1. Junico Antunes

A Microeconomia da Firma e a
Engenharia de Produção
Geradora de Lucro
Prof. Dr. Eng. Junico Antunes
1
Plano de vôo:
O espírito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produção e o
de Produção
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da
empresa e Estratégia de
Unidades de Negócio
Modelo de Gestão Estratégica para Excelência
Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gestão
2
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
3
Engenharia de Produção Geradora de Lucro
“Qual a diferença entre a Engenharia de
produção Tradicional e o Sistema Toyota de
Produção?”
Taiichi Ohno
4
Engenharia de Produção Geradora de Lucro
“A não ser que a Engenharia de Produção resulte
em redução de custos ou aumento de ganhos,
ela não tem sentido”
Taiichi Ohno
5
O QUE É TECNOLOGIA?
Tecnologia é a maximização da utilização dos
recursos abundantes (porque são
proporcionalmente mais baratos) e a
minimização da utilização dos recursos
escassos (porque são proporcionalmente mais
onerosos)
Bautista Vidal
6
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
Os fatores de
produção e o
conceito de
tecnologia
7
Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional
Produção – 1957-2008 (unidades)
Crescimento lento
e aumento de
diversificação
7 novas
montadoras
8
Fonte: Anfavea
Aumento da Diversificação da Produção
800
689
700
654
582
Diversidade de itens
600
530
493
500
408
400
306
300
246
200
176
138
100
150
57
0
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Ano
9
O caso da Indústria Metal-Mecânica:
Custos de Aquisição de Equipamentos para a
Montagem de uma Célula de Manufatura (Base: 2005)
Brasil
EUA/Japão
Tornos CNC
$ 100,000.00
$ 65,000.00
Tempera Indução
$ 350,000.00
$ 228,000.00
Brochadeira
$ 500,000.00
$ 325,000.00
Balanceadora
$ 80,000.00
$ 52,000.00
Fresadora
$ 120,000.00
$ 78,000.00
Furadeira/rosqueadeira
$ 60,000.00
$ 38,000.00
Retifica CNC
$ 450,000.00
$ 293,000.00
Custo total
$ 1,660,000.00
$ 1,079,000.00
10
Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005)
País
$/Hora
Brasil
3.31
EUA
30.33
Japão
25.00
Fontes:
i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor
metal-mecânico de São Paulo
ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional
com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo,
incluindo o Japão
11
Análise Comparativa dos Custos de uma
Célula de Manufatura
País
Brasil
EUA
Japão
Mão de obra/mês
$ 10.160,28
$ 96.085,44
$ 79.200,00
Equipamentos/mês $ 15,500.00
$ 10,075.00
$ 10,075.00
$ 25.660, 28 $ 106.159,44
$ 89.275,00
Custo/mês
12
CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO
- CUSTO DOS TRABALHADORES Países
Noruega
Alemanha
Bélgica
Austrália
Reino Unido
Canadá
França
Itália
EUA
Espanha
Japão
Coréia
Singapura
Portugal
Taiwan
Brasil
México
China
Índia
US$
$48,50
$37,66
$35,45
$30,17
$29,73
$28,91
$28,57
$28,23
$24,59
$20,98
$19,75
$16,02
$8,35
$8,27
$6,58
$5,96
$2,92
$ 0,97
$ 0,74
+ barato que os
países desenvolvidos
(entre 3 e 6 vezes)
+ caro que os países
em desenvolvimento
(6 vezes)
Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 2010.
Elaboração; DIEESE
A QUESTÃO DOS JUROS
TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS
NOS EUA, EUROPA E JAPÃO
Ambiente Competitivo e os Fatores de
Produção
• Mercado Brasileiro:
– escala de produção menor em comparação a outros países
– Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em
equipamentos em relação aos países do primeiro mundo)
– diversificação crescente/alta variedade
– Globalização/internacionalização da economia
– Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos
e cara em relação a China
Acirramento da competição
15
O QUE É TECNOLOGIA?
Exemplo: “Teria sentido a utilização do conceito
proposto por Ohno de Minimização da Força de
Trabalho (MFT) como eixo da estratégia no
contexto da realidade econômica brasileira?”
16
Ativo de Capital:
É direcionado pelo mercado através de
investimentos diretos (acionistas). Está relacionado
com
a
capacidade
de
adquirir
máquinas
e
quadros
da
equipamentos.
