estudo de caso de um processo de implantação de

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNISEB
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTUDO DE CASO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA
HÍBRIDO NA PRODUÇÃO DE FITAS ISOLANTES DE PVC EM UMA EMPRESA
MULTINACIONAL
Vanessa Cortez Begalli Mesquita
Orientador Prof. Giancarlo Pessoa de Jesus
RIBEIRÃO PRETO
2011
2ii
M578e
Mesquita, Vanessa Cortez Begalli
Estudo de Caso de um Processo de Implantação de Sistema Híbrido
na Produção de Fitas Isolantes de PVC em uma Empresa Multinacional.
- Ribeirão Preto, 2011.
23 f..il.
Orientador: Prof. Me. Giancarlo Pessoa de Jesus.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro
Universitário UNISEB de Ribeirão Preto, como parte dos requisitos
para obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Produção sob a
orientação do Prof. Me. Giancarlo Pessoa de Jesus.
1. Sistema híbrido. 2. Kanban. 3. Heijunka. I. Título. II. Mesquita,
Vanessa Cortez Begalli.
CDD 628
iii
3
ESTUDO DE CASO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
DE SISTEMA HÍBRIDO NA PRODUÇÃO DE FITAS
ISOLANTES DE PVC EM UMA EMPRESA
MULTINACIONAL
Vanessa Cortez Begalli Mesquita 1
Orientador: Prof. Giancarlo Pessoa de Jesus 2
RESUMO
Este estudo de caso tem por objetivo descrever o processo de implantação de sistema híbrido
na produção de Fitas Isolantes de PVC de uma empresa multinacional, incorporando o
tradicional sistema MRP e o sistema JIT em uma estrutura única e integrada, de forma a
prover um melhor planejamento, programação e controle de produção através da eliminação
de desvantagens inerentes a ambos. Pretende-se apresentar os conceitos e técnicas de Sistema
Puxado - também chamado Kanban - além de mostrar a importância deste sistema para as
empresas e descrever os procedimentos utilizados e os resultados alcançados por meio do
acompanhamento, observação e análise destes. Portanto, esta pesquisa visa demonstrar a
importância do uso dessa técnica como instrumento de melhoria e de conhecimento, servindo
de exemplo para sua implantação em outras manufaturas.
Palavras-chave: Sistema Híbrido; Kanban; Heijunka.
ABSTRACT
This case study aims to describe the process of deploying the hybrid system in the production
of PVC Insulating Tapes of a multinational company, incorporating the traditional MRP
system and the JIT system in a single integrated structure, in order to provide better planning,
scheduling and control production through the elimination of disadvantages inherent in both.
It is intended to introduce the concepts and techniques of Pull System - also called Kanbanand show the importance of this system for companies and describe the procedures used and
results achieved through monitoring, observation and analysis of these. Therefore, this
research aims to demonstrate the importance of using this technique as a tool for improvement
and knowledge, setting an example for its implementation in other manufactures.
Keywords: Hybrid System; Kanban; Heijunka.
SUMÁRIO: 1. Introdução - 2. Sistema Híbrido - 2.1. Sistema Empurrado X Sistema Puxado
- 2.2. Kanban – 2.3. Heijunka - 3. Métodos/Procedimentos - 4. Dificuldades – 5. Conclusões
- 6. Referências Bibliográficas - 7. Obras Consultadas.
1
2
Acadêmica do Curso de Engenharia de Produção do UNISEB, Turma de 2007.
Orientador: Profº. Mestre em Engenharia de Produção, docente do UNISEB – Ribeirão Preto-SP.
4
1. INTRODUÇÃO
Tradicionalmente, no Sistema de Produção Artesanal a força de trabalho era altamente
qualificada, com ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor
precisava. O resultado se resumia a baixos volumes de produção e custos elevados dos
produtos.
Segundo WOMACK (2004) no Sistema de Produção em Massa do início do século
XX, suportados pelos ideais de Taylor3, Ford desenvolveu técnicas de montagem em
movimento contínuo, reduzindo assim os custos e aumentando a produtividade e qualidade do
produto. Apesar dos custos reduzidos, havia grande restrição de variedade de produtos, mão
de obra pouco qualificada, máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa.
Assim, eram produzidos itens padronizados em alta quantidade para obterem economias de
escala.
No Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial a indústria japonesa tinha uma enorme
falta de recursos e produtividade muito baixa, com demanda por produtos muito variados e
baixos volumes, o que impedia a adoção do modelo da Produção em Massa. Neste contexto
surgiu o Sistema Toyota de Produção, popularizado no ocidente como Produção Enxuta ou
Lean Production, ou ainda Lean Manufacturing (WOMACK, 2004).
A Produção Lean, em comparação com a produção em massa, requer menos esforço
humano, menos espaço, menos capital e menos tempo para fabricar produtos com menos
defeitos de acordo com as especificações precisas dos desejos dos clientes (FERRO et al.,
2007, p. 70).
Segundo WOMACK (1990) a Produção Enxuta une as vantagens da produção
artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexíveis para produzir
exatamente o que o consumidor deseja, às vantagens da produção em massa, com elevada
produtividade e baixo custo.
Com a globalização da economia e dos mercados, a busca pela redução de custos, pela
satisfação do cliente, a tendência da indústria atual é obter: alto volume de produção, mix
razoável de produtos, mínimo de consumo de recursos, tempo e capital.
Sendo assim, as empresas espalhadas pelo mundo têm buscado cada vez mais técnicas
modernas de Lean Production a fim de alcançar vantagens competitivas.
