Com um peculiar estilo de gestão batizado de Frog — ou “From Goiás”

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Com um peculiar estilo de
gestão batizado de Frog
— ou “From Goiás” — e a
providencial ajuda do BNDES,
a família Batista transformou a
JBS-Friboi na mais globalizada
das empresas brasileiras e no
segundo maior grupo privado
do país. Não é pouco. Mas,
a partir de agora, a aventura
ficará bem mais difícil
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brasileiros donos da JBS-Friboi. “Nunca
tinha ouvido falar nos Batista até o dia
em que a JBS comprou a Swift”, disse
a EXAME Richard Monfort, neto de
Warren e dono do time de beisebol do
estado, o Colorado Rockies. “Eles são
agressivos demais. Olhe a quantidade de
empresas que eles compraram depois da
Swift. É impressionante.”
A história recente da JBS é realmente
de derrubar o queixo. A razão mais óbvia
é a incrível velocidade com que a empresa cresceu nos últimos cinco anos. Em
2004, a JBS faturava 1,2 bilhão de dólares. De lá para cá, a empresa quase dobrou de tamanho a cada ano, em média.
Além disso, a JBS representa um
marco na história da economia brasileira. Nunca uma
empresa local mergulhou no mercado internacional como a
JBS. A aventura começou há quatro
anos, quando o Friboi comprou as
operações da Swift
na Argentina. Em
2007, a empresa deu
seu mais ousado salto
Wesley Batista
foi para Greeley
em 2007 sem nem
sequer saber falar
“My name is
Wesley”
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or décadas, a família Monfort foi
o maior orgulho da pequena Greeley, cidade de aproximadamente 100 000 habitantes no norte do
Colorado. Eles eram os Matarazzo do
pedaço — viraram nome de escola, hospital, museu e campo de futebol. Nos
anos 30, em meio à Grande Depressão,
o empresário Warren Monfort comprou
18 cabeças de gado e começou a dar
forma àquele que se tornaria o maior
empregador da cidade. Três décadas depois, a família decidiu montar uma fábrica de processamento de carne. Nessa
época, a cidade ficou famosa pelo aroma
pouco agradável que as pastagens exalavam (o problema foi contornado
depois de algum tempo).
A fábrica dos Monfort se
tornaria o principal pilar da Swift, a maior
processadora de
carne bovina dos
Estados Unidos.
Até 2007, o status
dos Monfort como
reis de Greeley se
manteve inabalado
— até que chegaram
à cidade os Batista, os
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ao adquirir a americana Swift e se tornar
a maior processadora de carne bovina do
mundo. Muitos analistas julgaram que
os Batista haviam dado um passo maior
que a perna e levariam anos digerindo a
atrasada Swift. Não foi bem assim. Em
2008, o Friboi comprou mais três empresas — nos Estados Unidos e na Austrália. Finalmente, as recentes aquisições
da Pilgrim’s Pride, segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos, e do rival brasileiro Bertin
— anunciadas em 16 de setembro —
transformaram a JBS-Friboi na maior
empresa do setor no mundo, à frente até
mesmo da gigante americana Tyson
Foods. Agora, mais de 70% dos 51,7
bilhões de reais que a empresa fatura são
gerados de sua filial nos Estados Unidos. A rigor, a JBS é hoje uma empresa
americana com sede no Brasil.
Por trás dessa história está a ambição
de três irmãos que largaram os estudos
antes de completar o ensino médio e se
tornaram bilionários. O Friboi nasceu em
1953, quando o empresário José Batista
Sobrinho abriu o açougue Casa de Carne
Mineira, em Anápolis, Goiás. Hoje, o
fundador ainda despacha na sede da JBSFriboi (o grupo foi rebatizado com as
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iniciais do empresário), mas o comando
do negócio passou para seus filhos. E,
nas mãos dos irmãos Batista, o frigorífico do pai se transformou no segundo
maior grupo privado do Brasil em faturamento, pouco atrás da Vale e à frente
de Votorantim, Gerdau e, bem, todo o
resto. Joesley, de 36 anos, é o presidente
da JBS e comanda as operações no Brasil, na Argentina e na Itália. Quem conhece de perto o Friboi responde quase
sempre da mesma maneira ao descrever
as atribuições de Joesley: “Ele é o homem do dinheiro”. Quando o Friboi
emitiu seus primeiros títulos de dívida,
em 2006, Joesley era o único dos irmãos
que falava algum inglês. Acabou sendo
escolhido para participar das reuniões
com investidores estrangeiros. No fim
das contas, assumiu as funções de
financista e foi o responsável
pela pioneira abertura de
capital do Friboi, em
2007. Apesar de ser
o mais novo dos
três, Joesley gosta
de exercer o papel
de líder da empresa. Ele expõe em
sua sala os livros
que mais o influenciaram (recentemente, distribuiu aos mais
próximos um livro que
mexeu com sua cabeça: O
Poder da Confiança — O Elemento Que Faz Toda Diferença, de Stephen
Covey). Wesley Batista, de 37 anos, é
considerado aquele com mais vocação
para tocar a operação. É ele o especialista em tirar cada centavo de um boi que
entra no frigorífico — do filé mignon ao
pelo usado para fazer pincéis. O primogênito, José Batista Júnior, de 47 anos,
deixou a presidência do grupo anos atrás
e hoje se ocupa em forjar uma rede de
relacionamentos e de catapultar sua carreira política. Apelidado de “Júnior Friboi” em Goiás, ele articula sua candidatura ao governo do estado em 2010.
A liderança da aventura global da JBS
coube a Wesley. Como a decadente Swift
precisava de um choque operacional, ele
foi o escolhido para assumir o problema.
Não foi fácil. Nas palavras de um amigo,
ele foi despachado para Greeley em 2007
sem saber falar sequer “My name is Wesley”. Assim que a aquisição foi concluída, se transferiu com a família para a
cidade de Fort Collins, no Colorado (motivo de ciumeira na vizinha Greeley, afinal, é lá que fica a sede da empresa). No
primeiro evento organizado para apresentar a JBS aos produtores locais, Wesley usou um tradutor. Quando arriscava
no inglês, os boiadeiros boiavam. “A
gente só conseguia entender quando ele
falava uma palavra óbvia, como ‘cow”’,
diz o presidente da associação dos criadores do Colorado, Bill Hammerich.
Apesar das dificuldades iniciais, a chegada de Wesley causou uma forte impressão entre os empresários locais. Por
anos, a Swift havia passado de mão em
mão, e seus donos reduziram a
produção, diminuindo a
compra de gado. Para os
criadores locais, o
maior temor era que
o novo controlador
seguisse caminho
semelhante. A vinda de Wesley diminuiu esse medo.
Afinal, aquele não
era um simples executivo expatriado —
era o dono da empresa
que largava sua vida no
Brasil e partia para um lugar
estranho, mesmo que capengando
na língua. “Isso foi a prova de que eles
estavam comprometidos com o crescimento”, diz o criador Steve Gabel, fornecedor da JBS. Na última vez que discursou ao mesmo grupo, já em 2009,
Wesley usou o intérprete apenas para
tirar duas ou três dúvidas — e desta vez
a plateia entendeu tudo que ele dizia.
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Joesley tem
orgulho do estilo
simples de gestão
da JBS, o qual
batizou de Frog, ou
“From Goiás”
8:?<>8;8;8A9J8>I<<C<P representou o embate entre estilos de gestão
antagônicos. Os caubóis de Anápolis
cultivam a simplicidade total na gestão.
Enquanto o resto do mundo vive às voltas com sistemas sofisticados, como Six
Sigma, ERP e outras siglas, os Batista
decidiram adotar o estilo Frog — ou
“From Goiás”, como Joesley gosta de
dizer. A simplicidade começa no figuri-
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no usado no escritório. É comum que
executivos recém-contratados tenham de
comprar calças jeans, já que vestir terno
por lá é o equivalente a ir de chapéu de
caubói e bota enlameada a um jantar de
gala. Consultorias de estratégia não passam na porta. Headhunters, muito menos. Na hora de contratar executivos,
Joesley coloca em prática a técnica do
“cérebro bom”, que aprendeu sozinho.
Quem tem “cérebro bom” (traduzindo,
aquele que aprende rápido e não tem
medo de fazer coisas novas) é contratado. Quem tem “cérebro ruim” é dispensado, mesmo que tenha mais experiência
ou conhecimentos técnicos sofisticados.
A hierarquia da JBS é dividida em dois
grupos — os Batista e o resto. Os irmãos
têm controle absoluto do negócio, e passam por cima da hierarquia para dar ordens diretas a quem vai executá-las. Um
bom exemplo desse jeitão quase simplório foi a negociação para a compra da
Swift. Em meio ao calor das conversas,
quando tudo parecia que ia dar errado,
Joesley saiu da sala avisando: “Ó, aqui
tá nossa proposta. Mas vamos lá no quarto botar uma bermuda e ir pra piscina
beber uma cerveja. Quando vocês tomarem uma decisão, avisem”. O telefone
acabou tocando logo depois.
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HL8E;F<JJ8KLID8desembarcou
em Greeley, há pouco mais de dois anos,
o choque foi inevitável. Pode-se dizer
que a cultura Frog é a antítese do modelo de gestão americano, repleto de hierarquias, regras e modelos. Wesley tratou
de mudar tudo logo na chegada. Segundo um estudo sobre a JBS conduzido
pela Universidade Harvard, cinco níveis
administrativos foram extintos e 100
pessoas perderam o emprego. Assim, a
distância entre Wesley e o chão de fábrica diminuiu de nove para quatro níveis.
Enquanto projetos levavam meses para
ser aprovados na velha Swift, comandada por executivos treinados em Harvard,
hoje a regra é apresentar as ideias diretamente a Wesley, que as aprova ou não
na hora. Segundo funcionários brasileiros que trabalham em Greeley, o presidente anterior nunca havia colocado os
pés na fábrica. Wesley, que aprendeu a
matar bois antes de tirar carteira de mo-
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torista, faz visitas regulares à linha de
produção. Em Greeley, é comum ouvir
histórias sobre o dia em que Wesley entrou na fábrica, pegou o facão e começou
a ensinar os funcionários a retalhar a
boiada do jeito correto.
Feitas as mudanças iniciais, Wesley
pôde se concentrar naquela que era sua
meta quando chegou ao Colorado — fazer a Swift finalmente dar dinheiro. Para
tanto, ele se concentrou em outro pilar
do modelo de gestão Frog, a agressividade. Havendo boi disponível, as fábricas da JBS costumam operar a plena
capacidade, pouco importa se o mercado
está aquecido ou não. Quando os brasileiros chegaram, a fábrica da Swift em
Greeley funcionava em apenas um turno,
algo explicado pela fraca demanda no
mercado americano. A JBS decidiu criar
o segundo turno, apesar dos alertas de
que aquele era um movimento enlouquecido. Wesley conseguiu, assim, um de
seus principais objetivos — o aumento
da escala reduziu o custo de produção.
Além disso, os brasileiros cortaram despesas onde podiam. As impressoras coloridas, por exemplo, foram devolvidas.
Enquanto a Swift gastava milhões de
dólares em seguro contra acidentes com
os navios que transportavam seus produtos, os novos donos decidiram economizar (afinal, nenhum navio tinha jamais
afundado). As despesas com seguro caíram de 15 milhões para 5,7 milhões de
dólares. Com medidas como essas, Wesley Batista conseguiu fazer a Swift voltar
ao lucro. “Num negócio de margens extremamente apertadas, como o de carnes,
qualquer centavo faz diferença”, diz Fabiano Tito Rosa, diretor da Scot Consultoria, especializada em agronegócio.
A virada na Swift alterou a forma com
que os americanos enxergavam a JBS. A
empresa se tornou a “queridinha dos credores” e empresas em dificuldades financeiras começaram a procurar os Batista
para propor uma aquisição. Além disso,
a compra da Swift mostrou à JBS que é
possível operar com outros produtos
além de carne bovina, sua especialidade
até então (a empresa americana também
processa carne de porco). A experiência
foi essencial para a investida sobre a
Pilgrim’s Pride. Segundo executivos próximos à JBS, a companhia já planejava
há anos sua entrada no mercado de frango, mas o movimento foi impulsionado
pelo sucesso na virada da Swift e pelo
agravamento da crise da Pilgrim’s, que
entrou em recuperação judicial em dezembro do ano passado. Com a aquisição
da Pilgrim’s, empresa avaliada em 2,8
bilhões de dólares, a JBS consegue atingir dois objetivos. O primeiro é diversificar suas receitas, que ficam menos expostas às oscilações do mercado de carne
bovina. O segundo é a chance de continuar crescendo nos Estados Unidos sem
causar revolta entre os criadores de gado
locais, apavorados com o que consideram uma concentração excessiva de mercado nas mãos de estrangeiros. No ano
passado, a empresa brasileira comunicou
que estava comprando as rivais National
Beef (quarta maior do país) e Smithfield
(quinta maior). O anúncio causou comoção nacional. Senadores americanos se
opuseram. Com as compras, alegavam
os opositores, a JBS se tornaria grande
demais, o que prejudicaria os pequenos
criadores de gado americanos.
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depôs e fez juras de amor aos Estados
Unidos. Mas a reação, que pegou os Batista de surpresa, acabou fazendo a JBS
desistir da compra da National Beef. Ficou claro que novas aquisições no setor
de carne bovina seriam inviáveis. No
caso da Pilgrim’s, como a JBS não abatia um frango sequer, os Batista tinham
certeza de que não perderiam o negócio.
Mesmo assim, alguns dos velhos algozes
da JBS já começaram a fazer barulho. A
associação nacional dos criadores de
gado enviou carta ao governo pedindo
que a compra da Pilgrim’s seja vetada.
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Nenhuma característica espanta tanto
os americanos quanto o inesgotável fôlego da JBS para aquisições. Como, num
negócio de margens tão pequenas, e num
momento em que todas as empresas do
setor sofrem, os brasileiros conseguem
tanto dinheiro para aquisições? A resposta, como se sabe, está no bolso do
BNDES, o banco estatal. Crescer por
aquisições é, quase sempre, uma estratégia arriscada. Um cálculo malfeito pode
colocar a própria sobrevivência da compradora em risco — basta, aliás, olhar o
que aconteceu com a própria Pilgrim’s,
que se endividou demais para adquirir a
rival Gold Kist e acabou indo à bancarrota. Mas a JBS nunca correu esse risco.
Em cada uma das grandes aquisições, lá
estava o BNDES fazendo um aporte de
capital para tornar o negócio viável sem
sacrificar a saúde financeira da empresa.
Agora, na compra da endividada
Pilgrim’s, a JBS anunciou que a venda
de quase 30% da subsidiária americana
para um não identificado “investidor privado” vai tornar a aquisição possível.
Segundo EXAME apurou, o tal “inves-
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tidor privado” é, na verdade, bastante
público: o BNDES deve liderar o investimento de 2,5 bilhões de dólares na JBS
americana. “A ajuda do BNDES é, sem
dúvida, o fator mais importante para a
JBS ter feito o que fez nos últimos anos”,
diz Soummo Mukherjee, analista da
agência de classificação de risco Moody’s
no Brasil. (Procurado por EXAME, o
BNDES preferiu não dar entrevista.)
Obtido com a ajuda do BNDES, o
crescimento internacional trouxe vantagens óbvias para a JBS. Hoje, a empresa
é praticamente imune a barreiras sanitárias. Enquanto o Brasil não pode exportar carne para países como Japão e Coreia, os Estados Unidos podem. Os Batista usam, então, a subsidiária americana para chegar a esses mercados. A investida global dos Batista é, também,
reflexo de um fenômeno com potencial
para mudar a cara das economias mais
ricas do mundo. Setores considerados
antiquados, como siderurgia, agricultura
e ferrovias, tornaram-se vulneráveis à
investida de companhias de países emergentes. Em entrevista recente ao Portal
EXAME, o empresário Marcel Telles,
um dos controladores da cervejaria InBev, afirmou que esses setores, carcomidos por anos de paralisia, representam
as maiores oportunidades de crescimento para companhias brasileiras.
Apesar dos atrativos, a internacionalização cria problemas totalmente novos
para empresários brasileiros. No caso da
JBS, esses problemas vão de um tornado
que devastou um pedaço da sede da empresa, em Greeley, a uma indesejada
polêmica que envolveu imigrantes africanos. Para conseguir mão de obra barata para suas fábricas, a JBS acessou
uma rede que presta serviços para refugiados somalis. Centenas deles foram
contratados, o que criou inusitadas tensões raciais em cidades como Greeley e
Grand Island, no estado de Nebraska.
Para piorar, no ano passado a própria
JBS teve problemas com os somalis.
Durante o período do Ramadã, sagrado
para os muçulmanos, os somalis insistiam em deixar a linha de produção para
rezar. Cerca de 100 deles foram demitidos, o que deu origem a um escândalo e
acusações de discriminação religiosa.
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Em 2009, empresa e funcionários chegaram a um acordo. Mas um pequeno e
histérico grupo de moradores locais
reagiu ao acordo e protestou em frente à
fábrica. Segundo eles, Greeley estava se
curvando à Sharia, a lei islâmica, e a JBS
estava criando regras especiais para os
trabalhadores muçulmanos.
8G8IK@I;<8>FI8#FJ98K@JK8enfrentarão desafios muito mais complexos que uma revolta de xenófobos do
Colorado. A empresa que emerge das
aquisições de Pilgrim’s Pride e Bertin
é muito diferente do velho Friboi.
Serão 125 000 funcionários
em 141 fábricas. E a empresa comercializará
também leite, frango
e produtos industrializados. O principal desafio, a
partir de agora, é
fazer com que essa
incrível série de
aquisições dê retorno. A expansão internacional fez da JBS
um gigante, mas um gigante bem menos
rentável que seus rivais nacionais. Hoje,
a JBS tem uma margem de 3,8%. Enquanto isso, o rival Marfrig, que em
setembro comprou a Seara por 900 milhões de dólares, tem o dobro de margem — 7,6%. No ano que vem, a JBS
espera levantar cerca de 2 bilhões de
dólares com a abertura de capital de sua
subsidiária americana. A ideia é usar
parte do dinheiro para fazer uma grande
investida na distribuição, com a compra
de uma frota de caminhões e a construção de centros de distribuição. É a esperança para aumentar as margens
da subsidiária americana.
Essa série de mudanças vai tirar os Batista
de sua zona de conforto. Vai ficar cada
vez mais difícil
controlar de maneira absoluta os
negócios e manter
a estrutura simples
da qual eles tanto se
orgulham. A compra
da Pilgrim’s indica
A hierarquia
da JBS-Friboi
é dividida em dois
grupos — os
irmãos Batista e
“os outros”
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que os Batista já entenderam isso. O presidente da empresa, Don Jackson, será
mantido no cargo. A nova fase exigirá,
sobretudo, uma transformação pessoal
dos irmãos. A abertura de capital da JBS
nos Estados Unidos jogará ainda mais
os holofotes sobre seus controladores
— algo natural, por se tratar da emissão
de ações de uma subsidiária que fatura
cerca de 36 bilhões de reais. E os reis do
gado parecem não se dar bem com holofotes. Como o leitor pôde perceber, os
Batista não deram entrevistas para esta
reportagem. Segundo os controladores
da JBS, eles só falariam a EXAME se a
revista concordasse em não publicar fotos da família, apesar de haver dezenas
de fotos disponíveis — Júnior, não custa lembrar, posou de chapéu de vaqueiro
na capa da revista há cinco anos. “Eu
ajudo quem me ajuda”, disse Joesley.
Como EXAME preza o hábito de editar
as próprias matérias, não houve acordo.
O IPO nos Estados Unidos deve deixar
claro para os irmãos que é impossível
controlar a maior empresa de carne do
planeta e fingir que eles não passam dos
donos da Casa de Carne Mineira.
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Caso JBS
Confiamos em Deus ... e o Mercado Confia em Nós!
Autoria: Henrique de Azevedo Avila
Resumo
Este caso descreve a trajetória de internacionalização da JBS, suscitando aspectos relativos às
teorias de internacionalização, às estratégias de crescimento e à gestão de companhias
multinacionais. O caso constitui oportunidade para se examinar a lógica dos movimentos de
internacionalização de empresas sediadas em países emergentes e se discutir os facilitadores e
obstáculos comumente enfrentados. O processo de internacionalização da JBS se tornou
destaque, dentre as experiências brasileiras, dada a sua dimensão e velocidade, bem como o
fato de a empresa ter conquistado posição relevante em países desenvolvidos, como os
Estados Unidos, a Austrália e a Itália. O caso ressalta a estratégia da companhia de
constantemente observar oportunidades de aquisição de ativos ou participações societárias
junto a concorrentes no mercado, notadamente firmas em dificuldades financeiras, bem como
sua capacitação para viabilizar os negócios e reestruturar as operações adquiridas, extraindo
valor e maximizando o potencial de resultados. Pode se explorar os recursos e capacitações da
JBS, bem como os aspectos do ambiente institucional que vêm dando sustentabilidade às suas
estratégias globais, percorrendo-se, entre outros aspectos, o papel do governo brasileiro
através do BNDES. Finalmente, o caso discute as perspectivas da empresa à luz de seus
desafios e explora os caminhos alternativos que a JBS poderia seguir como a implantação de
uma ampla plataforma global de vendas e distribuição e a diversificação representada pela
entrada da companhia na indústria de carne suína. Com a aplicação do caso, espera-se que os
estudantes sejam capazes de entender conceitos-chave como globalização e competitividade,
bem como compreender e distinguir teorias de comércio internacional que procuram explicar
a racionalidade do investimento externo. Espera-se também que os alunos adquiram
habilidades analíticas para reconhecer os aspectos do ambiente que trazem impactos aos
negócios no exterior e para recomendar estratégias de ação a uma empresa que queira se
internacionalizar. O caso pode ser utilizado em Programas de Mestrado, Programas de
Formação de Executivos e Programas de Especialização em Negócios Internacionais. O
documento está estruturado para atingir os seguintes objetivos de ensino: (1) discutir como a
visão do empreendedor e a capacitação da equipe gerencial podem constituir um fator-chave
para uma companhia alcançar sucesso no mercado internacional; (2) entender como uma
empresa sediada em país emergente utiliza seus recursos e capacitações para se tornar um
gigante global; (3) capacitar os alunos a compreender os movimentos de internacionalização –
determinantes, facilitadores e obstáculos, assim como as estratégias usualmente adotadas por
empresas decididas a se internacionalizar; (4) identificar os elementos componentes das
estratégias, com destaque para a estruturação de operações de fusão e aquisição que possam
acelerar o processo de internacionalização; (5) entender a importância de se dar flexibilidade e
de se adaptar as estratégias, tendo em vista as condições enfrentadas nos países receptores dos
investimentos.
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Introdução
Ao final de 2008, o ambiente na JBS para a apresentação em Nova York era de otimismo. A
preparação para o JBS Day NY, agendado para 04 de dezembro, estava saindo a contento. A
teleconferência seria seguida de um coquetel e de um churrasco para os participantes. Três
dias antes, a JBS já havia comunicado ao mercado a conclusão de seu programa de ADRs
(American Depositary Receipt) nível I (com menor grau de exigências regulatórias e de
transparência corporativa). Cada ADR da JBS equivaleria a duas ações da Bovespa,
representando uma oportunidade para o aumento da liquidez, visibilidade e valorização das
ações da companhia.