Ativo de Conhecimento:
É
construído
nos
empresa. Está relacionado com as pessoas e com a
capacidade
destas
de
adquirir
e
desenvolver
conhecimentos através de treinamentos e metodologias.
Envolve:
Método (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma)
Capacitação de Recursos Humanos
17
Ciclo de Construção do
Conhecimento
Treinamento - Capacitação
Novos
Conceitos
Prática
Aplicação
Teoria
Conhecimento/Método
Resultado
Resposta
18
Melhoria Contínua
Excelência
Operacional
Capacitação Contínua
19
19
O espírito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produção e o
de Produção
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da
empresa e Estratégia de
Unidades de Negócio
20
A ‘Visão Geral’ de uma empresa genérica
Entradas
Fornecedores
Transformação
Insumos
Saídas
Mercado
Vendas
Operação
Custos Variáveis
Produtiva
Preços de Venda
Custos Fixos
21
DRE (Visão Geral)
1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUÇÕES
3. FATURAMENTO LÍQUIDO
%
4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO
4.1 Matéria-prima
4.2 Serviços de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fábrica 1
6.2 Fábrica 2
6.3 Fábrica 3
6.4 Programação da Produção e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL
EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62
%
100,00%
R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13
100,00%
81,81%
R$ 69.340.130,57
R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%
R$ 4.276.141,79
R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94
R$ 21.094.820,77
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
Área de
impacto da
Excelência
operacional
21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%
22
Modelando a Empresa em
Unidades Estratégicas de Negócio e
Unidades de Manufatura
MERCADOS
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 2
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 3
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 4
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 2
FORNECEDORES
23
A ‘Visão de Unidades Estratégicas de Negócio’
Transformação
EMPRESA
UEN - 1
Setores
da
indústria
UEN - 2
UEN - 3
UEN - 4
UEN - N
Mercado 1
Entradas
Insumos
Saídas
Custos
Diretos 1
Custos
Diretos 2
Custos
Diretos 3
Custos
Diretos 4
Custos
Diretos N
Vendas
Mercado 2
Mercado n
DESPESAS COM ESTRUTURA
Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...
CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS
(ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)
Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
Custos Variáveis
Capacidade
Produtiva
Preços de Venda
24
DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio)
1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUÇÕES
3. FATURAMENTO LÍQUIDO
%
4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO
4.1 Matéria-prima
4.2 Serviços de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fábrica 1
6.2 Fábrica 2
6.3 Fábrica 3
6.4 Programação da Produção e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
UEN 1
UEN 2
UEN 3
R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00
EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62
30,01%
55,62%
14,37%
100,00%
R$ 7.831.289,79
R$ 26.909.595,06
R$ 13.176.942,70
R$ 51.218.825,08
R$ 3.049.151,00
R$ 13.582.673,00
R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13
77,46%
79,54%
81,67%
81,81%
R$ 14.436.689,28
R$ 42.264.899,28
R$ 12.638.542,00
R$ 69.340.130,57
R$ 9.466.491,78
R$ 3.727.472,54
R$ 1.242.724,96
R$ 12.472.905,77
46,35%
R$ 28.049.456,88
R$ 12.209.169,95
R$ 2.006.272,45
R$ 8.953.925,79
17,48%
R$ 12.107.433,00
R$ 186.355,00
R$ 344.754,00
R$ 944.131,00
6,95%
R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%
R$ 1.160.108,60
R$ 1.648.251,92
R$ 1.467.781,27
R$ 4.276.141,79
R$ 1.132.422,33
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 27.686,27
R$ 0,00
R$ 1.606.722,52
R$ 0,00
R$ 41.529,40
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.440.095,00
R$ 27.686,27
R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94
R$ 11.312.797,18
R$ 7.305.673,87
42,04%
14,26%
(R$ 523.650,27)
-3,86%
R$ 21.094.820,77
%
100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%
25
+
Resultado Operacional
Ganho Operacional
-
Despesa Operacional
-
[∑ (Preço − MatériaPrima )× Quantidade]
(CustosDiretos + CustosIndiretos )
Processos
Produtivos
Transformação
EMPRESA
UEN - 1
UEN - 2
UEN - 3
UEN - 4
UEN - N
Custos
Diretos 1
Custos
Diretos 2
Custos
Diretos 3
Custos
Diretos 4
Custos
Diretos N
Matéria-prima
Terceiros
DESPESAS COM ESTRUTURA
Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...
CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS
(ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)
Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
Produtos
Serviços
26
Plano de vôo:
O espírito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produção e o
de Produção
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da
empresa e Estratégia de
Unidades de Negócio
Modelo de Gestão Estratégica para Excelência
Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gestão
27
Sistema de Excelência na Produção
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Resultado
Operacional por
Unidade de Negócio
+
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Mercados
Gestão da Competitividade Operacional
Sistema de Indicadores Operacionais
Gestão de Performance Operacional
Perspectiva
Processos
de Melhoria
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovação
Industrial
Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Perspectiva
Aprendizado e
Segurança, saúde
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitação
Trabalho em Comunicação e
Reconhecimento
Times
Desenvolvimento
28
Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor
Valor agregado
Financiamento da Inovação
Gestão da Inovação
Inovação
de mercadoInovação
de produto
Inovação
de mercado
Inovação
de materiais
Inovação
de processo
Inovação na
Gestão
Estágios das
atividades
na Empresa
Gestão de
marca e
design
Desenvolvimen
to de produto
Desenvolviment
o de processo
Logística
de
Produção
materiais
Serviço pósLogística deMarketing e
distribuiçãocomercializaçãovenda
29
Aspectos Estratégicos
Relacionados com os Materiais
Análise do impacto de materiais no
Lucro Potencial da Empresa através do
Retorno Sobre Investimento – RSI
30
Relação dos Elementos Básicos com Influência no
Retorno Sobre Investimento – RSI
A Empresa pode aumentar seu RSI – Retorno Sobre Investimento de três
maneiras:
1.
Redução dos custos associados as vendas
2.
Aumento das vendas com os ativos disponíveis (ou aumento das
vendas proporcionalmente mais rápido do que dos investimentos)
3.
Estratégia combinada de redução dos custos e aumento das vendas
com os mesmos ativos
31
Perfil financeiro típico de uma empresa
industrial metalmetal-mecânica
8%
11%
Materiais
Comprados
Salários e
Benefícios
11%
Outras
Despesas
70%
Lucro após
Impostos
32
Relação dos Elementos Básicos com Influência no
Retorno Sobre Investimento – RSI
Custos de Operação
Vendas
Mão-de-Obra
$ 550.000,00
$ 5.000.000,00
-
Materiais
Custos de Mercadorias
Vendidas - CMV
$ 3.500.000,00
$ 4.540.000,00
Lucro Líquido
$ 400.000,00
÷
Vendas
Margem de
Lucro
8%
$ 5.000.000,00
+
Despesas Gerais
Outros Custos
$ 490.000,00
$ 60.000,00
33
Relação dos Elementos Básicos com Influência no
Retorno Sobre Investimento – RSI
Ativos
Vendas
Inventários
Ativos Correntes
$ 500.000,00
$ 1.100.000,00
Contas à
Receber
$ 300.000,00
+
$ 5.000.000,00
÷
Taxa de Turnover
de Ativos
1,25
Ativos Totais
$ 4.000.000,00
Ativos Fixos
$ 2.900.000,00
Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
34
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre
Investimento – RSI
Vendas
Mão-de-Obra
$ 550.000,00
Materiais
$ 3.500.000,00
$ 3.325.000,00
$ 5.000.000,00
-
Lucro Líquido
$ 400.000,00
$ 575.000,00
Margem de Lucro
Custos de
Mercadorias
Vendidas - CMV
$$4.540.000,00
4.365.000,00
÷
8%
11,5%
Vendas
$ 5.000.000,00
+
Despesas
Gerais
Outros Custos
$ 490.000,00
$ 60.000,00
x
Retorno Sobre
Investimento
10.0%
14,5%
Inventários
500.000,00
$ $475.000,00
Vendas
$ 5.000.000,00
Contas à
Receber
Ativos
Correntes
$ 300.000,00
$ 1.100.000,00
$ 1.075.000,00
+
Fluxo de Caixa
Ativos Fixos
$ 300.000,00
$ 2.900.000,00
÷
Ativos Totais
Taxa de Turnover
de Ativos
1,25
1.26
$ 4.000.000,00
$ 3.975.000,00
35
Relação dos Elementos Básicos com Influência no
Retorno Sobre Investimento – RSI
Materiais
$ 3.500.000,00
- 5%
$ 3.325.000,00
Retorno Sobre
Investimento
10.0%
Inventários
$ 500.000,00
- 5%
+ 45%
14,5%
$ 475.000,00
36
Relação dos Elementos Básicos com Influência no
Retorno Sobre Investimento – RSI
Cada “centavo” salvo nas atividades de
compras é equivalente à um “centavo” a mais
lucro da Empresa.
