam fazer com que se
comprometessem mais com a empresa. Após a coleta dos dados, procedeu-se à análise dos mesmos
articulada à fundamentação teórica, que embasa esta pesquisa, na busca por entender como
funciona o comprometimento na organização.
Palavras-Chaves: comprometimento – remuneração variável – resultados
ABSTRACT
The present work aims at studying the variable remuneration as influence on the commitment of the
employees of a company in the business of construction. We sought to understand how the variable
remuneration can influence the commitment of workers. This is an area that has been facing
difficulties due to the high turnover and a lack of skilled labour. Being a service provider company,
people, more than in any other industry, are fundamental, since they are the ones who make the
Organization a successful company, quality and reputation in the market, this will depend on how to
engage with their work. First, so that the study had sense and science, bibliographical works
examined related to subjects such as: the forms of remuneration, the pros and cons of each, the
motivation, the commitment, and the relationship between variable compensation and commitment.
How are fundamental parts in this complex circle which aims to generate profits for the organizations
sought to analyse employee's vision as this the relationship with the Organization, whether they are
committed and which practices that could make compromise more with the company. After data
collection, analysis of the same articulate the theoretical foundation, which supports this research in
the quest to understand how does the commitment in the organization.
Keywords: commitment – variable compensation – results
INTRODUÇÃO
Sabe-se que o ramo da construção civil, por se tratar de trabalhos que exijam muito esforço
físico, vêm enfrentado cada vez mais dificuldades quanto à mão-de-obra qualificada, e torna-se
desafiante conseguir manter os trabalhadores comprometidos com a organização.
Assim a pesquisa buscou estudar a influência da remuneração variável no comprometimento
dos funcionários em uma empresa do ramo da construção civil, respondendo a seguinte questão:
qual a influência da remuneração variável no comprometimento dos funcionários?
Cada vez mais as organizações buscam fazer com que os funcionários “vistam a camisa” da
empresa, que se comprometam e queiram desenvolver-se junto com ela, no entanto isto não é
possível se os mesmos não se sentirem reconhecidos, esperam algo em troca de seu esforço. Por
isso, o estudo tornou-se pertinente para a organização, pois objetiva estudar qual a melhor forma de
remuneração variável, que possa maximizar o comprometimento dos funcionários. E assim ambas as
partes são beneficiadas, os trabalhadores com melhor remuneração e os empresários com maior
produtividade.
63
A pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, que tem por finalidade detectar um
problema de forma prática, e encontrar uma possível solução para o problema apresentado. E a
proposta da pesquisa foi encontrar uma solução que influencie no comprometimento dos
trabalhadores da organização estudada.
As pesquisas apontam-se de forma qualitativas e quantitativas, na qual, se analisa cada
situação a partir de dados descritivos e estatísticos, buscando identificar fatores que influenciam no
tema proposto para o estudo.
Os dados foram coletados a partir de um questionário com perguntas abertas e fechadas, ou
seja, todas as observações e análises foram descritas sem nenhuma interferência dos
pesquisadores. Realizou-se com total discrição de forma que os pesquisadores não se fizeram
presentes durante a aplicação dos questionários.
A pesquisa foi realizada através da técnica bibliográfica que buscou apresentar conceitos que
se relacionem com os principais assuntos abordados durante a pesquisa, essa técnica de análise
bibliográfica torna-se necessária para que se possa comprovar o que esta sendo descrito pelo autor
da obra.
Também se realizou o método de estudo de caso, que objetivou um estudo detalhado e
profundo de uma situação, em que buscou-se estudar a empresa no quesito remuneração variável e
sua influência no comprometimento de seus funcionários.
Como as práticas de gestão estratégica são bastante discutidas nas organizações é
importante, para o bom desenvolvimento das mesmas, que tenha-se um bom embasamento, e assim
ao serem questionadas, possa-se comprovar sua funcionalidade, para isso, estudou-se vários autores
acerca dos principais assuntos relacionados a pesquisa, como: gestão de pessoas, as formas de
remuneração, motivação, a remuneração variável e sua relação com o comprometimento.
1 Gestão de pessoas
A Gestão de pessoas vem cada vez mais conquistando espaço no mercado de trabalho, tem
se tornado uma área de suma importância nas organizações, a qual é responsável pelo planejamento
e desenvolvimento humano das empresas.
Lacombe explica que as pessoas precisam ser administradas pelas organizações, mas que
esta precisa entender, que seus recursos humanos têm outros vínculos além da organização, que os
mesmos querem ser felizes e ter qualidade de vida. O autor também aponta que os objetivos das
empresas e dos trabalhadores nunca são iguais, podem ser parecidos, mas nunca coincidirem
exatamente (LACOMBE, 2011).
Sabe-se, portanto que não é o setor de Recursos Humanos sozinho que define uma boa
gestão de pessoas, como explica Marras o RH norteia a empresa, “agregando valor aos resultados
da organização por meio de politicas que efetivamente se traduzem em maior produtividade e
qualidade graças a uma abordagem holística de gerenciamento e liderança” (MARRAS, 2011, p.
321).
O sucesso do desenvolvimento humano nas organizações são reflexos de uma série de
aspectos culturais e tecnológicos da organização, que são pontos que o RH deve, com o auxílio da
gerencia, desenvolver.
E um dos aspectos que precisa ser muito bem gerenciado pelo setor de recursos humanos é
a remuneração, que vem se mostrando um fator importante nas organizações e requer muito cuidado,
pois engloba a motivação e também regras legais que precisam ser observadas. A remuneração
também esta ligada diretamente ao comprometimento organizacional, pois funcionários bem
remunerados teoricamente trabalharão mais comprometidos e engajados com a organização.
2 Remuneração
Para Chiavenato a remuneração é constituída de três componentes principais: a remuneração
básica que é o salário mensal ou por hora, os benefícios como, por exemplo, bônus e participações
em resultados ou ainda comissões, e os benefícios, como seguro de vida, plano de saúde e refeições
subsidiadas. A remuneração é entendida como a retribuição ao trabalho prestado pelo funcionário à
organização (CHIAVENATO, 2010).
A remuneração, portanto, é paga aos trabalhadores em forma de retribuição pelos serviços
que prestaram a organização, e engloba tudo o que o funcionário tem a receber na organização.
Assim a remuneração pode ser dividida em três âmbitos, a remuneração fixa, a variável e a mista.
A forma de remuneração mais utilizada pelas empresas é a remuneração fixa, que é mais
fácil de ser estruturada e mensurada, e normalmente é pré-fixada entre a empresa e seus
trabalhadores.
Dutra explica que a remuneração fixa é um determinado valor que a empresa acerta com o
trabalhador pelos serviços prestados a mesma, podendo ser paga mensal, semanal ou diariamente.
64
O autor entende ainda que a remuneração fixa é um fator preocupante para as organizações, pois é
por meio dela que as pessoas conseguem enxergar sua posição nas empresas e também no
mercado de trabalho (DUTRA, 2009).
Entende-se, portanto, que a remuneração fixa, é uma forma de recompensa aos funcionários
pelos serviços prestados a empresa, é estabelecida em contrato. É a forma mais simples de
remuneração, na maioria dos casos não existem muitas regras e nem responsabilidades por parte da
empresa, além das exigidas pela legislação, e não depende explicitamente do desempenho dos
funcionários.
A outra forma de remuneração é a variável, cuja ideia é remunerar de acordo com o
desempenho dos trabalhadores, baseado em algumas normas e metas propostas pelas empresas e
seus funcionários.
Chiavenato entende remuneração variável como uma parcela da remuneração total, paga
trimestral, semestral ou anualmente, para o trabalhador, no entanto esta depende de metas,
estabelecidas pela organização, que devem ser cumpridas pelo próprio trabalhador ou sua equipe
(CHIAVENATO, 2010).
Entende-se então que a remuneração variável não é tão simples como a fixa, é mais
dinâmica e exige um maior desempenho dos funcionários, para que possam receber a mesma.
Bittencourt afirma ainda que, a remuneração variável complementa a remuneração fixa,
através de um conjunto de formas de recompensa, oferecidas por metas e resultados alcançados
(BITTENCOURT, 2008).
A remuneração variável, portanto, é mais maleável e depende muito de como cada
trabalhador ou equipe, desenvolve seu trabalho. Geralmente ela vem a somar com a remuneração
fixa, e beneficia ambas as partes envolvidas, pois no momento em que um funcionário trabalha
melhor a empresa lucra e cresce mais rapidamente, e o funcionário em contrapartida recebe um plus
por isso.
Nesse sentido Lacombe, explica que uma parte do salário é determinada pela remuneração
funcional ou fixa, e a outra por um adicional em decorrência dos resultados obtidos, por exemplo, pelo
indivíduo ou sua equipe. O autor observa ainda que, tem-se optado por esse método em função de
poder remunerar de acordo com uma série de fatores considerados estratégicos, e também por
proporcionar a empresa transformar custos fixos em variáveis, integrando a remuneração a algum
possível plano estratégico da empresa (LACOMBE, 2011).
A remuneração mista torna-se então uma maneira mais sutil de, por exemplo, introduzir um
sistema de remuneração variável, pode se considerar um meio termo entre as duas formas de
remuneração, já que não é uma mudança tão drásticas para empresas que tendem a resistir um
pouco as novas mudanças, inclusive na forma de remunerar seus funcionários.
Existem diversas formas de remuneração variável, estudaremos aqui as quatro mais
conhecidas e aplicadas pelas organizações, que são: a participação nas vendas, ou comissões como
são mais conhecidas, a participação acionária, a distribuição dos lucros e a remuneração por
resultados.
Uma forma de remuneração variável é a participação nas vendas, que nada mais é do que
uma comissão paga pelo batimento de uma determinada meta de vendas, normalmente se aplica aos
comércios.
Assim, Garrido afirma que essa forma de remuneração normalmente é utilizada para
vendedores e líderes imediatos, sendo os valores pagos em forma de comissão, como recompensa
por cotas e vendas atingidas (GARRIDO, 1999).
Pode-se observar que a participação nas vendas, teoricamente, funciona como um impulso
para que os vendedores tendem a vender mais para também obter mais retorno financeiro a partir de
suas vendas, pois como explicam os autores acima, a participação nas vendas decorre da quantidade
de vendas que os vendedores alcançarem, recebendo assim sua gratificação por isso. Gera uma
satisfação, tanto na Organização, como, principalmente no trabalhador.
Outro modelo de remuneração variável é a participação acionária, que normalmente é usado
como uma forma de gerar maior comprometimento com os objetivos da empresa, no entanto, ela se
aplica mais para executivos.
Marras explica que a participação acionária é oferecida normalmente aos níveis estratégicos
da organização, e consiste em oferecer ações como recompensa pelos resultados alcançados,
fazendo com que esses executivos sejam com comprometidos com a empresa, uma vez que são
sócios da organização (MARRAS, 2011).
65
Dutra complementa a afirmação de Marras, afirmando que a remuneração acionária, aumenta
o comprometimento desses funcionários estratégicos a longo prazo, entendendo que quando a
empresa se desenvolvesse, teriam suas ações aumentadas (DUTRA, 2009).
Como os autores explicam, a participação acionária é dirigida a executivos que já tenham um
vínculo forte com a organização, pode ser simplesmente dada aos seus trabalhadores como forma de
compensação por metas ou objetivos alcançados ou então vendidos a titulo de sociedade para que
os mesmo se comprometam mais com a empresa.
O terceiro método de remuneração variável é o sistema de distribuição de lucros, trata-se de
uma forma de remuneração variável utilizada pela maioria das empresas, adeptas desse plano,
anualmente.
Marras explica que esse sistema permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os
funcionários da empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de
determinado período. Ou seja, se a empresa obteve lucro em certo período, parte dele será
distribuído aos empregados equitativamente (MARRAS, 2011).
Dessler ainda comenta que esse tipo de remuneração variável costuma aumentar o
comprometimento, participação e parceria dos trabalhadores com a empresa. Pois estes uma parte
do lucro da empresa a partir de seu desempenho na organização, podendo reduzir ainda a
rotatividade, e encorajando os mesmo ao crescimento profissional (DESSLER, 2003).
Em resumo, esse modelo de remuneração variável serve como forma de encorajar a
participação dos trabalhadores com a organização, gerando um sentimento de comprometimento,
pois ao receber uma parte dos lucros da organização, os mesmo se sentem motivados e valorizados.
A quarta, e ultima forma de remuneração variável estudada, á a remuneração por resultados,
que consiste em pagar ao funcionário uma quantia pré-estipulada, conforme os objetivos propostos e
o cumprimento dos mesmos.
Para Marras a remuneração por resultados objetiva vincular o desempenho á produtividade e
á qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do
seu resultado e das metas que se propôs a alcançar conjuntamente com a empresa. A empresa
estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os empregados recebem uma
gratificação periódica, em função do atingimento dessas metas, proporcionalmente (MARRAS, 2011).
Está é a forma mais flexível de remuneração, pois metas são estipuladas e os trabalhadores
precisam se comprometer em cumpri-las para poder receber sua gratificação, ou seja, o retorno para
a empresa é maior, pois se subentende que a produtividade venha a aumentar ao mesmo tempo em
que os trabalhadores sentem-se motivados a desenvolver suas atividades da melhor forma possível.
Normalmente os mesmo tem maior liberdade de realizar suas funções desde que sejam bem
realizadas. A empresa também precisa ter bem estruturados os indicadores de avaliação.
A remuneração variável é a forma de remuneração que teóricamente mais apresenta
benefícios, pois ela recompensa tanto as organizações como os trabalhadores que dela participam.
Chiavenato apresenta como vantagens da remuneração flexível, o ajuste da remuneração
conforme as diferenças individuas de desempenho e alcance de metas e objetivos, é uma forma de
motivação intrínseca, pois enfatiza a auto realização, reconhece o bom desempenho e incentiva o
excepcional, focaliza os resultados e o alcance de objetivos, possibilita a auto avaliação, funcionando
como retroação, trata-se de uma remuneração adicional e contingencial, não impacta sobre os custos
fixos da empresa (CHIAVENATO, 2010).
Andrade e Vilas Boas ainda apontam como principal vantagem, o fato da remuneração
variável se adaptar a possibilidade de pagamento da organização, faz com que os objetivos, metas e
indicadores sejam revisados periodicamente, favorece a definição de estratégias, se bem aplicada
pode fazer com o que os funcionários percebam que sua remuneração é justa, de acordo com as
funções que desempenham (ANDRADE; VILAS BOAS, 2009).
Essa forma de remuneração, como os autores citaram anteriormente, é a mais maleável a se
trabalhar, fortalece o espirito de parceria e comprometimento entre a organização e os trabalhadores,
além de incentivar os trabalhadores não impacta tanto nos custos fixos das empresas. Pode-se ainda,
com esta forma de remuneração, criar programas de desenvolvimento, e estratégias para fazer com
que os trabalhadores de desenvolvam e tragam resultados cada vez mais satisfatórios para si e
também para a organização.
Cada vez mais as empresas buscam maneiras de fazer com que seu quadro funcional
produza, e principalmente que se sinta comprometido com a Organização e também se sinta
valorizado no cargo que exerce.
66
Nesse sentido, Resende afirma que, [...] “os programas de remuneração variável propiciam
mais justiça em relação à contribuição das pessoas e incentivam seu maior comprometimento e
envolvimentos com os resultados das empresas”. (RESENDE, 1991, p.71)
Compreendendo a busca das empresas pelo comprometimento de seus trabalhadores,
Chiavenato, entende que um dos focos da remuneração são o comprometimento e engajamento do
trabalhador com a organização, e algumas formas de remuneração variável auxiliam nesse processo,
pois quanto mais o trabalhador se comprometer em desenvolver seu trabalho da forma mais rendosa
possível, mais retorno ele terá (CHIAVENATO, 2010).
Entende-se, portanto que a remuneração por si só é importante no meio organizacional, e
costuma gerar muita discussão neste meio. Porém, pode ser usado de forma estratégica, para buscar
resultados positivos para a organização, e ainda visa o comprometimento e satisfação de seus
clientes internos.
Não há como falar de remuneração variável e comprometimento, sem primeiro entender-se
qual o significa de comprometimento dentro de uma organização, este é um dos fatores mais
importantes em uma organização que visa garantir seu crescimento constante, nesse sentido
Rezende observa que o comprometimento esta diretamente envolvido com os valores que as
empresas cultuam em seu dia-a-dia, e estas, buscam cada vez mais saber como promover o
comprometimento de seus funcionários com os objetivos da mesma. O autor coloca ainda que nos
dias atuais o comprometimento se torna mais relevante ainda, pois as organizações precisam
desenvolver produtos e serviços baseados em inovação, criatividade e conhecimento (REZENDE,
2007).
Chiavenato em uma de suas obras observa que os funcionários podem se tornar parceiros da
organização, comenta ainda, que as pessoas são capazes de conduzir a organização á excelência e
ao sucesso, fazendo investimentos na empresa como esforço, dedicação, responsabilidades e
comprometimento, e com isso também esperam retorno desses investimentos, como salários,
incentivos, crescimento profissional, carreira, dentre outros (CHIAVENATO, 2009).
Quando se fala em vantagem competitiva, o comprometimento também faz parte deste
processo, como explica Lacombe, “o que distingue a empresa da concorrência é a capacidade, o
conhecimento e o comprometimento dos que nela trabalhem.” (LACOMBE, 2011, p.437).
Percebe-se, portanto que o comprometimento dos funcionários é de suma importância nas
empresas, e que este fator depende muito das condições de trabalho que a empresa oferece aos
seus empregados. Pois estes, se comprometidos com a empresa podem trazer mudanças positivas
para empresa e fazer com que a empresa atenda os prazos e principalmente deixar os clientes
satisfeitos.
A influência de um sistema de remuneração variável no comprometimento com a organização
Esta pesquisa foi realizada com 90% dos funcionários da empresa X, tendo garantido seu
anonimato. Durante a pesquisa foram abordados questionários sobre a remuneração dos
trabalhadores, os benefícios oferecidos, a motivação, treinamentos, relações entre os funcionários e
também com os gestores, e principalmente sobre o comprometimento.
Na pesquisa o primeiro item analisado foi o tempo em que cada funcionário está na
organização, apontou-se que 28% dos trabalhadores estão a menos de um ano na organização, 24%
entre um e dois anos, 24% estão na empresa entre dois e três anos e o restante, 24%, fazem parte a
mais de três anos.
Pode-se observar que, portanto, boa parte dos funcionários é advinda de admissões recentes
na empresa.
A seguinte questão tinha por finalidade observar o índice de realização dos funcionários em
relação ao trabalho que desempenham, para esta questão 2% entendem que nunca sentem-se
realizados com sua função, 33% acham que as vezes estão realizados, outros 39% quase sempre
estão satisfeitos e ainda 26% gostam do que fazem e sentem-se bem com a função que
desempenham.
Robbins, Judge e Sobral referem-se a satisfação com o trabalho, como “um sentimento
posisitivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. Uma pessoa
que tem um alto nível de satisfação no trabalho apresenta sentimentos positivos com relação a ele
[...].” (ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2010, p.70).
Com isso percebe-se que a maioria dos trabalhadores da organização gostam da função que
exercem, e acreditam serem realizados na execução de suas tarefas, o que pode ser considerado um
bom número. Porém é importante que este número aumente, pois para que os trabalhadores estejam
engajados e comprometidos é bom que sintam-se realizados com suas funções dentro da empresa.
67
Quando questionados se a remuneração que os trabalhadores recebem é suficiente para
suprir as necessidades dos mesmos, 20% afirmam que nunca é suficente, 26% acham que ás vezes,
45% entendem que quase sempre é possível e uma pequena minoria com 9% acreditam que seu
salário sempre é suficiente, ou seja, vivem bem com a remuneração que recebem.
Dutra e Hipólito observam que é importante atentar principalmente para os cargos de níveis
mais baixos da organização, pois a remuneração está ligada a capacidade da pessoa sobreviver na
sociedade, é por meio dela que a pessoa se alimenta, estuda, busca moradia, enfim é importante que
ele receba uma remuneração equivalente ao do mercado e que atenda ao máximo das necessiades
do trabalhador, e assim ele não precise escolher entre se alimentar ou estudar por exemplo (DUTRA;
HIPÓLITO, 2012).
Por esta análise pode-se observar que a empresa possui um número alto de colabordores
insatisfeitos com seu salário, a pesquisa indica que quase metade dos entrevistados entendem que
sua remuneração nem sempre atende as suas necessidades.
É importante que a remuneração atenda ao máximo possível as necessidades dos
trabalhadores, caso contrário, subentende-se, que os mesmos não conseguem trabalhar de forma
tranquila e desempenhar sua função da melhor forma possível, pois ficarão a pensar em formas de
conseguir sanar as suas necessidades e de suas famílias. Assim, a empresa perde em produtividade,
pois o tempo em que o trabalhador utiliza pensando nessas questões pessoais, poderia estar
tranquilo e trazendo novas sugestões para a organização.
Quanto aos benefícios que a organização oferece como vale mercado, vale transporte,
convênio farmácia, convênio com posto de combustível e convênio odontológico, 45% entendem
serem bons, 13% muito bons, 33% acham regulares e 9% caracterizaram como ruins.
Lacombe explica que os benefícios são necessários para mantes a satisfação dos
funcionários com a empresa, para isso é importante explanar aos mesmos as vantagens de todos os
benefícios que são oferecidos. O autor coloca ainda que enquanto as pessoas estiverem na
organização elas precisam ser agradadas e os benefícios são uma boa ferramenta para isso
(LACOMBE, 2011).
Chiavenato complementa ainda que cada empresa deve adequar seu plano de benefícios às
necessidades de seus funcionários e estes, devem satisfazer vários objetivos individuais, econômicos
e sociais, os quais a empresa precisa estudar quando elabora seu plano de benefícios
(CHIAVENATO, 2010).
Com os dados apresentados percebe-se que a maior parte dos funcionários aprova os
benefícios oferecidos pela empresa. Portanto a empresa deve continuar a investir nesses planos, pois
conforme afirmam os autores acima, os benefícios servem para incentivar a satisfação dos
trabalhadores, mas para isso é importante que se explique aos trabalhadores quais as vantagens que
terão com o uso destes benefícios.
Referente aos treinamentos oferecidos pela empresa, os trabalhadores foram questionados
se treinamentos são suficientes para o desempenho de suas funções, e as conclusões merecem uma
certa atenção, já que, 44% dos entrevistados apontam que só as vezes atendem as necessidades
dos mesmos, e 2% entendem que são poucos os treinamentos e que nunca atendem a demanda, já
outros 30% defendem que quase sempre são suficientes e ainda 24% apontam que são totalmente
suficientes.
Os treinamentos, para Marras, visam repassar ou então relembrar os elementos do CHA,
conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados com as funções exercidas pelo empregado ou
então a otimização dos trabalhos. O autor explica ainda que os principais objetivos genéricos dos
treinamentos é o aumento da produtividade, qualidade, motivação, otimização pessoal e
organizacional ou então atender exigências de alguma mudança (MARRAS, 2011).
Nesse sentido Chiavenato explica que
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos
empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O
treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidas.
(CHIAVENATO, 2010, p. 367).
A questão dos treinamentos oferecidos pela empresa precisa ser observada, já que, quase
metade dos trabalhadores acham que os treinamentos não estão atendendo a demanda de
desenvolvimento dos trabalhos prestados. É importante que a empresa busque mais formas de
qualificar seus funcionários, para que se sintam mais preparados no desempenho de suas
responsabilidades.
68
Os trabalhadores foram questionados sobre o seu comprometimento com os treinamentos
que a empresa oferece, e os índices se mostraram satisfatórios, pois 78% dos funcionários sempre
são comprometidos com os treinamentos 11% quase sempre e apenas 11% dizem que só ás vezes
se comprometem com os treinamentos.
Este é um número bom, pois se pode concluir que sob o ponto de vista dos funcionários,
mesmo sendo poucos treinamentos, os mesmos se mostram muito comprometidos com os que são
oferecidos. O que representa que se a empresa investir mais em treinamento obterá resultados
favoráveis.
É importante para as organizações que os trabalhadores se comprometam com os
treinamentos que a empresa ofereça. Pois assim estará investindo, em algo que lhe trará retorno. É
interessante que a empresa, também busque oferecer treinamentos que sejam apropriados e
realmente necessários ao trabalho de seus empregados, assim poderão perceber a relação entre os
treinamentos e a sua aplicabilidade, facilitando a forma de como conseguirão colocar o que
aprenderam em prática.
Ao serem questionados quanto ao seu comprometimento com a empresa, as respostas dos
entrevistados foram satisfatórias já que 65% dos trabalhadores mostram-se sempre comprometidos
com a organização, e 26% afirmam que quase sempre estão comprometidos. Somente uma pequena
parcela de 7% colocam que ás vezes são comprometidos e 2% nunca são comprometidos com a
empresa.
Os autores Robbins, Judge e Sobral concluem que á três formas de comprometimento, o
comprometimento afetivo, em que os funcionários têm uma ligação emocional com a organização e
acreditam em seus valores; o comprometimento instrumental, em que os trabalhadores sentem a
necessidade de permanecer na mesma, em função da compensação econômica; e a terceira forma
de comprometimento é o comprometimento normativo, nesse, o funcionário permanece na empresa
por razões morais ou éticas, pois pensa que se saísse a deixaria desamparada (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
O autor ainda explica que o comprometimento instrumental na verdade não é uma forma
verdadeira de comprometimento, pois ao contrário do afetivo, que é uma aliança entre funcionário e
organização, ou o normativo, que se trata de uma obrigação em permanecer na mesma, no
comprometimento instrumental, o mesmo trabalha na empresa, somente por não encontrar um
trabalho melhor (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O comprometimento depende de alguma das três fontes citadas, e como um dos gráficos
anteriores indica insatisfação com salário, e um deles que os funcionários gostam da função que
exercem, o comprometimento dos mesmos pode ser considerado como comprometimento normativo,
por pensarem que se saírem, seus colegas vão ficar desfalcados, ou por motivos emocionais, pois
concordam com os valores da empresa. Independente, de qual fator influência no comprometimento,
é importante que a empresa busque mais alternativas, para que esse comprometimento permaneça
ou aumente.
A questão seguinte apresenta a influência do salário dos trabalhadores em seu
comprometimento, 20% entendem que seu salário sempre influencia no comprometimento, 33%
afirmam que quase sempre influencia, 26% afirma que ás vezes e 21% acreditam que sua
remuneração não influencia em nada no seu comprometimento.
Portanto, conclui-se que a metade dos trabalhadores acredita que o salário influencia sim no
seu comprometimento. Com base nisso, observa-se que políticas de remuneração bem estruturadas
e estratégicas, tendem a funcionar como influência no aumento do comprometimento dos mesmos.
Contudo, sabe-se também que não são só as políticas salariais que contam nesse processo, e sim
um bom ambiente de trabalho também é importante.
A motivação dos funcionários da empresa também é um aspecto que merece atenção, pois
35% dos trabalhadores estão na maior parte do tempo desmotivados, e outros 9% não estão nada
motivados com a organização, 30% afirmam que quase sempre estão motivados e 26% sempre estão
motivados.
Marras coloca que “a motivação é um processo endógeno nos indivíduos em que cada um
desenvolve “forças motivacionais distintas em momentos distintos” e, também reconhecer que estas
forças afetam diretamente sua maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas.” (MARRAS,
2011, p.279).
A motivação é um fator determinante nas empresas, pois tem grande influência no
desempenho dos funcionários. E cada um tem uma forma de se motivar, nem todos se motivam da
mesma forma, e este é um desafio dentro das organizações, fazer com que todos os funcionários
estejam motivados a alcançar os objetivos propostos pela empresa.
69
Por isso é importante encontrar várias formas de motivação para que assim todos possam
identificar algo com que se motivem, e a empresa terá uma equipe engajada e altamente competitiva
com o mercado. Trazendo retornos positivos para a organização, e assim a mesma poderá buscar
mais formas de motivar seus trabalhadores.
Existem hoje diversos programas de motivação, para motivar cada indivíduo em si, bem como
toda a equipe, no entanto este deve ser um trabalho contínuo, para que não perca força na
organização.
A próxima análise é relevante e muito discutida nas organizações, buscou-se analisar a
relação entre colegas de trabalho e este se mostrou satisfatório, pois indica que 44% dizem que é
muito boa, 54% que é boa, e apenas 2% julgam que é regular.
Sobre este assunto Albuquerque, Santiago e Fumes discorrem que
A satisfação no trabalho tem relação direta com as relações interpessoais.
Portanto, uma satisfatória relação interpessoal no trabalho pode promover a
diminuição de conflitos entre indivíduos, evita sofrimento pessoal, aumenta
a capacidade para o trabalho, melhora a proteção de vida, bem-estar físico,
biológico e nervoso, melhorando a produtividade do funcionário na empresa.
(ALBUQUERQUE; SANTIAGO; FUMES, 2008, p.82).
Percebe-se que não há grandes conflitos ou problemas quanto a isso. Os trabalhadores tem
um bom relacionamento entre si, trabalham em equipe e mostram-se unidos na realização das
tarefas. Uma equipe com muitos conflitos, gera perda de processo e consequentemente
desmotivação e menos produtividade.
A boa relação entre colegas de trabalho gera um melhor ambiente de trabalho, e
consequentemente maior satisfação e produtividade. Conclui-se então que este fator é positivo na
empresa. Também é importante para que o trabalho flua da melhor maneira possível, assim os
trabalhadores trabalharão centrados em suas tarefas e não resolvendo possíveis desavenças, entre
si. É importante também que a empresa sempre acompanhe este processo e não deixe que a boa
relação entre colegas se perca.
Ao questionar sobre a relação dos funcionários com seus supervisores, os mesmos
demonstram ter um bom relacionamento com seus supervisores, 37% afirmam que tem ótimo
relacionamento, 52% observam que é bom, 9% acham que o relacionamento com seus chefes é
regular, e apenas 2% acham ser ruim.
O que aponta um índice satisfatório de relacionamento indica que não á problemas entre
funcionários e supervisores. O que é interessante, pois os funcionários confiam em seus supervisores
e sentem-se confortáveis em conversar sobre possíveis problemas que surgem no dia-a-dia, ou então
propor novas sugestões.
Outro aspecto que se mostra importante nesta pesquisa é o reconhecimento dos
trabalhadores pelas empresas, e neste caso, os dados se mostram preocupantes, pois 59% dos
funcionários apontam que seu trabalho nem sempre é reconhecido pela empresa, 2% que nunca é
reconhecido, apenas 20% sentem-se quase sempre reconhecidos e outros 19% mostram totalmente
satisfeitos com o reconhecimento que tem por seu trabalho.
O reconhecimento segundo Silverstein é um ponto crucial em uma organização, e não
somente dos grandes feitos, mas também dos pequenos. Mesmo que grandes realizações mereçam
elogios, somente os melhores irão receber. E o sucesso de uma organização é fruto de pequenos e
constantes atos realizados por toda a equipe. E este reconhecimento nem sempre precisa ser
advindo de recompensas, embora estas sejam importantes, o reconhecimento também pode ocorrer
por meio de cartas, palavras privadas de agradecimentos ou elogios públicos, certificados, enfim,
também de formas não-materiais (SILVERSTEIN, 2009).
É importante, e pode ser realizado de forma simples, sem precisar impactar nas bases
financeiras da organização, é interessante que a empresa reveja essa questão, pois os índices se
mostram insatisfatórios, já que o sentimento de reconhecimento dos trabalhadores pode resultar
numa melhor produtividade.
Quando estes profissionais sentem-se reconhecidos pela empresa, teoricamente, tendem a
ser mais participativos e empenhados em suas funções, pois sabem que seu trabalho é observado, e
que além das críticas também será parabenizado, caso desenvolva um bom trabalho.
Quanto às ferramentas de trabalho, 35% afirmam que sempre são adequadas, 39% que
quase obtém boas ferramentas e 26% colocam que ás vezes ou nunca são adequadas.
Estes dados também são satisfatórios, levando-se em consideração o ramo de atividade da
empresa, onde se torna mais vulnerável o cuidado e a manutenção dos mesmos. Este também é um
aspecto que depende muito do cuidado e higienização por parte dos próprios trabalhadores, e
70
também da aquisição qualificada de máquinas adequadas para a realização dos trabalhos, ação
essa, realizada pela empresa.
É importante que a empresa adote também medidas de segurança quanto as ferramentas de
trabalho, que podem tornar-se perigosas, nesse sentido Moraes explica que “o empregador deve
oferecer ferramentas adequadas para o trabalho que será realizado, isso inclui atender a requisitos
de segurança e saúde. Um dos aspectos importante da escolha de uma ferramenta envolve aspectos
ergonômicos”. (MORAES, 2014, p. 781).
Conclui-se, que não só as ferramentas de trabalho do setor de produção que devem ser
averiguadas, mas também no setor administrativo, pois estas podem ocasionar danos ergonômicos,
ou seja, causar danos à saúde dos colaborados.
A pesquisa mostra também que os trabalhadores entendem ter liberdade de interagirem com
a organização apresentando novas sugestões opinando quanto a questões relativas ao
funcionamento da empresa. Nesse caso, 35% dos entrevistados mostram que sempre tem liberdade
de opinar, 33% quase sempre, 28% entendem que só às vezes podem opinar e 4% acham que não
tem direito a trazerem novas ideias para a empresa.
Este também é um índice satisfatório, pois os trabalhadores sabem que podem contribuir com
novas sugestões para a empresa, o que é importante, pois, como são eles que estão diretamente
ligados ao desenvolvimento das obras, e muitas vezes podem contribuir com ideias importantes para
o melhor desempenho das atividades.
É importante que os trabalhadores saibam que tem liberdade de expor suas opiniões a
pensamentos na empresa, pois assim, sentem-se como parte da organização, e que suas ideias são
importantes e bem vindas à empresa. Porém deve ser encarado como um processo, sério e valoroso,
que se bem administrado é capaz de trazer bons resultados para a organização.
Porém o gráfico á seguir mostra que apenas 22% dos funcionários sempre participam da
empresa com sugestões e opiniões, 33% quase sempre, 37% somente às vezes contribuem e 8%
nunca participam sugerindo novas ideias para a organização.
Observa-se, portanto, que falta iniciativa dos trabalhadores em participar mais ativamente nas
decisões e sugestões de melhorias. Ou então, acreditam ter pouca aceitação de suas sugestões, o
que precisa ser analisado, para ter melhor compreensão do motivo o qual á pouca participação dos
trabalhadores.
Para as empresas e importante que os trabalhadores participem ativamente deste processo,
pois podem trazer soluções simples, mas que muitas vezes não são vistas pela gerencia, soluções
que podem fazer toda a diferença no processo, pois estes trabalhadores realizam no dia-a-dia dos
processos, e assim conhecem bem como deve ser realizados os trabalhos.
Quando questionados sobre as formas de remuneração variável 33% acham muito bom, 37%
dos trabalhadores observam ser boa essa forma de remuneração, 21% acham regular e 9%
entendem ser ruim.
Pontes explica que a remuneração variável faz parte da remuneração estratégica, e esta
vinculada com o desemepenho dos trabalhadores, do setor, de uma equipe, e pode variar de um
período para o outro. Trata-se de um ganha-ganha, no momento em que se propuser um adicional
sobre o salário fixo, as empresas terão ações mais efetivas, das propostas de trabalho. Mas para que
isto flua da maneira esperada, é importante que os objetivos sejam claros e capazes de serem
alcançados, deve haver um acompanhamento constante e a forma de remuneração variável a ser
utilizado deve atender as necessidades da organização a curto, médio e longo prazo (PONTES,
2013).
Cada vez mais as empresas buscam formas da manter seus trabalhadores comprometidos,
portanto, observa-se que esta seria uma importante ferramenta, já que a maioria dos funcionários se
mostram interessados nessa foram de remuneração.
É interessante para as duas partes, tanto para os funcionários como para a empresa, pois ao
tempo que os trabalhadores se comprometem em atender aos objetivos solicitados, para receber este
adicional, a empresa ganha no produto final, no caso da organização estudada, os serviços, que
serão realizados com mais qualidade o que deixa o cliente satisfeito e consequentemente traz
retornos positivos para empresa.
CONCLUSÃO
As empresas do ramo da construção civil enfrentam diariamente dificuldades referentes à
mão-de-obra, pois trata-se de trabalhos braçais e que exigem muito esforço físico, por isso precisam
adaptar-se a este novo mercado de trabalho, cada vez mais exigente. E para que seus serviços
sejam de qualidade, precisam que seus trabalhadores se comprometam no desempenho de suas
funções. Porém em contrapartida, os funcionários esperam retornos por isso.
71
A remuneração vem se mostrando uma ótima ferramenta estratégica na gestão de recursos
humanos, é importante que as empresas utilizem isso a seu favor. Nesse sentido o problema, que
objetivou a realização deste estudo, foi encontrar uma forma de remuneração variável que
maximizasse o comprometimento dos trabalhadores de uma empresa no ramo da construção civil.
Para a empresa, pensa-se, que foi muito pertinente a realização deste estudo, pois até então
não se tinha dado a devida atenção a este ponto estratégico para a organização. Cabe agora a
organização analisar os resultados das pesquisas e as recomendações propostas e averiguar se é
viável para a empresa sua aplicação.
De maneira geral, foi muito importante a realização deste estudo, pois o conhecimento e a
prática adquirida ao longo de seu desenvolvimento foram muito significativos para se desenvolver
novas práticas a gestão de pessoas, para maximizar o desempenho dos funcionários em favor das
organizações.
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25 de mai. de 2014.
72
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NAS COMPRAS PÚBLICAS: O USO DA MODALIDADE
PREGÃO ELETRÔNICO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE E EFETIVAÇÃO DA
DEMOCRACIA
INFORMATION MANAGEMENT IN GOVERNMENT PROCUREMENT : THE USE OF F THE
ELETRONIC TRADING MODE HOW TO CONTROL THE INSTRUMENT AND EFFECTIVE
DEMOCRACY
Jocelito Zborowski
Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA), Estado do Rio Grande do Sul (Brasil).
E-mail: [email protected]
Rosângela Angelin
Programa de Pós-Graduação stricto sensu – Mestrado em Direito da Universidade Regional integrada
do Alto Uruguai e das Missões (URI), Campus Santo Ângelo, Estado do Rio Grande do Sul (Brasil). Email: [email protected]
RESUMO
Os Direitos Fundamentais são conquistas históricas, reflexos de problemas enfrentados pela
sociedade e que impediam a realização de uma vida mais digna. A Constituição Federal de 1988,
acolhendo os anseios de um Estado que saía um período de ditadura civil-militar, atendeu a pressão
da vontade popular e, a democracia ascendeu como sendo o fundamento do regime político do
Estado brasileiro. Com esse intuito, o direito à informação foi apregoado na referida Constituição e,
vislumbrado também como mecanismo de participação do controle popular na gestão das
administrações públicas. Assim sendo, o presente trabalho, através do método de pesquisa
hipotético-dedutivo e da consulta bibliográfica, vislumbra o alcance do direito fundamental à
informação nas compras públicas como um dos mecanismos de efetivação da democracia no Brasil,
bem como aponta-se para o fato de que a consolidação da democracia perpassa pelo direito
fundamental do acesso à informação, o qual possibilita o exercício da cidadania, vinculando o mesmo
ao princípio da transparência nas compras públicas, atualmente viabilizada através da modalidade
licitatória pregão eletrônico que possibilita um completo acompanhamento do cidadão no tocante aos
gastos públicos e, consequentemente, uma possível interferência e controle dos gastos públicos.
Palavras-Chave: Direito Fundamental. Direito à Informação. Compras Públicas. Democracia. Pregão
Eletrônico.
ABSTRACT
Fundamental rights are historic achievements, reflections of a problem faced by society and that
didn´t allow a complete realization of a worthy life. The 1988´s Brazilian Federal Constitution ,
welcoming the yearnings of a State that just came from a civil-military dictatorship, met the pressure of
the population´s will and democracy stood as the foundation of the Brazilian State’s political regime.
To that end, the right to information was proclaimed in that Constitution and also glimpsed as popular
control of participation in the mechanism of public administration management. Therefore, this paper,
using the methods of hypothetical-deductive research and bibliographical research, sees the scope of
the fundamental right to information in government procurement as one of the mechanisms that
consolidates democracy in Brazil and as well as it is pointed out to the fact that democracy’s
consolidation pervades the fundamental right of access to information, which enables the exercise of
citizenship, linking it to the Transparency Principle in government procurement, currently ensured by
an electronic auction bidding modality that allows a complete citizen’s monitoring in public spending
and, thus, a potential interference and control of the public expenditure spending.
Keywords: Fundamental Right. Right to Information. Public Procurement. Democracy. Electronic
Trading
Introdução
Ao abordar o tema envolvendo administração da informação nas compras públicas
municipais não se pode deixar de mencionar, inicialmente, os Direitos Fundamentais apregoados na
Constituição Federal de 1988, os quais são extensões de reivindicações voltadas para a efetivação
de um Estado Democrático, no qual a participação popular se configura como um marco fundante e
norteador de todas as normas, legislações e atos estatais. Não por acaso é que o regime político
Democrático brasileiro encontra-se destacado no artigo 1º, caput e da Constituição Federal de 1988
como forma de destacar os destinatários do poder governamental a fim de efetivar a democracia,
garantindo a participação popular nas decisões, inclusive com a menção da cidadania no inciso II do
referido artigo. O próprio parágrafo único do artigo 1º da referida Constituição se encarregou de
proclamar a soberania popular, que pode ser exercida de forma direta, indireta ou mista.
Tanto dispositivos constitucionais, quanto legislações e normas que compõe o ordenamento
jurídico versam sobre a participação popular nas Administrações Públicas. Ocorre que, enquanto
73
dispositivo normativo, a democracia é de fácil compreensão e aceitação, não ocorrendo o mesmo no
mundo fático, onde a implementação e efetivação dos princípios democráticos, em especial no tange
à administrações públicas, apresentam inúmeros obstáculos impeditivos e/ou que burlam o espírito
do referido princípio constitucional.
No âmbito da participação nas Administrações Públicas, uma das formas de atuação da
sociedade civil é através do controle dos atos administrativos exercido a partir das informações que o
próprio Estado disponibiliza para a população. Assim sendo, a pesquisa em voga pretende analisar
como o direito fundamental à informação é viabilizado nas Administrações Públicas no Brasil, qual é o
papel do pregão eletrônico nas compras públicas e se esse contribui para a ampliação do controle e
efetivação da democracia.
1 O Direito à Informação contexto dos Direitos Fundamentais e a Lei de Acesso à Informação
O Direito à Informação faz parte do rol dos Direitos Fundamentais apregoados na
Constituição brasileira de 1988 e tem sido um avanço no processo de efetivação da participação
qualificada dos cidadãos. O discurso sobre os Direitos Humanos e Direitos Fundamentais está
situado no plano histórico da época moderna e estão amplamente ligados aos problemas envolvendo
o direito dos seres humanos, a democracia e a paz. Se estes direitos não forem reconhecidos e
protegidos, não haverá democracia e, em não havendo democracia, a solução dos conflitos sociais
não será, de forma alguma, pacífica. Assim, os Direitos Fundamentais são direitos de caráter
históricos, frutos de reivindicações e contestações de poderes, em especial absolutistas e, além de
apregoados, esses direitos normalmente são positivados nas Constituições (BOBBIO, 2000, p. 169).
Inicialmente, estes direitos se voltavam para o aspecto individualista, principalmente de exigência de
proteção das pessoas diante das arbitrariedades e tiranias do Estado (CORRÊA, 2000). Mais adiante,
os Direitos Fundamentais assumiram um caráter social e coletivo e, atualmente foram agregados a
eles os direitos difusos, entre eles a democracia.
Na história das transformações do Estado e sua gestão pública, a busca pelo bem estar
social tem acompanhado acompanha essas mudanças e se configurando na sua mais atual versão: o
Estado Democrático de Direito, o qual tem o dever de promover a igualdade, a inclusão social e
assegurar a efetivação dos direitos fundamentais, no caso em voga, o direito à informação. Dessa
forma, buscar-se-á desvendar até que ponto é obedecido integralmente o princípio da transparência e
os mandamentos da Lei de Acesso à Informação (LAI) nas compras públicas, uma vez que o direito à
informação tem como intuito assegurar a aplicação de direitos fundamentais. Numa análise contextual
do Estado, percebe-se que a concepção dos direitos fundamentais determina a própria significação
do Poder Público e de sua atuação diante da sociedade. Na vida política, os direitos fundamentais
gozam de maior proteção quanto maior for a intervenção e abrangência de ação do Estado de Direito,
e ao contrário, quanto menor o Estado de Direito, menor será a proteção aos direitos de fundamentais
(PÉREZ LUÑO, 2013, p. 15-16).
O Direito Fundamental á Informação, constitucionalizado no Brasil, se configura como um
direito crucial para o exercício da democracia. Piovesan (2009, p. 105; 106; 120) pondera que, tanto o
bem-estar social, quanto o direito que os indivíduos possuem ao desenvolvimento dependem
diretamente da distribuição e uso equitativo da informação, do conhecimento e da cultura. Neste
contexto, o direito ao acesso à informação surge como um direito humano fundamental e encontra-se
protegido inclusive por tratados internacionais. Destaca-se que junto ao direito à informação estão
contemplados os direitos de liberdade de buscar as informações, receber e difundir as ideias de toda
a natureza, sendo pressuposto lógico da existência de uma sociedade livre.
Neste interim, a informação é designada como o conjunto de modalidades difundidas ou
disponibilizadas para o público, materializada através de notícias ou demais elementos de
conhecimentos como ideias ou opiniões, bem como situações de interesse geral ou até mesmo
particular, remetendo a dois direitos, o de informar e o de ser informado (SILVA, 2009, p. 244), sendo
tal direito fundamental para a preservação da verdade dos fatos, em especial, no que tange a
questões do âmbito público (LAFER, 1991, p. 29). Mello aponta para a necessidade de não haver
ocultamento das informações de caráter público dentro de Estados Democráticos, uma vez que o
poder encontra-se na vontade popular e, através da informação, é possível que o cidadão participe de
forma democrática nas decisões e desenvolvimento do Estado (MELLO, 2013, p. 117).
O acesso público a informações oficiais é o corolário da transparência na prestação de
contas públicas, fazendo com o direito à informação esteja amplamente ligado com o princípio da
transparência. Desta forma, nos tratados internacionais nos quais o Brasil é signatário, prega-se a
adoção do princípio da transparência como forma de proporcionar, ao cidadão, o acompanhamento e
conhecimento do exercício dos atos administrativos.
74
O direito à informação se configura como um princípio fundamental uma vez que
proporciona o controle da atuação estatal na sua gestão. A Constituição Federal de 1988 trata a
informação como direito de informar, de se informar e ser informado. A redação do artigo 220 assim
dispõe: “A manifestação do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma,
processo ou veículo não sofrerão qualquer restrição, observado o disposto nesta Constituição”. Já o
artigo 5º, inciso XIV, da referida Constituição, determina que o acesso à informação e o resguardo ao
sigilo da fonte em casos de exercício profissional. No tocante ao direito de ser informado previsto no
artigo 5º, inciso XXXIII, da Constituição Federal de 1988, este versa sobre a garantia do cidadão em
obter dos órgãos públicos as informações, quer do seu interesse, quer interesse geral ou mesmo do
interesse coletivo. Esse direito representa um dos pilares do atual sistema democrático e, nesse
contexto, é uma ferramenta indispensável para o pleno exercício da cidadania.
Não se pode olvidar que o artigo 37, § 3º, inciso II, da referida Constituição determina que a
lei disciplinará as formas de participação do usuário na Administração Pública Direta e Indireta,
através de regulação do direito de acesso dos usuários a registros administrativos e a informações
sobre atos de governo. Além desse dispositivo, o artigo 216, § 2º determina que “Cabem à
Administração Pública, na forma da lei, a gestão da documentação governamental e as providências
para franquear sua consulta a quantos dela necessitem”. Portanto, a noção de democracia está
interligada com a ideia de fluidez de informações, sendo primordial para a manutenção dos direitos
fundamentais. A ausência do direito à informação em uma sociedade sentencia a população à
ignorância, à alienação, limitando sua capacidade de formar opinião ou mesmo acompanhar e
fiscalizar os atos públicos. Atualmente, o acesso à informação tem sofrido modificações bastante
significativas através da utilização das novas tecnologias, as quais acabam por propiciar um acesso
mais seguro e rápido às informações, buscando contribuir para ampliar a cidadania.
Com a finalidade de regulamentar os dispositivos constitucionais relacionados ao direito à
informação previstos no artigo 5º, inciso XXXIII, artigo 37, §3º, inciso II e o artigo 216, §2º, foi editada
a Lei 12.527/2011, Lei de Acesso à Informação (LAI), que apresentou inúmeras inovações no
ordenamento jurídico brasileiro. Através da referida lei, expressamente foi estabelecido o direito de
acesso à informação como regra, sendo que o direito ao sigilo foi tratado como verdadeira exceção.
Trata-se de lei nacional, aplicável a União, Estados, Distrito Federal e Municípios, bem como demais
órgãos da Administração Pública Direta e Indireta de todos os Poderes. A norma também se aplica às
entidades privadas que recebam recursos públicos, diretamente do orçamento ou mediante
subvenções sociais, contrato de gestão, termo de parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros
instrumentos congêneres, conforme previsão contida no Artigo 2º.
Como forma de aplicação da lei em questão, foi editado o Decreto 7.724, de 16 de maio de
2012, que regulamentou a LAI no âmbito do Poder Executivo federal. Decorrente da necessidade de
proporcionar efetividade à publicidade e ao desenvolvimento do controle social da Administração
Pública, o referido Decreto contemplou duas espécies de transparência: a ativa e a passiva. A
transparência ativa é a divulgação de informações à sociedade, por iniciativa da própria
Administração Pública, de forma espontânea, independente de qualquer solicitação. Essa divulgação
deverá ser através de meios de fácil acesso ao cidadão tais como sítios de internet. A transparência
ativa está prevista no artigo 7º, ressaltando que “É dever dos órgãos e entidades promover,
independente de requerimento, a divulgação em seus sítios na Internet de informações de interesse
coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas [...]”.
Já na transparência passiva, a Administração Pública divulga informações sob a demanda
em atendimento às solicitações da sociedade. Para esses casos, os órgãos da Administração
deverão criar Serviço de Informações ao Cidadão (SIC), conforme determinação do artigo 9º. A
transparência passiva possui previsão no artigo 10 e seguintes que determinam os procedimentos e
mecanismos vinculados à solicitação de informações por parte dos cidadãos. Destaca-se que para as
requisições de acesso à informação, conforme previsão do artigo 10 § 2º da LAI, “Os órgãos e
entidades do poder público devem viabilizar alternativa de encaminhamento de pedidos de acesso
por meio de seus sítios oficiais na internet”. Além disso, tais requisições não precisam ser justificadas
e nem há a necessidade de demonstrar interesse, conforme previsão do artigo 10 § 3º: “São vedadas
quaisquer exigências relativas aos motivos determinantes da solicitação de informações de interesse
público”. Especificamente no tocante ao acesso referente às licitações, o artigo 7º, inciso VI determina
o direito de obter: “informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de
recursos públicos, licitação, contratos administrativos”.
Os órgãos públicos, como forma de transparência ativa, deverão implementar uma seção
específica em seus sítios na internet que possibilitem divulgação das licitações realizadas e em
andamento, com editais, anexos e resultados, além dos contratos firmados e notas de empenho
75
emitidas, conforme previsão do Inciso IV do artigo 7º do Decreto 7.724/2012. Ocorre que a partir da
promulgação da Constituição Federal de 1988, a informação pública e a sua divulgação começaram a
receber um novo tratamento. Até então, decorrente do regime ditatorial imposto para a sociedade,
havia a cultura do segredo onde a gestão e a informação pública eram pautadas pelo princípio do
risco da sua circulação, cabendo sempre à chefia do órgão público deliberar pela sua divulgação ou
não.
Diante do exposto, destaca-se que, diante de uma participação mais ativa da sociedade nas
questões públicas, o Estado está cada vez mais sendo pressionado a dar condições para o
florescimento desta verdadeira escola de cidadania proporcionada pela LAI. A sua implementação
será um processo árduo e incremental, mas com certeza afetará profundamente as raízes do modelo
patrimonialista que tanto prejudica a modernização do Brasil (ABRUCIO, 2012). Assim sendo, a
seguir será vislumbrado o acesso à informação nas compras públicas.
2 Novas tecnologias e o acesso à informação nas compras públicas através do pregão
eletrônico
A sociedade contemporânea tem trazido novos desafios para todos os setores da
sociedade. Administração Pública tem buscado se adequar às novas necessidades da sociedade,
sendo que o atual modelo de gestão administrativa contempla uma série de atividades e serviços que
busca, cada vez mais, uma gestão da res publica voltada à satisfação dos interesses públicos. A
sociedade está vivendo um novo momento de acelerado desenvolvimento tecnológico, e a velocidade
da comunicação instantânea tem alterado as rotinas individuais e coletivas, aumentando a
competição industrial e causando transformações na sociedade. Informação e tempo passaram a ser
considerados sinônimos de produtividade, custos e poder.
As novas tecnologias tem proporcionado um resultado positivo no que se refere ao
pluralismo político, bem como ao acesso à informação dos órgãos públicos, possibilitando que as
pessoas possam participar das decisões de maneira mais democrática (BRAVO, 2010, p. 18). Para
Pérez Luño (2004, p. 12) as novas tecnologias podem e devem projetar a democracia a um novo
nível, onde a relação cidadão-estado é mais fecunda e transparente, bem como propiciar novos
benefícios para a sociedade, ao permitirem uma maior propagação do conhecimento, tornando mais
sólido o desenvolvimento da cidadania e dos ideais de uma democracia.
Diante da busca desses anseios coletivos e individuais, o Estado necessita primeiramente
proporcionar meios e condições para que a população utilize esses equipamentos. No mesmo
sentido, o Estado necessita utilizar os meios modernos de comunicação para a prestação de um
serviço eficiente e atualizado, com maior qualidade, controle e garantia dos direitos dos administrados
e da dignidade dos indivíduos, como é o caso do direito à informação. Para que possa prestar esses
serviços com eficiência, a Administração Pública necessitará dispor de um sistema que permita uma
comunicação segura (BRAVO, 2007, p. 97).
Já passou-se o tempo em que o setor público era sinônimo de atraso, lentidão, filas
intermináveis e burocracia. Evidentemente que estas características ainda existem, mas a tendência
é a sua diminuição gradual face ao avanço das novas técnicas de informática. Essas novas
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), entre elas a internet, os telefones móveis e as
redes de computadores, propiciam o alavancar de uma sociedade onde a informação e o
conhecimento estão mais disponível (BRAGA; FIGUEIREDO & SANTOS, 2008). Desta prestação de
atividade estatal não presencial decorre um novo conceito da forma de administrar.
O desenvolvimento contínuo da internet foi uma das mais significativas inovações na
tecnologia da informação, sendo que no âmbito da Administração Pública tem propiciado a
transparência dos atos públicos, bem como garantido um maior acesso à informações para as
pessoas que são administradas e a possibilidade de efetivação do controle democrático por parte dos
cidadãos (BRAVO, 2007, p. 90; 94), tornando-se numa importante ferramenta para permitir a
comunicação entre Administração e administrados. O surgimento do Governo Eletrônico ou e-Gov
para prestar informações aos cidadãos tem buscado trabalhar para efetivar, por meio da tecnologia,
uma relação mais direta, transparente e participativa entre as instituições governamentais e o
cidadão.
Como descrito por Vaz (2007, p. 56), “[...] os autores vinculam a noção de governo
eletrônico diretamente à utilização da Internet ou de outro meio de interconexão eletrônica pelas
organizações públicas”, estando esse meio vinculado à prestação de serviços voltados para a
informação, 24 horas por dia. Em decorrência de suas novas ações, ao mesmo tempo em que está
proporcionando uma nova geração de serviços públicos, também colabora com uma maior
propagação da informação, permitindo um maior acompanhamento da sociedade e criando espaços
que propiciam o diálogo e a participação democrática (BRAGA et al., 2008, p. 6).
76
Na esteira de utilizar a tecnologia da informação, o governo federal implementou a
modalidade pregão na sua forma eletrônica. Através do Sistema Comprasnet, todas as compras
públicas federais, independente de modalidade, são cadastradas nesse portal. Há de se destacar que
obrigatoriamente é nesse portal que são realizadas as sessões de pregão eletrônico. Os demais
Estados-membros possuem portais próprios como o LicitaNet do Estado de Minas Gerais, a Bolsa
Eletrônica de Compras do Estado de São Paulo (BEC) e a Central de Licitações do Estado do Rio
Grande do Sul (CELIC RS), entre outros. Por sua vez, os Municípios, na ausência de portais próprios,
utilizam o portal www.cidadecompras, que foi Criado pela Confederação Nacional dos Municípios
(CNM). É comum a utilização com o intuito de tornar-se o Portal Oficial de Compras Eletrônicas dos
Municípios Brasileiros. Além desses existem o Licitações-e, site do Banco do Brasil e Licitações
Caixa, da Caixa Econômica Federal, entre outros.
As informações disponibilizadas por esses portais podem contribuir para a promoção da
cidadania pela facilitação do acesso e o exercício de direitos: direito à informação de interesse
particular; direito aos serviços públicos; direito a ser ouvido pelo governo; direito ao controle social do
governo e direito à participação na gestão. O uso das website municipal para o atendimento ao
cidadão necessariamente “[...] não confere cidadania, mas pode contribuir para o seu avanço,
considerando que a construção da cidadania é um processo de permanente renovação e ampliação
de suas frentes e possibilidades” (VAZ, 2007, p. 17).
O horizonte atual da cidadania, de acordo com Pérez Lunõ (2004, p. 11), orienta e
circunscreve os padrões de seu exercício, é determinado pelo desenvolvimento das novas
tecnologias da informação e comunicação. O mesmo autor define que cidadania, direitos
fundamentais e Estado de Direito, possuem íntima relação entre si, pois são realidades que
condicionam e se implicam mutuamente.
Pode-se destacar que o fundamento do direito a informação, elevado como um direito
humano, reside no fato de que a autoridade administrativa exerce atividades delegadas pelo cidadão
decorrente da eleição, sendo que tais atividades públicas são mantidas pelo contribuinte através dos
impostos. Dessa forma, o cidadão e o público em geral devem possuir o “[...] direito de saber como o
poder está sendo usado e como o dinheiro está sendo gasto. Mais do que isso, o cidadão tem o
direito de influenciar e participar nos processos decisórios sobre matérias de interesse público”
(MARTINS, 2011, p. 11).
Portanto, para a efetivação de compras públicas o Artigo 37 da Constituição Federal de
1988, determina que as mesmas deverão ser precedidas de prévia licitação, salvo situações
excepcionais que impossibilitem ou inviabilizem sua realização. A regulamentação do inciso XXI do
Artigo 37 da Constituição Federal de 1988 resultou na Lei Ordinária 8.666, de 21 de junho de 1993
que institui normas gerais para a licitação e contratos da Administração Pública, pertinentes a obras,
serviços, compras, alienações e locações aplicáveis à administração federal, estadual e municipal,
estendendo ainda às autarquias, fundações públicas e demais entidades que direta ou indiretamente
estivessem ligadas ao Governo.
Mesmo diante das alterações feitas à Lei 8.666/1993, essa ainda é a principal lei em vigor
que trata das contratações públicas. Ela regula as formas e os procedimentos a serem adotados para
a aquisição do objeto da licitação, bem como os critérios de escolha das modalidades e os tipos de
julgamentos a serem adotados para realizar o certame licitatório. A ideia original da lei era dar uma
resposta a uma série de escândalos das contratações públicas. Para tanto, o texto exagerou no
detalhamento das exigências e do rito do certame, abrindo espaço para as diversas interpretações
que, normalmente, resultam em litígio, tornando assim, o processo moroso.
A referida lei possui algumas peculiaridades no tocante à divulgação dos seus instrumentos
convocatórios mais precisamente nos procedimentos aplicáveis à modalidade convite e à contratação
direta. A divulgação dos atos posteriores das contratações, a divulgação dos conteúdos das demais
propostas, bem como cópias das atas possuem regramentos específicos de cada órgão. Na maioria
das vezes, a solicitação de tais documentos inevitavelmente esbarrava na burocracia, e quando os
atendimentos aos pedidos não eram negados, simplesmente ficavam sobestados por falta de pessoal
ou de tempo para a remessa das respostas por parte do órgão licitante.
Assim, com o intuito de agilizar o procedimento licitatório e possibilitar uma maior eficiência
e economicidade às compras públicas, bem como uma publicização mais veloz e eficaz dos atos, foi
criada uma nova modalidade de licitação denominada de pregão, inserida no ordenamento jurídico
pela Lei 10.520/02, através de duas formas: presencial ou eletrônica, sendo obrigatória apenas para
os órgãos do governo federal. A nova modalidade veio para atender a celeridade e transparência
exigidas nos processos licitatórios. Inicialmente na forma presencial e posteriormente na forma
eletrônica, tal ferramenta colocada à disposição dos administradores representou um marco nas
77
compras públicas, pois possibilitava, entre outras características, a redução dos preços inicialmente
ofertados, bem como agilizava os procedimentos uma vez que apresentava uma inversão das fases
de habilitação e julgamento das propostas de preços. Além disso, houve uma considerável redução
dos prazos recursais, pois o recurso contra os atos do órgão licitador era restrito aos presentes no
certame.
A forma presencial do pregão eletrônico exige que os interessados estejam fisicamente
presentes na sessão pública ou que se façam representar. Caso algum licitante envie as propostas e
não compareça fisicamente ou no caso do seu representante não possuir poderes específicos para a
participação na sessão, automaticamente estará fora das fases de lances e da interposição de
recursos (JUSTEN FILHO, 2005, p. 87). Essa forma de licitar é duramente criticada pelas empresas
localizadas geograficamente distantes dos órgãos licitadores, além do que as informações, tais como
atas, preços, planilhas e documentos de habilitação ficam restritas aos presentes na sessão. Já o
pregão na forma eletrônica, a realização da sessão é feita via internet, assim possibilitando a
participação de empresas de qualquer localidade, pois tanto os agentes públicos como as empresas
interessadas praticam todos os atos em meios virtuais. Nessa forma de pregão, não há necessidade
de produção de documentos em papel, nem mesmo o comparecimento físico dos licitantes nos locais
onde a sessão está sendo realizada (JUSTEN FILHO, 2014, p. 508).
A modalidade pregão na sua forma eletrônica destaca-se diante da ampla publicidade do
certame e a transparência dos atos administrativos e dos documentos que registram a licitação, pois
qualquer pessoa, seja outro contribuinte ou mesmo o cidadão, da sua sede ou da sua residência, tem
a prerrogativa de acompanhar o desenvolvimento da sessão e acessar todos os documentos como as
propostas de preços, documentos de habilitação, atas da sessão e demais atos, bastando para isso
um simples acesso gratuito ao provedor que está gerenciando os atos da sessão. A referida forma
traz vantagens para aumentar a transparência dos processos de compras e aquisições pela
Administração, além de reduzir fraudes e, por conseguinte, atos de improbidade e imoralidade
administrativa (VASCONCELO, 2006).
O pregão eletrônico, apesar de ter seu uso obrigatório na Administração Pública federal, é
pouco utilizado nas esferas municipais. A maioria das críticas apontadas para essa modalidade
decorre da falta de conhecimento das suas vantagens e a não aplicação dessa no âmbito municipal,
ainda encontra justificativas superficiais voltadas para a falta de pessoal treinado ou mesmo falta de
condições técnicas. Apesar das modernas ferramentas tecnológicas colocadas à disposição, em
algumas licitações municipais, para efetuar as contratações públicas, ainda encontram-se dados que
comprovam a utilização das modalidades previstas na Lei 8.666/1993, com destaque ao convite, sem
mencionar as diversas contratações diretas por dispensa de licitação. Outros utilizam a modalidade
de pregão, entretanto, na forma presencial. Isso evidenciaria de um modo direto um direcionamento
do procedimento, pois esta forma de licitar exige a presença física dos participantes no processo
licitatório, privilegiando, de certa forma, os participantes locais.
Entretanto, o administrador público, quer diante do regramento, quer diante das situações
de exceção, ao utilizar os mecanismos para efetuar uma compra pública, deverá sempre realizar suas
condutas nos princípios balizadores da Administração Pública, em especial, deverá obedecer aos
princípios específicos das licitações. Além do rol constante do artigo 37, da Constituição Federal de
1988, no artigo 3º da Lei nº. 8.666/1993 há uma relação taxativa dos principais princípios norteadores
dos atos da Administração Pública quando esta realiza uma compra pública. Aliado a esses, o
incipiente princípio da transparência determina a ampla divulgação da informação, disponibilizando o
acesso a todos os atos administrativo.
Os atos administrativos são orientados por princípios de observância obrigatória a todos os
administradores públicos. Com o processo de compras públicas ocorre o mesmo. Por ser tratar de um
procedimento que visa a obtenção de um produto, contratação de um serviço ou realização de uma
obra, entre outros objetos, o mesmo sempre acaba sendo alvo de análise pelos órgãos de controle e
pela mídia. Geralmente o cidadão toma conhecimento desses atos, somente quando ocorre uma
divulgação, normalmente negativa, dos procedimentos superfaturados envolvendo o dinheiro público.
Com o intuito de moralizar cada vez mais esses procedimentos administrativos, além dos
princípios constitucionais expressos e dos existentes nos diversos atos normativos, novas regras de
conduta surgiram no contexto para dar uma maior clareza aos procedimentos de gastos públicos. E é
exatamente nesse contexto que surge a modalidade pregão na sua forma eletrônica. Trata-se de uma
das mais modernas ferramentas de proporcionar a ampla transparência dos atos inerentes ao
procedimento licitatório, proporcionando instantaneamente informações gratuitas, precisas e em
tempo real, para a sociedade, órgão de controle, demais licitantes e ao cidadão.
78
Importante se faz ponderar que, a não utilização do pregão na forma eletrônica para realizar
compras públicas, invariavelmente, resulta em direcionamento de licitações. Quando isso não ocorre,
invariavelmente, salvo algumas raras exceções, decorrente do uso das demais formas e modalidade
licitatórias, o cidadão fica impedido de obter as informações primordiais para fazer o
acompanhamento dos atos públicos, pois as informações sobre licitações disponibilizadas nos sítios
na internet de alguns órgãos públicos apresentam apenas a divulgação do instrumento convocatório e
raramente disponibilizam o resultado com a identificação do licitante vencedor e o valor obtido. O
incipiente princípio da transparência faz surgir a ideia de que informação não pode e não deve ficar
adstritas às paredes internas da repartição pública. Assim, como forma de garantir um dos direitos
humanos fundamentais, o direito a informação surge como uma ferramenta para o cidadão
acompanhar e fiscalizar os gastos públicos.
Conclusões e Considerações Finais
No Estado Democrático de Direito, se torna evidente que, a utilização das modernas
ferramentas de comunicação, entre elas, a utilização da Internet, para a prestação de serviços e
oferecimento de informações aos cidadãos pelos entes públicos está indissociavelmente ligada à
noção de promoção de direitos de cidadania. Destaca-se que as informações disponibilizadas pelos
portais podem contribuir para a promoção da cidadania pela facilitação do acesso e o exercício de
direitos: direito à informação de interesse particular; direito aos serviços públicos; direito a ser ouvido
pelo governo; direito ao controle social do governo e direito à participação na gestão. O uso das
website municipal para o atendimento ao cidadão necessariamente não vai promover a participação
cidadã por si só, mas poderá servir de incentivo para tal.
O acesso à informação é um dos mecanismos de efetivação da democracia, sendo que o
fundamento desse direito reside no fato de que a autoridade administrativa, executora atividades
delegadas pelo cidadão decorrente da eleição, tem o dever de praticar os seus atos de uma forma
mais transparentes possível. Essas ações são inerentes às atividades públicas, pois são mantidas
pelo contribuinte através dos impostos. Dessa forma, o cidadão é portador do direito de ser informado
sobre como está sendo gasto o dinheiro nas compras públicas e assim, através do controle social,
exercer o seu direito de participação nas decisões públicas. No tocante às compras públicas,
denotam a predileção em nível municipal das modalidades licitatórias tradicionais, através de
documentos físicos e propostas de preços realizadas com a presença físicas dos licitantes. A lei que
regula sua aplicabilidade é rígida no tocante à forma de publicizar os editais, porém omissa na
divulgação dos atos e demais documentos, cabendo essa opção ao órgão licitador.
Fato é que, a LAI contempla uma série de obrigatoriedades formais, entre as quais se
destaca a disponibilização de dados referentes a licitações. Essa lei foi e está sendo um grande
avanço para o direito fundamental à informação. Mesmo de caráter obrigatório, até o presente
momento, nem todos os órgãos públicos estão engajados na implementação integral da LAI. As
informações sobre licitações disponibilizadas nos sítios na internet de alguns Municípios apresentam
apenas a divulgação do instrumento convocatório e raramente disponibilizam o resultado com a
identificação do licitante vencedor e o valor obtido.
Para preencher essa lacuna informativa, e proporcionar um moderno e eficaz meio de
acompanhamentos das contratações públicas, todos os órgãos da Administração Pública federal
utilizam exclusivamente, para compras de bens e serviços comuns, a modalidade pregão, na forma
eletrônica. Decorrentes das vantagens já elencadas essa lei é uma das principais ferramentas
utilizadas para moralizar as compras públicas e proporcionar um amplo acompanhamento dos atos
administrativos, podendo a mesma se adotada por Estados e Municípios, mesmo diante da sua não
obrigatoriedade. Assim, a modalidade licitatória pregão na sua forma eletrônica utilizada nas compras
públicas, vem a ser um destaque como mecanismo capaz de fornecer informações pertinentes aos
atos licitatórios, possibilitando que todo cidadão possa ter acesso e, com isso, promovendo a
possibilidade de efetivação da democracia através da participação popular.
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80
AGLOMERAÇÕES, ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS E VANTAGENS COMPETITIVAS
LOCACIONAIS
AGGLOMERATIONS, LOCAL PRODUCTIVE ARRANGEMENTS AND COMPETITIVE
ADVANTAGES LOCATIONAL
1 Franco da Silveira, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
2 Filipe Molinar Machado, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
3 Janis Elisa Ruppenthal, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil,
[email protected]
4 Luis Claudio Villani Ortiz, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
5 Ângelo Rohr Anschau, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
RESUMO: Este artigo tem a finalidade de organizar uma análise conceitual sobre como são
desenvolvidos os arranjos produtivos locais. Para tanto, o referencial teórico selecionado é
empregado de modo a retratar os elementos fundamentais dos arranjos produtivos identificando seus
principais conceitos, vantagens competitivas locacionais entre outros. Por sua vez, baseou-se em um
levantamento bibliográfico que possibilita-nos entender como são alavancados os desenvolvimentos
dos APLs e como são empregados. Nesse contexto, ficou sistematizado algumas leituras disponíveis
referentes aos APLs e quais fatores possibilitam-os. Nota-se também, que nem sempre esses fatores
são condições suficientes ou necessárias para a caracterização de um núcleo regional de produção
setorial como sendo um APL.
Palavras-chave: Arranjo Produtivo Local. Vantagem Competitiva Locacional. Desenvolvimento.
ABSTRACT: This article has the purpose of organize a conceptual analysis of how local clusters are
developed. To this end, the selected theoretical framework is employed in order to portray the key
elements of clusters identifying its main concepts, locational competitive advantages among others. In
turn, was based on a literature that enables us to understand how they are leveraged developments of
APLs and how are employed. In this context, it was systematized some readings available related to
APLs and what factors allow them. It is also noted that these factors are not always sufficient or
necessary conditions for the characterization of a regional core sector output as an APL.
Key-Words: Local Productive Arrangements. Competitive Advantagens Locational. Development.
1 Introdução
Os estudos sobre a importância dos aspectos locais para o desenvolvimento econômico e a
competitividade das empresas apresentam crescimento na literatura econômica nos últimos 20 anos.
Esses estudos estão relacionados às aglomerações setoriais de empresas que, pela cooperação ou
configuração econômica desenvolvida, criam diferenciais competitivos significativos para as
organizações aí localizadas.
Essas aglomerações, dependendo de sua configuração, são chamadas pelos diversos
autores de arranjos produtivos locais – APLs, sistemas locais de inovações, sistemas produtivos
locais, clusters, entre outros (SANTOS et al., 2004). Tais características fazem com que as
aglomerações tenham um relevante papel para as empresas e na localidade, no que tange à
competitividade, sobrevivência, expansão de emprego e renda (RESENDE; GOMES, 2004).
Normalmente, antes dos APLs se tornarem uma área de conhecimento tão importante em
economia industrial, os estudos sobre a competitividade das empresas era focada principalmente em
questões tecnológicas, de demanda, de escala, financeira, além de políticas setoriais. Na economia
industrial, a questão da localização era vista principalmente pelos seus aspectos de custos de
transporte e de acesso a insumos e serviços. Dessa forma, a política industrial seguia os mesmos
princípios. De outro modo, a economia regional era focada principalmente nas questões de
infraestrutura, urbanidade, densidade e centralidade econômica, custos de transporte, acesso a
insumos e serviços, efeitos de grandes investimentos e política de distribuição regional de renda. O
enfoque era basicamente regional ou urbano. Questões tipicamente locais como as relações extra
comerciais ou extra contratuais das pequenas e médias empresas não eram tão estudas como hoje.
E a política de desenvolvimento regional seguia os mesmos passos (SANTOS et al., 2004).
Todavia, nas últimas décadas, a questão local tem recebido atenção crescente. Isso se
deve em parte à hegemonia neoliberal nas ciências sociais e na política econômica, que critica
duramente as políticas industriais e regionais típicas, tradicionalmente vinculadas a fortes
intervenções e pesados investimentos públicos.
81
Diante disso, os principais objetivos deste estudo são: explicar e compreender as
aglomerações e APLs, demonstrar as vantagens competitivas locais e por fim discutir como isso
alavanca o desenvolvimento dos APLs.
2 Desenvolvimento
2.1 Aglomerações e APL
As aglomerações de empresas são geralmente criadas ou reforçadas através dos
investimentos adquiridos para um dado local em decorrência da ação de um pólo de
desenvolvimento. Essas empresas, ao exportar para outras regiões reforçam o próprio pólo de
desenvolvimento. Desse modo, isso acarreta em diversos efeitos: aumento da renda, atraem pessoas
e investimentos públicos em infraestrutura. Como consequência, mais empresas são atraídas,
principalmente do setor de serviços, para atender à crescente demanda produtiva, pessoal e pública
dessa região e de regiões vinculadas.
Existem diversos termos empregados as aglomerações de empresas, tais conceitos são
criados historicamente em associação com determinadas políticas públicas. Entre esses termos,
pode-se mencionar como exemplo de aglomerações de empresas ou organizações, os centros
industriais característicos das grandes metrópoles, que são grandes e diversificadas aglomerações
industriais onde as grandes empresas costumam ter papel muito importante, mas não
necessariamente havendo relações entre si (GARCEZ, 2000). Como exemplo pode-se citar a região
do ABC paulista, a região metropolitana de Belo Horizonte e a região metropolitana de Porto Alegre
(SANTOS et al., 2004).
Outro tipo de aglomeração de empresas que pode-se encontrar é o complexo. Eles
caracterizam-se por apresentar concentrações de empresas geralmente associadas a uma cadeia
produtiva. Ou seja, são empresas ligadas em cadeias que produzem etapas diferentes do processo
produtivo. Desse modo, pode-se mencionar os principais casos: indústrias petroquímicas,
eletroeletrônicas, automobilísticas e siderúrgicas.
Mais recentemente, para determinar tipos de concentrações de empresas, foi criado o
conceito de arranjo produtivo local (APL). Isso é decorrente do paradigma e meta de política das duas
experiências históricas ancorados no enorme sucesso comercial das empresas instaladas nos
chamados distritos industriais italianos e no Vale do Silício na Califórnia que apresentaram uma
elevada renda per capita. A concentração espacial de empresas atuando em uma mesma atividade
econômica e interagindo com os atores locais reuniu esforços para o aparecimento e multiplicação
dos Arranjos Produtivos Locais (AUN et al., 2005).
O conceito de arranjo produtivo local deve parte de seu sucesso nos últimos anos, ao fato
de ter sido praticamente o único elemento de ação de política industrial aceito dentro do meio
neoliberal, reconhecidamente crítico à intervenção estatal, que dominou a política econômica e
principalmente a teoria que a fundamenta, no período. Para o APL a política industrial era oportuna,
pois ela era focada no aproveitamento de externalidades positivas localmente difundidas, produzidas
muitas vezes por entidades de direito privado. De outro modo, não pode-se afirmar isso para as
intervenções de política industrial baseadas em incentivos diretos às exportações, substituição de
importações e em intervenção estatal de forte impacto fiscal ou financeiro, todas elas obviamente
“inaceitáveis” o livre comércio. Contudo, o sucesso desse conceito também é resultante de sua
utilidade.
Assim, pode-se concluir que o conceito de arranjo produtivo local ao ser associado a uma
política que vise, de alguma forma, adaptar as experiências entre as localidades, tem então
tradicionalmente, a importância da cooperação e, como característica fundamental, a presença de
pequenas ou médias empresas concentradas especialmente em algumas das relações ou ligações
de uma cadeia produtiva (IGLIORI, 2001). Por isso, a cooperação é considerada importante, pois é
ela que diferenciam teoricamente esse tipo de aglomeração dos outros tipos, como os anteriormente
citados.
2.2 Vantagens Competitivas Locais
As definições originais de APL envolvem condições como presença de fornecedores
especializados, universidades, associações de classe e instituições governamentais proativas no
local, centros tecnológicos, centros de treinamento de mão-de-obra, ou instituições que façam coleta
e difusão de informações, apoio técnico entre outras, elevando o grau de cooperação, confiança ou
inovatividade local (SANTOS et al., 2004).
De fato, o conceito empregado ao APL é reconhecido pelo mundo como uma meta para as
políticas públicas, sendo assim, necessário encontrar experiências que pudessem ser caracterizadas
como APL ou quase isso. Diante disso, nota-se porque as definições originais foram criadas tendo em
vista casos paradigmáticos muito particulares, como mencionados no subtítulo anterior, e em parte
82
porque as definições foram formuladas com um certo idealismo que visava a replicação das
experiências em outros lugares.
Assim, apesar de existirem diversas visões sobre o que são APLs, é característico de todas
elas determinar que os APLs sejam aglomerações de empresas de um determinado setor ou cadeia
produtiva. Por isso, deve-se definir o APL a partir da existência de vantagens competitivas locais de
abrangência setorial.
Não é tão comum que existam aglomerações tão densas, sólidas e resistentes a crises e
com produção tão concentrada em determinados produtos no mundo globalizado ou em economias
nacionais integradas. Essas aglomerações desafiam os princípios que indicam a melhor localização a
partir dos menores custos relativos ao transporte, de mão-de-obra e fiscais (SANTOS et al., 2004).
Isso então é explicado através da existência das importantes vantagens competitivas que as
empresas podem acessar em virtude da localização das aglomerações que não são nem custos de
transporte, de mão-de-obra ou fiscais. Por isso, pode-se dizer que a existência de vantagens
competitivas locais desse tipo seja uma condição necessária para a formação de um APL.
2.2.1 Vantagens Competitivas e APL
É importante entender as vantagens competitivas que as empresas obtêm por estarem
localizadas nas aglomerações para entender o porquê da existência, da importância e das diferenças
entre as aglomerações. Assim como as vantagens competitivas que uma região tem para atrair novos
investimentos.
Nota-se através do conceito de APL que a localização é uma importante fonte de
vantagens competitivas para as empresas instaladas nessa região e que a vantagem locacional não é
simplesmente decorrente de vantagens genéricas, mas sim setor-específica. Por isso, geralmente as
empresas que mais dependem da localização são as de pequeno e médio porte, isso é originado
devido as dificuldades em abrir escritórios ou filiais em muitos lugares e também porque dependem
muito das relações que têm no local, pois não possuem capital suficiente para obter certas escalas
mínimas necessárias para se suprir de certos serviços e externalidades que encontram em condições
facilitadas e seguras no local atual e podem não ser encontrados em outros locais.
Do mesmo modo, aglomerações onde pequenas empresas são de pouca importância
muitas vezes não podem ser caracterizadas ou qualificadas como APL, pois suas empresas não
dependem significativamente de ganhos de escala advindos de cooperações multilaterais ou também,
não dependem tanto da proximidade entre suas plantas e dos concorrentes para obterem serviços
especializados e sua capacidade tecnológica também não depende da proximidade de suas plantas
industriais locais com sofisticada demanda tecnológica ou importantes centros de P&D (SANTOS et
al., 2004). De fato, pode-se entender também que as empresas grandes não possuem a
competitividade tão determinada pela microlocalização da unidade produtiva ou sede, portanto,
aglomerações que são formadas apenas por unidades produtivas de grandes empresas não podem
ser definidas como APL, sem que sejam feitas outras qualificações.
Outra vantagem competitiva muito importante e que pode-se mencionar para gerar os APL é
a imagem mercadológica regional. Essa imagem regional é absolutamente importe para os setores de
turismo, de bebidas, gastronomia, alimentos, bens culturais e moda. Esse tipo de vantagem trata-se
de um bem público da região e que pode ser rapidamente eliminada se empresários
oportunisticamente utilizarem essa imagem para prover serviços ou produtos de baixa qualidade.
Portanto, a ação cooperativa ou pública é fundamental para esse tipo de APL (SANTOS et al., 2004).
Resumidamente, viu-se que APL são constituídos por grandes aglomerações que
apresentem uma importante presença de pequenas e médias empresas, ou concentrações produtivas
em geral que concentrem um grande volume de atividades criativas, ou quando a imagem é
fundamental para a competitividade das empresas. Essas são as principais situações onde a
localização oferece as empresas ou organizações vantagens competitivas a nível setorial ou da
cadeia que são decisivas e que se mantêm no tempo, isso impõe que APL só é um conceito novo e
relevante quando isso é sucedido.
2.2.2 Tipos de Vantagens Competitivas Locais
Existem dois tipos básicos de vantagens competitivas locais que deve-se saber: vantagens
competitivas estáticas e vantagens competitivas retroalimentáveis. Desse modo, as vantagens
competitivas locacionais estáticas são basicamente:
- Terras agrícolas em condições competitivas associadas à boa logística de transporte;
- Minas com condições competitivas associadas à boa logística de transporte;
- Mão-de-obra não qualificada muito barata e;
- Incentivo fiscais (SANTOS et al., 2004).
83
Chamam-se de vantagens competitivas retroalimentáveis aquelas que se realimentam com
o crescimento da produção, mercado, novos usos, diversificação de produto ou tempo de uso. Por
isso, essas vantagens podem-se originar de três fatores:
- Externalidades multissetoriais;
- Ganhos de escala ou escopo; e
- Externalidades setoriais.
As externalidades multissetoriais são entendidas como as vantagens locais que beneficiam
diversos setores e que geralmente estão associadas de alguma forma a ganhos de logística. Através
disso, entende-se a redução de custos de transporte, redução de custos de estoques e outros ganhos
decorrentes de menores prazos de entrega e acesso ou menores custos e prazos para prestação de
serviços genéricos. Essas vantagens são mais comuns em regiões próximas há importantes “nós”
logísticos ou em regiões que apresentem maior densidade econômica (SANTOS et al., 2004).
Entretanto, nota-se que apesar desse tipo de externalidade beneficiar uma infinidade de
setores, não são em geral, essa vantagem locacionais que tipicamente resultam ou levam à criação
dos APLs, pois essas são basicamente vantagens competitivas setoriais. Outros fatos evidenciam
esse contexto pois os APLs nem sempre estão localizados próximos a grandes aglomerações
urbano-industriais e poucas grandes aglomerações urbano-industriais, que são ricas em ganhos
logísticos, conseguem geras os APLs mais competitivos em certos setores.
Complementando, o tipo de vantagem competitiva locacional retroalimentável dos APLs
está relacionado principalmente com a capacidade inovativa das firmas, com o acesso ativos e
serviços complementares, com a facilidade de difusão de conhecimento especializado no local e com
a imagem regional, assim como na capacidade das firmas reagirem coletivamente ou individualmente
a ameaças e oportunidades. E então, quando a localização pode proporcionar vantagens desse tipo,
satisfaz-se mais uma condição necessária para a definição de APL (SANTOS et al., 2004).
É interessante salientar que uma das vantagens competitivas do APL localizado em áreas
menos desenvolvidas é a mão-de-obra barata. Os APLs tradicionais localizam-se, sobretudo, em
pequenos e médios municípios, uma vez que estes possuem mão-de-obra barata e a rentabilidade é
aplicada nas atividades associadas aos arranjos APL (SANTOS et al., 2004).
A dinâmica e o desempenho dos segmentos produtivos e as formas por parte das firmas de
consecução e fortalecimento das vantagens locacionais são vitais para o ambiente competitivo, visto
que a economia local integra-se à mundial. Isso denota uma evidente contradição, já que, à medida
que a economia torna-se mais integralizada, as vantagens competitivas tornam-se mais vinculadas ao
local (CERVIERI, 2008).
Por fim, verifica-se que as vantagens competitivas presentes em um determinado local
atraem a instalação de novos empreendimentos, bem como elevam a produtividade e lucratividade
daquelas aglomeradas. Desse modo, a criação de determinado APL depende das vantagens
competitivas presentes naquele local. A seguir, é ilustrado na Figura 1 um esquema sistemático de
vantagens competitivas e o tipo de benefício que as mesmas podem trazer para as localidades ou
para as empresas que estão inseridas nessa região.
Autocu Difere
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em Vantagens
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Competitivas
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1.Logística
de
transporte
a
montante, ou seja,
acesso a insumos
em
condições
competitivas
2.Logística
de
transporte
a
jusante, ou seja,
acesso a mercados
em
condições
competitivas
3.Logística
de
serviços a jusante,
ou seja, acesso a
mercado
para
serviços
em
condições
competitivas
4.Logística
de
serviços
a
montante, ou seja,
acesso a serviços
diversos
em
condições
competitivas
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de
serviços pessoais
para a mão-de-obra
qualificada
Vantage
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competitivas
locacion
ais
Ganh
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Logís
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Setor
ializados
B.Terras agrícolas em
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competitivas
associados a boa logística
de transporte
C.Minas com condições
competitivas associada a
boa logística de transporte
D.Logística de mão-deobra, permitindo o acesso
rápido
a
mão-de-obra
adequada
a
custos
85
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A
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Presente
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Muito Importante
Fundamental para alguns Setores
Fundamental para muitos Setores
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Alta
A
Média
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Baixa
B
FIGURA 1 – Ilustração das vantagens competitivas. Fonte: Adaptado (SANTOS et al., 2004).
3 Fatores que Alavancam o Desenvolvimento dos APLs
Através dos estudos anteriormente descritos referente as aglomerações, vantagens
competitivas locacionais, APL nota-se que esses são alguns dos diversos tipos de fatores capazes de
alavancar o desenvolvimento dos arranjos produtivos. Porém, nota-se do mesmo modo que nem
sempre esses fatores são condições suficientes ou necessárias para a caracterização de um núcleo
regional de produção setorial como sendo um APL.
Por isso, pode-se destacar que os principais fatores de grande importância para o
desenvolvimento dos APLs, mas que podem não ser condições suficientes ou necessárias são:
- Sedes administrativas das empresas em locais onde encontram-se os APL;
- Parte significativa das decisões de financiamento a investimento localizar-se no APL, ou
seja, com capital próprio ou de terceiros;
- Não pertencer a sistemas industriais periféricos;
- Tecnologia de produtos, assim como propriedades de marcas serem principalmente de
empresas cuja sede está no APL;
- Deve-se realizar o desenvolvimento dos produtos no APL;
- Deve-se realizar o desenvolvimento de máquinas e insumos especializados no APL;
- Cooperações relacionada a oferta de serviços fundamentais, com o apoio do governo e
incentivos públicos ao livre acesso aos serviços prestados pela cooperação;
- Participação de instituições de desenvolvimento tecnológico no APL;
- Planejamento estratégico permanente e participativo no APL;
- Acesso à mão-de-obra especializada capacitada para atividades criativas ou estratégicas
do setor; e
- Grau de confiança mútua preexistente no local (SANTOS et al., 2004).
Deve-se ressaltar que a cooperação é um elemento chave no APL. Pois a cooperação entre
empresas são fundamentadas em regras que reprimem a concorrência por preço e remuneração do
trabalhador por parte do segmento produtivo e a conduzem para a inovação (CERVIERI, 2008). A
cooperação entre os envolvidos e o potencial inovador facilitam o capital social, constituindo-se de
vantagens competitivas para a região e o local (SILVA, BITOUN, 2006). Isso porque, quando as
empresas cooperam entre si, conseguem melhorar a produtividade, intensificar a geração de
inovação, obter economias de escala e ter seus ‘custos irreversíveis’ divididos, associando
capacidades que uma empresa isolada não obteria (HASENCLEVER; TIGRE, 2002; RESENDE;
GOMES, 2004).
4 Conclusão
Através do potencial para criar economias de escala, inovações, possibilidades na entrada
de pequenas empresas no comércio internacional e nacional e também na melhoria qualitativamente
dos bens produzidos são vantagens competitivas derivadas dos APLs. Desse modo, as ações de
desenvolvimento direcionadas para os APLs são fundamentais para o aumento da competitividade
das unidades produtivas e o desenvolvimento socioeconômico da localidade, região e país.
Também, as pequenas e médias empresas possuem um importante papel na transformação
industrial e no desenvolvimento local. A integração dessas organizações nas aglomerações
produtivas aumenta a capacidade de sobreviver e crescer no mercado, uma vez que se obtêm
vantagem competitiva no mercado. Por fim, nota-se a importância desse contexto para facilitar a
compreensão de como são desenvolvidos os arranjos produtivos locais. Como são iniciados e como
as vantagens competitivas alavancam o desenvolvimento dos APLs e ocasionam benefícios para as
localidades ou para as empresas que estão inseridas nessa região.
86
Referências
AUN, M. P.; CARVALHO, A. M. A.; KROEFF, R. L. Aprendizagem Coletiva em Arranjos Produtivos
Locais: um novo ponto para as políticas públicas de informação?. In: V Encontro Latino de Economia
Política da Informação, Comunicação e Cultura – ENLEPICC, 2005, Salvador, BA – Brasil. Anais do V
Encontro Latino de Economia Política da Informação, Comunicação e Cultura V ENLEPICC, 2005.
CERVIERI, Cândida Maria. Desafios para uma Política Nacional de Apoio aos APLs. T&C Amazônia,
ano VI, N. 15, p. 24-32, out. 2008.
GARCEZ, Cristiane M. D’Ávila. Sistemas Locais de Inovação na Economia do Aprendizado: Uma
Abordagem Conceitual. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v. 7, n. 14, dez., 2000.
IGLIORI, Danilo Camargo. Economia dos clusters industriais e desenvolvimento. São Paulo: Iglu:
FAPESP, 2001.
HASENCLEVER, L.; TIGRE, Paulo Bastos. Estratégias de Inovação. In: Lia Hasenclever; David
Kupfer. (Org.). Economia Industrial – Fundamentos Teóricos e práticos no Brasil. 1 ed. Rio de Janeiro:
editora Campus, 2002, p. 431-447.
RESENDE, M. F. C.; GOMES, J. O. Competitividade e potencial de crescimento do cluster de
produtores de moldes para a indústria do plástico de Joinville. Nova economia (UFMG), Belo
Horizonte, v. 14, p.67-104, 2004.
SANTOS, Gustavo Antonio Galvão; DINIZ, Eduardo José; BARBOSA, Eduardo Kaplan.
Aglomerações, arranjos produtivos locais e vantagens competitivas locacionais. In: BNDES. Arranjos
produtivos locais e desenvolvimento. Rio de Janeiro, 2004. ms. (versão preliminar).
87
ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE A RECEITA E AS DESTINAÇÕES DO VALOR ADICIONADO
DAS EMPRESAS DO SETOR FINANCEIRO E OUTROS, SEGMENTO: BANCOS, LISTADAS NA
BM&FBOVESPA
1 Matiél Cherobini, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS, Brasil,
[email protected]
2 Estevo Mateus Olesiak, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
3 Osmar Antonio Bonzanini, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI,
RS, Brasil, [email protected]
RESUMO: Diante das novas exigências impostas pela sociedade quanto à responsabilidade social
das organizações, e considerando a possibilidade destas evidenciarem através da Demonstração do
Valor Adicionado (DVA) seu comprometimento social, propôs-se a busca e análise do coeficiente de
correlação entre a Receita e as destinações do Valor Adicionado das empresas do setor Financeiro e
Outros, segmento: Bancos, listadas na BM&FBOVESPA de 2011 a 2014. A análise vinte e sete
empresas, das quais, uma foi desconsiderada para o estudo por não apresentar as demonstrações
individuais. Trata-se de uma pesquisa descritiva, classificada como documental e bibliográfica com
análise de dados de forma qualitativa. Ao analisar os dados obtidos através da pesquisa, observa-se
que a maior correlação apresentada é entre a Receita e distribuição de Pessoal. Por outro lado, não
foi constatada correlação entre a Receita e Remuneração de Capital Próprio, além da evidência de
que, face ao aumento da receita, houve uma elevação na remuneração de Pessoal e no gasto com
Capitais de Terceiros.
Palavras chave: Demonstração do Valor Adicionado, Empresas setor financeiro e outros segmento:
Bancos, Correlação.
ABSTRACT: Before the new requirements imposed by society as to social responsibility of
organizations, and considering the possibility of these evidence through Value Added (DVA) its social
commitment, it was proposed the search and analysis of the correlation coefficient between Revenue
and allocations of Added Value of Financial sector companies and Others, segment: Banks, listed on
the BM & FBOVESPA 2011-2014. Banks listed on BM & FBOVESPA from 2011 to 2014.
Encompassing twenty-seven companies of which one was disregarded for the study for not presenting
individual demonstrations. It is a descriptive research, classified as documentary and bibliographic in a
qualitative way with data analysis. When analyzing the data obtained through research, it is observed
that the greatest correlation is presented between the Revenue and distribution of personnel. On the
other hand, was found no correlation between Revenue and of Remuneration of Equity, besides the
evidence that, given the increase in revenue, there was an increase in the remuneration of personnel
and spent on Third Capitals.
Key-words: Demonstration of the Added Value, Financial sector companies and other segment:
Banks, Correlation.
1 INTRODUÇÃO
A contabilidade é uma ciência antiga, desde seus primeiros indícios de existência sabe-se
que surgiu da necessidade de controlar o patrimônio, e vem desenvolvendo-se com o passar do
tempo. A contabilidade atual é muito diferente de seus primeiros vestígios, porém sempre com um
objetivo em comum: o controle patrimonial.
A contabilidade se ramifica em diversas áreas, entre elas, a contabilidade pública,
contabilidade gerencial, auditoria contábil, perícia contábil, planejamento tributário, contabilidade
societária entre outras, sendo a contabilidade societária, a que se trabalha neste estudo.
Com o desenvolvimento da sociedade nas últimas décadas, e entendendo as empresas
como fundamentais para a evolução econômica, mas também social, do ambiente no qual estão
inseridas, observa-se a valorização não apenas da capacidade de gerar riqueza, mas também de
como é distribuída essa riqueza, como é a atuação social desta entidade.
Atualmente, as empresas não devem buscar apenas resultados
econômicos. Seus resultados devem estar diretamente relacionados ao seu
desempenho social. No seu relacionamento com a sociedade existem
obrigações, como, a criação e a manutenção de empregos, a contribuição
para a formação profissional, a qualidade dos bens/serviços, os quais são
importantíssimos, até mesmo, para garantir a continuidade da empresa. (DE
LUCA, DA CUNHA, et al., 2009).
Em decorrência do surgimento desta nova modalidade de relacionamento com a sociedade,
surgem novos usuários das demonstrações contábeis e junto a estes a necessidade de informações
88
que melhor satisfaçam as suas demandas. Tais informações buscam demonstrar a atuação social
das empresas junto às sociedades onde se encontram inseridas.
Para De Luca, Da Cunha et al. (2009), tais usuários surgem a partir do desenvolvimento das
próprias empresas e, também, da sociedade na qual se encontram inseridos. Juntamente com o
desenvolvimento das empresas e da sociedade surgiram as demandas de informações e, com isso, a
