O que é a Estratégia de Portfólio de Marcas?

Transcrição

PARTE I
O que é a
Estratégia
de Portfólio
de Marcas?
CAPÍTULO 1
Estratégia de
Portfólio de Marcas
Contratamos águias e as ensinamos a voar na informação.
—D. WAYNE CALLOWAY, EX-CEO DA PEPSICO
Não há harmonia quando todos cantam a mesma nota.
—DOUG FLOYD
Ninguém jamais apostou o suficiente em um cavalo vencedor.
—RICHARD SASULY
O CASO DA INTEL
Durante os anos 90, a Intel conquistou aumento de vendas, retorno de ações e
valor de mercado.* As vendas de seus microprocessadores passaram de US$ 1,2
bilhão em 1989 para mais de US$ 33 bilhões em 2000. O valor de mercado cresceu
para mais de US$ 400 bilhões em apenas 30 anos. A habilidade e o desejo da Intel
de sempre reinventar sua linha de produtos – tornando obsoletas áreas de negócios nas quais já haviam sido feitos altos investimentos – certamente teve um
papel fundamental nesse sucesso. Sua excelência operacional em criar produtos
complexos com uma velocidade de tirar o fôlego e operar plantas de fabricação
de microprocessadores com eficiência também foram fundamentais.
A estratégia de portfólio de marcas da Intel, no entanto, teve um papel igualmente importante. Tal estratégia não poderia ter surgido sem o brilhantismo de
Dennis Carter, o guru de marketing da Intel durante os anos 90, e o apoio de Andy
* Esta seção foi parcialmente baseada em “The Intel Case” de David A. Aaker, publicado no Jim
Prost’s Teacher’s Manual por David Aaker, Strategic Market Management, New York, John Wiley
& Sons, 2000; nos relatórios anuais da Intel de 2000, 2001 e 2002; e no website da Intel. Agradecimentos a Susan Rockrise, uma talentosa estrategista de recursos visuais e Todd Peters e Rhonda
Walker da Intel pelos seus comentários – eles não são responsáveis pelo produto final.
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PARTE I: O QUE É A ESTRATÉGIA DE PORTFÓLIO DE MARCAS?
Grove, no topo da organização. Poucas empresas, especialmente no setor de alta
tecnologia, são abençoadas com tais ativos.
Na verdade, a história da marca Intel começou em 1978, quando foi criado o
chip dos microprocessadores 8086, aprovado pela IBM para fazer parte do primeiro computador pessoal da empresa. O chip da Intel e suas gerações subseqüentes (o 286 em 1982, o 386 em 1985 e o 486 em 1989) definiram o padrão da
indústria e foram marcas predominantes.
No início de 1991, a Intel enfrentou a pressão de concorrentes, que aproveitaram o fato de a empresa não ter conseguido proteger a marca da série X86.
A concorrência criou confusão no mercado ao atribuir aos produtos “clonados”
nomes como AMD386, sugerindo que estes eram tão eficazes quanto qualquer
outro PC com 386.
Para responder a esse desafio, a Intel, em meados de 1991, lançou um surpreendente programa de branding de seus componentes (“Intel Inside”), com um
orçamento inicial de cerca de US$ 100 milhões. Essa decisão gerou muita controvérsia dentro da Intel – tal soma de recursos poderia ter sido empregada em
P&D, e muitos argumentaram que a construção de uma marca era irrelevante
para uma empresa que vendia seus produtos a poucos fabricantes de computadores. Em pouco tempo, no entanto, o logotipo Intel Inside tornou-se onipresente, e o programa foi um sucesso incrível. O logotipo, mostrado na Figura 1-1,
tem um toque leve e pessoal, como se alguém o tivesse escrito em um bilhete
informal – mantendo um distanciamento considerável do logotipo corporativo
(Intel com um e deitado).
O programa Intel Inside foi parte de uma parceria estritamente controlada entre a Intel e os fabricantes de computadores. Cada parceiro recebeu uma restituição
de 6% na compra de microprocessadores Intel. A quantia era depositada em um
fundo de desenvolvimento de mercado que financiava até 50% da propaganda do
parceiro. (Para habilitar-se a tal benefício, os anúncios deveriam passar por alguns
testes, o principal deles era apresentar o logotipo Intel Inside de maneira correta
no produto e na peça publicitária.) Os parceiros foram então obrigados a criar submarcas para os produtos que utilizassem um microprocessador concorrente; assim
os consumidores perceberiam quando comprassem um computador sem o microprocessador da Intel. Embora o programa tenha se tornado caro – sua estrutura
fez com que o orçamento aumentasse para mais de US$ 1 bilhão por ano quando
as vendas cresceram – também criou um enorme diferencial em relação aos outros
concorrentes que tentavam abrir portas junto aos fabricantes de computadores.
O “Intel Inside” redundou, por alto, em um aumento de 10% no valor de venda
de computadores com tal logotipo. Devido à exposição do programa de branding,
a Intel passou a ser vista como criadora de produtos confiáveis, compatíveis com
os softwares e inovadores, e de ser uma organização de peso e com poder de lide-
ESTRATÉGIA DE PORTFÓLIO DE MARCAS
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rança. Tudo isso aconteceu ainda que a maioria dos usuários de computador não
tivesse idéia do que era um microprocessador ou de por que a Intel era melhor.
Outras vantagens também foram importantes. O programa Intel Inside fez com
que a propaganda de computadores vivesse um boom. Ironicamente, as agências de
publicidade, que ficaram num primeiro momento descontentes por terem seu talento artístico comprometido por logotipos estrangeiros, ficaram criativamente flexíveis quando perceberam que as contas de propaganda subiam vertiginosamente.
Além disso, as empresas parceiras ficaram vinculadas à parceria na publicidade; na
verdade, com margem apertadas, eles enfrentariam dificuldades para competir sem
o auxílio. Assim o programa tornou-se um incentivo de fidelidade à Intel. “Intel Inside” tornou-se uma das mais importantes marcas dentro do portfólio da empresa.
Em meados de 1992, a Intel estava pronta para anunciar o sucessor do chip
486 e aumentar a confusão dos concorrentes, mesmo com a campanha Intel Inside. Surgiu então uma grande dúvida. O sucessor deveria se chamar Intel 586,
e assim alavancar a marca Intel Inside e oferecer um mapa lógico e familiar aos
clientes que já tinham se adaptado ao sistema X86? Ou deveria receber um outro
nome, como Pentium? Era uma decisão difícil.
Quatro questões pesaram em favor do desenvolvimento da marca Pentium.
Em primeiro lugar, apesar do sucesso do programa Intel Inside, a confusão continuaria se o produto se chamasse Intel 586, graças a novos concorrentes como o
AMD586. Segundo, o custo de criação de uma nova marca e a conseqüente transferência dos consumidores, embora imenso, estava dentro da capacidade e da
vontade da Intel – poucos produtos novos, em qualquer indústria, são tão bemaventurados. O fato de uma nova marca ter o valor de uma novidade tornaria a
tarefa mais fácil. Terceiro, o patrimônio líquido do programa Intel Inside, em vez
de perdido, poderia ser alavancado ao vincular-se às duas marcas. Uma apresentação visual da marca Pentium foi integrada ao logotipo Intel Inside, como mostra a Figura 1-1; basicamente, a marca Intel Inside tornou-se endossante da marca
Pentium. Finalmente, considerou-se que o produto teria peso suficiente para justificar um novo nome, mesmo que isso pudesse ser, no final, caro e complicado
para as futuras gerações. Havia uma nova fábrica, que custou caro, precisando
produzir muito para se pagar e a nova marca mostraria aos consumidores que a
nova geração merecia um upgrade.
Depois disso, a Intel desenvolveu uma atualização do Pentium, que oferecia
mais capacidade para recursos gráficos. Em vez de chamar o chip de Pentium II,
ou atribuir um nome completamente novo, foi acrescentada a marca da tecnologia MMX à marca Pentium (a representação gráfica é apresentada na Figura 1-1).
A marca Pentium teria assim mais tempo para pagar pelo investimento feito, e o
impacto de uma nova geração ficaria reservado para o momento em que as mudanças fossem maiores. Novas gerações vieram, alavancando a marca Pentium e
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Figura 1.1 Papéis das marcas da Intel expressos visualmente.
seu patrimônio líquido, com nomes como Pentium Pro (1995), Pentium II (1997),
Pentium III (1999) e Pentium 4 (2000). O advento do Pentium 4 trouxe um novo
design (mostrado na Figura 1-1) para destacar a novidade e oferecer um visual
que sugerisse conteúdo, confiabilidade e qualidade.
Em uma estratégia de portfólio de marcas é fundamental saber usar o branding para identificar melhorias em produtos. Quando as melhorias são menores
ou envolverem correções de erros prévios não é adequado e nem vale a pena
assinalar uma mudança. Quando as melhorias são significativas, a escolha pode
ficar entre dar uma marca a uma característica (como MMX), criar uma nova geração (como Pentium III) ou criar uma marca completamente nova (como a substituição da série X86 pela série Pentium). Os gastos com comunicação, o risco
de congelar as vendas da marca existente e o grau de antecipação do valor da
novidade de futuros desenvolvimentos tecnológicos dependerão de qual dentre
as três formas de utilização da marca for aplicada.
