Capítulo 15

Capítulo
15
O acordo com os investidores:
valoração, estrutura e
negociação
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Estudo de Caso
Lightwave Technology, Inc.1
Perguntas de preparação
1. Como preparação de uma IPO, os cofundadores
deveriam ter mais uma rodada de financiamento
ponte? Por quê?
2. Como você estruturaria e analisaria esta rodada,
e por quê?
3. O que Kinson e Weiss deveriam fazer para que
sua empresa crescesse?
4. Como a empresa deveria avaliar e decidir sobre a
busca de uma IPO desta vez? Como foi o planejamento e a administração desse processo?
O sucesso dos diodos emissores de luz (LEDs)
está em sua longevidade (os LEDs duram
dez vezes mais que as lâmpadas incandescentes), eficiência de energia, durabilidade,
baixos custos de manutenção e tamanho
compacto. A substituição das lâmpadas
convencionais pelas de LED, só nos Estados
Unidos, trará benefícios energéticos de até $
100 bilhões no ano de 2025, economizando
120 gigawatts por ano.
LightEmitting Diodes 2002; cúpula estratégica
para iluminação de LEDs
No verão de 2003, os empreendedores experientes
George Kinson e Dr. Schyler Weiss estavam avaliando
mais uma vez se buscavam uma oferta pública inicial
(IPO) para sua jovem e dinâmica empresa de iluminação, a Lightwave Technology.
A primeira vez eles que consideraram tal saída foi
em 2001, exatamente antes do estouro da bolha da
internet. Nos meses posteriores à dramática reviravolta no mercado de capitais, os sócios foram forçados a
implementar um plano de reestruturação para reorga-
nizar suas operações. Além de uma amortização dolorosa, a retração econômica subsequente contrariou os
esforços da empresa em tomar vantagem de sua posição de liderança neste mercado em desenvolvimento.
Apesar disso, sua recuperação foi bem-sucedida — em
grande parte devido às capacidades únicas e exclusivas
da Lightwave. Em apenas alguns anos, a empresa voltou a tomar o rumo certo.
Devido ao fato de o mercado de IPO em 2003 ainda
estar muito tranquilo e ninguém arriscar supor quando ele se recuperaria, Kinson teve que imaginar se seria
melhor continuar como uma empresa privada até que
tivesse atingido números melhores, bem como dominância em um número de segmentos chave do mercado
de iluminação. Por outro lado, uma IPO bem-sucedida
forneceria capital e notoriedade no setor que poderia ter
um impacto significativo na sua capacidade de fazê-lo.
Produtos tradicionais de iluminação
A lâmpada foi uma das mais importantes invenções
do final do século XIX. Ela revolucionou a maneira
com que as pessoas viviam, trabalhavam e realizavam
seus negócios. Várias melhorias para a invenção original
de Thomas Edison, incluindo os filamentos dúcteis de
tungstênio e tubos fluorescentes, tinham modificado o
setor de iluminação, mas o padrão de lâmpadas de rosca ainda era o foco. O mercado de iluminação foi dividido em dois segmentos: lâmpadas (os bulbos e tubos)
e as instalações (os plásticos, metais e as armações de
vidro para a lâmpada). Em 2001, o setor de iluminação
Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPINELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>.
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Capítulo 15
O acordo com os investidores: valoração, estrutura e negociação
representou um mercado de $ 79 bilhões: $ 17 bilhões
em lâmpadas e $ 62 bilhões em instalações.2 Mais de
1/3 deste mercado envolvia iluminação interna, com
lâmpadas, e a iluminação externa era o segundo maior
segmento. Em 2001, os Estados Unidos representaram
26% do mercado mundial.
O setor de iluminação foi dominado por um pequeno grupo de multinacionais já estabelecidas. Os
principais participantes da iluminação comercial
eram a General Electric Lighting, a Philips Lighting e
OSRAM Sylvania Inc., que juntas controlavam 90%
ou mais do mercado de lâmpadas dos Estados Unidos
e forneciam 60% das lâmpadas do mercado mundial.3
Cada um dos grandes produtores tinha uma ampla
gama de produtos de uso residencial e comercial e
estava envolvido no setor de pesquisa e desenvolvimento dos novos produtos, modificando a tradicional
tecnologia de iluminação já existente.
Iluminação de estado sólido
Os diodos de emissão de luz (LEDs) — pequenos
semicondutores encerrados em material epóxi que emi-
3
tem luz quando carregados eletricamente — estão no
mercado desde a década de 1960. Pela variação de estrutura do semicondutor, ou banda proibida, o nível de
energia do LED mudou para produzir uma luz colorida, normalmente vermelha ou verde (veja a Figura 1).