“Confiamos em Deus”. É nesses termos que a JBS costuma iniciar suas apresentações a
analistas e investidores, ao final de cada trimestre ou nas ocasiões em que se propõe a explicar
a lógica por trás da aquisição de mais um concorrente. Ao anunciar a sua missão, a companhia
também não se faz de rogada: pretende simplesmente ser a melhor naquilo que se propuser a
fazer. No início das apresentações, a JBS ainda faz questão de ressaltar os valores que balizam
a sua gestão: planejamento, determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza e
simplicidade. No JBS Day NY, nada seria diferente. Afinal, Deus está sempre em todo lugar,
olhando por todos.
À frente da apresentação, estaria Joesley, 36 anos, o estrategista da família que controla a
companhia. Sem ter completado curso superior, Joesley foge do estereótipo de qualquer CEO
de multinacional, tendo desenvolvido suas habilidades executivas no dia-a-dia de trabalho,
desde a adolescência. Com o crescimento da JBS, mudou-se para São Paulo, mas não perdeu
seu jeito retraído e seu forte sotaque goiano. Na posição de Presidente, a partir de 2006, tem
sido o responsável pelo planejamento estratégico e a estruturação financeira das aquisições
que estão por trás da expansão internacional da empresa, assim como tem se saído bem nas
conferências de apresentação dos resultados ao mercado.
Joesley resume, de forma simples, os pensamentos que norteiam as decisões da companhia:
A gente acha que ninguém é obrigado a fazer nada ... agora, se você se propuser a
fazer alguma coisa, você tem que lutar para ser o melhor naquilo, com foco absoluto, o
que significa dizer que você tem que ser o melhor, e você tem que dormir e acordar
pensando naquilo.
Joesley tem o bom hábito de se cercar de pessoas experientes, como o ex-Ministro Marcus
Vinicius Pratini de Moraes e o ex-presidente do Banco Central Affonso Celso Pastore, que
em 2008 faziam parte do Conselho de Administração da JBS. Não foi à toa que convidou,
para o JBS Day NY, não só o ex-Ministro Pratini mas também representantes do FUNCEF
(Fundo de Pensão da Caixa Econômica Federal) e do BNDES.
Joesley vinha sendo cobrado pelos analistas e investidores em relação à definição de
prioridades da companhia. A pergunta básica era sempre: vocês vão continuar focando o
crescimento, por meio de novas aquisições, ou vão se voltar para a redução do endividamento
e a integração das unidades já adquiridas?
De fato, Joesley pretendia finalizar, em 2009, os processos de reestruturação e integração das
companhias adquiridas, bem como reduzir a relação entre a dívida da JBS e seu EBITDA.
Estava bastante motivado e confiante no ano de 2009. Seu objetivo era concluir as adequações
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estruturais e financeiras necessárias para que a JBS se preparasse para novas etapas de
crescimento.
A Expansão da Companhia
A JBS S/A é uma empresa familiar que iniciou suas atividades em 1953, quando José Batista
Sobrinho, ou melhor, o Seu Zé Mineiro, pai dos atuais dirigentes da empresa, abriu um
abatedouro de bois em Anápolis (GO). O avanço da JBS se acelerou nos últimos anos, mas a
trajetória de crescimento remonta a 1995, quando a empresa iniciou uma série de
arrendamentos de unidades industriais e aquisições de participações societárias, quase sempre
junto a frigoríficos em dificuldades financeiras.
A estrutura societária da JBS ainda é concentrada na família Batista, assim como sua gestão,
com os três irmãos e as três irmãs envolvidos nas operações da companhia. O crescimento
acelerado dos últimos anos fez com que a empresa contratasse executivos para gerenciar suas
atividades, mas os três irmãos - Joesley, Wesley e Junior - ainda se dividem entre as funções
organizacionais mais importantes. Atualmente, Joesley preside a companhia, a partir do
escritório central no Brasil, enquanto Wesley e Júnior concentram-se na gestão das
subsidiárias norte-americanas e na integração dos negócios, respectivamente.
A história da JBS tem sido marcada pela aquisição de mais de 30 unidades nos últimos 15
anos. A JBS sempre teve um bom faro para perceber boas oportunidades no mercado. No
Brasil, a JBS foi acumulando uma aquisição após a outra, a partir de 1993. Ao final de 2008, a
lista já era extensa: Bordon, Anglo, área de bovinos da Sadia, Frigoara, Frigosol, Frigovira,
Frigomarca e Amambaí. No exterior, o conglomerado começou a se formar em 2005, com a
Swift argentina, e a partir daí novas aquisições vieram em série, inicialmente no próprio
vizinho dos pampas e, posteriormente, nos Estados Unidos, Austrália e Itália.
Joesley costuma dizer que os passos seguidos pela JBS guardam uma obviedade tremenda:
A questão da internacionalização foi como tudo na JBS. Aconteceu como um caminho
natural. Nós nos tornamos líderes em Goiás, aí fomos para o Mato Grosso; nos
tornamos líderes no Centro-Oeste, viemos para o Sudeste; nos tornamos líderes no
Brasil, fomos para a Argentina; nos tornamos líderes na América do Sul, fomos para a
América do Norte.
Jeremiah O’ Calaghan, diretor de relacionamento com investidores da JBS, comenta:
É importante você ter uma diversificação da área de produção para poder mitigar o
risco de ter um problema sanitário pontual. Esse foi o motivo principal porque a JBS
saiu de Goiás e se espalhou pelo Brasil. Ao fazer isto, a participação da JBS nas
exportações cresceu bastante e se formou um conhecimento do mercado internacional.
Houve uma época em que 60%, talvez até 65% da receita da empresa vinham da
exportação.
Jeremiah, mais conhecido pelo seu apelido Jerry, é irlandês, mas mora no Brasil desde 1979,
onde se casou com uma goiana. Com o crescimento das exportações, Jerry comenta que
houve uma desmistificação acerca do processo produtivo fora do Brasil:
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De fato, se acabou descobrindo que é a mesma coisa produzir carne bovina no Brasil,
na Argentina, nos Estados Unidos ou na Austrália. Ao ter esse conhecimento, a
empresa sentiu que diversificar a base de produção para fora do Brasil mitigava mais
ainda o risco e muitas vezes criava oportunidades.
Ao final de 2008, a JBS já alcançava o posto de maior produtora de carne bovina do mundo,
com capacidade de abate de 65,2 mil cabeças/dia. O faturamento consolidado da companhia
nos doze meses antecedentes a outubro de 2008 alcançou cerca de R$ 30 bilhões, com
EBITDA de R$ 1 bilhão.
Conforme se depreende da Tabela 1, sua estrutura corporativa compreendia cinco divisões de
produção: Brasil, Argentina, EUA Austrália e Itália, sendo a divisão norte-americana a de
maior abrangência e complexidade. A companhia tinha ainda plataformas de distribuição na
Rússia, Argélia, Angola, Congo (Congo-Kinshasa), República Democrática do Congo
(Congo-Brazzaville) e Polônia.
Somente no Brasil, a JBS contava com 22 unidades de produção, totalizando uma capacidade
de abate de 18.900 cabeças de gado/dia e aproximadamente 17 mil funcionários. As plantas
de abate estão localizadas estrategicamente em regiões que proporcionem flexibilidade
operacional na produção e reduzam os custos de transporte do gado e dos produtos finais. A
companhia conta, ainda, com unidades de apoio logístico que contribuem para a manutenção
da sua baixa estrutura de custos, destacando-se centros de distribuição. No Brasil, a JBS tem
como foco de atuação as cadeias de supermercados, onde se destacam o grupo Pão de Açúcar,
Wal-Mart, Carrefour e Sonae.
TABELA 1
Plataforma de Produção Global
Localização
Unidades
de Produção
Funcionários
Capacidade de
Abate Diária
JBS Brasil
22
16.993
18.900
6
5.059
6.700
28.100
Bovinos
18
24.295
47.900
4.000
Suínos
Ovinos
10
6.995
8.500
16.500
Bovinos
Ovinos
8
2.019
3.000
64
55.361
JBS Argentina
JBS USA
JBS Austrália
InalcaJBS
TOTAL JBS
65.200 Bovinos
47.900 Suínos
20.500 Ovinos
Fonte: JBS
A companhia produz carne bovina in natura e industrializada, pratos elaborados, vegetais em
conserva, subprodutos de origem bovina, além de carne suína in natura. A magnitude e a
localização das instalações da JBS permitem que a empresa otimize seus custos de produção,
4
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pela obtenção de economias de escala e escopo, e eficiência logística. Dado o volume de
carne processado, a JBS também se vale de um bom poder de barganha na compra de gado.
A compra da Swift nos Estados Unidos resultou na criação da maior empresa do mundo no
setor de carne bovina e tornou a JBS um importante competidor também no mercado mundial
de carne suína. A JBS efetivamente se enraizou no Brasil, na Argentina, na Austrália e nos
Estados Unidos, os quatro principais países produtores de carne bovina do mundo. É líder em
vendas de carne bovina nos três primeiros mercados, embora nos Estados Unidos ainda fique
atrás da Cargill e da Tyson Foods.
A diversidade geográfica de suas plataformas de produção garantiu o seu acesso a todos os
mercados, tornando-a o maior exportador mundial. Essa dispersão facilita muito o acesso da
JBS a mercados restringidos por barreiras fitossanitárias. Por exemplo, para acessar países
como Japão e Coréia, fechados às exportações brasileiras, a JBS utiliza seus frigoríficos norteamericanos. A Tabela 2 a seguir mostra como a JBS distribui suas vendas, a partir de cada
unidade de produção (posição em dezembro de 2008).
TABELA 2
Base de Clientes por Unidade de Produção
Localização
Clientes
Nº de Países
Principais Países
JBS Brasil
11.240
436
MI
ME
102
Rússia
União Européia
653
137
MI
ME
46
União Européia
Estados Unidos
3.978
MI
37
507
ME
185
396
MI
ME
35
Coréia do Sul
China
8.061
665
MI
ME
65
França
Inglaterra
JBS Argentina
JBS USA
México
Canadá
JBS Austrália
InalcaJBS
MI - Mercado Interno; ME - Mercado Externo
Fonte: JBS
Note-se que a JBS não é verticalmente integrada, em termos de suprimento de matéria-prima.
A empresa compra o gado junto a pecuaristas e processa a carne, procurando combinar giro e
margens na industrialização de modo a maximizar o seu negócio. Por definição, um
frigorífico é uma empresa que compra um boi, desmonta e vende cada parte, separadamente,
para compradores diversos em prazos diferentes, o que requer capital de giro. Em fases de
aumento dos preços do gado, a Companhia deve ser competente no repasse aos preços dos
produtos finais, para preservar vendas e margens.
Não obstante, desenvolvimento tecnológico é parte fundamental da estratégia da JBS, de
modo a permitir que a empresa tenha pleno controle de todos os elos da cadeia,
compreendendo o confinamento do gado, processamento da carne, embalagens, transportes e
canais de distribuição. Há necessidade também de se ampliar consideravelmente a rede de
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distribuição própria, no sentido de se reduzir custos, garantir o acesso, racionalizar o “mix” de
produtos e oferecer melhor atendimento aos clientes.
A Indústria de Carne Bovina no Brasil
O Brasil possui o maior rebanho bovino comercial do mundo, com aproximadamente 200
milhões de cabeças (IBGE/Produção da Pecuária Municipal 2008), e desde 2003 é o maior
exportador mundial. A partir de 2005, as exportações brasileiras alcançaram o patamar de 2
milhões de toneladas/ano, mantendo-se em torno desse nível todos os anos.
Já a partir do ano 2000, a pecuária passou a ser encarada de maneira empresarial. Na
realidade, a ascensão do Brasil no cenário mundial deve-se, principalmente, a dois fatores: o
aumento das áreas reconhecidas como livres de febre aftosa, viabilizando o crescente acesso
da carne brasileira aos mercados internacionais, e a estrutura de baixos custos do nosso
sistema de produção, com o gado se alimentando em pastos, o que coloca o país em uma
posição de vantagem.
Mesmo com novos episódios de febre aftosa no Brasil, e conseqüentes barreiras sanitárias
impostas a algumas regiões do país, as exportações de carne brasileira continuaram em alta,
em função do aumento no consumo mundial per capita e da habilidade dos frigoríficos
nacionais em reorganizar a produção e redirecionar os produtos de exportação para
localidades fora da zona de embargo.
A existência de um grande mercado interno, que absorve aproximadamente 80% da produção
nacional, também é essencial para dar competitividade aos frigoríficos, uma vez que o
mercado externo e o mercado doméstico dão preferência a diferentes partes da carcaça
bovina, permitindo otimização do seu valor.
Não obstante, importantes mercados como os Estados Unidos, Japão e União Européia, ainda
impõem restrições à entrada de carne brasileira, o que vem estimulando os principais
frigoríficos a instalar unidades no exterior. Além de ampliar o mercado, o objetivo tem sido
também diversificar o portfólio de produtos e contar com rede de distribuição. O real
valorizado em relação ao dólar facilitou a compra de unidades em outros países, que muitas
vezes custaram menos do que plantas equivalentes no Brasil. A aquisição de empresas no
exterior seguiu o receituário de sucesso aplicado no mercado brasileiro.
Os recursos captados com a venda de ações na bolsa de valores aceleraram a expansão da
indústria da carne. Segundo especialistas, a internacionalização não serve apenas para mostrar
a relevância dos frigoríficos brasileiros no mercado internacional. O movimento permite ainda
que as empresas aprendam procedimentos da produção pecuária de outros países e
implementem isso no Brasil.
A busca de oportunidades de investimento é guiada pela estratégia de criar diversificação
geográfica e pela competência em desenvolver estruturas financeiras. Ao adquirir uma nova
empresa, a JBS aplica sua filosofia gerencial, amparada em cinco pilares: formação de equipe
alinhada com a cultura da organização, disciplina de custos, ações para aumento da
produtividade, expansão da produção e introdução de itens que assegurem melhores margens.
Note-se que, ainda que permaneçam fortes as restrições com base em exigências sanitárias
para a carne brasileira, a empresa acredita que uma conjunção de fatores propiciará ainda um
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crescimento neste mercado, tais como o crescimento da renda per capita de países em
desenvolvimento; o medo da gripe aviária, que tem ocasionado a substituição da carne de
frango pela carne bovina; aumento na importação da região da União Européia, em função da
produção, nessa região, estar em queda de modo a se ajustar à reforma de sua política agrícola
comum; e ainda a disseminação da cultura ocidental pelo mundo, inclusive dos hábitos
alimentares, que pode levar à abertura de grandes e novos mercados, como o chinês.
Um país de destaque entre os importadores de carne bovina brasileira é a Rússia. A Rússia foi
responsável pela compra de 39,73% de toda carne bovina in natura vendida no exterior pelos
frigoríficos brasileiros, nos 10 primeiros meses de 2008. Os russos importaram 359.398
toneladas de carne bovina in natura, correspondentes a US$ 1,359 bilhão. Após o final do
comunismo, a população russa continuou crescendo enquanto o rebanho bovino do país
começou a declinar, deixando o país muito dependente da importação de carne.
Para voltar a fornecer carne para o bloco europeu, as fazendas brasileiras precisam investir em
gestão e controle, de modo a atender o modelo de rastreabilidade exigido. A rastreabilidade
consiste na disponibilidade de informações completas sobre cada boi comercializado,
compreendendo as vacinas aplicadas, a qualidade da sua alimentação e o abate, o que se torna
difícil no Brasil, dadas as dimensões do nosso território. Ao final de 2008, apenas 447
fazendas mantinham-se certificadas para fornecer carne à UE, contra mais de 15 mil fazendas,
antes das restrições.
O Início da Internacionalização com as Exportações
O processo de internacionalização da JBS tem se dado de forma acelerada. A empresa tornouse, em pouco mais de quatro anos, a maior companhia de produtos à base de carne bovina do
mundo e a terceira maior produtora de carne suína dos EUA. É uma história que surpreende
pela velocidade dos acontecimentos e magnitude dos números.
Em 1997, o JBS inicia suas exportações de carne in natura, mas foi a partir de 2000 que as
exportações da JBS apresentaram maior crescimento. Portanto, no período anterior ao início
de seus investimentos diretos no exterior, as exportações da JBS evoluíram de US$ 96
milhões, em 2000, para US$ 636 milhões, em 2005, tendo um crescimento médio no período
de 46% a.a.. Desta forma, quando a companhia adquiriu a Swift argentina, em setembro de
2005, já se posicionava como o maior exportador brasileiro de carne bovina e o quarto no
ranking mundial.
Os principais produtos exportados eram cortes de carne bovina desossada congelada ou
resfriada, miúdos de bovino congelados, carne cozida e carnes industrializadas. Naquele ano,
suas exportações já se espalhavam por mais de 80 países diferentes, com destaque para
Rússia, Reino Unido, Holanda, Itália, EUA e Chile. As vendas externas representavam 40%
do faturamento, contando com apoio de filiais localizadas na Inglaterra, Chile, EUA, Egito,
Rússia e África do Sul.
A diversidade geográfica das plantas da JBS no Brasil permite que a companhia contorne
eventuais suspensões das importações de carne brasileira decorrentes de questões
fitossanitárias. Em junho de 2008, a Rússia suspendeu as compras de carne bovina oriunda do
Estado de Goiás devido à descoberta de um caso de estomatite vesicular, mas a medida em
nada impactou as exportações da JBS, visto que a companhia possuía unidades produtivas, em
seis outros Estados, aptas a produzir e exportar para a Rússia. Além do Brasil, a JBS fornecia
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<<< 91 >>>
carne bovina para a Rússia através da Argentina, EUA e Austrália, sendo o líder no
fornecimento para aquele mercado.
Consolidando-se, no terceiro trimestre de 2008, os resultados de todas as unidades de
produção, as exportações da JBS totalizaram US$ 1,7 bilhão, correspondendo a 36% do seu
faturamento. A Figura 1 a seguir apresenta a distribuição das exportações pelos diferentes
mercados no período acumulado de julho a setembro de 2008.
FIGURA 1
Distribuição das Exportações (3º Trimestre de 2008)
Fonte: JBS
A Aquisição da Swift Argentina
Em setembro de 2005, a JBS adquiriu cerca de 85% das ações da Swift Armour S/A
Argentina, por um valor estimado em US$ 300 milhões. A Swift Argentina foi fundada em
1907, quando a Argentina era considerada a principal abastecedora de carne e trigo para o
resto do mundo. Em 2005, operava uma grande unidade industrial em Rosário e uma fábrica
de embalagens em lata, localizada em Zárate.
A Swift Argentina era controlada pelo principal executivo da empresa, Carlos Oliva Funes, e
por dois fundos de private equity norte-americanos: o JP Morgan Latin America Capital
Parners e o Greenwich Street Capital Partners. A JBS adquiriu a totalidade das ações dos
fundos e parte substancial das ações de Carlos Funes. A princípio, o executivo manteve uma
participação minoritária, seguiu na presidência da companhia e passou a fazer parte do
conselho da JBS no Brasil. Entretanto, ao final de 2007, a JBS comprou o restante das ações e
nomeou um novo presidente.
Sobre a decisão de se iniciar a internacionalização pela Argentina, Jerry lembra:
No início da Argentina havia essa questão da associação da marca. A JBS já era
detentora da marca Swift no Brasil. Essa é uma marca que tem grande relevância no
mundo. A marca Swift na Argentina era da empresa alvo da tentativa de aquisição.
Segundo Jerry, a proximidade geográfica com a Argentina e a suposta facilidade do idioma
espanhol não tiveram relevância. O que de fato havia era sinergia comercial, pois além da
mesma marca, a Argentina servia os mesmos mercados que o Brasil, como a Europa.
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À época do negócio, a Swift Argentina empregava 2.570 pessoas e era a líder na produção e
exportação de carne bovina da Argentina. Com vendas para mais de 70 países, a Swift havia
faturado US$ 222 milhões no período 2004/2005, sendo 65% relativos a exportações e 35%
no mercado interno.
Em 2006, a JBS adquiriu duas outras unidades na Argentina (Venado Tuerto e Pontevedra).
Em 2007, foram adquiridas mais duas unidades no país, localizadas em Berazategui e em
Colonia Caroya (Col Car). Esse último frigorífico tem capacidade de abate e desossa de 700
cabeças por dia, com produção destinada ao mercado interno e à exportação. A unidade
encontra-se habilitada para exportação a importantes mercados, tais como a União Européia,
Rússia, Chile, Argélia e Egito.
A compra da Swift argentina ampliou o acesso da JBS à União Européia, dadas as maiores
cotas de importação oferecidas àquele país. A cota Hilton, por exemplo, permite a compra de
carne “in natura” com redução de impostos, mas as regras de cálculo do volume a ser
importado de cada país têm resultado em cotas para os exportadores brasileiros quase cinco
vezes menores que as argentinas.
Em 2008, a capacidade de abate da JBS na Argentina era de 6.700 cabeças por dia, com
produção de 300.000 toneladas de carne por ano.
Desde 2006, o Governo argentino vem limitando as exportações de carne in natura, em uma
tentativa de garantir o abastecimento interno a preços estáveis. O governo impôs um rígido
controle de preços para os treze cortes mais populares e cotas de 40 mil toneladas por mês,
além de obrigar os frigoríficos a comprovar a existência de carne suficiente para abastecer o
mercado interno.
A JBS Argentina reorientou suas operações para o mercado interno, em linha com a política
defendida pelo governo do país. Em 2008, o único tipo de carne que o governo argentino
liberava para exportação eram os produtos termoprocessados, que representavam 40% de sua
produção. Com todas as dificuldades, a JBS Argentina exportou para quase 50 países, em
2008. A companhia considera que poderia aumentar as exportações se a burocracia interna se
tornasse mais ágil e se fossem reforçados os tratados bilaterais firmados pela Argentina.
A Aquisição da Swift Norte-Americana
Em janeiro de 2007, a JBS adquiriu a empresa norte-americana SB Holdings, uma importante
distribuidora de produtos industrializados de origem bovina naquele mercado, detentora de
marcas próprias. O valor da aquisição foi de US$ 11,9 milhões. A receita líquida consolidada
da SB Holdings em 2006 tinha sido de US$ 55,7 milhões.
Seis meses depois, a JBS adquiriu, por US$ 1,45 bilhão, o controle de uma das maiores
produtoras de carne bovina e suína do mundo, a Swift Foods & Company, sediada em
Greeley, no estado norte-americano do Colorado. A Swift & Company é uma empresa
centenária, com tradição de qualidade e conceito de indústria pioneira na introdução de novas
idéias, produtos e tecnologia.
A Swift pertencia ao fundo de investimento HM Capital Partners LLC, que recebeu cerca de
US$ 200 milhões. O restante foi destinado à liquidação de passivos financeiros, bem como ao
pagamento de comissões e despesas associadas ao processo.
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O faturamento da Swift em 2006 tinha sido de US$ 9,6 bilhões, mesmo com a companhia
trabalhando apenas com processamento de carne in natura (desossa, cortes especiais).
Portanto, comprar uma empresa que tinha cinco vezes o tamanho da JBS, foi um grande
desafio. Todavia, a exemplo de frigoríficos adquiridos no Brasil, a situação financeira
desfavorável da Swift representou oportunidade para a JBS recuperar a companhia através de
melhores práticas de gestão, extraindo valor das sinergias existentes e da força de sua marca.
Assim, Joesley havia definido uma estratégia que ia além da oportunidade de aquisição de um
ativo a baixo preço, pois vislumbrava a possibilidade de fazer um verdadeiro turnaround na
Swift, compreendendo uma série de ações voltadas à maximização da rentabilidade da
empresa.