Em 1998, a Intel decidiu participar do mercado de estações de trabalho e servidores de médio e grande porte. Para tanto, desenvolveu um produto que fun-
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cionava com quatro ou oito processadores ao mesmo tempo, garantindo a força que as máquinas com finalidades maiores necessitavam. Surgiu então uma
questão de branding. A marca Pentium estava muito associada a computadores
pessoais convencionais, para uso doméstico e empresarial, e não seria adequada
para servidores e estações de trabalho. Por outro lado, o mercado não suportaria
o desenvolvimento de uma marca independente, em paralelo com a Intel Inside
e a Pentium. A solução foi introduzir uma submarca, a Pentium II Xeon. A submarca manteve o novo microprocessador suficientemente distante do Pentium
para torná-lo palatável para usuários experientes e mais refinados. Teve também
a vantagem de melhorar a marca Pentium. Outra consideração prática foi que o
uso do nome Xeon por si só teve algumas complicações de registro de marca que
desapareceram quando uniu-se ao nome Pentium II.
Em 1999 surgiu outro problema – ou outra oportunidade. Com o amadurecimento do mercado de computadores pessoais, surgiu um segmento valorizado,
liderado por alguns dos concorrentes da Intel ansiosos por encontrar um nicho
e fazer despencar os preços do mercado premium de microprocessadores. A Intel
precisava competir nesse mercado, nem que fosse defensivamente, mas usar a
marca Pentium (mesmo com uma submarca) seria muito arriscado. A solução foi
criar uma marca independente, a Celeron, que não foi diretamente vinculada à
marca Pentium (como mostra a Figura 1-1). O orçamento para a construção da
marca, como é o de muitas outras marcas de preço (destinadas a mercados de
preço), foi mínimo: o mercado alvo encontrou a marca, e não o contrário.
A decisão foi juntar a marca Celeron à Intel Inside, assim haveria um vínculo
indireto com o Pentium. Houve uma compensação entre a necessidade de a Intel
endossar a marca para dar credibilidade ao Celeron e a necessidade de proteger
a marca Pentium de ser afetada por uma entrada no mercado de concorrentes
convencionais.
Em 2001, o processador Intel Xeon foi introduzido no mercado com o logotipo mostrado na Figura 1-1. Vários fatores foram combinados para que a submarca não ficasse atrás da marca Pentium. Avanços tecnológicos como a arquitetura
NetBurst melhoraram bastante a potência do processador e, agora que a marca
Xeon tinha sido estabelecida, era mais viável sustentá-la como uma marca independente (as questões inicias sobre o registro da marca foram resolvidas). Finalmente, esse mercado tornou-se até mesmo o mais importante para a Intel, e ter
uma marca dedicada a ele foi uma obrigação estratégica.
No mesmo ano, o processador Itanium foi apresentado como sucessor da série Pentium. Por que não chamá-lo Pentium 5? O processador foi construído do
zero, com uma arquitetura completamente nova, tecnologia de 64 bits (em oposição aos modelos Pentium de 32 bits) baseado na arquitetura Explicitly Parallel
Instruction Computing (EPIC). Sendo capaz de proporcionar um novo nível de
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desempenho para servidores corporativos de alta performance, um novo nome
era necessário para assinalar que esse processador era diferente do Pentium. O
logotipo para a segunda geração do Itanium é mostrado na Figura 1-1.
Em 2003, a Intel introduziu a tecnologia Intel Centrino, que proporcionava
um melhor desempenho aos laptops, maior vida para bateria, conectividade wireless integrada e designs mais finos e leves. Sua promessa foi basicamente afetar
os estilos de vida das pessoas e os negócios de maneira produtiva, permitindo às
pessoas desconectar-se para “tirar os fios de sua vida”. O novo logotipo para o
Centrino (mostrado na Figura 1-1) reflete o ponto de vista da Intel com relação
à convergência de comunicação e computação e também representa uma nova
abordagem ao desenvolvimento de produtos. Para esse produto, em vez de simplesmente pensar no desempenho, a Intel respondeu às necessidades verdadeiras do cliente conforme determinado em uma pesquisa de mercado.
O elemento mais dramático do logotipo do Centrino é a sua forma, pois distancia-se consideravelmente dos designs retangulares anteriores. As duas asas sugerem uma combinação de tecnologia e estilo de vida, uma perspectiva de avanço e a liberdade de ir para onde se desejar. A cor magenta utilizada para as asas
do Centrino contrabalançam com o azul da Intel e visualmente sugerem força e
vigor e uma conexão entre tecnologia e paixão, lógica e emoções. O logotipo Intel
Inside evoluiu também. Mais preciso, sofisticado e seguro, agora tem uma conexão com o clássico e deitado do logotipo corporativo da Intel e reflete um mundo
no qual os pontos positivos da conexão corporativa e o programa de fidelidade
podem ser vinculados.
A Intel utilizou o nome de sua marca para entrar em outras áreas de negócios.
Uma das mais importantes foi no setor de comunicações. Um problema comum
de branding para qualquer empresa com uma marca forte e bem definida é que ela
acaba se tornando limitante; a Intel está tão fortemente associada a microprocessadores e ao Pentium que conseguir credibilidade em outras áreas pode ser um
desafio. Submarcas e componentes com marcas podem ajudar a combater esse
problema. A Intel opera um segmento importante de seus negócios utilizando o
nome Intel Network Processor, em que a marca Intel Inside não é encontrada em
nenhum momento. Além disso, componentes com marcas como o processador
de microarquitetura Xscale (que possibilita transformar um processador genérico em um processador para tarefas específicas, sem que para isso seja necessário
utilizar processadores para fins específicos) são desenvolvidos.
Nos últimos anos, a Intel comprou muitas empresas, e em cada caso teve que
analisar o que fazer com as marcas que as acompanhavam. Mantê-las em seus
papéis atuais capitalizaria sua credibilidade e as relações com os clientes que
representavam, enquanto derrubá-las permitiria transferir as áreas de negócios
para a marca Intel ou para uma das marcas do portfólio da empresa. Por fim, po-
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deria-se encontrar ainda outro papel para as marcas, talvez uma submarca para
um segmento definido ou uma marca de baixo preço.
Por exemplo, em 1999 a Intel comprou a Dialogic, uma empresa que fornecia
projetos modulares para os mercados convergentes de Internet e telecomunicações. A nova organização foi incialmente chamada de “Dialogic, uma empresa
da Intel”, mas depois mudou para tornar-se uma marca de produto dentro da
organização Intel Communication Systems Products (por exemplo, Intel Dialogic
Boards).
Fica claro que foram tomadas várias decisões importantes a respeito do portfólio de marcas da Intel. Novas marcas permitiram que a empresa enfrentasse
ameaças competitivas e entrasse em novos mercados. As relações entre as marcas foram particularmente importantes na definição de áreas de negócios novas
e em transição, enquanto o guarda-chuva Intel Inside proporcionava uma força
sinergética essencial ao portfólio. Muitas das decisões na parte de branding foram
difíceis e controversas. Mas a estrutura do portfólio sempre refletiu e viabilizou
a estratégia empresarial, assim aumentando a chance de a empresa ser bem sucedida. Por vezes, influenciou o ambiente do mercado e realmente definiu categorias de produtos. Ao fazer isso, o esforço da Intel em posicionar-se como um líder
diferenciado de marcas foi compensado.
Com muita freqüência, faz-se uma suposição implícita de que uma estratégia de
marcas envolve a criação e o gerenciamento de uma marca forte como HP, Viao,
3M, Ford ou Tide. Virtualmente todas as empresas enfrentam, ainda, os desafios de fazer portfólios por causa das várias marcas. A Intel, por exemplo, têm
um grande número de marcas importantes, como Intel Inside, Pentium, Xeon,
Centrino, Xscale e Dialogic. Em muitas empresas, o gerenciamento do portfólio é
deficiente ou inexistente, além do fato de que há sempre uma preocupação muito
grande com os concorrentes para que seja dada atenção à melhoria do portfólio.
Há pelo menos cinco razões pelas quais compreender e gerenciar um portfólio de marcas pode ser fundamental tanto para o desenvolvimento como para
uma estratégia empresarial vencedora e sua bem-sucedida implementação. Em
primeiro lugar, um portfólio no qual cada marca executa um papel claro pode
criar sinergias competitivamente decisivas. Um elemento fundamental do gerenciamento de portfólios de marcas é a garantia de que cada marca tem um
escopo e papéis bem definidos em cada contexto com o qual se espera que irá
contribuir. Outro é garantir que as marcas, atuando em seus papéis, reforcem
ativamente e apóiem umas às outras para criar uma equipe com uma sinergia
consistente. Tomar as marcas como silos autônomos é uma receita para a subotimização e a ineficiência.
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É como um time de futebol* com várias pessoas jogando em posições diferentes, cada uma com seu próprio papel. Na linha de defesa, há os zagueiros e os
alas. O volante tem um papel diferente do líbero. O papel do ala é diferente do
meia. Um dos trabalhos do treinador é colocar cada jogador na posição correta. O
melhor meia ofensivo pode falhar como meia defensivo, assim como uma grande
marca endossante em um contexto pode ser uma marca master mais fraca em outros. Uma outra tarefa do treinador é ensinar a técnica e disciplinar os jogadores
para ter certeza de que cada um joga no máximo de suas capacidades. Nos bons
times, para cada jogador é atribuído um papel no qual ele pode ser bem-sucedido, compreender sua função e estar bem preparado para executá-la. De maneira
semelhante, as marcas precisam ser colocadas em papéis nos quais se encaixam,
e receber os recursos necessários ao sucesso.
O time de futebol também precisa trabalhar em conjunto, com a cooperação
dos jogadores. A defesa precisa trabalhar com os alas, e os alas com os zagueiros, para refletir em campo a estratégia que está no esquema de jogo. Em geral,
o time que melhor trabalha em conjunto, e não o mais talentoso, é o que vence.