Os
5% de
redução nos custos de materiais
Exemplo
Anterior:
($175.000,00) produziram um aumento no lucro
de $175.000,00:
Situação Anterior =
$5.000.000,00 x 0,08
=
$400.000,00
Nova Situação = $5.000.000,00 x 0,115
$575.000,00
=
37
Relação dos Elementos Básicos com Influência no
Retorno Sobre Investimento – RSI
Porém, um “centavo” adicional proveniente do
aumento das vendas não significa um “centavo” a
mais no lucro da Empresa.
Os 5% Anterior:
de redução nos custos de materiais
Exemplo
($175.000,00) produziram um aumento no lucro
de $175.000,00. Porém, admitindo-se a margem
de 8%:
Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08
$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08
Novas Vendas = $2.187.500,00
38
($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%
Simulação de Cenários
Participação dos Materiais nos Custos
60%
Compensação
em Vendas
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
Participação
dos
Materiais
39
MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA
GANHO = f (Preço de Venda, Matérias-Primas,
Quantidades Vendidas)
• Como melhorar o Preço de Venda?
• Como melhorar as Quantidades Vendidas?
• Como reduzir os custos das Matérias-Primas?
• Como melhorar as margens de contribuição?
40
Hyundai através das Décadas
Respondendo a questão da crise asiática de
1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma
abordagem do tipo
ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA
PELA ENGENHARIA
41
Hyundai através das Décadas
EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
No HPS os engenheiros graduados são a principal força utilizada nos processos de
inovação. Dados e fatos: em 2005 uma média de 4 patentes por engenheiro na Hyundai. Para
isto é adotado um sistema de pagamento por mérito
Liderança da engenharia nos processos de inovação com baixo envolvimento dos
trabalhadores neste processo
42
Modularização (Conceitos)
- Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de módulos gerenciáveis
e desacoplados que são fáceis de colocar em funcionamento com uma visão de todo
(Ulrich, 1995; Baldwin e Clark, 2000)
- É uma poderosa estratégia de projeto utilizada para diferentes propósitos funcionais
como: i) modularização de projeto; ii) modularização da produção; iii) modularização
do uso.
43
Relatório CFAC por UEN
Melhorar
Crescer seletivamente
1
Melhorar
Repensar
3
Descontinuar
Repensar
Investir e2 crescer
Crescer seletivamente
CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensuração: análise CxD)
> 30%
15 - 30%
< 15%
CONTRIBUIÇÃO DA UEN
(Forma de mensuração: margem fábrica direta da UEN)
FORÇA DA UEN
(Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no
faturamento da empresa)
< 25%
25 - 50%
> 50%
C>D
C=D
C<D
Melhorar
ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensuração: tendência de mercado)
Queda
Estabilidade
Crescimento
44
Plano de vôo:
O espírito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produção e o
de Produção
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da
empresa e Estratégia de
Unidades de Negócio
Modelo de Gestão Estratégica para Excelência
Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gestão
45
Conceitos Básicos:
Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura
MERCADOS
MERCADOS
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 2
Relação com
Mercados
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 3
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 4
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 1
Performance
Operacional da
Produção
UNIDADE DE
MANUFATURA 2
Relação com
Fornecedores
FORNECEDORES
FORNECEDORES
46
As diretrizes estratégicas do SPE:
Redução de custos,
Melhoria do atendimento,
Aumento da velocidade,
Aumento da flexibilidade,
Aumento da qualidade intrínseca,
Inovação tecnológica.