Joesley comandou uma sofisticada engenharia financeira para viabilizar a operação,
compreendendo um aumento de capital da JBS, refinanciamento de dívidas e empréstimos
bancários locais. Ao assumir a Swift, a JBS fez um drástico enxugamento na administração da
empresa americana, reduzindo níveis hierárquicos e substituindo vários executivos por
profissionais brasileiros, todos com experiência na companhia. Para comandar a empresa, a
família decidiu nomear Wesley pelo seu apreço ao chão de fábrica, apesar de suas
dificuldades com o idioma inglês.
Jerry reconhece que a experiência positiva na Argentina fez com que os horizontes da JBS se
ampliassem, ao mostrar que a forma de se administrar eficientemente um frigorífico é a
mesma em qualquer país, devendo se atentar para pequenos detalhes que fazem com que esse
negócio seja rentável ou não. Constatado isso na primeira internacionalização, a questão de ir
para os Estados Unidos foi estimulada por três fatores:
Primeiro, a facilidade de crédito naquele momento e a força da moeda brasileira em
facilitar essa internacionalização em escala maior. Em segundo lugar, a crise no
mercado americano que, na nossa análise, subvalorizou os assets nos Estados Unidos,
e em terceiro lugar, novamente a ligação com a marca Swift.
A entrada da JBS no mercado norte-americano foi, logo depois, acompanhada de um
movimento para reduzir as margens da indústria de carne bovina naquele país, uma vez que a
empresa decidiu expandir o abate nas unidades da Swift, passando de 14.500 para 20.500
cabeças por dia, e com isto provocou forte pressão nos preços de compra do gado. O aumento
da capacidade de produção ajudou a JBS Swift a ampliar sua fatia de mercado e, já em 2008,
com o dólar enfraquecido, as exportações dos EUA aumentaram e as margens operacionais
melhoraram.
Além dos Estados Unidos, a Swift & Co. tinha quatro unidades de abate na Austrália,
totalizando capacidade de 5.765 cabeças/dia, e canais de distribuição na Ásia, mais
especificamente na Coréia e no Japão. Na Austrália, a Swift & Co também operava quatro
unidades de confinamento de bovinos.
Com a Swift Foods & Company, a JBS promoveu uma diversificação de sua plataforma de
negócios, pois conquistou também uma posição expressiva no mercado de carne suína,
tornando-se o seu terceiro maior produtor e processador nos EUA. Apesar de a carne suína ter
vindo como uma atividade secundária no portfolio da Swift, aí se criou uma oportunidade
para a JBS conhecer um novo negócio.
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A compra da Swift nos Estados Unidos também permitiu que a JBS aprendesse a operar
plantas de maior capacidade e com produção integrada à matéria-prima, o que se reverte em
ganhos de escala. Nos EUA, a Swift tinha uma capacidade de abate total de 17,2 mil cabeças
por dia, em apenas quatro plantas. Já as três plantas de suínos tinham capacidade total de
46.800 animais por dia. No Brasil, a produção é mais pulverizada: a maior planta de abate de
bovinos da JBS no Brasil, localizada em Barra do Garças (MT), tem capacidade para 3 mil
cabeças por dia.
A Entrada na Europa e na Austrália, Acompanhada do Crescimento nos EUA
Em março de 2008, a JBS concluiu a aquisição de 50% do capital social da italiana Inalca
S.p.A., anunciada em dezembro de 2007, formando uma joint venture com o Grupo
Cremonini. A transação teve como base um enterprise value de € 600 milhões.
A Inalca é uma das principais empresas do setor na Europa e líder do mercado italiano de
carne bovina. A sociedade fez com que a JBS tivesse acesso a uma bem montada rede de
distribuição e trouxe, para a empresa, tecnologia de última geração no mercado de abate
bovino. Do ponto de vista da Cremonini, a motivação para a parceria foi garantir o
fornecimento de matéria-prima, uma vez que a JBS já se mostrava presente em todos os
mercados onde a Cremonini atuava. No tocante à gestão da joint venture, a JBS e o Grupo
Cremonini combinaram que teriam direito de indicar o mesmo número de membros do board
e do Conselho da Inalca, sendo que com a Cremonini ficou a indicação do CEO e com a JBS
a nomeação do Chairman do Conselho e do CFO.
A Inalca opera através de uma estrutura de produção composta de seis unidades na Itália,
especializadas por linha de produção, e nove instalações internacionais localizadas na Europa,
Rússia e na África. A aquisição das ações da Inalca incluiu ainda a compra da Montana, uma
empresa de comida pronta. A Montana. é uma das principais operadoras italianas na
produção, comercialização e distribuição de carnes curadas, aperitivos e produtos prontos para
consumo, oferecendo mais de 230 produtos. A empresa apresenta uma estrutura industrial
com quatro unidades, especializadas por tipo de produção e localizadas em áreas definidas
como Denominação de Origem Protegida (D.O.P) e Indicação Geográfica Protegida (I.G.P).
A empresa é também uma das principais operadoras no mercado italiano de carne enlatada,
com 22% de participação de mercado, e de produtos fatiados.
Desta forma, a Inalca e a Montana são empresas fundamentalmente focadas em produtos
processados e industrializados. A Inalca possui relacionamentos importantes no setor de food
service, como exclusividade no fornecimento para o McDonald’s em vários países da Europa.
Contando com centros de distribuição, rede logística e canais de relacionamento nos seus três
mercados (Europa, Rússia e África), as exportações da Inalca, em 2006, corresponderam a
35% de suas vendas.
No mesmo mês de março de 2008, a JBS adquiriu o controle do frigorífico australiano
Tasman e do norte-americano Smithfield Beef Group Inc.
O preço de aquisição da Tasman foi de AUS$ 160 milhões (aproximadamente US$ 150
milhões). A Tasman possuía seis plantas de abate voltadas não só a bovinos, mas também a
animais de pequeno porte (ovinos, suínos e vitelos), e uma unidade de confinamento com
capacidade para 25.000 cabeças de gado e 45.000 cabeças de ovinos. No exercício social de
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2007, a Tasman havia obtido receita líquida de AUS$ 497,7 milhões (aproximadamente US$
464,7 milhões).
A Smithfield custou, aproximadamente, US$ 565 milhões. A compra ampliou as sinergias e
ganhos de escala da JBS nos EUA, mercado dominado até então pela Tyson Foods e pela
Cargill, conferindo à sua plataforma de abate, produção e comercialização de carne no país
uma dimensão impressionante.
A Smithfield Beef possuía quatro plantas de abate de bovinos, uma graxaria, uma unidade de
confinamento de bovinos e uma transportadora, com cerca de 120 carretas de transporte
refrigerado. A Smithfield Beef processava aproximadamente 680 mil toneladas de carne
bovina in natura por ano e, no período de doze meses encerrado em outubro de 2007, obteve
receita líqüida de aproximadamente US$ 2,8 bilhões. A aquisição do Smithfield incluiu ainda
a Five Rivers, que possui dez unidades de confinamento de bovinos com capacidade para
811.000 cabeças prestando serviços de engorda de gado para terceiros.
Em março de 2008, a JBS também concluiu negociações com a U.S. Premium Beef,
associação formada por mais de 2,1 mil pecuaristas de 36 estados dos EUA, visando à
aquisição da norte-americana National Beef, quarta maior produtora de carne bovina dos
EUA, com três plantas industriais. O valor total do negócio girou em torno de US$ 970
milhões, sendo US$ 410 milhões referentes à assunção de dívidas.
Todavia, a compra da National Beef Packing Company foi contestada por mais de dez
procuradores estaduais norte-americanos, que abriram processo contra a operação junto às
autoridades antitruste do país. O Departamento de Justiça do país decidiu entrar com uma
ação na Corte do Distrito Federal dos Estados Unidos em Chicago, para bloquear a compra do
frigorífico, após avaliar que a operação traria um nível de concentração excessivo à indústria
de carne bovina, especialmente na região conhecida como "High Plains" (parte central dos
EUA), prejudicando pecuaristas e consumidores.
Ao final de 2008, entretanto, a JBS ainda resistia à idéia de não concluir a aquisição da
National Beef. Naquele momento, o Departamento de Justiça ainda não havia se pronunciado
definitivamente sobre o processo. A ação impedia a JBS de superar a Tyson e a Cargill,
inviabilizando sua estratégia de se tornar a maior empresa de carne bovina dos EUA.
O Apoio do BNDES
Boa parte da expansão da JBS tem sido apoiada pelo BNDES, notadamente através de sua
subsidiária dedicada a participações societárias, a BNDESpar. Desde o IPO da JBS na BM&F
Bovespa, em junho de 2007, a instituição oficial vem desempenhando papel decisivo,
participando de outros aumentos de capital. A JBS também é tradicional beneficiária das
linhas do BNDES, possuindo diversas operações ativas e financiamentos à exportação desde
1998.
Para a compra do controle da empresa argentina Swift Armour S/A, em setembro de 2005, o
BNDES disponibilizou US$ 80 milhões, em um financiamento com prazo de 5 anos. Entre
outros aspectos positivos, o BNDES considerou que a planta argentina possuía tecnologia no
estado da arte e traria melhoria ao mix de produtos da JBS. Na aquisição da Swift norteamericana, a BNDESpar participou do aumento de capital da JBS, investindo cerca de US$
750 milhões em uma oferta privada de ações. Ao final de 2008, o valor estimado das ações da
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JBS detidas pela BNDESpar era de aproximadamente R$ 1,4 bilhão, correspondente a cerca
de 20% do capital da companhia.
O BNDES considera que é seu papel apoiar empresas de capital nacional que tenham
capacidade competitiva em nível internacional. A BNDESPar ajuda as empresas brasileiras a
levantar recursos no exterior, comprometendo-se a participar de emissões de ações e bônus.
O Futuro da JBS
Ao final de 2008, a operação norte-americana de bovinos da JBS passou a representar cerca
de 47% do total de R$ 30,3 bilhões do seu faturamento líquido. A capacidade de abate de
bovinos nos EUA tinha alcançado 28 mil cabeças/dia. A expectativa era de que o ano de 2009
seria “um pouco difícil nos EUA", pois apesar de a crise ter eliminado milhões de empregos,
ninguém deixaria de comer carne. Talvez as exportações para o Japão e a Coréia do Sul,
realizadas a partir dos EUA e da Austrália, fossem mais afetadas.
As operações de carne suína nos Estados Unidos representaram 14% do faturamento líquido
em 2008. Se forem adicionados os negócios na Austrália, também vinculados à subsidiária
norte-americana, a participação relativa da JBS USA chega a 73% da receita.
Em 2008, a companhia já havia superado diversos desafios, como a implantação de sua
cultura empresarial nas unidades adquiridas, integração de processos e revisão das estruturas
de custos em busca de melhorias e ganhos de eficiência. Entretanto, a crise deixava dúvidas
sobre as margens a serem obtidas na Argentina, nos Estados Unidos e na Austrália. Com a
menor disponibilidade de linhas de crédito e financiamento nos mercados internacionais, a
preservação da saúde financeira da companhia sinalizava que, ao invés de partir para novas
aquisições, a JBS deveria priorizar a redução da sua alavancagem, com a emissão de títulos de
dívida a taxas mais baixas e a manutenção de uma forte posição de caixa.
A experiência negativa em torno da National Beef indicava que a aquisição de outro grande
frigorífico bovino nos EUA não se viabilizaria. Desta forma, novos investimentos deveriam
enfatizar a expansão e integração da plataforma global de distribuição da JBS, objetivando
criar uma rede de distribuição direta de produtos refrigerados e congelados com alcance em
todo o mundo.
Dar maior ênfase à estratégia de diferenciação também não parecia ruim. As aquisições nos
EUA e na Itália colocaram a JBS em segmentos onde a competição não se restringe a preços.
Com a compra de 50% do capital da Inalca, a JBS teve a seu dispor uma estrutura de
distribuição logística e a uma rede de relacionamento com clientes bastante importante na
Europa. A JBS também teve acesso à tecnologia de ponta na fabricação de produtos
industrializados de origem bovina. Joesley considerava a Inalca o maior celeiro tecnológico
do setor de carne bovina no mundo. A empresa estava sediada no Norte da Itália, onde há
concentração de indústrias na área de tecnologia, máquinas, equipamentos e automação
industrial.
Entretanto, será que a ambição da JBS por novas plantas de produção de carne bovina já
estava saciada? Afinal, concorrentes em outros países que não os Estados Unidos poderiam
estar à venda, de uma hora para outra.
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No tocante à diversificação, pairavam dúvidas, apesar das operações de carne suína nos
Estados Unidos representarem um bom começo. Joesley sempre pregou o princípio de não se
desviar o foco dos negócios: “Essa história de verticalização, diversificação, isto só cabe na
nossa estratégia se cumprir um preceito básico que é esse: sermos os melhores no que nos
propusermos.”
Joesley gosta também de ressaltar que a JBS formula e persegue suas estratégias com afinco:
“Nada aqui dentro foi por acaso. Tudo é pensado, imaginado e aí perseguido. Sempre que a
gente pensa em uma estratégia, a gente sai sempre com três demandas, ao mesmo tempo: o
que fazer, como financiar e como administrar”.
No planejamento estratégico, o presidente da JBS impõe seu pragmatismo:
Nós temos a nossa estratégia muito clara. Para quanto tempo? De um a dois anos. Nós
não temos aqui planos de dez anos. Até o contrário, eu proíbo o pessoal da área
operacional de ficar fazendo planos de longo prazo. O pessoal da área financeira que
vai fazer valuation pode pensar em dez anos, vinte anos, mas o pessoal da área
operacional pensa esse ano e o ano que vem. Esse ano a gente vai fazer isso, ano que
vem mais aquilo. É um tempo razoável para a gente correr atrás do que a gente acha
importante.
Na implementação de sua visão de longo prazo, Joesley acreditava que não faltariam
investidores interessados, pois o mercado de carne bovina mostrava-se uma boa alternativa
para compensar títulos públicos com juros em queda. Por mais que os analistas do setor
afirmassem que a JBS já havia ultrapassado o limite da ousadia, ninguém apostaria em uma
trajetória conservadora daqui para frente, uma vez que o apetite do Sistema BNDES e de
fundos de pensão de empresas estatais, como a PETROS, dos funcionários da Petrobras, e o
FUNCEF, da Caixa Econômica Federal, estava longe de se esgotar.
NOTA DE ENSINO
Objetivos
O caso pode ser utilizado em Programas de Mestrado, Programas de Formação de Executivos
e Programas de Especialização em Negócios Internacionais. O documento está estruturado
para atingir os seguintes objetivos de ensino: (1) discutir como a visão do empreendedor e a
capacitação da equipe gerencial podem constituir um fator-chave para uma companhia
alcançar sucesso no mercado internacional; (2) entender como uma empresa sediada em país
emergente utiliza seus recursos e capacitações para se tornar um gigante global; (3) capacitar
os alunos a compreender os movimentos de internacionalização – determinantes, facilitadores
e obstáculos, assim como as estratégias usualmente adotadas por empresas decididas a se
internacionalizar; (4) identificar os elementos componentes das estratégias, com destaque para
a estruturação de operações de fusão e aquisição que possam acelerar o processo de
internacionalização; (5) entender a importância de se dar flexibilidade e de se adaptar as
estratégias, tendo em vista as condições enfrentadas nos países receptores dos investimentos.
Questões Relevantes
Dentre as questões relevantes que poderiam ser formuladas aos alunos, sugere-se:
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1. Quais os determinantes e facilitadores que explicam o processo de internacionalização da
JBS, tornando-a uma das empresas mais globalizadas do país?
2. Quais os fatores de natureza econômica e comportamental identificados no processo de
internacionalização da JBS?
3. Quais as estratégias adotadas pelo Grupo JBS para sua expansão e consolidação no
mercado mundial de carne?
4. Quais são as vantagens competitivas da JBS?
5. O modelo de gestão da JBS mostra-se condizente com o porte, a abrangência e as
especificidades das operações da empresa?
6. Como a alta administração da JBS deve proceder para consolidar suas operações
internacionais e garantir o seu crescimento sustentado no longo prazo?
7. A experiência da JBS no exterior pode ser replicada por outras empresas brasileiras,
notadamente frigoríficos concorrentes?
8. Depois de consolidar suas bases de produção no mercado norte-americano, parece que a
JBS pretende investir na montagem de uma rede de distribuição internacional. Essa estratégia
está correta?
9. A JBS deveria concentrar seus esforços na redução de suas dívidas ou continuar a
prospectar novas oportunidades de aquisição de empresas em dificuldades?
10. A estratégia de diversificação, respaldada pela operação de carne suína nos Estados
Unidos, deve ser estimulada?
11. A estratégia de diferenciação, amparada pela join- venture formada na Inalca, deve ser
estimulada?
12. Quais são suas recomendações para a JBS se manter competitiva nos próximos anos?
Problemas enfrentados pela empresa no momento do caso
Os problemas principais vividos pela empresa no momento do caso são:
a) aumento do índice de endividamento, o que pode limitar a captação de recursos para novas
operações;
b) pressão dos investidores e credores para a melhoria da rentabilidade da empresa a curto
prazo;
c) veto das autoridades norte-americanas à compra da National Beef, indicando dificuldades
de natureza jurídica para a continuidade do crescimento das operações de carne bovina nos
Estados Unidos;
d) necessidade de consolidação das bases de produção nos Estados Unidos, após a aquisição
da Smithfield, trazendo desafios em termos de management;
e) desbalanceamento entre a capacidade de produção, concentrada em países onde a atividade
pecuária e a indústria de carne bovina apresentam vantagens competitivas, e a rede
distribuição, a nível mundial, evidenciando a necessidade de investimentos em logística;
f) restrições do governo argentino às exportações da JBS Argentina;
g) câmbio desfavorável às exportações brasileiras;
h) barreiras não tarifárias restringindo as exportações de carne in natura para a Europa.
Análise dos problemas e alternativas disponíveis
Para se analisar as estratégias adotadas pela JBS, pode se utilizar a tipologia proposta por
Porter (1980, 1985) ou a tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg (1988).
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No tocante às teorias sobre internacionalização (Weisfelder, 2001; Ietto-Gillies, 2005), os
alunos poderiam confrontar suas principais características com a trajetória seguida pela JBS,
no sentido de verificar em que medida cada teoria consegue explicar as decisões tomadas pela
empresa, em especial a escolha dos modos de entrada utilizados pela companhia no mercado
internacional: exportações, investimentos diretos para comercialização e investimentos diretos
para produção.
Um ponto de discussão relevante surge em torno da decisão da JBS de adquirir empresas já
em operação, em detrimento de investimentos greenfield, dadas as especificidades da
indústria de carne bovina. Sabe-se que a JBS notabilizou-se por adquirir empresas em
situação financeira ruim, a exemplo do que historicamente sempre fez no Brasil. Para tanto, a
empresa tem se mostrado bastante competente e criativa ao explorar o mercado financeiro nas
suas captações de recursos, seja via lançamento de títulos de dívida, seja através da venda de
ações.
A análise das vantagens competitivas da JBS, com ênfase na sua sustentabilidade e na
perspectiva baseada em recursos – RBV (Barney, 1986 e 1991) também pode ser interessante,
solicitando-se aos alunos que identifiquem os recursos e capacitações da JBS que
efetivamente se enquadrem no conceito VRIO. O caso indica a existência de baixos custos de
produção, flexibilidade das bases de produção para se adequar a questões sanitárias,
instalações estrategicamente localizadas nos países de maior rebanho bovino, acesso ao
mercado de capitais internacional, apoio do governo brasileiro, experiência na estruturação
financeira de fusões e aquisições, experiência em processos de turnaround, apoio do governo
brasileiro, e modelo de gestão informal proporcionando celeridade à tomada de decisão.
A aquisição de conhecimento, a partir da experiência de compra da Swift na Argentina,
estimulando a empresa a adquirir outros frigoríficos naquele país e, posteriormente, se
expandir em outros mercados, é um ponto de convergência com o modelo da escola de
Uppsala (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977), mas a opção de se
iniciar o processo a partir da Argentina parece não guardar relação com o princípio da
distância psíquica, contrariando as aparências.
O Paradigma Eclético de Dunning (1977, 1988) também pode ser utilizado como referencial
de estudo, no sentido de se levantar os objetivos estratégicos que permearam, notadamente, as
aquisições da Swift Armour, na Argentina, e da Swift Foods e da Smithfield, nos Estados
Unidos, bem como a formação da joint-venture com o Grupo Cremonini, na Inalca. Ainda no
âmbito do Paradigma Eclético, os alunos podem debater as vantagens de propriedade, de
localização e de internalização (OLI) que balizaram a seleção de mercados e os modos de
entrada da JBS.
A JBS se encontra, no momento do caso, com o dever de definir os caminhos a serem
seguidos nos anos de 2009 e 2010, assim como mostrar a sua consistência à comunidade de
investidores. A “holding” abriu o capital no Brasil e nos Estados Unidos, o que trouxe à
companhia um grande desafio em termos de governança e transparência, dado dinamismo de
seu processo de crescimento.
A compra de frigoríficos no exterior ampliou substancialmente a competitividade da JBS,
pois a empresa passou a operar unidades com produtividade superior e teve acesso a mercados
que permanecem fechados às exportações brasileiras. Investimentos voltados à produção no
exterior também permitem que a companhia se ajuste melhor à volatilidade da taxa de
câmbio. Todavia, a continuidade dessa estratégia de expansão pode ser colocada em risco,
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visto que a posição relativa de mercado da JBS na carne bovina já começa a atingir níveis que
esbarram na legislação de direito da concorrência.
A entrada no mercado de suínos nos Estados Unidos despertou a alternativa de expansão
através de outro tipo de proteína animal, com acesso a novas práticas e tecnologias. Por outro
lado, a compra da Swift Foods, da Tasman e da Smithfield trouxe, à JBS, tecnologia para
confinamento de bois e parcerias com produtores agrícolas. Acrescente-se, ainda, que a
entrada na Europa aproximou a JBS de clientes de produtos industrializados de maior valor
agregado, além de representar oportunidade para se estruturar melhor a distribuição naquele
continente.
Esperava-se também que, em 2009, a JBS se voltasse para a reorganização das empresas
adquiridas no exterior, consolidando sua estratégia de integração horizontal, haja vista o
elevado endividamento da companhia. Por outro lado, o impedimento judicial na tentativa de
compra da National Beef tornaria disponíveis os recursos destinados àquela aquisição.
Referências Bibliográficas
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WEISFELDER, C. (2001). Internationalization and the multinational enterprise:
development of a research tradition. Advances in International Marketing, 11, 13-46.