necessidade de uma nova estruturação da contabilidade para atender tais exigências.
Com o surgimento desses novos usuários, cria-se também uma nova demanda de
informações, momento em que surge o Balanço Social, sendo uma evolução dos relatórios contábeis,
buscando demonstrar qual o comprometimento da empresa para com a sociedade na qual está
inserida, posteriormente surge a DVA – Demonstração do Valor Adicionado. A mesma busca
evidenciar o quanto a entidade contribui para o ambiente onde atua, sendo que o faz demonstrando
quanto a empresa consegue adicionar aos produtos e serviços e como se distribuem os valores
agregados. (TAIAROL, et al, 2011)
[...] se manifesta a necessidade de se ter uma demonstração
econômicofinanceira que propicie informações que resultem compreensíveis
e transparentes a qualquer categoria de usuário, independente do grau de
seus conhecimentos em matéria contábil. Assim surge a Demonstração do
Valor Adicionado, doravante denominada DVA, que assume o papel de
demonstração contábil complementar, visando a informar sobre a
participação de todos os fatores econômicos que intervieram na criação de
valor para a entidade e o conseqüente rateio desse valor entre esses
mesmos agentes econômicos. (DA SILVA, DE SOUZA e SILVA, 2005)
Objetiva-se através da elaboração deste estudo, buscar possíveis correlações existentes
entre a evolução da Receita e a evolução de cada um dos indicadores da distribuição do Valor
Adicionado, das empresas do setor Financeiro e Outros, segmento: Bancos, listadas na
BM&FBOVESPA, para os períodos de 2011 a 2014.
Através da análise estatística de correlação de Pearson busca-se identificar se existe
relação entre os dados analisados, bem como o grau de acurácia existente nesta relação.
2 DESENVOLVIMENTO
Contabilidade é uma ciência social que estuda, registra e evidencia os atos e fatos ocorridos
em uma entidade, através de relatórios e demonstrações, proporcionando visibilidade à situação
econômica e financeira das empresas, e como as mesmas se relacionam com a sociedade na qual
estão inseridas.
“A contabilidade é um instrumento que fornece o máximo de informações úteis para a
tomada de decisões dentro e fora da empresa”. (MARION, 2009, p. 28).
A contabilidade é uma ciência muito antiga, pois desde o princípio houve necessidade de se
ter um controle dos patrimônios. Tendo como base de sua evolução a necessidade de
aprofundamento.
Desde o início sabe-se que a Contabilidade surge da necessidade de se ter
um controle da situação econômica e financeira, sendo que esta é uma
ciência muito antiga, que vem desenvolvendo seus métodos de maneira a
conciliar com a evolução de sua dimensão e a complexidade dos fatos
ocorridos (MARION, et al., 2012)
Sendo a partir da necessidade de aprofundamento é que surgem novas demonstrações
contábeis que buscam, também, demonstrar a importância das empresas no meio social, no qual
estão inseridas.
2.1 DVA - Demonstração do Valor Adicionado
A Demonstração do Valor Adicionado surgiu para possibilitar a mensuração do quanto uma
empresa está comprometida com a sociedade e não apenas em remunerar o capital social. Na
primeira parte desta demonstração é evidenciada toda a riqueza gerada pela mesma e transferida
para esta. Na segunda parte da DVA, é demonstrada a destinação dos valores adicionados.
Ainda para Scarpin, et al (2014) a divulgação das informações das atividades empresariais
são tão importantes quando sua lucratividade e permanência no senário econômico, devendo essas
informações darem subsidio a tomada de decisões dos diversos stakeholder abrangidos pela
empresa.
“Estreitamente relacionada com o conceito de responsabilidade social, a DVA surgiu para
atender às necessidades de informações dos usuários sobre o valor da riqueza criada pela entidade e
sua respectiva utilização”. (DE LUCA, DA CUNHA, et al., 2009, p. 30).
89
De acordo com o Comitê de Pronunciamento Contábil - CPC 09, “A DVA deve proporcionar
aos usuários das demonstrações contábeis informações relativas à riqueza criada pela entidade em
determinado período e a forma como tais riquezas foram distribuídas”.
A DVA passou a ser obrigatória, a partir do exercício de 2008, em decorrência da lei
11.638/07, sendo regulamentada pelo CPC 09. A mesma é obrigatória para as sociedades de capital
aberto S.A. e para as empresas caracterizadas como de grande porte pela referida lei.
[...] No Brasil, não havia a obrigatoriedade de elaboração e publicação da
demonstração do valor adicionado (DVA) até o ano de 2007. Com o advento
da Lei 11.638/07, ela passou a integrar o rol de demonstrações obrigatórias
para as sociedades de capital aberto e para as empresas abrangidas no
conceito de empresa de grande porte introduzida por aquela lei, a partir do
exercício de 2008. (MAZZIONI, DIEL, et al., 2013).
Conforme CPC 09 (2008), para elaboração da DVA parte-se de seu início apresentando de
forma detalhada as riquezas geradas pela entidade, sendo ela composta pela receita da venda de
mercadorias, produtos e serviços, considerando-se junto os valores relativos aos tributos, outras
receitas e da constituição ou reversão da provisão para créditos de liquidação duvidosa.
Desses diminuem-se os insumos adquiridos de terceiros os quais compreendem o custo
dos produtos, mercadorias e dos serviços vendidos; materiais, energia, serviços de terceiros e outros;
perda e recuperação de valores de ativos; depreciação, amortização e exaustão.
E na sequencia adicionam-se os valores recebidos em transferência compreendido por
resultado de equivalência patrimonial; receitas financeiras e investimentos avaliados ao custo,
alugueis e direitos de franquia.
Encontrando-se assim o Valor Adicionado.
Numa visão contábil, a definição de valor adicionado é avaliação das
transações econômicas, num ambiente único, ou seja, na empresa. Neste
ambiente, o valor adicionado é a diferença entre as vendas e os consumos
intermediários (compras a outras empresas), num determinado período.
(DA SILVA, COSTA, et al., 2012)
Conforme CPC 09 (2008), a DVA está fundamentada em conceitos macroeconômicos,
devendo apresentar o valor adicionado eliminando a dupla-contagem, demonstrando o quanto a
entidade contribui na formação do Produto Interno Bruto.
O calculo do PIB para a Ciência Contábil não utiliza-se do mesmo critério temporal que o
calculo do PIB para a Ciência Econômica, onde a contabilidade utiliza-se do principio da realização
da receita no calculo do PIB, sendo considerado apenas os valores já realizados, e a Economia
utiliza-se da produção para o calculo do PIB não havendo a necessidade da realização da respectiva
receita para a composição do PIB.
Existem, todavia, diferenças temporais entre os modelos contábil e
econômico no cálculo do valor adicionado. A ciência econômica, para
cálculo do PIB, baseia-se na produção, enquanto a contabilidade utiliza o
conceito contábil da realização da receita, isto é, baseia-se no regime
contábil de competência. Como os momentos de realização da produção e
das vendas são normalmente diferentes, os valores calculados para o PIB
por meio dos conceitos oriundos da Economia e os da Contabilidade são
naturalmente diferentes em cada período. Essas diferenças serão tanto
menores quanto menores forem as diferenças entre os estoques inicial e
final para o período considerado. Em outras palavras, admitindo-se a
inexistência de estoques inicial e final, os valores encontrados com a
utilização de conceitos econômicos e contábeis convergirão. (COMITÊ DE
PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS, 2008).
Conforme Scarpin, et al., (2014) A função principal desta demonstração consiste na
disponibilização e divulgação do valor adicionado distribuído para cada um dos agentes responsáveis
por sua conquista, apresentando os valores distribuídos a cada um dos responsáveis pela conquista
da riqueza na organização.
A divulgação desses valores deve ser feita em pelo menos nos seguintes grupos:
 Pessoal e encargos;
 Remuneração direta - representada pelos valores relativos a salários, 13º salário,
honorários da administração (inclusive os pagamentos baseados em ações), férias,
comissões, horas extras, participação de empregados nos resultados, etc.
 Benefícios - representados pelos valores relativos a assistência médica, alimentação,
90
transporte, planos de aposentadoria etc.
 FGTS – representado pelos valores depositados em conta vinculada dos empregados.
 Impostos, taxas e contribuições;
 Federais – inclui os tributos devidos à União, inclusive aqueles que são repassados no
todo ou em parte aos Estados, Municípios, Autarquias etc., tais como: IRPJ, CSSL, IPI,
CIDE, PIS, COFINS. Inclui também a contribuição sindical patronal.
 Estaduais – inclui os tributos devidos aos Estados, inclusive aqueles que são repassados
no todo ou em parte aos Municípios, Autarquias etc., tais como o ICMS e o IPVA.
 Municipais – inclui os tributos devidos aos Municípios, inclusive aqueles que são
repassados no todo ou em parte às Autarquias, ou quaisquer outras entidades, tais como
o ISS e o IPTU.
 Remuneração de Capitais de Terceiros;
 Juros - inclui as despesas financeiras, inclusive as variações cambiais passivas, relativas
a quaisquer tipos de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras,
empresas do grupo ou outras formas de obtenção de recursos. Inclui os valores que
tenham sido capitalizados no período.
 Aluguéis - inclui os aluguéis (inclusive as despesas com arrendamento operacional) pagos
ou creditados a terceiros, inclusive os acrescidos aos ativos.
 Outras - inclui outras remunerações que configurem transferência de riqueza a terceiros,
mesmo que originadas em capital intelectual, tais como royalties, franquia, direitos
autorais, etc.
 Remuneração de Capitais Próprios.
 Juros sobre o capital próprio (JCP) e dividendos - inclui os valores pagos ou creditados
aos sócios e acionistas por conta do resultado do período, ressalvando-se os valores dos
JCP transferidos para conta de reserva de lucros. Devem ser incluídos apenas os valores
distribuídos com base no resultado do próprio exercício, desconsiderando-se os
dividendos distribuídos com base em lucros acumulados de exercícios anteriores, uma vez
que já foram tratados como “lucros retidos” no exercício em que foram gerados.
 Lucros retidos e prejuízos do exercício - inclui os valores relativos ao lucro do exercício
destinados às reservas, inclusive os JCP quando tiverem esse tratamento; nos casos de
prejuízo, esse valor deve ser incluído com sinal negativo.
 As quantias destinadas aos sócios e acionistas na forma de Juros sobre o Capital Próprio
– JCP, independentemente de serem registradas como passivo (JCP a pagar) ou como
reserva de lucros, devem ter o mesmo tratamento dado aos dividendos no que diz respeito
ao exercício a que devem ser imputados.
Desta maneira, a DVA possibilita a visualização de todos os benefícios, ou, até mesmo, os
malefícios relativos à participação das empresas no ambiente em que estão inseridas, visto que esse
instrumento apresenta uma relação estreita com a responsabilidade social das empresas.
(MACOHON, et al., 2013)
2.2 Coeficiente de correlação
Correlação é a relação existente entre duas variáveis que estão relacionadas de algum
modo. “Existe uma correlação entre duas variáveis quando os valores de uma variável estão
relacionados, de alguma maneira, com os valores de outra variável.” (TRIOLA, 2013, p. 416).
O coeficiente de correlação é um método estatístico que mede se há relação e qual a força
desta entre duas variáveis, onde uma das variáveis é independente e a outra é dependente.
“[...] A análise de correlação tenta medir a força de tais relações entre duas variáveis por
meio de um único número chamado de coeficiente de correlação.” (WALPOLE, MYERS, et al., 2009,
p. 275).
O coeficiente de correlação vai de -1 a 1 sendo que quanto mais distante de zero, mais forte
é a correlação existente, quando negativa é inversamente proporcional e quando positiva diretamente
proporcional.
O coeficiente de Person é um dos mais usualmente utilizados, tendo seu valor representado
por r, sendo r compreendido entre -1 < r < 1. (BISQUERRA, SARRIERA e MARÍNEZ, 2004).
Para Triola (2013), os resultados do coeficiente de correlação 0,811 e -0,811 são valores
críticos, sendo que quando o coeficiente está entre estes valores não há nenhuma correlação, e
quando está além destes valores há correlação.
3 METODOLOGIA
A metodologia estabelecida para este estudo quanto aos seus objetivos é descritiva, pois
visa analisar e interpretar os fatos pesquisados. “O processo descritivo visa a identificação, registro e
91
análise das características, fatores ou variáveis que se relacionam com o fenômeno ou processo.”
(JUNG, 2004, p. 152).
Quanto aos procedimentos, o estudo classifica-se como pesquisa documental e
bibliográfica, pois o mesmo utiliza dados ainda não analisados.
Assim como a maioria das tipologias, a pesquisa documental pode integrar
o rol de pesquisas utilizadas em um mesmo estudo ou caracteriza-se como
o único delineamento utilizado para tal. Sua notabilidade é justificada no
momento em que se podem organizar informações que se encontram
dispersas, conferindo-lhe uma nova importância como fonte de consulta.
(BEUREN, LONGARAY, et al., 2009, p. 89).
Quanto à abordagem do problema, o estudo define-se como qualitativo por buscar entender
como o resultado da pesquisa interfere no meio social no qual as entidades estudadas estão
inseridas. [...] abordar um problema qualitativamente pode ser uma forma adequada para conhecer a
natureza de um fenômeno social. [...] (RICHARDSON apud BEUREN, LONGARAY, et al., 2009, p.
92).
Para o desenvolvimento deste estudo, definiram-se como população as empresas do setor:
Financeiro e Outros, segmento: Bancos, listadas na BM&F BOVESPA, compreendendo um total de
vinte e sete entidades. Utilizou-se como amostra as DVA’s individuais dos períodos de 2011, 2012,
2013 e 2014, não sendo consideradas neste estudo as demonstrações do Banco Patagonia S.A. por
apresentar apenas as demonstrações consolidadas.
A amostra utilizada ficou composta por vinte e seis empresas, as quais são listadas na
tabela 1.
TABELA 1 - Empresas que compõe a amostra do estudo
Razão Social
Nome de Pregão
Segmento
Alfa Holdings S.A.
ALFA HOLDING
Tradicional
Banestes S.A. - BCO Est Espirito Santo
BANESTES
Tradicional
BCO ABC Brasil S.A.
ABC BRASIL
Nível 2
BCO Alfa de Investimento S.A.
ALFA INVEST
Tradicional
BCO Amazonia S.A.
AMAZONIA
Tradicional
BCO Bradesco S.A.
BRADESCO
Nível 1
BCO Brasil S.A.
BRASIL
Novo Mercado
BCO BTG Pactual S.A.
BTGP BANCO
Tradicional
BCO Daycoval S.A.
DAYCOVAL
Nível 2
BCO Estado de Sergipe S.A. – Banese
BANESE
Tradicional
BCO Estado do Para S.A.
BANPARA
Tradicional
BCO Estado do Rio Grande do Sul S.A.
BANRISUL
Nível 1
BCO Industrial e Comercial S.A.
BICBANCO
Nível 1
BCO Indusval S.A.
INDUSVAL
Nível 2
BCO Mercantil de Investimentos S.A.
MERC INVEST
Tradicional
BCO Mercantil do Brasil S.A.
MERC BRASIL
Tradicional
BCO Nordeste do Brasil S.A.
NORD BRASIL
Tradicional
BCO Pan S.A.
BANCO PAN
Nível 1
BCO Pine S.A.
PINE
Nível 2
BCO Santander (Brasil) S.A.
SANTANDER BR
Tradicional
BCO Sofisa S.A.
SOFISA
Nível 2
BRB BCO de Brasilia S.A.
BRB BANCO
Tradicional
Consorcio Alfa de Administracao S.A.
ALFA CONSORC
Tradicional
Itau Unibanco Holding S.A.
ITAUUNIBANCO
Nível 1
Itausa Investimentos Itau S.A.
ITAUSA
Nível 1
92
Parana BCO S.A.
PARANA
Nível 1
Fonte: Dados da pesquisa
Ficou estabelecido para este estudo, a busca de tendências na forma que as empresas
distribuem o seu valor adicionado, qual o destino de valor adicionado de acordo com a evolução da
receita, para encontrar tal evidência utilizou-se coeficiente de correlação de Person, desenvolvido em
planilhas eletrônicas (Excel) para identificar possíveis correlações entre a evolução da receita e a
variação de cada uma das destinações do valor adicionado.
Na analise dos resultados e conclusão utiliza-se o coeficiente de correlação 0,811 e -0,811
como valores críticos, quando o coeficiente está entre estes valores não há nenhuma correlação, e
quando está além destes valores há correlação, conforme a classificação de Triola (2013).
4 RESULTADO E DISCUSSÕES
De posse das DVA’s das empresas, foram extraídos os itens 1 – Receitas e 8.1 –
Distribuição do valor com pessoal, sendo aplicado o coeficiente de correlação através de fórmulas
desenvolvidas em planilha eletrônica (Excel) sendo a variável independente da receita e a variável
dependente da distribuição do valor com pessoal.
Os mesmos critérios foram utilizados para análise dos demais itens de distribuição do valor
adicionado: 8.2 Impostos, taxas e contribuições; 8.3 Remuneração de capitais de terceiros; 8.4
Remuneração de Capitais Próprios, onde em todos os casos a receita fica estabelecida como variável
independente.
Aplicou-se o coeficiente de correlação nas empresas da amostra, por grupos de segmento,
onde obteve-se estes dos segmentos tradicionais, nível 1 e nível 2, não foi desenvolvidos os cálculos
do segmento Novo Mercado eis que há apenas uma empresa neste segmento a BCO BRASIL S.A.
Observou-se um maior índice de correlação na distribuição de valor para pessoal no setor
nível 1
TABELA 2 - Coeficientes de Correlação por Segmento
Distribuição
Tradicional
Nível 1
Nível 2
Pessoal
0,982
0,996
0,885
Impostos, taxas e contribuições
0,926
0,179
0,875
Remuneração de capitais de terceiros
0,983
0,995
0,757
Remuneração de Capitais Próprios
0,757
0,583
0,877
Fonte: Elaborado pelos autores
Os resultados evidenciados na tabela 2 demostram que de acordo com a classificação de
Triola (2013) a distribuição para Impostos taxas e contribuições apresenta correlação no segmento
tradicionais e nível 2, não apresentado correlação no segmento nível 1, sendo assim não foi possível
identificar o motivo de tal variação, demonstrando que o nível de governança corporativa não interfere
nas correlações existentes ou não quando a distribuição de impostos taxas e contribuições.
A distribuição para pessoal possui correlação tanto no segmento tradicionais, nível 1 e nível
2, possuindo forte correlação nos 3 segmentos com uma variação percentual de 12,54% entre o
segmento nível 1 que apresenta a correlação mais forte e nível 2 que apresenta a correlação mais
fraca, a pequena alteração nesse índice de correlação fortalece ainda mais a correlação
demonstradas na distribuição com valores de pessoal tomando-se por variável independente o
faturamento.
Remuneração de capitais de terceiros apresenta correlação com a receita nos segmentos
tradicionais e nível 1, não tendo correlação no nível 2, onde uma das possíveis explicações para não
haver correlação no nível 2 esteja no fato de que quanto mais transparente e com melhor nível de
governança corporativa a empresa possuir, melhores linhas de financiamentos podem ser obtidas
junto a terceiros, exigindo desta maneira menores dispêndios de valores para tal.
Já a remuneração de capitais próprios não apresenta correlação nos níveis tradicionais e
nível 1, apresentado correlação apenas no nível 2. Demonstrando maior capacidade de remuneração
de capitais próprios as empresas que possuem melhor nível de governança, logo as empresas que
tem menores dispêndios para com o capital de terceiros podem potencializar as distribuição ao capital
próprio.
Em um conteste mais amplo a tabela seguinte apresenta o resultado dos coeficientes de
correlação de todas as empresas da amostra para este estudo juntas, não havendo separação devido
ao seu segmento.
93
TABELA 3 - Coeficientes de Correlação da amostra
Distribuição
Correlação
Pessoal
0,990
Impostos, taxas e contribuições
0,801
Remuneração de capitais de terceiros
0,907
Remuneração de Capitais Próprios
0,717
Fonte: Elaborado pelos autores
Encontra-se correlação entre a evolução da Receita e a distribuição de valores para Pessoal
e Remuneração de Capitais de Terceiros, sendo o que apresenta um maior índice de correlação a
distribuição valores para pessoal 0,990, muito próximo a uma correlação perfeita, demonstrando a
forte ligação entre esses dois fatores.
Já a correlação com a remuneração de capitais de terceiros não é tão forte quanto a
anterior, mas também demonstra uma ligação entre os fatores, sendo que a mesma ficou em 0,907.
Não há correlação entre as Receitas e os seguintes itens: Impostos, Taxas e Contribuições
e Remuneração de Capitais próprios, sendo que estes não possuem uma ligação tão direta quanto a
dos anteriores, onde o item Impostos, taxas e contribuições apresenta um índice de correlação de
0,801.
A remuneração de Capitais Próprios é o que apresenta o pior desempenho com relação à
receita, apresentando um índice de correlação de 0,717.
5 CONCLUSÃO
Ao analisar os dados obtidos através da pesquisa, a maior correlação apresentada é entre a
Receita e distribuição de Pessoal, onde uma correlação quase perfeita demonstra o quanto esses
fatores estão ligados. Tornando evidente que, à medida que aumentam seu faturamento, as
empresas passam a repassar maiores valores no quesito distribuição de pessoal.
O índice de correlação entre a Receita e a Remuneração de Capitais de Terceiros de 0,907
permite concluir que para a ampliação do faturamento, torna-se necessária a busca por uma maior
estrutura de mercado.
O índice de correlação entre a Receita e a Remuneração de Capitais Próprios, segundo a
classificação de Triola (2013), não apresenta correlação, sendo a ligação existente entre esses
fatores muito fraca, demonstrando que os valores destinados ao capital próprio são aqueles que
restam das demais distribuições.
A principal conclusão está na evidência clara de que com o aumento da Receita há um
aumento na remuneração de Pessoal e remuneração de Capitais de Terceiros.
REFERÊNCIAS
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94
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TRIOLA, M. F. Introdução à Estatística Atualização da Tecnologia. Tradução de Ana Maria Lima
de Farias e Vera Regina Lima de Farias e Flores. 11ª. ed. Rio de Janeiro: ROTAPLAN, 2013. 713 p.
WALPOLE, R. E. et al. Probabilidade e Estatística. Tradução de Luciane F. Pauleti Vianna. 8ª. ed.
São Paulo: Editora Afiliada, 2009. 498 p.
95
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA EM UMA
ESPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS CONTÁBEIS
Clairton Bassin Pivoto Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
Santo Ângelo, URI, RS, Brasil [email protected]
Francine Minuzzi Görski Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
Patricia Bellé Diel, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus Santo
Ângelo, URI, RS, Brasil, [email protected]
Lucélia Ivonete Juliani Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
RESUMO: O presente artigo aborda o tema Mentalidade Enxuta, aplicado a uma empresa prestadora
de serviços contábeis. Busca-se, através do mesmo, analisar o fluxograma da realização da
contabilidade com base nos princípios da mentalidade enxuta, verificando os processos e a forma
como estavam sendo realizados. Realizou-se através de levantamento bibliográfico do tema, bem
como construção do fluxograma e analise do mesmo. Com isto, pode-se perceber que há diversos
gargalos na empresa estudada e com a implantação dos princípios da mentalidade enxuta, aceleraria
o processo, evitaria o retrabalho, bem como, reduziria de maneira significativa os custos da
prestadora de serviços.
Palavras-chave: Just-in-time; Mentalidade Enxuta; Gestão da produção.
ABSTRACT: This article is about Lean Thinking applied to a company providing accounting services.
Seeks, through it, analyze the flow chart of conducting of accounting based on the principles of lean
thinking by verifying the processes and the way they were being held. It took place through literature
theme, as well as construction of the flow chart and analyze the same. With this, one can see that
there are several bottlenecks in the studied company and implement the principles of lean thinking,
speed up the process, avoid rework and would reduce significantly the cost of providing services.
Keywords: Just-in-time; Lean Thinking; Production management.
1 Introdução
No contexto marcado pela globalização mercantil, as empresas, sejam elas de qualquer
porte, vêm buscando melhorias em seus processos. Para tanto, acredita-se que o sistema de
produção enxuta se ajuste a tais necessidades, pois, segundo Ghinato (2000), tal sistema é “uma
filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades
do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo”. Sendo assim,
pensou-se na utilização deste modelo, pois acredita-se ser o que mais atende as necessidades da
empresa em questão.
Sabe-se que a Mentalidade Enxuta é proveniente do sistema Just in Time, que prevê uma
maior sistematização nos processos de produção, visando melhoria contínua dos processos através
da eliminação de perdas e com foco no cliente. Portanto, pretende-se com este artigo, em um
primeiro momento desenhar o fluxograma com as atividades desenvolvidas em um escritório contábil,
para e um segundo momento, realizar uma análise no mesmo, levando em consideração alguns
princípios da mentalidade enxuta, buscando a melhoria nos fluxos de informação que podem vir a
contribuir para uma melhor gestão de processos do referido escritório contábil.
O presente artigo foi dividido em quatro partes, na primeira delas foi proposta uma revisão
literária, buscando compreender alguns aspectos históricos que culminaram na criação do sistema de
gestão da produção conhecido hoje como Just in Time, bem como apresentar alguns dos princípios
que norteiam tal sistema de gestão da produção.
Em um segundo momento foi apresentado alguns aspectos metodológicos que nortearam o
presente trabalho. Logo após foi proposta a criação de um fluxograma, que contemplasse todos os
processos desenvolvidos no escritório contábil em questão, para posterior análise do mesmo,
baseado nos princípios da mentalidade enxuta, visando melhoria nos fluxos de informação e
buscando contribuir para uma melhor gestão dos processos.
E, para finalizar, foi realizada uma análise do fluxograma criado, levando em consideração os
princípios da mentalidade enxuta, apresentado algumas conclusões obtidas a partir do referido
trabalho, visando a eliminação dos processos que não agregam valor ao produto final, buscando, com
isso, uma vantagem competitiva para a empresa.
2 Revisão Literária
2.1 Do Modelo Toyota aos Dias Atuais
Na década de 50, o Japão, acabado de sair derrotado da Segunda Grande guerra, via sua
economia devastada, o país se encontrava em um cenário de escassez de recursos. A indústria vivia
um período de demanda baixa e variada, os esforços da sociedade e do setor industrial estavam
96
voltados para a retomada da atividade industrial, fato este que, segundo Corrêa e Corrêa foram “as
sementes do desenvolvimento do Just in Time” (2012, P.15). Tais esforços estavam concentrados
principalmente na indústria automobilística, pois segundo o mesmo autor, no Japão pós guerra a
indústria automobilística estava no centro das políticas públicas para a reestruturação industrial do
país.
Tais fatos históricos, aliados a e escassez de recursos fizeram com que os engenheiros da
Toyota aperfeiçoassem o modelo de produção em série proposto por Henry Ford, conhecido como
Fordismo o qual, segundo Corrêa e Corrêa “trouxe, em escala nunca antes tentada, para o ambiente
industrial os princípios da administração científica”, (2012, P.12), porém os engenheiros perceberam
que este modelo não se adequaria a realidade do país e não trariam os resultados esperados, pois o
modelo de Ford produzia em grande quantidade, mas com pouca variedade.
Ao estudar os resultados de produtividade alcançados através do sistema de produção
proposto por Henry Ford, os engenheiros Japoneses acabaram por se perguntar “será mesmo que
um americano é capaz de um esforço físico 10 vezes maior do que um trabalhador japonês?”
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, P.592), sabedores de que um americano não seria capaz de tal esforço
físico, os engenheiros chegaram a conclusão de que “os japoneses estavam desperdiçando alguma
coisa” (CORRÊA; CORRÊA, 2012, P.592), porém o que não poderia ocorrer em um país devastado
pela guerra e com recursos tão escassos, seria o desperdício, portanto esta se tornou a questão
central do Sistema Toyota de Produção, que mais tarde veio a ser chamado de Just in Time.
Este sistema objetiva a sistematização da produção visando uma maior produtividade em
menor tempo possível, segundo Womack (2004), “produção enxuta utiliza menores quantidades de
tudo em comparação a produção em massa”, mas, mesmo assim, acaba por “produzir uma maior e
sempre crescente variedade de produtos”.
Os fundamentos deste Sistema de Produção são baseados em quatro fatores, os quais
podemos descrever por: como as pessoas realizam seu trabalham; como as pessoas se vinculam;
como é constituída a linha de produção; e o que fazer para melhorar continuamente.
Portanto, os objetivos fundamentais desse sistema são a qualidade e a flexibilidade do
processo, com a finalidade de ampliar sua capacidade de produzir e competir nesse cenário
globalizado, para tanto se faz necessário colocar duas metas acima de quaisquer outras: a melhoria
contínua e o incessante ataque a qualquer tipo de desperdício que possa vir a ocorrer em um
processo produtivo.
Atualmente, o sistema de produção enxuta não é mais exclusividade de empresas de
manufaturas, mas se estendem aos mais diversos tipos de setores, porém “a tarefa de transpor os
conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples” (CORRÊA; CORRÊA, 2012, P.590),
pois visualizar tais processos em uma fábrica, por exemplo, onde abrange matéria prima e máquinas
é uma tarefa mais fácil, porém “enxergar o processamento de algo intangível, como a informação, é
bem mais difícil” (CORRÊA; CORRÊA, 2012, P.590), certos disso, foi pensando na possibilidade da
implementação deste sistema em um escritório que presta serviços de contabilidade, como uma
vantagem competitiva.
Segundo Porter (1989), as empresas criam vantagem competitiva percebendo ou
descobrindo maneiras novas e melhores de competir numa indústria e levando-as ao mercado, o que
em última análise constitui ato de inovação.
3 Metodologia
A presente pesquisa se deu em três fases, sendo que a primeira delas consistiu de um
levantamento bibliográfico, a fim de se analisar o que vem sendo produzido sobre o tema da
mentalidade enxuta, com o intuito de se elencar as bases teóricas do presente artigo, pois segundo
Gil (2010 P.29).
Praticamente toda pesquisa acadêmica requer em algum momento a
realização de trabalho que pode ser caracterizado como pesquisa
bibliográfica. Tanto é que, na maioria das teses e dissertações
desenvolvidas atualmente, um capítulo ou seção é dedicado a revisão
bibliográfica (...) com o propósito de fornecer fundamentação teórica ao
trabalho, bem como a identificação do estágio atual do conhecimento
referente ao tema”.
Em um segundo momento, foi elaborado um fluxograma das atividades desenvolvidas na
empresa, mapeando todos os processos envolvidos para realização da análise dos possíveis
desperdícios dentro do processo. Entende-se por fluxograma “a representação gráfica de modelos ou
símbolos previamente convencionados ou distribuídos de forma hierárquica ou sequencial (...) onde
(...) é possível descrever o fluxo”. (HARADA; FREITAS; GREEF, 2013, p. 4). Foi pensado na
97
elaboração do fluxograma, pois acredita-se que o mesmo permite uma visualização geral do conjunto,
podendo contribuir para uma melhoria nas atividades.
E para finalizar, propomos a análise do presente fluxograma, baseados no modelo de
Produção Enxuta, visando a eliminação dos processos que não agregam valor ao produto final,
buscando, com isso, uma vantagem competitiva para a empresa.
4 Caracterização da empresa
A empresa está situada em município do interior do Estado do Rio Grande do Sul, que possui
aproximadamente, 49.000 habitantes. A empresa estudada foi fundada no ano de 1982 e tem como
atividade principal a prestação de serviços contábeis. Ela está enquadrada como Microempresa, que,
o
conforme o art. 3 , I, da LC 123/2006, possuindo receita bruta anual igual ou inferior a R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil reais).
A empresa é subdividida em setores: Departamento Pessoal, Financeiro, Contábil e Fiscal.
Os colaboradores não fazem todo o serviço de determinada empresa, mas o serviço correspondente
ao seu departamento.
O quadro de colaboradores da empresa estudada conta é formado por 14 funcionários, sendo
distribuídos da seguinte forma: um no departamento financeiro; dois no departamento pessoal, dois
office boys, três no departamento contábil e seis no departamento fiscal.
5 Elaboração do fluxograma
A partir deste momento apresentar-se-á como se deu a elaboração do fluxograma da referida
empresa, descrevendo as atividades desenvolvidas pela mesma, mais especificamente no que se
refere a atividade de contabilidade de uma empresa. A escolha dessa atividade se deu por, segundo
Corrêa e Corrêa (2012, p. 590), “é fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas
e produtos, [...] enxergar o processamento de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil”.
Portanto optou-se por desenvolver o fluxograma de uma das atividades e, não de todas, a fim de
facilitar na compreensão do mesmo.
Em um primeiro momento conversou-se com os sócios em relação a possível
implementação da mentalidade enxuta e os mesmos aceitaram o desafio, visto que o mercado está
em constante crescimento e repleto de mudanças, sendo imprescindível o acompanhamento para
que esteja consolidado no mercado, neste momento.
Para elaborar o fluxograma, foi necessário supervisionar toda a metodologia utilizada pela
empresa, onde, pode-se perceber, que não se sabe o início do processo, visto que as atividades
estão todas vinculadas.
Está sendo especificada somente a atividade de realizar a contabilidade de uma empresa,
onde o primeiro passo é de responsabilidade do Departamento Pessoal. O departamento pessoal da
empresa estudada, é composto por duas funcionárias e ambas fazem a mesma coisa. Sendo assim,
elas devem estar com as folhas de pagamentos prontas até o início do mês subsequente, em virtude
de os clientes retirarem para que possam efetuar o pagamento das obrigações salariais até o quinto
dia útil do mês.
Nesta etapa verificou-se um gargalo da produção do serviço, que refere-se ao retrabalho, pois
os clientes não informam, com antecedência, as modificações da folha de pagamento para o próximo
mês, gerando, assim, um retrabalho e um desperdício de tempo e material. Outra observação foi que
os clientes solicitam a guia para pagamento em dia específico e, por motivos próprios, acabam não
fazendo o pagamento no dia, devendo a colaboradora gerar outra guia para outro dia de pagamento,
gerando o mesmo retrabalho e o mesmo desperdício.
Após a folha de pagamento pronta, o funcionário responsável pelas entregas, o office-boy,
realiza a entrega de todas as folhas, nos respectivos clientes. Gerando, assim, um custo enorme com
combustível e tempo do colaborador, quando há o retrabalho.
O próximo passo está relacionado aos documentos fiscais, para que sejam lançados no
sistema e realizada a contabilidade, posteriormente. Conforme percebeu-se, é de conhecimento de
todos os clientes que estejam com os documentos fiscais prontos até, no máximo, o dia 10 de cada
mês, para que o office-boy possa buscar e o colaborador responsável fazer o devido lançamento.
Então, o colaborador responsável pelo lançamento dos documentos fiscais de determinada empresa,
entra em contato, via telefone, com o cliente, para solicitar os documentos. A partir do momento em
que o cliente diz que os documentos estão prontos a serem retirados, o office-boy da empresa
prestadora de serviços vai busca-los. Como foi mencionado, até o dia 10, os colaboradores
pretendem estar com os documentos todos em mãos, porém muitos clientes não respeitam este
prazo, sendo necessário insistir nas ligações, gerando assim desperdícios de tempo e, dinheiro com
as ligações.
98
Sabe-se que, quanto à tributação, as datas de recolhimentos de tributos são diversificadas,
elas variam de acordo com o regime tributário escolhido. Assim, a empresa estudada, tem um critério
de fazer o lançamento dos documentos fiscais das empresas que são optantes pelo Simples
Nacional, que o vencimento é do dia 15 de cada mês, e, posteriormente, efetua os lançamentos das
optantes pelo Lucro Presumido ou Real.
Em relação as guias de recolhimento, não é o mesmo colaborador responsável pela apuração
do imposto e por gerar a guia de recolhimento. No que se refere ao Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços, há dois colaboradores responsáveis por todas as empresas; quanto a guia
de Simples Nacional, é somente uma colaboradora; quanto à apuração de Pis, Cofins, Imposto sobre
a Renda e Contribuições, são mais dois colaboradores responsáveis por estes.
Após a apuração de todos os impostos, os responsáveis por cada empresa, devem atualizar
a contabilidade, lançamento as variações ocorridas naquele período. O encerramento do exercício só
ocorre no final do ano, onde também é feito pelos responsáveis de cada empresa.
Em resumo, este é o funcionamento da empresa, no que se refere à atividade de
Contabilidade. Para ficar melhor explicado, segue o fluxograma de cada passo para que esta
atividade seja realizada.
No dia 02 de cada mês as folhas
de pagamento devem estar
prontas.
Folha de
Pagamento
Responsável
pela Empresa
Ligar Clientes
p/ Buscar Docs
Contabilidade
Office-Boy
Recolher os
documentos
para a
Contabilidade
Depto. Fiscal
Lançamento das
Notas Fiscais
Apurar Tributos
O tempo despendido depende de
cada empresa, conforme o
movimento e quantidade de
documentos fiscais.
Guias ICMS
V
Depto.
Pessoal
2 colaboradores
responsáveis
Guias PIS/
COFINS
IR
Contribuições
2 colaboradores
responsáveis
V
Responsável
pela Empresa
Contabilidade
SIMPLES
1 colaborador
responsável
6
Análise do fluxograma pela ótica da mentalidade enxuta
A partir deste momento propor-se-á análise do fluxograma apresentado anteriormente, contendo
as atividades desenvolvidas na referida empresa, baseados nos princípios da mentalidade enxuta.
Levando em consideração os princípios “centrais” da mentalidade enxuta, os quais se
caracterizam pela busca da “melhoria contínua e o ataque incessante aos desperdícios” (CORRÊA;
99
CORRÊA, 2012, p. 593), podemos perceber que, em duas atividades desenvolvidas na referida
empresa, existem desperdícios de tempo de pessoal envolvido, bem como de custos, relacionados ao
fato de que, em algumas situações apresentadas, alguns funcionários terem que refazer algumas
tarefas gerando assim custos adicionais ao processo, os quais não agregam valor ao produto final.
Pode-se perceber este retrabalho na etapa da elaboração das folhas de pagamento, onde
verificamos um gargalo o qual se apresenta, devido ao fato de alguns clientes não informarem, com
antecedência, as modificações da folha de pagamento para o próximo mês, gerando, assim, um
retrabalho e um desperdício de tempo e material. Também em relação as folhas salariais, constatouse outro custo envolvido na elaboração das mesmas, além do retrabalho citado anteriormente, e que
poderia ser evitado se o cliente informasse, com antecedência, as modificações da folha, que se deve
ao custo em combustível e, com o office-boy que deve refazer o percurso para entregar as folhas
novamente ao cliente em questão.
Outro gargalo visível no fluxograma em questão está relacionado ao fato de alguns clientes não
respeitam o prazo de entrega de alguns documentos, sendo necessário algum funcionário insistir nas
ligações para o cliente em questão, a fim de que o mesmo envie tais documentos, gerando assim
desperdícios de tempo do colaborador que, poderia estar desenvolvendo outra função, mas necessita
estar ligando para os clientes solicitando o envio dos documentos. Além do desperdício de tempo
mencionado anteriormente, pode-se perceber também o desperdício em dinheiro gasto com as
ligações feitas aos clientes e, que não necessitariam ser feitas se o cliente entregasse a
documentação dentro do prazo.
Conclusões
Em relação ao presente artigo pode-se perceber a dificuldade em descrever os processos em
um escritório contábil, a fim de podermos analisar estes processos pela ótica da mentalidade enxuta,
o qual é o objetivo central do presente artigo e, isso se deve ao fato apresentado por Corrêa e Corrêa
(2012), que menciona que é fácil visualizar os processos que envolvem matérias-primas, máquinas e
produtos, mas quando se trata de um prestadora de serviços, enxergar o processamento de algo
intangível, da transformação dos dados em informações, é bem mais difícil.
Percebeu-se também que, os princípios da mentalidade enxuta, quando utilizados
corretamente, podem diminuir custos e auxiliar na tomada de decisões, pois os mesmos apontam
desperdícios e gargalos durante o processo produtivo, que devem ser repensados, a fim da redução
dos mesmos e, do constante investimento em melhorias que possam agregar valor ao produto.
Apesar de a pesquisa em questão ainda não ter sido finalizada, percebeu-se que apenas analisando
o fluxograma das atividades desenvolvidas, constatou-se alguns gargalos que, poderão reduzir os
custos envolvidos principalmente com o retrabalho e desperdícios no processo.
Ressalta-se, ainda, o fato de o presente artigo não apresentar conclusões mais concretas,
pois, como apresentado anteriormente, o sistema em questão está em fase de análise e
implementação, logo ainda não há dados concretos a fim de se tirar conclusões sobre o referido
estudo.
Referências bibliográficas
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abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FURINI, Gustavo; SAURIN, Tacísio Abreu. Proposta de um método de análise da cultura Lean em
uma empresa que está implantando práticas do sistema de produção enxuta. Rio de Janeiro: Anais,
2008.
GHINATO, Paulo. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção, In: Produção &
Competitividade: Aplicações e Inovações. Editora Universitária da UFPE: Recife, 2000.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed São Paulo: EDITORA ATLAS S.A, 2010.
HARADA, Leandro Hideki; FREITAS, Maria do Carmo Duarte; GREEF, Ana Carolina. Aplicação da
mentalidade enxuta aos processos da gerência de contabilidade e orçamento de uma organização.
Semana de La Ingeniería de Producción Sudamericana, Gramado, v. 1, n. 1, p.1-17, jun. 2013.
Disponível
em:
<https://www.academia.edu/6930079/Aplicação_da_mentalidade_enxuta_aos_processos_da_gerênci
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LEI COMPLEMENTAR 123. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte. Disponível em: <http:// http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp123.htm> Acesso em:
12 de setembro de 2015.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. São Paulo: Editora Campus, 1989.
100
ANÁLISE DE RENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA EM UMA
EMPRESA DO RAMO DE COMÉRCIO VAREJISTA DE MÓVEIS E DECORAÇÕES
ANALYSIS OF PROFITABILITY AS A TOOL OF FINANCIAL MANAGEMENT IN A COMPANY OF
THE RETAILER TRADE BRANCH FURNITURE AND DECORATIONS
Gabriela Backes, Faculdades Integradas Machado de Assis, FEMA, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
Rubem Kegler, Faculdades Integradas Machado de Assis, FEMA, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
Nedisson Luis Gessi, Faculdades Integradas Machado de Assis, FEMA, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
Antonio Roberto Lausman Ternes, Faculdades Integradas Machado de Assis, FEMA, Rio Grande do
Sul, Brasil, [email protected]
Diego Nestor Soardi Andrada, Faculdades Integradas Machado de Assis, FEMA, Rio Grande do Sul,
RESUMO
A demonstração do resultado vem como um meio capaz de ser analisada e atender as necessidades
de seus usuários, auxiliando na gestão financeira. A aplicabilidade do tema se deve a dificuldade de
implantação de controles básicos, principalmente em pequenas e médias empresas. O presente
artigo apresenta um estudo aplicado em uma empresa do ramo de comércio varejista de móveis e
decorações, localizada na cidade de Santa Rosa/RS, nos meses de janeiro, fevereiro, março e abril
do ano de 2015. Possui como objetivo a gestão financeira por meio da análise de rentabilidade, com
suas análises vertical e horizontal, utilizando como base para isto a demonstração do resultado.
Assim, foi necessário primeiramente entender e organizar os processos da empresa com constante
acompanhamento das oscilações de mercado, realizar a análise documental de registros, relatórios e
notas fiscais, bem como entrevistar os proprietários da empresa em estudo e, por fim, criar meios
para facilitar o gerenciamento dos dados. A metodologia da pesquisa bibliográfica facilitou o
entendimento dos assuntos e possibilitou uma melhor análise. Através deste estudo conclui-se que a
demonstração do resultado é capaz de gerar as informações necessárias para a tomada de decisão
na empresa em estudo, podendo assim identificar a viabilidade da realização de investimentos e a
tomada de decisão sob diversos ângulos. As medidas tomadas certamente levarão a continuação de
bons resultados com a manutenção dos processos aplicados.
Palavras-chave: Análise de Rentabilidade; Demonstração do Resultado; Gestão Financeira; Tomada
de Decisão.
ABSTRACT
The income statement is as a means capable of being analyzed and meet the needs of its members,
assisting in financial management. The applicability of the subject is due to difficulty of implementation
of basic controls, especially in small and medium enterprises. This article presents a study applied in a
company's retailing market of furniture and decorations, located in Santa Rosa / RS, in January,
February, March and April of 2015. It has the objective of financial management by profitability
analysis, with its vertical and horizontal analysis, using as a basis for this statement of income. Thus, it
was first necessary to understand and organize business processes with constant monitoring of
market fluctuations, perform desk review of records, reports and invoices, as well as interviewing
business owners in the study and, finally, create means to Facilitate managing data. The methodology
of literature facilitated the understanding of the issues and a better analysis. Through this study we
conclude that the income statement is able to generate the necessary information for decision making
in the company under review and may well identify the feasibility of investments and decision making
from many angles. The measures taken will surely lead to continued good results with the
maintenance of the processes involved.
Keywords: Profitability analysis; Statement of Income ; Financial management; Decision taking.
1. INTRODUÇÃO
No atual cenário econômico, cada vez mais competitivo, observa-se que os empresários
estão ocupados com o processo de venda, ou seja, gerar recursos que possam atender as
necessidades financeiras diárias de sua empresa. Para que se possa identificar e medir essa
necessidade, é de fundamental importância que se tenha organizado um sistema de informações as
quais em conjunto possam espelhar a realidade da empresa e em consequência, contribuir para a
tomada de decisões.
Assim, o presente artigo focaliza gestão financeira a partir da análise de rentabilidade em
uma empresa do ramo de comércio varejista de móveis e decorações, localizada na cidade de Santa
Rosa/RS. Observando que, com o conhecimento teórico, a rentabilidade de uma organização pode
101
ser analisada através de demonstrativos básicos, buscou-se a resposta para a seguinte questão de
pesquisa: A análise de rentabilidade pode auxiliar no processo de gestão financeira de uma empresa
do ramo de comércio varejista de móveis e decorações?
Procurou-se analisar a rentabilidade da empresa, como ferramenta para a gestão financeira,
a fim de viabilizar o processo de tomada de decisão. Para melhor especificar este processo, foi
preciso identificar as necessidades nas atividades financeiras e de tomada de decisão que a empresa
enfrentava no seu dia a dia, acompanhar os registros operacionais realizados pela empresa e avaliar
os resultados apresentados, a partir das análises vertical e horizontal.
A necessidade que as pequenas e médias empresas enfrentam no que se refere a
ferramentas gerenciais que possam lhes auxiliar no processo de tomada de decisão, tanto
administrativas quanto financeiras, é um fator determinante para a justificativa da importância da
presente pesquisa. Neste contexto, destaca-se a demonstração de resultados.
Logo, a importância acadêmica de pesquisar sobre a análise de rentabilidade encontra-se em
agregar conhecimento para o melhor entendimento do assunto e para poder retratar seu aprendizado
na presente pesquisa. Neste âmbito, a pesquisa caracteriza-se como aplicada, qualitativa, explicativa,
estudo de caso, bibliográfica e documental.
Assim, o presente artigo subdivide-se em tópicos na seguinte sequência: referencial teórico,
metodologia e análise dos resultados.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é utilizado como auxílio na interpretação das informações coletadas.
Neste, referencia-se diversas bibliografias de acordo com as necessidades encontradas no presente
estudo.
2.1 Gestão Financeira
Dentre as informações que a contabilidade proporciona para que seja possível tomar
decisões, podemos observar as de origem econômica e as de origem financeira:
As de natureza econômica compreendem, principalmente, os fluxos de
receitas e de despesas, que geram lucros ou prejuízos, e são responsáveis
pelas variações no patrimônio líquido. As de natureza financeira abrangem
principalmente os fluxos de caixa e o capital de giro. (RIBEIRO, 2013, p.
04).
A gestão financeira é composta de diversas atividades que convergem para um fim comum,
ou seja, gerir os agentes internos e externos de tal forma que o resultado seja a sua saúde financeira,
o que é realizado pelo administrador financeiro.
Considera-se que os agentes internos são mais fáceis de ser controlados, pelo seu
condicionamento depender das atividades diárias da empresa, enquanto que os agentes externos
possuem uma maior complexidade: “Todas as empresas são afetadas por tendências e sistemas
político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. [...] Como essas forças são muito dinâmicas, suas
constantes mudanças criam milhares de oportunidades e ameaças ou restrições [...].” (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2011, p. 47).
Entende-se que a meta principal de um administrador financeiro seja maximizar a riqueza dos
acionistas, assim:
A maximização dos lucros é uma meta de curto prazo que não se remete,
ela própria, a alguns fatores-chave, um dos quais é um nível aceitável de
risco. O objetivo de maximizar a riqueza pode conflitar com o propósito de
otimizar o lucro no curto prazo, mas a maximização da riqueza deve ser
sempre a consideração básica. Ao tentar atingir essa meta, devemos aplicar
o princípio do balanceamento entre o risco e retorno. (GROPPELLI;
NIKBAKHT, 2006, p. 10).
O mesmo deve conseguir enxergar as oportunidades onde ninguém vê e estar em sintonia
com os demais setores inseridos no seu meio:
Os administradores devem aprender a lidar com as técnicas estatísticas
para estabelecer o prazo e prever, tão exatamente quanto possível, as
mudanças nos fatores micro e macroeconômicos básicos. Devem aproveitar
bem os Contadores que preparam os demonstrativos financeiros que
possibilitam monitorar o desenvolvimento da empresa. Em outras palavras,
os melhores administradores sabem como usar todas as ferramentas
disponíveis e como combinar todas as fontes de informações para
realizarem os objetivos e as estratégias de investimentos mais eficazes para
a empresa. (GROPPELLI; NIKBAKHT, 2006, p. 14).
102
Através da análise de resultados, considera-se possível obter uma boa gestão financeira, já
que estão diretamente interligadas, onde a primeira “[...] consiste num exame minucioso dos dados
financeiros disponíveis sobre a empresa, bem como as condições endógenas e exógenas que afetam
financeiramente a empresa.” (SILVA, 2013, p. 06).
Levando em consideração as oscilações de mercado, após a implementação de estratégias
de gestão, estas devem ser monitoradas: “uma vez que a estratégia seja implementada,
frequentemente irá requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais
modificam-se.” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2011, p. 37).
Assim, o gestor deverá ter habilidade para analisar e interpretar informações fornecidas pela
contabilidade, bem como demais ferramentas próprias da gestão financeira.
2.2 Análise de Rentabilidade
Entende-se que a análise da rentabilidade abrange um estudo sobre o resultado de
determinada entidade (“[...] são organizações que reúnem os seguintes elementos: pessoas,
patrimônio, titular, capital, ação administrativa e fim determinado.” (RIBEIRO, 2013, p. 05)) que,
obtendo resultados positivos ou não, torna-se necessário para medir diversos âmbitos das suas
atividades:
A rentabilidade é a resultante das operações da empresa em um
determinado período e, portanto, envolve todos os elementos operacionais,
econômicos e financeiros do empreendimento. Esse resultado pode ser
visto por diversos ângulos que estão representados no balanço patrimonial.
O ativo representa todos os investimentos feitos na empresa e o passivo, as
duas fontes de financiamento, capital de terceiros e capital próprio. Esses
três elementos patrimoniais conduzem às três abordagens principais da
análise de rentabilidade. A obtenção do lucro, por sua vez, decorre das
estratégias utilizadas nas operações e das margens repassadas nos preços
de vendas dos produtos e serviços da empresa. Portanto, o volume vendido
e os preços obtidos são os fatores básicos de geração de lucro. O lucro
obtido deve ser confrontado com os lucros planejados, uma vez que,
conforme introduzimos neste capítulo, o resultado realizado é que
determinará a avaliação de desempenho dos projetos de investimento,
onde, inicialmente, foram previstos os lucros que justificaram a decisão pela
aceitação desses projetos. (PADOVEZE; BENEDICTO, 2011, p. 116).
Conforme citado, a rentabilidade depende de diversos fatores internos (que podem ser
alterados por atitudes próprias) e externos (que não podem ser alterados pela empresa, de mercado)
que ocorrem durante o exercício, o que pode ser identificado através dos indicadores da análise de
rentabilidade:
As demonstrações contábeis e financeiras de uma empresa também podem
servir para a construção de índices – grandezas comparáveis obtidas a
partir de valores monetários absolutos – destinados a medir a posição
financeira e os níveis de desempenho as empresa em diversos aspectos.
(SANVICENTE, 2011, p. 177).
Além disso, “as demonstrações contábeis também objetivam apresentar os resultados da
atuação da administração na gestão da entidade e sua capacitação na prestação de contas quanto
aos recursos que lhes foram confiados”. (RIBEIRO, 2013, p. 400).
Para a presente pesquisa, objetivou-se realizar a análise de rentabilidade utilizando a
demonstração do resultado.
A partir da demonstração do resultado pode-se realizar diversas análises, entre elas estão: a
análise horizontal que tem por propósito “permitir o exame da evolução histórica de cada uma das
contas que compõem as demonstrações contábeis” (SILVA, 2013, p. 211), bem como “a evolução de
cada conta mostra os caminhos trilhados pela empresa e as possíveis tendências” (MATARAZZO,
2010, p. 172); e a vertical que mostra “a participação relativa de cada item de uma demonstração
contábil em relação a determinado referencial” (SILVA, 2013, p. 205), bem como “o percentual de
cada conta mostra sua real importância no conjunto” (MATARAZZO, 2010, p. 170).
Ainda, é necessário considerar que, para Matarazzo (2010, p. 175):
É recomendável que estes dois tipos de análise sejam usados
conjuntamente. Não se deve tirar conclusões exclusivamente da análise
horizontal, pois determinado item, mesmo apresentando variação de
2.000%, por exemplo, pode continuar sendo um item irrelevante dentro da
demonstração financeira a que pertence. (MATARAZZO, 2010, p. 175).
103
Sendo que estas geram informações para a tomada de decisão, objetivo deste estudo.
2.3 Demonstração do Resultado
Compreende-se que a demonstração do resultado é uma das ferramentas muito utilizadas na
tomada de decisões pelas empresas, sendo este relatório “[...] o segundo mais importante na
contabilidade.” (PADOVEZE; BENEDICTO, 2011, p. 30).
A partir desta, pode-se absorver diversas informações como: receitas, custos e despesas de
determinado período.
A demonstração do resultado do exercício, conforme o próprio nome
sugere, demonstra o resultado obtido pela empresa em determinado
período, isto é o lucro ou o prejuízo. É importante notar que, enquanto o
balanço patrimonial representa a posição da empresa em determinado
momento, a demonstração do resultado acumula as receitas, os custos e as
despesas relativas a um período de tempo, mostrando o resultado e
possibilitando conhecermos seus componentes principais.” (SILVA, 2013, p.
73).
Pode-se definir despesa “[...] pelo consumo de bens e pela utilização de serviços durante o
processo de obtenção de receitas” (RIBEIRO, 2013, p. 31), assim como “as receitas decorrem da
venda de bens e da prestação de serviços” (RIBEIRO, 2013, p. 32).
Conforme afirma Ribeiro (2013, p. 416), a DRE “é um relatório contábil destinado a evidenciar
a composição do resultado formado num determinado período de operações da empresa”.
Para Padoveze e Benedicto (2011), quando os fatores econômicos influenciam na atividade
operacional da empresa geram resultados positivos ou negativos, que interferem na riqueza do
acionista.
3. Metodologia
Para um bom desenvolvimento da pesquisa, é necessário que se defina a metodologia a ser
utilizada, a mesma dá ao pesquisador a direção a seguir para encontrar as respostas para as suas
perguntas:
Assim, o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que,
com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (MARCONI;
LAKATOS, 2010, p. 65).
O presente estudo foi aplicado no período de janeiro a abril do ano de 2015. Neste tópico,
apresentam-se a categorização da pesquisa, o plano de coleta dos dados e o plano de análise e
interpretação dos dados.
3.1 Categorização da Pesquisa
No âmbito desta pesquisa, a categorização informa às técnicas que foram utilizadas para o
desenvolvimento da mesma. Quanto à natureza, classifica-se essa pesquisa como aplicada, pois
“a pesquisa aplicada mede, testa, aperfeiçoa e modifica” (METRING, 2009, p. 61). Quanto ao
tratamento dos dados é qualitativa, pois:
[...] caracteriza-se pela tentativa de uma compreensão detalhada dos
significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados,
em lugar da produção de medidas quantitativas de características de
comportamento. (PINHEIRO, 2010, p. 20).
Quanto aos fins, é classificada como explicativa, pois “[...] tem como principal objetivo tornar
algo inteligível, justificar lhe os motivos.” (SILVA, 2008, p. 60). Por ser um estudo aprofundado de
alguns fatos, trata-se de um estudo de caso. (SILVA, 2008).
Além disso, quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa bibliográfica é de suma
importância para a relação da prática com a teoria em torno de um “[...] material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos [...]” (GIL, 2009, p. 44), bem como de
documentos colhidos na empresa.
Assim, conclui-se que a presente pesquisa de um modo geral é aplicada, qualitativa,
explicativa, estudo de caso, bibliográfica e documental, se tratando da categorização da pesquisa.
3.2 Plano de Coleta de Dados
Através do plano de coleta de dados é que se observa o início do estudo prático da pesquisa.
Primeiramente, observou-se os processos existentes no dia a dia na empresa com o objetivo
de identificar as necessidades no processo administrativo e de tomada de decisão, “[...] o
pesquisador faz uso dos órgãos dos sentidos para a obtenção dos dados da realidade” (METRING,
2009, p. 86), o que foi acompanhado durante toda a trajetória do estudo.
104
Quando queremos implantar um processo de pensamento estratégico nas
organizações, um dos grandes obstáculos a enfrentar é a dificuldade de
percepção. Ou seja, bloqueios de toda espécie, que impedem a
visualização de riscos, de um lado, e de oportunidades, do outro. (COSTA,
2012, p. 19).
O acompanhamento foi realizado com a análise documental de registros, relatórios e notas
fiscais, “[...] utilizando-se normalmente de documentos originais, que na maioria das vezes não
passou ainda por um tratamento mais apurado” (METRING, 2009, p. 63).
Além das técnicas de observação e de análise documental, também foi realizada uma
entrevista semiestruturada, que “[...] é uma comunicação verbal entre duas ou mais pessoas, com um
grau de estruturação previamente definida” (SILVA, 2008, p. 63), com o responsável pela empresa, a
fim de estudar as necessidades que o mesmo vinha enfrentando.
3.3 Plano de Análise e de Interpretação dos Dados
Após a coleta dos dados, foi realizada a organização dos mesmos a fim de analisá-los e
interpretá-los:
Nesta etapa o pesquisador interpretará os dados que tabulou e organizou
na etapa anterior. A análise deve ser feita para atender os objetivos da
pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de
confirmar ou rejeitar a(s) hipótese(s) ou os pressupostos da pesquisa.
(PINHEIRO, 2010, p. 37).
Estes dados foram computados em planilhas eletrônicas, para facilitar a organizações dos
mesmos para a análise. Para Batista (2012, p. 08) “as ferramentas de tecnologia devem ser
encaradas como um prestador de serviços dentro da organização”.
Para a realização da análise de rentabilidade, sendo esta o objetivo deste estudo, foi
utilizada, como base, a demonstração de resultados. Esta última forneceu as condições necessárias
para a realização da análise sobre as informações geradas.
Como complemento da prática, a pesquisa bibliográfica foi realizada através de sites, artigos
científicos e livros relacionados ao tema.
4. Análise e Discussão dos Resultados
Para que se possa fazer um estudo preciso e com resultados confiáveis é de fundamental
importância que a origem das informações seja segura, desta forma, passou-se inicialmente a
analisar a rotina e o fluxo dos documentos da empresa.
[...] antes de tomar suas decisões estratégicas à administração de topo
deve conhecer bem não só as circunstâncias do meio ambiente em que
atua como também as características dos recursos necessários e
disponíveis para seguir as diversas alternativas estratégicas. (BETHLEM,
2009, p. 295).
Até o início da pesquisa, as decisões relacionadas à área financeira da empresa estudada
eram tomadas de forma empírica, não levavam em consideração as disponibilidades ou as
necessidades já existentes na empresa, o que em alguns momentos gerava conflitos de informações,
além de criar cenários de desconforto financeiro. Conforme Bethlem (2009, p. 155), “praticamente
todas as decisões tomadas pelo dirigente são baseadas em informações de ontem, mas serão
implementadas amanhã, em condições que, no contexto de mudança em que se vive, terão alta
probabilidade de serem diferentes”.
De imediato, foi possível constatar um elevado grau de dificuldade na apuração e
manutenção do controle de estoque, informação fundamental na apuração do resultado. Com base
nas informações coletadas junto aos vendedores, identificou-se a falta de comunicação entre o setor
de vendas, compras e estoque, em consequência disso, o financeiro era o último a saber dos
acontecimentos relacionados ao processo de comercialização.
Dificuldades em detectar pontos fracos, enfrentá-los e melhorá-los são
decorrentes, às vezes, da rigidez de paradigmas estabelecidos há muitos
anos, desde a época da fundação da própria organização, que passaram a
ser as nossas “verdades absolutas”. E é isso o que precisa ser identificado,
trabalhado e, eventualmente, mudado. As mudanças de atitudes podem
demorar anos, mas precisam estar incluídas no plano de transformação
estratégica da organização. (COSTA, 2012, p. 86).
Através da pesquisa documental, passou-se a analisar o caixa da empresa, bem com a
movimentação bancária. Com o objetivo de aperfeiçoar o processo foi sugerida a implantação do livro
caixa com um plano de contas pré-definido. “Conta é o nome técnico que identifica um componente
105
patrimonial (bem, direito, obrigação ou patrimônio líquido) ou um componente de resultado (despesa
ou receita)”. (RIBEIRO, 2013, p. 30).
A criação do plano de contas teve como principal objetivo organizar as contas em grupos, ou
seja, receitas, despesas e custos variáveis (custo da mercadoria vendida e impostos). A ferramenta
gerencial disponibilizada para a empresa facilitou o processo organizacional uma vez que as
informações lançadas no livro caixa automaticamente geraram o relatório da demonstração de
resultados o qual é a base para a análise de rentabilidade.
Buscou-se realizar a reestruturação empresarial esta que, segundo Wright, Kroll e Parnell
(2011, p. 128) visa “[...] modificar a própria organização do trabalho da empresa”.
Após a conclusão das etapas organizacionais e de ajustes que foram realizados, foi gerado o
demonstrativo de resultado. Os grupos de contas citados anteriormente deram origem a estrutura da
demonstração de resultados, a qual foi a base para o monitoramento do faturamento, custos fixos e
variáveis, margem de contribuição, resultado líquido, ponto de equilíbrio, entre outros, conforme a
Tabela 1.
Partiu-se da receita bruta, que se refere “[...] ao valor nominal total das vendas de bens ou
dos serviços prestados pela empresa, no exercício social considerado, antes de qualquer dedução”
(ASSAF NETO, 2012, p. 77), deduzindo-se os custos dos produtos vendidos e dos serviços prestados
que “representam todos os custos incorridos pela empresa em seu processo de fabricação, venda ou
prestação de serviços” (ASSAF NETO, 2012, p. 78) e os custos fixos (neste caso, assessoria contábil,
salários e ordenados, energia elétrica, água, entre outros), para obter-se o resultado líquido do
exercício, sendo este o lucro ou prejuízo que a empresa apresenta no período estudado.
Tabela 1 - Demonstração do Resultado
Valor
JAN/14
FEV/14
MAR/14
ABR/14
Descrição
acumulado
RECEITA BRUTA
R$ 82.818,06
Total do faturamento
R$ 80.629,80 R$ 83.922,37
Outras receitas
R$2.188,26
CUSTOS VARIÁVEIS
R$ 52.948,95
Custo da mercadoria
vendida
R$ 43.302,71
MARGEM
DE
R$ 29.869,11
CONTRIBUIÇÃO
R$ 85.971,98 R$ 194.143,85
R$ 139.310,19
R$ 502.244,08
R$ 193.954,10
R$ 134.670,60
R$ 493.176,87
R$
R$4.639,59
R$9.067,21
R$ 50.391,59 R$ 102.336,52
R$79.943,74
R$ 285.620,80
R$ 44.415,94 R$97.385,73
R$72.564,03
R$ 257.668,41
R$ 35.580,39 R$91.807,33
R$59.366,45
R$ 216.623,28
R$2.049,61
189,75
CUSTOS FIXOS
R$ 40.444,28 R$ 38.829,18 R$ 38.397,04
R$42.642,20
R$ 160.312,70
RESULTADO LÍQUIDO -R$ 10.575,17 -R$3.248,79
R$ 53.410,29
R$16.724,25
R$56.310,58
PONTO
DE
R$112.139,83 R$ 93.821,95 R$ 81.197,76
R$ 100.064,82 R$ 371.687,22
EQUILÍBRIO
Fonte: Acadêmica (BACKES; KEGLER, 2014)
A partir da demonstração do resultado pôde-se realizar a análise de rentabilidade através das
ferramentas de análise horizontal e vertical, estas mesmas que geram informações para a tomada de
decisão, objetivo deste estudo.
Pela análise horizontal, observou-se que o faturamento não obedece nenhum critério de
evolução, ou seja, o mesmo está diretamente ligado à necessidade do mercado. Esta informação
também gerou subsídios para o departamento de vendas no que diz respeito à busca de novas
alternativas de comercialização.
O custo da mercadoria vendida manteve-se estável em um índice pré-determinado pela
empresa, deve-se levar em conta que esta informação é fundamental, pois ações relacionadas à
diminuição da margem de lucro poderão influenciar diretamente no aumento de vendas,
principalmente nos meses de menor faturamento.
Tabela 2 - Descrição do Custo da Mercadoria Vendida
Valor
JAN/14
FEV/14
MAR/14
ABR/14
Descrição
acumulado
CUSTOS VARIÁVEIS R$52.948,95
R$50.391,59
R$ 102.336,52
R$79.943,74
R$ 285.620,80
(+) Estoque inicial
R$ 119.000,00
R$ 167.000,00
R$ 195.000,00
R$ 156.933,90
R$ 637.933,90
(+) Compras à vista
R$
R$
R$
R$
R$
(+) Compras a prazo
R$91.302,71
0
R$72.415,94
0
R$59.319,63
0
1.034,00
R$89.679,33
1.034,00
R$ 312.717,61
106
(-) Estoque final
R$ 167.000,00 R$ 195.000,00 R$156.933,90
R$ 175.083,20 R$ 694.017,10
Custo da mercadoria
vendida
R$43.302,71
R$44.415,94
R$97.385,73
R$72.564,03
R$ 257.668,41
A margem de contribuição, conforme a tabela 1, em determinados meses não foi suficiente
para fazer frente aos custos fixos, gerando assim, prejuízos.
Outra informação importante é de que os custos fixos não estão atrelados, ou seja, não
acompanham a oscilação das vendas, gerando assim em alguns meses resultados negativos e em
outros positivos.
Nos primeiros dois meses (janeiro e fevereiro) o resultado líquido foi negativo, uma vez
detectado este problema através da análise de rentabilidade, foi possível identificar que a causa
deste prejuízo foi a falta de conhecimento, por parte da empresa, acerca dos custos fixos que ela
possuía. Com este conhecimento, foi necessária a implementação de ações em vendas, as quais
resultaram no aumento do faturamento com a reversão dos prejuízos em lucros.
O ponto de equilíbrio que “é o nível de atividade em que as receitas totais e os custos totais
se igualam, ou seja, é o nível de atividade no qual o lucro é igual a zero.” (CARDOSO; MÁRIO;
AQUINO, 2007, p. 127) ficou claramente identificado, o qual passou a ser utilizado como ponto de
partida na projeção das metas de faturamento.
Através da análise vertical, é possível identificar de forma clara e objetiva, quais são as
contas que geram um maior impacto nos resultados. Foram analisados os percentuais de venda e
compra a prazo, os quais influenciam diretamente na determinação da necessidade de capital de giro.
Tabela 3 - Descrição do faturamento
Valor
JAN/14
FEV/14
MAR/14
ABR/14
Descrição
acumulado
Total do faturamento R$ 80.629,80
R$ 83.922,37 R$ 193.954,10
R$ 134.670,60 R$ 493.176,87
Vendas à vista
R$ 40.354,27 R$92.293,40
R$40.684,90
R$ 23.933,90
R$ 197.266,47
Vendas a prazo
R$ 55.415,90 R$ 42.658,60 R$87.775,70
R$93.985,70
R$ 279.835,90
Adiantamento
de
clientes
R$1.280,00
R$ 909,50 R$13.885,00
R$
0
R$16.074,50
Individualmente foram analisadas as despesas com custos fixos onde identificou-se o grau de
comprometimento de cada uma delas, o que gerou informações suficientes na tomada de decisão
pelo gestor financeiro.
Após a identificação dos resultados positivos nos últimos períodos, a empresa optou por
realizar reservas financeiras com os mesmos. Para Ribeiro (2013, p. 364) elas “visam a manter a
integridade do capital da sociedade”. Ou seja, foi possibilitado ao gestor decidir quanto ao resultado,
através de um demonstrativo confiável.
5. Considerações Finais
Com a coleta de dados, na busca por ferramentas de auxílio ao controle, foi realizada a
tabulação as planilhas eletrônicas e transformados em informações necessárias para a tomada de
decisão, assim, pode-se chegar a algumas conclusões.
A pesquisa foi aplicada, qualitativa, explicativa, estudo de caso, bibliográfica e documental, se
tratando da categorização da pesquisa. Primeiramente, observou-se os processos da empresa, o
acompanhamento foi realizado com a análise documental de registros, relatórios e notas fiscais. Além
disso, também realizou-se uma entrevista com os gestores. A partir das bibliografias consultadas, foi
possível elencar alguns conceitos e entendê-los, de forma auxiliar positivamente na construção dos
resultados.
O objetivo da pesquisa foi organizar a gestão financeira através da análise de rentabilidade a
partir de uma demonstração do resultado a fim de viabilizar o processo de tomada de decisão, pois
nos períodos em que houve prejuízo, foi possível verificar as suas causas, que neste caso foi à baixa
quantidade de vendas para o alto custo fixo, e aplicar meios para a reversão destas. E, com o
resultado positivo dos últimos meses analisados, o gestor da empresa em estudo optou por realizar
reservas financeiras.
O trabalho também mostra a importância para o gestor da empresa conhecer todas as suas
operações. Através deste estudo conclui-se que a demonstração do resultado é capaz de gerar as
informações necessárias para a tomada de decisão, podendo assim identificar a viabilidade da
realização de investimentos e a tomada de decisão sob diversos ângulos. As medidas tomadas
certamente levarão a continuação dos bons resultados com a manutenção dos processos aplicados.
107
Como recomendação, pela relevante importância de manter atualizada a demonstração do resultado
para o controle, sugere-se que o gestor da empresa dê sequência ao processo de alimentação das
planilhas eletrônicas.
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108
ANÁLISE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL: O CASO DE UMA INDÚSTRIA DE GALVANIZAÇÃO
DE METAIS
PERSONNEL TURNOVER ANALYSIS: THE CASE OF A METAL GALVANIZING INDUSTRY
1 Cleonice Gierg, Universidade Regional Integrada, URI-Santo Ângelo, RS, Brasil,
[email protected]
2 Jessica Fronza, Faculdade de Ciênicas Sociais Aplicadas de Cascavel, Univel, PR, Brasil,
[email protected]
3 Caroline Buosi, Pontifícia Universidade Católica, PUC, SP, Brasil,
[email protected]
4 Edio Polacinski, Universidade Regional Integrada, URI-Cerro Largo, RS, Brasil, [email protected]
5 Rafael da Silva Borges,Fundação Escola Liberato Salzano Vieira da Cunha, LIBERATO, Novo
Hamburgo, RS, Brasil, [email protected]
RESUMO: A gestão de recursos humanos a cada dia que passa vem se tornando um desafio muito
grande para os gestores das empresas de todos os portes, segmentos e áreas de atuação,
especialmente, no que se refere as entradas e saídas de colaboradores em determinado período de
tempo, ou seja, o turnover, que também é conhecido como uma rotatividade de pessoal que acaba
ocorrendo por diversos motivos, bem como em diversas épocas do ano. Diante dessa realidade,
destaca-se o objetivo do presente artigo que é apresentar uma análise de rotatividade de pessoal
através de um estudo de caso em uma indústria de galvanização de metais. Para tanto, definiu-se
como metodologia de pesquisa, um estudo de caso, pelo fato de se ter desenvolvido todas as
atividades de coleta, análise e apresentação dos dados junto a uma única empresa, no caso, a
ZincoForte, localizada em Cascavel, no estado do Paraná, uma prestadora de serviços voltada a
zincagem a fogo que reveste o ferro ou aço com zinco. Como principais resultados de pesquisa,
evidencie-se que foi possível apresentar um estudo completo, em uma situação real, da gestão de
recursos humanos em uma indústria de galvanização de metais de médio porte, detalhando as
principais causas de rotatividade no setor operacional da empresa pesquisada, que foi identificada
como muito elevada, tendo como principal causa o absentismo nas atividades laborais. Além disso,
também definiu-se recomendações à ZincoForte para a realização de treinamentos, bem como a
criação de cargos e salários, com o propósito de aprimorar as lideranças e motivar seus
colaboradores.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Rotatividade; Turnover; Indústria; ZincoForte.
ABSTRACT: The human resource management every passing day is becoming a very big challenge
for managers of companies of all sizes, segments and areas, especially as regards the entries and
colleagues outlets in a given period of time, or turnover, which is also known as a staff turnover that
occurs just by diveros reasons and at various times of the year. Given this reality, there is the objective
of this article is to present a staff turnover analysis through a case study in a galvanizing metals
industry. To this end, it was defined as a research methodology, a case study, the fact of having
developed all collection activities, analysis and presentation of data from a single company, in this
case, ZincoForte, located in Cascavel, municipality of Paraná, a service aimed at galvanizing fire lining
the iron or steel with zinc. The main results of research, there is any evidence that it was possible to
present a complete study, in a real situation, the human resources management in a medium-sized
metal plating industry, detailing the main rotation causes the operating sector of the surveyed
company, which was identified as very high, with the main cause absenteeism in work activities. It also
set up recommendations to ZincoForte to conduct training and the creation of jobs and wages, in order
to enhance leadership and motivate their employees.
Keywords: Human Resources; Turnover; Exchange; Industry; ZincoForte.
1. Introdução
Na atualidade, as empresas de uma maneira geral buscam incansavelmente reter a mão de
obra qualificada de seus recursos humanos, pelo fato da competitividade a cada dia que passa estar
mais evidenciada e, como consequência disso, a gestão de recursos humanos (RH) de cada
corporação, necessita fazer “ajustes pontuais” para reter os colaboradores mais qualificados. Fato,
esse que acaba por controlar de certa forma, as entradas e saídas de colaboradores em determinado
período de tempo, ou seja, o turnover. Ressalte-se que a referida rotatividade de pessoal acaba
ocorrendo por diversos motivos, bem como em diversas épocas do ano, bem como envolve a grande
maioria de empresas, independentemente de seu porte, segmento ou área de atuação.
Desta forma, o desafio de encontrar e reter funcionários qualificados e dispostos a crescer
em uma organização não é uma meta muito simples. Especialmente quando se considera que o
mercado continua a se tornar ainda mais competitivo, a cada dia que passa. E, essa realidade, obriga
as organizações a manterem-se sempre em alerta, no sentido de desenvolver mudanças no clima
109
organizacional aproveitando ao máximo cada inovação para atingir patamares superiores de
desempenho, como por exemplo, o sistema de remuneração. Observe-se que esse, se caracteriza
como um dos principais apoios aos colaboradores, no qual os gestores precisam ser capazes de
entender o comportamento e as necessidades das pessoas com que convivem, motivando-os e os
incentivando constantemente (CHIAVENATO, 1995).
Neste ínterim, saliente-se Chiavenato (1995), que menciona que a falta no trabalho e/ou
pedido de afastamento da empresa têm suas justificativas, sendo que o empregado reclama da falta
de interesse, preocupação e motivação que o empregador tem com eles. Por outro lado, o
empregador critica a baixa ou a falta de qualificação dos empregados. O autor acrescenta que as
pessoas atualmente não são vistas somente como membros da organização, desta forma são
interpretadas como fonte de conhecimento, retentoras de talentos, criatividade e com grande poder
de tomada de decisão. Diante a isto, o setor de recursos humanos tem inteira consciência de que os
colaboradores são os mais preciosos valores e devem valorizá-los da melhor forma possível.
Importante destacar ainda que com base na pirâmide de Maslow, as necessidades
humanas influenciam o comportamento humano, sendo chamadas de necessidades primárias que se
relacionam com as necessidades fisiológicas e de seguranças. Além disso, que as necessidades
secundárias podem desenvolver a necessidade social, de estima e de auto realização em um período
de evolução e atendimento das necessidades primárias. E, considerando os objetivos de cada
indivíduo, bem como de cada empresa, a rotatividade dos colaboradores acaba sendo o grande
desafio para os gestores das corporações nos dias atuais, de intensa competitividade. E, com base
nisso, convém ter o entendimento de que rotatividade é a flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente que por sua vez é definido pelo volume de pessoas que entram e saem
da organização. Sendo assim, têm-se a preocupação da empresa em manter os profissionais
qualificados, com mão-de-obra especializada objetivando ligar as necessidades dos funcionários as
da organização (CHIAVENATO, 2002).
Assim, e com base no exposto, destaque-se o objetivo do presente artigo que é apresentar
uma análise de rotatividade de pessoal através de um estudo de caso em uma indústria de
galvanização de metais. Observe-se que partindo disso, tem-se como premissa, bem como espera-se
oferecer subsídios de informações teóricas e práticas a todos os profissionais que atuam na área de
recursos humanos, no sentido de apresentar uma situação de gestão de RH, da empresa ZincoForte,
localizada em Cascavel, no município do Paraná. E, a partir disso, oportunizar estratégias e/ou ações
que com as devidas adaptações, possam ser utilizadas por outras empresas para diminuir ou
terminar com os índices de turnover que as corporações se deparam atualmente.
2. Referencial Teórico
2.1 Relações Humanas no Trabalho
Inicialmente, torna-se importante evidenciar que desde a época de Taylor, já existia a
preocupação com o comportamento e o desenvolvimento do grupo na organização, já se sabia que a
harmonia, cooperação, rendimento e eficiência são a aspectos fundamentais para um bom
andamento da organização (CHIAVENATO, 1999b). Além disso, que na década de 20 aconteceu um
movimento nas relações humanas, foi uma grande parte com reação contra os aspectos desumanos
da administração cientifica que ficou conhecido como estudo de Hawthorne (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Observe-se que a meta original desse trabalho desenvolvido na unidade de Hawthorne de
Westerm Electric Company era de testar como as variações de trabalho (iluminação, ventilação,
temperatura) afetavam a produtividade A surpreendente conclusão foi de que essas variações eram
menos importantes do que a interação social entre os colegas de trabalho. As principais
necessidades ocorridas no trabalho são o dinheiro e a segurança. Esse interesse por bens é uma
característica totalmente de nossa cultura, que se decorre de nossas necessidades físicas
(CHIAVENATO, 1999b).
Ademais, saliente-se que as necessidades primárias sociais são basicamente a
necessidade de conviver em grupos sociais, formando relações de amizade e convivência. Quando
se isolam por muito tempo, normalmente torna-se infeliz, acontecendo isso, um trabalhador sente-se
insatisfeito na família, geralmente o trabalho agregue grande parte da satisfação das necessidades
sociais (MINICUCCI, 2001). Bergamini (1982) declara de forma aprazível que “os pequenos grupos,
assim como os indivíduos, não nascem maduros e produtivos”. Na convivência em grupos cada
pessoa irá por caminhos que diferenciam as fases de atendimento das necessidades interpessoais.
2.2 Rotatividade - Turnover
Chiavenato (1999a) define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos
humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais
110
critério e atenção na seleção de mão-de-obra. A alta rotatividade reflete na produção, no clima
organizacional, e no relacionamento interpessoal. Logo, para combater a rotatividade é preciso
detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos
aspectos mais importantes da dinâmica organizacional. Normalmente, cada saída de um funcionário
gera a contratação de outro, neste momento a empresa já teve um custo de selecionar e recrutar um
novo funcionário. Além disso, terá o que utilizar o tempo dos outros funcionários para a entrada e
treinamento do novo colaborador.
Uma empresa que se preocupa acima de tudo com plano de carreira e desenvolvimento de
pessoal se torna inaceitável quando se dá a estas importâncias e não está atenta a saídas
desnecessárias. De forma que estão absolutamente ausentes das discussões do assunto que
desgasta ao máximo a imagem da empresa, sem ter a visão correta do problema, a qual seja a
questão da estabilidade no emprego. Onde, não se pode investir em coisas instáveis, bem como não
se fazem regras para gerenciar o insucesso, e sim para construir o sucesso (LUCENA, 2007). O
gestor de recursos humanos não deve se preocupar quando a flutuação de pessoal é pequena na
organização, mas quando a rotação de entrada, saída e substituições de pessoal, aumentando custos
financeiros, quanto ao recrutamento, seleção e treinamentos de integração (PONTES, 2001).
As vagas surgem por diversos motivos, como: dispensa do empregado, pedidos de
demissão ou saídas voluntárias, mortes, transferências, promoções, aposentadorias, e entre outros.
Essas vagas podem ser supridas pelo recrutamento interno – por meio de promoções ou
transferências, e pelo recrutamento externo – com novas contratações (PONTES, 2001). Algumas
empresas ainda que acham que precisam renovação de pessoal porque na realidade não são
capazes de criar um processo de auto renovação e purificação do sangue já existente. Há duas
maneiras de ou renovar o sangue já existente: por transfusão que é de dentro para fora e é sempre
um risco, ao passo de alimentar o corpo como forma de prevenção a natureza da empresa, e por auto
recuperação, sendo de dentro para fora, com investimentos na atualização profissional e em
desenvolver potenciais (LUCENA, 2007).
Outro ponto que merece destaque se refere ao fato que é possível calcular o índice de
rotatividade junto às fórmulas que podem ser utilizadas de acordo com o que se deseja analisar,
sendo possível medir a rotatividade de pessoal considerando somente os desligamentos em relação
ao quadro de pessoal efetivo, onde o índice de desligamentos mede proporções dos desligamentos
em relação a tamanho na força de trabalho (CHIAVENATO, 2002). A fórmula mostrada a seguir
aplica-se em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.
Nº de funcionários
desligados
Índice de rotatividade = ____________________
Efetivo médio da
Organização
Já Pontes (2008) nos mostra uma fórmula também usada pelas empresas para o cálculo da
rotação de pessoal.
D
x 100
Ir = ___________
(Ni + Nf)
___________
2
Onde:
Ir = índice de rotatividade de pessoal
D = número de demissões de o período ser mensurado
Ni= número do efetivo no início do período a ser mensurado
Nf = número do efetivo do final do período a ser mensurado
Quando o índice da rotatividade é igual a zero não ocorre na prática e nem seria desejável,
pois denotaria um estado de total esclerosamento da organização, contudo, um índice muito elevado
refletirá fácil desordem na organização, um índice ideal seria o que permitisse a organização de reter
o pessoal de boa qualidade, onde não há um número que defina um bom índice de rotatividade
(CHIAVENATO, 1999a).
O índice de absenteísmo é tão importante quanto ao índice de rotatividade no trabalho, pois
os mesmos se referem ao tempo de ausência e logo, a redução na carga horária de trabalho. É um
fator imprevisível, negativo tanto para organização quanto para o empregado (CHIAVENATO, 2009).
As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas para controle político da organização, onde
111
as organizações procuram influenciar na motivação para ausências e recompensando bons registros
de assiduidade com prêmios (CHIAVENATO, 2002). Empresas com alto nível de absenteísmo
necessitam também de cada pequena redução, podendo trazer uma razoável economia.
A gestão do problema de ausência traz retornos indiscutíveis para a empresa. Os fatores
que gera um agravante nesse quadro podem sem dúvidas estar ligados à liderança, pois há casos
em que o funcionário demonstra se desmotivado a exercer suas funções na empresa porque aquele
líder em questão não o reconhece como é esperado, e passa então a ausentar se do trabalho criando
motivos que o leva futuramente a desligar-se da empresa (MARRAS, 2000). Logo, o absenteísmo é
inversamente proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser também considerada uma
forma de se afastar de pequenas situações indesejáveis (MARRAS, 2000). Dentro dessa perspectiva,
acrescente-se que o absenteísmo se apresenta pela a soma dos períodos em que os colaboradores
se encontram ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. “O Bureau
of National Affairs (BNA) adota a seguinte formula para calcular o índice do absenteísmo”
(CHIAVENATO, 1999b, p. 50):
Nº de pessoas/dias
de trabalho perdidos
por ausência no mês
Índice de absenteísmo = ____ x 100
Nº médio de empregados
x Nº de dias de
trabalho no mês
Na próxima formula, Chiavenato (1999b, p. 50) “(...) nos mostra como transformar os dias
em horas para incluir faltas e atrasos”:
Total de pessoas/
horas perdidas
Índice de absenteísmo = _________________ x 100
Total de pessoas/
horas de trabalho
A escolha do índice de absenteísmo depende do objetivo que se pretende utilizar, se utilizar
apenas para o planejamento de pessoal, o índice deve mostrar a porcentagem da força de trabalho.
Se o índice for de 5% no mês, isso significa que 95% da força de trabalho foi aplicada no período.
Isso quer dizer que se a organização pretende alcançar 100% da força de trabalho deverá trabalhar
com um adicional de 5% para compensa o absenteísmo no período (CHIAVENATO, 1999b).
2.3 Remuneração, Motivação e Estresse no trabalho
Outro fator determinante a ser considerado diz respeito a remuneração, onde as pessoas
desenvolvem suas atividades nas organizações em forma de trabalho, com objetivos de alcançar
resultados, dedicando seu tempo e seus esforços buscando alcançar as metas e objetivos e em troca
desejam que sejam valorizadas através de reconhecimento e remuneração (CHIAVENATO, 1999a).
Como todas as pessoas e seus atos a remuneração também tem seus objetivos, são vários os
descrevidos por Fisher (1995), sendo: competir no mercado de trabalho, motivar colaboradores,
aumentar o compromisso, sustentar mudanças na cultura, alcançar integração, delegar poderes aos
funcionários e equipes, elevar a qualidade de suas tarefas, e entre muitos outros.
As recompensas oferecidas pela organização é a principal forma de motivação dos
colaboradores. A recompensa apresenta um custo para organização, sendo assim, precisa que os
funcionários alcancem seus objetivos para que possam receber recompensa, benefícios, premiações,
e outras, onde além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização (CHIAVENATO,
1999a). Pontes (2008) relata que o salário é uma demonstração objetiva de que a organização
valoriza o trabalho de seus colaboradores, associando ao plano de carreiras, quando bem
desenvolvido pelos recursos humanos da organização ele pode ser a base aos fatores motivadores
ao cargo ocupado.
Segundo Lacombe (2005) na escolha do sistema de remuneração, é preciso considerar as
algumas questões: (i) Quanto se deve pagar a cada um; (ii) Que ênfase se deve dar à remuneração
financeira em relação ao total das recompensas pelo trabalho; (iii) Que ênfase se deve dar à tentativa
de diminuir os valores pagos; (iv) Se deve ser implantado um sistema de incentivos para obter
melhores desempenhos e em caso afirmativo, que tipo de sistema. A remuneração baseada em
competências e habilidades, o colaborador não é pago pelo cargo que ocupa, mas pelo seu
conhecimento desempenhado. A principal dificuldade no sistema de remuneração por habilidade ou
competência é estabelecer uma relação direta entre a aquisição de habilidade ou competência do
profissional (DESSLER, 2003).
112
Pessoas altamente motivadas fazem as coisas acontecem, sabem o que querem e sabem o
que fazer para alcançar o sucesso, com isso elas atuam de maneira determinadas para alcançar suas
próprias metas e da organização. Conforme Fisher (1995) motivar pessoas é ter a certeza que elas
vão à direção que você quer, motivar é alinhar as intenções com os objetivos da organização e com
suas próprias necessidades.
A motivação busca alcançar determinadas metas, deseja poder, status e teme com
ameaças a sua autoestima. As pessoas são diferentes umas das outras, então por isso as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes tipos de comportamentos e
valores. Embora os comportamentos variem, o processo do resultado é basicamente o mesmo para
todas as pessoas. Onde, de um modo geral a motivação é tudo aquilo que nos impulsiona a
sentirmos melhor, que podemos ser influenciados pelo estimulo externo e estar relacionado ao
sistema de cognição das pessoas, que é pelo que ele pensa, acredita e prevê (CHIAVENATO,
1999a).
Abraham H. Maslow conhecido pela formulação da teoria da hierarquização das
necessidades humanas, na qual satisfaz as necessidades básicas do ser humano. Sendo os tipos de
necessidades as fisiológicas – sexo, comida, bebida, sono, etc., a necessidade de segurança –
estabilidade, proteção, livre do perigo, etc., a necessidade social – necessita de amar e ser amando,
ter amizades, vínculos familiares, intimidade, etc., a necessidade de estima – sentir-se valorizadas
pelo que as rodeiam, o desejo de sentir-se importante e competente, e finalmente a necessidade de
auto realização que se baseia no desejo de renovar e reciclar seu potencial, tornar-se cada vez mais
o que cada um seria capaz de ser (MARRAS, 2000).
O estresse está intimamente ligado ao conflito, sendo ele um dos maiores causadores do
estresse. O estresse exprime a condição física e mental que resulta de uma ameaça percebida, com
a qual não se pode lidar imediatamente. É, assim, uma refutação interna que estimula fisicamente e
mentalmente a pessoa estressada. (DUBRIN; COOK; LEAL, 2003). Observe-se que uma definição
mais complexa de estresse é deixada por Robbins (2005) no sentido de o estresse ser uma condição
dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em
relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como
importante e incerto.
Entretanto, o estressado quando provocado por descontrole das funções normais do
organismo, perde o ritmo de suas reações psicológicas, o fato de não se dá conta da carga emocional
que recebe, acaba entrando em um estado de confusão mental (CARVALHO; SERAFIM, 2002).
Robbins (2005) deixa claro para o leitor que o estresse não é necessariamente ruim, normalmente ele
é apresentado dentro de um contexto negativo, porém também tem seu lado positivo, na qual muitos
desconhecem, sendo que algumas pessoas se utilizam do estresse dando o máximo de si em
algumas coisas, como objetivos ou limites lançados por terceiros ou por si próprio, vendo isso como
algo “trabalhoso”, contudo, positivo que dará retorno no desempenho e qualidade de seu trabalho.
Evidencie-se que o ambiente de trabalho deve ser considerado muito importante, pois seus
colaboradores passam à maioria do tempo dentro da empresa. Sabendo que qualquer funcionário
está sujeito à pressão em seu ambiente organizacional, os estímulos estressores são muitos, como
dito em parágrafo assim, algumas pressões podem ser positivas, promovendo maior rentabilidade
para a empresa, porém, na maioria dos casos o estresse relacionado ao trabalho está na
necessidade de ter poder e controle sobre o trabalho (FIORELLI; MALHADAS JUNIOR; MORAES,
2004).
2.4 Clima, Cultura Organizacional e Seleção de Pessoal
As pessoas estão ligadas diretamente com a diversidade de situações, no sentindo de
satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. De forma que não se refere somente
as necessidades fisiológicas e de segurança, mas também a satisfação de pertencer a um grupo
social de estima e de auto realização (MARRAS, 2000). O clima organizacional está relacionado
profundamente com o grau de motivação de seus colaboradores, quando há motivação o clima
melhora, trazendo condições de se permanecer em uma organização satisfatória e eleva a moral do
colaborador e quando há baixa motivação elas por várias formas como por frustrações, barreiras à
satisfação, isso se caracteriza por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, e
podendo chegar a situações mais desagradáveis como agressões e inconformidade. (CHIAVENATO,
2009)
A cultura organizacional é um recurso da administração e pode ser utilizada para alcançar
objetivos da mesma forma que a tecnologia. Os valores que a organização prioriza é o desempenho
na função e os critérios para sua avaliação, que é a capacidade de ser proativo, de criação e o
espírito empresarial, a disciplina, a lealdade, a hierarquia e a cultura (LACOMBE, 2005). As pessoas
113
nascem, crescem, vivem e se comportam de acordo com a sociedade onde viveram, e recebem no
decorrer de suas vidas diversos tipos de influências. A cultura representa um ambiente organizacional
com crenças e valores, costumes, conhecimentos, relações sociais e relacionamento entre as
pessoas (CHIAVENATO, 1999).
A rotatividade é o efeito que acontece na organização tanto interna ou externamente, e
requer uma atenção por parte de diretores em absorvem excessivamente quando se contrata e
demite. A organização pode encontrar dificuldades em uma cultura correta para sua organização é
por isso que esse ambiente pode ocorrer a efeito da rotatividade. Os gestores e líderes devem estar
sempre atentos ao clima se está propícia para desenvolver boas relações trazendo uma qualidade a
sua produtividade (ROBINS, 2003).
Seleção de pessoal tem como finalidade escolher candidatos capacitados, propriamente
passados pelo recrutamento, para atender as necessidades internas da empresa, a seleção é uma
ação de total responsabilidade do sistema de administração de recursos humanos (MARRAS, 2000).
Chiavenato (1999) considera que a escolha do candidato certo para o cargo certo, ou aquele
candidato que mais se adequar ao cargo existente na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência no desempenho de pessoal.
O processo de seleção é construído por etapas com a finalidade de contratação do
candidato recrutado. As etapas são: triagem (entrevista, e análise de currículo), testes (de
conhecimento, desempenho e psicológicos), entrevista de seleção, entrevista técnica, exame médico,
referência do candidato, e finalmente a aprovação ou desclassificação do candidato (PONTES, 2008).
O que se espera na seleção é um casamento perfeito entre as características e os requisitos do
cargo. Um dos maiores desafios em relação ao profissional de Recursos Humanos é garantir a igual
oportunidade de emprego a todos, quando realizado com descaso o recrutamento e a seleção trazem
para a organização uma rotação de pessoal significativa, vista que o colaborador não se sente
motivado ou satisfeito pelo cargo executado (CHIAVENATO, 1999b).
3. Metodologia de Pesquisa
Em primeiro momento, destaque-se que um estudo de caso é caracterizado, conforme Gil
(1999), como um estudo que tem por finalidade a análise profunda e exaustiva de uma, ou de poucas
questões, visando permitir o seu amplo conhecimento ou seu detalhamento. Diante disso, observe-se
que no caso do artigo fica evidenciado pela realização do estudo em uma empresa específica, uma
indústria de galvanização de metais, no caso a ZincoForte, localizada em Cascavel, no estado do
Paraná. A qual é caracterizada como uma prestadora de serviços voltada a zincagem a fogo que
reveste o ferro ou aço com zinco.
Convém mencionar que a ZincoForte tem 49 colaboradores ao total, sendo que 46
colaboradores são envolvidos diretamente com a produção. A pessoal de chão de fábrica constitui um
grupo de 23 funcionários, na qual esses 23 foram considerados no estudo. Sendo divididos em dois
turnos (diurno e noturno) com o primeiro horário das 08h às 17h48 e o segundo horário que é noturno
das 21h48 às 07h30, contendo eles um intervalo de 1h para alimentação, descanso e outras
atividades regidas pelo colaborador. Observe-se ainda que o questionário de desligamento
desenvolvido foi realizado no setor operacional, de chão de fábrica da empresa.
Adicionalmente, torna-se importante ressaltar que a pesquisa ainda pode ser definida como
exploratória, por procurar inicialmente o entendimento de um determinado fenômeno, para depois,
explicar suas causas e consequências (GIL, 1999). Sob este aspecto, na pesquisa desenvolvida junto
a ZincoForte, observe-se que o estudo buscou inicialmente identificar o fenômeno que foi, quais são
os motivos que levam ao turnover em uma indústria de médio porte, uma vez que essa é a realidade
da maioria das empresas de vários segmentos? Para, posteriormente, através da identificação das
respostas pertinentes descrever ao longo da seção de resultados e discussões as respostas
pertinentes com suas causas e consequências.
Complemente-se que o presente artigo, também caracterizar-se por ser descritivo, quando
procura descrever sistematicamente uma área de interesse, ou fenômenos (LAKATOS; MARCONI,
2001). De forma mais específica, a pesquisa desenvolvida é caracterizada por inicialmente coletar,
tabular, e analisar todos os dados necessários junto a ZincoForte para, posteriormente, descrever
sistematicamente todas as informações necessárias para atender o objetivo de pesquisa, que são
descritos em sequência na seção de resultados e discussões.
Finalmente, destaque-se que depois de caracterizado o tipo de pesquisa científica, um
estudo de caso, bem como apresentado suas características que foram de ser um estudo exploratório
e descritivo, torna-se importante fazer o detalhamento da forma que se utilizou para a coleta,
tratamento e apresentação dos dados de pesquisa. Assim, evidencie-se que para desenvolvimento
do presente artigo, em primeiro momento definiu-se os elementos teóricos necessários, conforme
114
referencial teórico apresentado anteriormente. Para, em um segundo momento identificar as
informações pertinentes junto a empresa ZincoForte, através de análise documental – junto aos
arquivos da empresa e, através de entrevistas não estruturadas - junto aos responsáveis pelo RH da
ZincoForte. Por fim, utilizou-se da “análise de conteúdo -por categorização” para comparar, analisar e
apresentar as informações de acordo ao objetivo de pesquisa, que são apresentadas a partir da
próxima Seção, de Resultados e Discussões,
4. Resultados e Discussões
Em sequência, são apresentados os resultados dos questionários aplicados, bem como as
análise e inferências desenvolvidas para atingir o objetivo do presente artigo.
4.1 Análise das entrevistas de desligamento
A entrevista de desligamento consiste em uma conversa com o empregado que esteja se
desligando da organização, com objetivo de apontar de forma consistente a direção do problema em
determinada área ou setor, permitindo assim algumas providencias para melhorar a estrutura
organizacional. A vantagem da entrevista é que o empregado deve dizer o que pensa da organização
indiferente se positivo ou negativo, não escondendo nada, pois já não tem mais nada a perder
(LACOMBE, 2005). Bispo (2012) diz não ser grande o número de empresa que adotam a pratica da
entrevista de desligamento como uma ferramenta valiosa. Alguns tendem a dizer que aquele
profissional não poderá agregar mais nenhum valor a organização, a quem mostre que na realidade é
ao contrário, pois quem sai da empresa leva consigo informações relevantes sobre a mesma.
Para análise dos dados da presente pesquisa foi utilizada a entrevista de desligamento, que
foi realizada pela responsável do Recursos Humanos da organização e por estas pesquisadoras.
Lacombe (2005) enfatiza a necessidade de analisar criteriosamente as entrevistas de desligamentos,
com o intuito de verificar nelas os motivos da existência da rotatividade. Diante dos objetivos da
pesquisa, a análise teve o foco nos motivos de desligamentos, que totalizaram 7 desligados dos 23
funcionários do setor operacional em 3 meses, com isso, entende-se que o nível de rotatividade está
elevado. Assim, utilizando-se da formula apresentada por Chiavenato (2002), na qual é exercida
apenas em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização, sendo então:
IR = 7/23 = 30,43% desligados desta empresa.
Dessa forma pode-se observar a existência da alta rotatividade organização ZincoForte, de
forma que o mercado de trabalho está com uma demanda crescente de vagas no setor operacional,
atraindo assim o colaborador a estar em uma rotação de emprego, e com isso aumentando o índice
de rotatividade nas organizações. As informações extraídas com a entrevista de desligamento
auxiliam na descoberta das necessidades dos colaboradores com intuito de renovação para reter o
colaborador na organização.
Observe-se que dos 7 desligados do setor operacional do chão de fábrica, 14% pediu
desligamentos e 86% foram demitidos. Para Marques (2009), demitir pessoas absorvendo o
desligamento é um processo atencioso que exige cuidados e maturidade, correlacionando demitido e
quem está demitindo. A demissão não pode ser realizada sem ao menos planejar os detalhes para
que nada se esqueça, deve se conter conhecimento e orientações para que seja conduzida da
melhor forma possível. Acrescente-se que investir na preparação do gestor que é responsável pela
demissão, age de forma eficaz, trazendo resultados positivos em médio e longo prazo, um