3
Frederick Winslow Taylor é considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de
métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na
administração industrial.
5
O Sistema Puxado de Produção é um dos princípios enxutos que tenta eliminar a
produção em excesso, produzindo apenas o que o cliente deseja. Sendo assim, o cliente é
quem “puxa” a produção.
Na busca da competitividade, as organizações têm procurado técnicas modernas de
gestão visando à redução de custos e tempo dos processos, por meio da eliminação dos
desperdícios. O objetivo da implantação do Sistema Híbrido é incorporar o tradicional sistema
MRP e o sistema JIT em uma estrutura única e integrada, de forma a prover um melhor
planejamento, programação e controle de produção através da eliminação de desvantagens
inerentes a ambos.
2. SISTEMA HÍBRIDO
O modelo híbrido é um “sistema combinado” de gerenciamento de estoque, que deve
ser composto de elementos dos demais modelos, também devendo permitir a adoção de
estratégias diferenciadas a cada produto e cliente. A flexibilidade do sistema em se adaptar
rapidamente às alterações do cenário mercadológico é a principal característica de um sistema
combinado de gerenciamento de estoques. No entanto esta capacidade de se adequar aos
constantes ajustes exige que a base de informações seja totalmente integrada, pois o “quando”
e “quanto pedir” dependerá das restrições e exigências do sistema (BOWERSOX, 2001, p.
264).
Um sistema de manufatura híbrido incorpora o tradicional MRP e o sistema JIT em
uma estrutura única. Este sistema integrado permite prover um melhor planejamento,
programação e controle através da eliminação de desvantagens inerentes a ambos.
É importante que as empresas busquem as vantagens intrínsecas ao MRP e JIT,
procurando adaptá-los à realidade da empresa. Slack et al. (2002) identificam duas maneiras
de mesclar o MRP e o JIT: MRP para planejamento e controle global e JIT para controle
interno, ou sistemas diferentes para produtos diferentes.
2.1.
Sistema Empurrado X Sistema Puxado
A produção empurrada surgiu logo no início da era industrial, em um mercado que não
havia competição e a demanda era muito grande. Portanto a quantidade de produtos que eram
produzidos era a maior preocupação das indústrias para atender o mercado.
Assim, de acordo com MOURA, (2003, p. 21), “empurrar” significa produzir antes de
um pedido, isto é, em antecipação a uma necessidade. É utilizado um sistema baseado em
6
programas, isto é, é preparado um programa mestre de produção das futuras demandas dos
produtos da empresa e o computador divide o programa em partes detalhadas para a
fabricação ou compra de componentes. O programa impulsiona e avança as pessoas da
produção na fabricação das peças necessárias.
Este sistema de “empurrar” é o MRP
(Planejamento das Necessidades de Materiais).
Pode-se dizer que é determinado de acordo com o comportamento do mercado e a
empresa começa a produzir antes de saber a demanda pelo produto.
Segundo CORRÊA & GIANESI (1993), em um sistema empurrado, uma operação
anterior do processo de produção produz sua parte sem esperar a requisição da operação
imediatamente posterior. Assim, uma ordem de produção é enviada ao setor responsável, que
produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo. O MRP
(Material Requirement Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) ou MRP II
(Manufactoring Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura) faz este
controle do que deve ser produzido, a quantidade e o momento. Após o recebimento da
ordem, a produção é feita em lotes de tamanho padrão.
O principal objetivo dos sistemas MRP é calcular os prazos e quantidades de materiais
necessários para produzir uma certa quantidade de um certo produto num prazo de entrega
definido, assim ele ajuda a diminuir a falta de materiais, a aumentar a capacidade da área de
produção e etc.
De acordo com CORRÊA & GIANESI (1993), a partir do resultado de um Programa
Mestre de Produção (MPS), o MRP calcula, “explodindo” as necessidades de produtos em
necessidades de compras e de produção de itens componentes, de forma a cumprir o plano
mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formação de estoques.
A necessidade de informações adicionais na base de dados do MRP levou a evolução
do mesmo para o MRP II.
Segundo MOURA, (2003, p. 153), um sistema MRP II é um método formal e total de
planejamento e programação eficiente de pessoas, instalações, materiais e ferramentas de uma
empresa de manufatura, minimizando assim, o material em processamento e melhorando a
eficiência da fábrica, constituindo-se em um método não apenas para controlar os níveis de
estoque, mas, ainda mais importante, também para planejar as prioridades de fabricação,
ajudando a gerência industrial a alocar tempo das máquinas de maneira organizada e efetiva.
Diferentemente do sistema “empurrado”, segundo WOMACK (2004, p. 60) “puxar”
(pull) significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o
cliente de um processo posterior o solicite, evitando assim o desperdício, e então, quando
7
solicitado, que seja produzido rapidamente. Portanto, o cliente solicita um produto, o qual
caminha no sentido inverso, percorrendo todas as etapas necessárias até que o produto chegue
às mãos do cliente.
Com a aplicação dos sistemas enxutos, qualquer produto em produção atualmente
pode ser fabricado, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as
mudanças na demanda. Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos
estoques, e acelera o retorno do investimento, pois você deixa que o cliente puxe o produto
quando ele necessita ao invés de empurrar, sem que ele deseje. Assim, as demandas dos
clientes tornam-se muito mais estáveis, porque sabem que podem conseguir o que querem
imediatamente e que os produtores internos rompem as campanhas periódicas de descontos
para vender mercadorias que já estão prontas e que ninguém quer (WOMACK, 2004, p. 13 e
14).