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Ser sustentável para sustentar-se? O caso da Beleza Tropical
Autoria: Luciene Nascimento de Almeida
Resumo
Este caso para ensino tem por objetivo abordar a gestão ambiental empresarial em uma
indústria de confecção, segmento marcado pelo empreendedorismo por necessidade, mas que,
no entanto, consiste na segunda maior força de trabalho no Brasil. Para tal, o caso foi
elaborado a partir da percepção da confecção de roupas íntimas Beleza Tropical, inserida no
Arranjo Produtivo Local (APL) de Moda Íntima de Nova Friburgo e Região, acerca das
oportunidades existentes no mercado externo para empresas que respeitam o meio ambiente e
consideram a variável ambiental nas suas decisões. A estrutura do caso segue a recomendação
de Roesch (2007) de que os objetivos de ensino devem buscar desenvolver habilidades e
atitudes relevantes para a prática gerencial, possibilitar o entendimento da organização
analisada e do seu ambiente de atuação e de apoiar o profissional de ensino com material para
aulas expositivas. Construído a partir de dados coletados por meio de entrevistas, observação
direta e pesquisa bibliográfica e telematizada, o caso se desdobra a partir de uma ordem do
empresário em viagem à Dinamarca, por telefone, para que o gerente geral apresente um
levantamento completo em duas semanas, sugerindo o que deve ser feito para transformar a
fabricação de peças íntimas da Beleza Tropical em um negócio ambientalmente sustentável. A
partir dessa visão simplista do empresário, o gerente vai tomando consciência da dimensão
dos aspectos e impactos ambientais relativos à atividade, questionando o envolvimento da
dimensão interna e externa, como, por exemplo: o comprometimento de funcionários, a
capacitação e o nível de treinamento da mão-de-obra, as condições do maquinário, o tipo de
relacionamento com fornecedores e a capacidade e o potencial da união das empresas do APL
para o desenvolvimento de ações conjuntas. O aprofundamento da questão leva o gerente a
buscar mais informações e a questionar a adequação da missão da empresa e, até mesmo, a se
perguntar sobre até que ponto o empresário estará disposto a efetuar as mudanças que
pressente serem necessárias. O caso proporciona possibilidades de emprego em programas de
graduação e pós-graduação em administração de empresas, em disciplinas de Gestão
Ambiental, Produção e Estratégia. Para auxiliar o trabalho dos alunos, propõe-se a leitura do
material de apoio, onde são abordados de forma concisa os conceitos de Desenvolvimento
Sustentável e de Sustentabilidade Ambiental; o uso insustentável dos recursos naturais pelo
Homem; a importância e os níveis da Gestão Ambiental Empresarial; a importância da
avaliação das interações das atividades da organização com o meio ambiente e as principais
construções conceituais acerca de como os problemas ambientais podem ser tratados por uma
empresa, de modo a orientar suas decisões.
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1. Introdução
Era fim de tarde de um dia chuvoso em Nova Friburgo. Carlos, gerente geral da
fábrica, desligou o telefone e durante algum tempo ficou parado no meio de sua sala, sem
saber muito bem por onde começar. Já estava acostumado a lidar com situações complexas,
afinal, era um administrador experiente e administrava aquela fábrica há algum tempo. Isso
envolvia tomar decisões constantemente, algumas fáceis, outras, mais difíceis. Mas agora o
que o Marcos, dono da empresa, solicitava era algo que, até então, nunca havia feito. Na
ligação, o empresário tinha dito o seguinte:
- Estou voltando de viagem em duas semanas. O cliente da Dinamarca
aprovou as amostras e já estou com o pedido. Não houve problemas em relação às
adaptações de modelagem. Só tem uma coisa: aqui eles levam a sério a questão
ambiental. Por isso eu quero, assim que chegar, que você me apresente um
levantamento completo do que podemos fazer para transformar nosso negócio em
“um negócio ambientalmente sustentável”.
É... – Carlos pensou – Teremos muito trabalho pela frente!
2. Antecedentes e Conceitos
2.1. A Origem da Beleza Tropical
A Beleza Tropical teve início em abril de 1983 quando o Sr. Marcos e sua esposa, D.
Ana, decidiram abrir uma confecção para fabricação de peças íntimas.
O ano de 1982 tinha sido muito difícil para o casal. D. Ana era costureira da fábrica
de lingerie Triumph e Marcos era auxiliar de escritório no departamento de vendas. Durante
todo o ano tinham ouvido falar da crise e de rumores sobre demissões em massa. O que
finalmente aconteceu. Em função da crise econômica da década de 80, a Triumph dispensou,
naquele ano, cerca de 600 funcionários.
Com o fundo de garantia, a experiência de costura de D. Ana e o dinamismo de
Marcos, parecia fácil abrir um negócio. Sendo assim, em março de 1983, D. Ana comprou
algumas calcinhas, desmanchou as peças e copiou os moldes. As peças passaram a ser
produzidas por ela mesma com uma máquina de overloque, uma colarete e uma zig-zag.
Marcos tratava com as vendedoras (sacoleiras), que vendiam em consignação dentro de Nova
Friburgo e municípios vizinhos; fazia o controle das vendas e a troca dos produtos que
sobravam de um mês para o outro. Durante o primeiro ano a confecção funcionou assim,
dentro da própria casa e sem ser formalizada.
Com o desembaraço de Marcos na área comercial as vendas cresciam e em agosto de
1984 já fabricavam 3000 peças/mês, com três costureiras. O produto ainda era básico, mas já
não era cópia fiel de outros fabricantes e a qualidade já tinha melhorado com a aquisição de
mais máquinas e aparelhos. A principal dificuldade enfrentada era a falta de capital de giro
para a aquisição de matéria-prima para a produção.
Como operavam na informalidade só conseguiam comprar tecidos e aviamentos em
revendedores locais, que cobravam mais caro e davam prazos menores, quando davam. Foi
com base nisso que decidiram regularizar a situação, constituindo formalmente a empresa. A
partir daí a Beleza Tropical passou a comprar em maior volume, com preços mais favoráveis
e de forma mais diversificada. Essa decisão trazia implicações, como o pagamento de
encargos e impostos, mas possibilitava, também, aumentar a carteira de clientes, vendendo
diretamente para lojistas. Além disso, afastava o fantasma de uma denúncia trabalhista.
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Marcos passou a viajar com o mostruário e contactar clientes no Rio de Janeiro, Minas
Gerais e Espírito Santo. Aos poucos, a empresa deixou de trabalhar com as sacoleiras. Em
1985, finalmente, a Beleza Tropical, deixou de funcionar na residência do casal e mudou-se
para um galpão próprio, onde trabalhavam 8 pessoas.
Durante a segunda metade da década de 80 o negócio continuou prosperando com
base na expansão do mercado interno e da profissionalização da gestão.
Na década de 90, o crescimento das vendas foi motivado pela diferenciação do
produto através do design e melhoria da qualidade. Apesar disso, o crescimento da
concorrência fez com que a margem média de lucro da empresa caísse de 35%, em 1992 para
18%, em 1999.
2.2. A Busca de Novos Mercados
A busca de novos mercados começou em 2001, por meio da formação de consórcios
empresariais para exportação. O objetivo dos consórcios era o desenvolvimento, a médio e
longo prazo, da capacidade exportadora de micro, pequenas e médias empresas fabricantes de
lingerie, moda praia e fitness da região.
Os contatos ocorriam em feiras e rodadas de negócios no exterior. No início as
exportações eram esporádicas e para mercados parecidos com o Brasil, onde não houvesse
necessidade de fazer adaptações na modelagem dos produtos.
Garantir padrão de qualidade, cumprimento de prazos e oferecer produtos
diferenciados são exigências básicas feitas a quem exporta. Para adequar-se a esta situação, a
Beleza Tropical precisou investir na gestão da qualidade e no planejamento da produção. Foi
nesta época que Carlos foi contratado para gerenciar a fábrica.
Mas os investimentos não acabaram aí. Tornar as exportações constantes,
independentemente do consórcio, era um dos objetivos da Beleza Tropical. Para dar
continuidade às vendas e abrir novos clientes no exterior era necessário não só participar de
feiras, viajar e fazer contatos, mas também manter representantes nos principais mercados.
Com essas ações os destinos das exportações foram ampliados. Em 2007 as
exportações da Beleza Tropical já se estendiam a Portugal, EUA, Itália e quase todos os
países do MERCOSUL.
Atualmente a fábrica tem uma produção média da fábrica é de 2 milhões de peças/ano.
O principal segmento é o de lingerie dia (75%), seguido das linhas gestante (15%) e
sustentação (10%). Cerca de 60% dos produtos da linha dia são destinados ao mercado interno
e o restante é exportado. Para dedicar-se a esses negócios, a empresa possui uma gerência de
exportação.
Embora os números pareçam bons quando comparados ao desempenho de outras
empresas do Arranjo Produtivo Locali de Moda Íntima de Nova Friburgo, Marcos e Carlos
sabem que o lingerie brasileiro é bem visto lá fora e que, portanto, ainda há muitas
oportunidades de negócio para seus produtos.
2.3. O Desenvolvimento de Produtos
Para o mercado interno, a Beleza Tropical trabalha com quatro grandes coleções:
Primavera, Verão, Outono e Inverno. Mas isso não quer dizer que não haja lançamento de
produtos nesse meio tempo. Pelo contrário! Durante o ano várias mini-coleções são lançadas,
de modo que haja sempre novidades nas vitrines e nas malas dos representantes. Isso estimula
muito as vendas, diz Marcos.
Já o desenvolvimento de um novo produto para exportação tem suas particularidades.
0 desenvolvimento começa com um pedido de confecção de amostras por parte do cliente ou
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potencial cliente. Com base nas especificações, a Beleza Tropical desenvolve a modelagem,
corta e confecciona as amostras, que seguem para a avaliação.
Após a aprovação das amostras pelo cliente, é fabricado o mostruário. O cliente vende
através do mostruário e passa o pedido de fabricação dos produtos nas cores e tamanhos
vendidos para o departamento comercial. A partir daí começa o planejamento do processo
produtivo. De acordo com as datas de entrega é estabelecida a programação da produção, da
qual fazem parte os processos de encaixe e risco dos moldes, o corte e a costura.
O acabamento (arremate e etiquetagem) e a embalagem também são realizados
internamente. O processo termina com a expedição do pedido para o cliente.
3. Situação-Problema: Ser sustentável para sustentar-se?
Carlos já tinha trabalhado em outras micro e pequenas empresas (MPEs) de confecção
de vestuário, e sabia que a maioria é formada a partir de recursos provenientes do saque do
FGTS, empréstimos, ou são estimuladas por empresas maiores que decidiram terceirizar parte
de sua produção. Uma boa parte desses negócios baseia-se no empreendedorismo de
necessidade, ou seja, não são fundamentados na identificação de oportunidades e na busca da
inovação com vistas à criação de negócios diferenciados, mas no suprimento das necessidades
básicas daquele que empreende.
No que diz respeito ao estágio de atualização tecnológica das MPEs de confecções
brasileiras, existe uma grande diversidade. A indústria de confecção caracteriza-se, de um
modo geral, por processos pouco automatizados e permanece bastante dependente da mão-deobra direta.
Na fase de criação, modelagem, risco, enfesto e corte, Carlos já tinha presenciado
grandes avanços tecnológicos com a utilização dos sistemas CADii. Porém esta é uma
tecnologia ainda relativamente cara, portanto, não muito acessível para as muitas MPEs.
Em um evento recente da Associação Brasileira do Vestuário - ABRAVEST, tinha
ouvido que a idade média dos equipamentos utilizados nas confecções do Brasil é de 6 a 8
anos e que 32% das empresas têm máquinas com até 5 anos de vida, 26% possuem
maquinário com até 10 anos e 42% têm máquinas acima desta idade.
Assim como a Beleza Tropical, Carlos conhecia outras MPEs do APL que tinham
começado a operar com máquinas de costura de segunda mão, passando a adquirir
equipamentos novos e mais modernos á medida que o negócio ia se consolidando. Em muitas
fábricas do APL sabia que coexistiam no setor de costura diferentes níveis de atualização
tecnológica dos equipamentos, como máquinas convencionais antigas, máquinas
automatizadas e até semi-automáticas operando conjuntamente.
Apesar desses avanços, sua experiência levava a crer que, de maneira geral,
aproximadamente 80% do processo de montagem de um produto de vestuário ainda é
composto por movimentos manuais (apanhar, casar, posicionar, reposicionar, girar, descartar
etc.) e somente 20% correspondem, propriamente, ao processo de costura.
Outra questão que chamava atenção de Carlos era o grau de escolaridade formal dos
trabalhadores do segmento. Em um estudo recente tinha lido que 53,36% dos funcionários da
indústria de confecção têm até a 8ª série; 28,10% possuem o segundo grau completo e
somente 1,37% têm nível superior completo.
Para Carlos, o fato da indústria de confecção de vestuário ser intensiva em mão-deobra com baixa qualificação técnica e baixo nível de escolaridade fazia com que funcione
como um amortecedor social, absorvendo uma parcela significativa de trabalhadores, o que
lhe dava o título de segunda maior força geradora de empregos da indústria de transformação
nacional. No entanto, as dificuldades para sobreviver eram muitas. Em vinte e cinco anos
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atuando neste segmento, já tinha presenciado muitas confecções abrirem e, também, muitas
fecharem.
Carlos já tinha lido que os apelos para a incorporação da variável ambiental aos
negócios apontavam para um futuro em que empreendimentos poluidores não seriam tão
competitivos. Sabia, também, que muitas empresas já estavam se beneficiando ao conciliarem
ações de sustentabilidade ambiental ao negócio, obtendo vantagens como redução de custos,
fortalecimento da marca e da imagem ou aumento de vendas. Mas, para que isso ocorresse
achava que era preciso que se assumisse uma nova postura, passando a considerar o meio
ambiente nas decisões.
Atribuía a dificuldade que as MPEs encontram para incorporar a variável ambiental
em seus negócios, principalmente, a limitação financeira que as impedia tanto de desenvolver
e adotar um planejamento de longo prazo, como de perceber as questões ambientais como
abordagem estratégica. Acreditava que resolver esse problema seria um grande desafio, visto
que, aproximadamente 96% das confecções brasileiras são de micro e pequeno porte. Mas, se
por um lado a capilaridade das MPEs representava um desafio, por outro lado, a grande
capacidade de absorção de mão-de-obra fazia delas boas propagadoras da preocupação
ambiental na sociedade.
Carlos, aos sessenta anos, lembrava do tempo em que não se falava tanto em
preservação ambiental, consumo consciente e uso racional de recursos naturais. Nessas duas
semanas, antes da volta de Marcos, esteve atento a tudo que se relacionava com a questão do
meio ambiente; buscou informações na Internet e procurou João Paulo, seu amigo engenheiro
ambiental, que trabalha no Rio de Janeiro, em uma grande indústria têxtil. O que o amigo
João Paulo disse ainda martelava em sua mente:
- A utilização dos recursos naturais pelos homens nem sempre causou
problemas. O aumento da escala de produção e de consumo tornou-se principal fator
da intensificação da exploração dos recursos naturais e da elevação da geração de
resíduos e emissões atmosféricas, contribuindo, decisivamente, para a degradação
ambiental. Soma-se a isso a visão antropocêntrica de que o ser humano está separado
dos outros elementos da natureza e de que esta é, ao mesmo tempo, fonte inesgotável
de recursos e sorvedouro. Enquanto a indústria têxtil sempre teve sua imagem
atrelada à poluição, em função do uso de agrotóxico em plantações de algodão, da
utilização de grandes volumes de água nos processos de tingimento, do despejo de
efluentes em rios e cursos d’água, do emprego de corantes tóxicos etc, a indústria de
confecção, de um modo geral, não carrega esse estigma. No entanto, ao utilizar
matérias-prima e aviamentos e gerar resíduos, também causa impactos, que podem
ser representativos, considerando-se os fornecedores escolhidos, o padrão de
produção e o volume produzido.
Em relação à geração de resíduos, ao analisar os processos internos da Beleza
Tropical, Carlos sabia que nas operações de encaixe, risco, enfesto e corte para a confecção de
vestuário existiam fatores que contribuíam para o aumento da geração de resíduos têxteis.
Esses fatores estão relacionados ao aumento da incidência de defeitos no tecido; às diferenças
de largura entre os rolos de tecidos durante o enfesto; ao nível de treinamento do operador de
CAD; ao nível de treinamento do cortador, entre outros.
Na fase de costura e nos processos finais de arremate, etiquetagem, dobra e
embalagem, os resíduos gerados são embalagens, cones e carretéis vazios, aparas de linha e de
aviamentos.
Carlos costumava, sempre que solicitado, doar as aparas de tecido para a uma
associação de artesãos, fundada por uma Organização não Governamental, que apoiava
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mulheres vítimas de violência doméstica. Uma vez visitou a associação e pôde ver os tapetes
feitos com os retalhos doados. Lembra até hoje que o mais gratificante foi ver o orgulho
daquelas mulheres em mostrar seus trabalhos, que realmente eram lindos. Apesar de ter se
emocionado na época, acreditando que estava contribuindo para a geração de renda e inclusão
social daquelas pessoas, percebia agora que, em relação à questão ambiental e o volume de
resíduos, aquela destinação era comparável a ponta de um iceberg. Jamais aquelas mulheres,
produzindo de forma artesanal, poderiam dar conta do volume de retalhos produzidos. E para
onde ia o restante dos retalhos? Até então não havia se perguntado sobre isso.
Quanto aos cones e bobinas de elásticos e linhas vazias, uma vez Carlos tinha reunido
o equivalente à produção de um mês, na expectativa de que os fornecedores tivessem interesse
em coletar o material a partir de um volume significativo. No entanto, a resposta foi
desestimulante. Os fabricantes consideravam mais barato produzir tais bobinas e cones, que
arcar com os custos de logística para o recolhimento em clientes em locais tão dispersos.
Além do mais, nem todos os clientes tinham espaço para armazenar tais resíduos...
A questão da geração dos resíduos sólidos pela indústria de confecção de vestuário
não é um problema específico da Beleza Tropical. Na reunião da Federação das Indústrias do
Estado do Rio de Janeiro – a FIRJAN, ocorrida no mês passado em Friburgo, Carlos ficou
sabendo que, no mínimo, 50 toneladas de resíduos de tecido são depositados mensalmente no
aterro sanitário do município. No caso específico de Nova Friburgo, esses resíduos de tecidos
são compostos, em média, por 85% de poliamida e elastano, fibras sintéticas extraídas do
petróleo, que conferem elasticidade, leveza, durabilidade e conforto às peças de vestuário. O
problema é que, enquanto a fibra de algodão leva de 6 meses a 1 ano para decompor-se, o
tempo médio de decomposição dessas fibras artificiais equivale ao tempo de decomposição do
plástico, ou seja, em média, 100 anos.
_ Se você, Carlos, ficou chocado com esse volume, agora imagine - tinha dito
João Paulo - que no Brasil existem, de acordo com o SEBRAE, 82.155 confecções,
reunidas em 69 APLS. Tem idéia do volume de resíduos que são depositados, inclusive
a céu aberto? Não sei como é aí em Nova Friburgo, mas já visitei um lixão em
Jaraguá, em Goiás, e fiquei muito triste em ver tantos retalhos de jeans no meio de
lixo orgânico. Tudo misturado! Aquilo poderia ser bem menos se houvesse a
preocupação com a minimização de geração de resíduos NE própria empresa.
Mas, para as intenções de Marcos, atuar internamente para a minimização desses
resíduos seria, apenas, um aspecto da questão. Carlos percebia que transformar a Beleza
Tropical em um negócio ambientalmente sustentável envolvia outras medidas além da
melhoria dos processos internos. Seria preciso pensar no ciclo de vida do produto e isso
envolvia a atuação em outros elos da cadeia. Mas como envolver nesta questão os
fornecedores, tão maiores e tão mais poderosos? Como comprometer os funcionários na
questão da preservação ambiental? Seria possível ultrapassar o espírito de concorrência e
buscar a formação de parcerias com outras confecções do APL para a implementação de
soluções conjuntas?
Enquanto aguardava a chegada do vôo de Marcos, Carlos não cansava de se perguntar:
- Como um negócio baseado na moda e na obsolescência programada de
formas, cores e estampas pode engajar-se numa causa que preconiza o consumo
consciente? Será que os consumidores brasileiros estão sensíveis a questão
ambiental? Que ações devemos priorizar? Será que o Marcos tem noção da extensão
e da profundidade das mudanças que deverão ser promovidas?
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4. Anexos
Entrada
Tecido
Papel de moldes
Tecido,
aviamentos e
linhas
Tecido
Lotes de peças,
aviamentos e
linhas
Peças
confeccionadas e
etiquetas
Processos
Saída
Recepção de
Matéria!prima
Tecido
Resíduos sólidos:
Plástico, papel
Modelagem
Resíduos sólidos:
papel
Amostras
Amostras
Resíduos sólidos:
resíduos de tecido
Corte
Confecção
Acabamento
Peças acabadas
Expedição
Energia elétrica
Água
Geral
Energia elétrica
Óleos
Compressor
Lotes de peças
Resíduos sólidos: papel, plástico
resíduos de tecido
Peças confeccionadas
Resíduos sólidos:
resíduos de tecido, cones
plásticos, linhas
Peças acabadas
Resíduos sólidos: cartão,
resíduos de tecido
Água residual
Resíduos sólidos: papel,
resíduos mistos, lâmpadas, etc.
Resíduos líquidos:
purgas, óleos usados.
Anexo A: Fluxograma Geral do Processo Produtivo
Fonte: Elaboração Própria.
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Atividades
Aspectos Ambientais
Impactos Ambientais
Uso de matérias-primas
Esgotamento de recursos
naturais
Geração de resíduos sólidos
Uso do solo
Consumo de energia
elétrica
Esgotamento de recursos
naturais
Dispor o tecido em camadas para ser
cortado em blocos.
Geração de resíduos sólidos
Uso do solo
Cortar
Consumo de energia
elétrica
Esgotamento de recursos
naturais
Uso de matérias-primas
Esgotamento de recursos
naturais
Geração de resíduos sólidos
Uso do solo
Consumo de energia
elétrica
Esgotamento de recursos
naturais
Geração de resíduos sólidos
Uso do solo
Geração de resíduos sólidos
Uso do solo
Geração de resíduos sólidos
Uso do solo
Encaixar e Riscar
Encaixar e riscar os moldes das partes em
papel para servir de base para o corte.
Enfestar
Cortar os blocos das partes componentes da
peça de vestuário.
Costurar
Unir as partes componentes através da
aplicação de pontos.
Arrematar
Retirar das sobras de linhas e de aviamentos
após a costura.
Dobrar e embalar
Dobrar e embalar as peças para
armazenamento e despache.
Anexo B: Principais Aspectosiii e Impactos Ambientaisiv associados à atividade de confecção industrial de peças
de vestuário.
Fonte: Elaboração Própria
Anexo C – Artesanato a partir de resíduos de doados de confecção.
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Anexo D – Resíduos têxteis dispostos a céu aberto (APL Jaraguá - GO).
Anexo E – Resíduos têxteis dispostos a céu aberto (APL Jaraguá –GO).
5. Notas de Ensino
5.1. Fonte dos Dados
Este caso para ensino foi elaborado de acordo com as recomendações de Roesch
(2007). Os dados apresentados no caso são reais, porém, para preservar o anonimato, o nome
da empresa e dos personagens é fictício.
Os dados foram obtidos diretamente por meio de entrevistas com os personagens envolvidos.
As entrevistas ocorreram em outubro de 2009, com duração de aproximadamente 6 horas. Outra
técnica de coleta de dados empregada para a construção do caso foi a observação direta, em
reuniões da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, realizadas no APL de Nova Friburgo
para a discussão da legislação sobre os resíduos sólidos.
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5.2. Objetivos de Aprendizagem
As informações apresentadas no caso têm como objetivo educacional discutir a gestão
ambiental empresarial a atuação estratégica.
5.3 Alternativas para a Análise do Caso
O caso pode ser utilizado para discussão em cursos de Administração de Empresas,
nos tópicos sobre Gestão Ambiental e Estratégia Empresarial, mais especificamente na
abordagem sobre a gestão empresarial ambiental. Antes da discussão do caso, recomenda-se a
leitura do material de apoio sugerido.
5.4. Questões para Discussão
1. O posicionamento do empresário, tendo em vista seus objetivos e o seu
posicionamento pode ser compreendido como de controle, preventivo ou estratégico?