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Gestão da Competitividade da Produção
47
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Custo
As
Prazo
bases
conceituais:
Flexibilidade
Velocidade
Qualidade
Gestão
da Competitividade da Produção
Sistema Toyota de Produção, Teoria das Restrições,
Unidades Estratégicas de Negócio e Foco em Resultados
Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto
Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições
48
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Gestão da Competitividade da Produção
AP
CD
Circuito
Quantidades
Sistema de Indicadores
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Melhoria Contínua
Circuito
Qualidade
Inovação
Industrial
Inovação
O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é
integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa
Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto
Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições
49
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Gestão da Competitividade da Produção
AP
CD
Circuito
Quantidades
Sistema de Indicadores
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Melhoria Contínua
Inovação
Industrial
Inovação
Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação
Saúde, Segurança e Ergonomia
Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto
Produção Enxuta/Teoria das Restrições
50
Sistema de Excelência na Produção
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Resultado
Operacional por
Unidade de Negócio
+
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Mercados
Gestão da Competitividade Operacional
Sistema de Indicadores Operacionais
Gestão de Performance Operacional
Perspectiva
Processos
de Melhoria
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovação
Industrial
Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Perspectiva
Aprendizado e
Desenvolvimento
Segurança, saúde
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitação
Trabalho em Comunicação e
Reconhecimento
Times
51
FINANCEIRA
+
-
Resultado Operacional
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[∑ (Preço − MatériaPri ma )× Quantidade ]
Unidade A
MERCADOS
Perspectiva
Perspectiva
Metodologias e Tecnologias de Gestão – Visão BSC
-
(CustosDire tos + CustosIndi retos )
Unidade B
Unidade C
1 – Custo
1 – Velocidade
1 – Qualidade
2 – Qualidade
2 – Qualidade
2 – Atendimento
3 – Atendimento
3 – Custo
3 - Custo
Perspectiva
PROCESSOS DE
MELHORIA
F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO
Custo
Atendimento
Velocidade
Melhoria da
Produtividade
Melhoria do
Atendimento
Melhoria do
Lead Time
Flexibilidade
Melhoria da
Flexibilidade
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
Tecnologia
Inovação
Industrial
Perspectiva
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
SI S T E MA D E P R O D U Ç Ã O
Segurança, saúde
e ergonomia
Capacitação
Comunicação e
Trabalho
Reconhecimento
em times
Meio-ambiente
Atualização
tecnológica
52
Síntese dos principais elementos do
Sistema de Excelência na Produção
MERCADOS
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 2
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 3
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 4
UNIDADE DE
NEGÓCIOS 1
Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio
UNIDADE DE
MANUFATURA 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 2
UNIDADE 1
Período: Fevereiro/2009
R$ Mil
R$
RECEITA LÍQUIDA (RL)
% sobre Receita Líquida Total
R$
CUSTO DIRETO da UN
Matéria-prima (padrão)
R$
% da Contribuição sobre MP total
Refugos
Mão de Obra Fabricação (normal)
Mão de Obra Apoio/Gestão (normal)
Mão de Obra Fabricação (extra)
Mão de Obra Apoio/Gestão (extra)
Terceiros
Fretes extras da UN
Depreciação da UN
Manutenção da UN
Engenharia de Produto da UM
Energia Elétrica da UN
Materiais de Consumo da UN
Outras despesas diretas da UN
Ganho Operacional
Despesa Operacional
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Circuito
P&D&I
Ferramentas
da Qualidade
Sistema de Produção Enxuta
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Gestão da Competitividade da Produção
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Capacitação
Comunicação
80,35
e Reconhecimento
EXECUÇÃO
Existe
Gargalo?
PCP
Alternativas
(Curto Prazo)
Hora Extra
(T)
Outro
Recurso (qi)
sim
sim
D
Alternativas
Curto Prazo?