desligamento quando planejado, traz consigo uma credibilidade da empresa ao mercado, ao contrário
tende a um prejuízo quanto a imagem da mesma (MARQUES, 2009).
4.2 Dos Demitidos
Conforme Lacombe (2005) é tão importante saber admitir as pessoas certas nos
momentos certos e, saber demitir no momento que se torna necessário, deixar que um colaborador
permaneça na organização, embora não produza, não tendo boas práticas, pode criar problemas
para a organização e aumentar um elemento negativo no grupo de trabalho. Dessa forma, analisando
as entrevistas de desligamento chega-se aos seguintes motivos:
(i) Sujeito A - que trabalhou durante um curto período na organização, de 1 mês e 10 dias, e
foi desligando por motivos de faltas sem justificativa, alegando que sua função era cansativa e
repetitiva;
(ii) Sujeito B - trabalhou na organização por 2 meses e foi desligado por faltas consecutivas
com justificativas verbais que estava doente e ia ao médico, sendo que durante esse período não
apresentou nenhum atestado médico;
(iii) Sujeito C - trabalhou por 5 meses, esse colaborador desempenhava suas tarefas com
qualidade, gostava de sua remuneração pois trabalhava no período da noite que era acrescido do
adicional noturno, mas faltava bastante e não trazia justificativa alguma, com isso seu setor sempre
115
fica em atraso com suas metas. Chiavenato (2004) traz a teoria de que a organização pode desligar o
funcionário por estar insatisfeito com seus rendimentos;
(iv) Sujeito D e Sujeito E - trabalharam por 2 meses, o motivo do desligamento foram as
faltas, e sendo primos sempre faltavam juntos seguido apenas de justificativas verbais, com isso
trazendo descontentamento do restante do grupo. Segundo Lacombe (2005) não pode deixar
permanecer na empresa um ou mais elementos negativos para a organização, criando problemas e
desmotivação para os demais;
(v) Sujeito F - permaneceu na organização desempenhando suas tarefas por 23 dias, ou
seja, menos de 1 mês. Ele não se adaptou a suas tarefas e relata que a remuneração não o
agradava, sendo que o motivo de seu desligamento foi por faltas sem justificativas. Chiavenato
(1999a) apresenta a teoria que se o colaborador deve alcançar suas metas e objetivos e com isso
receba a valorização o reconhecimento através de uma melhora na remuneração.
Com base no exposto, observe-se que no momento da decisão sobre o desligamento, o
funcionário deveria ser comunicado o mais cedo possível, para não deixar má impressão quanto à
demissão, para que ele esteja disposto a uma possível negociação. A decisão previa, possibilita que
o ex-funcionário consiga ajustar suas ideias e preparar suas estratégias na procura de um novo
emprego. Além disso, que se tratando de demitir, sempre é um ato desconfortável, podendo se tornar
um ato trágico, as organizações vêm se preocupando em amenizar o trauma financeiro e emocional
através da assistência de programas de outplacement, que é uma técnica de gestão de Recursos
Humanos por meio da qual o profissional demitido (outplaced), custeado pela organização que
demite, é acompanhado desde o momento da demissão, até a concretização de seus objetivos
profissionais, com ajuda de uma nova colocação no mercado de trabalho, na constituição de seu
negócio próprio e até mesmo a decisão de “pendurar as chuteiras” (MAIA; NYARADI, s.d.).
Ademais, identificou-se que que 100% dos demitidos foram por motivos de faltas, onde 50%
desse justificaram apenas verbalmente a razão pela tal, na qual alguns eram por motivos de doença,
mas não havia nenhum documento que comprovasse a justificativa, 33% desses faltavam sem dar
alguma justificativa, e 17% faltaram por não se adaptarem as tarefas exigidas pelo cargo. Observe-se
também que o questionário nos permitiu atingir simultaneamente as informações sobre os motivos
relacionados a saídas dos colaboradores, contudo foi possível perceber que os desligamentos
acontecem devido ao absenteísmo, sendo possível observar a insatisfação quanto à política salarial,
as condições de trabalho, e o trabalho cansativo e repetitivo.
Sob este enfoque, destaque-se ainda Wagner III e Hollembeck (2004, p. 125), que afirmam
que “a insatisfação é uma das principais razões para o absenteísmo”, o que gera altos custos para a
organização. Entende-se que uma única ausência não programada provoca um grande atraso na
produção, trazendo junto o desinteresse conjunto do grupo de trabalho, acelerando a rotatividade
organizacional.
4.3 Demissionários
Seguindo, ressalte-se que o sujeito G, trabalhou por 20 dias, o motivo de seu desligamento
que encontrou outro trabalho com menos esforço físico e com melhor remuneração. Observe-se que
por ser um trabalho no setor operacional requer um esforço físico que nem todos os colaboradores
têm condições para exercê-lo, de forma que o trabalho é continuo e desgastante, com isso sentem-se
desvalorizados com sua remuneração e acabam se desmotivando. Lacombe (2005) diz que uma das
preocupações da organização deve ter é que os colaboradores devem estar contentes com sua
remuneração, política e benefícios.
4.4 Análise das causas encontradas no geral
Em sequência será apresentado à análise geral das causas encontradas nas entrevistas de
desligamento realizada no setor operacional de chão de fábrica da empresa ZincoForte.
4.4.1 Faltas com justificativa verbais
As faltas com justificativas verbais são aquelas que o colaborador apenas informa o motivo
de sua ausência, de forma que ele expõe com suas palavras a justificativa ao Recursos Humanos da
organização sem ao menos apresentar quaisquer documentos constatando o fato. Na coleta de
dados da entrevista encontram-se três ex-funcionários que foram demitidos por vontade da empresa,
ocasionadas por haver faltas com justificativas apenas verbais, onde apenas informou com suas
palavras o porquê ele faltou, e dentre eles, a permanência máxima na empresa foi de apenas dois
meses. Com o mercado de trabalho aquecido, a oferta e demanda de emprego está crescendo muito
rápido, disponibilizando muitas oportunidades de trabalho, com isso o colaborador escolhe onde quer
trabalhar. Se ele está descontente com a organização onde está trabalhando, e insatisfeito com suas
atividades laborativas, o colaborador começa a faltar ao trabalho (CHIAVENATO, 2008).
4.4.2 Faltas sem justificativa
116
A falta sem justificativa alguma é sem dúvida a pior falta, por mostra ao empregador a falta
de interesse, ou até o interesse pelo desligamento, podendo ser uma reação composta por não
gostar do trabalho que iniciou. Observa-se na coleta dos dados o descontentamento com algo
oferecido pela empresa, de forma que no momento da entrevista de desligamento foi observado o
motivo do desinteresse quanto à adaptabilidade a função juntamente com a “baixa” remuneração,
pelo trabalho ser cansativo e repetitivo contestadas por funcionários, esses são os fatores
identificados pelas pesquisadoras no ato da entrevista, na qual três das demissões foram
ocasionadas por faltas sem justificativa alguma.
Bergamini (2005, p. 20) afirma que “uma pessoa se torna problema dentro de uma
organização sempre que seu comportamento cria dificuldades ao grupo de pessoas em meio ao qual
desenvolve suas atividades”, portanto, subentende-se que uma falta sem justificativa alguma, seguida
de advertência verbal a primeira, seguida da segunda escrita, torna-se cômodo para o empregado, de
forma que atrai o descontentamento do grupo de trabalho e os estimulam a fazer o mesmo. Chegar
atrasado, ou até mesmo faltar ao trabalho, pode caracterizar desídia que são pequenas faltas, de
forma que a empresa pode exigir uma justificativa consistente, pois a justificativa verbal não tem valor
legal para a organização, podendo punir o funcionário com uma advertência e podendo chegar a uma
decisão mais trágica e demitir o funcionário.
4.4.3 Remuneração
A remuneração é uma forma que as pessoas encontram para alcançar seus objetivos
pessoais, ela deve ser de acordo com sua capacidade de desempenhar funções, e com objetivo de
alcançar resultados positivos na organização, e esperam ser reconhecidas através da sua
remuneração (CHIAVENATO, 1999a). Dessler (2003) destaca que a remuneração é baseada em
competências e habilidades, onde o colaborador não é pago pelo cargo que ocupa, mas pelo
conhecimento desempenhado. Quando insatisfeitos com a remuneração, tende-se a desmotivar-se a
desenvolver suas atividades de forma negativa à organização, pois salário é uma demonstração
objetiva do quanto a organização valoriza o trabalho de seu colaborador. Portanto, na entrevista de
desligamento o colaborador que pediu para ser desligado alega ter encontrado outro serviço que
concede menos esforço físico e melhor condição de remuneração.
4.4.4 Entrevista com o gestor
Foi realizada uma entrevista com o gestor da empresa ZincoForte, com propósito de saber
sua opinião em relação ao índice de rotatividade em sua organização. Portanto, relata-se que houve
30% de rotatividade no setor operacional da empresa no período de 3 meses, contudo, ele diz que
um dos motivos que desligam tantos funcionários é a falta de interesse por parte do colaborador em
relação a fidelidade a empresa, ele foca que o principal motivo da causa da rotatividade são os
benefícios da rescisão de trabalho que o colaborador recebe após ser demitido, ou seja, o funcionário
trabalha com morosidade e com faltas sem justificativas consistentes, forçando assim uma demissão.
Assim, relatam-se um breve comentário em relação à importância da motivação do
funcionário no momento do exercício do trabalho, questionando-o a motivação de seus funcionários e
como é feito o processo motivacional, ele nos afirma que a motivação é repassada através de um
salário acima dos padrões sindicais, alguns benefícios oferecidos pela empresa, sendo cesta básica e
incentivo à produção como bonificação por metas excedidas pelo grupo operacional.
Na empresa, o gestor menciona que o treinamento é feito pelo encarregado de produção do
setor, pois contém um profundo conhecimento das funções gerais da empresa, isso pelo fato de ter
passado por todas as etapas do trabalho exercido internamente no setor operacional, teve como
mérito a promoção ao cargo, onde uma de suas funções é treinar o novo aprendiz.
Acrescente-se que quanto a promoção, na ZincoForte o funcionário tem chances de ser
promovido desde que se encaixe no perfil profissional exigido pela empresa, que é o caso do
encarregado de produção. A avaliação do colaborador é feita através de observação de capacidade
de desenvolver suas tarefas com eficácia, seguindo de conversa entre gerente, Recursos Humanos e
gestor da organização, e juntos definindo se o colaborador está apto a ser efetivado.
As pesquisadoras encerram a entrevista deixando o gestor a vontade para algum
comentário condizente a pesquisa ou ao assunto envolvido, de forma que ele menciona sobre mão de
obra no Brasil em todas as conjunturas, relatando achar que as pessoas perderam parte do interesse
no trabalho, preferindo viver de especulações ao invés de formar uma boa carreira profissional.
Finaliza dizendo que um grande empecilho na vida empresarial são as leis trabalhistas, por
defenderem arduamente o empregado.
Evidencie-se que Wagner III e Hollenbeck (2004) dizem que nem todo o executivo entende
a necessidade de gerar a satisfação e lealdade por parte do funcionário em relação ao trabalho.
Contudo, percebe-se que o gestor acredita que a remuneração e outros benefícios oferecidos pela
117
empresa seja um ato suficiente para a motivação, e com isso buscando a fidelidade do funcionário,
de forma que ele deveria se preocupar em ter um plano de carreira, benefício diferenciado
relacionado à saúde ocupacional, pois as atividades requer um esforço físico maior que o normal,
pois se trata do setor operacional.
5. Conclusões
Inicialmente, destaque-se que o objetivo do presente artigo que foi apresentar uma análise
de rotatividade de pessoal através de um estudo de caso em uma indústria de galvanização de
metais, foi atingido. Assim, e de forma complementar, bem como com base em todas as atividades de
pesquisa desenvolvidas, ou seja, com base na revisão de literatura – autores de referência, e na
realidade da empresa – utilizando-se dos questionários aplicados e documentos consultados,
apresenta-se as seguintes opções estratégicas e/ou ações para diminuir a rotatividade no setor
operacional da organização ZincoForte:
- Desenvolver pessoas é acima de tudo incentivar o autodesenvolvimento para a busca de
uma renovação dos conhecimentos, as habilidades e das atitudes. Dessa forma, investir em
treinamentos de qualificação é essencial para qualificar o colaborador em sua função e com isso
incentiva-lo a desempenhar suas tarefas corretamente (FERREIRA; MARÇAL; RESENDE, s.d.);
- Estruturar internamente a organização oferecendo boas condições técnicas e tecnológicas,
sistemas que diminuam os desgastes físicos dos funcionários na realização de suas tarefas. Maslow
apresenta as teorias das necessidades, e a segunda teoria que nos ensina sobre as necessidades de
segurança, “segurança e proteção contra danos físicos e emocionais, assim como a certeza de que
as necessidades físicas irão continuar sendo atendidas” (ROBBINS; COULTER, 1998). Com base
nisso, recomenda-se associar melhorias de benefício ao colaborador como plano de saúde, e
assistência odontológica;
- Criar uma política organizacional, focando em oportunidade de crescimento de
desenvolvimento do colaborador. Sendo que a política organizacional é um fato de vida fundamental
para a organização, pois são formadas por pessoas e grupos com diferentes valores, metas e
interesse em busca de um resultado que envolverá reflexão, pesquisas, analise planejamento,
organização e direção. Por outro lado, deve-se definir de forma analítica sua missão, visão, objetivo,
filosofia da organização (ROBBINS, 2005);
- Criar um plano de cargos e salários para valorizar o colaborador na organização,
promovendo a adequação de salário, levando em consideração o perfil de competências e o
desempenho profissional;
- Criar plano de carreira, para que os colaboradores possam ter uma base no crescimento, o
plano de carreira é bem como a definição das políticas de crescimento da organização, para o
colaborador é a trajetória de possibilidades de crescimento na organização (PONTES, 2001);
- Realizar avaliações de desempenho, para que se possa comparar o grau em que o
empregado se encontra, e se está atendendo ao comportamento exigido, estimulando o resultado de
seu trabalho, para que assim possa fazer a comparação entre o grupo de trabalho, possibilitando até
uma promoção na empresa (ZIMPECK, 1990);
- Buscar motivar os colaboradores com benefícios, proporcionando integrações e
estreitamentos entre chefes e colaboradores, de forma que a organização priorize um serviço
desafiador ao colaborador, para que ele se mostre capaz de superar obstáculos; reconhece-lo pelos
avanços diários e pelas conquistas alcançadas; e lhes mostrar possibilidades reais de crescimento
pessoal. Chiavenato (1999a) relaciona motivação com impulso e ação de determinado
comportamento, essas forças ativadas são traduzidas em desejo e receio de determinada pessoa; o
colaborador deseja poder, deseja status e receia uma negação social, receia as ameaças à sua
autoestima;
- Criar o cargo de líder para o setor de produção, para que possam ter alguém que incentive
o grupo, focando na orientação e motivação do grupo para que seja alcançado o objetivo em comum.
Alguém que desenvolva cooperação criativa ao invés da competição predatória, desenvolvendo
também estratégias para “administrar as crises e os conflitos do presente, sem prejuízos à renovação
continua por meio da percepção e dinamização das oportunidades” (MATOS, 1993).
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119
ANÁLISE DO PODC EM UMA INDÚSTRIA DO RAMO ROAD BUILDING DA REGIÃO CELEIRO DO
RIO GRANDE DO SUL
ANALYSIS PODC IN AN INDUSTRY BRANCH ROAD BUILDING THE BARN OF RIO GRANDE DO
SUL REGION
1 Andressa Ghellar, Instituto Federal Farroupilha, IFF, RS, Brasil, [email protected]
2 Leandro Dorneles dos Santos, Instituto Federal Farroupilha, IFF, RS, Brasil,
[email protected]
3 Luana Perius Chartanovicz, Instituto Federal Farroupilha, IFF, RS, Brasil,
[email protected]
4 Renata Follmann, Instituto Federal Farroupilha, IFF, RS, Brasil , [email protected]
5 Suélen Thume, Instituto Federal Farroupilha, IFF, RS, Brasil, [email protected]
RESUMO
Visto que a administração tornou-se primordial para as empresas nos dias de hoje, diversos métodos
fazem parte do leque de ferramentas de gestão à disposição dos administradores e gestores. No
entanto, antes de qualquer aplicação de ferramentas de gestão, faz-se necessária uma análise das
funções da administração: planejamento, organização, direção e controle, conhecida pelo acrônico
PODC. Assim, o objetivo deste artigo foi analisar a estrutura organizacional e os processos
administrativos da empresa IXON, no que tangem ao PODC. A metodologia de pesquisa
caracterizou-se como exploratória, por se tratar de uma análise detalhada das práticas de gestão
existentes na empresa alvo, a fim de melhor entender como esta trabalhava sua administração.
Quanto aos métodos utilizados, destacam-se a pesquisa bibliográfica, documental, e o estudo de
caso, por se tratar de uma pesquisa onde utilizou-se material já publicado, documentos internos da
organização, e ainda por se estudar um objeto de maneira mais aprofundada. Como resultado,
salienta-se que foram apresentados pontos destacados pela direção da empresa no que se refere
principalmente as funções dos administradores dentro da mesma, em relação ao planejamento,
organização, direção e controle. Com isso, foi possível verificar que a prática empresarial, em relação
à teoria previamente estudada e explanada no referencial teórico, se aplica na empresa alvo da
pesquisa.
Palavras-Chave: Administração. PODC. Road Building. Seeds. Gestão.
ABSTRACT
Since the administration has become paramount for businesses today, several methods are part of the
range of available management tools for administrators and managers. However, before any
application of management tools, it is necessary an analysis of management functions: planning,
organization, direction and control, known for PODC. The objective of this study was to analyze the
organizational structure and administrative processes IXON company in that concern the PODC. The
research methodology was characterized as exploratory, because it is a detailed analysis of existing
management practices in the target company in order to better understand how this worked his
administration. As for the methods used, it highlights the literature search, document, and the case
study, because it is a survey where we used previously published material, internal documents of the
organization, and on studying a further way object. As a result, it is noted that points were recorded
separately by the direction of the company with mainly concerns the roles of managers within the
same, in relation to the planning, organization, direction and control. Thus, it was possible to verify that
the business practice in relation to the previously studied theory and explained the theoretical
framework is applied in targeted research company.
Keywords: Administration. PODC. Road Building. Seeds. Management.
1 Introdução
A administração tornou-se fundamental para toda e qualquer empresa na atualidade. O
sucesso de uma organização depende da forma com que ela é gestada, pois com o aumento da
competitividade no mercado, evidencia-se a necessidade de um processo produtivo cada vez mais
eficiente e otimizado para atingir um objetivo.
É notório que ainda há muitas empresas que não estão constituídas de forma organizada,
isto é, não possuem procedimentos adequados para que se possa visar o crescimento com mais
lucro e mais produtividade; não controlam seus processos de maneira organizada e não se projetam
no futuro. Por outro lado, há muitas que, conforme foram evoluindo foram se adequando de uma
maneira organizada, foram aprimorando seus processos e planejando seu futuro ao longo da sua
evolução.
Com isso, o objetivo deste trabalho é analisar a estrutura organizacional e o processo
administrativo da empresa IXON, para a contextualização das teorias de processos da administração.
120
Para isso, foram realizadas entrevistas com alguns gestores da empresa e pesquisas bibliográficas
para o embasamento teórico, como pode ser visto a seguir.
2 Referencial teórico
A partir deste tópico, serão abordados os conceitos e teorias que permeiam o tema deste
estudo, mais especificamente sobre a administração científica, as funções da administração, o
planejamento, a organização, a direção e o controle, conforme pode ser verificado em seguida.
2.1 Administração científica
O início do século XX foi o marco de um grande avanço na área da administração. Avanço
este estimulado pela expansão da Revolução Industrial na América, o que resultou no surgimento de
uma nova era para as organizações da época. Para acompanhar tal evolução foram necessários
estudos importantes e o desenvolvimento de novos métodos na maneira de administrar
(MAXIMIANO, 2006). Surge então a Escola da Administração Científica, escola esta que teve como
principal abordagem a ênfase na execução das tarefas. “O nome Administração Científica é devido à
tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração nas indústrias a fim
de aumentar a eficiência da produção” (CHIAVENATO, 2003, p. 634).
Os estudos para a otimização dos processos produtivos tem como os principais precursores
Adam Smit, Frederick Taylor e Henry Ford. Foram esses pensadores os responsáveis pela formação
não intencional do movimento da Administração Cientifica, também conhecida anos depois como
Escola Clássica da Administração, sendo durante a Revolução Industrial que a administração nasceu
como um corpo independente de conhecimentos (ARAÚJO, 2004).
Para Taylor, o importante era produzir, pois, para ele, tudo que fosse produzido seria
consumido. Portanto, a fim de aumentar a produção era necessário que o trabalho fosse feito da
maneira mais simples possível de forma coordenada e responsável (ARAÚJO, 2004).
Em um de seus livros, Taylor fala sobre as técnicas de racionalização do trabalho do
operário, por meio de Estudos de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por
baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das
tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoálos e racioná-los. Verificou então, que o operário médio e com equipamento disponível produzia muito
menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que
obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, o mesmo acaba se acomodando,
perdendo o interesse e não produzindo menos, não utilizando todo o seu potencial (CHIAVENATO,
2004).
Os métodos estudados, defendidos e aplicados pela Escola Científica, através de Taylor e
seus seguidores, foram uma revolução mental no setor industrial da época. Entende-se que tais
métodos valorizam a eficiência do trabalho e não o trabalho braçal e fatigante, a ponto de exaurir as
forças dos operários. A crença de que o trabalho deve ser executado de maneira escravizante e árduo
nada tem a ver com as teorias de Taylor e da Escola Científica, mas sim de forma inteligente e eficaz.
(MAXIMIANO, 2006).
Neste sentido, percebe-se que a ênfase dessa abordagem está na aplicação, na produção
industrial, de técnicas e/ou procedimentos próprios dos métodos científicos, tais como a observação,
experiência, registro, análise e resolução dos problemas da administração, com o objetivo de atingir
maior eficiência e menores custos.
Paralelamente aos estudos de Taylor, surge Henri Fayol com a Teoria Clássica da
Administração (ou Fayolismo) enfatizando a busca pela máxima eficiência e estrutura organizacional,
procurando a melhor disposição entres os setores da empresa e o bom relacionamento entre os
mesmos.
Com a teoria criada por Fayol, falou-se pela primeira vez em administração como disciplina
e profissão, baseando-se no conceito de que administrar é um processo de tomar decisões. De
acordo com Fayol, essas são as chamadas funções da administração que serão abordadas nos
próximos tópicos.
2.2 Funções da administração
A análise de estudiosos do assunto abordado se faz importante para observar suas
aplicações ou necessidades das mesmas nas empresas. A administração busca em uma constante,
sempre um melhoramento para os processos nas empresas e é uma boa gestão que vai fazer com
que as mesmas tragam bons resultados. Segundo Medeiros (2008, p. 1) “o gerenciamento acima de
outras coisas deve seguir alguns princípios da administração, os quais podem ser agrupados em
quatro funções essenciais conhecidos como PODC: Planejamento, organização e execução, decisão
e controle”. É a partir desses fundamentos que as organizações devem ter um embasamento.
121
Vale ressaltar que, para que a administração nas empresas ocorra de forma coerente com
seus princípios (PODC), é de suma importância possuir mão de obra qualificada de acordo com as
funções. A fim de garantir a própria sobrevivência, empresas de grande porte analisam cada vez mais
a necessidade de profissionais qualificados para atingir seus objetivos. Desse modo, é importante
mencionar a abertura de espaços para a formação em Administração (MARTINS, 1989), o que
caracteriza a visão da necessidade da aplicação das funções essenciais da administração.
Analisando a organização como uma das funções do processo administrativo, a mesma
expressa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os setores incumbidos de sua
administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles (CHIAVENATO,
1982).
A ênfase dos princípios da administração do planejamento, organização, direção e controle,
segue pelas funções administrativas. Chiavenato (2003, p. 167) comenta que,” as funções do
administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma sequência cíclica, pois
elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico,
dinâmico e interativo”, como mostra a Figura 1.
Figura 1. A interação das funções administrativas. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 167 )
A seguir, então, são apresentados os conceitos destes fundamentos, os quais seguem a
mesma linha desde o tempo de Fayol no século XX, até os dias atuais. Ainda, a partir daqui serão
abordados conceitos a respeito da importância de se fazer a gestão de forma adequada e bem
estruturada da produção, finanças e orçamentos e, estratégias.
2.3 Planejamento
O planejamento estabelece os objetivos que a empresa objetiva alcançar e os meios e
métodos para que aconteçam, sendo este revisado anualmente. Para Chiavenato (2004, p. 70) o
planejamento “é a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de fazê-lo, a
fim de atingir os objetivos da empresa”. Então é no planejamento que se deve definir a missão,
formular os objetivos, programar atividades que a empresa pretende fazer, e definir planos futuros.
Contudo, Oliveira (2002, p. 36) comenta que “o propósito do planejamento pode ser definido
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente
e eficaz.”
Seguindo esse raciocínio, pode-se afirmar que o exercício do planejamento tende a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da
probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. Faria (1997,
p. 71) afirma que “o planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários
que a administração da empresa deverá adotar”. Por isso que a função do planejamento é
considerada uma das atividades mais importantes em empresa.
2.4 Organização
A administração de uma empresa envolve muitos fatores, nos quais todos devem ser
analisados e organizados de forma que venha a contribuir para o desenvolvimento e crescimento da
mesma, a começar pela estruturação e definição de cargos e responsabilidades. Então a organizar
determina as atividades necessárias para ter a especialização, agrupa as atividades em uma
estrutura, departamentaliza, e designa as atividades para pessoas divide em cargos e tarefas.
No que se refere à organização, Oliveira (2008) menciona:
122
Engloba todo e qualquer tipo de agrupamento de pessoas que trabalham,
de forma estruturada, na busca de resultados comuns. Neste contexto,
organização abrange as empresas lucrativas em geral, as ONGOrganizações não Governamentais - as fundações, as autarquias, as
sociedades de economia mista, as cooperativas, as universidades, os
hospitais, os bancos.
A organização é uma função que complementa o planejamento, pois sem organização não há
planejamento. É na organização que acontece a divisão do trabalho, constroem-se as atividades,
aloca-se os recursos e também é definida as autoridades. A organização, para Faria (1997, p. 81) “é
o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e
coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo”. É então a cargo da
organização definir e montar sua estrutura organizacional.
No que se refere à hierarquia, Chiavenato (2004, p. 132) afirma:
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua
estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção,
ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade dos níveis de
organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos
sobrepostos – a cadeia escalar descrita por Fayol – formando uma
pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na
base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do
campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis
hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazêla mais ágil em um mundo repleto de mudanças.
A organização, resumidamente, é a estrutura organizacional que possibilita a transformação
dos planos em objetivos concretos. É a maneira como a empresa coordena todos os seus recursos(
humanos, financeiros, materiais) alocando-os de acordo com o planejamento.
2.5 Direção
Para dirigir uma empresa, é necessária uma análise global da realidade da mesma.
Independe do seu porte (pequena, média ou grande), pois para que ela tenha eficiência o
procedimento deve ser o mesmo, isto é, deve ser gestada da mesma maneira.
No que se refere à direção, Chiavenato (2004, p. 151) apresenta seu conceito: “Constitui a
terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização e que dinamiza e
aciona a organização. Está relacionada à atuação sobre pessoas e ação. A direção é exercida
através de comunicação, liderança e motivação das pessoas”.
O papel da direção segundo Ferreira e Souza (2001, p. 73) é “a integração dos esforços
individuais, a mobilização de todos os membros da organização em prol do alcance dos objetivos
comuns”. A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto se deve à
sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas.
Para que haja uma boa gestão, a forma de transmissão da informação deve ser analisada,
pois uma boa comunicação resulta em fácil entendimento do que deve ser feito e do bom andamento
e relacionamento do trabalho. Oliveira (2008, p. 149) comenta que a comunicação “é o processo
interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem – dado,
informação, ordem – entre o emissor e o receptor por um canal, em determinado momento, e visando
a um objetivo específico da organização”. É na função da direção que possui a designação das
pessoas, a coordenação à comunicação entre diretor e subordinado, a motivação a liderança e
coordenação de sua empresa.
A forma de delegar também é um fator importante para o bom andamento do trabalho; é
através da delegação que as atividades diárias fluem. Chiavenato (2004, p. 131) afirma que “a
delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia. - designar responsabilidades aos subordinados”. Então, para dirigir pessoas são
necessários vários conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e
da motivação, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional,
intermediário e operacional.
2.6 Controle
Toda a empresa, organização deve ter um controle o mais preciso possível de todos os
setores da mesma. Para Chiavenato (2004, p. 145) o controle “é a função administrativa que vem
depois do planejamento, organização e direção e consiste fundamentalmente em um processo que
guia a atividade exercida para um fim previamente determinado”. Desta forma, percebe-se que para
123
Chiavenato (2004), o controle compreende a avaliação do desempenho, a qual deve ser baseada em
padrões pré-estabelecidos, culminando em ações corretivas.
Neste sentido, Faria (1997, p. 160) afirma que o “controle é um instrumento para assegurar a
consecução do objetivo e em consequência, podemos tomar medidas corretivas quando necessário”.
A finalidade do controle é segurar os resultados de tudo que foi planejado, consiste em
também verificar se a atividade planejada está ou não alcançando os objetivos esperados. Os autores
Koontz e O’Donnel (1998) falam que controle é a função administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos
delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador,
do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se
tencionava fazer. Então é o momento de se medir que as atividades planejadas ocorram e sejam
iguais as estratégias.
3 Metodologia
A metodologia é considerada um caminho para a construção de algo, e através dela será
possível identificar cada ponto da pesquisa estudada. “É a descrição detalhada e rigorosa dos
procedimentos de campos ou laboratório utilizado, bem como dos recursos humanos e materiais
envolvidos, do universo da pesquisa, [...] seleção de amostra, dos instrumentos de coleta, dos
métodos de tratamento dos dados” (SANTOS, 2002, p. 37). Neste sentido Vergara (2004, p. 61)
menciona que “ao discutir a escolha de uma metodologia de pesquisa, é fundamental ter em mente o
que se pretende pesquisar, e o que se espera descobrir e aprender com a pesquisa”.
Assim, segundo GIL (2010), as pesquisas podem ser classificadas para melhorar a
organização dos fatos estudados e também o correto entendimento dos mesmos. A seguir,
apresentam-se as classificações da presente pesquisa.
3.1 Quanto aos objetivos gerais
Para Gil (2010), as pesquisas podem ter objetivos diferentes, sendo classificadas em
exploratórias, descritivas e explicativas. O trabalho em questão classifica-se como exploratória, que
visa “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito” (GIL,
2010, p. 27). Isto se dá pelo fato da presente pesquisa explorar a maneira como uma empresa atua
em suas práticas administrativas, em relação as teorias existentes sobre o mesmo aspecto.
3.2 Quanto aos métodos empregados
As pesquisas são realizadas a partir de diversos delineamentos, que segundo Gil (2010, p.
29) podem ser:
1. pesquisa bibliográfica; 2. pesquisa documental; 3. pesquisa experimental;
4. ensaio clínico; 5. estudo caso-controle; 6. estudo de coorte; 7.
levantamento de campo (survey); 8. estudo de caso; 9. pesquisa
etnográfica; 10. pesquisa fenomenológica; 11. teoria fundamentada nos
dados (grounded theory); 12. pesquisa-ação; 13. e pesquisa participante.
Assim, no presente trabalho adotou-se como método a pesquisa bibliográfica, a qual é
“elaborada com base em material já publicado” (GIL, 2010), sendo que para sua execução, utilizaramse livros, artigos, dissertações, teses, bem como material disponível na internet.
Também foi necessária a pesquisa documental, pois dados históricos, bem como documentos
internos da empresa, foram utilizados para compor os resultados do presente trabalho. Salienta-se,
de maneira complementar, que a pesquisa documental é assim considerada quando “o material
consultado é interno a organização” (GIL, 2010, p. 31).
Ainda, pode-se utilizar o estudo de caso, o qual compreende em uma pesquisa mais
aprofundada de um ou mais objetos, de forma que estes possam ser detalhados (GIL, 2010). Desta
maneira, buscou-se junto aos gestores da empresa alvo, informações detalhadas sobre as práticas
administrativas existentes na gestão da mesma.
3.3 Coleta e análise dos dados
Seguindo os métodos mencionados anteriormente, elaborou-se um questionário, o qual foi
aplicado junto a alguns gestores da empresa, a fim de responder questões pontuais referentes à
forma de condução de processos administrativos da atual gestão. Ainda, foram disponibilizados pela
empresa alguns documentos para elaboração deste estudo, bem como dados históricos.
4 Resultados e discussões
Neste item, são tratados os resultados alcançados com a pesquisa, bem como discutidos
suas análises em relação à teoria reunida no item 2 deste artigo, conforme pode ser visualizado a
seguir.
4.1 Identificação da empresa alvo
124
A empresa alvo desta pesquisa acadêmica foi fundada em 9 de dezembro de 1994, e,
efetivamente iniciou suas atividades no dia 1 de fevereiro de 1995, instalando-se em Santa Rosa,
região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Brasil. Seu ramo de atividades era o atendimento
das necessidades de outras empresas, principalmente metalúrgicas, com foco em manutenções
mecânicas, elétricas e assistência técnica de máquinas industriais.
Ao longo de sua trajetória, gradativamente a organização foi investindo em máquinas e
ferramentas, incorporando novas atividades e conquistando novos mercados e clientes, passando a
trabalhar com instituições de grande porte e multinacionais, tanto no estado do Rio Grande do Sul,
como nos demais estados da federação. A partir desse período, consolidou-se no mercado nacional
no ramo de fabricação de equipamentos e montagens industriais, mecânicas e elétricas.
Com uma visão inovadora, em meados de outubro de 2009 a empresa iniciou uma nova
fase, para conquistar seu espaço e trabalhar sua identidade, disponibilizou no mercado equipamentos
próprios, com sua marca. Neste momento nasceu a marca da empresa, a marca “IXON”, um nome
forte, moderno e com grande diferencial competitivo, um nome para destacar os produtos próprios,
voltados para os seguintes segmentos: Road Building (Usinas de Asfalto e Centrais de Concreto);
Seeds (Equipamentos para o setor de Sementes) e Food (Equipamentos para o setor frigorífico).
Com um quadro funcional qualificado de colaboradores, distribuídos nas diversas áreas da
empresa, com normas de segurança operacionais e atendendo as mais rígidas exigências mundiais,
desde novembro de 2008, contou com um sistema de gestão de qualidade certificado ISO 9001-2008,
sempre trabalhando e aprimorando constantemente para atender o mercado com qualidade,
tecnologia e eficiência.
Com esse pensamento e avaliando suas necessidades, no início do ano de 2011, dentro de
um processo de melhoria contínua a empresa reavaliou seus segmentos, definindo como principais
somente os segmentos: Road Building (Usinas de Asfalto e Centrais de Concreto) e Seeds
(Equipamentos para o setor de Sementes). Estes dois segmentos representam hoje o potencial da
IXON e com essa ideia e esse foco, a empresa busca crescer no mercado nacional, sendo referência,
para os clientes e parceiros.
A missão da organização é fornecer soluções e inovações em equipamentos para os
segmentos em que atua, atendendo as necessidades de nossos clientes, de forma segura e rentável.
A visão da empresa é ser a empresa nacional de melhor referência em centrais de concreto e a
segunda melhor referência em usinas de asfalto no mercado Brasileiro e os valores são: integridade,
liderança servidora, responsabilidade, segurança e melhoria.
4.2 Quanto ao planejamento na empresa
Com a intenção de alcançar seus objetivos a IXON possui um planejamento bem definido e
formalizado. Segundo informações da direção este planejamento é bem completo e é de suma
importância. Dentro de todo planejamento existem metas a cumprir, neste sentido, ressalta-se aqui
que a área de vendas, possui uma rede comercial atuante em todas as regiões do país. Há uma
equipe que trabalha na empresa e há representantes que atendem estados específicos. Possui metas
definidas com valores estipulados e toda a rede trabalha para atingir as metas pré-estabelecidas,
onde mensalmente são apresentados os indicadores dos resultados obtidos.
Neste sentido, de acordo com seu histórico, a IXON passou por diversas mudanças na sua
estruturação e como pode ser analisado em seu organograma, a empresa possui níveis hierárquicos
bem definidos, conforme a Figura 1.
4.3 Quanto à organização na empresa
Referente à estrutura, é válido ressaltar que a empresa possui seis departamentos, e, dentro
de cada um os setores são chamados de centros de custo, os quais são divididos em: Departamento
Industrial com onze centros de Custo (GCON, GPEC, GPIN, GMIN, GINO, GMPE, GNIO, GMPE,
GCAL, GUSI, GPRO, GSGQ, GMAN), Departamento Assistência técnica com um centro de Custo
(GAST), Departamento Logística com quatro centros de custo (GEXP, GMAT, GSUP, GPCP),
Departamento Administrativo com seis centros de custo (GAFI, GESG, GMAP, GATI, GACO),
Departamento Comercial com dois centros de custo (GCRB, GCEX), Departamento de Engenharia
com três centros de custo (GEDP, GAUT, GEMF).
Quanto aos cargos existentes são: diretor, gerente, supervisor, coordenador, analista
operacional, analista de processos, analista de planejamento, assistente administrativo, operador de
máquina, soldador, montador mecânico, montador caldeireiro, pintor, auxiliar de produção, eletricista,
técnico em segurança do trabalho, almoxarife, motorista de caminhão, totalizando 157 colaboradores
como mostra abaixo.
125
É notório que a empresa presa por uma organização de cargos e setores bem definidos, de
acordo com a direção, isto se deve ao fato de se objetivar plena clareza nas respectivas funções e
atividades a serem desempenhadas.
No que se refere a IXON, uma das formas que a mesma mais utiliza para a comunicação é o
e-mail, tanto de forma interna quanto externa. Esta ferramenta permite manter o registro da
informação ressaltando que todos os setores tem acesso. Destaca-se também o telefone e outras
ferramentas que estão disponíveis na internet.
4.4 Quanto à direção na empresa
Para que seja possível ter um bom andamento do trabalho uma organização, a motivação de
seus colaboradores é fundamental. A direção da IXON coloca que considera este ponto altamente
complexo, pois cada pessoa se motiva ou é motivada de formas diferentes devido aos seus próprios
conceitos. Os diferente3s tipos de fatores motivadores são cargos, salários e desafios. Cabe a
empresa identificar o que fazer para manter a motivação.
4.5 Quanto ao controle na empresa
Pôde-se observar que a IXON possui um controle bem preciso de todos os seus processos,
desde o estoque a quantidade de vendas. Para que a empresa conseguisse melhorar ainda mais sua
forma de controle, no ano de 2008, contou com um sistema de gestão de qualidade certificado ISO
9001-2008.
O interesse nesta certificação foi com o objetivo da padronização e entendimento das
atividades da empresa. Visando a melhoria continua dos processos e consequentemente dos
produtos da empresa. Com objetivos definidos, a ISO é fundamental para verificar se as atividades
controladas estão atingindo os objetivos almejados.
5 Considerações finais
Analisando de uma forma geral, percebe-se que a IXON é estruturalmente bem organizada,
como pôde-se observar nos dados mencionados neste trabalho. Possui organograma que apresenta
claramente a hierarquia da empresa, e possui o PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar)
presente em todos os setores da mesma.
Este trabalho teve como objetivo, vivenciar as práticas administrativas desta empresa para a
compreensão real do funcionamento de uma organização de forma geral, a fim de que contextualizar
a teoria explicitada em sala de aula. Neste aspecto, deve-se salientar que a IXON pôde ser um
exemplo bastante amplo, por possuir vários setores distintos, embora seja uma empresa não muito
grande.
Portanto, a partir da análise realizada, é possível concluir que a prática das teorias
administrativas são de suma importância para o entendimento real de uma empresa, bem como
pode-se evidenciar que a IXON possui praticamente bem estruturada todas as funções de um
administrador dentro da sua organização.
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São
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127
ANÁLISE FINANCEIRA DE UMA PEQUENA EMPRESA DO COMÉRCIO VAREJISTA DE
ALIMENTOS
FINANCIAL ANALYSIS OF A SMALL COMPANY IN THE FOOD RETAIL TRADE
Carlos Alberto Meneghetti, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões RS,
Saulo Eder da Rocha Mazzuco, Instituto Federal Farroupilha, IFF São Borja, RS, Brasil,
[email protected]
Rodolfo Porciuncula Matte, Instituto Federal Farroupilha, IFF São Borja, Brasil, [email protected]
Margarete Catarina Mendes, Instituto Federal Farroupilha, IFF São Borja, Brasil,
[email protected]
Roberto Carlos Dalongaro, Universidad Nacional de Misiones, UNaM, Misiones, Argentina,
[email protected]
RESUMO
A análise de balanços ou análise financeira das demonstrações contábeis de uma pequena empresa
do comércio varejista de alimentos, com o intuito de auxílio ao empreendedor na tomada de decisões,
através de informações pertinentes, é o objetivo proposto no presente trabalho. As informações
necessárias ao desenvolvimento do presente estudo foram alcançadas e estruturadas a fim de
possibilitarem a análise econômico-financeira, evidenciando assim, rumos e tendências da empresa
estudada, inclusive, a partir de determinados cálculos da estatística descritiva. A metodologia
utilizada para se alcançar os objetivos propostos foi a abordagem quantitativa, o estudo de caso
como procedimento utilizado, valendo-se da execução de testes e utilização do sistema Microsoft
office Excel como forma de analisar os resultados. Os resultados obtidos da análise financeira,
através dos indicadores de liquidez, indicadores de estruturação de capital, indicadores de
lucratividade se mostraram em níveis muito bons, contudo, os indicadores de rentabilidade,
apresentaram resultados abaixo dos níveis considerados ideais para as atividades comerciais. Dessa
forma, com as informações postas e utilizadas no presente trabalho, também com os resultados
obtidos a partir de uma base homogênea e se mantidos os rumos e tendências, pode-se afirmar que
a empresa objeto deste estudo apresenta indicadores viáveis a sua continuidade empresarial.
Palavras-chave: Análise Financeira, Comércio Varejista, Indicadores, Gêneros Alimentícios.
ABSTRACT
The balance sheet analysis or financial analysis of the financial statements of a small business retail
trade of food, with the help of order to the entrepreneur in the making, by relevant information, the
objective proposed in this study. The information necessary for the development of this study were
achieved and structured in order to make possible the economic and financial analysis, showing thus
directions and trends of the company studied, including from certain calculations of descriptive
statistics. The methodology used to achieve the proposed objectives was the quantitative approach,
the case study as used procedure, drawing upon the execution of tests and use of Microsoft office
Excel system as a way to analyze the results. The results of the financial analysis through the liquidity
indicators, capital structure indicators, profitability indicators showed at very good levels, however,
profitability indicators, had results below levels considered ideal for commercial activities. Thus, with
folded information and used in this work, also with the results obtained from a homogeneous base and
kept directions and trends, it can be said that the company object of this study presents viable
indicators your business continuity.
Keywords: Financial Analysis, Trade Retail, Indicators, Foodstuffs.
1 INTRODUÇÃO
A análise financeira ou de balanço surgiu em meados 1890, com o sistema bancário
americano, onde o conselho executivo da associação dos bancos americanos resolveu recomendar
aos seus membros que solicitassem aos tomadores de empréstimos, declarações escritas e
assinadas de seus ativos e passivos. É provável, que nessa época, as peças contábeis eram
examinadas apenas, superficialmente, sem nenhuma técnica de medição quantitativa.
No Brasil, a análise de balanço começou a sua difusão com uma maior evidência a partir de
1970, também junto ao sistema bancário, com o desenvolvimento da noção de comparação de
diversos itens, sendo a mais comum e utilizada, a do Ativo Circulante com o Passivo Circulante.
Dessa forma, a análise de balanços ou análise financeira, atualmente é vista como uma ferramenta
imprescindível para avaliação patrimonial, financeira e econômica das empresas.
Com referência ao embasamento teórico do presente trabalho, primeiramente traz-se à
pauta a contextualização da contabilidade, bem como, a relevância de suas informações na avaliação
dos empreendimentos. Em seguida, o entendimento das demonstrações financeiras e/ou contábeis e,
128
por fim, a análise destas, com a evidenciação de seus mecanismos e indicadores de avaliação, com o
propósito de mensuração da situação financeira aliados a extratos pertinentes de estatística.
Para fins do presente trabalho serão avaliados, tendo em vista ao propósito aqui pleiteado,
tão somente o balanço patrimonial (BP) e a demonstração do resultado do exercício (DRE).
Em face, do acima exposto, a análise de balanço ou análise financeira em muito contribui e
auxilia a tomada de decisões, pois nos propicia o entendimento da evolução dos dados (números),
durante o planejamento estratégico, para a elaboração de um plano de negócios ou de um plano de
ação, ou ainda, para a avaliação e análise de viabilidade e competitividade da empresa, resultando
assim, na rentabilidade do negócio em estudo.
A fundamentação teórica é o suporte do trabalho para a realização dos seus estudos,
análises, obtenção de dados e informações. Elaborar a fundamentação teórica é indicar as teorias de
embasamento, citar autores usados para complementar o trabalho e também, a apresentação das
ideias presentes nas obras.
É através da fundamentação teórica que se situa o trabalho dentro da área de pesquisa do
qual ele faz parte. Isso se faz importante tanto para o leitor, quanto para o escritor, pois se consegue
identificar a linha teórica de discussão em que o trabalho se insere, assim como a definição dos
autores necessários para fundamentar o trabalho.
2.1 Contabilidade
Contabilidade é uma ciência com metodologia especialmente concebida para cumprir as
funções de registro, controle e interpretação dos fenômenos que afetam as circunstâncias
patrimoniais, financeiras e econômicas das pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado,
com ou sem finalidade lucrativa, independentemente do porte da instituição (RIBEIRO, 2013).
Ainda segundo o referido autor, o objetivo da divulgação das informações contábeis decorre
das necessidades de seus usuários. Sócios, por exemplo, desejam informações sobre a rentabilidade
da empresa; administradores, sobre sua viabilidade e crescimento; bancos e fornecedores, sobre a
capacidade de seus clientes honrarem dívidas assumidas.
Segundo o primeiro congresso de contabilidade brasileiro, “É a ciência que estuda e pratica
as funções de orientação, de controle e de registro relativas á administração econômica. A
contabilidade é uma ciência que permite, através de suas técnicas, manter um controle permanente
do patrimônio da empresa.” (RIBEIRO, 2013).
2.1.1 Demonstrações financeiras ou contábeis
Segundo Padoveze (2004), são relatórios sistematizados de informações contábeis,
organizados de forma a evidenciar a situação econômico-financeira das companhias. Os dados para
sua elaboração são extraídos dos livros, registros e documentos que compõem o sistema contábil da
entidade.
De acordo com a escrituração mercantil as empresas obedecem às prescrições da Lei
6.404/76 – com as alterações da Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007, em seu art. 176 – e se
obrigam a elaborar as seguintes demonstrações:
a)
Balanço Patrimonial (BP);
b)
Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA);
c)
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
d)
Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC);
e)
Se companhia aberta, Demonstração do Valor Adicionado (DVA).
O Balanço Patrimonial (BP) tem como principal função, fornecer um quadro preciso da
contabilidade e situação financeira da empresa em certo período (geralmente o balanço é feito sobre
o período de um ano). O balanço patrimonial é considerado uma das principais declarações
financeiras de uma empresa e deve ser produzido de maneira precisa e rigorosa, a fim de auxiliar um
Controle do Patrimônio eficiente (ASSAF NETO, 2012).
Este mesmo demonstrativo reflete e evidencia ainda, de modo organizado e resumido o que
a empresa possui (ativos), o que a empresa deve (seus exigíveis), e a diferença entre ambos
(patrimônio líquido) em determinado período, ou seja, é um retrato da empresa no período
trabalhado.
Para Marion (2012), a demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é uma demonstração
contábil dinâmica que se destina a evidenciar a formação do resultado líquido do exercício, através
do confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competência (princípio
contábil).
Segundo Marion (2012), “a DRE é extremamente relevante para avaliar desempenho da
empresa e a eficiência dos gestores em obter resultado positivo. O lucro é o objetivo das empresas”.
129
Para a apuração do DRE, no entendimento de Ribeiro (2014):
[...] é necessário realizar alguns procedimentos, como apuração de saldos de contas,
elaboração de inventários de bens, conciliação de saldos de contas, ajuste de saldos de contas,
tendo em vista o Principio da Competência, cálculos para fins de apuração e contabilização de
valores de Impostos, Contribuição, Participação, Reservas e Dividendos, entre outros procedimentos
a elaboração de Demonstração Financeira etc. (RIBEIRO, 2014)
2.2 Análise das demonstrações financeiras
Para Ribeiro (2014), a análise de balanço tem por objetivo determinar os pontos críticos,
mostrando um diagnóstico da empresa sobre as prioridades e soluções dos problemas levantados
nas demonstrações contábeis. O processo de avaliação da empresa evidência a transformação dos
dados em informação, que são úteis ao bom gerenciamento e a resolução das limitações
encontradas, mediante a aplicação rigorosa dessa ferramenta.
Segundo o autor, o exame e a análise de balanços podem ser tanto internos quanto
externos. A interna é realizada no âmbito da empresa por seus membros e visa informar seus
empresários, auxiliando na tomada de decisões. A análise externa é efetuada fora da entidade e seu
objetivo é informar aos interessados da situação econômica e financeira da entidade para a
realização de negócios e financiamentos.
Segundo Ribeiro (2014), a finalidade da análise de balanço é transformar dados extraídos
das demonstrações financeiras em informações úteis para a tomada de decisões por partes
interessadas.
Atualmente, são muitos os usuários que recorrem a análise financeira, seja para conhecer a
rentabilidade do capital investido na empresa, como exemplo: os bancos, fornecedores,
administradores, público investidor, etc.
De acordo com Matarazzo (2010), na análise de balanços a transformação dos dados
fornecidos pela empresa quanto mais eficientes melhores informações irão produzir das
demonstrações financeiras para a tomada de decisões, porém, sempre de acordo com as regras
contábeis.
Para Assaf Neto (2012)
A análise de balanço visa relatar, com base nas informações contábeis fornecidas pelas
empresas, a posição econômica-financeira atual, as causas que determinam a evolução apresentada
e as tendências futuras. Em outras palavras, pela análise de balanços extraem - se informações
sobre a posição passada, presentes e futuras (projetada) de uma empresa (ASSAF NETO, 2012).
Enfim, através dos indicadores (índices) financeiros extraídos pela análise, no qual se busca
maior clareza dos elementos constitutivos patrimoniais e de resultado de forma objetiva, têm-se
evidenciada a performance e o desempenho econômico-financeiro da empresa (ASSAF NETO,
2012).
2.2.1 Estrutura de Capitais
Os índices do grupo estrutura de capitais mostram as linhas de decisão financeira, quanto á
obtenção de recursos.
2.2.1.1 Participação de capitais de terceiros
O índice relaciona duas grandes fontes de recursos de uma empresa, que são os capitais
de terceiros e os capitais próprios (patrimônio líquido). Este índice indica quanto a empresa tomou de
capitais de terceiros, para cada R$ 1,00 de capital investido. Sua interpretação quanto menor for esse
índice, melhor para empresa (BRUNI, 2010).
Fórmula= IE = (PC + PNC) / PL)
2.2.1.2 Imobilização do patrimônio líquido
O índice indica quanto á empresa aplicou no imobilizado para cada R$ 1,00 de seu
patrimônio líquido. Quanto menor for esse índice, melhor para a empresa (BRUNI, 2010).
Fórmula= (Imobilizado/PL) X 100
2.2.2 Indicadores de liquidez
Na opinião de Treuherz (2007), ”entende-se por liquidez a velocidade com que um ativo
qualquer pode ser convertido em dinheiro. Portanto, quanto mais líquida a empresa, maior a
facilidade com que conseguira fazer face a seus compromissos’’.
Este índice é um conceito econômico que considera a facilidade com que um ativo pode ser
convertido no meio de troca da economia, ou seja, é a facilidade com que ele pode ser convertido em
dinheiro. O grau de agilidade de conversão de um investimento sem perda significativa de seu valor
mede sua liquidez.
Padazove (2004) menciona alguns indicadores de desempenho, que seguem:
130
A liquidez geral indica quanto a empresa possui no ativo circulante e realizável a longo
prazo. Este índice é muito importante verifica se a empresa tem como pagar as suas obrigações a
curto prazo. Quanto menor melhor para a empresa.
Fórmula: LG = [(AC + ARLP) / (PC+PNC)]
Para Treurherz (2007), ‘’a liquidez geral, permite avaliar o comportamento de todo o
conjunto de contas financeiras. Compara os ativos financeiros de curto e longo prazo com as
exigibilidades também de curto e longo prazo’’.
Segundo o autor, o índice de liquidez corrente relaciona através de um quociente, os ativos
e passivos de mesmo prazo (curto) de vencimento, sendo uma das medidas mais usadas para avaliar
a capacidade de uma empresa para saldar os seus compromissos em dia. Como qualquer índice, é
afetado por diversos tipos de transformações, tais como se a empresa tenha levantado recursos por
meio de empréstimos a longo prazo, aparentemente baixo pode não ser um sinal ruim para uma
empresa com capacidade de endividamento não utilizada.
Fórmula: LC = AC / PC
Para Treuherz (2007), ’’é um indicador importante, pois demonstra a forma com que os
encarregados das finanças administram os recursos necessários para liquidar seus compromissos
pontualmente’’.
Segundo o autor, a liquidez seca pela sua formulação, corresponde a uma tentativa de
acabar com as deficiências do índice de liquidez corrente, excluindo do ativo circulante o item
‘’estoques’’ e são transformados em contas a receber. Revela a capacidade financeira líquida da
empresa pra cumprir os seus compromissos tanto de curto prazo, isto é, quanto a empresa possui no
ativo circulante líquido para cada real investido do circulante. Empresas comerciais tendem a ter
estoques mais facilmente realizáveis que empresas industriais, assim mostra a capacidade da
empresa de pagar as dívidas a curto prazo, tendo como base os ativos circulantes, menos os
estoques e despesas do exercício seguinte.
Fórmula: LS = (AC - Estoques) / PC)
O índice de liquidez imediata representa o aumento da direção com a medida satisfatória da
liquidez de uma empresa, comparando as obrigações de vencimento a curto prazo, com o que a
empresa possui em dinheiro (TREUHERZ, 2007).
Para o referido autor Caracteriza realmente a liquidez, uma vez que trabalha como
elementos patrimoniais do ativo circulante que podem ser disponibilizados imediatamente ou quase
que de forma imediata, para pagamento de contas e que são agrupadas sob o nome de
disponibilidades.
Fórmula: LI =(Disponibilidades / PC)
Verifica-se a capacidade de liquidez imediata da empresa em saldar seus compromissos de
curto prazo, sendo quanto menor esse quociente pior.
2.2.3 Rentabilidade
De acordo com Bruni (2010), “os indicadores de rentabilidade buscam analisar os lucros
auferidos pela entidade de forma relativa, geralmente analisados em relação aos investimentos feitos
pelo conjunto de fornecedores de capital (sócios e terceiros) ou apenas pelos sócios”.
Ainda segundo o autor, o grau de rentabilidade é definido pelo quociente entre o valor
presente dos fluxos de caixa futuros e o investimento inicial. É quando a empresa consegue a
obtenção de vendas superiores aos custos, assim gerando mais lucro para empresa e decorrem da
produtividade do ativo, das margens de lucro sobre venda (a lucratividade) e da estrutura de capital
(mais ou menos participação do capital próprio no passivo total). É o critério natural de avaliação de
retorno do investimento, é um dos indicadores mais importantes. Uma empresa rentável é que está
bem administrada não terá problemas de capacidade de pagar suas dividas.
2.2.4 Lucratividade
Ainda, segundo Bruni (2010) “uma importante etapa da análise das demonstrações
contábeis diz respeito à compreensão do quanto estamos ganhando. É preciso compreender o lucro,
analisado de diferentes formas como o lucro bruto, o lucro operacional próprio ou o lucro líquido.”
Em síntese, trata-se da margem que colocamos em nossos produtos. Por exemplo, ao
diminuirmos nosso preço de venda, geralmente aumentaremos o volume de vendas, mas
normalmente isso causará uma diminuição da margem de lucro.
2.3 Estatística
Segundo Bruni (2013) a estatística representa o conjunto de técnicas que objetivam
primordialmente possibilitar a análise e a interpretação das informações contidas em diferentes
conjuntos de dados.
131
Conforme Larson e Faber (2010) a estatística é a ciência que coleta, organiza, analisa e
interpreta dados para a tomada de decisões. Para o mesmo autor existem dois tipos de conjuntos de
dados usados em estatística, onde são chamados de população e amostra.
Para Bussab e Morettin (2003) a população é o conjunto de todos os elementos ou
resultados investigados, enquanto a amostra é qualquer subconjunto da população. Assim, dados
amostrais podem ser usados para formar conclusões sobre populações.
É importante a distinção entre um parâmetro e uma estatística, onde Larson e Faber (2010)
estabelece que um parâmetro é a descrição de uma característica populacional e segundo os
mesmos autores uma estatística é a descrição de uma característica amostral.
Ainda, segundo Larson e Faber (2010) os conjuntos de dados podem ser do tipo qualitativo
e quantitativo. Dados qualitativos consistem de atributos, rótulos ou entradas não numéricas e os
dados quantitativos consistem de medidas numéricas ou contagens.
Assim sendo, a conciliação dos indicadores financeiros e econômicos propiciados pela
análise financeira, aliados a análise e interpretação sob o viés estatístico em muito contribui para a
tradução de forma eficiente e eficaz do emaranhado de informações advindas dos relatórios
contábeis-financeiros das empresas.
3 METODOLOGIA
A metodologia tem por finalidade estudar os caminhos a serem percorridos para alcançar os
objetivos propostos na pesquisa, onde o pesquisador ao tomar conhecimento da existência de um
problema procura encontrar a solução e a partir daí, inicia-se o processo prático da pesquisa
científica.
3.1 Abordagem
Segundo Lakatos e Marconi (2007), abordagem consiste em como serão feitos os estudos
da pesquisa, o encaminhamento, a busca, a análise, contrapondo-se á obtenção de um resultado
qualquer.
O método de abordagem para o desenvolvimento do presente trabalho foi a quantitativa, em
função da possibilidade da conversão dos resultados serem traduzidos em números. A abordagem
quantitativa procurará refletir de forma cartesiana a análise e os indicadores de desempenho obtidos.
3.2 Procedimentos
Para Lakatos e Marconi (2007), os métodos de procedimentos constituem etapas mais
concretas de investigação, com finalidade mais restrita em termos de explicação geral dos fenômenos
menos abstratos. Pressupõem uma atitude concreta em relação ao fenômeno e estão limitadas a um
domínio particular.
O método de procedimento utilizado foi o estudo de caso, cuja intenção foi a obtenção e
agregação de um conhecimento profundo e exaustivo de uma realidade estudada da empresa.
Utilizou-se do estudo de caso para conciliar todos os dados, com seus respectivos resultados e a
partir destes, permitir verificar a situação financeira e econômica da organização estudada.
3.3 Técnicas
Para Fachin (2003), técnicas correspondem ao conjunto de procedimentos mecânicos e
intelectuais que as pessoas usam no desempenho de uma atividade científica.
Para Lakatos e Marconi (2007), as técnicas são consideradas como um conjunto de
preceitos de que se serve uma ciência, são também, a habilidade de usar esses preceitos ou normas,
na obtenção de seus propósitos. As técnicas utilizadas foram os testes que são instrumentos com a
finalidade de obter dados que permitam medir o rendimento, a frequência, a capacidade ou a conduta
de indivíduos, de forma quantitativa onde, estes possibilitarão a aferição cartesiana dos resultados
obtidos e a utilização do programa Microsoft Office Excel para a tabulação e aferição dos dados e
conversão em resultados financeiros e estatísticos.
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
4.1 Histórico da empresa
A pequena empresa do comércio varejista, objeto do presente estudo, iniciou as suas
atividades no ano de 1997, tendo como objeto social a venda de produtos através do comércio
varejista de alimentos, objetivando a conquista de novos e maiores mercados e/ou clientes. Da
constituição da empresa até os dias atuais, a pequena empresa sofreu diversas transformações,
entre elas, a saída de um de seus sócios, mudança no nome fantasia e razão social, etc. Atualmente,
a empresa é administrada única e exclusivamente pelo sócio remanescente com funcionamento
diário em uma pequena cidade da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Por solicitação
do proprietário manter-se-á a razão social em sigilo, assim como, a identificação dos anos analisados,
onde estes serão identificados por anos 20x0 e 20x1.
132
Os resultados obtidos no presente trabalho foram calculados com o auxílio do programa
Microsoft Office Excel e estão explicitados em cinco partes: análise de liquidez, análise de estrutura
de capital, análise de lucratividade, análise de rentabilidade e análise de índices obtidos através da
estatística descritiva.
4.2 Análise de liquidez
Os índices de liquidez procuram traduzir a situação da entidade em pagar suas obrigações
e sua estruturação de endividamento. Estes índices são capturados tão somente do balanço, em
função dessa situação são índices estáticos onde representam o momento. Assim, quer dizer que no
momento seguinte poderão ser totalmente alterados.
De modo geral, as alterações se processam de forma gradual, razão por que a análise
tendencial e o acompanhamento sistemático desses indicadores serão sinalizadores internos
importantes para a empresa. Nada impede, porém que acontecimentos extraordinários aconteçam
(falência de bancos, destruição de estoques) fazendo com que a situação evidenciada pelos
indicadores sofra mudança brusca.
Cabe ressaltar que os indicadores de liquidez são do tipo “quanto maior melhor”. A tabela a
seguir evidencia os índices de liquidez obtidos a partir das informações da empresa estudada:
Tabela 01 – Indicadores de liquidez
INDICADORES DE LIQUIDEZ
20x0
20x1
Liquidez geral
Liquidez corrente
Liquidez seca
Liquidez imediata
3,32
3,32
1,95
0,12
3,43
3,43
2,02
0,25
Fonte: Elaborado pelos autores.
O indicador de liquidez geral apresentado pela empresa estudada mostra-se em patamares
elevados, evidenciando que a mesma possui excelente capacidade de saldar o total de suas dívidas,
ou seja, para cada real contraído em dívidas a empresa possui R$ 3,32 para saldá-las no ano de
20x0 e R$ 3,43 para o ano de 20x1.
O indicador de liquidez corrente da empresa em estudo, se mostra idêntico e classificado
como excelente, ao de liquidez geral em função da inexistência de valores no ativo não circulante,
classificados como ativo realizável a longo prazo e também, em função das contas classificadas no
passivo não circulante não possuírem movimentações.
Ainda classificado em níveis muito bons, estão postos os indicadores de liquidez seca e
liquidez imediata, sendo o primeiro, para cada R$ 1,00 em obrigações assumidas a curto prazo a
empresa possui como capacidade de pagamento, R$ 1,95 para o ano de 20x0 e R$ 2,02 para o ano
de 20x1, excluídos dessa capacidade o total de seus estoques. O indicador de liquidez imediata, que
é calculado em função das disponibilidades de caráter efetivamente momentâneas para fazer frente
as obrigações totais de curto prazo se apresentam para o ano de 20x0 em R$ 0,12 de recursos
disponíveis para cada R$ 1,00 em dívidas e para o ano de 20x1 em R$ 0,25 de recursos para cada
R$ 1,00 em dívidas.
4.3 Análise através de indicadores de estrutura de capital
Tabela 02 – Indicadores de Estrutura de Capital
INDICADORES DE ESTRUTURA DE CAPITAL
20x0
20x1
Endividamento
Imobilização do PL
Capital de Giro Próprio
0,33
0,24
0,70
0,36
0,13
0,71
A tabela acima demonstra que o indicador de endividamento calculado em função da
totalização do passivo circulante e não circulante dividido pelo total patrimônio líquido da empresa em
estudo está em 0,33 para o ano de 20x0 e em 0,36 para o ano de 20x1, portanto dentro de níveis
aceitáveis, ou seja, indicadores superiores a 1,00 demonstram certo grau de endividamento da
entidade por meio de financiamentos e de empréstimos contratados.
A finalidade deste índice é mensurar a estrutura de financiamento da empresa. É um
indicador que vislumbra certa confiabilidade (garantia) aos credores, ou seja, quanto a empresa tem
de capital próprio (patrimônio líquido) para garantir as dívidas contratadas para o giro e para os
financiamentos.
133
O indicador de imobilização do patrimônio líquido mede quanto a empresa usa de seus
recursos próprios (PL) para financiar todo o seu Imobilizado. Quando o índice for menor que 1,00,
significa que a empresa consegue financiar todo o seu Imobilizado e ainda existe sobras de recursos
próprios para financiar o Realizável de Longo Prazo e/ou o Capital de Giro. Já, quando o índice for
maior que 1,00, significa que a empresa não consegue financiar todo o seu Imobilizado com recursos
próprios e depende, portanto, de recursos de terceiros para financiar parte de seu Imobilizado. No
caso da empresa em estudo, este indicador se postou abaixo de 1,00, ou seja, em 0,24 para o ano de
20x0 e 0,13 para o ano de 20x1, o que significa dizer, que o total do imobilizado é financiado com
recursos próprios.
O capital de giro próprio, quando positivo, este índice mede quanto do capital de giro é
financiado por recursos próprios. Neste caso, quanto mais alto for o índice, melhor. Quando negativo,
ele mostra que a empresa não tem sobra de recursos próprios para financiar nenhuma parte do
capital de giro e assim, todo o Ativo Circulante é financiado por capitais de terceiros. Na empresa em
estudo este indicador se mostrou de forma positiva, ou seja, 0,70 para o ano de 20x0 e 0,71 para o
ano de 20x1.
4.4 Análise de lucratividade
Os índices de lucratividade são transcritos da análise vertical do demonstrativo de resultado
e demostram o quanto a empresa, capta de lucro a cada unidade que é vendida. Estes indicadores
devem ser analisados, relacionando-os aos padrões internos predeterminados e aos períodos
passados e futuros, de forma que, sozinhos não alcancem conclusões definitivas e estão postos
conforme a tabela a seguir:
Tabela 03 – Indicadores de Lucratividade
INDICADORES DE LUCRATIVIDADE
20x0
20x1
Margem bruta (em %)
Margem operacional (em %)
Margem líquida (em %)
21,88
11,72
11,72
36,63
30,30
30,30
4.5 Análise de rentabilidade
A análise da rentabilidade é um dos mais importantes aspectos ligados à análise financeira,
em função de quanto maior o retorno ou rentabilidade, normalmente serão maiores as possibilidades
de criação de valor e de continuidade da empresa.
Tabela 04 – Indicadores de Rentabilidade
INDICADORES DE RENTABILIDADE
20x0
20x1
Ativo do ano
Patrimônio Líquido do ano
3,61
4,80
10,13
13,75
O índice de rentabilidade calculado em função do lucro líquido dividido pelo ativo total se
mostrou em 3,61% para o ano de 20x0 e 10,13% para o ano de 20x1, ou seja, em padrões abaixo do
considerado ideal. A rentabilidade calculada em função do lucro líquido quando comparado ao
patrimônio líquido da empresa em estudo, se mostrou em 4,80% para o ano de 20x0 e 13,75% para o
ano de 20x1, novamente em índices abaixo do ideal.
4.6 Análise estatística dos indicadores financeiros
A partir dos dados calculados utilizando-se da metodologia consagrada e estabelecida pela
administração financeira e/ou análise financeira, foi também, realizada a avaliação estatística de
desempenho de alguns dos indicadores auferidos. A seguir, expõem-se quadro com alguns dos
índices estatísticos calculados em relação a liquidez, pois julgou-se ser tais indicadores os mais
significativos em relação a capacidade de pagamento da entidade, tendo um nível de confiabilidade
de 95% para a média.
134
Ano 20x0
Média
Erro padrão
Ano 20x1
2,1775
0,758049855
Média
Erro padrão
2,2825
0,75462325
Mediana
2,635
Mediana
2,725
Modo
3,32
Modo
3,43
Desvio padrão
1,516099711
Desvio padrão
1,509246501
Variância da amostra
2,298558333
Variância da amostra
Curtose
-0,041918216 Curtose
-0,305357758
Assimetria
-1,097931116 Assimetria
-1,045727898
2,277825
Intervalo
3,2
Intervalo
3,18
Mínimo
0,12
Mínimo
0,25
Máximo
3,32
Máximo
3,43
Soma
8,71
Soma
9,13
Contagem
4
Contagem
4
FIGURA 1 – Estatística descritiva dos indicadores de liquidez. Fonte: Elaborado pelos autores.
Os indicadores de lucratividade apresentaram um desvio padrão arredondados de 1,52 para
o ano de 20x0 e 1,51 para o ano de 20x1. Tais índices são simplesmente a raiz quadrada positiva da
variância e representa uma das medidas mais utilizadas nas distribuições, desempenhando papel
importante dentro da estatística. A tabela acima traz também a média calculada de 2,1755 e 2,2825
para os anos de 20x0 e 20x1, respectivamente, entre outros índices.
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho realizou a análise de balanço ou análise financeira das demonstrações
contábeis de uma pequena empresa do comércio varejista de alimentos, localizada em um município
da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
Os indicadores econômico-financeiros são elementos que tradicionalmente representam o
conceito de análise de balanço e são calculados matematicamente, para tanto, se fez uso da geração
de planilhas no programa Microsoft office Excel para geração dos indicadores e posterior análise.
A análise financeira das demonstrações contábeis na empresa em estudo foi conduzida nos
aspectos dos indicadores de liquidez, indicadores da estruturação do capital, indicadores de
lucratividade, indicadores de rentabilidade e análise estatística descritiva.
As análises dos indicadores de liquidez demonstraram que a capacidade da empresa em
fazer frente a seus compromissos ou obrigações de curto e longo prazo, estão em patamares
elevados, ou seja, em níveis excelentes. A análise financeira realizada calculou os indicadores da
estruturação de capital, no qual demonstraram níveis muito bons e até mesmo excelentes, tanto na
questão do endividamento, da imobilização do patrimônio líquido e do capital de giro próprio da
empresa estudada.
Os indicadores de lucratividade calculados se postaram em níveis bons, contudo os
indicadores de rentabilidade calculados já não mostraram os mesmos níveis, ou seja, se postaram
em níveis abaixo dos considerados ideais.
Os indicadores obtidos a partir da análise financeira devem estar em sintonia com a visão
estabelecida pela administração, no tocante ao acompanhamento das atividades, rentabilidade e
situação patrimonial da entidade e serão por ela evidenciados. Devem ajudar no processo de
entendimento da situação da empresa, tanto em seus aspectos de rentabilidade, financeiros e
patrimoniais, objetivando evidenciar o ranking atual da empresa.
A avaliação estatística demonstrou a similaridade e a homogeneização dos resultados
obtidos através da análise financeira em uma base coesa de dados. Dessa forma, o presente trabalho
fornece e serve de subsídios ao proprietário da entidade estudada na tomada de decisões.
REFERÊNCIAS
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135
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136
ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS EM EMPRESA DE MÉDIO PORTE
ANALYSIS MANAGEMENT COSTS IN MID-SIZED BUSINESS
Francine Patzold, CNEC/IESA, RS, BRASIL, [email protected]
Marcos Fröhlich CNEC/IESA, RS, BRASIL, [email protected]
Daiane Ribas Moraes CNEC/IESA, RS, BRASIL, [email protected]
RESUMO
Este artigo teve como objeto de estudo a análise de custos de uma granja de suínos com a finalidade
de evidenciar os custos da produção e elaborar uma analise gerencial para a referida atividade rural.
Primeiramente, foi efetuada uma revisão sobre as principais interpretações a respeito da
contabilidade de custos e sua aplicabilidade. Conforme a metodologia, a pesquisa pode ser
caracterizada quanto aos fins: descritiva, e aplicada, e quanto aos meios: pesquisa bibliográfica,
pesquisa documental e estudo de caso. Aplicou-se na granja suína de Luís Carlos Patzold, dedicado
a produção de suínos na unidade de produção de leitões (UPL). Na conclusão, evidenciou-se a
imprescindibilidade da existência de um controle de custos adequado para a atividade. Por fim,
constatou-se que por meio de análise de custos cria-se a possibilidade de identificar os pontos fortes
e fracos na produção e auxiliar o produtor rural na correta tomada de decisões, evitando crises
desnecessárias, que podem levar a desistência do negócio.
Palavras-chave: Custos, Suinocultura, Resultados.
ABSTRACT
This article has as its object of study the cost analysis of a pig farm in order to highlight the costs of
production and develop a management analysis for such rural activities. First, we performed a review
of the main interpretations regarding the cost accounting and its applicability. According to the
methodology, the research can be characterized as to the purposes: descriptive and applied, and how
the media: literature, documentary research and case study. Was applied in swine Luís Carlos Patzold
dedicated to pig production in piglet production unit (PPU) barn. In conclusion, provided evidence of
the indispensability of the existence of a suitable control for activity costs. Finally, it was found that
through cost analysis creates the possibility of identifying strong and weak points in the production and
assist farmers in making correct decisions, avoiding unnecessary crises, which may lead to
cancellation of the deal.
Key words : Costs, Swine, Results .
INTRODUÇÃO
Toda a empresa precisa fazer um trabalho de constante análise no que tange aos seus
gastos de produção e resultados finais obtidos como meio de tomar ciência da eficiência ou
ineficiência dos processos adotados e, desta forma, ser possível detectar pontos problemáticos que
possam ser modificados para aumentar a rentabilidade dos seus negócios.
Sabe-se que, para ser possível a determinação do nível de rentabilidade de um
empreendimento qualquer, é preciso que haja um trabalho técnico de quantificação e análise da
geração de receita em confronto com os gastos incorridos no decorrer das suas atividades. Pois bem,
para tal papel enquadra-se o perfil das técnicas de contabilidade de custos que buscam a
quantificação e distribuição de custos para melhor compor a estrutura de resultados.
O presente artigo envolve o questionamento da existência de viabilidade econômica e
financeira em uma Unidade Produtora de Leitões com preço de venda pré fixado. Nessa tarefa,
considerou-se como temática as implicações inerentes à alimentação, a medicação, processo de
inseminação e os demais custos com os animais no período de Pré-gestação/gestação e lactação da
fêmea.
Para chegar aos resultados esperados, definiu-se como objetivo geral da pesquisa: Analisar a
viabilidade econômica financeira de uma granja UPL (Unidade Produtora de Leitões).
Nessa mesma perspectiva, os objetivos específicos almejados no estudo, foram:
Identificação e análise do funcionamento da granja; Levantamento do investimento, custos fixos e
variáveis de produção; Identificação do preço de venda do produto; Levantamento do custo do quilo
do animal e por fim, a Elaboração de uma análise da margem de lucro, e ponto de equilíbrio da
produção.
O interesse e a escolha da temática originam-se da necessidade de instrumentalizar o
produtor rural na tomada de decisão, diante de uma recente alternativa que poderá lhe proporcionar
melhorias de produtividade, competitividade e lucratividade, especialmente porque o produtor não fixa
seu preço de venda, muitas vezes, resultando, numa variação dos custos e a significativa diminuição
do preço de venda por parte da empresa integrada.
Em termos de benefícios para os acadêmicos procura-se o conhecimento dos custos da criação de
suínos para demonstrar ao proprietário a necessidade de uma análise do gerenciamento de seu
137
empreendimento, até então não aplicado na propriedade. Enquanto que para a academia justifica-se
por se tratar de um assunto inovador e propiciar informações relevantes; na região, constitui-se em
excelente oportunidade de valorização do que se produz.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: Introdução, com um breve relato
sobre o que será abordado, justificativa e objetivo do estudo. No segundo capítulo, trata-se da revisão
da literatura que embasou a fundamentação do trabalho; no terceiro, da metodologia utilizada; no
quarto, dos resultados e discussões; e, por último, das considerações finais da pesquisa e das
referências bibliográficas.
2 Referencial Téorico
Neste primeiro momento abordar-se uma breve explanação referente à contabilidade de
custos, sua história, seus conceitos e desdobramentos. Entre os autores utilizados para esta
pesquisa, estão Crepaldi (1999), Bornia (2010) e Martins (2010), eles apontam o melhor
entendimento sobre os assuntos relacionados a contabilidade, como, custos diretos, custos indiretos,
preço de venda, ponto de equilíbrio entre outros.
2.1 Contabilidade de Custos
A sociedade atual se caracteriza pelo aparecimento de uma série de fatores que aumentam
dia a dia a dificuldade administrativa das organizações. Atualmente a contabilidade de custos é
fundamental para os gestores tomar decisões e enfrentar o mundo competitivo.
A contabilidade de custos faz parte da contabilidade gerencial ou administrativa e dispõe de
técnicas que são aplicadas tanto a empresas industriais quanto a outras atividades, como empresas
públicas e entidades filantrópicas, não estando restrita às formalidades legais da contabilidade geral
(CREPALDI, 1999).
Antes do surgimento da indústria as empresas apenas compravam e revendiam mercadorias.
Com o surgimento das indústrias, a apuração do resultado sofreu alterações, pois a indústria passou
a produzir em grande quantidade, e precisou calcular a apuração do Custo dos produtos vendidos
(CPV), algo novo, pois anteriormente os produtos eram comprados prontos (BORNIA, 2010).
De acordo com Bornia (2010), a contabilidade de custos passou a desempenhar importante
papel como sistema de informações gerenciais, destacando-se nas empresas.
Para Martins (2010) a Contabilidade de Custos tem duas funções principais: o auxilio ao
controle e na tomada de decisão. O controle tem como missão principal fornecer dados para o
estabelecimento de padrões, orçamento e outras formas de previsão, e acompanhar o que está
acontecendo para comparação com os valores anteriores definidos.
A figura abaixo ilustra como se situam a Contabilidade Financeira, de Custos e a Gerencial —
além do sistema de orçamento — no contexto de um Sistema de Informação:
Figura 01- Sistema de Informações Gerenciais-Fonte: Martins (2010, p. 22)
2.1.1 Principais Conceitos em Contabilidade De Custos
Na atualidade quando se fala de um sistema de custos, devido à complexidade do processo
produtivo, se faz necessário o esclarecimento dos conceitos e termos para proceder uma
classificação adequada para cada caso.
Segundo Martins (2009, p. 24), o gasto pode ser considerado como sendo a compra de um
produto ou serviço qualquer, que gera um desembolso financeiro para a entidade, desembolso esse
que pode ser representado por entrega ou promessa de entrega de ativos.
Os gastos se subdividem em: Custo, Despesa, Investimento. Descrevendo o significado de
custo, Iudícibus (2000, p. 179) comenta que, custo é a utilização de bens ou serviços na produção de
outros bens ou serviços.
Crepaldi define o conceito de custos como sendo (2010, p. 7), todos os gastos relativos a
bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços. Os gastos só podem ser
definidos como custo no momento da execução de um serviço ou da fabricação de um produto.
138
Para Figueiredo e Caggiano (1993), custos são essencialmente medidas monetárias dos
ônus com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos. No entanto, são
parcelas importantes do processo decisório, e não é surpresa que os contadores estejam muito
envolvidos com a coleta e análise das informações de custos.
Investimento, segundo Iudícibus, (2000, p. 178), trata-se de um gasto que deverá trazer
benefícios futuros para a empresa, como por exemplo, uma máquina depois de adquirida pela
empresa, possivelmente gerará benefícios por um longo período de tempo. Já a despesa é o gasto
que não interfere diretamente na produção
2.2 Tipos de Custos
Para formação dos custos de uma organização é necessário que seja levantado diversas
informações organizacionais, e dentre eles alguns conceitos principais, como o Custo do produto
vendido, custos diretos, custos indiretos, custos fixos e custos variáveis, preço de venda, margem de
contribuição e ponto de equilíbrio.
2.2.1 Custos Diretos
Os custos se classificam em relação à apropriação aos produtos fabricados: custos diretos e
indiretos; e em relação aos níveis de produtos: custos fixos e variáveis.
Os custos diretos são aqueles relacionados com as unidades de alocação de custos
(produtos, processos, setores, clientes etc.). Pode-se também definir custo direto como aquele
identificado e diretamente apropriado a cada tipo de obra a ser custeado (ZANLUCA, 2008).
Segundo Zanluca (2008) são exemplos de custo direto: Matérias Primas usadas na
fabricação dos produtos; Mão de Obra Direta; Serviços subcontratados e aplicados diretamente nos
produtos e serviços.
Para Padoveze (2006) os custos diretos são aqueles ligados diretamente à fabricação do
produto ou serviço, com fácil identificação, pois estão relacionados com os materiais que fazem parte
da estrutura do produto.
2.2.2 Custos Indiretos
Segundo Padoveze (2006), os custos indiretos são caracterizados por estarem relacionados
de forma indireta com os produtos acabados. Um exemplo simples pode ser os gastos com a
gerência e diretoria da fabrica, são considerados custos indiretos, por que as pessoas trabalham em
função não apenas de um produto, mas também de toda a empresa.
Bornia (2010, p. 21) explica que:
Os custos indiretos não podem ser facilmente atribuídos às
unidades, necessitando de alocações para isso. Exemplos de custos
indiretos em relação aos produtos são a mão de obra indireta e o
aluguel. As alocações causam a maior parte das dificuldades e
deficiências dos sistemas de custos, pois não são simples e podem
ser feitas por vários critérios. A problemática da alocação dos custos
indiretos aos produtos e análise dos mesmos dá origem ao que
vamos denominar de métodos de custeio.
Para Mott (1996), custos indiretos são aqueles lançados antes dos serviços ou produtos
serem acabados, pois fazem parte e agregam valor ao preço final. Incluem-se nos custos indiretos ás
despesas de luz, taxas e o pagamento de salário aos colaboradores.
2.2.3 Custo Fixos
Segundo Dutra (2003, p. 47), custos fixos como os custos de estrutura que ocorrem período
após período sem variação, não são consequência de variações do volume de atividades em
períodos iguais.
Para Crepaldi (2009) os custos fixos podem ser definidos como sendo aqueles cujo total não
varia proporcionalmente ao volume produzido. Eles podem variar em função de grandes oscilações
no volume de produção.
2.2.4 Custos Variáveis
De acordo com Martins (2003, p. 33) o custo variável é aquele custo cujo comportamento e os
valores estão diretamente relacionados ao volume e produção de vendas.
Para Dutra (2003), os custos variáveis são influenciados pelo aumento da produção,
dependendo muito do processo das atividades nela vinculada.
2.2.5 Custo Do Produto Vendido - CPV
Crepaldi (1999, p. 89) traz a concepção que Custo do Produto Vendido é a soma dos custos
incorridos na fabricação dos produtos que foram vendidos em determinado período. O CPV é uma
despesa, pois contribui diretamente na obtenção de receitas.
139
De acordo com Bornia (2010) os Custos dos Produtos Vendidos diferenciam-se do gasto pelo fato de
que este último refere-se aos insumos adquiridos, já o custo está relacionado com os insumos
efetivamente utilizados.
Para Crepaldi (1999), o Custo de Produção é formado pela soma dos Materiais Direto (MD)
mais Mão de Obra Direta (MOD) somando os Custos de Fabricação (CIF), ajustado para mais ou
menos pela variação dos estoques de produtos acabados e produtos em processo.
CP = MD + MOD + CIF
Bornia (2010) esclarece que Custos de Materiais Diretos (MD) são os principais materiais
integrantes do produto que podem ser convenientemente separados em unidades físicas específicas.
Os Custos de Mão de Obra Direta (MOD) são os trabalhadores que produzem diretamente o produto,
ou seja, representa o salário dos operários diretamente envolvidos na produção, os demais
funcionários constituem a mão de obra indireta. Os Custos Indiretos de Fabricação (CIF) são todos os
demais, materiais de consumo, mão de obra indireta, depreciação, depreciação, energia elétrica,
telefone, água, dentre outros.
2.3 Formação do Preço de Venda
A respeito da formação do preço de venda Martins (2010, p. 218) traz a concepção que:
Para administrar preços de venda sem dúvida é necessário conhecer o custo do produto: porém essa
informação, por si só, embora seja necessária, não é suficiente. Além do custo, é preciso saber o
grau de elasticidade da demanda, os preços de produtos dos concorrentes, os preços de produtos
substitutos, e a estratégia de marketing da empresa, e tudo isso depende também do tipo de mercado
em que a empresa atua, que vai desde o monopólio ou do monopsônio até a concorrência perfeita,
mercado de commodities etc.
De acordo com Crepaldi (2010), o preço de venda é calculado a partir dos custos, com a
consideração de uma margem de lucro, ou seja, custo somado ao lucro.
Neste caso, o lucro é determinado por um percentual sobre os custos. A principal questão é o
calculo do custo dos produtos, para que um item não subsidie outro. (CREPALDI, 2010).
Para o referido autor, na ótica da empresa moderna, o preço de venda é determinado pelo
mercado, portanto lucro seria a diferença entre o preço do produto e o seu custo .
Crepaldi (2010), apresenta ainda, uma terceira equação, ou seja, o custo resulta da redução
do custo em relação ao seu preço. Ressaltando a importância do planejamento e gestão dos custos
desde a etapa da concepção dos produtos.
Segundo Martins (2010, p. 220), “o importante é que o sistema de custos produza
informações úteis e consistentes com a filosofia da empresa, particularmente com sua política de
preços”.
Aliado aos custos e ao preço de venda surge a margem de contribuição, que para Padoveze (2009,
p. 277), representa o lucro variável:
É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e despesas
variáveis por unidade de produto ou serviço. Significa que em cada unidade vendida, a empresa
lucrará determinado valor; multiplicando pelo total vendido, teremos a margem de contribuição total
do produto para a empresa.
Após o levantamento dos tipos de custos, da formação do preço de venda e da margem de
contribuição é necessário apurar o ponto de equilíbrio da produção, sendo esta mais uma
ferramenta de auxílio para a tomada de decisão do gestor.
2.4 Ponto de Equilíbrio
Martins (2010) escreve que o ponto de equilíbrio nasce da conjugação dos Custos e
Despesas Totais com as Receitas Totais, ou seja, a empresa está no ponto de equilíbrio quando ela
não tem lucro ou prejuízo. O Ponto de equilíbrio é representado da seguinte forma:
140
Figura 02: Ponto de Equilíbrio. Fonte: Martins, (2010, p.258)
Analisando o gráfico Martins (2010), afirma que a empresa está tendo mais Custos e
Despesas do que Receitas no ponto abaixo do Ponto de Equilíbrio, tendo assim prejuízo. Quando as
receitas ultrapassam os custos e despesas entra na faixa do lucro.
Desse mesmo modo, Bornia (2010), demonstra que ponto de equilíbrio nasce da conjunção
dos Custos e Despesas totais com as Receitas totais. É o ponto em que o valor das receitas atinge o
mesmo valor dos custos fixos, ou seja, o ponto em que não há lucro ou prejuízo.
3. Aspectos Metodológicos
De acordo com a classificação de Vergara (1998), o estudo classificar-se-á quanto aos fins,
como: Descritivo: pretende-se descrever todas as fases de funcionamento da granja, levantando os
custos fixos e variáveis de produção e assim, apresentar os resultados do estudo identificando o
custo do quilo do animal, comparando os custos de produção com o preço de venda do produto, sem
modificar as variáveis de estudo. Aplicada: A pesquisa procurou explorar um campo recente, mas
com problemáticas ainda desconhecidas, a exemplo da apuração dos custos da produção do suíno
com preço de venda já pré-fixado.
Quanto aos meios: a) Pesquisa bibliográfica: a presente pesquisa terá como base as
publicações em livros, revistas, jornais, em meio eletrônico assim como todo o material disponível
sobre o assunto; b) Estudo de caso; o estudo é definido a partir de de dados e informações da granja
de suínos. Os resultados do estudo sobre as informações são considerados em relação aos custos
incorridos na empresa durante o período de Pré-gestação/gestação e lactação das fêmeas.
O estudo de caso é a maneira de aplicar os conhecimentos sobre determinado assunto,
fazendo com que se passe do âmbito puramente teórico para o prático. O levantamento de
documentação foi realizado na granja de Suinocultura de Luis Carlos Pätzold, o que deu suporte para
tecer a composição de custos atual do empreendimento e projetá-lo para o futuro.
O levantamento de dados quantitativos foi obtido por meio de informações de documentação
diversa e comprobatória de gastos. Contudo durante o processo de produção de suínos, o mesmo
teve como objetivo a estruturação de um relatório inicial dos custos do empreendimento. Isso permitiu
com que houvesse o levantamento de documentação direta realizada na granja de suinocultura,
dando suporte para obter os resultados desejados.
4. Apresentação e Análise dos Dados
4.1. Contextualização da Empresa
A Granja de Suinocultura de Luis Carlos Pätzold é um empreendimento de médio porte,
dedicado a produção de suínos na unidade de produção de leitões (UPL), ou seja, período entre a
cobertura da fêmea e a entrega do leitão para terminação (preparação dos leitões para o abate).
A empresa Luis Carlos Patzold, é uma empresa familiar, com mais de 28 anos. Iniciou as
atividades após um intercambio realizado na Suíça pelo seu fundador. No início o trabalho era
realizado somente pelo proprietário e seu irmão, e no plantel havia apenas um macho e uma fêmea
para início da produção.
Após alguns anos de criação independente, optou-se por integrar-se a empresa Brasil Foods
S. A.(antiga Perdigão). Assim houve uma mudança na forma da criação, pois o integrado (proprietário
da Granja) produz os leitões que serão destinados pela BRF para terminação. As matrizes fêmeas e
machos híbridos são de propriedade da BRF, cedidos em contrato de mútuo, por tempo
indeterminado ao integrado. Nesse novo formato os preços são tabelados pela empresa BRF.
Atualmente a empresa está localizada na bacia hidrográfica do rio Uruguai, no interior do
município de São Pedro do Butiá, tem a capacidade de 500 matrizes e uma área construída de 2.341
m². A empresa possui 5 funcionários e a gerência é realizada pelo proprietário.
141
O presente artigo tem por objetivo levantar dados para avaliação do custo de produção, em
confronto com as receitas obtidas pela Granja de Suínos.
Para isso, é necessário analisar a apropriação dos mais diversos custos na produção de
suínos, apurando, desta forma, os custos de produção.
4.2 Levantamento dos Custos de Produção
4.2.1 Custos Com Matrizes e Reprodutores
Esta granja possui um plantel (lote de animais reservados para a reprodução) de 476
matrizes, 36 leitoas e 8 reprodutores (utilizados apenas para detecção de cio e retorno de cio). O
sistema utilizado na granja controla os estoques de matérias-primas utilizadas na fabricação da ração
e seus custos de aquisição, como também o valor da receita bruta obtida na venda dos lotes.
Para apuração dos custos de produção foi necessário detectar informações desde a
inseminação da fêmea até a venda de um lote de leitões para outro integrado da BRF onde o leitão
passa pelo ciclo de terminação, ou até mesmo para um frigorifico.
No estudo de caso foram obtidas as seguintes informações: Para a formação de um lote que
contenha 668 leitões, foram necessárias em média 61 matrizes. Essas informações foram extraídas
de um levantamento de dados da Granja, no período de 01/04/2014 a 30/05/2014.
Inicialmente, foram elaborados, os custos da propriedade com as fêmeas durante o período
de Pré-gestação/gestação e lactação, alocando-se os valores obtidos ao lote analisado.
A partir do momento do desmame dos leitões do lote anterior, se inicia a atribuição dos custos
de alimentação da marrã (um porco fêmea jovem de pelo menos seis meses de idade que teve não
mais de uma ninhada de leitões) para o novo lote. Este período de Pré-Gestação dura 6 dias, e se
encerra com a cobertura do animal, iniciando então o período de Gestação que dura cerca de 114
dias. A partir do parto tem-se o período de Lactação, o qual dura mais 28 dias.
Os custos diários dos alimentos consumidos pelas 61 matrizes no período de Prégestação/gestação e lactação (amamentação), os quais são compostos por milho, farelo de soja,
trigo, Pig Master, Master Sorb, Pig lactação, óleo de soja e açúcar totaliza R$ 20.894,61, sendo que o
lote analisado esteve na granja durante 148 dias e o custo diário da alimentação por animal é R$
2,31. Resultando um gasto médio de R$ 342,53 por fêmea com a alimentação.
É importante destacar que para cada fase, na criação, existem tipos de alimentação
específica, visto que a quantidade dos ingredientes modifica-se nas diferentes fases da produção.
O número de leitões do lote analisado é composto de 668 animais, gerados a partir de 61
marrãs, portanto uma média de 10,95 leitões/marrã.
Na maior parte das fêmeas é utilizado o método de inseminação artificial, conforme dados do
proprietário da granja. Tendo o custo de R$ 13,04 por fêmea (2 doses de sêmen R$ 10,64 + 2 pipetas
para introdução do sêmen no valor de R$2,40). No lote analisado o custo de inseminação artificial
totalizou R$ 795,44 (61 matrizes x R$ 13,04).
Para apurar o custo variável é necessário também apurar o valor da medicação, que deve
ser adquirida somente da empresa BRF, a qual totaliza um valor de aproximadamente R$ 1.566,00
mensalmente, ou R$ 25,67 por marrã.
Processo de
alimentação
Custos totais
Custos por marra
Alimentação
R$ 20.894,61
R$
342,53
Inseminação
R$
795,44
R$
13,04
Medicação
R$
1.566,00
R$
25,67
Valor total
R$ 23.256,05
R$
381,25
Quadro 01 – Custos variáveis Fonte: Elaborado pelos autores
Como pode-se notar no quadro 01, o custo por marrã durante os 148 dias de pré
gestação/gestação e lactação, foi de R$ 381,25, totalizando R$ 23.256,05 para as 61 marrãs.
4.2.2 Apuração da Receita e da Margem de Contribuição
Após o desmame, completado o ciclo de 28 dias, os leitões são comercializados para o
frigorifico ou para outro cliente para o ciclo de terminação, como a BRF entender melhor, pois
esporadicamente são leitões em excesso para apenas um cliente.
No caso do lote analisado foram comercializados 668 leitões, onde cada um foi vendido por
R$ 9,80 kg, totalizando uma receita de R$ 42.551,60. Pode-se constatar desta forma que o peso
médio de cada leitão foi 6,50 kg.
142
A receita líquida utilizada para o cálculo da margem de contribuição é decorrente da
comercialização dos 668 leitões (R$ 42.551,60).
A margem de contribuição foi obtida a partir do valor da receita líquida (R$ 42.551,60),
deduzido o valor do custo do produto vendido, que se referem aos gastos com alimentação do
reprodutor, das marrãs, dos leitões e também com a inseminação e a medicação, totalizando R$
23.256,05. Assim, a margem de contribuição totaliza R$ 19.295,55 que divididos pela quantidade total
de leitões produzidos no lote (668), permite a apuração da margem de contribuição unitária de R$
28,89.
Receita Líquida
R$ 42.551,60
(-) Custos Produto Vendido
R$ 23.256,05
margem de contribuição
R$ 19.295,55
Margem de Contribuição
R$ 19.295,55
(/) Produção Total (leitões)
668
Margem de Contribuição Unitária (leitões)
R$ 28,89
Quadro 02 - Margem de contribuição. Fonte: Elaborado pelos autores
A margem de contribuição unitária, calculada no Quadro 02, indica que cada leitão produzido
no lote em análise contribui com R$ 28,89 para o pagamento dos custos e despesas fixas e formação
do lucro.
4.2.3 Custos Fixos da Produção e o Ponto de Equilíbrio
Os custos fixos são custos que se mantêm estáticos (que não se alteram, desde que dentro
da capacidade instalada). O custos são fixos em relação à produção estabelecida, entretanto, podem
variar em função de outros fatores que não dependem da produção. Este custo existe mesmo que
não haja produção.
Os custos fixos são formados pelo salário dos funcionários, o combustível, a energia e o
custo das instalações. A empresa não possui custo com o transporte, pois o mesmo é de
responsabilidade da BRF, e o custo da água não é calculado, porque o proprietário possui um Poço
semi-artesiano1, portanto o custo é apenas de energia com o bombeamento. O quadro 03 demonstra
os custos fixos de todos os animais do plantel (520) no período analisado (148 dias):
Custos Fixos
Valores
Mão De Obra
R$
27.774,67
Combustivel
R$
2.801,64
Energia
R$
5.584,53
Custo da instalação
R$
12.826,67
Total dos Custos Fixos
R$ 48.987,51
Quadro 03 – Custos Fixos. Fonte: Dados da pesquisa
O Quadro 03 apresenta a formação do custo fixo dos 520 animais do plantel mensalmente,
porém se está analisando o lote de 61 fêmeas durante 148 dias. Para tanto, calcula-se o custo fixo do
lote de 61 animais que é de R$ 5.746,61. Conforme demonstração do cálculo no quadro abaixo:
CF do lote = 48.987,51/520x61= 5.746,61
Após ser apurado os custos fixos, se consegue calcular o ponto de equilíbrio da produção. O
ponto de equilíbrio nasce da conjunção dos Custos e Despesas fixas totais com as Receitas totais. É
o ponto em que o valor das receitas atinge o mesmo valor dos custos totais, ou seja, o ponto em que
não há lucro ou prejuízo.
Para cálculo do Ponto de equilíbrio usou-se a seguinte formula:
PE= CF/MC
Logo, o ponto de equilíbrio da empresa será 198,91 (PE=5.746,61/28,89). Examinando assim,
que a granja deve produzir 198,91 leitões para atingir o ponto de equilíbrio.
4.2.4 Demonstração do Resultado do Período
A partir do levantamento dos custos e apuração da receita e do ponto de equilíbrio, resulta na
elaboração da DR (Demonstração do Resultado), descrito no quadro abaixo 04:
DR
1
Poço tubular profundo cuja pressão da água não é suficiente para a sua subida à superfície,
necessitando instalação de equipamento no interior do poço para efetuar a bombeamento da água,
portanto o custo é apenas de energia com o bombeamento.
143
Receita de vendas
R$
42.551,60
(-) CPV
R$
23.256,05
(=) MC
R$
19.295,55
(-) Custos e despesas fixas
R$
5.746,61
(=) Lucro
R$
13.548,94
Quadro 04 - Demonstrativo de resultado do período. Fonte: Elaborados pelos autores
O Lucro consiste na subtração dos custos e despesas fixas da margem de contribuição
referente à comercialização de leitões produzidos na propriedade. Neste caso, esta atividade
apresentou um lucro de R$ 13.548,94, significando 31,84% da receita de vendas.
5. Resultados e Discussões
Em uma economia cada vez mais competitiva é compreensível o aumento da preocupação de