2. Além das alternativas de caráter individual, existem outras a serem citadas que
poderiam ser viabilizadas por meio de ações coletivas, envolvendo, inclusive,
parcerias outras confecções ou outros agentes do APL de Moda Íntima de Nova
Friburgo e Região?
3. O que poderia ser reavaliado em termos dos demais elos da cadeia têxtil para que o
produto da Beleza Tropical passasse a ser ambientalmente sustentável?
4. Tendo em vista que a indústria de confecção procura, cada vez mais, lançar
coleções em intervalos mais curtos com o objetivo de estimular o consumo, seria
possível para esta indústria atuar de forma sustentável?
5. Com base na especificidade da empresa abordada no caso de ensino e no material
de apoio à discussão, sugira um conjunto de ações que possa conduzir a empresa a
uma gestão ambiental mais sustentável, no médio e no longo prazo.
5.5. Material de Apoio à Discussão
A expressão Desenvolvimento Sustentável tornou-se pública em 1987, quando o
Relatório da Comissão Brundtland, o definiu como o desenvolvimento que satisfaz as
necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas
próprias necessidades. Este relatório alertou para a importância do comprometimento das
nações na busca de equilíbrio entre o crescimento econômico, as relações com meio-ambiente
e a sociedade nos empreendimentos humanos.
A meta do desenvolvimento sustentável requer a atuação conjunta em três dimensões –
econômica, social e ambiental – sem que haja predominância de uma sobre a outra.
Almeida (2002) considera que a conciliação do desenvolvimento econômico e a
preservação do meio ambiente é fruto de uma mudança de paradigma – de uma visão
cartesiana, para uma visão sistêmica - conforme apresentado no Quadro 1.
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Quadro 1 – Paradigma Cartesiano x Paradigma da Sustentabilidade
Cartesiano
Sustentável
Reducionista, mecanicista, tecnocêntrico
Orgânico, holístico, participativo
Fatos e valores não relacionados
Fatos e valores fortemente relacionados
Preceitos éticos desconectados da prática cotidiana
Ética integrada ao cotidiano
Separação entre o objetivo e o subjetivo
Interação entre o objetivo e o subjetivo
Seres humanos e ecossistemas separados, em uma
relação de dominação
Seres humanos inseparáveis dos ecossistemas, em uma
relação de sinergia
Conhecimento compartimentado e empírico
Conhecimento indivisível, empírico e intuitivo
Relação linear de causa e efeito
Relação não-linear de causa e efeito
Natureza entendida como descontínua; o todo
formado pela soma das partes
Bem-estar avaliado por relação de poder (dinheiro,
influência, recursos)
Natureza entendida como um conjunto de sistemas
inter-relacionados; o todo maior pela soma das partes
Bem-estar avaliado pela qualidade das inter-relações
entre os sistemas ambientais e sociais
Ênfase na quantidade (renda per capita)
Ênfase na qualidade de vida
Análise
Síntese
Centralização de poder
Descentralização de poder
Especialização
Transdisciplinaridade
Ênfase na competição
Ênfase na cooperação
Pouco ou nenhum limite tecnológico
Limite tecnológico definido pela sustentabilidade
Fonte: Almeida (2002, p. 66).
O conceito de sustentabilidade ambiental foi introduzido, em 1987, pela Word
Commission on Environment and Development (WCED) e refere-se às condições segundo as
quais, “em nível regional e planetário, as atividades humanas não devem interferir nos ciclos
naturais em que se baseia tudo o que a resiliência do planeta permite e, ao mesmo tempo, não
devem empobrecer seu capital natural, que será transmitido às gerações futuras.” (MANZINI
e VEZZOLI, 2005, p. 27).
Aplicado à Terra, resiliência remete à capacidade que o planeta possui de resistir à
ação do Homem sem sair, irreversivelmente, da sua condição de equilíbrio. Isto leva à idéia
de que a atividade humana em relação ao meio ambiente tem limites, que ao serem
ultrapassados, provocam fenômenos irreversíveis. Para não ultrapassar esse limite as
atividades humanas devem basear-se fundamentalmente em recursos renováveis; otimizar o
emprego dos recursos não-renováveis e não gerar resíduos que o ecossistema não seja capaz
de renaturalizar.
Segundo a Avaliação Ecossistêmica do Milêniov (AEM), muitos dos serviços
ambientais são essenciais à sobrevivência humana (alimentos, fibras, água doce, controle de
erosão, controle de clima, controle de poluição, retenção de sedimentos e transportes, ciclo de
nutrientes, madeira, lenha, controle de enchentes, controle de doenças, sequestro de carbono,
controle de clima local, medicamentos, tintas, controle de pragas, biocombustíveis, controle
da qualidade do ar, controle da água, combustíveis, processamento de resíduos e proteção
contra tempestades e tsunamis), enquanto outros propiciam bem-estar (lazer, ecoturismo,
valores estéticos, valores espirituais, herança cultural e educação) encontram-se ameaçados:
Pelo fato de não possuir dono específico, não poder ser substituído por outro
equivalente, ser considerado economicamente como externalidade e ser de uso global e
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comum, os serviços ambientais têm sido usados de forma insustentável (BARBIERI, 2007).
No entanto, a percepção da degradação ambiental varia de acordo com os interesses
envolvidos e isso faz com que a tomada de decisão ainda seja lenta. Apesar disso, as
mudanças no ecossistema, principalmente as alterações climáticas, têm induzido reações,
como o aumento da regulamentação por parte dos governos e o crescimento da pressão de
grupos de interesse sobre as empresas. Almeida (2007) argumenta que esse quadro vem se
tornando cada vez mais complexo, à medida que aumenta a percepção em relação à gravidade
da situação. Neste contexto, a gestão ambiental empresarial ganha cada vez mais importância.
A avaliação das interações das atividades de determinada organização com o meio
ambiente permite buscar a melhoria dos processos, de modo a minimizar os impactos
ambientais. Para que tal avaliação ocorra é necessário que a organização faça um
levantamento dos aspectos e dos impactos ambientais relacionados às suas atividades.
A busca de soluções para os problemas ambientais exige que empresários assumam
uma nova postura, passando a considerar o meio ambiente em suas decisões. Essa atitude não
é apenas fruto de despertar de consciência, mas principalmente, das pressões exercidas pelos
governos, pela sociedade e pelo mercado, reciprocamente.
De acordo com Barbieri (2007), a atuação ambiental empresarial pode ter três níveis
de abordagem: de controle, preventiva e estratégica. O controle é a atuação do tipo reativa,
voltada para impedir os efeitos negativos de um serviço, produto ou processo produtivo sobre
o meio ambiente. Geralmente tem o objetivo de atender às exigências legais e às pressões de
grupos. O envolvimento da alta direção é esporádico e a percepção é a de custo adicional.
A abordagem preventiva consiste em atuar nas causas. As ações típicas são
preventivas e também corretivas, envolvendo, geralmente, o uso eficiente dos recursos de
produção, a substituição de insumos e o emprego de tecnologias limpas. A percepção é de
redução de custo e aumento da produtividade.
Na abordagem estratégica as questões ambientais e as soluções conduzidas são
percebidas como oportunidades para obtenção de vantagem competitiva. As ações típicas são
corretivas, preventivas e antecipatórias e o envolvimento da alta administração é permanente e
sistemático.
Existem diferentes construções conceituais acerca de como os problemas ambientais
podem ser tratados por uma empresa, de modo a orientar suas decisões e atividades. Esses
conceitos são expressos por meio de modelos de gestão ambiental, dos quais os mais
difundidos são: Produção mais Limpa (PmaisL), Ecoeficiência e Ecodesign.
A Produção mais Limpa é uma metodologia desenvolvida pela Organização das
Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) em 1989, que consiste na base do programa
de prevenção ambiental proposto pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
(PNUMA).
De acordo com Rede Brasileira de Produção mais Limpa, a PmaisL consiste na
aplicação contínua de uma estratégia técnica, econômica e ambiental, integrada a processos,
produtos e serviços, de modo a permitir o crescimento econômico sem prejuízo ao meio
ambiente.
A prioridade é evitar a geração de resíduos e emissões. Os resíduos que não puderem
ser evitados devem, de preferência, ser reintegrados ao processo produtivo da própria
empresa. Quando não for possível o reaproveitamento interno, os resíduos devem ser
encaminhados para reciclagem fora da empresa ou, na impossibilidade, para tratamento e
disposição final em local adequado
A Rede Brasileira de Produção mais Limpa sustenta que a aplicação da metodologia
traz benefícios para a empresa, como a conscientização ambiental coletiva e o
comprometimento em todos os níveis hierárquicos para a melhoria da eficiência dos processos
produtivos; a redução de custos pela otimização do uso de materiais, energia, combustível
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etc.; o estímulo à reutilização e à reciclagem e a melhoria da imagem junto aos diversos
parceiros.
Já a ecoeficiência surgiu da necessidade de apresentar uma proposta de atuação para o
meio empresarial na ocasião da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e
Desenvolvimento, realizada em 1992, no Rio de Janeiro. De acordo com o World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD), apud Vinha (2003), a ecoeficiência é
alcançada pelo fornecimento de bens e serviços a preços competitivos, que satisfaçam as
necessidades humanas e reduzam progressivamente o impacto ambiental e o consumo de
recursos a, no mínimo, equivalente à capacidade de sustentação estimada da Terra.
A ecoeficiência baseia-se na idéia de que a redução de materiais e energia por unidade de
produto ou serviço aumenta a competitividade da empresa, ao mesmo tempo em que reduz as pressões
sobre o meio ambiente, seja como fonte de recurso, seja como depósito de resíduos (BARBIERI,
2007). Isto significa que as empresas podem melhorar seu desempenho econômico e ambiental
através da redução da entrada de materiais, água e energia, por unidade de produção. O uso
mais racional dos recursos produtivos impacta a competitividade, criando, na prática, a
conciliação entre a preservação ambiental e a atividade econômica.
De acordo com o Conselho Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), os
benefícios da ecoeficiência envolvem: a) redução de custos pela otimização do uso de
materiais e energia, processos mais eficientes e redução da disposição de resíduos; b)
produtos desenvolvidos através de processos inovadores e criativos; c) abertura de novos
mercados; d) melhoria da imagem da organização e/ou marca; e) incremento da fidelidade de
clientes; f) atração de financiamento e investimento, particularmente de instituições
conscientes; g) melhoria do nível de motivação dos empregados; h) redução de riscos; i)
melhoria das comunicações internas e externas.
De acordo com Kazazian (2005), o Ecodesign é uma abordagem que consiste em
reduzir os impactos de um produto ao mesmo tempo em que conserva a sua funcionalidade e
desempenho, visando a melhoraria da qualidade de vida dos usuários. Essa abordagem tem
foco na concepção de produtos e processos que reduzam a poluição em todo o ciclo de vida.
A ideia central é a de que a preocupação com a preservação ambiental gera muito mais
benefícios quando ocorre durante a fase de projeto, ou seja, antes de se especificar produtos e
definir processos. Para isso, o Ecodesign busca, segundo Kazazian (2005), avaliar os aspectos
ambientais e os impactos potenciais associados a um produto, como os insumos, as matériasprimas, os processos de produção, o transporte, a distribuição, a utilização pelo consumidor, o
reuso, a reciclagem e a disposição final, de forma a identificar oportunidades de melhoria dos
aspectos ambientais da empresa.
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14
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<http://www.pmaisl.com.br/publicacoes.asp.> Acesso em: 11 jan. 2010.
Notas
i
Arranjo Produtivo Local (APL), de acordo com Lastres e Cassiolato (2005), pode ser definido como um
conjunto de agentes econômicos, políticos e sociais, localizado em um mesmo território, desenvolvendo
atividades econômicos correlatas e apresentando vínculo, mesmo que incipiente, de produção, interação,
cooperação e aprendizagem.
ii
CAD - Computer-Aided Design ou desenho assistido por computador é o nome genérico de sistemas
computacionais utilizados para facilitar o projeto e o desenho técnico. No caso de produtos de vestuário, o CAD
pode ser utilizado para fazer a modelagem das partes componentes, a graduação e o encaixe dos moldes, a
plotagem do encaixe.
iii
Aspectos ambientais, de acordo com a NBR ISO 14001:2004, são os elementos das atividades, produtos e
serviços de uma organização que podem interagir com o meio ambiente.
iv
Impactos ambientais, de acordo com a NBR ISO 14001:2004, são quaisquer modificações do meio ambiente,
adversa ou benéfica, que resultem no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma
organização”.
v
A Avaliação Ecossistêmica do Milênio (AEM) consiste no maior inventário acerca das condições do uso da
natureza pelo Homem. Foi desenvolvido a pedido de Kofi Anann, então secretário-geral da ONU. Sua principal
finalidade é dar base científica para que governos, sociedade civil e empresas possam agir de forma a propiciar a
conservação e o uso sustentável dos ecossistemas e seus serviços.
15
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Odebrecht recebe título de melhor empresa familiar
Ivo Ribeiro | De São Paulo
Valor Econômico - 04/10/2010
Chaim Tencer, vice-presidente para América do Sul:
novos negócios, como energia eólica, são estímulo para
investir.
Todo ano, Norberto Odebrecht reúne os bisnetos em uma fazenda da família.
O ritual ocorre na mesma forma como fez com os netos, todos em fase de préadolescência em diante. Durante um mês, o fundador da Organização
Odebrecht realiza um processo contínuo de transmissão dos valores que são
considerados a base do conglomerado que tem quase sete décadas de
existência. Próximo dos 90 anos, a serem completados esta semana, o
empreendedor cultiva essa rotina para manter vivos seus princípios
empresariais nas gerações futuras.
A terceira geração da família Odebrecht está à frente dos negócios há alguns
anos, representada pelo neto Marcelo Odebrecht, diretor-presidente da holding
Odebrecht S.A. Dos 15 membros de sua geração, outro participa da gestão e é
uma mulher. Seu pai, Emílio, é presidente do conselho da holding, bem como o
representante dos acionistas para conduzir os negócios, dentre cinco
integrantes de sua geração. A quarta geração já conta com 26 membros.
O objetivo do fundador do grupo, que criou a bíblia de gestão conhecida como
TEO - Tecnologia Empresarial Odebrecht - é assegurar a manutenção da
cultura expressa na TEO, e perpetuá-la de geração para geração, garantindo a
perenidade da companhia, diz André Amaro da Silveira, vice-presidente da
Odebrecht S.A. que é responsável por Organização, Pessoas, Planejamento e
TI.
Na fazenda, o "doutor Norberto", como é chamado no dia a dia do grupo, passa
aos bisnetos uma série de missões. Na volta, ao trazerem suas realizações, ele
faz o trabalho de organização das ideias de cada um. "O doutor Norberto
começa a repassar, desde cedo, os princípios que criou e que norteiam a
organização", diz Amaro. Não há trabalhos de consultorias especializadas em
gestão familiar nem conselhos de família, como em outros grupos. "A educação
é passada dentro de casa mesmo - pelos pais, avôs e o bisavô."
No grupo há 21 anos, Amaro diz que são quatro os valores da Odebrecht, os
quais nasceram com o fundador: espírito de servir, confiança no homem e em
sua capacidade de se desenvolver, insatisfação permanente com os resultados
<<< 117 >>>
e humildade e simplicidade. São três as pilastras - Sobreviver, Crescer
(geração de resultados e reinvestimento) e Perpetuar (transferência de valores
a cada geração) - da TEO, que representa a cultura empresarial pensada por
Norberto. Lúcido, todos dias, às 7 horas da manhã, ele sua marca presença na
sede de Salvador (BA)
Sobreviver além da terceira geração é o desafio da maioria de companhias de
controle familiar no mundo. Pesquisas de consultorias e instituições
internacionais apontam que mais de 80% delas desaparecem até essa fase.
São exemplos de quem superou a francesa Hermès, a química belga Solvay já na sexta geração -, a italiana Barilla, a japonesa Yazaki e a alemã Merck.
A Odebrecht segue o caminho dessas companhias que preservaram seus
valores e também se profissionalizaram para perenizar seus negócios e hoje
são bem-sucedidas. A partir deste ano, a brasileira passa a integrar o time
formado por empresas longevas que desde 1996 são agraciadas com a
premiação feita por duas instituições suíças - a escola de negócios e de
formação de executivos IMD e o banco de investimentos Lombard Odier.
<<< 118 >>>
É a segunda empresa do Brasil, e da América Latina, a receber o IMD-Lombard
Odier Global Family Business Award. Em 2005, foi o grupo Votorantim, também
com a terceira geração no comando. O título deste ano foi entregue à
Odebrecht na sexta-feira à tarde, na The Palmer House, em Chicago, EUA. Foi
recebido por Marcelo Odebrecht, acompanhado dos primos Yolanda e
Cristovam Rocha e de Manoel Carnaúba, um dos vice-presidentes da Braskem,
petroquímica do grupo.
O professor Leleux Benoit, do IMD, disse ao Valor que a "Odebrecht se
destacou por sua resiliência durante a crise econômica, por sua cultura
corporativa única (com fortalecimento de empresas parceiras, presença
internacional e delegação planejada), valores e princípios marcantes
(embasados na TEO), expressivo crescimento, inovação (em particular plástico
verde, novas tecnologias para hidrelétricas e produção de etanol) e
compromisso com responsabilidade social e ambiental", dentre outros atributos.
A vencedora deste ano saiu de 65 indicações, sendo mais de 10 da América
Latina e a escolha foi conduzida pela Family Business Network, maior rede
independente de empresas familiares do mundo, com mais de 3 mil associadas
em 45 países. "Procuramos por empresas familiares excepcionais em três
dimensões: valores familiares, valores do negócio e sustentabilidade - gestão
da sucessão", afirmou Benoit. Ele destaca que as empresas precisam ser
globais, ter faturamento superior a US$ 500 milhões e estarem sob o controle
da família há pelo menos três gerações.
"O prêmio é um reconhecimento mundial a práticas excepcionais de empresas
familiares a partir das quais outras empresas familiares podem aprender",
lembrou, apontando que a lista de vencedores anteriores, por si só, é uma
prova da relevância.
"Com o prêmio, espera-se, de fato, disseminar alguns valores
fundamentais, presentes em empresas familiares, a outros modelos de
empresas, como a visão de longo prazo, o forte compromisso
socioambiental e o reconhecimento dos acionistas".
Para André Amaro, companhias de controle familiar ganharam os holofotes
principalmente após a crise de 2008/2009, porque se mostraram mais
resilientes que as de controle pulverizado. "A profissionalização e a figura do
acionista à frente do negócio, com comprometimento de longo prazo, trazem
visão de crescimento sustentável".
Na Odebrecht, que faturou R$ 43 bilhões no ano passado e conta com 87,6 mil
integrantes diretos e 37,1 mil terceirizados, a meritocracia predomina, afirma.
O membro da família tem espaço para trabalhar na organização, mas é preciso
mostrar competência naquilo que faz.
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Segurando na Mão de Deus: Organizações Religiosas e Estruturas de Suporte ao
Empreendedorismo
Autoria: Mauricio C. Serafim, Ana Cristina Braga Martes, Carlos L. Rodriguez
RESUMO
Organizações religiosas vêm desenvolvendo tendências de gestão similares às das
organizações empresariais. Por um lado, as igrejas vêm oferecendo, de modo crescente, apoio
material e recursos organizacionais voltados para treinamento e gestão de empresários e
potenciais empreendedores. Por outro, nos cultos presenciais ou nos meios de comunicação,
são transmitidas mensagens de exaltação ao sucesso econômico e celebração do
enriquecimento. Este artigo está estruturado em torno de dois pontos: (1) as igrejas
favorecem, enquanto organização, a formação de redes onde prosperam a confiança e o
capital social, fundamentais para os negócios; (2) as igrejas incentivam a racionalidade da
conduta em relação aos negócios – ou seja, planejamento e maior organização –,
disponibilizam recursos materiais e conhecimento da área de negócios, assim como propiciam
motivação econômica (entendida aqui como crença na capacidade de empreender o próprio
negócio). Contudo, se as igrejas ainda hoje propiciam tais recursos, elas não o fazem da
mesma maneira. Assim, os objetivos deste artigo são: (a) analisar as maneiras pelas quais
duas organizações religiosas – uma evangélica e outra católica – disponibilizam recursos
simbólicos e materiais de modo a incentivar (no nível discursivo) e apoiar (oferecendo
recursos organizacionais) a formação e o crescimento de empresas de propriedade de seus
seguidores, e (b) investigar possíveis diferenças na forma e na eficácia dos métodos por elas
utilizados. Para isso, fazemos um breve resgate do termo empreendedorismo, explicitando o
conceito com o qual trabalhamos – abertura e/ou desenvolvimento de um negócio próprio ou
auto-emprego (ALDRICH, 2005) – assim como a sociologia econômica estuda o tema
empreendedorismo e religião, entendendo que o comportamento econômico, socialmente
imerso, está também imerso nas práticas e relações sociais e religiosas (WUTHNOW, 1994,
2005). A seção seguinte trata do tema capital social como um importante elo para a pesquisa
da relação entre religião e economia, considerando capital social como o grau de diversidade
de recursos imersos em uma rede ou grupo social que os atores podem ter acesso para
alcançar seus interesses, em decorrência de participarem como seus membros (BOURDIEU,
1986; COLEMAN, 1990; LIN, 2006). A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso
qualitativo e os dados foram coletados por meio de observação, entrevistas e pesquisa
documental. A análise comparativa se baseou em três dimensões específicas do apoio ao
empreendedorismo: informação, formação e motivação. Os resultados da pesquisa indicam
uma confluência entre os dois casos: o pertencimento às igrejas resulta na formação de capital
social orientado para as várias dimensões econômicas: compra, venda, distribuição, consumo
e recursos organizacionais, assim como no reforço religioso à motivação econômica. As
diferenças, contudo, encontram-se na representação religiosa do significado do “sucesso”
econômico e na articulação e fechamento de suas respectivas redes sociais. Na conclusão,
oferecemos sugestões para o prosseguimento desta linha de investigação.
1
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Introdução
Estudar as ligações entre a mentalidade dos empresários modernos e a religião
(doutrina, valores, práticas religiosas e estilo de vida) nos remonta a um dos temas clássicos
das Ciências Sociais. Segundo Max Weber, valores sociais conformam ações e afetam
processos econômicos: o ascetismo religioso contribuiu para aumentar a racionalidade da
conduta humana, e, portanto, para a expansão do capitalismo moderno, apoiado, sobretudo, na
organização racional de empreendimentos econômicos (empresas de investimento de longo
prazo, oferta voluntária de mão de obra, divisão planejada do trabalho, produção baseada na
economia de mercado e criação de um sistema racional de contabilidade). No entanto, foi
especialmente Emile Durkheim, e não Weber, o autor clássico da sociologia que mais se
preocupou em compreender o papel crucial das instituições – inclusive igrejas e comunidades
religiosas – para assegurar a coesão social, que se encontrava visivelmente ameaçada na
sociedade industrial do século XIX. Assim, por um lado, podemos afirmar, acompanhando
Weber, que valores conformam diferentes tipos de comportamentos econômicos, tais como
descritos em seus trabalhos sobre religião e economia (SWEDBERG, 2005). Por outro,
seguindo Durkheim (1978), somos levados a considerar que laços sociais e comunitários,
assim como outras formas de socialização, configuram um conjunto de atributos sociais que
“precedem o contrato”, ou seja, são requisitos de qualquer sistema econômico. A associação a
organizações religiosas – duas igrejas, no caso deste trabalho – pode ser considerado um bom
exemplo deste tipo de socialização.