O objetivo final de se introduzir técnicas que permitam um sistema puxado de
produção é obter um sistema cujo pedido do cliente funciona como um gatilho, que puxa as
peças e aciona ciclos de reposição em cada etapa do processo percorrendo todo caminho até o
pedido da matéria-prima.
De acordo com MOURA, (2003, p. 167 e 168), para o sistema puxado, utiliza-se o
kanban, que “puxa” a produção seção à seção, máquina à máquina. O kanban “olha para
trás”, pois reabastece o material quando ele é consumido e fornece peças quando elas são
necessárias, sem adivinhações e, portanto, sem o excesso de inventário que resulta das
adivinhações erradas. Em outras palavras, o kanban é um sistema de “puxar” o
reabastecimento, oposto ao sistema de “empurrar” que governa o sistema MRP baseado no
programa.
2.2.
Kanban
Kanban significa “cartão” em japonês. O Sistema kanban foi desenvolvido a partir do
conceito simples de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques, além de
ser um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de
itens em um sistema puxado. Tem como objetivo garantir o rápido atendimento do cliente sem
altos níveis de estoques em processo e de produtos acabados (MOURA, 2003, p. 26 e 27).
Nos cartões kanban deve conter informações como o nome da peça, o código, o
fornecedor externo ou processo fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. São
simples cartões de papelão, às vezes protegidos por envelopes de plástico ou até mesmo placa
8
triangular de metal, sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as
informações necessárias, evitando instruções erradas.
São cinco as regras para o funcionamento do sistema kanban (MOURA, 2003, p. 72 e
77):
1.
O processo seguinte deve retirar do processo anterior os produtos necessários,
no momento e tempo necessário, sendo possível a retirada somente com o uso de um kanban
de retirada, não podendo haver produtos desacompanhados de cartão;
2.
O processo anterior deve produzir produtos para o processo seguinte na
quantidade requisitada por este, o processo anterior somente pode produzir com um kanban
de produção;
3.
Produtos defeituosos nunca devem passar para os processos seguintes: as peças
alocadas no supermercado devem estar em condições de processamento pelo processo
seguinte;
4.
O kanban deve ser usado para adaptar às variações da demanda. Como a
programação é realizada em somente um ponto do processo, as demais etapas somente
produzem com a chegada de cartões, proporcionando a absorção de pequenas flutuações de
modo simples e natural.
5.
O número de cartões kanban deve ser minimizado. Como o número de cartões
em processo determina o estoque em processo, deve-se buscar a diminuição destes cartões
através da redução do tamanho dos lotes e diminuição dos lead times de produção.
SHINGO, (1996) define os seguintes pré-requisitos para a implantação do sistema
kanban:

Padronizar caixas ou embalagens para cada tipo de peça, para facilitar no
controle dos estoques e padronizar os meios de movimentação de cargas;

Ter disciplina para o controle diário no chão-de-fábrica, para que as regras pré-
estabelecidas sejam seguidas;

Transparência para comunicação dos problemas imediatamente, favorecendo a
tomada de ações para a solução dos problemas no chão-de-fábrica.
Com a compreensão e utilização dos pré-requisitos citados acima, possibilita a correta
aplicação do Sistema kanban.
Segundo MOURA (2003, p. 28 e 29), o kanban tem algumas funções especiais como:
controlar o inventário, acionando o processo de fabricação apenas quando necessário e
9
evitando assim a superprodução; é acionado pelo próprio operador; paralisa a linha quando
surgem problemas não solucionados; entre outras.
Estas funções podem ser resumidas em seis pontos:
1.
Estimula a iniciativa por parte dos empregados da área;
2.
O kanban por ser um meio de controle de informações, ele separa as
informações necessárias das desnecessárias, alcançando com um mínimo de informações,
máximos resultados;
3.
Como o kanban sempre acompanha os materiais é possível fazer um controle
direto do estoque da área. O estoque total é controlado em termos do número de kanban em
circulação;
4.
O kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados. Este tipo de
motivação do grupo garante a implantação bem-sucedida do JIT;
5.
Através do controle de informações e estoque, o kanban simplifica os
mecanismos de administração do trabalho, renovando a organização da empresa;
6.
O controle de informações e estoque também permite a administração visual do
trabalho na área, estimulando sugestões para reduzir mais o estoque.
Os cartões kanban podem ser divididos em três principais tipos: kanban de
produção, kanban de retirada e kanban de sinalização.
Segundo MOURA (2003, p. 38 e 39), o kanban de produção, conforme mostrado na
figura 1, autoriza a produção de peças para reposição das requisitadas para uso em estações
subsequentes, portanto, quando um contenedor de peças é retirado de um supermercado, o
cartão de produção é retirado e afixado num quadro, como uma autorização para produzir um
contenedor padrão de peças, substituindo o requisitado.
Figura 1 – Kanban de Produção
FONTE: MOURA, Reinaldo A., 2003, p. 38.
10
Segundo MOURA (2003, p. 38 e 39), O kanban de retirada, conforme mostrado na
figura 2, autoriza o movimento das peças das estações de alimentação ao ponto de uso. Eles
são uma espécie de requisição de materiais, um passaporte, portanto, quando um contenedor
de peças é selecionado para uso num ponto de entrada, o cartão de movimentação é retirado
do contenedor e levado ao supermercado do centro de produção precedente, como uma
autorização para apanhar outro contenedor de peças.