Treinadores de sucesso batalham para fazer do trabalho em equipe uma prioridade e para certificarem-se de que os indivíduos não fiquem centrados em suas
estatísticas pessoais em detrimento das do time. Da mesma forma, a liderança
estratégica de marcas exige que as metas do time de marcas, assim como as das
marcas individuais, sejam otimizadas.
Em segundo, com uma visão de portfólio é possível assegurar que novas marcas tenham os recursos necessários para serem bem-sucedidas. Em uma organização do tipo silo (com departamentos integrados verticalmente, mas isolados
entre si), marcas com alto potencial geralmente não dispõem de recursos, em
parte porque seu retorno ainda é pequeno. A atribuição de papéis bem definidos
para as marcas ajuda a organizar recursos para a sua construção nas direções
mais produtivas, o que irá criar futuros ativos de marcas.
Em qualquer time de futebol bem-sucedido os treinadores usam o máximo
de recursos para jogadores de impacto e com potencial de impacto futuro. Se um
goleiro novato de 1,95 m, por exemplo, tem um desempenho fraco no momento,
pode vir a tornar-se uma estrela se receber treinamento extra e tiver oportunidades de jogar. Um principiante que já joga bem pode tornar-se uma força dominante no campo se treinado e motivado de maneira adequada. O jogador estrela
pode, com trabalho, ficar ainda melhor. Marcas com alto potencial precisam das
mesmas atenções e dos mesmos recursos; todas as marcas e todos os papéis das
marcas não são criados de maneira igual.
* N. de R.: No original, a comparação é feita com o futebol americano. Foi adaptada para melhor
compreensão do leitor brasileiro.
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Terceiro, compreender as perspectivas, ferramentas e métodos de portfólios de
marcas podem possibilitar que as organizações abordem desafios competitivos ao
ajustar estratégias. Um desafio de branding é manter ou recapturar pontos de diferenciação e força, sem os quais uma oferta de marca torna-se vulnerável. Ferramentas de portfólios como submarcas e características de marca podem abrir amplos
caminhos em direção a esses objetivos. Estratégias sensíveis à criação ou manutenção da relevância dentro de um mercado em movimento (talvez em uma alta
velocidade) podem ser viabilizadas pelo uso de submarcas, marcas endossadas, ou
alianças de marcas, ou através do desenvolvimento de novas plataformas de marcas.
Os Capítulos 4, 5 e 6 detalharão a abordagem de portfólio para esses desafios.
Um time de futebol pode precisar adaptar-se quando sentir alguma deficiência.
Se, por exemplo, houver um ponto fraco nos atacantes, uma resposta do time pode
resolver o problema. Um novo jogador pode ser comprado de um outro time, ou
talvez um forte meia ofensivo pode passar para o ataque. Um ala poderia ser chamado, para compensar, jogando em uma posição diferente, ou a estratégia ofensiva poderia ser alterada para diminuir a vulnerabilidade. O portfólio de marcas
precisa ser também flexível e dinâmico para responder a mercados dinâmicos.
Quarto, desafios de crescimento estratégico podem ser abordados através de
ferramentas de portfólio. Virtualmente todas as organizações chegam a um beco
sem saída e precisam encontrar novas fontes de crescimento. Estrategicamente,
isso geralmente significa entrar em novos mercados, oferecer novos produtos,
ou entrar para mercados melhores ou de maior preço. No entanto, qualquer uma
dessas estratégias precisará ser viabilizada com ativos de marca, seja alavancando marcas existentes (talvez com o uso de submarcas ou marcas endossadas) ou
aquirindo ou desenvolvendo novas marcas. Os Capítulos 7 e 8 discutirão o portfólio de marcas como uma ferramenta para possibilitar o crescimento.
Um treinador de um time de futebol precisa ter uma visão do estilo, da atitude e da estratégia do time. Será um time com arte ou força? Irá enfatizar o passe,
a velocidade ou a defesa? Foi reunido o conjunto correto de jogadores para executar a estratégia? Não é suficiente ter os melhores jogadores, um time deve contar com jogadores que se encaixem na estratégia. Da mesma forma, um portfólio
de marcas precisará desenvolver marcas que favoreçam a estratégia empresarial.
Treinadores vencedores exploram ao máximo os talentos de seus jogadores.
Se um time tem um excelente volante, a defesa pode se postar de forma a que os
alas adversários sejam combatidos por esse volante. Se um zagueiro é extremamente rápido, pode ser convocado a jogar como líbero, para que ele possa ganhar
o campo e a pensar as jogadas. Um volante pode acrescentar tamanho à defesa
em situações de gol. De maneira semelhante, um aspecto chave no gerenciamento de um portfólio é identificar facetas importantes das marcas fortes e alavancálas por meio de extensões de marcas e acréscimo de responsabilidades.
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Quinto, uma oferta pode se tornar muito complexa, confundindo clientes
e até mesmo colaboradores. O resultado pode ser prejudicial para o relacionamento com clientes. Mais visivelmente, pode causar gastos com esforços
de construção da marca porque a mensagem é muito confusa para ser retida
pelo público. Os Capítulos 9 e 10 discutirão formas de ganhar foco e clareza em
portfólios de marcas.
Um time de futebol pode com facilidade criar uma estratégia ofensiva com
tantas opções, que causem tantas ações de contra-ataque por parte do oponente,
que o próprio time acaba se confundindo. Os jogadores ficam tão preocupados
com a complexidade das jogadas que acabam tendo um desempenho pobre de
suas habilidades mais básicas como correr, defender e passar a bola. Simplificar
o ataque – e reduzi-lo a algumas jogadas básicas bem executadas – pode resultar
em um ótimo crescimento de desempenho.
A estratégia de portfólio de marcas torna-se especialmente importante quando os contextos das marcas são complicados por vários segmentos, extensões
de marcas, e uso ampliado de marcas endossadas e submarcas. Marcas como
Coca-Cola, Bank of America, Procter & Gamble, HP, Sony, Visa, Textron e Volvo
operam em diversos mercados e em múltiplos (algumas vezes distintos) produtos e canais. A complexidade resultante geralmente cria uma confusão para
os clientes, ineficiência e uma estratégia de marca que parece embaralhada e
desmotivada aos olhos dos funcionários e parceiros no processo de construção
de marcas. Face à pressão competitiva, é imperativo ter um portfólio de marcas
coeso e bem definido.
A estratégia de portfólio de marcas é definida na próxima seção, bem como
são descritos seus cinco componentes e os objetivos de um portfólio. No decorrer
do capítulo, são definidos e ilustrados conceitos do portfólio, alguns dos quais,
como o de diferenciadores de marcas e de potencializadores, são introduzidos
pela primeira vez. No capítulo seguinte, módulos fundamentais para portfólios
de marcas (marcas master, submarcas e marcas endossadas) serão descritos, e a
relação entre eles será modelada sob o espectro do relacionamento de marcas.
No Capítulo 3, quatro tipos de entradas para o desenvolvimento de uma estratégia de portfólio de marcas (força e dinâmica de mercado, estratégia empresarial, capital e identidades de marcas, e auditoria de portfólio de marcas) serão
apresentadas, juntamente com uma discussão do processo de gerenciamento de
portfólios em si.
Na Parte II deste livro, o uso de portfólio de marcas no auxílio da criação de
relevância, diferenciação e força é apresentado. A Parte III volta-se para rotas de
crescimento: extensões de marcas horizontais e verticais. A Parte IV discute como
alcançar clareza e foco em um portfólio.
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O QUE É UMA ESTRATÉGIA DE PORTFÓLIO DE MARCAS?
A estratégia de portfólio de marcas especifica a estrutura e o escopo do portfólio de marcas, os papéis e as inter-relações das marcas do portfólio. Os objetivos são criar sinergia, alavancagem e clareza dentro do portfólio, e marcas
relevantes, diferenciadas e fortes. As marcas do portfólio, tanto as proprietárias
como as provenientes de outras alianças, deveriam ser consideradas uma equipe
de marcas que trabalha unida, cada membro com papéis definidos para possibilitar e dar suporte às estratégias de negócios.
O desenvolvimento e gerenciamento de uma estratégia de portfólio de marcas envolve tomar decisões tais como, se é preciso:
• Acrescentar, excluir ou dar prioridade a uma marca ou submarca
• Estender a marca a uma outra categoria de produto utilizando um descritor ou uma submarca, ou como uma marca endossante
• Estender uma marca para segmentos superpremium ou de alto preço
• Utilizar a marca corporativa em uma oferta, ou expandir seu uso como
endossante
• Desenvolver uma aliança de marcas
• Definir ou associar a marca a uma nova categoria ou subcategoria de
produto
• Criar e/ou conectar com um diferenciador de marcas, uma característica,
componente ou tecnolocia com marca, um serviço ou programa que faça
diferença
• Desenvolver um potencializador de marca, um patrocínio, produto, promoção ou outra entidade de marca que está vinculada à marca alvo acrescentando associações, interesse e força
A estratégia de portfólio de marcas pode ser mais bem elaborada por meio
de seis dimensões: o portfólio de marcas, os papéis de definição de produto,
os papéis dos portfólios, o escopo das marcas, a estrutura do portfólio e a sua
forma gráfica. Cada uma dessas abarca ferramentas e conceitos da estratégia
de portfólio, e serão ilustradas e debatidas na próxima seção. Treze indicadores da existência de problemas ou oportunidades de portfólio de marcas,
listadas no quadro a seguir, também dão perspectiva à estratégia de portfólio
de marcas.