Este artigo está estruturado em torno de dois pontos: (1) as igrejas favorecem,
enquanto organização, a formação de redes onde prosperam a confiança e o capital social,
fundamentais para os negócios; (2) as igrejas incentivam a racionalidade da conduta em
relação aos negócios – ou seja, planejamento e maior organização –, disponibilizam recursos
materiais e conhecimento da área de negócios, assim como propiciam motivação econômica
(entendida aqui como crença na capacidade de empreender o próprio negócio). Contudo, se as
igrejas ainda hoje propiciam tais recursos, elas não o fazem da mesma maneira. Assim, os
objetivos deste artigo são: (a) analisar as maneiras pelas quais duas organizações religiosas –
uma evangélica e outra católica – disponibilizam recursos simbólicos e materiais de modo a
incentivar (no nível discursivo) e apoiar (oferecendo recursos organizacionais) a formação e o
crescimento de empresas de propriedade de seus seguidores, e (b) investigar possíveis
diferenças na forma e na eficácia dos métodos por elas utilizados.
Para isso, fazemos um breve resgate do termo empreendedorismo, explicitando o
conceito com o qual trabalhamos, assim como a sociologia estuda o tema empreendedorismo
e religião. A seção seguinte trata do tema capital social como um importante elo para a
pesquisa da relação entre religião e economia. Os procedimentos metodológicos adotados são
descritos na terceira seção e seguidos da apresentação dos casos das duas organizações
religiosas. Em seguida, são analisados os resultados da pesquisa e comparados os
procedimentos adotados pelas duas organizações. Na conclusão, oferecemos sugestões para o
prosseguimento desta linha de investigação.
Ação empreendedora e sua imersão na vida religiosa
O surgimento das grandes corporações, a expansão do estado de bem-estar social e o
crescente aumento da burocratização, processos intensificados no pós-segunda guerra,
contribuíram para o declínio de atividades empreendedoras e de seu estudo na academia. A
função do empreendedor foi sendo substituída pelo quadro técnico das grandes empresas; a
intuição, a capacidade de perceber oportunidades, a vontade e a força de levá-las adiante
foram sendo substituídas pela equipe de especialistas em planejamento estratégico; o
2
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indivíduo inovador foi sendo substituído pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento
(LÓPEZ-RUIZ, 2004). Solidificou-se a “sociedade de empregados” (MILLS, 1969), cujo ator
principal não era mais o empreendedor, mas o que Whyte Jr. (1956) chamou de “homem
organização”: indivíduos de uma nova classe média que confundiam seus objetivos pessoais
com os objetivos da organização em que trabalhavam. Contudo, a importância do
empreendedorismo ressurge nos anos 1980, motivado principalmente pelos trabalhos de
Schumpeter (1961) e, desde então, apresenta-se como um substituto à opção por “fazer
carreira” devido às dificuldades surgidas na estrutura funcional do setor público
(enfraquecimento do estado de bem-estar social), a reestruturação produtiva, com a
internacionalização e institucionalização de novos padrões de concorrência, e precarização do
trabalho. Dentro desse novo contexto, o próprio conceito de empreendedorismo foi revisto e
vários autores passaram a associar empreendedorismo com a criação de novas organizações
(THORNTON, 1999; ALDRICH, 2005). Esta é também, a definição adotada neste artigo.
Especificamos, contudo, que para fins de operacionalização da pesquisa, concebemos
empreendedorismo como abertura e/ou desenvolvimento de um negócio próprio ou autoemprego.
Mais recentemente, as pesquisas sobre empreendedorismo têm se beneficiado da
abordagem da sociologia econômica. Esta abordagem enfatiza a cultura (DIMAGGIO, 2003),
as práticas sociais e a imersão social (GRANOVETTER, 1985) para analisar ação e processos
econômicos. Dentro desta perspectiva, religião é considerada não como um conjunto de idéias
concernentes ao sobrenatural ou à transcendência, mas como uma prática social, como
“religião vivida” ou “religião-como-prática”. Dito de outro modo, estudar a religião significa
adentrar em um intrincado conjunto de práticas, inclusive cotidianas, relacionadas às esferas
do trabalho, consumo e negócios. Há, portanto, uma clara dimensão econômica na vida
religiosa. O comportamento econômico, socialmente imerso, está também imerso nas práticas
e relações sociais e religiosas (WUTHNOW, 1994, 2005).
Isso significa que a ação empreendedora é influenciada, por um lado, pelas relações
interpessoais, que podem propiciar recursos econômicos, sociais e informacionais e, por
outro, por aspectos culturais, como a aprovação do grupo a determinadas atividades
econômicas e a aceitação de valores e princípios comunitários. Assim, mais do que pesquisar
as formas pelas quais os valores religiosos (ou ética religiosa) oferecem limites à
racionalidade econômica, a abordagem da sociologia econômica permite compreender a
atividade empreendedora por meio da estrutura social propiciada pela igreja enquanto
organização, da cultura religiosa (valores éticos) e orientação doutrinário/teológica. Assim, o
pertencimento à igreja, mais do que a mera afiliação religiosa, propicia uma espécie de capital
ao qual, de outro modo, talvez os fiéis não pudessem ter acesso: o capital social.
Adicionalmente, a doutrina religiosa dá sentido e motivação à ação empreendedora, tal como
veremos.
Forma de capital que as igrejas propiciam ao empreendedor
A igreja gera e propicia, para seus membros, recursos sociais e organizacionais que
são fatores-chave para a abertura de novas organizações. Isso é especialmente importante para
aqueles que possuem níveis insuficientes de capital físico e capital humano. Entretanto, talvez
o principal tipo de capital gerado pela associação de um indivíduo a uma organização
religiosa seja o capital social. Chamamos de capital social o grau de diversidade de recursos
imersos em uma rede ou grupo social que os atores podem ter acesso para alcançar seus
interesses, em decorrência de participarem como seus membros (BOURDIEU, 1986;
COLEMAN, 1990; LIN, 2006). O conceito descreve os benefícios que o ator pode ter – como
conhecimento, informação, poder, influência e apoio – por participar de uma rede social. Para
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os nossos propósitos, entendemos redes sociais como um conjunto de atores (pessoas ou
organizações) conectados por relações sociais ou laços de um tipo específico (CASTILLA et
al., 2000). As redes são sistemas dinâmicos que possuem pelo menos os seguintes tipos de
fluxos que as atravessam: objetos, trabalho, avaliação, conhecimento, prescrição e opinião,
influência e poder. Elas podem incluir tanto relações formalmente instituídas quanto relações
informais, e são simultaneamente resultado e causa de um conjunto de forças que agem sobre
as pessoas ou unidades sociais (KOENIG; GOGEL, 1981, p. 40).
Capital social propicia a extensão da rede de relacionamentos, solidifica valores que
agilizam e facilitam as decisões e permite a emergência de redes de ajuda mútua. Confiança,
honestidade, solidariedade e uma série de valores éticos e comunitários reforçam laços de
pertencimento e ajudam a construir e adensar relações sociais que facilitam a ação entre seus
membros, inclusive a ação econômica. Portanto, “pertencer a um grupo é possuir um capital,
ou seja, é possuir um recurso que facilita as ações entre os agentes, tornando desnecessárias
todas as precauções a serem tomadas nos casos em que a honestidade e a confiança estão
ausentes” (STEINER, 2006, p. 81).
Como qualquer outro tipo de capital, o capital social também é produtivo. Segundo
Coleman (1988, p. 97), “ele é produtivo porque possibilita a aquisição de certos fins que na
sua ausência não poderiam ser alcançados. Como capital físico e humano, capital social não é
completamente tangível, mas pode ser específico a certas atividades”. Várias pesquisas sobre
capital social vêm mostrando que a religião é um fator importante na formação de redes
sociais e confiança (IANNACCONE; KLICK, 2003; PUTNAM, 2000). Outras pesquisas vêm
reforçando a idéia de que um nível adequado de capital social entre os membros de uma
organização serve para “lubrificar” as relações entre indivíduos, no sentido de diminuir os
custos de transação e facilitar os negócios (MARTES; RODRIGUEZ, 2004a; 2004b)
Considerando essa definição e características do capital social, em nosso caso estamos
interessados em investigar como os recursos materiais e discursos – criados e disponibilizados
pelas organizações religiosas – promovem o empreendedorismo entre seus membros ou,
resumidamente, como o capital social influencia o empreendedorismo. Para tanto, realizamos
uma pesquisa qualitativa com duas igrejas – uma evangélica e outra católica – cujos
procedimentos descrevemos a seguir.
Procedimentos metodológicos
Adota-se neste estudo a abordagem intitulada “nova sociologia econômica”, por
permitir compreender o papel das relações interpessoais nos mais variados domínios da vida
econômica ou, nas palavras de Granovetter (1985), a imersão da economia na vida social.
Nossa intenção é mostrar que as redes religiosas são levadas em conta nas decisões de
negócios do empreendedor e que diferentes estruturas de apoio proporcionadas pelas
instituições religiosas podem levar a resultados também diferentes no que se refere ao apoio
às iniciativas dos empreendedores a elas associados. É certo que a pluralização da religião é o
resultado de uma situação de mercado (BERGER, 2003), a qual influencia não apenas o
conteúdo religioso, mas também as estruturas religiosas. Isso não significa, contudo, que as
organizações religiosas possam ser redutíveis à condição de variável dependente de uma
equação econômica.
Apresentamos neste trabalho dois estudos de caso qualitativos em perspectiva
comparada, sobre a Igreja Evangélica Renascer em Cristo (IRC) e o Movimento dos
Focolares (MF), este último filiado à Igreja Católica, ambos com suas sedes em São Paulo,
Brasil. Pretende-se compreender os motivos e sentidos atribuídos à ação social, tanto pelos
membros das duas organizações como pelos empreendedores a elas associados. As pesquisas
sobre religião, tal como afirma Geertz (2006), devem se preocupar com os quadros de
4
<<< 123 >>>
percepção, formas simbólicas e horizontes morais, mais do que com as estatísticas. O artigo
segue a tendência verificada no âmbito da sociologia econômica, que utiliza pesquisa
qualitativa e de base etnográfica para se compreender as relações entre vida econômica e
religião (DOBBIN, 2005; WUTHNOW, 2005).
A escolha das duas organizações religiosas se justifica por serem atuantes há mais de
10 anos; contemplarem o segmento de classe média, assim como de empreendedores;
difundirem um discurso que possui especificidades voltadas para tal segmento; e por criarem
e disponibilizarem recursos organizacionais específicos para ele. A experiência do Pólo
Spartaco, que descreveremos a seguir, foi escolhida por se tratar de um conjunto de empresas
ligadas à Igreja Católica, que tem no Brasil 125 milhões de adeptos (dados do Censo 2000 do
IBGE) mas que, de um modo geral, não é reconhecida na literatura como uma organização
cuja doutrina promove e incentiva o empreendedor ou homem de negócios. A IRC, por sua
vez, foi selecionada por servir como um contraponto à primeira experiência: é uma igreja
recente, tem apenas 120 mil fiéis e possui um discurso bastante claro e diretamente
relacionado à promoção do sucesso empresarial, como veremos.
As dimensões utilizadas na comparação dos casos são: estrutura organizacional e
liderança, discurso e ética econômica, tipos de empreendedores, recursos organizacionais e
capital social voltados para as empresas. Essas dimensões foram selecionadas após a análise
das entrevistas. Ou seja, tais temas foram recorrentes nas falas os entrevistados e assinalam
importantes contrastes entre as duas organizações religiosas. Foi realizada análise documental
de artigos e reportagens de jornais e revistas, de fôlderes, sites, material publicitário,
memorandos internos das empresas e associações, fotos e regimentos. A pesquisa de campo
foi realizada nos anos de 2006 e 2007. Foram observados e registrados cultos, missas,
encontros de empresários, reuniões de trabalho, seminários e palestras, além de visitas às
organizações religiosas (Mariápolis Ginetta da MF e templos da IRC), às empresas e às
associações empresariais. Foram realizadas entrevistas com religiosos e leigos católicos,
bispos, pastores e empresários, assim como consultados os jornais brasileiros Folha de
S.Paulo, Estadão, O Globo e a revista Veja, e sites de notícias evangélicas (como o Gospel+),
nestes casos utilizando-se a tecnologia RSS. Em relação às limitações da pesquisa, deve-se
considerar que os empresários entrevistados ligados à IRC foram escolhidos pelo bispo que
estava acompanhando a pesquisa. Os problemas com a justiça brasileira, em dezembro de
2006, e a prisão do casal que lidera a IRC nos Estados Unidos, em janeiro de 2007, fizeram
com que a partir deste momento os contatos se tornassem bastante difíceis.
Apresentação dos casos
A Igreja Evangélica Apostólica Renascer em Cristo (IRC) foi fundada em 1986 na
cidade de São Paulo por Estevam Hernandes, ex-gerente de marketing da Xerox e Itautec.
Insere-se na linha neopentecostal, que no plano teológico se caracteriza pela ênfase na “guerra
espiritual” (ou seja, o embate entre o bem e o mal), na teologia da prosperidade, e rejeita usos
e costumes de santidade pentecostal e outros tradicionais símbolos de conversão. Outras
características são a adoção de gestão organizacional do tipo empresarial, o uso intensivo dos
meios de comunicação – principalmente os eletrônicos –, e a ênfase na arrecadação de
dinheiro dos fiéis por meio de dízimos, ofertas nos cultos e doações. A característica
doutrinária distintiva da IRC é a ênfase na “restauração”, ou seja, no restabelecimento da
harmonia da pessoa em todas as suas dimensões, que teriam sido marcadas por experiências
negativas.
Desde o início de suas atividades, Estevam Hernandes e sua esposa Sônia Hernandes
escolheram os jovens como público-alvo, atraindo-os com as bandas gospel. Com o tempo, o
perfil dos fiéis se modificou e atualmente há um importante segmento de empresários e
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profissionais autônomos que freqüentam a igreja. De acordo com Siepierski (2001), a IRC
passou a valorizar mais a adesão empresarial do que a dos jovens. Pensando no segmento dos
empresários, em 1996 foi fundada a Associação Renascer de Empresários e Profissionais
Evangélicos (Arepe), que visa aproximar e apoiar profissionais autônomos, pequenos e
médios empresários e aqueles que pretendem iniciar um negócio próprio. As demais linhas de
atuação da igreja concentram-se na Fundação Renascer que, além de administrar projetos
assistenciais como a Casa Lar (residência para crianças abandonadas), a Casa Calebe
(residências para idosos) e centros de recuperação para dependentes químicos, funciona como
uma espécie de “holding” que controla a igreja e as varias organizações a ela ligadas. A IRC
se estrutura também em forma de ministérios, que são áreas de atuação da igreja e que têm
como função – segundo um dos entrevistados – “atender a todas as necessidades do homem”.
Com este propósito, foi organizado o ministério Adote (fornece assistência aos recém
convertidos), o ministério de doações (busca recursos para as obras assistenciais da igreja), o
ministério GAUF (grupo de apoio ao usuário de drogas e seus familiares), e ministérios que se
dedicam ao teatro, saúde, dança, família, evangelismo do mundo underground, visitas a
doentes e encarcerados, entre outros.
Outro importante ministério da IRC é a Arepe. Trata-se de um ministério especial e
tem o objetivo, segundo os entrevistados, de integrar a visão espiritual ao âmbito do trabalho e
proporcionar o desenvolvimento profissional de seus membros, com base na doutrina da
igreja. Dessa forma, esse ministério procura atuar direta e intencionalmente, oferecendo
recursos organizacionais e apoio às atividades empreendedoras. A fonte desses recursos é
proveniente da própria igreja, que por sua vez é financiada pelos fiéis por meio de dízimos, de
ofertas nos cultos, do projeto Gideão da Conquista (carnês de pagamento de mensalidades
para o financiamento de seus projetos assistenciais e de expansão de suas redes de rádio e TV)
e outras doações diversas. A Arepe não possui um fundo financeiro próprio, e quando há a
necessidade de organizar e executar algum projeto – como palestras e cursos (que serão
abordados a seguir) – cria ações de arrecadação ad hoc, recebendo doações dos empresários e,
adicionalmente, cobra pequenas taxas de alguns desses eventos para cobrir os custos. Os
membros desse ministério são voluntários da igreja e não há funcionários que se dedicam
exclusivamente a ele.
Igreja Católica
O Movimento dos Focolares (MF) foi iniciado por Chiara Lubich (1920-2008) em
1943 na Itália e tem caráter eclesial e civil. Tendo chegado ao Brasil em 1959, está presente
atualmente em 182 países, com a participação de 140 mil membros internos e em torno de 2,1
milhões de aderentes e simpatizantes. Nas palavras de um de seus membros, a sua
característica principal é a espiritualidade da unidade, e o compromisso estabelecido entre
seus membros é “viver o mandamento do amor recíproco”. Esses dois elementos constituem o
que chamam de “paradigma da unidade”, que significa a vivência do amor recíproco de modo
a construir a unidade (com pessoas, povos, outras denominações religiosas, e na própria Igreja
Católica). Dentro desta perspectiva, o objetivo oficial do MF é o de “contribuir para a
fraternidade universal”.
O MF possui a seguinte estrutura organizacional: há uma presidente (Chiara Lubich
até sua morte em março de 2008) que dirige o movimento, auxiliada por uma co-presidente e
um conselho. Sob sua direção estão os “Focolares”, pequenas comunidades formadas de
homens ou mulheres (separadamente), em torno de quatro a cinco membros denominados de
focolarinos e focolarinas e que moram geralmente em uma casa que serve como local de
encontro e de referência para seus participantes. Há também os focolarinos casados, que
moram com suas famílias. Os “Centros-Zona” são formados por focolares que possuem papel
de coordenação e administração do Movimento. As “Mariápolis Permanentes” são pequenas
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comunidades onde famílias, jovens, padres, e religiosos moram e trabalham de forma
comunitária, constituindo-se também como centros de formação social e religiosa do MF,
onde inclusive são formados os novos focolarinos(as). Finalmente, os Centros Mariápolis são
locais de encontro (como conferências, congressos, palestras) para os membros e
simpatizantes do MF.
Uma das atividades dos MF no campo econômico é denominada de economia de
comunhão (EdC). Proposta por Chiara Lubich, a EdC teve início no Brasil em 1991 e tem
como objetivo principal a “transformação cultural da vida econômica e empresarial”, tendo
como proposta doutrinária o “paradigma da unidade”, acima mencionado. Um dos
desdobramentos práticos do projeto é disponibilizar parte dos lucros das empresas aos mais
pobres, suprindo necessidades básicas e/ou oferecendo postos de trabalho para esses grupos.
De um modo mais específico, a proposta contempla a divisão do lucro em três partes: uma
voltada para a própria empresa; outra para a difusão da chamada “cultura da partilha”, por
meio da organização de congressos, estruturas, bolsas de estudo e divulgação na imprensa; e a
terceira parte para os pobres, inicialmente no âmbito dos Focolares (PINHEIRO, 2000;
BRUNI, 2005). No contexto da EdC, o lucro é considerado um componente primordial e
estratégico, dado que mediará e processará a partilha. Sob o ponto de vista do
desenvolvimento da EdC, as empresas envolvidas são em sua maioria de pequeno porte e com
faturamento em geral não superior a um milhão de dólares/ano, e atuam em vários setores da
economia: 51% no setor de serviços, 25% no setor produtivo, 20% no comércio e 4% em
outros setores, inclusive no financeiro. Desde o início da EdC, em 1991, calcula-se que do
universo total de empresas que iniciaram atividades sob sua orientação e apoio, 14%
encerraram suas atividades. No Brasil, atualmente se contabiliza 123 empresas atuantes, e no
mundo há 735 empresas associadas ao movimento.
A atividade mais importante promovida pela EdC e direcionada aos empresários é o
Pólo Empresarial Spartaco, criado em 1994 com a intenção de ser um modelo para a
construção de outros pólos no mundo e para dar visibilidade ao projeto EdC. O Pólo está
localizado no município de Cotia (SP), e abriga seis empresas num regime de condomínio,
administrado pela holding Espri S.A. (Empreendimentos, Serviços e Projetos Industriais). A
Espri canaliza recursos para as empresas sob a forma de participações, feitas por intermédio
de subscrição de cotas de capital, cuja propriedade é conservada pelos participantes
(atualmente cerca de 3.600 acionistas). As participações no capital são bastante pulverizadas,
e não há a presença de um acionista ou grupo majoritário. As empresas que atuam no Pólo
Spartaco são: AVN Embalagens Plásticas Ltda., Ecoa-Ar Indústria e Comércio Ltda.
(indústria e comércio de produtos de limpeza), Uniben Fomento Mercantil Ltda. (factoring e
seguros), KNE Plásticos Indústria e Comércio Ltda. (indústria e comércio de rotomoldagens),
Prodiet Farmacêutica Ltda. (comércio atacadista de medicamentos), e a própria Espri. Ainda
fazem parte do pólo mais três empresas que, pelo ramo de atividade, estão localizadas fora do
seu território: Escola Aurora (educação infantil, ensino fundamental e ensino médio),
Policlínica Ágape (especialidades médicas e apoio diagnóstico), e Comunione (escritório de
contabilidade). As empresas de EdC que não estão no pólo são denominadas “empresas
coligadas”. Em 2007, as empresas do pólo empregaram 120 funcionários e destinaram
R$39.364,00 de seus lucros para a EdC.
Discussão e análise dos resultados
Nesta seção, analisaremos como os recursos criados e disponibilizados pelas
organizações religiosas promovem o empreendedorismo entre seus membros e, mais
especificamente, como o capital social estimula o empreendedorismo. Na pesquisa,
emergiram três categorias principais de análise associadas aos recursos organizacionais, quais
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sejam, “espaços de informação”, “espaços de formação” e “espaços motivacionais e de apoio
espiritual”, e que serão abordados a seguir.
Recursos na IRC
Os espaços de informação são recursos direcionados para seus membros, mas cujo
acesso é independente do vínculo com a igreja. Um deles é o site arepe.com.br, administrado
por uma das regionais da IRC e cujos serviços são gratuitos ao usuário. Uma de suas funções
é a de informar os leitores sobre eventos concernentes às atividades da Arepe. O site também
oferece serviços de cadastramento de empresas e de ofertas de emprego. Na página inicial
informa-se que o uso do sistema não é exclusivo para evangélicos e que o único pré-requisito
para o usuário é de que “tenha um sonho e um desejo de crescer profissionalmente”. Isso
remete à possibilidade de que a rede criada por meio do site – que por razões óbvias é
constituída predominantemente por pessoas ligadas à igreja – se conecte com outras redes
além do âmbito da igreja e do grupo de evangélicos. Uma terceira função do site é a de
oferecer serviços gratuitos de (a) aconselhamento acerca dos negócios ou vida profissional e
(b) visitas (para dar bênçãos) e/ou cultos nas empresas. Também há um quiosque durante os
cultos da Arepe com voluntários da igreja para dar informações e coletar os dados dos
interessados para que algum pastor ou bispo da igreja entre em contato com aqueles que
desejam ingressar neste ministério. Para finalizar, a partir do mês de março de 2007 passou a
ser transmitido aos domingos à noite, pela Rede Gospel de TV, o programa “Idéias e
Negócios”, cujo público-alvo são os empresários, executivos, profissionais autônomos e os
que desejam montar o próprio negócio.