Figura 2 – Kanban de Retirada
FONTE: MOURA, Reinaldo A., 2003, p. 53.
O kanban de sinalização, conforme mostrado na figura 3, é utilizado quando o tempo
de ciclo é muito curto ou muito longo ou ainda quando o tempo de setup é muito alto,
impedindo a fabricação de um contenedor por vez. Precisa juntar certa quantidade de
contenedores, até formar o lote considerado ideal para a fabricação (MOURA, 2003, p. 84).
Figura 3 – Kanban de Sinalização
FONTE: MOURA, Reinaldo A., 2003, p. 63.
11
O quadro kanban é composto por três faixas: verde, amarela e vermelha.

Faixa verde: é o lote de produção, ou seja, a demanda dividida pelo número de
vezes que o item é processado. Quando só existirem cartões na faixa verde, não há
necessidade de produzir.

Faixa amarela: é o lead time 4de reposição do supermercado. Quando o cartão
está nesta faixa significa que precisa produzir o item.

Faixa vermelha: é a proteção necessária. Esta proteção refere-se a quebras de
equipamentos, riscos de falta de material, oscilação da demanda, problemas de qualidade,
atrasos na produção, etc. Esta faixa não deve ter cartões quando o processo produtivo está em
perfeito funcionamento.
À medida que os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente sobre a
faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha.
Quando as peças vão sendo produzidas, os cartões são retirados primeiramente da
faixa vermelha, depois da amarela e por fim da verde.
O quadro kanban funciona da seguinte maneira: o cliente consome os itens do
supermercado e, quando a quantidade desses itens chega à faixa amarela, o processo
fornecedor termina o que está fazendo, inicia a preparação dos equipamentos e começa a
produção do item requerido pelo cliente, enquanto isso, o cliente continua consumindo. A
partir daí, o fornecedor produz o lote definido pela faixa verde e, ao seu final, inicia a
produção de outro modelo que tenha cartões na faixa amarela.
Segue o cálculo dos cartões kanban para cada faixa:

Faixa verde:
Para calcular o número de cartões da faixa verde, primeiro precisa calcular o tempo
disponível para fazer setups, conforme segue:
Tempo operacional disponível = Tempo total de trabalho - Tempo sem produção (não incluir setups).
Tempo disponível para fazer setups = Tempo operacional disponível - Tempo necessário para a
produção do item.
O número de setups por item é definido calculando os tamanhos dos lotes de produção
e depois transformando os lotes de peças em número de cartões:
Tamanho do lote = Demanda no Período
Peças por embalagem
4
Kanban Faixa Verde = Tamanho do Lote
Setups no Período
Lead time é o tempo desde que o item é solicitado pelo processo cliente até ele estar disposto no supermercado
e contempla, portanto, o tempo de fila, tempo de setup, tempo de produção e o tempo de transporte do
supermercado, etc.
12

Faixa amarela:
Para calcular o número de cartões da faixa amarela, primeiro é feito o cálculo do Lead
time de reposição de cada item, somando o tempo de setup, o tempo para produzir um lote de
transferência de peças e o tempo necessário para que estas peças estejam disponíveis no
supermercado (incluir tempos de cura, estabilização, espera pelo transporte, etc).
Depois, é feito o estudo da frequência de consumo de cada peça pelo cliente (se o
consumo é diário, semanal, quinzenal, etc) e também o levantamento da maior quantidade de
peças que o cliente já consumiu durante um período equivalente ao Lead time de reposição e
transformada estas quantidades de peças em número de cartões:
Kanban faixa amarela = Lead time de reposição (dias) x Demanda média diária
Peças por embalagem

Faixa vermelha:
Para calcular o número de cartões da faixa vermelha, primeiro precisa definir
com a manutenção, em quanto tempo a linha volta a produzir no caso de um problema e então
este tempo é transformado em quantidade de peças e em número de cartões:
Kanban faixa vermelha = Proteção (dias) x Demanda média diária
Peças por embalagem
2.3.
Heijunka
Segundo FERRO et al. (2007, p. 33 a 35), Heijunka é o nivelamento das quantidades e
tipos de produtos durante um período fixo de tempo, ou seja, é a criação de uma programação
da produção nivelada obtida através do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e
do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para atender a demanda de longo
prazo.
Conforme mostrado na figura 4, o Heijunka Box é uma caixa de nivelamento da
produção, que distribui os Kanbans em intervalos fixos. Além de nivelar a demanda em
intervalos de tempo pequenos (em vez de liberar uma quantidade equivalente a um dia,
semana ou turno), ele também nivela a demanda por mix, garantindo que o produto A e o C
sejam produzidos em ritmo constante e em lotes pequenos.
Cada linha é um tipo de produto e cada coluna são intervalos iguais de tempo para a
retirada ritmada de kanban, sendo cada kanban nos espaços um pitch de produção para um
13
tipo de produto (Pitch é o tempo takt5 multiplicado pela quantidade de produtos em uma
embalagem).
A programação através do Heijunka, além de trazer estabilidade ao processo de
manufatura permite minimizar inventários, reduzir custos, mão-de-obra e lead time de
produção em todo o fluxo de valor, atender eficientemente as exigências dos clientes, produzir
em pequenos lotes de produtos diferentes de forma a garantir o fluxo contínuo, nivelando
também a demanda dos recursos de produção.