todos os setores produtivos com a análise de custos, que representa uma extensão natural da
Contabilidade Gerencial.
Os administradores podem avaliar o impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas
e, à medida que estes dados tornam-se mais explícitos e formais, é possível que eles sejam
utilizados para desenvolver um tipo de vantagem competitiva.
Os animais originários da cria são avaliados pelo seu valor original, na medida de sua
formação, incluindo todos os custos gerados no ciclo operacional, imputáveis, direta ou indiretamente,
tais como: rações, medicamentos, inseticidas, mão de obra e encargos sociais, combustíveis, energia
elétrica, depreciações de prédios, máquinas e equipamentos utilizados na produção entre outros.
Com a estrutura apresentada, a margem de contribuição unitária indica que cada animal
produzido no lote em análise, contribui com R$ 28,89 para o pagamento dos custos e despesas fixas
e na formação do lucro. Pode constar também que a granja deve produzir 198,91 leitões em média
para atingir ao ponto de equilíbrio, ou seja, o ponto em que não há lucro ou prejuízo.
Com vista à análise de custos, nota-se que o Lucro alcançado representa 31,84% da receita,
demonstrando que apesar da sazonalidade enfrentada pelo suinocultor, o seu produto obtêm retorno
à curto prazo.
Os cálculos apresentados acima levaram em consideração 100% de aproveitamento, em
relação as fêmeas. Nenhum retorno ao cio apresentado no período, ou até mesmo uma morte de
fêmea já coberta. O que pode ocasionar uma perda significativa nos períodos quando ocorre.
Por fim, se pode afirmar que o objetivo proposto foi plenamente alcançado, pois foi possível
por meio de ferramentas contábeis, que até então não eram utilizadas na granja analisada, o
levantamento e avaliação de informações indispensáveis a uma noção da viabilidade financeira,
oportunizando ao seu proprietário a tomada de decisões visando permanecer na atividade, apesar da
sazonalidade enfrentada pelo ramo.
6. CONCLUSÃO
O tema do presente estudo ressalta que a Contabilidade de Custos é uma ferramenta
necessária para a tomada de decisões. No entanto, na atividade rural brasileira, essa ainda é pouco
utilizada, o que se deve principalmente à falta de conhecimento desta forma de controle por parte dos
proprietários. Observa-se que, para a expansão da contabilidade na atividade rural é necessário que
se desenvolvam trabalhos com o intuito de difundir a validade deste tipo de estudo para a atividade.
Nos últimos anos a produção de carne suína no Brasil teve uma expansão significativa.
Conforme dados do IBGE, houve um crescimento médio anual em torno de 8%. Este crescimento é
apoiado principalmente na melhoria dos sistemas produtivos e tecnologia envolvida na produção,
bem como o manejo e a melhoria nos padrões de abate do animal. Porém para o produtor, não houve
um considerável aumento no preço pago pela empresa integrada, assim vários proprietários não
permanecem na atividade.
Diante do estudo de caso analisado pode-se constatar que para que exista um controle de
custos nas granjas de suínos, se faz necessário a implantação de um sistema controlador de custos
adequado para a atividade ( esse pode ser feito meio de planilhas do Excel, por exemplo). A granja
objeto de estudo possui um sistema, porém o funcionário que opera não está treinado
adequadamente para o desenvolvimento da tarefa. Outro problema encontrado é que as informações
não são atualizadas semanalmente, o que acarreta na falta de informação para o proprietário rural
avaliar a real situação econômica do empreendimento.
O desenvolvimento deste artigo procurou, por meio dos problemas levantados, evidenciar os
benefícios que a contabilidade de custos pode gerar na atividade suinícola, quando utilizada como
ferramenta gerencial de análise e tomada de decisões.
144
No final do estudo, pode-se afirmar que a suinocultura, proporciona, no caso estudado, ao
empreendedor uma margem de lucro de 31,84% em relação a receita líquida.
Tendo em vista a necessidade de, por meio dos objetivos específicos, chegar-se a respostas
para a concretização do objetivo geral, levantou-se informações secundárias por meio de pesquisa
bibliográfica e documental sobre aspectos da contabilidade de custos. Elaboraram-se demonstrativos
dos custos, dentre eles, alimentação, medicação, inseminação e custos fixos, incorridos no período
de pré-gestação/gestação e lactação dos animais. Com a finalidade de diagnosticar qual a margem
de contribuição, o ponto de equilíbrio e por fim, o lucro, decorrido da produção de 668 leitões.
A análise dos custos foi um dos métodos utilizados para alcançar o objetivo e analisar a
viabilidade do sistema produtivo e elaborar a análise da propriedade pesquisada.
No geral, pode-se constatar que existe viabilidade para a produção de suínos na unidade de
produção de leitões analisada, conforme verificada na apresentação dos custos de produção, com um
lucro de R$ 13.548,94 obtido no final da apuração do lote.
Por fim, cabe salientar que é imprescindível que se divulgue os benefícios que a pesquisa
aplicada a atividade rural, pode trazer ao produtor rural, pois, por meio de análise de custos cria-se a
possibilidade de identificar os pontos fortes e fracos na produção e auxiliar o produtor rural na correta
tomada de decisões, evitando crises desnecessárias, que podem levar a desistência do negócio.
REFERÊNCIAS
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1997.
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ZANLUCA, Júlio César. Manual Prático de Contabilidade de Custos. 2008. Disponível em <http://
www.portaltributario.com.br/downloads>. (acessado em 14/05/2014).
145
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC): UM ESTUDO
DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS
APPLICATION OF THE METHODOLOGY ACTIVITY-BASED COSTING (ABC): A CASE STUDY
ON A COSMETIC INDUSTRY.
1 João Paulo Falcão, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil, [email protected].
2 Rodrigo Follmer, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil, email,
[email protected]
3 Sandrine de Almeida Flores, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil,
[email protected]
4 Cristiano Roos, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil, [email protected]
5 Andreas Dittmar Weise, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil,
[email protected]
RESUMO
O OBJETIVO DESTE ESTUDO É A APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC EM UMA
EMPRESA DE COSMÉTICOS DA REGIÃO DE CRUZ ALTA, RIO GRANDE DO SUL (RS), NO MÊS
DE OUTUBRO DE 2014. PARA ISSO, BUSCOU-SE COMPARAR OS RESULTADOS OBTIDOS
COM DADOS QUE A EMPRESA JÁ POSSUÍA. ASSIM, DURANTE O PROCESSO OPTOU-SE POR
FAZER O CUSTEIO DE, SOMENTE, DOIS PRODUTOS, ESTES QUE POSSUEM O MAIOR
FATURAMENTO, DENTRE OS 152 PRODUZIDOS. SALIENTANDO, QUE OS DOIS PRODUTOS
JUNTOS REPRESENTAM MAIS DE 40% DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA. PARA
APLICAÇÃO DESTE MÉTODO, FORAM COLETADOS DADOS REFERENTES AOS CUSTOS E AS
DESPESAS, AS ATIVIDADES, OS DIRECIONADORES, ETC., E POSTERIORMENTE, REALIZOUSE A ALOCAÇÃO POR ATIVIDADE. PODE-SE AFIRMAR QUE O ESTUDO ATINGIU O OBJETIVO.
PARA TANTO, NOTOU-SE A IMPORTÂNCIA DE UMA EMPRESA TER CONTROLE HISTÓRICO
SOBRE SEUS CUSTOS E DESPESAS, POIS POSSIBILITOU QUE O MÉTODO ABC FOSSE
APLICADO. COMPARANDO OS VALORES DE CUSTO UNITÁRIO QUE A EMPRESA UTILIZA COM
O FOI ENCONTRADO, A EMPRESA DECLAROU-SE SATISFEITA COM OS RESULTADOS
OBTIDOS.
Palavras-chave: Custos; Cosméticos; Método ABC; Controle financeiro.
ABSTRACT
THE PURPOSE OF THIS STUDY IS THE APPLICATION OF THE METHOD OF COSTING ABC IN A
COMPANY OF COSMETICS HIGH CROSS REGION, SOUTH RIO GRANDE (RS), THE MONTH OF
OCTOBER 2014 FOR SO SOUGHT TO COMPARE THE RESULTS OBTAINED FROM DATA THE
COMPANY EVER OWNED. SO DURING THE OPTED FOR PROCESS BY MAKE THE COST ONLY,
TWO PRODUCTS, THESE THAT HAVE THE BIGGEST SALES, FROM THE 152 PRODUCED.
STRESSING THAT THE TWO PRODUCTS TOGETHER REPRESENT MORE THAN 40% OF
MONTHLY SALES COMPANY. APPLICATION OF THIS METHOD, HAVE BEEN COLLECTED FOR
THE DATA COSTS AND EXPENSES, ACTIVITIES, THE DRIVERS, ETC., AND LATER MADE TO
ACTIVITY FOR ALLOCATION. IT CAN ASSERT THAT THE STUDY REACHED THE GOAL. FOR
BOTH, IT WAS NOTED THE IMPORTANCE OF A COMPANY HAVE CONTROL OVER THEIR
HISTORICAL COSTS AND EXPENSES BECAUSE ENABLED THE ABC METHOD WERE APPLIED.
COMPARING THE COST OF VALUES UNIT THAT THE COMPANY USES TO FOUND, THE
COMPANY IS SATISFIED WITH DECLARED THE RESULTS OBTAINED.
Keywords: Costs; Cosmetics; ABC method; Financial control.
1 Introdução
Com o aumento da competitividade entre indústrias de bens e serviços houve, também, a
necessidade de se adequarem as novas perspectivas do mercado, para que se mantenham em
condições de atrair novos consumidores. Para tanto, as empresas precisaram diversificar e
personalizar suas produções para aumentarem a abrangência do respectivo nicho de mercado e,
consequentemente, a lucratividade.
Devido às mudanças no panorama global da economia, a preocupação com os custeios da
produção se tornou um fator primordial para o sucesso no ramo empresarial. Inicialmente, os custeios
eram rateados de forma simples, onde somente consideravam-se os custos diretos de fabricação.
Com o decorrer do tempo, desenvolveram-se métodos para inserir os custos indiretos de fabricação
no rateio geral. Assim, um destes métodos é o Custeio Baseado em Atividades (ABC) (KAPLAN;
ANDERSON, 2013; KASPINA; KHAPUGINA; ZAKIROV, 2014).
De acordo com Nakagawa (1994), o Custeio ABC foi desenvolvido para facilitar a análise
estratégica de custos, associados com atividades impactantes no consumo de recursos de uma
empresa, por conseguinte o resultado servirá de norteamento para determinar quais pontos devem
146
ser controlados para não afetar no preço final dos produtos (KASPINA; KHAPUGINA; ZAKIROV,
2014; JONHSON, 1992).
Deste modo, o objetivo deste estudo é a aplicação do método de custeio ABC em uma
empresa de cosméticos da região de Cruz Alta, Rio Grande do Sul (RS), no mês de outubro de 2014.
Para isso, buscou-se comparar os resultados obtidos com dados que a empresa já possuía. Optou-se
por fazer o custeio de, somente, dois produtos, estes que possuem o maior faturamento. Salientando,
que os dois produtos juntos representam mais de 40% do faturamento mensal da empresa.
2 Revisão bibliográfica
2.1 Método de custeio Activity Basead Costing (ABC)
O custeio baseado em atividades (ABC) é um método de alocação de custos desenvolvido
para superar as deficiências dos sistemas tradicionais, visando adequar, devidamente, os custos
indiretos de produção (PEREZ; OLIVEIRA; COSTA, 2010). Primeiramente, determinam-se os custos
das atividades e dos processos, e sequencialmente são alocados nos produtos, contudo um estudo
sobre o ciclo de vida dos recursos é importante para o devido uso em períodos distintos
(NAKAGAWA, 1994, p. 39; HSU; CHIANG, 2014).
O custeio baseado em atividades foi desenvolvido no contexto da difusão da
visão processual e do redesenho dos processos. A busca de eficácia e
eficiência implicava o aperfeiçoamento dos processos, a redução e controle
de seus custos... agora os direcionadores de custos são usados para
melhorar a estratégia competitiva através da análise da cadeia de valor.
(GONÇALVES, 2009, p. 137).
Os custos fixos e indiretos são de apropriação aleatória quando as atividades ocorrem em
diversos produtos e volumes, assim dificultam seu direcionamento e possibilitam a transmissão de
falsas informações para os gestores (PEREZ; OLIVEIRA; COSTA, 2010, p. 234; HSU; CHIANG,
2014). O rastreamento dos custos garante vantagem ao método ABC.
Leone; Leone (2010) e Kaspina; Khapugina; Zakirov (2014) definem que o custeio baseado
em atividades, é definido como o conjunto de tarefas necessárias para o atendimento dos processos
e que consome recursos da empresa. Uma atividade é composta de tarefas, e, no nível mais baixo,
operações. No momento do custeio, somente são apropriados valores às atividades. As tarefas e
operações apenas ajudam na escolha dos direcionadores de custos e servem como subsídio para
melhor conhecimento das atividades. Bornia (2010) define os direcionadores de custos como
transações que determinam os custos das atividades, as causas principais dos custos das atividades
(GONÇALVES, 2009; COGHLAN; BRANNICK, 2010).
Depois de realizado o direcionamento dos custos, é realizado o direcionamento das
atividades, onde é demonstrada a relação das atividades com os produtos/serviços. Por exemplo,
como um produto consome a atividade Montagem (PEREZ; OLIVEIRA; COSTA, 2010, p. 239;
KASPINA; KHAPUGINA; ZAKIROV, 2014; GONÇALVES, 2009).
A Figura 1 ilustra o modelo do método ABC, onde os custos iniciais são processados
conforme as atividades, e posteriormente são alocados nos produtos.
FIGURA 1 – Método ABC. Fonte: Adaptado Bornia (2010).
2.2 Etapas do ABC
As etapas propostas por Bornia (2010) e Perez; Oliveira; Costa (2010) são simplificadas na
Figura 2, acentua-se o mapeamento das atividades para adequar aquelas que não agregam valor ao
produto, e a possibilidade de eliminar ou reduzir as mesmas.
147
FIGURA 2 – Etapas do método ABC. Fonte: Adaptado Bornia (2010).
Bornia (2010) e Kaspina; Khapugina; Zakirov (2014) simplificam as etapas do custeio ABC,
salientando que o levantamento das atividades é primordial para o sucesso dos estágios seguintes:
a)
Mapeamento das atividades: Levantamento das atividades que compõem os
processos da empresa. O nível de detalhamento dessa etapa é importante. Caso o objetivo seja
apenas o cálculo do custo unitário dos produtos, pode-se abrir mão de detalhamento. Caso haja
necessidade de controle e busca de melhorias no processo, é conveniente mapear detalhadamente
(KAPLAN; ANDERSON, 2013; COGHLAN; BRANNICK, 2010);
b)
Distribuição dos custos às atividades: Bornia (2010) e Hsu; Chiang, (2014), citam que
“a distribuição dos custos indiretos deve representar o consumo dos insumos pelas atividades da
melhor maneira possível”;
c)
Distribuição dos custos das atividades indiretas até as diretas: De acordo com Bornia
(2010) e Kaspina; Khapugina; Zakirov (2014) acontece de haver distribuição direta das atividades de
apoio aos produtos. O autor defende que é mais coerente haver identificação dessas atividades de
apoio às outras atividades diretas, antes de distribuir aos produtos;
d)
Distribuição dos custos dos produtos: Aqui, aplicam-se os direcionadores de custos,
com o objetivo de identificar os fatores que causam os custos. Normalmente, esse fator é o número
de vezes que é efetuada a atividade para a fabricação do produto (COGHLAN; BRANNICK, 2010;
BORNIA, 2010).
3 Metodologia
A fim de atingir o objetivo proposto, alinhou-se uma metodologia para o estudo. Para tal,
iniciou-se a investigação dos produtos de uma empresa de cosméticos do Rio Grande do Sul, está
em funcionamento desde 2007, e atualmente fornece produtos para grandes lojas de varejo do Brasil
como, por exemplo, Camicado, Tok Stok, Renner, entre outras marcas. Possuindo, 33 colaboradores
e conta com um lucro mensal, médio, de R$ 200.000,00. Com essas informações optou-se por aplicar
o método ABC em dois produtos, mais significativos, dentre os 152 produzidos pela empresa. Quanto
aos objetivos, natureza, método de pesquisa, abordagem e procedimentos técnicos, verifica-se na
Figura 3:
148
FIGURA 3 – Metodologia de pesquisa. Fonte: Elaborada pelos autores.
Após o mapeamento das atividades, realizou-se o levantamento dos dados necessários
para aplicação do método ABC. A empresa forneceu todos os subsídios sobre o faturamento, os
custos e o salário dos funcionários. Posteriormente, coletaram-se os tempos de processamento dos
materiais nas sessões por quais eles passavam.
4 Resultados e discussões
Os produtos escolhidos para a realização do estudo foram os dois difusores de ambiente. A
diferença entre eles está no aroma, porém a matéria-prima (essência) que os diferencia, possui o
mesmo preço.
O nome utilizado pela empresa é Difusor de ambiente Bem Estar (Difusor 1) e Difusor de
ambiente Conforto (Difusor 2). De tal modo, o estudo iniciou pelo mapeamento dos processos e
atividades, conforme as etapas estabelecidas por Bornia (2010).
4.1. Mapeamento dos processos e atividades
Nesta etapa, realizou-se o mapeamento dos processos e atividades da empresa, bem como
as informações necessárias para a aplicação do método de custeio. Para mapear os processos foi
utilizada a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor Atual (MFVA).
A aplicação da ferramenta adaptou-se às necessidades do estudo, pois esse fator é
primordial para mapeamento adequado das atividades e processos. E a Figura 4 expõe todos os
departamentos que fazem parte do setor administrativo, do setor de produção, e a definição dos
direcionadores de cada atividade.
Os direcionadores de cada área foram definidos de acordo com o tipo de transação
efetuada pelo setor. Por exemplo, na área financeira considerou-se o número de faturas emitidas pelo
departamento. Já, no setor de produção, foram considerados os tempos de produção. Salientando
que as setas obedecem ao fluxo de informações da empresa.
149
FIGURA 4 – Mapeamento de fluxo de valor atual. Fonte: Elaborada pelos autores.
Os tempos de processamento das etapas descritas a seguir podem ser vistos na Figura 3.
Conforme a Figura, no primeiro processo, produção, as essências são produzidas em processo
químico e armazenadas em tonéis. Elas são utilizadas na diferenciação dos Difusores 1 e 2. Em
seguida, na etapa de envase, a essência é despejada no recipiente por uma máquina manual. Na
sequência, as tampas são adicionadas de forma manual, ou seja, na etapa de rosqueamento. A
rotulação dos difusores é feita com máquina automática, da mesma forma que a codificação. Por fim,
os produtos acabados são despachados em caixas com doze unidades, preenchidas manualmente.
Ressalta-se que a diferenciação das etapas apresentadas pela Figura 3 e descritas no
texto, a determinação dos tempos e a quantidade de matéria prima, são essenciais para a etapa de
custos indiretos e diretos.
4.2 Custos indiretos e diretos
Após o mapeamento de processos foram coletados os dados financeiros relacionados aos
custos como, a matéria-prima e a quantidade produzida dos produtos (Tabela 1).
TABELA 1 - Custo com matéria-prima e quantidades produzidas
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.
Na Tabela 2 constam os custos com mão de obra direta e indireta no período do estudo,
serviram para rateamento dos custos, de forma adequada.
TABELA 2 - Custos diretos e indiretos
150
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.
Adiante dos custos indiretos e diretos, relativos a todo o funcionamento da empresa,
precisa-se verificar o tempo de produção necessário para efetuar a fabricação dos difusores.
4.3 Tempo total de produção
A partir do MFVA e da coleta dos dados financeiros, coletou-se o tempo total de produção
dos produtos, em cada etapa do processo de fabricação, para complementar a aplicação do custeio
ABC. Esse tempo total foi obtido através da seguinte equação:
(1)
onde:
;
Por meio dessa equação, obteve-se a Tabela 3 evidencia os tempos totais de fabricação por
processo para cada difusor.
TABELA 3 – Tempo total de fabricação de cada processo
Fonte: Elaborada pelos autores com base nos dados de pesquisa.
Após obter todos os dados necessários para o rateio conforme as atividades, realizou-se a
distribuição dos custos.
4.4 Distribuição dos custos às atividades
Assim, a Tabela 4 aponta como a distribuição dos custos fica alocada nas atividades, e para
melhor visualização de cada atividade, destaca-se o direcionador e custo total atribuído a cada
departamento.
TABELA 4 – Custos atribuídos às atividades
151
Os direcionadores são essenciais para determinar os custos em cada atividade e por
departamento, mostram os tempos que podem estar acima do ideal.
4.5 Direcionadores dos difusores
Em relação aos derecionadores dos difusores, procuram-se os dados, respectivos, de cada
departamento, as transações efetuadas em cada direcionador, sendo para os dois produtos e o total
de transações efetuadas no período. Por exemplo, para o direcionador “faturas” foram coletadas as
quantidades de faturas emitidas para o Difusor 1 e para o Difusor 2, assim como, o total de faturas
emitidas pelo departamento financeiro no período. Já para os direcionadores de tempo de produção,
utilizaram-se os tempos totais de fabricação dos difusores que foram apresentados na Tabela 3. Na
Tabela 5 seguem os dados para todos os direcionadores.
Tabela 5 – Direcionadores
Os direcionadores são essenciais para verificar a relação de tempo e unidades em cada
difusor e as atividades nos quais serão descriminados.
4.6 Distribuição dos custos das atividades
Por fim, os custos foram atribuídos aos produtos. Para calcular o custo total dos dois
produtos referentes à atividade foi dividido o número de transações ocorridas no direcionador pelo
total de transações no direcionador no período e multiplicou-se pelo custo total da atividade no
período. Para facilitar o entendimento, segue a fórmula utilizada:
(2)
onde:
152
Na Tabela 6 constam os custos atribuídos aos produtos e o custo da matéria prima para os
dois produtos no período. Verifica-se, também, o custo unitário do produto que foi definido pela
seguinte fórmula:
(3)
TABELA 6 - Custo unitário atribuído aos produtos
O custo unitário final desta analise encerrou-se em R$ 8,22 para o Difusor 1, e R$ 9,63,
Difusor 2. Assim, sequencialmente é possível visualizar a diferença entre os custos previstos e os
encontrados por meio do método ABC.
4.7 Comparação de resultados
O emprego do método ABC para os dois produtos determinou um custo unitário de R$ 8,22
para o Difusor 1 e R$ 9,63 para o Difusor 2 (Tabela 6). O custo unitário, relatado pelo administrador,
utilizando o mesmo método, é de R$ 8,50 para o Difusor 1 e R$ 10,01 para o Difusor 2. A diferença
dos custos encontrados para o Difusor 1 foi de 3,41% e para o Difusor 2, de 3,95%.
É possível observar que no custeio não foram considerados custos de depreciação de
máquinas, energia elétrica e aluguel do imóvel, por exemplo. A pequena divergência encontrada nos
preços unitários pode ter sido ocasionada devido à coleta de dados em períodos diferentes ou a
empresa pode ter incluído outros custos que não foram repassados.
Portanto, sugeriu-se à empresa um levantamento técnico mais detalhado dos custos
envolvidos com a fabricação dos produtos, deverá ser realizado. Como, por exemplo, definir os
direcionadores para os custos com depreciação, energia e aluguel. Sendo assim, os custos unitários
de fabricação encontrados com a inserção destes critérios abrangeriam um maior número de
despesas e, consequentemente, o valor encontrado estaria mais adequado com a realidade dos
gastos empresariais.
5 Considerações finais
Pode-se afirmar que o estudo atingiu o objetivo. Nota-se a importância de uma empresa ter
controle histórico sobre seus custos, pois possibilitou que o método ABC fosse aplicado. Comparando
os valores de custo unitário que a empresa utiliza com o foi encontrado, a empresa declarou-se
satisfeita com os resultados obtidos.
O preço de venda dos difusores encontrados no website passa de quatro vezes o custo
unitário de cada um, e é determinado por mark-up.
Mesmo não tendo acesso ao método ABC utilizado pela empresa, o que se tem certeza é
que os departamentos e atividades empregadas são as mesmas que o administrador usa para o
custeio (relato), e são as mesmas para quase todos os 152 produtos.
Adicionalmente, conclui-se que o presente estudo de caso ilustra nítida e satisfatoriamente
o custeio baseado em atividades.
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154
APLICAÇÃO DO INVENTÁRIO DO CICLO DE VIDA COMO FERRAMENTA AUXILIAR NA
TOMADA DE DECISÕES NO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
URBANOS EM CIDADES DO RIO GRANDE DO SUL
IMPLEMENTATION OF LIFE CYCLE INVENTORY AS TOOL AUXILIARY IN DECISION-MAKING IN
SOLID WASTE MANAGEMENT SYSTEM IN URBAN RIO GRANDE CITY SOUTH
Emitério da Rosa Neto. Mestre em Tecnologia Ambiental – UNISC. Doutor em Qualidade Ambiental
– FEEVALE. Prof. do Depto. de Engenharia da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e
das Missões, URI – Campus Santo Ângelo, RS, Brasil. [email protected]
Diosnel A. Rodriguez Lopez. Engenheiro de Minas pela Escola de Minas - UFOP. Mestre em
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Coordenador do Curso de Engenharia Ambiental. Professor do Depto. de Engenharia e do PPGTA da
UNISC.
Adriane Lawisch Rodriguez. Engenheiro Químico pela PUC-RS. Mestre em Metalurgia Extrativa
pelo PPGEM-UFRGS. Doutor em Engenharia pela TU-Berlin – Alemanha. Professora do Depto. de
Engenharia e Coordenadora do PPGTA da UNISC.
Ênio Leandro Machado. Químico Industrial pela UFSM, MSc. pela UFSM, Dr. em Engenharia pelo
PPGEM da UFRGS, Prof. do Depto. de Química e Física e do PPGTA da UNISC.
RESUMO
A sustentabilidade ambiental na área do gerenciamento de resíduos sólidos urbanos exige tomada de
decisões cada vez mais, baseada em técnicas/ferramentas que auxiliem no processo, para que o
sistema seja otimizado, visando um menor custo para os municípios, procurando adequar o município
a uma gestão socioambiental com menos impacto ao ambiente. Os resultados obtidos através da
aplicação do Inventário de Ciclo de Vida no sistema de gerenciamento de resíduos sólidos nos
municípios de São Luiz Gonzaga e Santo Ângelo-RS nos anos de 2005 e 2006, levou em conta todas
as etapas do processo. A metodologia do Inventário de Ciclo de Vida, proposta pela ISO 14040, foi
utilizada para avaliar as comparações ambientais do sistema atual de gerenciamento dos resíduos
sólidos urbanos dessas cidades, utilizando o software Integrated Solid Waste (ISW) versão 2.5. Após
as simulações realizadas no município de São Luiz Gonzaga, fica clara a importância do processo de
reciclagem no sistema de gerenciamento, reduzindo a emissão de poluentes. No entanto, seu efeito
positivo é encoberto pelo sistema de deposição final utilizado (lixão), principal poluidor deste
município. Em Santo Ângelo, o sistema é melhor, apresentando coleta seletiva e aterro, com queima
de gases e tratamento do chorume gerado pela decomposição dos resíduos sólidos. Os resultados
obtidos reforçam a idéia de que estas técnicas ou ferramentas são de grande valia, auxiliando em
tomadas de decisões nos sistemas de gerenciamento de resíduos sólidos urbanos, contribuindo para
o meio ambiente e população que vê as cidades mais limpas.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de resíduos sólidos, Inventário de Ciclo de Vida, Simulação.
Impacto Ambiental.
ABSTRACT
Environmental sustainability in municipal solid waste management area requires making more and
more decisions based on techniques / tools that help in the process, for the system to be optimized,
aiming at a lower cost to the municipalities, looking adequader the city a environmental management
with less impact to the environment. The results obtained by applying the Life Cycle Inventory in the
solid waste management system in the municipalities of São Luiz Gonzaga and Santo Angelo-RS in
2005 and 2006, took into account all stages of the process. The methodology Inventory Lifecycle,
proposed by ISO 14040, was used to assess the environmental comparisons of the current system of
management of municipal solid waste of these cities, using the Integrated Solid Waste software (ISW)
version 2.5. After the simulations performed in São Luiz Gonzaga, it is clear the importance of
recycling process management system, reducing the emission of pollutants. However, its positive
effect is covered by the final disposal system used (dump), the main polluter of this municipality. In
Santo Ângelo, the system is better, with selective collection and landfill with gas flaring and treatment
of leachate generated by the decomposition of solid waste. The results support the idea that these
techniques or tools are of great value, assisting in decision-making in municipal solid waste
management systems, contributing to the environment and population that sees the cleanest cities.
KEYWORDS: Solid Waste Management, Inventory Lifecycle, Simulation. Environmental impact.
1. INTRODUÇÃO
Todo o crescimento populacional traz junto consigo diversos tipos de impactos ambientais,
assim como sociais e governamentais, e a questão referente aos resíduos sólidos urbanos -lixo- é
uma das mais importantes.
155
A quantidade de resíduos sólidos gerada pela atividade humana aliada a diminuição de locais
adequados para a disposição final tem se apresentado como um dos grandes desafios a serem
enfrentados não só pelas administrações municipais, como também, por toda a comunidade geradora
de resíduos (MASSUKADO et. al, 2006). O manejo adequado destes resíduos sólidos é uma tarefa
complexa devido à: quantidade; heterogeneidade de componentes; desenvolvimento de áreas
urbanas; limitações financeiras, de recursos humanos e, políticas públicas referentes atividades do
setor (MASSUKADO et. al, 2006). Até pouco tempo, a comunidade cientifica aceitava o fato de que
os impactos oriundos de atividades humanas tinham efeitos somente locais, dependendo do caso,
regional. Porém, o avanço da tecnologia científica permitiu estabelecer limites mais claros desse
impacto a nível mundial. A exemplo disso pode se citar o efeito das emissões de metano sobre o
aquecimento global.
Os resíduos sólidos urbanos gerados em grande parte das cidades brasileiras são destinados
a lixões a céu aberto, ou aterros, sendo que em todos estes meios de disposição final, ocorre
produção de contaminantes ambientais. Além de contaminação ambiental, existem problemas de
ordem epidemiológica, através dos seres que habitam os lixões, que podem ser separados em dois
grupos:
Tabela 1: Grupos de seres que habitam os lixões.
Macrovetores
Microvetores
Ratos
Vermes
Baratas
Bactérias
Mosquitos
Fungos
Cães
Actinomicetos
Aves
Vírus
Catadores
A análise de ciclo de vida (ACV), ou Life Cycle Assessment (LCA), é uma técnica que permite
avaliar o impacto ambiental de um produto, processo ou sistema “berço ao túmulo”, ou seja, desde a
extração da matéria-prima até a disposição final. Ela pode ser utilizada para analisar processos de
gerenciamento de resíduos de modo a determinar os impactos ambientais envolvidos nesse processo
(LÓPEZ, et al., 2003). As informações coletadas na ACV permitem avaliar processos, bem como,
pode ser aplicada em serviços, apontando melhorias em gerenciamento, contribuindo numa melhoria
na aplicação de recursos financeiros.
A ACV possui 4 etapas principais: definição dos objetivos e escopo; inventário de ciclo de
vida; avaliação dos impactos e interpretação dos mesmos. O inventario de ciclo de vida (ICV), é uma
etapa que quantifica e transforma as informações em dados possíveis de ser comparados,
fornecendo dados que sustentam a ACV. No Brasil, as duas últimas etapas citadas anteriormente são
difíceis de serem realizadas, pois não há padrões definidos para a normalização dos valores obtidos
na etapa de do inventário.
O objetivo deste trabalho é realizar um inventário de ciclo de vida no sistema de
gerenciamento de resíduos sólidos urbanos nas cidades de São Luiz Gonzaga e Santo Ângelo, de
modo a realizar simulações, a fim de verificar os impactos ambientais que cada etapa do
gerenciamento tem sobre as cidades.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
O software utilizado para o Inventario de Ciclo de Vida foi o IWM – 2 Version 2.50 distribuído
com o livro “Integrated Solid Waste Management: A life Cycle Inventory” (McDOUGALL et. al., 2001).
Primeiramente foi realizado um levantamento para caracterizar o sistema de gerenciamento
de resíduos sólidos das duas cidades. Entre outros foram analisados o consumo de óleo diesel dos
caminhões, tipo de caminhão utilizado na coleta, distância percorrida nas áreas de coleta, presença
de usina de triagem, reciclagem, geração diária e composição física de lixo, características do aterro,
do sistema de tratamento de efluentes, coleta de gases, entre outros.
A caracterização dos resíduos sólidos urbanos foi realizada por meio da separação e
pesagem dos componentes do lixo. Para isso, uma carga de resíduos previamente da coleta diária foi
pesada e descarregada sobre uma lona. Seguidamente o material foi quarteado e seus componentes
separados em tonéis para pesagem.
Para avaliar às emissões de poluentes, foram levadas em consideração todas as etapas do
sistema de gerenciamento de cada município, tanto as emissões gasosas e líquidas, ou seja, desde a
coleta até disposição final.
156
Para a caracterização dos impactos da disposição final foi avaliado o sistema utilizado (aterro
sanitário ou controlado ou lixão), sistema de coleta de lixiviados, tipo de tratamento de efluentes,
quantificação da captação de gases e de lixiviados, entre outros.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para avaliar os impactos de cada sistema serão apresentados apenas os impactos
produzidos pelas emissões atmosféricas.
O município de São Luiz Gonzaga é um município de pequeno porte situado no noroeste do
RS, na região denominada das Missões. O mesmo possui uma população 35263 habitantes. É um
município que sofre com a migração de seus habitantes já que vem apresentando taxas de
crescimento demográfico negativo. O município gera em torno de 14 – 15 toneladas de lixo por dia. O
lixo é coletado por caminhões caçamba de 12 m³ com eficiência de 1,87 Km/L durante a coleta. A
disposição final dos resíduos é realizada em um lixão, sem coleta de gás de aterro nem coleta e
tratamento de chorume. A Tabela 1 apresenta os resultados da caracterização da composição física
dos resíduos sólidos urbanos gerados.
Tabela 2: Composição física dos resíduos sólidos urbanos de São Luiz Gonzaga.
Matéria orgânica
39%
Papel
29%
Vidro
0,9%
Plástico
9,1%
Metal
17%
Têxtil
1%
Outros
4%
Os materiais plásticos e metais foram divididos conforme sua composição, ou seja, foram
divididos em plásticos filme e rígido e os metais em ferrosos e não-ferrosos. É importante observar
aqui que a quantidade de material orgânico é muito menor do que a média do Brasil, que é de 60%.
A Tabela 3 apresenta o detalhamento por composição dos materiais.
Tabela 3: Detalhamento por composição de materiais plásticos e metálicos.
Plástico filme
28%
Plástico rígido
72%
Metal ferroso
81,5%
Metal não-ferroso
18,5%
De acordo com as simulações realizadas com os dados obtidos, o balanço de emissões em
cada etapa do sistema de gerenciamento de resíduos sólidos em São Luiz Gonzaga apresenta-se
conforme Tabela 4. Todos os dados apresentados nas Tabelas com os resultados das simulações
referem-se ao período de um ano.
A análise dos dados da Tabela 1 mostra claramente que o aterro dos resíduos é o maior fator
de impacto entre todas as etapas. Isso se deve principalmente a que o lixão não possui nenhuma
medida de contenção dos gases decorrentes da degradação do lixo no mesmo. Isso faz com que
todos eles sejam emitidos livremente na atmosfera. Os gases emitidos durante a coleta são
decorrentes da queima de combustível pelos caminhões.
Embora a quantidade de lixo putrescível gerada pelo Município seja relativamente pequena
(~2500 t/ano), a quantidade de gases estufas, liberados durante a sua decomposição no aterro é
significante. No aterro são liberadas 370 ton./ano de CH4, que junto com o CO2 perfazem um poder
de efeito estufa (GWP) de 8638 t CO2 equivalente/ano.
Tabela 4: Balanço das emissões do sistema de gerenciamento de RSU de São Luiz Gonzaga
Parâmetro
Unid.
Coleta
Aterro
Reciclagem Total
Particulados
CO
CO2
CH4
NOx
GWP
N2O
SOx
HCl
HF
H2S
Total HC
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
13.427
178.718
32.568.480
39.645
586.051
33.401.261
1
49.080
67
0
Zero
Zero
Zero
11.776
832.699.517
370.090.767
Zero
8.604.605.633
Zero
Zero
61.233
12.247
188.408
1.884.085
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
Zero
13.427
190.494
865.267.997
370.130.412
586.051
8.638.006.894
1
49.080
61.299
12.247
188.408
1.884.085
157
Se a cidade de São Luiz retirasse 90% do material reciclável do lixo e recolhesse e
queimasse 50% do gás gerado no aterro a situação seria outra. A tabela 5 apresenta os resultados
desta simulação sobre o meio ambiente. Os valores negativos apresentados na etapa de reciclagem
correspondem à retenção de emissões que é acarretada por esta etapa, uma vez que reprocessar
materiais é significativamente mais conveniente desde o ponto de vista ambiental. Essas emissões
evitadas pela reciclagem podem ser vistas como contribuições positivas para o meio ambiente uma
vez que a retenção das mesmas ajuda a evitar o lançamento de poluentes na atmosfera.
Tabela 5: Emissões estimadas do sistema de gerenciamento de RSU de São Luiz Gonzaga.
Parâmetros
Unid.
Coleta
Triagem
Aterro
Reciclagem
Total
Particulado
g
13427
4.351
1.404
-2.128.804
-2.123.049
CO
g
178718
350
265.234
-10.202.746
-9.937.162
CO2
g
3256848
3.656.533 929.778.348
-2.205.777.147
1.272.342.266
CH4
g
39645
13.331
128.245.965
-3.832.340
124.426.956
NOx
g
586051
8.620
32.644
-8.136.797
-8.095.533
GWP
g
33401261
3.943.916 3.622.943.61
-2.274.530.250
1.352.357.276
0
N2O
g
1
24
Zero
37.826
37.850
SOx
g
49080
10.297
8.161
-9.829.371
-9.810.913
HCl
g
67
737
25.136
-23.277
2.596
HF
g
0
78
4.251
-1.284
3.045
H2S
g
0
Zero
65.396
636
66.032
Total HC
g
0
Zero
672.470
Zero
672.470
Analisando a tabela 5, fica evidente a importância do processo de reciclagem, onde se pode
observar a retenção de enormes quantias de poluentes particulados e gasosos. O valor mais
expressivo em termos de retenção se dá para o CO2.
Fica também muito claro que o lixão do município continuaria sendo um importante agente
impactante sobre o meio ambiente, devido ao fato que a decomposição dos resíduos lança todos os
gases sem nenhum tratamento. Porém, o fato de desviar do mesmo materiais para a reciclagem e de
queimar 50% dos gases gerados no aterro, diminui a carga poluente associada com os gases de
aterro. Isso se reflete diretamente no seu potencial de efeito estufa (GWP), onde acontece uma
diminuição de 80% do valor do mesmo.
O município de Santo Ângelo tem uma população de 80117 habitantes em 2006 e está
situado na Região das Missões do RS. O município consta com coleta normal e seletiva de lixo e gera
em torno de 45-50 toneladas de lixo por dia. Na Tabela 6 O mesmo gera apresenta uma geração de
resíduos sólidos urbanos de acordo com a tabela 6.
Tabela 6: Composição dos resíduos sólidos urbanos em Santo Ângelo.
Matéria orgânica
43%
Papel
8%
Vidro
5%
Plástico
22%
Metal
17%
Têxtil
3%
Outros
2%
Os materiais plásticos e metais foram divididos conforme sua composição, ou seja, foram
divididos em plásticos filme e rígido e os metais em ferrosos e não-ferrosos. A Tabela 7 apresenta o
detalhamento por composição dos materiais.
Tabela 7: Detalhamento por composição de materiais plásticos e metálicos.
Plástico filme
15,8%
Plástico rígido
84,2%
Metal ferroso
59%
Metal não-ferroso
41%
De acordo com as simulações realizadas e os dados obtidos, o balanço energético envolvido
em cada etapa do sistema atual de gerenciamento de resíduos sólidos em Santo Ângelo apresentase conforme Tabela 8.
Tabela 8: Balanço de emissões atmosféricas do sistema de gerenciamento de RSU de Santo Ângelo.
Parâmetro
Unid. Coleta
Triagem
Aterro
Reciclagem
Total
Particulados g
89.510
73.247
1.976
-24.964.303
-24.799.569
CO
g
1.191.456
487.670
390.659
-77.048.676
-74.978.891
158
CO2
g
217.123.200
119.085.469
2.527.800.086
13.586.304.080 10.722.295.324
CH4
g
264.298
180.615
722.232.535
-25.569.628
697.107.821
NOx
g
3.907.008
1.651.411
45.960
-40.733.167
-35.128.789
GWP
g
222.675.075 122.971.839 17.694.683.330 3.942.380.271
14.097.949.972
N2O
g
5
301
Zero
81.665
81.972
SOx
g
327.197
295.986
11.490
-64.784.732
-64.150.059
HCl
g
444
5.684
125.011
-619.003
-487.864
HF
g
0
541
23.909
-48.306
-23.856
H2S
g
Zero
Zero
367.831
-10.024
357.807
TotalHC
g
Zero
Zero
3.704.369
Zero
3.704.369
Analisando os valores da Tabela 8 fica claro que a contribuição da reciclagem é bastante
significativa dentro do sistema todo. Sua contribuição ambiental neste processo se sobrepõe aos
impactos das outras etapas do sistema, deixando alguns parâmetros com saldo positivo, como é o
caso da emissão de CO2. A contribuição da mesma é tanta que a mesma chega a retirar em torno de
11000 t de CO2 da atmosfera, se sobrepondo à contribuição do aterro e de todas as outras
contribuições.
Estas vantagens ambientais não se refletem nas contas da prefeitura, porém servem de
sobremaneira para buscar a sustentabilidade ambiental do processo já que reduz o impacto
ambiental causado pelas emissões.
Comparando os sistemas de gerenciamento d lixo destas duas cidades podemos concluir
com base nestes dados de que os impactos ambientais causados pelo sistema de São Luiz Gonzaga
são muito maiores do que os da cidade de Santo Ângelo, embora o volume de resíduos gerenciados
nesta última seja muito maior.
4. CONCLUSÕES
Depois de realizado o inventário de ciclo de vida no sistema e gerenciamento de resíduos
sólidos urbanos nos municípios de São Luiz Gonzaga e Santo Ângelo – RS, constatou-se que em
São Luiz Gonzaga o lixão da cidade é o principal fator de impacto ambiental na cidade. Esta situação
poderia ser mudada se fossem adotados métodos como triagem, compostagem e reciclagem, com os
quais haveria um importante ganho ambiental.
No município de Santo Ângelo, mesmo havendo um sistema de gerenciamento de resíduos
sólidos mais completos, apresenta resultados muito significativos, deixando bem claro o efeito
positivo da reciclagem sobre o sistema todo.
Nos dois casos a contribuição mais significativa se dá por meio do aterro.
Havendo um bom planejamento, os recursos destinados para essa atividade seriam melhor
investidos, podendo-se obter ganhos através da comercialização da reciclagem dos materiais e até
mesmo pela compostagem da matéria orgânica gerada, contribuindo assim para tornar o
gerenciamento de resíduos sólidos urbanos sustentável.
Os dados mostrados aqui mostram que embora muitas das ações realizadas não se
transformem em retorno econômico para as prefeituras, elas contribuem de maneira clara para a
sustentabilidade ambiental do sistema.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MASSUKADO, LUCIANA M.; ZANTA, VIVIANA M. Simgere-Software para avaliação de cenários de
gestão integrada de resíduos sólidos domiciliares. Artigo Técnico. Revista Eng. Sanitária e Ambiental.
Vol. 11-Nº. 2-abr./jun. 2006, 133-142.
LÓPEZ, DIOSNEL A. R.; MACHADO, ÊNIO L.; LAWISCH, ADRIANE de ASSIS & DELEVATTI,
DIONEI. Inventário de ciclo de vida do sistema de gerenciamento de resíduos sólidos de Venâncio
Aires-RS. In: 22º Congresso Brasileiro de Eng. Sanitária e Ambiental. 2003.
McDOUGALL, F.; WHITE, P.; FRANKE M. & HINDLE P.: Integrated solid waste management: a life
cycle inventory, Blackwell Science, 2nd Edition, 2001.
159
APLICAÇÃO DO MÉTODO RKW PARA A DEFINIÇÃO DOS CUSTOS DOS PROCESSOS DE UMA
SORVETERIA DE PEQUENO PORTE
METHOD RKW APPLICATION FOR THE DEFINITION OF COST OF PROCESS OF A SMALL ICE
CREAM
Gezebel Marcela Bencke, Faculdade de Horizontina, Fahor, RS, Brasil, [email protected]
Alceu de Oliveira Lopes, Instituto Cenecista de Ensino Supeiror de Santo Ângelo, IESA, RS, Brasil,
[email protected]
Liane Marli Schäfer Lucca, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões –
Campus de Santo Ângelo, URI, RS, Brasil, [email protected]
Luiz Lorimar Lucca, Instituto Cenecista de Ensino Supeiror de Santo Ângelo, IESA, RS, Brasil,
[email protected]
RESUMO
A sorveteria em estudo é de pequeno porte, não tem o controle dos custos dos processos e devido a
isso, foi necessário realizar um levantamento dos processos com posterior mapeamento dos custos,
apresentado o custo total e o lucro de cada produto. O objetivo deste estudo é desenvolver um
mapeamento dos custos dos processos utilizando o método RKW e posteriormente definir o custo
total e a margem de lucro de cada produto. Foi apresentado um referencial teórico, baseado em
autores pertinentes ao tema. A metodologia aplicada é uma pesquisa-ação. Esse tipo de pesquisa
alinha o conhecimento teórico à prática, ou seja, desenvolve o conhecimento e o compreende na
prática. O resultado obtido através da pesquisa foi a formação dos custos dos processos, custo total e
a margem de lucro. Para definir os custos dos processos, o método RKW foi utilizado, mostrado ser
eficaz e inclusive em empresas de pequeno porte, coma a sorveteria em estudo. Verificou-se que os
produtos do sabor chocolate possuem menores margens de lucro, quando comparados aos demais
sabores, mas nenhum produto gera prejuízo a sorveteria em estudo. A presente pesquisa alcançou
os objetivos determinados.
Palavras-chave: Custos dos processos; Método RKW; Custo total
ABSTRACT
The ice cream shop on the study is small, do not have control of the cost of proceedings and because
of this, it was necessary to conduct a survey of processes with subsequent mapping of costs,
presented the total cost and profit of each product. The objective of this study is to develop a mapping
of process costs using the RKW method and later define the total cost and the profit margin of each
product. A theoretical framework, based on relevant authors to the subject was presented. The applied
methodology is an action research. This type of research aligns theoretical knowledge into practice, ie
it develops the knowledge and understand it in practice. The result obtained from the research was the
formation of process costs, total cost and the profit margin. To set the costs of the proceedings, RKW
method was used, and shown to be effective even in small businesses, eat ice cream under study. It
was found that the taste of chocolate products have lower profit margins, when compared to other
flavors, but no product generates prejudice the ice cream shop on study. This research has achieved
certain goals.
Keywords: Costs of proceedings; RKW method; Total cost
Introdução
A globalização elevou a competitividade entre empresas, tornando a gestão de custos uma
ferramenta importante para a sustentabilidade das industrias. O mapeamento dos custos em uma
sorveteria de pequeno porte é o foco desta pesquisa. Atualmente a sorveteria em estudo, não possui
o controle dos custos dos produtos.
Percebe-se que, quando um empresário não tem conhecimento dos seus custos e precisa
tomar decisões como - o preço de venda de um produto, um pedido especial que necessita de
desconto, eliminação de produtos que apresentam prejuízo e aquisição de novos equipamentos essas são realizadas de forma intuitiva pelos gestores. Muitas vezes essas decisões intuitivas não
são lucrativas, podendo reduzir a sobrevivência da empresa ou até mesmo a eliminar (BACIC et al.
2011).
O problema do empreendimento é a falta de informação, não existe a definição do custo de
cada produto. Pimentel et al. (2012) considera que para um empreendimento ser flexível e rentável é
necessário conhecer todos seus processos e o custo que cada processo gera.
O empreendimento em estudo é de pequeno porte e não possui controle dos custos dos
processos, por isso é fundamental realizar um mapeamento de custos. Além dos benefícios à
indústria, a realização desse trabalho justifica-se por estar relacionado diretamente com a Engenharia
de Produção. O engenheiro de produção deve ser especialista em processos e custos.
160
O objetivo deste estudo é desenvolver um mapeamento dos custos dos processos utilizando
o método RKW e posteriormente definir o custo total e a margem de lucro de cada produto. Diante
dos problemas apresentados pela sorveteria, surge a seguinte questão: “Através da aplicação do
método RKW é possível determinar os custos dos processos?”
1.
Revisão da literatura
1.1 Custos fixos e custos variáveis
Para Megliorini (2007), custos fixos são aqueles que derivam da manutenção da estrutura
produtiva da organização. Durán (2004) complementa que o custo fixo será o mesmo se a empresa
produzir mais ou menos produtos.
Viana (2005) afirma que depreciação de máquinas, aluguel do prédio onde a empresa está
instalada e o salário do setor administrativo são exemplos de custos fixos.
De acordo com Durán (2004), os custos variáveis são aqueles que alteram de acordo com a
quantidade de produção, vendas ou serviços prestados.
Megliorini (2007) complementa que matéria-prima e energia elétrica são alguns exemplos de
custos variáveis, isso significa que quanto mais se produz, maior é a necessidade desses recursos.
Para Horngren, Datar e Rajam (2012), o custo fixo e variável apresenta muitas informações
valiosas para decisões de gestão, contribuindo também para avaliar o desempenho da organização.
1.2 Custo direto e custo indireto
Os custos podem ser diferenciados como direto e indireto quando se referem à apropriação
do objeto. O custo direto é ligado diretamente ao produto ou serviço, ou seja, quando esse produto
deixar de ser produzido, esse custo será eliminado automaticamente (VIANA, 2005).
Peavler (2014) afirma que os custos diretos de um produto ou serviço podem ser facilmente
identificados, que podem ser a mão-de-obra associada ao trabalho de produzir o produto e as
matérias-primas utilizadas na fabricação do produto. Megliorini (2007) complementa que, se existir
outro elemento de custo além da matéria-prima e da mão-de-obra e possuir uma medição do
consumo no produto, esse custo é considerado direto.
Custos indiretos estão vinculados ao processo de produção e não estão ligados
absolutamente com o produto. Esse custo pode também ser definido como um custo que necessita
de um parâmetro para ser identificado, sendo assim, é necessária a realização de rateios ou de
critérios de alocação para a identificação desses custos (VIANA, 2005).
Custos indiretos, segundo Peavler (2014), são todos aqueles que afetam a empresa e não
apenas o produto. Custos com publicidade, serviços de contabilidade e amortização.
1.3 Custeio RKW
O método de custeio RKW é o foco do presente estudo. Bornia (2010) cita que RKW é uma
abreviação de Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit, que significa Instituto Real para a Economia, e
que foi desenvolvido após a Primeira Guerra Mundial, na Alemanha. O RKW também é conhecido
como método dos centros de custos. Kraemer (1995) complementa que o método de custeio RKW é
o mais utilizado no Brasil e possui procedimentos tradicionais na administração dos custos de
indústrias.
Esse método trabalha somente com os custos indiretos, não sendo adequado para os custos
de matéria-prima. Esse método se caracteriza pela divisão da empresa em centros de custos. Os
custos são alocados aos centros e, posteriormente, são repassados aos produtos por unidade de
trabalho (BORNIA, 2010).
Para Bornia (2010), os centros de custos são determinados de acordo com a localização, as
responsabilidades e a homogeneidade. A homogeneidade ocorre quando em um centro de custos o
trabalho que é realizado independe do produto que utiliza, ou seja, todos os produtos que passam
pelo centro de custo utilizam o mesmo tipo de trabalho.
De acordo com Mattos apud Beuren e Schlindwein (2008), esse método permite que cada
centro de custo repasse seu custo total, através de rateios, a todos os centros de custo que
prestaram algum serviço. Portanto, centros de custo que já tenham sido rateados não receberão
novos rateios, evitando custos não apropriados aos produtos.
Bornia (2010) destaca que esse método possui basicamente cinco etapas:
- Dividir os custos em itens.
- Decompor a empresa em centros de custos.
- Realizar a distribuição primária, que consiste em identificar os custos com os centros.
- Desenvolver a distribuição secundária, onde são distribuídos os custos dos centros indiretos
até os diretos.
- A distribuição final, onde é realizada a distribuição dos custos dos centros diretos aos
produtos.
161
A distribuição primária é a identificação dos custos com os centros. Para realizar isso, deve
definir bases de distribuição para os itens de custos, ou seja, determinar critérios para alocar os
custos aos centros. Essa distribuição dos custos deve representar a melhor forma possível de
utilização dos recursos. Já na distribuição secundária, deve ser realizada uma distribuição dos custos
dos centros indiretos aos diretos. A última etapa do método é a distribuição final, onde é realizada
uma distribuição dos custos aos produtos (BORNIA, 2010).
Para iniciar a segunda fase, é necessário que os custos totalizados dos centros de custos
auxiliares sejam rateados e redistribuídos aos centros de custos produtivos, para, em seguida,
calcular o custo total e repassá-los aos produtos (DURÁN, 2004).
De acordo com Bornia (2010), a distribuição primária e secundária pode ser apresentada por
uma matriz de custos. Essa matriz representa graficamente o processo de distribuição dos custos até
os centros diretos e está representada na Figura 1.
Figura 1 – Matriz de custos RKW. Fonte: Adaptado de Bornia, 2010.
Bornia (2010) considera que a matriz representada na Figura 1 consiste em adotar os custos
de um centro indireto e alocá-los aos centros seguintes, fazendo o mesmo, aos centros indiretos
consecutivos, até chegar aos centros diretos.
Durán (2004) complementa que é necessário utilizar critérios de rateio para apropriar os
custos aos centros de custos de maneira adequada e viável. Sendo assim, devem ser escolhidas as
bases de rateios de uma forma que reflita o correto emprego dos centros de recursos da organização.
2. Metodologia
A empresa em estudo é uma sorveteria na região noroeste do Rio Grande do Sul. Para o
desenvolvimento da pesquisa foram coletados dados dos processos na empresa e analisado dados
financeiros através de notas fiscais de compra e estimativas de produção e vendas.
No que se refere à natureza da pesquisa, classifica-se como aplicada, pois, possui uma
aplicação prática. De acordo com Lakatos e Marconi (2012), a pesquisa aplicada se caracteriza por
ser de interesse prático. Quanto à abordagem da pesquisa, é quantitativa. Conforme Silva e Menzes
(2001), a pesquisa quantitativa avalia tudo que pode ser quantificável, ou seja, traduz em números
informações e resultados para realizar análises e chegar a conclusões. Nesta pesquisa serão
quantificados os custos dos processos até chegar ao custo total do produto.
No ponto de vista dos procedimentos técnicos, é uma pesquisa bibliográfica, documental e
pesquisa ação. Para Silva e Menezes (2001), a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de material
que já foi publicado como livros, artigos de periódicos e material disponibilizado na internet. A
pesquisa documental é elaborada a partir de materiais que ainda não receberam tratamento analítico,
no caso específico desta pesquisa, em que serão utilizados documentos contábeis como nota fiscal
de compra e venda.
A pesquisa ação de acordo com Miguel et al. (2010), é um método qualitativo de abordagem
de problemas, em que existem diversas pesquisas voltadas à ação. Nesse tipo de pesquisa, é
realizada uma ação, para resolver um problema, em que participantes e pesquisadores estão
envolvidos de modo cooperativo.
3. Apresentação e análise dos resultados
A indústria em estudo possui processos simples. A Tabela 1 apresenta os processos
indiretos, desde a compra de matéria-prima até o acionamento das máquinas. Após o acionamento
das máquinas o processo é dividido em duas atividades diferentes: produção e comercialização.
Tabela 1 - Descrição dos processos indiretos
Processo
Explicação do processo
Tempo
Fornecedor entra em contato a cada quinze dias para a
Compras
0,05h
compra ser efetuada.
162
Higienização
do
local,
máquinas e equipamentos
Higienização do local, ou seja, a limpeza da estrutura física.
2h
Montar os mancais, alavancas e frente da máquina e
0,08h
realizar apertos de parafusos para evitar vazamentos.
Montagem da matéria- A montagem da matéria-prima consiste na mistura dos
0,13h
prima
ingredientes em pó que servirão de base para a calda.
Mistura da matéria-prima A matéria-prima, anteriormente montada, é adicionada no
0,12h
ao leite
liquidificador e misturada com o leite.
Calda do sorvete até a Essa etapa consiste no transporte da calda do sorvete até
0,02h
máquina de sorvete
a máquina que será abastecida
A máquina abastecida com a calda de sorvete pode ser
Acionamento das máquinas
0,12h
ligada.
Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2014
A Tabela 1 apresenta a descrição dos processos e o tempo necessário para cada atividade,
por dia. A Tabela 2 demonstra a segunda etapa do processo, em que a produção é dividida em dois
setores: o setor das embalagens e o de vendas. As embalagens são classificadas em três tamanhos:
um litro, dois litros ou copo Sunday (180 ml). A venda direta consiste em comercializar os sorvetes
diretamente ao cliente. Nesse processo o cliente faz o seu pedido, podendo optar por cascão,
casquinha, pote 150 ml e pote 300ml; escolhe a cobertura de sua preferência.
Tabela 2 - Descrição do processo
Processo
Explicação do processo
Tempo
Encher
as
embalagens
de Nessa etapa são elaborados os potes de um litro e dois litros
3,42h
sorvetes
No processo de venda, o cliente solicita seu sorvete que é
Venda direta ao
retirado no mesmo momento. Opta pelo cascão, potinho 150 2,11h
cliente
ml, potinho 200ml e casquinha.
Os tempos apresentados nas Tabelas 1 e 2 são referentes a um dia de trabalho. Os tempos
coletados em cada processos, são fundamentais para realizar os rateios do método RKW,
apresentado no decorrer do trabalho. Para a realização dos rateios, esses tempos serão multiplicados
pelo total de dias trabalhados em um trimestre.
A proprietária da sorveteria destacou que, atualmente são produzidos sorvetes de quatorze
sabores distintos: chocolate, morango, uva, creme, baunilha, maça verde, abacate, chocolate branco,
frutas tropicais, doce de leite, nata, açaí, abacaxi e capuchino. Em que 35 % dos produtos vendidos
são de chocolate, 17% de morango e os demais sabores representam 48% de unidades vendidas.
Devido aos fatores climáticos da região, o consumo de sorvete aumenta nos meses de
outubro, novembro e dezembro. Isso pode ser comprovado na Tabela 3 que apresenta as unidades
de cada produto produzidas durante um ano.
Tabela 3 - Unidades de produzidas de cada produto por trimestre
Unidades Produzidas
Pote 150
Pote Pote 2
Cascão Casquinha
Pote 300 ml Sunday
ml
1 litro litros
Janeiro – Março
1158
1468
207
164
615
129
125
Abril – Junho
0
0
0
0
0
0
0
Julho – Setembro
507
956
117
124
285
93
61
Outubro
–
3465
1476
776
812
3800
428
324
Dezembro
Fonte: Dados da empresa em estudo, 2014
Ao analisar a Tabela 3, confirma-se que o trimestre de outubro até dezembro a produção é
maior. O produto mais comercializado é o cascão com 3465 unidades vendidas e o segundo mais
vendido é o copo Sunday de 180 ml.
Por ser uma indústria que enfrenta muita sazonalidade, devido aos meses de inverno e a
região, onde a indústria está instalada não ter costume de consumir sorvetes nesse período, o custo
fixo foi dividido em trimestres, conforme é exposto na Tabela 4.
Tabela 4 - Custo fixo trimestral
Custo Fixo Trimestral
Janeiro
– Abril
– Julho
- Outubro
–
Montagem da máquina
163
Março
Junho
Setembro
Dezembro
Pró-labore
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
Energia elétrica
R$ 1.478,88
R$ 1.478,88
R$ 2.957,76
Depreciação
máquina
R$ 1.524,99
R$ 1.524,99 R$ 1.524,99
R$1.524,99
Depreciação prédio R$ 355,41
R$ 355,41
R$ 355,41
R$ 355,41
Outros
R$ 1.095,00
R$ 1.095,00
Total
R$ 7.454,28
R$ 4.880,40 R$ 6.359,28
R$ 8.933,16
É possível verificar que os custos fixos da indústria são baixos. Os dados apresentados na
Tabela 4 são referentes ao período de um ano. Nos meses de abril a junho, a indústria não tem
produção e vendas, consequentemente, reduz o custo fixo, pelo fato de não existir consumo de
energia elétrica. O trimestre de outubro a dezembro, meses onde a procura por sorvetes é maior, o
custo fixo é o mais elevado, representando R$ 8.933,16, aproximadamente 45% superior aos meses
sem produção. Esse aumento do custo fixo se deve ao aumento dos gastos com energia elétrica.
Para distribuir os custos indiretos aos processos, é necessário desenvolver o método RKW.
Inicialmente os processos da indústria foram divididos em centros de custos. Os processos foram
separados em quatro centros de custos: o de preparação, montagem, embalagens e vendas. O
centro de custo preparação consiste no processo de compras e higienização do local, máquinas e
equipamentos.
O centro de custo montagem vai desde a montagem das máquinas até o acionamento delas.
Embalagem é a etapa de produção dos potes de 1 litro, 2 litros e Sunday de 180 ml. O último centro
de custo são as vendas, em que são comercializados os cascões, casquinhas e os potes de 150 ml e
300 ml.
A Tabela 5 apresenta todos os dados necessários referentes a um trimestre para desenvolver
a matriz de custos do método RKW.
Tabela 5 - Dados para matriz RKW referentes a um trimestre
Centros de custos
Dados
Preparação Montagem Embalagens Vendas
Potência instalada (HP)
0,5
16,23
Valor equipamentos (R$) 30.500,00 Área utilizada (m²)
4
5
10
14
Pró-labore (R$)
750
750
750
750
Outros gastos (R$)
300
65
Tempo utilizado (horas) 183,6
43
307,5
190,2
Outros gastos, conforme apresentado na Tabela 5, referem-se a custos com taxas, impostos,
telefone e materiais de consumo. Com os dados apresentados na Tabela 5 é possível desenvolver a
matriz de custos. O tempo utilizado foi obtido através dos tempos apresentados nas Tabelas 1 e 2, os
tempos dos processos foram somados de acordo com cada centro de custos, e multiplicados pelo
número de dias referentes a um trimestre, gerando as horas disponíveis por trimestre para cada
centro de custo. É importante destacar que para os cálculos, foi levado em consideração, o trimestre
de outubro a dezembro, por possuir, maiores volumes de produção e ser o foco deste trabalho. A
Figura 2 apresenta a matriz de custos desenvolvida.
Item
de
Base
de
Valor (R$)
Preparação Montagem Embalagens Vendas
custo
distribuição
Pró-labore
R$ 3.000,00
Direto
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
Energia
R$ 2.957,76
Potência
R$ 88,14
R$ 2.869,62 elétrica
Depreciação
R$ 1.524,99
Direto
R$ 1.524,99 máquina
Depreciação
R$ 355,41
m²
R$ 40,08
R$ 53,84
R$ 107,72
R$150,76
prédio
Outros
R$ 1.095,00
Direto
R$ 900,00
R$ 195,00
R$ 1778,22 R$ 5198,45 R$ 857,72
R$1095,76
R$ 141,36
R$ 1.011,80
R$ 625,04
164
R$ 5.339,81 R$ 1.869,52
R$ 1.720,80
Figura 2 - Matriz de custos RKW. Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2014
O método RKW é fundamental para definir os custos dos processos. Com a realização do
rateio dos centros de custos, o centro de montagem obteve um custo de R$5.339,81; o setor de
embalagem possui um custo de R$ 1.869,52 por trimestre e o custo de setor de vendas é R$
1.720,80 conforme apresentado na Figura 2.
Para desenvolver o custo unitário dos processos, o tempo de embalagem e o tempo de venda
unitário é fundamental. A quantidade em litros de cada produto é essencial para encontrar o custo de
preparação. A Tabela 6 apresenta os tempos e a quantidade em litros de cada produto.
Tabela 6 - Tempos necessários de cada item
Tempo
Tempo
Litros
por
Tempo venda
Produto
embalagem
total
unidade
(hora)
(hora)
(hora)
Cascão
0,25 litros
0,01 h
0,01 h
Casquinha
0,15 litros
0,01 h
0,01 h
Pote 150 ml 0,15 litros
0,01 h
0,01 h
Pote 300 ml 0,30 litros
0,01 h
0,01 h
Sunday
0,18 litros
0,01 h
0,01 h
Pote 1 litro
1 litros
0,06 h
0,01 h
0,07 h
Pote 2 litros 2 litros
0,19 h
0,01 h
0,20 h
Ao analisar a Tabela 6 é possível perceber que o pote de dois litros apresenta o maior tempo
de embalagem. O tempo de venda dos produtos é igual, devido o processo ser igual, o cliente opta
por algum produto e realiza o pagamento, logo após.
Para obter o custo de uma hora dos processos de embalagem e vendas, foi dividido o tempo
total utilizado para produzir a demanda das embalagens pelo custo do setor de embalagem e vendas,
respectivamente. O tempo total utilizado para produzir as embalagens é de 61,56 horas, os custos de
setor de embalagem é de R$ 1.869,52 resultando em R$ 30,36 o custo da hora. O tempo utilizado no
setor de venda é de 110,81 horas e o custo do setor vendas é de R$ 1.720,80 sendo de R$ 15,52 o
custo por hora.
Os processos do centro de custo montagem, produz em mililitros, no trimestre de outubro a
dezembro são produzidos 3.207,65 litros de sorvete. O custo da montagem é de R$ 5.339,81 logo,
para produzir um litro de sorvete custa R$ 1,66 do processo de montagem. Com esses dados é
possível determinar o custo de processo total, que está apresentado na Tabela 7.
Tabela 7 - Custo total unitário de processo por produto
Custo
total
de
Produto
Custo embalagem Custo venda Custo montagem
processo
Cascão
R$ 0,15
R$ 0,41
R$ 0,56
Casquinha
R$ 0,15
R$ 0,24
R$ 0,39
Pote 150 ml R$ 0,15
R$ 0,24
R$ 0,39
Pote 300 ml R$ 0,15
R$ 0,49
R$ 0,64
Sunday
R$ 0,15
R$ 0,29
R$ 0,44
Pote 1 litro
R$ 1,82
R$ 0,15
R$ 1,66
R$ 3,63
Pote 2 litros R$ 5,76
R$ 0,15
R$ 3,32
R$ 9,23
Na Tabela 7 é apresentado os custos unitário dos processos para cada produto. O maior
custo encontra-se no processo de “embalar” do pote de dois litros com um valor de R$ 9,23. O pote
de um litro, possui valor de processamento de R$ 3,63. Os demais produtos obtiveram um custo entre
R$ 0,39 a R$ 0,64, conforme a Tabela 7.
Para definir o custo total, o custo dos processos deve ser somado ao custo variável. O custo
variável foi divido em dois grupos: o grupo do sorvete sabor chocolate e grupo dos demais sabores.
Essa divisão ocorreu, pelo fato, da matéria-prima do sabor “chocolate” possuir o custo mais elevado.
Os demais sabores que são utilizados por esta indústria como morango, creme, abacate, chocolate
branco possuem o mesmo valor de matéria-prima. A Tabela 8 apresenta os custos variáveis dos
produtos.
Tabela 8 - Custos variável dos produtos
CUSTO VÁRIAVEL POR PRODUTO: PARA O SABOR CHOCOLATE
MatériaGuardanapo Cobertura Pazinha Embalagem Sacola Total
165
prima
Cascão
R$ 0,90
R$ 0,005
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,22
R$ 1,17
Casquinha R$ 0,54
R$ 0,005
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,10
R$ 0,69
Pote
R$ 0,54
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,04
R$ 0,63
150ml
Pote
R$ 1,07
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,05
R$ 1,17
300ml
Sunday
R$ 0,64
R$ 0,02 R$ 0,19
R$ 0,02 R$ 0,87
Pote 1litro R$ 3,58
R$ 0,66
R$ 0,02 R$ 4,26
Pote
2
R$ 7,27
R$ 1,10
R$ 0,03 R$ 8,40
litros
CUSTO VÁRIAVEL POR PRODUTO: PARA OS DEMAIS SABORES
MatériaGuardanapo Cobertura Pazinha Embalagem Sacola Total
prima
Cascão
R$ 0,68
R$ 0,005
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,22
R$ 0,95
Casquinha R$ 0,41
R$ 0,005
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,10
R$ 0,56
pote
R$ 0,41
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,04
R$ 0,50
150ml
pote
R$ 0,81
R$ 0,03
R$ 0,02 R$ 0,05
R$ 0,91
300ml
Sunday
R$ 0,49
R$ 0,02 R$ 0,19
R$ 0,02 R$ 0,72
Pote
1
R$ 2,71
R$ 0,66
R$ 0,02 R$ 3,39
litro
Pote
2
R$ 5,43
R$ 1,10
R$ 0,03 R$ 6,56
litros
Fonte: Dados da empresa em estudo, 2014.
A Tabela 8 identifica que o custo variável do cascão de chocolate é 18,8% maior que os
demais sabores, o que representa R$ 0,22 superior aos demais produtos. Deve ser levado em
consideração que o produto com maior percentual de vendas é o de chocolate. O custo variável da
casquinha de chocolate é 5,8 % superior aos demais. Os produtos de chocolate como o pote de 150
ml é 20,64% superior, o pote de 300 ml é 22,22 %, o Sunday de 180 ml é 17,24%, o pote de 1 litro é
20,42 % e o pote de 2 litros é 21,9% superior aos demais sabores. O produto com menor percentual
de diferença entre os sabores é a casquinha com R$ 0,13. Com esses dados é possível determinar o
custo total dos produtos, apresentados na Tabela 9.
Tabela 9: Custos dos produtos
Custos produtos: sabor chocolate
Custo
Custo
Custo
Preço de Margem de
Produto
matériaprocesso
total
venda
lucro
prima
Cascão
R$ 0,56
R$ 1,17
R$ 1,73 R$ 3,00
R$ 1,27
Casquinha R$ 0,39
R$ 0,69
R$ 1,08 R$ 2,00
R$ 0,92
Pote 150 ml R$ 0,39
R$ 0,63
R$ 1,02 R$ 2,00
R$ 0,98
Pote 300 ml R$ 0,64
R$ 1,17
R$ 1,81 R$ 3,00
R$ 1,19
Sunday
R$ 0,44
R$ 0,87
R$ 1,31 R$ 2,00
R$ 0,69
Pote 1 litro R$ 3,63
R$ 4,26
R$ 7,89 R$ 8,00
R$ 0,11
Pote
2
R$ 9,23
R$ 8,40
R$ 17,63 R$ 18,00
litros
R$ 0,37
Custos produtos: demais sabores
Custo
Custo
Custo
Preço de Margem de
Produto
matériaprocesso
total
venda
lucro
prima
Cascão
R$ 0,56
R$ 0,95
R$ 1,51 R$ 3,00
R$ 1,49
Casquinha R$ 0,39
R$ 0,56
R$ 0,95 R$ 2,00
R$ 1,05
Pote 150 ml R$ 0,39
R$ 0,50
R$ 0,89 R$ 2,00
R$ 1,11
Pote 300 ml R$ 0,64
R$ 0,91
R$ 1,55 R$ 3,00
R$ 1,45
Sunday
R$ 0,44
R$ 0,72
R$ 1,16 R$ 2,00
R$ 0,84
Pote 1 litro R$ 3,63
R$ 3,39
R$ 7,02 R$ 8,00
R$ 0,98
Pote
2 R$ 9,23
R$ 6,56
R$ 15,79 R$ 18,00
R$ 2,21
166
litros
Ao analisar os dados da Tabela 9, é possível verificar que o custo total e o lucro de todos os
produtos produzidos e comercializados na sorveteria em estudo foram definidos. Sendo o pote de 2
litros dos demais sabores o mais lucrativo e o pote de 1 litro do sabor de chocolate que gera menor
margem de lucro.
Considerações Finais
Atualmente o conhecimento dos custos é fundamental para a sobrevivência de uma indústria.
Com o presente estudo é possível concluir que é possível definir os custos dos produtos e a margem
de lucro com excelência utilizando o Método RKW.
O objetivo deste estudo foi atingido, pois foi desenvolvido um mapeamento dos custos dos
produtos comercializados na sorveteria em estudo, utilizando o método RKW. O custos dos
processos foram definidos com a realização do rateio dos centros de custos, do método RKW, onde o
centro de montagem obteve um custo de R$5.339,81; o setor de embalagem possui um custo de R$
1.869,52 e o custo de setor de vendas é R$ 1.720,80. O custo total e o lucro que cada produto gera,
foi apresentado e verificado que a sorveteria não apresenta produtos que geram prejuízo, apenas os
produtos do sabor chocolate apresentam menores margens de lucro devido ao seu custo com
matéria-prima ser mais elevado.
A questão levantada para este estudo: “Através da aplicação do método RKW é possível
determinar os custos dos processos?”, foi possível aprontar que é possível conhecer os custos dos
processos utilizando o Método RKW. Com isso percebe-se que o método RKW é eficiente pois pode
ser aplicado em empresas de pequeno porte, como a sorveteria em estudo.
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AS ESTRATÉGIAS DO MIX DE VAREJO COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM
ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE VESTUÁRIO
STRATEGIES OF RETAIL MIX AS COMPETITIVE ADVANTAGE SOURCE: A CASE STUDY IN
CLOTHING STORES
1 Maruen Klein, Universidade de Passo Fundo, UPF, RS, Brasil, [email protected]
2 Lisiane Caroline Rodrigues Hermes, Universidade de Passo Fundo, UPF, RS, Brasil,
[email protected]
3 Luciano Vieira, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, UNIJUÍ, RS,
4 Jorge Oneide Sausen, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul,
UNIJUÍ, RS, Brasil, [email protected]
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar as estratégias do mix de varejo, de lojas de vestuário e
a criação de vantagem competitiva. Em termos metodológicos, trata-se de uma pesquisa exploratória,
com abordagem qualitativa dos dados. Quanto ao procedimento técnico constitui-se em um estudo de
casos múltiplos. Para a coleta de dados foi utilizado dois roteiros de entrevista semiestruturados e um
roteiro de observação não participante. Ao final, constatou-se que as estratégias de marketing e PDV
são fatores determinantes para o relacionamento e a fidelização dos consumidores, constituindo de
forma diferenciais competitivos, fatores importantes para a criação de vantagem competitiva.
Palavras chave: Mix de varejo. Vantagem competitiva. Estratégias.
ABSTRACT
This study aims to analyze the retail mix strategies, clothing stores and creating competitive
advantage. In terms of methodology, it is an exploratory research, with qualitative approach. As for the
technical procedure is on a multiple case study. For data collection was used two semistructured
interview scripts and a non-participant observation script. Finally, it was found that the marketing and
POS strategies are key factors to the relationship and the loyalty of consumers, providing competitive
advantages shape, important factors in creating competitive advantage.
Keywords: retail mix. Competitive advantage. Strategies.
INTRODUÇÃO
O dinâmico cenário mercadológico constitui-se pela presença de novas tecnologias,
mudanças econômicas, políticas e culturais que modificam a dinâmica do consumo. Diante disso, há
um consumidor cada vez mais exigente, bem informado e que vem alterando sua forma de consumir.
O consumidor contemporâneo busca não só satisfazer suas necessidades utilitárias, relacionada às
qualidades e ao beneficio proporcionada pelos produtos, mas também buscam ter experiências
memoráveis com suas atividades de compra (ANDRADE, 2013).
Neste contexto as empresas são forçadas a formular e implementar estratégias que
contemplem ações que as diferenciem das demais congêneres. É de consenso na literatura que os
principais objetivos de uma organização consistem em gerar desempenho superior para garantir à
sobrevivência. Para que isso seja possível às organizações precisam dispor de estratégias
competitivas para atender as demandas de seu público alvo, a fim de obter vantagem competitiva
frente a seus concorrentes.
A vantagem competitiva é referenciada como duas bases para o sucesso de longo prazo de
uma empresa (HOFFMANN, 2000). Ela é sustentável quando representa um beneficio duradouro à
empresa decorrente da: a) implementação de uma estratégia que não está simultaneamente sendo
executada por algum atual ou potencial concorrente e; b) inabilidade do atual ou potencial
concorrente em replicar os benefícios da estratégia (BARNEY, 1991; HOFFMANN, 2000). Coyne
(1986) e Porter (1991) são complementares ao afirmar que a vantagem competitiva pode ser
entendida também à posição singular ocupada pela organização no mercado, procedente de
estratégias que não podem ser copiadas pelos concorrentes e que permitem à empresa usufruir dos
benefícios duradouros (COYNE, 1986; PORTER, 1991).
As empresas de vestuário, imersas neste mercado altamente competitivo vem se deparando
com inúmeras mudanças e adaptações estratégicas, onde destacam-se o crescente nível de
exigências dos consumidores e o número crescente de competidores no mesmo setor de atividade.
Desta maneira ressalta Vavra (1993, p. 23): “à medida que a natureza da concorrência vem
mudando, da mesma forma o consumidor vem mudando” e com ela uma série de fatores, assim “a
lealdade de marca entre consumidores virtualmente desapareceu à medida que eles perceberam que
todas as marcas são praticamente iguais”. A complexidade presente na relação empresa e
consumidor apresenta para às organizações a necessidade de melhorias continuas em seus
processos, produtos e serviços para a conquista e fidelização de seus clientes. Neste contexto o
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marketing de varejo pode apresenta-se para a gestão estratégica como fonte de vantagem
competitiva e como corresponsável pela sobrevivência organizacional.
Desta maneira o presente estudo tem como objetivo analisar as estratégias do mix de varejo
de lojas de vestuário da cidade de Tapera, Estado do Rio Grande do Sul, como fonte de vantagem
competitiva. O estudo está dividido em quatro partes além desta introdução. Primeiramente é
apresentada a revisão de literatura, seguida da metodologia, análise dos dados e por fim as
considerações finais.
2 Revisão de Literatura
2.1 Estratégia e vantagem competitiva
Com o aumento dos níveis de competitividade, associados à aceleração do ritmo das
mudanças ambientais, no qual a complexidade tem exigido das organizações uma maior capacidade
de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e
promover a manutenção e sobrevivência organizacional (MEIRELLES, 1995).
A administração estratégica representa um campo acadêmico multidisciplinar que seus temas
de interesse disputam espaços com outros campos vigorosos como a economia, sociologia,
marketing e finanças (NAG; HAMBRICK; CHEN, 2007). Não obstante não há novidade em perceber
que existe uma diversidade de definições do que seja a administração estratégica.
Essa dissonância também está presente no processo de formulação das estratégias. Se não
há consenso na formulação de estratégia, a sua elaboração é um processo particular de cada
organização, fruto da adaptação de modelos existentes (MINTZBERG, 1973), e pode ser um
processo deliberado ou emergente de Mintzberg (1987), o processo formal de Ansoff, ou o
incrementalismo lógico de Quinn (BAILEY; JOHNSON, 1995) ou as estratégias genéricas de Porter
(1996).
Alguns autores mais divulgados buscaram renovar a prática da estratégia nas organizações.
Na visão de Hamel e Prahalad (1995) a estratégia é um ato subversivo e compromissado, que deve
ser flexível e processual. Já Porter (1989) buscou um meio termo entre lições especificas e genéricas,
criando estratégias gerais, mas enfatizando que diferentes empresas escolhem diferentes caminhos
por meio de cinco forças competitivas. Para o autor a vantagem competitiva de uma empresa
depende, em essência, da estratégia escolhida para competir, de diferenciação ou liderança em
custo, ou ainda do enfoque em segmentos específicos, buscando diferenciação em custo. Porter
(1989) afirma ainda que saber onde e como competir são questões essenciais para a formulação das
estratégias competitivas. Esses tipos básicos podem ser combinados com o enfoque das operações
da organização para formar as quatro estratégicas genéricas de competição, com vistas a alcançar
um desempenho acima da media do setor. Assim, a gestão administrativa das organizações
apresenta desafios que requerem, não apenas a definição e execução correta da estratégia
empresarial, mas que estas assegurem níveis de desempenho superiores para a manutenção da
vantagem competitiva.
Para Brito e Vasconcelos (2004) a relação entre vantagem competitiva e desempenho
superior das firmas se apresenta como a visão dominante na maioria das correntes teóricas que
discutem este conceito. De acordo com os mesmos autores o conceito de vantagem competitiva
surge como construto dominante na explicação dos motivos pelos quais algumas empresas
apresentam desempenhos superiores.
Na perspectiva de Vasconcelos e Cyrino (2000) as teorias da estratégia empresarial que
versam sobre a vantagem competitiva podem ser divididas em dois eixos principais. O primeiro eixo
classifica os estudos segundo sua concepção de origem da vantagem competitiva podendo ser
dividido em duas correntes teóricas: (i) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um
atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da
concorrência e do mercado; (ii) as teorias que consideram o desempenho superior como um
fenômeno decorrentes de características internas da organização. O segundo eixo discrimina as
abordagens segundo suas premissas sobre a concorrência: a) visão estrutural, estática, da
concorrência, baseada na noção de equilíbrio econômico; b) visualização dos aspectos dinâmicos e
mutáveis da concorrência acentuando fenômenos como inovação, descontinuidade e desequilíbrio.
Neste sentido, a vantagem competitiva pode ser concebida como a influência de todos os
fatores idiossincráticos da empresa sobre o seu desempenho durante um período determinado,
excluindo-se a influencia de outros fatores, como a indústria, os fatores temporais e o erro estatístico,
essa é a chamada vantagem competitiva resultante (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Para os
mesmos autores a vantagem competitiva seria então, o resultado final de todas as influencias
idiossincráticas da empresa sobre o seu resultado, sejam elas positivas ou negativas, bem como os
efeitos das interações.
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Ao mesmo tempo em que existem diferentes teorias que buscam explicar as possíveis fontes
de obtenção de vantagem competitiva, tais como as detectadas anteriormente, a vantagem
competitiva é muitas vezes atribuída às ferramentas de gestão utilizadas pelas organizações e às
maneiras pelas quais as empresas conduzem suas unidades de negócios. Uma das teorias que
contribui para explicar a criação de vantagem competitiva é a teoria dos recursos (RBV). A teoria da
visão baseada em recursos (do inglês Resource-Based View) também conhecida como “teoria dos
recursos”, busca entender os fundamentos de uma condição competitiva superior e sustentável,
baseada nos recursos que uma empresa dispõe.
2.2 Teoria dos Recursos (RBV)
A RBV é considerada uma abordagem teórica que enfatiza a análise e categorização de uma
empresa como detentora de recursos que podem gerar vantagem competitiva (WERNERFELT, 1984;
BARNEY, 1991). A RBV fornece um útil complemento à conhecida perspectiva estrutural de
estratégia desenvolvida por Porter (1989). Essa visão desloca a ênfase do ambiente competitivo
empresarial para os recursos que as empresas formaram visando a concorrer umas com as outras no
mesmo ambiente (MILLER; SHAMSIE, 1996).
A perspectiva da RBV origina-se nos trabalhos de Edith Penrose no final da década de 1950
e dissemina-se a partir das publicações de Wernelfelt na década de 1980. A ênfase de Penrose está
em explicar como estes recursos podem limitar e/ou possibilitar o crescimento das firmas
(STOPOROLI, BINDER; MACCARI, 2013).
O trabalho de Penrose é considerado seminal para a RBV, pois as noções referentes à
especificidade das firmas, heterogeneidade dos recursos, importância do conhecimento e
aprendizagem, previstos pela autora, são os fundamentos desta perspectiva (VASCONCELOS;
CYRINO, 2000).
Para Wernerfelt (1984) os recursos são o conjunto de todas as forças e fraquezas de uma
empresa, que por sua vez podem ser tangíveis e intangíveis, tais como: marcas, conhecimento
tecnológico, habilidades pessoais dos funcionários, contatos com clientes, máquinas, procedimentos
eficientes. Dessa maneira, a estratégia para uma grande empresa envolve o alcance de um equilíbrio
entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos (WERNERFELT,
1984). Nessa mesma perspectiva, Barney (1991) defende que as competências organizacionais são
recursos, assim como as habilidades coletivas da organização e a sua cultura. A RBV procura
explicar a superioridade no desempenho das organizações e as estratégias que permitem alcançá-la,
mediante a utilização dos seus recursos e capacidades essenciais.
A partir desta base quem impulsionou e ganhou destaque com a RVB foi Jay Barney em sua
publicação em 1991, um artigo de referência no campo da estratégia de recursos, onde o mesmo
examina a lacuna entre recursos empresariais e vantagem competitiva sustentável (STOPOROLI;
BINDER; MACCARI, 2013). Os estudos de Barney (1991) tiveram como base duas suposições:
heterogeneidade e imobilidade de recursos. Por heterogeneidade entende-se a posse de um grupo
de recursos diferentes (heterogêneos), que dificultem aos concorrentes obtê-los. Ao contrário,
recursos homogêneos são facilmente imitáveis e comercializáveis. A imobilidade refere-se aos
recursos que a empresa possui, mas que não são facilmente móveis, pois se assim o forem, todos
poderão ter acesso, não configurando um recurso único (BARNEY, 1991; STOPOROLI; BINDER;
MACCARI, 2013; CARVALHO; PREVOT; MACHADO, 2012).
Para que haja um desempenho sustentável das empresas, os recursos devem ser valiosos,
ou seja, devem promover a empresa condições de explorar oportunidades e/ou reduzir/neutralizar
ameaças; raros, ou seja, escasso entre os concorrentes atuais e potenciais; terem alto custo de
imitação ou serem inimitáveis; e ainda insubstituíveis caso não haja substitutos estratégicos
próximos (BARNEY, 1991).
Pela visão da RBV, a criação de barreiras para novos entrantes, desenvolvidas pelas
fabricantes, não advém unicamente da implementação de uma estratégia de diferenciação, mas sim
da busca pela proteção de seus recursos, uma vez que seu posicionamento competitivo superior e
sua capacidade de se sustentar ao longo do tempo estão apoiados nos recursos em que dispõe
(TORRES; SOUZA, 2010).
2.3 Mix de varejo
O varejo, independente do tipo de produto que comercializa, não consegue mais competir de
maneira tradicional, atraindo os clientes somente por meio de sortimento, preços baixos e horários
diferenciados. Diante deste contexto, há um aumento da importância dada pelos especialistas de
marketing a estudos que dizem respeito à criação de experiências memoráveis que aumente o
diferencial competitivo, potencializando assim o poder de influencia no momento da compra
(KOTLER, 1974).
170
O varejo é um local onde se realiza trocas de valor, trocas essas objetivas e subjetivas, onde
por um lado o cliente recebe valores como produtos tangíveis e intangíveis e por outro, paga valores
monetários pela prestação desse serviço.
De acordo com Blackwell, Miniard e Engel (2011) varejo é composto um mix de oito
elementos observáveis que são: a) Localização do ponto de venda; b) Natureza e qualidade da
variedade; c) Preço; d) Propaganda e promoção; e) Pessoal de vendas; f) Serviços ofertados; g)
Materiais de ponto de venda e; h) Atmosfera da loja.
Para Parente (2000) este composto varejista ou mix de varejo, inclui todas as variáveis
influenciadoras na tomada de decisão dos varejistas aos quais visam identificar e atender as
necessidades dos consumidores. Nos elementos do mix de varejo estão todos os fatores controláveis
que o varejista emprega para conquistar a preferencia dos consumidores O mesmo autor destaca
seis variáveis mensuráveis no mix de varejos que são: a) Mix de produtos; b) Preço; c) Promoção; d)
Apresentação; e) Pessoal e; d) Ponto.
Antoni e Hartmann (2013) são complementares ao afirmar que o varejista deve investir no seu
mix de varejo, composto dos seguintes elementos: a) Localização; b)Público- alvo; c) Mix de
produtos; d)Mix de serviços; e)Preços e; f) Atmosfera da loja. A articulação desses elementos
constitui a “imagem do varejo”, na percepção dos consumidores. Os mesmos autores destacam:
- Localização: Trata-se de uma decisão importante. O estabelecimento deve estar localizado
próximo aos consumidores, ao contrário das indústrias, bem como, dentre vários aspectos, deve
observar a concorrência, que também persegue os mesmos objetivos. Um erro na seleção de um
ponto significa uma enorme desvantagem competitiva para um negócio, exigindo esforços
mercadológicos e muitas vezes sacrifícios de margem que levam a prejuízos operacionais;
- Público Alvo: Envolve os conceitos direcionados a segmentação de mercado. Questões
como poder de compra do consumidor, suas características demográficas, geográficas e
psicográficas. O varejista não poderá tomar decisões concretas sem antes saber qual será seu
mercado-alvo, delimitando conforme o perfil do cliente atingido;
- Mix de Produtos: O sortimento de produtos deve atender as expectativas de compra do
mercado-alvo. Ele deve se converter em um elemento-chave na batalha competitiva entre varejistas
que lidam com linha de produtos semelhantes. O nível de qualidade da loja começa a ser definido no
momento em que é realizada a escolha sobre o sortimento do produto;
- Mix de serviços: Os produtos muitas vezes são os mesmos da concorrência. Portando, há
casos que a única forma possível de diferenciação está na qualidade de serviços prestados;
- Preço: Um dos principais objetivos dos empresários é obter lucro. Através de um preço
adequado, é possível atingir esses objetivos, bem como o retorno do investimento e isso é feito
através de uma política eficiente de preços. As metas e políticas de fixação de preços adotadas pelo
varejista desempenham papel fundamental na construção da imagem da empresa perante a
percepção do consumidor;
- Atmosfera da loja: Um layout de loja pode tanto facilitar como dificultar o tráfego de
clientes em seu interior, isto é, ele deve ser adequado ao seu mercado-alvo, induzindo os clientes a
comprar. Assim como a localização, a seleção de mercadorias, os serviços oferecidos aos clientes, os
preços praticados e as atividades promocionais de uma loja contribuem para sua imagem como um
todo, sua personalidade também se projeta através de sua atmosfera, ou seja, através das
características físicas e comodidades que atraem os clientes e satisfazem suas necessidades de
compra. A atmosfera de uma loja engloba tanto o seu exterior como o seu interior. O exterior de uma
loja, incluindo o projeto arquitetônico, as vitrines, os letreiros e a entrada, auxilia na identificação do
varejista e atrai seu público-alvo. O interior de uma loja deve complementar a imagem do
estabelecimento varejista. Elementos internos incluem o layout da loja, forma de exposição das
mercadorias, condições de iluminação, cores, sons, aroma e limpeza.
O mix de varejo, ou composto varejista, é determinante para o sucesso de uma empresa que
atua no setor de varejo, independentemente do segmento de atuação. O mix de varejo aborda todas
as variáveis que podem influenciar no comportamento de compra do consumidor. Nesta perspectiva
pela ótica de Bernardino et al. (2011) o mix de varejo corresponde ao conjunto de variáveis
controláveis que a empresa pode utilizar para satisfazer as necessidades dos consumidores e
impulsionar suas deliberações de compra.
3 Metodologia
Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva. Quanto à abordagem dos dados, trata-se
de uma pesquisa qualitativa. Para Malhota (2006, p. 154) a abordagem qualitativa “proporciona
melhor visão e compreensão do contexto do problema, a pesquisa é baseada em pequenas amostras
que proporcionam percepções e compreensão do contexto do problema”.
171
Quanto ao procedimento técnico, esta pesquisa constitui-se de estudos de casos múltiplos.
Conforme Yin (2001) os estudos de caso múltiplo envolvem o estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, sua metodologia é
aplicada, na qual busca a aplicação pratica de conhecimento para a solução de problemas sociais. O
estudo de caso não se caracteriza como uma maneira específica para a coleta de dados nem
simplesmente uma característica do planejamento de pesquisa em si; é sim uma estratégia de
pesquisa abrangente.
Este estudo foi realizado no município de Tapera/RS. Conforme dados do IBGE (2014) possui
10.448 habitantes. O objeto do estudo são os varejistas que trabalham somente com vestuário.
Conforme informações da Prefeitura Municipal de Tapera, a cidade conta com 878 empresas
registradas, dentre elas, 99 empresas são associadas da ACIT (Associação do Comércio e indústria
de Tapera). Segundo dados atuais, dessas 878 empresas, 26 são do comércio varejista do setor do
vestuário, sendo 14 associadas da ACIT.
Para tanto, este estudo adotou a amostragem não probabilística que conforme Barbetta
(1998), não são utilizadas as formas aleatórias de seleção, podendo esta ser feita de forma
intencional, como o pesquisador se dirigindo a determinados elementos considerados típicos da
população que deseja estudar. Foram selecionadas 3 lojas de vestuário, pelo critério de julgamento,
que segundo Malhotra (2006, p.325) “o pesquisador pode, arbitrária ou conscientemente, decidir os
elementos a serem incluídos na amostra”. Para não identificação das lojas as mesmas foram
denominadas como Caso 1, Caso 2 e Caso 3. As características das mesmas são descritas a seguir.
Caso 01: é um empreendimento comercial que atua há 15 anos no segmento. A gestão é
feita pela própria proprietária e três funcionárias para atendimento ao público. A loja mudou-se há 8
anos para um novo prédio mais amplo, tornando-se uma referência na cidade.
Caso 02: é um estabelecimento comercial, situado desde o início da sua abertura no centro
da cidade de Tapera. Tendo 8 anos de atuação no mercado. É administrado por sua empreendedora,
formada em Pedagogia.
Caso 03: empresa com 14 anos de atuação. Empreendida por uma mulher, contando com o
apoio de duas funcionárias. Tornou-se uma franquia, especializando-se nos produtos franqueados.
Os procedimentos para coleta de dados consistem em dois roteiros de entrevistas e um
roteiro de observação não participante. Os três instrumentos de coleta de dados levaram em
consideração as variáveis do mix de marketing proposta por Antoni e Hartmann (2013), sendo elas:
localização; público- alvo; mix de produtos; mix de serviços; preços e atmosfera da loja.
Foram entrevistados os proprietários dos estabelecimentos selecionados e os clientes que
aceitaram participar da pesquisa. Os clientes foram abordados no próprio PDV da loja, selecionados
por acessibilidade. Foram entrevistados trinta consumidores finais, sendo dez de cada Caso, de
ambos os gêneros, sem distinções de faixas etárias e classes, tendo em vista identificar o
comportamento do consumidor e posteriormente correlacionar com as ações tomadas pelas
empresas e analisar se as mesmas estão atendendo as expectativas dos consumidores. E a
observação não participante foi realizada pelos pesquisadores em dias diferentes daqueles em que
foram feitas as entrevistas com os proprietários e clientes.
A análise e a interpretação dos dados provenientes desta pesquisa foram feitas através da
transcrição parcial e/ou integral das respostas obtidas, da observação, seleção e contagem dos
termos comuns mencionados pelos entrevistados e da interpretação destas respostas através de
tabelas, observações e textos segundo a proposta de Barbetta (1998).
Apresentação e Análise dos Resultados
Após realização dos estudos de casos, análises de dados e interpretação dos casos, pode
ser levado em consideração que o mercado consumidor atual está em crescente mudança, os
consumidores estão mais exigentes, além da busca pela tradicional qualidade dos produtos, eles
estão buscando melhores formas de relacionamento e atendimentos com os vendedores e
estabelecimentos.
Seguindo a ordem metodológica inicialmente apresenta-se a visão dos proprietários em
relação ao mix de varejo.
Quadro 2 – Visão dos Proprietários
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Bem localizada
Bem localizada
Bem localizada
Localização
Público alvo
Mix de produtos
Todas as classes
Variedade
produtos.
Todas as classes.
de
Variedade de produtos.
Unissex e partir dos 12
anos
Variedade de produtos.
172
Pessoas
Mix de serviços
Faz treinamento
Somente a proprietária
atua.
Não
investe
treinamento
Atendimento
Cadastro de cliente
Atendimento
e
condições de pagamento
Atendimento
Cadastro de cliente.
em
Por conveniência
Por conveniência
Reativo ao mercado
A elaboração do PDV Dinâmica, baseada na A elaboração do PDV
se dá através de em
datas se dá através de
Atmosfera
de reuniões
com
a comemorativas.
reuniões com a equipe.
loja
equipe.
Estrutura física projeta Estrutura física projeta
Estrutura física projeta para o comércio.
para o comércio.
para o comércio.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Dos três casos analisados, constatou-se que todos os estabelecimentos foram empreendidos
por mulheres, com uma faixa média de idade entre 31 e 45 anos, e em só um caso, com idade
superior a 45 anos. A escolaridade básica é ensino médio completo, e em quatro casos, as
empreendedoras tem ensino superior, mas nenhum vinculado ao seu ramo de negócio.
Dos casos, somente duas são familiares. Foi perguntado também, se existia um
departamento responsável pelo marketing e divulgação da empresa, em todos os Casos, não existia.
Devido aos empreendimentos serem de pequeno porte e as decisões partirem sempre doa
proprietários das empresas.
Ao serem questionadas sobre as ações promocionais do seu PDV, fora relatado que as
estratégias tomadas são decididas conforme a necessidade, datas comerciais, fim de estação para
rotatividade de mercadorias e em alguns dos casos, em consenso com a equipe de funcionários para
melhores práticas de venda.
Para fomentar uma estratégia correta, os proprietários devem levar em consideração a
analise dos ambientes externos e internos. Com o estudo dos Casos, pode-se perceber que os
proprietários realizam corretamente a analise interna, mas a analise externa, somente é realizada
pelos Casos 01, 02 e 03 que analisam o mercado para tomar decisões e tomar vantagem competitiva
perante as outras. Por mais que haja diferenciais de público-alvo e tipo de estabelecimento, todas
elas competem no mesmo ambiente.
Na questão de decisão de promoções, os empreendedores citaram que um dos fatores
principais é o nível de estoque, seguidos pela troca de estações. Isso se deve a uma necessidade do
empreendimento, de maior fluxo e rotatividade para maior ascensão da loja no mercado de
concorrentes.
Analisando a vantagem competitiva perante os Casos, pode-se perceber que os Casos 01 e
02, possuem uma vantagem competitiva perante os outros, pois não somente se prendem as trocas
de estações, mas sim as datas comemorativas e a motiva das vendas, respectivamente. Conforme já
relatava Prahala; Hamel(1990); Krogh; Ross (1995), a definição das estratégias competitivas deve
partir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem
operacionalizadas e sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essa abordagem como
primordialmente “de dentro para fora”.
O Caso 3 possui uma orientação para mercado, devido a ser uma franquia e já possuir
diferencial competitivo perante aos outras pois recebe da sua Marca franquiada dicas, opção e
analise de todo o mercado, não somente restringindo-se a cidade de Tapera, assim usando
estratégias de penetração e desenvolvimento de mercado.
Fora percebido a estratégia de desenvolvimento de produto para satisfazer o cliente já
existente e, principalmente de diversificação, pois envolve crescimento pelo atendimento a novos
clientes por meio da oferta de novos produtos. Fazendo com que os estabelecimento possuam uma
vantagem competitiva perante a concorrência.
Referente à localização dos casos, todos estão dispostos em local de fácil acesso,
centralizados nas ruas principais da cidade e com maiores fluxos de pessoas e consumidores dessa
área. Tornando assim, um ponto forte ao estabelecimento e deixando seu diferencial competitivo e
seu PDV em vantagem.
A estrutura física da loja é um diferencial competitivo, as três lojas que puderam planejar de
acordo com sua vontade saíram na frente com essa vantagem.
Como destacam Antoni e Hartmann(2013), um erro na seleção de um ponto significa uma
enorme desvantagem competitiva para um negócio, exigindo esforços mercadológicos e muitas vezes
sacrifícios de margem que levam a prejuízos operacionais.
Preço
173
Referente ao layout interno dos estabelecimentos percebeu-se que eles foram planejados
pensando no público alvo, para melhor utilização do espaço e disposição dos produtos. Perante a
perspectiva de estratégia, o Caso 03 tem mais destaque devido seu layout ser pensado e planejado
no público alvo, maior espaço interno e disposição de mercadoria, não havendo acúmulos de
produtos e tendo uma estratégia de venda e de PDV destacado.
Na sequência da pesquisa apresenta-se a visão dos clientes.
Quadro 3 – Visão dos Clientes
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Boa
Boa
Boa
Localização
De
acordo
De
acordo
De acordo
Público alvo
Mix de produtos
Pessoas
Mix de serviços
Qualidade do produto.
Variedade
Vendedor
Relacionamento
Atendimento
Preço
Promoções de vendas
Atendimento
Marca
Relacionamento
Vendedor qualificado
Atendimento
Figura do vendedor
Relacionamento
Atendimento
Crediário
Preço
Layout de loja.
Promoção de vendas
Layout de loja
Atmosfera
de Diferenciado
Disposição
dos Qualidade
dos
loja
Organização
produtos de forma produtos.
Limpeza
organizada.
Dos consumidores entrevistados, a maioria destaca que a qualidade do produto é o fator
principal para a decisão da escolha da loja quando possuem necessidade de algum produto de
vestuário. Em seguida foi destacado o bom atendimento e preço, respectivamente.
Quando perguntado aos consumidores se o PDV da loja é importante para no processo
decisório de compra, o mesmo veio em afirmativa. Todos concordaram e citaram que o PDV é fonte
divulgadora por atraia e chamava a atenção dos clientes e também que era a melhor forma de
divulgar os produtos e mostrava a organização da loja. Nos aspectos de exposição de produtos na
vitrine dos estabelecimentos, no PDV das lojas, a criatividade na exposição (cores e disposição) é o
principal. Já a organização entra em segundo lugar, seguido da variedade e qualidade dos produtos.
Antoni e Hartmann (2013) relatam que assim como a localização, a seleção de mercadorias,
os serviços oferecidos aos clientes, os preços praticados e as atividades promocionais de uma loja
contribuem para sua imagem como um todo, sua personalidade também se projeta através de sua
atmosfera, ou seja, através das características físicas e comodidades que atraem os clientes e
satisfazem suas necessidades de compra. A atmosfera de uma loja engloba tanto o seu exterior
como o seu interior. O exterior de uma loja, incluindo o projeto arquitetônico, as vitrines, os letreiros e
a entrada, auxilia na identificação do varejista e atrai seu público-alvo. O interior de uma loja deve
complementar a imagem do estabelecimento varejista. Elementos internos incluem o layout da loja,
forma de exposição das mercadorias, condições de iluminação, cores, sons, aroma e limpeza.
Bom atendimento, qualidade dos produtos e organização são os pontos mais importantes dos
estabelecimentos, são eles que propiciam uma compra sadia, um bom relacionamento entre clientes
e vendedores. Eles devem interagir entre si, juntamente com os outros fatores apontados no gráfico
para o estabelecimento se sobressair aos concorrentes.
Por fim, a visão dos pesquisadores em relação ao mix de varejo apresentado nos três casos.
Quadro 1 – Visão dos pesquisadores
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Fácil acesso
Fácil acesso
Fácil acesso
Localização
Classe A e B
Classe A e B
Todas as classes
Público alvo
Unissex
Unissex
sociais.
Unissex.
Ampla variedade de Ampla
variedade
de Apresenta
ampla
produtos
produtos
variedade de produtos
Mix de produtos Venda de acessórios e Venda de acessórios
por segmento.
calçados.
Vende peças íntimas.
Preço
174
Pessoas
Mix de serviços
Duas
funcionárias,
além da empresária.
Oferece serviços de
costura.
Horários flexíveis.
Uma funcionária e a
empresária.
Possui uma estrutura de
colaboradores que atende
a demanda dos clientes.
Avisam quando chega
mercadoria nova.
Duas funcionárias e a
empresária.
Horários flexíveis.
Condições
de Preços segmentados
Preços baixo com foco
pagamento de acordo
no mercado alvo.
com o segmento.
Boa visibilidade do Layout da loja facilita a Ambiente divido em
interior e da fachada exposição dos produtos.
áreas específicas para
Atmosfera
de da
loja.
Ambiente
produtos.
loja
atrativo.
Check out localizado
Boa exposição dos
no fundo da loja.
produtos.
O mix de varejo do Caso 01 destaca um empreendimento conceituado, preocupado com a
qualidade de produtos e serviços para bem atender sua clientela, utilizando o espaço físico da melhor
maneira para divulgar seus produtos. Seus diferenciais competitivos podem ser considerados ações
de marketing de relacionamento e da própria divulgação de produtos, como por exemplo, oferecendo
desfiles e divulgações nas redes sociais, como também foi atendimento em horário flexível e a
capacitação de suas funcionárias. Trabalham também com acessórios e calçados.
O mix de varejo do Caso 02 descreve um empreendimento estável, bem localizado, com bom
fluxo, preço e mercadorias acessíveis, priorizando a qualidade dos produtos e facilitando a forma de
pagamento dos consumidores. O ambiente é aconchegante, pois facilita o acesso aos produtos de
forma fácil e prática conforme destacam Antoni e Hartmann (2013), “um layout de loja pode tanto
facilitar como dificultar o tráfego de clientes em seu interior, isto é, ele deve ser adequado ao seu
mercado-alvo, induzindo os clientes a comprar.” O empreendimento também, costuma avisar suas
clientes na chegada de mercadorias novas e oferece serviço de costureira quando necessário.
A descrição do mix do varejo do Caso 03 refere-se a um empreendimento comercial, que se
tornou uma franqueada de uma marca conhecida, e podendo com isso ter vantagem da concorrência,
pois, conta com o apoio dessa marca, recebendo sugestões, dicas e estratégias de PDV. Possui
grande fluxo de consumidores devido aos seus preços e qualidade do produto conhecido.
Atendimento rápido e ágil, e produtos dispersos separadamente por sexo, cores e tipos.
Pode-se verificar o mercado alvo de cada Caso, assim fomentando o perfil do consumidor e o
diferencial competitivo de cada estabelecimento. Conforme apresentado anteriormente, o Caso 01
possui seu público-alvo focado em homens e mulheres de classe alta, que buscam qualidade e