A perspectiva interna da estratégia de portifólio de marcas não deve ter como
objetivo refletir um organograma da empresa. Enquanto esta estrutura interna
pode mudar com freqüência à medida que empresa se adapta a um ambiente mu-
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tável, a arquitetura da marca que o cliente vê deve ser mais estável. Os clientes
não terão motivação para aprender novos rótulos organizacionais. Ao desenvolver uma estratégia de portfólio de marcas sadia, as questões centrais da empresa
(em outras palavras, o que dirá o meu cartão de apresentação a respeito da empresa) não deve influenciar as decisões tomadas para o projeto do portfólio. A única
preocupação deveria ser a de fazer a oferta clara e o apelo correto na perspectiva
do consumidor.
A Figura 1-2 resume as seis dimensões e os cinco objetivos da arquitetura de
marcas. A seção a seguir define cada uma das dimensões, seguida de uma apresentação dos objetivos de um portfólio.
Indicadores de problemas (e oportunidades) de um portfólio de marcas
1. Marcas com potencial para dar lucros no futuro não contam com recursos adequados para a sua construção enquanto marcas maduras
recebem excesso de financiamento.
2. A estratégia de marketing e de negócios está paralisada pois há incerteza quanto ao papel de evolução das marcas master chave.
3. Ativos de marca não estão em condições de dar suporte a estratégias
de negócios em andamento no momento, e não há um plano adequado viável para remediar a situação.
4. A participação no mercado está despencando devido a um declínio na
relevância da oferta causado pela emergência de novas categorias e
subcategorias.
5. Diferenciação difícil de se atingir, causando uma erosão da margem.
São necessários diferenciadores de marca.
6. Marcas-chave estão apagadas e desgastadas e/ou precisam de uma
modificação de imagem. Potencializadores de marcas podem ajudar.
7. Há carência de capacidades, recursos ou força de marca na organização para responder à dinâmica do mercado. Uma aliança de marcas
poderia ser a resposta.
8. Alguns ativos de marca não estão suficientemente alavancados devido
a um crescimento insatisfatório.
9. A marca da empresa (organizacional) tem pontos potenciais de diferenciação devido à sua herança, valores, programas de cidadania e
bens/capacidades, e porque está sub-alavancada.
10. Há uma subcategoria superpremium crescente com altas margens e vitalidade de produto na qual a empresa não está participando, enquanto o mercado principal se torna hostil.
(continua)
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11. É estrategicamente importante encontrar uma maneira de participar
de um bom mercado de alto preço para permanecer economicamente
viável.
12. A oferta é tão confusa que os clientes e algumas vezes até os funcionários não conseguem imaginar como comprar o que precisam.
13. Há muitas marcas e ofertas dispersando os escassos recursos de construção de marcas.
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE UM
PORTFÓLIO DE MARCAS
O desenvolvimento de uma estratégia de portfólio de marcas envolve seis dimensões. A primeira delas é o próprio portfólio de marcas, que fornece o conjunto
de marcas de onde se extrairá os objetivos do portfólio. Duas outras, papéis de
definição de produto e papéis do portfólio, especificam o variado conjunto de papéis
que cada marca poderia potencialmente desempenhar. O escopo das marcas reflete
as categorias e subcategorias de produto para as quais cada marca será relevante
(tanto no presente quanto no futuro) e a relação entre os contextos da marcas. A
estrutura do portfólio formaliza as relaçoes entre as marcas, e a forma gráfica indica
como elas serão apresentadas individualmente e em relação a outras marcas.
O portfólio de marcas
O portfólio de marcas inclui todas as marcas gerenciadas por uma organização,
incluindo marcas master, endossantes, submarcas, diferenciadores de marca, aliança
de marcas, potencializadores de marca e marcas corporativas, mesmo que pareçam
sem uso no momento. Os diferenciadores de marca e os potencializadores serão
ilustrados com maior detalhe posteriormente nesta seção. Uma marca corporativa
é uma marca que representa uma empresa – ou, mais genericamente, uma organização – e reflete sua herança, valores, cultura, participantes e estratégia. Como já
mencionado, as marcas de um portfólio também podem ser marcas externas, cujo
vínculo com as marcas internas é ativamente gerenciado, como é o caso de marcas
de patrocinadores, símbolos, celebridades endossantes, países ou regiões.
Uma questão básica em um portfólio é a sua composição. Deve-se acrescentar
uma ou mais marcas? Certamente há situações nas quais o portfólio pode ser
reforçado pela inclusão de marcas. No entanto, tais inclusões devem sempre ter
um papel bem definido. Além disso, a decisão de acrescentar uma marca deve ser
feita ou aprovada por uma pessoa ou grupo que tenha uma perspectiva do por-
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Portfólio de marcas
• Marcas master
• Endossantes/Submarcas
• Diferenciadores de marca
• Marcas de alianças
• Marcas corporativas
• Potencializadores
de marca
Papéis definidos
por produtos
• Marcas master
• Marcas endossantes
• Submarcas
• Descritores
• Marcas de produto
• Marcas guarda-chuva
• Diferenciadores de marca
• Marcas de alianças
• Papéis condutores
Papéis do portfólio
• Marcas estratégicas
• Potencializadores
de marca
• Balas de prata
• Marcas flanqueadoras
• Marcas “vaca leiteira”
Estratégia
de portfólio
de marcas
Escopo da marca
Parte gráfica do
portfólio
• Categorias e
subcategorias
de produto
• Escopo do futuro
Estrutura do portfólio
• Logotipos
• Apresentação visual
• Agrupamentos de marcas
• Árvores hierárquicas de marcas
• Modelos de redes de marcas
Objetivos do portfólio de marcas
Sinergia
Alavancagem
Relevância
Marcas fortes
• Agrupamento de
• Ampliar os ativos
• Adaptar-se à
atuais da marca
dinâmica do
mercado
• Criar novas
categorias e
subcategorias
• Diferenciadas
• Potencializadas
marcas para dar
suporte e aprimorar
a alocação de
recursos mais
eficiente;
• Criar plataformas
de crescimento
futuro
Figura 1.2 Estratégia de portfólio de marcas.
Clareza
35
tfólio. Muito freqüentemente, tais decisões são deixadas para grupos descentralizados que têm pouca noção do (ou incentivo para se preocupar com o) portfólio
de marcas completo, o que cria um viés no sentido da proliferação das marcas. O
objetivo deve ser o de ter o menor número de marcas relevantes necessárias para
atingir as metas dos negócios.
Ou, talvez, a questão possa ser, devem-se excluir marcas? Se o número de
marcas é excessivo, pode não haver recursos adequados para dar suporte a elas.
Talvez seja pior, marcas supérfluas podem trazer confusão simplesmente por estarem presentes. A solução é enxugar o portfólio, não importa quão doloroso isso
possa ser. O Capítulo 10 aborda essa questão e sugere métodos para ajudar no
processo.
Os papéis de definição de produto
Quando é feita uma oferta, ela precisa identificar-se com os clientes através de
uma marca ou de um conjunto de marcas. O conjunto de marcas com papéis de
definição de produto reflete um ponto de vista externo das marcas da perspectiva do consumidor. Cada marca estará desempenhando um dos papéis a seguir:
marca master, marca endossante, submarca, descritora, marca de produto, marca
guarda-chuva, diferenciador de marca ou aliança de marca.
• Uma marca master é o principal indicador da oferta, o ponto de referência.
Geralmente ganha destaque visual, como a 3M na marca 3M Accuribbon.
• Uma marca endossante serve para dar credibilidade e consistência à oferta
(ex.: a General Mills endossa a Cheerios). Seu papel é representar uma organização, e sua credibilidade e consistência são baseados na estratégia,
nos recursos, nos valores e na herança da organização.
• Uma submarca aumenta ou modifica as associações de uma marca master
em um contexto produto-mercado específico (ex.: a Porsche inclui a submarca Carrera). Seu papel é criar uma marca que será significativamente
diferente da marca master, talvez acrescentando-se um atributo ou um elemento de personalidade, tornando-se assim apropriada para um produto
ou segmento em particular.
• As marcas descritoras descrevem a oferta, geralmente em termos funcionais (ex.: motores de aeronaves, aparelhos eletrodomésticos, lâmpadas).
Embora não sejam propriamente marcas, as descritoras desempenham papéis fundamentais em qualquer estratégia de portfólio.
• Uma marca de produto define uma oferta de produto composta de uma marca master e uma submarca (Toyota Corolla), ou de uma marca master e uma
descritora (Apple-Cinnamon Cheerios).
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• Uma marca guarda-chuva define um agrupamento de ofertas de produto
(Microsoft Office Word, Microsoft Office Excel, etc.) sob uma marca comum (Microsoft Office). Uma marca guarda-chuva, como FedEx eBusiness
Tools, pode ser um veículo mais eficaz e adequado para se ganhar relevância, visibilidade e diferenciação do que marcas individuais de produtos,
como eShipping Tools, eCommerce Solutions e eCommerce Builder.
• Um papel diferenciador reflete em que grau uma marca direciona a decisão
de compra e define a experiência de uso. Enquanto as marcas master geralmente têm um papel condutor dominante, as endossantes, as submarcas
ou até mesmo as descritoras ou marcas de segundo nível (isto é, submarcas de submarcas) também podem ter papéis condutores que podem variar em intensidade. A Toyota tem um papel condutor maior do que o da
Corolla, mas ambas têm influência.