Figura 4 - Heijunka Box típico
FONTE: FERRO et al., 2007, p. 36.
3. MÉTODOS/PROCEDIMENTOS
Trata-se de um Estudo de Caso de um Processo de Implantação de Sistema Híbrido na
Produção de Fitas Isolantes de PVC por meio de conceitos e técnicas de Sistema Puxado para
a redução de inventário, sem afetar o atendimento de pedidos. Foi realizado em uma empresa
multinacional que recebeu um nome fictício e, portanto será conhecida como Eléctric S/A.
A Eléctric S/A é uma empresa multinacional de tecnologia diversificada. Seu parque
industrial no Brasil ocupa mais de 200.000 metros quadrados divididos 8 cidades e emprega
cerca de 4 mil funcionários.
A programação tradicional era feita por MRP, a área de vendas passava a previsão de
demanda no 1° dia do mês para o planejamento, que o fazia no MRP. Com isso, gerava
muitos problemas de atrasos na área de expedição, utilizando grandes quantidades de horas
extras e fretes aéreos; além de gerar estoques altos, os coordenadores gastavam grandes
quantidades de tempo revisando as programações da produção na medida em que mudavam
5
Takt time: é o tempo que os produtos devem ser produzidos para atender à demanda do cliente e obter o
balanceamento de linha entre todos os processos em termos de tempo de produção, sendo tempo disponível para
a produção dividido pela demanda do cliente.
14
os pedidos dos clientes; abastecedores de materiais corriam para que os materiais certos
chegassem ao lugar certo para poder atender as variações na demanda.
A programação era feita em todas as etapas do processo, devido ao método de controle
de produção ser centralizado e por isso os produtos eram empurrados ao processo seguinte
com base na previsão e não nas reais necessidades do próximo processo, fazendo estoques
intermediários em cada etapa. Quanto mais pontos de programação houver no fluxo de valor,
maior é a chance de ocorrerem erros. Muitos operadores reclamavam da frequente mudança
na programação, diziam que muitas vezes produziam por “sentimento”, e ignorava a
programação, mesmo que se estivessem corretas. O que precisava era que cada etapa de
produção sinalizasse suas necessidades para a operação anterior.
A necessidade da Eléctric S/A era que cada atividade de produção puxasse do
processo anterior os materiais necessários. E para que este projeto fosse realizado, foi
montada uma equipe formada por mim (estagiária), Programador, Engenheiros de Processos,
Planejador de Produção, Coordenadores de Produção e Coordenador Lean.
Foi estabelecido um cronograma de seis meses para a realização do trabalho, conforme
figura 5. O cronograma listava as tarefas a serem executadas, estabelecia o tempo de início e
finalização de cada tarefa e atribuía a responsabilidade sobre cada tarefa para cada membro da
equipe.
Figura 5 – Cronograma do Projeto
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
A implantação iniciou-se do final para o começo do processo, começando pela
Conversão das Fitas de PVC, passando pelo Cobrimento e depois Calandra.
O processo produtivo inicia-se na Calandra, onde as matérias-primas são misturadas,
passa pelas máquinas em linha e ao final sai jumbos. Estes jumbos vão para o Cobrimento,
onde é passado o adesivo e depois vai para a área de Conversão das Fitas de PVC. Na
Conversão, o jumbo é desenrolado em tamanhos específicos para depois serem cortados em
rolinhos e empacotados nas quatro linhas, que foram definidas para o projeto como sendo
linhas 1e 3 dedicadas na produção de Fitas de 20 metros, linha 4 dedicada a itens MTO
15
(make-to-order) e linha 5 dedicada na produção de Fitas de 5 e 10 metros. A figura 6 ilustra o
layout do processo produtivo.
Figura 6 – Layout do Processo produtivo
Eléctric S/A
Linha 5
Linha 4
Linha 3
Linha 1
Conversão das Fitas de PVC
Cobrimento
Calandra
FONTE: elaboração própria, 2011.
Para que o sistema puxado fosse implantado na Eléctric S/A consultamos o histórico
de demanda do período de Janeiro à Dezembro de 2010 de todos os itens que passam em cada
processo e a partir destes dados foram feitos o que chamam de “Análise ABC da Produção”.
Conforme gráfico 1, pôde-se ver que seis dos 68 itens no processo de conversão eram
responsáveis por 80% da demanda e eram requisitados frequentemente pelo cliente. O
segundo grupo de 13 itens era responsável por 15% da demanda, mas eram solicitados com
menores frequência e quantidade, e o terceiro consistiam de 49 itens responsáveis por apenas
5% da demanda.
Gráfico 1 - Distribuição da demanda por produto que passa no Processo de Conversão
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Para o processo de Cobrimento (gráfico 2), apenas sete dos 80 itens eram responsáveis
por 80% da demanda.
16
Gráfico 2 - Distribuição da demanda por produto que passa no Processo de Cobrimento
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
E por último, analisou-se os itens do processo da Calandra, conforme mostrado no
gráfico 3, e pôde-se notar que apenas 4 dos 41 itens eram responsáveis por 80% da demanda.
Gráfico 3 - Distribuição da demanda por produto que passa no Processo de Calandragem
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
De acordo com as análises ABCs feitas em cada processo, conforme gráficos acima,
decidiu-se por manter os itens A no supermercado de produtos acabados e fazer os B’s e C’s
sob encomenda à partir de MTO, optando por um sistema híbrido de produção. Esta opção
exigia manter um estoque moderado, o mais aplicável na atual situação, assim a Eléctric
gastaria menos tempo gerenciando os 80% do volume dos itens A, no entanto, precisaria
abastecê-los diariamente ou em dias alternados.