As primeiras aplicações práticas de iluminação desses
LEDs eram relógios digitais e indicadores de aparelhos
como vídeocassetes, microondas e aparelhos de som.
Como uma iluminação de estado sólido (SSL), os
LEDs demonstraram eficiências teóricas quânticas (isto
é, volume de luz gerada por unidade de entrada elétrica)
de 60% a 70%. O legado das lâmpadas incandescentes
e fluorescentes tinha estancado entre 5% e 20%, respectivamente.4 O saldo da eletricidade usado pelas lâmpadas típicas era convertido em calor, que limitava sua
vida útil pela degradação dos elementos ativos da fonte
de luz. As eficiências da energia SSL eram especialmente agudas no que diz respeito à iluminação colorida. Ao
contrário dos acessórios tradicionais em que a luz passa
por um filtro colorido, a SSL gerava cores diretamente
da emissão em si. Os filtros coloridos poderiam sobrecarregar o resultado luminoso das lâmpadas padrão em
no máximo 70% ou 80%.
FIGURA 1 – Como um LED emite luz colorida
LUZ COLORIDA
ETAPA 3: À medida que a carga continua,
a luz é emitida. A cor da luz é produto
do comprimento de onda da luz, que é
determinado pelo gap de energia.
ETAPA 2: Os elétrons fluem para
uma “região p” do semicondutor e
se combinam com cargas positivas.
SEMICONDUTOR
1
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p
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1
1
1
1
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2
2
n
2
2
1
FONTE DE ENERGIA ELÉTRICA
2
ETAPA 1: Uma fonte de energia
elétrica conectada a um
semicondutor (LED) libera
elétrons que fluem através
do semicondutor.
Freedonia Group, Inc. (<www.freedoniagroup.com>).
P. Thurk, “Solid State Lighting: The Case for Reinventing the Light Bulb”, no cumprimento dos requisitos do Programa
Kauffman Fellows, jul. 2002, p. 7.
4
P. Thurk, “Solid State Lighting: The Case for Reinventing the Light Bulb,” artigo em cumprimento dos requisitos do Programa Kauffman Fellows, jul. 2002, pp. 4-5.
2
3
4
Criação de Novos Negócios
A radiação ultravioleta (UV) das luzes comuns poderia danificar ou descolorir muitos produtos e materiais e
mostraram causar doenças dermatológicas e oftalmológicas em humanos. Os LEDs usados para iluminação emitiram todas as luzes na parte visível do espectro de cor e
por isso praticamente não produziram radiação UV.
Em vez de queimar, como as lâmpadas incandescentes,
a SSL se esvai com o tempo. Esse atributo — juntamente
com vida útil mais longa, formatos flexíveis, baixa emissão
de UV e intenso contraste de cor — começou a estimular o design criativo em uma série de empresas varejistas,
arquitetônicas e industriais. Por exemplo, o pouco aquecimento, menor tempo para ligar e os pequenos tamanhos
da SSL atraíram fabricantes de automóveis, que utilizavam a tecnologia para freios, faróis e luzes do console.
Ideias disruptivas
George Kinson e Dr. Schyler Weiss se conheceram enquanto frequentavam a Universidade Carnegie
Mellon, no começo da década de 1990. Kinson —
franco e confiante — era um engenheiro pesquisador
no Centro de Robótica de Campo da universidade e
cursava Administração Industrial. Como aluno da faculdade, em 1993, ele conseguiu duas graduações em
engenharia elétrica e da computação e em belas artes.
Weiss era a metade mais reservada da dupla. Ele tirou
o diploma de graduação, de mestrado e Ph.D em engenharia elétrica e da computação, na Carnegie Mellon.
Sua tese de Ph.D envolvia circuitos elétricos digitais de
baixo consumo de energia. No começo da década de
1990, Weiss e Kinson fizeram muitas experiências com
LEDs como uma forma de passatempo — foi o suficiente para concluir que essa tecnologia era o futuro da iluminação. Especificamente, eles anteciparam o advento
de um LED azul — cor que eles sabiam que seria digitalmente “misturada” com os matizes de vermelho e verde
existentes para criar um espectro completo de cores.