O Capítulo 2 descreve esses papéis das marcas com mais detalhe e apresenta
insights sobre como sua força pode ser canalizada para a criação de marcas fortes
e flexíveis. Quanto aos outros papéis – diferenciadores de marcas, abordados no
Capítulo 4, e alianças de marcas, tópico do Capítulo 6 – é interessante introduzilos aqui para complementar esse visão geral que estamos traçando a respeito da
estratégia de portfólio de marcas.
Diferenciadores de marcas
Um diferenciador é uma marca ou submarca que define uma característica,
componente, serviço ou programa. A oferta para o cliente poderia ser Chá Lipton, e em saquinhos poderia ser o diferenciador de marca. Criar um ponto de diferenciação para uma marca master faz com que a oferta da marca pareça maior,
ou aumenta a oferta de forma que ela proporcione mais funções e vantagens. Alguns exemplos dos vários tipos de diferenciadores de marcas são apresentados
a seguir:
Uma característica de marca é um atributo próprio da oferta que cria um benefício para o cliente:
Sacos para Sanduíche Ziploc – Com fecho colorido
Linha de eletrodomésticos Whirlpool – Fogão Whirlpool CleanTop, Elemento
AccuSimmer
Reebok – Desenho de sola UltraLeve 3D
Um componente com marca (ou tecnologia) é construído junto com a oferta e implica um benefício e/ou um sentimento de confiança:
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Cisco Aironet Access Point – Tecnologia LEAP
North Face parkas – Gore-Tex
Cheer – Poder avançado de manutenção de cor
Um serviço com marca incrementa a oferta ao prover um serviço:
American Express – Viagem de ida e volta (um pacote de serviços para viagens de negócios corporativas)
Ford/Mercury /Lincoln – Cuidado com a qualidade
United Airlines – Chegadas com a United, United Red Carpet Club, United
Mileage Plus, Ground Link, Business One
Um programa com marca incrementa a oferta e assim expande a marca provendo um programa vinculado à oferta e à marca:
Hilton Honors
Kraft Kitchens
GM Buypower
O valor de um diferenciador de marca já foi demonstrado em uma ampla variedade de contextos. Uma descoberta é a de que ele funciona como incentivador,
especialmente para marcas novas ou menos estabelecidas.
Alianças de marca (co-branding)
Alianças de marcas envolvem marcas de diferentes empresas que se combinam para criar programas eficazes, estratégicos ou táticos, de construção de marcas ou para criar ofertas de mercado na forma de aliança de marcas.
Um patrocínio como, por exemplo, do campeonato de futebol americano ou
uma personalidade como Tiger Woods que tem um papel de longo prazo já na
construção de valor de um portfólio de marcas se tornariam parte do portfólio a
ser ativamente gerenciado.
Uma aliança de marcas existe quando as marcas de diferentes organizações
(ou negócios claramente diferentes dentro da mesma organização) combinamse para criar uma oferta na qual as marcas de cada participante têm um papel
condutor. Uma aliança de marcas pode ser uma marca componente, como os Pillsbury Brownies com calda Nestlé, ou uma endossante, como o cereal Healthy
Choice da Kellogg’s. Pode ser também uma aliança de marcas master, como o cartão de crédito que tem três marcas master (Citibank, American Airlines e Visa).
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Ou, ainda, pode ser um esforço conjunto, como uma promoção que engloba um
filme da Universal com o Burger King.
As alianças de marcas têm retornos significativos, como mostrará o Capitulo 6.
A oferta pode capturar duas fontes de capital de marca e assim aumentar a proposta de valor e o ponto de diferenciação. Pode também aumentar não apenas
a oferta da aliança de marcas mas as associações entre as marcas. E pode permitir
que uma empresa responda rápida e estrategicamente a um mercado dinâmico.
A natureza dos papéis de definição de produto
A especificação de um conjunto de marcas definidas pelo produto para uma
oferta é o ponto onde tudo começa da perspectiva de marcas. Como se deve chamar uma oferta?
Qual é a marca que aparecerá para o cliente? Um fone de ouvido Bose
QuietComfort com tecnologia TriPort é um conjunto de marcas e tanto. Tem uma
marca master (Bose), uma submarca (QuietComfort) e um diferenciador de marca
(tecnologia de fone de ouvido TriPort). Cada uma das marcas que estão juntas
para identificar uma oferta terá um papel bem definido que influenciará como a
marca é administrada. Outros três exemplos:
• Cadillac Seville, com um tocador de CD Bose e um motor Northstar endossado pela GM
• HP Color LaserJet 5500, com tecnologia HP ImageREt
• Sistema de depilação Vênus da Gillette for Women, com aloe e lâmina
DLC Blade Edge
No primeiro, há uma marca master (Cadillac), uma submarca (Seville), uma
co-marca (Bose), uma marca endossante (GM), e dois diferenciadores de marca
(Bose e Northstar). No segundo vemos uma marca master (HP), uma submarca
(Color LaserJet 5500), e um diferenciador de marca (tecnologia HP ImageREt).
No terceiro, há uma marca master (Vênus), uma marca de produto (Sistema de
depilação Vênus), uma endossante (Gillette for Women) e dois diferenciadores
de marcas (aloe e lâmina DLC Blade Edge).
O escopo das marcas
Cada marca tem uma dimensão de escopo que reflete até que ponto a marca cobre as categorias, subcategorias e mercados dos produtos. Embora todas as
marcas de portfólio precisem administrar o escopo, as marcas master têm que
fazer os julgamentos de escopo mais críticos. Algumas marcas master (como o
molho A-I Steak Sauce) são bastante focadas, geralmente por estarem atreladas
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a uma categoria de produto, nesse caso uma expansão diluiria a marca. Outras
como a 3M, a GE e a Toshiba compreendem uma grande variedade de produtos
e ambientes de mercado. Por exemplo, a marca master GE aparece em serviços
financeiros, motores de aviões, eletrodomésticos e outros ambientes de produtos,
e no setor de aparelhos domésticos serve diversos segmentos e consumidores,
designers e fabricantes. Outras, como a Audi, têm um grande guarda-chuva sobre
uma única categoria de produto.
Um dos objetivos de um portfólio de marcas é alavancar os ativos de marca
estendendo marcas fortes cujas associações poderão viajar através das categorias
de produtos. Quando viável, essa abordagem leva ao desenvolvimento de marcas
mais visíveis e mais fortes, com programas de construção de marcas mais eficientes
e eficazes. Segue uma máxima das estratégias de negócios: empregue os ativos mais
fortes em sua totalidade. No entanto, há limites sobre até onde qualquer marca, especialmente uma marca master, pode ir. Estender demais a marca pode fazer com
que perca a diferenciação e a relevância em alguns contextos. Pior, algumas extensões podem enfraquecer ou prejudicar a marca devido às associações que criam.
O escopo da marca master pode ser estendido pelo uso de submarcas e alianças
de marcas. A marca pode ter um alcance ainda maior como endossante, uma vez
que de uma marca endossante se solicita que faça menos e que arrisque menos.
As empresas contam com uma variedade de ferramentas e opções para alavancar uma marca master.
O gerenciamento de um portfólio de marcas deve considerar não apenas o
escopo atual da marca mas o escopo que terá ao avançar. Marcas são melhor alavancadas como parte de um plano de longo prazo que estabeleça o escopo final
do produto, a seqüência que as levará até lá, e quais serão as associações necessárias para obterem sucesso. O Capítulo 7 trabalha esse conceito.
Quando o escopo da marca cobre categorias de produtos e mercados, a estratégia de portfólio de marcas precisa estar envolvida na decisão da natureza
dessas relações. Por exemplo, qual é a relação entre o Cadillac Escalade SUV e o
Cadillac Seville sedan? Ou entre o Cadillac Escalade vendido para frotas e o vendido para clientes particulares? A marca Cadillac é a mesma em cada contexto, ou
modifica-se? A Gillette, por sua vez, oferece a Gillette Mach3Turbo para homens
e o gel para depilação Gillette Satin Care Crystal Essence da Gillette for Women.
Os dois produtos são vendidos na Europa e em outros lugares, bem como nos
Estados Unidos. A marca Gillette é a mesma em todos os contextos?
Os papéis dos portfólios
Os papéis dos portfólios refletem uma perspectiva interna, de gerenciamento
do portfólio de marcas. No gerenciamento de um portfólio de marcas como um
todo, as marcas não são silos e nem os seus gerentes são ilhas. Tratar as marcas
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como silos, cujos “proprietários” são os indivíduos ou as organizações, pode levar
a uma alocação equivocada dos recursos e a falhas na criação e exploração da sinergia entre as marcas. Os papéis do portfólio servem em parte para criar uma melhor alocação de construção da marca e dos recursos de gerenciamento de marcas.
Os papéis do portfólio incluem uma marca estratégica, um potencializador
de marca, uma marca bala de prata, uma marca flanqueadora e uma marca vaca
leiteira. Esses papéis não são excludentes. Uma marca pode ser simultaneamente
uma marca estratégica e uma marca bala de prata, por exemplo. Além disso, a
mesma marca poderia ser estratégica em determinado momento e evoluir para
uma marca vaca leiteira.
Os papéis do portfólio podem diferenciar-se pelo contexto de mercado. Uma
marca que é estratégica em um mercado como os Estados Unidos pode não sê-lo
no Oriente. Da mesma forma, uma marca que é bala de prata no mercado de negócios pode não servir necessariamente para esse papel no mercado doméstico.