17
Segue abaixo conforme figura 7, o diagrama da situação escolhida, utilizando um
sistema híbrido.
Figura 7 – Mapa do Processo utilizando um Sistema Híbrido
Controle de Produção
EN T R A D A
Cliente
Itens B e C
OXOX
OXOX
Calandra
OXOX
Cobrimento
Conversão
Kanban de Produção
Kanban de Retirada
Itens A
FONTE: elaboração própria, 2011.
Na Conversão, foi dedicada a linha 4 para a produção dos diversos itens B e C (MTO).
Após a decisão de utilizar o sistema híbrido e manter no supermercado os itens A, foram
feitos os cálculos em excel da quantidade de cada item no supermercado.
A partir do histórico de demanda, o mesmo foi analisado pelo planejamento para que o
valor estivesse conforme o maior valor real. Foi ainda analisada a porcentagem de perda no
processo, a produtividade em rolos por hora, o tempo e a quantidade de setups de cada item, o
Lead time e a Segurança em dias.
O QUD é a quantidade de rolos que serão produzidos por hora (um cartão kanban
corresponde ao QUD por hora) e o mesmo é definido pela produtividade.
As figuras de 8 à 12, mostra os cálculos do supermercado de cada processo:
Figura 8 - Cálculos do Supermercado da Linha 1 do Processo de Conversão
Item
H0002019562
H0002243782
Descrição
FT ISOL.33+(PROMOC) 19MMX20M
FITA SCOTCH 33+ 19MMX20M
Perda
Histórico
Produtividade
Processo demanda (RL)
rls/hora)
%
462.000
262.780
2,0%
2,0%
Tempo
Nec
(min)
2.769 10.010,00
2.769 6.066,67
Setup
(min)
30
30
Tempo Total
Lead Time Segurança N. Cartões N. Cartões N. Cartões
de Setup
QUD (unid)
(dias)
(dias)
Verde
Amarelo Vermelho
(min)
No.
Setup
8
8
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
240
240
2.700
2.700
5
5
2
2
22,0
13,0
29,0
18,0
12,0
7,0
18
Figura 9 - Cálculos do Supermercado da Linha 3 do Processo de Conversão
1
2
Item
6
Histórico
demanda
(RL)
Descrição
H0002202812
FITA IMPERIAL SLIM 18MM X 20M
H0001918095
FITA IMPERIAL 19MMX20M
10
11
12
Perda
Produtividade
Processo (rls/hora)
%
1.000.000
56.013
2,0%
2,0%
Tempo
Nec
(min)
13
PARÂMETROS DE CALCULO
Setup
(min)
2.760 21.739,13
2.760 1.217,68
Tempo
Total de
Setup
(min)
No.
Setup
20
20
8
3
Lead
Time
(dias)
QUD
(unid)
160
60
2.720
2.720
TAMANHO DAS PILHAS
N.
N.
Segurança
N. Cartões
Cartões Cartões
(dias)
Vermelho
Verde Amarelo
5
5
2
2
46,0
7,0
62,0
4,0
25,0
2,0
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Figura 10 - Cálculos do Supermercado da Linha 5 do Processo de Conversão
1
Item
2
6
Histórico
demanda
(RL)
Descrição
H0002202853 FITA IMPERIAL SLIM 18MM X 5M
H0002202838 FITA IMPERIAL SLIM 18MM X 10M
600.000
500.000
10
11
12
Perda
Produtividade
Processo (rls/hora)
%
2,0%
2,0%
Tempo
Nec
(min)
13
PARÂMETROS DE CALCULO
Setup
(min)
2.760 13.043,48
2.760 10.869,57
Tempo
Total de
Setup (min)
No.
Setup
30
30
8
8
Lead
Time
(dias)
QUD
(unid)
240
240
TAMANHO DAS PILHAS
2.700
2.760
N.
N.
Segurança
N. Cartões
Cartões Cartões
(dias)
Vermelho
Verde Amarelo
5
5
2
2
28,0
23,0
38,0
31,0
15,0
13,0
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Figura 11 - Cálculos do Supermercado do Processo de Cobrimento
PARÂMETROS DE CALCULO
Item
Descrição
H0001953811
H0001864836
HB004048987
H0001864828
H0001943911
H0001864810
HB004018675
Histórico
demanda
(M.Roll)
Perda
Produtividade Tempo
Processo (m.rolls/hora) Nec (min)
%
FITA 33+ NOVA AMI 1160MMX20M (RL)
12.125,94
- H00019538112,0%
FT IMP 1260X20 AMI (RL) - H0001864836
16.500,21
5,0%
MR XP141N 30M (RL) - HB004048987 2.218,72
4,0%
FT IMP 1260X10 AMI (RL)
8.268,91
5,0%
FT CONSUMO 1260X5 AMI (RL)
7.812,50
6,0%
FT IMP 1260x5 AMI (RL)
9.740,63
6,0%
MR XP140N 30M (RL)
1.610,21
4,0%
67,5
135
75,6
243
486
486
75,6
Setup
(min)
366,47
256,67
122,09
119,10
56,80
57,94
132,91
No.
Setup
3
3
3
3
3
3
3
Tempo
Total de
Setup (min)
30
30
15
18
18
22
10
Metragem
Jumbos
90
90
45
54
54
66
30
M. Roll / JB
1280
2200
2500
2200
2200
2200
1800
32
32
32
64
128
128
32
TAMANHO DAS PILHAS
N.