não
Tpi ; µ
não
R$
2,20
0,1%
R$
72,51
2,1%
105,46
4,2%
R$
70,30
3,2%
R$
107,04
3,1%
52,73
2,1%
R$
48,33
2,2%
R$
34,53
1,0%
-
0,0%
R$
-
R$
155,06
282,81
3,5%
R$
135,60
1,7%
12,56
0,0%
0,3%
R$
-
0,0%
R$
-
0,0%
R$
7,53
1,5%
R$
21,97
1,0%
R$
-
0,0%
R$
59,64
0,0%
-
0,0%
R$
37,67
R$
1,9%
R$
0,5%
7,53
37,67
180,79
49,0%
R$
12,56
R$
71,2%
51,0%
3.998,95
R$
R$
R$
R$
100,00%
R$
0,2%
0,1%
0,7%
1,5%
R$
-
37,67
0,5%
7,2%
R$
149,40
R$
468,31
5,7%
R$
35,15
1,4%
R$
61,52
2,8%
R$
89,78
2,6%
R$
186,45
2,3%
R$
12,56
0,5%
R$
-
0,0%
R$
110,50
3,2%
R$
123,05
1,5%
6,8%
R$
138,12
4,0%
R$
12,56
0,5%
R$
9,89
0,5%
R$
20,72
0,6%
R$
43,16
0,5%
R$
10,04
0,4%
R$
10,99
0,5%
R$
13,81
0,4%
R$
34,84
0,4%
1,2%
R$
30,13
564,98
22,5%
R$
26,36
346,03
24,03%
4,0%
4,0%
R$
0,0%
R$
-
464,98
1,2%
R$
15,8%
R$
44,89
1.439,90
14,72%
100,00
100,00
R$
0,5%
R$
-
0,0%
R$
0,5%
R$
10,00
R$
336,03
R$
101,39
R$
14,2%
R$
11,6%
R$
2,6%
R$
R$
949,90
7,4%
500,00
6,1%
100,00
90,00%
15,3%
28,8%
600,00
100,00%
90,00
19,19%
1,2%
2.350,90
100,00%
490,00
400,00
80,00%
10,00%
18,5%
26,56%
1,3%
41,7%
61,25%
10,00
0,00%
0,00%
Objetivo de
Comunicação
Públicos
1,2%
100,00%
27,5%
R$
1.750,90
54,25%
21,5%
100,00%
0
1
Comitê de
Direção
3
G
R
U
P
O
S
M
I
A
U
T
Ô
N
O
M
O
S
INOVAÇÃO
LOGÍSTICA
GESTÃO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - GESTÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA
FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES
SISTEMA DE PRODUÇÃO
MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO
Circuito
Circuito
Quantidades Atendimento
R$
579,43
7,1%
R$
530,47
6,5%
R$
641,01
7,9%
C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S
Coord., Resp.
Circuitos,
Facilitadores,
Implement.
Pessoal da
Produção
(UN e Posto
de Trabalho)
Pessoal
Administrativo
Circuito
Inovação
Industrial
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
Tipo de
Ferra-
Informação
mentas
Respons.
Ações
A. Revista Suspensys News
B. Boletim Interno (Lean, etc)
C. Janela Suspensys (Mural)
metodológico
D. Material Impresso
Time de
3. Status dos subprojetos do
E. Intranet
Comunicação e
SPS (indicadores)
5. Agenda do SPS
F. Painel de Gestão (eletrônico)
G. Email (liderança online, etc)
I. Fórum SPS
J. Encontro com a Direção
6. Estratégia / Objetivos /
K. Reuniões Circuitos/Projetos
L. Reuniões Coord. UNs/Implem.
7. Habilidades interpessoais e
M. Reuniões Comitês
intrapessoais (liderança, time,
motivação, segurança)
N. Reuniões “Time Gerenciar”
8. Benchmarking (melhores
P. Capacitação / treinamento
práticas externas)
Q. Integração funcionários
10. Reunião de P.O.
Melhoria Contínua
H. Desktop
Metas do SPS
9. Cenários de mercado
Tornar
advogados
Circuito
Qualidade
IMPLEMENTADOR
4. Lições apreendidas
internamente
Conquistar
adesão
Circuito
Flexibilidade
IMPLEMENTADOR
2. Conhecimento teórico e
Desenvolver /
capacitar
Circuito
Lead time
RESPONSÁVEIS
RESPONSÁVEIS
CIRCUITOS
CIRCUITOS
1.Indicadores/resultados
Holding, e
Alta Gestão
2
S
E
Monitoramento
OEE nos CCR’s
3,2%
60,0%
51,81%
R$
20,00%
4
µ
2.071,80
R$
Informar
Multiplicadores e Times
Recompensas
CxD
R$
R$
(Melhoria Contínua,
PCP, Suprimentos,
Engenharia
RH, Custos, ...)