diferenciação. O Caso 02 segue o mesmo perfil de público trabalhando com ambos os sexos e renda
familiar a partir da classe média. Já o Caso 03, é uma franquia que atende todos os sexos a partir da
classe baixa.
Cruzando os dados pode-se perceber que os Casos 01 e 02 competem diretamente devido
ao seu público alvo e classe social.
Vale destacar, após a pesquisa, que os consumidores atuais buscam maior qualidade e
variedade de produtos, juntamente com o bom atendimento e relacionamento com os vendedores e
um preço em conta, mas que na maioria das vezes é visto pelas formas de pagamento, pois se o
produto é de qualidade, o relacionamento for eficaz as pessoas estão dispostas a pagar pelo preço
demandado em formas que caibam no seu bolso. Sendo esse o perfil dos consumidores da cidade de
Tapera, que em primeiro lugar buscam a qualidade do produto, após o bom atendimento e em
terceiro lugar o preço. Se os estabelecimentos estiverem atentos a esses fatores e investirem em
estratégias para satisfação desses quesitos, já saem com diferencial competitivo, para fidelização e
obtenção de novos clientes.
Como por exemplo, o Caso 01 que oferece, além do mix de produtos, formas de divulgação
(desfiles, redes sociais), venda e atendimento flexível ao público alvo, tornando uma das suas
vantagens em relações aos concorrentes. Já o Caso 02 investe em variedade de produtos,
diversidades de gostos e acessórios que acompanham o look, o qual o cliente vem adquirir. O Caso
03, por ser franquia, trabalha com PDV atrativo, com sincronismo de cores e organização para atrair
seu cliente a conhecer o mix de produtos que possui.
Preço
175
As estratégias no PDV são muitos eficazes, pois é nelas que a empresa tomará vantagem
perante seus concorrentes. É nela que a empresa deve especializar buscar novas formas de
divulgação, manter um ambiente organizado e limpo, apostar na criatividade, pois é no PDV a chave
inicial para o processo decisório do cliente quando está em busca da sua necessidade.
Cruzando os dados, pode-se perceber as vantagens que um Caso, tem sobre o outro. Um
possui diferenciação na localização, mix de produtos, estratégias, ambiente interno e layout, como é o
exemplo do Caso 01. Mas, se for atribuído pelos serviços diferenciados, mix de produtos, formas de
pagamentos os Casos 02 e 03 saem na frente.
A exclusividade de produtos, com diferencial único, tamanho e especialidade nos mesmos,
pode destacar o Caso 1 e 2, pois trabalham com uma linha de produtos exclusiva para seu público
alvo fortalecendo seu diferencial competitivo.
Todos os Casos estão bem localizados, fazendo com que tenham maior acesso aos
estabelecimentos, assim investem no seu PDV, fazendo dele atrativo e divulgando sua diversidade de
produto para sua estratégia de marketing e diferencial competitivo.
Dessa forma, varejo de lojas de confecção busca por fontes de vantagem competitiva,
entendidas na literatura como: ativos, capacidades, processos organizacionais, conhecimento,
informação e atributos controlados pela empresa. Isso não significa que qualquer recurso que a
empresa possui seja fonte de vantagem competitiva. Para ter sucesso, as estratégias da organização
devem ser formuladas a partir de recursos considerados raros e valiosos, que sejam insubstituíveis e
de difícil imitação.
Os recursos valiosos assim são considerados quando permitem que uma empresa conceba
ou coloque em prática estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. Assim, no Caso 1 percebese a concentração dos seus recursos no desenvolvimento de novos produtos e gerenciamento de
novas categorias de produtos de marca própria e o conhecimento adquirido sobre o mercado. Além
disso, o tempo de atuação nos segmento, permite algum tipo de vantagem. As circunstâncias
históricas singulares da empresa ou as circunstâncias sob as quais uma nova equipe de gestão
assume o comando de uma empresa podem ser consideradas determinantes de vantagem
competitiva.
O Caso 2 percebe um sistema de processamento de informações profundamente incorporado
no processo de tomada de decisão gerencial informal, na figura da proprietária, que pode ser
configurado como um recurso raro.
Caso 3 apresenta um sistema formal a partir da escolha da franquia, considerando um
recurso valioso.
Pela perspectiva da RBV recursos podem não ser obtidos nos fatores de produção
disponíveis no mercado, podem ser gerados e acumulados internamente nas empresas. Dessa
maneira, a vantagem competitiva se constrói pela capacidade das organizações em estabelecer não
somente uma posição no mercado, mas também uma posição adequada em recursos.
Considerações finais
Com base no estudo de casos múltiplo, pode-se perceber que o mercado atual está se
tornando cada vez mais competitivo, e perante a isso, as empresas do setor de vestuário devem
investir em estratégias no seu PDV, para ter um diferencial competitivo perante a concorrência.
Constatou-se que os clientes/consumidores buscam na hora do processo decisório de
compra, estabelecimentos que proporcionam qualidade do produto procurado, bom atendimento,
preço e boas condições de pagamento. Perante isso os estabelecimentos devem oferecer uma contra
partida para satisfação dos mesmos.
Os casos analisando foram constituídos e organizados perante o gosto dos proprietários,
tendo eles, liberdade de escolha de colocação das mercadorias, sem nenhuma intercessão dos
fornecedores. As práticas de promoção e divulgação dos produtos do PDV são de escolha dos
proprietários em conjunto com os funcionários, sem um setor físico responsável, não possuindo um
cronograma, somente por decisões próprias e fatores externos como: rotatividade mercadores nas
trocas de estações, e fatores internos como: datas comemorativas e fatores externos.
Os três casos preocupam-se em diferenciar seus produtos, tendo boa qualidade, bons preços
e bom atendimento, assim satisfazendo a necessidade do cliente e procurando a fidelização dos
mesmos através do bom relacionamento, produtos de qualidade e diferenciados para o público-alvo.
E como já dizia Ferrel e Hartline (2005, p. 276) “Como num jogo competitivo a empresa precisa
analisar os consumidores, selecionar os mercados-alvo e utilizar as ferramentas do mix marketing
para satisfazer as necessidades do consumidor. Acima de tudo, devem elaborar estratégias que se
adaptem à posição e aos recursos da empresa, em face de seus concorrentes e, depois, gerenciar e
adaptar-se de maneira eficaz para as alterações do ambiente”.
176
Vale ressaltar que uma das premissas básicas da RBV é que a diferença fundamental no
modo de operar das empresas está no fato de que cada uma delas possui um conjunto de recursos –
seus ativos, competências e capacitações específicas – o que vale individualmente para cada um dos
casos analisados. Essa análise considera que toda empresa possui um portfólio de recursos, dentre
os quais: marca, imagem, conhecimento, recursos físicos, culturais, financeiros, administrativos,
humanos.
Assim, a contribuição deste estudo para os casos é no sentido de ressaltar recursos de cada
estabelecimento, fazendo que os mesmo busquem nas análises dos formular suas estratégias de mix
de varejo, juntamente com seu diferencial competitivo, criando vantagem perante os outros
concorrentes. A contribuição acadêmica deste estudo gera a oportunidade de novos estudos do mix
de varejo em outras perspectivas e outros segmentos em relação a criação de vantagem competitiva.
Enquanto limitações deste estudo foram à seleção dos casos e da quantidade dos
consumidores entrevistados. Para tanto se sugere uma pesquisa que contemple todo o comércio
varejista de Tapera, analisando todos os empreendimentos estabelecidos na cidade, seus PDVs,
estratégias, mix de varejo, fazendo um comparativo e cruzamentos de dados para concretizar um
relatório de informações completo. E também, estudos do mesmo segmento em outras cidades.
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AS PERSPECTIVAS DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS TENDO EM VISTA A
TEORIA INSTITUCIONAL
THE INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT PERSPECTIVE WITH A VIEW TO INSTITUTIONAL
THEORY
1 Carla Luz da Veiga, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
[email protected]
2 Rosane Mousquer, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, RS,
[email protected]
3 Liane Marli Schäfer Lucca, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI,
RS, [email protected]
RESUMO: Com o desenvolvimento do presente estudo visa-se efetuar levantamento de informações
voltadas as tecnologias de software, mais precisamente Sistemas de Informações Gerenciais,
existentes no mercado e os estudos traçados pela Teoria Institucional no sentido de possibilitar a
consolidação das operações de forma positiva no ambiente empresarial. Quanto a metodologia
adotada para a consecução dos objetivos almejados, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, abrangendo
fontes de informações como livros, periódicos, internet, artigos científicos e teses. Mediante as
análises realizadas e as perspectivas apresentadas pelos Sistemas de Informações Gerenciais,
combinadas com os preceitos trazidos pela Teoria Institucional, percebeu-se que quanto mais
abrangente for na sistematização das informações o software e maior for a gama de estruturas
abarcadas, maior será sua interação com a Teoria Institucional, padronizando processos e
possibilitando a consolidação das organizações no mercado.
Palavras-chave: Teoria Institucional, Sistemas de Informações Gerenciais, Gestão Organizacional.
ABSTRACT: With the development of the present study aims to make information gathering focused
software technologies, specifically management information systems, on the market and strokes
studies by the Institutional Theory in order to enable the consolidation of positively operations
business environment. As the methodology used to achieve the desired goals, we used the literature
search, covering sources of information such as books, periodicals, internet, scientific articles and
theses. Through the analyzes and perspectives presented by the Management Information Systems,
combined with the precepts brought by Institutional Theory, it was realized that the more
comprehensive is the systematization of information software and larger the range encompassed
structures, the greater their interaction with the Institutional Theory, standardizing processes and
enabling the consolidation of the market organizations.
Keywords: Institutional Theory, Management Information Systems, Organizational Management.
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do presente estudo encontra respaldo no ambiente empresarial que se
encontra sob influência direta dos avanços tecnológicos e necessidades de controles cada vez mais
efetivos, sendo que quanto maior for o controle, ter-se-á maiores chances de se manter e consolidarse no mercado competitivo.
Os estudos recentes demonstram a preocupação em criar mecanismos de auxilio e
sustentação para que as empresas consigam implementar modificações e acolher novas tecnologias
no sentido de maximizar controles e assim refletir em atitudes proativas voltadas a tomadas de
decisão preventivas e positivas em termos de resultados.
Assim, com o presente estudo visa-se buscar dados bibliográficos voltados as tecnologias de
software atualmente existentes no mercado e os estudos traçados pela Teoria Institucional no sentido
de possibilitar a consolidação das operações de forma positiva no ambiente empresarial.
1. PROBLEMÁTICA E OBJETIVOS
A Teoria Institucional ganha espaço nos estudos organizacionais por contribuir para a gestão
das organizações. Apresenta formas de compreensão de padrões implícitos e da diversidade dentro
das organizações. A Teoria Institucional tem sido utilizada em diversos contextos organizacionais,
demonstrando que as empresas sentem a necessidade de padronizar comportamentos e disseminar
a identidade organizacional entre os colaboradores (PEREIRA, 2012).
E levando em conta a alta competitividade entre as empresas, o cenário que está cada vez
mais dinâmico tem ditado às regras dos mercados e os sistemas de informações empresariais têm
ganhado considerável importância (AZEVEDO et.al., 2010).
Por isso, a decisão de qual sistema ERP (Enterprise Resource Planning) a empresa deve
adquirir/adotar não é uma tarefa fácil, pois um erro com relação ao software escolhido pela empresa
pode comprometer todo o processo de implantação do sistema integrado na organização, além de
representar a perda de um grande volume de recursos e precioso tempo (AZEVEDO et.al., 2010).
179
A relevância do tema está no fato que o mundo de hoje está cada vez mais informatizado e
por isso há uma grande necessidade das empresas se adaptarem a essa nova forma de coletar,
analisar e disponibilizar os dados, pois corre-se o risco de ficar atrás da concorrência, perdendo
espaço e os clientes, por isso é necessário ser ágil e estar disponível para os novos tipos de clientes
(AZEVEDO et.al., 2010).
A utilidade da pesquisa justifica-se pelo auxílio na tomada de decisões que as empresas terão
que tomar quando da escolha/contratação de um sistema de ERP dentre os disponibilizados no
mercado e dentre estes qual melhor se adapta as suas necessidades e atende as expectativas de
resultado, proporcionando uma agilidade maior na escolha ou talvez até a opção pela criação de um
novo sistema, padronizado e específico para sua empresa.
1.1. Formulação do Problema
Devido à dificuldade em encontrar as informações necessárias e claras para fundamentar a
tomada de decisões, sem incorrer em erros ou escolhas inadequadas ao caso concreto, levando-se
em consideração o fato dos dados de relevância financeira não estarem agrupados, espera-se
encontrar um sistema que possa centralizar estas informações de forma correta, precisa e em tempo
real, a qual irá de encontro às expectativas das novas empresas e considerando o teor da Teoria
Institucional, poderá servir para auxilia-las, de modo a agilizar os processos, tornando as empresas
altamente competitivas neste mundo globalizado.
1.2. Objetivos
1.2.1. Geral
Buscar conjugar os preceitos da Teoria Institucional com os Sistemas de Informação
Gerencial de forma a contribuir para ampliar as possibilidades e as oportunidades operacionais das
empresas no contexto organizacional cooperando com o processo da tomada de decisões.
1.2.2. Específicos
a) Verificar quais são sistemas ERP’s existentes quanto ao contexto organizacional das
empresas;
b) Demonstrar por meio da análise dos dados bibliográficos as ferramentas mais adequadas
considerando os preceitos da Teoria Institucional.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A análise, planejamento e controle financeiro consistem em coordenar, monitorar e avaliar
todas as atividades da empresa, por meio de relatórios financeiros, bem como participar ativamente
das decisões estratégicas, para alavancar as operações (HOJI, 2008).
Para isso utilizaremos um sistema de informação gerencial, através de um ERP, levando em
consideração a teoria institucional.
2.1. Contexto da Teoria Institucional
O processo de ruptura contínua em virtude do acelerado, imprevisível e complexo ambiente
dos negócios faz com que as organizações se moldem baseados nas novas tendências do ambiente
empresarial (PEREIRA, 2012). A Teoria Institucional é fundamentada em um modelo político em que
o comportamento social é orientado pela legitimação e pela adequação a padrões impostos pela
sociedade, dos contextos da organização e dos mercados (VASCONCELOS, 2007).
Considerando que o resultado do processo não depende apenas da ação humana, mas
também das interações no contexto cultural e político a Teoria Institucional busca explicar os
fenômenos organizacionais através da compreensão de como as estruturas e ações organizacionais
tornam-se legitimadas e quais as consequências nos resultados planejados para as organizações
(PEREIRA, 2012).
Os processos de estruturação das organizações existem à medida que são institucionalmente
definidos. São caracterizados baseados no aumento da interação entre as organizações envolvidas
no mesmo campo de atuação (DIMAGGIO; POWELL, 2005).
Segundo Peci (2006) a partir da estruturação do campo organizacional, grandes forças
externas emergem e levam as organizações a se tornaram mais similares entre si, ao isomorfismo.
Tais forças se relacionam com as definições institucionais das formas estruturais legítimas. As
organizações que são influenciadas por seu ambiente institucional são similares nas suas estruturas
e processos, dentro de um mesmo ambiente institucional.
Essas semelhanças, características em comum do processo são definidas como isomorfismo.
Visto como um processo limitador que obriga uma unidade da população a se assemelhar com outras
unidades que estão diante do mesmo conjunto de condições ambientais. O isomorfismo é
apresentado como um conceito-chave para entender a política e os padrões de muitas organizações
modernas, num contexto pós-weberiano (VIEIRA, CARVALHO E SILVA, 2002).
180
De acordo com Rezende (2009, p. 119) “No seio da teoria institucional, a abordagem sobre o
isomorfismo refere-se às forças que levariam as organizações a se tornarem homogenias”.
A ação organizacional precisa apoiar os mitos dos ambientes institucionais, bem como
atender a atividade técnica, Meyer e Rowan apud Carvalho (2010) enfatizam que a estrutura
organizacional seja frouxamente acoplada de maneira que possa ser isomórfica em relação ao
ambiente em que está inserida.
O destaque no ambiente institucional supõe que a fonte de poder externo apresenta-se
naquele que desenvolve e executa regras e crenças, e que processos de ligação entre ambiente e
organização estão baseados na incorporação e no isomorfismo. Sendo assim, as organizações
destacam a sobrevivência condicionada a conformidade com o ambiente institucional e a adoção de
regras e normas externas (OLIVER apud CARVALHO, 2010).
A institucionalização de uma organização, quer dizer uma alternativa para mudanças
necessárias à organização. Tais transformações ocorrem através de adequações adotadas pela
gestão organizacional (ALIGLERI E SOUZA, 2010).
Para Tolbert e Zucker apud Pereira (2012) a institucionalização é uma caracterização de
ações tornadas habituais por determinados indivíduos. Assim, ações em hábitos estão relacionadas
ao comportamento dos indivíduos dispostos a resolver conflitos. Dentro desse ciclo decisões são
tomadas e problemas resolvidos. A ação é generalizada, independente de quem desempenhe a ação.
Podendo ser chamada de objetificação, adquirida a partir da habitualização. Outro aspecto a ser
considerado neste processo é o de sedimentação, neste os novos membros desconhecem a origem
das caracterizações de ações.
A habitualização se dá através do desenvolvimento de comportamentos padronizados para
resolução de problemas, e tais comportamentos estão associados a estímulos particulares. A
objetificação ocorre quando a ação tornada habitual é generalizada, ou seja, socialmente
compartilhada. O estágio de sedimentação é quando as ações adquirem a qualidade de exterioridade
(são transportadas para outros contextos), fazendo com que a estrutura se mantenha por várias
gerações de componentes da organização (TOLBERT E ZUCKER apud CARVALHO, 2010).
De acordo com o quadro 1 em um processo de institucionalização os três estágios podem ser
mensurados. À medida que os colaboradores da empresa passam os estágios firmam relações
sociais mais fortes, devido ao entendimento de forma mais clara das regras da organização, o que
permite que a identidade organizacional seja difundida com maior facilidade entre os funcionários
(PEREIRA, 2012).
Quadro 1: Estágios de institucionalização e dimensões comparativas
Fonte: Clegg; Hardy apud Pereira 2012 p.5
O institucionalismo apresenta a necessidade de relacionar as estruturas sociais e o
comportamento dos indivíduos e suas manifestações coletivas (DIMAGGIO; POWELL, 2005). Sendo
assim, a institucionalização pode ser definida como o processo pelo qual as ações são repetidas e
absorvidas pelos indivíduos que compõe determinada organização (REIS, 2008).
O novo e o velho institucionalismo evidenciam o ceticismo diante do pressuposto do ator
racional dando enfoque a análise das organizações relacionadas com o seu ambiente, ampliando,
contudo, os limites desse ambiente. A diferença entre as duas escolas, provavelmente, está na
181
influência do construtivismo social, considerado a perspectiva oficial do novo institucionalismo (PECI,
2006).
Referindo-se ao construtivismo social, Meyer e Rowan apud Peci (2006) consideram as
organizações como reflexos estruturais da realidade socialmente construída, condicionadas por seu
ambiente institucional.
As organizações tem demonstrado interesse pela adoção de novos métodos de gestão.
Essas práticas gerenciais adquiridas, consideradas de promoção do sucesso, cumprem seu papel
com promessas de mudança e inovação. Nos estudos organizacionais, a discussão sobre os
modismos gerenciais nas organizações, tem adquirido significativa relevância (REZENDE, 2009).
Estratégias adotadas nos ambientes organizacionais não têm como base apenas a eficiência
ou a eficácia, mas também as pressões sociais e culturais previamente estabelecidas que imponham
como devem ser formadas as regras e procedimentos a serem estabelecidos (REIS, 2008).
Com a grande competitividade entre as organizações, surgem à necessidade imprescindível
de se observar, cada vez mais, maneiras eficientes de institucionalizar as políticas organizacionais.
As organizações buscam novas formas de gerenciamento para fazer frente a esse ambiente
globalizado de alta concorrência. A obtenção de informações precisas e oportunas auxiliam os
gestores na determinação de estratégias para tornar a organização mais lucrativa e competitiva.
A implantação de ferramentas de controle de desempenho capazes de apresentar
informações úteis e eficientes se torna fundamental para o bom desempenho da organização em
virtude de servirem como apoio a tomada de decisão.
O processo de decisão não pode ser considerado um procedimento inteiramente racional e
isento de influências. Na área de pesquisa contábil, existe um mito de racionalidade, que apresenta o
processo de tomada de decisão com base apenas no comportamento programado e direcionado para
eficácia e para a eficiência. Assim, Munby apud Reis (2008) questiona que o processo que conduz o
administrador a tomada de decisão ultrapassa as questões racionais e técnicas, pois também está
condicionada a um processo político e intrinsecamente ligada às questões de poder nas
organizações.
Segundo Igarashi et.al. (2010) pesquisadores apontam que instrumentos de gerenciamento
tradicionais não atendem determinadas necessidades empresariais. Surge então a necessidade de
uma ferramenta que ofereça mais do que indicadores de desempenho para dar apoio à gestão
estratégica. Por ser um sistema de informação gerencial, o SIG, através de um sistema ERP vem a
preencher esta lacuna.
2.2. Sistemas de informações gerenciais
O propósito básico de um SIG (Sistemas de Informações Gerenciais) é ajudar a empresa a
alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da
organização, de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com maior
eficiência (STAIR e REYNOLDS, 2011).
E os executivos devem buscar sistemas de informação gerencial inserindo dados de origem
interna e externa, existindo uma interação entre os meios, resultando na concretização dos objetivos
preestabelecidos pela empresa (STAIR e REYNOLDS, 2011).
Sendo que as fontes externas advêm do relacionamento com fornecedores, acionistas,
clientes e concorrentes e as fontes internas estão relacionadas aos bancos de dados mantidos pela
organização (STAIR e REYNOLDS, 2011).
Onde os bancos de dados são atualizados pela captura e armazenamento dos dados
resultantes da integração dos diversos sistemas que compõem a organização, entre eles, sistemas
de finanças, sistemas de contabilidade, sistemas de recursos humanos, sistemas de venda e
marketing (STAIR e REYNOLDS, 2011).
Afinal, os sistemas de informação gerencial resultam em vantagem competitiva para a
empresa, pois um SIG deve ser desenvolvido de forma a dar apoio às metas da organização. Por
exemplo, os executivos de nível superior usam relatórios do SIG no desenvolvimento de estratégias
para o sucesso dos negócios, os gestores de nível médio usam os relatórios de SIG para comparar
as metas estabelecidas da empresa com os resultados reais (STAIR e REYNOLDS, 2011).
E o processo de transformação de dados resulta em informações úteis, as quais podem ser
observadas nos relatórios, pois os relatórios advindos do sistema de informação gerencial incluem
relatórios programados, relatório indicador de pontos críticos, solicitação e exceção. Os relatórios
programados são aqueles produzidos periodicamente, por exemplo, em uma fábrica a produção de
um determinado produto pode ser monitorado diariamente. O relatório de pontos críticos é um tipo
especial de relatório programado emitido no começo de cada dia, resumindo as atividades do dia
anterior (STAIR e REYNOLDS, 2011).
182
Pois os administradores obtêm informações sobre as atividades críticas da empresa
possibilitando ações corretivas. Os relatórios de solicitação são produzidos somente quando o
administrador quer saber sobre um item específico, por exemplo, total da venda de um determinado
produto. Os relatórios de exceção são parametrizados para informar automaticamente critérios
preestabelecidos pela empresa, por exemplo, para ter um efetivo controle de estoque os
administradores parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto está com estoque
abaixo do mínimo ideal (STAIR e REYNOLDS, 2011).
2.3. Planejamento de recursos da empresa
A adoção de um sistema ERP afeta a empresa em todas as suas operações, os impactos são
sentidos no contexto cultural, organizacional e tecnológico da organização. O principal objetivo ao
adotar esse tipo de sistema é aumentar a qualidade dos processos de negócio, o que possibilita
resposta rápida a demanda e informações consistentes (AZEVEDO, 2010).
Afinal, esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e
processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara
e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo básico não é colocar o software em produção,
mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. Mais do que uma
mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica um processo de mudança organizacional
(LIMA et. al., 2000).
Sendo que o modelo de desenvolvimento de código aberto fez uso desse novo paradigma,
preocupando-se em desenvolver softwares de ERP e CRM (Customer Relationship Management)
com excelência técnica, e relegando a preocupação com a venda de serviços e consultorias para
uma segunda etapa. Muitos dos projetos de código aberto desenvolveram ERP’s, com os códigos
fontes disponíveis e distribuição livre, como é o caso o Compiere, apoiando-se financeiramente, após
a adoção da solução por milhares de usuários, na prestação de serviços de consultoria e
implementação. Assim, criou-se a ferramenta e se fez a sua distribuição, preocupando-se com a sua
excelência para só depois imaginá-la como veículo de consultoria (CARMONA, 2007).
Afinal o enfoque dado por boa parte das empresas ou comunidades que produzem ERP e
CRM são no formato de software de código aberto, de softwares que funcionam em modo online, seja
pela Internet, seja usando a arquitetura cliente-servidor dentro de uma rede interna. Em relação a sua
constituição lógica, existem majoritariamente dois grandes grupos de ERP/CRM: os baseados em
sistemas LAMP (Linux, Apache, MySQL e PostgreSQL) ou WAMP (Windows, Apache, MyDQL e
PostgreSQL) e os sistemas dependentes da linguagem de programação Java, desenvolvido pela Sun
(CARMONA, 2007).
Nos ERP/CRM proprietários existem uma gama maior de divisões, já que cada empresa
desenvolve sua própria tecnologia de recolhimento, análise e acesso a dados, com código fechado.
Grande parte do mercado ERP mundial está dividido entre empresas de código fechado: SAP (R/3,
mySAP), Oracle (E-Business Suite), PeopleSoft, J.D. Edwards (adquirida pela Oracle em 2004), Sage
(ausente do mercado brasileiro): todos com compatibilidade e disponibilidade para servidores Linux,
também deve-se citar a Microsoft (Axapta e Navision) (CARMONA, 2007).
Sendo que o objetivo principal de uma aplicação de gestão é integrar as várias funções de
gestão da empresa. Estas funções estão agrupadas em três domínios: Financial Management (FM),
Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM). As funções destes
domínios são integradas numa tecnologia cliente/servidor, onde vários tipos de utilizadores podem
realizar os processos de acordo com o tipo de responsabilidade dentro da empresa de qualquer lugar
(CARMONA, 2007).
Os processos de gestão da empresa seguem os fluxos de trabalho de acordo com a
configuração da aplicação, o sistema emite alerta e notificações para a tomada de decisões em
tempo real. Estes fluxos assentam em requisitos legais e boas práticas, sendo as linhas orientadoras
dos objetivos da empresa, gerindo assim o fluxo informação, materiais, operações, pessoas e valor
(NÓBREGA, 2010).
Sendo atividade diária do gestor a compreensão do desempenho, esta informação provém de
várias fontes contando diversas perspectivas da realidade da empresa. O departamento financeiro
tem os seus próprios números matemáticos, as vendas, suas estatísticas, a produção, sua
engenharia e assim todas as unidades de negócio têm a sua própria versão de quanto contribuem
para a performance da empresa. O ERP cria uma versão imparcial da verdade numa base de dados
comum a todas as funções da empresa (NÓBREGA, 2010).
E o ERP utilizado como ferramenta de gestão e colaboração, geralmente otimizados pela
interface baseada em sistemas operativos standards, onde a familiarização com outros produtos de
183
produtividade tais como folhas de cálculo, correio eletrônico, entre outros, faz com que a experiência
diária seja consistente e intuitiva (NÓBREGA, 2010).
A integração harmoniosa com outras tecnologias tais como Gestão de Processos de
Negócios (Business Process Management) e Portais Web torna mais fácil a partilha e troca de
informações das diversas funções de gestão, quer internamente quer externamente com os parceiros
comercias numa óptica de gestão e-business (NÓBREGA, 2010).
O acesso aos dados em tempo real permite aos gestores trabalhar com ferramentas
analíticas de avaliação de desempenho pela geração de relatórios, análises OLAP (On-line Analytical
Processing), KPI (Key Performance Indicators) e de uma forma gráfica. Esta arquitetura permite a
realização de balance scorecards passíveis de ser executados de qualquer parte do mundo
(NÓBREGA, 2010).
Afinal, esses sistemas são capazes de integrar a gestão da empresa, agilizando a tomada de
decisão, podem ser aplicados, com adaptações, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em
tempo real. As expectativas sobre seu impacto são enormes e os investimentos, gigantescos. Eles
surgiram da confluência de fatores como: integração de empresas transnacionais exigindo tratamento
único e em tempo real da informação; tendência de substituição de estruturas funcionais por
estruturas ancoradas em processos; e integração dos vários sistemas de informação em um único
sistema (WOOD Jr. apud MENDES, 1999).
Já que ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP as empresas esperam obter
diversos benefícios. Entre os apresentados pelas empresas fornecedoras está a integração do
sistema, que permite o controle da empresa, a utilização tecnológica, a redução de custos de
informática e a disponibilização de informação de qualidade em tempo real para a tomada de
decisões sobre a cadeia produtiva, qualidade na informação fornecida pelo sistema, através da
utilização de um único banco de dados, reduzindo os custos de manutenção de inúmeros sistemas,
eliminando custos de transferências das informações de um sistema para outro e a redução dos
custos indiretos, relacionados à falta de coordenação entre as diversas atividades da empresa
(SOUZA, 2000).
2.4. Tipos de ERP
Enterprise Resource Planning (ERP) é uma forma de integração de dados e processos
organizacionais em um único sistema e geralmente possuem um componente de hardware, um
componente de software e um componente de documentação do processo e normalmente cobrem
vários aspectos de uma organização, como, por exemplo, podem abranger a fabricação, controle de
qualidade, engenharia de produção, pedido de peças, contas pagar ou recursos humanos. O tipo de
sistema mais adequado para o negócio vai depender do tamanho dele e quais funções são
necessárias (MA WEN JIE, 2012).
2.4.1. SAP R/3 e B1
SAP é provavelmente o melhor fornecedor conhecido de software ERP. SAP oferece duas
soluções. O primeiro é o conjunto R/3 e o segundo é o suíte de B1, às vezes chamado de "um
negócio". R/3 é um sistema de software integrado que pode suportar tudo, desde empresas muito
pequenas a empresas muito grandes. R/3 é customizável para atender a necessidades comerciais
específicas. R/3 usa uma arquitetura cliente/servidor que roda em uma variedade de plataformas,
incluindo Unix, Windows Server e OS/400. Ele pode ser implementado através de um número de
pacotes de dados, incluindo Oracle, SQL Server ou DB2. B1 é voltado mais para as pequenas e
médias empresas e oferecem módulos pré-construídos para finanças, armazenagem, Gestão de
Relacionamento com Clientes (CRM), e-commerce, compras e relatórios (MA WEN JIE, 2012).
2.4.2. LN/BAAN
Baan ERP software foi originalmente criado pela Corporação Baan na Holanda. Foi
comprado por Infor Global Solutions em 2003. Software ERP Baan é projetado para indústrias que
trabalham com produtos complexos, como, cadeias de abastecimento complexas que trabalham em
diferentes metodologias. Baan é especialmente adequado para grandes empresas feito sob medida e
engenharia sob encomenda. Baan é usado por empresas como a The Boeing Company, Ferrari,
Solectron, Fiat, Flextronics, Evenflo, a Navistar e a British Aerospace & Sistemas de Engenharia.
Baan é altamente customizável e suporta processo de fluxograma baseado em documentação e
procedimento (MA WEN JIE, 2012).
2.4.3. Microsoft Dynamics NAV e AX 2009
A Microsoft oferece dois pacotes de software de ERP. Microsoft NAV é voltado para
pequenas e médias empresas e oferecem módulos para análise, e-commerce, CRM, gestão da
cadeia de suprimentos, manufatura e finanças. Microsoft AX 2009 é projetado para médias e grandes
organizações e tem funções que são úteis para empresas que fazem negócios em vários países. Ele
184
está focado em melhorar a produtividade individual e é mais adequado para organizações de
serviços, empresas de manufatura, atacadistas e empresas orientadas (varejo). AX 2009 é mais
personalizável do NAV (MA WEN JIE, 2012).
2.4.4. JD Edwards EnterpriseOne
EnterpriseOne da JD Edwards é um sistema baseado em Oracle-ERP, é atualmente de
propriedade da Oracle Corporation e oferecem módulos pré-concebidos que, com foco baseado em
padrões de engenharia de processo e profunda compreensão dos processos de negócio e requisitos
diferentes. Módulos disponíveis incluem, entre outros, análise, gerenciamento de ativos de capital,
CRM, gestão de finanças, gestão de capital humano, manufatura, sistemas de pedidos e
gerenciamento de projetos. Módulos de nível superior podem ser adicionados para setores
específicos como o imobiliário, construção e produção de alimentos e de bebidas (MA WEN JIE,
2012).
2.4.5. High-End Oracle Sparc M5-32
A Oracle lançou no Brasil as primeiras unidades do High-End Oracle Sparc M5-32, um novo
modelo de servidor para atender ao ambiente SAP (ERP) de uma companhia. O Oracle Sparc M5-32
é um servidor de datacenter altamente escalável, de altíssima performance e conta com um dos mais
rápidos microprocessadores do mundo (Decision Report, 2013).
O Sparc M5-32 pode atingir um desempenho 10 vezes maior que o das gerações anteriores
da Oracle, com velocidade de processamento para atender ao uso de ferramentas de
armazenamento e análise detalhada de dados – algo muito interessante em tempos de Big Data
(Decision Report, 2013).
A ferramenta permite lançar projetos mais rápidos, mais baratos e de baixo risco. O recurso
ainda permite tomar decisões de negócios mais seguras em tempo real, aumentar a produtividade
dos usuários e eliminar a necessidade de customizações que gerem custos desnecessários (Decision
Report, 2013).
Um ERP em nível global na nuvem deve fornecer às empresas a possibilidade de planejar e
elaborar orçamentos com base nos melhores hábitos da indústria. Com isso, as organizações podem
obter vantagens como plataformas de relatório multidimensional, automação e interpretações de
negócios em tempo real (Decision Report, 2013).
2.4.6. ERP social
O chamado ERP Social surge como uma tendência na área de tecnologia da informática (TI)
em um cenário de avanço das mídias sociais (CRISTONI, 2013).
A empresa Infor desenvolveu o middleware de integração ION (Inteligent Open Network) que
permite a transição do ERP tradicional para o ERP Social. Já é utilizada por 900 clientes em 59
países, essa ferramenta é baseada em uma estrutura de integração que incorpora computação
social, móvel e em nuvem e conecta diferentes áreas e processos de negócios nas empresas
(CRISTONI, 2013).
O ION usa um sistema de mensagens baseado em XML para permitir a comunicação entre
as aplicações. Todas as transações são armazenadas no Business Vault, um repositório que mantém
os dados consistentes e permite que os usuários criem relatórios e análises, tornando as empresas
colaborativas, compartilhadas e conectadas com os softwares e as camadas de negócios integrados
e alinhados (CRISTONI, 2013).
As empresas conseguem mapear as preferências dos clientes porque o ERP Social reúne
dados da internet e através deles gera informações que são compartilhadas com outras empresas,
permitindo a oferta de uma experiência personalizada aos clientes (CRISTONI, 2013).
2.4.7. Empresa PeopleSoft e Oracle E-Business Suite Financials
Oracle oferece dois outros produtos de ERP. O primeiro é Financials E-Business Suite.
Conjunto de aplicativos de negócios que permite gerenciar as interações com os clientes, fabricar
produtos, fazer remessa de pedidos, cobrar pagamentos de maneira eficiente, dentre outras
funcionalidades, tudo a partir de um sistema de negócios que compartilha uma única base
tecnológica, 100% integrada. Implementando-se um ou vários dos módulos disponíveis, a Oracle EBusiness Suite permite ao cliente aprimorar os processos de negócios, tomar decisões mais beminformadas e reduzir despesas (CARMONA, 2007).
Com isso, o cliente é capaz de obter acesso a informações de forma mais rápida e econômica
em uma única instância global, automatizar os processos de negócios em toda a empresa e gerenciála com base em fatos, através do uso de um sistema integrado de Business Intelligence. Os seguintes
módulos estão disponíveis na Oracle E-Business Suite: compras; contratos; gestão de desempenho
corporativo; gestão de dados de clientes; gestão de relacionamento com o cliente; financeiro; gestão
de recursos humanos; módulo de inteligência (CARMONA, 2007).
185
O outro é o PeopleSoft. Conjunto altamente personalizável que pode suportar os requisitos de
negócios complexos. Ele oferece módulos personalizáveis para uma grande variedade de tipos de
negócios e estilos e é executado em diversos sistemas de banco de dados e arquiteturas de
hardware (CARMONA, 2007).
2.4.8. mySAP ERP
Combina ERP com uma plataforma tecnológica aberta e flexível, que pode expandir e integrar
sistemas SAP e não-SAP. O mySAP ERP é comercializado, vem com quatro soluções individuais
que atendem aos processos principais de uma empresa: mySAP ERP Financials; mySAP ERP
Administração de Capital Humano; mySAP ERP Operações e mySAP ERP Serviços Corporativos
(CARMONA, 2007).
O mySAP ERP redefine o planejamento de recursos empresariais, trazendo características e
funções que dão suporte às seguintes atividades empresariais: apresentação do Serviço para o
usuário final; interfaces amigáveis e apoio aos diferentes papéis empresariais; simplificam o acesso
à informação e dão mais poder aos funcionários e administradores, enquanto aumentam a motivação,
produtividade e eficiência (CARMONA, 2007).
Análises com apoio completo e abrangente para a administração estratégica empresarial,
análises financeiras, análises operacionais, e análises do quadro de empregados; funções para
automatizar a contabilidade financeira e administrativa, como administração da cadeia produtiva lhe
dão uma visão financeira mais profunda através de toda a empresa (CARMONA, 2007).
Um suporte rigoroso para mandatos de governança corporativa, como Basel II e SarbanesOxley, facilita a iniciativa de conformidade corporativa. Estas atividades se tornam possíveis por meio
do mySAP ERP Financials; funções que lidam com administração de capital humano e administração
de talentos, administração do quadro de funcionários e a distribuição destes mesmos funcionários.
Estas atividades são chamadas de mySAP ERP Administrador de Capital Humano; uma abrangente
série de funções de logística administrativa ajudam a integrar ciclos empresariais, como os ciclos
compra-para-pagar e produtos sob medida. Estas atividades se tornam possíveis através do mySAP
Operações; funcionalidade de administração permite que você otimize tanto os serviços
centralizados quanto os descentralizados para gerenciar imóveis, administração do portifólio de
projetos, viagens corporativas, ambiente, saúde e segurança (environment, health, and safety –
EH&S); e controle de qualidade. Estas atividades são feitas pelo mySAP ERP Serviços Corporativos
(CARMONA, 2007).
2.4.9. Compiere
Compiere é baseado em nuvem, software ERP open-source e sistema (CRM), com gestão de
relacionamento com o cliente. Soluções Compiere fornecem às empresas, agências governamentais
e organizações sem fins lucrativos, com acesso flexível, de baixo custo para a funcionalidade rica
para o gerenciamento distribuição, vendas e processos de serviços financeiros e podem personalizar
a solução para atender as necessidades de negócio sem ou com mínima de programação
(CARMONA, 2007).
2.4.10. SQL-Ledger
SQL-Ledger é um sistema ERP baseado na Web que roda em qualquer plataforma NIX, Mac
ou Windows. Os dados da contabilidade são armazenados em um servidor de banco de dados SQL,
para a exibição de qualquer navegador de texto ou GUI pode ser usado. Construído com software
disponível gratuitamente, escrito em Perl com código legível e interface intuitiva. A instalação é fácil,
leva apenas alguns minutos para instalar na maioria dos sistemas (CARMONA, 2007).
2.4.11. OpenERP
O OpenERP é um software de gestão empresarial escrito em Java e usa tecnologias e
padrões de estado-da-arte, como: JSF, Hibernate, Spring, Acegi, AJAX, Axis, Maven e BaseGen para
a geração de código a partir de UML (CARMONA, 2007).
2.4.12. Freedom
É um software livre para Gestão Empresarial. Pode ser utilizado em estabelecimentos
comerciais, varejistas, atacadistas e industriais. Dividido em vários módulos, atende a diversas
necessidades de empresas em diferentes áreas de atuação (CARMONA, 2007).
2.4.13. Sagu
Especialista em construir ferramentas para instituições de ensino superior, para atender as
necessidades de gestores, professores e governo para esse fim (CARMONA, 2007).
2.5. Implementação de sistemas de ERP
No intuito de controlar gastos, a empresa também precisa definir qual tipo de licenciamento é
mais adequado às suas operações: instalação do sistema em servidores próprios ou virtualizados,
utilização do sistema em servidores terceirizados (geralmente, oferecidos pelo provedor da solução),
186
solução baseada em computação nas nuvens (cloud computing), pagamento por usuário (ou por
computador de acesso), uma mistura de uma ou mais dessas modalidades (ALECRIM, 2013).
Com isso, as soluções baseadas em cloud computing costumam ter custo menor, pois a
empresa não precisa se preocupar com servidores, manutenção, atualização, entre outros. Além
disso, oferece acesso mais fácil para usuários que estão fora das dependências da empresa
(ALECRIM, 2013).
Assim, o tempo de implementação também é um parâmetro importante. Sistemas de ERP
não começam a funcionar da noite para o dia. Os provedores das soluções precisam de tempo para
adaptar o software às atividades da empresa, sem contar que necessitam de infraestrutura, recursos
de segurança, testes, treinamento de pessoal, integração entre departamentos, migração a partir de
sistemas legados, entre outros. Além disso, a implementação geralmente ocorre por etapas, de forma
que determinados módulos do sistema sejam instalados somente depois deste processo já ter
ocorrido com outros (ALECRIM, 2013).
2.6. Sistemas disponíveis para serem implantados sob a ótica da tecnologia da informação
Podem-se encontrar ferramentas ERP e CRM livres, algumas com um processo de
amadurecimento bem elevado, conforme descrito abaixo: (DELFINO, 2006 et. seq.).
Moregroupware: Tem no seu módulo de contatos, uma ferramenta de CRM. O projeto tem
como objetivo ser uma aplicação groupware baseado na Web com base em componentes de código
aberto como PHP, MySQL e Apache.
ERP5: Usado em sistemas de produção.
Stoq: Aplicativo para controle de Ordens de Serviço, relatório anual para aplicativo financeiro,
contendo todas as informações registradas no aplicativo financeiro, infraestrutura de relatórios em
HTML, com a possibilidade de alterar a orientação da página e a fonte utilizada antes da impressão
(experimental).
Gnuenterprise: Projeto que visa o desenvolvimento de um ambiente completo de nível
empresarial. Atualmente, o escopo do GNU Enterprise é limitado a um conjunto de ferramentas para
desenvolvimento de aplicativos de banco de dados interativos.
SugarCRM: Solução integrada que permite que os usuário interajam com os clientes.
Proporciona agilidade, flexibilidade e segurança necessárias para equipar cada cliente com as
informações e ferramentas que eles precisam para conhecer seus clientes melhor.
3. METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada será de concepção qualitativa e os instrumentos de investigação
que serão utilizados para a aplicação, análise e construção deste trabalho serão os procedimentos
metodológicos de acordo com a pesquisa exploratória e bibliográfica, pois tem como objetivo a
ampliação dos conhecimentos, buscando identificar novos aspectos envolvidos, levando em
consideração o levantamento bibliográfico.
De acordo com Gil (2009), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já
elaborado, constituído de livros e artigos científicos. Uma das vantagens desta pesquisa está no fato
de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela
que poderia pesquisar diretamente, recuperando o conhecimento cientifico acumulado sobre um
determinado problema.
Segundo Santos (2002, pg. 28) “a bibliografia é o conjunto de materiais escritos (gráfica ou
eletronicamente) a respeito de um assunto.” A pesquisa bibliográfica é considerada por este autor
uma preciosa fonte de informações, que obtém dados analisados e organizados, com informações e
ideias prontas. As fontes de pesquisa bibliográfica utilizadas para a pesquisa são publicações (livros,
teses, revistas, internet, etc.).
Conforme Severino (1996), a pesquisa bibliográfica é o levantamento com a documentação
existente sobre determinado assunto. No caso de trabalho voltado para reflexão teórica, tais
documentos são basicamente textos encontrados em livros e artigos.
O instrumento de pesquisa utilizado foi principalmente a revisão bibliográfica feita por meio da
leitura de artigos científicos, pesquisa na internet, teses de mestrado e doutorado e de consulta a
obras de autores considerados referência sobre o tema proposto, os quais servirão de base ao
estudo proposto.
Os procedimentos para coleta de dados são as rotinas, os procedimentos a serem adotados e
como os dados serão tratados, utilizando a consulta bibliográfica na literatura existente, onde será
descritos o que sistema utiliza para que desta forma possa-se tratar os dados, agrupando-os e
sistematizando-os em um sistema ideal.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
187
Considerando a grande necessidade de conjugar em um software de ERP as informações do
âmbito empresarial, considerando que a Teoria Institucional busca institucionalizar os regramentos
internos das empresas gerando comportamentos padrão, uniformizando o sistema informacional.
Nesse contexto, após a análise dos dados bibliográficos coletados considera-se como
adequado e de melhor adaptabilidade na esfera organizacional, sob os ditames da Teoria Institucional
a utilização do software de ERP denominado SAP R/3 e B1.
Tal consideração deve-se ao fato de o software SAP R/3 e B1 abranger e integrar de forma
satisfatória informações de todos os portes comportando uma grande variedade de plataformas que
envolvem os processos organizacionais, atendendo ao contexto da Institucionalização.
Outrossim, considerando os levantamentos bibliográficos realizados, é necessário referenciar
a importância da utilização de um software de ERP Social, por se tratar de uma tendência que atende
as demandas atuais e acompanha o avanço das mídias sociais. O middleware de integração ION,
permite a transição do ERP tradicional para o ERP social, constituindo-se em uma ferramenta de
integração que incorpora computação social, móvel e em nuvem, conectando as diferentes áreas e
processos negociais nas empresas, tornado os preceitos da Teoria Institucional uma realidade ligada
as necessidades organizacionais atuais e futuras dos empreendimentos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio da pesquisa realizada, verificou-se que atualmente é indispensável a utilização de
recursos de software ERP para monitorar e operacionalizar os processos internos nas empresas, de
modo a dar credibilidade e demonstrar o profissionalismo a ser desprendido no âmbito da efetivação
dos processos institucionais.
Considerando, neste contexto, que o controle e a efetiva operacionalização dos processos e
procedimentos tem sido amplamente buscados pelas empresas, atendendo ao teor da Teoria
Institucional, que visa padronizar de forma clara e precisa todos os fluxos operacionais utilizados, de
forma a coibir práticas aleatórias e indevidas no ambiente empresarial. Assim, verifica-se que a
utilização dos softwares de ERP institucionalizados no ambiente empresarial constitui-se em uma
necessidade de suma importância na implementação das normas operacionais internas nas
empresas.
Conclui-se que a conjugação de sistemas de controle gerencial, representados por softwares
de ERP, e os estudos preconizados sob a temática da Teoria Institucional se auto complementam na
operacionalização efetiva das empresas.
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AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS NO HOSPITAL UNISAÚDE LTDA.
OPERATIONAL AUDIT OF HUMAN RESOURCES IN HOSPITAL UNISAÚDE LTDA.
1 Patrique Rosa Hedlund, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul,
UNIJUI, RS, Brasil, [email protected]
2 Eusélia Paveglio Vieira, Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul, RS, Brasil,
[email protected]
RESUMO
EM UMA ECONOMIA COMPETITIVA, É NECESSÁRIO QUE AS ORGANIZAÇÕES ADOTEM
MEDIDAS QUE GEREM MAIOR CONFIABILIDADE PARA AS INFORMAÇÕES PASSADAS AOS
GESTORES DAS EMPRESAS, SENDO QUE, UMA DESTAS MEDIDAS É A AUDITORIA. NESTE
CONTEXTO, O OBJETIVO DESTE TRABALHO É A REALIZAÇÃO DE UMA AUDITORIA
OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS, PARA VERIFICAR SE AS NORMAS E LEGISLAÇÕES
VIGENTES ESTÃO SENDO APLICADAS, E SE OS CONTROLES INTERNOS ESTÃO SENDO
CUMPRIDOS. O ESTUDO SERÁ DESENVOLVIDO POR MEIO DA ELABORAÇÃO DE UM
PROGRAMA DE AUDITORIA, COM A APLICAÇÃO DOS PAPÉIS DE TRABALHO E A PARTIR
DISSO, FORNECER UM RELATÓRIO COM OS RESULTADOS DO PROCESSO, A FIM DE EVITAR
FUTURAS RECLAMATÓRIAS TRABALHISTAS E PUNIÇÕES ATRAVÉS DE AUDITORIA
EXTERNA. ASSIM, A AUDITORIA DEMONSTRA QUE A ORGANIZAÇÃO NECESSITA MELHORAR
SEUS CONTROLES INTERNOS EM RELAÇÃO AOS PROCEDIMENTOS DE ADMISSÃO,
MOVIMENTAÇÃO MENSAL E DESLIGAMENTO DE COLABORADORES, O QUAL SERÁ MAIOR
DETALHADO À EMPRESA POR MEIO DE RELATÓRIO. NESTE CONTEXTO, A AUDITORIA
OPERACIONAL É INDISPENSÁVEL NA ATUAÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA PARA EVITAR
FUTURAS PUNIÇÕES EM RELAÇÃO À ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, E NECESSITA
SEMPRE DE EFICIENTES CONTROLES PARA QUE A EMPRESA NÃO SOFRA NENHUM
IMPREVISTO AO LONGO DOS ANOS.
Palavras-chave: Auditoria; Recursos humanos; Controle interno; Programa; Prevenção.
ABSTRACT
IN A COMPETITIVE ECONOMY, IT IS NECESSARY THAT THE ORGANIZATIONS TAKE STEPS
TO GENERATE GREATER RELIABILITY TO THE INFORMATION PASSED TO THE COMPANY
MANAGERS, AND, ONE OF THESE MEASURES IS THE AUDIT. IN THIS CONTEXT, THE AIM OF
THIS STUDY IS TO CONDUCT A PERFORMANCE AUDIT OF HUMAN RESOURCES, TO CHECK
WHETHER THE CURRENT RULES AND LAWS ARE BEING APPLIED, AND THAT INTERNAL
CONTROLS ARE BEING MET. THE STUDY WILL BE DEVELOPED THROUGH THE
PREPARATION OF AN AUDIT PROGRAM, WITH THE APPLICATION OF THE WORKING PAPERS
AND FROM THIS, PROVIDE A REPORT ON THE RESULTS OF THE PROCESS IN ORDER TO
AVOID FUTURE LABOR CLAIMS AND PUNISHMENT THROUGH EXTERNAL AUDIT. THUS, THE
AUDIT SHOWS THAT THE ORGANIZATION NEEDS TO IMPROVE ITS INTERNAL CONTROLS IN
RELATION TO ADMISSION PROCEDURES, MONTHLY TURNOVER AND TERMINATION OF
EMPLOYEES, WHICH WILL BE MORE DETAILED THE COMPANY THROUGH REPORT. IN THIS
CONTEXT, PERFORMANCE AUDITING IS INDISPENSABLE IN THE PREVENTIVE AND
CORRECTIVE ACTIONS TO AVOID FUTURE PUNISHMENT IN RELATION TO THE HUMAN
RESOURCES AREA, AND ALWAYS NEEDS EFFICIENT CONTROLS SO THAT THE COMPANY
DOES NOT SUFFER ANY UNFORESEEN EVENT OVER THE YEARS.
Key-words: Audit; Human resources; Internal control; Program; Prevention.
INTRODUÇÃO
A contabilidade é uma ciência que analisa, controla e interpretam os fatos contábeis do
patrimônio de uma empresa, na visão de Toigo (1987 apud BASSO, 2005, p.22)“A contabilidade
estuda e controla o patrimônio sobre o ponto de vista econômico-financeiro, observando e registrando
seus aspectos quantitativos e qualitativos e as variações por eles sofrida”. Presentemente, a
contabilidade possui diversos campos distintos de atuação, dentre eles, pode-se citar a auditoria.
Esta surgiu por meio da necessidade da confirmação e veracidade dos registros contábeis, devido ao
aparecimento das grandes empresas e do crescimento do mercado, baseado nos resultados
apurados no balanço. Desta forma, com o amplo desenvolvimento econômico, essas potências
observaram nos registros contábeis uma forma de proteção ao seu patrimônio.
A auditoria possui coligada a ela os controles internos, os quais, aplicados de forma íntegra e
eficaz, auxiliaram de forma preventiva a evitar falhas e fraudes que possam prejudicar
financeiramente a continuidade da entidade.
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De acordo com Haller (1985 apud ARAUJO, 2001, p.29) “a auditoria operacional tem como
finalidade de avaliar e comunicar se os recursos da entidade estão sendo usados eficazmente e se
estão sendo alcançados os objetivos operacionais”.
Conforme destaca Imoniana; Matheus; Perera (2014)o trabalho de auditoria interna vem se
modificando ao longo dos anos e à medida que as empresas crescem e se modernizam com novos
sistemas e tecnologias, desenvolvem novos caminhos e controles, também precisam de
acompanhamento e atualizações constantes; então, novas habilidades são necessárias aos auditores
para atender às mudanças que ocorrem no ambiente organizacional.
Neste sentido, o estudo tem o objetivo de realizar uma auditoria operacional no setor de
Recursos Humanos de uma Cooperativa de Médicos, com ênfase no setor de Cadastro, com o intuito
de avaliar os controles internos deste departamento, evidenciando possíveis equívocos e
deficiências, avaliando se os processos do setor estão de acordo com a legislação vigente, indicando
desta forma, ações corretivas e preventivas antes que ocorram multas de ordem trabalhistas e uma
auditoria externa punitiva que possa prejudicar a continuidade da cooperativa.
Neste contexto, Gil (2000), relata que a auditoria no setor de RH é de relevante importância,
na área contábil, pois poderá detectar falhas ou fraudes, e ainda, o descaso com a observância na
legislação vigente, utilizando-se dos materiais adequados para os exames como folha de pagamento,
guia de recolhimentos, encargos previdenciários e trabalhistas, buscando assim evidenciar possíveis
equívocos e fraudes que acontecem ou possam vir acontecer.
No desenvolvimento do estudo de caso, foi evidenciado uma auditoria operacional no setor de
recursos humanos de uma cooperativa de médicos. Este estudo contempla a caracterização do
estudo, a avaliação dos controles internos por meio da aplicação dos papéis de trabalho, sendo
finalizado com o desenvolvimento do relatório de auditoria.
Para finalizar, o relatório apresenta a conclusão do estudo, com as devidas observações
formuladas através da compilação dos dados encontrados durante a aplicação dos procedimentos de
auditoria e dos papéis de trabalho, todos esses dados complementam a opinião do auditor, seguido
das referências consultadas na sua realização.
Contabilidade
A contabilidade é uma ciência que é responsável pelo controle patrimonial, Basso (2005,
p.24) define como uma forma de “registra os fatos que nele acontecem, emitindo relatórios
qualitativos e quantitativos, permitindo ao usuário da informação contábil, entre outras atividades,
comparar previsões e orçamentos com a realidade da entidade”.
Pinto (2006) defende que a contabilidade é um instrumento da administração e, para ser
proveitosa, deve adaptar-se a suas necessidades constantemente de acordo com os cenários
expostos pelo mercado. A tomada de decisão é uma situação tão complexa nos negócios da empresa
que acarretou o uso sistemático da contabilidade para controle e planejamento administrativos.
A contabilidade enquanto uma ciência que estuda e controla o patrimônio de uma entidade
deve estar em constante atualização para fim de atender as diversas demandas expostas pelas
empresas de forma íntegra e seguras, promovendo relatórios substanciais que nortearam o futuro de
uma organização.
1.1 A auditoria
A auditoria é conceituada por diversos autores, cada um com sua peculiaridade abrangem de
sua maneira o destino que pretendem alcançar. Na visão de Petruf; Stefano (2013, p.1) “A auditoria é
fundamental no que se refere aos controles nas organizações, sendo uma importante ferramenta de
auxilio para melhoria continua nos trabalhos que estão sendo realizados”.
Perez Junior sustenta que:
Auditoria pode ser definida como o levantamento, o estudo e a avaliação
sistêmica das transações, procedimento, rotinas e demonstrações
financeiras de uma entidade, com o objetivo de fornecer a seus usuários
uma opinião imparcial e fundamentada em normas e princípios sobre sua
adequação (PEREZ JUNIOR, 2012, p.2).
O Tribunal de Contas da União (BRASIL, 2010, p.11) considera que auditoria é “o exame
independente e objetivo da economicidade, eficiência, eficácia e efetividade de organizações,
programas e atividades governamentais, com a finalidade de promover o aperfeiçoamento da gestão
pública”.
A auditoria se constitui numa ferramenta de extrema importância para a boa administração,
podemos citar que algumas de suas intenções é a validação dos controles das entidades,
constatando a situação presente das entidades, oferecendo dados e relatórios íntegros aos diretores
para o auxílio na tomada de decisão, acarretando numa ferramenta indispensável para a gestão.
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1.2 Auditoria operacional
A auditoria operacional é definida como uma ramificação da contabilidade de caráter técnico,
a qual se alicerça em campos não abrangidos pela auditoria contábil, neste designo a auditoria
operacional, expressa sua opinião de forma preventiva e corretiva.
Por conseguinte, Santos et al (2003, p.11) nos define que “Auditoria Operacional, está voltada
para melhoria do nível da economia, incremento da eficiência e eficácia das operações e verificar os
objetivos e metas estabelecidos estão sendo trabalhados e alcançados.”
Consoante a isso, Araújo (2008, p.13) no mostra que a Auditoria operacional “Constitui numa
ferramenta fundamental para uma boa administração, pois ultrapassa a fronteira dos aspectos
financeiros, adentrando-se nas questões de economicidade, eficiência e efetividade”.
Alicerçado a isso, Araújo (2008) nos diz que a profundeza da auditoria operacional pode ser
definida através da economicidade vista como a capacidade de executar um trabalho gastando
pouco, da eficiência que é a realização de um trabalho executado de forma satisfatória e sem
desperdícios, e da eficácia que o autor a define como a habilidade de realizar o trabalho de forma
sabia alcançando as metas propostas corretamente.
A auditoria operacional é uma técnica onde se utiliza um conjunto de exames, que
alicerçaram de forma profunda as análises dos controles internos no setor auditado, gerando
decorrente a isso, informações que visão aperfeiçoar a economicidade, eficiência e eficácia,
amparando o desenvolvimento e a continuidade dos negócios.
1.3 Auditoria operacional de recursos humanos
A auditoria de recursos humanos é considerada um exame analítico da área de recursos
humanos, onde é realizada uma análise dos sistemas de RH com a finalidade de prevenir obstáculos
e demais problemas que a empresa mantenha com seus colaboradores. Essa ramificação da
auditoria operacional tem como função administrar a análise de cargos, esquematizar a necessidade
de funcionários, a prática do recrutamento aos cargos, administrar os candidatos aos cargos, treinar
novos colaboradores e conduzir bônus e salários, além de, apontar sugestões e soluções.
A auditoria de recursos humanos como uma parte significativa da auditoria operacional, de
acordo com Soares et al (2009, p.04) é compreendida como “uma análise aprofundada sobre o
sistema de funcionamento que envolve a área de recursos humanos, sob os aspectos: qualidade e
serviço (gestão de pessoas), rotinas burocratizadas de gestão de pessoal, a fim de prevenir e ou
evitar demandas judiciais e infrações administrativas.”
Neste cenário, pode se observar que a aplicação de forma correta da auditoria operacional no
departamento de recursos humanos proporciona à geração de inúmeros benefícios à organização,
uma vez que através da aplicação de seu programa de auditoria de forma satisfatória, cria-se uma
harmonia entre o auditor e a auditoria, capaz de direcionar os rumos a serem seguidos pela entidade,
para que a mesma não possua prejuízos financeiros ou prejudique a continuidade da organização.
METODOLOGIA
A pesquisa realiza sob o ponto de vista de sua natureza pode ser compreendida de duas
formas, a pesquisa básica e aplicada. No presente estudo utiliza-se a pesquisa aplicada.
De acordo com Gil (2010) a pesquisa aplicada compreende estudos elaborados com o
objetivo de determinar problemas identificados no âmbito das sociedades em que os pesquisadores
vivem. Por sua vez, a pesquisa básica, envolve estudos que possuem como proposito preencher uma
lacuna no conhecimento.
Seguindo esta linha de pensamentos e conceitos, em relação ao ponto de vista de seus
objetivos, o presente estudo qualifica-se na pesquisa descritiva, que por sua vez, analisou os
controles internos do setor auditado, e os documentos da organização, para assim descrever com
propriedades e as possíveis lacunas nos controles internos e nos cálculos realizados no setor de
recursos humanos que possam vir a prejudicar a entidade, caso confirmado esses apontamentos.
A pesquisa descritiva descreve, sistematicamente, fatos e características presentes em uma
determinada população ou área de interesse. Seu interesse principal está voltado para o presente e
consiste em descobrir “O que é?” Geralmente são pesquisas que envolvem número elevado de
elementos, dos quais poucas variáveis são estudadas. (GRESSLER, 2007).
A pesquisa quanto à forma de abordagem do problema a pesquisa pode ser classificada
como quantitativa e qualitativa, o ambiente desse tipo de pesquisa é considerado muito diversificado.
Perante a isso, a forma de abordagem do problema o presente estudo classifica-se com uma
pesquisa qualitativa. A pesquisa qualitativa, Gressler (2007) estabelece que essa abordagem a
medida que não emprega instrumentos estatísticos como base das metodologias de analise, essa
forma de análise é utilizada quando busca-se apresentar a complexidade de determinado problema,
não abrangendo manipulação de variáveis e estudos experimentais.
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Visando os procedimentos técnicos, o presente estudo utilizou-se primeiramente da pesquisa
bibliográfica, consistindo na pesquisa elaborada com base em publicações de artigos, revistas
técnicas e científicas, livros, sites da internet, portais, leis e legislações. Em relação ao estudo
também foi utilizado à pesquisa documental, onde foram revisados documentos referentes à
contratação de pessoal, contratos de trabalho, livros de registros, relatórios e demonstrativos de
pagamento, guias de arrecadação de impostos e de contribuições. Em conseguinte, o trabalho
também se caracteriza como estudo de caso, no qual foi elaborado um estudo aprofundado do
departamento de recursos humanos, com a finalidade de se alcançar um conhecimento amplo e
especifico do mesmo.
RESULTADOS
3.1 Estrutura da organização
O organograma corporativo do Hospital Unisaúde Ltda é composto pela sua diretoria
executiva, e logo abaixo seus assessores que respondem diretamente a diretoria, são elas:
Assessoria Jurídica e Assessoria de Relações Institucionais e Responsabilidade Social ao lado dos
departamentos de Controladoria e a Qualidade, que possuem a finalidade de assessorar a
corporação, interagindo com todos os demais setores independentes da área e do grau hierárquico.
Estão expostas ainda, as cinco diretorias que compõem o quadro corporativo e o colegiado
diretivo, sendo coordenadas por um gerente, estes são: Diretor de Gestão de Pessoas e Gerência de
Gestão de Pessoas, a Diretor Administrativo e o Gerente Administrativo, o Diretor Financeiro e a
Gerente Financeira e Contábil, o Diretor de Marketing e o Gerente de Marketing e a Diretoria Geral do
Hospital e o Gerente Hospitalar estes gerentes formam o Núcleo Gerencial. Logo abaixo da diretoria,
é exibida a auditoria médica que é composta pela equipe de médicos auditores do hospital.
Finalizando o organograma da organização, é apresentado o grupo operacional, os quais
compõem as atividades e processos corporativos, essa área se desmembra nos 20 setores
corporativos além dos departamentos da estrutura hospitalar, nesta área, pode-se destacar o setor de
cadastro o qual através de seus processos de recursos humanos é elaborado o presente estudo.
Desta forma, para facilitar a compreensão da estrutura apresentada anteriormente, segue o
organograma corporativo do Hospital Unisaúde Ltda:
Figura 1- Organograma Corporativo
Fonte - Dados fornecidos pelo Hospital Unisaúde Ltda
Perante a estrutura hierárquica apresentada, buscou-se compreender a estrutura desse
sistema de trabalho que compreende o Hospital Unisaúde Ltda. Essa composição foi realizada com o
objetivo de destacar os grupos: Diretor, Gerencial e Operacional, tudo isso com o intuito de facilitar a
análise do organograma e da hierarquia da entidade.
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3.2 Mapeamento do setor de recursos humanos
Após análise das atividades setoriais realizadas no hospital estudado, realizou-se a opção de
um desses departamentos para que pudesse ser aplicado um modelo de auditoria voltado para o
setor de recursos humanos na avaliação dos controles internos com integração à contabilidade.
Neste contexto, o setor de recursos humanos que é o objeto deste estudo pode-se destacar
como de primordial valia, sendo uma de suas principais finalidades a colaboração no
desenvolvimento da organização para alcançar seus objetivos almejados.
Desta forma, o departamento de recursos humanos se compõe das atividades de em
recrutamento, remuneração e desligamentos, com o intuito de que seja contratado os melhores
profissionais e que estes sintam-se motivados a desempenhar suas funções. Entretanto, a entidade
se utiliza de diversos processos internos, onde estes devem estar de acordo com a legislação
vigente, para evitar processos e multas de ordem trabalhistas.
Os processos internos realizados no departamento de recursos humanos da organização
incluem a seleção e recrutamento de colaboradores, a admissão dos mesmos ao quadro de
funcionários da instituição, a movimentação mensal da folha de pagamento e o recolhimento dos
encargos sobre a mesma e o processo de desligamento do colaborador junto ao hospital.
3.3 Identificação dos controles internos
Os controles internos possuem a habilidade de tender ao favorecimento do processo de
gestão de uma organização não apenas quanto à prevenção de fraudes, mas sim, colaborar com a
gestão das empresas exibindo seu potencial informativo para os administradores, a fim de orienta-los
na tomada de decisão.
Alguns desses controles identificados na organização compreendem o controle dos horários
de trabalho, das horas extras e faltas dos colaboradores e o controle dos riscos à saúde e segurança
do trabalhador.
O controle interno adotado relativo à verificação dos horários de trabalho, das horas extras e
das faltas dos colaboradores, consiste no período abrangido pela auditoria, em relógio – ponto
eletrônico, onde o colaborador registra com o seu crachá a data, o horário de entrada e de saída,
sendo que essas marcações foram preenchidas durante todo o período auditado.
Os controles internos relativos ao monitoramento dos riscos à saúde e segurança do
trabalhador compreendem o programa de prevenção de riscos elaborado por técnico de segurança
do trabalho em 2014 e o laudo de insalubridade elaborado por engenheiro de segurança em janeiro
de 2014, os quais avaliam os riscos a que os colaboradores da entidade estão expostos, advertindo
as medidas a serem observadas para amenizar e extinguir os riscos.
Os controles internos na admissão devem garantir que o recrutamento de colaboradores seja
devidamente justificado e autorizado por um nível competente de acordo com os objetivos
deliberados pela administração. Além de certificar que os colaboradores selecionados sejam
capacitados e adequados para atender as reais demandas de seu cargo. Garantindo que somente as
admissões aprovadas sejam registradas e que esses registros obedeçam às normas legais vigentes e
políticas da entidade.
Os controles internos atinentes à movimentação mensal da folha tem o intuito de precaver
possíveis equívocos na emissão da folha de pagamentos e garantir que os valores incluídos
representem o salário por serviços efetivamente prestados à organização. Dessa forma, assegurar
que todos os valores das folhas de pagamento e seus respectivos encargos sejam contabilizados
perfeitamente e dentro do período de competência, evidenciando assim, que todo o montante
desembolsado pela organização, seja efetivamente, apontado na folha de pagamento e esteja de
acordo com a autorização da gerência.
Os controles internos referentes à demissão devem prevenir possíveis desligamentos
evitáveis sem autorização competente ou em desarmonia com a legislação vigente.
3.4 Elaboração do programa de auditoria e execução dos papéis de trabalho
Após a realização da identificação dos controles internos utilizados na organização, o auditor
precisa compilar os dados para a criação do programa de auditoria, o qual é uma etapa exposta no
planejamento da auditoria, ondo este, compreende os passos a serem adotados pelo auditor quando
da efetivação dos seus trabalhos.
Frente a isso, apresenta- se o programa de auditoria elaborado e aplicado no setor de
recursos humanos do Hospital Unisaúde Ltda.
Quadro 1 – Programa de auditoria do setor de RH do Hospital Unisaúde Ltda
Entidade Auditada: Hospital UnisaúdeLtda
Período auditado: 01/01/2014 à 31/12/2014
Auditor responsável pela auditoria: Patrique Rosa Hedlund
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Programa de Auditoria: Setor de recursos humanos
Objeto
Exames a serem realizados
Admissão dos colaboradores
Averiguar se o exame médico
foi efetivado, se o mesmo foi
realizado antes do início das
Exame Médico Admissional
atividades do colaborador na
instituição, se os mesmos
estão corretos e completos.
Comprovante de Entrega e
Devolução da CTPS
Contrato de Trabalho
Examinar se a organização
forneceu
o
comprovante
quando da solicitação da
CTPS
do
colaborador, se o mesmo
está assinado, se consta as
datas de recebimento e de
devolução e se foi respeitado
o
prazo
de
devolução
previsto na legislação.
Constatar se foi elaborado
um contrato de experiência,
se foram respeitados os
prazos de prorrogação do
contrato,
se a entidade
firmou um contrato de
trabalho
de
tempo
indeterminado por escrito, se
o mesmo
está
completo.
Finalidade
Certificar que a organização esta
cumprindo com suas obrigações e
que os colaboradores estão aptos
e saudáveis para exercer as
atividades a que foram contratados.
Garantir que a instituição recebeu e
devolveu a CTPS do colaborador
no prazo estimado pela legislação.
Garantir que a entidade firmou um
contrato de trabalho por escrito com
os seus colaboradores e que nele
constam
todos os dados
necessários a fim de se evitar
futuros processos judiciais.
Movimentação mensal
Direitos dos Colaboradores Salário - Família, FGTS e
PIS
Descontos Legais – INSS e
Contribuição Assistencial e
Sindical
Folha de Pagamento
Verificar se a instituição está
pagando o salário - família ao
colaborador que tiver direito e
se o valor pago está de
acordo com a remuneração
recebida pelo empregado.
Analisar se a organização
está utilizando a alíquota
correta do FGTS e do PIS e
se os cálculos estão sendo
efetuados corretamente.
Averiguar se a instituição
está utilizando a alíquota do
INSS correta para o salário
de
contribuição
do
colaborador, se a mesma
está utilizando a tabela do
INSS vigente e se a base de
cálculo está correta, incidindo
sobre todos os proventos do
colaborador. Analisar se a
organização está efetuando o
desconto
relativo
à
contribuição assistencial e
sindical dos colaboradores e
se as mesmas estão sendo
efetuadas de forma correta.
Verificar se a folha de
Assegurar que a entidade está
cumprindo com todas as suas
obrigações trabalhistas, garantindo
os direitos de seus colaboradores,
bem como, certificar que as
alíquotas usadas para os cálculos
estão corretas e assim evitar
demandas judiciais.
Certificar que a instituição está
efetuando
corretamente
os
descontos dos seus colaboradores
e que os mesmos estão de acordo
com a legislação vigente.
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Confirmar que os cálculos da folha
Décimo Terceiro Salário
Férias
pagamento
está
sendo
efetuada de forma correta,
sem nenhum equivoco para
mais ou para menos em seus
cálculos, se a folha está
completa, constando todos os
itens
necessários
ao
reconhecimento da mesma,
se na folha estão constando
todos
os
proventos
e
descontos
que
os
colaboradores efetivamente
estão
recebendo
e
descontando, se os mesmos
dados constantes na CTPS
estão constando na folha de
pagamento e se a folha está
sendo elaborada e paga
dentro dos prazos previstos
na legislação.
Constatar se a empresa está
pagando corretamente o
décimo terceiro salário de
seus colaboradores.
Verificar se a instituição está
concedendo as férias aos
seus colaboradores no prazo
previsto em lei. Analisar a
data do aviso de férias, a
data do pagamento e o
período que o colaborador
gozou as férias. Verificar se a
organização está pagando
corretamente os valores.
de pagamento estão corretos e
certificar que os salários estão
sendo
pagos
nos
prazos
previstos,
mediante
comprovantes de pagamentos,
devidamente datados e assinados.
Assegurar que a organização está
pagando
corretamente
a
gratificação aos
seus
colaboradores dentro dos prazos
previstos para pagamento.
Assegurar que a instituição está
concedendo
as
férias
aos
colaboradores dentro do prazo
previsto na legislação, bem como,
estão corretos e que o pagamento
das mesmas está sendo efetuado
no
prazo
determinado
na
legislação.
Desligamento do Colaborador
Examinar qual o motivo da Certificar que a instituição agiu em
rescisão do contrato de conformidade com a legislação
trabalho e se houve aviso trabalhista vigente, concedendo o
prévio trabalhado ou aviso prévio ao colaborador.
indenizado. Verificar se a Assegurar que o colaborador
Rescisão de Contrato de
empresa forneceu o exame realizou
o
exame
médico
Trabalho
médico
demissional
ao demissional. Certificar que os
colaborador. Analisar se o cálculos das verbas rescisórias
cálculo das
verbas
estão corretos e que a instituição
rescisórias foram efetuados está pagando todos os direitos do
corretamente.
colaborador.
Fonte: Dados obtidos conforme da pesquisa (2015)
Após a elaboração do programa de auditoria, passa-se para a fase de aplicação dos papéis
de trabalho, estes são considerados um elemento da auditoria que possuem como base nos
procedimentos de verificação expressados no programa, onde este é identificado como um
direcionador para a execução dos trabalhos de auditoria com a finalidade de coletar evidencia ou
provas que fundamentem com integridade e precisão a opinião do auditor no relatório de auditoria.
3.5 Relatório de auditoria
As decorrências obtidas durante a realização da auditoria são apresentados aos responsáveis
pela administração do setor de Recursos humanos, por meio deste, são apontadas as constatações e
conclusões a respeito das possíveis irregularidades e deficiências encontradas no setor e as
recomendações das ações a serem implantadas ou aprimoradas para a melhoria do setor, sendo
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desta forma, uma auditoria corretiva e preventiva, a fim de que a entidade não venha a sofrer uma
possível auditoria externa punitiva que possam prejudicar o futuro da entidade.
Os trabalhos de auditoria executados no processo de admissão de colaboradores
compreendem na averiguação dos exames médicos admissionais, do protocolo de entrega e de
devolução da CTPS, do vale transporte, do salário – família, do contrato de trabalho, da CTPS dos
colaboradores, do livro de registro de colaboradores e da comparação da CTPS dos colaboradores
com o livro de registro de colaboradores.
Constatou-se que houve apenas uma irregularidade neste processo, relativo ao protocolo de
entrega e de devolução da CTPS, onde a entidade está solicitando aos colaboradores a CTPS
novamente após às 48 horas conforme determina a legislação. Desta forma, recomenda-se à
entidade que a mesma não solicite a CTPS aos colaboradores novamente após este período para
mais compilação de informações para evitar auferir o que determina o art. 53 da CLT.
A auditoria executada nos procedimentos internos de movimentação mensal advindos no
período compreendido pela auditoria, consistem a verificação e a análise das informações
obrigatórias como o CAGED e a RAIS, das obrigações legais, como o exame médico periódico, o
PCMSO, o PPP e o PPRA, das atribuições e dos reajustes salariais, da ficha ponto, das horas extras
e das faltas dos colaboradores, dos direitos dos colaboradores, como vale alimentação, plano de
saúde, o FGTS e o PIS, dos descontos legais como o INSS e as contribuições assistenciais e
sindicais, da folha de pagamento, da quitação das guias do INSS, do FGTS, do PIS, do IRRF e das
contribuições assistenciais e sindicais e enfim, a averiguação do décimo terceiro salário e das férias
gozadas pelos colaboradores.
Neste processo, não a sugestões a serem efetuadas pois a entidade está trabalhando em
conformidade com a legislação, além de, estar pagando corretamente todos os direitos, bem como,
calculando os descontos dos colaboradores de forma apropriada, além disso, a organização está
fazendo a quitação da folha de pagamento e a apresentação das guias obrigatórias dentro dos prazos
previstos pela CLT.
Ao examinar o procedimento de desligamento de colaborador advindo no período
compreendido pela auditoria, constatou-se que o mesmo transcorreu corretamente, visto que, à
medida que a entidade informou à colaboradora, por escrito, mediante aviso de rescisão do contrato
de experiência pela organização, que o contrato de experiência seria rescindido, disponibilizando a
colaboradora o devido exame médico demissional, sendo o mesmo realizado antes do término do
contrato de trabalho. Em relação às verbas rescisórias, verificou-se que ambas foram calculadas
corretamente, constando o saldo de salário proporcional aos dias trabalhados no mês, o 13º salário
proporcional, as férias proporcionais com o devido 1/3 sobre férias, bem como foram realizados
corretamente o desconto do INSS sobre as verbas rescisórias, o desconto do INSS sobre o 13º
salário, o valor líquido a pagar a colaboradora e os valores relativos ao FGTS sobre as verbas
rescisórias, ao FGTS sobre o 13º salário e ao PIS, bem como, foi preenchido a data do respectivo
pagamento no termo de rescisão do contrato de trabalho, constando as assinaturas da colaboradora
e do representante do Hospital. Não serão efetuadas recomendações, visto que, o processo foi
efetuado corretamente.
CONCLUSÃO
A contabilidade é uma das áreas que oferecem muitas oportunidades, e enquanto uma
ciência dinâmica e de fundamental importância para a sociedade, pois abre um vasto campo de
atuação para os seus profissionais, dentre eles destaca-se a auditoria.
A auditoria operacional realizada no setor de recursos humanos do Hospital Unisaúde Ltda
procurou avaliar os procedimentos adotados no setor, de forma preventiva e corretiva, com a
finalidade de identificar os erros e as falhas que futuramente pudessem vir a gerar reclamatórias
trabalhistas e penalidades à entidade, bem como, avaliar o comportamento dos controles internos e a
conformidade dos procedimentos adotados no setor com a legislação vigente.
Primeiramente, buscou-se o estudo aplicado que compreendeu na revisão da literatura
acerca da auditoria e das suas ramificações por meio de pesquisas bibliográficas, sendo após isso,
realizado o estudo prático, tendo como auxílio os documentos fornecidos pela entidade e pela
averiguação dos controles internos e dos procedimentos relativos à admissão, a movimentação
mensal e ao desligamento de colaboradores.
O estudo prático se desenvolveu por meio da elaboração de fluxogramas, os quais
evidenciaram a maneira como são conduzidos os trabalhos no setor, a identificação dos controles
internos adotados, a elaboração de um programa de auditoria, evidenciando os procedimentos de
verificação, a aplicação dos papéis de trabalho, com o intuito de comprovar as informações obtidas e
197
por fim, a elaboração de um relatório de auditoria, o qual evidenciou as constatações, conclusões e
recomendações obtidas no transcorrer da auditoria.
Na sequência foi aplicado à auditoria na organização, conclui-se que a mesma necessita de
um maior zelo para o setor de recursos humanos, visto que, no decorrer dos trabalhos de auditoria foi
verificado uma falha no setor, a qual, se não revistas, pode vir a prejudicar o desenvolvimento da
entidade e gerar reclamatórias trabalhistas e penalidades a mesma, podendo levar a descontinuidade
do Hospital Unisaúde Ltda.
REFERÊNCIAS
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de 2014.
198
AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA COOPERATIVA AGRÍCOLA ÁGUA
SANTA LTDA.: UM ESTUDO COMPARATIVO
OOPERATIVE OF STRATEGIC PLANNING EVALUATION OF AGRICULTURAL WATER SANTA
LTD.: A COMPARATIVE STUDY
Mariclei de Arruda Dorini, Universidade de Passo Fundo, UPF, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
Ana Claudia Machado Padilha, Universidade de Passo Fundo, UPF, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
Aline Palma, Universidade de Passo Fundo, UPF, Rio Grande do Sul, RS, Brasil,
[email protected]
Daiane Thaise de Oliveira Faoro, Universidade de Passo Fundo, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
RESUMO
Diante da competitividade, torna-se fundamental que as empresas adotem ferramentas capazes de
auxiliar no alcance dos objetivos. O estudo, realizado na Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda.,
propôs uma revisão no planejamento estratégico já existente. A pesquisa foi realizada utilizando o
método de estudo de caso, fundamentado na realização de pesquisa com clientes, colaboradores,
fornecedores e gerentes e ainda, uma análise dos ambientes externos e interno, sobre os segmentos
do ambiente geral e análise da competitividade. Pode-se perceber que na cooperativa prevalecem os
pontos fortes e as oportunidades, sendo necessárias, ainda, algumas melhorias na estrutura física, e
na atuação efetiva do departamento de marketing e departamento financeiro.
Palavras-chaves: Competitividade. Planejamento estratégico; Cooperativismo.
ABSTRACT
On competitiveness, it is crucial that companies adopt tools that can assist in achieving the objectives.
The study, conducted at the Agricultural Water Cooperative Santa Ltda., Proposed a revision in the
existing strategic planning. The survey was conducted using the case study method, based on
conducting research with customers, employees, suppliers and managers and also an analysis of the
external and internal environments, on the segments of the general environment and competitiveness
analysis. It can be seen that the cooperative prevail strengths and opportunities, requiring also some
improvements in the physical structure, and activeness of the marketing department and finance
department.
Keywords: Competitiveness. Strategic planning; Cooperativism.
INTRODUÇÃO
Inovações, mudanças, empresas cada vez mais competitivas em um mesmo ambiente
disputando os mesmos clientes. É o que acontece hoje no mundo dos negócios. Cada empresa
procura uma nova alternativa para sair na frente do concorrente, se manter e ganhar mercado. Para
as empresas superar novos desafios procura-se por novas ferramentas capazes de ajudar a manter a
sustentabilidade.
Com o surgimento da estratégia as empresas puderam planejar suas ações em busca dos
objetivos, mas isso requer um comprometimento de toda a organização. “A administração estratégica
é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um
conjunto integrado ao seu ambiente” (CERTO et al., 2005, p.3).
À medida que surgem novos desafios as empresas inventam e experimentam novas
maneiras de administrar. O planejamento estratégico foi inventado na década de 1960, dez anos
depois de ter sido inventado o planejamento no longo prazo, pois estava claro que projetar o futuro
com base em tendências passadas era indesejável e perigoso, e era assim que era feito o
planejamento no longo prazo. Já o planejamento estratégico é um processo muito mais complexo e
com maior potencial de perturbação organizacional. Com frequência a introdução do planejamento
estratégico, inicialmente enfrentou resistência. Mas vários estudos mostraram que o planejamento
estratégico, quando instalado adequadamente, produzia realmente desempenho superior (ANSOLF e
MCDONNELL, 1993).
“Planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a
serem tomadas pelo executivo para a situação em que no futuro tende a ser diferente do que no
passado” (OLIVEIRA, 2007, p. 4). É um processo continuo, devido às mudanças que ocorrem nas
empresas resultantes de forças externas, por isso não se trata de um modelo mágico de decisões
futuras, mas de um processo constante de tomada de decisões, que terão consequências no futuro.
O planejamento estratégico é uma ferramenta importante para a administração, já que
estabelece a melhor direção a ser seguida pela empresa para se obter os melhores resultados. Desta
forma, formula-se o seguinte objetivo de pesquisa: Revisar o planejamento estratégico da
199
Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda., apontando aspectos que podem ser inseridos e melhorados
na sua proposta atual.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Tipos de Planejamento Estratégico e Etapas
Para Oliveira (1993, p.35) “considerando os grandes níveis hierárquicos, distinguem-se três
tipos de planejamento: planejamento estratégico; planejamento tático e planejamento operacional”.
Para Oliveira (2007, p. 19) “planejamento operacional é a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados
específicos em áreas funcionais da empresa”. O planejamento tático é a metodologia administrativa
que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Este
trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico (OLIVEIRA, 2007, p. 18). Já o planejamento estratégico é um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível
de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. É de responsabilidade dos níveis
hierárquicos mais altos da empresa (OLIVEIRA, 1993, p. 38).
Quando uma empresa entra no mercado, já deve ter claro qual será sua área de atuação, ou
seja, em que segmento irá se inserir. Para Born (2007, p. 49) “o negócio de uma empresa determina
o escopo de atuação”.
Para Kotler e Keller (2006, p. 45) “um negócio precisa ser visto como um processo de
satisfação do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são
transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos”.
Para Born (2007, p.50) na construção da visão não se necessita estabelecer prazos limites
para sua obtenção, visto que se constitui em algo para ser perseguido por todos que compõe a
organização. Dessa forma ela orienta, organiza e também desafia.
Para Orlickas (2010, p. 66) “é através do exercício de desenvolver a missão da empresa que
se obtém todas as outras tarefas envolvidas, tais como suas políticas e estratégias”. Já no
entendimento de Barney e Hesterly (2011, p.4) “o processo de administração estratégica começa
quando uma empresa define sua”.
2.3 Diagnóstico Estratégico
Para Costa (2002, p. 51) o diagnóstico empresarial é um processo formal e estruturado que
procura avaliar a existência e a adequação de estratégias vigentes na organização em relação ao
andamento e transformações para construção do seu futuro.
Para Oliveira (2007, p. 70) “o executivo deve ter adequado equilíbrio de conhecimento entre
os fatores internos e externos”. Pois não adianta dar demasiada atenção aos fatores internos, os
quais a empresa tem controle e deixar de lado os fatores externos. Da mesma forma com a situação
oposta.
Análise interna
Na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 74) os recursos, capacidades e competências
essenciais formam a base da vantagem competitiva. Os recursos podem ser tangíveis, ou seja, que
podem ser quantificados ou intangíveis estes normalmente estão enraizados no histórico da empresa
e foram acumulados ao longo do tempo. Os recursos tangíveis podem ser: financeiros,
organizacionais, físicos e tecnológicos. Os intangíveis são: recursos humanos, recursos de inovação
e recursos relacionados à reputação.
Para Oliveira (2007, p. 68) “pontos fortes são variáveis internas e controláveis que propiciam
uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente”. A identificação desses
aspectos potencializa o desempenho da organização que se apóia e procura enfatizar esses pontos.
Já os “pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente” (OLIVEIRA, 2007, p. 68).
Análise externa
Para Oliveira (2007, p. 68) “oportunidades são variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las”.
Já as ameaças “são variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma” (OLIVEIRA, 2007, p. 68).
Costa argumenta que a “a experiência tem mostrado que os principais fatores que
condicionam a formação do sucesso futuro da organização estão mais fora do que dentro dela. Esses
fatores externos alicerçam o ambiente da organização” (2002, p. 81).
200
Nesse contexto de análise, Certo (2007) menciona que também é relevante analisar outros
fatores do ambiente externo no momento da elaboração do planejamento estratégico, quais sejam:
político-legais, econômicos, tecnológicos, socioculturais, demográficos e globais.
Outro elemento importante também a ser avaliado no ambiente externo, é a concorrência.
Para Porter (1986, p.24) “todas as forças competitivas em conjunto determinam a intensidade
da concorrência na indústria, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornamse cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias”.
Ainda conforme Porter (1986, p. 24), as cinco forças competitivas refletem o fato de que a
concorrência em um setor não está restrita aos participantes estabelecidos, sendo elas: ameaça de
novos concorrentes, rivalidade entre concorrentes, ameaça de produtos ou serviços substitutos,
poder de barganha dos fornecedores e poder de barganha dos compradores.
2.4 Tipologias de Estratégias
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 98) “o objetivo fundamental de utilizar qualquer tipo
de estratégia é adquirir competitividade estratégica e obter retornos acima da média”.
Estratégia de nível de negócios
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 104) cada estratégia de nível de negócios ajuda a
empresa a explorar uma vantagem competitiva em um determinado escopo competitivo. Essas
estratégias podem ser de liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focada,
diferenciação focalizada e integrada de liderança em custos/diferenciação.
Estratégia corporativa
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 154) estratégia de nível corporativo especifica as
ações que uma empresa toma para obter vantagem competitiva selecionando e administrando um
grupo de vários negócios que competem em vários mercados de produtos. As empresas
diversificadas variam de acordo com seu grau de diversificação e as ligações entre os seus negócios,
diversificação relacionada e não relacionada.
Estratégia de fusão, aquisição e reestruturação
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 183) a estratégia de aquisição pode ser de fusão, que
ocorre quando duas empresas concordam em integrar suas operações de forma relativamente igual,
de aquisição que ocorre quando uma empresa compra o controle ou 100% da outra, tornando a
empresa adquirida uma subsidiária em seu portfólio, ou ainda a estratégia de incorporação ou
takeover que ocorre quando a empresa-alvo não solicita a oferta da empresa compradora.
Estratégia internacional
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 211) “estratégia internacional é aquela por meio da
qual a empresa vende seus produtos ou serviços fora da esfera de seu mercado local”.
Estratégias de cooperação
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 246) estratégia de cooperação “é uma estratégia em
que empresas trabalham juntas para tingir um objetivo comum”. A aliança estratégica é a principal
tipo de estratégia de cooperação.
Uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações independentes
cooperam no desenvolvimento, na produção e na venda de seus produtos ou serviços. As alianças
podem ser agrupadas em três categorias: sem participação acionária, com participação acionária e
joint-ventures (BARNEY; HESTERLY, 2011, p.251).
2.5 Objetivo, Meta e Plano de Ação
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para onde a
empresa deve dirigir seus esforços” (OLIVEIRA, 2007, p. 52). Para Certo et. al. (2010, p.60) “os
objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem
objetivos e uma comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção”.
Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento
preestabelecido. Se o tempo de implementação for muito longo, deve-se estabelecer metas
intermediárias, para permitir melhor acompanhamento (COSTA, 2002, p. 200).
Para Oliveira (2007, p. 54) planos de ação “são os conjuntos das partes comuns dos
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado”.
2.6 Postura Estratégica
Para Oliveira (2007, p. 120) “a postura estratégica da empresa é estabelecida por uma
escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a missão”.
Nesse aspecto, as posturas identificadas por Oliveira (2007), são a de crescimento,
manutenção, sobrevivência ou desenvolvimento.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
201
O presente trabalho tem por objetivo revisar o planejamento estratégico da Cooperativa
Agrícola Água Santa Ltda. Dessa forma, a pesquisa é do tipo estudo de caso, caracteriza por ser
descritiva e qualitativa.
Os dados são de natureza primária e secundária. Os dados primários foram coletados
através da aplicação de questionários para associados, fornecedores, funcionários que forneceram
elementos para a elaboração do diagnóstico estratégico.
O instrumento de coleta de dados foi o roteiro de entrevistas semi-estruturado, o qual
buscou dados referentes ao ambiente interno e as forças externas influentes para depois comparar
com os dados do planejamento atual elaborado em 2008. Já como dados secundários realizou-se
através do planejamento estratégico da Coasa elaborado em setembro de 2008 para os anos de
2009 até 2012.
As categorias de análise do estudo compreenderam os pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades, ameaças, objetivos, metas e estratégias da Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda.
Em termos de selecionados para o estudo, a Tabela 1 apresenta estas informações.
TABELA 1 – População e amostra
AGENTES
POPULAÇÃO
AMOSTRA
Funcionários
115
25
Sócios gerentes
2
2
Associados
1739
10
Fornecedores
50
5
FONTE: Dados primários (2012).
A seleção da amostra foi por conveniência e acessibilidade. A pesquisa com os sócios
gerentes foi realizada através de censo, com os dois principais diretores da Cooperativa,
representados pelo presidente e o gerente comercial. Já para a os concorrentes, foi selecionada uma
amostra não probabilística dos três concorrentes com maior relevância para a Cooperativa na visão
dos gestores, e percepção para os clientes.
Quanto à análise dos resultados, a técnica utilizada foi a análise de conteúdo das respostas
das entrevistas.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Descrição da Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda
A Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda., teve sua origem a partir da Associação dos
Agricultores da Comunidade Rural de Água Santa que contava com 59 associados. Em Setembro de
1994, os dirigentes da Associação entenderam aproveitar a mesma estrutura jurídica da cooperativa
parada ao invés de criar outra cooperativa. Em 01 de Abril de 1995 foram inauguradas as instalações
da Coasa.
A Coasa conta com um escritório central na cidade de Água Santa, um supermercado, uma
agropecuária, um posto de combustíveis, uma fábrica de ração, uma unidade cooperativa de
transportes e nove unidades de recebimento de grãos (soja, milho, trigo e canola). As unidades estão
localizadas nos municípios de Santa Cecília do Sul, Tapejara, Ciríaco, Gentil e Água Santa.
Os investimentos mais recentes são a abertura uma unidade de fabricação de ração junto a
um dos silos de recebimento de grãos e uma cooperativa de transportes, para facilitar o escoamento
da produção.
4.2 Planejamento Estratégico Atual
O planejamento estratégico atual da Coasa foi elaborado em setembro de 2008 para os anos
de 2009 até 2012, quando termina o mandato da direção atual. A proposta é que seja revisto de dois
em dois anos, na troca de diretores.
Para a elaboração do planejamento atual, foi contratada uma assessoria, sendo que os dados
que serviram como bases para o diagnóstico estratégico foram levantados através de
questionamentos aplicados aos integrantes do grupo e então discutidos.
Fizeram parte desse grupo a diretoria da Coasa (presidente e vice-presidente), gerente
comercial, gerentes das unidades, membros do conselho fiscal e do conselho da administração e
algumas pessoas consideradas líderes dentro da cooperativa.
As estratégias foram definidas a partir dos objetivos levantados pelos integrantes do grupo e
questionamentos realizados pelo consultor, moldando as idéias a serem definidas. Utilizando-se de
acontecimentos passados, observando a situação daquele momento e visando aquilo que
prospectavam para um futuro de quatro anos.
A implantação ocorreu na forma de definição das diretrizes e elaboração de planos táticos e
operacionais. O acompanhamento seria realizado com reuniões periódicas para acompanhamento de
202
desempenho. A avaliação seria realizada duas vezes ao ano no final do primeiro e segundo
semestre.
4.3 Revisão do Planejamento Estratégico: Análise, críticas e proposições
Nesta seção apresenta-se um comparativo entre o planejamento existente e a nova proposta
sugerida à Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda., com base nos dados coletados através da
pesquisa e realização de entrevistas.
4.3.1 Negócio, Missão e Visão
Na Figura 1 estão representados o negócio, a missão, a visão e os valores do planejamento
já existente e os sugeridos.
Atual
Sugerido
Negócio Alimentos e energia.
Agronegócio.
Atuar no agronegócio cooperativo Promover o desenvolvimento sustentável no
com
qualidade,
rentabilidade, agronegócio, atuando de forma responsável,
profissionalismo
e
respeito
à buscando rentabilidade, crescimento e satisfação
Missão
natureza, buscando a satisfação dos dos associados, clientes e colaboradores.
associados, dos colaboradores e dos
clientes.
Consolidar liderança no mercado Ser reconhecida como referência em soluções
regional de grãos e insumos e ser para o agronegócio até 2015.
Visão
referência em fidelização dos
associados.
FIGURA 1 - Negócio, Missão, Visão e Valores.
As alterações no negócio, missão, visão e valores da empresa, sugerem expressar de forma
mais objetiva o ramo de atividade, a razão de a empresa existir, aquilo que ela almeja para o futuro e
o que a empresa cultiva como princípios a serem seguidos.
4.3.2 Análise Interna
Através da análise interna foram detectados os pontos fortes e fracos da Cooperativa, para
melhor compreensão, todas as citações obtidas através da pesquisa, foram divididas por
departamento.
Na Figura 2 estão representados todos os pontos levantados na pesquisa realizada,
separados por departamento.
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Marketing
Marca
Pouca divulgação da marca Coasa
Localização das unidades
Informativos
Oferece conhecimento ao produtor através de
Falta de planejamento de marketing
palestra e dias de campo
Qualidade nos serviços prestados
Sem foco em clientes estratégicos
Imagem perante os associados
Fidelização dos associados
Trabalha com marcas fortes
Preços competitivos
Crescente n° de associados
RH
Bem estruturado
Programa de recrutamento e seleção
Treinamento
Relacionamento
Trabalho em equipe
Equipe qualificada
Comprometimento
Possibilidade de crescimento
Bom atendimento
Financeiro
Solidez financeira
Mau atendimento
Sem diferenciação no atendimento entre clientes
e associados
Falta de treinamento em áreas específicas
Rotatividade em alguns setores
Falta de comprometimento de alguns funcionários
203
Deficiência em equipe que planeja
Credibilidade perante clientes e bancos
Prazo de pagamento
Dependência direta do comercial
Não delegação de tarefas
Demora no pagamento da produção
Comercial
Compras (bons preços)
Profissional qualificado e experiente
Autonomia
Assistência técnica
Diversificação de produtos
DAP
Sistema de informações
Qualidade do sistema
Profissional qualificado
Agilidade na solução de problemas
Diretoria
Controles sobre os processos
Relacionamento com os associados
Boa estrutura dos armazéns e silos
Comprometimento da direção
Bons equipamentos
Comando de vendas deficiente
Falta de produtos em estoque
Não acompanhamento de algumas propriedades
Falta de conhecimento sobre o cliente
Estrutura de comercialização pequena
Comunicação interna
Equipamentos
Sistema não utilizado na totalidade do seu
potencial.
Centralização (não delegação)
Falta de autonomia nas unidades
Processos excessivamente burocráticos
Localização das unidades
Infraestrutura para estoque e distribuição de
calcário limitada
Comercialização do produto sem valor agregado
Estrutura física do escritório da matriz
Responsabilidade, foco
Organização
Leva a sério missão, visão e valores
Metas definidas
Lideranças internas
FIGURA 2 – Pontos fortes e pontos fracos.
a) Pontos Fortes
Na Figura 3 estão representados os pontos fortes do planejamento atual e os pontos fortes
encontrados através da pesquisa realizada.
Pontos fortes planejamento estratégico atual
Pontos fortes encontrados através da
pesquisa
 Fidelidade da maioria dos associados e
 Localização estratégica das unidades;
quadro social identificado com a