Em 1994, a dupla divergiu. Kinson havia ajudado
a fundar o que se tornaria um bem-sucedido portal de
títulos on-line e Weiss aberto a Weiz Solutions, desenvolvedor de um pacote de software de aquisição de dados de
espectrometria. Apesar de suas buscas distintas, quando
um grupo japonês anunciou, em 1996, que havia criado
o cobiçado LED azul, Kinson se lembrou que ele e o amigo estavam mais do que prontos para o próximo passo:
Sempre imaginamos que o desenvolvimento de
um diodo emissor de luz azul modificaria a maneira
com que as pessoas usavam os LEDs. Então aconteceu que aquele diodo criado tinha um LED azul muito brilhante e isto trouxe uma grande mudança muito
rapidamente. Percebemos que esta nova tecnologia de
alta intensidade era perfeita para iluminação e tínhamos feito pesquisas suficientes sobre este setor chato,
antigo e complacente para saber o quão morosa seria
a reação para qualquer tipo de tecnologia perturbadora.5 Eles ofereciam uma mercadoria — latão, vidro e
gás — e não uma tecnologia. Embora percebêssemos
que tínhamos uma grande oportunidade, queríamos
nos mexer rapidamente.
Os engenheiros começaram a trabalhar imediatamente para desenvolver uma paleta digital para “misturar” as primárias. No processo, eles se tornaram
pioneiros em um novo setor industrial: tecnologias de
iluminação semicondutoras inteligentes. Na primavera de 1997, Kinson largou seu emprego na empresa
de informações on-line e, com a ajuda de Weiss, começou a desenvolver o modelo de negócio, criando
um plano de negócios e aperfeiçoando seu protótipo
inicial para o que seria seu novo empreendimento.
Lightwave Technology, Inc.
Durante o verão de 1997, Kinson usou as economias
e cartões de crédito para financiar o desenvolvimento inicial da empresa. Depois acumular $ 44.000 em dívidas
no cartão de crédito e ver suas economias se reduzirem a $
16, ele constituiu a Lightwave no verão de 1997 e deu entrada no processo de patente de seu misturador de cores.
Ao unir os LEDs vermelho, verde e azul a um microprocessador que controlava a combinação e a intensidade dessas cores, a luz poderia, com um dispositivo
muito pequeno, expandir largamente as capacidades
de produção de cor da iluminação convencional. Na
verdade, cada fio de LEDs ligado a um microprocessador poderia gerar até 24 bits de cor (16,7 milhões de
cores) e inúmeros efeitos dramáticos, como desbota-
Tecnologia disruptiva foi uma ideia desenvolvida por Clayton Christensen da Faculdade de Administração de Harvard.
Nesse livro, The Innovator’s dilema, Christensen definiu a tecnologia disruptiva como uma inovação que interrompeu as
trajetórias do desempenho e resultou no fracasso das empresas líderes do setor.
5
Capítulo 15
O acordo com os investidores: valoração, estrutura e negociação
mento e efeito estroboscópico. Eles usaram o primeiro
protótipo bem-sucedido para garantir mais financiamento e construir outros protótipos adicionais.
Acreditando que sua empresa cresceria em torno
das demandas e da imaginação de uma variedade de
clientes em setores que variavam da arquitetura ao
entretenimento, eles decidiram dar um passo ousado
para demonstrar suas novas capacidades em um dos
principais fóruns de iluminação do mundo.
Afirmação
A Exposição Internacional de Iluminação, em
Las Vegas, era onde muitas empresas de iluminação
estreavam seus novos produtos. A pequena equipe
da Lightwave abriu um estande e imediatamente se
tornou o assunto da feira — tanto por seus produtos
inovadores e coloridos quanto por suas personalidades
joviais e presunçosas. Kinson disse que a feira era uma
afirmação de que eles tinham descoberto um meio de
reinventar o mercado de iluminação:
Schyler e eu, acompanhados de quatro alunos
do MIT Sloan School, fomos para esta feira de
negócios com duas mochilas cheias de protótipos.
Pela primeira vez iríamos mostrá-los em público e
aí ganharíamos o Prêmio de Iluminação Arquitetônica do ano — premiação máxima do setor. Essa
é uma excelente confirmação de um setor em que a
tecnologia de iluminação por semicondutores inteligentes era uma oportunidade significativa.
Como os empreendedores suspeitavam, as novas
capacidades de iluminação da Lightwave tinham apelo imediato — especialmente no mercado do varejo.
O resultado e a adaptabilidade de coloração tinham
extensas aplicações, já que o minúsculo sistema microprocessador Lightwave poderia substituir as configurações da iluminação existente, que muitas vezes
precisava de inúmeros bulbos de filtro colorido, bem
como grandes controles mecânicos.