Marca estratégica
Uma marca estratégica é uma marca com uma importância estratégica para a
organização. É uma marca que precisa ser bem sucedida e, portanto, deveria receber todos os recursos necessários. A identificação de marcas estratégicas é um
grande passo em direção à garantia de que os recursos de construção de marcas
estão alocados estrategicamente para as arenas de negócios mais importantes.
Existem, em geral, três tipos de marcas estratégicas:
• Uma marca de força atual (ou megamarca) gera vendas e lucros significativos
e não é candidata a uma posição de vaca leiteira. Talvez já seja uma marca
grande e dominante, e é projetada para se manter assim ou crescer ainda
mais. Nessa categoria encontramos a Microsoft Windows.
• Uma marca de força futura é projetada para gerar vendas e lucro significativos no futuro, mesmo que agora seja pequena e emergente. A Centrino se
qualificaria na Intel.
• Uma marca-chave influenciará indiretamente (em vez de gerar) vendas e
posição significativas no mercado no futuro, servindo como a “chave” ou
ponto de alavancagem de uma área de negócios importante ou de uma
visão de futuro da empresa. A Hilton Rewards é uma grande marca para
os Hotéis Hilton, pois representa a habilidade futura de controlar um segmento importante e substancial na indústria hoteleira, o de pessoas que
viajam com freqüência. Se um programa de prêmios do concorrente para
esse tipo de cliente tornar-se dominante por qualquer motivo, os hotéis
Hilton ficariam em uma desvantagem estratégica. A marca Hilton Rewards não controla diretamente vendas e lucros significativos.
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O problema clássico é que, se as marcas de força futura e as marcas-chave não
tiverem uma base de vendas atual, acabam ficando com recursos escassos. A ética
em uma organização descentralizada é a de que você tenha o direito de investir
em uma marca – a unidade de negócios que ganha o dinheiro deveria ser capaz
de investi-lo nela. Além disso, tal investimento não é sacrifício para a empresa
porque os ganhos podem cobrir os gastos. Quando não há nenhum mecanismo
organizacional com uma visão geral de um portfólio, a estratégia padrão é deixar
cada unidade descentralizada definir seu próprio orçamento. O resultado disso
é que, não apenas as marcas de força futura e as marcas-chave são inadequadamente financiadas, como também há um superinvestimento em marcas de grande
força. A identificação de marcas estratégicas proporciona um veículo para alocar
recursos de construção de marcas com mais sabedoria e perspectiva estratégica.
Há também o outro lado da moeda, quando áreas emergentes e marcas-chave
pertencentes ao futuro da organização recebem muita atenção, e as marcas de
força já existentes são negligenciadas. Durante a década de 90, a Procter & Gamble passou por maus bocados, em parte devido a um investimento excessivo em
marcas novas. Um novo CEO no início dos anos 2000 conseguiu reverter a situação redirecionando o foco para marcas de bilhões de dólares da P&G: Tide, Crest,
Charmin, Downy, Pampers, Folgers, Bounty, Ariel, Pringle’s, Always, Pantene,
e Iams.1 A idéia era muito simples: em vez de descobrir novos produtos, venda
mais Tide e outras marcas já bem estabelecidas. O crescimento das marcas principais representa grandes números e evita gastos e riscos próprios do estabelecimento de novos produtos.
Deve-se empregar disciplina para identificar e priorizar marcas estratégicas
baseadas em prospecções futuras. O pensamento mágico de gerentes de marcas
muito otimistas pode resultar em um número excessivo de candidatas a marcas
estratégicas. A solução é fazer análises sólidas das candidatas. A área realmente se
desenvolverá no mercado em um tempo razoável ou vai ser como a sociedade “sem
cheques” que levou meio século para engrenar, ou como muitas das pontocom que
foram uma miragem? Haverá lucros para os sobreviventes, ou será como o espaço
wireless, com competidores em excesso destruindo o mercado? A marca conseguirá
criar um ponto de diferenciação sustentável que resultará em uma posição lucrativa no mercado? Perguntas difíceis de responder como essas são necessárias.
A identificação de marcas estratégicas deve ser guiada pela estratégia empresarial. Por exemplo, AAA Insurance é uma marca estratégica para a American
Automobile Association porque o futuro da organização é ir além dos serviços
prestados no acostamento. A Nike All Conditions Gear (ACG) é uma marca estratégica da Nike pois dá a base para uma posição no segmento de esportes de
aventura. A Slates é uma marca estratégica da Levi Strauss pois é uma das bases
para a abertura de um espaço para calças masculinas mais formais.
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Potencializador de marca
Um potencializador de marca, como discutiremos em detalhe no Capítulo 5,
é qualquer produto, promoção, patrocínio, símbolo, programa ou outra entidade
de marca que, por associação, aumenta e energiza uma marca alvo significativamente. A associação de um potencializador com a marca alvo deve ser ativamente gerenciada por um longo período de tempo. Distintamente de um diferenciador de marca (que dá suporte à oferta tornando-a melhor ou aumentando-a de
forma que ela possa fazer mais), o potencializador de marca é uma entidade que
pode viver além do produto e de seu uso. Pode ser de propriedade da empresa e
dirigida por ela, como nos exemplos a seguir:
• O Pillsbury Doughboy é um símbolo de marca que adiciona graça e força
à Pillsbury.
• A Budweiser tem um grupo de potencializadores de marca (incluindo os
cavalos Clydesdales, os comerciais “Whassup!” e a equipe de corrida Miss
Budweiser) que serve para adicionar interesse e força à marca Budweiser.
• O Chrysler PT Cruiser dá força à marca Chrysler.
Um potencializador de marca também pode ser de propriedade de uma outra
empresa, que também pode gerenciá-lo, embora o vínculo com a marca alvo ainda precise ser gerenciado. Por exemplo:
• O torneio de golfe Mercedes Open dá força para a Mercedes.
• O time da liga principal de hóquei San Jose Sharks mudou a imagem da
cidade de São José, que estava estagnada e escondida na sombra de São
Francisco.
• A jogadora de tênis Serena Williams dá força e empresta um rosto à
Puma.
Marcas bala de prata
Potencializadores e diferenciadores de marca podem ser classificados como
sendo de alta, média e baixa prioridade em termos de impacto na marca alvo e
do custo envolvido. As mais importantes são consideradas marcas bala de prata
– as marcas que podem ter um papel estrategicamente significativo em mudanças positivas ou dar suporte à imagem de uma outra marca.
A especificação do papel de uma marca bala de prata cria algumas mudanças fundamentais na maneira como uma marca deve ser financiada e gerenciada.
Quando uma marca ou submarca como a ThinkPad da IBM é identificada como
uma bala de prata, a estratégia de comunicação e o orçamento logicamente não
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vão contar apenas com o gerente de negócios da marca. O grupo da marca master
(IBM Corporate Communications, neste caso) irá também envolver-se, talvez aumentando o orçamento de comunicação da marca bala de prata ou apresentando
sua marca em comunicações corporativas.
Marcas flanqueadoras
Se uma marca é atacada por um concorrente com uma oferta de preço ou com
uma posição privilegiada no mercado, qualquer resposta pode colocar sua imagem e seu capital de marca em risco.
A solução é utilizar uma marca flanqueadora ou de confronto para bater o
competidor, protegendo assim a marca original do desgaste. Por exemplo, quando a Pepsi lançou um refrigerante cola sem cor (Clear Cola), a Coca não quis
arriscar sua franquia de mesmo nome para competir, mas ainda assim não podia
deixar a Pepsi distorcer o mercado das colas. A solução foi fazer surgir uma marca flanqueadora, a Tab Clear, que se posicionou como uma nova subcategoria no
mundo da bebida Tab, que por muitos era percebida como uma bebida de sabor
inferior. Na verdade, a própria Tab (uma cola diet que antecedeu a Diet Coke)
mantém-se não apenas por causa de um pequeno grupo de clientes leais, mas
porque é conveniente utilizá-la como uma marca flanqueadora.
Uma marca flanqueadora tem a sua origem em uma metáfora com a guerra. Quando um exército avança para encontrar um outro exército de frente,
mantém uma pequena parte de suas forças voltadas para os lados para proteger os flancos. Uma marca flanqueadora, de maneira análoga, protege a marca
contra o concorrente que não está competindo diretamente com os atributos e
benefícios cultivados pela marca atacada. O conceito de marca flanqueadora
é vender mais barato que o concorrente sem fazer com que a marca principal
mude seu foco.
Uma marca flanqueadora é freqüentemente utilizada quando um concorrente
tem uma posição com menor preço, com a intenção de fazer baixar um preço premium. Se uma marca tivesse que responder com reduções de preço para proteger
sua fatia de mercado, a lucratividade da marca (se não a categoria) ficaria ameaçada. Uma marca flanqueadora, nesse caso, uma marca de baixo preço, procuraria neutralizar a posição do competidor, impedindo que ele ocupasse um nicho
atrativo sem enfrentar qualquer resistência.
Marcas vaca leiteira
As marcas estratégicas, bala de prata e flanqueadora requerem investimento
e gerenciamento ativo para poderem atingir sua missão estratégica. O objetivo
de rotular uma marca como pertencente a uma dessas categorias é criar recursos
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corporativos extras, já que as marcas envolvidas podem não conseguir justificar
programas próprios devido aos lucros que conseguem obter no momento.
Uma marca vaca leiteira, por sua vez, é uma marca que não requer tanto investimento como as outras marcas de um portfólio. As vendas podem estar estagnadas ou caindo, mas há uma base de clientes leais que provavelmente não
quer deixar a marca. O rótulo vermelho e branco da Campbell é uma dessas marcas: ela é o coração do capital da marca, mas a vitalidade real da empresa está
em outro ponto. Outras marcas vaca leiteira poderiam ser grandes marcas que
precisam de menos apoio porque estão bem estabelecidas ou que mantêm uma
posição forte no mercado devido à proteção de patente ou força do mercado.