Os espaços de formação dão forma e definem os contornos do discurso religioso e
profissional. Em relação a esse último, são oferecidas – como mencionado anteriormente –
palestras, seminários e cursos organizados pela Arepe com o intuito de proporcionar
desenvolvimento profissional e incentivo aos empreendedores para se conhecerem e trocarem
informações. Os temas abordados abrangem desde as especificidades do mundo dos negócios
– tais como finanças, estratégia e vendas – a temas de cunho religioso que tangenciam a
gestão, como “o mundo espiritual no mundo dos negócios” (palestra do dia 07 de maio de
2007). As palestras e seminários são proferidos por profissionais de algum destaque no
mercado de consultoria ou executivos experientes que geralmente estão ligados à IRC. Esse
trabalho é feito voluntariamente e o acesso é gratuito. Um ponto significativo desses espaços
de formação é o incentivo ao relacionamento entre os freqüentadores.
A dimensão do discurso é o espaço da legitimação, divulgação e reafirmação dos
valores que dão sentido à ação. Resumidamente, o discurso dos membros da IRC se baseia na
existência de um mundo espiritual que interfere diretamente no mundo terreno. O mundo
espiritual é constituído – além de Deus – de entidades demoníacas que agem no mundo
material com o objetivo de reter a prosperidade do homem. A igreja, segundo um pastor,
possui a função de proteção contra essas forças e, além de ensinar a guerrear espiritualmente,
constitui-se no canal para que benção de Deus aja sobre as pessoas, liberando a prosperidade.
O instrumento utilizado para colocar em funcionamento a dinâmica da benção é a oferta que,
além do significado material de financiamento da igreja, possui a função espiritual de
estabelecer uma espécie de contrato com Deus. Geralmente a oferta é realizada em dinheiro.
Uma hipótese que se pode aventar dessa prática é que o dinheiro permite ser um indicador
preciso – para os demais membros e para o próprio doador – do grau de fidelidade. Sabe-se
precisamente quanto do orçamento doméstico ele está abdicando (além do dízimo) e, com
isso, quanto Deus dará de retorno. Dessa forma, há um elemento inovador em relação ao
calvinismo analisado por Weber: pois nesse caso, permanece o dever para com Deus, mas, ao
mesmo tempo em que a pessoa é “fiel” – e a oferta é uma manifestação forte dessa fidelidade
–, Deus terá o dever de retribuir com a prosperidade, pois “Deus é fiel”, sendo que fidelidade
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possui o componente da obrigatoriedade e do dever. Entretanto, essa relação é
desproporcional – ou, como nas palavras de um dos pastores, “Deus dá mais do que o fiel dá a
Deus”. Ao ser abençoada por Deus, a oferta será retribuída de forma multiplicada (“Deus dá
10, 20, 30, 100 vezes mais!”), e desse processo resulta a prosperidade.
O desdobramento desse discurso no campo profissional é a crença de que ser bemsucedido nos negócios requer a benção de Deus, além da necessária competência profissional.
Para esse tipo de empreendedor há um termo específico na igreja: Empresário apostólico.
Este é o empresário que tem uma conduta pautada na doutrina da igreja e que possui os
seguintes objetivos: suprir sua família (porque acreditam que a principal prioridade é a
família) e a igreja (por meio do dízimo), ser empreendedor (os entrevistados definiram como
aquele que “faz tudo para ser bem-sucedido”, de acordo com a doutrina), e conquistar bens
materiais (o “ter” é uma conseqüência de “ser” – servo, ter benção, “limpo” nas intenções).
Os espaços motivacionais/apoio espiritual são onde ocorrem práticas e rituais
terapêuticos, que possuem o objetivo de fortalecer os laços de pertencimento e de evitar ou
dirimir dúvidas quanto à convicção acerca do discurso da igreja. Um desses espaços é o Culto
da Arepe, que acontece às segundas-feiras à noite em todas as igrejas Renascer. Os pastores
ou bispos procuram adaptar as ministrações de modo a oferecer algumas orientações
religiosas voltadas à prática dos negócios. Também são lidos o que denominam de
“testemunhos de vida” de empreendedores, que são experiências bem-sucedidas de
acontecimentos específicos e que acreditam ter acontecido por meio de milagres. Além dos
cultos, alguns pastores e bispos que estão envolvidos com esse ministério se disponibilizam
para conversas privadas, atuando como conselheiros nos mais diversos assuntos relacionados
aos negócios, vida profissional e pessoal, com o objetivo de oferecer orações e discernimento
ao empreendedor em decisões que devem ser tomadas. Adicionalmente, o empreendedor
poderá pedir (via pastor, bispo, site Arepe ou outro membro) visitas a sua empresa de
membros do ministério para a realização de cultos, orações e unção das portas da empresa.
Neste caso, um empresário (sozinho ou com um pequeno grupo de voluntários) poderá
realizar tais atividades para outro empresário.
Recursos no MF
Em relação aos espaços de informação do MF e que se referenciam à EdC, há o site
oficial internacional do MF (focolare.org), o site internacional dedicado exclusivamente à
EdC (edc-online.org), e o site internacional de rede de empresas vinculadas às EdC (edcinfo.org) que se dedica a criar oportunidades de negócios via B2B, todos traduzidos em cinco
línguas. Eles fornecem informações sobre o movimento e o projeto EdC, explicações de sua
estrutura e ações, alguns textos on-line, notícias de eventos, assim como a bibliografia
disponível nos idiomas português, inglês, italiano e francês. Também é disponibilizado (em
formato PDF) o “Noticiário EdC”, um periódico quadrimestral com informações sobre o
desenvolvimento do projeto, artigos escritos por empresários e pesquisadores, relatos de
experiências e os resumos dos últimos trabalhos acadêmicos que abordam a EdC. Outro
espaço importante de informação – e que é simultaneamente espaço de formação – é o
congresso anual da EdC, que acontece desde 1993 na Mariápolis Permanente Ginetta (em
Vargem Grande Paulista – SP). Com duração de três dias, reúne pessoas de todo o Brasil e de
alguns países da América do Sul e são realizadas palestras e debates sobre o tema do
respectivo congresso, discussões em pequenos grupos, depoimentos de pessoas envolvidas
com o projeto, visitas ao Pólo Spartaco, e o “Expô EdC” (uma exposição de empresas de EdC
e de seus produtos em estandes que ficam abertos durante os dias do congresso). Um terceiro
espaço de informação é a rede dos próprios Focolares, que centralizam informações sobre os
acontecimentos da EdC local e nacional e disponibilizam para os membros do movimento
vídeos com informações atuais do MF no mundo, vídeos de meditação com Chiara Lubich,
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livros (geralmente da editora Cidade Nova, que pertence ao MF e que publica as obras sobre a
EdC escritas por membros), e informações detalhadas sobre os eventos. O quarto espaço de
informação é o Escritório da EdC, localizado na Mariápolis Ginetta. O Escritório é vinculado
organizacionalmente ao MF e suas funções são: cadastrar as empresas de EdC, seus lucros e
doações; coletar informações sobre as pessoas ajudadas e de empresas que poderiam
empregá-las; e oferecer orientações para os empreendedores que estão iniciando seus
negócios, para os que precisam tomar decisões importantes, ou para os que estão enfrentando
algum tipo de problema. No momento da coleta de informações, estava sendo feita a
descentralização das funções do Escritório para as chamadas “Comissões Regionais”, que são
coordenadoras das atividades da EdC em uma região geográfica. Além de agregarem as
funções do Escritório já mencionadas, as Comissões também acompanham as atividades de
professores e estudantes interessados na dimensão acadêmica da EdC, realizam o trabalho de
apresentar a proposta na mídia, universidades e grupos religiosos, mantêm contatos
internacionais que propiciam importação/exportação de produtos locais, divulgam soluções
desenvolvidas por uma empresa para as demais, e elaboram relatórios periódicos dos
progressos alcançados. As Comissões são formadas por membros do MF e voluntários e estão
subordinadas institucionalmente aos Centro-Zonas da respectiva região (veja a seção
‘Apresentação dos casos’).
Em relação aos espaços de formação, além do congresso mencionado, há as “Escolas
de EdC”, organizadas pelas Comissões Regionais e realizadas uma vez por mês, e que têm o
objetivo de formação dos empresários na denominada “cultura da partilha”, que no âmbito
econômico se traduz em EdC e seus empreendedores se caracterizam, segundo o MF, por uso
responsável da própria riqueza, por um estilo de consumo sóbrio, assim como pela partilha
dos próprios recursos com o próximo que se encontra necessitado. No âmbito das
organizações econômicas, essa cultura é manifestada na busca pela conciliação da eficiência e
rentabilidade empresarial com a dignidade humana, no empenho pela melhoria do ambiente
social no qual estão inseridas, e na ênfase ao estabelecimento de relacionamentos baseados no
amor recíproco com todos os seus stakeholders. As Comissões também promovem palestras
técnicas – tanto para empreendedores mais experientes quanto para os iniciantes – sobre
temas como contabilidade, gestão estratégica e tributação. A dimensão do discurso tem por
base o “paradigma da unidade” e está totalmente alinhada com a Igreja Católica oficial e sua
doutrina social. Dessa forma, os membros acreditam que o ter (posse de bens) não constitui
uma verdadeira riqueza, mas simplesmente a possibilidade efetiva de usufruto e de uso dos
bens para atender às próprias necessidades e ao próprio crescimento, sendo que essas
necessidades se medem e este crescimento acontece em conexão com as outras pessoas.
Devido a isso, o ter adquire o significado de partilhar e, segundo a antropologia cristã
católica, a natureza do homem requer a doação e, por sua vez, a natureza dos bens materiais
implica em ser instrumento para o bem da comunidade. Seu agente é denominado de homem
novo, que se realiza como pessoa na partilha, na doação, e é motivado pelo amor recíproco e
pela espiritualidade da unidade, sendo que uma de suas manifestações na esfera do agir é a
comunhão de bens. Segundo essa crença, em relação ao dilema entre ser ou ter, o homem
novo escolhe partilhar.
Em relação aos espaços motivacionais/apoio espiritual, é comum a freqüência regular
às missas, havendo casos de comparecimento diário. Outro espaço é a rede dos focolares,
onde os empreendedores podem conversar sobre vários assuntos (cotidiano, problemas
pessoais, familiares, profissionais, entre outros) de modo privado ou com o grupo de
focolarinos. As Comissões Regionais possuem também um papel não apenas técnico de dar
assistência ao empreendedor, dando apoio emocional e espiritual quando necessário. Em
comunidades organizadas, há encontros semanais dos grupos internos do MF – como
Voluntários, Focolarinos casados e Famílias Novas – nos quais é comum empreendedores da
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EdC participarem de pelo menos um deles. Em eventos como o congresso e as escolas de EdC
o recurso de ler ou dar depoimentos é muito recorrente, sendo enfatizadas as experiências em
que a ações de fraternidade possui papel central.
Recursos comparados: Formas de apoio ao empreendedorismo
A Figura 1 a seguir oferece um resumo dos recursos disponibilizados pelas duas
organizações religiosas para seus membros, com ênfase nos aspectos ligados ao
empreendedorismo. Uma análise visual do quadro mostra que o MF possui uma maior
diversidade de recursos organizacionais mobilizados para os empreendedores do que a IRC.
Isso pode ser explicado por fatores como: maior tempo de vida da organização MF; o fato de
terem criado um projeto específico de experiência econômica – a EdC enquanto ideal e os
pólos enquanto projeto empresarial – que ajudou a sistematizar apoios que antes eram
oferecidos juntamente com outros tipos de apoio religioso; e pelo fato do MF ser de âmbito
internacional, o que facilitou a importação de know-how já existente e de comprovada eficácia
para a criação de recursos organizacionais, como os sites, o congresso nacional, o Focolare, as
comissões regionais, e a organização da comunidade.
A IRC e o MF têm em comum a apropriação de suas organizações para outros fins que
vão além dos objetivos originais, como o incentivo e apoio ao empreendedorismo. Essa
característica da estrutura social, denominada por Coleman (1988) de “organização social
apropriável”, constitui um importante facilitador de capital social. Por exemplo, no caso da
IRC é a utilização do espaço da própria igreja para que um curso de finanças seja realizado,
ou que se organize um seminário sobre a concepção de um plano de negócios, e na promoção
de “networking” entre os participantes. No MF, seus espaços também são utilizados para
auxiliar outros propósitos além do exclusivamente religioso, como, por exemplo, a feira de
exposições das empresas de EdC durante o congresso anual, a organização e desenvolvimento
do pólo empresarial e as reuniões do workshop da EdC. Em ambas as organizações, não há
restrições importantes para que tais apropriações ocorram, e, pelo que se pode apreender, esse
facilitador de capital social está mais desenvolvido no MF devido, principalmente, à
existência de organizações prévias desenvolvidas ao longo de mais de 30 anos – como as
Mariápolis Permanentes e os Centro-Zonas.
Outro facilitador de capital social, o “fechamento” de redes sociais (Coleman, 1988),
refere-se aos laços sociais entre as pessoas para que as normas sejam efetivadas por meio de
sanções. No caso das organizações pesquisadas, pode-se considerar que as redes sociais de
ambas são com fechamento porque os laços sociais estabelecidos são suficientes para que as
sanções tenham efeito sobre a observância das normas, o que é bastante comum em
organizações religiosas. Em decorrência disso, a confiança nas estruturas sociais é maior.
Pode-se perceber, entretanto, que o MF possui esse facilitador de capital social mais
proeminente do que a IRC, ou seja, a rede do MF é mais fechada. Atribui-se tal fechamento
ao estilo mais comunitário de convivência do MF, o que acontece de forma limitada na IRC.
Enquanto ser membro do MF é equivalente a participar de alguma atividade, pequenos grupos
ou projetos como a EdC, ser membro da IRC pode significar tanto participar de um grupo de
voluntariado voltado às ações beneficentes quanto ir apenas ao culto, o que dá um certo grau
de anonimato aos membros, e, portanto, as sanções coletivas em relação aos desvios da norma
são aplicadas de forma limitada. Além disso, o sistema de comunicação interna do MF é mais
eficiente, e, devido a isso, há um sistema de reconhecimento dos membros (e não membros,
como visitantes, simpatizantes, etc.) também mais eficiente.
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RECURSOS
IRC
MF
Formalização
Arepe
EdC
Informação
- Site da Arepe
- Balcão
- Quiosque da Arepe
- Programa de TV “Idéias e negócios”
- Sites sobre a EdC
- Congresso nacional
- Rede dos Focolares
- Escritório da EdC
- Comissões regionais
Formação
- Palestras, seminários e cursos
- Culto Arepe
- Congresso nacional
- Escolas de EdC
- Comissões regionais
Motivacional/
Apoio espiritual
- Conversas privadas, conselhos
- Culto Arepe
- Cultos e bênçãos nas empresas
- Missa
- Focolare
- Comunidades organizadas
(conversas e conselhos)
Figura 1. Recursos disponibilizados pelas organizações religiosas para os empreendedores
A IRC apóia seus empreendedores a partir de um ministério próprio, a Arepe, que é ao
mesmo tempo uma associação empresarial de cunho civil. Como a Arepe é a responsável pela
organização de qualquer evento relacionado ao empreendedorismo e mundo do trabalho, ela
promove, além dos cultos voltados aos empresários, cursos, palestras técnicas e seminários
que objetivam o desenvolvimento profissional e a construção de relacionamentos de seus
adeptos. Os empreendedores também contam com o apoio emocional/espiritual
proporcionado pela estrutura da igreja por meio de bispos e pastores que se dedicam ao
ministério e que, entre outras atividades, auxiliam os empreendedores a tomar decisões.
Para apoiar o empreendedorismo, uma das primeiras ações do MF foi a criação as
Espri e do Pólo Empresarial Spartaco, que abriga seis empresas de EdC e cujo modelo,
construído ao longo do tempo, serve de referência na criação de outros pólos no Brasil e no
mundo. Essa iniciativa, embora ainda relativamente recente, apresenta claras indicações de se
beneficiar das “vantagens de aglomeração” (do inglês, cluster, ou agglomeration advantages),
tais como facilidades no intercâmbio de informações, na obtenção de apoio financeiro e
recursos de modo geral (incluindo, principalmente, recursos humanos), relações preferenciais
de compra, melhor conhecimento das preferências dos consumidores, entre outras
(TALLMAN et al., 2004). Dessas vantagens deriva, normalmente, significativa redução nos
custos de transação (MARTES; RODRIGUEZ, 2004b), e isso parece estar evidenciado nos
relativamente baixos índices de encerramento de negócios entre as empresas associadas ao
pólo, tendo como importante indicador o fato de que apenas uma empresa encerrou suas
atividades. Embora não tenha sido possível adquirir dados mais precisos sobre as exatas datas
de fundação e encerramento desses negócios, uma simples comparação com o que poderíamos
considerar uma taxa média de mortalidade empresarial após quatro anos de atividade – que,
segundo diferentes autores, situa-se em torno dos 50% (e.g. HEADD, 2003; de acordo com a
pesquisa do SEBRAE-SP de 2008, 50% das empresas paulistas encerram suas atividades nos
primeiros quatro anos) – demonstra uma possível eficácia deste mecanismo de apoio.
Uma segunda ação de apoio é a constituição das Comissões Regionais, que
acompanham o desenvolvimento das empresas novas já constituídas; fornecem informações e
consultoria; organizam palestras técnicas e intercâmbio de conhecimento entre as empresas; e
oferecem apoio doutrinário sobre a EdC. A “Associação Nacional por uma Economia de
Comunhão”, fundada em 2005, possui o papel de representar juridicamente os interesses das
empresas de EdC no âmbito nacional. Há também o congresso nacional e as escolas de EdC,
que servem como espaços de trocas de informação e experiências empresariais, com enfoque
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em ações que tem por base a doutrina do MF. Isso indica que há uma rede articulada de
amplitude nacional, importante fator de constituição de capital social.
Conclusão
Empreendedorismo não se desenvolve apenas por motivos econômicos, mas também
por valores introjetados (WEBER, 2004). No caso das experiências aqui analisadas, a
motivação religiosa-normativa, legitimada por ideal secular de justiça social, é mais
enfatizada entre os católicos. Como decorrência, a principal preocupação deste grupo é refutar
a tríade relacional entre economia-individualismo-egoísmo. No caso da experiência
neopentecostal, a ênfase recai sobre as vantagens do pertencimento, sendo que os recursos
organizacionais aparecem revestidos por um discurso que apela para um “novo tipo” de
chamado, secular, mas sacralizado: o direito de ser “rico e feliz”, que Deus a todos concede,
desde que abençoados na terra pela igreja e não mais como predestinados, tal qual o
calvinismo. Nesse sentido, ser “rico e feliz” adquire um caráter quase coercitivo de um dever
para com Deus, o que acaba por reforçar o papel da Igreja nos negócios. A pesquisa mostra
igualmente como formas específicas de capital social e de coesão comunitária – ou seja, de
laços interpessoais mediados pela Igreja – são mecanismos fundamentais de apoio à atividade
empresarial. Tal dimensão é mais clara na Igreja católica, onde inclusive parte dos negócios
se concentra numa mesma região, facilitando a conectividade e o adensamento das relações
sociais.
Com base nos resultados da pesquisa empírica realizada por meio de dois estudos de
caso comparativos, observamos que os dois pontos mencionados na Introdução – quais sejam,
Igreja favorece formação de capital social, e Igreja incentiva racionalidade e propicia
motivação econômica – são reafirmados tanto na experiência católica quanto na evangélica,
com alguma variação de grau. As diferenças entre as organizações se evidenciam nos
seguintes aspectos: (a) modos de representação religiosa do significado do “sucesso”
econômico; (b) papel mais ativo dos católicos na organização da atividade econômica de seus
fiéis (ainda que restrito a um pequeno grupo pois, quando se trata da igreja como um todo, o
papel mais ativo/inclusivo é dos evangélicos).
Ambas as organizações baseiam-se na crença na honestidade e na confiança –
elementos essenciais na coesão social e na constituição do capital social – reforçados pelo
discurso religioso, evidenciando que laços sociais existentes a partir das igrejas podem ter
conseqüências econômicas, como o apoio ao empreendedorismo. Parte do capital social foi
construída pelas organizações religiosas anteriormente ao direcionamento de parte de sua
organização para o apoio às atividades econômicas de empreendedores, com destaque para o
MF, cujo fator “organização social apropriável” é mais abundante pelo maior
desenvolvimento de suas organizações ao longo de décadas tanto no Brasil quanto no exterior.
Com a adesão de adeptos aos projetos específicos, são colocados à disposição recursos
organizacionais e simbólicos – como analisado nas categorias espaços de informação,
formação e motivacional/espiritual – que facilitam o desenvolvimento de atividades
orientadas ao lucro e criam um ambiente institucional de incentivo ao empreendedorismo.
Outro facilitador de capital social, o “fechamento de redes sociais”, mostrou-se
importante fator explicativo. O MF é uma rede especificamente articulada no interior da
Igreja Católica e sua proposta econômica – a economia de comunhão – tem como principal
objetivo transformar o sistema econômico e a distribuição do lucro das empresas com fins de
redução da pobreza. Sua rede é mais fechada, devido, principalmente, à valorização da
dimensão comunitária de convivência, o que explica, em parte, uma maior disponibilização de
recursos organizacionais aos empreendedores. A IRC, por sua vez, oferece ajuda, cria
recursos organizacionais, mas com o propósito apenas de promover o sucesso de seus
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empreendedores. Os compromissos são da igreja para cada um dos empresários,
diferentemente do MF, cujos compromissos são estabelecidos entre os membros da rede dos
focolares. Isso faz com que a rede da IRC seja mais difusa e descentralizada em relação ao do
MF, o que torna mais limitada a disponibilização de capital social em forma de recursos
organizacionais.
Para futuras pesquisas sugerimos o aprofundamento do tema capital social e sua
especificidade em organizações religiosas, denominado por alguns pesquisadores de capital
espiritual (BERGER; HEGNER, 2003; WORTHAM; WORTHAM, 2007; SERAFIM;
ANDION, 2009), bem como a investigação de como é formado esse tipo de capital no Brasil.
Outra frente de investigação possível de se abrir é a pesquisa sobre o papel que os líderes
religiosos desempenham no incentivo ao empreendedorismo, procurando compreender quais
as dimensões de empreendedorismo tradicional que estão presentes e se há alguma
peculiaridade nesse tipo de liderança, por ser de origem religiosa.
Referências
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ESPECIAL SUCESSO | melhores entrevistas
<Mesa-redonda<artigo<práticas positivas<gestão pessoal<entrevista inédia | melhores entrevistas | gestão
do tempo>
história>
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Raul Junior
O QUE É O FIM DE SEMANA DE
SETE DIAS, TÍTULO DE UM DE
SEUS LIVROS?
A semana de sete dias quer dizer o
seguinte: qual é a arquitetura que leva
em conta o futuro? Quanto tempo falta
para que você esteja assistindo a um
filme e pisque uma luz vermelha na sua
TV avisando que chegou um e-mail?
Falta muito? A minha tese é: todo
mundo já aprendeu a mexer nos emails no domingo à noite. Ninguém
aprendeu ainda a ir ao cinema na
segunda-feira à tarde.
Fora de
CONTROLE
Ricardo Semler diz como é possível atingir os
resultados e ainda ir ao cinema na segunda à tarde
POR JULIANA DE MARI
Em 1987, o paulista Ricardo Semler lançou um livro que fez
história. Virando a Própria Mesa relatava como ele havia
decretado o fim de todos os controles sobre os funcionários
e descentralizado as operações da Semco, que herdara do
pai tempos antes. Desde então, Semler lançou mais três
livros, se tornou um guru brasileiro que faz palestras no
mundo todo e a história da Semco é estudada em MBAs
americanos e europeus. Seu mais recente livro, The SevenDay Weekend saiu há cerca de dois anos na Inglaterra e
rapidamente se tornou um best-seller (ainda não está à
venda em português). Nele, Semler esmiúça sua bandeira
atual: é possível trocar o escritório pelo cinema na segundafeira à tarde, sem prejuízo do trabalho. Para isso, diz, é
preciso mudar a maneira como o trabalho funciona. Veja
como nesta entrevista exclusiva.