Além da variedade expandida da cor e da estética, a
tecnologia da Lightwave tinha benefícios funcionais sobre a tecnologia de iluminação convencional. Menos dispersão de calor e ausência de emissões UV geradas pelos
5
LEDs significavam que a SSL poderia ser usada em muitas aplicações onde as luzes convencionais não seriam empregadas, como vitrines e próximas a roupas e artesanato.
Como os produtos Lightwave poderiam ser criados para
complementar as tecnologias existentes, eles seriam usados junto com os produtos de iluminação convencional.
A equipe também visualizou benefícios significativos do ponto de vista econômico e ambiental a partir da
expansão das tecnologias de LED. Enquanto os produtos de iluminação colorida convencionais tinham uma
vida útil média de centenas ou milhares de horas, a vida
da fonte dos LEDs era estimada em aproximadamente
100.000 horas (o equivalente a 24 horas por dia por mais
de 11 anos). A SSL tinha potencial para produzir economia significativa de energia, uma vez que a iluminação
é um grande consumidor de energia (aproximadamente
20% do orçamento de $ 1 trilhão gasto anualmente em
eletricidade6). Acreditava-se que para a iluminação branca tradicional de residências, hospitais, empresas e afins,
os ganhos de se trocar para SSL levaria a uma economia
global anual de mais de $ 100 bilhões nos gastos com
energia, e à redução nas emissões de carbono de 200 milhões de toneladas. Além disso, os ganhos aliviariam a
necessidade de um orçamento de $ 50 bilhões na construção de uma nova usina elétrica.7
A eficiência da tecnologia também estava atraindo
vários usuários institucionais. A Califórnia, por exemplo, já havia começado a oferecer subsídios de até 50%
do preço de compra para os municípios que convertessem os sinais de trânsito para alternativas SSL. O estado também estava oferecendo pacotes de subsídios que
chegariam a totalizar até 100% do preço de compra para
empresas que trocassem o letreiro de neon por SSL.
Embora o segmento SSL fosse uma pequena parte do
mercado total de iluminação, todo o segmento de LED
teve um aumento de 11% se comparado aos sete anos
anteriores para quase $ 2,3 bilhões em 1999. Iluminação
de letreiros — que inclui a hospedagem de aplicações
tais como vitrines externas coloridas, sinais de rodovias e
de trânsito — contribuíram para um aumento no setor
de LED de 23%, ou aproximadamente $ 530 milhões.
Mais especificamente, o mercado de iluminação de vitrines externas de LED colorido cresceu quase 78% ao ano
em 1995, para quase $ 150 milhões em 1999.
Bergh, Craford, Duggal, e Haitz, “The Promisse and Challenge of Solid-State Lighting,” Physics Today, dez. 2001, pp. 42-47.
Tsao, Nelson, Haitz, Kish (Hewlett-Packard), “The Case for a National Research Program on Semiconductor Lightin,”
apresentado no fórum de 1999 da Optoelectronics Industry Development Association em Washington DC, 6 out. 1999.
6
7
6
Criação de Novos Negócios
GRÁFICO 2 – Lei de Haitz: aumento da saída de luz do LED/redução do custo
100,000
20 × aumento/década
1,000
100
10
+35%
CAGR
10 × diminuição/década
-20%
CAGR
1
Custo/lúmen ($/lúmen)
Saída de luz / pacote (lúmens)
10,000
0.1
0.01
0.001
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Fluxo vermelho
Vermelho $/lúmen
Branco $/
lúmen
Exposição
(fluxo vermelho)
2000
2005
2010
2015
2020
Fluxo branco
(projetado)
Exposição
(vermelho $/lúmen)
Fonte: Roland Haitz & Lumileds.
Aplicativos de vitrine em equipamentos de comunicação eram o segundo maior setor, com 22% do mercado,
seguidos de perto pelas telas de computador e equipamentos de escritório com 21%. O restante do mercado
estava dividido entre os aplicativos do consumidor com
15%, visores automotivos e iluminação com 11%, e instrumentação industrial com 8%.8 Deste total, LEDs de
alto brilho — cruciais para o setor iluminação — tinham
um tamanho de mercado de $ 680 milhões em 1999 (um
crescimento de quase 500% de 1995, quando este era de
$ 120 milhões). O referido número foi projetado para
continuar a crescer até quase $ 1,75 bilhão em 2004.9
Apesar de todas as provas e progressos em pesquisa e
desenvolvimento que estavam sendo feitos na virada do
século, especialistas do setor de iluminação demoraram
muito a abraçar o uso dos LEDs com fins profissionais.