A Microsoft Office e a Sony Walkman são duas marcas que provavelmente encontram-se nessa posição. O papel de uma marca vaca leiteira é gerar margem
de recursos que possam ser investidos em marcas estratégicas, bala de prata ou
flanqueadora, que servirão de bases para o futuro crescimento e vitalidade do
portfólio de marcas.
A estrutura do portfólio de marcas
As marcas de um portfólio têm uma relação entre si. Qual é a lógica dessa
estrutura? Ela é clara para o consumidor, ou é complexa e confusa? A lógica sustenta a sinergia e a alavancagem? Proporciona à organização um senso de ordem,
propósito e direção? Ou sugere uma tomada de decisão ad hoc, que leva a uma
mudança estratégica e a um emaranhado incoerente de marcas?
A estrutura de portfólio de marcas pode ser melhor entendida e analisada se
houver uma maneira de apresentar sua lógica de maneira clara e concisa. Várias
abordagens podem ser úteis, incluindo grupos de marcas, árvores hierárquicas
de marcas e modelos de redes de marcas. O importante é utilizar ou adaptar-se à
abordagem que melhor se encaixa ao seu caso.
Grupos de marcas
Um grupo de marcas ou uma configuração de marcas é um agrupamento lógico de marcas que têm uma característica significativa em comum. A Polo Ralph
Lauren, por exemplo, tem uma estrutura de portfólio de marcas que é em parte
dirigida por marcas agrupadas por quatro características:
• Segmento. Polo (com o símbolo do jogador de pólo) é uma marca de roupas
masculinas e a Ralph Lauren é uma marca de vestuário feminino.
• Design. A Polo Sport for Men e a Ralph Lauren Polo Sport for Women são
marcas mais contemporâneas e direcionadas a um público mais jovem do
que o da Polo e da Ralph Lauren.
45
• Qualidade. A Chaps by Ralph Lauren é uma versão com preços mais baixos
da Polo. Na área feminina, Ralph e Lauren são mais baratas do que a marca Ralph Lauren, e a Coleção Ralph Lauren é mais exclusiva.
• Produto. A Ralph Lauren Home Collection, a Ralph Lauren White Linen e a
Ralph Lauren Paint Collection assinalam tipos de produtos.
Os grupos dão lógica ao portfólio e ajudam a orientar seu crescimento ao
longo do tempo. Três agrupamentos utilizados pela Polo Ralph Lauren – segmento, produto e qualidade – cumprem um papel em muitos portfólios ao criarem agrupamentos lógicos, uma vez que são dimensões que definem a estrutura de muitos mercados de produtos. Na indústria hoteleira, por exemplo, a
rede Marriott está estruturada de acordo com o segmento (Courtyard Inn para
hóspedes de negócios versus a Fairfield Inn para hóspedes de lazer), produto
(Marriott Residence Inns para estadias mais longas versus Marriott para pernoites), e nível de qualidade (Marriott para a classe luxo versus Fairfield Inn by
Marriott para a classe econômica). Marcas de portfólio agrupadas em tais segmentos básicos do produto-mercado tendem a ser mais facilmente entendidas
pelos clientes.
Outras variáveis úteis para categorização são os benefícios, a aplicação, as tecnologias e os canais de distribuição. As raquetes de tênis Prince incluem o quesito benefício nos modelos Thunder (para força) e Precision (para colocação da
rebatida). A Nike tem um conjunto de marcas para esportes e atividades individuais, criando uma lógica de aplicação para sua estratégia de branding. A HP tem
a série Jet que inclui a LaserJet, a InkJet e a ScanJet para denotar a tecnologia empregada. A L’Oréal utiliza as marcas Lancôme e Biotherm para lojas de departamento e especializadas, enquanto as marcas L’Oréal e Maybelline são utilizadas
em farmácias e lojas mais baratas, e ainda um outro grupo (incluindo a Redken)
que é para os salões de beleza.
Árvores de hierarquia de marcas
A lógica da estrutura de marcas pode ser por vezes capturada por uma hierarquia de marcas ou por um modelo de árvore, como ilustram as Figuras 1-3 e
1-4. A estrutura de árvore se parece com um organograma, com dimensões horizontais e verticais. A dimensão horizontal reflete o escopo da marca em termos
de submarcas ou marcas endossadas que residem sob uma marca guarda-chuva.
A dimensão vertical captura o número de marcas ou submarcas necessário para
uma entrada individual no mercado, refletindo uma dimensão de portfólio de
marcas-chave. A árvore hierárquica da Colgate para higiene bucal, por exemplo,
mostra que o nome Colgate abrange creme dental, escovas de dente, fio dental e
outros produtos de higiene bucal.
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Colgate
Centro de
Saúde Bucal
da Colgate
Creme
dental
Colgate
Fio dental
Colgate
Escovas
dentais
Colgate
Escovas elétricas
Colgate Motion
Colgate ActiBrush
Colgate ActiBrush Bzzz
Colgate
para
crianças
Primeirossocorros orais
da Colgate
Branqueamento
Colgate
Escovas manuais
Colgate Active Angle
Colgate Navigator
Colgate Total
Colgate Total Professional
Colgate Wave
Colgate Plus
Colgate Sensitive
Colgate Classic
Figura 1.3 Árvore hierárquica de marcas–cuidados com a higiene oral da Colgate.
Uma empresa com múltiplas marcas exigirá árvores para cada uma delas,
na verdade, seria necessária uma floresta. A Colgate tem três marcas de creme
dental (Colgate, Ultra Brite, e Viadent) e várias outras marcas principais, como
Mennen, Softsoap, Palmolive, lrish Spring e Skin Bracer. Além disso, algumas
árvores podem ser muito extensas para se apresentar em uma única página e por
isso precisam ser subdivididas em ramos principais. Como seria difícil exibir os
produtos para higiene bucal da Colgate em uma estrutura de árvore, podemos
considerar apenas o ramo de creme dental.
A apresentação em árvore dá perspectiva para ajudar a avaliar o portfólio de
marcas. Primeiro, há muitas ou poucas marcas, dados o ambiente do mercado e
as realidades práticas das marcas de apoio? Onde as marcas podem consolidarse? Onde uma nova marca acrescenta impacto no mercado? Segundo, o sistema
de marcas é claro e lógico, ou confuso e ad hoc? Se a lógica e a clareza estão inadequadas, que mudanças seriam apropriadas, com boa relação custo-benefício e
utilidade?
O objetivo de uma estratégia de portfólio de marcas é ter clareza nas ofertas,
tanto aos clientes como aos que fazem parte da organização. Ter uma estrutura
hierárquica lógica entre as submarcas ajuda a criar clareza. Quando as submarcas são cada uma indicadora da mesma característica, a estrutura parecerá lógica. Quando uma submarca representa uma tecnologia, uma outra um segmento,
e ainda uma outra um tipo de produto, no entanto, faltará uma lógica de organização e a clareza pode ficar comprometida.
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Toyota
Corporation
Toyota
(caminhões)
Corolla
Camry
CE
S
LE
SE
LE
XLE
Toyota
(SUV/vans)
Avalon
Edição
Platinum
XL
XLS
Celica
GT
GT-S
Serviços
financeiros
Toyota
Toyota
(carros)*
Camry
Solara
ECHO
Matrix
Lexus
MR 2
Spyder
Prius
SE
SLE
Figura 1.4 Árvore de hierarquia de marcas – Toyota.
Modelo em rede
Uma outra abordagem para representar a estratégia de portfólio de marcas é
o modelo em rede, que mostra graficamente as marcas do portfólio que influenciam cada marca master e a decisão de compra do cliente associada. Um exemplo
é mostrado na Figura 1-5. Na figura, algumas marcas principais que afetam a
Nike são mostradas. A espessura do traço mostra o impacto de uma marca na
outra; assim, a Niketown, Nike Air, Michael Jordan, LeBron James, e Tiger Woods são denotadas como guias importantes da marca Nike. Uma vantagem dessa
abordagem é que ela inclui marcas de portfólio que não são marcas de produto.
Uma outra é que ela retrata tanto relações indiretas como diretas.
Esta abordagem pode também ser expandida. Hill e Lederer propuseram um
modelo “molécula” de três dimensões que garante significado ao tamanho dos
círculos, a distância com relação à marca master e a cor dos círculos (branco é positivo, preto é negativo e cinza é neutro).2 O problema de se utilizar essa abordagem,
no entanto, é que ela fica rapidamente complexa e difícil de ser interpretada.
Uma alternativa bastante semelhante é a do modelo universal, que representa
visualmente o portfólio como um conjunto de estrelas com planetas de vários tamanhos em suas órbitas, cada um deles rodeado por luas. Um exercício que ajuda bastante é criar pequenos discos para cada marca e pedir aos gerentes (ou clientes) relevantes para que as organizem utilizando o modelo universal. Ao fazê-los identificar
os vários “sóis” a seus respectivos planetas e luas, peça-lhes que expliquem qual
foi a lógica utilizada. Compare as estruturas e as lógicas resultantes. Como as marcas principais estão ligadas? Como elas se agrupam? Geralmente existem algumas
semelhanças e pontos em comum entre os participantes que ajudam a esclarecer a
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Michael
Jordan
Nike Air
LeBron
James
Fad & Fit with
NIKEgoddess
Sweepstakes
Lokelani
McMichael
Triathlete
NIKEgoddess
Nike
Basketball
Niketown
NIKE
Nike Shox
Vince
Carter
Niketown
Running
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Figura 1.5 Rede parcial da marca Nike.
estrutura do portfólio existente e seus problemas. Há também algumas marcas que
se revelam pouco claras, com algumas pessoas localizando-as em lugares diferentes
no universo e outras que não conseguem localizá-las de maneira nenhuma.