REVISTA VOCÊ S/A - Edição 86|Agosto 2005 - pag. 58 e 59
A IMPRESSÃO É QUE AS PESSOAS
FICAM CONSTRANGIDAS...
Claro que ficam. O constrangimento da
segunda à tarde continua em vigor. Mas
o constrangimento de mandar e-mail
quando seu filho quer brincar já passou.
Ou seja, não é sobre trabalhar menos.
É sobre reequilibrar o trabalho para os
momentos em que você está mais
produtivo. Começar a levar em conta
coisas que são absolutamente
valiosas. Por exemplo: se hoje está
chovendo e é domingo à tarde, vou pôr
os e-mails em dia. E, na segunda, com
um lindo sol, vou à praia. Não significa
trabalhar menos, significa fazer algo
mais condizente com meu passado
como humanidade. Para mim, é um
processo burro morar em grandes
cidades, sair todo dia do mesmo lugar,
no mesmo horário e demorar cada vez
mais para chegar. Eu digo: fique em
casa, tome café com seu filho e venha
às 10h30, quando não tem trânsito.
Estou ajudando a administrar o
estresse.
ESSE MODELO SE APLICA A
QUALQUER TIPO DE EMPRESA?
Sim. Esse modelo não é para ser
bonzinho. Há 20 anos, éramos
anarquistas. Desde então estamos
sem nenhuma greve, lidando bem com
oito sindicatos. Essa mudança de
arquitetura dá sentido às coisas.
<<< 136 >>>
HOJE, EM GERAL, O GERENTE É
UM CONTROLADOR DE
EQUIPES. QUANDO NÃO HA
CONTROLE, ELE SE PREOCUPA
COM O QUE?
A figura que representa liderança é
essencial. O que estou dizendo é
que na Semco os subordinados
participam da escolha da liderança e
o líder pode voltar a ser não-líder
sem sacrifício de prestígio nem de
dinheiro. Aí, sim, você tem um
mecanismo de liderança situacional
mais inteligente e motivadora. O
gerente como controlador é
desnecessário. Liderança e
controle para mim não têm relação.
MAS COMO É QUE SE ELIMINA O
CONTROLE?
Um dos fatores fundamentais para
nós foi ter desfeito a sede. À medida
que a gente põe escritórios móveis
em que as pessoas vêm e vão, em
que ninguém tem horário nem lugar
fixo, sabotamos a capacidade de
controle. Nós criamos uma forma
muito mais sofisticada de liderança,
que é dizer: eu vou contratar com
você o que você vai fazer. E, uma
vez contratado, isso é sagrado. Isso
é muito menos confortável para a
organização do que o sistema atual.
O PSICANALISTA CONTARDO
CALLIGARIS DIZ QUE A
ANGUSTIA É LATENTE NO
TRABALHO. QUAIS SÃO AS
ANGUSTIAS DA SEMCO?
Acontecem vários ruídos. O mais
grave e autêntico é: "Aqui não é
esse paraíso que a gente fala que
é". Um dos candidatos de que a
gente mais tem medo é o que
sempre sonhou em trabalhar na
Semco. Esse é o que vai ter o maior
grau de angústia. A gente diz para
as pessoas trabalharem onde
quiserem, mas, para cumprir suas
metas, algumas delas precisam
trabalhar 16 horas por dia. Não dá
para abolir a competição do
mercado.
HOJE É POSSIVEL TRABALHAR
MENOS DO QUE ANTES?
Acho que não. A estrutura militar
hierárquica está tão
enrustida...Uma transição pode
estar começando. Só que não vai
ser da noite para o dia.Os sinais
estão aí, e a maioria das pessoas
está ignorando. O trânsito, a
poluição, os escritórios fechados...
COMO A SEMCO RECRUTA?
Nós temos pavor de colocar
anúncio. Não sabemos lidar com
volume. Nosso problema é o
glamour que a empresa tem do lado
de fora. Quando se coloca um
anúncio, se retrata a empresa de um
jeito quase mentiroso. E o candidato
manda um currículo quase
mentiroso também. Se eu juntar
essas duas coisas, a chance de
sucesso é mínima. Nosso processo
é eficiente, mas pode ser muito
chato. Vamos supor que precisamos
de uma pessoa com perfil de
gerente. Os funcionários
interessados em desenhar o perfil
da vaga aparecem e a gente põe no
papel o que deseja, dando pesos a
cada coisa -- de personalidade à
escolaridade. Daí, a gente abre para
os 3 000 da casa se candidatarem
ou indicarem alguém.
meu pessoal, gente que conhece a
Semco e sabe do que precisamos.
Ficaram três finalistas. A gente dizia:
tal dia vem o fulano. Daí aparecia
quem quisesse para entrevistar. De
todo modo, ninguém na Semco é
confirmado sem ser entrevistado
por seus futuros subordinados.
O EXEMPLO DA SEMCO SE
MOSTROU EFICIENTE, MAS
AINDA NÃO FAZ ESCOLA. QUAL A
EXPLICAÇÃO?
Isso requer uma mudança estrutural
longa, no nosso caso foi quase uma
geração. A maioria dos empresários
não se interessa por programas de
longo prazo centrados no indivíduo.
Estão ocupados com o placar e com
o tamanho dos lucros.
E VOCE NÃO ESTA?
Quero lucro, claro, mas ele não
pode ser tudo. Quem corre atrás
dele o tempo inteiro quer mais é
concorrer. Não está atrás de saldo
na conta, pois nem sabe direito
onde gastar.
O QUE ACONTECEU
PENSE DIFERENTE
Mesmo que muitos ainda
não consigam enxergar
além da realidade que nos
cerca, a entrevista com
Ricardo Semler mostra
que é possível pensar em outra
dimensão. E o equilíbrio é fundamental
para vislumbrar este velho mundo
novo. Ao dar o exemplo de que o
executivo pode ir ao cinema na
segunda à tarde, Semler quis dizer que
precisamos viver seguindo as leis da
natureza, que são absolutas. Isso
significa sermos nós mesmos. O que
acontece é agirmos de acordo com as
normas da sociedade, que geralmente
são hipócritas e falsas:
desempenhando papéis, agindo como
os outros esperam que a gente aja.
Estimular as pessoas a pensar de um
modo não convencional é essencial.
A EQUIPE PARTICIPA DAS
ENTREVISTAS?
Deixe-me dar um exemplo
verdadeiro. Nós precisávamos de
alguém com perfil de chief financial
officer (CFO). Fomos a um
headhunter. Dezessete candidatos
se qualificaram, com currículos
assustadores. Um comitê interno
recebeu os currículos e foi
encarregado de tirar os que não
estavam alinhados com a vaga. Não
havia um departamento para cuidar
-- e nós não queremos que um
departamento específico cuide
disso. Eu tenho vários critérios, que
são as pessoas envolvidas nessa *Robert Wong, sócio-diretor da P&L
seleção voluntariamente. Confio no Partnership & Learning
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EM PAUTA
PRÊMIO MELHOR EMPRESA PARA SE TRABALHAR
O CAPITAL
HUMANO EM
PRIMEIRO
LUGAR
SAS É CLASSIFICADA COMO A PRIMEIRA EMPRESA NO
RANKING DAS “100 MELHORES EMPRESAS PARA SE
TRABALHAR”, DA REVISTA FORTUNE
P
rofissionais felizes e
motivados são mais
produtivos e geram
resultados satisfatórios. Apesar de sua
lógica irrefutável e de seu apelo cada
vez mais irresistível, essa máxima
ainda é pouco praticada no âmbito das
corporações, que em sua grande
maioria ainda centra as suas
estratégias no lugar comum das velhas
e ineficazes políticas engessadas de
Recursos Humanos, em que o bemestar do funcionário está entre as
últimas prioridades.
Em direção oposta a essa corrente,
o SAS vem colhendo resultados
consistentes ao investir em uma
gestão diferenciada de seu “capital
criativo”. Mais uma prova do sucesso
Além disso, o SAS está presente no
contramão. O fato de mantermos
esse posicionamento em tempos de
crise nos coloca em melhores
condições para suprir a reviravolta
do mercado e as suas necessidades”,
opina Jim Goodnight, CEO e
fundador do SAS.
Personificada na figura de
Goodnight, essa visão mais humana
foi reafirmada no período de
turbulência econômica e incluiu
ainda o reforço dos investimentos em
Pesquisa & Desenvolvimento.
A idade da razão
Fazendo um paralelo com o conceito
de liberdade de Jean Paul Sartre e os
dias contemporâneos, esse valor está
associado com os princípios atuais de
sustentabilidade, onde o mundo
ranking desde 1998 e esta é a sétima vez
busca a sua manutenção por meio de
10, e a sua quinta aparição no Top 5.
meio ambiente.
para maternidade e ênfase em um
sustentáveis, a gestão de Goodnigh se
dos critérios para que o SAS se
SAS, mesmo enfrentando as
que a empresa circula na lista de Top
Cuidados com a saúde, políticas
estilo de vida balanceado foram alguns
destacasse na relação da Fortune.
compromissos com o homem e o
Defensora de princípios
traduz em índices conquistados pelo
condições instáveis do mercado.
Neste ano, o prêmio considerou o
Com um crescimento 2,2% maior que
seus funcionários frente à recessão.
seu ritmo constante de evolução ano a
reduziram postos de trabalhos e
vendas de software saltaram 3,3% em
modo que as companhias auxiliaram
“Enquanto muitas empresas
benefícios, o SAS estava na
os resultados de 2008, o SAS manteve
ano. As receitas oriundas apenas de
um período em que os fornecedores
registraram diminuição.
Para 2010, Goodnight reitera o
comprometimento com a inovação,
com seus funcionários e
na escolha desse caminho foi dada no
especialmente com o caráter
foi listada em primeiro lugar no
companhia no mercado. “Repetimos
para se trabalhar”, da revista Fortune.
anterior – o SAS não fará demissões”.
início deste ano, quando a companhia
ranking das “100 Melhores empresas
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singular que sempre diferenciou a
a promessa que fizemos no ano
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SEXTA-FEIRA
7 de Dezembro de 2007
FACE VALUE
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VAI um M&M, pessoal?
FotoDR
CHOCOLATES
E SIMPATIA
Jim Goodnight, da SAS, colhe os
benefícios de tratar bem os empregados
O
ritual de oferecer M&M todas as quartas-feiras começou por acaso, quando
uma assistente que tinha
ido abastecer-se à mercearia local aceitou um grande saco desses chocolates como substituto do troco da transacção. Porém, recorda Jim Goodnight, cofundador e patrão da SAS, provavelmente o maior fabricante de
software do mundo, os M&M passaram a simbolizar a cultura de
cordialidade entre patrões e empregados cultivada pela empresa,
uma cultura que parece mais valiosa a cada dia que passa.
Todos os aspectos da vida no
enorme campus verdejante da SAS
em Cary, na Carolina do Norte, pretendem tirar o melhor partido dos
empregados pelo facto de serem
bem tratados. Por exemplo, a maioria tem um gabinete próprio, à excepção de uma equipa de vendedores que quis trabalhar em openspace, embora o Sr. Goodnight não
espere que essa tentativa dure
muito tempo. «Vocês são muito
mais produtivos em gabinetes próprios do que quando têm pessoas
à volta para vos distrair», diz,
defendendo a crença que adquiriu
quando trabalhou em open-space
no projecto espacial Apollo. Os gabinetes implicam paredes vazias
que é preciso encher, e ele começou a comprar obras de arte para
as enfeitar. Actualmente, a SAS
exibe 5,000 peças e também possui inúmeras esculturas no exterior.
O Sr. Goodnight co-fundou a SAS
(rima com «lass», ou moça) em
Os M&M
passaram a
simbolizar a
cultura de
cordialidade
entre patrões
e empregados
cultivada pela
empresa
1976, no campus da Universidade
da Carolina do Norte, onde fazia
parte do corpo docente e odiava ter
que pagar todos os cafés que bebia.
Assim, na SAS os lanches são grátis
e os cafés são subsidiados. Quando
os recursos humanos do Google visitaram a SAS para terem ideias para o Googleplex, encontraram muita coisa que valia a pena copiar, embora o gigante da Internet tenha
avançado mais um passo ao oferecer a alimentação ao pessoal. O Sr.
Goodnight considera essa atitude
pouco sensata, por razões fiscais.
«Passo a vida a dizer ao Larry e ao
Sergey que não devem oferecer comida. O IRS vai aparecer».
O campus da SAS também faculta
instalações desportivas magníficas,
subsidia assistência infantil e escolas primárias. A jóia da coroa é um
centro próprio de cuidados primários de saúde, grátis para os empregados. Este último tem sido cada vez mais estudado por outras
empresas, a braços com o crescimento dos custos de saúde (embora poucas empresas tenham o luxo
de uma propriedade com tamanho
suficiente para construir instalações próprias). A SAS estima que
conseguiu reduzi-los em 2,5 milhões de dólares (17 milhões de euros) por ano, cerca de um terço do
que teria que pagar no mercado.
Também tem um programa de
«bem-estar» a longo prazo, orientado por dois nutricionistas e um
esquema de «educação de estilo de
vida», que supostamente vai gerar
ainda maiores reduções de custos.
Actualmente, o empregado médio
da SAS só apresenta 2,5 dias de
baixa médica por ano.
O único benefício laboral e popular que a SAS não proporciona aos
seus empregados é a opção de
compra das acções da empresa,
coisa que é normalmente obrigatória na indústria de software. Isto
porque a empresa é totalmente
privada. Durante a época da bolha
dotcom, brincou com a ideia de
abrir o seu capital, mas decidiu
não o fazer. O Sr. Goodnight não
está minimamente arrependido
dessa decisão. «Não temos que lidar com Sarbanes-Oxley ou sócios
minoritários a processar-nos sempre que os resultados pioram, ou
analistas de Wall Street com 25
anos a ensinar-nos como gerir o
negócio», responde entusiasticamente. «Há imensas vantagens».
Não surpreende ninguém que os
empregados vão ficando, o que implica que a SAS tem que se acautelar com quem contrata e ser severo quando lida com erros. O Sr.
Goodnight descreve esta filosofia
como «contratar com força, gerir
com abertura, despedir com força». O alto cavalheiro do sul pode
ser bem-falante, mas não é tonto.
O objectivo de tratar bem os empregados é ter um negócio de sucesso. A rotação média de pessoal
da SAS é 4% ao ano, comparada
com os 20% na restante indústria
de software. Há uns anos, um professor de gestão calculou que só
por isso a SAS poupava 85 milhões
de dólares (58 milhões de euros)
por ano, em custos de formação e
recrutamento.
11
O Sr. Goodnight faz notar que
não são só os benefícios que mantêm as pessoas na SAS, «é o desafio
do trabalho». A SAS é líder no campo da «business intelligence» (inteligência de negócios), que ajuda
as empresas a utilizar a informação
para compreender melhor o próprio negócio. As suas receitas anuais têm crescido continuamente,
até cerca de 1,9 mil milhões de dólares (1,3 mil milhões de euros) em
2006, apresentou sempre lucros e
nunca pediu um tostão emprestado.
Este sucesso transformou o Sr.
Goodnight, agora com 64 anos, no
homem mais rico da Carolina do
Norte, com uma fortuna líquida
avaliada em 9 mil milhões de dólares (6,1 mil milhões de euros). Os
produtos da SAS são utilizados para
fazer análises em indústrias com
muso intensivo de dados, como
seguros, saúde, bancos e retalho. À
medida que o restante software se
foi vulgarizando, a business intelligence tornou-se um mercado muito procurado. Atraiu a atenção de
gigantes como a SAP e a IBM, que
recentemente compraram empresas dessa natureza (a SAP comprou
a Business Objects por 7 mil milhões de dólares ou 4,7 mil milhões
de euros e a IBM pagou 5 mil milhões de dólares ou 3,4 mil milhões
de euros pela Cognos).
MANTENDO AS COISAS INTERESSANTES
A SAS também fez aquisições, mas
mais baratas e apenas para acrescentar especialidades à própria empresa. No início desta década, o Sr.
Goodnight adoptou a estratégia de
produzir software «vertical» para
resolver determinados problemas
globais das indústrias, como na
banca (por exemplo, detecção de
fraudes e lavagem de dinheiro) e no
retalho (quais os produtos a colocar
aonde, quando refazer os stocks ou
com quê). O seu objectivo é permanecer na zona mais interessante e
de maior valor acrescentado do negócio do software, presumivelmente para impedir que, no mínimo, os seus funcionários se aborreçam.
O filantropo Sr. Goodnight também está interessado em aprofundar a aplicação dos computadores
na educação, através da escola que
construiu no campus. «Esta geração de crianças é a mais conhecedora de tecnologia que alguma
vez vimos e, no entanto, quando
vão para a escola, têm que deixar a
tecnologia para trás e olhar para
um professor a escrever num quadro preto», diz ele. Não é assim na
Academia Cary, onde cada aluno
tem um portátil. «Eles adoram. É o
caminho do futuro», afirma o Sr.
Goodnight que, sem dúvida, irá
adicionar alguns desses estudantes
«conhecedores» à sua equipa laboral. Isto é, desde que os grandes
monstros da indústria não o vençam. O Sr. Goodnight acha que a
sua filosofia de «gestão de criatividade» vai manter a SAS na liderança, mas o verdadeiro teste à sua
abordagem só irá ocorrer quando
as coisas se tornarem difíceis.
©The Economist Newspaper Limited, London, 2007
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Otimização de Sites
http://www.mestreseo.com.br
Existem milhares de pessoas na Internet realizando buscas no Google, Yahoo! e Bing, onde
muitas delas estão procurando exatamente o que você vende ou oferece. Não estar bem
posicionado nos mecanismos de busca representa uma grande desvantagem comercial em relação
aos seus concorrentes. O SEO vem para apoiar a sua empresa ou o seu negócio neste ganho de
visibilidade na Internet, sendo uma excelente estratégia para angariar mais clientes e aumentar as
suas vendas.
Search Engine Optimization (SEO) é um conjunto de técnicas, métodos e/ou estudos que visam
melhorar o posicionamento de suas páginas no mecanismo de busca, ou seja, quando um usuário
digita no mecanismo de busca uma palavra-chave, o objetivo do SEO é fazer com que uma (ou
várias) das páginas do seu website, apareça entre os primeiros resultados da busca orgânica.
A MestreSEO é uma empresa especializada em otimização de sites e treinamento em SEO.
Empresa situada nos Estados Unidos e Sul de Minas Gerais. Desde 2001, possui profissionais
capacitados em programação Web, banco de dados, web design, usabilidade e, com maior foco
em otimização de sites para buscadores. Possui suas raízes no mercado americano, mais
especificamente, no cenário imobiliário. Iniciou em Janeiro de 2008 os seus trabalhos com o
público brasileiro, visando o mercado de desenvolvimento e otimização de sites para buscadores.
Missão: Fornecer através de nossos serviços, qualidade nas informações e transparência, de
acordo com as necessidade dos clientes na otimização de sites de busca.
Search Engine Marketing (SEM), é um conjunto de técnicas de Marketing na Internet que tem
por objetivo a promoção de um website nas páginas de resultado (SERPs) de um buscador (ex.
Google, Yahoo, MSN, etc…). O SEM é dividido em duas categorias:
ŶSEO, ou Search Engine Optimization, que visa a otimização de palavras-chave, de conteúdo, de
links, fatores on e off page, otimização para redes sociais, organização da arquitetura do site,
melhores práticas para uso de Javascript e Flash, onde até a usabilidade é um fator para
otimização nas páginas de resultado (SERPs) dos buscadores . Posso dizer que o SEO é o carro
chefe do SEM, representando um ganho de médio-longo prazo para o aumento de tráfego no site.
ŶLinks pagos, que podem ser de links patrocinados (como o sistema do Google, o Adwords) ou
ainda inclusão paga. A área de links pagos é interessante por oferecer um modelo chamado PPC
(Pay per click), ou seja, você paga proporcionalmente à quantidade de cliques que você recebe.
Já na área de inclusão paga, o webmaster paga pela exibição do link do seu site, seja em um
diretório ou em um site relacionado ao assunto. Comparado ao SEO, podemos ver a área de
Links pagos, como um ganho de curto-médio prazo, sendo que ele fica praticamente estagnado
em ganhos depois de muito tempo.
A consultoria de SEO é um serviço para alcançar as metas e objetivos existentes no seu
projeto/website. Existem muitos fatores que influenciam o custo e tempo para o marketing do seu
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site nos mecanismos de busca. Estes fatores incluem: seus concorrentes, quanto marketing você já
fez pelo seu site, o conteúdo e o visual do seu site, os seus objetivos, e claro, o seu orçamento para o
maketing de buscas.
Razões para investir em SEO
Quando se fala em investimento, seja para uma empresa ou para um autônomo, a primeira coisa que
se pergunta é: “O que eu ganho com isto?”. No ramo de SEO não é diferente, podendo listar alguns
ganhos bem evidentes:
•
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•
Ganho de visitas, pois com o trabalho de otimização de sites (SEO) um maior número de
palavras-chave são trabalhadas e o posicionamento das mesmas tende a melhorar nos
mecanismos de busca. Isto faz com que o seu website seja mais acessado por usuários dos
mecanismos de busca;
Aumento de vendas, uma vez que se tenha uma estratégia de ganho de visitantes e, esta estratégia
funcione, os números de usuários que vêem seus produtos e/ou serviços é maior, possibilitando
um maior número de vendas;
Análise do Retorno sobre o Investimento (ROI), o uso de ferramentas de análise do tráfego do
seu website e monitoramento de vendas pode lhe indicar perfeitamente qual o seu ROI e se sua
estratégia deve ser focada mais em uma determinada palavra-chave.
Entre os pontos colocados, o que mais destaca a Otimização de Sites (SEO) entre os planos de
investimento é o ROI. Diferentemente de outras mídias antigas, o SEO é totalmente mensurável,
uma vez que pode-se analisar quais palavras-chave convertem mais, qual link resulta em mais
visitas, qual parceiro provê os usuários que mais convertem. Este tipo de dado é muito
importante quando se deseja criar uma estratégia de sucesso.
Outro pilar de sustentação para o investimento em SEO é que as empresas brasileiras
descobriram (ou estão descobrindo) os Links Patrocinados como um excelente meio de
divulgação de seus serviços, mas o que elas não sabem é que os resultados orgânicos possuem
um maior número de cliques. Conforme um estudo conduzido pela Enquiro Research, os
resultados orgânicos possuem uma taxa de cliques bem maior que os resultados de Links
Patrocinados.
O trabalho de SEO é dividido em frentes de atuação, conforme fatores internos e externos ao
website. A empresa possui atualmente três planos que podem ser empregados nestas frentes de
atuação:
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Ações On-Page Off-Page Off-Page Premium
Análise do site
Análise de concorrência
Pesquisa, sugestão e análise de palavras-chave relevantes
Diagnóstico e sugestões sobre problemas encontrados
Criação e edição de títulos e meta tags
Monitoramento e análise de resultados
Relatórios Mensais de Evolução
Cadastro em diretórios de websites
Criação de artigos semanais para divulgação em redes de apoio
Divulgação de páginas em redes sociais
Monitoramento de marca em redes sociais
Distribuição de Press Releases