Kinson explicou que enquanto ainda havia dificuldades para superar, ele tinha certeza de que avanços na
tecnologia SSL forçariam as empresas de iluminação a
redefinir a forma com a qual faziam negócios:
8
9
Tal como outras tecnologias perturbadoras, os
LEDs estão alcançando o mercado de surpresa e por
isso são frequentemente desacreditados devido às métricas tradicionais que se aplicam ao velho mercado,
no nosso caso, intensidade de iluminação e preço. Mas
o que é fascinante é que enquanto a tradicional tecnologia “latão, gás e vidro” não apresenta crescimento
intenso, a Lei de Haitz (veja o Gráfico 2) demonstra
que os LEDs aumentam absurdamente em intensidade e longevidade enquanto os custos de produção se
reduzem rapidamente. Obviamente, o preço baixo e
o brilho ainda não se fazem presentes para o mercado
de luz branca, mas isso ainda virá. Portanto, todos que
trabalham com iluminação, ou que a usam em suas
empresas, precisam observar o que está acontecendo.
Se não fizerem a mudança, serão passados para trás.
Pioneirismo
Após o sucesso na convenção de iluminação, Kinson
encerrou um financiamento em torno de $ 842.347 de
Strategies Unlimited, Previsão e revisão de mercado de LED, fev. 2000.
Ibid.
Capítulo 15
O acordo com os investidores: valoração, estrutura e negociação
investidores anjos. Porém, não foi uma tarefa fácil. Para
encerrar a rodada, Kinson falou com mais de 150 futuros
investidores e ligou 35 vezes para o diretor de um fabricante de itens de iluminação líder de mercado antes de
obter uma resposta. ­Kinson observou que “é preciso ter
persistência e não aceitar um ‘não’ como resposta; continue a sorrir e a telefonar. Levantar recursos é uma arte”.
Os sócios alugaram um espaço em frente ao apartamento de Kinson. Tendo a autossuficiência como
norteador de seus passos, Kinson construiu o primeiro
servidor da empresa em um computador usando a plataforma Linux. O servidor de e-mail, o site, o domínio
e a rede do escritório eram todos rodados em um computador de mesa com conexão discada. Em janeiro de
1998, eles contrataram o primeiro funcionário, Daniel
Murdock, como vice-presidente de finanças.
Como pioneiros na tecnologia SSL de total espectro
têm intenção de obter considerável liderança nos participantes estabelecidos no setor, a Lightwave patenteou
de maneira agressiva sua tecnologia e aplicações. Os
sócios acreditavam que sua revolucionária tecnologia
e forte carteira de propriedade intelectual tinham um
mercado amplo e oportunidades de licenciamento em
grande número de mercados (veja o Quadro 3). Kinson
comentou este aspecto de sua missão:
Uma de nossas estratégias primárias era dar entrada em toda propriedade intelectual que pudéssemos, porque percebemos que este seria um imenso
mercado no futuro. Nós planejamos ter uma reserva
de patentes para proteger nossos interesses no mercado e algumas delas serão aplicáveis no desenvolvimento do segmento de luz branca. O cabedal de
propriedade intelectual será provavelmente a característica mais forte de nossa empresa.
A Lightwave mandou seu primeiro pedido em setembro de 1998. A empresa teve uma grande onda de
7
crescimento nos dois anos seguintes, e se mudou para
um escritório maior no centro de Boston, aumentando
o número de funcionários para mais de 75. Eles continuaram a desenvolver novos produtos e aplicações para
diversos mercados a um ritmo frenético.
Em maio de 2000, a empresa abriu um escritório de
vendas europeu em Londres, Inglaterra e em dezembro
do mesmo ano estabeleceu uma joint venture com um
distribuidor japonês em Tóquio. Os parceiros do canal
de vendas do empreendimento incluem distribuidores
dos produtos de iluminação e representantes dos fabricantes, bem como os fabricantes dos equipamentos
originais (OEMs). Os esforços de marketing envolveram atualizações dos analistas do setor, conferências da
área, feiras comerciais, promoções na internet, artigos,
mala direta eletrônica, propaganda impressa e reuniões.