Jumbos
Lead Time Segurança N. Cartões
N. Cartões
QUD (unid)
Cartões
por lote
(dias)
(dias)
Verde
Vermelho
Amarelo
12,631
17,188
4,622
7,178
3,391
3,459
5,032
32
32
32
32
64
64
32
1,25
1,25
1,25
0,25
0,25
0,25
1,25
0,5
0,33
0,5
0
0
0
0,5
13
17
5
7
3
3
5
16
21
3
1
1
1
2
6
6
1
1
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Figura 12- Cálculos do Supermercado do Processo de Calandragem
1
2
Item
Descrição
H0001953803
H0002119362
HB004148902
HB004048979
FL8548 FT 33+ 1200MM C/IMPRESS (MR)
FL8567 FILME PVC IMPERIAL/1500 (MR)
FL8585 FILME PVC TIGRE 0.15MM
FL8581 FILME PVC P/ XP141N (MR)
6
10
11
12
Histórico
Perda
Produtividade Tempo
demanda Processo (m²/hora)
Nec (min)
(unid)
%
300.000
500.000
190.000
230.000
4,0%
2,0%
4,0%
2,0%
4150
6850
6850
4640
13
Setup
(min)
4.337,35
4.379,56
1.664,23
2.974,14
60
60
60
60
PARÂMETROS DE CALCULO
No.
Setup
3
4
2
2
TAMANHO DAS PILHAS
Tempo
N.
N.
Lead Time Segurança
N. Cartões
Total de Lote Mínimo QUD (m²)
Cartões Cartões
(dias)
(dias)
Vermelho
Setup (min)
Verde Amarelo
180
240
120
120
80000
120000
80000
80000
1.651
2.794
2.413
3.175
2
2
2
2
1
1
1
1
61,0
45,0
40,0
37,0
13,0
12,0
6,0
5,0
7,0
6,0
3,0
3,0
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Após fazer os cálculos, definir os produtos do supermercado e o tamanho do estoque, a
Eléctric passou a ter uma boa noção da demanda de seus clientes. O desafio agora é como
organizar a área para um melhor controle visual.
Para fazer a transição para o novo sistema, a produção armazenou a quantidade dos
itens A e os itens B e C que estavam em estoque, foram separados para serem vendidos no
período de transição até que fossem fabricados somente contra pedido.
A programação da produção era feita em todas as etapas, combinadas com previsões
não confiáveis, lead times longos, lotes grandes e a centralização dos indicadores nos
departamentos geravam excesso de estoques e falhas na produção dos produtos certos, na
quantidade e no momento certo para o cliente. Para que estes problemas fossem resolvidos,
19
precisava-se designar um único ponto no fluxo de valor como processo puxador para receber
a programação do Controle de Produção.
Segundo SMALLEY (2004, p. 29), o sistema MRP cria planos preliminares de
capacidade, mantem a lista de materiais, manipula informações de previsão e realiza outras
tarefas úteis no planejamento da produção, assim as empresas de manufatura sempre
precisarão de algum tipo de sistema MRP, mas a atualização em bateladas apenas feita a
noite, torna-o inútil para resolver problemas que surgem durante o dia.
SMALLEY (2004, p. 29) ainda afirma que:
A produção puxada em um fluxo de valor, regulado por um processo puxador, tem
uma grande vantagem sobre a maioria das aplicações padrão dos softwares: com o
controle de produção no chão de fábrica, os funcionários podem sentir e reagir mais
rapidamente à dinâmica mutante da produção. Não há atrasos esperando o
processamento noturno (do MRP) ou até que a próxima programação possa ser
criada e transmitida no chão de fábrica. Além disso, o controle no chão de fábrica
atribui a responsabilidade e a capacidade de resolver problemas àqueles que
realmente operam o processo.
Assim, para que a programação caminhasse no mesmo ritmo takt time, precisava
selecionar um processo puxador e atrelar este ritmo ao kanban, para facilitar uma puxada de
materiais no prazo para o cliente. Foi definido então, como puxador, o processo de Conversão
para os itens A e para os itens B e C a programação será feita via MTO, como entrada do 1º
pedido e os próximos entrariam na fila, criando um sistema híbrido.
Antes a produção era feita em lotes grandes, produzindo além do que o cliente
necessitava, ocasionando com isso, necessidade de espaços, estoques caros, custos
administrativos e urgência por peças em falta. Diminuir o “lead time de reposição”, a partir do
processo puxador, levaria a diminuição do estoque de produtos acabados, podendo ser feito
somente com a redução do tamanho dos lotes. Por exemplo, produzir todos os itens A
diariamente, de forma consistente, poderia reduzir em 80% os estoques de produtos acabados
para estes itens.
Produzir todos os tipos de produtos, todos os dias, em todos os turnos e com mais
frequência é muito importante para nivelar a produção e proporciona uma grande melhoria.
Para fazer a comunicação de ordens de produção e para regular a movimentação de
materiais utilizou-se o kanban. Conforme o processo consumia o produto, eram enviados
sinais ao processo anterior via kanban para que as quantidades consumidas fossem repostas.
20
A Eléctric precisou criar um conjunto de kanbans internos de produção (figura 13)
para comunicar as informações do controle de produção para a Conversão.