Comunicação
Banco de Dados
34,0%
18,68%
Áreas
de Apoio
Capacitação,
Tpi
746,98
Unidades
de Negócio
e de
Manufatura
e Tecnologia
de Gestão
Inovação
Industrial
T ; qi
R$
Comitê de Implantação
Metodologia
Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua)
Segurança, saúde
e ergonomia
47,0%
100,0%
100,00%
5.810,10
4.162,05
Comitê de Direção
(Gestão de performance)
Circuito
Atendimento
%/RL
8.161,00
R$
R$
R$
MARGEM DIRETA DA UN ** R$
Sistema de Indicadores
Circuito
Produtividade
R$ Mil
R$
58,3%
40,0%
R$
Sistema
Sistemade
Excelênciade
Produttare
naProdução
Produção
-
CEP
Circuito
Lead Time
100,0%
42,31%
2.013,10
1.381,20
R$
Estrutura
Inspeções
Circuito
Atendimento
-
MSA
Circuito
Produtividade
− (CustosDire tos + CustosIndi retos )
FMEA
Processos de
Melhoria
Contínua
[∑ (Preço − MatériaPrima )× Quantidade ]
+
+
%/RL
3.453,00
R$
R$
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE
UNs x
Mercados
-
Pokayoke
Financeira
Resultado Operacional
+
TOTAL
R$ Mil
R$
84,3%
66,0%
% sobre a Margem Direta Total**
CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS
CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA
RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA
Indicadores
e Metas das
100,0%
26,92%
1.850,97
1.450,02
R$
Unidade de Manufatura Forjaria
UNIDADE 3
%/RL
2.197,00
R$
R$
29,51%
MARGEM DIRETA DA UN * R$
Estratégia de
Unidades de
Negócio
R$ Mil
R$
77,5%
53,0%
% da Margem Direta Total*
CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS
R$
Unidade de Manufatura Estamparia
100,0%
30,77%
1.946,03
1.330,83
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.180,17
FORNECEDORES
UNIDADE 2
%/RL
2.511,00
O. Preleções
R. Gestão à vista
S. Bunner
T. Manual do SPS
U. Matriz de Responsabilidades
Gestão à Vista UN e Posto
Trabalho
V. Matriz de Acompanhamento
W . Ata de Reunião Comitê de
Direção e Implantação
E
N
G
E
N
A
R
I
A
I
N
T
R
Í
N
S
E
C
A
53
Segurança, saúde
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitação
Trabalho em
Times
Comunicação e
Reconhecimento
Sistema Produttare de Produção
Sustentabilidade
Plano de Capacitação do SPP
Resultado Operacional
por Unidade de Negócio
+
Ganho Operacional
Unidade A
1 – Custo
2 – Velocidade
3 – Flexibilidade
operacionais
Operação
Unidade ...
1 – Tecnologia
2 – Qualidade
3 – Custo
Gestão de Performance Operacional - PDCA
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovação
Industrial
Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Meio
Ambiente
Capacitação
PRODUTTARE
GESTÃO DA INOVAÇÃO
T
i
m
e
s
LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
d
e
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - PLENA
M
e
l
h
r
o
i
a
(Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema de Indicadores Operacionais
Circuito
Produtividade
SISTEMA DE CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL
Lideranças
-
Unidade B
1 – Qualidade
2 – Atendimento
3 – Custo
Gestão da Competitividade Operacional
Segurança, saúde
e ergonomia
Gestão
-
Despesa Operacional
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ]
GESTÃO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA
FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES E
FACILITADORES – KPOS)
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E
DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
PROGRAMAS DE MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO
T
e
c
n
o
l
o
g
i
a
s
e
M
é
t
o
d
o
s
54
Trabalho em
Times
Comunicação e
Reconhecimento
Segurança, saúde
e ergonomia
Meio
Ambiente
Comunicação e
Reconhecimento
Trabalho em
Times
Capacitação
Sistema Produttare de Produção
Sustentabilidade
Plano de Comunicação do SPP
Resultado Operacional
Unidade A
1 – Custo
2 – Velocidade
3 – Flexibilidade
Comunicação
1
Informar
Gestão de Performance Operacional - PDCA
Tipo de
Informação
Ferramentas
Respons.
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Meio
Ambiente
2
3
4
Pessoal da
Produção
(UN e Posto
de Trabalho)
Conquistar
adesão
A. Revista Corporativa
Time de
2. Conhecimento teórico e
B. Boletim Interno
comuni-
metodológico
C. Mural
4. Lições apreendidas
internamente
F. Painel de Gestão (eletrônico)
G. Email (liderança online, etc)
J. Encontros com a Direção
Metas do SPP
K. Reuniões Circuitos/Projetos
intrapessoais (liderança, time,
motivação, segurança)
9. Cenários de mercado
10. Gestão à Vista UN e Posto
Trabalho
5W1H
H. Desktop
6. Estratégia / Objetivos /
práticas externas)
Pessoal
Administrativo
E. Intranet
I. Fórum SPP
7. Habilidades interpessoais e
cação
D. Material Impresso
5. Agenda do SPP
8. Benchmarking (melhores
Tornar
advogados
Circuito
Flexibilidade
Capacitação
Ações
1.Indicadores/resultados
SPE (indicadores)
Desenvolver /
capacitar
Unidade ...