O departamento de marketing também forneceu uma
série de solicitações dos clientes, precificação e análise de
posicionamento para oferta de novos produtos e dos já
existentes. Além disso, eles produziram extenso material
para distribuição para potenciais clientes, incluindo materiais de apresentação, perfis de clientes, catálogos dos
produtos, cronogramas, guia do usuário, relatórios técnicos resumidos (white papers) e comunicados à imprensa.
Determinada a se manter flexível e enxuta, a empresa
terceirizava toda sua produção e não tinha planos para
desenvolver uma capacidade de produção no futuro. A
equipe criou contratos de fornecimento com inúmeros
fabricantes de LED, o que lhe permitiu adquirir LEDs
a um preço acessível e pequenos prazos de execução. Os
produtos finais e os sistemas de controle foram produzidos por empresas nos Estados Unidos e na China, sendo
que esta fornecia maior quantidade de itens a um preço
mais baixo. Kinson nunca parou de levantar capital de
investimento para financiar esses esforços e no começo de
2001 a Lightwave tinha garantido mais de $ 31 milhões
em quatro rodadas de financiamento de negócios.10
QUADRO 3 – Mercados alvo (retirado do Memorando de Venda da Lightwave)
Os mercados para os nossos sistemas de iluminação incluem os mercados tradicionais para iluminação com troca de cor tais como cinemas
e outros locais de entretenimento. No entanto, existem muitas aplicações para esta tecnologia nos inúmeros mercados adicionais. Nossos
sistemas de iluminação foram instalados em milhares de locais para usuários finais no mundo todo, em aplicações tais como as seguintes:
Arquitetura comercial e cívica
Nossos sistemas de iluminação são usados para diferenciar e acentuar os elementos arquitetônicos em uma ampla variedade de escritórios
corporativos, espaços públicos, pontes, monumentos, fontes, instalações do governo, igrejas, escolas, universidades e hospitais.
Série A — $ 842.347 por 1.020.285 ações; série B — $ 4.354.994 por 3.956.208 ações; série C — $
13.020.880 por 3.355.897 ações; e série D — $ 12.944.178 por 2.725.377 ações.
10
8
Criação de Novos Negócios
Hospitalidade
Hotéis, cassinos, navios de cruzeiro, restaurantes, bares e boates adicionam elementos de entretenimento para suas propriedades para
atrair e reter clientes. A iluminação dinâmica é uma ferramenta eficaz porque muitos dos negócios deste setor ganham a vida à noite.
Merchandising e varejo
Os varejistas que disputam a atenção do cliente agregam o entretenimento como experiência de compras pelo uso da iluminação
dinâmica em todo o design da loja, em programas de propaganda visual e nas vitrines.
Entretenimento, eventos e produção teatral
Teatros, salas de concerto, parques de diversão, ambientes temáticos e produtores performances ao vivo e eventos, fazem uso maciço
de iluminação teatral dramática e adoram a dinâmica aprimorada que a iluminação agrega ao desenho do set, iluminação de palco e
vitrines temáticas.
Produção de TV
Programas de televisão em estúdio, programas de jogos e de entrevistas usam iluminação dinâmica para dar mais empolgação, glamour
e identidade ao palco e iluminação de preenchimento.
Sinalização eletrônica e identidade corporativa
Designers e fabricantes de sinalização e pontos de compra usam iluminação dinâmica em projetos com vitrines com iluminação superior e
traseira, sinais de vidro, sinais interiores ou exteriores e letreiros.
Arquitetura residencial
Iluminação especial e direcional são usadas em projetos residenciais para aplicações tais como abóbadas, gabinetes, sob balcões,
cenários e home theaters.
Exposições, vitrines e museus
Iluminação dinâmica é usada em estandes de feiras comerciais e em vitrines de museus para destacar determinadas áreas ou dar impacto
e entretenimento ao que é mostrado.
Seu sucesso não tinha passado despercebido no
setor. Os principais personagens do setor de iluminação tinham claramente começado a reavaliar as possibilidades da tecnologia de LED. Desde 1999, vários
empreendimentos foram criados entre grandes empresas tradicionais de iluminação e jovens empresas
de tecnologia avançada de LED. A Philips Lighting
se uniu com a Agilent Technologies para formar uma
empresa de iluminação sólida chamada LumiLeds. De
maneira análoga, a GE Lighting criou a GELcore com
a empresa de semicondutores EMCORE e a OSRAM
estava trabalhando com LEDs em uma subsidiária da
Siemens na Alemanha. Além disso, os pesquisadores
da Agilent e da Sandia National Laboratories em Albuquerque, Novo México, faziam pressão no governo
federal para a obtenção de $ 500 milhões em um programa nacional de pesquisas de 10 anos sobre iluminação de semicondutores.