Marca “Coasa”;
cooperativa;

Programa
de
treinamento
aos
 Marca Coasa;
funcionários;
 Gerência comercial capacitada;

Credibilidade
perante
clientes
e
 Diversificação de insumos oferecidos aos
instituições bancárias;
associados e clientes;

Comprometimento dos funcionários e
 Boa relação com a comunidade;
direção;
 Quadro de funcionários adequado e

Bom relacionamento com associados e
qualificado;
clientes;
 Estabilidade, segurança e credibilidade;

Equipe de funcionários qualificada;
 Integração entre funcionários e diretores;

Qualidade nos serviços e produtos;
 Atendimento e inovação;

Preços competitivos;
 Comprometimento dos funcionários;

DAP;
 Devolução ou rateio das sobras aos

Responsabilidade dos diretores;
associados;

Possibilidade de renegociação de
 Confiança do cliente e funcionário;
débitos com associados;
 Localização da sede e das unidades;
 Assistência técnica ao produtor;
 Qualidade e preços nos produtos;
 Organização;
 Capacitação
dos
associados
e

Lideranças internas;
funcionários;
 Controle sobre os processos;
 Valorização da DAP do agricultor;

Solidez financeira;
 Prestação de serviços, principalmente da
 Boa estrutura física de silos e armazéns
204
assistência técnica.
(tecnologia);

Bom atendimento;

Metas definidas;

Máquinas e equipamentos de qualidade.
FIGURA 3 – Pontos fortes citados no planejamento atual e na pesquisa.
FONTE: Dados primários, 2012.
Alguns dos pontos fortes levantados na pesquisa se repetiram àqueles que o grupo havia
citado no planejamento existente, outros, como fidelidade dos associados, integração entre
funcionários e diretores e devolução de sobras aos associados não foram citados na pesquisa.
Porém, foram apontados outros pontos não detectados anteriormente, como organização,
lideranças internas, solidez financeira, controle de processos, estrutura física, máquinas e
equipamentos de qualidade e as metas estabelecidas. O RH da empresa é o setor que melhor se
apresenta estruturado e se percebe pela pesquisa realizada, grande empenho da direção e
funcionários, para com a cooperativa.
b) Pontos Fracos
Na Figura 4 são representados os pontos fracos do planejamento atual e os pontos fracos
encontrados através da pesquisa realizada.
PONTOS
FRACOS
PLANEJAMENTO PONTOS
FRACOS
ENCONTRADOS
ESTRATÉGICO ATUAL
ATRAVÉS DA PESQUISA
 Depósito de agrotóxico;
Centralização (não delegação de
 Estrutura de Engenho Grande não tem 
tarefas);
atendimento diário;
Não há diferenciação no atendimento
 Posto de combustível – tanques velhos, 
fachada não pintada e problemas com de cliente e associado;
cartão de crédito;

Falta de conhecimento em algumas
 Escritório - falta de espaço, necessidade de cadeias produtivas;
remodelar/setorizar e definir as funções;

Comunicação interna;
 Diferenciação entre os sócios e os clientes 
Sem foco em clientes estratégicos;
deve ser mais acentuada;

Falta de autonomia nas unidades;
 Espaço físico para estoques (supermercado, 
Comercialização dos produtos sem
venenos, insumos);
agregar valor;
 Distribuição de cargos e tarefas;

Infra-estrutura para estoque e
 Falta de pessoal para trabalhar no serviço distribuição de calcário limitada;
pesado;

Estrutura do escritório matriz;
 Falta de fidelização do associado e que se 
Rotatividade de funcionários em
sinta dono da cooperativa;
alguns setores;
 Atender a necessidade do associado que 
Não há estrutura de marketing
solicita assistência veterinária;
definida;
 Acompanhamento da propriedade global 
Sem planejamento financeiro;
pelo departamento técnico;

Grande dependência entre os
 Planejamento financeiro e atendimento;
setores;
 Infraestrutura de Santa Cecília;

Sistema não utilizado na totalidade
 Qualificação
e
compromisso
dos do seu potencial.
funcionários principalmente aqueles que
atuam nos serviços gerais;
 Sistema operacional e internet;
 Não dominar a cadeia de produção,
industrialização e comercialização;
 Dependência
de
compras
dos
atravessadores.
FIGURA 4 - Pontos fracos citados no planejamento atual e na pesquisa.
Os pontos fracos pesquisados, na maioria, foram diferentes dos citados no planejamento
existente. Os anteriores, em grande parte, referiam-se a falta de estrutura física, que foram corrigidos.
O que fica mais evidente é que ainda existem pontos referentes à estrutura a serem melhorados,
como a ampliação do escritório da matriz, mas foram levantados novos pontos fracos como a
centralização de decisões, falta de autonomia nas unidades, questões referentes a planejamento,
tanto de marketing como financeiro entre outros, que precisam ser melhorados.
205
4.3.3 Análise Externa
Como a Coasa atua no setor agrícola e está sujeita a mudanças, principalmente climáticas.
Através da pesquisa, foram levantadas as principais ocorrências que poderiam afetar a organização.
a) Ameaças:
Na Figura 5 estão representadas as ameaças citadas no planejamento atual e as ameaças
encontradas através da pesquisa.
AMEAÇAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AMEAÇAS ENCONTRADAS ATRAVÉS DA
ATUAL
PESQUISA
 Clima (seca, geada, granizo, chuvas, etc.)
 Instabilidade do clima;
provocando a queda da produção agrícola;
 Mercado competitivo;
 Concorrência
desleal
(sonegação,
 Concorrência desleal;
contrabando e desvio de produção);
 Logística (condições das estradas
 Falta de crédito nos bancos;
interferindo no custo dos produtos);
 Infraestrutura e estradas afetando preço dos
 Economia (oscilações nos preços das
produtos e insumos;
commodities);
 Mercado: câmbio desfavorável e oscilação
 Legislação ambiental;
dos preços da soja e dos insumos;
 Inadimplência tanto de pessoa física
 Governo e legislação;
como de pessoa jurídica.
 Inadimplência por parte da indústria e
exportadores.
FIGURA 5 - Ameaças citadas no planejamento atual e na pesquisa.
A maioria das ameaças se repete, não sendo mais considerada como tal, a falta de crédito
junto aos bancos, isso por que a cooperativa já tem credibilidade e demonstra solidez financeira. A
ameaça mais citada foi referente ao clima, pois secas, geadas e outros acontecimentos podem
devastar uma safra. Mas para essa ameaça a Coasa está recorrendo aos seguros, o que não
asseguram o lucro, mas o custo.
b) Oportunidades
Na Figura 6 são representadas as oportunidades citadas no planejamento atual e as
encontradas através da pesquisa.
OPORTUNIDADES ENCONTRADAS ATRAVÉS
OPORTUNIDADES PLANEJAMENTO ATUAL
DA PESQUISA
 Possibilidade
de
parcerias
com
 Conclusão da ligação asfáltica;
sindicatos,
EMATER,
prefeituras,
 Fortalecimento da agricultura;
escolas, instituições de pesquisa, etc.;
 Aumento da área de atuação;
 Parceria com fornecedores para compra
 Industrialização agregando valor;
direta;
 Diversificação na área de atuação;
 Localização das filiais e do posto de
 Parcerias com fornecedores;
recebimento localizados em pontos
 Benefício da DAP Jurídica;
estratégicos;
 Parcerias com outras entidades;
 Posição,
localização,
clima,
solo,
 Credibilidade facilitando o crédito;
propriedades diversificadas e agricultura
 Consolidação do Brasil como grande
familiar;
produtor de alimentos;
 Possibilidade de ampliação dos postos
 Exportação;
de recebimento na área de atuação;
 Atividades na bacia leiteira;
 CCN - Central de Cooperativas
 Mercado favorável (aumento da renda,
Agropecuárias do Noroeste do Rio
estabilidade dos juros);
Grande do Sul Ltda. (compra e venda
 Novas tecnologias;
em comum) e representação das
 Benefícios fiscais;
cooperativas;
 Surgimento de novos nichos de mercado
 Financiamento para cooperativas com
(Biodiesel);
juros baixos e bons prazos para

Enfraquecimento
da concorrência;
pagamento;

Conceito
cooperativista
(financiamentos
 Acesso direto ao mercado de produtos
a
juros
menores);
agrícolas através da bolsa;
 Demografia (região que proporciona
 Possibilidade de ligação asfáltica;
diversificação de culturas);
 Bacia leiteira;
 Clima;
 Centro de distribuição de calcário e
206
outras matérias primas.