A forma gráfica do portfólio
A forma gráfica do portfólio são os padrões de representação visual das diferentes marcas em diferentes contextos. Em geral, a parte gráfica mais visível e
central de uma marca é o logo, que representa a marca em praticamente todos os
papéis e contextos.
As dimensões, cores, leiautes e fontes principais do logo podem, no entanto,
variar para fazer declarações sobre a marca, seu contexto e sua relação com outras marcas. Além dos logos, a forma gráfica dos portfólios também é definida
por representações visuais como embalagens, símbolos, design do produto, leiautes dos anúncios impressos, mensagens promocionais e até mesmo a aparência
com que a marca é apresentada.
Todos eles podem dar sinais sobre as relações existentes dentro de um portfólio de marcas.
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Um dos papéis da forma gráfica do portfólio é assinalar o papel condutor das
marcas. O tamanho da fonte e o posicionamento de duas marcas em um logo ou
sinalização refletirão sua importância e seus papéis condutores. O endosso da
rede Marriot à Courtyard, mostrado no Capítulo 8, é visualmente maior e mais
forte do que seu endosso à marca mais popular Fairfield Inn. O fato da marca
ThinkPad ter uma fonte menor do que a da IBM nos laptops diz ao cliente que a
IBM é a principal condutora do produto.
Um outro papel da forma gráfica dos portfólios é marcar a separação de duas
marcas ou contextos. No caso dos tratores cortadores de grama da John Deere,
a cor e o design do produto tiverem um papel fundamental na separação de um
produto de baixo preço com a marca “Scott from John Deere” da clássica linha
premium John Deere. Partindo do familiar verde da John Deere, a linha Scott deu
um sinal visual forte para o cliente de que ele não estava comprando um produto
John Deere premium. Para sua linha de produtos domésticos, a HP desenvolveu
um conjunto de cores diferente (violeta e amarelo), uma embalagem diferente
(são estampadas pessoas, diferentemente da embalagem com o logo corporativo
branco utilizado para clientes corporativos), e um lema diferente (“Explorando
possibilidades”).
Um outro papel da forma gráfica dos portfólios é denotar visualmente a sua
estrutura. O uso de cor, de um logo em comum, ou de uma parte de um logo
pode assinalar como é constituído um grupo. O uso da cor e do leiaute da embalagem da Maggi, por exemplo, proporciona um impacto de marca master muito
forte em suas várias submarcas, indicando que elas formam um grupo e que há
associações entre as marcas.
A auditoria de portfólio de marcas discutida no Capítulo 3 inclui bons exercícios para ajudar a revisar a forma gráfica de uma marca em todos seus contextos.
Um teste simples é colocar todas as representações visuais da marca, de todos os
seus contextos e lugares, em uma grande parede. Elas têm a mesma aparência?
Há sinergia visual, pela qual a forma gráfica da marca em um contexto dá suporte para a forma gráfica em outro? Ou a marca é apresentada de uma maneira
inconsistente, confusa e bagunçada? O teste visual é um bom complemento para
o teste lógico das apresentações estruturais da marca. Também é bastante útil
comparar a forma gráfica da marca com a dos concorrentes.
OBJETIVOS DE UM PORTFÓLIO DE MARCAS
Os objetivos do portfólio são qualitativamente diferentes dos das identidades e posições de marcas individuais. Criar uma marca eficaz e poderosa ainda
é a meta principal, mas outras também são fundamentais para alcançar a lide-
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rança da marca. Os objetivos do portfólio de marcas são incentivar a sinergia,
alavancar os ativos de marca, criar e manter a relevância no mercado, construir
e dar suporte a marcas diferenciadas e fortes e alcançar clareza.
Incentivar a sinergia do portfólio
Um portfólio de marca bem-concebido deve produzir várias fontes de sinergia. Particularmente, o uso de marcas em diferentes contextos deve melhorar a
visibilidade das marcas, criar e reforçar associações, e levar à lucratividade (em
parte criando economias de escala em programas de comunicação). Por outro
lado, o portfólio de marcas deve evitar sinergias negativas. As diferenças entre as
identidades de marca em contextos e papéis diferentes têm potencial suficiente
para criar confusão e tornar a imagem da marca difusa.
A sinergia de um portfólio envolve a alocação de recursos para que o portfólio
possa dar suporte à toda estratégia empresarial. Financiar cada marca meramente com base em sua contribuição nos lucros prejudica marcas com alto potencial
mas com vendas atuais modestas, bem como aquelas que têm papéis importantes de suporte ao portfólio.
A identificação de marcas com papéis a desempenhar em portfólios é um primeiro passo importante para se tomar ótimas decisões a respeito de alocação.
Particularmente, a marca que comanda um negócio emergente e potencialmente
grande precisa receber recursos extras, mesmo que a justificativa baseada em resultados a curto prazo possa ser difícil.
Alavancar ativos de marcas
Marcas subalavancadas são bens sem uso. Alavancar marcas significa criar
plataformas de marcas fortes e fazê-las trabalhar muito, aumentando seu impacto no mercado principal, e extendendo-as em novos produtos-mercados como
endossantes ou marcas master. Uma outra dimensão da alavancagem é uma extensão vertical – levar uma marca para uma nova posição, ou para um mercado
de baixo preço. O sistema de gerenciamento de portfólio de marcas deve propiciar uma estrutura e um processo para criar oportunidades de extensões de marca, avaliar seus riscos e ajustar o portfólio adequadamente. Uma perspectiva de
um portfólio ajudará a identificar e avaliar os riscos de se estender uma marca,
particularmente se houver uma extensão vertical envolvida.
Uma estratégia de portfólio de marcas deve também ter um olho no futuro e
desenvolver plataformas de marca que dêem suporte a avanços estratégicos em
novos produtos-mercados. Isso pode significar criar uma marca master com potencial de extensão futura significativo, mesmo que fazer isso possa não ser tão
fácil de justificar no mundo de negócios de hoje.
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Criar e manter relevância
Os mercados, na sua maioria, são afetados por tendências dirigidas pelos
consumidores, pela tecnologia, por canais de distribuição e pela introdução de
um fluxo de novas ofertas pelos competidores. O portfólio de marcas precisa ser
capaz de adaptar marcas existentes, talvez acrescentando submarcas ou marcas
endossadas, e até mesmo criando novas marcas quando preciso para dar suporte
a ofertas que são necessárias para manter a relevância. Um portfólio de marcas
estático corre o sério risco de perder relevância.
Desenvolver e melhorar marcas fortes
Busca a própria derrota quem não tem marcas fortes como uma meta da
arquitetura do portfólio. Criar ofertas de marcas fortes, que entrem em consonância com os clientes, e que tenham um ponto de diferenciação e transmitem força é o básico. Uma estratégia de portfólio de marcas bem concebida
pode contribuir de muitas formas. Pode assegurar que cada marca terá um
papel no qual poderá ser bem sucedida, e pode alocar os recursos para dar
mais força a marcas mais promissoras. Diferenciadores de marca podem ser
desenvolvidos e gerenciados ativamente com o passar do tempo. Os potencializadores de marca podem ser empregados para acrescentar força e criar
ou alterar associações.
Alcançar clareza na oferta de produto
O objetivo de um portfólio deve ser reduzir a confusão e dar clareza às ofertas
de produtos, não apenas para clientes mas para funcionários e parceiros (varejistas, agências de publicidade, empresas de displays para lojas, e empresas de RP).
Os funcionários e parceiros devem saber os papéis que cada marca desempenha
e estar motivados para ajudar as marcas a atingirem seus objetivos. Os consumidores não devem ser frustrados ou aborrecidos por uma estratégia de portfólio
complicada demais.
Alcançar esses objetivos do portfólio torna-se mais importante à medida que
os mercados vão se tornando mais complexos. A maioria das empresas encara
múltiplos segmentos, novas oportunidades para produtos, tipos de concorrentes variados, canais díspares e poderosos, diferenciação reduzida em todo
lugar, e vias de comunicação confusas. Além disso, quase todas as empresas
têm marcas múltiplas, que alcançam uma variedade de mercados, e é preciso
gerenciá-las como um time que trabalha unido, umas ajudando as outras ao
invés de atravancarem caminhos – um desafio que se tornou mais complicado
pelo ambiente dinâmico.
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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Pense na metáfora do time de futebol. Como os conceitos se aplicam a sua
estratégia de portfólio de marcas?
2. Escolha dois contextos de produto-mercado e identifique o conjunto de
marcas que definem um produto de alguns dos principais concorrentes. Por que
são diferentes? Algum deles é superior?
3. Para cada uma de suas marcas principais, identifique o escopo da marca
enquanto marca master ou endossante. As marcas estão totalmente alavancadas?
4. Identifique exemplos em seu portfólio de marcas dos cinco papéis descritos neste capítulo.
5. Coloque em uma parede todas as formas em que uma das suas marcas é
visualmente apresentada. Há consistência?
6. Detalhe a estrutura atual do seu portfólio utilizando uma das abordagens discutidas. A lógica é clara ou confusa? Se for confusa, que alternativas a
melhorariam?

O que é a Estratégia de Portfólio de Marcas?

Transcrição

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