Kinson e sua equipe sentiram que dentro dessas
táticas competitivas dos participantes multinacionais,
uma IPO seria sua melhor estratégia. Eles pensaram e
perceberam que abrir o capital melhoraria sua exposição internacional e traria uma significativa base de
capital para apoiar a rápida adoção de seus produtos
em uma ampla gama de setores industriais. Certos de
que era o momento mais propício, eles planejaram a
oferta pública para o verão de 2001.
Recuo
Mesmo antes dos ataques terroristas de setembro
de 2001, já era dolorosamente evidente que os mercados de capitais estavam se abrandando. O grande
boom da Internet tinha terminado e a Lightwave,
como muitas outras empresas, teve que adiar indefinidamente suas aspirações para uma IPO. Nos meses seguintes ao 11 de setembro, a empresa lutava contra as
drásticas quedas nos pedidos e uma falta de interesse
— por conta da recessão — dos clientes em potencial
na busca por projetos novos e criativos. A empresa foi
forçada a demitir 11 funcionários e a abandonar uma
grande parte de arrendamento operacional não cancelável em suas novas instalações em Boston.
Capítulo 15
O acordo com os investidores: valoração, estrutura e negociação
Apesar do débito de reestruturação de aproximadamente $ 3,9 milhões naquele ano e das esperanças
frustradas para a oferta pública, a Lightwave continuou a fazer progressos em seus principais mercados
de arquitetura e entretenimento. No verão de 2003,
a empresa já tinha se estabilizado e parecia que a Lightwave conseguiria o ponto de equilíbrio do fluxo de
caixa no ano vindouro (veja as Tabelas 4 a 6).
TABELA 4 – Demonstração de resultados
Projeções internas da empresa
2000
2001
2002
2003
2004
47.040.012
Receitas
Sistemas de iluminação
15.080.547
18.037.552
26.197.034
34.435.012
OEM e licenciamento
1.485.653
2.128.806
2.651.466
5.714.988
5.714.988
Receitas totais
16.566.200
20.166.358
28.848.500
40.150.000
52.755.000
Sistemas de iluminação
10.556.540
11.224.786
13.285.688
16.777.212
23.012.000
OEM e licenciamento
1.013.804
1.448.029
1.489.807
3.072.788
3.138.000
Custos totais de receita
11.570.344
12.672.815
14.775.495
19.850.000
26.150.000
4.995.856
7.493.543
14.073.005
20.300.000
26.605.000
Vendas e marketing
9.345.322
7.847.764
7.615.145
8.515.000
11.191.000
Pesquisa e desenvolvimento
2.810.842
2.826.032
2.465.599
3.510.000
3.510.000
Administrativo e geral
3.706.739
4.494.364
4.607.946
6.750.000
6.750.000
Reestruturação
3.887.865
Custos de receita
Lucro bruto
Despesas operacionais
Despesas operacionais totais
Rendimento Operacional (perda)
Juros de rendimento (despesa), líquido
Patrimônio nos ganhos da joint venture (Japão)
Lucro líquido (perda)
161.413
19.750.768
15.168.160
14.850.103
18.775.000
21.451.000
(14.754.912)
(7.674.617)
(777.098)
1.525.000
5.154.000
48.283
124.922
46.782
518.000
680.000
24.415
85.232
3.350
300.000
395.000
(14.682.214)
(7.464.463)
(726.966)
2.343.000
6.229.000
TABELA 5 – Demonstrativo de fluxo de caixa
2000
2001
2002
(14.682.214)
(7.464.463)
(726.966)
Depreciação e amortização
863.874
828.083
873.138
Remuneração baseada no estoque
150.000
Fluxo de caixa das atividades operacionais
Perda líquida
Ajustes para conciliar a perda líquida para caixa das atividades
operacionais:
Cancelamento das melhorias de arrendamento relativas à
reestruturação
Patrimônio nos ganhos da joint venture (Japão)
76.449
592.200
(24.415)
(85.232)
(3.350)
329.027
443.049
(899.192)
Mudanças nos ativos circulantes e responsabilidades
Contas a receber
Estoque
(1.588.379)
2.834.707
(1.502.304)
Despesas pré-pagas e outros ativos circulantes
(44.526)
(62.983)
(113.144)
Fundos cativos
480.848
(612.017)
676.436
Contas a pagar
(675.949)
(475.901)
(41.502)
Gastos acumulados
1.158.172