Imigração do campo para a cidade.
FIGURA 6 – Oportunidades citadas no planejamento atual e na pesquisa.
Novas oportunidades foram encontradas com a pesquisa. Com a conclusão da ligação
asfáltica, já poderá melhorar o problema de logística que aumentava o custo dos produtos, o
fortalecimento da agricultura, as novas tecnologias, a credibilidade perante as instituições bancárias,
juntamente com o surgimento de novos nichos de mercado, poderá trazer desenvolvimento e
crescimento para a cooperativa.
Como a região é de diversidade de culturas e a empresa possui DAP jurídica, se torna
atraente para os associados, uma vez que estarão tendo os benefícios também. E como o Brasil é
um grande produtor mundial de alimentos, também há a possibilidade de exportação, que já ocorreu
neste ano de 2012.
4.3.4 Postura Estratégica
A postura estratégica de uma empresa tem o objetivo de orientar o estabelecimento das
estratégias e políticas, principalmente a médio e longo prazo. A postura pode ser definida pela
predominância interna de pontos fortes ou fracos e predominância externa de oportunidades e
ameaças (OLIVEIRA, 2004, p. 138-139).
Com a definição da postura estratégica da Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda., pode ser
sugerida as estratégias a serem seguidas. Como ocorre a predominância de pontos fortes e
oportunidades, os diretores poderão optar por estratégias de desenvolvimento de mercado e
financeiro, diversificação horizontal ou vertical. O momento se mostra favorável à cooperativa e esta
poderá aproveitar para se desenvolver mais e ampliar seus negócios, aumentando os resultados.
4.3.6 Objetivos, Metas e Estratégias
Com base nos dados levantados na pesquisa e análise dos ambientes interno e externo da
Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda., estabeleceu-se os objetivos a serem alcançados pela
organização, estipulação das metas e estratégias a serem adotadas para este fim, conforme se
observa na Figura 7.
Objetivo
Aumentar o faturamento.
1
Meta
Atingir R$160 milhões até final do ano de 2014.
Estratégia
Diversificação de negócios e parcerias com outras cooperativas.
Objetivo
Aumentar o número de associados.
2
Meta
Atingir o número de 2.200 associados até 2015.
Estratégia
Parcerias com os associados proporcionando-lhes vantagens.
Objetivo
Aumentar a sobra líquida sobre o faturamento bruto.
3
Meta
2% do faturamento bruto anual até 2014
Estratégia
Eficiência em custos.
FIGURA 7 – Objetivo, meta e estratégias.
4.3.7 Mecanismos de Implementação e Controle do Planejamento Estratégico
Com a responsabilização do gerente de cada setor, elaboram-se os planos táticos e
operacionais para o cumprimento dos propósitos. Cabe ao administrador alocar de forma correta os
recursos, planejar as tarefas e delegar as funções. A partir desse momento, ocorre a monitoração de
como está sendo executado o processo de implementação, para que não seja desviado dos
propósitos.
Depois de implementado, deve haver o controle desse planejamento, o recomendado é que
sejam realizadas reuniões periódicas, a cada dois meses, para avaliar a execução e possíveis
problemas que ocorram e se há necessidade de alteração.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mudanças fazem parte da rotina das empresas. Economia, clima, legislação, concorrência e
clientes cada vez mais informados e exigentes. Isso faz com que o administrador busque constante
evolução nos seus conceitos de gestão, seja proativo aproveitando as oportunidades.
A tomada de decisão é constante, e isso deve ser decorrente de uma visão ampla do
ambiente, considerando questões sociais, econômicas e políticas. Em um ambiente em que a
concorrência aumenta e qualifica-se, se torna de suma importância desenvolver estratégias
competitivas adaptadas às necessidades do mercado.
No decorrer desse trabalho foi possível perceber a importância que tem o planejamento
estratégico em uma organização. A Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda., já havia elaborado um
207
planejamento estratégico em 2008. Percebe-se que muitos dos pontos levantados pelo planejamento
foram corrigidos, mas alguns continuam deficientes. Após a implementação não houve um
acompanhamento periódico daqueles objetivos.
A Cooperativa se mostra bastante inovadora, possui equipe qualificada e gestores
competentes e empreendedores. Na revisão do planejamento estratégico, foi constatado que o
mesmo foi elaborado sem realização de uma pesquisa de mercado, baseado apenas nas análises do
grupo que era composto por funcionários, diretores e o consultor. A pesquisa é importante porque
traz uma visão de quem não está dentro da organização, como clientes e fornecedores. E através da
análise dos segmentos e da concorrência, podem-se levantar aspectos que em uma visão mais
generalizada, ficariam para trás.
Verificou-se que a Cooperativa precisa rever alguns aspectos relacionados à estrutura física
do escritório matriz, considerado pequeno e sem privacidade para o atendimento. A centralização das
decisões, provocando demora na solução dos problemas. A falta de um departamento atuante e
estruturado de marketing e a não existência de uma programação financeira estruturada com fluxo de
caixa.
Verificou-se também como uma das ameaças mais citadas o mercado competitivo, a empresa
enfrenta concorrentes bem estruturados. Mas com a prevalência das oportunidades, foi citada a
possibilidade de ampliar mercado de atuação, investindo ainda na industrialização de produtos,
agregando valor e aumentando a lucratividade.
Pode-se concluir que a Cooperativa Agrícola Água Santa, possui predominância de pontos
fortes e oportunidades, possui aspectos a serem melhorados, mas sendo uma empresa que busca
empreender e se utilizar de novas tecnologias, possui grande potencial de crescimento.
O presente estudo foi desenvolvido em curto espaço de tempo, respeitando os prazos para
entrega do trabalho, servindo de estrutura básica para estudos futuros, mais aprofundados sobre o
assunto tão relevante para desempenho superior das organizações.
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Prentice Hall Brasil, 2006 OTLER, P. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall33, 2000.
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PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campos, 1986.
208
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: LÍDERES ALAVANCANDO RESULTADOS EM UMA
COOPERATIVA DE CRÉDITO
MANAGEMENT SKILLS: LEADERS LEVERAGING RESULTS ON A CREDIT COOPERATIVE
1 Anelize Fronza, Sociedade Educacional de Três de Maio, SETREM, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
2 Dioni Jaqueline Soares, Sociedade Educacional de Três de Maio, SETREM, Rio Grande do Sul,
3 Lilian Winter, Sociedade Educacional de Três de Maio, SETREM, Rio Grande do Sul, Brasil,
[email protected]
4 Cleonice Gierg, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, URI, Rio Grande
do Sul, Brasil, [email protected]
5 Marina Andrade Agnesi, Sociedade Educacional de Três de Maio, SETREM, Rio Grande do Sul,
RESUMO
O presente artigo pretende apresentar uma pesquisa realizada com os gestores de uma
Cooperativa de Crédito, que teve como objetivo conhecer as competências gerenciais que
influenciaram no desempenho dos resultados durante uma campanha interna, denominada Voo 33.
Participaram do estudo as três unidades de atendimento que tiveram maior desempenho do ano de
2013, da Sicredi União RS. A pesquisa parte de uma abordagem quantitativa e qualitativa, na qual
foram aplicadas escalas de fatores relacionados às oito principais competências gerencias que esta
Cooperativa busca em seus gestores. Foram aplicados questionários aos respectivos colaboradores
destas unidades, como também realizadas entrevistas semiestruturadas com os gestores baseadas
nas competências estudadas. Os dados resultantes foram compilados através de análise de
conteúdo. Os resultados identificam a percepção dos colaboradores acerca das competências
gerenciais dos seus líderes, os estilos de liderança existentes, as competências mais utilizadas pelos
gestores para a busca de resultado em suas equipes, assim como envolvimento dessas equipes com
seus líderes. A pesquisa revela que os perfis destes gerentes são muito semelhantes, embora
possuam características próprias de liderança. A exemplo disto pode-se destacar, traços da liderança
servidora, democrática, autocrática e liberal, presentes nestes gestores. É importante ressaltar que
dentre as oito competências gerenciais estudadas, destacam-se três: trabalho em equipe e
cooperação, flexibilidade e foco no resultado. Pode-se correlacionar que estas competências
apontam para a geração de resultado destas equipes, onde de fato os gestores expressam a grande
preocupação em manter as equipes engajadas, sendo flexível e adeptos a mudanças.
Palavras-chave: competências, equipes, resultados.
ABSTRACT
This article aims to present a survey of managers of a Credit Union, which aimed to assess
the managerial skills that influenced the performance of results during an internal campaign called
Flight 33. The study included three service units that had higher performance of the year 2013, the
Sicredi Union RS. The research part of a quantitative and qualitative approach, in which factors of
scales were applied related to eight main managerial skills that this cooperative search in its
managers. Questionnaires were applied to their employees of these units, but also carried out semistructured interviews with managers based on skills studied. The resulting data were compiled through
content analysis. The results identify the perception of employees about the managerial skills of its
leaders, the existing leadership styles, skills most used by managers to search results in their teams,
as well as involvement of these teams with their leaders. The survey reveals that the profiles of these
managers are very similar, although they have characteristics of leadership. The example of this can
be highlighted, traits of servant leadership, democratic, autocratic and liberal, present in these
managers. Importantly, among the eight managerial skills studied, three stand out: teamwork and
cooperation, flexibility and focus on results. One can correlate these skills point to generate a result of
these teams, where in fact the managers express the great concern in keeping the teams engaged,
being flexible and adept at change.
Keywords: competence, teams, results.
1. Introdução
As organizações hoje vivenciam a busca de novas formas de gerenciar seu capital humano.
Esta preocupação deve-se ao fato de que as empresas estão buscando líderes cada vez mais
assertivos, sendo necessário que estes tenham sensibilidade no trato de suas equipes e público
externo, proporcionando um ambiente mais harmonioso, que favoreça a execução de tarefas com
maior eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, o sucesso
organizacional.
209
A globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, mudanças impactantes e o
intenso movimento pela busca acirrada da qualidade e produtividade, reportam a constatação que: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas provém das pessoas que nelas
trabalham. São as pessoas que detém o status existente e são elas a mola propulsora da inovação e
o que deve vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.
As pessoas são a chave do sucesso ou o fracasso das organizações. As pessoas que dão
vida as organizações. Quando se falava em liderança no passado, tinha-se em mente um padrão
autoritário, que instituía regras e ações, uma liderança autocrática. Porém atualmente, a palavra
liderança está associada ao sucesso, ao poder de influenciar as pessoas para o alcance de objetivos.
Se antes atuava como comandante dominador, hoje se adota o papel de educador, sua arma não é
mais o controle, o poder da hierarquia, mas o encorajamento, o desenvolvimento e a motivação da
equipe.
Atualmente, as empresas estão se preocupando mais com o nível de motivação e satisfação
de seus empregados, não somente pelo seu bem estar, mas pelo que isto pode trazer em termos de
resultados positivos para a empresa. Funcionários motivados e comprometidos com o seu trabalho
podem alavancar os lucros e o sucesso da organização.
A questão abordada neste artigo é a identificação das competências gerenciais e como
influenciam no atingimento dos resultados desta Campanha.
2. Revisão da Literatura
Através do embasamento teórico será apresentado os temas sobre: Gestão Estratégica e
Política de Pessoas; A importância dos líderes; e Estilos de Liderança, de forma que possamos
aprimorar nossos conhecimentos, acerca deste estudo de caso.
2.1 Gestão Estratégica e Política de Pessoas
A estratégia na área de gestão de pessoas deve ser parte integrante do planejamento
estratégico da organização, quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função da
gestão de pessoas aos objetivos gerais da empresa. De acordo com Knapik (2006, p. 10) “a gestão
de pessoas vem cada vez mais ocupando uma posição estratégica nas organizações, em busca de
garantia de uma vantagem competitiva no mercado”.
A estratégia organizacional é pensada com base na percepção que a empresa tem do
contexto em que se insere, de sua capacidade para interagir com esse contexto e dos propósitos
relativos a sua sobrevivência, seu desenvolvimento e sua perenidade (DUTRA, 2011, p. 65). A
percepção do contexto é efetuada no dia-dia da empresa, em que cada pessoa que mantém qualquer
relação com ela é um terminal nervoso, sentindo, interpretando, internalizando e oferecendo resposta
aos estímulos do ambiente.
Para Dutra (2011, p. 66) “as pessoas implementam a estratégia da empresa que será tão
mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas que interagem com a
empresa”. Já para Chiavenato (2010, p. 77): [...] planejamento estratégico de gestão de pessoas
refere-se à maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos
individuais dos funcionários, portanto, trata-se de alinhar os talentos e competências com as
necessidades organizacionais. .
Para Lacombe (2011) a estratégia e o desenvolvimento da organização estão diretamente
relacionados à capacidade em que a empresa possui em desenvolver pessoas e ser desenvolvida
pelas mesmas, originando dessa premissa uma série de reflexões teóricas e conceituais acerca da
aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão inter-relacionadas. O
desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias pessoas, sendo efetuado através do
respeito das suas individualidades.
Segundo Chiavenato (2010) a estratégia define o comportamento da organização em um
mundo mutável, dinâmico e competitivo, ela está condicionada pela missão organizacional, pela visão
do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da
estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e sistema nervoso da organização. O
cérebro do negócio. A inteligência que toma as decisões.
Na definição de Lannes e Sita (2010, p. 134), a gestão estratégica é aquela que agrupa o
melhor dos dois focos (estratégia do negócio e pessoas) e consegue manter equilíbrio entre ação e
resultado, em outras palavras, deve influenciar o negócio com o objetivo de alcançar o sucesso da
empresa, e isso passa, sem dúvidas, por pessoas felizes, desenvolvidas produtivas.
Para a gestão de pessoas agregar valor e ser reconhecida como estratégica, é necessário
que suas ações sejam orientadas para as pessoas e para os resultados organizacionais.
210
2.2 A importância dos líderes
No mundo dinâmico de hoje, as organizações precisam de liderança e administração que
façam a diferença para as pessoas e as organizações. Precisam de lideres que inspiram as pessoas,
que envolvam os membros das organizações para criarem visões sobre o futuro. No entanto, os
líderes também precisam ser capazes de elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais
eficientes e gerenciar operações do dia a dia.
Na definição de Chiavenato (2009, p. 359), Liderança é a capacidade de influenciar um
conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal,
como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização, no entanto, nem todos os
líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes.
Liderança é considerada, por Bergamini (2012, p. 118), um processo de influência,
geralmente de uma pessoa para outra, na qual um indivíduo ou grupo é orientado para o
estabelecimento e a conquista de metas. Esse conceito é relevante para o âmbito do comportamento
dos indivíduos nas organizações. O fato da organização conferir a seus gestores autoridade formal
não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada tem a capacidade
de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização, pode ser tão importante
quanto a influência formal.
Para Bergamini (2012, p. 134), Uma das tarefas essenciais e imutáveis dos líderes é motivar
e orientar o desempenho. Mas as ferramentas motivacionais estão mudando rapidamente. Cada vez
mais as empresas estão abolindo os antigos incentivos burocráticos e utilizando as oportunidades
empresariais para atrair e reter talentos. Os gerentes têm que exercer mais liderança, ao mesmo
tempo em que veem o poder burocrático escapar de suas mãos. Em suma, a liderança é mais difícil,
porém mais importante do que nunca.
Nesse enfoque, dá se a importância de um líder transformacional, o qual, segundo Bergamini
(2012) “reconhece e explora uma necessidade existente ou uma solicitação do seguidor em potencial,
mas, além disso, os líderes transformacionais olham para os motivos potenciais dos seguidores,
procuram satisfazer necessidades de mais alto nível, assumindo o seguidor como uma pessoa
integral”. Nesse caso, há um mútuo enriquecimento de experiências pessoais que leva à
aprendizagem de formas mais construtivas de relacionamento.
Os líderes celebram com seus seguidores um tipo de contrato
implícito de confiança mútua entre eles e sua organização. Assim sendo, é
por meio deste contrato que os seguidores sabem que, em troca do seu
esforço e compromisso, a organização os ajudará a desenvolver o seu
próprio potencial (DUTRA, 2011, p. 76).
Na liderança transformacional há um vínculo de dupla influenciação. O seguidor transforma
seu líder, que com ele aperfeiçoa sua competência. O líder também influencia seu seguidor que, por
sua vez, levará consigo marcas desse líder. De acordo com Bergamini (2012) “a forma como o mundo
dos negócios aprende a respeito da liderança e do que fazer nas organizações para criar seus líderes
é extremamente complexa. Não se aprende muito me livros ou conferências, aprende-se mesmo com
a experiência pessoal, direta”.
Conforme Bergamini (2012, p. 140), Liderar prende-se ao imperativo de que os líderes
precisam trabalhar com persistência caso queiram fazer a diferença. Liderar é muito mais do que
ocupar um cargo, eis que os verdadeiros líderes são naturalmente seguidos sem precisar socorrer-se
de sua autoridade e do poder que porventura possa ter-lhe sido conferido.
Para Dutra (2011), os líderes verdadeiramente bem sucedidos possuem determinadas
características pessoais que os levam a preocupar-se com certos aspectos de importância crucial.
Tais líderes têm suficiente autoconsciência e autoestima para perceber quando diferente repertório de
competências é necessário e não se sentem ameaçados quando se torna preciso mudar. Essa
atitude interior conduz a flexibilidade comportamental que é indispensável para transformar a
mudança em oportunidade favorável, e não tem ameaça. Cabe ao líder, sobretudo, articular as
expectativas individuais com as metas e os objetivos organizacionais com seus seguidores,
correspondendo, dessa forma, à confiança que neles foi depositada. Assim, líderes produtivos, usam
muito do seu tempo nutrindo outros líderes, colocando seus seguidores em posição de fazer face a
seus desafios futuros sem que percam sua percepção.
2.3 Gestão de Pessoas com base em competências
A forma de gerir pessoas sofreu grandes transformações ao longo dos últimos anos, a
mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de uma cultura organizacional que
estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca de resultados para a empresa
ou negócio. Hoje, há uma grande pressão para que a gestão de pessoas seja orientada para a ideia
211
de desenvolvimento mútuo. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se
desenvolverem, fazem o mesmo com a organização.
Na definição de Dutra (2011, p. 28), a pessoa é vista como gestora de sua relação com a
empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional. O comprometimento integral dos
indivíduos com a organização mobiliza não somente os músculos e a parte da inteligência, mas todo
o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele,
gerando vantagens competitivas únicas.
Na definição de competência para Dutra (2011) é saber agir de maneira responsável,
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
De acordo com Dutra (2011, p. 29) “são as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem
sua adequação ao contexto”. Utilizando de maneira consciente o patrimônio de conhecimento da
organização, as pessoas conferem-lhe validade ou implementam as modificações necessárias para
seu aprimoramento. A agregação de valor dos indivíduos é, portanto, sua contribuição efetiva ao
patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas
ao longo do tempo. Há uma relação íntima entre as consequências organizacionais e as individuais,
portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado reflexão sobre as
competências organizacionais, uma vez que há influência mútua entre elas.
Chiavenato (2010) comenta que a competência é compreendida por muitas pessoas e por
alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes
necessários para que a pessoa desenvolva suas contribuições e responsabilidades. Contudo, essa
forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental. As pessoas possuem um
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a
organização se beneficiará diretamente.
Ao olhar as pessoas por sua capacidade de entrega, tem-se uma perspectiva mais adequada
para avalia-las, para orientar o desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas.
2.4 Estilos de Liderança
Vários autores abordam os estilos de liderança, no entanto, sobressai-se uma teoria mais
comumente referenciada de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem três estilos
de liderança: Autoritária (ou autocrática), Liberal e Democrática. Assim, explorar-se hão as
características principais de cada tipo, trabalhando vantagens e inconvenientes de cada um.
A seguir, verificar-se há cinco estilos de liderança com as respectivas características e
consequências.
Para Fachada (2003, p. 24), líder autocrático determina as diretrizes sem a participação do
grupo, além de determinar as técnicas para a execução das tarefas. É ele também que indica qual
tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o companheiro de cada um. É inflexível e
dominador, causando mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva, dando
instruções sólidas, e não deixa espaço para a criatividade dos liderados.
Já o Líder liberal, não se impõe e não é respeitado. Os liderados tem total liberdade para
tomar as decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, havendo
participações mínimas e limitadas por parte do líder.
O grupo é que decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem
trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem
agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não
regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentários irregulares sobre as
atividades apenas quando questionado (FACHADA, 2003, p. 29).
A produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões
pessoais. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança.
Líder democrático é o líder que assiste e investiga o debate entre todos os colaboradores. É o
grupo que esboça as providências e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas
decisões. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e o próprio grupo decide sobre a
divisão de tarefas.
O líder procura ser um membro igual aos outros, não se
encarregando muito das tarefas. É objetivo, e quando crítica limita-se aos
fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade
entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave,
seguro e de qualidade, mesmo na ausência do líder (FACHADA, 2003, P.
32).
212
O comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que produz maior
qualidade no trabalho. Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança
liberal evidencia os subordinados, e a liderança democrática evidencia tanto o líder como o liderado.
A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e
direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio emocional
(comportamento e relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos
subordinados no desempenho da tarefa, função ou objetivo específico. Para Hersey e Blanchard
(1986) “embora todas as variáveis situacionais (líder e liderados), superiores, colegas, organização,
(exigências do cargo e tempo) sejam importantes, na liderança situacional a ênfase recai sobre o
comportamento do líder em relação aos subordinados”.
Na liderança situacional define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Essas variáveis de
maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa especifica a ser realizada.
Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, função ou objetivo
específico que um líder procure realizar através dos seus esforços. Assim, por exemplo, um vendedor
pode ser muito responsável em conseguir novas vendas, mas muito negligente no preenchimento dos
formulários para fechar um negócio. Consequentemente, é de toda conveniência que o seu
supervisor o deixe sozinho na realização dos negócios, mas o acompanhe de perto no trabalho
burocrático de preenchimento de papéis, até que também nesse aspecto ele seja capaz de
desempenhar-se bem.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e
delegar, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de
tarefa é a medida com que o líder se dirige as pessoas, dizendo lhes o que fazer, quando fazê-lo,
onde fazê-lo e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis. O
comportamento de relacionamento por sua vez, é a medida com que um líder se empenha em
comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio e encorajando. Significa ouvir
ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem
certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).
Conforme Hersey e Blanchard (1986) a liderança situacional não só sugere o estilo de
liderança de alta probabilidade para os níveis de maturidade como indica a probabilidade de sucesso
das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. A
probabilidade de sucesso de cada estilo para os quatro níveis de maturidade, dependendo do
afastamento do estilo para os quatro níveis de maturidade, dependendo do afastamento do estilo de
alta probabilidade ao longo da curva prescrita na parte de estilo do líder.
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é
apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa), se quisermos que
eles se tornem produtivos. Sugere-se um aumento de maturidade da parte
das pessoas ainda um tanto imaturas, deve ser recompensado por maior
esforço positivo e apoio sócio emocional (comportamento de
relacionamento) (HERSEY E BLANCHARD, p. 187, 1986).
Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir
ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o comportamento de
relacionamento. Com as pessoas bem amadurecidas, o apoio sócio emocional já não é tão
importante quanto a necessidade de autonomia. Nesse estágio, uma das formas pelas quais os
líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixalas cada vez mais por sua conta própria. Isso não quer dizer que haja menos confiança mútua e
amizade entre líder e liderado, pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder
precisa adotar menos comportamento de apoio para provar isso.
Há muitos céticos sobre a eficácia da liderança servidora. As acusações variam do estilo vago
ao tom piegas e passivo. Muitos acusam o líder servidor de inverter a pirâmide organizacional e de
entregar a direção do hospício aos doentes.
A liderança servidora pode ser tudo, menos isso. Existe realmente
uma preocupação com a “pirâmide” e um certo ar autocrático quando se
trata de determinados aspectos da gestão da organização, como a missão
(para onde vamos?) valores (quais são as regras de comportamento no
ambiente de trabalho?), padrões (como vamos pedir e mensurar a
excelência?) e responsabilidades (o que acontece se houver diferenças
213
entre padrões e desempenho?). Os grandes líderes servidores podem-se
tornar bastantes ditatoriais nessas questões (HUNTER, p. 30, 2006).
Conforme enfatiza Hunter (2006), entre as obrigações de uma liderança servidora estão à
definição da missão, das normas de comportamento e a indicação de responsabilidades. O líder
servidor não encomenda pesquisas nem promove reuniões de convite ou votações democráticas para
decidir as respostas a essas questões. Ao contrário, as pessoas esperam que o líder ofereça essa
orientação. Em compensação, depois que a direção foi determinada, é tempo de vencer! A liderança
passa a responder às pessoas que lidera, a identificar e atender suas necessidades legítimas para
que possam se tornar mais eficazes na realização de sua missão.
Líderes influenciam liderados e liderados também influenciam líderes, portanto deve-se
lembrar de que relacionamento entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que irá
adotar. Sendo assim, cabe a cada líder, escolher qual o estilo que mais se adapta às suas
características e situações para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando
existe uma equipe, a meta é alcançada com esforço de todos, tanto líderes como liderados.
3. Métodos e Técnicas
O presente estudo de caso se caracteriza como pesquisa qualitativa, quantitativa e dedutiva
por meio da técnica do estudo de caso, visando conhecer quais as competências encontradas nos
gestores geradores de resultados, de uma Cooperativa de Crédito. Os procedimentos que foram
utilizados são a pesquisa exploratória, bibliográfica e estudo de caso. Foram aplicados questionários
com perguntas fechadas aos colaboradores das três Unidades de Atendimento, com a finalidade de
investigar como acontece a gestão dos líderes com seus liderados, sendo que esta amostragem foi
composta por 36 colaboradores, que atuam nos diversos setores desta Cooperativa, situada na
Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Brasil. Para os gerentes, foi realizada uma
entrevista semiestruturada, com base nas competências almejadas por esta Cooperativa. O critério
para a entrevista foi selecionar os três gestores que se destacaram na Campanha Voo 33, a partir
das unidades que se destacaram com o melhor resultado.
3.1 Características da pesquisa
No que se refere à abordagem da pesquisa, esta é quantitativa e qualitativa. No entendimento
de Lakatos e Marconi (2007), as pesquisas se classificam quanto aos objetivo e quanto aos
procedimento. Em relação aos objetivos, esta pesquisa, foi do tipo exploratória. Quanto aos
procedimentos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, de campo e de estudo de caso. Esta
pesquisa foi um estudo de caso individual, pois a ideia era o aprofundamento das competências
gerenciais que influenciam no desempenho das equipes desta Cooperativa de Crédito.
3.2 Coleta, Tratamento e Apresentação dos Dados
Em relação às técnicas da pesquisa, esta foi baseada na aplicação de questionários com
escala de pontuação, aos colaboradores na forma de concordância e também entrevistas
semiestruturadas, aplicadas individualmente aos gestores desta Cooperativa.
1) Questionário roteiro de entrevista para colaboradores: teve como foco a compreensão
destes colaboradores do modo de gerenciar (estilo de liderar) dos seus respectivos gestores. Ele
investigou os seguintes fatores: trabalho em equipe e cooperação, relacionamento, foco no resultado,
flexibilidade, liderança, visão estratégica, comunicação e influência e conhecimento técnico.
2) Entrevista semiestruturada com gestores, teve como objetivo avaliar como o gestor
percebe sua forma de gerir a equipe, baseados nas mesmas competências, porém com abertura para
que o gestor traga suas percepções, com perguntas abertas. Estas entrevistas foram registradas por
meio de gravação e após, transcritas na íntegra para propiciar o acesso a todo o conteúdo dito,
garantindo assim maior fidedignidade na análise dos dados.
Os dados obtidos através dos questionários e das entrevistas, serviram como base para a
formulação das análises, possibilitando a correlação entre a pesquisa quantitativa e a qualitativa, para
averiguar se a percepção que os colaboradores tem dos gestores é a mesma que este possui de si
próprio. O objetivo era investigar os resultados mais significativos entre esta correlação.
4. Resultados e discussões
A análise quantitativa foi realizada a partir do questionário aplicado nos colaboradores de
cada unidade pesquisada, com o propósito de averiguar se as competências potencializadas pelos
gestores são as mesmas percebidas pelos colaboradores. Os gráficos abaixo ilustram a realidade de
cada unidade quanto as competências que os gestores apresentam segundo a percepção da equipe
de trabalho de cada unidade. A escala de pontuação é definida a partir dos critérios: de 0 a 2,99
desfavorável, de 3 a 3,99 neutro e acima de 4 favorável.
214
Gráfico 1: Unidade de Atendimento E1
Após a tabulação da competência, trabalho em equipe e cooperação, pode-se observar,
dentre as questões referentes a esta competência: meu gerente respeita as opiniões individuais,
levando em conta todas as contribuições, busca constantemente o engajamento das pessoas no
trabalho em equipe, concentra sua energia em resolver questões ao invés de encontrar culpados e
meu gerente é disponível e participativo em outros trabalhos quando solicitado que na média geral
dessa categoria a unidade E1 apresenta uma média de 4,5 e a E2 apresenta uma média 4,14 que
segundo o termômetro aplicado no questionário, estes têm conceito favorável. Já a unidade E3
concentra sua média no índice 3,04 num conceito neutro.
Em análise a competência relacionamento conforme critérios observados nas questões: Meu
Gerente constrói redes de relacionamento internas e externas baseadas em integridade, respeito
mútuo e reciprocidade, comunica-se de forma assertiva transmitindo as mensagens com clareza e
segurança, sabendo ouvir os outros e meu gerente coloca-se no lugar de outro para identificar suas
215
expectativas e necessidades, interagindo com cortesia, que possuem vínculo com esta competência,
onde na média geral desta categoria a unidade E2 ficou com média de 4,24, numa escala de 1 a 5,
considerada favorável, a E1 4,11 que também é favorável. Enquanto que a E3, apresenta média de
2,93 num conceito abaixo de neutro, a qual abre lacuna da visão dos colaboradores em relação ao
que esperam de seu gestor em relacionamento.
No que diz respeito ao foco no resultado, conforme observado nas questões: meu gerente
cumpre o que prometeu fazer sistematizando os passos necessários para alcançar e superar as
metas e objetivos do sistema, age de forma proativa, antecipando acontecimentos e apresentando
alternativas e identifica as etapas, recursos e os meios para realizar o trabalho buscando melhorias
nos padrões de desempenho, trazem as características do que se deseja desta competência. Após a
tabulação fica evidente que a média geral desta competência se aproxima de uma boa percepção,
ficando a E1 com maior pontuação nesta competência com média de 4,28, E2 com 3,62 e E3 com
3,10, o que para os colaboradores, representa que seu gestor utiliza desta competência.
A competência flexibilidade, demonstra como as equipes percebem seus gestores, através
das questões: meu gerente age com diplomacia, respeitando diferenças e hierarquias funcionais,
integra-se ao ambiente, demonstrando disposição para assimilar mudanças e adapta-se facilmente
aos novos cenários: trabalhos, processos, equipes e ferramentas. Para esta competência percebe-se
que a média geral das equipes ficou favorável, onde a unidade com maior pontuação foi a E2 com
4,51, na sequência a E1 com 4,11 e a E3 com 3,07.
Em relação à liderança as questões desta competência enfatizam: meu gerente sabe lidar
com os erros, estimulando o aprendizado por meio deles e criando oportunidades de contínuo
desenvolvimento no local de trabalho, onde se percebe duas unidades com maior média favorável,
sendo a E1 com 4,16 e E2 com 4, sendo que a E3 apresentou pontuação de 2,98, o que indica a
desfavorabilidade desta competência, sendo assim, cabe ao gestor desenvolver mais a liderança.
Quanto a visão estratégica, através das questões: meu gerente implementa e mantém
sistemas, ferramentas e políticas que viabilizem a estratégia, considerando as necessidades locais,
possui visão estratégica para construir uma visão de futuro, para alcançar as prioridades do negócio,
pensa e age em sentido amplo, além de sua própria área, antecipando fatores internos e externos
que causam impacto ao negócio, conclui-se que a média das unidades E1 (média) e E2 (média)
aponta um cenário favorável, porém a E3 ficou 2,97 pontos, indicando novamente uma lacuna a ser
desenvolvida por este gestor.
Quanto a competência de comunicação e influência, destaca as seguintes questões: meu
gerente comunica-se de forma clara e concisa, de acordo com a situação e público, encoraja
situações abertas sobre questões, ideias e pontos de vista discordantes e estabelece, cumpre rotina
de comunicação com a equipe, compartilhando resultados e assuntos de sua área. Esta competência
ficou com a pontuação em E1 4,22, na E2 com 4,09 e na E3 com pontuação 3.
Na competência do conhecimento técnico, demonstra, conforme descrito nas questões: meu
gerente desenvolve e aplica habilidades e capacidades, permanecendo atualizado para sugerir
soluções que agregam valor, busca sempre o melhor método para os processos de trabalhos,
analisando situações, riscos e consequências das ações e cria, persegue planos de desenvolvimento
próprios e os coloca em prática, onde as percepções das equipes ficaram na E1 com 4,22, na E2 com
3,57 e na E3 com 2,94 pontos, sendo que apenas a E1 pontuou como satisfatório.
Análise Qualitativa
A análise qualitativa foi realizada a partir da análise de conteúdo de Bardin (1979), na qual
observa-se nas verbalizações dos gestores os fatores predominantes de acordo com os conceitos de
competência que o sistema busca como excelência em gestão na Cooperativa de Crédito Sicredi.
Foram elencadas três categorias focadas nas competências utilizadas pela Cooperativa de
Crédito Sicredi, na avaliação de desempenho dos gestores das unidades. Desta forma, serão
discutidas as seguintes categorias:
Categoria 1: Envolvimento dos gestores com as equipes
Nesta categoria, serão abordadas, as competências de trabalho em equipe e cooperação e
relacionamento. A cooperativa descreve em suas competências gerenciais conceitos relacionados a
estas competências e que serão aqui descrito para auxiliar na compreensão e na correlação destas
com o discurso dos gestores em relação as suas práticas na gestão com pessoas. Para a
cooperativa, o trabalho em equipe e cooperação busca trabalhar em cooperação, em conjunto com
outros membros da equipe, o qual busca o engajamento para o trabalho coletivo e participativo,
suportando o crescimento individual em prol do melhor resultado (SICREDI, 2011).
A análise das falas dos entrevistados revela a preocupação que todos possuem de manter
suas equipes engajadas e em busca dos objetivos sistêmicos. O entrevistado E1, relata “todos fazer,
216
para o resultado ser de todos, essa é uma frase que eu uso muito e isso faz a diferença, isso é algo
que eu gosto de trabalhar, de puxar o colaborador”. Neste sentido este gestor ainda pondera:
“me defino como uma gestora que gosta do que faz e quer que os demais
também gostem, trabalhem com vontade, motivação, dedicação, tu fazer
com que os outros façam o que tem que ser feito, fazer realmente a gestão
deles, dar o caminho, mas que todos façam da maneira que dê resultado,
que a equipe tenha prazer em fazer”.
O gestor E1, procura mostrar através do exemplo a busca o engajamento de sua equipe,
reforçando que o resultado vem do esforço coletivo.
Já o gestor E2 tem um posicionamento mais competitivo, buscando resultados fazendo com
que cada um se desafie a ser o melhor na equipe, buscando formar pessoas competitivas, mesmo
com proximidade e relacionamento amigável com a equipe, conforme as narrativas a seguir:
“Palavras que posso dizer é carinho, tratando com muito carinho e atenção
às pessoas, mostrando para elas a importância que elas tem dentro da
cooperativa, os potenciais que ela tem, sempre dando retornos seguidos
para elas, mas principal do meu dia-a-dia que eu faço é se mantendo no
mesmo nível deles (...) deixando claro, que internamente, entre nós existe
uma relação de igualdade, perante a hierarquia, não tem chefe e liderados,
ninguém é melhor que ninguém (...)um nível muito próximo das pessoas,
então dificilmente deixava um problema se estender por 30 dias, para após
chamar o colega para dar um retorno, feedback, é um contato bem próximo
(...) motivando em ser o primeiro (...) eu não consigo ser o terceiro ou
quarto, tento mostrar para eles que temos que ser os primeiros, e isso cria
uma competição, transformar o mês em dia, era algo que fazia com todos
os colegas, para que estes comprassem a ideia de competição de
comprometimento”.
Na unidade E3 o gestor salienta a importância de conhecer as pessoas, saber com o que elas
se identificam, saber de sua trajetória de trabalho e conhecer suas limitações e suas potencialidades
focando nos resultados. As narrativas a seguir descrevem esses aspectos:
“identificar aquilo que as pessoas acreditam, experiências que já tinham,
formação e conhecimento que os colegas já haviam adquirido ao longo de
suas trajetórias, identificar algumas crenças, ou seja algumas coisas que
teriam que ser desenvolvidas, valores, algumas limitações que tivessem que
ser melhor desenvolvidas, também identificar os pontos fortes dos
colaboradores, para poder explorar isto no dia-a-dia, aquilo que os
motivava, que os fazia ter mais entusiasmo e criar um sentimento de causa
(...) dar musculatura para a equipe (...) nós queríamos e podíamos ser os
primeiros (...). cada vez que vencíamos um bimestre, nos desafiávamos,
agora temos que vencer o próximo, não podemos mais retroagir”.
A forma como estes gestores buscam a participação efetiva de suas equipes vai ao encontro
da forma como a liderança é exercitada mas também depende do potencial de contribuição de cada
membro que compõe a equipe (DUTRA, 2011).
Quanto ao conceito de relacionamento este está vinculado à construir redes de
relacionamento internas e externas, baseadas em integridade, respeito mútuo e reciprocidade,
vinculando-se com empatia e gentileza, estabelecendo uma relação constante de confiança
(SICREDI, 2011). Este é outro fator fundamental dentro das organizações, uma vez que esta é
imprescindível para a realização do trabalho coletivo e da cooperação. Sendo assim, destaca-se
conforme a narrativa do E3, que considera:
“confiança é a base de tudo, sempre tivemos uma relação muito aberta,
falar aquilo que deve ser falado, ser franco, mesmo que as vezes temos que
falar dos desconfortos (...) ter o hábito de dar feedback (...) sentimento de
conquista que supera qualquer obstáculo, contagia a equipe, eles
entendiam que a cobrança que o tinha na equipe, era para o bem de todos,
que todos estavam ganhando e se desenvolvendo com isso”.
Essa narrativa vai ao encontro do conceito anterior que o gestor da E3, revela a importância
de conhecer com quem se trabalha, e o feedback é uma ferramenta importante para o conhecimento
do outro e de si mesmo.
217
Conforme menciona Chiavenatto (2010), para ter um bom relacionamento, é necessário um
clima e cultura corporativa favorável ao alcance dos objetivos, isto se alinha com o fato de que
pessoas satisfeitas são mais produtivas e tendem a contagiar o grupo com sua energia positiva.
Para o E1, o relacionamento se fundamenta nas seguintes verbalizações:
“conhecia cada um dos colaboradores, na sua individualidade, como tinha
que conversar com cada um, quem precisava motivar, comprar a ideia
primeiro, para passar e contagiar toda a equipe (...) puxar pela confiança
mesmo, o trabalho é assim, precisa ser assim, pelo posicionamento e dizer
o que precisar ser feito”.
Conforme define Chiavenatto (2010), a estratégia define o comportamento, a forma das
pessoas se relacionar em equipe, e este conceito está presente na forma de conduzir o
relacionamento para o gestor E2, através de suas falas:
“há alguns membros da equipe que produzem porque o gerente pediu, e
tem um certo medo do que acontece se não produzir e tem outros que
produzem para mostrar para o gerente, eu vou fazer por ele, ele me pediu
com jeito, ele me conduziu de uma forma carinhosa, eu vou entregar por ele
(...) gerentes são mais cobradores os colegas acabam produzindo também
por uma certa pressão, ou firmeza no cobrar, entregam com receio de não
entregar, no meu caso eles fazem por mim, cria uma relação de confiança,
eu estando ou não na unidade de atendimento vocês são responsáveis pelo
que tem que fazer (...) busco auxiliar no que for necessário (...) passo a
responsabilidade para os membros, do que deve ser feito (...) mantenho
sempre acompanhamento da equipe”.
A partir destas falas percebe-se o grau de importância do trabalho em equipe, envolvimento e
relacionamento de todos na busca por resultados, performando equipes de alto desempenho. Para
Dutra (2011), este relacionamento é um tipo de contrato implícito de confiança mutua, é por meio
deste contrato que os seguidores sabem que, em troca do esforço e compromisso, a organização os
ajudará a desenvolver o seu próprio potencial.
Embora com perfis diferenciados de engajamento e relacionamento com suas equipes todos
estes gestores, atingiram os resultados com suas equipes. Isto vem ao encontro da teoria abordada,
que busca os diferenciais de competência que conduzem as equipes à alta performance.
Categoria 2: Competências gerenciais
Nesta categoria abordar-se-á comunicação e influência, flexibilidade, foco no resultado, visão
estratégica e conhecimento técnico.
No que diz respeito as competências gerenciais desta categoria, destaca-se a comunicação e
influência: a capacidade de inspirar pelo exemplo e por uma comunicação simples e objetiva,
garantindo uma gestão próxima e transparente; flexibilidade: adapta-se as diferentes situações e
com vários indivíduos e grupos; foco no resultado: orientação para alcançar e superar as metas e
objetivos do sistema; visão estratégica: direciona seu pensamento para o futuro, fornecendo soluções
harmonizadas para o sistema; conhecimento técnico: aplica o conhecimento técnico relacionado a
função, no cumprimento dos seus objetivos profissionais. Sicredi (2011).
Em relação as competências gerenciais, o gestor E2, expressa em suas falas:
“é necessário estudar o perfil de cada colaborador, criando alternativas para
as bengalas que o colaborador pode trazer (...) consigo ser mais assertivo,
níveis diferentes de feedback, quanto ao nível e evolução de cada colega é
preciso ter em mente a mudança, se hoje o colaborador, precisa de um
gestor mais apoiador, logo ali na frente ele já anda por si, é preciso notar
esta evolução, um começo meio e fim (...) você tem que saber até onde é
possível confiar no colaborador e apoiar ele para que te gere resultado (...)
tem que olhar o nível de exigência que tu quer da tua equipe e tomar
algumas decisões, eu sou cobrado para dar resultado e se não fizer isso a
cooperativa vai nos cobrar (...) um desligamento, é um sinal de alerta,
sempre tento retardar e auxiliar o colaborador a se desenvolver, em virtude
do que se investe neste colega”.
Estas falas vêm ao encontro dos autores, que trazem os conceitos de liderança situacional.
Conforme Hersey e Blanchard (1986) “na liderança situacional define-se a maturidade como a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento”.
218
Em relação a este conceito o E1 vai ao encontro do que os autores abordam, (Dutra 2010), os
líderes bem sucedidos possuem características pessoais, possuem autoconsciência e autoestima
para perceber quando é preciso mudar e relata:
“acompanhamento e conversas individuais quando é necessário, primeiro
temos que saber escutar o que o colaborador vai ter que trazer e ir
moldando ele com estratégias e exemplos, onde é necessário chegar, é a
maneira mais assertiva que encontrei até hoje (...) clareza e entendimento
das informações (...) abertura ao diálogo, aproveitamento de ideias que vem
da equipe (...) eu sempre participava junto, tanto do estudo, quanto da
apresentação, buscar junto o conhecimento, se autodesenvolver junto a
equipe”.
Percebe-se que mesmo com formas diferentes, os gestores entrevistados, possuem um nível
de entendimento sobre a importância de terem suas equipes junto de si, conhecendo as pessoas,
para maximizar resultados, isto se confirma pelas verbalizações do E3:
“importante trazer a informação interna e externa (...) capacidade de saber
ouvir o grupo sem perder o foco (...) ações de curto prazo para sustentar o
resultado (...) saber onde estão e para onde vão, quais os resultados
esperados (...) sou parceiro, mas ao mesmo tempo eu cobro muito, exijo
muito, e a equipe entendeu isso, nunca vou ser consenso, mas é
importante, que a grande maioria da equipe esteja junto de ti (...) às vezes é
necessário atitudes não tão simpáticas, mas que devam ser tomadas e a
partir do momento que a equipe entende isso ela te respeita e compra a
ideia, sabem o que o gestor está esperando delas, sabem como serão
medidas seja pelo desempenho ou pelas entregas”.
Desta forma as evidências apontam que estes gestores, possuem um nível de entendimento
sobre a importância da comunicação junto a suas equipes e que as competências gerenciais são
ferramentas importantes frente a gestão das pessoas, pois podem alavancar resultados como
estagnar os mesmos, pois são as pessoas que movem as organizações.
Portanto, ao olhar as pessoas por sua capacidade de entrega, tem-se uma perspectiva mais
adequada para avalia-las, para orientar o desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas.
Categoria 3: Estilos de liderança.
Esta categoria traz as competências e habilidades vinculadas aos estilos de liderança. Para o
sistema Sicredi, considera-se liderança a capacidade de identificar, atrair, engajar e desenvolver
pessoas e equipes, criando comprometimento e contribuindo para a construção de aprendizado.
Neste sentido, o E2 traz em suas falas “que o carinho, atenção, carisma, empatia fazem parte
de sua gestão (...) investir maior parte do meu tempo com as pessoas da minha equipe,
preocupando-se com o bem estar delas”. Já para o E3 “se considera um entusiasta nato, prevalece a
emoção sobre a razão (...) influencia e contagia as pessoas a darem o melhor de si”.
A análise destas narrativas revela que mesmo com características que em determinados
momentos se assemelham, estes gestores possuem estilos de liderança diferenciados, o que vem ao
encontro do embasamento teórico que aborda a liderança servidora, muito presente no E1, que de
acordo com o autor na liderança servidora há preocupação de inversão da pirâmide (Hunter, 2006),
porém se confirma no estilo deste gestor, que embora tenha características apoiadoras, este
consegue manter o foco e direcionamento da sua equipe, atuando como apoiador em certas
situações.
Já a liderança autocrática, presente nas falas do E2, que expressa características
dominantes, onde determina as diretrizes e técnicas para execução das tarefas, com um misto de
liderança democrática, onde procura ser um membro da equipe igual a qualquer outro, busca
promover o bom relacionamento entre o grupo, mesmo que busque impor um ritmo acirrado de
trabalho e entregas.
Também percebe-se o estilo de liderança situacional através das verbalizações do E3, que
busca em sua gestão o melhor nível de orientação e apoio para sua equipe, objetivando o melhor
nível de entrega e satisfação de seus membros.
Estes estilos modificam-se de acordo com as situações, por ora mais apoiadora, outras mais
diretivo na busca de resultados. Cabe a cada líder escolher qual o estilo que mais se adapta as suas
características e situações, para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando
existe uma equipe, a meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes como liderados.
Correlação entre a Pesquisa Quantitativa e Qualitativa
219
Fazendo um resgate dos resultados da aplicação dos questionários junto as equipes
estudadas e as entrevistas dos respectivos gestores, observa-se que os indicadores vão ao encontro
da análise qualitativa. Pode-se destacar: a média da pontuação da escala entre as equipes, teve
grande variação, sendo que para a E1 que ficou com a maior média de 4,23, este fator pode ter
relação com seu perfil apoiador, já a E2 com 3,98 onde apresenta perfil essencialmente focado para
resultado, e em última pontuação a E3 com pontuação 3, este fator pode ter relação com estilo misto
de gestão: em momentos é mais apoiador, outros mais incisivo para resultados, com nível maior de
exigência, mostrando uma flexibilidade na forma de liderar.
A equipe de menor pontuação, no caso E3, pode também ter um nível maior de
conhecimento, entrega e comprometimento, exigindo outra forma de gestão de seu líder. Conforme o
gestor E3 evidencia em suas falas e que vem ao encontro do conceito que Hersey e Blanchard (1986)
enfatizam que quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda
mais não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o comportamento de
relacionamento. Com as pessoas bem amadurecidas, o apoio sócio emocional já não é tão
importante quanto à necessidade de autonomia. Nesse estágio, uma das formas pelas quais os
líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixalas cada vez mais por sua conta própria. Isso não quer dizer que haja menos confiança mútua e
amizade entre líder e liderado, pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder
precisa adotar menos comportamento de apoio para provar isso.
Já para a equipe da unidade E1, o fato de ter uma boa pontuação, tem a ver com o estilo que
o líder possui em determinados momentos, características marcantes da liderança liberal, para o
autor Fachada (1986) o líder liberal, não se impõe e não é respeitado. Os liderados tem total
liberdade para tomar as decisões, quase sem consultar o líder.
Neste cenário, o gestor enfatiza seu estilo de liderança, como apoiador e liberal. Para ele o
modelo pela exemplificação, apoio, relacionamento e respeito das ideias dos membros da sua
equipe, é vivenciado no dia a dia.
A partir desta correlação, entre gestores e liderados, a
competência, trabalho em equipe e cooperação é a predominante, pois na avaliação das equipes é o
fator favorável, como nas falas dos gestores, a maior preocupação destes é engajar suas equipes
para o trabalho coletivo, em busca dos melhores resultados.
5. Conclusões
Analisando todo o conteúdo deste artigo, tem-se uma visão mais ampla das competências
que mais influenciaram no resultado destas equipes.
Após este estudo de caso, aplicação dos questionários junto as equipes, entrevistas com os
gestores e compilação destes dados, identificou-se que das oito competências citadas neste artigo
três tiveram maior favorabilidade.
Sendo estas: o trabalho em equipe e cooperação, flexibilidade e foco no resultado. Destacase, que através do trabalho em equipe e cooperação, o engajamento é essencial, já para que aja
flexibilidade, para ações que impulsionem o resultado, visando posicionamento estratégico.
Diante destas competências, conclui-se que em equipes de alto desempenho, todas as
competências são importantes para o desenvolvimento das mesmas, porém, aquelas que vivenciadas
por todos os membros da equipe, fazem a diferença.
Equipes precisam de gestores, que desenvolvam as competências necessárias, mais
influenciáveis, de acordo com o estilo destas, voltados ao nível de conhecimento, maturidade e
motivação.
Os gerentes possuem papel fundamental na criação de ambiente favorável e propulsor para
engajar suas equipes a conquistar melhores resultados.
Diante destas percepções, identificamos as competências que orientaram os gestores na
busca pelo resultado atingido na Campanha Voo 33.
Embora os gestores possuem estilos diferentes de liderança, conseguiram envolver suas
equipes através destas competências. Fica então evidenciado a importância do gestor transmitir aos
seus liderados a comunicação, o apoio, o respeito às individualidades que irão mover todos os
membros da equipe para a busca dos melhores resultados.
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ORGANIZAÇÕES
1 Caroline dos Santos Peres, Unijuí, RS, Brasil, [email protected]
2 Lucas Schallenberger, Unijuí, RS, Brasil, [email protected]
3 Gabriela Cappellari, Unijuí, RS, Brasil, [email protected]
4 Luciano Zamberlan, Unijuí, RS, Brasil, [email protected]
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo identificar as principais dificuldades e razões para praticar o
empreendedorismo em pequenas e medias empresas do município de Santa Rosa (RS) para o
gênero feminino. Para a elaboração do presente estudo foi utilizada a pesquisa exploratória e
descritiva. Os dados foram coletados por meio de entrevistas, que foram realizadas por meio de um
roteiro de perguntas semiestruturadas com respostas abertas juntamente para uma amostra de cinco
empresárias do município. As entrevistadas foram escolhidas pelo método de acessibilidade
(VERGARA,2000). Observou-se que a maior preocupação das empresárias está relacionada à
burocracia existente para abrir uma empresa, principalmente por ser um processo longo e cansativo.
Isto, muitas vezes é o fator responsável pela desistência dos empreendedores em dar continuidade
ao seu negócio. Também foi citada a alta carga tributária existente. Constatou-se também que a
fidelização do cliente, o foco no negócio, o comprometimento no trabalho, amar o trabalho que faz ter
dedicação, inovar e persistir, são fundamentais para obter o sucesso no empreendedorismo. Sendo
estes elementos interligados, os responsáveis pelo sucesso.
Palavras chave: empreendedorismo, razões, motivações, desafios, sucesso.
WOMEN ENTREPRENEURSHIP: FROM DIFFICULTIES TO SUCESS IN ORGANIZATIONS
MANAGEMENT
ABSTRACT
This study aimed to identify the main difficulties and reasons to women entrepreneurship in small and
medium enterprises in the municipality of Santa Rosa (RS). For the preparation of this study it was
used the exploratory and descriptive research. Data were collected through interviews, which were
conducted using a semi-structured script of questions with open answers for a sample of five
entrepreneurs of the municipality. The interviewees were selected by accessibility method
(VERGARA, 2000). It was observed that the greatest concern of entrepreneurs is related to red tape
to start a business, mainly because it is a long and tiring process. This is often the factor responsible
for withdrawal of entrepreneurs to continue their business. The existing high tax burden also was
cited. It was also found that customer loyalty, focus on business, commitment in work, and love the
work you do, have dedication, innovation and persistence are critical for success in entrepreneurship.
These interconnected elements, are responsible for the success.
Key-words: Women entrepreneurship, Reasons and motivations, Difficulties and challenges,
Success.
INTRODUÇÃO
O empreendedorismo tem despertado a atuação de profissionais que buscam o
desenvolvimento da economia através de seus empreendimentos e inovações, introduzindo novos
produtos e serviços de acordo com as necessidades de consumo. De acordo com Dolabela (1999) o
indivíduo portador das condições para empreender saberá aprender o que for necessário, para criar,
desenvolver e realizar sua visão.
O gênero feminino vem se destacando em diversas áreas com seus empreendimentos e
vem aumentando significativamente o número de mulheres que deixam de ser apenas donas de casa
e vão em busca da independência profissional através do empreendedorismo. . Na última década,
subiu de 48% para 54% a taxa de empreendedoras com negócios em atividade há mais de cinco
anos.
Para Chiavenato e Sapiro, (2004), o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as
coisas acontecerem, pois ele é dotado de forte sensibilidade para os negócios e capacidade de
identificar oportunidades que passam despercebidas para os outros. Transforma ideias em realidade,
para benefício próprio e para o benefício da organização ou da comunidade.
Para Gomes (2005) o primeiro atrativo pela mão de obra feminina ainda é a possibilidade de
pagar pelo mesmo trabalho, seguindo pelas habilidades de relacionamento mais desenvolvidas nas
mulheres e, também, a flexibilidade feminina é apontada. Ou seja, o que vem facilitando a entrada da
mulher no mercado de trabalho é a maior desenvoltura nos assuntos interpessoais, assim como a
flexibilidade quanto ao horário do expediente para melhor compatibilizar o trabalho com a família. A
multiplicidade de papeis e a tríplice, família, trabalho e pessoa contribui para a satisfação pessoal das
mulheres, enriquecendo assim sua vida profissional.
222
O presente estudo trata-se de uma análise dos resultados do perfil socioeconômico e
empreendedor de uma amostra de cinco empresárias do município de Santa Rosa (RS). Com base
em informações sobre o empreendedorismo feminino no Brasil e, nos dias atuais, a sua importância
em frente à grandes empreendimentos, pode-se observar o crescimento significativo da mulher no
mercado de trabalho, despertando curiosidades referente aos métodos aplicados para o
gerenciamento e o perfil empreendedor das mulheres de sucesso.
Desta forma, este estudo tem por objetivo identificar as principais dificuldades e as razões
para praticar o empreendedorismo de pequenas e médias empresas do município de Santa Rosa
(RS) para o gênero feminino e os fatores que colaboram para o sucesso empresarial. Assim trata-se
de uma análise dos resultados do perfil socioeconômico e empreendedor de uma amostra de cinco
empresárias do município de Santa Rosa (RS).
Para o alcance dos objetivos propostos na pesquisa, empregou-se um método estruturado
em duas etapas: uma exploratória e outra descritiva. O objetivo da pesquisa exploratória é fazer com
que o investigador saiba tudo sobre o tema que se está pesquisando. Na fase descritiva, o estudo
focou uma abordagem predominantemente qualitativa. Esse método oferece possibilidade de
compreensão mais detalhada do contexto através da concepção das características situacionais
apresentadas pelos sujeitos, à medida que possibilitou ao pesquisador contato direto com o
fenômeno em estudo. A coleta dos dados que ocorreu pelo método da entrevista, envolveu uma
amostra de cinco empresárias escolhidas pelo método da acessibilidade.
1 Conceitos de Empreendedorismo
Segundo Dolabela (2003) a origem da palavra empreendedorismo veio do verbo francês
entrepreneur que significa “incentivo a briga”, “aquele que está entre ou intermediário”. Quem deu a
projeção ao tema empreendedorismo foi Schumpeter, que associou “o empreendedor ao conceito de
inovação e apontando-o como elemento que dispara e explica o desenvolvimento econômico”.
No livro O Segredo de Luiza, Dolabela (2006), o Empreendedor é um insatisfeito que
transforma seu inconformismo em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros.
É alguém que prefere seguir caminhos não percorridos, que define a partir do indefinido, acredita que
seus atos podem gerar consequências. Em suma, alguém que acredita que pode alterar o mundo.
O autor Filion (1999) destaca que o administrador concentra-se apenas na organização dos
recursos e processos enquanto o empreendedor define conceitos se antecipando aos fatos por meio
de uma visão futura da organização. No entendimento de Schumpeter (1934) o empreendedor é
associado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em
negócios.
O empreendedorismo pode mudar suas características de acordo com cada região, onde
pode ser aplicado e entendido de diferentes maneiras. Gerber (1996) afirma que o empreendedor é
alguém inovador, estrategista, criador de métodos e novos mercados, além de ter criatividade como
uma das características de sua personalidade e o dom de transformar as possibilidades e o caos em
harmonia.
Seguindo nos mesmos conceitos de inovação, Drucker (1998) também acredita que os
empreendedores são inovadores que exploram e transformam todas as mudanças e oportunidades
de negócios.
O intraempreendedorismo é considerado um novo tema dentro das organizações, o termo
foi criado pelo consultor em administração Gifford Pinchot III na década de 1980. A definição do termo
intrapreneuré mencionada a pessoa que assume responsabilidade direta de transformar ideias ou
projetos em algo lucrativo, e para isso, utilizará de meios inovadores e assumirá riscos (ÂNGELO,
2003). Chiavenato (1999) diz que o intraempreendedor é qualquer pessoa que dentro de uma
organização utiliza seus talentos para criação, inovação e condução de projetos empreendedores. Ele
sempre existirá em qualquer organização, ou cultura organizacional que favoreça ou não o seu
surgimento. Também pode-se identificar os intraempreendedores pela simples observação de suas
realizações organizacionais, como aquelas de alto valor agregado, que não estavam previstas no
planejamento original da empresa. Atrás destes projetos haverá pessoas que formularam e
estruturaram uma ideia promovendo internamente a busca de apoio para sua implementação.
1.1 Características do Empreendedor
Para Bernardi (2003) o que diferencia um empreendedor bem sucedido, são suas
características e aptidões ditas como “personalidade empreendedora”, que são o perfil característico
mais comumente encontrado nos empreendedores de sucesso, além de terem uma correta
modelagem do negócio e um planejamento bem elaborado.
Para Dornelas (2005) o empreendedor possui características que o torna especial no mundo
dos negócios, que são elas: visionários, sabem tomar decisões, são indivíduos que fazem a
223
diferença, sabem explorar ao máximo as oportunidades, são determinados e dinâmicos, são
dedicados, são otimistas e apaixonados pelo que fazem, são independentes e constroem o próprio
destino, ficam ricos, são líderes e formadores de equipes, são bem relacionados, são organizados,
planejam, possuem conhecimento, assumem riscos calculados e criam valor para a sociedade.
O site Rede Mulher Empreendedora, destaca algumas características exclusivamente
femininas no empreendedorismo, que são: - Multi-tarefa: Mulheres normalmente conseguem fazer
várias coisas ao mesmo tempo; - Gene cooperativo: São construtivas e colaborativas, e somam ideias
para atingir um bom resultado; - Detalhismo: Tem um dom claro de ver coisas minuciosas; Interpretação de Pessoas: Captam mais do que os olhos podem ver, mais conhecido como “sexto
sentido feminino”.
1.2 O Empreendedorismo Feminino
Algumas das justificativas para o alto crescimento de empreendimentos comandados por
mulheres são o avanço educacional e também as mudanças que vem ocorrendo nas estruturas
familiares, onde o número de filhos diminuiu e a participação das mulheres na vida econômica
aumentou. Segundo Raposo e Astoni (2007), o empreendedorismo feminino se configura como
importante iniciativa da classe na busca por seus direitos de Independência.
Camargo (2008) afirma que o empreendedorismo feminino é visto como uma forte opção
para a geração de trabalho e renda, para que as mesmas possam se satisfazer em termo de tempo,
futuro e destino profissional. Porém, as mulheres ainda possuem a obrigação de se preocupar com
afazeres domésticos, procurando através do emprego, se organizar em seus horários sem se
preocupar com cargas horárias rígidas, podendo assim amenizar os conflitos entre sua vida familiar e
sua vida profissional.
1.3 Competências e Habilidades
Para Hisrich e Peters (2004), as principais habilidades que são exigidas dos
empreendedores são: as habilidades técnicas que abrangem redação, atenção, apresentações orais,
organização, treinamento, trabalho em equipe e know-how técnico; as habilidades administrativas de
empresas que incluem as áreas envolvidas no início, o desenvolvimento e a administração de
qualquer empresa; as habilidades empreendedoras pessoais como controle interno (disciplina),
capacidade de arriscar-se, espírito de inovação, persistência, liderança visionária e orientação para
mudanças.
Loden (1988) destaca as seguintes habilidades e atitudes: - Habilidade de percepção: a
habilidade de colocar-se no lugar do outro e entender seus sentimentos ou reações; entender dicas
não verbais; - Habilidade de Ouvir: deixar as pessoas concluírem seus pensamentos sem interrompêlas. Prestar muita atenção no que está sendo dito por outras pessoas e como está sendo dito. Usar
dicas não verbais para encorajar discussões abertas. - Administração de sentimentos: usar suas
reações de sentimentos como um barômetro emocional dentro do grupo. Estar sintonizada nos
sentimentos dos outros e nas condições ambientais que envolvem estes sentimentos. Expressar
sentimentos como um método para aumentar a comunicação e pedir demonstrações de sentimentos
dos outros. Quando tomar decisões, levar os sentimentos em consideração. Reagir espontaneamente
as situações. Intimidade/Autenticidade: compartilhar dados pessoais sobre si mesmo e encorajar os
outros a fazer o mesmo; desenvolver uma harmonia pessoal com as outras pessoas. Concentrar o
indivíduo como um todo, e não apenas como funcionário. O Uso do Posicionamento: usar o
posicionamento para modificar seu comportamento. Dar um posicionamento claro e direto sobre o
desempenho, focalizado nas ações. Solicitar um posicionamento dos colegas e funcionários. Calcular
o Impacto Pessoal: compreender e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre os outros, e
as consequências de suas ações na construção de relacionamentos.
1.4 Liderança e Decisão
Para Chiavenato (1999) a liderança é uma forma de influência, onde uma pessoa age
intencionalmente para provocar ou modificar o comportamento de outra. Hunter (2004) acredita que é
comum nos dias de hoje as pessoas acreditarem que líder é quem possui QI elevado, ou possui
bastante ambição, mas atualmente a liderança é a capacidade de influencias outras pessoas e agir.
De acordo com Cunha e Ferla (1997, p. 103), os líderes podem assumir diferentes estilos de
liderança: - Líder autoritário e explorador: Aquele que toma todas as decisões em relação ao trabalho
e manda seus subordinados cumprirem; - Líder autoritário benevolente: Também dá as ordens, mas
seus subordinados tem certa liberdade de fazer comentários; - Líder consultivo: Discute com os
subordinados e depois estabelece objetivos e dá ordens. - Líder participante: Todas as decisões de
formas de trabalhos são decididas em grupo.
Com relação a decisão Cunha e Ferla (1997), dizem que é um processo mental que deve
ser muito bem administrado, faz parte de um processo que inicia com a identificação de um problema
224
e termina quando uma alternativa for escolhida. Para os autores, esse processo se desenvolve em
cinco etapas, que são elas: formulação de uma questão, busca de informações, definição de
alternativas, as consequências e, por fim, a decisão. Chiavenato (1997) define decisão como uma
escolha entre várias alternativas que estão disponíveis no caminho em que a pessoa deverá seguir.
Adair (2002), afirma que a liderança existe em três diferentes níveis: Liderança de equipe:
Lidera uma equipe com cerca de 5 a 20 pessoas; Liderança operacional: Lidera uma unidade
significativa na empresa, onde os líderes se reportam ao líder operacional; Liderança estratégica:
Lidera uma empresa inteira.
De acordo com Silva (2008) o administrador tem cinco tipos de poder que servem de base
para desenvolver a liderança, que são: - Poder de recompensa: É a capacidade de oferecer algo de
valor, um resultado positivo, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas; - Poder
coercitivo: É a capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influenciar o
comportamento de outras pessoas; - Poder de especialização: É a capacidade de influenciar o
comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento especifico ou do entendimento que
alguém detém;- Poder de referência: É a capacidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas por causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém admirado; Poder legítimo: É a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude dos
direitos do cargo ou da função ocupada.
2 Metodologia
Para o alcance dos objetivos propostos na pesquisa, empregou-se um método estruturado
em duas etapas: uma exploratória e outra descritiva. O objetivo da pesquisa exploratória é fazer com
que o investigador saiba tudo sobre o tema que se está pesquisando. Conforme Mattar (1997), a
pesquisa exploratória é apropriada para os primeiros estágios da investigação, quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno, por parte, do pesquisador são,
geralmente, insuficientes ou inexistentes.
Nesta etapa, procurou-se fazer um levantamento de informações a respeito do tema do
estudo mediante pesquisa bibliográfica, livros, revistas especializadas com temas relacionados ao
empreendedorismo feminino, jornais artigos, sites, órgãos externos entre outros. Pois, embora que o
tema seja bastante conhecido, não se percebeu muitos estudos que apontassem as razões e as
dificuldades enfrentadas para a entrada das mulheres no empreendedorismo no município estudado.
Este levantamento bibliográfico na fase exploratório serviu de base para o levantamento e formulação
das questões de caráter mais qualitativo.
Essa etapa exploratória forneceu ao pesquisador subsídios suficientes para avançar na
descoberta de outros elementos necessários para atingir os objetivos da pesquisa, fazendo o uso,
nessa segunda etapa, do método qualitativo. Para Trivinõs (1987), o pesquisador qualitativo, que
considera a participação do sujeito como um dos elementos de seu fazer científico, apoia-se em
técnicas e métodos que reúnem características específicas.
Portanto, na fase descritiva, o estudo focou uma abordagem predominantemente qualitativa.
Esse método oferece possibilidade de compreensão mais detalhada do contexto através da
concepção das características situacionais apresentadas pelos sujeitos, à medida que possibilitou ao
pesquisador contato direto com o fenômeno em estudo. Pois descreve as diversas percepções das
empresárias entrevistadas acerca do empreendedorismo feminino.
Os sujeitos da amostra foram definidos por conveniência e por acessibilidade, haja vista
que são sujeitos envolvidos diretamente na atividade e, portanto, qualificados e preparados para
expressarem sua opinião sobre o empreendedorismo feminino. Para Vergara (2000) este método
está longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a
eles. O trabalho limitou-se à análise das respostas das empresárias e os resultados não são
passíveis de generalização, por serem originários de um grupo de empresárias.
Com relação ao universo amostral, a pesquisa foi realizada com empresárias no município
de Santa Rosa (RS), onde foi feito entrevista para uma amostra de cinco empresárias de ramos
diferentes. As entrevistas, aconteceram no período de janeiro à fevereiro de 2014, sendo todas
gravadas e posteriormente transcritas, o que possibilitou a análise do conteúdo das respostas. O
momento da entrevista também possibilitou para o pesquisador manter conversa mais informal
referente ao tema, fazendo com que as entrevistadas tivessem maior liberdade ao responder as
perguntas, as gravações tiveram em média 1hora e 30minutos cada uma.
Os dados coletados receberam inicialmente um tratamento quantitativo. Este método
considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las. Este procedimento possibilitou a identificação do perfil
socioeconômico das entrevistadas.
225
O tratamento dos dados qualitativos foi realizado através do método da análise de conteúdo
(BARDIN,1977), o que possibilitou identificar principalmente os principais desafios do
empreendedorismo feminino e os elementos de sucesso na gestão. Para isto, os dados foram
transcritos e todas as informações coletadas no decorrer do estudo foram utilizadas para fazer a
análise do conteúdo das respostas para atender aos objetivos do estudo. Para realizar a análise, os
dados foram divididos de acordo com o tema relacionado, em seguida receberam uma análise
qualitativa seguidas de fundamentações teóricas que comprovam a informação divulgada.
3 Apresentação e Análise dos Resultados
3.1 Perfil socioeconômico das entrevistadas
O estudo identificou o perfil socioeconômico das empresárias entrevistadas, com intuito de
conhecer melhor pontos como idade, estado civil, grau de escolaridade, tempo de existência da
empresa, quantidade de funcionários e o ramo do negócio. Dentre as cinco entrevistadas, os
resultados mostram que a maioria possui faixa etária de 26 a 35 anos, sendo 60%, contra 20% de 46
a 55 anos e também 20% acima de 56 anos. Quanto ao estado civil 60% delas são casadas e 40%
solteiras, mostrando um equilíbrio na questão de estado civil das empresárias entrevistadas.
Em relação ao grau de escolaridade o maior percentual encontra-se no ensino médio
completo, com 60% das entrevistadas, sendo que 40% delas possuem o ensino superior completo.
Referente ao tempo de existência das empresas estudadas, percebe-se que 80% delas estão entre 2
a 5 anos, e apenas 20% com mais de 16 anos no mercado. Com relação ao número de funcionários,
nota-se que as respostas foram bastante diversificadas, sendo que 40% possuem de 2 a 5
funcionários, 20% apenas 1 funcionário, 20% de 6 a 10 funcionários e também 20% acima de 16
funcionários.
3.2 Razões e motivações das entrevistadas para empreender
As cinco empresárias entrevistadas são de diferentes ramos de atuação e para classificá-las
na apresentação dos resultados e apresentar mais sobre a atuação de cada uma, foi elaborada uma
legenda, para melhor identificar as empresárias. Legenda: Entrevistada 1: E1. Ramo de atuação:
Turismo. Entrevistada 2: E2. Ramo de atuação: Saúde e bem estar. Entrevistada 3: E3. Ramo de
atuação: Comércio de confecções. Entrevistada 4: E4. Ramo de atuação: Fotografia. Entrevistada 5:
E5. Ramo de atuação: Decoração de festas.
O resultado do estudo aponta que as principais razões para tornarem-se empreendedoras,
foram as oportunidades, insatisfação com o trabalho realizado, a necessidade de superar
dificuldades, vontade de ter um negócio próprio (autorealização) e o amor pelo que faz. Quanto a
percepção do momento certo para serem empreendedoras, como relatado pela empresária E2, a
experiência foi algo que contou muito para sua vida empreendedora. O amor e a oportunidade
também andam juntos conforme relatos das empresárias E1, E3, E4 e E5, que através de uma
oportunidade ou necessidade realizaram seus sonhos trabalhando com amor. O
intraempreendedorismo também, pode ser verificado através da empresária E1, que tinha inúmeras
ideias para por em prática, porém algumas vezes era “barrada”, por não ter liberdade suficiente para
executá-las. Já quanto ao ramo de negócio, todas decidiram ser empreendedoras, naquele ramo que
já tinham experiências ou que tinham admiração, como foi o caso da entrevistada “E5”, que por
gostar do ramo de decoração de festas, decorou a festa de sua filha e a partir daí foram surgindo
oportunidades de desenvolver o empreendedorismo no ramo da decoração.
Também foi questionado qual é a motivação principal como empreendedora, onde
constatou-se que inúmeros são os fatores que podem ser considerados motivacionais para as
empresárias, porém destaca-se o amor, sendo relatado por 3 das empresárias entrevistadas. Onde
dizem que o amor pelo que fazem é essencial para o sucesso profissional, outro fato muito
interessante relatado por uma das entrevistadas é trabalhar por uma causa, fazer o bem para outro,
dar oportunidades a quem precisa através de suas oportunidades de emprego assim como produtos
e serviços, conforme abordado pela entrevistada “E2”. A superação também é muito importante como
motivação no empreendedorismo, mostrar para si mesma que é capaz é algo realizador, poder dizer
que lutou e conseguiu, é extremamente importante para dar continuidade em seus sonhos.
3.3 O empreendedorismo sobre o olhar feminino
Os resultados da pesquisa apontam que o termo empreendedorismo, pode ser explicado de
diversas maneiras, mas sobre o olhar das empresárias entrevistadas, empreendedorismo quer dizer
“fazer negócios”. Para as entrevistadas, foi difícil encontrar palavras que descrevessem o
empreendedorismo, mas, mesmo assim, souberam se expressar e demonstrar o seu conhecimento
referente o tema.
Em relação ao empreendedorismo feminino, foi feito a seguinte pergunta: “O
empreendedorismo feminino vem crescendo constantemente. De que forma você acredita que
226
ele iniciou e qual a importância que tem para o mercado empreendedor?”, a resposta que mais
chamou a atenção foi da entrevistada “E4”, que voltou sua resposta para concepções históricas, e
utilizou das seguintes palavras: “Começou a partir daquele movimento das mulheres em 1970 mais
ou menos, que as mulheres começaram a se sobressair no trabalho e depois nos negócios, hoje as
mulheres são bem mais autônomas e tem empresas que as mulheres são bem mais requisitadas que
homem [...]”.
Constatou-se que as entrevistadas tem conhecimento do valor que tem a mulher hoje para o
mercado empreendedor, apontando que estão tendo mais liberdade e igualdade perante os homens,
na questão pode-se perceber que a empresária “E4” demonstrou um maior conhecimento abordando
partes históricas da mulher no mercado de trabalho.
3.4 Dificuldades e desafios no empreendedorismo feminino
Com relação as dificuldades enfrentadas no empreendedorismo, as empresárias foram
questionadas sobre quais foram as maiores dificuldades ao abrir a empresa e de que forma
superaram isto. De acordo com os dados das entrevistas o que mais preocupa as empresárias é a
burocracia existente para abrir uma empresa, por ser um processo longo e cansativo e que muitas
vezes é o responsável pela desistência de muitos empreendedores em dar continuidade ao seu
negócio devido a grande burocracia e também cargas tributárias que existem. A dependência de
serviço de terceiros também é preocupante, fazendo com que muitas vezes haja atrasos, como por
exemplo em obras na organização.
Ainda sobre dificuldades e desafios, foi solicitado que as empresárias comentassem suas
dificuldades referentes à mão de obra, tecnologia, relação com clientes, relação com fornecedores, e
relação com fornecedores.Com relação a mão de obra qualificada os dados mostram que é uma
questão bastante relativa, tudo depende do setor. Das empresárias entrevistadas, percebe-se que a
questão de mão de obra não é um problema para a empresária “E1”, pois, segundo ela, é algo que
pode ser treinado internamente, já para as demais entrevistadas, é algo que exige muito treinamento
e que continua sendo sempre uma dificuldade muitas vezes devido a falta de cursos
profissionalizantes nas áreas na cidade de Santa Rosa. A questão de horários também afeta na
contratação de mão de obra/funcionários, pois como relatado, no ramo de decoração de festas é
necessário que a pessoa abra mão dos finais de semana e isso nos dias atuais é bastante
complicado quando falado em jovens.
Para as empresarias, a questão da tecnologia não é um problema, pois na visão delas estão
bem colocadas no mercado e cada uma possui o suporte necessário. A compra de aparelhos
tecnológicos, também já não é mais um problema, pois podem ser encontrados no comércio
eletrônico, muitas vezes por preços mais acessíveis do que o mercado local.
Os resultados apresentam que as entrevistadas acreditam possuir uma boa relação com
seus clientes, baseada em bom atendimento, confiança e credibilidade. A entrevistada “E2” utilizou
uma frase que resume isto: “Base de tudo, sem eles não existe empresa”. A confiança de um cliente
é uma peça chave para a evolução de uma empresa, são os clientes que fazem o negócio mover e
mostrar resultados, para isto, é necessário manter um bom relacionamento e sempre oferecer ao
cliente, algum tipo de diferencial e produtos ou serviços de qualidade. A pesquisa identificou que as
entrevistadas levam um relacionamento harmonioso com seus fornecedores, mantendo uma parceria
em relação aos produtos ou serviços comprados.
A concorrência para muitos pode ser incomoda, mas para outros ela é considerada um
auxílio ou estímulo na busca de melhorias para o próprio negócio. Considerando isso, foi questionado
às entrevistadas, de que maneira encaram seus concorrentes.
De acordo com os resultados da pesquisa é notável que as cinco empresárias encaram
seus concorrentes como um desafio na busca por melhorias na sua empresa. Conhecendo a
concorrência, é possível melhorar no desenvolvimento dos seus produtos e serviços, objetivando a
melhoria contínua dentro da sua organização. A melhor maneira é vê-los como colegas de profissão e
manter um bom relacionamento, pois quando há bom relacionamento entre profissionais, agrega
muito mais valor ao seu negócio. Os resultados das questões referentes aos desafios e dificuldades
no empreendedorismo, possibilitaram a criação de um quadro síntese, com intuito de apresentar e
caracterizar todos os pontos citados, conforme a tabela 1.
Dificuldades enfrentadas no Empreendedorismo
Burocracia
Por ser um processo longo e cansativo e que muitas vezes
é o responsável pela desistência de muitos empreendedores
em dar continuidade em seus negócios.
227
Altas cargas tributárias
Mão de obra qualificada
Dependência
de
serviços
terceiros
Financiamento/custos altos
Empreendimentos que dificilmente seguem adiante devido
as altas tributações, pois o recolhimento de tributos no Brasil
é bastante burocrático e nada simples apresentando uma
forma de cálculo para cada tipo de caso.
Muito relativa, depende do setor. Na maioria dos casos
exige bastante treinamento e é considerada uma dificuldade
no município de Santa Rosa devido a falta de determinados
cursos profissionalizantes.
de O que gera atraso em determinados casos.
Os financiamentos e os custos para adquirir um imóvel para
empreender e muito caro e o tempo para financiá-lo, muito
curto, tornando-se inviável para muitos.
Fonte: Autor do estudo (2014)
Tabela 1: Dificuldades enfrentadas no empreendedorismo
3.5 Fatores responsáveis pelo sucesso na gestão
Para obter o sucesso na gestão, muitos são os fatores que colaboram para isto,
características de liderança, de decisão, competências, habilidades e também o bom relacionamento
com clientes, são elementos chave para alcançar o sucesso no empreendedorismo.
Nessa linha de pensamento, foi questionado às empresárias, qual a maneira que elas
utilizam para fidelizar um cliente. Após os resultados, conclui-se que todas as empresárias
entrevistadas sabem que para fidelizar um cliente é necessário ter um bom atendimento, além da
comunicação que é um grande diferencial para as organizações. Empresas que se comunicam bem
com seus clientes e repassam informações de novos produtos e serviços, tem maiores chances de
trazer o cliente para dentro de seu estabelecimento, pois todo o cliente gosta de ser lembrado.
Quando questionadas sobre quais as competências básicas da pessoa que quer
empreender, as entrevistadas foram claras e objetivas em suas respostas, os resultados apontaram
10 fatores que as entrevistadas acreditam ser competências para ser um empreendedor de sucesso,
coragem, seriedade, persistência, habilidade com pessoas, ser multitarefas, ter dedicação,
responsabilidade, planejamento, gostar do que faz e ter foco, foram as competências citadas pelas
entrevistadas. Fazendo uma análise das respostas é possível verificar que a coragem é um grande
aliado ao empreendedor de sucesso, somente aquele que tem coragem em correr risco e apto a
mudanças, está mais perto da chegada ao sucesso empresarial, aliando-se a responsabilidade e um
bom planejamento e honrando as três peças chaves: Fornecedor, cliente e colaborador.
Com relação a liderança é perceptível o conhecimento das entrevistadas, pois cada uma
respondeu com palavras diferentes, porém com mesmos significados, alegando que o líder deve
trabalhar em equipe, delegar e participar, ir em busca de objetivos e respeitar seus colaboradores.
Alcançar o sucesso na gestão não é uma tarefa fácil, é necessário muito comprometimento
e seriedade com os negócios. Para aprofundar essa questão, foi questionado às entrevistadas, como
elas acreditam que pode ser alcançado o sucesso no empreendedorismo. A questão possibilitou
apontar um conjunto de elementos que contribuem para o sucesso, dentre eles os que se destacam
são: fidelização do cliente, o foco e o comprometimento no trabalho, amar o trabalho que faz, ter
dedicação, inovar e persistir.
Elementos para o sucesso na gestão
Fidelizar o cliente
Pois empresas que se comunicam bem com seus clientes e
repassam informações de novos produtos e serviços, tem maiores
chances de trazer o cliente para seu estabelecimento.
Coragem
Ter coragem para correr riscos e ser apto a mudanças é um passo
a mais para o sucesso.
Dois fatores que caminham juntos. Para ir em busca do sucesso
profissional, é necessário trabalhar com seriedade e
responsabilidade, respondendo sempre pelos seus próprios atos.
Seriedade e responsabilidade
Persistência
Habilidade com pessoas
Não desistir nunca. Para alcançar os objetivos é necessário insistir
no seu negócio.
Saber trabalhar com pessoas, ter respeito pelos demais e nunca
usar alguém para alcançar algum propósito.
228
Ser multitarefas
No caso das mulheres empreendedoras, saber conciliar e
equilibrar o trabalho e a família.
Se empenhar no trabalho realizado.
Dedicação
Planejamento/
objetivos
Definir
metas
Gostar do que faz
Ter foco
Visão holística
Flexibilidade
Humildade/Honestidade
Credibilidade
Ideias e visão empreendedora
Ser líder
Ser seguro
Saber Inovar
e Nada funciona sem planejamento, portanto, é extremamente
importante realizar um bom planejamento prévio antes de
qualquer decisão e especificar quais serão suas metas e objetivos
a serem alcançados.
Ter amor pelo que faz é o ingrediente das empreendedoras
felizes, satisfeitas e realizadas no ambiente profissional.
Trabalhar com uma linha de raciocínio, não tentar se expandir
demais para não perder o rumo.
Ter uma visão completa da organização, conhecendo todos os
seus setores, organização, cultura e estrutura da empresa.
Ser apto a mudanças, saber contornar adversidades buscando a
melhor solução e reconhecer comportamentos inadequados
podendo corrigi-los.
Ser reconhecido por seus próprios méritos, sem passar por cima
de ninguém.
A construção da credibilidade é extensa, e é reconhecida de
acordo com as ações desempenhadas, é necessário demonstrar
sempre muita responsabilidade e atitude.
Analisar e colocar em prática as ideias de negocio, tendo visão e
planejamento.
Trabalhar em equipe, delegar e participar; Ir em busca de
objetivos; Saber treinar, repassar informações e motivar seus
colaboradores.
Ter sempre segurança no que faz e saber demonstrar confiança.
A inovação é, assim como os outros fatores, muito importante para
o sucesso da gestão, pois uma empresa que vive na monotonia
tem tendência a perder clientes e com isso entrar a falência, por
isso existe a necessidade de sempre buscar por coisas novas
para oferecer novos produtos e serviços.
Fonte: Autor do estudo (2014)
Tabela 2: Elementos para o sucesso na gestão
Para melhor exemplificar todos os fatores que são responsáveis pelo sucesso na gestão, foi
construído um quadro síntese, apresentado na tabela 2 onde aponta todas as qualidades citadas
pelas empresárias no decorrer das entrevistas.
4 Considerações Finais
Este estudo buscou revelar quais são as principais razões para as mulheres optarem por
serem empreendedoras: oportunidades, a insatisfação com o trabalho que vinham desempenhando,
a superação de dificuldades, a autorealização e o amor pelo que faz, quanto ao ramo que
escolheram, surgiu de acordo com as experiências já desempenhadas ou pela admiração.O trabalho
possibilitou identificar algumas das motivações: o amor pelo que faz, a superação de um desafio e
saber que o seu produto ou serviço pode ser uma oportunidade para outras pessoas.
Com relação ao empreendedorismo feminino, constatou-se que as empresarias
demonstram bastante conhecimento, sabendo que diferentemente dos fatos históricos passados,
onde a mulher sofria preconceito, nos dias atuais a mulher desempenha seu papel ao lado do
homem, tendo mais igualdade e liberdade perante o sexo masculino. Tendo seu trabalho mais
valorizado contribuindo para uma sociedade mais justa. Neste questionamento apenas uma
entrevistada demonstrou insatisfação, no que se refere a salários, onde alega que em determinados
cargos, os homens continuam com salários superiores aos salários pagos às mulheres.
Os resultados do estudo revelaram também, que quanto as principais dificuldades
encontradas no empreendedorismo, estão a burocracia que se encontra para a abertura de empresas
e a alta carga tributária, também a dependência do serviço de terceiros como um grande problema
gerador de atrasos. Quanto a problemas relacionados a mão de obra, tecnologia, relação com
clientes e fornecedores, o único que ainda causa dificuldades é a mão de obra qualificada, porém
229
ainda que relativo, muito dependente do setor, a mão de obra no município é muito complicada em
setores que necessitam de cursos profissionalizantes que muitas vezes não são encontrados aqui.
O estudo possibilitou também conhecer elementos que são considerados competências do
empreendedor e os fatores geradores do sucesso e foi constatado que a fidelização de clientes, o
bom atendimento, as competências empreendedoras como coragem, seriedade, persistência,
habilidade com pessoas, ser multitarefas, ter dedicação, ter responsabilidade, planejamento, gostar
do que faz e ter foco são peças chaves no comportamento do empreendedor de sucesso. Outras
características como ser persistente, ter visão holística, ser flexível, ser humilde, ser honesto, ter
credibilidade, ideias e visão empreendedoras também fazem a diferença na vida de qualquer
empreendedor.
Porém, para ser um bom empreendedor, é necessário saber liderar. Nesta direção,
constatou-se que na visão das entrevistadas o líder é alguém que deve trabalhar em equipe, delegar
e participar, ir em busca de objetivos e respeitar seus colaboradores. É importante também que saiba
identificar os fatores responsáveis para uma tomada de decisão consciente e no presente estudo, os
fatores mais marcantes são o custo do benefício, ter segurança no que faz, ser persistente e definir
metas e objetivos.
Por fim, para se ter uma visão mais completa de como alcançar o sucesso no
empreendedorismo, pode-se concluir que a fidelização do cliente, o foco e o comprometimento no
trabalho, amar o trabalho que faz, ter dedicação, inovar e persistir são fundamentais para ir em busca
do sucesso empresarial. Conclui-se então que o empreendedorismo é uma área que as mulheres
podem atuar desempenhando seus serviços de acordo com suas necessidades e com suas
competências empreendedoras. O estudo limitou-se em entrevistas realizadas com cinco empresárias
do município de Santa Rosa, não podendo ter seus resultados generalizados às demais empresárias
do município.
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231