1 – Tecnologia
2 – Qualidade
3 – Custo
Circuito
Qualidade
Inovação
Industrial
Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
3. Status dos subprojetos do
Gestão Indust.,
Coord., Resp.
Circuitos,
Facilitadores,
Implement.
(Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema de Indicadores Operacionais
Circuito
Produtividade
Públicos
Executivo,
Diretores e
Gerentes
-
Despesa Operacional
-
Unidade B
1 – Qualidade
2 – Atendimento
3 – Custo
Gestão da Competitividade Operacional
Segurança, saúde
e ergonomia
Objetivo de
por Unidade de Negócio
+
Ganho Operacional
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ]
L. Reuniões Coord. UNs/Implem.
M. Reuniões Comitês
N. Reuniões de Direção e Gestão
O. Preleções
P. Capacitação / treinamentos
Q. Integração de funcionários
R. Gestão à vista
S. Bunners
T. Manual do SPP
55
Trabalho em
Times
Comunicação e
Reconhecimento
Segurança, saúde
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitação
Trabalho em
Times
Comunicação e
Reconhecimento
Sistema Produttare de Produção
Sustentabilidade
Plano de Formação de Times do SPP
Resultado Operacional
por Unidade de Negócio
+
Ganho Operacional
Unidade A
1 – Custo
2 – Velocidade
3 – Flexibilidade
Comitê de Implantação
Unidades
de Negócio
e de
Manufatura
Áreas
de Apoio
(Melhoria Contínua,
PCP, Suprimentos,
Engenharia
RH, Custos, ...)
Unidade ...
1 – Tecnologia
2 – Qualidade
3 – Custo
Gestão de Performance Operacional - PDCA
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovação
Industrial
Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Meio
Ambiente
Capacitação
Circuito
Lead time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Circuito
Inovação
Industrial
RESPONSÁVEIS
RESPONSÁVEIS
CIRCUITOS
CIRCUITOS
C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S
(Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema de Indicadores Operacionais
Circuito
Produtividade
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE
Circuito
Circuito
Quantidades Atendimento
-
Unidade B
1 – Qualidade
2 – Atendimento
3 – Custo
Gestão da Competitividade Operacional
Segurança, saúde
e ergonomia
Comitê de Direção
-
Despesa Operacional
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ]
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
56
Trabalho em
Times
Comunicação e
Reconhecimento
O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO
(SHP)
57
Hyundai através das Décadas
EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
HPS: Automação com foco na redução dos trabalhadores;
STP: Automação como um mecanismo suplementar para aumentar a eficiência e/ou tornar mais
fácil o trabalho
58
Hyundai através das Décadas
EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminação de tarefas em que os trabalhadores
podem cometer erros;
STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no châo-de-fábrica
59
Modularização (Conceitos)
Sako e Murray:
“... É a habilidade de pré-combinar um grande número de
componentes em módulos e estes módulos (junto com outros
componentes) serem montados na linha de montagem principal
através de tarefas pequenas e simples realizadas em série”
60
Modularização (Conceitos)
Modularização pode ser visualizado como um meio prático para a
implantação da chamada customização em massa (Starr, 1965; Ahlstrom
e Westbrook, 1999)
Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90
61
Modularização:
Visualizada em primeiro lugar como um método de diminuir o
número de postos de trabalho.
Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar
trabalhadores de com salários menores.
62
Esta combinação entre modularização e manufatura Lean, é a
caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produção.
O sistema modular é basicamente uma generalização dos
principios do Lean. Assim como, elimina a necessidade de submontagens.
63
Nota: Taxa Sign Off é a multiplicação de taxas em quatros pontos de inspeção – montagem; teste final; teste à prova d`agua; e teste de
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transporte de minério.
Fonte: HMC Documento Interno
OBRIGADO !
JUNICO ANTUNES
[email protected]
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