(757.473)
465.226
86.728
91.582
180.832
Receita diferida
9
10
Criação de Novos Negócios
Reestruturação acumulada
Fluxo de caixa das atividades operacionais
1.956.152
(111.145)
(385.491)
(11.398.482)
(5.371.793)
(1.399.868)
Fluxo de caixa das atividades de investimento
Investimento em joint venture (Japão)
(165.260)
Aquisição de propriedades e equipamentos
(1.085.427)
(467.181)
(519.197)
Fluxo de caixa das atividades de investimento
(1.250.687)
(467.181)
(519.197)
(359.958)
(1.669.999)
(100.000)
13.055
Fluxo de caixa das atividades de financiamento
Pagamentos de acordo com notas promissórias a pagar dos
equipamentos e linha de crédito
Empréstimos sobre linha de crédito
Receita do exercício das opções de estoque
1.650.000
11.345
20.940
17.095.382
6.883.266
18.396.769
5.234.207
(86.945)
5.747.600
(604.767)
(2.002.291)
Caixa e equivalente: começo do ano
2.545.908
8.293.508
7.688.741
Caixa e equivalente: fim do ano
8.293.508
7.688.741
5.686.450
Receitas da emissão resgatáveis preferivelmente conversíveis; livre de
custos de emissão
Fluxo de caixa das atividades de financiamento
Efeito das mudanças na taxa de câmbio no capital
Aumento (diminuição) no caixa e equivalentes
3.719
TABELA 6 – Balanços patrimoniais
Ativo
2001
2002
5.686.450
Ativo corrente
Caixa e equivalente
7.688.741
Fundos cativos
1.055.748
479.312
Contas a receber
3.450.919
4.284.529
(469.000)
(270.000)
Provisão para devedores duvidosos
Contas a receber das partes relacionadas
163.217
29.799
3.522.002
5.024.306
315.304
428.448
15.726.931
15.662.844
1.334.784
1.503.046
Móveis e utensílios
640.105
624.899
Ferramentas
541.899
873.961
Melhorias na propriedade arrendada
996.882
996.882
(2.094.333)
(2.933.392)
1.419.337
1.065.396
285.082
288.432
Estoque
Despesas pré-pagas e outros ativos circulantes
Ativo corrente total
Propriedades e equipamentos: em custos
Computadores
Menos: depreciação e acúmulo amortizado
Propriedades e equipamentos: líquido
Investimento em joint venture
Caixa restrito: porção de longo prazo
1.200.000
1.100.000
Ativo total
18.631.350
18.116.672
Passivo e patrimônio do acionistas (deficiência)
Passivo corrente
Porção atual da promissória dos equipamentos
Contas a pagar
100.000
1.546.392
Contas a pagar à parte relacionada
1.483.324
21.566
Gastos acumulados
911.956
811.970
Remuneração acumulada
760.567
1.471.202
Reestruturação acumulada
434.135
425.692
Capítulo 15
O acordo com os investidores: valoração, estrutura e negociação
Garantia acumulada
549.014
403.591
Receita diferida
205.831
386.663
4.507.895
5.004.008
Passivo corrente total:
Reestruturação acumulada
1.410.872
1.033.824
Ação preferencial conversível resgatável
41.115.602
41.115.602
2.781
2.804
Capital integralizado adicional
214.869
304.350
Outra receita abrangente acumulada
10.177
13.896
Déficit acumulado
(28.630.846)
(29.357.812)
Patrimônio total dos acionistas (deficiência)
(28.403.019)
(29.036.762)
18.631.350
18.116.672
11
Patrimônio dos acionistas (deficiência)
Ação comum $ 0,001 por valor; autorizado 34.000.000 ações; emitidas e
pendentes 2.781.419 e 2.804.325 ações em 2001 e 2002, respectivamente
(12.130.979 ações pro forma)
Passivo e patrimônio dos acionistas
Tempo crucial
Com a recessão aparentemente perdendo o ritmo,
a atmosfera na Lightwave Technology estava impregnada de possibilidades. Como pioneiros de uma tecnologia evidentemente disruptiva, Kinson, Weiss e
sua equipe estavam em posição de influenciar o curso
de todo o setor de iluminação no próximo século. A
questão era como posicionar melhor a sua empresa
para o próximo empurrão.
Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg sob supervisão do Professor Jeffry A. Timmons.
© Copyright Jeffry A. Timmons, 2005. Todos os direitos reservados.