Figura 13 – Cartão Kanban interno utilizado nas linhas de Conversão de PVC
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Cada cartão kanban é uma instrução para que seja produzido um QUD de um
determinado item, conforme a Figura 13 teriam que ser produzidos 2720 rolos, que
corresponde ao QUD da Fita Imperial Slim.
Utilizamos também o Heijunka Box (figura 14) para ordenar visualmente as ordens de
produção (Cartão Kanban interno), para que ficassem claro quais próximos itens devem ser
produzidos e o momento exato de produzi-los. O Heijunka Box possui em sua parte superior
intervalos de tempo correspondentes a intervalos QUD e acomoda todos os itens a serem
produzidos durante um turno.
Figura 14 – Quadro Kanban e Heijunka Box da linha 1 da Conversão de PVC
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Segundo SMALLEY (2004, p. 40) O abastecedor é quem recolhe os cartões do
Heijunka Box e os leva para a linha, além de também conduzir o carrinho e recolher um
contêiner vazio necessário para armazenagem dos produtos acabados indicados em cada
kanban que é entregue. O contêiner pode ser levado à linha juntamente com o kanban e
depois retirar os produtos finalizados e entregá-los ao supermercado de produtos acabados.
21
O kanban de produção evita automaticamente a superprodução, pois a marcação do
tempo de entrega é regulada pelo Heijunka Box, que pode tornar uma ferramenta visual para
os gerentes avaliarem o status da produção e reagirem aos problemas.
O Controle de Produção programa o Heijunka Box com base no que foi removido dos
produtos acabados (e agora precisa ser reposto) e com uma ideia sobre os itens B e C que
podem ser necessários naquele dia.
Agora, precisava-se que fosse implantado o “sistema puxado” para os processos
anteriores ao processo puxador.
Os supermercados nas outras áreas serão posicionados na saída do processo
fornecedor, ajudando para que o processo veja exatamente o que e quanto está sendo feito de
cada produto.
Nenhum estoque dos itens B e C serão mantidos no supermercado de produtos
acabados, possuindo uma linha dedicada (linha 4).
Para o processo de Calandragem a programação é determinada pelo Lote Mínimo, que
será eficiente para a produção, devido ao longo tempo de setup, preocupando-se com a
utilização da máquina.
4. DIFICULDADES
Durante todo o Estudo, notaram-se algumas dificuldades como:
 O alinhamento de todas as áreas com foco nos mesmos objetivos;
 Implantar Lean em uma manufatura, sendo que a companhia possui cultura de
produção em massa;
 Se não houver acompanhamento da Coordenação Lean, a equipe da manufatura
faz o cálculo uma única vez e depois não revisam o dimensionamento feito;
 Treinamento das pessoas muitas vezes não é adequado;
 Resistência com a mudança de hábito, mudança de cultura.
5. CONCLUSÕES
Os resultados foram importantes, a implantação do kanban garantiu o rápido
atendimento do cliente sem altos níveis de estoques em processo e de produtos acabados,
acionando o processo de fabricação apenas quando necessário e evitando assim a
superprodução.
22
A programação através do Heijunka, além de trazer estabilidade ao processo de
manufatura, permitiu minimizar inventários, reduzir custos, mão-de-obra e lead time de
produção em todo o fluxo de valor, além de atender eficientemente as exigências dos clientes,
produzir em pequenos lotes de produtos diferentes, de forma a garantir o fluxo contínuo,
nivelando também a demanda dos recursos de produção.
O atendimento a pronta entrega dos itens A e o atendimento contra pedido (sem
estoque) dos itens B e C resultaram na redução de estoque de produtos acabados em média de
25 para 19 dias (figura 15) tendendo baixar ainda mais, o atendimento do pedido ao cliente
(completo e no prazo) passou em média de 91,68% para 97,46% (figura 16).
Portanto, contribuiu na utilização racionalizada dos recursos e estoques para melhor
nível de serviços da empresa perante seus clientes.
Figura 15 – Estoque de Produtos Acabados (Mês)
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
Figura 16 – Atendimento ao cliente (%)
FONTE: Eléctric S/A, 2011.
23
6. REFERÊNCIAS
BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J., COOPER, M. Bixby, Gestão Logística de
Cadeias de Suprimentos, Porto Alegre: Bookman, 2001.
CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G. N., Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico,
São Paulo: Atlas, 1993.
FERRO, José, JONES, Dan, WOMACK, Jim, Léxico Lean. São Paulo: Lean Enterprise
Institute, 2007.
MOURA, Reinaldo A., Kanban: A Simplicidade do Controle de Produção, São Paulo:
Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais - IMAM, 2003.
SHINGO, Shingeo, O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de
Produção, Porto Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert, Administração da Produção,
São Paulo: Atlas, 2002.
SMALLEY, Art. Criando o Sistema Puxado Nivelado. São Paulo: Lean Institute Brasil,
2004.
WOMACK, James.et al., A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
7. OBRAS CONSULTADAS
COELHO, Marcelo. Implantação e Simulação do Sistema Kanban de Movimentação de
Materiais. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 2003.
HARRIS, Mike., HARRIS, Chris., WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. São Paulo:
Lean Institute Brasil, 2004.
JOHNSTON, Robert et al. Administração da Produção. Atlas, 2009.
LIKER, Jeffrey K., O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do
Mundo, Porto Alegre: Bookman, 2005.
ROTHER, Mike., HARRIS Rick. Criando Fluxo Contínuo. São Paulo: Lean Institute
Brasil, 2001.
ROTHER, Mike, SHOOK, John, Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil,
1998.
24