ENVOLVIMENTO COM O PRODUTO ORGÂNICO NO CONSUMO ALIMENTAR
INVOLVEMENT WITH ORGANIC PRODUCT IN FOOD CONSUMPTION
Patricia Harter Sampaio, Fundação Machado de Assis, FEMA, RS, Brasil, [email protected]
Roberto Carlos Dalongaro, Universidad Nacional de Misiones, UNAM, Misiones, Argentina,
[email protected]
Bianca Scaglioni Letzow , Fundação Machado de Assis, FEMA,RS,BRASIL,
[email protected]
Paulo Henrique Corrêa Brum, Max Consultoria, RS, Brasil, [email protected]
Claudia Aline de Souza Ramser, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, RS, Brasil,
[email protected]
RESUMO
O mercado de alimentos orgânicos apresenta um grande potencial de crescimento, identificar quem
são os consumidores destes alimentos e como se comportam apresentará implicações significativas
economicamente, ambientalmente e socialmente. Este estudo objetiva identificar quais as
características do perfil dos consumidores que influenciariam as variáveis do modelo de envolvimento
e compra de alimentos orgânicos. Para tal realizou-se uma pesquisa survey com 300 estudantes dos
cursos de agronomia e administração de duas universidades da região. Como resultado a variável de
perfil que apresentou maior influência no modelo foi o curso dos respondentes. Os cursos
pesquisados influenciaram a atitude compra de produtos orgânicos, a atitude em relação aos
alimentos organicamente produzidos, a consciência de saúde, auto identificação como consumidor
verde. A freqüência de compra apresentou a segunda maior influência no modelo e o gênero dos
respondentes não apresentou influência sobre as variáveis do modelo. Percebe-se que, conforme
sugerido, a relação entre os conhecimentos específicos, no caso dos estudantes de agronomia, e o
comportamento do consumidor são relevantes nos estudos referentes ao consumo de alimentos
orgânicos.
Palavras-chave: Produto orgânico; Atitude de consumo; Consumidor.
Abstract
The organic food market has great growth potential identify who are the consumers of these foods and
how they behave present significant implications economically, environmentally and socially. This
study aims to identify which profile characteristics of consumers who influence the variables of
engagement model and buying organic food. To this end we carried out a survey research with 300
students of agronomy courses and administration of two universities in the region. As a result the
profile variable with the greatest influence in the model was the course of the respondents.
Respondents courses influenced the attitude buying organic products, the attitude toward organically
produced food, health awareness, self-identification as a green consumer. Buying often had the
second highest influence on the model and the gender of the respondents had no effect on the model
variables. It is noticed that, as suggested, the relationship between the specific knowledge in the case
of agronomy students and consumer behavior are relevant in studies related to the consumption of
organic food.
Key-words: Organic produce; Consumer attitude; Consumer.
1 INTRODUÇÃO
O mercado de alimentos orgânicos tem apresentado crescimento mundial conforme relata
Sahota (2014). Segundo Santiago e Harkaly (2010), no Brasil o consumo de produtos orgânicos ainda
apresenta muito espaço para crescer, pois representa em torno 1% de todo o mercado de alimentos.
Na América Latina, o Brasil é o país com maior consumo de produtos orgânicos e, considerando-se o
agregado de todos os setores, o mercado cresce firmemente, devido à percepção positiva dos
consumidores sobre sua qualidade, seus benefícios para a sua saúde e para o meio-ambiente.
Motivados pelo crescimento do mercado de orgânicos, diversos estudos tem sido realizados
na área de comportamento do consumidor de produtos orgânicos do gênero alimentício
(MAGNUSSON et al., 2001; SHEPHERD et al., 2005; TSAKIRIDOU et al., 2008).
Este estudo tem como objetivo identificar quais as características do perfil dos
consumidores que influenciariam as variáveis do modelo de envolvimento e compra de alimentos
orgânicos de Tarkiainen e Sundqvist (2009). Desta forma procurou-se verificar a influência do gênero,
idade, curso, renda, frequência de compra e lealdade à marca em: Auto - identificação como
Consumidor verde (CV); Consciência sobre saúde(S); Atitude em relação aos alimento orgânicos
(AO); Atitude em relação a compra de alimentos orgânicos (AC). Para tal realizou-se uma pesquisa
survey com 300 estudantes dos cursos de Agronomia e Administração de universidades da região.
A pesquisa foi aplicada aos estudantes de dois cursos distintos de graduação (agronomia e
administração), pois teve o intuito de verificar se a agronomia, por estar tecnicamente mais em
232
contato com temas referentes a alimentos orgânicos, apresentaria mais influências nas variáveis do
modelo de envolvimento e compra de alimentos orgânicos de (TARKIAINEN e SUNDQVIST, 2009).
O modelo de Tarkiainen e Sundqvist (2009) avalia o nível de envolvimento sentido em
relação aos alimentos orgânicos e examina o papel do envolvimento no contexto mais amplo do
comportamento de compra.
Procura-se com esta pesquisa oferecer subsídios para estudos que considerem a relação
entre os conhecimentos específicos no caso dos estudantes de agronomia e o comportamento do
consumidor, bem como, ampliar o conhecimento do mercado de produtos orgânicos.
2.1 O produto orgânico
Em recentes pesquisas desenvolvidas no Brasil é possível observar a falta de conhecimento
sobre a correta definição do alimento orgânico (CESCHIM; MARCHETTI, 2009).
Um produto, para se considerado orgânico, deve ser produzido em um ambiente de
produção orgânica, onde se utiliza como base do processo produtivo os princípios agroecológicos
que contemplam o uso responsável do solo, da água, do ar e dos demais recursos naturais,
respeitando as relações sociais e culturais (BRASIL/MAPA, 2013).
Segundo Mamede (2013), a caracterização dos produtos orgânicos é dada pelo seu modo
de produção em relação à agricultura convencional. Enquanto que a agricultura convencional prioriza
o plantio de grandes monoculturas, com o uso de agrotóxicos, a agricultura orgânica busca
causar o menor impacto ambiental possível, com a produção de alimentos de qualidade, e
consonância com a biodiversidade do campo, através dos métodos naturais alternativos. Além disso,
possui uma importante função social, pois pode atuar como alternativa para os pequenos produtos
que não tem condições de competir com os grandes do setor. Através da agricultura orgânica os
pequenos produtores podem diferenciar os seus produtos e desta forma oferecer alternativas para o
consumidor, o qual vem gradativamente valorizando mais os produtos orgânicos.
2.2 Atitudes em relação à compra de alimentos orgânicos
Segundo Tarkiainen e Sundqvist (2009), os valores normalmente associados ao consumo
de alimentos orgânico estão associados à saúde e refletem preocupações com o meio ambiente e
bem estar animal. Os valores relacionados à saúde representam o lado individualista do domínio
motivacional proposto por Schwartz e Bilsky (1990), enquanto os valores relacionados ao meio
ambiente ou valores verdes refletem o domínio coletivista.
Os valores que levam ao consumo de alimentos orgânicos foram explorados por Baker,
Thompson e Engelken (2004) que encontraram associação com os valores relacionados à saúde,
bem estar e a alegria de viver. Chryssohoids e Krystallis (2005) descobriram que questões
relacionadas à saúde apresentam uma grande influência no consumo de alimentos orgânicos.
Valores de saúde também são pertinentes para os consumidores éticos em sua tomada de decisão
de consumo, de acordo com um estudo realizado por Shaw et al. (2005), onde 91% dos inquiridos
consideraram os valores de saúde importantes no contexto ético de compras de supermercado.
Tarkiainen e Sundqvist (2009) consideraram então que as atitudes em relação à comida orgânica
poderiam ser consideradas para refletir as atitudes relacionadas com a saúde, e essas atitudes são
formadas de acordo com os valores relacionados com a saúde.
Para Kilbourne e Beckmann (1998) se aceita que a preocupação ambiental é um fator
importante na tomada de decisão do consumidor sendo que inúmeros estudos vem mostrando que
ela é um fator determinante na compra verde e no consumo de alimentos orgânicos (GRUNERT e
JUHL, 1995; TANNER e WOLFING KAST, 2003).
Segundo a Teoria da Ação Racional (TRA), devem-se considerar atitudes em relação ao ato
de comprar ou usar um produto, ao invés de atitudes em relação ao produto em si, caso o desejo seja
prever e compreender o comportamento do consumidor (AJZEN e FISHBEIN, 1980).
Embora seja verdade que, muitas vezes, atitudes em relação produto ou marca estejam
altamente relacionadas com atitudes relação à compra, Kilbourne & Beckmann (1998) afirmam que a
distinção deve ser feita porque a primeira é uma variável externa, sem relação necessária com as
atitudes de compra.
Para Ajzen (1991), a TRA e sua extensão, a teoria do comportamento planeado (TPB), são
muitas vezes utilizadas para descrever os processos de atitudes do comportamento humano. O fator
essencial nessas teorias é a intenção do indivíduo de se envolver em um determinado
comportamento assim, estão relacionados com atitudes e normas subjetivas. A diferença entre as
teorias é que a TPB incorpora o conceito de controle comportamental percebido, que supera as
limitações do modelo original em lidar com comportamentos sobre os quais as pessoas têm
incompleto controle (AJZEN, 1991).
233
Ambas as teorias representaram ser muito úteis na predição de uma ampla gama de
comportamentos (Sheppard, Hartwick, e Warshaw, 1988). Ambos TRA e TPB também foram
aplicadas em pesquisas sobre o comportamento de compra de alimentos orgânicos (FAÍSCA e
SHEPHERD, 1992).
No entanto, apesar de TRA e TPB fornecerem modelos úteis para a previsão de
comportamento via atitudes, parece que, no contexto da compra de alimentos orgânicos, atitudes
preveem, na melhor das hipóteses, as intenções de compra dos produtos ou oferece-lhe uma
amostra ocasional. Bamberg (2002) afirma que muitas vezes há uma relação empírica relativamente
baixa entre a intenção relatada e o comportamento real. No entanto, é de se esperar que as atitudes
positivas para a compra de alimentos orgânicos tenham uma relação positiva com a frequência de
compra, mesmo que essa relação seja fraca.
2.3 Envolvimento na compra de alimentos
Segundo Kilbourne e Beckmann (1998) as abordagens que explicam a compra de alimentos
orgânicos através de atitudes, valores e estilos de vida dos consumidores derivam de teorias que
incorporam pelo menos algum tipo de processamento cognitivo. De acordo com Rothschild e Gaidis
(1981), estas abordagens cognitivas têm o seu valor, nos casos de alto envolvimento, mas a
abordagem comportamental pode ser mais relevante nos casos de baixo envolvimento. A abordagem
comportamental centra-se no comportamento em si, em vez de atitudes ou outros tipos de processos
cognitivos. Mesmo que raramente tenha sido empiricamente verificado, compras de alimentos são
muitas vezes consideradas como uma atividade de baixo envolvimento (Beharrel e Denison, 1995).
O envolvimento sentido, segundo Celsi e Olson (1988), é um estado de motivação, que
afeta a extensão e foco de atenção e compreensão de processos dos consumidores, bem como
comportamentos ostensivos, como compras. Esta definição é considerada ampla, não fazendo
distinções entre os diferentes tipos de envolvimento que existem na prática, ou seja, o envolvimento
de situação e o duradouro (RICHINS, BLOCH, e MCQUARRIE, 1992). Envolvimento situacional
refere-se a sentimentos temporários de envolvimento em uma situação particular, enquanto o
envolvimento duradouro (ou ego-envolvimento) refere-se a uma variável individual que representa
uma preocupação geral, de longo prazo para um produto. Segundo a comparação feita por Mittal
(1995) de quatro medidas de envolvimento, todas as que se referem ao produto (são mais preditivas
em termos de uso do produto) e as medidas de decisão de compra são melhores em prever o grau de
processamento de informações.
Dada a multidimensionalidade do conceito de envolvimento, Laurent e Kapferer (1985,
1985) sugerem que os pesquisadores não devam focar-se em um único nível de envolvimento, mas
sim medir os perfis de envolvimento dos consumidores. Sua versão original do perfil do envolvimento
do consumidor compreende o valor de prazer proporcionado pelo produto, seu valor simbólico, a
importância do risco, e a probabilidade de erro de compra. Mittal (1995), no entanto, argumenta que
esta abordagem é equivocada, uma vez que apenas uma das facetas do perfil realmente diz respeito
a participação, enquanto as outras são apenas antecedentes. Ele argumenta que há apenas dois
conceitos de envolvimento: envolvimento com o produto, que é eficaz na previsão de uso de produto,
e envolvimento com a compra, que é eficaz em prever o comportamento de escolha dos
consumidores.
Kilbourne & Beckmann (1998) consideraram em seu trabalho, o conceito de envolvimento
que se refere ao envolvimento na compra uma vez que para o modelo o de interesse no estudo é a
escolha dos consumidores os produtos alimentares orgânicos e produzidos convencionalmente
(MITTAL, 1995).
Ao comprar bens comuns, inexpressivos e de baixo envolvimento, os consumidores
despendem uma quantidade mínima de tempo e esforço procurando por informações sobre os
produtos (COBB e HOYER, 1985). Smith e Bristor (1994) descobriram que o envolvimento de compra
aumentou expressivamente em termos de pesquisa e tempo gasto em categorias de produtos
duráveis e não duráveis. De acordo com Olshavsky e Granbois (1979), no entanto, uma quantidade
substancial de compras não envolve a tomada de decisão, mesmo na primeira vez. O comportamento
de compra habitual pode começar a partir de necessidade, ou pode basear-se em estilo de vida,
preferências adquiridas na infância, a imitação, recomendações de fontes pessoais ou não pessoais,
ou substitutos de vários tipos, ou pode ser aleatório (OLSHAVSKY e GRANBOIS, 1979).
Uma vez que a compra de alimentos é considerada uma atividade de baixo envolvimento, é
possível que mesmo aqueles que considerem os alimentos orgânicos como envolventes não fiquem
despendendo tempo procurando por alternativas orgânicas de alimentos quando fazem suas
compras. Em outras palavras, a aprendizagem comportamental considera as compras de alimentos
como de baixo envolvimento coo um comportamento habitual, o que não inclui o processamento
234
cognitivo de crenças e atitudes (Rothschild & Gaidis, 1981). McWilliam (1997) sugeriu que o mau
desempenho da marca não é necessariamente uma consequência da má gestão da marca, mas pode
resultar de baixo envolvimento na categoria de produto em geral.
O papel moderador do envolvimento também tem sido estudado por Olsen (2007) no estudo
do papel de envolvimento e satisfação na lealdade de recompra. O estudo de Olsen (2007) foi
realizado no nível de categoria do produto e foi relativo à indústria de alimentos. Além disso, deve-se
considerar que o baixo envolvimento numa categoria de produto não é necessariamente a única
causa da natureza habitual de compra de alimentos. As pessoas tentam estabelecer rotinas de
recompra, logo que possível, independentemente do nível de envolvimento que a decisão de compra
inicial apresentou. Em outras palavras, mesmo que a decisão de compra na categoria do produto seja
experimentada como altamente envolvente, há uma tendência de recompra da mesma marca dentro
dessa categoria. Como confirma o estudo de Warrington e Shim (2000), o envolvimento com o
produto e o compromisso da marca são, na verdade, constructos distintos, nem necessariamente
altamente relacionados. Assim, as suas influências deve ser examinadas de forma independente. É,
portanto, possível que os consumidores que compram lealmente, sempre a mesma marca tomem sua
decisão de compra, sem nem mesmo consultar terceiros.
3 MÉTODO
O referencial teórico acima apresentado levou ao modelo de Tarkiainen e Sundqvist (2009).
Partindo deste referencial as variáveis do modelo foram definidas conforme a figura 1.
A pesquisa realizada tem caráter quantitativo e descritivo. Ramos; Ramos e Busnello (2005)
definem a pesquisa quantitativa como a abordagem de pesquisa na qual tudo pode ser quantificável,
o seja, traduz em números opiniões e informações para classificá-los e analisá-los, requerendo o uso
de recursos e de técnicas estatísticas. Justifica-se como pesquisa descritiva, pois de acordo com Hair
et. al (2005, p.86), “os planos da pesquisa descritiva em geral são estruturados e especificamente
criados para medir as características descritas em uma questão de pesquisa”.
Este estudo parte de um modelo já consolidado, validado e aplicado em outra realidade.
Este modelo foi uma adaptação do modelo proposto por Tarkiainen e Sundqvist (2009). Não foram
consideradas categorias de produtos orgânicos para este estudo; foram considerados os alimentos
orgânicos em geral.
A amostra foi composta por 300 consumidores, estudantes universitários dos cursos de
administração e agronomia, e os dados foram coletados durante duas semanas em Universidades
locais. A disponibilidade das alternativas orgânicas foi confirmada antes da coleta de dados iniciar.
O instrumento de coleta de dados foi um questionário, com perguntas fechadas, que foram
distribuídos por dois pesquisadores nos cursos de Agronomia e Administração e também distribuídos
via Google docs durante duas semanas. O método de amostragem utilizado foi amostragem não
probabilística.
No presente estudo, as inferências foram feitas usando os programas estatísticos SPSS. O
Teste Anova foi usado para idade, sexo, renda e frequência de compra.
O
questionário
apresentava questões relativas ao perfil (sexo, Idade, renda) e as variáveis propostas pelo modelo de
Tarkiainen e Sundqvist (2009) que se dividem nos constructos: Consciência de saúde, envolvimento
com o produto, consumo verde, atitude de compra, atitude em relação a alimentos orgânicos,
frequência de compra de produtos orgânicos, lealdade a marca. Cada constructo possui variáveis
que totalizam as 15 variáveis do modelo conforme Figura 1.
Auto - identificação
como
Consumidor
verde (CV)
Eu sempre compro produtos ecologicamente corretos.
Comprar produtos alimentícios orgânicos me faz sentir bem.
Com meus hábitos de consumo eu posso influenciar na
preservação do meio ambiente.
Eu me vejo como ambientalmente consciente.
Estou disposto a comprometer a minha qualidade de vida a fim
de evitar problemas ambientais.
235
Consciência sobre saúde(S)
Eu escolho alimentos com cuidado para garantir uma boa
saúde.
Eu me vejo como um consumidor consciente em relação à
saúde.
Eu penso com frequência sobre questões de saúde.
Atitude
em
relação
aos
alimentos orgânicos (AO)
Eu acho que os produtos orgânicos são relevantes.
Estou interessado em produtos orgânicos.
Eu acho que os produtos orgânicos são muito importantes para
mim.
Eu acho que a compra de produtos orgânicos é sensata.
Atitude em relação á compra
(AC)
Escolher um bom produto alimentício orgânico é uma decisão
muito importante para mim.
Envolvimento na compra (EC)
Lealdade à marca (LM)
Você sempre compra a mesma marca de produtos orgânicos.
FIGURA 1 – Modelo de pesquisa. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Tarkiainem e
Sundqvist (2009).
Todas as questões pertencem ao modelo de Tarkiainem e Sundqvist (2009). Os itens que
medem: atitudes em relação à comida produzida organicamente em geral; a auto identificação como
consumidor verde; envolvimento com o produto; consciência de saúde e as atitudes em relação à
compra de orgânicos foram medidos em escala Likert de 5 pontos variando de (1) para “discordo
totalmente” e (5) para “concordo plenamente”.
A frequência de compra foi medida em uma escala - 4 pontos de (1) "nunca" para (4) "quase
sempre”.
A fidelidade à marca foi medida como uma simples variável dicotômica (1) "Eu sempre
compro a mesma marca “ e (0) "eu não compro sempre a mesma marca".
Os procedimentos estatísticos adotados foram divididos em três fases. Na fase 1, utilizou-se
a análise de frequência e percentuais para caracterizar os respondentes da pesquisa, A fase 2 visava
verificar a consciência, atitudes em relação ao compra de produtos orgânicos a partir de 5
constructos. Par isso foram realizados análises estatísticas como cálculo das médias e desvio padrão
para a amostra. Na etapa 3 buscou identificar a influência do perfil dos respondentes através dos
testes de diferença de médias ( teste T e anova).
4 RESULTADOS
Os resultados são apresentados da seguinte forma: apresenta-se o perfil dos respondentes,
após a média dos resultados em relação aos constructos e por fim a influência da renda, curso, idade,
gênero em relação aos constructos, através do teste T.
4.1 Perfil dos respondentes
Os dados referentes ao perfil, usados para este estudo, foram: gênero, idade e renda. Dos
300 alunos (150 cursando Agronomia e 150 do curso de Administração) no que se refere ao gênero,
38,7% dos respondentes (116 alunos) eram do sexo feminino e 61,3% (184 acadêmicos) eram do
sexo masculino. Dessa forma a amostra apresentou uma maioria de respondentes do sexo
masculino.
A maioria dos respondentes 59,3% (178 acadêmicos) apresentam a idade entre 21 e 25
anos; 31% ( 93 acadêmicos) estão em idade até 20 anos.
236
Em relação a renda media familiar, 29% dos acadêmicos apresentam renda entre R$
2.014,00 e R$ 3.479,00 e 23% dos respondentes o apresentam renda entre R$ 3.480, e R$
6.564,00.
4.2 Resultados em relação à frequência de compra
Em relação à frequência de compra, observa-se, conforme a tabela abaixo, que apenas
uma minoria (4,3%) dos respondentes eram compradores frequentes de produtos orgânicos.
TABELA 1 – Frequência de compra
Respostas
Entrevistados
Quantidade
Percentual
Percentual
(%)
Valido
Acumulativo
1
46
15,3
15,3
15,3
2
185
61,7
61,7
77,0
3
56
18,7
18,7
95,7
4
13
4,3
4,3
100,0
Total
300
100,0
100,0
Fonte: Elaborada pelos autores
4.3 Resultado em relação à lealdade a marca
Verifica-se, conforme tabela 2, que a maioria, 85% dos acadêmicos não apresentam
lealdade a marcas de alimentos orgânicos.
TABELA 2 – Lealdade à marca
Respostas
Entrevistados
Quantidade
Percentual
Percentual
(%)
Valido
Acumulativo
1
12,3
12,6
12,6
37
2
255
85,0
86,7
99,3
3
2
0,7
0,7
100,0
Brancos
6
2,0
Total
300
100,0
100,0
4.4 Análise descritiva
Na tabela 3 observa-se as médias dos respondentes em relação as variáveis e as atitudes
de compra, envolvimento de compra, consumo verde, consciência a saúde, atitude orgânica.
Em relação aos constructos analisados, verificou-se que no consumo verde, a questão de
comprar sempre um produto ecologicamente correta apresentou um percentual de 2.57% que
corresponde a discordo e quase a uma posição neutra. Afirmando que os respondentes não
compram sempre os produtos orgânicos, porque conforme referencial a compra de produtos
orgânicos ainda não possui uma ideologia de compra, o processo de decisão ainda não refletem a
rotina de compra. Os demais constructos apresentaram uma média razoável para concordo com as
questões referentes aos produtos ecologicamente corretos. Em relação à atitude de compra de
produtos orgânicos apresentou a média de 3,64, quase concordo, significa que os respondentes
possuem atitude positiva porem ainda não tem a frequência de compra. Já no envolvimento de
compra com a média de 3,52, eles têm a consciência de que escolher um bom produto alimentício e
que é importante para eles, porém não condiz com a pratica, frequência baixa.
Em relação ao consumo verde, com médias de (2,57; 3,05; 3,84; 3,49; 3,39), verifica-se que
os respondentes possuem uma consciência ecológica, e uma preocupação com o meio ambiente,
porém existe a frequência baixa de compra.
E a variável da consciência em relação à saúde apresenta índice de (3,59; 3,60; 3,80),
indicando um quase concordo, em que os respondentes possuem a preocupação com a saúde, e o
consumo de produtos orgânicos está ligado com o estilo de vida, valores, qualidade de vida.
Referente à atitude ligado aos produtos orgânicos apresentou médias de (3,72; 3,49; 3,54), em que
os respondentes pensam que os produtos são relevantes para sua vida, são importantes, e estão
interessados em produtos orgânicos.
TABELA 3 – Média das variáveis
Constructos
Respondentes
Média
Desvio
AC
3,64
0,889
298
EC
299
3,528
1,1120
CV1
291
2,57
0,995
CV2
295
3,054
1,0866
CV3
298
3,84
3,167
CV4
300
3,49
1,102
237
CV5
298
3,39
1,199
S1
297
3,59
1,084
S2
299
3,60
1,055
S3
299
3,80
0,994
AO1
297
3,72
1,000
AO2
300
3,49
1,052
AO3
300
3,54
1,163
Validos
276
4.5 Influência do perfil (teste T)
O Teste T verificou nos cursos de Administração e Agronomia as variáveis de perfil (curso,
sexo e lealdade à marca), e sua relação com os construtos do modelo conforme as (tabelas 4 e 5).
4.5.1 Curso
Na tabela abaixo, verificou-se as médias dos cursos de agronomia e administração em
relação aos constructos do modelo. Verifica-se que existe uma diferença dos cursos de administração
e agronomia entre as variáveis, tais como, atitude de compra (AC), envolvimento de compra (EC),
Consumo Verde (CV), Consciência da saúde, atitude em relação aos produtos orgânicos. No CV2 os
cursos não apresentaram influência, pois todos concordaram com a questão de que a compra de
produtos alimentícios orgânicos fazem as pessoas se sentirem bem.
238
TABELA 4 – Média dos cursos
Curso
N
Média
Desvio
4.5.2 Gênero
O gênero para as variáveis do modelo não apresentou influência.
4.5.3 Lealdade à marca
Neste item, existem influencias nas seguintes variáveis, discordância de opinião (EC, CV1,
CV2, CV5).
4.6 Teste ANOVA (idade, renda, frequência de compra)
4.6.1 Idade
A idade influenciou os constructos, apresentando diferença nas seguintes variáveis (AC,
EC, CV4, CV5, S3, AO1, AO2, AO3).
4.6.2 Renda
A renda influenciou os constructos, apresentando discordância nas variáveis (AC, CV1,
CV2, AO2).
4.6.3 Frequência de compra
Este influenciou em 69,23% das variáveis, apresentando discordância (EC, CV1, CV2, CV4,
CV5, S1, S3, AO2, AO3).
TABELA 5 – Influências do perfil nas variáveis do modelo
Perfil
Variáveis do modelo
N
%
239
Curso
Gênero
Lealdade
marca
Idade
AC; EC; CV1; CV3; CV4; CV5; S1;
S2; S3; AO1; AO2; AO3
à
EC; CV1; CV2; CV5
12
92,31
00
04
00,00
30,77
AC; EC; CV4; CV5; S3; AO1; AO2; 08
61,54
AO3
Frequência
de EC; CV1; CV2; CV4; CV5; S1; S3; 09
69,23
compra
AO2; AO3
Renda
AC; CV1; CV2; AO2
04
30,77
Nesta tabela observa-se a influência do curso em 92,31% das variáveis, pois no curso de
agronomia obteve-se uma diferença em relação ao curso de administração, no que se refere a atitude
de compra, envolvimento de compra, consumo verde, consciência da saúde, atitude orgânica.
Em relação à lealdade a marca, obteve-se 30,77% do total, com a lealdade a marca
influenciando as variáveis de envolvimento de compra, consumo verde. A idade também influenciou
as variáveis, correspondendo a 61,54% do total das variáveis.
A frequência de compra influencia 69,23% do total das variáveis, e a renda influencia 04 do
total de variáveis.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho identificou as características do perfil dos consumidores que
influenciariam as variáveis do modelo de envolvimento e compra de alimentos orgânicos de
Tarkiainen e Sundqvist (2009).
Em geral os resultados apontam para que exista uma concordância com os constructos
atribuídos pelo modelo, porém existe um baixo índice a lealdade a marca e baixo índice na frequência
de compra dos produtos. Além deste verificou-se que existe diferença entre os cursos de agronomia e
administração quanto na maioria das variáveis propostas pelo modelo, a idade e a renda também
possuem influência sobre as variáveis do modelo.
A frequência de compra influenciou as variáveis, pois esta diretamente relacionado com os
constructos do modelo. Esta irá influenciar no envolvimento com o produto, na consciência ambiental,
preocupação com o meio ambiente, com a saúde e outros.
Esta pesquisa reflete que os respondentes não compram sempre os produtos orgânicos,
porque conforme referencial a compra de produtos alimentícios é uma atividade de baixo
envolvimento.
As pesquisas apresentam limitações, pois não foi aplicado o Teste de hipóteses proposto no
modelo original do artigo de Tarkiainen e Sundqvist (2009). O estudo referiu-se aos produtos no geral,
porém é necessário mais pesquisas com outras culturas e em categorias de produtos.
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242
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO RAMO DE
INOX
ORGANIZATIONAL STRUCTURE: A CASE STUDY IN A STAINLESS STEEL INDUSTRY
1 ALINE BARBOSA DIAS, INSTITUTO FEDERAL FARROUPILHA, IFF, RS, BRASIL,
[email protected]
2 CRISTIANE BEATRIZ PATZER, INSTITUTO FEDERAL FARROUPILHA, IFF, RS, BRASIL,
[email protected]
3 DILCI BARBOSA DE OLIVEIRA, INSTITUTO FEDERAL FARROUPILHA, IFF, RS, BRASIL,
[email protected]
4 FERNANDA HENZ, INSTITUTO FEDERAL FARROUPILHA, IFF, RS, BRASIL,
fernandahenz29@gmail
5 SIMONE ANDRÉIA BECKER, INSTITUTO FEDERAL FARROUPILHA, IFF, RS, BRASIL,
[email protected]
RESUMO
A pesquisa foi realizada em uma empresa do ramo da fabricação de produtos em inox, situada na
cidade de Santo Cristo, Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. A metodologia utilizada foi
uma pesquisa qualitativa e exploratória, bem como a descrição e análise dos dados coletados. Além
de observações no local do estudo foram adquiridas informações por meio de referencial teórico,
junto a livros, artigos científicos e periódicos. O objetivo foi de investigar as metodologias e
estratégias sobre o planejamento da Organização, técnicas de Marketing, técnicas de Recursos
Humanos e de Organização, Sistemas e Métodos utilizados para melhor alocar seu quadro funcional,
bem como, garantir segurança na elaboração das tarefas e garantindo a rentabilidade dos trabalhos
executados a fim de compartilhar os resultados das pesquisas bibliográficas e documentais,
conciliando assim, com as informações adquiridas na pesquisa de campo. O atual cenário econômico
e o avanço da tecnologia fez com que o ambiente das empresas passasse a exigir mais qualidade,
criatividade, competência e flexibilidade. Neste contexto torna-se fundamental ter estratégias
definidas para melhor lidar com as rápidas mudanças em pequenos limites de tempo.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Marketing. Recursos Humanos.
The survey was Conducted at a company in the business of manufacturing stainless steel products,
located in the city of Santo Cristo, the Northwest Region of the Rio Grande do Sul state. In the
preparation of this article has made a qualitative and exploratory research, as well as description and
analysis of the collected data. In addition to remarks at the trial sites Were acquired information
through theoretical framework, along with books, scientific journals and articles. In order to investigate
the methodologies and strategies on planning of the Organization, Marketing techniques, techniques
of Human Resources and Organization, Systems and Methods used to better allocate its staff, as well
as Ensure security in the preparation of tasks and Ensuring the profitability of work Performed. The
purpose of this article is to share the results of bibliographic and documentary research, Thus
combining with the information acquired in field research. The current economic environment and the
advancement of technology has made the business environment pass demanding more quality,
creativity, competence and flexibility. In this context, it is important to have defined strategies to better
cope with the rapid changes in small team limits.
Keywords: Strategic planning. Marketing. Human Resources
1.
INTRODUÇÃO
O presente artigo foi desenvolvido, na empresa Metalinox, a qual trabalha há dezesseis
anos no ramo da fabricação de produtos em inox. Como matéria prima busca utilizar materiais de alta
qualidade, oferecendo assim produtos finais com alta tecnologia. Sua atividade está focada na
produção de resfriadores de leite, tanques rodoviários de coleta de leite e sistemas de ordenha. Sua
produção está voltada também a produtos conforme a necessidade de cada cliente, seguindo os
padrões e medidas definidas pelas entidades reguladoras.
No decorrer deste artigo serão abordados assuntos fundamentais para a sobrevivência da
Organização no atual cenário empresarial. Para tanto serão apresentados conceitos sobre
planejamento estratégico, administração de marketing, administração de recursos humanos, bem
como organização, sistemas e métodos, fazendo desta forma uma análise de como a Organização
usa estas ferramentas na prática.
Cury (2000) As organizações da atualidade visam permanecerem no mercado através de
vantagens competitivas, o presente trabalho busca compreender os assuntos fundamentais para a
sobrevivência da Organização no atual cenário empresarial.
Com objetivos de investigar as metodologias e estratégias utilizadas pela Organização,
como ferramenta de gestão empresarial e estratégias competitivas para manter-se estável em um
243
mercado cada vez mais amplo e competitivo. As organizações da atualidade visam permanecerem no
mercado através de vantagens competitivas, o presente trabalho busca compreender os assuntos
fundamentais para a sobrevivência da Organização no atual cenário empresarial.
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
Neste item estão apresentados os conceitos referentes ao Planejamento Estratégico,
Administração de Marketing, Administração de Recursos Humanos e Organizações, Sistemas e
Métodos, com a intenção de obter a fundamentação necessária para a análise dos resultados deste
estudo.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Oliveira (2011) Planejamento Estratégico é o processo administrativo que
possibilita uma sustentação mercadológica, com a qual pode-se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa. O Planejamento Estratégico normalmente é de responsabilidade dos níveis
mais altos da Organização e diz respeito tanto à formulação de objetivo, bem como, a seleção das
ações e estratégias a serem seguidas, para tanto é necessário levar em conta as condições externas
e internas da empresa. No entanto, na maior parte das Organizações não há uma preocupação
natural e continua pelos problemas estratégicos. Nesses casos, a tomada de consciência do
problema, normalmente, é experimentada de forma traumática, como exemplo, pode-se citar drástica
queda nas vendas ou lucros, colapso de um produto ou serviço causado por um concorrente, etc.
Esse sinal pode ser tanto decorrente de uma pressão interna, quanto de uma influência externa à
empresa.
O trabalho de formação de estratégias nas organizações, por envolver
aspectos racionais, emocionais, intuitivos, simbolismos e manobras
políticas, não se constitui em atividade simples para os gestores. A
materialização de estratégias requer dos gestores uma combinação de
conhecimento, experiência, criatividade, sensibilidade, arte e negociação,
entre outras habilidades, certamente, mais exigidas e necessárias na gestão
de sistemas organizacionais complexos (MEYER, PASCUCCI e
MANGOLIN, 2012, p.52).
De acordo com Oliveira (2011) no atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa
pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, como a obsolescência de um produto ou a
saturação de mercado. Por isso é necessário, que todas as empresas façam revisões periódicas de
suas estratégias de produtos ou serviços versus segmentos de mercado e outras atividades dentro de
um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas. A alta administração
deve estar ciente que os eventos futuros poderão não estar de acordo com o que se deseja. O ponto
de partida para essa percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e projeções da
empresa. Portanto, é de extrema importância que a empresa tenha um otimizado sistema de
informações externas e internas, bem como saiba utilizá-las através de um processo decisório,
eficiente, eficaz e efetivo.
De acordo com Marras (2000) as organizações estão vivendo em um ambiente que cada vez
mais tem exigido uma constante revisão de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. Mas
essa adequação entre a estratégia e a estrutura tem sido questionada. Já Fischer (2002) explica que
isso ocorre porque o foco estratégico é a face visível do desempenho da organização, a forma como
é avaliada a sua competitividade externa. Por isso, estabelecer estratégias permite aperfeiçoar as
diretrizes e os recursos para atender os objetivos organizacionais.
2.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING
“A informação é hoje um poderoso recurso das organizações, permitindo a estas um perfeito
alinhamento estratégico – mediante constantes fluxos bidirecionais entre a empresa e o macro
ambiente-, e criando condições para que se viabilizem seus objetivos e se cumpra sua missão
corporativa (GONÇALVES, 1995, p.22)”.
O marketing estimula a pesquisa e ideias inovadoras, tendo por resultado a oferta de novos
e melhores bens/serviços. A administração de marketing é a arte e a ciência de escolher mercadosalvo e obter, manter e multiplicar clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um
valor superior para o cliente (Kotler e Keller, 2006).
Segundo Toledo, Prado e Petraglia (2007) as atividades vinculadas ao marketing
demandam estratégias que necessitam da análise ao delineamento do mercado. Isso envolve
segmentação, escolha de mercado – público alvo e posicionamento de mercado e administração
destas estratégias. Uma estratégia pode surgir como uma sequência temporal de decisões ou,
alternativamente, como um processo que envolve um conjunto de ações voltadas para mover uma
empresa em direção ao cumprimento de suas metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo.
244
De acordo com Zaltzman e Motta(1996) a segmentação de consumidores vem sendo cada
vez mais utilizada e tem objetivo de agrupá-los segundo determinadas características que possam
conferir homogeneidade a cada grupo, é um sistema administrativo que, por meio de um
planejamento estratégico, procura conhecer as necessidades dos mercados alvo e atendê-las por
meio da oferta de produtos ou serviços adequados a essas necessidades, tendo como resultado a
possibilidade de atingir os objetivos da organização.
Segundo Kotler e Keller (2006) relacionado à segmentação mercado pode-se dividi-lo em:
Preferências homogêneas: É o tipo de mercado onde praticamente todos consumidores tem a mesma
preferência; Preferências difusas: Onde a maioria dos consumidores tem preferências muito variadas;
Preferências conglomeradas: É o tipo de mercado que pode revelar um banco de preferências
distintas chamadas de segmentos de mercados naturais.
Relacionado ao posicionamento temos duas dimensões a considerar segundo Oliveira e
Campomar (2007): a dimensão operacional e a dimensão estratégica. A primeira baseada na
concepção de que o posicionamento é fundamental como um conceito de comunicação que serve de
guia para tornar as ações relativas à comunicação e o seus resultados mais eficazes. Têm essa visão
operacional aqueles que entendem o posicionamento como parte da política de produtos, em termos
das definições relativas aos atributos que devem ser desenvolvidos e enfatizados; a segunda
dimensão reconhece o posicionamento como uma diretriz para as decisões relativas ao composto de
marketing como um todo, sendo uma decisão que antecede as definições e implementações desse
composto.
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Estratégias de Recursos Humanos são os processos que combinam pessoas, planos e
programas de atividades, de acordo com esquemas gerais, para realizar os objetivos da organização.
[...] parece haver evidências suficientes para afirmar que algumas práticas
de recursos humanos, isoladamente ou em conjunto, podem trazer
melhores resultados para a organização. (LACOMBE; ALBUQUERQUE,
2008, p. 7).
De acordo com Chiavenato (2010), a área de Recursos Humanos deixou de ser apenas um
departamento de pessoal, atualmente é o principal motivador para a transformação dentro de uma
empresa. O departamento de Recursos Humanos que antes atuava de forma mecanicista, que
cuidava somente da folha de pagamento e da contratação do profissional, e exigida desta apenas
experiência e técnica, não havendo um programa de capacitação continuada, onde a visão do
empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, passou a chamar os empregados de
colaboradores, e os chefes que tinham o controle centralizado, passaram a ser chamados de
gestores. Hoje se pode afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista,
sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência.
Ainda conforme o Chiavenato (2010) é notável que nas últimas décadas as Organizações
passassem a buscar novas formas de gestão com o objetivo de melhorar o desempenho, alcançar
resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas
pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Hoje as
empresas devem se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima de
trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os servidores, através de
sistemáticas próprias objetivando o bem estar e satisfação dos colaboradores.
Fischer (2002) caracteriza o modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso é
necessário que a Organização tenha uma estrutura com princípios definidos, estratégias, políticas,
práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os
estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Segundo Chiavenato (2010) o objetivo geral da moderna gestão de recursos humanos é
assegurar que a organização possa alcançar seus objetivos pela utilização adequada da força de
trabalho. Para isso, as organizações não necessitam somente de um quadro funcional qualificado,
mas também de sistemas eficientes e eficazes e de recursos financeiros. O desenvolvimento
institucional requer não só que a pessoa certa esteja no lugar certo no momento certo, mas também
que a organização possua um ambiente de trabalho compatível com os seus sistemas operacionais e
disponibilidade de recursos financeiros adequados.
2.4 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.
De acordo com Cury (2000), a organização, sistemas e métodos têm como objetivo a
renovação organizacional por meio da manipulação da empresa como um sistema social aberto, em
245
permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno. Através da
Organização das atividades, formação e agrupamentos humanos, distribuição do trabalho entre seus
membros das equipes e a redução da utilização dos recursos, visando o atendimento de suas
necessidades.
Na visão de D’Ascenção (2001) sistema é o conjunto organizado e complexo, uma reunião
ou combinação de coisas ou partes inter-relacionadas e interdependentes, que formam uma unidade,
visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos. Estes objetivos são realizados através
dos métodos que são os caminhos; procedimentos, técnicas e ferramentas utilizadas de forma lógica
e racional, os quais possibilitam a efetivação de um planejamento ou atividade.
Uma das estratégias usadas nas Organizações para facilitar o trabalho e evitar ociosidade é
a formação de equipes, que conforme Sacomano e Escrivão (2000) são agrupamentos de
trabalhadores com diferentes responsabilidades funcionais, com objetivos estabelecidos, certa
autonomia decisória e multifuncionalidade dos postos de trabalho.
Conforme Oliveira (2012) a Organização é um conjunto de atividades e recursos, que está
sempre em busca de resultados estabelecidos. A estrutura organizacional bem definida consegue-se
identificar as tarefas a serem realizadas, organiza-se de melhor forma as funções e
responsabilidades, consegue-se recursos e feedback aos empregados, medidas de desempenho
condizentes aos objetivos e condições motivadoras.
De acordo com Cury (2000) departamentalizar é criar órgãos, empresas, departamentos,
divisões e seções, dividindo o trabalho em suas funções especializadas agrupando atividades
homogêneas, isto é, aquelas interdependentes e que se encadeiam num único campo especializado
de trabalho.
Cury (2000) destaca ainda, que os fatores que precisam ser considerados no processo de
departamentalização formal e informal são: Na estrutura formal: a importância das atividades, com
ênfase na especialização, processo de coordenação, processo de controle e custo da estrutura; E na
estrutura informal: Processo político, preparo dos empregados para a mudança, treinamento dos
empregados, diferenciação e integração.
3.
METODOLOGIA
Para a elaboração deste artigo realizou-se uma pesquisa qualitativa e exploratória, na
empresa Metalinox, situada na Região Fronteira Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. A
empresa Metalinox, conta atualmente com 20 colaboradores, focando seu trabalho na fabricação de
produtos em inox.
O processo de coleta de dados passou por fases distintas, como: pesquisa histórica e
bibliográfica, artigos científicos e periódicos, investigação documental e pesquisa de campo, além de
entrevista com o gestor responsável pela Organização, para melhor compreensão do cenário
empresarial. Tem como objetivo investigar as metodologias e estratégias utilizadas pela Organização,
como ferramentas de gestão empresarial e estratégias competitivas, área de recursos humanos e a
aplicação dos sistemas e métodos organizacionais.
4.
ANÁLISE E RESULTADOS
Aqui serão apresentados os resultados da pesquisa, assim como a caracterização da
empresa alvo.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ALVO
A Metalinox é uma empresa localizada na cidade de Santo Cristo, que trabalha no ramo de
inox há dezesseis anos, investindo na fabricação de resfriadores de leite, tanques rodoviários de
coleta de leite e sistemas de ordenha.
O que motivou o empresário a investir neste ramo de negócio foi percepção, de que estes
produtos, principalmente os resfriadores a granel eram uma grande novidade na época e não havia
nenhuma indústria que fabrica estes produtos na região.
A Organização tem objetivo fabricar produtos em inox usando materiais de alta qualidade,
oferecendo assim, produtos finais com alta tecnologia, fabrica também produtos conforme a
necessidade de cada cliente, seguindo a risca os padrões e medidas definidas pelas entidades
reguladoras.
A Organização busca conhecer seus clientes e está trabalhando para focar cada vez mais
seus produtos e serviços para atender as necessidades dos mesmos. Atualmente seus produtos são
vendidos para vários estados do Brasil como, Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande
do Norte, Ceará, Rondônia, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
246
O planejamento estratégico na Organização ainda não está sendo aplicado, mas a empresa
possui um projeto em relação a este ponto. A Organização tem missão, visão, princípios e valores
estabelecidos, porém não são formalizados, sendo os seguintes:
Missão: A Metalinox tem como objetivo fabricar produtos em inox usando material de alta
qualidade, oferecendo produtos finais com tecnologia de ponta, seguindo a risca normas, padrões
definidos pelas entidades reguladoras e principalmente, a satisfação de seus clientes.
Visão: Alcançar o crescimento e, através da exportação tornar a marca conhecida nacional
e internacionalmente.
Objetivos: Rentabilidade, atender as necessidades do cliente oferecendo produtos com
qualidade e tecnologia de ponta, prestar assistência técnica de forma eficiente e eficaz.
Princípios e Valores:
1º Atendimento ao cliente: Tem como filosofia de trabalho atender bem seu cliente, sendo
que todas as ações da empresa estão voltadas para sua satisfação.
2º Automotivação: Acredita na automotivação como um dos fatores mais importantes para o
crescimento pessoal e profissional.
3º Trabalho em equipe: Tem como principio o trabalho em equipe para melhor desempenho
das atividades na indústria.
4º Ordem, Disciplina e Ética: Tem como princípio a ordem, a higiene pessoal e dos
ambientes, o cumprimento de horários, o respeito entre colegas devendo todas as ações ser voltadas
a ética.
5º Integração com fornecedores: Tem como princípio a integração com fornecedores através
de parcerias.
6º Honestidade, Lealdade e Justiça: Defende o princípio de que cada funcionário deve ser
honesto, leal, fiel e justo com a empresa, colegas, clientes, fornecedores e consigo mesmo.
7º Lucratividade: Tem como princípio e objetivo o lucro.
8º Assistência técnica: Acredita que esse princípio seja um diferencial que a empresa
possui, pois a assistência é efetuada pela própria indústria.
9º Sustentabilidade: A empresa defende esse princípio pelo motivo de que ela precisa andar
sozinha, ou seja, sem recursos de terceiros.
A tomada de decisão estratégica é realizada pela diretoria da empresa, e em relação ao
trabalho específico de algum dos setores são consultados os responsáveis pelos mesmos.
4.3 PLANEJAMENTO MARKETING DA EMPRESA
O marketing da Organização é realizado de várias maneiras, como por meio de visitas
realizadas de modo direto nas propriedades, convênios com laticínios, agropecuárias, onde são
distribuídos folders, materiais promocionais e também participam de feiras, para divulgar a empresa e
seus produtos/serviços.
Em relação à concorrência, a Organização procura estar atenta, pois sabe que este ramo de
negócio vem sendo bastante explorado, porém ressalta que seu diferencial é trabalhar com produtos
dentro das normas que o Ministério da Agricultura exige, fazendo com que esteja trabalhando com
produtos de qualidade superior aos concorrentes.
4.4 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA
A organização trabalha com um quadro de vinte funcionários que se encontram divididos em
setores, e cada setor possui uma pessoa responsável, além de um engenheiro que supervisiona
todas as áreas da indústria. Os colaboradores se especializam nas suas áreas específicas, porém
desenvolvem mais do que uma atividade em seu setor, para que assim o trabalho não se torne
cansativo e desgastante, mas os mesmos não exercem muitas atividades diferentes para que não
seja comprometida a qualidade dos produtos. Visando o melhor rendimento de seu quadro funcional,
a Organização incentiva seus colaboradores a buscarem cursos para se especializar na atividade que
exercem.
O recrutamento e seleção quando é destinado à indústria é realizado através de entrevista
com o Engenheiro responsável, já para o setor administrativo é realizado pela pessoa responsável
desta área. A Organização busca profissionais sem experiência para que desta forma possam moldar
este profissional de acordo com suas perspectivas.
Após contratado o profissional é apresentado ao responsável pelo setor, de onde e
repassado por todos os setores para acompanhar o trabalho desenvolvido por cada um e no setor
que realizará as atividades tem um acompanhamento de seu responsável.
Em relação aos conflitos, a empresa busca sempre evitá-los, para isso realiza reuniões de
forma periódica, mas caso ocorram, procuram resolver os mesmos individualmente com os
colaboradores a fim de solucionar o problema.
247
Em busca de motivar seus colaboradores a empresa realiza confraternizações durante o
ano para integrar os colaboradores e seus familiares, oferece benefícios por meio de parceria com
estabelecimentos comerciais que vendem produtos com valores mais acessíveis aos colaboradores,
oferecem ajuda de custo aos que estão estudando entre outras bonificações.
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os assuntos abordados neste artigo são de extrema importância para auxiliar no processo
de tomada de decisão na Organização, alcançando assim seu objetivo principal que é a obtenção de
receitas acompanhada de significativo desenvolvimento no ambiente que está inserida, cenário este,
que apresenta de constantes mudanças e alta competitividade.
Considerando este cenário, consegue-se verificar a grande importância da implantação de
estratégias de marketing para concorrer neste ambiente tão competitivo, usando este para determinar
as atividades que ocasionarão o frequente interesse de seus consumidores em seu rol de produtos e
serviços, bem como as estratégias que podem ser traçadas para o planejamento de vendas futuras,
na comunicação e no desenvolvimento do negócio. Seu objetivo principal é criar valor a satisfação do
cliente, gerando resultados lucrativos para ambas as partes.
Para o alcance dos resultados desejados, a organização busca potencializar seu capital
humano, trabalhando com um conjunto de habilidades e métodos, técnicas, políticas e práticas.
Combinando assim planos e programas de atividades, de acordo com esquemas gerais, para
alcançar seus objetivos. Partindo ainda desta premissa, a empresa divide suas atividades por setores,
cada qual com seu supervisor, para assim garantir a qualidade dos produtos que coloca no mercado.
Procurou-se, portanto, destacar neste artigo a contribuição destes conhecimentos teóricos para o
alcance dos objetivos e o crescimento da Organização.
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organizações/ Idalberto Chiavenato. - 3. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010- 6º reimpressão.
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248
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249
ESTUDO E PESQUISA APLICADA PARA AVALIAR A SATISFAÇÃO DOS CONSUMIDORES
STUDY AND APPLIED RESEARCH TO EVALUATE THE SATISFACTION OF CONSUMERS
1 Patricia Bellé Diel, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
Santo Ângelo, URI, RS, Brasil, [email protected]
2 Nara Regina da Rosa, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
3 Giovani Carlos Rigon, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
4 Jefferson Olea Homrich, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Câmpus
5 Vanusa Andrea Casarim, Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões –
Câmpus Santo Ângelo, URI, RS, Brasil, [email protected]
RESUMO O PRESENTE TRABALHO FOI DESENVOLVIDO COM FOCO PRINCIPAL NO ESTUDO
E PESQUISA APLICADA PARA AVALIAR A SATISFAÇÃO DOS CONSUMIDORES, QUANTO AOS
PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS PELA LOJA DE CONVENIÊNCIA. ESTE ESTUDO TEM
COMO OBJETIVO MENSURAR OS MEIOS QUE ASSEGURAM O SUCESSO DAS LOJAS DE
CONVENIÊNCIA ATRAVÉS DO USO DE FERRAMENTAS NA GESTÃO ESTRATÉGICA.
ANALISANDO, SOBRETUDO DE QUE FORMA O MARKETING ALIADO A PRATICA PODE
CONTRIBUIR PARA O SUCESSO DA EMPRESA BEM COMO, DESCREVER ALGUMAS DAS
CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS AO CONHECIMENTO, HABILIDADE, ATITUDE E TALENTO,
SEGUNDO OS PRÓPRIOS EMPREENDEDORES QUE VISAM TORNAR AS EMPRESAS CADA
VEZ MAIS LUCRATIVAS. PARA QUE TAL SITUAÇÃO OCORRESSE FOI DESENVOLVIDA UMA
PESQUISA DE NATUREZA BÁSICA DO TIPO QUALI-QUANTITAVIVA COMPREENDENDO: A
BIBLIOGRAFIA E O LEVANTAMENTO DE DADOS. LEVANTAMENTO ESTE, DE CARÁTER
EXPLORATÓRIO E DESCRITIVO.
PALAVRAS-CHAVE: MARKETING DE RELACIONAMENTO, ESTRATÉGIAS, CONSUMIDORES.
ABSTRACT THIS WORK WAS DEVELOPED WITH MAIN FOCUS ON THE STUDY AND APPLIED
RESEARCH TO EVALUATE THE SATISFACTION OF CONSUMERS, ABOUT THE PRODUCTS
AND SERVICES OFFERED BY CONVENIENCE STORE. THIS STUDY IS TO MEASURE MEANS
TO ENSURE THE SUCCESS OF CONVENIENCE STORES THROUGH STRATEGIC
MANAGEMENT TOOLS IN USE. THIS STUDY IS TO MEASURE MEANS TO ENSURE THE
SUCCESS OF CONVENIENCE STORES THROUGH STRATEGIC MANAGEMENT TOOLS IN USE .
ANALYZING , THE ABOVE ALL HOW MARKETING PARTNER PRACTICE CAN CONTRIBUTE TO
THE COMPANY'S SUCCESS AS WELL AS SOME FEATURES TO DESCRIBE THE RELATED
KNOWLEDGE, SKILL , ATTITUDE AND TALENT ACCORDING TO OWN ENTREPRENEURS
AIMED AT MAKING COMPANIES INCREASINGLY PROFIT. WHY SUCH SITUATION OCCURED
WAS DEVELOPED A SURVEY OF BASIC NATURE OF QUALI- QUANTITAVIVA UNDERSTANDING
TYPE: A LITERATURE AND DATA SURVEY, EXPLORATION AND CHARACTER DESCRIPTION .
KEY WORDS: RELATIONSHIP MARKETING , STRATEGIES , CONSUMERS
1 Introdução
O marketing é utilizado pelas empresas com a finalidade de promover seus produtos e induzir
os consumidores a comprá-los, uma vez que a função deste é entender, criar, comunicar e
proporcionar os mesmos valor e satisfação. Esta satisfação é proporcionada através de benefícios
concedidos pela empresa aos clientes.
Conhecendo melhor o cliente, é possível haver uma relação personalizada, one-to-one, que
gera uma conveniência para o cliente em continuar na empresa e uma inconveniência em mudar para
concorrência, pois esta empresa já conhece seus desejos, necessidades e preferências, o que
acarreta um custo de mudança para o cliente.
A personalização do relacionamento, só é possível com a utilização de um banco de dados
que permite a empresa armazenar as informações pertinentes do cliente, proporcionando um melhor
atendimento para o mesmo.
O cliente bem atendido tende a ser fiel a empresa, uma vez que a lealdade é conquistada
através da qualidade do atendimento. Um mau atendimento pode causar uma imagem negativa da
empresa, tornando-a vulnerável a ação da concorrência.
Ao decorrer deste trabalho será demonstrada a evolução do marketing, a importância do
relacionamento com os clientes que contribui para a eficácia do relacionamento entre empresa e
cliente.
2 O Marketing
250
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.3), o marketing não deve ser entendido apenas no
sentido de efetuar uma venda, mas, em satisfazer as necessidades dos clientes. A venda é
concretizada após a produção do produto. O marketing inicia-se antes da empresa ter determinado o
produto e continua por toda sua vida útil, atraindo novos clientes e mantendo os clientes atuais, a
partir do desempenho e do apelo do produto, do aprendizado em decorrência das vendas e o
gerenciamento contínuo de seu desempenho.
As pessoas são surpreendidas, quando ouvem falar que o mais importante em marketing não
é vender. Para Kotler (2005, p.30 apud Peter Drucker, 1973, p.64- 65), o objetivo do marketing é
tornar a venda supérflua. Deve se conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou
serviço se adapte a ele e se venda por si só. O marketing deve deixar o cliente pronto para comprar.
Sendo assim, o produto ou serviço deve estar disponível.
Dantas, Rocha e Coelho (1997) definem:
Marketing é uma filosofia de orientação para o cliente, é uma função
empresarial organizada, dotada de objetivos e políticas definidos; é uma
estrutura organizacional moderna envolvendo a integração de todas as
funções. (DANTAS, ROCHA E COELHO, 1997, p.15)
Araújo (2004, p. 129), define marketing como:
Um somatório de atividades estreitamente vinculadas ao desejo e à
consequente
satisfação dos consumidores via disponibilização
objetiva/subjetiva de produtos e/ou serviços, conforme ações previstas em
planejamentos de natureza estratégica, ao tem em que fornecem insumos
diferenciados para a própria organização que se transformarão em
benefícios vários, incluindo os consumidores fiéis ou potenciais. (ARAÚJO
2004, p. 129)
De uma maneira formal define-se marketing como um processo de planejamento e execução,
que consiste em representar uma série de decisões e atividades integradas. Presupõe-se que o
marketing esteja associado ao desenvolvimento de produtos, decisões de preços, decisões
promocionais e decisões de distribuição. Essa definição é denominada marketing mix. O marketing
não reverencia apenas produtos intangíveis, mas também, o marketing de idéias ou serviços.
O marketing é a área do conhecimento que envolve todas as atividades referentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,
aspirando alcançar certos objetivos empresariais ou individuais e levando em consideração o meio
ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Para Cobra (1992, p.35), o papel do marketing é identificar as necessidades não satisfeitas
do cliente e colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem
satisfação aos consumidores, que gerem lucro aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de
vida das pessoas e da comunidade em geral. Destarte, a função do marketing está relacionada à
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores e a compreensão das variáveis que o
compõe.
Marketing é o processo usado para determinar que produtos ou serviços poderão interessar
aos consumidores, assim como a estratégia que se irá utilizar nas vendas, comunicações e no
desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing é criar valor e satisfação no cliente, gerindo
relacionamentos lucrativos para ambas as partes. As actividades de um gestor de marketing
abrangem um leque muito alargado de actividades, desde o estudo de mercado, a definição de uma
estratégia, publicidade, vendas e assistência pós-venda.
2.1 Características do Marketing
As principais características são:
Interatividade: o cliente toma quando quer a iniciativa do contato,
como receptor e emissor das comunicações;
Personalização: todas as ações são direcionadas e personalizadas.
As empresas podem e devem dirigir mensagens distintas a cada cliente, adequadas
às suas circunstâncias e historial.
Memorização: todas as ações deverão ser registadas em memória
contendo a identidade, os dados, as características, preferências e detalhes das
interacções mantidas com os clientes.
Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e a escutar
mais. Além do mais deverão permitir que seja o cliente quem decida se quer ou não
manter uma relação, quem defina a forma de comunicação e se a quer manter ou
alterá-la.
251
Orientação para o cliente: as empresas deverão acabar com os
product managers e passar para os consumer managers, centrando-se assim mais
no consumidor, suas necessidades e todas as formas para que sejam satisfeitas.
Praticar o BtoB e o BtoC: o marketing relacional não se deve centrar
apenas no Business to Consumer. Deverá também apostar no Business to Business
por forma a desenvolver e explorar todas as formas de potenciação do seu negócio.
2.2 Criação de estratégias
De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa a construir próativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o
aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de suas necessidades,
a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação custo/benefício e ter
funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de
administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva
e se destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da
confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização.
2.3 Busca de vantagens competitivas
Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de
relacionamento na busca por vantagem competitiva:
- O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer
reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.
- A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e
melhorar a vida de seus clientes.
- Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento
com o cliente:
- Conhecer profundamente o cliente.
- Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não deve
aguardar para que alguém o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
- Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar
atividades e disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso.
- Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o
diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. A empresa precisa ter
essa mensuração externa por uma ou todas as razões seguintes:
- Satisfação de clientes é frequentemente equiparada a qualidade;
- Compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra liderança em
uma categoria de negócios;
- Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas ou
impróprias;
- Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no
mercado;
- Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser
feito;
- Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta para estimular a
melhoria dos produtos ou serviços;
- Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de clientes bemsucedidos.
2.4 Medição de Satisfação do Cliente
Os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas
técnicas de pós-marketing. Um dos esforços mais evidentes é a coleta de informações a respeito dos
clientes, também é sugerida como atividade de pós-marketing a elaboração de um programa de
mensuração da satisfação do cliente. Tal programa fornece um feedback do cliente referente a
qualidade dos produtos ou serviços e sugere caminhos para futuras mudanças e melhorias.
Toda empresa que aceita o desafio de pós-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfação
através de seus produtos e serviços, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos
clientes, outrossim, a maioria dos programas de mensuração de satisfação, além de apontar níveis de
satisfação, fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a
empresa na priorização de tais expectativas e mudanças que essas possam sofrer, além de
permitirem que se conheça o valor das necessidades existentes.
252
O marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica por parte da
empresa, um forte conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou
serviços. O seu desenvolvimento permite uma evolução da empresa, uma vez que para satisfazer os
seus clientes, tem que ser mais pró-ativa, escutando as opiniões dos clientes e os seus desejos. Ao
fazê-lo cria espaço para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços personalizados.
3 O Marketing de Relacionamento e suas Vantagens
Na visão de Kotler (2005, p.51), o marketing de relacionamento é uma das tendências mais
focadas no marketing atual. O termo marketing de relacionamento refere-se a “conhecer melhor seus
clientes de maneira que você possa atender melhor a seus desejos e necessidades”.
O marketing de relacionamento é um conceito recente que ganhou importância a partir da
década de 1990 com a evolução do marketing direto, motivados por pesquisas, que indicam que
conquistar um novo cliente custava em média cinco vezes mais que reter um cliente (DIAS, 2006).
Mckenna (1992) faz referência ao marketing de relacionamento como sendo essencial ao
desenvolvimento de liderança e fidelização do consumidor para rápida aceitação de novos produtos e
serviços no mercado, que relações sólidas e duradouras são uma tarefa sofrida de difícil manutenção,
e que o cliente mesmo tendo tantas opções é necessário ter uma relação pessoal para conhecer
melhor seus desejos e necessidades e através disso manter sua fidelização.
O marketing de relacionamento tem o objetivo de estabelecer relacionamentos mutuamente
satisfatórios com os elementos-chaves, tais como clientes, fornecedores e distribuidores, com a
finalidade de atrair e manter os clientes de sua preferência e seus negócios a longo prazo. O
marketing de relacionamento resulta na criação de um ativo singular da empresa.
Marketing one-to-one quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um de cada
vez. Assim, conhecendo cada cliente, pode-se identificar suas necessidades e tratá-lo de forma
personalizada. Os clientes são diferentes. Ignorar essas diferenças, não faz com que os clientes
tornem-se iguais (PEPERS e ROGERS, 2000, p.14).
Peppers e Rogers (1994, p.11-12) relatam que para efetivar o marketing one-to-one será
necessário travar relações específicas com clientes individualizados. No entanto, algumas relações
serão mais importantes do que outras. Os melhores clientes serão definidos pelas melhores relações
e negócios lucrativos. O diálogo e o feedback são elementos indispensáveis da relação com o cliente.
Os empresários devem compreender que os clientes estão tornando-se mais exigentes,
diferentemente dos clientes de dez anos atrás, eles querem cada vez mais qualidade por um preço
menor. Esse aumento da exigência pode ser explicado pela crescente diversidade e quantidade de
produtos e serviços ofertados e a crescente concorrência global.
As empresas devem ser capazes de competir em níveis local e global. Há algum tempo atrás,
as empresas que oferecessem um produto de alta qualidade garantiria uma vantagem competitiva
sobre a concorrência. Sendo assim, as empresas que competem neste mercado começam perceber
a importância do relacionamento como um diferencial que dificilmente será copiado pela
concorrência. Logo, as empresas devem criar relacionamentos duradouros com os clientes, a fim de
se proteger da concorrência.
Conquistar clientes através do marketing tradicional, custa em média cinco vezes mais, do
que mantê-lo através do marketing de relacionamento. O Autor complementa que o cliente rentável é
aquele que retorna a loja, pois se torna fiel, e que este além de consumir, traz outros clientes. No
marketing de relacionamento não existe truques para a conquista do cliente, para uma maior
eficiência o gerenciamento de marketing possibilita novas oportunidades no aumento da carteira de
clientes e destaca a importância do marketing de relacionamento, pois este desenvolve o papel na
troca de informações dentro de uma rede de relacionamentos.
Outro aspecto é que o marketing de relacionamento trabalha com valor e com as sociedades
em rede, não podemos esquecer da velha economia, pois algumas foram esquecidas, mas surgiram
outras novas. Com a globalização as corporações estão cada vez mais crescendo e a importância de
valores intangíveis, como conhecimento, marcas e a tecnologia da informação.
As redes estão ligadas às empresas, seu mercado e a sociedade conduzem a unidade de
gerenciamento e negócios a uma nova visão. Reconhecer que os clientes são diferentes num
mercado altamente competitivo, e que organizações inteligentes podem tirar proveitos vindo lucrar
com isso segundo Don Peppers, et al. (2001) a idéia parece fácil, mas a implementação não, pois
exige que a organização mude seus produtos e atendimento, focando a necessidade específica de
cada cliente.
Organizações inteligentes buscam a participação ativa de seus clientes no desenvolvimento
de seus produtos, serviços e soluções, para elas esta participação significa ser orientada para as
necessidades dos mesmos, e que isso é o inicio para construir um relacionamento e torná-lo
253
duradouro. A organização deve manter continuamente interação com cada um deles, cativando-os,
atendendo suas necessidades, assegurando que eles nunca queiram ir embora.
Destacam que o marketing de relacionamento tem como principal característica, trabalhar a
lealdade do cliente em longo prazo, buscando satisfazer suas necessidades e não apenas utilizando
a venda como uma troca. Na visão dos autores existem evidências que satisfação e lealdade
proporcionam às organizações a retenção de clientes, gerando com isso consequentes benefícios.
Para isso a importância em conhecer os fatos que antecedem a lealdade para elaboração de
estratégias eficazes na manutenção desses clientes.
O marketing de relacionamento caracteriza-se por um conjunto de variáveis segundo Kotler
(2003) que englobam mudanças, na qual se exigiu que as organizações adotassem novas práticas
nos 4 Ps:
a) preço: serão definidos pelas organizações, levando em consideração o relacionamento e o
serviço prestado.
b) produto: personificar o produto, de acordo com a necessidade do cliente.
c) distribuição: o marketing de relacionamento facilita negociações com o cliente, e reduz
novos entrantes.
d) comunicação: o marketing de relacionamento opta pela comunicação individual com o
cliente, facilitando com isso o entendimento de cada necessidade.
Ao tratarmos de marketing de relacionamento e fidelização, esbarramos na palavra cliente, no
entanto, nunca nos preocupamos em entender essa palavra.
Outro aspecto é que o cliente externo sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos por
nós, e que este não faz parte da organização, ele geralmente é quem paga pelos produtos e serviços
sem participar do processo de produção e realização do mesmo. O cliente interno é especialmente
importante, do ponto de vista empresarial, pois é ele quem faz ou deixa de fazer para que a
expectativa do cliente final seja satisfeita ou não, é a peça principal na qualidade total em serviços, os
clientes internos é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de
fornecimento de serviços. Dentro de uma organização, seja ela pequena média ou grande, há, quase
sempre, uma corrente de clientes internos, e que estes não trocam dinheiro, mas sim trabalho,
informação, apoio e cooperação. Sempre que alguém necessitar de ajuda de alguém em sua
organização, existe o cliente interno.
4 Ferramentas para Relacionamento com Cliente
Com a evolução da informática, no final da década de 1990, surgiram os sistemas de
Customers Relationship Management (CRM), ou também chamado de gerenciamento do
relacionamento com o cliente. Esta ferramenta esta sendo utilizada para gerenciamento integrado do
relacionamento com o cliente. O CRM uma estratégia que possui raízes no marketing de
relacionamento e impacta a gestão da empresa. (DIAS, 2006)
O cliente é o ponto focal de marketing, vendas, contatos, produtos, serviços, tempo, alocação
de recursos, lucratividade e crescimento em longo prazo e a força das organizações empresariais. O
termo cliente foi cunhado pela primeira vez no inicio do século XX, e demorou quase 100 anos para
que as empresas realmente entendessem o que ele significa. Com a ampliação do papel do cliente
nos relacionamentos, os fornecedores ou provedores de serviços têm se preparado para servi-los e
atender as necessidades na troca pelo valor, em forma de dinheiro e negócios repetidos. Na década
de 90 os papéis do comprador e do fornecedor se inverteram: Os clientes deixaram de ser caçados
para serem tratados como especiais e cultivados.
Atualmente os clientes exigem que os fornecedores de serviços, ofereçam flexibilidade,
disponibilidade, criatividade e preço vantajoso. Dessa forma são necessárias novas técnicas para
descobrir esses atributos, para que as organizações tenham sucesso em um mundo de desejos,
preferências, e comportamentos e lealdade de clientes em constante mutação. O avanço da
tecnologia, que apresenta crescimento num ritmo sem precedentes, muitas organizações já se
moldaram às exigências do mercado, enquanto muitas ainda não se adequaram às novas mudanças,
ou seja, as empresas que não tem processos adequados para este fluxo de trabalho deverão no
primeiro momento corrigir as inadequações e num segundo momento implementar o Customers
Relationship Management (CRM) como solução.
4.1 Mudando o foco do produto para o Cliente
Peppers e Rogers (2000, p.17) esclarecem que a maior parte das empresas trabalham com
foco em produtos. Sendo assim, há uma padronização de seus produtos e não há uma diferenciação
de clientes. A forma de comunicação utilizada com os clientes é unidirecional, por meio da mídia de
massa. O sucesso dessas empresas é a busca de um maior número de clientes, para aumentar sua
participação no mercado.
254
O que comprova que uma empresa é focada em produtos é o fato dos colaboradores,
gerentes serem remunerados de acordo com a venda de produtos e não com o desenvolvimento e a
retenção dos melhores clientes (PEPPERS e ROGERS 2000, p.18).
Na visão de Cobra (1992, p.31), a orientação para o produto faz com que as empresas
concentrem-se nos produtos e não nas necessidades do mercado. As empresas fixam em si e
esquecem de observar o cenário externo. A orientação para a produção tem seus inconvenientes,
pois um produto de ótima qualidade e preço acessível podem não ter aceitação esperada, se as
empresas não atenderem aos anseios dos consumidores.
A orientação para o cliente surge quando a empresa passa a observar o mercado e descobre
as necessidades dos clientes para que a produção seja orientada de forma racional. Esse é o foco
que o marketing utiliza para identificar as necessidades dos consumidores. É necessário que os
setores da empresa estejam integrados e que todos os colaboradores estejam preparados para
satisfazerem o cliente (COBRA, 1992, p.33).
Peppers e Rogers (2000, p.18) remetem que as empresas que possuem foco nos clientes
utilizam a personalização em massa, com a finalidade de criação de um pacote de serviços e
produtos para melhor satisfazer as necessidades específicas de cada cliente. A personalização em
massa pode ser definida como a disponibilização de um produto básico cercado de opções, ou seja, é
a inserção de atributos no produto.
Conforme Peppers e Rogers (2000, p.19), as variadas combinações de atributos criam
produtos distintos que são personalizados para atenderem as necessidades de cada cliente. Não está
sendo criado um novo produto para cada cliente, no entanto, está se criando uma combinação de
atributos ao redor do produto que permite um grande número de versões personalizadas do mesmo.
Partindo do princípio de que cada cliente é único, há um tratamento personalizado que
permite um feedback para a empresa. Dessa forma, a empresa pode conhecer as necessidades
particulares de cada um de seus clientes com o objetivo de desenvolver serviços e produtos
específicos. (PEPERS e ROGERS, 2000, p.19).
4.2 Comportamento do Consumidor
Após o conhecimento da importância de se diferenciar no mercado atual, percebeu-se a
necessidade de conhecer o consumidor, suas necessidades, seus desejos e como seria possível
satisfazê-los. As bases do comportamento do consumidor estão em sua maioria, mescladas com
princípios psicológicos.
Todas as pessoas são consumidores, já que atos banais como se alimentar, se vestir e até na
hora do lazer existe consumo. Baseado nisto é possível afirmar que todos, sem restrições são
consumidores, mesmo que às vezes não saibam. Todos têm suas motivações, o consumidor é
apenas uma parte do ser humano. Devido a este fato compreender os consumidores gera vários
benefícios.
Por outro lado, as necessidades dos consumidores, reais ou potenciais, dificilmente serão
satisfeitas se as empresas não entenderem seus hábitos, costumes, desejos. Em posse dessas
informações, o processo de tomada de decisão se torna mais fácil. O consumidor é o centro de toda a
atividade, entende-lo, saber como ele é motivado, como ele compra e como utiliza os bens é a chave
do sucesso nos negócios.
Para a empresa, o conhecimento sobre o consumidor ajuda a identificar de modo mais
contundente as necessidades presentes e as futuras, permite uma melhor comunicação entre a
empresa e o cliente torna possível também obter uma confiança e, enfim, planejar com mais precisão
suas ações. Todavia, é necessário que se observe o indivíduo e sua percepção individual, suas
atitudes, as influências culturais e sociais, algumas das variáveis que podem interferir no seu
comportamento.
O conhecimento das necessidades do consumidor, do processo de decisão de compra e dos
fatores condicionantes beneficia tanto o consumidor quanto a empresa na relação de troca. Para o
consumidor, facilita, orienta e torna mais aceitável o processo da compra e do consumo de bens ou
serviços.
Para a empresa, o conhecimento das necessidades do consumidor é o ponto de partida para
traçar a estratégia comercial, a qual deve estar mais adaptada ao consumidor, fazendo com que
aumente as vendas e por consequência os lucros da empresa. O cliente vem mudando o seu perfil e
o seu comportamento há muito tempo e isto pôde ser percebido com mais clareza após setembro de
1990, quando foi instituído o principal instrumento de apoio ao cidadão brasileiro: o Código de
Proteção e Defesa do Consumidor.
5 Metodologia
255
Segundo Markoni método é um conjunto das atividades sistemáticas e racionais que permite
com maior segurança e economia, alcançar os objetivos através dos conhecimentos válidos,
indicando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador
(MARCONI, 2005).
Dessa forma, a proposta deste trabalho foi desenvolvida na área de Marketing através do
desenho de Caso, que se definiu por ser a escolha de um objeto que foi estudado com análise de um
grupo, organização ou evento. Em especial neste trabalho foi com profundidade em seu contexto e,
sobretudo por ter limitado o caso do estudo na contemporaneidade.
Serviu a proposta de assessoria para empresa na formatação do método no marketing de
relacionamento e desvendou as necessidades, e expectativas específicas do tema estudado, por
meio da realização de uma pesquisa exploratória na busca de maior conhecimento, inicialmente com
um levantamento de dados bibliográficos de conhecimento teórico sobre o assunto. Em um segundo
momento foi realizada uma pesquisa qualitativa para saber como percebem os clientes da loja de
conveniência.
6 Análise de Resultados
Na análise de resultados, foi feito uma entrevista, com o cunho de livre analise, com
frequentadores e não frequentadores da loja, e podemos observar que 33% (trinta e três por cento)
dos consumidores têm idades de 18 (dezoito) à 24 (vinte e quatro) anos, 23% (vinte e três por cento)
idades entre 32 (trinta e dois) à 39 (trinta e nove) anos, 17% ( dezessete por cento) entre 25 (vinte e
cinco) à 31 (trinta e um) anos, 13% (treze por cento) entre 40 (quarenta) à 47 (quarenta e sete) anos,
e ambas com 7% (sete por cento) as faixas etárias de 48 (quarenta e oito) à 54 (cinquenta e quatro)
anos e acima de 55 (cinquenta e cinco) anos. Observa-se predominância do público masculino na
clientela pois os homens perfazem 70% (setenta por cento) do total de respondentes enquanto que a
clientela representa apenas 30% (trinta por cento).
Dos 37% (trinta e sete por cento) dos entrevistados que deixariam ou deixam de comprar na
loja de conveniência, constata-se que 73% (setenta e três por cento) deixam de fazer suas compras
avaliando o preço da concorrência optando pelo menor valor, empatados com 9% (nove por cento)
deixariam de comprar pela qualidade, vairedade e localização.
No que se refere à fidelização de clientes Preliminarmente é preciso encontrar os melhores
clientes, os que produzam um fluxo constante de recursos financeiros e sejam lucrativos no futuro,
clientes cuja fidelidade se possa ganhar e conservar.
As empresas baseadas na fidelidade devem lembrar-se de três regras básicas:
a) Alguns clientes são intrinsecamente previsíveis e fiéis;
b) Alguns são mais rentáveis que outros;
c) Alguns acharão que os produtos e serviços da empresa são mais valiosos que os de seus
concorrentes.
Nenhuma empresa pode satisfazer todas as necessidades de todos os consumidores.
Portanto, é preciso concentrar-se em determinados clientes e fazer todo o possível para conservá-lo,
elaborar políticas de preços, linhas de produtos e níveis de serviços voltados para o crescimento de
sua fidelidade.
Ao mesmo tempo, os executivos têm de fazer com que cada funcionário entenda que sua
única razão de existir é encontrar um cliente que queira pagar por seus produtos/serviços, que pense
que sua empresa é a melhor do mundo, que fique satisfeito com seus produtos e serviços e queira
mais. O líder ajuda a obter informações necessárias para saber mais sobre um cliente, mais o
importante é que o funcionário conscientize-se que quem impõe as normas de excelência são os
consumidores.
Satisfação não é sinônimo de fidelidade. Fidelidade significa que estamos dispostos a
sacrificar pelo menos por um tempo nossos interesses. Porque o sucesso da relação que se constrói
em longo prazo é mais importante que qualquer benefício imediato.
A satisfação está estritamente ligada à maneira como o consumidor se sente em determinado
momento. Medir satisfação é útil, mas não se deve transformar isso na ferramenta central. Muitas
vezes, pessoas que disseram estar satisfeitas com um produto, não voltaram a comprar porque
acharam o de outra marca mais valioso.
A relação entre a satisfação e a fidelidade do cliente não é proporcional. Suponha que a
satisfação do cliente seja avaliada em uma escala de um a cinco. No nível mais baixo de satisfação
(nível um), os clientes normalmente abandonam a empresa e estão propensos a falar mal dela. Nos
níveis de dois a quatro, os clientes estão apenas satisfeitos e podem mudar facilmente de fornecedor
quando surgir uma oferta melhor. No nível cinco, o cliente tem grande probabilidade de repetir a
compra e elogiar a empresa. (KOTLER, 2006, p.144) Kotler (2006, p.144) ainda acrescenta que “um
256
alto nível de satisfação e encantamento cria um vínculo emocional com a marca ou a empresa, não
apenas uma preferência racional”.
Para empresas centradas no cliente a satisfação de seus clientes é ao mesmo tempo uma
meta e uma ferramenta de marketing. Hoje as empresas precisam estar especialmente preocupadas
com o nível de satisfação do cliente porque a Internet proporciona uma ferramenta para que os
consumidores espalhem reclamações, assim como elogios para o resto do mundo.
6 Conclusão
As organizações têm como principal objetivo obter lucros, com seus produtos e serviços
prestados, entretanto elas precisam utilizar métodos para que se possa obter lucro. O primeiro e
principal é ter muitos clientes, a fim de que eles comprem seus produtos e exponham a marca para a
obtenção de mais clientes e assim adquirir uma regularidade financeira da empresa. É muito
importante destacar a importância da qualidade no atendimento prestado aos nossos clientes. Uma
forma eficaz de analisar os resultados das vendas de uma empresa se dá pelo atendimento oferecido
aos clientes, pois este é o fator determinante para aquisição do produto ou serviço prestado.
Quando os clientes solicitam um serviço, esperam que os detalhes do relacionamento entre
eles e a sua empresa fiquem disponíveis, para qualquer pessoa que estiver prestando o serviço, a fim
de serem usados se forem relevantes. Para empresas centradas no cliente a satisfação de seus
clientes e ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing.
Finalmente, nenhuma empresa pode satisfazer todas as necessidades de todos os
consumidores. Portanto, é preciso concentrar-se em determinados clientes e fazer todo o possível
para conservá-lo, elaborar políticas de preços, linhas de produtos e níveis de serviços voltados para o
crescimento de sua fidelidade, das várias alternativas, a administração deve selecionar uma
combinação de fatores que vão satisfazer os mercados-alvo e atingir os objetivos de marketing e da
organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo:Pioneira, 1999.
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KANTER (2001, apud Wikipédia, 2009) http://pt.wikipedia.org
257
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
THE HISTORICAL EVOLUTION OF PRODUCTION MANAGEMENT
1 Luciane de Oliveira Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões- URI, RS,
2 Carlos Alberto Meneghetti. Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões- URI,
RS, Brasil, [email protected]
3 Vanessa Hernandes Oliveira de Oliveira .Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das
Missões- URI, RS, Brasil [email protected]
4 Lucélia Ivonete Juliani Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões- URI, RS,
RESUMO
O desenvolvimento da gestão de produção se deu no final do Século XVIII, a partir da Revolução
Industrial, uma vez que, o homem mudou sua forma de produção devido à situação econômica
favorável da época, a qual gerou estímulos ao consumo bem acima do conhecido até então. Por
outro lado, os conceitos preconizados pela área de produção estão, intimamente, relacionados aos
períodos de aceleração ou estagnação da economia. Neste sentido, este estudo tem por objetivo
apresentar uma visão panorâmica e histórica da gestão de produção, bem como, sua evolução e
principais aspectos econômicos ao longo do tempo. Além disso, busca-se conceituar e verificar sua
inter-relação e importância com as demais áreas da organização na execução dos objetivos
empresariais. Nenhum outro setor da administração de empresas tem sofrido tantas mudanças nos
últimos tempos quanto à gestão de produção, fatores como a dinâmica da economia mundial, o
aumento no tamanho das empresas que pretendiam se integrar à economia internacional, a forte
concorrência, as novas tecnologias e o surgimento de novas teorias ensinaram as empresas que elas
precisam exercer um notável poder de adaptação e assimilação para manter-se no mercado.
Palavras-chave: Produção, desenvolvimento, indústria.
ABSTRACT
The development of production management happened at the end of the 18th century, starting from
the Industrial Revolution. Men have then changed their production method due to the favorable
economic situation of the period, which motivated consumption in levels above the known until then.
On the other hand, the concepts recommended by the production area are closely related to periods
of acceleration or stagnation of the economy. In this sense, this study aims to present an overview
and the history of the production management, as well as its development and main economic aspects
over time. In addition, it is aimed to conceptualize and verify its inter-relation and importance with
other areas of the organization in the implementation of business objectives. No other sector of
business administration has undergone so many changes in recent times in respect to production
management. Factors such as the dynamics of the global economy, the increase in the size of
companies that aimed to join the international economy, the strong competition, new technologies and
the emergence of new theories taught companies that they need to exert a remarkable power of
adaptation and assimilation to remain on the market.
Keywords: Production, development, industry
1- Introdução
Entender o desenvolvimento da gestão de produção é como olhar para o passado e
entender a evolução da história da humanidade. No final do Século XVIII, a partir da época da
Revolução Industrial, o homem mudou completamente sua forma de produção devido à situação
econômica favorável da época, gerando estímulos ao consumo bem acima do conhecido até então.
Em contraponto, a demanda existente causou, na área de produção,necessidades que vieram alterar
radicalmente os relacionamentos e as perspectivas das organizações da época.
Neste contexto, percebe-se que o desenvolvimento da gestão de produção está
intimamente relacionado aos períodos de aceleração ou estagnação da economia, fazendo com que
técnicas e conceitos despontem de acordo com a realidade do momento. É interessante lembrar que
muitos modelos de gestão foram sendo adaptados e aperfeiçoados e, inclusive, algumas teorias e
práticas são estudadas e utilizadas, de alguma forma, até os dias de hoje.
Atualmente, pode-se ressaltar que a gestão de produção é área estratégica nas
organizações, tanto no que se relaciona a empresas como no que se caracteriza como serviços, pois
dela dependerá grandemente o nível do produto ou serviço ofertado aos clientes. Contudo, é
importante considerar que o sistema de gestão de produção evolui como a empresa em sua
totalidade e, constantemente. Afirma-se ainda que, grande parte destas mudanças é gerada devido
aos avanços tecnológicos, automação de processos, estratégias de fusões e aquisições,
258
globalização, mudanças nas políticas públicas governamentais, mudança na cultura dos gestores e
de seus colaboradores e as constantes inovações que, diariamente, estamos vivenciando.
Por fim, este artigo pretende fazer uma reflexão histórica, bem como, relatar por meio de
análise a importância da gestão de produção no contexto organizacional. Além disso, buscar-se-á
entender os impactos que as transformações econômicas trouxeram para esta área e, diante disso,
tecer algumas considerações.
2 Evolução histórica da administração de produção
A história da produção evoluiu de acordo com o desenvolvimento da humanidade, por meio
da necessidade e da curiosidade humana. Dessa forma, podemos dizer que a produção existe desde
quando nossos antepassados poliam pedra em busca de utensílios eficazes para sua manutenção.
Esta produção era apenas de subsistência, não existindo comércio de produto, troca ou escambo.
A primeira forma organizada de produção aconteceu com os artesões que se uniram para
desenvolver e comercializar seus produtos. Devido ao aumento da demanda, as oficinas precisaram
contratar ajudantes e estabelecer algumas regras de comercialização, como prazos de entregas,
prioridades de produção e fixação de preço para os produtos. À medida que estes auxiliares
aprendiam as tarefas, tornavam-se novos artesões e novas oficinas surgiam. Esse sistema era
concentrado pelo proprietário da oficina que detinha a matéria-prima e as ferramentas e conhecia
todo o processo de produção, além disso, os produtos eram sempre individualizados e fabricados sob
encomenda, o que gerava altos custos devido ao baixo volume produzido e ampla variação de
qualidade onde as imperfeições grosseiras eram comuns.
A decadência da produção artesanal teve início na Inglaterra com a Revolução Industrial, a
partir da descoberta da máquina a vapor por James Wattem em 1764, que passa a substituir as
pessoas por máquinas. Os artesões que possuíam suas oficinas começam a ser agrupados nas
primeiras fábricas. Este processo fez surgir uma nova forma de produção que mudou completamente
a face da indústria, com a crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma
manual. Segundo Martins (2005)
Esta verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados
trouxe consigo algumas exigências, como: padronização dos produtos e
seus processos de fabricação, o treinamento e a habilitação da mão de
obra, a criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de
supervisão, o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles
financeiros e da produção, e desenvolvimento de técnicas de vendas.
Segundo Polanyi (2015), a industrialização causou impactos que vão muito além da
utilização de máquinas, representou novas formas de organização social pela lógica de lucro que
introduz, fazendo com que as relações sociais passassem a fazer parte da economia, e não o
contrário. A industrialização gerou um grande aumento na divisão do trabalho, grandes progressos
em produtividade industrial, assim como, o crescimento da classe média e dos padrões de consumo.
A Segunda Revolução Industrial, ocorrida de 1860 a 1900, expandiu o grupo de países
detentores de tecnologias e produções industriais. Países como Alemanha, França, Rússia e Itália
também se industrializam. É uma época que se caracteriza pela descoberta e uso da energia elétrica,
aço, além do uso e valorização do petróleo como fonte de energia. Neste período, industrialização do
século XIX, os países buscavam por áreas de influência no mundo, onde pudessem vender seus
produtos industrializados e obter as matérias-primas necessárias para o sustento de suas indústrias
O clima de tensão, contudo, pairou na Europa, e o aumento das hostilidades entre os países que
concorriam por regiões de influência acarretou na Primeira Guerra Mundial. Frieden, porém, declara
que, o capitalismo global do fim do século XIX e início do XX chegaram perto do ideal clássico.
Segundo o autor, todos os elementos que o compunham – imigração, comércio ou investimentos
internacionais – gozavam de relativa liberdade e estavam unidos pelo bem estabelecido padrão-ouro.
Os donos de firmas, minas, fazendas e plantações em todos os continentes produziam para os
mercados globais utilizando a mão de obra e o capital de todo o globo. Nessas condições, a
economia mundial cresceu mais rapidamente do que nunca. O padrão de vida aumentava à medida
que cada país atingia, ou ultrapassava o nível de desenvolvimento da Grã-Bretanha, a nação-líder em
industrialização.
Na gestão de produção, surgem nos Estados Unidos, os trabalhos de Frederick Taylor.
Taylor foi pioneiro no desenvolvimento de técnicas efetivas visando sistematizar e, com isso,
aumentar a produtividade no processo de produção. A partir de seus estudos e análises, Taylor
desenvolveu a chamada Administração Científica, que consiste, basicamente, em quebrar as tarefas
em subtarefas elementares e trabalhar, excessivamente, para tornar cada uma delas mais eficiente.
Essa preocupação se justificava diante da realidade da época que requeriam crescentes quantidades
Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Organizações – P

Anais.II.CIGECO.poster

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